2013_The Age of Entrepreneurship

Prof. dr Slobodan Kotlica Prof. dr Siniša Rankov

DOBA PREDUZETNIŠTVA

Megatrend univerzitet Beograd, 2013.

prof. dr Slobodan Kotlica, prof. dr Siniša Rankov DOBA PREDUZETNIŠTVA Recenzenti: Časlav Ocid, dopisni član SANU dr Gojko Rikalovid, redovni profesor, Ekonomski fakultet, Univerzitet u u Beogradu dr Božidar Radenkovid, redovni profesor, Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u u Beogradu Izdaje i štampa: Megatrend univerzitet, Beograd, Goce Delčeva 8. Za izdavača: Prof. dr Milivoje Pavlovid, predsednik Komisije za izdavačku delatnost Direktor izdavačke delatnosti: Branimir Trošid Lektura: prof. dr Slobodan Kotlica, prof. dr Siniša Rankov Tehničko uređenje: prof. dr Slobodan Kotlica Dizajn korica: akademik dr Sokol Sokolovid, redovni profesor, Fakultet za kulturu i medije, Megatrend univerzitet Tiraž: 200 primeraka Copyright: © 2013 Megatrend univerzitet – Beograd Izdavač zadržava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena! ISBN 978-86-7747-498-0 Odlukom Komisije za izdavačku delatnost Megatrend univerziteta, broj 404/62 (9.1.2013) rukopis je odobren za štampu i upotrebu u nastavi kao monografija

SADRŽAJ SADRŽAJ ............................................................................................................ iii SPISAK TABELA .................................................................................................... ix SPISAK SLIKA....................................................................................................... xi SKRAĆENICE ..................................................................................................... xiii UVOD ................................................................................................................ 1 GLAVA 1. PREDUZETNIČKA EPOHA ........................................................................... 3 Vreme preduzetnika................................................................................ 3 Pristup izučavanju preduzetništva i preduzetnika ................................. 10 Preduzetničke osobine .......................................................................... 16 Razlike muških i ženskih preduzetnika .................................................. 18 Sistemska inovacija ............................................................................... 20 GLAVA 2. PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO ............................................................. 25 Ključni koncepti preduzetnika i preduzetništva .................................... 25 Kantijon ........................................................................................... 25 Sej ................................................................................................... 26 Mil ................................................................................................... 27 Najt ................................................................................................. 27 Šumpeter ........................................................................................ 30 Keson .............................................................................................. 34 Draker ............................................................................................. 37 Bajgrejv i Timons ............................................................................. 38 Korporativno preduzetništvo ................................................................ 40 Strateški preporod i intrakorporativno preduzetništvo .................. 43 Eksterno i interno korporativno preduzetništvo ............................. 44 Preduzetnik i menadžer ........................................................................ 46 GLAVA 3. MALA PREDUZEĆA U POSLOVNOJ AKTIVNOSTI ............................................. 51 Definisanje malih preduzeća ................................................................. 53 Uticaj malih preduzeća na poslovnu aktivnost ...................................... 56 Mala preduzeća u SAD .......................................................................... 57 Mala i srednja preduzeća u EU .............................................................. 61 Mala i srednja preduzeća u Srbiji .......................................................... 66

iv | DOBA PREDUZETNIŠTVA

GLAVA 4. PREDUZETNIČKI PROCES ......................................................................... 73 Kritični faktori za start novog preduzeća ............................................... 77 Lične karakteristike preduzetnika ................................................... 77 Faktori okruženja ............................................................................ 86 Ostali sociološki faktori ................................................................... 88 Poslovni inkubatori ......................................................................... 90 GLAVA 5.TIMONSOV MODEL PREDUZETNIČKOG PROCESA ........................................... 97 Ključne komponente Timonsovog modela ............................................ 97 Šanse............................................................................................. 101 Prozor šansi ............................................................................ 105 Vreme ..................................................................................... 107 Resursi .......................................................................................... 108 Preduzetnički tim .......................................................................... 111 Usklađenost i ravnoteža ključnih faktora ...................................... 115 Netscape ................................................................................. 116 Google .................................................................................... 118 GLAVA 6. STRATEGIJE OTPOČINJANJA NOVOG BIZNISA .............................................. 123 Preduzetničke strategije ulaska........................................................... 124 Razvoj novog proizvoda ili usluge ................................................. 125 Rizici ........................................................................................ 126 Razvoj sličnog proizvoda ili usluge ................................................ 127 Rizici ........................................................................................ 128 Kupovina franšize .......................................................................... 129 Rizici ........................................................................................ 133 Iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge .............................. 134 Transferisanje proizvoda ili usluga na nove lokacije ............... 134 Rizici ........................................................................................ 134 Popunjavanje nedovoljne ponude nekih proizvoda ili usluga ................................................................. 135 Rizici ........................................................................................ 135 Kapitalizacija neiskorišćenih resursa ....................................... 135 Rizici ........................................................................................ 136 Sponzorstvo novog preduzeća ...................................................... 136 Rizici ........................................................................................ 137 Kupovina postojećeg preduzeća ................................................... 138 Rizici ........................................................................................ 140

SADRŽAJ | v

GLAVA 7. FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA .......................................... 143 Kritična finansijska pitanja................................................................... 146 Vlasnik i finansije ................................................................................. 150 Određivanje finansijskih potreba ........................................................ 154 Finansijski jaz....................................................................................... 157 Životni ciklus preduzeća i finansije ...................................................... 159 Vlasničko ili dužničko finansiranje ....................................................... 164 Interno ili eksterno preduzetničko finansiranje .................................. 166 GLAVA 8. IZVORI PREDUZETNIČKIH FINANSIJA I NEFORMALNI INVESTITORI .................... 173 Neformalno finansiranje preduzetničkog poduhvata.......................... 174 Lična štednja ................................................................................. 177 Porodica i prijatelji ........................................................................ 178 Tržišta rizičnog kapitala ....................................................................... 179 Neformalni rizični kapital – poslovni anđeli .................................. 181 Osnovne karakteristike poslovnih anđela ............................... 182 GLAVA 9. FORMALNO TRŽIŠTE RIZIČNOG KAPITALA ................................................. 187 Klasični rizični kapital .......................................................................... 187 Korporativni rizični kapital................................................................... 191 Proces investiranja klasičnog rizičnog kapitala .................................... 193 Osnovna obeležja savremene delatnosti investiranja klasičnog rizičnog kapitala u svetu ...................................................... 199 GLAVA 10. POSLOVNO PLANIRANJE U PREDUZETNIČKOM PROCESU............................. 209 Pojam poslovnog plana ....................................................................... 210 Poslovni plan nije poslovanje .............................................................. 211 Namena i obim poslovnog plana ......................................................... 214 Namena ........................................................................................ 214 Obim ............................................................................................. 216 Korisnost ....................................................................................... 217 Prezentacija .................................................................................. 219 Informacije potrebne za pripremu poslovnog plana ........................... 219 Tržišne informacije........................................................................ 220 Operativne informacije . ............................................................... 220 Finansijske informacije.................................................................. 221 Internet kao resurs za pripremu poslovnog plana ........................ 222

vi | DOBA PREDUZETNIŠTVA

GLAVA 11. PISANJE I STRUKTURA POSLOVNOG PLANA .............................................. 225 Naslovna strana (korice) ..................................................................... 226 Sadržaj................................................................................................. 227 Rezime ................................................................................................ 227 Privredna delatnost, kompanija, proizvodi i usluge ............................ 230 Opis preduzeća ................................................................................... 233 Proizvodni ili operativni plan ............................................................... 235 Marketing plan .................................................................................... 238 Organizacioni plan............................................................................... 239 Procena rizika ...................................................................................... 240 Finansijski plan .................................................................................... 241 Dodatak ............................................................................................... 243 Primena poslovnog plana .................................................................... 243 Merenje progresa poslovnog plana .............................................. 244 Ažuriranje poslovnog plana........................................................... 245 Razlozi propasti poslovnog plana ........................................................ 245 GLAVA 12. INOVATIVNI PREDUZETNIK STIV DŽOBS .................................................. 249 Silicijumska dolina ............................................................................... 249 Stiv i Stiv .............................................................................................. 250 Plava kutija .......................................................................................... 251 Apple i Apple I ..................................................................................... 252 Apple II ................................................................................................ 255 Xerox PARC .......................................................................................... 258 Macintosh – Mac ................................................................................ 259 IBM PC .......................................................................................... 261 NeXT .................................................................................................... 263 Pixar .................................................................................................... 264 Priča o igračkama .......................................................................... 265 Povratak u Apple ................................................................................. 267 Mislite drugačije.................................................................................. 269 Opet na vrhu ....................................................................................... 270 iMac .................................................................................................... 273 Apple prodavnice ................................................................................ 274 Digitalno središte ................................................................................ 276 iTunes i iPod .................................................................................. 277 iTunes Store .................................................................................. 279

SADRŽAJ | vii

Suncokret ............................................................................................ 280 Intel ..................................................................................................... 281 iPhone ................................................................................................. 282 iPad ..................................................................................................... 284 Ključni finansijski pokazatelji poslovanja kompanije Apple ................. 287 Inovativni preduzetnik i kreator .......................................................... 292 REFERENCE ..................................................................................................... 295

SPISAK TABELA Tabela 1.1. Mega-preduzetnici koji su svoj preduzetnički poduhvat otpočeli u svojim dvadesetim godinama ......................................... 5 Tabele 1.2. Nove delatnosti pokrenute od E-generacije ................................. 6 Tabela 1.3. Uticaj preduzetništva na stare i nove američke gigante ............... 7 Tabela 1.4. Američke mega korporacija vs. države.......................................... 9 Tabela 1.5. Mitovi o preduzetniku i preduzetništvu ...................................... 11 Tabela 1.6. Šest osnovnih kategorija sa 23 koncepta preduzetništva ........... 14 Tabela 1.7. Preduzetničke osobine i atributi – Hornodej i Gib ...................... 17 Tabela 1.8. Poređenje muških i ženskih preduzetnika................................... 19 Tabela 2.1. Korišćenje osiguranja na primeru 76 malih visokotehnoloških firmi .................................................................. 29 Tabela 2.2. Poređenje nezavisnih preduzetnika, korporativnih preduzetnika i tradicionalnih menadžera ............................... 49 Tabela 3.1. Nova definicija graničnih vrednosti za MSP u EU ........................ 55 Tabela 3.2. Udeo malih preduzeća ................................................................ 58 Tabela 3.3. Jednogodišnja stopa preživljavanja prema veličini firme ............ 60 Tabela 3.4. Nastajanje i nestajanje firmi ....................................................... 60 Tabela 3.5. Broj preduzeća, zaposlenost i bruto dodata vrednost u EU-27, prema veličini, 2012. (procena)..................................................................... 62 Tabela 3.6. Neto zaposlenost prema godinama preduzeća koja su preživela, 2004-2010. ........................................................................ 63 Tabela 3.7. Efekti tranzicije na MSPP u Srbiji ................................................. 66 Tabela 3.8. Indikatori razvijenosti sektora MSPP u Srbiji ............................... 67 Tabele 3.9. Klasifikacija država prema dominaciji vrste preduzeća po veličini ..................................................................................... 68 Tabela 3.10. Lične osobine preduzetnika u Srbiji .......................................... 70 Tabela 4.1. 10 Ds – Najvažnije karakteristike uspešnog preduzetnika .......... 85 Tabela 4.2. TOP GLOBAL univerzitetski poslovni inkubatori ............................. 91 Tabela 4.3. TOP univerzitetski poslovni inkubatori ........................................ 92 Tabela 5.1. Odnos između investitora i preduzetnika ................................. 110

x | DOBA PREDUZETNIŠTVA

Tabela 5.2. 9 Fs za preduzetnički uspeh ...................................................... 115 Tabela 6.1. 2013 Global Franchise 500 Rankings ........................................ 132 Tabela 7.1. Alternativni izvori finansiranja .................................................. 168 Tabela 7.2. Finansiranje prema fazama razvoja preduzeća ......................... 170 Tabela 8.1. Karakteristike neformalnih investitora...................................... 183 Tabela 8.2. Neke grupacije poslovnih anđela u svetu ................................. 184 Tabela 9.1. Klasični rizični kapital u Evropi, 2010-2012. .............................. 206 Tabela 9.2. Klasični rizični kapital u Kini, 2010-2012. .................................. 207 Tabela 10.1. Rezime PP ciljnih grupacija i karakteristika ............................. 215 Tabela 10.2. Neke interesantne internet adrese kao izvor preduzetničkih informacija ................................................................. 223 Tabela 11.1. Osnovna struktura poslovnog plana ....................................... 226 Tabela 11.2. Sadržaj poslovnog plana ......................................................... 228 Tabela 11.3. Kritična pitanja za analizu privredne delatnosti ...................... 232 Tabela 11.4. Opis preduzetničkog poduhvata ............................................. 234 Tabela 11.5. Lokacija i poslovni prostor ...................................................... 235 Tabela 11.6. Proizvodni ili operativni plan ................................................... 237 Tabela 11.7. Organizaciona struktura.......................................................... 239 Tabela 11.8. Rečnik termina poslovnog plana ............................................. 246 Tabela 12.1. Apple – Neto prihod po operativnim segmentima i proizvodima .......................................................................... 291

SPISAK SLIKA Slika 2.1. Ponuda i tražnja za preduzetnicima ............................................... 35 Slika 3.1. Innovation Union Scoreboard 2013 – Ukupni indeks inovativnosti (SII), 2013. ........................................................ 65 Slika 4.1. Model preduzetničkog procesa ...................................................... 73 Slika 4.2. Ko je preduzetnik?.......................................................................... 83 Slika 5.1. Timonsov model preduzetničkog procesa ...................................... 98 Slika 5.2. Preduzetnički proces je vođen šansama ...................................... 104 Slika 5.3. Prozor šansi – S-kriva.................................................................... 106 Slika 5.4. Razumevanje i alokacija resursa. Neka oni ne budu pokretač ...... 109 Slika 5.5. Preduzetnički tim je ključni činilac uspeha ................................... 113 Slika 5.6. Google – Klasična resursna oskudnost, pokretanje – Kretanje kroz preduzetnički proces: na početku, ogromna neravnoteža .... 119 Slika 5.7. Google – Organizovanje i usklađivanje tima i resursa radi iskorišćavanja prilika – Kretanje kroz preduzetnički proces: prema novoj ravnoteži zasnovanoj na finansiranju rizičnim kapitalom .................. 121 Slika 5.8. Google ̶ Formiranje i održanje preduzeća; rebalansiranje – Kretanje kroz preduzetnički proces: IPO, nova ravnoteža ........................... 122 Slika 7.1. Kritična pitanja preduzetničkih finansija ...................................... 147 Slika 7.2. Inicijalni gubici novih malih preduzeća ......................................... 149 Slika 7.3. Okvir finansijske strategije ........................................................... 155 Slika 7.4. Tražnja i ponuda za bankarskim kreditima ................................... 158 Slika 7.5. Faze životnog ciklusa uspešnog preduzeća .................................. 160 Slika 7.6. Finansijski životni ciklus ................................................................ 162 Slika 8.1. Stopa rasprostranjenosti neformalnih investitora (%), GEM, odabrane države, 2009. i 2012. ......................................................... 176 Slika 9.1. Mapa korporativnih investicija preduzetničkog kapitala .............. 192 Slika 9.2. Investicioni proces klasičnog rizičnog kapitala ............................. 194 Slika 9.3. Kako funkcioniše delatnost investiranja preduzetničkog kapitala .............................................................................. 197

xii | DOBA PREDUZETNIŠTVA

Slika 9.4. Kako investitori preduzetničkog kapitala koriste svoje vreme ..................................................................................... 198 Slika 9.5. Finansiranje preduzetničkih firmi u SAD, 2008. ............................ 202 Slika 9.6. Globalno godišnje investiranje klasičnog rizičnog kapitala, 2006-2012, mlrd. USD................................................................... 204 Slika 9.7. Broj ulaganja preduzetničkog kapitala, globalno, prema fazi razvoja, 2006-2012. ................................................................... 205 Slika 12.1. Stiv Džobs i Stiv Voznijak ............................................................ 251 Slika 12.2. Stiv Džobs i Stiv Voznijak sa Apple I i Apple II.............................. 251 Slika 12.3. Plava kutija ................................................................................. 252 Slika 12.4. Voznijak sa plavom kutijom ........................................................ 252 Slika 12.5. Apple I ........................................................................................ 254 Slika 12.6. Stiv Džobs ispred garaže u kojoj je stvoren Apple ...................... 254 Slika 12.7. Logo kompanije Apple Inc. ......................................................... 255 Slika 12.8. Apple II ....................................................................................... 256 Slika 12.9. Macintosh (Mac) ........................................................................ 260 Slika 12.10. NeXT – računar i logo ............................................................... 263 Slika 12.11. Priča o igračkama i ulaz u Pixar-ov studio ................................ 265 Slika 12.12. Time – Partnerstvo kompanija Microsoft i Apple ..................... 268 Slika 12.13. Mislite drugačije – logo i neki portreti ..................................... 269 Slika 12.14. Proizvodni profil kompanije Apple nakon Džobsovog povratka ......................................................................... 271 Slika 12.15. iMac, zadnja strana .................................................................. 273 Slika 12. 16. iMac , komplet ........................................................................ 273 Slika 12.17. Apple prodavnice – Doprinos kompanijskom prihodu i profitu, kvartalno (%) ................................................................... 275 Slika 12.18. iPod, iPod Mini, iPod (Click Wheel), iPod Shuffle ...................... 278 Slika 12.19. Power Macintosh G4 Cube ....................................................... 281 Slika 12.20. iMac , ravan ekran .................................................................... 281 Slika 12.21. iPhone, iPhone 3G, iPhone 4, iPhone 5 ..................................... 282 Slika 12.22. iPhone – prodaja na svetskom nivou, kvartalno, milion komada ............................................................................ 283 Slika 12.23. iPad i naslovna strana časopisa Economist ............................... 285 Slika 12.24. iPad – prodaja na svetskom nivou, kvartalno, milion komada ............................................................................ 286

SKRAĆENICE ARD BASIC BDV BIC CAD CAM CAPS CD-ROM CPU EBN ESOP Feet GCI GDP GE GEM GNP GUI HP iCEO ICT IPO IS ISO/OSI

IT

American Research Development Beginner's All-purpose Symbolic Instruction Code – Opšti simbolički programski jezik Bruto dodata vrednost Batavia Industrial Center Computer-Aided Design – Kompjuterski podržani dizajn Computer-Aided Manufacturing – Kompjuterski podržana proizvodnja Computer Animation Production System – Sistem za proizvodnju kompjuterske animacije Compact Disc Read Only Memory – Optička memorijska jedinica Central Processing Unit – Centralna procesorska jedinica European Business Centre – Evropski poslovni centar Employee stock ownership plan – Plan otkupa vlasničkog kapitala od zaposlenih Merna jedinica – Stopa (0,30480m) Global Competitiveness Index – Globalni indeks konkurentnosti Gross Domestic Product – Bruto domaći proizvod General Electric Global Entrepreneurship Monitor – Globalni monitor preduzetništva Gross National Product – Bruto nacionalni proizvod Graphic User’s Interface – Grafički korisnički intefejs Hewlett-Packard intertim Chief Executive Officer – privremeni glavni izvršni direktor Information and Communication Technology – Informacione i komunikacione tehnologije Initial Public Offering – Inicijalna javna ponuda akcija Informacioni sektor International Standard Organization/Open Systems Interconnection – Internacionalni standard međusobnog povezivanja otvorenih sistema Informacione tehnologije

xiv | DOBA PREDUZETNIŠTVA ITP ITS IUS kB LBO M&A MBA MBO MIT MP3 MSP MSPP NASDAQ

NII NPV NVCA NX OECD OOC PC PDA R&D RAM

Reyes ROM

ROR

Informaciona-tehnološka paradigma Informaciono-tehnološki sektor The Innovation Union Scoreboard Kilobajt – Kilobyte – 1000 ili 1024 bytes – bajtova Leveraged buyout – Leveridž otkup Merger and Acquisitions – Spajanja i kupovine Master of Business Administration – Master poslovnog upravljanja Management buyout – Otkup od strane menadžmenta Massachussets Institute of Technology MPEG-1 ili MPEG (Moving Picture Experts Group)-2 Audio Layer III – Standard za kompresovanje audio informacija Mala i srednja preduzeća Mala i srednja preduzeća i preduzetništvo National Association of Securities Dealers Automated Quotations – Nacionalno udruženje dilera hartija od vrednosti sa automatskom kvotacijom National Information Infrastructure – Nacionalna informaciona infrastruktura Net Present Value – Neto sadašnja vrednost National Venture Capital Association – Nacionalna asocijacija fomalnog rizičnog kapitala Net Export – Neto izvoz The Organisation for Economic Co-operation and Development – Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj Out of Cash – vreme u kome će kompanija biti bez likvidnih sredstava Personal Computer – Personalni računar Personal Digital Assistant – Lični digitalni asistent Research and Development – Istraživanje i razvoj; Naučnoistraživački rad Random-access memory – Osnovna memorija sa direktnim pristupom u kojoj se memorišu binarne informacije koje se mogu upisivati i čitati pomoću procesora Renders everything you ever saw – Iscrtava sve što ste ikada videli Read-only memory – Jedinica za memorisanje podataka bazirana na memorijama sa sadržajem fiksiranim tokom proizvodnje Return On Revenue – Prinos/neto dohodak u odnosu na prihod

SKRAĆENICE | xv RTD SBA SG&A SITC SMEs SNA TEP TNC TQC TSP/IP UN UNCTAD UNDP UNIDO VC VOIP WEF WTO WYSIWYG Xerox PARC

Research and Technological Development – Naučnoistraživački rad i tehnološki razvoj Small Business Admistration – Uprava za pala perduzeća Selling, General and Administrative – Prodajni, opšti i upravljački (troškovi ) Standard International Trade Classification – Standardna međunarodna klasifikacija trgovine Small and Medium-Sized Enterprises – Mala i srednja preduzeća System of National Accounts UN – Sistem nacionalnih računa UN Tehno-ekonomska paradigma Transnational Corporations (Companies) – Transnacionalne kompanije Total Quality Control – Totalna kontrola kvaliteta Transmission Control Protocol/Internet Protocol – Transmisioni kontrolni protokol/Internet protokol The United Nations – Ujedinjene nacije (države) United Nations Conference on Trade and Development – Konferencija UN o trgovini i razvoju The United Nations Development Programme – Razvojni program UN United Nations Industrial Development Organization – Organizacija UN za industrijski razvoj Venture Capital – Formalni rizični ili preduzetnički kapital Voice over Internet Protocol – Protokol za prenos glasa preko interneta World Economic Forum – Svetski ekonomski forum World Trade Organisation – Svetska trgovinska organizacija What You See Is What You Get – Što vidiš to i dobiješ Palo Alto Research Center – Kseroksov Palo Alto istraživački centar

U V OD Tri revolucionarna procesa u oblasti digitalne tehnologije, informacionih tehnologija i preduzetništva su konvergirala krajem dvadesetog i početkom dvadeset prvog veka. Poluprovodnička revolucija je omogućila i podstakla revolucionarna kretanja i napredak u tehno-ekonomskoj paradigmi informacionih tehnologija i stvaranje nove dominantne informaciono-tehnološke paradigme. Preduzetnici nove generacije i revolucionarnog profila kreiraju nove proizvode, usluge, poslovne metode i modele potiskujući i ponekad uništavajući dotada dominantne poslovne obrasce i proizvode u postupku kreativne destrukcije kako je taj proces nazvao Šumpeter (Joseph Alois Schumpeter). Preduzetnik i preduzetništvo se zbog toga suočavaju sa intenzivnim i kontinuiranim izazovima. Promena tehnoekonomske paradigme, demografski rast, klimatske promene, ekonomski rast i krize, eksplozivan rast interneta i poslovnih aktivnosti vezanih za njega su promenili model razumevanja potencijala poslovne delatnosti u celini. Ali i obrazovne, kulturne, zabavne… delatnosti čoveka, čitavog životnog stila modernog čoveka. Nova grupacija preduzetnika – E-generacija – je nosilac pokretanja, stvaranja i rasta preduzeća koja imaju izuzetan uticaj na poslovni model savremene privrede u celini. Razvoj preduzetničkog ambijenta i inicijativa je neophodan preduslov za uspešan ekonomski rast i razvoj privrede bilo koje države i globalne privrede u celini, ali i kvalitetan život svakog čoveka na planeti (Kotlica, 2013). Poslovanje savremenih firmi je pod dominantnim uticajem primene poslovnih modela vezanih za uslužni i informacioni sektor i internet. Tranzicija ka informacionom i uslužnom sektoru je eksplozivna, radikalna i neizbežna. Njene karakteristike, razmere,

2 | DOBA PREDUZETNIŠTVA

modeli i ključni akteri se brzo menjaju. Direktor kompanije Intel Endrju Grouv (Andrew Grove), je lucidno procenio da će već sredinom prve decenije dvadeset prvog veka biti uspešne i opstati samo kompanije koje budu usvojile internet kao kritičnu tehnologiju svoje misije. Zbog toga sve kompanije, a ne samo one iz oblasti visokih tehnologija, moraju preduzetništvo, tehnologiju i inovacije tretirati kao kritični element svoje poslovne aktivnosti i poslovnog modela. Neuvažavanje tih činjenica vodi postojeća preduzeća ka stagnaciji, usporavanju rasta i propasti (Kotlica, 1996; 1998). Promene u oblasti preduzetničke aktivnosti su brze i radikalne. Mnoge značajne preduzetničke kompanije savremene svetske privrede nisu postojale pre desetak godina, a mnoge značajne kompanije iz prethodnog perioda više ne postoje. Enron, jedna od kompanija koja je smatrana izuzetno uspešnom mega-preduzetničkom kompanijom dvadesetog veka je bankrotirala na početku dvadeset prvog veka. Microsoft je kupio kompaniju Nokia koja bila simbol evropskog preduzetničkog uspeha u sferi mobilne telefonije. Digital Equipment Corporation (DEC) jedna od najznačajnijih preduzetničkih kompanija u početnoj fazi razvoja personalnog računarstva je imala značajne poslovne probleme i kupljena je od kompanije Compaq koju je potom kupio HewlettPackard. Preduzetničke kompanije su nosilac privrednog i društvenog dinamizma i novog zapošljavanja u savremenoj svetskoj poslovnoj aktivnosti. Ove dve karakteristike – razvojna dinamika i nova radna mesta – su od izuzetnog značaja za sve privrede, a posebno privrede država u tranziciji koje nastoje da promene ekonomsku, tehnološku i vlasničku strukturu i ubrzaju rast. Takva je i privreda Srbije. Zbog toga je u ovoj knjizi učinjen pokušaj da se ukaže na osnovne dimenzije i obeležja poslovnog funkcionisanja i razvoja u vremenu koje se s pravom može nazvati doba preduzetništva i preduzetnika i efekte koje preduzetnička aktivnost ima ili može imati na život savremenog čoveka u celini.

GLAVA 1. PREDUZETNIČKA EPOHA VREME PREDUZETNIKA Savremeno doba je doba preduzetnika i inovatora, a u najboljoj varijanti preduzetnika inovatora kakva je bio Stiv Džobs (Steve P. Jobs), osnivač i glavni izvršni direktor (CEO) kompanije Apple. Preduzetnici su pokretačka snaga održivosti, funkcionisanja, transformacije i razvoja poslovne aktivnosti širom savremene globalne privrede. Preko 500 miliona ljudi širom sveta je pokušalo da pokrene novi poslovni poduhvat ili je već imalo vlastiti novi biznis u 2010. godini. Preko pet stotina novih preduzetničkih poduhvata nastaje svakog sata svakog radnog dana u SAD. Kompanije koje imaju manje od 500 zaposlenih u američkoj privredi su stvarale 64% novih radnim mesta u periodu od 1993. do trećeg kvartala 2008. godine (Bygrave, 2010a). Preduzetništvo je jezgro savremenog poslovanja jer upravo stalno rađanje i razvoj novih poslovnih poduhvata omogućava vitalnost tržišnoj privredi. Preduzetnička revolucija identifikovana pre tridesetak godina traje intenzivno uz stalno obogaćivanje brojem dimenzija i oblika (Macrae, 1976). Novi i ekspanzivno razvijajući poslovni poduhvati čine vrlo značajnu proporciju inovativnih proizvoda koji transformišu savremeni način života i rada. Takvi su proizvodi personalni računari (PC), softver, internet, biotehnologija, onlajn trgovina, mobilna telefonija, ekspresni transport i sl. Te poslovne aktivnosti generišu najveći deo novog zapošljavanja u savremenoj svetskoj privredi (Kotlica, 2007). Savremena poslovna aktivnost mora da odgovori na izazove


preduzetničke i upravljačke aktivnosti u oblasti tehnologije i inovacija. Već postojeće kompanije u razvijenim privredama troše značajan deo svog godišnjeg prihoda (preko 5%) na tehnologiju i inovacione aktivnosti. Nove kompanije troše znatno više, a visokotehnološke kompanije kompanije su na ekstremnom vrhu trošeći i preko petine ukupnog godišnjeg prihoda na naučnoistraživačke i inovativne aktivnosti. I mada se, po pravilu, u izučavanju preduzetničke i menadžment aktivnosti uopšte, a posebno u oblasti tehnologija i inovacija, navode primeri iz oblasti visokih tehnologija, što će često biti slučaj i u ovoj knjizi, mora se napomenuti da pitanja i problemi koji se odnose na preduzetništvo i menadžment na početku dvadeset prvog veka čine ključna pitanja preduzetničke i menadžment aktivnosti u svim firmama bez obzira na osnovnu delatnost kojom se bave. Mnogo je oblasti sa klasičnim poslovnim pristupom i modelom koje su radikalno promenjene primenom inovativnog preduzetništva (Jovanović, Rankov, 2012): maloprodaja, bankarstvo, prodaja avionskih karata, poštanske usluge, isporuka softvere… Ključna promena koja se pod uticajem tehnologije i inovacija odvija u savremenoj globalnoj ekonomiji odnosi se na promenu osnove konkurentskih prednosti firmi i funkcija preduzetništva i menadžmenta (Kotlica, 2000). Smanjeni troškovi informacionih tokova, povećanje broja tržišta (npr. za intermedijarne proizvode i za različite tipove rizika), liberalizacija tržišta proizvoda i rada i deregulacija finansijskih tokova su stavili u drugi plan tradicionalne izvore konkurentske diferencijacije i ukazali na nova jezgra kao osnovu kreiranja vrednosti. To fundamentalno jezgro se odnosi na razvoj i korišćenje nevidljive imovine, pri čemu su znanje, kompetencije i prava intelektualne svojine izuzetno značajni, ali je i značaj ostalih komponenti nevidljive imovine (reputacija, zaštićena marka i žig, odnosi sa potrošačima) izuzetno važan (Teece, 2000). Tok informacija, ekspanzija tržišta i umnožavanje alijansi radi korišćenja potencijala nevidljive i komplementarne imovine potiskuju tradicionalne izvore konkurentske prednosti i čine znanje i kompetencije, zajedno sa dinamičkim sposobnostima,

GLAVA 1. PREDUZETNIČKA EPOHA | 5

temeljom konkurentske prednosti u savremenom razvojnom periodu. Nove kompanije koje su svoju poslovnu aktivnost razvile naporedo sa razvojem nove informaciono-tehnološke paradigme, od početka sedamdesetih godina dvadesetog veka, su imale dubok i dalekosežan uticaj na konkurentski profil i dinamiku savremene svetske privrede (tabela 1.1). Tabela 1.1. Mega-preduzetnici koji su svoj preduzetnički poduhvat otpočeli u svojim dvadesetim godinama Preduzetnička kompanija

Osnivač(i)

Microsoft Netscape Dell Computers Gateway 2000 McCaw Cellular Apple Computers

Bil Gejts,Pol Alen (Bill Gates, Paul Allen) Mark Andrisen (Marc Andreessen) Majkl Del (Michael Dell) Ted Vajt (Ted Waitt) Krejg Mekau (Craig McCaw) Stiv Džobs, Stiv Voznijak (Steve Jobs, Steve Wozniak) Ken, Sten Olsen (Ken, Stan Olsen) Fred Smit (Fred Smith) Robert Svenson (Robert Swanson) Leri Pejdž, Sergej Brin (Larry Page, Sergey Brin) Edvin Lend (Edwin Land) Fil Najt (Phil Knight) Mič Kapor (Mitch Capor) Kevin Mekardi (Kevin McCurdy) Dejvid Fajlo, Džeri Jang (David Filo, Jerry Yang) Maks Levčin (Max Levchin) Janus Fris (Janus Friis) Mark Cukerberg (Mark Zuckerberg) Čad Harli (Chad Hurley) Tom Anderson (Tom Anderson)

Digital Equipment Corporation Federal Express Genentech Google Polaroid Nike Lotus Development Corporation Ipix.com Yahoo! PayPal Skype Facebook YouTube MySpace

Izvor: Timmons , Spinelli, 2009. Velike kompanije koje su sebe doživljavale nedodirljivim i


nedovoljno ili neadekvatno radile na održanju, razvoju i unapređenju dostignutih konkurentskih prednosti (npr. IBM, Digital Equipment Corporation – DEC, Sears, AT&T...) su bile uspešno napadnute i potisnute u drugi plan od novog talasa preduzetničkih kompanija. Zbog toga su te velike kompanije i bile glavni gubitnici konkurentskih pozicija, prihoda i radnih mesta na prelazu između dva veka i milenijuma. Nova generacija preduzetnika (E-generacija) nije bila zadovoljna centralizovanom hijerarhijskom strukturom u kojoj su svi zaposleni podvrgnuti upravljanju i vođstvu od vrha sa sporim protokom ključnih informacija i neadekvatnim promenama bitnih elemenata organizacione strukture i kulture i korporativnog funkcionisanja i razvoja. E-generacija je nosilac stvaranje novog preduzetničkog poslovnog genetskog koda koji će značajno uticati na buduće generacije i poslovne modele i profile (tabela 1.2). Tabele 1.2. Nove delatnosti pokrenute od E-generacije Personalni kompjuteri Biotehnologija Bežična kablovska TV Brza zamena ulja PC softver Desktop informacije Bežične komunikacije/portabl uređaji/PDA Lekoviti životni proizvodi Elektronski pejdžeri CAD/CAM Informacije glasovnim porukama Tehnološki servisi

Usluge mobilne telefonije CD-ROM Internet publikovanje i kupovina Desktop računarstvo Virtuelna dijagnostika Specijalizovane prodavnice hrane Digitalni mediji i zabava Usluge nege životinja VOIP aplikacije Zelene zgrade Veliki, skalabilni vetro i solarni generatori Biogorivo i biomaterijali

Izvor: Timmons , Spinelli, 2009. Te nove privredne delatnosti transformišu celu privredu i društvo. Brzina zamene starih privrednih delatnosti novim je sve veća.


Dejvid Birč (David Birch) je ukazao na brzinu te akceleracije. U periodu između 1960-ih do 1990-ih bilo je potrebno 20 godina da se zameni 35% kompanija sa liste Fortune 500. U kasnim 1980im ta zamena se odvijala svakih pet godina (tj. skoro 30 novih se kompanija pojavljivalo na listi u proseku), da bi u 1990-im to se dešavalo svake tri do četiri godine. Nove privredne delatnosti razvijene od E-generacije preduzetnika, njihova vizija, brzina razvoja i inovativnost su srušile staru strukturu vodećih kompanija (tabela 1.3). Tabela 1.3. Uticaj preduzetništva na stare i nove američke gigante Prihod, 2006. (mlrd. USD)

Firma

Zaposleni, 2006. (1.000)

Tržišna vrednost, kraj decembra 2006. (mlrd. USD)

Ford GM DaimlerChrysler

162,4 198,9 206,7

283,0 280,0 360,4

14,0 17,1 61,7

Ukupno Intel Microsoft Google

568,0 36,0 49,6 10.6

923,4 94,1 71,0 10,7

92,9 116,4 255,1 146,1

Ukupno

96,2 17,9 22,6 13,6

175,8 51,3 86,6 43,7

517,7 4,1 7,3 4,0

54,1 2,5 9,4 1.2

181,6 8,4 32,7 4,3

15,4 2,5 12,0 0,3

13,1

45,4

14,8

Delta American Continental Ukupno JetBlue Soutwest Frontier Ukupno

Izvor: Timmons , Spinelli, 2009. Podaci za Big Three (Ford, GM, DaimlerChrysler) proizvođača automobila, gigante i vodeće industrijske proizvođače u dugom razdoblju nakon II svetskog rata, su indikativni u tom smislu. Na kraju 2006. godine njihov ukupan prihod je bio 568


mlrd. USD, imali su 923.000 zaposlenih, ali im je kapitalizacija, tržišna vrednost (ukupna vrednost svih akcija = ukupan broj akcija pomnožen sa vrednošću pojedinačne akcije na određeni dan) bila 92,9 mlrd. USD ili samo 16 centi po jednom dolaru prihoda. Intel, Microsoft i Google su 2006. godine imali prihod od 96,2 mlrd. USD, imali samo 215.000 zaposlenih, ali tržišnu vrednost od 517,5 mlrd. USD. To je 5,6 puta više od tržišne vrednosti Big Three, a sa vrednošću od 5,38 USD po dolaru prihoda taj količnik u odnosu na Big Three skače na 34 puta. Koliki je značaj mega-preduzetnika može se videti i po tome što je godišnji prihod njihovih kompanija je u rangu bruto domaćeg proizvoda (GDP - Gross Domestic Product) vodećih svetskih privreda. Ako bi Wal-Mart bio država njegov godišnji prihod iz 2010. godine bio u rangu bruto domaćeg proizvoda dvadeset pete svetske privrede po visini GDP – Norveške, a iznad godišnjeg bruto domaćeg proizvoda 157 manjih država. Te iste godine je 25 najvećih američkih korporacija imalo godišnji prihod iznad GDP mnogih država često i za nekoliko milijardi USD. Čak i neke velike i značajne privrede sa brzim rastom imaju manji GDP od godišnjeg prihoda nekih američkih kompanija – Norveška, Novi Zeland, Tajland (tabela 1.4). Indikativan je podatak da se u savremenom periodu preko 95% vrednosti američke privrede stvara od te preduzetničke Egeneracije koja je razvijena od osamdesetih godina dvadesetog veka. Istraživanja niza velikih kompanija tokom sedamdesetih i osamdesetih godina dvadesetog veka su utvrdila da je uobičajeno potrebno šest godina velikim firmama da promene svoju strategiju i do 30 godina da se promeni njihovo kultura. Te velike firme, ključni predstavnici Brontosaurus kapitalizma, moraju učiti od novih, preduzetničkih kompanija ili će se suočiti sa svojim Ledenim dobom, odnosno nestajanjem. U tom periodu najbolja menadžment praksa nije uključivala preduzetništvo, preduzetničko liderstvo i preduzetničko razmatranje i donošenje poslovnih odluka. IBM je jedan od takvih primera sa 70% tržišnog učešća i sa više novca u


svom bilansu stanja nego što je tada bio ukupan promet ostatka kompjuterske industrije. Kada je Gejts osnovao Microsoft kasnih sedamdesetih godina dvadesetog veka IBM je dominirao u svim oblastima računarske delatnosti (Timmons , Spinelli, 2009). Tabela 1.4. Američke mega korporacija vs. države Kompanija

Prihod (mlrd. USD)

Država

GDP (mlrd. USD)

Wal-Mart

421,89

Norveška

414,46

25.

Exxon Mobil

354,67

Tajland

318,85

30.

Chevron

196,34

Češka

192,15

46.

Conoco Phillips

184,97

Pakistan

174,87

48.

General Electric

151,63

Novi Zeland

140,43

52.

Berkshire Hathaway

136,96

Mađarska

128,96

57.

Microsoft

62,48

Hrvatska

60,59

66.

Apple

65,83

Ekvador

58,91

68.

Pepsi

57,83

Oman

55,62

69.

McDonald’s

24,07

Letonija

24.05

92.

Nike

19,16

Paragvaj

18,48

102.

Mongolija

6,13

138.

Yahoo

6,32

Rang države

Izvor: Fortune/CNN Money, IMF; citirano prema: BR, 2011. Robert Stark (Robert Starch) je anketirao osnivače kompanija sa liste Inc. 500 koja se odnosi na brzorastuće kompanija i uporedio njihove odgovore sa odgovorima 200 direktora visokog ranga sa liste Fortune 500. o Preko 90% Inc. 500 osnivača i 80% direktora smatra da je kod malih preduzetničkih kompanija značajna uloga modela za poslovnu oblast u kojoj žele da deluju. o Znatno veći broj preduzetnika (69%) od direktora (40%) slaže se sa tvrdnjom da bi voleo da radi to što radi tokom čitavog života. o Preko jedne trećine korporativnih direktora je izjavilo da kada bi moglo početi poslovni život iznova izabralo bi da


osnuje vlastitu kompaniju. Jedan od ključnih zadataka savremenih preduzetnika i menadžera je pribavljanje, razvoj i alokacija organizacionih resursa. Tehnologija svih vrsta je resurs od najvišeg značaja za mnoge organizacije. Upravljanje tim resursom sa ciljem postizanja, održanja i razvoja konkurentske prednosti zahteva integraciju tehnologije sa strategijom firme. Drugi ključni zadatak menadžera je razvoj i iskorišćavanje inovacionih kapaciteta firme. Ono što će biti predmet ove knjige je upravo način na koji preduzetnička aktivnost doprinosi sticanju, održavanju i razvoju konkurentskih prednosti firme u savremenoj privredi. Firme imaju uspešan konkurentski profil ukoliko nude nove, bolje i/ili jeftinije proizvode i usluge koje tržište i potrošači traže, a konkurenti ih ne mogu ponuditi. Aktivnosti koje se odvijaju u inovacionom procesu u firmi su kompleksne i rizične, nepredvidljive i skupe, često sa neizvesnim rezultatima u pogledu tržišne uspešnosti. Konkurentska prednost ima: relativnu dimenziju – konkurentska prednost je rezultat poređenja aktivnosti firme sa aktivnošću konkurenata; apsolutnu dimenziju – konkurentska prednost je rezultat postojanja tržišta za ono što firma proizvodi. Tehnologija i inovacije imaju ključnu ulogu u povećanju produktivnosti, razvoju novih proizvoda i usluga i stvaranju apsolutnih i komparatívnih prednosti.

PRISTUP IZUČAVANJU PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNIKA Savremenu ekonomsku teoriju i praksu su interesovali i interesuju odgovori na niz pitanja. o Šta su ključna lična, psihološka, poslovna i društvena obeležja preduzetnika? o Da li se preduzetnik razlikuje od ostalih pojedinaca ili može bilo koji pojedinac postati preduzetnik kada raspolaže sa dovoljno potrebnih resursa? o Može li bilo ko otpočeti novi poslovni poduhvat, biznis ili su za to potrebna specijalna znanja, veštine i karakteristike?


Kao svojevrstan odgovor na prethodna pitanje može se navesti niz popularnih mitova o preduzetniku i preduzetništvu (tabela 1.5). Tabela 1.5. Mitovi o preduzetniku i preduzetništvu Mit Mit Mit Mit Mit Mit

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mit

7.

Mit Mit Mit Mit

8. 9. 10. 11.

Mit Mit

12. 13.

Mit

14.

Mit

15.

Mit Mit

16. 17.

Preduzetnik se rađa, ne stvara. Svako može otpočeti biznis. Preduzetnici su kockari. Preduzetnici hoće sve za sebe. Preduzetnici su sami svoje gazde i potpuno nezavisni. Preduzetnici rade duže i napornije od menadžera u velikim kompanijama. Iskustvo preduzetnika je prepuno stresa i zahteva da se plati velika cena. Otpočinjanje biznisa je rizično i često završava neuspehom. Novac je najvažniji početni resurs. Preduzetnici moraju biti mladi i energični. Preduzetnici su motivisani jedino zaradom svemoćnog dolara (novca). Preduzetnici traže moć i kontrolu preko drugih. Ako je preduzetnik talentovan, uspeh će se dogoditi za godinu ili dve. Svaki preduzetnik sa dobrom idejom može prikupiti početni, rizični, preduzetnički kapital. Ako preduzetnik ima dovoljno početnog kapitala, on ili ona ne može da promaši, da ne uspe. Preduzetnici su usamljeni vukovi i ne mogu da rade sa drugima. Ukoliko nema indikator SATs ili GMATs 600+ on ne može nikada postati uspešan preduzetnik.

Izvor: Timmons , Spinelli, 2009. Kilbi (Kilby, 1971) je izučavanje preduzetništva uporedio sa likovima iz poznatih dečijih knjiga o medvediću koji se zove Vini Pu (Winnie Pooh). U jednoj od tih priča akteri priče, različite životinje, idu u potragu, lov za misterioznim stvorenjem koje se zove Hefalamp (Heffalump). Iako svaka od njih tvrdi da zna sve o Hefalampu, nijedna nije uspela da ga stvarno vidi i veoma se razlikuju u opisu njegovih


karakteristika, odnosno ne mogu da opišu njegove bitne karakteristike sa pouzdanošću. Preduzetnički Hefalamp je čudnovata životinjska vrsta koja živi na različitim mestima i poprima različite forme. Tokom vremena stalno doživljava značajne evolucione promene ili mutacije. Zbog toga je izveštaj o njegovim karakteristikama za lovce na Hefalampa zadocneo i beskoristan. Konvencionalna ekonomska teorija se karakteriše odsustvom izučavanja ili neadekvatnim razmatranjem pojma preduzetnik i preduzetništvo kao važnih ekonomskih pojava i koncepata. Neki autori smatraju da je realna privreda ono što menadžeri i preduzetnici zaista rade i da ekonomska teorija sistematski potcenjuje ili ignoriše preduzetničke dimenzije privrede (Gilder, 1986). U neoklasičnoj ekonomskoj analizi preduzetnik se posmatra kao neko ko koordinira različite faktore proizvodnje, ali se njegova uloga u ekonomskoj aktivnosti ne smatra važnom. Neoklasična ekonomska teorija nije smatrala vlasnika-menadžera aktivnim činiocem ekonomske aktivnosti. Preduzetnik se izjednačava sa pojedincem koji je nosilac rizika u poslovnoj aktivnosti koji ostvaruje nagrade za svoj rad zahvaljujući sposobnosti da ostvari odgovarajući profit. Maršal (Alfred Marshall) je uočio razliku između kapitaliste i preduzetnika kroz svoj koncept preduzimača (undertaker) koji je spreman da prihvati izazove i iskoristi šanse, ali je, takođe, i inovativan u pronalaženju novih metoda proizvodnje. Ipak, u celini posmatrano, konvencionalna ekonomska teorija je problem preduzetništva, kao i neke druge važne ekonomske koncepte kao npr. problem tehnologije, neadekvatno uključivala u svoja razmatranja, pa je preduzetništvo bilo predmet površnog ili, u najmanju ruku, neadekvatnog izučavanja. Draker (Drucker, 1996) smatra da je za „... ekonomiste, preduzetništvo ’meta-ekonomski’ događaj, nešto što ima dubok uticaj i zaista oblikuje privredu, iako samo nije i njen sastavni deo. To isto, za ekonomiste, je i tehnologija. Drugim rečima, ekonomisti nemaju pravo objašnjenje zašto se preduzetništvo pojavilo krajem


devetnaestog veka, kao što izgleda da se ponovo sada javlja, niti zašto je ono ograničeno na jednu zemlju ili na jednu kulturu“. Kent i Rašing (Kent, Rushing, 1999) su prikazom zastupljenosti teme preduzetništva u osnovnim udžbenicima iz ekonomike na američkim univerzitetima utvrdili da postoje 23 koncepta tog pojma koji se mogu svrstati u šest osnovnih, velikih kategorija (tabela 1.6). Zaključak ove analize je da se preduzetništvo manje tretira eksplicitno kao posebna nastavna celina, kao npr. u slučajevima insistiranja na dinamici ekonomskog procesa, a više implicitno povodom razmatranja određenih tema kao što su preuzimanje rizika u uslovima neizvesnosti, inovacije, tržišna neravnoteža, investicije i ekonomski rast. Preduzetnici, prema istim autorima, obavljaju pet funkcija (Kent, Rushing, 1999). o Uvođenje novih proizvoda i usluga na tržište ili primena novih pristupa za socijalne probleme. o Razvoj i implementacija nove tehnologije koja ima niže troškove i poboljšava efikasnost. o Otvaranje novih tržišta putem uvođenja proizvoda, usluga i tehnologija koje nisu ranije bile raspoložive. o Otkrivanje novih izvora ponude oskudnih resursa ili metoda za rast ponude iz postojećih izvora putem efikasnije eksploatacije. o Reorganizovanje postojećeg preduzeća, privatnog ili javnog, putem inovativnog menadžmenta. Znanja društvenih i ekonomskih nauka koje se odnose na preduzetništvo mogu se klasifikovati po tipu na sledeći način (Swedberg, 2000). o Tip 1. Praktično znanje samog preduzetnika. o Tip 2. Praktična znanja o preduzetništvu koja se stiču na poslovnim fakultetima. o Tip 3. Znanja društvenih nauka sa praktičnim implikacijama za preduzetništvo. o Tip 4. Čiste društvene nauke ili društvene nauke bez implikacija za praktično preduzetništvo.


Tabela 1.6. Šest osnovnih kategorija sa 23 koncepta preduzetništva Preduzetništvo kao poseban faktor proizvodnje Preduzetništvo je faktor proizvodnje. Preduzetništvo nije samo menadžment. Korporativno preduzetništvo ili intrapreduzetništvo (intrepreneurship). Preduzetništvo i tržišna ravnoteža Preduzetnici imaju ulogu u tržišnoj ravnoteži. Preduzetnici reaguju na poznate cenovne razlike. Preduzetnici kreiraju tržišnu neravnotežu. Preduzetnici izazivaju pomeranje krive ponude. Profit i preduzetništvo Profit je bitan za preduzetništvo. Profit je podsticaj za preduzetnike. Profit je nagrada za preuzimanje rizika. Ostvarenje velikog profita ne ukazuje uvek na preduzetničku aktivnost. Preduzetnici ne uspevaju uvek da ostvare profit. Profiti nisu isključiva motivacija preduzetnika. Preduzetništvo i inovacija Preduzetništvo je bitno za inovaciju. Definicija inovacije je više od invencije. Inovacija podrazumeva invenciju. Inovacija zahteva komercijalizaciju. Razmatraju se izvori inovacija. Preduzetništvo je izvor inovacije. Preduzetništvo u makroekonomici Preduzetništvo stvara nova radna mesta i zapošljavanje. Preduzetništvo je opcija politike za nezaposlenost. Preduzetništvo i ekonomski rast Preduzetništvo je izvor ekonomskog rasta. Preduzetnici su "agenti promene" u nerazvijenim državama.

Izvor: Kent, Rushing, 1999. Preduzetništvo ima različito značenje za autore koji se bave ovom problematikom (tabela 1.6). „Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog i vrednog kroz posvećivanje vremena i truda, pretpostavljajući propratne finansijske, fizičke i društvene rizike, i na kraju dobijanje nagrade u obliku novčanog i ličnog zadovoljstva i nezavisnosti“ (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). Ovaj pristup ističe četiri aspekta preduzetništva:


o preduzetništvo uključuje stvaranje nečeg novog; o preduzetništvo zahteva izuzetan vremenski i radni angažman; o preduzetništvo uključuje dobijanje nagrada u obliku novca i ne manje važnog ličnog zadovoljstva i nezavisnosti; o najvažniji aspekt preduzetništva je preuzimanje neophodnih rizika. Gartner (1990) smatra da se mogu identifikovati dve velike grupacije poimanja preduzetništva. Prva grupa pažnju usmerava na karakteristike, obeležja preduzetništva, dok druga razmatra rezultate preduzetništva. U prvu grupaciju može se svrstati Šumpeter (Joseph Alois Schumpeter) o čijem će shvatanju preduzetnika i preduzetništva biti više reči kasnije, a u drugu sam Gartner. Gartner tretira preduzetništvo kao kreiranje organizacija i smatra da je važnije šta preduzetnik radi, nego ko je on, koje su mu i kakve bitne karakteristike. Pristup izučavanju pojam i koncepta preduzetnika i preduzetništva može biti različit i sistematično se iskazati kroz tri pristupa koji ukazuju na neke važne odrednice ovih pojmova (Deakins, 1996). o Ekonomski pristup. Polazi od doprinosa ekonomskih pisaca i mislilaca razumevanju uloge preduzetnika u ekonomskom razvoju i primeni ekonomske teorije. o Psihološki pristup. Ukazuje na personalne karakteristike preduzetnika koje se mogu pokazati kao kritične u preduzetničkim aktivnostima. o Socijalno bihevioristički pristup. Odnosi se na uticaj socijalnog okruženja na personalne osobine preduzetnika. Svaki od ovih pristupa će biti zastupljen u objašnjenju preduzetničke aktivnosti i karakteristika preduzetnika. Ipak u razmatranju koncepata i uloge preduzetnika i preduzetništva će dominirati ekonomski pristup. Ekonomski koncepti ova dva pojma će biti šire prikazani i u istorijskom kontekstu.


Pristup preduzetništvu, koji u osnovi ima Šumpeterov koncept, polazi od izučavanja ličnih i psiholoških karakteristika pojedinca koje ga definišu kao preduzetnika (trait approach). Preduzetništvo je preduzetnička funkcija, a određene osobine čine preduzetnika drugačijim u odnosu na ostale ljude i predodređenim za otpočinjanje novog poslovnog poduhvata. U većem delu literature o ovom pitanju postoji saglasnost da se, ipak, nije uspelo sa identifikacijom specifičnog skupa obeležja koja bi mogla da doprinesu uspešnom predviđanju budućih rezultata preduzetničke aktivnosti. Zbog toga se smatralo da se izučavanje preduzetništva ne može redukovati na lične i psihološke karakteristike pojedinca i posmatrati izolovano od konteksta okruženja u kome on obavlja svoju poslovnu aktivnost (behavioral approach).

PREDUZETNIČKE OSOBINE Postoji mnogo značajnih faktora osim ličnih osobina preduzetnika koje utiču na uspeh preduzetničkog ulaganja, kao što su identifikacija tržišnih šansi, raspoloživost resursa i kapaciteti preduzetnika da mobiliše neophodne resurse. Uspešan preduzetnik mora biti sposoban da uoči tržišne šanse, obezbedi potrebne resurse i formira novu organizaciju radi njihovog iskorišćavanja. Hornodej (Hornoday) i Gib (Gibb) smatraju da je preduzetnika teško definisati jednom, bez obzira koliko obuhvatnom definicijom. Prihvatljivije određenje putem niza preduzetničkih karakteristika i atributa (tabela 1.7). Tokom istorijskog razvoja preduzetništvo se moglo susresti u različitim društvima, ali sa vrlo različitim ulogama. Od vrlo produktivne u jednom društvu, do neproduktivne ili čak destruktivne u drugom (Baumol, 1993). Za izučavanje preduzetnika i preduzetništva nije bitno samo teoretsko koncipiranje i elaboracija, nego i jasno određenje prema praktičnim implikacijama, značaju i primenljivosti tih teorijskih koncepata. Društvene, a u tom okviru i ekonomske nauke, treba da objasne:


o izvore i uzroke preduzetništva – odgovoriti na pitanje Zašto?, o kumulativne efekte preduzetništva – odgovoriti na pitanje Šta?, o šta i kako preduzetnik radi – odgovoriti na pitanje Kako?. Tabela 1.7. Preduzetničke osobine i atributi – Hornodej i Gib Hornodej

Gib

Samopouzdanje Istrajnost, odlučnost Energija, marljivost Snalažljivost, dovitljivost Sposobnost preuzimanja rizika koji se može proračunati Potreba za uspehom Perceptivnost Kreativnost Inicijativa Fleksibinost Pozitivan odgovor na promene

Kreativnost Inicijativa Visok uspeh (postignuće) Preuzimanje rizika Liderstvo

Nezavisnost Predviđanje Optimizam

Autonomija i nezavisnost Analitičke sposobnosti Naporan rad Veštine dobre komunikacije Dinamičnost, Iiderstvo Sposobnost slaganja sa zaposlenima Razumevanje i reakcija na sugestije i kritike Profitna orijentacija

Izvor: Hornaday, 1992. Preduzetnici se razlikuju prema vrsti i nivou obrazovanja, ličnom sistemu vrednosti, starosti, radnoj istoriji, uzorima, sistemima i mrežama moralne i profesionalne podrške (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010).


RAZLIKE MUŠKIH I ŽENSKIH PREDUZETNIKA Zanimljiva je sistematizacija razlika prema polu, između muških i ženskih preduzetnika (tabela 1.8). Žene su sve aktivnije u preduzetničkom pokretanju poslova širom sveta. One pokreću sve više preduzetničkih poduhvata i dugo ostaju u poslovnoj aktivnosti. Iako su preduzetnici i preduzetnice vrlo slični po mnogim bitnim obeležjima vezanim za preduzetnički proces, postoje i značajne razlike u pogledu sistema za podršku, izvora finansiranja i problema sa kojima se susreću u preduzetničkoj aktivnosti. Muškarci su češće motivisani željom da kontrolišu svoju sudbinu koja je u mnogo slučajeva povezana sa konfliktom sa nadređenima, dok je kod žena motivacija češće vezana za frustriranost prethodnim iskustvom u kome nije bilo dopušteno kreativno delovanje i napredovanje. Žene češće napuštaju prethodno zaposlenje sa visokim nivoom frustriranosti, ali i entuzijazmom koji prelaz u preduzetničku aktivnost čini težim. Dobijanje finansijskih sredstava za pokretanje preduzetničkog poduhvata je teže za preduzetnice. Broj izvora finansiranja ženskih preduzetničkih inicijativa je značajno manji u odnosu na muškarce. To može biti ozbiljan problem za njihovo iniciranje preduzetničkih poduhvata. Muškarci imaju više iskustva u proizvodnji, finansijama ili tehničkim delatnostima. Žene su iskusnije u upravljačkim poslovima srednjeg nivoa i u uslužnim delatnostima. Menadžment stilovi muškaraca i žena se razlikuju po nivou samopouzdanja – u korist muškaraca, te tolerancije i fleksibilnosti – u korist žena. Različiti su im i obrazovni profili. Muškarci su obično studirali tehničke ili poslovne studije, dok su se žene školovale u oblasti društvenih, humanističkih nauka. Grupe koje ih podržavaju su različite. Muškarci navode prijatelje i spoljne saradnike kao one na koje se oslanjaju u svojoj preduzetničkoj aktivnosti. Iza njih dolazi bračni partner, supruga. Kod žena su prijatelji i bračni partner na vrhu podrške.


Tabela 1.8. Poređenje muških i ženskih preduzetnika Karakteristike

Preduzetnici

Preduzetnice

Motivacija

Postignuće – težnja da se stvari obave Lična nezavisnost – slika o samome sebi koja se odnosi na status na osnovu uloge u korporaciji je nevažna Zadovoljstvo poslom proističe iz želje za kontrolom Nezadovoljstvo postojećim poslom Sporedna uloga na fakultetu, na trenutnom poslu ili nadrastanje Odlazak ili otpuštanje Prilika za sticanje Lična imovina i ušteđevina Bankarsko finansiranje Investitori Pozajmice porodice i prijatelja Iskustvo u tom poslu Priznati stručnjak ili ličnost koja je dostigla visok nivo postignuća u tom području Sposoban na raznim poslovnim funkcijama

Postignuće – ostvarenje cilja Nezavisnost – uradi sam

Tačka polaska

Izvor finansija

Poreklo znanja

Karakterne osobine

Tvrdoglav i uverljiv Orijentisan prema cilju Inovativan i idealist Visok nivo samopouzdanja Entuzijasta i energičan Mora da bude svoj gazda

Poreklo

Vreme pokretanja poduhvata, 25-35 godina Otac je bio samozaposlen Fakultetski obrazovan – diploma iz ekonomske ili tehničke (obično inženjerske) oblasti Prvorođeno dete

Podržavajuće grupe

Prijatelji, profesionalni saradnici (advokati, računovođe) Poslovni saradnici Supruga

Vrsta pokrenutog biznisa

Proizvodnja ili građevinska delatnost

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010.

Frustracija poslom Interesovanje za i prepoznavanje šansi u nekoj delatnosti Promena ličnih okolnosti Lična imovina i ušteđevina Privatne pozajmice

Iskustvo u toj poslovnoj delatnosti Iskustvo u srednjem menadžmentu ili upravljačkoj strukturi u toj delatnosti Profesionalno poreklo vezano za usluge Fleksibilna i tolerantna Orijentisana prema cilju Kreativna i realistična Srednji nivo samopouzdanja Entuzijasta i energična Sposobnost nošenja sa privrednim i društvenim okruženjem Vreme pokretanja poduhvata, 2535 godina Otac je bio samozaposlen Fakultetski obrazovana – diploma iz društvenih nauka Prvorođeno dete Bliski prijatelji Suprug Porodica Ženske profesionalne grupe Trgovačka udruženja Uslužna – obrazovanje, savetovanje ili odnosi sa javnošću


Žene se značajno oslanjaju na spoljne izvore podrške i informisanja poput različitih ženskih profesionalnih grupa i trgovinskih udruženja. Preduzetnički poduhvati koji pokreću muškarci i žene se razlikuju po oblasti delovanja. Muškarci su skloniji otpočinjanju poslovne aktivnosti u oblasti proizvodnje, građevinske delatnosti, sektoru visokih tehnologija. Žene više vole da preduzetničku aktivnost počnu u uslužnom sektoru, na poslovima trgovine na malo, odnosa sa javnošću ili obrazovanja.

SISTEMSKA INOVACIJA Draker smatra da preduzetnici, po pravilu, donose inovacije koje su specifični instrumenti preduzetništva. Inovacija predstavlja aktivnost koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreira resurs. Preduzetnici treba da nauče da praktikuju sistemsku inovaciju koja se sastoji od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistematske analize mogućnosti takvih promena mogu prihvatiti kao ekonomske ili socijalne inovacije (Drucker, 1996). Naučna disciplina o inovacijama je dijagnostička disciplina, sistematsko istraživanje oblasti promena, koje tipično nude preduzetničke mogućnosti. Sistematska inovacija na svoj specifičan način znači i kontrolisanje sedam izvora inovativnih mogućnosti (opis prema Drucker, 1996). Prva četiri izvora se nalaze unutar samog privrednog preduzeća ili ustanove javnih službi, odnosno u okviru sektora proizvodnje ili sektora usluga. Oni su teško uočljivi. Imaju obeležja simptoma, naznake i jasni samo ljudima iz tih sektora ili preduzeća. Ali su i veoma sigurni indikatori promena, koje su se već dogodile ili se mogu učiniti uz mali napor. Ta četiri izvora su sledeća. o Neočekivano. Neočekivani uspeh pruža bogatstvo mogućnosti za uspešne inovacije. Inovativne mogućnosti su najmanje riskantne, a njihovo ostvarivanje relativno lako. Menadžment, međutim, pokazuje tendenciju njihovog aktivnog negiranja,


odbijanja, jer mu nije lako da prihvati neočekivani uspeh. Neočekivani uspeh je izazov za rasuđivanje menadžmenta i neki bi bili srećni da se oslobode ’nepotrebnog i opterećujućeg’ uspeha. Apple je tipičan primer firme koja svoju nadmoć i primat duguje i spremnosti da iskoristi neočekivani uspeh kao inovacionu mogućnost. Neočekivani promašaji se ne zanemaruju, niti prolaze nezapaženo, ali oni se često mogu videti kao simptomi mogućnosti. Neočekivani promašaj zahteva da „izađete napolje, da pogledate okolo i osluškujete“. Promašaj se uvek mora uzeti kao simptom neke nove inovativne mogućnosti i ozbiljno razmotriti ne samo u vlastitoj poslovnoj aktivnosti, nego i kod direktnih konkurenata. Automobilska kompanija Ford je imala takav primer sa modelom Edsel koji je predstavljao totalni poslovni promašaj jer se nije imala u vidu segmentacija tržišta prema stilu života. Rezultat učenja na promašaju je izuzetan uspeh modela Thunderbird. Neočekivani spoljni događaj je takođe izvor inovativnosti. Spoljni događaji, odnosno oni koji nisu registrovani u setu informacija i podataka kojima raspolaže menadžment određene firme ili institucije su izuzetno važni za poslovnu aktivnost kompanije i ponekad i važniji od internih događaja. Ovi događaji se odražavaju pre u proširenju, nego u diverzifikaciji neke delatnosti, ali zahtevaju i inovaciju u proizvodu, a često i u usluzi, kao i u kanalima distribucije. Njihova druga odlika jeste da se ovi slučajevi odnose, pre svega, na velike kompanije. Nevelik je broj malih kompanije su uspele da uspešno iskoriste neočekivani spoljni događaj u svom poslovanju. Kao primer se može navesti angažman kompanije IBM na razvoju personalnog računara (PC) u vreme kada je evidentiran porast interesovanja mladih za korišćenje kompjuterskih igara. o Nepodudarnost. Nepodudarnost je neslaganje, disonanca, između onoga što jeste i onoga što bi trebalo da bude ili između onoga što jeste i onoga što svako (ili većina) pretpostavlja da jeste. Nepodudarnosti između ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti (ili sektora javnih usluga) kao npr. u slučaju kada rast tražnje za određenim proizvodom ne rezultira očekivanim rastom profitabilnosti poslovne aktivnosti. Mini


železare u SAD su primer kako su pojedine firme iskoristile tu nepodudarnost kao izvor inovativnosti. Nepodudarnost između realnosti jedne privredne delatnosti (ili sektora javnih službi) i pretpostavke o njoj se javlja kada poslovni ljudi na neodgovarajući način analiziraju realitet i na osnovu takve iskrivljene slike prave pogrešne pretpostavke o poslovnoj aktivnosti usmeravaju je u pogrešnom pravcu – npr. pretpostavka o zameni brodskog teretnog transporta avionskim, koja je anulirana odvajanjem utovara i ležanja tereta, tj. kontejnerskim transportom, i ogromnim povećanjem teretnog pomorskog transporta. Nepodudarnost između napora jedne privredne delatnosti (ili sektora javnih službi) i vrednosti i očekivanja njihovih mušterija je značajan izvor poslovne inovacije kao u slučaju širenje televizije u Japanu ili trgovine hartijama od vrednosti u SAD – nepodudarnost između nedostatka znanja i vremena u poslovima sa hartijama od vrednosti kod poslovnih ljudi iz malih preduzeća iskoristile su velike finansijske kompanije da ekspandiraju svoju poslovnu aktivnost. Interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa je izvor inovativnosti kada se nastoji otkloniti remećenje ritma nekog poslovnog procesa – npr. liderska pozicija kompanije O. M. Scott & Co. u proizvodnji artikala za održavanju travnjaka na osnovu mašine koja je omogućila da proizvodi potrebni za održavanje travnjaka budu upotrebljeni u tačno određenim dozama. o Potrebe procesa. Draker polazi od teze da je potreba majka pronalaska, a potreba procesa osnov jednog tipa poslovne inovativnosti. Ona počinje sa poslom koji treba da se uradi i usmerena je pre na radni zadatak nego na situaciju. Ona usavršava proces koji već postoji, zamenjuje vezu koja je slaba, ponovo projektuje stari proces na osnovu novih raspoloživih saznanja. Draker smatra da je uvođenje robota u industriju, najvećim delom, rezultat potrebe procesa proizvodnje izazvanih demografskim problemima (slom beba). o Promena u strukturi privrede ili tržišta. Privredne i tržišne strukture ponekad ostaju nepromenjene godinama i godinama i izgledaju potpune stabilne, ali su u stvarnosti dosta krte,


lomljive. Jedna mala “ogrebotina” je dovoljna da često i brzo dođe do njihovog dezintegrisanja. Nastavljanje poslova kao da se nije ništa desilo, znači skoro garantovanu propast i zaista može osuditi kompaniju na gašenje i nestanak sa tržišta. U suprotnom slučaju promena u strukturi privrede ili tržišta takođe predstavlja važnu mogućnost i priliku za inovaciju. Automobilska industrija na početku dvadesetog veka je rasla brzo. Njeno tržište se značajno promenilo. Zbog toga je i njen razvojni koncept značajno promenjen – od snabdevača bogataša tim luksuznim proizvodom ka konceptu automobila kao obične stvari dostupne svim stanovnicima. U vreme izlaska na tržište čuvenog model Ford T (1908) on je bio nešto skuplji od godišnje plate američkog kvalifikovanog mehaničara, ali je najjeftiniji novi model automobila na američkom tržištu koštao oko jedne desetine godišnje plate i dodatka nekvalifikovanog radnika sa montažne trake. Popularnost Forda T je proizašla iz lakoće upravljanja i relativno lakog i jednostavnog održavanja. Drugi deo izvora inovativnih mogućnosti se odnosi na tri izvora promena van preduzeća, odnosno van privrede. o Demografska kretanja. Odnose se na promene u stanovništvu, njegovom obimu, starosnoj strukturi, sastavu, zaposlenosti, obrazovnom statusu i dohotku i imaju značajne implikacije na tok i karakteristike poslovne aktivnosti, ali su i značajan izvor inovativnosti. Masovne migracije stanovništva između država, regiona, pa i kontinenata (npr. iz Evrope u Južnu i Severnu Ameriku) donele su neočekivano velike promene u ekonomskoj i političkoj geografiji sveta, ali i stvorile ogroman broj preduzetničkih mogućnosti. U novije vreme značajna demografska promena sa snažnim odrazom na poslovnu aktivnost je promena uloge žene u poslovnoj aktivnosti. Zanemarivanje ključnih demografskih kretanja odražava se negativno na poslovnu aktivnost. o Promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima. Promene u opažanjima (čaša je puna/prazna do pola) su izvor inovativnih mogućnosti. Značaj opažanja se može videti na primeru zdravstvene delatnosti u SAD. U vreme nezabeleženog napretka i poboljšanja opšteg zdravstvenog stanja Amerikanaca


(stope mortaliteta novorođenčadi, dužina života, broj izlečenja od teških bolesti...), nacija je zahvaćena kolektivnom hipohondrijom, kao nikada izraženom zabrinutošću i strahom od bolesti (rak, srčana oboljenja...). Zabrinutost za fizičko i psihičko zdravlje utiče na to da i značajna poboljšanja u zdravlju ljudi jedva da privlače pažnju. Ali, to je istovremeno stvorilo značajne inovativne mogućnosti (rast prodaje časopisa koji se bave zdravim životom, rast prodaje firmi koje proizvode zdravu hranu...). Problem proračuna vremena je važan u ovom slučaju. To je kritični momenat za realizaciju zasnovanu na opažanju – tajming, odnosno proračun vremena potrebnog za efikasno iskorišćavanje neke inovativne mogućnosti. Promene u opažanju se ne smeju kasno početi koristiti kao izvor inovativnih mogućnosti, ali se u njihovo iskorišćavanje ne sme krenuti ni prerano. o Nova naučna i nenaučna saznanja. Inovacija zasnovana na znanju se često uzima kao ključna za preduzetništvo. Ona dobija veliki publicitet i donosi značajne prihode. Inovacija zasnovana na znanju se razlikuje od svih drugih inovacija po svojim karakteristikama: vremenskom rasponu, stopi slučajnosti i predvidljivosti i izazovima koje postavlja preduzetnicima. Redosled po kome su ovi izvori inovativnih mogućnosti navedeni, prema Drakeru, je redosled opadajuće pouzdanosti i predvidljivosti.

GLAVA 2. PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO Pojam preduzetnik i preduzetništvo se u ekonomskoj nauci eksplicitno koristi od početka osamnaestog veka. Reč preduzetnik potiče od francuske reči entreprendre (bukvalno može prevesti sa pojedinac koji se kreće između ) koja znači preduzeti ili raditi nešto. Ova reč se izvorno, u Srednjem veku, koristila da označi pojedince koji su bili aktivni, izvršavali određene poslove. Zbog toga se pojam preduzetnik mogao odnositi na pojedince koji su obavljali vrlo različite poslovne aktivnosti (Hoselitz, 1951). Uobičajeno se, od sredine devetnaestog veka, koristio za vlasnike koji su bili i menadžeri u novom privrednom preduzeću.

KLJUČNI KONCEPTI PREDUZETNIKA I PREDUZETNIŠTVA Kantijon Prvi je termin preduzetnik upotrebio pariski bankar irskog porekla Rišar Kantijon (Richard Cantillon), i sam uspešan preduzetnik, još 1734. godine (Cantillon, 1982). On je definisao preduzetnika kao pojedinca koji, motivisan ostvarenjem profita, kupuje po poznatoj, utvrđenoj ceni da bi prodao po nepoznatoj, neizvesnoj ceni. Preduzetnik, koji prema ovom autoru može pripadati spektru vrlo različitih zanimanja – industrijalci, trgovci, zemljišni zakupci... ali i slikari, lekari, advokati itd., obavlja svoju aktivnost u uslovima neizvesnosti i snosi rizik svog poslovnog poduhvata. Taj rizik je veći što je veća neizvesnost u pogledu budućih poslovnih okolnosti, posebno u pogledu cene proizvedenih dobara.


Kantijon je prvi uočio ključnu ulogu preduzetnika u ekonomskom razvoju. Od tri grupe ekonomskih agenasa koje postoje u društvu: o preduzetnici – koji su uključeni u tržišnu razmenu i koji preuzimaju rizik da bi ostvarili željeni profit, o vlasnici zemlje – koji su nezavisni, o radnici ili najamnici – koji se isključeni iz poslovnog odlučivanja i pogodbom ostvaruju svoja primanja, preduzetnik je ključna grupacija i centralni ekonomski učesnik. Preduzetnik je glavni agens promene i razvoja. Odlučivanje o ekonomskim problemima se odvija u uslovima neizvesnosti i nedovoljnog znanja. Zbog toga su za preduzetničku aktivnost bitna specifična znanja i psihološke karakteristike koje omogućavaju da se određene poslovne aktivnosti koncipiraju, realizuju, održavaju i unapređuju. Šumpeter (Schumpeter, 1975) je smatrao da je Kantijon imao jasnu koncepciju funkcije preduzetnika i da je, verovatno, njegova zasluga to što su francuski ekonomisti, za razliku od engleskih ekonomskih teoretičara, shvatali ključni značaj preduzetničke funkcije u poslovnoj aktivnosti.

Sej Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say), koji je i sam bio preduzetnik, je 1803. godine napisao da preduzetnik u stvari premešta ekonomske resurse iz jedne oblasti, niže, u drugu oblast, više produktivnosti i većeg dohotka (Drucker, 1996). Kao i Kantijon i Sej je pripadao fiziokratama – francuskoj školi ekonomske misli koja je centralni značaj pridavala fizičkoj prirodi agrarne privrede. Sej smatra da je preduzetnik centar ekonomije i katalizator ekonomskih promena i razvoja. Preduzetnik je realizator komercijalne, treće faze proizvodne aktivnosti. U ovom smislu Sej tretira preduzetnika na način blizak konvencionalnoj ekonomskoj misli kao nekoga ko preuzima rizik spajajući različite faktore proizvodnje u jednu celinu, proizvodni organizam.

