Centro Paula Souza
CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA QUALIDADE PROFESSOR LIMAD 2º SEMESTRE PERÍODO MANHÃ
Aluna: Pamella Fernandes da Silva
Carapicuíba, 25 de Novembro de 2011
Sumário CAPÍTULO 1 ............................................................ ............................................................................................................................... ................................................................... 1 CAPÍTULO 2 ............................................................ ............................................................................................................................... ................................................................... 2 2.1 Produção em massa .......................................................... ....................................................................................................... ............................................. 2 2.2 Força de trabalho ............................................................................................................. ............................................................................................................ 3 2.3 Organização ............................................................. ..................................................................................................................... ........................................................ 4 2.4 Ferramentas ............................................................. ..................................................................................................................... ........................................................ 4 2.5 Produtos ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 5 2.6 Os limites lógicos da produção em massa: O complexo de Rouge ........................ 5 2.7 Sloan como complemento necessário de Ford ........................................................... ........................................................... 5 2.8 O apogeu da produção em massa: A América de 1955 ............................................ ............................................ 6 2.9 A difusão da produção em massa ................................................................................. ................................................................................ 7 CAPÍTULO 3 ............................................................ ............................................................................................................................... ................................................................... 8 3.1 O local do nascimento da produção enxuta ................................................................ 8 3.2 Produção enxuta .............................................................................................................. .............................................................................................................. 9 3.3 Produção enxuta: a companhia como uma comunidade .......................................... 9 3.4 Produção enxuta: linha de montagem .......................................................................... .......................................................................... 9 3.5 Lidando com consumidor .............................................................................................. .............................................................................................. 10 3.6 O futuro da produção enxuta ................................................................... ....................................................................................... .................... 10 CAPÍTULO 4 ............................................................ ............................................................................................................................. ................................................................. 11 4.1 Produção enxuta: Toyota Takaoka ............................................................................. 11 4.2 Difundindo a produção enxuta ..................................................................................... ..................................................................................... 12 4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em síntese ....................................... ...................................... 13 CAPÍTULO 5 – PROJETANDO O AUTOMÓVEL ............................................................... 14 5.1 GM 10: Desenvolvimento Desenvolvimento de produto numa firma de produção em massa ......... 14 5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos ......................................... ........................................ 16 5.3 Rápida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo ................................... 16 5.4 As técnicas do projeto enxuto ...................................................................................... ..................................................................................... 17 5.5 Liderança.................................................................... ......................................................................................................................... ..................................................... 17 5.6 Trabalho em equipe ....................................................................................................... ...................................................................................................... 18 5.7 Comunicação .................................................................................................................. ................................................................................................................. 18 5.8 Desenvolvimento Desenvolvimento simultâneo ....................................................................................... 19 5.9 Desenvolvimento Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa ...................................... 20
5.10 Consequências do projeto enxuto sobre o mercado
............................................. 20
5.11 Para onde caminhará o projeto enxuto .................................................................... 21 5.12 inventando algo novo .................................................................................................. .................................................................................................. 21 5.13 Invenção na produção em massa ............................................................................. 22 5.13 Invenção da produção enxuta ............................................................... ................................................................................... .................... 22 5.14 A inovação enxuta na prática : De “carroças” para “carrões” inteligentes .......... 23
5.15 Produção enxuta versus produção em massa na pesquisa e desenvolvimento: Comparações numéricas ......................................................... .................................................................................................... ........................................... 24 5.16 Necessidade de inovações revolucionárias? .......................................................... 24 CAPÍTULO 6 ............................................................ ............................................................................................................................. ................................................................. 25 6.1 Coordenando a cadeia de suprimento .............................................................. ....................................................................... ......... 25 6.2 produção em massa madura: Projetando as peças ................................................. ................................................. 26 6.3 Produção em massa madura: Fornecendo as peças .............................................. 27 6.4 Suprimento de componentes na produção enxuta ................................................... ................................................... 28 6.5 Suprimento enxuto na pratica ...................................................................................... 29 6.6 Gerenciando o relacionamento relacionamento ................................................................ .................................................................................... .................... 31 6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produção em massa ....................... 31 6.8 Desempenho do fornecedor ......................................................................................... ........................................................................................ 33 6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria .............................................. 33 6.10 Barreiras remanescentes á produção enxuta ......................................................... 34 CAPÍTULO 7 ............................................................ ............................................................................................................................. ................................................................. 35 7.1 Tratando com os Consumidores ............................................................. ................................................................................. .................... 35 7.2 O produtor em massa e o consumidor ....................................................................... ....................................................................... 35 7.3 O consumidor Europeu Europeu ................................................................................................. 35 7.4 O produtor enxuto e o consumidor .............................................................................. ............................................................................. 36 7.5 A revenda enxuta ........................................................................................................... .......................................................................................................... 36 7.6 Fidelidade ao canal na produção enxuta ................................................................... 37 7.7 Distribuição enxuta versus em massa: Um resumo ................................................. 37 7.8 O futuro f uturo do relacionamento enxuto com os clientes ................................................ 37 7.9 Tecnologia da informação e relações enxutas com os clientes ............................. 38 CAPÍTULO 8 ............................................................ ............................................................................................................................. ................................................................. 38 8.1 Gerenciando a empresa enxuta ................................................................................. 38 8.2 Finanças .......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 39 8.3 Estruturas de carreiras .................................................................................................. ................................................................................................. 41
8.4 Difusão geográfica ......................................................................................................... ........................................................................................................ 42 8.5 As vantagens do empreendimento global .................................................................. ................................................................. 43 8.6 Gerenciando a empresa global ................................................................ .................................................................................... .................... 43 8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presença global ................................ 44 8.8 Os japoneses e a presença global .............................................................................. ............................................................................. 44 8.9 Especificando a empresa multirregional .................................................................... 45 CAPÍTULO 9 ............................................................ ............................................................................................................................. ................................................................. 46 9.1 Confusão acerca da difusão ......................................................... ........................................................................................ ............................... 46 9.2 Encontro da produção artesanal com a produção em massa na Grã-Bretanha . 47 9.3 As atribuições da produção em massa na Grã-Bretanha ....................................... 47 9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park .............................................. ............................................. 47 9.5 A produção em massa na Europa continental .......................................................... 48 9.6 A produção enxuta encontra a produção em massa
............................................... 48
9.7 A ameaça no horizonte: Percepções iniciais deformadas da produção enxuta .. 49 9.8 Os novos peregrinos industriais: industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City ........... 49 9.9 Difusão através do investimento japonês na América do Norte ............................. ............................. 49 9.10 Japonês não e sinônimo de enxuto: ......................................................................... 50 9.11 Difusão pelo aprendizado através de empresas norte-americanas norte-americanas .................... 50 9.12 Balanço da situação norte-americana: norte-americana: Uma década de grande tensão ............. 50 9.13 A produção enxuta num mar de ciclicidade ............................................................ 51 9.14 “Carreiras” ocidentais ou “comunidade” japonesa
................................................. 51
9.15 A política de uma transição traumática .................................................................... 51 9.16 A transição para a produção enxuta na Europa ..................................................... 52 CAPÍTULO 10 ...................................................................... ........................................................................................................................... ..................................................... 52 10.1 Completando a transição ............................................................. ............................................................................................ ............................... 52 10.2 Três obstáculos no caminho ...................................................................................... 53 CONSIDERAÇÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... ................................................................................................... 54
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CAPÍTULO 1 Neste capítulo é apresentado a história da indústria automobilista, e os três tipos de produção existentes, sendo eles: produção artesanal, produção em massa e a produção enxuta. Produção Artesanal: são trabalhadores altamente qualificados, produz exatamente como o cliente deseja por isso o custo é bem alto. Produção em massa: utiliza profissionais muito bem especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não qualificados, produtos padronizados em altíssimos volumes, por isso o consumidor ganha um preço mais baixo. O custo unitário decresce consideravelmente conforme aumenta o volume de produção. Produção enxuta: trabalhadores multiqualificados, máquinas flexíveis de ampla variedade, trabalham com os números pela metade em relação ás outras formas de produção, a responsabilidade não se encontra no topo da pirâmide organizacional, mas sim na sua base. Após a Primeira Guerra Mundial, Sloan e Ford conduziram a produção artesanal para a produção em massa. Após a Segunda Guerra Mundial, Toyota e Olmo, foram os desbravadores da produção enxuta que predominou no Japão. Systeme Panhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras, com os passageiros sentados em fila atrás dele P&L: fabricava serras para metais do que automóveis, era composta por artesões, montava números pequenos de carro. P&L trabalha com a produção artesanal artesanal e não com uma produção produção em massa. Evelyn Ellis: era típico cliente da P&L porque ele queria os carros do seu jeito; motor e chassi ele aceitava da P&L, mas a carroceria tinha que ser de um construtor parisiense de carruagens.
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CAPÍTULO 2 Evelyn Ellis fez um pedido a Levasson que se fosse hoje seria um absurdo. Ela queria que a transmissão de freios e controles do motor fosse transferida da direita para a esquerda. Esse pedido se fosse produção em massa, levaria anos para ser realizado. Ellis entrou para os anais da história em 1895, e foi a primeira pessoa a dirigir um automóvel na Inglaterra. Produção
artesanal:
força
de
trabalho
altamente
qualificada,
organizações extremamente descentralizada, volume de produção baixíssima. Por volta de 1905 menos de 20 anos decorridos desde que a P&L produzira o primeiro automóvel comercial viável, centenas de companhia na Europa Ocidental e América do Norte estavam produzindo automóveis em pequenos volumes
e
usando
técnicas
artesanais.
A produção em massa após a Primeira Guerra Mundial, evoluiu e a P&L não conseguiu se converter. Aston Martin se manteve produzindo apenas um carro
por
dia.
Na década de 1980, algumas firmas se uniram pois houve um aumento no avanço tecnológico. Nos anos 90, nova ameaça surgiu para essas firmas artesanais; os japoneses lançaram pela Honda o NS-X, ataque frontal a Ferrari.
2.1 Produção em massa Foi gerado um novo sistema de produção em massa que reduziria os custos, por Henry Ford. Em 1908, o modelo T da Ford era um carro projetado para a manufatura fácil de consertar e dirigir. Os carros em montados por um único ajustador, cada trabalhador montava grande parte de um carro em suas plataformas fixa de montagem. O primeiro passo de Ford para deixa o processo mais eficiente foi levar as peças a cada estação, permitindo aos montadores ficarem no mesmo local o dia todo.
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Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peças, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, movimentando-se de veículo para veículo através da área de montagem. Por volta de agosto de 1913, ás vésperas da implementação da linha de montagem móvel, o ciclo de tarefa médio do montador da Ford havia caído de 514 para 2,3 min. Essa redução
desencadeou
aumento
da
produtividade.
Ford reconheceu o problema que causou com a movimentação dos operários, pois um operário era mais rápido e outro mais lento, causando um engarrafamento. Na nova fábrica de Highland Park, Ford fez com que o carro fosse movimentado em direção ao trabalhador estacionário com isso o tempo caiu de 2,13 para 1,19 minutos, essa economia de tempo foi notada por todos. No início da década de 1920, Ford atingiu um pico de produção de 2 milhões de veículos iguais num ano, cortou 2/3 do custo real para o consumidor. Criou o manual em forma de pergunta e resposta, explicando a solução dos 140 problemas que poderia ocorrer.
