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DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA: FASE 1 DEL PROCESO DE ELABORACIÒN Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA
En el proceso de elaboración de una estrategia es prioritarios que los directivos de empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en producto/mercado/cliente/tecnología que, mejorarían su posición en el mercado y prospectos futuros. Debe tomarse la decisión de comprometer a la empresa e una ruta no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonada sobre sobre como como modifi modificar car la consti constituc tución ión comerci comercial al de la compañ compañía ía y la posici posición ón mercado que debe de ocupar. Es necesario considerar algunos factores que afectan es dire direcc cció ión n al deci decidi dirr haci haciaa dond dondee diri dirigi girs rsee y por por que que ese ese cami camino no es prud prud comercialmente hablando. (Tabla 2.1)
Las opiniones y conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compañía y s producto/mercado/cliente/tecnología futuros constituyen una visión estratégica para empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para la empresa, al dar un visión panorámica de hacia donde vamos y razones convincentes por las cuales e sensato desde desde el punto de vista comercial. comercial. Así, una visión visión estrategota estrategota encamina encamina organización en un rumbo particular, traza una ruta estratégica y moldea la identida organizacional. Una visión estratégica articulada con claridad comunica aspiraciones la directiva a los inversionistas y contribuye a canalizar la energía del personal en un dirección común. Por ejemplo, la visión de Henry Ford de que hubiese un auto en e garage de cada hogar tuvo fuerza, por que capturo la imaginación de los demás, impuls los esfuerzos internos par movilizar los recursos de Ford Motor Company y sirvió com referencia para conocer y medir los meritos de las acciones estratégicas de la empresa.
Tabla 2.1 Factores a considerar considerar al ponderar una una ruta a seguir en vez de otra en la compañía Consideraciones Consideraciones externas *¿Son prometedoras las perspectivas de la Emp Empres resa si solo solo se centr entraa en su pro producto ucto/m /meercad rcado o /cliente/tecnología /cliente/tecnología actual? ¿Se avecinan cambios en el mercado y horizonte Competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa? ¿Hay algún nuevo grupo y /o mercado geográfico que la Empresa debe estar dispuesta abordar?
Consideraciones Consideraciones internas ¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué Qué postur tura ind industri striaal deb debe ten tener? er? ¿El comercio actual de la empresa generará el Sign up to vote on this title crecimiento y rentabilidad rentabilida d suficientes suficiente s para Useful useful complacer a los inversionistas inversionist as en los años Not Siguientes? ¿Cuáles son las fortalezas organizacionales deben aprovecharse términos de
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La visiones bien concebida son distintivas y especificas de cada organización: evit declaraciones complacientes genéricas, por ejemplo: “llegaremos a ser lide mundiales y favoritos de los clientes en cada mercado eme ñ que decidamos entrar”, cual aplicaría a centenares de egresas. No son producto de algún comité encargado d idear una visión inocua y bien intencionada de un solo enunciado que obteng aprobación por consenso de los grupos de interés. La declaración de visión bie redactada sin que especifiquen el enfoque del producto/mercado/cliente/tecnología la empresa se quedan muy cortas en relación con lo que necesita una visión para s adecuada. Una visión estratégica que declare la búsqueda de la directiva de ser líder d mercado, “favorito de los clientes” o “que se reconozca como la mejor compañía de industria” ofrece poco guías sobre la dirección de la empresa y los cambios y desafío que aguardan en el camino.
Para que una visión estratégica funciones como una herramienta administrativa valio debe: 1) dar entender lo que desea la directiva con respecto de la apariencia de s empresa.2) ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisio estratégicas y preparar a la compañía para el futuro. Debe especificar la forma como l lideres de la empresa intentan llevarla mas delante de su posición actual. Una buen visión siempre debe tener objetivos mas allá del alcance de la empresa, pues el avan hacia la visión unifica los esfuerzos del personal. En la tabla 2.2 se listan algun características de una visión estratégica bien redactada.
Una muestra de visiones estratégicas actualmente en uso refleja una diversidad que v de fuertes y claras a otras muy superficiales y genéricas. Una cantidad sorprendente d You're Reading a Preview algunas visiones halladas en páginas de Internet e informes anuales de empresa so vagas y oscuras, además informan muy poco sobre el futuro enfoque en Unlock full access with a free trial. producto/mercado/cliente/tecnología de las empresas. Algunas son atractivas, ofrecen muy poco. Otras parecen redactadas por un comité que intentaba ganar el apoy Freetan Trial de diferentes grupos de interés. Download Y algunas With más son poco específicas que se aplican casi cualquier empresa en cualquier industria. Muchas dan la impresión de declaraciones de relaciones publicas por ejemplo, usan palabras rimbombantes alguien hiló por que esta de moda que las empresas tengan una declaración de la visió oficial. En la tabla 2.3 se presentan una lista de las deficiencias más comunes en la declaraciones de visiones estratégicas
Tabla 2.2 Características de una visión estratégica bien redactada Grafica Direccional
Sign up to vote on this title Presenta una imagen de la clase de empresa queUseful crear y de la Not useful la directiva intenta Posición o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir Mira hacía adelante. Describe el curso estratégico que trazo la directiva y las clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnología que ayudaran a la
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Desde luego las declaraciones de uno o dos enunciados que la mayoría de las empresa hace públicas solo permiten entrever lo que los ejecutivos piensan en realidad y las rut estratégicas que trazaron: el personal casi nunca conoce más de la dirección de empresa ni de sus razones que lo que aparece en la visión oficial. Sin embargo, propósito real de una visión estratégica es servir como herramienta administrativa dar a la organización un sentido de dirección. Como toda herramienta, puede usuras apropiada o inapropiadamente, sea para transmitir o no el curso estratégico de empresa.
