Management
Nº 319
AÑO XIV
EL LÍDER INSPIRADOR Cómo motivan los líderes extraordinarios “El líder inspirador” es una obra centrada esencialmente en una de las competencias más poderosas del liderazgo: la capacidad y la habilidad del líder para inspirar y motivar a sus colaboradores para conseguir un rendimiento excelente del equipo de trabajo. Los líderes con aptitudes de inspiración y motivación logran mejores resultados en diferentes indicadores de gestión empresarial, como las ventas, el compromiso de sus empleados o la rentabilidad.
John H. Zenger es doctor en Administración de Empresas y director ejecutivo de Zenger-Folkman. Es miembro de la Human Resources Development Hall of Fame y ha publicado, en solitario y en colaboración, ocho libros y 50 artículos sobre liderazgo, la productividad y los equipos de trabajo. Joseph R. Folkman es doctor en Psicología Social, es presidente de Zenger-Folkman. Ha sido internacionalmente reconocido por sus investigaciones sobre desarrollo y aplicación de encuestas de empleados para conseguir cambios organizativos y en la utilización de herramientas de feedback 360º para el desarrollo individual. Scott K. Edinger es vicepresidente ejecutivo de Zenger-Folkman y consultor de empresas del Fortune 500 especializado en el diseño e implementación de proyectos de mejora del desempeño y liderazgo a gran escala. 245 páginas. © Profit Editorial - www.profiteditorial.com
“El líder inspirador”, de John H. Zenger, Joseph R. Folkman y Scott K. Edinger aclara qué significa ser un líder inspirador, por qué los líderes inspiradores son tan importantes y cómo puede un directivo ser un líder más inspirador. Los autores investigaron la efectividad del liderazgo al analizar más de 250.000 evaluaciones, realizadas a más de 20.000 directivos de grandes y medianas empresas de todo el mundo. Llegaron a la conclusión que la inspiración (o motivación) era la más potente de todas las competencias del liderazgo. Y establecieron que la inspiración es: el mejor índice de predicción de la efectividad del liderazgo de acuerdo a las valoraciones de subordinados, colegas y superiores inmediatos, la cualidad más valorada por los empleados, y el factor más relacionado con el compromiso y la satisfacción de los empleados. “El líder inspirador” muestra e interpreta de manera sencilla las actitudes y los comportamientos de los líderes de las organizaciones de éxito, y descubre cuáles son los comportamientos que potencian en mayor medida la capacidad de inspirar a los demás. También aporta en cada capítulo recomendaciones, recursos y prácticas para inspirar con éxito a colegas, colaboradores y equipo de trabajo.
LA INSPIRACIÓN: EL INGREDIENTE MÁS IMPORTANTE DEL LIDERAZGO ¿Qué debe hacer un líder empresarial para conseguir una gran efectividad con las persones que tiene a su cargo? ¿Qué hacen los grandes líderes para romper la barrera del “ir tirando”? La respuesta a estas preguntas se centra en un ingrediente del liderazgo que hasta ahora había sido ampliamente ignorado. En el pasado, se identificaba vagamente con el “carisma”; hoy, el ingrediente más poderoso del liderazgo se centra en la inspiración y la motivación. Tras numerosas investigaciones, el factor “inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” se ha convertido en la competencia más notoria de un líder que destaca. El tema de la “inspiración” se ha eludido durante tanto tiempo porque es una cuestión difícil de definir y de cuantificar, es la habilidad menos objetiva de todas y no era evidente que tuviera consecuencias tan importantes para las empresas. 1. LA IMPORTANCIA DE LA INSPIRACIÓN 1.1 Los resultados empresariales de la inspiración La habilidad de “inspirar a los demás” es el elemento de predicción más determinante para establecer quién es un líder extraordinario. También es la competencia más importante de los líderes, y la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores directos del líder. El impacto que ejercen los líderes inspiradores en los resultados de su organización es muy importante. Hay una tendencia clara que demuestra que cuanto más efectivos son los líderes motivando a los demás, más satisfecho y más comprometido con la organización general se muestra su equipo de trabajo. Los líderes que saben inspirar a sus colaboradores obtienen niveles más altos de satisfacción e implicación de los empleados, una mayor capacidad para retener a sus colaboradores y un porcentaje significativamente mayor de empleados altamente implicados. 1.2 Cómo se comportan los colegas inspirados Casi todo lo que se ha escrito sobre el tema del liderazgo ¿Cómo obtener el libro? Si lo desea, contacte con nosotros y le podemos proporcionar un ejemplar del libro.