2.2 Força de trabalho A peça intercambiável foi aperfeiçoada por Ford. A divisão do trabalho à suas últimas consequências, é a resposta. O montador qualifidado da fábrica de produção artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peças necessárias, apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessário, executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veículo e verificava seu trabalho antes de despachar o veículo pronto para expedição. Sete mil era o numero de funcionários na Highland Park, sendo que eles não falavam o mesmo idioma e com isso Ford necessitou em criar uma divisão do trabalho, com vários cargos e novas profissões.
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2.3 Organização Ford não passava de um mero montador que adquiria os motores e chassis dos irmãos Dodge. Ford incorporou todas essas funções na sua empresa, em 1915, e aproximando da integração vertical onde aperfeiçoou as técnicas de produção em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir os custos se fizesse tudo por conta própria. Os projetos, desenhos e pr oduções das peças eram feitos em Detroitx e mais de 36 cidades NA e 19 outras nações faziam as montagens. Ford encontrou barreiras na Alemanha e França com constante aumento das tarifas sobre peças e veículos acabados, após a Primeira
Guerra
Mundial.
Ford havia estabelecido três sistemas de fabricação totalmente integrados na Inglaterra, Alemanha e França, no início dos anos 30.
2.4 Ferramentas Surgiram novas ferramentas capazes de cortar o metal de alta dureza e prensar chapas de aço com precisão absoluta. Ford reduziu drasticamente o tempo de preparação através de máquinas capazes de realizar uma só tarefa de cada vez, então seus engenheiros aperfeiçoaram instrumentos e suportes simples prendendo a peça trabalhada a essa máquina. O trabalhador sem qualificação pegava a peça e apertava um botão ou empurrava uma alavanca para
a
máquina
executar
a
tarefa
necessária.
Os visitantes em Highland Park tinham a impressão de que a fábrica de Ford era realmente uma imensa máquina e a produção era ligada ao subsequente. Ford introduziu na Highland Park, em 1915, duas máquinas dedicadas uma para usina os blocos e a outra, para as cabeças. Em muitos casos as ferramentas de Ford eram automatizadas e também eram altamente precisas.
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2.5 Produtos O primeiro produto de Ford produzido em massa foi O modelo I que vinha em nove versões: um conversível, um carro de passeio aberto, um sedan coberto e um caminhão. Em 1923, pico da produção do Modelo I Ford produziu 2,1 milhões de chassis, tempos depois o fusquinha iguala esse número, o sucesso de seus automóveis dava-se pelos preços baixos. Último ano de produção do Modelo I, em 1927, Ford se defrontava com uma queda, as vendas não cobriam os custos. Nesta época a GM oferecia um modelo mais moderno por um preço um pouco mais alto, o Modelo I jamais passou por um teste de pista.
2.6 Os limites lógicos da produção em massa: O complexo de Rouge Em Highlan Park começou a verdadeira produção em massa, mas o f inal ainda não era perceptível. Ford acreditava que a última peça quebra-cabeça consistiria em aplicar a “mão visível” a cada passo da produção, das matérias
primas ao veículo acabado. Ford prosseguiu com sua obsessão por um produto único: o modelo A, em Rouge, o modelo Y, em Dagenham, e o Ford V8, nessas instalações, na Alemanha. As matérias-primas necessárias entravam agora, por um único portão enquanto que os carros acabados saíam pelo outro. No final, Ford tentou produzir tudo em massa, essas iniciativas além de Highland Park não deu em nada, Ford não tinha a menor ideia de como organizar um empreendimento global.
2.7 Sloan como complemento necessário de Ford Na General Motors, Alfred Sloan já tinha uma ideia melhor. No início dos anos 1920, ao ser convidado para arrumar a “bagunça”. Durant , não tinha a menor ideia de como administrar um negócio, depois de adquiri-lo ele
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acabou se enrolando com uma dúzia de companhias automobilísticas e foi liquidado em um surto de superprodução que levou a depressão de 1920. Assim, tornou-se presidente do Conselho Administrativo da General Motors, Pierre du Pont e Sloan foi convidado para presidir a empresa. No início do século XX,
Sloan assumiu o controle da Hyatt Roller
Bearing Company, empresa adquirida por Billy Durant em 1915. Ele percebeu os dois problemas críticos que a GM teria de solucionar, se quisesse ter sucesso na produção em massa, a administração profissional dos enormes empreendimentos necessários e tornados possíveis com as novas técnicas de produção e o aperfeiçoamento dos produtos básicos de Ford, para servir nas palavras de Sloan – “a todos os bolsos e propósitos”. Ford teve sucesso com a produção em massa dentro da fábrica, mas jamais elaborou a organização e o sistema administrativo necessário para efetivamente
administrar
o
sistema
total
de
fábricas.
Sloan rapidamente encontrou uma solução para cada uma das dificuldades da G.M, criou divisões descentralizadas, gerenciadas objetivamente “pelos números” de uma pequena sede da corporação , se os números exibissem mal
desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral. Sloan alterava anualmente a aparência externa dos carros e lançava uma
série
enorme
de
“acessórios”.
Novas profissões de gerentes financeiros e especialistas em marketing foram criadas para complementos as profissões de engenheiros. Primeiro institucionalizada por Ford, de serem os trabalhadores do chão-de-fábrica meras peças intercambiáveis do sistema de produção, logo, no chão de fábrica as coisas iam de mal a pior.
2.8 O apogeu da produção em massa: A América de 1955 O resultado é a produção em massa em sua forma final amadurecida. O ano de 1955 foi marcado pela amplitude e difusão da indústria automobilística, o Estados Unidos superou a marca de 7 milhões e Sloan se aposentou, após
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presidir a General Motors por 35 anos. A liderança não era mais mantida pelas companhias norte-americanas, pois as importações teve um contínuo crescimento.
2.9 A difusão da produção em massa A produção em massa, em 1955, se tornou comum em todo o mundo. A Volkswagen e a Fiat iniciaram planos ambiciosos de produção em massa em Wolfsburg e Mirafiori, no final da década de 1930. Nos anos 1950 a Mercedes efetuou a transição para a produção em massa. Os europeus, de início especializaram-se em dois tipos de automóveis não oferecidos pelos norte-americanos: compactos e econômicos, “fusca” e os esportivos e confortáveis de dirigir, como o MG. Nos anos de 60 e 70, as inovações européias, incluíam a tração dianteira, freios a disco, injeção de gasolina, carrocerias monobloco, transmissões de cinco marchas e motores altamente possantes em relação ao peso. Em contraposição, os norte-americanos, lideravam nos itens de conforto, sistema de ar-condicionado, direções hidráulicas, transmissões automáticas. A história poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preços dos combustíveis tivessem continuado a cair. A produção em massa dos europeus, foram afetados nos anos 70 por salários crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuição. Os sistemas de produção europeus não passavam de cópias dos de Detroit, mas com menor eficiência e precisão na fábrica. Os trabalhadores europeus, nos anos 80, ainda achando o trabalho de produção em massa tão desestimulante, que a principal prioridade nas negociações sindicais continuou sendo a redução da jornada de trabalho. Os norte-americanos e europeus ainda em crise, os japoneses desenvolveram uma nova forma de produção, que se chama produção enxuta com isso começando a emergir.
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CAPÍTULO 3 3.1 O local do nascimento da produção enxuta Denominada a maior das companhias automobilísticas do Japão, fica na ilha de Nagoya. Por muitos anos, sua força de trabalho compunha-se na maior parte, de antigos agricultores. Hoje é vista como as mais eficientes e a que produz veículos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. Fundada pela família Toyota, teve êxito primeiro no ramo têxtil. No final dos anos 1930, o governo instalou indústria de veículos motorizados, se especializado em caminhões militares. Mal fabricaram alguns poucos de protótipos artesanalmente, quando estourou a guerra e a produção automobilística foi encerrada. Após a Segunda Guerra Mundial, a Toyota resolveu ingressar na fabricação em larga escala de carros e caminhões, mas se deparou com alguns problemas: O mercado doméstico era limitado, demanda vasta gama de veículos; carros de luxo para autoridades governamentais caminhões grande para o transporte de mercadorias, e pequenos para agricultores carros pequenos adequados para as cidades populosas. A força de trabalho no Japão, conforme a Toyota e outras firmas logo constataram, já não mais estava propensa a ser tratada como custo variável ou peça intercambiável. A economia dos pais, devastada pela guerra estava ávida por capitais e trocas comercias. Essa ultima dificuldade provocou uma resposta do governo japonês, que logo proibiu investimento externo diretos na indústria automobilística japonesa. A Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, se tornando assim produtores completos com gama de novos modelos. Taiichi Ohno, o engenheiro de produção da Toyota, sabia que precisava de um enfoque, então encontrou a seção de estampagem e um bom exemplo de funcionamento de suas novas técnicas.
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3.2 Produção enxuta Ohno aperfeiçoou sua troca de técnica rápida. Ele havia reduzido o tempo necessário para trocar molde de um dia para surpreendentes três minutos, eliminando a necessidade de especialista nas trocas dos moldes, no final da década de 1950. Fez uma descoberta inesperada durante o processo: o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processo de lotes imensos. A consequência dessa última descoberta foi imensa, fazendo com que o pessoal da seção de estamparia se preocupasse muito mais com a qualidade, e eliminando o desperdício com grande número de peças defeituosas.
3.3 Produção enxuta: a companhia como uma comunidade Esses problemas macroeconômicos no Japão foram solucionados por Ohno as forças de ocupação norte americana que haviam decidido enfrentar a inflação restringindo o crédito, mas empreendimento da Toyota, ela mergulhou num atoleiro.
3.4 Produção enxuta: linha de montagem A montagem final por Ohno, conforme recompensa, é um exemplo dos dividendos para a Toyota desse enfoque. Com recursos humanos, suponha-se que os trabalhadores da linha de montagem executasse uma ou duas tarefas de maneira repetitiva conforme queria Ford. Tais instruções foram planejadas pelo engenheiro industrial. Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos, o sistema Just-in-time “na hora certa”, que a Toyota chama de sistema KANBAN . O mecanismo funcionava através de containers, transportando peças de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse
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esvaziando, era mandado de volta para a etapa prévia, sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peças.
3.5 Lidando com consumidor À medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente, os revendedores tornaram-se parte do sistema de produção para compradores desconhecidos, convertendo- se para um sistema de encomenda, onde o revendedor era o primeiro passo Kanban, enviando pedidos de carros previamente vendidos a determinados clientes, para a entrega de duas ou três semanas. De maneira bastante direta, o sistema também soube incorporar o comprador ao processo de desenvolvimento do produto. A Toyota se concentrava incessante no comprador habitual, fundamental num país onde as rigorosas vistorias de veículos, a famosa shoken faziam com que praticamente todo carro depois de seis anos fosse para o ferro velho.
3.6 O futuro da produção enxuta A difusão da produção enxuta no mundo, a partir da década de 80, atingiu o ponto da produção em massa. Na década de 1920, os líderes praticando o novo método vieram agora compelidos a aumentar a participação no mercado mundial através de investimentos diretos na América do Norte e Europa, em lugar das exportações crescentes de unidades acabadas. Ao mesmo tempo, as firmas norte americanas, europeias e coreano-mestre supremas na agora obsoleta produção em massa.
