FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA
Gestão de Processos e a ISO 90001:2000 GERISVAL ALVES PESSOA • Mestre em Gestão Empresarial • Especialista em Engenharia da Qualidade • Auditor Líder ISO 9000 e ISO 14000 • Auditor OHSAS 18001 • Instrutor Internacional de TPM • Examinador Prêmio Nacional da Qualidade - Ciclos 2000, 2001 e 2002 ©
Gerisval Pessoa
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Princípios para a Gestão de Processos • Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; • Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; • Reduzir a variabilidade; • Reduzir o tempo de ciclo; • Simplificar através da redução do número de passos ou partes; ©
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Princípios para a Gestão de Processos
• Aumentar a flexibilidade de saída; • Aumentar a transparência do processo; • Focar o controle no processo global; • Introduzir melhoria contínua no processo; • Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento); • Fazer benchmarking .
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Processo - Conceito
É uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço
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Processo - Conceito • Conjunto lógico e seqüencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor para entregá-las a um cliente interno ou externo. •Forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos com finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, assegurada para serem adquiridos pelos clientes.
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Processo - Conceito • O conceito Intuitivo: Transformação • Componentes: • Componentes: o que será transformado (entrada) • A transformação (processo) • Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
Entrada
Processo
Saída
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
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Processo - Conceito Processo - Conceito Controles (p.ex. procedimento)
ENTRADA
GESTÃO
SAÍDA
ATIVIDADES RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES ©
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Agregação de Valor aos Processos
ENTRADA
SAÍDA
Processo • Informações • Produtos • Serviços
• Informações • Produtos • Serviços Agregação de valor
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Agregação de Valor aos Processos Processo: Escovar os dentes
ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente
Escovar os Dentes
SAÍDA Dentes Higienizados
Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie ©
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Agregação de Valor a um Serviço SERVIÇO
ANTES..
DEPOIS..
Atendimento Médico Algum problema de Saúde saúde restabelecida Ruas sujas Ruas limpas Limpeza Pública Projetos de Engenharia Processamento de Dados Cabelereiro
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Ideia ou necessidade
Idéia transformada em solução técnica
Dados brutos
Informações processadas Elegância e beleza
Aparência pouco elegante
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Gerenciamento de Processos
Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuação operacional e gerencial para cada atividade que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a situação desejada para sua consecução.
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Gerenciamento de Processos
“Uma organização voltada para processos, tem neles o centro das atenções. nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. em uma organização voltada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importantes: todos o entendem”. (Michael Hammer)
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Gerenciamento de Processos • Uma organização pode ser vista como um processo global, que tem seus sistemas operacionais compostos de processos sistemicamente integrados. • No conceito básico da gerência de processos, a organização é vista como um grande processo que recebe insumos, informações e recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de serviços.
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Gerenciamento de Processos • Os problemas processos;
da
organização
estão
nos
• As pessoas podem ser fontes de processos e participantes de processos, conforme sejam gerenciadas; • É mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, porque a avaliação do processo reforça o caráter sistêmico e complementar do conjunto de pessoas; • O desempenho dos processos deve ser avaliado sistemicamente; ©
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Gerenciamento de Processos
• As melhorias devem ser quantificadas e para isto é necessário comparar os padrões desejados de desempenho e indicadores de desempenho; • Sempre é possível melhorar um processo; e, • É preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez.
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Gerenciamento de Processos • Os processos devem estar definidos de modo a atender a missão da organização.
• Os processos da organização devem estar voltados ao atendimento dos clientes (internos e/ou externos).
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Gerenciamento de Processos “As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
Processo de Estoque
Processo de Preparação
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
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Gerenciamento de Processos “As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
Processo de Estoque
Processo de Preparação
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente (Com necessidades e expectativas)
• Revisão Técnica • Lavagem • Polimento • Abastecimento, etc. ©
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• Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo) 18
Gerenciamento de Processos “Produzindo Qualidade”
Processo de Estoque
Processo de Preparação
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente (Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos
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Gerenciamento de Processos
• A todo o instante, todos devem saber como seu trabalho se insere no processo global. • O conceito de melhoria obedece ao ciclo PDCA.
