Supuestos Iniciales:
La dirección estratégica conocida como planificación estratégica estratégica es una ciencia relativamente relativamente joven que se integran dentro de la ciencia de la economía de la empresa. Se hace un análisis histórico que permite comprender mejor las teorías desarrolladas dentro de las disciplinas a comienzos del siglo XX que apareció como disciplina académica para asistir a su nacimiento como disciplina científica en la década de los 60. Se intenta encuadrar diferentes autores autores dentro de algunas escuelas de pensamiento en el proceso de formación de estrategias. En ese punto de vista quizá sea el doctor Henry Mitzberg (1990) la tipología mas completa entre muchos intentos intentos de clasificación que se han producido en los últimos años.
Mitzberg utiliza una amplia lista de variables que caracterizan las diferentes escuelas y se dividen en dos grandes grupos: 1.
Escuelas Escuelas Prescrip Prescriptiva tivas: s: 1.1. La Escuela del Diseño. 1.2. La Escuela de la Planificación. 1.3. La Escuela del Posicionamiento. Posicionamiento.
2.
Escuelas Escuelas Descripti Descriptivas: vas: 2.1. La Escuela del Entrepreneurship. Entrepreneurship. 2.2. La Escuela Cognitiva. 2.3. La Escuela del Aprendizaje. 2. 4. La Escuela Política. 2.5 La Escuela Cultural. 2.6 La Escuela del Entorno. 2.7 La Escuela de la Configuración. Configuración. Algunos enfoques (Escuelas) tienen un claro predominio sobre las demás, empero no son excluyentes los enfoques y se pueden contener una a otra.
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El nacimiento de la dirección estratégica como disciplina de enseñanza (entonces denominada política de empresa) tuvo lugar a principios del siglo XX en la escuela de negocios de Harvard, donde se impartió el primer curso de política de empresa en 1911 1911,, cuan cuando do un pequ pequeñ eño o grupo grupo de prof profes esor ores es prep prepar arar aron on una una seri serie e de materiales para impartir una disciplina relacionada con tareas de la dirección general. En ese ese mome moment nto o pred predom omina inaba ba un conc concep epto to funci funcion onal al de la estr estruc uctu tura ra de la empr empres esa: a: Ma Mark rket eting ing,, finan finanza zas, s, prod produc ucci ción ón y otra otrass área áreass que que conf confir irma maba ban n la estructura de la organización. organización. Al frente de cada una de estas áreas se encontraban directivos muy conocedores de sus funciones y de su trabajo pero generalmente desconectados del resto de la prob proble lemá máti tica ca empr empres esar aria ial. l. Por Por lo ta tant nto; o; la funci función ón de direc direcci ción ón gene genera rall no consis consistía tía especí específic ficam ament ente e en adopt adoptar ar decisi decisione oness de Mark Marketing, eting, produ producci cción ón o finanzas, sino que por el contrario en resolver situaciones cuyos resultados y puesta en marcha afectan a varias áreas funcionales a la vez. Así era necesario completar la formación de los directivos en un curso que integrara las distintas áreas.
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La política de empresa surge por tanto; como un curso para integrar conocimientos más que como la agrupación de métodos de investigación especiales para abordar un campo de conocimiento distinto al que ya se estudiaba en las escuelas de administración de negocios de otras universidades (ITM, Yale, Stanford, UCLA, Princeston, Notre Dame, Barkely entre otras). No obstante; durante muchos años la política de empresa de limitó hacer una practica conjunta de varios cursos o especialidades diferentes, pero que no se sustentaba en una teoría propia. Se apoyaba exclusivamente para sus enseñanzas en el método de casos, que se basaba en la idea de que: “si hasta el momento los directivos habían aprendido actuar en base a enfrentarse a los problemas y sacar consecuencias útiles tanto de los fallos como de los aciertos, también seria posible acelerar y ampliar dicha experiencia enfrentando a esos directivos con un número copioso de casos los mas próximos a una situación real que implique decisiones empresariales”
Características:
El enfoque empírico de casos estudia experiencias mediante casos de la realidad empresarial, identificando éxitos y fracasos que se han dado en cada situación. Limitaciones:
Cada caso o cada situación es distinta, además al aplicar la metodología no se hace ningún intento por identificar principios. Por lo tanto tiene un valor limitado para el desarrollo de la teoría gerencial.
