LIDERAZGO MILITAR CAPITULO 1.
GENERALIDADES Objeto Finalidad Alcance Base doctrinaria Definición de términos
CAPITULO 2.
EL LIDERAZGO MILITAR
Sección I
CONCEPTOS BÁSICOS Generalidades Liderazgo Liderazgo Militar Los Valores del Líder Militar Autoridad de mando y el Liderazgo
Sección II
EL LÍDER DEL EJERCITO Generalidades Preparación del Líder del Ejercito La influencia del Líder Propósito Visión del Líder Dirección Motivación Requisitos del Líder Militar Capacidades básicas de un Líder Militar Acciones del Líder en operaciones Militares
Sección IV
PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO Introducción Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento Ser Técnica y Táctilmente Eficiente Buscar y aceptar la responsabilidad de sus acciones Dar decisiones acertadas y oportunas Dar ejemplo Conoce a tus hombres y busca su bienestar
Párr. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Pág. 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
2-1 2-1 2-2 2-3 2-3
2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14
2-5 2-5 2-6 2-6 2-6 2-7 2-8 2-8 2-10
2.15
2-11
2.16 2.17
2-13 2-14
2.18 2.19
2-14 27
2.20 2.21 2.22
28 29 31
Mantener a sus hombres informados Desarrollar el sentido de responsabilidad en los subordinados Instruir a sus hombres como un equipo Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y cumplida Emplear su Comando de acuerdo a sus responsabilidades CAPITULO 3
NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
Sección I
ACCIONES DEL LIDERAZGO MILITAR Consideraciones Básicas Categorización de los Líderes Rol de los Oficiales en el Ejército Rol de los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales en el Ejército Rol del Personal de Tropa en el Ejército Roles compartidos NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR Consideraciones Básicas Liderazgo Estratégico Liderazgo Organizacional Liderazgo Directo Equipos de Líderes
Sección II
2.23 2.24
33 34
2.25 2.26
35 37
2.27
38
3.1 3.2 3.3 3.4
40 40 41 42
3.5 3.6
43 43
3.7 3.8 3.9 3.10 3.11
44 45 46 46 47
CAPITULO 4
LA MORAL DEL LÍDER MILITAR
Sección I
LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR Conceptos Básicos Lealtad Integridad Disciplina Espíritu de cuerpo Responsabilid
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
49 50 51 51 52 54
LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL GUERRERO La Empatía La Ética del Guerrero
4.7 4.8
55 57
Sección II
El desarrollo del carácter El carácter y la ética El razonamiento ético CAPITULO 5
CUALIDADES PERSONALES DEL LIDER
Sección I
LA PRESENCIA DEL LÍDER MILITAR La imagen de un Líder La presencia efectiva del Líder Militar LA INTELIGENCIA DEL LÍDER MILITAR La inteligencia Componentes conceptuales de la Inteligencia EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD, DOMINIOS DEL LIDER El conocimiento integral El conocimiento táctico El conocimiento técnico El conocimiento conjunto El conocimiento cultural y geopolítico
Sección II
Sección III
CAPITULO 6
LIDERAR
Sección I
GENERALIDADES Conceptos Básicos Capacidades básicas del Líder Militar Liderar a los Subordinados Técnicas de influencia Implementación de las técnicas de influencia Proporcionar Propósito, Motivación e Inspiración Generar y sostener la moral Aplicar normas Realizar verificaciones e inspecciones
Sección II
CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA Encontrar el equilibrio entre la misión y el bienestar de Soldados Extender la influencia más allá de la Cadena de mando
4.9 4.10 4.11
58 59 60
5.1 5.2
63 63
5.3 5.4
67 68
5.5 5.6 5.7 5.8 5.9
74 74 76 77 77
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
79 80 81 82 83
6.6
84
6.7 6.8 6.9
88 88 88
6.10
89
6.11
90
Sección III
Sección IV
Generar confianza fuera de las líneas de autoridad Comprender el ámbito, los medios y los límites de la influencian Negociar, generar consenso y resolver conflictos LIDERAR CON EL EJEMPLO Liderar con el ejemplo, demostrar carácter Liderar con confianza en condiciones adversas Demostrar coraje moral Demostrar capacidad COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO MILITAR Comunicar Escuchar de forma activa Establecer metas para la acción Asegurar la comprensión compartida
CAPITULO 7
PERFECCIONAR
Sección I
EL AMBIENTE EN EL TRABAJO Conceptos Básicos Generar un entorno positivo Establecer las condiciones para un ambiente positivo Justicia e integración Comunicaciones abiertas y sinceras Evaluación del ambiente Manejo de la ética y el ambiente
Sección II
TRABAJO EN EQUIPO Generar trabajo de equipo y cohesión Estimular la iniciativa Demostrar interés por las personas Prepararse a sí mismo Estar preparado para enfrentar desafíos esperados e inesperados Expandir el conocimiento Generar concientización
6.12
91
6.13
91
6.14
92
6.15 6.16
92 93
6.17 6.18
93 94
6.19 6.20 6.21 6.22
94 95 95 96
7.1 7.2 7.3
98 99 99
7.4 7.5 7.6 7.7
100 100 101 102
7.8 7.9 7.10 7.11 7.12
104 104 105 105 105
7.13 7.14
106 107
Sección III
CAPITULO 8
Perfeccionar a otros Evaluar las necesidades de perfeccionamiento Perfeccionar a través del trabajo Apoyar el crecimiento personal y profesional Ayudar a otros a aprender Aconsejar, asesorar y orientar Aconsejar Asesorar Orientar GENERACIÓN DE EQUIPOS Generar destrezas y procesos de equipo Características de los equipos Etapas en la formación de un equipo Etapa de formación Etapa de enriquecimiento Etapa de sostenimiento
109 110
7.17 7.18
111 112
7.19 7.20 7.21 7.22 7.23
112 113 113 116 118
7.24 7.25 7.26 7.27 7.28 7.29
119 120 120 121 121 121
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
124 124 126 126 126
8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11 8.12 8.13 8.14 8.15
127 128 128 129 130 131 131 133 133 134
LOGROS Y RESULTADOS Conceptos Básicos Proporcionar dirección, guía y prioridades Desarrollar y ejecutar planes Planificar Considerar las consecuencias intencionales y no intencionales Planificación inversa Preparar Ejecutar Adaptarse a los cambios Administrar los recursos Cumplir las misiones Monitorear el desempeño Reforzar el buen desempeño Mejorar el desempeño orgánico Capacidades aplicadas para el éxito
CAPITULO 9
7.15 7.16
INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO
El logro del éxito y la excelencia en el Liderazgo Desafíos del ambiente operativo Como adaptarse a las amenazas que se desarrollan La influencia de los medios de comunicación Entorno común de componentes múltiples La situación geopolítica Como cambiar con la tecnología Como sincronizar los sistemas El estrés en el Combate Como superar el temor en la Batalla La actitud del Guerrero El estrés en el entrenamiento Cómo enfrentar el estrés del cambio Herramientas para la adaptabilidad CAPITULO 10
EL LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL
Sección I
GENERALIDADES El Liderazgo en el nivel Organizacional Liderar a otros Conceptos Básicos Extender influencia más allá de la Cadena de mando Ejercer el mando dando el ejemplo La Comunicación en el Liderazgo Organizacional DESARROLLO Desarrollo del Liderazgo Organizacional Creación de un ambiente positivo Preparación del Liderazgo Organizacional Capacitación de Líderes Desarrollo de habilidades y procesos de equipo Incentivo de la iniciativa y de la aceptación de responsabilidad Elección de líderes de personal talentoso LOGROS
Sección II
Sección III
Sección IV
9.1 9.2
135 135
9.3
135
9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13
136 137 137 138 138 141 141 142 142 143
10.1
146
10.2 10.3
147 147
10.4 10.5
148 149
10.6 10.7 10.8 10.9 10.10
150 150 151 152 152
10.11
153
10.12
154
Obtención de logros Proporcionar dirección, guía y prioridades claras de forma oportuna. Consecución consistente de misiones Dominio de los Recursos y los Sistemas Comprensión y sincronización de los sistemas Sincronización de los sistemas tácticos Evaluación para asegurar el éxito de la misión y mejora de la organización CAPÍTULO 11
EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Sección I
GENERALIDADES El Liderazgo en el nivel Estratégico LIDERAR A OTROS Motivar, inspirar y proveer una visión Crear un consenso estratégico Liderar e inspirar el cambio institucional Manejo de la incertidumbre y la ambigüedad Comunicar DESARROLLO Crear un ambiente positivo para posicionar a la institución en el futuro Prepararse uno mismo con una orientación estratégica Expandir los conocimientos en áreas culturales y geopolíticas-el dominio del arte de la Estrategia. Concientización y reconocimiento del impacto sobre los demás - uso de habilidades conceptuales Capacitar Líderes Aconsejar, asesorar y orientar Crear destrezas y procesos grupales Evaluar las necesidades de desarrollo y fomentar el desarrollo laboral LOGROS Brindar rumbo, pautas y una visión clara Planificación y ejecución estratégica
Sección II
Sección III
Sección IV
10.13 10.14
156 156
10.15 10.16 10.17
156 157 158
10.18 10.19
158 159
11.1
160
11.2 11.3 11.4 11.5
161 162 162 164
11.6
165
11.7
167
11.8
169
11.9
170
11.10
171
11.11 11.12 11.13 11.14
171 172 172 173
11.15 11.16
174 175
Asignar los recursos adecuados Cumplir las misiones con ética y manera consistente. CAPÍTULO 12
EL MANDO TIPO MISIÓN
Sección I
EL LÍDER EN EL DESARROLLO DEL MANDO TIPO MISIÓN El mando de las Fuerzas Terrestres en operaciones El Mando tipo misión INFLUENCIA DEL LIDER El papel del Líder Atributos personal PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISION Unidad de esfuerzo Libertad de acción Confianza Entendimiento mutuo Toma de decisiones efectiva y oportuna.
Sección II Sección III
Anexo 01
11.17 11.18
175 177
12.1
179
12.2
180
12.3 12.4
181 181
12.5 12.6 12.7 12.8 12.9
182 183 184 185 186 187
CAPITULO 1 GENERALIDADES 1.1 Objeto Establecer la doctrina y los principios fundamentales del Liderazgo Militar para el Personal Militar del Ejército del Perú. 1.2 Finalidad a.
Capacitar y desarrollar a los Líderes del Ejército del Perú.
b.
Orientar a los Líderes en la tarea de liderar en sus respectivos campos de acción.
c.
Proporcionar los principios, conceptos y educación necesaria para lograr la formación de los Líderes.
1.3 Alcance El manual está dirigido a todos los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal de Tropa del Ejército. 1.4 Base Legal y Doctrinaria o o o o o
Constitución Política del Perú, Art 137, Art 165 FE 6-22 Liderazgo del Ejército Americano. ME 31-11 liderazgo vigente. Cuadro de valores institucionales e inherentes del Ejército del Perú. Guía Deontológica del Ejército.
1.5 Definición de Términos a. Adaptabilidad. Es el cambio efectivo en el comportamiento de una persona en respuesta a una situación modificada. b. Ambiente. Es la opinión que los miembros tienen de la organización y proviene de las percepciones y actitudes compartidas sobre el 1-1
funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un gran impacto sobre su motivación y sobre la confianza en su equipo y sus Líderes. c. Autoridad Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a una influencia personal. d. Capacidades Básicas de Líderes. Son las actitudes relacionadas con el comportamiento de los Líderes que conducen a un desempeño exitoso común dentro de la organización Militar y que influyen en el personal para el cumplimiento de la misión. e. Cohesión. Estado de ánimo por el cual los miembros de un grupo ponen de manifiesto la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en equipo para lograr la tarea común. f. Cultura. Conjunto de costumbres, historia, valores y creencias compartido por un grupo y que influye en el óptimo funcionamiento de la organización militar. g. Intención del Comandante. Es la visión que tiene el Comandante de una fuerza durante una operación militar, pudiendo ser ésta en el nivel operativo o táctico, proporcionando para este fin propósito, dirección y motivación. h. Habilidad. Es la destreza que mediante el entrenamiento adquiere una persona o grupo de personas, para cumplir en forma eficiente una tarea. i. Líder del Ejército. Militar que, en virtud de su jerarquía, un rol asumido o una responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus Subordinados para que cumplan con la misión asignada. Los Líderes del Ejército motivan a las personas tanto dentro como fuera de la cadena de mando para lograr lo mejor en beneficio de la organización. j. Liderazgo. 1-2
Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. k. Liderazgo Directo. Es el tipo de Liderazgo que se desarrollan dentro de las Unidades hasta el nivel batallón y que es realizado por los Líderes en las posiciones de primera línea. l. Liderazgo Estratégico. Es el tipo de Liderazgo que ocurre en los niveles más altos de una organización. m. Liderazgo Organizacional. El Liderazgo que se produce en las Unidades de tamaño intermedio de una organización desde una Brigada hasta un Ejército de Operaciones como también desde unas Direcciones. n. Liderazgo Militar. Es el proceso de influir sobre el personal bajo nuestro mando brindando propósito, dirección y motivación, mientras se dirige las acciones que logren la misión y mejoren la Unidad a la que pertenecemos. o. Motivación. Predisposición a aceptar una tarea con actitud positiva, que permita alcanzar la meta planeada. p. Mando tipo misión. Es la realización de operaciones militares a través de la ejecución descentralizada basada en un ambiente de confianza y de comprensión mutua. Es una filosofía de mando diseñada para situaciones que son complejas, dinámicas y contradictorias. q. Personal de Tropa Se considera para el presente manual al personal de Especialista, reenganchado y personal de tropa SMV r.
Poder. Es la capacidad de forzar y coaccionar a alguien, para que haga su voluntad debido a su posición o fuerza. s. Razonamiento Ético. Es un tipo de razonamiento caracterizado por las creencias de lo 1-3
que es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del Ejército. t.
Resistencia moral. Capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse rápidamente frente a la adversidad, contratiempos, choques, lesiones y presión, y al mismo tiempo mantener el enfoque sobre la misión y la organización.
u. Responsabilidad. La obligación de llevar a cabo una tarea asignada para obtener un final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la autoridad para dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar el éxito. v. Valores del Ejército. Principios, normas y cualidades consideradas esenciales para ser Líderes del Ejército exitosos.
1-4
CAPITULO 2 EL LIDERAZGO MILITAR SECCIÓN I: CONCEPTOS BÁSICOS 2. 1 Generalidades a. Las definiciones del Liderazgo Militar y de Líder Militar se fundamentan en tres pilares: (1) En los valores profundamente arraigados de la persona. (2) En el Espíritu Guerrero o combativo. (3) La Competencia Profesional. b. Los Valores del Liderazgo Militar, influyen en el carácter y la capacitación profesional del Líder, por lo que a su vez lo incentivan e inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para mejorar su forma de Liderar. c. Los Líderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las competencias establecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una misión. d. Los roles y las funciones de los Líderes del Ejército se aplican a los tres niveles interrelacionados de Liderazgo: Directo, Organizacional y Estratégico, dentro de estos niveles de Liderazgo se logra la excelencia colectiva cuando interactúan eficazmente. 2.2
Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con eficiencia y eficacia. b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento moral de un individuo de guiar a los demás a que logren sus metas. El aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Líder no es necesario ser designado oficialmente como tal. 2-1
2.3
Liderazgo Militar
a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando, brindando propósito, dirección y motivación, para lograr la misión en beneficio de la organización. b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres componentes inherentes: SER-SABER-HACER. c. El Liderazgo en el Ejército comienza con lo que el Líder Militar debe SER: con valores y atributos que forman el carácter y que se poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la identidad del Líder Militar. d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Líder Militar, sin importar su posición, se perfecciona con la experiencia y al asumir posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con experiencia en combate puede tener una mayor comprensión del Espíritu de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoño. e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Líder Militar. El Líder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tácticas militares, sistemas técnicos, organizaciones, administración de recursos y el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El conocimiento determina la identidad de un Líder Militar y se refuerza con sus acciones. f. Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí mismos no son suficientes, el Líder Militar está obligado a ser efectivo y, esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Líder definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al personal bajo su mando propósito, dirección y motivación. g. Al igual que con el conocimiento, el Líder Militar aprenderá más sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.
2-2
2.4
Los Valores del Líder Militar
a. Como lo expresó el Gran Mariscal Andrés Avelino CÁCERES DORREGARAY: “Servir como Soldado del Perú no significa dejar de ser un ciudadano peruano, con sus derechos y obligaciones inherentes. Los Soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el uniforme, representan a sus Unidades, al Ejército y a su país”. a. Cada Soldado debe equilibrar sus funciones, tanto como Soldado con la obediencia a las leyes de la Nación, así como la de comportarse como embajadores de la Patria en la paz y en la guerra”. b. Los valores Militares que son los principios, normas y cualidades consideradas esenciales y que están reconocidos por los valores Institucionales y los valores inherentes (anexo 01), a estos engloban también los valores del Liderazgo Militar que incluyen a la lealtad, la integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad (LIDER); valores que sin ser más importantes que los demás, son considerados imprescindibles de practicar por todo Líder Militar. 2.5
Autoridad de Mando y el Liderazgo
a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo específico y legal que sólo existe en el campo Militar. b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango. c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad por el uso efectivo de los recursos disponibles así como también la planificación, organización, dirección, coordinación y control de las fuerzas para cumplir con la misión asignada; incluyendo la operatividad de su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado. d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actúan sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejército recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen 2-3
los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas. e. Los Líderes Militares designados para ejercer el mando, lideran más allá del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral; es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su ejemplo personal y sus acciones políticas conllevan una enorme fuerza moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejército reconocen a los Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que personifican el compromiso del Ejército en cuanto a la preparación y cuidado de los demás. “Nada encausa el comportamiento de un Subordinado como el ejemplo del Superior” f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el Ejército, los obliga a Liderar con una visión clara, englobando el legado del pasado, con la misión del presente y la fuerza del futuro. g. En el Ejército, los Comandantes fijan las normas y políticas para recompensar el mejor desempeño, así como para castigar las malas conductas mediante la aplicación de la ley vigente. En consecuencia, no debería ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman la personalidad de sus Comandantes. h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Líder, para ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La responsabilidad primaria del Líder Militar es el cumplimiento de la misión que le ha sido asignada, ella conlleva la previsión integral que adopta para cumplirla, así como el cuidado del bienestar de los hombres que están subordinados al cumplimiento de esa misión.
2-4
SECCIÓN II: EL LÍDER DEL EJÉRCITO 2.6
Generalidades
a. Un Líder del Ejército es un Soldado que, en virtud de su grado o jerarquía, el rol asumido por el puesto que desempeña, o una responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus Subordinados para que cumplan la Misión asignada a su Unidad. b. Los Líderes del Ejército son los que motivan al personal tanto dentro como fuera de la cadena de mando para que realicen acciones a pesar de las dificultades que puedan presentarse, enfoquen su pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficio de la organización a la cual pertenece. c. El Líder es el hombre capaz de entregarse con espíritu de servicio y de equipo en la tarea de formar, estimular y guiar las energías humanas de un grupo de trabajo para conseguir el objetivo común, es el que tiene la habilidad de influir sobre los otros, que sabe motivar a cada uno de los miembros del equipo a dar lo mejor de sí e integrar todas las actividades. d. El Ejército cuenta con hombres en los que se puede, con entrenamiento adecuado, desarrollar la iniciativa, confianza y magnetismo, necesario para ser Líderes; esas cualidades están presentes en los promedios de los hombres, en un grado tal, que pueden ser transformados en buenos Líderes. 2.7
Preparación del Líder del Ejército
a. Los nuevos desafíos que enfrentan los Líderes Militares, imponen cambios y adaptación en la forma en la que el Ejército educa, adiestra y capacita a sus Líderes. b. La Misión del Ejército que es organizar y preparar la fuerza para disuadir amenazas y proteger al Perú de agresiones contra su independencia, soberanía e integridad territorial es decir, prepararse para la guerra; desea contar con el personal idóneo para cumplirla cuya responsabilidad recae en los Líderes. c. Los Líderes del Ejército deben ser buenos conductores de 2-5
hombres, sin importar el arma o servicio; todos se desempeñan con el propósito común de proteger a la Nación y cumplir con la misión que reciba; para cumplir con este fin, el Líder Militar debe tener gran influencia sobre el personal bajo su mando y esto se incrementa proporcionando la información necesaria sobre el propósito que se persigue, la dirección y motivación necesaria para alcanzar el objetivo común. 2.8
La Influencia del Líder
a. Es la acción por la cual el Líder logra que el personal bajo su mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misión asignada. b. Tener influencia sobre su personal implica algo más que simplemente dar órdenes; los ejemplos personales son tan importantes como las palabras; los Líderes Militares dan el ejemplo en cada acción ejecutada y palabra hablada, comunicando la información requerida sobre el propósito que se busca, dirección y motivación. 2.9
Propósito
Es la actitud que ofrece el Líder a los Subordinados, la razón que los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Líderes Militares deben ofrecer un propósito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas formas, pudiendo usar métodos directos para hacer comprender su propósito a través de los planes u órdenes según el nivel. 2.10 Visión del Líder a. Es una forma mediante la cual los Líderes Militares pueden proporcionar su propósito. La visión se refiere a un propósito de la Organización que puede ser más amplio y de mayor plazo; para nuestra Institución su Visión es contar con un Ejército disuasivo, reconocido, respetado e integrado a la sociedad. b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento secuencial de los objetivos institucionales.
2-6
2.11 Dirección a. Dirigir es hacer que los otros realicen el propósito deseado. b. La dirección implica la motivación para guiar a otras personas y poder obtener resultados previstos. c. La dirección es el medio que emplea el Líder para conducir justa e inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de modo que una acción armónica y congruente se transmita a toda la organización. No es doblegar voluntades si no adherirse a los objetivos marcados. d. Proporcionar una dirección clara implica comunicar cómo se puede cumplir con una Misión, priorizar tareas, asignar responsabilidades para su finalización y asegurarse que los Subordinados comprenden las normas. e. Generalmente los Subordinados quieren y necesitan dirección, pero también esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y recursos adecuados, por lo que se les debe otorgar libertad de acción apropiada. f. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la libertad de modificar los planes y las órdenes para adaptarse cuando las circunstancias cambiantes y la situación lo imponga a fin de conseguir el objetivo previsto. g. La clave del éxito de la dirección es la capacidad de abrir cauces a las fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a realizarse a las personas que poseen la preparación necesaria. h. El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda dirección. i. El verdadero Líder debe tener mentalidad más de dirigente de hombres que depositario o administrador de bienes. j. Su calidad, medida por los resultados, viene determinada más 2-7
por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de conocimientos específicos que posea. 2.12 Motivación a. La motivación proporciona el deseo de hacer lo que sea necesario para cumplir con una misión. El Líder Militar para lograr la motivación de su personal pese a las necesidades y limitaciones existentes, deberá alinear y elevar las energías individuales para lograr metas que en un principio parecían difíciles de alcanzar. b. La motivación estimula la iniciativa y la creatividad que permiten cumplir con eficiencia y efectividad la misión asignada. c. Como Líder Militar, debe conocer sobre las capacidades y limitaciones de su personal para poder delegar responsabilidades de acuerdo a su nivel. 2.13 Requisitos de un Líder Militar a. Requisitos. Los requisitos del Líder Militar para poder liderar en una posición de mando son: (1) Carácter (2) Presencia Física (3) Capacidad Intelectual b. Aspectos generales de los requisitos. (1) Los componentes básicos del modelo se centran en lo que un Líder Militar es y lo que un Líder Militar hace. (2) El carácter, la presencia física y la capacidad intelectual le permiten dominar completamente las capacidades básicas de los Líderes a través de un dedicado aprendizaje permanente. (3) La aplicación equilibrada de los requisitos potencia al Líder 2-8
del Ejército para desarrollar Unidades cohesionadas de alto desempeño, capaces de proyectar y mantener eficazmente el poderío terrestre. (4) También crea un ambiente positivo a nivel de la Unidad, lo cual permite que ocurra el aprendizaje individual y grupal, y ofrece empatía a todos los miembros del equipo, a todos los Soldados y a sus familias. c. El Carácter. (1) El carácter de un Líder Militar está determinado por tres factores principales: Valores, Empatía y el Espíritu Guerrero o Combativo. (2) Algunas características están presentes desde el principio de la formación de un Líder Militar, mientras que otras se desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educación, el adiestramiento y experiencia adicionales. d. La Presencia Física. (1) La Presencia Física de un Líder Militar determina la forma, en que las demás personas lo perciben. (2) Los factores relativos a la presencia física son el porte militar, la aptitud física, la confianza y la resistencia moral. e. La Capacidad intelectual. (1) La Capacidad intelectual del Líder Militar es el medio con que cuenta, para adquirir conocimientos, conceptualizar soluciones y realizar la tarea de acuerdo al propósito que persigue. (2) Las capacidades conceptuales de un Líder Militar engloban agilidad mental, juicio, innovación, tacto interpersonal y conocimiento del dominio, que abarca el conocimiento táctico y técnico. 2-9
Carácter
Presencia Física
Capacidad Intelectual
o o o o o o o o o o o o
Valores Empatía Espíritu Guerrero Porte Militar Aptitud Física Confianza Resistencia Moral Agilidad Mental Juicio Innovación Tacto Interpersonal Conocimiento del Dominio
Fig. 1: Requisitos de un Líder Militar 2.14 Capacidades Básicas de un Líder Militar a. Las capacidades que posee el Líder es lo que le permite liderar al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al personal bajo su mando. b. Los actuales y futuros Líderes Militares desean saber qué hacer para tener éxito en sus responsabilidades de Liderazgo. c. Las capacidades básicas de todo Líder Militar se aplican en todos los niveles de la organización, en todas las posiciones de Liderazgo y a lo largo de toda la carrera militar d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que pueden observarse fácilmente y ser evaluados por los Superiores y Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de nuevos Líderes. e. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan mediante una combinación equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la autocapacitación, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia profesional. 2-10
f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales, aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento. g. Liderar Guerreros proporcionándoles tareas complejas, le ayuda a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar desafíos cada vez más difíciles. h. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan, mantienen y perfeccionan al desempeñar las tareas y misiones que les son asignadas a lo largo del tiempo. Todo Líder Militar adquiere las capacidades básicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el Líder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratégico, las capacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de los cambios. i. Todo Líder Militar se perfecciona continuamente ampliando y desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza en situaciones cada vez más complejas. j. El Líder Militar no espera hasta el despliegue en combate para desarrollar sus capacidades de Líder, utiliza cada oportunidad de adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades para liderar a sus Soldados. k. Para mejorar sus destrezas, todo Líder Militar aprovecha las oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento, preguntar y solicitar que se critique su desempeño. Este enfoque permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Líder pueda continuar siendo exitoso profesionalmente. 2.15 Acciones del Líder en Operaciones Militares a. Las Operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan para influir sobre otros y así cumplir con las misiones de acuerdo a los planes establecidos y permitir que los combatientes adquieran la experiencia de combate para enfrentar con mayor éxito las futuras Operaciones. 2-11
b. Todos los Líderes Militares ejecutan estos tipos de acciones que se tornan más complejas a medida que asumen posiciones de mayor responsabilidad. Lidera con el Comunica Más allá de la Cadena de ejemplo mando • Escucha • Brinda propósito, • Demuestra • Construye activamente. dirección y motivación, confianza fuera carácter. • Establece de las líneas • Implanta normas. • Lidera con metas para de autoridad. confianza en • Equilibra la misión con la acción. • Comprende la condiciones el bienestar del • Se asegura esfera, los adversas. personal bajo su de que medios y los mando. • Demuestra exista límites de capacidad. comprensión autoridad. compartida. • Negocia, crea consenso, resuelve conflictos. Lidera a otros
Lidera
Crea un ambiente Se prepara Positivo • Está preparado • Establece las para desafíos condiciones para un esperados e ambiente positivo. inesperados. Desarrolla • Genera trabajo en • Expande su equipo y cohesión. conocimiento. • Apoya las iniciativas. • Mantiene su • Muestra preocupación por el personal bajo su concientización . mando
Capacita Lideres Evalúa las necesidades de capacitación. Capacita sobre las tareas. Apoya el crecimiento profesional y personal. Aconseja, asesora y orienta. Desarrolla las destrezas y los procesos del equipo.
Obtiene resultados
Logra
• Proporciona dirección, guía y da prioridades. • Desarrolla y ejecuta planes. • Cumple las tareas sistemáticamente.
Fig. 2: Capacidades básicas del Líder Militar. 2-12
SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO 2.16 Introducción a. Los principios tradicionales de Liderazgo son guías excelentes de acción. b. Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, que han permitido guiar el comportamiento y accionar de los Comandantes que tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron bajo su mando, hacia la consecución de sus metas u objetivos. c. En la Historia Militar, estas reglas se las reconoce como principios de Liderazgo. d. El que algunos Líderes no hayan utilizado todos los principios no les resta valor para justificar sus éxitos, pero el que los descarta está en peligro de fracasar. e. Estos principios son los siguientes: (1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento. (2) Ser técnica y tácticamente eficiente. (3) Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones. (4) Tomar decisiones acertadas y oportunas. (5) Dar el ejemplo. (6) Conocer a sus hombres y buscar su bienestar. (7) Mantener a sus hombres informados. (8) Desarrollar
el
sentido
de
responsabilidad
en
los
subordinados. (9) Instruir a sus hombres como a un equipo. (10) Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y cumplida. 2-13
(11) Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus responsabilidades 2.17 Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento a.
Para poder conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y saber hacer. Procurar mejorar como Jefe, significa fortalecer continuamente sus atributos.
b.
Método de Aplicación: (1) Conocerse a sí mismo y buscar su auto mejoramiento. (2) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un esfuerzo para superar las débiles y vigorizar aún más las fuerte. (3) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones de otros, para mejorar las propias. (4) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros Líderes ya sea en el pasado o en el presente. (5) Tener un mayor contacto con personas especialistas en su materia para analizar los conflictos y soluciones humanas. (6) Dominar el arte de la redacción y expresión oral. (7) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras armas, Instituciones y con la civilidad. (8) Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo, tener metas precisas y trazarse planes para alcanzarlas.
2.18
Ser técnica y tácticamente eficiente.
a. Para realizar una labor, no sólo se debe poseer un conocimiento general y amplio de las tareas, sino también aspectos específicos de ellas. Se deberá ser competente en las operaciones de combate y en el entrenamiento, así como en los aspectos técnicos y administrativos, las deficiencias en estas funciones harán que los subordinados pierdan la confianza en su Líder. b.
Método de Aplicación (1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento. 2-14
(2) Obtener conocimientos y cultura militar a través de la lectura, investigación, la autocapacitación y por medio del contacto con miembros de otras armas e Instituciones. (3) Fomentar la comunicación efectiva con los superiores y subordinados. Observar y estudiar sus acciones. (4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a través del ejercicio del Comando, el verdadero liderazgo se adquiere preferentemente por medio de la práctica. (5) Mantenerse enterado de los progresos militares de actualidad. (6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados, familiarizarse con la situación actualizada de todos los elementos de su Comando. (7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el Comando en el escalón superior inmediato. (8) Comprender y aplicar los principios de administración. 2.19
Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer. El Líder que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus hombres b. Método de aplicación (1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y estar preparado para aceptar sus responsabilidades. (2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance de su responsabilidad. (3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha dedicación y empeño, su recompensa será una mayor oportunidad para desempeñar tareas más importantes. 2-15
(4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo. (5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor de sostener sus convicciones. (6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo, orientar el máximo esfuerzo al potencial humano disponible. (7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la acción que posiblemente habría realizado el superior en tantas circunstancias. 2.20
Dar decisiones acertadas y oportunas. a. Generalidades (1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un análisis corriente y consecuente con la situación para poder llegar a una aceptada decisión. (2) Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más exasperantes condiciones, decidiendo rápidamente que acción ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las oportunidades que se presentan. (3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea también pérdida de confianza y confusiones dentro de su Comando. (4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes, una decisión rápida incrementa la confianza en el Líder. (5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento apropiado sentarán las bases de la competencia profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y oportuna. b. Método de aplicación 2-16
(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado por medio de una práctica constante en la elaboración de apreciaciones objetivas de la situación. (2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se debe planear todo posible acontecimiento que pueda presentarse, durante el desarrollo de las diferentes actividades derivados de la acción de Comando. (3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados antes de la toma de decisiones. (4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos y hacer efectivo el espíritu de la decisión. (5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad a las diferentes situaciones que se les pueda presentar. 2.21
Dar ejemplo. a. Generalidades (1) Sus hombres buscarán en usted ejemplos que puedan seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios defectos. (2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto, orgullo y un deseo de alcanzar los estándares fijados para el Comando, por medio de un sobresaliente desempeño del deber. (3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que debe existir entre este y los subordinados b. Método de aplicación. (1) Mantenerse en todo momento físicamente apto, mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido. (2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a estallidos incontrolados de cólera o a períodos de 2-17
(3)
(4)
(5)
(6) (7)
(8)
depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el respeto y lealtad de sus subordinados. Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es contagioso, y se desarrollará capitalizando las posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación, esta debe ser enfrentada con la debida resolución. Conducirse de tal forma que los hábitos personales no estén expuestos a la censura. Un comportamiento ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable. La impuntualidad, las actividades egoístas y la complacencia excesiva crean resentimientos en todos los niveles. Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal bajo su mando, tener presente que la cooperación es en ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene un origen y deseo sincero en todos los miembros por conseguir resultados efectivos que redunden positivamente en el conjunto del grupo. Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados mediante una adecuada orientación. Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e incentivar a estos últimos en todo momento, particularmente. El Comandante que trata de proteger a un subordinado incompetente, evitando que sea corregido por un Superior, este es desleal para consigo mismo. La lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con ellas. Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha generado cierto grado de afinidad al haber compartido cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar parcialidad hacia estos. 2-18
(9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz de sostener sus principios en los que está afectado el bienestar de su personal o que trate de eludir tal responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o mantener el respeto y consideración de sus subordinados. (10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea posible, para demostrar su determinación de compartir las dificultades con todo su personal. 2.22
Conoce a tus hombres y busca su bienestar. a. Generalidades (1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo consciente del Líder para lo cual debe observarlos permanentemente y conocerlos personalmente que le permita catalogarlos y saber las diferencias individuales de cada uno. (2) El conocimiento del personal permite tener un mejor conocimiento de cómo reaccionan y actúan los Subordinados. (3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal cooperación. (4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades (primarias) es la base de su comportamiento. (5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades, conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales, se incrementará la productividad de los individuos dentro de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta. (6) Cuando los hombres comprueben que existe interés por su bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y hacia la vida militar. 2-19
b. Método de aplicación. (1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados. (2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través del contacto personal. En pequeñas Unidades no es suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus Subordinados por su nombre; es indispensable que se familiarice con las razones de su personalidad. (3) Interesarse por las condiciones de vida de sus Subordinados, incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y alojamiento. (4) Implementar adecuadamente los servidos de personal particularmente aquellos que contribuyen a la solución de sus problemas personales. (5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las actividades religiosas. (6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa supervisión de la higiene y salubridad. (7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad. (8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de información disponibles. (9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni favores. (10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios. (11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades educacionales para los miembros que se encuentran bajo su Comando. (12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas atléticas como recreativas dentro de la organización. (13) Compartir los problemas de sus hombres, para comprenderlos mejor. 2-20
2.23
Mantener a sus hombres informados. a. Generalidades (1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo que se espera de él. (2) Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el Comandante debe mantener informados a sus hombres, pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e incrementa la moral. (3) El individuo que conoce la misión de la Unidad y la situación correspondiente, es más efectivo que el que las ignora. (4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo, con ésta comprensión, el individuo puede trazarse una meta y adoptar su comportamiento hacia ella. (5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se reconozca una tarea bien hecha o una misión bien cumplida. (6) Por medio de la aplicación apropiada de premios, recompensas y de su programa efectivo de información, el Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia. Normalmente, es lo desconocido, lo que más temen los hombres. (7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuirá el temor y los rumores. También se podrá eliminar muchas condiciones que causan pánico durante el combate. b. Método de aplicación. (1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su 2-21
máxima eficiencia. (2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus hombres la información necesaria, acorde con los criterios de Líder Superior. (3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes para futuras operaciones, sujetándose sólo a las restricciones de seguridad. (4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial se mostrará cómo superarla. (5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las posibilidades de armas y servicios de apoyo. (6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores, desmentirlos y dar a conocer la verdad. (7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al máximo toda información concerniente a los éxitos del Comando. (8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la legislación y reglamentos presentes que afectan su paga, ascensos y otros beneficios. 2.24
Desarrollar el Subordinados.
sentido
de
responsabilidad
en
los
a. Generalidades (1) La delegación de autoridad desarrolla confianza y respeto mutuo entre el Líder y los Subordinados. (2) Alienta al Subordinado a ejercer la iniciativa y prestar una sincera cooperación. (3) El Líder que delega apropiadamente autoridad, demuestra fe en sus Subordinados e incrementa la voluntad de éstos, para aceptar mayores responsabilidades.
2-22
b. Método de aplicación (1) Operar a través de la cadena de Comando. (2) Decirle a los Subordinados qué hacer, no cómo hacerlo, hacerlos responsables de los resultados. Delegar y supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea necesario. (3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes oportunidades de desempeñar deberes del Escalón inmediato Superior. (4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus Subordinados cuando demuestren iniciativa e ingeniosidad. (5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena pública. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a quién lo merece. (6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados. (7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de acuerdo con su capacidad y méritos. (8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a menos que esté convencido de lo contrario; asimismo, debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y orientando en todo momento. (9) Demostrar buena voluntad para aceptar las responsabilidades e insistir que los Comandantes Subordinados actúen en igual forma. 2.25
Instruir a sus hombres como a un equipo. a. Generalidades (1) Es un deber del Líder desarrollar el trabajo en equipo por medio de la instrucción. (2) El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las operaciones, comienza en las Unidades más pequeñas y 2-23
alcanza hasta las más grandes organizaciones. (3) La Organización Militar incluye diversos servicios y armas diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe comprender donde encaja mejor en el equipo. (4) El Comandante que pone énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendrá la eficiencia deseada para la Unidad. (5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia. (6) Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo, contribuyendo la acción de liderazgo a una mejor interacción entre todos sus miembros. (7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el desempeño del trabajo como un equipo da al individuo una sensación de seguridad y efectividad. c.