Tabla 2.3 Deficiencias comunes de las declaraciones de visión Ambigua o incompleta No ve hacia Adelante Demasiado Amplia Sosa o poco Inspiradora Poco Distintiva Demasiado Dependiente De los superlativos
No especifica donde se dirige la empresa ni que hace para prepararse para el futuro No indica si la directiva pretende alterar el centro de atención del producto/mercado/ cliente/tecnología actual de la empresa, o como lo va a hacer.
Están general que la empresa podría tomar cualquier dirección, perseguir cualquier oportunidad o entrar casi en cualquier actividad comercial Carece de la facultad de motivar al personal o de inspirar confianza en los inversionista sobre la dirección o perspectivas de la empresa. No ofrece una identidad empresarial singular. Puede aplicarse a otras empresas de cualquier industria( o al menos a algunas rivales de la misma industria o mercado) No especifica el curso estratégico de la empresa mas allá de adornos grandilocuentes como lo mejor, más exitoso, líder reconocido, o favorito de los clientes.
You're Reading a Preview Unlock full access with a free trial.
Capsula ilustrativa 2.1
Download Free Trial adecuadas? Ejemplos de visiones estratégicas: ¿Son loWith suficientemente
Con la información de las tablas 2.2y 2.3, evalúe las siguiente visiones estratégicas y califíquelas de 1 la mejor al 7.
RED HAT
Extender nuestra posición como el proveedor masSign confiable Linux up to vote de on this title y de códig abierto para las empresas. Tratamos de aumentar el mercado Linex por medio de un Useful de Not useful variedad completa de software empresarial Red Hat Linux, una poderosa plataform para Internet y el soporte y servicios asociados.
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*Deleitar siempre a nuestros clientes *Invertir en los miembros de nuestro equipo *Ofrecer productos y servicios innovadores *Mejorar continuamente nuestro desempeño *Aumentar el valor para los accionistas. *Crear una cultura de orgullo *Fortalecer la lealtad de nuestro personal LA DIVISION DE PRODUCTOS DENTALES DE 3M CORPORATION
Convertirnos en “El proveedor global favorito de los mercados dentales profesionales, al brindar calidad de clase mundial y productos innovadores (nota. Todos los empleado de la división portan insignias con esta leyenda, y siempre que se considera un nuevo producto o procedimiento comercial, la administración pregunta. ¿Es representativo d “LA” Compañía dental líder?) CARTEPILAR Ser líder global en valor al cliente
EBAY Ofrecer una plataforma de comercio global en donde prácticamente todo el mundo comercie prácticamente cualquier cosa. You're Reading a Preview H.J. HEINZ COMPANY Unlock full access with a free trial.
Ser la principal compañía de alimentos del mundo al ofrecer alimentos nutritivos y de Download With Free Trial gran sabor para la gente en todas partes. Ser la principal compañía de alimentos no significa ser la más grande, si no la mejor en términos de valor al cliente, servicio al cliente, talento de sus empleados, y crecimiento constante y predecible.
Signlos upque to vote on this la titledeclaración Una visión estratégica abarca aspectos diferentes de aborda de misión típica. Useful Not useful
Las características de una visión estratégica bien concebida es lo que dice sobre
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cualidad esencial de ver hacia delante, propia de la visión estratégica de especificar dirección y el futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnología de la empresa Considere, por ejemplo, la declaración de misión de trader joes’s (cadena d especialidades en barrotes):
La misión de trader joe’s es dar a nuestros clientes el mejor valor en alimentos bebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles la informació necesaria para que realicen una compra sensata. Ofrecemos esto con una dedicación e la más alta calidad de satisfacción del cliente y con un sentido de calidez, amista diversión, orgullo individual y animo por parte de nuestra empresa.
Observe que la declaración de misión de trader joe’s transmite con claridad “quiene somos, que hacemos y por que estamos aquí”, pero no “hacia donde nos dirigimos” (Algunas compañías emplean el término propósito comercial en líder de declaración d misión cuando hablan de si mismas; en la práctica no hay una diferencia palpable ent ambos; finalmente solo se trata de elegir alguno.)
