Administração Capital de Giro - Exercicios

Alexandre Assaf Neto César Augusto Tibúrcio Silva

Administração do

CAPITAL DE GIRO 4a Edição

Alexandre Assaf Neto César Augusto Tibúrcio Silva

Administração do Capital de Giro

Manual de Solução dos Exercícios

4 Edição ª

Material Complementar Portal Atlas Atlas

São Paulo Editora Atlas S.A. – 2012

Prezado Leitor, A seguir você irá encontrar a solução das questões e problemas propostos na quarta edição do livro Administração do Capital de Giro. Alguns dos problemas possuem a solução em planilha eletrônica, para facilitar o entendimento. Os autores

Capítulo 1 Questões

1) O capital de giro corresponde ao ativo de curto prazo, ou ativo circulante ou ativo corrente. O capital de giro líquido refere–se a folga financeira, ou seja, a diferença entre o ativo de curto prazo e o passivo de curto prazo 2) A primeira é que CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante. A segunda expressão é CCL = (Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante) – Ativo Não Circulante 3) Ciclo operacional = Prazo Médio de Estocagem de Matéria–prima + Prazo Médio de Fabricação + Prazo Médio de Venda + Prazo Médio de Cobrança. Corresponde ao tempo entre o início do processo produtivo, com a compra de insumo, até a transformação do ativo em dinheiro. O Ciclo Financeiro corresponde ao Ciclo Operacional menos o Prazo Médio de Pagamento aos Fornecedores e menos o Prazo Médio de Desconto de Duplicatas (quando houver. Isto será comentado no Capítulo 3. Já o Ciclo Econômico refere–se ao Ciclo Operacional menos o Prazo Médio de Cobrança. 4) O aumento do CCL reduz o retorno e reduz o risco. Um montante menor de CCL representa mais retorno e mais risco. 5) No contexto do capítulo, manter liquidez reduz o risco da empresa. 6) A taxa de juros de curto prazo tende a ser menor que a taxa de longo prazo. Isto faz com que o custo do financiamento de curto prazo seja, a princípio, menor que o de longo prazo. Assim, em tais situações, optar por empréstimos de curto prazo tende a trazer menor custo para a empresa. 7) A liquidez ponderada leva em consideração os diferentes níveis de liquidez existente dentro do ativo e do passivo circulante, o que não ocorre com a liquidez corrente. 8) Sim, isso pode ocorrer, já que a liquidez corrente não distingue os diferentes prazos de pagamentos e recebimentos existentes em cada uma das suas contas. Problemas 1) O ciclo operacional da empresa apresenta um crescimento no tempo decorrente tanto do aumento no prazo médio de recebimento quanto do prazo de estocagem. Ao mesmo tempo, o prazo de pagamento manteve–se em torno de 40 dias. Com isto o ciclo financeiro aumentou, de 60 dias, em t5, para 84 dias, em t14. 2) Liquidez Corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante. Para os dois períodos seria: 31/12/x7 = 38.684/16.732 = 2,31; 31/12/x6 = 35.136/13.244 = 2,65. Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante. Para o final de x7 temos (38.684 – 14.237)/ 16.732 = 1,46; para o final de x6 = (35.136 – 13.098)/13.244 = 1,66. Nos dois períodos ocorreu uma redução nos dois índices. Admini stração do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibúrcio Silva

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3) O cálculo encontra–se a seguir por item: a. Caixa = 2.696,00 b. Aplicações Financeiras = 3.955 – (3.955/24) = 3.790,21, sendo que o giro, de 24 vezes, foi obtido dividindo 360/15 c. Clientes = 17.797 – 17.797/30,41 = 17.211,68, sendo o giro igual a 360/11,84 = 30,41. d. Estoques = 14.237 – (14.237/30,41) – (14.237/25,48) = 13.209,96. Observe que o estoque é primeiro transformado em “clientes” para depois virar caixa. O valor de 30,41 corresponde ao giro de clientes e 25,48 é o giro dos estoques. e. Salários a Pagar = 5.118 – (5.118/72) = 5.046,92; sendo 72 igual a 360/5. f. Fornecedores = 6.142 – (6.142/61,22) = 6.041,88. O valor de 61,22 corresponde ao giro do pagamento a fornecedores ou 360/5,88. g. Impostos = 529 – (529/36) = 514,31. O giro é obtido por 360/10. h. Empréstimos = 4.943 – (4.943/2) = 2.471,50 i. Com

