MODELO GERENCIA DE PROYECTOS
ALBERTO MOLINA OSSA
UNIVERSIDAD EAFIT MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MEDELLÍN 2003
MODELO GERENCIA DE PROYECTOS
ALBERTO MOLINA OSSA
Trabajo de investigación para optar el título de Magister en Administración
Asesor FRANCISCO J. CORREA C. Ing., MBA, Profesor
UNIVERSIDAD EAFIT MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MEDELLÍN 2003
Nota de aceptación:
Presidente de Jurado
Jurado
Jurado Medellín, 14 de marzo de 2003
A mis dos hijas, con amor.
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa su agradecimiento a:
Jorge Rodríguez O., Ingeniero Electricista, MBA, Gerente de Construcción y Materiales de Interconexión Eléctrica S.A. ESP, por su apoyo.
Francisco J. Correa C., Ingeniero Civil, MBA, Profesor de la Universidad EAFIT, Asesor de este trabajo de investigación, por sus valiosas orientaciones.
CONTENIDO
Pág.
1.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y BENEFICIOS .............. 4
2.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 7
2.1
FACTORES CRÍTICOS DE COMPETENCIA ............................................... 7
2.2
EVOLUCIÓN HISTÓRICA ............................................................................ 8
2.3
DIAGNÓSTICO SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS ............................ 10
3.
TEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 15
3.1
FORMULACIÓN ......................................................................................... 15
3.2
METODOLOGÍA......................................................................................... 16
3.3
OBJETIVO GENERAL................................................................................ 17
3.4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................... 18
4.
MARCO DE REFERENCIA ............................................................... 19
4.1
LA COMPETENCIA EN LA EXPANSIÓN ................................................... 19
4.2
ANTECEDENTES....................................................................................... 22
4.3
ESTÁNDARES INTERNACIONALES ......................................................... 23
5.
LA ORGANIZACIÓN ......................................................................... 24
5.1
INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. -ISA- ................................................ 24
5.2
GERENCIA CONSTRUCCIÓN Y MATERIALES ........................................ 27
5.3
COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS....................... 29
6.
CONCEPTOS BÁSICOS................................................................... 33
6.1
MODELACIÓN ........................................................................................... 33
6.2
PROYECTO ............................................................................................... 34
6.3
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS......... 35
6.4
GERENCIA DE PROYECTOS.................................................................... 37
6.5
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS......................................... 40
6.6
TERMINOLOGÍA BÁSICA .......................................................................... 44
7.
CLASES DE PROYECTOS............................................................... 46
7.1
POR CONVOCATORIAS ........................................................................... 47
7.2
AMPLIACIÓN ............................................................................................. 47
7.3
CONEXIÓN ................................................................................................ 47
7.4
REPOSICIÓN, RENOVACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN........................... 48
7.5
OTROS....................................................................................................... 48
8.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES ..................................................... 49
8.1
ETICA, HONESTIDAD, INTEGRIDAD Y COMUNICACIÓN ABIERTA ....... 49
8.2
CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO ........................................................ 49
8.3
CÓDIGO DE ÉTICA DEL INSTITUTO DE GERENCIA DE PROYECTOS . 51
8.4
PRINCIPIOS BÁSICOS DE CALIDAD DE PROYECTOS........................... 52
9.
CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS .......................... 54
9.1
EL PROYECTO Y SU ENTORNO .............................................................. 54
9.2
RELACIONES ENTRE EL PROYECTO Y SU ENTORNO ......................... 59
9.3
INTERRELACIONES.................................................................................. 62
9.4
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN PROYECTO ......................... 68
9.5
OFICINA DE PROYECTOS........................................................................ 88
10.
PROCESOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS ............................. 92
10.1
REALIZAR LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO ........................................ 94
10.2
DISEÑO...................................................................................................... 98
10.3
GESTIONAR PREDIOS Y SERVIDUMBRES ........................................... 100
10.4
GESTIONAR LICENCIAS Y PERMISOS AMBIENTALES ........................ 101
10.5
EJECUTAR SUMINISTROS, OBRAS CIVILES Y MONTAJES................. 102
10.6
PROCESOS DE CONTROL ..................................................................... 103
10.7
EJECUCIÓN DE LA GESTIÓN AMBIENTAL............................................ 104
10.8
REALIZACIÓN DE LA INTERVENTORÍA................................................. 105
10.9
PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO............................................... 105
10.10 LIQUIDACIÓN DE PROYECTOS ............................................................. 106 10.11 ENTREGA DEL PROYECTO ................................................................... 106 10.12 REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN EXPOST DE LOS PROYECTOS .. 107
11.
OPTIMIZACIÓN EN PROYECTOS ................................................. 109
11.1
NECESIDAD DE LA OPTIMIZACIÓN....................................................... 109
11.2
COSTOS DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO..................................... 111
11.3
POSIBILIDADES DE OPTIMIZAR ............................................................ 113
11.4
RELACIÓN BENEFICIO/COSTO DE LA OPTIMIZACIÓN........................ 116
12.
CONCLUSIONES............................................................................ 117
12.1
ESPACIO DIMENSIONAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ............ 117
12.2
SISTEMA DE GESTIÓN RELACIONADOS.............................................. 118
12.3
AJUSTE DEL MODELO A ESTÁNDARES INTERNACIONALES ............. 120
12.4
CUBRIMIENTO DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO ........................... 120
12.5
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DEL MODELO ............................. 121
12.6
OPTIMIZACIÓN PARA MEJORAR EFICIENCIA ...................................... 121
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 123
LISTA DE CUADROS
Pág. Cuadro 1. Beneficios del modelo
6
Cuadro 2. Factores críticos de competencia
7
Cuadro 3. Informes finales de Hidroservice Engenharia de Projetos Ltda
9
Cuadro 4. Plan de las Siete Estrategias
10
Cuadro 5. Oportunidades de mejoramiento
11
Cuadro 6. Conclusiones del diagnóstico
12
Cuadro 7. Recomendaciones del diagnóstico
14
Cuadro 8. Metodología de investigación
17
Cuadro 9. Objetivos específicos
18
Cuadro 10. Material de implantación
18
Cuadro 11. Antecedentes
22
Cuadro 12. Estándares internacionales
23
Cuadro 13. Areas de conocimiento
36
Cuadro 14. Elementos asociados a los procesos
39
Cuadro 15. Entregas de los procesos
42
Cuadro 16. Código de ética corporativo
50
Pág. Cuadro 17. Código de ética del Instituto de Gerencia de Proyectos
51
Cuadro 18. Principios de calidad de proyectos
52
Cuadro 19. Influencias potenciales
58
Cuadro 20. Tipos de interrelación entre proyecto y entorno
60
Cuadro 21. Requerimientos y respuestas entorno-proyecto
61
Cuadro 22. Grupos de interés del proyecto
63
Cuadro 23. Controles de entrada y salida de información
81
Cuadro 24. Macroprocesos secuenciales del STE
84
Cuadro 25. Asesoría y apoyo de las áreas de servicio
85
Cuadro 26. Procesos de planificación principales
96
Cuadro 27. Procesos de planificación complementarios
97
Cuadro 28. Control de documentos de diseño
98
Cuadro 29. Diseño electromecánico de líneas de transmisión
99
Cuadro 30. Diseño electromecánico de subestaciones eléctricas
99
Cuadro 31. Gestión de predios y servidumbres
100
Cuadro 32. Gestión de licencias y permisos ambientales
101
Cuadro 33. Procesos de ejecución principales y complementarios
102
Cuadro 34. Procesos de control principales y complementarios
103
Pág. Cuadro 35. Gestión ambiental durante la construcción
104
Cuadro 36. Actividades de la interventoría
105
Cuadro 37. Actividades de liquidación
106
Cuadro 38. Entrega del proyecto
107
Cuadro 39. Evaluación expost
108
LISTA DE FIGURAS
Pág. Figura 1. Competencia en la expansión de la red
20
Figura 2. Organigrama de ISA
26
Figura 3. Estructura organizacional de los proyectos
28
Figura 4. La calidad de los procesos y de la obra
37
Figura 5. Estructura de los procesos según el PMI
40
Figura 6. Relaciones entre grupos de procesos en una fase
41
Figura 7. Relación entre el proyecto y su entorno
55
Figura 8. Factores del entorno afectados
57
Figura 9. Gerencia integrada de proyectos
65
Figura 10. Gerencia multiproyectos
66
Figura 11. Traslapos de grupos de procesos en las fases
67
Figura 12. Ejemplo de un ciclo de vida genérico.
70
Figura 13. Precisión de los estimativos respecto la definición del proyecto
73
Figura 14. Ciclo PHVA en actividades de grerencia y obras
77
Figura 15. Requerimientos y respuestas entre entorno y proyecto
79
Figura 16. Sistema integrado de información Proyecto-Entorno
80
Pág. Figura 17. Sistema de control
83
Figura 18. Fases de proyecto
86
Figura 19. Relación entre procesos
87
Figura 20. Oficina de Proyectos y sus relaciones
89
Figura 21. Funciones de la Oficina de Proyectos
90
Figura 22. Mapa de procesos Gerenciar Proyectos de Infraestructura
93
Figura 23. Costos de Ciclo de Vida del proyecto
113
Figura 24. Optimización de costos y tiempos en un proyecto
114
Figura 25. Efecto de optimización de costos y racionalización de la calidad
116
Figura 26. Dimensiones de la gerencia de proyectos
118
Figura 27. Relación entre los sistemas de gestión o áreas de conocimiento
119
GLOSARIO
ANSI: Instituto Nacional de Normas Americanas (American Standard National Institute) APMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, de la APM (Association of Project Management Body of Knowledge) CGSB: Canadian General Standards Board. CREG: Comisión de Regulación de Energía y Gas (Organismo adscrito al Ministerio de Minas y Energía)
E&D: Gerencia Estrategia y Desarrollo (Dependencia de ISA) EPC: Tipo de contrato para ingeniería, suministros y construcción (Engineering, procurement, construction) GC&M: Gerencia Construcción y Materiales (Dependencia de ISA)GSTE: Gerencia Servicio Transporte de Energía (Dependencia de ISA) ISA: Interconexión Eléctrica S.A. - ESP ISO:Organización Internacional de Normas (International Standard Organization) PHVA: Ciclo Deming (Planear, hacer, verificar y actuar) PIMGP: Propuesta de plan de trabajo para la implementación del modelo gerencia de proyectos. (Documento ISA, GC&M, GP-R-147, 11.09.2000)
PMBOK: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) – Edición 2000 (Official Spanish Translation). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – 2000 Edition (Official standards document of the Project Management Institute) [13]
PMI: Instituto Gerencia de Proyectos (Project Management Institute)
QCP: Control de calidad de producción (Quality Control Production)
R/3 DE SAP: Sistema Integrado de Información (SAP es una marca comercial. R/3 es un producto de SAP)
STE: Servicio Transporte de Energía (ISA)
UPME: Unidad de Planeación Minero Energética. Organismo gubernamental adscrito al Ministerio de Minas y Energía
RESUMEN
En los análisis de direccionamiento estratégico y planeación corporativa los directivos de la organización encuentran que la gerencia de proyectos es un elemento muy importante desde el punto de vista estratégico para poder lograr la eficacia y la eficiencia que se requieren en un mercado competitivo. Consciente de esta situación, progresivamente la empresa ha estado implantando procesos de construcción de obras de infraestructura con base en prácticas modernas de gerencia de proyectos, ajustadas a las normas técnicas, legales y de calidad vigentes.
Este trabajo de investigación es un esfuerzo por encontrar una mejor manera de conducir las actividades de un proyecto en una forma integrada y optimizada. Para tal efecto inicialmente
se
identifican
las
características
relevantes
de
los
proyectos
de
infraestructura en los que se pretende aplicar este conocimiento, y se hace un reconocimiento de los principales conceptos y principios fundamentales que deben ser tenidos en cuenta para comprender adecuadamente el modelo de gerencia de proyectos. En esta parte se destaca la importancia de la integración del trabajo entre los procesos de planeación, ejecución y control de los proyectos.
Sobre esta base, se realiza un análisis para identificar los sistemas de gestión que normalmente son implantados en la organización para llevar acabo con éxito la ejecución de los proyectos, y se presentan en un arreglo estructurado para entender las relaciones que explican su funcionamiento y operación como un conjunto ordenado de elementos.
Finalmente se presenta la red de los procesos de construcción de proyectos elaborada en función de sus objetivos funcionales y la integración de la gerencia de proyectos con los demás modelos corporativos.
INTRODUCCIÓN
Desde tiempos muy antiguos cuando el hombre empezó a construir grandes proyectos de infraestructura, aunque de alguna manera incipiente, tuvo que haber desarrollado y aplicado técnicas, herramientas, habilidades y principios fundamentales de Gerencia de Proyectos. Adicionalmente, se considera que a lo largo de toda la historia de la humanidad, cada Gerente de Proyectos en su turno, ha procurado hacer algún mejoramiento a su propio Sistema de Gerencia de Proyectos con el fin de lograr en los nuevos proyectos, resultados cada vez mejores, en una forma mas eficiente, con el mayor aprovechamiento posible de los escasos recursos disponibles, con el menor costo, en el menor tiempo, y desarrollando con calidad todo el alcance del proyecto.
Históricamente estos conocimientos y habilidades parecen haber sido aplicados solamente por personas que han tenido un especial talento para este oficio. Sin embargo, es apenas desde hace unas cuatro o cinco décadas que se ha venido desarrollando un gran esfuerzo a nivel mundial, orientado hacia el establecimiento de la gerencia de proyectos como un oficio profesional. Pero mientras esto se logra, las organizaciones contemporáneas continuarán gerenciando la construcción de los proyectos de infraestructura utilizando para este efecto personal que ha desarrollado alguna capacidad o competencia para gerenciar proyectos con base en su experiencia profesional y sus habilidades naturales.
Esto significa que los proyectos han sido gerenciados en algunos casos con base en la capacidad intuitiva, no sistemática, desarrollando de una manera informal algunos procesos de planeación y ejecución, sin tener implantados adecuados controles técnicos y administrativos, y sin el seguimiento o aplicación de una estructura normalizada de las habilidades, herramientas, técnicas y conocimientos especializados de este oficio, que le sirvan de guía y orientación para asegurar que efectivamente los nuevos proyectos sí serán llevados a cabo con el éxito requerido.
-1-
Por otra parte, los cambios que se han estado presentando en el entorno político, legal y económico a nivel nacional e internacional, han conducido a las directivas de Interconexión Eléctrica S.A. -ISA- a replantear seriamente la forma como se ha estado gerenciando la realización de los proyectos de infraestructura de la empresa, debido al alto impacto económico que dichos cambios tendrán en la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de la corporación.
Frente a toda esta problemática, los Gerentes de Proyectos que han estado a cargo del Area de Construcción de Proyectos de ISA, han procurado efectuar el mejoramiento y la formalización de su propio sistema de gerencia de proyectos mediante la ejecución cíclica de las siguientes etapas: 1) El diagnóstico del estado actual de aplicación de las prácticas de gerencia de proyectos en su organización. 2) La formulación de modelos de gerencia de proyectos cada vez más eficientes y eficaces, y 3) La implantación conceptual y práctica de dichos modelos.
Considerando todo lo anterior, mediante este trabajo de investigación se pretende entonces describir el modelo de gerencia de proyectos del area encargada de la construcción de las obras de infraestructura de ISA, con base en estándares internacionales, teniendo en cuenta las experiencias adquiridas durante los últimos veinte años en la construcción de los principales y mas recientes proyectos de interconexión eléctrica a niveles de 230 y 500 kilovoltios que ha tenido a cargo la empresa.
Responde a la necesidad de disponer de una estructura para la aplicación de los conceptos de gerencia de proyectos que son utilizados en la construcción de los proyectos de transmisión de energía de ISA. Se tienen en cuenta los principios de gerencia de proyectos que se han practicado en ISA durante los 35 años de existencia de la empresa, y los principios de calidad planteados en los estándares internacionales vigentes.
-2-
Es necesario reconocer que hay dos aspectos básicos en la gerencia de proyectos: El primero es la calidad de las obras e instalaciones del proyecto, y el segundo es la calidad de los procesos del proyecto. En este trabajo se considera que el no cumplimiento de cualquiera de estos objetivos puede tener efectos significativos tanto para los interesados en el proyecto como para la organización que lo ejecuta. Y se considera que es una responsabilidad gerencial, asegurar que se eviten esas fallas de cumplimiento. El logro de la calidad deseada exige un compromiso con la calidad en todos los niveles de la organización del proyecto.
-3-
1.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y BENEFICIOS
La Gerencia de Proyectos ha evolucionado a lo largo de toda la historia de la humanidad, pero su profesionalización solamente se ha consolidado durante los últimos 30 años, y las estrategias para su implantación apenas han sido desarrolladas en los últimos 7 años.
ISA ha logrado consolidar el desarrollo e implantación de un modelo unificado y moderno de gerencia de proyectos que le permite tener un elevado nivel de confianza en que se encuentra realizando los proyectos en una forma exitosa. Cada uno de los miembros del equipo de dirección de planeación y construcción de los proyectos ha aportado sus conocimientos, criterios, y experiencias para concebir el modelo de gerencia de proyectos.
Los modelos de gerencia de proyectos que fueron implantados en la empresa en el pasado, tuvieron el inconveniente que fueron desarrollados con fuerte dependencia frente a factores circunstanciales tales como la tecnología de cómputo, el entorno legal y económico, el direccionamiento estratégico corporativo, la estructura organizacional, y la planta de personal vigente en su momento de aplicación. Esta condición de dependencia implicó que dichos modelos quedaran obsoletos con el transcurso del tiempo, en la medida que la tecnología, el entorno, la estructura de la organización, y su personal de planta fueron cambiando también en el transcurso del tiempo.
Teniendo en cuenta las implicaciones económicas y de pérdida de competitividad de la empresa relativas a la falta de un modelo unificado, corporativo y tecnológicamente actualizado de gerencia de proyectos, los directivos de la empresa decidieron acometer el desarrollo e implantación de un modelo moderno de gerencia de proyectos específico para ISA, que fuera elaborado con sus propios recursos humanos.
-4-
La implantación del modelo implica la necesidad de ejecutar un plan de capacitación a todo el personal que lo debe poner en práctica. Para este efecto es fundamental disponer de una completa documentación del modelo con el fin de poder explicarlo en su funcionamiento, y también para poder tener el consenso general y su aceptación por parte del personal que es el responsable por su aplicación. De esta manera se pretende asegurar la viabilidad de implantación del modelo. Adoptar la descripción del Modelo Gerencia de Proyectos de ISA como objeto de estudio en este trabajo de investigación, implica la validación metodológica de su concepción.
Este trabajo es una referencia para las modificaciones que serán pertinentes en el futuro, probablemente motivadas por los nuevos desarrollos que habrán de surgir en las ciencias de la administración, en las mismas áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos o en los conocimientos y prácticas de las demás ciencias o áreas de aplicación.
En el nuevo Marco Regulatorio de la Expansión del Sistema de Transmisión Nacional de Colombia, la Resolución CREG 051 del 14 de abril de 1998, involucra en forma definitiva el concepto de Competencia en la Expansión del Sistema de Transmisión Nacional. Los aspectos más relevantes de la resolución implicaron la modificación sustancial de algunos procesos que venía realizando ISA, tales como la planeación de la expansión, los procesos de adquisiciones, la obtención de financiación, y en especial la forma como se ejecutarán y controlarán los nuevos proyectos.
Ante este hecho, las directivas de la empresa consideraron fundamental desarrollar un Modelo Gerencia de Proyectos adecuado para alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en su gestión, como requisito para mantener su competitividad en el mercado del Servicio Transporte de Energía, STE [8].
Los beneficios esperados por la implementación del modelo son los indicados en el Cuadro 1: [4]
-5-
Cuadro 1. Beneficios del modelo BENEFICIOS 1
Ágil identificación de los problemas, factores y variables que giran alrededor de las decisiones sobre la realización de los proyectos.
2
Mejora en la toma de decisiones mediando más información sobre alternativas y resultados.
3
Mayor posibilidad de evaluar diferentes oportunidades de negocio.
4
Mayor aporte de datos y reglas de decisiones a fin de poder cuestionar las hipótesis.
5
Reducción de los tiempos de planeación.
6
Mejora en la exactitud de los pronósticos.
7
Definición de responsabilidades para cada actividad
8
Mejora en la competitividad de la empresa en la Expansión del Sistema de Transmisión Nacional STN bajo las condiciones del marco legal vigente sobre ejecución y remuneración de los proyectos a construir.
9
Mejora en los canales de comunicación entre las áreas responsables de proyectos y las demás áreas de la corporación.
10
Mejora en la relación con proveedores de servicios, bienes y capital.
11
Garantía de un vínculo eficaz entre los proyectos y las directrices del Servicio Transporte de Energía y las condiciones de la oferta.
12
Orientación de los esfuerzos en favor de la eficiencia en costos, calidad y oportunidad de los proyectos.
13
Precisión en roles y responsabilidades
14
Adecuado control gerencial por la unificación metodológica.
15
Optimización de los recursos de la corporación.
16
Capacidad corporativa para enfrentar la nueva coyuntura de la competencia en Expansión.
17
Materialización de las estrategias de la Corporación contenidas en sus planes de desarrollo.
18
Mejora la competencia corporativa frente a los problemas “transversales”, “horizontales” o “intergerenciales”.
19
Racionalización en la aplicación de las inversiones.
Fuente: ISA, Gerencia Construcción y Materiales. Diagnóstico sobre Gerencia de Proyectos. Medellín: 1998.
-6-
2.
2.1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
FACTORES CRÍTICOS DE COMPETENCIA
La gerencia de proyectos fue identificada por ISA como uno de los cinco principales factores críticos de competencia a nivel corporativo. (ver Cuadro 2)
Cuadro 2. Factores críticos de competencia FACTORES
OBJETO
Tecnologías de
Conocer nuevos desarrollos y tendencias a nivel
transporte de energía
mundial y decidir su implantación en la organización
Análisis de sistemas
Conocer las tendencias a nivel mundial y analizar su
eléctricos de potencia
implantación
GERENCIA DE
Para desarrollar la atención a nuevos mercados y
PROYECTOS
nuevos servicios
Normalización Técnica
Reducir los costos de administración, operación y mantenimiento de infraestructura y procesos
Gerencia de la
Desarrollo de nuevos servicios y mejoramiento de
Innovación
servicios actuales
Fuente: ISA. Direccionamiento Estratégico. 1999.
-7-
2.2
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
Desde 1967 cuando ISA empezó a construir grandes proyectos de infraestructura para transmisión y generación de energía y durante sus 35 años de existencia la empresa ha estado desarrollando progresivamente sus prácticas de gerencia de proyectos. La construcción de los proyectos de transmisión de energía tiene por objeto realizar las obras de infraestructura e inversión de capital de la empresa destinadas a la prestación del Servicio Transporte de Energía para los clientes de la empresa, de conformidad con las regulaciones vigentes.
En gran parte las competencias individuales y corporativas en materia de gerencia de proyectos se han desarrollado en ISA experimentalmente. A su vez la aplicación de estos conocimientos y habilidades, en parte se ha realizado con algún carácter de informalidad. Las competencias se desarrollaron con base en las experiencias de cada gerente, director, coordinador, ingeniero o asistente de proyectos, y de sus relaciones institucionales y comerciales con las personas y entidades internas y externas involucradas en la preparación, construcción, y operación comercial de las obras de infraestructura que prestan el Servicio Transporte de Energía (clientes, consultores, contratistas, comunidades, entidades gubernamentales, etc.).
Esta forma de desarrollar las competencias y de aplicar las prácticas de gerencia de proyectos, implicó esfuerzos de coordinación, comunicación, eficiencia, calidad, costos, y oportunidad en la puesta en servicio de los proyectos. En algunos casos con reclamaciones de las comunidades o contratistas, eventualmente con dificultades de relación entre los equipos de trabajo, ocasionalmente con la identificación de trabajos pendientes al momento de la puesta en servicio, y algunas veces con dificultades técnicas y administrativas al momento de la liquidación y entrega de los proyectos.
En el período 1981 - 1991, la planeación en ISA estuvo orientada a la ejecución de proyectos de generación y transmisión. Hubo consciencia de que la magnitud de los
-8-
proyectos y el monto de las inversiones que se estaban acometiendo y se iban a acometer en los próximos años, ameritaban un modelo moderno de gerencia que permitiera lograr una mejor estructuración de los procesos y una mayor unificación de los criterios. Con base en estas inquietudes se identificó la necesidad de estudiar y definir estrategias para la gerencia de los proyectos.
