EL ESTILO WAL MART by Don Soderquist «Esta historia fascinante del sueño americano se ha convertido en parte de la visión americana, la disciplina, la pasión, que cuando son dirigidas por la conciencia, resultan en un cambio en el mundo. El eje que lo hace posible es la gente. ¡Lea este libro y disfrute del paseo!» —Dr. Stephen R. Covey | Autor de los libros: Los 7 hábitos de las personas altamente eficientes y El octavo hábito: De la eficiencia a la grandeza
«El Estilo Wal-Mart es una mirada fascinante y cronológica a la historia de una de las compañías más legendarias del mundo, escritas por alguien que conoció personalmente a Sam Walton como amigo y confidente. Usted aprenderá mucho sobre cómo esta gran compañía se ha desarrollado». —Jack Welch | Ex Presidente y director general ejecutivo, General Electric
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«El comercio al público siempre lo he traído en la sangre. Al igual que Sam Walton, pasé mucho tiempo analizando las tiendas de otras compañías, pero a través de los años he comprendido que Wal-Mart es diferente a todas las demás.Es la epítome de comercio de venta al público. La historia de esta increíble organización comenzó en Bentonville, Arkansas y es, en mi opinión, la mayor historia sobre el comercio de venta al público. Don Soderquist nos da una visión de cómo lo lograron y ofrece una guía útil a todos los empresarios que desean sacarle provecho a nuestro gran sistema de la libre empresa. El Estilo Wal-Mart muestra realmente lo que se puede obtener de esta vida. Es una gran lectura». —Bernie Marcus | Co fundador de: The Home Depot
«Sam Walton era un hombre apasionado. Sus pasiones eran su Dios, su familia, su país, y su negocio.Todos los que conocimos a Sam Walton desearíamos poder dejar para la posteridad un retrato correcto de este hombre tan singular.Uno de sus amigos y socios más cercanos lo
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ha hecho. En El Estilo Wal-Mart usted va conocer a Sam a través de los ojos cordiales de Don Soderquist. Le aseguro que será una buena experiencia». —Paul Harvey | Paul Harvey News
«Tal como lo expresa singularmente Don Soderquist, el fenómeno de Wal-Mart es el resultado de una cultura fuerte, valores claros, una buena estrategia, una visión, un liderazgo excepcional, y una ejecución disciplinada de la administración, todos estos ingredientes necesarios para el éxito de cualquier gran organización . —Frederick W. Smith | Fundador y Director ejecutivo de FedEx Corporation
«Yo deseaba que Don Soderquist pudiera alguna vez explicar las bases del éxito de Wal-Mart. Él lo ha hecho estupendamente, capturando la esencia de la visión de Sam Walton que inició todo esto. Desde el enfoque firme sobre los clientes; respetar a la gente y a sus valores, el trabajo en equipo, las relaciones; hasta la búsqueda contínua por el desarrollo y el compromiso a la excelencia.
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Don Soderquist lo ha logrado no solo explicando cuál es el Estilo Wal-Mart sino también cómo puede ser aplicado a cualquier institución lucrativa o no. Las lecciones en El Estilo Wal-Mart son concretas, accesibles, agradables y ampliamente aplicables. Este es un libro del cual muchos lectores se bene. —John E. Pepper Jr. | Presidente jubilado y Director ejecutivo de Procter & Gamble
«Aunque muchos libros e historias se han publicado acerca de Sam Walton y del éxito asombroso de su compañía, nadie lo hace mejor que Don Soderquist. Sam Walton era...un visionario, un motivador y un individuo muy inteligente con una integridad superior... Su capacidad notable de mezclar estrategias, principios de operaciones y valores personales formaron una cultura en la compañía que llevó la organización a un éxito incomparable... Sobre todo, la historia de éxito de Wal-Mart es un ejemplo emocionante y alentador de las oportunidades ilimitadas que están disponibles para el sistema de la libre empresa estadounidense. El Estilo Wal-Mart es un libro que los lectores encontrarán revelador, informativo y realmente iluminador».
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—Stanley C. Gault | Presidente y director ejecutivo jubilado de Goodyear Tire & Rubber Company, Rubbermaid, Inc.
«Don Soderquist ha escrito un libro que no sólo nos da una perspectiva del éxito de Wal-Mart sino también nos muestra cómo podemos ser modelos responsables en nuestros propios negocios y comunidades. Gracias,Don, por definir claramente cómo ser un líder ético en el siglo veintiuno» —Anne Beiler | Fundadora y directora ejecutiva de Auntie Anne’s, Inc.
«El Estilo WallMart encapsula genialmente el alma de Wal-Mart de una forma que solo Don Soderquist podía hacerlo. Una historia poderosa del pasado y un mapa para el futuro, se presenta de un modo muy interesante». —Steven S. Reinemund | Presidente y director ejecutivo de, PepsiCo
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«Esta es una historia sobre la visión, los valores, la motivación y el compromiso que creó la mayor máquina de comercio de venta al público más fuerte de todos los tiempos. Es una historia sobre la compasión, la preocupación y el buen entendimiento. Esta no es una historia común y corriente; esta es la historia de cómo se hacen las cosas en los negocios. Es el Estilo Wal-Mart, algo emulado, y muchas veces temido.Y es presentada elocuentemente por uno de los arquitectos claves de la cultura que creó todo esto». —Joe Scarlett | Presidente de la junta directiva de Tractor Supply Company
EL ESTILO
WAL
MART®
DON SODERQUIST
Caribe Betania Editores es un sello de Editorial Caribe, Inc. © 2005 Editorial Caribe, Inc. Una subsidiaria de Thomas Nelson, Inc. Nashville, TN, E.U.A. www.caribebetania.com Título en inglés: The Wal-Mart Way © 2005 por Don Soderquist Publicado por Thomas Nelson Publishers, Inc. Una división de Thomas Nelson, Inc. Traducción: Hubert Valverde Diseño interior: Grupo Nivel Uno, Inc. ISBN 0-8811-3906-8 Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la debida autorización por escrito de los editores. Impreso en E.U.A. Printed in the U.S.A.
Contenido Prefacio Introducción El Estilo Wal-Mart Capítulo 1 Sueños en proceso Capítulo 2 Visión—La capacidad de ver lo que otros no ven Capítulo 3 El poder de la cultura Capítulo 4 La gente marca la diferencia Capítulo 5 El cliente es el jefe Capítulo 6 Una pasión por la excelencia Capítulo 7 La ejecución imperativa Capítulo 8 Tecnología—el mayor agente de cambio Capítulo 9 Reinventando la cadena de suministros Capítulo 10 Creando relaciones entre los proveedores Capítulo 11 Un crecimiento constante Capítulo 12 Buenos vecinos Conclusión Escalando nuevas alturas
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Acerca del autor Reconocimientos Apéndice A: Los principios de Wal-Mart Apéndice B: La perspectiva sobre la crítica externa de Wal-Mart Notas
Este libro está dedicado a la memoria de Sam Walton y a los cientos de miles de socios de WalMart que han hecho que esta notable historia sea toda una realidad.
Prefacio Lo que cuenta es lo que aprendes después de que lo sabes todo. —John Wooden
Los estantes de las librerías están repletos de una gran cantidad de libros muy buenos acerca de liderazgo y del éxito en los negocios. Entonces, ¿por qué otro más? Creo que siempre hay una necesidad de verdades sencillas, sin importar la frecuencia con la que se digan. La historia de Wal-Mart está llena de verdades sencillas pero importantes. Es una historia que ha desconcertado a algunos, frustrado a otros y admirada por muchos. Es una historia acerca de un liderazgo enfocado en los principios que ha podido equilibrar eficaz y consistentemente los valores de una forma que rara vez ocurre. Es una historia acerca del poder del sistema de la libre empresa y cómo ese sistema es el motor de la democracia. Es una historia acerca de la confianza, la base de todas las relaciones exitosas. Es una historia acerca de un hombre especial, un grupo especial de personas y una organización especial. Es, yo creo
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firmemente, una historia que tiene aplicaciones positivas para millones de personas y organizaciones. Este libro no fue diseñado para relatar una historia. No fue escrito para contar las maravillas que la compañía ha hecho o no ha hecho, aun cuando el lector más casual percibirá que respalda intencionalmente el estilo de Wal-Mart para hacer negocios. Las dos razones por las cuales decidí escribir un libro se relacionan con ayudar a otros. Primero, para los socios de Wal-Mart, sean del pasado, del presente o del futuro, es un medio de aprender, es celebrar, de reforzar y de preservar la singular cultura de nuestra compañía. Segundo e igualmente importante, esta es una forma de poder compartir los principios del éxito con los demás—los dueños de pequeñas empresas, los estudiantes de secundaria o universidad, los líderes de las compañías Fortune 500, los supervisores, los emprendedores y un sinfín de otros que pueden aprender de nuestras experiencias y obtener inspiración y perspectiva que impulse el crecimiento de sus vidas personales y de sus esfuerzos. Si gracias a la lectura de este libro, una persona puede decir: «Ajá, ahora entiendo; aquí veo algo que puede ayudarme», entonces mi propósito como autor se ha logrado. Uno de los grandes motivadores de mi propia
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vida es ver que alguien que está lidiando con un asunto en particular pueda experimentar un cambio auténtico en su vida. No hay nada mejor que ver el brillo en los ojos de alguien que está experimentando un gran triunfo en su vida. Reconozco que vivimos en una época crítica y de alguna manera escéptica. Comprendo que algunos lectores abrirán este libro con una predisposición a resistir las ideas del estilo de Wal-Mart. Comprendo y de hecho disfruto los debates. Sin embargo, quisiera notar que hay una cierta ironía en los avances: frecuentemente nos llegan de una manera diferente a lo que pensábamos y por razones que ni siquiera imaginábamos. Con frecuencia nos sorprenden y puede ser dinamita. Los logros por lo general tienen que ver más con el auto descubrimiento. Invito a los lectores a que lean las siguientes páginas con un espíritu de apertura. Aquel proverbio chino es verdadero: cuando el estudiante está listo, el maestro aparece. Si puedo ayudarle a alguien a que comprenda y aplique los conceptos del éxito que de otra forma dejaría pasar de largo, entonces escribir este libro habrá sido una de las experiencias más gratificantes de mi vida. Don Soderquist.
Introducción EL ESTILO Wal-Mart No existen secretos para el éxito. En realidad es el resultado de la preparación, del trabajo duro y de aprender del fracaso. —General Colin Powell
La mayoría de los observadores en el mundo de los negocios estarían de acuerdo que la historia de WalMart es una historia asombrosa de éxito y un gran ejemplo, quizás el ejemplo más claro del sistema de la libre empresa en funcionamiento. Saber que un hombre y su esposa invirtieron seis mil dólares de sus ahorros y dinero prestado por sus familiares en un negocio que cincuenta y cinco años después se convertiría en la compañía más grande del mundo, es sorprendente y quizás hasta milagroso. La historia de Wal-Mart comienza con el sueño de un hombre, respaldado por sus convicciones acerca del
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bien y del mal. La historia comienza a formarse por medio de su rara habilidad para inspirar un grupo de personas a que aceptaran su visión y así crear no sólo una compañía única en su género sino también un modelo de negocio revolucionario que ha impactado el estilo de vida de millones y millones de personas en Estados Unidos y el resto del mundo. La historia gana fuerza gracias a hombres y mujeres humildes que miraron más allá del horizonte del status y que aún ahora siguen soñando en grande. La historia continúa hasta la fecha. Podría, de hecho, ser duplicada por muchos otros pero también es posible que no se pueda escribir de nuevo.
Entonces, ¿Cuáles el Secreto? Frecuentemente, me preguntan: «¿Cómo se creó WalMart? o ¿cuál es el secreto?» Debo confesar que no hay ningún secreto ni tampoco una fórmula mágica. La historia no es una novela complicada con una inmensa cantidad de tramas. Es tan sencilla que al menos que usted la lea con discernimiento y un corazón abierto, posiblemente no le hallará significado. Algunas veces las verdades más sencillas son las más difíciles de captar ya que parecen tan obvias.Muchas personas brillantes,
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educadas y bien articuladas se desaniman por su simplicidad, pensando: No puede ser tan fácil u otras personas lo hubieran hecho antes. ¿Dónde se encuentra la verdadera magia? Otros descartan la historia diciendo que es pura suerte. Sam estaba en el lugar correcto en el momento correcto. Si la visión, el trabajo duro, la integridad, el enfoque al cliente, la pasión por la excelencia y la diversión en el trabajo es suerte, entonces nosotros somos las personas más afortunadas del mundo. No deseo sugerir ni por un momento que fue fácil, no lo fue. Y ciertamente no fue por ser afortunado aunque la mayoría de nosotros nos sentimos increíblemente bendecidos de ser parte de esa historia. Lo que nos trajo hasta dónde estamos ahora fue el esfuerzo de muchas personas dedicadas y maravillosas durante todos estos años. Hubo muchas decisiones difíciles y muchos obstáculos que vencer y nuestra jornada en el mundo de los negocios ha tenido riesgos; pero si hubiera sido fácil, el logro no hubiera sido tan grande ni su sabor tan dulce.
Entonces ¿Cómolo logramos?
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No hubo un factor único que nos llevara al éxito. Más bien fue un número de cosas que hicimos combinadas para crear una sinergia que multiplicara el impacto y ampliara los resultados de nuestros esfuerzos. Si observa a cualquier organización o negocio que ha crecido y ha logrado un éxito substancial a largo plazo, notará varios factores claves que marcaron la diferencia.Yo creo que Wal-Mart tiene una historia especial que contar, que hubo varios factores singulares y distintivos que causaron nuestro éxito. Le presento un preámbulo de lo que presenta por medio de historias y reflexiones personales durante los siguientes capítulos: 1. Wal-Mart comenzó con el sueño de un hombre, Sam Walton, que quería tener su propia tienda. Cuidó y nutrió ese sueño haciéndolo su tarea sagrada y permitiendo que el sueño lo hiciera crecer personalmente de tal forma que el sueño se desarrolló por sí mismo en algo que él nunca imaginó. 2. Wal-Mart fue fundado (y lo sigue siendo) bajo una visión emocionante de lo que podríamos llegar a ser, no basado en objetivos financieros, sino en servir a otros. Sin importar cuál era el reto o la decisión frente a nosotros, rehusamos apartarnos de la visión. Por supuesto, desarrollamos un producto, las estrategias necesarias, los recursos y las
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personas para lograr un modelo de ganancia que resultara en éxito a largo plazo. Toda organización verdaderamente exitosa se esfuerza por mantenerse. Pero aún cuando buscábamos ser una compañía financieramente viable, nunca nos desviamos de nuestra visión original de servirles a nuestros clientes. 3. Wal-Mart creó y ha sostenido una cultura singular basada en los valores y las creencias centrales y estas se han entrelazado en todas las áreas de la compañía. Pregúntele a aquellos socios de Wal-Mart que han estado con la compañía veinte, treinta, cuarenta años o más y ellos le convencerán que la cultura fundamental no ha cambiado con el tiempo o con el desarrollo. A mi juicio, el elemento más importante en el éxito continuo y extraordinario de Wal-Mart es nuestra cultura. Creo que encontrará que nuestro plan de compartir la cultura con cada nueva generación de liderazgo es un concepto profundo. Antes que nada, el prepararse es el secreto del éxito.
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—Henry Ford 4. Wal-Mart demuestra un compromiso genuino con nuestros socios. Esto se observa en los salarios competitivos, las opciones de inversión, los beneficios, la filosofía de promoción desde adentro y otras más. Pero pienso que lo que realmente sobresale es la interacción asombrosamente abierta de los varios niveles de responsabilidad. A todos se les trata con respeto y dignidad. Una de nuestras creencias centrales es que cada socio es vital para el éxito de la compañía, y por eso muchas de nuestras mejores ideas prácticas han sido puestas en práctica en las líneas externas de nuestras tiendas. 5. Wal-Mart enfatiza y refuerza en los socios que su enfoque sea satisfacer a cada uno de nuestros clientes diariamente. Reconocemos que nuestros clientes son la razón por la cual estamos en el negocio y es nuestra responsabilidad dar lo mejor de nosotros para sobrepasar sus expectativas en cosas como por ejemplo, el saludo de una persona amable a la puerta de entrada, mercadería extra en el almacén, o la estrategia de los precios bajos diariamente.
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6. Wal-Mart impulsa una pasión por la excelencia en cada área de nuestro negocio. Siempre estamos esforzándonos por mejorar y dar lo mejor de nosotros. Como resultado, no tememos cambiar y de hecho abrazamos el cambio de una forma pro activa. No esperamos hasta que haya grandes problemas para intentar mejoras en nuestro sistema y en nuestra dinámica aun cuando funcionan comparativamente bien. 7. Wal-Mart sigue desarrollando su área de ejecución, con una actitud de posibilidad y logrando que las cosas ocurran. Eso significa hacer el trabajo y lograr los objetivos muy rápidamente y con exactitud. Significa evitar una burocracia compleja y egoísta. Una compañía puede tener una visión maravillosa y un producto excelente, pero para que el producto se dé a conocer la gente debe ejecutar la visión. Al mismo tiempo, creemos que todo lo que hacemos debe ejecutarse casi como si fuera urgente, sin retrasos, sin excusas, sin una cinta roja. Debemos hacerlo ahora. Como parte de nuestra determinación para ejecutar las cosas bien, miramos los detalles con atención en todos los niveles. Creemos que hasta la promoción de un empleado o si se convierte en un oficial de la compañía, ese empleado tiene la
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responsabilidad de mantenerse involucrado en los detalles externos de nuestro negocio. 8. Desde el principio,Wal-Mart ha invertido y continúa invirtiendo un capital significativo en la aplicación práctica de la tecnología. Muchas compañías han hecho gastos enormes en el área tecnológica, obteniendo resultados muy pobres. La clave para alcanzar buenos resultados al invertir es unir todo el desarrollo del sistema y la implementación en sus funciones más vitales del negocio. Para Wal-Mart, esa tecnología siempre se ha enfocado en la satisfacción del cliente, la cual se ha convertido en una destreza tecnológica y una ventaja competitiva de Wal-Mart. 9. La búsqueda por la excelencia de Wal-Mart nos ha mantenido trabajando en las operaciones más básicas de nuestro negocio. El simple hecho de traer la mercancía de nuestro proveedor y ponerla en los estantes ha sido cambiado varias veces y nuestro departamento de operaciones logísticas ha hecho que el deshacernos de costos excesivos o pérdidas sea todo un arte.Logramos revolucionar la administración entre el proveedor y la cadena de toda la industria del comercio.
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10.Wal-Mart ha fomentado relaciones con los proveedores en base a la apertura y a la confianza, revolucionando así la forma en que los negocios se hacen en toda la industria. Toda empresa de negocios involucra las relaciones, sea entre los socios, los clientes, los proveedores, la junta directiva, los accionistas o las comunidades. Creemos que estas relaciones deben mantenerse al nivel más alto de honestidad y franqueza todo el tiempo. Las relaciones confiables son finalmente la base de cualquier lealtad a largo plazo y crean un clima de éxito para todas las personas. 11.Wal-Mart implementó una estrategia muy cuidadosamente pensada y de desarrollo tenaz, recogiendo un gran porcentaje de las ganancias e invirtiéndolo en expandirse rápidamente a los nuevos mercados y de la misma forma revitalizar las tiendas existentes y los centros de distribución. 12.Wal-Mart desde el principio hizo el compromiso de tener una responsabilidad corporativa. Todavía creemos que es importante invertir en la comunidad y en las vidas de nuestros clientes.Nunca lo hemos hecho por obligación o para obtener publicidad por lo que hacemos, sino porque creemos que es lo correcto y porque queremos ser un
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instrumento para el desarrollo, el bienestar y la prosperidad de nuestras comunidades. Como el lustre en el pastel, nosotros no solamente trabajamos duro, sino que también disfrutamos lo que hacemos. Nunca vimos la dinámica del trabajo y la diversión como algo incompatible. Si uno va a pasarse una gran cantidad de tiempo en el trabajo, ¿por qué no disfrutarlo? Mantenemos un ambiente cómodo y agradable con todos, hacemos algunas bromas—con frecuencia a expensas de la administración ejecutiva juntos logramos un ambiente optimista y agradable que evita la pesadez de la rutina diaria y en vez de eso provee una atmósfera positiva para todos. Esto es, en pocas palabras, el estilo Wal-Mart. ¿Qué le parece? Quizás, usted no esté convencido que pueda ser aplicable a su organización o a su compañía. Quizás, usted no ha sido persuadido todavía de que nuestro éxito fue basado en un conjunto de principios muy bien diseñados y sigue pensando que es más bien un asunto de suerte y buena sincronización. Tal vez, usted está satisfecho de cómo su organización trabaja. Tal vez, usted está abrumado por la gran cantidad de desafíos y problemas que enfrenta su compañía. Pero tal vez, usted está abierto a
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probar nuevos caminos y aprender de la experiencia y la historia de una compañía. El secreto del éxito en la vida es que la persona esté preparada para cuando la oportunidad llegue. —Benjamin Disraeli Muy bien, le diré un secreto después de todo. Los principios que comparto con usted en las siguientes páginas funcionarán de manera dramática para usted. Lo sé de primera mano porque yo estaba allí. En 1980, yo me uní a las tiendas Wal-Mart Inc., como vicepresidente ejecutivo y serví en otras posiciones ejecutivas hasta 1988 cuando fui promovido como director general de operaciones. En enero de 1999 obtuve la promoción para ser vicepresidente de toda la corporación. Reflexión y acción:
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1. ¿Cuáles factores diría usted que han sido instrumentados en el éxito de su organización? ¿Y cuáles en su éxito personal? 2. ¿Cuáles son esas acciones y actitudes nuevas que usted necesita adoptar para qué su negocio tenga más éxito? 3. Termine esta oración: Lo que deseo aprender al leer este libro es...
Capítulo 1 Sueños en crecimiento El hombre excepcional es simplemente un hombre común que piensa y sueña acerca del éxito en términos mayores y en áreas de mayor fruto. —Melvin Powers
Wal-Mart Way Principio # 1 Toda empresa exitosa comienza con un sueño que requiere determinación, pasión y la disposición para crecer si se quiere llegar allá.
Había vez un hombre y ese hombre tuvo un sueño. En cierta forma era un sueño común y corriente, no muy diferente al sueño de otros millones de personas. Pero en términos de sueño, era poco común. No era construir el edificio más alto del mundo o el puente más largo.No
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era hacerse millonario antes de que cumpliera los 30 años o convertirse en el hombre más rico del mundo.No buscaba honra o gloria para sí mismo o ser uno de los hombres más reconocidos en el mundo. Ni tampoco ser presidente del país que él amaba de corazón. Su sueño era relativamente simple: quería ser el dueño de su propia tienda. Bueno, quizás no era tan simple ya que él tenía ideas muy firmes del porqué y cómo quería su propia tienda. Su sueño era motivado por su deseo de: • Dar un buen servicio a las personas. • Crear un equipo triunfador. • Esforzarse. • Impactar las vidas de las personas para bien. • Divertirse. • Apoyar a su familia. • Honrar a su Señor. Pero lo que hizo que el sueño de este hombre fuera extraordinario y creciera más allá de lo que nunca
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imaginó, fue que él lo cultivó con su compromiso personal de aprender, desarrollarse, y lograr todo lo que pudiera durante su vida. Un día a la vez. El nombre de ese hombre era Sam Walton y así fue como su sueño • Compró su propia tienda—una pequeña tienda de variedades. • Encontró a un proveedor de mercancía—Ben Franklin. • Trabajó muy pero muy duro. • Disfrutaba lo que hacía y fuere donde fuere traía emoción consigo. • Tocó las vidas de las personas. • Trató bien a las personas. • Hizo muchos amigos. • Fue un padre y esposo amoroso. • Sus ventas aumentaron y sus ganancias también.
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El primer desvío—Todos los caminos llevan a Bentonville Sam perdió, de manera inesperada, el contrato de su primera tienda en Newport, Arkansas. ¿Terminó allí su sueño? No; él había saboreado del éxito y le gustó su sabor. Su impulso era mayor que antes; él sabía que podría hacerlo y que podría lograrlo. Así que mantuvo su sueño. Se mudó a un pueblo llamado Bentonville, Arkansas y encontró un nuevo local. Él mejoró su método de negocios gracias a sus conversaciones con sus socios, sus competidores y sus clientes. Cuando las cosas no funcionaban, las cambiaba. Cuando los clientes pedían más variedad y valor en los productos, él se esforzaba en cumplir sus peticiones. Hizo muchas cosas correctamente. (Y por supuesto, también cometió algunos errores). Y debido a su creciente pasión por su sueño, con su carisma y su sonrisa, creó una emoción, un sentido de anticipación dentro y fuera de su compañía. Disfrutó mucho haciéndolo y sus ventas continuaban aumentando. Sam siempre estaba mirando hacia el futuro. ¿Por qué no tener dos tiendas? ¿Por qué no tres, o quizás cuatro? Fue hasta donde estaba su hermano y le dijo: «Bud, necesito tu ayuda. Esto se está haciendo muy grande para
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mí. El negocio que tengo realmente funciona. Si uno trata bien a las personas y le vende lo que ellos quieren comprar, la gente regresa. Pero necesito hacer algunos cambios si quiero crecer.Ya no puedo andar detrás de todas las tareas y los detalles. Seguiré involucrado, te lo aseguro, pero no puedo hacerlo yo sólo. Necesito empezar a depender de muchas personas más. «Por favor, ven conmigo y trabajemos juntos. Busquemos buenas personas. Capacitémoslos. Enseñémosles lo que queremos que hagan. Permitámosles que dirijan nuestras tiendas y paguémosles lo que ganen de las ganancias de nuestras tiendas. Hablemos con nuestros clientes y con nuestros socios.Necesitamos seguir mejorando.Necesitamos aprender de nuestros competidores pero hacerlo mejor que ellos.Necesitamos cambiar los estantes en la tienda, la mercadería que vendemos, los letreros y el horario de la tienda. Debemos hacer todo lo posible por satisfacer a nuestros clientes».
Un segundo desvío—El nacimiento de Wal-Mart El negocio de Sam continuó creciendo. Él y su hermano, Bud, siguieron agregando tiendas hasta que en 1962 ya habían consolidado una cadena regional de
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15 tiendas. Se habían convertido en la franquicia más grande de Ben Franklin. Pero no queriendo descansar de sus logros, Sam empezó a viajar y observar lo que sus competidores más exitosos estaban haciendo. Ellos estaban construyendo tiendas más grandes. «Nuestras tiendas son muy pequeñas», le dijo a Bud.«No tenemos suficiente espacio para toda la mercadería que nuestros clientes solicitan. Los clientes no quieren manejar hasta las grandes ciudades para comprar la mercadería que quieren.Además desean los precios bajos que encuentran en las grandes ciudades. Tenemos que rehacer los planes y comenzar a construir tiendas más grandes si queremos satisfacer a nuestros clientes». Él necesitaba cambiar y desarrollarse junto con su sueño para llegar adonde quería ir, así que pidió ayuda. «Compañía Ben Franklin», dijo Sam,«ayúdeme a construir tiendas más grandes en los pueblos pequeños. Sé que esto nunca ha sido realizado antes, pero la gente pide más variedad y precios más bajos.Tengo una idea. ¿Trabajaría conmigo para hacer estas tiendas más grandes? ¿Me vendería su mercadería a un precio más bajo para que así yo pueda reducir el precio a mis clientes? A usted le irá bien ya que le compraré más mercadería».
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La compañía le dijo: «Eso no funcionará. No podemos hacer eso. No hay suficiente gente en esas ciudades para construir tiendas de descuento. Nunca podrás generar suficiente negocio desde esos pequeños pueblos. Las tiendas grandes funcionan en las ciudades grandes. Las tiendas pequeñas en los pueblos pequeños. Todo mundo sabe eso. No te preocupes. Tú ya eres el mejor en lo que haces. Y a propósito, no te podemos vender la mercadería en un precio menor del que se lo vendemos a los demás. El riesgo en este plan es muy grande para todos—hasta para ti mismo». «Con gusto seré su conejillo de Indias», respondió Sam. «Permítame tomar el riesgo. Esto es algo que tengo que intentar». La respuesta final fue: «Lo sentimos pero no.Usted ha hecho un gran trabajo, Sam Walton, y lo respetamos, pero nosotros no vamos en esa dirección». «Entonces nosotros tendremos que hacerlo por nosotros mismos», le dijo a Bud. Él sabía que el cambio era necesario para proseguir el sueño, un sueño sencillo que se apegaba a sus ideales y él no se iba a rendir ahora. Wal-Mart había nacido.
El sueño continúa creciendo
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No rendirse significaba que Sam tenía que adquirir computadoras, bodegas, camiones y muchas otras cosas que eran totalmente nuevas para su negocio. También significó el nacimiento de las tiendas de descuento de Wal-Mart. Era un gran riesgo, se necesitaba mucho valor y apertura para cambiar, pero él y sus socios lo lograron. Poco a poco, el sueño hizo que cada Wal-Mart fuera creciendo. A principios de 1971, Sam les escribió a todos los socios de Wal-Mart: Si hay algo cierto acerca de la generalización de la venta al público en los setentas, va a ser que nuestro negocio se caracterice por el cambio constante. Lo mismo ocurre en nuestros centros pequeños y en las áreas metropolitanas más grandes. Por consecuencia, es importante que todos nosotros en Wal-Mart estemos alerta a las nuevas tendencias y desarrollos en las ventas al público. Es imperativo que cada nuevo proceso sea estudiado y analizado detenidamente para ver si podemos adoptar esa idea en WalMart. Pero la verdadera clave de nuestras tiendas será retener nuestra filosofía de ser, no solamente la tienda dominante en nuestras áreas, sino más importante aún, que nuestro trabajo sea mejor que el de cualquier otro al ofrecer un servicio al cliente amigable y efectivo.
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Sam continuó involucrado en las tiendas, con su gente, con su comunidad y con su iglesia. Se mantuvo como un hombre común, siempre dando el mérito a los demás por todo lo que él lograba. Pero rehusó ser displicente—siempre estaba pensando, experimentando, desafiando, poniendo una medida más alta y esforzándose para lograr lo imposible. Nuestras metas y logros para 1971 se han logrado y excedido en esta fecha. La mayoría de las personas y otras compañías hubieran dicho que hemos hecho lo imposible. Estoy convencido de que nada es imposible para este equipo de Wal-Mart y que nuevamente lograremos los objetivos y los retos que se han proyectado para 1972.Nuevamente, permítanme agradecerles por lo que han hecho en 1971, nuestro mejor año hasta ahora. Tengo la confianza de que 1972 será aún mejor. Juntos lo podemos lograr.
Él continuó siendo el líder y el siervo, el estudiante y el maestro, el predicador y el crítico, el entrenador y el porrista. Tenemos una compañía excepcional. Como lo dije en Nueva York, esta compañía está compuesta de personas dedicadas entusiastas y excepcionalmente interesadas en alcanzar las metas del programa WalMart y hacer que sea la mejor cadena de venta al público en los Estados Unidos. Más y más nuestras ventas de un billón de dólares para 1981 parece
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factible al ir desarrollando una base más amplia, fomentando la competencia en todos los niveles de administración y creando una compañía y un programa que no sólo es interesante y desafiante para todos nosotros sino que también crea buenos beneficios y seguridad económica para todas las familias.Nuestra política de ser justos y honestos mutuamente debe continuar en todos los niveles.Nada puede detener a Wal-Mart, si mantenemos este espíritu de equipo, la moral y continuamos trabajando unidos. A eso le llamo una combinación invencible.Mantengamos las puertas abiertas. Será difícil pero tengo confianza.
Cuando la gente deja de cambiar, dejan de existir. —Bruce Barton El sueño siguió creciendo y con el crecimiento vinieron muchos cambios, las tiendas se veían cada vez mejor y el servicio al cliente mejoraba mientras que Sam y su equipo trabajaban para perfeccionar todos los aspectos de las operaciones y la mercadería. El cambio no fue fácil, aun para Sam.Todo cambio trae riesgo.Toda organización quiere crecer, pero entre más grande se hace
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la compañía, mayores son los riesgos. Y para una compañía que está fundada con un sentido de familia, es posible que pierda el toque personal con los clientes. Sam reconoció eso y escribió: Algunas veces desearía que fuéramos aquella pequeña compañía que éramos antes, porque así podría verlos a todos personalmente de vez en cuando y agradecerles por el buen trabajo que hacen. Se me hace más difícil ahora visitarlos, pero eso no quiere decir que ninguno de nosotros en la administración los aprecia menos que hace diez años.Nuestra situación es diferente ahora en 1975 que la que teníamos en 1965. Nuestra compañía ha aumentado de tamaño en estos diez años con un personal de 250 personas en 1965 a aproximadamente 6.500 personas en 1975.
Así es, la compañía creció, y mientras mejor se hacía, más grande se convertía. No importa qué tan grande Wal-Mart se hacía, Sam compartía su sueño con todos nosotros individualmente y todos nos volvimos parte de ese sueño. Poco antes de que muriera les escribió nuevamente a sus socios: No tenía una visión del alcance que lograría, pero siempre tuve confianza que si hacíamos bien nuestro trabajo y tratáramos bien a nuestros clientes, no tendríamos límites.Me gustaría ser recordado como
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un buen amigo para aquellos cuyas vidas he tocado como amigo, como alguien que significó algo para ellos o que les haya ayudado en alguna forma. Eso es importante. Tengo un aprecio especial por las personas que trabajan en esta compañía. Ellos han significado muchísimo para mí.
Sam nos dirigió hasta convertirnos en la compañía de venta al público más exitosa de todos Estados Unidos y del mundo. Al final, recibió honor por parte de muchas personas en el mundo incluyendo algunos presidentes de los Estados Unidos porque hizo amigos en todo el país y fue reconocido por muchos. Como lo puede notar el sueño de hacer bien a los demás se convirtió en lo que muchos otros sueñan con frecuencia.
Si Sam estuviera aquí hoy Sam ya no está con nosotros, las cosas han cambiado y nunca volverán a ser como eran antes. Pero las cosas también cambiaron mientras él vivía, y más que cualquiera, él era el agente de estos cambios. Si él estuviera aquí hoy, su estímulo sería: «Aférrate a lo que es importante, pero cambia lo que necesita ser cambiado. El
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cambio es inevitable así que seamos una fuerza positiva en medio de ello». En las palabras de James Champy, autor del libro Reengineering Management: Para un líder no es suficiente tener una visión.Un líder necesita atraer seguidores, hombres y mujeres que puedan comprometerse a un nuevo ideal y a una necesidad enfocada en el cliente. Pero el proceso de ovilización tendrá éxito si esos seguidores se convierten también en líderes, encontrando así su propio sentido de propósito en el desafío compartido y esparciendo llamado en la visión del cambio. Sam logró grandes cosas, él instituyó el estilo WalMart—valorando a las personas y al esfuerzo.Hizo que el servir a las personas fuera su prioridad número uno. Pidió ayuda cuando la necesitaba. Permitió que sus ompañeros de trabajo compartieran el sueño con él y expresó lo valioso que ellos eran y cuanto los apreciaba. Él trabajó duro. Él no le temía al cambio con tal de que eso lo mantuviera adelante en el juego.
Sueños en crecimiento de gente en crecimiento
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Debido a la flexibilidad de Sam y a su tenacidad, su sueño de tener su propia tienda se cumplió y creció.Y junto con ello,miles y miles de personas también se desarrollaron con ese sueño.A continuación dos historias sobresalientes de dos socios sobresalientes de Wal-Mart que entendieron la visión de la compañía. Theresa Barrera: Theresa comenzó a trabajar en la tienda Sam’s Club de Corpus Christy en Texas como cajera de medio tiempo en noviembre de 1985. La mamá de Theresa murió seis semanas después de que ella había empezado a trabajar para Sam’s Club. Ella estaba impresionada y agradecida de ver a dos administradores del equipo de la tienda en el funeral. En el otoño de 1986, ella recibió una beca de Wal-Mart que le permitió terminar su educación.Aproximadamente al mismo tiempo, ella comenzó a trabajar tiempo completo en otro empleo. En enero de 1990, ella fue promovida a una posición de administración en las oficinas centrales como auditora interna y se mudó a Bentonville. En 1993, ella fue promovida a la posición de coordinadora de proyectos especiales en la división internacional. Su siguiente puesto en la división fue de compradora.
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En 1995, se convirtió en una compradora de la división de tiendas de Wal-Mart y en 1999 fue promovida al puesto de administradora de mercadeo divisional. En el año 2001, ella fue promovida a la vicepresidencia de Wal-Mart y hoy es responsable de más de $5.2 billones de compras de mercadería para las tiendas Wal-Mart. Theresa comparte: Personalmente siento que he sido una mujer muy afortunada.Hace 19 años empecé a trabajar como cajera en Sam’s. Ni en mis sueños más locos pensé que pudiera lograr lo que tengo ahora. A mí se me dio una oportunidad. Wal-Mart me desafió y yo me esforcé por probar que podía. No solamente tengo una carrera asombrosa, sino también dos hijas asombrosas. No hay nada más satisfactorio que vivir la vida que uno desea. Wal-Mart nos estimula a tener mentores y personas a quienes guiar. Pienso que es tan importante esto y por eso continuamos desarrollando a los nuevos jóvenes talentos—igual que le hicieron conmigo.
Kevin Turner En 1986,Kevin se unió a Wal-Mart como cajero temporal en una tienda de Ada, Oklahoma. Él estaba estudiando en la universidad East Central durante ese
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tiempo.Cuando se graduó, decidió convertirse en un socio a tiempo completo de Wal-Mart en la posición de auditor de la compañía. Después de varios años en esa posición, fue promovido a un puesto inicial en el departamento de tecnología. Continuó avanzando a posiciones más altas hasta que eventualmente llegó a ser vicepresidente y ejecutivo en jefe de Wal-Mart en 1999. Kevin siempre se involucró en la búsqueda de las formas de aplicar la tecnología para servir a las necesidades del negocio con un ojo agudo a las necesidades del cliente. Siempre demostró un gran esfuerzo en todo lo que hacía. El año 2002,Kevin fue promovido como presidente y jefe ejecutivo de Sam´s Club, una división de Wal-Mart con valor de $30 billones de dólares. Kevin comenta: Desde el principio escuché que nuestros líderes usaban el término «polinización cruzada» describiendo la importancia y por qué significaba una gran parte de la fórmula de Wal-Mart. Después de mi tercer trabajo en las muchas divisiones dentro de la compañía, llegué a darme cuenta lo bendecido que era de aprender de una variedad de experiencias y de personas con las que había tenido contacto, cada una de ellas contribuyendo a mi carrera y preparándome para el siguiente puesto.No solamente el utilizar la polinización cruzada amplía nuestro
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punto de vista sino que también nos ayuda a convertirnos en una mejor compañía ante personas que pueden impulsar a la empresa completa de la mejor manera posible.
Creo que las aptitudes de liderazgo pueden ser transferibles y enseñadas. Theresa y Kevin son buenos ejemplos de esto. Hay literalmente miles de historias similares a estas, y sigue ocurriendo todos los días en WalMart. Una nota especial de parte de Don para todos los socios de Wal-Mart. «Hoy, el sueño es el mismo, sólo que ahora es nuestro sueño. Suyo y mío. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la forma de pensar, de actuar y de dirigir. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, la forma de vender al público ha cambiado al mundo entero. La forma en que compramos y vendemos mercadería y la forma en que enviamos y almacenamos ha cambiado. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la forma en que se saluda a los clientes y como los satisfacemos. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la forma de tratar las personas y cómo se manejan los negocios. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño, continuaremos creciendo y cambiando lo que hacemos y la forma en que lo hacemos».
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Crecimiento de Wal-Mart por década POR DÉCADA
INGRESO TOTAL
NÚMERO TIENDAS
DE NÚMERO SOCIOS
31/1/1970
$30.8 millones
32
900
31/1/1980
$1.2 billones
276
21,000
31/1/1990
$25.8 billones 1,528
DE
275,000
31/1/2000 $165 billones
3,985
1,140,000
$256.3 31/1/2004 billones
4,906
1,500,000
Reflexión y acción: 1. ¿Ha tenido usted un sueño, grande o pequeño, que le gustaría hacer realidad en su vida? 2. ¿Cuáles han sido algunas «rutas» que usted ha experimentado en su vida laboral y personal? ¿Cómoha respondido a los contratiempos y a los desafíos? 3. ¿Qué tan cómodo se siente usted con el cambio? ¿Es usted flexible? ¿Estáusted comprometido con el desarrollo?
Capítulo 2 Visión—La capacidad de ver lo que otros no ven El descubrimiento consiste en ver lo que todos han visto y pensar lo que nadie ha pensado. —Albert Von SzentGyorgy
Principio Wal-Mart # 2 Usted debe tener una visión que le permita verse más grande, más fuerte y mejor en el futuro sin que al mismo tiempo deje de verse como es y lo que hace actualmente.
La visión es el punto inicial de cualquier gran intento. Cristóbal Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental, mientras que otros veían el borde del mundo. Roger Bannister se vio a sí mismo
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cruzando la meta en la carrera de la milla en menos de cuatro minutos, mientras que otros veían sólo los límites del alcance físico. Los científicos de la NASA visualizaron a un hombre caminando sobre la luna, mientras que otras mentes brillantes habían comprobado matemáticamente que tal viaje espacial era imposible—la visión es la imagen de cómo nos gustaría ver el mañana, o en otras palabras, cómo nos gustaría ver nosotros el mañana.Todos los buenos libros sobre el liderazgo identifican la visión como la característica esencial de un líder, y todo buen líder ha aprendido su responsabilidad para crear y comunicar esa visión. Pero el peligro es que ese discurso se ha hecho tan prevaleciente, quizás hasta común, que muchos líderes toman por hecho el proceso y la disciplina de la entrega de la visión. ¿Y usted? ¿Cuánto tiempo y energía ha invertido en crear y compartir una visión personal y corporativa?
La Visión sencilla de Sam Walton De la misma forma en que Sam comenzó su simple sueño de ser dueño de su propia tienda, así también su visión no fue considerada grande, sofisticada o ambiciosa por la mayoría de sus contemporáneos en el
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negocio.Aunque esta visión se haya convertido en una realidad enorme y continúa, todavía hay expertos que descartan el poder de la visión de Sam, relegando la historia de Wal-Mart a un acto de suerte en lugar de un seguimiento tenaz de una visión.Yo argumentaría que sólo hay pocas cosas más poderosas y dinámicas que una visión. Warren Buffet estima que Wal-Mart le ahorra a los consumidores $10 billones anualmente, primeramente a través de sus precios bajos. En la edición de marzo del 2003 de la revista Fortune dijo: Usted puede sumarlo todo y ellos (Wal-Mart) han contribuido al bienestar financiero del público estadounidense más que cualquier otra institución en la cual es para pensar.
Cuando Sam vio hacia el futuro, él no vio a Wal-Mart la tienda al detalle más grande del mundo. Él simplemente deseaba proveerles a las personas en los pequeños pueblos una mejor experiencia en las compras. Él deseaba mejorar el parámetro de vida proveyendo artículos de calidad a un bajo precio y un ambiente de compras placentero. Él deseaba lograr esto con equipo de personas dedicadas. (¡Sam se fijaba primero en la sonrisa de la persona antes que en su historial educacional!) Él creía firmemente que si su equipo de socios se sentía
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como de la familia, harían que su visión tuviera éxito y felicidad, y mayormente, como hombre de negocios muy listo, Sam se dio cuenta de que si las tiendas tenían éxito, él podría continuar desarrollando la compañía y tocando a más y más clientes con su visión. Note que Sam no comenzó una visión para crear la compañía más grande del mundo.Millones de personas tienen sueños ambiciosos e ideas grandiosas para el futuro pero fracasan en obtener el apoyo entusiasta de otros—los inversionistas, los clientes, sus propios empleados. Y quizás hasta ellos mismos. Si usted desea que las personas le sigan, debe estar consciente que ellos se relacionarán mucho mejor en un nivel más personal algo que valiera la pena en sí mismo que en los objetivos financieros. Sam nunca expresó una visión de ser el más grande o el más rico. Él tenía un plan de negocios sencillo que haría dinero y que según él también haría de este mundo un mejor lugar. Su equipo abrazó la visión. A los clientes les gustó lo que vieron también.Continuaron comprando en Wal-Mart, haciendo que la visión se volviera una realidad y ayudándola a desarrollarse más allá de lo que Sam había soñado. La visión de Sam nunca se desvió de proveerles servicios a los pueblos pequeños de EE.UU., pero ya que el éxito genera éxito, él empezó a probar sus tiendas en mercados de ciudades medianas y luego en los mayores centros metropolitanos
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del país. La visión creció, pero la premisa fundamental nunca cambió: mejorar el parámetro de vida de las personas prove a bajos precios.
La visión crece—El nacimiento de Sam´s Club En 1982, David Glass (quien en ese entonces era un ejecutivo de directiva y luego se convirtió en un ejecutivo oficial de Wal-Mart), Sam y yo estábamos en una convención de vendedores detallistas en el sur de California, donde nos encontramos con un amigo de Sam, Sol Price, un empresario emprendedor que había desarrollado un concepto de tienda al mayoreo y al detalle llamado Price Club. Era una especie de bodega club que requería que la persona comprara una membresía y pagara una cuota anual para poder comprar allí. Los clientes primarios eran los dueños de negocios pequeños que podían comprar mercancía a precios al mayoreo (o más baratos) y revenderla a sus clientes con ahorros sustanciales. También podían comprar muchas de sus provisiones en Price Club. Los clientes individuales al detalle podían conseguir membresías y comprar allí también.
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Aun cuando no todos eran muy optimistas acerca de un modelo de negocio donde la gente tuviera que pagar una membresía si quería comprar en su tienda, la idea era tan singular e interesante que decidimos visitar uno de esos clubes y ver lo que podíamos aprender. (Sam nunca nos permitiría dejar el hábito de visitar a nuestros competidores para aprender cómo mejorar, un rasgo y la disciplina de la cual hablaré en la sección titulada «Una Visión que Está Enfrente Suyo»). Lo que vimos nos impresionó sobremanera. La tienda Price Club era todo lo que una tienda al detalle no debiera ser. Estaba localizado en una vieja bodega sin atractivo con un estacionamiento limitado y sin ninguna otra tienda al detalle alrededor. Por dentro era oscura; ningún esfuerzo se había hecho para hacer que el edificio fuera más brillante o atractivo. Los pisos eran de concreto y el techo exponía los soportes de acero oscuro. El club sólo tenía un número limitado de productos,muchos de ellos alimentos. No había nada especial en lo que vimos excepto por los precios sobresalientes y los cientos de miembros sonrientes que cargaban grandes carritos de mercado lleno de mercancía. ¡Caramba, eso era realmente emocionante! Ya que todas las tiendas Wal-Mart en ese tiempo estaban localizadas en mercados pequeños, razonamos que esa sería una excelente manera de empezar a
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alcanzar y a servir a los clientes en los mercados metropolitanos más grandes en los días siguientes al aprender cómo comprar y vender alimentos. Otro aspecto muy interesante del modelo de Price Club es que así podíamos ayudar a los negocios pequeños para que tengan más éxito. Después de todo, esa era nuestra propia herencia, de hecho, todavía éramos muy pequeños también. Sam siempre apoyaba al pequeño, sea una persona, un negocio, o una organización. Esta era una manera de ayudarles. Por eso cuando regresamos a nuestras oficinas en Bentonville, decidimos experimentar con la idea de un club al mayoreo. En 1983, abrimos nuestro primer Sam’s Club en la ciudad de Oklahoma, en un edificio que previamente había sido una distribuidora de autos. Fue un éxito instantáneo. Los dueños de los pequeños negocios llegaron como manada a Sam’s Club, ya que les proveían con una fuente nueva, conveniente y competitiva de inventario y de provisiones a precios verdaderamente increíbles. Eso le dio a Wal-Mart una entrada a los mercados más grandes y a una nueva era de experiencia al detalle: alimentos. Una visión es mucho más que una declaración sobre un pedazo de papel puesto en un tablero en el comedor o destacado con un marcador en el informe anual. Es, en esencia, su razón de vivir.
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• Una visión debe ser la pasión del líder. Un líder debe estar motivado por un fuerte deseo de hacerla realidad. • Una visión debe impactar en última instancia todas las decisiones que un líder hace. • Una visión debe ser algo que es difícil y desafiante pero también alcanzable. • Una visión debe ser emocionante si usted desea que su gente se motive en lograrla. El papel de un líder es pintar la imagen de esa visión de tal forma que aquellos que dirigen la tracen y la hagan propia. De esa forma, toda la energía de la organización está enfocada en el mismo objetivo. Así es como ocurre la visión.
Pero la visión de Sam’s Club se mantuvo igual: mejorar el bienestar de los clientes (miembros) a través de un mejor servicio, productos y precios.Más de 20 años después, Sam’s Club es parte común de los paisajes estadounidenses de venta al detalle—hasta el punto que su surgimiento como componente clave del plan de negocio de Wal-Mart puede fácilmente ser dado por hecho. Quizás la pregunta clave que presenta Sam’s Club es: ¿cuántas compañías lanzaron grandes nuevas iniciativas en medio de un crecimiento récord? En la década anterior,Wal-Mart había crecido de $44 millones a $2
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billones de ingreso, un crecimiento de más del 1000%.Muchos individuos, organizaciones y compañías hacen cambios drásticos solamente cuando se enfrentan a contratiempos o desafíos, no cuando los negocios van bien. ¿Por qué experimentar cuando todo está funcionando? Si no está roto, ¿para qué arreglarlo? Mientras que muchos hablan acerca de conservar la visión, yo creo firmemente que Sam poseía e inculcaba a su equipo la disciplina de la visión: Evaluarse a sí mismo y a su trabajo hoy a la luz de lo que quiera ser mañana. Así que la visión continuaba creciendo, de una sola tienda, a una cadena regional de tiendas de descuento en los pueblos pequeños de Estados Unidos, hasta lanzaron clubes al por mayor en mercados metropolitanos. Y como nunca estaba contento con el status quo, Sam continuaba impulsándonos para poder llenar las necesidades de los clientes.