habla exclusivamente de lo que un líder debería ser, saber o hacer de un modo diferente. El centro de atención es sólo el líder, no sus subordinados. Creemos sinceramente que una de las preguntas que un líder debe plantearse ha de ser: “¿Qué ha cambiado en las personas que lidero?” Una dimensión importante del líder es tener un objetivo claro de lo que quiere conseguir de las personas que lidera. Varias líneas de investigación son relevantes para esclarecer esta cuestión: a) Productividad. Uno de los resultados que buscamos de la inspiración y la motivación de un líder es que los subordinados trabajen de modo más eficiente, produzcan más y que lo que produzcan sea de mejor calidad. Para conseguirlo, trabajan a mayor velocidad y con mayor eficiencia. Como resultado, se pierde menos tiempo y esfuerzo. b) Confianza. Las organizaciones triunfan cuando su plantilla de personal se comporta con seguridad y audacia. Pero, ¿qué crea esta confianza? Pues, aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de éxito al intentar algo nuevo. Si las personas no poseen una gran confianza en sí mismas o en su capacidad, simplemente no habrá efectividad. En todos los departamentos de la empresa la confianza anima a las personas a intentar cosas nuevas y que supongan un reto. ¿Qué proporciona a las personas esta confianza? Pues procede de haber tenido éxito en actividades similares en el pasado. Además, hay métodos prácticos capaces de potenciar la confianza en uno mismo, como: • El aprendizaje vicario (aprendizaje por observación). Las personas mejoran observando buenos ejemplos y comprendiendo por qué se han elegido estos ejemplos. • El ensayo mental. Los líderes enseñan el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para desarrollar confianza. • Experimentar con tareas progresivamente más difíciles. Los líderes construyen la confianza asegurándose de que 120 euros para la versión impresa (gastos de envío incluidos) y 90 euros para la versión online (PDF enviado por correo electrónico).
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las personas reciben tareas que supongan algún tipo de reto. • El ‘feedback’ de otras personas respetadas. Los líderes deberían ser una fuente importante de feedback (o retroalimentación). Los estudios indican que todas las persones de una empresa desean recibir más comentarios sobre su actuación de los que habitualmente reciben. El feedback es especialmente útil cuando comunica la idea de “casi lo has hecho perfecto” o “estás cerca… sigue así”. c) Optimismo y esperanza. Los líderes influyen claramente en el grupo en que las personas muestran optimismo y esperanza en relación al futuro de la organización y su papel en la misma. Es una dimensión importante. Muchas investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo más alto son significativamente más felices y más sanos, disfrutan de mayor éxito en sus puestos de trabajo, tienen relaciones más duraderas, y realizan mayores contribuciones en su comunidad. d) Iniciativa. Es difícil enseñar a tener iniciativa. Pero lo que pueden hacer los líderes es crear un clima de libertad que permita a las personas experimentar, así como premiar a los que muestren iniciativa. e) Comportamiento responsable. Otro comportamiento que deberíamos buscar en los que dirigimos es que se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con una gran motivación disfrutan siendo responsables de los resultados y no culpan a los demás por las deficiencias de sus actuaciones. Una cultura de la responsabilidad y de hacerse cargo de las actuaciones propias se crea cuando los líderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los líderes están ahí para defender a los empleados. f) Entusiasmo. Algunas personas pasan meramente por las cosas; otras inyectan energía y pasión en todo lo que hacen. Hace años que sabemos que el entusiasmo y la pasión son las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros en el mundo de los espectáculos, los deportes… y las empresas. Así, el enfoque más prometedor para cambiar una emoción es cambiar los comportamientos. Cuando las personas aprenden a comportarse de una nueva manera, se altera sin duda lo que sienten interiormente. Las personas que aprenden a comportarse con mayor entusiasmo, se convierten en más entusiastas. g) Resistencia. La habilidad de recuperarse de un contratiempo es muy importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y superable. En la base de esta actitud encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para improvisar
