Desarrollo Organizacional Cap 3. TRABAJO EN EQUIPO
Mini Test 2 “Trabajo en Equipo”. Realizar el Test que a continuación se presenta con el objeto de poder medir cuán bueno eres trabajando en equipo en el trabajo. http://a-jobs.com/recursos/Tests_Psicot %C3%A9cnicos/Mini_Test_de_Trabajo_En_Equipo.3.xhtml Una vez realizado el test: 1. Hacer un análisis real real de cómo cómo te evalúas evalúas tú mismo mismo en media página página 2. Hace Hacerr una valorac valoración ión de los aspecto aspectos s fuerte fuertes s y débile débiles, s, rellen rellenand ando o la siguiente tabla: 3. Aspectos Fuertes 1. 2. …
Aspectos Débiles 1. 2. …
CAPITULO 3. TRABAJO EN EQUIPO. La estructura de equipo. Los equipos se han convertido en un medio muy popular alrededor del cual se organiza organizan n las activida actividades des de trabajo trabajo.. Cuando Cuando la administ administrac ración ión utiliza utiliza a los equipos como su dispositivo central de coordinación, uno tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. En las compañías compañías más pequeñas la estructura de equipo puede definir a toda la organización. Por ejemplo, Imedia, una compañía de merca mercado dote tecn cnia ia del estado estado de Nueva Nueva Jerse Jersey, y, que tiene tiene 30 emple empleado ados, s, está está organizada totalmente alrededor de equipos que tienen plena responsabilidad para la mayoría de los asuntos operativos y de servicio a los clientes.
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Con más frecuencia, especialmente entre las organizaciones de mayor tamaño, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia al mismo tiempo que gana flexibilidad que proporcionan los equipos. Por ejemplo, para mejorar la productividad a nivel operativo, compañías como Chryler, Saturn, Motorola y Xerox, han hecho uso extenso de equipos autoadministrados. Sin embargo, cuando empresas como Boeing o Hewlett-Pachard necesitan diseñar o coordinar grandes proyectos, estructuran las actividades en torno a equipos transfunsionales.
Trabajo En Equipo: Debemos tener en cuenta, a fin de diferenciar claramente los siguientes conceptos que se detallan a continuación, lo que denominamos Equipo de Trabajo, dado que usualmente se suele confundir o desvirtuar el significado del mismo. Conceptos Básicos.
Ha quedado en el tiempo el viejo paradigma que establecía niveles jerárquicos delimitados con estructuras rígidas; dado que las organizaciones se han reestructurado o formado con una nueva visión que apunta al establecimiento de Equipos de Trabajo, los cuales se centran en las capacidades que tienen las personas en realizar su trabajo y a una mentalidad más flexible, la cual fluye en toda la organización y que se ve traslúcida en el exterior de la misma. Es de destacar en este sentido que los objetivos a lograr son impuestos en este tipo de organización a través del conjunto de los trabajadores, lo cual agrega un valor adicional a los procesos de trabajo, así como la creatividad, los conocimientos y el aprendizaje continuo, los cuales se reciclan diariamente. Asimismo los Equipos de trabajo no solo están conformados por el personal que se encuentra dentro de la organización, sino que forman parte de él, los Clientes y los Proveedores, los cuales refuerzan el sentido de Equipo; marcándose una ventaja competitiva entre este tipo de organización con aquellas que continúan con una estructura uniformemente rígida. En el contexto actual, donde el mercado se presenta en un cambio constante, cabe aludir a lo expresado por Tom Peters "los negocios del futuro estarán organizados de manera muy similar a una productora cinematográfica; los equipos de especialistas se reunirán para un proyecto específico y después se pasarán a otros equipos de la misma organización o de otra." El nivel Gerencial debe compartir en tal sentido su poder de decisión, así como su poder centralizado y la responsabilidad que les compete, con sus colaboradores, los cuales forman parte del Equipo.