Vale la pena distinguir entre el concepto de ver hacia delante, propio de la visió estratégica, y el tema del aquí y ahora, de la declaración de misión habitual. Así, pa apreciar la práctica real nos referiremos a la descripción del comercio actual de un empresa y su propósito con el término declaración de identificar los productos/servicio de la empresa y especificar las necesidades del comprador que pretende satisfacer, l You're a Preview grupos de clientes y mercados que Reading se dedica a atender y su planteamiento complacer a los clientes. No muchas declaraciones de misión revelan por comple Unlock full access with a free trial. todas estas facetas (algunas empresas redactan sus declaraciones de forma tan oscu que disfrazan lo que son), pero la mayoría de la declaraciones de misión cumplen co Download With Freeque Trialestamos aquí”. identificar “quienes somos”, “que hacemos” y “por Como ejemplo de una declaración de misión bien constituida y muy especifica presentamos la de la Occupational Safety and health Administration (OSHA) gobierno de estados Unido: “Garantizar la seguridad y salud de los trabajado estadunidenses con el establecimiento y vigilancia de normas; ofrecer capacitació participación en la comunidad y educación; establecer sociedades y fomentar la mejo continua de la seguridad y salud en el lugar de trabajo.” La declaración de misión d Google aunque breve, capta la esencia de la empresa: “Organizar la informaci mundial y hacerla universalmente accesible y útil.” Del modo, tien Signmismo up to vote on thisBlockbuster title una declaración de misión breve que no se anda por las ramas: a la gen Useful useful NotAyudar trasformar sus noches rutinarias en ‘noches blockbuster’ ala ser su proveedor comple de películas y videojuegos.”
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general: “beneficiar y refrescar a todo aquel con que se este en contacto” declaración de misión que ofrezca pocas indicaciones de “quienes somos”y “q hacemos” carece de valor sustantivo. Ocasionalmente, las empresas idean sus declaraciones de misión con el fin d generar ganancias; lo cual esta mal encabezado. El aumento de utilidades es de mod mas estricto un objetivo y un resultado de lo que hace la compañía. Además, generar ganancias es el propósito obvio de toda empresa comercial. Algunas compañías com BMW, McDonald’s, shell Oil, procter & gmble, Nintendo y Nokia se esfuerzan e generar utilidades para sus inversionistas. Aunque es claro que las bases de actualidades comerciales son muy distintas en lo que se refiere a “quienes somos” “que hacemos”. La declaración de misión es la respuesta de la directiva a “¿Qué se hac para generar ganancias? Y ¿Para quién? También es lo que revela la sustancia de empresa y su propósito comercial. De una empresa de la de otras con fines de lucro, e un lenguaje lo bastante especifico para dar a la compañía su propia identidad.
COMUNICAR LA VISION ESTRATEGICA
Comunicar de forma eficaz la visión estratégica a los mandos medios y empleados tan importante como elegir una dirección estratégicamente sólida de largo plazo. N solo le gente necesita creer que la dirección sabe hacia donde se dirige la empresa entiende los cambios tanto externos como internos que se avecinan, sino que, a meno que los empleados comprendan por que es razonable y benéfico el curso estratégico qu trazo la directiva, es poco probable que se sumen a los esfuerzos administrativos pa Reading a Preview que la organización avance en laYou're dirección deseada. Ganar el apoyo de los miembros de la organización para que esta visión casi siemp Unlock full access with a free trial. significa poner por escrito “hacia donde vamos y por que” , distribuir dicho texto e toda la empresa y hacer que los ejecutivos expliquen en persona la visión y sus razon Download With Free Trial a tantos empleados como sea posible. Idealmente, los ejecutivos deben presentar s visión de la compañía de manera que alcance y atrape ala gente. Una visión estratégic atractiva y convincente tiene enorme valor motivacional, por la misma razón que u albañil se inspira mas al “construir una gran catedral que durara mil” años que “colocar piedras para hacer pisos y paredes”. Cuando los directivos articulan de form vivida y persuasiva el destino de la compañía, los miembros de la organizac comienzan a decir: “es interesante y de mucho merito. Quiero participar y hacer m parte que suceda.”Mientras mas apoyo positivo y emoción, mayor será el efecto de visión en la generación de un esfuerzo organizacionalSign up to vote on this title Comprometido y en la participación del personal en el Useful avance en Not unauseful dirección comú Así, la capacidad de los ejecutivos para describir un panorama convincente e inspirad de la travesía y destino de la empresa es elemento importante del liderazgo estratégi
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· Niké: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo.”
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*Clínica mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes todo los días.”
La creación de una frase breve (slogan) para ilustrar la dirección y el propósito de un empresa, para después usarlo de forma repetida como recordatorio de “hacia dond vamos y porque, ayuda a que los miembros de la organización venzan cualq obstáculo que se presenten en el camino y se mantengan concentrados.
