114s15 PDF Spa Tesco Caso 4 (1)

1 1 4 -S 1 5 18 DE SEPTIEMBRE DE 2012

SURAJ SRINIVASAN PENELOPE ROSSANO

Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño Introducción Al concluir su MBA, Mary King fue contratada como analista de capitales europeos por Alpha Plus Asset Management.a En su primera gran decisión de inversión, se le encargó aconsejar al gerente del portafolio de inversión sobre potenciales inversiones en el sector de ventas al por menor. Mary había reducido sus opciones a dos minoristas —Koninklijke Ahold (Ahold), un minorista con oficinas centrales en los Países Bajos, y Tesco PLC (Tesco), un minorista cuyo corporativo está en el Reino Unido—. Como ésta iba a ser su primera recomendación, Mary sabía que iba a ser fuertemente juzgada respecto a la calidad de su análisis. Mary analizó los modelos de negocios de Ahold y Tesco a partir de su historia, alcance geográfico, y oferta de productos y servicios. Estaba particularmente interesada en las estrategias de negocios históricas y presentes de las compañías y en cómo estas estrategias afectaban los resultados financieros clave. Con base en su análisis, Mary resumió la historia, la estrategia de negocios, el desempeño reciente y las metas futuras de cada empresa.

Fundamentos de las empresas Koninklijke Ahold N.V. (Ahold) Historia Ahold nació a partir de la fundación de una tienda de comestibles holandesa, Albert Heijn, en 1887, por su homónimo Albert Heijn y su esposa. 1 Se trataba de un negocio familiar que creció en las siguientes décadas, bajo el liderazgo de los nietos de Heijn, para convertirse en una de las empresas de venta de comida al por menor más importantes de los Países Bajos.2 Algunas de las innovaciones notables incluían la introducción del autoservicio en las tiendas de comestibles en los Países Bajos,3 el desarrollo de artículos de comida de marca propia (etiqueta privada), y las comidas listas para consumir.4 Albert Heijn introdujo artículos no comestibles, incluidos el licor y algunos artículos de salud y belleza, en sus líneas de productos en la década de 19705 y se aventuró en la expansión internacional, primero en España y luego en Estados Unidos. 6 La expansión continuó y, a Los nombres sólo tienen propósito ilustrativo.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 114-S15 es la versión en español del caso de HBS número 113-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño

para la década de 1990, su alcance internacional llegó a América Latina, Europa del Este y Asia.7 La expansión se ralentizó y, finalmente, el negocio se contrajo durante la década de 2000, en medio de irregularidades contables y cambios de administración. En 2006, Ahold lanzó un nuevo plan estratégico con el fin de alcanzar un crecimiento rentable, mediante el fortalecimiento de su posición competitiva en los mercados europeo y estadounidense.8 Liquidó activos no estratégicos y desarrolló sus marcas mejorando las operaciones, disminuyendo algunos precios, y administrando más rigurosamente los costos.9