isso a

liquidez ponderada é

2.696 + 37.910,21 + 17.211,68 + 13.209,96 5.046,92 + 6.041,88 + 514,31 + 2.471,50

calculada da

= 2,62. Observe

seguinte forma:

que neste caso a dife-

rença entre a liquidez ponderada e o índice tradicional é mínima em decorrência do elevado giro de quase todas as contas de curto prazo da empresa. 4) Ao efetuar o pagamento, a empresa consegue reduzir sua liquidez: a. O novo Ativo Circulante é de $200 e o passivo circulante é de $ 100. Com isto a liquidez corrente é de 2,0 b. Sim, em termos do índice, que aumentou de 1,8 para 2,0 c. Os ativos de maior liquidez reduziram, aumentando o peso dos ativos de menor liquidez. Isto tende a refletir neste índice. 5) Este tipo de operação tende a alterar os índices. Apenas a liquidez imediata apresentou uma piora. Os cálculos são os seguintes: a. Liquidez Seca = (5 + 20 + 90) / (25 + 65 + 10) = 1,15. É interessante notar que na situação anterior a liquidez seca era de 1,12. b. Liquidez Imediata = (5 + 20) / (25 + 65 + 10) = 0,25. Na situação anterior este índice era de 0,40 ou (30 + 20) / (50 + 65 + 10). Ou seja, o índice piorou. c. Os cálculos são: •

•

Caixa = 5 Aplicações = 20 – (20/24) = 19,17 Admini stração do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibúrcio Silva

4

•

Clientes = 90 – (90/6) = 75

•

Estoques = 85 – (85/5) – (85/6) = 53,83

•

Fornecedores = 25 – (25/2) = 12,50

•

Empréstimos = 65 – (65/2) = 32,50

•

IR a Pagar = 10 – (10/12) = 9,17

•

Liquidez Ponderada = (5 + 19,17 + 75 + 53,83) / (12,50 + 32,50 + 9,17) = 2,82. Na situação anterior, mantendo os mesmos parâmetros, a liquidez ponderada seria 2,67. A operação também aumentou a liquidez ponderada.

6) A liquidez atual é de 0,58. Mas a liquidez ponderada e a duration apresentam valores melhores. Os cálculos realizados foram os seguintes: a. Liquidez Ponderada •

Aplicações Financeiras = 4.000 – 4.000/(360/15) = 3.833

•

Valores a Receber 1 = 12.000 – 12.000/(360/20) = 11.333

•

Valores a Receber 2 = 3.000 – 3.000/(360/30) = 2.750

•

Fornecedores = 8.000 – 8.000 / (360/40) = 7.111

•

Empréstimos 1 = 15.000 – 15.000 / (360/150) = 8.750

•

Empréstimos 2 = 10.000 – 10.000 / (360/270) = 2.500

•

Liquidez Ponderada = (3.833 + 11.333+2.750)/(7.111 + 8.750 + 2.500) = 0,98

b. Duration •

•

•

•

15 

Aplicações Financeiras = Valores a Receber = Fornecedores= Empréstimos =

40



20



4.000 1,01 15/30 12.000

+30



=15

3.000

1,015 20/30 1,015 30/30 12.000 3.000 + 1,015 20/30 1,015 30/30

8.000 1,018 40/30

8.000 1,018 40/30

150 

4.000 1,01 15/30

=21,99

=40

15.000 +270 1,03 150/30



10.000 1,028 270/30

15.000 10.000 + 150/30 1,03 1,028 270/30

=195

Admini stração do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibúrcio Silva

