A HORA DA VERDADE - RESUMO-LIVRO[1].doc Inserir Descrição •
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A HORA DA VERDADE 2006 1. RESENHA BIBLIOGRÁFICA 1.1 INFORMAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS A. Autor: Jan Carlzon B. Título: A hora da verdade C. Título Original em Inglês : Moments of truth D.Ano de Publicação: 1985, o original e 2005, a Copyright da tradução. E. Editora: Editora Sextante editou a versão traduzida. F. Tradução: Maria Luiza Newlands da Silveira. G. Local de Publicação: Editora Sextante se localiza na Rua Voluntários da Pátria, 45 Botafogo Rio de Janeiro RJ. 1.2 O LIVRO Lançado originalmente nos anos 1980, 'A hora da verdade' é um clássico da administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos. Ele apresenta o relato da extraordinária experiência de Jan Carlzon - então presidente executivo da companhia de aviação escandinava SAS -, que criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. Carlzon inverteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maiores crises da história da SAS, conquistando o prêmio "Empresa Aérea do Ano" em 1983. O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente; é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apresenta em detalhes sua ousada abordagem - depois copiada por inúmeras empresas - para prosperar numa economia voltada para os clientes - como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente. 1.3 RESENHA O livro "A hora da verdade" foi escrito originalmente por Jan Carlzon em 1985. O livro se tornou um clássico da administração moderna, pois ele trouxe um novo pensar aos empresários, o modo de administrar que o levou ao sucesso tantas vezes. A idéia principal que o autor tenta trazer é a da liderança e da boa distribuição de responsabilidades, a horizontalização dos cargos na empresa. No livro o autor conta várias histórias ocorridas durante três administrações, como ele conseguiu ser presidente de uma das maiorias companhias aéreas tão jovem e como ele administrou as empresas que liderou, todas elas estavam passando por dificuldades quando ele entrou. Carlzon começa seu livro chamando a atenção para o foco principal que em seu pensar o administrador de empresas deve ter, o objetivo principal é encantar o cliente. Para isso conta história de um cliente de linha aérea que fica surpreso com tanta dedicação e atenção dos funcionários para com ele. No segundo capítulo ele começa a falar de suas experiências profissionais, começando pela Vingressor. Vingressor, uma empresa que oferecia pacotes de viagem com a companhia aérea SAS. Com 6 anos de experiência profissional, sua empresa passava por dificuldades devido à crise do petróleo, falta de movimento, altas tarifas, e então foi nomeado presidente da empresa. Como presidente ele se sentiu assustado por tão jovem ter tanta responsabilidade, ele tinha 32 anos. Sua visão de chefe era aquela tradicional, de alguém mandando em todos e resolvendo os problemas da empresa. Então foi isso que ele fez, e assim, mandando em todo mundo e rebaixando alguns, não agradou muito, e depois de uma conversa com seu antigo chefe ele viu o que deveria fazer, deveria ser ele mesmo. Assim ele delegou tarefas e deu mais confiança à seus subordinados, e para resolver o problema financeiro da empresa não cortou gastos, como a maioria do empresários faria naquela situação, ele enxugou custos. Com esta decisão ele conseguiu fazer com que a empresa de
turismo conseguisse sobreviver durante a crise e após ela ter lucros bastante grandes. Depois do sucesso na Vingressor, Carlzon foi chamado para a presidência da Linjeflyg, uma empresa aérea doméstica que servia empresários e executivos que viajavam de uma cidade a outra da Suécia. Primeiramente Carlzon recusou o convite por não achar um cargo desafiador, mas depois foi convencido porque a empresa passava por momentos difíceis e seria um desafio para ele e alavancaria sua carreira como executivo. Logo no seu primeiro ato oficial ele falou para todos os funcionários da empresa que puderam comparecer que a empresa estava passando por momentos difíceis, mas iria superar os problemas, e que precisava da ajuda de cada um deles para reerguer a empresa. Os funcionários saíram de lá motivados, se sentindo mais importantes, o que ajudou, e muito em toda a recuperação da empresa. A estratégia era de delegar tarefas e deixar com que a equipe que trabalha diretamente com os clientes trabalhasse da maneira que quisesse, assim dariam a atenção devida aos clientes, e estes se encantariam com o serviço querendo sempre usar a mesma empresa para tal serviço. Na empresa foi fixado um objetivo, e este deveria ser alcançado. Então departamentos ou atividades da empresa que não buscassem o objetivo foram extintas. Também a empresa barateou as passagens aéreas para atrair mais clientes, que estavam preferindo outros meios de transporte pois as passagens de avião estavam muito caras por causa da crise do petróleo. Graças ao entusiasmo dos empregados, a diminuição da tarifa, o marketing e o fato de os aviões estarem mais horas no ar trouxeram grandes lucros à Lingefly, que trouxeram de volta o entusiasmo na empresa e o crescimento. Mas grande parte do sucesso deve-se