En 1984, mediante el Contrato entre Hidroservice Engenharia de Projetos Ltda. (de Brasil) y el Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento -BIRF-, se obtuvo una asesoría técnica para ISA en la elaboración de un Sistema de Gerencia, Programación y Control de Proyectos [3]. Convenio No. COL/82/038, celebrado entre el Gobierno de Colombia y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD. (ver Cuadro 3)
Cuadro 3. Informes finales de Hidroservice Engenharia de Projetos Ltda. PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA ASESORÍA DE HIDROSERVICE 1
Informe general
2
Definición de Actividades en las Etapas de un Proyecto
3
Métodos y Criterios para la Contratación
4
Métodos y Criterios para Organización y Dirección de Obras
5
Conceptos Básicos del Modelo de Gerencia Propuesto
6
Definición de un Sistema General de Costo
Fuente: ISA, Biblioteca. Informe Final del Contrato Hidroservice-BIRF, 1984.
Este modelo de gerencia no logró implantarse en forma exitosa en su totalidad por falta de divulgación y convencimiento a los directivos de la diferentes áreas sobre la necesidad de adoptar los cambios propuestos.
En el Plan de las Siete Estrategias de ISA 1991-1993, se planteó la necesidad de una planeación más estructurada. ISA consciente de la necesidad de contar con planes y
-9-
objetivos integrados y coherentes en el mediano y largo plazo que sirvieran de orientación a su rumbo, contrató con la firma Estrategia Organizacional un estudio de planeación estratégica para la empresa. Adicionalmente se realizaron talleres de planeación estratégica con los equipos de dirección de la empresa. El resultado de los talleres dio origen al “Plan de las Siete Estrategias para ISA” para un periodo de tres años (ver Cuadro 4). Sin embargo, la crisis del racionamiento del período 1992-1993 interrumpió este proceso.
Cuadro 4. Plan de las Siete Estrategias ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 1
Mejorar la Eficiencia Financiera de la Empresa
2
Implantar la Planeación Estratégica y el Mejoramiento Continuo como nueva Filosofía Administrativa de la Empresa.
3
Desarrollar el Mercado de los Servicios de ISA
4
Impulsar el Desarrollo Tecnológico de la Empresa
5
Incrementar la Capacidad de Negociación de ISA con el medio
6
Implantar la GERENCIA DE PROYECTOS
7
Mejorar el Desarrollo de Personal
Fuente: ISA. Direccionamiento Estratégico 1991-1993.
2.3
DIAGNÓSTICO SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS
De febrero a mayo de 1997, ISA realizó un estudio para diagnosticar el estado actual de la gerencia de proyectos en la organización [8]. El estudio se realizó bajo una visión corporativa, considerando todos los proyectos de las Unidades Estratégicas de Negocio y de las Areas de Apoyo o de Servicio.
- 10 -
Se estudió la relación de la gerencia de proyectos con otros proyectos corporativos que se estaban adelantando tales como Sistema Integrado de Información, Gestión de Competitividad, Desarrollo del Talento Humano, Sistema de Contratación y Gestión de Clientes. El propósito básico del estudio de diagnóstico fue identificar los aspectos críticos que requerían prioridad de acciones para el mejoramiento de la Gerencia de Proyectos en la empresa, con base en una referencia construida por las propias áreas de ISA. (ver Cuadro 5) Cuadro 5. Oportunidades de mejoramiento GERENCIA Singular
TIPO DE OPORTUNIDADES Y DESCRIPCIÓN Organización interna: Formalización de procesos, precisión de roles y competencias, mecanismos de relación entre Direcciones, unificación metodológica (diseño e implantación), recursos humanos. Relación con otras gerencias: Definición de roles y competencias, canales de comunicación, trabajo en equipo orientado a temas como financiación, contratación, tecnología, entrega de proyectos. Relación con la organización. Aseguramiento de calidad: Definición de las referencias, y la formación de los ejecutores de los proyectos Desarrollo tecnológico: Normalizaciones y referencias, y capacitación para el aprovechamiento de la herramienta Sistema de Información Integral Corporativo SAP R-3. Productividad: Implantación de instrumentos para gerenciar proyectos individualmente considerados. Definición de las referencias, la medición sistemática de tareas y procesos, y la evaluación expost. Contratación: Unificación de criterios para contrataciones de bienes y servicios.
Integral
Selección de proyectos: Racionalidad.
Multiproyecto
Instrumentos: Políticas y procedimientos para definir número, mezcla, y relación de proyectos. Relaciones: Entre proyectos. Restricciones: Operativas, tecnológicas, financieras y gerenciales para acometer varios proyectos. Unificación metodológica: Relación entre proyectos y estructura dispuesta para las operaciones del día a día. Desarrollo tecnológico: Sistema corporativo de información de proyectos.
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.
- 11 -
Adicionalmente el diagnóstico produjo una serie de conclusiones que han servido de referencia para planificar las actividades futuras en materia de mejoramiento de la gerencia de proyectos. (ver Cuadro 6)
Cuadro 6. Conclusiones del diagnóstico CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO EN GERENCIA DE PROYECTOS 1
La competitividad y los modelos de gestión definidos en las reestructuraciones de ISA (93-94 y 95-96), así como las cuantiosas inversiones comprometidas reclaman la utilización intensa y competente de la Gerencia de Proyectos.
2
La necesidad de los proyectos es un asunto generalizado en ISA.
3
La Gerencia de Proyectos debe ser una de las acciones de ISA como parte de la implantación de instrumentos gerenciales que posibiliten el mejoramiento empresarial.
4
Se deben abordar los modelos de reciente desarrollo en Gerencia de Proyectos, imprescindibles para tener éxito en la actual coyuntura, caracterizada por un aumento significativo de responsabilidades e inversiones en proyectos.
5
Sin un adecuado conocimiento y desarrollo en Gerencia de Proyectos es poco probable que los proyectos presten con la debida competencia su concurso para materializar planes y estrategias.
6
Dada la importancia e impacto corporativo de los proyectos que se están ejecutando en la empresa, es prioritario atender y reforzar el conocimiento en Gerencia de Proyectos en todas las Gerencias y Areas de Servicio.
7
El Sistema de Información SAP-R3 puede prestar un aporte muy efectivo para la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, no debe entenderse como la solución al problema, pues se requieren soluciones de filosofía, estrategia y políticas que un sistema como el mencionado no ofrece.
8
Una mejora en los modelos y metodologías de Gerencia de Proyectos debe estar acompañada de una renovación en los sistemas y enfoques de la contratación.
9
Se requieren planes de capacitación intensos a nivel colectivo y también selectivo sobre Gerencia de Proyectos.
10
La visión integral sobre los proyectos, debe tener una mejor atención en la empresa.
11
Se deben implantar acciones corporativas subsiguientes al presente diagnóstico.
12
Se debe emprender a la mayor brevedad un “Proyecto de Diseño de un Modelo de Gerencia de Proyectos”. Paralelamente, realizar labores inmediatas en la Gerencia de Proyectos de algunas realizaciones de las Gerencias de Negocios, Administrativa y Financiera, pues los resultados corporativos del proyecto anterior no tiene efecto sobre el corto plazo. El proyecto debe considerar opciones de realización de proyectos de transmisión bajo el nuevo marco de competencia, la organización dispuesta en ISA para gerenciar proyectos, y la preparación del personal para acometerlos.
- 12 -
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO EN GERENCIA DE PROYECTOS 13
Como objetivos del “Proyecto de Diseño de un Modelo de Gerencia de Proyectos” se propusieron los siguientes: 1) Diseñar modelos unificados para la Gerencia de Proyectos en ISA. 2) Instrumentalizar la estrategia comercial diseñada por ISA a través de la Gerencia del STE, para enfrentar las nuevas realidades del mercado de la Expansión. 3) Integrar la Gerencia de Proyectos con los procesos previos de evaluación de inversiones y presentación de ofertas con los siguientes de operación y mantenimiento de los sistemas. 4) Articular este Proyecto con los Proyectos y Temas corporativos definidos por el Comité de Gerencia. 5) Realizar las adecuaciones en SAP R-3 requeridas para soportar los nuevos modelos. 6) Definir el marco referencial de aseguramiento de la calidad en la ejecución de los proyectos. 7) Diseñar una capacitación amplia y selectiva orientada a garantizar que los integrantes de los grupos de proyectos, utilicen sistemáticamente los futuros modelos y metodologías de Gerencia de Proyectos. 8) Definir un sistema de medición de la productividad en la ejecución de proyectos.
14
Otros objetivos: 1) Identificación de los problemas, factores y variables que giran alrededor de las decisiones. 2) Procura que el Proyecto se realice en el tiempo planeado, el costo estimado y la calidad pactada. 3) Mejora su competitividad. 4) Mejora la toma de decisiones. 5) Posibilidad de evaluar diferentes oportunidades. 6) Aporte de datos y reglas de decisiones. 7) Mejora los canales de comunicación entre las áreas. 8) Mejora las relaciones con proveedores de servicios, bienes y capital. 9) Habilita a la Empresa para enfrentar la nueva coyuntura de la competencia en expansión.
15
El diseño debe cubrir los siguientes aspectos: Documentación del modelo (manual, guías, referencias). Documentación de procesos. Diseño de instrumentos que faciliten la visión integral de los proyectos. Identificación de relaciones con otras áreas. Integración con Gerencia Día a Día. Identificación aspectos críticos.
16
La implantación del modelo debe cubrir los siguientes aspectos: Sistematización por computador, Página WEB, Integración con otros sistemas (SAP), Capacitación del personal de la GC&M.
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.
Finalmente el diagnóstico planteó un conjunto de recomendaciones que progresivamente pueden ser implementadas de acuerdo a las prioridades de mejoramiento de los procesos, y las circunstancias en que se van desarrollando las actividades de los negocios. (ver Cuadro 7)
- 13 -
Cuadro 7. Recomendaciones del diagnóstico DESCRIPCIÓN DE LAS RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO 1
Identificación de las necesidades que se requiere satisfacer y las expectativas que se pueden superar.
2
Evaluación (exante) de la viabilidad del proyecto en relación con todos los aspectos que sean relevantes: Económico, político, social, técnico, financiero. Evaluación de alternativas y toma de decisiones.
3
Planeación, organización, integración, dirección y control de los procesos que son propios de la áreas de conocimiento que son aplicables al tipo de proyectos objeto del servicio transporte de energía.
4
Implantación de mecanismos de coordinación y comunicación entre los equipos de ejecución de los proyectos, las áreas de asesoría y apoyo de la organización, y los interesados internos y externos del proyecto.
5
Evaluación expost de los proyectos. Con base en la evaluación de los resultados obtenidos, es posible establecer las acciones correctivas orientadas al mejoramiento de la eficacia y eficiencia en la ejecución de los proyectos, y por consiguiente de la competitividad de la empresa en este aspecto.
6
Normalización de procesos, metodologías y procedimientos mediante la implantación de modelos, sistemas, documentos, guías, manuales de gestión, descripciones de procesos, flujogramas, instructivos, listas de chequeo, formularios, tablas, formatos, software, documentos de referencia, técnicas de organización y conservación de la información, y normas para la ejecución de los procesos de inicio, planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos.
7
La implantación de la gerencia de proyectos debe estar reflejada en: Documentos de Referencia, Guías para Gerencia de Proyectos, Códigos de Práctica, Manuales de Procedimientos, Documentos de Instrucciones, Página WEB, Documentos Informativos.
8
Los instrumentos de gerencia de proyectos deben estar coordinados y articulados con los demás proyectos y procesos corporativos incluyendo el Modelo de Gestión Integral, Gestión de Competitividad, Gestión de Clientes, Gerencia del Día a Día, Certificación ISO 9001, Sistema Integrado de Información SAP-R3, Sistema de Contratación, Formación del Talento Humano, etc
9
Evaluación e implantación de nuevas tecnologías que ayuden al mejoramiento de la productividad en la ejecución de los proyectos.
10
Optimización en el aprovechamiento del Sistema Integrado de Información corporativo SAP-R3.
11
Elaboración y ejecución de un plan de formación integral del personal.
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.
- 14 -
3.
3.1
TEMA DE INVESTIGACIÓN
FORMULACIÓN
El tema de investigación es el planteamiento de un modelo básico para la aplicación de los conceptos de la gerencia moderna de proyectos que puedan ser utilizados en la construcción de los nuevos proyectos de infraestructura que tiene a cargo la Gerencia Construcción y Materiales (GC&M) de ISA, destinados a la prestación del Servicio Transporte de Energía.
Es la identificación de los elementos básicos que se estima
deben constituir el esquema de referencia unificado con base en el cual se pueda hacer el manejo administrativo de los proyectos. Con base en la identificación de dichos elementos, se trata de indicar la forma como esos elementos están relacionados estructuralmente entre sí, y la forma como funcionan esas relaciones.
La documentación de esta información permite obtener claridad y unificación de criterios con respecto a los principales principios de la gerencia moderna de proyectos, los principios de calidad planteados en los estándares internacionales, y los conocimientos de gerencia de proyectos reconocidos por las principales asociaciones profesionales y entidades de normalización a nivel mundial.
La representación documentada de la forma como en la organización, debe ser estructurada la aplicación de los conocimientos, las aptitudes, las técnicas y herramientas, requeridas para poder llevar a cabo las actividades de construcción de las obras de infraestructura del Servicio Transporte de Energía, aumentará las probabilidades de dar satisfacción a las necesidades y cumplimiento a las expectativas de la empresa y de los clientes.
Esto es posible de lograr a partir del reconocimiento de las características de los proyectos, los conceptos y principios básicos de gerencia que permiten su construcción, y
- 15 -
los procesos que normalmente deben ser implantados en la organización (GC&M, ISA, e interesados) para la adecuada ejecución de los proyectos.
Los principales elementos constitutivos del modelo pueden ser identificados como los sistemas de gestión del proyecto, con un funcionamiento relacionado, que puede ser planteado de una manera estructurada, que facilita su comprensión y aplicación por parte del personal involucrado. Es considerarlos como un conjunto ordenado de elementos. El funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión explicará la forma integrada como trabajan entre ellos para lograr el desarrollo adecuado del proceso de planeación, ejecución y control de los proyectos.
Tambien es importante explorar sobre el método para identificar las relaciones o caracterización del flujo de información entre los equipos de trabajo, y explicar la forma como el conjunto de los sistemas de gestión se descompone en una serie de procesos que realizan las principales funciones básicas de la gerencia de proyectos. Habrá una mayor claridad si los procesos son organizados de manera que se identifiquen sus objetivos funcionales.
Finalmente, y teniendo en cuenta que el modelo opera como un sistema dentro de la organización, es importante describir la forma como se presenta la relación e integración entre este y los demás modelos corporativos.
3.2
METODOLOGÍA
Los principales elementos de la metodología utilizada son el análisis y la síntesis de la abundante información actualmente disponible del conjunto de obras de infraestructura construidas por ISA durante los últimos 20 años. Para el efecto es muy importante considerar la experiencia y el juicio de los expertos que participaron en la planificación y control de estos proyectos. (ver Cuadro 8)
- 16 -
Cuadro 8. Metodología de investigación PRINCIPALES ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA 1
Análisis de la documentación de procesos del sistema de calidad del Servicio Transporte de Energía, modelos, metodologías y procedimientos
2
Análisis de actas y ayudas memoria de reuniones de coordinación y ejecución de proyectos
3
Análisis de relaciones entre modelos, metodologías y procedimientos
4
Aplicación de la metodología de normalización técnica de empresa
5
Análisis de factores y aspectos críticos que afectan la realización de los proyectos
6
Ejecución de los procesos convencionales de modelación cualitativa
7
Ejecución de auditorías de calidad a los proyectos
8
Análisis de riesgos de proyectos
9
Análisis de los archivos técnicos y administrativos de los proyectos de interconexión de ISA
10
Visitas de reconocimiento a los proyectos de ISA en proceso de construcción
11
Comparación entre modelos de gerencia de proyectos (PMBOK, APMBOK)
12
Entrevistas con especialistas en gerencia de proyectos de ISA y EAFIT
3.3
OBJETIVO GENERAL
Describir el modelo de gerencia de proyectos del Area Construcción y Materiales de ISA, mediante la identificación y estructuración de los sistemas de gestión y procesos que se ponen en práctica para lograr la ejecución exitosa de los proyectos.
- 17 -
3.4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Cuadro 9. Objetivos específicos DESCRIPCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS 1
Identificar las características importantes de los proyectos, que deben ser tenidas en cuenta para la definición y aplicación del modelo.
2
Identificar los principales conceptos y principios fundamentales que deben ser reconocidos para comprender adecuadamente el modelo de gerencia de proyectos.
3
Identificar los elementos del modelo o sistemas de gestión que normalmente deben ser implantados en la organización para la ejecución de los proyectos.
4
Estructuración del funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión, dispuestos como un conjunto ordenado de elementos.
5
Describir la forma integrada como trabajan los procesos de planeación, ejecución y control de los proyectos.
6
Plantear la red de los procesos de un proyecto.
7
Organizar los procesos en una secuencia que indique sus objetivos funcionales.
8
Caracterizar el efecto de los procesos de optimización.
9
Identificar las principales dimensiones del modelo de gerencia de proyectos.
10
Obtener conclusiones y recomendaciones sobre las posibilidades de mejorar el modelo.
El modelo constituye una referencia para la elaboración del material de implantación.
Cuadro 10. Material de implantación DESCRIPCIÓN DEL MATERIAL
1 2 3 4 5 6 7
Documentos de Referencia Material didáctico para formación Guías para Gerencia de Proyectos Listas de Chequeo Manuales de Procedimientos Definición de indicadores para control de procesos Descripciones de procesos
- 18 -
4.
MARCO DE REFERENCIA
Los elementos principales del marco de referencia son: 1) La organización actual. 2) El portafolio de servicios. 3) El plan de expansión de la transmisión. 4) El marco regulatorio del Servicio Transporte de Energía. 5) La filosofía corporativa.
El modelo es una representación de la gerencia de proyectos que se efectúa en la práctica. Representa las relaciones entre los factores importantes, y mediante la estructuración y formalización de la información sobre dichos factores, refleja la realidad en una forma simplificada. Ayuda a mejorar la comprensión de los aspectos que deben ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones y de sus posibles implicaciones. Estimula nuevas ideas sobre los problemas que afectan la normal y oportuna ejecución de los proyectos, y sirve para plantear posibilidades y procedimientos opcionales.
El modelo tiene aspectos concretos y abstractos según el grado de correspondencia con la realidad. Constituye una réplica del proceso original o al menos es una extracción completamente sintética de los elementos esenciales de la situación original. La parte normativa del modelo plantea las soluciones e indica lo que debe hacerse. La parte descriptiva expone las soluciones sin evaluarlas.
4.1
LA COMPETENCIA EN LA EXPANSIÓN
En Colombia, la Ley Eléctrica y la Ley de Servicios Públicos establecen las bases para el ejercicio de la libre competencia entre empresas y la regulación de las tarifas para la prestación del Servicio Transporte de Energía. Las Resoluciones CREG 051 del 14 de abril de 1998 y 004 del 28 de enero de 1999, involucraron en forma definitiva el concepto de competencia en la expansión del Sistema de Transmisión Nacional.
- 19 -
La Resolución 051/98, indica un procedimiento para definir el Plan de Expansión y una metodología para determinar el ingreso regulado por uso del Sistema de Transmisión Nacional. Como consecuencia de lo anterior, ISA modificó sustancialmente algunos procesos que venía realizando, tales como la planeación de la expansión, las adquisiciones, la obtención de financiación para el crecimiento y en especial la forma como se ejecutarán y controlarán los proyectos.
Adicionalmente ISA emprendió una serie de acciones tendientes a enfrentar este nuevo esquema en forma competitiva y exitosa: 1) Orientó sus esfuerzos hacia la identificación y satisfacción de sus clientes y se organizó por procesos. 2) Adoptó esencialmente el modelo de gestión por proyectos.
3) Dada la proliferación de proyectos, se vió la
necesidad de reforzar la competencia en Gerencia de Proyectos en casi todas las áreas de la empresa. (ver Figura 1)
Figura 1. Competencia en la expansión de la red
Modelo de Gestión Integral
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO
Estrategias de Crecimiento de la Red GERENCIA DE PROYECTOS OBRAS DE INFRAESTRUCTURA
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.
- 20 -
Reestructuración Servicio Transporte
Para que la empresa asegure su supervivencia actual y futura en el mercado, y crezca al ritmo deseado en medio de una cada vez mayor competencia por la prestación del servicio, es necesario que continuamente genere valor económico agregado en una forma muy eficiente y altamente competitiva. En este caso ser eficiente significa lograr los resultados planificados optimizando al máximo la utilización de los recursos disponibles (técnicos, físicos, humanos, financieros, tecnológicos, normativos, etc.).
Un factor determinante del incremento en el valor agregado de la empresa es el mejoramiento continuo de su eficiencia lo cual garantiza la viabilidad de la prestación del servicio. Esto implica que los procesos de mejoramiento continuo deben reducir los costos y tiempos de ejecución de los procesos internos a niveles inferiores que los de los competidores.
La generación de una cultura por optimizar la utilización de los recursos y la ejecución de los procesos de gestión, ayudan a
la empresa a ser exitosa en medio de la libre
competencia y el control de gestión por parte de los organismos del estado. La voluntad del cliente y la evaluación positiva de la gestión aseguran la existencia futura de la empresa con éxito sobre las demás organizaciones competidoras en el mercado.
La documentación y demás elementos constitutivos del sistema de gerencia de los proyectos deben caracterizarse por su flexibilidad para que puedan ajustarse y actualizarse de acuerdo a los cambios del entorno especialmente en lo relativo a la tecnología, normas legales y demás regulaciones.
La implantación de los procesos, métodos y procedimientos se realiza por consenso de las áreas de la empresa involucradas [6].
Otro de los factores que mas contribuyen a la eficacia y eficiencia de los procesos es su sistematización o automatización al mayor grado posible.
- 21 -
Debe tenerse en cuenta que el conocimiento en general incluido el de la Gerencia de Proyectos permanece en un continuo y permanente proceso de evolución. Por esta razón hay que estar atentos a hacer ajustes al modelo en la medida que la evolución del conocimiento lo hace necesario.
4.2
ANTECEDENTES
Los principales trabajos o documentos relativos a la definición de un modelo de gerencia de proyectos en ISA fueron elaborados con apoyo del BIRF. (ver Cuadro 11)
Cuadro 11. Antecedentes ENTIDADES
ANTECEDENTES
BIRF
Documentos del Contrato HIDROSERVICE – BIRF. Medellín, abril de 1985 [3]
CIDET
Manual de Gerencia de Proyectos. Medellín, abril de 1992
ISA
MBDT. Modelo Básico de Desagregación Tecnológica
ISA
Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos en ISA. Medellín, junio de 1997 [8]
ISA
Términos de Referencia para la Contratación del Diseño e implantación de Modelos de Gerencia de Proyectos en ISA. Crédito 3954/55 CO – Banco Mundial, abril de 1999 [10].
ISA
Documentos de direccionamiento estratégico. (Gerencia de proyectos: Una de las Siete Estrategias de ISA formuladas en 1991-1992. Realización de un proceso formal de planeación con participación del nivel directivo).
ISA
Periodo 1991-1993. Plan de las Siete Estrategias de ISA
ISA
Documento ISA, Gerencia Estrategia y Organización del STE. Abril 6 de 1999 [6]
ISA
MGI Modelo de Gestión Integral
ISA
Plan de Negocios y Plan de Desarrollo para el período 2000 - 2004
Fuente: ISA. Gerencia Construcción y Materiales. Archivo Satélite. 2002.
- 22 -
Desarrollo,
E&D–
056,
4.3
ESTÁNDARES INTERNACIONALES
El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI) publicó el documento “Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)” [13].
Esta denominación
es un término específico que describe el conjunto de conocimientos propios de la profesión de la dirección de proyectos. Incluye el conocimiento de modos de trabajo tradicionales, probados, extensamente utilizados, así como el conocimiento de otros innovadores y avanzados cuyo uso aún se encuentra más limitado. Este documento ha sido una buena referencia para el marco conceptual y la identificación de los principales elementos que constituyen el modelo de gerencia de proyectos en ISA. Los documentos normativos han sido desarrollados por países que tienen un destacado liderazgo sobre este tema a nivel mundial. Este material puede ser tenido en cuenta como referencia para mantener ajustado el modelo a los estándares internacionales. (ver Cuadro 12)
Cuadro 12. Estándares internacionales ENTIDAD
REFERENCIA
1
Project Management Institute, PMI. (ANSI)
Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13].