La visión crece—El nacimiento de los supercentros
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Nuestro éxito al vender alimentos en Sam’s Club fue un buen indicador de que lo podíamos hacer en otros ambientes. Si funcionó tan bien en Sam’s Club ¿por qué no intentarlo en las tiendas de Wal-Mart? Podríamos hacerlas más convenientes para nuestros clientes al crear una experiencia de compras en un solo lugar. Sin necesidad de ir por todo el pueblo para obtener las cosas necesarias para el hogar. Todas las compras en WalMart con precios bajos en los alimentos al igual que en la mercancía general. David Glass y yo fuimos a Grand Rapids, Michigan a visitar una maravillosa «tienda combinada» (algo que es común hoy), pero revolucionaria a principio de los ochentas—fundada y dirigida por Fred Sam podía ver la imagen completa. Él sabía cómo pensar en grande. Pero también sabía cómo poner abarrotes en una bolsa, volver a cargar el papel de recibos y saludar los clientes. Él hizo lo que pudo para llevar su visión tan lejos como pudiera. ¿Cuándo fue la última vez que usted se arrolló las mangas y se involucró a las actividades públicas de su compañía? Mejeirs. Él era un gran negociante, particularmente en lo que se trataba de los alimentos, una categoría en la
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cual él tenía un fuerte trasfondo. Mejeirs llevaba un buen tiempo dirigiendo y operando tiendas combinadas con bastante éxito. Era obvio que sus tiendas estaban produciendo una gran cantidad de negocio. También nos impresionó la gran cantidad de tiendas de servicio que había enfrente de las tiendas sirviendo una gran cantidad de las necesidades de los clientes desde bancos, fotos y hasta salones de belleza. Fue debido a ese viaje que decidimos que podíamos hace lo mismo en WalMart. Tuvimos mucho que aprender acerca de los alimentos y de cómo operar tal tipo de tiendas de manera positiva. Nuestro primer experimento consistió en construir dos edificios enormes— similares en concepto al estilo europeo «hipermercado»en Dallas Texas y en la ciudad de Kansas, Missouri. Francamente, construimos nuestros hipermercados y gastamos demasiado dinero en ellos. Pudimos generar más ventas que nunca en una tienda de Wal-Mart, pero nos costó producir una ganancia porque teníamos demasiado encima de nosotros. Debatimos si debíamos refinar el modelo de hipermercado para que fuera realmente exitoso; finalmente decidimos recortar un poco y creamos nuestro primer supercentro en Washington, Missouri. Distaba mucho de ser perfecto y necesitaban un gran esfuerzo, pero fue un gran comienzo. Construimos los supercentros con mercancía general y alimentos bajo el mismo techo e
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incluimos un número de tiendas de servicios al frente. Nos encantó el concepto, y más a nuestros clientes. Nos costó mucho y pasaron varios años para desarrollar el concepto antes de que empezara a expandirse. Rehusamos continuar hasta que tuviéramos la seguridad de que el Supercentro era lo correcto para nuestros clientes.Cada nueva versión de la tienda era mejor que la anterior y a finales de 1991 comenzamos a insertar supercentros dentro de nuestro plan total de desarrollo.Una vez más, aprendimos de la competencia, experimentamos y expandimos grandemente nuestra oportunidad.
La visión crece—El nacimiento de la División Internacional Si nuestro modelo funcionaba también en Estados Unidos, ¿por qué no intentarlo en otro país? En 1991, desarrollamos una relación con Cifra, la distribuidora al detalle más sobresaliente de México. Nuevamente, tuvimos mucho que aprender y sufrimos contratiempos y decepciones en el proceso. Por ejemplo, los líderes de Cifra creían que los precios bajos no funcionarían en México. Estaban convencidos que sus
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clientes estaban muy acostumbrados a los precios especiales que se mostraban en los periódicos. No querían alejarse de su estrategia de precios alto/bajo. Les parecía difícil aceptar que una estrategia de mercadeo que funcionaba en los Estados Unidos funcionaría de la misma forma con los clientes en México. En sus mentes, sería costoso cambiar la estrategia total sobre los precios involucrando un gran riesgo. Varios años después, cuando el liderazgo abrazó este cambio, sus ventas tuvieron un dramático impacto. Hasta este día continúan viendo ventas en aumento. Pero lo más importante, nosotros perseveramos. Creo que perseveramos porque todavía seguíamos cautivados por una visión: mejorar el parámetro de vida de las personas a través de productos a bajo precio.Aprendimos las preferencias singulares de nuestros clientes en otros países y nos esforzamos para servir a esos clientes mezclando la cultura Wal-Mart con la cultura de cada país por separado. Aun cuando podemos hacer muchas cosas diferentes de país en país, nunca sacrificaremos nuestras creencias o valores. Los clientes y los socios alrededor del mundo quieren ser tratados con respeto y dignidad, y así ser parte de algo que es más grande que ellos. En los años siguientes nos convertimos en una compañía global al entrar a otros países. Actualmente la división internacional ha seguido creciendo con resultados
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sorprendentes. Hemos desarrollado un equipo asombroso de líderes en todo el mundo que han abrazado verdaderamente el estilo Wal-Mart y están contribuyendo de manera significativa a las ventas y a las ganancias de la compañía. Continuamente comparten las mejores prácticas e ideas de mercadeo entre los países, lo cual resulta en un progreso mutuo. Por ejemplo, la cadena en Gran Bretaña nos enseñó cómo mostrar productos alimenticios de manera más eficiente y hemos trabajado con ellos para desarrollar una marca de ropa que han usado por varios años en Gran Bretaña—George. Desde que la introducimos en los Estados Unidos, las ventas han sido excelentes. Además, un equipo de provisión global se ha establecido para buscar mercadería de todas partes del mundo y compartir esa mercadería con todos los países. A través del poder de compra de Wal-Mart, podemos proveer mercancía a nuestros clientes en todas las tiendas de Wal-Mart y clubes del mundo a bajos precios, ayudando a mejorar el estándar de vida en esos países, de la misma forma que habíamos intentado hacer primero en los pueblos pequeños y luego en todo Estados Unidos. La visión de Sam es mejorar la vida de las personas a través de una mercancía de calidad a bajo costo ahora se ha convertido en algo global.
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La visión crece—El nacimiento del mercado del barrio Hemos aprendido que no todos disfrutan de comprar en un gran Supercentro, ya sea por el tamaño de la tienda en sí o por los grandes estacionamientos.Nuestros clientes nos dijeron que si deseaban comprar solamente algunas cosas o detenerse a cenar de camino a casa, sería agradable encontrarse la tienda más pequeña donde pudieran obtener lo que necesitaban rápidamente a los precios de Wal-Mart. Si tuvieran un hijo enfermo o necesitaban una receta médica deprisa, sería agradable tener la tienda donde pudiera solicitar y obtener esa receta tras una ventanilla y no tener que salirse de su auto. Esto nos llevó al desarrollo del Mercado del Barrio como la conveniencia para aquellos clientes que anduvieran de prisa. El Mercado del Barrio todavía está en sus primeros pasos, pero ciertamente mantiene la esperanza de ser un complemento maravilloso a un Supercentro. Siempre habrá una mejor manera de hacer negocios en tanto que las necesidades de los clientes cambien y el estilo Wal-Mart significa que haremos lo que podamos para llenar esas necesidades aun cuando eso signifique un cambio. Expandiremos nuevamente la visión.
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La visión de lo que está frente a usted Algunas veces, hablar de la visión no parece muy práctico. Puede ser intimidante para todos nosotros pensar en términos de lo que haremos hoy para crear un mañana exitoso. Pero creo que Sam trabajó y dominó una disciplina sencilla que muchos líderes no ven o prefieren evitar. Aun con lo importante que es ver más allá del horizonte y traducir esa imagen completa a su gente (el lado macro de la visión), los líderes exitosos también son excelentes para ver las cosas pequeñas que están sucediendo ahora, sucediendo en frente de todos, que otros simplemente no ven. Sam tenía una capacidad increíble de observación y deseaba que todos en su equipo de Wal-Mart fueran iguales. El liderazgo es la capacidad de traducir la visión y hacerla realidad. —Warren G. Bennis Sam me dio una tutoría personal acerca de ese tema en agosto de 1981. Tenía poco de haber empezado en la
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compañía. Estábamos abriendo tres tiendas en Huntsville, Alabama. Dos de las tiendas habían sido adquiridas de una cadena llamada Big K.Una estaba al lado norte y la otra al lado sur de la ciudad. Sin saber que íbamos a adquirir esa compañía, ya habíamos comprado un terreno en el centro de Huntsville y habíamos iniciado la tercera tienda Wal-Mart allí. El plan llevaba varios años de trabajo y ahora estamos a punto de inaugurar las tres tiendas el mismo día. Sam y yo volamos desde Bentonville muy temprano esa mañana. Él fue a la tienda del norte y yo fui a la tienda del sur. Él cortó el lazo en el norte y yo lo corté en el sur. Quedamos de vernos en la tienda del centro de la ciudad. Saludamos a los clientes, dimos un recorrido por la tienda y nos reunimos con los socios—la tienda se veía genial y queríamos saludar y agradecer a nuestros socios por hacer un trabajo tan bueno. Al igual que la mayoría de las inauguraciones, había muchas personas allí, y en poco tiempo Sam y yo estábamos ayudando a empacar la mercadería. Entregamos dulces a los niños e hicimos lo que pudimos para ayudar a los clientes a que se sintieran más cómodos mientras esperaban en la fila. Sam consiguió un megáfono y preguntaba: «¿Alguien necesita algo?» y continuaba diciendo: «Sentimos mucho el retraso que están enfrentado hoy. La próxima semana las cosas
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mejorarán y las filas no serán tan largas. Gracias por venir a nuestra inauguración y por ser paciente con nosotros». Nunca nos sentimos superiores para hacer cosas pequeñas.Deseábamos cuidar las personas y ser un ejemplo a todos los socios de que los clientes son primero. El presidente de la junta empaca abarrotes—¡ qué gran mensaje para la gente y para mí también! Antes de que nos fuéramos del pueblo, Sam quiso detenerse en una tienda de un competidor que era muy conocida en el área. Con sólo una mirada yo estaba listo para marcharme. Francamente, la tienda de nuestro competidor era terrible con filas y filas de estantes vacíos, cajas desparramadas en los pasillos, pisos sucios, falta de mercadería en la bodega, y no vi a ninguno atendiendo a los clientes. «Después de todo no será una difícil competencia» pensé. Hasta este día creo que es la peor tienda que he visto. Pero Sam me preguntó de manera sabia: «¿Qué te pareció?». «Don, ¿viste el estante de las medias? «No, Sam, se me pasó. Seguramente, no fui por ese pasillo», le confesé. «¡Don, era el mejor estante de medias que he visto!», exclamó.
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«No tenemos ni uno que medio se parezca a ese. Busqué el nombre del fabricante y escribí su dirección.Cuando regresemos, me gustaría que llamaras a nuestro comprador de mobiliario y luego que llames al fabricante de ese estante para hablar con ellos en la oficina. Necesitamos ese estante en todas nuestras tiendas—es mucho mejor que el nuestro». Le pregunté, esta vez casi a regañadientes: «Sam, ¿qué más viste?» «Don, ¿viste los cosméticos étnicos?». «No, Sam, seguramente estaban al lado del estante de las medias». «Don, había tres metros y medio de cosméticos étnicos, y nosotros sólo tenemos poco más de metro y medio.Apunté algunos de los proveedores de esas marcas. Cuando regresemos, me gustaría que nuestro comprador de cosméticos los contactara. Necesitamos que vengan y expandan nuestros cosméticos étnicos. Nuestro competidor está haciendo las cosas mejor que nosotros». Esa era la forma en que Sam pensaba y así lo enseñaba.Apreciaré esa lección mientras viva. Cambió la forma en que yo veo una tienda. Ahora nunca veo lo malo de una tienda de un competidor, sino más bien aprendo de ello y pienso cómo podemos mejorar. Es así cómo n nos esforzamos por buscar la excelencia. Sam
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rara vez hizo una lista de sus principios de negocio, más bien los practicaba. Él pudo haber escrito libros sobre liderazgo y sobre la vida. Pero su vida era un libro abierto y yo aprendí observando que sus principios tenían que ver con satisfacer al cliente, cuidar de sus socios y progresar todo el tiempo. La visión es el don de ver claramente lo que puede ser. La visión expande nuestros horizontes. Entre más vemos, más podemos alcanzar; entre mayor sea la visión, más glorioso será el logro. El valor para seguir nuestros sueños es el primer paso hacia nuestro destino. —Wynn Davis El logró esto al mantener sus ojos y sus oídos abiertos a los detalles que estaban enfrente de él. Y eso es algo que todos podemos hacer; sé que aprendí cómo el día
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que no vi el estante de las medias. Como Jonathan Swift dijo: «La visión es ver lo que otros no ven». El papel de líder, entonces, es pintar una imagen de esa visión de tal forma que aquellos a quienes dirija, la harán suya.De esa forma, toda la energía de la organización está enfocada en el mismo objetivo.Así es cómo ocurre la visión.
Un sueño de $2 billones de dólares Un ejecutivo de una cadena de tiendas al detalle me contó una historia personal que ilustra el proceso de pensamiento de Sam con respecto a las altas expectativas. Sucedió en una reunión a la cual asistieron juntos en 1971. Había un grupo de ocho pequeñas cadenas regionales de tiendas de descuento cuyos ejecutivos se reunían varias veces al año para compartir cómo mejorar sus operaciones.Ninguna de sus tiendas competía mutuamente, ya que estaban en diferentes lugares geográficos. La cadena KMart estaba convirtiendo rápidamente sus tiendas Kresge en grandes tiendas de descuento y se estaban convirtiendo en una competencia muy difícil para
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todas las cadenas pequeñas. Los ejecutivos necesitaban ser muy listos si deseaban continuar teniendo éxito. Los oficiales ejecutivos, los oficiales de mercadeo y los oficiales de operaciones se reunían cerca de una de las mejores tiendas de los miembros. Visitaban la tienda, la analizaban y luego compartían sus observaciones con el equipo de liderazgo de la compañía.La crítica directa y al punto con el propósito de ayudar a ese cadena a mejorar sus operaciones y servicio al cliente. Eventualmente todas las cadenas se beneficiaban del análisis de sus compañeros. Sueña grandes sueños, y mientras sueñas, en grandes se convertirán.Tu visión es la promesa de lo que un día será; tu ideal es la profecía de lo que al final develarás. —James Lane Allen Al final de una de esas reuniones en 1971, uno de los ejecutivos pensó que sería interesante escuchar lo que cada uno pensaba con respecto a cómo serían las ventas
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de sus compañías en diez años. El primer ejecutivo dijo que sus ventas fueron de $40 millones el año pasado, y creían que podría lograr los $80 millones en una década. Otro dijo que las ventas de su compañía eran de $60 millones y que esperaba estar en $100 millones en 10 años. Otro dijo que sus ventas ya estaban en $100 millones y que él creía que sus tiendas lograrían los $160 millones en ese período.Finalmente, Sam dijo que las ventas de Wal-Mart eran de $44 millones y que él esperaba que en 10 años alcanzaran los $2 billones. Todos se rieron. Lo que no entendieron en ese momento era que Sam hablaba en serio. Diez años más tarde, las ventas de Wal-Mart excedieron los $2 billones. Sam ejemplificó el poder de las altas expectativas. Sólo para mostrarle la audacia de su visión en ese día de 1981, aquí le muestro una tabla de las ventas de algunas de las distribuidoras no reconocidas en ese mismo año. Sears
$9.3 billones
J.C. Penney
$4.2 billones
Montgomery Ward $2.8 billones KMart
$2.6 billones
Woolworth
$2.5 billones
Si no sabe adónde va, no importa cuál ruta tome.
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—Lewis Carroll Wal-Mart, en ese entonces era la cadena de tiendas de descuento número treinta y seis, sobrepasó a todas esas tiendas, y eventualmente se convirtió en la compañía más grande del mundo. Eso sólo podía suceder en Estados Unidos. Reflexión y acción: 1. ¿En qué manera piensa usted cuando crea una visión? Al menos que un sueño lo despierte a la mitad de la noche que le presente una magnífica visión del futuro, probablemente no existe una mejor forma de comenzar que con preguntas. 2. Entonces, ¿hacia dónde se dirige? En base a sus actividades y esfuerzos de hoy, ¿hacia dónde lleva a su departamento, a su organización, a su industria? ¿Cómo quisiera verse en 10 años? ¿Cuál es la imagen del futuro que le inspira a usted y a los que están a su alrededor? ¿Se detiene usted a ver los detalles que otros ignoran?
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3. Pero no se quede solo con las preguntas. Ponga sus respuestas por escrito en un cuaderno o un diario y luego desarrolle un plan.
Capítulo 3 El poder de la cultura Toda institución es la expansión de la sombra de un solo hombre. Su carácter determina el carácter de la organización. —Ralph Waldo Emerson
Principio Wal-Mart # 3 Para construir una gran compañía, usted debe crear una cultura donde todos compartan los mismos valores, propósitos y expectativas del éxito.
Todos saben lo que separa a Wal-Mart de la competencia. Sus precios bajos ¿no es cierto? ¡No tan rápido! Cuando llegué a Wal-Mart en 1980, también pensé así. Pero no pasó mucho tiempo antes que descubriera
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una realidad más poderosa y profunda que Sam había iniciado.A leer este capítulo, espero que usted también descubra lo que yo creo es el factor más importante en el éxito futuro de su compañía o su organización. John Gardner, exsecretario de salud educacional y bienestar, fundador de Common Cause (Causa Común), una organización imparcial que vigila a los oficiales electos y autor de muchos libros sobre liderazgo, tiene una comprensión profunda de las responsabilidades de liderazgo más importantes. Lea una de sus perspectivas: Una gran civilización es un drama vivido en las mentes de las personas. Es una visión, una norma, un propósito y una expectativa compartida. En cualquier comunidad coherente, razonable y saludable, la gente se acerca para tener puntos de vista compartidos acerca de lo bueno y lo malo, de lo mejor y lo peor. (On leadership—Sobre el Liderazgo).
Una visión compartida, un valor compartido, una expectativa compartida, un propósito compartido, un punto de vista compartido obviamente, la palabra clave es «compartido». En otras palabras, Gardner cree que una cultura exitosa es aquella donde las personas están unidas por parámetros comunes y esos parámetros proveen la base de sus acciones. Y allí es donde el papel de liderazgo se hace tan crucial desde el salón de juntas, hasta el área pública. Es la responsabilidad del líder
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«contar la historia », «presentar la imagen», «practicar lo que dice» acerca de lo que es verdaderamente importante en una organización. En las grandes organizaciones, las palabras y las acciones de un líder son el ejemplo de lo que vale la pena y por eso, todos se alinean y trabajan unidos. Una de las claves o más bien la clave de la historia del éxito de Wal-Mart ha sido nuestro compromiso para lograr un denominador común entre los cientos de miles de personas en la organización. De una manera impresionante, los socios de todas las líneas demográficas de género, edad, raza, credo, y aun hasta límites internacionales comparten la misma visión, los mismos valores y creencias, las mismas altas expectativas y propósitos. ¿Por qué? Porque Wal-Mart se esfuerza en inculcar esta cultura singular. En una época en que celebra las diferencias y la diversidad (generalmente apropiada y por muy buenas razones), todavía estoy convencido que las organizaciones más exitosas definen, enfatizan, y celebran un común denominador. ¿Cómo es la cultura de su compañía en la actualidad? Tenga la seguridad que usted creará una cultura corporativa con propósito o sus socios harán esa tarea por usted, con o sin su consejo.
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Nota del autor: Desde el momento en que me uní al equipo, sentí un deseo de responsabilidad en preservar la cultura de Wal-Mart, ese compromiso excepcional de hacer lo correcto, especialmente después que Sam murió. Pero a la verdad, aún cuando el liderazgo de vetar la dirección, al final, la cultura es la responsabilidad de todos. Una de las dinámicas más poderosas de Wal-Mart es que la cultura está fuertemente arraigada en nuestro personal y continúa transfiriéndose a los nuevos socios, de uno en uno y un día a la vez.Mi oración es que los socios de Wal-Mart nunca dejen de esforzarse por mantener la cultura viva, que siempre mantengan su celo por tratar bien a las personas. Eso es lo que Sam hubiera deseado.
Entonces… ¿qué es la cultura? Cuando observamos las diferentes naciones del mundo, fácilmente nos damos cuenta de las diferencias entre cada una y con nuestra nación.Consideramos esta realidad fascinante y a la vez difícil de entender.La clave para comprender cualquier cultura es descubrir el sistema de creencia dominante que comparten esas
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personas.De la misma forma, las compañías y las organizaciones experimentan y expresan diferentes culturas en base a sus sistemas diferentes de creencia.Algunas personas intentan minimizar la noción de una creencia en general,pero yo argumentaría que todos nosotros, tengamos o no un trasfondo religioso, nos apegamos a ciertas creencias fundamentales que afectan nuestras relaciones y decisiones. La cultura es la personalidad de una organización. Por lo tanto, la cultura regula mucho de lo que las personas piensan, hacen, cómo interactúan con los demás y como realizan su trabajo. Es extremadamente poderosa para determinar el éxito presente continuo y la dirección futura de cualquier organización. La cultura puede determinar literalmente si una compañía tiene futuro.
Una cultura con una actitud positiva La actitud es un componente enorme de la cultura, al igual que su dinámica para crearla y mantenerla. Usted puede evaluar su actitud preguntándose: ¿Cómo percibo la vida? Esto es particularmente iluminador cuando se está en medio de problemas y desafíos. ¿Usted enfrenta los problemas creyendo que puede manejarlos? ¿Cómo enfrenta las situaciones de crisis? ¿Percibe los
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problemas como obstáculos para el éxito, o los ve como oportunidades para progresar? Sus respuestas a estas preguntas conformarán una gran parte de su cultura y no hay una actitud más importante para una cultura organizacional que la de sus líderes. Las actitudes de los líderes tienen un efecto en la forma en que ellos hacen sus trabajos y en la forma en que tratan a su personal, y finalmente impactarán el éxito de su organización. Su personal le observa todos los días, desarrollando así percepciones de ellos mismos, de la organización y de usted como líder, todo en base a su actitud.Gracias a su actitud y a sus acciones, usted puede inspirar a su personal para que piensen positivamente y tengan confianza al resolver los problemas, sabiendo que lo pueden hacer. La cultura organizacional de Wal-Mart empieza con una actitud positiva, que le da la bienvenida a nuestros clientes a la entrada en la forma de un empleado que les saluda. Pero no se queda allí, con un saludo amistoso en la puerta. En un nivel más profundo, nosotros los socios, creemos que podemos vencer los desafíos del mundo corporativo, manteniendo una reverencia a los valores que se dan en los pueblos pequeños y disfrutando hacerlo.
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He estudiado las vidas de grandes hombres y de famosas mujeres; y me he dado cuenta que esos hombres y mujeres que han llegado a la cima son aquellos que hicieron los trabajos que tenían en sus manos con energía, entusiasmo y mucho esfuerzo. —Harry S. Truman No se debe sorprender que el símbolo principal de Wal-Mart es una carita feliz; somos personas trabajadoras y optimistas. Comenzando con Sam, los líderes de Wal-Mart han enfatizado una actitud de que podemos realizar la labor, sin importar el tamaño de la tarea. Cuando nos enfrentamos a un problema o un desafío, la pregunta siempre es «¿Qué haremos?» Si un competidor abría una tienda frente a nosotros, la respuesta nunca fue: «Pobre de nosotros» sino siempre era: «¿Cómo mejoraremos nuestra propia tienda? ¿Cómo podemos satisfacer mejor a nuestros clientes?» Mirábamos la
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competencia de manera saludable ya que nos hacía mejor y creemos que eso también hacía que la competencia mejorara.
El legado cultural de Sam En las primeras horas de la mañana del 5 de abril de 1992, Sam Walton partió a la eternidad. El fundador, el empresario, el líder, la leyenda se había ido. Con seguridad, lo extrañaremos y Wal-Mart no será lo mismo sin él. Muchas compañías nunca se recuperan cuando el fundador se va. Y ciertamente sabíamos que nadie reemplazaría a Sam Walton. En ese tiempo,muchos analistas de negocios predijeron que Wal-Mart se convertiría en otra compañía más y que el aura de nuestro éxito se desvanecería durante la transición a una próxima generación de liderazgo. Pero el personal de Wal-Mart pensaba diferente: «Mostrémosle al mundo que Sam Walton no sólo construyó una compañía exitosa, sino que también desarrolló una seguridad, un sistema de creencia y una cultura duradera ». Y de esa forma, como un tributo para él,Wal-Mart ha continuado siendo un éxito asombroso.
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El único factor más importante para determinar el ambiente de una organización es el jefe. —Charles Galloway Cuando Sam murió, teníamos 1.945 tiendas en dos países, con 371.000 socios y con ganancias de $43.8 billones. Para el 31 de enero del 2004, Wal-Mart tenía 4.096 tiendas en once países, con 1.5 millones de socios y ganancias de $256.3 billones, una tasa de crecimiento de 600%. Nadie estaría más complacido y orgulloso que Sam. No tengo duda que la cultura de Wal-Mart fue la fuerza que nos hizo prevalecer ante toda clase de desafíos, incluyendo la pérdida de nuestro líder. Eso hemos hecho, llegando a ser la compañía más grande del mundo. La cultura es increíblemente importante en el éxito de una organización. No estoy sugiriendo que es un sustituto para la eficiencia; pero puedo decir firmemente que la cultura le da una dinámica completa a esa eficiencia para lograr lo que se pueda.
Los valores son el principio de la cultura
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La cultura Wal-Mart de la que he estado hablando comienza con nuestros valores, esas cosas que uno mantiene por ser buenas intrínsecamente. Los valores identifican su posición. En un sentido, esos valores son la fundación misma de su cultura, esos principios básicos que uno no compromete. Todas las personas, aun hasta los ladrones, tienen valores que los controlan. Es sumamente importante que los valores de una organización sean expresados y entendidos claramente por parte de los que trabajan en esa organización. Los siguientes valores principales han guiado a los socios de Wal-Mart durante todos estos años y están arraigados a nuestra cultura. • Integridad • Respeto • Trabajo en equipo • Comunicación • Excelencia • Responsabilidad
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• Confianza Nunca toleraremos una brecha en nuestra integridad. Desde el principio, consideramos malo mentir, robar o engañar. No ignoramos ni siquiera las mentiras más pequeñas. El liderazgo explica claramente el proceso disciplinario con respecto a asuntos de integridad, llegando hasta la posibilidad del despido. Respeto significa que todos los empleados deben ser respetados sin importar su posición, su título, su género, su raza o su creencia religiosa. Su punto de vista es importante aun cuando esté en desacuerdo con su supervisor. El trabajo en equipo significa que nadie lo puede hacer todo solo.Uno debe depender de los demás y los demás deben poder depender de usted. La comunicación es esencial en todos los niveles de la compañía. Eso significa que debe haber una comunicación en ambas direcciones, un diálogo. Significa escuchar tanto como hablar. La excelencia significa que debemos esforzarnos para mejorar y tener una disposición para cambiar si eso nos hace mejores.
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La responsabilidad significa que cada persona es responsable de actividades personales. Se espera que el empleado realice su trabajo a un nivel aceptable. La confianza es la base de todas las relaciones. Se espera que todos los socios actúen de una manera que cree confianza de los que trabajan con él: los clientes, los proveedores, los ompañeros socios, y los miembros de la unidad. Los valores se convirtieron en nuestra cultura. Con el tiempo, hemos cambiado muchas cosas de nuestra compañía, la fachada de nuestras tiendas y nuestros clubes, la manera que transportamos la mercadería, la variedad en nuestra mercancía, nuestro sistema de negocios y muchos de nuestras estrategias, pero lo que nunca hemos cambiado han sido nuestros valores. Los valores en la fundación de todo lo que hemos hecho. Es muy triste, actualmente, ver cómo las compañías luchan y hasta fracasan porque perdieron la visión y los valores que eran la base de su éxito. Cuando Sam murió, tomamos la determinación de no permitir que nuestros valores se deterioren, sea de manera personal o como compañía.
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Lo que haces es un reflejo de lo que crees Un principio es un principio. Y en ningún caso puede ser diluido por nuestra incapacidad para vivirlo en la práctica.Tenemos que esforzarnos para alcanzar ese principio y ese esfuerzo debe ser consciente, deliberado y firme. —Mahatma Gandhi Cuando me uní por primera vez a Wal-Mart, realizaba conferencias y la gente me preguntaba como Wal-Mart había tenido tanto éxito en el pasado, aunque todavía era una compañía pequeña a las distribuidoras gigantes de esa época. Como había observado a la compañía desde afuera y luego desde adentro, desarrollé una lista importante de cosas que hicimos correctamente. Mi bosquejo incluía nuestra estrategia de bienes raíces, nuestros precios bajos en la mercadería, nuestra variedad, nuestros programas de ayuda a las personas y otro número de estrategias de negocios. Después de un tiempo,me di cuenta que esas estrategias no eran el dínamo de nuestro éxito. Primero que todo, tuve que reconocer que no éramos la única compañía con buenas prácticas de negocios. Y con el tiempo, tuve que
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reconocer que las estrategias para ser efectivas deben ser pulidas constantemente. Pero había algo mucho más fundamental que nunca cambió, las creencias fundamentales de la compañía. Se me hizo claro que todo lo que logramos fue en base a lo que creíamos, y lo que creíamos era el resultado directo de nuestros valores. Los valores y las creencias van de la mano y juntas determinan la forma en que una persona piensa y actúa, al igual que la capacidad para triunfar y lograr el mayor potencial como compañía. He experimentado de primera mano que este es el caso de Wal-Mart. Si usted fuera y le preguntara a un socio de Wal-Mart cuáles son nuestras tres creencias básicas, le aseguro que oiría la siguiente declaración en sus propias palabras: • Tratamos a todos con respeto y dignidad, • Nuestro negocio es satisfacer a nuestros clientes, • Nos esforzamos en todo lo que hacemos. Ahora, cuando hablo o me entrevistan acerca del éxito de Wal-Mart, me refiero primeramente a nuestras creencias. Es sorprendente que las personas que no son parte de la familia de Wal-Mart debaten esto, al grado de minimizar la importancia de nuestras creencias. Personas olvidaron que todo este asunto acerca de las
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creencias suena más como un bromuro: Mamá, pastel de manzana y béisbol. Nuestras creencias son sencillas, es cierto, pero el personal de Wal-Mart comprende bien lo que significan y se esfuerza para que sean una realidad diariamente.
Una cultura de respeto Tratar a todos con respeto y dignidad realmente significa todos. Empecemos con nuestros socios. Nosotros no los llamamos «empleados »; son socios en el verdadero sentido de la palabra, y no hay duda que son ellos los que han logrado este éxito.Nos esforzamos para proveer un ambiente donde todos puedan participar y tener éxito. Los tratamos como si fueran más que en un par de manos para trabajar; los tratamos como fuentes de ideas nuevas. Tal como Sam lo decía con frecuencia, la mayoría de las nuevas cosas que hacemos en la compañía vienen de parte de nuestro personal.
Un cultura de satisfacción al cliente
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Tratamos a nuestros clientes como lo que son: personas importantes y de eso hablaré más en el siguiente capítulo. Sabemos que ellos son los verdaderos «jefes». Creemos que nuestra meta es satisfacer a nuestros clientes cada vez que ellos están en nuestras tiendas o clubes. Nos esforzamos para hacer que cada cliente se sienta bienvenido, que se sienta como en casa.Nuestro enfoque hacia el cliente motiva la mayoría de lo que hacemos. Por ejemplo, nuestra estrategia de precios bajos no surgió de una tendencia nueva de mercadeo. Se desarrolló en base a nuestra creencia principal de que existimos para satisfacer al cliente. Continuamos haciendo lo posible para dar valor a nuestros clientes.
Una cultura de progreso continuo Esforzarse por la excelencia significa no satisfacerse, significa hacer cosas para mejorar, aun cuando eso signifique cambiar todo lo que hacemos. Significa sentir que nunca hemos llegado a la meta.No nos apoyamos en nuestro reporte de prensa. Hablamos de lo que pudo haber sido hecho de una mejor manera. Creemos que podemos obrar resultados extraordinarios cuando nos esforzamos por la excelencia en lo que hacemos.
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Compartiendo la cultura Después de definir y desarrollar los valores principales y las creencias de una compañía, ¿cómo conservas esa dinámica (la cultura de una organización) viva y relevante? La respuesta obvia es referirse a ellos y repetirlos una y otra vez. En Wal-Mart, deseamos dispersar nuestra cultura en toda la compañía y queremos que esos valores y creencias sean parte de los pensamientos de nuestros socios. Las reuniones de los viernes por la mañana con todos los oficiales y los jefes de división, al igual que las reuniones de los sábados por la mañana con nuestros administradores sirven para comunicar e ilustrar la cultura de la compañía hacia el liderazgo. Las reuniones diarias y semanales que se dan en las tiendas y en las bodegas proveen la oportunidad para todos los gerentes para que compartan con los socios no sólo la información acerca de las operaciones, sino también los elementos de cultura. Las reuniones cuatrimestrales para los socios que trabajan por hora en la oficina central reiteran aspectos importantes de nuestra cultura. Nuestras reuniones al principio y a mediados del año para los socios de la tienda, del club, de la bodega, el transporte y especialmente los de la división.
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Aprovechamos cualquier oportunidad para predicar la cultura Wal-Mart. El liderazgo de toda compañía planea reuniones regulares para interactuar con los socios. La pregunta para todas las compañías, sin embargo, no es si tienen o no reuniones. La pregunta que uno se debe hacer es: ¿Es su cultura una prioridad tan grande que usted desea invertir tiempo en ella? Cada año,Wal-Mart hace una reunión con sus accionistas, el primer viernes de junio. Generalmente hay más de 18.000 personas en esa reunión de cinco horas. Cada año, cada tienda, club, bodega y el departamento de la oficina central (incluso aquellos en los países internacionales) envía al menos un socio a estas reuniones de accionistas como un representante de su unidad de operaciones. Los socios comienzan sus reuniones un martes y terminan el viernes al mediodía. Durante este tiempo, ellos tienen reuniones con los compradores y otros socios de la oficina central, donde hacen preguntas y comparten sus ideas sobre cómo mejorar la compañía. Ellos tienen grandes observaciones y sugerencias, muchas de las cuales se ponen luego en práctica en toda la compañía. Antes de que ellos vuelvan a sus ciudades ellos reciben una recapitulación de todas sus sugerencias y lo que la compañía va a hacer al respecto.Una vez que han regresado a sus tiendas, ellos pueden compartir
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con los socios de allí sus experiencias. Durante este proceso, ellos no sólo aprenden más sobre la compañía y la cultura de compañía, sino que la experimentan de primera mano y así esta cultura se transmite a todos los socios. Los gerentes de la tienda y los gerentes regionales tienen un contacto directo con nuestros clientes. Es muy importante mantenerlos informados acerca de la dirección de la compañía para que puedan apoyarnos y demostrar la cultura de la compañía. Por lo tanto, siempre nos esforzamos por tener un contacto personal con ellos lo más frecuentemente posible. Por consiguiente, dos veces al año tenemos reuniones en centros de convenciones donde ellos vienen junto con los encargados auxiliares de todas partes del país. Cada departamento proporciona demostraciones de la mercancía, los compradores dan seminarios sobre conocimiento del producto, y otros socios de la oficina central repasan las directrices de aspectos tales como: mercadeo, operaciones y personal. Las sesiones generales incluyen presentaciones por conferencistas externos a la compañía sobre liderazgo además de charlas de la gerencia ejecutiva sobre la actuación de la compañía y su dirección en los meses próximos y el resto del año. Éstas son experiencias motivacionales para todos, y por
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eso nuestra cultura se adhiere a cada parte del programa. Las reuniones no son el único tiempo en el cual comunicamos nuestra cultura. Cada tres meses,varios miembros de la dirección mayor, incluso el director general ejecutivo, van a un estudio de televisión y envían una emisión televisada a las tiendas, que es mostrada en los salones de descanso para compartir con todos los socios el estado de la compañía. Las emisiones son espontáneas, agradables e informales permitiendo que los socios puedan de esa manera involucrarse en la cultura y la actitud de la compañía. Las reuniones de los sábados podríamos llamarlo el momento en que la compañía hace su mayor trabajo.
La reunión de los sábados por la mañana Cuando me uní a la compañía aprendí que toda la administración en la oficina central hacía una reunión en la esquina de la bodega los sábados a las 7:30 de la mañana.
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Nunca olvidaré la primera reunión a la que asistí. Después de haber hablado de las ventas, Sam preguntó si alguien quería decir algo y me sorprendió ver que muchos socios hablaron. Un administrador del departamento de construcción se puso de pie y dijo que había visitado una tienda que estaba construyéndose en Texas. Nos dijo que la construcción iba avanzando muy rápido y que habíamos alcanzado ya a uno de nuestros competidores que había iniciado su construcción mucho tiempo antes. Le dijo al departamento de mercadería que si la mercancía podía llegar antes a la tienda, posiblemente podríamos inaugurar la tienda antes que lo hiciera nuestro competidor. Eso fue increíble. Hasta ese momento yo pensaba que las personas que trabajan en la construcción sólo se preocupan por construir. Pero aquí estaba un socio de WalMart interesado en ganarle a la competencia. La reunión del sábado por la mañana le permitió a este administrador de construcción ver todos los aspectos del negocio y por eso entendía que nosotros no estábamos solamente construyendo edificios, estábamos dirigiendo tiendas. Gracias a esas reuniones, él pudo enseñarnos el lado de su negocio y marcar una diferencia que nos traería el triunfo.No es necesario aclarar que enviamos la mercancía a la tienda tan pronto como fue posible e inauguramos la tienda antes que nuestro
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competidor. ¿Cuántas compañías conoce usted que tenga un equipo tan coordinado? Esta historia es sólo un ejemplo de cómo alguien experimentó y transmitió la cultura de Wal-Mart a otros y cómo todos estaban involucrados en el éxito de las tiendas. Al ir creciendo, tuvimos que cambiar el lugar de reuniones y construimos un auditorio donde poder reunirnos. Junto con el crecimiento llegaron otros avances.Nuestra división de sistemas de información, por ejemplo, continuaba actualizando la información que recibíamos sobre las ventas y los gastos de la semana anterior.Para la medianoche de cada viernes, los listados de las ventas de cada tienda o cada club son enviados a la oficina central.A las cinco de la mañana del sábado los ejecutivos gerenciales tienen en sus manos esta información y empiezan a analizarla. El departamento de información muestra en la pantalla una recapitulación de las ventas por región y por división para que así todos la puedan ver. La porra Wal-Mart es quizás el símbolo más reconocido de la cultura Wal-Mart. Si usted no la ha escuchado, se la escribo: Alguien se para enfrente y la dice mientras el grupo responde. «¿Qué dice la W?
... W »
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«¿Qué dice la A?
... A »
«¿Qué dice la L?
... L »
«Necesito un garabato
... Garabato »
«¿Qué dice la M?
... M »
«¿Qué dice la A?
... A »
«¿Qué dice la R?
... R »
«¿Qué dice la T?
... T »
«¿Qué dicen todas juntas?
... Wal-Mart »
«No los oigo
... Wal-Mart »
«¿De quién es Wal-Mart?
... Wal-Mart es mía »
«¿Quién es el número uno » ... ¡Siempre es el cliente! »
¿Y qué es un garabato? Primero que todo, es un sustituto de guión. Segundo, es una acción corporal de doblar las rodillas como si uno se estuviera sentando mientras mueve los brazos hacia delante hacia atrás. Esto le agrega movimiento y diversión a la porra. Esta porra es una tradición al comienzo y al final de la mayoría de las reuniones de Wal-Mart. Quizás para algunos que no trabajan en Wal-Mart les parezca simple y para otros hasta ridícula, pero no es así. Esta porra se inició desde los setentas y representa varios elementos importantes de la cultura. Primeramente, representa el trabajo de equipo, que todos estamos en esto juntos y que nos necesitamos mutuamente.Segundo, representa nuestra sencillez, nuestro entusiasmo y el hecho de que nos divertimos mucho.Además es un
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recordatorio constante del hecho de que el cliente es nuestra razón de ser.
Con estos elementos en su lugar, nos dedicamos a hablar sobre las variantes significativas en la actuación general de las tiendas y tomamos decisiones acerca de las acciones que la administración deba tomar. Los compradores usualmente traen nuevos artículos para mostrar al grupo y algunas veces los proveedores de mercancía son invitados para comentarnos sobre sus productos.De vez en cuando tenemos desfiles de modas sobre lo nuevo que viene para cada estación.No importaba si eras de contabilidad, de división de personal, de almacén, o de bienes raíces, todos comprendíamos que la mercadería era la fuerza detrás de las ventas y por eso todos estaban involucrados en esas reuniones. Era también momento para honrar a nuestros socios. Celebrábamos aniversarios de aquellos que tenían 10 años o más de trabajar con nosotros. Y de vez en cuando traíamos alguno de nuestros socios que habían hecho algo especial por un cliente o habían logrado algo poco común para la compañía. Algunos también habían participado en eventos impresionantes, tales como salvar la vida de un cliente o de otro socio. Con frecuencia, preguntábamos si algún socio quería compartir algo, malo o bueno,que haya visto en alguna
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de nuestras tiendas o de las de nuestros competidores. Hablábamos de nuestros competidores enfatizando lo que ellos estaban haciendo bien y lo que podríamos aprender de ellos. Cualquier persona podía levantar la mano y hacer una pregunta o compartir una observación acerca de algo que pasó esa semana y que consideraba interesante. ¿Alguna vez ha dialogado con mil personas o más? Nosotros lo hacíamos. Las reuniones usualmente eran muy positivas y estimulantes para la familia de Wal-Mart. Sam hacía concursos de talento cuando pensaba que necesitábamos algún estímulo y a la vez analizábamos los problemas y otros asuntos serios cuando era apropiado.Aunque las reuniones mantenían un patrón básico, por lo general eran espontáneas, casi hasta el punto en que cualquier cosa podía suceder y a veces sucedían. También era un tiempo para que los líderes ejecutivos compartieran sus opiniones acerca del negocio, sus preocupaciones, en qué cosas debían enfocarse los socios, y lo que habían estado observando en las tiendas y los clubes. También analizábamos principios de liderazgo de una manera sencilla. Era un tiempo para compartir los valores y la creencia central de la compañía. Era un tiempo para compartir lecciones del pasado y nuevas
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historias de la actualidad. Se podía decir que era la reunión «al lado de la fogata» donde el liderazgo transmitía su herencia.De vez en cuando, invitábamos a un orador para que compartiera sus principios de liderazgo con nosotros. Esos comentarios reforzaban los principios de Wal-Mart y tenían un poderoso efecto ya que venían de líderes muy respetados. Tuvimos figuras públicas como del inversionista del mercado de la bolsa Warren Buffet, el ex congresista Newt Gingrich y el general Tommy Franks al igual que varios ejecutivos de grandes compañías como Herb Kelleher de las aerolíneas Southwest y John Pepper de Procter and Gamble. Nuestros proveedores también invitaron a celebridades y a figuras del deporte tales como Mary Lou Retton,Don Shula,Hank Aaron,Nola Ryan, Joe Montana y Dan Marino. Artistas como Marie Osmond,Amy Grant y Steven Curtis Chapman quienes compartieron principios de sus propias vidas. Siempre fue muy emocionante tener a esas figuras con nosotros al igual que lo que aprendíamos de ellas. ¿Se imagina traer a estas personas hasta Bentonville,Arkansas a las 7:30 a.m. solo para que nos hablaran? Siempre estábamos buscando nuevas maneras de definir y mantener nuestra cultura.Hace varios años, poco después de que Sam falleció, decidimos que los
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primeros sábados de cada mes hablaríamos y reforzaríamos nuestra cultura. Seleccionábamos a uno o más socios administradores de diferentes departamentos de la compañía y les pedíamos que prepararan una presentación para todos los socios de la oficina central. Les dábamos un tema con varias semanas de antelación y les pedíamos que compartieran su comprensión de ese aspecto de nuestra cultura. Estas sesiones eran un recordatorio constante para aquellos socios que habían estado con la compañía por largo tiempo, y servía de aprendizaje y estímulo para los nuevo socios que recientemente se habían unido a Wal-Mart. ¿Cómo se mantiene la cultura de una compañía? No sucede por ósmosis. Uno tiene que comunicar, comunicar, comunicar de la manera en que se pueda y con la frecuencia que se pueda mediante las palabras y la acción.
Compartiendo la cultura en un nuevo mercado ¿Cómopuede una compañía abrir más de trescientas tiendas y clubes cada año en los mercados, emplear de cuatrocientos a quinientos nuevos socios para cada tienda y otros doscientos socios para cada club,
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organizar e inaugurar las tiendas en un período de cinco semanas o menos y al mismo tiempo perpetuar la cultura en esos nuevos socios? Y si a esto le añadimos la apertura de diez o doce nuevos centros de distribución, donde entrenamos de quinientos a seiscientos nuevo socios para cada uno de sus centros. Le aseguro que se necesita mucho esfuerzo, coordinación, comunicación y firmeza. A continuación le muestro cómo las tiendas Wal-Mart y los clubes lo hacen, al igual que nuestros centros de distribución: 1.
Escogen a la administración.
persona
adecuada
para
la
2. Apoyan a esa persona con equipo experimentado. 3. Contratan a las personas adecuadas. 4. Le explican a cada persona nuestras expectativas como parte de su entrenamiento. 5. Hacen que la organización sea un proceso agradable.
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6. Demuestran la cultura mediante la acción desde el primer día. 7. Trabajan duro. Wal-Mart no emplea administradores de tienda que no hayan sido socios anteriormente, sino los que han podido demostrar que son capaces, que se interesan por las personas y que comprenden la cultura de Wal-Mart. Junto al organizador de la tienda, se selecciona a otros administradores asistentes de otras tiendas para que lo apoyen en su inicio. Es muy común que varios administradores de departamento experimentados y socios de tiendas cercanas se cambien a la nueva tienda ya que muchas veces son promovidos a nuevas posiciones. El próximo paso es seleccionar a un grupo de asistentes que vengan a entrenar a los nuevos socios durante las primeras cinco semanas de haberse inaugurado la tienda. Estos socios tienen experiencia amplia, pero el entrenamiento también les ayuda a ellos. La parte final del personal de apoyo para cada nueva tienda se le denomina equipo de planeamiento. Ellos son especialistas dedicados y entusiastas y aunque se compone únicamente de tres a cinco miembros por
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tienda, son indispensables para el buen inicio del negocio. Estos socios viajan de tienda en tienda y están por un periodo de seis semanas en cada una. Su mayor responsabilidad es coordinar todas las actividades asociadas con la apertura de la tienda.Cuando llegan al lugar, el edificio está completamente vacío.Apoyar al administrador de la tienda y a los administradores asistentes en la contratación de los nuevos socios, el entrenamiento, la organización, empacar y colocar la mercadería en los estantes, poner los precios a la mercadería, poner los letreros y supervisar otra gran cantidad de calles de tal forma que el administrador tenga más facilidad de iniciar la tienda. Aunque su responsabilidad está en los detalles, ellos inician desde el primer día a compartir los valores y la cultura de Wal-Mart con los nuevos socios de manera verbal pero principalmente mediante sus acciones. Perpetuar nuestra cultura con los nuevos socios en realidad empieza antes de que sean contratados. WalMart es muy afortunada en tener muchas personas que desean trabajar con nosotros. Tenemos más personas que solicitan empleo que los empleos que tenemos. Por eso el equipo de contratación debe ser selectivo acerca de las personas que escogen y buscan personas que sean receptivas a la cultura de Wal-Mart. Esto es de vital
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importancia. Estas personas serán los representantes de Wal-Mart ante nuestros clientes. Toda compañía desea tener personas que sean capaces, placenteras, positivas y que desean cooperar. Siempre alentamos a nuestros administradores para que «contraten a personas felices». ¿Por qué? La cultura de Wal-Mart se caracteriza por una actitud positiva, la cual es más fácil contratar que crear. Tan pronto como los administradores han encontrado un grupo de socios, la capacitación comienza.Además de aprender la cultura, los nuevos socios aprenderán a hacer cosas que nunca habían hecho antes. Las computadoras se utilizan en parte del entrenamiento, pero el resto es hecho de manera individual, lo cual refuerza las expectativas y las actitu des de la compañía. Después de cuatro o cinco semanas, los entrenadores seguirán y el nuevo equipo empezará a operar la tienda sin la guía de la organización del equipo especializado. Durante la organización, todos se esfuerzan. Los administradores del equipo de planeación realizan muchas cosas para que el proceso sea agradable y la curva de aprendizaje más fácil. Hacen cualquier cosa para levantar la moral y por supuesto aprenden la porra de Wal-Mart. Siempre he encontrado socios animados y preparados cada vez que asisto a una inauguración.He estado en inauguraciones donde los administradores se
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han rasurado su cabeza o han hecho alguna cosa divertida ya que los socios lograron algún desafío que el administrador les había propuesto. Durante el proceso de organización, la administración interna y el equipo de planeación representan la cultura todos los días y por tanto esperan que los nuevos socios observen y hagan lo que ellos hacen. Confiamos en nuestros administradores y en nuestros equipos de planeación y sabemos que ellos esparcirán la cultura. Es un hecho que uno proyecta lo que uno es. —Norman Vincent Peale
Su Cultura Puede Hacerlo Fracasar El comité investigador de la NASA que analizó el desastre del trasbordador reportó lo siguiente: Desde nuestro punto de vista, la cultura organizacional de la NASA tuvo mucho que ver con los accidentes. La cultura organizacional se refiere a los valores básicos, las normas, las creencias y las prácticas que caracterizan el funcionamiento de una
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institución.A nivel más básico, la cultura organizacional define la asunción que cada empleado debe realizar en su puesto. Es una fuerza poderosa que puede persistir durante una reorganización o el cambio de personas clave. Puede ser una fuerza positiva o negativa. (Reporte de la junta de la investigación del accidente del Columbia. Informe publicado para el gobierno por parte de la NASA).
La NASA es la institución legendaria y única que mantiene la distinción de ser la única organización que ha puesto un hombre en la luna. Entonces ¿de qué manera una cultura llena de éxitos contribuyó a tal desastre? Aparentemente, al pasar los años, un defecto simple pero comprensible se había metido en la organización. Los trabajadores de la NASA no querían darles a sus jefes malas noticias porque eran vistas y tratadas de manera negativa. Su cultura puede sembrar ambas cosas: semillas de éxito o de fracaso en su organización.
Que los verdaderos líderes se pongan de pie Les permitimos a nuestros equipos de administración que tengan un papel importante de transmitir nuestra
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cultura, ya que creemos que la clave de una cultura fuerte y significativa se basa en un liderazgo sólido. Desde el principio, constantemente le pedimos al equipo de liderazgo que se aseguren que su personal conozca nuestra cultura y comprenda cuáles son nuestros valores. Algunos, no obstante, no se quedaron en nuestra compañía porque no estaban de acuerdo con sus valores; simplemente no calzaron. Lo mejor para ellos era irse y aun irse a compañías que tenían una cultura similar a la de ellos. Francamente, creo que nuestro énfasis en la cultura de Wal-Mart probablemente les ayudó a tomar la decisión. ¿Para qué estar en un trabajo que uno no disfruta? Pero les sirve que lo que creemos, lo creemos muy firmemente. Comunicamos nuestras tres creencias y valores principales en nuestras reuniones con mucha frecuencia porque la cultura de nuestra compañía es tan importante que queremos que nuestros valores se unan a todo lo que hagamos.Veo como muchas compañías presentan sus valores solamente en sus manuales y nunca vuelven a mencionarlos de manera escrita o verbal. ¿Cómo espera usted que las personas representen los valores de una compañía si nunca se les recuerda cuáles son? Algunas compañías las colocan en los pasillos, o en
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boletines de la junta pero nunca hablan de ellos en las reuniones o lo esencial que son para la buena administración de sus divisiones, departamentos o la compañía misma. Usted debe saber que tal negligencia no le ayudará en su organización. Una cultura debe ser apoyada por la regeneración constante y la responsabilidad de esa cultura yace en los líderes.
Apoyando la cultura John Gardner, a quien cité al principio del capítulo, dice: Tres verdades esenciales del liderazgo La clave para una cultura fuerte y significativa es un liderazgo sólido. La labor de desarrollar y apoyar la cultura de una compañía no puede ser delegada; es demasiado importante. Aunque existen muchas formas en las que los líderes pueden enfatizar la importancia de la cultura de la compañía, tres cosas son esenciales.
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1. Los líderes deben creer firmemente en esa cultura. 2. Los líderes deben ser modelos a seguir visibles para todo su personal; en otras palabras, los líderes deben actuar lo que hablan. 3. Los líderes deben recordarle a su personal constantemente lo que significan los valores en el lugar de trabajo, deben mostrar cómo son esos valores y cómo se ponen en práctica en el trabajo.