Método de aplicación: (1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la instrucción el cumplimiento de la doctrina y programas de instrucción prescritos por los Comandos Superiores. (2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles para la instrucción en equipo y que se empleen al máximo toda clase de recursos que garantizan una buena ejecución de los ejercicios programados. (3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y esté acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad, derivados del cumplimiento de su misión. (4) Asegurarse que todos los Líderes de la estructura de Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar comprensión y confianza mutuas. (5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de Comando conozcan la mecánica del empleo táctico y 2-24
técnico de su Unidad. (6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las más cercanas a las del combate. (7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente. (8) Insistir que los Líderes Subordinados conozcan y comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y habilidades de cada miembro de su grupo. (9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio como de combate, a fin de buscar y optimizar la interrelación grupal. (10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus responsabilidades así como la importancia de su función, dentro del contacto de la efectividad del grupo al que pertenece. 2.26
Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y cumplida. a. Generalidades (1) Las órdenes que se impartan deben ser claras y concisas, asegurándose que son comprendidas para luego supervisarlas y así tener la certeza de que son correctamente ejecutadas (2) Todo Líder hace un juicio de empleo de sus subordinados a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva. (3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuirá a la integración de esfuerzos. (4) Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes que sean claras, concisas y permisibles dentro de las circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden confundirse durante su captación cuando existan muchos detalles sobre su ejecución ya que centralizan la iniciativa 2-25
y eluden la responsabilidad (5) A los Subordinados les complace saber que el Líder está disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le necesita; sin embargo, el exceso de supervisión podría generar resentimientos y hasta hostilidad. (6) La iniciativa individual puede usar su imaginación en el desarrollo de técnicas propias, para el cumplimiento de las tareas o misiones. b. Método de aplicación. (1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden, como consecuencia de hacer frente a la problemática de toma de decisiones. (2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de mantener las relaciones normales entre todos los componentes de la estructura de Comando. (3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por cumplirse. (4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser conducida con mucho tacto a fin de garantizar su cumplimiento. (5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa. (6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para evitar rutinas y desinterés. (7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una supervisión mínima pone en peligro la realización de la tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden. 2.27
Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades. a. Generalidades (1) En función al nivel que se ocupa en la estructura de 2-26
Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse correctamente. (2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin de garantizar su empleo efectivo. (3) El fracaso en el cumplimiento de la misión origina pérdida de confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia. b. Método de aplicación. (1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra. (2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción de Comando.
2-27
CAPÍTULO 3 NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR SECCIÓN I: ACCIONES DE LIDERAZGO MILITAR 3.1
CONSIDERACIONES BÁSICAS
a. Los Líderes Militares a través del esfuerzo constante por perfeccionarse y desarrollarse lideran con el ejemplo, motivando a su personal para que sean disciplinados, cumplan con sus obligaciones, se encuentren comprometidos con los valores y se sientan capacitados para cumplir cualquier tipo de misión. b. Todos los Líderes del Ejército comparten las mismas metas: Participan en la Defensa y Desarrollo Nacional, contribuyen con su rol al logro de un poderío militar terrestre eficaz, cumpliendo su misión ya sea en tiempo de guerra o de paz. c. El rol de los Líderes Militares está regulado por la constitución, las leyes conexas, reglamentos vigentes y el Derecho Internacional Humanitario que les permite desarrollar conjuntamente con sus subordinados actividades que se orienten al logro de una meta común. 3.2
CATEGORIZACIÓN DE LOS LÍDERES
a. Cuando en el Ejército se habla de Líderes o Guerreros, se hace referencia a tres categorías diferentes: Oficiales, Supervisores, Técnicos y Suboficiales y personal de Tropa. b. Si bien el Ejército se compone de diversas categorías de rango, para su desempeño se regula por sus respectivas leyes y reglamentos pertinentes, las responsabilidades del Líder Militar de todas sus organizaciones se integran y complementan. c. Los Líderes en el Ejército se encuentran frecuentemente al mando de Unidades u organizaciones integradas por miembros de dichas dependencias; los cuales trabajan en forma corporativa, por la consecución de una meta común 3.3
ROL DE LOS OFICIALES EN EL EJÉRCITO 3-1
a. Los Oficiales del Ejército son designados en sus cargos, con Resolución de acuerdo al grado de su investidura por disposición del Comando del Ejército. b. Los Oficiales de acuerdo al grado que ostentan, son designados en las diferentes Dependencias del Ejército para desempeñarse como Comandantes de las Divisiones de Ejercito, Comandos Operacionales, Comandos Especiales, Comandos Generales, Comandantes de las Grandes Unidades, Unidades y Pequeñas Unidades. c. El Comando del Ejército es el encargado de establecer las políticas de Comando, administrar recursos y realizar la administración del Personal militar velando por su bienestar y seguridad personal, por la educación, la instrucción y el entrenamiento colectivo de los Líderes para cumplir las misiones de la Institución. d. El desempeño de los Oficiales en todos los niveles se concentran en las operaciones de las Unidades y sus resultados, esto servirá como base para liderar con efectividad en el futuro en los niveles Estratégicos. e. Los Oficiales ocupan cargos que en virtud del mando se adquieren por nombramiento y grado, este se extiende a través de una estructura jerárquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad para cumplir con las obligaciones establecidas. f. La función de todo Oficial exige adoptar los requisitos que rigen el Liderazgo Militar: En la calidad y amplitud del conocimiento especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y en la magnitud de las consecuencias derivadas de la inacción o incompetencia. g. El Oficial asimilado al Ejército, al igual que su par que es de carrera, debe internalizar los Valores Institucionales, conocer y poner en práctica los valores del Liderazgo Militar que de acuerdo a su grado y a estos nuevos escenarios le permitan actuar como el Líder Militar que necesita la Institución. h. La Identidad Profesional del Líder que inspira y configura la conducta del Oficial, tiene como finalidad según estos nuevos escenarios convertir a éste en un Guerrero, un Profesional con competencias y 3-2
capacidades en un Líder de carácter. i. El personal de Oficiales de los Grados de Comandante a Subteniente que comandan Unidades, tienen la responsabilidad de educar, impartir instrucción y entrenar a los nuevos contingentes incorporados al Ejército en lo referente a las destrezas bélicas propias de su función, inculcarlos a seguir la estirpe guerrera de nuestros héroes, el valor, la práctica de los valores, la disciplina, la vida diaria del cuartel, el respeto y obediencia a sus Superiores, el respeto a sus camaradas de armas y a la sociedad. 3.4
ROL DE LOS SUPERVISORES, TÉCNICOS Y SUBOFICIALES EN EL EJÉRCITO
a. El Ejército además de los Oficiales se apoya también en los Supervisores, Técnicos y Suboficiales capaces de ejecutar operaciones tácticas complejas tomando decisiones motivadas en la intención del Comandante, ellos están investidos de la autoridad de mando para dirigir, instruir y entrenar a su personal para enfrentar cualquier situación inesperada. b. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales cumplen sus funciones de acuerdo al cargo que ocupan, siguiendo estrictamente las órdenes, directrices y normas establecidas; además, como Líderes son responsables de preservar los estándares de alta calidad establecidos, contribuir a mantener la disciplina y ser ejemplo para sus subordinados. c. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales reciben las órdenes que les proporcionan sus Superiores y las transmiten a sus Subordinados para darle estricto cumplimiento y, junto con ellos ante inconvenientes buscan las mejores soluciones que permitan hacer frente a los desafíos del ambiente operativo. d. Los Supervisores, Técnicos y Suboficiales impulsan la práctica de valores, del Espíritu de Cuerpo, basados en la mutua confianza y objetivos comunes. El trabajo solidario es un paso fundamental en la formación y cohesión de un equipo. e. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales, de acuerdo a su especialidad participan en la etapa de formación y de especialización de los Soldados, enseñándoles destrezas básicas propias de su función, así 3-3
como resaltar el debido respeto a todos los Superiores Jerárquicos. 3.5
ROL DEL PERSONAL DE TROPA EN EL EJÉRCITO
a. El personal de Tropa, contribuye en el ejercicio de Liderazgo Militar ayudando a sus Superiores a capacitar a todos los peruanos captados para cumplir con el Servicio militar en sus respectivos dependencias en aspectos de instrucción, entrenamiento y formación técnico laboral, para su eficiente participación en la Defensa y Desarrollo Nacional, así como para disponer de Reservas instruidas y entrenadas para la movilización. b. El personal de Tropa al igual que los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Suboficiales contribuyen al cumplimiento de la misión Constitucional del Ejercito tanto en tiempo de paz como guerra, intervienen y están presenten en la ejecución de las operaciones tácticas, bajo la dirección de sus Comandos directos. c. El personal de tropa instruido particularmente en las prácticas de Liderazgo, puede ser capaz de aspirar a la carrera profesional de acuerdo a sus competencias, capacidades cuyos requisitos se encuentran establecidos en cada uno de los Centros de Formación Militar. 3.6
ROLES COMPARTIDOS
a. La relación complementaria y el respeto mutuo entre los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal de Tropa, constituyen una forma de exteriorizar la disciplina en el Ejército. Una parte importante del Liderazgo Efectivo es la habilidad de los Superiores de trabajar junto a sus Subordinados, para desarrollar una relación de trabajo eficaz, todos ellos deben de reconocer las similitudes y diferencias de sus respectivos roles, deberes y responsabilidades. b. Los Superiores como Líderes aprovechando sus conocimientos y experiencias deben brindar los recursos, la ayuda y la supervisión necesaria para que los Subordinados cumplan con sus funciones trabajando en conjunto como un equipo, interactuando y empleando un adecuado criterio. SECCIÓN II: NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR 3-4
3.7
CONSIDERACIONES BÁSICAS
Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar
a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el Ejército que son: (1) Estratégico: Responsabilidad Institucional (2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA (3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compañía, Sección o grupo b. En el Cuartel General a Nivel Estratégico sirven Líderes de todos los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Técnicos, pero eso no significa que todos sean Líderes de ese Nivel. Las responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los factores enumerados en el párrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel de Liderazgo. c. Por ejemplo:
3-5
(1) Un Capitán jefe en un puesto de vigilancia con una docena de Subordinados trabaja en un Nivel de Liderazgo Directo. Un Capitán de Intendencia en la oficina de tesorería que tenga influencia sobre un par de docenas o más de personas es un Líder a Nivel Organizacional. (2) Un Sub Oficial de 1ra que sirve en un Grupo de Combate, trabaja en el Nivel Directo de Liderazgo. Si ese mismo Sub Oficial trabaja en el EM en el que se desempeña dentro de la sección personal (S-1, G-1) de la Unidad, ese Sub Oficial trabaja en el nivel de Liderazgo Organizacional; sin embargo, si la responsabilidad principal del Sub Oficial es encargarse de una sección del personal de la Compañía que esté bajo órdenes de Líderes que dirigen el Batallón, el Sub Oficial es un Líder Directo. 3.8
LIDERAZGO ESTRATEGICO
a. El Liderazgo Estratégico comprende a los Líderes Militares del Ejército, en los niveles que van del mando principal al Ministerio de Defensa, del Alto Mando, los Líderes de los Comandos Generales, los Comandos de las Divisiones de Ejército. b. Los Líderes Estratégicos son responsables de dictar la política de Comando, establecer la estructura de la Fuerza, la distribución de los recursos, la difusión de la visión estratégica, de la preparación a sus Comandos en sus roles futuros. c. Los Líderes Estratégicos están capacitados para trabajar en ambientes de gran incertidumbre y complejidad adaptándose con rapidez a los escenarios cambiantes que permitan dar soluciones oportunas que contribuyan al cumplimento de la preparación de la fuerza. d. Los Líderes Estratégicos al acumular experiencias de las capacidades básicas de Liderazgo adquiridas cuando se desempeñaron como Líderes Directos y Organizacionales, le facilitan tomar decisiones con efectividad adecuándose a las realidades más complejas de su ambiente estratégico. e. Los Líderes Estratégicos son los gestores importantes del cambio y la transformación de la Institución, cuya visión y enfoques a largo plazo 3-6
son aplicadas en la planificación, preparación y ejecución de la misión Institucional. f. Los Líderes Estratégicos ejercen su liderazgo manteniendo una estrecha coordinación con los Líderes Organizacionales empleando los diferentes medios a su disposición particularmente mediante visitas regulares a las dependencias de la estructura Institucional. 3.9
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
a. El Liderazgo Organizacional comprende directamente a los Líderes que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios de Apoyo. Ellos establecen políticas de gestión, administran ciertos recursos dándole prioridades, participan en la implementación de la visión para cumplir con la misión. b. La influencia del Liderazgo Organizacional se da a través de la Cadena de Comando, empleando personal idóneo que permita a la Institución una mejor administración de los escasos recursos cuidando principalmente el bienestar de su personal. c. Al igual que en el Liderazgo estratégico, también en su plan de control debe programar visitas para comprobar si las directivas, planes, informes, correos electrónicos y órdenes verbales de su Estado Mayor corresponden con la situación real, las condiciones que enfrenta su personal y sus propias percepciones del avance de la Unidad o dependencia en el cumplimiento de la misión. 3.10 LIDERAZGO DIRECTO a. El Liderazgo Directo se ejerce con el contacto inmediato, esto se da en las organizaciones desde el nivel de grupos de combate hasta el nivel de Brigada, en la que los Subordinados están constantemente con sus Líderes. b. Los Oficiales Subalternos ocupan cargos donde ejercen el Liderazgo Directo con mayor frecuencia que los Oficiales Superiores; lo mismo ocurre con los supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal de tropa. c. Los Lideres Directos capacitan a sus Subordinados uno a uno y a través de ellos influyen indirectamente en la organización. Por ejemplo, un 3-7
Comandante de una Unidad tipo Batallón está suficientemente cerca de los Soldados para ejercer influencia directa cuando supervisa el entrenamiento o interactúa con sus Subordinados en el curso de otras actividades programadas. d. Los Líderes Directos experimentan más certezas y menos complejidades que los Líderes Organizacionales y Estratégicos, están permanentemente cerca de la acción para determinar o abordar problemas, monitorear y coordinar los esfuerzos de los equipos, proporcionar una intención clara y concisa de la misión y establecer lo que se espera del desempeño de su organización. 3.11 EQUIPOS DE LÍDERES a. Los Líderes de todos los niveles reconocen que el Ejército es un equipo, que interactúa en forma de numerosas Unidades funcionales proyectadas para desempeñar tareas y misiones necesarias que, en su conjunto, conforman el esfuerzo colectivo de todos los componentes del Ejército. b. Todos pertenecen a un equipo y sirven bien como Líderes, bien como Subordinados responsables; para que estos equipos rindan al máximo, sus Líderes y seguidores deben desarrollar la confianza y respeto mutuos, reconocer los talentos existentes y contribuir de buen grado con sus talentos y capacidades al bien de la organización. c. El Liderazgo que se aplica en el Ejército con los equipos que se componen, se alcanzan formas de liderazgo como el liderazgo formal y liderazgo informal. (1) Liderazgo Formal: (a) El Liderazgo Legítimo o Formal se otorga a los individuos en virtud de su nombramiento en puestos de responsabilidad y constituye una función propia del rango y la experiencia. (b) Los cargos mismos se basan en el nivel de experiencia y capacitación laboral del Líder. Uno de los procesos de selección utilizados para la asignación de autoridad legítima es el Proceso de Ascenso. (c) En el Proceso de Ascenso, tanto de Oficiales como el 3-8
de Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal de Tropa, se tiene en cuenta el rendimiento y el potencial para seleccionar LÍDERES idóneos para cubrir puestos para el mando de acuerdo al grado correspondiente. (2) Liderazgo Informal (a) El Liderazgo Informal se encuentra en todos los niveles de Liderazgo y, si bien juega un papel importante en el cumplimiento de las misiones, nunca debería desconocer la autoridad legítima. (b) Todos los integrantes del Ejército podrían llegar a encontrarse en algún momento en la situación de tener que actuar como Líderes, para lo cual deben estar preparados para asumir retos. (c) El Liderazgo Informal no está asociado a ningún rango o puesto en particular dentro de la Jerarquía Organizacional, este puede provenir del conocimiento adquirido con la experiencia y de la situación inesperada que obligue a una persona asumir el Liderazgo Informal por lo que se requiere la iniciativa del individuo para asumir responsabilidades que no son propias de su puesto. (d) Existe la posibilidad de quienes se encuentran en los rangos más bajos pueden llegar a influir en la decisión de la más alta autoridad organizacional pero, el Líder Formal es el encargado de tomar la decisión final, quien es en última instancia el responsable de legitimar la idea de acción del Líder Informal.
3-9
CAPITULO 4 LA MORAL DEL LÍDER MILITAR SECCIÓN I: LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR 4.1
CONCEPTOS BÁSICOS
a. El Líder Militar debe tener en consideración la necesidad de conjugar los valores familiares, valores sociales y ciertas habilidades deportivas e intelectuales que tiene el ciudadano cuando ingresa a filas del Ejército con nuestros Valores Institucionales y del Liderazgo Militar que permitan lograr formar un Líder Integral de carácter. b. La Moral del Líder le permite determinar qué es lo correcto, independientemente de las circunstancias o las consecuencias. Una conciencia Ética informada y coherente con respecto a los Valores del Liderazgo en el Ejercito da fortaleza a los Líderes, permitiéndoles elegir lo que está bien aun en las situaciones más adversas. c. La Moral es fundamental para ejercer con éxito el Liderazgo, determina quién es y cómo actúa una persona y permite distinguir lo que está bien de lo que está mal. Los factores intrínsecos y primordiales que hacen la esencia de un Líder Militar son: (1) (2) (3)
Los valores del Liderazgo Militar La Empatía La Ética del Guerrero
d. El ciudadano en general cuando ingresan a la Institución traen consigo valores personales que los han desarrollado y cultivado desde la infancia a lo largo de muchos años de experiencia personal. El Ejército del Perú dispone de Valores Institucionales (anexo 01) que son el soporte para el éxito en el cumplimiento de su misión constitucional. e. Según el capítulo 2 párrafo 2.4, inciso c, se indica los Valores que todo Líder debe practicar, para lo cual se han extraído cinco de los Valores Institucionales, los cuales llevan el acrónimo “LIDER” para una mejor comprensión y aplicación. Es necesario señalar que los otros valores se aplican de manera transversal a los del Liderazgo. 4-1
(1) (2) (3) (4) (5) 4.2
Lealtad. Integridad. Disciplina. Espíritu de cuerpo. Responsabilidad.
LEALTAD
a. Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia el país, la Constitución Política, al Ejército, la Unidad y sus integrantes. Implica la prioridad correcta de sus obligaciones y compromisos de todo Militar. La Lealtad es recíproca, entre el Superior y el Subalterno, su principal característica es la de cohesionar al personal y a las Unidades Militares a través de la confianza depositada, esencial para el trabajo en conjunto. b. La lealtad incluye atributos de sinceridad, justicia, verdad, honradez, rectitud y nobleza que son comunes a todo militar para servir al Ejército y al país, como compromiso permanente. c. La Lealtad de sus Subordinados es el premio que reciben aquellos Líderes que lo merecen. Los Líderes Militares ganan la Lealtad de sus Subordinados capacitándolos correctamente, tratándolos con equidad y fomentando la práctica de los Valores del Liderazgo Militar. d. Los Líderes han demostrado a través de la historia que los Soldados son mejores combatientes cuando existe la certeza de que su palabra empeñada va a ser cumplida. La Lealtad los amalgama y crea un vínculo más fuerte que se forja en el calor del trabajo tanto en operaciones como en época de paz. e. Lo ideal de la lealtad es que sea recíproca; pero con el Subalterno, siempre se exige que la Lealtad sea de abajo hacia arriba, siendo lo más importante que la Lealtad sea de arriba hacia abajo, esto porque, el Líder debe preocuparse que sus Subordinados se encuentren siempre en las mejores condiciones y evitando que sean objeto de cualquier tipo de abuso e injusticia, de tal manera que estos se mantengan firmes al lado de su Líder, por más difícil que sea la situación.
4-2
4.3
INTEGRIDAD
a. La Integridad implica que el Líder haga lo correcto, legal y moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su comportamiento, creencias y forma de actuar. b. Los Líderes íntegros actúan siempre de acuerdo a principios establecidos, y no sólo tomando en consideración lo que funciona mejor en un momento determinado. c. La Integridad surge de la comprensión de que tenemos la capacidad de resistir tentaciones o amenazas y la seguridad de que nuestro espíritu forjado en la moral no se puede romper. Nuestra base es el coraje y el autorespeto. Nuestra filosofía como forma de vida se basa en principios éticos - morales claros y transparentes. d. Todo Líder Militar que producto de su labor diaria llegue a cometer algún error, deberá reconocer y rectificar éste. Los Líderes Militares íntegros hacen lo que está bien no porque sea conveniente ni porque no tengan otra opción sino, porque su propio carácter no le permite actuar de otro modo. e. Los valores característicos de cada persona pueden abarcar otras áreas tales como la cultura o las creencias; sin embargo, un Líder Militar integro debe adecuar estas a los valores del Liderazgo Militar, debiendo fortalecerlos e integrarlos para su mejor aplicación en beneficio de los logros de mejores resultados. 4.4
DISCIPLINA
a. Es la norma a que los militares debemos ajustar nuestra conducta y tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, la justicia y la moral. b. El objeto de disciplina es el fiel y estricto cumplimiento de los deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. Es la base fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Se refiere a la regulación del comportamiento de todo Militar que implica reglas que rigen la orientación de los objetivos y el comportamiento dentro y fuera de la Institución. 4-3
c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la instrucción que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma precisa en que lo lleva a la práctica. En base a la disciplina el Líder puede actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro ejemplo de esto se ve en la Instrucción que para lograr habilidades y destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la práctica constante y objetiva. d. La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es la autodisciplina, donde el individuo hace lo que él considera correcto porque él quiere hacer lo correcto. De acuerdo a ello, la verdadera disciplina es el resultado de la voluntad y se logra mediante la formación de deseos, entusiasmo y cooperación muy rara vez mediante el temor al castigo. La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la vigilancia de sus Superiores, sino mientras ellos están fuera de servicio. e. La autodisciplina es la capacitación ó entrenamiento que se da a sí mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un patrón particular de comportamiento, incluso si uno preferiría estar haciendo otra cosa. La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de la motivación, cuando uno utiliza la razón para determinar el mejor curso de acción que se opone a los deseos de uno; en cambio, el comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones están alineadas con nuestros objetivos, quiere decir, hacer lo que uno sabe que es mejor y hacerlo con entusiasmo desde el primer momento. 4.5
ESPÍRITU DE CUERPO
a. El Espíritu de Cuerpo es el valor fundamental que debe prevalecer en todo momento y lugar en la Institución para alcanzar el éxito en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejército están identificados con sus valores, intereses y objetivos. b. El término Espíritu de Cuerpo es utilizado frecuentemente para señalar la identificación que los miembros de un grupo sienten con el mismo y su Unidad. A través de ese sentimiento los miembros son motivados a lograr objetivos comunes del grupo y de la Unidad. Esta identificación se puede reforzar a través de símbolos propios como logos, colores, banderas, escudos, lemas, frases, mascotas, canciones, etc.
4-4
c. La práctica del Espíritu de Cuerpo por todo Militar responde mejor a la conducción cuando ésta estimula su orgullo, y la de su organización. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una organización de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida. d. Para el mantenimiento de la moral se deben establecer metas y objetivos específicos alcanzables en forma conjunta por todo el personal como un equipo, logrando resultados concretos que permita brindar una firme base al sentimiento de considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal sentimiento puede materializarse realizando actividades en conjunto relativamente simples. Haga que una Sección realice una prolongada marcha sin que abandone a ningún combatiente y, el equipo estará orgulloso de tal hazaña. e. En el fomento de la buena moral en los individuos, la administración, el entrenamiento, el alto espíritu en la Unidad y cada detalle de la vida diaria, juegan un importante papel. Por ejemplo podríamos decir : (1) La insistencia del Líder Militar para que el rancho siempre sea de lo mejor, con las calorías apropiadas y bien preparado, bien servido, sea apetitoso y se sirva en lugares aseados, es una demostración muy concreta de su interés en los camaradas y en sus hombres. (2) La administración eficiente, justa y cabal juega su parte porque, contribuye al bienestar y felicidad del individuo y, porque demuestra concretamente que el conductor se desvela por los intereses de sus hombres. (3) La instrucción y el entrenamiento cuidadosamente planeado, intencionado y efectivo, permite que sus hombres y la Unidad reciban todo lo necesario para prepararse a fin de cumplir su Misión, logrando el orgullo de los miembros de las organizaciones altamente especializadas. (4) El Espíritu de Cuerpo es amor por la institución íntimamente compartido por sus miembros. Dentro del grupo, el Espíritu de Cuerpo expresa los mismos sentimientos y valores en torno al grupo, a los que sirve con lealtad, sacrificio, entrega generosa de todas las facultades intelectuales, profesionales y afectivas. 4-5
4.6
RESPONSABILIDAD
a. Esta es, en general, la capacidad existente en toda persona de conocer y cumplir los deberes con efectividad, induciendo al cumplimiento exacto del deber militar así como los resultados de sus propios actos. b. La Responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante el Escalón Superior. c. El Líder Militar toma decisiones conscientemente y acepta las consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos. d. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la Responsabilidad que se deriva de dicha conducta; al ir en busca de la Responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su capacidad de Liderazgo y debemos ser conscientes de aceptar la Responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer. e. El Líder Militar que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus hombres. f. El Líder Militar debe estar enterado de los deberes de su Comandante inmediato y estar preparado para aceptar sus responsabilidades, desempeñando toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha dedicación y empeño, y su recompensa será cuando lo designen para desempeñar tareas más importantes. g. El Líder Militar acepta la crítica en su verdadero alcance y admite los errores que pudieran derivarse de su acción de Liderazgo, sosteniendo lo que cree que es correcto y teniendo el valor de mantener sus convicciones. h. La responsabilidad modera las fluctuaciones de la libertad; la persona responsable decide teniendo en cuenta el deber; el irresponsable, en cambio, decide a impulsos de lo que le apetece o le disgusta. El primero usa el intelecto, el segundo los instintos.
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Lealtad
Integridad
Disciplina Espíritu de Cuerpo Responsabi lidad
La lealtad del Ejército implica la prioridad correcta de las obligaciones de todos los Soldados y los compromisos con la Constitución, el Ejército, la Unidad y con los otros Soldados. Implica hacer lo correcto, legal y moralmente. Significa honestidad, rectitud, evitar la decepción, siendo firme con las normas de comportamiento. Estricto cumplimiento de todas las obligaciones. Es la base fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Factor principal para alcanzar el éxito en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el Ejército están identificados con sus valores, intereses y objetivos. Conocer y cumplir los deberes y obligaciones con efectividad. Induce al cumplimiento exacto del deber militar. Fig. 4: Los Valores del Liderazgo Militar.
SECCIÓN II: LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL GUERRERO 4.7
LA EMPATÍA
a. Es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse o conectarse a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos e ideas de tal manera de lograr que ambos se sientan bien. b. La Empatía faculta al Líder mostrarse accesible a compartir experiencias con los integrantes de su organización, cuando él planifica y toma decisiones procura determinar de qué manera éstas afectarían a su personal, para tenerlas en cuenta cuando dicta sus disposiciones, por lo que en todo les brinda comodidades razonables y les proporciona periodos de descanso para mantener la moral y asegurar la eficacia de la misión. c. En tiempos de guerra y durante operaciones difíciles, el Líder Militar comparte con su gente las dificultades y penurias a fin de comprobar el realismo de sus planes y decisiones, particularmente cuando una Unidad 4-7
u Organización sufre heridos o bajas, el Líder Militar debe de ayudar a aliviar el sufrimiento causado por dicha circunstancia traumática, y lograr que aquella vuelva a estar en condiciones de actuar lo antes posible. d. Un Líder Militar empático se preocupa por sus Soldados brindándoles la capacitación, el equipamiento y todo el apoyo necesario para preservar su vida en el campo de batalla y permitir que culminen con éxito la misión. e. Para tener una mejor comprensión de cómo reaccionan y actúan los Subordinados, el líder debe hacer un esfuerzo consciente para observarlos; si los conoce personalmente debe catalogarlos de acuerdo a sus diferencias individuales lo cual le ayudará, a obtener obediencia voluntaria, confianza, respeto, y leal cooperación. f. El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la base de su comportamiento, conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales, se incrementará el aporte de los integrantes dentro de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta. g. Cuando el Líder provee de los recursos y dicta las disposiciones pertinentes para satisfacer las necesidades de sus hombres y ellos comprueben que existe interés por su instrucción, entrenamiento y bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y hacia la vida militar. h.
Pasos para lograr tener una mayor Empatía: (1) Ser accesible y desarrollar la comprensión con los Subordinados a través del contacto personal. (2) En pequeñas Unidades no es suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus Subordinados por su nombre, es indispensable que se familiarice con las razones de su personalidad. (3) Velar por las condiciones de vida de sus Subordinados, incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y alojamiento, e implementando adecuadamente los servicios de personal, particularmente aquellos que contribuyen a la solución de sus problemas personales, supervisar 4-8
activamente la higiene y salubridad y promover actividades atléticas y recreativas dentro de la organización. (4) Crear conciencia de seguridad. (5) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni favores; asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios, alentar el progreso individual, dando oportunidades educacionales para los miembros que se encuentran bajo su Comando. 4.8
LA ÉTICA DEL SOLDADO
a. El Código de Ética del Ejército del Perú, se conceptualiza como la expresión de los principios y valores que deben orientar el accionar de todos y cada uno de sus integrantes. b. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, al cual lo forma y orienta su accionar y está estrechamente unida a los valores del Líder como la lealtad a los camaradas, a la integridad en todos sus actos, a la disciplina consciente, al espíritu de cuerpo y a la responsabilidad. c. La Ética del Soldado exige una firme determinación, una disposición permanente a hacer lo que está bien, y a hacerlo con orgullo. d. La Ética tiene que ver con la actitud profesional y las creencias que caracterizan al Soldado Peruano, se basa en los preceptos de código de conducta, y refleja el compromiso y la entrega desinteresada del Soldado a la Nación, a la Misión, a la Unidad y a los demás Soldados. e. La Ética del Soldado se desarrolla y mantiene por medio del compromiso con los Valores del Ejército y Valores del Liderazgo Militar. f. La Ética del Soldado es más que una actitud perseverante en la guerra, es el incentivo para seguir luchando en medio de toda clase de circunstancias adversas, independientemente del tiempo o del esfuerzo que ello indique; para lo cual, siempre debe mantener intacta la voluntad de ganar aun cuando la situación parece no tener salida y no hay signos de que pueda de alguna manera mejorar.
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g. La Ética del Soldado constituye un componente del carácter, se forja tanto en el calor del trabajo diario como en la batalla, dando fortaleza a sus Líderes y a su gente para superar el miedo, el hambre, las privaciones y el agotamiento. h. La Ética del Soldado exige una firme determinación, una disposición permanente a hacer lo que está bien, y a hacerlo con orgullo en toda clase de conflictos; para hacer lo correcto, es preciso tratar con respeto a todas las personas involucradas en funciones de la Fuerza Operativa y con los órganos de medios de apoyo administrativo (OMA). i. Las acciones de todos los que pelearon valerosamente en las guerras del pasado ejemplifican la esencia de la Ética del Soldado del Ejército, desarrollada por medio del compromiso con el cumplimiento de los Valores Institucionales, los Valores del Liderazgo Militar y conocimiento de su glorioso legado. j. La Ética del Soldado deja bien en claro que el deber con la Patria se plasma en el Servicio Militar el cual es mucho más que un trabajo cualquiera, ya que este servicio implica riesgos a los que nadie quiere enfrentar, como es el ofrendar su vida en la defensa de la sociedad entera y del país. k. Los Soldados deben confiar fielmente en sí mismos y en sus camaradas, lo que hace que el Ejército sea permanentemente persuasivo en tiempos de paz e invencible en tiempos de guerra. 4.9
EL DESARROLLO DEL CARÁCTER
a. El personal integrante del Ejército cuando recién se incorporó a filas, llegaron con el carácter moldeado por la crianza, las creencias, la educación y la experiencia de vida de su familia y de la sociedad. b. La tarea de un Líder Militar sería mucho más fácil si solo consistiera en contrastar los valores personales de cada integrante del equipo con los Valores del Ejército, y trazar un plan sencillo para armonizarlos; sin embargo, la realidad es muy diferente por la diversidad de caracteres de los ingresantes. c. El Carácter se forma a través del estudio, la reflexión, la experiencia y la retroalimentación constante, la transformación en una 4-10
persona de Carácter, en un Líder Militar Moral, es un proceso continuo que involucra la experiencia cotidiana, la educación, el propio desarrollo integral, el asesoramiento en materia de perfeccionamiento personal y la orientación. d. Es de responsabilidad de cada persona el cultivar su propio carácter, pero el Líder Militar es responsable de promover, motivar y evaluar los esfuerzos de los demás, asimismo conseguir que su personal sean personas de carácter, que tengan el firme deseo de actuar con ética en toda circunstancia. e. El hacer siempre lo correcto es lo ideal, hacer lo correcto por la razón correcta y con el propósito correcto es aún mejor, manteniendo en todo momento que el clima de la organización se rija por la ética y conducta moral. f. Una de las responsabilidades fundamentales del Líder Militar es mantener la armonía dentro de la organización que promueva una conducta ética permanente en sus integrantes porque con el transcurrir del tiempo, las personas llegan a pensar, sentir y actuar de acuerdo a estrictos cánones morales, que integran el buen criterio a su personalidad. g. Un Líder Militar solo puede forjarse por medio del estudio, la reflexión, la experiencia y la retroalimentación constantes. h. Un Líder Militar procura actuar siempre de acuerdo a los estándares más exigentes para impulsar a sus Subordinados a que hagan lo mismo y de esa forma los estándares y valores se extienden a todo el equipo, la Unidad y en última instancia, al Ejército en su conjunto. 4.10 El CARÁCTER Y LA ÉTICA a. El ceñirse a los principios que encarnan los Valores del Liderazgo Militar es esencial para mantener elevados niveles Éticos de conducta. b. El proceder en contrario a la Ética destruye la moral y la cohesión de la organización, porque va minando la confianza elemento esencial del trabajo en equipo y la culminación exitosa de toda misión. c. El hacer siempre lo correcto da fortaleza de carácter a las personas, contribuyendo a generar una cultura de confianza que se 4-11
extiende a toda la organización. d. El Líder Militar debe concentrar su atención en crear para la organización un ambiente sustentado en la Ética y, en el que juntos los Subordinados con la Organización logren desarrollar al máximo su potencial, para alcanzar su objetivo. e. El Líder Militar debe realizar evaluaciones del ambiente Ético de su Unidad analizando entre otros los aspectos relacionados con su propio Carácter y acción, del lugar de trabajo y del entorno externo, a fin de poder luego trazar e instrumentar su plan de acción que logre resolver los problemas Éticos que se planteen dentro de su ámbito de influencia. f. El Líder Militar deberá desarrollar permanentemente las actitudes siguientes: (1) La integridad caracterizada por la honradez, que debe guiar todas sus acciones. (2) Decir siempre la verdad haciendo honor a su palabra. (3) Máximo esfuerzo y dedicación en el cumplimiento del deber. (4) Trabajar dando ejemplo de conducta en su vida personal y pública. (5) Aceptar la responsabilidad de sus decisiones. (6) Tratar con justicia y con respeto a la dignidad de todas las personas. (7) Mejorar continuamente en su desarrollo personal, profesional y familiar. (8) No usar la autoridad del puesto o grado para beneficio personal. (9) Mantener el valor físico y moral. (10) Buscar el bienestar de la organización consecuente con los valores institucionales. 4.11 RAZONAMIENTO ÉTICO a. El razonamiento Ético busca en primer lugar identificar el problema para poder realizar la toma de decisiones y su instrumentación, el razonamiento Ético establece específicamente que la Ética se manifiesta en consideraciones específicas al optar por criterios de estudio, realizar análisis y cotejar posibles soluciones; el Líder Militar debe conocer y 4-12
aplicar los Valores Éticos de tal manera de buscar soluciones éticas para los diversos problemas que se le presenten. b. Las opciones de carácter Ético pueden darse entre lo que está bien y lo que está mal, entre dos opciones correctas, algunos problemas se reducen a un dilema moral que exige considerar especialmente cuál de todas las opciones disponibles es la más ética. c. Las perspectivas:
opciones disponibles se aplican de acuerdo a tres
(1) Una perspectiva se funda en el criterio de que si se aplican los Valores Institucionales, se obtendrán resultados éticos. (2) Una segunda perspectiva se funda en el conjunto de valores y reglas acordadas, tales como los Valores del Liderazgo Militar. (3) Una tercera perspectiva se funda en el criterio de que lo que más favorezca al mayor número de personas es lo mejor y afectará las consecuencias más deseables. d. Los Comandantes en su respectivo nivel dentro de su organización, están obligados de realizar siempre lo correcto por la razón correcta, es por ello que sus Subordinados, confían en que ellos tomaran las decisiones éticamente correctas. e. Desde una perspectiva Ética, el Líder Militar en su accionar debe actuar de acuerdo al Derecho Internacional Humanitario, Tratados Internacionales y Derechos de la Guerra, nada podría ser más peligroso y devastador para el prestigio del Ejército y su misión, vulnerar el orden jurídico y tratados internacionales establecidos. f. El razonamiento Ético resulta muy complejo en la práctica, para enfrentar las disyuntivas de carácter moral es preciso pensar en sentido crítico, tomando siempre como referencia los Valores Militares Institucionales. g. El Líder Militar analiza los problemas de carácter moral desde diferentes puntos de vista, aplicando a través del criterio y los valores, la opción que sea más ética, de modo de poder dar solución a los problemas que se presenten. 4-13
h. Cuando el Subordinado advierte que la orden recibida no ha sido comprendida, deberá actuar de la siguiente manera: (1) Primero, cerciorarse de haber entendido bien los detalles de la orden y la intención original de la misma. (2) Solicita de inmediato de quien recibe la orden, que lo aclare el concepto e intención de la misma, antes de seguir adelante. (3) Si el problema es complejo, deberá solicitar mayores informaciones que permitan dar solución a este. (4) Si exige tomar una decisión inmediata, como puede ocurrir en el combate, deberá juzgarla lo mejor posible tomando en cuenta los Valores del Liderazgo Militar, la experiencia personal, el pensamiento crítico, el estudio y la reflexión previos. i. Cumplir con los Valores Institucionales y actuar con ética es un deber de todos los miembros de la Institución en sus diferentes niveles; todos los días se toman decisiones de carácter moral en las Unidades Militares y dependencias del Ejército, en ellas hay situaciones en las se puede ver afectada la vida del Soldado, particularmente cuando se encuentra frente a un conflicto interno o externo, por lo que las decisiones que se tomen en los diferentes Niveles de Comando o lo tome el Comando del Ejército, deben ser elegidas en función de los valores y la ética por el bien de la Institución y de la Nación.