aos funcionários, que trabalharam duro para conseguir transformar o que era planejado no começo em realidade. Após o sucesso com a Linjeflyg, Carlzon foi convidado para o cargo de diretor-geral de operações da SAS, e aceitou facilmente o convite pois a Linjeflyg já estava caminhando bem e ele achou que sabia o eu deveria ser feito na SAS para superar a crise. A SAS era uma empresa aérea de grande porte, controlada por parte privada e por governos da Dinamarca, Noruega e Suécia. Enfrentava crise pois o mercado de viagens aéreas estava estagnado, por causa das crises de petróleo. A maneira como lidar com tal situação não era como foi feito na Vingressor de enxugar custos, ou na Lingeflyg de reduzir o preço das passagens, era um desafio mais complicado do que isso. Não poderiam cortar custos ou enxugar, pois os antigos executivos já haviam feito isso ao máximo. Então foi fixado um objetivo, e todos da empresa buscariam este mesmo objetivo. O objetivo era de ser a melhor companhia aérea para se fazer viagens de negócios e oferecer os melhores serviços para estes clientes. Identificado este objetivo, ficava mais fácil ver o que era mais importante para a companhia e o que era descartável, departamento voltados para clientes de turismo por exemplo foram extintos. Assim, com a estratégia montada Carlzon apresentou ao Conselho, que aprovou com unanimidade e algumas semanas depois o nomearam presidente da companhia. Nas áreas que interessavam à viajantes de negócios e no que daria mais conforto para eles, foi investido mais dinheiro, não era certeza que isso iria funcionar, mas era a única chance, pois o corte de gastos já havia sido feito ao máximo. Então depois de um tempo, com os funcionários todos muito motivados por a empresa estar com uma cara nova, cores novas, e sorrisos novos, a companhia começou a atrair muitos clientes. Outra vez, um dos fatores mais importantes, que pesou mais para o sucesso da SAS obtendo a partir daí os maiores lucros de sua história é o fator ser humano. Pois todos os funcionários de linha de frente estavam muito empolgados com a nova administração e a nova forma de ver o cliente da SAS. Agora eles tinham responsabilidade pela empresa e sabiam disso, sabiam que se fizessem ela crescer iriam crescer junto com ela, e por isso trabalharam muito para conquistar o objetivo, e conseguiram. Após descrever suas situações, os desafios e as soluções nas três empresas em que trabalhou, Carlzon explica nos próximos capítulos os passos de como administrar bem uma empresa e leva-la ao sucesso, passos, características que ele mesmo utilizou para obter o sucesso. Ele fala da liderança, como estabelecer estratégia, como achatar a pirâmide, assumir riscos, utilizar a comunicação, a relação com os funcionários, avaliar resultados e recompensar funcionários. Ele citou uma vez que viajou para uma fazenda para relaxar e seus funcionários não o deixavam em paz telefonando toda hora para saber o que faziam em tal situação, em outra viagem, antes de ir,ele falou para um jornal que não gosta quando ligam para ele quando ele está de folga pois parece que o funcionário não tem opinião própria e depende dele, então não recebeu ligação nenhuma em sua viagem. Isso mostra a delegação de tarefa, o funcionário pode mostrar seu potencial trabalhando sozinho, sem depender do chefe. Quando ele fala em estabelecer estratégias, fala de quando foi fazer negócios com companhias aéreas internacionais, em que uma queria investir mais na engenharia dos equipamentos enquanto outro queria investir no conforto para o cliente. A estratégia que deveria ser seguida por todos é aquela que irá trazer mais clientes, e pelo menos no caso de aviões, os passageiros querem conforto em sua viagem e o melhor atendimento possível, então deve-se ver bem qual sua estratégia pois ela pode determinar sua vitória ou fracasso. Para falar de como achatar a pirâmide, Carlzon usou um caso como exemplo, de uma filial da SAS em Stuttgart. Um amigo dele foi designado como diretor desta filial, e havia herdado uma estrutura organizacional antiquada, e teve que reestruturar tudo. Os funcionários só sabiam fazer a sua parte, então ele fez um tipo de treinamento em que após um certo tempo todos os funcionários estavam sabendo como funcionava a organização e qual era seu papel nela, e sabiam então como eram indispensáveis, e se fosse preciso sabiam como funcionavam outras partes da organização então poderiam fazer outra tarefa tranqüilamente. Assim ele exemplifica a parte de achatar a pirâmide, todos os funcionários são funcionários e têm valor igual. Em todas as situações, é feito um exemplo de casos que poderiam acontecer ou que aconteceram nas empresas aéreas em que Carlzon esteve presente. Falando sobre riscos, é ressaltado que quanto maior o risco maior o lucro, ou, "se você não arrisca não petisca". Todo executivo deve ousar em suas manobras, deve arriscar, senão ele não vai evoluir. Para exemplificar são usados os casos das três empresas que Carlzon conseguiu reerguer