y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo. Está claro que los líderes que muestran una mayor resistencia son capaces de mantener la compostura mucho mejor en situaciones extremas. No culpan a los demás ni se muestran agresivos con sus subordinados ni reprenden a otros por una actuación suya. En cambio, muestran un gran aplomo y admiten con elegancia los errores que pudieran haber cometido. 1.3 Bases para comprender la inspiración En la literatura especializada se han descrito muchos comportamientos de liderazgo, pero los dieciséis que identificamos en nuestra obra anterior “El líder extraordinario” son los que se asocian de modo recurrente con el liderazgo excepcional. Los líderes que mejoran en estas competencias son percibidos más a menudo como grandes líderes. Pero, ¿cuál de aquellos dieciséis comportamientos es el más diferenciador? El comportamiento más relevante —como se ha apuntado ya— es: “inspira y motiva a otros para conseguir un alto rendimiento”. Y, entonces, ¿cuáles son los puntos fuertes de ese líder extraordinario? Las respuestas son claras. La presencia de algunos puntos fuertes excepcionales (y no la ausencia de debilidades) es lo que caracteriza a los líderes extraordinarios: • El líder tiene una visión clara y la comunica con efectividad. • El líder es exigente para conseguir resultados excepcionales. • El líder se preocupa por las personas y su capacitación. • El líder es íntegro y honesto. • El líder muestra habilidades técnicas. De hecho, todos los líderes presentan algunas debilidades, pero la diferencia real entre un gran líder y otro deficiente radica en que los líderes extraordinarios tienen puntos fuertes muy poderosos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades. ¿Es posible pasar de ser un líder normal a uno extraordinario? ¿Cómo consigue un líder hacer esa transición para convertirse en un gran inspirador de los demás? Hay cuanto menos tres enfoques posibles: a) Enfoque positivo. Incluiría los discursos y fórmulas tópicas de dar ánimo, frases recurrentes como “tú puedes” y “a por ello”, y un optimismo excesivo que ignora la realidad. b) Enfoque negativo. Incorporaría menciones constantes a lo que la gente hace mal, acoso e insistencia a forzar a las personas a conseguir mejores resultados. c) Enfoque no linear. Hay algunas competencias que cuando aparecen junto al “inspira y motiva a los demás” crean combinaciones muy poderosas. Estas habilidades se denominan “competencias acompañantes”. La combinación de las dos habilidades —la deseada y la acompañante— aumenta la efectividad. Por eso, es evidente que procurar
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mejorar el resultado de los comportamientos acompañantes facilita la mejora de un comportamiento específico. 2. LA CREACIÓN DE UN LÍDER INSPIRADOR Los grandes líderes inspiradores presentan ciertos atributos imprescindibles y siguen comportamientos específicos. El líder manifiesta la voluntad de ser un modelo y ejemplo para los demás, defiende el cambio y la mejora constantes, y toma siempre la iniciativa para hacer que ocurran cosas positivas. 2.1 Atributos del líder inspirador Cuando consideramos los atributos necesarios de un líder que es capaz de inspirar, hay una terna de características que son vitales para que la inspiración cobre vida. Así, un líder inspirador debe ser un modelo, un “campeón del cambio” y un iniciador. Estos atributos poseen una cualidad dominante que los hace destacar, pues repercuten en diversas áreas del liderazgo y no quedan definidos por una sola área de competencia. De hecho, representan un patrón de acciones que conforman la opinión de quién eres para otras personas. a) Modelo. ¿Cómo aprenden las personas a comportarse? ¿Cómo aprende un recién contratado a desenvolverse en una reunión de empresa? ¿Cómo aprende un nuevo director la cultura de la organización a la que se ha unido? Básicamente aprendemos observando lo que otros hacen e imitando entonces este comportamiento. Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir, pues ejemplifican los valores de la organización y cómo se desea que se comporte el personal. El líder como modelo y el compromiso de los empleados 100 88
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que son un ejemplo o modelo de características o comportamientos provocan que estas características proliferen dentro de una organización. Pero, ¿cómo pueden los líderes llegar a ser mejores modelos? Sucintamente de cuatro formas distintas: • Liderar con el ejemplo. El primer paso para llegar a ser un ejemplo destacado es asegurarse de que el comportamiento personal se adecua a lo que desea que hagan las otras personas. • Maximizar la exposición. Ya sea mediante reuniones plenarias, “dirigir paseándose” (el líder que sale de su despacho y conecta con las personas en sus puestos de trabajo sigue siendo útil y con muchas posibilidades), visitas a las oficinas de la compañía, o la narración de historias (las historias narradas por los líderes crean y dan forma a la cultura de la organización). • Modelar selectivamente comportamientos. • Solicitar ‘feedback’ entre el comportamiento de un líder y los valores de la organización. b) Campeón del cambio. Si un líder pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Todo progreso exige cambio, aunque sabemos que si las personas albergan dudas sobre el impacto que un cambio pueda tener personalmente sobre ellos, es bastante posible que algunas de ellas muestren reticencias al mismo. De hecho, el cambio siempre engendra escépticos y resistencia, muy a menudo más de lo que creen los líderes. Por eso, hay varias competencias que un líder debe demostrar poseer si quiere inspirar y motivar a otros para producir cambios positivos y planificados: • La persuasión es una cuestión central. Uno de los comportamientos clave necesarios para que un líder sea un campeón del cambio efectivo es su habilidad de persuadir. No se trata de exigir, engatusar ni tampoco rogar, sino, más bien, de relacionarse con los demás y comprender los miedos y las dudas que tengan las personas en relación a un tema concreto.
