Amigo lector: La obra que usted tiene en sus manos posee un gran valor. En ella su autor, ha vertido conocimientos, experiencia y mucho trabajo. El editor ha procurado una presentación digna de su contenido y está poniendo todo su empeño y recursos para que sea ampliamente difundida, a través de su red de comercialización.
Usted puede obtener fotocopias de las páginas del libro para su uso personal. Pero desconfíe y rehúse cualquier ejemplar "pirata" o fotocopia ilegal del mismo porque, de lo contrario, contribuiría al lucro de quienes, consciente o inconscientemente, se aprovechan ilegítimamente del esfuerzo del autor y del editor.
La reprografía indiscriminada y la piratería editorial, no solamente son prácticas ilegales, sino que atentan contra la creatividad y contra la difusión de la cultura.
PROMUEVA LA CREATIVIDAD RESPETE EL DERECHO DE A AUTOR
JOSE LUIS GIMÉNEZ RUIZ Sociólogo
SOCIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA EMPRESA Guía para el análisis de la organización
© José Luis Giménez Ruiz, 1988 Reservados todos los derechos de publicación en cualquier idioma por MARCOMBO, S.A Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni el almacenamiento en un sistema de informática ni transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
ISBN: 84-267-0674-6 Depósito Legal: B-40.687-1987 Impreso en España Printed in Spain Impresión: T.G. Portavella, S.A - Diputación, 427 - 08013 Barcelona
índice general Índice
Presentación
A lo largo de estos últimos años, la sociología de las organizaciones se ha introducido como un fenómeno nuevo y necesario para la comprensión de acontecimientos sociales aparecidos a nivel de sociedad general y a nivel de grupos políticos, económicos, sociales, culturales y religiosos. Las personas que tienen responsabilidad dentro de una organización (empresa, hospital, banco, sindicato, cooperativa, centro docente,...) son conscientes de la evolución de las estructuras, de la autoridad, de la comunicación y del comportamiento de las personas y de los grupos, que con frecuencia originan conflictos que ponen en dificultad el éxito de la organización. Este libro, aquí presentado, intenta ser una ayuda para los no especialistas en sociología de la organización, ofreciendo los conceptos más útiles que aclaran el funcionamiento de la organización y permiten la comprensión de todo lo que sucede en el interior y exterior de la misma. Al final del libro se presenta una guía de análisis organizacional para que cada lector pueda realizar su propio análisis de la organización a la que pertenece. Por último, se advierte al lector, que en el caso que necesite profundizar en algún tema, puede dirigirse a la bibliografía donde encontrará una serie de libros especializados.
1. Introducción ¿Por qué estudiar la sociología? • Los economistas, los educadores, los gestores sociales, los responsables de la comunicación, los juristas y especialmente los hombres responsables de la gestión empresarial se enfrentan a fenómenos sociales tanto dentro como fuera de las organizaciones donde desarrollan sus funciones. • La importancia dada a la vida social, a las relaciones de vida en grupo y a las relaciones humanas constituye una característica cada vez más relevante de nuestra sociedad. • La situación (estructural/coyuntural) de crisis generalizada está exigiendo una confrontación de las diferentes estructuras corporativas como mecanismo de planificación y gestión de la misma. La importancia creciente de estos fenómenos sociales origina un desarrollo paralelo de un conjunto de disciplinas dedicadas a estos problemas: las ciencias sociales. Entre estas ciencias sociales, se encuentra la sociología.
1.1. PROBLEMÁTICA EN TORNO A LA DEFINICIÓN Se podría adoptar el enfoque propuesto por Ogburn: "Sociology is what sociologist are doing". Es un procedimiento un poco largo. Aquí se aborda el problema examinando algunas tendencias de los escritos sociológicos. El Diccionario de ciencias sociales propone una definición etimológica propuesta por A. Comte a partir de un componente latino "socius" y de otro griego "logos" que hacen referencia "al estudio de la sociedad". Históricamente ante una definición tan vaga y abstracta se ha reaccionado acotando dos aspectos importantes, por un lado que se trata de un estudio "metódico realizado con espíritu científico" y por otro lado que se trata de "hechos sociales". Esta primera aclaración lejos de resolver el problema fundamental lo ha desplazado hacia otro interrogante sobre ¿qué son los hechos sociales, y qué es la sociedad? La respuesta a estas preguntas, como lo afirman FICFTER y ROCHER , puede que sea el cometido de toda la materia sociológica, lo que no deja de ser una nueva postura de desplazamiento. Por mi parte y siguiendo la exposición de GOVAERTS, la problemática puede sintetizarse en los siguientes puntos de vista: a) Muchos basan su definición de Sociología en las relaciones o acciones entre los hombres; así TARDE , para quien todos los fenómenos sociales pueden reducirse a la relación entre las personas. Para WEBER, la Sociología es la ciencia que pretende entender la acción social interpretándola.
En este primer punto de vista entra un sector de autores anglosajones como MAcDouGAL, GIDDINGS y la escuela relacionista de Chicago hasta el moderno funcionalismo de PARSONS y MERTON . En la actualidad MERRIL y JOHNSON resaltan que la esencia de la Sociología consiste en el estudio de la interacción social. Pese a los contactos necesarios con la Psicología social, ésta es una postura que intenta aclarar el campo de la sociología. b) El segundo punto de vista abarca a un sector caracterizado por la concepción de la sociedad humana como un todo distinto del hombre (organismo social, espíritu colectivo,...) con fuerzas análogas a la física y con acción similar a lo biológico. La sociedad sería una realidad en sí misma, y los hechos sociales serían hechos de un irreal ente sobrehumano. Los representantes más significativos son SPENCER y SPENGLER. Su extremismo les lleva a olvidar el carácter científico de la Sociología. En este sentido la sociología de E. Wilson constituye un intento serio de recuperar el tema actualmente. c) Como siempre ocurre en el desarrollo de la ciencia la tendencia intermedia concibe a la Sociología como el estudio de los grupos humanos. Representantes entre otros son
SUPREEL,
ZNANIECKI, MAUSS
y GÓMEZ ARBOLEYA.
Esta postura conecta con la afirmación de DURKHEIM , para quien los hechos sociales son "cosas" y, por tanto, ven a los grupos humanos como entes identificables y objetivos, reales y concretos. Pese a que este punto de vista no da respuesta completa al interrogante al no incluir los hechos sociales no grupales como las instituciones o estratificación social, es la postura que más concreta el objeto de la Sociología. Para esta postura, las ciencias sociales que limitan el campo de la Sociología son la Psicología que estudia el comportamiento del hombre y la Psicología Social que analiza las relaciones entre los hombres o interpersonales, mientras que la Sociología lo hace sobre los grupos o agrupamientos de hombres. En la actualidad estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre el objeto y, en consecuencia, sobre la definición de la Sociología como se estaba en el siglo xix. R. ARON recuerda jocosamente que la sociología anda a la búsqueda permanente de ella misma. Y es precisamente en este punto donde todos están de acuerdo: definir la sociología. La polivalencia del término Sociología se acentúa con el desarrollo de la Sociología Americana y sus influencias en la Europea a partir de la Segunda Guerra Mundial. La Sociología Americana se orienta desde sus orígenes hacia una visión empírica, descriptiva y concreta de tipo sociográfico. Esta dimensión olvidada en la Europa del siglo xix se recupera hasta convertirse en una parte esencial del momento actual. Por otro lado los paradigmas más relevantes de los primeros sociólogos, clásicamente llamados fundadores, se continúan aunque a niveles diferentes de aplicación. El principio comtiano y marxista del carácter necesario de la evolución está presente en los neomarxistas.
La búsqueda de las relaciones funcionales presentes en el estudio "El Suicidio" de DURKHEIM guía la sociología criminal y electoral actual. La sociología formal está presente en los trabajos de PARSONS o de T. CAPLOW y de manera indirecta en la sociología de la Organización. La Sociología de la Historia de WEBER es ilustrada por autores como R. ARON o S.N. ElSENSTADT.
La imagen de la Sociología actual todavía no se ha liberado de los lazos que la unen con la filosofía, sueño ya presente en los fundadores. Así la Sociología crítica se apoya sobre un modelo mental más cercano a SAINT SIMÓN que al modelo científico. La sociología crítica y la Sociografía conducen a conocer más y mejor a la sociedad pero a veces no de una manera científica, tal es el caso de los sondeos de opinión. El hecho de reunir en un solo vocablo de "sociología" a todas las actividades fundadas sobre modelos intelectuales diferentes produce un efecto paralizante. En la práctica, esto se manifiesta en la inexistencia de ejemplos de teorías en el sentido propio del término. Para los sociólogos, una teoría es con frecuencia una simple clasificación, un sistema de conceptos, una proposición anunciadora de la existencia de una relación entre dos fenómenos. En el fondo se hace sociología descriptiva y especulativa. Todo esto indica el lugar que tiene la matemática en la Sociología. Hasta el presente sólo se ha utilizado por la posibilidad de tener en resumen estadístico la información y en especial a la presencia del ordenador. Pero esto no quiere decir que pueda hablarse en la actualidad de una sociología matemática, si bien los fenómenos sociales no excluyen la matemática. La orientación sigue siendo descriptiva y especulativa y esta última excluye las matemáticas y la primera las utiliza como una técnica auxiliar.
1.2. LA SOCIOLOGÍA Y OTRAS CIENCIAS SOCIALES Dentro de la definición presentada conviene delimitar algunos aspectos para evitar cierto confusionismo que perjudica a la credibilidad de la Sociología. Existe una diferencia entre Sociología, Filosofía y Política social basada en las siguientes características: - la Sociología analiza los hechos; - la Filosofía: los principios; - la Política social: la acción. Entre las tres disciplinas existen relaciones: La Sociología, igualmente se diferencia de otras disciplinas que tienen por objeto lo social, como son la historia, la psicología social, que tienen un punto de vista muy concreto, para analizar lo social globalmente. Por fin existe otro grupo de disciplinas que estudian lo social pero en aspectos particulares, como son la demografía, la criminología,..
1.3. LA SOCIOLOGÍA Y LAS SOCIOLOGÍAS PARTICULARES La sociología general intenta elaborar una teoría general sobre los fenómenos sociales; desarrolla una función centralizadora; apoyándose en investigaciones particulares, efectúa un trabajo de síntesis y de generalización. Tiene como objetivo el estudio de métodos y técnicas de investigación. Las sociologías particulares son ilimitadas y su desarrollo se efectúa en función de las preocupaciones teórico-prácticas o a partir de circunstancias históricas: sociología industrial política, de la educación, del ocio,... La Sociología de la Empresa constituye, por lo tanto, una sociología particular, relacionada y dependiente de otras como son la sociología de las organizaciones, del trabajo, de las nuevas tecnologías,...
2. Sociología industrial y de la empresa Sin olvidar que la sociología general se origina a partir de los hechos sociológicos de la revolución industrial, considero oportuno tratar de manera más específica la reflexión sociológica sobre el tema de la industrialización y de la empresa como una organización sistémica y autónoma que proporcionan contenidos suficientes a la reflexión.
2.1. CONCEPTO Y OBJETO La sociología industrial y de la empresa analiza la actuación social y los procesos sociales en el sistema social de la empresa industrial. Interesan tanto las distintas formas de cooperación intraempresarial como los conflictos intraempresariales y las relaciones con el entorno. Por eso, G. C. Homans distingue entre el sistema interno y el externo de la empresa. Como la vida social, la profesión y el trabajo son formados, esencialmente, por el sistema de la empresa, la sociología industrial y la empresarial han ganado en importancia con la creciente industrialización. Con todo, no es una "ciencia universal de la industria". La empresa es determinada como campo de investigación únicamente en cuanto que es un sistema social. Hay que distinguir, pues, entre: a) sociología de la empresa, b) sociología industrial, y c) sociología de la sociedad industrial. Según P. Atteslander (1959), hay que ver la diferencia esencial entre la sociología industrial y la sociología de la empresa en que "en la sociologia industrial se investigan relaciones microsociales; en la sociología de la empresa, macrosociales". En la sociología de la empresa se investiga el sistema interno: problemas de la estructura social y de la autoridad, de la racionalización y automatización, la comunicación e información, así como las relaciones de conflicto y de cooperación en la empresa; finalmente, la constitución de la empresa, es decir, las relaciones entre quienes proporcionan empleo y empleados. Se considera como empresa -a diferencia de la teoría de la economía empresarial— el sistema social y de comunicación de los centros modernos de trabajo y producción. La empresa es, en primer lugar, un sistema cerrado de división del trabajo con una estructura relativamente autónoma vinculada con la producción (J. Schwerdtfeger, 1967); en segundo lugar, la empresa es una asociación de dominio o un sistema de dominio (C. Jantke, Dhrendorf); finalmente, está en estrecha relación de intercambio con su ambiente (Maynz, N. Luhmann). En contraste con la antigua sociología empresarial alemana (L. Von Wiese, L.H.A. Geck, en parte, también todavía H. Schelsky), la sociología de la empresa se refiere también más que antes a las relaciones sociales en conjunto. La sociología industrial se ocupa, ante todo, de problemas sociológicos que trascienden la empresa particular. Sin embargo, el punto de referencia sigue siendo la empresa; las relaciones y fenómenos interempresariales ocupan el primer plano del interés. La sociología industrial ha de investigar las normas válidas para toda la sociedad y los conflictos de ahí derivados (Homans), los problemas de la constitución de la empresa, de la cogestión y, especialmente, de la fluctuación. Se ocupa además, tanto de la formación provisional como permanente de las consecuencias sociales de la racionalización, así como de las relaciones entre los sindicatos industriales y las asociaciones de empresarios en las diversas ramas de la industria. En el marco de la sociología de la sociedad industrial se investigan como D. C. Miller y W. H. Form (1951) definen respecto de la "sociología industrial", las relaciones
recíprocas "entre la conducta laboral del individuo y los demás aspectos de su conducta social". Son objeto de investigación, pues, el individuo, los grupos y las capas de la empresa (obrero, empleado, directivo, empresario, líder sindical) en sus relaciones con toda la sociedad. La sociología de la sociedad industrial ha de ocuparse concretamente de los problemas siguientes: juventud y técnica; conducta en el trabajo y en el tiempo libre; empresa y familia; procesos de promoción y de descenso relevantes para toda la sociedad marcados o influidos por el sector industrial (conciencia de la promoción, motivación de la promoción, caminos de promoción: movilidad social); las consecuencias del cambio técnicamente organizado; el ordenamiento y la división del trabajo industrial (T. Caplow). Especialmente, la sociología de la organización (M. Haire, A. Etzioni, R. Likert, J. G. March) ha subrayado que los que desempeñan una función en la empresa industrial ocupan iguales posiciones en el marco de la sociedad entera y del sistema de dominio. C. Kerr y otros han investigado, en su obra Industrialism and Industrial Man (1960) la "cultura industrial", el "pluralismo industrial" y las "élites industriales"; también han señalado las fuentes decisivas de la sociedad industrial. El científico laboral francés G. Friedmann (1946, 1951) ha efectuado importantes investigaciones sobre la repercusión del trabajo industrial (especialmente de la racionalización y mecanización) en la cultura profesional, en la formación de la personalidad, y con ello, finalmente, incluso en el sistema político. La creación de la sociología industrial y empresarial está ligada a las etapas evolutivas de la sociedad industrial. La sociología industrial y empresarial es una ciencia empírica en mayor grado que otras sociologías especiales. En los primeros esbozos de la sociología empresarial alemana, cuyo centro lo ocupaba el problema de la alienación (G. Briefs), articulado especialmente por K. Marx, la sociología industrial y empresarial empíricamente orientada los juzga no como analíticos, sino, más bien, especulativos. La sociología industrial y empresarial empíricamente orientada piensa menos en el cambio de la realidad social de la empresa que en la obtención de nuevos conocimientos sobre los subsistemas sociales, industria y empresa.