Vencer las resistencias a una nueva visión estratégica Es muy importante que l
ejecutivos ofrezcan y dirección de la empresa completamente nuevas. Cuando personal no entiende o acepta la necesidad de alterar el rumbo, es posible que oponga resistencias. Por tanto, reiterar las bases para una nueva dirección, abordar preocupaciones de los empleados, sosegar los temores, levantar el ánimo y promocion información oportuna e informes de avances en actos especiales son tareas que forma parte de la movilización de apoyo a la visión y de la obtención del compromiso para la acciones necesarias. No es suficiente declarar una sola vez que se va a cambiar de curso. Los ejecutivo deben repetir las razones de dicho cambio con frecuencia y de forma persuasiva e reuniones y publicaciones de la empresa, y deben reforzar sus pronunciamientos co actualizaciones que justifiquen la dirección elegida y validez de la visión. A menos qu aumente la cantidad de personas que se convenzan de los meritos de la nueva visión d la administración y gane amplia aceptación, y hasta que eso suceda, será complicad mover la organización por la ruta recién elegida. You're Reading a Preview Reconocer los puntos de inflexión estratégicos En ocasiones hay cambios en l Unlock full access with a free trial. prioridades del ambiente de una empresa que alteran de forma drástica sus perspectiv y obligan a una revisión radical de su curso estratégico. Andrew Grove ex presidente d With Free Trialen la capsula ilustrativa 2.2 Intel los denomina puntos de Download inflexión estratégicos; relatan los dos encuentros de Intel con puntos de reflexión estratégicos y las alteracion resultantes en su visión estratégica. Como demuestra con toda claridad el ejemplo d Intel, cuando una empresa llega a un punto de inflexión estratégico, la administració debe tomar decisiones difíciles sobre su curso. A menudo se trata de lo que hay qu hacer para mantener el éxito de la empresa, no solo de evitar un posible desastr Responder con rapidez ante los cambios en desarrollo en el mercado, aligera el riesg de que la empresa quede atrapada en un punto muerto, que se reduzcan sus ventas o qu se escapen nuevas y atractivas oportunidades de crecimiento. Sign up to vote on this title
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Comprender los beneficios de una clara declaración de visión
En resumen, un visión estratégica bien concebida y comunicada con energía es convincente en vari
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Dos puntos de inflexión estratégicos de Intel
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A Intel Corporation se le presentaron dos puntos de inflexión estratégicos en pasados 20 años. El primero fue a mediados del decenio de 1980, cuando el principal de Intel era la venta de módulos de memoria; los fabricantes japoneses, en u intento por dominar este mercado, redujeron sus precios 10%. La dirección de Int exploro diversas opciones estratégicas para enfrentar las agresivas disminuciones d precios de sus rivales japoneses: construir una enorme fabrica de módulos de memor para abatir la ventaja de costos de los productores japoneses, invertir en investigación desarrollo (I&D) para diseñar un modulo mas avanzado y dirigirse hacia los nichos mercado de los módulos de memoria que no interesaban a los japoneses. En esa época, Gordon Moore, presidente y cofundador de Intel, y Andrew Grov presidente ejecutivo, concluyeron que ninguna de estas opciones era muy prometedora que la mejor solución de largo plazo era abandonar el negocio de los módulos d memoria, aunque representaba 70% de los ingresos de Intel. Grove, con la participació de Moore y la junta de directores, procedieron a dirigir toda la energía de Intel negocio de diseñar microprocesadores mas poderosos para computadoras personale Intel invento los microprocesadores a principios del decenio de 1970, pero hacia poc que se dedicaba a la producción de módulos de memoria a causa de la fu competencia y excesos de capacidad en el mercado de los microprocesadores.
La audaz decisión de Grove de retirarse de la producción de módulos de memori You're Reading a Preview absorber un descalabro de 173 millones de dólares en 1986 y dedicarse por completo a producción de los microprocesadores produjo una nueva visión estratégica para Inte Unlock full access with a free trial. convertirse en un proveedor sobresaliente de microprocesadores en la industria computadoras personales (PC), al hacer de estas el articulo principal del lugar de traba Download With Free Trial y el hogar, y ser el líder indiscutible en el avance de la tecnología de las PC. La nue visión de Grove para Intel y el curso estratégico que trazo en 1985 generac resultados espectaculares. Desde 1996, más de 80% de las PC del mundo llevan dentr microprocesadores Intel, y esta empresa se convirtió en el fabricante de procesador más rentable del mundo. Intel se encontró con su segundo punto de inflexión estratégico en 1998, al optar po convertirse en el principal y primordial proveedor de la economía de Internet y n escatimar esfuerzos para hacer más útil este medio de comunicación. Desde princ Sign to vote onla thisdirección title de 1998 y en su respuesta ala creciente importancia deupInternet, de Int lanzo nuevas e importantes iniciativas para dirigir la atención recursos hac Useful Notyuseful expansión de capacidades de la plataforma de PC y de Internet. Este punto de inflexió estratégico fue el que dio a Intel su visión estratégica más reciente: desempeñar un pap
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Vincular la visión/misión con los valores de la empresa
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Muchas compañías cuentan con una declaración de valores para guiar su camino hac su visión/misión, estratégica y modos de operar. Con valores (o valores básicos, com a menudo se les llama) nos referimos a las ideas, rasgos y modos de hacer las cosas qu la administración determino deben guiar la búsqueda de la visión y estratégica de empresa, su forma de operar y la conducta de su personal. En toda organización existen valores, buenos y malos. Se relacionan con cosa como trato justo, integridad, conducta ética, innovación, trabajo en equipo, calid excelente, gran servicio al cliente, responsabilidad social y conciencia comunitaria. mayoría de las empresas elabora sus declaraciones de valores en torno a cuatro u oc rasgos que se espera que el personal manifieste y que se supone se reflejaran en la form como la empresa realiza sus operaciones.