Estructura de negocios y desempeño Ahold vendió comida, comestibles y medicamentos, principalmente en sus 3.008 tiendas de almacén en los Países Bajos y en Estados Unidos, y generó empleo a más de 218.000 empleados de tiempo completo. 10 Además de Albert Heijn, Ahold manejó otras marcas importantes como las farmacias Etos, las licorerías Gall & Gall, y albert.nl en los Países Bajos, Giant Carlisle, Stop & Shop, Peapod y Giant Landover en Estados Unidos.11 Administró supermercados que variaban en tamaño, desde compactos (400 metros cuadrados) hasta supertiendas (8.400 metros cuadrados), los cuales vendían productos comestibles y no comestibles.12 También manejó algunos minisúper, tiendas más pequeñas (40 – 200 metros cuadrados) que se ubicaron en lugares convenientes para los consumidores, tales como estaciones de trenes, calles más pequeñas y gasolineras.13 Finalmente, Ahold llegó a sus clientes a través de canales virtuales. Fue clasificada como la tienda al por menor en línea más grande en Estados Unidos con la marca Peapod, y en los Países Bajos con la marca albert.nl.14 En los cinco años previos a 2011, la estrategia de Ahold se centró en el esfuerzo por bajar sus costos fijos, lo cual permitió a la empresa bajar ciertos precios de venta al público, crear valor y poder ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado.15 En los últimos años, Ahold alcanzó sus metas programadas de crecimiento sostenido de ventas netas en cinco por ciento y un margen de operación de cinco por ciento.16 Ahold consiguió ganancias de más de EUR 30 mil millones en ventas, un ingreso operativo de EUR 1,3 mil millones, un ingreso neto de EUR 1 mil millones, y un valor de mercado de EUR 11,188 mil millones (véanse las Figuras 1 y 2 para los estados financieros de la empresa).17 Ahold pagó dividendos del 40 al 50 porciento del ingreso ajustado de operaciones continuas, lo que equivalía a EUR 0,40 por acción en 2011.18 Las actividades de Ahold estaban concentradas geográficamente. Para el año fiscal 2011, el 94% de las ventas netas totales fueron resultado de las operaciones en los Países Bajos y Estados Unidos. El negocio creció más rápido en el último año, al 6,6% respecto al año anterior contra el 4,2% en los Países Bajos.19 A pesar de esto, los márgenes fueron mayores en los Países Bajos, con un 6,3%, contra un 4,8% general.20 Ahold incrementó los márgenes mediante un control estricto de los costos, y se planeaba que el programa de recorte de costos continuara hasta el 2014.21 En 2011, Ahold revisó su plan estratégico para concentrarse en crecer con la estrategia que llamó “remodelando la venta al por menor” (“Reshaping Retail”).22 La estrategia incluía tres pilares para impulsar el crecimiento —incrementar la lealtad del cliente, ampliar la oferta de Ahold y expandir el alcance geográfico— y tres pilares para hacer posible el crecimiento —simplicidad, venta al menudeo responsable y enfoque en el desempeño del personal—.23 Las metas de la estrategia de crecimiento de Ahold incluían iniciativas de lealtad para los nuevos clientes, un incremento en las ventas en línea, la apertura de nuevas tiendas y el incremento de la penetración de las marcas propias. 24 Con la estrategia, Ahold aspiraba a ahorrar EUR 350 millones en costos en tres años e incrementar aún más su tasa de pagos de dividendos.25 Algunas metas más amplias de la empresa apuntaban hacia la mejora de las comunidades en las cuales operaba, así como la vida de sus clientes mediante tiendas al por menor responsables, y mediante la ayuda que se ofrecía a la gente para alcanzar vidas más saludables y reducir el impacto negativo en el ambiente.26 2 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n Financiera I course at UTH, from January 2017 to July 2017.


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Tesco Historia Tal como Ahold, la historia de Tesco también se remonta casi un siglo atrás. Nació en un puesto de mercado que Jack Cohen poseía y operaba en el East End de Londres desde 1919.27 Con el tiempo, Cohen convirtió sus puestos de mercado en un exitoso negocio de comercialización de comestibles.28 La primera tienda abrió en 1929 en Burnt Oak, Middlesex, y, en 1932, se fundó Tesco Stores Limited.29 Para 1939, había más de 100 tiendas Tesco en todo Reino Unido —muchas de las cuales se basaban en el concepto de tiendas de comestibles de autoservicio que Cohen había aprendido en Estados Unidos—.30 Mientras desarrollaba un exitoso negocio de comercialización de comestibles, el lema de negocios de Cohen era “apílalo alto y véndelo barato”.31 Tesco realizó un esfuerzo coordinado para expandir su presencia internacional desde mediados de la década de 1990.32 Su alcance internacional se extendió ininterrumpidamente a lo largo de Europa, Estados Unidos y Asia en las siguientes décadas. Tesco también incrementó sus ventas al expandir sus líneas de producto para incluir productos no comestibles, como electrónicos, ropa, música (CD y descargas), servicios de internet y software, servicios de telecomunicaciones, y servicios financieros.33