«Los valores siempre decaen con el tiempo. Las sociedades que mantienen sus valores vivos, lo hacen no escapando el proceso de la decadencia, sino más bien mediante procesos poderosos de regeneración». Cuando leí por primera vez esta declaración, no me gustó la manera en que sonaba.De hecho, la tomé de manera personal. ¿Quiere decir que Wal-Mart no puede mantener el enfoque que los hizo exitosos en el pasado? Un momento: ¿Por qué tienen que decaer los valores? No comprendo eso. No estoy de acuerdo con eso. Pero luego entendí. Observa nuestra propia cultura en Estados Unidos. Creo que un proceso serio de decadencia de los valores ha ocurrido en los últimos 25 años, un proceso que parece haberse acelerado en los últimos 15 años. Parece que ya no existe un pensamiento común acerca de lo que es bueno y es malo. Los absolutos se han opacado.
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¿Por qué? ¿Por qué los valores decaen con el tiempo? Pienso que varias cosas amenazan un sistema de valores. En Estados Unidos, quizás ha sido nuestro propio éxito. Somos parte de la generación y la sociedad más próspera de la historia. La prosperidad lleva al materialismo, que trae como consecuencia un gran deseo de obtener más y más egoísmo.Nuestro egoísmo hace que nos envolvamos en nuestras necesidades, nuestros deseos de tal forma que olvidamos a los demás. Trágicamente, cuando olvidamos a los demás, nos alejamos de nuestros valores principales. Al mismo tiempo, pienso que en el mundo corporativo, el éxito nos tienta a pensar que podemos lograr cosas en base a nuestro talento personal. El sistema de valores que nos hizo tener éxito, ya no es relevante. En años recientes, hemos visto muchas corporaciones que parecían tener buenos valores en el pasado y que de alguna forma se extraviaron. La prosperidad corporativa ha hecho que olvidemos renovar nuestros valores. La tentación es permitir que la prosperidad erosione los valores corporativos y personales y es por eso que estoy de acuerdo con el cliché: «Lo único que es más peligroso que el fracaso es el éxito».Con demasiada facilidad, nos sentimos auto satisfechos, autónomos y arrogantes.
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Gardner también declara: «Cada generación debe volver a descubrir los verdaderos elementos de su propia tradición y adaptarlos a la realidad presente.Ayudar en ese proceso de redescubrimiento es una de las labores del liderazgo». Y muchas oficinas y juntas directivas ejecutivas han pasado por alto esta labor. Debemos ayudarles a las personas a que descubran nuevamente los verdaderos valores en nuestras organizaciones y en nuestra sociedad.
La regla de oro Cuanto más trabajaba con Wal-Mart, más me daba cuenta lo afortunado que era de ser parte de la compañía que tenía parámetros altos.Una compañía donde el liderazgo creía que los valores debía mantenerse a pesar de las circunstancias; donde podía mezclar mis propios valores con los valores que creía la compañía.De hecho, en todo mi tiempo con Wal-Mart, nadie me sugirió que hiciera algo que estuviera en conflicto con mis propios valores espirituales. No estoy diciendo que WalMart es una compañía cristiana, pero puedo decir sin equivocarme que Sam fundó la compañía basada en principios judeocristianos que se encuentran en la Biblia. Aunque tenemos una fuerza laboral que incluye
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seguidores protestantes, católicos, judíos, budistas, hindúes, mahometanos, y de otras religiones, la regla de oro es la base de cómo esperamos que las personas se comporten y de cómo todos deben ser tratados. Eso significaba que todos comprendieron lo que era bueno y lo que era malo en las relaciones interpersonales. Había absolutos. No había confusión acerca de esos asuntos. Sam sabía que si uno quiere dirigir una compañía que vaya más allá de las expectativas del resto de los negocios del mundo y que para comprar sus sueños, uno debe poner una medida alta. El colocó un parámetro alto en su vida personal y en la compañía. El perpetuó los buenos valores. Desde el inicio de este capítulo le he mencionado que la ventaja competitiva de Wal-Mart no es sólo la mercadería o la estrategia de los precios sino nuestra cultura. ¿Y su compañía? ¿Está la cultura de su corporación para alcanzar todo su potencial? El liderazgo, el verdadero liderazgo, siempre está luchando. Lucha por dos cosas: una, por tener valores y dos, por mantener esos valores.
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Si usted quiere ser un líder usted debe tener valores, un conjunto de creencias, de convicciones y de ideales—una visión para su país, para su comunidad y para su negocio. Usted debe estar dispuesto a pararse en el cuadrilátero y pelear por esos valores, por esa «causa digna». —Benjamin Netanyahu, Former Prime Minister of Israel
Sam puede bailar el «UlaU» Nuestra primera reunión del año en enero de 1983 comenzó como las demás: con un desafío de Sam Walton. Sam nos desafió a ser mejores que nunca, que pusiéramos un parámetro más alto, que lográramos más.Sugirió a todos los administradores de las tiendas y
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a los ejecutivos que si tratábamos a nuestros socios y a los clientes mejor que nunca, tendríamos como resultado el mayor crecimiento de ingreso y los mayores márgenes de ganancia en nuestra historia corporativa. No obstante, nos dijo perspicazmente que sin importar lo bien que lo hiciéramos, sería imposible que lográramos una ganancia del 8% bruto en ese año. Tras varios intercambios graciosos con la audiencia, Sam aceptó bailar el UlaU en Wall Street si lográbamos la meta del 8%. Nuestros socios de Wal-Mart aceptaron el reto con gusto.Todos se involucraron y trabajaron de manera entusiasta para lograr la meta. ¿Y sabes? Al final del año lo habíamos logrado y todos nos divertimos en el proceso. De acuerdo a su promesa, un día muy frío en marzo de 1984, Sam impresionó a todos en WallStreet bailando el UlaU. La actitud del individuo determina la actitud del grupo. —John C. Maxwell Esta historia no es nueva, pero no es seguro si las personas captan la moraleja de la historia. La mayoría de los líderes piensan que hacer algo así sería rebajarse, o
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que simplemente es un acto de publicidad. Lo que yo aprendí, sin embargo, es cuántas personas pueden lograr algo si uno hace que el trabajo sea divertido y que todos se involucren. La accesibilidad de Sam y su actitud positiva se involucró en toda la organización. Bueno, si lo que se necesitó fue un UlaU, el precio no fue tan costoso. Reflexión y acción: 1. ¿Se ha sentado usted alguna vez a escribir sus valores principales? ¿Ha determinado cuáles son las cosas que usted no está dispuesto a comprometer? No tiene que ser una lista amplia. Es mejor ser dirigente con algunas creencias esenciales que considerar muchas cosas importantes y no adherirse luego a ellas. 2. ¿Se ha adherido a los valores de su organización? (¿Sabe siquiera cuáles son?) ¿Ha aceptado el modelo a seguir en su compañía mediante los hechos y las palabras? ¿Cómopuede progresar usted en esta área? 3. Describa en dos o tres oraciones la cultura de su compañía. ¿Tiene el propósito de practicarla? ¿Le
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ha ayudado a tener éxito? ¿Cómo puede usted desarrollar una cultura corporativa más positiva?
Capítulo 4 La gente marca la diferencia El mayor cumplido que los líderes pueden recibir es el que los empleados le pueden dar. Sólo cuando desarrollamos a los demás podemos triunfar permanentemente. —Harvey S. Firestone
Principio Wal-Mart # 4 El verdadero éxito se logra en proporción directa al grado que una organización trate a su gente con respeto y dignidad y crea en ellos lo suficiente para desarrollarlos.
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l estilo Wal-Mart no se trata de tiendas, clubes, centros de distribución, camiones o computadoras. Estos bienes tangibles son todos ingredientes cruciales en el plan de negocios de la compañía, pero la verdadera
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historia del éxito tiene que ver con su gente. Tiene que ver con Sam Walton y otros líderes que han servido durante muchos años. Tiene que ver con administradores y socios que sirven a la compañía y al cliente fielmente. Los sistemas, las estrategias y la infraestructura son extremadamente importantes. Pero son las personas las que hacen que las cosas sucedan. Tanto como cualquier otra compañía que conozco, sea grande o pequeña, WalMart me recuerda a una verdadera familia. Sí, somos diversos, tenemos muchas personas diferentes y diferentes clases de personas en muchos lugares haciendo muchas cosas diferentes, pero siempre hemos trabajado juntos para que la compañía tenga éxito y somos leales a la visión que compartimos. No estoy sugiriendo que lo hemos hecho todo correctamente, sino más bien que nos hemos movido rápidamente para corregir nuestros errores.
Llenar de energía a un equipo No conozco otra compañía que haya apreciado y respetado el valor de cada individuo de la forma en que Wal-Mart lo ha hecho. Ahora bien, conozco muchas compañías que tratan a sus socios muy bien y no conozco muchas, aun cuando sorprendentemente hay
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bastantes que han desarrollado en su cultura un patrón de negligencia e indiferencia. No obstante tratar a todos en una organización con estima es muy importante para el éxito y la satisfacción en el lugar de trabajo. Yo diría que si su compañía evidencia una mayor apreciación y respeto por los empleados que Wal-Mart, lo elogio. (Y me gustaría saber qué es lo que está haciendo para que Wal-Mart pueda aprender y hacerlo mejor). Nunca minimice el impacto positivo que una palmadita en la espalda o una palabra a tiempo puede hacer. Tratar a las personas con dignidad fue siempre un componente clave del plan de negocios de Sam. La verdad es que, él tenía una gran afinidad con las personas. Todos. De cualquier nivel, ricos, pobres, blancos, morenos, hombres,mujeres, gente del pueblo, gente de la ciudad, a él le gustaban todas las personas. Pero también Sam reconoció perspicazmente el poder de hacer que todos crean en la misma visión y trabajen hacia la misma meta. Se dio cuenta que no podía hacerlo todo por sí mismo y que la forma de tener éxito sería llenando de energía a todos los miembros del equipo
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para hacer y para convertirse en lo mejor.Además de todo el hecho de que las personas generalmente tienen más capacidades que las que por lo general les reconocen, se dedicó a animar a sus socios escuchándolos y tratándolos bien. Sam tenía una cita enmarcada en su oficina que me recordaba constantemente cómo debo tratar a los demás: Si usted trata un individuo como es, seguirá siendo lo que es; pero si usted lo trata como debiera y pudiera ser, él se convertirá en lo que deba y pueda ser. (Johan Wolfgang Goethe)
Sam entendía y creía en la gente. Todas las estrategias que desarrollamos para las personas fueron fundamentadas en la creencia de que la gente es valiosa y trabaja mejor cuando siente que es apreciada. Como resultado, decir que «nuestra gente marca la diferencia» no es sólo un lema que suena bien. Es más bien el mayor componente en la historia del éxito de Wal-Mart. Somos un grupo de personas sencillas que se valoran mutuamente y trabajan juntas de tal manera que produce resultados extraordinarios.
El poder del reconocimiento
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Todas las personas merecen ser tratadas con respeto y dignidad ya que, después de todo, Dios nos creó a todos a su imagen. Las personas necesitan sentir que alguien se interesa por ellas; que al fin escucha sus ideas. La ganancia de la inversión de un «gracias » es infinita porque no cuesta nada, pero lo que más le importa a las personas en ese tiempo es la atención. Hace varios años, Peter Druker, un autor prolífico y pensador asombroso en el tema de liderazgo, se le preguntó acerca de lo que él pensaba cuales eran las tres cosas más importantes que él había aprendido acerca del liderazgo. Su respuesta fue: 1. Mantener las cosas simples; no complicar lo que uno haga. 2. Las dos frases más importantes son «por favor» y « gracias». 3. Nunca preguntar quién tiene la razón, sino preguntar más bien qué es lo correcto. El liderazgo no es ejercer autoridad, es facultar a las personas.
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—Becky Brodin Desearía que cada supervisor, cada administrador, cada oficial, cada director ejecutivo, cada líder en toda organización pudiera comprender esos tres simples puntos. Nos suenan sofisticados o significativos, pero si se comprenden y se practican, harían un profundo impacto en cualquier organización. ¿Qué puede ser más importante que motivar a su personal por medio del respeto de la atención? ¿Cómo cree que se sentirán los que trabajan junto con usted si supieran que usted los considera muy importantes? Un sábado por la mañana, en una de las tiendas locales de Wal-Mart, me encontraba al lado de una gerente de departamento que estaba hablando con su esposo, su hijo y su hija. Ella les dijo: «¿Ven este aparador que mamá organizó? El gerente de la tienda vino y me dijo que hice un buen trabajo». Ella estaba orgullosa de lo que había hecho, pero el hecho de que su gerente de tienda sintiera que había hecho un buen trabajo y que dedicara el tiempo para decírselo fue impactante. Pienso que esas palabras de reconocimiento y apreciación tuvieron un impacto positivo y significativo en sus sentimientos hacia el gerente,
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hacia la compañía, hacia los clientes y hacia sí misma. Las personas internalizan el reconocimiento y el estímulo de los demás y se convierten en una fuente renovadora de motivación para continuar creciendo, logrando y comprometiéndose con la visión de la compañía al hacer un buen trabajo cada día. Reconocer los esfuerzos de alguien puede que no parezca algo importante en el esquema de estrategias corporativas, pero fue muy importante para la gerente de departamento y para su familia. Tal como lo dijo Ken Blanchard: «¿Quién necesita un estímulo? ¡Cualquier persona que respire! » Estoy de acuerdo con eso en ambos niveles: personal y profesional.
Todos quieren ser alguien El autor A. L.Williams, un ejecutivo de seguros con una visión aguda de la naturaleza humana, escribió el clásico Pushing People Up (Elevando a la gente), el cual conservo en mi escritorio como recordatorio de varios principios importantes acerca de las personas. El primer capítulo se titula: «Todos Quieren ser Alguien». Sólo el título valía el precio del libro ya que me hizo pensar diferente acerca del mundo que me rodea; realmente todas las personas quieren ser reconocidas como
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individuos que pueden contribuir con algo valioso. Sin importar cuál es su trabajo, es muy importante sentirse valioso. Si uno siente que la administración se interesa generalmente en uno y reconoce su valor, entonces uno se dedicará a esa compañía. No piense que es una técnica psicológica simple que se pueda usar para hacer que los demás hagan lo que uno quiere.Más bien piense lo que significa para usted reconocer a sus ompañeros de trabajo. Significa: 1. Usted está poniendo atención a su ambiente, una característica y una disciplina de los individuos que crecen y tienen ambición. 2. Usted está seguro de que sus contribuciones no son una simple competencia para probar que usted es más listo que los demás. 3. Usted sobresale porque es optimista y positivo.No todos tratan de buscar lo positivo de los individuos o las situaciones. 4. Usted tiene la confianza de expresarse y la comunicación es la dínamo de todas las buenas relaciones y organizaciones.
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Lo más importante, reconocer a otros es un asunto del corazón y de la disciplina. Todavía recuerdo miles de veces cuando al final de un largo día, Sam se encontraba sentado en una mesa sorbiendo una gaseosa como socio y hablando de la moral de la tienda, o también de algún suceso en la vida de la persona. El director ejecutivo en jefe de una compañía multimillonaria no tiene que hacer eso. Pero Sam lo quería hacer. Él estaba interesado sinceramente en las personas. Y Sam vertía ese mismo deseo en toda la organización de Wal-Mart.
Si usted quiere llegar lejos... vaya con alguien Cuando la gente se siente bien consigo misma, por ende se sentirá bien con los demás. Cuando la gente se siente bien mutuamente, pueden trabajar juntos como equipo y cuando la gente trabaja como equipo puede lograr más de lo que cualquiera pudiera esperar. Tal como lo dice el proverbio africano: «Si quiere ir rápido, vaya solo. Si quiere llegar lejos, vaya con alguien». Use el poder para ayudar a las
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personas.Porque el poder se nos ha dado no para lograr nuestros propósitos, no para hacer un gran espectáculo del mundo, no para tener un nombre. Sólo existe un uso del poder y ese es servir a las personas. —George H. W. Bush Una parte clave del éxito de Wal-Mart es la forma en que los socios «se juntan», la forma en que trabajan juntos y se apoyan mutuamente. Esta camaradería se lleva a cabo en las tiendas, los clubes, los centros de distribución y en la oficina central.Todos nuestros socios, desde el gerente de departamento de una tienda Wal-Mart, los almacenadores, los chóferes, y hasta el liderazgo principal, son parte vital del equipo Wal-Mart. No estoy diciendo que somos perfectos; no lo somos. Somos seres humanos, personas en otras compañías pero hay algo muy especial acerca de los socios de WalMart en el mundo. La mayor parte de ese algo especial comienza con la forma en que la administración trata a
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su gente. Cientos de veces, socios me han dicho que nunca antes habían experimentado la relación que tienen con la administración de Wal-Mart en trabajos anteriores. La administración es accesible, habla con ellos, los escucha y trabaja junto con ellos. Los socios de WalMart están orgullosos de ser parte de la «familia» y son leales a la compañía. No emplearé a nadie que no tenga la capacidad de ser mi compañero. —J. C. Penney Sea que su organización es una corporación gigante o negocio pequeño con sólo unos empleados, un equipo triunfador nace cuando los líderes se proponen hacer que las personas se sientan significativas y que su trabajo tiene valor tratándolos con dignidad y respeto.
¿Cómo se describe el respeto y la dignidad? Una lección más importante sobre cómo tratar las personas con respeto y dignidad me ocurrió en Barlett,
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Tennesse, en 1990. Entré a una tienda de Wal-Mart y se veía genial. Puedo entrar en una tienda Wal-Mart y en cinco minutos o diez si estoy afuera, puedo decirle que tan bien administrada está esa tienda por lo que veo, por lo que oigo y por lo que observo de parte de los socios de Wal-Mart. La tienda se veía asombrosa: los estantes bien acomodados, la tienda estaba organizada y limpia y todos eran amigables y sonreían.No me presenté con la administración; sólo caminé por la tienda y hablé con socios y clientes. En el departamento de niños, vi a tres diferentes trabajando juntos. Fui hasta donde estaban ellos, me presenté y les pregunté qué hacían todos en el mismo departamento. Señalaron a la gerente de departamento de niños: «Ah, ella necesita un poco de ayuda, es una nueva gerente y estamos respaldándola por un rato». Les pregunté quién les había dicho que la ayudaran. Ellos respondieron que nadie específicamente, pero sabían que ella estaba todavía conociendo el departamento y esa mañana estaba muy ocupada. «Sabíamos que ella tenía mucho trabajo que hacer así que venimos a ayudarle». Qué delicia es trabajar en un ambiente donde las personas no tienen que ser obligadas a hacer algo. Estos
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socios en la tienda obviamente fueron bien entrenados y tenían una gran actitud. Operaban como equipo. Fui hasta el área de comedor de empleados y les pedí a unos socios que se sentaran conmigo. Me encantaba hacer eso cada vez que iba a una tienda porque me daba la oportunidad de escuchar a nuestros socios. Podía saber cómo marchaban las cosas en la tienda, cómo se sentían con respecto al gerente, y cómo él los estaba tratando. Les pedía que evaluaran la tienda en aspectos como servicio al cliente,mantenimiento, productos en almacén, letreros, la moral y otros más. La mayoría de los socios eran honestos y abiertos para escribir su trabajo. (Pienso que su candor es un testimonio poderoso de que Wal-Mart tiene verdaderamente una comunicación abierta donde la mayoría de los socios no se sienten intimidados cuando un corporativo los visita.Créame.No se sienten intimidados). Sabían que tenían la libertad de expresarse y marcar la diferencia. Sam puso en movimiento unas dinámicas que era un gusto experimentar. Cada vez que me iba de una tienda, obtenía más conocimiento y estímulo de los socios, que agradecerles por lo que han hecho, era mi humilde privilegio. Muchas veces no estaba seguro quién salía más animado. Nadie puede llegar a ser un gran líder si quiere
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hacerlo todo por sí mismo y obtener el mérito al hacerlo. —Andrew Carnegie Mientras nos sentamos ese día en Barlett, Tennesse, Les dije a un grupo de gerentes de departamento acerca de la experiencia en la sección de niños y las cosas que había visto en la tienda. Les dije que estaba orgulloso de ver cómo operaba esa tienda. Uno de los gerentes de departamento me preguntó si había observado sus baños. «No. ¿Por qué?», le dije, «¿debí haberlos visto?» Ella me dijo que tenían los baños más limpios de cualquier Wal-Mart del país. Le pregunté por qué y me dijo que se debía a Gracie, la encargada de la limpieza. Ella dijo que Gracie se tomaba el trabajo muy en serio y hacía un trabajo fantástico. Le pedí a alguien que por favor la buscara para que viniera a donde estábamos. Después de unos minutos, una dama entró en el comedor e inmediatamente todos los demás socios y los gerentes de departamento se pusieron de pie y la aplaudieron.Apenas podía ella levantar la mirada pues se sentía avergonzada. Pero su sonrisa tímida mostraba que estaba complacida. Qué forma más maravillosa de hacer negocios tratando a las personas
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con respeto y dignidad y honrar su esfuerzo. Los socios que trabajaban en Barlett ese día me enseñaron una lección maravillosa acerca de respetar a los socios, sin importar sus títulos o sus labores.
Todos son igualmente importantes. En Wal-Mart, decimos que nadie es más importante que otro. La tienda de Barlett me demostró lo que eso significa. Significa que todos tenemos diferentes títulos y empleos, pero que todos en la compañía son igualmente importantes. Es más, la mejor manera para hacer que las personas realicen su labor es tratándolas correctamente y haciéndolas sentirse valiosas. Darles a las personas su sentido de valor es la mejor motivación, es la mejor forma de hacer que las personas se sientan felices de su trabajo, su compañía y de sus contribuciones. Encuentre maneras de aumentar la autoestima de su personal y luego déjelos trabajar solos. Luego vea cómo hacen su trabajo con una actitud de orgullo de ser parte del equipo. Otra vez, esto no es un «truco» de administración. Y no es tan fácil como se oye. Si así lo fuera, todos tendrían éxito. ¿ No es cierto? La triste realidad es que
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la mayoría de las personas en el mundo laboral no se sienten apreciadas.
Cinco preguntas que deben ser contestadas, antes de hacerlas Desde el principio, nosotros en Wal-Mart sabíamos que no teníamos todas las respuestas y por eso buscamos aprender de los demás. De vez en cuando, le preguntábamos a un ejecutivo exitoso de alguna otra industria si podía traer a su equipo de administración ejecutiva a Bentonville para reunirse con nuestro comité ejecutivo y así conversar acerca de una variedad de asuntos de liderazgo y aprender mutuamente. Imagínese lo que uno puede aprender en una reunión con líderes tales como Lou Gerstner de IBM, Jack Welch de General Electric, John Pepper de Procter and Gambl, Carlie Fioerina de Hewlett Packard o Steve Balmer de Microsoft, sólo por nombrar algunos pocos de los que tuvimos. El rey Salomón tenía razón cuando dijo: «Hierro con hierro se aguza; y así el hombre aguza el rostro de su amigo» (Proverbios 27.17).
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Es maravilloso cuando las personas creen en su líder, pero es más maravilloso cuando el líder cree en las personas. —John C. Maxwell En una ocasión, conocimos a Fred Smith, fundador y director ejecutivo de Federal Express. Nunca olvidaré una cosa que compartió con nosotros. Él nos dijo que una persona en algún tiempo de su carrera, se hará cinco preguntas. Él nos dijo que en Federal Express es importante responder a las preguntas antes de que se hagan. Esta es la lista: 1. ¿Qué espera la gente de mí? 2. ¿Cómo me va? 3. ¿Cómo puedo avanzar? 4. ¿Dónde obtengo justicia? 5. ¿Lo que estoy haciendo es importante? ¿Qué espera la gente de mí? En otras palabras, ¿Qué es lo que se supone debo estar haciendo? ¿Cuál es mi trabajo? ¿Cómopuedo medirme?
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¿Cómome va? Esto no se refiere a la evaluación anual, sino con respecto a lo que me pidieron hacer ayer o sobre el proyecto que presenté hace varias semanas. ¿Estoy haciendo lo que me pidieron que hiciera? ¿Los resultados son los deseados? Hacerle saber a los socios cómo les va, les da una retroalimentación continua. Las personas quieren saber dónde están y si uno está complacido con su actuación.Ningún socio quiere sorprenderse cuando llegan las evaluaciones anuales. Si un socio está sorprendido, entonces el líder no ha hecho su trabajo. Y tristemente, esos individuos no han tenido la oportunidad de mejorar su desempeño durante ese año y todos sufren las consecuencias, incluyendo la compañía. ¿Cómo puedo avanzar? ¿Cómo puedo ser promovido? ¿Cómo puedo aceptar más responsabilidad? ¿Cómo debo desarrollarme? ¿Cómo puedo sentirme desafiado? Es cierto que las personas no quieren más responsabilidad. No quieren otro empleo.Están felices dónde están pero quieren avanzar. Tenemos personas que son cajeros, por ejemplo, y eso es todo lo que quieren ser, pero todavía quieren saber cómo pueden convertirse en jefe de cajeros, o cómo pueden hacer mejor su trabajo, o ganar más dinero. No quieren administrar la compañía, la tienda o el departamento, pero desean saber cómo
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progresar, aun cuando esto sea sólo para su propia satisfacción. ¿Dónde obtengo justicia? ¿A dónde voy cuando las cosas van mal y me esté sintiendo tratado injustamente? Esta es una pregunta muy importante y una que muchas compañías no analizan. Me parece tan importante que la analice en detalle en la sección titulada: «La puerta siempre está abierta». ¿Lo que estoy haciendo es importante? Todos los socios quieren saber que son importantes y que están haciendo algo significativo. Quieren saber que están contribuyendo a algo más valioso que ellos. Quieren saber que están haciendo algo más que un empleo, que quieren un lugar en el equipo triunfador y que sus esfuerzos son significativos.Una manera en que esto sucede en Wal-Mart es a través de la cantidad de atención que se le da al cliente. Cada socio sabe lo importante que es para Wal-Mart mejorar el estilo de vida de las personas a través de los precios bajos y un gran servicio al cliente. Todos los trabajadores se hacen esas cinco preguntas y las respuestas son vitales para saber cómo funcionan en su labor.Usted y yo nos hemos hecho esas preguntas también. Ellas forman el fundamento de la dignidad de un trabajador y pienso que si uno puede contestar esas
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preguntas y hacerlo de manera continua, uno puede motivar a su personal para que realice un mejor desempeño.
Los detalles significan mucho Una de nuestras metas en los comienzos de Wal-Mart era desencadenar el potencial de todos nuestros socios. Reconocíamos que no teníamos todas las ideas en la oficina central, así que el desafío entonces fue hacer que los socios que están en contacto con el público se involucren en el progreso de la compañía. No era una o dos cosas sino más bien muchos pequeños detalles que unidos demostraban nuestras intenciones. Tal como lo mencioné previamente, llamamos a los empleados «socios». Esta idea nació en una pequeña reunión con J.C. Penney. En ese entonces, Penney era la única compañía conocida que llamaba a su personal «socios». Muchas otras compañías han adoptado ese término y ahora no suena como antes. La clave, por supuesto, no es como uno llame a su personal sino como los trata. Y al llamar a sus socios por nombre es un constante recordatorio de cómo los tratamos.
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Un día, Sam volvió de un viaje a San Antonio, donde había visto unas insignias de identificación en los empleados de una cadena de supermercados llamada Randall’s donde sólo se mostraban sus nombres. Sam pensó que era una gran idea. Durante los próximos meses cambiamos todas las insignias para mostrar sólo los nombres, una manera más personal para referirse a todo nuestro personal, sea que estuvieran en administración o fueran socios regulares. Fue allí que Sam les pidió a todos los socios que lo empezaran a llamar por su nombre. Algunos individuos, por respeto a él, no podían decirle sólo «Sam». Por lo tanto para algunos era conocido como «señor Sam». No tiene nada de mágico. Si sus empleados disfrutan sus trabajos, si tienen pasión acerca de su labor, se va a notar. Si los empleados disfrutan lo que hacen, quieren venir a trabajar, están felices de estar allí, la compañía va a tener una ventaja competitiva tremenda.
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—Matt Weinstein Hace varios años, un miembro de esta junta de directores sugirió que ya que colocábamos una prioridad muy alta en el valor de nuestra gente, debíamos de nombrar a nuestro departamento de personal, «división de personal». No pasó mucho tiempo antes de que esto se hiciera realidad. Creo que los símbolos usados en un negocio son un factor de cambio de serio significado genuino detrás de ellos. Nosotros no hemos vuelto a usar el término «departamento de recursos humanos»; ahora le llamamos «división de personal». Este era sólo un pequeño detalle, pero las relaciones se hacen de muchos pequeños detalles y la verdad es que todos estamos en el negocio de las personas.
Asistencia personal para los socios Nos interesan nuestros socios y queremos que lo sepan. Reconocemos que nuestros socios, al igual que todas las personas, tienen problemas de vez en cuando. Vemos cómo las crisis personales impactaban sus relaciones, sus actitudes y su actuación en el trabajo con los colegas y los clientes.
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Sam creía que la familia en buenas condiciones era la clave para un buen desempeño de un socio. Así que estábamos abiertos y optimistas cuando introdujimos a nuestra organización un concepto llamado: Recursos para Vivir, un equipo de psicólogos de la universidad cristiana de Abilene, Texas. A través de Recursos para Vivir, una persona podía obtener consejería profesional gratuíta con sólo llamar a un número gratuito. Decidimos probar el programa y basados en las respuestas confidenciales de nuestros socios, aprendimos que lo apreciaron. Todos los aspectos del programa eran totalmente confidenciales y cualquier socio o cónyuge de socio podía hablar de sus problemas personales y obtener consejo de un experto.Wal-Mart pagaba los gastos de estos consejeros. La administración recibía un desglose al final de cada mes mostrando la estadística de los tipos de problemas que los consejeros trataron: familia, matrimonio, hijos, drogas, alcohol y hasta trabajo. Varios matrimonios fueron restaurados, se acabaron adicciones, familias fueron reunidas y hasta personas al borde del suicidio fueron salvadas. Sam Walton acerca de los socios de Wal-Mart:
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1. Si usted desea un negocio exitoso, su personal debe sentir que usted está trabajando para ellos, no que ellos están trabajando para usted. 2. Comparta las ganancias con todos sus socios y trátelos cómo compañeros. Por ende, ellos le tratarán a usted como un compañero. 3. Siempre he disfrutado de desafiar a la gente. Si usted espera grandes cosas de ellos, ellos también pensarán igual. Nuestro personal nunca nos ha decepcionado. 4. ¿No es genial ver personas que hacen más de lo que ellos soñaban hacer? Eso es lo divertido de este negocio por lo que a mí concierne. 5. Si usted desea delegar responsabilidad en su organización y hacer que mediten en las buenas ideas, usted debe escuchar lo que sus socios están tratando de decirle. 6. Lo que necesitan nuestras tiendas es moralidad, inocencia y honestidad. 7. Obtenemos los mejores resultados de las personas comunes haciendo trabajos poco comunes. 8. No existe un límite de lo que un trabajador puede lograr si se le da la oportunidad, el estímulo y el incentivo para que dé lo mejor de sí.
Este equipo de consejeros también iba a las tiendas, a los clubes y a los centros de distribución para aconsejar
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personalmente a los socios que tuvieran traumas más fuertes, tales como muertes en su área de operaciones. Los consejeros hacían reuniones para apoyar a los socios a lidiar con el dolor y el sufrimiento y también podían hablar con cualquier individuo que solicitaba su consejo personal.
La puerta siempre está abierta Además de darles a nuestros trabajadores dignidad, les dábamos una voz para que presentaran cualquier cosa que necesitaba atención de la administración. Firmemente apoyamos la política oficialmente llamada: Puerta Abierta. Esta política establecía un medio para que todos los socios pudieran exteriorizar sus pensamientos de cómo mejorar nuestro programa en caso de que estuvieran en desacuerdo con algo que se estaba haciendo de la forma en que alguien les estaba tratando. Si los socios sentían que estaban siendo tratados injustamente, podían ir directamente a los supervisores inmediatos y tratar de resolverlo allí primero. Si los supervisores inmediatos no podían resolver el problema, o eran parte del problema, ellos podían ir directamente a la gerencia de un nivel más alto, y así sucesivamente hasta el director ejecutivo si era necesario. La única
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condición en Puerta Abierta era que primero tenían que pasar por el supervisor inmediato. Este es un programa notable que les da confianza a nuestros socios y ha servido para hacer que nuestra compañía mejore gracias a la respuesta honesta de todo el personal en todos los niveles de Wal-Mart. Desde el primer día, Sam le hizo saber a la gerencia que él deseaba que todos fueran abiertos y no estuvieran a la defensiva. El no quería que los ejecutivos, los gerentes y los supervisores vivieran con el temor de que esto les minaría su autoridad y respeto que los socios les tenían. Sam era humilde y tenía los pies bien puestos sobre la tierra. Él fue el que nos convenció que este programa nos haría ser mejores gerentes a todos y más bien aumentaría el respeto para la gerencia. Al pasar los años, hemos resuelto muchos problemas que nunca hubiéramos conocido si uno de nuestros socios no hubiera usado Puerta Abierta. Yo personalmente me pasé muchas horas respondiendo llamadas y cartas de parte de socios que nunca hubiera contactado si no fuera por este compromiso y disciplina corporativa. Sólo porque un socio usara Puerta Abierta no significaba que siempre tuviera la razón. Pero siempre nos esforzamos para escuchar cuidadosamente todos los
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argumentos.Generalmente, el conflicto se debía a una mala comunicación o a un malentendido que se resolvía escuchando y viendo. Me di cuenta muchas veces que los socios sólo querían a alguien que los escuchara y saber que se interesaban por ellos.Desgraciadamente, no todos en Wal-Mart eligieron usar Puerta Abierta. No obstante estaba disponible para cualquiera en la compañía, y la gerencia la recordaba a los socios con frecuencia. Lo importante era que ese procedimiento les daba a todos la oportunidad de ser oídos y tratados justamente. Mi primera experiencia con Puerta Abierta vino poco después de que me uniera a la compañía.Una de mis primeras responsabilidades con Wal-Mart era la distribución de operaciones, lo cual incluía la supervisión de los chóferes de camión.Tuvimos un chofer que no estaba desempeñándose satisfactoriamente. Era un buen chofer, pero no se podía depender de él debido a sus hábitos personales. Salía con una carga pero misteriosamente no llegaba a su destino o llegaba tarde. El equipo de administración de los camiones siguió todos los procedimientos correctos al aconsejarle que mejorara su desempeño.Finalmente tuvieron que decirme: «Don, tenemos que despedir a este hombre. No está haciendo su trabajo y hemos hecho todo lo posible para que mejore».Vi toda la documentación y después de acceder, lo despedimos.
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Al día siguiente, Sam vino a mi oficina y me dijo: «Supe que despediste a fulano de tal». Le dije: «Así es Sam, él no estaba haciendo su trabajo. No se podía depender de él. No podíamos contar con él. La administración de los camiones hizo un buen trabajo aconsejándolo, pero aun así no respondió. Es por eso que accedí a su despido.A propósito, ¿cómo lo supiste?» «Él vino a mi oficina esta mañana y me expresó su preocupación»,me respondió y luego dijo: «Don, después de hablar con él por un rato, he llegado a la conclusión de que quiero que lo contrates nuevamente». «¿Por qué? Él no ha estado desempeñándose bien por mucho tiempo ». Se me hizo un nudo en la garganta. «Don, escuché al tipo y quiero que lo contrates otra vez». «Sam, no quiero ir en contra de lo que nuestra gente ha hecho. Ellos documentaron todos sus esfuerzos y pienso que hicieron todo lo posible. Ellos hicieron un gran esfuerzo». «Don, vuélvelo a contratar». «Sam, ¿y por qué tenemos que hacerlo? Él no es un buen trabajador».
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Sam fue lo suficientemente amable para usar Puerta Abierta conmigo durante esa conversación y aunque no estaba de acuerdo con él en ese momento, él me explicó su razonamiento. «Don, primero que todo, algunas veces tienes que invalidar la decisión de tu gente. Si no anulas a veces las decisiones, Puerta Abierta no funcionaría y Puerta Abierta tiene que funcionar en esta compañía. Por eso quiero que lo contrates de nuevo. Segundo, Don si él es tan malo como dices que es, y después de hablar con él yo estoy convencido que no lo es, entonces él va a seguir teniendo problemas. Si es así, entonces puedes despedirlo otra vez y esta vez para siempre». Tuve que hacer algo que no quería hacer. Tuve que ir con Lee Scott, el jefe del departamento de camiones en ese momento (más adelante se convirtió ejecutivo en jefe de Wal-Mart) le instruí que contratara nuevamente a ese chofer.Me hizo las preguntas que yo le hice a Sam. Se sintió igual que yo me sentí. Nos tragamos nuestro orgullo, y el chofer de camión fue nuevamente contratado. Nos preparamos para las repercusiones. Pero la voz corrió en todo el departamento de que Puerta Abierta funcionaba.Y este caso así fue. Por supuesto, en este incidente, la puerta se abría para ambos lados y el chofer cambió su actitud.
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Algunos dirían que esto minó la autoridad de Lee, la mía y debilitó la gerencia. Cuando le decía a Lee que volviera a contratar al chofer, yo era uno de los que pensaba así. Pero dramáticamente reforzó un ingrediente importante en la comunicación con los socios. Un chofer tenía acceso directo al director principal. Eso es sumamente especial.
¿Qué sucede al nivel de las bases? La comunicación directa con nuestros socios siempre ha sido una prioridad en Wal-Mart y nunca esperamos que ellos vinieran a nosotros. Siempre buscamos nuevas formas de escuchar sus opiniones. En los setentas, Sam inició lo que llamamos: Reuniones al nivel de las Bases. Todos los departamentos en la oficina central, las tiendas, los clubes, las bodegas, las oficinas de despacho, todas las unidades de operaciones tenían una reunión anual con todos los socios. El propósito de estas reuniones no era hablarles a los socios sino escucharlos, oír sus opiniones acerca de la compañía. Intentamos tener al menos dos niveles de gerencia presente para que escucharan lo que los socios decían y para intentar contestar a sus preguntas. Queríamos averiguar: ¿Cómo podíamos mejorar la
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compañía? Y ¿cómo podíamos hacer un mejor trabajo? Los gerentes tomaban nota de las reuniones y colocaban respuestas claves en los tableros. Cuando un gerente no podía responder las preguntas de manera local, él o ella las transferían a la oficina principal para obtener las respuestas.Muchas de las mejores ideas que hemos implementado como compañía han salido de estas reuniones. Un buen ejemplo fue el programa 401k, el cual fue una recomendación de los socios. Esto no era sólo para darles a los socios una oportunidad para expresar sus opiniones o ideas. Las reuniones al nivel de las bases fueron diseñadas para ayudar a todos los socios a que supieran que ellos pueden traer ideas a sus supervisores y a sus gerentes durante todo el año. Entre más grande se hacía la compañía, se hizo más difícil para los socios expresar sus opiniones, por ende agregamos un cuestionario de opiniones anónimo que contenía más de 100 preguntas sobre toda la gama de asuntos para la siguiente reunión anual, acerca de los puntos fuertes y débiles de la compañía. Nuestro sistema de reuniones al nivel de las bases era una de las muchas maneras en las que intentábamos comunicarnos con nuestros socios, haciéndoles ver qué haríamos lo posible por cuidarlos si ellos hacían lo posible por comunicarse con la gerencia.
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¿Compromiso o Conformidad? Cuando los trabajadores tienen dignidad humana, logran toda clase de cosas para una compañía. Pero ¿cómo se mide la habilidad del trabajador para impactar a la compañía? La organización Gallup hizo una encuesta con miles de trabajadores en los Estados Unidos. Las personas cuestionadas respondieron una variedad de preguntas acerca de cómo se sentían con respecto a su trabajo y a la compañía donde trabajaban. Los resultados fueron interesantes para relacionar hasta qué punto los trabajadores se comprometen o se alejan de sus compañías: • 29% eran personas comprometidas, conectadas con la compañía; trabajaban con pasión. • 54% no eran personas comprometidas, no había energía o pasión; trabajaban por trabajar. • 17% se sentían separados, anulaban cualquier actividad que los hiciera comprometerse con la compañía. «Getting Personal in the Workplace» (Hablando de Manera Más Personal Acerca del Trabajo) por Steve
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Crabtree, Gallup Management Journal, edición electrónica. Junio de 2004, páginas 1-2. Si esta encuesta es indicadora de cómo se siente verdaderamente la gente, es algo muy decepcionante. Si esta encuesta hubiera sido hecha para el personal de WalMart, no puedo decir con exactitud cuáles serían los números,pero estoy convencido de varias cosas.El número de socios que se sienten comprometidos con la compañía es mucho más que el 29%. También sé que el número de socios que no están comprometidos sería mucho menor al 54%.Y estoy seguro que cualquier compañía, sin importar lo buena que es, siempre tendrá socios que no se comprometerán con ella. Sólo imagínese: si el liderazgo de una organización pudiera hacer que todo su personal se sintiera motivado, emocionado y comprometido, sería un impacto en los negocios. Creo que Wal-Mart y un número de otras buenas compañías han demostrado que sí se puede lograr. Pero no sucede sólo porque uno quiera. Al igual que todo lo que es valioso, uno tiene que esforzarse.
¿Cómose comprometen los empleados?
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El punto en este capítulo hasta ahora es que la forma de comprometer al personal en su organización comienza al tratarlos bien: dándoles respeto y dignidad, interesarse en ellos de manera individual y decirles que son importantes para el éxito de su organización (porque realmente lo son). Le garantizo que si hace estas cosas, usted puede mejorar las operaciones del negocio, puede aumentar ese 29% que está comprometido a un 50% o más y restar a los que no están comprometidos a la mitad. ¿Pero cómo se inicia un ambiente así? Primero que todo, es muy importante comprender que es la responsabilidad del liderazgo poner el tono en la organización y proveer un ambiente para el éxito; no es responsabilidad de su personal comprometerse. Ciertamente usted no les puede decir a las personas que se comprometan más y esperar que lo hagan. Lo que hemos descubierto y nos ha dado resultado en Wal-Mart es cambiar la actitud y el enfoque del liderazgo, no iniciar un gran programa. Empezar por aceptar el hecho de que su personal es importante y puede marcar una diferencia en su negocio si se le da una oportunidad. Si esto es cierto, entonces la pregunta es: ¿Cómo podemos lograr que eso ocurra? Y ¿cómo le damos a nuestro personal la oportunidad para mejorar nuestro negocio?
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Recuerdo visitar una tienda en el sur de Georgia hace varios años.Entré a la tienda y hablé con varias personas, como normalmente lo hacía. Luego que había terminado mis observaciones con el equipo gerencial acerca de cómo se podía mejorar la tienda, un asistente administrativo me llamó a un lado y me dijo: «Gracias por decirnos cómo mejorar nuestra tienda en lugar de hablarnos de las cosas que estábamos haciendo mal». Ellos no necesitan que yo venga y les diga que tienen falta de mercancía en el almacén; ellos ya saben eso. Lo que necesitan es ánimo y consejos prácticos de cómo corregir los problemas y mejorar las operaciones. Cuando dejé esa tienda en Georgia,me sentí seguro que se sentían motivados para corregir los problemas—no deprimidos porque me los había comido vivos.
Compartir incentivos
la
ganancia
y
otros
Sam y Bud no estaban contentos con sólo usar palabras para que los socios se sintieran valorados. Ellos querían mostrarles a los socios cuanto los apreciaban.Decidieron que la mejor forma de hacerlo era compartir con ellos las ganancias. En 1971, el plan para compartir las ganancias de Wal-Mart se inició. Todos los
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socios que han estado con la compañía un año o más tienen un porcentaje de su pago anual destinado para cuentas denominadas compartiendo la ganancia. El porcentaje era el mismo sin importar qué posiciones tuvieran. El programa se mantiene hasta hoy y ha sido maravilloso para los socios. Poco después de desarrollar ese programa, Sam y Bud decidieron que sería grandioso si todos los socios de Wal-Mart fueran dueños de algunas acciones de Wal-Mart y de esa manera crecer con la compañía, sin necesidad de molestias, ni comisiones y basándose en la visión de Sam, a un precio de descuento.Así que iniciaron un programa donde todos los socios pueden comprar acciones de Wal-Mart por medio de un plan de deducción de su salario. Ellos pueden escoger cuanta cantidad de dinero quieren separar para invertirla en acciones de la compañía a un precio de descuento sin pagar comisiones de corretaje. Al pasar los años, miles y miles de socios, más del 50% de ellos, han aprovechado este plan para así compartir el crecimiento de la compañía. A través de los años, el liderazgo de Wal-Mart ha agregado varios planes de beneficios, al igual que planes de incentivos en efectivo de tal forma que los socios puedan recibir un ingreso adicional en base al desempeño de sus tiendas, clubes, centros de distribución, oficinas de despacho y toda la compañía. La gerencia agregó todos estos programas para
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recompensar a los socios por su desempeño y por el éxito de la compañía, lo cual trajo un compromiso aun mayor por parte de los socios.
¿De dónde salen los líderes del mañana? Deseamos que todos los niveles de socios de Wal-Mart se comprometan tanto como les sea posible, incluyendo al equipo gerencial. Para poder preparar al talento gerencial de una compañía en desarrollo, creamos un plan para desarrollar nuestro propio equipo gerencial.reímos y seguimos la práctica de promocionar internamente. Esto no significa que no contratamos a nadie externamente. Agregamos algunos de afuera para llenar ganancias específicas y también recordamos algunos de universidades. Pero siempre estimulamos a los socios a considerar la oportunidad de entrar en el área gerencial. Los candidatos para la promoción necesitaban tener ambición, trabajar duro, aprender sus trabajos, trabajar en equipo,mostrar la cultura y demostrar su habilidad de liderazgo. También creímos en lo que llamamos: «polinización». Esto significaba que las oportunidades promocionales no estaban limitadas a una sola tienda o un departamento sino que incluía todas las áreas de la compañía,
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incluyendo Logística, Sam’s Club,Mercados del Barrio y la División Internacional. Esto amplió las oportunidades para el progreso dentro de la compañía y fue una herramienta motivadora para nuestros socios. Queríamos que nuestros socios pudieran llegar a ser todo lo que pudieran ser. Como resultado de nuestra política de promoción interna, más de tres cuartas partes de la gerencia de las tiendas Wal-Mart en la actualidad se componen de personas que empezaron como socios dentro de la compañía. No conozco otra compañía que haya logrado hacer algo similar.
Responsabilidad de auto desarrollarse Si una organización planea promover al personal de manera continua, los socios necesitan ayuda para desarrollar sus talentos dados por Dios. En 1983, iniciamos el Instituto Walton con el propósito de ayudar en todos los niveles gerenciales de todas las divisiones para así convertirse en mejores líderes. El propósito del instituto no era mejorar las habilidades de trabajo, sino más bien ayudar a las personas a desarrollar habilidades de liderazgo y de relaciones interpersonales.Además, los instructores enfatizaban mucho la importancia de vivir la
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cultura Wal-Mart. Al pasar los años, más programas de entrenamiento se han desarrollado con este propósito, leyendo un programa de aprendizaje para computadora para enseñar actitudes técnicas en sus propias tiendas o clubes. Una organización tiene la responsabilidad de desarrollar su personal, no sólo en el área técnica, sino también en el área de liderazgo. No hay duda de que existen personas que tienen un talento natural para dirigir. Sin embargo, creo firmemente que las actitudes de liderazgo pueden ser aprendidas. Elegí usar la palabra «aprendidas» en lugar de la palabra «enseñadas». Porque lo que quiero decir es que no está en la enseñanza que alguien pueda desarrollar una comprensión de un principio o un concepto; está en el aprendizaje. Mucho de la capacitación que hicimos en Wal-Mart no estaba enfocada en la enseñanza, sino más bien en ayudar a las personas a aprender. Hasta nuestra capacitación computarizada era llamada aprendizaje por computadora. Si usted acepta esa perspectiva, su enfoque será en el individuo que tenga la iniciativa de aprender. Una compañía pueda ser bastante pero sólo eso para preparar socios a una responsabilidad más grande. Con la velocidad con la que Wal-Mart se ha desarrollado, ha habido una necesidad continua de producir más y más líderes. La oportunidad siempre estaba
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allí para todos, pero era decisión del individuo prepararse. Una vez escuché a un conferencista decir: «Es mejor estar preparado y no tener la oportunidad que tener la oportunidad y no estar preparado». Wal-Mart ha provisto clases, guía por parte de líderes experimentados (por ejemplo, gerentes de tienda, gerentes de distrito, vicepresidentes regionales, etc.), cursos de entrenamiento Dale Carniege en la oficina central, evaluaciones enfocadas en ayudar a desarrollar a los individuos y un recordatorio constante de las oportunidades que existían en Wal-Mart. Un ejemplo de cómo guiábamos a los nuevos líderes y les ayudábamos en su desarrollo personal era a través de un programa que Sam inició llamado «la tienda dentro de la tienda».Cada vez que todos los gerentes de departamento de todas nuestras tiendas recibían un reporte computarizado de los números claves de sus departamentos—ventas, descuentos,margen, inventario, etc. El gerente de la tienda—y algunas veces con el gerente de distrito— se sentaban y analizaba los números de cada individuo y desarrollaban planes de mercancía para los meses siguientes. La idea era que los gerentes de departamento vieran esas áreas como si fueran tiendas por separado. Esto fue una gran experiencia de aprendizaje y les permitió a los gerentes de
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departamento interactuar con el liderazgo en asuntos de estrategia. Otra oportunidad para el desarrollo surgió al leer libros, con los cuales aprendían más acerca de liderazgo. Siempre estimulé a nuestro equipo gerencial para que desarrollaran su propia librería de libros acerca de los negocios y de desarrollo personal y de que leyeran tantos como fuera posible. Uno a la semana. Uno al mes. Los desafié para que se pusieran sus propias metas y se apegaran a ellas. También los animé a que recordaran sus tiempos en la universidad y subrayaran o destacaran aquellos puntos que les causaban más impresión para referirse a ellos continuamente. Normalmente entregamos ejemplares de libros excelentes a nuestros aproximadamente seis mil líderes que asistían a las reuniones corporativas semianuales de Wal-Mart. En mi opinión, los socios que tuvieron más éxito con el tiempo fueron aquellos que se determinaron a aprender todo lo que pudieran. Siempre alenté a nuestros socios para que aceptaran la responsabilidad personal de convertirse en esponjas y absorbieran todo lo que vieran de otros que tenían éxito. Obsérvenlos, estudien lo que hacen y cómo lo hacen y hagan preguntas.Aprendan buenas actitudes para poner en práctica y malas actitudes que se deben evitar al observar a otros.
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Una persona puede marcar la diferencia ¿Existe una mejor manera de hacer sentir a la gente valiosa que escuchar sus ideas y ponerlas en práctica? La administración constantemente estimula a los socios para que compartan sus ideas acerca de cómo mejorar la compañía, reducir costos innecesarios y satisfacer a los clientes de manera más efectiva. Hemos implementado miles de estas ideas durante muchos años. Algunas han sido pequeñas y han impactado solamente a una tienda en particular, mientras que otras han impactado a la compañía por completo, pero todas han hecho que WalMart sea un mejor lugar para trabajar y para comprar. El personal de Wal-Mart ya estaba trabajando en un progreso continuo antes que el concepto administrativo de los proponentes de la calidad total la hicieran suya: Funciona, porque tiene sentido.