GLAVA 2. PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO | 27

Sej razlikuje preduzetnički profit od onoga koji je ostvaren po osnovu vlasništva nad kapitalom ili radom i ukazuje na poseban položaj preduzetnika u poslovnoj aktivnosti i njegovu ulogu u kombinovanju faktora proizvodnje u proizvodnu organizaciju. Sej je uočio značaj preduzetničke funkcije kao izuzetno važne poslovne funkcije koja ima centralno mesto u celini poslovne aktivnosti.

Mil Mil (John Stuart Mill) je autor koji je zaslužan za uvođenje termina preduzetnik u opštu upotrebu u engleskoj ekonomskoj nauci, mada je još uvek koristio pojam undertaker umesto engleske verzije francuskog termina entreprenuer jer je smatrao da ta reč nije u tom smislu bliska engleskom čoveku. Mil je dohotke jednog privrednika raščlanio na tri dela prema osnovu sticanja (Schumpeter, 1975). o Deo dohotka koji stiče kao prihod po osnovu upravljanja i kontrole proizvodnje. o Deo dohotka koji prima kao prihod po osnovu uverenja da snosi rizik. o Deo dohotka koji ostvaruje kao prihod od vlasništva nad kapitalom. Mil je, uočavajući značaj preduzetničke funkcije, jasno razdvojio prihode koji se ostvaruju po osnovu vlasništva i one koji se ostvaruju po osnovu funkcionisanja kapitala.

Najt Shvatanje pojma preduzetnik kod Najta (Frank Hyneman Knight) je blisko poimanju preduzetnika kao nosioca rizika. Najt smatra da je preduzetnik individua koja spremna da preuzme rizik, ali i primi odgovarajuće nagrade – profit, kao naknadu, prinos za spremnost za preuzimanje neizvesnosti, nesigurnosti i rizika koji se ne može predvideti (Knight, 1921). Preduzetnik je neko ko je spreman da preuzme rizik u svetu u kome dominira neizvesnost. Preduzetnik je neko ko je dovoljno smeo i spreman na rizik, i da, izvršivši odgovarajuću procenu o


neizvesnoj budućnosti, preduzme akciju za koju će nagrada biti ostvarenje profita. Najt je napravio važnu distinkciju između rizika i neizvesnosti. Rizik postoji kada imamo neizvesne rezultate, ali se ti rezultati mogu predvideti sa pouzdanim stepenom verovatnoće. Na primer, konačan rezultat za tvrdnju da li će nečiji automobil biti ukraden ili ne je neizvestan, ali se rizik da će nečiji automobil biti ukraden može proračunati sa određenim stepenom verovatnoće i moguće se osigurati protiv tog rizika. Neizvesnost, nesigurnost postoji kada se verovatnost konačnog rezultata ne može uopšte izračunati. Rizik je podskup neizvesnosti. Svaka osoba, koja ima određene preduslove, može otpočeti poslovni poduhvat, ali se ne može osigurati protiv poslovnih grešaka ili propasti zato što se pojedini, specifični rezultati poslovne aktivnosti ne mogu predvideti sa bilo kakvim stepenom verovatnoće. Preduzetnik je neko ko je spreman da prihvati onaj deo rizika koji se ne može pokriti putem osiguranja. Preduzetnik svoju aktivnost obavlja u uslovima neizvesnosti. On preuzima rizik koji se može izračunati na način na koji svoj rizik dobitka ili gubitka može izračunati učesnik igara na sreću. Koncept preduzetničkog profita kao prihoda po osnovu spremnosti da se preuzme odgovornost u uslovima neizvesnosti i rizika je u celosti kompatibilan sa teorijom perfektne konkurencije i dugoročne ravnoteže. Uspešan preduzetnik je neko ko može da identifikuje, proceni i izvrši evaluaciju rizika svoje poslovne aktivnosti. On je sposoban da upravlja tim rizikom bilo putem preventivnih mera, bilo putem njegovog prenosa na sistem osiguranja. Preduzetnik, dakle, mora da donese odluku o tome koji deo rizika će da preuzme na sebe, a koji da prenese na sistem osiguranja. U tom procesu deo rizika preuzima na sebe i pokušava da njime upravlja putem menadžmenta rizika, a drugi deo rizika, koji ne želi da preuzme na sebe, će transferisati, pod određenim uslovima, na sistem osiguranja.


Neke firme se u svojoj poslovnoj aktivnosti sa suočavaju sa većim rizikom od ostalih. Na primer male visokotehnološke firme iz prerađivačke industrije suočavaju se sa znatno većim poslovnim rizikom od malih firmi iz oblasti uslužnog sektora. Zbog toga je menadžment rizika važan deo upravljačkih znanja i veština neophodnih za opstanak i razvoj malih firmi. Tabela 2.1. Korišćenje osiguranja na primeru 76 malih visokotehnoloških firmi Kategorija rizika Motori i automobili Nepokretnosti Državne obaveze Radno osiguranje Prekid poslovanja/gubitak profita Osiguranje proizvoda Dobra u transportu Osiguranje zdravlja i života Profesionalno osiguranje Zaštita patenata i autorskih prava Osiguranje stručnjaka Personalne nesreće Pokriće grešaka i propusta Inženjering Putovanje

Firme koje koriste pokriće rizika (%) 97 96 92 90 72 57 32 12 9 8 5 5 4 4 4

Izvor: Deakins, 1996. U tabeli 2.1. je dat pregled korišćenja osiguranja rizika od 76 malih visokotehnoloških firmi iz Velike Britanije. Prezentirani podaci pokazuju da postoje značajne razlike korišćenja između prve četiri kategorije rizika i ostalih rizika (jaz osiguranja) za koje se može očekivati da ih preduzetnici transferišu putem osiguranja i specijalizovanih pokrića rizika. Na primer, moglo bi se očekivati da osiguranje ključnih stručnjaka bude zastupljeno sa većim


procentom. Isto se odnosi na zaštitu patenata i autorskih prava. Nizak nivo osiguranja zaštite patenata može se odraziti na nisku sklonost visokotehnoloških i inovativnih preduzetnika za formalizacijom patenta, koja zahteva vreme, relativno je komplikovana i skupa. Na osnovu odluke o raspodeli rizika preduzetnik donosi odluke o trgovini, tržišnim šansama i operativnim merama protiv rizika na pojedinim lokacijama svoje poslovne aktivnosti. Uspešan preduzetnik je onaj, koji minimizira rizik putem ograničavanja svojeg finansijskog udela ili smanjenjem stepena neizvesnosti. U zavisnosti od toga u kojoj meri je moguće rizik preciznije proceniti donesene odluke će biti realističnije, a aktivnost usmerena ka maksimizaciji verovatnoće uspeha. Razlika između rizika i neizvesnosti, kako je interpretira Najt, pomaže da se uoči razlika između menadžera i preduzetnikavlasnika malim firmama. Jedna od karakteristika preduzetnika, prema Najtu, je preuzimanje odgovornosti za vlastite akcije. Ako ih menadžer preuzima on obavlja preduzetničke funkcije. Ovaj pristup može poslužiti kao osnova za kritiku nekih istraživanja preduzetništva koja se isključivo koncentrišu na lične karakteristike preduzetnika i zanemaruju upravljačka znanja i veštine. Najt i njegovi sledbenici smatraju da se ne može stavljati znak jednakosti između menadžera i preduzetnika-vlasnika u malim firmama. Upravljanje i vođenje firme se odnosi na spremnost da se preuzme rizik i odgovornost. Ako firma raste moguće je izvršiti transfer tih preduzetničkih funkcija. Menadžer, kao upravljač i rukovodilac, preuzima deo funkcija preduzetnika.

Šumpeter Šumpeter je autor čiji se radovi često koriste u izvornom ili modifikovanom obliku kod istraživača koji u pristupu preduzetništvu, tehnološkom razvoju i inovacijama preferiraju koncept evolutivnog napretka. Šumpeter je i sam proces ekonomske evolucije tretirao kao posledicu inovacije. Zanimljivo je da je Šumpeter poticao iz preduzetničke porodice. Rođen je u


Austrougarskoj monarhiji, gradu Triešć, na teritoriji današnje Slovačke. Njegovi samostalni preduzetnički pokušaji nisu bili uspešni. Šumpeter je smatrao da je sam kapitalizam po svojoj prirodi oblik, odnosno metod, ekonomskih promena, i da nikad nije bio niti ikada može biti stacionaran. Evoluciono obeležje kapitalizma nije uzrokovana jednostavno time što su ekonomska zbivanja deo promenljivih društvenih i prirodnih uslova, niti kvaziautomatskim rastom stanovništva i kapitala, niti hirovima monetarnog sistema. Osnovni podsticaj, koji pokreće kapitalistički način proizvodnje, daju nova potrošačka dobra, nove metode proizvodnje i transporta, nova tržišta, novi oblici organizacije industrijske proizvodnje što ih kreira samo kapitalističko preduzeće (Schumpeter, 1942). Šumpeter je podelio kapitalističku klasu na kapitaliste vlasnike i kapitaliste menadžere, s jedne strane nazivajući ih kapitalistima imitatorima, i inovativne preduzetnike, koji su osnova dinamizma kapitalističkog sistema u celini. Preduzetnik je pokretačka snaga ekonomskog razvoja jer uspostavlja nove načine proizvodnje i usmerava, pa i stvara, nove potrebe ili ukuse potrošača. Šumpeter povezuje dinamički karakter i rast industrijskog društva upravo sa preduzetničkom aktivnošću. Preduzetnik je inovator koji se ne zadovoljava rutinskim poslom u uslovima standardne, uhodane tehnologije i institucionalnog okruženja. Pošto je smatrao da se osnovne preduzetničke funkcije odnose na alokaciju resursa radi iskorišćavanja neke tehnološke ili organizacione inovacije, bez preuzimanja inovativnog rizika koji je funkcija kapitaliste koji obezbeđuje kapital, Šumpeter je, na izvestan način, preduzetnika izjednačio sa inovativnim menadžerom. Preduzetnik snosi rizik samo ako je sam vlasnik kapitala, odnosno preduzetnik može, ali ne mora biti i vlasnik kapitala kojim se realizuje preduzetnički poduhvat. Prema Šumpeteru postoji nekoliko osnovnih istorijskih tipova preduzetnika. o Fabrikant-trgovac. Najčešće je bio kapitalista i, po pravilu, putem nasleđa sticao položaj preduzetnika.


o Rukovodilac u industriji. On ne oličava samo svoje interese i interese svoje porodice. o Direktor. On preuzima stvarno rukovođenje podstican kako zaradom tako i željom da stekne i zadrži ugled. o „Osnivač“. Stalno osniva nove poslove. Šumpeter smatra da je kreativna destrukcija suštinska činjenica kapitalističkog razvoja i ogleda se u razaranju starih, nekada dominantnih vrednosti ekonomske strukture i sistema radi stvaranja novih vrednosti: novih potrošačkih dobara, novih metoda proizvodnje i transporta, novih tržišta... (Schumpeter, 1942). Kreativna destrukcija se odnosi na proces industrijske promene koji prati radikalna inovacija sa ciljem povećanja kvaliteta i efikasnosti ekonomskog sistema i strukture. Stvaranje novog podrazumeva razaranje onog što već postoji. Kao osnovu svoje teorije privrednog razvoja Šumpeter je uzeo Valrasovu (Walras) teoriju opšte privredne ravnoteže. Da bi ostvarili profit preduzetnici moraju narušiti postojeće stanje privredne ravnoteže. Glavni zadatak preduzetnika je da narušava ravnotežu, a ne da je održava. Preduzetništvo ne postoji u ravnotežnom stanju u kojem je rukovođenje preduzećem rad rutinskog karaktera, koji se ne razlikuje od bilo koje druge vrste rada. Proces usvajanja novih ekonomskih, društvenih i tehnoloških vrednosti praćen uništavanjem ili značajnom modifikacijom prethodno dominantnih vrednosti. Nasuprot Šumpeterovom shvatanju preduzetničke aktivnosti kao narušavanja privrednog poretka i ravnoteže je Kirznerovo (Israel Meir Kirzner) shvatanje o preduzetništvu kao aktivnosti kojom se održava ili obnavlja ravnoteža. Suština preduzetništva je u brzom reagovanju na profitne šanse koje se ukazuju na tržištu (Kirzner, 1973). U vezi sa tim Šumpeter smatra preduzetnika osobom koja remeti ili uništava postojeći ekonomski poredak uvođenjem novih proizvoda i usluga, kreiranjem novih formi organizacije i eksploatisanjem novih materijala. Preduzetnici su skloniji da proces razaranja starih i stvaranja novih ekonomskih vrednosti obave


putem otpočinjanja i razvoja nove poslovne aktivnosti nego preoblikovanjem i transformacijom postojećeg biznisa. Prema Šumpeteru tri su ključna pokretača preduzetničke aktivnosti (Schumpeter, 1934). o San o ostvarenju privatnog kraljevstva. o Biti pobednik. o Radost stvaranja. Proces preduzetničke aktivnosti i tehnološke promene se iskazuje putem inovacija, odnosno novih kombinacija proizvodnih faktora i koji ima sledeće oblike (Schumpeter, 1934). o Uvođenje novih proizvoda ili novih kvaliteta postojećih proizvoda. o Uvođenje novih metoda proizvodnje. o Otvaranje novih tržišta. o Osvajanje novih izvora sirovina i poluproizvoda. o Realizacija nove organizacije proizvodnje. Bitna obeležja Šumpeterovog shvatanja ekonomskih dimenzija preduzetničke aktivnosti i tehnoloških inovacija mogu se sistematizovati na sledeći način. o Tehnološke inovacije nemaju ravnomeran karakter nego dolaze u „grozdovima“ i time prouzrokuju ciklično kretanje privrede. o Preduzetnici imaju izuzetno važnu ulogu u ekonomskom razvoju, jer su upravo oni nosioci inovacione i razvojne aktivnosti. Sadržaj preduzetništva je realizacija inovacija, a pojedinci koji su nosioci tih inovacija nazivaju se preduzetnicima (Schumpeter, 1939). o Uvođenje tehnoloških inovacija za preduzetnike je način na koji se oni suočavaju sa teškoćama funkcionisanja i razvoja i eliminišu ih. Niko nije preduzetnik zauvek, već samo dok obavlja inovativne aktivnosti. o Uspeh pionira novih tehnologija će stimulativno delovati na ostale, zbog čega dolazi do kumulativnog rasta broja preduzetnika i kumulativnog rasta samih inovacija. Rast inovacija se vezuje za period prosperiteta: privredni rast, rast investicija, rast kupovne moći, pad nezaposlenosti.


o Rast ponude novih proizvoda na tržištu utiče na pad cena. Zbog završetka investicionog ciklusa smanjuje se tražnja za sredstvima za proizvodnju. Dolazi do pada kamatne stope i povećanja nezaposlenosti. Sve ovo deluje negativno na funkcionisanje i razvoj ekonomskog sistema u celini. o Period apsorpcije tehnološkog progresa se odvija u vreme depresije. Stara preduzeća, usled konkurentskog pritiska, modernizuju i racionalizuju svoju proizvodnju, te usvajaju nove tehnološke parametre prilikom uspostavljanja privredne ravnoteže. o Analizirajući mesto i veze tehnološkog napretka sa dugoročnim trendovima kapitalističkog razvoja i njihov ciklični karakter, Šumpeter registruje:  dugoročne cikluse, proces nastajanja i apsorpcije radikalnih inovacija, koji traju od 40 do 60 godina,  srednjoročne cikluse, koji traju od 8 do 10 godina,  kratkoročne cikluse od oko 40 meseci. Šumpeterovi koncepti preduzetništva, inovacija i dugoročnih ciklusa i njihovih međusobnih veza nailazili su kako na odobravanje i primenu, tako i na osporavanje i kritiku u ekonomskoj teoriji i praksi, ali je njegova nesumnjiva zasluga to što je naglasio izuzetan značaj inovacione i preduzetničke aktivnosti kao ključne aktivnosti u poslovanju.

Keson Keson (Marc Casson) je pokušao da sintetizuje neke od važnih koncepata preduzetništva i obeležja preduzetnika koja su tom prilikom istaknuta kao važna (Casson, 1982; 1990; 2010). Keson ima eklektički pogled na preduzetništvo i definiše preduzetnika kao pojedinca koji se specijalizovao da donosi odluke o tome kako da koordiniše oskudne resurse. Keson smatra da preduzetnik ima drugačija znanja i veštine od drugih učesnika poslovne aktivnosti. Ta znanja mu omogućavaju da donosi odgovarajuće poslovne odluke radi koordinacije upotrebe oskudnih resursa, uključujući njihovu realokaciju i organizaciju.


Preduzetnik svoju aktivnost obavlja uz niz tehnoloških, ograničenja. On mora biti sposoban za koordinaciju ponude i tražnje u uslovima neizvesnosti i rizika. Analiza odnosa ponude i tražnje za preduzetnicima ukazuje na to zašto u nekim privredama preduzetnici doživljavaju procvat i ekspanziju, dok u drugim imaju nisku stopu učešća u odnosu na broj onih koji imaju svoj vlastiti biznis (Deakins, 1996). Kriva tražnje u takvoj analizi reprezentuje dohotke svakog preduzetnika u zavisnosti od povećanja njihovog broja. Kriva ponude preduzetnika zavisi od pristupa resursima i od lokalnog okruženja i privrede.

Očekivani prihod po preduzetniku

Slika 2.1. Ponuda i tražnja za preduzetnicima

Ponuda

Tražnja

Broj aktivnih preduzetnika

Izvor: Deakins, 1996. Jugoistočni deo Ujedinjenog kraljevstva (Velike Britanije) ima višu stopu učešća stanovnika u vlasništvu malog biznisa nego srednji deo Velike Britanije, koji opet ima višu stopu od Škotske. Niska stopa učešća u Škotskoj se može pripisati delom niskom udelu vlasništva nekretnina što ograničava obim kapitala koji ti


potencijalni preduzetnici mogu investirati u otpočinjanje biznisa. Ta razlika je upravo rezultat razlike u pristupu resursima kojoj Keson pridaje veliki značaj. Okruženje može biti značajnije za razmah preduzetničke aktivnosti nego sama sklonost lokalnog stanovništva za preduzetništvo. Velika tražnja za preduzetnicima pruža prilike za zapošljavanje ljudima koji su u stanju da uoče povoljne prilike, predvide promene, prikupe i objedine resurse potrebne za njihovo uspešno poslovno iskorišćavanje. Profitne mogućnosti za pojedinačnog preduzetnika će postojati sve dok većina poslovnih aktera ne počne da usmerava svoju poslovnu aktivnost u istom smeru. U kratkom roku preduzetnik može, po osnovu svoje preduzetničke procene i predviđanja, ostvariti specifičnu monopolsku preduzetničku rentu. Dugoročno posmatrano ulazak u preduzetničku aktivnost će zavisiti od procene potencijalnog prihoda koji mora biti iznad prihoda i profita koji bi ista ličnost ostvarila bavljenjem nepreduzetničkom aktivnošću. Keson uočava da su promene neophodan pratilac preduzetništva. Brzina promena nudi mogućnosti i povoljne prilike. Preduzetnik vrši izbor u kome pravcu usmeriti svoju poslovnu aktivnost od prisutnih mogućnosti. Sa rastom broja preduzetnika, koji se međusobno takmiče, ponuda preduzetnika zavisi od njihovog pristupa resursima. Kriva ponude će zavisiti od toga da li i pod kojim uslovima potencijalni preduzetnici imaju pristup potrebnim resursima. To opet zavisi od socijalnih (npr. socijalna imobilnost) i institucionalnih faktora (npr. pravna i platežna sposobnost za pristup kapitalu). Ravnotežna pozicija će biti rezultat međusobne interakcije tih faktora. Preduzetništvo uključuje procenu, inicijativu, planiranje i realizaciju poslovne aktivnosti, za svoj ili tuđi račun, uz visok rizik da poslovni poduhvat ne uspe, propadne ili ne donese očekivani prihod i profit.


Preduzetnik se od drugih učesnika poslovne aktivnosti razlikuje po tome što kada uoči povoljne prilike pokušava naći najpovoljnije solucije za njihovo iskorišćavanje, za stvaranje i razvoj novog poslovnog poduhvata. Keson, zbog toga, smatra da je preduzetnička procena jedna od važnih funkcija preduzetnika. Suština preduzetničke odluke je da se ona donosi uvek u uslovima nepotpunih informacija. Zbog čega u preduzetništvu ne postoje odluke visokog stepena izvesnosti i pouzdanosti. Preduzetničko odlučivanje na osnovu procene je u suprotnosti sa neoklasičnim stavom da se poslovne odluke donose na osnovu marginalnog računa zasnovanog na informacijama koje pruža sistem cena. Preduzetnik se ne oslanja na pouzdane informacije, nego na vlastitu sposobnost procene i spreman je da se, na osnovu te procene, upusti u neuobičajene ili rizične poslovne aktivnosti.

Draker Draker (Peter Ferdinand Drucker) smatra da je pojava preduzetničke ekonomije u SAD i veliki zaokret od menadžerske (upravljačke) ka preduzetničkoj privredi, tokom osamdesetih godina dvadesetog veka, najznačajniji i najviše obećavajući događaj u skorijoj američkoj socijalnoj i ekonomskoj istoriji. On inovacije i preduzetništvo smatra delom redovnih poslovnih aktivnosti i zadataka privrednih rukovodilaca (Drucker, 1996). Svoje shvatanje preduzetništva Draker je objasnio na primeru kompanije McDonald's (Drucker, 1996). „McDonald's je međutim, bio preduzetništvo. On nije ništa pronašao, da bude jasno. Njegov finalni proizvod bilo je ono što je pristojan američki restoran proizvodio već godinama. Ali, primenjujući koncepte i tehnike menadžmenta (pitajući se i odgovarajući na pitanje šta je ’vrednost’ za potrošače?), standardizujući ’proizvod’, modelirajući proizvodni proces i alate, i zasnivajući obuku kadrova na analizama posla koji treba obaviti, a zatim uspostavljajući tražene standarde za sve to, McDonald's je istovremeno drastično povećao dohodak iz korišćenih resursa i stvorio novo tržište i novog potrošača. To je, u stvari, preduzetništvo.”


Preduzetništvo je prvenstveno praksa, a ne nauka, ni umetnost. Ono zahteva određena znanja, ali, kao i kod svih ostalih praktičnih disciplina, posedovanje određenih znanja je samo sredstvo za ostvarenje nekog cilja. Šta to znanje znači u praksi u velikoj meri zavisi od krajnjeg cilja, odnosno od praktičnog ishoda. Za sve kompanije koje su bile nosioci rasta i novog zapošljavanja u američkoj privredi je bilo zajedničko to da ključna tehnologija njihovog uspeha nije bila iz domena stvarnih visokih tehnologija (informacione tehnologije, novi materijali, biotehnologija...) nego je ta ključna nova tehnologija uspeha bio preduzetnički menadžment. Draker smatra da su pojavu preduzetničke ekonomije u Americi omogućile nove oblasti primene menadžmenta (Drucker, 1996): o u novim preduzećima, koja jesu ili nisu direktno izložena delovanju tržišta, iako je većina ljudi do tada smatrala da je menadžment primenljiv jedino u postojećim preduzećima; o u malim preduzećima, s obzirom da je većina ljudi bila do pre samo nekoliko godina apsolutno uverena da je menadžment samo za ’velike dečake’; o u vanprivrednim delatnostima (zdravstvena zaštita, obrazovanje, itd.) iako većina ljudi još uvek čuje izraz ’biznis’ kada se sretne sa rečju ’menadžment’; o u delatnostima koje se jednostavno ne smatraju ’preduzećima’, kao što su mali, lokalni restorani; o u domenu sistemskih inovacija: na istraživanje i korišćenje novih mogućnosti zadovoljenja ljudskih želja i potreba.

Bajgrejv i Timons Bajgrejv (William D. Bygrave) smatra da je vrlo malo poslovnih aktivnosti koje poseduje potencijal da iniciraju kreativnu destrukciju kako je shvatao Šumpeter, kao što je to npr. učinila kompanija Apple u računarskoj industriji ili muzičkoj delatnosti. On zato koristi definiciju preduzetnika koja je šira od Šumpeterove. Preduzetnik je svaki pojedinac koji otpočinje novi


biznis, novu poslovnu aktivnost. On je osoba koja uočava povoljne prilike i kreira organizaciju radi njihovog iskorišćavanja (Bygrave, 2010a). Preduzetnički proces uključuje sve funkcije, aktivnosti i akcije koje se odnose na uočene poslovne šanse i stvaranje organizacije koja omogućava da se te šanse uspešno iskoriste za otpočinjanje, održavanje i razvoj poslovne aktivnosti. U vrlo malom broju slučajeva novi preduzetnički biznis ima radikalni, revolucionarni karakter kojim se narušava postojeći globalni ekonomski poredak. U pretežnom broju slučajeva promene imaju evolutivni, inkrementalni karakter i predstavljaju razvoj poslovanja ulaskom na već postojeća tržišta. U vezi s prethodnim je i odgovor na pitanje: da li se znanje i veštine preduzetništva mogu naučiti? Dok je do desetak godina unazad prevladavao stav da se preduzetništvo ne može naučiti, u najnovijem razdoblju je dominantan stav da razvoj, uspeh ili neuspeh nove poslovne aktivnosti nije samo plod sreće, slučaja ili nepovoljnih okolnosti, nego i uspešnog ovladavanja znanjima i veštinama koje su potrebne savremenom poslovnom čoveku... To je, u izvesnom smislu, i rezultat napretka nauke koja se bavi preduzetnikom i preduzetništvom i boljeg razumevanja procesa otpočinjanja i razvoja novog biznisa i preduzetničke aktivnosti u celini. Preduzetnička znanja se mogu naučiti, mada naravno to ne može biti garancija da će pojedinac koji stekne takva znanja postati Stiv Džobs ili neko drugi od uspešnih primera iz savremenog biznisa. Ta garancija nije ništa veća, niti manja, od one kojom profesor fizike može garantovati da će se studiranjem fizike stvoriti novi Albert Ajnštajn ili teniski trener da će treniranjem talentovanog dečaka ili devojčice proizvesti novog Novaka Đokovića, Jelenu Janković ili Anu Ivanović. Timons (Jefrey A. Timmons) smatra da je preduzetništvo način razumevanja, rasuđivanja i delovanja kada su povoljne prilike uočene, uz holistički pristup i balansirano liderstvo sa ciljem stvaranja i prisvajanja vrednosti (Timmons, Spinelli, 2009).


Poslovni fakulteti, polazeći od stava da savremeni menadžer i biznismen pored menadžerskih mora posedovati preduzetnička znanja i veštine, u većem broju slučajeva imaju najmanje jedan predmet koji se odnosi na preduzetništvo. Školovanje u oblasti preduzetništva je doživelo pravu eksploziju u poslednjih desetak godina kako na osnovnom, tako i postdiplomskom (MBA) nivou. Navedimo primer školovanja za preduzetnike na Babson College koji se već nekoliko godina proglašava najboljim osnovnim studijama u oblasti preduzetništva na poslovnim fakultetima u SAD u redovnom godišnjem rangiranju poslovnih fakulteta časopisa U.S. News.

KORPORATIVNO PREDUZETNIŠTVO U novije vreme preduzetničke karakteristike i sposobnosti korporativnih organizacija su postali zanimljiv predmet podsticajne diskusije između praktičara i teoretičara iz ove oblasti. Pitanje koje se postavlja je: da li se preduzetništvo odnosi samo na nove ili i na već postojeće organizacije? Da li je moguće da preduzetnička aktivnost bude razvijena u već postojećoj organizaciji, s obzirom da se pojam preduzetnik i preduzetništvo uobičajeno upotrebljava za pojedinca koji otpočinje novi poslovni poduhvat (Bygrave, 2010a). Pojam preduzetništvo ili nezavisno preduzetništvo se uobičajeno odnosi na preduzetničke napore pojedinca koji otpočinje novi poslovni poduhvat izvan već postojećih organizacija. Za preduzetničke aktivnosti unutar već postojećih organizacija koriste se različiti nazivi: korporativno preduzetništvo, intrapreduzetništvo, interno korporativno ili intrakorporativno preduzetništvo, interno preduzetništvo... Sami nazivi, koji su u engleskom jeziku još brojniji i diverzifikovaniji, ukazuju na to da različiti autori pridaju preduzetništvu unutar korporacije različita obeležja. Klasični pogled na preduzetništvo podrazumeva novu kompaniju sa inovativnim idejama koje ih izbacuju u prvi plan kao kompanije koje imaju visoku stopu rasta. Najbolji od tih su već


postali preduzetničke legende: Netscape, Amazon.com, Sun Microsystems, McDonald's, Staples, Dell, i niz drugih koje su poznate i izvan poslovnih i stručnih krugova. Preduzetništvo je u savremenom razdoblju evoluiralo od klasičnog poimanja po kome se odnosi na samo na nove poslovne poduhvate i preduzeća ka širem shvatanju koje uključuje kompanije i organizacije svih vrsta u svim fazama poslovnih ciklusa. Zavisno od toga da li se preduzetničke aktivnosti odvijaju nezavisno ili unutar postojeće organizacije, preduzetništvo može biti nezavisno ili korporativno (Collins, Moore, 1970). Nezavisno preduzetništvo je proces kojim neka individua ili grupa individua, delujući nezavisno i bez ikakve saradnje sa postojećim organizacijama, stvara novu organizaciju. Korporativno preduzetništvo je proces kojim neka individua ili grupa individua, u saradnji sa već postojećim organizacijama, kreira novu organizaciju. Preduzetništvo se može desiti (ili ne desiti): o u starim i novim firmama; o u malim i velikim firmama; o u firmama koje imaju brz ili spor rast; o u privatnom, neprofitnom i javnom sektoru; o na svim geografskim lokacijama; o u svim fazama razvoja poslovne aktivnosti. Korporativne preduzetništvo proces u kome firme vrše diverzifikaciju putem internog razvoja (Burgelman, 1983). Takva diverzifikacija zahteva novu kombinaciju resursa radi proširenja poslovnih aktivnosti firme u oblasti koje nepovezane ili marginalno povezane sa postojećim oblastima njene kompetencije. Korporativno preduzetništvo je biznis marketing proizvoda i usluga koje matična kompanija nije plasirala na tržištu (Biggadike, 1979). Novi proizvodi i usluge zahtevaju da matična kompanija ima na raspolaganju i upotrebi novu opremu ili nove zaposlene ili novo znanje.


Definicija koju je dao Bajgedajk je šira od one koju koristi Bargelman i, u izvesnom smislu, je uključuje u sebe. Korporativno preduzetništvo za Elisa i Tejlora (Ellis, Taylor, 1987) ima znatno drugačiji sadržaj. Ono se odnosi na strategiju, koja nije povezana sa postojećim aktivnostima firme, već se odnosi na konstituisanje nezavisne strukturne jedinice i uključivanje procesa prikupljanja i konfigurisanja novih resursa. Ova definicija je uža od one koju je dao Bargelmen i u sadržajnom smislu je u nju uključena. Iako obuhvataju različite aspekte korporativnog preduzetništva za sve tri prethodne definicije je zajedničko to što se preduzetnička korporativna aktivnost odnosi na nove poslovne poduhvate u oblastima poslovanja koje zahtevaju inovativnu kombinaciju resursa. Prema Gatu i Ginzbergu korporativno preduzetništvo uključuje dva tipa pojava i procesa koji ih okružuju (Guth, Ginsberg, 1990): o rađanje i razvoj novog biznisa unutar postojeće organizacije, tj. internu inovaciju ili preduzetništvo; o transformaciju ili preporod organizacija putem preuređenja i revitalizacije ključnih ideja na kojima je ona izgrađena, tj. stratešku transformaciju, preporod ili obnovu. Ova definicija uključuje sve bitne elemente prethodnih definicija, ali i međusobni odnos novih organizacija i novih kombinacija koja karakteriše većinu značajne literature o samom pojmu preduzetništva. Pojam preduzetništva se proširuje od otpočinjanja novog biznisa unutar nove organizacione strukture na aktivnosti organizacione kreacije, revitalizacije i inovacije koje se mogu odvijati unutar ili izvan postojećih organizacija. Preduzetnici su individue ili grupe individua koje, delujući nezavisno ili kao deo korporativnog sistema, stvaraju nove organizacije ili podstiču transformaciju ili inovaciju unutar već postojećih organizacija. Pošto strateška transformacija ili revitalizacija očigledno uključuje značajne strateške i/ili strukturne promene neophodno je u definicioni okvir preduzetništva uključiti inovacije strateškog i


strukturnog karaktera. Organizaciona kreacija, kako je definiše Gartner (1988), je preduzetničkog karaktera ukoliko zahteva donošenje fundamentalnih strateških i strukturnih odluka. Isto tako, revitalizacija, transformacija ili preporod neke postojeće organizacije je preduzetničkog karaktera kada reprezentuje radikalno odstupanje od dominantnih i istorijskih strateških i strukturnih obrazaca. Inovacija je, takođe, preduzetnička aktivnost kada uključuje nove kombinacije koje mogu dramatično promeniti osnovu konkurentnosti neke postojeće privredne delatnosti ili presudno uticati na stvaranje nove konkurentske delatnosti, mada njen uticaj na organizacionu kreaciju i preporod ne mora odmah biti iskazan. Takva inovacija ne mora uvek, kod organizacione kreacije ili preporoda, u celini imati onakav karakter kakav joj pripisuje Šumpeter, ali mora sadržati aktivnosti koje imaju materijalni efekat na prirodu organizacije, odnosno odgovornost za ono što je novo.

Strateški preporod i intrakorporativno preduzetništvo Preduzetništvo u, oblasti postojeće organizacije se odnosi na tri vrste fenomene koji, naizgled, nisu međusobno povezani. o Razvoj novog biznisa unutar postojeće korporacije. o Transformacija postojećih organizacija putem preobražaja ili preoblikovanja ključnih ideja na kojim su one izgrađene. o Inovacija. Strateški preporod se odnosi na korporativne preduzetničke napore koji rezultiraju značajnim promenama organizacije biznisa, strategije ili strukture na nivou korporacije. To utiče na promenu odnosa unutar organizacije ili između organizacije i njenog eksternog okruženja, te u mnogo slučajeva uključuje neke vrste inovacija. Ove aktivnosti se odvijaju unutar postojeće organizacije i nemaju tretman novog poslovnog poduhvata sa stanovišta te organizacije. Intrakorporativno preduzetništvo se odnosi na korporativne preduzetničke napore koji rezultiraju stvaranjem organizacija koje se bave novim biznisom unutar postojeće


korporativne organizacije. One se mogu odnositi na inovacije kojima se eksploatišu nova tržišta i/ili nude novi proizvodi. Ti preduzetnički napori mogu, ali ne moraju, rezultirati formiranjem novih organizacionih jedinica koje su izdvojene iz već postojeće organizacione strukture (npr. novi divizion). U oba slučaja, bilo da je u pitanju strateški preporod ili intrakorporativno preduzetništvo, promene se odnose na strategiju i strukturu postojeće korporacije, koje mogu uključivati i inovaciju. Osnovna razlika između njih je što intrakorporativno preduzetništvo uključuje formiranje novog biznisa, dok se strateški preporod odnosi na rekonfiguraciju postojećeg biznisa unutar datih korporativnih okolnosti.

Eksterno i interno korporativno preduzetništvo Zavisno od toga da li korporativno preduzetništvo rezultira formiranjem organizacionih entiteta koji su odvojeni od već postojećih razlikuje se eksterno i interno korporativno preduzetništvo. Eksterno korporativno preduzetništvo se odnosi na korporativne preduzetničke aktivnosti koje rezultiraju kreiranjem poluautonomnih ili autonomnih organizacionih entiteta izvan već postojećih organizacionih oblasti. Neki primeri eksternog korporativnog preduzetništva su organizacioni entiteti nastali kao rezultat zajedničkih ulaganja ili inicijativa u oblasti formalnog, klasičnog rizičnog kapitala i sporednih proizvoda. Stepen odvojenosti, odnosno povezanosti, tih organizacionih entiteta i matične kompanije je različit, ali njihovo zajedničko obeležje je da oni funkcionišu izvan oblasti ili granica postojećih organizacija. Interno korporativno preduzetništvo se odnosi na korporativne preduzetničke aktivnosti koje rezultiraju kreiranjem organizacionih entiteta unutar već postojećih organizacionih okvira. Definicije korporativnog preduzetništva koje su navedene (Burgelman, 1983; Biggadike, 1979; Ellis, Taylor, 1987) odražavaju


različite ključne aspekte internog korporativnog preduzetništva, koje je i inače aspekt korporativnog preduzetništva koji je najviše prisutan i najtemeljnije objašnjen u naučnoj literaturi o ovoj problematici. Interno korporativno preduzetništvo je locirano unutar postojećih organizacija, može se kreirati na različite načine, imati različite odnose sa matičnom korporacijom, uključivati različite nivoe inovacija i imati različit strateški značaj. Ove razlike ukazuju na to da interno korporativno preduzetništvo ima najmanje četiri dimenzije koje utiču na njegov razvoj i karakteristike: o strukturna autonomija, o povezanost sa postojećim biznisom, o obim inovacije, o priroda autorizacije. Ako se ove četiri dimenzije internog korporativnog preduzetništva ukrste sa dva stanja svakog od njih dobije se šesnaest mogućih kombinacija koje su većim delom obuhvaćene navedenih definicijama (Burgelman – 4; Biggadike – 8; Ellis, Taylor – 2). Strukturna autonomija se odnosi na stepen u kome su interne korporativne preduzetničke aktivnosti opredmećene, odnosno ugrađene u egzistirajuće organizacione jedinice korporacije. Posmatrano drugačije, ova dimenzija se odnosi na ključnu odluku gde locirati ovu aktivnost unutar organizacije. Opcije se kreću u širokom rasponu od potpunog ugrađivanja tih aktivnosti unutar tekućih poslovnih operacije postojećih organizacionih entiteta do stvaranja odvojenih novih organizacionih entiteta koji se odnose na isključivo na to ulaganje, izolovanih od ostatka organizacije i povezanih direktno sa top menadžmentom. Istraživanja nekih autora ukazuju na to da razlike u strukturnoj autonomiji internog korporativnog preduzetništva mogu imati značajan efekat na proces novog ulaganja u celini. Stepen povezanosti sa postojećim biznisom se odnosi na intenzitet relacije između novog poslovnog poduhvata i postojećeg


biznisa na području proizvoda koji se nude, tržišta, jezgara kompetentnosti i neophodnih resursa. Skala varijacije se kreće od potpune povezanosti do kompletne nepovezanosti sa poslovnim aktivnostima postojeće organizacije i zavisna je od izazova na koje se nailazi i znanja potrebnih za efikasno upravljanje internog korporativnog preduzetničkog poduhvata. Obim inovacija je direktno povezan sa stepenom noviteta sa kojima se novo ulaganje susreće na tržištu, za razliku od stepena povezanosti sa postojećim biznisom koji se odnosi na stepen noviteta koji se javljaju na organizacionom nivou novog ulaganja. Varijacije se kreću od neinovativnog koncepta, potpunog imitiranja, do potpunog prekida sa postojećim konceptom funkcionisanja i razvoja i zasnivanja poslovne aktivnosti na potpunoj inovativnosti. Imitativna nova ulaganje zahtevaju odgovarajući proces učenja od drugih delova organizacije. Neke bitne lekcije se mogu naučiti proučavanjem iskustva konkurenata čija je aktivnost bila pionirska u toj delatnosti. Za ulaganja koja su tržišno potpuno nova, ili čak stvaraju nova tržišta, može se reći da imaju pionirski značaj i suočavaju se značajnim izazovima kao konsekvencama. Priroda autorizacije, se odnosi na stepeni formalne autorizacije za ulaganje. Ulaganja mogu varirati od onih koja su (Zahra, 1993): o formalna ili indukovana – u celosti autorizovana od organizacije, do o neformalnih ili autonomnih – preduzetničke inicijativa zasnovane na inicijativama zaposlenih bez formalnog organizacionog pokroviteljstva.

PREDUZETNIK I MENADŽER Veza preduzetništva i menadžerstva je višestruka i interaktivna. Ista ličnost može biti jedno ili drugo, ili i jedno i drugo što zamagljuje razlike ova dva pojma. Većina autora smatra da preduzetnik i menadžer nisu iste poslovne funkcije. Uobičajeno se smatra da su male firme preduzetničke (one u kojima vlasnik


upravlja poslovnom aktivnošću) a velike firme menadžerske (vlasništvo kapitala i upravljačka aktivnost su funkcionalno i personalno razdvojene), uz čitav spektar preplitanja menadžerske i preduzetničke funkcije u firmama različite veličine između. Vlasnici i menadžeri mogu, ali ne moraju, biti preduzetnici. Vlasnici kapitala mogu inicijativu za poslovno aktiviranje sredstava kojima raspolažu prepustiti preduzetniku. Preduzetnici, u fazi zrelosti razvoja poslovnog poduhvata, mogu posao rutinskog, nerizičnog upravljanja poslovnom aktivnošću preneti na menadžere. Osnovna razlika između menadžera i preduzetnika je odnos prema poslovnom riziku. Preduzetnik, koji je po pravilu vlasnik firme, je spreman da u celosti, na osnovu preduzetničke procene, prihvati rizik poslovnog poduhvata kojim se bavi. Menadžer, koji po pravilu nije vlasnik kapitala kojim upravlja, mora da uvažava ograničenja koja mu vlasnik kapitala postavlja u pogledu prihvatanja poslovnog rizika. Preduzetnički poslovni rizik nije avanturizam, mada ima autora koji smatraju da je preduzetnik, zbog visoke sklonosti ka preduzimanju poslova sa visokim stepenom neizvesnosti, avanturista, niti kockanje, već poslovna odluka donesena na osnovu preduzetničke procene o potencijalnim koristima od akcije koja se preduzima u uslovima visoke neizvesnosti i imperfektnih informacija. Radeći na koordinaciji poslovne aktivnosti i resursa preduzetnik obavlja određene poslove menadžera i inovatora, ali ne kao osnovnu delatnost nego kao nužne komponente ostvarenja svog poslovnog poduhvata i preduzetničke funkcije. Kreativnost preduzetnika je nužna komponenta njegovog poslovnog angažmana. Preduzetnička aktivnost se odnosi na pokretanje nove poslovne aktivnosti, pribavljanje potrebnih resursa, kreiranje organizacije za iskorišćavanje povoljnih prilika koje se pojavljuju na tržištu i stalnu inovativnost i kreativnost u svim aspektima rizične poslovne aktivnosti radi ostvarenje profita. Menadžer, u ime vlasnika, obavlja poslove planiranja, koordinacije, upravljanja i kontrolisanja poslovne aktivnosti na osnovu naučnih i stručnih


analiza, a preko niza posrednih nivoa – specijalizovanih menadžera. Menadžer je osoba koja obezbeđuje efikasnu upotrebu resursa u postojećim poslovnim aktivnostima. Uspešni menadžer vodi firmu efikasno i stabilno, tako da se najbolji rezultati ostvaruju uz minimalno remećenje postojećeg poretka i bitnih odnosa. Menadžerska delatnost ima obeležja rutinskog posla kojim se dobra praksa iz prošlosti eksploatiše što duže u budućnosti. Svi delovi proizvodne funkcije i njihov udeo u proizvodnoj funkciji su poznati. Preduzetnik ne polazi od postojećeg poretka stvari, posebno ne od ravnotežnog stanja kao obaveznog. On polazi od novih ideja kojima se postojeći poredak stvari narušava. Preduzetništvo je vezano za poslovne aktivnosti u kojima svi delovi proizvodne funkcije nisu do kraja poznati, a rezultati poslovne aktivnosti neizvesni. Govoreći drugačije, i kreacija i stvaranje organizacije zahtevaju odgovornost za promene koja se razlikuje u zavisnosti od stepena odstupanja od postojećih strateških i strukturnih obrazaca, ali i od novih proizvoda, usluga, tehnologija, procesa... koji se pojavljuju na određenom tržištu. Na taj način prisustvo inovacije se pojavljuje kao dovoljan, ali i ne neophodan, uslov za preduzetništvo, pošto se organizaciona kreacija ili preporod može odvijati i u odsustvu inovacije. Tržišni značaj neke inovacije ne odnosi se na same njene karakteristike nego na tržišnu relevantnost u određenom vremenu i prostoru. Ono što se pojavljuje kao tržišni novitet ne mora biti povezano sa inovacijom koja je prodata ili kupljena, kao što je to slučaj kada su u pitanju nove organizacione forme ili razvoj novih procesa. Kako inovacije imaju različit obim, značaj i uticaj vrlo je teško, čak možda i kontraproduktivno, pokušavati specificirati precizan nivo inovacija neophodan za preduzetništvo. Zbog toga je inovacija pre preduzetnička aktivnost nego, kako neki autori smatraju, aktivnost koja preduzetništvo čini mogućim.


Tabela 2.2. Poređenje nezavisnih preduzetnika, korporativnih preduzetnika i tradicionalnih menadžera Tradicionalni menadžeri Primarni motivi

Vremenska orijentacija

Napredovanje i ostale tradicionalne korporativne nagrade poput kancelarije, osoblja i moći Kratkoročna – broj sastanaka i budžet, nedeljni, mesečni, sezonski i godišnji planski horizont

Aktivnost

Delegira i nadgleda više nego li se direktno uključuje

Rizik

Predostrožan

Status

Brine o statusnim simbolima

Neuspeh ili greške Odluke

Ko služi Porodična istorija

Pokušava izbegavati greške i iznenađenja Obično se slaže sa onima na višim menadžerskim položajima Drugi Članovi porodice radili za velike organizacije

Odnos sa drugima

Hijerarhija kao osnovni odnos

Nezavisni preduzetnici

Korporativni preduzetnici

Nezavisnost, prilika za stvaranje i novac

Nezavisnost i sposobnost napretka u smislu korporativnih nagrada

Preživljavanje i postizanje petogodišnjeg do desetogodišnjeg rasta Direktno uključivanje

Između nezavisnih preduzetnika i tradicionalnih menadžera, zavisi o hitnosti dostizanja samonametnutih i korporativnih okvira Direktno uključivanje više nego delegiranje

Umeren preduzimač rizika Ne brinu ga statusni simboli

Umeren preduzimač rizika

Rešava greške i neuspehe Odluke slede snove

Sam i klijenti Preduzetničko malo poslovanje, profesionalno ili poljoprivredno poreklo Transakcije i sporazumi čine osnovni odnos

Ne brine oko tradicionalnih statusnih simbola, teži nezavisnosti Pokušava sakriti rizične projekte dok ne bude spreman Sposoban je da podstakne druge da pomognu ostvarenje sna Sam, klijenti i sponzori Preduzetničko malo poslovanje, profesionalno ili poljoprivredno poreklo

Transakcije unutar hijerarhije

Izvor: Pínchot, 1985; prema Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. Sistematizovan prikaz osnovnih razlika preduzetničkog (nezavisni preduzetnici) i korporativnog upravljanja (korporativni ili intrapreduzetnici) i tradicionalnih menadžera je dat je u tabeli 2.2. Dok su tradicionalni menadžeri motivisani prvenstveno napredovanjem i tipičnim korporativnim nagradama, nezavisni i korporativni preduzetnici računaju na nezavisnost i sposobnost


stvaranja. Dok je kod preduzetnika novac u drugom planu kod menadžera je on na prvom mestu. Bitna razlika ove tri grupacije je u vremenskom horizontu poslovanja koji imaju u vidu. Menadžeri su orijentisani kratkoročno, na brz uspeh, a nezavisni preduzetnici žele uspeh preduzetničkog poduhvata na dugoročnoj osnovi. Korporativni preduzetnici se nalaze negde između te dve orijentacije, sa srednjoročnim desetogodišnjim horizontom rasta. Menadžeri su neskloni preduzimanju rizičnih poteza do potpuno nerizičnog ponašanja. Korporativni i nezavisni preduzetnici su skloni da preuzmu umereni rizik na sebe radi uspešnosti poduhvata u kome učestvuju.

GLAVA 3. MALA PREDUZEĆA U POSLOVNOJ AKTIVNOSTI Često se pretpostavlja da je preduzetništvo vezano isključivo za mala preduzeća, mada se ne precizira uvek šta se pod tim tačno podrazumeva. Strukturne promene, posebno one u vezi sa promenjenom tehno-ekonomskom paradigmom i poslovnim okruženjem zahtevaju da se ukaže na promenjen odnos malih i velikih preduzeća i njihove uloge u preduzetničkim procesima i ekonomskom rastu i razvoju (Kotlica, 2000; 2007). Dejvid Birč, istraživač demografskih poslovnih kretanja sa MIT, je ukazao na to da od novih radnih mesta u američkoj privredi koja su stvorena tokom osamdesetih godina dvadesetog veka (21 milion) čak 77% se odnosi na samo 5% mladih kompanija koje su imale izuzetno brze stope rasta. Nove i brzorastuće male firme stvorile su 81,5% od neto novog zapošljavanja u američkoj privredi od 1969. do 1976. godine (Birch 1978; 1988). Birč je istraživanjem i podacima ukazao na važnu ulogu malih preduzeća u privrednom razvoju i zapošljavanju. To je dijametralno suprotno dotadašnjem shvatanju velikih preduzeća kao oslonca savremene privrede. Jedan dobitnik Nobelove nagrade za ekonomske nauke je tu nagradu dobio za radove u kojima tvrdi da je bilo koje preduzeće sa manje od 100 zaposlenih irelevantno za ekonomske studije i ekonomsku politiku. Kasnije se taj stav znatno promenio. Dva dobitnika Nobelove nagrade 2006. godine su ukazali, teorijski i praktično, na izuzetan značaj preduzetništva: Felps (Edmund S. Phelps – dobitnik Nobelove nagrade za ekonomske nauka) i Junus (Muhammad


Yunus – dobitnik Nobelove nagrade za mir). Junus je i autor koncepta mikrofinansiranja, koncepta kreditiranja preduzetnika koji su previše siromašni da bi mogli ostvariti pristup tradicionalnim bankarskim kreditima. Sa tim konceptom je povezana ideja iniciranja ekonomskog i društvenog razvoja odozdo (Daley-Harris, 2009). Preduzetničke firme doprinosile su značajno rastu zaposlenosti u SAD. Gazele (definisane kao firme sa rastom od najmanje 20% godišnje tokom četiri godine i prihodom od najmanje 100.000 USD) su obuhvatale 3% svih firmi u SAD i stvorile su 5 miliona novih radnih mesta u periodu od 1969. do 1976. godine. Osim gazela, postoje i miševi (male, ranjive, mukotrpan rad, mala tržišna snaga, laka promena orijentacije ako je potrebno, male aspiracije ka rastu, održavanje profitabilnosti) i slonovi (velike, respektabilne, spore promene, mogu uticati na tržišne pozicije i uslove, verovatno će smanjiti veličinu) (Birch, 1988; 1989). Uloga gazela u ekonomskom rastu i neto zapošljavanju različitih država je bila predmet istraživanja sa različitim rezultatima i zaključcima. Jedno novije istraživanje je dalo sistematizovan prikaz ključnih rezultata tih studija (Henrekson, Johansson, 2009). o Relativno mali broj brzorastućih firmi stvara disproporcionalno veliki broj svih novih neto radnih mesta, u nekim slučajevima apsorbuju gotovo celo novo zapošljavanje, u poređenju sa preduzećima koja nemaju brz rast. Posebno je značajno da i vreme recesije gazele nastavljaju sa rastom nasuprot ostatka privrede. o Gazele su relativno mlađe firme, u proseku, od ostalih preduzeća. o Gazele nisu samo u kategoriji MSP. One mogu biti svih veličina. Male firme su zastupljenije ali veća gazela preduzeća imaju značajniji doprinos zapošljavanju meren apsolutno, posebno mala podgrupa super gazela ili superstar preduzeća. o Gazele nisu zastupljenije u grupaciji visokih tehnologija. Gazele su zastupljene u svim privrednim delatnostima, a iznad proseka u uslužnom sektoru.

GLAVA 3. MALA PREDUZEĆA U POSLOVNOJ AKTIVNOSTI | 53

Analiza savremenog razvoja američke privrede, evropskih i pacifičkih privreda, te globalne privrede, ukazuje na to da su upravo male kompanije te koje stvaraju većinu novih radnih mesta i daju značajan doprinos rastu GDP u svetskoj privredi.

DEFINISANJE MALIH PREDUZEĆA Kao i kod pojmova preduzetnika i preduzetništva i pristupi određenju malog preduzeća su različiti. Kriterijumi koji se uzimaju za definisanje su različiti: broj zaposlenih, veličina godišnjeg prihoda, tržišna orijentacija, inovativnost... U Bolton Report-u (1971) je predloženo da se pri definisanju malih firmi kao bitni uzmu sledeći kriterijumi. o Zaposlenost. o Godišnji prihod. o Karakteristike (mali udeo na tržištu; vlasnik ili delimični vlasnici personalno upravljaju firmom; svoje operacije obavlja nezavisno). Dikins ukazuje na to da je period od sedamdesetih godina dvadesetog veka period u kome su vrlo mala preduzeća pokazala svoj značaj u poslovnoj aktivnosti, te da ih je potrebno odvojiti od ostalih malih i srednjih preduzeća (MSP). Preširoka definicija zamagljuje značaj sektora malih firmi utapajući ga u masu preduzeća koje imaju do 500 zaposlenih (Deakins, 1996). Dikins, zbog toga predlaže raščlanjivanje sektora MSP na tri dela. o Mikro preduzeća – do 10 zaposlenih. o Mala preduzeća – 10 do 100 zaposlenih. o Srednja preduzeća – 100 do 500 zaposlenih. Američka Small Business Administration (SBA) je sve firme razvrstala prema broju zaposlenih i/ili visini prosečnog godišnjeg prihoda. Mala preduzeća imaju manje od 500 zaposlenih. Za različite potrebe kojima praktično služe ove klasifikacije precizirana su gornja granična obeležja malih firmi u pojedinim privrednim delatnostima. SBA svoje analize prema veličini


preduzeća zasniva na primarnom i sekundarnim faktorima kako bi uspostavila standard veličine za svaku privrednu delatnost. SBA kao odgovarajuću startnu vrednost ukupnog prihoda uzima 7 mil. USD za usluge, maloprodaju, građevinarstvo i ostale delatnosti zasnovane na standardu veličine na osnovu prihoda; 500 zaposlenih u prerađivačkoj industriji, rudarstvu i drugim delatnostima sa standardom veličine na osnovu zaposlenosti, i 100 zaposlenih za veleprodaju. Ta tri nivoa se definišu kao sidra standarda veličine (anchor size standards), ne kao standardi minimalne veličine nego kao reperne ili startne tačke (SBA, 2009; 2010). Evropska Unija (EU) je, na samom početku bavljenja ovom problematikom, u više dokumenata kao kriterijum za definisanje malih i srednjih preduzeća uzela najprostiju varijantu definišući MSP kao preduzeća koja zapošljavaju manje od 500 zaposlenih, kao u SAD. Ta definicija je, u početku, bila prihvaćena verovatno i zbog svoje jednostavnosti za primenu u statističkom praćenju ovog sektora. Ovo je jako široka definicija kojom je tada u V. Britaniji bilo obuhvaćeno čak 99% svih preduzeća. Zbog toga je novijim dokumentima EU definicija MSP proširena, i odnosi se na tri oblasti od kojih se dve uzimaju pri rangiranju (tabela 3.1): o zaposlenost, o ukupan godišnji prihod ili o godišnji bilans stanja (aktiva). Na osnovu kriterijuma izvršena je podela na mikro, mala i srednja preduzeća. Broj zaposlenih je osnovni kriterijum. MSP su sva preduzeća koja imaju manje od 250 zaposlenih i ispunjavaju jedan od dva uslova: godišnji prihod koji ne prelazi 50 mil. € ili vrednost ukupne godišnje aktive koja nije veća od 43 mil. €. Mikro preduzeća su ona koja imaju do 10 zaposlenih, ostvaruju godišnji prihod do 2 mil. € ili godišnja vrednost njihove aktive ne prelazi 2 mil. €. Mala preduzeća imaju između 10 i 50 zaposlenih, ostvaruju godišnji prihod do 10 mil. € ili je ukupna godišnja vrednost aktive manja od 10 mil. €. Srednja preduzeća imaju manje od 250 zaposlenih, godišnji prihod manji od 50 mil. €


ili vrednost godišnje aktive je manju 43 mil. €. Tabela 3.1. Nova definicija graničnih vrednosti za MSP u EU Preduzeće

Godišnji broj zaposlenih

Srednje

Godišnji bilans stanja (aktiva)

Godišnji prihod

ili

< 250

≤ 50 mil. € (40 mil. €, 1996)

ili

≤ 43 mil. € (27 mil. €, 1996)

Malo

< 50

≤ 10 mil. € (7 mil. €, 1996)

ili

≤ 10 mil. € (5 mil. €, 1996)

Mikro

< 10

≤ 2 mil. € (ranije nije definisano)

ili

≤ 2 mil. € (ranije nije definisano)

Izvor: EC, 2003. U Srbiji je klasifikacija preduzeća na mala, srednja i velika izvršena za računovodstvene i statističke potrebe na osnovu tri kriterijuma: o broj zaposlenih, o godišnji prihod, o vrednost imovine na dan sastavljanja finansijskih izveštaja u poslovnoj godini. Na osnovu njih je izvršena podela na tri vrste MSP. o Mala – broj zaposlenih nije veći od 50, godišnji prihod ne prelazi 2,5 mil. €, vrednost poslovne imovine nije veća od 1 mil. €. o Srednja – broj zaposlenih nije veći od 250, godišnji prihod nije veći od 10 mil. €, vrednost imovine nije veća od 5 mil. €. o Velika – više od 250 zaposlenih, godišnji prihod veći od 10 mil. €, vrednost imovine prelazi 5 mil. €. Godišnji prihod i vrednost imovine su dati alternativno. Dovoljno je ispunjavanje jednog od ova dva uslova uz obavezno ispunjavanje kriterijuma o broju zaposlenih.


MSP se dele na mikro, mala i srednja prema broju zaposlenih: mikro – do 9 zaposlenih; mala –10-49 zaposlenih; srednja – 50 do 249 zaposlenih. Mikro preduzeća obuhvataju i preduzetnike, kao fizička lica koja samostalno obavljaju delatnost (MSPP, 2012).

UTICAJ MALIH PREDUZEĆA NA POSLOVNU AKTIVNOST Čitav sektor malih preduzeća nije preduzetnički i, posebno, ne sa istim uticajem na ekonomski razvoj. Najveći deo novih poslovnih poduhvata otpočinje tradicionalno kao mali biznisi koji zapošljavaju jednog ili dvojicu zaposlenih koji su spremni da ulože, žrtvuju deo novca namenjenog za zadovoljavanje životnih potreba (life-style). Te firme se nazivaju mom-and-pop biznisi, marginalne firme ili firme životnog stila (Liles, 1974). Ovakav tip firmi ne zadovoljava osnovni zahtev ideje kreacije i distribucije vrednosti koja je implicitno sadržana u definiciji preduzetništva. Sve preduzetničke firme mogu klasifikovati u tri grupe (Liles, 1974; Wetzel, 1997). o Firme životnog stila (life-style ventures). Ova preduzeća imaju projekciju petogodišnjeg prihoda ispod 10 mil. USD. Motivisane su željom preduzetnika da bolje živi i ne privlače interes eksternih investitora. Obuhvataju više od 90% svih novih kompanija. o Fundirane firme (foundation firms) ili preduzeća sa srednjom veličinom tržišta. Atraktivne male kompanije koje mogu da ostvare dohodak dovoljan za potpuno zadovoljenje aspiracija svih učesnika sa projekcijom petogodišnjeg prihoda od 10 mil. USD do 50 mil. USD. Ove kompanije nude izgledne mogućnosti za zaradu za eksterne investitore i na izvestan način čine okosnicu preduzetničke ekonomije. Većina ovih kompanija samostalno finansiraju pokretanje poslovanja ili dobijaju finansijska sredstva od individualnih investitora.


o Firme visokog potencijala. Firme koje imaju potencijale za značajnu i relativno brzu zaradu i preduzetnika i investitora. Njihova petogodišnja projekcija prihoda prelazi 50 mil. USD. Ključni činioci preduzetničkih ulaganja su kompanije koje imaju srednju veličinu tržišta i firme visokog potencijala. Ova dva tipa firmi stvaraju, unutar petogodišnjeg perioda, prihod od najmanje 10 mil. USD, imaju godišnju stopu rasta od najmanje 20% i profitnu stopu pre oporezivanja od 15%.

MALA PREDUZEĆA U SAD Uspešnost je pravilo za ulaganja u firme visokog potencijala i atraktivne male kompanije u američkoj privredi. U 2010. godini je postojalo 27,9 miliona malih preduzeća u SAD sa 500 zaposlenih ili manje. Preko tri četvrtine ovih preduzeća spada u kategoriju firmi bez plate ili zaposlenih (nonemployers). Ova preduzeća su imala trend rasta tokom perioda od 1985. do 2010. godine, dok je linija trenda kategorije malih preduzeća koja imaju zaposlene (employers) bila relativno ravna (SBA, 2012). Kontrast između firmi sa i bez zaposlenih ukazuje na probleme definicije ovog poslovanja i razlike po osnovu veličine. Firme bez zaposlenih su brojno nadmašile preduzeća sa zaposlenim u odnosu 3 prema 1. Većina firmi bez zaposlenih ima oblik delimičnih, dodatnih (part-time) vremenskih angažmana i operacija i jednostavnije forme organizacije. Zbog toga je rast broja zaposlenih od 0 do 1 značajan skok u organizacionom razvoju, zahteva značajno povećanje prihoda, obračun i plaćanje primanja i poreza. U ekonomskom smislu firme koje imaju zaposlene dominiraju. Neke bitna obeležja malih preduzeća u američkoj privredi su data u tabeli 3.2. Većina malih preduzeća u SAD je zasnovana na radu baziranom u kućnim uslovima (ne i potpuno realizovanom kod kuće), ima jednog vlasnika i nema dodatne zaposlene. Mala preduzeća čine 99,7% preduzeća u SAD koja imaju zaposlene. Mala preduzeća su kreirala 64% neto novih radnih


mesta između 1993. i 2011. godine (ili 11,8 miliona od 18,5 miliona neto novih radnih mesta). Ona su imala udeo od (SBA, 2012): o 49,2% u zaposlenosti privatnog sektora, o 42,9% od zarada privatnog sektora, o 46% autputa privatnog sektora, o 43% procenata zaposlenosti u delatnosti visokih tehnologija, o 98% od kompanijskog izvoza dobara, o 33% od izvozne vrednosti. Tabela 3.2. Udeo malih preduzeća Vrsta preduzeća Rad baziran u kućnim uslovima Franšiza

Udeo (%) 52,0 2,0

Pojedinačni vlasnik

73,2

Korporacija

19,5

Sa zaposlenim

21,5

Bez zaposlenih

78,5

Izvor: SBA, 2012. U vremenu kada se teško zaposliti mala preduzeća se pokazuju vitalnijim delom privrede i u tom pogledu. U martu 2011. godine značajan broj od samozaposlenih, 5,5% ili 900.000 je bilo nezaposleno u prethodnoj godini. To je znatan u odnosu na mart 2006. (3,6%) i 2001. godinu (3,1%). U bliskoj prošlosti (2010) mala preduzeća obuhvatala skoro kompletno novo zapošljavanje. Ako se podsetimo na istoriju kompanije Microsoft, koja je otpočela kao preduzetnička kompanija u kasnim 1970-im, takvo kreiranje zapošljavanja nije iznenađujuće. Microsoft je 1980. godine imao samo 8 miliona USD prihoda i 38 zaposlenih. U fiskalnoj 2012. godini njegov prihod je bio blizu 73,72 mlrd. USD, imao je 94.000 zaposlenih, profit 16,978 mlrd. USD, imovinu


121,27 mlrd. USD i ukupnu tržišnu vrednost 239,6 mlrd. USD (na dan 29.03.2013). Može se videti i promena obrasca zapošljavanja uzrokovanog tom eksplozijom novih kompanija. U 1960-im oko jedan od četiri zaposlena (oko 25%) u privredi SAD je radio u kompaniji sa liste Fortune 500. Već 1980. godine je taj broj smanjen na 20% radne snage, a 2010. godine je pad bio na dramatičnih manje od 9% (Timmons, Spinelli, 2009). Istovremeno je došlo do eksplozivnog rasta novih regiona i centara tehnologije i preduzetništva. Veliki je broj takvih novih područja visokih stopa rasta i visokih tehnologija kakva je Silicijumska dolina i Nova Engleska. Pregled opstanka novoosnovanih kompanija ne pokazuje dobru perspektivu za one koji ulaze na tržište, mada o tome ne postoji pouzdana statistika u dugom vremenskom intervalu. Na osnovu niza studija koje su se bavile funkcionisanjem malih preduzeća u SAD može se zaključiti (a) da je stopa neuspeha visoka i (b) da iako se najveći broj neuspeha dešava tokom prve dve do četiri godine i nakon toga postoji značajna verovatnoća neuspeha. Šanse za opstanak i veći nivo uspešnosti menjaju se dramatično kada preduzetnički poduhvat dostigne kritičnu masu od najmanje 10 do 20 zaposlenih sa 2 do 3 miliona USD prihoda. Tabela 3.3. ilustruje jednogodišnju stopu preživljavanja za nove firme prema veličini firme. Stopa raste sa 53,6% za firme koje imaju do 24 zaposlena, na 73,2% za firme od 100 do 249 zaposlenih. Studije su, takođe, pokazale da se stopa opstanka kod firmi koje ostvaruju rast više nego duplira i da što se pre ostvari značajan rast veće su i šanse firme da preživi. Računanje desetogodišnje stope opstanka postojećih preduzeća je pokazalo da 81% njih opstaje najmanje 1 godinu, 65% će preživeti 2 godine, 40% će opstati 5 godina i 25% će trajati 10 godina. Stopa preživljavanja nezavisnih novih preduzeća je nešto niža. Na jednogodišnjem nivou je 79% umesto 81%. Stopa preživljavanja ima varijaciju povezanu


sa vrstom privredne delatnosti, ali ne toliko značajnu koliko u odnosu na veličinu i godine postojanja (Nucci, 1999). Tabela 3.3. Jednogodišnja stopa preživljavanja prema veličini firme Veličina firme (zaposleni)

Procenat preživljavanja (%)

1-24

53,6

25-49

68,0

50-99

69,0

100-249

73,2

Izvor: BizMiner 2002 Startup Business Risk Index: Major Industry Report, © 2002 BizMiner; citirano prema: Timmons, Spinelli, 2009. Podaci za period od 1999. do 2009. godine pokazuju da je broj firmi koje nestaju i nastaju svake godine oko 10-12% (tabela 3.4). Tabela 3.4. Nastajanje i nestajanje firmi* 1999-2000.

2004-2005.

2007-2008.

2008-2009.

Nastajanje

574.300

644.122

597.074

518.500

Nestajanje

542.831

565.745

641.400

680.716

*Podaci za period mart-mart.

Izvor: SBA, 2012. Broj rađanja novih firmi, ali i broj nestanaka postojećih je znatno povećan nakon svetske finansijske krize. Polovina novih preduzeća preživi pet godina ili više, a oko jedna trećina opstane 10 i više godina. Verovatnoća preživljavanja se menja veoma malo tokom vremena (SBA, 2012). Kao ilustracije preduzetničkog uspeha u američkoj privredi mogu poslužiti poslovni rezultati kompanija kakve su Apple, Intel,


Microsoft, Genentech... Podaci različitih istraživanja ukazuju na to da postoji ulazno granično jezgro od 10% do 15% novih kompanija koje će postati lideri i dobitnici po obimu poslovne aktivnosti, stvaranju novih radnih mesta, inovacijama i potencijalima za ostvarenje prihoda i profita.

MALA I SREDNJA PREDUZEĆA U EU MSP su okosnica privrede EU. Njihov broj je procenjen na 20,7 miliona i čine 99,8% svih nefinansijskih preduzeća u 2012. godini (tabela 3.5). Pretežan deo (92,2%) su mikro preduzeća sa manje od 10 zaposlenih. Mala (10-49 zaposlenih) preduzeća učestvuju sa 6,5%, a srednja (50-249 zaposlenih) sa 1,1% u ukupnom broju nefinansijskih preduzeća. Velika preduzeća (više od 250 zaposlenih) obuhvataju samo 0,2% nefinansijskog sektora EU (Wymenga, P. et alt., 2012). U ukupnoj zaposlenosti je za 2012. godinu procenjen skoro isti udeo MSP od 67,4% kao za 2011. godinu, ali viši od 66,9% u 2011. godini. Preko dve trećine zaposlenosti u nefinansijskom sektoru EU se nalazi u MSP. Mikro preduzeća u zaposlenosti učestvuju sa 29,6%, mala 20,6% i preduzeća srednje veličine 17,2%, a velika preduzeća 32,6%. U proseku MSP su zapošljavala prosečno 4,22 radnika u 2012, što je manje od 4,23 (2011) i 4,34 (2005). Performanse MSP u EU se mere pomoću tri glavna pokazatelja (tabela 3.5): broj preduzeća, autput putem ukupne dodate vrednosti i broj zaposlenih. Ova tri pokazatelja daju jasnu sliku kretanja u ovoj oblasti. MSP u EU bila su teško pogođena ekonomskom i finansijskom krizom sve do 2009. godine. U 2010. godini smanjenje broja MSP je većim delom zaustavljeno i došlo je do oporavka u sve tri grupacije MSP. Jedino se zaposlenost sporije oporavlja i smanjena je već drugu godinu uzastopno. MSP u EU stvaraju više radnih mesta od velikih preduzeća. Između 2002. i 2010. godine, 85% ukupnog rasta zaposlenosti u EU se može pripisati MSP. MSP su u istom periodu imala duplo višu stopu rasta zaposlenosti (1% godišnje) nego velika preduzeća


(0,5% godišnje). Svetska ekonomska i finansijska kriza je uticala na preokret trendova. Smanjenje zaposlenosti u nefinansijskom sektoru je bilo prosečno 1,8% godišnje između 2008. i 2010. godine, i u sektoru velikih i MSP. Tabela 3.5. Broj preduzeća, zaposlenost i bruto dodata vrednost u EU27, prema veličini, 2012. (procena) Mikro

Mala

Srednja

MSP

Velika

Ukupno

Broj preduzeća Broj %

19.143.521,0 92,16

1.357.533,0 6,54

226.573,0 1,09

20.727.627,0 99,79

43.654,0 0,21

20.771.281,0 100,00

26.771.287,0 20,63

22.310.205,0 17,19

87.477.311,0 67,40

42.318.854,0 32,60

129.796.165,0 100,00

1.143.935,7 18,51

1.136.243,5 18,39

3.587.540,0 58,06

2.591.731,5 41,94

6.179.271,4 100,00

Zaposlenost Broj %

38.395.819,0 29,58

Bruto dodata vrednost Mil. € %

1.307.360,7 21,16

Izvor: Eurostat/National Statistics Offices of Member States/ Cambridge Econometrics/Ecorys; citirano prema: Wymenga, P. et alt., 2012.

Unutar MSP najvišu stopu rasta zaposlenosti su imala mikro i mala preduzeća. Mikro preduzeća su doprinosila 58% ukupnom rastu zaposlenosti u EU27 u posmatranom periodu od 2002-2010. godine. U proseku rast zaposlenosti u ovim državama je iznosio 0,9% godišnje. U velikim (0,5%) i srednjim preduzećima (0,7%) rast zaposlenosti je bio ispod prosečnog, dok su mala preduzeća bila na nivou prosečnog rasta. Mikro preduzeća su bila iznad proseka sa stopom od 1,3% rasta godišnje (de Kok, J. et alt., 2011). Od novonastalih preduzeća u EU samo 50% preživi nakon 5 godina. Kao rezultat tog procesa veliki broj radnih mesta se stvara i nestaje. U periodu od 2004. do 2008. godine (tabela 3.6), najveći deo rasta zaposlenosti je generisan od novonastalih MSP (do 5 godina starosti 2008). Ukupan rast zaposlenosti je bio 20,9 miliona, a za novonastala MSP 20,7 miliona. Neka od novonastalih preduzeća imaju značajan rast prihoda i zaposlenosti tokom prvih pet godina svoje egzistencije, kompenzirajući gubitak radnih mesta zbog nestanka drugih


novonastalih preduzeća. Oko 85% radnih mesta koja se kreiraju tokom tih pet godina još uvek postoje nakon pet godina. Zbog toga se uloga rađanja, nastanka preduzeća može posmatrati kao značajan pokretač rasta zaposlenosti. Tabela 3.6. Neto zaposlenost prema godinama preduzeća koja su preživela, 2004-2010. Broj x 1.000.000 Nova preduzeća

17,5

Mlada preduzeća

0,2

Postojeća preduzeća

-4,2

Ukupno

13,5

Izvor: EIM, based on Amadeus/Orbis, Bureau Van Dijk; citirano prema: de Kok, J. et alt., 2011 Ukupan rast neto zaposlenosti je bio 7,8 miliona, a sama novonastala preduzeća su imala neto rast zaposlenosti od 17,5 miliona. Ukupan gubitak zbog nestanka preduzeća se procenjuje na 8,9 miliona. Zaposlenost koja je kreirana od novonastalih MSP je bila više nego dovoljna za kompenzaciju gubitka zaposlenosti zbog gašenja preduzeća svih veličina. Svetska ekonomska kriza je imala izuzetno negativan efekat na preduzeća u EU, posebno na njihove prihode i zaposlenost. U periodu od 2008. do 2010. godine manja preduzeća u EU su značajnije pogođena udarima svetske finansijske krize od velikih. To se posebno odnosi na mikro preduzeća kod kojih je 25% imalo smanjenje udela zaposlenosti, a 13% rast (62% je imalo stabilan udeo). Kod velikih preduzeća udeo preduzeća od 33% koji je imao rast tokom ekonomske krize je premašio ona sa padom zaposlenosti od 29% u istoj grupaciji. Inovativnost se pokazala kao bitan faktor uspešnog poslovanja i u vreme krize. Inovativna preduzeća su imala povećanje broja zaposlenih i višu stopu rasta zaposlenosti. Takođe,


uključenost u internacionalno poslovanje evropskih MSP pokazuje pozitivan efekat na inovativnije poslovanje i više stope rasta zapošljavanja (Kotlica, 2001). Inovativnost i konkurentnost su visoko međuzavisne, njihova korelacija je visokog ranga. MSP koja su aktivna u međunarodnom poslovanju imaju rast zapošljavanja po stopi od 7% nasuprot 1% kod preduzeća koje nemaju konkretizovan plan internacionalnih aktivnosti. Glavni instrument za merenje inovativnih karakteristika pojedinih država u EU je Innovation Union Scoreboard (IUS; EC, 2013). IUS objedinjuje informacije i pokazatelje koji se odnose na inovativne potencijale, inovativne aktivnosti preduzeća i rezultate inovativne aktivnosti na nivou država u Ukupni indeks inovativnosti (Summary Innovation Index - SII) za zemlje članice EU i pridružene države. Izveštaj Innovation Union Scoreboard 2013 je prvi put baziran na indikatorima koji se odnose na period (2007-2011) u kome su u potpunosti iskazani efekti svetske ekonomske i finansijske krize. Visina pojedinih indikatora je iskorišćena za klasifikaciju država u četiri različite grupe država prema inovativnim karakteristikama (slika 3.1). o Skromni inovatori. Bugarska, Turska, Rumunija, Letonija, BJR Makedonija, Poljska (manje od 50% od EU27 proseka). o Umereni inovatori. Litvanija, Malta, Hrvatska, Mađarska, Slovačka, Grčka, Srbija, Češka, Portugalija, Španija, Italija, Norveška (50-90% EU27 proseka). o Inovativni sledbenici. Estonija; Kipar; Slovenija; Francuska; Republika Irska; Austrija; Ujedinjeno Kraljevstvo; Island; Belgija; Luksemburg; Holandija; (90120% EU27 proseka). o Inovativni lideri. Finska; Danska; Nemačka; Švedska, Švajcarska (više od 120% EU27 proseka).