Estructura de negocios y desempeño Como resultado de su historia, Tesco no solo era geográficamente diversa, sino que también había expandido su oferta de productos y servicios. Operaba una gama de tiendas físicas. Las tiendas Tesco Extra, típicamente colocadas en las afueras de las ciudades, eran los hipermercados más grandes y tenían en existencia toda clase de productos— comestibles y no comestibles—.b Las tiendas Tesco Metro eran más pequeñas que las tiendas Express y fueron generalmente ubicadas en el centro de las ciudades. 34 Las supertiendas constituyeron grandes supermercados y almacenaron comestibles y una gama más pequeña de artículos no comestibles que las tiendas Extra.35 Las tiendas Tesco Express, similares a los minisúper, se ubicaron en vecindarios y zonas residenciales. Las líneas de productos en estas tiendas se enfocaron en productos esenciales y de mayor margen.36. Las tiendas One Stop eran el tipo de tiendas de comestibles más pequeñas y estaban posicionadas como un minisúper, pero en ubicaciones más limitadas.37 Además de productos físicos y de comida, Tesco también ofreció servicios al cliente, que iban desde productos financieros, como bancos, hipotecas y seguros, hasta ofertas de estilo de vida como productos dietéticos.38 Tesco ofreció a muchos clientes la oportunidad de comprar por Internet y entregaba a domicilio comestibles y otros artículos. 39 En las tiendas, Tesco empleó tecnología avanzada, como cajas de autoservicio y cámaras en las tiendas, para administrar el flujo de clientes y mejorar la eficiencia.40 En el año fiscal 2011, con 6.234 puntos de venta y 519.671 empleados, Tesco generó ventas grupales de GBP 64,5 mil millones, con un crecimiento del 7,4% con respecto al año anterior, y resultados de operación grupales de GBP 3,9 mil millones, con un crecimiento antes de impuestos del 5,3% (véanse las Figuras 3 y 4 para los estados financieros de la empresa). Los resultados financieros se diferenciaron en diferentes mercados y productos. El mercado en el Reino Unido acumuló GBP 42,8 mil millones en ventas, lo que representó el 66% de las ventas grupales,c y ganancias operativas de GBP 2,5 mil millones (1% menos que el año anterior). Un ambiente económicamente desafiante en el Reino Unido en los años previos resultó en un menor crecimiento en las ganancias que en el resto de Europa con GBP 9,9 mil millones en ventas (15% del grupo) con un 7,3% de crecimiento 41 y ganancias operativas de GBP 529 millones. Los resultados del mercado asiático fueron más fuertes b Los artículos no comestibles incluyen ropa, electrónicos, libros, DVD, CD, regalos, joyería, deportes, hogar y muebles,

jardinería, etc. c Calculado con una tasa de impuestos constante.

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que los grupales. Las ganancias generadas por la región asiática (GBP 10,8 mil millones) representaron el 17% del total grupal y las ganancias operativas en GBP significaron el 20% del total grupal. Las ganancias operativas generadas de las actividades asiáticas fueron las más fuertes de todas con el 21,8%. A pesar de sólo contribuir con el 1% de las ventas grupales, Estados Unidos mostró el crecimiento en ganancias más fuerte con el 27,3% pero acumuló una pérdida de operación de GBP 153 millones. Las operaciones bancarias de Tesco también enfrentaron un ambiente económico desafiante, particularmente en el Reino Unido. A pesar de un crecimiento del 13,6%, las ganancias eran de sólo GBP 1 mil millones (por encima de las ventas grupales) y el resultado de la operación se encogía en un 36,4% y generaba GBP 168 millones (4% del total). Tesco continuó con un largo historial de crecimiento de dividendos (2,1% arriba) de 14,76 peniques.42 Los objetivos estratégicos que Tesco introdujo en 2010 se concentraron en sus actividades en el Reino Unido mediante mejoras en sus operaciones de servicios. También expandió y dirigió ofertas a los clientes, disminuyó los precios, y continuó desarrollando un equipo de administración fuerte.43 Las metas generales de Tesco para el futuro eran continuar sirviendo a sus clientes con productos y servicios de valor agregado, mientras generaba empleos y cumplía con un fuerte desempeño para los accionistas.44

