MA NUA L
DE
AP OYO
ANÁLISIS INTERNO
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Manual de Apoyo: Análisis interno
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ANÁLISIS INTERNO
CONTENIDO
Introducción PREGUNTA 1: ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? PREGUNTA 2: ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? PREGUNTA 3: ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo? PREGUNTA 4: ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? PREGUNTA 5: ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? PREGUNTA 6: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración? Conclusión Referencias
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INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN Anteriormente
describimos
cómo
usar las herramientas de análisis de la industria para evaluar el potencial de utilidades y los factores clave de
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¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
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¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?
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¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo?
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¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
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¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?
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¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?
éxito del ambiente externo de una empresa. A partir de lo anterior se ajusta la estrategia de la empresa según su situación externa. En este manual analizaremos las técnicas de evaluación de la situación interna de la compañía, como el conjunto de sus recursos y capacidades, y las actividades que desempeña a lo largo de su cadena de valor. El análisis interno permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con candidatos atractivos que den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a sus rivales. Junto con el análisis externo, facilita la comprensión de cómo reubicar una
empresa
para
aprovechar
nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan. El foco de atención analítico se centrará en seis preguntas:
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¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?
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¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?
Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe empezar por ver con claridad lo que implica la estrategia.
Lo primero por examinar es el planteamiento competitivo: ¿Qué acciones recientes emprendió la empresa para atraer clientes y mejorar su posición de mercado; por ejemplo, bajó precios, mejoró el diseño de su producto, agregó nuevas características, aumentó la publicidad, entró en un nuevo mercado geográfico (nacional o extranjero) o se fusionó con un competidor? ¿La empresa se esfuerza por obtener una ventaja competitiva mediante costos bajos o una diferenciación u oferta atractiva de su producto? ¿Se dedica a atender a un amplio espectro de clientes o a un nicho pequeño de mercado? Las estrategias funcionales de la empresa en IyD, producción, marketing, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, etc., también caracterizan la estrategia de la compañía, así como toda acción que establezca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras empresas. Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son:
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¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?
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Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados.
Si es un actor superior al promedio en la industria.
Las caídas persistentes en el incumplimiento de las metas de desempeño y un rendimiento débil en relación con los rivales son señales de advertencia confiables de que la compañía padece de una estrategia débil o bien padece de una ejecución deficiente de la estrategia, o de ambas. Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son: Si las ventas de la empresa crecen más rápido, más lento o aproximadamente al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminución o conservación de la participación de mercado. Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales. Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cómo se comparan con los de las empresas rivales. Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la empresa, y cómo se comparan con las de otras empresas de la industria. Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificación de crédito mejoran o empeoran. Qué opinan los accionistas sobre la empresa con base en las tendencias de su precio accionario y valor bursátil (en relación con las tendencias del precio de las acciones de otras empresas del ramo). Si la imagen y reputación de la compañía con sus clientes mejoran o se deterioran. 8
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¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?
Cómo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempos de entrega, precio, rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores pertinentes en los cuales los clientes basen su elección de marca. Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones clave de desempeño operativo (como días de inventario, productividad laboral, costo unitario, tasa de productos defectuosos, tasa de desperdicio, precisión de pedidos, tiempos de entrega y costos de garantías).
Mientras más fuerte sea el desempeño general de la empresa, menos probable será que necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras más débiles sean su desempeño financiero y su posición en el mercado, más cuestionamiento necesitará su estrategia actual. Un desempeño débil casi siempre es una señal de una estrategia débil, una ejecución mediocre, o de ambas.
O DE E NT O N E S I M A CI CION RMIN A N U TE NF BUE CAR DE L E R ND BA AS. ACIÓ DEBE A LITATIV U L VA SA UA L A E EMPRE AS Y C V UNA TITATI N A CU
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¿CUÁLES SON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CON MAYOR IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA?
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¿CUÁLES SON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CON MAYOR IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA?
Aparte de que la estrategia funcione bien, es importante que los administradores entiendan las razones de ello; sin duda, esto es indispensable si se necesita cambiar la estrategia. Sin embargo, aunque la estrategia funcione bien, comprenderla ayuda a los administradores a apoyar una estrategia fructífera y evitar errores costosos. Cuán bien opere una estrategia depende en gran medida de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con sus recursos y capacidades. Los recursos y capacidades son activos competitivos y determinan si su fuerza competitiva en el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente débil. Las empresas con activos competitivos mínimos o sólo comunes casi siempre quedan relegadas a las últimas posiciones del mercado.
El análisis de recursos y capacidades ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar si pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado.
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¿ES CAPAZ LA EMPRESA DE APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE LE OFRECE EL MERCADO Y SUPERAR LAS AMENAZAS EXTERNAS A SU BIENESTAR EXTERNO?
