8f4d1ed1a51a01d80b934dd7cc16af85 Taux de Cession Interne

Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2

Introduction La nécessité de planifier l’activité d’entreprises de taille de plus en plus importantes sur des marchés complexes, les possibilités ouvertes par la budgétisation pour suivre et mesurer les résultats associés à la prise en compte de la dimension humaine pour motiver ont conduit les directions géné généra rale les s à mett mettre re en plac place e des des stru struct ctur ures es plus plus déce décent ntra rali lisé sées es en instau instauran rantt un découp découpage age en unités unités plus plus petite petites s appel appelées ées « centre centres s de responsabilités ». L’en L’entr trep epris rise e est est alor alors s scin scindé dée e en sous sous-e -ens nsem embl bles es qui qui reço reçoiv iven entt une une auto autori rité té délé délégu guée ée pour pour enga engage gerr des des moye moyens ns huma humain ins, s, maté matéri riel els s et financiers dans la limite d’objectifs négociés avec la hiérarchie. A partir du moment où les entités d’une entreprise doivent répondre de leur leur perfor performan mance ce en termes termes financ financier iers, s, il convie convient nt de s’inte s’interro rroger ger sur l’opportunité de valoriser les échanges entres elles, puis sur la manière dont on fait ces valorisations. Pour ce faire, l’entreprise doit disposer d’un syst systèm ème e de prix prix de cess cessio ion n inte intern rne, e, qui qui est est l’en l’ense semb mble le des des règle règles s de valorisation des échanges adoptés par une firme. Nous Nous allo allons ns tent tenter er de répo répond ndre re à une une prob problé léma mati tiqu que e qui qui nous nous para parait it intéressante qu’est la raison d’être des prix de cession interne en dres dressa sant nt

quel quelqu ques es

écla éclair irci ciss ssem emen ents ts

sur sur

les les

diff différ éren ents ts

déco découp upag ages es

possibles de l’entreprise en centres de responsabilité et leur lien avec le contrôle de gestion dans une première partie. Dans un second temps, nous nous parl parler eron ons s de la déte déterm rmin inat atio ion n des des prix prix de cess cessio ion n inte intern rnes es en mettant la lumière sur les notions liées aux prix de cession internes et sur les différentes méthodes de détermination de ceux-ci. Enfin il sera traité des critères de choix pour la fixation d’un prix de cession interne.

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Partie I : Les centres de responsabilité Le déco découp upag age e de l’en l’entr trep epri rise se en centr centres es de resp respon onsa sabi bili lité té,, qui qui doit doit néce nécess ssair airem emen entt corr corres espo pond ndre re à l’or l’orga gani nigr gram amme me de stru struct ctur ure, e, est est un élément du contrôle de gestion pour suivre l’activité d’un responsable. Dans les grandes entreprises, le dirigeant ne peut pas tout maîtriser. Il délè délègu gue e une une part partie ie de son son pouv pouvoi oirr de déci décisi sion on à une une part partie ie de ses ses collaborateurs, cette délégation est organisée par les services contrôle de gestion qui créent une structure de décision décentralisée. L’entreprise est alors découpée en entités autonomes appelées centre de responsabilité.

Chapitre 1. Définition des centres de responsabilité : 1. Dé Défin finit ition ion : Un centre centre de respon responsab sabili ilité té est un groupe groupe d’act d’acteur eurs s de l’orga l’organis nisati ation on regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Un centre de responsabilité est donc une partie de l’entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable.  



Exemple : Les différents rayons au sein d’une grande surface de distribution peuvent être organisés en centres de responsabilité. Les centres de production d’une entreprise peuvent aussi constituer des centres de responsabilité.

2. Les différents différents centres centres de responsabi responsabilité lité : Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui sont assignées.

a) Cen Centre tre de coû coûts ts : L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible.

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Partie I : Les centres de responsabilité Le déco découp upag age e de l’en l’entr trep epri rise se en centr centres es de resp respon onsa sabi bili lité té,, qui qui doit doit néce nécess ssair airem emen entt corr corres espo pond ndre re à l’or l’orga gani nigr gram amme me de stru struct ctur ure, e, est est un élément du contrôle de gestion pour suivre l’activité d’un responsable. Dans les grandes entreprises, le dirigeant ne peut pas tout maîtriser. Il délè délègu gue e une une part partie ie de son son pouv pouvoi oirr de déci décisi sion on à une une part partie ie de ses ses collaborateurs, cette délégation est organisée par les services contrôle de gestion qui créent une structure de décision décentralisée. L’entreprise est alors découpée en entités autonomes appelées centre de responsabilité.

Chapitre 1. Définition des centres de responsabilité : 1. Dé Défin finit ition ion : Un centre centre de respon responsab sabili ilité té est un groupe groupe d’act d’acteur eurs s de l’orga l’organis nisati ation on regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Un centre de responsabilité est donc une partie de l’entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable.  



Exemple : Les différents rayons au sein d’une grande surface de distribution peuvent être organisés en centres de responsabilité. Les centres de production d’une entreprise peuvent aussi constituer des centres de responsabilité.

2. Les différents différents centres centres de responsabi responsabilité lité : Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui sont assignées.

a) Cen Centre tre de coû coûts ts : L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible.

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Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les performances de ces centres : •

Coût Coût : coût coût de prod produc ucti tion on,, tail taille le du lot lot écon économ omiq ique ue,, nive niveau au des des stocks ;

•

Qualité : taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ;

•

Délai : délai de réponse à la demande.

b) Centre de dépenses dépenses discrétionna discrétionnaires ires : Pour Pour les servic services es foncti fonctionn onnels els dont dont la missio mission n est d’aide d’aiderr une activi activité té opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé gérer au mieux l’opération. A la différence des centres de coûts, cette situation est utilisée quand il n’est pas possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.

c) Cen Centre tre de de recet recettes tes : L’unité doit maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité visée. Les perfor performan mances ces des respon responsab sables les peuven peuventt être être évalué évaluées es avec avec deux deux optiques différentes : 



Dans une vision de contrôle-sanction : l’indicateur de gestion sera le volume de vente réalisées ; Avec une dimension supplémentaire de conseil et d’expérience : des indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possibles tels que le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, le nombre de visites effectuées aux clients…

Il est préférable de mettre en place des critères de gestion par rapport aux moyens mis en place plutôt que par rapport aux résultats pour apprécier la performance des responsables.

d) Cen Centre tre de prof profit it : Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produis vendus et en minimisant les coûts de ces produits.

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Les Les cent centre res s de prof profit it d’un d’une e entr entrep epri rise se devr devrai aien entt corr corres espo pond ndre re aux aux segments stratégiques définis par l’analyse stratégique, produit-marché, métier, niches… Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d’autonomie des des resp respon onsa sabl bles es couv couvre re rare rareme ment nt la gest gestio ion n des des ress ressou ourc rces es (coû (coûts ts,, investissements et gestion des recettes…). Les Les crit critèr ères es de gest gestio ion n sont sont nomb nombre reux ux puis puisqu que e tous tous les les doma domain ines es influencent plus ou moins directement le profit : 





Résultat net, soldes intermédiaires, Taux de marge, profit/chiffre d’affaire, Rati Ratio o de renta rentabi bili lité té du capi capita tall inve invest sti, i, au sens sens d’ac d’acti tiff conf confié iés s à l’entité mais pas en termes de capitaux propres dont le montant échappe aux unités opérationnelles.

e) Centre d’inve d’investisseme stissement nt : Le servic service e concern concerné é doit doit dégage dégagerr la meille meilleure ure rentab rentabili ilité té possib possible le des capitaux investis tout en réalisant un profit. Les moyens d’action portent sur le capital et les investissements choisis mais ais auss ussi sur sur tous ous les les coût coûts s con contrib tribu uant ant à obér obérer er le cash cash flow flow,, correspond correspondant ant à des décisions décisions stratégiqu stratégiques, es, les centres centres d’investis d’investissemen sementt se situent généralement au plus haut niveau hiérarchique. Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classiques des capita capitaux ux invest investis is : ratio ratio de rendem rendement ent des actifs actifs : bénéfi bénéfice/ ce/act actif if ; taux taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau des cash flow ; ratio d’endettement… Les centre centres s d’inve d’investi stisse ssemen ment, t, à l’inve l’inverse rse des centre centres s de profit profit qui ne recherchent trop souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme. L’en L’ense semb mble le de ces ces défi défini niti tion ons s est est repr repris is dans dans le tabl tablea eau u synt synthé héti tiqu que e suivant. Il est à noter que les indicateurs de performances synthétiques sont sont aban abando donn nnés és au prof profit it d’in d’indi dica cate teur urs s plus plus spéc spécif ifiq ique ues s tend tendan antt à distinguer : 41

Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 

Les résultats de la gestion courante et celles des investissements,



Les critères de gestion et ceux de performance.