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Cuando alguien es un modelo efectivo inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su estilo de liderazgo y ello tiene importantes implicaciones: las personas
La mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando información clara de (1) el porqué del cambio, (2) por qué en ese momento y (3) por qué de ese modo. Todo esto, combinado con su convicción y otros comportamientos clave resulta suficientemente persuasivo. • Son los resultados del cambio lo que cuenta. Intentar conseguir buenos resultados y lograrlos en equipo es muy
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motivador e inspirador para todos los participantes activos del grupo, y eso es especialmente cierto cuando se emprende un reto importante, que es el caso de muchos esfuerzos de cambio. • Reconozca a quiénes lo han hecho posible. Los líderes que son excelentes campeones del cambio examinan los hitos clave a lo largo del camino y reconocen el mérito a aquellos que han permitido que el cambio se esté llevando a término. Este reconocimiento (verbal, escrito, económico o de cualquier otro tipo), no sólo consigue crear los cimientos de nuevos enfoques para el éxito sino que refuerza las acciones o los resultados que busca una organización. c) Iniciador. Nadie puede calificarse de líder sin ser un precursor. La energía y la fuerza impulsora detrás de cualquier movimiento necesitan un catalizador, y en el papel de iniciador, el líder tiene la responsabilidad de arrancar la máquina. Los líderes excelentes toman la iniciativa y provocan los acontecimientos. El líder como iniciador asume responsabilidades y se implica en las decisiones y direcciones tomadas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar trabajos interesantes es la de tomar la iniciativa. 2.2 Usar la emoción: el ADN de la inspiración Cómo la gente se siente en su trabajo y en su organización adquiere una gran importancia en el éxito de su labor empresarial. a) Emociones e inspiración: dos caras de la misma moneda. Todas las habilidades del líder se reducen a su predisposición y aptitud tanto de ser consciente de las emociones como de sentirse cómodo usándolas. La emoción es el secreto de la competitividad de una empresa. b) Las emociones son muy contagiosas. Las emociones intensas de una persona se transmiten a los demás. Cuando los líderes expresan emociones fuertes, esto normalmente hace florecer sentimientos parecidos en los que lidera. El comportamiento del líder induce con efectividad un más alto nivel de confianza en todos los miembros del equipo. c) Sintonice con sus emociones y con las de los demás. El mensaje a la persona que quiere ser un líder inspirador es obvio: si tiene un mal día, limite sus interacciones a las mínimas imprescindibles. Si es posible, espere a estar de mejor humor antes de convocar reuniones no urgentes, conferencias o realizar llamadas telefónicas importantes. Y, a la inversa: aumente sus interacciones los días en que se sienta especialmente positivo y entusiasta.