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¿ES CAPAZ LA EMPRESA DE APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE LE OFRECE EL MERCADO Y SUPERAR LAS AMENAZAS EXTERNAS A SU BIENESTAR EXTERNO?
Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es examinar sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar futuro. La herramienta más sencilla y fácil de aplicar para este examen se conoce ampliamente como análisis D.O.F.A., llamado así porque se trata de las “debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas” de los recursos.
De igual importancia, un análisis D.O.F.A. excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar.
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3.1. RIESGOS DEL MERCADO
Este riesgo es consecuencia de la probabilidad de variación del precio o tasa de mercado en sentido adverso para la posición que tiene la empresa, como consecuencia de las operaciones que ha realizado en el mismo. Por tanto, según el mercado donde se opere, el riesgo podrá ser:
Riesgo de precio de las mercancías.
Riesgo de precio de las acciones.
Riesgo de tipo de cambio.
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%
Riesgo de tipo de interés.
Riesgo de base y correlación entre las diversas posiciones y mercados.
3.2. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS
POSITIVOS para alcanzar el objetivo
NEGATIVOS para alcanzar el objetivo
ORÍGEN INTERNO (atributos de la empresa)
La matriz D.O.F.A. (figura 1) es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Por ejemplo, las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría
partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ORÍGEN EXTERNO (atributos del ambiente)
Este análisis se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos de la empresa, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital (una fortaleza) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aeroespacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
F D O A Figura 1: Matriz D.O.F.A
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3.3. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.A.
Los pasos para construir una matriz D.O.F.A. son los siguientes:
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PASO
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
PASO
Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
PASO
Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
PASO
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
PASO
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
PASO
Contemplar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
PASO
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
PASO
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Analizar las debilidades internas y las amenazas externas para generar una estrategia DA.
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3.4. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ D.O.F.A.
Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz. Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas. Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno, fila uno y dos son fortalezas y oportunidades respectivamente y la columna dos, fila uno y dos debilidades y amenazas, respectivamente. La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con de psicología empresarial (también
estudiada en psicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna más receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponden a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello. ANÁLISIS INTERNO
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PREPARACIÓN DE LA MATRIZ D.O.F.A.
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
001 // En qué momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas.
002 // Hasta qué punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes pérdidas a futuro pues su imagen perderá valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
003 // En qué momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas. 18
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PREPARACIÓN DE LA MATRIZ D.O.F.A.
004 // Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.
005 // Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compañía.
006 // Se debe realizar una revisión de la matriz D.O.F.A. y tomar aquellos puntos de más alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del desarrollo de la idea. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto. ANÁLISIS INTERNO
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3.5. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Luego de hacer la valoración de los aspectos claves del proyecto o idea de negocio, se continúa con las correspondientes estrategias que se obtienen para potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de revisar. De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz D.O.F.A., las mismas se deben agrupar así (figura 3):
Estrategias y Acciones DO (Mini-Maxi): La estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
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MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Estrategias y Acciones DA (Mini-Mini): En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. En este grupo de acciones se deben reunir los planes propios de cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO (Maxi-Maxi): A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-Oportunidades). En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
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MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Estrategias y Acciones FA (Maxi-Mini): Las estrategias FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basan en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. En este grupo de acciones se deben reunir los planes de cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
ANALISIS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES 1° ........... 2° ........... A N A L I S I S I N T E R N O 3° ...........
AMENAZAS 1° ........... 2° ........... 3° ...........
FORTALEZAS 1° ........... 2° ........... 3° ...........
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (MAXI-MAXI)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (MAXI-MINI)
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (MINI-MAXI)
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (MINI-MINI)
DEBILIDADES 1° ........... 2° ........... 3° ...........
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3.6. INDICADORES Y OTROS CONTROLES
La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado. El compendio final del análisis D.O.F.A. incluye:
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La matriz de D.O.F.A. de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno. La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla. El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia. El análisis de riesgo del proyecto. La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas. Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas. Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.
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¿LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS RIVALES CLAVE Y TIENE UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE?
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¿LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS RIVALES CLAVE Y TIENE UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE?
Los administradores de la empresa a menudo se sorprenden cuando un competidor recorta sus precios a niveles “increíblemente bajos” o cuando un nuevo participante en el mercado llega con fuerza y un precio muy bajo. Sin embargo, quizás el competidor no recurra al dumping (término económico para designar la venta de mercancías por debajo de su costo) para abrirse paso en el mercado con un precio muy bajo ni sea una acción desesperada para obtener ventas; tal vez sólo tenga costos sustancialmente menores. Una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posición comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relación con los rivales de la industria. Para que una compañía compita con éxito, sus costos deben estar alineados con los de sus rivales cercanos.