4-14
CAPITULO 5 CUALIDADES PERSONALES DEL LÍDER Sección I: LA PRESENCIA 5.1
La Imagen de un Líder.
a. La impresión que causa el Líder Militar en los demás es de gran importancia para el éxito en su tarea de dirigirlos y, depende mucho de su aspecto exterior, su conducta, su actitud, su acción y su palabra, debiendo compartir a diario las dificultades y los riesgos de su equipo. b. El Líder Militar es evaluado por su personal en los momentos más críticos de la conducción de las operaciones, donde él comparte las dificultades y los riesgos junto a sus hombres; siempre debe estar presente donde se realizan o se ejecutan las tareas, esto le permitirá al Líder Militar conocer por sí mismo las condiciones reales a las que se enfrentan, estar en contacto directo con su personal, logrando con esta sola actitud que ellos estén más dispuestos a aceptar y a apreciar que a su Unidad se le asigne un papel importante. c. La presencia no es solo presentarse, importa la imagen que el Líder Militar proyecta, y esta se transmite por medio de la acción, la palabra y la actitud. La presencia es un atributo fundamental que es preciso que el Líder Militar llegue a entender de manera cabal. d. La reputación se refleja en el respeto que se inspira en los demás, en cómo se alude al Líder Militar y en cómo se responde a su orientación. 5.2
La Presencia Efectiva del Líder Militar.
La presencia efectividad del Líder Militar se potencia de manera notable si comprende y cultiva el porte Militar, su aptitud física, seguridad y capacidad de recuperación o resiliencia a. Porte Militar y Profesional El porte militar permite proyectar presencia de mando y una imagen profesional de autoridad para lo cual debe tener presente lo siguiente: 5-1
(1) La buena forma física y la práctica de una cortesía apropiada, ayuda a superar situaciones difíciles. (2) Preocupación permanente por su buena apariencia, porque sabe que denota autoridad y además al considerarse un profesional le permite ser competente, y comprende que el amor propio comienza por verse muy bien porque debe de actuar siempre bien. (3) En todo momento actuar de manera profesional. (4) Llevar el uniforme siempre con gallardía, elegancia y sintiéndose muy bien por ello; trasmitiendo en todo momento una imagen de dignidad de profesionalismo, haciendo quedar muy bien a su Institución, Unidad y a sus compañeros ante la sociedad. (5) Al manejar su imagen pública y dar muestras de cortesía militar, le ayuda a transmitir un mensaje claro de estar siempre orgulloso del uniforme que viste y de servir al país. b. Aptitud Física. Una buena salud, fuerza y entrenamiento, sustentan la salud emocional y la destreza conceptual en condiciones de tensión extrema y prolongada, para lo cual se debe tener presente lo siguiente: (1)
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La aptitud física es todo aquello que se hace para mantener una condición saludable. Incluye someterse regularmente a exámenes físicos y médicos, el arreglo y la higiene personal; mantener al día las vacunas y prestar atención al stress psicológico. La preparación de la Unidad comienza por contar con personal físicamente aptos, ya que el combate agota física, psicológica y emocionalmente; la buena forma física es fundamental para el triunfo en el campo de batalla. La preparación física es buena para todos los integrantes del Ejército, aquellos que están en buena forma física se sienten más competentes y seguros, manejan mejor el estrés, trabajan más y mejor, y se recuperan más rápido, dichos atributos resultan sumamente valiosos en cualquier ámbito. 5-2
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(9)
(10) (11)
El programa de entrenamiento físico de la Unidad debe de dar prioridad absoluta a la preparación para las misiones operativas. El Líder práctica de visión desarrollará un programa de preparación equilibrado que permita a los Soldados ejecutar la lista de tareas esenciales para la misión de la Unidad. Las exigencias físicas de la función del Líder Militar, el despliegue de las Fuerzas por periodos de tiempo prolongados y las operaciones continuas pueden erosionar más que los atributos físicos. Los Soldados deben estar preparados para pasar privaciones; es difícil mantenerse adecuadamente en forma durante operaciones de elevado nivel de exigencia. Si no se está en buena forma, los efectos del stress pueden llegar a poner en juego también la salud mental y emocional. Las operaciones de combate en terrenos difíciles, condiciones climáticas extremas y de gran altitud requieren de una importante preparación física previa; y una vez que se está en operaciones, se deben realizar esfuerzos constantes por mantener dicha preparación. En última instancia, los requisitos que debe cumplir el Líder en materia de preparación física tienen un impacto significativo en su propio desempeño y su salud, dado que las decisiones del Líder Militar son determinantes para la eficacia en el combate, la salud y la seguridad de la organización que dirige, es para él un imperativo práctico para mantenerse sano y en buena forma física. Las enfermedades siguen siendo un poderoso enemigo en los campos de batalla para el personal combatiente, mantenerse saludable y en buena forma física es importante para defenderse de enfermedades y contar con la fortaleza necesaria para enfrentar el impacto sicológico del combate. Todo el personal debe ser consciente del cuidado de la salud y de la higiene para su mejor desempeño en condiciones operativas extremas. Un integrante enfermo en una Unidad bien entrenada constituye un eslabón débil en la cadena, y la puede hacer vulnerable y menos eficaz cuando el personal enfermo es irreemplazable por la especialidad y conocimientos. 5-3
c. Seguridad. Está dada por la fe que se tiene el Líder para actuar de manera apropiada, en cualquier situación aún en condiciones extremas y poca información de la situación que va a desarrollar; esta seguridad se desarrolla aplicando y conociendo lo siguiente: (1)
La seguridad del Líder Militar, descansa en su propia capacidad y en su creencia de seguridad por sí mismo.
(2)
La seguridad en sí mismo nace de la competencia profesional, sin embargo debe tener presente que la excesiva seguridad puede ser tan dañina como la inseguridad; ambos extremos se constituyen en obstáculos para el aprendizaje y la adaptabilidad.
(3)
El exceso de confianza y la ostentosa jactancia no tienen nada que ver con la seguridad, el Líder Militar no necesita publicitar sus virtudes, porque sus propias acciones las demuestran.
(4)
La seguridad es de gran importancia tanto para el Líder Militar como para su personal; la seguridad de un buen Líder Militar es contagiosa y rápidamente se transmite al conjunto de la organización, en especial en situaciones de incertidumbre.
(5)
En combate un Líder Militar ayuda a sus Soldados a ahuyentar la duda y mitigar la ansiedad, la cual va asociada a una férrea voluntad y autodisciplina, la seguridad impulsa al Líder Militar a hacer lo que debe hacer en circunstancias en que sería más fácil quedarse sin hacer nada.
(6)
Todo Líder Militar, en todo momento debe proyectar seguridad y confianza al personal de la Unidad y la capacidad para triunfar en lo que haga; debiendo ser capaz de mantener la compostura y la calma por medio del férreo control de las emociones en las situaciones adversas. 5-4
d. La Capacidad de Recuperación ó Resiliencia Es la demostración de la aplicación de la tendencia a recuperarse rápidamente tras sufrir contratiempos, experiencias impactantes, lesiones, adversidades y situaciones de tensión extrema, sin dejar de centrar la atención en la misión y la organización, esta se sustenta: (1)
En la voluntad y en la fortaleza interior que le impulsa seguir adelante aun cuando se está agotado, hambriento, asustado y enfermo, permitiendo de esta manera al Líder Militar y su organización de ser capaces de dar cumplimiento a las misiones más difíciles, permitiéndole tomar el camino que conduzca al éxito y a la victoria en la batalla.
(2)
La tarea primordial de todo Líder Militar es infundir resiliencia para enfrentarse con éxito a todo tipo de adversidades y ánimo de triunfar en cualquier circunstancia, para ello debe comenzar por brindarles un entrenamiento duro y una capacitación realista, de modo que apelando a la energía interna que cada persona posee, la impulse al cumplimiento de la misión. Así las cosas vayan mal, el Líder debe recurrir a su reserva interior para perseverar.
SECCION II: LA INTELIGENCIA DEL LÍDER MILITAR 5.3
La Inteligencia
a. La inteligencia de todo Líder Militar se nutre de las tendencias y recursos mentales que forjan las habilidades conceptuales al aplicarlas en los deberes y responsabilidades que debe asumir. b. Las habilidades conceptuales permiten analizar y juzgar con criterio antes de emitir conceptos y formular planes, ellas ayudan a pensar con creatividad y a razonar analítica, critica y éticamente con la sensibilidad cultural necesaria para considerar las consecuencias previstas, así como las posibles consecuencias no previstas; todo Líder Militar debe pensar en función de lo que prevé que ocurrirá como consecuencia de una decisión. 5-5
c. Ciertas decisiones pueden desencadenar una secuencia de acontecimientos, por lo tanto todo Líder Militar debe procurar adelantarse a los efectos indirectos de sus acciones, inclusive hasta las acciones de un Líder Militar de menor jerarquía, porque pueden llegar a tener efectos que van más allá de lo previsible. 5.4
Componentes conceptuales de la inteligencia. Los componentes conceptuales de la inteligencia son: a. La agilidad mental (1)
Consiste en la flexibilidad de la mente y en la tendencia a anteponerse y adaptarse a situaciones inopinadas y cambiantes
(2)
Permite pensar en función de los efectos mediatos cuando las decisiones que se toman no producen los efectos deseados, permitiendo apartarse de los patrones de pensamiento habituales, improvisar ante situaciones muy difíciles y aplicar prestamente múltiples perspectivas para considerar nuevos enfoques o soluciones, esta agilidad mental debe permitir a todo Líder Militar aislar un problema e identificar sus posibles soluciones promoviendo la iniciativa para adaptarse al cambio durante las operaciones.
(3)
Se funda en la capacidad de razonar con sentido crítico, manteniendo la mente abierta a múltiples posibilidades hasta alcanzar la solución más razonable, es la flexibilidad de la mente que le permite anticiparse y adaptarse a situaciones inciertas o cambiantes.
(4)
Se basa en el análisis crítico, manteniendo la mente abierta a una serie de posibilidades hasta alcanzar la solución más razonable, el pensamiento crítico es la clave para llegar a comprender situaciones cambiantes, descubrir causas, llegar a conclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de la experiencia.
(5)
El pensamiento crítico es un proceso del pensamiento que 5-6
tiende a encontrar la verdad en situaciones en las cuales la observación directa es insuficiente, imposible o poco práctica, permitiendo pensar con visión de futuro y resolver problemas, y es vital para tomar decisiones. (6)
El pensamiento crítico es la clave para llegar a comprender situaciones cambiantes, descubrir causas, llegar a conclusiones razonables, juzgar con criterio y aprender de la experiencia, este pensamiento implica analizar un problema en profundidad desde múltiples puntos de vista, y no quedarse con la primera respuesta que venga a la mente.
(7)
Todo Líder Militar necesita de la habilidad de poseer un pensamiento crítico y ágil porque muchas de las disyuntivas que debe enfrentar exigen más de una solución; el primer paso para encontrar una solución apropiada es determinar claramente cuál es el problema central, hacerlo no es nada fácil; otras veces, es preciso sortear una multiplicidad de problemas menores que distraen la atención para finalmente llegar al tema central.
(8)
Los ámbitos operativos contemporáneos requieren de Líderes Militares con mayor agilidad mental, capaces de dirigir con eficacia Unidades en los conflictos, apartarse de los patrones de pensamiento habituales, improvisar ante situaciones sin salida, y aplicar múltiples perspectivas para considerar nuevos enfoques o soluciones.
(9)
La agilidad mental y la iniciativa de todo Líder deben infundirlas a sus Subordinados, que permita generar un clima propicio para la activa participación de la organización; cuando se identifican los errores cometidos sin mala intención durante el entrenamiento, se procederá a su corrección inmediata, motivando a que los Subordinados estén proclives a desarrollar su propia iniciativa.
5-7
b.
El Criterio (1)
El criterio es la norma, regla o pauta, que todo Líder debe seguir para conocer la verdad o falsedad de una cosa o cuestión, el criterio va de la mano de la agilidad mental.
(2)
El buen criterio requiere tener la capacidad de evaluar con inteligencia las situaciones o circunstancias, y extraer conclusiones factibles.
(3)
El buen criterio habilita al Líder a formar opiniones razonables, tomar decisiones sensatas y realizar cálculos estimativos confiables, aplicado en forma ordenada es importante para el éxito del Líder, y en buena medida nace de la propia experiencia.
(4)
El Líder Militar adquiere experiencia a través de la orientación y el consejo de los Superiores, de los de su mismo grado y aun de algunos Subordinados; también puede ampliar la experiencia leyendo libros o biografías de personalidades notables permitiéndole aprender de sus éxitos y sus fracasos; leer las historias de personajes que triunfaron son una fuente de conocimiento, sabiduría y métodos de abordaje que bien podrían adaptarse al ambiente o a las circunstancias actuales de su autodidaxia.
(5)
El criterio le permite a todo Líder Militar el momento en el que debe sopesar los hechos, manejar datos cuestionables y algunas veces contrario a sus sentimientos más profundos tomar una decisión acertada y, es en base al buen criterio que le permite tomar la decisión óptima ante la situación que tiene entre manos, constituyendo un atributo clave en el arte de dirigir y transformar el conocimiento y comprensión en decisiones lógicas y aplicables.
(6)
El buen criterio le permite determinar los posibles caminos a seguir y a decidir cuál es lo mejor; antes de elegir la medida específica a adoptar, se permite considerar las posibles consecuencias y razonarla metódicamente, este criterio se nutre de fuentes tales como las intenciones y 5-8
propósitos de los Comandantes de larga trayectoria, el resultado que se desea lograr, las reglas, las leyes, la experiencia y los valores. (7)
c.
El buen criterio implica asimismo ser capaz de evaluar a sus Subordinados y al enemigo, de modo de establecer cuáles son sus fortalezas y sus flaquezas; ser capaz de imaginar soluciones apropiadas e instrumentarlas, al igual que la agilidad mental, el buen criterio es un ingrediente imprescindible cuando se trata de solucionar problemas y tomar decisiones.
El Espíritu Innovador (1)
Es lo que le permite a todo Líder Militar introducir por primera vez algo nuevo cuando es preciso o se presenta la oportunidad, el ser innovador implica tener creatividad para generar ideas originales y valiosas.
(2)
Todo Líder Militar debe aprovechar las oportunidades que se presentan cuando se plantean un problema nuevo o un problema antiguo que requiera una nueva solución; para solucionarlo pensando con creatividad y con ideas innovadoras
(3)
El concepto clave para el pensamiento creativo es desarrollar nuevas ideas e imaginar nuevas formas de plantear desafíos a los Subordinados que conlleven conceptos innovadores, en el caso de los Soldados, implica pensar en nuevas maneras de culminar con éxito las tareas y misiones.
(4)
Todo Líder innovador evita el conformismo; procura encontrar nuevos desafíos para sus Subalternos por medio de nuevos enfoques e ideas de avanzada; para ser innovador, todo Líder Militar aprende a confiar en la intuición, la experiencia, el conocimiento y el aporte de sus Subordinados.
(5)
Todo Líder innovador debe preocupase por reforzar el espíritu de cuerpo haciendo que todos asuman su cuota de 5-9
responsabilidad y de riesgo en el proceso de innovación; el pensamiento creativo del Líder implica adoptar enfoques adaptativos a partir de circunstancias similares anteriores, o enfoques totalmente innovadores basados en una idea completamente nueva, a veces aplicando la iniciativa y el buen criterio para que en algunas circunstancias de no contar con los medios necesarios para su entrenamiento en sus respectivas instalaciones, sustituirlas por otras que alcancen el fin deseado. . d. El Tacto en la Relación Interpersonal (1)
Para interactuar eficazmente con otras personas, es preciso saber que ellas están percibiendo y aceptando el carácter, las reacciones y las razones del Líder, así como nosotros de los demás.
(2)
El tacto en la relación interpersonal integra las habilidades mencionadas, al tiempo que reconoce la diversidad y demuestra autocontrol, equilibrio y estabilidad en toda situación. Es aceptarse uno mismo y aceptar a los demás con sus caracteres, sus reacciones y sus razones. Para tener tacto se debe estudiar la diversidad cultural de su personal, que viene a ser el comprender a cada persona empezando por reconocer sus diferencias, aptitudes, aportes y potencial individual, debiendo todo Líder Militar generar un ambiente en el que sus Subordinados saben que son valorados por sus talentos y sus aportes, comprendiendo que su tarea no es igualar a todos sino más bien aprovechar las diversas capacidades y talentos de su personal.
(3)
(4)
El tacto cuando lo práctica le permite el autocontrol, que es el control de las emociones, inspirando serenidad y confianza en el equipo, no debiendo nunca perder la ecuanimidad, ya que de hacerlo no podría exigir a los que están a su mando que controlen sus emociones.
(5)
Todo Líder Militar debe ser equilibrado siendo capaz de exteriorizar las emociones que corresponden en cada situación y de diagnosticar el estado emocional de su 5-10
personal, recurriendo a su propia experiencia para transmitir a sus Subordinados la perspectiva adecuada de los acontecimientos que se están desarrollando en ese momento. (6)
Un Líder equilibrado sabe cómo dar a entender que algo es urgente sin sembrar el caos en toda la organización, siendo capaz de animarlos a seguir adelante con la misión, aun en los momentos más difíciles.
e. Estabilidad Emocional (1)
Estabilidad Emocional es una característica de nuestra personalidad, depende del equilibrio de nuestros sentimientos y se trata de una circunstancia muy personal que es producto de nuestro equilibrio interior y de lo que consideremos positivo o negativo en nuestra vida diaria.
(2)
La estabilidad es el manejo de las emociones aun en los momentos más difíciles, transmitiendo aplomo y serenidad
(3)
Todo Líder Militar eficiente se muestra estable y aplomado cuando está bajo presión y exhausto, y se mantiene sereno ante el peligro, tales características contribuyen a infundir estabilidad en sus Subordinados, quienes siempre están atentos a su Líder y esperan de ellos seguir su ejemplo y enseñanzas.
(4)
Todo Líder deben actuar en estas circunstancias de la manera siguiente; (a) Enseñar con el ejemplo las emociones que se quiere demostrar a los Subordinados. (b) No caer en la tentación de hacer lo que personalmente le hace sentirse mejor. (c) En situaciones de estrés severo, podría ser mejor desahogarse y dar rienda suelta a las emociones. (d) Si se espera que los Subalternos mantengan la calma bajo presión, todo Líder deben demostrar el mismo nivel de estabilidad emocional. 5-11
SECCION III. 5.5
EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y DOMINIO DEL LIDER
Conocimiento Integral
a. Se debe entender una mezcla de experiencia, valores, información y el "saber hacer" que sirven como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. b. El conocimiento requiere estar al tanto de los hechos, las creencias y las hipótesis lógicas en muchas aéreas tales como conocimiento estratégico, táctico, técnico, conjunto, cultural, geopolítico y la sensibilidad que estas determinan, de acuerdo al nivel o rango 5.6
El Conocimiento Táctico
El conocimiento táctico consiste en comprender las tácticas militares para asegurar la consecución de un objetivo determinado por medios militares, para lo cual es necesario tener presente lo siguiente: a. La Doctrina Militar (1)
Todo Líder Militar debe conocer la doctrina, las tácticas, las técnicas, procedimientos y que estos conocimientos le permitan el empleo eficaz de su personal, equipos y organizaciones puestas a su disposición para actuar en combate, ganar la batalla y lograr la conquista de los objetivos previstos
(2)
Los Líderes Directos suelen actuar en las batallas que se desarrollan, mientras que los de las otras organizaciones se centran en seguir, apoyar y consolidar las acciones.
(3)
La táctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con que están dotadas las Unidades para combatir y alcanzar el éxito.
b. Dominio Táctico (1)
La táctica es el arte y la ciencia de emplear los medios con que todo Líder debe contar para ganar y triunfar en el 5-12
combate. (2)
La táctica comprende aquellas capacidades, técnicas y procedimientos susceptibles de ser aplicados en el momento correcto cuando la Unidad entra en operaciones de acuerdo a la misión asignada.
(3)
El Arte abarca el despliegue creativo y flexible de medios para culminar las misiones asignadas, tomar decisiones ante un enemigo inteligente y tratar de alcanzar en el combate los efectos deseados mediante la aplicación del arte de la Guerra.
(4)
Los centros de entrenamiento de las Unidades y los ejercicios de campaña, permiten la capacitación de una manera real de los campos de batalla.
(5)
A pesar que la práctica de las destrezas tácticas suelen ser por si difíciles, los Líderes competentes deben de reproducir las condiciones operativas reales durante los entrenamientos, es necesario agotar los medios a su alcance para reproducir casi en forma similar al campo de batalla.
c. Habilidad en el Campo de Batalla. (1)
Se trata de las destrezas que deben tener todo el personal militar para manejar y preservar su vida en el campo de batalla. La probada habilidad en el campo de batalla reduce las probabilidades de que se produzcan bajas permitiendo culminar con éxito la misión.
(2)
Todo Líder Militar debe llegar a dominar las habilidades del campo de batalla por medio del entrenamiento, el estudio y la práctica, del mismo modo, se aseguren de que sus Soldados se cuiden y les brinden los medios para hacerlo, contribuyendo a dicho éxito.
(3)
Aunque las habilidades del campo de batalla son fáciles de aprender, a menudo no se les da la importancia que merecen en los ejercicios de entrenamiento, es por ello 5-13
que durante los ejercicios que se realizan en tiempos de paz, todo Líder Militar debe ser estricto en reforzar la disciplina táctica y asegurarse que su personal sea ágil en las habilidades del combate, de modo de asegurar que no se conviertan en víctimas en tiempos de guerra. 5.7
El Conocimiento Técnico
El conocimiento técnico consiste en la información especializada en relación con una función sistema específico, esto conlleva. a. Dominio técnico (1)
Se refiere al conocimiento de los equipos, las armas y los sistemas, desde el arma más simple hasta los más modernos complejos informáticos.
(2)
Indica específicamente a los técnicos que deben saber cómo hacer para que los equipos funcionen mejor, como aplicarlos y modificarlos y de no poder resolver un problema específico deben conocer a quién recurrir para que le dé la solución respectiva.
b. Conocimiento de los Equipos (1)
Todo Líderes Militares necesita saber el valor funcional de los equipos para Operaciones y como emplearlos en sus Unidades y Organizaciones.
(2)
Todo Líder Militar debe de mantenerse alerta al desarrollo de capacidades futuras y al impacto que tendrá su puesta en práctica en sus respectivas dependencias.
(3)
Deben de centrar su interés en conocer los aspectos técnicos de cómo influyen los sistemas en la doctrina, el diseño de las organizaciones, la capacitación, el material de estudio, el personal y las instalaciones.
(4)
Deben de asegurarse de que las organizaciones cuenten con todos los recursos necesarios para instalar, aprender a usar, mantener, operar inventariar y entregar los equipos. c. Utilización de los Equipos 5-14
5.8
(1)
Todo Líder Militar necesita saber el valor funcional de los equipos para las operaciones y como emplearlos en sus Unidades y Organizaciones.
(2)
Todo Líder Militar debe de mantenerse alerta al desarrollo de capacidades futuras y al impacto que tendrá su puesta en práctica en sus respectivas dependencias.
(3)
Deben de centrar su interés en conocer los aspectos técnicos de cómo influyen los sistemas en la doctrina, el diseño de las organizaciones, la capacitación, el material de estudio, el personal y las instalaciones.
El Conocimiento Conjunto
a. El conocimiento conjunto es la comprensión de las organizaciones conjuntas, sus problemas y el rol que desempeñan en la Defensa Nacional. b. La guerra conjunta es la guerra en equipo, a partir de la experiencia de los últimos conflictos se ha hecho necesario la participación conjunta de las FFAA y su despliegue requiere un mayor nivel de colaboración entre los integrantes de la Institución, por lo que actualmente se le está dando la importancia debida en la capacitación y participación conjunta en los actuales conflictos. c. Todo el personal de las FFAA que cumplen funciones Estratégicas, reconocen la importancia de la guerra conjunta. d. Los Líderes Militares reconocen que todos los servicios conllevan ciertas fortalezas y limitaciones en el campo de batalla y solo la colaboración estrecha de cada uno de ellos puede asegurar el rápido éxito de la misión en los entornos operativos complejos que enfrenta nuestra institución. 5.9
El Conocimiento Cultural Geopolítico.
a. El conocimiento cultural y geopolítico es la consideración de las diferencias culturales, geográficas y políticas y la sensibilidad que estas determinan. b. La Cultura consiste en creencias, valores y supuestos 5-15
compartidos sobre lo que es importante. Todo Líder Militar tiene presente los factores culturales en tres contextos: (1)
Son sensibles a las diferencias socio-culturales de los integrantes de su equipo, a modo de potenciar sus talentos.
(2)
Son conscientes de la cultura en el que opera la organización.
(3)
Consideran y evalúan las posibles implicancias de las costumbres, tradiciones, principios doctrinarios y métodos operativos al trabajar con fuerzas de otra nación.
c. Los contingentes y/o personal de observadores que se organicen con Fuerzas del Ejército, deben de tener conocimiento cultural del país al cual ha sido designados a viajar, es de mucha importancia el conocimiento de la cultura, usos y costumbres del País donde deberán prestar sus servicios y de esa manera coadyuvar un mejor desempeño y el cumplimiento de los objetivos por lograr.
5-16
CAPITULO 6 LIDERAR SECCION I: GENERALIDADES 6.1
CONCEPTOS BÁSICOS
a. El fin de todo Líder Militar es brindar propósito, dirección y motivación. Dos aspectos deben ser considerados en el trabajo diario del Líder: Liderar a las personas y desarrollarse a sí mismos. b. Para que la acción del Liderazgo sea efectiva en el ambiente operacional, debe considerarse el impacto de sus dimensiones en los miembros de la organización. El clima y el terreno, combinados con el ciclo día y noche, forman la base de todas las operaciones. El ambiente básico recibe la influencia de la tecnología y afecta la aplicación de la potencia de fuego, la maniobra, la protección y el Liderazgo. c. La combinación del impacto psicológico que supone el peligro mortal, los efectos de las armas, la dificultad del terreno y la presencia de las fuerzas enemigas pueden generar caos y confusión, convirtiendo los planes tácticos y operacionales en sencillos y en verdaderos retos. d. Generar y mejorar los valores y atributos de forma continua, así como adquirir conocimientos profesionales, es solo un componente más de todo Líder Militar y ellos son exitosos cuando logran eficacia al actuar y aplicar las capacidades básicas del Liderazgo. e. El Líder Directo, proporciona con claridad la intención de la misión. El Líder a nivel Operacional, ofrece una visión y potencia a las personas de su equipo. El Líder a nivel Estratégico, Comanda el cambio, participa y da forma a la Institución para el éxito futuro. f. Los Líderes Militares utilizan su carácter, presencia, intelecto y destrezas en el ejercicio del Liderazgo. Los Líderes Directos ejercen influencia en cada persona de los que están bajo su mando, los instruyen, reconocen el logro y promueven el trabajo arduo. Los Líderes Orgánicos, emplean un medio indirecto de influencia tanto en los de menor rango como en el Estado Mayor. g. En el nivel Directo, todo Líder de sección debe de saber lo que su 6-1
Comandante de batallón quiere que se haga, para lo cual debe entender cuál es la intención del Comandante en los dos niveles Superiores. La intención crea un vínculo crítico entre los niveles de Liderazgo Orgánico y Directo. En todos los niveles, los Líderes Militares aprovechan los procesos formales e informales para extender su influencia más allá de la cadena tradicional de mando. 6.2
CAPACIDADES BÁSICAS DEL LÍDER MILITAR
Encontramos cuatro capacidades básicas, las mismas que están organizadas en dos grupos: a. En relación con la autoridad e influencia: Liderar a los demás. Extender la influencia más allá de la cadena de mando. b. En relación con la transmisión de influencia: Liderar con el ejemplo. Comunicar. 6.2.1 Liderar a los demás: Esto es ejercer influencia directa sobre los Subordinados en su Unidad y para que esto se cumpla es necesario: Establecer una dirección precisa. Aplicar las normas. Lograr el equilibrio. 6.2.2 Extender la influencia más allá de la cadena de mando Esto exige la capacidad de operar en un ambiente donde los Líderes deben manejarlo sin una autoridad designada o en situaciones en las que los demás no reconocen su autoridad. 6.2.3 Liderar con el ejemplo Esto es esencial para liderar con eficacia en el transcurso del tiempo. Ya sea consciente o inconscientemente todo Líder Militar da el ejemplo que las demás personas consideran y utilizan en su accionar. Esta capacidad recuerda a los Líderes que deben servir como modelos de 6-2
roles. Lo que los Líderes Militares hacen se sustentan en los Valores Militares y en su Espíritu del Guerrero. 6.2.4 Comunicar Esta capacidad se relaciona con mantener el enfoque claro en los esfuerzos del equipo a fin de lograr los objetivos y las tareas para la consecución de la misión. Ayuda a generar consenso y es una herramienta esencial para las operaciones exitosas. Todo Líder Militar debe perfeccionar su habilidad para comunicar desarrollando destrezas avanzadas en comunicación oral, escrita y auditiva. 6.3
LIDERAR A LOS SUBORDINADOS
a. Todas las capacidades básicas de un Líder del Ejército, especialmente la de Liderar a los Subordinados involucran la influencia que todo Líder logra sobre ellos, desde obtener el acatamiento de la orden hasta generar un compromiso de logro. b. Acatar, se refiere al acto de ajustarse a un requisito o exigencia específico. Compromiso, es la dedicación exclusiva o la lealtad a una causa o a una organización. La obediencia, se basa principalmente en la autoridad del Líder. Dar una orden directa a un Subordinado es un enfoque para obtener el acatamiento durante una tarea. El acatamiento es adecuado con personas que no están muy familiarizadas con sus tareas o que no están dispuestas a comprometerse cabalmente con la solicitud ni son capaces de hacerlo. c. El compromiso crece a partir del deseo de una persona de obtener un sentido de control y desarrollar el valor propio contribuyendo con la organización. La influencia enfocada en el compromiso en general produce efectos más amplios y de mayor duración. d. La resistencia, es lo contrario al acatamiento y el compromiso, para evitar esto se deben de utilizar técnicas que influyan en los demás que hagan que acaten o se comprometan, los Líderes Militares pueden emplear una de ellas o más para ajustarse a los aspectos específicos de cualquier situación. e. La obediencia únicamente cambia el comportamiento de un Subordinado; sin embargo, el compromiso alcanza niveles más profundos: cambia actitudes y creencias, así como también conductas. 6-3
6.4
TÉCNICAS DE INFLUENCIA
a. Los Líderes Militares emplean varias técnicas específicas de influencia que se ubican a lo largo de un espectro continuo entre el acatamiento y el compromiso. b. Las técnicas que buscan diferentes grados de acatamiento o compromiso y van desde ejercer presión para el acatamiento de las órdenes, hasta generar relaciones de confianza mutua son: (1) La Presión: Se aplica cuando los Líderes Militares emplean demandas claras y rotundas para lograr el acatamiento. La presión indirecta incluye recordatorios persistentes de la solicitud y verificaciones frecuentes. La presión es una buena opción cuando hay mucho en juego, hay poco tiempo y han fallado los intentos anteriores de lograr el compromiso. (2) Los pedidos del Escalón Superior: En el área militar, ciertas tareas deben realizarse independientemente de las circunstancias cuando el Líder Subordinado recibe órdenes legítimas del Escalón Superior. La referencia a la posición propia le sugiere a quienes reciben la influencia que existe la posibilidad de llamadas de atención si no se cumple con el pedido. (3) El intercambio: Técnica de influencia que los Líderes Militares emplean cuando ofrecen proporcionar algún artículo o acción deseados a cambio del acatamiento del pedido. Exige que los Líderes controlen determinados recursos o recompensas valorados por quienes reciben la influencia. (4) Las peticiones personales: El Líder Militar le pide al Subordinado que acate una solicitud en base a la amistad o lealtad. La confianza mutua es fundamental para el éxito. El Líder Militar realiza la petición al Subordinado resaltando los talentos especiales y la confianza profesional de Líder a fin de fortalecerlo antes de asumir una misión difícil. (5) La colaboración: El Líder Militar hace que la opción sea más atractiva estando dispuesto a intervenir y resolver los 6-4
problemas. (6) La persuasión racional: El Líder Militar proporciona evidencia, argumentos lógicos o explicaciones que demuestren por qué un pedido es relevante para el objetivo. Este es el primer enfoque para obtener el acatamiento o el compromiso de los Subordinados y, es probable que sea eficaz si al Líder se le reconoce como experto en el área de la especialidad en la cual se produce la influencia. (7) La opción informativa: El Líder Militar explica por qué un pedido beneficiará a un Subordinado. (8) La inspiración: El Líder Militar infunde entusiasmo por un pedido del escalón superior despertando emociones fuertes para lograr convicción. (9) La participación: Es cuando el Líder Militar le pide a un Subordinado que participe en la planificación de cómo encarar un problema o cumplir con un objetivo. La participación activa lleva a un mayor sentido del valor y al reconocimiento. Brinda valor al esfuerzo y genera compromiso para llevar a cabo el compromiso. (10) La generación de relaciones: Es una Técnica en la que los Líderes Militares generan una comunicación positiva y una relación de confianza mutua, haciendo que los Subordinados estén más dispuestos a apoyar los pedidos; puede ser una forma sistemáticamente eficaz de obtener el compromiso de los Subordinados. 6.5
IMPLEMENTACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INFLUENCIA.
a. A fin de tener éxito y lograr un verdadero compromiso, las técnicas de influencia deben percibirse como auténticas y sinceras. La influencia positiva proviene de Líderes Militares que hacen lo que es correcto para el Ejército, su Unidad, la misión, el equipo y cada uno de los Soldados. La falsa percepción puede desencadenar efectos secundarios no planteados, tales como resentimiento del y deterioro de la cohesión de la unidad. b. La naturaleza crítica de la misión es determinante a la hora de decidir qué técnica o combinación de técnicas de influencia es la 6-5
adecuada. Los Líderes de nivel Directo emplean las técnicas de acatamiento para coordinar las actividades del equipo de forma oportuna. Los Líderes Operacionales buscan un enfoque a más largo plazo y emplean influencia indirecta para generar un fuerte compromiso. Al ejercer influencia sobre los Subordinados, todo Líder Militar debe considerar lo siguiente: (1)
(2) (3)
6.6
Los objetivos del uso de la influencia deben respetar los Valores Militares, la ética, el Código de Justicia Militar, el Espíritu del Guerrero. Se pueden emplear técnicas de influencia para obtener acatamiento y compromiso. La influencia que procura el acatamiento se centra en cumplir con las demandas de tareas específicas y ser responsable de ellas. La influencia que promueve el compromiso hace hincapié en el otorgar poder y en la confianza duradera.
PROPORCIONAR PROPÓSITO, MOTIVACIÓN E INSPIRACIÓN
a. Todo Líder Militar debe ejercer influencia sobre los Subordinados para lograr un propósito. Es posible que un Líder Militar decida que se debe mejorar la Moral de la Unidad y puede establecer esa meta para obtener el apoyo de los Subordinados. b. El Propósito, apoya lo que todo Líder Militar desea que se haga, mientras que la Motivación y la Inspiración, brindan la fuerza vigorizante para ver que se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para movilizar y sostener el esfuerzo a fin de cumplir con las obligaciones. La Motivación y la Inspiración abordan las necesidades del individuo y del equipo. c. La Influencia de todo Líder Militar también consta de dirección de cómo lograr una meta, tarea o misión. Los Subordinados no tienen por qué recibir pautas sobre los detalles de la ejecución de todas las situaciones. d. El Mando Tipo Misión, trasmite el propósito sin proporcionar instrucciones excesivas y detalladas; el Mando Tipo misión, permite la realización de operaciones militares mediante una ejecución descentralizada que se basa en las órdenes de la misión para la 6-6
consecución eficaz de la misma. El Mando Tipo Misión exitoso se apoya en cuatro elementos: (1) (2) (3) (4)
Intención del Comandante Iniciativa de los Subordinados Órdenes de la misión Asignación de recursos
El Mando Tipo Misión es la base de la planificación del Ejército. 6.6.1 Proporcionar Propósito Los Líderes en posiciones de mando emplean la Intención del Comandante para transmitir propósito. La intención del Comandante es la determinación clara y concisa de lo que la fuerza debe hacer y de las condiciones con las que debe cumplir respecto al enemigo, el terreno y el estado final deseado. En tanto los Líderes Directos y Organizacionales proporcionan propósito e intención, los Líderes Estratégicos en general ofrecen visión a largo plazo o modelos conceptuales. 6.6.2 Motivar e Inspirar a. Las tres partes que definen la Motivación: (1) (2) (3)
Estimulación: Necesidad de algo que no está satisfecho o que no satisfacerlas expectativas. Dirección: Metas y otras pautas que dirigen el curso del esfuerzo y del comportamiento. Intensidad o ímpetu: La cantidad de esfuerzo realizado para satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.
b. La estimulación, la dirección, la intensidad o el ímpetu de la motivación producen al menos cuatro aspectos que contribuyen directamente al desempeño eficaz de la tarea: (1)
(2)
La motivación enfoca la atención en los problemas, las metas, los procedimientos de tareas u otros aspectos de lo que debe hacerse. La motivación produce un esfuerzo que dicta cuánto esfuerzo ponemos en nuestro intento. 6-7
(3)
(4)
La motivación genera persistencia en términos de la cantidad de tiempo durante la cual uno intenta lograr la meta. La motivación consta de estrategias, que define cómo se lleva a cabo una tarea: el conocimiento y las destrezas empleados para alcanzar una meta específica.
