2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
Escuela Académico Profesional de Administración
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL DOCENTE: Lic. Admón.: Admón.: Gilberth Cruzado Villar TEMA: Plan estratégico de la empresa “Medileny Chicken E.I.R.L”
INTEGRANTES:
Gutierrez Soto, Liliana Ninaquispe Alcalde, Anthony Novoa Huaripata, Verónica Intor Valencia, Joel Tello Cequin, Alex Zambrano Gonzales, Reynaldo
CICLO: 4º ciclo.
1
Cajamarca, Octubre del 2015
Dedicatorioa Dedicatorioa.................................................................................................................................. 4
.................................................................................................. .................................................... ........................... 5 Agradecimiento.............................................. CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA ....................................... .................................. 6 1.1.
SITUACIÓN GENERAL:............................................................................. ......................... 6
a.
Situación actual: ........................................................................... .................................. 6
1.2.
CONCLUSION: ..................................................... .................................................... ........ 8
CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES ................. ..................................................... ................. 9 2.1.
ANTECEDENTES:.................................................. ...................................................................................................... .................................................... ........ 9
2.2.
MISIÓN EMPRESARIAL: ............................................... ................................................................................................. .................................................. 10
2.3.
VISIÓN EMPRESARIAL: ................................................ .................................................................................................. .................................................. 10
2.4.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: .................................................. ........................................................................................... ......................................... 11
2.5.
VALORES EMPRESARIALES:................................................... ............................................................................................ ......................................... 11
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................................ ............... 12 2.1.
ANÁLISIS DEL ENTORNO PEST ............................................... ........................................................................................ ......................................... 12
a.
Factores políticos. ......................................................................................................... 12
b.
.................................................................................................... .................................................. 12 Factores económicos. ..................................................
c.
Factores sociales, demográficos y culturales. ................................................................. 13
d.
................................................................................................... .................................................. 14 Factores tecnológicos. .................................................
e.
................................................................................ ................................ 14 Factores ecológicos y ambientales. ................................................
2.2.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS “Medileny Chicken” (EFE) .......... 16
2.3.
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ...................................................... ....................... 17
a.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:............................................... ............................................................................... ................................ 17
b.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES: .................................................... ............. 17
c.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES: .................................................. ............................................................... ............. 18
d.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: ................................................ ....................................................................... ....................... 19
e.
AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: .............................................. .................................................... ...... 20
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA .................................................................. ......................... 21 4.1.
Análisis Interno AMOFHIT ............................................... ................................................................................................. .................................................. 21 a)
Administración y gerencia(A) ............................................... ........................................................................................ ......................................... 21 2
Dedicatorioa Dedicatorioa.................................................................................................................................. 4
.................................................................................................. .................................................... ........................... 5 Agradecimiento.............................................. CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA ....................................... .................................. 6 1.1.
SITUACIÓN GENERAL:............................................................................. ......................... 6
a.
Situación actual: ........................................................................... .................................. 6
1.2.
CONCLUSION: ..................................................... .................................................... ........ 8
CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES ................. ..................................................... ................. 9 2.1.
ANTECEDENTES:.................................................. ...................................................................................................... .................................................... ........ 9
2.2.
MISIÓN EMPRESARIAL: ............................................... ................................................................................................. .................................................. 10
2.3.
VISIÓN EMPRESARIAL: ................................................ .................................................................................................. .................................................. 10
2.4.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: .................................................. ........................................................................................... ......................................... 11
2.5.
VALORES EMPRESARIALES:................................................... ............................................................................................ ......................................... 11
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................................ ............... 12 2.1.
ANÁLISIS DEL ENTORNO PEST ............................................... ........................................................................................ ......................................... 12
a.
Factores políticos. ......................................................................................................... 12
b.
.................................................................................................... .................................................. 12 Factores económicos. ..................................................
c.
Factores sociales, demográficos y culturales. ................................................................. 13
d.
................................................................................................... .................................................. 14 Factores tecnológicos. .................................................
e.
................................................................................ ................................ 14 Factores ecológicos y ambientales. ................................................
2.2.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS “Medileny Chicken” (EFE) .......... 16
2.3.
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ...................................................... ....................... 17
a.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:............................................... ............................................................................... ................................ 17
b.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES: .................................................... ............. 17
c.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES: .................................................. ............................................................... ............. 18
d.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: ................................................ ....................................................................... ....................... 19
e.
AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: .............................................. .................................................... ...... 20
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA .................................................................. ......................... 21 4.1.
Análisis Interno AMOFHIT ............................................... ................................................................................................. .................................................. 21 a)
Administración y gerencia(A) ............................................... ........................................................................................ ......................................... 21 2
b)
Marketing y ventas (M) ............................................... ................................................................................................. .................................................. 22
c)
Operaciones y logística(O) .................................................... ......................................... 22
d)
Finanzas y Contabilidad (F) ................................................... ............................................................................................ ......................................... 22
e)
Sistemas de información y comunicaciones (I) .................................................. ............................................................... ............. 22
f)
Tecnología/ Investigación y desarrollo (T) ............................................... ...................................................................... ....................... 23
4.2.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS “Medileny Chicken” (MEFI) ............ 24
CAPÍTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO ..................................................... ................................ 25 OBJETIVOS A LARGO PLAZO. .................................................................................................... 25 CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO...................................................... ................................ 26 6.1.
MATRIZ FODA ..................................................... .................................................... ...... 26
6.2.
MATRIZ BCG ....................................................... .................................................... ...... 28
6.3.
MATRÍZ IE ................................................. ...................................................................................................... ..................................................... ............... 29
CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................... .......................................................................... ....................... 30 7.1.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO. ................................................ ......................................................................................... ......................................... 30
7.2.
POLÍTICAS DE CADA ESTRATEGIA. .................................................. .................................................................................. ................................ 30
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................... ............... 32 8.1.
PERSPECTIVA DE CONTROL................................................... ............................................................................................ ......................................... 32
a.
Perspectiva Financiera: ................................................................................................. 32
b.
Perspectiva del cliente: ................................................................................................. 32
c.