correndo vários riscos. Segundo Carlzon, a comunicação é importantíssima para qualquer organização, é ela que pode motivar as pessoas, pode injetar novas emoções e sentimentos nas pessoas, pode despertar desejos, e pode trazer o sucesso à empresa. Ele cita casos em suas experiências profissionais que usaram bastante a comunicação. Como por exemplo quando ele logo que entrou na SAS distribuiu "carderninhos" vermelhos, com letras grandes e figuras para mostrar a nova cara da empresa e o novo objetivo de todos, isso ajudou muito na motivação dos funcionários. A comunicação também trouxe clientes para a SAS, tais clientes que pelos meios de comunicação souberam da nova cara da SAS, que estava mais voltada ao cliente e satisfazer seus desejos, não apenas transporta-lo. E também fala que sempre você como representante, líder e empresário deve dar o exemplo em tudo para as pessoas, desde coisas simples às mais sofisticadas, pois se o representante não dá o exemplo, pra que os outros irão agir corretamente então? Sobre sindicatos fala-se que numa empresa, os funcionários são de suma importância, pois eles compõe a empresa. Conseqüentemente o sindicato deve estar sempre contente, entendendo a situação da empresa. O sindicato deve desempenhar 3 funções, a tradicional, de sentar do outro lado da mesa e fazer negociações em benefício ao funcionário, a de auditor interno, para verificar rigorosamente se as leis trabalhistas estão sendo cumpridas, e terceiro, a função cooperativa, em que o sindicato dá opinião sobre planos, analisa e debate junto da direção as estratégias da empresa, assim fazendo o empowerment. Todo o empresário deve avaliar os resultados e verificar os pontos bons e ruins, para estabelecer uma nova estratégia adequando-a aos resultados. Estas avaliações devem ser muito exatas sobre exatamente aquilo que está se querendo saber. E se a avaliação é sobre os funcionários a empresa deve divulgar os pontos fracos e fortes para os funcionários corrigirem o que está falho. Sempre com os funcionários bastante motivados. Como Carlzon fez em suas gestões. Quando a empresa consegue chegar ao objetivo, quando os funcionários lutaram para obter o objetivo e a empresa caminha tranqüilamente ela deve recompensar os funcionários. O empresário deve entender que não é ele que faz o sucesso da empresa, e sim o grupo de funcionários, incluindo ele, então todos devem desfrutar do lucro. Então os funcionários devem ser recompensados. Isso os deixa cada vez mais felizes e unidos com a empresa, trabalhando com mais motivação. Carlzon ainda cita como recompensou seus funcionários da SAS depois do ano em que trouxeram a empresa de prejuízos enormes para lucros enormes. Depois que alcança o sucesso a empresa tende a se acomodar e os funcionários acabarem perdendo aos poucos o entusiasmo e a motivação, começarem a exigir novos benefícios, salários, etc. Isto aconteceu com Carlzon na SAS e foi um grande problema para ele conseguir manter sua empresa como antes. A solução foi criar um novo objetivo, ser a melhor empresa aérea para executivos já estava alcançado, então ele estabeleceu outras como ser 25% mais eficiente como as empresas americanas estavam conseguindo, e assim tendo sempre objetivos a alcançar a empresa nunca perderá o fôlego e caminhará sempre para a sua evolução e para o sucesso. 1.4 APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Toda esta obra é voltada para os profissionais de administração principalmente. Não é um livro didático, e sim um livro de bons exemplos. Jan Carlzon é um profissional muito bem sucedido e neste livro contou o começo de sua carreira e como fez para levantar três empresas e crescer tão rapidamente em sua carreira de executivo. O livro foi lançado em 1985, então serviu como exemplo para muitos empresários que seguiram os conselhos de Carlzon, então o livro se tornou um clássico da administração, pois ajudou a implantar a administração moderna no mundo. Para nós administradores de hoje, o livro ainda trás conceitos modernos de administração, e como agir como líder, como utilizar a comunicação, como estabelecer a estratégia, que devemos dar mais poder aos funcionários de base para ter mais motivação e eficiência, e como os riscos podem trazer sucesso à sua empresa. O autor ensina como agir em situações pelas quais ele próprio passou, portanto, os leitores podem aprender muito com a experiências, o acertos e erros de Jan Carlzon em suas gestões e assim pode aplicar diretamente em sua administração. E realmente tudo o que Carlzon tenta passar ao leito se aplica diretamente à administração de hoje, e todos, para ter sucesso devem seguir seus conselhos. Nas empresas de hoje, os funcionários têm que ser valorizados e devem ser delegadas tarefas corretamente, o funcionários então estarão dispostos a fazer o sucesso da empresa, e não apenas ganhar seu salário. Devem ser traçadas estratégias e objetivos, e a empresa deve focar apenas este objetivo para obter sucesso, independendo da situação da empresa no mercado. Para mim, o livro foi bastante útil, pois reforçou as idéias de uma boa administração e como liderar grupos para obter o sucesso empresarial. A Hora da Verdade Jan Carlzon Jan Carlzon nasceu em Nykoping na Suécia, em 1941. Depois de obter seu M.B.A. na escola Escola de Economia de Estocolmo, em 1967 tornou-se gerente de produto e mais tarde, chefe do departamento de marketing da maior operadora de turismo da Suécia, a Vingressor. Em 1974 foi nomeado diretor executivo da Vingressor e em 1978, tornou-se diretor executivo da Linjeflyg, a maior empresa aérea doméstica da Suécia. Em 1981 assumiu o comando como presidente e principal executivo (CEO) da SAS, consórcio das empresas aéreas nacionais da Dinamarca, Noruega e Suécia. Em todas as empresas onde passou, transformou pesados prejuízos econômicos em sólidos lucros através do seu ideal em focar as empresas nos clientes, e não no produto, como todas antes estas faziam, encarando sempre como um grande desafio e livrando-se das barreiras horizontais à comunicação. Afastou gerentes de nível médio e os transformou em líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente ( pessoal que mantém contato com os clientes ),