Nature du centre de responsabilité Centre de coûts

Caractéristiques éléments responsabilité •

•

Centre de dépenses discrétionnaires

•

•

•

Centre de recettes

•

•

Centre de profit

•

•

et Critères et indicateurs de utilisés

Objectifs d’activité prévisionnelle (outputs) au moindre coût tout en respectant des objectifs de qualité et de délais Le centre n’est pas responsable de son niveau d’activité Pas de définition d’outputs mesurables Objectif de respect de l’enveloppe budgétaire prévu Qualité su service rendu Maximiser un chiffre d’affaires en termes de niveau et de composition des ventes Quelquefois, minimiser des frais de commercialisation Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires et de consommations compte tenu de moyens alloués et de spécificités concernant les outputs Peu ou pas de responsabilité sur l’adéquation capacité utilisée/capacité disponible 41

• •

•

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Quantité produite Coût unitaire de l’OU Coût unitaire des produits Qualité Délais

Coût total du centre Qualité du service en termes de taux de réclamations, temps moyen de traitement d’un dossier… Montant de chiffre d’affaires Structure de ce chiffre (s’apparente à la notion de qualité du chiffre d’affaires) Coûts propres au centre Marge générée avant financement des moyens alloués : EBE Efficience du centre : production/moyens utilisés Rendement des moyens alloués = marge/capitaux Qualité des produits Respect des délais

Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 Centre d’investissement de rentabilité

•

ou

•

Responsabilité globale en termes de chiffre d’affaires, de consommations et d’un certain niveau de rentabilité des actifs Responsabilité des coûts de capacité

•

•

•

Vision globale de l’efficience Coût du gaspillage = production/moyens utilisés Coût de l’oisiveté = moyens utilisés/moyens disponibles

Le découpage en centres de responsabilité relève du contrôle de gestion. Il dépend évidemment de l’objet de l’entreprise, de sa structure et de son niveau d’intégration. Les limites des centres de responsabilité : Cette structure de gestion est la plus fréquente en pratique malgré certaines imperfections : •

•

•

Les centres de responsabilité favorisent le développement d’une logique de territoire souvent incompatible avec l’intérêt général ; La motivation des responsables de centre peut se trouver, en pratique, réduite par un manque d’autonomie ; La dimension essentiellement financière de la mesure de la performance privilégié les actions de court terme par rapport aux décisions de long terme ;

La performance est parfois difficile à mesurer et à décliner au niveau d’un centre de responsabilité.

Chapitre II : Les centres de responsabilités et le contrôle de gestion 1. Le choix des centres : Il faut d’abord remarquer que les choix du type de centres et des critères de gestion sont délicats et subjectifs. Le choix dépend de plusieurs facteurs de contingence, en particulier : •

La nature de l’acticité, le type de produit,

•

La stratégie de l’entreprise,

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Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 •

Le type de pouvoir et le degré de délégation d’autorité et de responsabilité accordé : plus le pouvoir sera décentralisé et délégué, plus le nombre de centres sera important.

Il est cependant possible de respecter certains principes en termes définis de la façon suivante.

a) Nature de la mission du centre : Nature de mission Production Service rendu Vente Résultat

la

Type de centre

Niveau de la structure Centre de coûts Usines, ateliers ou magasin de stockage. Centre de dépenses Services discrétionnaires administratifs Centre de recettes Centre de profit

Rentabilité des Centre capitaux investis d’investissement

Services commerciaux Usines, établissements Filiales

b) Hiérarchie entre les centres : Il semble logique de considérer que la définition des centres crée entre eux des rapports de pouvoir : il serait étonnant qu’un centre de rentabilité soit hiérarchiquement dépendant d’un centre de coûts…

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Ces

liens

peuvent

être

représentés

par

le

graphe

suivant :

Il faut garder à l’esprit que la définition d’un centre de responsabilité ne renvoie qu’à sa mission principale ou dominante, et que selon l’horizon temporel, cette vision peut évoluer.



Exemple :

Un centre de recettes peut être aussi centre de coût s’il est responsable d’un budget regroupant ses propres moyens. De même, un centre d’entretien de locaux est à court terme un centre de coût mais dans un horizon plus lointain, il peut être considéré comme un centre de profit s’il doit obtenir le renouvellement de contrats qui lui assure son chiffre d’affaires. Une fois le choix fait, le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité doit couvrir l’ensemble de l’activité en leur affectant tous les éléments de coûts et de recette sans n’en oublier aucun.

2. Ce que doit permettre le contrôle de gestion : Cette autonomie de gestion doit être organisée de telle sorte que les unités décentralisées : 



Ne cherchent pas à privilégier leur intérêt au détriment de celui de l’entreprise, Connaissent les modalités d’arbitrage en cas de conflit inter-centres.

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Cependant, il est important que le contrôle de gestion soit conscient que la prise en compte de critères simplistes pour l’évaluation de la performance peut entraîner des effets pervers : 



Le fonctionnement du centre est alors focalisé sur l’indicateur et pousse à mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’obtention d’un « bon indicateur » au détriment de la maîtrise de l’ensemble des facteurs jouant sur la performance, Il est également important de comprendre la différence entre indicateur de résultats (qui constatent a posteriori et peut-être pas dans le centre des dérives par rapport aux objectifs) et indicateurs de performances (qui doivent permettre de traiter ces dérives lorsqu’elles apparaissent).

Enfin, il faut être conscient que la mesure de la performance peut se révéler difficile et qu’un optimum local peut différer d’un optimum global. 

Exemple :

L’acceptation par un centre de profit d’une commande additionnelle peut faire apparaître une amélioration de sa marge alors même que cette décision alourdit des coûts d’ordonnancement et/ou de réception qui vont détériorer les résultats des centres de coûts concernés. Dans ce cas, seule une analyse des processus et de la chaîne de valeur et des interactions qui existent peut évaluer le choix dans la globalité des coûts qu’il induit. Les échanges internes entre centres posent le problème de l’évaluation du prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession internes sont appelés à jouer plusieurs rôle qui peuvent se révéler contradictoires ; en effet, ils sont à la fois considérés comme : 

Un moyen pour le responsable du centre d’orienter sa gestion,



Un outil de mesure de la performance économique des centres.

Partie II : La détermination des prix de cession internes Les échanges entre centres de profit ou d’investissement d’une même entité doivent, dans la logique de cette organisation, être réglés par

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l’intermédiaire d’un prix. Plusieurs méthodes existent pour fixer ces prix dits prix de cession internes.

Chapitre I : Notion de prix de cession interne 1. Définition : Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre centres de profit. Il est alors possible d’établir un compte de résultat où les produits sont constitués par le chiffre d’affaires extérieur (avec les clients finals) et le chiffre d’affaires interne (avec les centres acheteurs de l’entreprise). Ce compte de résultat peut être établi dans le cas où le centre « vendeur » n’a pas accès au marché final : la définition du prix reconstruit à l’intérieur de l’entreprise des « micros-entités » dont la direction souhaite qu’elles soient gérées comme des entités autonomes.

Or, la performance d’un centre est influencée par l’existence des cessions internes puisque ce qui est un coût pour le centre acheteur est une recette pour le centre vendeur. La fixation des prix de cession interne doit donc permettre : -

Une juste mesure des performances des centres concernés.

