A DITADURA QUE MUDOU O BRASIL - 50 anos do golpe de 1964 - daniel aarao reis.pdf
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A máquina que mudou o mundo
Resumo do livro a máquina de mudou o mundo; Autores: James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos; Ano de publicação da primeira edição: 1!; "laborado por: Reno #c$midt; Data: março de %!!&; 'erdades sobre o #istema (o)ota de *rodução +s nveis de estoque da (o)ota não são -ero e nem poderiam ser, pois inviabili-ariam o trabal$o em uma lin$a de monta.em, por/m são de0inidos nveis de estoque padrão para lidar com as variaçes na entrada de pedidos a partir dos processos 0lu2o abai2o e das capacitabilidades dos processos 0lu2os abai2o3 #em padres de trabal$o não e2iste contnua53 Resumo Geral
'isão .eral da produção em massa 6uando a 7ord partiu para um camin$o de verticali-ação total passou a contar com taman$a burocracia que apenas contribuiu para um aumento dos problemas3 8esmo quando #loan 4Al0red #loan 9 85 adotou como soluçes a criação de unidades independentes 4divises descentrali-adas5 .erenciadas, se.undo palavras do prprio #loan, de 0orma obmeros?3 As id/ias de #loan tornaram as compan$ias 40amlia 85 auto@sustentáveis, =.erenciadas pelos n>meros? em Detroit3 (al or.ani-ação demandava pouqussimo tempo de .erncia ou supervisão direta3 peças marketin. 0i-eram Benr) de@0ábrica intercambiáveis 7ord, para As as e .erncia de modi0icar coisas inovaçes serem continuavam da os do aind>stria trabal$adores id/ia, sistema de #loan primeiramente de de automobilstica3 mal produção3 representaram dea c$ão@de@0ábrica muito institucionali-ada *ortanto, pior3 "ntretanto, umanomeras revolução c$ã nada por no
kaizen 4mel$oria
*rodução "n2uta: A rede de 0ornecedores A questão da verticali-ação sempre 0oi bastante polemica dentro das empresas de produção em massa3 A 7ord c$e.ou muito pr2imo de 1!!C de verticali-ação 4c$e.ando a ter 0ábrica no rasil para e2tração de borrac$a 9 7ordEandia5, a 8 c$e.ou pr2imo a F!C3 Go entanto, o dilema entre comprar 0ora ou produ-ir internamente, que .erara tantos debates nas 0irmas de produção em massa, não pareceu muito importante para +$no e outros na (o)ota, ao pensarem na obtenção de componentes para os carros e camin$es3 A questão real era como montadores e 0ornecedores poderiam colaborar entre si, para redu-ir custos e mel$orar a qualidade, qualquer que 0osse o relacionamento le.al e 0ormal entre eles3 Aqui o en0oque da produção em massa, quer na 0abricação interna ou nas compras e2ternas, parecia insatis0atrio3 Ga 7ord e 8, as equipes centrais de en.en$aria promero de determinada qualidade 4e2pressa em .eral em má2imo de peças de0eituosas por mil$ar5 entre.ues em determinado pra-o3 "ntre todas as 0irmas e2ternas e divises internas participantes, o menor preço .an$ava a concorrncia3 Go caso tpico de determinadas peças compartil$adas por vários veculos 4pneus, baterias, alternadores5 ou de tecnolo.ia especiali-ada não dominada pela montadora 4componentes computadori-ados, por e2emplo5, 0ornecedores independentes competiam pelo seu 0ornecimento, modi0icando .eralmente modelos padres, adaptando@os as especi0icaçes de um veculo particular3 8ais uma ve- o sucesso dependia do preço, qualidade e con0iabilidade de entre.a3 "m ambos os casos os administradores corporaçes en2er.aram eram na relaçes sistemática cclica da 0iloso0ia comerciais 6uando para ind>stria vários odo suprimento asempre =cada problemas3 (o)ota automobilstica3 um tipicamente de por emcomponentes, As si?, e2pansão quando empresas de (odos curto as pensou +$no encerravam pra-o3 vendas 0ornecedoras e das os em declinavam outros adotar suas esta