2.2. EVOLUCIÓN Prescindiendo de una larga prehistoria de la sociología industrial y empresarial, junto a las investigaciones de G. Shmoller, A. Wagner, Fr. Von Wieser y W. Sombart en Alemania, hay que resaltar sobre todo la encuesta, propiciada por M. y A. Weber, del Centro de Política Social, titulada Auslese und Anpassung der Arbeiterschaft der geschlossenen Grossindustrie (publicada por M. Bernays, Leipzig 1910). En el marco del programa de investigación de la sociología industrial y empresarial presentado por el mismo Centro, aparecieron en los años 1910-15 una serie de trabajos que se ocupaban de la estructura social del trabajo, de las condiciones fisiológicas y psicológicas de los procesos laborales y de la adaptación de los trabajadores a las normas del mundo laboral empresarial. El concepto "sociología de la empresa" fue acuñado en 1927 por Briefs. En los Estados Unidos aparecía, ya en 1911, la obra The Principies of Scientific Management, de F. W. Taylor, que abrió el camino a la investigación de las condiciones laborales. En los años veinte hay que poner de relieve en Alemania las investigaciones de R. Lang y W. Hellpach (Gruppenfabrikation, Berlín 1922), E. Rosenstock (Werkstattaussiedlung, Berlín 1923), J. Winschuh (Praktische Verkehrs-politik,
Berlín 1923), H. Lechtape y, sobre todo, el artículo de Briefs, Sociología de la empresa (1931; reimpres. 1959). Mientras que los trabajos antes mencionados están orientados, más bien, socio políticamente, los escritos de Briefs, tienen un fuerte acento socio filosófico; un discípulo de Briefs —Geck— presentó en 1931 la primera sociología empresarial sistemática alemana. En Inglaterra aparecieron en el mismo período los trabajos de B. S. Rowntree (The Human Factor in Business, Londres 1921) y de E. P. Cathcart (The Human Factor in Industry, Londres 1928). La orientación social política predominó en los años veinte y treinta también en la sociología empresarial francesa (H. Dubreuil) y americana. En los Estados Unidos, las investigaciones empíricas de Mayo (1924-32), en Chicago, introdujeron la elaboración de la sociología industrial y empresarial en un campo de investigación propio. Las contribuciones publicadas por Mayo, F. J. Roethlisberger, W. J. Dickson (1939) y T. N. Whitehead [The Industrial Worker, Londres, Cambridge (Mass.) 1938] proporcionaron a la sociología industrial y empresarial conocimientos esenciales, en parte vigentes todavía hoy. Pueden resumirse como sigue: a) La vida del individuo en la familia y en el ambiente es determinada, cada vez más, por el trabajo y la profesión. "El horizonte de aspiraciones y el status social, los hábitos de consumo y las formas de conducta, las clases y las razones determinantes de las relaciones sociales, son determinadas directamente por el mundo de experiencias sociales en la empresa industrial" (Dahrendorf, 1956). b) Las estructuras informales en la empresa son decisivas para el nivel de rendimiento y para el clima empresarial. Lo son también para el prestigio y el ansia de promoción del individuo, para las expectativas del comportamiento y para los prejuicios sociales colectivos. c) Las estructuras informales se plasman en formaciones de grupos (grupos informales) no previstas en la estructura formal de la empresa. Hay que distinguir claramente entre las estructuras informales y las formales de la empresa industrial. Partiendo de estas ideas, a partir de 1945 aparecieron en los Estados Unidos los primeros trabajos sistemáticos sobre la sociología industrial y empresarial, por ejemplo, el número extraordinario del The American Journal of Sociology (1949) —con colaboraciones de W. E. Henry, R. Dibin, D. E. Wray, Whyte, H. A. Sheppard, Form y Miller, así como Homans, entre otros—, además del primer libro de texto moderno de sociología industrial, de Miller y Form (1951). Habían aparecido ya anteriormente algunas importantes monografías de Friedmann en Francia, de C. I. Barnard, J. Burnham, así como de Moore (1946), en los Estados Unidos. A los que hay que agregar incontables estudios particulares empíricos en todos los países industriales. El Human relations approach, introducido por las conclusiones de las investigaciones de Mayo y Roethlisberger, tiene gran importancia para la historia de la sociología industrial y empresarial occidental. Después de 1945 se han reanudado en la literatura de las "human relations" los planteamientos de las ciencias del trabajo, desarrollados, sobre todo, en los años veinte. Nuevamente se tuvieron en cuenta, así mismo, los temas sociofilosóficos y sociopolíticos de finales del siglo xix (B. B. Gardner, 1946). Pero el "human relations
approach" y la distinción en que se basa, de la organización empresarial según los criterios informal y formal, han sido repetidamente criticados [H. A. Lands-berger (1958), A. Carey]. El "human relations approach" está hoy superado por numerosas concepciones más diferenciadas.
2.3. METODOLOGÍA En la sociología industrial y empresarial, Fürstenberg distingue entre clases de investigación —entre las que enumera el análisis de las interacciones— y métodos de investigación. Los métodos de investigación usuales en la investigación social empírica se utilizan también en la sociología industrial y empresarial; sobre todo, las diversas formas de la entrevista en profundidad y de grupo, así como la observación participativa y el experimento controlado. El último fue empleado por primera vez a gran escala durante un largo período en los años veinte, en el experimento de Hawthorne, llevado a cabo por E. Mayo (1933, 1947) y otros, en el que se evaluó la influencia de los factores físicos (iluminación, temperatura, intervalos en el trabajo, alimentación, etc.) en el rendimiento del trabajo. El test sociométrico o el sociograma, originariamente desarrollado por J. L. Moreno, o respectivamente, la matriz socio-métrica, sirven para la medición de los factores de los modos de comportamiento, de las estructuras de la expectativa y de la autoridad (mallas psicosociales) en los grupos pequeños. Homans (1950) intentó analizar los grupos sociales de la empresa atendiendo a la diferenciación de planos (planos de lo fáctico y de lo normativo) y registró especialmente las relaciones: actividad de los miembros de los grupos y normas sociales generalmente aceptadas, así como normas y jerarquía aceptadas de los miembros de los grupos König ha hecho —influenciado por los enfoques sociopsicológicos de Haire (1954), así como por los conceptos teóricos y vanguardistas de la psicología de grupo de K. Lewin— ciertas consideraciones sobre la comprobabilidad empírica de un análisis micro-sociológico de la conducta real en la empresa. Atteslander, H. y Treinen y H. W. Stieber han intentado transformar la concepción teórica de Kónig, con ayuda del interacciograma, en investigación empírica. Atteslander y Treinen desarrollaron un interacciograma, para la captación de interacciones no verbales, con el que se llegó a registrar, simultáneamente las interacciones y los quehaceres laborales en relación con su frecuencia y con su vinculación mutua. De esta suerte, el análisis de las interacciones ocupa un amplio espacio en la actual investigación de la sociología empresarial. Ha sido desarrollado por E. D. Chapple y C. Arensberg [Measuring Human Rela-tions, Provicetown (Mass.) 1940]. Las investigaciones de R. F. Bales sobre las interacciones verbales [ Interaction Process Analysis, Cambridge (Mass.) 1950], así como la discusión grupal desarrollada en el Instituto de Investigación Social de Francfort, fueron, así mismo, fecundas al respecto, al igual que el "interaction approach to the theory of organization", incluido por Homans y desarrollado por W. F. Whyte (Organization, 1959). El análisis de las interacciones se complementa con el análisis de las instituciones, es decir, con la determinación de la estructura formal de la empresa en virtud de los planes de organización, ficheros de personal, protocolos de conferencias, etc. Con ayuda del análisis empírico de las funciones (H. Gronau) se investiga, también, en qué sistemas o subsistemas sociales está encuadrado cada uno de los que desempeñan una función.
Los complejos problemas y los múltiples métodos de la sociología industrial y empresarial han originado numerosos puntos de contacto con otra serie de sociologías especiales; por ejemplo, con la sociología económica, la sociología de la administración, la sociología de la organización, la sociología del empleo, la sociología de los grupos, la sociología de la comunicación e información; con la psicología social industrial, la sociología de la técnica, la historia social de la industria, la política social y la sociología de la comunidad.
2.4. ESTADO DE LA INVESTIGACIÓN EN GENERAL Luego de una fase determinada por la investigación particular empírica, la elaboración teórica del material parece entrar ahora más decididamente en escena con la creación de la sociología de la organización, del análisis de los sistemas sociológicos y de la sociología de la información y comunicación. A partir del marco de las relaciones institucionales de la empresa, se distinguen, varios sectores temáticos.
2.4.1. División del trabajo dentro de la empresa Junto a los contactos impuestos por la organización del trabajo (relación con los superiores, colegas y subordinados), están los que determina la disposición técnica de máquinas e instalaciones; junto a los contactos que se establecen en virtud del ordenamiento de la empresa (consejo de administración), están las relaciones sociales, que se desarrollan en el campo informal (grupos informales). Lepsius, H. Popitz y otros han caracterizado, en su análisis de las distintas formas de cooperación técnica en una fábrica siderúrgica dos formas de interacción: la "cooperación en forma de equipo", que se realiza en una planta técnica y no tiene influencia alguna en la naturaleza e intensidad de la colaboración y la "cooperación en forma de estructura". Investigaciones empíricas de "primary workgroups" en la industria inglesa del carbón han revelado que el proceso tecnológico genera task groups, en los que un alto grado de autocontrol, task continuity y role rotation, comporta, al propio tiempo, estrechos contactos dentro del grupo de trabajo (Choice, 1963). La creciente racionalización y automatización ha conducido sólo inicialmente a este cambio de la organización del trabajo como forma moderna de cooperación estructural.
2.4.2. La jerarquía de la empresa La división del trabajo dentro de la empresa significa no sólo participación en el proceso de producción, sino también diferenciación en trabajo intelectual y corporal, en trabajo directivo indicativo y ejecutivo. Toda jerarquía es un orden, y presupone en el subordinado el "factor de la aceptación" (Bahrdt, 1958). En vez de hablar de la superioridad y subordinación jerárquicas formales, se habla de la organización de línea de la empresa. La línea recorre una escala de relaciones de autoridad "desde las más altas fuerzas directivas hasta los últimos trabajadores". Junto a la organización jerárquica de línea, se pone en práctica cada vez con más intensidad, al menos en numerosos sectores parciales de las empresas industriales — impuestos por la evolución de la producción—, la solución funcional (organización de staff).
Mientras que la minería tiene todavía gran vigencia el principio jerárquico (Weltz, 1964), en la industria automovilística y en las laminadoras se introduce —como pone de relieve Bahrdt — la relación de autoridad funcional. Los departamentos de staff se encargan de determinadas funciones de los departamentos a nivel empresarial (por ejemplo, preparación del trabajo, reclutamiento de personal). Son una expresión directa de la racionalización intraempresarial. En muchas grandes empresas, los departamentos staff y las formas organizativas de la línea trabajan a veces ya equiparados entre sí. El sistema de autoridad formal jerárquicamente configurado fue aceptado por largo tiempo, porque a la empresa se la concebía como un todo que funcionaba por sí misma sin fricción alguna, y los conflictos sociales, aunque eran estructurales, se interpretaban como "enfermedades" o "defectos" que se podían subsanar o corregir. T. Pirker y sus colaboradores han aludido ideológica-críticamente a que la dirección está convencida a menudo de "que sólo ella tenía cabal idea del funcionamiento de una gran empresa industrial... y, por tanto, de su orden social". Pero con el avance de la racionalización y automatización no sólo está en marcha una nueva evaluación positiva de los conflictos sociales (institucionalizados o no, manifiestos o latentes), necesarios para el funcionamiento de un sistema, sino que también las estructuras organizativas, en la modalidad de consultivas o de participativas.
2.4.3. El sistema de comunicación Al igual que la reciente investigación de los sistemas realizada en la sociología y en la ciencia política, también la investigación de la comunicación llevada a cabo por la sociología empresarial analiza la red de comunicaciones en la empresa, red en la que está inserto todo grupo. A través de los canales de comunicación discurren las informaciones importantes para las decisiones. Toda información tiene que salvar una distancia espacial y temporal desde el emisor al receptor. En los sistemas sociales (así pues en la empresa) se agrega la distancia social.
2.4.4. Normas de conducta y modos de conducta Designan el campo de la empresa denominado informal, que es difícil de comprender empíricamente. En base a la opinión de que, junto a las estructuras formales de la empresa, desempeñan un papel importante los grupos informales respecto del "ambiente empresarial" (L. Von Friedeburg), de las reacciones ante la conducta de los superiores, de la postura sobre el trabajo, de la satisfacción en cuanto al salario, del enjuiciamiento de la seguridad del puesto de trabajo y de las instituciones sociales, se han publicado gran número de investigaciones monográficas sobre este conjunto de problemas, realizadas en el ámbito de la psicología y de la sociología de la empresa. Todos estos y parecidos estudios (por ejemplo, Thomas, 1964; R. Wald, Industrierarbeiterprivat, Stuttgart, 1966; D. Lockwood, The Black coated Worker, Londres 1958) son como hitos para elaborar una sociología de la situación empresarial.
2.4.5. Cualificación profesional y promoción social Con la creciente racionalización, socialización y mecanización de la empresa aumentan las exigencias de la cualificación profesional. Por ello deben abrirse continuamente nuevos caminos en la formación profesional en la escuela y en la empresa. Sobre todo, son relevantes para la sociología industrial y empresarial las investigaciones empíricas sobre la relación entre puesto de trabajo, cualificación profesional y cambio profesional respecto de obreros, empleados y directivos (Siebel, Hetzler, 1962). Las investigaciones sociológicas y sociopsicológicas sobre "career developments" y "organizational careers" han evolucionado, cada vez más, hacia un terreno especial en cuestiones referentes tanto a la cualificación profesional como a la promoción social. El aumento de los mandos intermedios en la gran empresa industrial y los problemas de control y la búsqueda del sucesor apropiado, así como los problemas del ascenso y del descenso en la empresa han sido investigados en gran número de estudios especiales. Frecuentemente, la organización empresarial es considerada en ellos como una estructura social ventajosa, cuyo análisis ha de realizarse juntamente con el del "organizational behavior". Las aspiraciones profesionales de los obreros y empleados, sujetas a cambio con el paso del tiempo (Chinoy, 1955), los conflictos entre grupos de edad, las principales formas del "organizational behavior".