visando sempre bem atender o cliente e causar muito boa impressão, principalmente no primeiro contato. Para esta mudança, ele valorizou muito a intuição, a emoção e a criatividade, ouvindo sempre seus clientes e buscando atingir ao máximo o desejo dos mesmos principalmente nas áreas onde os estudos apontavam dar o retorno esperado. Cortou despesas que não atendiam ao foco e encarou os cortes como investimento. Todo o sucesso foi alcançado com a consciência e participação dos seus funcionários, após um trabalho de convencêlos dos valores e objetivos da empresa. Segurança, autoridade e o direito de tomar decisões baseadas nas condições vigentes do mercado, foram dados aos funcionários da linha de frente. Estes possuíam até mesmo permissão para tomar decisões focadas nos clientes, mesmo que não fossem de agrado ou que não tivessem o aval de seus gerentes imediatos. Para estabelecer as estratégias das empresas, Carlzon focava sempre no segmento de clientes escolhido e fazia parceria apenas com empresas que possuíam a mesma filosofia. Os objetivos da empresa eram traçados da seguinte forma: análise do ambiente e cenário atual, formulação dos objetivos e desenvolvimento da estratégia. O trabalho de conscientização de seus funcionários era desenvolvido através de uma linguagem de forma simplificada, e objetiva, da mesma forma que as propagandas eram dirigidas aos consumidores. Uma grande integração com os funcionários também foi utilizada como forma de linguagem e exemplo. Todas as grandes e pequenas decisões eram compartilhadas com os conselhos e sindicatos de forma que eles contribuíam com suas opiniões e tornavam coniventes com as decisões da empresa. A avaliação dos resultados eram desenvolvidas através de eficientes indicadores focados sempre no objetivo principal, o que provocou a possibilidade de visualizar as falhas no processo e provocou um maior empenho e sucesso de forma geral. Atingidos os resultados, os funcionários recebiam o reconhecimento e agradecimento de seus gerentes e clientes, o que possibilitou que cada vez mais estes profissionais trabalhassem comprometidos, felizes e com grande auto-estima. Um grande resultado obtido com esta atitude de reconhecimento os estimulava a cada vez mais darem mais de si, e cada vez mais obtendo melhores resultados para a empresa. Quando Carlzon alcançou os objetivos previamente impostos, chegou a conclusão que deveria existir um outro objetivo para ser alcançado a longo prazo, com uma visão de futuro mais ampla, baseado nas experiências de mercado, além de impor objetivos de criar uma concorrência controlada para que a corporação pudesse se sair bem de eventuais turbulências futuras. Estes objetivos de longo prazo visariam melhorar o atual controle de mercado implantando um sistema mais competitivo e fazendo muito mais com menos recursos. Jan Carlzon inovou com sua forma inteligente de visualizar, administrar e interagir com seus funcionários, e com a forma de focar e traçar as estratégias da empresa visando sempre o bem estar dos clientes. Analise Administrativa Literária - A Hora da Verdade INTRODUÇÃO O trabalho vem abordar através da análise do livro "A hora da Verdade", os conceitos essenciais para um bom e próspero desenvolvimento profissional, gerencial e interpessoal. Numa linguagem critica e admirável através de exemplos claros e objetivos citados no livro, observamos formas viáveis ao gerenciamento, liderança, estratégias de marketing, e outros pontos que serão observados no desenvolvimento do estudo. Analisando o contexto geral das empresas, (companhias de vôo) SAS, LINJEFLYG, VINGRESSOR, veremos que o problema ou comodismo é refletido em todas elas (empresas), da mesma forma, mostrando-se frágil e inflexível ao mercado competitivo, onde os consumidores atuais, exigem e fazem valer seus direitos buscando contudo conforto, prestatividade, pontualidade, condições financeiras accessíveis, e acima de tudo empresas que se responsabilizam com o "cliente". É chegada a hora de as empresas se reabilitarem. Tais mudanças exigem grandes esforços, novas estratégias e força de vontade. Essas empresas, SAS, LINJEFLYG, VINGRESSOR, arriscaram tudo em busca de serem as melhores do mundo. 1. DESENVOLVIMENTO 1.1 Análise critica do contexto geral 1.1.1 SAS A SAS é uma companhia aérea da Europa, que durante 17 anos acumulou consecutivos lucros. No entanto, após todos estes anos, seu índice de prejuízo fora cerca de 30 milhões de dólares.