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CAPÍTULO 4 A montagem é a grande parte do trabalho na indústria automobilística. A razão disto é simplesmente o grande número de peças em um carro. Quase toda montagem se dá em fábricas de componentes, por exemplo: uma fábrica de alternadores adquirira de fornecedores ou fabricará as cerca de 100 diferentes peças que compõe o alternador, montando-as então numa unidade completa. Entretanto, é difícil compreender a montagem numa fabrica pois a atividade final normalmente compõe apenas uma pequena parcela do total. Na montagem final, ao contrario, a única atividade é a própria montagem: soldar e parafusar milhares de peças simples e componentes complexos num veiculo acabado. Em todo o mundo executaram as mesmas coisas, pois praticamente todos os carros e caminhonetes de hoje são contribuídos conforme técnicas de fabricação semelhantes. Em toda montagem: cerca de 300 painéis de aço prensados são soldados entre si numa carroceria completa. Depois, a carroceria é imersa, além de receber um spray para protegê-la da corrosão. A seguir é pintada, finalizando, milhares de componentes mecânicos e elétricos, além dos estofados são instalados no interior da carroceria pintada, produzindo o automóvel completo. Podemos comparar de maneira significativa uma instalação no Japão com outra no Canadá outra na Alemanha e também na China, por serem essas tarefas tão uniformes, ainda que eles produzam carros de aspectos bem diferentes ao saírem da fábrica. Começou-se em 1986, uma pesquisa de três montadoras gerenciadas por japoneses que já operaram nos Estados Unidos e uma seria inaugurada na Inglaterra.
4.1 Produção enxuta: Toyota Takaoka Takaoka e Framingham tem diferenças marcantes para qualquer um que entenda a produção enxuta. De início, não havia quase ninguém nos corredores, o exército de trabalhadores indiretos tão evidentes na GM, não existiam e praticamente todo trabalhador observado estava realmente
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agregando valor ao carro. Tal fato era ainda mais aparente pela estreiteza dos corredores de takaoka. No controle de qualidade, era utilizado os “cincos porquês”. A razão do defeito e solução são dadas de modo a não voltar a
correr.
4.2 Difundindo a produção enxuta Estava claro, no final de 1986 que a Toyota havia realmente revolucionado a fabricação, que as velhas fábricas de produção em massa não conseguiram competir, que a nova e melhor maneira a produção enxuta poderia ser transplantada com sucesso para novos ambiente como NUMMI. Dadas estas descobertas, os eventos subsequentes não surpreenderam: takaoka continuou melhorando, agora ainda mais automatizada, a NUMMI também continuou sempre melhorando com uma segunda linha sendo adicionada para montar pick-ups e a framingham encerrou definitivamente suas atividades no verão de 1989. Rapidamente foi constatado aa América do Norte, que framingham era de fato, a pior fábrica norte americana. No final de 1989, o desempenho médio das “três grandes” era bem melhor, a diferença em relação a takaoka era de
48% a mais de trabalho e mais 50%mais defeitos, enquanto a diferença framingham/takaoka, em 1986, havia sido de duas vezes mais trabalho e três vezes mais defeitos. A Ford, pioneira da perdição em massa há 75 anos , estava então praticamente tão enxuta em suas montadoras na América do Norte como as fábricas japonesas transplantadas para não revelar a identidade de determinadas fábricas. As melhores fábricas norte-americanas situadas na América do Norte são hoje tão produtivas como a fábrica japonesa média, quase igualando sua qualidade. Mais impressionantes foram as constatações sobre a Europa. Framingham, a fábrica norte americana tão inferior em desempenho a takaoka e que acabou fechando as portas de fato teve melhor produtividade em 1986. Ao percorrer fábrica após fábrica, chegou-se a conclusão: a Europa, outro berço de produção em massa clássica. O desempenho norte Americano médio
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sob incessante pressão das fábricas japonesas transplantadas para a América do norte, melhorou dramaticamente em parte pelo fechamento das piores fabricas japonesas, como framingham e em parte pela adoção das técnicas produção enxuta. As montadoras em desenvolvimento como o Brasil, Coréia, México e Taiwan, exibem desempenhos totalmente heterogêneos. A fábrica com melhor qualidade, a Ford de Hermosillo, México, de fato superou em qualidade as demais grandes montadoras da amostragem pesquisada, inclusive as melhores fábricas japonesas no próprio Japão ou transplantadas para os Estados Unidos. Comparando, a pior fabrica de países em desenvolvimento mostravam desempenho extremamente fraco, com a qualidade e produtividade péssima. Temos que parar de identificar “japonês” com produção “enxuta” e “Ocidente” com produção em “massa”. Fábrica japonesa requer metade do
trabalho das fábricas norte americana de carros de luxo, metade da melhor fábrica europeia média e um sexto do trabalho do produtor europeu de carros de luxo. Não é de estranhar que os produtos ocidentais de luxo estejam temerosos com a chegada de Lexus, Infiniti, Acura, sem falar nos modelos japoneses de luxo ainda por surgir.
4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em síntese Uma descoberta foi feita: a relação entre produtividade e qualidade. Quando iniciada a pesquisa e igualada a produtividade e qualidade em todas as fábricas, praticamente não foi encontrada uma relação. Tal fato não mudou com o tempo. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se é que consegue ser atingida. Por fim das contas, a equipe dinâmica de trabalho é que emerge como a comemoração da fabrica enxuta. Montar equipes eficientes não é fácil. Primeiro, é preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificações: de fato em todos os serviços de sua equipe de trabalho permitindo a rotatividade das tarefas e substituições dos trabalhadores uns pelos outros. Depois é preciso
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que adquiram qualificações adicionais: reparos simples de máquinas, controle qualidade, limpeza e solicitações de materiais. É preciso ainda, que sejam encorajados e pesarem ativamente, de fato proativamente de modo a encontrarem soluções antes que os problemas tornem graves. Porém para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga, sem rede de segurança é essencial cada trabalhador esforçar- se ao máximo. Portanto, se a gerência não impõe liderança e a força de trabalho não sente nenhum comprometimento mútuo em jogo, certamente a produção enxuta revertera para a produção em massa. A produção em massa não passa da produção enxuta burocratizada, onde ninguém toma iniciativa ou assume responsabilidade pela continua melhoria do sistema.
CAPÍTULO 5 – PROJETANDO O AUTOMÓVEL 5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produção em massa A General Motors, em 1981, começou a planejar um substituto para seus recém-lançados carros A de tração dianteira e seus mais antigos carros G de tração traseira. A Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho médio para ser lançado em 1985, e pensava-se que as companhias japonesas estariam planejando uma presença bem mais forte no segmento, A GM sabia disso. Concluíram então os executivos seniores da GM, ser temerário ultrapassar 1986 sem um novo modelo, por esse motivo puseram em movimento o extraordinariamente complexo processo de desenvolver um novo carro. A solução mais simples para criar uma equipe de projeto totalmente autônoma para desenvolver o novo carro com sucesso, com o número necessário de projetistas e engenheiros.
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Mas nenhuma companhia do mundo de produção em massa ou enxuta faz isso, pois toda companhia possui uma variedade de modelos, componentes mecânicos e fábricas que precisam ser compartilhados. Também, os engenheiros trabalhando isoladamente logo perderia contato com os avançados técnicos de suas especialidades e o resultado: seus projetos não representariam o estado atual de arte. Resultando em a maioria das companhias automobilísticas desenvolve alguma espécie de matriz em que cada empregado desenvolvendo algum produto subordina simultaneamente a um departamento funciona e a um programa de desenvolvimento. Tal desafio tem se mostrado critico na General Motors. A companhia lançou 5 modelos básicos, dos anos 30 até o final dos anos 50: Chevrolet, Oldmobile, Buick e Cadillac que tinham chassis, carrocerias e motores separados, porém compartilhavam centenas ou milhares de outras peças, como pistões, componentes elétricos, molas, mancais e vidros. Assim, o desenvolvimento de um novo modelo implicava em complexa interação com as demais divisões automobilísticas e de componentes que produziam as peças compartilhadas. Todas as divisões queriam um coupé de duas portas e um sedan de quatro portas e várias solicitaram uma caminhonete. A Divisão de Carrocerias Fisher da GM e as divisões de engenharia de componentes elaboraram as especificações precisas de cada peça importante e decidiram quais peças poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes e quais poderiam ser obtidas de outros modelos da GM. Em 1988, quando a GM-10 ficou pronta, Paul Schmidt recebeu a incumbência de supervisionar o lançamento, detectar e corrigir falhas nas quatro montadoras e coordenar o vasto aparato promocional e de marketing, lidar com mudanças em andamento no desenho dos carros após o lançamento com vistas a aumentar a satisfação dos consumidores, diminuir custos de garantia e agilizar as operações fabris e Dickenson mudou de atribuição.
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5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos A Honda, no início de 1986, começou a planejar seu próprio produto para o segmento médio, o quarta geração do Accord para lançá-lo no outono de 1989 como um modelo de 1990. O processo de desenvolvimento de um produto da Honda e da GM, são bem diferentes. Tateomi Miyoshi foi indicado Líder de Grande Projeto (LGP) do novo Accord, em 1985. Ao invés de coordenar, a tarefa de Miyoshi foi claramente gerenciar, podia ele tocar o projeto com rapidez, pois todos os recursos estavam sob seu controle direto. Finalizado o plano de Accord, tornou-se claro que o carro atenderia a diferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo bem depois do pontual lançamento do novo modelo, no 3° trimestre de 1989. Retornaram então para seus departamentos funcionais ou foram escalados para um novo projeto de desenvolvimento, talvez a próxima geração Accord a ser lançada em outono de 1993. O Accord apesar do desenho conservador, desde 1989 tem sido o modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posição que havia sempre sido ocupada por um produto da GM ou Ford.
5.3 Rápida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo Há uma impressionante diferença entre os enfoques enxuto e de produção em massa no desenvolvimento de um produto e as consequências para o sucesso competitivo, a partir dos casos do GM-10 e Accord. Peças adaptadas e compartilhadas necessitam de bem menos engenharia do que peças novas. Costumam necessitar apenas de pequenas modificações para se ajustarem ao novo modelo, pois já estão desenvolvidas. Foi verificado que um carro novo japonês exigia em média 1,7 milhão de horas de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial até
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as entregas aos clientes. Em comparação, o projeto típico norte- americano e europeu de complexidade comparável e mesmo percentual de peças adaptadas e compartilhadas gastava 3 milhões de horas de engenharia e consumia 60 meses. Essa é a real magnitude da diferença de desempenho entre produção enxuta e em massa: diferença de quase o dobro de trabalho de engenharia e economia de um terço no tempo de desenvolvimento.
5.4 As técnicas do projeto enxuto Se disponíveis para todos, as inovações se tornam úteis e as práticas da GM e outros produtores em massa estão bem defasadas. Pode-se concluir que existem quatro diferenças básicas nos métodos de projetar utilizados pelos produtores em massa e enxutos. Consistem eles em diferenças na liderança, trabalho de equipe, comunicação e desenvolvimento simultâneo. Técnicas enxutas nessas quatros áreas, tomadas em conjunto tornam possível um trabalho melhor, mais rápido e com menos esforço.
5.5 Liderança É empregado pelos produtores enxutos alguma variante do sistema do shusa, do qual a Toyota foi pioneira. O shusa lidera a equipe incumbido do
projeto e engenharia de um novo produto e de pô-lo inteiramente em produção. A posição de shusa traz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiçada nas melhores companhias japonesas. O líder é denominado coordenador, nas equipes ocidentais, cuja função é convencer os membros da equipe a cooperarem. Também, o líder da equipe ocupa posição por mais fraca para defender um projeto dentro de uma companhia. É comum a alta gerência passar por cima do líder da equipe quanto as especificações e aparência do produto durante seu desenvolvimento.