Slika 3.1. Innovation Union Scoreboard 2013 – Ukupni indeks inovativnosti (SII), 2013. Ukupni indeks inovativnosti Švajcarska Švedska Nemačka Danska Finska Holandija Luksemburg Belgija Island Ujedinjeno Kraljevstvo Austrija Republika Irska Francuska EU27 Slovenija Kipar Estonija Norveška Italija Španija Portugalija Češka Srbija Grčka Slovačka Mađarska Hrvatska Malta Litvanija Poljska BJR Makedonija Letonija Rumunija Turska Bugarska

0,84 0,75

0,72 0,72 0,68 0,65 0,63 0,62 0,62 0,62 0,60 0,60 0,57 0,54 0,51 0,51 0,50 0,49 0,46 0,41 0,41 0,40

0,37 0,34 0,34 0,32 0,30 0,28 0,28 0,27 0,24 0,23 0,22 0,21 0,19

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90

Izvor: EC, 2013.


Konkurentske karakteristike privreda se mere sa Globalnim indeksom konkurentnosti (Global Competitiveness Index – GCI) koji se publikuje u okviru godišnjeg izveštaja o konkurentnosti za Svetski ekonomski forum (World Economic Forum) (WEF, 2013). Inovativnost je važna determinanta konkurentnosti, tako da su skorovi IUS i GCI visoko korelisani – 0,91 za 33 države čiji su podaci raspoloživi za 2010. godinu (de Kok, J. et alt., 2011). Prema Innovation Union Scoreboard 2013 Srbija spada u grupaciju zemalja koje imaju karakteristike inovativnosti znatno niže od prosečne vrednosti u EU27 (67% proseka EU27).

MALA I SREDNJA PREDUZEĆA U SRBIJI Sektor MSPP u Srbiji je u tranzicionom periodu značajno povećao svoje učešće u privrednoj aktivnosti nefinansijskog sektora i ukupne privrede (tabela 3.7. i 3.8). Tabela 3.7. Efekti tranzicije na MSPP u Srbiji

Broj preduzeća Broj zaposlenih Promet BDV Izvoz Uvoz Investicije Profit

Bazni indeks 2005=100

Učešće MSPP u privredi

MSPP

Privreda

2005.

115,29 87,92 109,14 107,39 165,79 130,72 100,41 139,01

99,7 59,0 65,5 54,1 39,6 64.0 47,8 50,4

115,40 97,04 109,23 109,53 203,08 113,90 117,15 140,53

2011. 99,8 65,3 65,5 55,2 48,5 55,8 55,7 51,0

Promena učešća 0,1 6,3 0,1 1,1 8,9 -8,2 8,0 0,6

Napomena: Bazni indeks za investicije je 2006, a učešća su data za 2006. i 2010. godinu.

Izvor: MSPP, 2012. Svetska ekonomska kriza je imala značajan negativan efekat na poslovnu aktivnost MSPP u Srbiji. Udeo MSPP u različitim segmentima poslovne aktivnosti nije značajno promenjen nabolje u periodu od 2005. do 2011. godine, osim u povećanju izvoza (103,08%) i investicija (17,15%), te smanjenju uvoza (13,9%).


Sektor MSPP je do 2009. godine bio nosilac rasta zaposlenosti i značajno uticao na to da ne dođe do većeg rasta nezaposlenosti usled privatizacije i smanjene poslovne aktivnosti velikih preduzeća. U godinama krize je broj zaposlenih smanjen i u ovom delu privrede. Broj zaposlenih u MSPP je smanjen, u odnosu na 2005, za 3% ili za 23.989 što je 14,2% ukupnog smanjenja broja zaposlenih u nefinansijskom sektoru (168.679). Visok udeo MSPP u osnovnim indikatorima privredne aktivnosti nije i indikator visoke razvijenosti tog sektora, jer mali broj (0,2% od ukupnog broja preduzeća) velikih preduzeća ima značajan uticaj na funkcionisanje i razvoj nefinansijskog sektora srpske privrede. Tabela 3.8. Indikatori razvijenosti sektora MSPP u Srbiji MSPP 2010. Broj preduzeća Broj zaposlenih Promet (mil. din.) BDV (mil. din.)

Velika

2011.

2010.

2011.

Nefinansijski sektor

Učešće MSPP (%)

2010.

2010.

2011.

2011.

318.540

319.304

504

498

319.044

319.802

99,8

99,8

814.585

786.873

412.966

418.404

1.227.551

1.205.277

66,4

65,3

4.677.933

5.200.832

2.482.401

2.738.749

7.160.334

7.939.582

65,3

65,5

817.417

878.245

645.309

712.483

1.462.726

1.590.729

55,9

55,2

Izvoz (mil. din.)

339.845

400.015

393.232

424.975

733.077

824.990

46,4

48,5

Uvoz (mil. din.)

680.549

765.047

573.291

424.975

1.253.840

1.371.862

54,3

55,8

-340.704

-365.032

-180.059

424.975

-520.764

-546.872

65,4

66,7

275.915

…

219.093

…

495.008

…

55,7

…

Robni bilans (mil. din.) Investicije (mil. din.)

Izvor: MSPP, 2012. MSPP su u 2011. godini obuhvatala 99,8% ukupnog broja preduzeća, imala 65,3% zaposlenih, 65,5% prometa, 55,2% bruto dodate vrednosti i 55,7% investicija nefinansijskog sektora srpske privrede. MSPP imaju udeo od 45,1% ukupne zaposlenosti, 51,7% ukupnih investicija, ostvaruju 46,5% izvoza, 52,7% uvoza, 65,7% spoljnotrgovinskog deficita privrede Srbije i učestvuju sa oko 33% u GDP Srbije. Na visinu smanjenja zaposlenosti u sektoru MSPP u 2011.


godini ključni uticaj je imalo smanjenje zaposlenosti kod preduzetnika – 28.655 zaposlenih ili 12,3% (MSPP, 2012). U privredi Srbije po broju dominiraju mikro, ali po svim indikatorima poslovne aktivnosti mala i srednja preduzeća. Srbija se nalazi u velikoj grupi evropskih država u kojima su mala i srednja preduzeća dominantan oblik poslovnog organizovanja i aktivnosti (tabela 3.9). Tabele 3.9. Klasifikacija država prema dominaciji vrste preduzeća po veličini Mikro

Mala i srednja

Velika

Grčka Italija Portugalija Malta Poljska Albanija

Austrija Belgija Danska Nemačka Irska Luksemburg Holandija Španija Švedska Bugarska Kipar Češka Estonija Mađarska Litvanija Letonija Rumunija Slovenija Norveška Švajcarska Lihtenštajn Hrvatska BJR Makedonija Crna Gora Srbija

Finska Francuska Ujedinjeno Kraljevstvo Slovačka Island Luksemburg

Izvor: de Kok, J. et alt., 2011.


Svetska ekonomska i finansijska kriza i neophodnost novog usmerenja privredne aktivnosti u pravcu izvozne tražnje i povećanja investiranja su uticali na promenu poslovanja MSPP. U tom procesu prilagođavanja poslovanja promenjenim okolnostima u ekonomskom i društvenom okruženju bolje su se adaptirala srednja preduzeća od preduzetnika. Pozitivni poslovna kretanja u 2011. godini u segmentu MSPP u odnosu na 2010. godinu su bila (MSPP, 2012): o povećanje broja MSPP za 764; o povećanje ostvarenog prometa za 0,2% (u nefinansijskom sektoru pad od 0,1%); o rast produktivnosti MSPP od 0,2% (medium high-tech – 8,3%, hig-tech – 2,6%); o povećanje spoljnotrgovinske razmene za 2,9% (1.165,1 mlrd. dinara), izvoza za 6,0% (400,0 mlrd. dinara), uvoza zа 1,3% (765,0 mlrd. dinara), te smanjenja deficita za 3,5% (365,0 mlrd. dinara); o pokrivenost uvoza izvozom 52,3% (49,9% – 2010; 34,8% – 2007); o poboljšana izvozna konkurentnost srednjih preduzeća: realna stopa rasta izvoza je 9,6%; izvoz po zaposlenom veći je realno za 10,7%; učešće izvoza u prometu je povećano i iznosi 12,1%. Najznačajniji negativni efekti koji su uticali na pogoršanje preduzetničke klime u 2011. godini u Srbiji su bili (MSPP, 2012): o usporeno osnivanje i ubrzano gašenje MSPP pogoršalo je njihov odnos – na 10 nestalih osnovano je 6 novih preduzeća, а na 10 radnji koje su prestale sa radom osnovano je 9 novih. Stopa opstanka novih MSPP je 61,7%; o smanjena zaposlenost u MSPP (za 27.712 radnika ili 3,5%) uticala je na visinu ukupnog smanjenja broja zaposlenih u nefinansijskom sektoru za 22.274 zaposlena; o ostvaren je pad bruto dodate vrednosti od 3,2%, profita 3,2% i profitabilnosti 36,1%;


o sektorska koncentracija nije povoljna – prerađivačka industrija i trgovina na veliko i malo, kao i nepromenjene regionalne disproporcije. Karakteristike preduzetnika u Srbiji su temeljito izučene u istraživanju iz 1992. godine. U okviru istraživanja je realizovano anketiranje kojim su obuhvaćene 373 privatne firme u Srbiji (tabela 3.10). Tabela 3.10. Lične osobine preduzetnika u Srbiji Svojstva ispitanika

Radinost, upornost

Samopouzdanje, optimizam, dobri nervi

Spremnost na rizik

Kreativnost, posvećenost ideji

Snalažljivost

Druželjubivost, kontakti

Muško

43,7

18,0

5,8

12,9

14,9

4,7

Žensko

49,4

14,3

1,3

15,6

11,7

7,7

Do 25 g.

46,2

15,4

0,0

23,0

15,4

0,0

26-35 g.

37,3

20,7

3,3

15,3

14,7

8,7

36-55 g.

51,1

14,9

6,4

9,2

14,9

3,5

Preko 55 g.

49,1

14,5

7,3

14,5

10,9

3,7

NK-VKV radnici

48,5

9,7

6,5

9,7

16,2

9,5

Radnici u uslugama

55,3

11,8

2,6

11.8

11,8

6,7

Administrativni službenici

54,2

18,1

2,8

11,1

8,3

5,5

Tehničari

39,0

27,3

3,9

10,4

14,3

5,1

Stručnjaci

35,0

14,7

7,8

18,6

19,6

4,3

Vlasnik – ne rukovodi

35,1

18,9

0,0

21,6

21,6

2,8

Vlasnik – rukovodi

49,3

16,4

5,1

10,6

12,3

6,3

Rukovodilac ne-vlasnik

21,4

19,0

7,1

26,2

21,4

4.9

Ukupno (%)

44,8

17,2

4,8

13,4

14,2

5,6

n

167

64

18

50

53

21

Izvor: Bolčić, 1993. Većina preduzetnika u Srbiji je imala srednje obrazovanje – 55%, više – 15%, a visoko – 27%. Preduzetnici su u proseku bili obrazovaniji od zaposlenih u privredi, ali im je nivo obrazovanja bio niži od direktora u tadašnjim društvenim preduzećima. U vreme istraživanja trgovina je bila dominantna privredna delatnost u preduzetničkom sektoru, kao i 2011. godine (MSPP, 2012).


Zanimanja, kojima su se anketirani preduzetnici prethodno bavili, su bila različita rukovodeća mesta (36%), od šefa odeljenja do direktorskih pozicija, zatim bili su zaposleni u trgovini i uslugama (20%), te bavili se komercijalnim i sličnim poslovima (4%). Većina anketiranih preduzetnika je bila prethodno zaposlena u društvenim preduzećima (60%), četvrtina je bila nezaposlena (25%), a samo 8% preduzetnika su imali prethodno iskustvo u inostranstvu ili nekoj stranoj firmi na domaćoj teritoriji. Preduzetnici su u proseku bili mlađi od stanovništva u celini, kao i radno sposobnog stanovništva. U tabeli 3.10. dat je pregled ključnih ličnih osobina preduzetnika u Srbiji na početku devedesetih godina dvadesetog veka, prema navedenoj anketi. Novije istraživanje stanja, potreba i problema MSPP je obuhvatilo uzorak od 3.005 ispitanika (MSPP, 2012). Dve trećine vlasnika MSPP (66%) je starosti između 36 i 55 godina. Na rukovodećim pozicijama u ulozi vlasnika i osnivača preduzeća su većinom muškarci (67%), dok se žene češće susreću među preduzetnicima (45%). Većina vlasnika preduzeća i preduzetnika ima završenu četvorogodišnju srednju školu (41%), fakultet ili višu školsku spremu (19%). Vlasnici, direktori i preduzetnici rade u proseku 6 dana nedeljno po 9 sati, sopstveni biznis imaju 12 godina i 84% nije ranije imalo svoje preduzeće ili radnju. Skoro četvrtina ispitanika (24%) je poslovnu aktivnost počela kada je uočila poslovnu šansu u oblasti u kojoj je i ranije radila, 19,3% je bilo motivisano željom da bude sam svoj gazda, 16,4% je navelo kao razlog poboljšanje materijalnog i socijalnog statusa. Početna finansijska sredstva su bila obezbeđena iz lične ušteđevine (54%), te pozajmicom od rođaka (16%). Najčešće delatnosti kojima se bave ispitivani preduzetnici u Srbiji su trgovina na malo (39%), proizvodnja i prerada (23%), radnje specijalizovane za ugostiteljstvo (7%) i negu i rekreaciju (6%). Oko 70% MSPP se finansira iz sopstvenih izvora. Spoljne izvore finansiranja koristilo je 26% ispitanika. U anketiranim preduzećima je zaposleno prosečno 8 radnika, najčešće sa srednjom stručnom spremom i prosečne


starosti od 38 godina. Dve trećine preduzetnika koji su učestvovali u istraživanju je ocenilo da svetska ekonomska i finansijska kriza nije uticala značajno na njihovo poslovanje i ne zahteva radikalne mere u poslovnoj aktivnosti.

GLAVA 4. PREDUZETNIČKI PROCES Preduzetnički proces se obuhvata sve funkcije, aktivnosti i akcije koje se odnose na identifikaciju poslovnih šansi i kreiranja organizacije za njihovo iskorišćavanje (Bygrave, 2010a). Slika 4.1. Model preduzetničkog procesa PERSONALNI FAKTORI Uspeh Lokus kontrole Tolerancija nejasnoće Snošenje rizika Personalne vrednosti Obrazovanje Iskustvo Prepoznavanje šansi

PERSONALNI FAKTORI Snošenje rizika Nezadovoljstvo poslom Gubitak posla Obrazovanje . Starost Pol Lojalnost Resursi

INOVACIJA

FAKTORI OKRUŽENJA Šanse Uloga modela Kreativnost

SOCIOLOŠKI

PERSONALNI

ORGANIZACIONI

FAKTORI

FAKTORI

FAKTORI

Mreže Timovi Roditelji Porodica Uloga modela Savetnici

Preduzetnik Lider Menadžer Lojalnost Vizija

Tim Strategija Struktura Kultura Proizvodi

INICIJALNI DOGAĐAJ

IMPLEMENTACIJA

FAKTORI OKRUŽENJA Ekonomija Konkurencija Resursi Inkubator Vladina politika

RAST

FAKTORI OKRUŽENJA Konkurenti Potrošači Dobavljači Investitori Bankari Advokati Resursi Vladina politika Ekonomija

Izvor: Bygrave, 2010a. Za otpočinjanje poslovnog poduhvata, odnosno rađanje novog preduzeća neophodni su resursi i sposobnosti od kojih zavisi


da li će se dobra poslovna ideja i uočena poslovna šansa pretvoriti u održivo preduzeće (Kotlica, 2007). Ti faktori se se mogu grupisati u četiri velike grupe: personalni, sociološki, organizacioni faktori i faktori okruženja (Bygrave, 2010a). Svaka od ovih grupa faktora ima značajnu i promenljivu ulogu u zavisnosti od faze razvoja preduzetničkog poduhvata. Pojedinac dobija ideju za novi poslovni poduhvat – faza inovacije – kao rezultat promišljene aktivnosti ili slučajnih događaja. Da li će ili neće iskoristiti tu ideju zavisi od niza faktora, kao što su alternativne perspektive radnog angažovanje, porodične okolnosti, podrška prijatelja, uloga modela, stanje privrede i raspoloživost resursa. Postoji nekoliko kritičnih elemenata uspešnih preduzetničkih pristupa (Bhide, 1994). o Pažljivo i brzo razmatranje uočenih šansi radi eliminisanja ulaganja koja nisu izazovna i perspektivna. o Analiza ideja zasnovana na štedljivosti. Fokus mora biti na malom broju važnih pitanja. o Integracija akcije i analiza. Ne treba se čekati odgovore na sva pitanja i treba biti spreman na promenu kursa. Izvori novih ideja prema se nalaze pre svega u postojećem radnom iskustvu i angažovanju samog preduzetnika (Kaplan, 2001). o Postojeće radno okruženje (47%). o Poboljšanje postojećih tehnologija, proizvoda ili usluga (15%). o Vizija šansi i povoljnih prilika (11%). o Sekundarni izvori – neočekivane ideje (brainstorming), publikacije o trgovini, trgovina, sam biznis, ideje brokera, firme rizičnog kapitala, agencije za transfer tehnologije (27%). U različitim radovima i istraživanjima preduzetničke aktivnosti se procenjuje da se čak 90% svih novih poslovnih poduhvata nalazi u delatnostima koje su iste ili blisko povezane sa onima u kojima preduzetnik ima prethodno iskustvo. To i nije

GLAVA 4. PREDUZETNIČKI PROCES | 75

iznenađenje pošto tekući radni angažman omogućava da se razvije mnogo vrednih ideja za novi biznis. Moguće je biti inovativan preduzetnik i bez originalne i unikatne ideje. Različiti su putevi da se, polazeći od postojećih resursa, razvije koncept novog poslovnog poduhvata koji će doneti profit (Kaplan, 2001). o Razvoj ideja zasnovanih na postojećim proizvodima (bezbednosne smart kartice ili elektronska trgovina). o Kreiranje poboljšanih usluga (brže isporuke ili hotelski rezervacioni sistem putem interneta). o Prodaja proizvoda po nižim cenama (Amazon.com). o Dodavanje vrednosti postojećim proizvodima ili uslugama (povezivanje postojećih proizvoda poznatih firmi, kao što je PC sa internetom). Uvek postoji neki inicirajući događaj (triggering event) kojim počinje proces rađanja nove organizacije. Moguće je da preduzetnik nema dobre perspektive radnog angažmana – npr. nekome je dosta promena radne pozicije zbog toga što je zaposlen u firmi koja je zbog svog poslovnog profila podložna čestim statusnim promenama. U drugim slučajevima je preduzetništvo rezultat svesnog i promišljenog izbora radnog angažmana. Sandra Kurcig (Kurtzig) je bila softverski inženjer u kompaniji General Electric. Želela je da osnuje porodicu, rodi dete i da radi kod kuće. Zbog toga je osnovala kompaniju ASK Computer Systems Inc. koja je dostigla obim godišnjeg prihoda od 400 mil. USD (Bygrave, 2010a). Prilikom početka bilo kog poslovnog poduhvata važno je napraviti preduzetničku procenu perspektive novog biznisa. Neophodno je napraviti evaluaciju svih aspekata nove poslovne aktivnosti sa ciljem da se, uz sva ograničenja koja su data, izvrši što potpunija procena mogućih kratkoročnih i dugoročnih efekata novog ulaganja. Ili, drugačije rečeno, koji su to argumenti kojima možemo nekom nezavisnom pojedincu, kao što je potencijalni investitor ili bankar, proceniti i predočiti šanse za uspeh novog preduzetničkog poduhvata?


Veliki je broj argumenata koji otežavaju taj posao. Stopa preživljavanja novih preduzeća je bila predmet različitih studija. U SAD već postojeća preduzeća imaju sledeću stopu preživljavanja: 81% – najmanje 1 godinu; 65% – najmanje 2 godine; 40% – najmanje 5 godina, a 25% od 10 godina. Stopa preživljavanja nezavisnih malih novih preduzeća je nešto niža – 79% na jednogodišnjem nivou. Verovatnoća preživljavanja je veća sa godinama opstanka i veličinom. Variranje stope preživljavanja nije toliko značajno prema vrsti privredne delatnosti kao kad su u pitanju godine i veličina firme. Tek jedan od deset malih biznisa doživi svoj deseti rođendan. To ne znači da 90% od procenjenih tri miliona preduzeća koja svake godine u SAD otpočnu poslovnu aktivnost devedeset procenata bankrotira. Čak i u godinama recesije, kada je broj bankrota najveći, taj broj nije prelazio 100.000 u američkoj privredi. Uobičajeno broj bankrota je oko 35.000. Čak i u 2008. godini, kada je preduzetnički sektor američke privrede teško pogođen krizom, broj bankrota je bio ispod 45.000. Gde se onda nalaze ostali deo preduzeća koji ne uspeva da doživi deset godina poslovanja? Razlozi njihovog nestanka su različiti. Mnoga od njih se pojavljuju kao delimični posao (parttime) i nikada nisu ni bila usmerena ka razvoju posla sa punim radnim vremenskim angažmanom (full-time). Neka do njih u toj fazi budu prodata, a neka likvidirana. Samo 700.000 od tri miliona je registrovano kao korporacija ili partnerstvo (ortakluk), dok se za značajan deo od ostalih 2.300.000 može sa sigurnošću tvrditi da ni ne žele da ekspandiraju i postanu potpuno samostalni poslovni poduhvati. Ako se, ipak, želi otpočeti biznis sa punim radnim vremenom i angažmanom, onda je šansa preduzeća da preživi, sa uključenim postojećim osnivačem i vlasnikom, najmanje 8 godina veća od 25%, a šansa preduzeća da preživi najmanje osam godina sa novim vlasnikom je sledećih 25%. To znači da je osmogodišnja stopa preživljavanja novih akcionarskih preduzeća oko 50% (Bygrave, 2010a). Opstanak ili preživljavanje ne mora značiti i uspeh. Za


mnoge preduzetnike novo preduzeće ne donosi očekivani prihod i profit, ali ne mogu da ga jednostavno napuste jer su za njega vezali značajan deo svojih finansijskih, materijalnih i ostalih resursa. Najsrećniji dan u životu jednog preduzetnika je sigurno onaj dan kada se otpočne novi biznis. Skoro jednako srećan dan, za neuspešne preduzetnike, je dan kada prodaju svoj biznis, posebno ako je značajan deo lične imovine ipak sačuvan. Na poslovne poduhvate se može primeniti izreka koju je povodom ljubavi izrekao pisac Džordž Bernard Šo (George Bernard Shaw): Svaka budala je može započeti, ali treba biti genijalan da bi je uspešno okončao.

KRITIČNI FAKTORI ZA START NOVOG PREDUZEĆA Lične karakteristike preduzetnika Kod ove grupe pristupa problematici preduzetništva polazi od skupa karakteristika koje pojedinac treba da ima da bi mogao biti preduzetnik ili onih koje se kod njega razvijaju pod uticajem relevantnog društvenog i ostalog okruženja. Ponuda potencijalnih preduzetnika je ograničena. Postoji samo određen, ograničen broj pojedinaca koji imaju zahtevane karakteristike, a koje ostali ljudi ne poseduju. Ovo je izuzetno značajna implikacija za konkretnu politiku u oblasti razvoja novih poslovnih poduhvata i preduzeća. Ako su preduzetničke osobine inherentne biće malo koristi od direktne intervencije za start novog biznisa, dok će indirektna intervencija koja se odnosi na poboljšanje infrastrukture i okruženja poslovne aktivnosti imati značajan efekat. Mnogo je radova u stručnoj literaturi koji, polazeći od toga da preduzetnik ima određene – urođene ili stečene lične karakteristike – se bave pitanjem koja su to potrebna obeležja da bi neki pojedinac mogao biti preduzetnik. Osnova za ta pristup koji se zasniva na utvrđivanju razlika između preduzetnika i nepreduzetnika, su bili radovi i zapažanja o znatno izraženijoj želji za postignućem, odnosno uspehom kod preduzetnika u odnosu na


one koji to nisu i preduzetniku kao nosiocu rizika (McClelland, 1961). Uspešni preduzetnik ima sledeće ključne sposobnosti (McClelland, 1961). o Proaktivnost: inicijativa i samopouzdanje. o Orijentacija ka uspehu: sposobnost da se uoče šanse i deluje u skladu sa njima. o Privrženost. Kasnija istraživanja su proširila listu ličnih osobina koje se mogu smatrati obeležjima od ključne važnosti za preduzetnika (Deakins, 1996). o Potreba za uspehom ili postignućem. o Unutrašnji lokus kontrole. o Visoka sklonost za preuzimanje rizika. o Potreba za nezavisnošću. o Odstupanje od normi i uobičajenog ponašanja. o Inovativno ponašanje. Orijentacija ka uspehu ili želja za postignućem je jedna od ključnih karakteristika preduzetnika. Motivacija za postignućem je obeležje koje nije specifično za preduzetnike, ali je kod njih posebno izraženo. Istraživanja su došla do rezultata da preduzetnici imaju snažnu želju za postignućem i da se te potrebe direktno odražavaju na njihove odluke za stvaranje i razvoj preduzetničkih poduhvata i novih preduzeća (McClelland, 1961). Zbog toga preduzetnik preuzima odgovornost za svoje odluke, utvrđuje i ostvaruje svoje ciljeve i zahteva povratne informacije i akcije od drugih. Potreba za postignućem se može opisati kao želja za izvrsnošću u ostvarenju ciljeva u relaciji sa skupom određenih pravila delovanja. Intenzivnu orijentaciju ka uspehu imaju pojedinci koji prihvataju odgovornost za odluke i rešavanje određenih problema, ali pravila ponašanja im onemogućavaju da te ciljeve zaista i postignu. Rešenje problema i intenzivno osećanje zadovoljstva je značajnija satisfakcija za tu aktivnost nego novčana zarade. Kako je ovo obeležje preduzetnika teško egzaktno merljivo


dokazi za i protiv njegovog značaja za preduzetničku aktivnost su kontradiktorni. Lokus kontrole se odnosi na obim kontrole koju pojedinac ima nad vlastitom sudbinom. Osobe sa značajnim unutrašnjim skupom kontrole sklone su kontroli vlastitog okruženja i vlastite sudbine. Istraživači koji su ispitivali značaj ovog obeležja za preduzetnički aktivnost su dobijali različite, često konfliktne rezultate. Neki istraživači su utvrdili da nema značajne razlike između preduzetnika i menadžera u pogledu unutrašnjeg lokusa kontrole, dok drugi, nasuprot tome, smatraju da je ova karakteristika bitna za uspeh novog ulaganja, preduzetničkog poduhvata. U okolnostima neizvesnosti i neodređenosti različiti ljudi se različito ponašaju. Dok se pojedinci, obični ljudi, osećaju stres pred neizvesnošću, preduzetnici se hvataju u koštac nejasnim i neizvesnim situacijama. Visoka tolerancija nejasnosti je bitna za preduzetnika zato što se novi poslovni preduzetnički poduhvati uobičajeno planiraju, počinju i razvijaju u uslovima visoke neizvesnosti. Bihevioristički pristup ne interesuju sama lična obeležja preduzetnika: Ko je preduzetnik? nego koje su to aktivnosti koje preduzetnik preduzima radi otpočinjanja i razvoja novog poslovnog poduhvata i preduzeća: Šta preduzetnik radi? Gartner (1988; 1990) je preduzetničku aktivnost izučavao kao skup aktivnosti uključenih u organizacionu kreaciju. Smatrao je da je preduzetnik ono što radi, a ne ono što jeste po svojim obeležjima. Njegov model uključuje četiri velika segmenta. o Karakteristike preduzetnika. o Organizacija. o Okruženje. o Proces. Gartner u vezi sa tim postavlja sledeća pitanja. o Da li preduzetništvo uključuje pojedince sa jedinstvenim ličnim osobinama i kvalifikacijama? o Da li preduzetništvo podrazumeva stvaranje nečeg novog što može uključivati nove proizvode/usluge i tehnologije u


novoj ili postojećoj organizaciji? o Da li preduzetništvo uključuje stvaranje nove organizacije? o Da li preduzetništvo stvara vrednost? o Da li preduzetništvo uključuje profit? o Koliko je značajan nivo rasta organizacije? o Da li osobenost šansi igra značajnu ulogu? o Da li se preduzetništvo odnosi na individue koje su vlasnici ili menadžeri vlastitog biznisa? Gartner, na osnovu svojih istraživanja, smatra da su ključne karakteristike preduzetnika i preduzetništva: o organizaciona kreacija, o inovacija, o pribavljanje i integracija resursa. Stivenson smatra da je preduzetništvo pristup menadžmentu koji polazi od iskorišćavanja šansi bez oslanjanja na resurse koji se već kontrolišu (Stevenson, Roberts, Grousebeck, 1989). Stivenson je razvio konceptualni okvir za analizu preduzetničkog ponašanja u kome se na jednom kraju nalazi promoter, osoba koja je sigurna u svoje sposobnosti da iskoristi povoljne prilike korišćenjem resursa koji nisu pod tekućom kontrolom, a na drugoj administrator koji se brine da postojeći resursi budu korišćeni efikasno. Preduzetničko ponašanje se nalazi u širokom rasponu i velikom broju varijacija između ova dva krajnja oblika, a razlikuje se u zavisnosti od šest ključnih biznis procesa. o Strateška orijentacija. o Korišćenje povoljnih prilika, šansi. o Korišćenja i alokacija resursa. o Koncept kontrole nad resursima. o Koncept menadžmenta. o Politika nagrađivanja. Osnovna obeležja preduzetnika promotera se mogu iskazati na sledeći način. o Orijentisan je akciono i brzo reaguje na uočene povoljne prilike. o Sposoban je da se brzo adaptira na promene u okruženju.


o Nastoji da upravlja rizikom. o Upotrebljava resurse usklađeno sa zahtevima konkretne situacije. o Iznajmljuje, tj. koristi tuđe resurse. o Kreira ravnu, neformalnu strukturu. o Nagrađuje zaposlene zavisno od doprinosa stvaranju dodatne vrednosti. Ključna obeležja preduzetnika administratora su drugačija. o Sporo se pokreće i zahteva niz dodatnih informacija za donošenje poslovnih odluka. o Kontrolu poslovne aktivnosti obavlja putem planiranja procesa i ciklusa. o Nastoji da izbegne ili redukuje rizik. o Pažljivo planira distribuciju resursa. o Vlasnik je resursa. o Preferiše formalnu, hijerarhijsku strukturu. o Sistem nagrađivanja profiliše prema raspoloživim resursima. Vesper (1990) je podelio izučavanje preduzetništva u tri velike kategorije: o preduzetnik, o ulaganje, o okruženje. Vesper je smatrao da su pojedinci skloniji da postanu preduzetnici u odnosu na druge zbog svojih ličnih karakteristika. Sami preduzetnici međusobno razlikuju značajno. Kategorizaciju njihovih karakteristika Vesper je izvršio podelivši ih u osam grupacija. o Samozaposleni pojedinci na tržištu roba široke potrošnje, tržištu nekretnina, novim proizvodima i profesionalnim uslugama. o Preduzetnici koji stvaraju više poslova, odnosno više ulaganja polazeći od jednog ulaganja (deal-to-dealers). o Stvaraoci timova (team builders) – preduzetnici koji stvaraju, odnosno grade velike korporacije na osnovu


manjih operacija. Mogu se rangirati od preduzetnika sa zanatskim obeležjima (craftsmen entrepreneurs) do onih koji koriste povoljne prilike (opportunistic entrepreneurs). o Nezavisni inovatori koji stvaraju kompanije za prodaju ili proizvodnju svojih proizvoda ili invencija, najčešće u oblasti razvoja visokih tehnologija. o Preduzetnici koji umnožavaju postojeće modele i obrasce poslovanja putem franšize ili korišćenjem postojećeg biznisa za formiranje nove kompanije. o Preduzetnici koji koriste ekonomije obima (npr. vlasnici diskontnih prodavnica) koji stvaraju okruženje u kome mogu smanjiti cene zahvaljujući npr. nižim porezima ili troškovima zakupa i poboljšati svoju konkurentsku poziciju na tržištu. o Agregatori kapitala – koji pribavljaju dovoljno kapitala (50.000 USD do 1.000.000 USD) radi starta finansijskih institucija. o Oni koji kupuju postojeće kompanije (acquirers). Timons i Spineli su pokušali da sistematizuju lične karakteristike uspešnog preduzetnika podelivši ih na one koje su urođene, date i one koje su stečene, razvijene. Oni smatraju da se mnoge osobine uspešnog preduzetnika mogu steći putem učenja ili kroz iskustvo, ali i da se neke preduzetničke osobine ne mogu steći ni učenjem ni iskustvenim procesom. Zbog toga se i preduzetnici mogu podeliti na dve kategorije: o rođeni, o izgrađeni (stvoreni) preduzetnici. Prema ovim autorima ključne preduzetničke osobine – motivisanost za postignućem i lokus kontrole, zajedno sa ostalim liderskim sposobnostima i kompetencijama, kao što je sposobnost da se preuzme odgovornost za odluke i akcije – se mogu steći. Mnoge od tih karakteristika su i važne menadžment karakteristike. Za neka druga obeležja preduzetnika smatraju da su više urođena (Timmons, Spinelli, 2009). o Visoka energija povezana sa emocionalnom stabilnošću. o Kreativna i inovativna sposobnost.


o Konceptualna sposobnost. o Vizija kombinovana sa sposobnošću nadahnuća. Za preduzetnika nisu dovoljni urođena inovativnost i kreativnost, nego su potrebna odgovarajuća menadžment znanja i veštine, poslovni know-how i umešni kontakti. Slika 4.2. predočava odnose ključnih urođenih i stečenih karakteristika preduzetnika i njihove različite kombinacije. Slika 4.2. Ko je preduzetnik?

Kreativnost i inovacija

Visoka

Niska

Inventor Inovator

Preduzetnik

Promoter

Menadžer Administrator

Niska

Visoka

Opšta menadžment stručnost, biznis know-how i mreže

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Ključno obeležje inventora, inovatora je posedovanje kreativnosti i inovacije uz nedostatak menadžment znanja i knowhow. Kod promotera su oba skupa ključnih obeležja na niskom delu skale. Administratori imaju značajna menadžment znanja i veštine koja se često primenjuju vrlo efikasno, ali i značajan ili potpun nedostatak kreativnosti i inovativnosti. Kako su menadžment znanja preduzetnika i menadžera ista ili slična na visokom nivou, upravo je kreativnost i inovativnost obeležje koje ih razlikuje. Dok je administrator više orijentisan ka efikasnom


korišćenju postojećih resursa, dotle je preduzetnik više orijentisan ka uočavanju novih šansi, povoljnih prilika na tržištu, prikupljanju i upotrebi resursa, formiranju organizacija radi iskorišćavanja tih povoljnih prilika. Ključno obeležje inventora, inovatora je posedovanje kreativnosti i inovativne orijentacije uz nedostatak menadžment znanja i know-how. Promoteri su manjkavi i jednom i drugom vrsta obeležja za rangiranje. U savremenoj naučnoj i stručnoj literaturi koja se bavi problematikom preduzetništva na početku trećeg milenijuma prihvaćeno je mišljenje da ne postoji čist i jednoznačan skup atributa ponašanja koji omogućavaju da se precizno razdvoje preduzetnici i nepreduzetnici. U svakom slučaju osobe koje dostignu vrh u svojoj oblasti zaposlenja, bilo da se radi o preduzetnicima ili administratorima, su one koje imaju visoko izraženu želju za postignućem i uspehom. Takođe, kao što je navedeno ranije, istraživači koji su se bavili ličnim atributima preduzetnika smatrali su da je kod preduzetnika viši interni lokus kontrole u odnosu na nepreduzetnike, odnosno da je kod preduzetnika naglašena ambicija da upravlja vlastitom sudbinom. Noviji pregledi stavova vlasnika malih preduzeća u Velikoj Britaniji ukazuju na praktični značaj nekih drugih karakteristika preduzetnika. Preko 50% ispitanika je kao glavni motiv za otpočinjanje novog poslovnog poduhvata navelo želju za nezavisnošću. Samo 18% ispitivanih kao glavni razlog otpočinjanja novog biznisa u prvi plan stavlja ostvarenje novčane zarade, a 10% navode ostale razloge kao što su zadovoljstvo, izazov, više prostora za kreativnost, personalna satisfakcija. Preko 80% od 121 preduzetnika iz Rusije, koji su bili predmet istraživanja, navode kao glavni razlog za otpočinjanje vlastitog biznisa ambiciju da se bude sam svoj gazda i da žele da svoj biznis ojačaju osećajem slobode i autonomije (prema Bygrave, 2010a). Zato Bajgrejv smatra da nije dovoljno korišćenje psiholoških termina, koji su imali veliki značaj u opisu ključnih preduzetničkih atributa u različitim istraživanjima i konceptima.


Tabela 4.1. 10 Ds – Najvažnije karakteristike uspešnog preduzetnika San (Dream) Odlučnost (Decisiveness) Akcionost (Doers) Angažovanost (Determination) Posvećenost (Dedication)

Privrženost (Devotion)

Detalji (Details) Sudbina (Destiny) Dolari (Dollars) Podela (Distribute)

Preduzetnici imaju viziju o poželjnoj budućnosti za sebe i svoj biznis i, još značajnije, oni imaju sposobnost da u realnosti ostvare svoje snove. Oni ne oklevaju i brzo donose svoje odluke. Brzina je ključni faktor njihovog uspeha. Jednom kad donesu odluku o pravcu akcije, oni je sprovode u život što je brže moguće. Oni realizuju svoj poslovni poduhvat sa potpunom angažovanošću. Oni retko odustaju, čak i kada se susretnu sa preprekama koje se čine nepremostivim. Oni su potpuno posvećeni svom biznisu, ponekada sa značajnim troškovima zbog odnosa sa svojim prijateljima i porodicom. Rade neumorno. Rad od dvadeset četiri sata dnevno i sedam dana nedeljno nije neobičan u periodu kad preduzetnik nastoji da biznis postavi na stabilnu osnovu. Preduzetnici vole to što rade. Ta ljubav ih održava u situacijama kada se suočavaju sa problemima. Ljubav prema proizvodima i uslugama im pomaže da ih učine što atraktivnijim za efikasnu prodaju. Govori se da se đavo nalazi u detaljima. To ne sme biti istina kada je u pitanju start i rast biznisa. Preduzetnik mora biti na vrhu kritičnih detalja. Oni žele da uzmu sudbinu u svoje ruke, radije nego da zavise od zaposlenih. Postati bogat nije osnovna motivacija preduzetnika. Novac je više mera njihovog uspeha. Oni pretpostavljaju da će, ako su uspešni, biti nagrađeni na odgovarajući način. Preduzetnici dele vlasništvo svog biznisa sa ključnim zaposlenim koji su kritični za uspeh biznisa.

Izvor: Bygrave, 2010a. Umesto toga je bolje je koristiti pojmove koji su uobičajeno u upotrebi za opis različitih karakteristika preduzetnika, kako je to i prikazano u tabeli 4.1.


Faktori okruženja Uticaj relevantnog okruženja na formiranje i razvoj preduzetnika je jednako važan kao i značaj personalnih atributa preduzetnika. Nije slučajno da su samo neki delovi sveta više preduzetnički od ostalih i da postoji koncentracija preduzetničkih inicijativa i preduzeća u regionima pojedinih država širom sveta. Najpoznatije područje razvoja visokotehnološkog preduzetništva je Silicijumska dolina (Silicon Valley) koja nalazi se u Kaliforniji. Pošto su u tom području primeri uspešnih preduzetnika poznati svima, mnogo ih se poznaje međusobno ali i sa ostalim ljudima, izuzetno je važna uloga modela, obrazaca uspešnog ponašanja. Takva situacija proizvodi ono što Everet Rodžers (Everett Rogers) naziva groznicom Silicijumske doline. On smatra da svako u toj dolini želi da pre ili kasnije otpočne biznis. Radi olakšavanja tog procesa postoje: o kapitalisti finansijeri rizičnog kapitala koji znaju kako selektovati i razvijati visokotehnološke preduzetničke inicijative, o bankari koji su specijalizovani za davanja zajmova za te potrebe, o advokati koji poznaju značaj prava intelektualne svojine i njihove zaštite, o vlasnici nekretnina koji imaju iskustva u iznajmljivanju nekretnina za nove i brzorastuće kompanije, o dobavljači koji prodaju proizvode na kredit kompanijama koje nemaju kreditne istorije. Uloga modela (uzora) je izuzetno značajna. Poznavanje uspešnih preduzetnika je pojava koja podsticajno deluje na razvoj preduzetničkih inicijativa, posebno ako se još radi o porodičnom iskustvu, kada je poslovni uzor blizak rođak (otac i majka) čije se lične, poslovne i društvene karakteristike dobro poznaju. Više od polovine studenata koji studiraju preduzetništvo na Babson College u SAD dolazi iz porodica koje imaju vlastiti biznis. Nije neophodno poticati iz preduzetničke porodice da bi neko postao preduzetnik. Jedan od osnivača kompanije Microsoft Bil Gejts, na primer, je potekao iz poznate advokatske porodice.


Njegov pokušaj nastavka porodične tradicije na pravnim studijama na Harvardu je bio neuspešan, ali je osnivanje i razvoj kompanije Microsoft u visokotehnološkoj softverskoj delatnosti bilo izuzetno uspešno. Izuzetan značaj kod njega je igrala uloga uzora između njegovih prijatelja i poznanika. Predsednik British Venture Capital Association smatra da je jedan od razloga što njegova država ima relativno malo visokotehnoloških ulaganja od rane faze jeste to što Velika Britanija oskudeva u vidljivim uzorima sa jasnom ulogom modela ponašanja u poređenju sa brojnim visokotehnološkim preduzetnicima u SAD kao domaćim imenima. Jedan od njih Ros Pero (Ross Perot) je bio toliko poznat po osnovu preduzetničke aktivnosti da je postao predsednički kandidat koji je dobio jednu petinu glasova Amerikanaca na predsedničkim izborima 1992. godine (Bygrave, 2010a). Neki univerziteti su rasadnici preduzetništva. MIT (Massachusetts Institute of Technology) je proizveo mnogo preduzetnika iz reda svojih nastavnika i studenata. Kompanije povezane sa MIT su uticale na transformaciju privrede države Masačusets (Massachusetts) od privrednog profila industrija na zalasku, kakve su industrija obuće i tekstila, u privredu koja je visokotehnološki orijentisana. Prema studiji Bank of Boston iz 1989. godine, od kraja Drugog svetskog rata do 1988. godine, 636 preduzeća je osnovano u Masačusetsu samo od strane studenata MIT. Rezultat je bio stvaranje 300.000 novih radnih mesta i ukupni prihod od 10 mlrd. USD za stanovnike Masačusetsa. Godišnji prihod ovih kompanija na globalnom nivou je bio oko 40 mlrd. USD za 1988. godinu. Susedna zona East Cambridge, koja se graniči sa MIT, je nazvana najvećim preduzetničkim mestom na svetu prema časopisu Inc. Prema istom izvoru, približno 10% softverskih kompanija države Masačusets i 25% od 140 biotehnoloških kompanija je imalo sedište uprave na prostoru od samo jedne kvadratne milje (Bygrave, 2010a). Prema novijoj studiji (Entrepreneurial Impact. The Role of MIT, 2009; prema: Bygrave, 2010a) u kojoj je analiziran ekonomski efekat kompanija koje su osnovali nekadašnji MIT studenti i


njihovih preduzetničkih ekosistema, ako bi se te aktivne kompanije formirale kao nezavisna celina, država, njen prihod bi bio najmanje na nivou privrede koja je po veličini GDP na sedamnaestom mestu u svetskoj privredi. Preduzetničko MIT okruženje i ekosistem čine brojne institucije obrazovanja, istraživanja i društvenih mreža koje doprinose ovom značajnom i rastućem rezultatu. Procenjuje se da ima oko 6.900 kompanija, koju osnovali diplomirani studenti MIT-a, sa prihodom na globalnom nivou od aproksimativno 164 mlrd. USD koje su locirane u samom Masačusetsu. Njihov priihod predstavlja 26% ukupnog prihoda svih kompanija u toj američkoj državi. Oko 4.100 kompanija koju osnovali diplomirani studenti MIT-a sa prihodom na globalnom nivou od aproksimativno 134 mlrd. USD je locirano u Kaliforniji. Države koje su imale najviše koristi u pogledu zapošljavanja od kompanija koje su osnovali MIT diplomci su: Masačusets – procena na nešto ispod jednog miliona radnih mesta; Kalifornija – procena na 526.000 radnih mesta; Njujork – procena na 231.000 radnih mesta; Teksas – procena na 184.000 radnih mesta; procena na 526.000 radnih mesta; Virdžinija – procena na 136.000 radnih mesta (Bygrave, 2010a). Uloga uzora je značajna i izvan visokotehnoloških delatnosti u regionima u kojima postoji klasterizacija i visoka koncentracija delatnosti pojedinih delatnosti različitog tipa. I u Srbiji postoje pokušaji da se formiraju takve koncentracije u kojima bi jedna od ključnih prednosti bila vezana za ulogu uspešnih preduzetničkih poslovnih modela. Nedostatak kredibilnih uzora ponašanja je jedan od velikih izazova u bivšim socijalističkim zemljama u njihovim pokušajima da razviju odgovarajući preduzetnički ambijent i podstaknu preduzetničke inicijative kao važnu komponentu tranzicije ka uspešnijem ekonomskom i društvenom sistemu.

Ostali sociološki faktori Postoji još nekoliko drugih socioloških faktora koji utiču na preduzetničke inicijative (Bygrave, 2010a).


Porodične odgovornosti igraju značajnu ulogu u donošenju odluke o startu nove kompanije. To znači da je jednostavnije doneti odluku kada je pojedinac star 25 godina, sam, bez značajnih ličnih obaveza i odgovornosti, nego kada pojedinac ima 45 godina i u braku je, ima dete koje se sprema za polazak u srednju školu ili na fakultet, visoke hipoteke za kuću ili stan, kredit za automobil i siguran, dobro plaćen posao. Pre nego što napusti dobro plaćen posao budući preduzetnik mora izvršiti temeljitu procenu odnosa prihoda koji ostvaruje u tekućoj aktivnosti i onog kojega bi mogao potencijalno ostvariti novom poslovnom aktivnošću. Pregledi evropskih visoko potencijalnih preduzetnika ukazuju na to da oni u proseku vezuju 50% neto imovine za svoje poslovne inicijative. Iako je visok rizik da ukoliko ne uspe kao preduzetnik neće moći lako da obnovi svoju karijeru radom za drugu kompaniju, mnoštvo 45-godišnjaka se usuđuje na taj korak. U stvarnosti tipični glavni rukovodilac, direktor (CEO) u 500 malih kompanija sa najbržim rastom prema pregledu Inc. 500 za 2009. godinu je imao 41 godinu. Drugi faktor koji determiniše godine u kojima preduzetnici otpočinju svoj biznis je odnos između iskustva koje dolazi sa godinama, i optimízma i energije mladosti. Sa godinama dolazi iskustvo, ali i skepsa i pesimizam. Onaj ko ima manje iskustva je skloniji ulasku u nove, rizične poduhvate. Možda je zbog toga idealna kombinacija ideje i neopterećenog uma početnika sa iskustvom privrednih veterana. Početnički ugao gledanja na određene situacije je posmatranje iz perspektive koju ne mogu imati oni kojima je iskustvo u toj oblasti na izvestan način opterećujuće. Kada otpočne novi biznis preduzetnik mora da ostvaruje mnoštvo kontakata sa potrošačima, dobavljačima, investitorima, bankarima, računovođama i advokatima. Veoma je važno znati kako se za određeno pitanje može naći odgovarajuća pomoć kako pre nego što se izvrši ulaganje tako i tokom njegove realizacije. Mreža prijatelja i poslovnih poznanika može u tom smislu biti od nemerljivog značaja. Sa ekspanzivnim rastom primene informacionih tehnologija i interneta u poslovnoj aktivnosti raste


značaj društvenih mreža opšteg, poslovnog ili specijalizovanog tipa za sve oblike poslovanja, posebno preduzetničkog tipa.

Poslovni inkubatori U savremenoj globalnoj privredi i privredama pojedinih država postoji mnoštvo organizacija koje na različite načine pomažu preduzetnicima koji počinju svoju poslovnu aktivnost, često bez plaćanja ili uz simboličnu naknadu. Brojni koledži i univerziteti širom sveta, posebno u razvijenom privredama nude pomoć lokalnim i ostalim preduzetnicima. Neki poslovi kao priprema i pisanje poslovnih planova se često ne naplaćuju. Inkubatori su se počeli razvijati još tokom II svetskog rata kada je Student Agencies Inc., u Itaki, SAD, 1942. godine počela davati inkubacionu podršku studentskim kompanijama. Prvi inkubator van studentske zajednice je kreiran 1946. godine od strane American Research Development (ARD) i nudio je finansijsku podršku preduzetnicima koji su počinjali preduzetničke poduhvate u Novoj Engleskoj. Prve kompanije u tom procesu su nastale u okrilju akademskog miljea MIT. Godina 1959. se smatra godinom kada je formiran prvi poslovni inkubator – Batavia Industrial Center (BIC) u državi Njujork, SAD. Preduzetnici iz porodice Čarlsa Menkuza (Charles Mancuso) su kupili i preuredili fabričko skladište sa ambicijom da stvore povoljno poslovno okruženje za firme koje se osnivaju i u početnoj fazi njihovog rasta. Pokrenut je niz preduzeća. Zbog toga se ovaj poslovni događaj uzima kao prva formalizacija procesa poslovne inkubacije. Sam proces poslovne inkubacije nije bio značajan u svetskoj privredi do kasnih 1970-ih. Tako je u 1980. godini u SAD postojalo samo 12 poslovnih inkubatora i to svi na privredno razvijenom severoistoku (NBIA, 2013). I u savremenom periodu univerzitetski poslovni inkubatori imaju izuzetno važnu ulogu u procesu poslovne inkubacije. Na listi Top University Business Incubator: Global Benchmark 2013 (UBI, 2013) nalaze se poslovni inkubatori u okviru univerziteta koji su vodeći na globalnom nivou u celini ili u pojedinim oblastima (tabela 4.2. i 4.3).


Tabela 4.2. TOP GLOBAL univerzitetski poslovni inkubatori INKUBATOR

U OKVIRU UNIVERZITETA

DRŽAVA

RiceAlliance for Technology and Entrepreneurship VentureLab

Rice University

SAD

Georgia Institute of Technology

SAD

UB Technology Incubator

University at Buffalo The State University of New York

SAD

SETsquared

Universities of Bath, Bristol, Exeter, Southampton, Surrey

UK

Innovation Centre Sunshine Coast Tech 20/20 ATP Innovations

University of the Sunshine Coast University of Tennessee University of Sydney; University of New South Wales; University of Technology, Sydney; Australian National University Dublin City University; Institute of Art, Design &technology; National College of Art & Design; Trinity College Dublin; University College Dublin KTH Royal Institute of Technology National Chiao Tung University

Australija SAD Australija

NDRC LaunchPad

STING NCTU Innovation Incubation Center

Republika Irska

Švedska Tajvan, Kina

Izvor: UBI, 2013. Lider na globalnom nivou je poslovni inkubator Rice Alliance for Technology and Entrepreneurship koji je u istraživanju imao izvanredne ukupne karakteristike poslovne inkubacije i doprinosa preduzetničkom ekosistemu, posebno putem visokog uticaja na stvaranje novih radnih mesta i izuzetne vrednosti za svoje klijente. Poslovni inkubator Startup Sauna iz Finske je lider u kategoriji univerzitetskih poslovnih inkubatora koji ne postoje duže od 5 godina. Cilj osnivanja inkubatora u prvoj fazi njihovog razvoja je bio da se omogući preduzetnicima početak poslovne aktivnosti uz smanjenje troškova za otpočinjanje biznisa, posebno onih režijskog karaktera. Inkubatori se javljaju kao bitan faktor stvaranja novih malih preduzeća, te pružanja pomoći za opstanak i razvoj tih preduzetničkih poduhvata u početnoj fazi razvoja. Poslovni inkubatori treba da pruže pogodno, kontrolisano okruženje koje će doprinositi sigurnosti, rastu i zaštiti novog preduzetničkog poduhvata u ranoj fazi razvoja, pre nego što je novo preduzeće sposobno za tradicionalno shvaćen proces


samoodrživih poslovnih operacija. U savremenom poslovnom procesu u kome su IT i internet bitan elemenat poslovnog ambijenta pogodno i kontrolisano okruženje može biti fizičkog (nekretnine i kancelarijski prostor) ili virtuelnog (mreže) karaktera. I sami poslovni inkubatori se umrežavaju međusobno. European Business Centre (EBN) je asocijacija od više od preko 250 preduzetničkih poslovnih inkubatora širom Evrope (http://www.ebn.eu). Tabela 4.3. TOP univerzitetski poslovni inkubatori RANG

INKUBATOR

U OKVIRU UNIVERZITETA, DRŽAVA

TOP GLOBAL

RiceAlliance for Technology and Entrepreneurship

Rice University, SAD

TOP YOUNG (mladi)

Startup Sauna

Aalto University, Finska

TOP BIOTECH (biotehnologija)

Sid Martin Biotechnology Incubator

University of Florida, SAD

TOP IT

NDRC LaunchPad

TOP LIFE SCIENCES (prirodne nauke)

UB Technology Incubator

Dublin City University; Institute of Art, Design & technology; National College of Art & Design; Trinity College Dublin; University College Dublin, Republika Irska University at Buffalo The State University of New York, SAD

Izvor: UBI, 2013. Osnovni ciljevi procesa poslovne inkubacije su (ALMubaraki, Busler, 2012): o stvaranje i podsticanje preduzetničke atmosfere i kulture, o stvaranje novih radnih mesta, o komercijalizacija istraživanja i tehnologija, o tehnološki transfer, o ubrzanje poslovnog rasta, o smanjenje stope nestanka novih preduzeća, o izvozni prihodi, o profitabilnost preduzeća, o generisanje dohotka, o uticaj na okruženje.


Osnovne usluge poslovnih inkubatora su (polazeći od: ALMubaraki, Busler, 2012): o pomoć kod otpočinjanja poslovnog poduhvata, o obezbeđenje prostora i opreme, o pristup izvorima finansiranja, o identifikacija menadžment tima, o pomoć u marketingu, prezentaciji i računovodstvu, o poslovni i istraživački servisi, o savetničke i konsultativne usluge, o treniranje i mentorisanje, o inkubacione usluge, o IT usluge, o umrežavanje, o mreže i sinergija, o tehnološki transfer i komercijalizovanje, o poslovne informacije, o virtuelna inkubacija, o međunarodni poslovni servisi, o pristup podršci R&D aktivnostima, o tehnički servisi i tehnološka pomoć. Proces poslovne inkubacije je na globalnom nivou evoluirao kroz tri generacijske faze (polazeći od: Bruneel, J. et al., 2012). o Prva generacija. Početak i razvoj koncepta poslovne inkubacije (kasne 1950-te – sredina 1980-ih). Prva generacija poslovnih inkubatora je nudila preduzetnicima kancelarijski prostor i zajedničke resurse pod povoljnim uslovima. Obezbeđivanje zajedničkog kancelarijskog prostora i administrativnih servisa je od korisnika smatrano najvećom korišću od poslovnih inkubatora. Razvojem je proces poslovne inkubacije kombinovao menadžment i tehnološku komponentu poslovanja. Početkom 1980-ih proces poslovne inkubacije se proširio na Evropu. Često su stare, istorijski vredne zgrade preuređivane i korišćene kao inkubatori, radionice za umetnike i zanatlije. Fabrike zatvorene u oblasti čelične industrije zbog efekata energetske krize sa početka 1970-ih su takođe pretvarane u poslovne inkubatore.


o Druga generacija. Aktivni rast i razvoj (sredina 1980-ih – sredina 1990-ih). U ovoj fazi poslovni inkubatori su postali popularno oruđe ekonomskog razvoja za stvaranje kompanija visoke tehnološke intenzivnosti koje su putem svog inovativnog i preduzetničkog delovanja postale temelj ekonomskog rasta i razvoja, posebno u razvijenim privredama. Ta preduzeća su u početnoj fazi razvoja trebala, uz pomoć poslovnih inkubatora, da prevaziđu problem nedovoljnog pristupa kapitalu, manjka menadžerskih i marketing znanja i veština. Proces poslovne inkubacije je obuhvatao podršku državnih organa na različitim nivoima, kapitalista različitog profila, te univerzitetskih i istraživačkih centara. U ovoj fazi se proces poslovne inkubacije sa prostora i administrativnih servisa proširio na dodatne poslovne usluge – obuka, treniranja, mentorisanje i drugi servisi zasnovani na znanju. U tom periodu je proces poslovne inkubacije počeo da se razvija i u Kini – prvi Wuhan business incubator je formiran 1987. godine. U tom periodu je formiran i prvi korporativni poslovni inkubator u SAD (City Venture Corporation - CVC). Do sredine 1990-ih je u svetu bilo oko 1.500 inkubatora od čega 600 u SAD. Neprofitnog karaktera je bilo 90% svih poslovnih inkubatora. o Treća generacija. Zrelost delatnosti i novi oblici i pravci razvoja (sredina 1990-ih – aktuelnog perioda). Novi oblici i pravci razvoja poslovnih inkubatora se odnose na umrežavanje uz pomoć interneta. Umrežavanje i internet su omogućili brzo i efikasno rešavanje poslovnih pitanja u kratkom roku za koja je nekada bilo potrebno ogromno vreme. Oskudnost resursa i nedostatak kapitala, veština i znanja može u savremenom razdoblju biti znatnim delom rešena kroz mrežne modele poslovnih inkubatora. Mreže postaju izuzetno značajne zbog potrebe skraćenja vremena do izlaska na tržište, ustanovljenja partnerskih odnosa i uključenja novih proizvoda i usluga u postojeće vrednosne lance. Mreže pomažu poslovnim inkubatorima da korisnicima obezbede preferencijalni pristup potencijalnim potrošačima, dobavljačima, tehnološkim partnerima i investitorima. Tokom ekspanzije dot-com firmi došlo je do pomaka ka profitno orijentisanim inkubatorima.


Procenjuje se da je u tom periodu u SAD svaki drugi dan formiran po jedan internet inkubator. U periodu od početka 1998. godine do sredine 2000. godine, pucanja dot-com balona, broj profitno orijentisanih inkubatora je porastao sa 37 na 400 i bio značajno preuveličan. Novi koncept koji je razvijen u trećoj fazi evoluciji poslovne inkubacije je virtuelni, mrežni ili onlajn inkubator. Razvijeno je više uspešnih modela, kao i poslovni akceleratori. Poslovni akceleratori su većinom razvijeni u SAD u periodu od 2005. do 2011. godine – Y Combinator, TechStars, 500-startups, DreamIT Ventures. To je novi tip poslovnih inkubatora posebno u IT oblasti. U ovom periodu je proces poslovne inkubacije postao globalni proces. Procenjeni broj poslovnih inkubatora na svetskom nivou je porastao sa 3.200 (2000) na 5.000 (2007) i 9.000 (2013). Proces poslovne inkubacije u savremenom periodu se pretežno odnosi na različite poslovne delatnosti kao što su biotehnologija, obnovljiva energija, čiste tehnologije, internet, tehnologije novih materijala, nanotehnologija, softver i komunikacije, umetnost... U Srbiji je proces razvoja poslovnih inkubatora u početnoj fazi. Većina poslovnih inkubatora u Srbiji nudi samo usluge jeftinijeg prostora mikro preduzećima i mladim preduzetnicima u početnim godinama poslovanja jer nemaju finansijska sredstva za usluge savetovanja i podrške. Nije dovoljno da poslovni inkubatori obezbeđuju samo besplatan fizički prostor za mlade preduzetnike, nego i savetodavnu podršku u osnivanju, razvijanju i rastu preduzetničkog poduhvata. Funkcije poslovnih inkubatora u Srbiji bi trebale evoluirati u drugu i pogotovo treću generaciju poslovne inkubacije ukoliko se želi da proces poslovne inkubacije bude zaista proces podrške razvoju savremenog preduzetništva i privrede (MSPP, 2012).

GLAVA 5. TIMONSOV MODEL PREDUZETNIČKOG PROCESA Da li je i kako je moguće se poželjnim stepenom pouzdanosti izvršiti odabir biznisa koji će biti poslovno uspešan? Profesionalni investitori, kao što su finansijeri rizičnog kapitala, imaju poseban talenat da odaberu za finansiranje one poslovne poduhvate koji imaju visok stepen šansi da uspeju. Istina je, takođe, da mogu odabrati i gubitnike. Nove kompanije preduzetničkog tipa osnovane rizičnim kapitalom imaju šansu od oko 80%, prosečno, da prežive pet godina. To je bolje od pokazatelja za nove kompanije u celini. Korišćenjem kriterijuma koje koriste profesionalni investitori, preduzetnici mogu povećati svoje šanse za uspeh. Veoma je mali broj novih poslovnih poduhvata – možda ne više od jednog promila – koji su ozbiljni kandidati za investiranje od profesionalnih investitora koji se bave finansiranjem rizičnog kapitala. Preduzetnici mogu mnogo naučiti prateći proces evaluacije koji koriste profesionalni investitori.

KLJUČNE KOMPONENTE TIMONSOVOG MODELA Timons je tokom dugogodišnjeg akademskog rada i praktičnog delovanja u preduzetničkoj oblasti razvio analitički okvir (Timmons Model) kojim je pokušao da uskladi suprotstavljenosti između akademske teorije i realnog sveta u preduzetničkoj praksi (slika 5.1 ). Uprkos velikom broju različitih biznisa, preduzetnika, geografskih i tehnoloških obeležja, vremenskih i drugih odrednica, postoje centralne teme koje dominiraju visoko dinamičnim


preduzetničkim procesom, odnosno pokretačke snage preduzetničkog procesa (Timmons, Spinelli, 2009). o Preduzetnički proces je vođen povoljnim prilikama, šansama. o Preduzetnički proces je pokretan vođstvom preduzetnika i preduzetničkog tima. o Preduzetnički proces je resursno štedljiv i kreativan. o Preduzetnički proces zavisi od balansa i usklađenosti između prethodna tri faktora (šanse, preduzetnik i tim, resursi). o Preduzetnički proces je integralan i holistički. o Preduzetnički proces je održiv. Slika 5.1. Timonsov model preduzetničkog procesa Komunikacija

Šanse

Resursi Biznis plan Usklađenost i jaz

Nejasnost

Egzogene snage

Liderstvo

Kreativnost Tim

Kontekst kapitalnog tržišta

Neizvesnost

Osnivač Održivost: Za okruženje, zajednicu i društvo

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009.

GLAVA 5. TIMONSOV MODEL PREDUZETNIČKOG PROCESA | 99

To su komponente preduzetničkog procesa koje se mogu kontrolisati i proračunavati. Na njih se može uticati, modelirati i menjati ih sa ciljem prilagođavanja u pozitivnom smeru u preduzetničkoj funkciji, u kojoj su povezani analiza rizika i neizvesnosti i determinisanje promena koje su neophodne da bi preduzetnički poduhvat povećao svoje šanse za uspeh. Timons je ranije koristio primer kompanije Netscape, a u najnovijem izdanju svoje knjige primer kompanije Google da bi ilustrovao osnovne komponente svog modela i njihove međusobne odnose. Ta dva primera će biti i ovde navedena, s tim što će noviji primer preduzetničkog procesa u kompaniji Google biti detaljnije analiziran. U centru Timonsovog analitičkog okvira je biznis plan kojim se tri osnovne komponente integrišu u kompletan strateški plan za otpočinjanje novog biznisa. Ti ključni delovi analitičkog okvira moraju međusobno značajno usklađeni. Preduzetnički proces ne može se uspešno odvijati ukoliko bilo koji od ovih faktora nije dovoljno razvijen ili nisu međusobno usklađeni. Iskustvo pokazuje da te snage utiču na poboljšanje šansi za uspeh. Ključ za uspeh u kreiranju novog poslovnog poduhvata je stalna, pažljiva i realistična procena tih pokretačkih snaga i realno vreme u kojem se taj proces odvija. Preduzetnički proces počinje sa šansama, uočenim poslovnim mogućnostima. Šanse, a ne novac, strategija, mreže, tim ili biznis plan, su početak preduzetničkog poduhvata. Istinske tržišne mogućnosti, šanse imaju najznačajniju ulogu u početnoj fazi preduzetničkog procesa. One su značajniju od talenata i sposobnosti tima i raspoloživosti resursa. Uloga vođstva preduzetnika i tima je da balansira ključnim elementima preduzetničkog procesa sa ciljem njihovog međusobnog usklađivanja u dinamički promenljivom okruženju i postizanja održivosti preduzetničkog projekta u dugom roku. Razmišljajući kao akrobata koji skače gore-dole na trambulini, on se kreće po beskrajnoj traci u neočekivanim pravcima i sa nepoznatom brzinom pokušavajući da održi sve tri loptice (ključne snage) u vazduhu, igri. Mora da bude dinamičan onoliko koliko je


to moguće. Biznis plan obezbeđuje jezik i kod za komunikaciju između ključnih pokretačkih snaga i njihovo međusobno usklađivanje i ravnotežu. Preduzetnička aktivnost je uspešna ako uspeva da napravi balans ključnih snaga. U tom smislu dinamički kontekst, nejasnost i rizik su stvarno prijatelji, a ne neprijatelji preduzetnika. U osnovi uloga preduzetnika je da upravlja i redefiniše jednačinu kojom se uspostavlja relacija između rizika i rezultata preduzetničke aktivnosti. U preduzetništvu je sreća značajna, ni manje ni više nego u drugim profesijama. Ne može se uspeh preduzetnika pripisivati sreći više nego što bi to moglo da se uradi kod uspešnog sportiste, uspešnog muzičara ili uspešnog naučnika. Sreća je, u stvari, posledica – kada se aktivnosti preduzetnika, kao rezultat uspešne pripreme, i tržišne šanse usklade na najbolji mogući način. Izgradnja biznisa je, u izvesnom smislu, rezultat iterativnog procesa usklađivanja ključnih snaga, u realnom svetu, putem metoda pokušaja i greške uz korekciju na osnovu povratne sprege i informacija dobijenih tim putem. Značaj međusobne usklađenosti ključnih snaga je izuzetan, a njihova neusklađenost, odnosno postojanje jaza između njih, uzroka kriza u funkcionisanju ili, čak, propasti novog ulaganja. Kada je 1982. godine Rod Kenion (Rod Canion) predložio da kompanija Compaq otpočne proizvodnju PC, postojali su brojni značajni konkurenti, uključujući IBM i Apple. Uprkos konkurenciji tih kompanija Sevin Rosen Management Company je investirala u ovaj poslovni poduhvat kompanije Compaq. Compaq je u početku proizvodio prenosive PC, da bi se brzo preorijentisao na proizvodnji PC visokih karakteristika i brzo oborio rekord kompanije Apple u brzini dostizanja pozicije na listi Fortune 500. U jednom periodu Compaq je bio lider na globalnom tržištu PC. Na početku dvadeset prvog veka Compaq je još uvek značajan proizvođač PC na globalnom nivou integrisan sa kompanijom Hewllet-Pacard. Zbog čega se kompanija Sevin Rosen Management Company odlučila za investiranje u ovaj preduzetnički poduhvat? Prevagu za


ulazak u investiranje ovog poduhvata je značila vrednost Roda Keniona i njegovog tima. Kenion je već imao zavidnu reputaciju kao izvrstan menadžer u kompaniji Texas Instruments. Osim toga tržište PC je brzo raslo. Investitor Ben Rozen (Ben Rosen) je, dakle, pronašao izuzetan tim sa proizvodom koji pokriva jedan nerazvijen tržišni segment, prenosivi PC, na velikom tržištu koje raste eksplozivno.

Šanse U središtu preduzetničkog procesa se nalaze šanse, povoljne prilike. Zbog toga se često smatra da su povoljne prilike, šanse osnova preduzetničke eksplozije. Sigurno da ne nedostaje ideja o novim ili poboljšanim proizvodima ili uslugama. Preduzetnici, inventori, inovatori i studenti obiluju različitim novim idejama. Ali, daleko je više ideja nego izglednih poslovnih šansi. Iako je ideja u centru svake poslovne šanse, ne znači da je svaka ideja i poslovna šansa. Ideja nije ništa više od oruđa u rukama preduzetnika. Razviti ideju, primeniti je i izgraditi uspešan biznis na osnovi nje je najvažnije pitanje preduzetničke aktivnosti. Pronalaženje dobre ideje je samo prvi korak koji se uz pomoć preduzetničke kreativnosti pretvara u šansu. Pri tome, finalni proizvod je, često, potpuno novo rešenje koje je samo u suštini povezano sa osnovnom idejom. Edvin Lend (dr Edvin H. Land) je tridesetih godina dvadesetog veka razvio i patentirao Polaroid, plastičnu materiju koja smanjuje bljesak kod polarizovanog svetla i primenjena je kod sijalica koje se koriste u automobilima. Glavni izvor poslovnih šansi i primene ove tehnologije je došao iz oblasti koja je potpuno drugačija primena originalne tehnologije – instant fotografije. Uspešni preduzetnici znaju da dobra ideja ne mora nužno značiti i dobru poslovnu mogućnost. U stvarnosti na svakih 100 ideja prezentiranih investitorima u formi biznis plana ili ponude neke vrste obično manje od četiri budu finansirane. Preko 80% tih odbacivanja se dogodi već u prvih nekoliko sati; narednih 10% do 15% se odbija nakon što investitori pažljivo pročitaju biznis plan. Manje od 10% biznis planova ili predloga izaziva dovoljan interes


da zasluži pažljivu analizu tokom nekoliko nedelja ili čak meseci. Posedovanje preduzetničkih ili investitorskih znanja i veština omogućava da se relativno brzo uoči postojanje ozbiljnog poslovnog potencijala i donese odluka u kom vremenskom periodu i sa kojim sredstvima će se finansirati. Ako dobre šanse nisu samo dobra ideja šta su onda one? General Džordž Dorio (Georges Doriot), profesor Harvard Business School i inspirator grupe investitora osnivača formalnog rizičnog kapitala sa fondom American Research and Development, je smatrao da se uvek treba investirati u projekat u kome čovek ranga A ima ideju ranga B, a ne obratno. Iako je to mišljenje čoveka koji je sam bio uspešan investitor u oko 150 kompanija, uključujući i Digital Equipment Corporation (DEC), Bajgrejv (Bygrave, 2010a) smatra da je takvo shvatanje vezano za jedan drugi kontekst, period početnog rasta relativno malog broja preduzetničkih kompanija u SAD i koji je znatno drugačiji od savremenog u kome svi faktori bitni za novo ulaganje moraju međusobno usklađeni. On smatra da su kritične komponente za preduzetnički uspeh izuzetni preduzetnici sa prvoklasnim menadžment timom i izvrsnim tržišnim šansama. Džon Doer (John Doerr) je partner u jednom od najpoznatijih i najuspešnijih fondova rizičnog kapitala, Kleiner, Perkins, Caulfield & Byers, koji je učestvovao kao vodeći investitor u finansiranju novih kompanija koje su postale izuzetno važni akteri savremenog poslovanja, kao što su Sun Microsystems, Compaq Computer, Lotus Development Corporation, Intuit, Genentech, Millenium, Netscape i Amazon.com. On smatra da se situacija u savremenom periodu znatno promenila. Nikada nije bilo boljeg vremena za početak rada kompanije. U prošlosti preduzetnici su otpočinjali biznis, a u savremenom razdoblju preduzetnici kreiraju nove poslovne modele. To je bitna razlika i stvara ogromne šanse (Doerr, 1997). Savremeno razdoblje obiluje turbulentnim pojavama: pucanje internet balona i slom dot-com kompanija, recesija 2008. godine, koje su opasnost, ali i preduzetnička prilika. Radi razumevanja osnovne distinkcije važno je imati na umu da preduzetništvo proces koji je tržišno orijentisan. Šanse se


stvaraju zbog promenjenih okolnosti, nekonzistentnosti, haosa, zaostajanja ili napredovanja, informacionog jaza i ostalih različitih tržišnih nedostataka i zato što preduzetnici mogu prepoznati i iskoristiti prednosti tih imperfektnosti. Dodatno, uspešna nova preduzeća su utemeljena na nagradi i stalnom rastućem prihodu i profitu. Izazov za prepoznavanje šansi nalazi se često u kontradiktornim podacima, signalima i neizbežnoj buci i haosu na tržištu. Što je tržište više imperfektno veći je jaz, asimetričnost i nekonzistentnosti znanja i informacija, kojima obiluju šanse. Iskusan i vešt preduzetnik može uobličiti i stvoriti šansu zato što drugi vide malo ili ništa, ili vide prerano ili prekasno. Preduzetničke prilike imaju izvor u sledećim megatrend kategorijama (Leach, Melicher, 2012). o Društveni trendovi i promene. o Demografski trendovi i promene. o Tehnološki trendovi i promene. o Krize i baloni. Slika 5.2. prikazuje sumarno najvažnije karakteristike dobrih poslovnih mogućnosti. Naglasak je na tržišnoj tražnji jer su: dodatna vrednost proizvoda i usluga, veličina tržišta i potencijalni rast od 20% i više procenata, ekonomično ponašanje u celini biznisa, visoka ukupna dobit od 40% i više i obeležja novčanog toka, snage koje čine i pokreću potencijal za stvaranje vrednosti. Brži rast, veličina, trajnost i robusnost ukupne i neto dobiti i novčanog toka su najznačajnije šanse. Što je tržište više imperfektno to su i poslovne mogućnosti veće. Što je veća stopa promena, diskontinuiteta i haosa veće su i značajnije poslovne prilike. Takav je primer sa rastom karakteristika čipa – Murov zakon (Moore’s law) u oblasti proizvodnje i primene mikroprocesora. Zakon koji je još 1965. godine uočio Gordon Mur (Moore, 1965), jedan od osnivača i direktor kompanije Intel. Mur je već tada uočio eksponencijalni trend rasta performansi čipa. Svaki čip ima približno dva puta veći kapacitet memorije i pojavljuje se u periodu od 18-24 meseca u odnosu na prethodni, odnosno


računarska snaga merena brojem tranzistora na čipu se duplira. Dupliranje svakih 18 meseci je blizu ekvivalentu rasta po faktoru 10 svakih 5 godina i po faktoru 100 svakih 10 godina. Taj trend se održao do danas, uz određeno ubrzanje. Brzina tehnoloških promena i odgovarajuća reakcija na to je osnova erupcije preduzetničkih inicijativa u delatnosti informacionih tehnologija. Slika 5.2. Preduzetnički proces je vođen šansama*

Šanse Tržišna tražnja je ključna karakteristika za merenje šansi: o Da li kupci plaćaju dug za manje od godinu dana? o Da li tržišni udeo i potencijal rasta imaju dugoročne 20% godišnje stope rasta? o Da li su kupci dostupni? Tržišna struktura i veličina pomaže da se definišu šanse: o Razvijajuća i/ili fragmentisana? o 50 mil. USD + sa potencijalom od 1 mlrd. USD? o Svojinske barijere za ulazak? Analiza profita pomaže da se razdvoje šanse od ideja: o Provajder niskih troškova? (40% ukupna dobit)? o Niske kapitalne potrebe versus konkurencija? o Promena tokom 1 do 2 godine? o Dodatna vrednost povećava korporativni P/E (profit/kapital) količnik? *Trajnost šansi je često pogrešno interpretiran koncept. U preduzetništvu trajnost postoji kada investitor uspe da vrati svoje ulaganje i zaradi ili ima veći prinos na investiciju.