2.4.6. El impacto de las nuevas tecnologías Desde hace pocos años un tema presente en las investigaciones está siendo el referente a las nuevas tecnologías y, en concreto, a la informática en sus diferentes vertientes, las biotecnologías aplicadas a la producción y organización industrial empresarial. El impacto de estas tecnologías sobre la organización de la empresa y sobre la sociedad industrial está apareciendo bajo formas de modificación de la división del trabajo, del nivel de ocupación, de la cultura empresarial,... Desde la cátedra de sociología de la empresa he iniciado una investigación que abarca la informática, la alimentación y el automóvil y el textil, y su influencia en el cambio social.
2.5. EVOLUCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ESPECIFICA EN LOS ÚLTIMOS AÑOS El campo de la investigación específica es muy amplio. Concierne también temas centro de interés de los managers, comportamientos, véase ideas u hombres. Distinguiremos cuatro campos principales.
2.5.1. Las disciplinas La gestión de las empresas se ha dividido progresivamente en disciplinas que abarcan principalmente la problemática y funciones diferentes de la empresa. Durante estos años, las disciplinas que se imponen son las finanzas, la gestión del personal.
Imponerse supone estar reconocidas como función de empresa, constitución de una población de gentes que ocupan esa posición, nacimiento de técnicas, de asociaciones, coloquios, dirigiéndose a nuevos responsables: el salario de cuadros anual pone en evidencia, cada año, las funciones que empiezan a contar en la empresa. Podemos citar el "boom" de los controles de gestión a finales de los setenta, el de la función del personal durante los cinco primeros años de los ochenta, etc. Otras funciones aparecen como tales, nombremos el caso de la gestión de producción -que había desaparecido de las preocupaciones de los managers pero que reinaba con las revoluciones tecnológicas-también el abandono de la organización del trabajo. Aparecen también la informática y las funciones de gestión que la rodean, la logística, la gestión de las compras, el asesor, igualmente, que se convierte en una profesión como tal, y ya no sólo una actividad marginal.
2.5.2. Los temas El manager está interesado por temas que evolucionan en el tiempo. El tema de la crisis ha valorado la competencia internacional, la contabilidad en período de inflación, el desafío de otros sistemas nacionales de "management", las apuestas de productividad y calidad, la mejora de las condiciones de trabajo, las promesas del "management" participativo. También otros temas que se imponen a la atención de cada uno, y alrededor de los cuales se desarrollan problemáticas de gestión y, even-tualmente, recetas técnicas. Las condiciones de trabajo: de una preocupación por la satisfacción y la motivación del personal, han nacido problemáticas sobre el análisis del trabajo, la mejora propiamente dicha de esas condiciones, la organización de las actividades de producción y el desarrollo de algunas formas de "management" coherentes en esas nuevas modalidades de organización. La calidad: era un objetivo, y se ha convertido en un estado de espíritu (conclusión de la mayoría de reuniones y seminarios sobre el tema), es incluso el contenido único de "moults" proyectos de la empresa. La calidad hacía referencia a los defectos de producción, después a la relación comercial, e incluso al "management" en su conjunto. Ha dado lugar a la constitución de círculos, pero también de convenciones nacionales que agrupan a millares de personas. La productividad: en período de crisis, el aumento de la productividad se convirtió en una necesidad. Tema ausente durante los años 1975-1978, las dudas sobre el funcionamiento de nuestras industrias en relación a los nuevos competidores asiáticos y preguntas bastante fundamentales, tanto en Europa como en Estados Unidos, acerca del porvenir de la industria occidental han puesto de nuevo al día ese tema olvidado. La productividad es una preocupación renovada en una época donde nos preguntamos sobre una mejora de los sistemas de producción y de gestión que se creía adquirida. La relación con el entorno: he aquí otro tema para la empresa, ha de tener en cuenta el entorno en que se sitúa. Este entorno es ecológico y también constituido por el sistema político y de los consumidores. La relación entre el entorno y la empresa se reconocen como evidentes:
las nociones de adaptación, de permeabilidad, de abertura, y también del impacto de la empresa en el entorno son frecuentes.
2.5.3. Las actitudes Las actitudes fundamentales en relación con los problemas de empresa deben integrarse igualmente en el catálogo de preocupaciones. La tendencia modelizadora es un primer ejemplo que se ejerce en todas las disciplinas, las más famosas, durante estos últimos años, se refieren a los sistemas de información del "management" que representa el conjunto de informaciones pertinentes al funcionamiento de la empresa, la gestión provisional del personal que ha dado lugar, a la elaboración de modelos complicados y poco utilizados, la estrategia de la empresa. Se esperaba incluso en los años setenta, que el desarrollo de la informática sería una ayuda a una modelización más fina y globalizadora. La flexibilidad: tema famoso, hoy, en lo que concierne a los reglamentos sociales, ha aparecido bajo distintas formas: horarios de trabajo, organización del trabajo, utilización de la informática, etc. La adaptación: es una palabra maestra desde 1975; hay que adaptarse al entorno internacional, a la crisis, a la evolución de las mentalidades, el entorno político; todo un discurso se desarrolla durante los años 1980-1982 sobre las tres adaptaciones: económica, tecnológica y político-social. Detrás de esta noción se esconde la preocupación desarrollada a partir de los años setenta del cambio en las organizaciones: la O.D. (Organizational Development), la mejora de las condiciones del trabajo, la evolución de las formas de estructura y de "management", son también ejemplos de esta comunicación que puede y debe cambiar una empresa. La planificación: la empresa debe prever, y esto se traduce por el imperativo estratégico, el imperativo presupuestario, pero también el de la gestión del personal, con la previsión de sus objetivos y de su actividad; la gestión del tiempo es asunto de una buena planificación; el buen manager es, sin duda, en todas sus actividades personales, profesionales, un maestro planificador que se enfrenta a la incertidumbre.
2.5.4. Las ideologías En algunas épocas, el "management" está sometido a los vientos de varias ideologías, de las concepciones del "management" y de los negocios. Durante los años 1974-1978, la empresa toma conciencia de una cierta forma de culpabilidad de su rol y de su responsabilidad social y su acción sobre el entorno ecológico; también se dice que debe tener en cuenta a los consumidores y al entorno político que lo rodea. Los años 1978-1982, están marcados por una preocupación pragmática de encontrar soluciones adaptadas y concretas -al límite de la fórmula- a los problemas a plazo corto de una crisis que se estima pasajera. Desde el año 1982 aparecen temas de cultura y proyectos de empresa que significan a menudo un repliegue sobre sí mismo, sobre soluciones ya experimentadas, así como una nueva confianza en el aprendizaje recibido por la organización social que es la empresa; la
solución se encuentra en ella.
2.5.5. Los temas aparecidos La cuestión ética: aparece al principio de los años ochenta en Estados Unidos, en una época de duda bastante profunda sobre la economía y las empresas en general. Encontramos de nuevo artículos sobre la legitimidad del "business" y la responsabilidad de la empresa. Esta responsabilidad ocupa un lugar considerable en materia social, con respecto al personal y del entorno. La productividad: años 1980-1982; la crisis es fuerte, así como las incertidumbres, tanto en materia de competencia internacional, que en materia tecnológica las comparaciones internacionales acentúan esa realidad, más aún cuando los ejemplos en ese campo vienen todos de la misma región del mundo. La calidad: hemos dicho anteriormente cómo este tema ha invadido todos los dominios de la gestión, se convierte en criterio de gestión e incluso proyecto de empresa, en algunos casos. Las finanzas: el dominio financiero se ha enriquecido considerablemente. El período de fuerte inflación ha dado lugar a muchos artículos sobre la contabilidad de inflación. Después la preocupación es reducir costes, y luego de dominar el mercado financiero que se complica y diversifica. La cultura de empresa; tema reaparecido durante esa década, pero que había sido tenido en cuenta por numerosos autores de la psicología social.
2.5.6. Los temas desaparecidos Hasta 1978 aparecen numerosos artículos sobre el consumerismo. Tienen por objeto convencer a las empresas de integrar esa dimensión, ya sea en el marketing, o en su estructura. El consumerismo se convierte en una prioridad ("ocúpense del consumidor, no solamente de la fuerza de venta", HBR septiembre 1974). Presupuesto y control de los costes han sido preocupación hasta 1980. Se trataba de encontrar medios para hacer rentables los procedimientos presupuestarios, y después de afirmar las reglas de control de los costes. Condiciones de trabajo y organización del trabajo han sido tema considerable de finales de los años setenta, ya que no sólo expresaba una concepción del hombre en la empresa y del trabajo pero, además, se desarrollaba en herramientas de diagnóstico, de gestión o de transformación de la empresa. La modelización desaparece de nuestros temas favoritos; se habla de personalización de las herramientas de modelización más que de útiles globales. Más vale una imperfección operacional que una perfección que no lo es.
2.5.7. Los temas que evolucionan Informática y tecnología: los primeros años de la década de los ochenta son años de sensibilización y esperanzas que pueden fundar en estos utensilios unas utilizaciones posibles, pero también de riesgos y dificultades de su puesta en marcha. Después de 1980, los temas que empiezan a ser más prácticos; los artículos dan consejos de utilización, las nuevas actividades conectan aparentemente, como la informática y la tecnología. Estrategia: se pasa en diez años de sistemas de estrategia "planning" riguroso y globalista, de una fe ciega en ciertos criterios de gestión como la parte del mercado y del azar de la previsión en períodos de incertidumbre, a la personalización de los útiles estratégicos y de rigores de la "implantación". Estructura: este tema será permanente, estamos, desde hace diez años, en período de estructura multidimensional; los artículos descubren empresas, donde se ha podido meter en su lugar la estructura matricial para esperar un buen nivel de eficacia. Ayer el "Precio de Excelencia" alardeaba de ese mismo tipo de estructura; sus efectos perversos en términos de oscuridad de la estructura y de dificultad de funcionamiento cotidiano. La estructura actual hoy parece ser la estructura M, que quiere asegurar flexibilidad, pero sobre todo el equilibrio entre competición y cooperación en el seno de la empresa. Relación con el Estado: numerosos modelos surgen de una iniciativa legislativa o de la situación política en su entorno. El gobierno crea así sus modelos.
2.6. CONCLUSIÓN La conclusión resulta difícil, sin embargo, pueden destacarse tres direcciones: Sencillez Uno de los libros de hoy en materia de empresarios se titula "Haced despegar vuestros hombres y vuestras empresas". Esta obra escrita por un gran empresario americano es un diccionario de consejos. Estos consejos hacen silenciar la teoría de la gestión, pero no permiten pronunciarse sobre su eficacia. Se puede citar "el management minuto", "la vida de Lee lacocca", "todo lo que vosotros no habráis aprendido en Harvard". El contenido de estas obras es interesante; la personalidad de los autores que se transparenta constituye un excelente testimonio; sus éxitos son aún mucho más interesantes porque muestran que hoy, los hombres de empresas, "manager" o aprendices de "manager" desean leer este tipo de testimonios y de enfoques de dirección. La sencillez se encuentra igualmente en otra parte. Un estudio reciente presentado por Michael Crozier en el Instituto de la Empresa (marzo 1985) revela el cuidado o inquietud de los grandes "managers" de disponer de principios simples, con los cuales hacer funcionar sus empresas, especialmente en el dominio de sus estructuras y de sus radios de gestión.
Las estructuras clásicas reviven con fuerza la famosa estructura M (por ejemplo, claridad y sencillez parecen virtudes más fructuosas que la complejidad estructural). Los sistemas de remuneración se orientan cada vez más hacia la individualización (tema muy frecuente en las revistas desde hace diez años). Incluso en materia financiera o económica, el peso de los fondos propios, de las reglas "sencillas" de gestión de todos sus bienes, de los equilibrios entre medios productivos e improductivos se hace de nuevo presente, en detrimento de sistemas de análisis más complejos. Flexibilidad Se ha de evolucionar hacia una mayor flexibilidad; esto debe intervenir en materia de contratación y de despido, en materia de reglamentación económica y social, de estructura, de acción dentro de las empresas. La flexibilidad es también una flexibilidad de espíritu; ciertos dogmas son tumbas en materia de "management": el de la unidad de las necesidades de los individuos dentro de su trabajo, el de los criterios únicos en materia de gestión, el de la universalidad de las reglas y principios de gestión. Cultura La cultura de empresa es un tema muy típico dentro de las costumbres de gestión empresarial. La aproximación cultural existe desde hace treinta años, detrás de los autores de la psicología social. Hoy, los hombres de empresa no sólo lo entienden, sino que valoran, estos discursos. Poco importa que el tema no sea nuevo, el interés está ahí. La cultura de empresa es típica también porque cada uno reconoce que le pertenece el tema, si bien no lo entiende ni lo utiliza de la misma manera. Más seriamente, la cultura es ante todo la expresión de que existe una particularidad en la empresa, que puede determinar el éxito o el fracaso de una manera técnica de gestión, de una estrategia o estructura. Ello significa también que parte de las soluciones a los problemas se sitúan dentro de la empresa. Hoy, el enfoque de la cultura aflora a la preocupación de síntesis entre las diferentes funciones y problemáticas de la empresa, que se creía separadas indebidamente; ella privilegia la identidad a la empresa, y a los diferentes sistemas que la componen.
3. Sociología de la organización
de la
empresa 3.1. INTRODUCCIÓN En el capítulo anterior se han presentado los temas que han conducido la reflexión sociológica sobre la organización empresarial en general y sobre los elementos específicos que la estructuran en particular con sus más relevantes autores. Ahora se pretende analizar sistemáticamente el diseño de contenidos de lo que se llama sociología de la empresa dentro del concepto de organización.
3.1.1. Precisión conceptual Antes de exponer los contenidos relativos a las organizaciones, conviene establecer una distinción fundamental entre dos conceptos que se confunden con relativa frecuencia: la organización y la institución. Por la institución, se entiende un sistema de decisión, a la razón de ser, o la función a desarrollar por una entidad organizacional (sindicato, partido, empresa,...) Por organización, se comprende a las mismas entidades en cuanto a conjunto de recursos, de medios interrelacionados o estructurados para conseguir un objetivo; tal sería el caso de la empresa. En sociología de la empresa, es este concepto de organización el que nos interesa.
3.1.2. La organización como proceso o como resultado de un proceso Cuando se habla de organización se hace referencia a dos realidades que si bien son diferentes, están íntimamente conexionadas: el proceso y el producto o resultado del mismo. Proceso
Es el conjunto de elementos interrelacionados que dan forma a la acción, así se organiza el trabajo, la comunicación entre varios niveles de la empresa. Más adelante se verán las diferentes maneras de organizar o estructurar el proceso.