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Gerenciamento de Processos CICLO PDCA A (ACTION) ATUAR CORRETAMENTE
VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA
C (CHECK)
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DEFINIR AS METAS
P (PLAN)
DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)
D (DO)
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Gerenciamento de Processos
•Organização
Voltada para o Atendimento à sua Missão e Objetivos através dos Processos
•Processos
Eficácia - Atendimento às expectativas do Cliente Eficiência - resultados para a organização
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Gerenciamento de Processos Medidas de Eficiência
Tempo de ciclo O tempo necessário para transformar uma entrada numa saída ©
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Custo O dispêndio de todo o o processo 23
Categorias de Medidas de Eficiência
•Medidas de CUSTO: tentam minimizar os recursos consumidos no processo •Medidas de TEMPO DE CICLO: tentam reduzir o tempo total requerido para transformar entradas em saídas •Medidas de VARIAÇÃO: tentam eliminar as perdas associadas com excessos e contingências através de planos de redução de incertezas.
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Tempo de Ciclo Somatório do:
•Tempo de processo tempo efetivo necessário para a execução das atividades que agregam valor ao processo
•Tempo de não processamento tempo dispendido em “atividades”que não agregam valor ( espera, retrabalho, reinspeção) ©
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Medidas de Eficácia Medidas de satisfação do cliente:
mais rápido
TEMPO
melhor
CUSTO
mais barato
QUALIDADE
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Qualidade do Produto
Qualidade do Serviço
Atributos tangíveis entregues e que permanecem com o cliente depois da venda
Atributos intangíveis observados ou consumidos durante a interação com o clientes 26
Gerenciamento de Processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO
PROCESSO
SUB-PROCESSO
SUB-PROCESSO
ATIVIDADES
ATIVIDADES
TAREFAS ©
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TAREFAS 27
Árvore de Processos - Definições • Macroprocesso (ex.. Gestão de Pessoal e Gastos) – abrange toda a organização – geralmente com produtos/ resultados para o Cliente Final – multidisciplinar • Processo (ex.. Compras e Suprimentos) – partes importantes dos macroprocessos – apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos – realizado através de diversas áreas da organização ©
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Árvore de Processos - Definições • Sub-processo (ex.. Suprimento de Serviços) – realizado em uma área específica da organização – resultados parciais, objetivos porém com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adição de valor • Atividade (ex.. licitação) – realizada por uma célula de trabalho (1 ou mais pessoas ou fração, com trabalhos complementares para a produção de determinado resultado. ©
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Árvore de Processos - Definições
• Tarefa (ex.: enviar edital) – É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.
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Classificação de Processos • Processos Gerenciais – São estratégicos – Dão apoio ao processo de produção e de suporte – Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
•
Processos Cliente ou de Negócio ou Principal – Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos – Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços
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Classificação de Processos • Processos de Suporte – Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos – Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais.
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Classificação de Processos Tipos de Processos Agregam valor ao Produto ou Serviço • A intervenção em um hospital
PROCESSOS
Não agregam valor, mas são indispensáveis •Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques •Duplicata de processos
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Análise do Processo Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Recursos Humanos
Entradas
Saídas
PROCESSO
i i t
Materiais/Informaçõe s
Equipamentos
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Métodos
i Produtos/Serviço s
i t
Recursos Materiais
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Análise do Processo Tempos Uma das maiores fontes de desperdício em qualquer organização é o uso ineficiente do tempo. Tempo do ciclo é uma medida chave de eficiência do processo.
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Análise do Processo Tempos Tempo de transporte do posto de trabalho 1 para o posto de trabalho 2 =
Fila de processamento = tempo de espera
tempo de transporte
POSTO DE TRABALHO 1
POSTO DE TRABALHO 2 Tempo para preparação de máquinas, terminais, arquivos, programas ou orientação da chefia, para depois executar o serviço = tempo de orientação ou tempo de preparação
Tempo necessário para execução da tarefa = tempo de execução
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Análise do Processo Processos - Desempenho
PROCESSO
•Pontos de Controle •Medidas
Padrões
Normas E Procedimentos
Indicadores ©
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Gerenciamento de Processos Parâmetros da Qualidade Os Parâmetros da Qualidade estabelecidos através de:
©
são
Verificação do atendimento das necessidades conhecidas; Fixação do conceito de Qualidade para cada processo; “Medição” da Qualidade para cada processo.