2
Canadian General Standards Board
CAN/CGSB-187.2-99 Project Performance Management [16]
3
Australian Institute of Project Management
National Competency Standards for Project Management, Volume 1 - Guidelines. Yeronga Qld: 21 july 1996. [2]
4
Association for Project Management, APM. British Standards
Project Management Body of Knowledge. British Standards. APMBOK. 2000 [15]
5
NASA
NASA Program and Project Management Processes and Requirements [20]
6
NASA
Program/Project Management Development Process Support Materials [21]
Fuente: ISA, Biblioteca. Propuesta para el PIMGP. Medellin, 2000.
- 23 -
5.
5.1
LA ORGANIZACIÓN
INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. -ISA-
Interconexión Eléctrica S.A. -ISA- es un grupo empresarial colombiano constituido por sus filiales TRANSELCA e Interconexión Eléctrica ISA PERÚ S.A., pertenecientes al sector eléctrico, e INTERNEXA y Flycom Comunicaciones, del sector de las telecomunicaciones.
Como empresa mixta de servicios públicos está vinculada al Ministerio de Minas y Energía, y su negocio fundamental es el Servicio Transporte de Energía a alto voltaje en Colombia. Opera el Sistema Interconectado Nacional -SIN-, administra el Mercado de Energía Mayorista -MEM- y presta el servicio de suministro de información con valor agregado.
Adicionalmente,
se
ha
diversificado
para
prestar
servicios
de
telecomunicaciones.
Para la prestación de sus servicios, la empresa cuenta con 810 empleados altamente especializados y de reconocida capacidad técnica. Su sede principal está localizada en la ciudad de Medellín – Colombia, y para la operación y mantenimiento de sus redes posee cinco centros de transmisión de energía, ubicados estratégicamente a lo largo del territorio colombiano. Sus clientes, 133 empresas de los sectores público, privado y mixto, ven en ISA una compañía a la vanguardia en tecnología y en el manejo del medio ambiente, organizada, sólida en sus finanzas, eficiente y con alta capacidad técnica.
El objeto social de ISA exige compromisos específicos con la sociedad en las diferentes formas organizativas y expresiones culturales en el ámbito local, regional y nacional. En este contexto, y mediante la prestación efectiva, rentable y sostenible de todos sus servicios, la Compañía contribuye, con criterio de responsabilidad social, al mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos y al desarrollo del país. En su relación con los
- 24 -
distintos grupos de interés, ISA asume como marco ético, conductas honestas, constructivas, idóneas y socialmente responsables. (ver Figura 2)
Como líder en el transporte de energía con cubrimiento nacional, posee y opera la más extensa red de transmisión a alto voltaje en Colombia: 1.449 km de circuitos y seis subestaciones a 500 kV, 7.120 km de circuitos y 35 subestaciones a 230 kV, 10.105 MVA de transformación y 3.188 Mvar de compensación de potencia reactiva, todo lo cual equivale al 69.74% del total del Sistema de Transmisión Nacional -STN-.
En el negocio de conexión participa con una capacidad de transformación de 3.612 MVA y 1.800 MVA en reserva, y 53 puntos de conexión al Sistema de Transmisión Nacional, lo que le permite cubrir el 44% de este servicio en el mercado nacional. Adicionalmente, cuenta con tres puntos de conexión asociados a interconexiones internacionales con Ecuador y Venezuela, a 138 kV y 230 kV respectivamente.
El Servicio de Transporte de Energía, STE, incluidos estudios, diseño, suministro, construcción, montaje, pruebas, puesta en servicio, operación y mantenimiento de transmisión de energía eléctrica, está certificado por el ICONTEC con la ISO 9001. En el año 2003, la empresa posee activos por un valor del orden de COP 3,800,000 millones.
Su sede principal está localizada en la ciudad de Medellín - Colombia, y para la operación y el mantenimiento de sus redes, posee cinco Centros de Transmisión de Energía, ubicados estratégicamente a lo largo del territorio colombiano.
La cultura de ISA se refleja en sus valores corporativos, normas, creencias y expectativas, en sus políticas y procedimientos, en sus modos de entender las relaciones de autoridad y en gran número de otros factores.
Esta cultura organizacional
normalmente tiene influencia directa en los proyectos en forma positiva o negativa dependiendo de la aplicación que se da a los valores y la filosofía corporativas.
- 25 -
ISA tiene sistemas de dirección que apoyan la gerencia de proyectos. Los sistemas financieros están diseñados para la supervisión y seguimiento de varios proyectos simultáneos.
En ISA, la Gerencia del Servicio Transporte de Energía es el área
encargada de validar la decisión de ejecutar el proyecto, es la organización originadora de los proyectos. La Gerencia Construcción y Materiales es la organización ejecutora.
Las responsabilidades de estas gerencias como entidad originadora y organización ejecutora del proyecto, están definidas en medio de un ambiente adecuado para la calidad.
El sistema de calidad sirve de apoyo para cada proyecto individual y es
adaptable a cada uno. La gerencia es responsable de suministrar los elementos de apoyo tales como entrenamiento, que son necesarios para asegurar la calidad en los proyectos.
Figura 2. Organigrama de ISA Junta Junta Directiva Directiva
Secretaría Secretaría General General
Gerencia Gerencia General General
Dirección Dirección Proyección Proyección Corporativa Corporativa
Gerencia Gerencia MEM MEM
Gerencia Gerencia CND CND
Ger. Ger.de Control Control de Gestión Gestión Ger. Ger. Estrategia y Estrategia y Desarrollo Desarrollo
Dir. Auditoría Gestión
Dir. Control Financiero y de Resultados
Gerencia Gerencia Producción Producción
Gerencia Gerencia Construcción Construcción y Materiales y Materiales
Dir. Desarrollo STE
Dir. Gestión de la Red
Dir. Gestión Materiales y Equipos
Dir. Gestión Talento Humano
Dir. Gestión Comercial
Dir. Gestión Mantenimiento
Dir. Servicios Para Construcción
Dir. Informática
Dir. CTEs
Dir. Ejecución Proyectos
Dir. Desarrollo Humano y Organizacional
Gerencia Gerencia STE STE
Dir. Ofertas y Convocatorias
Fuente: ISA. Manual de la Organización. Isanet. Medellín. 2003.
- 26 -
Gerencia Gerencia Administrativa Administrativa
Gerencia Gerencia Financiera Financiera
5.2
GERENCIA CONSTRUCCIÓN Y MATERIALES
La Gerencia Construcción y Materiales GC&M, de ISA, es una organización basada en proyectos porque su trabajo consiste principalmente en la realización de proyectos. Está conformada por tres dependencias: Dirección Ejecución Proyectos, Dirección Servicios para Construcción, y Dirección Gestión Materiales y Equipos. La Dirección Ejecución Proyectos es consciente de la forma como el proyecto se ve afectado por el tipo de organización en que se desarrolla. Esta condición es importante de tener en cuenta a la hora de tomar decisiones durante el desarrollo del proyecto, especialmente al momento de designar el equipo de dirección y coordinación del proyecto.
La estructura de la GC&M condiciona la disponibilidad o los términos en los que se puede disponer de los recursos para el proyecto. La estructura de organización es matricial entre funcional y por proyectos. Como organización funcional clásica, es jerárquica. Cada empleado tiene un superior definido.
El personal de la Dirección Servicios para Construcción está agrupado por especialidades: 1) Equipo diseño de líneas de transmisión. 2) Equipo diseño de subestaciones. 3) Equipo gestión ambiental. 4) Equipo gestión predial. (ver Figura 3)
El personal de la Dirección Ejecución Proyectos está organizado por proyectos: 1) Equipos Coordinadores de los Proyectos (1, 2, 3, etc.), y 2) Equipo Gerencia de Proyectos, la cual desarrolla funciones de oficina de proyectos (normalización y soporte a la GC&M).
La Dirección Gestión Materiales y Equipos es un area centralizada de abastecimientos para los proyectos y la corporación en general. Su personal está organizado por procesos: 1) Equipo Gestión Proveedores. 2) Equipo Gestión Adquisiciones. 3) Equipo Gestión Logística.
- 27 -
Figura 3. Estructura organizacional de los proyectos
Fuente: ISA. Organización del STE. Documento E&D 056. Medellín. 2003.
Las organizaciones funcionales tienen proyectos, pero lo que perciben de dichos proyectos se restringe a lo que son sus funciones específicas: Cada equipo hace su trabajo independientemente de la Dirección Ejecución Proyectos.
Cuando se lleva a cabo el desarrollo de un nuevo proyecto, la fase de diseño incluye únicamente personal de la Dirección Servicios para Construcción. Si aparecen dudas o preguntas sobre la ejecución, éstas se trasladan al Director, quien las consulta con el Director de Ejecución Proyectos. Posteriormente el Director transmite la respuesta al Director de Servicios para Construcción.
- 28 -
Como organización por proyectos, los miembros de los equipos están asignados permanentemente. La mayoría de los recursos de la organización intervienen en las labores del proyecto y el Director de Ejecución Proyectos tiene independencia y autoridad.
La Dirección Ejecución Proyectos, organizada por proyectos, tiene Equipos de Trabajo responsables por los proyectos, y estos grupos, reportan por intermedio de un Coordinador de Equipo directamente al Director de Ejecución Proyectos. Incluye el Equipo Gerencia de Proyectos el cual está dirigido a dar soporte y apoyo a los equipos ejecutores de la Dirección Ejecución Proyectos. El soporte incluye: programación, costos, software, herramientas y metodologías, así como instrucciones de dirección de proyectos.
En conjunto, toda la organización es matricial, porque es una mezcla de las organizaciones funcional y por proyectos. La estructura es flexible para que de acuerdo a las circunstancias pueda funcionar como las matrices débiles que mantienen muchas de las características de una organización funcional, o como las matrices fuertes que tienen muchas de las características de las organizaciones por proyectos, donde los directores están trabajando totalmente para el proyecto con considerable autoridad y un equipo administrativo dedicado totalmente al proyecto.
La GC&M de ISA tiene todas estas estructuras a distintos niveles.
La organización
funcional crea un equipo especial para dirigir un proyecto concreto. Ese equipo reune las características de un proyecto en una organización por proyectos. Incluye personal proveniente de diferentes areas funcionales, desarrolla sus propios procedimientos operativos y funciona fuera de la estructura normal en lo relativo a información.
5.3
COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS
La administración es un concepto muy amplio que tiene que ver con todos los aspectos de la dirección en la empresa. Entre otros temas trata: 1) Finanzas y contabilidad, ventas y mercadeo, investigación y desarrollo, fabricación y distribución. 2) Planificación
- 29 -
estratégica, planificación táctica y planificación operativa. 3) Estructuras de organización, comportamiento de la organización, gestión de recursos humanos, retribuciones, beneficios y orientaciones a seguir. 4) Dirección de las relaciones de trabajo a través de la motivación, delegación, supervisión, formación de equipos, resolución de problemas y conflictos, y otras técnicas. 5) Control del tiempo personal, control de las tensiones emocionales y otras técnicas.
Las aptitudes de la dirección general constituyen la base de las aptitudes para la gerencia de proyectos. Son esenciales para el director de proyectos. En un proyecto se requieren aptitudes y conocimientos en un gran número de materias de la dirección general. A continuación se describen las aptitudes clave de la dirección general que normalmente afectan a la mayoría de los proyectos. Estas aptitudes están bien documentadas en la literatura sobre dirección general y su aplicación es, fundamentalmente, la misma para un proyecto [13].
5.3.1 Liderazgo. El director del proyecto es el líder del mismo pero dicho liderazgo no está limitado al director. Lo deben demostrar a todos los niveles, los coordinadores y las personas del equipo que coordina la ejecución del proyecto. Comprende: 1) Dirigir el trabajo a realizar, definir una visión del futuro y las estrategias necesarias para conseguir dicha visión. 2) Comunicar esta visión a todos aquellos cuya cooperación es necesaria para conseguirla. 3) Motivar e inspirar las personas para que ellas mismas superen las dificultades.
5.3.2 Comunicación. Comprende todo el intercambio de información. El que elabora y envía la información es el responsable de realizarla claramente, sin ambigüedades y completa, de forma que el receptor la reciba correctamente.
El receptor es el
responsable de verificar que la información es recibida en su integridad y comprendida correctamente. La comunicación tiene muchas dimensiones: 1) Escrita y oral, escuchada y hablada. 2) Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a otras entidades, al público, etc.). 3) Formal (informes, escritos, etc.) e informal (mensajes, conversaciones.
- 30 -
etc.). 4) Vertical (hacia arriba y hacia abajo de la organización) y horizontal (dentro del mismo nivel). 5) Elección del medio de comunicación adecuado (cuándo utilizar la escritura, cuándo utilizar la palabra, cuándo redactar una comunicación informal, cuándo redactar un informe formal, etc.). 6) Estilo de escritura
(voz activa y voz pasiva,
estructura de las frases, elección de las palabras, etc.) 7) Técnicas de presentación (lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc.) 8) Técnicas de dirección de reuniones (preparación de una agenda, tratamiento de los problemas, etc.). La dirección de las comunicaciones del proyecto es la aplicación de estos conceptos generales a las necesidades específicas del proyecto, por ejemplo, decidir cómo, cuándo, de qué manera y a quién informar sobre la realización del proyecto.
5.3.3 Negociación. Negociación implica diálogo con otras personas para poder llegar a acuerdos o alcanzar un convenio. Los acuerdos pueden negociarse directamente o con ayuda. En ocasiones la mediación y el arbitraje son dos tipos de negociación asistida. Las negociaciones pueden producirse sobre muchos temas, muchas veces y a muchos niveles del proyecto. Durante el curso de un proyecto, el personal tendrá que negociar sobre cualquiera de los siguientes aspectos: 1) Objetivos del alcance, costo y programa. 2) Cambios en el alcance, costo o programa. 3) Términos y condiciones del contrato. 4) Asignaciones. 5) Recursos.
5.3.4 Resolución de problemas. Comprende la definición del problema y la toma de decisiones. Se refiere a problemas que ya se han producido, diferente a problemas potenciales que son objeto de la dirección de riesgos. Para la definición del problema se necesita distinguir entre causas y síntomas. Los problemas pueden ser internos o externos. Pueden ser técnicos, de dirección o interpersonales. La toma de decisiones requiere el análisis del problema para identificar las soluciones viables, y elegir entre éstas la más adecuada. Las decisiones pueden ser tomadas o sugeridas por cualquier persona. Una vez tomadas, las decisiones deben ser implantadas. Las decisiones también se ven afectadas por un componente temporal, pues puede ocurrir que la
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decisión correcta no sea la mejor decisión dependiendo de si llega demasiado pronto o demasiado tarde.
5.3.5 Capacidad de influir sobre la Organización. Es la habilidad para conseguir resultados. Requiere un conocimiento de las estructuras formales e informales de las organizaciones implicadas: La organización ejecutora, el cliente del proyecto, los contratistas y otras personas u organismos implicados. La influencia sobre la organización también requiere un dominio de los mecanismos políticos y de poder ejercido en el sentido positivo. La conciliación de intereses se hace de conformidad con la política de negociación corporativa para asegurar que sean correctas y productivas. El poder es la capacidad potencial para influir en el comportamiento, cambiar el curso de las cosas, superar obstáculos y conseguir que la gente haga cosas que de otra forma no haría. La política es lograr la acción colectiva de un grupo de personas que puede tener intereses parecidos. Es la capacidad de utilizar el conflicto y el desorden creativamente.
- 32 -
6.
6.1
CONCEPTOS BÁSICOS
MODELACIÓN
Para estudiar y entender algo complejo como es la gerencia de proyectos de infraestructura, necesariamente tenemos que usar simplificaciones que tengan en cuenta sólo las propiedades más importantes y básicas. Estas versiones simplificadas de la realidad se llaman modelos. Un modelo es una representación simplificada que permite imitar los fenómenos del mundo real, de modo que puedan ser comprendidas las situaciones complejas y puedan ser planteadas las predicciones que sean consideradas pertinentes. Un modelo puede ser tan sencillo como una simple explicación con palabras de lo fundamental de una realidad. A este tipo se le suele llamar modelo verbal.
En otros modelos pueden ser utilizados diagramas en los que se dibujan de una forma simplificada los componentes del sistema señalando con flechas las acciones de unos sobre otros. Son modelos gráficos. Algunos pueden ser muy esquemáticos, pero cuando en cada flecha se indica el tipo de acción que tiene lugar y se señalan diferentes bloques y tipos de interacción, pueden llegar a ser muy complicados. En los modelos numéricos se usan magnitudes y ecuaciones matemáticas para describir con exactitud los distintos componentes del sistema y las relaciones entre ellos.
El desarrollo de los computadores ha hecho posible manejar una gran cantidad de datos y por eso ahora se usan, cada vez más, modelos computacionales, en los que con programas de ordenador se imita el funcionamiento de sistemas complejos. Este tipo de modelos son los más perfeccionados y han permitido simular relativamente bien, procesos muy complicados como el funcionamiento de la atmósfera o las fluctuaciones de las poblaciones de peces, entre otros muchos. Gracias a ellos se han logrado grandes avances como, por ejemplo, predicciones fiables del clima. Los componentes de un
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modelo son los elementos principales que ellos que suelen tener, y las interacciones entre tales elementos.
De la utilidad y limitaciones de los modelos se dice que un buen modelo permite predecir situaciones futuras porque al imitar la realidad da la posibilidad de adelantarse al presente y situarse en lo que vendrá. Otra ventaja de los modelos es que permiten hacer experimentos que nunca serían posibles en la realidad. Por ejemplo, si se dispone de un buen modelo de planeación de la construcción de un proyecto, se podrá predecir el costo y plazo de ejecución del proyecto. La limitación obvia es que un modelo es la imitación o representación, pero no es, la realidad. Por muy bueno que sea, siempre está lejos de la complejidad del proceso real. Así, se ha comprobado que la complejidad y la aleatoriedad de los procesos de ejecución de proyectos es tan grande que, a pesar de haberse empleado los mayores computadores y los más sofisticados modelos computacionales, no se ha logrado predecir el costo y el plazo de ejecución con absoluta exactitud para periodos mayores de un mes.
6.2
PROYECTO
El Instituto de Gerencia de Proyectos ha definido “proyecto” como un proceso único que consta de un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de comienzo y terminación, que se emprenden para suministrar una obra que cumpla requisitos específicos, dentro de las restricciones de tiempo, costos y recursos [13].
Un proyecto también puede ser definido como “un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio único”. "Temporal" en el sentido que todo proyecto tiene un momento de iniciación y otro de finalización definidos. Y es "unico" en el sentido que la obra final del proyecto es diferente, y de una forma significativa, de otras obras similares [13].
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Los proyectos de construcción de obras de infraestructura para el Servicio Transporte de Energía de ISA son llevados a cabo por la Gerencia Construcción y Materiales. Los proyectos son realmente un método muy práctico para asegurar la ejecución del Plan de Desarrollo de la GC&M de ISA. Cada vez son mas las organizaciones, que utilizan la metodología de proyectos como un medio para responder de una manera mas efectiva a esas necesidades que no pueden ser realizadas mediante las actividades normales de la organización.
6.3
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Describen el conocimiento y la práctica de la dirección de proyectos en términos de los procesos que los componen. El Instituto de Gerencia de Proyectos ha organizado estos procesos en nueve áreas de conocimiento: Integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. En el caso particular de ISA, los proyectos de construcción de infraestructura para la prestación del Servicio Transporte de Energía, consisten principalmente en líneas y subestaciones de transmisión de energía. Este tipo de proyectos implica la necesidad de considerar la gestión ambiental y la gestión predial como dos áreas de conocimiento que en ISA son adicionales a las planteadas por el Instituto de Gerencia de Proyectos. (ver Cuadro 13)
En los sitios de obra el personal que realiza la gestión ambiental también se encarga de las gestiones de salud ocupacional y la gestión social. Los procesos de algunas areas de conocimiento no identificadas explícitamente en el modelo del Instituto de Gerencia de Proyectos, en ISA se desarrollan en otras areas de apoyo o de proceso.
Como ejemplos de otras áreas de conocimiento que también son consideradas, se citan las siguientes: Gestión de Tecnología, Gestión del Conocimiento, Gestión de Clientes, Gestión Financiera, Gestión Administrativa, Gestión Jurídica, Gestión Comercial y Gestión Técnica.
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Cuadro 13. Areas de conocimiento AREAS DE CONOCIMIENTO 1
Dirección de integración del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinan correctamente los distintos elementos del proyecto. Consiste en el desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y control general de cambios [13].
2
Dirección del alcance del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario y sólo el necesario, para terminar el proyecto con éxito. Comprende usualmente iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del alcance [13].
3
Dirección de plazos del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se termine en el plazo establecido. Consta de la definición de actividades, ordenación de actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control del programa [13].
4
Dirección de costos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para asegurar que el proyecto se termine dentro del presupuesto aprobado. Consta de la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos y control de costos [13].
5
Dirección de la calidad del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades para las que fue desarrollado. Consta de planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad [13].
6
Dirección de recursos humanos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para hacer más efectivo el aprovechamiento de la labor de las personas comprometidas en el proyecto. Consta de planificación de la Organización, vinculación de personal y desarrollo del equipo [13].
7
Dirección de comunicaciones del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar en el tiempo la apropiada generación, recepción, difusión, archivo y la disposición última de la información del proyecto. Consta de planificación de comunicaciones, distribución de información, informes de realización y cierre administrativo [13].
8
Dirección de riesgos del proyecto: Describe los procesos que se refieren a la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consta de planeación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo), desarrollo de respuestas a riesgos y control de respuestas a riesgos [13].
9
Dirección de abastecimientos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para adquirir bienes y servicios fuera del entorno de la organización. Consta de planificación de aprovisionamientos, planificación de petición de ofertas, petición de ofertas, selección de proveedores, administración del contrato y cierre del contrato [13].
10
Dirección de la gestión predial del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para adquirir los terrenos para la construcción de las subestaciones y las servidumbres asociadas a las líneas de transmisión. Consta de requerimiento o solicitud del cliente, censo, inventario, avalúo, negociación, imposición y/o expropiación, viabilidad y disponibilidad predial al cliente, gestión predial en montaje, base de datos, archivo y traspaso/ cesión predios y servidumbres [6].
11
Dirección de la gestión ambiental del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para conseguir la Licencia y los permisos ambientales requeridos para construir los proyectos, ejecutar los compromisos adquiridos con el Plan de Manejo Ambiental, ejecución de estudios ambientales, electrificación rural, reasentamiento de familias, rescate arqueológico, compensación forestal, asesoría ambiental en la etapa de ofertas, y asesoría ambiental en la ejecución de proyectos [6].
Fuentes: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]. Documento ISA E&D 056, Organización del STE, Medellín, abril de 2000 [6].
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6.4
GERENCIA DE PROYECTOS
Según el Instituto de Gerencia de Proyectos, la gerencia de proyectos es la aplicación de habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con el propósito de lograr sus objetivos [13]. El éxito de un proyecto depende de la calidad de las obras y de la calidad de los procesos de gerencia del proyecto. (ver Figura 4)
Figura 4. La calidad de los procesos y de la obra
Calidad de los procesos de Gerencia de Proyectos
Calidad de las obras del proyecto
El término Gerencia de Proyectos también es usado para hacer referencia a la gerencia de las operaciones en curso. Sin embargo este modelo de gestión debería ser denominado “Gerencia por Proyectos”, mediante el cual puede darse tratamiento a muchas operaciones en curso de la organización, utilizando las técnicas de gerencia que se utilizan para los proyectos. La gerencia de proyectos es crítica para una organización dirigida por proyectos [13].
La gerencia de proyectos es una labor cotidiana que se realiza con base en la descripción del proyecto, la definición de los resultados, trabajos o entregas prioritarias, la elaboración de flujogramas de cada proceso, la realización de estandarización de los procesos y las
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tareas rutinarias, definición de los elementos de control para las actividades y las personas, definición de las metas para cada elemento de control, asegurando que las personas que ejecutan los trabajos operacionales efectúan los respectivos controles. Adicionalmente se asegura el entrenamiento en el trabajo a nivel de operaciones, la elaboración de informes de anomalías y el cumplimiento de los procedimientos operacionales estándar. Todo esto constituye la base del control.
Sin embargo, la gerencia de los proyectos requiere una vision interfuncional. En los niveles mas altos de dirección, los procesos son mas interfuncionales y una manera de asegurar esta integración es por medio de flujogramas y diagramas de estandarización del sistema de gerencia. Los flujogramas son utilizados a nivel de operaciones y los estandares gerenciales de sistema son utilizados a nivel administrativo. No hay una frontera bien definida entre los dos métodos.