Perspectiva interna: ................................................................................................ ...... 32
d.
Perspectiva de procesos. ............................................................................................... 32
8.2.
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD) .................................... 33
CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. RECOMENDACIONES. .................................. ................................ 34 9.1.
CONCLUSIONES FINALES. ..................................................... ......................................... 34
9.2.
RECOMENDACIONES FINALES. .............................................. ....................................................................................... ......................................... 35
9.3.
FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN. .................................................... ................................ 36
BIBLIOGRAFIA................................................. ....................................................................................................... ...................................................... ....................... 37
3
Dedicatoria Con todo nuestro esfuerzo y entrega, primero que nada le dedicamos esta labor a dios que nos guía en cada instante de nuestra vida, a nuestros padres que siempre nos brindan su apoyo incondicional, colaborando de este modo en nuestra formación integral.
4
Agradecimiento A través del presente Plan Estratégico, agradecemos a nuestros amigos, profesores, familiares y propietarios de POLLERIA MEDILENY que contribuyeron con su apoyo cognoscitivo, moral y anímico para la realización del plan que presentamos a continuación.
5
CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA EMPRESA 1.1.SITUACIÓN GENERAL: a. Situación actual:
i. Factores básicos
En la actualidad la población de Cajamarca se encuentra en una situación de escaso empleo, por lo que la oferta de mano de obra es accesible y cómoda.
Actualmente existen diversos tipos de restaurantes y pollerías que cubren las necesidades de alimentación de sus clientes, sin embargo, no existe ningún restaurante que brinde buena atención, buena infraestructura del local y sobre todo calidad y garantía de sus productos.
ii. Factores avanzados
En la actualidad el sector gastronómico está en tendencia de crecimiento, por lo cual la demanda también está aumentando.
La tecnología y la innovación permiten que el sector, pueda realizar grandes avances en cuanto a la eficiencia y la presentación del servicio y permita un incremento de su productividad.
mejoramiento de la calidad de vida de la población, ha generado que haya un aumento de empresas y mejora del servicio en el sector gastronómico.
iii. Condiciones de la demanda
Las inversiones mineras en Cajamarca son un factor de vital interés para la población Cajamarquina. Ya que sus ingresos han aumentado en los últimos años, por ende las ventas del pollo a la brasa ha venido aumentando considerablemente.
Se calcula que en el país se consume un promedio de 35 pollos por persona al año, número que asciende a los 70 kilos en los últimos años. Esta cifra posiciona al Perú como el tercer país de América Latina con popular plato.
Los clientes optan por consumir el pollo a la brasa en su mayoría de veces, por lo que es un plato bandera y además por lo que el mercado actual ofrece distintas maneras de degustar estas deliciosas presas de piel rostizada y jugosa carne.
iv. Sector conexo:
6
Las empresas que ofrecen el servicio de pollos a la brasa y otros productos similares, están muy ligadas al sector avícola, en lo cual este sector ha venido mejorando en la producción últimamente. El ex ministro de Economía y Finanzas, Luis Carranza, indicó que en el año 2010, el sector avícola registró el 75% de la producción de carnes del país (en el año 2004 era de 69%), Indicó también que esta participación se refleja en el Producto Bruto Interno (PBI), ya que el sector avícola representa el 2% del PBI total; el 22% del PBI agropecuario y el 54% del PBI pecuario.
De otro lado, el MEF señaló que la carne producida por este sector ha ostentado el menor precio relativo del mercado en el último año, manteniéndose aproximadamente en 6 nuevos soles por kilo, mientras que la carne de res lo hizo en 19 nuevos soles; la chuleta de cerdo en 13 nuevos soles y el jurel en 7 nuevos soles.
Esto se explica, por la alta competitividad en el sector, lo cual se refleja en la elasticidad precio de este mercado (4% en lado de la demanda y 5% en el lado de la oferta).
v. Mercado Actual:
El 58 % de las personas entre ejecutivos que trabajan en empresas, familias y público en general, prefieren acudir al restaurante ya sea solo para comer o para compartir situaciones diversas, a pesar de la amplia gama de productos sustitutos como pizzas, salchipapas, hamburguesas.
vi. Competencia:
Actualmente en Cajamarca existen 88 pollerías que brindan este servicio, siendo las pollerías más conocidas como el Fogón, Píos chicken, Alfredos, la Cena, la Granja, al Fuego grill y el Dorado.
7
1.2.CONCLUSION: Identificamos que existe un incremento demográfico, además de un desarrollo en el sector gastronómico, así como también necesidades insatisfechas en dicho sector, y por consiguiente un aumento de empresas en el sector gastronómico, ya que hay una mejora en la calidad de vida en la población.
8
CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES 2.1. ANTECEDENTES: La historia del pollo a la brasa se inicia hace más de 61 años. Exactamente en 1950, cuando la cocinera de Roger Schuler (el propietario de la primera pollería, La Granja Azul) cocinaba sobre las brasas de leña unos pollos bebe, que habían sido ensartados en una barra de fierro y que eran girados sobre el fuego. Esta escena que fue observada por Schuler, suizo de nacimiento, hizo que le pidiera a su amigo Franz Ulrico (un experto en metal mecánica) la construcción de un horno con especiales características, capaz de hacer girar las barras con ocho pollos cada uno. La primera pollería nace en la hacienda Santa Clara en Ate, La Granja Azul, Los pollos que ahí se vendían eran pequeños, de aproximadamente un kilo cada uno. Según señala una historia “un letrero en plena carretera central de los años 50 decía ‘Coma todo el pollo a la brasa que quiera por 5 soles’”. Esta era una de las estrategias de marketing que utilizó el restaurante, la cual lo hizo popular entre las clases altas de Lima, donde la “aristocracia se permitía comer con las manos”.
El siguiente restaurante en abrir fue El Rancho, ubicado en la avenida Benavides. Los siguientes cinco años se abrirían no más de 10 nuevas pollerías en todo Lima. Para estos años, su consumo también se daba en las clases más populares. El horno para pollos a la brasa fue uno de los inventos más importantes de la gastronomía. Un mecanismo especialmente creado para marear a un pollo sobre las brasas y conseguir ese sabor tan adictivo, que solo este plato puede tener. Pollo a la brasa es la denominación que se da en el Perú al pollo asado al carbón, a la leña o a gas en un sistema rotatorio. Es considerado un platillo típico de la gastronomía peruana y uno de los de mayor consumo.