5


1) Esta frase destaca a importância da gestão do caixa numa empresa. Além disto, mostra que quem “manda” na gestão financeira de uma empresa é o gerenciamento do seu caixa. 2) A captação de financiamentos aumenta o volume de recursos no caixa. Após a captação, periodicamente é necessário o pagamento dos juros e no final do empréstimo, o pagamento do principal. 3) Planejamento de uma empresa não existe sem um planejamento financeiro através de uma demonstração dos fluxos projetados. Existem muitas situações onde o uso desta informação é relevante. Uma das situações ocorre quando a empresa, ao elaborar sua projeção do fluxo futuro de caixa, verifica a necessidade de captação dos recursos. Diante da necessidade de recursos, a empresa pode atrasar certos pagamentos e tentar adiantar recebimentos, evitando a captação do empréstimo. 4) Podemos afirmar que uma empresa não sobrevive no longo prazo sem conseguir gerar caixa com as atividades operacionais. Quando isto não acontece, a empresa pode obter recursos com financiamentos ou vendendo ativos de longo prazo (atividade de investimento). Entretanto, essas duas fontes de recursos são limitadas no tempo. 5) Quando uma empresa possui uma despesa que não foi paga, o valor consta da demonstração do resultado com o sinal negativo (e do lucro líquido) e do passivo. Para eliminar a presença desta despesa, que não foi desembolsada, somamos o aumento do passivo. 6) Medida de disponibilidade líquida exclusiva dos proprietários. Em outras palavras, o valor que sobra aos acionistas após liquidar as outras obrigações. 7) O índice fluxo sobre lucro relaciona uma medida de caixa (fluxo de caixa das operações) e uma medida da demonstração do resultado (lucro líquido). Por esse motivo, afirmamos que se trata de um índice que mostra quanto do lucro foi transformado em caixa. 8) No início da vida de uma empresa, esta geralmente não consegue gerar caixa com suas operações. Com o passar do tempo, a empresa passa a ter um fluxo positivo. Problemas 1) A demonstração mostra que as principais fontes de recursos foram os próprios (patrimônio líquido) fornecedores e salários a pagar. Aquisição de terrenos e prazo para clientes foram as principais aplicações. Origens de Recursos para o Caixa Provenientes de: Depreciação

464

Salários a Pagar

1.536

Fornecedores

1.844 Admini stração do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibúrcio Silva

6

Empr. de Curto Prazo

296

Empr. de Longo Prazo

358

Patr. Líquido

2.331 6.829

Aplicações de Recursos Aplicados em: Clientes

2.670

Estoques

1.139

Terrenos

3.093

Impostos a Pagar

187 7.089

Variação do Caixa

–260

2) O fluxo de caixa das operações da empresa é positivo e corresponde a uma origem dos recursos Origens dos Recursos Lucro Líquido

2.117

Depreciação

464

FC das Operações

2.581

Aumentos Salários a Pagar

1.536

Fornecedores

1.844

Empr. de Curto Prazo

296

Empr. de Longo Prazo

358

Integralização

214

Total dos Aumentos de Caixa

6.829

Reduções Clientes

2.670

Estoques

1.139

Terrenos

3.093

Impostos a Pagar

187 7.089

Variação Líquida

–260

Uma DFC mais completa seria a seguinte: Recebimento de Vendas

42.435

Pagamento Fornecedores

–29.515

Pagamento Desp. Operac.