El producto El producto o resultado de un proceso es el resultado de la acción de organizar, como son las formas sociales visibles de la acción colectiva (empresas, directivos,...) Descriptivamente, las organizaciones son conjuntos sociales construidos con finalidades específicas que se caracterizan por: división del trabajo; presencia de centros de decisión; y
existencia independientemente de los individuos. Todos estos conjuntos, objeto de la sociología de la empresa, son conjuntos estructurados que persiguen objetos específicos.
3.1.3. Bases del análisis científico El procedimiento a seguir en la reflexión se basa en un enfoque realmente científico del fenómeno organizacional a partir de dos condiciones: a) Hay que evitar la tendencia a confundir la organización con los individuos que la componen, sus actitudes,... Se intenta estudiar los determinantes y factores organizacionales que condicionan el comportamiento de los individuos. b) Conviene no confundir lo normativo y el análisis, es decir, no mezclar lo que pasa, con lo que debería pasar. Aquí se analizará lo que pasa, es decir, la realidad.
3.2. DESARROLLO Y ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES El análisis de las organizaciones engloba el estudio de los diferentes modos de organizar y funcionar los conjuntos humanos organizados. Su desarrollo aparece estrictamente vinculado a la evolución de los distintos modos de organización y, en especial, al del mundo del trabajo, que se caracterizó por la racionalización de las actividades de producción. Esta característica dio origen a la organización científica del trabajo y al resto de organizaciones modernas que intentan dar respuesta a los problemas que originan su funcionamiento. El hilo conductor de este análisis no es otro que el comportamiento de las personas en el seno de las organizaciones, él nos permite comprender y prever con más objetividad y exactitud los diversos componentes de la conducta interpersonal e intergrupal. Este proceso analítico nos conduce a descubrir los diferentes enfoques que han sido utilizados sucesivamente para explicar los fenómenos significativos aparecidos en el funcionamiento de las grandes organizaciones. Aquí vamos a distinguir cuatro enfoques: a) la organización científica del trabajo; b) el movimiento de las relaciones humanas; c) teoría de las necesidades y de la motivación; d) el análisis estratégico.
3.2.1. La organización científica del trabajo Este enfoque que se denomina O.C.T., aparece unido a dos autores que lo configuran:
Henri FAYOL, ingeniero de origen francés (1925), y Frederic TAYLOR, ingeniero americano (1915). Aquí estudiaremos el enfoque taylorista, desarrollado por el segundo. La idea base de Taylor consiste en pensar que se podía organizar la empresa racionalmente (objetivos-medios-resultados) para poder conseguir el resultado óptimo, teniendo en cuenta las diferentes circunstancias y oposiciones. La ciencia debería permitir la mejor organización en función del objetivo de la empresa. A un tipo de trabajo basado en la transmisión del saber hacer por experiencia de las personas mayores a las jóvenes, sin ninguna normalización ni estandarización, Taylor propone la organización del trabajo como proceso y de modo científico, de manera que la ciencia debía permitir una sincronización óptima de los recursos necesarios para la realización de una tarea. El procedimiento utilizado consta de dos fases: descomposición del trabajo o delimitación de sus elementos y recomposición racional de los mismos de acuerdo con los objetivos a conseguir. Esta operación permite definir una solución óptima "one best way". La O.C.T. implica, por lo tanto, una división entre preparación y concepción del trabajo por una parte y su ejecución por otra. Valoración La O.C.T. se apoya en dos postulados abiertamente criticables: por un lado la existencia del "one best way", es decir, existe una solución óptima para cada problema de trabajo o de organización. Este postulado no se ha verificado científicamente, más bien al contrario, se han detectado consecuencias negativas en los dos aspectos; por otro lado una representación mecánica del hombre. En este sentido el hombre en el trabajo se considera un ser pasivo que responde únicamente a estímulos económicos (salarios, primas,...). Desde esa perspectiva, la productividad del trabajo está en función de factores estrictamente físicos y económicos. En la práctica, si bien ha supuesto una aportación a la racionalización del trabajo, ha conducido a un doble impasse teórico y práctico. Desde el punto de vista teórico no permite hablar de una teoría científica, sino más bien de una sistematización de la experiencia que se traduce bajo una serie de preceptos, como la especialización, el mando jerarquizado, etc. que aumentan la eficacia, lo que no se ha demostrado. Tampoco se especifica cómo funcionan las organizaciones, sino cómo deberían funcionar. Desde el punto de vista práctico, este modelo científico se superó rápidamente por otros modelos de organización del trabajo que se impusieron como más eficaces, como se verá más adelante, y ello por ser menos dogmáticos.
3.2.2. El movimiento de las relaciones humanas Siguiendo un mecanismo frecuente en las ciencias, por acumulación, por acción-reacción, el movimiento de las Relaciones Humanas (RH) aparece en los Estados Unidos por los años 1930, en parte como una reacción a la O.C.T. Se trata en primer lugar de una reacción ética a la O.C.T., en nombre de la cual se habían producido muchos abusos en la
utilización de la mano de obra. La crisis económica de los años treinta favorece un cierto criticismo contra ella. Por otro lado surge una reacción intelectual al aparecer investigaciones nuevas sobre la productividad, que han dado como resultado unos conocimientos que superan las propuestas de la O.C.T. El Factor Humano El punto de partida de las RH es un intento de búsqueda de las causas que aseguren la productividad sin consecuencias negativas. E. Mayo, su exponente máximo inicia sus experiencias en empresas de electricidad, la "Western Electric". La investigación intentaba averiguar los determinantes fundamentales de la productividad, introduciendo constantemente variaciones en las condiciones del trabajo. Rápidamente aparecieron algunos resultados importantes como el aumento de productividad, independientemente de las modificaciones y la mejora, la satisfacción o clima laboral. Esto equivalía a establecer una primera relación entre clima laboral y productividad. El problema que se planteó a continuación era de conocer el mecanismo que originaba y mantenía esta relación. Perfiladas algunas investigaciones se concluyó dando importancia a motivaciones no económicas (consideración, relaciones informales,...) y su influencia en la productividad. La empresa no es únicamente un conjunto técnico, sino también humano plagado de relaciones afectivas entre unos y otros. Al lado de la estructura formal y prevista de la organización que asegura las necesidades de la producción, existe otra realidad paralela, hecha de sentimientos complejos, con una lógica propia y que se superpone a las exigencias de la simple producción. Se trata de una estructura informal o no prevista en el organigrama de la organización. Valoración En la actualidad, se puede considerar que este descubrimiento entra dentro de lo lógico y natural, pero en su tiempo supuso un enriquecimiento importante sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. La toma de conciencia de la importancia del clima afectivo en la empresa dio origen a un esfuerzo considerable encaminado a examinar las consecuencias que él tenía sobre el sistema técnico y sobre la organización. Si todas estas constataciones fueron importantes sobre el plan teórico, no lo fueron menos desde el punto de vista práctico. En efecto, a partir del momento en que se descubre la importancia de las relaciones entre los individuos y entre los grupos en el trabajo, aparece la posibilidad de influenciar sobre estos factores para obtener mejores resultados. Se inicia la moda de programas de formación para las relaciones humanas, destinados a vencer las resistencias del factor humano ante las exigencias de la organización y a promover la capacidad de relación de los individuos. Se insiste en la necesidad de buscar modelos de dirección menos autoritarios. La base teórica de estos programas era sencilla, la mejora de las
relaciones humanas permitía resolver los problemas de funcionamiento organizacional. El enfoque de las relaciones humanas permitió avances importantes y resultados significativos a nivel de producción y especialmente a nivel de dirección, ya que los directores y mandos intermedios de las organizaciones tuvieron que hacer uso de "técnicas de relaciones humanas" para resolver las dificultades encontradas en el funcionamiento de sus empresas. El enfoque de las relaciones humanas hay que reconocer que no resolvió todas las expectativas y suscitó una serie de interrogantes hasta entonces no imaginados. Sería ingenuo pensar en la ausencia de límites en este enfoque. En primer lugar, el enfoque de las relaciones humanas desconoce la importancia de las estructuras organizacionales y todo parece como si las relaciones humanas se dieran en el vacío no-histórico. Los individuos, por el contrario, están inmersos en estructuras organizacionales que definen y presionan hacia el cumplimiento de su rol concreto. Es decir, que el comportamiento y el estilo de dirección que los individuos establecen no están ligados únicamente a la psicología personal. A este respecto resultan clarividentes las investigaciones de K. LEWIN, sobre los tipos de liderazgo en la organización y de M. CROZIER sobre el tipo de relaciones humanas que las personas establecen al contacto con los diferentes estilos de mando.* Los factores organizacionales (organigrama, autoridad, normas,...) y el contexto sociológico del entorno influencian más que los perfiles psicológicos respectivos. Los fracasos de tantos programas de formación en relaciones humanas confirmarían las anteriores afirmaciones, ya que sin cambio en *M. Crozier: Le Monde des Employés. E. du Seuil, París, 1965.
las organizaciones, la formación en las relaciones humanas no consigue su objetivo. Otro límite de las relaciones humanas consiste en la concepción del individuo que responde de manera estereotipada a los estímulos. Sobre este punto no logra superar el enfoque taylorista, ya que a los estímulos económicos, las relaciones humanas añaden los estímulos psicológicos. El individuo no aparece con capacidad de autonomía. La filosofía del "one best way" no es superada realmente, al contrario, del experto en relaciones se espera que defina la organización de la empresa de la mejor manera posible y luego, por medio de técnicas apropiadas, tiene que conducir a los trabajadores a adoptar comportamientos esperados, compatibles con la perspectiva de Taylor. Este punto de partida empobrecedor del individuo relacionado con el trabajo explica el carácter conservador, paternalista que ha tomado el movimiento de las relaciones humanas. En la empresa, la patronal ha visto una manera de adaptar y de integrar los individuos en las estructuras de la empresa, y los sindicatos se han opuesto a ella considerándola como un mecanismo de manipulación.
3.2.3. La teoría de las necesidades y de las motivaciones La teoría de las necesidades constituye el contenido de la reflexión y de la acción para los innovadores de nuevas formas de organización del trabajo, para los directores de empresa, los servicios del personal y, en especial, para los gabinetes de organización. Esta teoría está en la base de los grupos de trabajo autónomos, del enriquecimiento de las tareas y de los círculos de calidad. Con ello se pretende resolver los problemas del hombre en el trabajo que los enfoques anteriores no tomaban en cuenta y desarrollar sus potencialidades en el trabajo, dando como resultado comportamientos más cooperativos y productivos. Los teóricos más representativos que han desarrollado este enfoque han sido A. H. MASLOW y Fr. HERZBERG. A. H. MASLOW construye su teoría a partir de la necesidad como algo indispensable en la vida de todo hombre por ser de origen instintivo y cultural (antropológico). La necesidad nace del deseo de consumir objetos para poder vivir y de pasar por ciertas experiencias socioculturales. Estas necesidades que aparecen jerarquizadas originan motivaciones que impulsan al individuo a actuar, de tal manera que las necesidades denominadas superiores no pueden ser satisfechas si no lo son las precedentes. MASLOW
establece una pirámide de necesidades que siguen un proceso ascendente:
1) Fisiológicas: necesarias para el desarrollo de la vida fisiológica y cotidiana normal y del trabajo en condiciones. 2) De seguridad: necesidad de proteger las primeras. 3) Sociales: necesidad de ser aceptado por la colectividad societaria y laboral. 4) Estimación de la persona: necesidad de ser reconocido, tener poder sobre los demás trabajadores y aumentar su status. 5) De autorrealización: desarrollo de las potencialidades individuales y sociales. Llega incluso a contabilizar los tantos por ciento necesarios para conseguir una situación de motivación: 80% para las primeras, 70% para las segundas, 50% para las terceras, 40% para las cuartas y el 10% para las últimas. Aplicación de la Teoría
Si bien los trabajadores están motivados por varias necesidades, habría que insistir en que las dos primeras son económicas y seguridad del puesto de trabajo que se denominan primarias, pero la tendencia actual insiste en la necesidad de satisfacer las secundarias. Para satisfacer las secundarias hay que tener en cuenta las siguientes orientaciones.
Para las necesidades sociales:
1) Promover el espíritu de equipo. 2) Organizar encuentros regulares con los subordinados. 3) Asignar las tareas teniendo en cuenta las relaciones interpersonales. Para las necesidades de estima de sí:
1) Animar a los trabajadores y reconocer su trabajo. 2) Ofrecer tareas que supongan desafío personal. 3) Delegar más autoridad. 4) Ofrecer cursos de perfeccionamiento que supongan un mayor conocimiento y competencia. 5) Hacer participar a los trabajadores en la elaboración de proyectos. Para las necesidades de autorrealización:
1) Promover la creatividad y la innovación. 2) Distribuir las tareas que obliguen a los trabajadores a utilizar las competencias artísticas e intelectuales. 3) Permitir cursos de perfeccionamiento que posibiliten a los trabajadores una más eficaz utilización de sus competencias y aptitudes. Esta jerarquización de las necesidades de MASLOW refleja la realidad y constituye una aportación importante en el intento de superar la imagen del "hombre económico", cuya finalidad primordial en el trabajo consistía en buscar un aumento dinerario. El comportamiento del hombre en la empresa responde a algo más que al dinero, como es la seguridad, la estima, la realización y, en definitiva, el interés de la persona. Valoración
A pesar del intento de destruir la imagen del "hombre económico" en su relación laboral, la teoría de MASLOW refleja límites concretos. En primer lugar no puede demostrar empíricamente que la satisfacción de necesidades siga un orden jerárquico. En segundo lugar resulta difícil de demostrar que la aparición de nuevas reivindicaciones supone que las anteriores han sido satisfechas. A nivel metodológico hay que tener en cuenta que en sociología sólo es válido el análisis fundado en el hecho social y no en un comportamiento individual, como hace la teoría de MASLOW .