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Parâmetros da Qualidade Indicadores de Qualidade e Produtividade Objetivos • Garantir a Manutenção do desempenho dos Processos • Exercer o Controle da Qualidade ao nível de cada Processo • Permitir a delegação da manutenção do desempenho dos Processos • Transferir o foco de atenção da administração para as melhorias ©
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Metodologia de Gerenciamento de Processos METODOLOGIA - PRINCIPAIS FASES Levantamento - Identificação da Situação Atual Definição de Cenários - Busca da Situação desejada Redesenho dos Processos – Detalhamento do Cenário definido
Gestão por Processos - busca a identificação e a implantação da solução ideal para cada não conformidade ©
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Metodologia de Gerenciamento de Processos Seqüência de Trabalhos • Identificação Quem são meus clientes? Quais são as suas necessidades? • Matriz Funcional Definição de produtos, clientes e necessidades. • Parâmetros da Qualidade Como estão sendo atendidas estas necessidades? O que significa Qualidade em cada caso? Como pode ser medida a Qualidade? ©
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Metodologia de Gerenciamento de Processos Seqüência de Trabalhos • Proposta de Indicadores de Qualidade e Produtividade • Padrões de Qualidade Quais os Padrões mínimos a serem atingidos? Quem é responsável por este Padrão? • Proposta de Padrões de Desempenho, responsáveis e sistemas de Informação • Validação e Consolidação da Sistemática ©
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Gerenciamento de Processos Plano de Mensuração • O Processo Qual é o Processo? Em qual setor se fará a mensuração? • O Elemento Qual é o Elemento deste processo que será medido? Por que este Elemento foi selecionado? • Coleta Como e com que freqüência serão coletados os dados? Quem será o responsável pela coleta de dados? ©
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Gerenciamento de Processos Plano de Mensuração • Apresentação Como serão apresentadas as informações? Quem será responsável pela apresentação? • Divulgação Quem precisará ser informado? Como e com que freqüência será informado? • Utilização Como deverão ser utilizados estes resultados?
©
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Gerenciamento de Processos Fluxograma • Fluxograma de Atividades Detalhamento dos processos envolvidos de forma seqüencial Identificação de interfaces • Fluxograma de Informações Detalhamento dos processos envolvidos de forma seqüencial Identificação das informações Identificação das etapas (recebimento, processamento, envio e registro) Identificação das interfaces ©
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Gerenciamento de Processos Fluxograma – Mapa de Processo Início Fronteira do Processo Etapa do Processo
Ponto de Decisão Fim Fronteira do Processo Símbolos básicos do Mapa de Processo ©
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Gerenciamento de Processos Fluxograma funcional Mkt/ Vendas
Administração
Depósito/estoque
Entrega
Erros corrigidos
Pedido Cliente não
Pedido Processado
Pedido Embalado
Ordem Aprovada?
Caminhão Carregado
Entregar p/ cliente
sim
Envia p/ distribuição
©
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Pedido Recebido
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Gerenciamento de Processos Fluxograma temporal (tempo de ciclo) Dia 1
Dia 3
Dia 2 Erros corrigidos
Pedido Cliente
Envia p/ distribuição
não
Pedido Processado
Dia 4 Pedido Recebido Pedido Embalado
Ordem Aprovada?
Pedido Embalado
Dia 5
Caminhão Carregado
Caminhão Carregado
Entregar p/ cliente
sim
Envia p/ distribuição
©
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Pedido Recebido
Entregar p/ cliente
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Visão por Processo x Visão Funcional Empresa obstáculos ao fluxo dos processos
Processo X obstáculos da Hierarquia depto. A
©
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Processo Y depto. B
depto. C
depto. D
Os Processos na Empresa
©
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Os Processos na Empresa Rede de Processos “ A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo”. processo”
CF CF C F
CF
CF
Cliente Externo
CF CF Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos ©
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Visão Funcional Exemplo: Concessionária Diretoria
Vendas
Oficina
Peças
Administ.
“As atividades ficam restringidas pela hierarquia funcional” ©
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Visão de Processos Exemplo: Concessionária Vendas
Oficina
Peças
Administ.