–6.044

Pagamento Salários Encargos

–3.582


7

Pagamento IR

–719

Receita Financeira

44

Fluxo de Caixa das Operações Integralização Capital Aquisição de Terrenos

2.619 214 –3.093

Disponível Inicial

6.911

Disponível em 31/12

6.651

É possível afirmar que a empresa está gerando caixa com suas operações e os recursos estão sendo canalizados para aquisição de terrenos. 3) A WT Grant era um grande varejista dos Estados Unidos. Isso está refletido no volume elevado de estoques e contas a receber. Apesar da elevada liquidez (liquidez corrente perto de dois), existe um endividamento elevado (a relação dívida sobre patrimônio líquido foi de 2,87 em 1974). O resultado reduziu, de 37,8 para 8,4 milhões, em razão do aumento das despesas operacionais e das despesas financeiras. Já o retorno sobre o ativo aumentou, de 1% para 4%, embora o retorno do capital próprio tenha sido reduzido, de 12% para 1%, reflexo do aumento das despesas financeiras. Mas o aspecto mais relevante refere–se a DFC. O fluxo de caixa das operações foi negativo, com um valor elevado (92,6 milhões no último ano), indicando que a empresa não conseguiu, no período, gerar caixa nas operações. Para cobrir isto, a empresa está obtendo recursos de financiamento, em especial contas a pagar e empréstimos (é interessante notar que em 1974 não existia a DFC para empresas; esta demonstração só tornou–se obrigatória anos depois). A análise da empresa irá continuar no próximo capítulo. 4) Este é um estudo clássico na área de análise financeira. Pelo gráfico é possível perceber que o índice fluxo de caixa sobre dívida consegue diferenciar as empresas falidas das empresas saudáveis. Além disto, na medida em que está próxima da falência a diferença entre as empresas é maior. 5) Em razão da expansão das lojas, o fluxo das atividades de investimento foi negativo durante todo o período. O valor diminuiu em T7, quando a empresa reduziu a taxa de crescimento; nos anos anteriores ocorreu um aumento de 53 lojas e 47 lojas em T5 e T6 versus 21 lojas em T7. Este investimento foi financiado no primeiro ano por financiamentos. No ano seguinte, os fornecedores ajudaram a financiar a expansão. Outro aspecto interessante é que o volume de investimento no período foi de 369 mil; como o texto afirma que o investimento em giro corresponde a 3 mil por loja e o número de novas lojas foi de 121, isto representa 363 mil de investimento em giro. 6) A primeira empresa está no início do ciclo de vida. Neste instante a receita está crescendo rapidamente, sendo necessário um volume elevado de investimento. Em tais situações, nem sempre é possível obter lucro ou fluxo de caixa das operações. A empresa B gera lucro e fluxo de caixa das operações. Os investimentos não são expressivos e é possível perceber uma redução na taxa de crescimento da receita, que tem reflexo na redução do investimento; no ano 4 já possui um fluxo de financiamento negativo, Admini stração do Capital de Giro | Assaf Neto/Tibúrcio Silva

8

revelando que está pagando mais para os financiadores do que obtendo recursos. A empresa C também gera lucro e caixa das operações; no ano dois ocorreu um expressivo crescimento no fluxo das operações e nas receitas, talvez indicando que a empresa tem variações sazonais. A empresa D também possui taxas de crescimento reduzidas, em especial nos últimos anos. Isto reflete na redução do investimento e na saída de caixa para financiamentos. A empresa E possui crescimento da receita elevado, exceto no ano 1. Tanto o fluxo de caixa quanto o lucro são positivos e a empresa possui saída líquida para os financiadores. As duas últimas empresas estão na parte final do ciclo de vida.


9


1) CCL = NIG + SD. Se o CCL é negativo, o NIG pode ser positivo desde que o saldo de disponível seja negativo e menor que o CCL. Por exemplo, CCL = –100 e NIG = 50. Neste caso, o SD será –150. 2) O NIG deve reduzir. 3) Empresas com elevados ciclos (operacional e financeiro) possuem uma NIG mais ele vada. 4) Um exemplo seria uma empresa comercial que só vende a vista e consegue obter um prazo longo para pagamento dos fornecedores. Além disto, o prazo de estocagem é reduzido. O ciclo financeiro é dado por PME + PMC – PMPF. Como PMC = 0 e o PME é reduzido, o ciclo financeiro será negativo. 5) Em situações de alta sazonalidade a empresa poderá ter variações elevadas na necessidade de investimento em giro. Para evitar aumentar o nível de risco em razão da flutuação do NIG, uma estrutura conservadora pode ser necessária. 6) A expansão muito rápida da empresa pode demandar recursos cada vez mais elevados para capital de giro, através da expansão do NIG. Como CCL = NIG + SD, isto pode ter influência no saldo do disponível. 7) A relação será do tipo “quanto maior o prazo de pagamento, maior o prazo de recebimento” e vice–versa. De maneira mais formal, haverá uma correlação positiva (entre zero e um, próxima da unidade) entre os dois prazos. Problemas 1) ACF = Caixa; PCF = Contas a Pagar + Empréstimos. No caso da empresa, a Necessidade de Investimento em Giro aumentou de $ 836 para $ 952,8. Por outro lado, o SD foi negativo nos dois períodos: 407,1 e 359. Assim, apesar de o CCL ter aumentado, de 477 para 545,7, a empresa está demandando mais recursos para financiar seu capital de giro, em razão do elevado prazo de estocagem e recebimento. 2) NIG = 7.200 + 10.300 + 1.200 – 4.000 – 9.000 – 1.300 = 4.400; SD = 4.500 – 5.000 –1.700 – 3.000 = – 5.200; CCL = 18.200 – 19.000 = – 800, ou: CCL = 4.400 – 5.200 = – 800; NPTF = 4.400 + 68.800 = 73.200. 3) Situação 1: NIG = 5.000; SD = 10.000; CCL = 15.000; NTFP = 125.000; Situação 2: NIG = 5.000; SD= – 10.000; CCL= – 5.000; NTFP = 145.000; Situação 3: NIG= –30.000; SD = 10.000; CCL = – 20.000; NTFP = 125.000. A primeira situação é uma empresa com NIG e SD positivos. No segundo caso, a empresa possui um CCL negativo em razão do SD negativo. Na terceira situação o CCL também é negativo, mas a empresa libera recursos do capital de giro (NIG negativo). Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