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Naglasak je na tržišnoj tražnji jer su: dodatna vrednost proizvoda i usluga, veličina tržišta i potencijalni rast od 20% i više procenata, ekonomično ponašanje u celini biznisa, visoka ukupna


dobit od 40% i više i obeležja novčanog toka, snage koje čine i pokreću potencijal za stvaranje vrednosti. Neatraktivne delatnosti su visoko koncentrisane, perfektno konkurentne i nalaze se u zreloj ili silaznoj fazi poslovnog ciklusa. Što su veće nekonzistentnosti u postojećim proizvodima i uslugama, u vremenskim okviru poslovne aktivnosti, što su veće praznine i razmaci u informacijama i znanju to su i poslovne šanse veće. U uslužnoj ekonomiji, kakva je savremena globalna privreda, postprodajne usluge su često kritični faktor uspeha. Jedna studija The Forum Corporation iz Bostona je ukazala na to da je razlog zbog kojeg se napušta kupovina nekog proizvoda loš servis – 70%, a znatno manje cena ili kvalitet – 15%. Dobre poslovne mogućnosti su izazovne, trajne i pravovremene i uobličavaju se u proizvode i usluge kojima se stvara ili dodaje nova vrednost za kupce ili krajnje korisnike. Ulazak na tržište sa dobrim karakteristikama je moguć, a novo ulaganje mora biti u stanju da postigne konkurentske prednosti i tržišnu moć veću od konkurenata, kao i odgovarajuću stopu rasta i značajan profit.

PROZOR ŠANSI Ukoliko neka od šansi zadovoljava sve neophodne zahteve prozor šansi (window of opportunity) će biti više otvoren nego zatvoren i biće otvoren dovoljno dugo. Mogućnosti postoje ili se stvaraju u realnom svetu i vremenu i egzistiraju, dakle, kao prozor mogućnosti. Za preduzetnika koji opaža i razume povoljne prilike prozor je otvoren, a ne zatvoren, i otvoren je dovoljno dugo da bi se uočene šanse iskoristile u poslovnoj aktivnosti. Slika 5.3. predstavlja ilustraciju prozora mogućnosti na jednom tržištu opšteg tipa. Stopa rasta veličine tržišta je različita tokom vremena. Kako tržište postaje veće tako se povećavaju i preduzetničke šanse. U fazi maksimizacije veličine i stabilizacije rasta uslovi za razvoj preduzetničke delatnosti više nisu povoljni. U prvoj fazi, kada je započeo rast tržišta ka velikom i strukturiranom, prozor šansi je otvoren. U fazi kada je rast tržišta doživeo saturaciju prozor mogućnosti je zatvoren. Kriva sa slike 5.3. najbliža je


situaciji u visokotehnološkim delatnostima sa rapidnim rastom kao što su PC i softver, mobilni telefoni i biotehnologija.

Tržišna tražnja i veličina

Slika 5.3. Prozor šansi – S-kriva

1

2 Vreme

3

Izvor: Zacharakis, A. (2010a) S-kriva je koristan koncept za prikazivanje difuzije prihvatanja proizvoda tokom vremena. Kada je proizvod ili usluga tek uveden na tržište relativno mali broj potrošača je spreman da ga prihvati. Firma mora da edukuje potrošače o korisnosti, upotrebi i vrednosti tog proizvoda za njih. Firma se koncentriše na one koji spremni da proizvod koriste i u toj ranoj fazi (early adopters). To je skupa poslovna faza. Ako potrošači povoljno reaguju na koncept novog proizvoda ili usluge, kompanija reaguje na informacije dobijene sa tržišta tako što modifikuje originalni proizvod radi boljeg i adekvatnijeg zadovoljavanja potreba potrošača. U određenom vremenskom momentu (tačka 1 na S-krivoj) tražnja prevazilazi ponudu tog proizvoda ili usluge. Znači da su potrošači prihvatili proizvod i počeli da ga masovno koriste. Tržište ulazi u fazu brzog rasta i otvorenog prozora šansi. Tokom te faze


(između tačaka 2 i 3 na S-krivoj) proizvod ulazi u fazu dominantnog dizajna. Pojavljuju se novi konkurenti koji pokušavaju da iskoriste prednosti tržišta koje brzo raste i prisvoje deo vrednosti koja se na njemu stvara. Kako je tražnja veća od ponude novi učesnici na tim tržištima nastoje da privuku nove potrošače koji ulaze na tržište. Nakon tačke 3 na S-krivoj tržišna tražnja i ponuda se izjednačavaju, zbog čega dolazi do pritiska na cene i borbe za svaki deo tržišta. U zreloj fazi inovacije čine proizvod tehnološki zastarelim i tražnja za njim značajno pada. Vrlo je teško eksplicitno utvrditi koja je to veličina tržišta koja ukazuje na to da se prozor šansi otvorio, a koja da je prozor povoljnih prilika zatvoren. Istraživanja pokazuju da u razvijenim privredama tržište postaje atraktivno kada dostigne veličinu od 20 mil. USD. Ponuda i tražnja teže da se izjednače na nivou tržišne veličine od oko 1 mlrd. USD (Zacharakis, 2010a).

VREME Vreme igra značajnu ulogu kada se namerava iskoristiti neka povoljna tržišna prilika. Kada je u počela kućna upotreba video rekordera u SAD postojala je potreba za radnjama koje prodaju ili iznajmljuju video trake na glavnim putnim pravcima ili u trgovinskim centrima. Ove radnje su bile otvarane od nezavisnih vlasnika prodavnica. Kasnije je oblik distribucije video traka promenjen. Pojavili su se nacionalni lanci video prodavnica. Na to tržište su ušli i supermarketi i velik lanci prodavnica lekova (npr. CVS). Postojao je veliki broj značajnih konkurenata na pogodnim lokacijama. Tehnologija se tokom vremena promenila. Umesto video kaseta koriste se CD, DVD i BD (Blu-Ray Disc). Video i muzičke sadržaje je moguće dobiti putem pošte, preuzeti direktno sa interneta ili podići u konvencionalnim video radnjama. Prozor šansi za start nezavisnih video prodavnica je zatvoren. U ostalim delatnostima, kao što su visoko kvalitetni restorani, postoji stalna tražnja koja se ne menja značajno na godišnjem nivou, zbog čega je prozor šansi uvek otvoren. I tu je vreme značajan faktor, ali u drugačijem kontekstu. Kada nastupe krizni poremećaji u privredi oni teže pogađaju tu vrstu restorana od onih jeftinijih i manje kvalitetnih. Vreme za otpočinjanje takvog


poslovnog poduhvata se vezuje za period ekonomskog rasta i uspona. Dužina vremena u kome je prozor šansi otvoren je veoma važna i determiniše u kojoj meri će novo preduzeće biti uspešno. Koristi i rezultati od uspeha treba da budu prisvojene, požnjevene (harvest). To nije moguće preko noći, u kratkom vremenskom intervalu. U delatnosti rizičnog kapitala se često ilustrativno navodi da limun (neuspešni, gubitnici) sazreva za oko dve i po godine, a biserima (uspešni, dobitnici) je potrebno sedam do osam godina da budu stvoreni. Ekstreman primer bisera iz Silicijumske doline je firma rizičnog kapitala koja je investirala u novo preduzeće 1966. godine da bi požnjela rezultate tog ulaganja tek 1984. godine, nakon 18 godina.

Resursi Kod preduzetnika, koji se nisu još oprobali u kreaciji i razvoju novog preduzeća, jedno od najčešćih pogrešnih shvatanja jeste da je najpre potrebno imati raspoložive sve resurse na jednom mestu, posebno novac, ako se želi da ulaganje uspe. Stavljati novac na prvo mesto je, ogromna greška (Timmons, Spinelli, 2009). Novac sledi mogućnosti koje poseduju visok poslovni potencijal i koje se iskorišćavaju aktivnostima koje vodi snažan menadžment tim. Investitori, koji raspolažu novcem, često se žale da imaju previše novca za relativno malo poslovno izglednih projekata. Drugačije rečeno, nedostatak postoji na strani kvalitetnih preduzetnika i poslovnih mogućnosti, a ne novca. Uspešni preduzetnici pronalaze kreativne i štedljive strategije pribavljanja, alokacije i kontrole resursa (slika 5.4). Da bi odredio obim potrebnog kapitala neophodnog za start poslovnog poduhvata, preduzetnik mora da determiniše minimalni skup osnovnih resursa. Neki resursi su važniji od drugih, a to opet značajno zavisi od vrste delatnosti u kojoj se vrši investiranje. Kompletna lista resursa uključuje sve ono što je potrebno za biznis. Ključna odluka je koje je resurse neophodno posedovati, imati u svom vlasništvu, a koje je moguće efikasnije pribaviti putem različitih podugovaračkih odnosa ili iznajmljivanjem. One koje ne može ili ne


želi da kupi, može da iznajmi. Pronicljiv preduzetnik nastoji da ostvari kontrolu kritičnih resursa bez postojanja potpunog vlasništva nad njima. Slika 5.4. Razumevanje i alokacija resursa. Neka oni ne budu pokretač

Resursi Minimiziranje i kontrola versus Maksimiziranje i svojina Nesputana kreativnost Finansijski resursi Imovina Zaposleni Biznis plan

Razmišljati o novcu na kraju!

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Iznenađenje je, donekle, to što se od investitora i uspešnih preduzetnika često može čuti da jedna od najgorih stvari koja se može desiti jednom preduzetniku je da želi što više novca što pre. Uspešni preduzetnici štedljivo koriste oskudne resurse. Njihovi režijski troškovi su niski, produktivnost visoka, a vlasništvo kapitalne aktive svedeno na minimum. Preduzetnici nastoje da minimiziraju obim kapitala koji im je potreban za start i rast biznisa. Teško je danas poverovati da su osnivači kompanije DEC pokrenuli poslovnu aktivnost sa 70.000 USD startnog kapitala i uspeli da stvore kompaniju koja je na vrhuncu svoga uspona bila među 25 vodećih na listi Fortune 500, a onda i sama postala primer Brontosaurus kapitalizma. Kompanija Apple Inc. je jedan od najspektakularnijih primera otpočinjanja biznisa. Inicijalno finansiranje je iznosilo 1.300 USD. Taj iznos je dobijen prodajom delova imovine dvojice osnivača, o čemu će biti


više u delu ove knjige koji se odnosi na Stiva Džobsa i kompaniju Apple. U otpočinjanju delatnosti preduzetnici se oslanjaju na svoju ličnu štednju, članove porodice, prijatelje i partnere u svim delovima sveta (tabela 5.1). Tabela 5.1. Odnos između investitora i preduzetnika Sve države (%) Bliska porodica Ostala rodbina Radne kolege Prijatelji/Susedi Neznanci Ostalo

40 11 10 28 9 2

SAD (%) 44 6 9 28 7 6

Izvor: Global Entrepreneurship Monitor, www. gemconsortium.org; citirano prema: Bygrave, 2010a. Većina novih firmi ne može da računa na formalne oblike kapitala. Mnoge od brzorastućih preduzetničkih kompanija su otpočele poslovni poduhvat sa relativno malim kapitalom. Oko 50% takvih kompanija sa liste Inc. 500 je otpočelo poslovanje sa manje od 25.000 USD. Sredstvima samih preduzetnika je finansirano 87% od svih tih kompanija, 19% novcem porodice i prijatelja, 17% bankarskim kreditima i samo 3% od strane rizičnog kapitala. Rizični kapital je vrlo redak izvor finansiranja početne faze preduzetničkog poduhvata. Procenjeno je da najviše jedno od 10.000 novih preduzeća u SAD je dobilo rizični kapital u početnoj fazi razvoja, a da jedno od 1.000 preduzeća dobija rizični kapital u bilo kojoj fazi svog životnog ciklusa. Najbolji primer starta poslovne aktivnosti sa malo novca je Hauard Hed (Howard Head), aeronautički dizajner, koji je radio na primeni novih lakih metala u avionskoj industriji tokom II svetskog rata. Stečeno znanje je iskoristio i transferisao u oblast proizvodnje finalnih potrošačkih proizvoda. Napustio je dobro plaćen posao u


avionskoj industriji i radeći sa skromnim sredstvima u garaži je kreirao metalne skije. Smatrao je da će tražnja za tim skijama rasti zbog ograničene ponude drvenih skija. Napravio je preko 40 različitih verzija pre nego što je uspeo da razvije model skija koje su odgovarale željenoj nameni i mogle biti plasirane na tržištu. Njegova kompanija je dominirala na tržištu metalnih skija tokom dugog vremenskog intervala. Hed je smatrao da jedan od glavnih razloga uspešnog okončanja tog projekta to što je raspolagao sa veoma malo novca. Da je imao obezbeđeno kompletno finansiranje projekta moglo bi se desiti da se hvališe uspešnim rezultatom i pre nego što bi stvarno imao proizvod kakav je želeo. On je tehnologiju koju je tada razvio primenio i u sasvim novoj oblasti – izumeo je i metalni teniski reket. Samostalnost i akcionost je način funkcionisanja preduzetničkih kompanija i može biti osnova stvaranja značajnih konkurentskih prednosti. Raditi više sa manje resursa je snažno konkurentsko oružje, kako je to pokazala kompanija Cellular One kada je premašila kompaniju NYNEX tri puta, koristeći znatno manje – samo jednu polovinu do jedne trećine – resursa. Pristup takvih kompanija je minimiziranje i kontrola resursa, bez bezuslovnog vlasništva nad resursima. Uspešni preduzetnici o novcu razmišljaju na kraju tog procesa. Nakon imovine potrebne za biznis, ključnih ljudi, biznis planova ili kapitala za start i rast. Takve strategije imaju značajan efekat u dva smera: (a) disciplina štedljivosti, gde svako zna da svaki dolar firmu čini vrednijom; (b) princip CYE (Conserve Your Equity - čuvaj svoj akcionarski kapital), koji postaje način na koji se maksimizira vrednost za akcionare.

Preduzetnički tim Niz studija koje se bave analizom preduzetničkog kapitala ukazuju na to da je ključna snaga koja pokreće preduzetnički proces uspešno konstituisanje osnivačkog preduzetničkog tima. Preduzetnički tim koji je, prema nekim autorima, značajniji i od same tehnologije, kojoj se u savremenom periodu pridaje izuzetan značaj.


Kompanije koje vrše ulaganje u preduzetničke poduhvate svoje odluke donose u zavisnosti od obeležja preduzetnika i tima koji vodi proces osnivanja nove kompanije. Postoje različita mišljenja oko toga da li je preduzetnički tim ključni element u ulaganjima visokog potencijala. Džon Doer (Doerr, 1997) smatra da u vremenu kada postoji obilje tehnologije, dovoljno preduzetnika, obilje novca, bogatstvo rizičnog kapitala pravi izazov predstavlja izgradnja kvalitetnog tima koji će obezbediti da preduzetnički poduhvat uspešno započne, održava se i razvija. On je reafirmisao ranije pomenutu ideju da bolje ulagati u tim ranga A sa idejom ranga B, nego u tim B kvaliteta sa idejom najvišeg A ranga. Kapitalisti koji finansiraju preduzetničke poduhvate imaju prostu listu od pet zahteva na osnovu kojih procenjuju potencijale za uspeh novog preduzeća (Timmons, Spinelli, 2009). o Preduzetnik i kvalitet tima. o Preduzetnik i kvalitet tima. o Preduzetnik i kvalitet tima. o Preduzetnik i kvalitet tima. o Tržišni potencijal. Preduzetnički tim mora biti kvalitetan, širok i zreo, sa iskustvom u privrednoj delatnosti u kojoj kompanija želi da postigne uspeh. Preduzetnički tim treba da poseduje potpuna znanja o tržištu za svoje proizvode, ima jasnu strategiju ulaska na to tržište i načina postizanje profitabilnosti poslovnog poduhvata. Snaga i kvalitet preduzetničkog tima je najvažnija karakteristika pri donošenju investicione odluke od kompanije rizičnog kapitala. Idealno je imati vrhunske ideje ili inovacije i prvorazredni preduzetnički tim. Ali, to nije čest slučaj. Artur Rok (Arthur Rock), osnivač firme rizičnog kapitala, koja je učestvovala u osnivanju kompanija Intel i Apple, je smatrao da ako imate kvalitetne ljude uvek možete promeniti proizvod. Osnovna greška u novom preduzetničkom poduhvatu je pogrešan izbor ključnih ljudi. Kvalitetan preduzetnički tim je značajan ne samo za nastanak, nego i za opstanak i uspešan razvoj nekog preduzetničkog poduhvata. Niz istraživanja preduzetničkog procesa i praktičnih


iskustava ukazuje na to da tim razvija i unapređuje biznis, dok mu pojedinac preduzetnik daje život. Ako preduzetničke aspiracije uključuju rast i ukrupnjavanje biznisa koji će biti toliko profitabilan da obezbedi značajniju kapitalnu dobit preduzetnik mora imati timski pristup upravljanju i rastu kompanije. Slika 5.5. Preduzetnički tim je ključni činilac uspeha

Tim

Preduzetnički lider o Saznavati i učiti – brže, bolje o Postupati elastično sa neprilikama o Pokazati integritet, pouzdanost i poštenje o Graditi preduzetničku kulturu i organizaciju Kvalitet tima o Relevantno iskustvo i biografija o Motivacija za takmičenje o Privrženost, odlučnost, istrajnost o Tolerancija rizika, nejasnosti i neizvesnosti o Kreativnost o Timski lokus kontrole o Adaptibilnost o Opsednutost šansama o Liderstvo i odvažnost o Komunikacija

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Tim nije uvek neophodan. Brojni pojedinačni preduzetnici svoju aktivnost zasnivaju na zadovoljavanju potreba specifičnih tržišnih niša svojim proizvodima i uslugama. Obim poslovne aktivnosti omogućava rad bez konstituisanja i primene timskog


rada. Preduzeća koja imaju više od 20 zaposlenih i 2-3 mil. USD godišnjeg prihoda imaju više šanse da opstanu i prosperiraju. U velikom broju slučajeva je, međutim, nemoguće razvijati biznis bez tima od dva ili tri člana. Na slici 5.5. dat je opis osnovnih karakteristika preduzetničkog tima. Treba izbeći grešku i voditi računa o tome da je tim formiran i predvođen od vrlo sposobnog preduzetničkog lidera, čija je vodeća uloga od ključnog značaja za realizaciju preduzetničkog procesa u celini. Njegove veštine, znanja i sposobnosti su magnet koji privlači ostale članove tima da mu se pridruže u pokretanju i razvoju nekog preduzeća. Osobe koje vode preduzetnički proces bilo da su pojedinci ili deo preduzetničkog tima moraju imati značajna preduzetnička znanja i veštine (Bygrave, 2010a). o Preduzetnici treba da imaju uspešno iskustvo u istoj ili sličnoj privrednoj delatnosti u kojoj počinju preduzetnički poduhvat i da budu u stanju da okupe odgovarajući tim. Polovina direktora (CEO) sa liste Inc. 500 malih kompanija sa najbržim rastom je otpočinjala najmanje jedan drugačiji biznis pre nego što je osnovala firmu u kojoj je postigla evidentan uspeh. Postoje i pojedinci koji su postigli uspeh bez prethodnog iskustva u toj delatnosti. Takvi su Džef Bezos (Jeff Bezos) iz kompanije Amazon.com i Anita Rodik (Anita Roddick) iz kompanije The Body Shop. To su ipak izuzeci koji potvrđuju pravilo. o Za preduzetnika je značajno menadžment iskustvo, pre svega odgovornost za budžet i, još bolje, za profit i gubitke. Najbolje je ako preduzetnik ima iskustvo sa rastućim prihodima i profitom – idealni preduzetnik. Mali broj preduzetnika zadovoljava taj ideal. Ali to ne znači da se novi biznis ne može otpočeti, nego da treba biti realističan u pogledu obima i karakteristika novog poslovnog poduhvata koji se bez prethodnih znanja i iskustava može otpočeti.


Usklađenost i ravnoteža ključnih faktora Kada je pronađena ideja za novi biznis, sačinjen biznis plan, prikupljeni potrebni resursi, otvoren prozor mogućnosti za novi biznis i otpočeo naporan rad na realizaciji nove investicije, koji su ključni činioci koji utiču na njihovu međusobnu usklađenost ili raskorak, jaz? Šta je to što utiče da jedan preduzetnički projekat bude uspešan, a drugi neuspešan? Bajgrejv navodi devet ključnih komponenti uspešnog biznisa (tabela 5.2). Tabela 5.2. 9 Fs za preduzetnički uspeh Osnivači (Founders) Fokusiranost (Focused) Brzo (Fast) Fleksibilno (Flexible) Neprestano inoviranje (Forever-innovationg) Ravno (Flat) Štedljivost (Frugal) Prijateljstvo (Friendly) Zabava (Fun)

Svaka nova kompanija mora imati prvoklasne preduzetnike. Preduzetničke kompanije su fokusirane na tržišne niše. One se specijalizuju. Preduzetnici donose odluke bez oklevanja i brzo ih primenjuju. Preduzetnici deluju bez predrasuda i brzo reaguju na promene. Preduzetnici su neumorni inovatori. Preduzetničke organizacije imaju što je moguće manje upravljačkih nivoa. Uz niske opšte troškove i visoku produktivnost preduzetničke organizacije drže troškove na niskom nivou. Preduzetničke kompanije imaju prijateljski odnos prema potrošačima, dobavljačima i zaposlenim. Zabavno je sarađivati sa preduzetničkom kompanijom.

Izvor: Bygrave, 2010b. Timonsov model (slika 5.1) i koncept tri ključne snage preduzetničkog procesa je model usklađenosti, ravnoteže, ali i jaza, raskoraka. Ključne snage treba međusobno uskladiti tako da se proces u celini odvija na najbolji način. Neusklađenost bilo koje vrste rezultira poslovnim promašajima. Velike kompanije obiluju


resursima, ali često, iz različitih razloga, neadekvatno ili netačno procenjuju tržišne šanse, kakav je već citirani slučaj sa Ford Motors Company i neuspehom automobilskog modela Edsel. Iterativni preduzetnički proces usklađivanja ključnih snaga ima svoju logiku, ali se zasniva i na modelu pokušaja i greške. On se odvija intuitivno, ali i svesno planira. Taj proces nije nalik na ono što su braća Rajt (Wright) radila prilikom pravljenja svog aviona. Oni su isprobali preko 1.000 jedrilica, pre nego što su uspešno napravili svoj avion, upotrebivši raspoloživo znanje, veštine i naučne prodore da bi avion i stvarno leteo. Preduzetnicima je potrebna slična kriva učenja. Jako je važna i vremenska usklađenost svih tih preduzetničkih aktivnosti. Šanse su pokretni cilj i treba odabrati pravi vremenski momenat za njihovo iskorišćavanje. Ključno pitanje ravnoteže ključnih faktora je: na koga se odnose izuzetne mogućnosti koje postoje? Poznato je da su neke od poznatih zvučnih uspešnih investicija bile obustavljene pre nego što su osnivači uspeli da povrate uloženi kapital. To zavisi od tipa biznisa u kojem se vrši investiranje, odnosa osnivača i onih koji ih podržavaju i mnoštva faktora koji mogu uzrokovati odbacivanje ili neuspešnost projekta. Čime se može objasniti 20 odbacivanja zahteva za početno finansiranje uspešne kompanije Intuit od strane poznatih i sofisticiranih investitora?

NETSCAPE Internet je ogromna, rapidno rastuća, ali i, u znatnoj meri, neuhvatljiva i nepredvidljiva poslovna mogućnost. Mark Andrisen (Marc Andreessen) nije imao značajan kapital niti ostale potrebne resurse. Nije imao ni tim. Preduzetnički proces se može predstaviti vizuelno kao stalno uravnotežavanje koje zahteva kontinuiranu procenu, proračun i reviziju strategije i taktike. Andrisen je je osnovao sopstvenu kompaniju četvrtoga aprila 1994. godine. Na početku poslovanja, Andrisen je imao situaciju ogromnih internet šanse koje su bile iznad resursa i tima. Jaz između ključnih snaga preduzetničkog procesa je bio veliki i značajan. Međutim, Džon Doer, finansijer klasičnog rizičnog


kapitala, je video veličinu i potencijal te tržišne šanse. On je snažno verovao u poslovne ideje Andrisena koje su se odnosile na razvoj programa za pretraživanje interneta. Najpre je to bila kompanija Mosaic Communications Corporation, a zatim Netscape. Doer je znao da postoji način da se prevaziđe taj raskorak u raspoloživim resursima. Prvi proizvod kompanije koji se pojavio 13. oktobra 1994. godine je bio pretraživač Mosaic Netscape, kasnije preimenovan u Netscape Navigator. Prvi komercijalni internet pretraživač Mozzila 1.0, se pojavio 15. decembra 1994. godine. Doer je pomogao Andrisenu da stvori tim koji se sastojao od internog menadžmenta i eksternih direktora i profesionalnih savetnika. Težnja ka novoj ravnoteži se stvara pod uticajem značajnih ulaganja rizičnog kapitala. Nova ravnoteža se uspostavlja u uslovima kada su šanse još uvek velike i rastuće, uz neizbežnu pojavu konkurenata. Radi potpunog iskorišćavanja šansi koje se jasno iskazuju, privlačenja velikih i visoko talentovanih grupa menadžera i stručnjaka, stvaranja još značajnije finansijske snage u odnosu na konkurente, kompanija može izvršiti inicijalnu javnu ponudu akcija (IPO – Initial Public Stock Offering). IPO predstavlja prvu registraciju i prodaju akcija kojima firma raspolaže na javnom tržištu akcija, berzi. Kompanije Netscape je izašla na berzu 9. avgusta 1995. godine, a vrednost akcija prvog dana prodaje je sa 28 USD dostigla rekordnu vrednost od 75 USD a na zatvaranju berze 58,25 USD. Tržišna vrednost kompanije je bila 2,9 mlrd. USD. Netscape je postao velika kompanija, koja je imala značajne resurse i broj zaposlenih, ali se i susreo sa novim izazovima. U oblasti informacionih tehnologija (IT) ne postoje vodeće pozicije koje se drže dugo i uspešno, za razliku od nekih drugih privrednih delatnosti. Pretnja da postanu članice Brontosaurus kapitalizma za kompanije iz te delatnosti je stalna. Tržište pretraživača interneta je postalo atraktivno za mnoge kompanije, bilo da se radi o već postojećim firmama – npr. Microsoft, Apple, ili novim učesnicima na tom tržištu – npr. Mozilla, Google. Pritisak na vodeću konkurentsku poziciju kompanije Netscape je sve više jačao. Rat pretraživača


interneta je bio intenzivan, posebno Netscape Navigator-a i Microsoft Internet Explorer-a. Je li Netscape uspeo održati i obnoviti svoje preduzetničke osnove i organizaciju u uslovima novih izazova usklađenih sa razvojnim trenutkom privredne delatnosti kojom se bavi? Poslovne šanse nastavljaju da rastu, ali i konkurencija. Da li je Netscape postao kandidat za novu turu Brontosaurus kapitalizna i da li se to desilo? Proces usklađivanja ključnih snaga u kompaniji Netscape u promenjenim tržišnim uslovima nije bio uspešan. Kompanija AOL (America Online) je 24. novembra 1998. godine otpočela proces preuzimanja kompanije Netscape Communications sa 4,2 mlrd. USD, a na završetku akvizicionog procesa 17. marta 1999. godine ta vrednost je bila 10 mlrd. USD. Pokušaji povećanja učešća na tržištu pretraživača bili su neuspešni. Udeo korišćenje Netscape pretraživača je smanjen sa 90% (1996) na 1% (2006).

GOOGLE Naredne slike prikazuju kako se proces usklađivanja ključnih snaga preduzetničkog procesa odvijao u kompaniji Google od samog početka do inicijalne i sekundarne javne ponude akcija. Ako se vratimo nazad u 1996. godinu onlajn pretraživanje je bilo obećavajuća, rapidno rastuća delatnost, ali sa nejasnim i neuhvatljivim šansama. Bio je veliki broj firmi koje su pokušavale da steknu profitne pozicije u prostoru pretraživanja, ali su mnoge inicijative tog tipa propale. Diplomci Stanforda Leri Pejdž (Larry Page) i Sergej Brin (Sergey Brin) su počeli da sarađuju na projektu mašine za pretraživanje sa imenom BackRub, koja je tako nazvana jer je imala jedinstvenu sposobnost da analizira linkove koji se nalaze iza određenog sajta. Tokom godine njihov jedinstveni pristup počeo je da donosi zaradu iako je funkcionisao kao sobna mašina za pretraživanje sa rastućom reputacijom zasnovanom na širenju informacija u samom kampusu. Oni nisu imali ni tim ni kapital, a serverska arhitektura je bila zasnovana na kompjuterima koji su pozajmljeni od odeljenje kompjuterskih nauka.


Slika 5.6. Google – Klasična resursna oskudnost, pokretanje – Kretanje kroz preduzetnički proces: na početku, ogromna neravnoteža Komunikacija Šanse Vrlo velike, rastuće i nedefinisane

Resursi Vrlo ograničeni

Biznis plan Usklađenost i jaz

Nejasnost

Egzogene snage

 Bezbrojni: Novac i menadžment

Liderstvo

Kreativnost Tim

Trust mozgova Kontekst kapitalnog tržišta

Neizvesnost


Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Neadekvatna veza i odnos ideja, resursa i talenta može se oteti kontroli pronalazača i osnivača i rezultirati time da dospe u posed nekoga ko će je pretvoriti u realnu šansu i projekat. U toj fazi osnivači se suočavaju sa nečim što liči na situaciju na slici 5.6. Poslovne prilike vezane za razvoj mašine za pretraživanje veoma velike i u ogromnoj neravnoteži sa oskudnim resursima i neodgovarajućim timom. Investitor iz grupacije poslovnih anđela Endi Behtolshajm (Andy Bechtolsheim), jedan od osnivača kompanije Sun Microsystems, je bio impresioniran izloženom idejom partnera u razvoju mašine za pretraživanje koja je dobila ime Google (varijanta od googol, beskonačan broj). On im je bez


velike posvećenosti i vremena da proučava detalje napisao ček na 100.000 USD. To je Pejdžu i Brinu poslužilo kao osnova za dostizanje zarade od milion USD. Partneri su sada bili u poziciji da otklone jaz zbog nedostatka resursa i kompletiraju odgovarajući tim. Oni su u septembru 1998. godine otvorili prvu prodavnicu u garaži u Menlo Parku u Kaliforniji i zaposlili prvog radnika, tehnološkog eksperta Krejga Silverštajna (Craig Silverstein). Za manje od godinu dana prebacili su se na novu lokaciju na kojoj je ubrzo bila koncentracija ogromnog broja desktop računara i servera, da bi na kraju svoje sedište locirali u Mauntin Vju (Mountain View) u Kaliforniji. Firma je u junu 1999. godine ojačala proces utemeljenja sa 25 mil. USD dobijenih od dve vodeće firme za finansiranje rizičnog kapitala u Silicijumskoj dolini – Sequoia Capital i Kleiner, Perkins, Caufield & Byers. Nova ravnoteža ključnih komponenti preduzetničkog procesa kompanije Google, pokazuje opravdanost investiranja u ovaj preduzetnički poduhvat (slika 5.7). Šanse su još uvek značajne i rastuće. Neki konkurenti se pojavljuju kao učesnici u borbi za deo tržišta. Da bi se potpuno iskoristile te šanse potrebno je privući velike i visoko talentovane grupe menadžera i profesionalaca i kreirati finansijski potencijal koji je snažniji nego kod konkurenata kakva je kompanija Yahoo! koja je obavila inicijalnu javnu ponudu akcija. Na inicijalnoj javnoj ponudi akcija u leto 2004. godine kompanije Google je dostignuta vrednost od preko 25 mlrd. USD. Prvog dana prodaje akcija vrednost trgovine je bila viša nego kada su to radili Amazon.com, Lockheed Martin ili General Motors. Na sekundarnoj prodaji akcija prikupljeno je dodatnih 4 mlrd. USD (slika 5.8). Do 2007. godine pojedinačna akcija kompanije Google je dostigla vrednost ranga 500 USD. Google je imao brojnije i kvalitetnije stručnjake i resurse nego bilo koji konkurent.


Slika 5.7. Google – Organizovanje i usklađivanje tima i resursa radi iskorišćavanja prilika – Kretanje kroz preduzetnički proces: prema novoj ravnoteži zasnovanoj na finansiranju rizičnim kapitalom Komunikacija Šanse

Resursi

Veće i brže rastuće

Prikupljanje novca

Biznis plan Usklađenost i jaz  Resursi i tim  Uravnoteženost

Nejasnost

Egzogene snage

Liderstvo

Kreativnost Tim

Kontekst kapitalnog tržišta Neizvesnost


Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Kompanija je mesto na kome je zaposleno i radi preko 10.000 stručnjaka različitih profila. Google se na listi Fortune 500 za 2013. godinu nalazio na 55. mestu, a prema listi najvećih svetskih javnih kompanija Global 2000 za 2013. godinu bio rangiran na 68. mestu, sa godišnjim prihodom od 50,2 mlrd. USD i profitom od 10,7 mlrd. USD. Imovina kompanije Google je bila vredna 93,8 mlrd. USD, tržišna vrednost joj je bila 268,4 mlrd. USD, a broj zaposlenih je dostigao 53.861 (Forbes, 2013).


Slika 5.8. Google ̶ Formiranje i održanje preduzeća; rebalansiranje – Kretanje kroz preduzetnički proces: IPO, nova ravnoteža Komunikacija Resursi

Šanse

 Izvanredna ravnoteža0  Izvrstan novčani tok

 Još veće i brže rastuće  Konkurenti

Biznis plan Usklađenost i jaz  Koliko velik i profitabilan biti?

Nejasnost Kreativnost

Egzogene snage Liderstvo

Tim Može delovati najbolje Neizvesnost

Kontekst kapitalnog tržišta


Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Da li takva kompanija koja u aktuelnom momentu ima izuzetne rezultate i perspektivu može biti ugrožena od nove disruptivne tehnologije? Iskustvo kompanija Netscape, IBM i DEC ukazuje na to da, iako to iz sadašnje perspektive izgleda nemoguće, nije pitanje da li? nego kada? će se pojaviti superiorna disruptivna inovacija i tehnologija koja će Google potisnuti u drugi plan (Timmons, Spinelli, 2009).

GLAVA 6. STRATEGIJE OTPOČINJANJA NOVOG BIZNISA Razvoj novog biznisa se sudara sa interesima konkurenata koji već postoje na datim tržištima i koji bi želeli da novac delimično ili čak u celini od potrošača određenog proizvoda uzmu za sebe. Radi zadobijanja potrošačevog poverenja i prisvajanja novca oni pokušavaju da ponude usluge što boljeg kvaliteta, stalno traže nove potrošače i nove načine da zadovolje njihove potrebe. Cenovnu politiku pažljivo vode kako cena ne bi uzrok potrošačkog napuštanja korišćenje datog proizvoda ili usluge. Značajnu pažnju posvećuju reklamiranja svojih proizvoda podsećajući potrošače da su tu i da vode računa o zadovoljavanju njihovih interesa. Ukoliko se pojave konkurenti sa boljom ponudom za potrošača, postojeće kompanije će nastojati da se bore sa njima i savladaju ih. Za postojeće kompanije pojava novih konkurenata znači mnogo neprijatnih stvari (Vesper, 1990): o gubitak potencijalnog tržišta, o manju profitnu stopu zbog smanjenja cena, o duže radno vreme, o gubljenje ključnih zaposlenih, o stvaranje zaliha koje nije moguće prodati. U najboljem slučaju nova konkurencija utiče na stvaranje briga i nestabilnih situacija, smanjenje profita i pretnje kompletnom eliminacijom sa određenog tržišta. U najgorem slučaju novi konkurenti mogu izazvati bankrot postojećih kompanija u datoj delatnosti. Avioprevoznici su prošli kroz periode teških problema u


nekoliko navrata, Kada je na američkom tržištu došlo do deregulacije, preduzetnici su uočili mogućnosti za otpočinjanje novih poslovnih poduhvata u toj oblasti. Cene su se smanjile. Neki veliki avioprevoznici kao Branniff su bankrotirali. Borba za prevoz na dugim linijama je obnovljena. Mnogi preduzetnici, kao npr. People's Express i Laker, su bankrotirali. Nakon toga su bankrotirali i veliki avioprevoznici na dugim linijama kao što je Pan Am. Kada se novi konkurent pojavi na tržištu, postojeće kompanije nastoje da se odgovore na napade, održe se i učestvuju i dalje u konkurentskoj utakmici koja se odvija na datom tržištu. Odgovori na konkurentske izazove mogu biti brži ili sporiji. Između novih preduzetnika se odvija konkurentska borba za bolje pozicije na tržištu. Veći broj funkcija, bolji dizajn, niže cene, poboljšana pouzdanost, promocioni softverski paketi i kvalitetnija i efikasnija reklama proizvoda ili usluga čini ulazak na dato tržište težim sa razvijenošću date delatnosti. Sve je teže doći do novog kapitala i novih potrošača za svoje proizvode i usluge. Zbog toga se smanjuje broj novih kompanija koje opstaju na tržištu, kao i broj pokušaja ulazaka na to tržište. Takođe, postoje svojevrsna interakcija između defanzivnih prednosti koje se odnose na kompanije koje su već u biznisu i ulaznog probijanja, ulaznih klinova (entry wedges) koje koriste novi preduzetnici da prođu kroz tu odbranu i uključe se u konkurentsku utakmicu. Takva interakcija se odvija zapravo stalno u svim privrednim delatnostima. Pri tome postojeće kompanije nastoje da spreče, onemoguće ostale da ih dostignu i prevaziđu, dok novi preduzetnički konkurenti nastoje da razviju i primene odgovarajuće tehnike ulaznog probijanja koje će im omogućiti da naprave prodor i uključe se u konkurentsku utakmicu.

PREDUZETNIČKE STRATEGIJE ULASKA Sve strategije preduzetničkog ulaznog probijanja se mogu grupisati u šest tipova (Vesper, 1990; prema istom izvoru su i navedena ključna obeležja strategija ulaska). o Razvoj novog proizvoda ili usluge.

GLAVA 6. STRATEGIJE OTPOČINJANJA NOVOG BIZNISA | 125

o Razvoj sličnog proizvoda ili usluge. o Kupovina franšize. o Iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge o Sponzorstvo novog preduzeća. o Kupovina postojećeg preduzeća. Svaka od ovih strategija može biti efikasna na određenom prostoru i u određenom vremenu, a u drugim okolnostima, na drugoj teritoriji i drugome vremenskom kontekstu ne. Takođe, moguće je da kod konkretnog poslovnog poduhvata nije u pitanju samo jedna strategija ulaska nego kombinacija elemenata više različitih strategija (Jovanović, Rankov, 2012). Traganje za uspešnom strategijom otpočinjanja poslovne aktivnosti može ukazati na sinergetske efekte kombinacija različitih pristupa (Jovanović, Rankov, 2012).

Razvoj novog proizvoda ili usluge Prvi automobil, avion, radio, politika životnog osiguranja, mlazni motor, kolor televizor, plastične vodoinstalacione cevi, mikrotalasna pećnica, mikročip i PC su sasvim novi proizvodi. Neke od njih su razvile i na tržište uvele postojeće kompanije, dok su ostali proizvodi poslužili kao osnova za formiranje novih kompanija. U nekim slučajevima proizvodi su opstali i posle nestanka kompanije koja ih je uvela. Takav je primer prvog džepnog kalkulatora, kao proizvoda koji se pokazao izuzetno uspešnim, i kompanije Bomar koja ga je stvorila. Kompanija Bomar ne samo da nije uspela da ostvari profit od svog pronalaska, već je i prestala da postoji. Takvih primera je još mnogo u različitim privrednim delatnostima. Kod usluga nije tako lako ukazati na nove servise koji su radikalno drugačiji od onih koji već postoje na tržištu. Neki od njih se često javljaju kao deo zadovoljavanja potreba koje se razvijaju u vezi sa nekim značajnim novim proizvodom. Razvoj računarskih proizvoda i PC je inicirao da se u različitim fazama razviju brojne uslužne delatnosti koje su povezane sa tim proizvodima: održavanje i servisiranje


računarskih proizvoda, iznajmljivanje CD i DVD, razvoj baza podataka za različite namene, softverske usluge različitog tipa, priključivanje i korišćenje interneta, izrada prezentacija na internetu... U novije vreme, pod uticajem interneta različite usluge poslovnog karaktera su doživele pravu eksploziju. Slične poslovne mogućnosti su se javile i u vezi sa uvođenjem i korišćenjem mobilnih telefona koji su, posebno smartfoni, sve manje aparati za prostu komunikaciju. Nove uslužne delatnosti se javljaju i u vezi sa primenom regulative u npr. oblasti prava intelektualne svojine i zaštite čovekove okoline. Formiranje nove kompanije oko novog proizvoda ili usluge uključuje kao najvažnije utvrđivanje tačke preseka između tržišnih potreba za tim proizvodima ili uslugama i mogućnosti i načina da se ti proizvodi ili usluge kreiraju i proizvedu. Ponekada se prave osobe za te poslove one koje rade na proizvodima koji su na tehnološkim granicama ili inventori koji imaju bolje ideje. U drugim slučajevima to mogu biti pojedinci, koji u dodir sa potencijalnim tržištem i njegovim zahtevima dolaze preko radne aktivnosti ili hobija, ili timovi, sa drugim osobama, koji su sposobni da rešavaju problem dizajna odgovarajućih proizvoda ili usluga. Tako mogu lakše da otkriju metod na koji način, kojim proizvodom ili uslugom, ih zadovoljiti

RIZICI Rizici u razvoju novih proizvoda i usluga u procesu njihovog prodora na neko tržište uključuju nekoliko bitnih aspekata. o Zadatak dizajna novog proizvoda ili usluge može biti praktično nemoguć za realizaciju od preduzetnika u datom vremenskom intervalu. o Novi poslovni poduhvat možda ima značajnu grešku u dizajnu. o Druge kompanije, koje raspolažu snažnijim resursima, mogu pažljivo pratiti i, zahvaljujući svojim prednostima, “očistiti” novu kompaniju iz konkurentskog ambijenta.


o Preduzeće nije sposobno da pribavi dovoljno potrošača, ili ne dovoljno brzo, da kupe nove proizvode ili usluge ili po ceni koja omogućava da se pokriju troškovi proizvodnje i ostvari odgovarajući profit. Značajan broj kompanija sa novim proizvodima ili uslugama je poslovno uspešan, ali ima i drugačijih primera. Među novim visokotehnološkim kompanijama stopa uspešnosti se kreće oko 80% u petogodišnjem vremenskom intervalu.

Razvoj sličnog proizvoda ili usluge U senci novih proizvoda ili usluga nalazi se ova varijanta ulaska u poslovnu aktivnost sa proizvodima uslugama koji nisu stvarno novi po svojim karakteristikama, ali su ipak dovoljno različiti u odnosu na postojeće proizvode da omogućavaju da ostvari uspešan ulazak na konkurentsko tržište s njima. Takvi su različiti i brojni klonovi IBM PC ili mobilni telefoni. Oni se mogu razvrstati u one koji su znatno jeftiniji do onih, kakvi su računari vodećih kompanije na tržištu PC koji su ponekada i skuplji od originalnih IBM PC. Ti proizvodi koji su međusobno slični, ali dovoljno različiti da ostvare tržišni uspeh mogu da ostvare ulazak na tržište putem stvaranja paralelne konkurencije. Primer paralelne konkurencije je restoran koji se otvara na skoro istoj lokaciji kao već postojeći, ali sa drugačijim izborom hrane i pića ili cenovnom strukturom. Slično je moguće i sa radionicama za popravku mašina, prodavnicom kućnog nameštaja, građevinskim preduzimačima ili reklamnim agencijama. Mnogi od ovih preduzetničkih poduhvata su mali, ali neke firme kao što su prodavnice magacinskog tipa (Price Savers, Costco) ili prodavnice kućnog nameštaja (Builders' Emporium, Home Club, Eagle Hardware) mogu biti stvarno velike. Paralelna konkurencija je često žestoka i beskompromisna. Po definiciji ona uključuje firme u kojima nedostaje ili je čak nemoguća snažna diferencijacija i zbog toga nastoje da budu konkurentne sa cenama, što im smanjuje profit. Takve su, na


primer, lokalne mini pivare koje mogu da ostvaruju pozitivne rezultate samo dotle dok se za njih interesuju lokalne pivopije. Za uspeh u strategiji paralelne konkurentnosti potrebno je. nekada ostvariti određen stepen diferencijacije različitih aspekata poslovne delatnosti, koja može biti zasnovana na cenama, tako da poslovna aktivnost često otpočinje sa niskim cenama. Moguće je različito korišćenje reklame, usluga, ličnosti ili kontakata vlasnika, stilova prezentacije ili drugih pogodnih stvari. Stalnost i žestina konkurencije prisiljava preduzetnika da obavlja poslovne funkcije na najbolji način. Margina greške u učenju i sticanju potrebnih stručnih znanja i veštine je neprimetno mala. Slaba kapitalizacija, takođe, ne može se tolerisati, pošto ako je kapitalizacija mala i konkurenti mogu imati niže cene održavajući na taj način novu kompaniju van takmičenja.

RIZICI Rizici u primeni paralelne konkurencije, kao oblika ulaznog probijanja, odnose se na mogućnosti: o da finansijska sredstva za otpočinjanje preduzetničkog poduhvata ne budu dovoljna za održavanje njegove profitabilnosti; o da novo preduzeće nije u stanju da bude konkurent onim preduzećima koja već postoje u toj poslovnoj aktivnosti, koja imaju standardizovane rutine delovanja i ime koje se prepoznaje na datom tržištu. Rizik od zanemarivanja bitnih stvari postoji kada se ne uočava da konkurenti već nameravaju da preduzmu određene protivakcije kako bi odgovorili na izazove novih paralelnih konkurenata diferenciranjem vlastite poslovne aktivnosti. Takođe, lako može doći do podcenjivanja jaza između postojećih i novih kompanija u kredibilitetu, poziciji koju imaju na tržištu. Nova kompanija se može suočiti sa problemom pridobijanja potrošača za kupovinu svojih proizvoda, jer na tržištu već postoje jasni uticaji i stvorene navike da se kupuje od postojećih kompanija.


Kupovina franšize Franšiza je ugovor kojim se zasniva poseban trajan sistem poslovne saradnje između samostalnih, u ovom slučaju postojećih, i novih preduzeća. Franšiza je poslovni oblik u kojem vlasnik, proizvođač ili distributer usluge ili proizvoda zaštićenog robnom markom ustupa ekskluzivno pravo nekoj kompaniji za lokalnu distribuciju proizvoda ili usluga uz pridržavanje standarda kvaliteta, pri čemu zauzvrat dobija određeni novčani iznos ili naknadu. Jedna strana (davalac franšize - franšizer) ustupa ovim ugovorom drugoj strani (primalac franšize), uz plaćanje odgovarajuće naknade, pravo da koristi u svom poslovanju određenom robom ili uslugama, pod tačno određenim uslovima, njeno ime, znak, spoljni izgled ili druga zaštićena prava, kao i njena tehnološka i poslovna iskustva. Druga strana se obavezuje da posluje po sistemu organizacije i poslovanja davaoca, u čemu joj davalac franšize obezbeđuje pomoć, savet, školovanje kadrova i vrši kontrolu. Franšizing potiče iz angloameričkog područja gde se ova institucija prvo javila i gde je ona doživela najznačajniji razvoj, naročito posle Drugog svetskog rata. Kao ključan pojam u domenu ugovora o franšizingu javlja se sama franšiza (franchise). Franšiza označava skup elemenata (stvari, usluga, metoda poslovanja i prava) koje davalac franšize kao celinu ustupa ugovorom na korišćenje primaocu franšize i za šta on plaća određenom naknadu. Davalac franšize, po pravilu, ulazi u ugovorne odnose sa nizom primalaca franšize, koji svi zajedno sačinjavaju sistem franšizinga. Pretpostavka za zasnivanje sistema franšize, a time i za zaključivanje ugovora o franšizi, jeste da je davalac franšize (organizator sistema franšize) ekonomski snažno preduzeće, koje je steklo veliki poslovni ugled i čiji su proizvodi ili usluge šire poznati potrošačima po svom kvalitetu, koji se raspoznaje po robnoj marki, znaku, firmi i drugim spoljnim znacima franšizera. Afirmisanost davaoca franšize predstavlja i osnovni motiv


za primaoca franšize da se uključi u sistem davaoca franšize i koristi tu prepoznatljivost kod potrošača. Svi primaoci franšize imaju dužnost da unaprede promet roba ili usluga i da poboljšaju poslovni ugled, i svoj i davaoca franšize. Osnovna obaveza davaoca franšize je da ustupi primaocu franšize pravo da posluje (da prodaje proizvode ili vrši usluge) u okviru plana i po sistemu, koji je on pretežno utvrdio. Poslovanje primaoca franšize po takvom planu ili sistemu vezuje se za robni znak davaoca franšize, njegovu firmu, logotip, oglašavanje i druge trgovačke simbole koji identifikuju davaoca. Primalac franšize se obavezuje da u poslovanju istupa pod firmom, znakom i drugim spoljnim obeležjima davaoca franšize, a da za ustupljeno pravo poslovanja plaća naknadu. Pomoć postojećih kompanija za otpočinjanje novog preduzetničkog poduhvata se može ogledati kroz sklapanje ugovora o franšizi, obično za određenu teritoriju. Ta pomoć uključuje dozvolu da se koristi ime i logo poznatog, postojećeg preduzeća, prodaju proizvoda preduzeća davaoca franšize i korišćenje njegovih metoda poslovanja. Već postojeće preduzeće, koje je davalac franšize, može biti od velike koristi novom preduzeću u otpočinjanju biznisa: o provođenjem obuke zaposlenih, o računovodstvenim uslugama, o evaluacijom performansi biznisa, o asistencijom u izboru lokacije, o pomaganjem u pripremi finansiranja. Takođe, davalac franšize može organizovati jednom godišnje susret svih primalaca franšize na kome se oni upoznaju, diskutuju i razmenjuju iskustva o onome šta je dobro, a šta loše u poslovnim operacijama koje obavljaju. Primeri biznisa koji su otpočeli uz pomoć franšizera se mogu lako naći u gotovo svim državama sveta: prodavnice brze hrane, servisi za hemijsko čišćenje, benzinske stanice, razne vrste maloprodaje, osiguravajuća društva, firme koje se bave prodajom nekretnina, firme za poreske usluge, firme koje se bave isporukom


pošte, prodavnice sladoleda, firme za štamparske usluge i niz drugih usluga. Neki preduzetnici su zadovoljni sa franšizom kao klinom koji im je omogućio probijanje na određeno konkurentsko tržište, neki manje. Neki primaoci franšize su se obogatili toliko da su samostalno razvili svoje lance npr. prodavnica ili radnji brze hrane. Neki od primalaca franšize nisu zadovoljni saradnjom sa franšizerom koji ne ispunjava svoje obaveze na dogovoreni način. Zbog toga države nastoje da ovaj oblik poslovne aktivnosti što preciznije regulišu kako bi postojao precizan pravni okvir za regulisanje eventualnih nesporazuma između učesnika u tom procesu. Uobičajeno franšiza počinje sa novčanim plaćanjem ili obećanjem primaoca franšize da će platiti određene naknade davaocu franšize. Taj iznos plus kapital potreban za opremanje i odvijanje franšize je ukupan kapital neophodan primaocu franšize za otpočinjanje biznisa. Npr. franšiza lanca hotela Hampton Inn zahteva najmanju investiciju od oko četiri miliona dolara. Pošto, obično, prethodno iskustvo u istoj ili sličnoj delatnosti nije potrebno to ponekad čini franšizu atraktivnom oblikom za otpočinjanje nove poslovne aktivnosti u sasvim novoj oblasti radne aktivnosti. Mnogi primaoci franšize su ljudi koji su se povukli iz drugih zanimanja ili su penzionisani, što je čest slučaj sa zaposlenim u vojsci i policiji. Ponekada je primalac franšize iskoristi veoma uspešno kada proizvode prodaje jeftinije ili na većoj teritoriji, ili kada uspe da razvije lanac objekata i ostvari veći profit po tom osnovu. Češći je slučaj da veći deo profita prisvoji onaj ko je davalac franšize. Tipični primeri franšize su najveći američki globalni franšizeri sa liste za 2013. godinu. o 7-Eleven Inc. je osnovan 1927. godine u Dalasu (Dallas) u Teksasu (Texas) kao prodavnica koja je pored kocki leda prodavala mleko, hleb i jaja. Ukupan broj primalaca franšize u 2013. godini je bio 50.944, od čega 42.316 van SAD. Investicija neophodna za dobijanje franšize se kreće od 30.800 do 1.635.000 USD. Fiksna naknada za dobijanje


franšize je 10.000 – 1.000.000 USD, a naknada vezana za poslovni uspeh je varijabilna. Ugovor o franšizi se sklapa na 10 godina sa mogućnošću obnavljanja. 7-Eleven pomaže primaocima franšize putem različitih formi: obuka, sastanci, novosti, besplatna telefonska linija, internet, svečano otvaranje, bezbednosne procedure, evaluacija poslovnih operacija, kupovina kooperanata, reklamiranje na nacionalnom i regionalnom nivou, marketing... Tabela 6.1. 2013 Global Franchise 500 Rankings Rang

Franšiza

Startni troškovi (USD)

7-Eleven Inc. 30.800 – 1,64 mil. I Subway 85.700 – 262.850 II Hampton Hotels 3,7 – 13,52 mil. III Kumon Math & Reading Centers 66.510 – 140.620 IV McDonald's 1,03 – 2,18 mil. V KFC Corp. 1,26 – 2,54 mil. VI 196.500 – 376.000 VII Jiffy Lube Int'l. Inc. Pizza Hut Inc. 297.000 – 2,11 mil. VIII Baskin-Robbins USA Co. 100.700 – 390.200 IX Anytime Fitness 56.300 – 353.900 X Izvor: http://www.entrepreneur.com/franchises/rankings/topglobal115388/2013,-1.html

o Subway je osnovan 1965. godine. Poslovima davanja franšize se počeo baviti 1974. godine. Ukupan broj primalaca franšize je bio 39.767 (2013). Investicija neophodna za dobijanje franšize se kreće od 85.700 do 262.850 USD. Fiksna naknada za dobijanje franšize je 80.000 – 310.000 USD. o Hampton Inn je na prvom mestu rangiranja franšiza za SAD od 2011. godine. Osnovan je 1983. godine, a prvi Hampton Inn je otvoren u Memfisu (Memphis), Tenesi (Tennessee)


1984. godine. Hampton Inn je bio prvi hotelski lanac srednje cenovne grupe koji ponudio besplatan kontinentalni doručak i besplatne lokalne telefonske pozive. Hampton Inn je 1995. godine uveo Hampton Inn & Suites, sa dve sobe za spavanje, dnevnim boravkom i prostorom za kuhinju. Hampton Inn je 1999. godine kupljen od Hilton Worldwide, koji ima hotele u 84 države u svetu. Ukupan broj primalaca franšize je bio 1.922. Investicija neophodna za dobijanje franšize se kreće od 3.695.500 do 13.524.000 USD. Fiksna naknada za dobijanje franšize je 65.000 USD, a naknada vezana za poslovni uspeh 6%. Ugovor o franšizi se sklapa na 22 godine sa mogućnošću obnavljanja. Hampton Inn pomaže primaocima franšize putem različitih formi: obuka, sastanci, novosti, besplatna telefonska linija, internet, svečano otvaranje, bezbednosne procedure, evaluacija poslovnih operacija, kupovina kooperanata, reklamiranje na lokalnom, nacionalnom i regionalnom nivou, odnosi sa javnošću... o McDonald’s je osnovan 1955. godine. Poslovima davanja franšize se počeo baviti 1955. godine. Ukupan broj primalaca franšize je bio 21.060 (2013). Investicija neophodna za dobijanje franšize se kreće od 1.031.350 do 2.182.050 mil. USD. Fiksna naknada za dobijanje franšize je 45.000 USD. Ugovor o franšizi se sklapa na 20 godine sa mogućnošću obnavljanja.

RIZICI Rizici za primaoca franšize se odnose na sledeća pitanja. o Davalac franšize može dati netačne informacije primaocu o stvarnoj uspešnosti franšize. Zbog toga je neophodno sve informacije dobijene o franšizi pažljivo proveriti na pouzdanim mestima (državne agencije, poznate konsultantske firme...). o Davalac franšize može neispunjavanjem obaveza iz ugovora, posebno onih koje se odnose na uspešan start preduzeća, dovesti celi poduhvat u pitanje.


o Primalac franšize započinje svoju poslovnu aktivnost sa relativno malo kapitala koji je često nedovoljan da podrži sve neophodne poslovne operacije do onog momenta kada postane održiv, odnosno rentabilan.

Iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge Ponekada se povoljne situacije za početak novog biznisa i ostvarenje profita javljaju izvan kontrole preduzetnika. Jedino što on tada treba da uradi je da ih zapazi i iskoristi za svoje poslovne ideje. Postoje tri tipa ove strategije ulaska u poslovnu aktivnost. o Transferisanje proizvoda ili usluga na nove lokacije. o Popunjavanje nedovoljne ponude nekih proizvoda ili usluga. o Kapitalizacija neiskorišćenih resursa.

TRANSFERISANJE PROIZVODA ILI USLUGA NA NOVE LOKACIJE Ključni princip za poslovne lance kakvi su lanci prodavnica, restorana i benzinskih pumpi je da se isti tip poslovne aktivnosti odvija na mnogo različitih lokacija. Kada se novo preduzeće formira primenom tog osnovnog načela poslovanja, otvaraju se mogućnosti za transfer tog tipa biznisa na mnogo drugih lokacija. Isti posao se na isti način obavlja na više različitih lokacija. Taj transfer se može ostvariti putem nezavisnih preduzetnika, ali i poslovnih lanaca i franšizera, i to se često u realnom svetu i desilo. Noviji primeri koji ilustruju ovaj tip strategije poslovnog ulaska su instant foto radnje, centri za fotokopiranje i maloprodaja PC. Ponekada su takve nove firme, radi brže ekspanzije, u kasnijoj fazi preuzete od velikih lanaca. To može stvoriti dodatni profit za preduzetnika koji je uočio tržišne prilike geografskog premeštanja poslovne aktivnosti i iskoristio njihove prednosti ranije.

RIZICI Radi obavljanja ovog transfera neophodno je najpre utvrditi potencijal novog posla, a zatim u kojoj meri može angažovati


kapital i ljude neophodne za uvođenje novog tipa firme u novoj situaciji. Rizik je da preduzetnik neće imati dovoljno tih resursa neophodnih za lokaciono širenje posla. Npr. zbog nedostatka stručnih radnika možda će biti neophodno angažovanje postojećih radnika sa lokacija na kojima je posao razvijen, koji iz različitog razloga ne žele da promene lokaciju radnog angažmana.

POPUNJAVANJE NEDOVOLJNE PONUDE NEKIH PROIZVODA ILI USLUGA Postoji izvestan period vremena pre nego što izvori ponude proizvoda ili usluga uoče da postoji oskudica nekih proizvoda ili usluga na tržištu. Oskudica stambenih jedinica može se pojaviti u područjima koja imaju rapidan rast stanovništva zbog brzog ekonomskog razvoja ili zbog uništavanja usled elementarnih nepogoda. Oskudica vode za piće je jedan od pravih izazova za preduzetnike koji ovom strategijom pokušavaju razviti poslovnu aktivnost.

RIZICI Na početku postoji malo rizika se preduzme aktivnost da se uočene oskudice zadovolje odgovarajućim proizvodima ili uslugama. Sa vremenom smanjuje se oskudica proizvoda ili usluga na tržišta jer se pojavljuju velik broj preduzetnika koji pokušavaju da ostvare korist od te poslovne aktivnosti. Na taj način se smanjuju potencijali za nove poslovne poduhvate u ovoj oblasti.

KAPITALIZACIJA NEISKORIŠĆENIH RESURSA Nasuprot situaciji oskudice ponude je raspoloživost resursa koji se ne koriste ili se ne koriste dovoljno. Privredne delatnosti koje se bave eksploatacijom prirodnih resursa, kao što su rudarstvo i šumarstvo, su zasnovane upravo na tom temelju. Noviji primer, koji je i pravi izazov za savremene preduzetnike je prikupljanje i prerada materijala koji se mogu reciklirati. Da bi se strategija ulaska zasnovala na eksploataciji resursa koji se nimalo, nedovoljno ili neadekvatno koriste, potrebno je uočiti koji su to resursi, a zatim koji su tržišni potencijali njihovog


korišćenja i na koji način te dve činjenice međusobno povezati.

RIZICI Najveći rizik ove strategije proističe iz mogućnosti da se izvrši investiranje vremena i novca u sticanje kontrole nad određenim resursima sa kojima nije moguće postići prodaju na tržištu uz odgovarajući ili, čak, bilo kakav profit. Prvo pitanje koje se na početku osnivanja preduzeća uz ovu strategiju ulaska mora postaviti: zašto ti resursi nisu već iskorišćeni? Da li je to zbog toga što niko nije video poslovne mogućnosti koje se nalaze u njima ili zapravo zato što su svi videli da, u stvari, u njima nema realnih poslovnih mogućnosti? Šta je to što preduzetnik o tim resursima zna što drugi ne znaju? Takve aktivnosti neizbežno uključuju određenu spekulaciju koja sama po sebi uvek sadrži rizik od gubitka.

Sponzorstvo novog preduzeća Jedna od najbezbednijih strategija ulaska u preduzetničku aktivnost je iskorišćavanje nečije spremnosti da pomogne kao sponzor osnivanje novog preduzeća. U novom preduzeću, uobičajeno, sponzor je potrošač (kupac), dobavljač ili investitor. o Kupci sponzori. Potencijalni potrošači koji snažno žele da nabave proizvoda koje će nuditi novo preduzeće će možda biti spremni da ga sponzorišu putem narudžbe znatnih količina proizvoda ili usluge, putem ugovora o stalnim kupovinama određene količine roba ili usluga tokom vremena ili putem plaćanja unapred za neke kupovine proizvoda ili usluga. o Dobavljači sponzori. Dobavljači, koji su zainteresovani da se preduzeće razvije kao korisnik njihovih usluga, mogu sponzorisati novo preduzeće tako što će mu unapred isporučiti određene proizvode ili usluge. o Investitori sponzori. Svako ko razmišlja o osnivanju novog preduzeća je veoma srećan kada investitori ulože novac u njegov poslovni poduhvat. Profitabilnost preduzetničkog


poduhvata je, naravno, osnovni kriterijum, mada ponekad neki ljudi daju novac za novo preduzeće samo zato što dobro poznaju preduzetnika, doživljavajući novo preduzeće kao dobru stvar ili žele da učestvuju u avanturi stvaranja nove firme. Manje podsticajna motivacija za investitora može se odnositi na njegovu nadu da će se zaposliti u tom preduzeću ili da će dobiti mesto direktora. Osnovna pretpostavka za sve tipove sponzorstva je da preduzetnik i ulaganje budu ocenjeni od sponzora kao kredibilni i sa značajnim izgledima za uspešnu realizaciju. Najvažnija osnova za to su, obično, karakteristike ranije aktivnosti preduzetnika, koje ukazuju na to koja su to znanja i veštine preduzetnika, i koliko ih je uspešno prímenjivao u svojoj ranijoj poslovnoj aktivnosti. Preduzetničke karakteristike su najvažnije za uspešno obavljanje kritičnih zadataka osnivanja novog preduzeće. Važno je i kako preduzetničku ideju o biznisu doživljavaju sponzori. Zbog toga je korisno da preduzetnik jasno opiše svoju poslovnu ideju i način kako da je uspešno implementira.

RIZICI Kredibilitet je važan za to kako će preduzetnik biti ocenjen personalne, jer postoji rizik da će sponzorstvo biti izgubljeno u slučaju neuspeha preduzeća i može učiniti puno težim uspeh ulaganja sledećeg puta. Čak i kada direktno sponzorstvo nije uključeno, preduzetniku je neophodna pomoć drugih ljudi tokom preduzetničkog procesa. Dobavljači, potrošači, zaposleni, banke i državne agencije su uobičajeno, u određenoj meri, uključene u taj proces. Oni imaju više poverenja u preduzetnika i u ono što on radi, nego što, verovatno, žele da pomognu samom novom preduzeću. Znači kod sponzorstva je naglašen lični karakter poverenja i međusobnih veza i odnosa preduzetnika i ostalih učesnika sponzorske aktivnosti.


Kupovina postojećeg preduzeća Strategija kupovine postojećeg preduzeća (acquisition) može biti jako jednostavan način otpočinjanja novog biznisa. Biznis se može posmatrati, u osnovi, kao skup rutina, uobičajenih oblika ponašanja – potrošači kupuju, dobavljači snabdevaju, zaposleni obavljaju svoj posao. U postojećem preduzeću, te rutine već postoje. Dotadašnje poslovanje preduzeća daje ključne indikacije finansijskim sredstvima neophodnim za otpočinjanje poslovne aktivnosti na ovaj način. U novom preduzeću, koje često ima u početku negativan novčani tok (cash flow), je vrlo teško predvideti kada će preduzeće dostići kritičnu tačku poslovanja, odnosno kada će početi da posluje rentabilno. Postoje dve važne stvari koje preduzetnik mora rešiti tokom kupovine postojećeg preduzeća. o Stručnost. Stručnost i potrebne radne veštine u postojećem preduzeću mogu postojati kod onih koji su u njemu zaposleni. Ako ih, ipak, nema preduzetnik koji kupuje preduzeće morao bi biti sposoban da obezbedi obrazovanje i operativnu pomoć od prethodnog vlasnika preduzeća radi sticanje neophodnih znanja i veština. Takođe, vrlo je teško naći preduzeća čiji su vlasnici preduzetnici koji su ih kupili bez prethodnog iskustva u toj delatnosti i koja su ipak uspešna. To je potpuno suprotno od situacije sa novim preduzećima. Ogromna razlika postoji kada se poslovna aktivnost obavlja sa koristima koje proističu iz odgovarajućeg prethodnog poslovnog iskustva i kada se poslovna aktivnost obavlja u sasvim novoj oblasti u kojoj prethodna iskustva ne postoje ili čak su potrebna u maloj meri. Takvi primeri su male prodavnice i restorani ili neke usluge (čišćenje kuća, molerski radovi ili šišanje ograde). o Kapital. Potreba za kapitalom se javlja u onim slučajevima kada kupac može tražiti pomoć od prodavca preduzeća radi finansiranja putem korišćenja tuđih sredstava (leveraging the buyout). Kupac mora biti sposoban da se zaduži na račun imovine kompanije koja se kupuje i koja se može koristiti kao osiguranje za uzimanje kredita. Kupac se obavezuje da


će pozajmljena sredstva vratiti iz prihoda preduzeća koje je kupljeno. To je često najefikasniji način da se otpočne nezavisni biznis. Pregovaranje o ceni i roku je možda najdiskutabilniji deo kupovine postojećeg preduzeća, ali ne mora biti stvarno i njen najteži deo. Jedan od obaveznih zadataka u okviru procesa preuzimanja, kupovine novog preduzeća je sačinjavanje liste kriterijuma koji se koriste za donošenje odluke o tome koje preduzeće kupiti, a koje ne. Postoji niz pitanja na koja treba odgovoriti u tom procesu. o Koji su stvarni razlozi zbog kojih se prodavac preduzeća odlučio da ga proda? o Koja je vrednost imovine koja će biti dobijena kupovinom preduzeća? o Koliko je ulaganje neophodno da se otpočne novi biznis istog tipa umesto kupovine postojećeg? o Koji su ključni elementi za opstanak tog preduzeća? o Ako bivši vlasnik u potpunosti napusti firmu kakav će to odraz imati na odluke potrošača i na odvijanje operacija u to preduzeću? Sledeći ključni zadatak je projekcija novčanog toka prilikom preuzimanja kompanije i kasnijih poslovnih operacija. o Koliko novca kupac mora da ima i zašto? o Koja je brzina povraćaja uloženih sredstava i kakav se neto novčani tok dešava tokom vremena? o Koja je diskontovana sadašnja vrednost tog toka i kako je porediti sa cenom koja se plaća za kupovinu preduzeća? Odgovor na poslednje pitanje je neka diskontna stopa koja se može utvrditi u postupku procene vrednosti kompanije. Kreće se od niske stope rizika za sigurne poslovne poduhvate do znatno viših stopa kod poslovnih poduhvata koji imaju obeležja visokog rizika. Jedna od kritičnih pretpostavki se odnosi na plate zaposlenih u preduzeću koje će kupac morati da isplaćuje. Posebno


značajno, u tom smislu, je proceniti sredstva koja je neophodno nameniti za eventualno angažovanje menadžera koji bi vodio poslovanje kupljenog preduzeća. Sve pretpostavke to poslovnoj aktivnosti preduzeća se moraju proračunati u više varijanti, uzimajući u obzir moguće greške, sa ciljem da se dođe do što realnije cene koju treba platiti prilikom preuzimanja postojećeg preduzeća. Ovo je olakšano time što se tehnički deo posla može relativno brzo i tačno izvršiti korišćenjem računara i namenskih softvera ili standardnih softvera za tabelarni proračun, uključujući i one koji su besplatni za korišćenje. Ipak, uloga preduzetnika je od izuzetnog značaja u oceni postojećeg poslovanja firme i kreiranja realnih pretpostavki o budućem poslovanju

RIZICI Postoje dve važne začkoljice u pokušaju da se ovaj metod iskoristi kao strategija otpočinjanja novog biznisa. Prva proizlazi iz činjenice da je ovaj pristup izuzetno efikasan. Zbog toga se mnogi potencijalni preduzetnici radije odlučuju za kupovinu postojećeg biznisa od osnivanja novog preduzeća. Usled toga mogućnosti za kupovinu postojećeg biznisa se smanjuju, odnosno postaju oskudne. To čini kupovinu postojećih preduzeća, ponekada, toliko skupom do granica finansijske neisplativosti. Zbog toga preduzetnik, koji se suočava sa tim problemom, pokušava da primeni različite pristupe kako bi što bolje locirao mogućnosti kupovine postojećih preduzeća. U ovom slučaju on koristi niz važnih izvora. o Poslovni oglasi. o Poslovni i komercijalni brokeri na tržištu nekretnina. o Stručnjaci različitih profesija (bankari, računovođe, advokati). o Poziv na slepo. Druga se odnosi na moguće probleme koji se kod preuzimanja kompanije javljaju usled pitanja stvarnog kredibiliteta prodavca. Idealan prodavac je, najčešće, onaj koji je starija osoba i


poslovnu aktivnost ne napušta zbog problema u poslovanju nego zbog odlaska u penziju. Zbog toga takvoj osobi, koja je finansijski osigurala svoju starost, nije stalo samo do toga da bude plaćena puna cena transakcije u određenom vremenskom intervalu, nego takođe da se održi poslovni profil firme, ime, zaposleni i postrojenja. Da bi osigurao uspešnu realizaciju tih zahteva kupac će verovatno nastojati da uspostavi efikasnu vezu između vlastitih poslovnih interesa (reputacija, proizvodi visokog kvaliteta, izazovi, konkurentnost, kontrola troškova, upravljanje finansijama, selekcija prioriteta) i onoga što prodavac traži u pogledu izvesnog kontinuiteta postojećeg preduzeća. Lična saglasnost i kompatibilnost sa prirodom i sklopom samog prodavca može biti takođe jako značajna. Prodavci ponekad pristaju na kompromisnu cenu i uslove transakcije u zamenu za osećaj sigurnosti u pogledu namera kupca i duševnog mira koji proističe iz činjenice da određenu osobu koja kupuje njihovo preduzeće ne doživljavaju kao konkurenta nego kao osobu koja nastavlja njihovu poslovnu aktivnost i upravlja njom.

GLAVA 7. FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA Preduzetničke finansije su Ahilova peta samog preduzetnika i preduzetništva. Tri ključna principa preduzetničkih finansija su (Timmons, Spinelli, 2009). o Više novca ima prednost u odnosu na manje novca. o Novac ranije ima prednost u odnosu na novac kasnije. o Manje rizičan novac ima prednost u odnosu na više rizičan novac. Iako se ovi principi čine jednostavnim za razumevanje i primenu, preduzetnici, direktori i menadžeri raznog nivoa često ih ignorišu ili neadekvatno tretiraju u poslovnoj aktivnosti. Za te pojedince pomisao na principe preduzetničkih finansija i finansijskih analiza, je često onespokojavajuća, posebno u zavisnosti od veličine kompanije (Rankov, 2007). Preduzetnički tim mora dobro vladati finansijskim pitanjima poslovne aktivnosti. On treba da na odgovarajući način poveže strateška i finansijska pitanja sa poslovnim izazovima i izborima koje kompanija čini. Pozitivnih i negativnih primera u poslovnoj preduzetničkoj aktivnosti je mnogo. Za različite, uspešne i neuspešne, primere rešavanja ključnih pitanja preduzetničkih finansija zajedničko je da problemi proizlaze iz miopije (kratkovidosti) finansijskog menadžmenta. Ta kratkovidost je vezana za kombinaciju svojevrsnog samozavaravanja i vrlo jednostranog razumevanja kompleksne dinamike i međusobnih veza i uticaja finansijskog menadžmenta i poslovne strategije (Rankov et alt., 2010).