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No pior dos casos, resulta um produto sem personalidade ou distinção, que a companhia tem de vender apelando apenas para o baixo preço.
5.6 Trabalho em equipe O shusa reúne uma pequena equipe, alocada então a um projeto de desenvolvimento por toda a sua duração, no processo de desenvolvimento enxuto. Eles conservam seus vínculos com os departamentos funcionais, o que é vital enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do shusa. O desempenho na equipe, julgada pelo shusa, determinará a próxima
alocação, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento. Por outro lado, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de desenvolvimento compõe-se de pessoas, incluindo o líder da equipe emprestado por curto período de tempo dos departamentos funcionais. O próprio projeto transita de departamento em departamento, de um extremo a outro da companhia. Através de pesquisa, descobriu-se que cerca de 900 engenheiros participam de um tipo de projeto nas companhias norte americanas ou europeias e uma equipe japonesa típica conta com 485. As firmas japonesas mais adeptas ao shusa necessitavam de equipes com uma média de 333 membros, enquanto as firmas ocidentais necessitavam de 1421 integrantes no decorrer de um projeto. Os japoneses têm equipes menores em parte devido à organização eficiente, mas também pela pouca rotatividade de seu pessoal. Gerentes de departamento ocidentais veem nos membros das equipes meros representantes.
5.7 Comunicação Decisões criticas envolvendo o projeto só conseguiam ser tomadas numa etapa bastante adiantada, pois os membros de equipes norte americanas
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relutam grandemente em enfrentar diretamente os conflitos em muitos esforços ocidentais de desenvolvimento. Ao contrário, no Japão os membros das equipes assinam compromissos formais de que seguirão exatamente o consenso do grupo. Conflitos envolviam recursos e prioridades ocorrem de inicio e não no final do processo. Outro motivo foi um processo sequencial de um departamento para outro. O número de pessoas envolvidas é mais elevado logo de início nos melhores projetos enxutos japoneses. Conforme avança o desenvolvimento, o número de pessoas envolvidas cai, já que alguns especialistas como de estudos de mercado e planejamento do produto não se faz mais necessário. O número de pessoas envolvidas é bem pequeno no inicio, atingindo o pico quase na hora do lançamento, em muitos projetos de pr odução em massa; centenas ou milhares de quadros extras são chamados para resolverem problemas que deveriam ter sido eliminados logo de inicio.
5.8 Desenvolvimento simultâneo Tem sido simples o método da produção em massa de moldes. Esperase pelas especificações exatas, pelo projetista do produto, da peça a ser prensada. O tempo total de desenvolvimento da solicitação pelos projetistas do novo conjunto de moldes até os moldes começarem a prensar os painéis na produção de carros é de aproximadamente 2 anos. Os projetistas dos moldes de das carrocerias estão em contato direto, tendo provavelmente já trabalhados em equipes anteriores de desenvolvimento de produtos, então os melhores produtores enxutos começaram a produzir os moldes ao mesmo tempo em que começam a projetar a carroceria. É claro que esse processo supõe considerável capacidade de previsão. Quando o projetista de moldes acerta, o tempo de desenvolvimento reduz-se drasticamente e quando erra (ocorrência pouco frequente), a companhia paga um alto preço. Ainda assim, o cronograma original pode ser cumprido, atribuindo-se ao molde errado a prioridade no processo de corte.
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Os trabalhadores nas oficinas enxutas de corte de moldes são bem mais eficientes na programação de sua produção. Os melhores produtores enxutos no Japão conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a produção de um novo carro em um ano, metade do tempo exigido na produção em massa.
5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa Estabelecido no início do desenvolvimento, cinco de cada seis japoneses atingem o mercado dentro do cronograma, enquanto que apenas metade dos projetos norte americanos o consegue. Outra vantagem da fábrica enxuta reside na capacidade de absorver novos produtos sem prejudicar a produtividade. Um exemplo, os executivos da fabrica da Toyota para evitar que as coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produção da fábrica vem sendo acelerado lentamente, garantindo que cada etapa seja cumprida corretamente, em vez de sair correndo na frente, para depois “remendar” os erros, não
somente nos carros, mas em toda a organização da produção. As fábricas japonesas retomam seu nível anterior de produtividade em quatro meses e assumem novos modelos, enquanto as norte-americanas necessitam de cinco e as europeias de todo um ano.
5.10 Consequências do projeto enxuto sobre o mercado Para tirar vantagem de sua força ao mercado, as companhias que dominaram o projeto enxuto,
ofereceram maior variedade de produtos,
trocando-os com maior frequência do que os competidores de produção em massa. Aproveitando a vantagem na produção enxuta, as firmas japonesas expandiram a gama de seus produtos e renovaram os produtos existentes de quatro em quatro anos.
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Sugerindo que o modelo habitual permanece agora em produção por cerca de 10 anos, os norte-americanos, em vez dos costumeiros 8 anos passados. O motivo é que os norte-americanos, com seus processos ineficientes de desenvolvimento de produtos, concluíram que não tem dinheiro ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renova-los frequentemente.
5.11 Para onde caminhará o projeto enxuto Costumam replicar os executivos seniores que a ênfase japonesa em ciclos menores para os modelos e maior variedade de produção constitui apenas na curiosidade e não uma ameaça. Conforme verificado por outro executivo: “ Compradores de carros de luxo desaprovam a constante mudança de modelos, pois ela prejudica o valor da revenda”.
Podem optar os produtores que dominem tais técnicas entre empregar certo orçamento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de produtos ou em menores ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinheiro poupado na implementação de um eficiente processo de desenvolvimento de novas tecnologias. Qualquer que seja o caso, o ciclo menor de desenvolvimento tornará a companhia enxuta mais ágil na reação a mudanças súbitas de demanda.
5.12 inventando algo novo Resolviam os participantes do desenvolvimento de produtos problemas sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo. A missão está no processo consciente de inventar, aperfeiçoar e introduzir novidades.
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5.13 Invenção na produção em massa Sloan, em suas memórias - Meus anos com a General Motors - tem o seguinte a dizer sobre o assunto: “... não era necessário liderar n o projeto
técnico ou correr o risco de experiências inéditas, (contanto que ) nossos carros ao menos se igualavam num certo grau, ao projeto de nossos melhores competidores”. A GM não queria que uma inovação acarretasse a destruição
das corporações. Sloan na tocante a inovação, levou as ideias de Ford sobre a divisão do trabalho ás ultimas consequências, decidiu concentrar os cientistas e engenheiros ocupados em projetos avançados em estágio de pré-produção no centro técnico da GM. Ali, eles estavam livres das distrações do dia a dia, podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia. Montou-se uma enorme equipe de altíssima qualidade na GM. Seus cientistas e engenheiros, em meados dos anos 70, num prazo muito curto, aperfeiçoaram a tecnologia do catalisador. A GM provou que, quando o ambiente externo exige uma ação rápida, ela foi e é capaz de inovar. No entanto na ausência de uma crise, o fluxo de novas ideias do centro de pesquisas para o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a ocorrer uma crise, a ausência de contato diário entre os “filósofos” do centro de
pesquisas e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou mais de uma vez em embaraçosas gafes. Tais resultados contrastam fortemente com o que vem ocorrendo nos últimos dez anos nas companhias enxutas.
5.13 Invenção da produção enxuta Por exemplo, na Honda todos os novos engenheiros passam seus 3 primeiros meses na linha de montagem, e depois são transferidos para o departamento de marketing onde ficam mais 3 meses, em seguida passam 1 ano rodando pelos vários departamentos de engenharia. Finalmente, uma vez
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expostos a toda a gama de atividades no projeto e fabricação de um carro, eles estão prontos para um posto numa especialidade da engenharia. De inicio serão escalados para uma equipe que desenvolve um novo produto, em grande parte adaptando projetos já consolidados ás necessidades exatas de um novo modelo. Isso pode durar até 4 anos. Tendo sucesso num novo projeto de desenvolvimento, o jovem engenheiro será transferido de volta ao departamento de motores, para algum trabalho mais fundamental, como o projeto de um motor (Um programa de desenvolvimento de um motor requer de 3 a 4 anos entre a concepção inicial e a produção concreta). Obtendo sucesso a participação nesse segundo tipo de equipe de desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros são selecionados para treinamento acadêmico adicional, e a seguir postos para trabalhar em projetos amis longos e avançados. Nesses projetos, os engenheiros mantêm estreito contato com especialistas acadêmicos ligados a companhia. Esses projetos de desenvolvimento de prazo mais longo possuem um objetivo bem especifico: reparar alguma falha num produto da companhia. Portanto, eles estão intimamente vinculados as necessidades e cronogramas de projetos de desenvolvimento específicos. O trabalho é conduzido por engenheiros com domínio prático total do desenvolvimento de produtos e da produção Os produtos enxutos japoneses exercem extrema cautela, para não isolarem suas tecnologias avançadas dos trabalhos cotidianos da companhia e das incessantes demandas do mercado.
5.14 A inovação enxuta na prática : De “carroças” para “carrões” inteligentes As companhias japonesas, no início da década de 1980, haviam partido do principio de que os preços dos combustíveis continuariam subindo e que os consumidores iriam querer carros menores, investindo bilhões de dólares em novas instalações fabris para motores pequenos de quatro cilindros. Porém os
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preços da gasolina caíram e os consumidores passaram a preferir carros maiores e mais potentes. As equipes de desenvolvimento de produtos, para sair desta situação, recorreram aos grupos de engenheira avançada, que sugeriram a introdução de todos os recursos técnicos disponíveis para aumentar o desempenho dos motores básicos de quatro cilindros, como injeção de combustível em vez de carburadores, quatro válvulas por cilindro em vez de duas. Os engenheiros, também examinam atentamente os mínimos detalhes do projeto de um motor, para que depois de pronto funcione tranquilamente e sem gerar reclamações, em todas as velocidades e condições de direção, imitando o desempenho de um motor bem maior. Após o aumento da potência do mesmo motor básico, essas inovações convencem os compradores, particularmente na América do Norte de serem os carros japoneses fruto da mais avançada tecnologia. Tal percepção dos consumidores foi frustrante para os engenheiros de inúmeras companhias de produção em massa. Ainda mais quando os produtores em massa tentaram copiar essas “inovações”.
5.15 Produção enxuta versus produção em massa na pesquisa e desenvolvimento: Comparações numéricas As companhias norte-americanas ao mesmo tempo em que conseguem gastar mais em pesquisa são ultrapassadas pelas companhias japonesas num indicador chave de capacitação tecnológica: o número de patentes. Na década de 1980 os produtores enxutos japoneses passaram a frente dos norteamericanos e até europeus na implementação dessas inovações patenteadas no mercado consumidor.