9
Actualmente es considerado una «Especialidad Culinaria del Perú» por el Instituto Nacional de Cultura y la popularidad del plato ha hecho que su consumo familiar sea incluido en el cálculo oficial de la canasta básica. A la mesa, el ave llega doradito y crocante, con una corte de papas, también crocantes y salpicadas de sal. Adicional a esto una multicolor ensalada acompaña el paseo hasta la mesa. Esa es la marca registrada de nuestro querido pollo. El plato más consumido del Perú, incluso más que el cebiche y el chifa. Es así que nace POLLERIA MEDILENY CHICKEN , en setiembre de 2000. Con un espíritu impetuoso, gran iniciativa y llenos de ilusión; nuestro sincero deseo para seguir sirviendo aunado a un espíritu emprendedor y progresista, ha hecho que continuemos avanzando y ampliando nuestra gama de servicios y variedad de productos. Sin duda alguna, tal progreso se basa en la satisfacción y aceptación de nuestro público que, gracias a ellos hemos continuado con gran esmero por servirles convirtiéndonos así en uno de los establecimientos preferidos de la comunidad Cajamarquina y publico foráneo (turistas). No podemos dejar de mencionar las raíces de nuestro negocio (y la razón de nuestro nombre comercial) que se remonta a inicios mucho más modestos: hace 14 años, Don OLJER FERNANDEZ NUÑEZ dejando de lado toda adversidad económica, empieza con la venta de pollos al carbón, su exquisita sazón y su exquisito carisma conquisto aun a los más exigentes paladares ganándose una fama que hasta ahora perdura y que también se ve recompensado en la constitución de la empresa POLLERIA MEDILENY CHICKEN. El cual lleva este nombre por una fracción de palabra que fue sustraída del local donde laboro, MEDIterráneo chicken y por el nombre de su hija MaLENY. 2.2.MISIÓN EMPRESARIAL: Somos una empresa dedicada a la venta de pollos al carbón, especialistas en deleitar el paladar de nuestros clientes, en un ambiente acogedor y una excelente atención acorde con sus expectativas, brindando un servicio con calor humano de primera calidad, con personal altamente calificado y motivado. 2.3.VISIÓN EMPRESARIAL:
10
Al cabo de 5 años, Ser la cadena de pollería más grande a nivel regional, logrando liderar en el mercado por nuestros estándares de calidad, sabor y óptima atención, garantizando la confiabilidad a nuestros clientes, contando con colaboradores comprometidos e identificados con la empresa. 2.4.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Seguir operando en el tiempo, realizando sus actividades de manera rentable y en un mediano plazo crecer como grupo (diversificar el negocio) a nuevos horizontes, para esto ya se están poniendo en marcha alternativas de financiación para así poder adquirir nuevo locales en Cajamarca. 2.5.VALORES EMPRESARIALES: a) Confianza: Nuestros clientes confían que nosotros cumpliremos con nuestro compromiso de brindar productos de calidad y con un servicio esmerado. b) Respeto al cliente: Respetamos a todos nuestros clientes, sin ningún tipo de distinción c) Responsabilidad : Estamos comprometidos e involucrados en las decisiones que tomamos y asumimos las consecuencias de todos aquellos actos que realizamos. Asimismo, somos coherentes con el desempeño esperado por todos y cada uno de nuestros clientes. d) Respeto a las personas: En nuestro grupo, queremos crear un entorno que permita a los trabajadores desarrollar sus capacidades, su creatividad con una adecuada motivación para beneficio de nosotros y de nuestros clientes. e) Respeto al medio ambiente: Formamos parte del medio ambiente, dando importancia a su preservación
mediante
el
tratamiento
adecuado
de
nuestros
desechos.
"No
existe responsabilidad a medias: cada uno – a su nivel – es totalmente responsable de sus actos: frente a las personas y a la sociedad."
11
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN EXTERNA 2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO PEST a. Factores políticos. A pesar de los conflictos sociales, la inversión minera no se ha detenido, y el problema de Conga puede verse todavía como un evento aislado, (Moody´s, 2013) La calificadora internacional de riesgo crediticio soberano Moody’s considera que el riesgo político del Perú se ha atenuando tras un año del gobierno de Ollanta Humala, a pesar de que luego de su elección había temores y expectativas negativas acerca de la continuidad del modelo económico y de las políticas que han propiciado la atracción de la inversión privada y la estabilidad y crecimiento económico sostenido del país. (Moody´s, 2013) "Hemos dejado de ver proyectos a largo plazo y no se han hecho las reformas adecuadas. Hace falta un plan estratégico que diga cuál es el rumbo que tomará el país" (CENTRUM, 2014). Bajo ese contexto, el desafío del gobierno es reforzar las Asociaciones Público-Privadas para que los pequeños productores puedan ingresar nuestros productos, en especial los orgánicos, a nuevos mercados. i. Nueva ley mype: Las micro y pequeñas empresas juegan un papel predominante en el crecimiento y desarrollo de nuestro país ya que es la principal promotora e impulsadora de emprendimientos, además de ser la principal generadora de empleos cada año. Por ello el Estado ha establecido un marco normativo promotor de las Mype con la finalidad de que la carga tributaria, los sobrecostos laborales y costos de transacción no frenen su formalización y crecimiento. (NUEVA LEY MYPE, 2014). ii. Reducción del impuesto a la renta: La reducción del impuesto a la renta empezará desde el 1 de enero del 2015 beneficiando a trabajadores independientes (bajara del 10% a 8%) y a empresas (disminuyendo del 30% a 26%, llegando al 26% en el 2019). (Diario la Gestion, 2014).
b. Factoreseconómicos.