Ilustración del modelo:
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Es obvio que el método de casos no es un método científicamente valido para aplicar en el desarrollo de una disciplina económica. El método de casos trata de determinar el modo de actuación correcta a partir de la situación pasada de una empresa y así, haciendo una tipología de distintas situaciones posibles, y asimilando una dada algunas de las tenidas como modelo podemos saber como actuar; simplemente como el caso asimilado. En el esquema el razonamiento que se hace dela ecuación es el siguiente: La empresa X que tenia las características de la empresa Y, ante una situación problemática toma la decisión A; a la vez observamos que la empresa Z tiene características muy similares a la empresa X, y ante una situación problemática debe de tomar la decisión A. Eso no es posible en una empresa independientemente de la naturaleza o de la actividad o giro económico. El problema radica en que este método inductivo llegara la ley general que descubra que toda empresa que cumple todas las características de Y debe de tomar la decisión A ( no es aplicable a la política de empresa puesto que la naturaleza de su objeto – empresa como un todo no permite generalizaciones de ese tipo) .
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Es imposible encontrar dos empresas idénticas y enfrentadas ante situaciones idénticas. Casa caso tiene características únicas, porque son únicos los problemas para cada caso porque también son únicos cada uno de los problemas empresariales y es esta exclusividad de cada uno de los casos lo que hace imposible establecer un conjunto de soluciones tipo que sirvan para otras situaciones parecidas o similares. En cualquier caso como afirma Richard Rumelt (UCLA, Anderson School), Dan Schendel (Stanford University) y David J. Teece (Berkely University) 1994; el principal inconveniente del método de casos, deriva paradójicamente de su enorme potencial y atractivo como procedimiento pedagógico; lo que provocó que los profesores de política de empresa (antiguos directivos o personas dedicadas a otras actividades profesionales, junto a su actividad dicente) se embarcaran en una actividad absorbente de búsqueda y redacción de caso que pudieran ser propuestos en los recintos académicos (clases).
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Muchos autores sitúan el origen de la dirección estratégica como campo de investigación en los años 60. El profesor Eduardo Bueno Campos (1993) profesor de la Universidad Complutense de Madrid en un revisión y sistematización de los programas de investigación de la economía de la empresa y siguiendo la terminología y el enfoque de Imre Lakatos (la historia de la ciencia y su reconstrucciones racionales, 1974, Madrid) menciona y explica el programa estratégico el cual desde su aparición al progresivo aumento de la turbulencia del entorno desde la década de los 60. Si bien es cierto que la investigación en dirección estratégica descansa en dos disciplinas científicas: la Teoria economíca y la teoría de la organización; puede afirmarse que fueron los desarrollos de esta última los que principalmente contribuyen a su nacimiento. El principio básico de la dirección estratégica es el alineamiento o ajuste de la empresa con su entorno, precisamente su nacimiento se produjo cuando la investigación comenzaba a considerar las organizaciones como sistemas abiertos. En ese contexto las aportaciones de Simon a la teoría de las decisiones a través de su modelo de comportamiento de las organizaciones constituyen el campo de
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En el orden de las ideas anteriores en dicho escenario, aparecen las obras pioneras de la Dirección Estratégica es decir los primeros estudios que tienen en la estrategia su tema principal de análisis. N°
Obra
Autor
Año
1 2
Mi opi a de l Marke ti ng Strategia and Structure
The odoro Le vítt ( Escue la de l di se ño) Alfred Chandler ( Escuela de la configuración)
1960 1962
3
Corporate Strategia
H.Igor Ansoff (Escuela de la planificación)
1965
Bussines Policy: Text and cases de learned
Cristensen, Adrews, Guth (Escuela de la planificación)
1965
Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento)
1980
4
Estretegia competitiva: Tecnica para el analisis 5
de los sectores industriales Ventaja competitiva: creación y sostenimiento
6
de un desempeño superior
Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento)
1987
7
Unidades estrategicas de negocios
Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento)
1989-1990
8
Ventaja competiti va de las naciones (La cadena de valor)
Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento)
1990
9
What is Strategic F51
Michael E. Porter (Escuela de posicionamiento)
1996
He nry Mi tz ( vari as e scue las)
1996
10 Mi tos y f al aci as de l a pl ani fi caci ón e strate gi ca