d) Sea más extrovertido. Si una persona quiere ser más inspiradora más a menudo, necesita comportarse de manera más extrovertida en la mayoría de las ocasiones. Las pruebas son muy claras. El extrovertido ejerce mucha más influencia y proporciona más inspiración que el introvertido. e) Muestre sus emociones con mayor amplitud y frecuencia. Los líderes más inspiradores son transparentes y muy expresivos. Las investigaciones son contundentes en cuanto a resaltar el poder de expresar emociones positivas a través de las expresiones faciales y del lenguaje corporal. f) Mejore las interacciones personales y las reuniones de equipo. La mayor parte de la jornada de un líder transcurre interactuando con sus colaboradores; por eso, no deje pasar la ocasión de empezar y terminar sus conversaciones con comentarios positivos y alentadores. Además, las reuniones de trabajo bridan la oportunidad para que el líder sea inspirador. Los líderes hacen que el equipo sienta que constituye algo especial y diferente del resto. La participación del líder determina el tono de la reunión; los asistentes reaccionarán a lo que dice el líder. g) Mejore su habilidad para hablar en público. Los empleados quieren conocer las ideas del líder, pero al mismo tiempo quieren saber qué siente el líder con respecto a esas ideas. Una comunicación efectiva debe transmitir ambas cosas. ¿Qué hace feliz a un empleado? Un factor muy importante es el líder. Los líderes carismáticos o inspiradores usan sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en sus colaboradores. Es un “contagio emocional” que puede adquirir una gran intensidad. 2.3 Fijar objetivos ambiciosos Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contiene un objetivo complicado que suponía un gran desafío. A veces ese desafío era tan importante que no estaban seguros de que se pudiera alcanzar. Las personas a menudo cuentan una historia fascinante, que describe cómo pusieron en práctica sus habilidades, conocimientos y experiencia, y mucho trabajo duro. Entonces, ¿qué acciones emprenden los líderes para establecer altos objetivos?: a) El coraje del líder y su voluntad de correr riesgos. Aunque es difícil enseñar a las personas a tener más coraje, la propia valentía del líder es una parte fundamental del proceso. En primer lugar, sabemos que las personas son capaces de mucho más de lo que rinden. Luego, que los pequeños aumentos de la productividad pueden tener efectos muy profundos. Las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. Los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proceso con mucha energía y entrega. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de
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su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan llevarse a cabo, tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas. b) La implicación es la clave para elevar el listón. El líder tiene que subir el listón de algún modo. Hay muchas maneras de hacerlo. Pero una de sus contribuciones más importantes es ampliar la noción que tienen sus subordinados sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. c) Los objetivos ambiciosos deben ser realistas. Fijar objetivos ambiciosos que los demás acepten es todo un arte. A fin de cuentas, lo que está en juego es que las personas necesitan creer en su habilidad para conseguir el objetivo y que debe haber un propósito que valga la pena para ir tras ese objetivo. d) Compare su empresa con otras muy eficientes. Compararse con otros referentes es una manera muy poderosa para conseguir que los empleados vean por sí mismos que puede haber una manera mejor de llevar a cabo un trabajo. e) Utilice dinámicas de equipo. Muchos líderes han descubierto que conseguir que el grupo establezca sus objetivos de modo colectivo pude ser una técnica muy instructiva. ¿Por qué esta estrategia funciona con tanta frecuencia? Cuando el equipo ejerce como parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado. Los integrantes del equipo se hacen mutuamente responsables para alcanzar el objetivo que se han fijado colectivamente. f) Mejore los procesos y suprima la burocracia. Raramente hay sistemas complejos en las empresas que no se puedan mejorar si las personas invierten un poco de tiempo en detallar los procesos que están utilizando, y entonces buscar puntos donde eliminar pasos innecesarios o racionalizar el proceso en general. Por otra parte, la burocracia está a menudo tan incrustada en la organización que se considera inabordable e imposible de cambiar o mejorar. Los grandes líderes miran en todas direcciones para encontrar una oportunidad. Tanto si su equipo es muy entregado como si no, cuando se ha alcanzado un objetivo ambicioso, hay que considerar seriamente celebrarlo y ofrecer recompensas. Los equipos tienen que festejar sus victorias, incluso las que sean puntos intermedios importantes en el camino hacia el objetivo final. 2.4 Establezca una visión y dirección. Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean. Entonces, ¿cuáles son los pasos para establecer esa visión y dirección claras? • Ponga en marcha un proceso para definir un plan. Las