Las aportaciones de MASLOW han permitido un desarrollo más completo de la teoría de la motivación por un alumno suyo llamado Fr. HERZBERG. La motivación Para poder coordinar a los empleados y resolver los problemas que puedan surgir en el trabajo, hay que ser consciente de la posibilidad que existe de influenciar sobre las actitudes y comportamientos de los demás. Las relaciones que existen entre los trabajadores y cuadros se desarrollan por medio de una confianza mutua y por negociaciones que permiten crear un buen ambiente de trabajo. El concepto de motivación La motivación aparece unida directamente al comportamiento de un individuo, mientras que la satisfacción lo está a las emociones. Una persona motivada ofrecerá una mayor calidad de trabajo y, en consecuencia, será recompensada produciéndose la satisfacción, ya que se han cumplido las expectativas. Para satisfacer a una persona hace falta conocer el género de recompensa que corresponde más y mejor a sus necesidades: dinero, un viaje, una comida, un encuentro,... La motivación es, por tanto, un conjunto de impulsos, deseos, necesidades, preferencias tanto internas como externas que impulsan a la persona a actuar favorablemente. Motivar para un gerente supone actuar de tal manera que logre satisfacer las necesidades y deseos de sus colaboradores, hasta tal punto que actúen eficazmente. Un modelo de motivación en la organización puede ser el formado por las interrelaciones de las fuerzas energéticas, el comportamiento del individuo, la recompensa y la satisfacción. Igualmente se resalta el hecho de que los factores organizacionales, individuales e interpersonales están unidos para satisfacer las necesidades de las personas (satisfacción). Esta recompensa puede ser exterior (promoción) o interior (éxito conseguido). La teoría de los dos factores cíe HERZBERG HERZBERG
propone otro modelo de motivación, a partir de las investigaciones llevadas a
cabo con dos tipos de preguntas: 1) ¿Puede explicar los factores que en su trabajo le han causado más satisfacción? 2) ¿Puede explicar los factores que le han causado más insatisfacción en su trabajo? A partir de las respuestas a estas dos preguntas establece dos criterios de valoración: 1) Factores de higiene profesional. 2) Factores de motivación. Los factores de higiene hacen relación principalmente al entorno mismo del trabajo, mientras que los factores de motivación aparecen unidos al trabajo mismo. Herzberg mantiene que los factores de higiene pueden causar insatisfacción si no se cumplen en el trabajador, por tanto, no pueden clasificarse como factores de motivación, sino que si están ausentes producen insatisfacción. Así si un trabajador no tiene seguridad en el trabajo, o la supervisión no es adecuada, él estará sometido a la insatisfacción. El segundo grupo de factores puede verdaderamente motivar al trabajador, así el cumplimiento, la responsabilidad o el status son factores reales de motivación. El enriquecimiento de las tareas Esta teoría influye mucho en el enriquecimiento de las tareas del puesto de trabajo individual. Se trata sencillamente de completar con tareas de apoyo otras que pueden conducir a la monotonía y alienación repetitiva. He aquí algunas orientaciones: 1) Suprimir algunos controles, conservando ciertos niveles de funcionamiento. 2) Aumentar la iniciativa de cada uno en su trabajo. 3) Hacer realizar un conjunto de tareas mejor que una sola. 4) Permitir cierto nivel de autoridad y libertad al trabajador en la manera de realizar su propio trabajo. 5) Asignar tareas al trabajador que tenga dificultad y que nunca haya realizado. 6) Consignar una tarea que le permita ser un experto. La teoría de los dos factores completa en algunos aspectos a la teoría de las necesidades de Maslow, como se puede apreciar en el siguiente cuadro: Valoración Como buen discípulo de Maslow, HERZBERG parte de la teoría de las necesidades cuyo punto más alto está constituido por la realización personal, que según él se da en el trabajo. A lo largo de sus investigaciones intenta demostrar este postulado, que ya presume cierto. Igualmente el apoyo teórico en el mito de Adan y Abrahan no parece del todo convincente.
A pesar de todo, la aportación de HERZBERG reside en dos puntos importantes. En primer lugar, recupera el fenómeno de motivación en el trabajo ausente de las teorías de Taylor y de las relaciones humanas. En las empresas, a partir de sus investigaciones se admite que el hombre puede interesarse por el trabajo que realiza. En segundo lugar, las aportaciones de HERZBERG han contribuido a modificar los excesos de la división del trabajo y del poder de los métodos y tiempos. La teoría de las motivaciones ha contribuido a disminuir la importancia de las condiciones de trabajo para acentuar la importancia de la organización del trabajo.
3.2.4. El análisis estratégico La sociología de las organizaciones cambia radicalmente en su perspectiva de análisis por medio del diseño de otra tendencia denominada análisis estratégico. El análisis estratégico parte de una constatación de base o hipótesis de trabajo: "ningún individuo acepta ser tratado total y únicamente como objeto del funcionamiento o realización de los objetivos de una organización". Vamos a analizar algunas de las líneas incluidas en esta hipótesis. El análisis estratégico postula la existencia del trabajador como un agente libre con sus propios objetivos, oponiéndolo a la concepción pasiva en la que respondía de manera estereotipada o previsible a la elección de los estímulos que le ofrecían. El individuo para conseguir sus objetivos establece su propia estrategia, es decir, que va a utilizar los recursos de que dispone de la manera más racional de acuerdo con los condicionamientos coyunturales y su conducta no es totalmente previsible, sino que se adapta constantemente dentro de una racionalidad limitada y contingente. En efecto, el individuo no puede encontrar la solución óptima, aunque exista, sino que dadas las circunstancias de la acción se contenta con una solución que le satisfaga. Esto supone la negación del "one best way", que por otro lado niegan multitud de estudios. Más todavía, en la empresa pueden aparecer racionalidades múltiples, según los actores o grupos de trabajadores existentes en la organización. Valoración En este contexto cabe preguntarse por la definición de organización, que se caracteriza por ser un sistema de acción que intenta resolver un doble problema: a) realizar sus objetivos; b) solicitar la participación de los trabajadores para su consecución. En efecto, los miembros de la organización pueden negarse a esta participación y esta capacidad le otorga poder en la misma, en la medida en que se verá afectada por el comportamiento que ellos adopten. La organización necesita siempre de la participación de sus miembros que será negociada más o menos explícitamente. Esta praxis se repite entre individuos y entre grupos.
La búsqueda del equilibrio entre objetivos de la empresa y de los individuos pasa en primer lugar por la aceptación por parte del individuo de los objetivos de la organización, de sus tareas y roles que ello prescribe, dándose una interiorización de la solidaridad con la organización. La organización empresarial constituye un conjunto político compuesto de una serie de flujos y tendencias diversas.
3.3. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ELEMENTOS En este apartado se parte de una perspectiva diferente, se toma como perspectiva de observación la empresa como organización en sí misma, dejando a los individuos que participan en ella.
3.3.1. Modelo para el análisis de la organización Este modelo ha de ayudarnos a poner en práctica un instrumento de análisis, un esquema de lectura de las organizaciones. Se trata de un instrumento de trabajo que facilite la comprensión de lo que sucede en una organización. Se impone introducir la distinción a dos niveles, uno político, que hace referencia al poder, a la toma de decisiones y a la definición de objetivos; y otro ejecutivo o de administración, que hace referencia a la realización de la decisión o consecución de los objetivos. El modelo, por lo tanto, se sitúa dentro del segundo nivel o ejecutivo. El modelo se construye a partir de la observación que permite delimitar cierto número de realidades lógicamente relacionadas o de fenómenos sistémicos. Entre ellos aparecen como fundamentales los siguientes: a) La organización es a la vez un sistema de poder con unos objetivos concretos y un conjunto de recursos, medios y de instrumentos para conseguir los objetivos.
En efecto, las organizaciones están dirigidas por un poder y tienen unos objetivos. Los objetivos y las orientaciones de la organización son definidos por aquellos que detentan el poder directa o indirectamente. Por lo tanto, el poder va a definir los objetivos, los programas de acción o de trabajo, las normas, las reglas de comportamiento interno y externo. El poder que se ejerce en una organización es de la misma naturaleza que el que se ejerce en la sociedad, por lo que no conviene hacer distinciones entre los dos. Sin embargo, la organización no sólo es un sistema de poder, sino que constituye un conjunto de recursos, de medios, en función de la consecución de objetivos. Todo esto constituye la primera dimensión de la organización: la dualidad poder-recursos. b) La organización es un sistema abierto a su entorno y a su medio, ella actúa sobre su entorno a la vez que sobre ella misma. Esta segunda dimensión puede considerarse como el eje interno-externo. En efecto, la organización actúa sobre su entorno y no vive en una especie de vacío social... Ella define sus objetivos (programas de trabajo), organiza sus intercambios (importa materias primas, nuevas tecnologías, trabajo; exporta productos y servicios,...). Toda organización está abierta sobre una realidad exterior (mercado, clientes,...), pero a su vez la organización actúa sobre ella misma, fijando normas de funcionamiento interno, códigos, reglamentos y procedimientos dentro de un contexto de equilibrio, ya que debe integrar y coordinar sus diferentes funciones: producción, venta, personal,... Se puede afirmar que toda organización realiza un doble trabajo, una doble acción: sobre ella misma y sobre la realidad que le rodea. c) La organización es autónoma porque puede tomar decisiones y dependiente de las influencias del exterior. Esta tercera dimensión la compone la dualidad autonomía-dependencia. Como autónoma, la organización se convierte en un centro de decisión que puede establecer intercambios con el exterior y definir sus propias normas de funcionamiento. Mientras que como dependiente está sujeta a las influencias sociopolíticas, económicas y técnicas. De hecho una empresa no puede hacer lo que quiera en no importa qué tipo de sociedad.
Una vez delimitadas las grandes dimensiones de la organización, se puede construir el modelo que nos permite definir y analizar los diferentes elementos constitutivos de la organización. Estos elementos se definen a partir de una combinación de las dimensiones anteriormente descritas en el cuadro de la página anterior.
Este modelo muestra que una organización es un conjunto de medios y recursos puestos al servicio de unos objetivos por medio de un sistema de gestión.
3.3.2. Definición de los elementos Los objetivos Son programas de acción que sirven para movilizar y coordinar los recursos y los medios técnicos de la organización; estos objetivos, como se dijo anteriormente, son definidos por el poder. Los objetivos son la traducción operacional de las decisiones definidas por la organización. Constituyen auténticos principios de funcionamiento de las organizaciones en la medida en que ellos permiten de racionalizar y definir las decisiones y de medir y coordinar las acciones. Los objetivos que impulsan el funcionamiento de la organización aparecen orientados naturalmente hacia el exterior de la organización. La ausencia de objetivos precisos permite introducir una situación de confusión entre fines y objetivos. Esta ausencia aparece cuando se intenta silenciar ciertos fines de la organización. Los objetivos explicitados son parámetros que permiten medir la acción de la organización. Una, caso práctico de esta situación ambigua, la ofrecen algunas empresas de enseñanza con finalidad de educar y formar, cuando en realidad intentan reproducir valores culturales o la transmisión de códigos dominantes,... Los objetivos precisos revelan abiertamente la razón de ser de la organización o, en caso negativo, la contradicen. Las normas Son un conjunto de códigos o reglas internas que aseguran la cohesión y la integración de los diferentes elementos, el control y la corrección de las desviaciones de la organización. Como los objetivos, las normas se definen igualmente por el poder en la organización. Las normas no son independientes de los objetivos, al contrario, ellas constituyen en cierta medida la traducción de éstos en la organización desde el punto de vista del funcionamiento. Sin embargo, sucede que a veces existen normas independientes de los objetivos como en el caso de burocratización, donde la organización funciona por sí misma privilegiando los principios de acción y las reglas de funcionamiento interno. Equilibrios Son un conjunto de medios técnicos y sociales e interrelacionados entre sí de acuerdo con las normas y objetivos, que constituyen la tecnología de la organización. Intercambios Al conjunto de relaciones establecidas entre la organización y su entorno se denomina intercambio. Una organización generalmente no vive sobre sí misma, al contrario, establece
contactos de acción múltiples. En este sentido, los intercambios, han de comprenderse como la capacidad de acción de la organización sobre su entorno. El término capacidad indica que los intercambios se constituyen en medios o instrumentos de acción, así puede observarse que ciertas empresas que disponen de recursos suficientes y son incapaces de rentabilizarlos porque no son capaces de establecer intercambios eficaces. Los intercambios actúan en un doble sentido: organización-entorno, entorno-organización. En esta última acepción, los intercambios afectan a la capacidad de la organización de aprovechar los recursos e informaciones del entorno. Este esquema muestra en primer lugar una serie de oposiciones. Cada elemento se opone a otros tres sobre dos de los tres ejes: objetivos Externo Poder
Recursos
Objetivos Integración
Intercambios Adaptación al entorno
Interno
Autonomía
Normas movilización consecución de metas
Equilibrios medios
Independencia
se opone a normas sobre el eje externo-interno y sobre el eje de autono-mía-dependencia; el objetivo se opone a equilibrios sobre el eje externo-interno y sobre el eje poder-recursos; objetivos se opone a intercambios sobre el eje autonomía-dependencia y sobre el eje poderrecursos. Más allá de la mecánica del esquema, esto significa que la organización es un sistema no dirigido por un principio central, es más bien un sistema sin centro. Este centro se opone a todos los análisis racionales clásicos (tal sería el caso de Taylor y sus prolongaciones en la gestión donde no existe el "one best way"). Igualmente aparece que una organización no puede funcionar si ella no consigue gestionar las "demandas" de unos y otros (ejemplo: incremento de la inversión y la demanda de aumento de salarios). Un caso concreto lo ofrece la empresa industrial, que conlleva múltiples funciones con connotaciones temporales y técnicas que a veces engendran tensiones que a su vez han de gestionarse:
3.3.3. Continuidad e innovación Una organización vive en una sociedad, en medio de acontecimientos que ella produce y recibe sus influencias. Se sitúa ante un doble reto, la innovación y la continuidad. Sin innovación, la organización queda inmersa en un conjunto de tensiones producidas por los diversos elementos de su funcionamiento y, al contrario, una organización no puede introducir iniciativas sin crear al mismo tiempo un mecanismo de solución de sus conflictos. Por lo tanto, la interdependencia entre capacidad de iniciativa y capacidad de gestión de las tensiones se impone como central.
3.3.4. Las crisis del sistema Toda organización está siempre amenazada por la crisis, en el contexto que acabamos de describir, y que supone una ruptura de uno de los ejes del sistema. La crisis suele producirse por la ruptura interna-externa, es decir la ruptura entre los objetivos-normas y equilibrios-intercambios. Así en una empresa, por ejemplo, esta crisis conllevará una disociación entre las políticas comerciales y financieras y entre la gestión administrativa y técnica. Si la empresa no reduce la tensión aparece una doble degradación: por un lado la empresa se repliega sobre ella misma y se encierra en sus propios problemas internos; por otro lado, ella se compromete en la puesta en marcha de iniciativas imposibles de realizar. El siguiente cuadro puede aclarar las anteriores afirmaciones: La separación entre externo-interno origina que los objetivos no abarcan al conjunto de la organización, ellos quedan reducidos a una voluntad de éxito; los intercambios se reducen a simples sumisiones a las influencias, las normas no unidas a los objetivos son impuestas por la búsqueda del desarrollo y, por fin, los equilibrios rotos son reemplazados por las exigencias internas de la organización, es decir la especiali-zación. Se observa, por lo tanto, que todas las formas de crisis conducen a un reemplazamiento de los elementos por contra-elementos (objetivos reemplazados por el éxito, normas reemplazadas por el desarrollo,...). Los contraelementos no se combinan entre ellos en el sistema, tampoco se oponen, sino que más bien son contradictorios.