i. Crecimiento de la economía peruana: A partir del año 2000, el Perú inició una etapa de constante crecimiento económico, esto debido a una serie de factores como: la libre
12
iniciativa privada, el reconocimiento del pluralismo económico, el reconocimiento de la inversión nacional y extranjera, la defensa del interés de los consumidores y usuarios, entre otros. Según proyecciones del BCR, el Perú mantendrá esta tendencia de crecimiento hasta el año 2018, lo cual favorecerá las inversiones. (INEI, 2009) ii. Recesión: A causa de diversos conflictos sociales y políticos, Cajamarca sufrió una gran recesión la cual le llevo a ser la región más pobre del Perú con 52.2% de pobreza. Tal recesión podría continuar y el panorama económico de Cajamarca se ve desalentador. (BCR, 2014) iii. Caída del sector minero: Se reduce la minería en Cajamarca, siendo la actividad económica más importante de la región. La actividad minera estuvo en caída como se tiene en datos hasta marzo del presente, se mostró un porcentaje de -22% interanual. c. Factoressociales,demográficosyculturales.
i. Conflictos sociales: Cajamarca es una potencial zona minera, convirtiéndola en una de sus principales actividades económicas, razón por la cual los conflictos sociales se han intensificado. ii. Tendencia al consumo saludable: La mayor preocupación por la imagen personal ha desarrollado un perfil de cliente definido como “sofisticado”, segmento mixto con un nivel
de ingresos más altos que el promedio e innovadores en cuanto a su consumo. iii. Alta tasa de crecimiento demográfico: Cajamarca provincia cuenta con una población total de 188,363 hab. De los cuales 150 197 hab. Pertenecen al área urbana, al cual está dirigido nuestro producto. Además cuenta con una tasa de crecimiento anual de 0.9%. (INEI, 2009) iv. Crecimiento de los índices de delincuencia y cobro de cupos: Perú tiene la más alta tasa de delincuencia de latino américa (30.60%) superando a países como Ecuador (27.50%) y Argentina (24.40%) ver cuadro.
13
d. Factorestecnológicos.
i. Uso masivo de Redes Sociales: El uso de redes sociales cumple un rol fundamental en el desenvolvimiento de las empresas, ya que se ha convertido en una herramienta para obtener ventajas competitivas como la diferenciación y/o liderazgo en costos. Este tema está ligado al uso de internet y computadoras, la cual funciona como fuente de información, en el caso de las empresas ésta les sirve para realizar investigación pertinente en el desarrollo o mejora de sus productos. ii. ii. Desarrollo tecnológico: Observamos que cada día la tecnología avanza, ayudando a las empresas a minimizar costos y ser cada vez más eficientes, ayudándolas en agilizar procesos y ser más productivas. e. Factoresecológicosyambientales.
El progresivo deterioro ambiental y la creciente destrucción de los recursos naturales a escala planetaria constituyen una clara evidencia de lo que es capaz de generar un modelo basado exclusivamente en el crecimiento económico; El cambio climático es un problema que amenaza a los ecosistemas mundiales, pues cambia drásticamente el ciclo productivo de muchos insumos.
14
En la actualidad la mayoría de la población peruana busca adquirir o consumir productos con ingredientes sanos y naturales. Este alto porcentaje de la población, consiente del medio ambiente y la ecología busca su conservación y su cuidado, además que estos se sienten identificados con empresas ambientalmente responsables.
15
2.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS “Medileny Chicken” (EFE) PESO FACTORES
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
0.20
3
0.60
0.15
3
0.45
0.15
3
0.45
0.05
4
0.20
0.17
3
0.51
OPORTUNIDADES 1
Aprovechar la reducción del impuesto a la renta,
además
del
fácil
acceso
a
financiamientos por parte de las entidades financieras. 2
Nivel de llegada e impacto de las redes sociales hacia el mercado, además de los Sistemas de información inmediatas en la red, uso de la tecnología (internet).
3
Tendencia al crecimiento del PBI y economía del país.
4
Leyes favorables que alientan la inversión en el país.
5
Alto crecimiento demográfico de la zona urbana a la cual va dirigida el producto AMENAZAS
1
Recesión en la que se encuentra Cajamarca.
0.10
2
0.20
2
Delincuencia y falta de seguridad en algunos
0.10
2
0.10
0.05
1
0.05
0.05
2
0.10
0.03
2
0.06
sectores de Cajamarca. 3
Caída del sector minero por los conflictos sociales.
4
Conflictos sociales que disminuyan la inversión.
5
Disminución de ventas debido al aumento de los consumidores por adquirir productos saludables y amigables con el planeta. TOTAL
1.00
16
2.72
Nivel
Puntaje
FE muy positivo
4
FE positivo
3 2
FE negativo FE muy negativo
1
2.3. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER a. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: El mercado de restaurantes de pollo a la brasa, es muy competitivo, no solo por el gran número de locales que poseen las principales restaurantes de pollo a la brasa, sino también por sus diferentes procesos de expansión. Tabla: Como por ejemplo tenemos un total de empresas en competencia de pollerías en Cajamarca
Categoría Pollería
Cajamarca
Baños del inca
88
2
“Fogón Dorado”
Tiene mayor reconocimiento, brinda mayor confianza, buena publicidad.
“La Cena”
Posee un local amplio, es conocida.
“Super Chicken”
Ofreces mayores ofertas, ubicación estratégica.
“ El Hawaiano”
Precios accesibles y cómodos, buen sabor de sus platos.
“ La Estación”
Buena atención al cliente, buena ubicación,
b. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES:
17
Debido al tipo de productos ofrecidos en las pollerías podemos considerar 4 grandes proveedores para productos como: carbón natural, pollo, papa y otros alimentos. De estos podemos citar dos como los de más importancia por su grado de poder en la negociación, estos son: los proveedores de papa ya que el consumo diario del mercado es entre 200 y 300 toneladas diarias y los de pollo por su alta demanda. Los proveedores principales de un restaurante de pollos a la brasa son las empresas avícolas. El sector avícola está conformado por aproximadamente: 30 empresas grandes y medianas; así como cerca de 300 microempresas; sin embargo, este segundo grupo solo representa el 10% de la producción nacional. Cifras que evidencian que existe un mercado altamente fragmentado, con gran rivalidad entre sus competidores, y con bajos márgenes de rentabilidad, lo cual disminuye su poder de negociación ante las pollerías.
san fernando chimú
20%
Redondos
40% 7%
F Rocio
7%
Rico Pollo
8%
Avinka
8% 10%
otros
FUENTE: ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SIPAN c. PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES: El consumidor principal de estos negocios son las familias y empleados de oficinas representando las ventas
a
domicilio
un
35%
del
negocio
(medio
alto).