Conocer formas de llevar a cabo una tarea, mejora el rendimiento y lleva al éxito de una meta deseada. c. La Motivación se basa en el individuo y en la situación. Los individuos aportan conocimiento y capacidad laboral, personalidad y estado de ánimo, así como creencias y valores. Los Líderes Militares pueden mejorar la motivación individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la situación. Las técnicas de influencia operan sobre diferentes partes de la motivación. d. La autoeficacia es la confianza en la capacidad de uno mismo para triunfar en una tarea o alcanzar una meta. Los Líderes Militares pueden mejorar la motivación de otras personas al mejorar su autoeficacia desarrollando el conocimiento y las destrezas que se necesitan. Un ejemplo es aprender una manera más eficaz de realizar una tarea sin disminuir la calidad del trabajo. e. La inspiración emocional es otra forma en la que un Líder Militar puede mejorar la motivación. Al brindar una visión inspiradora de las metas futuras, se puede aumentar el deseo interno de un Subordinado de lograr esa visión. La instrucción y el entrenamiento en condiciones severas y estresantes permiten a los individuos tener la oportunidad de experimentar diferentes niveles de estimulación. f. Los Líderes pueden estimular a los Subordinados para que establezcan metas propias o para que establezcan metas conjuntas. Cuando las metas se aceptan, ayudan a enfocar la atención y la acción, aumentan el esfuerzo dedicado y la persistencia ante las adversidades desarrollando estrategias para la consecución de las metas. g. La reafirmación positiva que adopta la forma de las recompensas (por ejemplo, los elogios, el reconocimiento, etc.), puede mejorar la motivación. El castigo puede utilizarse cuando hay una necesidad inmediata de discontinuar un comportamiento peligroso o no deseado por otros motivos. 6-8
El castigo también puede enviar un mensaje claro a otras personas de la Unidad con respecto a las expectativas de comportamiento y las consecuencias de no cumplir con esas expectativas. h. Los Líderes eficaces aprovechan los valores y las metas compartidas de los integrantes de su esfera de influencia a fin de motivar a los Subordinados. Los Líderes alientan a los Subordinados a reflexionar sobre sus compromisos, como las metas compartidas en la Unidad. Además, a menudo hay valores compartidos dentro de una organización que forman la base de los compromisos individuales. i. Los Soldados pueden sentirse motivados por las obligaciones que cumplen. En general, si alguien disfruta de la realización de una tarea y está internamente motivado, el simple reconocimiento por un trabajo bien hecho puede ser suficiente para sostener el desempeño. No se necesitan otras recompensas ni incentivos para motivar el trabajo continuo en la tarea. j. A menudo los Subordinados desean que se les dé la oportunidad de ser responsables de su propio trabajo y de ser creativos: desean tener poder. Para poder otorgar poder a los Subordinados, es necesario adiestrarlos para hacer un trabajo y proporcionarles las estrategias de tareas necesarias; darles los recursos necesarios, la autoridad y una intención clara; y luego, es necesario dar un paso al costado para permitirles completar la misión. Otorgar poder a los Subordinados es una contundente declaración de confianza y una de las mejores maneras de desarrollarlos como Líderes. Es importante señalar que el otorgar poder también supone aceptar la responsabilidad que implica la libertad de actuar y de crear. k. La motivación efectiva se logra cuando el equipo u organización desean triunfar. La motivación implica utilizar palabras y ejemplos para inspirar a los Subordinados a cumplir con la misión. Nace de la confianza que las personas sienten en sí mismas, en su Unidad y en sus Líderes. Esa confianza se desarrolla mediante el adiestramiento riguroso y realista, así como también a través de un Liderazgo coherente y justo. La motivación también surge de la fe de la persona en las misiones más importantes de la organización, una sensación de formar parte de un entorno más amplio. 6.7
GENERAR Y SOSTENER LA MORAL
a. La Moral es el elemento intangible más importante de la dimensión humana. Es una medida de cómo se sienten las personas 6-9
acerca de sí mismas, de su equipo y de sus Líderes. Una moral alta proviene del buen Liderazgo, del esfuerzo compartido y del respeto mutuo. Un vínculo emocional surge del Espíritu del Guerrero, de los valores militares como la lealtad, la integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad. La Moral alta da como resultado un equipo cohesivo que procura lograr metas comunes. Los Líderes competentes saben que la Moral, el elemento humano esencial, mantiene unido al equipo y en continuo movimiento frente a todos los sucesos aterradores y desalentadores que ocurren en la guerra. b. Los Líderes Militares pueden estimular la Moral ante el peligro extremo proporcionando a sus Subordinados los medios para la protección de la fuerza y el soporte para lograr operaciones exitosas. En general las Unidades con una Moral alta son más efectivas en combate y manejan mejor las dificultades y las pérdidas. 6.8
APLICAR NORMAS
a. A fin de liderar a los demás y evaluar si un trabajo se ha hecho correctamente, el Ejército ha establecido normas para las actividades militares. Las Normas son instrucciones formales y detalladas que pueden describirse, medirse y cumplirse. Los buenos Líderes explican las Normas que son pertinentes a sus organizaciones, pero les dan a los Subordinados la autoridad para aplicarlas. b. Al aplicar las Normas en las actividades de la Unidad, los Líderes Militares deben ser conscientes de que no todo puede tener la misma prioridad. Procurar la excelencia en todas las áreas, independientemente de lo trivial que esto parezca, sería imponer un trabajo demasiado arduo sobre la organización. Los Líderes Militares deben priorizar las tareas sin permitir que otras tareas caigan por debajo de las Normas establecidas. 6.9
REALIZAR VERIFICACIONES E INSPECCIONES
a. La supervisión adecuada es esencial para asegurar la consecución de la misión según las Normas. A fin de promover la independencia y la iniciativa, los Líderes Directos dan instrucciones y una intención de la misión clara; luego, permiten que los Subordinados realicen el trabajo sin estar supervisándolos constantemente. b. Los Líderes Militares verifican la situación mediante controles e inspecciones formales. Las Inspecciones exhaustivas garantizan que los 6-10
Subordinados, las Unidades y los sistemas tengan la capacidad y preparación totales para ejecutar la misión que el tiempo y los recursos permitan. c. La verificación enfocada minimiza la posibilidad de descuido o errores que puedan hacer fracasar una misión o provocar bajas innecesarias. La verificación también ofrece a los Líderes la posibilidad de ver y reconocer a los Subordinados que están haciendo las cosas bien o de hacer correcciones oportunas cuando sean necesarias.
SECCION II. CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA 6.10 ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LA MISIÓN Y EL BIENESTAR DE LOS SOLDADOS a. La consideración de las necesidades de los Subordinados es una función básica de todos los Líderes Militares. Tener un interés genuino en el bienestar de los Subordinados va de la mano con la motivación, la inspiración y la influencia. Los Subordinados estarán más dispuestos a realizar un esfuerzo extraordinario por los Líderes si saben que estos van a cuidarlos. b. Cuidar de los Subordinados supone crear un ambiente disciplinado donde puedan aprender y crecer. Significa brindarles un adiestramiento de alto nivel y prepararlos para hacer su tarea de forma que puedan tener éxito en tiempos de paz y vencer en la guerra. c. Cuidar de los Subordinados también significa exigir que estos cumplan con sus deberes; no significa mimarlos ni hacer que su adiestramiento sea fácil o cómodo. La instrucción y el entrenamiento deben ser rigurosos pero siempre en seguridad. Los Líderes emplean la administración de riesgos para garantizar que las normas de seguridad sean las adecuadas. d. Muchos Líderes Militares se relacionan a nivel personal con sus Subordinados, por lo que serán capaces de prever y comprender las circunstancias y necesidades del individuo. Generar relaciones es una forma de tener influencia y obtener el compromiso de los Subordinados.
6-11
6.11
EXTENDER LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO
a. Si bien los Líderes del Ejército tradicionalmente ejercen influencia dentro de su Unidad y su cadena de mando establecida, los Líderes Militares con múltiples destrezas además deben ser capaces de extender su influencia a otras personas que se encuentren más allá de la cadena de mando. Extender la influencia es la segunda capacidad de un Líder. Extender la influencia exige estar especialmente consciente de las diferencias en lo que respecta a cómo funciona la influencia. b. Al extender la influencia más allá de la cadena de mando tradicional, los Líderes Militares a menudo deben ejercer su influencia sin una autoridad designada ni implícita en su rango o posición. Un aspecto único de extender la influencia es que aquellos a quienes está dirigida fuera de la cadena pueden incluso no reconocer o aceptar voluntariamente la autoridad que tiene un Líder. En algunos casos, es posible que los Líderes deban establecer su capacidad para liderar a los demás. En algunas ocasiones, es posible que los Líderes deban interactuar con otras personas como influencia de persuasión, pero no desde una posición y actitud obvias de poder. c. Liderar sin autoridad requiere adaptación al ambiente y sensibilidad cultural ante una situación dada. Los Líderes Militares deben poseer un conocimiento cultural para comprender diferentes sistemas sociales de costumbres y creencias y para abordar los problemas dentro de esos contextos. d. Extender la influencia incluye las siguientes capacidades: (1) (2) (3)
Generar confianza fuera de las líneas de autoridad del mando militar. Comprender la esfera, los medios y los límites de la influencia. Negociar, generar consenso y resolver conflictos.
6.12 GENERAR CONFIANZA AUTORIDAD
FUERA
DE
LAS
LÍNEAS
DE
a. Formar equipos efectivos y cohesivos es a menudo el primer reto de todo Líder Militar que trabaja por fuera de una estructura tradicional de mando. En general estos equipos deben formarse a partir de grupos diferentes 6-12
que no están familiarizados con el ámbito militar (como son por ejemplo autoridades civiles o PNP) ni con las costumbres y la cultura del Ejército. Debe observar que, sin alguna medida de confianza, tampoco nada funcionará. A fin de crear un estado de confianza, todo Líder Militar deberá identificar en un ámbito de seguridad áreas de intereses y metas en común. b. Los equipos exitosos desarrollan una actitud ganadora contagiosa. Los problemas son retos más que obstáculos. Los equipos cohesivos cumplen con las misiones de forma mucho más eficiente que un grupo disgregado de individuos. Si bien crear grupos perfectos es lo ideal, en ocasiones no será práctico reunir a grupos dispares. c. Generar alianzas es similar a crear equipos; la diferencia es que en las alianzas los grupos mantienen una mayor independencia. La confianza es un ingrediente común en las alianzas efectivas. Las alianzas se perfeccionan con el tiempo al establecer contactos con otras personas, cultivar amistades e identificar intereses en común. d. Ya sea que se opere con equipos enfocados o con alianzas más disgregadas, el adiestramiento y el trabajo en conjunto generan competencia colectiva y confianza mutua. Una relación de confianza mutua en última instancia impregnará a toda la organización, llegará a cada uno de sus integrantes, independientemente de su sexo, raza, origen social, religión o de que su asignación sea permanente o temporal. e. Los requisitos para la generación de confianza y cohesión son válidos para las relaciones que se extienden más allá de la organización y de la cadena de mando. Son pertinentes en el trabajo con organizaciones establecidas en torno a las tareas o fuerzas conjuntas; así como, con otras organizaciones. 6.13 COMPRENDER EL AMBITO, LOS MEDIOS Y LOS LÍMITES DE LA INFLUENCIA a. Operar con una estructura de mando establecida y con procedimientos comunes, las disposiciones y límites de las funciones y responsabilidades se vuelven evidentes de inmediato. Al liderar fuera de una organización establecida, la evaluación de las partes implicadas se convierte en otra parte de la operación. Identificar quién es quién, qué función tienen, sobre quiénes tienen autoridad o influencia, y cómo es probable que respondan a la influencia del Líder del Ejército son todas consideraciones importantes. En ocasiones, se considera que esto significa comprender 6-13
los límites de la influencia del Ejército o del Líder Militar. b. Comprender los límites de grupos u organizaciones dispares es una tarea que exige una atención especial. La clave de la influencia fuera de la cadena de mando es aprender acerca de las personas y organizaciones. Al comprender sus intereses, el Líder sabrá qué técnicas de influencia tienen más probabilidades de funcionar. 6.14 NEGOCIAR, CONFLICTOS
GENERAR
CONSENSO
Y
RESOLVER
Mientras operan fuera de la cadena de mando, los Líderes Militares a menudo deben resolver conflictos entre los intereses del Ejército y las poblaciones locales u otros. La resolución de conflictos identifica diferencias y similitudes entre las posiciones de los diversos grupos. Las diferencias se analizan aún más para comprender qué subyace a ellas. Se realizan propuestas para reinterpretar las diferencias o negociar acuerdos a fin de alcanzar metas compartidas. La confianza, la comprensión y el conocimiento de la técnica de influencia adecuada para la situación son los factores determinantes en la negociación, la generación de consenso y la resolución de conflictos.
SECCION III: LIDERAR CON EL EJEMPLO 6.15 LIDERAR CON EL EJEMPLO, DEMOSTRAR CARÁCTER a. Ya sea de forma consciente o inconsciente, todo Líder Militar da el ejemplo. En innumerables ocasiones los Líderes Militares actúan siguiendo el instinto que han desarrollado a partir de lo que han visto en el pasado. Lo que los Líderes ven hacer a los demás forma los cimientos de lo que posiblemente hagan en el futuro. Un Líder Militar que tenga un carácter firme exhibirá ese carácter en todo momento. b. Tener como filosofía de vida los Valores Militares y el Espíritu del Guerrero exhibe de la mejor manera el carácter y el Liderazgo como ejemplos. Significa poner a la organización y a los Subordinados por encima del interés propio personal, la profesión y la comodidad. Para todo Líder Militar las vidas de sus Subordinados están por encima de un deseo personal o de auto conservación. 6-14
6.16 LIDERAR CON CONFIANZA EN CONDICIONES ADVERSAS a. Todo Líder Militar que proyecte confianza es una inspiración para sus Subordinados. Los Soldados seguirán a los Líderes que se sienten cómodos con sus propias capacidades y cuestionarán al Líder que demuestre duda y vacilaciones. b. Demostrar confianza y corregirse cuando las cosas no van bien puede ser un reto para cualquier persona. La confianza es un componente clave de la presencia del Líder. Un Líder que se muestra vacilante ante los contratiempos puede provocar una reacción en cadena entre los demás. Un Líder que exhiba demasiada confianza en situaciones difíciles puede no tener el nivel adecuado de preocupación o interés. c. Liderar con confianza exige una elevada concientización y la capacidad de dominar las emociones. Desarrollar la capacidad de mantener la confianza, más allá de lo que implique la situación es: (1) Haber tenido oportunidades anteriores para experimentar reacciones ante las situaciones graves. (2) Mantener una actitud positiva cuando una situación se vuelve confusa o cambia. (3) Permanecer firme después de descubrir errores. (4) Animar a los demás cuando muestran indicios de debilidad. 6.17 DEMOSTRAR CORAJE MORAL a. El coraje moral otorga poder a los Líderes para mantenerse firme en sus valores, principios y convicciones en las situaciones más críticas. Los Líderes que se hacen plenamente responsables de sus decisiones y acciones exhiben coraje moral. Los Líderes que tienen coraje moral están dispuestos a observarse críticamente, considerar nuevas ideas y cambiar lo que provocó fallas. b. El coraje moral en las operaciones diarias de paz es tan importante como el coraje físico momentáneo en el combate. El coraje moral es fundamental para vivir de acuerdo con los valores Militares de lealtad, integridad, disciplina, espíritu de cuerpo y responsabilidad y los otros valores como el honor, el deber, etc. 6.18 DEMOSTRAR CAPACIDAD 6-15
a. Tener los niveles apropiados de conocimiento del dominio es de vital importancia para preparar Líderes competentes, los cuales, a su vez, exhiban confianza a través de sus actitudes, acciones y palabras. b. Liderar con el ejemplo exige que los Líderes sean conscientes de cómo se ejecutan su orientación y sus planes. Los Líderes Directos y Organizacionales no pueden permanecer en Cuarteles Generales diseñando planes complejos, sin analizar lo que están experimentando sus Soldados. Deben tener el coraje de salir al sitio donde se desarrolla la acción. Todo Líder se conecta con sus Subordinados al compartir dificultades y comunicarse abiertamente para ver y sentir con claridad lo que sucede desde la perspectiva de estos. c. A fin de verificar que un plan pueda tener éxito, los verdaderos Líderes lo hacen desde el frente y comparten las experiencias de sus Subordinados. Ver y sentir que el plan se transforma en acción da poder al Líder para evaluar mejor la situación y ejercer su influencia sobre la ejecución con su presencia directa. Los Líderes que se cuidan y permanecen a una distancia segura del frente se arriesgan a destruir la confianza de su personal.
SECCION IV: COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO MILITAR 6.19 COMUNICAR a. El Liderazgo Militar competente que obtiene resultados depende de la buena comunicación. Aunque en general la comunicación se considera un proceso de proporcionar información, pero la comunicación como capacidad es la que debe garantizar que se produzca más que la mera transmisión de información. b. La comunicación debe lograr una nueva comprensión. La comunicación debe crear una nueva o mejor concientización. c. Comunicar información crítica de forma clara es una destreza importante que consiste en expresar pensamientos, presentar recomendaciones, salvar las susceptibilidades culturales y alcanzar un consenso. Los Líderes no pueden Liderar, supervisar, formar equipos, aconsejar, asesorar u orientar si no tienen la capacidad para comunicar 6-16
con claridad. 6.20. ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA a. Una forma importante de comunicación bidireccional para alcanzar una comprensión compartida es escuchar de forma activa. Escuchar de forma activa supone evitar las interrupciones y mantener notas mentales o escritas de los puntos importantes para aclaración. Quienes escuchan bien comprenderán el contenido del mensaje, pero también la urgencia y la emoción expresadas. b. Es de fundamental importancia ser consciente de los obstáculos al escuchar. No se debe formular una respuesta que impida oír lo que la otra persona está diciendo. No permita que las distracciones debidas al enojo, el desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en un obstáculo. 6.21 ESTABLECER METAS PARA LA ACCIÓN a. La base para expresar metas claras de acción reside en la visión del Líder y en lo bien que esa visión se explica. Antes de establecer las metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la Unidad o la Organización, es importante que el Líder visualice un estado final deseado. Una vez que las metas estén claras, los Lideres las comunican de manera tal de motivar a sus Subordinados para que comprendan el mensaje, las acepten y actúen de acuerdo al mismo. b. El Líder debe estar abierto a los indicios que dan quienes escuchan y adaptarse a fin de asegurarse de que su mensaje sea recibido. Siempre debe estar alerta para reconocer y resolver los malos entendidos. Puesto que el éxito o fracaso de toda comunicación es responsabilidad del Líder, es importante garantizar que el mensaje haya sido recibido. Para ello, los Líderes pueden emplear la repetición confirmativa o hacer algunas preguntas enfocadas. 6.22 ASEGURAR LA COMPRENSIÓN COMPARTIDA a. Todo Líder Militar debe conocerse así mismo, la misión y el mensaje. Compartir la información que es directamente pertinente a sus obligaciones es algo que lo deben a su Organización y a sus Subordinados. b. Todo Líder Militar debe mantener a su organización informado porque esto genera confianza. La información compartida ayuda a paliar el estrés y a controlar los rumores. El intercambio oportuno de 6-17
información permite a los miembros del equipo determinar qué debe hacerse para cumplir con la misión y adaptarse a las circunstancias cambiantes. c. Todo Líder emplea una variedad de medios para compartir la información: conversaciones cara a cara, órdenes escritas y verbales, cálculos y planes, memorandos publicados, correo electrónico, sitios web y boletines informativos. Al comunicar para compartir información, todo Líder debe reconocer dos factores críticos: (1) Un Líder es responsable de garantizar que el equipo comprenda el mensaje. (2) Un Líder debe asegurarse que la comunicación no se limite a la cadena tradicional de mando, sino que a menudo incluya redes de apoyo laterales y verticales. d. La comunicación también fluye desde abajo hacia arriba. Es al escuchar que los Líderes averiguan lo que su gente está pensando, diciendo y haciendo. Todo Líder debe verificar el pulso de su organización, para lo cual salen a asesorar, escuchar y aclarar. Luego comunican las observaciones relevantes a sus supervisores, quienes pueden ayudar con la planificación y la toma de decisiones. e. A fin de preparar a las organizaciones para los inevitables retos de la comunicación, los Líderes crean situaciones de adiestramiento en las que el personal se ve obligado a actuar con pautas mínimas o únicamente con la intención del Comandante. Los Líderes brindan comentarios formales o informales a fin de resaltar las cosas que los Subordinados hicieron bien, lo que podrían haber hecho mejor y lo que deberían cambiar la próxima vez para mejorar la forma en que se comparte y procesa la información. f. La comunicación abierta es más que compartir información. Demuestra que los Líderes cuidan de aquellos con quienes trabajan. Todo Líder seguro de sí mimos fomentan el diálogo abierto, escucha de forma activa todas las perspectivas y garantiza que los demás puedan expresar opiniones directas y honestas, sin miedo a consecuencias negativa.
6-18
6-19
CAPÍTULO 7 PERFECCIONAR SECCION I: EL AMBIENTE EN EL TRABAJO 7.1
CONCEPTOS BÁSICOS
a. Todo Líder tiene la posibilidad de generar un ambiente positivo en la organización Militar, se prepara para hacer un buen trabajo en sus obligaciones y ayuda a otros a lograr un buen desempeño. Todo Líder se adelanta y prepara a los Subordinados talentosos para que asuman posiciones con una mayor responsabilidad de Liderazgo en su propia organización y en misiones futuras. También trabaja en su propio perfeccionamiento para prepararse para nuevos desafíos. b. El perfeccionamiento de la gente y la organización con una perspectiva a largo plazo requiere de los siguientes elementos: (1)
(2)
(3)
El Líder debe generar un entorno positivo que promueva el trabajo de equipo, la cohesión y que fomente tomar la iniciativa y aceptar responsabilidades. Un Líder debe también mantener un equilibrio sano entre la atención que brinde a la gente y su concentración en la misión. El Líder debe buscar su perfeccionamiento personal. Para dominar todos los aspectos de la profesión, un Líder debe estar totalmente comprometido con el aprendizaje continuo. El perfeccionamiento personal conduce a la adquisición de nuevas destrezas necesarias para adaptarse a los cambios en el entorno del Liderazgo. El perfeccionamiento personal requiere de concientización. El Líder debe dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuado para capacitar a los Subordinados en forma individual y formar equipos eficaces. El éxito exige un delicado equilibrio entre enseñar, aconsejar, asesorar y orientar.
7-1
7.2
GENERAR UN ENTORNO POSITIVO
a. El ambiente y la cultura describen el entorno en el cual un Comandante ejerce su Liderazgo. La cultura alcanza al entorno del Ejército como Institución tanto los elementos que la conforman así como a las corporaciones de importancia dentro de la misma. Si bien los Líderes Estratégicos mantienen la Cultura Institucional del Ejército, el ambiente se refiere al entorno de las Unidades y demás dependencias, que es determinado fundamentalmente por los Líderes Directos y Organizacionales. b. La forma en que el Líder Militar genera el ambiente de la organización influye en el cuidado de los intereses de los Subordinados y en la maximización de su desempeño. El ambiente es la opinión que los miembros tienen de la organización y proviene de percepciones y actitudes compartidas sobre el funcionamiento cotidiano de la Unidad. Estos detalles tienen un gran impacto sobre su motivación y sobre la confianza en su equipo y sus Líderes. c. El ambiente es en general una experiencia a corto plazo, que depende de una red de las personalidades que conforman una organización pequeña. El ambiente de la organización cambia a medida que se van unas personas y vienen otras. d. La Cultura es un conjunto de expectativas compartidas más duradero y complejo que el ambiente. Mientras que el ambiente es una reflexión acerca de lo que piensa y siente la gente sobre su organización en el presente, la Cultura se forma con las actitudes, valores, metas y prácticas compartidas que caracterizan a toda la institución en el transcurso del tiempo. 7.3
ESTABLECER POSITIVO
LAS
CONDICIONES
PARA
UN
AMBIENTE
a. El ambiente y la cultura constituyen el contexto en el que los Líderes y sus Subordinados interactúan. Cada uno de los elementos tiene efectos sobre el otro. Investigaciones realizadas en organizaciones militares y gubernamentales demuestran que un entorno positivo hace que los trabajadores se sientan mejor como personas, asuman compromisos más fuertes y realicen un mejor trabajo. b. Los Líderes Militares se preocupan por establecer un ambiente que pueda caracterizarse como justo, integrado y ético. Justo significa que el tratamiento sea igualitario y que nadie reciba tratamiento preferencial por 7-2
motivos arbitrarios. Integrado significa que todas las personas, independientemente de las diferencias, formen parte de la organización. Ético significa que las acciones en toda la organización sean consecuentes con los Valores Militares y los principios morales. 7.4
JUSTICIA E INTEGRACIÓN
a. El Líder Militar que usa el mismo conjunto de políticas y el mismo punto de vista para tratar a los demás está en el camino correcto para generar un ambiente positivo. Si bien los Líderes Militares deberían ser consecuentes y justos en la forma en que tratan a las demás personas, no todas serán tratadas exactamente igual. b. Las personas tienen diferentes capacidades y necesidades, por lo que los Líderes deben tomar en cuenta algunas diferencias y a la vez ignorar otras que carezcan de importancia. No todos recibirán el mismo tratamiento, por lo que los Líderes justos utilizarán el mismo conjunto de principios y valores para evitar un tratamiento arbitrario. c. Todos los Líderes Militares tienen la responsabilidad de observar las políticas sobre la igualdad de oportunidades y de evitar toda forma de hostigamiento. La creación de un ambiente positivo comienza a promover la diversidad y la inclusión de todos. 7.5
COMUNICACIONES ABIERTAS Y SINCERAS
a. Los Líderes accesibles muestran respeto por las opiniones de los demás, aun cuando puedan representar puntos de vista contrarios a los suyos o fuera de la corriente principal de creencias. A fin de evitar caer en el razonamiento colectivo, algunos Líderes reconocen específicamente a las personas que aportan un punto de vista crítico. b. El Ejército, como organización de aprendizaje, aprovecha la experiencia de su personal y sus organizaciones para mejorar su forma de funcionar, adoptando nuevas técnicas y procedimientos que permiten que el trabajo se realice más eficiente o eficazmente. De igual manera, dejan de lado técnicas y procedimientos que no se adecuen a su propósito original. Las organizaciones de aprendizaje crean un ambiente que valora y apoya la adquisición de conocimientos por parte de sus Líderes y su gente. c. El aprendizaje continuo y permanente es la opción de un individuo de buscar siempre el conocimiento, la comprensión de ideas y la 7-3
profundización, en forma activa y abierta, en cualquier área, con el objetivo de avanzar más allá de un estado conocido de desarrollo y competencia. d. Los Líderes que aprenden analizan sus experiencias y encuentran mejores formas de hacer las cosas. Los Líderes dedicados a un entorno de aprendizaje no pueden tener miedo de cuestionar la manera en que ellos y sus organizaciones funcionan. Los equipos que encontraron una forma que funciona quizás no estén trabajando de la mejor manera. A menos que los Líderes estén dispuestos a cuestionar cómo trabajan en la actualidad, nadie podrá saber lo que se puede lograr. e. Los Líderes que establecen como prioridad el perfeccionamiento de sus Subordinados, y la forma de trabajo de los equipos, son quienes están al frente de una organización de aprendizaje. Utilizan métodos de capacitación y evaluación eficaces, alientan a las personas para que alcancen su máximo potencial, motivan a otros a que se perfeccionen y ayudan a otros a recibir capacitación y educación. 7.6
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE
a. Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinar el ambiente. El sentido colectivo grupal de los miembros y el ambiente de la organización, puede atribuirse directamente a los valores, las destrezas y las acciones del Líder. Los Líderes del Ejército dan forma al ambiente de la organización, independientemente de su tamaño. Para evaluar el ambiente de la organización se debe verificar si: (1) (2) (3) (4) (5)
Se han establecido prioridades y metas claras Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y castigos. Los Líderes saben lo que hacen. Los Líderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan. Los Líderes buscan activamente información de los Subordinados. (6) Los Líderes actúan en función de la retroinformación que los Subordinados hayan proporcionado. (7) En ausencia de órdenes, los Líderes Subalternos tienen autoridad para tomar decisiones solo si éstas son coherentes con la intención o la guía del Comandante. (8) Los Líderes perciben la presencia de un alto grado de tensión interna y competencia negativa en la organización y si han 7-4
previsto alternativas para cambiar la situación. (9) Los Líderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a imitar. (10) La conducta del Líder es coherente con los Valores del Ejército. (11) Los Líderes dirigen desde el frente, compartiendo las dificultades cuando la situación se complica. (12) Los Líderes se dirigen a la organización en forma periódica y mantienen informada a su gente. b. El comportamiento del Líder tiene un efecto significativo en el ambiente de la organización. Los Líderes del Ejército que hacen lo correcto por los motivos correctos generarán un ambiente sano en la organización. La conducta del Líder es la que indica a cada miembro de la organización qué se acepta y qué no. 7.7
MANEJO DE LA ÉTICA Y EL AMBIENTE
a. Un Líder Militar es quien marca el parámetro de Ética de la organización y es el responsable de generar un ambiente ético que exija y recompense un comportamiento coherente con los Valores del Ejército. b. El Líder debe supervisar continuamente el ambiente ético de la organización y tomar medidas rápidas para corregir cualquier discrepancia entre el ambiente y las normas. A fin de controlar eficazmente los ambientes de la organización, los Líderes pueden recurrir al uso periódico de una encuesta para evaluación del ambiente ético en combinación con un plan específico de acción, como por ejemplo: (1)
(2)
(3)
Comenzar el plan de acción evaluando la Unidad. Observar, interactuar y recopilar retroinformación de otros o llevar a cabo evaluaciones formales del lugar de trabajo. Analizar la información recolectada para identificar las necesidades de mejoras. Una vez identificados los aspectos que necesitan mejorarse, comenzar a elaborar formas de acción para hacer los cambios. Desarrollar un plan de acción. En primer lugar, desarrollar y considerar varias formas de acción posibles para corregir las debilidades identificadas. Recopilar información importante, 7-5
(4)
(5)
evaluar las limitaciones y los riesgos asociados con las diversas formas, identificar el personal clave y los recursos disponibles y verificar los hechos y las suposiciones. Intentar predecir el resultado de cada uno de las formas de acción posibles. En función de las predicciones, seleccionar varias acciones por parte del Líder para manejar los problemas identificados. Ejecutar el plan de acción por medio de la educación, capacitación o asesoramiento de los Subordinados, establecer nuevas políticas o procedimientos y revisar o aplicar los sistemas adecuados de recompensas y castigos. La organización se mueve hacia la excelencia mejorando las áreas débiles o por debajo de los estándares y manteniendo condiciones que cumplan o superen las normas. Por último, volver a evaluar la unidad en forma periódica para identificar nuevos aspectos a considerar o evaluar la eficacia de las acciones del líder.
c. Usar este proceso para las diversas áreas de interés y problemáticas dentro de la organización. Es importante que los Subordinados tengan confianza en el entorno ético de la organización porque gran parte de lo que hace falta durante una guerra va en contra de la naturaleza de los valores de la sociedad que los individuos traen consigo al Ejército. Quizás la conciencia de un Soldado le diga que no es correcto privar de la vida al semejante, mientras que la misión exige precisamente eso. Un ambiente ético poderoso ayuda a que los Subordinados definan sus obligaciones, evitando un conflicto de valores que pueda minar su voluntad de combate y ponga en enorme peligro a todo el equipo.
SECCION II: EL TRABAJO EN EQUIPO 7-6
7.8
GENERAR TRABAJO DE EQUIPO Y COHESIÓN
a. El trabajo de equipo y la cohesión constituyen medidas para evaluar el ambiente. La disposición para participar en el trabajo de equipo es lo contrario al egoísmo. El servicio desinteresado es un requisito para un trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, los equipos, las Unidades y las organizaciones deben trabajar conjuntamente en base a los Valores Militares y a los Objetivos de la tarea y de la Misión. b. Los Líderes Militares alientan el trabajo en conjunto, mientras que promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo se basa en el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la confianza. La confianza proviene de la expectativa de que los otros actuarán por el equipo, y que sus intereses trascenderán los individuales. Los Líderes tienen que ocuparse de situaciones difíciles, como lidiar con la pérdida de confianza, la mala coordinación de grupo y los propios conflictos. c. Los buenos Líderes reconocen que ocurren contratiempos y fallas razonables ya sea que el equipo proceda correctamente o no. Los Líderes tienen que expresar la importancia de ser competentes y estar motivados, pero deben comprender que las debilidades existen. Los errores crean oportunidades para aprender algo sobre lo que no se había pensado. d. Los Soldados del Ejército están dispuestos a respetar parámetros altos pero realistas. En definitiva, se sienten mejor consigo mismos cuando logran completar sus tareas en forma satisfactoria. Su confianza aumenta con Líderes que los ayudan a alcanzar los patrones establecidos y disminuye cuando sus Líderes desconocen las normas o no exigen un desempeño de calidad. 7.9
ESTIMULAR LA INICIATIVA
a. Uno de los mayores desafíos de un Líder Militar es alentar a los Subordinados a que tengan iniciativa. Los Soldados comúnmente son reacios a reconocer que, frente a una situación determinada, deben aceptar la responsabilidad y dar un paso al frente. Esto podría suponer tomar la iniciativa de hablar cuando el Soldado posee un conocimiento técnico o una información sobre determinada situación de la cual su comandante carece. b. El ambiente queda determinado, en gran medida, por el grado en que se alienta, en cualquier persona que posea una comprensión de la 7-7
pertinencia del asunto, la iniciativa y la información. Los Líderes Militares pueden establecer las condiciones que favorezcan la iniciativa orientando a las propias personas a que examinen y resuelvan los problemas. 7.10 DEMOSTRAR INTERÉS POR LAS PERSONAS a. El interés demostrado por los Líderes Militares hacia los demás influye sobre el ambiente. Los Líderes Militares que tienen en cuenta el bienestar de sus Subordinados generan mayor confianza. Los Líderes Militares que respetan a las personas con quienes trabajan probablemente reciban su respeto a cambio. b. El respeto y el interés pueden demostrarse mediante acciones simples tales como escuchar con paciencia o asegurarse de que se hayan atendido las necesidades de los Soldados. Captar la moral en forma habitual y solicitar activamente la retroinformación sincera sobre la salud de la organización también demuestra interés. 7.11 PREPARARSE A SÍ MISMO a. A fin de prepararse para ambientes operacionales cada vez más exigentes; los Líderes del Ejército deben invertir más tiempo que antes en el estudio autodidáctico y en la auto capacitación. b. En ninguna otra profesión el costo de no estar preparados es tan implacable, y muchas veces conduce al fracaso de una misión y a bajas innecesarias. 7.12 ESTAR PREPARADO PARA ESPERADOS E INESPERADOS
ENFRENTAR
DESAFÍOS
a. Si bien es importante que los Líderes se entrenen físicamente, deben también aprovechar toda oportunidad que se presente para agudizar sus capacidades intelectuales y sus conocimientos en las áreas pertinentes, los componentes conceptuales que influyen en la inteligencia de un Líder del Ejército incluyen: agilidad, juicio, innovación, tacto interpersonal y conocimiento del dominio. Un intelecto cultivado ayuda al Líder a pensar en forma creativa y a razonar analítica, crítica y éticamente, así como también con sensibilidad cultural. b. Al enfrentar diversos contextos operacionales, un Líder recurre a su capacidad intelectual, a su pensamiento crítico y al conocimiento del dominio correspondiente. Los Líderes crean estas capacidades a través 7-8
de estudios continuos sobre estrategia, doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos; también al contextualizar la información junto con sus experiencias personales, la historia militar, la conciencia geopolítica y la realidad nacional. c. La autocapacitación es incesante y debe continuarse durante las misiones tanto institucionales como operacionales. Una autocapacitación satisfactoria comienza con una persona motivada, y se complementa con un esfuerzo concertado de equipo. Parte de dicho esfuerzo de equipo está constituida por la retroinformación proveniente de diversas fuentes, que incluye los compañeros, los Subordinados y los Superiores. Es importante comprender que esta retroinformación lleva al establecimiento de metas de autocapacitación y de formas de acción relacionados con el perfeccionamiento personal. d. La autocapacitación para los Líderes Subalternos es más estructurada y definida. El enfoque se amplía a medida que las personas identifican sus propias fortalezas y debilidades, determinan sus necesidades personales y se tornan más independientes. e. La Educación Militar es otro aspecto muy importante de la autocapacitación. Los Líderes del Ejército nunca detienen su aprendizaje y buscan oportunidades de capacitación y adiestramiento que trasciendan lo que ofrece la educación obligatoria o la adquirida durante las misiones. f. Los Líderes enfrentan el desafío de perfeccionarse a sí mismos y de ayudar a que los Subordinados adquieran los atributos individuales, las capacidades intelectuales y las competencias como para transformarse en los futuros Líderes del Ejército. Para alcanzar el éxito en el Liderazgo en ambientes estratégicos, operacionales y tácticos cada vez más complejos, los Líderes deben ampliar sus conocimientos profesionales y del dominio y desarrollar un profundo sentido de concientización. 7.13 EXPANDIR EL CONOCIMIENTO a. Los Líderes se preparan para ocupar puestos de Liderazgo a través del aprendizaje continuo. Esto conlleva estudio y reflexión para adquirir nuevos conocimientos y aprender a aplicarlos cuando sea necesario. Algunos Líderes rápidamente incorporan estrategias sobre cómo aprender información nueva más ágil y minuciosamente.