En Kodak, los valores básicos son el respeto por la dignidad del individuo, integridad a tod prueba, confianza incuestionable, credibilidad constante, mejora y renovación personal continuas, y franca celebración de logros individuales y de equipo. Home Depot adopto och valores ( espíritu emprendedor, excelente servicio al cliente, retribuirle a la comuni respetar a todas las personas, hacer lo correcto, cuidar a la gente, construir relaciones sólid y crear valor para los inversionistas) en su proceso de ser el distribuidor líder mundial d artículos para mejorar los hogares, al operar almacenes con una amplia variedad de producto a precios mas bajos y personal capacitado con el fin de ofrecer absolutamente el mejo You'repredica Readingela respeto Preview a si empleados y promueve s servicio al cliente de la industria. Toyota desarrollo, equipo de trabajo, obtención de calidad desde la primera vez, aprendizaje, mejor Unlock full access with a free trial. continua y aceptar los cambios en su búsqueda de vehículos de motor de costos bajos excelencia de fabricación. DuPont destaca cuatro valores: seguridad, ética, respeto a la gen Download With desde Free Trial y cuidado del ambiente: los tres primeros datan que la familia DuPont fundo compañía hace 200 años. Heinz emplea el acrónimo PREMIER para identificar siete valor que definen para el mundo y para nosotros mismos quienes somos y que defendemos. •
•
Pasión: tener pasión para ganar y hacia nuestras marcas, productos y gente, y de es modo generar más valor para nuestros investigadores. Riesgo (tolerancia): crear una cultura donde se fomenten y recompensen el Carácter emprendedor y los riesgos prudentes. Sign up to vote on this title
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Excelencia: ser el mejor en relación de calidad y con todo lo que hacemos.
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¿Las compañías hacen lo que predican cuando se trata de los valores que profesan? A veces no, a veces si: hay de todo. En un extremo se encuentran las empresas co valores decorativos: la declaración de valores no es más que una colección de palabras frases bonitas para adornar a los ejecutivos, pero con poco efecto visible en la conduc del personal o compañía. Estas empresas tienen declaraciones de valores porque hacer esta de moda y crear una buena imagen. En el otro extremo están las empresas cuyo ejecutivos toman los valores con mucha seriedad y cuyo personal los adopta de mane amplia, están integrados a la cultura corporativa y se reflejan en la conducta diaria los empleados y de la compañía. En este caso, los ejecutivos creen con sinceridad en importancia de basar las operaciones y formas de hacer las cosas en valores sólidos. E su opinión, si el personal manifiesta los valores establecidos se infundirá en la empre el carácter, identidad y normas de conducta deseados; es decir, los valores se convierte en el ADN de la empresa. En las empresas donde los valores declarados son mas reales que cosméticos, lo directivos los conectan a la búsqueda de la visión estratégica y la misión en una de do maneras. En las compañías con valores de larga tradición y bien integrados a la cultu corporativa, los directivos tienen cuidado al idear la visión, misión y estrategia qu correspondan con los valores contribuyen al éxito comercial de la empresa. Si compañía cambia a otra visión o estrategia, los ejecutivos tienen el cuidado de aplic como o por que los valores básicos aun son importantes. Pocas empresas con un since compromiso respecto con sus valores básicos establecidos emprenden accio estratégicas que entren en conflicto con sus valores integrados.
You'redébiles, Readinglaa Preview En empresas nuevas o con valores administración considera los valore conductas y practicas comerciales que deben caracterizar a la compañía y la ayudaran Unlock full access with a free trial. llevar a cabo su visión y estrategia. Después, los valores y conductas que complemente y apoyen la visión se establecen por escrito y se circulan entre los directivo Download With Free Trial empleados para si análisis y posible modificación. Mas adelante, se adopta de form oficial una declaración de valores final que incorpore las conductas y rasgos deseado Y se conecte a la visión/misión. Algunas compañías combinan su visión y sus valore en una sola declaración o documento, lo circulan entre todos los miembros de organización y en mucho casos lo publican en su pagina de Internet. La Cap ilustrativa 2.3 describe la conexión entre la misión de Yahoo! Y sus valores básicos. Desde luego, en ocasiones se abre una amplia brecha entre valores declarados de un empresa y sus prácticas comerciales reales. Por ejemplo, Enron ostentaba cuatro valor corporativos ----respeto, integridad, comunicación ySign excelencia---, pero algunos de s up to vote on this title ejecutivos participaron en maniobras deshonestas y fraudulentas ocultas en Useful Not useful contabilidad creativa; la falta de integridad de los ejecutivos de Enron y su deliberad manipulación de la comunicación con sus inversionistas y reguladores financieros
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ESTABLECER OBJETIVOS: FASE 2 DEL PROCESO DE ELABORACION Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA
El propósito administrativo de establecer objetivos es convertir la visión estratégica objetivos de desempeño específicos: son los resultados y productos que administración desea alcanzar. Los objetivos representan un compromiso administrativ para lograr resultados y productos particulares. Los objetivos bien establecidos cuantificables, y contienen una fecha límite para su cuantificación. Como observa astucia Hill Heweltt, confundidor de Hewlett-Packard: no se puede controlar lo que n se puede medir… y lo que se mide se hacer, los objetivos concretos y mensurables so valiosos administrativamente sus objetivos de desempeño por lo general es un mejo actor que una que con frecuencia se quede corta en el logro de sus metas. De hecho, la experiencias de incontables empresas y directivos enseñan que expresar con decisió cuanto o que clase de desempeño, la fecha deseada y después esforzarse con acciones incentivos calculados para ayudar a lograr los resultados planeados mejora en gra medida el desempeño real de la empresa. Este planteamiento en definitiva es superior establecimiento de objetivos ambiguos como maximizar las ganancias, reducir costo ser más eficientes o aumentar las ventas sin especificar cuanto ni cuando. De mod semejante, exhortar al personal a que se esfuerce o haga lo más que pueda y despué aceptar cualquier resultado que produzca, a todas luces es inadecuado.