Análisis del desempeño Mientras Mary observaba que su breve evaluación de la historia y de las estrategias actuales de las empresas había sido relativamente fácil de realizar, luchaba con su análisis de desempeño. Las empresas tenían un desempeño similar entre ellas con base en la rentabilidad financiera (Return on Equity, ROE) en los últimos tres años, que oscilaban entre el 16 porciento y el 19 porciento. Sin embargo, el desempeño de las acciones se había desviado (véase la Figura 5). Entre el primero de enero de 2008 y el primero de enero de 2012, las acciones de Ahold apenas habían alcanzado el punto de quiebre para los inversionistas, mientras que Tesco había perdido más del 30% (incluido el rendimiento de dividendos en ambos casos). Mary había aprendido en la escuela de negocios que el análisis de descomposición DuPont era una buena herramienta para evaluar el desempeño, así que usó el marco de referencia, usando los estados financieros de las empresas (véanse las Figuras 1 a 4) con el fin de analizar a Ahold y Tesco (véase la Figura 6). El enfoque de descomposición DuPont dividía la rentabilidad financiera en tres factores: (1) los márgenes que la compañía estaba consiguiendo en relación con las ventas, (2) cuán rentablemente una compañía había empleado sus activos para generar ventas, y (3) cuán grande era la base de activos de una compañía en relación con el capital de los accionistas en la empresa. Con base en su análisis DuPont, Mary observó que Tesco había generado márgenes más altos que Ahold, pero que tenía tasas de rendimiento de los activos más bajas. Mary se preguntaba qué había generado las diferencias en el desempeño de las acciones dada la similitud en la rentabilidad financiera (ROE). Había observado que Ahold tenía cerca de EUR 2,4 mil millones en efectivo y equivalentes, lo cual correspondía al 16 por ciento de sus activos totales, comparado con Tesco que tenía sólo GBP 2,3 mil millones con una base de activos significativamente mayor de GBP 50 mil millones, o 5 porciento del total de activos. Ahold no había discutido por qué tenía tanto efectivo. Mary se preguntó cómo tomar en cuenta la posición del efectivo de una compañía al analizar su desempeño.



Figura 1

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Estado de Resultados de Ahold

Estado de Resultados (millones de euros) Ingresos

2008 25.648

2009 27.925

2010 29.530

2011 30.271

Costo de ventas Gastos de venta Costos y Gastos totales

18.777 4.924 23.701

20.338 5.488 25.826

21.610 5.714 27.324

22.350 5.652 28.002

1.947

2.099

2.206

2.269

696

740

816

882

Utilidad de operación

1.251

1.359

1.390

1.387

Gastos financieros Ingresos por intereses e inversiones Resultado financiero neto

(343) 110 (233)

(316) 27 (289)

(288) 18 (270)

(245) 20 (225)

124 87 (67)

106 (25) 38

57 3 8

141 (7) 8

1.162

1.189

1.188

1.304

(46) (3) -

(23) (39) (7)

(24) (30) -

(15) (25) (92) -

1.113

1.120

1.134

1.172

226 887

148 972

271 863

140 1.032

Resultado de operaciones discontinuadas Partidas extraordinarias y cambios contables Resultado neto de la compañía

195 1.802

(78) 894

(10) 853

(15) 1.017

Interés minoritario en las utilidades Resultado neto

(5) 1.077

894

853

1.017

Utilidad bruta Gastos generales y administrativos: total

Ingreso (pérdida) de filiales Ganancia (pérdida) cambiaria Otros ingresos (pérdidas) no operativos Resultado antes de impuestos sin partidas inusuales Cargos de reestructuración Cancelación de activos Acuerdos legales Otras partidas inusuales Resultado antes de impuestos con partidas inusuales Impuestos Resultado por operaciones continuas

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012. Fechas de presentación: 28 de diciembre, 2008; 3 de enero, 2010; 2 de enero, 2011; y 1 de enero, 2012.