3.3.5. Las formas de organización: las empresas Hasta el presente, se ha descrito un mecanismo de análisis sociológico con unos principios
de análisis que definen una perspectiva o enfoque de análisis. Falta por analizar las unidades sociales directamente observables y empíricas que son organizaciones concretas. Estas organizaciones son mecanismos de ejecución y de funcionamiento que en el lenguaje de TOURAINE se denominan administraciones, mientras que las organizaciones que son mecanismos de ejecución y a la vez centros de decisión se les denomina empresas. Por fin, ciertas organizaciones tienen como característica ser centros de decisión pero participan directamente en la producción de orientaciones sociales, a las que se les llama agencias. Aquí analizaremos las organizaciones denominadas empresas, que son la conjunción de un centro de decisión, más o menos autónomo y de una organización o mecanismo de ejecución. La empresa se compone de dos elementos distintos pero relacionados: una organización, es decir un conjunto de medios orientados hacia metas económicas y un centro de decisión autónomo en relación con el sistema institucional, de tal manera que si estuviera sumiso a él quedaría convertido en una administración. Se puede analizar la empresa como el lugar donde se ejerce el poder de la clase dominante y como un mecanismo que permite el paso de una dominación de clase a un funcionamiento organizacional. Ambas realidades deben analizarse simultáneamente. Desde el punto de vista del análisis concreto la interpretación abarca a la estructura de autoridad, la jerarquía, los sistemas de trabajo, la tecnología, las modalidades de control de la empresa,... Cada uno de estos puntos surgen de un doble análisis, organizacional y político.
3.3.6. Tres tipos de empresas Siguiendo a A. Touraine en su escrito sobre "Producción de la Sociedad", podemos analizar tres tipos o modelos de empresas a partir del siguiente cuadro: Las empresas públicas, cercanas a la administración, se basan en el eje objetivos-normas, de tal modo que la realización de los objetivos depende de la imposición de las normas. Este tipo de empresa es más una organización (mecanismo de ejecución) que un sistema institucional (centro de decisión). Como sistema de decisión aparece directamente unido al sistema político de la sociedad en la que se sitúa, por lo que es menos autónomo que dependiente. Dentro de este tipo se sitúan las empresas de servicios públicos, de transportes, de sanidad,... que constituyen monopolios o semimonopolios. En la actualidad cabría la posibilidad de analizar las grandes empresas privadas que dependen estrechamente de las decisiones de un grupo que las controla. Las empresas comerciales, o modelo central, se fundamenta en el eje objetivosintercambios y se caracterizan por una lógica económica en relación con el entorno, o consumo. El entorno, aquí es mucho más inestable que en las anteriores debido al mercado, a la competencia, y a las nuevas tecnologías,... Estas empresas tienen un nivel de diferenciación interna muy alto, mientras que el sistema institucional aparece separado de la organización.
Las empresas de promoción y desarrollo se constituyen en la orientación del eje objetivosequilibrios. La empresa se considera como un conjunto de recursos o un sistema piloto por sus objetivos. Este tipo de empresas se considera sujeto a los objetivos y, por consiguiente, a un sistema político. El sistema institucional o político domina la organización por medio de profesionales o técnicos e innovadores, lo que da un tipo de estructura interna de empresas semipúblicas que persiguen no solamente objetivos de rentabilidad o maximización del lucro, sino el desarrollo o modernización de un sector económico, de nuevas tecnologías, de una región. En estas empresas, la realización del objetivo político pasa por la realización del objetivo económico. Este análisis puede verificarse igualmente en otras empresas aunque no sean enteramente industriales, como los bancos.
3.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PODER: LOS OBJETIVOS 3.4.1. Análisis conceptual: objetivos, fines y metas Con relativa frecuencia se confunden tres tipos de conceptos que son:
a) objetivos, b) fines y metas. En efecto metas y fines, se emplean indiferentemente y hacen referencia a la idea o concepto: de ser la justificación o razón de ser de la organización; así la universidad existe para formar a los universitarios, su finalidad consiste en la educación-formación. El fin es, por lo tanto, los principios generales que justifican o legitiman la existencia de la organización. Los objetivos aparecen como programas de acción, programas de trabajo fijados para conseguir los fines o metas. Siguiendo a ETZIONI, se impone la necesidad de aclarar más el concepto de fin o de metas, debido a que en la práctica aparecen situaciones que conducen a confusión. Generalmente el fin toma dos variantes, una la finalidad real y otra la finalidad aparente. Así la organización escolar o universitaria tienen como finalidad aparente la educación y formación, mientras que su finalidad real consiste en la socialización en la cultura dominante. La confusión es frecuente por dos razones, en primer lugar porque se da un desplazamiento de metas y en segundo lugar como resultado de una relación de fuerza con la sociedad, el entorno u otra organización. Así las escuelas universitarias técnicas no realizan una
cualificación técnica (finalidad aparente) sino más bien alimentan el mercado de trabajo o justifican la existencia de una red de formación (finalidad real). El desplazamiento de metas constituye un mecanismo importante en la problemática de los fines y metas y constituye una forma de distorsión al interior de la organización que introduce una meta nueva imprevista substituyendo a la inicial. Dicho desplazamiento se produce no sólo a nivel de dirección, sino en todos los individuos que componen la organización, según las investigaciones realizadas por MICHALS en las oligarquías y por MERTON sobre la personalidad burocrática. Si las metas y los fines constituyen la razón de ser y la justificación de la organización, los objetivos son la traducción operacional de esas metas en programas de acción. Al concepto de objetivos aparecen vinculadas dos ideas, la de programa o proyección de la acción en el tiempo y la de evaluación del desarrollo de la acción. Esto supone que un programa adecuado debe comprender un programa de acción que conlleven los parámetros o criterios que permitan medir la progresión de la acción o grado de realización del objetivo.
3.4.2. Tipos de objetivos Existen diversos tipos de objetivos teniendo en cuenta dos criterios de referencia: a) el tiempo; pueden sera corto plazo cuando los objetivos son tácticos, y a largo plazo cuando son objetivos estratégicos o de planificación. b) la organización; si el objetivo abarca toda una serie de operaciones técnicas y humanas posibles de aislar en la organización, en este sentido los objetivos pueden ser: objetivos generales, cuando son válidos para toda la organización; y objetivos particulares o subobjetivos que afectan a un sector de la organización.
3.4.3. Conclusión Los objetivos constituyen uno de los instrumentos fundamentales de gestión de la organización. Una organización dinámica es una organización dirigida por sus objetivos o en situación de tensión hacia sus objetivos, y donde todos los individuos de la organización conocen y asumen los objetivos de la misma.
3.5. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD: LAS NORMAS En sentido amplio, las normas son códigos, reglas o procedimientos internos de la organización. Son medios de integración y de movilización de los miembros de una organización, hacia los objetivos; y en este sentido la organización se denomina normativa porque los comportamientos, las conductas de los individuos deben conformarse a ciertas reglas o normas.
3.5.1. La autoridad La autoridad constituye frecuentemente uno de los principios de funcionamiento de la organización, y un instrumento de poder para orientar las conductas hacia la realización de los objetivos, ya que los objetivos sin autoridad no son operacionales. La autoridad no es necesariamente autoritarismo, ya que existe incluso en las organizaciones igualitarias como en las empresas cooperativas y autogestionadas. Esta autoridad aparece de distintas formas. Autoridad y poder Con frecuencia se confunde autoridad y poder; poder es un atributo, una cualidad; mientras que autoridad es el ejercicio del poder que se manifiesta en la relación con los individuos. Siguiendo a M. WEBER la autoridad históricamente se ha presentado de tres tipos. La autoridad carismática consiste en someterse a las órdenes del superior en razón de su personalidad. Casos de este tipo de autoridad son Nasser, Ford, Renault,... La autoridad tradicional, se basa en que todo se acepta de acuerdo con la tradición. Así sucedió en la sociedad de la edad media, en empresas familiares,... Y por fin la autoridad burocrática o racional legal, que se funda en la ley. La aceptación de las órdenes se justifican por la legitimidad de un conjunto de reglas que rigen la organización. Las características de la autoridad burocrática aparecen definidas igualmente por M. WEBER, quien considera que deben darse en todas las organizaciones modernas. Para WEBER , todas las organizaciones poseen reglas y normas que aplican incluso a los casos concretos, que les permiten llevar a cabo un proceso de especialización interna, que conduce a la cualificación. La aplicación de estas normas evita la interferencia afectiva entre los individuos de las organizaciones y que las decisiones no se tomen por intereses personales, introduciendo un control que se apoya en la distribución jerárquica de la autoridad. Si bien todas las organizaciones modernas funcionan teóricamente a partir de estas características, en la realidad no siempre sucede de esta manera, sino que existe una práctica mixta de autoridades burocráticas y carismáticas. La utilización práctica de la autoridad se corresponde con la clasificación de K. LEWIN, autoridad centralizada o autoritarismo donde no existe delegación, autoridad democrática o de participación donde se da una situación de consulta y diálogo, si bien la decisión pertenece al líder y autoridad dejar-hacer o anárquica con ausencia de responsabilidad compartida. En la organización empresarial pueden utilizarse las dos autoridades primeras, pero nunca la última. La autoridad organizacional y autoridad profesional Dentro de la temática de la autoridad aparece una nueva situación
cada vez más frecuente en las organizaciones empresariales que hace referencia a la relación entre la autoridad organizacional y la autoridad profesional. En las grandes empresas o agrupaciones de medianas y pequeñas empresas aparecen con frecuencia dos tipos de cuadros, unos con autoridad reconocida por el sitio ocupado en la jerarquía de autoridad de la organización y otros que reciben la autoridad por la función ejercida por su cualificación profesional de expertos. Algunos llaman a la autoridad jerárquica Une, y a la autoridad profesional staff. En la actualidad esta situación se da frecuentemente debido a la integración de los profesionales en la organización, contrariamente a lo que se realizaba anteriormente. Esta cualificación profesional dota de cierta independencia dentro de la organización. Ante esta situación cabe preguntarse por las relaciones de fuerza entre estos tipos de autoridad. La presencia de estos dos principios de autoridad origina una tensión considerable. Los profesionales rechazan la ingerencia de los cuadros "line" en su trabajo, mientras que los cuadros "line" se niegan a dar autoridad a los cuadros "staff". Este tema lo desarrolla con suficiente profusión ETZIONI, y sus investigaciones empíricas demuestran que los conflictos conducen a coaliciones como sistema de reducción de los conflictos. Los "line" se coalicionan de arriba-abajo de la escala jerárquica contra los "staff, y estos últimos reproducen soluciones basadas en las carreras o profesiones.
3.5.2. La movilización e integración de los recursos humanos Las normas y, por consiguiente, la autoridad tienen una función de movilización y de integración de los recursos humanos en la organización. La práctica de esta movilización puede ser múltiple, si bien aquí se hace relación a cuatro, de acuerdo con A. TOURAINE en la sociología de la acción: Gestión personal y represiva, cuando la organización se considera como un marco de control de los individuos de quienes no se desea su participación, sino su comportamiento indiferente. Estimulación individual o integración de los individuos en relación con los objetivos de la organización, realizando una adecuación mixta de ambos objetivos. TAYLOR con su O.C.T. intenta esta integración individuo-organización por medio de la relación económica. Creación del espíritu empresarial, a partir de la imagen exterior de la organización. Son conocidos los "slogan" de algunas multinacionales, como el caso de IBM: "está orgulloso de IBM", con lo que se pretende movilizar a los individuos en el interior de la empresa con la imagen exterior de la organización. Otra variante de esta sociología psicosocio-lógica americana consiste en identificar a la organización con las relaciones humanas facilitando el juego de la dirección. Integración ideológica o social, con ello la función de la organización al exterior refuerza la aceptación de las normas al interior. La integración ideológica crea una socialización y la consiguiente participación de los trabajadores con los objetivos de la empresa. El caso de la
GM es significativo, "lo que es bueno para GM es bueno para los EE.UU.", haciendo universales los intereses de la GM. En nombre de todo eso, se acepta lo que es útil y rentable para la multinacional.
3.5.3. Las contranormas y las reivindicaciones Paralelamente a estas prácticas de integración, los individuos desarrollan reivindicaciones en la organización, reivindicaciones que se apoyan en proyectos o lo que en la práctica se espera de la organización y las reivindicaciones que se derivan. Niveles en los proyectos de participación Si la organización no tiene significación real para el individuo, éste se mantiene en ella por pura necesidad y manteniendo unas actitudes de absentismo, pasividad e inestabilidad profesional, su única preocupación es el salario. Esta situación de pasividad se supera en el momento en que la organización permite la realización de un proyecto personal sin que este proyecto le haga depender de una colectividad. Existe otro nivel de participación grupal o de proyecto colectivo concreto, con el que el individuo se identifica más que con la organización misma, como es el caso de la sociabilidad y la solidaridad del grupo. Y por fin existe un nivel de participación en la organización y un proyecto organizacional, donde el individuo percibe que el acceso a los valores del trabajo pasa por la gestión conjunta, al tiempo que constatan que las políticas de personal constituyen un problema para la participación. Modelos de reivindicaciones En primer lugar aparece la reivindicación utópica antiorganizacional basada en elementos exteriores a la organización, tal es el caso de la reivindicación del trabajo artesanal como organización ideal y óptima. Otro tipo de reivindicación se manifiesta por la oposición a todo aquello que se cree limita la autonomía profesional por medio de la organización del trabajo o el cronometraje. Esta reivindicación si bien es opuesta a la anterior no deja de ser utópica, ya que se piensa que como técnico puede desarrollar su trabajo sin la necesidad de un grupo formal de trabajo. En tercer lugar suele darse un tipo de reivindicación solidaria que manifiesta la conciencia de pertenencia a un grupo al tiempo que está en contra de todo lo que se opone al grupo. Y por fin se da la reivindicación de participación en la gestión directa de la empresa, bajo síntomas de pertenencia a la empresa.
3.5.4. Los equilibrios Anteriormente se hizo una descripción del concepto equilibrios desde el punto de vista de
la organización, como un sistema compuesto por los recursos, técnicos, económicos, sociales y humanos de la organización que, en definitiva, permiten alcanzar los objetivos de la misma. Este tema evoca dos problemas fundamentales, la integración de los recursos que consiste en establecer relaciones de equilibrio entre ellos, de tal manera que todos ellos intervengan satisfactoriamente en el funcionamiento de la organización. El desequilibrio lleva a situaciones de tensión y conflicto en la organización que deben gestionarse hasta la reducción de la tensión. El otro problema consiste en interrelacionar unos recursos para conseguir un efecto multiplicador o de sinergia, ya que el efecto combinado de varios recursos produce un resultado más importante que la suma de los resultados de los recursos o factores aislados.
3.6. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO: RELACIÓN CON EL ENTORNO Hasta el presente, y por razones pedagógicas, se ha analizado el interior de la organización como un sistema social relativamente cerrado, con la finalidad de poner en evidencia los mecanismos y elementos que caracterizan el funcionamiento de la organización. En la práctica este reduccionismo se ha de evitar o superar, ya que la organización nunca existe por ella misma, su razón de ser, sus objetivos y su función social se encuentran en el entorno. Ella cumple esta función social en la medida en que corresponde a las demandas de la sociedad en la que actúa. Una organización permanece en contacto permanente con los grupos exteriores o consumidores y demás segmentos que constituyen su entorno propio. Incluso el individuo actúa más como elemento de un grupo de pertenencia o referencia que como elemento independiente con la organización. Por esta razón, un análisis organizacional impone el estudio de las relaciones entre la organización y su entorno.