Realizar Atendimento Preparar veículo novo Faturar veículo novo Entregar veículo novo “Os processos permeiam a estrutura funcional, sem serem Atrapalhados por ela” ©
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Processos - Interações
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Entrada Saída Controle ©
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Exemplo: Concessionária Diagrama de Contexto
Vender veículo novo
©
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Exemplo: Concessionária Diagrama de Decomposição •Tabela de preços • Estoque • Tabela de descontos • Sistema de vendas
• Necessidade do cliente
• Legislação fiscal • Legislação de transito • Pedido de venda
Realizar a Venda
Faturar o veículo novo
• Pedido de venda
• Nota fiscal/ documentos
• Ordem de serviços • Cliente satisfeito
• Veículo novo não preparado (estoque)
Preparar o veículo novo
Entregar o veículo novo • Veículo novo preparado
Entrada Saída Controle ©
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• Documentação técnica do montador
• Veículo novo preparado • Nota fiscal / documentos • Norma interna • Manual do proprietário • Documentação técnica do montador
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Exemplo: Concessionária Concessionária - Vender Veículo Novo Relação de Processos ( E - S - C - R) Processo 1. Realizar Vendas
Entrada
Saída
Controles
Recursos
Necessidade do Cliente
Pedido de venda
- Estoque - Tabela de preços - Tabela de descontos
- Computador - Sistemas de vendas - Vendedor
1.1 Levantar necessidade do cliente 1.2 Consultar estoque 1.3 Negociar venda 1.4 Fechar Venda
2. Preparar veículo novo 2.1 Abastecer veículo 2.2 Fazer revisão de entrega 2.3 Lavar veículo 2.4 Polir veículo ©
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Exemplo: Lanchonete Processo - Fazer Café Entrada • Água filtrada • Medidas desejadas
Atividades Ferver água
Saída
Controles
Recursos
• Água fervida
• Quantidade de água desejada • Ebulição da água
• Panela/Chaleira • Fogão • Gás • ´Fósforo • Mão-de-obra
• Café na G. Térmica
• Vedação da • G. Térmica • Xícaras Garrafa • Pires
Colocar açúcar na água Colocar o pó de café no coador Coar o café
• Café coado
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Colocar no café na g. térmica
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Exercício O Processo de “Fazer Pipoca na Panela” Identificar: • Os fornecedores • As Entradas (insumos) • As Atividades do processo • As Saídas (produtos) • Os Clientes
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O Processo de “Fazer Pipoca na Panela” Fornecedor
Cliente Entrada
Fornecedor
Processo
Saída
Cliente
Entrada Fornecedor
Supermercado Loja de conveniência Máquina de venda automática Fazendeiro Milho de pipoca branco sem casca Mínimo 2 xícaras de óleo Fogão Eletricidade ou Gás Panela Sal Colher Xícara ©
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Cliente
Descrição - “Fazer Pipoca” 1. Pré-Aqueça o fogão 2. Adicione 4 colheres de sopa de óleo na panela 3. Adicione 1 xícara de milho Coloque a panela no fogão 5. Sacuda até que pipoquem com espaço de 5 segundos 6. Tire do fogão; apague o fogo 7. Despeje no recipiente 8. Adicione sal 9. Sirva à temperatura morna
FAMINTOS COMEDORES DE PIPOCA!
Vapor Grãos estourados Grãos não estourados Calor Panela suja Fogão quente
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Importância da Padronização • Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade • Registrar o conhecimento tecnológico da organização • Estabilizar os processos • Constituir a base para a melhoria contínua
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Vantagens da Padronização para Executante
• Fazer o melhor, com menor esforço • Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência • Reduzir perdas de tempo e retrabalho • Saber como evitar a anomalia • Estimular a participação e o envolvimento • Maior segurança no ambiente de trabalho
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Vantagens da Padronização para o Supervisor • Avaliar por resultados e não por sentimentos • Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado • Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência • Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezes •Ter uma ferramenta para o exercício do controle •Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe ©
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Padronização ...
O que padronização não significa: • • • •
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padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento
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Princípios da Padronização
• • • •
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Simplificação Consenso dos envolvidos Treinamento Análises críticas (revisões) regulares
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Fases da Padronização
Fase Descrição Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar
Tempo
Total
20 %
20 %
Execução
Elaboração da minuta e consenso
30 %
50 %
Edição e aprovação
20 %
70 %
Implementação e Treinamento
30 %
100 %
Aplicação
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
©
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Tipos de Documentos Um Sistema da Qualidade tipicamente pode ser documentado através de documentos de 3 níveis: Nível
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Objetivo
1o - Manual da Qualidade
Declarar a Política da Qualidade e definir as diretrizes e princípios do Sistema da Qualidade.