Mas o que levou uma empresa como a SAS, perder suas fatias de alto nível de prestação de serviços? Os vários anos de sucesso levou ao seus administradores e gerentes, o que podemos chamar de "felicidade para sempre". Se acostumaram com o que tinham, não se preocupando com as novas tendências de mercado e necessidades dos clientes. A concorrência já era grande e mesmo assim não se "importavam" com o que estava acontecendo. Toda a organização era hierarquizada, dificultando manobras mais simples e de rápida resolução. O comando era descentralizado, mas os funcionários de linha de frente não tinham a liberdade de resolverem problemas sem a autorização dos seus respectivos gerentes setoriais. Havia uma grande falta de motivação em toda organização. 1.1.2 LYNJEFLYG A LYNJEFLYG, é uma empresa aérea doméstica da Suécia, filiada à SAS, estava perdendo dinheiro e precisava desesperadamente de uma estratégia para mudar essa situação. O que ocorreu, foi que na época a LYNJEFLYG era direcionada para o produto e 90% dos seus passageiros eram viajantes de negócios, sendo assim as despesas eram provenientes do tamanho da frota, conseqüentemente, suas tarifas eram altas e padronizadas, o que diminuía a quantidade de vôos, obtendo mais prejuízos que lucros. A empresa tinha bom desempenho no mercado, mas ao mesmo tempo, tinha um conflito de objetivos; sendo um deles o lucro. Uma das estratégias usada, foi a de pedir ajuda diretamente aos funcionários, induzindo-os a participar com entusiasmo e responsabilidade de todas as mudanças que estavam para acontecer. O marketing, foi o ponto chave para o seu progresso. 1.1.3 VINGRESSOR Também uma companhia aérea que precisava de direcionamento empresarial administrativo. Seu mais novo presidente agia da mesma forma que um general de policia, exigindo e ditando normas aos seus funcionários, que não participavam com prazer das tarefas exercidas, levando a um ambiente de trabalho pouco favorável ao crescimento e produtividade, sem contar o companheirismo. Nesse caso a falta de um bom relacionamento interpessoal poderia ter levado a empresa a uma grande queda; graças a coragem de um colega de trabalho, o presidente tomou novo rumo na maneira de administrar e pôde compreender a diferença entre dirigir e liderar. Outro problema semelhante era que a maioria dos executivos estavam orientados para o produto. Deixando de lado os clientes e suas necessidades. 1.2 Análise estrutural do macro ambiente Analisando os pontos negativos das três empresas aéreas, SAS, LINGEFLYG e VINGRESSOR, vemos de uma forma clara que estas empresas não estavam preparadas para as mudanças de mercado nem às novas tendências. Precisavam obter lucros rápidos, no entanto a alternativa que encontraram foi de cortar serviços oferecidos aos passageiros. Porém ao tomarem essa medida seus clientes encontraram empresas que forneciam serviços mais ousados e melhores formas de pagamento, mais promoções e várias opções de vôos. A forma de administração também estava ultrapassada, pois os gerentes se acomodaram e no mais achavam-se donos das empresas, acumulando-se de poder e dificultando a atuação dos funcionários de setores mais baixos e de linha de frente, ou seja, aqueles que atuavam diretamente com os clientes. Também podemos citar a frota de aviões como componente básico para um bom desempenho do sucesso. Temos como exemplo a SAS, que comprou toda uma frota de Airbus, grandes aeronaves que necessitaria de uma grande quantidade de passageiros para decolar. Perdiam vôos porque nem sempre tinham o número de passageiros suficientes. Esse era no entanto, apenas um de tantos outros problemas vividos pelas empresas. A comunicação foi outra barreira que impedia o crescimento mutuo dentro das organizações. Se houvesse qualquer problema em qualquer setor da empresa, deveria ser feito um relatório e passado para o superior, para que esse, em reunião com seus superiores pudessem resolver o problema mais tarde. Tais obstáculos foram reparados a tempo. A principal sugestão fora feita pelo mais novo gerente então admitido para tirar as organizações do fundo do poço, cada qual no seu respectiva momento. Zan Carlzon, lançou a questão de que as organizações teriam de ser literalmente viradas de cabeça para baixo. Precisariam aprender a dar boas vindas às mudanças ao invés de lutarem contra elas, assumindo corajosamente os riscos ao invés de elimina-los, dar mais força à linha de frente ao invés de desmotivá-los, e visar o mercado altamente mutável à sua volta, ao invés de se concentrarem em manobras internas, burocráticas e complicadas. Tais abordagens parecia virar a cabeça de toda a corporação tradicional. Carlzon, acreditava que toda organização só sobreviveria, se a linha de frente fosse capaz de solucionar problemas e assumir riscos. Os princípios de Carlzon foram os mesmos de Frederick Taylor, combatidos em sua época. 1.3. Análise da estrutura organizacional Carlzon valorizava mais a intuição, a emoção e a criatividade, que a gerencia profissional da maneira como tinha evoluído.