5.16 Necessidade de inovações revolucionárias? Aproxima-se da saturação na América do Norte, Japão e Europa Ocidental, a demanda por carros. Os produtores nesses mercados terão de
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prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o volume de vendas, nos anos 90. Novas
tecnologias
que
permitem
aos
veículos
contornar
os
congestionamentos, que se autodirigem poderiam solucionar ambos os problemas. Ao mesmo tempo, nos anos 90, carros e caminhões capazes de coletar informação sobre congestionamento e encontrar a rota mais rápida para seu destino resultariam num uso bem melhor do limitado espaço rodoviário. Transformar tais tecnologias em realidade constitui um desafio quase sobre-humano. A indústria de informática ainda está bem longe da capacidade computacional para os auto pilotos e a confiabilidade desses equipamentos teria de ser altíssima. Entretanto, inovações tecnológicas poderão vir a ser necessárias para preservar o que a sociedade já conquistou, se as piores previsões sobre o efeito estufa se concretizem. Tais previsões dizem respeito aos efeitos potenciais dos crescentes níveis de dióxido de carbono poderão dramaticamente aumentar as temperaturas e alterar o clima global. No caso extremo, emissões de dióxido de carbono talvez tenham de serem totalmente eliminados, com a introdução de carros movidos a hidrogênio, cujo produto da combustão não passa de água ou mesmo veículos a energia solar. Até o momento, a falta de inovações desse tipo pelos japoneses não é sinal de fracasso, eles ainda não as tentaram.
CAPÍTULO 6 6.1 Coordenando a cadeia de suprimento Compõe-se o carro moderno de mais de 10 mil peças, organizadas num trabalho que constitui o maior desafio na fabricação de um veículo motorizado.
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Foi imaginado por Ford solucionar o problema na época da Primeira Guerra Mundial. Sua fórmula: faça tudo você próprio, dentro de sua companhia. Entretanto, como organizar e coordenar centenas de milhares de empregados em centenas de fabricas e escritórios de engenharia? O que fazer com as máquinas e fabricas, peças especificas quando a demanda se modifica ou a economia entra em baixa? Sloan encontrou a resposta, nos anos 20: faça tudo na própria companhia, mas crie divisões descentralizadas como centros de lucros independentes. Tratando as divisões como negócios independentes, quando o mercado cai, demita trabalhadores no sistema de suprimento, da mesma forma como você demite trabalhadores na montagem. A chave para um sistema de suprimentos de peças competitivas está na maneira como a montadora trabalha com seus fornecedores.
6.2 produção em massa madura: Projetando as peças Quando os fornecedores veem os projetos, se envolvem em regras que não estão no papel. É percebido então que o órgão de compras da montadora pressiona para redução de custos. Para ganhar a concorrência é necessário prometer um preço baixo. Além disso, existe no mercado de peças de reposição com duração ainda maior e assim na verdade a oferta do fornecedor transcende para mais de vinte anos. Oferecer preços abaixo do custo revela que a peça em produção, com qualidade satisfatória e entrega nos prazos poderão retornar a montadora para um ajuste de preço. Os fornecedores guardam a sete chaves as informações sobre suas operações e ao reterem as informações sobre como pretendem fazer a peça acreditam maximizar a capacidade de esconder seus lucros das montadoras.
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6.3 Produção em massa madura: Fornecendo as peças É preocupação do departamento de compras controlar os preços dos fornecedores. O jeito é fornecer-lhes desenhos já definitivos, com base para ofertas. A montadora acaba com um único fornecedor para os componentes mais complexos e tecnologicamente avançados, como computadores de motores, no final do processo. Para partes como pneus, três ou quatro fornecedores são contratados. Assim que o novo modelo atinge o mercado, a montadora frequentemente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma coisa não está cem por cento: ou uma peça não funciona ou os compradores reclamam que funcionam mal. A solução é uma mudança na fabricação o mais rapidamente possível. A montadora informa que os trabalhadores acham quase impossível ajustar corretamente uma peça devido a sua estrutura ou por existirem peças demais numa determinada área do veiculo. A solução consiste em redesenhar a peça ou componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam antes dos anos 80, devido ao custo, mas que tem dado com mais frequência, com maior exigência de qualidade, além do preço de um componente mal projetado durante o período de produção de um modelo. O fornecedor pode não conseguir cumprir as metas de qualidade quando o numero de defeitos é inferior ao máximo tolerável as peças são jogadas fora ou devolvidas com reembolso e quando o numero de peças defeituosas supera o nível aceitável, a montadora devolve todo o lote remetido recusando o pagamento. A responsabilidade em detectar o problema e corrigi-lo é estritamente do fornecedor, pois eles detestam que as montadoras se metam nos seus problemas de produção, com medo de que descubram dados importantes sobre suas operações e custos.
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O relacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso mesmo depois que o novo modelo foi totalmente depurado. Se a competição for mais acirrada do que se esperava, a produção poderá jamais alcançar o volume planejado. Os custos aumentarão, sem falar nas pressões para diminuir os preços, a procurar fontes mais baratas. O sistema de suprimentos da produção em massa maduro é insatisfatório para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, são eles pressionados para reduzir preços, por um comprador que não entende seus problemas específicos. Resulta daí os preços das peças ainda mais elevados, tudo por que ninguém realmente se comunica com ninguém.
6.4 Suprimento de componentes na produção enxuta É reduzido o numero de fornecedores por que os produtores enxutos designam todo um componente-por exemplo, bancos – aos que chamam de fornecedor de primeiro nível. Tal fornecedor é incumbido de entregar bancos completos para a montadora. Os fornecedores de primeiro nível alocam engenheiros residentes de projetos para equipe de desenvolvimento pouco depois de começar o processo de projetar completando o projeto do produto, passam para os especialistas dos fornecedores para o detalhamento da engenharia. Os fornecedores de primeiro nível assumem total responsabilidade pelo projeto e produção dos sistemas de componentes, dentro das especificações de desempenho do veículo final. A montadora enxuta não delega ao fornecedor o projeto detalhado de certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro por envolverem tecnologia específica da montadora. Mesmo tratando-se de peças cuja tecnologia a montadora pouco domina, o produtor enxuto cuida de se informar o máximo sobre os custos e
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qualidade de produção do fornecedor. O sistema só funciona pela existência de uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros.
6.5 Suprimento enxuto na pratica A montadora enxuta primeiro estabelece o preço-meta para o carro ou caminhão, juntamente com o fornecedor, imaginando como o veículo poderia ser produzido para aquele preço, com uma margem razoável de lucro para a montadora e fornecedor. Para atingir tal preço-meta, montadora e fornecedor lançam mão de técnicas de engenharia de valor, identificando cada valor passível de reduzir o custo de cada peça. Em produção enxuta a peça, uma técnica denominada análise de valor entra em cena para reduções adicionais de custos. Essas economias podem ser obtidas por novos melhoramentos, ou kaisen, a introdução de novos ferramentais ou reprojetando a peça. É claro, para o enfoque enxuto funcionar, a montadora e fornecedor repassam cada detalhe do processo de produção procurando maneiras de cortar e melhorar a qualidade. Em troca, a montadora precisa respeitar a necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente. Uma segunda característica do suprimento enxuto são os preços continuamente declinantes durante a vida de um modelo. Então é percebido que os preços deverão declinar nos anos seguintes, ainda que os custos de matérias-primas e os salários aumentem um pouco nas companhias de produção enxuta, porém as curvas de aprendizado devem subir bem mais por causa do kaisen-o melhoramento contínuo no processo de produção. Montadora e fornecedor concordam com uma curva de redução de custos para os quatro anos de vida do produto, com a ressalva de que qualquer economia de custo derivada do fornecedor além do estabelecido será do fornecedor, assim estimula o fornecedor a adotar melhoramentos contínuos e rápidos.
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Beneficia-se a montadora japonesa da crescente propensão de seus fornecedores em introduzirem inovações e sugestões redutoras de custos e trabalharem cooperativamente. É implicado pela produção enxuta poucas mudanças na fabricação, pois seu novo carro ou caminhão tende a funcionar da maneira planejada. Os componentes são entregues a montadora nas companhias de produção enxuta diretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora e tal procedimento está de acordo com o famosos sistema just in time1 onde caixas de peças vazias devolvidas pela montadora ao fornecedor são sinal para produzir mais peças. Eis por que a Toyota e demais praticantes da produção enxuta trabalham arduamente no heinjuka (uniformidade da produção), para assegurar aos fornecedores um volume regular de negócios. Com isso, os fornecedores podem utilizar os empregados e maquinaria bem mais efetivamente. Na produção em massa, problemas nos componentes costumam ser detectados na inspeção das peças nas áreas de recepção, sendo os defeitos de pequena monta, as peças são devolvidas ou descartadas e sendo numeroso, o lote inteiro pode ser rejeitado e devolvido por que a montadora costuma ter estoque de peças, podendo facilmente continuar a produção enquanto aguarda novo lote aceitável. Já o produtor enxuto, na ausência de estoques de reserva, a entrega de um lote defeituoso poderia causar um desastre, no pior dos casos, a montadora inteira poderia ver-se obrigada a parar. Fornecedor e montadora estão emprenhados em remontar cada peça defeituosa e sua causa derradeira, impedindo o erro de acontecer novamente. É provável que o fornecedor mantenha um engenheiro residente na montadora para lidar com problemas.
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6.6 Gerenciando o relacionamento São associações de fornecedores, uma ultima característica do suprimento enxuto que se reúnem para compartilharem novas descobertas de como melhorar a produção de peças Os fornecedores de um produto enxuto sabem que trocar ideias com outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho de todo o grupo, beneficiando a todos os membros. A Toyota e outras montadoras enxutas, para assegurar seu esforço continuo, elas costumam dividir seus pedidos de peças entre dois ou mais membros do grupo (fornecedores) para impedir o relaxamento da qualidade ou na confiabilidade da entrega. Produtores enxutos chegam eventualmente a descartar fornecedores, na verdade avaliam seus fornecedores através de pontuações baseadas primariamente no número de peças defeituosas encontradas na linha de montagem, percentagem de entregas pontuais e na qualidade e sequencias correta, e o desempenho na redução dos custos.
6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produção em massa Com a intensificação da pressão competitiva, as montadoras ocidentais viram-se forçadas a buscar economias adicionais em suas contas de componentes. Isto ocorreu ao mesmo tempo em que várias montadoras passaram a encomendar fora peças que significa simplesmente comprar de outra companhia ao invés de produzir internamente. As montadoras podem reduzir o numero de fornecedores de três maneiras: Primeiro, hierarquizar, designando componentes inteiros para fornecedores de primeiro nível- por exemplo, bancos- como fazem os
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japoneses; Segundo, as montadoras podem cortar o número de fornecedores, reduzindo a quantidade de peças por componente, por que carros e caminhões estão se tornando mais complicados em parte por motivos ambientais e em parte para satisfazer os consumidores. No momento, o número de e peças estão caindo com maior rapidez, razão pela qual as montadoras estão reduzindo o número de fornecedores; Terceiro , as montadoras podem reduzir a uma única fonte peças anteriormente com dois ou três fornecedores. O fornecedor contemplado com o negócio deve ter maior economia de escala e, por conseguinte, menores preços. A principal razão para as montadoras procurarem fornecedores únicos é obter ciclos de produção mais longos e evitar a duplicação do ferramental. Existe um lado negativo: a montadora torna-se vulnerável a interrupções no fornecimento, como a greves. Os operadores das ferramentas registram as dimensões de cada peça produzida. Se observarem uma variação, fazem ajustes necessários na máquina, ou, sendo o problema mais complexo, como um defeito na máquina , solicita ajuda. A melhoria norte americana nos cronogramas de entregas é uma tentativa de reduzir estoques da montadora, transferindo-os para os fornecedores. A mudança é a tentativa das montadoras de transferirem custos para seus fornecedores. Além do mais, entregar lotes menores com mais frequência é bem diferente de produzir tais peças em lotes menores, conforme faria um fornecedor enxuto. Entretanto, o just in time só se realiza plenamente quando aplicado a produção a disciplina imposta pela fabricação de pequenos lotes é um dos passos fundamentais para a maior eficiência e qualidade na produção enxuta. De
fato,
sem
uma
mudança
fundamental
que
abandone
o
relacionamento nas negociações baseado no poder, é quase impossível progredir para o suprimento enxuto. Assim, o objetivo principal dos fornecedores é beneficiar-se de toda vantagem possível. A principal maneira de fazê-lo tem sido introduzir novas tecnologias e reunir componentes separados em sistemas.