Preduzetnici i nefinansijski menadžeri su često zbunjeni pitanjima koja se javljaju sa rastom kompanije i kada od jednostavne formule uzmi ranije, plati kasnije treba preći na kompleksne i dinamičke finansijske međuodnose. Dobri menadžeri relativno uspešno upravljaju poslovnim finansijskim tokovima kada promet i profit kompanije rastu. Oni često imaju probleme da na adekvatan način reše pitanja uticaja koje povećani promet ima u ostalim segmentima poslovne aktivnosti, posebno na novčane tokove potrebne za finansiranje rastućih zaliha i hartija od vrednosti (Jovanović, Rankov, 2011/2012). Sledeća pitanju su osnova oprezne anticipacije kod preduzetnika: Šta će se najverovatnije dešavati u budućnosti? Kada? Kako se takav tok odvijanja budućih događaja može dobro iskoristiti u poslovnoj aktivnosti i finansijskoj sferi? Šta može uticati na negativan tok budućih događaja? Šta treba uraditi radi dostizanja i ostvarenja postavljenih poslovnih ciljeva, njihovog održanja, razvijanja i unapređenja? Vrlo je teško ozbiljno razumeti bilo koga preduzetnika koji ne pokušava da anticipira buduća kretanja u finansijskoj oblasti i nije u stanju da odgovori na niz pitanja koja ukazuju na oprezan i pažljiv pristup finansijskim aktivnostima (polazeći od: Timmons, Spinelli, 2009). o Koje su finansijske posledice i implikacije ključnih poslovnih odluka kao što su odluke o politici cena, o obimu i strukturi proizvodnje i promenama politike koje imaju svoj odraz na bilans stanja, bilans uspeha i novčani tok? Kakve će biti te promene tokom vremena? o Kako se mogu meriti i kontrolisati promene u finansijskoj strategiji i strukturi firme iz perspektive menadžmenta? o Da li postoji jasna i pouzdana metrika za definisanje ciklusa finansijske konverzije, posebno tajming angažovanja novca radi ostvarenje zarade od prodaje na tržištu? o Kojom brzinom se odvijaju promene i rast u privrednoj delatnosti u kojoj radi? U kojoj meri je moguće, i kojom brzinom, rast poslovne aktivnosti ostvariti bez oslanjanja na spoljne finansijske resurse – dužnički ili akcionarski

GLAVA 7. FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA | 145

kapital? Koliko je kapitala potrebno ukoliko se poveća ili smanji stopu rasta za neki procenat? o Šta će se desiti sa novčanim tokom, profitabilnošću, prinosom na aktivu i akcionarskim kapitalom ako se rast odvija po stopi koja je niža ili viša za neki određeni procenat? o Koliko je kapitala potrebno za ono što preduzetnik želi? Koji deo tog iznosa će biti finansiran interno, a koji iz eksternih izvora? Koji je razuman i prihvatljiv odnos dužničkog i akcionarskog kapitala? o Šta uraditi u slučaju kada je nivo profitabilnosti niži 20% nego što je planirano? Ili je 20% viša profitabilnost? o Na što je usmeren fokus poslovne aktivnosti i koji su prioriteti? Gde je prelomna tačka za svaku proizvodnu liniju, poslovne jedinice i kompaniju u celini? o Šta se dešava sa politikom cena, proizvodnje i troškova? Koliko je senzitivan novčani tok i neto dohodak na rast ili pad cena, varijabilnih troškova i obima proizvodnje? Koji je miks cena i obima proizvodnje moguć da bi se ostvario isti novčani tok i neto dohodak? o Kako će se promene u cenama, troškovima i obimu proizvodnje odraziti na ključne finansijske pokazatelje (ratio) i u kojoj meri se mogu odraziti na poziciju u odnosu na ostale konkurente u toj privrednoj delatnosti? Kako će oni koji su kompaniji pozajmili finansijska sredstva gledati na to? o Kakav je odgovor na prethodna pitanja i odluke u vezi sa tim u svakoj fazi životnog ciklusa preduzeća – početna, brzi rast, stagnacija i zrelost kompanije? Potpun odgovor na sva ova pitanja kod preduzetnika nije čest slučaj. Ukoliko poseduju sposobnosti i potrebne informacije preduzetnik može sačiniti neophodnu analizu, ali isto tako često i ne sačiniti. Pri tome mu je potrebno nekoliko nedelja da dobije sve neophodne odgovore. U vreme intenzivnog korišćenja računara i informacionih tehnologija u poslovanju, odgovori na prethodna


pitanja dolaze u obliku opširnih izveštaja sa brojnim varijantama i scenarijima, velikim brojem stranica, mnogim tabelama i grafikonima i mogućnošću žive prezentacije od finansijskih analitičara, planera, kontrolora i rukovodilaca. Često se pojavljuju nepredviđene prepreke koje se ne vide u tim tabelarnim projekcijama i proračunima u vidu svojevrsne opsene i postavlja se pitanje otkuda takva greška (spreadsheet mirage/mania). Klasični programi za tabelarno računanje i analize mogu samo obrađivati i prikazivati podatke. Brojevi i pokazatelji se mogu lako i tačno izračunati, a trendovi identifikovati sa velikom računskom preciznošću. Međutim, veze i odnosi između finansijske strukture i poslovnih odluka prisutne u ključnim finansijskim pitanjima se mogu zanemariti ili potpuno izgubiti. Zbog toga realan pogled na procese koji se odvijaju u preduzetničkoj kompaniji i traganje za kreativnim alternativama i novim solucijama u finansijskoj oblasti može biti teško, ako ne i beskrajno dugo. Tabelarni proračuni ili kompleksniji namenski softveri ne mogu savršeno modelirati vrlo složene i zahtevne finansijske i strateške odnose koje preduzetnici moraju imati u vidu (Novaković, Rankov, 2011). Za upravljačku strukturu nedostatak tih informacija ili njihovo kašnjenje može biti fatalno. Nedostatak kvalitetne finansijske analize, strategije i predviđanja može biti opasan po poslovni život za preduzetnika. Što taj problem preduzetnik uoči ranije moći će uspešnije anticipirati finansijske i profitne konsekvence svojih poslovnih odluka (Jovanović, Rankov, 2012. Takve slabosti dolaze do izražaja posebno tokom perioda finansijskih kriza, kakva je ona koja se počela u drugoj polovini 2007. godine, kada mogu tešku situaciju mogu učiniti još dramatičnijom.

KRITIČNA FINANSIJSKA PITANJA Ključna problematika i pitanja preduzetničkih finansija su ilustrativno prikazana na slici 7.1. Odnose se na proces stvaranja vrednosti, način na koji se deli vrednosni kolač između onih koji su uložili određena sredstva ili onih koji na drugi način učestvuju u


poslovnoj aktivnosti i upravljanje rizikom koji postoji kod novih preduzetničkih firmi. Razvoj finansijskih strategija, poznavanje raspoloživih alternativa i pribavljanja finansijskih sredstava su zadaci koji od vitalnog značaja za opstanak i uspeh najznačajnijih preduzetničkih ulaganja koja imaju visok potencijal rasta. Slika 7.1. Kritična pitanja preduzetničkih finansija Zajednicaa Akcionaria Stvaranje vrednosti

Potrošačia Zaposleni Dobavljači Alokacija rizika i prinosa

Podela vrednosnog kolača

Novac-Rizik-Vreme

Dug: Kontrolisatia Pokriće rizika Deoničarski kapital: prema fazi rasta preduzeća

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009.


Zbog toga se preduzetnik susreće sa određenim kritičnim problemima i pitanjima koja se odnose na finansiranje preduzetničkog poduhvata. o Stvaranja vrednosti. Ko su klijenti za koje se vrednost stvara ili dodaje sa ciljem postizanja pozitivnog novčanog toka i ostvarenja opcije prisvajanja vrednosti? Odgovor na ovo pitanje polazi od obuhvatnih kategorija sužavajući se do pojedinca. o Podela vrednosnog kolača. Kako su poslovi, i oni koji se odnose na početak novog preduzeća i kupovinu postojećeg preduzeća, strukturisani i vrednosno određeni i koja su kritične poreske konsekvence različitih kompanijskih struktura? Kakav je legalni proces i koja su ključna pitanja uključena u rast osim rizičnog kapitala? Kako da preduzetnici naprave što efektnije prezentacije svojih poslovnih planova za finansijske i druge izvore? Kako mogu preduzetnici primeniti PC i odgovarajuće softverske aplikacije za finansijsku analizu i evaluaciju u prethodnim pitanjima? Koja su neke neprijatne zamke, minska polja i hazardi koje je potrebno anticipirati, obraditi i na adekvatan način odgovoriti na njih? Koliko je kritičan i osetljiv vremenski raspored u svakoj od ovih oblasti? o Pokriće rizika. Koliko je finansija potrebno za start, preuzimanje ili ekspanziju biznisa i kada, gde i kako ih je moguće prikupiti pod prihvatljivim uslovima? Koji izvori preduzetničkog kapitala – akcionarski kapital, dužnički kapital i drugi inovativni tipovi – su raspoloživi i kako se mogu odgovarajuće finansije ugovoriti i pribaviti? Koji su finansijski kontakti i mreže potrebne da bi potrebe bile procenjene, razvijene i opskrbljene? Kako uspešni preduzetnici prikupljaju neophodne finansijske resurse i druge finansijske ekvivalente da bi iskoristili poslovne šanse i koje sve zamke moraju izbeći i kako? Jasno određenje finansijskih potreba je posebno važno za nove i brzorastuće kompanije. Nove preduzetničke kompanije


prolaze kroz finansijski pakao u poređenju sa postojećim firmama, i malim i velikim, koje imaju jasnu potrošačku osnovu i tok prihoda. Novim kompanijama su u ranoj fazi razvoja potrebne ogromne količine kapitala koji nije, obično, u formi čistog zaduživanja. Stvari komplikovanijim čine, to više što je rast brži, proždrljivi apetiti preduzetničkih kompanija za novcem. Taj fenomen je ilustrovan na slici 7.2. gde je gubitak, kao procenat inicijalnog kapitala, prikazan tokom vremena. Slika 7.2. Inicijalni gubici novih malih preduzeća

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Osenčeni deo grafikona predstavlja kumulativni novčani tok 157 kompanija, u različitim fazama životnog ciklusa, od njihovog početka poslovanja. Proučavanim firmama je bilo potrebno 30 meseci da bi ostvarile operativnu tačku preloma – počele da ostvaruju profit umesto gubitka i 75 meseci (ili tokom sedme godine) za obnavljanje, povrat inicijalnog kapitala. Kao što se može videti sa slike zarada, prihod iznad onoga što je inicijalno uloženo, se pojavljuje nakon dugo vremena, tokom sedme godine, od


početka poslovnog poduhvata. Taj fenomen je u centru finansijskih izazova sa kojima se suočavaju nove i brzorastuće kompanije.

VLASNIK I FINANSIJE Postoje brojne sličnosti, ali i znatne i suptilne razlike, zavisno od toga da li je preduzetnik odgovoran za finansiranje u etabliranim, već postojećim kompanijama ili u novim, privatnim kompanijama koje imaju brz rast ili visoke potencijale rasta. Postoje i znatna ograničenja primeni najvažnijih finansijskih teorija i koncepata na nova, preduzetnička ulaganja. Ključni zadaci preduzetnika u ovoj oblasti su da shvati ograničenu mogućnost primene finansijskih teorija i različit domen preduzetničkih finansija u novom preduzeću, te implikacije koje te dve činjenice imaju na ponašanje i finansiranje preduzetničkih ulaganja. Neke razlike i drugačiji pristup se mogu videti na sledećim primerima (polazeći od: Timmons, Spinelli, 2009). o Novčani tok i novac. Novčani tok i novac su kralj i kraljica preduzetničkih finansija u kojima se ne primenjuju tako strogo poreska pravila i propisi koji se koriste u finansijama već postojećih preduzeća. o Vreme i vremenski tok. Alternative za finansijsku uspešnost preduzetničkog ulaganja su jako osetljive na vremensku dimenziju. U preduzetničkim finansijama vreme za kritične finansijske poteze često je kraće i više sabijeno, a optimalni vremenski tok tih kretanja je znatno brži. Finansijske akcije su kraće i kompresovane, brzo promenljive aktivnosti radi kretanja od nižeg ka višem prihodu i prinosu. o Kapitalno tržište. Tržište kapitala za preko 95% finansijskih aranžmana, koji se odnose na privatna preduzetnička ulaganja, je relativno imperfektno, često nepristupačno, neorganizovano i veoma nevidljivo. Ključne karakteristike i pretpostavke koje su dominantne u najvažnijim finansijskim teorijama se ne mogu primeniti na takvu situaciju, sve do momenta kada akcije male kompanije


doživljavaju javnu ponudu na tržištu akcija (IPO). U realnim okolnostima postoji mnoštvo jazova i asimetričnosti kod važnih informacija, znanja i na tržištu tako da racionalni, tržišni modeli imaju značajna ograničenja. o Isticanje. Kapital je jedan od najvažnijih faktora za uspeh preduzeća visokog potencijala. Tačnije, preduzetnici u tim preduzećima tragaju ne samo za najboljim poslovnim aranžmanom nego i za saradnicima koji će ponuditi i ostale najbolje uslove u smislu know-how, mudrosti, saveta i pomoći. Ovi preduzetnici biraju prvenstveno dodatnu vrednost (posle novca) radije nego samo dobar ugovor ili cene akcija. o Strategije rasta kapitala. Strategije kojima se optimizira ili maksimizira rast obima kapitala može u stvarnosti uticati na rast rizika u novim i brzorastućim kompanijama, češće nego obratno. Koncept faznog angažovanja kapitala, kada se novac angažuje tokom perioda koji traju od 3 do 18 meseci, a naredna ulaganja se zasnivaju na postignutim rezultatima i potencijalnim očekivanjima, je rasprostranjena praksa među finansijerima rizičnog kapitala i ostalim investitorima u preduzeća visokog potencijala. Na sličan način, mudar preduzetnik može odbiti angažovanje viška kapitala kada procena ukazuje na manju atraktivnost posla ili kada veruje da će vrednost posla rasti stalno. o Posledice opadanja i neuspeha. Konsekvence finansijskih strategija i odluka imaju znatno više personalnih i emocionalnih efekata na vlasnika novog, malog preduzeća nego na menadžment velikih kompanija. Posledice neuspeha, privremenog ili definitivnog, kada preduzetnici ostaju bez novca ili slabo posluju su monumentalne i relativno katastrofične, pošto su garancije za bankarska i ostala zaduženja ličnog karaktera. Kontrast u odnosu na tu situaciju je pozicija direktora visokog ranga u postojećim kompanijama. Ugovori o angažovanju im obezbeđuju visoke bonuse koji često nisu povezani sa rezultatima poslovanja. Poznat je slučaj finansijskih kompanija iz SAD koje su direktno uticale na obim i intenzitet finansijske krize u


2008. godini, dobile pomoć od države za spašavanje od bankrota, a na kraju svojim upravljačkim strukturama isplatile visoke bonuse za faktički neuspešno poslovanje. Robert Nardeli (Robert Nardelli) koji je postao CEO kompanije Home Depot u decembru 2000. godine, bez ikakvog prethodnog iskustva u maloprodaji. Kompanija je loše poslovala pod njegovim vođstvom, promet je smanjen, radnici otpuštani. Kada je u januaru 2007. godine napustio firmu za tako neuspešno vođenje kompanije je nagrađen sa zlatnim padobranom čija se vrednost procenjuje na 210 mil. USD. o Odnos rizika i nagrada. Odnos rizika i nagrada (nizak rizik podrazumeva niska nagradu; visok rizik implicira visoku nagradu) je drugačiji kod preduzetničkih poduhvata od situacije na efikasnom, zrelom, perfektnom finansijskom tržištu. Treba naglasiti da su neka vrlo profitabilna ulaganja sa visokim prinosom na investirana sredstva blizu pretpostavke o niskom riziku u početnoj fazi. Mnoga leveridž preuzimanja firmi (levrage buyout) koriste ekstremnu podršku, pozajmljena sredstva spolja, i verovatno su znatno rizičnija nego mnoga preduzeća koja tek počinju svoju poslovnu aktivnost. Ipak, način na koji se to ostvaruje putem cena na tržištu kapitala je potpuno drugačiji. Razlozi se nalaze u vremenskom toku, asimetrijama i imperfektnostima na kapitalnom tržištu. Preduzetnici ili investitori, koji stvaraju ili uočavaju nisko/visoko rizične poslovne šanse i pretpostavke, svoje ponašanje usklađuju sa pravilima koja su često suprotna uobičajenim ekonomskim i finansijskim zakonima. o Metode procene vrednosti kapitala. Metode procene vrednosti kapitala postojećih kompanija, koje se temelje na modelu diskontovanog novčanog toka i prinosnoj vrednosti, jasno favorizuje prodavce u odnosu na kupce privatnih, brzorastućih preduzetničkih kompanija. Na osnovu određenog broja pokazatelja i uz pomoć savremenog kompjuterskog hardvera i softvera se relativno brzo i jednostavno dobije diskontovani novčani tok za određeni


vremenski, po pravilu desetogodišnji, period. Pretpostavke se relativno lako prave za postojeće kompanije na osnovu podataka o ranijim rezultatima poslovne aktivnosti i perspektivama poslovnog rasta u budućnosti, ali ih je vrlo teško napraviti, ili su čak irelevantne i dovode u zabunu, kada je u pitanju procena poslovne aktivnosti manjih privatnih firmi. o Konvencionalna finansijska analiza. Konvencionalni finansijski pokazatelji (količnici, ratio) su neodgovarajući kada se primene na većinu privatnih preduzetničkih kompanija. Preduzetnici često imaju više od jedne kompanije i sele novac i imovinu iz jedne firme u drugu. Na primer, preduzetnik može biti vlasnik nekretnina i opreme u jednoj kompaniji koju iznajmljuje drugim kompanijama. Korišćenje mešavine različitih fiskalnih godina otežava interpretaciju šta bilans stanja stvarno znači i otvara mogućnost za agresivno izbegavanje poreza. Mnogi od važnih stvaralaca vrednosti i kapitala datog preduzeća se ne nalaze u bilansu stanja ili su deo nevidljive imovine: kvalitetan preduzetnički tim, najbolji naučnici, stručnjaci i dizajneri, know-how i poslovne relacije, i ne mogu biti predmet trgovine i prodaje, mada značajno doprinose u strukturi i vrednosti bilansa stanja. o Ciljevi. Stvaranje vrednosti sa dugim vremenskim horizontom, umesto maksimiziranja kratkoročnih dohodaka, je rasprostranjen oblik pristupa i strategije među vrlo uspešnim preduzetnicima. Pošto je profit više od prelomne tačke i donje granice uspeha poslovne aktivnosti, finansijske strategije, koje su oruđe za stvaranje dugoročne vrednosti, često utiču i na povećanje kratkoročnog dohotka. Koncept rastućeg stvaranja vrednosti često zahteva obimno samofinansiranje. Zbog toga je moguće da računovodstveni iskaz ostvarenog prihoda i profita bude umanjen u odnosu na stvarno stanje.


ODREĐIVANJE FINANSIJSKIH POTREBA Ključna pitanja na koja preduzetnik mora odgovoriti prilikom finansiranja svog poslovnog poduhvata, u svakoj fazi rasta kompanije, se odnose na: o koliko je novca potrebno i koliko dugo, o gde i od koga se ta sredstva mogu pribaviti, o kako je moguće organizovati taj proces i upravljati njime? Okvir finansijske strategije prikazan na slici 7.3. je vodič za početak izgradnje finansijske strategije kao osnove dugoročnog rasta preduzetničke kompanije. Prikazan je tok i logika procesa koji je jasan onima koji učestvuju u preduzetničkom poduhvatu. Ovaj okvir je dovoljan za izgradnju finansijske strategije, kreativnu identifikaciju izvora, stvaranje plana za rast fondova i za strukturisanje ciljeva poslovanja. Od uočenih poslovnih šansi, prilika sve počinje. One vode i podstiču poslovnu strategiju koja je, opet, osnova utvrđivanja finansijskih potreba, izvora i strukture poslovne aktivnosti i finansijske strategije. Kada su utvrđene ključne poslovne šanse i definisana strategija za njihovo ostvarivanje u meri u kojoj je to moguće, preduzetnik može iskazati svoju potrebu za finansijskim sredstvima kroz dve kategorije: o operativne potrebe – obrtni kapital za poslovne operacije, o potrebe koje se odnose na aktivu – fiksni kapital potreban za početak ili rast preduzeća: nekretnine, oprema, R&D i ostala jednokratna ulaganja. Svaka strategija koja usmerena na finansijski rast ostvaruje se putem akcija kojima se deluje na tekuće i stvarne troškove i može poboljšati ili oslabiti buduće finansijske opcije. Slično, svaki izvor ima svoje određene zahteve i troškove – jasno vidljive i skrivene – koji imaju implikacije za finansijsku strategiju i utiču na finansijske potrebe.


Slika 7.3. Okvir finansijske strategije Šanse

Finansijska strategija Stepeni strateške slobode: Vreme bez likvidnih sredstava (OOC – out of cash) Vreme zatvaranja Buduće alternative Rizici/Nagrade Personalna pitanja

Izvori i struktura posla Zaduživanje Akcionarski kapital Ostalo

Poslovna strategija Marketing Operacije Finansije Stvaranje vrednosti

Finansijski zahtevi Određeni sa: Brzinom formiranja Operativnim potrebama Stalnim kapitalom Zahtevima koji se odnose na aktivu i promet

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Pretpostavlja se da je preduzetnik oprezan u pogledu potencijalnih kažnjivih situacija, da je obazriv prema slatkim detaljima i da radi sa određenim stepenom opreza kada vrši evaluaciju, selekciju, obavlja pregovore i sklapa poslovne odnose sa potencijalnim izvorima sredstava. Ako radi kako treba verovatnije je da će naći dobre izvore, u odgovarajućem vremenskom trenutku i uz povoljne uslove. Takođe, lakše će izbeći potencijalne promašaje, skupa skretanja sa osnovnog pravca i pogrešne odluke o izvorima finansijskih sredstava sa kojima se susreće.


Promene u finansijskoj klimi, kakve su se desile nakon finansijskog sloma u oktobru 1987, martu 2000. ili drugoj polovini 2007. godine mogu prouzrokovati i prouzrokovale su značajne posledice za finansijska tržišta i institucije koje opslužuju male kompanije. To može poprimiti formu pojačanih mera zaštite od zajmodavaca i investitora. Oni nastoje da povećaju svoju zaštitu od rizika. Kada finansijska klima postaje nepovoljnija preduzetničke sposobnosti da ostvaruju finansijsku strategiju i efikasno pribavljaju potrebne finansijske izvore se smanjuje ili potpuno ograničava. Takođe, određeno iskušenje vezano za posedovanje novca može imati za posledicu neočekivano teške udarce na finansijski status preduzetnika. Kada su finansijske potrebe definisane brojni su faktori koji utiču na raspoloživost različitih tipova finansija, njihove oblike i troškove (polazeći od: Timmons, Spinelli, 2009). o Poštovanje i usklađivanje vremenskih rokova. o Investitorov odnos prema riziku. o Obeležja privredne delatnosti i tehnologije. o Gornja, granica potencijala ulaganja i očekivano vreme izlaska. o Očekivana stopa rasta novog preduzeća. o Faza rasta preduzeća u kojoj se vrši ulaganje. o Očekivana stopa prinosa za investitora ili interna stopa prinosa. o Potrebni obim kapitala i rana procena vrednosti preduzeća. o Očekivanja osnivača u pogledu rasta, kontrole, likvidnosti i dobiti. o Relativna pregovaračka pozicija. o Ugovori i uslovi koje postavljaju investitori. Brojni drugi faktori, posebno oni koji se odnose na stavove investitora i zajmodavaca o poslovnim izgledima predloženog projekta i kvalitetima preduzetničkog tima, takođe, imaju značajnu


ulogu u donošenju odluke o investiranju ili davanju zajma u taj poslovni poduhvat.

FINANSIJSKI JAZ Ukoliko postoji razlika između finansijskih potreba preduzetnika i mogućnosti njihovog zadovoljavanja stvara se jaz između ponude i tražnje finansijskih sredstava potrebnih preduzetniku. Finansijski jaz se javlja jer je tražnja novčanih sredstava malih preduzetničkih firmi veća od spremnosti finansijskih institucija da ponude sredstva pod postojećim tržišnim uslovima. Za finansije, kakvi su bankarski krediti, takav jaz može ograničiti njihovu raspoloživost za preduzetnike. Na slici 7.4. ukupna tražnje finansijskih sredstava od strane malih firmi može se predstaviti sa oa, a ukupan obim kredita koje su banke uz datu tržišnu kamatnu stopu spremne da im ponude sa ob. Očito je da postoji razlika tražnje i ponude finansijskih sredstava, finansijski jaz između potreba preduzetnika i mogućnosti njihovog zadovoljenja – ab. Država može da doprinese zatvaranju tog jaza pomeranjem krive ponude udesno, odnosno uvođenjem različitih kreditnih šema i linija kojima se premošćava jaz između tražnje i ponude finansijskih sredstava za preduzetničke poduhvate pri postojećim tržišnim uslovima. Kratkoročno zaduživanje (do jedne godine) preduzeće koristi za finansiranje obrtnog kapitala i vraća se iz prihoda koje ostvaruje prodajom. Dugoročno zaduživanje se može koristiti za finansiranje obrtnog kapitala i/ili za finansiranje imovine ili opreme koja se koristi kao zalog za zajam. Finansiranje potreba preduzeća putem pribavljanja akcionarskog kapitala služi za pokrivanje finansijskih potreba koje se ne finansiraju bankarskim sredstvima, zaštitu svojine i servisiranje potreba kod projekata niskog rizika kod kojih postoji nedostatak kreditnih sredstava. Međutim, novo preduzeće koje je tek počelo svoju poslovnu aktivnost teško može pribaviti kratkoročni ili dugoročni bankarski zajam bez izvesnog nivoa obezbeđenosti finansijskih sredstava


putem prikupljanja akcionarskog kapitala ili dugoročnog zaduživanja, koji se javljaju kao osnova za sve bankarske zajmove. Za zajmodavca uvek postoji visok rizik da li će firma koja tek počinje svoju poslovnu aktivnost uspeti da stvori tržište, ostvari prihod i zaradu kojom će moći da ažurno servisira svoje kratkoročne i dugoročne finansijske obaveze. Često zalaganje imovine firme kao garancije za dobijanje bankarskih zajmova nije dovoljno. Vrednost imovine firme se može smanjiti vremenom. Zbog odsutnosti adekvatnog vlasničkog, akcionarskog kapitala i kvalitetnog preduzetničkog tima, ta vrednost može biti nedovoljno realno obezbeđenje za bankarski kredit.

Kamatna stopa

Slika 7.4. Tražnja i ponuda za bankarskim kreditima

Ponuda zajmovnog kapitala Tražnja za zajmovnim kapitalom

Tržišna kamatna stopa

o

a

b

Izvor: Deakins, 1996. Banka može pozajmiti novac firmi koja počinje svoju


poslovnu aktivnost do nekog maksimuma količnika zajma prema akcionarskom kapitalu. Kao grubo pravilo se koristi da je firma sposobna da dobije kredit za obrtni kapital koji je jednak akcionarskom kapitalu i koji je subordinisan prema zajmu. Firma na početku svoje delatnosti može finansijski jaz prevazići time što će potrebna finansijska sredstva pribaviti od državnih agencija koje imaju sredstva za te namene, od proizvođača ili dobavljača, ili na lizing. Postojeće kompanije koje se nalaze u ekspanziji poslovne aktivnosti mogu pribavljati potrebna sredstva koristeći oba izvora finansiranja – dužnički i akcionarski kapital. Finansijski izvori kao banke, profesionalni investitori i finansijske kompanije često prate poslovnu aktivnost kompanija i predlažu im rešenja koja su najpovoljnija za njih sa stanovišta obima i vrste potrebnih sredstava. Prema tome, postoje brojni izvori finansiranja koji su raspoloživi u različitim situacijama sa drugačijim vremenskim i troškovnim preferencijama i koji doprinose da finansijski jaz između ponude i tražnje finansijskih sredstava za preduzetničke poduhvate bude uspešno, i sa povoljnim uslovima za preduzetnike, prevaziđen.

ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA I FINANSIJE Jedan od korisnih načina da se otpočne proces identifikacije finansijskih alternativa za preduzetnički poslovni poduhvat i donošenje odluka o izboru je kada se takve alternative identifikuju uz uvažavanje osnovnih načela životnog ciklusa preduzetničkog poduhvata (slika 7.5) i usklađenosti finansijskog životnog ciklusa sa njim. Uspešni preduzetnički poduhvati prate putanju sazrevanja tokom životnog ciklusa koji ima pet faza. o Razvojna faza (R&D). o Faza pokretanja ili početna faza. o Faza preživljavanja, opstanka (rani rast). o Faza brzog rasta.


o Faza rane zrelosti. Rane faze preduzetničkog poduhvata, koje obuhvataju razvojnu, početnu i fazu preživljavanja, se odnose na novu ili vrlo mladu firmu sa ograničenom istorijom poslovnih operacija. Zrele firme imaju uspešnu istoriju poslovnih operacija u fazi brzog rasta i ranoj fazi zrelosti preduzetničkog poduhvata. Životni ciklus preduzeća je prikazan na slici 7.5. na osnovu ostvarenog prihoda tokom perioda od oko godinu i po dana pre početne faze i oko šest godina nakon početka poslovanja. Slika 7.5. Faze životnog ciklusa uspešnog preduzeća

Razvojna Faza Faza Faza pokretanja preživljavanja

Godine Faza brzog rasta

Faza rane zrelosti

Izvor: Leach, Melicher, 2012.

Vreme je aproksimacija, hipotetički okvir, i u konkretnim slučajevima, zavisno od vrste proizvoda ili usluga, može biti duže ili kraće, ukupno ili po fazama. Kod tipičnog preduzeća gubici postoje tokom početne i faze preživljavanja, dok se profit pojavljuje i raste tokom faze brzog rasta preduzeća. Većina preduzeća troši više novca nego što stvara tokom ranih faza svog životnog ciklusa i ne kreira pozitivan novčani tok do kasnog dela faze brzog rasta i tokom faze rane zrelosti.


Tokom razvojne faze preduzeće napreduje od poslovne ideje do obećavajućih poslovnih prilika. Većina novih ulaganja počinje s idejom potencijalnog proizvoda, usluge ili procesa. Izvodljivost ideje je prva je na probi u ovoj fazi razvoja. Komentari i prve reakcije prijatelja i članova porodice su inicijalni test za ideju i odgovor na pitanje da li treba krenuti dalje. Reakcije i interesni nivo pouzdanih poslovnih stručnjaka pruža dodatne povratne informacije. Ako rane konverzacije donesu dovoljno argumenata preduzetnik čini sledeći korak: proizvodnja prototipa, testiranje probnog servisa, primena probnog procesa. Razvojna faza na grafikonu je predstavljena kao protek vremena od -1,5 do -0,5 godina ili oko godinu najviše, u proseku, pre ulaska na tržište. Vreme za ulazaka tržište je često presudan faktor za pretvaranje nove ideje u uspešnu priliku. Ideja za novi model elektronske trgovine može se relativno brzo realizovati – nekoliko nedelja ili meseci, a za ostale poslovne modele potrebno je provesti znatno više vremena u fazi razvoja. Početna faza ili faza pokretanja je period u kome se preduzetnički poduhvat organizuje, razvija i formira početni model prihoda. I ova faza uobičajeno traje oko godinu dana, ili kraće kada su u pitanju firme sa skromnim zahtevima u pogledu resursa i jednostavnim poslovnim operacijama. Stvaranje prihoda počinje u nultoj vremenskoj tački kada se prodaju prvi proizvodi ili usluge. Tokom faze opstanka ili preživljavanja prihod firme počinje da raste i ona može da plaća deo vlastitih troškova. Razlika prihoda i troškova se pokriva sredstvima dobijenim od eksternih investitora koje treba uveriti u sposobnost preduzeća da plati dugove i ostvari određeni prinos. Četvrta faza životnog ciklusa uspešnog preduzetničkog poduhvata je faza brzog rasta (od 1,5 do 4,5 godine na slici 7.5), kada i prihodi i novčani prilivi rastu vrlo brzo. Novčani prilivi rastu mnogo više i brže nego novčani odlivi što poboljšava pozitivnu finansijsku stranu poslovanja. Peta faza u životnom ciklusu uspešnog preduzeća je faza rane zrelosti (od 4 do 5 godine na slici 7.5) kada se rast prihoda i novčanog toka usporava u odnosu na prethodnu fazu. Ova faza se


često podudara se s odlukom preduzetnika i drugih investitora za izlazak iz preduzeća kroz prodaju ili spajanje. Slika 7.6. Finansijski životni ciklus Prihod (mil. USD) 20 Akcionarski kapital

15

Rizični kapital

10

Lična štednja

5 1

Izvori

-3 Akcionarski i rizični kapital Akcionarski kapital: Lična štednja/prijatelji Neformalni investitori Formalni rizični kapital: Korporacije i partnerstvo Strateške alijanse i partnerstva Rizični kapital: Privatni plasmani Mezanin/most kapital ESOPs

-2 R&D

Firme životnog stila

-1

0

1

Početak

2

3

Troškovi

Troškovi kapitala (godišnji ROR)

5

6

7

Brzi rast

8

9

10

Izlazak (LBOs, MBOs)

Ispod 250.000 USD 50.000 USD – 500.000 USD

1 mil. USD i više 250.000 USD i više

350.000 USD do 5 mil. USD 1 mil. USD do 15 mil. USD 1 mil. USD i više

Javno tržište akcija

Rizik

4

Rani rast

5 mil. USD i više

Ekstreman 100%-50%

Umeren 50%

30%

Ispod 30%

Izvor: Wetzel, 1979; citirano prema: Timmons, Spinelli, 2009. Na slici 7.6. su predstavljeni različiti tipovi kapitala koji su raspoloživi tokom vremena za različite tipove firmi u različitim periodima njihovog razvoja, koji su u ovom prikazu identifikovani prema različitim nivoima obima prometa. Takođe, prikaz je dat prema različitim periodima rasta (istraživanje i razvoj, rani rast, brzi rast, izlazak), glavnim izvorima preduzetničkog kapitala i troškovima preduzetničkog kapitala.

Godine


Kao što se vidi na slici izvori imaju različite preferencije i prakse, uključujući to koliko će novca dati, u kojoj fazi kompanijskog životnog ciklusa, uz koje troškove kapitala i očekivane godišnje stope prinosa. Raspoloživost izvora kapitala za kompanije se značajno menja sa različitim fazama i stopama rasta i često, zavisno od države na koju se odnose, sa velikim regionalnim razlikama. Može se videti da neki izvori akcionarskog kapitala nisu raspoloživi kada kompanija napreduje dalje od faze ranog rasta. Slično, neki izvori koji su raspoloživi u ranoj fazi rasta kompanije, posebno lična štednja, prijatelji i drugi neformalni investitori ili anđeli, su nedovoljni da bi odgovorili na zahteve koji se javljaju u kasnijoj fazi rasta preduzeća, ukoliko kompanija nastavlja da uspešno posluje i raste. Jedan od ključnih faktora koji utiče na raspoloživost finansijskih sredstava za određenu kompaniju su njeni potencijali za rast. Od novih kompanija svih profila u SAD, čiji je broj dostigao 3 miliona i više u 2008. godini, verovatno tek oko 5% ili manje spadaju u kategoriju onih čiji ih rast prihoda i profita svrstava u kompanije sa visokim potencijalom rasta (ukupan prihod im je 2025 mil. USD ili više). Fundirane firme obuhvataju oko 8-12% svih novih firmi, rastu znatno sporije, ali ipak imaju ukupan prihod od preko 81 mil. USD sa perspektivom rasta do 820 mil. USD sa 50 do 500 zaposlenih. Firme visokog potencijala imaju široke mogućnosti za pribavljanje finansijskih sredstava u različitim fazama svog rasta i njihovu kombinaciju: javna ponuda akcija, zaduživanje, akcionarski kapital. Fundirane firme imaju manji broj finansijskih opcija u odnosu na firme visokog potencijala, dok je finansiranje firmi životnog stila ograničeno na personalne izvore svojih osnivača i neke vrednosti i zaloge koje su oni akumulirali. Generalno, investitori smatraju da što je kompanija mlađa investiranje u nju je rizičnije. Na investiranje u nove kompanije se može primeniti izreka koja se odnosi na biznis u oblasti rizičnog kapitala: limun raste za dve i po godine, dok je za šljivu potrebno sedam ili osam godina.


VLASNIČKO ILI DUŽNIČKO FINANSIRANJE Kompanijske poslovne operacije mogu biti finansirane zaduživanjem (debt) ili putem neke forme stvaranja vlasničkog udela, akcionarskog kapitala (equity). Dužničko finansiranje podrazumeva da se pozajmljena sredstva, obično kredit, vraćaju onom ko ih je pozajmio uz dodatak određene cene pozajmljenog kapitala – kamate. Moguća su dodatna jednokratna, plaćanja koja faktički podižu cenu kredita. Isplate duga su samo indirektno povezane sa prometom i profitom novog preduzeća. Tipično dužničko finansiranje, koje se takođe naziva i finansiranje zasnovano na imovini (hipotekarni krediti), podrazumeva da se nešto od imovine (npr. automobil, kuća, fabrika, mašine ili zemljište) koristi kao zalog ili garancija kredita. Kratkoročno (rok kraći od jedne godine) ova sredstva se koriste za obezbeđenje obrtnog kapitala radi finansiranja zaliha, plaćanja računa ili poslovnih operacija. Obaveze se plaćaju iz prometa i profita koji se ostvari tokom godine. Dugoročno zaduživanje (duže od jedne godine) se najčešće koristi za kupovinu komponenti aktive kao što su mašine, zemlja ili građevinski objekti, pri čemu se deo od vrednosti imovine (obično 50-80% ukupne vrednosti) koristi kao zalog za dugoročni kredit. Kada je kamatna stopa niska, zaduživanje omogućava da se preduzetnik zadrži veći deo vlasništva u novom preduzeću i da ima visok prinos na uloženi kapital. Kod uzimanja kredita kao osnova za dobijanje sredstava služi obrazac 5 Cs (Shulman, 1997). o Karakter (Character) se odnosi na integritet onoga koji uzima kredit i njegovu sposobnost da servisira finansijske obaveze. o Sposobnosti (Capacity) se tiču novčanog toka pozajmljivača sredstava i mogućnosti da vrati zajam iz tekućih poslovnih operacija. o Kapital (Capital) je neto imovina zajmoprimca, tako da je npr. bogat zajmoprimac poželjan za davaoca kredita posebno ako je njegov godišnji novčani tok relativno mali.


o Zalog (Collateral) se odnosi na vrednost koja se može dobiti prodajom imovine koja je uzeta kao garant kredita ako drugo rešenje nije moguće. o Uslovi (Conditions) se tiču nacionalnih i internacionalnih ekonomskih, privrednih i za firmu specifičnih izgleda tokom perioda kredita. Preduzetnici moraju biti oprezni jer ne smeju dozvoliti da dužničke obaveze postanu tolike da ih je nemoguće blagovremeno servisirati. Usled toga dolazi do usporavanja ili kočenja rasta preduzeća i mogućeg bankrota celog preduzetničkog projekta. Vlasnički, akcionarski kapital je onaj deo kapitala kompanije koji se sastoji od običnih akcija, akcija sa odloženim plaćanjem, običnih akcija sa odloženim plaćanjem ili osnivačkih akcija. Sve zajedno one daju pravo vlasništva u kompaniji. Ovaj način finansiranja ne zahteva dodatne garancije, zalog, a investitoru, na ime uloženih sredstava, daje određenu formu vlasništva. Učešće investitora u raspodeli ostvarenog profita, kao i u vlasničkoj strukturi firme je srazmerno uloženim finansijskim sredstvima. Ključni faktori koji favorizuju ovaj tip finansiranja preduzetničkih aktivnosti u odnosu na druge je raspoloživost fondova, imovine preduzeća, i povoljna cena kapitala. Vlasnički ulozi se ne moraju vraćati kao u slučaju dužničkog kapitala. Osnovno ograničenje ovog tipa finansiranja preduzetničkih poduhvata je to što se vlasnik, u zamenu za potrebna finansijska sredstva, odriče dela svojine nad kapitalom preduzeća. Smatra se da nova i postojeća preduzeća treba da pribave i dužnički i akcionarski kapital ukoliko žele da imaju što stabilnije uslove finansijskog obezbeđenja svoje poslovne aktivnosti. Sva preduzeća raspolažu određenim kapitalom i imaju identifikovane vlasnike imovine kojom raspolažu. Vlasnik ne mora biti uključen u svakodnevno upravljanje kompanijom, ali je zainteresovan za način na koji se upravlja poslovnom aktivnošću preduzeća u kome je delimični ili potpuni vlasnik i za prinos koji ostvaruje po osnovu svog vlasničkog udela u aktivi kompanije Obim vlasničkog kapitala varira u zavisnosti od prirode i veličine kompanije. U nekim slučajevima, kao što su npr. male


trgovinske radnje različitog tipa, vlasnički kapital može biti u celosti pod kontrolom vlasnika. Veća preduzeća uključuju drugačiju vlasničku strukturu sa više vlasnika, uključujući privatne investitore i/ili investitore rizičnog kapitala. Vlasnički kapital je, po pravilu, osnova za dužničko finansiranje i promenu kapitalne strukture preduzeća.

INTERNO ILI EKSTERNO PREDUZETNIČKO FINANSIRANJE Preduzetnički poduhvati mogu biti zasnovani na finansijskim resursima koji mogu imati interno ili eksterno poreklo. Bajgrejv smatra da uobičajeno finansiranje visokotehnoloških kompanija, zavisno od faze razvoja kompanije, ima sledeći obrazac (Bygrave, 2010b): o inicijalni kapital se prikuplja od osnivača, prijatelja i porodice; o sledeći novac dolazi od anđela investitora, koji su, češće nego ne, i sami bogati preduzetnici sa znanjem iz privredne delatnosti u kojoj se novo preduzeće osniva; o sledeći kapital se dobija od profesionalnih kompanija rizičnog kapitala; o nakon toga do dodatnog kapitala se dolazi npr. putem javne prodaje akacija (IPO), koja se može obavljati i u više navrata. Interno generisani fondovi, koji se češće koriste za finansiranje preduzetničkog poduhvata, se mogu odnositi na niz izvora u samoj kompaniji: profit, prodaja imovine, smanjenje obrtnog kapitala, promena uslova otplate kredita... U svakom novom preduzeću u početnim godinama se sav profit reinvestira, tako da čak spoljni investitori mogu očekivati da u ranim godinama novog preduzeća nema plaćanja obaveza po osnovu uloženog kapitala. Potrebne finansije se ponekada obezbeđuju prodajom imovine koja se manje koristi. Komponente imovine, u meri u kojoj je to moguće, se iznajmljuju, umesto kupuju, sve dok je inflacija


niska i uslovi iznajmljivanja povoljni. Tako preduzetnik čuva novac uz lakše prevazilaženje kritičnih momenata u početnoj fazi kompanijske aktivnosti. Kratkoročno, interni izvori finansiranja mogu biti obezbeđeni smanjenjem imovinskih pozicija kratkoročnog tipa: zalihe, gotovina i ostale komponente obrtnog kapitala. Ponekada preduzetnik može generisati novac produžavanjem rokova za plaćanje dobavljačima od 30 do 60 dana. To je moguće uz negovanje poslovnih i kontinuiranih odnosa sa dobavljačima koji omogućavaju da se dobije produženje kratkoročnog roka plaćanja za određen broj dana, a da se na taj način generisani novac upotrebi za namene kratkoročnog tipa. Sledeći način internog stvaranja potrebnih finansijskih sredstava je politika plaćanja računa, odnosno naplate potraživanja. Ključni učesnici prihvataju takvu praksu koju neki kupci primenjuju. Veliki broj trgovaca plaća svoje račune dobavljačima u roku od 60 do 90 dana zavisno od politike naplate potraživanja koju taj dobavljač primenjuje, i koja zavisi od veličine kompanije ili popusta koji se dobije za promptno plaćanje. Ukoliko neka kompanija želi da posluje sa tim trgovcima, mora prihvatiti takvu politiku plaćanja računa koju on ima. Prethodni oblik internog generisanja finansijskih sredstava je osnova faktoringa, ugovora kojim se jedna strana – faktor – obavezuje da preuzme potraživanja druge strane – klijenta, da ih naplati u svoje ime i za svoj račun, a klijentu odmah ili po proteku nekog unapred utvrđenog roka isplati protivvrednost potraživanja i pod izvesnim uslovima garantuje naplatu. Klijent se obavezuje da za to faktoru plati naknadu. U savremenom razdoblju se u svetu faktoringom kao delatnošću bavi veliki broj specijalizovanih kompanija koje su na međunarodnom planu povezane u mreže koje su finansijski vrlo moćne. Faktoringom se, po pravilu, zasnivaju trajni poslovni odnosi faktora sa klijentima u kojima se oni obavezuju da pruže niz usluga vezanih za naplatu potraživanja. Klijent je dužan da faktoru prenese sva svoja kratkoročna potraživanja na ugovoreni način (periodično) čime faktor stiče isključivo pravo naplate istih.


Tabela 7.1. Alternativni izvori finansiranja

X X

Vlasnički (deoničarski) udeo

Zajam sa promenljivom ratom

Zajam sa fiksnom ratom

Procenat profita

X X

X

X X

X X

X

X X

X

Kontrola

Pravo glasa

X X

Trošak

Ugovor

Sopstveni Porodica i prijatelji Dobavljači i trgovački krediti Komercijalne banke Vladini programi kreditiranja Ograničena R&D partnerstva Privatni investitori (anđeli) Preduzetnički kapital Privatni kapitalni plasmani Drugi državni programi

Dugoročno

Izvori prihoda

Kratkoročno

Vremensko trajanje

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. Faktor na taj način faktički kreditira klijenta. Klijent ima pravo da od faktora povlači finansijska sredstva u visini od 75 do 90% vrednosti potraživanja pre njihovog dospeća. Na ova sredstva klijent plaća kamatu po uobičajenoj bankarskoj kamatnoj stopi. Faktor, takođe, može garantovati naplatu preuzetih potraživanja. Garantovanje se može odnositi na naplatu određenog potraživanja ili na ukupna potraživanja do određenog limita za određenog dužnika. Ostali izvori finansijskih sredstava su eksterni za preduzeće. Prilikom izbora najboljeg načina finansiranja preduzetničkog poduhvata treba sve potencijalne izvore proceniti u odnosu na sve tri dimenzije navedene u tabeli 7.1. i na osnovu toga doneti odluku. Pogrešan izbor načina finansiranja u odnosu na


ova tri kriterijuma može biti poguban po razvoj i opstanak preduzetničke kompanije. U istraživanjima je evidentirano 20 načina na koji nova kompanija može finansirati svoju poslovnu aktivnost (Fraser, 1999). Finansiranje novog preduzeća ima različite karakteristike u pojedinim fazama razvoja preduzetničkog poslovnog poduhvata (tabela 7.2). Oblici i troškovi finansiranja su znatno razlikuju u zavisnosti od faze životnog ciklusa preduzetničke kompanije. Finansiranje rane faze preduzetničkog poduhvata je najsloženije, najzahtevnije i najskuplje. U toj fazi postoje dva tipa finansiranja: osnovni (semenski, zametni) i početni (startni) kapital. Osnovni kapital je najteže obezbediti iz eksternih izvora, iako je obim potrebnih finansijskih sredstava relativno mali i služi za finansiranje prezentacije koncepata koji se žele realizovati i studija izvodljivosti projekta. Kako investitori preduzetničkog kapitala finansiraju minimalni nivo investicije od 500.000 USD retko se uključuju u ovu fazu finansiranja, izuzevši kada su u pitanju preduzetnički poduhvati iz oblasti visokih tehnologija sa već afirmisanim preduzetnicima i većom količinom potrebnih sredstava. Početni kapital se odnosi na sredstva potrebna za razvoj i prodaju nekih inicijalnih proizvoda radi određivanja komercijalne dimenzije izvodljivosti projekta. Do ovih sredstava se takođe teško dolazi. Finansijeri iz grupacije poslovnih anđela se pojavljuju u finansiranju ove dve vrste kapitala u ranim fazama preduzetničkog poduhvata. Razvojno finansiranje, odnosno finansiranje ekspanzije i razvoja je jednostavnije u pogledu obezbeđivanja potrebnih sredstava, a sa svakom fazom rasta kompanije i jeftinije. Investitori preduzetničkog kapitala imaju aktivnu ulogu u obezbeđivanju finansija za ovu fazu razvoja novog preduzeća.


Tabela 7.2. Finansiranje prema fazama razvoja preduzeća Finansiranje ranih faza razvoja o Osnovni (semenski, zametni) kapital o Početni (startni) kapital

Relativno mali obim sredstava potreban za potvrđivanje koncepata i finansiranje studije izvodljivosti Razvoj proizvoda i početni marketing, ali još uvek bez komercijalne prodaje; ovo finansiranje omogućava da kompanije počne poslovne operacije

Finansiranje faza ekspanzije ili razvoja o Druga faza

o Treća faza

o Četvrta faza

Obrtni kapital za početnu fazu rasta, ali još uvek bez jasne profitabilnosti i novčanog toka Glavna ekspanzija kompanije sa brzim rastom prihoda; kompanija je na nivou tačke preokreta ili pozitivnog profita, ali je još uvek privatna kompanija Finansiranje kojim se premošćava period u kome se obavlja priprema za izlazak na berzu i inicijalnu javnu ponudu akcija

Akviziciono finansiranje i leveridž otkup o Tradicionalne akvizicije o Leveridž otkupi (LBOs)

o Privatizacija

Preuzimanje vlasništva i kontrole nad drugom kompanijom Menadžment kompanije preuzima kontrolu nad kompanijom otkupom od postojećih vlasnika Neko od vlasnika/menadžera kupi sve akcije te javne kompanije, te kompanija ponovo postaje privatna kompanija

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. U drugoj fazi rasta finansije se koriste za obezbeđenje obrtnog kapitala kojim se podržava inicijalni rast. U trećoj fazi kompanija ostvaruje tačku preokreta (prelazak od gubitka na dobitak) i pozitivan nivo profita. Dobijena finansijska sredstva se koriste za značajniju povećanje tržišnog učešća i prodaje. U četvrtoj fazi sredstva se koriste za finansijsko premošćavanje poslovanja u


periodu u kome se kompanija priprema za izlazak na javno tržište akcija, na berzu (IPO). Finansiranje akvizicija i leveridž otkupa kompanija je jako specifično po svojoj prirodi. Tradicionalne kupovine firmi, leveridž otkupi se dešavaju kada eksterni kupci ili menadžment kompanije kupuju firmu od postojećih vlasnika korišćenjem pozajmljenih sredstava, a aktiva kompanije koja se preuzima se često koristi kao garancija posla. Privatizacija se odnosi na otkup akcija od postojećih deoničara. Javne kompanije, privredna društva u različitim delatnostima koja posluju sa ciljem stvaranja profita za pojedinačne ili grupne vlasnike koji su kupovinom akcija na berzi stekli vlasnička prava, na taj način postaju privatne kompanije, kompanije koje posluju sa ciljem stvaranja profita za manji broj vlasnika koja ne nude svoje akcije na berzi jer žele da zadrže kontrolu nad poslovanjem preduzeća u celini.

GLAVA 8. IZVORI PREDUZETNIČKIH FINANSIJA I NEFORMALNI INVESTITORI Različiti su finansijski izvori koji stoje na raspolaganju preduzetniku. Svaki preduzetnički poduhvat u početku se oslanja na sredstva koja obezbeđuje sam preduzetnik i neformalni investitori: porodica, prijatelji, susedi, radne kolege i neznanci, manje na kreditna sredstva iz bankarskog sektora, a retko od formalnih investitora kakvi su preduzetnički kapitalisti (Bygrave, 2010b). Finansijski izvori variraju po svom značaju zavisno od vrste privredne delatnosti i faze poslovnog ciklusa u kojoj preduzeće pribavlja finansijska sredstva i odnose se na veliki broj oblika čiji su nosioci pojedinci i organizacije. o Kapital osnivača partnera. o Lična štednja. o Kreditne kartice. o Hipotekarni krediti. o Iznajmljivanje. o Kreditne linije. o Partnerstva ograničena na R&D. o Zajmovi državnih institucija i agencija. o Faktoring. o Korporativno strateško partnerstvo. o Različiti bankarski krediti za nova preduzeća. o Kompanijski prihod i dohodak. o Porodica i prijatelji.


o Poslovni anđeli, pojedinačno ili u grupi. o Firme i fondovi za finansiranje preduzetničkog kapitala. o Korporativni preduzetnički kapital. o Privatni plasmani. o Mezanin kapital. o Investicione banke. o IPO. o Javna tržišta. Specifični oblici finansiranja preduzetničkog poduhvata postoje kada se radi o finansiranju ženskog preduzetništva, manjinskog preduzetništva ili finansiranja preduzetništva u siromašnim regijama ili državama (mikrofinansiranje). Najvažniji i najčešće korišćeni izvori finansiranja preduzetničkih poduhvata biće ukratko opisani u narednom delu. Posebna pažnja će biti posvećena izvorima finansijskih sredstava koji su specifični i posebno značajni za preduzetnička ulaganja, dok su ostali finansijski oblici, koji se više izučavaju u okviru npr. poslovnih finansija, navedeni bez detaljne elaboracije.

NEFORMALNO FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA Oblici finansiranja su zavisni od toga o kakvoj se preduzetničkoj investiciji radi. Različite su finansijske opcije za različite preduzetničke poduhvate – u širokom spektru od samozapošljavanja pojedinca koji želi da zarađuje nešto više za sebe i svoju porodicu i živi nešto bolje nego dotada do visoko potencijalnih preduzeća koja utiču na menjanje načina poslovanja i života većeg broja ljudi u oblasti visokih tehnologija ili biotehnologije. Ključni akteri u procesu neformalnog investiranja preduzetničkog procesa se mogu opisati sa 4 Fs (Bygrave, 2010b): o osnivači (Founders), o porodica (Family), o prijatelji (Friends), o ludo odvažni investitori (Foolhardy).

GLAVA 8. IZVORI PREDUZETNIČKIH FINANSIJA I NEFORMALNI INVESTITORI | 175

U godišnjem izveštaju o preduzetničkoj aktivnosti u svetu Global Entrepreneurship Monitor (GEM) za 2009. godinu navedeno je da u svim istraživanim privredama kombinovana stopa rasprostranjenosti neformalnih investitora u populaciji odraslih (starost 18-64 godine) je 3,6%, a da ukupna suma sredstava koja su iz tog izvora raspoloživa preduzetnicima obuhvata 1,2% kombinovanog bruto domaćeg proizvoda (GDP) istraživanih država. Preduzetnici sami obezbeđuju 65,8% početnog kapitala za svoje preduzetničke projekte. Kada se kombinuju sredstva neformalnih investitora i samih preduzetnika dobija se obim investiranih sredstava koji čini 3,5% GDP za koje GEM ima podatke. Među razvijenim privredama, prema istom izveštaju, SAD i Francuska imaju najviše stope rasprostranjenosti neformalnih investitora – obe 3,8%, a Velika Britanija najnižu – 1,1%. Visok ukupni obim sredstava u odnosu na GDP koji neformalni investitori stavljaju na raspolaganje preduzetnicima na godišnjem nivou (11,29%) i visoka stopa rasprostranjenosti neformalnih investitora stavlja Kinu na vodeće mesto u ovoj oblasti u 2009. godini. Rusija, s druge strane, je rangirana nisko jer su oba pokazatelja za njenu privredu jako niska. Neformalni investitori ne prate uvek liniju trenda GDP. U Japanu i Holandiji obim neformalnih investicija je iznad trenda, a u Norveškoj, Finskoj i SAD ispod. Stopa rasprostranjenosti neformalnih investitora u Srbiji za 2007, 2008. i 2009. godinu je bila 4,1%, 4,6% i 4,3%, respektivno (GEM, 2013a). Obim kapitala koji je preduzetniku potreban za početak poslovne aktivnosti zavisi, pre svega, od vrste delatnosti, ambicija preduzetnika, lokacije biznisa i države u kojoj realizuje preduzetnički poduhvat. Prosečan iznos sredstava potrebnih za start preduzeća u SAD je 62.594 USD od čega preduzetnik obezbeđuje 67,9%. Za sve države obuhvaćene GEM izveštajem za 2009. godinu prosečan iznos sredstava potrebnih za start biznisa je bio 53.673 USD, pri čemu je znatno veći iznos ulaganja kod preduzetničkih poduhvata koji su započeti radi iskorišćenja povoljnih tržišnih prilika (58.179 USD) nego kod preduzeća koja su pokrenuta jer njihov osnivač nije imao drugi izbor za radni angažman (24.467 USD).


Slika 8.1. Stopa rasprostranjenosti neformalnih investitora (%), GEM, odabrane države, 2009. i 2012. UAE Kina Srbija Nemačka Uganda Čile Litvanija Turska Estonija Alžir BiH Peru Meksiko Letonija Slovačka Iran Austrija Rumunija Izrael Makedonia SAD Švajcarska Mađarska Egipat Argentina Švedska Španija Slovenija Hrvatska Holandija Norveška VB Finska Belgija Grčka Francuska Danska Tunis Južna Koreja Italija Portugal Panama Južna Afrika Rusija Japan

0,00

2012.

2009.

% 5,00

Izvor: GEM, 2013a.

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00


Obim potrebnog ulaganja je najveći u sektoru poslovnih usluga (76.263 USD) a najniži u sektoru koji je usmeren ka potrošnji. Većina preduzeća koja zahtevaju visoka ulaganja su ta koja su pokrenuta radi brzog rasta i zapošljavanja. Recimo novom preduzeću u kojem se planira da ima 10 ili više zaposlenih nakon pet godina od početka poslovne aktivnosti potrebno je prosečno 112.943 USD početnog kapitala (Bygrave, 2010b). Preduzeću koje pokreće muškarac potrebno je više inicijalnog kapitala (65.010 USD) nego preduzeću koje je pokrenuto od preduzetnika ženskog pola (33.201 USD). Delimično objašnjenje za ovo je razlika vrste delatnosti u kojoj otpočinju preduzetničku delatnost i činjenica da žene češće otvaraju preduzeća koja nastaju zbog nemogućnosti drugog radnog angažmana i koja su orijentisana ka finalnim potrošačima, a manje na davanje poslovnih usluga. Preduzetnici na globalnom nivou obezbeđuju 65,8% početnog kapitala, dok ostatak 34,2%, po pravilu, dolazi od neformalnih investitora koje čine: bliska porodica i rođaci preduzetnika (49,4%), prijatelji i susedi (26,4%); ostali rođaci (9,4%), radne kolege (7,9%) i neznaci (6,9%). Ova zadnja grupacija nepoznatih ulagača (grupacija ludo odvažnih u 4 Fs) se obično naziva poslovni anđeli.

Lična štednja Veoma je mali broj novih preduzeća koja su svoju poslovnu aktivnost otpočela bez ličnih sredstava samog preduzetnika. Ne samo da su to najjeftinija i najkvalitetnija sredstva, imajući u vidu troškove i gubitak kontrole nad svojinom firme, nego su od suštinskog značaja za privlačenje eksternih finansijskih izvora, kao što su banke, privatni investitori i investitori preduzetničkog kapitala. Eksterni investitori su neophodni jer, po pravilu, sredstva kojima raspolaže preduzetnik nisu dovoljna za finansiranje preduzetničkog poduhvata u celini. Da bi se eksterni investitori odlučili za ulaganje u novo preduzeće smatra se da je neophodno


da preduzetnik iz ličnih izvora obezbedi udeo od najmanje 50% u strukturi osnivačkog kapitala. Procena nivoa udela sa kojim preduzetnik učestvuje u osnivačkom kapitalu preduzeća se odnosi na procenat u kome ukupna sredstva, a ne samo novčana, koja preduzetnik angažuje učestvuju u ukupnoj imovini novog preduzeća. Eksterni investitori žele ili čak zahtevaju da preduzetnik angažuje svu svoju raspoloživu imovinu kao garanciju da će naporno raditi sa ciljem da preduzeće uspešno funkcioniše i otplaćuje uložena sredstva. Ti iznosi mogu biti različiti zavisno od aktive koja je neophodna za početak funkcionisanja novog preduzeća. Preduzetnik mora imati na umu da za eksterne investitore nije bitan samo obim lično uloženih sredstava, nego činjenica da su angažovana sva lično raspoloživa sredstva, koja im deluje ubedljivo da investiraju novac u to novo preduzeće.

Porodica i prijatelji Posle samog preduzetnika, članovi porodice i prijatelji su najčešći izvor ranog finansiranja novog preduzeća. U kojoj meri će ove dve kategorije investitora biti zastupljene u novom preduzeću zavisi od odnosa sa preduzetnikom. Rođaci i prijatelji obezbeđuju relativno mali udeo vlasničkog kapitala novog preduzeća. Iako je relativno lako obezbediti neka finansijska sredstva od članova porodice i prijatelja kao izvora finansiranja preduzetničkog poduhvata to ima svoje negativne i pozitivne aspekte. lako nivo sredstava koja se obezbeđuju na ovaj način može biti relativno mali, ako ima oblik vlasničkog, akcionarskog finansiranja, članovi porodice i prijatelji mogu steći poziciju u svojinskoj strukturi firme i sva prava i privilegije koja takva pozicija donosi. Oni čak mogu zahtevati da direktno utiču na poslovne operacije preduzeća, što može imati negativne efekte na zaposlene, postrojenja, ili promet i profit. Dok je ovo mogućnost koja su u realnosti ne ostvaruje često, češće su situacije da su članovi


porodice i prijatelji najmanje problematični investitori i u stvarnosti znatno strpljiviji od drugih investitora u očekivanju prinosa na investirana sredstva. Radi izbegavanja problema koji se mogu pojaviti u budućnosti preduzetnik mora imati u vidu moguće pozitivne i negativne efekte ovog oblika angažovanja finansijskih sredstava. Potrebno je što jasnije i preciznije formulisati međusobne odnose i potencijalne rizike, kako bi se izbeglo da mogući problemi u poslovanju poremete ne samo poslovne, nego i rodbinske i prijateljske odnose sa investitorima iz ove grupacije. Jedan od načina za to je da se odnosi u ovom slučaju isključivo poslovno dimenzionišu, tako da se ulaganja prijatelja i rođaka tretiraju na isti način kao i bilo koje drugo ulaganje. U slučaju kada se radi o dužničkom aranžmanu treba precizno odrediti kamatnu stopu i uslove i rokove vraćanja sredstava. U slučaju vlasničkog finansiranja treba odrediti precizno sva prava koja iz toga proističu. Ukoliko se, dakle, prijatelji i rođaci tretiraju kao bilo koji drugi investitor problemi, koji se mogu javiti, se mogu uspešno rešiti ili eliminisati. Svi detalji, po pravilu u pisanoj formi, trebaju biti precizirani pre ulaganja novca u kompaniju. Posebno treba precizirati obim sredstava koja će biti angažovana, način angažmana, prava i obaveze investitora i postupak u slučaju da poslovni poduhvat ne uspe. Formalni sporazum može da pomogne da se izbegnu problemi koji se mogu pojaviti u budućnosti. Sve aspekte uticaja investiranja od strane rođaka i prijatelja preduzetnik mora pažljivo razmotriti pre nego što ih prihvati, posebno posledice eventualnog poslovnog neuspeha. Svaki od članova porodice ili prijatelj koji investira u preduzeće čini to zbog toga što misli da se radi o dobrom poslu, a ne iz osećaja porodične ili prijateljske obaveze.

TRŽIŠTA RIZIČNOG KAPITALA Pored već navedenih alternativnih izvora finansiranja (tabela 7.1) i karakteristika finansiranja prema fazama razvoja preduzetničkog poduhvata (tabela 7.2) postoje tri izuzetna važna


finansijska tržišta za finansiranje preduzetničkih poduhvata, tržišta rizičnog kapitala. Tržišta rizičnog kapitala obezbeđuju dužnički ili vlasnički kapital za nesigurne finansijske situacije koje su deo procesa finansiranja rasta kompanije i razvoja preduzetničkog poduhvata (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Tržište neformalnog rizičnog kapitala. Kapital sa ovog tržišta, koje se sastoji od pojedinaca, je najbolji izbor za finansiranje prve faze preduzetničkog poduhvata. o Tržište preduzetničkog ili formalnog rizičnog kapitala (VC – venture capital). Ovo je formalno tržište koje se sastoji od kompanija koje investiraju finansijska sredstva u preduzetničke poduhvate. Formalni rizični kapital se angažuje u projektima čija je minimalna vrednost 500.000 USD zbog visokih troškova procene i nadzora dogovora. Iako se ovaj oblik finansiranja preduzetničkog poduhvata pojavljuje i u prvim fazama razvoja to je ipak ređi slučaj zbog visoke granične vrednosti za angažovanje. o Javno akcionarsko tržište. Tržište rizičnog kapitala koje ima javni oblik i sastoji se kompanijskih akcija javnog karaktera. Ovo tržište je dostupno preduzećima sa visokim potencijalima rasta, pre svega u visokotehnološkim delatnostima. Kompanije iz biotehnologije lako prikupljaju sredstva za početno finansiranje preduzeća na ovom tržištu jer ulagači imaju u vidu izuzetne potencijale rasta i prinosa. Isto se u savremenom periodu dešava sa ulaganjima u alternativne energetske izvore i okeanografiju. Postoje tri centralna pitanja na koja treba odgovoriti prilikom odlučivanja da li je potrebno angažovati rizični kapital (polazeći od: Timmons, Spinelli, 2009). o Da li su preduzeću potrebna finansijska sredstva koja prevazilaze raspoloživi vlasnički kapital? o Da li osnivači žele da angažuju kapital iznad raspoloživog vlasničkog kapitala? o Ko bi trebalo da investira? Iako su ova tri pitanja u centru odluke preduzetničkog tima


važno je imati u vidu da investitori više vole manji procenat od većeg kolača nego veći procenat od manjeg kolača, što je jedan finansijer preduzetničkog kapitala slikovito iskazao rečima: Više volim parče lubenice nego celo zrno grožđa (Timmons, Spinelli, 2009).

Neformalni rizični kapital – poslovni anđeli Tržište neformalnog rizičnog kapitala se sastoji od praktično nevidljive grupe bogatih pojedinaca, koji se često nazivaju poslovni anđeli koji traže preduzetničke poduhvate u koje bi uložili svoja sredstva u zamenu za sticanje vlasničkog udela u novoj kompaniji. Ime su dobili početkom dvadesetog veka kada su bogati pojedinci pribavljali kapital potreban za nove pozorišne produkcije. Kao patrone umetnosti te investitore su pozorišni profesionalci nazvali anđelima. Poslovni anđeli popunjavaju kritični finansijski kapitalni jaz između porodice i prijatelja i preduzetničkih kapitalista. Anđeli ulažu svoja sredstva u svim fazama preduzetničkog poduhvata, ali najčešće u startnoj (prvoj) fazi preduzetničkog poduhvata. Tipično ulaganje ovih investitora se kreće od 10.000 USD do 500.000 USD. To je odgovarajuće za preduzeća kod kojih se ukupni zahtevi za ulaganjima kreću od 50.000 USD do 500.000 USD, sa potencijalnim prihodom od 2 mil. do 20 mil. USD. tokom 5 do 10 godina i stopom rasta prihoda i profita od 10% do 20% godišnje. Takva stopa rasta nije dovoljno visoka i atraktivna da bi privukla formalne investiture preduzetničkog kapitala. Tržište neformalnog rizičnog kapitala je tip rizičnog kapitala čija su priroda i karakteristike najmanje istraživane i objašnjene. Tržište neformalnog rizičnog kapitala je najstarije i najveće u SAD. Najveći deo tih pojedinaca su bogataši prve generacije (nisu nasledili nego stvorili svoje bogatstvo) koji imaju značajno poslovno i preduzetničke iskustvo. Procene ukazuju na to da oko 234.000 anđela u SAD investiralo 2006. godine u preko 51.000 preduzeća, u odnosu na 3.522 investicija koje se u SAD desile od investitora preduzetničkog kapitala. Obim investiranja poslovnih


anđela je te godine bio oko 26,1 mlrd. USD, što je sličan iznos obimu investiranja preduzetničkih kapitalista. U SAD je 2007. godine delovalo 207 grupa poslovnih anđela (Timmons, Spinelli, 2009) Pod uticajem svetske finansijske krize došlo je do znatnog smanjenja investicione aktivnosti u svetu, pa i ulaganja investitora preduzetničkog kapitala i poslovnih anđela. Pošto su anđeli obrazovani i sa respektabilnim iskustvom na tržišnom i tehnološkom području u koje investiraju njihovo angažovanje je znatno vrednije od samog iznosa sredstava koje daju preduzetniku. Njihova uloga u konstituisanju i osposobljavanju menadžment tima, proceni tržišnih potencijala posebno za visokotehnološke projekte, pribavljanju potrebnih resursa… je neprocenjiva. Firme, koje za finansiranje startne faze upotrebe sredstva sa tržišta neformalnog rizičnog kapitala, u narednim fazama razvoja preduzeća koriste kapital sa ostala dva tržišta rizičnog kapitala. S obzirom da ne postoje precizne verifikacije veličine ovog tržišta, odgovarajuće statistike nude samo indikacije njegove stvarne veličine.

OSNOVNE KARAKTERISTIKE POSLOVNIH ANĐELA Osnovna obeležja neformalnih investitora rizičnog kapitala – poslovnih anđela – su data u tabeli 8.1. Oni su veoma obrazovani, uključujući i različite nivoe fakultetskog obrazovanja. lako su spremni da svoja sredstva ulažu širom teritorije države kojoj pripadaju ili sveta ipak nastoje da najveći deo sredstava ulože na razdaljini koja je dostupna tokom jednog dana putovanja. Većina poslovnih anđela u SAD su muškarci – prema nekim istraživanjima čak 96%. U novijem periodu intenzivno se radi na privlačenju ženu i u investicionu i u preduzetničku sferu poslovne aktivnosti. Tokom jedne godine sklapaju jedan do dva posla, raspon ulaganja se kreće od 100.000 USD do 500.000 USD, a prosečna vrednost ulaganja od 340.000 USD. Ukoliko su povoljne poslovne šanse preduzetničkog poduhvata naglašene spremni su da investiraju od 500.000 USD do 1 mil. USD.


Tabela 8.1. Karakteristike neformalnih investitora Demografske karakteristike i odnosi o Vrlo obrazovani, sa više nivoa formalnog obrazovanja uključujući i fakultetsko. o Finansiraju firme bilo gde u svetu, posebno u SAD. o Većina firmi koje se finansiraju nalazi se na razdaljini od jednog dana putovanja. o Većina očekuje da ima aktivnu ulogu u preduzeću koje finansira. o Većina pripada klubovima anđela, klasterima investitora iz iste grupacije. Karakteristike investicije o Obim ulaganja: 100.000 USD do 500.000 USD. o Prosečna investicija: 340.000 USD. o Jedno do dva ulaganja godišnje Prioriteti ulaganja o Većina ulaganja u preduzeća koja su u početnoj fazi poslovanja ili su mlađa od 5 godina o Najinteresantnije delatnosti za finansiranje:  Prerađivačka industrija – industrijski/komercijalni proizvodi  Prerađivačka industrija - finalni proizvodi  Energija/prirodni resursi  Usluge  Softver Očekivanja vezana za odnos rizika i nagrade o Srednja petogodišnja kapitalna dobit od 10 puta za preduzeća u početnoj fazi poslovanja o Srednja petogodišnja kapitalna dobit od 6 puta za firme mlađe od 1 godine o Srednja petogodišnja kapitalna dobit od 5 puta za firme starosti od 1-5 godina o Srednja petogodišnja kapitalna dobit od 3 puta za postojeće firme starije od 5 godina Razlozi odbijanja ponuda o o o o o

Odnos rizika i prinosa nije odgovarajući Neadekvatan menadžment tim Neinteresantno predloženo područje rada Vlasnici nisu dovoljno posvećeni Nedovoljno poznavanje područja rada

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. U nekim slučajevima anđeli zajedno sa ostalim pripadnicima iste kategorije investitora, često iz kruga prijatelja i poznanika, formiraju grupe i zajednički finansiraju preduzetničke poduhvate koji zahtevaju veći obim finansijskih sredstava (tabela 8.2). Iako anđeli ulažu u sve vrste investicionih mogućnosti, od malih prodavnica do velikih poslovnih operacija eksploatacije


nafte, njihove preferencije su na strani ulaganja u prerađivačku industriju na oba tržišta, proizvodnom i potrošnom, energetske kapacitete, usluge i softverske delatnosti. Tabela 8.2. Neke grupacije poslovnih anđela u svetu Naziv

Adresa na internetu

Angel Healthcare Investors Band of Angels Tech Coast Angels Tenex Medical Serbian Business Angels Network SBAN National Union of Business Angels of the Russian Federation (RUSSBA) Halo Business Angel Network (HBAN) Seedcam Angel Capital Association of America. Arizona Technology Investor Forum The European Trade Association for Business Angels, Seed Funds and other Early Stage Market Players University Business Angels Network USC HBS (Harvard Business School) Alumni Angels Indian Angel Network China Business Angels Network (CBAN)

hcangels.com bandangels.com techcoastangels.org tenexmedical.com www.sban.eu http://www.russba.ru/ www.hban.org http://www.seedcamp.com/ http://www.angelcapitalassociation.org http://atif.asu.edu http://www.eban.org/

www.uniban.org http://www.hbsalumniangels.com/ http://www.indianangelnetwork.com/ cban.org.cn

Očekivani prinos na ulaganje se smanjuje sa povećanjem broja godina koje firma obavlja u delatnosti, od petogodišnje srednje vrednosti desetorostrukih iznosa kapitalne dobiti za firme na startu poslovne aktivnosti do trostruke kapitalne dobiti za postojeće kompanije starije od pet godina. Ovi neformalni investitori su strpljiviji sa stanovišta vremenskog horizonta posla i nema posebnih problema da čekaju sedam do deset godina dok poslovni poduhvat dostigne


kumulativni nivo prihoda veći od uloženog kapitala i donosi prinos onima koji su investirali u to preduzeće. To je u suprotnosti sa preovladavajućim petogodišnjim vremenskim horizontom u formalnoj delatnosti preduzetničkog kapitala. Investicioni predlozi se odbijaju zbog neodgovarajućeg odnosa rizika i prinosa, neadekvatnog preduzetničkog tima, nezainteresovanosti ili nepoznavanja poslovne oblasti u kojoj je predlog dat ili zbog toga što procenjuju da je angažovanje vodećih ljudi u preduzeću nedovoljno za uspeh ulaganja. Drugi autori navode kao najvažnija obeležja anđela sledeće karakteristike (Freear, Sohl, Wetzel,1996). o Anđeli obično investiraju u tehnologije koje poznaju. o Teže da investiraju blizu mesta stanovanja. o Nastoje da investiraju u vrlo rane faze rasta kompanija. o Investiraju sume manje od 1 mil. USD. o Nastoje da koriste uslove i rokove koji su kraći i neformalniji od investitora preduzetničkog kapitala. o Anđeli teže da preuzmu u viši rizik i dobiju niži prinos na uloženi kapital ukoliko osećaju da je preduzetnička ideja atraktivna zbog nefinansijskih razloga. Ideja je prihvatljiva iako finansijski efekti nisu osnova. Anđeli nalaze poslove u koje ulažu putem referentnih poslovnih udruženja, prijatelja, ličnih istraživanja, investicionih bankara i poslovnih brokera. Internet je doprineo unapređenju sistema informisanja. Preduzetnici kojima treba kapital mogu na različitim internet sajtovima popuniti upitnik o svom biznisu i iskazati svoje zahteve za finansiranjem. Ti zahtevi se prosleđuju svim investitorima koji su pokazali interesovanje za tu poslovnu aktivnost. Nakon upoznavanja sa preduzetničkim zahtevom poslovni anđeli odlučuju da li je poslovna inicijativa u skladu sa njihovim interesovanjem i da li će preduzeti dalje korake, uključujući lični kontakt, radi sklapanja posla. I sami anđeli se registruju za ulazak na različite mreže i iskazuju oblasti svog investicionog interesovanja, na osnovu kojih dobijaju podatke o projektima koji mogu biti


interesantni za njih. Svi ovi poslovi se obavljaju uz maksimalnu diskreciju i zaštitu. Zbog toga su potrebne kreativne tehnike da se pronađu poslovni anđeli i stupi u kontakt sa njima. Formalni izvori na internetu kao što su Garage Technology Ventures (garage.com) i Business Partners (busiensspartners.com) znatno olakšavaju potragu za poslovnim anđelima i dobijanje potrebnih saveta i informacija, te uspostavljanju veza između potencijalnih investitora i preduzetnika kojima je potreban kapital. Najbolji i najjednostavniji način pronalaženja poslovnih anđela je dobijanje ličnih informacija od advokata, računovođa, poslovnih konsultanata, univerzitetskih nastavnika i samih preduzetnika koji su već imali kontakte i iskustva u poslovanju sa njima.