10

4) NIG em $ = 5 milhões + 3 milhões – 1,7 milhão = 6,3 milhões. O prazo médio de cobrança é de 60 dias (5 / 30 360). Estoques em dias de vendas = 3/30 360 = 36; Fornecedores em Dias de Vendas = 1,7/30 360 = 20. Assim, NIG em Dias de Vendas = 60 + 36 – 20 = 76 ou 6,3/ 30 360. ×

×

×

×

5) A NIG será

1500 1200

× 450

= 563 mil

6) a. Os valores da NIG são, na ordem 72; 87; 88; 101; 96; 99; 104; 119; 112; 91; 82; e 70. b. A média de estoques, clientes e fornecedores corresponde a 29,33; 123,83; e 59,75, nesta ordem. Com isto, a média do NIG é igual a 93,42. A dispersão, dada pelo desvio, é de 12; 19,97 e 5,80 para estoques, clientes e fornecedores. c. A correlação de estoques com clientes é – 0,67. Isto significa dizer que quando o prazo de cobrança aumenta, o volume de estoque diminui. A correlação entre estoques e fornecedores também é negativa, em –0,78. A correlação entre fornecedores e clientes é de 0,70; quanto maior o prazo concedido pelos fornecedores, maior o prazo de cobrança. A relação entre estoques e NIG é positiva (0,22), assim como clientes e NIG (0,55); já a relação entre NIG e fornecedores é negativa (0,08). d. A média do NIG é de 93,42, com desvio de 14,20. Apesar do elevado desvio das contas clientes, a existência de correlação negativa entre estoques e fornecedores fez com que o desvio da NIG fosse reduzido.

Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

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1) Transação, precaução e especulação. 2) A lista encontra–se no início do capítulo (páginas 101 a 102). 3) Os dois modelos possuem como finalidade a determinação de um caixa mínimo para a entidade. Ambos os modelos partem da suposição que existem dois ativos, o caixa e a aplicação financeira, e que os recursos podem ser transferidos entre estes ativos a um determinado custo, o chamado custo de transação. As aplicações financeiras são remuneradas a uma taxa de juros e retirar o dinheiro destas aplicações para colocar no caixa implica num custo de oportunidade. O modelo de Baumol considera que o fluxo de recebimento ocorre de tempos em tempos, mas os gastos são constantes; já MO trabalha com a suposição de entradas e saídas de caixa diariamente. Enquanto Baumol assume um comportamento previsível ao fluxo de caixa, MO trabalha com um fluxo inconstante no tempo. 4) Maiores valores de inflação tendem a reduzir o volume de recursos no caixa. Além disto, algumas empresas começam a usar o estoque como uma proteção contra a variação de preços. 5) Para fazer a descentralização da gestão bancária é importante que os mecanismos de controle interno da empresa sejam aperfeiçoados. 6) Esta é uma pergunta que apareceu no livro de administração financeira de Shapiro (Moderne Corporate Finance). A razão é a hiperinflação existente durante anos. Para que os instrumentos bancários, como cheques, continuassem a ser aceitos era necessário que a transformação do cheque em moeda corrente fosse ágil. 7) Em geral quando o risco aumenta, a gestão do disponível é cada vez mais importante. 8) O float pode ser importante, pois representa uma perda para a empresa. Assim, a atenção ao momento em que um recurso entrou na conta–corrente da empresa pode reduzir a necessidade de recursos adicionais para o giro. Outro aspecto é que conhecendo o float a empresa pode usar este fato para negociar com a instituição financeira. Problemas 1) Ciclo Financeiro = 2 meses ou 60 dias. Giro de Caixa Mensal = 30/60 = 0,5, já que o desembolso é mensal. Caixa Mínimo Operacional = 2500/0,5 = 5 mil. 2)

N =

0, 5 × 0, 1 × 980 1

=

7.