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La reducción de estructuras en estos últimos tiempos, ha creado organizaciones más aplanadas, con un nivel medio gerencial mucho menor que antes. Según el Prof. Prahalad de la Universidad de Michigan se dará una gran importancia a las habilidades personales, incluso los Gerentes designados líderes tendrán que aprender a integrarse a los equipos de trabajo. " Un equipo no es como una jauría de perros de trineo, con un perro líder, más bien, es como el vuelo de los gansos salvajes: el líder siempre cambia, pero todos vuelan en parvada." Por lo tanto decimos que un equipo de trabajo es efectivo cuando los resultados obtenidos por ellos, se reflejan directamente en el negocio al cual la organización enfoca su misión. Teniéndose en cuenta que es difícil lograr resultados de alto rendimiento en un grupo que se junta solamente para ejecutar ordenes a las que no adhiere pero que debe llevarlas a cabo, y en consecuencia no desarrollara en plenitud las capacidades necesarias para obtener resultados exitosos. Algunas consideraciones a tener en cuenta: "Errores en la Concepción del Trabajo en Equipo" Considerar a los equipos como sistemas cerrados y olvidar su adaptación a la estructura empresarial. No emplear estrategias sistemáticas de formación y desarrollo. Olvidar que la formación de un equipo es resultado de un proceso que demanda tiempo y esfuerzo. Aplicar técnicas de capacitación extranjeras sin adaptarlas críticamente. No conocer las características, niveles de funcionamiento y necesidades de cada grupo para adaptar la actividad formativa. No involucrarse en el proceso de capacitación los directivos, ya que el mejor sostén del entrenamiento es que ellos compartan sus contenidos. •
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Como ya expresamos anteriormente un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el cometido de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre han existido dos tipos de equipos, los llamados formales y los informales. En la actualidad coexisten sin embargo equipos que poseen ambas características. Los equipos formales son creados por los gerentes, en forma deliberada, con el objetivo de encargarles trabajos específicos que le son útiles a la organización, con el fin de alcanzar sus metas. El tipo de equipo formal que prevalece es el de mando, que consta de un gerente y de todos los trabajadores que dependen de él. Sin embargo algunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarquía y por consiguiente, los
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nombramientos podrían cambiar. Por ejemplo en algunas empresas los equipos de mando son llamados "entrenadores" y los componentes del equipo "asociados". Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual por regla general, tiene un tiempo de duración de bastante tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. En la universidad por ejemplo, probablemente cuente con un comité de asuntos estudiantiles que tiene la responsabilidad de los temas recurrentes que afectan la vida de los estudiantes. Los miembros del comité pueden ir o venir, pero el comité perdura a lo largo del tiempo. Por otra parte los círculos de calidad son una especie de equipo, siendo éstos un elemento importante para establecer un programa de calidad y, que han mejorado inmensamente la productividad y la calidad desde los años ochenta. Entre diversos temas a tratar los equipos de círculos de calidad se reúnen para analizar problemas relacionados con el trabajo, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas. Cuando un equipo ha culminado la investigación y encontrado una solución, presenta los resultados a la alta gerencia. Algunos equipos formales también son temporales. Pueden recibir el nombre de cuerpos de tareas o equipos de proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desintegran cuando termina el trabajo o se resuelve el problema. Los equipos informales surgen siempre que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Estos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organización; por ejemplo un grupo de mujeres se puede reunir para estudiar diversas medidas que logren que la organización sea un lugar mejor para que ellas trabajen. Entre las funciones que cumplen los equipos informales se destacan cuatro que son básicas. En primer lugar, mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común. En segundo lugar ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad sociales. En las empresas grandes, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen, los grupos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente los equipos informales satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad. •
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En tercero, este tipo de equipo informal ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canales de comunicación para transmitir información "extraoficial". Por último, los equipos informales sirven para resolver problemas. Quizás ayuden a un empleado cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver los problemas en grupo ayuda a la organización; por ejemplo cuando los trabajadores le dicen a los empleados que no son de producción que "se alineen". Sin embargo, estos grupos también pueden reducir la eficacia de la organización; por ejemplo cuando presionan a los empleados nuevos para que no se esfuercen demasiado, de tal manera que no se pongan en tela de juicio los parámetros normales del equipo de trabajo.