GLAVA 9. FORMALNO TRŽIŠTE RIZIČNOG KAPITALA KLASIČNI RIZIČNI KAPITAL Formalni, klasični rizični ili preduzetnički kapital (VC – venture capital) je profesionalni novac koji se koinvestira sa preduzetnikom radi obezbeđenja finansijskih sredstava za ranu fazu ili fazu ekspanzije novog preduzeća koje ima potencijal da se razvije u značajnog ekonomskog aktera. Kao nadoknadu za preuzimanje visokog rizika investitor očekuje visok prinos na ulaganje. Investiranje preduzetničkog kapitala, dakle, obezbeđuju preduzetniku kapital i ostale neophodne resurse za novo preduzeće. Investitori preduzetničkog kapitala preuzimaju značajan rizik investirajući u poslovne aktivnosti sa visokim potencijalom rasta. Oni očekuju visoke stope prinosa na investirana sredstva, iznad proseka delatnosti u koju se investira, imajući u vidu rast prihoda, profita i novčani tok investicije. Kapitalista investitor preduzetničkog kapitala je menadžer privatnog kapitala koji ima odgovornost za investiranje sredstava u određeni portfolio kompanija. Preduzetnički kapital je važan izvor finansija za nove i druge kompanije koje imaju ograničenu istoriju poslovnih operacija i nemaju pristup kapitalnom tržištu. Investitori preduzetničkog kapitala ulažu u nova i mala preduzeća koja imaju dugoročne potencijale rasta sa visokim prinosima za investitora. Investitori preduzetničkog kapitala po pravilu nisu bogati pojedinci. Većina firmi formalnog rizičnog kapitala su partnerstva,


društva sa ograničenom odgovornošću, udruženja kapitala koji se formira od resursa partnera i investira u brojne kompanije. Njihova veličina varira od onih koje upravljaju sa investicionim kapitalom od nekoliko miliona dolara do onih znatno većih koje imaju milijarde dolara investiranih u kompanije širom sveta. U svakom slučaju investitori rizičnog kapitala imaju za cilj da koristeći svoje poslovno znanje, iskustvo i ekspertnost osnuju i razvijaju kompanije koje će ostvarivati to značajnu dobit na uložena sredstva, uz vremenski horizont od tri do sedam godina. Postoji niz tipova ovih firmi. Mnoge značajne firme iz ove oblasti investiraju svoja sredstva putem fondova koji su organizovani kao partnersko preduzeće sa ograničenom odgovornošću u kome je firma klasičnog rizičnog kapitala generalni partner. Glavni investitori u firme preduzetničkog kapitala i fondove su sami kapitalisti formalnog rizičnog kapitala, javni i privatni penzioni fondovi, osiguravajuće kompanije, fondacije, korporacije, bogati pojedinci, finansijske institucije, investicione kompanije, zadužbinski fondovi i ostali investitori, uključujući strane investitore. Najčešći tip je nezavisno preduzeće koje nema partnerski odnos sa bilo kojom drugom finansijskom institucijom. Postoje i firme preduzetničkog kapitala koje su filijale komercijalnih banaka, investicionih banaka ili osiguravajućih kompanija i investicione aktivnosti obavljaju u korist eksternih investitora ili klijenata matičnih firmi. Druge firme mogu biti filijale nefinansijskih, privrednih korporacija i obavljati investiranje u korist samih matičnih firmi u kom slučaju se nazivaju direktni investitori ili korporativni investitori preduzetničkog kapitala. Mogu se pojaviti i specifične kompanije koje obavljaju investicione poslove u ime državnih agencija. Takav je program Small Business Investment Company (SBIC) kojim upravlja Small Business Administration (SBA) u SAD. Takođe, može postojati više fondova preduzetničkog kapitala u kojima učestvuje ista firma formalnog rizičnog kapitala. Grupacijom upravlja generalni partner, firma

GLAVA 9. FORMALNO TRŽIŠTE RIZIČNOG KAPITALA | 189

preduzetničkog kapitala, u zamenu za procenat od dobiti koja se ostvari investicijom i određeni godišnji prihod (2-3%). U ovom obliku investiranja firma formalnog rizičnog kapitala ne obezbeđuje samo sredstva kao vlasnički, akcionarski kapital (tj. bez garancija/obezbeđenja u odnosu na aktivu) nego i ekstremno vrednu oblast znanja, poslovnih kontakata, vlasništvo robnih marki i znakova, strateški nadzor i sl. Kapitalista formalnog rizičnog kapitala ne traži neminovno, i po pravilu i nema je, da uspostavi vlasničku kontrolu nad kompanijom u koju vrši investiranje, ali želi da učestvuje u donošenju ključnih poslovnih odluka putem učešća u upravnoj strukturi kompanije srazmerno svom ulaganju. Investiranje putem preduzetničkog kapitala se obavlja u ranoj fazi poslovnog poduhvata, kao i u njegovoj drugoj i trećoj fazi i fazi leveridž otkupa (LBOs). Investitor rizičnog kapitala pruža pomoć kompaniji da raste što uspešnije, ali može, eventualno, proceniti da treba da izađe iz posla od treće do sedme godine investicije. Kompanije koje se bave investicionom delatnošću u oblasti formalnog rizičnog kapitala mogu se sistematizovati kroz sledeće oblike (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Privatne firme preduzetničkog kapitala (opšta i ograničena partnerstva). o Profesionalne kompanije za ulaganje u mala preduzeća (SBIC). o Kompanije pod okriljem privrednih delatnosti (delovi velikih korporacija zaduženi za finansiranje preduzetničkih poduhvata) samostalno ili povezane sa: (a) bankama i drugim finansijskim institucijama; (b) nefinansijskim institucijama. o Firme pod državnim/vladinim pokroviteljstvom. o Firme pod pokroviteljstvom univerziteta. Investitori formalnog rizičnog kapitala investiraju samo u mali deo preduzetničkih poduhvata koji imaju dugoročnu perspektivu i imaju sledeća obeležja. o Finansiraju nove kompanije koji imaju rapidan rast. o Kupuju vrednosne papire, akcije.


o o o o

Učestvuju u razvoju novih proizvoda i usluga. Dodaju vrednost kompaniji kroz aktivno učešće. Preuzimaju visok rizik očekujući i još više nagrade. Imaju dugoročnu orijentaciju. Investiciona sredstva preduzetničkog kapitala u SAD su 2008. godine bile ulagana po fazama razvoja u sledećoj srazmeri: (a) početna – 5%; (b) rana faza – 19%; (c) ekspanzija 38%; (d) kasna faza – 38%. Kapitalisti ublažavaju rizik tako što obrazuju portfolio mladih kompanija u koje ulažu u jednom fondu formalnog rizičnog kapitala. U mnogim slučajevima proces investiranja se odvija putem koinvestiranja sa ostalim profesionalnim firmama investitorima preduzetničkog kapitala. Kompanije kao što su Digital Equipment Corporation, Apple, Federal Express, Compaq, Sun Microsystems, Intel, Cisco, Amazon, eBay, Google, Pixar, Microsoft i Genentech su su najpoznatiji primeri kompanija koje su koristile klasični rizični kapitala u ranoj fazi svog rasta. Ulaganje formalnog rizičnog kapitala može najbolje okarakterisati kao dugoročni investicioni posao, koji se obično dešava tokom petogodišnjeg perioda, kojim se finansira stvaranje nove kompanije u njenoj ranoj fazi, ekspanzija i revitalizacija postojećeg biznisa i finansiranje LBOs postojećih delova velikih korporacija (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). Realnost je da ovi kapitalisti investiraju u uspešne privredne delatnosti, koje su u vrhu konkurentnosti svoje privredne grane kao celine. Tokom osamdesetih godina dvadesetog veka skoro 20% investicija formalnog rizičnog kapitala u SAD se odnosilo na energetski sektor, a tokom devedesetih godina dvadesetog veka 25% ukupnih ulaganja preduzetničkog kapitala se odnosilo na delatnosti koje su na neki način povezane sa internetom (Zider, 1996). Investitori preduzetničkog kapitala svoju pažnju koncentrišu na srednji deo tehnološke S krive i faze u kojima su stope prinosa na uložena sredstva visoke: rana faza – 50% i razvojno finansiranje – 40%. Oni izbegavaju početne faze razvoja


novog preduzeća u kome su tehnološka rešenja još uvek nedefinisana i tržišne potrebe nepoznate iako su očekivane stope prinosa na uložena sredstva najviše, kao i kasne faze razvoja preduzeća kada se stope rasta i prinosi smanjuju na niži nivo. Preko 80% sredstava koje ulažu investitori preduzetničkog kapitala se odnosi na adolescentnu fazu kompanijskog životnog ciklusa. U tom periodu akceleracije rasta finansija kompanija potencijalnih dobitnika i gubitnika imaju upadljivo slična obeležja. Reč venture (koja je kraći oblik od adventure) ukazuje na to da delatnost preduzetničkog kapitala ima neka obeležja kockarske aktivnosti. Ono nudi visok potencijal dobiti kao nagradu za preuzeti visok rizik. U svakom obliku ulaganja preduzetničkog kapitala investitor stiče udeo u vlasništvu putem akcija, garancija i/ili konvertibilnih vrednosnih papira i ima aktivno učešće u monitoringu poslovne aktivnosti kompanije. Ne samo u pribavljanju potrebnih investicionih sredstava, nego i u finansijskom planiranju i ovladavanju potrebnim poslovnim znanjima i veštinama.

KORPORATIVNI RIZIČNI KAPITAL Velike kompanije su osetile i shvatile značaj i potencijalnu vrednost investiranja u eksterna nova preduzeća. Pojam korporativni rizični kapital se odnosi na direktno investiranje korporativnih fondova u eksterne kompanije koje počinju poslovnu aktivnost (Chesbrough, 2002). Svi ostali oblici korporativnih investicija nisu obuhvaćeni ovim pojmom. Korporativne investicije rizičnog kapitala se definišu na osnovu dve karakteristike: (a) ciljevi korporativne investicione aktivnosti, (b) stepen povezanosti između operacija kompanije koja vrši investiranje i kompanije u koju se investira. Ciljevi korporativne investicione preduzetničke aktivnosti mogu biti dvojaki. o Strateški. Osnovni cilj korporativne investicione aktivnosti je povećanje ukupnog prihoda i profita vlastitih poslovnih


jedinica. Kompanija pokušava da identifikuje i iskoristi sinergiju svoje poslovne aktivnosti i novog preduzeća. o Finansijski. Kompanija želi, pre svega, atraktivne prinose na uloženi kapital. Korporacija želi da prinosi na uloženi kapital budu jednaki ili veći u poređenju sa privatnim investitorima preduzetničkog kapitala. Drugo bitno obeležje korporativnog preduzetničkog investiranja je stepen u kome su kompanije iz investicionog portfolia povezane sa tekućim operativnim sposobnostima kompanije koja vrši investiranje, tj. sa njenim resursima procesima. Na osnovu tih dveju dimenzija moguće su različite kombinacije i karakteristike korporativnih investiranja preduzetničkog kapitala (slika 9.1).

Čvrsta

Pokretačke investicije Unapređuju strategije tekuće poslovne aktivnosti

Osposobljavajuće investicije Komplementi strategiji postojećeg biznisa

Slaba

Veza sa operativnim sposobnostima

Slika 9.1. Mapa korporativnih investicija preduzetničkog kapitala Razvijajuće investicije Podstiču istraživanje potencijala novog preduzeća

Pasivne investicije Odnose se samo na finansijske prinose

Strateški

Finansijski Korporativni strateški ciljevi

Izvor: Chesbrough, 2002. o Pokretačke investicije. Ovaj tip investicija se karakteriše sa strateškim pristupom i čvrstom, uskom vezom između nove kompanije i operacija kompanije investitora.


o Osposobljavajuće investicije. Korporativne investicije preduzetničkog kapitala su motivisana strateškim razlozima, ali ne postoji povezanost novog preduzeća i operacija korporacije investitora. Polazi se od pristupa da uspešni investitori omogućavaju ostvarenje koristi za vlastitu poslovnu aktivnost i bez čvrste operativne veze između nove kompanije i novog preduzeća. o Razvijajuće investicije. Kompanija ostvaruje ovaj tip investicija preduzetničkog kapitala u slučajevima kada je ulaganje usmereno ka finansijskim ciljevima, a veza operativnih sposobnosti kompanije investitora i nove kompanije snažna. Moguće je uspostavljanje i čvršćih strateških relacija tokom poslovanja. Kompanija može uočiti poslovne šanse na strateškom belom polju – novo tržište sa novim potrošačima, koje se teško može iskoristiti sa postojećim poslovnim profilom kompanije. Zbog toga se investira u novu kompaniju koja će biti sposobna da uđe na to neispitano područje i iskoristi uočene poslovne prilike. Ove investicije su komplement pokretačkih investicija. Snažna operativna veza između korporacije investitora i nove kompanije može imati različite forme. o Pasivne investicije. U ovom obliku korporativnog investiranja preduzetničkog kapitala novo preduzeće nije povezano sa strategijom investitora i veoma slabo sa korporativnim operativnim sposobnostima. Zbog toga korporacije ne pokazuju značajan interes da ulažu na ovaj način. Korporacija je samo jedan od investicionih subjekata koji luta za finansijskom zaradom na privatnom tržištu kapitala.

PROCES INVESTIRANJA KLASIČNOG RIZIČNOG KAPITALA Investicioni proces formalnog rizičnog kapitala uključuje niz faza koje su prikazane na slici 9.2. Cilj investicionog procesa klasičnog rizičnog kapitala je da se održivo i dugoročno poveća vrednost uloženih sredstava.


Slika 9.2. Investicioni proces klasičnog rizičnog kapitala Koncepcija i strategija investiranja Pronalaženje investicionih prilika

Prikupljanje investicionog kapitala Generisanje toka posla Nove i mlade kompanije sa visokim potencijalom rasta

Provera i evaluacija poslova

Procena i pregovaranje Struktura poslova

o o o o o o

Uobičajeno prozor od 5 do 10 godina

Dodavanje vrednosti kroz: Strateški razvoj Aktivno članstvo u upravnom odboru Privlačenje spoljnih eksperata i know-how Privlačenje investitora za kasnije faze Privlačenje drugih akcionara, menadžment Obezbeđenje kontakata, pristupa informacijama, ljudima, institucijama

Priprema i realizacija strategije izlaska o Prodaja o IPO o Spajanja (Merger) o Likvidacija o Alijanse

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Raspoloživost i cena ovog oblika rizičnog kapitala zavisi od brojnih faktora (Timmons, Spinelli, 2009). o Očekivani rizik, imajući u vidu kvalitet menadžment tima i


poslovne prilike. o Privredna delatnost, tržište, atraktivnost tehnologije i usklađenost. o Krajnji potencijal preduzetničkog poduhvata i moguće opasnosti. o Očekivana stopa rasta. o Godine i faza razvoja. o Obim potrebnog kapitala. o Ciljevi osnivača u pogledu rasta, kontrole, likvidnosti i dobiti. o Usklađenost sa investitorovim ciljevima i strategijom. o Relativna pregovaračka pozicija investitora i osnivača. Tokom investicionog procesa preduzetničkog kapitala firma nastoji da doda vrednost ulaganju ne samo obezbeđivanjem sredstava nego i putem: o identifikacije i evaluacije poslovnih šansi, uključujući menadžment, ulazne i izlazne strategije; o formulisanja i kompletiranja investicije; o usmeravanja i upravljanja kompanijom; o obezbeđenja stručne i menadžment pomoći; o privlačenja dodatnog kapitala, stručnjaka, menadžmenta, dobavljača i ostalih ključnih akcionara i resursa. Proces počinje sa koncepcijom ciljne investicione prilike ili grupe prilika, koji određuju zahteve ili izglede za prikupljanje finansijskih sredstava rizičnog kapitala. Kada su sredstva prikupljena proces stvaranja vrednosti se pomera od generisanja posla ka stvaranju i realizaciji strategije izvlačenja koristi od posla i nazad ka prikupljanju sredstava iz drugih izvora. Proces može da traje do deset godina i više. Ključni kriterijumi koje investitor formalnog rizičnog kapitala koristi pri odlučivanju da uloži sredstva u neku kompaniju se odnose na tri grupe pitanja (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Kompanija mora imati kvalitetan menadžment tim kojeg čine pojedinci sa solidnim iskustvom i biografijom, sa


velikom privrženošću kompaniji, sposobnostima u svojim specifičnim oblastima koja im omogućavaju da se suoče sa izazovima i fleksibilnošću da se prevaziđu problematične situacije u poslovanju. o Proizvodne i tržišne prilike moraju biti jedinstvene i omogućavati specifične prednosti na rastućim tržištima. o Poslovne šanse moraju ukazivati na značajnu mogućnost povećanja kapitala. Proces pokretanja nove poslovne aktivnosti uz podršku preduzetničkog kapitala se odvija kroz četiri faze (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Preliminarna provera i evaluacija ulaganja. o Sporazum o osnovnim uslovima ulaganja između preduzetnika i investicionog kapitaliste. o Detaljno procena i razmatranje istorije kompanije, biznis plana, rezimea uključenih pojedinaca, finansijske istorije kompanije, ciljnog potrošačkog tržišta. o Konačno prihvatanje finansiranja preduzetničkog poduhvata. U investicionoj delatnosti preduzetničkog kapitala postoje četiri ključna učesnika (Zider, 1998): o preduzetnici kojima su potrebna sredstva; o investitori koji žele visoke prinose na svoja ulaganja; o investicioni bankari kojima trebaju kompanije za prodaju; o kapitalisti klasičnog rizičnog kapitala koji nastoje da ostvare prihode za sebe putem kreiranja tržišta za ostala tri učesnika ovog procesa. Sam model funkcionisanja delatnosti investiranja preduzetničkog kapitala se može predstaviti kao na slici 9.3. Proces ulaganja preduzetničkog kapitala podrazumeva dinamičku interakciju preduzetnika, poslovnih šansi, investitora i kapitala, uz višestrani tok novca, ideja, akcija i proces izlaska na berzu – IPO. Najviši nivo prinosa na investiciju klasičnog rizičnog kapitala se ostvaruje tokom IPO, te prodaje ili spajanja sa drugom


kompanijom. Sa rastom prinosa na uloženi klasični rizični kapital u SAD, tokom poslednje decenije dvadesetog veka, porastao je značaj javne ponude akcija na finansijskim tržištima. Slika 9.3. Kako funkcioniše delatnost investiranja preduzetničkog kapitala

Preduzetnici

$

Investitori preduzetničkog kapitala

Korporacije i država

Investicioni bankari

IPO

Ideje

$

$

$

$

Privatni investitori

$

Akcije

Javna tržišta i korporacije

Izvor: Zider, 1998. Tada je osnovno načelo američke delatnosti klasičnog rizičnog kapitala postalo: investirati novac u relativno mali broj izuzetnih kompanija što je ranije moguće, učiniti ih javnim što je brže moguće i tako uzeti još više novca. Ukoliko cene nastave da rastu i nakon IPO, treba još novca uzeti sekundarnom ponudom na finansijskom tržištu. To je strategija koja donosi ne samo spektakularne rezultate i prinose za fondove formalnog rizičnog kapitala, nego još značajnije nudi preduzetničkim kompanijama obilna finansijska sredstva koji im mogu biti potrebna radi rasta izuzetnim tempom. U centru tog procesa su generalni partneri investicionog fonda klasičnog rizičnog kapitala. Firme kao što su penzioni fondovi, osiguravajuće kompanije, zadužbine i druge institucije,


uključujući strane, te pojedince, limitiraju, po pravilu, svoje partnerstvo na desetogodišnji period. Generalni partneri upravljaju tim procesom i za to dobijaju naknadu u vidu 2-3% godišnje provizije. Sredstva se investiraju u portfolio kompanija u zamenu za sticanje udela u vlasništvu putem akcionarskog kapitala. Ako se proces razvoja kompanije odvija uspešno uz rast investicionog ulaganja i rezultata, može se dobit na uložena sredstva uvećati IPO procesom ili prodajom većoj kompaniji. Kapitalna dobit se deli između opštih i ograničenih partnera u odnosu 20% prema 80%. Sredstva dobijena na ovaj način se često reinvestiraju. Ponekada delimični partneri angažuju investicione savetnike koji dobijaju proviziju od 1% vrednosti investicije na godišnjem nivou. U SAD je 2005. godine oko 50% sredstava u ovom obliku rizičnog kapitala investirano od firmi sa ograničenim partnerstvom poticalo od javnih i privatnih penzionih fondova. Način distribucije vremena investicionog kapitaliste klasičnog rizičnog kapitala je prikazan na slici 9.4. Slika 9.4. Kako investitori preduzetničkog kapitala koriste svoje vreme Izlaz

5%

Pomoć u odnosima sa okruženjem

10%

Regrutovanje menadžmenta

20%

Konsultant

15%

Direktor ili monitor

25%

Pregovaranje o investiciji

5%

Analiza biznis planova

5%

Selekcija šansi

5%

Traženje poslova

10% 0%

5% Procenat

Izvor: Zider, 1998.

10%

15%

20%

25%

30%


Ako pretpostavimo da svaki partner ima tipični portfolio od 10 kompanija i 2.000 sati rada godišnje, obim vremena koji se potroši za aktivnosti u svakoj kompaniji je relativno mali. Ako je ukupno vreme u kome za portfolio kompanije obavlja poslove direktora, monitora i konsultanta 50%, onda partneri potroše 800 sati godišnje u toj aktivnosti sa portfolio kompanijama. To znači samo 80 sati po kompaniji ili manje od 2 sat nedeljno (Zider, 1998). U zamenu za finansiranje jedne ili dve godine kompanijskog starta investitori preduzetničkog kapitala očekuju desetorostruki povrat uloženog kapitala tokom petogodišnjeg perioda (Zider, 1998). Kombinovano sa preferencijalnom vlasničkom pozicijom to klasični rizični kapitala čini veoma skupim izvorom finansijskih sredstava za preduzetničke poduhvate u odnosu na npr. bankarska sredstva. U fazama kada je rizik viši i očekivanja dobiti su viša. Kada vrši investiranje u ranoj fazi poslovnog poduhvata investitor preduzetničkog kapitala očekuje stopu prinosa od 50% na uloženi kapital, dok u kasnim, manje rizičnim fazama akvizicije i leveridž otkupa očekuje prinos na investirana sredstva od 30%.

OSNOVNA OBELEŽJA SAVREMENE DELATNOSTI INVESTIRANJA KLASIČNOG RIZIČNOG KAPITALA U SVETU

Delatnost vezana za investicije klasičnog rizičnog kapitala se intenzivno razvija u svetu, posebno u SAD, nakon Drugog svetskog rata, a procvat je doživela tokom osamdesetih godina dvadesetog veka. Studija koje se odnosila na finansijske istorije 284 novih firmi iz oblasti visokih tehnologija osnovanih u Novoj Engleskoj između 1975. i 1986. godine ukazuje na udeo osnovnih oblika njihovog finansiranja (Wetzel, 1997). o Sto sedam firmi (38%) je otpočelo poslovnu aktivnost bez eksternog finansiranja. o Ostalih 177 firmi (62%) je dobilo 671 mil. USD putem 445 finansijskih ulaganja. o Anđeli su učestvovali u finansiranju 120 firmi.


o Investitori klasičnog rizičnog kapitala su finansirali 90 firmi. o Trideset tri firme su koristile dva izvora. o Distribucija udela finansiranja anđela prema investitorima preduzetničkog kapitala je različita, zavisno od veličine firme i faze u kojoj se investicija nalazi. Pojedinci su pretežan deo svojih sredstava ulagali u iznosu manjem od 250.000 USD (58%), dok investitori preduzetničkog kapitala pretežno ulagali iznos veći od 1 mil. USD (69%). Pojedinci pretežan deo svojih sredstava su ulagali u osnovnu (29%) ili startnu fazu investiranja (31%), dok su investitori preduzetničkog kapitala pretežno ulagali u prvu (32%) i drugu (27%) fazu razvoja kompanije. Preduzetnički kapital je skloniji investiranju u već postojeće kompanije i zato je izuzetno redak izvor za preduzetnike koji počinju poslovnu aktivnost. Čak i u SAD, koje raspolažu sa dve trećine od ukupnog klasičnog rizičnog kapitala u svetu, tek jedno od deset novih preduzeća je dobilo inicijalne finansije iz tog izvora. Obim klasičnog rizičnog kapitala investiranog u 60.700 kompanija u različitim fazama poslovnog ciklusa u SAD je, u periodu od 1970. do 2008. godine, iznosio 466 mlrd. USD. Procenjuje se da su tokom istog perioda neformalni investitori ponudili više od 1 biliona USD za više od 10 miliona novih firmi ili kompanija u početnoj fazi razvoja. Od 3.192 kompanije koje su u 2008. godini dobile sredstva preduzetničkog kapitala u SAD, samo 1.179 su dobile preduzetnički kapital prvi put i od njih relativno mali broj u fazi osnivanja. U svim državama koje su obuhvaćene GEM izveštajima znatno je više neformalnih investitora nego investitora formalnog klasičnog kapitala (Bygrave, 2010b; GEM, 2013a). Iako klasični finansijeri rizičnog kapitala ulažu u manji broj kompanija njihova uloga je izuzetno važna, po mišljenju nekih krucijalna, u razvoju delatnosti zasnovanih na znanju, kompanija nosilaca razvoja nove tehno-ekonomske paradigme (Kotlica, 1996; 1997). Te delatnosti poseduju potencijal za menjanje načina na koji ljudi rade, žive, obrazuju se i koriste slobodno vreme, kao što su: biotehnologija; medicinski instrumenti i oprema; kompjuterski hardver, softver i usluge; komunikacioni hardver i softver; internet


tehnologije i usluge; elektronika; poluprovodnici i nanotehnologije. Oko 80% klasičnog rizičnog kapitala u SAD se investira u visokotehnološke kompanije, a u ostalim G7 državama, izuzevši Kanadu, samo 29%. Među najrazvijenijim državama sveta (G7) SAD su lider jer je od ukupnog iznosa klasičnog rizičnog kapitala investiranog 2008. godine u ovoj grupaciji 74% investirano u SAD. Ako se klasični rizični kapital stavi u odnos sa GDP, kod GEM država najveću proporciju je imao Izrael (1,1%) dok je Italija imala najnižu proporciju od G7 država. Obim investiranja po kompaniji u SAD od 8,9 mil. USD je znatno viši u odnosu na prosek G7 država od 1,7 mil. USD, Japan (972.000 USD), Nemačku (1,4 mil. USD), Ujedinjeno Kraljevstvo (3,2 mil. USD). Kada se izvrši prilagođavanje nominalnih iznosa prema kupovnoj snazi Kina je lider sa investiranjem 16,414 mil. USD preduzetničkog kapitala po kompaniji (Bygrave, 2010b). Jedan od načina klasifikovanja mladih preduzeća je prema veze stepena inovacija i njihove stope rasta (slika 9.5). U donjem levom kvadrantu su kompanije koje nisu previše inovativne i rastu relativno sporo. One nude proizvode i usluge koje su jezgro privrede. Većina njih ima malo konkurenata i raste po stopi koja je ista kao za privredu u celini. U gornjem levom kvadrantu su kompanije koje su inovativne, ali rastu sporo zbog ograničenja jer su startovala i vođena od preduzetnika sa ograničenim sposobnostima. U donjem desnom kvadrantu su kompanije koje nisu previše inovativne, ali imaju stopu rasta veću od mnogih konkurenata zato što su vođene od ambicioznih preduzetnika sa izuzetnim menadžment veštinama. U gornjem desnom kvadrantu su kompanije koje su inovativne i imaju izvanredan menadžment. Među njima se izdvajaju susperstar kompanije koje privlače pažnju medija. Neformalni investitori su raspoloživi kompanijama iz sve četiri grupe. Nasuprot njima investitori klasičnog rizičnog kapitala investiraju samo u vrhunske firmi iz kategorije onih koje su izuzetne po oba obeležja. Te kompanije imaju potencijal rasta jer su


vodeće u svojim delatnostima, a u nekim slučajevima nosioci stvaranja i razvoja novih privrednih segmenata. Slika 9.5. Finansiranje preduzetničkih firmi u SAD, 2008. Klasični rizični kapital 28,4 mlrd. USD u 3.192 firme

Visoka

Glamurozno

Ekonomsko jezgro

Ambiciozno

Inovacija

Ograničeno

Niska

Superstar kompanije

Nizak Neformalne investicije porodice, prijatelja i poslovnih anđela

Visok Rast

199 mlrd. USD u 1 mil. firmi

Izvor: Bygrave, 2010b. Ove kompanije su vođene od preduzetničkih timova sa izvanrednim menadžment veštinama i dale izuzetan doprinos zapošljavanju (11%) i GDP (21%) privatnog sektora američke privrede 2008. godine. Stopa rasta zapošljavanja im je bila znatno viša nego u ostalom delu američke privrede – 5,3% prema 3,5% u periodu od 2006. do 2008. godine. Kompanije iz delatnosti kompjuterskog softvera koje su finansirane klasičnim rizičnim kapitalom su u periodu od 2000. do 2003. godine imale rast prihoda po stopi od 31% dok je industrija


u celini imala u isto vreme rast prihoda od samo 5%. Sedište tih kompanija je bilo locirano u samo pet država SAD – Kalifornija, Njujork, Teksas, Pensilvanija, Minesota. Iako im je sedište locirano po modelu klasterizacije ove kompanije stvaraju nova radna mesta u širom SAD. Kompanije koje su finansirane klasičnim rizičnim kapitalom i imale sedište u Kaliforniji su bile nosilac zapošljavanja skoro 3,9 mil. radnika različitih profila širom SAD u 2008. godini. Ove kompanije troše dvostruko više sredstava za R&D nego ostale kompanije u američkoj privredi, posebno u informaciono-tehnološkoj i biotehnološkoj delatnosti. Tri od 10 kompanija koje najviše troše za R&D su finansirane klasičnim rizičnim kapitalom: Microsoft, Cisco Systems i Intel (Bygrave, 2010b). U 2012. godini globalne investicije klasičnog rizičnog kapitala su bile na najnižem nivou, u posmatranom periodu, nakon 2009. godine (slika 9.6). Na globalnom nivou udeo investicija usmerenih ka prihodnoj fazi je porastao sa 56% (2006) pre krize na 69% (2012) prema broju ulaganja, sa 55% na 74% po vrednosti. U isto vreme udeo investicija usmerenih ka fazi razvoju proizvoda je smanjen sa 29% na 22% po broju ulaganja, a sa 32% na 17% po vrednosti poslova. Pomeranje ulaganja ka kasnijoj fazi razvoja i manjoj vrednosti pojedinačnog ulaganja je posledica težnje ka smanjenju rizika ulaganja. Iznos investiranih sredstava je smanjen za 20%, a broj ulaganja za 8%, u odnosu na prethodnu godinu. Prosečno investiranje je smanjeno sa 8,4 mil. USD (2012) sa 9,6 mil. USD (2011). Pad je zabeležen na svim posmatranim tržištima. SAD I Evropa obuhvataju oko 85% ukupne globalne investicione aktivnosti preduzetničkog kapitala. Pad od više od 40% na godišnjem nivou je zabeležen u Kini u obimu investiranja i broju poslova, ali je prosečna vrednost ulaganja porasla 5%. Tokom proteklih desetak godina mnoge firme koje su finansirane preduzetničkim kapitalom su se susrele sa nizom strateških pitanja izlazne strategije. Potencijalno IPO tržište tokom


tog perioda i kasnije je smanjeno, posebno nakon udara finansijske krize. I u 2012. godini obim IPO je smanjen, kao i prodaja, preuzimanja i spajanja, kompanija. Investiciona aktivnost preduzetničkog kapitala je koncentrisana u pojedinim regionima sveta sa intenzivnim obeležjima eksternih ekonomija i prelivajućih efekata, kao što su npr. Nova Engleska, Bangalor, Šangaj ili Peking. Slika 9.6. Globalno godišnje investiranje klasičnog rizičnog kapitala, 2006-2012, mlrd. USD* Ukupno (mlrd. USD) Ukupno (broj ulaganja)

2006. 42,0 4.870

2007. 48,8 5.584

2008. 49,8 5.245

2009. 34,6 4.558

2010. 45,2 5.112

2011. 51,7 5.403

2012. 41,5 4.970

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 2006.

2007.

2008.

SAD

Evropa

2009. Izrael

2010. Kina

2011.

2012.

Indija

*Globalno se odnosi na zbir podataka za SAD, Evropu, Izrael, Kinu i Indiju. Izvor: Ernst & Young, 2013. U isto vreme došlo je do rasta korporativnog ulaganja klasičnog rizičnog kapitala, koje je u 2012. godini premašilo iznose pre dot-com krize. Korporacije kao Google Ventures su značajan deo tržišta klasičnog rizičnog kapitala u SAD. Google Ventures je kompanija koja je u periodu od 2003. do 2012. godine sa 60


ulaganja, bila kompanija sa najvećim brojem kupovina na američkom tržištu preduzetničkog kapitala. Firme klasičnog rizičnog kapitala su prilagodile svoje investicione strategije usmeravajući ulaganja ka prihodnoj fazi, a manje pripremnoj fazi razvoja proizvoda (slika 9.7). Slika 9.7. Broj ulaganja preduzetničkog kapitala, globalno, prema fazi razvoja, 2006-2012.* Broj poslova 6000 5000 4000

3000 2000 1000 0 2006.

2007.

Početna faza

2008.

Razvoj proizvoda

2009.

2010.

Prihodna faza

2011.

2012.

Profitabilna faza

*Globalno se odnosi na zbir podataka za SAD, Evropu, Izrael, Kinu i Indiju. Izvor: Ernst & Young, 2013. Broj IPO je smanjen globalno, kao i broj i vrednost kupovina i spajanja firmi. Smanjeno je i srednje vreme od inicijalnog ulaganja do izlaska iz posla putem IPO ili spajanja i kupovine kompanija (Ernst & Young, 2013). U skladu sa globalnim trendom vrednost evropskih investicija klasičnog rizičnog kapitala u 2012. godini je smanjena na godišnjem nivou 16% na 5,7 mlrd. USD, a broj ulaganja 11% na 1074. Pomeranje ka prihodnoj fazi se desilo i u Evropi (tabela 9.1). Broj ulaganja u toj fazi je povećan sa 68% (2011) na 74% (2012), uz smanjenje broja poslova u fazi razvoja proizvoda sa 21%


(2011) na 18% (2012). Broj IPO procesa je stabilan, ali na niskom nivou. Na evropskom tržištu preduzetničkog kapitala postoji jaz zbog nedostatka institucionalnih investitora. Taj jaz može biti prevaziđen povećanjem investicija tog tipa iz SAD, ali i povećanjem ulaganja evropskog klasičnog rizičnog kapitala korporacija i porodičnih firmi. Tabela 9.1. Klasični rizični kapital u Evropi, 2010-2012. 2010. Investirani kapital (mlrd. USD) Broj ulaganja Srednja vrednost ulaganja (mil. USD) Broj IPO firmi u koje je investiran klasični rizični kapital IPO povećanje kapitala (mlrd. USD) Srednje vreme do IPO (godina) Broj M&A firmi u koje je investiran klasični rizični kapital Srednja M&A vrednost (mil. USD) Srednje vreme do M&A (godina)

2011.

2012.

7,0 1.366 2,50 18

6,8 1.211 2,37 15

5,7 1.074 2,45 16

0,6 3,8 214

1,0 9,2 208

0,5 6,2 145

23,1 5,7

41,6 5,6

28,4 5,8

Izvor: Ernst & Young, 2013. Na evropskom tržištu preduzetničkog kapitala postoji jaz zbog nedostatka institucionalnih investitora. Taj jaz može biti prevaziđen povećanjem investicija tog tipa koje dolaze van Evrope, ali i povećanjem ulaganja korporacija i porodičnih firmi. Profil delatnosti firmi koje su atraktivne za klasični rizični kapital je drugačiji nego u drugim delovima sveta: usluge finalne potrošnje, elektronska trgovina, resursi vezani za obrazovanje i zdravstvena zaštita. Vrednost investicija klasičnog rizičnog kapitala u 2012. godini u Kini (tabela 9.2) je smanjena sa rekordnog nivoa u 2011. godini na 3,7 mlrd. USD (pad 41,26%), a broj ulaganja na 202 (pad 44,20%). I pored ovakvog pada Kina je na drugom mestu iza SAD. Smanjenje vrednosti investiranja je posledica pada domaće poslovne aktivnosti vidljive kroz pad domaće potrošnje i stope


rasta GDP, te uticaja eksternih faktora. Nasuprot ovome srednja vrednost pojedinačnog ulaganja je porasla na 10 mil. USD. Peking, kao jedna od globalnih razvojnih koncentracija, privukao je značajnu vrednost preduzetničkog kapitala preko relativno malog broja ulaganja. To je značajno više nego u drugim delovima sveta, prvenstveno zbog obimnog investiranja u profitabilne kompanije. Tabela 9.2. Klasični rizični kapital u Kini, 2010-2012. 2010. Investirani kapital (mlrd. USD) Broj ulaganja Srednja vrednost ulaganja (mil. USD) Broj IPO firmi u koje je investiran klasični rizični kapital IPO povećanje kapitala (mlrd. USD) Srednje vreme do IPO (godina) Broj M&A firmi u koje je investiran klasični rizični kapital Srednja M&A vrednost (mil. USD) Srednje vreme do M&A (godina)

2011.

2012.

6,1 365 7,69 141

6,3 362 11,14 99

3,7 202 10,00 46

22,0 2,6 17

15,6 2,5 9

4,4 2,4 8

61,4 3,6

67,5 4,1

N/S 3,7

Izvor: Ernst & Young, 2013. Zbog toga je vrednost prosečnog pojedinačnog ulaganja u Pekingu od 19,9 mil. USD najviša na globalnom nivou i znatno iznad proseka od 8,4 mil. USD. Iako je broj IPO kompanija u koje je investiran klasični rizični kapital smanjen Kina je globalni lider u vrednosti povećanja kapitala po osnovu izlaska na berzu i broju izlazaka, sa privlačnom snagom za investitore zbog brzog izlaska na berzu i visokih prinosa na ponudu.

GLAVA 10. POSLOVNO PLANIRANJE U PREDUZETNIČKOM PROCESU Postoje različiti tipovi planiranja koji bi trebalo da budu deo preduzetničkih poslovnih operacija. Planiranje je proces koji je sa stanovišta poslovne aktivnosti beskrajan. Posebno je važan u ranim fazama razvoja, osnivanja i početka, novog preduzeća kada postoji potreba da preduzetnik pripremi preliminarni poslovni ili biznis plan (PP ili BP). Plan je moguće finalizovati kada preduzetnik ima jasnu i pouzdanu procenu tržišta, proizvoda ili usluga koje će prodavati i finansijskih potreba preduzeća. Kada poslovni poduhvat evoluira iz rane početne u zrelu fazu, planiranje se nastavlja sa zahtevima menadžmenta za usklađivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Za bilo koju organizaciju potrebno je, minimalno, pripremiti finansijski plan, marketing plan, plan ljudskih resursa, plan proizvodnje i plan prodaje. Plan može biti kratkoročan ili dugoročan. Može biti strateški ili operativni. Plan može biti različitog obima zavisno od tipa biznisa ili anticipirane veličine početnih poslovnih operacija. Iako se svaki od njih može odnositi na različite poslovne funkcije, svi oni imaju jednu prvenstvenu namenu: da obezbede vodič za menadžment u turbulentnom tržišnom okruženju koje se brzo i temeljito menja. Pisanje poslovnog plana nije prijatno. Za mnoge preduzetnike pomisao na to je neprijatna, nalik na bolnu hirurgiju zubnog kanala (Gumpert, 1997).


POJAM POSLOVNOG PLANA Poslovni plan je pisani dokument koji priprema preduzetnik da bi opisao sve bitne spoljne i unutrašnje elemente uključene u start novog preduzeća. On je često integracija funkcionalnih planova kakvi su plan marketinga, finansija, proizvodnje i ljudskih resursa. Odnosi se i na integraciju i koordinaciju poslovnih ciljeva i strategija kada preduzeće sadrži varijetet različitih proizvoda ili usluga, kao i na proces donošenja i usklađivanja kratkoročnih i dugoročnih poslovnih odluka u početne tri godine poslovanja (polazeći od: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). Poslovni plan – ili kako se nekada naziva plan igre (game plan) ili putna mapa (road map) – treba da odgovori na tri pitanja (polazeći od: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Gde je preduzeće sada? o Kuda preduzeće ide? o Kako da stigne do tamo? Potencijalni investitori, dobavljači, pa čak i potrošači mogu zahtevati ili tražiti poslovni plan. Najbolje se može shvatiti značaj poslovnog plana kao vodiča za poslovnu aktivnost ako se na njega gleda kao na mapu, plan putovanja. Ako imamo nameru da se vozimo automobilom između dva grada u nekoj državi u kojoj je razvijena putna infrastruktura postoji mnoštvo mogućih pravaca putovanja od kojih svaki zahteva različit vremenski period i različite troškove Kao i preduzetnik i putnik mora doneti važne odluke pre početka putovanja i prikupiti neophodne informacije pre nego pripremi plan putovanja. Plan putovanja mora voditi računa o eksternim faktorima kao što su hitna popravka automobila, vremenski uslovi, karakteristike samog puta, znamenitosti, raspoloživi kampinzi i slično. Ti faktori su po sebi izvan kontrole samog putnika, ali moraju biti uključeni u pripremu plana. Isto tako preduzetnik mora voditi računa o novoj regulativi, konkurenciji, socijalnim promenama, promenama potrošačkih zahteva ili novim tehnologijama (polazeći od: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010).

GLAVA 10. POSLOVNO PLANIRANJE U PREDUZETNIČKOM PROCESU | 211

Pošto zna sa kojom sumom novca raspolaže putnik će doneti odluku o svom planu puta, vremenu trajanja, usputnom zadržavanja, noćenju i sl. Na sličan način preduzetnik putem plana marketinga, proizvodnje i ljudskih resursa kontroliše novo ulaganje. U svojim odlukama o tome koji će putni pravac izabrati, gde će prespavati, koje znamenitosti i na kojim lokacijama uz put će obići, koju sumu novca će odvojiti za hitne popravke i održavanje automobila i ko će biti vozač automobila i sl. putnik mora voditi računa o svim tim eksternim faktorima. Plan putovanja odgovara na tri pitanja koja su istog tipa kao za PP: (1) Gde se sada nalazi? (2) Kuda ide? (3) Kako da stigne do tamo? Na taj način putnik (odnosno preduzetnik) će biti sposoban da determiniše koliko će mu novca biti potrebno iz postojećih ili novih izvora da ostvari svoj plan. Gampert (1997) smatra da je najbolje poimanje poslovnog plana kao dokumenta prodaje (selling document), koji se ne odnosi na prodaju proizvoda ili usluge ili radnog okruženja, nego na prodaju cele kompanije u paketu. Poslovnim planom se potencijalnim kupcima ili unutrašnjim i spoljnim interesnim grupama (stakeholder) predstavljaju karakteristike i izazovi tog poslovnog poduhvata. PP treba da ubedljivo predstavi sposobnost određenog biznisa, preduzeća da proda dovoljno svojih proizvoda ili usluga, da ostvari zadovoljavajući profit i da bude atraktivno za potencijalne kupce.

POSLOVNI PLAN NIJE POSLOVANJE Samo poslovanje nekog preduzeća je drugačije od onog što je napisano u PP. Relativno mali broj preduzetničkih kompanija koje imaju brzi rast na listi Inc. 500 ima poslovni model onakav kakav je opisan u PP. Od tih koje imaju formalni PP 65% je potvrdilo da je stvarno poslovanje preduzeća značajno drugačije od originalnog koncepta (Bartlett, 2002). Formalni proces planiranja je koristan jer pomaže da se razumeju važni momenti poslovne aktivnosti i ne propuste neke važni podaci, resursi i problemi budućeg poslovanja. Sam finalni rezultat nije previše upotrebljiv, ali je proces koji dovodi do njega,


proces planiranja kao proces učenja izuzetno koristan. Poslovno planiranje nema za cilj da se sačini formalni izveštaj od određenog broja stranica, sa dodacima i tabelama, nego da bude proces u kome će preduzetnik razmotriti i razumeti sve važne komponente i probleme kreiranja i razvoja budućeg poslovanja. General Ajzenhauer (Dwight D. Eisenhower) je konstatovao da je utvrdio da mu je u pripremi za bitku plan beskoristan, ali da je sam proces planiranja neophodan (Eisenhower, 2013). Postoji osam razloga zbog kojih preduzetnik treba da napiše PP (Gumpert, 1997). o Radi ubeđenja sebe samog u ispravnost otpočinjanja tog poslovnog poduhvata. o Radi obezbeđenja dužničkog finansiranja. o Radi obezbeđenja investicionih fondova. o Radi stvaranja strateških alijansi. o Radi dobijanja velikih ugovora. o Radi privlačenje ključnih stručnjaka. o Radi kompletiranja procesa spajanja i preuzimanja (M&A – Mergers and Acquisitions). o Radi motivacije i fokusiranja menadžment tima preduzeća. Selman tvrdi da PP nema visok rang kao instrument za planiranje uspešnosti novog preduzeća (Sahlman, 1997). PP bi na rang listi, sa rangiranjem od najniže (1) ka najvišoj vrednosti (10), prema njegovom mišljenju, bio rangiran vrlo nisko, ne više od 2. Za uspeh novog preduzeća ključni je uticaj četiri nezavisna faktora. o Zaposleni i stručnjaci. o Poslovne šanse i prilike. o Kontekst, okruženje. o Rizici i nagrade. Proces pretvaranja ideje u biznis i povezivanje koje se obavlja putem PP zahteva puni angažman intelektualnih kapaciteta i brz odgovor na poslovne šanse putem jasnog fokusiranja poslovne aktivnosti, obaveza i determinisanosti. PP treba shvatiti kao nedovršenu aktivnost koja može biti kompletirana ako se pokuša i


uspe pribaviti potreban kapital, privući ključne savetnike, rukovodioce i članove tima, ali, takođe, ne mora biti nikada dovršena. Kao što se prilikom ostvarenja plana letenja mogu desiti mnoge neočekivane stvari – olujne kiše sa grmljavinom, smanjena vidljivost, magla ili neočekivani udari vetra. Onaj ko se odlučio da leti mora kontinuirano vršiti prilagođavanje kursa radi minimiziranja rizika i obezbeđenja uspešnog završetka putovanja. Takav menadžment na relaciji preuzimanje rizika uz očekivanje odgovarajuće nagrade je nerazdvojan od procesa poslovnog planiranja. Razvoj PP je jedan od najboljih načina da se definiše tok aktivnosti, strategija, potrebni resursi i kadrovi u novom preduzeću. Preduzeća prave PP na početku svoje delatnosti jer bez PP je teško očekivati dobijanje kapitala od formalnih ili neformalnih investitora. Pojednostavljen način razmišljanja kod preduzetnika je da je dovoljno napraviti kvalitetan PP i da će sam biznis automatski biti uspešan. Meša se neadekvatno proces planiranja i proces osnivanja preduzeća i razvoja poslovanja. Svrha PP je da opiše buduću poslovnu aktivnost i njene bitne elemente. Tokom kasnih godina poslednje decenije dvadesetog veka i buma dot-com kompanija i preduzetnici i investitori preduzetničkog kapitala su postavljali pitanje značaja poslovnog planiranja. Poslovne prilike su se činile ogromnim, poslovno planiranje simplifikovano, a proces ulaganja kapitala i osnivanja firmi bio kratak. Planiranje je zahtevalo vreme kojega preduzetnici nisu nikada imali dovoljno. Pucanje dot-com balona i NASDAQ slom u aprilu 2000. godine je doveo do otrežnjenja i investitora i preduzetnika. Mnogi preduzetnici su hteli da zarade velike novce izlaskom na berzu (IPO). Verovanje da je dovoljna dobra poslovna ideja i prezentacija da bi se privukli investitori i obogatili izlaskom na berzu je dramatično osporena jer se pokazalo da većina preduzeća osnovanih u vreme dot-com buma nisu imale nikakve profitne potencijale. Neki od najimpresivnijih PP nisu nikad pretvoreni u uspešan biznis, dok su neki od najgorih PP bili u osnovi veoma uspešnih preduzeća.


Takav je slučaj sa kompanijom Lotus Development Corporation koja je bila kreator nekada vodećeg programa za tabelarni proračun 1-2-3. Originalni PP koji je napisao Mič Kapor (Mitch Kapor) je bio kratak materijal sa opisom tržišta PC, opisom više različitih proizvoda, petogodišnjim ciljem od 30 mil. USD prihoda koji je zahtevao 200.000-300.000 USD startnog kapitala. Investitori klasičnog rizičnog kapitala iz kompanije Sevin Rosen Management Company su odbacili ceo plan, strategiju, miks proizvoda, potrebe kapitala, plan početka i viziju preduzeća u prvih pet godina postojanja. Oni su zaključili da su tržišni potencijali projekta znatno veći i da je potrebno oko 1 mil. USD startnog kapitala, da će kompanija ostvariti znatno veći prihod od nekoliko stotina miliona dolara u prvih pet godina postojanja ili je neće biti u biznisu, čak iako ostvari prihod koji je projektovan. Kompanija Lotus Development Corporation je dostigla u prvih pet godina postojanja prihod od 500 mil. USD.

NAMENA I OBIM POSLOVNOG PLANA Namena PP priprema sam preduzetnik koji se u tom procesu konsultuje sa mnogim drugim korisnim izvorima za pojedine faze njegove izrade. Advokati, računovođe, konsultanti različitog profila itd. su izuzetno korisni akteri u pripremi PP. Izvori informacija mogu biti različiti državni organi i agencije, javne i privatne baze podataka, univerziteti, prijatelji i rodbina... Internet takođe nudi mnoštvo vrednih informacija potrebnih za pripremu uspešnog PP, uključujući aktuelne primere šablona i obrazaca neophodnih za poslovne planiranje. Mnogi od tih izvora su besplatni ili zahtevaju minimalno plaćanje za učešće na konferenciji ili kupovinu ili preuzimanje bilo koje informacije. U mnogim slučajevima preduzetnici su spremni da zaposle ili ponude udeo u vlasništvu (partnerstvo) za sve one osobe koje poseduju odgovarajuća znanja neophodna za pripremu PP. Te osobe mogu postati i važni članovi menadžment tima. Da bi realno odredio poziciju konsultanta u pogledu radnog


angažmana preduzetnik mora sačiniti objektivnu procenu njegovih znanja i veština. Na osnovu toga preduzetnik mora doneti odluku u kojoj meri je moguće zadovoljiti potrebe pripreme kvalitetnog PP internim snagama, a u kojoj angažovanjem spoljnih stručnjaka. PP može biti predmet interesovanja zaposlenih, investitora, bankara, kapitalista klasičnog rizičnog kapitala, potrošača, savetnika i konsultanata. Svaki od njih ima različita očekivanja i fokus. PP mora biti tako pripremljen da privuče razne specifične interesne grupe (stakeholders) da podrže određeni biznis. Različite interesne grupe koje privlači poslovna aktivnost neke firme, imaju različite prioritete u evaluaciji konkretnog poslovnog poduhvata. Ti interesi su često konfliktni. Preduzetnik mora putem PP zadovoljiti sva ta očekivanja i različite fokuse. Kroz PP bi trebalo probati da se zadovolje sve zahtevi potencijalnih interesenata, slično načinu na koji proizvodni asortiman neke firme treba da zadovolji potrebe različitih grupa potrošača. Tabela 10.1. Rezime PP ciljnih grupacija i karakteristika Interesne grupacije Bankar Investitor Strateški partner Veliki potrošač Ključni radnici Specijalisti za M&A

Pitanja koja treba naglasiti Novčani tok, imovina, stalan rast Brz rast, potencijalno veliko tržište, menadžment tim Sinergija, proizvodi iz oblasti intelektualne svojine Stabilnost, servis Sigurnost, šanse Najnovija dostignuća

Pitanja koja ne treba naglašavati

Dužina (strana)

Brz rast, uzavrelo tržište Imovina

10-20

Tržišne snage, imovina Brz rast, uzavrelo tržište Tehnologija Pogled na budućnost

20-40

20-40

20-40 20-40 20-40

Izvor: Gumpert, 1997. Dok kapitaliste klasičnog rizičnog kapitala interesuju


projekti koji imaju potencijal za brz i visok rast, bankari se plaše takvih projekata i mogućeg neuspeha. Prilikom pripreme PP treba voditi računa o onima kojima će PP biti interesantan i prezentovan, odnosno onima kojima je PP namenjen. Potrebne informacije za sve interesne grupe moraju biti obuhvaćene u izvornom planu, dok oblik prezentacije PP mora biti prilagođen svakoj interesnoj grupi posebno. Nije potrebno praviti posebne PP za različite interesne grupe, ali je neophodno napraviti prezentacionu formu za svaku grupaciju posebno u kojoj će se nalaziti informacije koje su za datu interesnu grupu najznačajnije pri oceni potencijala poslovnog projekta. Pregled pitanja koja u prezentaciji PP pojedinim interesnim grupama treba značajno naglasiti i pitanja kojima treba posvetiti malu pažnju ili ih uopšte ne prezentirati dat je u tabeli 10.1.

Obim Obuhvatnost, dubina i detaljnost PP zavisi od veličine i obima predloženog novog poslovnog poduhvata, kao i od vrste delatnosti u kojoj se novi poslovni poduhvat planira, veličine potencijalnog tržišta, konkurentske situacije u toj delatnosti i šire i potencijalne stope rasta preduzeća i tržišta. Postoje tri vrste PP po osnovu dužine (Gumpert, 1997). o Sumarni PP (10 stranica). Ovaj PP je primeren ranim fazama poslovne aktivnosti, u fazi kada firma nema značajniju poslovnu istoriju, ili kada se mnogo proizvodnih linija može označiti kao proizvodne linije koje pripadaju zrelim privrednim delatnostima. Ovaj tip PP ima uspešnu primenu kada se radi o bankarskim kreditima, veoma poznatim finansijerima, preduzećima životnog stila i proceni interesa investitora. Timons ovu vrstu PP koji, po njegovom mišljenju, treba da ima 10 do 40 stranica naziva dehidrirani PP (Timmons, Spinelli, 2009). o Potpuni PP (40 stranica). To je tradicionalni oblik PP koji obuhvata sva bitna pitanja za potpunu elaboraciji poslovne


aktivnosti i koji se odnosi na dve ključne situacije: (1) traženja značajnog obima finansijskih sredstava; (2) potraga za strateškim poslovnim partnerom. o Operativni PP (40 i više stranica). Ovo je detaljni PP koji ima korisnu primenu posebno u dva slučaja: (1) kada kompanija ima izuzetno brz rast, (2) kao deo godišnjeg poslovnog procesa.

Korisnost PP je koristan i vredan dokument za preduzetnika, potencijalne investitore i same zaposlene koji pokušavaju sebe familijarizovati sa preduzećem, njegovom orijentacijom i ciljevima (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o PP pomaže da se determiniše sposobnost i značaj preduzeća na planiranim tržištima. o PP nudi preduzetniku uputstvo za organizaciju planiranih aktivnosti. o PP služi kao važno sredstvo za pomoć u dobijanju finansijskih sredstava. Priprema PP je izuzetno koristan poduhvat za samog preduzetnika. On na taj način stiče znanja o finansijskim projekcijama, novčanom toku i mogućim alternativnim opcijama poslovne aktivnosti u budućnosti koja mu mogu biti jako korisna u samoj poslovnoj aktivnosti. Proces pripreme PP mu omogućava da sam izvrši evaluaciju poslovne aktivnosti novog preduzeća procenjujući: (1) vrednost same poslovne ideje, (2) realne mogućnosti njene primene, (3) potencijalne potrošače i mogućnost zadovoljenja njihovih potreba, (4) mogućnosti zaštite od imitacije i krađe intelektualne svojine, (5) konkurentsku situaciju i vlastite potencijale za uspeh u takvim okolnostima takmičenja. Postoje tri perspektive, ugla gledanja na PP (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Perspektiva preduzetnika. Preduzetnik najbolje razume sva pitanja kreativnosti i tehnologije koja je uključena u


novo preduzeće. On može da artikuliše sve bitne komponente poslovne aktivnosti firme na najbolji način. o Tržišna perspektiva. Osim sa proizvodne strane u PP preduzetnik mora prikazati poslovnu aktivnost i sa tržišne strane, tj. iz ugla posmatranja ključnih potrošača. o Perspektíva investitora. Preduzetnik, na kraju, treba da pokuša da vlastitu poslovnu aktivnost sagleda iz perspektive posmatranja investitora. Zbog toga je neophodno da pripremi odgovarajuće finansijske projekcije. Pošto preduzetnik nema dovoljno stručnosti da pripremi finansijske proračune i tokove u ovom slučaju je neophodna spoljna stručna pomoć. Preduzetnik preliminarni PP sačinjava bez obzira na potencijalne korisnike. U skladu sa informacijama o tome ko mogu biti korisnici podataka iz PP vrši korekcije i prilagođavanje sadržaja PP. Neuvažavanje zahteva potencijalnih korisnika može dovesti do odbacivanja PP i preduzetničkog zahteva. Dobavljaču je PP orijentacija za sklapanje ugovora o snabdevanju, a potrošaču za kupovinu određenog proizvoda. Njihov zahtev pre tih odluka može biti da vidi PP. Od toga u kojoj meri PP zadovoljava njihove zahteve zavisiće da li će doneti pozitivne ili negativne odluke o snabdevanju, odnosno kupovini. Ponuđače kapitala interesuju informacije iz PP na osnovu kojih mogu proceniti u kojoj meri će novo preduzeće biti sposobno da vrati pozajmljena sredstva u planiranim rokovima. Investitore, kakvi su investitori formalnog rizičnog kapitala, zanima ne samo finansijska strana poslovne aktivnosti, nego i menadžment strana tog procesa. Oni, po pravilu, ulažu velike sume sredstava i žele da preuzmu deo odgovornosti i uticaja na menadžment preduzeća i vođenje preduzeća u pravcu koji omogućava ostvarenje visokih stopa prinosa na uložena sredstva u prvih pet do sedam godina poslovanja. Zbog toga je važno da preduzetnik u pripremi PP ne vodi računa samo o svojim preferencijama, nego i o tome šta potencijalne grupacije, kojima je to ulaganje zanimljivo, interesuje u samoj investiciji. Pri tome uvek postoji bojazan od preduzetnika


da ideja koju on želi da razvije u poslovni poduhvat ne bude preuzeta, ukradena, od spoljnih stručnjaka koji su uključeni u proces pripreme i pisanja PP. Etika stručne aktivnosti bi trebala biti čvrsta brana tom postupku i garancija preduzetniku da bez bojazni može angažovati eksterne stručnjake u pripremi i pisanju PP.

Prezentacija Uobičajeno PP se prezentira u pismenoj formi. Usmena prezentacija je izazovna jer od nje često zavisi da li će se prisutni, znatnim delom kapitalisti finansijeri klasičnog rizičnog kapitala i privatni investitori, zainteresovati za ulaganje u to preduzeće, odnosno u kojoj meri će preduzetnik uspeti da proda svoj poslovni koncept. Na taj način se potvrđuje značaj PP kao dokumenta prodaje (Gumpert, 1997). Za razliku od uobičajenog pristupa Timons smatra da je nekorisno i nepotrebno da PP bude u štampanoj formi. U internet vremenu PP je često već zastareo kada dobije štampani oblik. Brzine tehnoloških promena, promena vezanih za informaciono doba i dinamizam globalnog tržišta skratile su već kratak očekivani vek trajanja bilo kog PP. Gotovo je nemoguće naći preduzeće koje je staro jednu godinu u kome su strategija, tržišni fokus, proizvodi ili usluge i tim identični sa onim što je opisano u originalnom PP. U okruženju koje se brzo menja fleksibilnost i brz odgovor na ključne izazove su postali kritične veštine neophodne za opstanak i razvoj preduzeća. Zbog toga se PP treba tretirati kao posao u toku, nezavršen posao koji se finalizira kada je potrebno uraditi konkretnu aktivnost: dobijanje eksternog kapitala, privlačenje ključnih savetnika, menadžment tima… U protivnom ne treba ga završavati. Kao na letu avionom mogu se desiti mnoge nepredviđene situacije na koje treba adekvatno reagovati bez obzira na to šta piše u PP (Timmons, Spinelli, 2009).

INFORMACIJE POTREBNE ZA PRIPREMU POSLOVNOG PLANA Preduzetnik mora da jasno definiše ciljeve svog poduhvata kao osnovu za utvrđivanje PP, marketing plana i finansijskog plana.


Pre samog PP preduzetnik priprema studiju izvodljivosti (feasibility study) kojom treba da proveri da li postoje i kakve barijere za realizaciju njegovog poslovnog koncepta. Na početku pripreme studije izvodljivosti i PP preduzetnik mora da prikupi i organizuje informacije na način koji mu omogućava da ih uspešno koristi. Sledeće izvore treba koristiti kao izvore informacija za sa ciljem pripreme PP koji će zadovoljiti konkretne zahteve njegovih potencijalnih korisnika.

Tržišne informacije Jedna od važnih inicijalnih elemenata informacionih potreba preduzetnika je tržišni potencijal proizvoda ili usluga. Radi određivanja veličine tržišta neophodno je na početku definisati samo ciljano tržište (relacije: muškarac-žena; grad-selo; visoknizak dohodak; visoko-nisko obrazovanje; mlađe-starije stanovništvo). Ukoliko je ciljano tržište bolje određeno biće lakše napraviti projekciju njegove veličine i u skladu s tim odgovarajuće tržišne ciljeve novog preduzeća. Da bi tržišni potencijal bio u celini što bolje procenjen moraju se u obzir uzeti sve relevantne informacije o njemu: izveštaji privrednih asocijacija; izveštaji državnih agencija; internet; stručne i naučne studije; časopisi; berzanski izveštaji; izveštaji specijalizovanih udruženja...

Operativne informacije . Tokom pripreme studije izvodljivosti, zavisno od vrste poslovne aktivnosti kojom preduzetnik želi da se bavi, preduzetnik pribavlja potrebne poslovne operativne informacije kroz direktne kontakte sa odgovarajućim izvorima (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Lokacija. Treba odrediti lokaciju kompanije i njenu dostupnost za potrošače, dobavljače i distributere.


o Proizvodne operacije. Neophodno je identifikovati osnovne mašinske i montažne operacije, kao i da li će neka od tih operacija, i koja, biti prenesena na podugovarača. o Sirovine. Potrebno je odrediti potrebe za sirovinama i izvore snabdevanja sa svim potrebnim podacima (ime, adresa, cena). o Oprema. Mora se sačiniti spisak potrebne opreme, trošak i način na koji će biti pribavljena: kupovinom ili iznajmljivanjem. o Stručnost zaposlenih. Treba precizno odrediti vrstu i broj potrebnih stručnih radnika, politiku plaćanja i kako i gde pribaviti potrebnu radnu snagu kada su potrebe determinisane. o Prostor. Treba odrediti ukupnu količinu. potrebnog poslovnog prostora i načina na koji do njega doći – kupovinom ili iznajmljivanjem. o Opšti troškovi. Svi opšti troškovi koji su potrebni kao podrška samom procesu proizvodnje moraju biti precizno određeni (materijali, komunalne usluge, energija, plate…). Mnoge od ovih informacija koje se prikupe pri pripremi studije izvodljivosti mogu se direktno uključiti u PP. Neke od njih zahtevaju dodatna istraživanja, a neke ne.

Finansijske informacije Pre pripreme i izrade PP preduzetnik mora izvršiti kompletnu evaluaciju profitabilnosti ulaganja. Procena će ukazivati potencijalnim investitorima, ako evaluacija pokaže da će biznis biti profitabilan, koliko će novca biti potrebno za otpočinjanje biznisa i koje su kratkoročne finansijske potrebe, kao i na način na koji će ta finansijska sredstva biti pribavljena (vlasnički ili dužnički kapital). Preduzetnik treba da napravi evidenciju svih mogućih troškova u početnoj fazi poslovanja i svih potencijalnih izvora finansijskih sredstava.


Postoje tri osnovna područja finansijskih informacija koje je potrebno obezbediti već u fazi pripreme studije izvodljivosti (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Očekivani prihod i troškovi za najmanje prve tri godine poslovanja. o Novčani tok za prve tri godine poslovanja. o Tekući i pro forma bilans stanja za prve tri godine poslovanja.

Internet kao resurs za pripremu poslovnog plana Brze i radikalne promene tehno-ekonomske paradigme i razvoj interneta nude preduzetniku nove mogućnosti za brzo, efikasno i jeftino prikupljanje potrebnih informacija za mnoge privredne delatnosti. Na internetu postoje mnogi važni izvori informacija pri pripremi PP za npr. različite segmente analize privrednih delatnosti, analizu konkurentnosti i procenu tržišnog potencijala. Preduzetnicima je internet izuzetno vredan resurs za kasnije faze planiranja i donošenja odluka. Internet nudi mogućnosti za tekući marketing proizvoda i usluga novog preduzeća, elektronsku trgovinu i internet poslovanje na globalnoj mreži na različite načine. Na prezentaciji koju na internetu u savremenom dobu ima ogromna većina firmi uobičajeno su dati osnovni podaci o firmi, njenoj istoriji, postojećim proizvodima ili uslugama, biografije osnivača ili menadžment tima li druge informacije koje doprinose stvaranju povoljnog utiska o firmi od posetilaca prezentacije. Internet prezentacija može biti pokretač i nosilac reklame i propagande proizvoda i usluga firme ili sredstvo za direktni marketing proizvoda ili usluga preduzeća. Naručivanje proizvoda, usluga ili iskazivanje zahteva za dodatne informacije može se obaviti putem elektronske pošte ili direktnih onlajn servisa. Telefonski brojevi i adrese mogu, takođe, na ovaj način biti prezentirani potencijalnim kupcima radi naručivanja ili dobijanja dodatnih informacija o proizvodima ili uslugama. Mnoga nova preduzeća koriste internet prezentaciju za


povećanje tržišnih kontakata i unapređenje šansi za pridobijanje potencijalnih potrošača. U pripremi studije izvodljivostii PP internet je olakšao aktivnost preduzetnika na njenoj izradi. On može kao olakšanje koristiti različite softverske pakete, onlajn servise i internet stranice (tabela 10.2). Tabela 10.2. Neke interesantne internet adrese kao izvor preduzetničkih informacija Naziv stranice Internet adresa The Center for Women’s Business www.cfwbr.org Research Arthur M. Blank Center for www.babson.edu/eship Entrepreneurship, Babson College The Business Decision Resources www.bdproduct.com The Business Planning Resource Center www.bplans.com The Business Source www.thebusinesssource.com Idea Cafe www.ideacafe.com Business Plan Road Map of Success www.sba.gov/starting_business Stanford GSB Center for www.gsb.stanford.edu/ces Entrepreneurial Studies The Global Entrepreneurship Monitor www.gemconsortium.org National Center for American Indian www.ncaied.org Enterprise Development (NCAIED) Business Resource Software www.businessplans.org Inc. www.inc.com

Preduzetnik može saznati dosta o tržišnim kretanjima posećujući prezentacije svojih konkurenata na internetu. Niski troškovi korišćenja i jednostavno rukovanje omogućavaju da se brzo i jeftino dođe do dodatnih podataka o tržištu, konkurentima, potrošačima, kao i o načinima distribucije, reklame i prodaje vlastitih proizvoda ili usluga.


Od koristi mogu biti i različite specifične korisničke grupe na društvenim mrežama ili samim sajtovima firmi – onlajn potrošači koji se interesuju za određene proizvode i razmenjuju informacije, bilo da postavljaju ili odgovaraju na pitanja ili iznose mišljenja o određenom proizvodu ili usluzi – putem kojih se može doći do informacija interesantnih za vlastitu poslovnu aktivnost, o poslovnoj aktivnosti konkurenata i mišljenjima potrošača. Upoređujući internet sa ostalim izvorima informacija može se zaključiti da preduzetnik, uz relativno nisko ulaganje u hardver i softver, može da bude spreman za korišćenje niza vrednih onlajn servisa. Sa kontinuiranim unapređenjima i modifikacijama interneta, koristi za preduzetnika u planiranju starta i rasta novog preduzeća su faktički neprocenjive.

GLAVA 11. PISANJE I STRUKTURA POSLOVNOG PLANA U toku pripreme PP postoje četiri ključna akciona koraka (Timmons, Spinelli, 2009). o Segmentacija informacija. Informacije treba segmentisati u ključne delove PP i odrediti prioritete za svaki deo, ko je za što odgovoran i rok završetka drafta i finalne verzije. o Kreiranje plana pripreme PP u celini. U ovoj fazi treba pripremiti kompletan plan aktivnosti pripreme PP prema zadacima, prioritetima, odgovornim osobama i rokovima. o Kreiranje akcionog kalendara. Detaljan akcioni plan i kalendar aktivnosti na pripremi PP koji je jasan svim zainteresovanim. o Izvršenje neophodnih radnji i pisanje samog PP. PP može, kod planiranja poslovne aktivnosti, novog preduzeća zahtevati da se efektivno potroši mnogo sati rada. Utrošak vremena zavisi i od iskustva i stručnosti samog preduzetnika i namene kojoj PP treba da posluži. Preduzetnici često neadekvatno procenjuju vreme koje je potrebno za stvarnu pripremu i izradu PP ili smatraju da je vreme potrošeno na proces poslovnog planiranja uzalud potrošeno. Poslovni plan ima standardizovanu osnovnu strukturu i sadržaj, odnosno elemente koje treba prikazati i na koji način. Radi olakšavanja pripreme PP mnoge vladine i nevladine agencije nude obrasce PP za pojedine vrste preduzetničke delatnosti. U tabeli 11.1. i 11.2. dat je pregled osnovnih elemenata poslovnog plana. Kombinacija ovih pregleda će poslužiti za kratak prikaz njegovih osnovnih elemenata.


Tabela 11.1. Osnovna struktura poslovnog plana I

I

III

IV

V

VI

UVODNE STRANICE A. Naziv i adresa preduzeća B. Ime(na) i adresa(e) preduzetnika C. Vrsta poslovanja D. Izjava o finansijskim potrebama E. Izjava o poverljivostl izveštaja REZIME – dve do tri stranice sumarnog pregleda kompletnog PP ANALIZA PRIVREDNE DELATNOSTI A. Pregled perspektiva i trendova B. Analiza konkurencije C. Tržišna segmentacija D. Predviđanje razvoja delatnosti OPIS PREDUZEĆA A. Proizvod(i) B. Usluga (e) C. Veličina poslovanja D. Kancelarijska oprema i osoblje, E. Biografija preduzetnika PLAN PROIZVODNJE A. Plan proizvodnje (posebno obim podugovaranja B. Objekti/postrojenja C. Mašine i oprema D. Spisak dobavljača sirovina OPERATIVNI PLAN A. Opis operacija firme B. Tok porudžbina za dobra ili usluge C. Upotreba tehnologije

VII

VIII

IX

X

XI

MARKETING PLAN A. Cene B. Distribucija C. Promocija D. Predviđanja proizvoda E. Kontrola ORGANIZACIONI PLAN A. Oblik svojine B. Identifikacija partnera i glavnih akcionara C. Prava vlasnika D. Biografije i iskustvo menadžment tima E. Uloga i odgovornosti članova organizacije PROCENA RIZIKA A. Evaluacija slabosti poslovanja B. Nove tehnologije C. Planovi za nepredviđene situacije FINANSIJSKI PLAN A. Pretpostavke B. Pro forma bilans uspeha C. Projekcija novčanog toka D. Pro forma bilans stanja E. Grafikon i kalkulacija rentabilnosti F. Izvori i primena sredstava finansiranja DODATAK A. Pisma B. Podaci o istraživanju tržišta C. Ugovori o zakupu i ostali ugovori D. Cenovna lista dobavljača


NASLOVNA STRANA (KORICE) Na naslovnoj strani ili koricama PP potrebno je dati kratak sadržaj PP sa sledećim elementima. o Naziv i adresa kompanije. o Ime preduzetnika, brojevi telefona i telefaksa, e-mail adresa, internet adresa. o Vrlo kratak opis kompanije i njene delatnosti.

GLAVA 11. PISANJE I STRUKTURA POSLOVNOG PLANA | 227

o Obim potrebnih finansijskih sredstava. o Izjava o poverljivosti izveštaja. Važno je precizno naglasiti poverljivost podataka i njihovu zaštitu od kopiranja ili bilo kog drugog oblika publikovanja bez eksplicitne dozvole preduzetnika. Radi toga se na koricama unosi broj kopije tako da se trag pojedinog primerka može precizno pratiti. Ako kompanija ima proizvode koji su i vizuelno interesantni na naslovnu stranu se može staviti i njihova fotografija ili crtež, slogan kompanije, a u slučaju jeftinijih finalnih proizvoda primerak proizvoda se može zajedno sa PP poslati interesentima.