trabal$avam para atender a um desen$o <á pronto, pouca oportunidade ou incentivo tin$am para su.erir aper0eiçoamentos no esquema de produção, com base em suas prprias e2perincias de 0abricação3 H maneira dos empre.ados na lin$a de monta.em de produção em massa, esperava@se que =mantivessem abai2ada a cabeça? e continuassem trabal$ando3 Já os 0ornecedores e2ternos, com seus desen$os prprios adaptados para determinados veculos, não tin$am como otimi-ar tais peças, por não receberem praticamente nen$uma in0ormação sobre o restante do veculo3 "stas in0ormaçes eram tratadas pelas montadoras como de propriedade particular da empresa3 "2istiam ainda, outras di0iculdades3 +r.ani-ar os 0ornecedores em cadeias verticais e
le.al e 0ormal com a montadora3 As 0irmas de cada nvel correspondiam a di0erentes .raus de responsabilidade3 7ornecedores de primeiro nvel participavam inte.ralmente do desenvolvimento do novo produto pela equipe responsável3 A (o)ota pedia, por e2emplo, que desenvolvessem um sistema de direção, 0rena.em ou el/trico que 0uncionasse em $armonia com os demais sistemas3 *rimeiro, recebiam uma especi0icação de desempen$o3 *or e2emplo, pedia@se que pronica (o)ota 8 desinte.rá@los a de tamb/m burocracia Al0red 0abricação3 inte.rar poderem #loan5, em 4modelo verticalmente compan$ias trocar 7ord em 9
relação apenas de mercado3 *elo contrario, a (o)ota trans0ormou suas operaçes de suprimento dom/sticas em compan$ias 0ornecedoras de primeiro nvel quase independentes, mantendo parte de seu controle acionário, e desenvolvendo relaçes similares com outros 0ornecedores que eram completamente independentes3 Mon0orme avança o processo, os 0ornecedores de primeiro nvel da (o)ota adquiriram quase todo o resto do controle acionário uns dos outros3 A (o)ota, por e2emplo, possui $otuos3 Al/m disto, a (o)ota costuma atuar como banco de seu .rupo de 0ornecedores, 0inanciando a aquisição de maquinário para 0abricar novos produtos3 7inalmente, a (o)ota compartil$a seus recursos $umanos com os 0ornecedores de primeiro nvel de duas maneiras: emprestando pessoal nos s>bitos picos de trabal$o e trans0erindo .erentes seniores não concorrentes de posiçes de comando na (o)ota para posiçes estrat/.icas nas 0irmas 0ornecedoras3 7ornecedores da (o)ota eram, em conseqOncia, compan$ias independentes, com contabilidade completamente autnoma3 (ratava@se de centros reais de lucros e não pseudocentros de lucros muitas 0irmas de produção em massa verticalmente inte.radas3 Al/m do mais, a (o)ota os estimulou a trabal$ar para outras montadoras e 0irmas de outros ramos, pois os ne.cios e2ternos .eravam quase sempre mar.ens mais elevadas de lucro3 Ao mesmo tempo, tais 0ornecedores estão intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da (o)ota, compartil$am do controle acionário da (o)ota e membros do .rupo, valem@se da (o)ota para 0inanciamentos e2ternos e aceitam o pessoal da (o)ota em seus quadros3 Gum sentido bastante real, compartil$am seus destinos com a (o)ota3 7inalmente, +$no desenvolveu uma nova maneira de coordenar o 0lu2o de peças no sistema de suprimentos, o 0amoso Just in sistema 4=na $ora certa?5, que na (o)ota se determinou c$ama kanban Highland containers .rupo comparável que suprir 0uncionava a produção adenecessidade 0ornecedores a3atrav/s Adasid/ia peças imediata deetime 0ábricas dese +$no restrin.iria da etapa dePark era peças subseqOente3 asimplesmente cada numa etapa .rande de+Benr) pr/via, mecanismo converter máquina, ,7ord; para transportando para o imenso tal, peças de uma
etapa para outra3 Mon0orme cada
container
0osse esva-iando, era
mandado de volta para a etapa pr/via, sinali-ando automaticamente a necessidade de produ-ir mais peças3 "ssa id/ia sin.ela era de di0iclima implementação prática, por eliminar praticamente todos os estoques; al/m disso, se uma 0ração do vasto sistema de produção 0al$asse, o sistema inteiro tin$a de parar3 Ga tica de +$no, era esse precisamente o ponto 0orte da id/ia, por remover os bolses de 0ol.a, 0a-endo com que cada membro do vasto processo de produção se preocupasse em prever os problemas, antes que se tornassem .raves a ponto de pararem toda a lin$a3 A plena implementação deste con
9 na cadeia de suprimentos da (o)ota e2i.iu de "i