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Figura 2


Balance General de Ahold

Balance General (millones de euros) ACTIVOS Efectivo y equivalentes Inversiones de corto plazo Total de efectivo e inversiones de corto plazo

2008

2009

2010

2011

2.863 18 2.881

2.688 3 2.691

2.600 2 2.602

2.438 2 2.440

Cuentas por cobrar Otras cuentas por cobrar Documentos por cobrar Total de cuentas por cobrar

362 439 9 810

349 352 12 713

337 379 67 783

369 405 4 778

Inventario Otros activos circulantes Total de activos circulantes

1.319 127 5.137

1.209 492 5.105

1.331 478 5.194

1.466 509 5.193

Activo fijo bruto Depreciación acumulada Activo fijo neto

9.655 (4.129) 5.526

9.878 (4.471) 5.407

10.993 (5.166) 5.827

11.583 (5.599) 5.984

Inversiones de largo plazo Crédito mercantil Otros intangibles Préstamos por cobrar de largo plazo Impuestos diferidos, largo plazo Otros activos de largo plazo Total de activos

976 251 347 87 358 921 13.603

1.105 254 365 81 429 1.187 13.933

1.120 373 389 32 410 1.380 14.725

1.170 404 432 32 394 1.371 14.980

PASIVOS Cuentas por pagar Gastos acumulados por pagar Préstamos de corto plazo Préstamos de largo plazo, porción circulante Arrendamiento de capital, porción circulante Impuestos por pagar Ingresos no devengados, porción circulante Otros pasivos circulantes Total pasivo circulante

2.284 1.035 37 372 50 101 30 229 4.138

2.37 959 38 369 51 141 88 242 4.025

2.323 1.039 39 19 59 243 95 275 4.092

2.436 1.095 41 429 67 136 38 372 4.614

Deudas de largo plazo Arrendamiento de capital Ingresos no devengados, no circulante Pensiones y otros beneficios de jubilación Impuestos diferidos, pasivo no circulante Otros pasivos de largo plazo Pasivo total

2.757 1.025 55 113 115 713 8.916

2.250 992 47 96 173 910 8.493

2.348 1.096 35 129 177 938 8.815

1.986 1.158 29 94 199 1.023 9.103

358 9.916 (4.874) (713) 4.687

358 9.916 (4.154) (680) 5.440

358 9.916 (3.916) (448) 5.910

330 9.094 (3.189) (358) 5.877

4.687

5.440

5.910

5.877

13.603

13.933

14.725

14.980

Acciones comunes Aportaciones adicionales a capital Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores Resultado integral Capital contable total Capital contable total Total pasivo y capital contable

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012. Fechas de presentación: 28 de diciembre, 2008; 3 de enero, 2010; 2 de enero, 2011; y 1 de enero, 2012.



Figura 3

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Estado de Resultados de Tesco

Estado de Resultados (millones de GBP) Ingresos

2008 53.898

2009 56.910

2010 60.455

2011 64.539

Costo de ventas Utilidad bruta

49.745 4.153

52.198 4.712

55.330 5.125

59.278 5.261

Gastos generales y administrativos

1.227

1.575

1.658

1.634

Utilidad de operación

2.926

3.137

3.467

3.627

Gastos financieros Ingresos por intereses e inversiones Resultado financiero neto

(400) 91 (309)

(531) 114 (417)

(465) 131 (334)

(417) 114 (303)

110 (78)