SADRŽAJ Sadržaj treba da bude što detaljniji sa brojem stranice svakog dela koji je uključen, jer mnogi korisnici žele da direktno pristupe određenim delovima PP preskačući one koji im nisu posebno interesantni.

REZIME Ovaj deo plana (na dve do tri strane) prikazuje sumarno ključne podatke celog PP sa ciljem stimulisanja interesovanja potencijalnih investitora. Sastavlja se na samom kraju, nakon što su svi ostali delovi PP napisani. Rezime PP nije apstrakt, uvod, predgovor ili nasumični zbir naslova, nego PP u minijaturi, odnosno kako neki tvrde poslovni plan u poslovnom planu. Rezime treba da koncizno i uverljivo predstavi ključne tačke poslovne aktivnosti. To je jako važan deo PP jer od njegovog sadržaja često zavisi da li će oni koji su dobili PP i nastaviti da ga čitaju. Ovo se posebno odnosi na zahteve za finansiranje i investitore, bankare, menadžere. koji na osnovu rezimea PP određuju u kojoj meri predložena poslovna aktivnost zaslužuje pažnju i potpunu evaluaciju.


Tabela 11.2. Sadržaj poslovnog plana I

II

REZIME Opis poslovnog koncepta i biznisa Šanse i strategija Ciljno tržište i projekcije Konkurentske prednosti Tim Ponuda PRIVREDNA DELATNOST I KOMPANIJA, NJENI

VII

VIII

PROIZVODI I USLUGE

III

IV

V

VI

Privredna delatnost Kompanija i koncept Proizvodi ili usluge Strategija ulaska i rasta ISTRAŽIVANJE I ANALIZA TRŽIŠTA Potrošač Konkurencija i konkurentske prednosti Procenjeno tržišno učešće i promet Tekuća evaluacija tržišta EKONOMIČNOST POSLOVANJA Ukupna i operativna dobit Profitni potencijal i dugoročnost Fiksni, varijabilni i poluvarijabilni troškovi Potrebno vreme (meseci) za rentabilnost, Potrebno vreme za postizanje pozitivnog novčanog toka MARKETING PLAN Marketing strategija u celosti Cenovna politika Taktika prodaje Politika servisa i garancija Reklama i promocija Distribucija PLAN DIZAJNA I RAZVOJA Razvojni status i zadaci Teškoće i rizici Unapređenje proizvoda i novi proizvodi Troškovi Pitanja intelektualne svojine

PLAN PROIZVODNJE I OPERACIJA Operativni ciklus Geografska lokacija Kapaciteti i unapređenja Strategija i planovi Kontrolna i pravna pitanja MENADŽMENT TIM Organizacija Ključno menadžment osoblje Naknada i vlasništvo menadžmenta Ostali investitori Ugovori o zapošljavanju i drugi ugovori, akcionarske opcije i bonus plan Bord direktora Ostali akcionari, prava i restrikcije Prateći profesionalni savetnici i servisi

IX

ODRŽIVOST I UTICAJ Pitanja održivosti preduzeća Uticaj na okruženje Uticaj na zajednicu i državu

X

UKUPAN PLAN

XI

KRITIČNI RIZICI, PROBLEMI I PRETPOSTAVKE

XII

FINANSIJSKI PLAN Stvarni bilans uspeha i bilans stanja Pro forma bilans uspeha Pro forma bilans stanja Pro forma analiza novčanog toka Grafikon i kalkulacija rentabilnosti Kontrola troškova Ključne tačke PREDLOŽENA KOMPANIJSKA PONUDA Poželjno finansiranje Ponuda Kapitalizacija Korišćenje fondova Prinosi investitora DODACI

XIII

XIV

Izvor: Timmons, Spinelli, 2009. Zbog toga je neophodno dosta vremena posvetiti njegovoj pripremi, isto kao što su za jedan minut uspešnog javnog nastupa potrebni sati temeljne pripreme.


Sadržaj rezimea zavisi od toga kome je namenjen, ali bi uobičajeno trebao da sadrži sledeće bitne tačke poslovne aktivnosti (polazeći od: Timmons, Spinelli, 2009; Zacharakis, 2010b). o Opis poslovnog koncepta i samog poslovanja. Kratak opis osnovnih karakteristika poslovnog koncepta firme, postojećeg i budućeg, te specifičnosti proizvoda i usluga. o Poslovne prilike i strategija. Opis tržišnih poslovnih šansi koje se žele uobličiti u poslovni poduhvat i strategije ulaska u poslovnu aktivnost koje će se koristiti. o Ciljno tržište i projekcije. Identifikacija osnovnih karakteristika privredne delatnosti i tržišta, ključnih potrošača, pozicioniranja proizvoda i tržišne strategije. Uključuje informacije o. strukturi tržišta, veličini i stopi rasta tržišnih segmenata i niša, proračunu vlastitog udela i prometa na tim tržištima, politici cena... Sumarno prikazuje osnovne karakteristike poslovnog modela i uspešnosti poslovanja: očekivani profit; vreme potrebno za dostizanje prelomne tačke rentabilnosti i pozitivnog novčanog toka; ključne finansijske projekcije; očekivano vreme povrata investicije i sl. o Konkurentske prednosti. Indikacija najznačajnijih konkurentskih prednosti koje preduzeće ima ili može stvoriti kao rezultat svojih inovativnih proizvoda, usluga i strategije; identifikacija ključnih konkurenata i njihovih karakteristika... o Tim. Sumaran prikaz relevantnog znanja, iskustva, knowhow i stručnosti samog preduzetnika i svih članova tima, sa posebnim isticanjem karakteristika prethodnih poslovnih poduhvata u kojima su učestvovali. o Ponuda. Indikacija finansijskih zahteva (obim vlasničkog i/ili dužničkog finansiranja), šta je kompanija spremna da ponudi u zamenu za takvo finansiranje, kako preduzetnici nameravaju da prikupe potrebna sredstva i šta ciljni investitori, zajmodavci ili strateški partneri mogu očekivati u pogledu stope prinosa na uložena sredstva.


PRIVREDNA DELATNOST, KOMPANIJA, PROIZVODI I USLUGE Ovom analizom se određeni poslovni poduhvat stavlja u konkretan kontekst privredne delatnosti, odnosno uspostavlja veza poslovnog koncepta novog preduzeća i privredne delatnosti kojoj pripadaju njegovi proizvodi ili usluge. U obzir se moraju uzeti sva bitna kretanja u relevantnom okruženju, na domaćem i međunarodnom nivou, koja mogu biti od uticaja na poslovnu aktivnost novog preduzeća i njegovu konkurentsku poziciju. Brojni su faktori okruženja koje u ovoj analizi treba uzeti u obzir. Posebno je važno što se oni ne mogu kontrolisati, nego se moraju uzeti kao takvi. Zbog toga je pravilna procena njihovog značaja za poslovnu aktivnost firme od neprocenjivog značaja (polazeći od: Timmons, Spinelli, 2009; Zacharakis, 2010b; Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Privreda. Preduzetnik mora imati u vidu kretanja u GNP, geografskoj distribuciji nezaposlenosti, raspoloživom dohotku i sl., posebno u privrednoj delatnosti u kojoj obavlja svoje poslovne operacije. Važna su obeležja tržišne veličine, trenda rasta i konkurencije, te trendova razvoja u tim oblastima. Ovo se posebno odnosi na nove proizvode i usluge, nova tržišta i potrošače, te ostale ekonomske trendove koji mogu uticati na poslovnu aktivnost firme. Važno je imati u vidu i pitanja veze i uticaja poslovne aktivnosti na prirodno okruženje, pitanja koja sve više dobijaju na značaju. o Kultura. Evaluacija kulturnih promena mora uzeti u obzir demografske promene populacije, kao što su rast broja novorođenčadi (baby boom) ili starenje populacije. Takođe, promene u potrošačkim preferencijama (bezbednost, zdravlje, kvalitet ishrane...) može imati značajan uticaj na preduzetnički PP i samu poslovnu aktivnost. o Tehnologija. Tehnološke promene su veoma eksplozivne i teške za predviđanje u savremenom periodu. Ipak, postoje brojne kompetentne institucije od kojih je moguće saznati ključne tehnološke trendove, tehnološke promene i nove


tehnologije koje mogu imati uticaj na proizvode i usluge novog preduzeća. o Pravna pitanja mogu imati direktan odraz na poslovnu aktivnost firme: proizvode, kanale distribucije i strategiju promocije. Deregulacija cena, restrikcije medijskog reklamiranja (npr. zabrana reklamiranja cigareta) propisi o zaštiti i bezbednosti koji se odnose na proizvode ili pakovanje su primeri legalnih ograničenja koja se mogu odraziti na marketing program. Nakon završetka analize faktora okruženja preduzetnik mora izvršiti analizu privredne delatnosti sa fokusom na specifične trendove i faktore koji mogu uticati na poslovanje firme, te karakteristike same kompanije i njenih proizvoda i usluga. o Tražnja u privrednoj delatnosti. Podaci o tražnji privredne delatnosti su često raspoloživi iz publikovanih izvora. Poznavanje podataka o tome da li tražnja na određenom tržištu raste ili pada, broj novih konkurenata i moguće promene zahteva i potrošača su važna pitanja u pokušaju da se proceniti kakvi se rezultati potencijalne poslovne aktivnosti novog preduzeća mogu očekivati. o Konkurencija. Preduzetnici se suočavaju sa potencijalnim konkurentskim pretnjama postojećih preduzeća, posebno velikih korporacija. Oni moraju da se pripreme da odgovore na te izazove na taj način što će saznati ko su potencijalni konkurenti, koje su njihove jake i slabe strane, kako to može uticati na potencijalni uspeh proizvoda ili usluga novog preduzeća i koja je najbolja konkurentska strategija za implementaciju vlastitog marketing plana. Moraju se uporediti konkurentski i supstitutivni proizvodi sa vlastitim proizvodima prema tržišnom učešću, kvalitetu, cenama, karakteristikama, oblicima isporuke, servisu, garancijama i ostalim obeležjima. Važno je identifikovati ko su lideri u svakoj oblasti – proizvoda i njihove karakteristike (servisi, cene, kvaliteti karakteristike), Najvažniji konkurenti se mogu identifikovati putem iskustva, stručnih časopisa, interneta...


o Kompanija i njen koncept. Opis osnovnog poslovnog koncepta kompanije, razloge iniciranja takvog poslovnog poduhvata, te proizvoda i usluga i najvažnijih potrošača. Ukoliko se radi o postojećoj kompaniji neophodno je opisati poslovanje kompanije i navesti dotadašnje poslovne rezultate. Tabela 11.3. Kritična pitanja za analizu privredne delatnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Koji su ključni ekonomski, tehnološki, pravni i politički trendovi na nacionalnom i internacionalnom nivou? Koliki je ukupan promet privredne delatnosti u poslednjih pet godina? Koliki je očekivani rast u toj privrednoj delatnosti? Koliko je novih preduzeća ušlo u tu delatnost u poslednje tri godine? Koji su novi proizvodi skoro uvedeni u tu delatnost? Koji su najbliži konkurenti? Kako će se poboljšati poslovne. operacije preduzeća u budućnosti u odnosu na sadašnje stanje? Da li promet glavnih konkurenata preduzeća raste, pada ili stagnira? Koje se prednosti i slabosti svakog od konkurenata? Koji se trendovi odvijaju na specifičnom tržišnim segmentima na kojima preduzeće učestvuje sa svojim proizvodima ili uslugama? Kakav je profil potrošača na koje računa preduzeće? Koje se bitne razlike profila potrošača preduzeća od profila konkurentskih kupaca?

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. Fokus na kraju ovog dela PP je na specifičnim tržištima i njihovim segmentima, uključujući informacije o potrošačima i njihovim potrebama, poslovnom okruženju i geografskim karakteristikama specifičnog tržišnog segmenta. U centru ovog dela PP je potrošač i način da se zadovolji tražnja na određenom delu tržišta. Najveću korist od određenih proizvoda potrošač ostvaruje ako mu oni pomažu da ostvari ili uštedi novac ili na najbolji način zadovolji svoje potrebe. Preduzeće mora da zna ko su aktuelni a ko potencijalni, budući potrošači njegovih proizvoda ili usluga, kako da dospe do njih i koji je njihov način kupovine.


Pregled nekih važnih pitanja na koja preduzetnik mora obratiti pažnju u ovom delu pripreme PP je dat u tabeli 11.3.

OPIS PREDUZEĆA Opis preduzeća trebao bi biti najdetaljniji deo PP. U njemu treba opisati proizvode ili usluge preduzeća u svim aspektima, veličinu i karakteristike preduzeća, kancelarijsku opremu li personal, te članove preduzetničkog tima. Ključni elementi ovog dela poslovnog plana su: o opis koncepta odnosno misije preduzeća – šta u svojoj poslovnoj aktivnosti kompanija jeste ili šta želi da bude, koje proizvode ili usluge će nuditi na tržištu i ko su ili će biti glavni potrošači, opis prirode poslovne aktivnosti i šta preduzetnik želi da postigne u toj poslovnoj delatnosti. Određenje misije preduzeća ili definicija poslovanja je vodič ili orijentir za firmu pri donošenju dugoročnih poslovnih odluka. o detaljan opis svih proizvoda ili usluga – glavne karakteristike; sve potencijalne primene, primarnog i sekundarnog tipa; posebne karakteristike koje ih čine osobenim; funkcionalne specifikacije proizvoda ili usluge, crteži i fotografije ako su raspoložive; razlike u odnosu na postojeće proizvode ili usluge na datom tržištu; potencijalne opasnosti; zastarelost; stanje razvoja proizvoda ili usluge i količina novca potrebna da se razvoj završi, izvrši testiranje i uvođenje na tržište; prava intelektualne svojine vezana za svaki proizvod ili uslugu pojedinačno; potencijal ekspanzije date proizvodne linije ili razvoj povezanih proizvoda ili servisa...; o lokacija i veličina biznisa; o potrebna oprema i radna snaga; o preduzetnici i njihove biografije; o istorija preduzeća ukoliko se ne radi o novom preduzeću, odnosno pregled uspeha i problema u prošlosti.


U tabeli 11.4. sumarno su prikazana pitanja na koja preduzetnik mora dati odgovor prilikom pripreme ovog dela poslovnog plana. Tabela 11.4. Opis preduzetničkog poduhvata 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Koja je misija novog preduzeća? Koji su preduzetnikovi razlozi za ulazak u poduhvat? Zašto će poduhvat biti uspešan? U kojoj fazi je razvoj poduhvata do sada? Koji su proizvodi i/ili usluge? Opis proizvoda i/ili usluga , uključujući patentnu zaštitu, prava intelektualne svojine i robne marke. Gde će biti poslovanje locirano? Da li je objekat nov? Star? Potrebno renoviranje? (Ako treba renoviranje navesti troškove.) Da li je objekat iznajmljen ili kupljen? (Navesti uslove.) Zašto su baš taj objekat i lokacija pogodni za poslovanje? Koja kancelarijska oprema je potrebna? Da li će oprema biti kupljena ili iznajmljena? Koje iskustvo, znanje i veštine preduzetnik ima i/ili će mu biti potrebna za uspešnu primenu poslovnog plana?

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. Izuzetno važno pitanje ove faze poslovnog planiranja je definisanje lokacija preduzeća. To može biti od vitalnog značaja, posebno ako se radi o preduzećima koja se bave maloprodajom ili uslugama, u potpunosti ili delimično. Apostrofiranje značaja lokacije u PP je funkcija tipa poslovne aktivnosti kojom se preduzeće bavi. Preduzetnik mora odgovarajuću pažnju posvetiti prostoru na kome će biti preduzeće locirano ili samim objektima, poslovnom prostoru jer je veoma važno pravilno proceniti bitne elemente lokacije: o pristup sa saobraćajnih pravaca do proizvodnih ili uslužnih objekata; o pristup do i od potrošača, dobavljača i distributera; o način i vrsta isporuke proizvoda ili usluga;


o urbanistička regulacija. Prosta i precizna procena lokacije, tržišta i ostalih bitnih elemenata će poštedeti preduzetnika od potencijalnih problema u poslovanju. Mapa kojom se lociraju potrošači, konkurenti i alternativne lokacije poslovnog prostora može biti od velike pomoći pri toj evaluaciji. Neka važna pitanja na koja preduzetnik u toku te evaluacije mora da odgovori data su u tabeli 11.5. Tabela 11.5. Lokacija i poslovni prostor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Koliko je prostora potrebno? Da li kupiti ili iznajmiti poslovni prostor? Koliki su troškovi po kvadratnoj jedinici prostora? Da li je lokacija urbanističkim planom namenjena za komercijalnu upotrebu? Koja su gradska ograničenja za isticanje firme, parkiranje ili slično? Da li objekti imaju dobar saobraćajni pristup? Da li je renoviranje zgrada neophodno? Da li postoji odgovarajući parking? Da li postojeći objekti imaju dovoljno prostora za ekspanziju? Kakav je ekonomski i demografski profil područja? Da li je raspoloživa odgovarajuća radna snaga? Kakvi su lokalni porezi? Da li je električno i vodovodno snabdevanje i odstranjivanje otpadaka adekvatno?

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. Prilikom donošenje odluke o poslovnim objektima i prostoru preduzetnik mora voditi računa o brojnim pravnim pitanjima. Zbog toga mu je neophodna pomoć stručnjaka iz te oblasti koji mu mogu pomoći da eventualne probleme u toj oblasti jasno identifikuje i otkloni ukoliko je moguće.

PROIZVODNI ILI OPERATIVNI PLAN Zavisno od vrste delatnosti kojim se bavi preduzeće donosi proizvodni ili operativni plan (Timmons, Spinelli, 2009; Zacharakis, 2010b; Hisrich, Peters, Shepherd, 2010).


Ako je novo preduzeće iz oblasti prerađivačke industrije neophodno je da pripremi proizvodni plan u kome treba da detaljno opiše kompletan proces proizvodnje (operativni ciklus poslovne aktivnosti, postrojenja i moguća unapređenja, strategiju i planove). Ukoliko je manji ili veći deo procesa proizvodnje poveren podugovaračima proizvodni plan treba da ih opiše uključujući njihovu lokaciju, razloge zbog kojih su baš oni izabrani, troškove podugovaranja i ugovore koji su potpisani. Ukoliko deo ili ceo proizvodni proces obavlja sam preduzetnik neophodno je opisati: karakteristike objekata u kojima se proces proizvodnje odvija; o mašine i opremu neophodnu za izvođenje proizvodnih operacija; o sirovine i njihove dobavljače (imena, adrese, uslovi); o ključna obeležja operativnog ciklusa date poslovne aktivnosti; o oblike kontrole (proizvodnja, zalihe, potrošnja); o troškove proizvodnje; o buduće potrebe za kapitalom za nabavku opreme u naredne tri godine... Upravo elaboracija ovih pitanja je važna za potencijalnog investitora prilikom donošenja odluke o učešću u finansiranju preduzetničkog poduhvata. Ukoliko preduzeće nije proizvodnog karaktera, nema proizvodnih operacija nego je iz područja maloprodaje, usluga ili ostalih neproizvodnih poslovnih aktivnosti ovaj plan treba nazvati operativni plan (ili još preciznije zavisno od vrste delatnosti, npr. za trgovinu na malo plan prodajnih operacija) u kome preduzetnik treba da opiše hronološki redosled faza neophodnih za obavljanje poslovnih transakcija u celini. U slučaju prodavnice koja se bavi maloprodajom potrebno je da se opiše proces nabavke robe, kako će ta roba biti skladištena i prezentirana za prodaju, kao i kontrolni sistem koji će se koristiti za upravljanje zalihama.


Tabela 11.6. Proizvodni ili operativni plan 1. 2.

Da li je preduzetnik odgovoran za sve ili deo proizvodnih operacija? Ako se deo proizvodnje obavlja kod podugovarača ko su oni? (Navesti imena i adrese.) 3. Zašto su izabrani baš ti podugovarači? 4. Koliki su troškovi proizvodnje kod podugovarača? (Priložiti kopije svih pisanih ugovora.) 5. Kakav će biti tok (layout) proizvodnog procesa? (Ilustrovati korake, faze ako je moguće.) 6. Koja će oprema odmah biti neophodna za proizvodni proces? 7. Koja će sirovine biti neophodna za proizvodni proces? 8. Ko su dobavljači novih materijala i koji su odgovarajući troškovi? 9. Koliki su ukupni troškovi proizvodnje i proizvodni troškovi svakog proizvoda? 10. Koje su buduće finansijske potrebe preduzeća za za kupovinu opreme? Kada se radi o trgovini na malo ili uslugama: 1. Od koga će se roba kupovati? 2. Kako će funkcionisati sistem kontrole zaliha? 3. Koje su potrebe preduzeća za skladištenjem i na koji način će skladištenje biti organizovano? 4. Koji će koraci, hronološki posmatrano, biti uključeni u poslovne transakcije? 5. Koji su koraci, hronološki, tokom poslovne transakcije? 6. Koji su tehnološki zahtevi za efikasnije opsluživanje potrošača?

Izvor: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010. Za usluge novijeg tipa, kao što je prodaja putem interneta, preduzetnik treba da opiše kompletan transakcioni proces od aktuelnog razvoja internet prezentacije, kako ona funkcioniše, procedure naručivanja i završne korake kojima se kompletiraju transakcije. U tabeli 11.6. su sumarno prikazana ključna pitanja na koja treba dati odgovor u delu o proizvodnom ili operativnom planu.


MARKETING PLAN Marketinški plan je značajna komponenta PP u celini, ali i uspeha samog poslovnog poduhvata. Marketing plan je važan kao deo PP u kome se opisuje kako će tržišne projekcije biti ostvarene, odnosno kako će se proizvodi ili usluge distribuirati, kako i po kojim cenama prodavati i na koji način promovisati. Marketing plan je pisani dokument o marketing ciljevima, strategijama i aktivnostima. U prvom delu se evidentiraju rezultati marketing istraživanja i predviđanje kretanja na prodajnom tržištu kojima se daje podrška kritičnim odlukama o marketing strategiji. Marketing plan treba da opiše šta će se raditi, kako će se raditi i ko će biti nosioci realizacije. On treba da opiše detalje marketing strategije u celini koja će biti primenjena za iskorišćavanje povoljnih tržišnih prilika i konkurentskih prednosti preduzeća. Posebne projekcije se pripremaju sa ciljem da bi se utvrdila profitabilnost preduzeća. Budžet i odgovarajuća kontrola su neophodni za praćenje donošenja važnih, strateških marketinških odluka. Potencijalni investitori smatraju da je marketing plan kritičan za uspeh novog preduzeća. Zbog toga se preduzetnik mora potruditi da pripremi, koliko je moguće, obuhvatan i detaljan plan tako da investitori jasno vide koji su ciljevi preduzeća i koje će se strategije koristiti za njihovo efikasno ostvarivanje. Marketing planiranje se obavlja na godišnjem nivou (sa brižljivim praćenjem i promenama na nedeljnom i mesečnom nivou). Može se posmatrati kao putna mapa za donošenje kratkoročnih poslovnih odluka preduzetnika o aktivnostima koje se odnose na komponente marketing miksa – proizvod, cena, distribucija i promocija. Marketing plan treba da bude pripremljen tako da zadovolji nekoliko važnih kriterijuma (detaljnije u: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Treba da ponudi strategiju za ostvarivanje kompanijske misije i ciljeva.


o Treba da zasnovan na činjenicama i validnim pretpostavkama. o Moraju biti opisane odgovarajuće organizacione celine koje treba da primene marketing plan. o Radi ostvarenje kontinuiteta treba pripremiti godišnji marketing plan u kojem se uspešno sreću i ostvaruju dugoročni ciljevi i zadaci. o Treba da bude jednostavan i kratak. o Uspeh plana može zavisiti od njegove fleksibilnosti. o Treba specificirati kriterijume za praćenje i kontrolu performansi.

ORGANIZACIONI PLAN Organizacioni plan opisuje vlasnički oblik preduzeća – da li je u pitanju inokosno preduzeće (propriteorship), partnersko ili ortačko preduzeće (partnership) ili korporacija (corporation). Tabela 11.7. Organizaciona struktura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Koji je svojinski oblik preduzeća? Ako je u pitanju partnerstvo (ortačko preduzeće) ko su partneri i koji su uslovi njihovog sporazuma? Ako je u pitanju akcionarska firma ko su glavni akcionari i koliki je njihov vlasnički udeo (broj i vrednost akcija)? Koliko je akcija sa i bez prava glasa, i kojeg tipa, emitovano? Ko su članovi upravnog odbora direktora (board of directors)? (Navesti imena, adrese i kratke biografije.) Ko ima ovlašćenje za raspolaganje (check-signing) ili za kontrolu finansijskih sredstava? Ko su članovi menadžment tima i kakve su im poslovne biografije? Kakva je uloga i odgovornosti svakog člana menadžment tima? Kolike su plate, bonusi i ostali oblici zarade svakog člana menadžment tima?



Ukoliko je u pitanju partnerska forma preduzeća moraju biti opisani uslovi pod kojima je došlo do tog odnosa. Ako je u pitanju akcionsrska kompanija važno je navesti detaljno podatke o nominalnom kapitalu (broj i nominalna vrednost akcija), akcijskim opcijama, kao i imena, adrese i poslovne biografije direktora. Korisno je organizacionu strukturu prezentovati u obliku grafikona u kome će biti jasno naznačene linije ovlašćenja (autoriteta) i odgovornosti članova organizacije. U tabeli 11.7. su sumarno. prikazana ključna pitanja na koja preduzetnik mora da odgovori prilikom pripreme ovog dela PP. Te informacije će omogućiti potencijalnom investitoru da jasno razume ko kontroliše organizaciju i na koji način drugi članovi organizacije međusobno deluju radi ostvarenja svojih menadžment funkcija.

PROCENA RIZIKA Razvoj novog preduzeća se suočava sa rizicima i problemima i PP sadrži neke implicitne pretpostavke o tome. Svako novo preduzeće se suočava sa nekim opasnostima, bilo zbog karakteristika određene privredne delatnosti, bilo zbog okruženja u kome deluje. Zbog toga preduzetnik mora da pripremi realističnu procenu rizika koji se odnose na poslovnu aktivnost: tehnološki rizici, tržišni rizici, menadžment rizici, finansijski rizici, konkurentski i strateški rizici. Najpre treba ukazati na to koji su potencijalni rizíci za poslovnu aktivnost novog preduzeća. Zatim treba da razmotri šta se može desiti ako procenjeni rizici postanu realnost. Na kraju treba da pripremi strategiju koja će biti upotrebljena radi prevencije ili minimiziranja rizika, odnosno za odgovor kada se rizik i ostvari. Najveći rizici za poslovanje preduzeća mogu proizaći iz: o reakcija konkurenata; o slabosti marketinga, proizvodnje ili preduzetničkog tima; o napretka u tehnologiji koji može nove proizvode preduzeća učiniti zastarelim.


Svaki od ovih elemenata rizika novog preduzetničkog poduhvata mora biti što potpunije procenjen u PP. Identifikacija i opis rizika poslovne aktivnosti od preduzetnika demonstrira njegove upravljačke sposobnosti i povećava kredibilitet njega samog i njegovog preduzeća kod potencijalnih investitora, jer ukazuje na to da preduzetnik ima jasnu predstavu o značaju i dimenzijama rizika i da će znati šta treba da radi ako se rizični događaji i dese. Preduzetnik treba da identifikuje i obradi rizike koji se mogu odnositi na niz važnih problema u poslovanju preduzeća (Timmons, Spinelli, 2009). o Ostajanje bez gotovog novca pre nego što su obezbeđene porudžbine. o Potencijalno smanjenje cena konkurenata. o Neki nepovoljni trendovi u privrednoj delatnosti. o Troškovi dizajna i proizvodnje iznad procenjenog nivoa. o Neostvarivanje projekcije prometa. o Neostvarivanje plana razvoja proizvoda. o Problemi ili predugo vreme potrebno za nabavku nekih delova ili sirovina. o Problemi sa dobijanjem potrebnih bankarskih kredita. o Troškovi inovacija i razvoja iznad očekivanih. o Ostajanje bez gotovog novca nakon što su porudžbine izvršene.

FINANSIJSKI PLAN Finansijski plan je, zajedno sa planom proizvodnje, marketinga i organizacije, izuzetno važan deo PP. On determiniše potrebe za uključenjem potencijalnih investitora u finansiranje preduzetničkog poduhvata i ukazuje na to koliko je poslovni poduhvat ekonomski isplativ. Tri su bitna finansijska područja koja se razmatraju u ovom delu poslovnog plana (polazeći od: Hisrich, Peters, Shepherd, 2010).


o Preduzetnik treba da sumira projekcije prometa i odgovarajućih troškova za najmanje prve tri godine. Projekcije se u prvoj godini pripremaju mesečno. Forma prikazivanja projekcija je standardizovana i njena priprema, kao .i ostalih projekcija, je olakšana primenom PC i programa za tabelarno računanje. Uključuje projekciju prometa, troškova prodatih proizvoda, opštih i administrativnih troškova, ukupnog i neto (nakon oporezivanja) profita. Novčani tok se može nazvati linijom života poslovanja (Gumpert, 1997). o Druga važna oblast potrebnih finansijskih informacija su projekcije novčanog toka (cash flow) za tri godine. Za prvu godinu se, takođe, daju mesečne projekcije. Pošto se računi plaćaju u različitim delovima godine, važno je odrediti potrebe za novcem na mesečnoj osnovi, posebno u prvoj godini. Treba voditi računa o tome da prihodi mogu biti neredovni, kao i plaćanja potrošača. Zbog toga se može desiti da su potrebne kratkoročne pozajmice da bi se platili fiksni troškovi kakve su zarade zaposlenih i komunalne usluge. o Treći deo finansijskog plana se odnosi na projekcije bilansa stanja. Za razliku od bilansa uspeha koji je bilans toka u određenom vremenskom intervalu (mesec, godina) bilans stanja prikazuje finansijske karakteristike poslovanja u nekoj vremenskoj tački (stanje na kraju perioda u kome se pravi, npr. kraj godine). On sažeto prikazuje stanje aktive, obaveza (šta preduzeće duguje), ulaganja preduzetnika i svakog partnera i kumuliranog dobitka ili gubitka. Bilans stanja je iskaz zdravlja biznisa (Gumpert, 1997). Sve podatke koji se odnose na bilanse preduzeća i bilo koju drugu stavku finansijskog plana preduzeća treba što pažljivije i preciznije pripremiti radi ostvarenja koristi od potencijalnih investitora.


DODATAK Dodatak sadrži sve materijale koji su povezani sa PP, ali nije bilo neophodno da budu izloženi u samom tekstu PP. Prilikom njihovog korišćenja u samom tekstu PP potrebno je navesti tačan naziv korišćene reference. Pisma potrošača, distributera ili podugovarača su primeri informacija koje su uključene u dodatak PP. Kompletna informaciona dokumentacija, bilo da se radi o sekundarnim podacima ili primarnim podacima iz istraživanja, treba da bude uključena u dodatak. Svi ugovori o zakupu, ostali tipovi ugovora i sporazuma treba da budu uključeni u punom tekstu u dodatak PP. Na kraju, u dodatak PP treba da budu uključene cenovne liste dobavljača i konkurenata.

PRIMENA POSLOVNOG PLANA PP je namenjen da bude vodič, kompas za snalaženje preduzetnika kroz prvu godinu poslovne aktivnosti. Važno je da u primeni strategije novog preduzeća postoje kontrolne tačke koje omogućavaju da se konstatuje napredak i da se primene planovi za nepredviđene situacije ako je potrebno. Neki od kontrolnih mehanizama se odnose na proizvodnju, marketing, finansiranje i organizaciju. Za preduzetnika je najvažnije da PP ne završi u fioci jednom kada su finansijska sredstva pribavljena i poslovanje otpočelo. Postoji težnja kod mnogih preduzetnika da izbegnu planiranje. Argumenti koji se u prilog tome navode su da je planiranje glupo i dosadno i nešto što koriste velike kompanije. To je možda opravdanje. Moguće da je stvarna istina da se preduzetnici plaše plana. Planiranje je važan deo poslovnih operacija bez obzira na veličinu preduzeća. Bez dobrog planiranja preduzetnik će verovatno platiti enormnu cenu i neće moći da adekvatno odgovori na zahteve da eksplicitno izrazi kompanijske ciljeve i način njihovog ostvarenja u budućnosti. Bankari konstatuju da je mali broj neuspeha poslovnih poduhvata zbog nedostatka novca. Češći su neuspesi zbog


nesposobnosti preduzetnika da efikasno planira poslovnu aktivnost. Jedan od načina da preduzetnik prati napredak u primeni PP je utvrđivanje mera napretka PP i ustanovljavanje plana za nepredviđene situacije.

Merenje progresa poslovnog plana Tokom pripremne faze preduzetničkog poduhvata preduzetnik treba da utvrdi tačke koje će mu niti orijentacija za ocenu u kojoj se meri planirani ciljevi i zadaci ostvaruju. Uobičajeno projekcije PP se prave za dvanaest meseci, ali ne treba čekati istek tog perioda da bi se utvrdilo u kojoj se meri planirane projekcije ostvaruju. Umesto toga preduzetnik može, npr. početkom svakog meseca, proveravati stanje profita ili gubitka, projekcije novčanog toka i informacije o zalihama, proizvodnji, prometu, iznosu nenaplaćenih potraživanja i isplata za prethodni mesec. Ti podaci su jednostavni, ali mogu ključnim članovima organizacije ponuditi tekuće informacije za pravovremenu korekciju bilo koje značajnog odstupanja od projektovanih ciljeva poslovne aktivnosti. Ključni kontrolni elementi koje preduzetnik koristi su navedeni u narednom delu ukratko (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Kontrola zaliha. Kontrolisanjem zaliha firma može se obezbediti maksimum usluga za potrošača. U onoj meri u kojoj se brže vraćaju investicije u sirovine i finalna dobra, brže će se taj kapital reinvestirati za zadovoljavanje potrošačkih potreba. o Kontrola proizvodnje. Operativne troškove treba dnevno porediti sa veličinama koje su procenjene u PP. To će pomoći da se kontroliše vreme rada mašina, radni sati, procesno vreme, vreme kašnjenja i vreme zastoja. o Kontrola kvaliteta. Ova kontrola zavisi od vrste proizvodnog sistema, ali treba da bude dizajnirana tako da doprinese da karakteristike proizvoda budu zadovoljavajućeg kvaliteta.


o Kontrola prometa. Informacije o broju prodatih jedinica, prihodu, prodaji specifičnih proizvoda, cenama prodaje, poštovanju rokova isporuke i kreditnim uslovima je korisna za ostvarenje dobre perspektive prometa novog preduzeća. Efikasan sistem naplate potraživanja sprečava zastarevanje potraživanja i dugova. o Isplate. Novo preduzeće mora kontrolisati i obim isplata. Svi računi se moraju kontrolisati radi određenja koliko, kada i za koje namene treba platiti.

Ažuriranje poslovnog plana I najkvalitetniji PP može da zastari zbog promene bitnih uslova poslovne aktivnosti. Eksterni faktori, faktori okruženja ili interni faktori mogu uticati na promenu usmerenja PP. Zbog toga je važno da biti osetljiv i brzo reagovati na promene u kompaniji, privrednoj delatnosti ili na tržištu. Ako te promene imaju uticaj na PP, preduzetnik treba da odredi koje su revizije PP potrebne. U tom slučaju preduzetnik korekcije treba da napravi u pravcu ciljeva poslovanja koji omogućavaju da novo preduzeće održi na kursu koji povećavaju verovatnoću njegovog uspeha.

RAZLOZI PROPASTI POSLOVNOG PLANA Loše pripremljeni planovi mogu propasti zbog nekog od sledećih razloga (Hisrich, Peters, Shepherd, 2010). o Ciljevi koje je predvideo preduzetnik su nerealni. o Ciljevi nisu merljivi. o Preduzetnik je podeljen. Nema potpunu privrženost niti preduzeću, niti porodici. o Preduzetnik nije imao iskustva u planiranju biznisa. o Potrošačke potrebe nisu bile osnova za planiranje proizvoda ili usluga. Utvrđivanje ciljeva poslovanje zahteva da preduzetnik bude dobro informisan o vrsti poslovne aktivnosti i konkurentskom


okruženju. Neki ciljevi mogu biti specifični i teški za kontrolu, dok se drugi mogu precizno pratiti i kontrolisati tokom vremena. Tabela 11.8. Rečnik termina poslovnog plana Šta govore...

i šta stvarno znači

Mi smo umereno projektovali...

Mi smo pročitali knjigu koja govori da će kompanija dostići 50 mil. USD tokom pet godina i izvršili smo obrnuti inženjering brojeva. Slučajno smo podelili sa 0,5.

Uzeli smo našu najbolju procenu i podelili je sa 2. Projektovali smo 10% dobiti. Projekat je 98% kompletiran.

Naš biznis model je dokazan... Mi imamo šestomesečnu prednost. Nama treba samo 10% tržišnog udela. Kupci bučno traže naše proizvode. Mi smo proizvođači sa niskim troškovima. Nemamo konkurenciju. Naš menadžment tim ima značajno iskustvo... Odabrane grupe investitora razmatraju naš plan. Tražimo investitora koji će dodati vrednost našem poduhvatu. Ako investirate uz naše uslove, imaćete 68% internu stopu prinosa.

Nismo izvršili nijednu modifikaciju pretpostavki u obrascu poslovnog plana koji smo preuzeli sa interneta. Da bi kompletirali ostatak od 2% potrebno nam je isto toliko vremena, koliko i za kreiranje inicijalnih 98% ali su troškovi dvostruko veći. …ako uzmete podatke iz zadnjih nekoliko nedelja na naših 50 najboljih lokacija i ekstrapolirate ih na sve ostale. Nismo ni pokušali da nađemo koliko drugih ljudi ima šestomesečnu prednost. To isto želi i ostalih 50 novih preduzeća. Mi ih još nismo pitali da ih plate. Takođe, svi vaši tekući kupci su rodbina. Mi još uvek ne proizvodimo ništa, ali smo uvereni da ćemo biti sposobni za to. Samo su IBM, Microsoft, Netscape i Sun najavili da planiraju da uđu u tu poslovnu aktivnost. …potrošnje proizvoda ili usluga. Poslali smo poštom plan svakom ko se nalazi u Pratt's Guide. Tražimo pasivnog, glupog investitora. Ako sve bude kako treba, uspećete da povratite svoje ulaganje.

Izvor: polazeći od: Sahlman, 1997. Preduzetnik, kao i njegova porodica, moraju u potpunosti biti posvećeni biznisu kako bi uspešno odgovorili na zahteve novog preduzeća. Vrlo je teško raditi u novom preduzeću na delimičnoj osnovi kada se zahteva potpuni radni angažman. Takođe, teško je obavljati poslovnu aktivnost bez potpunog razumevanja članova


porodice. Investitori i bankari nisu skloni ulaganju u preduzeća u kojima preduzetnik nije potpuno posvećen kompaniji. Nedostatak iskustva u konkretnoj privrednoj delatnosti može, takođe, biti razlog lošeg PP i poslovne aktivnosti. Pre pripreme plana preduzetnik mora steći znanje o potrošačkim potrebama i zahtevima na različite načine. Jasno razumevanje tih potreba i kako ih zadovoljiti putem proizvoda ili usluga novog preduzeća su od vitalnog značaja za uspeh novog preduzeća, a nerazumevanje uzrok propadanja poslovnog plana i/ili čak same poslovne aktivnosti i preduzetničkog poduhvata. Rečnik termina poslovnog plana na zanimljiv način ukazuje na neke od razloga nerealnosti i propadanja PP (tabela 11.8).

GLAVA 12. INOVATIVNI PREDUZETNIK STIV DŽOBS „Hoću da ovo bude revolucija, a ne pokušaj da se iscedi profit.“ Stiv Džobs

SILICIJUMSKA DOLINA Don Hefler (Don Hoefler), kolumnista stručnog nedeljnika Electronic News (Elektronik njuz), je započeo u januaru 1971. godine feljton sa naslovom Silicon Valley USA (Silicijumska dolina SAD). Dolina Santa Klara, duga nepunih sedamdeset kilometara, koja se proteže od južnog San Franciska kroz Palo Alto do San Hosea, je dobila novo ime po industriji čipova, postala simbol tehnološkog prosperiteta i centar razvoja računarske delatnosti u drugoj polovini dvadesetog veka.1 Tehnološka revolucija u toj oblasti je počela povećanjem broja firmi koje su proizvodile vrhunske tehnološke proizvode za vojsku, zatim su se razvijale firme iz oblasti elektronske industrije, proizvođači čipova, dizajneri video igara i same kompjuterske kompanije. Otac Stiva Džobsa (Steve P. Jobs), Pol Džobs (Paul Jobs) je radio u srcu Silicijumske doline u gradu Palo Alto. Stiv Džobs se, kao dete, našao u samom centru privredne aktivnosti na čije će karakteristike, profil i razvoj direktno i intenzivno uticati u nizu

Podaci i citati, ukoliko nije posebno navedeno, su dati polazeći od: Isaacson, 2011; prevod na srpski Ajzakson, 2012. 1


različitih delatnosti: personalni računari, animirani filmovi, muzika, mobilni telefoni, tablet računari, digitalno izdavaštvo. U svojoj ličnosti Džobs je spojio snagu duhovnosti i materijalnosti, snagu hipi pokreta i cveća i snagu procesora, prosvetljenja i tehnologije, bio pobornik kontrakulture i postao simbol drugog modela uspešnosti u tehnološkoj delatnosti u odnosu na klasične kompjuterske kompanije kakva je bila kompanija Hewlett-Packard – HP (Hjulet-Pakard) ili IBM. Džobs je ujutro meditirao, zatim odlazio da sluša predavanja iz fizike na univerzitetu Stanford i radio noću u kompaniji Atari. Sve to vreme je razmišljao kako da osnuje sopstvenu firmu. Mnogi analitičari računarske delatnosti su smatrali da je Džobs upravo locirao svoju poslovnu i životnu filozofiju na tački spajanja kontrakulture i tehnologije. Džobsov najvažniji cilj je bio da uradi ono što su već uradili Bil Hjulet (Bill Hewlett) i Dejvid Pakard (David Packard) – da stvori kompaniju toliko nadahnutu inovativnom kreativnošću da može da ga nadživi i nastavi da uspešno funkcioniše i razvija se.

STIV I STIV Jedan od kurseva koje je Stiv Džobs pohađao tokom školovanja u Homstedskoj gimnaziji bila su predavanja iz elektronike Džona Mekoluma (John McCollum), bivšeg mornaričkog pilota, koji je bio imao zabavna predavanja i voleo da fascinira učenike aktiviranjem Teslinog kalema. Dok je išao na Mekolumova predavanja Džobs se sprijateljio sa diplomcem Stivenom Voznijakom (Stephen Wozniak) koji je svojevremeno bio profesorov miljenik. I Voznijak i Džobs su napustili redovno školovanje nakon završetka srednje škole i počeli da rade. Voznijak u HP-u, a Džobs u Atari-ju. Bil Fernandez (Bill Fernandez), prijatelj u čijoj je garaži najvećim delom Voznijak montirao svoj računar, je predložio dvadeset jednogodišnjem Voznijaku da se upozna sa šesnaestogodišnjim Džobsom 1971. godine. Ajzakson (Isaacson, 2011) smatra da je to najznačajniji

GLAVA 12. INOVATIVNI PREDUZETNIK STIV DŽOBS | 251

susret u nekoj garaži u Silicijumskoj dolini posle ulaska Bila Hjuleta u Pakardovu garažu 1939. godine, trideset dve godine pre tog susreta dva Stiva. Slika 12.1. Stiv Džobs i Stiv Voznijak

Slika 12.2. Stiv Džobs i Stiv Voznijak sa Apple I i Apple II

Izvor: http://www.woz.org

Izvor: http://www.cedmagic.com/history/app le-1-2-steves.html

PLAVA KUTIJA Prvi elektronski uređaj koji su zajedno realizovali dva Stiva, Džobs i Voznijak, je bila digitalna verzija plave kutije (The Blue Box). To je uređaj koji je omogućavao besplatno telefoniranje na međugradskim relacijama replikacijom tonova koji su preusmeravali signale u mreži AT&T. To je bio ujedno i prvi njihov zajednički poslovni poduhvat. Napravili su stotinak plavih kutija, prodali gotovo sve, delovi su koštali 40 dolara, a prodajna cena 150 dolara (slika 12.3. i 12.4). Džobs je kasnije tvrdio da kompanije Apple ne bi bilo da nije bilo plavih kutija, koje su im pomogle da nauče da sarađuju, shvate


da zajednički mogu da rešavaju tehničke probleme i proizvode nešto. Slika 12.3. Plava kutija

Slika 12.4. Voznijak sa plavom kutijom

http://en.wikipedia.org/wiki/Fil e:Blue_Box in_museum.jpg

http://www.markusehrenfried.de/mac/ applehistory.html

APPLE I APPLE I Radeći u Kompjuterskom klubu Uradi sam (The Homebrew Computer Club) Voznijak je uspeo da realizuje ideju da mikroprocesor prikaže slike na ekranu. Pošto nije imao dovoljno novca kod za taj poduhvat je pisao rukom. Nedelja, 29. jun 1975. godine se može smatrati jednim od ključnih momenata u razvoju personalnih računara. Voznijak je, koristeći matičnu ploču koju je sam kreirao i proizveo, sklopio svoj uređaj, otkucao nekoliko slova na tastaturi i, kako je sam govorio, prenerazio se. Otkucana slova su se pojavila na ekranu. „Bilo je to prvi put u istoriji da je neko pritisnuo taster sa slovom i video kako ono pojavljuje pred njim, na njegovom računarskom ekranu“, rekao je Voznijak kasnije. Džobs mu se pridružio pomažući mu da nabavi potrebne komponente za potpunu realizaciju toga inovacionog tehnološkog projekta. Stalno je razmišljao o tome kako da taj uređaj kompletiraju, učine funkcionalnim i počnu plasirati na tržištu kao mašinu spremnu za upotrebu.


Počeli su da se dogovaraju o osnivanju kompanije koja će realizovati Voznijakove tehnološke i Džobsove poslovne ideje. Da bi prikupili potreban kapital za početak rada kompanije Voznijak je prodao svoj kalkulator HP 65, a Džobs Folksvagen (Wolkswagen) kombi. Ukupno su, sa malom ušteđevinom, raspolagali sa oko 1.300 dolara kapitala, idejom i dizajnom proizvoda i planom šta i kako da urade. Neposredno pre registrovanja kompanije Džobs je boravio na farmi jabuka Svi smo jedno (All One Farm). Činilo mu se da je tu našao najbolji naziv za novu kompaniju – jabuka uz dodatak kompjuter. Reč jabuka je ublažavala strogo tehnološki termin kompjuter u nastavku imena kompanije. Apple Computer (Epl kompjuter) je naziv koji je sadržavao sve ono što je Džobs želeo: jednostavnost, prijemčivost, otkačenost, povratak prirodi, prizemnost, kontrakulturnost, njemu svojstveno jedinstvo suprotnosti i zabavan nesklad – jabuka i računari ne idu zajedno. Voznijak i Džobs su 1. aprila 1976. godine potpisali partnerski ugovor o osnivanju kompanije Apple Computer, Inc. U partnerskom ugovoru učestvovao je i Ronald Vejn (Ronald Wayne) inženjer iz kompanije Atari, koji se ubrzo povukao iz partnerstva. Podela akcija i profita je bila: 45% – 45% – 10%, a nakon Vejnovog povlačenja: 50% – 50%. Da se Vejn nije povukao iz partnerstva njegov udeo bi krajem 2010. godine vredeo oko 2,6 milijardi dolara. Umesto toga on je 2010. godine živeo od socijalne pomoći. U Kompjuterskom klubu Uradi sam su prezentovali matičnu ploču koja je dobila ime Apple I (Epl I). Prisutna publika nije bila posebno impresionirana. Apple I je u sebi imao jeftini mikro procesor MOS Technology 6502, a ne tehnološki napredniji Intel 8080. Imao je ugrađenih 8 kB RAM, sa mogućnošću proširenja do 65 kB. Brzina procesora (CPU) je bila 1 MHz. Maksimalna rezolucija videa je bila 60,05 Hz i 40x24 karaktera. Tada su uspostavili kontakt sa Polom Terelom (Paul Terrell), koji je bio vlasnik tri prodavnice računara Byte Shop (Bajt šop) i sa kojim su se dogovorili da mu isporuče potpuno sklopljene matične ploče spremne za upotrebu.


Slika 12.5. Apple I

Izvor: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com Posao sklapanja prvih sto matičnih ploča, od čega pedeset naručenih za Byte Shop, se obavljao danonoćno u kući Džobsovih u Los Altosu uz učešće roditelja, porodice, prijatelja, bivše Džobsove devojke. Džobsova ekipa je imala na raspolaganju celu garažu porodične kuće (slika 12.6). Slika 12.6. Stiv Džobs ispred garaže u kojoj je stvoren Apple

Izvor: http://allaboutstevejobs.com/pics/stevesplacesgarage.php Ronald Vejn je nacrtao prvi logo kompanije. Logo je menjan radikalno dva puta, uz mnogo različitih varijanti dok se nije došlo do savremenog prepoznatljivog loga (slika 12.7).


Slika 12.7. Logo kompanije Apple Inc.

1976.

1976-1998.

1998-

Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Apple_Inc Posle trideset dana napornog rada i dogovorene prodaje pedeset matičnih ploča Byte Shop-u, Apple je bio na granici profitabilnosti. Prodaja preostalih proizvedenih pedeset matičnih ploča prijateljima hobistima im je donosila pozitivno poslovanje i profit. Dobra prodaja prve serije od sto komada matičnih ploča ih je ohrabrila. Proizveli su sledeću seriju od sto komada za plasman u maloprodajnim objektima. Prilikom utvrđivanja cene prevladao je Džobsov stav da treba odrediti cenu koja će doneti ozbiljan profit. On je odredio maloprodajnu cenu koja je bila oko tri puta veća od troškova proizvodnje, uz maržu od 33% od veleprodajne cene od 500 USD koliko su im plaćale prodavnice u kojima su ih plasirali. Tako je dobijena cena 666,66 USD, koja im se dopadala. Nijedan od njih nije znao da 666 u Knjizi otkrovenja simbolizuje broj zveri. Zbog toga su se suočili sa pritužbama koje su intenzivirane kada se broj 666 te iste godine pojavio u negativnom kontekstu u filmu Predskazanje (The Omen). Na licitaciji 2010. godine jedan od originalnih računara Apple I je prodat za 213.000 USD.

APPLE II Osnovni nedostatak matične ploče Apple I je bio nekompletnost, neintegrisanost. Džobs je počeo da razmišlja o tehnološkom rešenju koje imati sve ono što su uvideli da nedostaje


Apple I: kućište, monitor i tastaturu, i biti integrisano od napajanja strujom do softvera. Promenjena je i ciljana grupa poslovanja. Umesto ograničene grupe ljudi koji se bave sklapanjem računara iz hobija od raspoloživih komponenti na tržištu, ciljana grupacija su postali svi oni koji žele da koriste računar za različite namene u svakodnevnom životu, a sami nisu tehnološki obučeni da bi mogli sami da sklope sopstvenu mašinu. Krajnji cilj je bio da računar počne koristiti u domaćinstvima za obavljanje svakodnevnih poslova kao što su pronalaženje omiljenih recepata za jelo, vođenje personalnih finansija, računa i čekova… Voznijak je još ranije, tokom prezentacije i plasiranja Apple I počeo da radi na novom tehnološkom rešenju – Apple II (Epl II). Izuzetno uspešno je dizajnirao nova integralna kola i matične ploče. Postigao je da ugrađeni čipovi nove mašine vrlo kvalitetno reprodukuju boje na monitoru i imaju sposobnost prikazivanja kolor grafike. Apple II je imao veći ROM, proširivi RAM i osam slotova za proširenje, koristio je BASIC, imao kućište za diskete Disk II i koštao 1.298 USD kada se pojavio na tržištu. Ali da bio bio i tržišno uspešan Apple II je trebao više od toga. Slika 12.8. Apple II

Izvor: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com Prvo je trebalo dizajnirati kućište novog računara. Džobs je želeo jednostavan i elegantan dizajn po kojem će se taj računar


razlikovati od ostalih tada prisutnih proizvoda u toj oblasti koji su imali robusna siva metalna kućišta. Ideja za elegantno kućište od livene plastike mu je došla kada je u robnoj kući video aparate za preradu hrane Cousinart (Kuzinar) koji su upravo tako bili dizajnirani. Uspeo je da dobije dizajn jednostavnog plastičnog livenog kućišta od Džerija Manoka (Jerry Manock) konsultanta iz Kompjuterskog kluba Uradi sam. Zatim je na red stiglo napajanje. Ovde je Džobs definisao pristup koji će nastojati da realizuje kod svih uređaja tokom svoje karijere – obezbediti snabdevanje strujom uz eliminisanje potrebe za dodatnim hlađenjem uređaja uz pomoć ventilatora. Ventilatori su bili bučni i odvlačili su pažnju tokom rada. Rod Holt je napravio naizmenično napajanje strujom koje je isključivalo i uključivalo struju više hiljada puta u sekundi, umesto uobičajenih šezdeset, kao kod osciloskopa. To je omogućavalo brže skladištenje energije i manje zagrevanje uređaja. Želja za kontrolom finalnog proizvoda je kod Džobsa se ispoljavala kroz namera da spreči napredne korisnike i hobiste da koriguju, prilagođavaju i priključuju različite uređaje na svoje kompjutere. Džobs je želeo da modifikacije i priključenje perifernih uređaja svede na što manji broj sa malim brojem slotova na matičnoj ploči. Voznijak, sam sklon modifikaciji i prepravci finalnih elektronskih proizvoda, nije prihvatio Džobsova ograničenja broja slotova u slučaju Apple II. Ostalo je osam slotova za dodatne modifikacije i priključenja, umesto dva za modem i štampač kako je Džobs predlagao. Ulaskom Majka Markule (Mike Markkula) u kompaniju promenjen je partnerski odnos i status kompanije. Nova kompanija Apple Computer Co. (Epl kompjuter) je zvanično osnovana 3. januara 1977. godine. Ona je kupila partnersku firmu koju su Džobs i Voznijak osnovali devet meseci ranije. Džobs, Voznijak i Markula su postali vlasnici 26% kompanijskih akcija, dok je ostatak bio namenjen za privlačenje investitora. Vrednost kompanije je tada procenjena na 5.309 USD. Nakon nepune četiri godine, odlučili su da kompanija postane javna, da izađe na berzu.


Apple se pojavio na berzi 12. decembra 1980. godine. Bankari su odredili cenu akcija od 22 USD koja se tokom prvog dana popela na 29 USD. Inicijalna javna ponuda akcija kompanije Apple (IPO – Initial Public Offering) je imala najveći broj zahteva za kupovinu akcija još od IPO kompanije Ford Motors iz 1956. godine. a procenjena vrednost kompanije krajem decembra 1980. godine je bila 1,79 milijardi USD. Tokom tog procesa trista ljudi su postali milioneri u dolarskom iskazu. Džobsov udeo u kompaniji je vredeo 256 miliona USD. Časopis za preduzetništvo Inc. ga je, kao čoveka koji je zauvek izmenio biznis, stavio na naslovnu stranu u oktobru 1981. godina, a Time (Tajm) u februaru 1982. godine kao čoveka koji je praktično sam stvorio industriju personalnih računara. Apple II (Epl II) je predstavljen na Kompjuterskom sajmu zapadne obale (West Coast Computer Faire) koji je održan u aprilu 1977. godine u San Francisku. Na samom sajmu je naručeno trista računara, a dogovorena je i isporuka računara u Japan preko prvog zvaničnog dilera Apple proizvoda u toj državi. Prodaja je dramatično porasla sa 2.500 (1977) na 210.000 komada (1981). Apple II se prodavao, u različitim verzijama modela, sledećih šesnaest godina. Prodato je gotovo šest miliona primeraka. Oko Voznijakovih pronalazaka i ovog uređaja je stvorena kompanija koja će biti simbol tehnološke inovativnosti i preduzetništva u računarskoj delatnosti u drugoj polovini dvadesetog i na početku dvadeset prvog veka.

XEROX PARC Džobs se u decembru 1979. godine upoznao sa projektima istraživačkog centra Xerox PARC (Palo Alto Research Center). Saradnja kompanija Apple i Xerox je počela kada je Xerox kupio 100.000 akcija kompanije Apple po ceni od oko 10 USD po akciji. Inženjeri Xerox PARC-a su razvili grafičko korisničko okruženje (GUI – Graphic User’s Interface) zasnovano na bitmapiranju umesto na karakterima. Taj pristup je davao znatno veće mogućnosti grafičkog prikazivanja i kvalitetniji izgled ekrana. Bitmapiranje i grafički interfejsi su postali sastavni deo računara Alto i objektno


orijentisanog programskog jezika Smalltalk (Smoltok) razvijenih u Xerox PARC-u. Džobs i njegovi saradnici su upoznati sa osnovnim prednostima tehnoloških rešenja do kojih su došli inženjeri Xerox PARC-a, posebno Smalltalk-a: o kako se računari mogu umrežiti; o kako funkcioniše objektno orijentisano programiranje; o kako je bitmapiranje ekrana omogućilo GUI. Džobsu nije bilo jasno zbog čega Xerox nije ova tehnološka rešenja komercijalizovao i iskoristio prednosti koja su ona očito imala. Istovremeno je shvatio pravac u kome računari treba da se razvijaju. Želeo je da napravi računar koji će približiti korisnicima, biti tehnološki napredan, lepog i jednostavnog dizajna i lak za korišćenje. Džobs je primenio ideje o mišu i grafičkom okruženju koje su zasnovane na tehnološkim rešenjima Xerox PARC-a na najbolji mogući način. Radna površina je obogaćena lepim i funkcionalnim ikonama, padajućim menijima, preklapajućim prozorima i jednostavnim pristupom folderima i fajlovima dvostrukim klikom miša. Promenjena je pozadina ekrana iz crne u belu i primenjen koncept da ono što vidite na ekranu trebate da dobijete prilikom štampanja simbolično predstavljen akronimom WYSIWYG (What You See Is What You Get). Miš je dobio kuglicu koja je omogućavala kretanje u svim smerovima, a ne samo po pravim linijama goredole i levo-desno. U vreme projekta Lisa Džobs je počeo da gubi operativnu vlast. Postao je predsednik upravnog odbora bez izvršne vlasti.

MACINTOSH – MAC Projekat razvoja Apple jeftinog kompjutera za širok krug korisnika je nazvan Annie (Eni), pa preimenovan u McIntosh (Mekintoš) prema vrsti jabuke koju je Džef Raskin (Jef Raskin), šef tog razvojnog projekta, najviše voleo. Radi izbegavanja sukoba sa proizvođačem audio opreme koji je imao isto ime promenjen je


način pisanja te reči – Macintosh. Ideja ja bila da se razvije jeftin računar koji će se prodavati za 1.000 USD, jednostavan za korišćenje, sa ekranom, tastaturom i računarom u jednom komadu. Na dizajnu Macintosh-a Džobs je nastavio da primenjuje estetiku minimalnog, čistog i jednostavnog dizajna koji će ukazivati na proizvode visoke tehnologije i biti verniji funkciji i prirodi tih proizvoda, ali i biti na granici umetnosti i primenjenog, industrijskog dizajna. Takođe, želeo je da jednostavnost dizajna bude povezana sa funkcionalnim i lakim korišćenjem proizvoda. Radna površina ekrana je bila organizovana po modelu koji se uobičajeno koristi za organizaciju radne površine stola. Slika 12.9. Macintosh (Mac)

Izvor: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com Posle niza modela i korekcija dizajna Mac je dobio izgled po kome će ostati zabeležen u kompjuterskoj istoriji. Težnja da računar izgleda prijateljski je uticala na to da podseća na ljudsku glavu. Pošto je disk jedinica bila ugrađena ispod ekrana, računar je bio viši i uži od većine tadašnjih računara. Džobs je strastveno vodio računa o onome što će se pojaviti na ekranu. Tražio je da okviri za dijalog i prozore imaju zaobljene


uglove. To će biti standard na svim kasnijim računarima u čijem dizajnu je učestvovao. Isto se odnosi na fontove dizajnirane za Mac, a koji su dobili imena po poznatim svetskim gradovima i često su korišćeni u stonom izdavaštvu. Razvijene su i ikone, poput kante za otpatke, naslovne trake na vrhu prozora i dokumenata, kalkulator, što je sve pomagalo da se poboljša izgled, jednostavnost i efikasnost upotrebe grafičkog okruženja.

IBM PC Kada je u avgustu 1981. godine IBM predstavio svoj personalni računar, Džobs je smatrao da je to puno slabije rešenje koje ne koristi grafičko korisničko okruženje. Macintosh je bio realizovan u skladu sa Džobsovom idejom o potpunoj usklađenosti hardvera i softvera, čvrstoj vertikalnoj usklađenosti hardverskih uređaja, operativnog sistema i softverskih aplikacija. To je bilo potpuno različit koncept od IBM personalnog računara i okruženja koji je stvarao Microsoft (Majkrosoft) čiji se operativni sistem mogao koristiti na hardveru različitih kompanija. Microsoft je od pozicije saradnika koji je za Apple izrađivao aplikativni softver sve više prelazio na poziciju ozbiljnog konkurenta. Tome je posebno doprinosila činjenica da je prodaja IBM personalnih računara i klonova rasla znatno brže od prodaje Apple proizvoda, sa prognozom da do 1985. godine zauzme 50% svetskog tržišta, a da još 25% pripadne IBM-kompatibilnim računarima. Najavu dominacije IBM u kompjuterskoj delatnosti Džobs je stavio u kontekst onoga što je Džordž Orvel (George Orwell) pisao o 1984. godini. Takav Džobsov koncept je promovisan u reklami 1984 za Macintosh koju je režirao Ridli Skot (Ridley Scott), koja je ušla u istoriju oglašavanja. Macintosh je predstavljen kao ratnik za buntovničku kompaniju koja jedina stoji na putu ostvarenja plana potpune globalne dominacije i kontrole uma od velike zle kompanije. Reklama je bila potvrda poželjne slike o sebi samom kao onom koji misli drugačije, kao pripadniku kontrakulture, a ne korporativne kulture. Reakcije na reklamu su bile izuzetno


pozitivne. TV Guide i Advertising Age su je proglasili za najbolju reklamu svih vremena. Eksplozija publiciteta u vezi sa računarom Macintosh i kompanijom Apple je bila izuzetna. Televizijska reklama, novinski tekstovi i javno spektakularno otkrivanje proizvoda, isprobani uspešno kod Mac-a, su elementi koji su korišćeni kod predstavljanja svih proizvoda. Microsoft je ubrzo počeo da razvija grafičko okruženje za IBM PC sa prozorima, ikonama i navigacijom pomoću miša koje je nazvano Windows (Vindouz) koje je u verziji 1.0 počelo da se koristi od jeseni 1985. godine. Kada ga je Džobs optužio da ga je pokrao Gejts mu je odgovorio: „Pre će biti da smo obojica imali bogatog komšiju po imenu Xerox, a ja sam upao u njegovu kuću da mu ukradem TV samo da bih ustanovio kako si ga ti već ukrao.“ U primeni su se pokazale slabosti Macintosh-a: mala radna memorija od 128 K, nedostatak unutrašnjeg diska za skladištenje podataka, nepostojanje ventilatora, koje su rezultirale smanjenjem broja prodatih komada, koje je nastavljeno i u 1985. godini. Apple II je kompaniji donosio još uvek najviše novca – 70% prodaja za Božić 1984. godine. Zbog zanemarivanja Aplle II Voznijak je napustio kompaniju i osnovao sopstvenu firmu za proizvodnju univerzalnog daljinskog upravljača. Zbog loših tržišnih rezultata, konflikta timova Lisa i Macintosh, te sve značajnijih prigovora na Džobsov upravljačke karakteristike (menadžment putem uništavanja karaktera) doneta je odluka da Džobs prestane da bude operativni rukovodilac Macintosh tima. Postavljen je za direktora Apple Labs (Epl Labs) i trebalo je da se bavi istraživačkim radom i razvojem novih proizvoda i usluga. Džobs je takvu odluku doživeo kao diskreditaciju. Izobličenje stvarnosti prema vlastitoj viziji ga je sprečavalo da sagleda stvarnost onakvu kakva jeste i prihvati slabosti u svom načinu vođenja tima Macintosh, ali i upravljanja kompanijom u celini. Konflikt sa rukovodstvom se dalje produbljivao. Rezultirao je time da je Džobs postao predsedavajući i globalni vizionar kompanije, a stvarno ostane bez ikakvih upravljačkih i proizvodnih ovlašćenja. Praktično mu je u maju 1985. godine oduzeta kompanija koju je stvorio.


NEXT Džobs je odlučio da se posveti osnivanju nove kompanije koja bi se bavila proizvodnjom jakih radnih stanica za potrebe univerzitetskih istraživanja. U razgovorima sa predstavnicima kompanije Apple se činilo da se došlo do obostrano prihvatljivog dogovora. Nakon što je Džobs u novoj kompaniji zaposlio pet ljudi iz Apple došlo je do definitivnog razlaza. Ostavku na mesto predsedavajućeg kompanije Džobs je pismeno dao 17. septembra 1985. godine. Džobs je tada bio vlasnik 6,5 miliona Apple akcija, 11% kompanije, u vrednosti većoj od 100 miliona USD. Džobs je prodao sve akcije u narednih pet meseci, osim jedne koja mu je omogućavala da prisustvuje skupštini akcionara ako bude hteo. Iskustvo koje stekao izbacivanjem iz kompanije Apple i neuspesi, niz spektakularnih proizvoda u NeXT-u (NeKST) koji nisu bili tržišno uspešni, su ga pripremili za uspeh po povratku u Apple. Kompanija je dobila simbolično ime NeXT. Slika 12.10. NeXT – računar i logo

Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/NeXT NeXT računar je promovisan 12. oktobra 1988. godine i počeo je da se prodaje sredinom 1989. godine. Korišćen je samo


mali deo kapaciteta fabrike koja je pripremljena da proizvodi 10.000 komada mesečno. Mesečna prodaja od oko 400 komada je povećavala gubitke. Pokušaj NeXT-a da bude vodeća kompanija u personalnim radnim stanicama su bili neuspešni. Sun Microsystems (San Majkrosistems) je imao znatno bolju prodaju računara te klase. Džobs je pokušao da oporavi kompaniju raskidanjem čvrste veze hardvera i softvera protiv čega je principijelno bio. U januaru 1992. godine je pristao da licencira operativni sistem NeXTSTEP za korišćenje na drugim računarima. Zajedno sa Endrju Grouvom (Andrew Grove) iz Intel-a je na promociji objavio da će se NeXTSTEP koristiti na računarima sa IBM/Intel platformom. Godinu dana kasnije Džobs je odustao od dizajna i proizvodnje hardvera u NeXT-u, prodao fabriku kompaniji Canon (Kenon) i otpustio više od polovine zaposlenih.

PIXAR U januaru 1986. godine Džobs je, uz ulaganje od 10 miliona USD, postao vlasnik kompjuterskog odeljenja Lucasfilm-a (Lukasfilm). Kompanija je dobila ime Pixar (Piksar) po najvažnijem hardverskom uređaju koji je imala – Pixar Image Computer (Piksar imidž kompjuter). Pixar je za Džobsa bio mesto gde su najbolji način objedinjeni hardver (kompjuter), softver za iscrtavanje (Reyes) i kreativni sadržaj, tehnologija i umetnost. Za kompaniju Dizni (Disney) je napravljen CAPS – Sistem za proizvodnju kompjuterske animacije (Computer Animation Production System) specijalizovani paket za automatizaciju pretvaranje animatorskih crteža u filmske slike u boji. CAPS je prvi put upotrebljen 1988. godine u završnoj sceni filma Mala Princeza (The Little Mermaid). Dizni je kupio i koristio veliki broj Pixar Image Computer i CAPS u svom animatorskom radu, kombinovanju umetnosti i digitalne tehnologije. Nakon licenciranja Pixar-ovog paketa za proizvodnju kompjuterske animacije Dizni je postao najveći kupac Pixar-ovih kompjutera. Uprkos poslovnim problemima u svim oblastima biznisa – hardver, softver, animirani sadržaj – Džobs je dao podršku pravljenju animiranih filmova u samom Piksar-u. Lukso Junior


(Luxo Jr.) je bio nominovan za Oskara, a film Limena igračka (Tin Toy) je 1988. godine dobio Oskara za najbolji animirani kratki film kao prvi kompjuterski proizvedeni film kojem je to uspelo.

Priča o igračkama Sa kompanijom Dizni je sklopljen sporazum o realizaciji animiranog filma Priča o igračkama (Toy Story) po kome je Dizni finansirao film i bio vlasnik filma, a Pixar-u je trebalo pripasti 12,5% od prodatih karata. Ideja za ovaj film je proizašla iz Džobsovog uverenja da svaki proizvod, predmet ima svoju svrhu zbog koje je stvoren i ukoliko bi imao osećanja on bi ih pokazivao u vezi sa suštinom svog postojanja. Slika 12.11. Priča o igračkama i ulaz u Pixar-ov studio

Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/Toy_Story Tema filma o igračkama je trebala biti izgubljena igračka i njen pokušaj da se vrati da se sa njom ponovo igraju deca. Dva glavna lika filma su prošli mnogo varijanti dok nisu postali Baz Lejtjir (Buz Lightyear) i Vudi (Woody). Džobs je uviđao značaj ovog filma za preobražaj cele filmske delatnosti i značaj redefinisanja odnosa i uloge kompanija Dizni i Pixar u realizaciji takvih projekata. Pažljivo je pratio rad na filmu tražeći od prijatelja poput Lari


Elisona (Larry Ellison) iz kompanije Oracle (Orakl) da sa njim gledaju svaku novu verziju filma i kažu mu svoje mišljenje i sugestije. Film Priča o igračkama je postigao izuzetan uspeh kod kritike (čudo – Time; najinventivnija komedija godine – Newsweek /Njuzvik/), publike i na blagajnama. Troškovi filma su pokriveni već prvog vikenda prikazivanja. Sa prihodom od 362 miliona USD na globalnom nivou je bio film sa najvećom zaradom te godine. Procenjujući kvalitet i značaj filma Džobs je doneo odluku da se Pixar pojavi na berzi paralelno sa dolaskom filma u bioskope u novembru 1995. godine. Inicijalna javna ponuda akcija Pixar-a je data nedelju dana nakon premijere filma. Džobs je insistirao da se prve akcije ponude po ceni od 22 USD. Interesovanje za kupovinu akcija je bilo ogromno pa je sama prodaja kasnila. Prevaziđeni su znatno rezultati IPO kompanije Netscape (Netskejp) kao najveće inicijalne javne prodaje akcija te godine. Za prvih pola sata cena akcija je porasla na 45 USD, pa na 49 USD, da bi na kraju dana bila 39 USD. Džobs se nadao da će prodajom povratiti 50 miliona USD uloženih u Pixar. Na kraju tog dana su akcije koje je zadržao (80% kompanije) vredele 1,2 milijarde USD – 24 puta više od njegovog uloga. To je i pet puta više od onog što je zaradio prilikom izlaska kompanije Apple na berzu 1980. godine. Još značajnije je bilo to što je Pixar postao nezavisan od Diznija u pogledu finansiranja filmova. Ojačana pregovaračka pozicija Pixar-a je omogućila novi ugovor sa Diznijem. Pixar je učestvovao u finansiranju filmova i profitu sa 50%. To je bilo izuzetno važno jer je Pixar imao deset izuzetnih filmova uzastopno, od kojih su neki: Život jedne bubice (Bug’s Life – 1998), Priča o igračkama 2 (Toy Story 2 – 1999), Monstrumi, A.D. (Monsters, Inc. – 2001), Potraga za Nemom (Finding Nemo – 2003), Priča o igračkama 3 (Toy Story 3 – 2010). Film Priča o igračkama 3 je sa prihodom od 1.063.171.911 USD bio najuspešniji u seriji, jedanaesti film po prihodu svih vremena, prvi film u celini po prihodu u 2010. godini, treći najuspešniji Diznijev film, najuspešniji Pixar-ov film, te najuspešniji animirani film svih vremena. Kao rezultat izuzetnih uspeha u oblasti animiranog filma i uspešne saradnje Dizni je kupio Pixar za 7,4 milijardi USD 24. januara 2006. godine. Džobs je postao najveći akcionar Diznija, a


Pixar-ov kreativni tim postao faktički vodeći u Diznijevim animiranim filmskim projektima.

POVRATAK U APPLE Džobs se stalno žalio na prestanak inovativnog ponašanja u industriji personalnih računara. Smatrao je da Microsoft pobedio svojim tehnološki inferiornim proizvodima i tržište PC uveo u mračni srednji vek. Nekoliko godina od Džobsovog odlaska Apple je imao visoke prihode i profit zahvaljujući dominaciji u stonom izdavaštvu. Situacija se brzo menjala. Džon Skali (John Sculley) je do 1993. godine predvodio kompaniju u kojoj je bilo sve manje inovacija. Tržišno učešća kompanije Apple se smanjivalo brzo. Microsoft je iskopirao grafičko okruženje, koje nije bilo odveć upotrebljivo do verzije Windows 3.0 iz 1990. godine, a posebno Windows 95, koji je postao najuspešniji operativni sistem u istoriji kompjuterske delatnosti. Prodaja Macintosh-a se smanjivala. Tržišni udeo kompanije Apple je opao sa 16% (kraj 1980-ih) na 4% (1996). Promene generalnih direktora (Majkl Spindler – Michael Spindler od 1993; Gil Amelio od februara 1996. godine) nisu donele poboljšanje poslovanja. Džobs je 2. decembra 1996. godine, posle više od jedanaest godina, došao u kampus kompanije Apple radi dogovora o prodaji NeXT-a. To je bio i deo njegove strategije povratka u Apple. Ona se potpuno razlikovala od neprijateljskog preuzimanja kupovinom koju mu je predlagao Elison – prodaja NeXT-a kompaniji Apple, imenovanje za člana borda i spremnost za momenat kada Amelio posrne. Apple je kupio NeXT za sumu nešto višu od 400 miliona USD 20. decembra 1996. godine, a Džobs je dobio funkciju predsednikovog savetnika koju je počeo da obavlja u januaru 1997. godine. Dalje loše poslovanje kompanije je dovelo do smenjivanje Amelia u julu 1997. godine. Fred Anderson je postao privremeni generalni direktor koji je jasno stavio do znanja da će raditi na osnovu Džobsovih instrukcija. Džobs se, konačno, posle dvanaest godina vratio u Apple i postao stvarni rukovodilac poslovanja od


dizajna proizvoda, odluka gde praviti rezove, pregovora sa dobavljačima, do procene rada reklamnih agencija. Slika 12.12. Time – Partnerstvo kompanija Microsoft i Apple

Izvor: http://www.kuodesign.com/pineapple/coverme/1997/steve_jobs_ magazine_covers_27.html

Na Mekvorldu (Macworld) u avgustu 1997. godine u Bostonu, Džobs je najavio okončanja konflikta i sporova i razvoj partnerstva sa Microsoft-om (slika 12.12). Džobs je smatrao da okončanje sporova, koji su trajali desetak godina, i početak talasa saradnje treba zasnivati na dve ključne odredbe: obavezivanje Microsoft-a da dalje razvija softverske aplikacije za Mac i investiranje 150 miliona USD u Apple sa akcijama bez prava odlučivanja. Microsoft je razvijao novu verziju programskog paketa Microsoft Office (Majkrosoft Ofis) za Macintosh za koju je sam Gejts tvrdio da će u mnogo čemu biti naprednija od one pisane za Windows operativni sistem. Zahvaljujući toj objavi akcije i tržišna vrednost kompanije Apple su porasli do nivoa koji je omogućio stvaranje osnove za finansijski oporavak kompanije.