-

Une convergence des intérêts entre la division et l’entreprise.

-

Un respect de l’autonomie déléguée aux centres de responsabilité.

2. Prix de cession interne et résultat global

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Un prix de cession interne est défini soit par rapport au coût, soit par rapport au marché mais, quel que soit son niveau, il est neutre sur le résultat global de l’entreprise. Sa définition n’influence que le niveau des résultats partiels de chaque centre. 

Exemple :

Soient les liens suivants entre centres de responsabilité (par simplification, le centre acheteur n’a pas d’accès possible à un marché final) : cession de la totalité de la production du centre A et B, soit 1000 unités. Premier cas : prix de cession égal à 40€

ENTREPRISE Centre A (vendeur)

Centre B (acheteur)

Cessions internes : 40 x 1 000 = Chiffre d’affaires : 70 x 1 000 = 40 000 70 000 Achats 20 000

externes : Achats 40 000

internes :

Autres 15 000

charges : Autres 12 000

charges :

Résultat : 5 000

Résultat : 18 000 Résultat global de l’entreprise : 23 000

Deuxième cas : Prix de cession égal à 50€ ENTREPRISE Centre A (vendeur)

Centre B (acheteur)

Cessions internes : 50 x 1 000 = Chiffre d’affaires : 70 x 1 000 = 50 000 70 000 Achats 20 000

externes : Achats 50 000

internes :

Autres 15 000

charges : Autres 12 000

charges :

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Résultat : 15 000

Résultat : 8 000 Résultat global de l’entreprise : 23 000

Il est possible de constater que, dans les deux cas, le résultat de l’entreprise est identique, seule la localisation partielle des performances des centres est déplacée. 3. Prix de cession et valorisation des stocks Dans le cas de cessions internes valorisées à un coût conventionnel, une distorsion est introduite dans la valeur des stocks de fin de période. Très souvent, le coût conventionnel est constitué par le coût de revient du produit auquel est ajoutée une marge qui doit permettre de rémunérer le service offert par le centre vendeur. Son utilisation introduit, dans le coût des produits cédés, une part de résultat. Ce résultat est fictif puisqu’il ne peut y avoir de résultats réels au sein d’une entreprise que lorsque la vente se dénoue par une confrontation avec le marché. Lorsque les biens cédés sont intégrés en totalité dans les fabrications de la division acheteuse et vendus, l’apparition de bénéfices fictifs n’entraîne pas de conséquence sur le résultat de l’entreprise. 

Exemple :

L’établissement A cède 1000 produits au prix conventionnel de 120 € l’un à l’établissement B. le coût de revient d’un produit est de 110 €. Ces produits ont été inclus dans les fabrications de la division B. Hypothèse 1 : toutes les fabrications de B ont été vendues. Division A : elle dégage un bénéfice fictif sur la cession qui s’élève à : 1000 produits (120 € - 110 €) = 10 000 € Division B : le coût de revient des produits finis de B est majoré de 10 000 €, et pour un prix de vente inchangé, le bénéfice de la division B est diminué de la même somme. Pour l’entreprise : l’opération est neutre, ce qui est gagné par un établissement est perdu par l’autre.

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La difficulté survient lorsque toutes les fabrications de la division acheteuse et incluant des cessions internes ne sont pas vendues. Il subsiste dans les stocks de fin de période une partie du bénéfice fictif qu’il faut régulariser en fin d’exercice, de telle sorte que les stocks présentent une évaluation en coûts réels. 

Suite de l’exemple :

Hypothèse 2 : les 1000 produits reçus de la division A ont été partagés en deux lots : -

200 sont encore en stock de matières premières, 800 ont été intégrés aux fabrications de la division B ;

-

Parmi les 800 produits finis, 700 ont été vendus en dégageant un bénéfice de 20 € par produit.

Le bénéfice fictif de 10 000 € dégagé par la division A se retrouve au sein de la division B par : -

Une minoration du résultat sur les 700 produits vendus égale à : 10 € x 700, soit 7 000 € ;

-

Une surévaluation des stocks : •

De produits finis : 100 produits x 10 € = 1 000 €

•

De matières premières : 200 produits x 10 € = 2 000 €

Il faut donc dans le cas de cessions internes valorisées à un coût conventionnel retraiter les stocks lors de la consolidation des résultats. Il existe deux grandes familles de méthodes de fixation des prix : une fondée sur les coûts, l’autre sur les prix. Après leur étude, nous envisagerons les conditions théoriques de leur utilisation.

Chapitre II : Les méthodes fondées sur les coûts Nous examinerons successivement : -

Le coût réel

-

Le coût standard complet

-

Le coût variable standard ou le coût marginal

-

Le coût d’opportunité

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Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 1.

Le coût réel :

Définition : Il s’agit de déterminer les charges effectives relatives à une action, calculée à partir des données de réalisation effectives (frais de déplacement, salaires...)

L’utilisation des coûts réels pour valoriser les prestations entre centres ne permettait pas la localisation des responsabilités. En effet, le coût réel transfère l’efficience ou l’inefficience du centre vendeur vers celui qui reçoit la prestation.



Exemple :

Soit un centre A qui produit un composant dont le coût standard est le suivant : 30€ de charges variables unitaires et 20€ de charges fixes pour une production prévue de 1000 unités. Toute sa production est cédée au centre B au coût réel majoré d’une marge de 5%. Le centre acheteur B adjoint à ce produit un autre composant acheté à l’extérieur dont le coût d’achat unitaire est de 10€. Le montage du produit final coûte 2€ par unité montée. Le produit est vendu sur le marché au prix final de 80€. Compte tenu des données fournies, le contrôle de gestion s’attend : - Pour le centre vendeur A : o A une production à un coût réel égal au coût standard, soit 50 € ; o A un prix de cession qui est égal à 50€ x 1,05 = 52,5€ ; o A un résultat du centre égal à : 50€ x 5% x 1000 unités = 2500€ ; - Pour le centre vendeur B : o A un coût de revient réel du produit monté égal à 52,5€+10+2 = 64,5€ ; o A un résultat du centre égal à : (80-64,5) x 1000 unités= 15 500€ ; Le résultat de l’entreprise devant être égal à : 2500 + 15 500 = 18 000 €, soit : (80 – (50+10+2)) x 1000 unités. Supposons que dans la réalité le centre A n’ait pu respecter ses contraintes de production : son coût de revient unitaire s’élève à 56€. Par contre, le centre B a pleinement satisfait à ses engagements. Il apparait que : - Le résultat du centre A est de 56 x 5% x 1000 unités = 2,8 € x 1000 = 2800 € ; 41


-

Le prix de cession devient 56 x 1,05 = 58,8€ ; Le coût de revient du centre B est égal à 58,8 + 10 + 2= 70,8€ Et son résultat est de : (80 – 70,8) x 1000 unités = 9200€.

En conséquence : le résultat global réel est de : (80 – (56+10+2)) x 1000 = 12 000 qui se répartissent en : 2800 + 9200, soit une diminution de 6000 € par rapport au résultat attendu. Le centre A est inefficient de 6€ par produit, ce qui implique une perte de 6000€, soit la perte du résultat réel. Pourtant le résultat du centre est supérieur au résultat attendu de 300 € (2800€ au lieu de 2500€). Ce phénomène s’explique par la définition du prix de cession et plus particulièrement du mode de fixation de la marge. Comme la marge s’exprime en pourcentage du coût réel, plus ce dernier est élevé, plus la marge est importante (6€ x 5% x 1000 unités = 300€) Ici, la définition de l’indicateur conduit à des comportements contradictoires avec l’objectif fixé à l’organisation en centres de responsabilité : normalement plus le centre est efficient, plus son résultat doit s’accroître et le jugement porté sur sa performance et être favorable ; compte tenu du mode de fixation du prix de cession, c’est l’inverse qui se passe. Le centre B qui a pleinement satisfait à ses obligations voit son résultat se détériore de 6300€ (9200€ au lieu de 15 500€ attendus), ce qui correspond au transfert : - De l’inefficience du centre A pour 6000€ ; - De l’accroissement de marge du centre A répercutée dans le coût d’achat pour 300€. Le choix d’un prix de cession égal à un coût réel ne conduit pas les centres amont à l’efficience puisqu’ils peuvent ainsi répercuter leur non productivité vers les centres aval : il n’y a pas de localisation des performances. C’est pourquoi le coût réel est rarement retenu comme prix de cession interne pour juger de la performance des centres de responsabilité et bien qu’il paraisse « évident » dans les transferts entre centres productifs, compte tenu de ses liens avec la comptabilité analytique.