Además de cumplir con estas cuatro funciones, pueden actuar como grupo o equipo de referencia; con los que se identifican o se comparan los demás; por ejemplo un equipo de referencia de un gerente medio podrían ser los gerentes de niveles más altos. Como las personas propenden a seguir el modelo de sus grupos de referencia, ejerciendo éstos una influencia en la vida de la organización.
Equipos de alto desempeño o superequipos. En la actualidad, algunos equipos poseen características tanto de equipos formales como de los informales. Un ejemplo serían los superequipos o equipos de alto desempeño, constituidos preferentemente por treinta personas procedentes de distintas áreas de una organización. Este tipo de equipos, al comienzo llamados "equipos auto administrados", "equipos interfuncionales" o "equipos de alto desempeño", fueron llamados superequipos por la revista Fortune en mayo de 1990 y cuya denominación se impuso. Los superequipos también están adquiriendo importancia para los negocios pequeños, como las agencias de publicidad. Lo que distingue a éstos equipos de los equipos formales es que ignoran la "jerarquía piramidal" tradicional - un arreglo estricto de arriba hacia abajo, con los directores de la cima y los trabajadores en la base -, que muchas veces es demasiado onerosa e impide que se resuelvan los problemas que enfrentan los obreros días con día. Los superequipos bien dirigidos se manejan solos, arreglan sus programas de trabajo, fijan sus cuotas de productividad, piden su equipo y suministros, mejoran la calidad del producto e interactúan con clientes y otros superequipos. Sin embargo, los superequipos no son "todo un cantar". En el caso de problemas sencillos, como los existentes en la producción con líneas de montaje, el superequipo puede ser excesivo. Los superequipos tienen más sentido cuando existe un problema complejo por resolver o niveles administrativos que detienen
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el progreso y se deben superar; el concepto básico en este caso es la interfuncionalidad. Además, los superequipos no son una opción ideal para la cultura de todas las compañías. Los mandos medios se pueden sentir amenazados por los superequipos porque dejan pocos peldaños en la escalera corporativa por los cuales se puede ir subiendo. Organizar una empresa con superequipos es un proceso largo y complejo que puede tardar años. Un estudio de la Escuela de Administración de Harvard encontró que resulta más fácil arrancar con este tipo de equipos en una planta nueva que optar por su implementación en una planta existente. No obstante, algunos expertos piensan que los superequipos podrían representar la innovación más productiva a partir de los años noventa para las empresas.
Los equipos autoadministrados. Los superequipos que se administran sin supervisión formal se llaman equipos autoadministrados o grupos de trabajo autoadministrados. Estos equipos suelen tener las siguientes características: El equipo tiene la responsabilidad de una "tarea relativamente compleja".Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades relacionadas con la tarea. El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo, los programas y la asignación de las diferentes tareas a los miembros. El desempeño del equipo, en general, es la base de la remuneración y la retroalimentación. •
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La presencia de estos equipos en la industria significa que las estrategias particulares para realizar las tareas son reemplazadas por los métodos del grupo para efectuar el trabajo.
Características de los equipos. El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir conciencia de sus características; es decir, la manera de desarrollar los roles de liderazgo, normas y cohesión. Roles de liderazgo El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los lideres informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. El hombre o la mujer que hablan más que los demás, que ofrecen más y mejores sugerencias que el resto o que guían las actividades del grupo, se suelen convertir en el líder informal. Esto no sólo ocurre en los grupos informales, sino también en los grupos formales, donde una persona segura y
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con confianza en sí misma se puede convertir en un rival del líder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del líder entre los miembros del equipo.