Serão 7 operações de resgate, cada uma delas no valor de $

140 (ou 980/7).


12

3) a. Situação 1 Situação 3

N

⇒

⇒

=

0, 5 × 0, 03 × 1.200

=

2 0,5 × 0,03 × 3.333,33

N =

2

3; Situação 2

≅

5; Situação 4

⇒

⇒

0, 5 × 0,0 0533 × 1.200

N =

≅

2, 0

N =

0, 5 × 0, 03 × 1. 200

=

0, 5

4;

6

b. O aumento da taxa de juros (situação 2 em relação a situação 1) faz com que aumente o número de transações (de 3 para 4); já o aumento no valor de recebimento (situação 3 versus situação 1) também aumenta o número de transações; finalmente, a redução no custo de transação também aumenta o valor de N. 4) Usando as expressões 4.2 e 4.3 do livro–texto, temos: 2

z * = 0 +

3

0,75 × 0,5 × 5

=

0, 01

$ 9,79 e h* = 0 + 3 × 9 ,79 = $ 29,36

5) As mudanças seriam as seguintes: 2

a. z * = 0

+ 3

0,75 × 0,5 × 5

=

0, 02

7, 77 e h* = 0 + 3 × 7,77 = 23,30

Isto incentiva a empresa a manter mais recursos aplicados, reduzindo os recursos em caixa. 2

b. z * = 0

+ 3

0, 75 × 1 × 5

=

0, 01

12,33 e h* = 0 + 3 × 9 ,79 = 36,99

O custo de transação mais elevado faz com que a empresa reduza o número de transações, aumentando 2

c. z * = 0 + 3

0, 75 × 0,5 × 3 0, 01

=

6 , 69 e h* = 0 + 3 × 6 , 96 = 20,89

Neste caso reduz a necessidade de dinheiro em caixa. 6) Nesta situação, o valor de z* = 150, m = 50 e h* = 50 + 3 150 = 500. No primeiro dia, o saldo inicial de 350 é somado ao fluxo do dia de 20. Como a soma é de 370, menor que 500 e maior que 50, a empresa não faz nenhum resgate ou aplicação nesta data. A exemplo do Quadro 4.3 do livro–texto, abaixo um quadro para esta empresa. Pode ser notado que somente haverá um resgate no último dia do mês. ×

Dia

Caixa Inicial

Fluxo

Soma

Inv./Resg.

Caixa Final

1

350

20

370

370

2

370

35

405

405

3

405

10

415

415

4

415

–27

388

388

5

388

–8

380

380


13

Dia

Caixa Inicial

Fluxo

Soma

Inv./Resg.

Caixa Final

6

380

15

395

395

7

395

16

411

411

8

411

10

421

421

9

421

–10

411

411

10

411

15

426

426

11

426

33

459

459

12

459

13

472

472

13

472

–25

447

447

14

447

6

453

453

15

453

–38

415

415

16

415

2

417

417

17

417

–7

410

410

18

410

–16

394

394

19

394

12

406

406

20

406

–49

357

357

21

357

22

379

379

22

379

–31

348

348

23

348

14

362

362

24

362

39

401

401

25

401

28

429

429

26

429

14

443

443

27

443

26

469

469

28

469

–20

449

449

29

449

21

470

470

30

470

41

511

–361

150


14


1) Acesso ao mercado de capitais; fornece informações; sazonalidade; estratégia de mercado; e tecnologia. 2) Existem vários métodos de análise de política de crédito. Inicialmente o capítulo apresenta a comparação entre o lucro operacional (item 5.4). Esta forma de análise é simples, mas falha ao não levar em consideração o volume de investimento. Este volume de investimento pode ser calculado pela expressão contábil ou pelo fluxo de caixa. O fluxo de caixa é mais rigoroso. Finalmente, a abordagem do valor presente é mais complexa, um ponto negativo, mas é a mais adequada. 3) Quando se concede um crédito para um novo cliente o risco é muito elevado. Com o pagamento e a repetição da venda a prazo para este cliente o risco reduz. Ou seja, a venda repetida faz com que o risco seja menor. Assim, se analisar somente um período a concessão de crédito poderia ser rejeitada. 4) Obter mais informação do cliente pode ser dispendioso. Assim, muitas vezes a empresa concede crédito com informações incompletas. E essas informações podem conduzir a decisões inadequadas. 5) Para completar o quadro, veja o Quadro 5.1 do livro–texto. 6) Estoques e máquinas. Os investimentos em estoques serão transformados em valores a receber com as vendas a prazo. Os investimentos de longo prazo (máquinas, computadores, terrenos etc.) somente serão afetados quando as mudanças forem significativas. Problemas 1) A análise seria a seguinte: a. Situação Atual