El impacto de la actitud del liderazgo Yo trabajaba como gerente de computación de una compañía relativamente pequeña. Un día un vendedor de IBM entró y me dijo que una compañía llamada Ben Franklin estaba buscando alguien que administrara su departamento de tecnología.Decidí investigar y pasé por
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todo el proceso de una entrevista.Varios días después, recibí una llamada donde me pedían que volviera porque el vicepresidente ejecutivo de la compañía quería hablar conmigo. Yo estaba sorprendido porque las computadoras en ese tiempo no eran gran cosa y por eso no entendía para que tenía que hablar con el vicepresidente ejecutivo de la compañía si ni siquiera estaba trabajando para él. Me hicieron la entrevista y no sentí que me fuera muy bien. Las cortinas en la oficina eran oscuras y estaban cerradas. Detrás del escritorio de caoba se sentaba este vicepresidente. Él no se puso de pie cuando entré en la oficina, sino que se sentó allí hasta que caminé a su escritorio. Me dijo: «Puede sentarse», así que me senté. Durante los próximos 30 minutos procedió a interrogarme como nunca antes lo habían hecho. En ese período de tiempo, supo todo acerca de mí.Cuando regresé a casa esa noche, le dije a mi esposa: «Lo eché a perder, no creo que me contraten— más bien me sorprendería si vuelvo escuchar de ellos alguna vez». Para mi sorpresa,me ofrecieron el empleo pocos días después. Durante el siguiente año y medio en que trabajé para Ben Franklin, vi el vicepresidente ejecutivo unas pocas veces cuando caminaba por el pasillo. Él siempre
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recordaba mi nombre y me decía: «Hola Don», pero eso era todo.Desgraciadamente, yo no estaba feliz con mi empleo ni con mi supervisor. Estaba frustrado. Entraba en uno de los departamentos de operaciones e intentaba desarrollar un sistema de computación basado en lo que el departamento específico me pidiera para mejorar o reducir los costos. Luego mi gerente directo se acercaba y le decía al departamento: «Eso no es lo que ustedes necesitan. Voy a enseñarles lo que necesitan ».Después de pasar por eso algunas veces, llegué al punto en que estaba irritado por casi cualquier cosa que el hombre para quien trabajaba hacía. Entonces un día, un buen amigo mío, que iba a la misma iglesia que yo,me llamó y me dijo: «Don, entiendo que trabajas en computadoras. Necesitamos a una persona que venga a trabajar en nuestros departamentos de tecnología. ¿Estarías interesado en una entrevista?». «Bud,me hablaste en buen tiempo. Seguro que iré», le respondí. Fui a la compañía más grande de ahorros y préstamos de Chicago donde me entrevistaron. Bud era el vicepresidente ejecutivo, y yo estaría trabajando para él. Me ofreció más dinero de lo que hacía en Ben Franklin.Y además me convertiría en vicepresidente asistente. Eso sí era algo bueno. Y los beneficios no eran sólo esos. Estaría trabajando para un amigo. Y en lugar de
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manejar una hora hasta mi trabajo todos días, podría viajar en tren, leer el periódico y hacer algo de trabajo. Un lunes, acepté el empleo y dije: «Presentaré mi renuncia el próximo viernes y trabajaré dos semanas más con ellos. Si usted desea que sus empleados hagan el esfuerzo que asegure la lealtad del cliente, usted necesita enfocarse en esos empleados tanto como lo hace con sus clientes. —Dennis McCarthy Pues bien, el martes, mientras caminaba por el pasillo, el vicepresidente ejecutivo de Ben Franklin me detuvo y me dijo: «Don, me gustaría charlar contigo en mi oficina por unos minutos». En el año y medio después de mi entrevista con él, no había estado en su oficina otra vez. Y ya que había decidido dejar la compañía, no importaba más. «Dime, ¿cómo van las cosas?» «Bien, van bien».
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«Cuéntame lo que estás haciendo últimamente. ¿Te agrada lo que haces?» Siguió interrogándome hasta que descubrió que no estaba feliz allí. No le dije que me iba ir pero le dije que no estaba satisfecho con mi trabajo allí. Me miró a los ojos y me dijo: «Don, ¿sabes? He estado aquí por mucho tiempo. He observado que la gente común puede hacer su trabajo si todo marcha bien y no hay topes en el camino. Pero creo que una persona extraordinaria puede hacer su trabajo sin importar las circunstancias. Don, yo creo que eres una persona extraordinaria». ¡Caramba! Había recibido mucha afirmación positiva en mi vida, pero no me consideraba una persona extraordinaria. Sólo dirigía el departamento de computación. Pero él piensa que soy extraordinaria. ¿Sabía él que iba a dar mi renuncia el viernes y me estaba animando para quedarme? No había forma que él supiera.Nunca supe por qué me llamó a su oficina ese día, pero me gustó que lo hiciera. A la luz de mi carrera futura en el negocio de las ventas, estoy convencido que esa reunión fue providencial en mi vida. Después de mucha oración y meditación, decidí quedarme en las tiendas Ben Franklin. A regañadientes llamé a mi amigo y le dije:
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«Bud, lo siento, he decidido que me voy a quedar aquí».Me sentía mal porque le había dado mi palabra. Le había dicho que iba a trabajar con él y ahora me estaba retractando.Me sentí peor aún cuando lo vi el domingo siguiente en la iglesia. Él me trató bien pero sentí una tensión en la relación por mi parte durante un tiempo. Me quedé en Ben Franklin. Nada cambió en mi trabajo o en el ambiente. Todavía reportaba mi trabajo a la misma persona. Todo era exactamente igual, excepto mi actitud. La única diferencia entre el martes y miércoles fue que el miércoles vine a trabajar con una actitud completamente diferente y me sentí bien de que alguien pensaba que yo era una persona extraordinaria. El vicepresidente ejecutivo no cambió mi supervisor hasta seis meses después. Eso no me afectó porque toda mi perspectiva acerca de la situación había cambiado.Y estaba determinado a probar que era cierto lo que decía de mi.Al mirar atrás, pienso que este encuentro hizo que viera cada situación de mi carrera con una actitud de que podía hacer cualquier cosa que tuviera que hacerse, sin importar las circunstancias. De hecho, nueve años después me convertí en presidente de Ben Franklin, una promoción que atribuyo a la confianza que obtuve ese martes crítico.
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¿Alguna vez alguien le ha dicho que usted es una persona extraordinaria? Si es así, ¿recuerda cómo se sintió? Mejor aún, ¿a alguna vez le ha dicho a alguna persona que es extraordinaria, o le ha hecho sentir extraordinaria? Usted y yo podemos tener un impacto tremendo en el desempeño del trabajo de la gente a nuestro alrededor pero más importante aún, podemos causar un impacto en sus vidas. Puede suceder durante una conversación de 5 minutos con unas pocas palabras de ánimo dichas el momento oportuno y de la manera correcta. Los mayores momentos de felicidad que he tenido en mi carrera han sido cuando los socios han llegado a mí, quizás años después, y me han dicho que de alguna forma he impactado sus vidas: una palabra amable en el momento oportuno, una palmadita en la espalda por algo que hicieron bien, una palabra de ánimo cuando sus espíritus estaban decaídos, un oído cuando necesitaban hablar con alguien; hasta algo que había dicho en un discurso o una sugerencia que había ofrecido sobre cómo mejorar lo que estaba haciendo. Algunos llegaron a decirme que se habían quedado en Wal-Mart gracias a algo que yo había dicho que los animó a continuar. La vida nos ofrece muchas elecciones. ¿Qué puede ser más gratificante que saber que uno ha influido
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positivamente en las vidas de las personas con las que uno se encuentra? ¿Quéespera? Una idea amigable Una socia llamada Lois Richard de la tienda de WalMart de Crowley, Louisiana, tuvo la idea sencilla que inició un programa en toda la cadena de Wal-Mart, y ya a la fecha se ha convertido en uno de los distintivos más reconocidos de la compañía. Esa tienda había experimentado muchos hurtos, y por ende,tuvieron una gran reducción de su inventario año tras año.El esposo de Lois era un oficial de policía en la ciudad.Una noche ella y su esposo estaban hablando del problema, y entonces a ella se le ocurrió una gran idea. Lois fue con su gerente al día siguiente y le compartió su idea: «Ya que tenemos una gran reputación en el servicio al cliente, que cuidamos a sus clientes y somos una tienda amigable, ¿qué sucedería si ponemos a una persona a la entrada de la tienda que salude a los clientes cuando entran? Esto haría que los clientes se sintieran más bienvenidos. Al mismo tiempo, esta persona sería un elemento de disuasión para los que quieran robar ya que él vería a todos los que salen por la puerta principal.
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La estrategia Wal-Mart de propiedad ¿Cómopuede usted crear un sentido de propiedad en las mentes y los corazones de su personal? La respuesta es muy simple: [[déles la oportunidad de que se conviertan en dueños. La forma en que lo hemos hecho en Wal-Mart se divide en cuatro partes. 1. Haga que los socios se sientan realmente socios tratándolos 2. Implemente las ideas que benefician a la compañía. 3. Comparta una porción de las ganancias con todos. 4. Déles oportunidades fáciles y amplias para que compren acciones de Wal-Mart y crezcan con la compañía.
Afortunadamente, ella tenía un gerente de tienda que la escuchó. Él dijo: «Esa es una gran idea, pero por qué no hacemos que todos los empleados de la tienda den media hora de su tiempo para estar en la entrada saludando a nuestros clientes». Cuando las personas entraban, encontraban a un socio que les decía lo feliz que estaba de tenerlos en la tienda.Después de una semana, todos hablaban de estas personas que saludaban en la entrada principal de la
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tienda de Crowley y muchos le comentaron al gerente lo bien que sentían recibir una bienvenida a la tienda. Una semana más tarde, el gerente de distrito entró y Lois lo saludó en la puerta principal. Él no entendía de qué se trataba eso, así que tan pronto él vio al gerente le dijo: «¿Qué está haciendo ella allá? Esa clase de labor no está en su presupuesto». El gerente le sugirió al gerente de distrito que hablara con los clientes y les pidiera su opinión. La respuesta de los clientes era abrumadoramente positiva. El gerente de distrito, quien estaba un poco escéptico al entrar por la puerta, estaba tan impresionado que decidió colocar personas saludando en las 10 tiendas de su distrito. Varias semanas después, el vicepresidente regional llegó a una de las tiendas y recibió el mismo trato. ¿Tener una persona saludando en la entrada vale la pena? Y la respuesta de los clientes lo sorprendió.También él puso personas que saludaran en la entrada en cada una de las 100 tiendas de su región. Cuando Sam oyó acerca de esto, decidió ir a Crowley para cerciorarse por sí mismo. Le encantó la idea y colocamos personas de tiempo completo que saludaran a los clientes en toda la cadena de tiendas. No sólo añadió significativamente a la cordialidad de nuestras tiendas, sino que también minimizó la tasa de reducción de nuestras tiendas.
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El compromiso de una dama a la cultura de Wal-Mart y el oído atento de un gerente hicieron que se implementara exitosamente una nueva política. Este es un ejemplo fantástico del impacto que una persona puede tener en una compañía que se preocupa y escucha a las personas y sus ideas. De hecho, esta idea ha tenido un impacto en toda la industria; muchas compañías han copiado el programa de saludos de Lois.
Detalles pequeños acerca de Wal-Mart Reconocimientos • En el año 2003 y 2004,Wal-Mart se convirtió en la compañía No. 1 más admirada de los Estados Unidos de acuerdo a la revista Fortune. • En el año 2003, las tiendas Wal-Mart Inc. recibieron el prestigioso premio «Patriotismo Corporativo» patrocinado por el Apoyo Gerencial a la Guardia y a la Reserva. • El 24 de septiembre de 2004, el Comité Nacional del Apoyo Gerencial a la Guardia y a la Reserva, en unión con la Secretaría de la Defensa, honraron a
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Wal-Mart con el premio al Apoyo Gerencial a la Libertad de la Secretaría de la Defensa. • En el año 2004,Wal-Mart se encontraba en la lista de las 50 mejores corporaciones (#5) por Diversity Business.com por proveer oportunidades de negocio multiculturales a proveedores diversos basados en una encuesta de más de 200.000 dueños de empresas diversas alrededor de los Estados Unidos. • En el año 2004, la revista Black Collegian incluyó a Wal-Mart en su lista de las mayores compañías abiertas a la diversidad. • La revista Hispanic catalogó a las tiendas Wal-Mart entre las 100 mejores compañías que proveían más oportunidades a los hispanos en el año 2004. • La revista Vista anunció en el 2004 que Wal-Mart estaba incluida entre las mejores compañías dirigidas hacia las familias por parte de los hispanos. • La revista Latin Trader Reader nombró a Wal-Mart una de las 25 compañías más respetadas de Latinoamérica en el año 2004.
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• El año 2004,Wal-Mart fue nombrada por la revista Asian Enterprise como una de las diez mejores compañías para los asiáticoamericanos. • Wal-Mart recibió el Ron Brown Premio de 2002, el premio presidencial más alto que reconoce un logro sobresaliente en las relaciones entre los empleados y las iniciativas de la comunidad. • En una encuesta patrocinada por la revista Career and Disabled en el año 2004, Wal-Mart fue reconocida como una de las mejores compañías en la nación al proveer un ambiente positivo de trabajo para las personas con discapacidades. • ASDA fue nombrada el mejor lugar para trabajar en el Reino Unido por la revista Fortune en el año 2004. • Wal-Mart de Canadá fue nombrada la mejor compañía de venta al público para trabajar en Canadá por la revista Report on Business los años 2003 y 2004. Empleo/creación de empleos
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• Wal-Mart empleó a más de un millón y medio de socios en los Estados Unidos y más de 385,000 socios internacionales hasta diciembre de 2004. • Las tiendas Wal-Mart Inc. planean crear más de 100.000 nuevos empleos en los Estados Unidos durante el año 2005. • En México,Wal-Mart planea crear más de 11.000 nuevos empleos en el año 2005. • Cada nuevo súpercentro de los Estados Unidos crea aproximadamente de 400 a 500 empleos y el 74% de los socios de Wal-Mart trabaja a tiempo completo. Eso es más de un 20 a 40% de lo que se encuentra normalmente en la industria de las ventas al público. • Cada nuevo Sam’s Club crea aproximadamente de 160 a 175 empleos. • Normalmente, cada nuevo centro de distribución comienza con 450 a 500 empleados.Y muchos de ellos crecen hasta más de 900 empleos en un año (casi todos estos empleos son de tiempo completo).
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• Wal-Mart promueve internamente el 76% del equipo gerencial de las tiendas Wal-Mart, cuyos líderes comenzaron desde abajo en la compañía. • Las tiendas Wal-Mart Inc. promovieron a más de 9.000 socios a puestos gerenciales durante el año pasado y muchos de esos trabajos no requerían un título universitario. • Con frecuencia,Wal-Mart recibe miles de solicitudes para los empleos en un nuevo súper centro. En Nueva York,Wal-Mart estimó que más de 15.000 personas aplicaron para los 400 empleos de esa tienda. • Wal-Mart tiene más empleados afroamericanos (más de 206.000 socios) e hispanos ( más de 133.600 socios) en los Estados Unidos. • En los Estados Unidos, Wal-Mart es una de las compañías más grandes que emplea a personas mayores. • Wal-Mart está orgullosa de tener a más de 38.300 socios que han servido en la milicia. La compañía provee beneficios continuos y completa cualquier diferencia entre salario militar y los salarios de
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Wal-Mart para aquellos socios que quieren ir a servir a la milicia. Salarios/ beneficios para los socios • El salario promedio para los socios de tiempo completo, tales como cajeras, almacenadores, y socios de ventas es casi el doble del salario mínimo federal. Nadie en Wal-Mart recibe un salario menor al salario mínimo federal. • Los beneficios de Wal-Mart disponibles para los socios de medio tiempo y de tiempo completo incluyen seguro de salud sin condiciones. •
Wal-Mart asegura a más de 900.000 estadounidenses, quienes pagan alrededor de $17.50 por cobertura individual y $70.5 por cobertura familiar cada quincena.
• Los socios que están en el plan tienen acceso al mejor cuidado de las clínicas Mayo, el hospital de la universidad de Stanford, el hospital de la universidad John Hopkins y muchos otros lugares de cuidado de salud.
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• Otros beneficios incluyen un plan 401k para compartir la ganancia, descuentos en la mercancía, seguro de vida a cargo de la compañía, vacaciones pagas y una ecualización de pago para los que están en servicio militar. • Más de la mitad de los socios poseen acciones de la compañía a través de un plan de compra para nuestros socios. • Wal-Mart proyecta que la compañía gastará $4.1 billones de dólares en beneficios para nuestros socios en el año fiscal 2005. • Actualmente, el 86% de los socios de Wal-Mart que fueron encuestados tiene seguro médico; el 56% de ellos con un seguro médico de Wal-Mart y los demás han recibido seguro médico a través de otra fuente tal como otro jefe, un miembro de la familia, el ejército o Medicare. Reflexión y acción: 1. ¿Cómose considera usted en las siguientes áreas? • Estoy interesado en el bienestar de los demás.
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• Creo que los demás ofrecen perspectivas y talentos que yo no tengo. • Soy un buen oyente. • Estoy abierto a nuevas ideas aun cuando no son mías. • Me doy cuenta lo feliz y lo satisfecho que otros están. • Me gusta estimular la gente. 2. Escriba tres o cuatro maneras en las cuales usted quisiera desarrollarse y ayudar a la organización a hacerlo también mediante la actitud y la habilidad.
Capítulo 5 El cliente es el jefe No es el jefe quien paga los salarios. Los jefes sólo administran el dinero. Es el cliente quien paga el salario. —Henry Ford
Principio Wal-Mart # 5 Usted tendrá éxito cuando haga un compromiso real de ayudar a sus clientes a triunfar primero.
Sin importar cual es su negocio, es esencial que la motivación primaria y la fuerza detrás de todo lo que usted hace estén basadas en el impacto que tendrá en su cliente. Cuando nos reunimos a hablar acerca de un cambio significativo en una estrategia de operación en Wal-
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Mart, una de mis primeras preguntas era: «¿En qué manera afectará esto al cliente?» No importaba si era una reunión del comité ejecutivo, una reunión de personal, o una reunión de la tienda. Todas las discusiones comenzaban y terminaban con el cliente. El cliente es la única razón por la que estamos en negocio. Y aun cuando ninguno de nosotros llegue a tener la perfección de proveer el mejor servicio al cliente, desde el principio Wal-Mart ha considerado al cliente como la parte preeminente en la toma de decisiones. El cliente era el enfoque de todo lo que hacíamos. Para triunfar es esencial que todos en la organización tengan una pasión por el cliente.
Servicio al cliente—más que palabras Desgraciadamente, en muchas compañías, los líderes hablan de lo correcto, pero no lo practican. Ofrecen servicio de palabra en cuanto a servicio al cliente, pero en realidad, el cliente es el último a quien ellos consideran. Se concentran más en los ingresos de ventas, las ganancias, el precio de la bolsa, los accionistas, el mercado y otras consideraciones del negocio. No piense mal: todos los aspectos de un plan de negocios son vitales para el
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éxito a largo plazo. Y todos los líderes deben hacer un balance entre los clientes y los accionistas. Pero yo opino que si desea lograr su potencial como compañía u organización debe poner a los clientes primero. Escuchamos muchas voces que hablan de ganancia, pero necesitamos que existan voces que hablen por el cliente, defensores que hablen acerca de la responsabilidad hacia nuestros clientes. Son pocas voces y con frecuencia se ahogan entre las voces que hablan sobre asuntos de negocios derivados. Mi pregunta es: ¿Cómo puede ser que asuntos tales como la ganancia sea un derivado? Simple. Esas cosas no suceden sin un grupo de clientes leales. Sam creó una cultura y un ambiente en Wal-Mart donde el liderazgo se siente estimulado para ser la voz del cliente.Uno no puede trabajar un solo día en WalMart sin recordar constantemente para quien uno verdaderamente trabaja. Sam siempre nos dijo que teníamos el mismo jefe: el cliente. De hecho, era el único momento en que usábamos el término «jefe» (hasta la fecha, a mí no me gusta la palabra jefe, aplicada a un supervisor, a un gerente o a un líder. Es una palabra del pasado, un residuo de un estilo de liderazgo autocrático que no refleja la nueva comprensión de liderazgo
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actual). El término de jefe no se usaba comúnmente en Wal-Mart, por eso cuando nos referimos a los clientes como nuestros «jefes» significaba que nuestra relación con ellos era algo muy serio.
La estrategia de mercadeo de WalMart—la tienda de la familia Los clientes vienen a nuestras tiendas y a nuestros clubes por la mercadería que ofrecemos. Ya que los clientes son el jefe, nuestra estrategia de mercadeo se enfoca en lo que necesitan, y lo que quieren comprar. Los compradores de Wal-Mart toman miles de decisiones cada día para saber qué comprar para esos clientes. Desde el principio, establecimos unas reglas básicas que los compradores utilizan para probar sus decisiones. ¿Quéclase de tienda somos? Somos una tienda para la familia. Queremos proveer cosas que son útiles a cada miembro de la familia. Es más, queremos ofrecer mercadería que cualquier familia en el país necesite, sin importar su nivel socio económico. En otras palabras, cualquier familia es un candidato para comprar en WalMart; por lo tanto, tenemos la mayoría de las cosas que se necesitan en una casa. Después de todo, tenemos 100
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millones de miembros de familia que compran cada semana en nuestras tiendas. Reconocemos que no podemos hacerlo todo, y por eso tomamos decisiones para enfocarnos en lo básico. Eso quiere decir que nos mantenemos al margen de aquellos productos caros, como líneas de ropa o de otra mercancía. En el área de la ropa, por ejemplo, decidimos vender productos básicos deportivos y casuales. Al mismo tiempo, era extremadamente importante darles calidad a nuestros clientes, por lo tanto hacemos énfasis en comprar mercancías de marca tanto como sea posible y nunca vendemos artículos usados. Otra dimensión de nuestra estrategia de mercadería es que siempre ofrecemos una gran variedad.Actualmente, en una tienda Wal-Mart promedio, tenemos más de ochenta mil artículos individuales y más de cien mil artículos en los Supercentros, aproximadamente 30% más que nuestros competidores. Debido a la diversidad de nuestros mercados, estas tiendas escogen entre más de cuatrocientos mil artículos. Nuestros clientes nos dicen lo que ellos quieren. Todos los informes de investigación de mercado que he visto muestran que los clientes en general buscan una gran variedad.
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Cualquiera que da un servicio a muchas personas estará preparado para la grandeza, una gran riqueza, un gran retorno, una gran satisfacción, una gran reputación y una gran felicidad. —Jim Rohn Reconocer que muchos de los clientes son familias de la clase media hace que nuestra política de precios bajos sea esencial y nunca nos detenemos en bajar los precios. Combinando nuestra estrategia de compra con nuestra estrategia de precio, causamos una estrategia de mercadeo total que ha podido dominar la posición el mercado en categorías tan diversas como alimento para perros, ropa y artesanía, juguetes, ropa interior de hombres y niños, medias,música y videos.
Sam’s Club—un cliente y una perspectiva diferente
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La estrategia de mercadería de Sam’s Club es completamente diferente a la de las tiendas Wal-Mart. Ya que el cliente se ha unido a la tienda por medio de una membresía y por lo general es dueño de un pequeño negocio, la variedad no es importante como con las tiendas dirigidas a las familias. Cada club tiene de tres mil quinientos a cuatro mil artículos. Nos fijamos más en ofrecer los artículos más comunes que nuestros miembros necesitan en sus negocios y los tenemos en cantidades masivas y en tamaños grandes. Al limitar la variedad y al no usar estantes decorativos, mantenemos los costos al mínimo, y por eso ofrecemos los precios más bajos a los miembros. Como una cortesía especial para los dueños de negocios y por respeto a su tiempo, Sam’s Club abre a ciertas horas de la mañana donde sólo los dueños de negocios pueden comprar. Ya que ellos compran en grandes cantidades y cargan la mercancía en sus camiones, es más sencillo obtener lo que quieren sin que haya otros compradores o familias en el club. La mercancía de los clubes es variada y al comprar en grandes cantidades nos permite que los precios sean increíblemente bajos, y así ofrecerles un gran ahorro a nuestros miembros. Esta práctica atrae a muchos miembros que prefieren este sistema de compras.
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Otro concepto importante de la estrategia de Sam’s Club es siempre tener nueva mercancía. Esto les da a los miembros una sensación de estar «buscando un tesoro» ya que cada vez que los miembros compran en los clubes siempre hay algo nuevo para ellos. La sensación de esperar lo inesperado es un gran atractivo para los miembros. Periódicamente, por ejemplo, una demostración de artículos, tales como muebles, mesas de billar, regalos lujosos, son traídos a los clubes por varias semanas y luego llevados a otro club. La novedad también agrega emoción a las compras en Sam’s Club. Como puede notar, las estrategias de mercado de las diferentes divisiones de Wal-Mart no son las mismas, pero el proceso detrás de las estrategias es idéntico. Las normas comunes son: • Enfocarse en los clientes proveyéndoles mercadería que solicitan y no lo que usted quiere venderles. • Minimizar el costo de operaciones. • Mantener los precios tan bajo como sea posible. • Crear un ambiente agradable y cordial.
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El poder de la responsabilidad Con los años, aprendimos que cada vez que nos desviábamos de los fundamentos básicos de mercadeo, nuestro negocio sufría las consecuencias y teníamos que empezar de nuevo. Algunas veces es difícil regresar y corregir el paso y es ahí donde algunas de las compañías que en un tiempo fueron grandes se vinieron abajo. No estuvieron dispuestas o no pudieron admitir que se habían desviado de su relevancia en el mercado. Cada vez que las ventas disminuían en las expectativas ya definidas, teníamos que recordar a nosotros que no eran los clientes o nuestra competencia que tenían la culpa: la teníamos nosotros mismos. Al igual que Julio César le dijo a Brutus en la obra de Shakespeare: «La culpa, querido Brutus, no es de las estrellas sino nuestra».
Adición de exclusiva
mercancía
de
marca
Wal-Mart ha sido y siempre será un distribuidor que apoya los productos de marca nacional e internacional. Para muchos de nuestros clientes, la marca es sinónimo
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de calidad. Por lo tanto, nuestra estrategia era ofrecer productos de marca a precios bajos y así proveerle para sus clientes un valor genuino comparado directamente con nuestros competidores. Estábamos orgullosos de los precios y no nos afectaban las comparaciones. En los primeros años, ofrecimos un número limitado de artículos de marca exclusiva, pero sólo representaban una pequeña porción de nuestras ventas. El producto exclusivo más común que teníamos era un alimento para perros llamado Ol’Roy, pues así se llamaba el perro favorito de cacería de Sam. A finales de los ochentas, sin embargo, los precios de varios artículos de marca nacional empezaron a aumentar más allá de lo que creíamos razonable.Aun con nuestros precios bajos, pensamos que no estábamos proveyendo un valor adecuado a nuestros clientes. La gerencia de Wal-Mart determinó que nuestros clientes deberían tener la opción de comprar artículos de calidad a un precio razonable. Como resultado, la compañía comenzó el desarrollo de varios artículos exclusivos que fueran comparables con la calidad de las marcas nacionales, pero con un precio menor. Esto fue un gran cambio a la práctica común de la mercadería de marca exclusiva de venta al público. El parámetro en ese tiempo para los productos de marca privada era definitivamente un menor precio pero también una menor calidad en una envoltura poco atractiva.
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Cada artículo que Wal-Mart seleccionó, sea de alimento o de las categorías de mercancía general, fue enviada a laboratorios independientes para asegurar que la calidad cumpliera nuestras especificaciones y las expectativas de los clientes. Aceptamos solamente el nivel más alto de calidad. De hecho, nuestro interés era exceder la calidad de los artículos de marca cuando fuera posible. La envoltura era extremadamente importante también.Ya que el paquete es la ventana al producto, pensamos que era vital que la envoltura representara la misma calidad que el producto interno. Como resultado de un esfuerzo riguroso, presentamos artículos de marca exclusiva no sólo de gran calidad y precios bajos, sino con una envoltura extremadamente atractiva con gráficos muy coloridos. ¿Por qué hacer énfasis en la envoltura? ¿Qué tiene que ver eso con la calidad? ¿Qué tiene que ver eso con el cliente? Lo que era tan importante para Wal-Mart era afirmar que las personas que cuidan el presupuesto merecen y pueden comprar artículos de calidad sin el estigma emocional negativo asociado con una envoltura de calidad inferior. Recuerden, Sam comenzó el negocio de las ventas al público cuando las personas que vivían en los pueblos
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pequeños no tenían una experiencia de compra igual a los que vivían en las zonas metropolitanas. Cuidadosamente revisamos y probamos cada artículo durante el desarrollo para asegurarnos que fuera exactamente lo que nuestros clientes buscaban y que representaran un valor genuino. Les agregamos cubiertas fáciles de abrir y cremalleras si era necesario además de escoger tamaños que proveían el mejor valor entre la cantidad y el precio al cliente. Los Sam’s Club también comenzaron a desarrollar su propia marca exclusiva y a vender algunas de las marcas de Wal-Mart a sus miembros. Con el paso del tiempo estas marcas siguieron ganando la aceptación y la confianza de los clientes, las ventas aumentaron, y como resultado inesperado, estas marcas exclusivas se convirtieron en marcas famosas. El siguiente paso era presentar estas ofertas a la división internacional, y en la misma forma se convirtieron en marcas internacionales en muchos países del mundo. Esto nos ha permitido expandir nuestro objetivo original de proveerles a los clientes de Estados Unidos precios bajos, una alternativa de calidad a las marcas famosas y hacer lo mismo por los clientes internacionales alrededor del mundo.Hoy en día,muchas de las marcas de la compañía, como Ol’Roy y Great Value se han convertido en marcas número uno en los Estados Unidos y su aceptación global está creciendo.
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Valores en la tienda para la familia Por ser una tienda familiar, hemos tomado decisiones de mercancías que nos han costado ventas porque se encontraban en conflicto con nuestros valores y nuestra herencia. Decidimos no vender ciertas revistas que no considerábamos apropiadas para la familia. Decidimos no traer discos compactos que tuvieran fotografías sugestivas en la cubierta o palabras vulgares en las letras; la misma regla aplica para los juegos y los videos.Aunque esto ha causado problemas en la industria del disco y de los medios de comunicación al principio, las compañías comenzaron a producir versiones editadas que sí podíamos vender, al igual que jerarquizar la música y los juegos.Más adelante, otras compañías decidieron vender esas versiones editadas en sus tiendas también. Wal-Mart es lo mejor que le ha pasado a los estadounidenses de bajos recursos.Ese lugar donde se puede aspirar el dinero y obtener cosas que de otra forma no se podría.
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—W. Michael Cox, ecónomo en jefe del Banco Federal de Reserva de Dallas, Periódico New York Times, 2003 Aun cuando no se puede complacer a todo el mundo, estoy seguro que se nos ha pasado alguna mercancía en nuestras tiendas que no va con nuestros valores. Sin embargo, nos esforzamos para mantener y honrar la moral y la sensibilidad de las personas que compran en nuestras tiendas y clubes.Debido al énfasis de ser una tienda familiar, hemos sido sensibles a nuestras decisiones sobre la mercadería y así los padres no pasarían penas si traen a sus hijos a nuestras tiendas.
Todos somos primeramente comerciantess—El concurso APV Sam Walton era un gran comerciante. Él tenía una habilidad especial para saber lo que la gente quería comprar y él deseaba que todos en la compañía fueran grandes comerciantes también, desde nuestros compradores hasta nuestros socios en el área pública. Todo el
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tiempo conversábamos sobre el comercio. Muchas veces, demostramos a nuestro personal los nuevos artículos. Creo firmemente que si usted desea que los socios tengan un verdadero interés en su compañía, usted tiene que exponerlos a los productos.Un dicho común en nuestra compañía dice:« Somos primeramente comerciantes». Este era el lema hasta en el departamento de tecnología. Uno de los programas más exitosos y entretenidos que desarrollamos se llamaba «APV» cuyas siglas significan artículo de producción en volumen.Cada gerente de departamento selecciona un artículo en su tienda que crea que va convertirse en un éxito de venta. Luego presentan ese artículo en sus tiendas, usando algún letrero especial y en seguida registra las ventas de ese artículo. Mientras tanto, los gerentes y asistentes de las tiendas también escogen artículos. Y de esa forma toda la tienda participa de una competencia amigable para ver cuál de esos artículos gana. En la oficina central, los oficiales escogen un artículo, al igual que muchos de los departamentos de la oficina central. Cada mes, en una de las reuniones de los sábados por la mañana, la gerencia comparte una recapitulación con todo el grupo de las ganancias de cada individuo por artículo. Es un tiempo muy divertido para saber quién va en primer lugar. Al final del año, hay una gran ceremonia donde el individuo que escogió el peor artículo
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recibe el premio PEETSA.Usted ha escuchado los diferentes métodos de valorar el inventario—PEEPES significa Primero En EntrarPrimero En Salir. UEEPES significa Último en EntrarPrimero En Salir. Pues bien, PEETSA significa Primero En EntrarTodavía Sigue Aquí.Aquel que se lleva ese premio recibe un pescado apestoso en una bandeja de plata enfrente de 5 a 6 mil socios en esa reunión anual. Es una rutina divertida que se asemejan a la Copa Mundial con amigos vitoreando a los equipos contrarios. Pero el punto de AVP es que todos pongan atención a la mercadería.Muchas cosas en cualquier negocio pueden ser divertidas pero a la vez contienen una gran lección AVP. Este concurso y el pescado apestoso le pertenecen a Wal-Mart.Usted necesita crear sus propios programas que contienen entretenimiento y educación.Nosotros necesitábamos hacer que toda la compañía estuviera al tanto de la mercancía.
¿Servicio al cliente o satisfacción del cliente? A pesar del consejo de conferencistas y escritores, el servicio al cliente no es la forma de identificarse con su cliente. Si su compañía va a tener éxito, el énfasis debe estar en la satisfacción del cliente. Usted puede servirle
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a la gente sin satisfacerlos, pero es imposible satisfacer a la gente sin servirles. La satisfacción es la meta y en Wal-Mart nos hemos determinado a no aceptar nada menos que eso porque sabemos que cuando un cliente está satisfecho y lo sigue estando, eso crea confianza. Y la confianza es el fundamento de cada relación en esta vida. Tengo que decirlo muchas veces y sin embargo muchas compañías lo dan por hecho. Exceda las expectativas de sus clientes.Si lo hace, ellos volverán una y otra vez.Deles lo que quieren y un poco más. —Sam Walton En todas las encuestas que supervisamos, los clientes siempre catalogaron a Wal-Mart como la compañía más confiable. Es el proceso de satisfacer a los clientes que uno crea confianza, y esa confianza lleva a la lealtad. En cualquier negocio, la lealtad de un cliente no se puede comprar; sólo se puede ganar y la confianza es la razón más importante por la cual los clientes regresen. Usted puede gastar mucho tiempo y dinero tratando de atraer nuevos clientes y es cierto que muchos negocios lo
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hacen pero es más importante y cuesta mucho menos dinero mantener a los clientes que ya tiene.
Trate a los clientes como si fueran los huéspedes de su casa Muchas de las elecciones de la mercadería y del precio existen para proveer una gran experiencia en las compras de sus clientes. Primero que todo, una experiencia única de compras para la mayoría de las personas incluye un ambiente cordial. Será muy simple pero piense en lo que se necesita para motivar a miles de socios en miles de locales con el fin de que sean amigables con cada cliente diariamente. Muchos de nosotros luchamos por lograr eso en nuestros hogares. Un analista le preguntó a David Glass, durante su puesto como presidente y director ejecutivo de Wal-Mart: «¿Cómo se administra una compañía que tiene ventas de más de $100 billones de dólares?». La respuesta de David era: «No tengo la menor idea; nosotros nos fijamos de tienda en tienda, una por una, de cliente en cliente, uno por uno y un día a la vez.Aunque suene muy sencillo, y hasta posiblemente cómico, es una respuesta genial. El punto es que uno debe concentrar toda su energía en satisfacer a cada cliente cada vez que él o ella venga a nuestra tienda.
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Nuestra gente marca la diferencia Una atmósfera cordial comienza con socios maravillosamente cordiales en nuestras tiendas. Ellos son el corazón del programa de la satisfacción al cliente de Wal-Mart. Ellos son los que ven y saludan a cada cliente diariamente. Ellos son los que representan a Wal-Mart ante cada cliente. Si son sociables y placenteros,eso significa que Wal-Mart es sociable y placentero; si son secos, distantes y distraídos, entonces Wal-Mart es seco, distante y distraído. Los socios son literalmente el rostro, las manos y la voz de Wal-Mart. Son sus acciones las responsables de nuestra reputación sobresaliente durante todos estos años. Son amigables aun cuando tratan con clientes difíciles e iracundos y hasta cuando están lidiando con problemas personales en la casa o el trabajo. Tres recordatorios sencillos acerca de los negocios 1. Los clientes saben lo que quieren. Escúchelos.
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2. El tiempo lo es todo—mantenga suficiente inventario. 3. La mitad de los clientes está de acuerdo que si encuentran a un vendedor que los ayude, por lo general, gastan más dinero de lo que pensaban gastar. Le mencioné antes que uno no puede trabajar un solo día sin que alguien o algo le recuerde lo importante que es el cliente. Nuestros socios se han comprometido con la visión de Sam. Ellos creen en la compañía y en nuestros valores y cualquiera los puede notar apenas entra a nuestras tiendas. ¿Cómose crea un equipo de personas cordiales? Una de las maneras más sencillas es contratar personas agradables. Para Wal-Mart, nuestra cordialidad empieza desde el proceso de la contratación. Buscamos personas sociables y positivas; personas con quienes nos gustaría conversar y trabajar.Con personas que ellos mismos recomendarían. En muchas de nuestras tiendas, el comité de contratación se compone de socios que han
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demostrado ser placenteros, esforzados y que se interesan por las personas. Ellos generalmente toman decisiones excelentes acerca de los nuevos prospectos en Wal-Mart. Les pedimos que contraten a personas agradables, para luego ponerlos al frente con el público. En el capítulo «El Poder de la Cultura», le mencioné que no todos los que han venido a trabajar a Wal-Mart se identifican con la cultura de Wal-Mart y debido al énfasis continuo que hacemos en ella, generalmente no se quedan. Ese es el caso particular de la cordialidad.Algunas personas piensan que sonreír, o tratar de ayudar es algo ingenuo, bobo y nada sofisticado.No hay problema. Estas personas simplemente necesitan encontrar una compañía o una organización que presente un comportamiento diferente.Wal-Mart es una tienda cordial.
¿Cuál es la regla de los 3 metros? Sam instituyó lo que llamamos la regla de los 3 metros. Cuando usted se acerca dentro de una distancia de tres metros de un cliente, sin importar lo que está haciendo,mire al cliente a los ojos y hable con él. Si le preguntan dónde se encuentra un artículo, en lugar de señalar el pasillo, o tratar de explicar dónde está, llévelo
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hasta la mercancía. Esto asombra a muchos de los clientes. Los negocios que se planean para dar servicio son aptos para triunfar; los negocios que se planean para tener ganancias son aptos a fracasar. —Nicholas Murray Butler Como resultado, los clientes de Wal-Mart sienten como si ellos pertenecieran a nuestras tiendas.Nuestros clientes van con frecuencia a nuestras tiendas varias veces por semana y hasta por día. Nuestros socios llegan a saber los nombres de muchos de sus clientes y a la gente le encanta que los llamen por su nombre. Los clientes vienen a la tienda buscando a ciertos socios para hablar con ellos. Generalmente, los clientes se refieren a una tienda particular como a «mi Wal-Mart». Sienten una sensación de propiedad que los lleva a esa atmósfera familiar verdadera y positivamente incluye en su experiencia de compras. Nuestra agencia
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de publicidad frecuentemente entrevista a clientes en nuestras tiendas y les preguntan acerca de lo que les gusta más de Wal-Mart y por qué compran allí. Uno de los clientes que entrevistaron respondió: «yo confío en Wal-Mart. Es como si mi abuelita me hubiera dicho que comprara aquí». La cordialidad de los socios hace que los clientes se sientan en casa y creemos que eso nos distingue de nuestros competidores.
Los detalles significan mucho La lealtad del cliente no ocurre de la noche la mañana, uno tiene que esforzarse por obtenerla.No sólo con cosas grandes, sino con los detalles hechos una y otra vez. Con el tiempo, esos detalles les demuestran a sus clientes que usted realmente se interesa por ellos y que está interesado en satisfacerles. Es importante comprender que uno no lo hace sólo para aumentar las ventas; uno lo hace por qué es lo correcto. Significa tener a una persona a la entrada dando la bienvenida a cada cliente que entra en nuestra tienda. Significa tener mercancía en existencia para que el cliente no se decepcione.De hecho, «en existencia» puede ser el elemento más importante de la satisfacción al cliente ya que, obviamente, los clientes vienen a comprar esa
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mercancía. Si no encuentran lo que buscan, seguirán decepcionados. Si eso sucede frecuentemente, dejarán de comprar allí.Es por eso que Wal-Mart hace un gran énfasis en ello. Usted puede tener una tienda muy bonita, llena de luces, limpia y atractiva, con dependientes amigables, pero si no tiene productos en existencia, los clientes se irán decepcionados. Significa aceptar una mercancía nuevamente si el cliente no está satisfecho. Si algo no le queda, si el color no es el correcto, o si no funciona, que lo traiga de regreso sin ninguna molestia. Lo único que hay que traer es el recibo de compras. (Desgraciadamente, algunos clientes intentan aprovecharse de esta política, y esto ha hecho que la compañía sea un poco más firme con esas devoluciones para que los clientes honestos no tengan que pagar precios más altos). Significa crear un ambiente de emoción en todas las tiendas. Nuestros socios disfrutan hacer cosas divertidas como ponerse disfraces durante los días festivos, decorar sus tiendas, colocar globos y letreros, hacer demostraciones o tener organizaciones locales haciendo actividades afuera de nuestras tiendas. Estas son actividades llenas de energía que elevan el ánimo de los clientes y de los socios al mismo tiempo y simultáneamente crean una atmósfera festiva en las tiendas. Ellos hacen que Wal-Mart sea un lugar divertido para
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comprar. Permítame hacerle una pregunta: ¿Sus clientes disfrutan hacer negocios con usted?
El precio no lo es todo, pero es un componente clave Wal-Mart ha establecido una gran reputación por sus precios bajos. La clave se encuentra en que esos precios bajos se dan todos los días, no sólo algunos artículos en una determinada semana. Recuerdo en años pasados asistir a seminarios y conferencias con otras comerciantes donde hablamos sobre nuestras estrategias de mercadeo. Ellos hablaron de sus circulares publicitarias semanales o quincenales y cómo era su ingrediente principal para atraer clientes a sus tiendas. Luego reconocían amablemente nuestra idea de los precios bajos diariamente como estrategia para atraer a los clientes pero no la consideraban muy impresionante. Lo que nuestros competidores no entendían era que poco a poco, nosotros estábamos quitándoles a sus clientes ya que se daban cuenta que podían ahorrar en sus compras diariamente en Wal-Mart. Esto afectó las estrategias clásicas de la venta al público porque los clientes estaban obteniendo un mayor valor gracias a los precios bajos. Sin importar en cuál negocio se
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encuentre, sus clientes están buscando el valor.Usted no puede mantener precios bajos sin bajos costos, y es por eso que Wal-Mart trabaja muy de cerca con los proveedores para disminuir los costos. (Hablaré de ello más detenidamente en el capítulo diez: «Creando Relaciones con los Proveedores»). Cuando cortamos los costos, hacemos que los ahorros sean para el cliente y así podemos tener lo que llamamos «reducciones». Hacemos publicidad de las reducciones para atraer la atención del cliente de que hemos reducido el precio de un artículo o una categoría. Esto ha reforzado tremendamente nuestra imagen de precios bajos ayudando a reducir el costo de vida para nuestros clientes. Para comprender totalmente este énfasis de poner los menores precios posibles en los artículos de las tiendas, usted decide comprender que realmente creemos en la visión de Sam de mejorar el estilo de vida para todas las personas del mundo. Nos vemos como los «agentes» de los clientes. Creemos que es nuestro trabajo comprar sabiamente para los clientes y no sólo venderles. Esta es la perspectiva completamente diferente a la de otras organizaciones.Aunque es simple, es revolucionaria y muchos líderes en la industria comercial todavía no la entienden.Nuestro papel como los agentes del cliente explica el por qué a veces un artículo que nuestro
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competidor más cercano ha valuado en $19.95, nosotros lo valuamos en sólo $14.86. Muchas veces me han preguntado por qué no aumentamos el precio a $16 o a $17.95. Estaríamos dándole un precio todavía menor al del competidor pero aumentaríamos nuestros márgenes y haríamos más dinero. Con seguridad del mercado aceptarían esa cantidad extra. Aunque muchos no lo entienden, nosotros intentamos vender nuestra mercadería tan bajo como sea posible no tan alto como podamos. ¿Por qué? Porque somos los agentes del cliente, y a propósito, de sus clientes saben lo que intentamos hacer. Ellos ya han llegado a reconocer que nuestra consigna de «precios bajos» es real. Los líderes de clase mundial saben que la lealtad del cliente, el compromiso del empleado y la eficiencia en la operación son todos elementos esenciales en el éxito de un negocio. Por lo tanto, ellos rehúsan sacrificar alguno de esos aspectos.
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—George Labovitz
El mercadeo de Wal-Mart Una estrategia de mercadeo bien pensada es un elemento clave en el éxito de una organización. El mercadeo no se debe confundir con la publicidad. La publicidad es sólo una parte del mercadeo y una parte importante. Pero mercadeo es la muestra total que se le da a los clientes potenciales y existentes. Su producto, su lugar de compras, su promoción y su precio. ¿Qué es lo que usted verdaderamente desea que sus clientes y sus clientes potenciales piensen cuando escuchan su nombre? ¿Cuál es la imagen que usted desea que ellos tengan de usted? El mercadeo comienza con el producto. ¿Cómo es? ¿Cómo opera y quiénes son sus usuarios potenciales? ¿Qué lo hace diferente o único? ¿Qué tipo de envoltura trae? ¿Por qué alguien quisiera comprar ese producto? El siguiente paso en el mercadeo tiene que ver en cómo hacer llegar ese producto a los clientes. En otras palabras, su lugar de compras. ¿Un edificio? ¿Internet? ¿Ambas cosas? ¿Cómo distribuiráese producto?
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Y luego viene la promoción. ¿Qué publicidad usará para sus productos y servicios? ¿Periódico, revistas, radio, televisión, Internet, demostraciones en casa, de puerta en puerta, los mismos clientes? Un último elemento que impacta a las ventas del producto es la estrategia del precio que usted emplee. Obviamente, un factor clave en esa decisión es el costo para producir y entregar ese producto. El mayor objetivo de Wal-Mart es reducir el costo de una manera continua para así proveerle al cliente valor y un deseo de regresar a la compañía. Finalmente, tomando en cuenta esos cuatro previos componentes del mercadeo, el mensaje de la compañía debe ser claro y fácil de entender. Debe transmitir el mensaje que usted desea que la audiencia escuche. Debe ser real y creíble, al igual que convincente.No prometa algo que no puede hacer. El mercadeo debe ser especial y diferente, dramático y hasta cómico si desea atraer la atención del cliente. Si el programa de mercadeo está cuidadosamente y deliberadamente diseñada, puede hacer que su organización logre una ventaja competitiva poderosa y obtenga ventas significativas.
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Temas únicos y persuasivos de WalMart La estrategia del mercado de Wal-Mart ha sido muy singular entre los comerciantes. El producto, como ya lo he explicado, es una tienda que satisfaga a los clientes ofreciéndoles artículos de necesidad para las familias en un ambiente cordial y agradable. Es una variedad de mercadería con énfasis en productos de marca. Es la cordialidad de los socios. Y son los precios bajos diariamente. En los primeros años,Wal-Mart hacía su publicidad, como la mayoría de la industria comercial, mayormente en los periódicos locales y en circulares mensuales.Muchos de los artículos seleccionados presentaban los precios reducidos. Con el tiempo, nos dimos cuenta que reducir los precios en algunos cientos de artículos no era consistente, ni tan efectivo, como poner precios bajos a todos los productos, así que decidimos cambiar ese elemento de nuestra publicidad. La televisión se convirtió en el medio principal para compartir quiénes éramos y cambiamos la circular mensual presentando los precios bajos, así reforzamos nuestra estrategia de precios. Diseñamos promociones para la televisión que mostraran que Wal-Mart era un lugar cordial para comprar, donde uno podía encontrar la
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mercadería que necesitaba diariamente para la casa o para la familia. Donde uno podía depender que los precios siempre serían bajos y en constante reducción.Donde uno pudiera encontrarse vecinos y amigos y poder salir satisfecho con la calidad y los precios de sus compras. Otro elemento estratégico en la promoción de WalMart y en los planes de publicidad era que manteníamos los costos al mínimo y que esos ahorros los notaría el cliente. Constantemente utilizamos, en el presupuesto del mercadeo, 2% menos que nuestros más grandes competidores. En el mundo del comercio, esta es una ventaja tremenda que uno tiene sobre su competidor y otra manera de mantener los precios bajos. No necesitábamos atraer clientes a nuestras tiendas con circulares que mostraban precios especiales; nuestra imagen de precios bajos ya lo había hecho.Además, junto con el costo reducido de la publicidad misma, ahorrábamos más al nivel de tiendas al no tener que estar cambiando el precio de la mercancía en cada circular.Buscamos siempre maneras de reducir nuestros costos y traducirlos en ahorros para el cliente. A mediados de los noventas, otra idea ingeniosa llegó por parte de nuestro departamento de Mercadeo y agencias de publicidad. ¿Por qué no usamos a nuestros propios socios en lugar de modelos profesionales para
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nuestros comerciales en televisión y nuestras circulares mensuales? Lo intentamos.Nuestros socios hicieron gran trabajo y fue un gran éxito.Los socios que aparecieron en los comerciales de televisión y en las circulares se convirtieron en celebridades en sus comunidades y los socios de Wal-Mart de todo el país querían estar en los comerciales. Nuestros clientes notaron el cambio y les encantó. Nuestro departamento de mercadeo respondió una vez más y llegó con la idea de usar a nuestros clientes como modelos en nuestros comerciales. Este fue otro gran éxito que hizo que los clientes asociaran a Wal-Mart como una «compañía del pueblo». Pudimos así también decirles a nuestros clientes acerca de nuestro compromiso con el ambiente, acerca de los proyectos de buenas obras, y acerca de nuestro deseo de involucrarnos en las actividades de la comunidad. Les hicimos saber que Wal-Mart es una compañía para las familias y que son sus mismos vecinos los que les van a servir cuando entren a una tienda local de Wal-Mart. Quizás lo más importante del cómo presentamos a Wal-Mart en nuestros comerciales es que los clientes en realidad ven eso en las tiendas. Nuestro mercadeo siempre ha pintado una imagen real de quiénes somos y lo que la gente espera cuando compra con nosotros.