7-9
pasos:
b. Mejorar la forma de aprender supone recorrer resueltamente varios (1) (2) (3) (4) (5)
Planificar cómo adaptarse al hecho de aprender. Concentrarse en metas de aprendizaje específicas y alcanzables. Reservar tiempo para estudiar. Organizar la nueva información a medida que se recibe. Hacer un seguimiento de cómo se está llevando a cabo el aprendizaje.
c. Los Líderes necesitan desarrollar y ampliar su conocimiento sobre tácticas, arte operacional, equipos y sistemas técnicos, culturas diferentes y situaciones geopolíticas para lo cual se concentrarán en la información nueva, qué implica con respecto a otra información y cómo podría aplicarse. 7.14 GENERAR CONCIENTIZACIÓN a. La concientización es un componente de la autopreparación. Significa estar preparado, participar activamente en una situación e interactuar con otros. La concientización tiene el potencial de ayudar a que todos los Líderes se ajusten más eficazmente y sean más eficientes. La concientización resulta pertinente para las operaciones contemporáneas que exigen sensibilidad cultural y para la capacidad de adaptación de un Líder frente al cambio inevitable del entorno. b. Permite que los Líderes reconozcan sus fortalezas y debilidades en una gama amplia de ambientes y que, progresivamente, potencien las fortalezas para corregir las debilidades. Para tener concientización, los Líderes deben poder formular percepciones propias de forma precisa, recopilar retroinformación a partir de las percepciones de otros y cambiar el concepto propio según sea apropiado. Tener una concientización verdadera requiere, en definitiva, que los Líderes lleguen a una idea clara y sincera de sus capacidades y limitaciones. c. La concientización es tener conciencia de uno mismo, de sus características, sentimientos y comportamientos. Debido a que una situación dada cambia, también debe cambiar la evaluación que realice un líder de las capacidades y limitaciones necesarias para adaptarse. Todo Líder tiene la capacidad de llegar a la concientización. Los Líderes competentes entienden 7-10
la importancia de la concientización y se esfuerzan en desarrollarla. d. Los Líderes con concientización están abiertos a la retroinformación y la buscan en forma activa. La meta de un Líder al obtener retroinformación es lograr una percepción precisa de sí mismo a través de la comprensión de las percepciones de los demás. e. Un autoanálisis productivo tiene lugar cuando uno se examina internamente y toma conciencia de la propia conducta y su interacción con los demás. Los Líderes deben también buscar la ayuda de otras personas para comprender sus experiencias. El hablar con maestros, instructores, amigos u otros en quien confían puede aportar información valiosa. f. Es importante darse cuenta de que no es necesario que la retroinformación se recopile a través de consejos formales, encuestas o sesiones para recabar ideas. Parte de la mejor retroinformación proviene simplemente de sentarse a hablar informalmente con personas del entorno, con los soldados. Muchos Comandantes han recibido información valiosa sobre sí mismos simplemente compartiendo una comida en el comedor con un grupo de soldados y preguntándoles sobre el ambiente de la Unidad y el adiestramiento. g. Los Líderes con concientización se analizan a sí mismos y se formulan preguntas difíciles sobre experiencias, situaciones y sus acciones. Deberían someter su propio comportamiento a un examen serio. Los Líderes competentes y confiados entienden su experiencia y la utilizan para aprender más sobre sí mismos. Los diarios y los procesos de pos evaluación constituyen instrumentos valiosos para ayudar a comprender mejor las experiencias pasadas y las reacciones frente a los cambios en el ambiente. h. En el ambiente de la fuerza actual así como de la futura, que enfrenta cambios tan veloces, los Líderes se ven ante situaciones desconocidas e inciertas. Para cualquier Líder, la concientización es un factor fundamental para realizar evaluaciones precisas de los cambios en el ambiente y de su capacidad y limitaciones personales para funcionar en ese ambiente. La concientización ayuda a que los Líderes trasladen la capacitación anterior a un ambiente nuevo y busquen información nueva cuando la situación lo necesite. i. El ajustar los propios pensamientos, sentimientos y acciones en función de la concientización se llama autorregulación. Se trata del seguimiento lógico y proactivo a la concientización. Los líderes pueden buscar nuevas 7-11
perspectivas sobre sí mismos y convertirlas en una ventaja para el Liderazgo. Debido a que los Líderes no pueden darse el lujo de detener su aprendizaje, buscan mejorar y crecer. Convertirse en una persona con más concientización no es algo que suceda automáticamente. Los Líderes competentes y seguros buscan aportes y mejoras en el transcurso de toda su carrera. 7.15 PERFECCIONAR A OTROS a. El perfeccionamiento de un Líder Militar constituye un proceso deliberado, continuo, secuencial y progresivo enraizado en los Valores Militares. Transforma a los Soldados en Líderes competentes y seguros, capaces de dirigir equipos y organizaciones para ejecutar acciones decisivas. El perfeccionamiento de un Líder se logra a través del conjunto de toda una vida de conocimiento, destrezas y experiencias obtenidos a través del adiestramiento y la educación institucionales, de la capacitación organizacional, de la experiencia operacional y de la autocapacitación. b. El perfeccionamiento de un Líder toma en cuenta que los Líderes Militares son, intrínsecamente, Soldados en primer lugar y que deben ser técnica y tácticamente competentes así como demostrar adaptación al cambio. La capacitación del Ejército y el perfeccionamiento como Líder se centra, por lo tanto, en la creación de Unidades capacitadas y preparadas, dirigidas por Líderes capacitados y competentes. El concepto destaca una interacción importante que capacita a Soldados para hoy y perfecciona a Líderes para el mañana. c. Las tres áreas fundamentales que dan forma a las experiencias de aprendizaje más importantes a lo largo de la carrera de los Soldados y los Líderes son: (1) Adiestramiento Institucional. (2) Capacitación, educación y experiencia de trabajo obtenida durante las misiones operacionales. (3) Autocapacitación. d. Estas tres áreas interactúan entre sí recurriendo a retroinformación y evaluación proveniente de diversas fuentes y métodos. Si bien el perfeccionamiento del Líder apunta a producir un Liderazgo Militar competente a todo nivel, se reconoce que los Líderes de Unidades Pequeñas deben convertirse en competentes lo antes posible para poder 7-12
operar en áreas dispersas, en equipos de armas combinadas. e. Cada vez más, el Ejército necesita Líderes competentes de Unidades pequeñas, capaces de operar en áreas dispersas y/o en forma integrada con fuerzas conjuntas, de operaciones especiales. Estos Líderes deben tener concientización y capacidad de adaptación para poder ejercer las múltiples funciones que se dan cuando se explotan la integración de las armas combinadas. f. El Ejército impulsa la educación para el perfeccionamiento de Líderes en la Educación Militar profesional, de manera de asegurarse la mejor combinación de experiencias y misiones operacionales respaldadas por una educación competente. El propósito del aumento en las actividades de perfeccionamiento es infundir en todos los Soldados y Líderes el deseo y la motivación para que actualicen sus conocimientos profesionales y competencias, mejorando así las habilidades actuales y futuras de los Líderes del Ejército para dominar los desafíos de las operaciones actuales. g. El perfeccionamiento de un Líder exige también apoyo organizacional. Un Comandante u otro Líder designado tienen la responsabilidad de perfeccionar a los otros para que tengan un mejor desempeño en sus actuales y futuros puestos. Existen acciones específicas que los Líderes pueden llevar a cabo para personalizar el perfeccionamiento de los Líderes en su Organización. 7.16
EVALUAR LAS NECESIDADES DE PERFECCIONAMIENTO
a. El primer paso en el perfeccionamiento de los Subordinados es comprender cuál sería la mejor forma, qué áreas ya están fortalecidas y cuáles deben consolidarse aún más. Los Líderes que conocen a sus Subordinados tendrán una idea del área en la cual alentarlos para perfeccionarse. Se puede observar la actuación de los Subordinados nuevos bajo diferentes condiciones de trabajo para identificar fortalezas y debilidades y ver con qué velocidad incorporan nueva información y destrezas. b. Comúnmente, los Líderes realizan una evaluación inicial antes de asumir un nuevo puesto. Se reúnen con el Líder saliente para solicitarle una evaluación, así como con personas clave fuera de la organización. Los Líderes escuchan con atención, ya que cada uno ve los hechos desde su perspectiva personal. Reflexionan y saben que sus impresiones iniciales pueden no ser exactas todavía. Los buenos líderes actualizan las 7-13
evaluaciones en profundidad cuando asumen nuevas posiciones de servicio, ya que una evaluación minuciosa ayuda a poner en práctica cambios, gradual y sistemáticamente, sin causar daños o confusión en la organización. Para evaluar a los Subordinados con objetividad, los Líderes proceden de la siguiente manera: (1)
(2) (3)
Observan y registran el desempeño de los Subordinados en las capacidades básicas de Liderazgo. Determinan si el desempeño está por debajo de las expectativas establecidas, cumplen con las mismas o las superan. Transmiten lo observado a los Subordinados y les dan la oportunidad de hacer sus comentarios. Ayudan a los Subordinados a concebir un plan individual de desarrollo para mejorar el desempeño.
c. Los buenos Líderes brindan retroinformación sincera a las otras personas, y analizan las fortalezas y las áreas a mejorar. Una evaluación eficaz tiene como resultado un plan individual de desarrollo diseñado para corregir las debilidades y mantener las fortalezas. A continuación, se detalla lo necesario para pasar de la planificación a lograr resultados: (1) (2)
(3)
7.17
Diseñar conjuntamente el plan personal de desarrollo, pero dejar que el subordinado dirija el proceso. Ponerse de acuerdo sobre las acciones necesarias para perfeccionar el desempeño en las capacidades básicas de Liderazgo. Los Subordinados deben estar convencidos de este plan para que funcione. Analizar el plan con frecuencia, verificar su avance y modificarlo si fuera necesario.
PERFECCIONAR A TRAVÉS DEL TRABAJO
a. Las mejores oportunidades de perfeccionamiento generalmente tienen lugar en el trabajo. Los Líderes con la capacidad de ayudar a los Subordinados a perfeccionarse fomentarán el crecimiento en las funciones y los cargos actuales. La forma en que un Líder asigna tareas y obligaciones puede servir como manera de dirigir a los Soldados hacia una ampliación de sus capacidades. 7-14
b. Algunos Líderes buscan constantemente nuevas formas de definir las obligaciones o de enriquecer un trabajo a fin de preparar a los Subordinados para recibir responsabilidades adicionales en sus actuales puestos o en las futuras misiones. 7.18
APOYAR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL
a. Prepararse a sí mismo y a los Subordinados para el Liderazgo apunta a la meta del perfeccionamiento de Líderes con múltiples destrezas. El Líder que se adapta va a comprender más rápidamente los desafíos que plantea un ambiente estratégico en constante evolución, que exige no solamente destrezas para el combate sino también creatividad y un cierto grado de diplomacia. b. Como Institución de aprendizaje continuo, el Ejército estudia las diferencias entre las Operaciones de hoy y las del futuro y genera continuamente mejores capacidades de perfeccionamiento de Liderazgo y adiestramiento. Los Líderes del Ejército que reflexionan sobre su experiencia y aprenden de la misma encontrarán mejores formas de hacer las cosas. Se necesita amplitud e imaginación para crear un ambiente de aprendizaje organizacional eficaz. c. Los Líderes deben mantener la confianza en sí mismos y en la capacidad de sus Subordinados de comprometerse de por vida con el aprendizaje de la Profesión Militar. Esta actitud ayudará a asumir nuevas responsabilidades y a adaptarse a los inevitables cambios. d. Los Líderes que se interesan en los demás y en la organización apoyarán totalmente las oportunidades de perfeccionamiento que surjan, nombrarán y alentarán a los Subordinados para que aprovechen estas oportunidades, ayudarán a vencer las barreras para capitalizar las oportunidades y se asegurarán de que los nuevos conocimientos y destrezas se consoliden. 7.19 AYUDAR A OTROS A APRENDER a. En cualquier relación que involucre perfeccionamiento, el Líder puede adoptar formas específicas para ayudar a que los demás aprendan. Explicar por qué un tema es importante. Los Líderes muestran cómo ayudará ese tema a los individuos y a la organización a desempeñarse mejor e involucra activamente a los Subordinados en el proceso de aprendizaje. Por ejemplo, nunca intente enseñar a conducir un vehículo a una persona únicamente con 7-15
instrucción teórica finalmente, la persona tendrá que tomar el volante. b. Aprender de la experiencia real no siempre es posible. Es imposible que los Líderes puedan vivir todos los tipos de experiencia durante el adiestramiento. Sin embargo, lo sustituyen aprovechando lo aprendido por otros y sacan partido sin haber vivido la experiencia personalmente. Los Líderes deben también compartir sus experiencias con los Subordinados durante las sesiones de consejos, asesoramiento y orientación. 7.20 ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR Los Líderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a los Subordinados. Pueden brindar conocimiento y retroinformación a través de consejos, asesoramiento y orientación: a. Aconsejar: Tiene lugar cuando un Líder, que actúa como evaluador designado de un Subordinado, analiza con éste su desempeño demostrado y su potencial, habitualmente en relación con una evaluación programada de desempeño. b. Asesorar: Significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en destrezas nuevas o adquiridas durante la práctica de las mismas. c. Orientar: Un Líder con más experiencia que el que recibe la orientación ofrece guía y consejos; se trata de una actividad de perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el avance en la profesión. 7.21 ACONSEJAR a. La actividad de aconsejar es central para el perfeccionamiento del Líder. Los Líderes que actúan como evaluadores designados tienen que preparar a sus Subordinados para ser mejores Soldados. Aconsejar bien gira en torno al desempeño y los problemas del Subordinado, con vista a los planes futuros y las soluciones. El Subordinado debe ser un participante activo que busque una retroinformación constructiva. La actividad de aconsejar no puede ser un hecho ocasional, debe formar parte de un programa integral para el perfeccionamiento de los Subordinados. b. Aconsejar es el proceso utilizado por los Líderes para analizar con el Subordinado su desempeño demostrado y su potencial. Durante las sesiones de consejos, los Subordinados no escuchan pasivamente sino 7-16
que participan activamente. En el proceso, los Líderes ayudan a que los Subordinados identifiquen fortalezas y debilidades y elaboren planes de acción. Para que los planes funcionen, los Líderes apoyan activamente a sus Subordinados durante la implementación y los procesos de evaluación. Los Subordinados se comprometen en el proceso con energía en su determinación en mejorar y en ser sinceros al realizar su evaluación y fijar sus metas. Los tres tipos de procesos de aconsejar son: (1) (2) (3)
Consejos sobre una situación. Consejos sobre el desempeño. Consejos sobre el crecimiento profesional.
7.21.1 Consejos sobre una situación Cubre un suceso o una situación específica, tales como un desempeño excepcional de servicio, un problema en el desempeño o un problema personal. También se recomienda esta instancia al ser aceptado en una Unidad u Organización, al enfrentar crisis y durante la transición entre Unidades o la separación del Ejército. 7.21.2 Consejos sobre el desempeño El Líder y el Subordinado, en forma conjunta, establecen objetivos de desempeño y establecen estándares claros para viabilizar los consejos a brindar. Esta actividad se concentra en las fortalezas, en las áreas a mejorar y en el potencial del Subordinado. Una actividad eficaz incluye dar ejemplos específicos de fortalezas y áreas que necesitan mejorarse, así como orientación sobre cómo pueden los Subordinados mejorar su desempeño. El proceso de consejos sobre el desempeño se exige en concordancia con los sistemas de informes de evaluación para Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales del Ejército. 7.21.3 Consejos sobre el crecimiento profesional a. El proceso de consejos sobre el crecimiento profesional incluye la planificación para el logro de metas individuales y profesionales. Tiene una orientación hacia el perfeccionamiento y ayuda a que los Subordinados puedan identificar y alcanzar metas individuales y de la organización. Las sesiones de consejos sobre el crecimiento profesional incluyen un análisis para identificar y reflexionar sobre las fortalezas y debilidades del Subordinado así como para crear un plan 7-17
individual de desarrollo. El plan se basa en las fortalezas adquiridas para superar las debilidades. b. Parte del proceso de consejos sobre el crecimiento profesional es un análisis calificado de cómo lograr el camino al éxito. Establece metas a corto, mediano y largo plazo para el Subordinado. Estas metas pueden incluir oportunidades para asistir a institutos de educación civiles o Militares. Los Líderes ayudan a elaborar formas de acción específicamente adaptados a cada individuo. 7.21.4 Métodos para aconsejar a. Los Líderes con poca experiencia a veces se sienten incómodos cuando enfrentan a un Subordinado cuyo desempeño no cumple con las exigencias. Pero no se trata de que el Líder se sienta cómodo, se trata de corregir el desempeño o desarrollar el carácter de un Subordinado. Para ser consejeros eficaces, los Líderes del Ejército deben demostrar determinadas cualidades: respeto por los Subordinados, concientización, conciencia cultural, empatía y credibilidad. b. Un aspecto complicado del proceso es seleccionar el método correcto para una situación específica. Para aconsejar en forma eficaz, la técnica utilizada debe adaptarse a la situación. En algunos casos, es posible que simplemente se requiera dar información o escuchar. Quizás, lo que simplemente necesite un Subordinado para mejorar sea unas breves palabras de elogio. Otras situaciones pueden requerir de consejos estructurados con planes de acción específicos. Un Líder eficaz considera a cada Subordinado como un individuo. Aconsejar incluye métodos dirigidos, no dirigidos y combinados. La principal diferencia entre los métodos es el grado de participación y de interacción del subordinado durante una sesión de consejos. c. Se prefiere el método no dirigido para la mayor parte de las sesiones. Los Líderes recurren a su experiencia, su perspectiva personal y su juicio para ayudar a que los Subordinados generen soluciones. Como forma de estructurar parcialmente este tipo de actividad, los Líderes les explican a los Subordinados cómo se lleva a cabo el proceso de aconsejar y cuáles son las expectativas. d. El método dirigido funciona mejor para corregir problemas simples, hacer correcciones en el momento y corregir aspectos del desempeño en servicio. Al usar el estilo dirigido, el Líder es el que más habla, 7-18
él explica al Subordinado qué es lo que debe hacer y cuándo. A diferencia del método no dirigido, el Líder apunta una forma de acción para el Subordinado. e. En el método combinado, el Líder usa técnicas del método dirigido así como del método no dirigido, y las ajusta de manera de articular lo que sea más conveniente para el Subordinado. El método combinado enfatiza las responsabilidades de planificación y toma de decisiones del Subordinado. 7.22 ASESORAR a. El Líder como asesor tiene más experiencia que la persona que recibe el apoyo; el asesoramiento, sin embargo, se basa fundamentalmente en enseñar y guiar para sacar a flote las capacidades existentes y mejorarlas. En su significado original, el asesoramiento se refiere a la función de ayudar a una persona a enfrentarse a un conjunto de tareas. Quienes reciben el asesoramiento quizás ya valoren su potencial, o quizás no. El asesor les ayuda a comprender su nivel de desempeño actual y los instruye para alcanzar un nivel más alto de conocimientos y destrezas. b. Si se lo compara con las actividades de aconsejar y orientar, asesorar es una técnica de perfeccionamiento de destrezas y tareas específicas. Los asesores deben poseer conocimientos considerables en el área específica de la que asesoran. Un aspecto importante del asesoramiento es identificar y planificar metas a corto, mediano y a largo plazo. El asesor y la persona que recibe el asesoramiento analizan fortalezas, debilidades y formas de acción a mantener o mejorar. c. Los asesores usan las siguientes directivas: 7.22.1 Concentrarse en las metas: Esto requiere que el asesor identifique el objetivo de la sesión de asesoramiento. Deben analizarse tanto las expectativas de la persona que recibe el asesoramiento como las del asesor. El asesor le comunica a la persona las tareas de perfeccionamiento que se trabajarán en la sesión de asesoramiento, que pueden incorporar los resultados de la evaluación proveniente de múltiples fuentes y la retroinformación adquirida. 7.22.2 Aclarar la concientización del Líder: El asesor trabaja directamente con el Líder para definir las necesidades en materia de fortalezas así como de capacitación. Durante esta sesión, el asesor y el Líder se comunican las fortalezas percibidas, las necesidades de capacitación y las 7-19
áreas específicas a fin de mejorar el desempeño del Líder. El asesor y el individuo se ponen de acuerdo en las áreas que presenten necesidades de capacitación. 7.22.3 Descubrir el potencial: El asesor facilita el proceso de concientización del potencial y de las necesidades de capacitación del Líder, orientando el análisis con preguntas. El asesor escucha activamente al Líder, que explica cómo percibe su potencial. El objetivo es alentar el libre flujo de ideas. El asesor también evalúa la disposición del Líder para cambiar e incorpora este aspecto en la sesión de asesoramiento. 7.22.4 Eliminar barreras de capacitación: El asesor identifica las necesidades de capacitación con el Líder y le informa las áreas que pueden entorpecer la auto capacitación. Es durante esta etapa que el asesor ayuda a que la persona determine cómo superar las barreras que frenan la capacitación y cómo poner en práctica un plan individual de desarrollo eficaz para mejorar el desempeño general del Líder. El asesor ayuda al Líder a identificar las potenciales fuentes de apoyo para ejecutar un plan de acción. 7.22.5 Elaborar planes de acción y de compromiso: El asesor y la persona elaboran un plan de acción que defina las medidas específicas que pueden mejorar el desempeño del Líder en un período dado. El asesor utiliza una guía de acción para la capacitación a fin de comunicar las actividades auto dirigidas que el Líder puede realizar por sí mismo para mejorar su desempeño en relación con una competencia específica. 7.22.6 Seguimiento: Después de la sesión inicial de asesoramiento, debe tener lugar un seguimiento como parte de una transición más amplia. Al cabo del asesoramiento inicial, se debe pedir que los participantes aporten retroinformación sobre la eficacia de la evaluación, la utilidad de la información que recibieron y sus avances hacia la puesta en práctica de su plan individual de desarrollo. Los Líderes que asesoran brindan retroinformación informal con frecuencia, y asesoramiento formal, proactivo y oportuno, con el fin de dar inspiración y mejorar a sus Subordinados.
7.23 ORIENTAR a. Los futuros ámbitos de guerra pondrán presiones adicionales en los Líderes que se están perfeccionando, a un ritmo acelerado. Con el fin de que estos Líderes adquieran las habilidades exigidas, el Ejército se apoya en un 7-20
sistema de perfeccionamiento de Líderes que condensa y acelera el desarrollo de conocimientos técnicos profesionales, de madurez y de destrezas tanto para formación de equipos como conceptuales. La orientación es un instrumento de desarrollo que puede servir de base eficaz para muchos de estos objetivos de aprendizaje. b. En general, no es necesario que los Líderes tengan los mismos antecedentes en educación y ocupación que las personas a quienes asesoran o aconsejan. En comparación, en general los orientadores se especializan en la misma área específica de quienes reciben la orientación. c. La orientación es la relación voluntaria con fines de perfeccionamiento que existe entre una persona de más experiencia y una persona de menos experiencia, y que se caracteriza por la confianza y el respeto mutuos. Esta actividad se enfoca en la orientación voluntaria que va más allá de la cadena de mando. En general, la orientación se caracteriza por los siguientes aspectos: (1)
(2)
(3)
(4) (5)
La orientación tiene lugar cuando el orientador brinda asesoramiento y consejos, en el transcurso del tiempo, a un Líder con menos experiencia, para ayudarlo en su crecimiento personal y profesional. El Líder en proceso de perfeccionamiento es quien habitualmente inicia la relación y busca el consejo del orientador. El orientador toma la iniciativa de constatar el bienestar y el desarrollo de esa persona. La orientación tiene efectos en el perfeccionamiento personal (madurez, habilidades interpersonales y de comunicación) y también en el perfeccionamiento profesional (conocimientos tácticos y técnicos y sobre progreso profesional). La orientación ayuda a que el Ejército mantenga un conjunto de Líderes altamente competentes. La fortaleza de la relación de orientación se basa en la confianza y el respeto mutuos. Quien recibe la orientación toma en cuenta con atención la evaluación, la retroinformación y la guía proporcionada, estas consideraciones pasan a ser valiosas para el crecimiento que tiene lugar. 7-21
d. Los individuos deben participar activamente en el proceso de su perfeccionamiento. No deben esperar que un orientador los elija, deben tener la responsabilidad de tomar la iniciativa en su propio proceso. Cada uno de los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales del Ejército debe identificar sus propias fortalezas y debilidades así como aquellas áreas que necesitan mejorar. Cada persona debe luego determinar un plan de perfeccionamiento para corregir estas deficiencias. Algunas estrategias que pueden utilizarse son: (1) (2) (3) (4) (5)
Hacer preguntas y prestar atención a los expertos. Leer y estudiar. Observar a quienes ocupan puestos de liderazgo. Buscar oportunidades en materia de educación. Buscar y participar en oportunidades nuevas y variadas.
e. Los Subordinados pueden aumentar sus posibilidades de recibir orientación, buscando activamente retroinformación sobre su desempeño y adoptando una actitud de aprendizaje continuo. Estas medidas de autocapacitación ayudan a crear las circunstancias para acceder a oportunidades de orientación. La base para enraizar en la Cultura del Ejército los conceptos de aprendizaje continuo, auto capacitación y adaptabilidad, estará constituida por soldados que busquen retroinformación para enfocar su perfeccionamiento y orientadores dedicados y bien informados. SECCION III: GENERACIÓN DE EQUIPOS 7.24 GENERAR DESTREZAS Y PROCESOS DE EQUIPO a. Es posible que el propósito de la misión y muchas otras consideraciones puedan no ser visibles desde la perspectiva del Soldado en el campo de batalla. Independientemente de asuntos de mayor importancia, los Soldados actúan para los demás miembros del grupo o la sección, del equipo o de la dotación, para la persona que está a su derecha o a su izquierda. Esto es una verdad fundamental, nacida del Espíritu del Guerrero. Los Subordinados cumplen con su responsabilidad porque no quieren decepcionar a sus camaradas. b. Generar equipos unidos lleva mucho trabajo, paciencia y destrezas interpersonales por parte del Líder. Pero es una inversión que vale la pena 7-22
ya que los buenos equipos completan las misiones a tiempo con los recursos disponibles y con un mínimo de esfuerzos desperdiciados. En combate, los equipos unidos son los más eficaces y tienen menos bajas. 7.25 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS a. Entre otras, las características distintivas de los equipos unidos son: (1) (2) (3) (4) (5) (6)
Confiar en el otro y poder predecir lo que cada uno tiene que hacer. Trabajar conjuntamente para cumplir con la misión. Ejecutar las tareas de forma precisa y rápidamente. Cumplir con el estándar y superarlo. Funcionar mejor frente a grandes desafíos. Aprender de la experiencia y estar orgullosos de sus logros.
b. Los Líderes competentes perciben las características del equipo y de cada uno de sus miembros. Los equipos evolucionan en forma diferente y los límites entre las etapas no están claramente definidos. Los resultados pueden ayudar a determinar qué esperar del equipo y qué se necesita para mejorar sus capacidades. 7.26 ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO Los Líderes deben guiar a los miembros a través de tres etapas de desarrollo: a. Formación b. Enriquecimiento c. Sostenimiento.
7.27 ETAPA DE FORMACIÓN a. Los equipos funcionan mejor cuando los miembros nuevos rápidamente se sienten parte del mismo. Los dos pasos fundamentales de la etapa de formación, recepción y orientación, difieren enormemente en 7-23
tiempos de guerra y de paz. En combate, un buen proceso de patrocinio puede literalmente significar la diferencia entre la vida y la muerte tanto para los recién llegados como para todo el equipo. b. La recepción es la bienvenida del Líder a la Organización. La etapa de orientación comienza cuando el recién llegado conoce a los demás miembros del equipo, se familiariza con la distribución del lugar de trabajo, aprenden los horarios y llega a conocer el ambiente en general. La disciplina y las dificultades compartidas unen a las personas de manera poderosa. 7.28 ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO Los equipos nuevos y los nuevos miembros de equipos pasan gradualmente de cuestionar todo a confiar en sí mismos, en sus compañeros y en sus Líderes. Los Líderes aprenden a confiar escuchando, haciendo un seguimiento de lo que escuchan, estableciendo líneas claras de autoridad y fijando estándares. Sin lugar a dudas, lo más importante que hace un Líder para consolidar el equipo es adiestrar. El adiestramiento recibe a un grupo de individuos y los transforma en un equipo mientras los prepara para cumplir con su misión. El adiestramiento tiene lugar particularmente durante el enriquecimiento. Es en este punto en el cual el equipo se vuelve competente en forma colectiva. 7.29 ETAPA DE SOSTENIMIENTO Durante esta etapa, los miembros se identifican con su equipo, forman parte de él, se enorgullecen de él y quieren que éste tenga éxito. En esta etapa, los miembros del equipo harán lo que deben sin necesidad de que se les ordene. Cada nueva misión ofrece al Líder la posibilidad de fortalecer los vínculos y retar al equipo a alcanzar mayores logros. El Líder ayuda a perfeccionar a sus Subordinados porque sabe que ellos serán los Líderes del mañana. El equipo debe adiestrarse continuamente que le permita ser competente en las tareas colectivas e individuales que debe llevar a cabo para cumplir con sus misiones. ETAPA DE FORMACIÓN Formación de
ACCIONES DE LOS SUBORDINADOS
ACCIONES DEL LÍDER Y DE LA ORGANIZACIÓN
Aprender sobre el objetivo Idear una recepción y una del equipo, sus tareas y orientación eficaces. sus estándares. Crear experiencias didácticas.
7-24
equipo en general
Aprender sobre los líderes Comunicar las expectativas. y los otros miembros Preocuparse por los Subordinados Alcanzar un sentido de y escucharlos. pertenencia y aceptación Recompensar los aportes positivos. Dar el ejemplo. Ajustarse a la Hablar con cada Soldado. incertidumbre en todo el Dar confianza con una presencia Formación del espectro de conflictos. serena. equipo para Enfrentar el temor a ser Comunicar consejos de seguridad despliegues herido y morir. vitales. Adaptarse a la separación Proporcionar una situación estable. del hogar y la familia. Establecer un sistema de compañerismo. Ayudar a los Soldados a manejar los problemas inmediatos. ETAPA DE ENRIQUECIMIENTO Confiar en los Líderes y Confiar y alentar la confianza. demás miembros. Fortalecer las normas grupales Formación del Colaborar con los deseadas. equipo en miembros del equipo. Establecer líneas claras de general autoridad. Compartir información. Aceptar la forma en que Establecer metas individuales y de la unidad. se funciona. a los Identificar Líderes y ayudarlos a Adaptarse pensamientos sobre cómo crecer. se debería funcionar. Entrenarse como unidad para la misión. Generar orgullo a través de los logros. Demostrar competencia. Demostrar competencia. Convertirse en un Prepararse como Unidad para la Formación del miembro del equipo. misión. equipo para sobre la Conocer a los Soldados. Aprender despliegues amenaza. Brindar un ambiente estable en la Aprender sobre el área de unidad. operaciones. Enfatizar la seguridad para mejorar Evitar errores con riesgo el estado de preparación. de vida. ETAPA DE SOSTENIMIENTO
7-25
Formación del equipo en general
Formación del equipo para despliegues
Confiar en los demás. Compartir ideas y sentimientos Ayudar a otros miembros del equipo Mantener la confianza Compartir misiones y valores Adaptarse a las operaciones continuas. Enfrentar las bajas. Ajustarse a las acciones del enemigo. Sobreponerse al aburrimiento. Evitar rumores. Controlar el miedo, la rabia, la desesperación y el pánico.
Demostrar confianza Concentrarse en el trabajo de equipo, la capacitación y el sostenimiento. Dar respuesta a los problemas de los subordinados Idear un adiestramiento más exigente Generar orgullo y espíritu de equipo Observar y hacer cumplir la disciplina del sueño. Mantener la conciencia sobre la seguridad. Informar a los Soldados. Conocer y manejar las percepciones de los Soldados. Mantener ocupados a los soldados en forma productiva. Usar reuniones de coordinación y pos evaluaciones. Actuar con decisión frente al pánico.
Figura 5 Etapas en la Formación de un Equipo
7-26
CAPÍTULO 8 LOGROS Y RESULTADOS 8.1
CONCEPTOS BÁSICOS
a. El Liderazgo construye organizaciones efectivas. La efectividad está más directamente relacionada con la capacidad del Líder para obtener resultados. Según la definición de Liderazgo, el logro está centrado en completar la misión. El cumplimiento de una misión es un objetivo que debe coexistir con una perspectiva amplia en favor de mantener y construir la capacidad de la organización para el futuro. b. El logro comienza, en el corto plazo, mediante el establecimiento de objetivos. En el largo plazo, el logro en base a una visión clara requiere obtener resultados en la prosecución de esos objetivos. Obtener resultados se focaliza en estructurar lo que necesita ser realizado de manera de obtener resultados coherentes. Esta capacidad está centrada en la organización de cómo lograr esos resultados. c. Obtener resultados incluye todas las acciones necesarias para realizar el trabajo en tiempo y forma. (1) La provisión de dirección, guía y prioridades claras involucra equipos que sirvan de guía en aquello que necesita hacerse y de qué manera. (2) El desarrollo y ejecución de planes para el logro de la misión y la tarea incluye poder anticipar cómo llevar a cabo lo que debe realizarse, administrar los recursos usados para realizarlo y llevar a cabo las acciones necesarias. (3) Cumplir las misiones consistente y éticamente involucra utilizar el monitoreo para identificar los puntos fuertes y corregir las debilidades en el desempeño de la organización, del grupo y del individuo. 8.2
PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES
a. Cuanto más grandes sean las organizaciones en las que operan los Líderes, su propósito, dirección, guía y prioridades típicamente se vuelven más orientadas al futuro y más amplias en su aplicación. Los 8-1
Líderes Directos y los Comandantes de Pequeñas Unidades habitualmente operan con menos tiempo para una planificación formal que los Líderes a niveles Orgánicos y Estratégicos. Aunque los Líderes usan diferentes técnicas de guía dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan, los aspectos básicos son los mismos. El Líder provee guía para que los Subordinados y los demás entiendan los objetivos y las prioridades. b. La mayor parte de los trabajos están definidos por procedimientos operativos estándar y tareas asignadas a los grupos. A medida que se desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, las asignaciones de tareas serán diferentes. En puestos de mayor jerarquía, los Comandantes y Directores cuentan con otros para ayudarlos a desempeñar las funciones de asignación y establecimiento de prioridades. Las organizaciones de mayor jerarquía también cuentan con procedimientos estimativos y el proceso militar de toma de decisiones para definir y sincronizar las actividades de planeamiento. c. Los Líderes deben proveer guía tanto desde una perspectiva de corto como de largo plazo. Un objetivo de corto alcance está basado en las acciones críticas que deben ser realizadas de manera inmediata. En contraste, al delegar lo más posible, los Líderes preparan a otros para manejar futuras situaciones de manera competente a la vez que ellos quedan disponibles para una coordinación a nivel más alto. d. Cuando las tareas son difíciles, los Líderes con capacidad de adaptación identifican y tienen en cuenta las capacidades del equipo. Algunas tareas serán de rutina y requerirán poca clarificación por parte del Líder, mientras otras presentarán nuevos desafíos para el conocimiento y experiencia que tenga el equipo. e. Los Líderes deben brindar retroinformación frecuentemente, como una parte intrínseca, natural del trabajo. Si bien es importante contar con períodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo del desempeño, también es importante brindar retroinformación de manera regular. Hacer que la retroinformación sea una parte integrante del normal desempeño del trabajo es una técnica que utilizan los Líderes para guiar acerca de cómo se cumplen las obligaciones. f. Con frecuencia lo más difícil del trabajo de un Líder es identificar y clarificar conflictos en los roles y las responsabilidades de los subordinados. Las buenas técnicas de comunicación, junto con la información de retorno 8-2
obtenida son útiles para identificar conflictos. Las diferencias de roles pueden surgir durante la ejecución y deben ser resueltas por los Líderes cuando se presentan. g. La buena guía depende de que se entienda cómo van progresando las tareas, de manera que el Líder sepa cómo y cuándo brindar aclaraciones. La mayoría de los trabajadores sienten el deseo de demostrar que son competentes en su trabajo, por lo cual los Líderes han de cuidar que este deseo no se vea disminuido. 8.3
DESARROLLAR Y EJECUTAR PLANES
En los adiestramientos y operaciones en tiempos de paz o durante el combate, la principal responsabilidad del Líder es ayudar a que la organización funcione eficazmente. La Unidad debe cumplir la misión más allá de cualquier situación crítica. Todo esto comienza por un plan bien pensado y una preparación cuidadosa. 8.4
PLANIFICAR.