Si bien no es tan común, los nuevos participantes también pueden perturbar el mercado con un producto que eleve a tal grado la calidad que los clientes abandonen a los vendedores competidores aunque deban pagar más por el nuevo producto. Con su capacidad de almacenamiento mucho mayor y menor peso, y buen diseño, el iPod de Apple dejó atrás a otros fabricantes de reproductores portátiles de música digitales cuando lo presentó por primera vez. Al introducir nuevos modelos con características aún más atractivas, Apple mantuvo su predominio mundial en este mercado. Parece que la nueva iPad de Apple hace lo mismo en el mercado de lectores electrónicos y tabletas PC. Sin importar el lugar del espectro de calidad donde compita una empresa, también debe permanecer competitiva en términos de propuesta de valor para seguir en el juego. Por ejemplo, la propuesta de valor de Tiffany se conserva atractiva para los clientes que desean servicio al cliente, garantía de calidad y una marca de gran prestigio pese a la disponibilidad de joyería de diamantes más baratos en internet. La propuesta de valor para el cliente de Target resistió los devastadores precios bajos de Walmart por su atención al diseño de producto, imagen y la disposición atractiva de las tiendas, además de su eficiencia. ANÁLISIS INTERNO
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¿LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS RIVALES CLAVE Y TIENE UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE? El valor que se ofrece al cliente depende de la satisfacción de sus necesidades por lo que paga. Una buena satisfacción de las necesidades del cliente depende de la calidad percibida de un producto o servicio, además de otros atributos más tangibles. Mientras mayor sea el valor que la empresa ofrezca al cliente de manera rentable en comparación con sus rivales, menos vulnerable será a los ataques competitivos. Para los administradores, la clave es vigilar de cerca la rentabilidad con que la empresa otorga valor a los clientes en relación con sus competidores. Si ofrece la misma cantidad de valor con menos gastos (o más valor al mismo costo), mantendrá una ventaja competitiva. Hay dos herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: el análisis de la cadena de valor y el benchmarking (o puntos de referencia). El análisis de la cadena de valor de una empresa analiza todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar la cadena de valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores. Con la atención a las actividades creadoras de valor, la cadena de valor 26
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es una herramienta ideal para examinar cómo otorga una empresa su propuesta de valor al cliente. Permite una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa y a su capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia que da una empresa a las actividades que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicio y marketing. Por otra parte, el benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas —cómo se administran los inventarios, cómo se ensamblan los productos, la rapidez con la que se colocan productos nuevos en el mercado, cómo se toman y despachan los pedidos de los clientes— y después se contrastan los costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas (competidoras o no).
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¿COMPETITIVAMENTE LA EMPRESA ES MÁS FUERTE O MÁS DÉBIL QUE SUS PRINCIPALES RIVALES?
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¿COMPETITIVAMENTE LA EMPRESA ES MÁS FUERTE O MÁS DÉBIL QUE SUS PRINCIPALES RIVALES?
individuales del grupo de recursos no las superen.
El análisis de recursos y capacidades junto con el de la cadena de valor y el benchmarking revela si una empresa tiene ventaja competitiva sobre los rivales con base en recursos, capacidades y actividades individuales. Estas herramientas también sirven para evaluar la ventaja competitiva atribuible a un grupo de recursos y capacidades. Los grupos de recursos en ocasiones pasan las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso aunque los componentes 28
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El análisis de recursos y el de cadena de valor/benchmarking de los recursos, capacidades y actividades de la empresa (como entidades individuales y como grupo) son necesarios para determinar si la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus rivales principales. Sin embargo, no bastan para ofrecer una panorámica completa de la situación competitiva de una empresa. Es necesaria una evaluación más cabal de las fortalezas y debilidades competitivas en general de la empresa, pues una ventaja competitiva en una parte de su cadena de valor puede verse superada por desventajas competitivas en otras partes de la cadena. Al elaborar una evaluación general de la competitividad de una empresa, dos preguntas son de particular interés: Primera, ¿dónde se ubica la empresa en relación con sus competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el éxito comercial? Segunda, después de considerar todo lo anterior, ¿la empresa tiene alguna ventaja o desventaja
¿COMPETITIVAMENTE LA EMPRESA ES MÁS FUERTE O MÁS DÉBIL QUE SUS PRINCIPALES RIVALES?