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Cuando el desastre asota a los clientes El 30 de mayo de 1982, un tornado destruyó la ciudad de Marion, Illinois. Despedazó una gran cantidad de casas y negocios. La tienda Wal-Mart también fue azotada y se destruyó una tercera parte del edificio. La gente del pueblo necesitaba provisiones, no sólo para vivir, sino también para limpiar lo que quedaba de la devastación. Sam y Jack Shewmaker, presidente y director ejecutivo de Wal-Mart en ese tiempo, volaron allí para evaluar la situación. Cuando vieron que el pueblo estaba casi totalmente destruido y que la gente se encontraba en una situación desesperada, decidieron primero construir un muro temporal, donde el tornado lo había destruido. Luego trajeron equipos de socios de otras tiendas para que limpiaran la tienda, ordenara la mercancía, y reabrieran.Continuaron operando la tienda mientras la reconstrucción estaba en proceso. Uno de los problemas más grandes de las comunidades que experimentan desastres naturales devastadores es la falta de mercancía especializada, que por ende trae precios más altos. Esto nunca sucedió en Marion. Las provisiones diarias para la vida en la comunidad no tuvieron interrupción. Muchas personas en el pueblo creyeron que esto era más que una
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contribución significativa para su recuperación que cualquier otra cosa que Wal-Mart hubiera donado. El estilo Wal-Mart para mejorar la calidad de vida • Un estudio USB Warbug descubrió que los precios de los abarrotes de Wal-Mart están entre el 17 y 20% menos que de los otros supermercados, siendo un mayor beneficio para las familias de bajos recursos. • Según el grupo consultor New England, Wal-Mart les ahorró a sus clientes $20 billones el año pasado, algo así como poner un billete de $100 en las manos de todos los adultos en los Estados Unidos. • Una nueva tienda Wal-Mart, un Sam’s Club, o un centro de distribución en una comunidad significa nuevos empleos y precios al consumidor más bajos en todas las tiendas del área. • Wal-Mart genera más de $8 billones en ingresos por impuestos de venta y millones más impuestos de propiedad cada año que ayudan a fundar los servicios básicos, la policía, los bomberos y las escuelas.
Un año más tarde, se terminó la construcción y tuvimos una reapertura muy especial.Durante este año, con la tercera parte de la tienda destruida, nunca tuvimos una semana donde las ventas hubieran sido menores
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que las del año pasado. Los clientes se sorprendieron al ver el esfuerzo de Wal-Mart, especialmente el gran interés de Sam en el proyecto, y se convirtieron en creyentes leales de Wal-Mart. Cuando la tienda volvió abrir, las ventas subieron enormemente y siguieron creciendo a un paso acelerado por varios años. Los clientes estaban agradecidos por lo que Wal-Mart hizo cuando estaban necesitados y recompensaron a Wal-Mart con su lealtad continua. Cuando usted demuestra un interés genuino por las personas, ellos se interesarán por usted. Empezamos un programa de respuesta y recuperación que todavía sigue en operación hasta el día de hoy. El momento en que ocurre un desastre (sea un tornado, un huracán, una inundación, un fuego, o cualquier otra cosa) la tienda Wal-Mart de la localidad siempre estará al frente de los esfuerzos de rescate y recuperación.Un equipo de recuperación de desastres va al lugar de los hechos y envía mercadería vital en menos de veinticuatro horas. Basándonos en nuestra experiencia, hemos desarrollado una lista de 150 a 200 artículos que la gente necesita desesperadamente después de un desastre: trapeadores, baldes, latas de basura y bolsas para basura, escobas, sierras, gasolina, estufa de acampar, sacos de dormir, agua embotellada, alimento para perros, fórmula para bebé, pañales desechables, etcétera. Hacemos todo lo posible para enviar la mercadería
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correcta a oportuno.
las
personas
adecuadas
el
momento
Muchos de nuestros proveedores participan con nosotros en esto y muchos casos nos reducen el costo de los artículos más vitales. Pasamos esta reducción de costos directamente a nuestros clientes y hasta reducimos los precios en muchos otros artículos para ayudarles a los clientes en ese tiempo de verdadera necesidad. Frecuentemente, traemos camiones con agua y la distribuimos gratuitamente. Si nuestra tienda está dañada, trabajamos las 24 horas trayendo socios de otras tiendas para poder reabrirla tan pronto como sea posible. Cuando la recuperación de una tienda local se ha logrado, ¿adónde cree que los clientes en esa área van a hacer sus compras regulares una vez que la crisis acabe? En Denver, Colorado, después de la balacera en la escuela secundaria Columbine, los estudiantes inicialmente no pudieron volver a su propia escuela y fueron transferidos temporalmente a otra escuela.Los socios de las tiendas Wal-Mart del área decidieron que ya que los estudiantes no podían ir a sus casilleros en Columbine y que probablemente necesitaban materiales escolares, ellos les iban a ayudar. «¿Por qué no darles mochilas, lápices, papel y cualquier otro material escolar que necesiten de manera gratuita?» Fueron hasta los gerentes de las tiendas con un plan para donar esos materiales;
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los gerentes estuvieron contentos de ser parte de ese plan. Colocaron una gran tienda de campaña en el estacionamiento de Wal-Mart dónde ensamblaron los paquetes para esos estudiantes. Como resultado, todos los estudiantes de Columbine obtuvieron sus materiales escolares y todo ello gracias a nuestros socios. Wal-Mart dio un paso mayor cuando envió a seis de sus consejeros del programa Recursos para Vivir, pagando los gastos, y así aconsejar a los estudiantes y a los padres durante ese tiempo de dolor. Este es otro ejemplo de cómo las personas se interesan por las personas. A la verdad, no importa en que negocio esté usted porque se trata de la gente y de las relaciones.
Usted es más importante que un sartén La satisfacción del cliente no es un asunto de políticas y procedimientos. Tiene que ver con principios que están escritos en los corazones de los miembros de un equipo que los hace saber cómo actuar instintivamente. Quiero compartirle mi historia preferida sobre el servicio al cliente:
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Quiero hablarle acerca de su gerente de tienda en Harlingten, Texas. Quiero decirle lo que hizo por mí. Estaba comprando en su tienda y gasté mucho dinero. Tenía una gran cantidad de mercadería, incluyendo un sartén eléctrico. Cuando puse las cosas en mi carrito,me faltó espacio y entonces puse mi sartén eléctrico en la parte de abajo del carrito. Cuando llegué a mi automóvil y descargué las bolsas, seguramente había olvidado el sartén porque cuando llegué a casa, no estaba en el auto. Seguramente lo dejé en el carrito. Llamé a la tienda y le pregunté a una dama si alguien había retornado o encontrado un sartén eléctrico. Luego le pedí que si alguien podría revisar en los carritos que estaban en el estacionamiento. Ella me dijo que me llamaría. Después de 15 o 20 minutos un hombre me llamó y me dijo que era el gerente de la tienda. Habían buscado por todas partes y no habían encontrado el sartén.Me pidió que viniera y le dijera cómo era el sartén. Me dijo que intentaría encontrarlo mientras tanto. Me dijo: «Cuando llegue pregunte por mí. Mi nombre es Pete Maldonado».Volví a la tienda y encontré a Maldonado esperándome en la puerta de entrada. Me llevó al lugar donde estaban los sartenes y me preguntó cuál era el tipo de sartén. Le señalé cuál era. Él me dio uno y me dijo: ¿Por favor llévese este como cortesía de Wal-Mart». Entonces yo le dije: «¿Por qué me iba a dar un sartén cuando
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ni siquiera era su error?» Él me dijo:«Usted es más importante para nosotros que un sartén.
¡Quéfrase más increíble y que historia más fascinante! Otro ejemplo más de por qué usted no puede pensar que la satisfacción del cliente es un simple procedimiento o una política. La persona lo lleva en la mente y el corazón. Es parte de la cultura. Es la forma en que lo hacemos aquí. Maldonado no preguntó si tenía o no la autoridad de proveerle a la dama un sartén eléctrico. Cierto, una reducción de los reportes financieros de su tienda se iba a notar, pero no había duda de que era lo correcto. Él iba a cuidar de su cliente sin importar el costo y lo hizo. La cliente escribió una carta al editor del periódico local y apareció unos días más tarde. Eso es fantástico.Usted no puede comprar esa clase de publicidad. Eso es mejor que cualquier anuncio que pongamos en televisión porque es algo real. De eso se trata la satisfacción: exceder las expectativas de los clientes. Pete Maldonado no vendió otro sartén ese día, pero si consiguió un cliente para toda la vida. Las compañías que tienen como su propósito principal algo más que
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hacer dinero, normalmente terminan siendo las triunfadoras a largo plazo. Yo defino la palabra«propósito» como la diferencia exclusiva que una compañía y su personal tratan de hacer en el mercado. Sam Walton no lo puso en esas palabras, pero WalMart, en mi opinión, fue fundada en y desarrollada con el propósito de «democratizar la mercadería ». Con una estructura a bajo costo y un enfoque total hacia el cliente, Wal-Mart se ha convertido en un ente habilitador que provee la oportunidad a los ciudadanos comunes de comprar las mismas cosas que las personas ricas. En el proceso,
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ellos han logrado casi por sí solos hacer que la «buena vida» esté al alcance de la mayoría de las personas alrededor del mundo. —Roy Spence, founder and president, GSD & M Advertising
Investigación de mercado Uno de los métodos claves que usábamos para determinar el nivel de la satisfacción de nuestros clientes era utilizar una consultoría independiente de investigación de mercado al azar a un porcentaje de clientes de nuestros territorios de intercambio les hicimos varias preguntas sobre su percepción acerca de Wal-Mart y de nuestros competidores. Hacíamos esto todos los meses. No nos gustaba oír los comentarios de algunos de nuestros clientes, pero eran valiosos porque así sabíamos cómo se sentían. Estudiábamos esta encuesta muy cuidadosamente para determinar dónde podríamos
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mejorar nuestro desempeño. Con el tiempo, eso nos permitió monitorear nuestro progreso. Las encuestas se convirtieron en una herramienta muy valiosa al ir creciendo, ya que nos mantenía sintonizados con lo que realmente estaba sucediendo en las tiendas. Es muy fácil, cuando uno crece, descansar en los laureles y no avanzar. Los problemas pueden aumentar y uno no se da cuenta cuando se está cayendo. Es muy importante mantener una opinión objetiva de nuestro desempeño de tal forma que uno no se duerma, tal como lo han hecho muchas compañías. Mucho se refieren a esto como: «investigación del consumidor».Debo confesar que a mí no me gusta la palabra «consumidor» ni la palabra «jefe». Consumidor se usa con más frecuencia que la palabra «cliente». Los consumidores son estadísticas, mientras que los clientes son personas. Usted no puede tener una relación con los consumidores, pero sí lo puede hacer con las personas, y de eso se trata el comercio.Una de las claves del éxito de Wal-Mart es la relación que hemos desarrollado con nuestros clientes. Y creo que es porque ellos realmente saben que nos interesan tanto como su bienestar. Reflexión y acción:
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1. ¿Ha experimentado alguna vez un gran servicio en un restaurante, una tienda u otro negocio? ¿Cómo se sintió usted como persona? 2. ¿Piensa usted seriamente acerca de la calidad de servicio que usted provee en su negocio y su comunidad? ¿Ha encontrado maneras efectivas de comunicar a las personas que ellas son importantes para usted? 3. ¿Cuáles son los obstáculos, si tiene algunos, que enfrenta para satisfacer a sus clientes? 4. Si sus socios pudieran decirlo, ¿qué tan importante es para usted la satisfacción del cliente? Y ¿qué diríansus clientes?
Capítulo 6 Una pasión por la excelencia El liderazgo es el arte de lograr más que lo que la ciencia de la administración dice que es posible. —ExSecretario de Estado Colin Powell
Principio Wal-Mart # 6 Lograr la excelencia se convierte en realidad cuando usted se hace expectativas altas, enfrenta y corrige humildemente sus errores, se mantiene optimista y evita la arena movediza de la autocomplacencia.
Me
uní a las tiendas Wal-Mart en abril de 1980.Nuestras ventas iban muy bien y tuvimos una temporada de ventas tremenda entre el día de Acción de Gracias y la Navidad. Cuando llegué a la reunión del
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viernes por la mañana, una semana después de la Navidad y confirmé que las ventas se habían elevado a casi el 40% en comparación con el año anterior, me sorprendí y me emocioné en gran manera. Nunca había visto un aumento tan grande dentro de una compañía establecida, especialmente durante ese período. Si esto hubiera pasado en algún otro lugar, hubiera sido una gran celebración. No me imaginaba que ese día estaba por tomar otra lección del estilo Wal-Mart de Sam.
La excelencia significa: «correcciónde errores» Sam comenzó la reunión agradeciéndoles a todos por un gran trabajo. Hablamos de los aspectos positivos que habíamos realizado, pero después de cinco minutos de felicitaciones, comenzamos a hablar de lo que podíamos haber hecho mejor. Hablamos acerca de todo lo que «había quedado en la mesa» o sea las pérdidas de ventas por falta de mercancía.Sam nos preguntó por qué nos habíamos quedado sin papel de regalo para la Navidad una semana y media antes en algunas tiendas.Hablamos de algunos excesos en el almacén—por qué nos quedamos con mucha más mercancía de la cuenta en otras categorías. Nos pasamos dos horas hablando de
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cómo podríamos mejorar nuestras tomas de decisiones y las operaciones, y empezamos a hacer planes detallados para la próxima Navidad desde ese momento. El liderazgo asignó personas para tareas específicas y les solicitó que pensaran en forma de resolver algunos de estos problemas. Es la excelencia característica del hombre fuerte, traer los asuntos a primer plano y tomar una decisión acerca de ellos. El débil siempre está forzado a decidir entre las alternativas que ellos no han escogido. —Dietrich Bonhoeffer Para mí esta fue una experiencia de aprendizaje profunda y me enseñó el concepto sencillo de Sam: «corrección de errores». Es así cómo enfrentamos cada temporada, cada iniciativa de la compañía, cada gran evento en el que nos involucramos. Lo revisamos todo mientras esté fresco en nuestras mentes; descubrimos los errores
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y no los cometemos otra vez. Sam aplicó este proceso de manera rigurosa en cada parte de la compañía y nos ayudó a mejorar nuestro desempeño en todo lo que hacíamos. ¿Significa esto que nunca recompensamos ni celebramos el éxito? Absolutamente no. Pero Sam no veía la importancia de sentarse y hablar acerca de lo bien que nos iba cuando había cosas que podíamos hacer mejor. Esta fue una de mis lecciones más importantes acerca de lo que la pasión por la excelencia realmente es.
La pasión por el éxito significa altas expectativas Al ponerse altas expectativas, nuestro parámetro de desempeño llegaba a otro nivel. Fue así cómo pudimos mejorar los números año a año. Pero el verdadero enfoque siempre estuvo en dar lo mejor de nosotros y si lo hacíamos los números mejorarían por sí solos.Una de las claves para ponerse expectativas altas es tener un espíritu de optimismo. Teníamos un punto de vista optimista acerca del futuro de los Estados Unidos, del ambiente de los negocios y de nosotros mismos. Creíamos que siempre había más potencial que el que nosotros y los demás veíamos en ese momento.Por eso
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enfrentábamos los problemas y los desafíos con optimismo y aplomo. Sam tenía un punto de vista positivo. Sam era el vivo ejemplo de lo que nosotros podíamos lograr si nuestra perspectiva era positiva.
La pasión por la excelencia significa creer que lo imposible puede ser posible Las altas expectativas son una fuerza de motivación poderosa que le ayudarán a ser mejor de lo que usted ya es. Algunas veces uno necesita dar un paso adelante aun cuando no hay un historial o una investigación que prediga el éxito. Tal como el escritor bíblico lo dijo: «Es la fe la esperanza de lo que se espera, la certeza de lo que no se ve» (Hebreos 11.1) Ciertamente el desempeño pasado es el mayor pronóstico del desempeño futuro, pero si vivimos bajo ese credo únicamente, nadie haría algo osado o nuevo. A veces, necesitamos, lo que yo llamo, una fe a la antigua. Wal-Mart aumentó en un 2.000 por ciento en los setentas y para 1982 ya había sobrepasado la marca de los $2 billones de dólares.Muchos analistas del mercado pronosticaron que esa iba a ser nuestra mejor época y que otras tiendas más establecidas pronto nos dejarían atrás. Pero apenas ese era el principio de la revolución
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de Wal-Mart. La gente continúa asombrada por lo que hemos logrado desde esa época. Y honestamente, a veces, al reflejar en el siguiente período de crecimiento increíble, me pellizco para saber si no estoy soñando. Cuando me uní a la compañía en el primer trimestre de 1980,Wal-Mart había terminado sus ventas anuales con un total de $1.25 billones de dólares. El primer año billonario de Wal-Mart. Cuando Sam falleció 12 años después, en abril de 1992, nuestras ventas habían alcanzado los $44 billones haciendo de Wal-Mart la compañía de comercio más grande del mundo. Al final del año fiscal 2004, las ventas ya habían logrado los $256 billones de dólares, un aumento de $212 billones en los últimos 12 años. La verdad es más extraña que la ficción y lo que le acabo de escribir es imposible. Pero lo logramos. El concepto de «lo imposible» puede hacer que nuestra cabeza dé muchas vueltas. Realmente nosotros limitamos lo que la gente unida puede lograr en una organización. Lo extraordinario, las cosas «imposibles » que Wal-Mart ha logrado, lo ha hecho por medio de personas comunes y corrientes. No creo que ese resultado sólo suceda con Wal-Mart. Creo que hay cientos de miles de historias que esperan ser escritas por organizaciones y compañías que tienen líderes que inspiran a las
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personas a lograr cosas que parecen imposibles. La única forma en que eso puede suceder, no obstante, es que el líder crea que es posible aun cuando tenga fe como una semilla de mostaza y pueda convencer a su gente de lo que parece imposible es en realidad posible.
La pasión por la excelencia significa comunicarse, comunicarse, comunicarse... Cada año teníamos un tema diferente, el cual introducíamos en la primera reunión que se llevaba a cabo en enero. Pero nuestro tema no se desvanecía cuando ya no aparecía en el cartel; lo seguíamos repitiendo durante todo el año. Estos temas eran más que simples consignas, eran el blanco que motivaba las ideas, el eje de los pensamientos de los socios. Apelaban a nuestro ser emocionalmente para que pudiéramos realizar mayores metas que las del año pasado. Era una manera de compartir nuestras creencias con los demás de la compañía.Comunicábamos nuestra cultura y así alineábamos a todos a una meta mayor.Varios ejemplos de los temas de los años pasados son: ¡Acabamos de empezar!
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¡Puede hacerlo! ¡Si podemos! ¡Hagamos que suceda! ¡Es mi Wal-Mart! En el año 2001, nuestro tema fue: «imagine lo posible». Algunos de nosotros éramos como niños metiéndonos en problemas por tener imaginaciones tan activas.(Generalmente alguna travesura estaba de por medio). A todos nos han dicho alguna vez de una otra forma que nos «bajemos de las nubes y pongamos pies sobre la tierra». Yo pienso que para tener éxito en los negocios y en la vida a veces tenemos que hacer lo contrario: «subirnos en una nube y quitar los pies de la tierra». En otras palabras, extienda su mente y sólo imagine, visualice, sueñe acerca de un mejor futuro para usted y para su organización. ¿Cuándo fue la última vez que usted pensó en el futuro y se imaginó un mañana más brillante? Deje que su mente vuele, sueñe un poco y es probable que descubra que todo es posible. Muchos líderes temen dejar que sus mentes vaguen en la imaginación; ellos limitan sus sueños. Si se desea lograr grandes cosas, usted debe aventurarse en las realidades que están más allá del hoy. El pensamiento detrás de: «imagina que es posible» significaba que
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necesitábamos ir más allá, más allá de los límites de nuestro proceso actual de pensamiento y de nuestras experiencias previas. Mi primer pensamiento fue: imagine lo posible al esforzarse por lo imposible, ya que eso era lo que habíamos hecho en el pasado, y pensé ¿por qué no hacerlo en el futuro? Cuando preparaba mi discurso a los gerentes de tiendas acerca de las consignas, busqué la palabra «imposible» en el diccionario y encontré la siguiente definición: «Sentirse incapaz de ser, de obtener, o de cumplir». La frase clave en esta definición que sobresalió la página fue «sentirse». Ha habido muchos eventos en la historia donde las personas percibían que algo era imposible pero finalmente lo lograron. Considere lo siguiente: Las Pirámides de Egipto Todavía no sabemos cómo fueron construidas. ¿Cómo hicieron para llevar esas grandes rocas a las partes superiores? Los ingenieros modernos todavía se maravillan al respecto. Este fue un logro increíble para la civilización egipcia.
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La Quinta de Beethoven En 1804, Beethoven compuso la quinta sinfonía a pesar del hecho que él estaba totalmente sordo. Siguió escribiendo otras sinfonías más después de perder su habilidad para escuchar. ¿Cómo se puede escribir música cuando uno está sordo? Uno no puede hacer eso. ¿No tiene uno que saber cómo se oye? Él logró lo que parecía imposible. Rompiendo el record de la milla en cuatro minutos Los atletas veían la idea de correr una milla en menos de cuatro minutos como una imposibilidad. Algunos doctores pensaban que eso era pasar de los límites del potencial humano y pudiera llevar a la muerte. Hasta que un día, un joven médico estudiante, Roger Bannister de Inglaterra, corrió una milla en 3:59:4. En los años siguientes, los corredores sobrepasaron más de 300 veces la milla en los cuatro minutos. Una vez que Bannister rompió la barrera, la gente creyó que podía lograrse y la hicieron. El Transplante de Corazón
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En mis años mozos, pensar que alguien podía sacar el corazón de una persona y trasplantarlo en otra era algo de cienciaficción. Entonces el Dr. Chistian Barnard de Sur África lo logró. En la actualidad, se trasplantan órganos cientos de miles de veces al día en todo el mundo. El Hombre en la Luna Cuando era niño, leía la revista Buck Rogers. Rogers tenía un traje peculiar y viajaba por el espacio en su cohete. Me encantaba leer Buck Rogers porque era mágico: un mundo de la imaginación para los niños. Pero después, los Estados Unidos lo lograron: hombres aterrizaron en la Luna y regresaron. En los cincuentas, dos científicos de Harvard probaron de manera concluyente que los viajes espaciales eran imposibles (debido al peso del combustible). En la actualidad los viajes espaciales son algo común. Estos alcances se consideraban imposibles, pero fueron logrados. Si estas cosas fueron posibles, ¿qué más será posible? ¿Existen cosas en su organización que usted o su personal piensa que es imposible pero que en realidad se pueden hacer? Nadie creía que fuera posible construir la corporación más grande del mundo desde Betonville, Arkansas, pero lo logramos. Si usted reconoce que lo que otros piensan que es imposible es realmente posible, su mente se
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abrirá a nuevos territorios. ¿Quién sabe hasta dónde usted puede llegar? Conozco el precio del éxito: dedicación, esfuerzo y una devoción completa a las cosas que quieres que sucedan. —Frank Lloyd Wright
Una pasión por la excelencia en Wabash, Indiana: Una instantánea fotográfica El lunes 25 de octubre de 1999 se inició un fuego en el departamento de muebles en esa tienda de Wabash, Indiana. El gerente de la tienda fue alertado e intentó extinguir el fuego sin conseguirlo. Descubrió después que fue el aceite de una de las lámparas lo que causó el incendio. El departamento de bomberos llegó y apagó el fuego rápidamente.Desgraciadamente, el humo había corrido por toda la tienda. Toda la mercancía debía ser removida de la tienda para ver lo que podría salvar, todo
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el cielo raso debía ser reemplazado, y los centros debían ser limpiados o cambiados. En esencia, toda la tienda tenía que limpiarse antes de que se trajera alguna nueva mercancía. Esta era una gran operación. Casi como organizar una nueva tienda. El gerente de la tienda llamó al vicepresidente ejecutivo de operaciones y le dijo que tendría que cerrar la tienda por aproximadamente veintiún días. El vicepresidente ejecutivo le indicó que tres semanas era demasiado para mantener cerrada la tienda y desafió al gerente de distrito y al vicepresidente de planeación para que lo hicieran en sólo una semana. La carrera había iniciado. Cuando nos alineamos con los mismos valores y nos unimos en una misión en común, las personas comunes logran resultados extraordinarios. —Ken Blanchard ¿Quéhicimos?
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• Jueves: hicimos un inventario de la tienda • Viernes: sacamos la mercancía de la tienda y quitamos el cielo raso. • Sábado: limpiamos los letreros, pintamos la tienda, reemplazamos la alfombra y el cielo raso. • Domingo: recibimos la nueva mercadería. • Lunes: a comandos la mercadería en los estantes y abrimos la tienda al público a las cuatro de la tarde. Algunos de los logros más significativos durante los seis días incluyeron: • Construimos una farmacia temporal a la puerta de la entrada que operó continuamente durante el periodo de crisis. • El departamento de transportes de la compañía trajo 14.000 baldosas más para el cielo raso desde Oklahoma en menos de 48 horas. • La tienda operaba varios departamentos bajo tiendas provisionales en el estacionamiento durante ese período.
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• La división de especialidad reorganizó el área de fotografía y joyas en 48 horas. • Varios trabajadores ayudaron a recibir y a mover la mercancía y descargarla de los camiones. • El dueño de otra compañía nos dijo que en sus 42 años en el negocio nunca había visto que se podía lograr algo de esta magnitud en tan poco tiempo. Que esta semana debería ser incluida en el libro mundial de records Guiness. • La tienda KMart de la localidad decidió traer 20 camiones adicionales de mercadería a su tienda, pensando que nosotros no abriríamos la tienda por tres meses. El gerente de distrito de KMart no lo podía creer cuando la abrimos en seis días. • El departamento de planeación viajó 12 horas para llegar aquí y guiar en la organización. • Los que instalaron las alfombras lograron hacer el trabajo de cuatro días en sólo 18 horas. • El departamento de mercadeo envió letreros a la tienda desde Kansas en 24 horas.
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• En menos de una semana la mercancía estaba completa. • Las bodegas locales enviaron a un chofer cuyo único trabajo era mover y facilitar la descarga de la mercadería. • Las tiendas Wal-Mart de los alrededores enviaron 300 socios para ayudar en la reorganización. • El Supercentro local alimentaba a 300 trabajadores cada día en el estacionamiento por una semana. • Un equipo de seguridad previno las pérdidas durante todo proceso, 24 horas al día.Cuando la tienda volvió a ser contabilizada después de la organización, toda la mercancía estaba allí y nada se había perdido.Y finalmente, ¿cuáleslecciones aprendimos? • Los socios de Wal-Mart responden a los desafíos de manera extraordinaria— es parte de la cultura de la compañía. Volvimos a recordar que esta compañía y su gente pueden hacer cualquier cosa que deseen.
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• Altas expectativas reorganizar la tienda y ponerla a funcionar en siete días para que los socios continuaran haciendo su gran trabajo. • Usted puede cambiar la forma en que se hacen las cosas. • Celebre los logros. El orgullo que los socios mostraron inspiró a todos en Wal-Mart y la administración invitó a los socios claves de esta operación a una reunión sabatina donde se les reconoció su extraordinario logro. • Es posible hacer lo imposible. Se ha elevado la medida y ahora cada tienda que experimenta un desastre similar desde ese momento ha abierto la tienda en seis días o menos. Personas de todas partes del mundo han llamado para preguntarnos cómo lo hicieron. Ese es otro ejemplo de cómo la pasión por la excelencia en Wal-Mart ha continuado impactando los parámetros de la industria y las expectativas en el mundo entero.
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Una pasión por la excelencia significa invertir en su negocio Nuestro equipo de Prevención de Pérdidas ha desarrollado un programa que ellos llaman: Restitución y Recuperación Civil; lo que hacen es recuperar el dinero de las personas que han sido atrapadas robando en WalMart. Aun cuando nuestro personal de restitución ha hecho un buen trabajo, sabía que no estábamos logrando nuestro potencial en esa área. Ellos habían recuperado aproximadamente $2.5 millones. Esa cantidad era importante porque de esa forma les ahorrábamos dinero a los clientes y el aumento anual seguía creciendo. El equipo departamental vino y me presentó un presupuesto para el próximo año de $3.5 millones. Ellos se sentían muy orgullosos porque en términos de porcentaje, eso era un aumento significativo.Yo los elogié por su plan de aumentar significativamente la recuperación y luego les pregunté qué necesitaríamos para llegar a $10 millones. Su respuesta fue: «¿$10 millones? ¡No podemos lograr $10 millones. Eso no sería realista,Don!». Les pregunté por qué no era realista. Y me dijeron: «Tendríamos que cambiar todo lo que hacemos».
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Yo dije: «Ajá, eso es. Entonces la forma de obtener $10 millones sería cambiando lo que hacen? Tómense un par de semanas para analizarlo. Regresen y me dicen qué necesitan para lograr la meta de $10 millones en recuperación este año». El equipo regresó dos semanas después con un plan. Para lograr un crecimiento del 400%, el plan incluía agregar 19 personas al departamento de la oficina central, lo cual por supuesto causaría un mayor costo antes de recuperar ni siquiera un dólar. Siguieron diciendo que el plan también necesitaría un apoyo adicional de programación computarizada para poder obtener los reportes que se necesitaban. Yo estuve de acuerdo: «Pues entonces eso es lo que haremos. Contraten a las diecinueve personas.Yo hablaré con la gente del departamento de informática y conseguiremos el apoyo técnico que necesitan para escribir ese programa. Si hacemos eso, ¿puedo esperar que ustedes logren los $10 millones?». «Absolutamente», fue su respuesta. Añadimos aproximadamente $500.000 dólares de costos, y en los siguientes 12 meses el equipo logró la meta de $10 millones de recuperación. Ese fue un buen rendimiento de nuestra inversión. Y un ejemplo
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maravilloso de lo que sucede cuando la pasión por la excelencia se desarrolla en la compañía. Ellos lo lograron; yo no. Se necesitó cambiar casi todo lo que hacían, lo cual no fue mi idea. Ciertamente, el liderazgo los desafió para que lograran la meta, pero ellos no refunfuñaron; simplemente aceptaron el reto y regresaron con un plan sólido. Ciertamente vieron que yo tenía confianza en ellos en su plan y que les di los recursos que necesitaban al igual que la clarificación,pero nuevamente, ellos estaban tan emocionados con el apoyo y los logros anteriores que lo lograron hacer. Hicieron toda clase de cosas para lograr su objetivo: concursos, gráficas coloridas y sus propias consignas humorísticas. Fue un placer observarlos. Todo departamento estaba involucrado, lo cual creó un entusiasmo mayor y mantuvo el proceso de desafío de recuperar lo robado. Al final del año hicimos una gran fiesta para todos en el departamento celebrando la meta de los $10 millones. El siguiente año, ellos volvieron con un plan para recuperar $17 millones.Una vez más ellos me dijeron lo que necesitaban en términos de recursos.Y obtuvieron otra vez los $17 millones. No sólo pudieron hacer algo grandioso por la compañía, sino que también aprendieron y a la vez les enseñaron las cosas asombrosas que pueden suceder con una pasión por la excelencia.
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Los miembros del equipo de Prevención de Pérdida lograron mucho más de lo que se imaginaban. Ellos no lo hicieron y no lo hubieran hecho haciendo recortes. Ellos lograron algo extraordinario haciendo su negocio de una mejor manera e invirtiendo en el negocio. Los negocios son difíciles. Siempre andamos buscando formas de aminorar el costo. Pero una pasión por la excelencia tiene que ver con hacer inversiones sabias en las personas y en sus ideas.
La pasión por la excelencia significa analizar el costo Es bueno ponerse metas más allá del status quo. Y es bueno soñar y creer que lo imposible es posible. Pero, ¿existe un peligro de ponerse metas que son totalmente irreales e inalcanzables? ¡Absolutamente! Cuando el liderazgo pone metas de manera arbitraria y las entrega al equipo con las únicas acciones de: «háganlo» en lugar de inspirar a las personas, el efecto será lo opuesto: desinfla y desmotiva a las personas que son responsables de lograr esos objetivos. Todos sabemos que sin entusiasmo es imposible lograr algo significativo. Es vital que todo líder dialogue cuidadosamente con su personal para poner metas que desarrollen la organización.
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El líder puede presionar, pero las metas deben ser alcanzables y apoyadas con los recursos adecuados. Lo peor que un líder puede hacer si las personas reaccionan negativamente a una meta irrealista es ignorar sus preocupaciones y decirles que lo hagan «cueste lo que cueste». Lo que se da con mucha frecuencia es que las personas deciden simplificar las cosas, lo cual los lleva a estirar la verdad, hasta el punto en que las personas toman decisiones malas, sin ninguna ética y hasta posiblemente ilegales. Cualquier crecimiento logrado de esta forma no durará mucho tiempo. El costo, pérdida de confianza y daño a la cultura de la compañía son mucho mayor.
Una pasión por la excelencia significa evitar la arena movediza de la complacencia Todas las personas que he conocido quieren tener éxito en la vida. Muchos de ellos han logrado alcanzar sus objetivos y se han convertido en grandes triunfadores. Ellos han tenido altas expectativas para ellos y para sus organizaciones y han logrado muchas cosas. Pero también he visto un número significativo de individuos y compañías que han tenido éxito por un tiempo,
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y sin ninguna razón aparente, lo pierden.Aun cuando habían mantenido sus trabajadores y sus productos además de una posición favorable competitiva. Aquel que es bueno para dar excusas, no es muy bueno para nada más. —Benjamin Franklin Aunque sería muy fácil generalizar y simplificar, he observado que el éxito puede también ser un gran problema. Puede ser peligroso ser muy exitoso.Usted puede pensar que lo ha logrado y que está en la cima. Es aquí donde el ego se infla. Los líderes no se preocupan más por la compañía; más bien empiezan a decir con palabras y con acciones: «miren lo que he hecho». Esto puede suceder en compañías al igual que en individuos. Cuando nuestros egos están fuera de control, perdemos nuestra humildad y nos hacemos arrogantes.Comenzamos a creer que siempre tenemos la razón. La arrogancia lleva a malas decisiones y a tratar a los demás como si fueran de segunda clase. Cuando todos le den palmaditas en la espalda y elogien sus logros, tenga cuidado; es allí donde usted es vulnerable.
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Los antiguos griegos tenían una palabra para esto: Hubris. Hubris es un orgullo exagerado o auto confianza; una presunción sobrecargada; una arrogancia. Desgraciadamente el mundo de los negocios está lleno de historias de grandes individuos y de compañías que debido a sus egos cayeron. Privilegios ejecutivos fuera de control e indulgencias, tratos oscuros para apaciguar a los accionistas, socios que tienen miedo de cuestionar o hablar con el liderazgo; estos son algunos de los síntomas de Hubris en el mundo de los negocios. La complacencia es el enemigo mortal del desarrollo y del éxito continuo. Es muy fácil pensar que el éxito es algo concedido y presumir que por haber tenido éxito del pasado, el éxito seguirá siendo nuestro amigo del futuro. No hay nada más lejano a la verdad. La realidad es que usted tiene que esforzarse más entre más exitoso sea. Recuerde, sus competidores han aprendido de su éxito y están haciendo lo posible por ganarle. En WalMart, prevenimos a sus socios de que no crean que ya hayamos logrado todo. Siempre hay espacio para el progreso. Usted nunca es tan bueno como algún día lo será. Tal como lo dijo Abraham Lincoln: «Hago lo mejor que puedo de lo que sé hacer; y deseo seguir haciéndolo hasta el final».
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Si ama su trabajo, lo hará cada día tratando de hacer lo mejor que pueda, y pronto contagiará su pasión a aquellos a su alrededor, como una fiebre. —Sam Walton Una de las razones por las cuales logramos tanto en Wal-Mart ha sido porque nunca hemos perdido de vista la idea de ser lo mejor que podemos ser.Corregimos los errores, operamos con un sentido de fe y de optimismo, nos ponemos expectativas altas y nos cuidamos de la complacencia. Celebramos nuestro éxito pero nunca nos embelesamos con nuestros logros. ¿Y usted? ¿Cuáles son las cosas extraordinarias que le esperarán a usted y a su organización luego de que busque tener una pasión por la excelencia? Reflexión y acción: 1. ¿Tiene su compañía una pasión por la excelencia? ¿Cómo definiríala excelencia en su organización?
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2. ¿Cuálesson algunos errores obvios que necesitan ser corregidos en su compañía? 3. ¿Ha sentido alguna vez personalmente que necesitan elevar sus expectativas más allá del nivel que usted está desempeñando actualmente? ¿Quépuede hacer usted para lograrlo? 4. ¿Cuáles son los enemigos de la excelencia que tiene en su vida y su compañía en este momento? 5. ¿Qué tan comprometido está usted con no solamente hacer las cosas bien si no hacerlas de la mejor manera?
Capítulo 7 La ejecución imperativa El secreto del éxito es hacer las cosas comunes de una manera poco común. —John D. Rockefeller Sr.
Principio Wal-Mart # 7 Su éxito está en proporción directa a su habilidad para planear, monitorear y ejecutar todas las fases de su negocio.
En
este libro, me refiero a una gran variedad de dinámicas que deben funcionar unidas para crear el éxito organizacional. Usted debe empezar con una visión convincente que sea compartida en la organización y motive todo lo que haga. Debe tener un producto que llene las necesidades de sus clientes. Usted debe acceder
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a recursos en capital, en bienes y mayormente en un gran personal. Debe tener estrategias bien pensadas que el personal pueda implementar consistentemente y así lograr los objetivos. Usted debe reforzar y cultivar una cultura organizacional que esté fundada en valores y creencias sanas. También comparto varias estrategias que le funcionaron a Wal-Mart como parte integral de nuestro éxito, incluyendo la satisfacción del cliente, respeto por nuestro personal,mercadotecnia, mercadería, precios, tecnología, logística y participación comunitaria. Pero el elemento crítico más importante es la habilidad de hacer que las cosas sucedan; las estrategias de Wal-Mart nos han servido solamente hasta que las hayamos ejecutado al máximo de nuestras habilidades. Es posible tener todas las estrategias correctas, una visión fantástica, un gran acceso al capital y todo lo que se necesita para el éxito pero aún así, no lograrlo. Ese siempre será el resultado si las personas de su compañía no comienzan a actuar.Aquí es donde muchas compañías fracasan. A propósito, ¿cuál es el desempeño de su organización en lo que se refiere a la ejecución?
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Atención a los detalles La ejecución constante de los programas y las estrategias de una compañía no son fáciles, especialmente cuando la compañía está creciendo mucho.Hay muchas decisiones y acciones que ocurren en muchos niveles, por muchas personas y en muchos diferentes lugares. ¿Cómo se asegura el líder de que las cosas sucedan? Entre más alto se vaya moviendo un líder en una organización y entre más crece la organización, existe un error, un mito bastante esparcido de que ahora no hay tiempo para estar involucrados en los detalles de negocio.Y apropiadamente se hace necesario delegar más responsabilidades y autoridad, al igual que acomodar las actividades que considera una prioridad más alta. Muchos líderes cometen un error catastrófico al perder de vista al personal público de la organización. El fracaso es la oportunidad para empezar de nuevo de manera más inteligente. —Henry Ford
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Cuando los líderes no se fijan más en los detalles, es casi imposible para ellos evaluar efectivamente qué tan bien su organización está desempeñando la ejecución. Como un derivado adicional, le digo que nada desmoraliza más a los que trabajan para usted que cuando usted no tiene un conocimiento activo de lo que está sucediendo en el negocio. No hay duda de que cuando una persona es promovida en la escalera corporativa; ya no puede hacer todo lo que antes hacía o de la misma forma. No hay tantas horas en el día. Sin embargo, yo creo que para ser un líder eficaz, es esencial buscar maneras de mantenerse en contacto acerca de cómo opera la compañía. La primera clave para un líder es mantenerse involucrados en los detalles de la organización mediante un sistema que le permita monitorear los detalles fácilmente. Vivimos en la era de la información, y con toda la información que está al alcance de los dedos de un gerente, es asombroso ver cómo muchos líderes acumulan reportes y se llenan de polvo en las bandejas. No solicite más reportes, pero lea los que tiene. La segunda clave para un líder que desea estar involucrado en los detalles de su organización es salirse de la oficina e ir adonde está la acción. Trabaje junto a alguien por un par de horas. Hágale preguntas acerca de
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su puesto.Hable con sus clientes. (Hablaré de esto más adelante). Hemos escuchado en años recientes a muchos líderes negar cualquier responsabilidad por los errores de su organización cuando no sabían lo que estaba ocurriendo. Aunque es cierto que ninguna organización está inmune de gerentes individuales y supervisores que toman malas decisiones en asuntos estratégicos claves, los líderes deben encontrar la forma de mantenerse informados. No creo que haya sólo una manera de mantenerse involucrado; la misma naturaleza de ese negocio en particular le dictará lo que es y lo que no es posible y lo que es más importante.Pero la clave de un líder es encontrar la manera de continuar recibiendo una retroalimentación, de manera formal e informal para que así pueda juzgar lo que está sucediendo.
Los líderes contacto
deben
mantenerse
en
Una comunicación eficaz dentro de una organización requiere de mucho esfuerzo. Para mantenerse en contacto, usted debe remover la distancia física de tal forma que su comunicación no sea filtrada a través de muchas capas. Usted debe encontrar una forma para
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mantenerse cercano a sus socios y a sus clientes, asegurándose de tener la disponibilidad y no vivir en una torre de marfil. Mucho antes de que se convirtiera en siglas de negocio popular, Sam creía en ACP (Administrar Caminando los Pasillos). Además de las buenas intenciones y de los principios para proveer una satisfacción al cliente notable, debe haber un método para evaluar la ejecución actual de esas intenciones y esos principios. Usted tiene que estar seguro de que lo que usted cree que está sucediendo, realmente esté sucediendo. Nosotros lo decimos de varias maneras.
Una presencia constante en la tienda Primero que todo, establecimos una estructura que mantenía al liderazgo en contacto constante con los socios y los clientes. En Wal-Mart o en cualquier cadena de comercio que tenga tiendas esparcidas en grandes áreas gráficas, uno no puede estar consciente de todo lo que sucede en todo momento pero eso no significa que uno no deba intentarlo. En Wal-Mart, desde el principio, cada gerente de tienda se reportaba a un gerente de distrito que supervisaba de 6 a 12 tiendas, dependiendo del tamaño de las tiendas y de la geografía. El gerente de distrito vivía en
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una proximidad cercana a las tiendas y visitaba al menos una vez cada dos semanas cada tienda, ayudando a la administración y a los socios a mejorar esa tienda. Su responsabilidad principal era ver que los programas de Wal-Mart, incluyendo los programas para nuestros socios, se estaban ejecutando correctamente. Era de esperarse entonces que programas tales como Puerta Abierta funcionaran. Los socios conocían al gerente de distrito por nombre y sabían que lo podían ver constantemente. Cada gerente de distrito se reportaba a un vicepresidente regional que supervisaba aproximadamente a diez gerentes de distrito y aproximadamente 100 tiendas. Los vicepresidentes regionales vivían en la parte noroeste de Arkansas y cada lunes volaban a sus tiendas en un avión de Wal-Mart para regresar un jueves en la noche.Visitaba a todas sus tiendas en un período de tres meses.Además de visitar las tiendas Wal-Mart, también visitaban las tiendas de los competidores. Esta estructura centralizada proveía ojos experimentados que analizaban todo el paisaje de los comercios cada día. Podíamos observar lo que hacíamos bien, lo que hacíamos mal, y lo que otros estaban haciendo mejor que nosotros. La administración hacía mejoras de tienda en tienda durante estos viajes.
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Líderes ejecutivos en el campo de trabajo Además del contacto constante de los gerentes de distrito y los vicepresidentes regionales, Sam visitaba personalmente varias tiendas Wal-Mart por semana. Llegaba a su oficina entre las cuatro y las cinco de la mañana para contestar las cartas que había recibido. Luego se dirigía al aeropuerto y volaba a algunas tiendas para ver cómo se estaban desempeñando, y cómo los socios trataban y servían a nuestros clientes. También proveía inspiración a los socios en las tiendas y a ellos les encantaba. Les agradecía por la forma en que sus tiendas se veían y por su esfuerzo y les recordaba lo importante que era satisfacer a los clientes. Sam también insistía que cada oficial ejecutivo viajara a alguna de las tiendas Wal-Mart al menos una vez por semana. Salíamos temprano en la mañana con uno de los aviones de la compañía a diferentes mercados grandes o pequeños, visitando de una a seis tiendas por día. Al final de un día productivo, volvíamos a casa o nos quedábamos para seguir visitando más tiendas. Todos íbamos en direcciones diferentes para visitar tantas tiendas como fuera posible. Revisábamos la mercadería, analizábamos la condición de la tienda, nos reuníamos con tantos socios como podíamos, hablábamos con los
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clientes, compartíamos nuestras observaciones con el equipo administrativo de la tienda, generalmente nos deteníamos en la tienda de un competidor para ver lo que podíamos aprender de ellos, y luego íbamos al aeropuerto para visitar la siguiente tienda. Si ves una serpiente, mátala. No hay que crear un comité encargado de las serpientes. —H. Ross Perot Cuando estábamos en las tiendas, les preguntábamos a los clientes lo que les gustaba y lo que no de esa tienda. ¿Sabe una cosa? Eran muy honestos con nosotros. Les preguntábamos a nuestros socios cómo iban las cosas en la tienda y cómo los trataba el equipo administrativo.A veces no decían mucho, pero la mayoría de las veces eran muy sinceros. Siempre intentamos ser accesibles a todo el que quisiera hablar con nosotros; sin embargo, era imposible ayudar a las personas con problemas si ellos no nos compartían primero su necesidad. Si la tienda tenía problemas, por lo general era muy aparente, y con frecuencia proveíamos ayuda mientras estábamos allí. Si la tienda estaba operando realmente
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mal, nos quedábamos todo el día y no visitábamos otras tiendas. Al mirar atrás, veo que esas eran épocas especiales para mí. Me encantaba conversar con los socios; son personas asombrosas. Actualmente, cuando viajo (y ya estoy pensionado), todavía me detengo en alguna tienda Wal-Mart para charlar con los socios. No hay duda de que esas visitas eran sumamente importantes para mantener el concepto del negocio pequeño aunque la compañía haya crecido. Al visitar las tiendas de manera regular, pudimos compartir y reforzar los valores y nuestra cultura y comunicar con nuestros socios lo valioso que ellos son para el éxito continuo y lo importante que era cuidar de los clientes. Nos esforzábamos para asegurarnos que nuestro equipo ejecutivo fuera accesible y que nos interesaban de manera genuina como individuos. Una persona que tiene éxito es aquella que tiene el hábito de hacer las cosas que las personas que no tienen éxito nunca harán. —Anónimo
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El departamento de aviación de Wal-Mart logró hacer que la estructura centralizada funcionara al hacer que los vicepresidentes regionales, los líderes ejecutivos y otros socios de la oficina central fueran al campo de trabajo a tiempo. Los pilotos usualmente nos dejaban en pequeños aeropuertos que estaban cerca de las tiendas, permitiendo así que pudiéramos utilizar el máximo de nuestro tiempo en las visitas.Además necesitábamos una muy buena forma de llevar a nuestros compradores al campo de trabajo. Ellos también viajaban cuando podían para hablar con los gerentes del departamento y con los clientes acerca de sus productos. Podían ver cómo estaban expuestos los productos y qué tan bien se vendían. A esto le llamamos: «come lo que cocinas». Deseábamos que nuestros compradores experimentaran lo mismo que los clientes en un ambiente de tienda. El departamento de aviación hizo todo esto posible. Piense en el costo de tiempo y de viaje para llevar a nuestro equipo administración al campo de trabajo. Quizá se pregunte cómo podíamos utilizar tantos recursos. Llegamos a la conclusión que no podíamos hacer menos. Sam comprendió y con frecuencia citaba un principio de administración muy sencillo: «la venta al público es una venta al detalle».
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Algunas reuniones de administración orientadas al detalle fueron otra forma en la que podríamos mantenernos en contacto con la forma en que la compañía operaba.
La reunión de administración de los viernes Todos los viernes por la mañana, los vicepresidentes regionales asistían a una reunión de administración donde se encontraban todos los oficiales de la compañía y los jefes de división. Durante este tiempo, los miembros líderes discutían los aspectos de los negocios de esa semana. Traían a colación cualquier problema que observaban durante la semana; tomaban decisiones e implementaban planes. Cualquier persona en la reunión podía compartir y se esperaba que compartiera cualquier información pertinente acerca de su área de negocio. Para algunos líderes, esto puede ser un poco intimidante y un gasto de tiempo, pero en Wal-Mart, esta era una manera muy importante para mantenernos actuando. La discusión era abierta, sin reservas y al punto. De vez en cuando los sentimientos de las personas se herían. Intentábamos que la reunión no tocara aspectos
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personales, pero de vez en cuando, las personas cruzaban los límites, y pues solo quedaba darse las disculpas del caso. El trabajo duro significa prosperidad; sólo el necio desperdicia su tiempo. —Proverbios 12:11 Intentábamos traer todos los asuntos a la mesa de trabajo, sabiendo que si no entendíamos bien el problema, nunca podríamos resolverlo. Esperábamos que las personas adecuadas desarrollaran soluciones y volvieran con ellas al grupo en la siguiente reunión, o veces antes. Esta reunión era crucial para ayudar a los líderes ejecutivos y a todos los jefes de división a mantenerse al tanto de cada función de negocio y para promover la oportunidad de hacer preguntas acerca de algo que no estaba perfectamente claro. También era un desafío continuo para la calidad de nuestra ejecución.
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La reunión de mercadería y operaciones A las doce, los vicepresidentes regionales se reunían entonces con los compradores y juntos conversaban acerca de lo que habían visto en las tiendas, desde el punto de vista de la mercadería de esa semana. Teniendo una perspectiva fresca por parte de los vicepresidentes debido a la reunión de la mañana, podían explicar a la división de compras lo que estaba ocurriendo en el campo de trabajo y así compartir los asuntos de mercadería con las operaciones de campo. Los líderes ejecutivos con frecuencia asistían y participaban en estas reuniones también. Estas reuniones no eran siempre amenas, ya que había diferencias de opinión, y algunas veces fuertes sentimientos. El propósito de estas reuniones no era solamente compartir información, sino también resolver problemas, diferencias de opiniones, llegar a un acuerdo, a una solución y luego ir al campo de trabajo a ejecutar la acción.
Análisis de ganancias y pérdidas Una vez al mes, teníamos una reunión de análisis de ganancias y pérdidas durante esa reunión de los viernes por la mañana. Examinábamos detalladamente las
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ganancias y las pérdidas, y como usted ya anticipó, hablábamos sin reservas. Todos venían preparados. Analizábamos hasta las pequeñas cosas, como los cargos telefónicos o de estampillas y hacíamos un escrutinio detallado. Todos los líderes debían responder preguntas acerca de los números de sus departamentos que no estaban en el presupuesto. El éxito, el verdadero éxito, en cualquier intento demanda más de un individuo que lo que la mayoría de las personas están dispuestas a ofrecer, no más de lo que son capaces de ofrecer. —James Roche Esa clase de contabilidad hacía que todos analizaran sus números muy cuidadosamente y actuaran de manera correctiva inmediatamente. El monitoreo constante de los gastos en todos los niveles nos ayudó a mantener nuestros costos y evitó sorpresas embarazosas trimestrales o anuales que tuviéramos que reportar a los accionistas.
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Todos estábamos involucrados en el control de gastos todo el tiempo.