Los Líderes utilizan la planificación para asegurarse de que determinado abordaje para lograr objetivos sea práctico. La planificación reduce la confusión, eleva la confianza de los Subordinados en sí mismos y en su organización y permite la flexibilidad para ajustarse a situaciones cambiantes. La buena planificación estimula la comprensión compartida y asegura que una misión se logre con un mínimo de malgasto de esfuerzo y un menor número de bajas en combate. 8.5
CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS INTENCIONALES Y NO INTENCIONALES
a. Los planes y las acciones que se llevan a cabo probablemente tendrán consecuencias, tanto intencionales como no intencionales. Las consecuencias intencionales son los resultados anticipados por decisiones y acciones del Líder. Las consecuencias no intencionales surgen de acontecimientos no planificados que afectan la organización o el cumplimiento de la misión. Las consecuencias intencionales y no intencionales se pueden abordar de la mejor manera durante la práctica de juegos de guerra y ensayos que son críticos durante la planificación. El propósito de los juegos de guerra y los ensayos es reducir las consecuencias no intencionales al mínimo posible. b. Los Líderes que piensan detenidamente en las consecuencias de 8-3
posibles acciones y entienden el propósito del Comandante, las prioridades de la misión y las reglas de enfrentamiento, habitualmente están preparados para tomar las decisiones correctas. Las consecuencias intencionales son obvias, ejemplo de una barricada: controlar el acceso de personas y eliminar el ingreso de explosivos, armas y contrabando. 8.6
PLANIFICACIÓN INVERSA
a. La planificación inversa es una técnica específica utilizada para asegurar que un concepto conduzca al estado final deseado, este proceso mental va desde el objetivo proyectado hasta la situación presente, estableciendo los pasos básicos a lo largo del camino, determinando el quién, qué, cuándo, dónde y por qué lograr el objetivo. b. Al planificar, los Líderes consideran la cantidad de tiempo necesaria para coordinar y dirigir cada paso. Por ejemplo: Un Oficial jefe de Compañía de tanques cuya Sub Unidad tiene que realizar un ejercicio de campo en el polígono de tiro, tiene que prever el reabastecimiento de combustible en el polígono. Nadie ha dicho explícitamente que se reabastecimiento en el polígono, pero el Jefe de Compañía sabe que necesariamente sucederá dado el alto consumo de combustible de los tanques; consecuentemente, debe pensar detenidamente los pasos desde el último hasta el primero: (1) Cuándo deberá hacerse el reabastecimiento. (2) Cuánto tiempo llevará hacer el reabastecimiento (3) Cuánto tiempo llevará poner en marcha la unidad de reabastecimiento, y (4) Cuándo deberán los vehículos de reabastecimiento reportarse en el polígono. c. Luego de determinar lo que deberá suceder en el camino a la meta, los Líderes ubicarán las tareas en una secuencia lógica, establecerán prioridades claras y determinarán una línea de tiempo real. Examinan todos los pasos requeridos en el orden en que ocurrirán y si el tiempo lo permite solicitan a los Subordinados que hagan sus aportes. Los Subordinados experimentados a menudo pueden brindar una valiosa verificación de realidad al plan. El aporte de los Subordinados también demuestra su coautoría del plan. La contribución positiva crea confianza, a la vez que estimula su confianza en ellos mismos y su voluntad de tener éxito. 8.7
PREPARAR 8-4
a. La preparación complementa la planificación. En todos los casos, la preparación incluye la coordinación detallada con otras organizaciones involucradas o afectadas por el operativo o proyecto. En el caso de un requerimiento no táctico, la preparación puede incluir asegurarse que las instalaciones necesarias (por ejemplo, hospitales, laboratorios, talleres de mantenimiento) y otros recursos (por ejemplo, bomberos, policía y otros servicios de urgencia) estén disponibles para apoyar la misión. b. Un ejercicio de práctica es un elemento crítico de la preparación. Permite a todos los involucrados en una misión hacerse una idea de las responsabilidades y de qué es lo que debería suceder. Ayuda al equipo a sincronizar los operativos en el tiempo y lugares que son críticos para el cumplimiento de una misión exitosa. Los ejercicios de práctica de acciones de combate claves permiten a los Subordinados ver cómo se supone que las cosas funcionen y crea confianza en el plan. Incluso un simple repaso ayuda a los Líderes a visualizar quién se supone que esté en un lugar específico para desempeñar una acción coordinada en un momento determinado. Los Líderes pueden ver cómo pueden llegar a desarrollarse las cosas, qué es lo que puede fallar y cómo se podría cambiar el plan para ajustarlo teniendo en cuenta las consecuencias intencionales o no intencionales. 8.8
EJECUTAR
a. La ejecución exitosa de un plan se basa en todo el trabajo realizado con anterioridad. Ejecutar para el éxito requiere de la comprensión situacional, la supervisión del cumplimiento de las tareas, la evaluación del desarrollo y la implementación de las ejecuciones que se requieran o de los ajustes que se decidan. b. Ejecutar en combate significa poner un plan en acción mediante la aplicación del poder de combate para cumplir la misión y el uso de la comprensión situacional para evaluar el desarrollo y tomar decisiones de ejecución o de ajuste. En el combate, los Líderes luchan por integrar y sincronizar eficazmente todos los elementos del equipo conjunto y de armas combinadas así como los elementos no militares. La meta es asignar tareas u objetivos específicos a la organización más capaz y darle el poder a sus Líderes para ejecutar y ejercer la iniciativa dentro de un propósito dado. c. Planificar la ejecución involucra tener conciencia de si las tareas 8-5
críticas se van cumpliendo en el camino hacia la finalización de la misión. Los buenos Líderes saben cuáles son las partes más importantes de la misión a inspeccionar. Saber por experiencia en los hechos qué es lo que hace a una misión difícil o no exitosa ayuda al hacer el seguimiento del desarrollo de la misión. Guiar el desarrollo hacia el cumplimiento de la misión incluye la programación de las actividades, el seguimiento de las tareas y sus ceses, alertar a otros acerca de cuándo será necesario su apoyo y hacer los ajustes que se requieran. 8.9
ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
a. Los Líderes competentes y realistas también tienen en cuenta que la fricción y la incertidumbre pueden y siempre van a afectar los planes; en general, ningún plan sobrevive el contacto inicial con el enemigo. El Líder debe por lo tanto estar preparado para reemplazar partes del plan original con nuevas ideas e iniciativas. Los Líderes deben poseer la confianza y la resistencia para lidiar con situaciones inesperadas mientras continúan concentrados en el cumplimiento del propósito de la misión. Los Líderes conservan la libertad de acción manteniendo a su personal concentrado en la misión, motivado y capaz de reaccionar con agilidad a los cambios. b. Los ajustes se hacen necesarios cuando se enfrentan obstáculos que no fueron anticipados. Los Líderes deben asegurarse que las tareas que se agreguen adicionalmente estén dentro de las capacidades de la Unidad u Organización. Si no lo están, el Líder debe buscar apoyo en sus Superiores, dejándoles claro el impacto que la carga de trabajo adicional ejerce sobre la Unidad. Los Líderes experimentados anticipan los ciclos de las cargas de trabajo y hacen la programación teniendo esto en cuenta. c. Los Líderes continuamente examinan con atención lo que está sucediendo en el ambiente de trabajo y en la misión. Con esta conciencia de la situación, los Líderes reconocerán cuándo la situación ha cambiado o cuándo el plan no está logrando los efectos deseados. Si la situación cambia de manera significativa, los Líderes considerarán opciones de procedimiento, incluso la revisión de cualquier contingencia que haya sido elaborada para lidiar con las nuevas circunstancias. Los Líderes hacen ajustes puntuales en el curso de acción de manera de continuar avanzando hacia los objetivos designados. 8.10 ADMINISTRAR LOS RECURSOS 8-6
a. Una responsabilidad principal de los Líderes -sean Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales - es cumplir la misión asignada, lo cual incluye hacer el mejor uso de los recursos disponibles. Algunos Líderes del Ejército se especializan en administrar sólo determinadas categorías de recursos tales como municiones, alimentos, personal y finanzas, pero todos los Líderes tienen interés en supervisar que se brinden todas las categorías de recursos para su utilización acertada por parte de sus equipos. b. Administrar recursos consiste en múltiples pasos que requieren diferentes abordajes e incluso diferentes habilidades. En muchos casos, los Líderes del Ejército necesitan adquirir los recursos necesarios para ellos mismos o para otros. Los recursos pueden ser dinero, pertrechos, personal y tiempo. El proceso de adquisición puede ser un proceso relativamente sencillo de presentar un pedido a través de los canales apropiados. Otras veces un Líder puede necesitar ser más creativo e ingenioso; en esos casos, el uso eficaz de las tácticas de influencia puede contribuir decisivamente a adquirir con éxito los recursos necesarios. c. Luego de que se hayan adquirido los recursos, los Líderes son responsables de asignarlos de una manera imparcial, que reconozca las diferentes necesidades y prioridades. Un Líder puede tener múltiples pedidos de recursos que pueden ser limitados y necesitará tomar decisiones acerca de la mejor distribución de los mismos. Hacer eso de una manera que reconozca y resuelva potenciales dilemas éticos requiere de firmes conocimientos de los Valores Militares. En definitiva, un Líder debe decidir cómo asignar mejor los recursos de manera tal que cumpla a la vez con la misión del Ejército. Es necesario que los Líderes traten abierta y honestamente sus decisiones sobre las asignaciones y estén preparados para manejar las reacciones de aquellos que pueden llegar a sentir que sus pedidos no fueron manejados de una manera justa o eficaz. d. Todo Líder debe evaluar si los limitados recursos fueron utilizados de una manera acertada y eficaz, ya que estos permitirán el cumplimiento de la misión del Ejército y de la Organización; de no ser así, todo Líder, en los casos en los cuales los recursos no fueron utilizados prudentemente, debe hacer el seguimiento de esta observación con el asesoramiento apropiado que permita adoptar las medidas correctivas para aquellos que tuvieron responsabilidad de la administración y gestión de los recursos en cuestión. 8.11 CUMPLIR LAS MISIONES 8-7
Un elemento crítico de obtener resultados es adoptar medidas que respalden la capacidad de logros continuos. Lograr resultados continuos depende de llevar a cabo las acciones correctas establecidas por las otras capacidades: tener una visión clara, cuidar de la gente, dar el ejemplo, construir la organización, alentar el crecimiento del Líder, etc. El desempeño continuo se puede lograr utilizando técnicas para: a. Evaluar el desempeño colectivo b. Reforzar el buen desempeño c. Implementar sistemas para mejorar el desempeño 8.12 EVALUAR EL DESEMPEÑO EL DESEMPEÑO a. La habilidad de evaluar una situación con exactitud y de manera confiable contrastándola con los resultados deseados, los valores establecidos y los estándares éticos es una herramienta crítica para que los Líderes puedan obtener resultados constantes y éxito en la misión. b. La evaluación se lleva a cabo permanentemente durante la planificación, la preparación y la ejecución, no se trata meramente de una evaluación a posterior. c.
8.12.1
La evaluación certera requiere del instinto y la intuición basados en la experiencia y el aprendizaje. También exige tener sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la información y sus fuentes. La evaluación periódica es necesaria para identificar las debilidades de la organización y evitar contratiempos. Identificar causas con exactitud es esencial para la administración del adiestramiento, el desarrollo del Liderazgo de los Subordinados y el inicio de mejoras de calidad. Técnicas de evaluación:
a. Existen varias maneras diferentes de recoger información con fines evaluativos. Éstas incluyen hacer preguntas a los miembros del equipo para saber si la información les está llegando, reunirse con otros para preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la sincronización del plan. Evaluar también puede involucrar la investigación y el análisis de bases de datos electrónicas. Sin importar con cuál técnica se 8-8
maneje el Líder, es importante que la información se verifique como exacta. b. Aunque el personal y los Subordinados administran y procesan la información para los Líderes Orgánicos y Estratégicos, esto no los libra de la responsabilidad de analizar la información como parte del proceso de toma de decisiones. A menudo, los Líderes obtienen información de varias fuentes, para poder comparar la información y crear una visión multidimensional. Los Líderes envían Oficiales de enlace con la finalidad de mantener informado al Comandante de la situación actual y real. 8.12.2 Diseñar un sistema de evaluación eficaz a. El primer paso en el diseño de un sistema de evaluación eficaz es determinar el propósito de la evaluación. Mientras que los propósitos pueden variar, la mayoría cae dentro de una de las siguientes categorías: (1) Evaluar el progreso hacia los objetivos orgánicos, tales como el uso de un ejercicio de preparación para despliegue de emergencia que permita verificar la preparación de la Unidad. (2) Evaluar la eficiencia de un sistema, verificando la relación que existe entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos, así como comparar la cantidad de tiempo usada en la preparación de la organización. (3) Evaluar la eficiencia de un sistema, verificando la calidad de los resultados que produce, por ejemplo analizar la variación en las puntuaciones de puntería de un sistema de armas. (4) Comparar la eficiencia o eficacia relativa contra los estándares. (5) Comparar el comportamiento de los integrantes de un grupo con los estándares prescritos, tales como la prueba de aptitud física del Ejército o puntuaciones de puntería. b. Mientras que los sistemas y los técnicos evaluadores pueden ser de gran ayuda, el Líder continúa siendo central para el control instantáneo de personas, desempeño, equipamiento y recursos. Los Líderes adoptan las mejores prácticas, utilizando indicadores de desempeño para chequear eventos y se aseguran de que la organización cumpla con los estándares mientras progresa hacia los objetivos que el Líder ha establecido. Al evaluar, 8-9
los Líderes encuentran oportunidades para dar orientación espontánea. Demuestran cómo la experiencia hace que la supervisión, la inspección y la corrección se vuelvan una rutina dentro de los deberes diarios. 8.13 REFORZAR EL BUEN DESEMPEÑO a. Para continuar cumpliendo las misiones, los Líderes necesitan mantener la motivación dentro del equipo. Una de las mejores maneras de llevar esto a cabo es reconocer y premiar el buen desempeño. Los Líderes que reconozcan los logros individuales y del equipo serán capaces de crear motivación y acciones positivas para el futuro. El reconocimiento individual y de los equipos frente a los Superiores y a otras personas otorga a aquellos que contribuyeron un mayor sentido de su propio valor. Los Soldados que sienten que sus aportes son valorados se ven estimulados a mantener y mejorar su desempeño. b. Los Líderes no deben pasar por alto otorgar el mérito correspondiente a sus Subordinados. Compartir el mérito tiene enormes beneficios en términos de construir la confianza y la motivación para acciones futuras. Un Líder que comprende cómo se sienten los integrantes del equipo acerca de los logros del equipo dispondrá de una mejor base para motivar a cada individuo según sus intereses. 8.14 MEJORAR EL DESEMPEÑO ORGÁNICO a. Las Unidades con un alto nivel de desempeño son organizaciones que aprenden y que aprovechan las oportunidades para mejorar el desempeño. Los Líderes necesitan fomentar una actitud de perfeccionamiento del desempeño que cumpla con las normas pero que vaya más allá de cumplir con los patrones en la búsqueda de mayores eficiencias y eficacias. Múltiples acciones son características de la mejora del desempeño: (1) (2) (3) (4)
Hacer preguntas incisivas acerca de cómo pueden desempeñarse mejor las tareas. Anticipar la necesidad de cambio y acción. Analizar las actividades para determinar cómo se logran o se ven afectados los estados finales deseados. Identificar maneras para mejorar los procedimientos de la unidad u organización. 8-10
(5) (6)
Considerar cómo las tecnologías de la información y la comunicación pueden mejorar la efectividad. Ejercer la crítica constructiva y el pensamiento creativo y fomentarlo en otros.
b. Todo Líder debe tener especial cuidado con sus expresiones, ya que algunas de estas podrían afectar las ideas e iniciativas de sus Subordinados, en perjuicio de los cambios y mejoras de la organización. Los Líderes necesitan fomentar un clima de reflexión acerca de la organización y fomentar ideas para mejorarla. 8.15
CAPACIDADES APLICADAS PARA EL ÉXITO
a. Los Líderes competentes se aseguran de que todos los miembros de la organización sepan los roles importantes que juegan cada día. Tienen en cuenta el hecho de que para lograr la misión del Ejército con consistencia y ética, se requiere de una colección de innumerables equipos desempeñando un sinnúmero de pequeñas tareas de una manera satisfactoria todos los días. b. Todo Líder debe ser competente y también realista. Entienden que la excelencia en el Liderazgo no significa perfección. Por el contrario, todo Líder competente permiten que los Subordinados aprendan de sus éxitos como también de sus errores. Todo Líder competente tolera los errores cometidos honestamente, que no son resultado de la negligencia, porque lograr la excelencia Implica intentar, aprender, intentar nuevamente y ser mejores cada vez; sin embargo los mejores esfuerzos y buenas intenciones no le quitan al individuo la responsabilidad por sus propios actos.
8-11
CAPÍTULO
9
INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO El logro del éxito y la excelencia en el liderazgo 9.1
DESAFÍOS DEL AMBIENTE OPERATIVO
a. Cada día trae nuevos desafíos para un Líder. Algunos de estos desafíos son predecibles en base a experiencias. Algunos son impredecibles y emergen por una situación o lugar en el tiempo en el que los soldados se encuentran. Los Líderes deben estar preparados para enfrentar los efectos del estrés, el temor en el combate, las influencias externas como los medios de comunicación, el clima geopolítico y el impacto de los cambios tecnológicos. b. Algunos de estos factores se mitigan a través de la concientización, el adiestramiento apropiado y la discusión abierta y franca. El Ejército debe considerar estas influencias externas y planificar de acuerdo con ellas. Un Líder eficaz reconoce las herramientas necesarias para adaptarse en situaciones cambiantes. 9.2
CÓMO ADAPTARSE DESARROLLAN
A
LAS
AMENAZAS
QUE
SE
La agilidad y la adaptabilidad a todos los niveles de Liderazgo de las organizaciones del Ejército se vuelven cada vez más importantes para resolver situaciones que no se pueden prever totalmente. En el nuevo ambiente operacional, la importancia de que los Líderes Directos tomen las decisiones correctas en situaciones de estrés ha adquirido nueva preponderancia. Las decisiones y las acciones de Líderes que llevan a cabo las misiones pueden fácilmente tener implicaciones fundamentales a nivel estratégico y político. 9.3
LA INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
a. Otra influencia en el Liderazgo son los medios de comunicación. Los medios pueden ser tanto una ventaja como un obstáculo para el Líder. Los medios pueden brindar información en tiempo real, a veces sin filtrar ni analizar, que el enemigo podría explotar como una vía para cambiar el clima político regional. b. Los Líderes deben garantizar estar capacitados para bregar con 9-1
los medios de prensa y entender los efectos a largo plazo de historias e imágenes específicas. La moral de quienes están al Servicio de la nación en diferentes lugares puede verse afectada si el panorama general presentado por los medios es demasiado negativo o transmiten que las acciones militares son en vano. Los Líderes pueden contrarrestar lo negativo mediante el uso de las oportunidades de contacto con los medios para explicar que la misión del Ejército sirve a los intereses nacionales y cómo se dedican los Soldados al cumplimiento de la misma. 9.4
ENTORNO COMÚN DE COMPONENTES MÚLTIPLES
a. Los Soldados al ingresar al Ejército se encuentran en sus diferentes Unidades con personas de diferentes lugares del país. La comprensión de la singularidad de las culturas y subculturas es esencial para el éxito en un mundo volátil y en constante cambio que le permita hacer frente a los desafíos y escenarios cambiantes. b. Los Líderes deben ser conscientes de que la política Institucional y reglamentos son aplicables para todos sin excepciones, con ciertas particularidades específicas como es para el ascenso, sueldo, beneficios y otros. Saber las diferencias es esencial para emplear a todos los componentes de una manera eficaz. c. Dentro del Ejército, los Líderes deben reconocer la existencia de subculturas, cuyos miembros entrecruzan componentes y servicios en asignaciones específicas a lo largo de sus carreras. Como consecuencia, los Líderes necesitan entender cómo trabajan y se adiestran los miembros de estas dependencias o Unidades Especializadas. A menudo, abordan las misiones desde una perspectiva diferente y a veces utilizan métodos poco convencionales para llevarlas a cabo. Las Fuerzas Especiales por ejemplo habitualmente operan en equipos pequeños e independientes. Por razones operativas, no se les exige que revelen información de rutina acerca de sus Unidades como a las Fuerzas Convencionales. d. Estas subculturas funcionales son de gran utilidad como medio para intercambiar conocimientos y brindar soluciones corporativas cuando el Ejército necesita respuestas de los expertos en cada materia. 9.5
LA SITUACIÓN GEOPOLÍTICA 9-2
a. Pese a que el mundo está cada vez más conectado por la tecnología y el crecimiento económico, permanece muy diverso y dividido por religiones, culturas, condiciones de vida, educación y salud. Dentro de la esfera de influencia política, mantener nuestra presencia en otros países a través de una cuidadosa mezcla de acuerdos diplomáticos y militares continúa siendo un desafío importante. Todo Líder del Ejército debe considerar de una manera cuidadosa y coherente el impacto que existe sobre los tesoros culturales y religiosos que le permita desarrollar su actividad profesional en el cumplimento de tareas exitosas. b. De los Líderes del mañana se esperará nuestra presencia en muchos ambientes diferentes alrededor del mundo. Si bien la lengua materna es el español, los continuos despliegues particularmente como integrantes en operaciones de paz requerirán una comprensión de otros idiomas y culturas. Los Líderes tienen que ser plurilingües y estudiar las culturas y las historias de otras regiones de interés. Una vía para adquirir información y conocimientos de la situación geopolítica es la tecnología. 9.6
CÓMO CAMBIAR CON LA TECNOLOGÍA
a. Mientras que las tensiones del combate han sido constantes durante siglos, otro aspecto de la dimensión humana ha adquirido una creciente importancia: El efecto de los rápidos avances tecnológicos en organizaciones y personas. Aunque los Líderes Militares siempre han tenido que lidiar con los cambios tecnológicos, estos cambios son diferentes a los anteriores. Está comprometiendo al Ejército y sus Líderes a mantenerse permanentemente actualizado. b. Los Líderes del Ejército de hoy en día deben mantenerse al corriente de los avances tecnológicos y aprender acerca de sus aplicaciones, ventajas y necesidades. Junto con los especialistas y técnicos, los Líderes pueden poner la tecnología al servicio del Guerrero. La tecnología específica y apropiadamente integrada, aumentará la efectividad operativa, la supervivencia en el campo de batalla y el potencial de destrucción. Los desafíos tecnológicos que enfrenta el Líder del Ejército son: (1) Conocer los puntos fuertes y los vulnerables de diferentes tecnologías que apoyan al equipo y a su misión. (2) Pensar detenidamente cómo operará la organización con otras organizaciones que son más o menos tecnológicamente 9-3
complejas, tales como operar con fuerzas conjuntas (3) Considerar el efecto de la tecnología en el tiempo disponible para analizar problemas, tomar una decisión y actuar. Los eventos ocurren más rápido hoy en día y el estrés para los Líderes del Ejército es por consiguiente mayor. (4) Aprovechar la tecnología para ejercer influencia en los equipos virtuales dada la creciente disponibilidad y necesidad de usar operaciones de apoyo electrónico a distancia. c. Un equipo virtual está referido a cualquier equipo cuyas interacciones estén mediadas por el tiempo, la distancia o la tecnología. Los Líderes del Ejército con mando y control sobre un equipo virtual deben solicitar el aporte de información detallado de los Soldados o Comandantes subordinados que estén más cerca de la acción y puedan brindar la información más exacta sobre la situación. d. Tener demasiada información es tan malo como carecer de información suficiente. Los Líderes deben tener la posibilidad de examinar cuidadosamente la información que se les brinda, analizarla y sintetizarla y elevar solamente los datos importantes a la cadena de mando. e. Los Líderes y el personal del Ejército siempre han tenido que identificar la información crítica para la misión, priorizar los informes entrantes y procesarlos con rapidez. El volumen de información que brinda la tecnología actual hace que esta habilidad sea aún más crítica. La respuesta se halla en la ágil y adaptable mente humana. f. A veces un enfoque no tecnológico puede desviar la ayuda tecnológica por canales que el Líder y el personal sean capaces de manejar. Por ejemplo, entender bien la intención del Comandante y los requisitos de información crítica bien analizada del Comandante ayudará a los Líderes a liberarse del exceso de información no esencial. El concepto del Ejército del mando de la misión es aún más importante en un entorno de sobrecarga de información. El mando de la misión delega la mayoría de las decisiones a los Subordinados de manera que los Superiores queden liberados para las decisiones críticas que solo ellos pueden adoptar. Los Líderes del Ejército deberían continuar resistiéndose al atractivo de la toma de decisiones centralizada, pese a que tengan más información disponible que antes. 9.7 CÓMO SINCRONIZAR LOS SISTEMAS 9-4
a. Los Líderes del Ejército actuales tienen que entender los sistemas y necesitan más conocimiento técnico y táctico que nunca, el adaptarse son conscientes de las virtudes y los defectos de la tecnología avanzada, y se aseguran de que los subordinados también lo hagan. b. Los Líderes deben considerar los sistemas en sus organizaciones: cómo actúan juntos, cómo el accionar de uno afecta a los demás y cómo obtener el mejor rendimiento de todos. Deben pensar más allá de sus propias organizaciones y considerar cómo las acciones de su organización pueden influir en otras organizaciones y en el equipo en su conjunto. c. La tecnología también está cambiando la dispersión en el campo de batalla y la velocidad de las operaciones. Las comunicaciones globales instantáneas están acelerando el ritmo de las acciones militares. El GPS y la capacidad de visión nocturna significan que el Ejército puede combatir de noche y en períodos de visibilidad limitada: Condiciones que solían hacer lentos los movimientos. Además, lo complejo de las operaciones hacen que sea más difícil para los comandantes determinar los puntos críticos en el campo de batalla. d. La tecnología moderna también ha aumentado la cantidad y la complejidad de las habilidades que el Ejército requiere. Los Líderes del Ejército deben administrar cuidadosamente las especialidades ocupacionales y asegurar que los puestos críticos sean ocupados por personas adecuadamente adiestradas que mantengan el profesionalismo en estas habilidades de la alta tecnología perecederas. Todo Líder del Ejército debe equilibrar el Liderazgo, la administración de personal y la administración del adiestramiento para asegurarse de que a sus organizaciones se les asignen las personas con el adecuado adiestramiento especializado y que la organización en su totalidad permanezca continuamente adiestrada, preparada y lista. 9.8
EL ESTRÉS EN EL COMBATE
a. El combate es repentino, intenso y amenaza la vida. La labor del Soldado es defender su vida y la misión en combate. Desgraciadamente, las operaciones de combate pueden suponer la muerte accidental de hombres, mujeres y niños inocentes. Los Soldados no están seguros de cómo se desempeñarán en combate hasta que llega el momento. Las 9-5
tensiones experimentadas en combate e incluso el estrés de la preparación, la espera y el apoyo del combate pueden ser considerables. b. Todo Líder debe comprender esta dimensión humana y anticiparse a las reacciones de los Soldados al estrés. Requiere disciplina mental y capacidad de recuperación para superar una falla del plan, que los soldados salgan heridos o mueran y el ataque inesperado del enemigo. c. Durante la preparación para la guerra todo Líder debe entrenar plenamente a sus Soldados para hacer frente al estrés del combate durante todas las fases de las Operaciones. Admitir que el temor existe cuando se está en combate, para lo cual debe: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Asegurarse de que estén abiertas las líneas de comunicación entre los Líderes y los Subordinados. No asumir riesgos innecesarios. Brindar un Liderazgo bueno y humanitario. Tratar las reacciones de estrés por el combate como heridas de combate. Reconocer los límites de la resistencia de un Soldado. Discutir abiertamente las implicaciones morales del comportamiento en combate. Recompensar y reconocer a los Soldados y sus familias por los sacrificios personales.
d. Los Soldados deben tener acceso sin trabas a los servicios de medicina y capellanes para su recuperación física y psicológica después de haber estado en Operaciones por tiempo prolongado. Los expertos que ayudan y tratan a los heridos psicológicos deben trabajar codo a codo con la Cadena de Mando de la Unidad para enfatizar la importancia de mantener el orden y la disciplina. e. El Ejército ha puesto en práctica un plan integral de recuperación de salud mental para todos los Soldados que regresan de las zonas de emergencia, para contrarrestar los trastornos del estrés postraumático. El Liderazgo firme, la cohesión de la Unidad y la estrecha camaradería son esenciales para asegurar la pronta recuperación psicológica de las experiencias de combate. 9.9
CÓMO SUPERAR EL TEMOR EN LA BATALLA 9-6
a. Es necesario que todo Líder comprenda que el peligro y el temor siempre serán parte de su trabajo. Luchar contra los efectos del temor no significa negarlos. Significa reconocer el temor y lidiar con él de manera eficaz. Todo Líder comparte los mismos riesgos con sus Soldados, pero utilizan su capacidad y su vasto adiestramiento para ganarse la confianza y la lealtad de sus Soldados. b. El Liderazgo de combate es un tipo de Liderazgo diferente, donde todo Líder debe conocer su profesión, a sus Soldados, la doctrina y su material y equipo. Los Líderes Directos tienen que estar preparados para tomar decisiones y motivar a los Soldados en condiciones reales de combate. También lo deben estar para realizar tareas y ejercicios críticos de guerrero en medio del ruido, el polvo, las explosiones, la confusión y los alaridos de los heridos y moribundos. Deben saber cómo motivar a sus soldados ante la adversidad. c. Lo que lleva a los Soldados a través de los terribles desafíos del combate y a apoyar a otros en condiciones peligrosas es la excelente preparación, la planificación y un riguroso adiestramiento. El adiestramiento realista desarrollado en torno a tareas críticas y ejercicios de batalla es una fuente primaria de resistencia y confianza para ganar, junto con la habilidad de sacar hacia fuera el coraje cuando las cosas se ponen difíciles, incluso cuando parece no haber esperanza. Es la capacidad, la confianza, la agilidad, la valentía y la resistencia del Líder lo que ayuda a las Unidades a perseverar y encontrar soluciones factibles a los problemas más difíciles. El espíritu del Guerrero y la fuerza moral movilizan la capacidad de forjar la victoria a partir del fragor de la batalla para superar el temor, el hambre, las privaciones y el cansancio para cumplir la misión a pesar de todo. 9.10 LA ACTITUD DEL GUERRERO a. Es importante para los Soldados adquirir, y mantener una actitud de guerrero cuando sirven en condiciones de peligro. La resistencia y el espíritu del guerrero se aplican en más situaciones que las que requieren valor desde el punto de vista físico y psicológico. A veces los Líderes tendrán que continuar por largos períodos en situaciones muy difíciles. Las dificultades que enfrentan los Soldados pueden ser no solo de peligro físico sino también de gran tensión física, emocional y mental. b. Una parte esencial de la actitud del guerrero es la disciplina. La 9-7
disciplina mantiene a un equipo unido, mientras que la resistencia, el espíritu del guerrero, la capacidad y la confianza motivan a los Soldados a continuar la misión a pesar de todo. La valentía es lo que anima a los Soldados a cargar una ametralladora, pero la resistencia, la disciplina y la confianza, respaldados por la capacidad profesional, los ayudan a seguir combatiendo aun cuando se vean excedidos en número y sometidos a condiciones extremas. 9.11 El ESTRÉS EN EL ENTRENAMIENTO a. El adiestramiento conforme a normas muy exigentes en situaciones de gran parecido con las tensiones y los efectos del campo de batalla real es imprescindible para la victoria y la supervivencia en combate. b. Con solo crear una situación para los Subordinados y hacerlos reaccionar no se llega al tipo de tensión que requiere el adiestramiento para el combate. Una misión significativa y productiva con restricciones y limitaciones detalladas y altos niveles de desempeño lleva a un nivel de estrés básico. Para alcanzar un nivel mayor de realidad, todo Líder debe agregar condiciones no previstas a los niveles básicos de estrés del adiestramiento para crear un ambiente de aprendizaje exigente. 9.12 CÓMO ENFRENTAR EL ESTRÉS DEL CAMBIO a. El Ejército como parte de la Fuerza Armada y en el contexto de escenarios cambiantes del entorno que son cada vez más rápidos e inciertos, viene adaptándose a estas exigencias que le permitan cumplir con éxito el mandato constitucional. Viene aplicando cambios de diferente índole como por ejemplo el redefinir los efectivos de personal en todos los componentes, cambios en las políticas de asignaciones y nuevas estructuras orgánicas, también con un sinnúmero de cambios que imponen realizar nuevos despliegues para conducir operaciones de estabilidad y para combatir la expansión de amenazas como el terrorismo. Al mismo tiempo que deben adaptarse a los cambios todo Líder del Ejército tiene que mantener la fuerza moral y preparar a los Soldados para las tensiones del combate. b. Para tener éxito en un ambiente de cambio continúo, los Líderes del Ejército enfatizan los Valores del Ejército, el trabajo en equipo y la disciplina mientras ayudan a su gente a prever el cambio, a adaptarse al cambio y buscar nuevas maneras para mejorar. El Liderazgo competente 9-8
implica administrar el cambio, adaptarse y lograr que éste opere para todo el equipo. Los Líderes son quienes determinan lo que requiere cambio. A menudo, es mejor construir sobre lo que ya existe para limitar el estrés. c. El estrés será una parte importante del ambiente del Liderazgo, tanto en la paz como en la guerra. Las mayores fuentes de estrés comprenden el estrés del combate y los consiguientes temores, el rápido ritmo del cambio y la creciente complejidad de la tecnología. El carácter de un Líder y su competencia profesional son factores importantes para mitigar el estrés de la organización y lograr el cumplimiento de la misión, a pesar de las presiones y los cambios del ambiente. Al enfrentar estos factores, es imprescindible la adaptabilidad para obtener buenos resultados. 9.13 HERRAMIENTAS PARA LA ADAPTABILIDAD a. La adaptabilidad es la habilidad de una persona de reconocer los cambios en el ambiente, identificar los elementos críticos de la nueva situación y provocar los cambios acordes para satisfacer los nuevos requisitos. La adaptabilidad es un cambio de comportamiento eficaz en respuesta a una situación que ha cambiado. b. Los Líderes adaptables analizan el ambiente, encuentran las características clave de la situación y son conscientes de lo que será necesario para desempeñarse en el nuevo ambiente. Todo Líder debe estar particularmente atento a las señales del ambiente que cambia de manera inesperada. Reconocer que enfrentan a adversarios muy adaptables que operan dentro de ambientes dinámicos y muy cambiantes. c. El mando exitoso de una misión es consecuencia de Líderes Subordinados en todos los escalafones que ejercen la iniciativa disciplinada dentro del propósito de un Comando Superior. Todo Líder adaptable puede evaluar rápidamente la situación y determinar las habilidades necesarias para lidiar con ella. Si las habilidades que aprendieron en el pasado no son suficientes para obtener el éxito en el nuevo ambiente, todo Líder adaptable busca aplicar destrezas nuevas o modificadas y las capacidades aplicables. d. El Liderazgo supone ser un agente de cambio. Esto significa ayudar a otros miembros de la Organización, especialmente a otros a reconocer que un ambiente está cambiando y crear consenso mientras ocurre el cambio. Mientras se construye este consenso, todo Líder debe trabajar para influir en el curso de la Organización. Según la inmediatez del 9-9
problema, todo Líder puede usar varios métodos diferentes para influir en su Organización. Los Líderes carentes de adaptabilidad ingresan a todas las situaciones de la misma manera y frecuentemente esperan que su experiencia en un trabajo los lleve al siguiente. En consecuencia, pueden usar estrategias inadecuadas u obsoletas. e. Decidir cuándo adaptarse es tan importante como determinar cómo adaptarse. La adaptación no da certeza de que el cambio mejorará los resultados. A veces, persistir en determinado curso de acción puede tener más mérito que el cambio. f. Todo Líder se siente cómodo con la ambigüedad. Son flexibles e innovadores: dispuestos a enfrentar los desafíos que surjan con los recursos disponibles. El Líder es muy probablemente que sea un aprendiz apasionado, capaz de manejar múltiples exigencias, prioridades cambiantes y el cambio rápido sin contratiempos. Los Líderes ven cada cambio que se les pone por delante como una oportunidad no como una obligación. La adaptabilidad de todo Líder tiene dos componentes clave: (1) La habilidad para identificar los elementos esenciales críticos para el desempeño en cada situación nueva. (2) La habilidad para cambiar sus prácticas o su unidad capitalizando rápidamente los puntos fuertes y minimizando las debilidades. g. Igual que la concientización, la adaptabilidad requiere esfuerzo. Para volverse adaptables, todo Líder tiene que desafiar las ideas y suposiciones que tenían antes mediante la búsqueda de situaciones que sean nuevas y desconocidas. La adaptabilidad es fomentada por un conjunto de hábitos pensados. Estos comprenden la apertura mental, la habilidad para considerar perspectivas múltiples, no sacar conclusiones apresuradas sobre qué es o qué significa una situación, la voluntad de asumir riesgos y ser resistente a lo inesperado. h. Para volverse más adaptable todo Líder debe: (1) Aprender a adaptarse adaptándose. Todo Líder debe ir más allá de aquello con lo que se siente cómodo y debe acostumbrarse a experimentar lo desconocido a través de desafíos diversos y dinámicos. 9-10
(2) Buscar desafíos. Todo Líder debe buscar asignaciones que implican cambios importantes en el ambiente operacional y comprometerse con ellas. Los Líderes pueden ser especialistas, pero igual deberían tener una base de experiencia amplia. A medida que se acumula la amplitud de la experiencia, también lo hace la capacidad de adaptación
9-11
CAPITULO 10 LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL SECCION I: GENERALIDADES 10.1 LIDERAR EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL a. Los Líderes Militares se preparan de forma consciente para asumir mayores responsabilidades; deben lograr dominar las capacidades básicas del Liderazgo Directo para aplicarlo cuando lleguen a ser Líderes Organizacionales, además, deben poseer múltiples habilidades, una vasta experiencia y amplios conocimientos que le permitan operar cómodamente para lograr el éxito de la misión. b. Los Líderes Organizacionales supervisan la transformación continua del Ejército y responden a la evolución de los ambientes operativos, además ayudan en el desarrollo de los Líderes del futuro. c. Los Líderes Organizacionales deben tener la habilidad de traducir conceptos complejos para convertirlos y desarrollarlos en programas y planes operacionales comprensibles, sincronizando sistemas adecuados para permitir que los Soldados de las Unidades conviertan en acción dichos planes. d. Mediante el Liderazgo, los Lideres Organizacionales a través del tiempo, un vasto conocimiento y la aplicación de capacidades de Liderazgo forjan Líderes con disciplina, cohesión, confianza y destreza. Enfocan hasta el último nivel de sus organizaciones en la misión que tienen encomendada, difundiendo un propósito claro, conceptos operacionales sólidos y un enfoque sistemático de la ejecución. e. El Liderazgo Organizacional exitoso generalmente se forma en base a las experiencias directas del Líder, comprende a los Líderes Militares que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios de Apoyo. Estos Líderes, orientan el enfoque del Ejército para preparar y aplicar la potencia de combate en los niveles táctico y estratégico operacional, exigiendo agilidad en el Liderazgo para ponerla en práctica agresivamente con la finalidad de cumplir la misión. SECCIÓN II.