Normas del equipo. Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es decir, expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los demás miembros se comportarán. Algunas de estas normas son imitadas de la sociedad en general, como vestir "como se debe" para el trabajo o presentarse puntualmente. Otras son particulares del equipo y sus metas especiales, por ejemplo, en el caso de un grupo de tareas, encargado de lanzar un producto nuevo, cuestionar "las ideas tradicionales" Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los demás miembros la presionen para que se ciña a ellas. Los métodos para imponer esta aceptación van desde una leve ridiculización hasta las criticas, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones físicas en el caso de infracciones graves, como "disimular porcentajes " en la línea de montaje. La cohesión del equipo o solidaridad es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el equipo - cuanto más solidó sean los sentimientos en cuanto a su pertenencia al mismo -, tanto mayor será su influencia. Si los miembros de un equipo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco probable que violen sus normas. La cohesión del equipo también desempeña un papel importante en las empresas pequeñas, siendo decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su contribución al esfuerzo. Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que los grupos menos cohesionados. Además, algunos estudios han arrojado que los grupos cohesionados sueles producir resultados más uniformes que los menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicación y la cooperación,
¿Cómo lograr que los equipos sean efectivos? Muchos gerentes gastan bromas - o se quejan - de que los comités les hacen perder mucho tiempo. "No hay comité que haya pintado una Mona Lisa", esperan estos "irremediablemente" individualistas, "Ni esculpido una piedad". En realidad, un comité o cuerpo para una tarea suele ser el mejor camino para reunir la experiencia de diferentes miembros de la organización y para canalizar sus actividades para la solución de problemas y la toma de decisiones efectivas.
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Además, estos equipos formales permiten que sus miembros vean cómo su trabajo afecta a otros de "incubadoras" de ejecutivos jóvenes, enseñándoles a pensar más allá de las necesidades y los intereses de su propia unidad de trabajo. Como las funciones y las actividades de los comités varían muchísimo, no hay una serie de lineamientos que sirva para todos los casos. Por ejemplo, un comité directivo, responsable de comunicar instrucciones de la alta dirección a los colaboradores, se debe manejar de manera diferente a la de un comité cuya tarea principal sea resolver problemas administrativos complejos.
¿Cómo enfocar a los equipos hacia los resultados? En un estudio muy importante sobre los equipos en las organizaciones contemporáneas J. Katzenbach y D. Smith, presentaron una explicación lógica de los elementos que hacen que los equipos funcionen. Sugieren que, en primer lugar, los retos del desempeño son el mejor camino para formar equipos y que, con frecuencia, se pasan por alto los elementos básicos del equipo entre ellos tamaño, objeto, metas, habilidades, enfoque y responsabilidad. Además encontraron que resulta más difícil crear equipos en la cúspide de una organización, primordialmente debido a muchos supuestos equivocados sobre la forma en que operan los equipos. Por último, afirman que unas cuantas reglas sencillas pueden mejorar los resultados del equipo, sobre todo si se aplican a los equipos de la cúspide de la organización. En primer lugar, las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de hacerlo a generalizaciones amplias. En segundo lugar, las asignaciones de los trabajo se deben descomponer y asignar a subequipos o individuos. Los equipos no son lo mismo que las "juntas". En tercero, la pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro puede hacer y en las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en la autoridad formal o el puesto de la persona en la organización. Cuarto, cada miembro del equipo debe efectuar, más o menos, la misma cantidad de trabajo inevitablemente, habrá diferente compromiso por los resultados. En quinto lugar, los equipos sólo funcionarán si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional, para la comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que cada uno ocupe, sino aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por último los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos cómo todos los demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza. •
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Trabajo en equipo 1: 1. Compartir los resultados individuales del Test “Trabajo en equipo” en el grupo. 2. Analizar cómo es el Trabajo en equipo en la organización actualmente. 3. Realizar un plan de acción con ideas de cómo mejorar el Trabajo en Equipo en la empresa. 4. Poner las Reglas de cómo funcionará vuestro Equipo.
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