3.6.1. La empresa y su entorno La empresa forma parte de un "sistema" social o entidad formada por la interacción de un conjunto de actividades que le permiten funcionar. Al hablar de un sistema social se hace referencia al comportamiento humano, que constituye la base de los objetivos diseñados y que son de orden humano. El funcionamiento de una empresa como sistema social consiste en utilizar como elementos de entrada los procedentes del entorno para producir otros de salida tras la acción de la empresa como factor de transformación de acuerdo con las expectativas de los consumidores, los grupos de presión, los sindicatos, los empleados y la comunidad en general. Para que el sistema social funcione correctamente todos los componentes deben trabajar interrelacionados, lo que no resulta fácil ya que los objetivos de un grupo pueden entrar en conflicto con los objetivos del otro o con los del conjunto de la sociedad. En la actualidad el reto más importante que tienen planteado muchos empresarios es el de hacer compatibles sus objetivos y de ofrecer más ventajas a la sociedad en general.
A continuación se examina la empresa relacionada con un sistema de interacción múltiple, es decir, la sociedad pluralista, y con los factores de entorno de orden económico, político, social,...
3.6.2. El sistema de interacción múltiple La empresa moderna forma parte de un sistema complejo de interacciones múltiples llamado pluralista, porque se compone de múltiples grupos autónomos que detentan un poder. En el sistema pluralista se encuentran grupos con aspiraciones e intereses diferentes a nivel económico, social, educacional y político. Cada uno de estos grupos conllevan una serie de subgrupos. A partir de los años 1960-1970 apareció un cambio fundamental en la actitud de las personas en relación con el entorno. Este cambio de actitud puede explicarse a partir de la crisis económica de los años treinta, que obligó a una serie de reajustes empresariales para salir de la misma. Una vez solventados los problemas económicos apareció otro nuevo desafío, que consistía en solucionar los problemas sociales, de calidad de trabajo y de vida: reducir la polución, resaltar los derechos del hombre, tener en cuenta los grupos minoritarios, disminuir las diferencias de oportunidades y de acceso a la riqueza,... Presiones de orden social, político, tecnológico, económico y ético eran nuevos elementos a tener en cuenta en las empresas. PETER DRUCKER en su libro titulado "The Age of Discontinuity", afirma que la sociedad moderna realiza no solamente cambios superficiales, sino que atraviesa una fase discontinua que modifica su naturaleza, por las siguientes razones: 1) Las innovaciones en el sector tecnológico como los ordenadores y TV influencian en las empresas y en la sociedad general. 2) La economía mundial que se transforma en un solo mercado, sin ofrecer otro tipo de organización que la multinacional. 3) La sociedad pluralista resultado de la interdependencia de los diferentes grupos sociales que tienen que trabajar para realizar objetivos comunes. 4) El crecimiento rápido del conocimiento ha hecho de la ciencia el recurso más importante de la sociedad moderna. Porque juegan funciones específicas en la sociedad sin que ninguno de ellos se imponga sobre la totalidad de la sociedad. El siguiente esquema muestra el funcionamiento de un sistema de interacción múltiple en la sociedad monolítica, anárquica y pluralista:
Sociedad
Monolítica
Pluralista
Anárquica
Poder
Absoluto
Descentralizado entre No estructurado grupos
A partir del cuadro anterior, se constata que la sociedad pluralista se sitúa entre dos extremos, y el poder o toma de decisiones es descentralizado por estar repartido entre los diferentes componentes de la sociedad. En la sociedad monolítica, el poder es centralizado al estar sus miembros sometidos a la autoridad suprema. Y la sociedad anárquica se constituye por grupos sin orientación común, sino que cada grupo trabaja independientemente ya que no existe un sistema estructurado de comunicación. Sociedad pluralista
Origen: DAVIS, K. Frederick. BUSINESS AND SOCIETY, pág. 61, traducido por J.L. Giménez.
Puede resultar importante analizar el proceso de cambio sufrido en la empresa en el período de los veinticinco últimos años. Los propietarios El papel de los propietarios consistía en aportar los capitales necesarios para financiar la empresa. Hoy por el contrario, incluso en las pequeñas empresas, no sólo son muchos los accionistas, sino que existen organizaciones para la inversión, compañías de seguros e instituciones financieras que colocan cantidades importantes de dinero en las empresas en nombre de miles de inversores. La gestión La relación entre gestión y la propiedad ha cambiado, ya que antes la empresa pertenecía a la persona que se ocupaba de la administración. Mientras que en la actualidad propiedad y
gestión de la empresa son cosas muy distintas. Los accionistas eligen al consejo de administración que debe velar por sus intereses y éste nombra a sus dirigentes a partir de criterios de competencia en la comercialización, las finanzas, la producción o el personal. Puede darse el caso que en grandes empresas los dirigentes posean el 5 %, e incluso menos, de los capitales. Sindicatos y obreros Antes los trabajadores se relacionaban y comunicaban directamente con los dirigentes de la empresa, papel que realizan hoy los sindicatos. Aparece como necesaria la figura del responsable de personal, quien analiza las relaciones de trabajo. Los trabajadores deben aceptar normas laborales contenidas en convenios colectivos, hasta tal punto que ciertos intereses de los trabajadores pueden ser eclipsados por los intereses del grupo global. Los profesionales y científicos A lo largo de los últimos años el número de profesionales y científicos ha aumentado rápidamente dentro de las empresas. Y si los trabajadores estaban representados por los sindicatos, en la actualidad lo están igualmente los profesionales y científicos. Asociaciones comerciales En la misma línea de comportamiento social de grupo, las empresas han seguido la misma lógica de organización que los trabajadores y profesionales. Han formado asociaciones como la CEOE, la CEPYME,... que tienen un peso específico incluso ante el gobierno. Los consumidores La presencia de las organizaciones de consumidores como grupos de presión se han multiplicado en los últimos diez años siguiendo el ejemplo del resto de Europa. Para poder ejercer presión sobre las empresas los consumidores se han reagrupado para defender sus intereses, hasta tal punto que muchas empresas se han visto amenazadas económicamente, como es el caso del aceite,... Los proveedores Los suministradores de materias primas o de mercancías han cambiado, ya que las nuevas tecnologías obligan no sólo a vender sino a asegurar al cliente el buen funcionamiento del equipo. El gobierno y la comunidad El poder del gobierno en la sociedad se deja sentir cada vez más, no sólo a nivel de estado sino en cada autonomía, provincia, comarca, y municipio, activando a las personas a tomar decisiones incluso de cara a las influencias de las empresas. El público y el resto de grupos Para no alargar la lista conviene decir que existen otros grupos tanto formales como informales (religiosos, no lucrativos, culturales) que ejercen directa o indirectamente
presiones sobre las empresas.
3.6.3. Tipos de entorno La empresa y demás grupos sociales están sujetos a factores provenientes del entorno económico, político, social, cultural y tecnológico, cuyas influencias hacen necesario su análisis. El entorno económico Constituye la primera preocupación de las empresas, ya que condiciona el crecimiento y prosperidad de las mismas (su rentabilidad). Algunos de los elementos que forman parte de este análisis económico son los siguientes: - cifra de negocio y de beneficio — productividad - tasa de paro, de inflación y de intereses - producto nacional bruto - costo de materias primas - estado del mercado bursátil - oferta y demanda - la moneda - costos de inversiones... El sistema económico donde funciona la empresa es el sistema capitalista cuyas manifestaciones más características son la empresa privada y el mercado libre. Las variaciones históricas son más bien resultado de las estrategias para ser fiel a sus principios básicos. El entorno político Una de las principales características del sistema capitalista original es la poca intervención del estado en la economía excepto en los casos de regulación o de toma de decisiones económicas. Para estar presentes en el mercado el estado ha creado sus propias empresas. Tal sería las del INI, la Campsa, la Telefónica,... Los indicadores de intervención del gobierno suelen tener en cuenta la participación en empresas de todos los sectores, en el porcentaje de gastos en relación al PNB y en la creación de leyes o reglamentos. Las principales razones del gobierno español para justificar los gastos y el número de reglamentaciones son debidas a: 1) Una mejora de la eficacia económica evitando las quiebras de extensas repercusiones.
2) La redistribución más ecuánime de las rentas. 3) La consecución de objetivos sociales o culturales que favorezcan a la mayoría. El entorno tecnológico El entorno tecnológico consiste en intentar conseguir nuevos métodos para transformar los recursos en productos y servicios. El nivel de vida actual es debido, en parte, a los descubrimientos y aplicaciones científicas a la solución de los problemas técnicos y a los procedimientos de producción. En la actualidad las empresas hacen frente a los cambios tecnológicos rápidos, hasta tal punto que una de las principales tareas de los directores de empresas consiste en promover la creatividad y la innovación. Las administraciones autonómicas y estatales ofrecen una gama de ayudas importantes para la investigación, la innovación y la puesta a punto de nuevos productos. Estas ayudas se concretizan en los siguientes puntos que coinciden con la política europea: 1) Información y servicios por medio de la puesta en marcha de centros de experimentación, gestión y de diseño. 2) Ayuda a la investigación industrial para la innovación y la puesta en marcha de productos en los distintos sectores. 3) Intercambio de experiencias tecnológicas a nivel del estado y de la CEE. 4) Instalación de centros de investigación. El entorno social El entorno social comprende los factores externos relativos a los cambios de comportamiento de los consumidores, a las relaciones entre los diferentes grupos de la sociedad y a la influencia que ejercen sobre las empresas. Los principales factores del entorno social son el crecimiento demográfico (natalidad y nuevas familias, los grupos de edad de la población y las clases sociales). El conocimiento del entorno social constituye una ayuda indispensable para las empresas de cara a los nuevos productos y mercados. El entorno demográfico El crecimiento demográfico se encuentra en España en un estado de estancamiento. En efecto a lo largo de 1985-1990 el crecimiento anual de la población será del orden de 0,7 %. Se constata igualmente un progresivo envejecimiento de la población. El grupo de edad hasta 25 años disminuirá en números absolutos en los diez próximos años y aumentará el grupo de 26-44 años. El entorno ético
El entorno ético abarca el comportamiento ético o moral de la empresa, es decir, la distinción entre lo que está bien o mal de cara a los asuntos de la empresa. El mundo de los negocios depende de la ética personal y de la corporativa. La ética personal depende del sistema de valores de una persona y la ética corporativa comprende las políticas de la empresa y las normas establecidas por los responsables de la empresa para asegurar el comportamiento positivo de los trabajadores. Existen líneas de conducta empresarial basadas en valores religiosos y laicos. En líneas generales puede establecerse un código de conducta empresarial con las siguientes orientaciones: 1) Responsabilidad social en lo concerniente a la preservación de la ecología, protección de los consumidores, ayuda a los minusvá-lidos y mejora de la calidad de vida de trabajo. 2) Justicia hacia los trabajadores, los proveedores, los consumidores, los accionistas, la comunidad y el gobierno. 3) Establecimiento de la normativa como cuadro de referencia para los empleados.
3.6.4. Responsabilidad social de la empresa Los responsables de la empresa deben preocuparse del entorno, ya que forma parte de sus responsabilidades. Ellos deben desarrollar sistemas para mejorar la calidad de vida del trabajo y de la sociedad en general. La empresa puede desarrollar su responsabilidad a los siguientes niveles: De acuerdo con el anterior cuadro, el primer nivel consiste en someterse a las exigencias de la ley, así deben hacerlo las empresas que se encuentran en dificultades. El segundo nivel consiste en satisfacer las
NIVELES 4° nivel
TIPOS DE RESPONSABILIDAD Liderazgo
3er nivel 2° nivel 1er nivel
Previsión de las necesidades Satisfacción de las exigencias Cumplimiento de la ley
necesidades de la sociedad sobrepasando las exigencias legales. El tercer nivel consiste en preveer las necesidades de la población y planificar los programas para responder a esas necesidades. Estas acciones entran en el proceso de planificación de la empresa. El cuarto nivel consiste en actuar como un líder en el ámbito de la responsabilidad social sugiriendo normas al gobierno.
3.6.5. La contabilidad social de la empresa Para saber si una empresa hace frente a sus responsabilidades sociales, diferentes grupos exigen en la actualidad estar informados sobre las consecuencias de las actividades de la empresa y sobre su entorno social. La contabilidad social es un medio de evaluar hasta qué puntos los dirigentes de la empresa responden a las exigencias de la sociedad. El sociólogo Linowes define la contabilidad social como sigue: "es la aplicación de la contabilidad al ámbito de las ciencias sociales incluyendo la sociología, las ciencias políticas y la economía. Lo económico concierne a los costos de producción y de distribución, de utilización y funcionamiento de la sociedad; las ciencias políticas, la conducta de un gobierno..." (Linowes D.F. "Socio-Economic Accounting", The Journal of Accountancy, Nov. 1968.) Para llevar a cabo una contabilidad social, cabe preguntarse por el tipo de información que deben reflejar los estados financieros, y por los criterios que han de considerarse para medir la eficacia de los programas sociales de las empresas. Por el momento tres pueden ser los criterios de referencia: a) En un primer período la empresa puede describir de una manera cualitativa las actividades de carácter social en las que se ocupa. b) En un segundo período puede identificar las medidas: 1) No monetarias o cuantitativas de sus actividades sociales. 2) Monetarias de sus actividades sociales. c) En un tercer período se puede cuantificar los costos y las ventajas sociales de las actividades. La verificación de las actividades sociales de las empresas permite saber si las responsabilidades sociales están bien repartidas entre el sector privado y público, de manera que si el sector privado evade sus responsabilidades, será el gobierno el obligado a asumir todas las responsabilidades sociales y sus costos con lo que ello conlleva (intervenciones, impuestos, nacionalizaciones,...) A título indicativo, se citan a continuación las actividades tipo que pueden incluirse en un informe social. Relaciones con el personal Actividades de aprendizaje para minusválidos. Gastos de guarderías para los niños de los empleados. Entorno
Gastos de instalación de equipos antipolución. Gastos para reducir la cantidad de desperdicios provenientes de la producción. Comunidad Gastos para mejorar la estética del entorno. Gastos para la creación de industrias en zonas poco industrializadas. Programas de ayuda a organizaciones Ayudas de estudio, bibliotecas, y cultura en general. Ayudas para los empleados en la compra de equipos técnicos. Productos y recursos Utilización más eficaz de los recursos (del bosque). Costos para la investigación y el reciclaje de productos de desecho. En España no existen datos sobre la implicación social en los informes de las empresas. En los Estados Unidos el 89 % de las empresas hacían mención de sus actividades sociales en el año 1980.
3.6.6. Conclusión De la misma manera que la organización debía gestionarlas tensiones internas, ha de gestionar las tensiones que se generan en relación con su entorno exterior, ya que eliminar o negar sus tensiones sólo conduciría a la burocratización, es decir, a una situación donde la organización se vería privada poco a poco de su entorno y que funcionaría sola y para ella misma.