El control de los proyectos se realiza con base en la utilización del ciclo PHVA planear, hacer, verificar y actuar en las actividades de los procesos, y es fundamental su comprensión para poder entender la gerencia. El PHVA es un método de gestión, es el camino para alcanzar las metas. Las que deben ser mantenidas y las que se fijan para obtener mejora. Las metas que deben ser mantenidas se logran por aplicación de los procedimientos operacionales estándar. Para fijar nuevas metas y para obtener mejora es necesario modificar los procedimientos operacionales estándar. Mediante la aplicación del Ciclo PHVA es que se logra el mejoramiento continuo.
El planeamiento de la gerencia de los procesos consta de metas estándar para mantener los resultados. Los resultados que se desean mantener son comparados con un rango de resultados aceptables. Cualquier desvíación es manejada como una anomalía para aplicar una acción correctiva que elimine la causa de la desviación. Para obtener la mejora de los resultados en calidad, costo y plazos, se modifica el PHVA normalizado. Las mejoras pueden ser aceptando el proceso en su forma actual e introduciendo correcciones, o desarrollando un nuevo proceso. Cada etapa de los flujogramas de
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proceso tiene su respectiva descripción y procedimiento operacional normalizado. El conjunto formado por las descripciones de proceso y los procedimientos operacionales normalizados, constituye lo que se denomina el Manual de Gestión del Área. La principal función de los gerentes y directivos es la de desarrollar sistemas o procesos manteniendo y mejorando los resultados de calidad, costo y plazo de las obras.
La gerencia de proyectos puede ser mejor entendida a la luz de los conceptos de sistemas por la importancia que en este oficio tiene el entender claramente la función de las relaciones e interacciones existentes entre los diversos elementos constitutivos del sistema de gerencia de los proyectos debido a su naturaleza integradora. Las áreas de conocimiento que comprende el modelo de gerencia de proyectos se desarrollan por medio de una serie de procesos, cada uno tiene cuatro elementos. (ver Cuadro 14)
Cuadro 14. Elementos asociados a los procesos ELEMENTOS ASOCIADOS A LOS PROCESOS 1
Entradas: Información, datos.
2
Procesamiento de información: Métodos. Procedimientos. Equipos de trabajo organizados. Equipos y herramientas de procesamiento de información. Ciclos de retroalimentación. Mecanismos de comparación. Controles. Toma de decisiones.
3
Salidas: Obras del proyecto (salidas del sistema, instalaciones construidas, obras del proyecto, resultados de las fases, experiencias obtenidas, lecciones aprendidas, información resultante del proyecto)
4
Retroalimentación: Evaluaciones, reuniones, auditorías.
Según el documento Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13], los procesos de cada una de las áreas de conocimiento que componen la gerencia de proyectos, están estructurados en tres bloques principales: 1) Entradas. 2) Técnicas y herramientas. 3) Salidas. (ver Figura 5)
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Figura 5. Estructura de los procesos según el PMI
Entradas
Técnicas y Herramientas
1. Resultados de otros procesos
1. Metodología del proyecto
2. Información histórica
2. Aptitudes y conocimiento de cada entidad involucrada en el proyecto
3. Políticas de la organización 4. Restricciones 5. Presupuestos
Salidas 1. Resultados 2. Actividades de apoyo
3. Sistema de información de la dirección del proyecto
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
La gerencia de proyectos es un esfuerzo integrador. Una acción o el fracaso al realizar una acción en un área determinada, normalmente afecta a otras áreas. Las interacciones pueden ser sencillas y comprensibles, o pueden ser complicadas e inciertas.
Por
ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará al costo del proyecto, pero podrá o no afectar a la moral del equipo y a la calidad del producto [13].
6.5
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Conforme lo indica el documento Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13], los procesos de gerencia de proyectos de la Gerencia Construcción y Materiales de ISA están organizados en cinco grupos: 1) Procesos de iniciación. Los que autorizan la ejecución del proyecto o de una fase. Son los procesos de preinversión que conducen a la decisión de ejecutar el proyecto. 2)
Procesos de
planificación. Los que definen las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. 3)
Procesos de ejecución. Los de coordinación de personas y recursos para llevar a
cabo el plan. 4) Procesos de control. Los que se efectúan para asegurar que los objetivos se alcanzan, monitoreando y midiendo regularmente el progreso para identificar
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variaciones del plan de modo que se tomen acciones correctivas cuando sea necesario. 5) Procesos de cierre. Los de formalización de la entrega del proyecto o fase y las conducen a un final ordenado.
Los grupos de proceso están relacionados entre sí por los resultados que produce cada grupo. Los resultados de uno se constituyen en datos para otro grupo. Entre los procesos centrales las conexiones se repiten. La planificación da paso a la ejecución y al ir progresando el proyecto se va dando la necesidad de ir actualizando el plan del proyecto. Los grupos de proceso no son actividades discretas que se realizan una única vez. En la práctica son actividades superpuestas que ocurren con distintos niveles de intensidad y varían a lo largo de cada fase del proyecto [13]. (ver Figura 6)
Figura 6. Relaciones entre grupos de procesos en una fase
Procesos de Inicio
Procesos de Planificación
Procesos de Control
Procesos de Ejecución
Procesos de Cierre
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
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La información de todos los proyectos a cargo de la Gerencia Construcción y Materiales está centralizada en el Servidor ISANT01/Gc&m de acuerdo con esta estructura, organizada por medio de directorios, carpetas y archivos. (ver Cuadro 15)
Cuadro 15. Entregas de los procesos GRUPOS DE PROCESOS
PROCESOS
ENTREGAS
Directorios
Carpetas
Archivos
Inicio
Información del negocio
Antecedentes. Caso de Negocio Documentos de preinversión
Planeación
Plan del Proyecto
Objeto. Descripción. Alcance Estructura PEP. Estimación de costos. Presupuesto. Cronogramas del proyecto Planes de calidad de diseño y construcción Organigrama y matriz rol responsabilidades Plan de comunicaciones y manejo de documentos Identificación y administración de riesgos Plan de contrataciones Plan de gestion ambiental y social Plan de gestion predial Plan de capacitación, pruebas y puesta en servicio
Ejecucion y Control
Cierre
Contratos
Solicitud de ofertas. Selección de proveedores. Administración de contratos. Interventoría directa.
Gestion Ambiental
Licencias y permisos. Estudios y plan de manejo
Gestion Predial
Documentación de gestión predial. Escrituras.
Control Entrega
Informes. Indicadores. Inspecciones. Seguimiento. Auditorías fiscales, de proyecto y de calidad. Inspecciones Obras, equipos, documentación y gestión.
Liquidación
Aceptación formal. Cierre administrativo.
Evaluación Expost
Informe. Retroalimentación de procesos.
Fuente: ISA. GC&M. Equipo Gerencia de Proyectos. Documento GP-R-095. Medellin, 2003
La repetición de los procesos de iniciación al comienzo de cada fase facilita que el proyecto siga cumpliendo con su cometido. También ayuda a asegurar que el proyecto se
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interrumpa si eventualmente deja de existir la necesidad para la que fue previsto o bien si el proyecto es incapaz de satisfacer esta necesidad.
En un proyecto real hay muchos traslapos entre grupos de procesos. El proceso de planificación, debe no solo dar detalles del trabajo a realizar para que la fase en ejecución finalice con éxito, sino que debe también proporcionar alguna descripción del trabajo a realizar en las fases posteriores.
Este desarrollo del plan del proyecto es progresivo, es un proceso iterativo y continuo. Una manera de mejorar la probabilidad de satisfacción de los requerimientos del cliente es involucrandolo a él y a los demás interesados en las fases del proyecto.
Los procesos de iniciación, planeación, ejecución, control, cierre y sus interacciones ocurren en la mayoría de los proyectos. Sin embargo, no todos estos procesos son necesarios en todos los proyectos, y tampoco es necesario que todas estas interacciones se presenten en la práctica en todos los proyectos.
•
En acuerdo con los contratistas puede describirse explícitamente el momento del proceso de planificación en el cual ocurre cada proceso de aprovisionamiento.
•
La falta de ejecución de un proceso implica incurrir en un riesgo por omisión, pero no quiere decir que dicho proceso no se deba desarrollar. El equipo de gerencia del proyecto puede o debe asumir ciertos riesgos pero también debe identificar y dirigir todos los procesos que sean necesarios para asegurar el éxito del proyecto.
•
Los proyectos de mayor tamaño pueden relativamente necesitar más detalle. Por ejemplo, la identificación de riesgos podría estar además subdividida para abordar por separado la identificación de riesgos de costos, riesgos de programación, riesgos técnicos y riesgos de calidad.
- 43 -
•
En subproyectos se necesita relativamente poco esfuerzo en procesos cuyos resultados ya han sido previamente definidos a nivel de proyecto, o en procesos que tienen una utilidad secundaria. Por ejemplo, puede establecerse un plan de comunicaciones no oficiales entre un grupo de cuatro personas del proyecto.
6.6
TERMINOLOGÍA BÁSICA
Una de las principales dificultades que ha tenido el desarrollo de la gerencia de proyectos al interior de las organizaciones como una profesión u oficio es precisamente la falta de desarrollo de una terminología unificada. Para superar esta dificultad, las asociaciones de gerencia de proyectos reconocidas a nivel mundial, han hecho aportes importantes en materia de glosarios. Incluyen términos exclusivos o prácticamente exclusivos de la gerencia de proyectos (por ejemplo, informe del alcance, paquete de trabajo, estructura de descomposición del proyecto, método de la ruta crítica). Incluyen términos no exclusivos pero que en la gerencia de proyectos se utilizan de forma diferente o con una acepción más restringida que en el uso cotidiano (por ejemplo, fecha de comienzo más temprana, actividad, tarea).
Los glosarios de gerencia de proyectos generalmente no incluyen:
•
Términos específicos de un área de aplicación.
•
Términos cuyo uso en la gerencia de proyectos no difieran en absoluto de su acepción cotidiana (por ejemplo, contrato).
•
Términos compuestos cuyo significado sea claro a partir de los significados combinados de las partes componentes.
•
Variaciones, cuando el significado de la variación quede claro a partir del término raíz (por ejemplo, se incluye informe de excepciones, mientras que no se incluye información sobre las excepciones).
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Como resultado de las anteriores inclusiones y exclusiones, los glosarios generalmente contienen:
•
Una mayoría de términos relacionados con la gerencia del alcance del proyecto y con la gerencia de plazos del proyecto, ya que muchos de los términos usados en estas dos áreas de conocimiento son exclusivos o prácticamente exclusivos de la gerencia de proyectos.
•
Muchos términos de la gerencia de la calidad del proyecto, ya que estos términos tienen una acepción más restringida que en el uso cotidiano.
•
Relativamente pocos términos relacionados con la gerencia de recursos humanos del proyecto, la gerencia de riesgos del proyecto, y la gerencia de comunicaciones del proyecto, ya que la mayoría de los términos usados en estas áreas de conocimiento no difieren significativamente de su uso cotidiano.
•
Relativamente pocos términos relacionados con la gerencia de costes del proyecto y con la gerencia de aprovisionamientos del proyecto, ya que muchos de los términos usados en estas áreas de conocimiento tienen significados restringidos que son exclusivos de un área de aplicación particular.
Muchas de las palabras definidas en los glosarios de gerencia de proyectos tienen definiciones en un sentido más amplio, y en ocasiones diferente, en el diccionario.
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7.
CLASES DE PROYECTOS
Los modelos de gerencia de proyectos son diseñados procurando que sean integrales en el sentido que tengan en cuenta todas las áreas de conocimiento que sean pertinentes, universales en el sentido que sean aplicables a la mayor cantidad y tipos de proyecto posibles, y funcionales en el sentido que tengan un buen desempeño en su aplicación.
Dependiendo del contexto, frecuentemente hay que hacer referencia a las diferentes clases o tipos de proyectos. El desarrollo de modelos de gerencia de proyectos implica la necesidad de definir claramente los tipos de proyecto en que se hará su aplicación.
No hay una clasificación universal que sirva para todos los propósitos. Lo práctico es hacer clasificaciones a la medida de las necesidades y desde los diversos puntos de vista que sean de interés y utilidad. Los proyectos se clasifican en función de varios aspectos como los siguientes: 1) La naturaleza del servicio que prestan. 2) En razón de su existencia actual o futura. 3)
Por la forma como se originan. 4) Por la cobertura
geográfica. 5) Por la tecnología que los caracteriza. 6) Por el monto de sus inversiones. 7) Por la financiación. 8) Por la modalidad de contratación. 9) Por el manejo contable que les corresponde. 10) Por la forma de pago de los contratos. 11) Por el alcance del proyecto en cuanto a las fases que cubre.
En consecuencia, es común la referencia que se hace a las siguientes clases de proyectos: De transmisión de energía, de conexión, nuevos, de ampliación, de reposición, renovación y complementación de activos, por solicitud de oferta, interconexiones nacionales,
interconexiones
internacionales,
interconexiones
regionales,
telecomunicaciones por fibra óptica, de venta, de administración delegada, llave en mano, EPC (Engineering Procurement Construction).
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La regulación relativa a la expansión del Sistema de Transmisión Nacional, Resoluciones de la CREG 004 del 28 de enero de 1999 y 051 del 14 de abril de 1998, indica las siguientes clases de proyectos:
7.1
POR CONVOCATORIAS
Son aquellos proyectos que hacen parte del Plan de Expansión de Transmisión de Referencia aprobado y que son sacados a procesos de convocatoria por el Ministerio de Minas y Energía -MME-. Pueden ser de expansión de la red, ampliaciones o reposiciones de activos que los propietarios hayan decidido no ejecutar, o expansiones del Sistema de Transmisión Nacional –STN- que surjan de solicitudes de conexión aprobadas. Son originados por el Plan de Expansión de Transmisión de Referencia aprobado. El esquema de remuneración es: Los primeros 25 años de operación, Ingreso Anual Esperado propuesto. Del año 26 en adelante, Ingreso Regulado.
7.2
AMPLIACIÓN
Consiste en la ampliación de las instalaciones del Sistema de Transmisión Nacional de ISA que se encuentren en operación (montaje de nuevos circuitos sobre estructuras existentes o cambio en la configuración de subestaciones existentes), y que, siendo originados por el Plan de Expansión de Transmisión de Referencia aprobado, ISA haya decidido ejecutar. La remuneración por estos proyectos es mediante el Ingreso Regulado.
7.3
CONEXIÓN
Consisten en la construcción de aquellos activos que se requieren para que un generador, un usuario u otro transportador se conecten al Sistema de Transmisión Nacional o a un Sistema de Transmisión Regional, y que son de uso exclusivo del agente. Se originan por solicitudes de conexión de usuarios del Sistema de Transmisión Nacional
- 47 -
que ingresarán al Sistema, las cuales deberán estar aprobadas por la Unidad de Planeamiento Minero-Energética. Remuneración: Cargos de Conexión.
7.4
REPOSICIÓN, RENOVACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN
Consiste en la reposición (sustitución sin cambio de tecnología), renovación (reemplazo de tecnología) o complementación (adición a la red) de los materiales y/o equipos para las Unidades Constructivas pertenecientes al Sistema de Transmisión Nacional de ISA que se encuentren en operación, y que ISA haya decidido ejecutar. Tienen origen en el plan de mantenimiento y recomendaciones para renovación y complementación, elaborados por las áreas de planeación y ejecución del mantenimiento. Remuneración: Ingreso Regulado, Ingreso anual propuesto o Cargo de conexión.
7.5
OTROS
Interconexiones internacionales, Proyectos Internacionales, Proyectos de los Sistemas de Transmisión Regional y Sistemas de Distribución Local, Gerencia de Proyectos, Estudios de Investigación Aplicada. Se originan por solicitudes de agentes del mercado internacional y nacional. Remuneración: Tarifas pactadas en contratos.
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8.
8.1
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
ETICA, HONESTIDAD, INTEGRIDAD Y COMUNICACIÓN ABIERTA
El trabajo en equipo es muy importante para el logro del éxito en el proyecto. El esfuerzo en equipo está basado en la confianza mutua y el entendimiento entre las partes. Esto ocurre cuando las acciones están de acuerdo con las normas de la ética y en ellas prevalece la integridad. El proyecto, así como también los participantes, deben cumplir obligaciones con la sociedad, no solo en acciones individuales sino también en el concepto y contenido del proyecto. El proyecto y sus participantes deben cumplir con las leyes y las regulaciones vigentes, y los acuerdos deben ser cumplidos.
Solo puede ocurrir confianza mutua y entendimiento entre los individuos del equipo del proyecto cuando existe honestidad, integridad y comunicación abierta entre los miembros del equipo del proyecto. Debe prevalecer una adecuada ética en la negociación de acuerdos de un proyecto de construcción. Los arquitectos, ingenieros y constructores tienen asociaciones que han adoptado códigos de ética que promueven exigentes normas de conducta ética. Cuando se siguen los códigos, los problemas serios son poco probables y las soluciones se dan con mayor facilidad. Se requiere una interpretación razonable de estos códigos. La adhesión a los códigos de ética es esencial en todas las relaciones profesionales.
8.2
CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO
La ética es uno de los valores corporativos de ISA, y en su Manual de la Organización se incluye el siguiente Código de Ética Corporativo, el cual se encuentra disponible en su sistema Intranet. (ver Cuadro 16)
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Cuadro 16. Código de ética corporativo CÓDIGO DE ETICA CORPORATIVO Declaración de principios: ISA fundamenta su actuación en el respeto a la vida y la libertad de las personas, la vigencia de los derechos humanos y la prevalencia del interés general. ISA está comprometida con la construcción de la paz en Colombia.
1
ISA mantiene relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, competidores, autoridades y la sociedad en general.
2
Establece, como regla de juego, en todos sus procesos y relaciones, la responsabilidad por las consecuencias que se derivan de sus decisiones empresariales.
3
Reconoce y cumple con la responsabilidad social que tiene con sus trabajadores, con la sociedad y las comunidades en las cuales realiza su gestión empresarial.
4
Se compromete, en cumplimiento de su objeto social a brindar igualdad de oportunidades a sus trabajadores, contratistas, clientes, proveedores, competidores y personas en general independientemente de su raza, religión, sexo, estado civil, edad y nacionalidad, condición social e ideología política.
5
Privilegia las relaciones con empresas, entidades y organizaciones que en su gestión sean socialmente responsables y estén fundamentadas en el respeto de la dignidad humana y en la prevalencia del interés común.
6
Rechaza y consecuentemente denunciará ante la instancia competente cualquier práctica impropia que interfiera la libre y sana competencia
7
Rechaza y condena en todos los casos la práctica del soborno. Cada uno de los trabajadores de ISA:
8
Rechaza y condena en todos los casos la práctica del soborno.
9
Se compromete a cumplir en su ámbito laboral el marco de referencia corporativo para la actuación empresarial
10
Es responsable de racionalizar y optimizar los recursos para el cumplimiento del objeto social.
11
Realiza sólo aquellas tareas para las cuales está calificado y se compromete a mantener, mejorar y compartir permanentemente sus conocimientos.
12
Tiene la obligación, cuando se trate de conflictos de interés, de exponerlos explícitamente a las instancias superiores.
13
Tiene claro que las invitaciones provenientes de proveedores, clientes o competidores que incluyan hospitalidad, no deberán exceder el monto de los viáticos o gastos de representación autorizados por la empresa. Cuando exista duda sobre lo que sea aceptable en términos de hospitalidad la oferta debe ser rechazada.
Fuente: ISA. Manual de la Organización. Isanet. 2003.
- 50 -
8.3
CÓDIGO DE ÉTICA DEL INSTITUTO DE GERENCIA DE PROYECTOS
El Instituto de Gerencia de Proyectos es una organización profesional internacional dedicada al desarrollo y promoción de la gerencia de proyectos como un oficio especializado. El propósito del Código de Ética de los miembros del Instituto de Gerencia de Proyectos es definir y clarificar las responsabilidades éticas para sus miembros.
En la construcción de la profesión de gerencia de proyectos, para el Instituto de Gerencia de Proyectos es fundamental que sus miembros conduzcan su trabajo en una manera ética para ganar y mantener la confianza de los miembros del equipo, colegas, empleados, patrones, clientes, el público, y la comunidad en general. (ver Cuadro 17)
Cuadro 17. Código de ética del Instituto de Gerencia de Proyectos CÓDIGO DE ETICA DEL PMI Como un profesional en el campo de gerencia de proyectos, los miembros del Instituto de Gerencia de Proyectos se comprometen a: 1 2 3 4 5
Mantener normas altas de integridad y conducta profesional Aceptar la responsabilidad por las acciones Buscar continuamente reforzar las capacidades profesionales Ejercer el oficio con limpieza y honestidad Alentar a otros a actuar en la profesión de una manera ética y profesional.
Fuente: Instituto de Gerencia de Proyectos. (http://www.pmi.org)
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8.4
PRINCIPIOS BÁSICOS DE CALIDAD DE PROYECTOS
Para asegurar la calidad en la gerencia de los proyectos, es necesario reconocer los siguientes principios básicos divulgados originalmente mediante el documento ISO Quality management and quality system elements - Part 6: Guidelines to quality in project management. Geneva, 1994, 50 p.il (ISO/CD 9004-6). Esta publicación fue homologada por el ICONTEC mediante el documento Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10006: 1994-11-23. Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Directrices para la calidad en administración de proyectos. (ver Cuadro 18)
Cuadro 18. Principios de calidad de proyectos PRINCIPIOS DE CALIDAD 1
La calidad es la conformidad con requerimientos predeterminados (generalmente un contrato) los cuales pueden ser explícitos, implícitos, simples o complejos.
2
La calidad del proyecto empieza con la claridad en el establecimiento de los requerimientos predeterminados.
3
La claridad en el establecimiento de los requerimientos predeterminados depende de la calidad de la comunicación entre el equipo de dirección del proyecto y los involucrados del proyecto.
4
Los requerimientos de la calidad del proyecto pueden ser identificados: 1) En función del resultado final requerido. 2) En función de la descripción detallada de lo que debe ser hecho.
5
La calidad del proyecto se produce en la medida en que en la planeación, la ejecución y el control de los proyectos, se da cumplimiento a los requerimientos predeterminados.
6
Los proyectos y los negocios no pueden ser manejados por arte e intuición. Para asegurar que sean exitosos, es imperativo que la misión, el alcance, el objetivo y los entregables de cada proyecto, sean identificados claramente desde el principio, y antes de su ejecución.
7
La gerencia de proyectos implica poner atención en la identificación de lo que se requiere para la ejecución exitosa de proyectos.
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PRINCIPIOS DE CALIDAD 8
Uno de los objetivos de la gerencia del proyecto es la calidad: 1) De las obras e instalaciones del proyecto (para satisfacción de los clientes primarios y secundarios). 2) De los procesos del proyecto: a) Para satisfacción de quienes lo ejecutan. b) Para satisfacción de los inversionistas de ISA y de los demás involucrados en el proyecto (gobierno, comunidades, contratistas, etc.).
9
El no cumplimiento de cualquiera de estos objetivos puede tener efectos significativos tanto para los involucrados en el proyecto como para la organización que lo ejecuta.
10
También se considera que es una responsabilidad gerencial, asegurar que se eviten esas fallas de cumplimiento. El logro de la calidad deseada exige un compromiso con la calidad en todos los niveles de la organización del proyecto.
11
La calidad de las obras e instalaciones del proyecto se asegura principalmente mediante las normas de la serie ISO 9000.
12
La calidad de los procesos de dirección del proyecto se asegura principalmente mediante la aplicación del modelo gerencia de proyectos.
13
Para conseguir resultados correctos, se requieren recursos correctos. Los recursos técnicos y humanos deben ser competentes, que trabajen en la forma correcta (en equipo), y que los esfuerzos estén coordinados, en una forma integrada hacia el logro del mismo objetivo, el éxito del proyecto.
Fuente: ICONTEC. Norma NTC-ISO 10006: 1994-11-23. Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Directrices para la calidad en administración de proyectos
- 53 -
9.
9.1
CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
EL PROYECTO Y SU ENTORNO
Para que un proyecto pueda ser llevado a cabo es necesario que tenga alguna justificación razonable y suficiente para motivar a todos los grupos o entidades que tienen algún interés en dicho proyecto, a aportar sus esfuerzos y recursos en la ejecución de los trabajos y las obras que lo materializan. Esta es la razón por la cual previamente a la ejecución de un proyecto, es necesario realizar una serie de actividades que se denomina la etapa de preinversión, en la cual se realizan una serie de estudios de todo tipo, económico, político, social, técnico, ambiental, organizacional y financiero con el fin de determinar la conveniencia y viabilidad del proyecto.