Avantages: •

Simplicité;

•

Permet de comptabiliser l’ensemble des coûts fixes et variables.

Inconvénients:

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Le centre fournisseur ne sera pas incité à améliorer sa productivité, de plus le centre fournisseur va transférer sur le centre client ses erreurs pour transférer sa responsabilité et cela va à l’encontre du principe de contrôle de gestion qui se doit de localiser la source des erreurs. 2.

Le coût standard complet :

Définition :

Coût préétabli dans des conditions et des circonstances d'exploitation normales. Il permet une localisation des performances, en effet: -

La division vendeuse sera contrôlée par la mise en évidence d’écarts entre des données réelles et des données standard en quantité et en valeur ;

-

La division acheteuse ne sera responsable que de la consommation (quantités) des sous-ensembles achetés.

Cette méthode présente des inconvénients dès lors que la division acheteuse a la possibilité (et la liberté) de s’approvisionner ailleurs. a) Pour le centre « Fournisseur »

La performance de ce dernier dépend des quantités achetées par le centre «client » : une sous-consommation par rapport au budget ne permet pas l’absorption complète des charges fixes, alors qu’une surconsommation présente l’effet inverse. Dans les deux cas, il y a une influence sur le résultat du centre « Fournisseur » sans que celui-ci n’en soit responsable. 

Exemple :

Soit le centre A dont les charges prévues sont de : 30€ de charges variables unitaires ; 20.000 € de charges fixes pour une production normale de 1000 unités. Le prix de cession est fixé au coût standard unitaire plus 3€ de marge soit 53€. Le résultat budgété du centre est de 3000€. La capacité maximale du centre est de 1100 unités. Compte tenu de la nature de la production du centre A, celle-ci ne peut être écoulée qu’auprès du centre B. Premier cas : Le centre B limite ses achats à 800 produits ENTREPRISE 41

Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 Centre A (vendeur) Cessions internes : 42 400 Charges Variables 24 000 Charges fixes 20 000

Centre B (acheteur) 53x800 Chiffre d’affaires : 60 000 Achats internes 42 400 Autres charges 12 000

Résultat 1 600 Coût de revient réel : 55€

-

75x800

Résultat 600

5

Résultat global de l’entreprise : 4000 Deuxième cas : Le centre B porte ses achats à 1100 produits ENTREPRISE Centre A (vendeur) Cessions internes : 58 300 Charges Variables 33 000 Charges fixes 20 000

Centre B (acheteur) 53x1100 Chiffre d’affaires : 82 500 Achats internes 58 300 Autres charges 12 000

Résultat 5 300 Coût de revient réel : 48,18€

Résultat 200

75x1100

12

Résultat global de l’entreprise : 17 500 En global, le résultat de l’entreprise change, ce qui est normal puisque la configuration avec le marché ne porte pas sur les mêmes quantités : l’écart de résultat peut s’analyser comme la marge générée par la différence des quantités vendues : (75 – 30) x 300 produits = 13 500. Mais dans le même temps, le centre A qui a rempli ses obligations en terme de maîtrise des coûts, voit son résultat et donc sa performance apparente se dégrader ou s’améliorer sans pouvoir y faire quelque chose puisque ce sont les achats du centre B qui entraînent une plus ou moins bonne absorption des charges fixes. b)

Pour le centre « Client »

Ce centre considère ce prix de cession comme un coût variable alors qu’il comprend des charges fixes. La recherche de l’optimisation du résultat de l’entreprise risque alors de porter sur des choix économiques mal fondés. 

Exemple :

41


Retrouvons le centre A. Compte tenu d’une forte concurrence sur le marché final de B, celui-ci fixe ses achats à 800 unités. Le centre A propose alors à un centre C appartenant à la même entreprise ses 200 composants au coût standard de 50€. Ce dernier peut les intégrer dans un produit vendu 80€ mais qui demande 15€ de charges variables unitaires et 5000€ de charges fixes. ENTREPRISE Centre A (vendeur)

Centre B (acheteur)

Centre C (acheteur)

Cessions internes vers B : CA : 75 x 800 : 60 CA : 80 x 200 : 16 000 42 400 000 Achats internes : 10 000 Cessions internes vers C : Achats internes : Autres charges : 8 000 10 000 42 400 Charges variables : 30 000 Autres charges : Charges fixes : 12 000 Résultat : - 2 000 20 000 Résultat : 2 400 Coût de revient réel : 50€

Résultat

: 5 600

Résultat global de l’entreprise : 6 000 Le centre C perçoit le prix d’achat du composant comme un coût variable alors qu’il est constitué d’une partie de charges fixes. Cette illusion conduit le centre C à refuser cette proposition puisqu’elle génère, dans la vision de C, un résultat déficitaire. Pourtant au niveau global, l’entreprise a intérêt à ce que cette solution soit retenue, nous sommes en présence de l’application du principe voulant que les optimums locaux ne soient pas synonymes d’optimum global. Résultat de l’entreprise si les cessions à C ne se font pas : Chiffre d’affaires B : 60 000 Charges variables A : 24 000 Charges fixes A : 20 000 Autres charges B : 12 000 Résultat : 4 000 C’est pourquoi cette technique du coût standard complet n’est retenue que sous certaines conditions : -

La cession interne a lieu entre deux centres de coûts ;

-

Les centres sont obligés de travailler ensemble parce que le centre « client » n’a pas de liberté en matière d’approvisionnement (pas de 41


partenaires de rechange possibles tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise). Pour éviter les inconvénients évoqués, il est possible de mettre en œuvre une solution peu pratique mais plus juste : le prix de cession interne est égal au coût variable standard plus un forfait. Le plus souvent, ce forfait représente un abonnement à la couverture des charges fixes budgétées. Les cessions (en quantité) supérieures à celles budgétées sont alors valorisées uniquement au coût variable. Cette pratique conduit le centre « acheteur » à acquérir au moins les quantités budgétées, tout en maintenant la justesse de la classification des charges au sein de l’entreprise. Quelquefois, ce forfait peut, outre l’abonnement des charges de structure, comprendre une marge quand le centre acheteur est un centre de profit et qu’il ne possède pas d’autres sources d’approvisionnement. Dans ce cas, les services centraux définissent les modalités de fonctionnement des transferts entre les centres ; mais alors le respect de l’autonomie de gestion des centres concernés n’est plus respecté.

Avantages: •

Faire disparaître les inconvénients de la première méthode (coût

complet réel)

Inconvénients : •

•

3.

La performance du centre fournisseur va dépendre du respect du programme des quantités sur lequel le centre client s’est engagé. Il y a aussi un problème d’absorption des charges fixes, qui se traduit pour le centre fournisseur par une augmentation du coût complet sans qu’il en soit responsable.

Le PIC peut être perçu comme un prix extérieur et risque de mettre en concurrence les filiales d’un même groupe. Si une filiale achète à l’extérieur moins cher elle réalisera un profit mais certaines charges fixes ne seront pas absorbées.