LIDERAR A OTROS 10-1
10. 2 CONCEPTOS BASICOS a. Los Líderes Organizacionales modernos tienen múltiples capacidades y propósitos. Tienen conocimientos sólidos de doctrina, tácticas, técnicas, procedimientos y otros. Gracias a su experiencia personal a nivel estratégico operacional y táctico, han desarrollado el instinto, la intuición y el conocimiento que se necesitan para comprender cómo se interrelacionan los procesos tácticos operacionales. Sus habilidades tácticas le permite comprender, integrar y sincronizar las actividades en sistemas, utilizando todos los recursos necesarios para los diferentes tipos de conflictos. b. Dado la dimensión de su Organización, los Líderes Organizacionales ejercen su influencia indirectamente con mayor frecuencia que en persona. Se basan más en desarrollar a los Subordinados y facultarlos para ejecutar las responsabilidades y misiones que tienen asignadas. Los Soldados y los Líderes Subordinados, esperan que sus Líderes Organizacionales establezcan estándares alcanzables, les proporcionen un propósito claro y los recursos necesarios. c. Las decisiones y acciones de los Líderes Organizacionales tienen consecuencias mucho mayores que las de los Líderes Directos. Sus acciones y sus efectos son menos predecibles y difíciles de ver; pasan más tiempo que los Líderes Directos pensando y reflexionando sobre lo que se está haciendo y cómo lo están haciendo; desarrollan conceptos claros tanto para las operaciones como para las políticas y procedimientos usados para controlar y evaluar su ejecución. 10.3 EXTIENDE SU INFLUENCIA MÁS ALLA DE LA CADENA DE MANDO a. Mientras que los Líderes Organizacionales ejercen influencia directa a través de su Cadena de Mando y Estado Mayor, su influencia se extiende más allá de la cadena de mando y la organización por otros medios, como la persuasión, la motivación, la negociación, la resolución de conflictos, las concesiones, la intercesión y la diplomacia. Como Líderes, afectan la situación operacional en su área de operaciones porque extienden su influencia a través de los Líderes locales tales como los jefes de policía, alcaldes, gobierno regional, representantes de grupos sociales, comunidades, etc. b. Los Líderes Organizacionales utilizan habilidades de negociación 10-2
para obtener la cooperación y el apoyo que se necesita para cumplir con una misión más allá de la cadena de mando tradicional por ejemplo, para lograr una negociación exitosa es necesario comunicar claramente la posición propia sobre los temas de importancia e integrar la comprensión de los motivos con la trasmisión de la voluntad de conceder en otros temas, lo cual necesitan comprender qué es aceptable para las partes de la negociación y lograr un compromiso alcanzable. Los Líderes deben visualizar varios estados finales posibles mientras que mantienen una idea clara del estado final óptimo desde el punto de vista de su Comando. c. Resolver las controversias de manera positiva y abierta ayuda a superar la resistencia contra una idea o plan y a crear apoyo. Cuando se discute la posición propia abiertamente y se muestra una actitud positiva ante la discrepancia a menudo se disipa el conflicto, se aumenta la confianza mutua y se ahorra tiempo. 10.4 EJERCER EL MANDO DANDO EL EJEMPLO. a. Las operaciones militares en el conflicto interno han demostrado que todas las organizaciones deben poder adaptarse a circunstancias que cambian rápidamente. Con frecuencia la habilidad de tomar decisiones de calidad en forma rápida y ejecutarlas con efectividad, es lo que define quién ganará un enfrentamiento o una batalla que surjan repentinamente. b. Los Líderes Organizacionales tienen un papel importantísimo con respecto a mantener el enfoque en el combate con el enemigo y no en el plan. Están a la vanguardia en lo que se refiere a adaptarse a los cambios en el ambiente operacional y a explotar las oportunidades emergentes aplicando una combinación de intuición, resolución analítica de problemas, integración de sistemas y el Liderazgo por medio del ejemplo, tan cerca de la acción como sea posible. c. Para poder ver y sentir la situación en cuestión y ejercer el Liderazgo por medio de la presencia personal y el ejemplo, los Lideres Organizacionales se posicionan tan cerca del frente como les sea posible, con todos los medios necesarios para mantener el contacto con los elementos críticos de combate y con el Comando. d. El estar cerca del frente otorga a los mandos organizacionales de hoy en día los conocimientos necesarios para pensar creativamente en colaboración con los Líderes Subordinados. Facilita los ajustes por 10-3
deficiencia de la planificación y acorta el tiempo de reacción al aplicar soluciones tácticas y operativas ajustadas a las realidades cambiantes del campo de batalla. e. Los Líderes Organizacionales son el eslabón crítico para recoger, registrar y explorar las lecciones operacionales aprendidas. Son los que finalmente encauzan la integración de experiencias críticas y los nuevos conceptos hacia la doctrina y la capacitación futura. Brindan sus experiencias debidamente sustentadas al Comando de Educación y Doctrina del Ejército para ser explotadas por las Escuelas pertinentes, a las Unidades de Combate y a los Centros de Instrucción de Reclutas; los Líderes Organizacionales asesoran y orientan a los Líderes Subordinados hacia sus futuros roles de Liderazgo. 10.5 LA COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL a. Los Líderes Organizacionales se conocen a sí mismos, a la misión y a la intención del Comandante. Deben compartir tanta información como sea posible con su organización y sus Subordinados. Al compartir información de manera abierta y recíproca, se refuerza en el equipo el valor de compartir y se demuestra que se aprecia la participación constructiva. b. Es importante comunicarse con los Superiores de manera abierta y clara pero lo es esencial para los Líderes Organizacionales. Al comprender el propósito, las prioridades y los procesos de pensamiento del Superior se hace más fácil prever la planificación futura y las prioridades de recursos. c. Los Líderes Organizacionales necesitan comprender constantemente lo que está sucediendo dentro de sus Organizaciones. Los Líderes pueden interactuar constantemente y compartir pensamientos, ideas y prioridades a través de múltiples canales para crear un panorama más completo. d. El interactuar con el Estado Mayor inmediato Superior, permite a estos Líderes comprender mejor las prioridades de sus Superiores y los cambios inminentes. Esto los ayuda a establecer las condiciones de sus propios requisitos y cambios. El detectar, observar, hablar, preguntar y escuchar activamente de forma constante, ayuda a los Líderes Organizacionales a identificar mejor y resolver o evitar los problemas 10-4
potenciales. Esto les permite prever las decisiones y poner a su Unidad en la mejor posición posible en tiempo y espacio para responder y ejecutar de forma adecuada. e. La persuasión es un método de comunicación importante para los Líderes Organizacionales. Con capacidades de persuasión bien desarrolladas y claridad para resolver las controversias de manera positiva permite a estos Líderes vencer la resistencia y lograr apoyo. Estas son características importantes cuando se trata con otros Líderes Organizacionales. Al demostrar estas características, los Líderes Organizacionales también dan un ejemplo que los subordinados pueden usar para su autodesarrollo. f. En algunas circunstancias la persuasión puede no ser apropiada. Durante el combate los Líderes deben con frecuencia tomar decisiones rápidamente, lo cual exige el uso de un estilo más directo para Liderar y decidir la mejor forma de acción.
SECCION III. DESARROLLO 10.6
DESARROLLO DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
En términos relativos, los Líderes Organizacionales toman un enfoque a largo plazo para desarrollar toda la organización. Preparando a su organización para el corto y mediano plazo a fin de determinar cómo nuestro Ejército combatirá en las próximas guerras. Los Líderes del nivel Organizacional dependen de los métodos de Liderazgo indirectos, lo cual hace más difícil desarrollar, liderar y obtener resultados. 10.7 CREACION DE UN AMBIENTE POSITIVO a. El ambiente de una organización surge de las actitudes, acciones y prioridades de su Líder. Éstas se implantan mediante las políticas y programas. Cuando un Líder llega a una posición de Liderazgo Organizacional, evalúa el ambiente existente en toda la organización, comenzando por los rangos inferiores. b. Cuando el ambiente promueve los valores Militares y estimula el Espíritu Guerrero, se alienta el aprendizaje, se promueve la creatividad y el 10-5
desempeño y se cimenta la cohesión. c. Los Líderes Organizacionales reconocen que los errores son oportunidades para aprender, creando equipos cohesivos, recompensando a los Líderes con carácter y dándoles mayores responsabilidades. Los Líderes Organizacionales valoran la retroinformación y usan constantemente todos los medios disponibles para mantener el contacto con la organización. 10.8
PREPARACION DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
a. Los Líderes Organizacionales mantienen la mira en el punto hacia donde la organización necesita ir y en lo que todos los Líderes deben ser capaces de lograr. A nivel Organizacional, los Comandantes se aseguran de que existan sistemas y condiciones para que la retroinformación, el asesoramiento y la orientación se realicen en forma objetiva para todos los miembros de la organización. b. Los Líderes Organizacionales conscientes de sí mismos y que conocen sus organizaciones logran en general resultados de alta calidad. Los errores de los Líderes Organizacionales se detectan con facilidad y frecuentemente afectan a los liderados. En consecuencia, al admitir, analizar y aprender de estos errores se agrega valor a la capacitación. Para los Líderes Organizacionales del Ejército, igual que para los Líderes de otros niveles, es vital reflexionar, aprender y aplicar acciones correctivas en tiempo de paz para lograr efectividad en la crisis. c. Aunque las capacidades de Liderazgo se mantienen iguales en todos los niveles, el cambio de una posición de Líder Directo hacia el nivel Organizacional exige hacer un cambio en el enfoque. La educación Militar profesional está diseñada para facilitar la transición en cuanto al campo y el alcance de las responsabilidades. Los Líderes deben acostumbrarse a depender de medios menos directos de dirección, control y supervisión. d. El desarrollarse como Líderes no significa solamente adquirir más capacidad, también exige dejar de hacer ciertas cosas. Las exigencias que tienen los Líderes cambian según el nivel. Algo que puede ocupar gran parte del tiempo de un Líder a un nivel más bajo por ejemplo, la supervisión de los Soldados cara a cara, probablemente requiera menos tiempo a niveles más altos. Algunas capacidades técnicas que son vitales 10-6
para un Líder Directo pueden tener poca importancia para un Líder Estratégico que necesita pasar la mayor parte del tiempo con asuntos Estratégicos de Liderazgo a nivel del sistema. Por lo tanto, los Líderes ponen menos énfasis en algunas capacidades a medida que cambia el enfoque del Liderazgo. 10.9 CAPACITACION DE LÍDERES a. Una responsabilidad importante del Líder Organizacional es la de crear un ambiente que permita y aliente que las personas dentro de la organización aprendan de sus experiencias y las de los demás. Para fortalecer el aprendizaje en las operaciones, los Líderes Organizacionales dan pautas para el aprendizaje permanente como: la capacitación orientada a la tarea, las simulaciones, los centros de aprendizaje y la capacitación virtual. b. Los Líderes Organizacionales efectivos desarrollan Líderes en todos los niveles de su organización y reconocen el potencial de otras personas así como la flexibilidad para desarrollar las fortalezas y abordar las debilidades. Es un desafío desarrollar a otras personas a ese nivel. El Líder Organizacional tiene que equilibrar la importancia de la tarea en sí y quien la haría mejor, con las necesidades de desarrollo de todos los subordinados. c. Otra consideración que los Lideres Organizacionales toman en cuenta es cómo aprenden las personas y qué necesitan aprender. El aprendizaje por ensayo y error y mediante cometer errores puede ser correcto para algunos Líderes, pero otros necesitan experimentar más éxitos que fracasos para desarrollar la confianza en sí mismos y la iniciativa. 10.10 DESARROLLO DE HABILIDADES Y PROCESOS DE EQUIPO. a. Los Líderes Organizacionales reconocen que el Ejército es un equipo, como tal, está formado por numerosas organizaciones funcionales. Estas organizaciones están diseñadas para desempeñar las tareas y misiones necesarias que en conjunto tienen como resultado el esfuerzo de todos los componentes del Ejército. En el alcance medio, los Líderes Estratégicos ejercen influencia sobre los Líderes Organizacionales. b. En general, los Líderes Organizacionales se apoyan en otros para llevar adelante y ejecutar su intención. Convertir una visión de campo 10-7
de batalla o una meta de instrucción y entrenamiento en una realidad requiere el esfuerzo conjunto de varios equipos dentro y fuera de la organización. Los Líderes Organizacionales forman equipos sólidos y eficaces mediante el desarrollo y el adiestramiento. c. Los Líderes Organizacionales dentro de su acción de control, supervisaran que los Líderes Directos logren que sus Subordinados estén bien entrenados y capacitados, sintiendo que son parte de un equipo de primer nivel. La confianza colectiva proviene de alcanzar el éxito en condiciones de exigencia y presión, lo cual comienza en el entrenamiento. El sentimiento de pertenencia proviene de experimentar el dominio técnico y táctico, primero como individuos y luego en forma colectiva. Este dominio se expresa a través de la confianza que se tienen entre los miembros del equipo y en sus Líderes. Finalmente, los equipos cohesivos se combinan sincronizada entre ellos para cumplir con las tareas y misiones. 10.11
INCENTIVO DE LA INICIATIVA Y DE LA ACEPTACIÓN DE RESPONSABILIDAD
a. Los Líderes en los niveles más altos deben incentivar la iniciativa de los Subordinados. Los Líderes Organizacionales eficaces deben delegar la autoridad y apoyar las decisiones de sus Subordinados a la vez que los hacen responsables de sus acciones. b. Una delegación efectiva de la autoridad implica convencer a los Subordinados de que tienen el poder y la libertad de actuar de forma independiente. Los Líderes Subordinados que han sido facultados de esta forma comprenden que tienen a su cargo más que la mera responsabilidad de realizar un trabajo. Tienen la autoridad de actuar según su propio criterio, dentro de los límites de la intención del Comandante, las misiones asignadas, la organización de la tarea y los recursos disponibles. Esto les ayuda a Liderar a su personal con determinación. c. Dado que la delegación es un factor clave del éxito del Liderazgo a nivel Organizacional, los Líderes deben conocer el carácter de sus Subordinados. El éxito final puede depender de un Líder Subordinado correctamente facultado. Los Líderes Organizacionales deben conocer el talento existente dentro de la organización y preparar a los Líderes Subordinados para asumir roles críticos cuando sea necesario. Para facultar a los diversos elementos dentro de una organización sea de nivel Brigada, División de Ejército, Ejército de Operaciones o Dirección, deben 10-8
conocer y explotar el valor de un personal creativo compuesto por Subordinados competentes y confiables. 10.12
ELECCIÓN DE LÍDERES DE PERSONAL TALENTOSOS
a. Un personal con alto nivel de desempeño comienza colocando a las personas correctas en los puestos correctos. Los Líderes Organizacionales en general se ven restringidos a buscar los talentos correctos dentro de los recursos de su organización; sin embargo, tienen opciones en cuanto a cómo usar a las personas competentes, seleccionando en forma cuidadosa a toda la Organización de Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales que piensan de forma creativa para desarrollar su máxima capacidad mediante el entrenamiento y capacitaciones específicas que los faculten para que sigan pensando de forma creativa que permitan a estos brindar respuestas confiables con opciones viables. b. A medida que los Líderes progresan en sus carreras y el alcance de su autoridad aumenta, se vuelve más importante la incorporación de las evaluaciones de los Subordinados así como la obtención de retroinformación objetiva de los mismos. Técnicas comprobadas para involucrar a los Subordinados en las evaluaciones: (1) Reuniones de coordinación. (2) Crítica a las Operaciones. 10.12.1 Reunión de Coordinación: a. Una reunión de coordinación es una revisión de control de calidad en la trayectoria hacia el logro de una misión. La evaluación comienza con la formación de un concepto acerca del desempeño de la organización tan temprano como sea posible. Los Líderes prevén en qué áreas la organización podría tener problemas y centran su atención en ellas. Una vez que la organización comienza una misión, las reuniones de coordinación sucesivas evalúan el desempeño y proporcionan retroinformación oportuna. Los Líderes utilizan las reuniones de coordinación tanto para los planes y operaciones importantes como para eventos diarios. b. Dado que las reuniones de coordinación son procedimientos formales, los Líderes deben considerar también los métodos informales de 10-9
reunir retroinformación. Pedir a los Subordinados de su confianza una opinión sincera sobre los comportamientos de Liderazgo, es otra forma en la cual los Líderes pueden evaluar su organización. Los Soldados del presente incorporan conocimientos tácticos y técnicos a un paso tan acelerado que no se debe prescindir de su retroinformación. 10.12.2 Crítica a las Operaciones : a. La Critica al finalizar las Operaciones permite descubrir qué sucedió antes durante y después del cumplimiento de la misión, haciendo participar activamente a los Subordinados en la identificación de las razones del éxito y el fracaso, que permita optimizar la forma en que se hacen las cosas. b. Las Críticas para que sean significativas, los Líderes deberán basar sus revisiones en observaciones precisas y registros exactos del análisis de las Operaciones. Los Líderes pueden utilizar un evento específico o centrarse en un sistema de operaciones para registrar las observaciones, debiendo principalmente ver las cosas de primera mano y no dejar de lado tareas que requieren juicios subjetivos como la cohesión, la disciplina y la moral de la Unidad. c. Los Líderes que realizan evaluaciones periódicas de su propio desempeño y el de sus organizaciones llevan a las organizaciones a los niveles más altos. Es esencial reflexionar con una mentalidad abierta y realizar acciones correctivas en tiempo de paz para desempeñarse de forma eficaz durante la crisis.
SECCION IV: LOGROS
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10.13
OBTENCION DE LOGROS
Para lograr resultados consistentes, los Líderes Organizacionales deben ser competentes en la planificación, preparación, ejecución y evaluación. Si bien los Líderes continuamente enfatizan el trabajo en equipo y la cooperación, también entienden que la competencia sana puede ser un factor de motivación muy eficaz. Deben proporcionar un norte claro para su intención, de forma que los Subordinados alcancen el éxito en la misión, sin importar qué suceda con el plan original. 10.14. PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES CLARAS DE FORMA OPORTUNA. Los Líderes Organizacionales deben tomar decisiones sin contar con la información completa mucho más a menudo que los Líderes Directos. Parte del análisis que deben realizar los Líderes Organizacionales es determinar si realmente deben tomar una decisión, cuáles decisiones deben tomar ellos mismos y cuáles deben delegar a los niveles inferiores. Con el fin de determinar la mejor forma de acción, toman en cuenta los posibles efectos a producirse en el futuro. 10.15
CONSECUCIÓN CONSISTENTE DE MISIONES
a. Durante las operaciones, los Líderes Organizacionales integran y sincronizan todos los recursos. Asignan tareas específicas para cumplir con la misión y facultan a sus Subordinados para ejecutarlas dentro de la intención dada. b. Si bien un Líder aislado puede tomar buenas decisiones, el Líder de la Organización necesita un personal creativo para tomar decisiones de calidad en un ambiente operacional en donde se desarrolla la preparación, la planificación y la ejecución que se proyectan hacia el futuro. En los ambientes operacionales complejos que se deben enfrentar hoy en día, los Líderes Organizacionales deben estar respaldados por un personal creativo y confiable para poder adquirir y filtrar grandes cantidades de información, monitorear los recursos vitales, sincronizar los sistemas y evaluar el progreso y el éxito de las operaciones. c. Los Líderes Organizacionales actuales deben manejar enormes cantidades de información. El análisis y la síntesis son esenciales para la toma de decisiones efectiva y el desarrollo eficaz de los programas. El análisis permite dividir un problema en sus componentes básicos. La 10-11
síntesis integra datos complejos y desorganizados en una solución. d. Un buen manejo de la información ayuda a filtrar la información pertinente para permitir a los Líderes y al personal ejercer el mando y el control de manera efectiva. El manejo de la información utiliza procedimientos y sistemas de información para recolectar, procesar, almacenar, mostrar y difundir datos e información. e. Los Líderes Organizacionales analizan los sistemas y los resultados para mejorar la organización y sus procesos. Los indicadores de desempeño y las normas de ejecución de los sistemas ayudan en la realización de este análisis. Una vez que los Líderes Organizacionales completan una evaluación e identifican los problemas, pueden desarrollar las soluciones apropiadas para dichos problemas. 10.16
DOMINIO DE LOS RECURSOS Y LOS SISTEMAS
a. Los Lideres Organizacionales deben dominar la administración de los recursos. Los recursos: como el tiempo, el equipo, las instalaciones, los presupuestos y las personas, deben cumplir con las metas de la Organización. Los Líderes de la Organización administran los recursos disponibles y establecen prioridades de forma decisiva para asegurar la preparación óptima de la Organización. La labor de un Líder es más difícil cuando las prioridades se ven alteradas por eventos imprevistos tales como un despliegue de emergencia. b. Los Lideres Organizacionales son buenos administradores del tiempo y la energía de las otras personas, así como de los propios, además evalúan objetivos con habilidad, prevén las necesidades de recursos y asignan los recursos disponibles de forma eficaz. Equilibran los recursos disponibles con los requerimientos de la organización y los distribuyen de forma de lograr mejor las metas de la Organización en el combate o en tiempo de paz. Todo Líder Organizacional debe basar el establecimiento de prioridades en fuentes de información múltiples: las evaluaciones del material disponible, la información proveniente de las Unidades de apoyo, las evaluaciones de situaciones personales y la intención del Comandante. c. Dada la naturaleza más indirecta de su influencia, los Líderes Organizacionales evalúan de forma continua sistemas interrelacionados y diseñan planes a largo plazo para cumplir con las misiones. Deben mejorar sus habilidades constantemente para evaluar y equilibrar sus ambientes, la 10-12
organización y las personas. Los Líderes Organizacionales determinan la causa y el efecto de las desventajas y traducen estos nuevos conceptos en planes y programas realizables. Después dan espacio a los Líderes Subordinados para que ejecuten los planes y hagan el trabajo. d. Los Líderes que llegan al nivel Organizacional deben haber desarrollado una perspectiva integral de los sistemas en uso. Esto les permite equilibrar la doctrina, la organización, el adiestramiento, el material, el Liderazgo y la educación, el personal y las instalaciones. Junto con los valores del Líder del Ejército y el Espíritu del Guerrero, estos sistemas proporcionan un marco para ejercer influencia sobre las personas y las organizaciones a todo nivel. Son la base para conducir una amplia gama de Operaciones y mejorar la Organización y la fuerza de forma continua. 10.17
COMPRENSIÓN Y SINCRONIZACIÓN DE LOS SISTEMAS
Todos los Líderes, especialmente los Líderes Organizacionales, aplican una perspectiva de sistemas para dar forma a sus organizaciones y utilizarlas. La habilidad para entender y explotar los sistemas de forma eficaz es esencial para lograr metas, los objetivos y cumplir las tareas de la organización. El Liderazgo Organizacional combinado con la información efectiva y la administración de los sistemas, genera eficazmente poder de combate mediante una logística superior. 10.18
SINCRONIZACIÓN DE LOS SISTEMAS TÁCTICOS
a. Los Líderes Organizacionales deben dominar la sincronización táctica y operativa. Deben disponer las actividades en tiempo, espacio y propósito para concentrar la potencia combativa relativa o el esfuerzo de la organización en un momento decisivo. A través de la sincronización los Líderes Organizacionales proporcionan enfoque a las funciones de conducción de la guerra para ampliar los efectos de la potencia de combate en el lugar y momento elegido para abrumar al enemigo o dominar la situación. La potencia superior de combate se genera cuando el Comandante combina eficazmente los elementos: Maniobra, Protección, Potencia de fuegos, Liderazgo, Inteligencia, Mando y Control. b. Los Líderes Organizacionales sincronizan además mediante la aplicación de los efectos complementarios y de refuerzo de todos los recursos que permitan desplazar al enemigo en uno o más puntos decisivos. La sincronización efectiva requiere de Líderes que reúnan 10-13
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y las apliquen a las metas y objetivos. c. La sincronización de una serie de eventos tácticos y operacionales requiere de una habilidad operacional exigente. 10.19
EVALUACIÓN PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LA MISIÓN Y LA MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN
a. Evaluar las situaciones de forma confiable, así como observar el estado de las organizaciones y los elementos que las componen, es crítico para que los Líderes Organizacionales logren resultados consistentes y el éxito de las misiones. Una evaluación precisa requiere de su instinto e intuición en base a la confiabilidad de la información y sus fuentes. La evaluación organizacional de calidad ayuda a detectar las debilidades e impulsar mejoras específicas. b. Además de diseñar sistemas de evaluación eficaces, los Líderes Organizacionales establecen normas de evaluación que sean alcanzables y cuantificables. Con la ayuda de su personal, la cadena de mando y otros asesores confiables, los Líderes se aseguran de que estas normas se cumplan. c. Dado que sus decisiones pueden tener efecto de largo alcance, los Líderes deben ser más conscientes de cómo sus acciones afectan el ambiente de la Organización. La habilidad de discernir y predecir ayuda a los Líderes Organizacionales a evaluar la salud del ambiente organizacional y a proporcionar retroinformación constructiva a sus subordinados. d. Todos los Líderes son responsables de anticipar las consecuencias de una acción. La planificación cuidadosa y el análisis del personal pueden ser de gran ayuda, pero la previsión requiere también imaginación, visión y apreciación de las otras personas, sus talentos y de las organizaciones.
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CAPITULO 11 LIDERAZGO ESTRATEGICO SECCION I: 11. 1
GENERALIDADES
EL LIDERAZGO EN EL NIVEL ESTRATEGICO
a. Los Líderes Estratégicos son los pilares fundamentales del Ejército, encargados de crear una visión que contemple la fortaleza de nuestras capacidades para asegurar la defensa de la nación, mantener su Cultura y transmitirla a la Institución. También son ellos quienes personalmente encabezan el Cambio Institucional. b. Los Líderes Estratégicos deben ser expertos en la conducción de la guerra y en la administración de la organización bajo su mando, también deben interactuar en el campo político, económico y social de su competencia, para lo cual se requiere que tengan un conocimiento profundo de los instrumentos diplomáticos, Militares, económicos, de comunicación social del Poder Nacional, así como las relaciones entre ellos. c. Los Líderes Estratégicos son conscientes de la complejidad del entorno de la Seguridad Nacional e Internacional para lo cual, deben buscar un consenso entre las autoridades Civiles y Militares responsables de trazar las Políticas Nacionales e Internacionales, evaluando todas las alternativas posibles que permitan proponer decisiones prácticas que procuren el alcance necesario para la implementación de la Fuerza. d. Los Líderes Estratégicos deben tener una comprensión profunda de la Política Organizacional, Nacional y Mundial, participando e influyendo en emprendimientos que se extienden más allá de sus responsabilidades. e. Mientras que los Líderes Organizacionales y los Líderes Directos se centran más en el corto y mediano plazo, los Líderes Estratégicos deben centrarse en el futuro. Pasan gran parte de su tiempo estableciendo metas a largo plazo y posicionándose para obtener éxito, pero también deben enfrentar asuntos o situaciones críticas inmediatas o a mediano plazo. Debido a esta perspectiva a largo plazo y a la poca estabilidad de sus cargos, los Líderes Estratégicos rara vez llegan a 11-1
presenciar los frutos de sus ideas durante su mandato. f. Los Líderes Estratégicos evalúan constantemente la situación para comprender en forma adecuada las fortalezas y las debilidades de cada uno de los actores principales, gracias a la información relevante y oportuna que manejan y saben brindar, así como la posibilidad de acceder a las personas adecuadas. g. Al ejercer el Liderazgo en los Mandos Superiores del Ejército, los Líderes Estratégicos deben enfrentarse a complejas exigencias dentro y fuera de la Institución, deben estar constantemente alertas para detectar posibles amenazas, para lo cual formulan planes de contingencias que abarquen todas las posibilidades de conflictos y amenazas y prever la asignación de los recursos para su preparación, que permita alcanzar el nivel de un ejército moderno y disuasivo.
SECCION II: LIDERAR A OTROS 11. 2
MOTIVAR, INSPIRAR Y PROVEER UNA VISIÓN
a. Las acciones de los Líderes Estratégicos afectan tanto al entorno de sus propias 0rganizaciones como al entorno externo. Al igual que los Líderes Organizacionales y los Líderes Directos, los Líderes Estratégicos lideran con el ejemplo y ejercen el Liderazgo de forma indirecta al comunicar, inspirar y motivar a los demás. b. Los Líderes Estratégicos desarrollan conocimientos sólidos y el marco de referencia para identificar qué información es la relevante en cada situación. También utilizan sus habilidades interpersonales para relacionarse con las personas de las organizaciones que tengan capacidad de decisión que podrían apoyar a los resultados positivos. Por otra parte, estos líderes entran en contacto con especialistas que puedan facilitar soluciones acertadas de las diversas situaciones donde se requiere de la experiencia y de un conocimiento especializado. c. Los Líderes Estratégicos identifican tendencias, oportunidades y amenazas que podrían afectar el futuro del Ejército; para lo cual, deben brindar una visión clara a la organización en su conjunto, logrando el compromiso integral de alcanzar las metas y los objetivos, permitiendo 11-2
transformar la visión en una realidad tangible; es decir, de un concepto operacional a un plan de acción. d. La Cultura Institucional del Ejército, se sustenta en valores y afirma la importancia de sus integrantes por ser cada uno de ellos talentos y parte esencial de su engranaje. Los Lideres Estratégicos buscan la creación de iniciativas para la capacitación y el aprendizaje permanente de su personal, ellos implementan cambios que permiten mejorar la imagen del Soldado y a la vez mejorar los estándares de rendimiento. 11. 3
CREAR UN CONSENSO ESTRATÉGICO
a. Los Líderes Estratégicos son hábiles para lograr consenso. Pueden aplicar estas destrezas a tareas específicas: Como diseñar Unidades de combate, fuerzas de trabajo conjuntas y organizar grupos para la elaboración de políticas, o para determinar la dirección del Ejército como Institución. b. Los Líderes Estratégicos son personas con tacto y ejercen su Liderazgo de forma horizontal y no desde una posición autoritaria, lo que les permite supervisar en detalle el avance hacia el estado final visualizado. Se centran en mantener vínculos saludables que permiten, a su vez, avanzar hacia dicha meta. 11. 4
LIDERAR E INSPIRAR EL CAMBIO INSTITUCIONAL
a. Para completar su misión, el Ejército debe estar capacitado para enfrentar cambios inevitables. El Liderazgo Estratégico del Ejército reconoce que, como Institución, el Ejército se encuentra prácticamente en un estado de cambio permanente: Procesa e integra nuevos miembros, nuevas misiones, nuevas tecnologías, nuevos equipos y nueva información. El desafío que enfrentan es el de crear cambios orientados al futuro y, a la vez, realista. b. Los Líderes Estratégicos lideran el cambio: (1) Identificando las capacidades que la Fuerza necesita para cumplir con la Estrategia Militar. (2) Asignando misiones Estratégicas y Operativas, lo que incluye determinar prioridades para la asignación de recursos. 11-3
(3) Preparando planes que permitan utilizar la Fuerza Militar en todo el espectro de operaciones. (4) Creando, asignando recursos y apoyando sistemas organizacionales, entre ellos: (a) Realizar programas de modernización de la Fuerza. (b) Reunir el personal y el equipo necesario. (c) Crear sistemas de mando, control, comunicaciones, informática e inteligencia esenciales. (5) Desarrollando y mejorando la doctrina así como los métodos de educación, instrucción y entrenamiento que la sustentan. (6) Manteniendo un programa efectivo de formación de Líderes y otras iniciativas de recursos humanos. c. Los Líderes Estratégicos aceptan el cambio de forma proactiva, no reactiva, anticipan el cambio aun cuando se encargan de proteger a sus organizaciones de influencias negativas. El cambio permitirá la transformación del Ejército para lo cual se requerirá de un vasto conocimiento vinculados a la doctrina, al personal, a la capacitación así como a la adquisición de nuevos equipos, armas, vehículos, uniformes y otras que permitan mejorar las aptitudes y la operatividad del Ejército. d. Todo cambio en una Organización se hace posible si se cuenta con planes ambiciosos de amplio alcance y con acciones de Liderazgo proactivos. Toda transformación no se produce por casualidad. El modelo de cambio debe surgir de las mentes de los Líderes Estratégicos que lo toman de las enseñanzas aprendidas a partir de las experiencias pasadas y de la combinación con una visión de futuro, para luego ser volcado a la realidad mediante los trabajos de los Líderes Directos, Líderes organizacionales y de todos los miembros de la organización. e. Por lo general, los Líderes Estratégicos saben que el Cambio Institucional requiere que su influencia se base en el compromiso desinteresado de los demás. Este compromiso debe fortalecerse constantemente en todos los niveles de la organización. Si bien los Líderes de todos los niveles lideran el cambio, los Líderes Estratégicos son quienes a menudo introducen los cambios más radicales y a largo plazo. Para que sus iniciativas de cambio tengan un efecto duradero, deben guiar a sus organizaciones a través de ocho pasos bien identificados. Los pasos 11-4
fundamentales del proceso para llevar adelante el cambio son: (1) Demostrar la urgencia subrayando tanto los beneficios como la necesidad del cambio. (2) Crear objetivos para acompañar el cambio desde su concepción hasta su implementación. (3) Trabajar junto a las grupos de objetivos para desarrollar una visión del futuro y trazar estrategias para hacerla realidad. (4) Comunicar con claridad la visión de futuro en toda la Institución; el cambio es más efectivo cuando todos los miembros están dispuestos a aceptar de buen grado. (5) Alentar a los Subordinados de todos los niveles a que se realicen esfuerzos paralelos y de amplio alcance. (6) Hacer planes para tener éxitos a corto plazo que permitan validar los principales programas y dar credibilidad a la visión. (7) Consolidar los programas exitosos para propiciar un cambio mayor. (8) Tomar las medidas necesarias para asegurarse de que el cambio se incorpore definitivamente a la Cultura de la Organización. f. Estos pasos dan como resultado una Institución que está constantemente dando forma al ambiente futuro y preparándose para él. Los Líderes Estratégicos tratan de que el Ejército sea este tipo de Institución. 11. 5
MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y LA AMBIGÜEDAD.
a. Los Líderes Estratégicos operan en un entorno cada vez más volátil, complejo, ambiguo donde el cambio puede producirse en forma inesperada, debiendo enfrentar una amplia gama de amenazas y de situaciones posibles, que la planificación y la anticipación no pueden predecir o influir en todos los acontecimientos futuros. b. Los Líderes Estratégicos pueden tolerar la ambigüedad, ya que saben que nunca tendrán toda la información que desearían. Por lo tanto, analizan cuidadosamente los acontecimientos y deciden cuándo tomar una 11-5
decisión, sabiendo que deberán innovar y aceptar que siempre existirá un riesgo. c. Los Líderes Estratégicos comprenden las complejas relaciones de causa y efecto, adoptando las medidas para prever y anticipar los efectos que sus decisiones podrían tener en toda la organización; así mismo, estos no deben permitir que la crisis del momento los absorba, permaneciendo en todo momento enfocados en su responsabilidad de dar forma a la organización y trazar políticas apropiadas para alcanzar éxitos en el largo plazo. 11.6
COMUNICAR
a. A nivel Estratégico la comunicación abarca un espectro muy amplio. Involucra a personal de diversos niveles y a muchos elementos funcionales y operacionales que interactúan tanto internamente como con elementos externos, para lo cual utilizan todas sus habilidades comunicativas que alcanzan a toda la organización. Una diferencia importante entre los Líderes Estratégicos y los Líderes en otros niveles es que los primeros deben enfatizar mucho más la comunicación simbólica mediante el uso adecuado de cada palabra, cada decisión y cada acción que realiza es un ejemplo que va más allá de sus consecuencias inmediatas, mucho más que en el caso de los Líderes Directos o los Líderes Organizacionales. b. Los Líderes Estratégicos suelen transmitir mensajes que apoyan las tradiciones, las costumbres, los Valores Militares, la cultura Institucional, la historia. Para influir en la organización estos Líderes comunican en sus mensajes sus prioridades y el rumbo que pretenden seguir, trasmiten integridad profesional, seguridad en sí mismo para lograr cada aspecto y a su vez la confianza general. c. Los Líderes Estratégicos comunican su política de comando a toda su organización utilizando mensajes comunes, poderosos y consistentes, y los difunden de manera reiterativa a través de los diferentes Niveles de Comando. Al prepararse para abordar un público específico, por ejemplo al contingente designado para cumplir misiones de paz con la ONU, los Líderes Estratégicos analizan particularmente cómo está compuesto y cuáles son sus intereses para saber cómo llegar a sus integrantes de forma más efectiva. Evalúan cuidadosamente el impacto de su mensaje, teniendo en cuenta el medio, la frecuencia, las palabras 11-6
específicas y el entorno general. d. Una de las formas de comunicación que los Líderes Estratégicos deben utilizar de forma efectiva para motivar y persuadir a su organización, es el diálogo. Esta acción a la vez permite mantener una posición respecto a un aspecto e indagar sobre la posición y el punto de vista de la otra persona. Para defender un punto de vista, los Líderes explican su modo de razonar, invitan a los demás a considerar su punto de vista, los alientan a exponer los suyos y analizan las diferencias entre los diversos enfoques. Al indagar sobre el punto de vista de otro, los Líderes deben expresar sus propias conjeturas y tratar de identificar qué pruebas o hechos sustentan el punto de vista del otro. Un diálogo abierto ayuda a generar una disposición a considerar diferentes puntos de vista.