2o - Procedimentos
Descrever os processos: O QUE, QUEM, QUANDO e ONDE as atividades são realizadas.
3o - Instruções de Trabalho
Detalhar as atividades contempladas nos procedimentos: COMO.
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Etapas Típicas da Padronização 1. Definir o objetivo do documento 2. Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades 3. Coletar informações e dados 4. Selecionar o formato mais adequado para o documento 5. Redigir minuta do documento 6. Analisar criticamente ©
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Etapas Típicas da Padronização
7. Preparar redação final 8. Editar 9. Aprovar 10. Arquivar e distribuir 11. Implementar e treinar 12. Revisar e cancelar
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A ISO 9000 : 2000 Documentação do sistema Esta documentação deve: • Assegurar um entendimento comum das políticas e procedimentos; • Servir de referência para a implementação e manutenção do sistema.
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A ISO 9000 : 2000
.. alguns fundamentos de sistemas de gestão da qualidade, conforme a NBR ISO 9000: 2000 • 2.7.1 Valor da documentação •... convém que a geração da documentação não seja um fim em si mesma, mas uma atividade que agregue valor
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A ISO 9000 : 2000 .. Alguns fundamentos de sistemas de gestão da qualidade, conforme a NBR ISO 9000: 2000 • 2.7.2 Tipos de documentos usados em sistemas de gestão da qualidade •... cada organização determina a extensão da documentação necessária e os meios a serem utilizados. Isto depende de vários fatores ... ©
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A família de normas ISO 9000 : 2000 • NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. ©
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A família de normas ISO 9000 : 2000 • NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. ©
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A família de normas ISO 9000 : 2000
• NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental. ©
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A ISO 9000 : 2000
Para efeito da NBR ISO 9001 : 2000, inicialmente as empresas necessitam: • identificar os seus processos • descrever estes processos • controlar e melhorar os processos
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Abordagem por Processos
5 6
8
7
Atividades que agregam valor Fluxo de informações
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Gestão por Processos e a NBR ISO 9001:2000
ISO 9001: 2000 4
P r o c e s s o s ©
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5
6
7
Processo X Processo Y Processo Z Processo W
8
Indicadores de Desempenho
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 4. Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais – identificar processos – manter processos sob controle – monitorar o desempenho 4.2 Requisitos de documentação – 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.) – 4.2.2 Manual da Qualidade – 4.2.3 Controle de documentos – 4.2.4 Controle de registros ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 5. Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento
(documentada)
– 5.4.1 Objetivos da qualidade (documentados) – 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade ©
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80
Cláusulas da ISO 9001 : 2000 5. Responsabilidade da direção 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação – 5.5.1 Responsabilidade e autoridade – 5.5.2 Representante da direção – 5.5.3 Comunicação interna
5.6 Análise crítica pela direção
©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 6. Gestão dos recursos 6.1 Provisão de recursos 6.2 Recursos Humanos – 6.2.1 Generalidades • Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com base em: – educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados
– 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 7. Realização do produto 7.1 Planejamento da realização do produto – Projeto e desenvolvimento de processos – Planejar e desenvolver processos – Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto – Forma adequada à empresa
©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave) – 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto • Requisitos explicitados pelos clientes • Requisitos implícitos • Requisitos regulamentares • Requisitos da própria empresa (o seu diferencial) ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes – 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto – 7.2.3 Comunicação com o cliente
7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisição 7.5 Produção e fornecimento de serviço – 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 7. Realização do produto 7.5 Produção e fornecimento de serviço – 7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço – 7.5.3 Identificação e rastreabilidade – 7.5.4 Propriedade do cliente – 7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 8. Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades – Planejar e implementar os processos para: • demonstrar a conformidade do produto • assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade • incluir - quando for o caso - técnicas estatísticas ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 8. Medição, análise e melhoria 8.2 Medição e monitoramento – 8.2.1 Satisfação de clientes – 8.2.2 Auditoria interna – 8.2.3 Medição e monitoramento de processos – 8.2.4 Medição e monitoramento do produto
8.3 Controle de produto não-conforme 8.4 Análise de dados ©
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Cláusulas da ISO 9001 : 2000 8. Medição, análise e melhoria
8.5 Melhorias – 8.5.1 Melhoria contínua • Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade • Considerar: política e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção ©
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