El modelo de negocio de las pollerías es fácilmente copiable y un sector de difícil diferenciación, la mejor forma de ser distinto está en el sabor del Pollo y la imagen de marca que puedas crear en torno a este producto. Sin embargo, muy pocas firmas logran esta diferenciación, en general los compradores tienen el poder para elegir entre muchas distintas alternativas (mercado atomizado) que no tienen grandes rasgos diferenciadores. 18
PLATOS QUE SE CONSUME EN UN DIA
FUENTE: ENCUESTA REALIZADA A NIVEL NACIONAL d. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Se puede observar que en Cajamarca existen diversos establecimientos que ofrecen productos sustitutos como el pollo broaster, preferido por lo crocante que resulta al comerlo y el pollo a la parrilla, preferido por su consistencia y sabor. Asimismo, existen otros productos como las hamburguesas, salchipapas, anticuchos. Productos que se venden generalmente en zonas populares y en carritos sandwicheros. Pero también podríamos mencionar a las pizzas que son mayormente son consumidas por la clase media de la población de Cajamarca. Por otro lado se puede considerar a los chifas, las cebicherías, restaurantes de comida rápida, entre otros como sustitutos de las pollerías.
19
Sin embargo, a pesar de la amplia gama de productos sustitutos, los restaurantes de pollo a la brasa son los lugares preferidos por cajamarquinos para comer fuera de casa. O cuando se presenta alguna reunión de modo que pueda compartir en familia. En general Medileny Chicken podriá tener 3 productos los indicados como sustitutos directos por 3 razones: a) Los precios son tan accesibles como el del Pollo a la brasa que ofrece. b) Son productos de fácil y rápida preparación. c) La cercanía del centro de Cajamarca donde hay mucha afluencia de gente.
e. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: En el sector pollerías existen varias empresas establecidas que ya tienen un nombre propio. Generalmente, obtenidas por medio de la publicidad, la diferenciación del producto en cuanto al sabor y calidad y por tener un número considerable de restaurantes en Cajamarca. Esto origina que el nuevo competidor que quiera ingresar al sector tenga costos elevados al inicio, pues deberá invertir en publicidad, marketing y promociones. Por ello la diferenciación del producto y del servicio juega un papel importante si se quieren ganar clientes de la competencia. Otro de los factores importantes es la ubicación estratégica de los restaurantes, pues actualmente vemos muchos lugares comerciales disponibles en Cajamarca; esto hace que muchos competidores que quieran ingresar al sector negocien los precios de venta del local con los propietarios generando un costo adicional. Se puede observar que las barreras a la entrada son medianamente altas si se quiere Competir con las grandes las Pollerías de Cajamarca ya establecidas como por ejemplo “pollos Chicken”, “pollo dorado”, “la estación“, entre otros restaurantes dedicados a la venta de pollo a la brasa.
20
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN INTERNA 4.1. Análisis Interno AMOFHIT a) Administración y gerencia(A) i. Planeamiento La organización tiene su misión y visión, pero el personal que labora, no está comprometido con objetivos de la organización. La gerencia de la empresa no está administrado por un profesional en estudios en gestión y dirección de empresas. La organización no hace estudios de investigación de mercado y tampoco realiza planes a largo plazo. La organización no cuenta con un sistema de política salarial para hacia personal. ii. Personal
El 50% de los trabajadores reciben capacitación mensualmente y el otro 50% recibe capacitación semestral. Como no se capacita al mismo tiempo a todos los trabajadores, esto puede generar problemas de des-actualización para algunos trabajadores.
La empresa “Medileny Chicken”, tiene proveedores formales y de confianza, lo cual lo proveen con insumos de buena calidad, esto le da un respaldo en sus productos.
La empresa cuenta con un staff de maestros polleros y mozos con experiencia, que conocen el rubro de la gastronomía, así como del trato hacia las familias y de todos nuestros comensales.
iii.Motivación:
La empresa no cuenta con un sistema de remuneración e incentivos.
La organización no cuenta con un sistema que pueda medir la satisfacción laboral de sus colaboradores.
La empresa tiene una debilidad en cuanto a un plan de capacitación para sus colaboradores.
La empresa realiza reuniones de confraternidad entre sus trabajadores, pero de manera empírica.
21
b) Marketing y ventas (M) i. Sistema de mercadeo o
La empresa no realiza estudios de mercado para conocer el nivel de posicionamiento de su producto, y así determinar el ingreso en nuevos mercados o diversificar su producto.
o
No cuenta con un plan de marketing, para promocionar y publicitar sus productos.
o
La empresa de manera eventual realiza ofertas en su producto, pero de manera empíricas.
o
La empresa cuenta con producto de calidad, pero un deficiente en cuanto a la calidad servicio, y esto se ha visto reflejado en una baja en las ventas.
o
La empresa ha logrado un posicionamiento en el mercado y asi como en la mente de sus clientes, por la calidad y la diferenciación del producto, logrando así un reconociendo que nos brinda prestigio.
o
El local está ubicado en una zona estratégica, ya que es un lugar muy transitado por estudiantes, trabajadores y público en general.
c) Operaciones y logística(O)
La gestión logística es realizada por el gerente de la empresa, quien lo hace con conocimientos empíricos y de forma tradicional; por lo que este sistema no es muy adecuado y generando así dificultades en el manejo de los recursos.