33 151

57 19

91 44

2.649

2.904

3.209

3.459

Ingreso (pérdida) de filiales Otros ingresos (pérdidas) no operativos Resultado antes de impuestos sin partidas inusuales Deterioro del crédito mercantil Ganancia (pérdida) por venta de activos Cancelación de activos Resultado antes de impuestos con partidas inusuales

236 32

(131) 377 26

432 -

376 -

2.917

3.176

3.641

3.835

Impuestos Resultado de operaciones continuas

779 2.138

840 2.336

864 2.777

879 2.956

Resultado de operaciones dicontinuadas Resultado neto de la empresa

2.138

2.336

(106) 2.671

(142) 2.814

Interés minoritario en las utilidades Resultado neto

(5) 2.133

(9) 2.327

(16) 2.665

(8) 2.806

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012. Fechas de presentación: 28 de febrero, 2009; 27 de febrero, 2010; 26 de febrero, 2011; y 25 de febrero, 2012.


114-S15

Figura 4


Balance General de Tesco

Balance General (millones de GBP) ACTIVOS Efectivo y equivalentes Inversiones de corto plazo Total de efectivo e inversiones de corto plazo

2008

2009

2010

2011

3.509 1.233 4.742

2.819 1.314 4.133

2.428 1.022 3.450

2.305 1.243 3.548

Cuentas por cobrar Otras cuentas por cobrar Documentos por cobrar Total de cuentas por cobrar

2.194 1.134 1.541 4.869

2.583 1.242 144 3.969

2.514 1.947 4.461

2.502 2.244 4.746

Inventario Pagos por adelantado Otros activos circulantes Activos circulante total

2.669 419 780 13.479

2.729 337 597 11.765

3.162 387 579 12.039

3.598 420 551 12.863

Activo fijo bruto Depreciación acumulada Activo fijo neto

29.844 (6.692) 23.152

31.783 (7.580) 24.203

32.570 (8.172) 24.398

34.772 (9.062) 25.710

Inversiones de largo plazo Crédito mercantil Otros intangibles Cuentas por cobrar de largo plazo Préstamos por cobrar de largo plazo Impuestos diferidos, activo de largo plazo Cargos diferidos, largo plazo Otros activos de largo plazo Activo total

62 3.234 389 1.470 259 49 453 3.017 45.564

1.015 3.337 281 1.844 38 559 2.981 46.023

1.254 3.316 394 2.127 48 628 3.002 47.206

1.949 3.449 492 1.901 23 677 3.717 50.781

PASIVOS Cuentas por pagar Pasivo devengado Préstamos de corto plazo Deuda de largo plazo, porción circulante Arrendamiento de capital, porción circulante Impuestos por pagar, porción circulante Otros pasivos circulantes Pasivos circulante total

4.910 1.701 3.034 390 47 362 7.151 17.595

5.084 2.302 598 886 45 472 6.628 16.015

5.782 2.428 463 873 50 432 7.703 17.731

5.917 2.612 415 1.391 32 416 8.412 19.249

Deuda de largo plazo Arrendamiento de capital Pensiones y otros beneficios de jubilación Impuestos diferidos, no circulante Otros pasivos de largo plazo Pasivo total

12.195 196 1.494 676 502 32.658

11.521 164 1.840 795 1.007 31.342

9.541 148 1.356 1.094 713 30.583

9.777 134 1.872 1.160 788 32.980

Acciones comunes Aportaciones adicionales a capital Resultados acumulados de ejercicios anteriores Acciones en tesorería Resultado integral Capital contable total

395 4.638 7.644 (229) 401 12.849

399 4.801 9.048 (180) 528 14.596

402 4.896 11.171 (141) 207 16.535

402 4.964 12.164 (18) 263 17.775

Interés minoritario

57

85

88

25

Capital contable

12.906

14.681

16.623

17.801

Pasivo y capital contable total

45.564

46.023

47.206

50.781

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012. Fechas de presentación: 28 de febrero, 2009; 27 de febrero, 2010; 26 de febrero, 2011; y 25 de febrero, 2012.