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Quanto mais complexa a tecnologia, menos se enquadra com os sistemas de suprimentos tradicionais da produção em massa, privilegiando a montadora. Companhias fornecedoras de componentes complexos ou avançados conseguem adicionar mais valor a seus produtos. Para muitos fornecedores, essa tem sido a principal motivação da mudança para tecnologias mais avançadas.
6.8 Desempenho do fornecedor Em relação à qualidade dos componentes, os EUA estavam a uma distancia gritante dos japoneses: 32 componentes defeituosos por 100 carros, comparados com 24 dos japoneses e os europeu, com 62 defeitos por 100 carros. Nos demais parâmetros foi encontrada significativa diferença entre os produtores de peças norte-americanas e europeus e os do Japão. Entretanto, os fornecedores norte-americanos que conseguiram fechar contratos com as firmas japonesas nos EUA desfrutam de excelente oportunidade de aprender tudo, da fabricação e desenvolvimento de produtos enxutos até o suprimento enxuto.
6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria Na dimensão em que o sistema de suprimentos norte-americanos vem se modificando, começa a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental do que do Japão. Mesmo que as montadoras de produção em massa da Europa Ocidental sejam as mais ortodoxas seguidoras de Henry Ford nas próprias fabricas, o sistema de suprimentos europeu sempre diferiu dos métodos da produção em massa, aproximando-se mais do suprimento enxuto. Devido ao fato de as montadoras europeias sempre terem sido menores e mais numerosas. Além do mais, sempre houve um número de poderosos
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fornecedores europeus, tradicionalmente na Europa, os grandes fornecedores sempre foram mais talentosos. Tornando-a
mais
semelhante
ao
suprimento
enxuto
está
no
agrupamento dos fornecedores ao redor das montadoras de seu país, uma característica adicional da indústria europeia de suprimentos. Mesmo que seja a indústria europeia de componentes, continuará sujeira a grandes reestruturações. Ela está tão atrasada como as montadoras em relação aos japoneses, em termos de desempenho e qualidade de fabricação.
6.10 Barreiras remanescentes á produção enxuta Os produtores em massa ocidentais estão agora a caminho de criar um novo sistema de suprimentos pós-produção em massa, com as seguintes características:
Fornecedores maiores e mais habilidosos, responsáveis pela engenharia de componentes inteiros para as montadoras, em intervalos mais frequentes e sob contratos mais longos;
Padrões de qualidade bem mais elevados;
Custos bem mais baixos.
Entretanto, as reformas se limitam a conduzir o tradicional sistema de suprimentos em massa aos seus limites extremos, sob pressão. O progresso na direção do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutância das montadoras ocidentais em abrir mão do poder de barganha com o qual tem contado há muito tempo. Os fornecedores vivem atordoados tentando adivinhar o próximo movimento da montadora, na produção em massa. Na produção enxuta, os fornecedores não têm de ficar o tempo todo “quebrando a cabeça”, pelo
contrário, eles podem levar em frente o aperfeiçoamento de suas operações, com a certeza de que serão compensados por isso.
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CAPÍTULO 7 7.1 Tratando com os Consumidores É falado sobre a diferenciação entre as produções em massa e enxuta. Focalizando a razão da produção enxuta que é satisfazer o consumidor. Buscando entender como o sistema conhece o cliente e como o fabricante entrega o veiculo ao consumidor nesse sistema, já que a produção em massa tem o consumidor em ultimo lugar.
7.2 O produtor em massa e o consumidor Foi analisados pontos fortes e fracos do sistema de produção em massa e a sua direta relação para com o cliente. Indo além de uma simples visão comparadora, ele nos mostra a relação do produtor para com o r evendedor que até o final dos anos 40 era considerado exclusivo de apenas uma montadora, fato que não foge de nossa realidade. Sob a pressão dos competidores enxutos, venho átona a necessidade de tornar a fábrica e os órgãos envolvidos mais eficientes. Juntando os componentes pós-fábrica o que começou a apresentar um percentual superior ao preço de fabricação e que até hoje tem sido o pesadelo de produzir com qualidade sem encarecer o produto final.
7.3 O consumidor Europeu Na mesma situação, como acúmulo de estoque, preço elevado de pósvenda, tem como agravante uma estrutura legal complexa e atrasada, uma vez que as clausulas de exclusividades estão vigentes, contudo a única exceção é o Reino Unido que possui participação considerável de revendedores estrangeiros em seu território.
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O que empata a evolução dessa condição é fato de muitas montadoras terem de começar do zero sem nenhum auxilio ou vantagem. Porém o ponto que se destaca no mercado Europeu é a preocupação das montadoras para com o bem estar e satisfação do consumidor.
7.4 O produtor enxuto e o consumidor Foi dado um exemplo a montadora Toyota e o canal Corolla, mostrando a total eficiência e eficácia dessa produção conhecida como enxuta. Focaliza o fato de a montadora sempre estar contratando recém formados que ficam um período na faculdade Corolla que dispõe de 60 cursos, a maioria relacionada com o marketing . Eles possuem um dia no mês para resolver eventuais problemas com os “5S” ou qualquer ferramenta da qualidade.
A diferença nesse sistema de produção se dá pelo fato da Toyota praticar a venda porta a porta, onde cada vendedor agenda uma visita a casa do consumidor que é considerado parte da família Corolla e nessa visita é feito uma atualização de perfil vendo números de pessoas que moram na casa, as necessidades desta, número de vagas na garagem entre outros. Agregrado por este sistema flexível a fábrica por meio do seu planejamento realizado a cada 10 dias consegue acompanhar as tendências do mercado, conciliado o seu Just in Time favorecem um feedback más rápido aproximadamente de duas semanas.
7.5 A revenda enxuta Hoje em dia há um aumento na tendência dos japoneses em ir visitar as revendedoras, já que, todos um dia vãos até ela sejam para visitar ou fazer a manutenção do veículo. A que se trata a seu showroom a revenda Corolla se assemelha as ocidental, mas todo o resto é diferente. Seus estoques são para no máximo 21 dias, sua ala de manutenção é destina para resolver problemas como nos
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outros, mas sim para preparar os veículos para a inspeção do Ministério dos Transportes.
7.6 Fidelidade ao canal na produção enxuta O oposto dos consumidores ocidentais que migram de marca em marca buscando a satisfação de seus desejos, no Japão a partir do momento em que o consumido adquire um veículo do canal Corolla, ele passa a ser um integrante dessa família, já que o vendedor passa a ser seu agente pessoal que regularmente entra em constato, envia cartões de aniversário entre outras atitudes que toma para gerar uma relação que vá além de vendedor e consumidor, uma relação que crie verdadeiramente um laço familiar.
7.7 Distribuição enxuta v e r s u s em massa: Um resumo 1. Sistema de vendas japonês é ativo, ou seja, de vez ficar sentado esperando um cliente ele vai de porta em porta. 2. No sistema enxuto o consumidor é parte integral do processo. 3. O sistema é enxuto. 4. O sistema de atendimento é tido como de alto nível por buscar um membro não um simples consumidor.
7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes A que se trata da opinião dos ocidentais em relação ao sistema enxuto muitos alegam que o preço de tal é muito elevado, entretanto certas condições desse sistema é característica especifica do Japão como o sistema porta a porta, mas em contra partida muitas medidas que visam à busca pela fidelidade e a redução de custos pode ser aplicada no ocidente e em qualquer outro continente.
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7.9 Tecnologia da informação e relações enxutas com os clientes Conhecendo os preços elevados de vendas, no caso de porta em porta e em outras etapas da produção, os japoneses acreditam que a partir de um sistema mais informatizado e flexível esses processos podem transformar-se em verdadeiros diferencias competitivos, a exemplo disso temos a informatização dos dados de cada cliente que é portador de um cartão de acesso imediato ao seu perfil onde este tem a possibilidade de alterar informações como também ver os produtos compatíveis com sigo. Por fim, pela distância dos principais mercados mundiais e a existência de barreiras comerciais, os produtores enxutos tendo uma visão de longo prazo necessitam desenvolver sistemas de produção ou distribuição completos em cada grande região.
CAPÍTULO 8 8.1 Gerenciando a empresa enxuta Desde o projeto da produção de um carro até a saída da concessionária com o cliente, é só uma parte do processo de produção total. Para o sucesso dessas etapas é necessário dinheiro para financiar o esforço de desenvolvimento, equipe treinada e a disposição e atividade ocorrendo em todos os lugares sendo devidamente coordenadas. Mesmo que nenhuma companhia tenha conseguido isto, acredita-se que a abordagem dos produtos enxutos deve diferir bastante dos produtores em massa. Em seu conjunto, a abordagem enxuta para essas atividades, se aperfeiçoada, completará a empresa enxuta.
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8.2 Finanças Henry Ford, conforme visto no capítulo 2, se manteve autossuficiente pois
vendia seus carros a vista, recendo o dinheiro antes que seus
fornecedores o cobrassem. Seu neto Henry Ford II descobriu R$ 700 milhões no cofre da empresa, logo seu avô jamais teria depositado ou pedido dinheiro emprestado. Essa era a única empresa que conseguiu trabalhar dessa forma. As outras companhias não conseguiram o mesmo, mas as de família fundadora mantinha uma fração majoritária das ações. Depois da Segunda Guerra Mundial, encontrou-se uma
fonte de
financiamento da propriedade estatal. De todas, a única que ainda permanece sob controle estatal é a Renault, porém já está sendo defendida a hipótese de ser privatizada também. Na primeira fase da industrialização japonesa, após a restauração Meiji em 1870, grandes companhias eram financiadas pelo
zaubatsu. Essas
companhias de propriedade familiar controlavam impérios industriais, compostos por companhias de porte em grande setor, como: siderurgia, construção naval, construção civil, seguros e finanças. Cada zaibatsu possuía um banco e seus depósitos constituíam em grandes investimentos das companhias dos grupos. Os americanos eliminaram cada grupo, quando ocuparam o Japão após a Segunda Guerra Mundial. O zaibatsu cedeu lugar a uma nova forma de finanças, o keiretsu. Cada keiretsu possui 20 grandes companhias e ao contrário do zaibatsu não tem uma companhia ho lding no topo da organização. No entanto elas se mantém unidas por uma estrutura de patrimônio de entrelaçamento mutuo, cada companhia possui o patrimônio liquido das demais. As companhias japoneses foram sendo financiadas para os norteamericanos. Quando elas começaram a lucrar novamente, os japoneses temeram que estas fossem compradas pelos estrangeiros, pois eles estavam vivendo de empréstimos e que era um valor bem modesto.