MISLITE DRUGAČIJE Džobs je smatrao da treba da reklamnim filmom objasni profil kompanije i pravce njenog redefinisanja, a na izvestan način i motive svog povratka. Kreativni tim na čelu sa Li Klauom (Lee Clow) je napravio napravio novi reklamni film Think Different (Mislite drugačije) posvećen onima koji misle drugačije. Prvobitna verzija teksta reklame u trajanju od 60 sekundi, u čijem oblikovanju teksta je i sam Džobs učestvovao, je glasila: „Nazdravimo ludima. Neprilagođenima. Buntovnicima. Izazivačima nereda. Okruglim klinovima u kvadratnim rupama. Onima koji stvari vide drugačije. Oni ne vole pravila. I ne poštuju status quo. Možete ih citirati, ne slagati se s njima, slaviti ih ili omalovažavati. Jedino ih ne možete ignorisati. Jer oni menjaju stvari. Oni guraju ljudsku vrstu napred. I dok ih neki vide kao ludake, mi vidimo genijalce. Jer ljudi koji su dovoljno ludi da misle da mogu promeniti svet, su baš oni koji to i rade.” Slika 12.13. Mislite drugačije – logo i neki portreti

Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/Think_Different


Apple je osim televizijskih reklama napravio i jednu od najznamenitijih reklamnih kampanja u štampanim medijima. Na svakoj reklami je bio samo crno-beli portret, bez imena, nekog od kreativnih ljudi u istoriji iz različitih oblasti koji su stvari radili na drugačiji način sa logom kompanije Apple i rečima Mislite drugačije u uglu. Neke od njih, kao na slici 12.13, je bilo lako prepoznati – Ajnštajn (Albert Einstein), Pikaso (Pablo Picasso), Gandi (Mahatma Gandhi), Lenon i Ono (John Lennon & Yoko Ono), Hičkok (Alfred Hitchcock), Edison (Thomas Edison) – a neke vrlo teško – Kalas (Maria Callas), Erhart (Amelia Earhart), Grejem (Martha Graham), Votson (James Watson) – iako su svi u svojoj oblasti delovanja bili izuzetno uspešni i Džobsovi lični idoli upravo zbog toga što su bili skloni riziku misleći i radeći stvari na drugačiji način. Ovom marketinškom kampanjom Džobs je ukazao na potrebu redefinisanja profila kompanije Apple. Obnovio je svoju i kompanijsku buntovničku i kontrakulturnu crtu uspostavljajući vezu sa ranijim periodom u kome je bio u kompaniji Apple, ali i sa budućim profilom kompanije na kome je upravo tada radio.

OPET NA VRHU I sam Džobs je počeo da misli drugačije. Njegov stav odbijanja da bude na čelu kompanije je evoluirao ka preuzimanju upravljanja kompanijom Apple, u prvoj fazi privremeno. To se desilo 16. septembra 1997. godine kada je postao privremeni glavni izvršni direktor (iCEO), bez ugovora i bez plate (primao je jedan USD godišnje i nije tražio opcije na akcije). Nakon bezuspešnog traganja za glavnim operativnim rukovodiocem kompanije Džobs je krajem 1997. godine formalizovao svoj stvarni status od povratka u nju, status glavnog operativnog rukovodioca u kompaniji. Na umu je imao ideju o kojoj je razmišljao još od kada je kao kao dečak počeo preko leta da radi u HP-u – da je ponekada najbolja inovacija sama kompanija i njeno organizovanje, te da uspešno i pravilno vođena kompanija može da stvori znatno više inovacija nego bilo koji samostalni kreativni pojedinac.


U skladu sa načelom fokusiranja smatrao je da je izuzetno važno doneti odluku o tome šta ne treba raditi, odnosno da je potrebno preispitati celokupan proizvodni asortiman kompanije Apple. Revizija proizvodnog programa je rezultirala smanjenjem 70% modela i proizvoda. Napuštena je potpuno proizvodnja štampača, servera, ličnog digitalnog asistenta Newton… Slika 12.14. Proizvodni profil kompanije Apple nakon Džobsovog povratka Tip korisnika Kućni

Power Book G3

iBook

Power Macintosh G3

iMac

Desktop

Tip računara

Mobilni

Profesionalni

Izvor za slike: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com

Džobs je smatrao da se uspostavljanjem veze između tipa potrošača: masovni (kućni) ili profesionalni, i tipa računara: desktop ili portabl (mobilni), dobijaju četiri tipa računara na koje Apple treba da fokusira svoj proizvodni program: o Desktop računar za profesionalne korisnike – Power Macintosh G3 (Pauer Mekintoš G3);


o Mobilni računar za profesionalne korisnike – Power Book G3 (Pauer Buk G3); o Desktop računar za kućne korisnike – iMac (ajmek); o Mobilni računar za kućne korisnike – iBook (ajbuk). Početno aj (i) u nazivu računara za kućne korisnike je, po Džobsovim rečima, ukazivalo na njihovu punu prilagođenost za korišćenje interneta. Upravo je smanjenje broja modela i proizvoda i fokusiranje na jasno profilisane proizvode i potrošače pomoglo da se Apple, pod Džobsovim vođstvom, brzo oporavi. U 1997. fiskalnoj godini Apple je imao gubitak od 1,04 milijarde USD, a na kraju fiskalne 1998. godine profit od 309 miliona USD. Naredno razdoblje je pokazalo da je Džobs osim kreativnosti i vizionarstva, što je bilo jasno i u prvom periodu njegovog delovanja u kompaniji Apple, postao i dobar rukovodilac, menadžer sposoban da uspešno vodi jednu takvu kompaniju kakva je bila kompanija Apple. Promenjen je i proizvodni koncept. Umesto proizvodnje u sopstvenim fabrikama angažovane su spoljne (outsourcing) firme za proizvodnju komponenti i finalnih proizvoda. Vrednost zaliha u skladištima kompanije je smanjena sa dvomesečnog na jednomesečni nivo do početka 1998. godine, šestodnevnu vrednost do septembra iste godine, a do septembra 1999. godine na dvodnevnu vrednost. Broj ključnih dobavljača je smanjen sa sto na dvadeset četiri, zatvoreno je deset od devetnaest skladišta kompanije. Sam proces proizvodnje računara je skraćen sa četiri na dva meseca što je posebno važno u računarskoj industriji. Izuzetan značaj za Džobsa u tom kompanijskom redefinisanju je imao Tim Kuk (Tim Cook) na poziciji glavnog operativnog direktora. Kad je uvideo da se Apple pod njegovim vođstvom uspešno oporavlja i da nema nesigurnosti u pogledu budućnosti kompanije Džobs je odlučio da izbriše privremeni (i) u iCEO kompanije Apple i objavio to u januaru 2000. godine na Mekvorldu u San Francisku. Postao je i formalno ono što je već bio stvarno.


IMAC

Jednostavnost je za Džobsa bila iskaz izuzetnog poznavanja kompleksnosti proizvoda, te veze dizajna proizvoda, inženjeringa i samog proizvoda. Sam Džobs je imao značajnu ulogu u dizajniranju proizvoda. Zbog toga je 2011. godine naveden kao jedan od pronalazača za 212 različitih Apple patenata u SAD. Kompjuter iMac (ajmek) je bio desktop računar namenjen za kućno korišćenje, prvi veliki dizajnerski rezultat saradnje između Džobsa i Džona Ajva (Johnathan Johny Ive) predstavljen 6. maja 1998. godine. Džobsova ideja je bila da bude kompletan proizvod (all-in-one) spreman za upotrebu odmah nakon raspakivanja. Računar iMac je dizajniran kao prvi računar sa hard diskom i CD drajvom bez drajva za flopi diskove. U dizajnu kućišta u obliku suze je primenjena providna plastika zelenkastoplave boje mora (bondi blue) i ručka koja asocira na prisnost i pristupačnost. Providnost je jasno pokazivala vezu unutrašnjeg inženjeringa i proizvodnje i spoljnog dizajna. Slika 12.15. iMac, zadnja strana

Slika 12. 16. iMac , komplet

Izvor: http://www.webdesignerdepot. com/2009/01/the-evolution-of-appledesign-between-1977-2008/

Izvor: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com

Prilikom već uobičajenog spektakularnog otkrivanja proizvoda na ekranu iMac-a se, nakon prezentiranja svih


mogućnosti kojima raspolaže, pojavila ista reč zdravo ispisana istim fontom kao na Mackintosh-u iz 1984. godine sa dodatkom – reč opet u zagradama – Hello (again). Aluzija je bila jasna. Kontinuitet sa onim što je već rađeno, u osnovi. Diskontinuitet sa svime postojećim i najava nove ere u računarstvu – računari kakvi će izgledati u budućnosti. Stvoren je proizvod koji je postao simbol novog razvojnog perioda u kompjuterskoj delatnosti i postao najbrže prodavani računar kompanije Apple – 278.000 jedinica u prvih šest nedelja prodaje, a ukupno 800.000 komada do kraja 1998. godine, za 139 dana prodaje u toj godini. Posebno je značajno da se 32% te prodaje odnosilo na one koji prvi put kupuju kompjuter, a još 12% na one koji su ranije koristili kompjutere sa Windows operativnim sistemom.

APPLE PRODAVNICE Specifičnosti i inovativne karakteristike Apple proizvoda nisu mogle doći do izražaja u robnim kućama i velikim prodavnicama tehničke robe. Neophodna je bila komunikacija sa kupcima da bi se preneo značaj i vrednosti svega onog što je kompanija radila. Apple prodavnice se dizajnirane oko onoga što bi ljudi želeli da rade sa ponuđenim proizvodima, kako da ih kreativno upotrebe. Prva prodavnica kompanije Apple je otvorena 19. maja 2001. godine u Tajsons Korneru (Tyson’s Corner) u Virdžiniji. Istog dana otvorena je još jedna prodavnica u Glendejl Galeriji (Glendale Galleria) u Kaliforniji. Prosečan broj posetilaca svake prodavnice u trećem kvartalu 2013. godine je bio 16.600 nedeljno, 84 miliona ukupno u istom kvartalu. Najveći broj posetilaca je postignut u prvom kvartalu 2013. godine – 121 milion ukupno. U istom kvartalu ostvaren je i najveći prihod Apple prodavnica od 6,441 milijardi USD. Najveći profit ostvaren je u prvom kvartalu 2012. godine i iznosio je 1,854 milijardi USD. U tom kvartalu je ostvaren i najveći prosečan prihod po prodavnici (tada ih je bilo ukupno 358) od 17,1


miliona USD. Ukupan broj prodavnica je rastao stalno: 357 – 2011; 390 – 2012; 411 – avgust 2013. Apple prodavnice postoje u 13 država, od toga 125 izvan SAD. Najposećenije prodavnice su u Kini, koje u 2013. godini imaju i najbrži rast prihoda. Apple prodavnice imaju 41.700 stalno zaposlenih (treći kvartal, 2013).2 Slika 12.17. Apple prodavnice – Doprinos kompanijskom prihodu i profitu, kvartalno (%) 35,00 30,00

25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

Prihod Apple prodavnica u ukupnom (%) Profit / gubitak Apple prodavnica u ukupnom (%)

Izvor: Podaci sa www.ifoAppleStore.com Prosečan prihod po prodavnici je porastao 19% sa 43,3 miliona USD (2011) na 51,5 miliona USD (2012). Neto prihod maloprodaje je porastao 33,28% – sa 14,12 milijardi USD (2012) na 18,83 milijardi USD (2013). Udeo u kompanijskom neto prihodu je opao sa 15,02% (2010) na 12,03% (2012). Udeo profita Apple prodavnica u kompanijskom profitu u trećem tromesečju 2013. godine je bio 9,67%. (slika 12.17) Maloprodajni segment kompanije Apple je počeo iskazivati profit

2

Izvor podataka: www.apple.com; ifoAppleStore.com; www.sec.gov;

USSEC, 2012.


tek u četvrtom kvartalu fiskalne 2003. godine.3 Profit je iznosio 4,7 milijardi USD, 3,2 milijardi USD i 2,3 milijardi USD u 2012, 2011. i 2010. respektivno.4 Doprinos Apple prodavnica popularizaciji, marketingu i promociji proizvoda kompanije je znatno veći od onog koji je iskazan kroz procentualno učešće u kompanijskom prihodu ili profitu.

DIGITALNO SREDIŠTE Džobs je smatrao da ulogu PC treba redefinisati u pravcu središta digitalnog stila života – uređaja oko koga kao čvora se granaju različiti uređaji – od muzičkih plejera do video uređaja, uređaja za bezbednost i nadzor, uređaja za kontrolu kućnih, obrazovnih, poslovnih, zabavnih aktivnosti. Ukoliko je računar središte, čvor digitalnog stila života i ako se najznačajniji deo te funkcija i aktivnosti obavlja na njemu, onda je moguće mobilne uređaje učiniti jednostavnijim. Kompjuter i mobilni uređaji treba da rade zajedno, a kompleksne funkcije treba da se izvode na računaru. Na strategiji središta, čvora digitalnog stila života su se pokazale prednosti vertikalne, čvrste integracije od računara do mobilnog uređaja. A to je koncept koji je na početku dvadeset prvog veka samo Apple imao u svojoj poslovnoj filozofiji u računarskoj delatnosti. Apple je tokom ovog procesa redefinisao i svoj kompanijski profil i poslovnu strategiju. Umesto kompjuterske postao je kompanija koja kreira proizvode digitalnog stila života. Na Mekvorldu (Macword EXPO) održanom 9. januara 2007. godine Džobs je objavio promenu imena kompanije Apple Computer, Inc. u

U kompaniji Apple fiskalna godina počinje aproksimativno prvog oktobra svake godine. O tome treba voditi računa kada se navode kvartalni podaci. Npr. prvi kvartal 2013. se odnosi na period oktobarnovembar 2012. 4 Izvor podataka: www.apple.com; www.ifoAppleStore.com; www.sec.gov; USSEC, 2012. 3


Apple, Inc., jer kompjuteri više nisu bili glavni fokus kompanijske poslovne aktivnosti. Dalja evolucija ove ideje je bila prenošenje digitalnog središta izvan samog personalnog računara – u oblak. Sadržaji kojima pojedinac ili organizacija raspolažu biće pohranjeni na udaljenim računarima i biti raspoloživi na bilo kom uređaju, na bilo kojoj lokaciji i u bilo koje vreme. Sinhronizacija sadržaja treba da bude brza, intuitivna i jednostavna. Apple je predstavio u junu 2011. novi servis iCloud, koji se odnosio upravo na realizaciju te ideje. Savršeno funkcionisanje usklađivanja sadržaja različitih uređaja je bilo vrhunski dokaz prednosti Džobsovog integrisanog sistema i doprinosilo održanju i jačanju poverenja korisnika.

iTunes i iPod Džobs je shvatao da će muzika postati izuzetno važno polje poslovanja za nekadašnje računarske kompanije na početku novog milenijuma. Neodgovarajuće reagovanje muzičkih i kompjuterskih kompanija na promene do kojih je došlo pod uticajem razvoja tehnologije i muzičkih formata, pre svega MP3, je dovelo do eksplozije ilegalnog preuzimanja muzičkih, a kasnije knjiga, video i softverskih sadržaja. Pojavili su se mnogi servisi i sajtovi za besplatno, ilegalno preuzimanje tih sadržaja – Napster, Grokster, Gnutella, Kazza… Pokušaji pronalaženja zajedničkog standarda za zaštitu autorskih prava na digitalnu muziku i sankcionisanja ilegalnog preuzimanja digitalnih sadržaja nisu davali dobre rezultate. Razvijen je iTunes kao besplatna aplikacija za korisnike Mac računara. Program je bio elegantnog izgleda i omogućavao je brz, jednostavan i zabavan pristup muzičkim sadržajima na personalnom kompjuteru i njihovu upotrebu. Sve funkcije su bile pojednostavljene, pristup i korišćenje muzičkih fajlova brzo i intuitivno, tako ga je sam Džobs smatrao početkom muzičke revolucije kada ga je predstavio na Mekvorldu u januaru 2001. godine. Pratio ga je reklamni slogan: Ripuj. Miksuj. Nareži. (Rip. Mix. Burn).


Proizvodnja prenosivog muzičkog plejera je bio sledeći nivo u realizaciji koncepta digitalnog središta. Toni Fadel (Tony Fadel), programer koji je jedan od najzaslužnijih za razvoj iPod-a (ajpod), je smatrao da će projekat razvoja muzičkog plejera, preobraziti poslovanje kompanije Apple u pravcu bavljenja muzičkim, a ne kompjuterskim biznisom za deset godina od tada. Veliki značaj za jednostavnost korišćenja muzičkog plejera je imao točkić za izbor pesama. On je omogućio realizaciju Džobsovog zahteva da se do bilo koje funkcije ili pesme može doći sa tri intuitivna klika. iPod je promovisan 23. oktobra 2001. godine i prvi put Džobs nije spektakularno otkrio promovisani proizvod. Minijaturni beli uređaj je izvukao iz džepa uz napomenu da ta spravica koja staje u džep sadrži hiljadu pesama (slika 12.18). Slika 12.18. iPod, iPod Mini, iPod (Click Wheel), iPod Shuffle

Izvor: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com iPod je izvanredno prihvaćen od potrošača i postao osnova budućeg razvoja kompanije Apple u pravcu kompanije kojoj je muzika u fokusu poslovanja. Čak i Gejts koji se uvek sa sumnjom i često omalovažavanjem odnosio prema Džobsovim idejama je ocenio iPod kao sjajan proizvod. Apple je počeo po prvi put da


proizvodi iPod za korisnike kompjutera na kojima je operativni sistem Windows. Sledeća verzija iPod Mini se pojavila u januaru 2004. godine i doprinela da ovaj muzički plejer zauzme vodeće mesto na tržištu. Tržišni udeo kompanije Apple na tržištu mobilnih muzičkih plejera, za osamnaest meseci otkada je on uveden, je porastao sa 31% na 74%. U januaru 2005. godine je predstavljen najmanji muzički plejer iz ove familije – iPod Shuffle. U januaru 2007. godine prihod od prodaje muzičkih plejera iz familije iPod je činio polovinu ukupnog prihoda kompanije Apple.

iTunes Store Neadekvatna, skupa ili ilegalna ponuda muzičkih sadržaja na internetu je ukazala na potrebu razvoja sledeća komponenta digitalnog čvora. Džobs je želeo da omogući korisnicima muzičkih sadržaja da dođu do njih na brz, legalan, jednostavan i bezbedan način. Neintegrisanost hardvera, softvera i sadržaja, koja je kod personalnih računara dala dobre rezultate u slučaju kompanija Intel, Microsoft, HP, Dell, Adobe… je postalo ograničenje za razvoj odgovarajućih aplikacija i uređaja u muzičkoj sferi. Džobs se nije plašio procesa svojevrsne kreativne destrukcije pojedinih segmenata poslovanja radi uspeha drugih delova. Kada je uvodio iPhone znao je da će to uticati na iPod i njegov tržišni rezultat, ali ipak nije odustajao. Smatrao je da je ako je neminovnost da se pojave inovativni proizvodi bolje da budu proizvedeni u samoj kompaniji Apple nego u nekoj drugoj konkurentskoj firmi. Džobs je imao mogućnost izbora: podržati pirateriju i zaraditi na prodaji muzičkog plejera iPod ili pronaći način da se zaštite prava kreativnih ljudi, stvaralaca muzike, uz omogućavanje korisnicima da relativno legalno, brzo i jeftino dođu do muzičkih sadržaja. Njegova ideja je bila da muzička prodavnica iTunes Store prodaje digitalne pesme za 99 centi, da prodaje pojedinačne pesme, a ne čitave albume, te da korisnici postaju vlasnici preuzetih


pesama, a ne da ih rentiraju ili koriste putem pretplate kao na drugim postojećim muzičkim servisima. Pregovori sa muzičkim kompanijama oko prava na prodaju digitalnih pesama su bili teški i opterećeni različitim pristupima problemu ljudi iz sfere umetnosti i ljudi iz oblasti tehnologije. Džobs je u sebi imao obe crte – kreativnu i tehnološku – i zato se odlično snalazio u toj situaciji. Razvio je servis za prodaju muzičkog sadržaja koji će pomiriti obe komponente, privukao najznačajnije muzičke kompanije i vrhunske izvođače za saradnju. Muzička prodavnica iTunes Store je promovisana 28. aprila 2003. godine. U početku je u katalogu prodavnice bilo 200.000 pesama. Taj broj je rastao svakodnevno kao i broj preuzimanja od korisnika. Broj od milion prodatih pesama je dostignut za šest dana umesto šest meseci kako je predviđao Edi Kju (Eddy Cue) zadužen za iTunes Store. Aplikacija iTunes i muzička prodavnica iTunes Store su preneseni u oktobru 2003. godine u Windows okruženje. U prvoj godini poslovanja prodato je sedamdeset miliona pesama, a u februaru 2006. godine je prodata milijardita pesma. Kako je iTunes Store prodavala video, aplikacije i pretplate, napravljena je vredna baza od 225 miliona aktivnih korisnika do juna 2011. godine čime se Apple odlično pozicionirao za doba digitalne trgovine.

SUNCOKRET Kad je Power Macintosh G4 Cube promovisan u avgustu 2000. godine njegov dizajn je bio toliko minimalistički, lep i privlačan da je jedan primerak bio izložen u njujorškom Muzeju savremenih umetnosti (Museum of Modern Art). Bio je lep i moćan, ali skup i tržišno neuspešan (slika 12.19). Džobs je uvideo da je kod ovog računara, kao i u slučaju računara NeXT, preterao sa dizajnom i cenom. Rezultat je bio, uz dodatni uticaj pucanje tehnološkog mehura, značajan pad vrednosti akcija kompanije – sa iznad 60 USD pad od 50% u jednom danu, a početkom decembra 2000. godine ispod 15 USD. U to vreme su ravni ekrani postali dostupni i trebalo ih je


primeniti u dizajnu iMac-a. Slika 12.19. Power Macintosh G4 Cube

Slika 12.20. iMac , ravan ekran

Izvor: apple-history, v.8.0.2.2012-08-26, www.apple-history.com Ideja za dizajn je dobijena kada su Džobs i Ajv (Johnatan Jony Ive) šetali baštom Džobsove kuće u kojoj je bilo zasađen veliki broj suncokreta – odvojiti ekran od baze, kućišta računara. U novom dizajnu računara ekran je bio povezan sa kućištem elegantnim, pokretnim hromiranim nosačem. Računar iMac sa ravnim ekranom je ušao u prodaju 2002. godine (slika 12.20).

INTEL Džobs je 6. juna 2005. godine objavio da će Apple u 2006. godini preći na proizvodnju računara zasnovanih na Intel-ovoj procesorskoj arhitekturi (Apple, 2005.). U januaru 2006. godine su se pojavili prvi Apple računari zasnovani na Intel-ovim procesorima. Prelazak kompletne linije Mac proizvoda na Intel-ovu arhitekturu je obavljen do 7. avgusta 2006. godine, više od jedne godine pre predviđenog datuma. Prelazak na Intel-ovu procesorsku arhitekturu, odluka o


otvaranju prodavnica Apple, te studije slučaja ostalih važnih odluka koje su donošene u kompaniji, a koje je prikupio Džoel Podolni (Joel Podolny) sa Jejlovog Fakulteta za menadžment (Yale School of Management), su postale predmet izučavanja na internom Apple univerzitetu (Apple University), sa ciljem da taj stil donošenja odluka postane sastavni deo organizacione kulture kompanije. IPHONE

Još dok je iPod postizao izvanredne tržišne rezultate – 2005. godine je prodato dvadeset miliona komada, a udeo u ukupnom prihodu kompanije je iznosio 45% – Džobs je zaključio da je mobilni telefon uređaj koji može to dovesti u pitanje. Nakon neuspešne saradnje sa Motorolom – telefon ROKR, a uviđajući potencijale tog tržišta, odlučio je da Apple počne sam da radi na razvoju mobilnog telefona. Trebalo je napraviti telefon koji će funkcije koje već postoje učiniti upotrebljivijim, odnosno od komunikacionog uređaja pretvoriti ga u bitan elemenat digitalnog stila života. Ideja sa prilagođavanjem iPod-a nije bila uspešna. U ekranu osetljivom na dodir ljudskih prstiju razvijenom za tablet računar Džobs je video rešenje za razvoj mobilnog telefona. Razvoj tableta je odložen dok ne bude razvijen kvalitetan interfejs za ekran osetljiv na dodir kod mobilnog telefona. Slika 12.21. iPhone, iPhone 3G, iPhone 4, iPhone 5



Mobilni telefon iPhone je predstavljen na Mekvorldu u januaru 2007. godine. Džobs je njegovu ulogu u tehnološkom razvoju nazvao revolucionarnom i uporedio sa Macintosh-om, koji je promenio celu kompjutersku industriju, i prvim iPod-om, koji je promenio čitavu muzičku delatnost. Predstavio ga je kao tri proizvoda u jednom: o iPod sa širokim ekranom osetljivim na dodir; o revolucionarni mobilni telefon; o napredni uređaj za internet komunikaciju.

Kvartal

Slika 12.22. iPhone – prodaja na svetskom nivou, kvartalno, milion komada Q3 2013. Q2 2013. Q1 2013. Q4 2012. Q3 2012. Q2 2012. Q1 2012. Q4 2011. Q3 2011. Q2 2011. Q1 2011. Q4 2010. Q3 2010. Q2 2010. Q1 2010. Q4 2009. Q3 2009. Q2 2009. Q1 2009. Q4 2008. Q3 2008. Q2 2008. Q1 2008. Q4 2007. Q3 2007.

31,241 37,430 47,789 26,910 26,028

35,064 37,044 17,073 20,338 18,647 16,235 14,102 8,398 8,752 8,737 7,367 5,208 3,793 4,363 6,892 0,717 1,703 2,315 1,119 0,270

0,000

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

Milion jedinica

Izvor: Podaci iz kvartalnih izveštaja o poslovanju – www.apple.com/pr/library


Telefon sa ekranom od stakla otpornog na grebanje, koji je dominirao u dizajnerskom rešenju, u tankom ležištu od nerđajućeg čelika je izgledao lepo, ali i jednostavno. U skladu sa načelom integralnosti dizajna i potpune kontrole telefon je bio potpuno zatvoren. Ni baterija nije bila predviđena za izmenu. Uređaj se sastavljao u Kini, a 90% delova bilo je proizvedeno van SAD – visokotehnološki poluprovodnici u Nemačkoj i Tajvanu, memorija u Japanu i Koreji, ekrani i integralna kola u Koreji i Tajvanu, čipovi u Evropi, retki metali u Africi i Aziji. Ovaj telefon je bio predmet brojnih i žučnih onlajn diskusija. Od blogera je iPhone šaljivo nazvan Isusov telefon. Na promociji iPad-a 2 (2. marta 2011) je objavljeno da je prodato sto miliona komada ovog telefona (slika 12.22). Do sredine 2013. godine prodato je ukupno 387,535 miliona komada. Prihod Apple ostvaren od prodaje iPhone u drugom kvartalu 2012. (zaključno sa 31. martom 2012) je bio veći od ukupnog prihoda Microsoft-a po osnovu svih poslovnih aktivnosti. Za samo tri dana nakon početka prodaje iPhone 5 u Kini 14. decembra 2012. prodato je preko dva miliona tog telefona. Kina je značajno, brzorastuće tržište za proizvode kompanije Apple. U prvom kvartalu 2013. godine (zaključno sa 29. decembrom 2012) Apple je objavio da je prodao rekordan broj od 47,78 miliona iPhone telefona prema 37 miliona prodatih telefona u istom kvartalu prethodne godine (29% više) (Apple, Q1 2013; Apple, Q2 2013; Apple, Q3 2013). IPAD

Iako je davao izjave u kojima je tvrdio da Apple nema planove da pravi tablet Džobs je intenzivno radio na tom projektu. Kada su 2007. godine razmatrali ideju o netbuku doneta je odluka da Apple umesto razvoja jeftinog netbuka revitalizuje projekat tableta. Promocija iPad-a je 27. januara 2010. je izazvala izuzetno interesovanje. The Economist (Ekonomist) je stavio Džobsa na naslovnu stranu kako drži u ruci Knjigu po Džobsu – očito


asocirajući na verske knjige (slika 12.23). U godini u kojoj je napravljen bio je predmet brojnih onlajn spekulacija često na granici religiozne histerije. Blogeri skeptici su ga šaljivo nazvali Isusov tablet. Na samoj promociji Džobs je iPad locirao između mobilnog telefona iPhone i laptopa, kao uređaj koji služi za rad na internetu, može da snima, obrađuje i pušta fotografije, video, muziku, služi za igranje i čitanje elektronskih knjiga, te potencirao iPad kao proizvod koji simbolično prikazuje prirodu dizajnerskog i proizvodnog postupka kompanije Apple na granici između tehnologije i umetnosti. Slika 12.23. iPad i naslovna strana časopisa Economist


http://www.economist. com/printedition/2010-01-30

Tablet iPad je počeo da se prodaje 5. aprila 2010. godine. Prvog dana prodato je 300.000 komada. Za manje od mesec dana je prodato milion komada (dvostruko brže u odnosu na prvu verziju iPhone), a petnaest miliona jedinica za devet meseci. Zaključno sa trećim kvartalom 2013. godine prodato je ukupno 155,116 miliona komada iPad-a (slika 12.24). U prvom kvartalu 2013. godine (zaključno sa 29. decembrom 2012) Apple je objavio da je prodao rekordan broj od 22,86 miliona iPad tableta prema 11,80 miliona prodatih tableta u istom kvartalu prethodne godine (48% više) (Apple, Q1 2013; Apple, Q2 2013; Apple, Q3 2013).


Slika 12.24. iPad – prodaja na svetskom nivou, kvartalno, milion komada Q3 2013.

14,617

Q2 2013.

19,477

Q1 2013.

22,860

Q4 2012.

14,036

Kvartal

Q3 2012.

17,042

Q2 2012.

11,798

Q1 2012.

15,434

Q4 2011.

11,123

Q3 2011. Q2 2011.

9,246 4,694

Q1 2011. Q4 2010. Q3 2010. 0,000

7,331 4,188 3,270 5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

Milion jedinica

Izvor: Podaci iz kvartalnih izveštaja o poslovanju – www.apple.com/pr/library

Popularnosti i upotrebljivosti iPad-a, kao i u slučaju iPhone, je doprinelo kontrolisano otvaranje softverske platforme. Apple je dozvolio da programeri van kompanije mogu kreirati i prodavati preko iTunes Store aplikacije različitog tipa. To je uticalo na stvaranje velikog broja aplikacija različitog tipa i vrlo širokog spektra korisnosti. Prodavnica iPhone aplikacija App Store je otvorena u julu 2008. godine, a već nakon devet meseci je broj preuzimanja dostigao jednu milijardu. Broj aplikacija i broj preuzimanja je stalno i rapidno rastao. Posebno je značajno da je prodavnica aplikacija App Store podstakla razvoj nove industrijske delatnosti. Firma rizičnog kapitala Džona Doera (John Doerr) je formirala poseban iFund sa 200 miliona USD za finansiranje najboljih ideja u toj oblasti. Značajan razvoj je doživelo digitalno izdavaštvo namenjeno


elektronskom publikovanju i korišćenju časopisa, knjiga i obrazovnih materijala na iPad-u (prodavnica iBooks), ali i svi drugi mediji od novinarstva i televizije do filmova. Za razliku od fiksne cene pesama u prodavnici muzike, poslovni model kod knjiga je uključivao određivanje cene od izdavača i 30% provizije za Apple. Džobs je smatrao da će papirni udžbenici biti relativno brzo zamenjeni digitalnim materijalima za učenje i da je to upravo sledeća oblast koju treba da bude promenjena primenom novih tehnologija i inovacionih rešenja, te samog iPad-a. Ideju o neophodnim izmenama obrazovnog sistema i neophodnosti digitalnih i interaktivnih udžbenika je izneo i američkom predsedniku Obami pri susretu u oktobru 2010. Na drugom susretu, u februaru 2011. godine, na kome su učestvovali predstavnici najznačajnijih firmi iz oblasti informacionih tehnologija u Silicijumskoj dolini Džobs je posebno govorio o nedostatku inženjerskog kadra i prednostima koje Kina ima u proizvodnoj sferi zbog kojih Apple svoje proizvode tamo fabrikuje i zbog kojih se ta radna mesta neće vratiti u SAD. Nije u pitanju samo jeftinija radna snaga, nego i njena kvalifikovanost i raspoloživost u dovoljnom broju (za angažovanje 8.700 inženjera na 200.000 radnika koji proizvode iPhone u Kini je trebalo 15 dana naspram 9 meseci u SAD), te brzina i kvalitet reagovanja na nove i specifične proizvodne zahteve, kao u slučaju rezanja velikih panela stakla u ekran za iPhone (Duhig, Bradsher, 2012). Zbog bolesti Džobs je 24. avgusta 2011. godine napustio mesto glavnog izvršnog direktora kompanije Apple.

KLJUČNI FINANSIJSKI POKAZATELJI POSLOVANJA KOMPANIJE APPLE Kompaniji Apple je 1983. godine ušla među petsto najvrednijih kompanija na listi časopisa Fortune – The Fortune 500 – rangirana je na 411. mestu kao kompanija sa najbržim rastom u istoriji. Apple je 2010. godine sa tržišnom vrednošću od 222,12 milijardi USD prestigao Microsoft čija je vrednost bila 219,18


milijardi USD i postao najvrednija tehnološka kompanija na svetu (Helft, Vance, 2010). U avgustu 2011. Apple je postao najvrednija javna kompanija na svetu prestigavši Exxon Mobil (Siegler, 2011). Apple je u septembru 2012. sa tržišnom vrednošću od 623,14 milijardi. USD postao najvrednija kompanija svih vremena u istoriji prestigavši prethodni rekord Microsoft-a iz decembra 1999. od 620,58 milijardi USD (Fitzsimmons, 2012). Tržišna vrednost kompanije Apple je bila veća od tržišne vrednosti kompanija Microsoft i Google zajedno. Apple je tada imao vrednost za preko 200 milijardi USD veću od sledeće kompanije Exxon Mobil (WSJ, 2012; Kim, 2012).5 Tokom 2012. fiskalne godine neto prihod je porastao za 48,3 milijarde USD ili za 44,58% u odnosu na 2011. Ključni faktori koji su uticali na to su bili (tabela 12.1): o iPhone je ključni proizvod čiji prihod u ukupnom prihodu kompanije učestvuje više od polovine u 2012. Neto prihod od prodaje telefona iPhone i povezanih proizvoda i usluga bio je 80,5 milijardi USD (2012) što predstavlja povećanje od 33,4 milijarde USD ili 71% u odnosu na 2011. Tokom 2012. je prodato 125 miliona iPhone jedinica, što je povećanje od 52,8 miliona komada ili 73% u poređenju sa 2011. To je rezultat uvođenja iPhone 4S u prvom kvartalu 2012 i iPhone 5 u četvrtom kvartalu 2012, još uvek značajne tražnje za iPhone 4 i iPhone 3GS, te proširenje, distribucije preko novih operatera i prodavaca. Neto prihod od prodaje iPhone i povezanih proizvoda i usluga je u ukupnom prihodu kompanije učestvovao 51% i 43% u 2012. i 2011, respektivno. o Neto prihod od prodaje tableta iPad i povezanih proizvoda i usluga bio je 32,4 milijardi USD (2012) što je povećanje od 12,1 milijarde USD ili 59% u odnosu na 2011. Tokom 2012. Vrednost akcija PetroChina je nominovana na vrednost od 1 biliona USD kada se kompanija pojavila na Šangajskoj berzi 2007, ali tržišna vrednost nije premašila 500 milijardi USD (Fitzsimmons, 2012).

5


je prodato 58,3 miliona komada iPad, što je povećanje od 80% u u odnosu na 2011. Rast broja prodatih jedinica i prihoda ukazuju na snažnu tražnju za ovim tabletom u svim kompanijskim operativnim segmentima kao rezultat uvođenja novog iPad-a (Retina) u martu 2012, nastavak snažne tražnje za iPad 2 i povećanje distribucije preko novih prodavaca. Razlika u brzini rasta količine i prihoda je rezultat smanjenja cena samog tableta, rasta indirektne prodaje putem povećanja prodaje putem eksternih distributera. Neto prihod od prodaje iPad-a i povezanih proizvoda i usluga je u ukupnom prihodu kompanije učestvovao 21% i 19% u 2012. i 2011, respektivno. o Neto prihod od prodaje Mac računara je bio je 23,2 milijarde USD (2012) što je rast od 1,4 milijarde USD ili 7% u odnosu na 2011. Tokom 2012. je prodato 18,2 miliona komada Mac računara, što je povećanje od od 1,4 miliona komada ili 9% u odnosu na 2011. Rast broja prodatih jedinica i neto prihoda je rezultat rasta tražnje za prenosnim računarima u svim kompanijskim operativnim segmentima kao rezultat unapređenja modela MacBook Air i MacBook Pro, uključujući MacBook Pro (Retina) u maju 2012, za razliku od pada tražnje za desktop računarima kao odraz smanjenja tražnje na tržištu desktop PC u celini u 2012, ali i činjenice da kompanija nije uvodila unapređene verzije Mac desktop PC tokom 2012. Neto prihod od prodaje Mac-a u ukupnom prihodu kompanije je učestvovao 15% i 20% u 2012. i 2011, respektivno. o Neto prihod od ostalih proizvoda i usluga koji se odnosu na muzički segment je bio 8,5 milijardi USD 2012. godine, što je rast od 2,2 milijarde USD ili 35% u poređenju sa 2011. Rast je rezultat povećanja prihoda iTunes Store na 7,5 milijardi USD (2012) sa 5,4 milijardi (2011), prvenstveno kao rezultat rasta App Store, rasta korisničke baze i nastavka ekspanzije eksternih audio, video i knjižnih sadržaja raspoloživih za prodaju ili iznajmljivanje putem iTunes Store. Udeo neto prihoda od prodaje ostalih muzičkih


proizvoda i usluga u ukupnom prihodu kompanije je bio 5% i 6% u 2012. i 2011, respektivno. o Neto prodaja iPod-a je smanjena u svim operativnim segmentima. Neto prihod ostvaren od iPod-a je bio 5,6 milijardi USD (2012) i predstavlja smanjenje od 1,8 milijardi USD ili 25% u odnosu na 2011. Broj prodatih jedinica iPoda je smanjen za 17% u 2012. prema 2011. Smanjenje neto prihoda i broja prodatih jedinica odraz je kontinuiranog smanjenja tržišta MP3 plejera. Neto prihod iPod-a je učestvovao 4% i 7% u ukupnom prihodu kompanije 2012. i 2011, respektivno. Udeo prihoda ostvarenog izvan SAD u neto prihodu je iznosio 61%, 61% i 56% u 2012, 2011. i 2010. godini, respektivno. Udeo ukupnog profita u neto prihodu je bio 43,9% (2012), 40,5% (2011) i 39,4% (2010). R&D troškovi su učestvovali 2%, 2% i 3% u neto prihodu u 2012, 2011. i 2010. godini, respektivno. Operativni profit (neto prihod od koga su oduzeti neposredni troškovi prodaje, troškovi istraživanja i razvoja /R&D/, prodajni, opšti i upravljački troškovi /SG&A/) je bio 35% (2012), 31% (2011) i 28% (2010). Neto profit nakon oporezivanja je učestvovao 27%, 24% i 21% u neto prihodu u 2012, 2011. i 2010. godini, respektivno. Apple je u prvom kvartalu 2013. (Apple, Q1 2013) ostvario rekordan kvartalni prihod od 54,5 milijardi USD i rekordan kvartalni neto profit od 13,1 milijarde USD. Ukupan profit je u prihodu učestvovao 38,6%, a udeo prihoda ostvarenog na internacionalnom tržištu je bio 61%. Prosečni nedeljni prihod je bio 4,4 milijarde USD prema 3,3 milijarde USD u istom kvartalu prethodne godine. Kompanija je prodala rekordan broj telefona – 47,8 miliona i tableta – 22,9 miliona. Kompanija je prodala manje Mac računara nego u istom kvartalu prethodne godine – 4,1 miliona prema 5,2 miliona. Najveći pad je zabeležen u prodaji iPod-a – 12,7 miliona u prvom kvartalu 2013. prema 15,4 miliona u istom kvartalu 2012.


Tabela 12.1. Apple – Neto prihod po operativnim segmentima i proizvodima Neto prihod po operativnim segmentima (mil. USD) Južna i Severna Amerika Evropa Japan Azija-Pacifik Maloprodaja Total

2012.

% promene

57.512 36.323 10.571 33.274

50,10 30,76 94,43 47,28

18.828 156.508

2010.

Udeo 2012. (%)

Udeo 2011. (%)

Udeo 2010. (%)

24.498 18.692 3.981 8.256

36,75 23,21 6,75 21,26

35,40 25,66 5,02 20,87

37,56 28,66 6,10 12,66

2011.

% promene

38.315 27.778 5.437 22.592

56,40 48,61 36,57 173,64

33,28

14.127

44,18

9.798

12,03

13,05

15,02

44,58

108.249

65,96

65.225

100,00

100,00

100,00

Neto prihod po proizvodima (mil. USD) Desktop (a)(i)

5.615

-12,80

6.439

3,84

6.201

3,59

5,95

9,51

Portabl (b)(i)

17.181

11,97

15.344

36,05

11.278

10,98

14,17

17,29

23.221 5.615

6,60 -24,66

21.783 7.453

24,62 -9,92

17.479 8.274

14,84 3,59

20,12 6,89

26,80 12,69

8.534

35,16

6.314

27,61

4.948

5,45

5,83

7,59

80.477

71,02

47.057

86,89

25.179

51,42

43,47

38,60

32.424

59,27

20.358

310,61

4.958

20,72

18,81

7,60

2.778

19,23

2.330

28,45

1.814

1,77

2,15

2,78

3.459

17,10

2.954

14,81

2.573

2,21

2,73

3,94

156.508

44,58

108.249

65,96

65.225

100,00

100,00

100,00

4.656 13.502 18.158 35.165 125.046

-0,28 11,90 8,50 -17,49 72,97

4.669 12.066 16.735 42.620 72.293

0,91 33,55 22,49 -15,29 80,78

4.627 9.035 13.662 50.312 39.989

58.310

80,00

32.394

334,35

7.458

Total Mac iPod (c)(i) Ostali muzički proizvodi i usluge (d) iPhone i povezani proizvodi i usluge (e)(i) iPad i povezani proizvodi i usluge (f)(i) Periferije i ostali hardver (g) Softver, usluge i ostali prihodi (h) Total

Prodaja jedinica proizvoda (1.000 komada) Desktop (a) Portabl (b) Total Mac iPod iPhone iPad

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i)

Uključuje prihod od iMac, Mac mini i Mac Pro prodaje. Uključuje prihod od MacBook, MacBook Air i MacBook Pro prodaje. Uključuje prihod od iPod prodaje. Uključuje prihod od prodaje iTunes Store, App Store i iBookstore, te prihode od iPod servisa i od dodataka koji su brendirani od kompanije Apple i proizvedeni za iPod od spoljnih ponuđača. Uključuje prihod od prodaje iPhone, iPhone usluga, te prihod od dodataka koji su brendirani od kompanije Apple i proizvedeni za iPhone od spoljnih ponuđača. Uključuje prihod od prodaje iPad-a, iPad usluga, te prihod od dodataka koji su brendirani od kompanije Apple i proizvedeni za iPad od spoljnih ponuđača. Uključuje prihod od prodaje ekrane, mrežnih proizvoda i ostalog hardvera. Uključuje prihod od softvera i usluga koji su brendirani od kompanije Apple i proizvedeni za Mac od spoljnih ponuđača. Uključuje amortizaciju povezanih prihoda koji su prolongirani za nesoftverske usluge i ugrađena prava za ažuriranje softvere.

Izvor: USSEC, 2012.


Apple je u drugom kvartalu 2013. (Apple, Q2 2013) ostvario prihod od 43,6 milijardi USD i neto profit od 9,5 milijardi USD. Ukupan profit je u prihodu učestvovao 37,5% a udeo prihoda ostvarenog na internacionalnom tržištu je bilo 66%. Kompanija je prodala 37,4 miliona iPhone telefona i 19,5 miliona iPad tableta. Kompanija je prodala nešto manje Mac računara nego u istom kvartalu prethodne godine – ispod 4 miliona komada. U trećem kvartalu 2013. (Apple, Q3 2013) godine Apple je ostvario prihod od 35,3 milijardi USD i neto profit od 6,9 milijardi USD. Ukupan profit je u prihodu učestvovao 36,9% a udeo prihoda ostvarenog na internacionalnom tržištu je bilo 57%. Kompanija je prodala rekordan broj iPhone telefona za ovaj kvartal – 31,2 miliona, a 14,6 miliona iPad tableta. Pad prodaje Mac računara je nastavljen – 3,75 miliona prema 4,02 miliona u istom kvartalu prethodne godine (pad broja prodatih komada od 7%, prihoda za 1%). Najviši pad prodaje, sa 5,63 miliona (Q3 2012) na 4,57 miliona komada (Q3 2013), je zabeležen kod iPod-a – pad broja prodatih komada od 32%, a prihoda za 31%.

INOVATIVNI PREDUZETNIK I KREATOR Stiv Džobs bio preduzetnik inovator koji se odlično snalazio u okviru opšte slike pojave uz istovremeno izvanredno vladanje detaljima problema kojim se bavio. Zahvaljujući vezi integrisanosti i fragmentarnosti u svom pristupu tehnološkim inovacijama i poslu uspeo je tokom tri decenije svoje preduzetničke karijere da izumi i lansira niz proizvoda koji su preobrazili čitave privredne delatnosti: Apple II; Macintosh, Mac; Priča o igračkama (Toy Story) i drugi veliki projekti kompanije Pixar; Apple prodavnice; iPod; iTunes prodavnica (iTunes Store); iPhone; App Store; iPad; iCloud. Sama kompanija Apple Inc. je za Džobsa bila najveća i najznačajnija tvorevina, mesto gde se inovativnost podsticala, primenjivala i ispoljavala toliko da je postala najvrednija kompanija na planeti. Džobsov model integrisanosti hardvera, softvera i sadržaja nije bio masovan kao Windows i PC, ali je imao dosta prednosti. Njegova ličnost se nalazila na granici umetnosti, tehnologije i preduzetništva. Kreiranje potreba i stvaranje novih proizvoda i


usluga je smatrao svojom misijom u kojoj se oslanjao više na intuiciju i kreativnost, nego na istraživanje tržišta i želje kupaca. Nije imao razumevanja niti je voleo čiste prodavce i preduzetnike koji nemaju ambicija da dizajniraju i fabrikuju izuzetne proizvode nego žele da naprave firmu, izađu na berzu i obogate se. Za Džobsa je inovacija bila ključ svakog posla – od tehnologije do umetnosti. Stalno kretanje napred, inoviranje, kreiranje novih proizvoda i usluga, po cenu kreativne destrukcije i kanibalizovanja i sopstvenih starih proizvoda i usluga je bilo suština njegovog poslovnog i životnog stava i pristupa. Voleo je da podseća na Dilanove stihove da „ako nisi zauzet rađanjem, zauzet si umiranjem“.

REFERENCE Abernathy, W. J., Utterback, J. (1978) Patterns of Industrial Innovation, Technology Review, June-July Afuah, A. (1998) Innovation Management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford University Press Allison, D. (1996) Using the Computer. Episodes across 50 Years, Smithsonian Institution, February 14 Al-Mubaraki, H., Busler, M. (2012) A Comparative Study of Incubators’ Landscapes in Europe and the Middle East, European Journal of Business and Management, Vol 4, No.10. Anderson, P. Tushman, M. L. (1990) Technological Discontinuities and Dominant Designs. A cyclical model of technological change, Administrative Science Quarterly, No. 35 Apple (2005) Apple to Use Intel Microprocessors Beginning in 2006, 06.06.2005, http://www.apple.com/pr/library/2005/06/06Apple-to-Use-IntelMicroprocessors-Beginning-in-2006.html Apple (Q1 2013) Apple Reports First Record Quarter Results, http://www.apple.com/pr/library/2012/01/24Apple-Reports-FirstQuarter-Results.html Apple (Q2 2013) Apple Reports Second Quarter Results, http://www.apple.com/pr/library/2011/04/20Apple-ReportsSecond-Quarter-Results.html Apple (Q3 2013) Apple Reports Third Quarter Results, http://www.apple.com/pr/library/2013/07/23Apple-Reports-ThirdQuarter -Results.html Barney, J. B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1. Bartlett, S. (2002) Seat of Your Pants, Inc., October Baumol, W. (1993) Entrepreneurship, Managament, and Structure of Payoffs, The MIT Press Baumol, W. J., Litan, R. E., Schramm, C. J. (2007) Good Capitalism, Bad Capitalism and the Economics of Growth and Prosperity, Yale University Press BCG (2012) The Most Innovative Companies 2012. The State of Art in Leading Industries, The Boston Consulting Group Beahm, G. (ed.) (2011) I, Steve. Steve Jobs In His Own Words, B2 Books, An Agate Imprint Becker, R. H., Speltz, L. M. (1983) Putting the S-Curve Concept to Work, Research Management, Vol. 26, September-October

296 | DOBA PREDUZETNIŠTVA Bell, D. (1973/76) The Coming in Post-Industrial Society. A Venture in Social Forecasting, Second Edition, Basic Books, New York Bhide, A. (1994) How Entrepreneurs Craft Strategies That Work, Harvard Business Review, March-April Biggadike, R. (1979) The risky business of diversification, Harvard Business Review, Vol. 57, No. 3 Birch, D. L. (1978) Job Creation in America: How Our Smallest Companies Put the Most People to Work, Free Press Birch, D. L. (1979) The Job Creation Process, MIT Program on Neigbhourhood and Regional Change, Economic Development Administration, U.S. Department of Commerce, Washington, DC Birch, D. L. (1988) The Truth about Start-ups, Inc., January Block, Z., MacMillan, I. C. (1993) Corporate venturing. Creating new businesses within the firm, Harvard Business School Press Bolčić, S. (1993) “Novi preduzetnici" u Srbiji početkom devedesetih, Sociologija, Vol. XXXV, Br. 4, Oktobar-decembar Bolton (1971) Report of The Commitee of Inquiry on Small Firms (Bolton Report), HMSO, London BR (2011) 25 US Mega Corporations: Where They Rank If They Were Countries, 27.06.2011, http://www.businessinsider.com/25-corporations-biggertan-countries-2011-6?op=1 Bruneel. J. et al. (2012) The Evolution of Business Incubators: Comparing demand and supply of business incubation services across different incubator generations, Technovation, Vol:32 Burgelman, R. A. (1983) Corporate Enterpreneurship and Strategic Management. Insights from a Process Study, Management Science, No. 29. Burgelman, R. A. (1994) Fading Memories. A Process Theory of Strategic. Business Exit in Dynamic Environments, Administrative Science Quarterly, No. 39. Burgelman, R. A., Maidique, M. (ed.) (1988) Strategic Management of Technology and Innovation, Richard D. Irvin, Inc. Burgelman, R. A., Maidique, M., Wheelwright, S. C. (2001) Strategic Management of Technology and Innovation, 3rd edition, McGraw-Hill Higher Education Bygrave, W. D. (2010a) The Entrepreneurial Process, in Bygrave, W. D., Zacharakis, A. (ed.) (2010) Entrepreneurship, 2nd ed., Wiley & Sons Bygrave, W. D. (2010b) Financing Entrepreneurial Ventures Worldwide, in Bygrave, W. D., Zacharakis, A. (ed.) 2010) The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed., Wiley & Sons Bygrave, W. D., Zacharakis, A. (ed,) (2010) The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed., Wiley & Sons Canalys (2013) China’s top five vendors account for 20% of the world’s smart phone shipments, 05.08.2013, http://www.canalys.com/ newsroom/ china-top-five-vendors-account-20-world’s-smart-phone-shipments

REFERENCE | 297 Cantillon, R. (1982) Opća rasprava o prirodi trgovine, CKD, Zagreb Carlsson, B. (1994). Technological Systems and Economic Performance, in Dodgson, M., Rothwell, R. (ed.), The Handbook of Industrial Innovation, Edward Elgar Casson, M. (1982) Entrepreneurship. An Economic Theory, Robertson Casson, M. (1990) Entrepreneurship, Edward Elgar Casson, M. (2010) Entrepreneurship. Theory, Networks, History, Edward Elgar Caston, A., Tapscott, D. (1993) Paradigm Shift. The New Promise of Information Technology, McGRAW-HILL, Inc. Chakravorti, B. (2003) The Slow Pace of Fast Change, Harvard Business School Press Chakravorti, B. (2004) The New Rules for Bringing Innovations to Market, Harvard Business Review, March Chesbrough, H. W. (2002) Making Sense of Corporate Venture Capital, Harvard Business Review, March Christensen, C. M. (1992a) Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Part I: Architectural Technologies, Production and Operations Management, Vol. 1, No. 4, Fall Christensen, C. M. (1992b) Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Part II: Component Technologies, Production and Operations Management, Vol. 1, No. 4, Fall Christensen, C. M. (1997) The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press Christensen, C. M. (1999) Innovation and the General Manager, McGraw-Hill Higher Education Christensen, C. M. (2013) Disruptive Innovation. In: Soegaard, M., Dam, R. F. (ed.) The Encyclopedia of Human-Computer Interaction, 2nd Ed., Aarhus, Denmark: The Interaction Design Foundation. http://www.interactiondesign.org/encyclopedia/disruptive_innovation. html Christensen, C. M., Allworth, J., Dillon, K. (2012) How Will You Measure Your Life?, Harvard Business School Press Christensen, C. M., Bower, J. L. (1996) Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, Strategic Management Journal, No. 17. Christensen, C. M., Hart, S. L., Craig, T. (2001) The Great Disruption, Foreign Affairs, no.2, March–April Christensen, C. M., Raynor, M. E. (2003) The Innovator’s Solution. Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press Clark, K. B., Wheelwright, S. C. (1992) Organizing and Leading 'Heavyweight' Development Teams, California Management Review, Spring Cohen, S. S., DeLong, J. B., Zysman, J. (2000) Tools for Thought: What Is New and Important About the E-conomy, BRIE Working Paper 138

298 | DOBA PREDUZETNIŠTVA Coombs, R., Saviotti, P., Walsh, V. (1987) Economic and Technological Change, Macmillan Education Daley-Harris, S. (2009) State of the Microcredit Summit Campaign Report 2009. Microcredit Summit Campaign, https://promujer.org/ empowerment/ dynamic/our_publications_5_Pdf_EN_SOCR2009%20English.pdf de Kok, J. et alt. (2011) Do SMEs create more and better jobs?, EIM Business & Policy Research, November

Deakins, D. (1996) Entrepreneurship and Small Firms, The McGraw-Hill Companies Dediu, H. (2012) The phone market in 2012: a tale of two disruptions, 03.05.2012, http://www.asymco.com/2012/05/03/the-phonemarket-in-2012-a-tale-of-two-disruptions/ Dehudy, T., Fast, N. D., Pratt, S. E. (1981) Venture Economics, Wellesley Hills den Hond, F. (1996) In search of Useful Theory of Environmental Strategy, PhD thesis, Vrije Universiteit, Amsterdam Doerr, J. (1997) Start-Up Manual, Fast Company, February-March Dosi, G., Nelson, R., Winter, S. (ed.) (2000) The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford University Press Drucker, P. F. (1985) Innovation and Entrepreneurship, Harper Business Drucker, P. F. (1995) Postkapitalističko društvo, Grmeč, Poslovni pregled, Beograd Duening, T. N., Hisrich, R., Lechter, M. (2010) Technology entrepreneurship. Creating, capturing, and protecting value, Academic Press, Elsevier Duhig, C., Bradsher, K. (2012) How U.S. Lost Out On iPhone Work, The New York Times, 22.01.2012, http://www.nytimes.com/2012/01/22/ business/ apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html Dyer, J., Gregersen, H., Christensen, C. M. (2011) The innovator’s DNA. Mastering the five skills of disruptive innovators, Harvard Business School Press EC (2003) Commission Recommendation of 6 May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises (2003/361/EC), Official Journal of the European Union L 124, 20 May 2003 EC (2013) Innovation Union Scoreboard 2013. Enterprise and Industry, European Commission, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/ facts-figuresanalysis/innovation-scoreboard/index_en.htm Eisenhower, D. D. (2013) The Quotations Page. http://www.quotations page. com/ quote/ 36892.html Elliot, J. (2012) Leading Apple with Steve Jobs. Management Lessons from a Controversial Genius, John Willey & Sons Ellis, R. J., Taylor, N. T. (1987) Specifying entrepreneurship, in Churchill, N. C., Hornaday, J. A., Kirchhoff, B. A., Krasner, O. J., Vesper, K. H. (ed.), Frontiers of entrepreneurship research, Babson College Ernst & Young (2013) Turning the corner. Global venture capital insights and trends 2013, Ernst & Young

REFERENCE | 299 Evans, P., Stalk, G., Shulman, L. E._(1992) Competihg on Capabilities. The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March-April FC (2013) Most Innovative Companies 2013, Fast Company, http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2013/ Fitzsimmons, M. (2012) Apple is most valuable company of all time, 20.08.2012, http://www.techradar.com/news/world-of-tech/apple-is-mostvaluable-company-of-all-time-1092823 Forbes (2013) The World’s Biggest Public Companies. Global 2000: China Takes The Lead, 28.09.2013, www.forbes.com/global2000/ Foster, R. N. (1986) Innovation. The Attacker's Advantage, Summit Books Fraser, J. A. (1999) How to Finance Anything, Inc., March Freear, J., Sohl, J. E.,Wetzel, W. E., Jr. (1996) Creating New Capital Markets for Emerging Ventures, A Report for the U.S. SBA's Ofiice of Advocacy Freear, J., Wetzel, W. E., Jr. (1977) Who Bankrolls High-Tech Entrepreneurs?, Journal of Business Venturing, Vol. 5, No. 2 Gallo, C. (2010) The Presentation Secrets of Steve Jobs. How to Be Insanely Great in Front of Any Audience, McGraw-Hil Gallo, C. (2011) The Innovation Secrets of Steve Jobs. INSANELY DIFFERENT Principles for Breakthrough Success, McGraw-Hil Gartner, W. B. (1988) "Who is an entrepreneur?" is the wrong question, American Journal of Small Business, Vol. 12, No. 4 Gartner, W. B. (1990) What are we talking about when we talk about entrepreneurship?, Journal of Business Venturing, No. 5 GEM (2013a) Global Entrepreneurship Monitor, različite godine, www. gemconsortium.org GEM (2013b) GEM Adult Population Survey, različite godine, www. gemconsortium.org Grant, R. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage. Implications for Strategy Formulation, California Management Review, No. 13 Guth, W. D., Ginsberg, A. (1990) Guest editors' introduction. Corporate entrepreneurship, Strategic Management Journal, No. 11 Hamel G., Prahalad, C. K. (1990) Strategic Intent, Harvard Business Review, MayJune Helft, M., Vance, A. (2010) Apple Passes Microsoft as No. 1 in Tech, The New York Times, 26.05.2010, http://www.nytimes.com/2010/05/27/ technology /27apple.html Henderson, R. M., Clark, K. B. (1990) Architectural Innovation. The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, Administrative Science Quarterly, No. 35, Henrekson, M., Johansson, D. (2008) Gazelles as Job Creators – A Survey and Interpretation of the Evidence Magnus, IFN Working Paper No. 733. Institute of Industrial Economics, http://www.ifn.se

300 | DOBA PREDUZETNIŠTVA Hisrich, R, D., Peters, M. P., Shepherd, D. A. (2010) Entrepreneurship, 8th ed., McGraw-Hill Irwin HOLT (2013) The World's Most Innovative Companies 2013, HOLT, a division of Credit Suisse, in collaboration with Innovator's DNA LLC; Interactive Data, Thomson Reuters Fundamentals and Worldscope via FactSet Research Systems; Bloomberg. http://www.forbes. com/ innovativecompanies/; http://knowledge.insead.edu/innovation/ entrepreneurs hip/the-worlds-most-innovative-companies-2013-2596 Hornaday, J. (1992) Entrepreneurship, Journal of Small Business, No. 4 Hoselitz, B. (1951) The Early History of Entrepreneurial Theory, Explorations in Entrepreneurial History, No. 3 Isaacson W. (2011) Steve Jobs, Simon & Schuster; prevod na srpski Ajzakson V. (2012) Stiv Džobs, Laguna Jaruzelski, B., Loehr, J., Holman, R. (2012) The Global Innovation 1000. Making Ideas Work, strategy+business, Issue 69, Winter 2012 Jovanović, M., Rankov, S. (2011/2012) Cost optimization of registered mail and hybrid mail systems electronic access channels, Management Jovanović, M., Rankov, S. (2012) Primena elektronskog poslovanja u upravljanju složenim sistemima, JP PTT Srbija, Beograd Kao, R. W. Y. Entrepreneurial Decision Making Behavior as Compared with Corporate Mangers in Business Management, Journal of Small Business & Entrepreneurship, Vol. 4, No. 3 Kaplan, J. M. (2001) Geting Started in Entrepreneusrhip, John Wiley & Sons, Inc. Kent, C. A., Rushing, F. W. (1999) Coverage of Entrepreneurship in Princíples of Economics Textbooks. An Update, Journal of Economic Education, Spring, Vol. 30, Issue 2 Kilby, P. (1971) Hunting the Heffalupm, in Kilby, P. (ed.) Entrepreneurship and Economic Development, The Free Press Kim, S. (2012) Apple (AAPL) Becomes History’s Most Valuable Firm on iPhone 5 Rumors, ABC News, ABC News Network Kirzner, I. (1973) Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press Kline, S. J., Rosenberg, N. (1986) An Overview of Innovation, in National Academy of Engineering, The Positive Sum Strategi. Harnessing Technology for Economic Growth, The National Academy Press Knight, F. (1921) Risk, Uncertainity and Profit, Houghton Mifflin Company Kotlica S. (1996) Informaciono-tehnološka paradigma i ekonomski razvoj, Institut ekonomskih nauka, Beograd Kotlica, S. (2007) Preduzetnički proces u internet biznisu, poglavlje u monografiji Cvetković, N., Kotlica, S. (2007) Nova ekonomija u svetu koji se menja, Megatrend univerzitet, Beograd Kotlica, S. (1997) Information Technology Challenges to Yugoslav Economy, Institute of Economic Sciences, Belgrade Kotlica, S. (1998) The information sector in Yugoslav economy, Ekonomska misao, januar-mart, godina XXXI, br. 1-2.

REFERENCE | 301 Kotlica, S. (2000) E-konomija, Ekonomika preduzetništva, Vol. XXXVI, No. 7-8. Kotlica, S. (2001) Inovaciona aktivnost malih i srednjih preduzeća, Ekonomika preduzetništva, Vol. XXXVII, No. 1-2. Kotlica, S. (2005) Osnovi tehnološkog menadžmenta, Megatrend Univerzitet primenjenih nauka, Beograd Kotlica, S. (2013) The potential impact of information technology on the restructuring if the Serbian economy, Megatrend Review, No. 1. Kuhn, T. (1970) The Structure of Scientific Revolution, University of Chicago Press, Chicago Leach, C. J., Melicher, R. W. (2012) Entrepreneurial Finance, 4th ed., SouthWestern, Cengage Learning Liles, P. R. (1974) New Business Ventures and Entrepreneur, Richard D. Irvin Machlup, F. (1962) The Production and Distribution of Knowledge in the United States, Princeton University Press, Princeton, New Yersey Machlup, F. (1981) Knowledge and Knowledge Production, Princeton University Press, Princeton, New Yersey Macrae, N. (1976) The Coming Entrepreneurial Revolution, The Economist, Manyika, J. et alt. (2013) Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy, McKinsey Global Institute, May Martin, M. (1984) Managing Technological Innovation and Enterpreneurship, Reston Publishing Company McClelland, D. C. (1961) The Achievihg Society, D. Van Nostrand Co. Moore, G. (1965) Cramming More Components Onto Integrated Circuits, Electronics, Vol. 38, No. 8, April 19. . Moore, G.(2002) Crossing the chasm. New York: HarperCollins MSPP (2012) Izveštaj o malim i srednjim preduzećima i preduzetništvu u 2011, Ministarstvo finansija i privrede, Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, Nacionalna agencija za regionalni razvoj, Beograd Naisbitt, J. (1982) Megatrends, Warner Books, New York Naisbitt, J. (1994) Global Paradox. The Bigger the World Economy, the More Powerful Its Smallest Players, Nicolas Braeley Publishing, London Naisbitt, J., Aburdene., P. (1990) Megatrends 2000. Ten New Directions For the 1990's, Avon Books, New York NBIA (2013) The History of Business Incubation, https://www.nbia.org/ resource_library/history/ Nelson, R. R., Winter, S. G. (1977) In search of a useful theory of innovations, Research Policy, Vol. 6, No. 1. Nelson, R. R., Winter, S. G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Novaković, J., Rankov, S. (2011) CLASSIFICATION PERFORMANCE USING PRINCIPAL COMPONENT ANALYSIS AND DIFFERENT VALUE OF THE

302 | DOBA PREDUZETNIŠTVA RATIO R, International journal of computers communications & control, vol. 6, no. 2. Nucci, A. (1999) The Demography of Business Closings. Small Business Economics, No. 12 OECD (2013) Financing SMEs and Entrepreneurs 2013: An OECD Scoreboard. Final Report, OECD, CENTRE FOR ENTREPRENEURSHIP, SMEs AND LOCAL DEVELOPMENT Perez, C. (1984) Structural Changes and Assimilation of New Technologies in the Economic and Social System, in Freeman, C. (ed.) Design, Innovation and Long Cycles in Economic Development, Frances Pinter Publishers, London Pínchot, G. (1985) Intrapreneuring, Harper & Row Porat, M. U., Rubin, M. R. (1977) The Information Economy. Definition and Measurement, US Department of Commerce, Washington, D.C. Porter, M. E. (1979) How Competitive Forces Shape Starategy, Harvard Business Review, March-April Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage, The Free Press Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillan, Inc. Porter, M. E. (1997) Competitive Strategy, u Barney, J. B. (ed.) Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley Porter, M.E. (1998) Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, November-December Prahalad, C. K., Hamel G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June Pratt, S. E. (ed.) (2001) Pratt's Guide to Venture Capital Sources 2001, 25th ed., Venture Economics Quah, D. T. (1999) The Weightless Economy in Growth, Business Economist, Vol. 30 No. 1, March Rankov, S. (2007) Sistemi velikih plaćanja u svetskoj bankarskoj industriji, Udruženje banaka, Beograd Rankov, S., et alt. (2010) Model upravljanja likvidnošću i blokadom u sistemima plaćanja, Industrija, br. 1. Roberts, E. B. (1987) Generating Technological Innovation, Oxford University Press Romer, P. M (1986) Increasing Returns and Long Run Growth, Journal of Political Economy, Vol. 94, No. 5 Romer, P. M. (1990) Endogenous Technological Change, Journal of Political Economy, Vol. 98, No. 5, Part 2 Rosenberg, N. (1976) Perspectives of Technology, Cambridge University Press, Cambridge, London, New York, Melbourne Rowley, J. (2002) E-business. Principles and Practise, Palgrawe Rubin, M. R. (1976) The Information Economy, Institute for communication research, Stanford University Report No. 26/1976.

REFERENCE | 303 Sahlman, W. A. (1997) How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July-August SBA (2009) SBA Size Standard Methodology, U.S. Small Business Administration, Size Standards Division Office of Government Contracting & Business Development, http://www.sba.gov/ SBA (2010a) Small Business GDP: Update 2002-2010, U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, http://www.sba.gov/advocacy/ 7540/42371. SBA (2010b) The Small Business Economy, 2010, U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, U.S. Government Printing Office, http://www.sba.gov/advo/research/ SBA (2012) Frequently Asked Questions, U. S. Small Business Administration, Office of Advocacy, September, http://www.sba.gov/advo/ stats/ sbfaq.pdf. Schumpeter, J. A. (1934) The Theory of Economic Development, Harvard University Press Schumpeter, J. A. (1939) Business Cycles, McGraw-Hill Schumpeter, J. A. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and Brothers Schumpeter, J. A. (1975) Povijest ekonomske analize, Tom I, Informator, Zagreb Shapiro, R., Price, L., Mayer, J. (ed.) (2000) Digital Economy 2000, U.S. Department of Commerce, Washington DC Sharma, P. (1999) Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship, Entrepreneurship. Theory & Practice, Spring, Vol. 23, Issue 3 Siegler, M. G. (2011) Apple Pushes Past Exxon to Become the Most Valuable Public Company in the World, 09.08.2011. http://techcrunch. com/2011/08/09/apple-exxon-valuable-company/ Stevenson, H. H., Roberts, M. J., Grousebeck, I. H. (1989) New Business Venture and the Entreprenuer, Irvin Svensson, P. (2012) Apple Sets Record For World's Most Valuable Company At $621 Billion, 20.08.2012, http://www.huffingtonpost.com/ 2012/08/20/apple-most-valuable-company-ever_n_1811563.html Swedberg, R. (2000) Entrepreneurship. The Social Science View, Oxford University Press Tapscott, D. (1996) The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-Hill Tapscott, D., Ticoll, D., Lowy, A. (2000) Digital Capital. Harnessing the Power of Business Webs, Harvard Business School Press Teece, D. J. (1986), Profiting from Technological Innovation. Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy, Research Policy, No. 15. Teece, D. J. (2000) Managing Intellectual Capital, Oxford University Press

304 | DOBA PREDUZETNIŠTVA Teece, D. J., Rumelt, R., Dosi, G., Winter, S. (1994), Understanding Corporate Coherence, Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 23, No. 1. Thornton, P. H., Flynn, K. H. (2005) Entrepreneurship, Networks, and Geographies, in Acs, Z. J., Audretsch, D. B. (ed.) (2005) HANDBOOK OF ENTREPRENEURSHIP RESEARCH. An Interdisciplinary Survey and Introduction, KLUWER ACADEMIC PUBLISHERS Timmons, J. A., Spinelli, S. Jr. (2009) New Venture Creation. Entrepreneurship for the 21st Century, 8th ed., McGraw-Hill/Irwin UBI (2013) Top University Business Incubator. Global Benchmark 2013, http://www. ubiindex.com USSEC (2012) Form 10-K. ANNUAL REPORT PURSUANT TO SECTION 13 OR 15(d) OF THE SECURITIES EXCHANGE ACT OF 1934. For the fiscal year ended September 29, 2012, APPLE INC., UNITED STATES SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION, Washington, D.C. 20549 Utterback, J. M. (1994) Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press Vesper, K. H. (1990) New Venture Strategies, Prentice Hall von Hippel, E. (1988) The Sources of Innovation, Oxford University Press WEF (2013) The Global Competitiveness Report 2013–2014, World Economic Forum Wetzel, W. E., Jr. (1979) The Cost of Availablility of Credit and Risk Capital in New England, in Timmons, J. A., Gumpert, D. E. (ed.) A Region Struggling Savior. Small Business in New England, Small Business Foundation of America WSJ (2012) Apple’s Market Value: To Infinity and Beyond!, WSJ Blogs, 20.8.2012, http://blogs.wsj.com/marketbeat/2012/08/20/ applesmarket-value-to-infinity-and-beyond/ Wymenga, P. et alt. (2012) EU SMEs in 2012: at the crossroads. Annual report on small and medium-sized enterprises in the EU, 2011/12, Ecorys Young, J. S., Simon, W. L. (2005) iCon. The Greatest Second Act in the History of Business, John Willey & Sons Zacharakis, A. (2010a) Opportunity Recognition, Shaping, and Reshaping, in Bygrave, W. D., Zacharakis, A. (ed.) (2010) Entrepreneurship, 2nd ed., Wiley & Sons Zacharakis, A. (2010b) The Business Planning Process, in Bygrave, W. D., Zacharakis, A. (ed.) (2010) The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed., Wiley & Sons Zahra, S. A. (1993) A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. A critique and extension, Entrepreneurship. Theory and Practice, Vol. 17, No. 4 Zider, B. (1998) How Venture Capital Vorks, Harvard Business Review, November-December

REFERENCE | 305

INTERNET ADRESE http://apple2history.org/ http://blogs.wsj.com/ http://ec.europa.eu/enterprise/ http://en.wikipedia.org/wiki/ http://en.wikipedia.org/wiki/ http://inventors.about.com/ http://knowledge.insead.edu/ http://techcrunch. com/ http://web.mit.edu/ http://www.apple.com/pr/library/ http://www.asymco.com/ http://www.booz.com/ http://www.businessinsider.com/ http://www.canalys.com/ http://www.digibarn.com/ http://www.ebn.be http://www.economist.com/ http://www.economist.com/ http://www.entrepreneur.com/ http://www.forbes.com/innovativecompanies/ http://www.guidebookgallery.org/books /applelisaauserfriendlyhandbook/ http://www.huffingtonpost.com/ http://www.inc.com/ http://www.interactiondesign.org/encyclopedia/ http://www.macgeek.org/ http://www.mac-history.net/

http://www.macmothership.com http://www.nytimes.com/ http://www.strategybusiness.com/ http://www.success.com/ http://www.techradar.com/ www gemconsortium.org www.apple.com www.apple.com/pr/library www.apple-history.com www.computerhistory.org/ www.EveryMac.com www.forbes.com / www.google.com/corporate/hist ory.html www.ifoAppleStore.com www.internetretailer.com www.MacintoshOS.com www.nfib.com/ www.pioneerentrepreneurs.net/ www.quotations page. com/quote/ 36892.html www.sec.gov www.smartcomputing.com/ www.webopedia.com/

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.961:005.914.3 КОТЛИЦА, Слободан, 1957Doba preduzetništva / Slobodan Kotlica, Siniša Rankov. - Beograd : Megatrend univerzitet, 2013 (Beograd : Megatrend univerzitet). - XV, 304 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm Tiraž 200. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija: str. 294304. ISBN 978-86-7747-498-0 1. Ранков, Синиша [аутор] a) Предузетништво COBISS.SR-ID 202556172

2013_The Age of Entrepreneurship

Recommend Documents