Retroalimentación informal Si usted desea ser un líder eficaz, usted necesita cultivar la retroalimentación individual de los individuos confiables en su organización, en las diferentes áreas.No hablo de personas que le digan lo que usted quiere oír, sino lo que usted debe oír. Con el tiempo, he desarrollado relaciones con un número de gerentes de tiendas, gerentes de distrito, gerentes de distribución, vicepresidentes regionales y socios cuyas opiniones respetaba. Sabía que podía confiar en ellos para que me dijeran lo que pensaban. Con frecuencia los llamaba y así me daba cuenta cómo iban las cosas, cómo se encuentra la moral y cuáles son sus más grandes preocupaciones. Era una manera increíble de poder estar en contacto y sentir el pulso de la compañía.Hubo momentos en que no me gustaba lo que oía, pero la información con frecuencia era muy útil para determinar qué tomar. También los llamaba para pedir sus opiniones si estábamos planeando un gran cambio del programa. Estos socios amaban la compañía y por tanto no me dirían lo que a mí me gustaría oír.Más bien, lo pensaban y me
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daban su respuesta acerca del impacto que esto provocaría en los socios, los clientes y la compañía general. Yo creo que esas relaciones informales son valiosas para los líderes ejecutivos, en tanto que ellos usen la información de una manera confidencial. También es un gran estímulo para estos socios saber que sus opiniones son importantes y que pueden marcar una diferencia significativa en la compañía. Esta es otra forma en que usted puede ayudar a su personal a comprender qué el liderazgo se interesa por ellos.
Acceso de ejecutivo
los
socios
a
liderazgo
Las puertas a las oficinas ejecutivas siempre estaban abiertas a menos que hubiera una reunión privada con alguien. La «Puerta Abierta» literalmente era un símbolo: el liderazgo ejecutivo era accesible a los socios. Los socios sabían que podían venir a sus oficinas cuando querían compartir algo con nosotros cuando algo les preocupaba. Nosotros siempre les escuchábamos. Otra manera importante de mantenernos informados era a través de lo que yo describo en el capítulo 4, la Puerta Abierta.Más que un medio para dar y presentar
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quejas, Puerta Abierta era un medio útil para escuchar los pensamientos de nuestros socios y de escuchar sus sugerencias para mejorar la compañía. Y no sólo esperábamos que ellos vinieran a nosotros. La puerta abierta se habría por ambos lados. Nuestros líderes practicaban esta política en la oficina central al igual que en el campo de trabajo. Todavía vienen personas a decirme cuánto apreciaron el acceso que tenían con nosotros y la oportunidad que les dimos para compartir sus ideas de una manera informal y agradable. Como puede ver,Wal-Mart pone un gran énfasis en la comunicación y en el contacto con todo el personal de la compañía. Al mismo tiempo, me doy cuenta que eso no asegura que todo va a marchar perfectamente.Wal-Mart, al igual que cualquier otra compañía, está compuesto de gente imperfecta, y a veces los líderes cometen errores. Pero nuestros líderes se esfuerzan para saber lo que está sucediendo de tal manera que podamos resolver los problemas y seguir progresando. Para lograr esto, el liderazgo hace un gran esfuerzo para poner atención de los detalles del negocio.
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Bajos costos todos los días—el círculo de la productividad «Si he aprendido algo de Wal-Mart, es que el precio es el rey», dijo Edward Fox, director del Centro para la Excelencia en el Comercio J.C. Penney de la Universidad Metodista del Sur.Además continuó diciendo: «Tienen una mentalidad enfocada en reducir los costos. Está incrustada en toda la organización. Son muy meticulosos en lo que respecta a la compra y la distribución en los Estados Unidos».1 Cada vez que ahorramos un dólar, eso nos pone un paso adelante de la competencia, y es allí donde siempre queremos estar. —Sam Walton No hay duda que la razón por la cual los clientes compran en Wal-Mart es por sus precios bajos. Y los precios bajos no serían posibles si no hubiera costos bajos.Desde el día que me uní a Wal-Mart, nunca he dudado del fuerte énfasis de la compañía en mantener
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los costos tan bajos como sean posibles y en buscar formas de reducirlos aún más. Para comprender totalmente la estrategia de Wal-Mart de controlar los costos y así reducir los precios a los clientes, uno debe entender la lógica detrás de ello. El principio para hacer que esto funcionara se llama: círculo de la productividad.
El círculo de la productividad indica que si uno puede minimizar los costos, uno puede reducir el precio a los consumidores. Si uno reduce el precio a los consumidores, las ventas aumentarán. Cuando las ventas aumentan, su costo como porcentaje de ventas disminuye, y eso hace posible que vuelva a reducir los precios a los clientes y así sucesivamente. Agregue a esa fórmula una presión cultural constante de reducir todos los demás costos innecesarios en el negocio, y es posible lograr un efecto compuesto.Aunque en realidad es una
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forma muy sencilla,muchas personas no creían que podríamos hacerla funcionar. Pero el método del círculo de la productividad y la filosofía siguen funcionando actualmente y seguimos reduciendo los precios a los clientes.
Acabando con los costos La única forma de continuar reduciendo los costos es haciendo una prioridad, esclarecer la filosofía en cada una de las fibras de la cultura de la organización. Se necesita la diligencia de los líderes y la disciplina y demanda una responsabilidad en los costos, sin importar si son grandes o pequeños. Ese es un distintivo del estilo con el que Wal-Mart hace sus negocios: acabar con los costos innecesarios de cada área. Es una búsqueda incansable para encontrar formas de hacer lo mejor, de mejorar la productividad y de transmitir esos ahorros al cliente. Hay varias formas de atacar los costos en una organización, pero algo que sé con certeza es que uno debe atacarlos constantemente o crecerán desproporcionadamente con respecto a las ventas, y como resultado, las ganancias estarán en peligro. Los pasos necesarios para
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un programa de control de gastos eficaz en cualquier organización son los siguientes: Inculque una conciencia en toda la compañía acerca de controlar los gastos. • Observe cuidadosamente sus gastos. • Mantenga la disciplina de cómo se hacen sus gastos. • Revise periódicamente sus procesos. • Simplifique los procesos lo más que pueda. • Elimine lo que no necesite (incluyendo funciones completas). • Consolide las funciones que tienen lógica. • Mejore la productividad con la ayuda de sistemas y de automatización. • Establezca una contabilidad en toda la organización. Ya que los costos bajos eran esenciales para nuestra estrategia de mercadeo en general, el control de costos tenía que arraigarse a nuestras vidas diarias en WalMart. Creíamos necesario tener políticas que reforzaran
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esta misma actitud. Creíamos necesario poner atención a los detalles de negocio y ser dirigentes al analizar todos los números constantemente para divisar cualquier problema en desarrollo. Finalmente, creíamos necesario detenernos de vez en cuando, y reexaminar todo lo que hacíamos buscando oportunidades para cambiar y progresar. Lo siguiente es un extracto de un artículo escrito por Bradford C. Johnson, un asesor del grupo de investigación de negocios en la compañía McKinsey: El comercio de venta al público puede ser el último lugar donde uno puede encontrar un milagro de la productividad.No obstante, el crecimiento de la productividad del comercio de venta al público, medido mediante un valor real añadido por hora, saltó del 2% (1987-95) a un 6.3% (1995-99), explicando la aceleración de la productividad en un cuarto de toda la economía.Más de la mitad de la aceleración de la productividad en el comercio de la mercancía general se puede explicar mediante dos sílabas:WalMart. Una variedad de innovaciones de Wal-Mart, grandes y pequeñas, se han convertido en los parámetros de la industria.Wal-Mart creó el formato a gran escala o «caja grande»; «precios bajos diariamente»; intercambio de información electrónica con los proveedores (EDI); y la estrategia de expansión alrededor de centros de distribución. Estas
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innovaciones permitieron que la compañía traspasara estos ahorros a los clientes. La historia de WalMart es una clara refutación a la nueva moda en la economía. Al menos la mitad de la productividad de Wal-Mart radica en las innovaciones administrativas que mejoran la eficiencia, las tiendas y no tiene que ver absolutamente con la tecnología de información; los empleados que han sido entrenados en varias áreas pueden funcionar eficazmente en uno o más departamentos al mismo tiempo. Un mejor entrenamiento de las cajeras y monitorear la utilización pueda aumentar la tasa de productividad en las cajas de un 10 a un 20%. Los competidores empezaron a adoptar las innovaciones de Wal-Mart a mitad de los noventas.Wal-Mart le lleva una gran ventaja de productividad con respecto a sus competidores y continúa elevando la medida.
Hay numerosos ejemplos de la forma en que mantuvimos los costos de manera regular. Elegimos no gastar dinero en oficinas extravagantes y nos dimos cuenta que funcionaron de la misma forma que las mejores oficinas del país. Nuestra oficina central es muy modesta. De hecho, hace unos años, un analista de la bolsa se refirió a nuestras oficinas como a «una estación de autobuses ».Una gran porción del nuestro local lo hemos convertido en bodega.
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La gente de habilidad mediocre algunas veces logran triunfos sobresalientes porque no saben cuándo rendirse. La mayoría de hombres tienen éxito porque están determinados a tenerlo. —George Herbert Allen Es una oficina que tiene secciones modulares con mobiliario simple pero funcional. Las oficinas ejecutivas también son pequeñas pero funcionales. Nunca tuvimos que explicarles a los socios que nos visitaba en la oficina central por qué habíamos elaborado oficinas elegantes cuando les pedíamos que mantuvieran los costos al mínimo en las tiendas y los clubes. Nosotros gastamos nuestros dólares donde se necesitaba más: en las tiendas y en los clubes y en nuestros clientes. Algunos representantes de la oficina corporativa de McDonald’s me mostraron un video hace varios años. Ellos mezclaron varios discursos dados por Sam Walton y Ray Korc, los genios legendarios responsables del desarrollo de sus compañías. Lo hicieron para
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demostrarnos la similitud entre la forma en que Sam y Ray miraban los negocios. El señor Kroc dijo en uno de sus discursos a su personal: «No debemos olvidar nunca cómo nos esforzamos cuando éramos pobres».Cuando escuché eso, me di cuenta lo importante que era recordar cómo llegamos donde estamos y nunca olvidar lo que nos costó.Una de las razones más importantes por las cuales Wal-Mart hizo lo que hizo fue controlando los costos.
Dos en un cuarto Para los recién llegados al equipo de administración de Wal-Mart, quizás el primer obstáculo cultural es aceptar nuestra política de viajes. Cuando el negocio requiere de un viaje, los socios comparten el cuarto de un hotel con otro administrador de Wal-Mart del mismo sexo.Y no es un hotel de cinco estrellas. Más bien es un hotel modesto como La Quinta Inn o Motel 6. Son hoteles con cuartos limpios, agradables y a un precio moderado. Es importante comer bien cuando uno viaja, pero no sentimos que las comidas extravagantes de los restaurantes de cinco estrellas eran una inversión correcta. Si uno elegía bebidas alcohólicas después del trabajo, lo
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hacía de su propio bolsillo. Al mismo tiempo, uno no podía permitir que los proveedores pagaran las comidas; cada uno pagaba por su comida. Si uno volaba en líneas aéreas comerciales, se tenía que reservar el boleto por adelantado para obtener un mayor descuento. Si alguna emergencia sucedía y uno debía tomar un vuelo en menos de siete días, un vicepresidente ejecutivo tenía que aprobarlo. No volábamos en asientos de primera clase, sino económico. ¿Millas de viajero frecuente? Le pertenecían a la compañía y así las podían utilizar en otros viajes de negocios. Todos estos ahorros en los costos se convertían en ahorros en el precio de nuestros clientes y por eso valía la pena. Dos en un cuarto, sin embargo, ocupaba un lugar más importante en la cultura de Wal-Mart que sólo aminorar los costos. En muchos aspectos, dos en un cuarto es una mezcla de varios elementos importantes de nuestra cultura. El énfasis en el costo es obvio. Probablemente, un poco menos obvio eran las oportunidades de comunicación de manera individual. Era muy valioso para los socios, y para los directivos, compartir ideas, hablar del negocio, y aprender el uno del otro. Tal como lo dijo el vicepresidente y ejecutivo oficial de Sam’s Club: A través de los años, he viajado y compartido con muchos otros socios. Muchos de ellos eran realmente
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talentosos y aprendí de sus principios y los valores culturales mientras conversábamos, compartíamos ideas y comparábamos notas antes de dormir, o ver la televisión desde el cuarto. La experiencia de compartir con Rob Walton, nuestra presidenta de la directiva, en un hotel de la Ciudad de México, en 1992, fue genial. Estábamos allí para reunirnos con nuestros ompañeros de inversión Cifra, y lanzar este primer Sam’s Club en México. Yo era un director financiero joven con pocos años de experiencia. Sam Walton tenía poco de haber fallecido y su hijo mayor, Rob, había tomado la presidencia y la responsabilidad de convertir a Wal-Mart en una empresa global.México era nuestro primer esfuerzo internacional. Durante este viaje en particular, varios ejecutivos claves nos acompañaron, pero de alguna forma terminé compartiendo el cuarto del hotel con Rob. Sucedió también que Rob estaba entrenándose para su segundo triatlón «Ironman» y yo era un corredor ávido. Nos levantábamos en las mañanas a las cinco de la mañana y corríamos de nuestro hotel hasta el parque de Chapultepec y de regreso al hotel, desayunábamos juntos, y nos reuníamos durante el día para planear la estrategia de crecimiento de México. Imagínese lo que era que el presidente de la junta directiva se la pasaba con un joven director en desarrollo después de horas de trabajo.
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El poder de un símbolo «Dos en un cuarto» es un símbolo de nuestra conciencia acerca del costo. Es un recuerdo constante para nuestros socios cuando viajan de que deben vigilar sus gastos en todo lo que hacen. Creo que los símbolos son una parte importante al enseñar los principios. Los símbolos pueden representar una imagen mental de un concepto o una idea importante. La carita feliz amarilla que usamos en la promoción de Wal-Mart es un ejemplo de cómo todos debemos vernos. Es un recuerdo de la amistad y de tratar a los demás con respeto y amabilidad. Otro ejemplo de un símbolo significativo es la porra de Wal-Mart. Las personas que no trabajan en la compañía no comprenden la relevancia de una porra en un negocio—les suena como una actividad secundaria. La porra, sin embargo, es la forma de divertirnos y al mismo tiempo hacer que todos celebremos nuestra compañía. Significa unidad y nos ayuda a empezar cada día y cada reunión de una manera cordial. Utilizamos muchos otros símbolos de asuntos culturales en Wal-Mart, incluyendo la decoración modesta en la oficina, las personas que saludan a la entrada de las tiendas, el tablero del precio de la bolsa de valores en
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la oficina central y en las tiendas, y muchas otras cosas grandes y pequeñas. Creo que muchos líderes subestiman el uso de los símbolos como una herramienta que ofrece una oportunidad maravillosa para reforzar la cultura de una organización.
Los peligros de la burocracia Entre más grande se hace un negocio, más importante es controlar los costos, pero a la vez se hace más difícil. Entre más se aleja el liderazgo de los detalles de las operaciones,mayor es la oportunidad de resbalarse. Los costos innecesarios se involucran en los negocios de muchas maneras. Todos tienen un asistente, los asistentes tienen otros asistentes y en lugar de administradores, se buscan especialistas. Necesitábamos computadoras para reducir el trabajo de papeleo, pero no reducimos el personal; necesitábamos personas que lean e interpreten la cantidad de los reportes. Nos hacemos más grandes y la burocracia es mayor que las ventas. Los burócratas añaden trabajo al desarrollar nuevos reportes que todos tienen que leer. La lista de las personas que reciben reportes se hace interminable. En poco tiempo, la burocracia está en pie y le cuesta dinero a la compañía. Los burócratas no solamente añaden a los
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gastos y crean trabajo adicional, sino que también sofocan la innovación y la iniciativa y por eso cuesta más que se hagan las cosas.Un congresista de los Estados Unidos habló en una reunión del sábado por la mañana hace muchos años y compartió su punto de vista sobre los burócratas. Él comparó a los burócratas con las cucarachas. Él dijo: «No es lo que comen el problema; es donde se meten lo que realmente nos preocupa». La burocracia es claramente un peligro para la estructura del costo de cualquier organización. En Wal-Mart, había una batalla constante para mantener la burocracia al mínimo. La administración analizaba cuidadosamente todos los gastos departamentales por meses y recomendaba cambios en la estructura. Periódicamente, pedíamos una moratoria en las contrataciones y una nueva evaluación del personal en cada departamento para determinar qué labor podía ser eliminada.Un principio básico que seguimos era que uno no puede reducir los costos sin eliminar el trabajo. Es muy notable la cantidad de gastos innecesarios y cuánto desperdicio puede guardar una organización después de un tiempo. Nos dimos cuenta que aun con una diligencia constante, era esencial una evaluación personal periódica.
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Seguir manteniendo la presión sobre los costos en todas las áreas requiere una disciplina constante para que no pasen desapercibidos. Para mantener esa disciplina, un líder debe poner atención a los detalles,mantenerse en contacto con el personal, y monitorear continuamente la ejecución en todos los niveles. A través de este libro, el asunto de la cultura sigue sobresaliendo. Es inevitable. No puedo compartirle la historia del éxito de Wal-Mart sin recordar constantemente que en todo lo que hemos hecho esta cultura singular y especial ha sido vital. Sin una firme convicción de liderazgo ejecutivo para mantener y reforzar esa cultura, no me queda duda de que nunca hubiéramos podido lograr lo que hemos logrado hasta ahora. Creo firmemente que cada individuo y cada organización es capaz de hacer lo imposible, si lo desean. Al mismo tiempo, creo que no sucede de la noche a la mañana.Deseo que los líderes pudieran entender el tremendo impacto que una cultura bien pensada y consistentemente demostrada puede tener en los resultados de la organización. Le hablo de una cultura fundada sobre valores centrales, totalmente enfocada en el cliente como la razón de ser del negocio y reconociendo la importancia de tratar a su personal con respeto y dignidad.
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El éxito genuino no viene al proclamar sus valores, si no al ponerlos en práctica de manera constante. —Ken Blanchard
El ojo de águila de Sam Poco después de que me pensioné, recibí este correo electrónico de Harry Jordan, un comprador de WalMart. Él describe, de manera muy eficaz, cómo las pequeñas cosas pueden impactar el desempeño de una gran compañía de manera regular y cómo la cultura se preserva de una generación a la otra. Estimado Don: Leí un artículo en el periódico Arkansas DemocratGazzette acerca de un discurso reciente que usted hizo a un grupo de personas de negocios en Little Rock. Su tema acerca del «ojo de águila » de Sam me hizo recordar una experiencia que me gustaría compartirle. Esa experiencia ocurrió hace unos años mientras trabajaba como comprador de Wal-Mart en el departamento de electrónica automotriz. Estaba en la oficina cuando su asistente de alguna
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forma me localizó y me preguntó: «¿Tiene unos minutos para ver a Don esta tarde?» Solo pensar que una persona, de su nivel de responsabilidad en una compañía tan grande como la nuestra, llamándome directamente era emocionante y a la vez preocupante. Tomé mi auto y me dirigí a la oficina central mientras en mi mente repasaba cuál sería la razón de la reunión:¿Serían ventas? ¿Mi inventario? ¿Un asunto de un proveedor o de la tienda? ¿Qué sería tan importante como para que el señor Soderquist quisiera verme personalmente?. Al sentarme enfrente de su escritorio después de un cordial saludo, le escuché decirme mientras sostenía un paquete de uno de mis productos: «Harry, compré este detector de radar el otro día. Las restricciones en el paquete dicen: refiérase a la figura B. ¿Me podría mostrar dónde está la figura B?». Estaba asombrado, no por el hecho que no había revisado las instrucciones de ese proveedor antes, si no que usted se tomara el tiempo para mostrármelo personalmente. Usted estaba preocupado que esas instrucciones serían confusas para un cliente. Esta atención al detalle y el deseo de darle seguimiento no sólo me impactó a mí, sino que ha sido una «parábola de aprendizaje» de la vida real que he repetido muchas veces desde ese tiempo. Los nuevos compradores y los nuevos proveedores comprenden mejor nuestra singular cultura cuando oyen esta
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historia como ejemplo de cómo todos desde la parte alta hasta los socios se esfuerzan por entender los detalles del negocio aun cuando nunca tuve el privilegio de ver la pasión de Sam de cuestionar los detalles en persona. Quiero agradecerle por ser un ejemplo para mí que puedo compartir con los demás al esparcir la cultura Wal-Mart.
Mi éxito se ha desarrollado al esforzarme en el negocio que tengo enfrente diariamente. Johnny Carson Reflexión y acción: 1. ¿Su compañía tiene fama de seguir un plan y ejecutarlo? 2. ¿Usted inspecciona sus objetivos? 3. ¿Estátan conciente es usted de los detalles que hacen funcionar su negocio?
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4. En su vida personal, ¿de qué manera usted puede mejorar el seguimiento de un plan y su ejecución?
Capítulo 8 La tecnología—el mayor agente de cambio Dame seis horas para cortar un árbol, y dedicaré las primeras cuatro horas afilando el hacha. —Abraham Lincoln
Principio Wal-Mart # 8 Para desarrollar una gran compañía, usted debe buscar, evaluar e invertir continuamente en las herramientas que le den el servicio más óptimo a su personal y a los objetivos de su organización.
E
s la responsabilidad de todo líder maximizar la contribución de todos los bienes en el negocio. Generalmente, solamente algunos de ellos tienen el potencial de
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ser motivadores significativos en el negocio y de facilitar el cambio en la empresa. La tecnología y la logística (de la cual hablaré en el siguiente capítulo) son dos recursos que han tenido un impacto dramático en el desempeño de Wal-Mart. También representan un principio del trabajo en equipo entre las unidades funcionales y la sinergia que se da como resultado. Aunque se han escrito muchos artículos acerca de la tecnología de Wal-Mart, son pocas las personas que reconocen el papel que ella ha significado en el apoyo de la operación total de la compañía. No estaría bien comenzar este capítulo sin hablar primero de nuestros socios y de su relación con la tecnología. Quizás usted ha notado que los socios de WalMart y la cultura Wal-Mart son aspectos recurrentes en este libro. Desde que comenzamos a probar y a usar las computadoras, Sam insistió que todos nuestros sistemas debían servir para apoyar a las personas, y no al revés. Nuestro objetivo ha sido, literalmente, poner el poder de las computadoras en manos de nuestros socios, de tal forma que puedan hacer un trabajo más productivo y ayudarles a tomar decisiones más informadas. La tecnología solamente es una herramienta y no es tan importante como las personas; no obstante es un recurso poderoso disponible en todo negocio sin importar
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el tamaño y puede tener un impacto enorme en las ventas, la ganancia y el éxito general de la compañía. Puede ayudarle a controlar los gastos, a proveerle una información valiosa sobre cada aspecto en el negocio, y el proceso de la toma de decisiones, reducir el tiempo que se necesita para lograr alguna tarea, mejorar el servicio al cliente y maximizar el uso de otros bienes. Hay cuatro requisitos que son esenciales para asegurar que una compañía reciba el mayor beneficio que la tecnología le puede proveer: Aquel que no aplican nuevos remedios, debe esperar nuevos males. —Francis Bacon 1. Un compromiso y apoyo del liderazgo ejecutivo. 2. La selección de la persona adecuada para dirigir el departamento de tecnología. 3. Inversión en los proyectos correctos. 4. Un método para determinar el pago actual.
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Utilizar la tecnología correctamente Wal-Mart ha hecho un gran énfasis en el uso efectivo de la tecnología y la considera una inversión más que un gasto. Como resultado, siempre esperábamos un pago por esa inversión al igual que cualquier otra inversión que hacíamos.Le confieso que hubo momentos cuando cuestionamos el tamaño de la tecnología, de su inversión, pero en retrospección, esta inversión ha sido uno de los factores más significativos de nuestro éxito. No queremos ser famosos por nuestra tecnología. Queremos ser famosos por lo que nuestra tecnología nos permite hacer. —Linda Dillman, vicepresidenta ejecutiva y directora de las tiendas Wal-Mart Inc. La tecnología ha sido un facilitador y capacitador del cambio en Wal-Mart. La tecnología nos ha hecho posible cambiar dramáticamente no sólo la forma en que
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hacemos los negocios, sino también la forma en que el negocio se conduce en toda la industria. Como resultado del apoyo de liderazgo ejecutivo,Wal-Mart siempre ha estado a la vanguardia de las nuevas prácticas tecnológicas con respecto al equipo, al software y a la tecnología de las comunicaciones, una perspectiva pro activa que nos ha mantenido al frente de nuestros competidores y nos da la ventaja sobre las oportunidades que la tecnología nos puede dar.
La fascinación computadoras
de
Sam
por
las
En los primeros días del negocio del comercio al público, Sam se sentía intrigado por el potencial de las computadoras y de cómo podríamos usarlas para mejorar el negocio. El día que lo conocí, él estaba reuniéndose con los ejecutivos de Ben Franklin y les hablaba acerca de la posibilidad de tener tiendas de descuento en pequeñas comunidades rurales. Era 1963, y él ya había abierto su primera versión de una tienda descuento en Rogers,Arkansas. Yo era el gerente de procesamiento de datos (así se le llamaba a la tecnología en ese tiempo) en las tiendas Ben Franklin. Él estuvo conmigo toda una tarde,
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haciéndome preguntas acerca de lo que las computadoras podían hacer y cuál era mi opinión de cómo podían ser usadas en el futuro para administrar los negocios de manera más efectiva. Él era muy inquisitivo y todo el tiempo tomaba notas.Después de que lo conocí,me di cuenta que esa era una de sus características; que nunca dejaba de aprender y buscaba maneras de mejorar en todas las áreas de negocio. Lo que me asombró al recordar esa experiencia fue que Sam parecía tener un sexto sentido de que la tecnología algún día sería un gran impacto en los negocios. Recuerde que eso era en 1963 y nadie había concebido que las computadoras llegaran a ser tan poderosas y efectivas como para dirigir las mayores funciones en el negocio. Sam, un empresario negociante de un pequeño pueblo que comenzó con el sueño de tener su propia tienda, estaba a la vanguardia de las aplicaciones prácticas de esta herramienta tan importante en los negocios. El progreso es como la marea del mar. Si nos quedamos quietos con seguridad nos
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ahogaremos. Para mantenerse a flote, hay que moverse. —Harold Mayfield He dicho muchas veces en este libro que Sam contrataba a alguien más por su actitud que por su habilidad. Esto incluía llenar posiciones en el ámbito ejecutivo, basado en promociones internas.Al enfatizar la insistencia de Sam en el carácter personal y la presentación de los socios de Wal-Mart no quisiera dar una impresión equivocada de que no era motivado por la capacidad. Él no sólo deseaba que las cosas se hicieran bien, sino que se hicieran perfectamente.Yo creo que es la razón por la cual él siempre estaba más adelantado que la industria al buscar, probar y adoptar el uso de la tecnología de punta.
El apoyo del liderazgo ejecutivo Cuando me uní al equipo de liderazgo de Wal-Mart, observamos que en muchas compañías, los miembros del liderazgo ejecutivo no se involucraban en los sistemas de desarrollo. En otras palabras, sólo dejaban a los técnicos decidir cuáles sistemas debían desarrollarse e
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incrementarse. ¿Por qué? La nueva tecnología, por definición, no es fácil de entender. Es más sencillo para los líderes delegar la tarea de mantenerse al tanto de los desarrollos de la tecnología a los especialistas que hacen el trabajo, en vez de hacer preguntas y participar en la curva de aprendizaje. Era de esperarse que hubiera una tendencia natural por parte del personal técnico de cautivarse con el lado tecnológico de negocio sin comprender las verdaderas necesidades de la compañía. Siempre enfocamos nuestros esfuerzos tecnológicos en las áreas de los negocios donde pudiera haber mayor impacto.Nos enfocamos, por lo tanto, en la automatización de las operaciones de la tienda en cualquier lugar donde pudiéramos mejorar el servicio a nuestras tiendas y por ende a nuestros clientes. Era la responsabilidad de los departamentos de operación determinar cuáles eran las prioridades sistemáticas de su departamento. Estoy seguro que era muy frustrante para muchos gerentes de departamentos que ya sabían cómo se debían hacer las cosas. ¿Para qué reparar algo que no estaba roto? ¿Quién sabe si este asunto de las computadoras va a funcionar? Pero determinar las prioridades sistemáticas era parte de su trabajo así que lo hicieron. Luego, los departamentos de operaciones se unieron al departamento de tecnología para desarrollar un diseño básico de un sistema y calcular un resultado
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anticipado.Varias veces al año, el liderazgo ejecutivo revisaba y aprobaba estas prioridades y sus resultados estimados. Después de que el sistema había sido completado e implementado, el departamento de operaciones comparaba el resultado del estimado original para asegurarse que estábamos alcanzando la meta y si no era así, evaluar el por qué. Basados en ese análisis, el departamento determinaba si se necesitaba algún refinamiento. Como práctica, continuamente refinábamos los sistemas existentes. Al ir desarrollando nuevas situaciones, incorporábamos las ideas para así mejorar el sistema en general. Una máquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres comunes. Pero no existe una máquina que haga el trabajo de un hombre extraordinario. —Elbert Hubbard
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Socios de los sistemas, líderes del negocio Creíamos que era importante para los socios de los sistemas de información que se convirtieran en líderes del negocio, no solamente técnicos.El ejecutivo responsable por la tecnología era miembro del liderazgo ejecutivo de la compañía. Por lo que yo sé, fuimos la primera compañía de comercio al público que pusiera alguien a este nivel, participando de todas nuestras reuniones y manteniéndose involucrado en todas las iniciativas de negocio. Este compromiso de parte del personal tecnológico en las áreas públicas era considerado muy valioso en el proceso de la toma de decisiones en las áreas donde los apoyos de sistemas serían necesarios. Éramos muy afortunados de tener, al pasar los años, un liderazgo en la tecnología que no solamente era muy competente en el área técnica pero también estaba enfocado en las necesidades de negocio. Nuestros socios de los sistemas de información han sido visionarios y han anticipado el crecimiento en aumento del negocio y se han preparado para las necesidades del mañana. Además tienen un sentido contagioso y poco usual de premura en lo que hacían, causando que los miembros de todo el departamento pensaran y actuaran con la misma intensidad. Cada vez que alguien sacaba a relucir
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un problema o un asunto relacionado con la tecnología en una reunión, era común ver a uno de los socios de sistema levantarse y salir de la reunión aprisa, para volver con una respuesta o un compromiso de encontrar la respuesta antes de que terminara la reunión. Los socios del departamento de sistemas desarrollaron sistemas al trabajar literalmente en las áreas que se les habían asignado, interactuando directamente con las personas para quienes desarrollaban esos sistemas. Se le asignaba a un equipo funcional específico que les permitía tener la comprensión total de lo que se hacía en esa área, no sólo en el ámbito técnico.Y al menos una vez al año, generalmente durante la época de Navidad cuando las tiendas estaban sumamente ocupadas, los socios del departamento de sistemas hacían algo que llamábamos: Apreciación de la Tienda (o del club), donde casi todos socios del departamento de sistemas iban y trabajaban haciendo lo que los socios de la tienda hacían. De esta manera comprendían cuál era la aplicación práctica de los sistemas que ellos habían desarrollado. Las compañías deben esforzarse para proveerle al cliente un servicio al
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estilo antiguo mientras al mismo tiempo utilizan la tecnología del futuro. Los compromisos de la División de Sistemas de Información de Wal-Mart eran: 1. Conocer el negocio. 2. Hacer sistemas adecuados. 3. Mostrar valor. 4. Contar con nosotros. 5. Enseñarles a los socios. En Wal-Mart, estos cinco compromisos se basaban y seguían el lema: «piensa como un comerciante».Debo admitir que esta es una declaración poco común en un departamento de tecnología, pero es así que los trabajadores del departamento de tecnología se mantenían al tanto de las necesidades y la realidad de nuestro negocio. Los trabajadores de los sistemas de información tienden a brillar y a ser creativos. Creo que ese lema tan sencillo: «Piensa como un comerciante» fue lo que hizo
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que nuestros socios de los sistemas de información sean los mejores del negocio.
Dirigiendo el camino Además de su envolvimiento detallado en nuestro negocio, los socios de nuestros sistemas de información tenían unas habilidades técnicas sobresalientes.WalMart ha estado a la vanguardia de casi todas las innovaciones tecnológicas en el área del comercio al público. Fuimos uno de los primeros comercios al público que usara efectivamente escáneres electrónicos en las cajas. Fuimos los líderes en el desarrollo del código de producto universal CPU y de su colocación en toda la mercadería, un proceso en el cual el fabricante asigna un código único estandarizado en cada artículo individual. Este método ha revolucionado el proceso de las órdenes, el escaneo de la mercadería de los clientes en las cajas registradoras, la recolección de información, el reabastecimiento y otros aspectos del negocio que los comerciantes y los fabricantes en todo el mundo utilizan. Al principio, la industria del comercio público no aceptaba el CPU. Muchos pensaron que sería imposible que todos se pusieran de acuerdo para tener un método estandarizado y que finalmente sería muy costoso que
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todos lo adaptaran.Nuestra perseverancia prevaleció, e hicimos que eso sucediera. En la actualidad, casi todos los comerciantes y los fabricantes en el mundo utilizan CPU y reconocen que es la base de todo proceso de la mercancía. Wal-Mart también fue el primer comercio público que usara ampliamente el intercambio de información electrónica IEE para la trasmisión de órdenes de compras directamente a los fabricantes, para luego recibir esta confirmación y enviar las facturas de manera electrónica. Este proceso ha reducido el tiempo, los errores y los costos de industria en su totalidad considerablemente. Nunca rehuimos de un avance tecnológico si eso hacía que la visión de Wal-Mart se cumpliera. Citando una vez más a Bradford C. Johnson en uno de los reportes trimestrales McKinsey: La compañía (Wal-Mart) invirtió en la mayoría de los sistemas tecnológicos del comercio al público antes y más intensamente que sus competidores; se encontraba entre los primeros comercios que usaban computadoras para mantener un inventario (1969) al igual que fue uno de los primeros en adoptar el código de barras (1980). El intercambio de información electrónica para tener una mejor coordinación con los proveedores (1985), y las pistolas de escaneo inalámbricas (a finales de los ochentas).
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Estas inversiones le han permitido a Wal-Mart reducir costos y cosechar ahorros en su productividad capital y en su productividad laboral. El secreto de Wal-Mart fue enfocarse en las inversiones tecnológicas de las aplicaciones que ampliarían su valor de proposición acerca de los precios bajos. Las otras inversiones tecnológicas, tales como el programa de Vínculos del Comercio al Público, que captura la información de las ventas y les provee a los vendedores una información de flujo y de la bolsa de manera instantánea, está concentrado en aumentar las ventas a través de una micro mercadería y cortar la incidencia de escasez en el almacenamiento.1
Nos encontramos constantemente entre los primeros en la industria del comercio al público que encuentran y crean nuevas oportunidades a través de la tecnología. En 1987,Wal-Mart desarrolló una red de comunicaciones por satélite que se extendía a cada una de las tiendas, cada uno de los clubes y a cada centro de distribución en el país. Usamos la red para transmitir las órdenes de mercancía de las tiendas directamente a nuestra computadora principal. Después de procesar, las órdenes se enviaban a los centros específicos de distribución esa misma tarde para que se enviaran el día siguiente. Simultáneamente, la computadora ajustaba y mantenía los inventarios de la tienda de cada artículo.
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Más adelante, utilizamos la red de satélites para agilizar la aprobación de las transacciones y las aprobaciones de las tarjetas de crédito en las tiendas y los clubes. Utilizamos este sistema para muchos otros tipos de comunicación, incluyendo programas de capacitación a las tiendas y a los clubes al igual que mensajes por parte de la administración ejecutiva a los asociados en el campo de trabajo. Actualmente,Wal-Mart marca el paso una vez más. La División de Sistemas de Información está a la vanguardia al invertir en Identificación por medio de Radiofrecuencia, un medio que indica el control del flujo de la mercancía en toda la cadena de provisiones. Como un beneficio para ambos, el comerciante al público y el proveedor, I.R. abre literalmente una nueva ventana a la cadena de proveedores que identifican y rastrean el lugar exacto de cada mercancía en cualquier momento. Eso hace posible que se pueda recolectar un inventario de toda la tienda de manera electrónica sin tener que contar la mercancía. Estoy convencido que I.R. también se convertirá en un gran logro tecnológico en los años siguientes. Y Wal-Mart sigue adelante.
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Administración en base de datos: enviando mercancía a Estados Unidos desde Bentonville, Arkansas. El sistema de computación de Wal-Mart tiene la base de datos privada y comercial más grande del mundo. Es una acumulación de información increíble que guarda todo en los sistemas de información de Wal-Mart. Uno de los muchos usos singulares de esta base de datos es capturar 104 semanas de historial de ventas, por semana, para cada artículo en cada tienda del mundo. Esa información puede ser muy útil para determinar las tendencias de ventas de la mercancía, para pronosticar las ventas de un artículo de manera individual, para analizar la oportunidad de muchos artículos y para administrar el reabastecimiento del inventario de cada tienda. Parecería imposible para cualquier grupo de compradores llevar la administración de las compras de cada tienda en el mundo desde Bentonville,Arkansas. Pero esta base de datos hace posible que se determine con exactitud cuáles son los artículos que la tienda vende más y le permite a Wal-Mart escoger la mercancía que cada tienda necesita de acuerdo a la necesidad de los clientes que compran en esa tienda. A eso le llamamos la tienda de la comunidad.Nuestro objetivo general con este
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programa es tener la mercancía correcta, al precio correcto, en la tienda correcta, al momento correcto. Un solo tamaño no aplica para todas las tiendas de comercio al público. La computadora desarrolla un perfil de las necesidades de la mercadería de los clientes y las fluctuaciones que cada tienda tiene de manera individual. Basado en esos perfiles regionales y locales, la computadora automáticamente reabastece los artículos para cada tienda diariamente. Pero también anticipa la demanda de algunos artículos discrecionales por tienda, basados en el historial de ventas de esa tienda, verifica el inventario del artículo y crea automáticamente una orden que se transmite inmediatamente al centro de distribución más cercano. La orden se llena en el centro de distribución el día siguiente, se carga un camión y se envía directamente a la tienda. De manera continua, los administradores del departamento de cada tienda revisan el movimiento del artículo y los reportes de inventarios y así analizan la forma que la computadora está ordenando cualquiera de los artículos y actualiza más información en sistema. Aun cuando el reabastecimiento de los artículos en cada tienda es virtualmente automático, siempre está la posibilidad de la iniciativa humana para refinar o cambiar el proceso.
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La computadora también verifica el inventario de cada artículo que está almacenado en los centros de distribución Wal-Mart diariamente. Basándose en la demanda anticipada de esos artículos, la computadora crea órdenes de compras que se transmiten directamente a los proveedores de un día para otro. Con respecto a los artículos nuevos y a las categorías que funcionan por temporadas, la computadora desarrolla órdenes que el comprador puede revisar, basado en el perfil único de cada tienda. Esta revisión se hace solo en casos excepcionales. Las órdenes entonces se transmiten directamente a los proveedores para que se envíen los productos a los centros de distribución. Este proceso automatizado ha hecho posible que las tiendas Wal-Mart tengan artículos almacenados de manera constante y minimicen al mismo tiempo los gastos de inventario. De esa manera damos un servicio superior a los clientes y reducimos el compromiso capital de la compañía. El estilo Wal-Mart ha hecho que mantengamos la visión de satisfacer a nuestros clientes y maximizar el impacto de nuestros bienes por medio de la excelencia.
Acceso de los proveedores a nuestra información.
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Nuestra base de datos es un componente crucial de nuestro negocio y en 1991, nuestra División de Sistemas de Información desarrolló un sistema de base de datos futurista llamado Vínculo de Comercio (una explicación más detallada del desarrollo de este sistema y de su funcionamiento se encuentra en el capítulo 9 «Reinventando la Cadena de Suministros»).Vínculo de Comercio le da a nuestros proveedores acceso a la base de datos de Wal-Mart en Bentonville desde sus oficinas y a sus propias computadoras. Pueden ver cada uno de sus artículos que venden y monitorear sus ventas, por día, por semana, por mes o por año. Pueden también ver las ventas de sus artículos, por tienda, por distrito, por estado, por región, o en toda la compañía. La información se actualiza ocho veces al día, haciendo que la información sea actual y exacta. Los socios de nuestras tiendas, nuestros compradores, y nuestros proveedores comparten exactamente la misma información y así es posible que todos podamos maximizar el desempeño general. Este es quizás el mejor tiempo de la historia humana; está lleno de posibilidades, de creatividad gracias a la ciencia y
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a la tecnología que por ahora están al servicio del hombre, siempre y cuando el hombre no esté esclavizado a ellas. —Jonas Salk El sistema tiene una protección bajo contraseña y otras herramientas de seguridad de tal forma que cada fabricante y proveedor están limitado y protegido para estudiar solamente su propia mercancía. Aún cuando los parámetros de Wal-Mart sobre la mercancía de ventas son altos, le proveemos a nuestros proveedores una retroalimentación de tecnología de punta para que así puedan mejorar el desarrollo de su producto.Nadie quiere crear mercadería que los clientes no quieran. Hasta la fecha ninguna otra compañía de comercio al público ha podido duplicar ese sistema, con el cual esta tecnología ha podido desarrollar una ventaja de estrategia significativa en el mercado.
La velocidad importa
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La División de Sistemas de Información de Wal-Mart ha apoyado a cada departamento de la compañía y es la columna vertebral de la información y la comunicación que realizamos.Un mayor punto de énfasis en el diseño de los sistemas ha sido acelerar la información a la división de operaciones para que las tomas de decisiones sean exactas, y a tiempo. Cada mañana los gerentes de todas las tiendas y los clubes tienen en sus escritorios un reporte conciso del estado de sus operaciones del día anterior, incluyendo la tarjeta de información con todos los números claves por fecha. También incluye pasos a seguir sobre alguna necesidad de su tienda o club. El reporte diario es una herramienta que asiste a los gerentes para mantenerse informados acerca de sus negocios, el horario de las operaciones y la corrección de los problemas mientras se enfoca en las actividades de su equipo cada día. Los gerentes estudian ese reporte en cuanto llegan y desglosan las actividades del equipo de administración durante todo el día. De esta forma, ellos se pueden enfocar en las principales prioridades. Un oficial muy respetado del área financiera de WalMart me compartió el siguiente incidente, como ejemplo de la manera en que la inversión y la tecnología nos han ayudado a mantener una ventaja competitiva.
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No hace mucho tiempo, me reuní con un colega financiero y él me comentó que estaban por terminar sus libros del mes anterior.Le pregunté si estaban atrasados en su horario. Él me respondió que recibían la declaración financiera mensual el día 15 del siguiente mes. Yo no quise decirle que nosotros cerrábamos nuestros libros, imprimíamos nuestros reportes mensuales financieros y los poníamos en las manos de todos los gerentes de la cadena el tercer día laboral de cada mes. Es una gran ventaja la que tenemos sobre nuestros competidores que les toma dos semanas cerrar sus libros. Cuando nosotros ya hemos identificado, analizado y hemos avanzado a otras cosas, todavía nuestro competidor no está seguro de lo que tiene que analizar. Esta práctica de una retroalimentación financiera inmediata y de compartir información surgió de Sam y ha sido perpetuado por sus sucesores. En mis primeros días en Wal-Mart, nuestro equipo financiero se localizaba al final del pasillo de la oficina de Sam. Estábamos trabajando y viendo números a las cuatro de la mañana, cuando la vieja camioneta de Sam llegaba
Si algo ha sido hecho de una manera particular por quince o veinte
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años, es una seña de que en estos tiempos cambiantes, se está haciendo de la manera equivocada. —Elliot M. Estes
La tecnología: amiga o enemiga Las personas en cualquier organización pueden ver a la tecnología como una amiga o una enemiga.Aún cuando hemos abrazado el cambio y aún cuando está arraigado a nuestra cultura, no siempre ha sido fácil. El cambio perturba la rutina normal y desestabiliza a los que afecta. Esa es otra razón por la cual es tan importante tener una cultura donde su personal confíe en el liderazgo y donde se den cuenta que todo es para el progreso de la compañía y a la larga, para su beneficio individual también. Es la responsabilidad del liderazgo hacer que ese cambio sea comunicado a todos los socios de una manera efectiva, apropiada y a tiempo, resultando en una implementación exitosa. Todos los líderes deben entender que necesitamos realmente a
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nuestro personal y que es importante tratarlos de esa forma. La tecnología, como dije antes, es una gran herramienta para desarrollar una organización exitosa, pero no puede lograr nada sin el compromiso de nuestra gente.
El verdadero impacto de la tecnología en los precios En décadas recientes, Wal-Mart ha hecho tanto por el progreso de la vida económica de las personas de bajos recursos de la nación como ninguna otra institución en el país. Las personas de bajos recursos se benefician grandemente de obtener artículos a bajos precios. Después de todo, el problema de la pobreza radica en obtener suficiente dinero para los artículos de primera necesidad. Imagínese la felicidad de una madre soltera de bajos recursos que finalmente puede comprar un abrigo de invierno de alta calidad para su hija de 10 años. Imagínese la familia de bajos recursos que puede comprar regalos de Navidad para cada uno de sus tres hijos ya que con $20 puede comprar tres juguetes bonitos en WalMart.Wal-Mart ofrece precios más bajos no porque usa fábricas en China (otras tiendas usan las mismas fábricas); no porque tiene salarios más bajos
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que los de otras tiendas; sino porque la gran inversión en información y tecnología de comunicaciones le permite conseguir compras al mayoreo más cuidadosamente y así resolver la demanda del consumidor evitando desperdicio y bajando mucho los precios.
Reflexión y acción: 1. ¿Cómo calificaría usted el uso personal de las varias herramientas y recursos que tiene a su disposición? ¿Usted hace las cosas más de lo que son en realidad? 2. ¿Qué tan efectiva es su compañía para usar la tecnología? 3. ¿Siente usted que ha maximizado el uso de la tecnología en sus áreas de responsabilidad? 4. ¿Cuáles son algunas formas prácticas y sencillas con las que usted podría mejorar la toma de decisiones mediante la forma de adquirir y procesar información?
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La primera regla de cualquier tecnología que se utiliza en los negocios es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia. —Bill Gates
Capítulo 9 Reinventando la cadena de suministros No es difícil comprobar que las batallas, las campañas y hasta las guerras se ganan o se pierden debido a la logística. —General Dwight D. Eisenhower
Principio Wal-Mart # 9 Las operaciones más básicas en su compañía representan oportunidades tremendas para el progreso, el crecimiento y los ahorros. No pase por alto lo obvio.
WalMart se hizo la compañía más grande del mundo basándose en la visión de un hombre que quería mejorar el estándar de vida de millones de personas. Él logró
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esto tratando a su equipo con respeto y dignidad y como resultado, estas personas se han esforzado por Sam y por la compañía. Él mantuvo como prioridad número uno a los clientes, aun hasta el punto de hacer reducciones en el precio que muchos pensaron eran muy arriesgadas. Desarrolló una cultura de entusiasmo, esfuerzo e integridad. Inspeccionó incansablemente sus pronósticos, se pasaba grandes porciones del tiempo visitando tiendas.Nunca dejó de aprender y de crecer.Desde el principio, reconoció el potencial que la tecnología le podía dar para apoyar la visión de su compañía, de los clientes y de los socios y empezó un patrón de inversión significativa. Transmitió su forma de pensar y su Estilo Wal-Mart a una nueva generación de líderes que se han mantenido íntegros a los principios de Sam. Sam pudo ver la imagen completa, pero nunca perdió de vista los detalles. No existe un mayor ejemplo de esto que en el área de la logística, la cual va mano a mano con la tecnología de Wal-Mart, permitiéndole a la compañía ganarle a los competidores en las áreas de costos, administración de mercadería instantánea y satisfacción al cliente. La logística es un término que surgió de la milicia y que se refería a la adquisición y al movimiento de materiales para las tropas. Desde hace bastante tiempo se ha
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estado utilizando en la industria del comercio. Es básicamente el flujo de la mercadería desde las fábricas hasta el estante del comercio. Suena simple y entonces, ¿por qué poner la logística dentro de la lista de los factores más importantes que han impactado el éxito de Wal-Mart? Y aun cuando hay ahorros menores, ¿no es la logística un proceso que realmente no añade un verdadero valor a la hoja financiera de la compañía? Y además, ¿no tienen todas las compañías que lidiar con la misma cosa, básicamente mover cajas de un lugar a otro? ¿Qué tan diferente una bodega puede verse o funcionar? En el pasado, los comerciantes y los fabricantes veían a la logística simplemente como un mal necesario, mover mercancía en camiones hasta las tiendas. Sin nada de glamour, sin una verdadera oportunidad o necesidad de una mejoría dramática y ciertamente sin ninguna área en la cual los ejecutivos debían dedicar tiempo. Pero en Wal-Mart, de la misma forma en que vemos otros detalles, nunca consideramos la logística como una función más del negocio. No aceptamos que la forma en que se realizaba era necesariamente la mejor forma y creíamos que nosotros podríamos mejorar todo el proceso. Sam inició una
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manera de pensar que hacía que ninguno de nosotros dejáramos de desafiar los métodos tradicionales. Obviamente, ya que los precios bajos eran una gran parte de la estrategia de satisfacción al cliente, la logística representaba un gasto que debíamos considerar. Más allá del aspecto de ahorrar dinero, e igualmente importante, creíamos que era una manera de mejorar el servicio a nuestras tiendas y otra forma de sobresalir y alejarnos de nuestra competencia.
Trabajando con los proveedores para crear un flujo perfecto Un elemento importante que las compañías de la industria en general habían ignorado era el potencial de trabajar más de cerca con los proveedores para desarrollar una situación de beneficio mutuo para las tiendas, para los proveedores y para los clientes. Al abrir cautelosamente la puerta a ese pensamiento, el punto de vista de Wal-Mart acerca de la distribución y la logística se expandió para incluir a nuestros proveedores y se ha convertido en lo que llamamos ahora «cadena de suministros», un término que es común ahora en la industria. Al pasar los años,Wal-Mart ha realizado contribuciones significativas al concepto de la cadena de
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suministros. Nuestro equipo de logística ha hecho un trabajo asombroso para mejorar nuestro propio proceso interno y nuestro flujo de mercancía a nuestras tiendas y con ello hemos logrado una dinámica similar al crear un flujo perfecto entre el proveedor y el comercio al público a través de la cooperación y la coordinación. Actualmente, hemos ido más allá de lo que nuestros proveedores hacían para enviar la mercadería, examinando y haciendo cambios en toda la relación. En ambas áreas, interna y externa, los cambios que Wal-Mart ha implementado han sido dramáticos y el impacto es significativo. Todos los desarrollos de la logística tienen su propia historia, pero al suceder de manera paralela, hacen que se entrelacen mutuamente.
Mejorando el sistema de distribución interno Aun cuando los pasos que tomamos para mejorar la eficiencia dentro de nuestro sistema de distribución interna eran revolucionarios y futuristas, el proceso general era gradual y evolutivo.
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Fase 1: Construimos y operábamos nuestras propias bodegas para recibir mercadería y así redistribuir esa mercancía a nuestras tiendas. Fase 2: Después, empezamos a almacenar alguna mercadería como reserva para nuestras tiendas para que de esta forma se ordenara directamente a nuestras bodegas, en lugar de ordenar a nuestros proveedores. Fase 3: Empezamos a implementar la mecanización y la automatización, para luego convertir estas bodegas en centros de distribución con reabastecimiento de inventario y sistemas de control. Fase 4: Finalmente, nos convertimos en un modelo de una cadena de suministros verticalmente integradas con un reabastecimiento automático para los inventarios de nuestras tiendas al igual que un inventario coadministrado con muchos de nuestros proveedores. Algunas de estas cosas sucedieron casi por accidente cuando el equipo de logística buscaba cómo lograr el objetivo de servir de manera más eficiente y efectiva a
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nuestras tiendas, para que así ellas pudieran servir mejor a nuestros clientes. Estábamos abiertos y dispuestos a hacer lo que se necesitara para lograr este objetivo. Aunque claramente se ve el énfasis que ponemos en la eficiencia interna y en los costos para los centros de distribución, es importante comprender que hubo muchas veces que gastamos dinero extra en los centros de distribución con tal de ahorrar dinero en tiempo al nivel de tiendas. Al igual que con el caso de la tecnología, tuvimos que pesar las decisiones basándonos en la seguridad de que estos nuevos gastos, en realidad, fueran inversiones. Ese era el caso constantemente y esta evolución de las funciones internas de nuestra cadena de suministros ayudó aun más a las ganancias de la productividad en las tiendas y nos ayudó a reducir los precios a nuestros clientes todavía más, siguiendo así la visión de Wal-Mart.