3.7. DISEÑO Y DESARROLLO DE UNA INVESTIGACIÓN ORGANIZACIONAL 3.7.1. Introducción Los conceptos que se presentan a lo largo de estas páginas sobre sociología de la organización no son el resultado de una reflexión teórica a priori, sino más bien a partir de situaciones concretas de trabajo en organizaciones. Este apartado tiene como objeto describir el proceso seguido por el sociólogo de la organización para analizar y presentar las realidades sociales estudiadas. Se trata de establecer el modo de aproximación al fenómeno a estudiar, así como los métodos a emplear y el proceso intelectual seguido para interpretar los fenómenos y datos observados y recogidos.
3.7.2. El punto de partida y los métodos Cuando el sociólogo de la organización se aproxima a un sujeto a estudiar se sitúa al exterior del mismo y sin participar en él. Se trata de un observador para quien incluso los mínimos detalles tienen un significado, en especial las actitudes, los comportamientos y prácticas que para los miembros del grupo humano observado forman parte de las cosas normales. En esta primera aproximación no se trata de enjuiciar los fenómenos, sino más bien de comprender cómo funciona el conjunto humano que está estudiando, para pasar a preguntarse sobre el porqué de las situaciones observadas. Haciendo caso omiso de su subjetividad, el sociólogo ha de aceptar los hechos y fenómenos observados para poder descubrir la racionalidad subyacente, el sentido profundo escondido bajo lo aparente. Para solventar los problemas y dificultades de su exterioridad, se utiliza la técnica de entrevistas, que permiten recoger el máximo de información. En efecto, para comprender el funcionamiento real de una organización, no es suficiente conocer los datos reales tal como aparecen en el organigrama, ni haber analizado las dificultades o problemas de la empresa. El investigador ha de analizar las percepciones, los sentimientos y comportamientos de los componentes de la organización. Para ello ha de abandonar su papel de observador exterior para pasar a tomar parte de la organización y conocer desde dentro la vida de la misma. Los testimonios recogidos a lo largo de las entrevistas con los miembros de la organización son inevitablemente subjetivos, pero es precisamente esta subjetividad la que permitirá al sociólogo descubrir las situaciones reales entre los miembros que no aparecen en la estructura formal. La multiplicidad de testimonios, a veces contradictorios, permite reconstituir el conjunto humano de la organización.
3.7.3. Desarrollo de la encuesta Después de esta primera toma de contacto con miembros de la organización, que permite establecer las grandes líneas de la organización, el sociólogo dedicará un tiempo importante a entrevistarse con personas de los diferentes niveles de la organización. Este paso se desarrolla en dos fases bien definidas: a) la encuesta exploratoria; b) la encuesta extensiva. La encuesta exploratoria Este tipo de encuesta tiene como objetivo principal suministrar al sociólogo las informaciones y medios necesarios que le permitan estructurar su investigación, elaborando la correspondiente problemática a partir de las observaciones e indicaciones reunidas en el primer paso.
Esto se consigue por medio de una serie de entrevistas con un grupo reducido de personasmuestra que representen fielmente todas las situaciones que pueden encontrarse en la organización. Estas entrevistas permiten ir más allá de los datos formales, y saber concretamente y prácticamente cómo los diferentes miembros desarrollan sus papeles respectivos, teniendo en cuenta las tensiones, conflictos y presiones que pesan sobre ellos. Al sociólogo le corresponde aceptar todas las indicaciones, afirmaciones, explicaciones, juicios y razonamientos de los entrevistados. Estos siempre tienen razón, porque viven su situación, no así el sociólogo. La encuesta exploratoria permite al sociólogo reunir rápidamente un número importante de informaciones concretas sobre la realidad cotidiana y subjetiva relacionada con el funcionamiento de la organización estudiada y, en especial, sobre: a) las tareas y funciones de los diferentes participantes y los problemas que encuentran en el cumplimiento de las mismas; b) la manera cómo interiorizan su propio papel y el de los demás; c) las relaciones entre unos y otros, los problemas que se producen y las soluciones encontradas. En esta etapa, el sociólogo no posee elementos suficientes para elaborar una interpretación. Estos datos le permiten estructurar su campo de estudio, ya que aparecen las zonas críticas que crean los problemas de funcionamiento en la organización y refuerzan actitudes y comportamientos específicos en los miembros. En este momento, su trabajo consiste en preguntarse sobre la naturaleza de estas zonas críticas y sobre el grado de influencia sobre el funcionamiento de toda la organización. A partir de esta reflexión sobre las anomalías y disfunciones encontradas, el sociólogo formulará cierto número de hipótesis que expliquen las actitudes y comportamientos observados. La elaboración de las hipótesis supone, en definitiva, establecer una interrelación entre los siguientes elementos: 1) Un conjunto de tensiones propias de la organización que definen las zonas de incertidumbre crítica. 2) La posición de los diferentes miembros de la organización, que definen su capacidad estratégica de cara a la posibilidad de realizar sus objetivos. 3) Un conjunto de comportamientos interdependientes reconstruidos a partir de las respuestas obtenidas en la encuesta exploratoria y que definen cómo se estructuran las reglas de juego en relación con los demás. La encuesta extensiva
La finalidad de la encuesta extensiva consiste en validar las hipótesis elaboradas durante la primera encuesta a partir de la muestra representativa del conjunto de miembros de la organización. En esta encuesta se trata fundamentalmente de obtener indicaciones precisas sobre las actitudes y comportamientos de los individuos y de los grupos presentes en la organización. El cuestionario empleado en esta fase debe ser cerrado, de manera que permita ser realizado individualmente. En general, se trata de establecer una cuestión concreta y varias respuestas entre las que el entrevistado debe elegir una. Para estar seguro del efecto del cuestionario, es importante utilizar preguntas y respuestas relacionadas con las realizadas por los entrevistados en la encuesta exploratoria. Si el cuestionario ha sido realizado para poder ser tratado por ordenador estadísticamente por medio de un programa (ver SPSS o Sym-phony), el sociólogo podrá contar con una serie de cuadros estadísticos que indiquen las respuestas de los individuos clasificadas de acuerdo con los criterios y variables establecidas. Determinadas las convenientes correlaciones para validar convenientemente las hipótesis, el sociólogo verifica si las relaciones son significativas y si las hipótesis estaban correctamente fundadas o necesita elaborar otras para verificar las anteriores. En este contexto se sitúa la interpretación de resultados.
3.7.4. La interpretación La interpretación de los resultados constituye para el sociólogo una situación compleja. Los datos de que dispone son de naturaleza subjetiva e igualmente las informaciones sobre los comportamientos de los miembros en la organización. Para salvar esta dificultad, intentará explicar las actitudes y comportamientos que ha observado, resaltando las tensiones propias del sistema social que justifican dichos comportamientos. El sociólogo utiliza los datos de la entrevista no como testimonios de la realidad, sino como signos y síntomas de la manera cómo los miembros desarrollan su papel en la organización, que permiten establecer las estrategias que utilizan los individuos. Estas estrategias, una vez determinadas, hay que explicarlas, a través de un doble factor: de una parte, por las tensiones técnicas, económicas y sociales de la organización, o del entorno en general; de otra, por las reglas de juego que caracterizan el sistema social de la organización. Confrontando las estrategias con las tensiones objetivas, se constata si explican total o parcialmente a las primeras. A partir de ahí, quedaría por explicar las estrategias a partir de las reglas de juego. Es por medio de un razonamiento inductivo que el sociólogo de la organización puede explicar las reglas del juego.
3.7.5. La investigación como acción La comunicación de los resultados, en la intervención sociológica,
ofrece al sociólogo la ocasión de inducir a la organización a realizar cambios importantes. En efecto, a partir de la reflexión de los resultados presentados a los grupos entrevistados, se toma conciencia de los juegos y estrategias de los unos y de los otros, conduciendo a todos transformar sus actitudes y comportamientos en el sentido que interesa a la organización. Merece la pena revelar la experiencia realizada por M. CROZIER en su intervención en un banco nacionalizado en Francia. Durante tres reuniones se presentaron los resultados a todos los mandos superiores en grupos de diez. En la primera reunión se les presentó los resultados de las respuestas de los empleados por medio de gráficas y cuadros. La segunda reunión se dedicó a conocer sus propias respuestas y las de sus compañeros. Y por fin, la tercera reunión consistió en entablar una discusión libre. El desarrollo psicológico de las reuniones de todos los grupos fue casi uniforme. En la primera reunión, los interesados se mostraron muy afectados ante las críticas desfavorables de los empleados. Primero fue la angustia, después la demanda de explicaciones... Durante la tercera reunión, cuando se esperaba una reacción de desánimo ante el informe del estudio, se produjo un cambio total de actitud, los interesados aceptaron parte de su responsabilidad, insistiendo en el margen de libertad que dejaba la organización burocrática y las posibilidades de acción que estaban dispuestos a poner en práctica si se les permitía. De esta manera, la simple comunicación de resultados puede contribuir a crear las condiciones necesarias para introducir el cambio en la organización, siempre que la organización lo permita.
3.8. A MODO DE CONCLUSIÓN: ¿COMO ANALIZAR LA PROPIA ORGANIZACIÓN? Dada la estructuración de este libro, que se parece más a una guía didáctica sobre la sociología de la organización y de la empresa que a un libro de texto comparativo, pienso que la conclusión más adecuada consiste en presentar un método de análisis de la organización. Con ello se pretende que cada lector pueda utilizarlo como guía para analizar el funcionamiento de su propia organización. No se trata, por tanto, de un cuestionario para analizar una organización desde el exterior de la misma, sino más bien desde el interior y por personas que pertenezcan a la misma. En efecto, los miembros de una organización han de conocer y comprender lo que pasa diariamente, porque les afecta personalmente, tanto positiva como negativamente. Dicho conocimiento exige un tiempo y una calidad de observación difíciles de conseguir sin un método o guía. Es precisamente lo que esta guía intenta describir para permitir dicho conocimiento y comprensión. Si bien se puede utilizar por personas ajenas a la organización, está más bien pensada para profesionales de la empresa de cualquier tipo que tienen interés en comprender y dominar su medio profesional u organi-zacional.
3.8.1. Descripción general Se trata de hacer una descripción global resaltando aquellos elementos sujetos a cambio: económico, técnico, social, demográfico,... Los puntos a describir pueden ser los siguientes: a) Sector de producción, tamaño, modelo jurídico, ubicación geográfica. b) Tipo de producción: modelos únicos, en serie,... c) Relación con el entorno a nivel de mercado, variaciones. d) Personal: edad, sexo, origen, cualificación, selección, promoción, formación. e) Relaciones sindicales y patronales.
3.8.2. Descripción de la organización formal Identificar las siguientes funciones: a) División del trabajo y repartición de tareas. b) Definición de los status y roles. c) Sistema jerárquico. d) Redes de comunicaciones. e) Sistemas de control. Para realizar este paso puede precederse a partir del organigrama oficial o, bien, a partir de una demanda concreta hasta su entrega.
3.8.3. Descripción del funcionamiento informal Se trata de descubrir el funcionamiento real de la organización y comprender cómo suceden los acontecimientos. He aquí algunos puntos a tener en cuenta: a) Analizar una relación imprevista al recibir un pedido no esperado, delante de una avería. b) Ante un acontecimiento conflictivo, ¿cómo se han desarrollado las cosas? c) ¿Qué normas formales no se respetan y por qué? d) ¿Existen grupos que se caracterizan por su amistad, agresividad u hostilidad?
3.8.4. Descripción de los sistemas Se trata de descubrir cómo funcionan el poder, la comunicación real y formalmente. Se pueden tener en cuenta los siguientQs puntos: a) Lista de personas que detentan el poder y cómo han llegado. b) Existen zonas de incertidumbre y cómo actúa el poder. c) Las relaciones entre los grupos y entre las personas son amistosas, hostiles, y hay cortocircuitos,... En definitiva, lo que se intenta es descubrir si el comportamiento es armonioso y equilibrado, supuestos básicos para el éxito organizacional o si, por el contrario, existen excesivos conflictos que paralizan la empresa.
4. Bibliografía La bibliografía que se presenta tiene como finalidad ser útil al lector y, por consiguiente, que se utilice. Los títulos presentados permiten ampliar los temas aquí expuestos. Sociología general
ARON, R. Las etapas del pensamiento sociológico. Siglo XX. Buenos Aires, 1979. (Constituye una obra fundamental para analizar entre otros a Marx, Pareto, Durkheim, Weber.) GINER, S. Sociología. Península, Barcelona 1985. (Obra muy completa a nivel de conceptos sociológicos.) MENDRAS, H. Elementos de Sociología. Ed. Laia, Barcelona, 1973. (Fácil de lectura y de comprensión para no iniciados.) Sociología de las organizaciones y de la empresa
LUSSATO, B. Introducción crítica a los sistemas de organización. Tecniban, Madrid, 1976. (Presenta de manera crítica los diferentes sistemas de organización.) MAYNTZ, R. Sociología de la organización. Alianza, Madrid, 1982. MICHEL CROZIER. L'Acteur et le Systéme. Ed. du Seuil, París, 1977. (Es una obra maestra sobre el análisis estratégico.) MINTZBERG, H. La estructuración de las organizaciones. Ariel. Barcelona, 1984. (Libro fundamental para analizar los elementos básicos y constitutivos de la organización, agradable en su lectura.) OLLE, M. y LUDEVID, M. Cómo crear su propia empresa. Marcombo, Barcelona, 1986. (Libro técnico sobre la organización de la empresa. Destaca por tener un enfoque práctico.) Sociología del trabajo
GENESCA, E. Motivación y enriquecimiento del trabajo. Hispano Europea, Barcelona, 1977. GUIOT, J.M. Organizaciones sociales y comportamientos. Herder, Barcelona, 1985. MUNDUATE, M? L. La motivación en el trabajo. Ministerio del Trabajo, Madrid, 1984. (Las tres obras estudian las teorías psicosociológicas sobre el hombre en la empresaorganización.)
Investigación sociológica
MARTIN SERRANO, M. Métodos actuales de investigación social. Akal, Madrid, 1978. SIERRA BRAVO, R. Técnicas de investigación social. Paraninfo, Madrid, 1985.
Contratapa
Esta obra pretende descubrir que el dinamismo de una organización, de una empresa, no depende de la personalidad del director, ni de la coyuntura económica, sino más bien de la estructura organizacional. Aquí se exponen las bases científicas y las implicaciones reales de la sociología de la organización y del análisis de la propia organización. Por ello, este libro constituye un instrumento útil, una guía para los alumnos de sociología de la empresa, los responsables de organizaciones empresariales, educativas, sanitarias, cooperativas, sindicales... que podrán encontrar en sus páginas una ayuda para comprender cómo funciona su organización y cómo se puede cambiar.
EL AUTOR José Luís Giménez Ruiz, sociólogo, director del Centro de Formación Cooperativa y Empresarial de ACTEL (Lleida), desde donde ha investigado temas relacionados con la organización y agrupación empresarial. Actualmente imparte enseñanza sobre sociología de la empresa en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Barcelona.