La idea de ejecutar un proyecto surge del deseo de entidades interesadas en satisfacer sus necesidades o sus intereses mediante la prestación del servicio transporte de energía. Los proyectos forman parte de una organización más grande que el propio proyecto (organismos gubernamentales, instituciones, grupos internacionales, u otros). Incluso cuando es el proyecto quien origina la organización como ocurre con las uniones temporales de empresas, el proyecto esta influenciado por la organización u organizaciones que lo llevan a cabo [13].
Los proyectos y la gerencia de proyectos se desarrollan en un entorno más amplio que el del proyecto en sí mismo. Cada equipo de ejecución de un proyecto debe comprender y conocer el entorno, contexto y ámbito general en el que se desarrollan los proyectos puesto que no es suficiente dirigir las actividades día a día del proyecto para lograr exitosamente los objetivos preestablecidos. Para plantear un modelo de gerencia de proyectos hay que partir de la necesidad de realizar un análisis de los fenómenos que se van presentando progresivamente desde su concepción como una idea.
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El desarrollo tangible de la idea es el proceso mediante el cual se va convirtiendo en una realidad. A partir del momento en que se toma la decisión de ejecutar un proyecto, la idea que le da origen al proyecto empieza a tomar forma tangible por efecto del esfuerzo de quienes desean hacerla realidad. Las obras de infraestructura resultantes del proyecto se van materializando en una forma creciente, progresivamente, en varios frentes, y empieza a producir una serie de efectos en toda clase de elementos que hay en su entorno, a la vez que el proyecto es también afectado por esos mismos elementos del entorno. Este es un fenómeno que puede ser reconocido como de relación mutua o interrelación recíproca entre el proyecto y su entorno. Esta relación se presenta en muy diversas formas:
dependencia,
impacto,
vulnerabilidad,
desplazamiento,
impedimento,
favorabilidad, etc. (ver Figura 7). Una forma de entender esto es considerar por ejemplo el caso correspondiente al espacio físico. El espacio que gana el proyecto, es un espacio que va perdiendo el entorno. En la medida que la obra crece, el proyecto va necesitando cada vez mas espacio en el cual debe ubicarse su obra. Esto implica la necesidad de que exista al respecto una serie de actividades de gestión predial. En la medida que la obra ocupa ciertos espacios, algunas comunidades pueden ser objeto de desplazamiento y este tipo de actividades sugiere la necesidad de una gestión ambiental y social. Figura 7. Relación entre el proyecto y su entorno
CUANDO UN PROYECTO ESTA EN EJECUCIÓN ...
Interrelación
EL PROYECTO Y SU ENTORNO - 55 -
SU ENTORNO SE VA AFECTANDO PROGRESIVAMENTE EN VARIOS ASPECTOS
También es observable que un proyecto toma forma física pero lo hace progresivamente en el transcurrir del tiempo. Un proyecto no puede ser realizado de un instante a otro. Realizar un proyecto toma tiempo. Y esto implica la necesidad de realizar algunas actividades de programación de tiempos de duración y secuencia de actividades. Para hacer realidad un proyecto se requiere el concurso de muchos factores que, en un ambiente favorable, hagan factible la integración de las partes que al final constituirán las obras del proyecto.
El logro de un pequeño progreso significativo y observable en un proyecto, es la consecuencia de una serie de esfuerzos dirigidos y orientados de una manera preestablecida intencionalmente para que se produzca tal efecto. Un proyecto se va formando como producto de la convergencia de un conjunto de elementos que se van integrando paulatinamente y van formando un todo con características de sistema.
En esta relación entre el proyecto y su entorno, interesa identificar los aspectos del proyecto y los aspectos del entorno que se relacionan entre sí. Algunos de esos aspectos son tangibles, observables, fácilmente identificables como por ejemplo el espacio físico, el transcurrir del tiempo y las personas que se esfuerzan por hacer del proyecto una obra real. Un análisis mas profundo y realizado a partir de la experiencia en la construcción de los proyectos, conduce a reconocer e identificar con mayor claridad esa serie de aspectos que son del entorno y que son afectados por el proyecto.
Un aspecto importante es que frente a la construcción de grandes obras de infraestructura
generalmente
están
presentes
entes
gubernamentales,
sociales,
institucionales, industriales y otros de diversa naturaleza que tienen algún interés particular en el proyecto, algún beneficio, algún compromiso, o algún impacto. Todas estas entidades son reconocidas como personas u organizaciones interesadas en el proyecto, o grupos de interés del proyecto (Stakeholders). Entre estas entidades se incluyen las empresas de energía con las cuales hay que coordinar las interconexiones, en aspectos técnicos, comerciales, de operación, y de mantenimiento.
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Por observación, es posible identificar los factores del entorno que van siendo afectados por el desarrollo del proyecto tales como fuentes de recursos financieros, otros proyectos, areas internas de la organización y entidades externas con las cuales hay que coordinar las interfaces técnicas del proyecto. También se identifican otros factores intangibles como las amenazas al desarrollo de las actividades del proyecto. (ver Figura 8)
Figura 8. Factores del entorno afectados
GRUPOS DE INTERÉS
MEDIO AMBIENTE
RECURSO HUMANO TECNOLOGÍA
BIENES Y SERVICIOS
EL PROYECTO FRENTE AL ENTORNO
RECURSOS FINANCIEROS
ESPACIO FÍSICO PLAZOS INSEGURIDAD
AMENAZAS
INTERRELACIONES
El entorno del proyecto se puede caracterizar objetivamente mediante elementos tangibles e intangibles, que pueden ser organismos o fenómenos de diversa naturaleza, como entidad, grupo de interés o simplemente factor del entorno: Entidades estatales,
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entidades financieras, entidades regulatorias, gobierno, accionistas, medio ambiente, comunidades, proveedores, clientes, otros proyectos, areas internas, entidades externas, tecnología disponible, evolución y comportamiento de la economía y de las finanzas, fuentes de riesgo, mercado laboral, etc.
El equipo de gerencia del proyecto comprende que un pequeño cambio de los aspectos socioeconómicos puede conducir el proyecto al fracaso. Las influencias socioeconómicas potenciales que normalmente afectan los proyectos se agrupan en cuatro categorías principales [13]. (ver Cuadro 19)
Cuadro 19. Influencias potenciales INFLUENCIAS 1
Normas y Reglamentos: Para muchos proyectos, las normas y reglamentos son bien conocidas y los planes del proyecto pueden reflejar sus consecuencias. En otros casos, la influencia es desconocida o incierta y debe ser considerada en la gerencia de riesgos del proyecto [13].
2
Internacionalización: A medida que aumenta el número de organizaciones dedicadas a trabajos que traspasan las fronteras nacionales, mayor cantidad de proyectos también traspasan dichas fronteras. Además de los temas tradicionales de alcance, costo, tiempo y calidad, el equipo de gerencia del proyecto debe considerar también el efecto de las diferencias de horarios, las fiestas nacionales y regionales, las necesidades de viajes para reuniones de coordinación, la logística de las comunicaciones y frecuentemente, las diferencias políticas [13].
3
Influencias Culturales: La cultura es la totalidad de modelos de comportamiento social transmitidos, creencias, instituciones, manifestaciones artísticas y todos los demás productos del trabajo y pensamiento humanos. Todos los proyectos deben operar dentro del contexto de uno o más modelos culturales. Esta área de influencia comprende política, economía, demografía, educación, ética, raza, religión y otras áreas de prácticas, creencias y actitudes que afectan la manera en que las personas y las organizaciones se relacionan [13].
4
Medio ambiente natural, social y económico: Implica la necesidad de desarrollar las gestiones ambiental y social.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
- 58 -
9.2
RELACIONES ENTRE EL PROYECTO Y SU ENTORNO
Cada entidad, grupo de interés o factor del entorno establece relaciones con el proyecto en forma de intereses, objetivos y requerimientos. Ante ese conjunto de entidades, grupos de interés y factores que aparecen en el entorno, la organización del proyecto responde efectivamente mediante un conjunto de sistemas de gestión. Estos sistemas de gestión surgen como una respuesta a los requerimientos del entorno y contexto del proyecto y en cada uno de ellos se identifican los parámetros del proyecto, los aspectos principales que lo caracterizan y las areas de conocimiento que lo soportan. La gerencia de proyectos debe mantener un equilibrio razonable entre todos los objetivos, intereses y requerimientos relacionados con cada uno de los parámetros y aspectos del proyecto, especialmente con el alcance, los riesgos, el tiempo, los costos y la calidad.
Los objetivos relativos a estos conceptos generalmente compiten entre sí porque provienen de diferentes entidades cada una de las cuales tiene sus propios intereses, y pueden generar muchos conflictos dentro del proyecto.
La satisfacción de las necesidades, intereses, expectativas y requerimientos de los grupos de interés, entidades involucradas o simplemente interesados en el proyecto, exige identificarlos, entender qué necesitan, y asegurarse de que todo el trabajo del proyecto contribuya a satisfacer esas necesidades e intereses. (ver Cuadro 20)
El gerente del proyecto es responsable de identificar a los interesados en el proyecto, puesto que sus necesidades definen la calidad que deben tener la obra y los procesos del proyecto. Para entender las necesidades de los interesados se requiere que la gerencia del proyecto identifique y mantenga unas permanentes relaciones con los interesados durante toda la duración del proyecto. Las necesidades de los interesados deben ser identificadas, resolviendo cualquier antagonismo que haya entre ellas, y estas necesidades resultantes deben ser planteadas en términos de objetivos documentados del proyecto.
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Cuadro 20. Tipos de interrelación entre proyecto y entorno GRUPOS DE INTERÉS Y FACTORES DE ENTORNO 1
INTERESES, OBJETIVOS Y REQUERIMIENTOS
SISTEMAS DE GESTIÓN
El medio ambiente natural y social se ve afectado por el desarrollo del proyecto
Desarrollo sostenible
2
El desarrollo tecnológico afecta la competitividad.
Implantar desarrollo tecnológico para mejorar la eficiencia.
Gestión de Tecnología.
3
Varias entidades interesadas en el proyecto. Muchos procesos y actividades Relacionados. Complejidad.
Que haya coordinación con areas internas, entidades externas, otros proyectos, procesos y actividades.
Integración
4
Al principio es grande la incertidumbre en un proyecto.
Tomar decisiones en condiciones de alta incertidumbre.
Gestión de Riesgos
5
La consecución de los recursos implica un costo que implica obligaciones financieras..
Asegurar la disponibilidad de todos los resursos requeridos para el proyecto.
Gestión Financiera
6
Los interesados en el proyecto.
Satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Gestión de Calidad del trabajo y de las obras
7
Los interesados en el proyecto están ubicados en diferentes lugares durante la construcción.
Disponibilidad oportuna de información.
Gestión comunicaciones, informes. Gestión de Tecnología Informática.
8
La ejecución de cada una de las actividades del proyecto toma tiempo en una secuencia lógica.
El tiempo de ejecución menor para optimizar costos y satisfacer necesidades de oportunidad.
Tiempos
9
Para la materialización del proyecto se requiere la consecución de muchos bienes y servicios.
Contratar la adquisición de bienes y servicios que contribuyen a materializar las obras del proyecto.
Gestiones: Predial, de Abastecimientos, Jurídica, de Proveedores, Logística
10
Para realizar el trabajo del proyecto es necesario el esfuerzo de muchas personas.
Disponibilidad personas con adecuados niveles de competencia.
Gestiones: Humana, Salud Ocupacional, Formación y capacitación, Laboral
11
Cada proyecto es solicitado y recibido por una entidad cliente que lo requiere, opera y mantiene.
Establecimiento de relaciones contractuales con los clientes
Gestión Comercial
Muchos trabajos que demandan grandes esfuerzos de personas especializadas, altos costos y mucho tiempo de realización.
Trabajo completo sin que sobre ni falte nada. Cada trabajo debe tener un responsable por su ejecución, un presupuesto y tiempo disponible.
Alcance
12
Gestión Ambiental Gestión Social
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Direccionamiento Estratégico
Gestión Contable
Programación
Gestión Clientes
Desagregación estructurada del trabajo
Para asegurar que un proyecto cumple sus objetivos, se aplican las políticas corporativas en la ejecución de los procesos del proyecto, se hacen mediciones de los procesos para rastrear el avance del proyecto y dirigir los esfuerzos de mejoramiento, y se solicita retroalimentación de los interesados durante toda la duración del proyecto. En el plan del proyecto se debe documentar la participación de los interesados en el proyecto. Cualquier desviación importante se resuelve en conjunto con los interesados pertinentes.
Desde el punto de vista del proyecto, el entorno se percibe como un conjunto de entes que frecuentemente están presentando al proyecto una serie de requerimientos los cuales pueden aparecer en muchas formas diferentes. El entorno le plantea al proyecto: Necesidades a satisfacer, expectativas, objetivos a cumplir, solicitudes, demandas, peticiones, cobros. El proyecto da respuestas a los requerimientos que le plantea el entorno. Esas respuestas se dan en formas diferentes como se indica en el siguiente cuadro. (ver Cuadro 21)
Cuadro 21. Requerimientos y respuestas entorno-proyecto TIPO DE GESTIÓN
REQUERIMIENTO
RESPUESTA
Integración
Coordinación
Gestión de procesos
Tiempos
Plazo de ejecución
Cumplimiento del plazo
Ambiental
Maximizar la protección
Protección, mitigación, compensación
Social
Bienestar social
Servicios y asistencia
Gestiones de apoyo
Solicitudes
Apoyo y asesoría
Recursos humanos
Gestión humana
Formación, reconocimiento, desarrollo
Comunicaciones
Correspondencia
Correspondencia enviada
Costos
Minimización
Racionalización y control
Riesgos
Minimización
Control, transferencia, aceptación
Seguridad
Maximización
Prevención, atención
Predial
Predios y servidumbres
Pagos y compensaciones
Abastecimientos
Calidad, costo y plazo
Control, pagos, gestión
Alcance
Control de cambios
Procesamiento de información
Calidad
ISO 9001
Certificación
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9.3
INTERRELACIONES
La gerencia de proyectos es un esfuerzo integrador. Una acción o el fracaso al realizar una actividad en un área determinada, normalmente afecta a otras áreas. Las interacciones pueden ser sencillas, comprensibles, complicadas e inciertas. El cambio en una actividad puede afectar algunas otras actividades.
La integración en la gerencia de proyectos es muy importante. La gerencia de proyectos se explica en términos de los procesos que la componen y de sus interacciones. La gerencia de proyectos es un conjunto de procesos relacionados entre sí. Estas interacciones implican mantener el equilibrio entre los objetivos del proyecto.
9.3.1 Relación entre Entidades. Alrededor de un proyecto con el tiempo van surgiendo muchas entidades, personas u organizaciones que se ven implicadas en el proyecto, algunas interesadas positivamente o afectadas negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de la conclusión satisfactoria del mismo.
El equipo de dirección del proyecto identifica quiénes son, determina cuáles son sus necesidades y expectativas y dirige en función de dichas necesidades y expectativas para asegurar el éxito del proyecto. Entre este grupo de entidades se encuentran los denominados grupos de interés de la empresa y eventualmente pueden aparecer otros especiales no generalmente previstos.
Los interesados en el proyecto son personas o grupos de personas que tienen algún interés en el desempeño de la organización ejecutora del proyecto y en el ambiente en que ésta opera. (ver Cuadro 22)
- 62 -
Cuadro 22. Grupos de interés del proyecto GRUPOS DE INTERÉS DEL PROYECTO
1
El cliente o usuario final de las obras del proyecto: Area de Producción. Opera y mantiene la obra resultante del Proyecto. La organización que utilizará la obra del proyecto.
2
Propietarios de las obras objeto de la construcción del proyecto. Propietarios de los bienes afectados por el proyecto. Inversionistas.
3
Socios: En caso que el proyecto es de empresas conjuntas.
4
Interesados internos: Miembros del equipo ejecutor del proyecto.
5
Sociedad en general: Comunidades afectadas por la realización del proyecto.
6
Entidades con las cuales hay que realizar coordinación técnica o administrativa.
7
Oficinas gubernamentales. Organismos jurisdiccionales o reguladores.
8
Entidad financiera. Organización que proporciona los recursos financieros, en dinero o en especie.
9
Proveedores y contratistas: De bienes y servicios
10
Personas u organizaciones que tengan el poder para incidir en el proyecto temporal o permanente. Competidores.
Todos ellos tienen sus propios intereses y sus propias afectaciones. Los intereses pueden ser comunes u opuestos. Las afectaciones pueden ser positivas o negativas. Y estas diferencias entre unas y otras alrededor de un mismo objeto que es el proyecto, es lo que da origen a los conflictos de intereses entre las entidades.
La buena relación entre entidades se gestiona y asegura por negociaciones y reuniones de coordinación e integración. Las necesidades y expectativas de las entidades involucradas en el proyecto no deben ser ignoradas.
Esta es una de las principales
funciones de la gerencia de proyectos.
9.3.2 Relación entre sistemas de gestión. La relación entre las áreas de conocimiento consiste en que en la medida que un parámetro del proyecto cambia, dicho cambio
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implica que algunos de los otros parámetros también sufren cambios como consecuencia de los primeros. Ejemplos: Un atraso en el proyecto generalmente implica sobrecostos. La falta de una adecuada administración de riesgos, generalmente implica atrasos y sobrecostos. El ingreso de información incorrecta a los sistemas de información del proyecto produce resultados inaceptables de trabajos que deben ser repetidos.
La relación entre areas de conocimiento sucede por simple lógica y naturaleza, y es algo que los responsables del proyecto deben estar permanentemente atentos para intentar descifrarlos y entenderlos para poder controlarlos. Cualquier relación no atendida debidamente, puede conducir el proyecto a un fracaso parcial o total.
9.3.3 Relacion entre procesos y actividades. Los procesos se ven afectados entre sí por factores que les son comunes. Por ejemplo, la falta de disponibilidad presupuestal puede paralizar la obra.
Los procesos de gerencia de proyectos interactúan
generalmente en casi todos los proyectos de acuerdo con una misma estructura típica. La comprensión de estas interacciones es fundamental para comprender cada una de las áreas de conocimiento que se utilizan en la gerencia de proyectos.
También existe relación entre los grupos de procesos de iniciación, planeación, ejecución, control y cierre (ver Figura 6). Esta relación es la que permite mantener el proyecto en el curso de la planificación aprobada, y corregir la planeación en la medida que lo ameritan las circunstncias. La gerencia de proyectos puede ser descrita en términos de los procesos que la componen y de sus interacciones. El concepto de gerencia de proyectos incluye el de conjunto de procesos relacionados.
Cada proceso consta de actividades relacionadas que son necesarias para realizar algún aspecto del proyecto. En sí mismos, los procesos están relacionados. Los procesos no necesariamente se efectúan dentro de determinada fase, sino que pueden abarcar varias fases.
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También existen relaciones entre el proyecto, los procesos que le anteceden y los procesos que le siguen en consecuencia. Este tipo de relaciones son objeto de la Gerencia Integrada de Proyectos, la cual se ocupa de las relaciones de los proyectos con muy diversos tipos de procesos. (ver Figura 9)
Figura 9. Gerencia integrada de proyectos RELACIONES PROCESOS ANTECEDENTES
PROYECTO
PROCESOS CONCOMITANTES
PROCESOS CONSECUENTES
RELACIONES
• • • •
Relación de los proyectos con muy diversos tipos de procesos. Antecedentes: Los que dan origen al proyecto (Planeación). Concomitantes: Corren paralelos con las realizaciones. Consecuentes: Operan los sistemas producidos por los proy.
Los procesos antecedentes son los que le dan origen al proyecto tales como los casos de negocio, el plan de negocios, el plan de desarrollo, el plan de inversiones, las convocatorias públicas.
Los procesos concomitantes son los que transcurren simultáneamente con la realización de los proyectos: Modelo de Gestión Integral, Modelo de Contratación, Optmización de la Cadena de Abastecimientos, Vinculación de Capital Privado, Estrategia de Viabilidad Social, Costos ABC, Sistema Integrado de Información, Certificación ISO 9001 y Formación Integral.
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Los procesos consecuentes son los que operan y mantienen los sistemas producidos por los proyectos.
Adicionalmente hay que tener en cuenta que existen relaciones entre varios proyectos entre sí. Un caso crítico de este tipo de relaciones es cuando varios proyectos van a ser puestos en servicio simultáneamente. Para este efecto es necesario realizar reuniones de coordinación y asegurar que la secuencia de las operaciones es la adecuada. El gerente de los proyectos realiza semanalmente una reunión de coordinacion de puesta en servicio de los proyectos a su cargo, mediante la cual se coordinan todas las actividades inherentes a este tipo de relaciones entre varios proyectos. Los participantes deben prepararse para esta reunión con toda la información disponible de cada proyecto principalmente lo que ha ocurrido en el último período. Lo que interesa al gerente es coordinar y asegurar el cumplimiento de los compromisos que están registrados en los archivos de control y tomar acciones correctivas o preventivas ante eventuales anomalías y riesgos que normalmente se presentan en el proyecto. (ver Figura 10)
Figura 10. Gerencia multiproyectos
INTERRELACIONES
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO N PROCESO ANTECEDENTE
PROCESO CONSECUENTE
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Las interacciones entre los grupos de proceso incluyen cruces entre fases, de tal modo que al cerrar una fase se generan datos para iniciar la siguiente. Por ejemplo, el cierre de la fase de diseño necesita la aceptación del documento de diseño, por parte del cliente (ver la Figura 11). Simultáneamente, el documento de diseño define la descripción del producto para las siguientes fases de desarrollo. Este concepto puede describirse en forma gráfica en función del tiempo en que transcurren las fases, y los niveles de actividad que alcanzan los diferentes grupos de procesos: Iniciación, planeación, ejecución, control y cierre. Los traslapos que se presentan entre los grupos de procesos durante el desarrollo de las fases, permite identificar de una manera sistemática los riesgos en que se incurre por ejecutar actividades cuando no se ha efectuado una suficiente planeación y en general, cuando se desarrolla un proceso consecuente sin que haya concluido su correspondiente antecedente.
Figura 11. Traslapos de grupos de procesos en las fases Procesos de ejecución
Nivel de actividad Procesos de planificación
Procesos de cierre
Procesos de iniciación Procesos de control
Comienzo de la fase
Final de la fase
Tiempo
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
Los procesos de gerencia de proyectos que aplica el equipo de gerencia del proyecto, se escriben con gran detalle en la documentación de los procesos de gerencia del día a día
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que forman parte del sistema de calidad del Servicio Transporte de Energía, incluyendo manuales
de
gestión
de
las
áreas,
flujogramas,
descripciones
de
procesos,
procedimientos operacionales estándar y guías.
9.4
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN PROYECTO
9.4.1 Objetivo. Un proyecto se lleva a cabo con el fin de alcanzar un gran objetivo específico
que
generalmente
conlleva
importantes
beneficios
a
las
entidades
involucradas o grupos de interés del proyecto. Ese gran objetivo específico es para satisfacer las necesidades y expectativas, y para producir beneficios en los interesados en el proyecto. Para dar satisfacción a todo ese conjunto de necesidades, expectativas e intereses, es necesario identificar todas las condiciones bajo las cuales debe ser ejecutado el proyecto.
El gerente del proyecto es responsable por asegurar que se establezcan los objetivos en el proyecto. Los objetivos en el proyecto comprenden los acordados con el cliente y con otros interesados externos, tales como el desempeño de la obra, el costo y la oportunidad, y los establecidos dentro del equipo del proyecto, tales como el mejoramiento de la función de gerencia del proyecto.
La estructura organizacional del proyecto es adecuada para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. El gerente del proyecto lidera la gestión de calidad y asegura el suministro suficiente de las herramientas y recursos adecuados. Asegura que se hayan definido todas las tareas, que se hayan asignado responsabilidades para esas tareas y que se hayan delegado las autoridades correspondientes.
Periódicamente se efectúan revisiones de la Gerencia del Proyecto, para evaluar el estado del mismo.
Estas revisiones constan de evaluaciones bien estructuradas y
completas que comprenden todas las fuentes de información pertinentes.
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Se
documentan las conclusiones y recomendaciones hechas como resultado de una revisión y evaluación, y se aplica la acción apropiada de seguimiento.
Las interacciones hacen que sea necesario buscar un razonable equilibrio entre los objetivos del proyecto. El rendimiento en un área puede ser intensificado o aumentado únicamente mediante el sacrificio del rendimiento en otra área. Para obtener el éxito en la gerencia de proyectos se requiere una dirección efectiva de dichas interacciones.