(o)oda e +$no mais de %! anos de incansável trabal$o3 Go 0inal, tudo deu certo, com conseqOncias e2traordinárias para a produtividade, qualidade dos produtos e a.ilidade no atendimento P 0lutuante demanda do mercado3 A rede en2uta de 0ornecedores se tornou importante elemento do sistema de produção (o)ota3
+ que a.re.a valor "m visita a 0ábrica da 8 em 7ramin.$am 4"QA5, encontramos mais ou menos o que esperávamos: um ambiente clássico de produção em massa, com suas in>meras dis0unçes3 Momeçamos e2aminando os corredores adnico al.umas rtuloos pertinente3 palavras problemas, sobre a.ora a 0orça soterrado de detrabal$o: sob
"spaço 4mU%Sv3Sano5 !,IT !,&I !,F% !,F% Vrea de reparos 4C do espaço de monta.em5 L,1 L, 1%, 1L,L "stoques 4dias de amostra.em de & peças5 !,% 1,K %, %,! !or"a de tra#alho
C da 73(3 em "quipes K,T F1,T 1F,T !,K Rotação de tare0as 4!nen$uma, L0reqOente5 T,! %,F !, 1, #u.estes por empre.ado K1,K 1,L !,L !,L G>mero de classi0icaçes no trabal$o 11, &,F KF,1 1L,K (reinamento de novos trabal$adores 4$oras5 T&!,T TF!,! LK,L 1FT,T Absentismo I,! L,& 11,F 1%,1 Automa"ão
Aparentes contradiçes #implesmente me2er no or.ano.rama de uma empresa, para mostrar =equipes?, e introdu-ir crculos de qualidade, para encontrar meios de mel$orar o processo de produção, di0icilmente 0ará .rande di0erença3 "ssa constatação sin.ela sur.iu de um dos nossos estudos inicias nas 0ábricas da 7ord e da eneral 8otors nos "stados Qnidos3 +s 0uncionários da 7ord tin$am .rande con0iança no .erente da planta,ada assimilar tamb/m trabal$assem serviço, 0ábricas uma oscompan$ia 8, em princpios 0orte incio con
Norte Americ. na Toda América Europa do N.
trabal$adores con0iavam na capacidade da .erncia de lidar com a produção en2uta3 Gão era de admirar, <á que o en0oque na 8 no incio dos anos &! 0ora descobrir tecnolo.ias avançadas para se livrar dos trabal$adores3 +s trabal$adores da 8 tamb/m tin$am uma sensação 0atalista de que muitas de suas 0ábricas estavam 0adadas a desaparecer3 "m tais circunstncias, não surpreende que o comprometimento dos altos escales da corporação, bem como dos sindicatos, não tivessem tido ressonncia no c$ão@de@0ábrica3
*rodução em 8assa *rodução "n2uta Y urocracia Guma >nica palavra podemos di-er que a produção en2uta / =0rá.il?3 A produção em massa prev 0ol.as por toda a parte 9 estoques e2tras, espaço e2tra, mão@de@obra e2tra 9 para poder 0uncionar3 Ainda que as peças não c$e.uem a tempo, ou que vários trabal$adores 0iquem doentes, ou que não se detecte nen$um problema antes da produção em massa do produto de0eituoso, ainda assim o sistema 0unciona3 "ntretanto para 0a-er 0uncionar um sistema de produção en2uto sem 0ol.a 9 isto /, sem rede de se.urança 9 / essencial cada trabal$ador es0orçar@se ao má2imo3 'a.ar simplesmente de cabeça bai2a e pensamentos distantes como na produção em massa rapidamente leva ao 0racasso da produção en2uta3 *ortanto, se a .erencia não impe liderança, e a 0orça de trabal$o não sente nen$um comprometimento mutuo em
"strutura matricial 2 +r.ano.rama convencional +s produtores invariavelmente empre.am al.uma shusa produçã variante /4denominado, en.en$aria simplesmente do traGas desistema na consi.o omel$ores um Bonda, c$e0ão, novo .rande =lder oen2utos lder produto, poder, deda.rande $ias equipe sendo, e shusa
0oi pioneira
shusa
verdade que os empre.ados podem alme
shusa
não passa de um novo
=superartesão?, diri.indo um processo a e2i.ir, atualmente, uma variedade de quali0icaçes impossvel para uma s pessoa dominar3 Z interessante que, apesar de estarmos acostumados a encarar o trabal$o de equipe como suprema sublimação da individualidade, os novos produtos da ind>stria automobilstica da ind>stria
shusa
7ustria
shusa
3
+s produtores em massa ocidentais tamb/m possuem lideres de equipes de desenvolvimento3 6ual então a di0erença entre os dois sistemas[ Acreditamos residir no poder e carreira do lder de equipe3 Gas equipes ocidentais, o lder / mais apropriadamente denominado coordenador, cu
: =ol$a o carro do