6-Gestion Projets Estimation Charges

ESTIMATIONS DES CHARGES D’ UN PROJET DE SYSTEME D’ INFORMATION INFORMATIONS S

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Gestion projets - Estimation charges

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Sommaire: - Risques projets - Estimat Estimation ion des charges - Méthodes d’Estimation

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ANALYSE DU RISQUE Qu’est ce que le risque dans le cadre d’un projet de développement d’un système d’informations?

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ANALYSE DU RISQUE - Définition générale – Risque =(coût des conséquences d ’un événement craint) x (probabilité d’apparition) – Apparition du risque peut mettre en cause le processus projet, notion de risque d ’échec.

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ANALYSE DU RISQUE - Constats d’échecs ou dérives • Taux d’échec = 3/4 environ. – 1/10 par abandon, – 3/4 en dépassement de budget et/ou délai, – 1/2 n’ayant pas atteint les objectifs,

- Objectif du chef de Projet: identifier les facteurs de risque d ’échec d’un projet.

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ANALYSE DU RISQUE - Facteurs de risque – Liés aux caractéristiques du projet • • • • •

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Taille du projet Etendue fonctionnelle Choix technologiques Complexité de l’intégration Effectifs


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ANALYSE DU RISQUE - Facteurs de risque – Liés à l ’environnement du projet • Etendue du projet par rapport à l’entreprise cliente • Incidence des changements liés au projet sur l’organisation • Stabilité de l ’équipe du projet

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ANALYSE DU RISQUE - Profil de risque d ’un projet (exemple) Degré du risque / projet

Nature Risque

0

1

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Taille du projet

3

4

¤

Difficulté technique

¤

Degré d’intégration

¤

Contraintes organisationnelles Changement

¤ ¤

Stabilité équipe projet

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5

¤


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STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT - Choix d’un modèle de développement - Mise en place du dispositif de coordination - Choix des modalités de participat participation ion des utilisateurs - Mise en place de tableaux de bord de pilotage du projet

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STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

- Gérer le risque par les biais des choix précédents – Risque lié à la taille : • Faible visibilité => développement par itérations, modèle en spirale, attention au mode de facturation du projet, dépassement des charges, • Équipe importante => dispositif de coordination formelle, tableaux de bord formalisés,

– Risque technique : • Résultante de la complexité => nécessite une bonne maîtrise des compétences de son équipe et une affectation de chaque membre au poste le mieux approprié – matrices de compétences • Problématique liée à la programmation ou la nouveauté => développement en cascade avec deux étapes majeures, modèle en W

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STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

– Risque lié à l ’intégration :

• appelle une coordination personnelle. • Modèle en V (facilite l ’intégration modulaire).

– Configuration organisationnelle • Recherche d ’un consensus décisionnel • Modèle du cycle RAD

– Risque lié au changement : • Participation des différents acteurs, • Modèle de développement évolutif (si les contraintes de budget et de délai sont faibles).

– Instabilité de l ’équipe du projet • Management des hommes, • Doublonnage des compétences • Documentation du projet, 06/03/10 V1.0


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STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT - Cas particulier: projet à très court délai – Démarche qualité efficace et pragmatique – Possibilité de mettre en œuvre une méthode RAD

=> s ’assurer de la participat participation ion active des utilisateur utilisateurs. s.

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PLAN DE DÉVELOPPEMENT - Mise en oeuvre de la stratégie de développement - Trois actions – Valider la production, – Décider de l’organisation du projet, – Gérer l’avancement du projet, changement

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PLAN DE DÉVELOPPEMENT Analyse des risques du projet Objectifs du Processus de décision

Objectifs du Processus de production

Objectifs du Processus de changement

Stratégie de développement: Modèle de développement Dispositif de coordination Modalité de participation Tableau de bord

Fin du plan de développement

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ESTIMATION DES CHARGES - Charge et durée / délai – Charge • La CHARGE d’un projet, est la quantité de travail à fournir pour conduire le projet, indépendamment du nombre d’intervenants au sein de l’équipe, • La Charge, est exprimée en Jours Homme, Mois Homme, ou Années Homme, elle permet: – D ’obtenir un budget projet, – De définir la taille, et les enjeux humains (équipe) d ’un projet. » Proj Projet et < 3 m/H m/H => très très pe petit tit pro projet jet » Pro Proje jett < 9 m/H m/H => pet petitit pro proje jett » Projet < 40 m/H => projet moyen » Projet < 100 m/H => grand projet » Projet > 100 m/H => très grand projet 06/03/10 V1.0


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ESTIMATION DES CHARGES - Charge et durée/ délai – Durée, délai • La Durée ou le Délai du projet, correspond au temps nécessaire pour le conduire en terme d’espace de temporel, • La durée / délai, dépend de l’effectif de l’équipe projet, évaluation non isotrope – (9 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1 personne pendant 9 mois)

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ESTIMATION DES CHARGES - Au niveau du projet global - Au niveau de l ’étape – Ordre de grandeur : jours/homme – Ajuster le découpage – Sous-traiter – Prévoir le temps de gestion du projet: • Ordonnancement, planification, • Ré-estimé, reste à faire, consommé, • affectations 06/03/10 V1.0


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ESTIMATION DES CHARGES - Au niveau de la phase – Planification détaillée de la phase, – Planification des livrables intermédiaires, – Planification du pilotage de projet, du suivi, mesure des écarts, – Affectation des ressources,

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ESTIMATION DES CHARGES - Au niveau de la tâche – Affectation des ressources individuelles, – Planification fine de la tâche,

- Utilisation de techniques d’estimation adaptées au niveau de granularité

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LES MÉTHODES D ’ESTIMATION • Loi de Parkinson : « le travail se dilate jusqu ’à remplir le temps disponible » • « loi du marché »: la charge correspond au prix à proposer pour remport remporter er l ’appel d ’offres, • Méthodes classiques: – Delphi, Cocomo / Diebold, évaluation analytique et « points de fonction » 06/03/10 V1.0


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LES MÉTHODES D ’ESTIMATION • Principe – Construire un référentiel d’estimation rassemblant l ’expertise des projets antérieurs – Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide d ’une unité de mesure – Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet – Répartir la charge entre les différentes étapes. 06/03/10 V1.0


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DELPHI • Méthode élaborée en 1948 par la Rand Corporation, Corporati on, basée sur le jugement d ’experts • Principe est de rechercher des analogies avec des projets antérieurs, antérieurs, et d’affiner successivement les ratios énoncés par plusieurs experts jusqu ’à obtention d ’une convergence, 06/03/10 V1.0


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