Capsula ilustrativa 2.3 La conexión entre la misión y los valores centrales de Yahoo You're Reading a Preview
Nuestra misión es ser el servicio global de Internet Unlock full access with a freemás trial. esencial para los consumidor y las empresas. La forma en que llevamos a cabo nuestra misión manifiesta la influenc de un conjunto de valores centrales: los criterios que guían las interacciones con otr Download With Free Trial amigos. Yahoo, los principios que rigen nuestro servicio a los clientes, los ideales qu nos impulsan para hacer lo que hacemos y como lo hacemos. Hace algún tiempo do sujetos en un trailer pusieron en marcha gran cantidad de nuestros valores, otros refleja aspiraciones conforme crece nuestra compañía. Todos ellos son los que nos esforzamo por lograr cada día.
EXCELENCIA Estamos comprometidos a ganar con integridad. Sabemos que el liderazgo esdifícil d Sign up toavote this title sin fallas obtener y nunca debe considerarse algo seguro. Aspiramos unaonejecución Useful talento Not yuseful no tomamos atajaos en la calidad. Buscamos elmejor promovemos desarrollo. Somos flexibles y aprendemos de nuestros errores.
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TRABAJO EN EQUIPO Nos tratamos con respeto y nos comunicamos de forma franca. Foméntanos colaboración sin dejar de mantener la responsabilidad individual. Promovemo expresión de las mejores ideas en cualquier lugar de la organización. COMUNIDAD Compartamos un sentido misionero vigoroso para tener un efecto en la sociedad otorgamos facultades de decisión a los consumidores como nunca antes fue posible.
DIVERSION Creemos que el humor es esencial para el éxito. Celebramos la irreverencia y no n tomamos tan en serio. Festejamos los logros.
LO QUE NO VALORA YAHOO Al final de su declaración de valores Yahoo, especifica cosas que no valora com burocracias, perder, hacer apenas lo suficiente, la arrogancia, lo establecido, copiar, formalidad, las composturas rápidas, pasar el bulto (endosar el trabajo a alguien ma los cotos de poder, las reuniones los lunes, en la mañana, estancarse en el pasado perd oportunidades, recoger sobrantes, perforar la tarjeta de entrada y salida, y el hubiéramos hecho tal cosa
You'reextensos Reading a Preview El imperativo de establecer objetivos De modo ideal, los administradores deben realizar el ejercicio de establecer objetiv Unlock full access with a free trial. como herramientas para hacer que una organización se desempeñe a su máxi capacidad y genere los mejores resultados posibles. Download With Free Trial Desafiar al personal para que genere mejoras de desempeño extensas impulsa a empresa a ser mas creativa, a manifestar mas urgencia en mejorar tanto su desempeñ financiero como su posición comercial, y hacer mas propositiva y centrada en su acciones. Los objetivos extensos estimulan el desempeño excepcional y ayudan a l compañías a prevenir el conformismo con ganancias modestas de desempe organizacional. Como dijo alguna ves Mitchell Leibovitz, ex presidente de autopartes servicio al cliente en Pep Boys: “Si quieres resultados sosos, establece objetivos sosos No hay mejor forma de evitar resultados soso que establecer objetivos extendidos Sign upde to vote on this title incentivos de compensación para motivar a los miembros la organización a alcanz los objetivos de desempeño extendidos. Useful Not useful
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Objetivos financieros *Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales *Incrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por ciento. *Incremento anuales en ganancias por acción de x porciento *Incremento de dividendos anuales *Mayores márgenes de ganancias *Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de los incrementos del devenido anual. *Clasificaciones solidad en bonos y créditos.