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Na verdade essas ações nunca estiveram a venda e os norteamericanos descobriram após 1971. Neste ano o patrimônio japonês foi liberalizado, permitindo o controle majoritário dos estrangeiros. Porém devido o keiretsu não disponibilizar essa possibilidade, essas companhias na verdade
não poderiam ser compradas. O sistema ganhou coesão em parte por um sentimento de obrigação um para com o outro. Os grupos tinham laços e assim impedia a venda de ambas as partes. Esse sistema de patrimônio em grupo tem exasperado as companhias e governos ocidentais por sua logica tão peculiar. Acredita-se, de fato, o keiretsu e os grupos industrias o mais dinâmico e eficiente sistema de finanças industriais já divisado. Entretanto, são mal compreendidos no Ocidente. O keiretsu também protege seus membros de tentativas hostis de ganhar controle, tem baixo custo dos fundos para os membros do grupo. Tais fundos baratos tem duas origens: a primeira, muitas companhias japoneses quase não pagam seus dividendos e segunda, nos anos 80 o mercado acionário ascendente de Tóquio permitiu às companhias automobilísticas japonesas emitirem grandes quantidades de novas ações sob a forma de debêntures, conversíveis em ações da companhia se essas alcançassem determinado preço no mercado. Por quanto tempo essa segunda forma de levantar fundos a baixo custo poderá perdurar, é uma interessante questão. Por um lado, a brusca queda do mercado de Tóquio em 1990, de súbito tornou os investidores conscientes de que a conversão nem sempre será possível e por outro lado, o Japão continua um país de poupadores obsessivos e suas poupanças precisam de alguma vazão. Ainda assim, mesmo sem fundos baratos para investimentos, o sistema de grupo japonês ainda confere uma relevante vantagem competitiva, especificamente por garantir a aplicação inteligente dos fundos. O contraste com as práticas norte-americanas e inglesas nos anos 70 e 80 impressiona. Quando a British Leyland e Chrysler começaram a afundar,
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suas centenas de banqueiros e investidores institucionais só se preocuparam em “tirar o corpo fora”. Os membros externos dos conselhos da companhia não
compreendiam os problemas reais e nem sabiam o que fazer. Pelo contrário, os conselhos se mantiveram passivos, os bancos cancelaram seus empréstimos e os investidores venderam suas partes com prejuízo e saíram de cena. Os sistemas financeiros de investimentos por detrás dos demais produtores ocidentais na Europa tem se mostrado mais efetivos, ao menos propiciando às companhias fundos para enfrentar crises. Portanto nenhuma dessas companhias tem estado “abandonada”, sem um importante acionista
comprometido e sem forte relacionamento bancário. Ainda que os grupos japoneses cometessem erros, o keiretsu tem em média, exibido desempenho superior ao do sistema financeiro anglo-saxão e europeu ocidental. O sistema japonês de grupos, em contraposição, é paciente e extremamente orientado para o longo prazo, mas excelentemente informado e altamente crítico de desempenhos inadequados.
8.3 Estruturas de carreiras Observa-se em vários pontos, a produção em massa não permite que os trabalhadores da produção progridam por intermédio de uma carreira. A progressão do gerente geral dá-se pela ascensão na hierarquia da corporação. Em primeiro lugar, todo empregado começa trabalhando na linha de produção por um período de tempo. A gerencia enfatiza que a resolução dos problemas é o fator mais importante de qualquer serviço. O objetivo da gerência é passar para os empregados problemas de soluções cada vez mais desafiadoras, mesmo não sendo possível. Em outras palavras, os fabricantes enxutos, operando sem muito da hierarquia das companhias ocidentais, tentam pôr na cabeça dos empregados que sua capacidade de solucionar problemas crescentemente
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complexos represente o melhor progresso que podem alcançar, mesmo sem mudarem seus títulos. No que tange aos empregados necessários para a gerência geral , o contraste entre a produção em massa e a enxuta também impressiona. Por que a tomada de decisões e resolução de problemas são transferidas para escalões bem inferiores, na companhia enxuta, fica reduzida a necessidade de níveis gerenciais médios e seniores para transmitir ordens para baixo na hierarquia e transferir informações de volta para cima. Trazem essas práticas duas vantagens, Primeiro, criam uma complexa trama de relações interpessoais, de modo que montadora, fornecedores e quem está nas operações internacionais da companhia conhecem-se uns aos outros através de contatos pessoais.
8.4 Difusão geográfica Grande parte do mundo, inclusive um número de produtores enxutos japoneses, ainda não compreende um aspecto vital da produção enxuta: tal modo de produção atinge a eficiência, qualidade e flexibilidade máximas em todas as atividades, do projeto à montagem, reunidas no mesmo local. Por essa razão, os produtores enxutos precisarão, nos anos 90, criar sistemas de fabricação integrados nos três grandes mercados mundiais: América do Norte, Europa e leste asiático. As fábricas fornecedoras, algumas antigas e outras novas, localizam-se a maior parte nas redondezas, as peças podendo ser expedidas do fornecedor ao montador com menos de um dia de caminhão. A Honda, Toyota, Nissan, Mazda e Mitsubishi, estabeleceram operações de engenharia de produtos e de processos na América do Norte. Motivos: proximidade das sedes dos seus fornecedores norte-americanos e facilidade de recrutar engenheiros em Detroit.
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8.5 As vantagens do empreendimento global Além da vantagem de tudo ser feito num só lugar próximo do ponto de venda, a criação de um sistema de fabricação integrado em cada um dos grandes mercados mundiais traz, para uma companhia cinco vantagens sobre rivais que fabricam em e exportam de uma única região. Primeiro, protege contra barreiras comerciais e oscilações cambiais. Segundo, o sistema de produção integrado e multirregional esta na riqueza da variedade de produtos. Terceiro, o produtor multirregional sobre o produtor unirregional está na sofisticação dos gerentes, resultante da exposição a diferentes ambientes. Quarta, o produtor multirregional é a proteção contra o caráter cíclico dos mercados regionais de veículos motorizados. Quinta, desenvolver um sistema de produção global em cada um dos grandes mercados: com isso, os competidores deixam de desfrutar de mercados cativos, de onde desviar os lucros para as batalhas competitivas em outros lugares do mundo.
8.6 Gerenciando a empresa global Essa é uma questão gerencial trivial. A gerência dinâmica e efetiva de organizações produtivas globais tem desafiado a engenhosidade dos produtores em massa de automóveis por quase um século de tentativas. Porém
essas
medidas
estavam
longe
de
uma
verdadeira
internacionalização. Além disso, as fabricas das subsidiárias estrangeiras quase sempre eram gerenciadas por norte-americanos enviados por Detroit. Esse padrão continuou vigorando através dos anos 20. Em meados da década de 30, essas fábricas estavam gerando quase todas as peças para os produtos de Ford. A essa altura, A Ford Motor Company havia dado um giro em 180 graus em relação às práticas originais. Inclusive o pessoal transferido era limitado. Tratava-se, sob vários aspectos, de uma companhia totalmente à parte, exceto
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A primeira tentativa de Ford de padronizar em bases globais foi com o Escort, lançado em 1979. Neste mesmo ano, Ford adquiriu uma participação de 25% na Mazda japonesa. De inicio, Ford estabeleceu seu próprio canal de distribuição no Japão e passou a vender vários modelos Mazda. Os japoneses por sua vez, mostraram-se propensos a globalizar, após forte relutância inicial, já tendo obtido algum sucesso preliminar. Mas, imensas barreiras os aguardavam na década de 1990.
8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presença global Na globalização, a indústria europeia ficou para tras dos norteamericanos e japoneses. Em 1974, a Volkswagen estabeleceu uma montadora norte-americana. Seu objetivo era estabelecer uma base industrial norte-americana de custo baixo, com a valorização do marco alemão e intensificação da ofensiva de vendas dos produtores japoneses na América do Norte. Porém, a Volkswagen nada conhecia da produção enxuta, equipando sua fábrica norte-americana com gerentes industriais da velha guarda, provenientes da General Motors. O primeiro passo das companhias europeias é dominar a produção enxuta em todas as áreas da fabricação, para poderem defender sua região de origem. Senão, os japoneses e, surpreendentemente, os norte-americanos poderão vir a ser os únicos produtores enxutos na Europa.
8.8 Os japoneses e a presença global A Honda é uma companhia ousada no mercado mundial, mas tem uma posição fraca em casa. No Japão a Honda é vista de forma marginal. Nos anos de 70 a Honda resolveu produzir no estrangeiro, a primeira montadora aberta
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do EUA foi no ano de 1982 e apenas 25% dos componentes eram norteamericanos contra 75% de japoneses. A Honda começou as suas vendas na Europa bem depois da Toyota e Nissan, ocupando o último lugar da fila para quotas impostas das exportações japonesas. De colaboração com a Rover foi portanto penoso e sua forma final está por emergir. No ano de 1990, a Honda teve capacidade de 600 mil unidades, nesta época ocupou a terceira maior venda na América do Norte. A Honda foi pioneira entre as empresas japonesas transplantadas, no estabelecimento de uma operação norte-americana de engenharia para produtos de processos industriais. Ela ainda tem um longo caminho pela frente, para implementar a produção enxuta e integrada na América do Norte. Também é famosa por fazer as coisas rapidamente.
8.9 Especificando a empresa multirregional O desafio gerencial, ao ver do autor, é de concepção simples: trata-se de divisar uma forma de empreendimento que funcione com fluidez em base multirregional, com a vantagem adicional dos estreitos contatos com os mercados locais e a presença como um membro em cada umas das grandes regiões. O problema central está nas pessoas: como recompensar e motivar milhares de indivíduos de diferentes nações e culturas, para trabalharem em harmonia? O primeiro é a extrema centralização da tomada de decisões na matriz, invariavelmente localizada no país de origem e equipada por seus cidadãos. Tais disposições deixam sem resposta a questão central da coordenação e gerência global. Logo, não surpreende que tenham a maioria das alianças estratégicas na indústria automobilística se revelado pouco dinâmicas e instáveis.
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Se encontra numerosos gerentes japoneses, nas filiais norteamericanas, ansiosos por excursionarem longamente pelos Estados Unidos. Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade não está bem focalizada. As companhias não devem perder de vista o produto que o consumidor comprará. A maioria das atuais companhias de veículos tem o grosso de seu patrimônio líquido e empréstimos na região de origem, pagando dividendos e encargos financeiros na moeda doméstica. A internacionalização do patrimônio liquido da corporação, de modo que os fundos em cada região fossem levantados proporcionalmente ao volume de vendas e investimentos na fabricação, eliminaria em grande parte tal preocupação.
CAPÍTULO 9 9.1 Confusão acerca da difusão De 1914 a 1924 as grandes inovações de Henry Ford e Alfred Sloan destruíram boa parte da indústria americana de produção artesanal de veículos motorizados, fazendo com os números de companhias automobilísticas caísse para mais de 100, restando cerca de meia dúzia e sendo três delas Ford, General Motors e Chrysler, que representavam 90% do total de vendas, nada disso abalou a estrutura dos americanos, não houve pânico nem protestos sobre o novo modo de vida que a produção industrial em massa estava introduzindo, isso não aconteceu porque ao mesmo tempo em que uma indústria artesanal era destruída, uma com produção em massa era erguida, assim não deixando os trabalhadores artesanais sem emprego. Assim como aconteceu como a produção em massa, hoje acontece com produção enxuta, há uma certa resistência da parte das companhias e mudar o modo de produção por algo somente foi testado em outros países, é possível
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dizer até que causa uma reação nacionalista das antigas companhias em relação há qualquer novo método que migre de outro país.