La empresa cuenta con una adecuada infraestructura y un ambiente cómodo, para albergar a toda su clientela.
d) Finanzas y Contabilidad (F)
Accesos a fuentes de capital: la empresa “Medileny Chicken”, ya viene laborando el marcado Cajamarquino varios años, y con esto su marca ya está posicionada en el mercado de la gastronomía, dándole así una respaldo en el financiamiento por parte de las entidades financieras.
e) Sistemas de información y comunicaciones (I)
La organización no implementado una forma de gestión que pueda monitorear de manera óptima el control flujo de caja, las ventas y la gestión del personal.
22
El 100% de los trabajadores han tenido problemas de brindar la atención al cliente debido a distintos factores que se describen a continuación: los mozos no conocen bien el flujo-grama, diferencia de opiniones entre cliente y mozo, etc. por lo que perjudica a la rentabilidad de la empresa y a sus ventas
Los trabajadores solucionan este problema consultando con el dueño o administrador si en caso del producto se tratase y en cuanto a diferencia de opiniones se trata de solucionar personalmente.
f) Tecnología/ Investigación y desarrollo (T)
La empresa tiene una debilidad en cuanto a la tecnología, puesto que no está a la vanguardia en la tecnología, ya que este tipo de tecnología no está disponible en la ciudad de Cajamarca y se tiene que traer desde otros departamentos.
23
4.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS “Medileny Chicken” (MEFI)
PESO FACTORES
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
0.1
3
0.3
0.15
4
0.6
0.07
3
0.21
0.1
4
0.4
0.09
4
0.36
0.1
2
0.2
0.07
2
0.14
0.13
1
0.13
FORTALEZAS La empresa ha logrado un posicionamiento en 1
el mercado y en la mente del consumidor logrando así un reconociento en sus clientes. La empresa trabaja con insumos de calidad, lo
2
cual dan un respaldo y garantía a nuestro producto final.
3
La empresa cuenta con un staff de cocineros y mozos con experiencia. El local está ubicado en una zona estratégica, con
4
afluencia de la población y además cuenta con una adecuada infraestructura y ambiente cómodo.
5
Tiene solides financiera. DEBILIDADES
1
2
3
El personal no está comprometido con objetivos de la organización La organización no hace investigación de mercado, ni planes a largo plazo. La empresa no cuenta con un sistema de política salarial, ni incentivos
4
No cuenta con plan de capacitación
0.12
2
0.24
5
No tiene tecnología de vanguardia
0.07
2
0.14
TOTAL
1
24
2.72
CAPÍTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO
La organización tiene por interés diversificarse en el marcado, aumentando su participación, posicionándose en la mente de los consumidores y fidelizándolos. OBJETIVOS A LARGO PLAZO.
Aumentar el volumen de ventas al 2018.
Posicionarse en los próximos 3 años como la mejor pollería de la ciudad de Cajamarca, por la atención personalizada, ambiente cómodo y calidad en sus productos.
En un periodo de 8 años crecer como organización (diversificación del negocio) a nuevos horizontes, logrando hacer una franquicia de la marca.
Para el año 2018 contar con 3 locales en la ciudad de Cajamarca.
Para el año 2018 contar con personal calificado y especializado, y que además estos se identifiquen con la empresa de esta manera reduciendo la rotación de personal.
25
CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO. 6.1.MATRIZ FODA
26
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
1. Aprovechar la reducción del impuesto a la renta, además del fácil acceso a financiamientos por parte de las entidades financieras. 2. Nivel de llegada e impacto de las redes sociales hacia el mercado, además de los Sistemas de información inmediatas en la red, uso de la tecnología (internet). 3. Tendencia al crecimiento del PBI y economía del país. 4. Leyes favorables que alientan la inversión en el país. 5. Alto crecimiento demográfico de la zona urbana a la cual va dirigida el producto.
1. Recesión en la que se encuentra Cajamarca. 2. Caída del sector minero por los conflictos sociales. 3. Disminución de ventas debido al aumento de los consumidores por adquirir productos saludables y amigables con el planeta. 4. Delincuencia y falta de seguridad en algunos sectores de Cajamarca. 5.Conflictos sociales que disminuyen la inversión
FORTALEZAS (F) 1. La empresa ha logrado un posicionamiento en el mercado y en la mente del consumidor logrando así un reconocimiento en sus clientes. 2. La empresa trabaja con insumos de calidad, lo cual dan un respaldo y garantía a nuestro producto final. 3. La empresa cuenta con un staff de cocineros y mozos con experiencia. 4. El local está ubicado en una zona estratégica, con afluencia de la población y además cuenta con una adecuada infraestructura y ambiente cómodo. 5. Tiene solides financiera.
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIA DO
1. El personal no está comprometido con objetivos de la organización 2. La organización no hace investigación de mercado, ni planes a largo plazo. 3. La empresa no cuenta con un sistema de política salarial, ni incentivos 4. No cuenta con plan de capacitación 5. No tiene tecnología de vanguardia
1.
2.
3. 4. 5.
Desarrollar nuevos servicios y perfeccionar los existentes, aprovechando el fácil acceso a financiamientos. Tratar de captar y fidelizar la mayor cantidad de clientes, basándonos en la excelente innovación y calidad de los servicios. Lograr el liderazgo en el mercado Desarrollo de página web. Crear un concepto diferente del de
1.
2. 3. 4.
5.
la tradicional ‘pollería
ESTRATEGIA DA 1.
1. 2.
3. 4.
5.
Lograr la adaptación al medio aprovechando las tendencias de los consumidores. Brindar buenas ofertas y promociones. Ofrecer mayor valor a los clientes, para mitigar la recesión. Brindar opciones saludables (bajos en calorías, grasas) en cuanto a la preparación del producto. Liderazgo en costos, con la que se reducirá la estructura de costos para competir con las marcas posicionadas en el mercado y con productos sustitutos.
Desarrollar un plan de capacitación al personal Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr el incentivo que para que el público acceda al restaurante. Innovación en cuanto a maquinaria y equipos. Implantar una política de compensaciones y mantener motivado a nuestro personal, con equidad salarial entre otros. Idear una estrategia de RRHH adecuada para que todo el personal contribuya al éxito del negocio.
27
2.
3. 4. 5.