Objetivos estratégicos
*Ganar un porcentaje x de participación de mercado. *Lograr menos gastos generales que los rivales. *Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del producto, o en servicio al cliente. *Alcanzar el liderazgo tecnológico *Mejor selección de productos rivales *Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de distribución que los rivale
La empresa tiene la obligación de obtener resultados financieros aceptables. consecución de la visión estratégica de la compañía, así como su salud de largo plazo You're sin Reading a Previewrentable y financiera adecuad supervivencia final esta n en peligro una fortaleza Además las ganancias inferiores al promedio y un balance débil no solo alarman a lo Unlock full access with a free trial. inversionistas y acreedores, si no que también ponen en riesgo a empleos de directivos, sin embargo no basta un buen desempeño financiero. Download With Free Trial
Los argumentos del balanced scorecard: un mejor desempeño estratégico impuls un mejor desempeño financiero
Las medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores intermedios qu reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores. Pero desempeño financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable d sus perspectivas, por ejemplo, los resultados financieros deficientes por lo general. Sign up to vote on this title
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Mejoran después, aun que también sucede lo contario. Los mejores indica adelantados y más confiables del desempeño financiero y las perspectivas comercia
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En consecuencia, lo mejor para medir el desempeño de una empresa---que registre e logro de objetivos tanto financieros como estratégicos---es un balanced scoreca (BSC) o indicadores de desempeño balanceado. Solamente el registro del desempeñ financiero soslaya el hecho de que lo que en ultima instancia permite una empres general mejores resultados financieros de sus operaciones es la consecuencia de lo objetivos estratégicos que mejores su competitividad y fortalecen el mercado. hecho, la ruta más segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y añ tras año es perseguir implacablemente resultados estratégicos que fortalezcan posición del mercado y generen una ventaja competitiva crecientes sobre los rivales. Casi el 36 % de las empresas globales y mas de 100 organizaciones son fines del lucr y gubernamentales emplearon el método de BSC en el 2001. Una encuesta mas recient que considero 708 empresas de todo el mundo, revelo que el 62% empleaba un BSC para evaluar su desempeño. Entre las organizaciones que adoptaron el BSC par establecer objetivos y medir el desempeño se encuentran exón Mobil, CIGNA, Unite Parcel Servise, Sears, Nova Scotia Power, BMW, AT &T Canadá, Chemical Bank Daimeler Chrysler, DuoPoint, Motorota, Siemens, Wells Fargo, Wendy Saatchi, Duc Children´s Hospital, Departament of the army de estados unidos, Tennessee Valle Authority, el Ministry of Defensa del Reino Unido, La University of California, en Sa Diego, y la ciudad de Charlotte en Carolina del Norte . La capsula ilustrativa 2.4 presenta objetivos seleccionados de cinco empr sobresalientes; todas emplean una combinación de objetivos estratégicos y financieros Se necesitan objetivos tanto de corto plazo como de largo plazo como reg conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas d desempeño de corto y largo plazos. Contar con objetivos trimestrales y anuales dirig You're Reading a Preview la atención alas mejoras de desempeño inmediatas .Las metas que van alcanzarse ante de los siguientes tres o cinco años generan consideraciones sobre que hacer ahora par Unlock full access with a free trial. que la empresa este en posibilidades de desempeñarse mejor después. Una empresa co el objetivo de duplicar sus ventas ante los siguientes cinco años, no puede esperar hast Download With Freesus Trial el tercero o cuarto años para empezar a aumentar ventas y su cartera de clientes .A manifestar sus metas de desempeño anuales (o tal vez trimestrales), la administració señala la rapidez con que se perseguirá las metas mas alejadas. Los objetivos de larg plazo cobran una importancia particular, porque un desempeño optimo de largo plazo los de corto plazo deben tener preferencia los primeros (a menos de que el logro de un o mas de corto plazo tengan alguna importancia singular).Pocas veces los inversionista se benefician con acciones administrativas repetidas que sacrifiquen un me desempeño de largo plazo en aras alcanzar metas trimestrales o anuales. Sign up to vote on this title
CAPSULA ILUSTRATIVA 2.4
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EJEMPLOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES NISSAN
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alcanzar un crecimiento de ventas e ingresos en todo el sistema de 3 a 5%, un crecimiento de entradas operativas anuales de 6 a 7 % y rendimientos crecientes sobre el capital invertidos en los adolescentes mayores.
H.J. HEINZ COMPANY Alcanzar un crecimiento de ventas de 4 a 6%, en ingresos operativos de 7 a 10%,ganancias por acción de 2.35 a 2.45 dólares y un flujo de efectivo libre operativo de 900millones a mil millones de dólares en el año fiscal 2006 ;pagar dividendos equivalentes a 45 y 50% de las ganancias; incrementar la atención en la 15 marcas importantes y dar prioridad de recursos a las que tengan la primera y segunda posiciones ;continuar introduciendo nuevos y mejores alimentos ; añadir marcas y portafolio Heinz con la adquisición de compañías que complementen las existentes ; aumentar las ventas en Rusia, Indonesia, China e India 50% en el año fiscal 2006 a mas o menos 6% de ventas totales ; y para finales del año fiscal 2008 ,derivar aproximadamente 50% de las ventas y ganancias de America del Norte, 30% de Europa y 20% de los demás mercados .