Le coût marginal : 41


Définition: Le coût marginal correspond au coût de la production d'une unité supplémentaire. En pratique, on s'intéresse plutôt au coût d'une série supplémentaire. En effet, dans l'industrie notamment, on lance plutôt une série supplémentaire qu'une unité supplémentaire. Par définition, il comporte toujours des charges variables (puisqu'il y a accroissement de la production). C'est notamment le cas de la consommation de matières premières ou de MOD. Le coût marginal peut également comporter des charges fixes. En effet, il peut arriver qu'il faille modifier la structure pour produire une unité (ou une série) supplémentaire). La théorie micro-économique démontre que la maximisation conjointe des résultats pour le centre vendeur et pour le centre acheteur est obtenue lorsque la vente a lieu au coût marginal, c'est-à-dire au coût supplémentaire que le vendeur supporte pour livrer la dernière unité. Dans le même temps, elle montre que ce prix optimum est différent du prix qui assure au vendeur un profit maximum. Cette contradiction crée une difficulté de mise en œuvre : si les centres sont des centres de profit, ils recherchent la maximisation de leurs résultats et ils ne retiendront pas naturellement le prix optimum. Indépendamment du problème théorique reste en suspens la définition du coût marginal. A court terme, si les capacités existent, le coût marginal est assimilable à un coût variable. En revanche, dans une perspective à long terme, il intègre une part des charges de structure. En toute logique, le coût marginal pertinent est celui qui prend en compte les ressources consommées pour assurer la prestation : ne tenir compte comme prix de cession que du coût variable additionnel revient à considérer que seules les prestations externes couvrent les charges fixes et à ne pas remettre en cause la réalité de la structure. Le coût pertinent dépend donc de la situation contingente de chaque entité. H. Bouquin propose une classification des besoins répétés de l’entreprise qui doivent être clarifiés par la direction générale :

41


Amener A (l’acheteur) à utiliser les services de B (le vendeur), le désinvestissement n’étant pas envisagé. Evaluer l’avantage qu’il y a à « faire soi même » plutôt qu’à sous-traiter. Continuer à « faire soi-même » si l’économie réalisée rentabilise l’investissement nécessaire. Inciter à aligner les coûts sur les meilleurs.

Coût marginal de court terme.

Coût marginal à long terme, type imputation rationnelle Coût variable + allocation des coûts fixes + marge en % des capitaux investis. Coût mondial le plus bas

Considérer que le coût pertinent est celui qui prend en compte les ressources consommées est une vision essentiellement comptable, mais pour réaliser la prestation, il faut sans doute aussi renoncer à d’autres possibilités : dans ce contexte seule la notion de coût d’opportunité est à prendre en compte.

Avantages : •

Le coût marginal consommées.

ne

prend

en

compte

que

les

ressources

Inconvénients : •

Méthode difficile à mettre en œuvre (Nous cherchons la maximisation des centres de profits mais en parallèle nous devons rechercher le prix optimum) ;

•

Complexité de détermination du coût marginal.

4.

Le coût d’opportunité

Définition: Ce sont des coûts supportés sans qu'ils impliquent nécessairement un débours en trésorerie et qui correspondent à une perte d'opportunité. Par exemple, l'obligation de laisser en dépôt une somme de 5 000 € pour ouvrir un compte dans une banque donnée a un coût d'opportunité 41


puisque ces 5 000 € pourraient être placés sur le marché monétaire et rapporter un taux d'intérêt. Ne prendre en compte que les coûts « positifs » revient à considérer que l’entité dispose de capacités non utilisées, qu’elles ne pouvaient être affectées à aucune autre activité, et qu’il serait possible de s’en séparer si la prestation interne n’a pas lieu et qu’aucun autre client profitable n’est envisageable. Dans les faits, très souvent, la prestation interne oblige à renoncer à une recette : dans cette perspective, le vrai coût marginal est la perte de recette, c'est-à-dire le manque à gagner, donc le coût d’opportunité. 

Exemple :

Soit une relation entre deux entités appartenant à la même entreprise. Leurs relations sont synthétisées dans la figure suivante :

Centre A (vendeur)

Entreprise

Coût de revient externe : 65€

PCI ?

Prix de vente externe : 140 €

Centre B (acheteur)

Possibilité de s’approvisionner à l’extérieur à

130 €

La livraison en interne fait économiser au centre A des frais de commercialisation, ce qui explique la différence de coût de revient. Quel doit être le prix de cession interne ? Dans ce contexte, la pièce est produite et peut manifestement être écoulée sur le marché extérieur, à 140 €. La livrer en interne conduit à renoncer à cette recette supplémentaire. Dans le même temps, elle permet une économie de 5€ sur les coûts de commercialisation. Le prix de cession doit alors être fixé à 140 – 5 = 135 €. A ce prix, le centre acheteur pourra préférer s’approvisionner en externe à 130€.

CONSTAT :

41


En règle générale, les méthodes fondées sur les coûts sont préconisées pour les transferts entre centres productifs principalement quand il n’existe pas d’autres sources possibles d’approvisionnement ou quand la direction générale décide, pour des raisons stratégiques, de privilégier un approvisionnement interne.

Chapitre III : Les méthodes fondées sur le prix du marché La référence au marché semble « logique » dans le cas de transferts entre divisions, érigées en centre de profit ou de rentabilité. Nous envisageront les pratiques suivantes : 

Le prix du marché,



Le prix du marché à moyen terme,



Le prix du marché moins une commission.

1.

Le prix du marché :

Cette pratique permet d’inciter les centres de profit concernés à une attitude d’entrepreneur en permettant des choix économiques réalistes. Cela suppose des produits banalisés dont les approvisionnements sont aisés et le prix de référence connu. Dans ce cas, l’utilisation du prix du marché comme prix de transfert pousse le contre « client » peut s’approvisionner librement et à coût connu à l’extérieur.

2. Le prix du marché à moyen terme : Le prix du marché peut être considéré comme une référence en cas de fonctionnement normal du marché, mais il peut arriver que le marché soit en période de surcapacité. Dans ce contexte, les entreprises extérieures, dans un souci de rentabilité de leurs propres installations, proposent leurs produits p un prix proche de leur coût marginal. Le moyen d’assurer à la division vendeuse une certaine pérennité est de lier les deux divisions, l’acheteuse et vendeuse, par des engagements pluriannuels de livraisons/achats sur la base d’un prix du marché à moyen terme, contrats qui doivent prévoir les modalités d’indexation de ce prix. Cette solution semble également nécessaire quand le centre vendeur doit investir pour satisfaire les besoins du centre acheteur. Dans ca cas, c’est à la direction générale de définir les modalités de cession (prix et conditions de révision de ce dernier) et d’arbitrer des conflits éventuels. 41


3. Le prix du marché moins une commission : Cette technique est préconisée lorsque les transferts ont lieu entre une division de fabrication et une division commerciale. La cession est alors valorisée au prix du marché final (celui des consommateurs) moins une commission qui doit servir à couvrir les coûts de distribution des produits concernés engagés par la division commerciale. Les méthodes fondées sur le prix du marché sont plutôt utilisées dans des entreprises ou les entités responsables ont peu de complémentarité et ou des directions générales laissent aux unités décentralisées une large autonomie de gestion.

Chapitre IV : Critères de choix pour fixer un prix de cession

La fixation des prix de cession soulève donc un certain nombre d’interrogations sur le rôle assigné à ces prix de transfert par la direction générale. S’agit-il : -

D’évaluer la contribution de chaque centre à la chaîne de valeur, pour choisir entre « faire » ou « faire faire » ?

-

De réguler le pilotage de l’entreprise mise sous contrainte, une fois les choix stratégiques d’externalisation décidés ?

Il semble que les choix soient contingents mais que deux critères puissent être mis en avant : la nature des sources d’approvisionnement et la nature de la stratégie.

1. La nature des sources d’approvisionnement :

J. Dearden1 distingue quatre cas : Des produits pour lesquels il n’existe pas de marché intermédiaire ou que l’entreprise ne veut pas externaliser pour des raisons de confidentialité technique : pour ces produits, il propose un prix de cession égal à un coût plus une marge. •

1

J. Dearden, cours de contrôle de gestion, Harvard Business School.

41


Des produits qui peuvent à terme être sous-traités : il faut auparavant rentabiliser les investissements effectués ; dans ce cas, le prix du marché à long terme doit être retenu car il incite le centre de profit à se mesurer à l’extérieur. •

Des produits qui peuvent être immédiatement sous traités sans mise au rebut des installations car elles sont peu spécialisées. Le prix de cession doit être le fruit d’une négociation entre les centres autour d’un prix égal soit à : •

-

Un coût majoré d’une marge,

-

Un prix de marché moins une décote.