SECCION III.
DESARROLLO
Los Líderes Estratégicos realizan inversiones Institucionales con un enfoque a largo plazo. Su meta principal es dejar un Ejército mejor de lo 11-7
que lo encontraron. Este esfuerzo exige la valentía de experimentar y de innovar. El desarrollo de la Institución, de sus organizaciones y de su personal implica sacrificar continuamente algunos beneficios para obtener otros, es decir, una especie de intercambio entre lo necesario para el funcionamiento actual y lo necesario para construir el futuro. Los Líderes Estratégicos utilizan su vasto conocimiento y un marco de referencia refinado para comprender qué tradiciones deben permanecer y qué métodos de larga data deben evolucionar. Lo más importante es que los Líderes Estratégicos establecen las condiciones para el éxito a largo plazo de la organización, al capacitar Subordinados que podrán llevar a la Institución a los siguientes niveles de capacidad. 11.7
CREAR UN AMBIENTE POSITIVO PARA POSICIONAR A LA INSTITUCION EN EL FUTURO.
a. El País espera que todo Líder Militar, como individuo, y el Ejército, como Institución, aprendan de las experiencias ajenas, apliquen lo aprendido para comprender el presente y se preparen para el futuro. Tal aprendizaje requiere un compromiso tanto individual como Institucional. Los Líderes Estratégicos, mediante el ejemplo personal y la toma de decisiones críticas sobre gestión de recursos, sustentan la cultura y las políticas que impulsan tanto a los individuos como al Ejército a aprender y a evolucionar. b. Al igual que los Líderes Organizacionales y los Líderes Directos, los Líderes Estratégicos son un modelo de carácter en cada una de sus acciones. La experiencia es lo único que puede validar los Valores del Líder Militar. Los Subordinados conocerán los Valores del Líder Militar al ver quienes los rodean y vivir de acuerdo a ellos. c. Los Líderes Estratégicos aseguran que los Valores del Líder Militar y el Espíritu Guerrero continúen siendo fundamentales para la Cultura Institucional del Ejército. La cultura afecta su forma de actuar en relación con los demás y con los elementos externos, así como la forma en que abordan la misión. Una Cultura sólida y basada en Valores ayuda a definir los límites de lo que es un comportamiento aceptable, que va desde cómo lucir el uniforme a cómo interactuar adecuadamente con culturas extranjeras. Ayuda a determinar cómo las personas abordan los problemas, expresan un juicio, determinar el bien y el mal, y fijan prioridades adecuadas. La Cultura da forma a las costumbres y las tradiciones del Ejército a través de las políticas, la educación, el adoctrinamiento de nuestros reglamentos y manuales y la observancia a 11-8
las leyes y normas que es la filosofía que guía la Institución. Las publicaciones Militares, las obras históricas y las ceremonias, son todos elementos que contienen evidencias de la Cultura Institucional del Ejército. d. Una cultura saludable es una poderosa herramienta motivacional. Los Líderes Estratégicos aprovechan esta Cultura para que sirva de guía e inspire a la institución y a sus diversas organizaciones. También utilizan la Cultura Institucional para sustentar la Visión, cumplir con la Misión y mejorar la Organización. Una Cultura cohesiva moldea la moral de la organización, reforzando un ambiente ético que se asienta con solidez en los Valores del Liderazgo Militar. e. Los Líderes Estratégicos promueven el aprendizaje creando sistemas para el estudio de la Fuerza y de los ambientes futuros. Ellos brindan recursos a una estructura que refleja en todo momento cómo combate el Ejército y qué éxitos necesita. Es necesario evaluar constantemente la Cultura y fomentar la creatividad y el aprendizaje. f. Los Líderes Estratégicos centran los esfuerzos de investigación y de desarrollo en lograr una sinergia conjunta, que garantice el éxito. También coordinan líneas de tiempo y presupuestos para agrupar los sistemas que son compatibles y que se apoyan mutuamente. g. Los Líderes Estratégicos también se preocupan porque las fuerzas en evolución tengan una capacidad óptima a lo largo del tiempo. En lugar de esperar a que todos los elementos de un sistema estén listos, los Líderes Estratégicos elaboran planes para integrar a la Fuerza nuevos equipos y nuevos conceptos tan pronto como estén disponibles. Con frecuencia se ensaya la integración de sistemas o de componentes aislados durante ejercicios especialmente diseñados para obtener con antelación información sobre los resultados. h. Los Líderes Estratégicos son los encargados principales de convertir al Ejército y a los integrantes de la Reserva, en una organización en aprendizaje permanente. Los Líderes Estratégicos modernos deben utilizar la tecnología de la información en constante evolución y el aprendizaje. El principal objetivo es brindar la enseñanza y el entrenamiento adecuados, e incorporar rápidamente las mejores ideas a la doctrina que, a fin de cuentas, mejorarán y refinarán la listeza operacional. 11. 8
PREPARARSE
UNO
MISMO 11-9
CON
UNA ORIENTACION
ESTRATÉGICA a. Todos los Líderes del Ejército conscientes de sí mismos crean un marco de referencia personal a partir de sus estudios formales, su experiencia, los estudios realizados de forma autodidacta, y la autoevaluación al reflexionar sobre hechos actuales, historia, geografía y geopolítica. Los Líderes Estratégicos crean un marco de referencia integral que abarca toda la organización y la coloca dentro del ambiente estratégico. Para crear un marco útil, los Líderes Estratégicos están abiertos a nuevas experiencias y a comentarios de otros, inclusive de sus Subordinados; son reflexivos, considerados, y no tienen miedo de reconsiderar experiencias pasadas para aprender de ellas. Se sienten cómodos con las abstracciones y los conceptos utilizados en los ambientes operacionales y estratégicos, y tratan de comprender las circunstancias que los rodean. b. De modo similar a los analistas de inteligencia, los Líderes Estratégicos miran los hechos y observan patrones para determinar cuándo es necesario intervenir o actuar. Un marco de referencia amplio ayuda al Líder Estratégico a identificar la información más relevante para la situación estratégica y a determinar cuál es el corazón del asunto sin lugar a distracciones. Los Líderes Estratégicos bien informados, gracias a sus amplios marcos de referencia, a la sabiduría que han obtenido a partir de la experiencia y a su agilidad mental, cuentan con lo necesario para lidiar con hechos que tienen causas complejas. Por ésta razón, pueden concebir soluciones creativas e innovadoras. c. Un marco de referencia debidamente desarrollado también brinda a los Líderes Estratégicos un conocimiento minucioso de los subsistemas organizacionales y de sus procesos de interacción. Conocedores de la interacción entre los sistemas, los Líderes Estratégicos anticipan los posibles efectos de un sistema sobre las acciones de otros, visión que les ayuda a anticipar y a prevenir problemas potenciales.
11.9
EXPANDIR LOS CONOCIMIENTOS EN ÁREAS CULTURALES Y GEOPOLÍTICAS - EL DOMINIO DEL ARTE DE LA ESTRATEGIA.
a. Los Líderes Estratégicos trabajan en escenarios amplios que requieren de importantes habilidades técnicas y el dominio del arte de la 11-10
estrategia. En sentido amplio, el arte de la estrategia es la hábil formulación, coordinación y aplicación de fines, modos y medios para promover y defender el Interés Nacional. Quienes dominan el arte de la estrategia logran integrar los tres roles que desempeña un estratega completo: (1) (2) (3)
Líder Estratégico. Profesional Estratégico. Teórico Estratégico.
b. La comprensión de los sistemas dentro de sus propias organizaciones permite a los Líderes Estratégicos trascender la complejidad y la incertidumbre del ambiente estratégico, y convertir conceptos abstractos en acciones concretas. El dominio de la teoría de Liderazgo, de programas, de planes y sistemas asegura el éxito de los Líderes Estratégicos. Las cualidades intangibles de Liderazgo de los Líderes Estratégicos se apoyan en su larga y variada experiencia para desarrollar el arte de la guerra en su máxima expresión. c. Al conciliar las limitaciones económicas y políticas con las necesidades del Ejército, los Líderes Estratégicos llevan adelante a la Fuerza utilizando una combinación de procesos estratégicos y presupuestarios. Dedican una gran cantidad de tiempo a la obtención y la asignación de recursos, trazan lineamientos conceptuales, en especial aquellos fundamentales para el posicionamiento estratégico futuro, y otros necesarios para evitar la escasez de efectivos. d. Los Líderes Estratégicos se centran más en cómo la Organización se ajusta dentro de los procesos internos y se hacen preguntas como: ¿Cuáles son las relaciones existentes entre las organizaciones externas? ¿Cuáles son, en sentido amplio, los sistemas políticos y sociales en los que debe operar la organización y el Ejército? e. Dadas las complejas relaciones en materia de información y de coordinación, los Líderes Estratégicos deben comprender cabalmente sus 11-11
roles, los límites de los mismos y sus expectativas ante otras dependencias. Comprender estas interdependencias fuera del Ejército ayuda a los Líderes Estratégicos a hacer lo correcto para los programas, los sistemas y las personas dentro del Ejército, así como para el país en general. 11.10
CONCIENTIZACIÓN Y RECONOCIMIENTO DEL IMPACTO SOBRE LOS DEMÁS – USO DE HABILIDADES CONCEPTUALES
Los Líderes Estratégicos, más que los Líderes Directos y los Líderes Organizacionales, utilizan su propia concientización y destrezas conceptuales para comprender y dirigir los ámbitos más complejos. Los desafíos de su ámbito incluyen Seguridad Nacional, estrategias en el Teatro de Operaciones, actualización en el contexto estratégico y en el contexto del mismo. La variedad y el alcance de las inquietudes de un Líder Estratégico exigen la aplicación de conceptos más sofisticados y de una sabiduría que trasciende el simple conocimiento. 11. 11 CAPACITAR LÍDERES Los Líderes Estratégicos capacitan a los Líderes Subordinados a través del asesoramiento, brindándoles políticas, recursos y compartiendo sus puntos de vista y sus experiencias (orientación). Para zanjar la brecha del conocimiento entre los Líderes Organizacionales y los Líderes Estratégicos más experimentados pueden ayudar a los principales mostrándoles los actores importantes y señalándoles los lugares y las actividades esenciales. Los Líderes Estratégicos se convierten en posibilitadores al hacerse cargo del aprendizaje, los esfuerzos, los proyectos y las ideas de los futuros Líderes. Al capacitar a los demás, los Líderes Estratégicos ayudan a crear un equipo de Líderes preparados para asumir en el futuro cargos de gran importancia. 11.12
ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR
a. Más que una cuestión de seguir formatos y sesiones estructuradas, la orientación de un Líder Estratégico significa alentar intelectualmente a las personas correctas para que puedan dar con éxito el salto hacia un pensamiento operativo y creativo del más alto nivel. 11-12
b. Dado que existen pocos programas de capacitación de Líderes que no sean los de las escuelas de armas para grados superiores, los Líderes Estratégicos prestan especial atención a la autocapacitación de sus Subordinados. Los Líderes los asesoran sobre qué estudiar, donde centrar su atención, qué personas tomar como ejemplo, y cómo proceder durante su progresión profesional. Para impartir su sabiduría más allá del asesoramiento y la orientación, los Líderes se dirigen al público en las Escuelas de Formación, de Capacitación de Armas y Servicios y de Perfeccionamiento, les hablan sobre qué ocurre en su nivel y comparten sus puntos de vista con los que aún no han alcanzado los niveles de Liderazgo más altos del Ejército. Los Subordinados de hoy serán la próxima generación de Líderes Estratégicos del Ejército en el futuro. 11. 13 CREAR DESTREZAS Y PROCESOS GRUPALES a. Como consecuencia de la mayor velocidad para la transformación de todo tipo de información, los Líderes Estratégicos actuales suelen tener menos tiempo para evaluar situaciones, elaborar planes, preparar una respuesta adecuada y ejecutar las Operaciones de modo de garantizar el éxito. Dado el cambiante ambiente estratégico mundial, cada vez es más importante formar personas y equipos de Comando valientes, honestos y competentes. b. Los Líderes Estratégicos forman al personal y a los equipos organizacionales para que puedan procesar información de forma concisa e imparcial y crear redes de trabajo en todas las líneas organizacionales. Dado que los Líderes Estratégicos toman decisiones dentro de un espectro muy amplio, muchas de las cuales están interrelacionadas, deben poder contar con personal imaginativo y Líderes Subordinados que comprendan el entorno, puedan anticipar las consecuencias de los diferentes cursos de acción e identifiquen la información más importante. c. Los Líderes Estratégicos no pueden darse el lujo de tener a su cargo personas que sigan ciegamente sus órdenes, debiendo disponer de personas que les haga ver sus puntos débiles. Los Líderes Estratégicos alientan al personal a que participe, favoreciendo un diálogo abierto con ellos, analizando puntos de vista alternativos, explorando todos los hechos, conjeturas y consecuencias. Ese diálogo ayuda a los Líderes Estratégicos a evaluar mejor todos los aspectos de un tema determinado y a aclarar su visión, intención y dirección. Los Líderes Estratégicos están continuamente buscando personas honestas y competentes, Soldados de los más 11-13
diversos entornos, ya que, a su vez, forman y utilizan personal efectivo. 11.14
EVALUAR LAS NECESIDADES DE FOMENTAR EL DESARROLLO LABORAL
DESARROLLO
Y
a. Los Líderes Estratégicos tratan de brindar a la Fuerza en general lo mismo que brindan a los individuos a los que orientan. Al destinar dinero para determinados programas y proyectos o invertir tiempo y recursos adicionales en acciones específicas, los Líderes Estratégicos establecen prioridades. En última instancia, los Soldados de la Institución que desarrollan esas ideas se convierten ellos mismos en valiosos activos. Los Líderes Estratégicos pueden elegir con sabiduría las ideas que permitirán zanjar la brecha entre el presente y el futuro, y determinar con habilidad cómo brindar recursos a las personas y a las ideas más importantes. b. Al vivir con limitaciones de tiempo y de presupuesto, los Líderes Estratégicos deben tomar decisiones difíciles sobre cuánto desarrollo Institucional es suficiente. Pueden calcular cuánto tiempo llevará capacitar y nutrir las ideas a los Líderes del Ejército del futuro. Buscan alcanzar un equilibrio entre los requerimientos operativos del presente, las necesidades de Liderazgo y la estructuración de las Fuerzas futuras. Su meta es desarrollar un núcleo de Líderes del Ejército con las capacidades necesarias para dirigir la Fuerza hacia el futuro. c. Los programas de educación para Oficiales en el extranjero complementan el adiestramiento y la educación disponible en las Escuelas del Ejército y contribuyen a capacitar a las personas que darán forma al Ejército del futuro. Los Líderes Estratégicos contribuyen al desarrollo de la Institución utilizando los recursos del Ejército disponibles.
SECCION IV: LOGRAR La Estrategia de Seguridad Nacional y la Estrategia Militar Nacional son una guía para los Líderes Estratégicos en el desarrollo de la visión Institucional. Al llevar a cabo lo necesario para alcanzar esa visión los Líderes Estratégicos deben definir qué significa el éxito para sus diversas organizaciones. Observan el progreso y los resultados mediante sus observaciones personales, revisiones y análisis organizados, planes 11-14
de gestión estratégica y conversaciones informales con Soldados del Ejército. 11.15
BRINDAR RUMBO, PAUTAS Y UNA VISION CLARA
a. Al brindar dirección, servir de guía y fijar prioridades, los Líderes Estratégicos deben juzgar con realismo qué podría deparar el futuro, ya que son ellos los que incorporan nuevas ideas, nuevas tecnologías y nuevas capacidades. A partir de una combinación de ideas, hechos, conjeturas y experiencias personales crean una imagen de cómo deberían ser sus organizaciones y qué camino se debería seguir para obtener los resultados deseados. b. La visión de un Líder Estratégico da el sentido final de propósito, rumbo y motivación a todas las personas de la organización. Es el punto de partida para el desarrollo de metas y de planes específicos, es el patrón que se utiliza para medir los logros de la organización y para verificar los valores de la misma. Para lograr el compromiso con el cambio es importante que toda la organización comparta la misma visión. c. Los Líderes Estratégicos tratan de que su visión sea consistente con el entorno externo, las metas de las alianzas que puedan existir, la Estrategia de Seguridad Nacional, la Estrategia de Defensa Nacional y la Estrategia Militar Nacional. Los Líderes Subordinados orientan sus visiones e intenciones a la visión de su Líder Estratégico. La visión de un Líder Estratégico se observa en todo, desde las acciones más pequeñas hasta las declaraciones formales de políticas presentadas por escrito. d. Los trabajos conceptuales que se publican regularmente organizan de forma creativa las tecnologías y la estructura de la Fuerza del futuro contra posibles amenazas. Si bien nadie puede saber en detalle cómo será exactamente la Fuerza del futuro, estos trabajos permiten vislumbrar posibilidades futuras. 11. 16 PLANIFICACION Y EJECUCION ESTRATÉGICA. a. Los planes a nivel estratégico deben equilibrar las exigencias provenientes del Ministerio de Defensa, del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas. Los requerimientos fundamentales para una planificación a nivel estratégico son los mismos que para la planificación a nivel Directo y Organizacional. En todos los niveles los Líderes fijan prioridades realistas y comunican sus decisiones. Lo que agrega complejidad al nivel Estratégico es la cantidad de actores y de recursos 11-15
que pueden influir sobre la organización. b. Las experiencias de la guerra interna y externa demuestran que la naturaleza de la guerra está en constante cambio. Por esa razón, y para poder determinar qué tipo de Fuerza es conveniente preparar, los Líderes Estratégicos deben buscar continuamente información actualizada sobre los cambiantes ambientes estratégicos. Los líderes estratégicos deben hacerse las preguntas siguientes:
¿Dónde se encuentra la próxima amenaza? ¿Contaremos con aliados o deberemos luchar solos? ¿Cuáles serán nuestras metas Nacionales y Militares? ¿Cuál será la estrategia de salida?
c. Los Líderes Estratégicos deben estar capacitados para abordar también las consideraciones tecnológicas, éticas y de Liderazgo asociadas con la realización de misiones en un campo de batalla asimétrico, siendo provechoso el conocimiento en detalle de las operaciones desarrolladas en el Frente Interno con la Subversión, el Terrorismo y el Narcotráfico de estos últimos tiempos; y tomando las previsiones debidas también para contrarrestar con éxito las amenazas en sus respectivas áreas de responsabilidad. Los Líderes Estratégicos se encontrarán más que nunca en el centro de la tensión entre la guerra tradicional y los nuevos tipos de conflictos en los que existen múltiples partes y que suelen surgir fuera del mundo industrializado. 11. 17 ASIGNAR LOS RECURSOS ADECUADOS a. Dado que las vidas son preciosas y que el material es escaso, los Líderes Estratégicos deben tomar decisiones difíciles en cuanto a las prioridades. Las prioridades de un Ejército Estratégico se centran en proyectar poderío terrestre: Las previsiones por capacidades, por medio de amenazas, por la fuerza o por la ocupación, de obtener, mantener y explotar de inmediato el control sobre la tierra, los recursos y las personas. b. Al planificar para el futuro, los Líderes Estratégicos deben recurrir a su comprensión y a sus conocimientos sobre el proceso presupuestario para determinar qué tecnologías de combate, de apoyo al combate y de apoyo al servicio del combate brindarán la capacidad de 11-16
anticipación y de avance proporcional al costo. 11.17.1 Aprovechar los activos conjuntos. Los Líderes Estratégicos supervisan la relación entre la Institución como parte de la Fuerza de la Defensa Nacional y el aparato Político Nacional. Entre sus tareas de rutina, los Líderes Estratégicos: (1) Brindaran asesoramiento militar en los foros de Política Nacional. (2) Interpretaran las pautas y las directivas de la Política Nacional. (3) Planificaran y mantendrán la capacidad militar requerida para implementar la Política Nacional. (4) Presentaran los recursos necesarios para la organización. (5) Desarrollaran estrategias para apoyar los Objetivos Nacionales. (6) Zanjaran la brecha entre las decisiones Políticas tomadas como parte de la Estrategia Nacional y los individuos y las organizaciones que deben poner en práctica esas decisiones. 11.17.2 Operar y triunfar en un contexto multicultural La creación de una tercera cultura, es decir, una cultura combinada que ayude a zanjar la brecha entre los participantes de las operaciones, suele ser fundamental para el éxito. Los Líderes Estratégicos se toman el tiempo también para reconocer las culturas en los aspectos políticos, sociales y económicos. La sensibilidad cultural y la concientización geopolítica son herramientas fundamentales para lograr que las cosas se resuelvan más allá de las cadenas de mando tradicionales. 11.17.3 Aprovechar la tecnología a. La capacidad para aprovechar la tecnología de punta ha dado a los Líderes Estratégicos ventajas en la proyección de la Fuerza, el mando y control, y la creación de una potencia de combate abrumadora por capacidades. El aprovechamiento de la tecnología ha acelerado el ritmo de las operaciones, la velocidad de las maniobras, la precisión de la potencia de fuego, y el ritmo con el que se procesa la información importante. Un manejo correcto de la tecnología de la información no sólo mejora la 11-17
comunicación sino que también permite comprender mejor las situaciones. b. Parte del aprovechamiento de la tecnología emergente requiere visualizar las capacidades que se desearía tener en el futuro y que podrían explotarse mediante el uso de determinada tecnología. Otro aspecto importante es replantearse la forma y la composición de las organizaciones para aprovechar los nuevos procesos que anteriormente no estaban disponibles. 11. 18 CUMPLIR LAS MISIONES CON ÉTICA Y DE MANERA CONSISTENTE a. Para poder hacer realidad la visión, los conceptos y los planes estratégicos, los Líderes Estratégicos deberán emplear sistemas de retroinformación confiables, para llevar un control de los avances y del respeto de los valores y la ética. Deben encontrar modos para evaluar diversos elementos ambientales para determinar las posibilidades de éxito de las políticas, las operaciones o una visión transformacional. Al igual que los Líderes de otros niveles, deben evaluarse a sí mismos, su estilo de Liderazgo, sus fortalezas, sus debilidades y sus áreas de excelencia. b. Para tener un panorama completo, los Líderes Estratégicos despliegan una amplia red para evaluar sus propias organizaciones. Desarrollan indicadores de desempeño para señalar cuán bien se están comunicando todos los niveles de mando y cuán bien los sistemas y los procesos establecidos logran equilibrar los imperativos de la doctrina, la organización, el adiestramiento, el material, el Liderazgo, la enseñanza, el personal y las instalaciones. La evaluación comienza en las primeras etapas de cada operación y continúa hasta la finalización exitosa de la misma. Pueden incluir el monitoreo de áreas tan diversas como el uso de recursos, la formación de Subordinados, la eficiencia, los efectos del estrés y la fatiga, la moral, consideraciones éticas y el cumplimiento de la misión. c. Los Líderes Estratégicos trabajan con la diversidad, la complejidad, la ambigüedad, los cambios rápidos, la incertidumbre y las políticas contradictorias como parte de su rutina. Son responsables de desarrollar posiciones bien pensadas y de brindar sus puntos de vista y sus recomendaciones a los Líderes más altos del País. Los Líderes Estratégicos intentan determinar qué es importante hoy y qué será importante en el futuro por el bien del Ejército y del País.
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CAPÍTULO 12 SECCIÓN I:
12. 1
EL LIDER EN EL DESARROLLO DEL MANDO TIPO MISIÓN
EL MANDO DE LAS FUERZAS TERRESTRES EN LAS OPERACIONES
a. Las Fuerzas Terrestres, así como el entorno donde operan, son complejas, estas comprenden lineamientos dispuestos por el Escalón Superior y, para su mejor cumplimiento de estos se requiere de Líderes experimentados en operaciones específicas que puedan cumplir con éxito su misión en la zona de acción de su responsabilidad. b. El mando de las Fuerzas Terrestres se caracteriza por la necesidad de acciones coordinadas entre los tres niveles de Liderazgo, los cuales están físicamente distantes entre sí. Esto pone énfasis en la unidad del esfuerzo, el entendimiento mutuo y la intención común de los Líderes de la Fuerza. La complejidad del mando varía con el tamaño y organización de una Fuerza. c. En operaciones, un Comandante ejerce el mando en condiciones de incertidumbre, riesgo, violencia, temor y peligro. Durante la conducción de las operaciones se incrementa el desconcierto y la confusión, los cuales son inevitables, para lo cual debe de buscar minimizarlos, resaltando la muy buena preparación que ha obtenido su personal y que se debe reflejar en la confianza para entrar en combate. d. Una fuerza militar para triunfar necesita que todo Comandante comprenda el entorno operativo en el cual él y su adversario están involucrados. Este entorno, también, se ve afectado por la población local que reúne características especiales como etnias, ideologías, religiones, así como la existencia de organizaciones, organismos no gubernamentales, medios de comunicación y una variedad de factores externos, como son las restricciones políticas y legales.
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12. 2 EL MANDO TIPO MISIÓN. a. El Mando Tipo Misión es una filosofía de mando descentralizado, diseñado para situaciones que son complejas, dinámicas y contradictorias. Este sostiene el modelo de guerra de maniobra y tiene cuatro principios fundamentales: Toma de decisiones oportuna - Importancia de entender la intención del escalón superior - Responsabilidad clara por parte de los subordinados para cumplir esa intención y - Determinación por parte del comandante, de conducir su plan hacia un final exitoso. b. El requisito más importante es la responsabilidad fundamental de actuar, o en ciertas circunstancias, decidir no actuar, dentro del marco de la intención del comandante. Este enfoque requiere de un estilo de mando que promueva el mando descentralizado, la libertad, la iniciativa y la velocidad de acción. c. El mando tipo misión tiene los siguientes elementos claves: (1) El Comandante da sus órdenes de una manera que asegura que sus Subordinados entiendan su intención, su propia misión y el contexto de esa misión. (2) A los Subordinados se les dice que efectos deben alcanzar y la razón por la cual necesitan ser logrados. (3) A los Subordinados se les asigna los recursos suficientes para llevar a cabo sus misiones; pero, estos deben estar preparados para actuar proactivamente sobreponiéndose a las limitaciones que durante las operaciones se presenten, solucionando los problemas que le permitan cumplir la misión. (4) Un Comandante usa un mínimo de medidas de control para no restringir innecesariamente la libertad de acción de sus subordinados. (5) Los Subordinados deciden por sí mismos como lograr de la mejor manera sus misiones. d. La intención del Comandante unifica las actividades de una fuerza dispersa en un todo, al mismo tiempo que maximiza la autoridad para actuar de sus Subordinados. Este es el resultado principal de un 12-2
proceso de toma de decisiones oportuno y efectivo, basado en la iniciativa y la creatividad. e. El mando tipo misión está diseñada para promover un sistema solido de mando, equilibrando unidad de esfuerzo y libertad de acción en todos los niveles. Esto requiere del desarrollo de la confianza y el entendimiento mutuo entre los Comandantes y los Subordinados, a través de la cadena de mando.
SECCIÓN II INFLUENCIA DEL LIDER 12. 3 EL PAPEL DEL LIDER a. Un Líder tiene una influencia considerable sobre la moral, el sentido de dirección, el desempeño de su Estado Mayor y Comandantes Subordinados, debido a su autoridad, personalidad, Liderazgo, y estilo de mando. Esto vale tanto para el entrenamiento como para las operaciones. Así mismo, es su responsabilidad crear y mantener un clima armónico y seguro dentro de su mando. b. El mando tipo misión, incentiva a los sus Subordinados en todos los niveles a pensar independientemente y a tomar la iniciativa. Los Subordinados, también, deben entender el fundamento de las decisiones de sus Superiores. El Líder debe explicar sus intenciones a los Subordinados para fomentar un sentido de participación de la toma de decisiones y para desarrollar el compromiso compartido. 12. 4 ATRIBUTOS PERSONALES. Un Líder exitoso requiere una combinación de atributos o cualidades físicas, morales y mentales; de intelecto, carácter y temperamento. En cualquier nivel la base del mando es el Liderazgo, complementado por una serie de otros atributos, como conocimiento profesional, sustentado por integridad y el ejemplo en valores éticos y morales. Mientras más alto sea el nivel de mando, los requerimientos son 12-3
mayores, para lo cual se requiere poseer de un vasto cumulo de atributos y cualidades como el intelecto, creatividad, iniciativa, poder de comunicación, juicio y confianza en sí mismo, así como la habilidad para administrar en forma eficiente la dependencia a su bajo su mando.
SECCIÓN III PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISIÓN 12. 5 UNIDAD DE ESFUERZO. a. La unidad de esfuerzo en una fuerza de combate que se materializa por medio de un sinnúmero de actividades interrelacionadas. Estas incluyen: la capacidad del comandante para comunicar una intención y orientaciones claras; el empleo de doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos comunes; un lenguaje de mando común; un alto nivel de entrenamiento colectivo y trabajo de equipo; y la designación de un objetivo adecuado . Al ser integradas generan un efecto común en toda la fuerza. b. Estas, también, ayudan en la coordinación de acciones en el tiempo y espacio, en el campo de batalla y en la habilidad para anticipar y responder rápidamente a los cambios en la situación. No alcanzar la unidad de esfuerzo lleva, a la confusión y a desaprovechar las oportunidades. En el peor de los casos, el fracaso puede ser inevitable. c. Un Comandante tiene el deber de imponer una doctrina común en la ejecución del mando. Esto asegura que el Comandante, su Estado Mayor y Subordinados trabajen juntos y eficientemente por un propósito común. El uso de una doctrina común no quiere decir que se aplique de la misma manera para cada situación. El mando tipo misión incentiva la iniciativa en todos los niveles, pero dentro de un marco uniforme de pensamiento militar. El uso de una doctrina y lenguaje se aplica a los principios, práctica y procedimientos, los cuales deben adoptarse flexiblemente en operaciones y entrenamiento. 12-4
d. La unidad de esfuerzo se incrementa cuando los subordinados entienden las intenciones tanto de sus superiores inmediatos así como tener conocimiento del propósito de los Comandantes dos niveles más arriba, esto se describe como integración vertical y permite a los Subordinados encajar sus propios planes con los de sus Superiores. El hecho de estar integrados horizontalmente, permite a los subordinados a entender cómo interactúan sus misiones con otras en su propio nivel. La integración vertical y horizontal facilitan la toma de decisiones descentralizada en operaciones y aseguran que el planeamiento y conducción de las operaciones sea coherente. e. En una situación inestable y confusa, es importante que los Soldados entiendan tanto su misión como la intención del Superior. Por lo tanto, las directivas y órdenes deben expresar la intención y concepto de operaciones del Comandante de tal manera que todos entiendan no solo el objetivo, sino también el ambiente positivo que se lograría, incluyendo las restricciones claves que la situación demanda. 12. 6 LIBERTAD DE ACCIÓN. a. Los Comandantes deben evitar la coordinación excesiva, aceptando que los planes coordinados en detalle y elaborados con anticipación probablemente no funcionaran como se pensó originalmente, una vez que se de inicio a las operaciones. En especial, la sincronizaciones, es decir la coordinación de actividades en tiempos específicos, tiene pocas posibilidades de ser exitosa, a menos que la responsabilidad de su implementación se delegue a los niveles inferiores. La coordinación de detalle con los escalones superiores es contraria al espíritu del mando tipo misión. b. A nivel táctico, la libertad de acción se logra en gran parte a través de la descentralización de la responsabilidad y autoridad. La libertad de acción es el objetivo; la descentralización es el medio principal. La descentralización se aplica en todos los niveles. Esta permite a los subordinados usar su iniciativa dentro de su libertad de acción asignada y les proporciona un gran sentido de participación y compromiso. Los niveles 12-5
de decisión deben establecerse lo más bajo posible. Esto permite que las decisiones se tomen rápidamente en la incertidumbre y confusión de la batalla. También, reduce la necesidad de que la información que no sea esencial, se pase hacia arriba o abajo en la cadena de mando y asegura que las decisiones las tome el comandante con la información más actualizada. c. En el mismo orden de ideas, la descentralización de la toma de decisiones requiere de la de la delegación de la responsabilidad en el ejercicio del mando. Esta es la base de gran parte de la aplicación práctica del mando: crear las condiciones para la libertad de acción de los comandantes subordinados en el campo de batalla. Así evaluar que responsabilidades se deben delegar, es una parte esencial de la toma de decisiones. d. El control, en la manera de informar el desempeño y progreso a un Comandante Superior, sigue siendo un componente de mando importante. La calidad de la toma de decisiones de un Superior depende del franco y honesto informe de los Subordinados. Aunque pueden haber ocasiones legitimas y excepcionales que exigen que un comandante dirija directamente actividades de escalones Subordinados y se salte escalones de la cadena de mando, su uso reiterado debilita rápidamente la confianza en la cadena de mando, al menos, en los niveles intermedios. Cualquier beneficio potencial a corto plazo casi siempre será descompensado por una pérdida de moral, confianza y cohesión en la fuerza. Esto se aplica particularmente en una fuerza conjunta o multinacional, donde la confianza y el entendimiento mutuo a lo largo de los contingentes nacionales, puede ser insuficientemente sólido como para resistir tales prácticas. 12. 7 CONFIANZA. a. La confianza se debe ganar, no exigir. La confianza del personal solo puede lograrse en el tiempo, mas por experiencia que por medio de la reputación. El espíritu del mando tipo misión requiere de la confianza entre un Superior y sus Subordinados, y entre los pares, desarrollada a través de la experiencia compartida. En primera instancia, un comandante debe formular y expresar su intención clara y sucintamente, delegar la 12-6
responsabilidad y proporcionar los recursos necesarios. El debe, entonces, confiar en que sus Subordinados actúen como se les pide. Asimismo, un Subordinado debe confiar en que su Superior ha decidido sabiamente, ha entregado una indicación efectiva y que recibirá apoyo cuando sea necesario. Este vínculo de confianza incluye la tolerancia de errores bien intencionados. Si un Subordinado no confía en que su superior lo apoyara en tales circunstancias, el vínculo de confianza puede debilitarse; el Subordinado no actúa por iniciativa propia; y la estructura moral del mando tipo misión se destruye. b. La confianza se basa en una serie de cualidades, incluyendo la competencia profesional, el ejemplo personal y la integridad. Una vez establecida y mantenida, la confianza conlleva sus propias recompensas, tanto a los Comandantes como a los Subordinados. Este es un constituyente vital de la mantención de la moral y, como tal, finalmente, de la victoria. Los Soldados no solo deben considerar que ellos pueden confiar en sus Superiores inmediatos, sino también tener confianza en la capacidad de los Comandantes que están en la cima de la cadena de mando. 12. 8 ENTENDIMIENTO MUTUO. a. Al igual que la confianza, el entendimiento mutuo requiere tiempo para establecerse. Con la experiencia, los Comandantes deben estar en posición de entender los problemas e inquietudes que enfrentan sus Subordinados. El conocimiento y estudio profesional les da a los Subordinados, por su parte, un entendimiento del mando en los niveles Superiores a los suyos. Un buen Comandante asegura que él entiende a sus Subordinados y que estos a él. Solo entonces pueden llevar a cabo, conjuntamente, operaciones de una manera cohesiva y efectiva. b. El entendimiento mutuo también se basa en compartir una percepción común de problemas militares. Aquí, una doctrina y filosofía común de mando vincula a los Comandantes y Subordinados al proporcionar un marco unificador de entendimiento. Esto no implica ninguna exigencia para llegar a soluciones idénticas, ya que el mando tipo 12-7
misión enfatiza que el entendimiento sobre qué efecto tiene que lograrse es más importante que la coincidencia en el cómo debe lograrse. c. Un enfoque común de mando ayuda al entendimiento mutuo y es una herramienta fundamental del mando tipo misión. Este debe basarse en un entendimiento profesional de la doctrina, instrucciones y procedimientos, incluyendo el lenguaje del mando. Las intenciones del comandante deben ser completamente claras para los Subordinados si se quiere que ellos entiendan lo que deben lograr. d. Donde no existe la experiencia compartida ni una doctrina común, el Comandante debe poner particular atención a la generación de entendimiento mutuo entre él y sus Subordinados. Las órdenes podrían tener que ser extensas para permitir descripciones de intención más detalladas. El Comandante puede considerar visitas frecuentes a sus Subordinados, y a los Oficiales de enlace competentes, quienes entienden que las intenciones del Comandante son especialmente útiles. 12. 9 TOMA DE DECISIONES EFECTIVA Y OPORTUNA. a. El mando requiere de decisiones eficientes y oportunas en todos los niveles. Gran parte del arte de mandar depende de reconocer cuando decidir, lo que depende del buen juicio e iniciativa. El enfoque de la guerra de maniobra requiere que el comandante deba aspirar a lograr una decisión oportuna en relación con el proceso de toma de decisiones para actuar contra un oponente. Esto busca anticiparlo y apoderarse de la iniciativa. La habilidad para saber si se requiere una decisión, y es así, cuando tomarla, es decisiva. b. Se deben aprovechar en su debido momento las oportunidades. Muchas decisiones tácticas deben tomarse sobre la base de una información incompleta. Un Comandante que siempre espera tener la última información disponible o completa, es probable que no pueda actuar decisivamente o a tiempo. La habilidad para tomar decisiones, particularmente cuando el resultado es incierto, revela a un Comandante de carácter. 12-8
ANEXO 01: VALORES INSTITUCIONALES DEL EJERCITO
VALORES INSTITUCIONALES COMPROMISO CON LA EXCELENCIA INSTITUCIONAL
INTEGRIDAD
DISCIPLINA
VOCACIÓN DE SERVICIO.
VALORES INHERENTES
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LIDERAZGO IDENTIDAD INICIATIVA SUPERACIÓN COMPETENCIA VERACIDAD HONOR DIGNIDAD HONESTIDAD SOLIDARIDAD LEALTAD RESPONSABILIDAD OBEDIENCIA JUSTICIA PUNTUALIDAD RESPETO CORAJE PERSEVERANCIA ENTREGA ESPIRITU DE CUERPO COMPROMISO