Éxito por necesidad Empezamos abriendo pequeñas bodegas y terminamos reinventando todo el concepto de la cadena de suministros en la industria del comercio. En los primeros años, el desarrollo de un sistema de bodegas para recibir, almacenar y enviar la mercadería a nuestras
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tiendas era básicamente una necesidad. Estas tiendas estaban en pequeños mercados rurales y los gerentes de las tiendas sólo podían ordenar cantidades limitadas de miles de artículos de mercancía. Los proveedores conocían los problemas de enviar tantas órdenes pequeñas a esta nueva cadena que crecía en Arkansas y era casi imposible continuar el flujo de mercadería a nuestras tiendas. Aún cuando estés en el camino correcto, te pueden atropellar si te quedas allí sentado. —Will Rogers Transportar los bienes de nuestras tiendas usando grandes camiones de la compañía también era problemático. Las compañías de camiones no tenían muchas cargas que enviar a nuestros mercados, así que le enviaban a compañías que tenían depósitos donde se almacenaban hasta que tuvieron una gran cantidad de carga que fuera rentable para poder llevar a los pueblos pequeños y a los negocios en una determinada área geográfica.Además del costo que eso causaba, este sistema tenía grandes retrasos y las tiendas se quedaba sin
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mercancía con frecuencia, lo cual era contrario al deseo de Sam de satisfacer a sus clientes.
La primera bodega Para poder resolver este problema, Sam alquiló un pequeño edificio en el centro de Bentonville, Arkansas y literalmente lo convirtió en su propia compañía de suministros.Nosotros no éramos desconocidos a los riesgos financieros, pero inicialmente alquilar la bodega agregó un costo a la operación sin tener la seguridad de que podríamos recuperarlo, causando preocupación en una compañía tan pequeña. Afortunadamente, el riesgo valió la pena, dándonos mayor eficiencia y una mayor satisfacción al cliente, resultando en mayores ganancias. El siguiente paso era almacenar algunos de los artículos básicos en la bodega y permitir a los socios de las tiendas para que ordenara esos artículos directamente de la bodega en lugar del fabricante. Esto funcionó extremadamente bien y se convirtió en el inicio del sistema de distribución de WalMart. En 1970, Sam construyó unas oficinas centrales junto con una bodega, acercándonos aun más al concepto de distribución completo.
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Siempre llevamos a cabo numerosos experimentos y muchos de ellos resultaban en nuevos sistemas que mejoraban la productividad y el servicio. La cultura de Wal-Mart nos ha ayudado a evitar la tentación de creer que «ya hemos llegado allí». Estamos siempre conscientes de que todavía tenemos mucho que aprender. Con el tiempo, más y más artículos se agregaron a las bodegas para un envío más conveniente a las tiendas. Finalmente, más del 80% de la mercadería que se vendían en las tiendas Wal-Mart se enviaba directamente desde las bodegas de Wal-Mart. Esto redujo significativamente gastos en el inventario y mejoró nuestra posición en las tiendas de «artículos almacenados». Llegamos al punto donde podíamos controlar el flujo de la mayoría de la mercancía que vendíamos a nuestras tiendas, y de esa manera mejorábamos significativamente nuestros servicios a los clientes. Quizás no suene
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como algo grande treinta años después. Pero recuerde, en ese momento éramos la única compañía de comercio que administraba la carga de esta forma, y habíamos establecido el marco para revolucionar la logística.
Un progreso continuo Al ir creciendo y expandiéndonos geográficamente, continuamos abriendo nuevas bodegas. Siempre buscamos construir en comunidades más pequeñas donde podíamos ayudar a la economía local y proveer empleo a las personas de esas ciudades. Sentíamos una lealtad hacia nuestras raíces en las pequeñas comunidades y nos dábamos cuenta que las personas que vivían en esas comunidades por lo general eran muy amigables y trabajadoras. Empezábamos buscando un área general en un mapa e identificando pueblos potenciales.Un socio de bienes raíces visitaba entonces los sitios y recomendaba algunas posibilidades. Consideramos toda la demografía y luego el liderazgo ejecutivo volaba para ver las localidades potenciales desde el aire. A Sam le gustaba ver los caminos y el flujo de tránsito desde esa perspectiva antes de ir en auto al área para dar una mirada más cercana. Recuerdo el día en que Sam y yo volamos sobre
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Cullman, Alabama, en un viaje de estos. Habíamos visitado varias otras localidades, pero cuando Sam vio las colinas y los gallineros desde el cielo me dijo: «Don, aquí es. Es idéntico al noroeste de Arkansas». Caballeros, el oficial que no conoce su comunicación y sus suministros tanto como sus tácticas es totalmente inútil. —General George S. Patton Con un ojo agudo para mejorar basándose en el desempeño anterior, construimos cada nueva bodega mejor que las anteriores. Cada una, más eficiente, más rentable, y con una mayor capacidad de almacenamiento que la anterior. Para poder mover más mercancía y mantenerlos con el crecimiento de las tiendas, desarrollamos entonces mecanismos y luego la automatización. Al ir implementando estos sistemas y procesos nuevos, los centros de distribución más antiguos se remodelaron para que toda la cadena se mantuviera actual y uniforme.
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Al principio, usábamos en nuestras bodegas los mismos equipos para transportar los materiales que los fabricantes producían. Con el tiempo, los desafiamos para que construyeran un equipo que combinara con nuestras necesidades. Los fabricantes diseñaron y produjeron un equipo que nadie había visualizado antes, y muy pronto las bodegas se habían convertido en centros de distribución novedosos, incluyendo sistemas de bandas transportadoras con equipos de lectura de código de barras para leer y separar la mercancía y mover esa mercancía desde la bodega hasta el punto específico de envío y al camión en espera. Esto redujo tremendamente el tiempo y los costos para mover la mercancía. Yo creo que Wal-Mart fue una verdadera pionera en la aplicación del equipo de mover mercancía de un centro de distribución hasta el comercio al público. Cuando se resuelve un problema, hay que llegar hasta la raíz en lugar de cortar las hojas. —Anthony J. D’Angelo
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Recuerdo una vez cuando varios de estos socios se me acercaron y me dijeron que no podía mover la mercancía por los sistemas de bandas transportadoras lo suficientemente rápido. Siempre habíamos aumentado la velocidad de nuestras bandas transportadoras tanto como podíamos. La idea era que ya que no podíamos hacer que las bandas fueran más rápidas, necesitábamos que él fabricante redujera la distancia entre las cajas mientras se movían en las bandas y de esa forma apresurar el movimiento. La primera reacción de la compañía fabricante no fue muy buena. Ellos nunca habían hecho eso antes, y pensaban que no se podía hacer. Los estimulamos para que lo pensaran y buscaran una manera. Unas semanas después, se reunieron con nosotros y nos dijeron que sí podían hacerlo. Tenían que revisar y actualizar varias cosas en su sistema y crear un equipo que leyera los códigos de barra. Todo esto lo hicieron en un período muy corto de tiempo. Muchas de las innovaciones que nuestro equipo de logística ha desarrollado para hacer de nuestros centros de distribución lugares más eficientes son utilizadas en los centros de distribución de nuestros competidores alrededor del país. Hemos continuado avanzando.A finales de los noventas, Wal-Mart implementó un equipo electrónico especial que incluye sistemas de llenado de órdenes controlados por radiofrecuencia. Esto significa
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que las órdenes no se hacen con documentos impresos o etiquetas. Interactuando con la computadora por medio de unos audífonos y micrófonos que se adhieren a la unidad de control que está en los cinturones de los trabajadores de esa área, ellos reciben mensajes que identifican el lugar y el número del artículo de cada cosa que debe ser recogida. Ellos responden verbalmente a la computadora una vez que encuentran el artículo, y la computadora a su vez verifica la exactitud del artículo. Este sistema no solamente mejoró la productividad, sino también mejoró la exactitud del proceso de llenar órdenes.Además, hemos ampliado un método para que la computadora asigne localidades de carga y electrónicamente controle el almacenamiento y la entrega de la mercancía en el edificio. El uso del equipo ha cambiado, y también el diseño de los centros de distribución ha continuado desarrollándose y haciéndose más eficiente. De hecho, hemos cambiado casi todo lo que utilizamos en un centro de distribución, y todavía lo seguimos haciendo. Seguimos llevando a cabo experimentos que resulten en nuevos sistemas que mejoren la productividad de servicio. La Cultura de Wal-Mart nos ha ayudado a evitar la tentación de creer que «ya hemos llegado allí». Estamos seguros de que todavía tenemos mucho que aprender.
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Midiendo y analizando el desempeño Con los años, el equipo de logística se convirtió en un experto para medir y analizar cada aspecto de su operación. Al igual que con cualquier otra función de WalMart, el equipo analizó cuidadosamente las declaraciones de pérdida y ganancia mensuales en caso de alguna falla en el desempeño y actúan inmediatamente de manera correctiva. Cada mañana, todos los gerentes en todos los centros de distribución reciben una información detallada de los números del día anterior de sus áreas. Los gerentes dividen entonces cada función para encontrar áreas donde puedan mejorar el desempeño.Además analizan continuamente esos números buscando mejoras posibles en el sistema que ellos puedan hacer. Los números no son sólo estadísticas de producción; más bien, la calidad del servicio al igual que la seguridad del desempeño son puntos importantes en el análisis. El liderazgo de Wal-Mart ha diseñado incentivos para aquellos que tienen un desempeño sobresaliente en cada área como un estímulo para los socios. Durante el día, los gerentes de centros de distribución monitorean el proceso de producción en sus computadoras para ver cómo fluye el trabajo y donde se están desarrollando congestionamientos. Ellos pueden mover
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socios de un área del centro de distribución a otra en cualquier momento con tal de mantener la mercadería fluyendo. Esto es increíblemente importante, cuando hablamos de cantidades enormes de mercancía que recibe cada centro y que envía cada día para mantener un nivel de eficiencia alto, haciéndolo una prioridad. Este tipo de análisis de flujo de proceso es muy común en el proceso de la manufactura, pero ha sido revolucionario en los centros de distribución.
Una estrategia dirigida a los alimentos Cuando decidimos construir los supercentros (tiendas de descuento con un departamento completo de abarrotes), obviamente necesitábamos aprender cómo distribuir los productos alimenticios.Nunca lo habíamos hecho más que con los productos al mayoreo que teníamos en Sam’s Club, así que comenzamos a usar distribuidores que conocían y entendían el negocio. Los alimentos enlatados y los abarrotes secos era muy similares a la mercancía general, pero los productos frescos y congelados tenían que manejarse de forma diferente. Teníamos que hacer provisiones para congeladores y refrigeradores en nuestros centros de distribución al igual que para los camiones que llevaban esa mercancía de tal
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forma que los productos fueran llevados en la temperatura apropiada. Después de familiarizarnos con la manera correcta de manejar esos productos y al empezar a aumentar los volúmenes de artículos alimenticios, decidimos construir nuestros propios centros de distribución que se especializaban solamente en alimentos. Aquel que puede motivarse más allá del momento en que el esfuerzo se convierte en dolor, es quien finalmente triunfará. —Roger Bannister Al igual que con los muchos desafíos que Wal-Mart enfrentaba, una gran cantidad de analistas y críticos pensaban que no podríamos distribuir eficientemente los productos alimenticios.Ahora pienso que obteníamos energía de esas personas negativas, porque queríamos volver a probarles que podíamos hacerlo. ¡Y lo hicimos! El mismo proceso y progreso de desarrollo se llevó a cabo con la logística de los productos alimenticios. Actualmente tenemos una distribución de productos alimenticios totalmente innovadora.
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La innovac en nuestra red de logística.
Un tamaño no funciona para todos En los primeros años, las entregas fueron hechas una vez a la semana en cada tienda. Al ir creciendo las ventas en las tiendas, abrimos más y más tiendas, por ende haciendo más frecuentes entregas, dos veces a la semana, luego día por medio y todos los días en la mayoría las tiendas. Actualmente, muchas tiendas reciben múltiples entregas cada día. Cada vez que hay necesidad para servir a las tiendas de manera más efectiva, los sistemas de logística tienen que cambiarse. El equipo ha construido flexibilidad en cada sistema y en las entregas para cada tienda dependiendo de su tamaño y su necesidad. En los sistemas de Wal-Mart, nunca hemos forzado que un tamaño le funcione a todas las tiendas. De manera similar, cuando introducimos los Sam’s Club, los fabricantes enviaban todos sus productos directamente al club. Los clubes tenían un número limitado de artículos y vendían grandes cantidades de cada artículo. Con el tiempo, sin embargo, fue necesario utilizar el enfoque de Wal-Mart, ya que funcionaba igual y les proveía los mismos beneficios. Así que una vez más los sistemas fueron adaptados y actualmente los centros
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de distribución de Wal-Mart manejan las cargas para todos nuestros formatos de comercio: tiendas de descuento, supercentros, Sam’s Club y mercados del vecindario.
Entrega a tiempo: transportación de Wal-Mart Para poder controlar la entrega de esas tiendas, desarrollamos nuestro propio sistema de operación de transporte. En lugar de depender de transportes externos, los cuales eran muy buenos pero no tenía obligación de preocuparse primero por Wal-Mart, se hizo natural, al ir creciendo, contratar nuestros propios choferes de camión que se convertirían en parte del equipo Wal-Mart. Nuestros socios del departamento de transporte trabajan muy de cerca con los socios de distribución para asegurar que servimos a esas tiendas lo más eficazmente posible. Las computadoras son un vínculo vital para despachar los camiones a las tiendas y agregar eficiencia a transporte de la carga. Tienen computadoras que pueden usar para comunicarse con todos los choferes mientras están viajando. Ya que teníamos tantos camiones entregando mercancía a las tiendas, no tenía
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sentido traer los contenedores vacíos de regreso a los centros de distribución. Como pasábamos por muchas de las fábricas de nuestros proveedores, decidimos que nuestros chóferes recogieran la mercancía que las fábricas nos iban a enviar en su regreso a los centros de distribución, lo cual nos ahorró una gran cantidad de costo en la carga que venía hacia nosotros. Las computadoras que tienen ellos en sus camiones hizo esto posible. Este experimento funcionó muy bien y con los años lo hemos refinado. Actualmente, nuestros camiones transportan más de 50% de la mercadería que viene a nuestros centros de distribución. Otra vez, puede que esto suene como algo rutinario. Pero en ese tiempo, éramos la primera compañía de comercio al público que desarrollara una operación así. El programa trajo millones y millones de dólares en ahorros y un sinnúmero de horas en el movimiento de la mercancía causando una gran ventaja estratégica. El siguiente paso para obtener una mayor eficiencia era hacer que nuestros camiones recogieran la mercancía de un proveedor y la llevaban a varios centros de distribución de Wal-Mart al mismo tiempo. Para hacer eso, teníamos que desarrollar un método que llamamos «intercambio de carga». Probamos el concepto construyendo un largo brazo mecánico en uno de nuestros centros distribución. Cuando un chofer retrocedía su
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camión en una de las puertas, mientras la mercancía se cargaba, parte de ella era movida por el brazo a otro camión que iba a otro centro de distribución. La mercancía se movía directamente sin necesidad de otra operación.Nos ahorramos los costos que el proceso implicaba al utilizar ese brazo. El intercambio de carga se convirtió en un patrón para todos los centros de distribución. Todos estos ejemplos enfatizan el hecho de que no hay límite para lo que podemos mejorar en nuestra operación.
El personal que trabaja en transportes Nuestros choferes son socios muy especiales.No sólo son dedicados y esforzados, sino también son embajadores de buena voluntad para la compañía. No solamente ejercen una influencia positiva en los socios de nuestra tienda, sino que también se detienen con frecuencia a ayudar a las personas que por alguna otra razón se quedan varados en la carretera. He recibido una gran cantidad de cartas de personas que comparten sus testimonios y elogian a un chofer en particular por su colaboración.
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Una vez, una mujer que viajaba con otras cuatro en la carretera tuvo que hacerse a un lado porque su llanta se había estallado. Era tarde y se encontraban solas. Ella escribió en una carta que estaban muy asustadas y que después de estar allí por un rato un camión se detuvo. Tan pronto como vieron que era un camión de Wal-Mart se sintieron aliviadas, salieron del auto y fueron abrazar al chofer que caminaba hacia ellas. La última oración de la carta decía: «Podíamos confiar en él porque era un trabajador de Wal-Mart». ¡Caramba! Qué gran imagen tiene Wal-Mart, saber que la gente confía en nosotros.Podemos confiar que nuestros choferes hacen que la logística sea más eficiente y presentan la cara sonriente de Wal-Mart al mismo tiempo.
¿Cómo podemos seguir mejorando? Tal como lo evidencia el sistema de distribución y la operación de transporte de Wal-Mart, las oportunidades abundan dentro de cada organización para mejorar las operaciones, el servicio y reducir los costos. Uno sólo tiene que fijarse en lo que está al frente. Ninguna área de la compañía necesita estar estancada, si usted crea un ambiente donde su personal acepta que siempre hay una mejor forma de hacer las
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cosas y si usted los estimula y los faculta para llegar a niveles más altos de excelencia. Es interesante darse cuenta que muchas oportunidades para mejorar está enfrente de nosotros. Todo lo que tenemos que hacer es poner atención y luego tener el valor para hacer algo al respecto. Nuestro personal sabe que el cambio es un estilo de vida aquí en WalMart, pero también sabe que nunca hubiéramos logrado lo que hemos logrado sin un progreso constante. El éxito es la suma de los pequeños esfuerzos, que se repiten todos los días. —Robert J. Collier
El compromiso con el liderazgo Un área que pocas personas comprenden de la logística es la gran cantidad de responsabilidad que tienen los líderes ejecutivos para mantenerse al nivel del tremendo crecimiento de Wal-Mart. Fue un acto increíble tratar de mantener los gastos bajo control mientras se construían 12 centros de distribución gigantes y la
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remodelación de otros en un solo año, sin dejar que el servicio a las tiendas y a los clubes existentes no se fuera abajo. Y al mismo tiempo, los líderes de la logística tenían que continuar buscando la innovación. Le aseguro que no fue una combinación de tareas. Una visión sin una labor es sólo un sueño. Una labor sin una visión es sólo una pesadez. Pero una visión con una labor es un sueño hecho realidad. —Willie Stone Cuando me uní a Wal-Mart, era toda una labor descargar y cargar 40.000 cajas al día en una sola bodega.Actualmente, cada centro de distribución recibe y envían más de 750.000 cajas de mercadería al día en los períodos más altos. A la fecha,Wal-Mart tiene más de 100 centros de distribución con una totalidad de 90 millones de pies cuadrados de espacio, sirviendo a las tiendas de descuento, a los supercentros, a los Sam’s Club y a los mercados del vecindario, sólo en Estados Unidos,
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con entregas flexibles a cada tienda dependiendo de sus necesidades individuales. La innovación ha logrado millones y millones de dólares en ahorros cada año, la productividad continúa mejorando y el tiempo de proceso sigue reduciéndose gracias a la red controlada por computadora que involucra a muchos de nuestros proveedores un sistema que también ha reducido el costo de traer la mercancía a nuestros clientes. Puedo seguir contando las muchas formas en las cuales la logística ha tomado un papel importante en lograr los niveles notables de éxito y sólo he usado unos pocos ejemplos para ilustrar la importancia de la logística. Así como la tecnología ha impactado la forma en que muchas compañías piensan y operan, también la logística ha impactado la forma en que los negocios se conducen en la cadena de suministros. Nuestros ejecutivos de logística siempre han sido agentes de cambio y han continuado ajustando la forma en que Wal-Mart maneja la distribución de la mercadería. Han cambiado los sistemas una y otra vez y la División de Sistemas de Información se ha convertido en un verdadero socio del equipo de logística. Juntos han dado el tono a la industria de una distribución eficaz y eficiente y continúan operando a un costo menor que cualquier comercio que maneja productos similares. La logística es claramente uno de los factores más
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importantes que ha hecho que Wal-Mart sobresalga de nuestros competidores. Se necesita un liderazgo que fomente un deseo y una disposición en su personal para continuar buscando mejores maneras de hacer su trabajo y un fuerte deseo de ser los mejores mientras trabajan juntos para llegar a la meta. Rollin Ford, vicepresidente ejecutivo del departamento de logística de las tiendas Wal-Mart compartió recientemente la pasión continua de Wal-Mart en esta área: Reinventar la cadena de suministros ha sido algo más que centros de distribución, los camiones, y el equipo para manejar el material. Las innovaciones que ampliaron nuestros sistemas y nuestra eficiencia han sido notables, pero el verdadero impacto que ha permitido que Wal-Mart se mantenga leal a la visión de crear una gran experiencia de compras para la familia promedio ha sido al reducir los precios y al aumentar la calidad de las opciones de mercadería para nuestros clientes.
Reflexión y acción: 1. ¿Cuánta atención le pone usted a los aspectos más básicos de su vida y su negocio? ¿Por qué es tan tentador dedicarle tiempo y recursos a las cosas
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«grandes», y al mismo tiempo ignorar las muchas cosas «pequeñas»que son las que en realidad producen? 2. ¿Cuáles aspectos de su negocio necesitan más atención y así mejorar? 3. ¿Busca usted continuamente maneras de progresar personalmente? ¿Existe alguna área en su vida que esté fuera de los límites de un cambio positivo? ¿Estálo detiene? 4. Camine por las áreas de su organización. Llevé con usted papel y lápiz. ¿ Se le ocurren ideas para mejorar esas áreas?
Capítulo 10 Creando relaciones con los proveedores Unirnos es el comienzo. Seguir juntos es el progreso. Trabajar juntos es el éxito. —Henry Ford
Principio Wal-Mart # 10 Cuando usted crea una relación basada en la confianza de la comunicación abierta con sus socios de negocios donde todos ganan, usted maximiza su potencial de desarrollo.
Uno no puede tener precios bajos diariamente si no tiene costos bajos diariamente. En Wal-Mart constantemente trabajamos con nuestros proveedores para buscar
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maneras de recortar los costos de nuestra mercancía para así trasmitir esos ahorros a nuestros clientes. El uso efectivo de la tecnología y los sistemas de información nos permiten comunicarnos más rápido y con más exactitud los unos con los otros y por ende ser más eficientes. Tal como lo señalé en el capítulo anterior, la cadena de suministros ofrece muchas oportunidades para eliminar costos innecesarios en el manejo de la mercancía. Pero nada de esto es posible sin la cooperación y la colaboración de nuestros proveedores. Tengo que admitir que no siempre fue de esta manera. La historia de cómo forjamos esta nueva forma de sociedad proveedorcomerciante es tan vital como las otras claves del éxito de Wal-Mart. Al ir reinventando nuestros centros de distribución y otros aspectos de la cadena de suministros, era obvio que todavía había un gran obstáculo del sistema. En otras palabras, nosotros estábamos haciendo lo nuestro y los proveedores lo suyo. Las relaciones eran básicamente cordiales, pero no de colaboración. No estábamos trabajando juntos para el beneficio de nuestros clientes. Eso tenía que cambiar.
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La relación tradicional vendedor—comprador y un viaje en canoa Parece ser que desde el principio de los tiempos, la relación entre los compradores y los vendedores siempre ha sido de alguna forma adversaria. El vendedor presenta sus artículos al comprador prospecto.Discuten un precio y negocian. El vendedor intenta conseguir el precio más alto y el comprador intenta conseguir el precio más bajo. Si ambos no concuerdan en el precio, no se hace la venta.Wal-Mart conducía el negocio de esta forma esos primeros años. Esa era la práctica común que todos aceptaban y comprendían. A finales de los ochentas, dos eventos sucedieron que cambiaron drásticamente la dinámica completa de compradorvendedor entre Wal-Mart y los proveedores. Primero, Sam Walton y un amigo suyo, un ejecutivo de Procter and Gamble, llevaron a sus familias en un viaje en canoa por un río en Arkansas. Durante el curso de la conversación, discutieron la relación entre las dos compañías. Nosotros éramos uno de los clientes más grandes de Procter and Gamble en ese tiempo y ellos eran nuestro proveedor mayoritario.
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La vida es más un triunfo de cooperación y creatividad, que una lucha competitiva por la supervivencia. —Fritjof Capra Sam le dijo a su amigo que Procter and Gamble era el proveedor más difícil con el que teníamos que trabajar. Su amigo respondió que Wal-Mart era al comprador más difícil que ellos tenían. Conversaron acerca de lo que sucedería si las personas en las dos compañías trabajaran juntas de tal forma que eliminaran alguna fricción. Acordaron que si podían lograr eso, ambas compañías podrían ser más eficientes y hacer un mejor trabajo para satisfacer a los clientes. Poco después de ese viaje, John Smale, el entonces presidente y director ejecutivo de Procter and Gamble llamó a Sam y lo invitó junto con algunos de nosotros a visitarlo en Cincinnati, para reunirse con su comité ejecutivo y ver si ambas compañías podían llegar a un acuerdo común. Debo agregar que esta reunión por poco no se lleva a cabo. John Pepper, también otro ex director de Procter and Gamble, me compartió el incidente que sucedió pocos días antes de esa reunión.
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Sam llamó a John Smale y le dijo que probablemente no podríamos hacer el viaje ya que era muy costoso. Lo que sucedió es que el hotel que Procter and Gamble había reservado para nosotros nos iba a costar más de $100 la noche por persona, y Sam consideraba que eso era muy caro. (Un ejemplo de lo serio que Sam era con respecto a la cultura corporativa de conservar los costos). Smale le dijo que vería qué podía hacer y le llamaría después. Unas horas pasaron y luego John llamó a Sam y le dijo que había encontrado otro hotel que sólo le costaría $59 la noche. Sam estuvo de acuerdo en ir entonces. Pero la verdad era que Procter and Gamble había pagado la otra mitad de la cuenta. Con ese asunto resuelto, Sam y cinco de nosotros volamos a Cincinnati donde ocupamos varios días analizando y discutiendo soluciones posibles. Llegamos al punto en que estábamos de acuerdo que el problema básico era en la falta de confianza. Fundamentalmente, nosotros no confiábamos en ellos y ellos tampoco nosotros. El asunto no era la integridad de cualquiera de las partes, sino el hecho de que las personas en ambas compañías no querían compartir información con los representantes de la otra compañía. Ellos hacían las cosas a su manera y nosotros a la nuestra.Ninguno de nosotros estaba dispuesto a considerar un cambio. Ambas compañías tenían sospechas de las metas y los motivos de
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cada una. Cuidadosamente resguardábamos estrategias o cualquier información que representara una ventaja competitiva.Después de todo, si les decíamos acerca de nuestra operación, es probable que compartieran la información con nuestros competidores. Llegamos a la conclusión de que no éramos adversarios. Si las personas en ambas compañías fueran más abiertas, se comunicarían más efectivamente y desarrollarían una mayor confianza en su relación, haciendo que tuviéramos un impacto significativo en ambos negocios. Y por último, nosotros no éramos competidores. Estábamos en el mismo bando, queriendo vender más de nuestra mercadería a los clientes.
Una Cena con Jack Welch y GE El segundo evento, que sucedió unos pocos meses después de nuestra visita a Procter and Gamble, fue una cena donde Sam y varios de nosotros nos reunimos con Jack Welch y otros ejecutivos de General Electric (GE). Durante la cena hablamos de cómo simplificar nuestra relación de negocios. David Glass, presidente y uno de los ejecutivos de Wal-Mart, sugirió que la imagen perfecta sería algo así: Wal-Mart recolectaría la venta del artículo en la caja registradora de todas las tiendas de
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cada artículo que GE proveyera a Wal-Mart. Basado en ese dato, la computadora de Wal-Mart calcularía y transmitiría una orden de mercadería a GE usando la red de comunicaciones un día lunes directamente a su computadora. GE procesaría la orden esa noche en su computadora, llenaría la orden el martes y enviaría la mercancía el miércoles. Nosotros recibiríamos la mercancía el jueves, transferiríamos un cheque electrónicamente a GE un viernes, y cualquier diferencia la reconciliaríamos al final del trimestre. Estábamos de acuerdo que este proceso requería un nuevo nivel de confianza entre el personal de ambas organizaciones pero valía la pena intentarlo. Cuando la junta me pidió que me encargaran de la compañía Fruit of the Loom que ya estaba en bancarrota, una de las primeras llamadas telefónicas que recibí fue de Wal-Mart, preguntándome cómo podían ayudar.
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—Dennis Bookshester, Director ejecutivo de Turtle Wax
Una transformación revolucionaria Esas reuniones y desarrollos actualmente no parecen ser gran cosa. Pero a finales de los ochentas, eran ideas revolucionarias. Hasta lo que sabemos, nadie había intentado esto a gran escala. Como resultado de esas dos reuniones separadas, finalmente cambiamos la forma en que hacíamos negocios con todos nuestros proveedores. Trabajamos de cerca con Procter and Gamble y con GE para simplificar los procesos y extender las relaciones, lo que hizo que empezáramos a analizar el proceso de todo lo que habíamos hecho en el pasado con nuestros proveedores. Al ver el crecimiento y el progreso tan notable que había servido al trabajar de esa forma con Procter and Gamble y con GE, nos dimos cuenta que una vez que lidiamos con el asunto a la confianza, se abrieron nuevas maneras de pensar y nuevas avenidas para la comunicación. Así que empezamos a explorar y hablar acerca de la relación de socios con nuestros proveedores, una colaboración para mejorar nuestro servicio a las tiendas, para reducir los costos en la
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cadena de suministros y para aumentar las ventas en ambas partes: el proveedor y Wal-Mart. Wal-Mart siempre ha tratado con nuestra compañía de manera constante y justa. Durante los veinte años que OilDri ha sido un vendedor de Wal-Mart, nos hemos dado cuenta que es una de las compañías más éticas con la que hacemos negocios. WalMart nos ha hecho ser una mejor compañía al desarrollar nuestros sistemas y nuestro profesionalismo junto con ellos. OilDri está orgullosa de ser socio de WalMart. —Daniel Jaffee, Presidente y director ejecutivo de OilDri
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Esto inició un diálogo continuo, una serie de reuniones entre los líderes ejecutivos de Wal-Mart y los proveedores, de tal forma que pudiéramos pensar y alterar la naturaleza de nuestras relaciones. Nuestros proveedores empezaron a ver que sus clientes no eran Wal-Mart ni otros comercios de descuento, sino la gente que compraba la mercancía de los estantes en las tiendas y en los clubes. Los proveedores empezaron a hablar de los clientes como personas, en lugar de «consumidores». Trabajamos en unión para el bienestar de nuestros clientes. Un punto inicial para reformar nuestra relación con los proveedores era revisar y cambiar la forma en que ordenábamos la mercancía, seguido de una revisión del proceso completo de compras. Previamente, nuestro comprador interactuaba con el vendedor de la compañía proveedora y toda la comunicación se daba entre esas dos personas. El problema era que nuestro comprador conocía nuestro negocio solamente desde el punto de vista de la mercancía, pero no comprendía algunos importantes detalles de la tecnología, la logística, la contabilidad y otras funciones de Wal-Mart. Lo mismo le sucedía con los vendedores, que nos dejaban con problemas en otras áreas funcionales de la compañía.
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Toda clase de operación pacífica entre los hombres se basa primeramente en la confianza mutua y segundo en las instituciones tales como las cortes de justicia y la policía. —Albert Einstein Las computadoras de nuestros proveedores estaban operando de una forma; y nuestras computadoras estaban operando de otra forma totalmente diferente. Su departamento de recepción de cuentas estaba operando bajo ciertas reglas; nuestro departamento de recepción de cuentas estaba operando bajo otro conjunto de reglas. Esas órdenes les pedían a los proveedores que enviarán de 15 a 20 cargas de mercancía a uno de nuestros centros de distribución, una vez cada dos semanas, pero nosotros sólo podíamos descargar uno de sus camiones por día. Nosotros enviábamos nuestras órdenes en formas que ellos tenían que volver a rescribir en sus formas antes de meterlas a su computadora. Esta redundancia no sólo creaba un trabajo y un gasto
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innecesario, sino que también los errores humanos ocurrían durante el proceso de rescribir las formas. Lo mismo estaba ocurriendo en el lado de las facturas. Esto causaba mucha confusión y frustración en ambas partes. Cuando estuvimos dispuestos a sentarnos y a mirar estos problemas con un ojo crítico, era obvio que lo que estábamos haciendo no tenía sentido. Después de un diálogo extenso acerca de cómo crear un flujo más sencillo y mejor entre nosotros y nuestros proveedores, nuestro primer cambio fue dejar de filtrar la información a través de sólo una persona en cada compañía y encontrar formas apropiadas de que las personas adecuadas resuelvan los problemas.Desarrollamos equipos interfuncionales con muchos de nuestros proveedores. Los equipos trabajaron juntos para simplificar nuestras comunicaciones. Como habíamos establecido un nuevo modelo de relación con nuestros proveedores, nuestro personal de tecnología trabajaba de manera directa con el personal de tecnología de los proveedores, lo mismo con el personal de logística y el departamento de contabilidad. Las órdenes y las facturas fueron más eficientes al transmitirlas electrónicamente directamente a la computadora de cada compañía y así las computadoras hacían su trabajo.
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En lugar de enviar quince o veinte cargas cada dos semanas, acordamos que sería más eficiente distribuir el flujo de la mercadería y marcar sólo lo que podíamos manejar en un tiempo definido. Como resultado directo de este cambio, se eliminaron un sinfín de errores y redujimos la frustración en ambas compañías mejorando significativamente el flujo de la mercancía en la cadena de suministros. Wal-Mart y los proveedores locales • Wal-Mart compra la vasta mayoría de su mercancía de más de 10.000 proveedores en Estados Unidos. Esto incluye algunas de las fábricas más grandes del mundo al igual que algunas pequeñas, hasta las compañías proveedoras «caseras», pequeñas granjas y negocios de mujeres o de minorías. • Compra de estos negocios pequeños locales apoya el concepto de comunidad de las tiendas Wal-Mart, y muestra productos locales de productores locales. Por ejemplo, Wal-Mart compra manzanas en Washington, calabazas en Illinois, tocino en Minnesota, pasteles en California, químicos caseros en Colorado, salsa de barbacoa en Missouri, pantuflas en Ohio y muchos otros productos demasiado numerosos para mencionar.
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• Wal-Mart ha establecido una oficina de exportación para enviar a nuestras tiendas en otros países. El año pasado, Wal-Mart vendió más de $2 billones en artículos de Estados Unidos en tiendas Wal-Mart de otros países.
Hemos reducido los niveles de inventario significativamente y hemos aumentado la tasa de los productos «almacenados» en nuestras tiendas para servir mejor a nuestros clientes. Finalmente, al quitar millones de dólares en el costo del proceso para ambos, el proveedor y Wal-Mart hemos podido reducir miles de precios para los clientes. Nuestro éxito al establecer una relación de confianza nos llevó a desarrollar lo que escribimos en el capítulo 8, el sistema llamado Vínculo de Comercio. Les dimos a nuestros proveedores un acceso directo a nuestras computadoras para que siguieran y analizaran desde sus computadoras las ventas de todos sus artículos por tiendas, por distrito, por región, por estado, o en todo el país.Ahora pueden rastrear diariamente las ventas de cualquier artículo en cualquier local y probar nuevos artículos en cualquier lugar del país además de obtener una retroalimentación instantánea sobre cómo se venden sus artículos en las tiendas.Confiábamos en que nuestros proveedores no compartirían esa información con nuestros competidores, lo cual nos dio un nuevo
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fundamento para proveedores.
nuestra
relación
con
nuestros
Nadie gana hasta que todos ganen Un elemento fundamental de una relación de confianza que debo recalcar es que la relación debe ser benéfica para todos. Nadie gana hasta que todos ganen.Una vez más, el proveedor tiene que ganar, el comerciante tiene que ganar, y el cliente tiene que ganar. Todos tenemos que ganar. En 1987, antes de que iniciáramos esta relación con Procter and Gamble, nuestras compras anuales eran aproximadamente de $350 millones.Para el 31 de enero de 2004, estas compras sobrepasaron los $8 billones. Otro ejemplo dramático fue lo que sucedió con el inventario de algunos artículos. En 1987, se hacían inventarios sobre los pañales desechables alrededor de 20 veces al año. Como resultado de la unión de trabajo entre Procter and Gamble y Wal-Mart, los inventarios aumentaron a un número de 75 veces al año. Nuestra relación con Wal-Mart es una
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extensión de nuestra propia familia. Ellos se interesan por nosotros. También esperan mucho de nosotros al igual que nosotros de ellos. Son maravillosos para compartir dirección e ideas. Ellos te permiten involucrarte tanto como quieras hasta el punto de que uno puede convertirse en un asesor en las juntas. No se trata de ellos, sino de «nosotros». Es un verdadero esfuerzo de equipo. —Skip Rein, vicepresidente de BersteinRein Publicidad Kansas City, MO Este tipo de mejora parecía imposible, pero sucedió.
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Aunque ciertamente este es un caso extremo, también hubo miles de artículos que mostraron un progreso marcado. Pero el éxito no estaba limitado a Procter and Gamble and GE. Tuvimos resultados similares con muchos otros proveedores. De hecho, la relación de confianza y la revolución de comunicación abierta ha impactado a toda la industria del comercio. Los comerciantes y los proveedores en todo el mundo han aprendido de lo que hicimos y han cambiado muchas de sus prácticas también. Este es otro ejemplo de porque nos esforzamos para ser mejores en todo lo que hacemos. Hubo obviamente riesgos en lo que hacíamos y en las inversiones que tuvimos que hacer, pero todos los que estaban involucrados experimentaron una enorme recompensa. Con los cambios que instituimos con nuestros proveedores, entramos a una nueva era de administración de la cadena de suministros.
Negociando los bajos costos Motivados por nuestro enfoque constante de mantener los precios bajos para sus clientes, hemos intentado
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comprar mercadería al menor costo posible. La colaboración con los proveedores que expliqué anteriormente nos ayudó a deshacernos de millones de dólares de costos innecesarios de las operaciones y la logística. Pero además de los ahorros de costos, debo confesar que los compradores de Wal-Mart han sido muy buenos negociadores. Literalmente, cientos y cientos de proveedores me han dicho personalmente que los compradores de Wal-Mart son los mejores de toda la industria comerciante. Pero también dicen que somos la compañía más justa con la que han trabajado y que sus propias compañías han mejorado gracias a hacer negocios con Wal-Mart. El liderazgo de Wal-Mart insiste que paguemos nuestras cuentas a tiempo y que mantengamos nuestras promesas con los proveedores. Cualquier comprador que acepte regalos, viajes o cualquier otra consideración personal de parte de un proveedor será despedido.Nuestros compradores se rotan entre los departamentos para que sus decisiones se mantengan justas y objetivas. Nuestra meta siempre ha sido mantener el negocio de manera legítima. Cierto,Wal-Mart puede ser un cliente demandante para los proveedores, pero siempre lo hace de una manera ética y justa. Es razonable que Wal-Mart tengan
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proveedores exitosos y buenos para que también se mantenga en un nivel exitoso. Dependemos de más de 10.000 proveedores que nos suministran la mercancía a nuestras tiendas. Los necesitamos tanto como ellos nos necesitan a nosotros. Otra forma de cómo hemos mantenido nuestros costos al mínimo es pidiéndole a los proveedores que eliminen la práctica de especiales de manera periódica, de prestaciones y de otras formas de reducción temporal de costos. ¿Cómo se mantienen estos costos al mínimo? Muy sencillo. Les decimos que se olviden de los especiales y nos vendan la mercancía sin aspavientos con precios totalmente bajos. No queremos grandes especiales en mercadería poco popular que los clientes no quieran al menos que esté drásticamente reducida. Creemos que nuestro enfoque de bajos costos diariamente le sirve a nuestros clientes al proveer precios bajos diariamente y con la mercancía correcta. También simplifica el proceso de la administración del inventario porque no tenemos que mantener un registro de la gran cantidad de especiales que todavía son muy comunes en la industria del comercio. Wal-Mart también se ha enfocado en trabajar con los proveedores pequeños al igual que con los de la minoría. Es asombroso cómo muchas de esas compañías han
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experimentado un crecimiento rápido y se convierten en organizaciones exitosas. Nos encanta eso. Recuerde, la visión original de Sam era proveerle a los clientes de los pequeños pueblos. Además, el concepto de los Sam’s Club es vender suministros y mercancía a los dueños de los pequeños negocios a precios más bajos que los que ellos podrían conseguir en otro lugar. Aun cuando WalMart se ha convertido en la compañía más grande del mundo, todavía nos enfocamos en reducir el costo de vida para cada cliente en cada nivel socioeconómico. Al trabajar en compañerismo con nuestros proveedores y continuar deshaciéndonos de los costos, podremos mantener nuestro enfoque en hacer lo correcto para nuestros clientes. Las expectativas de WalMart de sus proveedores son altas pero justas y su negociación siempre se conduce de manera profesional y con principios que puedan servirle mejor a sus clientes. El compañerismo entre Procter and Gamble y Wal-Mart creó
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beneficios tremendos para ambas compañías y cambió las relaciones cliente/proveedor en todo el mundo. —Tom Muccio, presidente jubilado de Procter and Gamble.
La fórmula OrangeGlo
sencilla
del
éxito
de
¿Cómo pasóuna compañía de crear, probar, refinar productos manufacturados de limpieza caseros en la cochera de una casa, usando la lavadora como mezclador, a ser uno de los proveedores más grandes del mundo de 30 productos de limpieza caseros en grandes marcas reconocidas como OxyClean, KaBoom y otras? Max Appel y su esposa tenían una fórmula simple que incluía mucho esfuerzo y una determinación para probar todos los canales de ventas.
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• Los Appels comenzaron a vender una variedad de sus productos caseros en las exposiciones y ferias del estado dentro y fuera de Colorado en 1985. • Después de un sinnúmero de horas de pruebas, crearon OrangeGlo, su primer producto patentado. Era un producto hecho de aceite de naranja, que disolvía la grasa, y la suciedad de superficies difíciles.Después de varias mejoras en la fórmula, incluyeron un olor más agradable, derivado del aceite de naranja de Valencia y ahora su producto estaba listo para mercados más grandes.Max pudo mudarse de su cochera a una bodega pequeña donde mezclaba y manufacturaba el producto. • Max comenzó a vender su producto en las exposiciones de Colorado y reclutó personas para ser distribuidores de los productos OG.Hubo un momento en que Max estaba vendiendo y trabajando el mercadeo activamente en más de 100 exposiciones. Él necesitaba ayuda. • Sus hijos dejaron buenos trabajos en Quaker Oats, Accenture, Young and Rubicam y una carrera culinaria para unirse a sus padres y construir una compañía. Con su experiencia y sus habilidades, le ayudaron a refinar cada aspecto del negocio.
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• Buscaron un productor y crearon un comercial para mostrar sus productos OrangeGlo y OrangeClean. El comercial fue todo un éxito y con ello pudieron entrar en las tiendas de abarrotes tales como Food Lion, Kroger y otros comercios. • Luego vino la primera cita con Wal-Mart y Sam’s Club. Max y su hijo pudieron convencer al comprador que le permitiera una oportunidad a sus productos desconocidos en algunas de las tiendas de Wal-Mart, incluyendo las de Colorado donde había tenido una previa exposición. En ese momento, las ventas de los Appel habían alcanzado los $20 millones. • La prueba fue un gran éxito en Sam’s Club, y por lo tanto Wal-Mart estuvo de acuerdo en poner los productos de Appel en 1.800 tiendas y finalmente en toda la cadena. • Wal-Mart colocó los productos de los Appel en otros países y así el pequeño negocio familiar pudo expandirse y abrir oficinas corporativas en Inglaterra,México, Francia,Alemania, China y Corea.
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Pero el factor determinante en el éxito de los Appel, según Max, se basaba en la relación con el proveedor: Nuestras ventas y el éxito se lo debemos en gran parte a la promoción y el manejo de nuestros productos por parte de WalMart, pero más que todo a su estímulo y retroalimentación. Ellos no solamente vendieron nuestros productos sino que también nos sugirieron otros nuevos productos y cómo mejorar los presentes. Nos sentimos bendecidos de ser parte del equipo de suministros de Wal-Mart. Sentimos que somos socios en hacer productos útiles y singulares que estén a la disposición de las personas en todo lugar.
Reflexión y acción: 1. ¿Existen relaciones en su negocio que puedan ofrecer mejoras sustanciales en el desempeño, si se establecen niveles más altos de comunicación? 2. ¿Le parece que hay una falta de confianza entre su compañía y los socios del negocio que impide su éxito?
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3. ¿Cuáles son las personas en su esfera de interacción de negocios que tienen el mayor impacto en su negocio? ¿Estápotencial ve usted en esta área?
Capítulo 11 Nunca dejar de creer Iré a cualquier lugar siempre y cuando sea hacia adelante. —David Livingstone
Principio Wal-Mart # 11 El éxito continuo de su organización está en proporción directa a su compromiso continuo de crecer.
Q
¿ ué ha hecho usted por mí últimamente? Esa frase en particular, muy común en los deportes y en los negocios, tiene una fuerte connotación negativa para la mayoría de nosotros. Denota un espíritu adversario y una falta de gratitud y apreciación por una carrera de contribución significativa. Pero cuando nos hacemos la
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pregunta nosotros mismos: ¿Qué he estado haciendo últimamente? De pronto se convierte en una herramienta poderosa y útil de auto evaluación que indica el nivel actual de un individuo o de una compañía. El crecimiento y la salud organizacional están unidos implícitamente.La estrategia del crecimiento de WalMart ha sido el motor que mueve las ventas de WalMart. Tenemos nuevos productos todo el tiempo, porque creemos que si no se agrega nada a la línea superior (ingresos de ventas), no se puede agregar de manera constante a la línea inferior (ganancias) y si no se agrega nada a la línea inferior, usted no podría reinvertir en el negocio, lo cual dañaría todos los aspectos del plan de su negocio y limitaría su crecimiento futuro. Si usted alguna vez ha visto un partido de fútbol americano en la televisión, con seguridad ha escuchado la frase «han perdido su ímpetu». Significa que todo lo que el equipo está haciendo es luchando, mientras que el otro equipo avanza fácilmente. Durante los primeros años en que Wal-Mart se esforzaba para ser la compañía de comercio p uno del mundo, alcanzamos y le pasamos a competidores que eran mil veces más grandes que nosotros, porque no tenían una estrategia de crecimiento adecuada, habían perdido su ímpetu e iban en la dirección equivocada.
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Sam creía en el ímpetu. Continuamente metía nuestras ganancias de nuevo en el negocio. La estrategia de crecimiento de Wal-Mart tenía seis componentes básicos: 1. Incrementar las ventas de cada tienda y cada club cada año. 2. Añadir nuevas tiendas y clubes. 3. Trasladar, expandir y remodelar tiendas y clubes. 4. Adquirir competidores en los Estados Unidos. 5. Adquirir cadenas internacionales. 6. Desarrollar nuevos conceptos de ventas
Ventas por tienda Los aumentos en las ventas en las tiendas que ya estaban en funcionamiento al menos un año eran el componente más importante de cualquier plan de crecimiento de la compañía. ¿Por qué? Porque si las tiendas ya existentes no están creciendo, eso significa que hay problema con el «producto ». El aumento en las ventas por tiendas es el indicador más fuerte de cómo van las ventas en una organización. Significa que su mercancía
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y su estrategia de mercadeo siguen siendo relevantes. Muestra que sigue satisfaciendo a sus clientes, que se agregan los clientes y que se mejora la productividad al nivel de tienda. Debo admitir que esto es más simple en los mercados en crecimiento y más difícil en los mercados estancados. Pero lo importante es que si usted no puede aumentar las ventas en sus tiendas ya existentes cada año, finalmente le causará un declive en las ventas en general y una mayor erosión en la fundación de su negocio. La estrategia es estirar los recursos limitados para que casen con las grandes aspiraciones. —C. K. Prahalad Un líder debe mantener sus ojos bien abiertos en quienes son sus clientes principales y sus negocios principales.He visto a muchos ejecutivos enfocarse demasiado en el nuevo crecimiento y dejar que el negocio central se les vaya de las manos.Muchas compañías reportan aumentos en sus ventas anuales basándose en la visión de nuevas tiendas, lo cual les ayuda a esconder los serios defectos en su modelo de negocios. Estoy de acuerdo
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que una estrategia de crecimiento general del comercio significa agregar nuevas tiendas, pero sí hay problemas en las que ya existen. Un líder astuto se enrollará las mangas y comenzará a reparar las cosas. Nosotros registrábamos y analizábamos los aumentos de las tiendas cada semana en Wal-Mart. Estos eran los primeros números que veíamos cada sábado por la mañana. Al primer signo de debilidad, saltábamos para ver cuál era el problema. No estudiamos los números por mucho tiempo para luego establecer fuerzas que determinarán estrategias posibles.No, nosotros actuamos de manera correctiva inmediatamente. Durante todo el tiempo que estuve con Wal-Mart, nunca hubo un año cuando las ventas de una tienda declinarán.
Nuevas tiendas y nuevos clubes El departamento de bienes raíces mantenía un plan de desarrollo rotativo de cinco años basados en números y localidades específicas que eran establecidos junto con liderazgo ejecutivo cada año. Los gerentes regionales de bienes raíces eran responsables de desarrollar sitios
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potenciales en sus áreas de mercado basado en la demografía y la rentabilidad. El plan general era empezar desde la tienda base y luego rellenar las brechas que hubiera entre las tiendas. Tan pronto como desarrollábamos una base de tiendas en un territorio determinado, construíamos un nuevo centro de distribución. Las decisiones se toman en un momento, pero el crecimiento viene sólo con una disciplina diaria. —John C. Maxwell Nuestra estrategia principal de bienes raíces era saturar un estado y poner tiendas y centros de distribución tan cerca de los clientes como sea posible.Nunca quisimos entrar en nuevos mercados que estuvieran muy lejos de las tiendas bases ya existentes o extender demasiado nuestra línea de logística. Bentonville, Arkansas, era actualmente el centro de Wal-Mart y de ahí nos movimos en todas direcciones.
Nunca dejar de crecer
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Otra parte importante de nuestra estrategia era encontrar el mejor sitio posible en una comunidad al mejor precio posible. Esto no era tan fácil.Una vez que el dueño del terreno o un agente de bienes raíces sabía que Wal-Mart estaba buscando una parcela, los precios inmediatamente se elevaban. Esto se fue haciendo más común entre más conocida era nuestra tienda. Era importante tener una buena visibilidad, suficiente espacio para un estacionamiento, y un fácil acceso para sus clientes. Pero hubo momentos en que tuvimos que dejar buenas localidades porque el precio era muy alto, y no estábamos dispuestos a poner en peligro los precios bajos por haber pagado mucho dinero por la tierra. Aprendimos la lección bien con nuestros primeros dos hipermercados. Gastamos en exceso en los terrenos de los edificios y nos costó obtener una ganancia.