•

Des produits interchangeables dont la source d’approvisionnement

peut être facilement modifiée : le prix du marché s’impose, il est logique car il recrée en interne les conditions du marché.

2. La nature de la stratégie : Sur la base d’une étude empirique, R. Eccles 2 définit un lien entre types de stratégies et politique de prix de cession internes :

•

Le type concurrentiel correspond à des organisations très

diversifiées et peu intégrées, comme des conglomérats, et fait reposer le

2

R. Eccles. « Prix de cession interne », Harvard L’Expansion, hiver 1984-1985.

41


contrôle sur la rentabilité de chaque centre. Le marché est souverain et les prix du marché restent la référence en matière de prix de cession. •

Le type coopératif correspond à des entreprises fortement

intégrées et peu diversifiées comme la sidérurgie, l’automobile ou l’agroalimentaire : il s’agit de rentabiliser des investissements lourds ; aussi la stratégie de l’entreprise est définie pour tout le groupe, elle privilégie l’approvisionnement interne et la coopération entre les différentes unités : le prix de cession doit permettre d’optimiser les ressources. Les choix stratégiques sont effectués, il s’agit pour les entités de les appliquer. La mesure de la performance est établie par comparaison des résultats aux budgets. Le mode de fixation des prix de cession interne est fondé sur les coûts plus une marge avec une préférence pour le coût complet standard. •

Le type participatif correspond à des organisations fortement

intégrées et diversifiées. L’approvisionnement interne reste privilégié mais la diversification pousse au choix de prix de cession fondés sur le marché.

Conclusion A la question « pourquoi les prix de cession interne ? » on arrive à répondre de trois manières : Fondamentalement,

on

considère

les

PCI

comme

un

mode

de

réintroduction du marché dans l’entreprise. D’un point de vue très pragmatique, on les conçoit comme une technique de transfert de résultats à forte incidences fiscales dans une firme internationale.

41


C’est enfin un outil d’aide à la décision, permettant d’évaluer a priori les coûts engagés dans une opération. Pour le contrôle de gestion, un système de PCI doit avant tout refléter la structure en centres de responsabilités de l’entreprise. Considérée au premier degré, la conception d’un PCI consiste à répartir le résultat global entre les centres de responsabilités. Plusieurs ouvrages de conception plus moderne, défendent un point de vue qui ne contredit pas les approches traditionnelles, mais qui au contraire, cherche à enrichir la portée : un système de PCI n’est pas seulement un outil de mesure ex post de la performance ; c’est avant tout une manière de donner aux entités les moyens de leur responsabilités, et donc d’influencer le résultat global ex ante. En effet, si je dirige un centre de coût, la facturation de mes prestations doit m’inciter à maîtriser, voire à réduire mes dépenses. Si je suis dans un centre de profit, mes cessions doivent me permettre, si ce n’est m’inciter, à dégager une marge et si possible à l’accroître. En connaissance de ces règles de valorisation et de mes responsabilités, je saurai alors comment orienter a priori mes actions. C’est sur ce mécanisme que repose la logique des prix de cession interne en contrôle de gestion.

Cas d’application Cas d’application 1: Les divisions A et B de l’entreprise Marionni sont des centres de profit.

41


Le centre A fabrique deux produits Y1 et Y2. Le produit Y1 est cédé au centre B et n’a pas de marché extérieur ; le produit Y2 est vendu exclusivement à l’extérieur et rapporte une marge unitaire de 70 €. Les renseignements suivants sont par ailleurs fournis :

Heures nécessaires pour fabriquer une unité de produit Y1

Heures Capacité nécessaires journalière pour fabriquer disponible une unité de produit Y2

Machine I

6H

12H

240H

Machine II

4H

8H

160H





Le coût marginal de Y1 (apprécié au niveau de l’entreprise) est de 50 €. Le marché ne peut absorber plus de 18 unités de Y2.

1. A quel prix faut-il fixer la cession interne pour que le centre

A soit indifférent au fait de fabrication le produit Y1 ou le produit Y2 ? (Envisager le cas ou l’entreprise fabrique seulement des Y2 puis le cas ou elle fabrique seulement Y1, en déduire le prix de cession interne d’un produit Y1). Le centre B vend un produit Y3. Le produit Y3 demande l’utilisation d’une unité de Y1 et dégage une marge unitaire avant coût de cession de 118 €. La fabrication du produit Y3 nécessite en outre de satisfaire aux contraintes suivantes :

41


Heures nécessaires Capacité pour fabriquer une disponible unité de produit Y3 Machine I

8H

64H

Machine II

6H

48H

journalière

Le marché ne peut absorber plus de 8 unités de Y3.

2. Déterminer le programme de production optimal de l’entreprise. Exprimer la marge en fonction de Y2 et Y3. 3. Pour que le programme de production optimal soit respecté à la fois pour le centre A et l’entreprise Marion, à quel prix l’échange interne doit-il se faire ? qu’en conclure ? 4. Comment évoluent les résultats respectifs du centre A et du

centre B si la cession interne du produit Y1 se réalise à 60 € ? que peut-on conclure ?



Solution :

1. Fixation du prix de cession interne : Il s’agit de maximiser M1Y1+ 70Y2 avec M1= (PCI – 50) Sous les contraintes suivantes : 6Y + 12Y2 ≤ 240 machine 1 4Y1 + 8Y2 ≤ 160 machine 2

système réduit à

Y1 + 2Y2 ≤ 40 Y2 ≤ 18

Y2 ≤ 18 Si l’entreprise ne vend que des Y2, on obtient alors : Y1 + 2Y2 ≤ 40 Y2 ≤ 18 

Si l’entreprise ne vend que des Y2, on obtient alors d’après le système précédent : soit Y2 = 20, soit Y2 = 18 41


La solution est alors Y2 = 18 et la marge est égale à 1 260 €. 

Si l’entreprise ne vend que des Y1, on obtient alors Y1 = 40

Pour être indifférente à vendre des Y1 ou des Y2, l’entreprise doit dégager la même marge soit : M1× 40 = 1 260 on obtient alors : M1 = 31,50 € , PCI = 81,50 €.

2. Programme de production optimal de l’entreprise : L’entreprise a pour objectif de maximiser la marge totale La fonction objectif de l’entreprise est la suivante : Maximiser marge = (118 – 50)Y3 + 70Y2 1 unité de Y3 nécessitant 1 unité de Y1, dans les contraintes du système Y1 sera remplacé par Y3. On obtient le système de contraintes suivants : 6Y3 + 12Y2 ≤ 240

machine I du centre A

4Y3 + 8Y2 ≤ 160

machine II du centre A

8Y3 ≤ 64

machine III du centre B

6Y3 ≤ 48

machine IV du centre B

Y2 ≤ 18 Ce système de contrainte se réduit à 3 contraintes : Y3 + 2Y2 ≤ 40 Y3 ≤ 8 Y2 ≤ 18

La représentation graphique des contraintes est la suivante :

41




Pour E la marge = 272 + 1260 = 1532



Pour F la marge = 544 + 1120 = 1664

Le programme solution est alors composé de Y3=8 ; Y2= 16

3. Programme optimum respectant les objectifs de A et de B, en déduire la valeur du PCI : Pour que le programme de production respecte à la fois l’optimum de A et l’optimum de B, A doit dégager une marge de 1260, et B une marge de 1664-1260 = 404. 

Pour le centre A, la marge s’exprime de la façon suivante : Marge = (PCI -50)Y1 + 70Y2 = 1260

avec Y1= 8 et Y2= 16

Par résolution de cette équation, on obtient : PCI = 67,50 

Pour le centre B, marge = (118 – 67,50)× 8 = 404.