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En el caso de la obra política de negocios de Christensen, Adrews, Guth dicha obra constituyó el primer manual del curso de política de empresa, en la Escuela de negocios de Harvar. En el orden de las ideas anteriores el profesor Bueno Campos establece que la preocupación común de estos autores se centra en la construcción de un concepto, de una teoría sobre la estrategia de carácter general, es decir, ver la empresa como un todo (Corporation) y como la organización (Structure) desarrolla o puede desarrollar un conjunto de negocios ( Firm´s Business) razón que lleva a esta “Empresa de Negocios” a estudiar los problemas estratégicos que se le presentan a través de un enfoque general que fue definido en aquella época como : Corporate Stetegia o Business Stategic. Andrew aceptó básicamente la idea de estrategia de Alfred Chandler, pero añadió el concepto de: competencia distintiva de Abraham Selznick y la noción de incertidumbre del entorno al que la dirección y la empresa han de adaptarse. Su obra (Andrews) presenta el punto de partida de la nominada escuela del diseño. Esta escuela considera una separación clara entre las fases de la formulación de la estrategia y su implementación
Por otro lado H.Igor Ansoff puede ser considerado el patriarca de la Dirección estratégica en su obra (Corporate Strategy) identifica tres tipos de decisiones que se adoptan en la empresa: Decisiones operativas, decisiones administrativas y decisiones estratégicas. Empero no define el concepto de estrategia tal como lo hace Alfred Chandler , para concebir la estrategia como vinculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados que define los negocios donde compite en la actualidad la empresa o pretende hacerlo en el futuro. Por consiguiente este vinculo común se articula a través de cuatro componentes de la estrategia: ámbito producto-mercado; vector de crecimiento; ventaja competitiva y sinergia. Con estas ideas Ansoff marcaba el inicio de la Escuela de Planificación que denominó en campo de la dirección estrategia durante toda la década de los setenta. La Escuela de la planificación al igual que la Escuela del diseño consideran que la D. E debe permitir alcanzar un ajuste o acoplamiento entre las capacidades internas de la organización y el ambiente externo. •
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La competencia distintiva es algo que una empresa hace especialmente bien en comparación con las otras compañías rivales; por consiguiente representa una fuente de puntos fuertes competitivos. La CD se puede relacionar con la investigación y desarrollo de los productos, el dominio de un proceso tecnológico, la capacidad de fabricación, ventas y distribución, servicio al cliente post venta, y cualquier otro aspecto competitivamente importante de la creación de producción o la mercadotécnica del producto o el servicio de la compañía. Una CD es la base para la ventaja competitiva debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad que los rivales no tienen y que no pueden igual fácilmente. En ese sentido la ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad promedio del sector industrial en el que la compañía se desempeña, por lo tanto es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras directas.
POSTULADO BASICO:
La planificación estratégica o dirección estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica. Esta consiste en la búsqueda de una o mas ventajas competitivas de la organización, la formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o proveer sus ventajas. Todo esto es funciona de la misión y objetivos del medio ambiente y sus presiones; asi como de los recursos disponibles. Por lo tanto la dirección estratégica es el proceso gerencial de desarrollar una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y las cambiantes oportunidades de mercado. El objetivo de la D.E es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.
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Alfred Chandler: Estrategia es la determinación de los objetivos y metas de carácter básico de una empresa a largo plazo y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de dichas metas. Goodstein: Estrategia es el proceso por el cual los miembros guía de una organización preveen su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Fred R. Davis: Estrategia es el proceso por medio del cual una organización puede definir su futuro a través de la formulación, ejecución y evaluación de acciones para alcanzar sus objetivos (macro-objetivos). Guth: La estrategia se refiere a la dirección en la cual los recursos humanos y materiales serán utilizados para maximizar la probabilidad de alcanzar un objetivo. George S. Steiner: Estrategia es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, definiendo estrategias y políticas para lograr estas metas . Thompson y Strickland: La Estrategia de una organización versa sobre el plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocio atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
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Kenneth Andrews: Es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, asi como políticas y planes esenciales los cuales determinan la forma de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. Theodore Smith: Es la formula para obtener éxito en el mundo de los negocios siendo el medio para conseguir los recursos necesarios del tipo de negocio en que comprometerse y el plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial, en un mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de una industria o sector. K. I. Hatten: Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está dirigida al análisis de en medio, es la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Por ende es el arte de entre mezclar el animo de los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para desarrollar una estrategia e implementarla y escoger los competidores que puede derrotar.