SEAGATE TECHNOLOGY Consolidar la posición numero 1 de la empresa en el mercado general del disco duro; incorporar mas discos Seagate en los productos electrónicos populares; restar participación de mercado de Westarn Digital como You're Reading a Preview proveedor de discos duros para el Xbox, de Microsoft; mantener el liderazgo en los mercados básicos y alcanzarlo ena free los trial. emergentes; Unlock full access with aumentar los ingresos 10% al año; mantener márgenes brutos de 24 a 26% mantener los gastos operativos de 13 With a 13.5% los ingresos Download Freede Trial
3M CORPORATION
Alcanzar un crecimiento de largo plazo en ventas del 5 a 8 % orgánico mas 2 a 4 %adquisiciones; lograr un crecimiento anual de ganancias por acción de 10% o mas en promedio; rendimiento de 20 a 25% para inversionistas; rendimiento sobre el capital empleado de 27% o mas; duplicar la cantidad de nuevas ideas de productos 3M y triplicar el valor de productos ganadores en el mercado y construir la mejor organización de ventas y mercadotecnia del mundo. Sign up to vote on this title
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esfuerzos de la organización para llegar hacer el intento estratégico una realidad. Tambi dirigen todos sus recursos y capacidades para acercarse a su meta estratégica (que a menud es el liderazgo en el mercado global) tan rápido como les sea posible. Idean potentes estrategias ofensivas calculadas para desbalancear a sus rivales, ponerlos la defensiva y forzarlos a una persecución constante; liberadamente intentan alterar competencia en el mercado e inclinar la balanza en su favor. Como consecuencia, la compañías bien administradas con intentos estratégicos que excedan su alcance y recurs actuales son una fuerza que debe enfrentarse y, por lo general, demuestran ser competidore más formidables con el tiempo que los rivales más grandes y poderosos que teng objetivos estratégicos y ambiciones de mercado modestos.
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización Establec
objetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeño de la empres Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea d productos, departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. desempeño de la compañía no aprovechara todo su potencial a menos que cada unida organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuy directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto. As establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles m bajos de l organización; lo cual significa que cada unidad organizacional encargarse del establecimiento de metas de desempeño que apoyen – y no entren e conflicto o nieguen – el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales. La situación ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacion se comprometa con ánimo en producir resultados en su área de responsabilidad qu You're Reading a Preview y visión estratégica de toda contribuyan a la consecución de las metas de desempeño empresa. Esta constancia señala que las unidades organizacionales conocen su funció Unlock full access with a free trial. estratégica y que están dispuestas a ayudar a la compañía a avanzar por el rumb estratégico elegido y producir los resultados deseados. Download With Free Trial
El establecimiento de objetivos debe ser descendente y no ascendente Para ver p
que el proceso de establecimiento de objetivos de una empresa necesita ser descendente que ascendente, considere el siguiente ejemplo. Suponga que ejecutivos de una corporación diversificada establecen un objetivo de gananc corporativo de 500 millones de dólares para el siguiente año. Suponga además que, tra platicarlo con la directiva corporativa y los gerentes generales de los cinco comercios la empresa, cada uno recibe el objetivo de extender ganancias Signlas up to vote on this100 title millones d dólares para finales de año(es decir, si las cinco divisiones contribuyen co Usefulcomerciales Not useful 100 millones de dólares de ganancias cada una, la corporación alcanza el objetivo 500 millones de dólares). Así, se acordó un resultado concreto y se tradujo
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de 1 millón de unidades y la meta de un precio de venta de 500 dólares cada una. A vez, el gerente de marketing, tras consultarlo con el personal de ventas regionale fragmenta el objetivo de ventas de 1 millón de unidades en metas de ventas por cad territorio asignado, cada artículo en la línea de producto y cada vendedor. Es lógico qu primero se establezcan los objetivos y la estrategia de la organización entera para ellos tengan una guía en el establecimiento de metas y en la elaboración de estrategi en los niveles inferiores. El proceso descendente de establecer metas de desempeño para la emp primero y después insistir en que los objetivos de desempeño financiero y estratégic establecidos para las unidades comerciales, divisiones, departamentos funcionales unidades operativas se conecten directamente con el logro de las metas de la compañ tiene dos poderosas ventajas: la primera es que ayuda a producir cohesión entre lo objetivos y estrategias de distintas áreas de la organización. La segunda es que ayuda unificar los esfuerzos centrales para llevar a la compañía por la ruta estratégica elegid Si la alta administración, en su deseo de hacer participar a muchos miembros de organización, permite que el establecimiento de objetivos comience en los niv inferiores sin el beneficio de metas de desempeño para toda la compañía como guía, l unidades organizacionales inferiores no tendrán una base para conectar sus objetivos desempeño con los de la empresa. El establecimiento de objetivos ascendente, con poc o ninguna guía superior, casi siempre indica una ausencia de liderazgo estratégico de lo ejecutivos.
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Download With Free Trial Stricland y Gamblee, Mc Gra Administración Estratégica, Teoría y Casos, Thompson, Hill Decimoquinta edición.
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