4. Evolution des résultats du centre A et du centre B, si la

cession interne du produit Y1 se réalise à 60 € : Si PCI = 60 

Marge de A = (60 – 50)× 8 + 70 × 16 = 1200



Marge de B = (118 – 60) × 8 = 464. 41


Nous pouvons constater une diminution de la marge de A et une augmentation de celle de B. au niveau de l’entreprise il n’y a aucun changement. Est-ce alors l’objectif de l’entreprise de favoriser une augmentation de la marge de B ?

41


Cas d’application 2: Usines de Blaye et Fougères L’usine de Blaye et Fougères cède des produits finis à l’usine de fougères de la même société. L’unité de fougères utilise les produits ainsi reçus en sous produits dans sa production. L’organisation comptable de l’entreprise est la suivante : -

La comptabilité générale est tenue de manière centralisée au siège situé à Nantes ;

-

Chaque usine possède une comptabilité analytique autonome.

Questions : 1. Calculer le résultat Analytique de chaque usine selon que : -

Les produits sont cédés à leur coût de revient ;

-

Les produits sont cédés au coût conventionnel de 520 €.

2. Proposer les réajustements à faire sur la valeur des stocks de l’usine

de Fougères dans le cas de la cession des produits au prix de 520 € l’unité. INFORMATIONS COMPTABLES Usine de Blaye

Usine de Fougères

Etat des stocks initiaux •

•

Matières premières

520 tonnes à 200€ l’unité

240 tonnes à 100 € l’unité

Sous-produits (en provenance de Blaye)

-

100 tonnes pour 49 000 €

24000 €

-

315 tonnes pour 143 680€

50 tonnes à 300,8 € la tonne

1800 tonnes pour un montant de 383 200€

920 tonnes à 100 € l’unité

-

770 tonnes à p euros

104 000 €

120 000 €

170 000 €

55 000 €

230 000 €

41 000 €

•

Encours de produits finis

•

Produits finis

Charges de l’exercice •

•

Achats de matières premières Achats de sous-produit (en provenance de Blaye)

•

Charges de personnel

•

Charges indirectes Atelier 1 Atelier 2 70 700 € (dont 7700 € sur les cessions de

41

Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 •

Blaye à Fougères dont ½ à charge de fougères)

Charges de distribution

104 000 €

Ventes de l’exercice 1050 tonnes à 633,6 € la tonne •

1550 tonnes à 570 € la tonne

Clients ordinaires

770 tonnes à p euros •

Cessions à Fougères

Etat des stocks de fin de période •

•

450 tonnes 200 tonnes

Matières premières

-

Sous-produits en provenance de Blaye

•

Encours de produits finis

•

Produits fins



130 tonnes 41 800 € 365 tonnes 200 tonnes

Solution :

1) Résultat Analytique de chaque usine : a) Usine de Blaye Calcul des consommations de matières premières SI :

520 t x 200

E : 1 800 t x – 2 320 t x 210

=

104 000

=

383 000

=

487 200

S: 1 870 t x 210 392 700

=

SF :

450 t x 210

=

2 320 t x 210

=

200

•

Coût de production des produits finis de la période

Consommations matières premières

=

392 700

Charges de personnel

=

104 000

Charges indirectes atelier 1

=

170 000

Charges indirectes atelier 2

=

230 000

=

- 17 800

∆ des en-cours (240 000 – 418 000)

878 900 41

94 500 487


•

SI :

Stocks de produits finis 315 t pour

=

143 680

E : 1 870 t pour

=

878 900

2 185 t x 468

1 022 580

S: 760

1 820 t x 468

=

851

SF : 820

365 t x 468

=

170 1 022

580

•

Coût de revient des produits finis Clients Ordinaires

Cessions internes

491 400

360 360

63 000

3 850

Coût de production des produits vendus Coût de distribution

554 400 105

Nombre de produits

364 210 77

528 €

473 €

Coût de revient unitaire

•

Résultat analytique de l’usine de Blaye Cessions internes Clients Ordinaires

Prix de Vente 520

Prix de Vente 473

Chiffre d’affaires

665 280

400 400

364 210

Coût de revient des produits vendus

554 400

364 210

364 210

Résultat

110 880

36 190

Donc : 41

0

Les centres de responsabilité et prix de cession interne Master MFE 2 

si prix de cession = coût de revient :

Résultat de Blaye = 110 880 € 

si prix de cession = coût conventionnel de 520 € :

Résultat de Blaye = 110 880 + 36 190 = 147 070 € b) usine de Fougères : Coût de production de l’usine

Matières premières 960 t x 100

Sousproduit cédé au prix de revient

Sousproduit cédé à 520 €

96 000

96 000

351 466(1) 382 248(2 ) 120 000 120 000 55 000 55 000 41 000 41 000 3 850 3 850

Sous produits 740 t au CUMP Charges de personnel Atelier 1 Atelier 2 Charges de distribution du sous-produit

667 316

698 098

389,92

407,5

Ct de production des 1 700 t CUMP du produit fini [(50t x 300,8) + (1 700 t x ct d’entrée)] / 1 750

Valeur du stock final de PF Coût de production des produits vendus (par différence) Charges de distribution Coût de revient Chiffre d’affaires (1 550 t x 570) Résultat

41

= 390 78 000

81 500

604 356

631 638

104 000

104 000

708 356

735 638

883 500

883 500

175 144

147 862


CUMP du sous produit (1) sous produit (2)

CUMP du

[(100t x 490) + (770t x 473)] / 870 = 474,95 x 520)] / 870 = 516,55

[(100t x 490) + (770t

2) Réajustement sur les stocks de Fougères La cession du sous-produit au prix de 520 € a créé un résultat fictif de 36 190 chez Blaye qui se retrouve à l’usine de Fougères dans : -

La diminution des résultats de Fougères : 175 144

– 147 862 = 27 282 € -

La sur-valorisation des stocks de fin de période de : •

Sous produits : 130 SP x (516,55 – 474,95) = 5 408

€ •

Produits finis : 200 PF x (407,5 – 390) = 3 500 €

En effet : 27 282 + 5 408 + 3 500 = 36 190 €

41


Cas d’application 3: sociétés PLASTYM et AGRO La société Plastym et la société Agro sont des filiales d’une même société mère. Dans le cadre de la politique du groupe, la société Plastym doit, en particulier, réserver annuellement 300 tonnes de sa production de films plastiques de type Q pour la société Agro. Le prix de transfert est déterminé comme étant le coût de revient complet standard supporté par la société Plastym. La société Agro, partir des films plastiques Q qui lui sont livrés en rouleaux, obtient des liasses de sacs de congélation. Avec 300 tonnes de films Q, elle obtient 300 tonnes de liasses. La société Agro ne vend liasses qu’à l’extérieur du groupe. Pour l’année à venir, les informations prévisionnelles suivantes ont été collectées : Chez la société Plastym : Prix de vente du film Q sur le marché externe au groupe : 4 780 € la tonne Coût standard de production : (Sur la base d’une production normale de 2 300 tonnes de films Q) - Variable ……………………………………………………………………………………… 1 000€ par tonne - Fixe ………………………………………………………………………………………… ……3 000€ par tonne Volume prévu des ventes de films Q (y compris partie réservée) ………………. 2 300 tonnes 41


Capacité de production encore ………………………………… 3 tonnes

disponible

de

films

Q

Chez la société Agro : Prix de vente des liasses sur le marché Européen …………………………………….. 5 100 € la tonne Frais de transformation des films en liasses : - Variable ……………………………………………………………………………………… 100€ par tonne - Fixe ………………………………………………………………………………………… ……300€ par tonne Capacité de production totale des liasses………………. ………………………………… 3 tonnes Questions : 1. Calculer le résultat dégagé par la société Plastym sur les ventes de films Q et le résultat dégagé par la société Agro sur les ventes de liasses. 2. L’addition de ces deux résultats (prévisionnels ou historiques) donne le résultat « apparent » du groupe pour ces deux entités. Ce résultat « apparent » reflète-t-il toujours la performance réelle d’Agro et Plastym ? Illustrer vos propos en envisageant successivement : Cas 1 : Une activité de Plastym réduite à 2 000 tonnes suite à des difficultés techniques sur ses installations. Cas 2 : Une réduction des achats d’Agro à 200 tonnes, sans que Plastym ne puisse compenser ses ventes en externe. •

•

Une opportunité commerciale, non prévue lors des programmes prévisionnels, s’offre aux responsables de la société Agro, sous la forme d’une vente globale possible (vers un pays d’Asie du Sud- Est) de 40 tonnes de liasses de sacs de congélation, au prix de 4 500 € la tonne. Le lancement éventuel de cette commande ne nécessiterait pas un accroissement des charges de structure et n’entraînerait pas de phénomène d’économie (ou de mésoéconomie) d’échelle. Questions : 3. Les responsables de la société Agro accepteront-ils cette commande marginale ? 4. Les responsables de la société mère ont été informés de cette opportunité. Appuieront-ils la décision des responsables de la société Agro ?