Tais atitudes são fáceis de se compreender diante daquilo que ele realizava em toda a organização com os funcionários desde a alta cúpula até os serviços gerais. O que na verdade Carlzon queria, era passar mais responsabilidades para os funcionários de linha de frente, aqueles que trabalham diretamente com os clientes, para que assim pudessem ajudar no crescimento da empresa. Ele entendia que um bom atendimento significaria bons lucros, pois na verdade não seria o nome do funcionário a ser divulgado mas sim o da empresa em que ele trabalhava. Novamente na SAS, ouve um acaso de um passageiro chegar ao portão de embarque e lembrar-se que seu cartão ficara no hotel, e que não daria tempo de voltar para pegá-lo, para sua surpresa, ao explicar seu dilema no balcão, a funcionária pediu que aguardasse no salão de passageiros. Enquanto isso, ela providenciou um carro da empresa para que fosse até o hotel do cliente e pegasse sua passagem. Ao receber em mãos sua passagem o cliente ficou extremamente surpreso. Toda a SAS fora reorientada para se tornar uma companhia direcionada para o cliente. No seu primeiro dia na Linjeflyg, Carlzon convocou uma reunião no hangar principal com todos os funcionários, muitos deles levariam horas para chegar. Em uma escada alta, dirigiu-se à multidão dizendo francamente, que a companhia não estava indo bem; que estava perdendo dinheiro e sofrendo vários problemas, e que só teriam a chance de vencer se tosos se dispusessem a ajudar, assumindo responsabilidades, partilhando idéias e experiências. Seu discurso teve grande impacto sobres as pessoas que imediatamente saíram com um novo espírito. Tanto que na manhã seguinte quando colocaram a estratégia de marketing de vendas em ação (música), com o tema " o amor está no ar", os empregados estavam tão entusiasmados que recebiam os passageiros com um largo sorriso e uma rosa vermelha para cada um deles. Todos trabalhavam muito, mas sem reclamações, e tudo era uma séria diversão. Entre tantas outras soluções lógicas e simples, Carlzon se mostrou muito inteligente, e aberto aos relacionamentos interpessoais organizacionais e funcionais. 1.4. Análise da atuação gerencial É muito simples apontar os erros e quedas de grandes empresas, e organizações que possuem um número considerável de pessoas trabalhando. Carlzon deixa bem claro que liderar e administrar são duas ações bem diferentes. Os lideres devem possuir uma visão ampla daquilo que ele gerencia, e ajudar, ou seja, pôr-se a serviço da organização. Tanto na SAS como a Linjeflyg, a maneira como era visto os gerentes, acabava desmotivando o restante dos funcionários e porque não toda a organização; com o instinto de que chefe é aquele que manda e dita normas e sentase numa grande mesa, tendo assim todo o poder. Temos como exemplo da maneira como Carlzon gerencia suas empresas, a Maycrosoft. A atuação dos funcionários é fundamental para que toda a organização esteja sempre na liderança. Os funcionários não são pressionados e possui uma abertura muito grande para que trabalhem quando e como quiserem. Nem todas as empresas de hoje aceitariam esse método, no entanto já encontramos varias organizações que entenderam o que Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henry Ford buscavam com suas teorias administrativas. Podemos ver bem claro, tudo isso nas atitudes de Zan Carlzon, quando como num toque de mestre levantou a Vingressor, mesmo tendo errado bastante no inicio. SAS, quando deu total apoio ao pessoal da linha de frente e Lynjeflyg, quando também apoiou os funcionários e recuperou espetacularmente seus custos financeiros. CONCLUSÃO O trabalho foi muito bem aproveitado, pois trouxe-nos uma força interior de que somos capazes de realizar grandes coisas, e uma empolgação renovadora pois o livro é muito audacioso e acaba impulsionando a pensar, a estudar mais e a ver com outros olhos situações que antes não seriamos capazes de compreender. Toda este estudo nos abre grandes possibilidades, de nos sairmos bem, daqui pra frente, em nosso trabalho, ou quem sabe em uma grande organização pois somos ainda, sonhadores, mais estamos dando nosso primeiro passo para nos tornarmos pessoas de bem. Agradecemos à professora, por nos ter dado essa grande oportunidade de sermos mais. Todo o grupo participou e todos gostamos muito. O que sugerimos é que se fossem colocados assim como fizemos, juntando as três empresas para análise geral de uma estrutura, por exemplo, análise da atuação gerencial, de uma forma geral analisando as três juntas, ficaria menos cansativo, e talvez mais aproveitável. Livro: A hora da Verdade Zan Carlzon COP editora Ltda. - 1990