visiones inspiradoras no resultan de empeños en solitario. En la mayoría de organizaciones, es un proceso que debe realizarse en colaboración. • Asegúrese de que la visión capta los principios importantes. La visión debería añadir una imagen muy nítida de lo que la organización aspira a ser. Las cualidades más importantes de una visión es que sea clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral. • Conecte la visión para cada equipo y persona. Con una visión clara, los líderes pueden discutir con cada miembro de la organización cómo se conecta su trabajo con esa visión. Esta conexión debe ser evidente, si no lo es, deben tomarse medidas correctivas de inmediato. • Clarifique qué camino no tomar. Una visión estratégica clara dice a las personas tanto lo que no tienen que hacer como lo que sí deben hacer. La nitidez de la visión ayuda a todos los miembros del grupo a permanecer vigilantes y no desviarse de su camino. • Organice los sistemas de acuerdo con la visión. Las visiones del futuro que se desea se pueden crear fácilmente, pero entonces hay que inyectarlas en una organización que ya exista con sus sistemas en uso, su política, sus procedimientos y normas de comportamiento. • Comunique la visión de modo consistente y continuo. Los líderes deben reafirmar constantemente los objetivos y la dirección. En el remolino de las actividades diarias, se dicen y se hacen cosas que parecen contradecir, en el peor de los casos, o estar desconectadas, en el mejor de los casos, la estrategia declarada. Sean cuales sean las causas, la necesidad de que los líderes repitan la dirección y la visión de la organización a menudo es extraordinariamente importante. • Diseñe tácticas que encajen con la visión y la estrategia. Con una visión clara y una estrategia que se reitere a mundo, existe una gran probabilidad de que las tácticas operativas seleccionadas por cualquiera en la organización estén en armonía con la visión. • Recuerde que es crítico centrarse en el exterior. Los líderes tienen que dedicar una parte significativa de su tiempo a saber qué ocurre fuera de su organización para estar así en contacto con las nuevas tendencias. • Planifique los contratiempos potenciales. Siempre surgen obstáculos y problemas. Los líderes deben tratar de anticiparse a estos problemas. De ese modo es más factible encontrar soluciones potenciales y crear las implementaciones más adecuadas para sus visiones.
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2.5 Comunicar poderosamente Comunicación e inspiración no son sinónimos pero mantienen una gran correlación. Los líderes muy inspiradores son casi siempre buenos comunicadores. ¿Cuáles son las claves para una comunicación inspiradora? • Busque oportunidades para comunicar. La comunicación no es sólo un proceso con el que los líderes cumplen con su trabajo; lo ven, de hecho, como su trabajo. No hay malas oportunidades para comunicar. • Aumente el volumen y la frecuencia. Ampliar el círculo de personas con las que uno se comunica y multiplicar la frecuencia de encuentros con los empleados representa un giro absoluto en el modo de considerar cómo los líderes de más alto rango se comunican dentro de una gran organización. El proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas y percepciones. Esta interacción es a menudo más importante que el propio contenido de la información. • Aborde las cuestiones importantes. El líder inspirador no se arredra ante las cuestiones importantes. Algunos temas son triviales y otros resultan titánicos. Cuanto más importante sea la cuestión, más atención prestarán y con más cuidado tratarán el asunto los que escuchen la información. • Mantenga una comunicación positiva. La comunicación debe ser positiva y alentadora. De hecho, según unos estudios, la comunicación positiva debería ser cinco veces más frecuente que los mensajes negativos. • Formule preguntas y comparta el protagonismo. Dé menos órdenes y formule más preguntas. En organizaciones con una alta efectividad por cada pregunta formulada se facilitan una veintena de instrucciones. • Póngase en el lugar de quien le escucha. Sea empático y emotivo. El líder inspirador conecta siempre los acontecimientos que expresa con las personas que le escuchan y hace todo lo que está en su mano para transmitirles un mensaje honesto y optimista. Una técnica de comunicación eficaz es contar historias verídicas, relevantes y emocionantes. Comunique pasión y entusiasmo. 2.6 Desarrollar a las personas Los líderes que crean experiencia de desarrollo positivo para los miembros de su equipo son los que consiguen con más facilidad un equipo inspirado y motivado. En un clima de aprendizaje, el resultado es la mejora continua. Los errores no se repiten. La información que tiene un grupo pasa libremente a otros que pueden beneficiarse de ella. Centrarse en el desarrollo explica por qué las personas