Figura 5

114-S15

Desempeño del precio de las acciones

30.00%

10.00%

-10.00%

-30.00%

-50.00%

-70.00%

Tesco PLC (LSE:TSCO) - Share Pricing

Koninklijke Ahold N.V. (ENXTAM:AH) - Share Pricing

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: septiembre de 2012.

Figura 6

Descomposición DuPont de Ahold y Tesco Ahold

Descomposición de la rentabilidad Resultado neto/Ventas

2009

Tesco

2010

2011

2009

2010

2011

3,20%

2,89%

3,36%

4,09%

4,39%

4,35%

X

Ventas/Activo total inicial

2,05

2,12

2,06

1,25

1,31

1,37

X

Activo total inicial /Capital contable inicial

2,90

2,56

2,49

3,53

3,13

2,84

=

ROE (ROA * Apalancamiento financiero)

19,07%

15,68%

17,21%

18,11%

18,19%

16,97%

Fuente: Elaboración propia con base en la información de Tesco y Ahold en Capital IQ. Fecha de consulta: agosto 2012.


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Notas 1 Sitio

web de Ahold, https://www.ahold.com/About-us/Our-history.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

2 Sitio


3

Sitio web en memoria de Albert Heijn, http://inmemoriam.ahold.com/life-and-work, fecha de consulta: agosto 2012. 4 Sitio


5 Sitio


6 Sitio


7 Sitio


8

Estrategia de Ahold para el crecimiento rentable, https://www.ahold.com/Ahold/Ahold-announcesstrategy-for-profitable-growth.htm, fecha de consulta: agosto 2012. 9

Estrategia de Ahold para el crecimiento rentable, https://www.ahold.com/Ahold/Ahold-announcesstrategy-for-profitable-growth.htm, fecha de consulta: agosto 2012. 10 Informe

anual de Ahold 2011, “Reshaping retail at Ahold,” fecha de consulta: agosto 2012.

11 Informe


12 Informe


13 Informe


14 Informe


15

Informe anual de Ahold 2011, “Reshaping retail at Ahold,” fecha de consulta: agosto 2012.

16 Informe 17 Datos


financieros de Ahold, información de Capital IQ, fecha de consulta: agosto 2012.

18 Informe


19


20


21


22 Cambiando las ventas al menudeo en Ahold, https://www.ahold.com/Our-strategy/Reshaping-Retail-atAhold/Our-six-strategic-pillars.htm, fecha de consulta: agosto 2012. 23 Cambiando las ventas al menudeo en Ahold, https://www.ahold.com/Our-strategy/Reshaping-Retail-atAhold/Our-six-strategic-pillars.htm, fecha de consulta: agosto 2012. 24


25


26


27 Sitio

web de Tesco, http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=11, fecha de consulta: agosto 2012.



114-S15

28

Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 29 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 30

Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 31

Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 32 Resultados preliminares de Tesco 2011/12, http://www.tescoplc.com/files/pdf/results /2012/prelim/prelims_2011-12_analystpack.pdf, fecha de consulta: agosto 2012. 33

Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 34 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 35 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 36

Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 37 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 38

Sitio web de Tesco, fecha de consulta: agosto 2012.

39 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 40 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha de consulta: agosto 2012. 41

Informe Anual y Estados Financieros de Tesco, /417/tesco_annual_report_2011_final.pdf, fecha de consulta: agosto 2012.

http://www.tescoplc.com/media

42 Informe Anual y Estados Financieros de Tesco, media/417/tesco_annual_report_2011_final.pdf, fecha de consulta: agosto 2012.

http://www.tescoplc.com/

43


44


Informe Anual y Estados Financieros de Tesco, media/417/tesco_annual_report_2011_final.pdf, fecha de consulta: agosto 2012. Informe Anual y Estados Financieros de Tesco, media/417/tesco_annual_report_2011_final.pdf, fecha de consulta: agosto 2012.


114s15 PDF Spa Tesco Caso 4 (1)

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