Apostilas: Administração geral (Apostila 01) - 2000 Prof. Ângela de Fátima da S. Cunha Univale Universidade Vale do Rio Doce CECET Apostila de Teorias da administração 1.º período 2001 Prof. Aparecida Pouzas de Oliveira Faculdade de Administração de Gov. Valadares MG. A HORA DA VERDADE INTRODUÇÃO O livro A HORA DA VERDADE, de Jan Carlzon, reflete um conjunto de teorias da Administração que o autor coloca como experiências vividas por ele nas empresas onde trabalhou. Todo o livro é baseado na Teoria da Qualidade Total onde todos sabem da importância do cliente para a empresa. O funcionário deve ter autonomia de tomar algumas decisões pois, segundo o autor, os primeiros 15 segundos são decisivos para o cliente. Constatações evidenciam que o Controle da Qualidade Total vem indiretamente modificando o comportamento das pessoas, de forma constante e gradativa. Quando o Controle de Qualidade Total estudado e observado mais atentamente, pode-se notar que alguns conceitos começam a ser incorporados, modificando os ritos e rituais já existentes e criando outros conceitos que visam o fortalecimento de uma cultura mais corporativa. Esta cultura corporativa objetiva o maior entrosamento entre seus membros, intensificando as redes informais de relacionamento. Busca-se uma melhora nas relações internas e externas das organizações, para que estas possam sobreviver, competir e enfrentar as exigências de mercado. A Companhia moderna deve estar sempre preparada para mudanças. Uma companhia muito burocratizada não terá "flexibilidade" diante do cliente. Deve se acabar com as barreiras internas da comunicação. Segundo o autor, uma das características das organizações modernas é exatamente o fortalecimento do pessoal da linha de frente para resolver tudo. Na Teoria da Qualidade Total, os funcionários devem ter autonomia para resolver os problemas dos clientes. Há uma abordagem da Teoria Estruturalista quando o autor menciona que a análise é sempre dirigida para a estratégia do negócio como um todo e não para os elementos individuais de tal estratégia. CAPÍTULO 01 O autor relata que a distribuição de papéis numa organização voltada ao cliente é descentralizada, delegando poder aos que estam na base da pirâmide. Para que tal fato ocorre, deve-se estabelecer uma boa comunicação entre o alto da pirâmide com a base. A descentralização só é possível quando a alta direção está consciente desta forma de gestão. Isto contraria totalmente a Teoria da Burocracia onde a autoridade tem o poder de controle resultante de uma posição, ou seja, é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada. CAPÍTULO 02 Quando Carlzon assumiu a presidência da Linjeflyg e convocou todos os funcionários para uma reunião, ficou claro que os funcionários seriam imprecindíveis para a recuperação da empresa. Pela Teoria das Relações Humanas, o empregado deve estar socialmente integrado para a organização consiga o máximo de proveito deste empregado.
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno). CAPÍTULO 03 Em 1980, Calzon assumiu cargo de diretor geral de operações da SAS onde implantou um plano de cortar despesas, sem cortar a capacidade de competição da empresa. Avaliaram que o "homem de negócio" é a única parte estável no mercado, ao contrário dos turistas. Um das teorias que podemos usar neste capítulo é a Administração por Objetivos onde gerentes e subordinados formulam em conjunto os objetivos que a empresa deve alcançar e o meio pela qual deve ser executado. Nesta caso chegou-se a ser distribuído para todos os 20.000 empregados um livro "Vamos a Luta" que definia quais eram os objetivos que deveriam ser alcançados. Lógico que todos opinaram na elaboração das metas a ser compridas. CAPÍTULO 04 O autor reserva este capítulo para falar de Liderança. Segundo ele, um bom líder deve proporcionar o ambiente interno adequado para que todos opinem sobre a organização. Um líder deve ter qualidades genéricas: bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as coisas se encaixam. Jan afirma que não sabe pilotar um avião mas tem uma visão geral no negócio. Encaixar os vários ramos da empresa para que trabalhem da melhor forma possível. Um líder passa a delegar responsabilidade às pessoas por toda a empresa para efetuar mudanças, características das organizações modernas. Seria um pouco razoável esperar que cada uma dessas pessoas pudesse ser um especialista em cada um dos assuntos. Não importa os autores das boas idéias, o que interessa é que as boas idéias funcionem. CAPÍTULO 05 O autor deixa claro que as empresas devem se focar no mercado, e não com o produto que estam comercializando. O produto/serviço deve ser uma respostas as necessidades que o mercado pede. Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração. Depois de descobrir o que seus clientes realmente querem, você pode se voltar a tarefa de estabelecer seus objetivos e sua estratégia para atingi-los. CAPÍTULO 06 Neste capítulo o autor menciona alguns conceitos da administração vistos anteriormente. A todo momento ele cita a necessidade do achatamento da pirâmide hierárquica onde os funcionários da base necessitam de autoridade para assumir algumas responsabilidades. Um conceito novo citado é o de Job Rotation. Muito usado em empresas que prezam pelo seu departamento de RH, o Job Ratition tem a característica que cada funcionário deve permanecer em outros cargos pó um período de tempo. Só assim ele será capaz de saber o que realmente o outro faz e o que influência no seu trabalho. Jan Carlzon menciona o caso da SAS em Stuttgart onde havia um escritório na cidade, além da operação no aeroporto. Como medida de reduzir o custo, sem reduzir a qualidade no serviço prestado, o gerente de operações fechou o escritório da cidade. Com isso houve uma melhor utilização do staff da cidade onde anteriormente ficavam muito tempo sem fazer nada. Os serviços melhoraram pois a organização está muita mais flexível. CAPÍTULO 07 Podemos destacar neste capítulo a necessidade que os executivos devem de assumir certos riscos.
Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são definitivamente conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida. A razão pela quais muitos executivos não assumem riscos é a crença de que a maioria das coisas não pode ser feita. Os funcionários da linha de frente devem tomar decisões mas para isso assumem certo grau de risco. Esse funcionário deve dispor de conhecimento técnico e segurança para tomar decisões. O executivo utiliza muito mais na intuição do que a razão para assumir certo grau de risco. CAPÍTULO 08 Podemos encaixar no capítulo 07 e 08 a Teoria Comportamental da Administração. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. O autor destaca que numa companhia descentralizada voltada para o mercado, o bom líder passa mais tempo ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa. Mensagens claras e simples transmitidas por um líder ajudam a estabelecer metas que todos podem trabalhar para atingir. As mensagens mais poderosas são as simples e diretas. A Teoria Comportamental enfatiza o processo decisório. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. CAPÍTULO 09 Numa gestão caracterizada pela desentralização, a SAS buscou "ouvir" o sindicato dos funcionários e a opinião do Conselho da empresa. Os sindicatos não podem mais se opor as decisões da empresa tendo em vista que os funcionários participam ativamente nas políticas adotadas pela empresa. Os sindicatos que aceitam estes papéis tornam-se colaboradores de importância e não ameaças para o sucesso gerencial. O autor ressalta a importância de criar desde o início um envolvimento freqüente no trabalho junto ao sindicato e ao conselho. Se ambos compreenderem a visão conceitual da companhia, não só o relacionamento da gerência com eles será cooperativo, como a sua participação e as suas contribuições serão inestimáveis para organização. CAPÍTULO 10 A empresa teve que mudar a mentalidade no que diz respeito ao transporte de carga. Só transportava carga porque havia espaço vazio na "barriga" do avião. Como mudança é a palavra de ordem nas organizações modernas, a SAS verificou que não estava entregando suas encomendas de acordo com o que os clientes desejavam. Por isso resolveu mudar. A empresa não apresentava pontualidade na entrega das cargas. Foi traçada uma estratégia que a SAS seria a empresa aérea com mais alto nível de precisão. Com o conceito de Just in Time desenvolvido pelas organizações japonesas, a empresa resolveu implantar no setor de carga onde prometia pontualidade na entrega. No entanto, numa organização descentralizada, os empregados de todos os níveis devem compreender exatamente qual é a meta e qual a melhor forma de atingi-la. CAPÍTULO 11 Notamos neste capítulo a estratégia de recompensa estabelecida pela empresa. Todo esforço desempenhado pelo funcionário deve ser recompensado de alguma forma. No caso da empresa em questão foram feitas algumas festas, além de presentes enviados aos funcionários. É importante reforçar a cada dia o senso de auto-importância dos empregados de diversas formas. Toda pessoa tem necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho que fazemos e o reconhecimento que recebemos pelo mesmo contribuem para nossa auto-estima. Todos nós precisamos de recompensas e, alem disso, trabalhamos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber
responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e pessoal. CAPÍTULO 12 Quando a empresa alcança os objetivos primeiramente traçados, deve-se traçar novos objetivos. Esta frase parece simplória mas não é compreendida pelas empresas. Logo que a SAS alcançou ao lucro em 1981, surgiram vários grupos ("panelas") apoiando idéias diferentes onde cada grupo defendia o seu ponto de vista e não verificava o empresa como um todo. Talvez se você traçado um objetivo Maximo a longo prazo, o lucro alcançado a curto prazo seria meio de conseqüência dos esforços. Dar aos empregados responsabilidade e autoridade genuína requer uma estrutura organizacional radicalmente diferente. O modelo será horizontal e os papeis tem de ser definidos. O executivo não pode nunca deixar de acreditar nas políticas de recursos humanos. Só assim será capaz de alcançado o sucesso na empresa que dirige.