Mantener satisfechos a los empleados con planes de incentivos y motivación constante. Todos los colaboradores estarán sujetos a una evaluación constante, donde se evaluará el conocimiento del trabajo, calidad de su trabajo, compromiso, entre otras. Contratar una persona de seguridad privada y monitoreo. Alianzas estratégicas con los proveedores de mayor producción de materia prima. Se incentivará al personal para que viva una cultura de calidad; y previniendo errores en los procesos, para disminuir l os costos de producción.
6.2.MATRIZ BCG El análisis realizado a la pollería nos muestra la situación actual en el mercado y su competitividad, así como se muestra en la imagen. DIVISIÓN 1: INTERROGANTES (COMPETITIVIDAD) La empresa por la calidad de su producto y su servicio, ya tiene posicionamiento en el mercado gastronómico; pero la falta de capacitaciones y tecnología no puede competir con las otras empresas que cada día son más competitivas. DIVISIÓN 2: ESTRELLAS (INFRAESTRUCTURA Y PERSONAL) El local está ubicado en un lugar estratégico de la ciudad, además de tener maestros polleros con experiencia en sector gastronómico y mozos con experiencia en atención al público. DIVISIÓN 3: VACA LECHERA (POLLOS A LA BRASA) Este producto es el mayor vendido en la empresa en todos los años, ya que tiene una gran figura en la puerta del local, en donde se visualiza un pollo. DIVISIÓN 5: PERROS (COMPETENCIA Y PRODUCTOS SUSTITUTOS) Otras pollerías competidoras que ofrecen los mismos productos a un menor precio. Y los productos sustitutos, que satisfacen la misma necesidad (como los restaurantes, hamburguesas y salchipollos al paso), y que son más económicos
28
6.3.MATRÍZ IE En la Figura se aprecian los resultados obtenidos para el producto pollos a la brasa: la intersección de los puntajes ponderados de la MEFE (2.72) y la MEFI (2.77), que colocan al sector en la región dos, dentro del cuadrante V, por lo que se deben utilizar las siguientes estrategias de desarrollo de producto.
Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas características o atributos.
Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos complementarios, sin descuidar el producto principal.
Realizar promociones y ofertas. MATRIZ IE
29
CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. 7.1.OBJETIVOS A CORTO PLAZO.
Lograr semanalmente un aumento gradual en las ventas.
Realizar campañas de marketing.
Ofrecer un producto y servicio que se diferencie de las demás pollerías.
Mantener buenas relaciones con los proveedores para obtener insumos buenos y asegurar la calidad.
Lograr un crecimiento sostenido, pensando en la expansión.
Mecanizar los procesos en distintas áreas (producción, marketing, etc.) pensando en la expansión y franquiciar.
Posicionar la empresa y la marca en el mercado local.
Lograr un clima laboral favorable entre los participantes de la empresa.
Buscar el bienestar de todos los colaboradores de la empresa.
7.2.POLÍTICAS DE CADA ESTRATEGIA.
Investigar a nuestros clientes, tratar de satisfacer a cabalidad sus expectativas.
Crear combos, realizar constantemente promociones.
Realizar publicidad llamativa con el fin de atraer la atención de los clientes potenciales.
Ofrecer servicio post venta.
Atender rápidamente a los nuestros visitantes.
Ofrecer productos elaborados con ingredientes frescos y del día.
Hacer sentir a los proveedores que es un integrante más de la empresa.
Aplicar con los proveedores la premisa de “GANAR – GANAR” (beneficio mutuo).
Evaluar constantemente el flujo de caja con el fin de asegurarnos si la empresa marcha bien y poder expandirnos.
Bombardear con mensajes subliminales la ciudad de Cajamarca con el fin de posicionarnos en el marcado.
Realizar campañas de bienestar social y cuidado del medio ambiente, tratando de ser conocidos como una empresa responsable.
30
Realizar procesos de selección criterioso en base al mérito y la experiencia.
Se debe mantener un ambiente de trabajo adecuado, agradable, seguro y limpio
Promover siempre el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los participantes.
31
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA El tablero de control balanceado permite apreciar el grado de cumplimiento de los OCP mediante el uso de indicadores, con su respectiva unidad. Servirá para tener una visión integral de la pollería Medileny y facilitará la evaluación de las estrategias por medición y comparación, lo que servirá para la implementación de las estrategias planteadas (D’Alessio, 2008).
En este tablero, se consideran las siguientes perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) interna, y (d) del aprendizaje de la organización; en las cuales se observarán los objetivos relacionados con los indicadores, las unidades que servirán para ser evaluadas y las metas de cada objetivo de corto plazo. 8.1.PERSPECTIVA DE CONTROL a. Perspectiva Financiera: Es indispensable alcanzar la recuperación de la inversión, además altos índices de rentabilidad para los inversionistas, obtener un crecimiento constante y aprovechar al máximo los beneficios a los que podemos acceder como: (i) facilidad para el reclutamiento de personal, (ii) beneficios tributarios, (iii) captación de capitales, etc. b. Perspectiva del cliente: El sector, bajo la perspectiva del cliente, centrará su atención en contar con la infraestructura adecuada para (i) implementar una red de distribución que le permita asegurar un alto nivel de servicio al cliente, (ii) impulsar el crecimiento de la industria. De esta manera, se incentivará el incremento de la venta local, y se logrará un sector más dinámico, consiguiendo mayores volúmenes de ventas y mayor satisfacción a los clientes. c.
Perspectiva interna: Respecto al ámbito interno es importante contar con un ambiente laboral agradable, tener personal comprometido con los objetivos y motivados. Para lo cual es necesario tener una buena selección, capacitación y campañas de motivación, capacitación y entrenamiento para aumentar la productividad y contribuir al desarrollo de la empresa.
d. Perspectiva de procesos. Los procesos a desarrollarse deben estar orientados hacia la calidad, buscando estableces y homogenizar procesos para lograr estándares en (i) logística, (ii) servicio, (iii) calidad, (iv) ventas, de tal manera que se pueda lograr un crecimiento.