Solution : Cas Sociétés Plastym et Agro

1) Résultat dégagé par Plastym et Agro : 41


a) Plastym :

Ventes internes à Agro : €

300 t x 4 000€

=

Ventes externes : (2 300 – 300) t x 4 780€

=

Chiffre d’Affaires 10 760 000 €

=

Coût de revient : 2 300 t x (1 000 + 3 000) €

=

Résultat

=

1 200 000 9 056 000 €

9 200 000 1 560 000 €

b) Agro :

Ventes de liasses : 300 t x 5 100 € €

=

1 530 000

Coût de revient €

=

1 320 000

Achats à Plastym : 1 200 000 Coût de transformation : (100 + 300) x 300 t = 120 000 Résultat 210 000 €

=

2) Résultat apparent : Résultat apparent du groupe = 1 560 000 € + 210 000 € = 1 770 000 €

Cas 1. Niveau d’activité de Plastym : 2000 t Coût de revient total = (2000 t x 1 000 €) + (2 300 t x 3 000 €) = 2 000 000 € + 6 900 000 € = 8 900 000 € Coût de revient unitaire = 8 900 000/ 2 000 = 4 450 € 41


Résultats apparents de Plastym et Agro Plastym CA Ventes externes: 1 700 t x 4 780 €

= 8 126 000 €

C. Internes Agro: 300 t x 4 000 €

= 1 200 000 €

C. Variables réelles: 2 000 t x 1 000 €

= 2 000 000 €

C. Fixes réelles: 2 300 t x 3 000 €

= 6 900 000 €

Résultat apparent

=

426 000 €

Agro (sans changement) CA Clients externes: 300 t x 5 100 €

= 1 530 000 €

Charges de la période Achats Plastym :

- 1 200 000 €

C. Fixes réelles: 2 300 t x 3 000 €

-

90 000 €

C. Variables réelles: 2 000 t x 1 000 €

-

30 000 €

Résultat apparent

=

210 000 €



Résultat du groupe

•

CA films plastiques Plastym

•

CA Liasses Agro

= 1 530 000 €

•

Charges Variables

= -2 030 000 €

•

o

Plastym : 2 000 000

o

Agro : 30 000

= 8 126 000 €

Charges Fixes o

Plastym : 6 900 000

o

Agro : 90 000

= -6 990 000 €

Résultat Réel

=

41

636 000 €


Soit la sommes des résultats apparents des deux entités. La diminution du résultat de Plastym (1 134 000 € soit : 1 560 000 – 426 000) peut s’analyser comme suit : Une perte de résultat sur les 300 t non vendues aux clients extérieurs, soit : 300 t (4 780 – 4 000) = 234 000 € ; Un coût de sous activité relatif aux 300 t non produites : 300 t x 3 000 = 900 000 €. La totalité du coût de sous-activité est supporté par Plastym alors qu’une partie devrait intégrer le coût de production des liasses fabriquées par Agro à savoir : 300 t (4 000 – 4 450) = 135 000 €. Le choix d’un prix de cession égal au coût complet standard permet de faire supporter à Plastym la totalité du coût de sous-activité, mais empêche Agro d’avoir une bonne connaissance de ses coûts, tant en termes de nature (ils sont perçus comme uniquement variables) qu’en termes de montant. Dans la mesure où la sous-activité est le fait de dysfonctionnement chez Plastym, il semble logique de localiser la perte due à la sous-activité chez cette entité mais il peut se faire que la sous-activité de Plastym ne soit pas de sa responsabilité et, dans ce cas, son résultat se dégradera du fait même de la nature du PCI. C’est le cas dans la deuxième hypothèse.

Cas 2. Réduction des achats d’Agro à 200 t Résultat de Plastym Marge sur ventes externes : 2 000 t (4 780 – 1 000) = 7 560 000 € Marge sur cessions internes : 200 t (4 000 – 1 000) = 600 000 €, soit une marge globale de 8 100 000 € Charges fixes globales = 6 900 000 € Résultat de Plastym = 1 260 000 € La diminution de résultat (1 560 000 – 1 260 000 = 300 000 €) s’analyse comme la non-imputation du coût de sous-activité due à la réduction des achats d’Agro, soit 100 t x 3 000 € de charges fixes unitaires.

41


Dans ce cas, Plastym voit son résultat baisser alors que sa performance est conforme aux objectifs qui lui ont été fixés. Le PCI interne égal au coût complet standard ne permet pas dans ce contexte une juste localisation des performances.

3) Position d’Agro face à la commande marginale

Coût marginal par tonne : 4 000 € + 100 € = 4 100 € Recette marginale attendue : prix de vente = 4 500 € Du seul point de vue d’Agro, la société devrait accepter, puisque le gain attendu supplémentaire est de 4 000 € x 40 t = 160 000 €. 4) Décision de la société mère

Du point de vue de la société mère, le coût marginal réel supporté par le groupe serait par tonne de : 1 000 € (coût variable Plastym) + 100 € (coût variable Agro) = 1 100 €. D’où une contribution marginale pour le groupe de : 4 500 € - 1 100 € = 3 400 €/t Soit pour la totalité de la commande : 3 400 € x 40 t = 136 000 €. Mais Plastym devrait prélever 40 t – 3 t = 37 t normalement vendues sur le marché externe plus favorable, d’où un manque à gagner pour le groupe de : 37 t (4 78 € - 1 000 €)= 139 860 €. Sauf informations complémentaires, les responsables de la société mère refuseront la commande marginale puisqu’elle entraîne une perte de 3 860 €.

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Bibliographie Claude ALAZARD - Sabine SEPARI, « DECF, Manuel et Applications, contrôle de gestion », édition Dunod, Paris 2001.

Valérie Buffet, « Exercices de contrôle de gestion », édition Dunod, 2001.

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Claude ALAZARD - Sabine SEPARI, « DECF, corrigés du manuel, contrôle de gestion », édition Dunod, Paris 2001.

Le contrôle de gestion : Organisation et mise en œuvre 2 ème édition, Pesqueux, Yvon, Dunod 2003

Le contrôle de gestion, Löning, Hélène, Dunod 1998

Contrôle de gestion et pilotage de l'entreprise 3 ème édition, Demeestère René et Lorino Philippe, Dunod 2006

La gestion stratégique des coûts : Consommation de ressources et création de valeur, Lardy Philippe et Pigé Benoît, EMS Editions 2001

Comptabilité de gestion 8ème édition, Grandguillot Béatrice et Grandguillot Francis, Gualino 2006

DECF 7, Contrôle de Gestion – Manuel et Applications 6ème édition, Claude Alazard et Sabine Sépari, Dunod 2004

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Table des matières Introduction..................................................................................................1 Partie I : Les centres de responsabilité........................................................2 Chapitre I : Définition des centres de responsabilité...........................................2 1) Définition.....................................................................................................2 2) Les différents centres de responsabilité......................................................2

Chapitre II : Les centres de responsabilité et le contrôle de gestion.................. .5 1) Le choix des centres....................................................................................5

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8f4d1ed1a51a01d80b934dd7cc16af85 Taux de Cession Interne

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