9.4.2 Recursos. La ejecución de un proyecto puede ser vista como la realización de un trabajo mediante el cual una serie de recursos o insumos son transformados en una gran obra. Esto significa que para la ejecución de un proyecto de infraestructura es necesario conseguir recursos que están presentados en diversas fomas: Personas, dinero, tiempo, terrenos, materiales de construcción de obras civiles, materiales de construcción de instalaciones electromecánicas, información técnica de los sistemas de interconexión eléctrica,
información ambiental,
información comercial,
información sociológica,
información sobre el estado del tiempo, información relativa a asuntos de seguridad, información
geológica,
maquinaria,
herramientas,
metodologías,
procedimientos,
conocimientos de ingeniería, y otras especialidades del conocimiento aplicado.
Esta es la razón por la cual durante la ejecución de un proyecto, es necesario realizar actividades de gerencia de los abastecimientos o de adquisiciones del proyecto, mediante la cual se realizan contrataciones de bienes y servicios que aseguran la ejecución de los estudios, diseños, suministros de equipos, la construcción de las obras civiles, el montaje de los equipos, las pruebas de puesta en servicio y el suministro de personal de gerencia y administración del proyecto. Los recursos e insumos son escasos por naturaleza y esta condición conduce a la necesidad de establecer sistemas de gestión de proveedores, logística y de suministro de bienes y servicios.
Las subestaciones eléctricas de potencia y las líneas de transmisión de energía eléctrica se construyen sobre terrenos y servidumbres. Esto implica que se requiere adquirir
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predios para construir las subestaciones y sus accesos, y negociar servidumbres para poder efectuar la construcción de las líneas. En consecuencia aparece un sistema de gestión predial.
9.4.3 Costo. Los recursos naturales son cada vez mas escasos y su manejo en un proyecto requiere el esfuerzo y movilización de muchas personas. Esto hace que la consecución y manejo de los recursos en un proyecto sea costosa. Los niveles de costos y personal son bajos al comienzo, más altos hacia el final y decrecen rápidamente según el proyecto va llegando a su terminación. Este comportamiento es conocido como la curva costos-tiempo [13]. (ver Figura 12)
Figura 12. Ciclo de vida genérico
Nivel de costo y personal
Fase Intermedia (una o más)
Fase Final
Fase Inicial
Comienzo
Tiempo
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
La construcción de los proyectos de infraestructura eléctrica de potencia es muy costosa y los mecanismos de financiación generalmente son colectivos. El gobierno y los accionistas invierten considerables cantidades de recursos en el desarrollo de esta clase de instalaciones con el propósito de obtener una buena compensación por asumir el
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riesgo, en forma de dividendos que en cantidad signifiquen una atractiva rentabilidad por sus inversiones. Las exigentes teorías del valor y las expectativas de los inversionistas presionan a que los proyectos de infraestructura sean construidos en un tiempo cada vez menor y con un costo también cada vez menor. En este afán por lograr construir los proyectos en los cuales se incurra en la menor cantidad posible de costos, es imperativo también lograr su ejecución en el menor tiempo posible.
9.4.4 Personas.
Un proyecto es realizado generalmente por muchas personas que
trabajan en las obras contribuyendo con sus esfuerzos a la materialización de las ideas originales de proyecto. El comportamiento, la cooperación, la capacidad, la competencia y el desempeño de las personas, tiene un impacto directo en la calidad de la obra final y de los procesos del proyecto. Para apoyar la participación del personal en la calidad de su trabajo, la gerencia del proyecto asegura que: 1) El personal se selecciona con base en su capacidad. 2) Se le proporciona entrenamiento apropiado al personal del proyecto. 3) El ambiente del trabajo estimula la excelencia y suministra una relación de trabajo segura. 4) Se realiza el potencial de cada miembro de la organización. 5) Las tareas por efectuar y los objetivos por alcanzar se entienden adecuadamente. 6) Se establece la comunicación regular dentro de la organización del proyecto.
9.4.5 Tecnología.
El desarrollo tecnológico que ocurre en el ambiente externo del
proyecto, hace que este factor deba ser tenido en cuenta para que las instalaciones de la obra del proyecto sean compatibles, eficientes, confiables, seguras. Muchos clientes que solicitan la construcción de un proyecto, incluyen dentro de las estipulaciones del contrato, la tecnología que debe ser utilizada en la construcción del proyecto. Los sistemas de interconexión eléctrica se construyen con equipos mecánicos, eléctricos, y electrónicos que incorporan alta tecnología. La competencia por los mercados implica la necesidad de mantener actualizados los sistemas con respecto al desarrollo tecnológico, y cumplir con las regulaciones técnicas y comerciales que cada vez son mas exigentes.
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9.4.6 Desarrollo progresivo.
Para poder cumplir con la misión de la empresa, el
gerente y su equipo de trabajo obtienen reultados mediante la ejecución de actividades. Las actividades como las de operación y mantenimiento se caracterizan por ser conocidas, continuas, repetitivas, rutinarias y predecibles. Estas características confieren a tales actividades algún grado de certidumbre. En cambio, hay otras actividades como la construcción de las redes de interconexión eléctrica que se caracterizan por ser eventuales, tienen un objetivo específico distinto al de otras instalaciones similares lo cual implica que
desde el inicio de su ejecución haya que manejar un alto grado de
incertidumbre el cual puede ser reducido con base en un esfuerzo iterativo de planeación y control durante la ejecución del proyecto. Ambos tipos de actividades deben ser realizadas por personas con un alto nivel de competencia con el fin de asegurar la eficacia requerida del sistema. Dichas actividades consumen recursos que tienen un alto costo, y generalmente tienen que ser objeto de planificación, ejecución y control.
Con base en lo anterior, se debe tener en cuenta que para poder alcanzar los objetivos del proyecto, es necesario definir previamente sus características y luego actuar en forma progresiva hasta obtener esos resultados preestablecidos. El desarrollo progresivo es una característica de los proyectos que integra las características de temporalidad y unicidad del proyecto. Como el resultado de cada proyecto es único, las características que distinguen cada obra deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente, significa proceder paso a paso, con progresos firmes y continuos. Elaborado, significa trabajado con cuidado y detalle, desarrollado detalladamente [13].
Estas características distintivas son definidas al principio del proyecto, y se hacen más explícitas y detalladas cuando el equipo del proyecto tiene una mejor y más completa comprensión del mismo. La definición progresiva de las características del proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la correcta definición del alcance, especialmente cuando el proyecto es desarrollado bajo contrato. Cuando el alcance o trabajo que se va a realizar en el proyecto está definido adecuadamente, dicho alcance debe permanecer constante, incluso cuando las características van siendo elaboradas progresivamente. La
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mayor parte de los procesos en gerencia de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto se debe a la existencia y necesidad de que el proyecto sea desarrollado progresivamente a lo largo de su ciclo de vida. En cuanto más se conoce del proyecto, hay una mejor capacidad de dirigirlo. La precisión de los estimativos se relaciona con el estado de definición del proyecto y el tiempo y esfuerzo que se ha invertido en su preparación. Al comienzo del proyecto es alta la desviación de la precisión de los estimativos pero va disminuyendo en la medida que avanza la definición del proyecto [11]. (ver Figura 13)
Figura 13. Precisión de los estimativos respecto la definición del proyecto
Probable precisión de los estimativos %
+ 50 Orden de magnitud
+ 40
+ 30
Preliminar
+ 20 Definitivo Detallado
+ 10 +
Final 0 1 Estudios Planeación
2
3 Diseño
4 Construcción
Estados de definición del proyecto
Fuente: Arthur E. Kerridge. Engineering and Construction. Project Management. Pág. 244. 1986.
9.4.7 Temporalidad. El equipo de trabajo que ejecuta un proyecto es temporal y se establece solamente durante el tiempo de ejecución del proyecto. Todos los proyectos son temporales, porque cada proyecto tiene un comienzo y una finalización definidos. El final se alcanza cuando los objetivos del proyecto han sido logrados. Temporal, no
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significa corto en duración [13]. La mayor parte de los proyectos de ISA son de uno o dos años. El tiempo de duración de un proyecto puede ser desde unas pocas semanas hasta dos o tres años. En cualquier caso, la duración de cada proyecto es finita.
9.4.8 Cada proyecto es único. Otra característica importante es que un proyecto es único en el sentido que solamente puede ser realizado una sola vez. Los proyectos inicialmente tienen un alto grado de incertidumbre debido a que son trabajos únicos que nunca antes han sido ejecutados aunque exista alguna experiencia en la realización de trabajos simitares [13].
Un proyecto es un esfuerzo dirigido hacia un objetivo muy
específico que no admite la posibilidad de ser repetido, porque cada ejecución tiene su propio costo, su propia calidad, su propio riesgo. En cada realización el tiempo que transcurre es diferente. Los proyectos tienen: Diferente propietario, diferentes características, diferente localización, diferentes contratistas, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la singularidad fundamental de todos los proyectos.
9.4.9 Complejidad. El entorno es complejo y presenta múltiples aspectos que tienen alguna relación con los aspectos propios del proyecto. Para su ejecución, es necesario realizar muchas actividades que son de muy diversa naturaleza. Para que la ejecución de las actividades conduzca al logro de los objetivos del proyecto, es necesario que dichas actividades estén adecuadamente relacionadas, y esto es lo que hace que un proyecto tenga cierto grado de complejidad.
Debe tenerse en cuenta que en muchos casos un proyecto forma parte de una estructura de un proyecto más grande. Para su ejecución es necesario comprometer el esfuerzo de varias personas. Pueden involucrar desde una simple área de la organización hasta complejas estructuras organizativas como uniones temporales de empresas y sociedades.
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9.4.10 Impacto al medio ambiente. En el caso de los proyectos de infraestructura es claro que el medio ambiente natural es impactado por los proyectos en varias formas diferentes. En la construcción de las líneas de transmisión, su naturaleza eléctrica implica la necesidad de construirlas sobre una zona despejada denominada servidumbre, libre de árboles que puedan por efecto del viento acercarse a las fases conductoras de la electricidad, a unas distancias inadmisibles para la correcta operación de un sistema eléctrico.
Hay personas cercanas al proyecto que se ven afectadas o favorecidas en sus intereses como consecuencia de la realización del proyecto. En el caso de los proyectos de interconexión eléctrica, las obras o proyectos son lineales y esta clase de condiciones implica la necesidad de desplazar algunas viviendas para poder dar paso a las obras del proyecto, las estructuras producen impactos visuales y radiaciones electromagnéticas.
La relación entre el medio ambiente y el proyecto implica la construcción de las obras del proyecto que asegura el desarrollo sostenible, dando protección al medio ambiente contra los impactos que le puede generar el proyecto. En razón de esta condición es que se crean los sistemas de gestión ambiental. Las comunidades se benefician directa o indirectamente de los proyectos por medio del Servicio Transporte de Energía o la obras de beneficio comunitario que se construyen por acción de la gestión social. Al tratarse de proyectos lineales, estos cruzan por muchas regiones llevando fuente de progreso para los centros de consumo.
9.4.11 Riesgos. La construcción de las grandes obras de infraestructura, como todo proyecto está expuesta a una serie de factores que involucran un alto grado de incertidumbre, o que están expuestos a una serie de circunstancias de alto riesgo. En todo proyecto hay ciertos riesgos que deben ser identificados y controlados. El personal que participa en la ejecución de actividades del proyecto debe estar cubierto con
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protecciones de seguridad social debido a los riesgos profesionales a que están expuestos.
9.4.12 Procesos administrativos y de construcción. En la ejecución de un proyecto conviene distinguir dos tipos de actividades que son bien diferentes. Hay un conjunto de actividades de gerencia y administración, que tienen una naturaleza de gestión, de trámite, de planeación, de preparación previa a las acciones. Tienen la función de plantear objetivos, estrategias, metodologías. Es el campo de la generación de ideas y de la forma como ellas se van a llevar a la práctica.
Por otra parte existen las actividades de construcción de las obras del proyecto, cuya naturaleza es la de materializar las ideas en resultados tangibles. Son la ejecución práctica y real de lo planteado por las actividades administrativas. Las actividades de construcción pertenecen a las areas de conocimiento de la ingeniería y la arquitectura. Implican gran cantidad de operaciones que comprenden movilización de los recursos de personal, maquinaria y herramientas (ver Figura 14). Estas actividades se realizan por efecto de acuerdos y decisiones que han sido tomadas a nivel administrativo. Por adecuados canales de comunicación y en los momentos oportunos, son transferidas a los niveles operativos para que sean convertidas en resultados objetivos y tangibles por medio de acciones de construcción.
Los proyectos se realizan mediante procesos. Un proceso es una serie de acciones que dan lugar a un resultado. Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas. Los procesos de dirección de proyectos tienen que ver con la planeación, organización, dirección, integración y control del trabajo del proyecto. Los procesos de construcción de la obra del proyecto tienen que ver con la especificación, suministros, construcción, pruebas y puesta en servicio de la obra del proyecto. Los procesos de la obra están definidos en el ciclo de vida del proyecto. Todos estos procesos se integran e interaccionan a lo largo del desarrollo del proyecto.
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Figura 14. Ciclo PHVA en actividades de gerencia y obras
ACTIVIDADES DE GERENCIA SOBRE CADA ACTIVIDAD SECUENCIAL DEL PROYECTO
P H V
Planear
A
Actuar
Hacer Verificar
ACTIVIDADES DE LAS OBRAS DEL PROYECTO DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, PRUEBAS, PUESTA EN SERVICIO
P
H
V
A
Estos dos grupos de actividades se caracterizan en el Ciclo PHVA consistente en planear, hacer, verificar y actuar. Cada grupo de actividades puede ser ordenado y clasificado en subgrupos de actividades de planeación, ejecución y control. (ver Figura 14)
La diferenciación entre estos diversos tipos de actividades tiene el propósito de análisis, de descomponer el todo en sus partes, con el fin de entender el funcionamiento de la gerencia de proyectos. Adicionalmente el propósito es realizar evaluaciones, diagnósticos e inventarios que permitan obtener claridad al determinar en qué parte de la gestión ya se han implantado los conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas de la gerencia de proyectos, y para identificar en qué partes de la gestión aún hace falta implantarlas,
De esta manera se estima que es posible realizar un mejoramiento continuo de los procesos. Esta diferenciación de actividades también está orientada a la concentración de esfuerzos especializados, por una parte, los administrativos en el campo de las
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oficinas, y por otra, los de construcción en los frentes de obra. Así es mas clara la forma de asignar los recursos, las responsabilidades, sin interferencias entre unos y otros, para asegurar que las actividades administrativas están siempre atendidas al igual que las de construcción. También sirve para evitar que un recurso esté dedicado simultáneamente a ambos tipos de actividades porque no es posible desarrollarlas al mismo tiempo y hacerlo implicaría atrasos en la ejecución de las actividades.
9.4.13 Relación de doble vía. Las interrelaciones que existen entre el equipo ejecutor del proyecto y los grupos de interés ubicados en su entorno, son de doble vía. Por estas vías lo que fluye es información y especie. Desde los grupos de interés hacia el proyecto existe una relación que plantea requerimientos. En la práctica esos requerimientos están documentados en las condiciones contractuales con los clientes, en las especificaciones técnicas de los diseños, en los planes de contigencia para el manejo y control de los riesgos, en los compromisos y obligaciones técnicas, contractuales, legales, financieras, sociales y de otras clases que progresivamente se van generando en el transcurso del proyecto.
Desde el proyecto hacia los grupos de interés ubicados en el entorno del proyecto, existe una relación de respuesta a los requerimientos. En la práctica estas respuestas están dadas en forma de: Pagos en dinero, donaciones compensatorias, suministro de informaciones, atención personalizada, divulgación de información, actitud de servicio, oportunidad en la respuesta, comunicación efectiva y oportuna, rápida resolución de conflictos,
trámites realizados,
revisiones y aprobaciones efectuadas,
etc. (véase
Figura 15). Los requerimientos son las entradas a los procesos de ejecución de proyectos. Las respuestas a dichos requerimientos son las salidas. Este concepto sirve para identificar claramente los requerimientos y las respuestas. Algunos requerimientos son directos, manifiestos, comunicados directamente, mientras que otros son tácitos, no cumunicados directamente, son establecidos por la ley, o simplemente son parte de las expectativas de los grupos de interés. Este tipo de requerimientos a los cuales el proyecto también debe darles oportuna respuesta, son generalmente los que causan una buena
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parte de las anomalías y fallas durante la ejecución de los proyectos precisamente por la alta probabilidad que hay de ignorarlos. La calidad del proyecto se logra cuando la sumatoria del conjunto de respuestas que se dan frente a los requerimientos, necesidades, expectativas y solicitudes, corresponde a las necesidades y expectativas de los grupos de interés y el entorno del proyecto.
Figura 15. Requerimientos y respuestas entre entorno y proyecto
GRUPOS DE INTERÉS Y ENTORNO Relación de Requerimiento y Respuesta
Una respuesta efectiva a cada requerimiento:
Satisface las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno del proyecto
SISTEMAS DE GESTIÓN DEL PROYECTO
La gerencia de proyectos asegura que la gestión de calidad ocurra en una forma eficaz y eficiente. El control del proyecto se logra actuando por intermedio de las interrelaciones sobre las desviaciones de la ejecución respecto de la planificación. En la práctica, dicho control se ejerce por medio de reuniones de coordinación y seguimiento a las actividades, comunicaciones periódicas para supervisar el estado de avance de las obras, elaboración de informes periódicos de realización del proyecto, inspecciones de reconocimiento, actividades de interventoría, pruebas, etc. Todas estas actividades se documentan y la información es procesada por parte del equipo ejecutor del proyecto para dar
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cumplimiento a las normas que se deben aplicar, y para cumplir todos los compromisos que se derivan de la ejecución del proyecto. La cantidad de información que debe ser procesada es proporcional a la magnitud y complejidad del proyecto. La robustéz del sistema integrado de información es proporcional a la oportunidad, cantidad, capacidad operativa del recurso humano y el nivel de control deseado en el proyecto.
Figura 16. Sistema integrado de información Proyecto-Entorno
Control de salida Grupos de Interés y Entorno
INFORMACIÓN DE RESPUESTA
INFORMACIÓN DE REQUERIMIENTO
Sistemas de Gestión del Proyecto
Control de entrada
Control Centralizado Sistematizado confiable, flexible y seguro
Las interrelaciones entre entidades, y las actividades del proyecto, son controladas por intermedio del control de la información. El flujo de información está dado por los intereses, funciones y responsabilidades de las áreas interrelacionadas. Los controles de entrada y salida de la información se hacen por medio de comparaciones entre lo ejecutado y lo planificado, por medio de un proceso de medir la ejecución, comparar contra lo especificado o acordado, calcular la diferencia, actuar sobre los mecanismos de maniobra para volver a colocar el sistema de gestión en línea con el curso de acción planificado. (ver Figura 16)
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Cuadro 23. Controles de entrada y salida de información CONTROLES DE ENTRADA Y SALIDA DE LA INFORMACIÓN
1
Informes periódicos de avance (verbales y documentados)
2
Informes de interventoría (periódicos y finales)
3
Reuniones de coordinación del proyecto
4
Análisis y respuesta a reclamaciones de contratistas y comunidades
5
Informes de siniestros, incidentes y accidentes
6
Inspecciones y visitas de reconocimiento a las obras
7
Diligenciamiento de formatos
8
Listas de trabajos pendientes
9
Listas de chequeo de actividades y de documentos contractuales
10
Cronogramas de actividades
11
Programas de desembolsos y control de facturación
12
Estructuras de planeación del proyecto (WBS)
13
Control de correspondencia y de documentos
14
Informes de evaluación expost
15
Auditorías de proyecto
16
Indicadores de gestión
17
Seguimiento a la gestión. Comunicación permanente.
Previamente a la realización de cada actividad del proyecto debe existir una información de planeación y posteriormente una información de ejecución. Las diferencias entre ellas implican acciones de control. Las actividades de presidir, gerenciar, planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y administrar son desarrolladas principalmente por actuación de las personas.
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Las actividades del ciclo de vida del proyecto relativas al diseño, fabricación, construcción, montaje, pruebas y puesta en servicio, operación y mantenimiento, cada vez están siendo mas automatizadas por medio de sistemas de cómputo y servomecanismos. Todos los informes de control deben estar centralizados y al alcance de la gerencia para que pueda controlar el proceso. El control del proyecto se hace sobre cada fracción a nivel de fases, etapas, actividades y tareas. La cantidad de controles que se implantan depende de la complejidad de las actividades, la vulnerabilidad del proceso, el impacto de las fallas o los siniestros, la experiencia previa de los que ejecutan las actividades.
Generalmente se procura mantener controles iniciales, durante la ejecución y el final de los procesos. Cuando las circunstancias de complejidad y riesgo lo ameritan, los controles son intensos, frecuentes, y en un mayor número de actividades. Por ejemplo: Para la etapa final de pruebas y puesta en servicio de un proyecto, generalmente se elabora un cronograma especial de actividades definidas a un nivel mas detallado, por cada día, y en algunos casos por cada hora. La aplicación de los controles administrativos produce información que sirve para retroalimentar la ejecución de los procesos anteriores y para adoptar medidas preventivas en relación con actividades y procesos futuros. Esto implica documentar las acciones, divulgarlas y capitalizar las experiencias haciendo las respectivas modificaciones en la documentación de los procesos (ver Figura 17).
La calidad de la obra está determinada por el grado de control que tengan los procesos, y el nivel de entrenamiento y compromiso del personal que ejecuta el proyecto. La inspección, la interventoría y la auditoría no son suficientes para asegurar la calidad. Es esencial el control del proceso, para que toda la obra sea satisfactoria.
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Figura 17. Sistema de control
Esto requiere que todo el personal involucrado en un proceso sea consciente en relación con la calidad. Que tenga el compromiso de hacer bien su labor desde la primera vez, y el orgullo de lograrlo. La creación de un ambiente para la calidad es responsabilidad de la gerencia, tanto de la entidad que le da origen al proyecto (originadora), como de la organización que lo ejecuta (ejecutora).
9.4.14 Ciclo de vida del proyecto. Para poder desarrollar un proyecto en condiciones de alta incertidumbre que caracteriza su desarrollo, normalmente se le divide en varias partes denominadas fases con el fin de lograr una mejor planificación y control, y para poder coordinarlo con las operaciones en curso de la organización (ver Figura 18). Cada una de las fases tiene características particulares que la distinguen de las demás. En conjunto, las fases del proyecto constituyen el ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida define el comienzo y el final del proyecto. Cuando se identifica una oportunidad de
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negocio o de inversión, inmediatamente se realiza un estudio de viabilidad denominado Caso de Negocio para decidir si conviene llevar el proyecto a la etapa de ejecución.
Normalmente el ciclo de vida del proyecto considera este estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto. Eventualmente puede ser considerado como un proyecto aislado y separado. El ciclo de vida determina las interrelaciones entre el proyecto y las operaciones en curso de la organización.
También define las aprobaciones porque
normalmente los resultados de la fase precedente deben ser aprobados antes de comenzar la fase siguiente. No obstante, una fase puede comenzar antes de la aprobación de los resultados de la fase anterior, siempre que los riesgos asumidos son considerados aceptables. El ciclo de vida define el trabajo técnico porque establece el trabajo que debe realizarse en cada fase, quién debe realizarlo y los recursos que le son asignados para asegurar su ejecución. La descripción puede ser general o detallada. Las descripciones muy detalladas incluyen formularios, tablas y listas de comprobación para proporcionar estructura y consistencia. (ver Cuadro 24)
Cuadro 24. Macroprocesos secuenciales del STE MACROPROCESOS SECUENCIALES DEL STE
1
Desarrollar y optimizar la red
2
Gestionar clientes
3
Elaborar y presentar ofertas
4
Gerenciar proyectos de infraestructura
5
Gestionar la red
6
Mantener la red.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
Adicionalmente existe otra serie de procesos que actúan como apoyo permanente y es realizado por áreas de servicio de la organización. (ver Cuadro 25)
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Cuadro 25. Asesoría y apoyo de las áreas de servicio PROCESOS DE ASESORÍA
1
Administrar información de clientes
2
Evaluar comportamiento del plan de desarrollo y los indicadores de gestión
3
Realizar auditorías
4
Administrar plan de formación integral
5
Planear y desarrollar el talento humano
6
Diseñar estructura organizacional
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
En la construcción de sistemas eléctricos de potencia para la prestación del Servicio Transporte de Energía, el ciclo de vida de los proyectos se compone de las siguientes fases:
Preinversión. Preparación del proyecto, estudios de viabilidad, prediseño, elaboración de ofertas. La decisión de continuar o no con la ejecución de las obras se toma al final de esta fase. Esta fase es pequeña en costos comparados contra el costo total del proyecto, pero en ella las decisiones que se toman tienen el mayor impacto.
Planificación y Diseño. Comprende la viabilidad técnica, ambiental y predial. Diseño básico, costos y programación, términos y condiciones de los contratos y planificación detallada. Los contratos principales se firman al final de esta fase. Esta fase también comprende una pequeña parte del costo y ejecución del proyecto, pero en proporción es un poco mayor que la de preinversión.