Traslado, expansión y remodelación de las tiendas Siempre buscamos la forma de trasladar, expandir o remodelar nuestras tiendas existentes. En muchos casos era porque ya no cabíamos en los edificios.
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Los aumentos en las ventas continuas en las tiendas nos permitía servirle tan bien a nuestros clientes en algunas localidades y eso se empezó a notar gradualmente en los números. El cambio es inevitable, el crecimiento es intencional. —Anonymous Si podíamos expandir nuestra propiedad donde estábamos, lo hacíamos. Si no teníamos suficiente espacio, trasladábamos la tienda o el club, generalmente tan cerca como podíamos de la tienda existente. Recuerdo expandir un número de tiendas después de sólo un año y medio o dos de haber sido inauguradas. El factor determinante para decidir si nos trasladábamos o expandíamos era si le estábamos sirviendo apropiadamente a los clientes. Cuando podíamos servirle a los clientes mejor, las ventas subían de la misma forma. Servir bien a los clientes involucra mantener una apariencia profesional y después de que una tienda ha estado abierta por varios años, comenzaba a verse «desgastada». Si un lugar en particular no permitía la expansión, entonces remodelábamos la tienda, poniendo
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nuevos estantes, reemplazando las cajas registradoras con equipo moderno, cualquier cosa que pudiera refrescar la tienda. Cuando lo hacíamos, experimentábamos un aumento casi automático de las ventas y recibíamos grandes comentarios de nuestros clientes. Teníamos más dinamismo que la competencia para remodelar y expandir nuestras tiendas. El crecimiento en las ventas significaba un mayor tráfico de clientes, que también significaba más cambios en el edificio, al igual que remodelaciones y expansiones más frecuentes y también significaba más ventas... Sea que hayamos trasladado, expandido o remodelado una tienda, nunca la cerrábamos ni por un día. Si no permitíamos que un fuego mantuviera cerrada la tienda de Wabash, Indiana, por una semana, no íbamos a dejar que una remodelación hiciera que la tienda se cerrará ni por un día. Sentíamos que les debíamos a los clientes la posibilidad de estar abiertos, aunque la tienda estuviera siendo remodelada o moviéramos mercancía de un lado para otro. La mayoría del trabajo lo hacíamos las noches con un grupo de socios de otras tiendas y dirigidos por el departamento de planeación de la tienda.
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Aquel que obtiene fuerza venciendo los obstáculos posee la única fuerza que puede vencer la adversidad. —Albert Schweitzer
La estrategia de adquisiciones Tuvimos muchas oportunidades para adquirir otras cadenas con el paso de los años. Éramos muy selectivos acerca de las que considerábamos escoger. Como resultado rechazamos varias oportunidades que se nos presentaron. La cadena tenía que tener la misma dirección estratégica en general que nosotros y que el precio fuera el justo.Una de las grandes ventajas que buscábamos en estas adquisiciones era la calidad de las personas que vendrían a trabajar con nosotros. Varias de las compañías adquiridas que tenía una vasta riqueza en el personal incluían: Kuhns Big K, The Warehouse Club,Woolco de Canada y ASDA de Gran Bretaña (hablaré más adelante de las adquisiciones internacionales).
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Mucho de su gente ha avanzado a puestos superiores dentro de Wal-Mart y continúan con un buen desempeño. Es asombroso lo que sucedía cuando adquiríamos tiendas y continuábamos operándolas en las mismas localidades con casi la mayoría de la mercadería y la mayoría de su personal pero agregándole la estrategia de mercadeo de precios bajos diariamente de Wal-Mart y su modelo operacional.Woolco, por ejemplo, ocupaba el lugar número 4 entre las tiendas de descuento de Canadá cuando la adquirimos. En tres años duplicó sus ventas y actualmente es el comercio de venta al público número uno de Canadá.
Adquisiciones internacionales Las adquisiciones selectivas han sido una parte importante de nuestro crecimiento, especialmente en la división internacional. Cuando invertimos en Cifra, ya era la cadena de comercio de venta al público número uno de México y lo sigue siendo hasta ahora. Lo que es aún más asombroso es que Cifra continúa siendo la cadena de más rápido crecimiento en porcentaje de México, no una tarea fácil para la compañ grande en esa categoría. ASDA sin lugar a dudas era una de nuestras mejores adquisiciones.Ya era una excelente cadena en Gran
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Bretaña, especializada en los alimentos. La organización tenía grandes comercios y un equipo de administración maravillosa de arriba a abajo. Era una combinación casi perfecta con nuestra cultura; en muchos aspectos, pensábamos y operábamos de la misma manera.De hecho, pudimos lograr nuestras operaciones en los Estados Unidos mientras aprendíamos muchas cosas de ASDA, especialmente en la mercadería de alimentos y ASDA aprendía de nosotros en las áreas de mercancía general y sistemas. Frecuentemente, cuando adquirimos una compañía en otro país, nos damos cuenta que los aspectos de la infraestructura del negocio en ese país no son tan avanzados como los de los Estados Unidos. En lugar de considerar esto como un problema o un obstáculo, lo veíamos como la oportunidad no sólo de mejorar el desempeño de la compañía adquirida, sino también de apoyar a la industria en su totalidad para reducir los costos de las cadenas de suministro y reducir los precios a los clientes en esos mercados. Esto puede sonarle muy osado, pero eso fue lo que hicimos. Considere la siguiente cita en la revista Newsweek: Cuando Wal-Mart empieza a dar zancadas en un nuevo mercado, es como si dejaran suelto a un toro en una tienda de cristalería. Los periódicos se llenan de noticias, la Bolsa de Valores gira y los comerciantes locales empiezan a preocuparse. En México, se
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le acredita a Wal-Mart la baja en la inflación. En Gran Bretaña, el mejorar el costo de vida y en China, revolucionar el sistema de distribución.1
Por otro lado, varias adquisiciones internacionales han sido mucho más difíciles debido a las diferencias culturales y a los desafíos para convertirse al sistema Wal-Mart. Los analistas han destacado y han hablado de Alemania, diciendo que por varios años ha sido un área problemática para Wal-Mart. No hay duda que nos ha costado más que lo que esperábamos para lograr los márgenes acostumbrados. Pero nunca he sentido una negatividad en Wal-Mart. Más bien una firme confianza de que Alemania se convertirá en un país lucrativo para Wal-Mart en el futuro. Tenemos un equipo de liderazgo experimentado y altamente calificado en Alemania y ya se están empezando a ver los frutos. Al igual que otros desafíos, esto no ha impedido que Wal-Mart continúe agregando nuevos países en el futuro. Si usted desea vivir sin riesgos en la vida, usted ha decidido que no quiere crecer más. —Shirley Mount Hufstedler
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Las personas que no están familiarizadas con WalMart no comprenden nuestro deseo de hacer que las cosas funcionen; entre mayor es el desafío,mayor es nuestra determinación.
Nuevos formatos El sexto componente de nuestra estrategia de crecimiento ha sido la adición de nuevos formatos.Hemos hablado de Sam’s Club, los supercentros, las tiendas internacionales y nuestro formato más reciente, los mercados del vecindario. En este momento no sabemos cuales nuevos conceptos de comercio al público emergerán de Wal-Mart en el futuro, pero sin temor a equivocarme puedo decir: Si existe una mejor manera de servirle a nuestros clientes,Wal-Mart la va a encontrar. La estrategia de crecimiento de Wal-Mart es el motor que mueve las ventas de la compañía. Cada una de las seis dinámicas ha jugado un papel muy importante en este crecimiento continuo. Lo mismo sucederá en el futuro; sin embargo, un porcentaje en aumento de nuestro crecimiento vendrá de nuestra división internacional entretanto que traigamos precios bajos y una satisfacción al cliente distintivo a los países en los que estamos
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y podamos extender esos valores a otras partes del mundo.
Las Tiendas Wal-Mart y los Sam’s Club País
Números de tiendas*
Argentina
11
Brazil
149
Canadá
248
China
43
Alemania
91
Corea del Sur 16 México
694
Puerto Rico
54
Reino Unido 278
* Hasta enero de 2005 Reflexión y acción: 1. ¿Tiene su compañía u organización una estrategia de crecimiento que «las tropas» comprenden y comentan?
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2. ¿Se ha encontrado con la tentación de expandirse sin invertir firmemente en la base central de su negocio? ¿Cómo equilibra el crecimiento de los bienes existentes y de los nuevos bienes adquiridos? 3. ¿Qué estaría dispuesto a hacer para ver a su compañía crecer? Escriba lo que se cree que son los cinco componentes esenciales para que su organización crezca. 4. ¿Cómo han manejado las dificultades y los obstáculos en el crecimiento?
Capítulo 12 Buenos vecinos Recuerde esto: el que siembra con moderación cosechará con moderación. Y el que siembra generosamente, cosechará generosamente. —Apóstol Pablo (2 Corintios 9.6)
Principio Wal-Mart # 12 Cuando uno cultiva un espíritu dadivoso, caritativo y un compromiso cívico con una organización, uno aumenta exponencialmente el rendimiento tangible e intangible, incluyendo el carácter personal del equipo.
Se habla mucho en estos días acerca de la «responsabilidad corporativa » y lo que se espera de las organizaciones de negocios con respecto a su obligación a la sociedad.Nunca enfocamos el asunto desde ese punto de
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vista. De hecho, nunca debatimos nuestra obligación o responsabilidad o nuestro fracaso de cumplir nuestras responsabilidades. Más bien, Wal-Mart ha estado involucrada en sus comunidades en distintas formas de caridades desde el principio, porque Sam así lo deseaba. Así pensaba él.Así era él.Así fue como la compañía creció. Nuestra generosidad corporativa es igualmente importante para nuestra historia y nuestra cultura como cualquier otra cosa que hacemos.
La filosofía de Wal-Mart de dar Al igual que muchas cosas en Wal-Mart, la filosofía de la compañía sobre la generosidad a la comunidad y el compromiso con ella trae las huellas de Sam Walton. Sam deseaba que sus tiendas locales pudieran devolver a la comunidad mediante caridades y estimulaba el envolvimiento personal de nuestra tienda, club y gerentes de distribución en las actividades locales.Él verdaderamente practicaba lo que predicaba.Él era un voluntario activo en la comunidad de Bentonville, Arkansas.Allí fungía como presidente de la junta directiva de la Cámara de Comercio de Bentonville y era un miembro activo de varias organizaciones civiles locales y juntas
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estatales que lo hacían participar en muchos asuntos de la comunidad. Él y su esposa, Helen, tenían un interés particular en el campo de la educación y de ayudar a los jóvenes.Hasta el día de hoy, su familia mantiene estos intereses a través de La Fundación Sam Walton. Helen, participaba activamente con Sam y con toda la familia. Su mensaje distintivo era que lo que uno «esparciera» en la vida, no lo que «juntara» lo que realmente definía la vida que uno llevaba. De hecho, El Premio al Compromiso con la Comunidad Helen Walton se le da cada año a la tienda, club y centro de distribución que mejor ejemplifica su filosofía a través de su participación con la comunidad local. Ahora bien. Algunas personas habrán leído ese párrafo con escepticismo. El pensamiento es que la mayoría de las compañías son ambiciosas y lo único que les importa son las ganancias; que las compañías hacen actos caritativos para obtener publicidad gratis. ¿Por qué Sam, o la compañía que él fundó, iban a ser diferentes? Fue el apóstol Pablo el que dijo: «el hombre cosecha lo que siembra» (Gálatas 6.7). De hecho, creo que la mejor recompensa de la generosidad de una compañía no es la publicidad, sino una fuerza de trabajo caritativa y generosa. Y puedo
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decir que Wal-Mart tiene a los mejores.Habiendo dicho eso, creo que Sam tenía un corazón sincero para dar y él cultivaba ese compromiso personal con su compañía. Estamos hablando de la cultura de Wal-Mart. Sam entretejió la generosidad dentro de nuestra cultura.WalMart no sólo se interesa por los clientes y los socios de Wal-Mart, sino también por la vitalidad de las comunidades en donde servimos. Deseamos ayudar a organizaciones valiosas y a individuos en necesidad. Nos interesa profundamente la salud y el bienestar de nuestras comunidades y de las personas que viven aquí. Nuestra generosidad no es casual. Tenemos un propósito claro y una dirección que nos guía en todas nuestras decisiones. El estilo y la filosofía de Wal-Mart de dar van de la mano con las prácticas centrales de negocio. Nuestra meta siempre ha sido principalmente servirles a nuestros clientes, por eso servimos a las comunidades no como una corporación sin rostro, sino como un buen vecino.No porque es una buena estrategia de mercadeo, sino porque es lo correcto.
La tienda de la comunidad
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Wal-Mart desea ser una parte vital de cada comunidad donde tengamos una unidad operacional y ayudar a esa comunidad a prosperar y crecer. No estamos allí solamente para hacer dinero, sino para beneficiar a esa comunidad como un miembro activo y contribuyente. Se espera que los gerentes de tiendas, clubes y centros de distribución se involucren en sus comunidades de manera personal sirviendo en las juntas de la Cámara de Comercio de la localidad, organizaciones civiles o juntas escolares. Aunque somos una organización nacional, nuestras actividades caritativas se enfocaron en cada tienda por separado y en la gente a la que servimos. El servicio que le damos a otros es el pago de alquiler por nuestro espacio en la Tierra. —Wilfred Grenfell Además, creemos que todos en la compañía, no sólo los gerentes, deben tener una mentalidad de apoyo a la comunidad y por lo tanto estimulamos a nuestros socios para que se involucren en organizaciones locales y den de su tiempo voluntariamente.Hacemos también contribuciones a organizaciones donde ellos participen,
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basándonos en el número de horas que ellos donen.Como resultado, cada año los socios de Wal-Mart donan más de un millón de horas (las que sabemos, al menos) de su tiempo personal en organizaciones sin fines de lucro. Para movilizar nuestros esfuerzos de desarrollo comunitario, en 1979, Wal-Mart estableció formalmente La Fundación Wal-Mart.Actualmente, La Fundación Wal-Mart se ha convertido en la fundación corporativa más grande de la nación en términos de entrega de dinero. El año fiscal 2004, las tiendas Wal-Mart, Inc. contribuyeron con más de $150.000.000 para apoyar a las comunidades y a las organizaciones locales sin fines de lucro. Los clientes y los socios recolectaron $70 millones adicionales, obteniendo un total de $220 millones en contribuciones. A diferencia de muchas otras fundaciones corporativas, el programa de La Fundación Wal-Mart representa un modelo original de donaciones caritativas. Cada tienda, club o centro de distribución tiene su propio presupuesto para donaciones caritativas y dan su dinero un cheque a la vez.Wal-Mart apoya a más de 100.000 organizaciones al año. Una ilustración dramática del objetivo que tiene WalMart de dar de manera local, y relevante para las
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necesidades específicas de cada comunidad que servimos, fue la que reportó el gobernador Dick Murphy de San Diego, California: «Wal-Mart y Sam’s Club donaron $400.000 en mercancía a las víctimas del fuego del condado de San Diego y $100.000 en efectivo a la Cruz Roja para ayudar a los esfuerzos para combatir el fuego en el condado de San Diego. A sólo dos días de Halloween, los socios de Wal-Mart de la localidad donaron muchas horas y se unieron a los Padres de San Diego para realizar una fiesta para 400 niños y sus familias que fueron víctimas de los incendios. Este tipo de administración corporativa envió un mensaje positivo a la comunidad que: «San Diego perseverará durante este tiempo de prueba». No fue la oficina central corporativa la que donó a las fuerzas de ayuda. Fue la recolección de varios Wal-Mart de la localidad. Y no era alguna crisis distante en la que las tiendas Wal-Mart querían ayudar; era la situación que las comunidades donde vivían, estaban enfrentando.
Compromiso con la comunidad por medio de subsidios
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El corazón del programa de generosidad local de WalMart es un subsidio igual a la cantidad que grupos locales puedan recaudar. En otras palabras estimulamos a grupos a que recolecten fondos en nuestros estacionamientos. Actividades como venta de pasteles, lavado de autos, carrera de autos, juegos de béisbol y cosas similares pueden servir para recolectar fondos.Nuestra fundación para la misma cantidad de enero que estas organizaciones recauden hasta cierto nivel. Un subsidio es la forma de asegurarse que las organizaciones se involucren también en el proceso, devolviendo a la comunidad,que se interesen por el cliente y que disfruten a la vez el proceso. Cada año, una tienda por lo general alcanza a veinte o más organizaciones con este programa. Todos necesitamos la ayuda de todos. —Bertolt Brecht Colocamos a socios a cargo de nuestras donaciones en cada mercado, para que de esta forma sean los socios y no los gerentes los que decidan a qué comités irán esas donaciones: los exploradores, por la banda de la escuela que necesita nuevos uniformes. Queremos asegurarnos
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que nuestros esfuerzos se mantengan de manera local. Francamente, nuestros socios tiene una mejor idea de lo que la comunidad necesita de lo que nosotros podríamos generar desde nuestras oficinas centrales. Cuando escucho algunas de las historias sobre alguno de los esfuerzos de alcance, recuerdo lo asombroso que son nuestros socios. Nuestros socios son personas que se interesan por los demás. Ellos conocen las verdaderas necesidades de la comunidad. Aun en medio de todas las decisiones acerca de donde irán esas donaciones, sabemos siempre que si en esa comunidad hay un United Way, esa organización tendrá nuestro apoyo total. Estimulamos a nuestros socios para que contribuyan con United Way y nosotros ponemos la misma cantidad que nuestros socios. Durante el año fiscal 2004, Wal-Mart contribuyó $19 millones a United Way en diferentes ciudades de Estados Unidos. En algunas ciudades donde abríamos tiendas que no tenían un United Way, nosotros servíamos de instrumento para que se empezara uno en esa comunidad. Por muchos años, WalMart le ha pedido al Ejército de Salvación que coloquen sus cestas
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fuera de cada Wal-Mart y Sam’s Club de la nación. Cada año también damos miles y miles de dólares a proyectos de desarrollo económico y locales de nuestras comunidades, de tal forma que atraigan a otros negocios y así reforzar la economía local. La fuerza de la caridad de Wal-Mart tal como lo había fundado Sam Walton se encuentra en las tiendas, los clubes y los centros de distribución locales para que hagan lo que crean que es correcto desde sus respectivas comunidades. Afortunadamente para muchas comunidades, esto sucede todos los días. En años recientes,WalMart ha desarrollado un tema para nuestras donaciones en las comunidades locales: Buenas Obras. Si lo piensa por un momento, usted puede ver que la frase tiene un triple significado: los proyectos por sí mismos son buenas obras; las buenas obras realmente marcan la diferencia; y las buenas personas hacen que esto suceda. Aquel que no permita que su riqueza le haga bien a los demás... se aísla del mayor placer
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ahora y de la mayor felicidad después. —Charles Caleb Colton Ser un buen ciudadano comprometido nunca ha sido más importante para Wal-Mart que lo que es actualmente. Ciertamente, las donaciones caritativas se han convertido en el centro de la ya legendaria ceremonia de apertura de la compañía en cada nueva tienda o club. Miles de dólares se entregan como parte de la ceremonia de inauguración. ¿Buena táctica de mercadeo? Seguro que lo es. Pero nosotros verdaderamente creemos que es vital para todas nuestras tiendas y clubes empezar con el pie derecho como un negocio enfocado en la comunidad.
Un enfoque en la educación Una de las primeras decisiones que la fundación WalMart tomó fue proveer anualmente una beca a algún estudiante de secundaria que se lo mereciera en cada mercado donde hubiera una tienda o un club. Desde 1979, la fundación ha invertido más de $80 millones en hombres y mujeres por medio de este programa. En
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1995,Wal-Mart inició el programa Maestro del Año para reconocer a los maestros sobresalientes de las escuelas locales y hacer donaciones a sus escuelas en su favor. Hasta la fecha,Wal-Mart ha honrado a más de 22.000 maestros y ha donado más de $14 millones a sus escuelas respectivas. Wal-Mart también ha donado más de $16 millones a la causa de la alfabetización. El programa «Words Are Your Wheels» (Las Palabras son tu Motor) ayuda a grupos educacionales y sin fines de lucro en miles de comunidades alrededor del país que están tratando de enseñar a jóvenes y adultos a leer.Wal-Mart ha establecido un número gratuito como línea de asistencia para localizar nombres y números de teléfono de agencias de alfabetización en el área.Hasta la fecha casi 16.000 personas han recibido asistencia a través de la línea telefónica. Close Up es una organización caritativa que se enfoca en los estudiantes no privilegiados para que realicen prácticas en el gobierno federal en Washington, D.C. Mark Ramsey, un educador de la secundaria Westminster en Westminster, Colorado, nos escribió después de recibir ayuda financiera de Wal-Mart para sus estudiantes: Gracias a la asistencia de Wal-Mart, mis estudiantes han tenido una oportunidad para aprender más acerca de la historia de la nación. Eso les ha
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facultado para convertirse en personas que tienen una mentalidad cívica y que estén más comprometidos. Sin los subsidios generosos de Wal-Mart para estudiantes de bajos ingresos, Close Up sería un programa sólo para los privilegiados.
El ambiente Wal-Mart está comprometida a la protección ambiental y a la preservación de los recursos naturales. Por años,Wal-Mart ha participado en proyectos ambientales por medio de La Fundación Wal-Mart y de muchos proyectos ambientales comunitarios que nuestros socios apoyan. De hecho, en los últimos cinco años Wal-Mart ha contribuido con más de $10 millones a proyectos ambientales locales por medio de un subsidio y de programas de la fundación. Wal-Mart que tiene un programa activo ambiental a escala corporativa. Las metas del énfasis ambiental son: • Asegurar que nuestros socios comprendan la importancia que Wal-Mart coloca en la protección del ambiente al igual que en la conservación de los recursos naturales.
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• Mantenerse dentro de todas las leyes y regulaciones ambientales aplicables. • Apoyar los esfuerzos de la localidad en el área ambiental. • Encontrar nuevas tecnologías y productos que minimicen el impacto ambiental de nuestras operaciones; y trabajar con nuestros proveedores para resolver las necesidades del cliente con productos que sean ambientalmente seguros. Wal-Mart siempre está explorando nuevas tecnologías y productos cuando construimos, operamos, mantenemos y servimos nuestros edificios. Algunos de estos tienen un impacto significativo en el ambiente. El concepto de las tiendas experimentales pequeñas se encuentra ahora en su segunda fase con ideas innovadoras para determinar si deben incluirse en todas las nuevas tiendas. Wal-Mart tiene un programa de reciclaje muy amplio dentro de cada localidad. En el año fiscal 2004,WalMart recicló lo siguiente: Cartón corrugado
4.413.688.000 libras
Botellas y latas
203.240.000 contenedores
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Envolturas de aluminio
15.783.456 libras
Llantas
18.367.473
Aceite de motor usado
22.102.620 galones
Filtros de aceite usados
16.380.011 libras
Baterías de autos usadas
18.000.000
Cámaras desechables
36.394.436
Cartuchos de tinta
60.000
Baterías de reloj
6.950 libras
Baterías recargables
7.607 libras
Plata (residuos fotográficos) 54.147 libras
Red de niños extraviados No todo lo que Wal-Mart da a la comunidad es en forma de recaudación. Ser un buen ciudadano es más que dólares y centavos. En junio de 1996, Wal-Mart comenzó una sociedad con The National Center for Missing and Exploited Children (Centro Nacional de Niños Extraviados y Explotados) donde juntos crearon la Red de Niños Extraviados. Boletines mostrando las fotos de niños extraviados aparecen en las tiendas WalMart, los clubes y los centros de distribución.
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• Desde el inicio del programa de la Red de Niños Extraviados, más de 5.864 fotos de niños han sido publicadas y 4.448 de ellos han sido encontrados. • Hasta la fecha más de 100 de esas recuperaciones han sido el resultado directo de que un cliente de Wal-Mart observó la foto de un niño extraviado en una de las tiendas y llamó al teléfono 1-800-THELOST con información que llevó a la recuperación. • En septiembre de 1999,Wal-Mart y el Centro Nacional de Niños Extraviados y Explotados ampliaron el programa incluyendo carteles comunitarios. Los carteles se distribuían en las escuelas, las bibliotecas, los hospitales y en varios lugares de la comunidad. • Las estaciones de televisión local difundían anuncios de servicio público estimulando a los televidentes a que observarán las fotos que se encontraban en los boletines de Wal-Mart.
Vigía del cami no
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La red se había extendido y ahora incluía a los choferes de camiónes de Wal-Mart. La nueva alerta se llamaba Vigía del Camino—Niño Extraviado. La alerta se enviaba directamente a las cabinas de los camiones y concientizaba a los choferes de niños raptados en sus áreas de manejo. Durante su viaje, ellos estarían observando vehículos y niños involucrados en casos de rapto. Wal-Mart es la primera compañía que implementa este tipo de programa y planea compartir el plan y la tecnología con otras compañías interesadas. Nuestros choferes están orgullosos de agregar esa actividad a su trabajo y a sus acciones al servicio de la comunidad mientras se encuentran en las autopistas y en las carreteras de la nación.
Programa código Adán Otro sistema para ayudar a niños que han sido raptados es: Código Adán (se le puso así en memoria del hijo del activista para la protección de los niños y animador de televisión John Walsh) se convirtió en uno los programas más grandes de seguridad para niños desde que se inició en las tiendas de Wal-Mart y en los Sam’s Club en 1995. Los socios de Wal-Mart en Crawfordville,
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Indiana, crearon este código especial y pronto se esparció a todas las localidades de la compañía. El código Adán es muy simple: cuando un cliente, que está de compras en una de nuestras tiendas, reporta que su niño se ha extraviado a un socio de la tienda, un código Adán se anuncia por los altoparlantes. Una breve descripción del niño se provee a todos los socios designados quienes inmediatamente dejan de hacer su trabajo para buscar al niño y monitorear todas las salidas para prevenir que niños salgan o sean raptados de la tienda. Si no se encuentra al niño 10 minutos después de haberse iniciado la búsqueda, o si el niño ha sido visto acompañado por alguien que no es el padre o tutor, el personal de la tienda contacta a la policía local y solicita asistencia. Debido al compañerismo que tenemos con el Centro Nacional de Niños Extraviados y Explotados, este programa ha sido compartido con otras compañías. Actualmente, más de 80 compañías han adoptado el Código Adán, incluyendo muchos otros comercios, cubriendo así más de cuarenta y seis mil locales alrededor del país. En junio del 2003, la ley del Código Adán fue aprobada por el congreso de los Estados Unidos y ha sido implementado en todos los edificios federales. Todo
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esto sucedió porque un grupo de socios de Wal-Mart en Crawfordville, Indiana, tuvieron una idea que pusieron a funcionar en su tienda local.
Apoyando a la red del milagro del niño Obviamente, los niños y la educación son prioridades para nosotros y la mayoría de nuestras donaciones se aplican a necesidades locales. Por esa razón, contribuimos de manera selectiva a varias organizaciones nacionales y causas especiales con el objetivo de ayudar a los niños.Desde 1986, cuando nos involucramos con la Red del Milagro del Niño, la cual recauda fondos para ampliar el equipo y los servicios en más de 160 hospitales para niños en el país, ha sido nuestro privilegio ser el mayor contribuyente de esa organización cada año. Estimulamos a nuestros clientes para que hagan donaciones a la Red del Milagro del Niño en nuestras tiendas y nosotros contribuimos desde la fundación Wal-Mart. También patrocinamos recaudaciones de fondos para esta causa durante todo el año.El dinero que recaudamos en cada tienda de Wal-Mart va directamente al hospital de niños más cercano a esa localidad. En los 18 años en que Wal-Mart ha estado contribuyendo, hemos enviado más de $250 millones a esos
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hospitales; el año pasado fueron $28 millones. Aunque los cheques se hacen para los hospitales, nosotros vemos como si en realidad estuviéramos ayudando a los niños durante su tiempo de necesidad. La Organización del Jefe de la Guardia y la Reserva le presentan a Wal-Mart el prestigioso premio Patriotismo Corporativo, un honor que se confiere a la compañía que exhibe una dedicación excepcional para concientizar y apoyar a los miembros del servicio de los Estados Unidos y a sus familias.
Esparciendo la comprensión del sistema de la libre empresa También hemos sido constantes contribuyentes a la organización Estudiantes de la Libre Empresa (ELE).
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Esta es una organización que moviliza estudiantes en universidades alrededor del país para que desarrollen proyectos en EE.UU. y alrededor del globo donde puedan enseñar los principios de la libre empresa. Ya que Wal-Mart es un gran ejemplo del éxito que puede darse por medio del sistema de la libre empresa, es natural que sintamos gran emoción por una organización que hace un trabajo sobresaliente para estimular y apoyar estudiantes que promuevan esta importante parte de la herencia del país. Cuando comenzamos a apoyar a ELE en 1987, sólo había 15 universidades involucradas. Actualmente, existen más de 1.800 universidades en los Estados Unidos y otras 800 instituciones fuera del país, incluyendo universidades en muchos países antiguamente comunistas. Estos estudiantes tienen una comprensión del sistema de la libre empresa varias veces mejor que muchos hombres de negocios y están causando un gran impacto en millones de personas cada día. Estos estudiantes de ELE están enseñando a los niños, a los jóvenes y a los adultos acerca de cómo funciona el sistema de la libre empresa y cómo nos ha llevado a la prosperidad que disfrutamos en los Estados Unidos. Los profesores en las escuelas con el programa ELE, que también apoyan fuertemente el sistema libre empresa, son los entrenadores en las universidades.
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Anualmente, después de varias rondas de calificación, una competencia nacional e internacional se da entre los equipos de las universidades, donde son evaluados por ejecutivos de las compañías más grandes y exitosas en el país. Fui uno de los evaluadores por varios años y por eso puede decir que son algunos de los jóvenes más brillantes del país y que serán los futuros líderes de nuestra sociedad.Wal-Mart, al igual que otras compañías, ha reclutado a muchos de estos estudiantes para que se conviertan en socios de Wal-Mart. Muchos han avanzado en la compañía y son identificados como líderes altamente potenciales en Wal-Mart.
Compromiso patriótico Otro ejemplo del impacto que estas tiendas y clubes pueden hacer fue lo que hicimos con el monumento conmemorativo a la Segunda Guerra Mundial de Washington, D.C. En el año 2001, las tiendas locales, los clubes y los centros de exclusión recaudaron $8.5 millones a través de varias actividades con nuestros clientes, sumándose así a los $6 millones que Wal-Mart Inc. había contribuido. El monumento fue inaugurado en el fin de semana del «Memorial Day» en el año 2004 y la compañía fue representada en la ceremonia no por los
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líderes ejecutivos, sino por 20 veteranos de la Segunda Guerra Mundial que trabajan actualmente para WalMart.Wal-Mart también hizo un esfuerzo similar para apoyar la reapertura de la Estatua de la Libertad, la cual había sido cerrada desde el 11 de septiembre del 2001. No hacemos esto por publicidad. Lo hacemos porque queremos hacerlo y porque creemos que es lo correcto. Nunca hemos querido alabarnos a nosotros mismos.No queremos tampoco que nuestras comunidades o nuestra gente tengan la idea que la razón por la cual ayudamos a las comunidades es para darnos palmaditas en la espalda. Y aunque tratamos de estimular a nuestros socios para que llamen al periódico local y se tomen fotos de nuestros eventos, lo hacemos para que las personas de la comunidad aprecien mejor a las organizaciones que ayudan a los niños discapacitados o estén promoviendo una buena causa. Nos esforzamos para que esas organizaciones tengan una más grande exposición y así otras personas puedan darles a ellos también.
Generosidad en otros países Al irnos extendiendo a otros países, la filosofía de compromiso a la comunidad de Wal-Mart ha sido una parte importante de la transmisión de la cultura Wal-
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Mart.Básicamente, las tiendas han seguido la misma filosofía que los Estados Unidos aunque las implementan de manera diferente en cada país. Al igual que en las tiendas de los Estados Unidos, es decisión de los socios en cada tienda individual dar ideas de cómo donar o a quien ayudar. Los socios en las tiendas fuera de los Estados Unidos están tan involucrados como los socios de las tiendas de los Estados Unidos. Sus ideas siempre son innovadoras y hay muchas historias de cómo se han comportado como buenos vecinos en sus propios países. Una historia interesante viene de Alemania, donde ocurrió una tremenda inundación en el año 2002. Los socios en uno de los pueblos que fue severamente atacado invitaron a cientos de los pobladores, cuyas casas habían sido destruidas, a que durmieran en el piso de la tienda. También colocaron tiendas de campaña en el estacionamiento y trataron de crear un ambiente lo más cómodo posible para esas personas. Los alemanes percibieron esto como un acto maravilloso de compasión por parte de Wal-Mart, pero además como un gran impulso para la moral de los socios en la tienda. Uno de ellos me compartió lo orgullosos que todos se sentían de ser parte de una compañía que se interesaba tanto por ayudar a las personas en necesidad. Nuestros ejecutivos en la División Internacional han hecho que nuestro
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compromiso a la comunidad sea una prioridad en el desarrollo estratégico de cada país, demostrándole al mundo que nos interesan las personas en todo el planeta. El equipo de liderazgo de Wal-Mart siempre ha creído en ser miembros contribuyentes de nuestras comunidades. Así lo esperaba Sam. El resultado ha sido un programa sustancial y comprensivo que toca las vidas de las personas diariamente.Aunque el enfoque primordial ha sido dar contribuciones significativas por año que vayan a prioridades específicas locales, se ha ampliado a mucho más que eso, abarcando esfuerzos nacionales e internacionales que promuevan el sistema de la libre empresa alrededor del mundo para mitigar el sufrimiento en los hospitales de niños, construir y restaurar monumentos nacionales, apoyar en proyectos de alfabetización y otras iniciativas educativas, desarrollar programas relevantes no financieros que ayuden a proteger a nuestra juventud y a nuestros niños y a estimular sistemáticamente a nuestros propios socios para que dediquen su tiempo de manera voluntaria a organizaciones sin fines de lucro. Cada hombre de cómo propuso su corazón, no
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por tristeza ni por necesidad, porque Dios ama al dador alegre. —Apóstol Pablo (2 Corintios 9.7) Ya que la mayoría de nuestras donaciones se hacen de manera local, muchas personas no están conscientes del tamaño ni el impacto que nuestro programa ha tenido. En muchas de nuestras ciudades más grandes en el mercado, programas tales como Buenas Obras parece pasar desapercibido, al menos que haya un gran desastre. Y así debe ser. Nuestra mayor satisfacción es saber que estamos haciendo lo correcto y la apreciación que recibimos de miles y miles de individuos y organizaciones que han sido impactadas por la caridad de Wal-Mart. «En el momento en que era más necesario, WalMart ha extendido sus brazos para apoyar la tradición de 104 años que beneficia a miles de personas en comunidades de todos los
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Estados Unidos. Cada dólar dado a nuestras cestas es usado totalmente y la generosidad de Wal-Mart para dar la misma cantidad que recaudemos servirá para ayudar a esos individuos que requiere de nuestra existencia más allá de las épocas navideñas» —Comisionado W. Todd Bassett. Comandante nacional del Ejército de Salvación
Un vistazo a las donaciones de Wal-Mart • En el año 2003, la revista Forbes reconoció que WalMart Stores Inc., era la más grande compañía corporativa de donaciones financieras. La revista citó a la encuesta anual The Chronicle of Philantropy basada en las donaciones de ventas y efectivo.
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• El año pasado,Wal-Mart, Sam’s Club y los centros de distribución proveyeron subsidios a más de 100.000 organizaciones locales sin fines de lucro para ayudarlos en sus necesidades más vitales. • Wal-Mart apoya a muchas organizaciones y eventos que representan la diversidad étnica de nuestros socios, clientes y comunidades en el ámbito nacional y local. Nuestras asociaciones incluyen grupos como: Asociación Nacional para el Progreso de las Personas de Color, Comité de Congreso Afro americano, Comité de Congreso Hispano, Concilio Nacional de la Raza, Fundación para la Educación y la Defensa del MexicanoAmericano Legal, Fundación para la Diversidad del Afro americano Unido, al igual que otras organizaciones comunitarias comprometidas a mejorar la calidad de vida para los miembros de nuestras comunidades. Reflexión y acción: 1. ¿Considera usted y su compañía que dar es importante? ¿Por qué? o ¿Por qué no?
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2. ¿Alguna vez alguien le ha ayudado en el momento en que usted más lo necesitaba? ¿Qué le enseñó eso acerca del servicio y la necesidad? 3. Existen algunos asuntos que son particularmente importantes para usted y su compañía? ¿Conoce usted personas a las que sienta ayudar? ¿Qué necesitaría para movilizar su organización hacia un compromiso con la comunidad? 4. ¿Qué puede hacer usted personalmente por alguien en particular? ¿Cómo puede usted hacer que su compañía tenga una actitud más compasiva?
Conclusión: Escalando nuevas alturas: El futuro de Wal-Mart Lo que está sucediendo con nuestra compañía y con nuestra gente me satisface tanto que me da más entusiasmo acerca de nuestro futuro y puedo ser optimista sobre lo que podemos llevar a cabo juntos. —Sam Walton
Aprincipios del 2002, el anuncio oficial fue hecho desde Bentonville, Arkansas:Wal-Mart ya era reconocida como la compañía más grande en el mundo. Fue recibido con gran fanfarria—y estoy seguro, hasta un poco de incredulidad—por los medios de comunicación de todo el mundo. Aunque sabía que estábamos cerca de alcanzar ese hito y el comunicado de prensa no fue una gran sorpresa, yo me asombré. ¡Qué jornada! Habíamos escalado las cimas del mundo corporativo, y ahora nosotros podíamos pararnos por un momento y contemplar la vista… o quizás todavía no.
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Recientemente, mientras meditaba sobre el futuro de Wal-Mart, me alegró y me desafió leer el siguiente comentario editorial escrito por Jim Collins, autor de Good to Great (De grande a Inmenso), en la revista Fast Company (Compañía Rápida), porque me hizo pensar que sus párrafos capturaban muy bien “la condición y el estado” de Wal-Mart: Si las tasas de crecimiento actuales se mantienen de la misma manera, la compañía que Sam Walton construyó se convertirá en la primera compañía de un trillón de dólares del mundo de los negocios en la próxima década. ¿Imposible? Quizá, pero puede sucederle a una compañía que ahora tiene 1.4 millones de personas, que aun retiene la mayor parte de la cultura vibrante y el propósito que su fundador dictó. Debo confesar que yo no pensé que eso pudiera ocurrir. Es muy común que la mayor parte de las compañías que alcanzan los 10 ó 20 mil billones de dólares en ingresos pierdan después el celo empresarial que los impulsó en primer lugar. Cuando llegan a los 50 billones de dólares, se convierten en corporaciones, y ese mismo éxito que los llevó allí, los vuelve displecentes, lentos y pierden su brillo. Es usual que una compañía que avanza de esa manera finalmente sucumba a la inercia y caiga en un círculo de mediocridad. Por el contrario, WalMart sigue ganando ímpetu.
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Me recordaron que aunque hayamos escalado una montaña muy difícil ahora no era el tiempo de que WalMart se durmiera en sus laureles mientras disfrutaba la vista ¿Por qué? Creo que algunos de los mejores capítulos en la historia de Wal-Mart todavía no se han escrito, sino que están por venir más adelante. Wal-Mart realmente está ganando más ímpetu. Parece que lo seguirá haciendo a pasos firmes. La historia no se ha terminado. Es cierto, todavía hay más montañas que escalar. Considere que la estrategia de inversión de capital y crecimiento agresiva de Wal-Mart para el año 2005 fiscal incluye la adición de 320 a 345 nuevas tiendas en los Estados Unidos solamente. Eso significa aproximadamente 50 millones de pies cuadrados de nuevo espacio, un aumento de más del 8 por ciento. La tasa de crecimiento de nuevas tiendas y espacio de venta al público en el área internacional será mucho mayor. Creo que el futuro nunca se ha visto más brillante para Wal-Mart que en la actualidad. Pero ese éxito solo se podra conseguir … • siempre y cuando el liderazgo y los socios mantengan la visión que Sam tenía de servirle a los demás.
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• siempre y cuando no dejemos que el éxito se nos suba a las cabezas y creamos que somos invencibles, o que el éxito seguirá por si solo como si de alguna manera tenemos derecho al éxito. • siempre y cuando no seamos arrogantes, dejando que nuestro ego se entrometa en el camino de la tarea a realizar. • siempre y cuando sigamos tratando a las personas con respeto y dignidad, sin importar cual es su título o su posición. • siempre y cuando recordemos que somos una familia y que nos necesitamos todos para tener éxito. • siempre y cuando no traicionemos nuestros valores y sigamos manteniéndolos, sin importar el costo con respecto a las ventas o las ganancias a corto plazo. • siempre y cuando luchemos por mantener viva nuestra singular cultura todos los días y a todas horas.
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• siempre y cuando recordemos que el único «jefe» en Wal-Mart es el cliente, cada uno de ellos, y que son la razón por la cual estamos en el negocio. • siempre y cuando sigamos agregando valor a esos clientes mediante productos de calidad a precios bajos. • siempre y cuando no nos enfoquemos en las debilidades de los demás, sino en mejorarnos a nosotros mismos. • siempre y cuando sigamos buscando maneras de mejorar nuestras operaciones y nuestra logística y al mismo tiempo deshaciéndonos de costos innecesarios. Sé que lo que acabo de escribir suena muy osado y eso puede desanimar a algunos pensando que es algo muy sencillo, quizás un poco trillado y con seguridad arrogante. (Pero creo que Sir Edmund Hillary no hubiera alcanzado la cima del Everest sino hubiera tenido un poco de osadía). Pero me siento respaldado de ser tan abierto porque el historial de Wal-Mart se puede analizar por sí solo. Otros pudieron haber hecho lo que Wal-Mart hizo, y algunos lo intentaron. Pero solo Wal-Mart es WalMart.
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Me siento orgulloso de ser parte de una de las historias más grandiosas en el mundo de los negocios. Estoy agradecido con Sam Walton porque confió en mí y me dio esa oportunidad. Y ahora espero que al menos de una manera pequeña (o tal vez de una manera profunda) su corazón, su mente y su alma sean inspirados por el Estilo Wal-Mart y que le haya enseñado nuevas formas de vitalizar a su organización al igual que ayudarle a crecer como persona y a desarrollar sus propios sueños. Sea que se encuentre en medio de la jornada, o tenga una montaña que deba escalar para llegar a su destino, deseo que sepa que usted puede llegar allí… • Siempre y cuando usted tenga una visión para ayudar a los demás. • Siempre y cuando se mantenga firme en su visión y trate a los demás con dignidad y respeto. • Siempre y cuando les provea a sus clientes más de lo que ellos esperan. • Siempre y cuando trabaje con excelencia, se mantenga humilde, y busque maneras de mejorar.
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• Siempre y cuando comparta sus bendiciones con los demás. • Si usted sigue estos principios, es muy probable que descubra oportunidades y tareas aún más grandes aguardándole.Usando las palabras del ex Secretario General de la ONU Dag Hammarskjold: Nunca midas lo alto de la montaña hasta que hayas llegado a la cima. ¡Que Dios bendiga su camino!
Acerca del autor Don Soderquist se unió a Wal-Mart Stores Inc., en 1980 donde sirvió como vicepresidente ejecutivo, vicepresidente de la junta, jefe de operaciones y por último vicepresidente ejecutivo de la junta directiva. Continuando con el legado de Sam Walton, Don llegó a ser llamado “El protector de la cultura”. Como director ejecutivo, Don dirigió la compañía durante un tiempo de crecimiento exponencial pasando de ser el comercio de venta al público más grande del mundo a ser la compañía más grande del mundo. Don recibió su título en Administración de Negocios de la Universidad de Wheaton en Illinois. En 1996, Don fue incluido en el Salón de la Fama de las tiendas de comercio al público y en 1998, la Universidad John Brown creó el Centro para el Liderazgo y la Ética en los Negocios en su honor.
Reconocimientos Muchas personas colaboraron con su apoyo y su estímulo para escribir este libro. Sería imposible incluir los nombres de todos ellos. Esta historia comenzó desde abril de 1980, cuando Sam Walton me hizo una invitación para mudarme junto con mi familia a Bentonville,Arkansas, y unirme a su relativamente pequeña cadena de tiendas de descuentos. Con los años, miles de socios de Wal-Mart y representantes de compañías de suministros han sido vitales en mi comprensión de los principios que he intentado compartirle en este libro. Al principio, pensaba que el éxito era el resultado de lo que hicimos. Después de haber estado con la compañía por varios años, se me hizo claro que era realmente lo que creíamos y cómo lo reflejábamos en nuestra cultura. Después de jubilarme de Wal-Mart, Ken Blanchard, el autor de muchos libros incluyendo The One Minute Manager (El Gerente al Minuto) se ha convertido en un gran estímulo cuando comparto mi perspectiva de la magia detrás del éxito de Wal-Mart. Ken hizo tanto, hasta dedicó de su tiempo compartiéndome sus pensamientos acerca de cuál debería ser mi enfoque al escribir este libro.
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Mi esposa, Jo, y nuestros hijos junto con sus esposas creyeron que mi perspectiva podría ser útil para presentarla a los futuros líderes en todos los campos de los negocios. También estoy agradecido con un número de amigos que he conocido y que gracias a su conocimiento de Wal-Mart, me honraron suministrándome citas y su aval. Mark Gilroy, un escritor talentoso, fue extremadamente útil al tomar el manuscrito en borrador y desafiar la estructura y la organización del escrito, al hacer que las transiciones fluyeran suavemente, al clarificar mis pensamientos y las palabras y los principios. Me siento agradecido con la editorial CaribeBetania, una división de Thomas Nelson: el estímulo por parte de Jonathan Merkh y los talentos editoriales de Brian Hampton y de Kyle Olund (junto con la ayuda de Kristen Lucas). Muchos,muchos socios de Wal-Mart y ejecutivos que me recordaron varios detalles de sus experiencias incluyendo Lois Richard, Pete Maldonado,Del Sloneker, Sam Dunn y Harry Jordan.Numerosos proveedores al igual que la ayuda particular de Max Appel y su maravillosa historia sobre la empresa.
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Aprecio grandemente la asistencia en la investigación tanto como el escrutinio de los hechos, por parte de Rex Horner, Jay Allen, Bob Connolly, Rick Fuel, Fred Disco y Tom Hyde de Wal-Mart; el ejecutivo jubilado Paul Higham y John Spenst del Centro Soderquist para el Liderazgo y la Ética en los Negocios. Finalmente, aprecio la ayuda en el papeleo y el seguimiento de los detalles de mi asistente Pat McKee, al igual que a Beverly Turrentine, Sarah Clark, Jennifer HarrisFrowen, Julie Mitchel, Dawn Hollabaugh, Andy Wilson y todos los socios del Centro Soderquist para el Liderazgo y la Ética en los Negocios.
APÉNDICE A Los principios Wal-Mart Principio Wal-Mart # 1 Toda empresa exitosa comienza con un sueño que requiere determinación, pasión y la disposición para crecer si se quiere llegar allá. Principio Wal-Mart # 2 Usted debe tener una visión que le permita verse más grande, mas fuerte y mejor en el futuro, sin que al mismo tiempo deje de verse cómo es y lo que hace actualmente. Principio Wal-Mart # 3 Para construir una gran compañía, usted debe crear una cultura donde todos compartan los mismos valores, propósitos y expectativas del éxito.
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Principio Wal-Mart # 4 El verdadero éxito se logra en proporción directa al grado que una organización trate a su gente con respeto y dignidad y crea en ellos lo suficiente para desarrollarlos. Principio Wal-Mart # 5 Usted tendrá éxito cuando haga un compromiso real de ayudar a sus clientes a triunfar primero. Principio Wal-Mart # 6 Lograr la excelencia se convierte en realidad cuando usted se hace expectativas altas, enfrenta y corrige humildemente sus errores, se mantiene optimista y evita la arena movediza de la autocomplacencia. Principio Wal-Mart # 7 Su éxito está en proporción directa a su habilidad para planear, monitorear y ejecutar todas las fases de su negocio.
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Principio Wal-Mart # 8 Para desarrollar una gran compañía, usted debe buscar, evaluar e invertir continuamente en las herramientas que le den el servicio más óptimo a su personal y a los objetivos de su organización. Principio Wal-Mart # 9 Las operaciones más básicas en su compañía representan oportunidades tremendas para el progreso, el crecimiento y los ahorros.No pase por alto lo obvio. Principio Wal-Mart # 10 Cuando usted crea una relación basada en la confianza de la comunicación abierta con sus socios de negocios donde todos ganan, usted maximiza su potencial de desarrollo. Principio Wal-Mart # 11 El éxito continuo de su organización está en proporción directa a su compromiso continuo de crecer.
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Principio Wal-Mart # 12 Cuando uno cultiva un espíritu dadivoso caritativo y un compromiso cívico con una organización, uno aumenta exponencialmente el rendimiento tangible e intangible, incluyendo el carácter personal del equipo.
APÉNDICE B Perspectiva de la crítica externa de Wal-Mart Así como Wal-Mart creció y llegó a ser la compañía más grande del mundo, también creció el enfoque del público hacia la compañía.Actualmente, es muy probable que Wal-Mart sea la compañía más visible e inspeccionada en los Estados Unidos.Debido a su tamaño y a su éxito,Wal-Mart se ha convertido en un para rayos de los asuntos más desafiantes que enfrentamos como sociedad y como país.Wal-Mart es ahora parte de debates públicos sobre salud, comercio mundial, revitalización de áreas urbanas y hasta del sistema de la libre empresa. Sin embargo, la compañía también es juzgada bajo un parámetro de perfección. Cada error tiene el potencial de salir en la primera plana de los periódicos locales. En otras palabras, con más de un millón de personas trabajando para Wal-Mart en los Estados Unidos, la compañía ha llegado a ser más grande que muchas grandes ciudades en esta nación. ¿Se imagina una ciudad de un
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millón de personas que esté bajo un parámetro donde sus ciudadanos no puedan cometer ni un solo error? Además de eso, al igual que cualquier compañía u organización exitosa, Wal-Mart enfrenta desafíos por parte de una gran cantidad de detractores que desean disminuir o detener completamente el crecimiento de la compañía. En años recientes,muchos de ellos han intentado atacar la reputación de la compañía en lugar de tratar de competir con nosotros a nivel del comercio al público. Estos ataques de reputación han venido en forma de demandas judiciales, reportajes malintencionados por parte de algunos noticieros, leyes y regulaciones impuestas teniendo en mente a Wal-Mart, y hasta organizar actividades con el apoyo de sindicatos laborales en las tiendas de la compañía. Habiendo dicho esto, los líderes de Wal-Mart son los primeros en decir que la compañía no es perfecta y necesita seguir progresando.Este compromiso con el «progreso continuo» era una prioridad personal de Sam Walton y sigue siendo parte de la cultura actual de WalMart. Irónicamente, esos que atacan a Wal-Mart finalmente serán responsables por hacer que la compañía mejore y sea un comercio de venta al público aún más exitoso.
Notas Capítulo 7 1. Constance L. Hays, «The Wal-Mart Way Becomes Topic A in Business Schools,» (Wal-Mart se convierte en el tema número uno de las escuelas de negocios), New York Times, July 27, 2003. 2. Bradford C. Johnson, «Retail: The Wal-Mart Effect», (Venta de comercio al público: El efecto Wal-Mart), The McKinsey Quarterly, 2002,No. 1.
Capítulo 8 1. Johnson, «Retail: The Wal-Mart Effect» (Venta de comercio al público: El efecto Wal-Mart). 2. Steve Berry, James Burrows Moffat,
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