32
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD)
Tablero de Control Balanceado (Balance Score card) Medileny Chicken. N°
Objetivos
Perspectiva Indicadores
Unidades
Meta
1
Lograr semanalmente el
Interna
Unidades
Vender 250 pollos
incremento en las ventas. 2
Realizar constantemente
semanales Interna
campañas de marketing.
3
Ofrecer un producto y servicio
Ventas
Cliente
que se diferencie de las demás
Aumento en
semanales unidades
ventas y flujo
visitantes a la
de clientes
empresa
Calidad
unidades
percibida
Lograr un crecimiento sostenido
reales y potenciales financiera
pensando en la expansión.
5
Mantener buenas relaciones con
Procesos
los proveedores. 6
Mecanizar procesos para lograr
Posicionar la empresa y marca en
Crecimiento
unidades
Procesos
Cliente
el mercado local.
En los próximos 3
de venta de
años diversificar y
pollos a la
aperturar nuevo
brasa
local
Calidad y
unidades
servicio
franquiciar. 7
Posicionar en la mente de los clientes
pollerías. 4
Aumentar el flujo de
Tener control sobre los proveedores.
Calidad del
N° clientes
Estandarizar
servicio
frecuentes
procesos.
Calidad,
Aumento en las
Lograr que Medileny
ventas
ventas
sea conocido en el mercado local.
8
Lograr un clima laborar favorable
Interna
Productividad
entre los participantes de la
Tiempo de
Los trabajadores se
permanencia
identifiquen con la
empresa. 9
Buscar el bienestar de todos
empresa Interna
productividad
colaboradores de la empresa.
Tiempo de
Satisfacción de los
permanencia
participantes de la empresa
33
CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 9.1. CONCLUSIONES FINALES.
La introducción en el mercado de este sector, está provocando que cada día, aumente la
demanda de este sector, apareciendo nuevos establecimientos dedicados al negocio de pollerías. Por una parte, entendemos esa necesidad de creación de este tipo de negocio, por distintos motivos: La oleada masiva de turistas que visitan nuestro país, año tras año, está provocando que se deba impulsar más el sector de la restauración, entre otros motivos.
El mayor consumo de pollo y crecimiento de ventas, responde a la expansión de las cadenas.
Pues hay mayor competencia, lo cual es bueno para el consumidor y también para la empresa, pues genera sinergias.
La principal amenaza es el ingreso de productos sustitutos saludables y naturales, ya que hoy en
día está en tendencia la alimentación saludable.
La principal fortaleza es que la empresa trabaja con insumos de calidad, lo cual dan un respaldo
y garantía a nuestro producto final, brindando así confianza al consumidor acerca de la calidad del producto y un servicio óptimo
Los programas seleccionados para cumplir con las metas de la empresa son: Imagen, relaciones
públicas de la empresa y participación del mercado, Sistema eficiente de ventas, atención al cliente, investigación de mercados y mejora de áreas clave para la empresa.
Todas las áreas funcionales apuntan a un solo objetivo, cumplir con el compromiso que se hace
a los clientes, la actividad de producción es el área más importante de la empresa, abastecerles de las tecnologías y productos necesarios es de suma importancia. Los trabajadores son capacitados, e incentivados a la buena producción, todo esto se transforma en el valor agregado que da la empresa, calidad, higiene y un lugar agradable para comer.
34
9.2. RECOMENDACIONES FINALES. De acuerdo a las observaciones anteriormente realizadas, recomendamos a la empresa MEDILENY CHICKEN lo siguiente:
Se les recomienda poner en práctica este plan estratégico, donde se indica lo que le hace falta para que funcione a la perfección y que logre un fuerte posicionamiento en el mercado.
Que tomen en cuenta el plan de acción propuesto junto con sus estrategias determinadas, este les ayudara a crecer más y cumplir con sus aspiraciones.
Elaborar un manual de procedimientos de atención al cliente, ya que esto le permite a la empresa reducir costos de capacitación, tener buenas relaciones con los clientes y que el personal sepa cuál es la tarea de cada uno, para que el trabajo sea eficiente.
Que se implante un plan de capacitaciones para que todos los trabajadores sean capacitados al mismo tiempo. Además, la empresa y los proveedores se deben poner de acuerdo para que los temas de capacitación no sean repetitivos sino engloben todos los temas necesarios para el área de atención al cliente ya que solo se toman en cuenta los temas siguientes: motivación, trato al cliente, fecha de vencimientos y productos nuevos, etc. También deben tomarse en cuenta otros temas como: la forma correcta de comunicarse (gestos, el volumen de voz mesurada), la clave de la eficiencia en atención al cliente, comunicación y diseño de sus propias presentaciones, tips para recibir o despedir al cliente, ejercicios, prácticas y dinámicas de grupo para lograr integración.
Que la empresa realice pronósticos de ventas, con la finalidad de no incurrir en costos de almacenaje por la poca rotación de productos para que el personal de la empresa en general esté preparado y no caer en errores.
Se recomienda a la pollería Medileny Chicken aplicar en forma integral la propuesta dada en lo referente al Diseño de un Plan Estratégico para mejor la competitividad de la empresa.
35
9.3. FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.
Dentro de 5 años, podemos visualizar a la Pollería Medileny Chicken como una de las pollerías más reconocidas en Cajamarca, con un incremento de ventas anuales sostenido.
La tendencia de crecimiento sostenible en el PBI del Perú asegura un crecimiento del sector restaurante .El crecimiento de la producción duplica el crecimiento económico, por lo que se puede esperar que en el País se observe la misma tendencia en los próximos años.
Se puede visualizar un fuerte posicionamiento de la empresa, a través de la generación de sinergias, generando una mayor competitividad contribuyendo a la creación de mayor empleo.
El desarrollo futuro de la Pollería Medileny Chicken estará vinculado al crecimiento del sector gastronómico, tanto a nivel local como internacional. Es bajo este crecimiento de la gastronomía en el exterior que su consumo se internacionalizará y por ende la expansión de su consumo generará presiones para lograr economías de escala. Es probable, que sectores vinculados a la actividad vean en la pollería Medileny Chicken una posibilidad de diversificación de sus inversiones, lo que conllevará a una mayor inversión en el sector.
36