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Michael E. Porter (Estrategia competitiva, técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia): Estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Michael E. Porter ( Ventaja competitiva creación y sostenimiento de un desempeño superior): Estrategia son las decisiones y conjunto de acciones que realiza una compañía, haciendo uso de todos los recursos que posee para alcanzar objetivos propuestos que generalmente son problemas de competencia u/oportunidades. Michael E. Porter (Unidad estratégica de negocios): La planeación estratégica es un proceso en el que se hace una análisis de las oportunidades y amenazas que el medio ambiente representa y una ponderación de las fortalezas y debilidades y problemas que obstaculizan la auto realización de las personas, o el fin de la organización. Permite seleccionar las estrategias que sirvan para aprovechar las oportunidades existentes haciendo uso de las fortalezas de la compañía.
1. a) b) c) d)
¿Donde estamos hoy? Análisis de la situación. Análisis del entorno. Análisis interno. Análisis de la competencia.
2. ¿Dónde queremos ir? Objetivos y metas a largo plazo. 3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? a) Comprender el mercado. b) Comprender la competencia del negocio. c) Diseñar las estrategias apropiadas
Modelo de D.E Thompson y Strickland: 1. Misión, visión y metas ( establecer) 2. Análisis interno, fortalezas y debilidades. 3. Análisis externo, oportunidades y amenzadas. 4. Seleccionar la estrategia (Aplicamos FODA) 4.1 Estrategia a nivel funcional. 4.2 Estrategia a nivel de negocio. 4.3 Estrategias a nivel global. 4.4 Estrategias a nivel corporativo. 5. Implementación de la estrategia. 5.1 Diseño de la estrategia organizacional. 5.2 Conflicto, políticas y cambio. 5.3 Diseño de sistemas de control. 5.4 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. 6. El ciclo de la retroalimentación.
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Una estrategia de liderazgo bajo costo.
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Una estrategia de amplia diferenciación.
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Una estrategia del proveedor del mejor costo.
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Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basado en el costo mas bajo. Un enfoque de nicho de mercado basado en la diferenciación
Fuente: G. A. STEINER. Planificación de alta Dirección
Strategy formulation: analytical concepts
P. E
Del Plan Estratégico
El modelo de las cinco fuerzas describe las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determina las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o algún segmento de este. Existen cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o fracaso de un sector o de una industria. 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2. La rivalidad entre los competidores. 3. El poder de negociación de los proveedores. 4. El poder de negociación de los compradores. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
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Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o segmento de mercado no son atractivos dependiendo que si las barreras de entradas son fáciles o no de enfrentar por nuevos participantes, que pueden llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos, donde los competidores están muy bien posicionados, sean muy números y donde los costos fijos sean altos. Por lo tanto constantemente estarán enfrentadas a guerras de precios, campañas ´publicitarias agresivas, promociones y entradas de nuevos productos. El poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento de mercado no será atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados gerencialmente, tengan fuerte recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aun mas complicado si los insumos que suministra son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun mas critica si al proveedor le conviene estratégicamente integrase hacia adelante.
Continuación… •
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El poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento de mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene mucho o varios sustitutos, el producto no es muy diferenciado o de bajo costo para el cliente; lo que le permite que puede ser sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace mas critica su a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento de mercado no es atractivo, si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos, están mas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios mas bajos a dicho mercado, reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
1. Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva con respecto a las firmas rivales. 2. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cuales es la posición de la corporación en dicha industria. 3. Cuando se analiza la posición estratégica de la firma y buscamos iniciativas que sean rupturas o rompedoras y nos hagan mejores.
1. Economizas de escala. 2. Diferenciación del producto. 3. Insumos de capital. 4. Desventajas en costos independientemente de la escala. 5. Acceso a los canales de distribución. 6. Política gubernamental.