tienen éxito. Y en esta tarea la función del líder inspirador es fundamental. a) Los líderes crean modos de pensar. Hay algunas cosas que el líder debe pensar y sentir para ser efectivo en el desarrollo de sus subordinados y resultar así más inspirador y motivador. Debe plantearse una serie de preguntas como, por ejemplo: “¿Me preocupa realmente el desarrollo de las personas?, ¿estoy comprometido a ayudar a otros a tener éxito? o ¿el progreso y el aprendizaje constantes son realmente importantes para mí? Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. b) El líder inspirador ayuda a los demás a desarrollarse. Los líderes llevan a cabo acciones específicas para el desarrollo y la formación de sus colaboradores. • Ejerce de ‘coach’. El líder inspirador escucha a sus empleados, alaba los procesos que usaron (más que la inteligencia de las personas), ofrece críticas constructivas y presta atención a los objetivos fijados. • Proporciona ‘feedback’. Mucha gente da consejos, pero, a veces los consejos son incorrectos o no se pueden llevar a la práctica. Un consejo puede ser dos de tres posibilidades (general, sencillo y preciso), pero nunca las tres a la vez. • Delega para que otros aprendan. La delegación de tareas o proyectos a un subordinado se puede envolver con mensajes importantes que inspiren y que generen motivación positiva. • Estructura el trabajo para el aprendizaje. El liderazgo efectivo requiere que la persona que coordina tenga en cuenta muchas cosas cuando diseña un trabajo. Aumentar las responsabilidades del empleado y el sentido de las tareas suele incrementar el nivel de motivación de la persona que hace ese trabajo. • Facilita el acceso a la formación. Algunas de las mejores oportunidades de entrenamiento se relacionan directamente con cuestiones reales del trabajo. 2.7 Ser colaborador y un buen jugador de equipo Los líderes más inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo, colocan al grupo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales o pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una sola persona. Una orientación hacia el equipo es muy efectiva para inspirar a las personas a lograr un alto rendimiento. Para la mayoría, formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que tienden a trabajar en solitario. a) Prácticas para fomentar el espíritu de equipo. Existen algunas orientaciones para incrementar este espíritu de equipo y colaboración entre los trabajadores.
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• Minimice la competición. La colaboración prácticamente siempre supera a la competición. El éxito en el mundo actual exige saber compartir información y recursos. La competición desgasta y engendra sospechas y hostilidades. • Los equipos como base de la organización. Los miembros de un equipo tienen un objetivo o propósito en común y trabajan con un reparto de papeles y responsabilidades. Los equipos colaboran estructuralmente a crear una cultura de colaboración en la organización. • Recompense el esfuerzo y los logros. Los líderes inspiradores hacen hincapié en el valor de las recompensas para los esfuerzos del equipo. Los empleados aprecian una correspondencia entre lo que saben que es bueno para la organización y lo que el líder valora y recompensa; por tanto, el líder que aliente el esfuerzo del equipo y la cooperación es más inspirador que el líder que se comporta de modo contrario. • Resuelva los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. • Involucre a las personas en la toma de decisiones. Para los empleados, en un acto de respeto y apreciación. Es una forma de reconocimiento. • Cree un ambiente integrador. La voluntad de los líderes de ayudar a las personas a sentir que están en la organización como miembros con derecho propio es una acción muy motivadora para los empelados. 2.8 Incentivar la innovación La innovación está conectada con la inspiración. No hay duda de que si un líder promueve la innovación, eso provoca un impacto notable en las personas que se sienten
atraídas por poder participar en actividades nuevas y emocionantes. Los líderes inspiradores deben impregnar de innovación todas sus actividades. • Un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima laboral en que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están todas absolutamente reglamentadas es mucho más inspirador para casi toda la plantilla de una organización. • La innovación tiene lugar en todos los niveles y en todas las funciones. • La innovación se incrusta en los sistemas. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá en el proceso de innovación, entonces aparece un flujo continuo y regular de nuevas ideas para nuevos productos, servicios, técnicas de promoción y maneras de gestionar mejor los negocios. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tienen su origen en los consejos y sugerencias de los clientes. A menudo los clientes proporcionan espontáneamente estas sugerencias, aunque también se les puede requerir su opinión con el fin de mejorar los productos y los servicios de la organización. El deseo de innovar y correr riesgos se encuentra profunda mente incrustado en el carácter de las personas. Cuando se nos niega, sentimos frustración y pérdida; cuando se promueve, nos sentimos muy gratificados y llenos de energía. El líder que pone trabas a la innovación echa un jarro de agua fría sobre sus colaboradores, mientras que el líder que alienta la innovación permite que fluya la energía y el entusiasmo entre todos los miembros del equipo de trabajo.
Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management: • “El líder del cambio”, de John P. Kotter (Nº 44) • “De líder a líder”, de Frances Hesselbein y Paul M. Cohen (Nº 138) • “El líder interior” Stephen R. Covey (Nº 306)
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