9.2 Encontro da produção artesanal com a produção em massa na Grã-Bretanha Em 1911, Henry Ford abriu uma montadora em Trafford Park, perto de Manchester, Inglaterra. Tratava-se do primeiro empreendimento estrangeiro que, na época, serviu para superar as limitações do transporte e logo em seguida para superar as barreiras comerciais. O sistema em massa causou algumas implicações sobre alguns trabalhadores e várias operações foram modificadas ou simplificadas resultando, em 1913, uma greve que fechou a oficina de carrocerias, os construtores qualificados reivindicavam a forma de pagamento de Ford, eles queriam de volta o tradicional sistema por peça produzida.
9.3 As atribuições da produção em massa na Grã-Bretanha Os problemas de Ford começaram em 1915 com o Peace Ship (Navio da Paz), pra Ford os Estados Unidos tinha que ficar fora da Primeira Guerra Mundial, sendo assim ele fez uma viagem a Europa para tentar convencer a Alemanha e a Grã-Bretanha há conservaram a paz, mas a esse segundo, os discursos de Ford parecer pró-germânico, o causou uma grande resistência aos seus produtos.
9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park Em 1911 vários peregrinos industriais começaram a chegar e essa sucessão durou cerca de 40 anos, sendo algum deles André Citroën, Loius Renault, Giovanni Agnelli e William Morris, sendo que esse último voltou a Inglaterra e copiou todas as técnicas que viu para instalar em sua empresa, mas não foi assim tão fácil pois a guerra interrompeu toda produção, outro fator é que mesmo após de Segunda Guerra Mundial, Morris continuou pagando
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seus operários sobre o modo de peça produzindo, assim estes faziam o peça o mais rápido para ter direito a um bônus e depois poder ir embora, a qualidade das peças era sempre muito questionável nessa situação, sem saber muito como administrar sua empresa, Morris partiu para uma “tecnologia avançada” e pretendia automatizar parte da linha de produção, o que, mais uma vez, lhe causou frustrações. Já em 1925 Morris instalou um equipamento que ajudou a melhorar a transferência de produtos de uma linha para outro, a única coisa que não pode ser eliminada foi a intervenção humana, uma meta que até hoje continua acima da tecnologia. Herbert Austin foi mais uma que tentou plagiar o sistema Ford de produção, esse acabou tendo resultado parcial, o que não conseguia copiar era a gerência de chão-de-fábrica, tendo assim que pagar por peça produzida, esse modo de produção até foi defendido por um de seus gerentes, dizendo que o bônus que os operários ganhavam era resposta do trabalho rápido e feito. O modo ficou conhecido como “sistema britânico de produção em massa” e nunca obtiveram sucesso em se igualar as fábricas norte-americanas, só em 1980 o pagamento por hora padronizado.
9.5 A produção em massa na Europa continental Citroën, Renault e Agnelli são três ótimos exemplos da implantação do sistema da produção em massa na Europa, por mais de 20 anos eles tentaram e conseguiram algum sucesso com isso, foi tão difícil a implantação do sistema, pois o mercado europeu viva sofrendo com a hiperinflação e a depressão do próprio mercado, também vale ressaltar a resistência dos artesãos para aderirem o conceito e a instabilidade do mercado doméstico.
9.6 A produção enxuta encontra a produção em massa Agora é a voz da produção em massa ser substituída, e isso acorreria por causa da produção enxuta, só que esse seria um desafio aparentemente maior..
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9.7 A ameaça no horizonte: Percepções iniciais deformadas da produção enxuta A obra do Toyota e Ohno foi muito mal interpretada quando começou a cruzar as fronteiras do Japão, assim como qualquer novidade, sem contar que o sucesso veio mesmo com os salários artificialmente baixos desse modo de produção, o fato era que o governo japonês mantinha grande apoio financeiro a seus operários.
9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City Dessa vez a peregrinação era de Detroit para o Japão, em 1980 a Ford sofria uma grande crise com a baixa no mercado foram atrás de explicações no oriente já que, pra eles, as explicações dados pelos japoneses de como conseguiram tanto sucesso não era o suficientemente convincente. Em 1982, a Ford sofria uma crise que ameaçava o fechamento da empresa, mas se sobressaíram com a crise criativa e usaram vários elementos da produção enxuta, resultando numa grande melhora. A GM se diferiu da Ford, nunca sofreu uma real crise para poder por em prática a produção enxuta e realmente ver como funciona tal procedimento, mesmo tendo a chance de se educar no começo dos anos 80 com a Toyota, mas com o tempo ela foi se retirando de um segmento do mercado após o outro para se livrar dos problemas e, atualmente, alguns investidores temem que ela esteja lentamente se autoliquidando.
9.9 Difusão através do investimento japonês na América do Norte A primeira grande iniciativa do Japão para o estrangeiro foi a construção da Nissan, em 1966, no México, por muito tempo nada mais foi feito, o primeiro investimento japonês foi na Honda, em 1982, e como os investimentos estrangeiros eram inevitáveis, muitas das companhias japonesas correram na
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mesma direção. Entre 1982 e 1992 teriam sido os grandes responsáveis da ascensão de um fábrica de potencial quase igual a dos franceses, sendo possível no fim de década de 90 a construção de veículos completos. Os norteamericanos demoraram 50 anos pra fazer o que os japoneses fizerem em 15.
9.10 Japonês não e sinônimo de enxuto: Nem todas as fábricas japonesas que estão em território americano usam a produção enxuta, há grandes variações entre essas empresas, muitas veem mais lucro seguindo o modelo de Ford, sem contar que há necessidade de anos em linha de produção para saber como lidar com esse tipo de produção, outro fator é a gerencia japonesa, muitos preferem que sejam os próprios que coordenem a linha de produção, mas nesse caso há grandes restrições, um exemplo deles é o governo americano que da preferência aos seus cidadãos do que estrangeiros.
9.11 Difusão pelo aprendizado através de empresas norteamericanas A melhora das empresas americanas é nítida através do processo enxuto, mas fabricas como a GM e a Chrysler foram obrigadas e fecharem várias filiais devido ao pouco lucro que tem tido.
9.12 Balanço da situação norte-americana: Uma década de grande tensão O melhoramento das fábricas norte-americanas com a transição para a produção enxuta é visível, o avanço dos japoneses tem estado em perfeita sincronia, mas para evitar o destino europeu dos anos 20 ainda há muito que melhorar, alguns dos fatores que podem causar essa tragédia são: O conceito norte-americano de carreiras profissionais, igualmente incompatível;
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O fato de que o rápido declínio das companhias norte-americanas e canadenses, vistas por muitos como instituições nacionais, poderá superar a propensão de políticos e público em geral de aceita-lo.
9.13 A produção enxuta num mar de ciclicidade O ciclo econômico existe, mesmo ninguém gostando dele, ele se faz presente em tempos, várias propostas já foram discutidas sobre como tomar controle da situação, mas nada funcionou até então. Ao contrario, a produção enxuta obriga a relação entre todos os homens na produção, empregadores, operários e fornecedores, a grande questão é se esse modo japonês de trabalha se sairia bem com a economia cíclica norteamericana. Vendo por um lado positivo, a adoção da produção enxuta mundialmente poderia ajudar a diminuir tanto a inflação quanto o clico econômico, sem contar que um sistema bastante flexível e sem estoques pode amortecer e muito os ciclos, outra coisa que favorece o mercado japonês é a remuneração flexível, em vista que parte do salario é dado em bônus, de acordo com o desempenho da empresa.
9.14 “Carreiras” ocidentais ou “comunidade” japonesa Algo interessante que acontece nas empresas japonesas é que quando uma empresa corta os salários de operários por algum tempo, eles não a deixa, isso ocorre porque no acidente a contratação é feita sempre para cargos inicias, o salario é baseado no tempo de trabalho, sair de uma empresa e ir pra outra pode ser pior do que ficar sem receber por alguns meses.
9.15 A política de uma transição traumática A produção enxuta está rapidamente se difundindo na América da Norte, mas sob liderança japonesa, devido aos grandes investimentos e melhora na situação econômica norte-americana, com o tempo, essa aparição japonesa foi bem aceita, mas atualmente os norte-americanos começaram a enxergar essa
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tomada de outro modo, todas as fabricas abertas com liderança japonesa são novas (greenfields) e essas podem produzir tão bem quanto no Japão, criando grande concorrência para as empresas norte-americanas a até podendo eliminar muitas delas, outro fator é a falta de sindicalização por base do UAW, que já tentou, mas não conseguiu se organizar em fábricas como Honda.
9.16 A transição para a produção enxuta na Europa A Europa sofrer pouca pressão diante do enxugamento, sempre foi boa em alguns aspectos, mas com o desenrolar dos anos 90 isso poderá mudar. Com a abertura da Europa ocidental haverá uma grande surto sustentável, seguido de congestionamentos crescentes e problemas ambientais e ainda terão que superar a produção norte-americana, em vista que a Ford é a mais eficiente eu território europeu e o mais importante: os japoneses estão chegando, e mesmo com as restrições de mercado criada pelo governo Thatcher, na Grã-Bretanha, os japoneses já fazem sentir sua presença. O importante não é ser durão, como a Europa, ou ingênuo, como a América do Norte, entender os fundamentos de processo é o fator principal, a intenção é transformar a Europa numa fortaleza, mas isso pode acarretar resultados desastrosos, já que eles investem na produção em massa e ainda estão três ou quatro vezes piores que os norte-americanos.
CAPÍTULO 10 10.1 Completando a transição A produção em massa levou mais de 50 anos para se espalhar pelo mundo. Poderá a produção enxuta espalhar-se com maior rapidez? Obviamente achamos ser do interesse de todos introduzir a produção enxuta em toda parte e o mais cedo possível.
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10.2 Três obstáculos no caminho Obstáculo 1: os produtores em massa ocidentais
Primeiro, todo produtor em massa necessita de um competidor enxuto bem próximo.
Segundo, os produtores em massa ocidentais necessitam de um melhor sistema de finanças industriais, exigindo deles melhor desempenho, ao fornecer as imensas somas necessárias para mudar completamente essas grandes companhias.
Terceiro, a maioria dos produtores em massa terão de vivenciar uma crise que temos denominado de crise criativa para realmente mudarem.
Obstáculo 2: Pensamento ultrapassado sobre a economia mundial Houve um tempo, em que a maioria das pessoas achava que a economia mundial progredia transferindo a produção a produção de produtos estandardizados e de baixos preços – como pequenos automóveis e camionetes – para novas fabricas de produção em massa nos países em industrialização recente. Nos anos 70, a ascensão do Japão foi muitas vezes explicada dessa maneira. Obstáculo 3: Ênfase interna dos produtores enxutos japoneses O obstáculo final para um mundo enxuto são os próprios produtores enxutos japoneses. Mas, sob outro aspecto, falta-lhes uma ultima e essencial inovação: a capacidade de pensar e agir globalmente, e não sob uma estreita ótica nacional. Executivos nas companhias japoneses têm plena consciência do problema, tendo se dedicado bastante a ele. Uma solução, atualmente perseguida por varias companhias automobilísticas, é apontar gerentes nativos para liderar suas operações industriais na América do Norte e Europa. Somente um compromisso público e enfático com tais inovações organizacionais finais – a que as firmas ocidentais também precisam aderir – assegurará o triunfo da produção enxuta, para as companhias japonesas e