Ejecución y Puesta en Servicio. Comprende la fabricación de materiales y equipos, suministros, construcción de obras civiles, montajes, interventoría, pruebas y puesta en
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servicio. La instalación está prácticamente terminada al final de esta fase. Esta fase comprende la mayor parte del porcentaje de elaboración del proyecto.
Figura 18. Fases de proyecto
Porcentaje de ejecución
100%
Instalación prácticamente terminada Contrataciones principales
Decisión de Inicio
Fase I Planeación • Formulación del proyecto • Estudios de viabilidad • Diseño básico
Fase II
Fase III
Diseño Construcción • Diseño ejecutivo • Suministro • Costo y • Obras Civiles programación • Montaje • Planeación Detallada
Obras del proyecto disponibles para operación comercial
Fase IV Puesta en Servicio • Pruebas Finales
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
Entrega, Liquidación y Evaluación Expost. Comprende las pruebas de puesta en servicio, liquidación de contratos y del proyecto, la entrega del proyecto, y la evaluación de lo ejecutado contra lo planeado. Al final de esta fase, la instalación está en completo funcionamiento. Esta fase comprende la segunda mayor parte del porcentaje de elaboración del proyecto.
Cada fase forma parte de una lógica secuencial en la cual la especificación funcional y técnica de la obra final del proyecto, se define en forma progresiva. El comienzo de la siguiente fase puede ser antes de que se hayan terminado completamente las actividades
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de la fase actual. Dentro de estas fases existen varios procesos que colectivamente constituyen las operaciones del proyecto desde su concepción hasta su terminación.
Hay una estrecha relación entre los procesos y las fases de un proyecto. Es conveniente tener una visión de procesos desde la gerencia del proyecto. Este enfoque es de proceso porque se relaciona directamente con las actividades requeridas para cumplir los objetivos del proyecto, y porque evita las complicaciones inherentes al analizar las fases en las cuales los procesos cruzan las fronteras arbitrarias entre las fases.
El ciclo de vida del proyecto se resume en cuatro fases: Concepción, Desarrollo, Realización y Terminación. Sven R. Hed, en su libro “Manual de Planificación y Control de Proyectos”, concibe la relación entre procesos [14]. (ver Figura 19)
Figura 19. Relacion entre procesos Iniciar Planificar Ordenar Recopilar Información Alterar el Plan
Ejecutar Evaluar
Iniciar
Retroalimentación Terminar
Iniciación
Planificación
Ejecución
Comprobación
Retroalimentación
Fuente: Sven R. Hed. Manual de planificación y control de proyectos. 1987.
9.4.15 Resultados y entregas del proyecto. Cada fase del proyecto normalmente se planifica de manera que produzca un conjunto de resultados de trabajos definidos, de
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acuerdo al nivel de control deseado por la dirección. La descomposición de la fase en un conjunto de trabajos definidos, es mayor o menor dependiendo de la experiencia, la complejidad, la vulnerabilidad y demás factores de incertidumbre. Por lo tanto, el control de cada fase es mayor en la medida en que se especifica un mayor número de resultados o entregas parciales. En diseño por ejemplo, las memorias de diseño de cada uno de los sistemas que componen la obra del proyecto se entregan progresivamente a medida que va avanzando el diseño. La mayoría de estos resultados están relacionados con las entregas principales de dicha fase y las fases normalmente toman sus nombres de estos resultados.
Cada fase del proyecto está determinada por la realización de una o más entregas principales. Una entrega es el resultado concreto y real de un trabajo como por ejemplo un informe final de diseño o un informe final de interventoría. Los resultados o entregas, y por lo tanto las fases, son parte de una secuencia lógica general diseñada para garantizar la propia realización del proyecto.
9.5
OFICINA DE PROYECTOS
ISA enfrenta hoy el reto de manejar varios proyectos invirtiendo un esfuerzo considerable para obtener información del avance y para controlar los recursos asignados al desarrollo de los mismos. Además de asumir ese costo, la empresa enfrenta un segundo problema, la dificultad de producir cifras o una medida de avance verdadera. En consecuencia, es importante analizar el papel que juega la Oficina de Proyectos para hacer mas eficiente el flujo de información a las instancias directivas, y maximizar la utilización de los recursos asignados a la organización ejecutora de los proyectos.
9.5.1 Funciones y relación con su entorno. La Oficina de Proyectos juega un papel importante en la generación de información sobre el estado de los proyectos para la alta dirección. La función principal de esta oficina es lograr que la información sea generada con precisión y entregada a tiempo y debidamente depurada para la alta dirección. En un
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diagrama se puede observar la relación que juega la oficina de proyectos con su entorno. (ver Figura 20)
En primer lugar se aprecia que la oficina de proyectos es una instancia de intermediación, un puente entre los coordinadores de proyecto y la alta dirección. La oficina de proyectos recibe la información de avance de los proyectos, la procesa y la consolida para entregarla a la alta dirección.
Figura 20. Oficina de proyectos y sus relaciones
Alta Dirección
Políticas y autorizaciones
Información
Oficina de Proyectos Requerimientos
Compras o Adquisiciones
Coordinador de Proyecto Avance
Presupuesto y seguimiento de costos
Integrantes de Proyecto
Administración y Contabilidad
Fuente: De la Torre, Juan C. La misión de la Oficina de Proyectos. PMI, 1er Foro Iberoamericano. 2000
También se puede apreciar la relación que tiene con el área de compras o adquisiciones de la empresa. La oficina de proyectos solicita por intermedio de ésta oficina, recursos humanos y materiales que son requeridos por los proyectos. Finalmente se observa la relación con las áreas de administración y finanzas. Los registros de horas/hombre de esfuerzo consumidas y devengadas, y de los recursos materiales aplicados, son enviados al área administrativa para su aplicación contable, y permitir de esta manera, la obtención de información contable a nivel de proyecto.
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En la Figura 21, se ilustra el alcance de las funciones de la oficina de proyectos. Las cuatro funciones fundamentales son: 1) Definir estándares. 2) Controlar recursos. 3) Controlar avance. 4) Generar información para las diversas instancias de la organización.
Figura 21. Funciones de la Oficina de Proyectos
Estándares
Definir Estándares
Definir Métodos Req. de recursos
Controlar Recursos
Elaborar Planes
Asegurar Calidad
Controlar Avance
Reportes
Info. Generar Información
Fuente: De la Torre, Juan C. La misión de la Oficina de Proyectos. PMI, 1er Foro Iberoamericano. 2000
Adicionalmente existen otras funciones que se llevan a cabo por responsabilidad directa o compartida: Elaborar planes, definir métodos, asegurar calidad. La función de auditoría a la gerencia de los proyectos generalmente está fuera de esta oficina y es desempeñada por una entidad externa.
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9.5.2 Tecnología.
El valor de la tecnología de información juega un papel muy
importante en la productividad y eficacia de la oficina de proyectos. La información debe ser generada con precisión y entregada a tiempo.
Es política de ISA mantener disponibilidad de las mas avanzadas tecnologías informáticas para realizar adecuadamente la planificación y control de los proyectos. Para este efecto utiliza herramientas como el R3 de SAP, y el Project de Microsoft.
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10. PROCESOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS
Los procesos son la manera como se realiza el trabajo del proyecto creando valor para los interesados.
A través de las tareas de los procesos, los datos de entrada se
transforman en salidas que deben satisfacer las necesidades de los interesados.
La
planificación, la administración, las acciones correctivas y preventivas, y el mejoramiento, aseguran la eficacia y eficiencia de los procesos del proyecto, y en consecuencia aseguran que se atiendan esas necesidades y las expectativas. El macroproceso Gerenciar Proyectos de Infraestructura (ver Figura 22) tiene por objeto construir y poner en servicio los proyectos de la red de interconexión actual y futura, bajo los criterios acordados y las especificaciones definidas con la Gerencia del Servicio Transporte de Energía STE, y gestionar integralmente los materiales y equipos a nivel corporativo. En este macroproceso participan las siguientes areas:
1. Dirección Servicios para Construcción: Tiene como misión determinar la viabilidad técnica y ambiental de los proyectos para su construcción.
2. Dirección Ejecución Proyectos: Construye y pone en servicio las obras de expansión, optimización, renovación y conexión, cumpliendo los parámetros pactados de costo, oportunidad y calidad.
3. Dirección Gestión de Materiales y Equipos: Asegura oportunidad, calidad y eficiencia en el suministro de los materiales y equipos, minimizando el costo de adquisición y almacenamiento.
La administración de estos procesos implica aplicar conocimientos, habilidades, herramientas, técnicas, métodos, y procedimientos apropiados para facilitar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, y para supervisar y controlar los procesos. Las
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herramientas, técnicas, métodos y procedimientos que se necesitan se documentan, y la gerencia del proyecto asegura que se utilicen.
Figura 22. Mapa de procesos Gerenciar Proyectos de Infraestructura
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Isanet. 2003
Para recoger sistemátícamente información sobre el desempeño de los resultados, el programa y los costos del proyecto, se aplica un sistema de supervisión y de control. Las evaluaciones del avance, son evaluaciones de las entradas o salidas en las actividades de los procesos. Las evaluaciones se basan en criterios definidos para los procesos y la obra del proyecto, derivados de los objetivos, y se efectúan en puntos apropiados del ciclo de vida del proyecto. Se identifican las desviaciones detectadas respecto de los criterios, y se hacen y se implantan planes para resolverlas. Los resultados de las evaluaciones del avance se utilizan como base para decidir sobre la forma como se debe seguir con el proyecto.
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Cualquier anomalía se analiza para identificar las causas fundamentales. Las anomalías y sus causas fundamentales son analizadas, reciben un adecuado tratamiento, y son informadas a la atención del nivel organizacional adecuado de tal manera que se puedan establecer e implantar las acciones necesarias y supervisar su eficacia. Los interesados participan en la selección de la acción correctiva, cuando las desviaciones tienen incidencia en el acuerdo contractual o puedan tener impacto significativo sobre el programa, los costos o el desempeño. Se documentan los resultados de la supervisión y el control de los procesos del proyecto. Para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos del proyecto se recolecta la información generada por los procesos dentro del proyecto y se actúa según lo que ella indique. En el ambiente de un proyecto, es necesaria la oportunidad de estos mejoramientos para que tengan un impacto en los resultados del proyecto.
10.1 REALIZAR LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO
La planificación identifica los procesos pertinentes del proyecto. Estos procesos requieren planificación y para cada proceso tienen que asignarse responsabilidades. Esto también incluye la identificación de los requisitos para los procesos del proyecto. La planificación incluye medios para evitar que ocurran problemas manteniendo la capacidad de reaccionar ante las fallas, y de corregirlas en caso que ocurran.
La planificación define los medios para verificar y controlar los procesos del proyecto. Estos medios incluyen revisiones de la gerencia del proyecto y evaluaciones del avance, y se definen su contenido y su programación. La planificación también incluye disposiciones para el mejoramiento de los procesos del proyecto. Se documentan los resultados de los procesos de planificación. En esta actividad se define el cronograma, el programa de inversiones, la organización, el plan general de diseño y el plan de contrataciones para llevar a cabo la ejecución del proyecto. Mediante este proceso la organización planea las diferentes actividades necesarias para el diseño, la construcción, el montaje y la puesta en servicio de las obras. Establece el control de operaciones de ejecución porque
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planifica y define las bases para controlar la manera como se ejecuta el proyecto teniendo en cuenta las necesidades de información sobre las obras a construir, instrucciones de trabajo, equipo necesario, seguimiento del proceso y medición de los resultados.
La organización planifica y desarrolla los procesos necesarios para la realización del proyecto en forma coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión. Durante la planificación del proyecto, la organización determina: a) Los objetivos y los requisitos. b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos. c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo o prueba especificas para los equipos así como los criterios para la aceptación de los mismos. d) Los registros que son necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de ejecución cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. Seguidamente a la terminación de cada fase se realiza una actualización del plan del proyecto y una revisión tanto de las entregas principales de la respectiva fase como de la realización de las fases restantes, para determinar: 1) Si el proyecto debe pasar o no a la siguiente fase. 2) Redefinir el plan en los aspectos que sea necesario.
La planificación es importante porque un proyecto implica hacer algo que antes no se ha hecho. El tamaño de la planificación a desarrollar debe estar en proporción con el alcance del proyecto y con la utilidad de toda la información desarrollada. La planificación es un esfuerzo continuo a lo largo de la vida del proyecto. La planificación no es una ciencia exacta. Dos equipos diferentes pueden generar planes muy distintos para el mismo proyecto. Los procesos de planificación del proyecto están sujetos a frecuentes iteraciones antes de completar el plan. El cambio que se produce en alguna parte del plan puede implicar la necesidad de efectuar modificaciones en otras partes del mismo plan.
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Por ejemplo, un cambio en la fecha de entrega del proyecto, puede hacer necesario redefinir los recursos del proyecto, los costos y probablemente el alcance del proyecto. Algunos procesos de planificación tienen claras dependencias que obligan a desarrollarlos prácticamente en la misma secuencia en la mayoría de los proyectos. Por ejemplo, las actividades se deben definir antes de que se realice la programación o la evaluación de costos.
Los procesos de planificación principales, pueden ser repetidos varias veces durante cualquier fase de un proyecto. (ver Cuadro 26)
Cuadro 26. Procesos de planificación principales PROCESOS DE PLANIFICACIÓN PRINCIPALES
1
Definición del alcance del proyecto: Subdivisión de las principales entregas del proyecto en resultados o entregas parciales más pequeñas, más manejables.
2
Definición de actividades: Identificación de las actividades específicas que se deben desarrollar para generar los diferentes resultados del proyecto.
3
Ordenación de actividades: Identificación y documentación de las precedencias entre actividades.
4
Estimación de la duración de las actividades: Estimación del número de días de trabajo que se necesitarán para completar la ejecución de las actividades individuales.
5
Desarrollo de la programación: Análisis de la secuencia de las actividades, su duración, las necesidades de recursos, y elaboración del cronograma del proyecto.
6
Planificación de la administración del riesgo: Decidir cómo manejar el riesgo en un proyecto.
7
Planificación de recursos: Determinación de los recursos (personas, equipos, materiales) en cantidades suficientes que deben emplearse para desarrollar las actividades del proyecto.
8
Estimación de costos: Elaboración de un cálculo aproximado de los costos de los recursos que se necesitan para desarrollar las actividades del proyecto, con base en la información escasa que esté disponible.
9
Presupuesto de costos: Asignación de los costos totales estimados al conjunto o paquetes de trabajo individuales.
10
Documentación del plan del proyecto: Análisis de los resultados de los procesos de planificación en un informe coherente y consistente.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
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Tambien incluye una serie de procesos complementarios: Las interacciones entre los procesos de planificación es más dependiente de la naturaleza del proyecto. En algunos proyectos, pueden existir riesgos pequeños o no identificables solamente hasta que se haya realizado la mayor parte de la planificación y el equipo se pueda dar cuenta de que los costos y los objetivos de programación son extremadamente ambiciosos, y así involucran un considerable riesgo.
Estos procesos complementarios se desarrollan
intermitentemente según se necesitan durante la planificación del proyecto, pero no son opcionales. (ver Cuadro 27)
Cuadro 27. Procesos de planificación complementarios PROCESOS DE PLANIFICACIÓN COMPLEMENTARIOS
1
Planificación de la calidad: Identificación de las normas de calidad que son importantes para el proyecto y definición de cómo satisfacerlas.
2
Planificación de la organización: Identificación, documentación y asignación de las funciones, responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto.
3
Adquisición de personal: Asignación de los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
4
Planificación de comunicaciones: Determinación de las necesidades de información y comunicación con las entidades involucradas en el proyecto. Quién necesita información, cuándo la necesita, y cómo le será entregada.
5
Identificación de riesgos: Determinación de los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentación de las características de cada uno.
6
Análisis cualitativo del riesgo: Realización de un análisis cualitativo de los riesgos y condiciones para anticiparse a sus efectos en los objetivos del proyecto.
7
Análisis cuantitativo del riesgo: Medición de la probabilidad y el impacto de los riesgos y estimación de sus implicaciones para los objetivos del proyecto.
8
Planificación de la respuesta ante los riesgos: Desarrollo de procedimientos y técnicas para mejorar las oportunidades y para reducir las amenazas de riesgo a los objetivos del proyecto.
9
Planificación de los abastecimientos: Determinación de los bienes y servicios que hay que contratar y cuándo.
10
Planificación de la solicitud de ofertas: Documentación de las necesidades de productos e identificación de los proveedores potenciales.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
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10.2 DISEÑO
Se realiza el diseño electromecánico y civil de las líneas y subestaciones. Incluye la planificación y control del diseño. Durante esta planificación la organización determina las etapas del diseño y de desarrollo de la construcción, la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño, y las responsabilidades y autorizaciones pertinentes. La organización gestiona las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño para asegurar una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Los resultados de la planificación se actualizan según sea apropiado, a medida que progresa el diseño.
Los documentos requeridos por los sistemas de gestión son controlados. Los registros son un tipo especial de documento y también son controlados. Se realizan actividades de revisión, verificación y validación de los productos del diseño, y lo relacionado con el control de la documentación. (ver Cuadro 28)
Cuadro 28. Control de documentos de diseño CONTROL DE DOCUMENTOS DE DISEÑO
1
Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
2
Revisar y actualizar los documentos cuando es necesario y aprobarlos nuevamente.
3
Asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.
4
Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
5
Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.
6
Asegurar que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución.
7
Se previene el uso no intencionado de documentos obsoletos, y se les identifica adecuadamente.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
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El diseño electromecánico de las líneas de transmisión y de las subestaciones éléctricas de potencia, se realiza mediante la aplicación de un conjunto de procedimientos documentados. (ver Cuadros 29 y 30)
Cuadro 29. Diseño electromecánico de líneas de transmisión ACTIVIDADES PRINCIPALES
1
Elaborar plan para el desarrollo del diseño
2
Definir criterios básicos de diseño de lineas
3
Dimensión técnica del Diagnóstico Ambiental de Alternativas
4
Plantillado y localización óptima de estructuras
5
Seleccionar y diseñar fundaciones
6
Especificaciones técnicas
7
Prediseño de líneas
8
Diseño electromecánico
9
Actualizar plantillado
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
Cuadro 30. Diseño electromecánico de subestaciones eléctricas ACTIVIDADES PRINCIPALES
1
Selección y adecuación del lote
2
Definir configuración
3
Analizar estudios eléctricos del sistema
4
Diseñar obras civiles y estructuras
5
Diseñar sistemas de alumbrado y de puesta a tierra
6
Diseñar sistemas de potencia. Selección de equipos e implantación
7
Diseñar sistemas de control, telecomunicaciones y servicios auxiliares
8
Especificaciones técnicas
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
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10.3 GESTIONAR PREDIOS Y SERVIDUMBRES
La gestión predial consiste en adquirir los predios, servidumbres y accesos que requiere la empresa para la construcción y montaje de sus proyectos. Un equipo especializado efectúa la gestión predial durante la construcción y es interlocutor ante los propietarios, contratistas e interventores en aspectos relacionados con esta gestión. Mediante este proceso se identifican los predios y los propietarios con los que hay que negociar para constituir las servidumbres por donde pasarán las líneas. (ver Cuadro 31)
Cuadro 31. Gestión de predios y servidumbres GESTIÓN DE PREDIOS Y SERVIDUMBRES
1
Requerimiento o solicitud del cliente. Conocer sus necesidades.
2
Censo: Reconocimiento de la zona.
3
Inventario: Identificación y conteo en campo de las diferentes clases de mejoras
4
Avalúo: Valoración de los predios y servidumbres
5
Negociación de predios y el derecho o permiso de servidumbres
6
Imposición y/o expropiación. Obtención de los terrenos a través de un juzgado, según el procedimiento establecido en la Ley 56/81 y el Decreto Reglamentario 2024/82.
7
Viabilidad y disponibilidad predial permanente de servidumbres y accesos.
8
Gestión predial en montaje: Manejo y solución a los conflictos surgidos con ocasión de la construcción del proyecto
9
Base de datos: Registro de la información con indicadores de gestión y desempeño.
10
Archivo /cesión predios y servidumbres. Archivo físico disponible
11
Traspaso a producción para manejo en la fase operativa
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
- 100 -
10.4 GESTIONAR LICENCIAS Y PERMISOS AMBIENTALES
En este proceso se realizan las actividades necesarias para conseguir la licencia y los permisos ambientales requeridos para construir las obras de los proyectos. (ver Cuadro 32)
Cuadro 32. Gestión de licencias y permisos ambientales GESTIÓN DE LICENCIAS Y PERMISOS AMBIENTALES
1
Evaluar necesidad de licencia ambiental.
2
Aplicar mecanismo administrativo de prevención o no de licencia ambiental.
3
Notificar y decidir recurso de reposición o respuesta.
4
Entregar información a Ministerio del Interior y solicitud de existencia de minorías etnicas.
5
Inscribir el proyecto sin Diagnóstico Ambiental de Alternativas.
6
Inscribir proyecto con Diagnóstico Ambiental de Alternativas.
7
Notificar y decidir recurso de reposición. Ejecutar acciones exigidas.
9
Realizar visitas de verificación requerida para Diagnóstico Ambiental de Alternativas.
10
Expedición Auto del Diagnóstico Ambiental de Alternativas. Notificar y decidir recurso de reposición. Ejecutar acciones exigidas.
11
Solicitar estudio de impacto ambiental y certificaciones. Realizar consulta previa.
12
Entregar el estudio de impacto ambiental al ministerio de medio ambiente, corporaciones autónomas regionales y otras instituciones.
13
Entregar al ministerio de la cultura el estudio arqueológico.
14
Enviar concepto de mincultura a minambiente.
15
Realizar visita de verificación del estudio de impacto ambiental.
16
Obtener conceptos técnicos.
17
Solicitar información adicional por el ministerio de medio ambiente.
18
Notificar y decidir recurso de reposición Auto. Ejecutar acciones exigidas.
19
Elaborar y entregar información adicional.
20
Expedir resolución de licencia ambiental.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
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10.5 EJECUTAR SUMINISTROS, OBRAS CIVILES Y MONTAJES
Consiste en desarrollar todas las actividades del plan del proyecto orientadas a la contratación y administración de los contratos de adquisición de bienes y servicios de construcción de obras civiles y montajes. (ver Cuadro 33)
Cuadro 33. Procesos de ejecución principales y complementarios PROCESOS DE EJECUCIÓN Principales:
1
Examinar normativa aplicable.
2
Planear recursos humanos, logística y controles.
3
Actualizar periódicamente el cronograma y presupuesto.
4
Administrar los contratos de diseño, suministros, obras cviles, montaje, pruebas, etc.
5
Administrar los contratos de gestión ambiental, predial y social
6
Aplicar controles generales sobre los resultados y evaluarlos.
7
Implantar correcciones. Complementarios:
8
Aseguramiento de la calidad: Evaluación permanente del funcionamiento global del proyecto para asegurar que el proyecto cumple las normas de calidad.
9
Formación del equipo: Desarrollo de las aptitudes individuales y de los grupos para mejorar la realización del proyecto.
10
Distribución de información: Se entrega a las entidades involucradas en el proyecto la información necesaria en el momento adecuado.
11
Solicitud de ofertas: Elaboración de presupuestos, ofertas o propuestas adecuadas.
12
Selección de proveedores: Elección entre los potenciales proveedores.
13
Administración del contrato: Dirección de las relaciones con el proveedor.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
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Los procesos de ejecución están relacionados iterativamente con los procesos de planificación y los procesos de control. Los procesos principales y complementarios de la ejecución del plan del proyecto, se ilustran como grupo de procesos. (ver Figura 6)
10.6 PROCESOS DE CONTROL
Hacen seguimiento frecuente a la realización del proyecto para identificar las variaciones con respecto al plan previsto. Cuando se observan alteraciones de cierta magnitud, especialmente las que pueden poner en peligro los objetivos del proyecto, se realizan ajustes en el plan llevando a cabo de nuevo, los procesos de planificación del proyecto. El control también incluye la adopción de medidas preventivas ante problemas potenciales. (ver Cuadro 34)
Cuadro 34. Procesos de control principales y complementarios PROCESOS DE CONTROL Principales:
1
Informes de realización
2
Control general de cambios en el alcance del proyecto. Complementarios:
3
Verificación del alcance: Formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
4
Control de cambios de alcance: Acción ante los cambios en el alcance del proyecto.
5
Control del programa: Acción ante los cambios del programa del proyecto.
6
Control de costos: Acción ante los cambios en el presupuesto del proyecto.