competitiva neta en relación con sus principales competidores? Un método sencillo para responder las dos preguntas anteriores implica la elaboración de clasificaciones de fortaleza cuantitativa para la empresa y sus competidores clave en cada factor de éxito de la industria y en cada capacidad de recursos competitivamente básica. Gran parte de la información necesaria para una evaluación de fortaleza competitiva proviene de análisis previos. Los análisis de la industria y de las cinco fuerzas revelan los factores básicos de éxito y las fuerzas competitivas que separan a los ganadores de los perdedores. Los datos del benchmarking y la exploración de los principales competidores son la base para ponderar la fortaleza competitiva de los rivales en factores como costo, atributos clave del producto, servicio al cliente, imagen y reputación, fortaleza financiera, habilidades tecnológicas, capacidad de distribución y otros recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades revela los factores de importancia competitiva según la situación externa. Junto con el análisis de la cadena de valor, también revela las fortalezas competitivas de la empresa, es decir, permite ver si ésta o sus rivales tienen la ventaja respecto de recursos, capacidades y actividades competitivamente importantes. Además, las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso indican si algunas de estas ventajas son sustentables. El análisis D.O.F.A. ofrece una panorámica más completa y predecible de la situación general de la empresa al investigar todo el conjunto de sus fortalezas y debilidades en relación con los rivales y el ambiente externo.
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¿QUÉ ASUNTOS Y PROBLEMAS ESTRATÉGICOS MERECEN LA MAYOR ATENCIÓN POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN?
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¿QUÉ ASUNTOS Y PROBLEMAS ESTRATÉGICOS MERECEN LA MAYOR ATENCIÓN POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN?
El paso analítico final y más importante es centrarse en los problemas estratégicos exactos que debe abordar y resolver la directiva para que la empresa tenga más éxito financiero y competitivo en los siguientes años. Este paso implica recurrir a los resultados de los análisis tanto de la industria como competitivos y a las evaluaciones de la propia competitividad de la empresa. La tarea es conocer con certeza los retos estratégicos y competitivos que enfrenta la empresa, las deficiencias competitivas que necesitan compostura, los obstáculos en el camino de la mejoría de la posición competitiva de la compañía en el mercado y los problemas específicos que merecen la mayor atención de la administración. La “lista de preocupaciones” de aspectos y problemas que hay que abordar abarca, por ejemplo: Cómo retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros. Cómo combatir los descuentos de precios de los rivales. Cómo reducir los costos altos de la empresa y despejar el camino para reducciones de precios. Cómo sustentar la actual tasa de crecimiento de la empresa a la luz de una demanda decreciente del comprador. Si se debe expandir la línea de productos de la empresa.
Si se deben corregir sus deficiencias competitivas con la adquisición de una compañía rival que posea las fortalezas faltantes. Si se debe entrar en mercados extranjeros con rapidez o con cautela. Si se debe reubicar la empresa en otro grupo estratégico. Qué hacer sobre un interés creciente del comprador en productos sustitutos. Qué hacer para combatir el envejecimiento demográfico de la base de clientes de la empresa.
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¿QUÉ ASUNTOS Y PROBLEMAS ESTRATÉGICOS MERECEN LA MAYOR ATENCIÓN POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN?
Así, la lista de preocupaciones se centra en cuestiones como “la forma de hacer algo”, “qué hacer sobre algo” y “si se debe hacer algo”. El propósito de esta lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas que la directiva necesita abordar, no averiguar las acciones específicas por emprender. Decidir qué hacer qué medidas específicas tomar y qué acciones específicas poner en marcha viene después (cuando sea hora de idear la estrategia y elegir entre diversas opciones estratégicas). Si los asuntos de la lista de preocupaciones son relativamente menores lo que sugiere que la estrategia de la empresa está en marcha en su mayor parte y razonablemente bien ajustada a su situación general, los administradores pocas veces necesitan hacer mucho más que afinar la estrategia actual. Sin embargo, si los aspectos y problemas que enfrenta la empresa son graves e indican que la estrategia presente no se ajusta bien al camino por venir, la tarea de idear una mejor estrategia debe tener la prioridad de los planes de la administración.
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CONCLUSIÓN
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CONCLUSIÓN
En conclusión, un buen análisis de la situación de la empresa, así como los buenos análisis de la industria y competitivos, son un requisito valioso para una buena elaboración de estrategias. Una evaluación bien hecha de las capacidades de recursos y fortalezas competitivas de una empresa expone los puntos fuertes y débiles de la estrategia actual, así como lo atractivo o no de la posición competitiva de la compañía y por qué. Los administradores necesitan esa información para idear una estrategia que se ajuste bien a las circunstancias competitivas de su empresa.
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MANUAL DE APOYO
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Referencias Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000.
Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona, España: Ediciones Gestión. Thompson, A. A., Strickland, A. J., & AJ III, S. 2004. Administración estratégica: Textos y casos. McGraw-Hill.
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