7
Control de la calidad: Seguimiento a los resultados específicos del proyecto para determinar si estos cumplen las principales normas de la calidad y actuar para eliminar las causas de un funcionamiento insatisfactorio.
8
Control y monitoreo del riesgo: Seguimiento asegurando la ejecución de los planes de acción contra los riesgos y evaluación de su efectividad para reducirlos.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
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10.7 EJECUCIÓN DE LA GESTIÓN AMBIENTAL
Consiste en ejecutar los compromisos adquiridos por la empresa en el Plan de Manejo Ambiental de los proyectos. El Equipo Gestión Ambiental atiende todas las actividades necesarias para la viabilización ambiental a través del licenciamiento de los proyectos a construir y apoya en la solución de problemas ambientales durante su construcción y en la preparación de ofertas basándose en la optimización de costos y manteniéndose a la vanguardia de la tecnología para una mejor prestación del servicio. El trabajo de Estudios Ambientales consiste en la Elaboración del Diagnóstico Ambiental de Alternativas, la elaboración del Estudio de Impacto Ambiental, la ejecución del Programa de Información y Participación Comunitaria y la viabilidad ambiental y social de proyectos de telecomunicaciones. El trabajo de Gestión del Plan de Manejo Ambiental consiste en la ejecución del Reasentamiento de Familias, la ejecución del Programa de Electrificación Rural, y la ejecución del Programa de Compensación Forestal. (ver Cuadro 35)
Cuadro 35. Gestión ambiental durante la construcción RESULTADOS DE GESTIÓN AMBIENTAL DURANTE LA CONSTRUCCIÓN
1
Estudios Ambientales: Diagnóstico Ambiental de Alternativas y Estudio de Impacto Ambiental.
2
Licencias y permisos ambientales.
3
Plan de Manejo Ambiental Concertado.
4
Electrificación Rural.
5
Reasentamiento de familias.
6
Rescate arqueológico.
7
Compensación forestal..
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
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10.8 REALIZACIÓN DE LA INTERVENTORÍA
Con este proceso se controla y verifica la ejecución de los diseños, suministros, obras civiles, el Plan de Manejo Ambiental y el montaje necesarios para el proyecto. (ver Cuadro 36)
Cuadro 36. Actividades de la interventoría ACTIVIDADES DE LA INTERVENTORÍA
1
Examinar documentación del proyecto.
2
Acordar procedimientos.
3
Verificar avances del proyecto.
4
Preparar informes.
5
Verificar ejecución de obra.
6
Verificar cumplimiento de salud ocupacional.
7
Verificar plan de calidad.
8
Definir correctivos.
9
Validar pruebas puesta en servicio.
10
Recibir la obra terminada.
11
Preparar informe final.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.9 PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO
Consiste en gestionar la ejecución de pruebas y demás actividades necesarias para la puesta en operación del proyecto.
Incluye autorizar los diferentes protocolos de
energización para la puesta en servicio de nuevos proyectos. Se realizan las pruebas finales, solicitudes de modificación y nuevas pruebas. Las pruebas se realizan con el fin de determinar si el proyecto cumple con el Código de Redes establecido por la regulación. Por medio de los registros que se generan se conoce el estado del equipo
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probado. En esta actividad se realiza la validación del diseño, y se comprueba que el proyecto sí está dando los resultados planteados en los diseños.
10.10 LIQUIDACIÓN DE PROYECTOS
Consiste en efectuar todos los trámites necesarios para realizar periodica y definitivamente el cierre contable de cada uno de los contratos y en general de todos los procesos del proyecto. (ver Cuadro 37)
Cuadro 37. Actividades de liquidación ACTIVIDADES DE LIQUIDACIÓN
1
Cierre de los contratos: Finalización de la relación contractual incluyendo la resolución de todos los trabajos pendientes.
2
Elaborar el plan de liquidación del proyecto.
3
Liquidar mensualmente el proyecto (a activos en construcción).
4
Organizar documentación y crear activos en SAP R3 (3 meses antes de fecha de entrada en operación comercial).
5
Realizar la liquidación parcial del proyecto (de activo en construcción a activo en operación) o activación parcial.
6
Liquidar costos pendientes durante 3 meses (como mayor valor del activo en operación) (después de la declaración de la operación comercial del proyecto).
7
Realizar traslado presupuestal de costos ambientales pendientes de estructura PEP a orden de inversión.
8
Realizar la liquidación definitiva.
9
Liquidar orden de inversión de costos ambientales (plazo máximo 1 año, como mayor valor del activo en operación)
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.11 ENTREGA DEL PROYECTO
Consiste en efectuar todos los trámites necesarios para realizar definitivamente el cierre administrativo del proyecto. (ver Cuadro 38)
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Cuadro 38. Entrega del proyecto ACTIVIDADES DE ENTREGA DEL PROYECTO
1
Entrega de activos instalados.
2
Entrega de repuestos y material sobrante.
3
Entrega de la gestión ambiental, social y predial.
4
Entrega de documentación.
5
Entrega de documentos contractuales.
6
Obtener copia de respaldo de la información.
7
Revisión del proceso de entrega.
8
Manejo de los riesgos inherentes al proceso de entrega.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.12 REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN EXPOST DE LOS PROYECTOS
La organización ejecutora del proyecto busca mejorar continuamente la calidad de sus actividades de gerencia del proyecto, mediante el aprendizaje permanente.
Para
aprender en forma sistémica, la gerencia del proyecto es tratada como un proceso. Se implanta un sistema para recoger y analizar la información obtenida durante un proyecto con el fin de usarla en un proceso de mejoramiento continuo. La evaluación expost consiste en la elaboración de un informe en el cual se analizan y consolidan todas las etapas del proyecto, se recopilan las recomendaciones de todas las áreas de ISA, de los contratistas e interventores que participaron en la ejecución del proyecto.
Este informe es fundamental para la gestión de los nuevos proyectos por las recomendaciones y lecciones aprendidas que presenta y por la información recogida durante el desarrollo del proyecto. A partir de este documento se plantean acciones preventivas para futuros proyectos. (ver Cuadro 39)
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Cuadro 39. Evaluación expost ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN EXPOST
1
Determinar contenido del informe expost
2
Analizar la oportunidad del proyecto
3
Analizar la calidad del proyecto
4
Analizar costos del proyecto
5
Analizar riesgos del proyecto
6
Evaluar proveedores de bienes y servicios
7
Analizar la organización del proyecto
8
Elaborar informe expost
9
Retroalimentar áreas de ISA y divulgar el informe
10
Implementar mejoras en los proyectos a cargo
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
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11. OPTIMIZACIÓN EN PROYECTOS
11.1 NECESIDAD DE LA OPTIMIZACIÓN
Hasta hace doce años, la planeación del sector eléctrico se venía realizando bajo consideraciones principalmente de orden técnico, con el criterio del mínimo costo y una confiabilidad adecuada del servicio, y se hacían las reservas presupuestales y previsiones financieras requeridas para ejecutar los planes de expansión de transmisión de energía, sin restricciones mayores. A partir de ese momento esa práctica cambió radicalmente a raíz de una decisión del Gobierno Nacional según la cual se establecían topes máximos de inversión y de endeudamiento externo para el sector eléctrico determinados previamente para los futuros períodos de planeación a mediano plazo (seis años).
Esta decisión surgió luego de que en el período 1985-1990 se presentó un acelerado déficit del sector eléctrico, un incremento proporcional de los costos de inversión, y un aumento en los costos financieros para proyectos de transmisión. Posteriormente con motivo de la Ley Eléctrica, el desarrollo del sector eléctrico quedó condicionado a un mercado regulado y de libre competencia en el cual es una condición necesaria la racionalización de las inversiones y de los gastos para poder mantenerse y ser competitivos.
Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa ha tenido que acondicionar los criterios de planeamiento, diseño y construcción de los nuevos proyectos, con el fin de realizar un óptimo aprovechamiento de los recursos económicos de inversión disponibles, a la vez que mantener una buena calidad en el servicio.
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Este problema es delicado de manejar si se tiene en cuenta: 1) Que la generación de recursos propios es cada vez mas difícil debido a que los niveles de remuneración de algunos conceptos básicos por la prestación del servicio como por ejemplo los costos de administración, operación y mantenimiento, están regulados a un nivel muy por debajo de los costos reales de producción. 2) La política cambiaria del país produce devaluaciones muy por encima de la inflación interna y de los valores proyectados, ocasionando incrementos en el servicio de la deuda. 3) Aún se mantiene muy alto el grado de participación de la moneda extranjera en las inversiones en proyectos de interconexión, y 4) La infraestructura del Servicio Transporte de Energía debe mantenerse dimensionada de tal manera que se puedan garantizar los índices de disponibilidad regulados, a pesar de los frecuentes atentados de que es objeto por problemas de orden público.
Para una solución global del problema financiero del sector eléctrico no es suficiente combinar las políticas tarifarias y de remuneración por la prestación del servicio, con una participación adecuada en la financiación de los proyectos, de crédito interno y externo. Adicionalmente hay que tener en cuenta: 1) Que la estructuración tarifaria está en poder de organismos gubernamentales y se define en función de consideraciones económicas, políticas y sociales que no están bajo el control del propio sector eléctrico, 2) Que las posibilidades de obtener créditos internos están limitadas por la capacidad de las entidades financieras destinadas a financiar proyectos energéticos, 3) Que la recesión en el comercio y la industria inhiben el aumento de las tarifas de servicio de energía, 4) Que los créditos externos son cada vez a mas corto plazo y un interés mas alto, 5) Que las perspectivas de devaluación no son optimistas, 6) Que el mercado es regulado y de libre competencia. 7) Que hay limitaciones de otra índole, por recursos naturales, de alto impacto al medio ambiente natural y social.
Todo lo anterior indica que es imperativo racionalizar las inversiones en obras de infraestructura para el transporte de energía, aplicando metodologías que permitan seleccionar las alternativas que satisfagan los criterios y políticas definidas. El incremento en los ingresos de las empresas de transporte de energía, por medio de alzas en las
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tarifas para establecer un equilibrio económico con los costos de la prestación del servicio, ayuda en parte a resolver el problema financiero, pero esas alzas tienen un límite en la capacidad de pago de los usuarios y este factor no está bajo el control del propio sector eléctrico. Otra medida de saneamiento financiero es limitar el endeudamiento en moneda extranjera, pero esta solución depende de la capacidad del gobierno para habilitar potencialmente al sector financiero para sustituir con recursos internos los recursos en moneda externa, pero igualmente este factor tampoco está bajo el control del propio sector eléctrico. Y una tercera estrategia tendiente a equilibrar los ingresos del sector con sus requerimientos financieros, que sí está bajo el control del propio sector eléctrico, es la de reducir los requerimientos financieros mediante la racionalización de las inversiones y los gastos por medio de la aplicación integral de las técnicas de optimización a todas las etapas de desarrollo de las obras de infraestructura eléctrica.
11.2 COSTOS DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Una valiosa herramienta en la planeación de los sistemas de transporte de energía, es el cálculo de los costos de ciclo de vida. Es un método originalmente desarrollado para grandes y complejos proyectos de aeronáutica y el espacio que comenzaron durante los años 1960, en donde un simple error podía conducir a costos inadmisibles o deficiencias en el funcionamiento del sistema. Los costos de ciclo de vida son una parte esencial de la ingeniería de sistemas para la gerencia de proyectos grandes y complejos. Los costos de ciclo de vida pueden ser definidos como el total de costos durante todo el ciclo de vida de un proyecto, incluyendo los costos de inversión, costos de operación, costos de mantenimiento, costos de pérdidas de energía, indisponibilidad, restricciones, etc.
Lo importante de los costos de ciclo de vida es que identifican costos y problemas en un estado temprano, y esto hace posible tratarlos en una forma mas apropiada. Así mismo es fácil y posible hacer comparación de alternativas, permite conocer las Relaciones entre el diseño y el mantenimiento y demuestra la necesidad de planear la organización del mantenimiento como parte de las labores de diseño. La idea clave del costo de ciclo de
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vida es que con base en la experiencia se tomen algunas decisiones en el proceso de diseño para capitalizarla y darle forma. Cualquier decisión dentro de un proyecto debe estar basada en los costos y beneficios relacionados con dicha decisión.
El planeamiento de la operación debe hacerse teniendo en cuenta el diseño de los sistemas de transporte de energía. El nivel de dependencia del personal de operación con respecto al centro de control, puede ser estudiado con ayuda de los costos de ciclo de vida, los cuales proveen una base para la optimización total y sugieren la necesidad de efectuar correcciones en el diseño o el planeamiento operativo. Hay varias alternativas para el establecimiento de las funciones de operación, pero sí es muy importante que la organización de operación sea optimizada junto con el diseño del sistema y que esto se haga con suficiente prontitud desde la planeación del sistema. El nivel de soporte del mantenimiento está determinado primordialmente por la planeación y realización del sistema de mantenimiento. También es muy importante para la planeación del sistema de mantenimiento que este se haga teniendo en cuenta el diseño.
Esto es fundamental para que el proyecto resulte con una buena confiabilidad y el costo total de ciclo de vida sea lo mas bajo posible. Los esfuerzos realizados en materia de optimización durante las etapas de planeación, diseño y construcción de los sistemas de transporte de energía solamente entran a producir el beneficio esperado cuando los sistemas se encuentran ya en operación. Por esta razón, en el proceso de optimización de los proyectos de transporte de energía se cumple que las posibilidades de optimizar en una etapa de desarrollo del proyecto, están disminuidas en la proporción en que se dejó de optimizar en la etapa anterior.
Los costos estimados de ciclo de vida para el caso de los proyectos de transporte de energía construidos en nuestro medio en los últimos 15 años se distribuyen de la siguiente forma: Planeamiento 1%, diseño 3%, inversión 46%, operación y mantenimiento 37% y financieros 13%. (ver Figura 23)
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Figura 23. Costos de Ciclo de Vida del proyecto
Fuente: MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo Eléctrico Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48 [12]
11.3 POSIBILIDADES DE OPTIMIZAR
El entorno tiene influencia sobre el proyecto. La capacidad de las entidades interesadas o involucradas en el proyecto para influir en las características finales y en el costo final del proyecto, es mayor al principio y va disminuyendo según avanza el proyecto. Una de las principales razones de este fenómeno es que el costo de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta según avanza el proyecto.
Para los proyectos de sistemas de transporte de energía, un alto porcentaje del total de costos de ciclo de vida, aproximadamente el 75%, depende de las decisiones tomadas durante la planeación y el diseño. Un 15% de esos costos depende de las decisiones tomadas durante la etapa de construcción y apenas el 10% restante depende de las decisiones tomadas durante la operación .
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Cuando se representa este análisis mediante un gráfico, se obtiene la curva ABC. En el mismo gráfico se pueden apreciar las curvas de desembolsos correspondientes a diferentes consideraciones. (ver Figura 24)
Figura 24. Optimización de costos y tiempos en un proyecto
Fuente: MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo Eléctrico Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48 [12]
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La cuva oabcd describe los valores acumulados de los desembolsos planeados de acuerdo con los estudios realizados durante procesos de planeación y diseño. La curva ohkfg describe los desembolsos para el proyecto óptimo que resultaría de procesos de planeación y diseño ideales que no tienen defectos de calidad. Sin embargo, la curva real de desembolsos de los proyectos se estima que resulta de la forma oaeij. La planeación realizada está representada por el valor a. El valor ah representa la parte de planeación virtual. El valor be, es el costo del diseño que se hace pero que no estaba previsto desde la planeación realizarlo. El valor ek es el diseño que no se puede realizar debido a que no fue posible prever desde la planeación que era necesario.
Por las anteriores circunstancias, al efectuarse la construcción, se pueden presentar problemas no identificados durante los estudios de factibilidad o diseño que obligan a hacer cambios de diseño durante la construcción. Los cambios imprevistos implican el desperdicio de algunos trabajos realizados de acuerdo con los diseños iniciales, aumentándose el valor de la etapa de construcción en el valor fi debido a los cambios de diseño realizados. A esto se suman las consecuencias, tales como atrasos en la entrada a operación, necesidad de nuevos recursos financieros para cubrir los gastos no presupuestados, etc.
El valor lj representa las repercuciones de los diseños o trabajos de construcción defectuosos que encarecen la operación y el mantenimiento.
Puede observarse que el proyecto se había planeado en el valor c cuando en realidad no podía costar menos que f e i es el valor real de inversión por encima de lo inicialmente planeado.
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Considerando lo anterior, se deduce que invirtiendo un valor razonable para revisar la planeación y los diseños de tal manera que resulten óptimos, es posible reducir los costos de inversión y en general los de ciclo de vida del proyecto.
11.4 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO DE LA OPTIMIZACIÓN
Los costos de las inversiones en optimización pueden representarse por medio de una curva creciente. Al comienzo los beneficios no adquieren valores positivos pero crecen hasta llegar al punto en el cual para un incremento en las inversiones ya no es posible optimizar. (ver Figura 25)
Figura 25. Efecto de optimización de costos y racionalización de la calidad
Fuente: MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo Eléctrico Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48. [12]
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12. CONCLUSIONES
12.1 ESPACIO DIMENSIONAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
La gerencia de proyectos se desarrolla en un espacio o ambiente de tres dimensiones apuntando hacia un mismo objetivo, el objetivo del proyecto (ver Figura 26). Las tres dimensiones son: 1) El ciclo de vida del proyecto, que en proyectos de construcción de obras de infraestructura se compone de las siguientes fases: Diseño, suministros, obras civiles, montaje, pruebas y puesta en servicio. 2) El ciclo PHVA, planear, hacer, verificar y actuar, porque la dirección de proyectos se explica en términos de los procesos que la componen y de sus interacciones. La dirección de proyectos es un conjunto de procesos relacionados. 3) Las áreas de conocimiento, de donde surgen o en que se desarrollan las prácticas, aptitudes, herramientas y técnicas que se aplican a las actividades del proyecto, para llevarlo a cabo en forma exitosa.
El Instituto de Gerencia de Proyectos reconoce las siguientes nueve áreas de conocimiento: Integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y abastecimientos. Para el caso particular de los proyectos de construcción de infraestructura para la prestación del servicio transporte de energía, se incluyen áreas de conocimiento relativas a la gestión predial y a la gestión del medio ambiente en sus componentes natural y social [13].
Las tres dimensiones en que se desarrolla la gerencia de proyectos son los tres elementos básicos constitutivos de las actividades de gerencia de los proyectos. Cualquier actividad de gerencia de proyectos que se esté realizando en un momento dado, tiene que ver con alguno de los elementos que se encuentran en el dominio de cada una de estas tres dimensiones. Esta conclusión es útil en el sentido que ayuda a visualizar el escenario de la gerencia de proyectos como un espacio tridimensional en el
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cual se puede ubicar el posicionamiento y organización de los procesos en una forma integral.
Figura 26. Dimensiones de la gerencia de proyectos
12.2 SISTEMA DE GESTIÓN RELACIONADOS
Los conocimientos, prácticas, aptitudes, herramientas y técnicas se aplican a las actividades del proyecto para desarrollarlo en forma exitosa. Esto se lleva a cabo por medio de un conjunto de sistemas de gestión, generalmente uno por cada área de conocimiento o por cada área de servicio que apoya a las unidades ejecutoras de los proyectos. Estos sistemas de gestión actúan relacionados entre sí, en función de un mismo direccionamiento y objetivo estratégico corporativo. (ver Figura 27)
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Figura 27. Relación entre los sistemas de gestión o áreas de conocimiento
OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN
GESTIÓN CALIDAD
GESTIÓN DE TIEMPOS
GESTIÓN ALCANCE Y ADQUISICIONES
GESTIÓN DE RIESGOS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES
GESTIÓN AMBIENTAL Y SOCIAL
GESTIÓN DE COMUNICACIONES E INTEGRACIÓN GESTIÓN FINANCIERA Y DE COSTOS
GESTIÓN PREDIAL
El éxito del proyecto depende de la convergencia de muchas circunstancias favorables, y una de ellas es que las relaciones entre procesos, personas, áreas, y actividades funcionen en una forma coordinada, armónica, rítmica y creativa, análogamente a como sucede el funcionamiento de una orquesta en un concierto. La estructuración del funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión, puede ser entendido como un conjunto ordenado de elementos mediante un esquema que representa una de las tres dimensiones principales de la dirección de los proyectos.
La complejidad de los sistemas de gestión está determinada por personas, métodos, tiempo, circunstancias, clima laboral, poderes, autoridades, culturas, documentos, información, financiación, comunicaciones, fenómenos sociales, asuntos políticos,
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competencias de poder, influencias, costos, organizaciones, ideologías, logística, mercado, salud, seguridad, etc.
El entendimiento acerca de cómo es que funcionan estos sistemas y subsistemas es lo que permite realizar un mejor trabajo de planeación, ejecución y control de los proyectos. El funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión es la forma integrada como trabajan entre ellos para lograr el desarrollo adecuado del proceso de planeación, ejecución y control de los proyectos.
12.3 AJUSTE DEL MODELO A ESTÁNDARES INTERNACIONALES
Desde el año 2000, ISA ha estado realizando esfuerzos orientados a la implantación de modelos modernos de gerencia de proyectos. Para mantener el modelo ajustado a los mejores desarrollos de esta disciplina, se recomienda tener en cuenta las fuentes de información indicadas en el numeral 4.3. (ver Cuadro 12)
El sistema de gerencia de proyectos de ISA tiene importantes oportunidades de mejoramiento las cuales pueden ser aprovechadas por medio de auditorías de investigación y estudios de referenciamiento que pueden ser realizados con base en modelos de la industria de la defensa y de la aeronáutica de los Estados Unidos, y los de la industria oriental japonesa.
12.4 CUBRIMIENTO DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO
El Sistema de Calidad de ISA estructurado en función del ciclo PHVA y certificado de conformidad con la norma ISO 9001 versión 2000, constituye uno de los principales elementos que soportan el proceso de mejoramiento continuo del diseño, desarrollo y prestación del servicio transporte de energía a nivel nacional e internacional. En la documentación de los procesos de este sistema de calidad se han tenido en cuenta las
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nueve áreas de conocimiento de gerencia de proyectos que propone el Instituto de Gerencia de Proyectos, a saber: Integración, Alcance, Comunicaciones, Costo, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos, Adquisiciones y Riesgos. Como complemento a estas nueve áreas de conocimiento, en su modelo de gerencia de proyectos ISA ha tenido en cuenta otras áreas de conocimiento de igual importancia que son necesarias para la viabilidad técnica, económica, política y social de la construcción de las obras de infraestructura asociadas al Servicio Transporte de Energía: Gestión Ambiental, Gestión Social, Gestión Predial, Gestión de Salud Ocupacional, Gestión de Tecnología, Gestión del Conocimiento, Gestión de Clientes, Gestión Financiera, Gestión Administrativa, Gestión Jurídica, Gestión Comercial, Gestión de Proveedores y Gestión Técnica.
12.5 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DEL MODELO
El motor del desarrollo e implantación del actual modelo de gerencia de proyectos de ISA está constituido por los siguientes elementos: 1) Un equipo de profesionales especialistas en gerencia de proyectos que conforman la real oficina de proyectos del sistema de gerencia de proyectos de ISA. 2) Un Sistema Integrado de Información soportado principalmente por tres de las mas modernas herramientas tecnológicas: SAP/R3, productos de la Microsoft y Sistema de Información Geográfica, que constituyen la oficina de proyectos virtual del sistema. 3) Un direccionamiento estratégico corporativo mediante el cual los directivos de la corporación reconocen la competencia en gerencia de proyectos como una de las principales estrategias de desarrollo de ISA. 4) Una permanente relación de ISA con la universidad local para hacer sinergia en relación con la formación, la investigación y el desarrollo de la gerencia de proyectos en nuestro medio.
12.6 OPTIMIZACIÓN PARA MEJORAR EFICIENCIA
La mayor eficiencia del sistema de gerencia de proyectos de ISA puede ser obtenida en función de procesos de optimización desarrollados para cada una de las areas de
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conocimiento aplicadas. En este contexto la optimización se constituye en el principal efecto de las decisiones del equipo de gerencia del proyecto.
Dependiendo de la naturaleza de la variable a optimizar, la optimización tiene tres objetivos posibles que son: 1) Maximizar el aprovechamiento. 2) Racionalizar las relaciones beneficio/costo, y 3) Minimizar la utilización de los recursos.
En este sentido, se puede intentar la racionalización del manejo de la planeación, el control, el alcance, las adquisiciones o abastecimientos, los riesgos, la calidad y los recursos humanos del proyecto. La maximización de la integración y la comunicación. Y fundamentalmente la minimización de los costos y el tiempo de ejecución de los proyectos.
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