Vista

Prazo

Total

Vendas

10.400,00

15.600,00

26.000,00

D Vendas

–4.680,00

–7.020,00

–11.700,00

–1.248,00

–1.248,00

D Crédito Desconto

–416,00

Lucro

5.304,00

Situação Proposta

Vista

–416,00 7.332,00 Prazo

12.636,00 Total

Vendas

13.650,00

13.650,00

27.300,00

D Vendas

–6.142,50

–6.142,50

–12.285,00

–819,00

–819,00

D Crédito Desconto Lucro

–1.092,00 6.415,50

–1.092,00 6.688,50

13.104,00


15

O lucro marginal seria igual a 468. b. Como as duas situações (a) não irá alterar o investimento e (b) irá reduzir o investimento em valores a receber, ambas com lucro; a decisão será de aceitar. 2) a. Lucro Operacional Atual = Vendas – Despesas Variáveis – Despesas com Devedores Duvidosos – Despesa de Cobrança e Crédito – Despesas Fixas = 80.000,00 – 50% 80.000,00 – 2,5% 60% 80.000,00 – 5.000,00 – 20.000,00 = 13.800,00 ×

×

×

b. Lucro Operacional Proposto = 70.000 – 50% 70.000,00 – 2% 40% 70.000,00 – 5.000,00 – 20.000,00 = 9.440,00. Com isto, o lucro marginal é de 4.360 ou o lucro anterior menos o lucro proposto. ×

×

×

c. Duplicatas a Receber na situação Proposta = Vendas a Prazo 1 mês = 70.000 40% 1 = 28.000,00 ×

×

×

d. A situação anterior de duplicatas era a seguinte: 80.000,00 60% 2 meses = 96.000,00. Isto significa dizer que a proposta reduz o investimento em 96.000,00 – 28.000,00 = 68 mil. Aqui foi considerado o lucro. ×

×

e. Na situação proposta, no primeiro mês, o fluxo de caixa corresponde a Vendas a Vista + Custos e Despesas (exceto Devedores Duvidosos). Em termos numéricos: 42.000,00 – 35.000,00 – 5.000,00 – 20.000,00 = – 18 mil. A partir do segundo mês, as vendas a prazo do mês anterior já serão transformadas em caixa. O fluxo de caixa será: 42.000 + (28.000,00 – 2% 28.000,00) – 35.000,00 – 5.000,00 – 20.000,00 = 9.440,00. Assim, a necessidade máxima de caixa será 18 mil. ×

f. Na situação atual, no primeiro mês, o fluxo será de: 32 mil – 40 mil – 5 mil – 20 mil = –33 mil. No segundo mês, as vendas a prazo do primeiro ainda não serão recebidas, e o fluxo negativo se repete. No terceiro mês o fluxo será igual a: 32.000 + (48.000 – 600) – 40.000 – 5.000 – 20.000 = 14.400. Assim, a necessidade máxima será de 66 mil reais. Isto faz com que a necessidade marginal seja reduzida de 66 mil para 18 mil, ou 48 mil a menos. g. VPL = – 18000 + 9440/0,1 = 76.400 h. A situação atual demanda um investimento em duplicadas de 96 mil, produzindo um lucro de 13.800, que corresponde a um retorno de 14%. Na proposta o investimento é menor (28 mil) assim como o lucro (9.440), que traz um retorno de 34%. Ou seja, por este método, a situação proposta é melhor. Já usando o VPL, na situação atual o VPL seria – 33000 – 33.000/0,1 – 13.800/(0,1 × 1,1) = 62.454, abaixo do VPL da proposta, de 76.400. Também a proposta seria mais interessante. 3) O exercício refere–se à análise multiperíodo. Para o novo cliente da COMTEC: [27,10 – 0,85 27,10 – 0,064 27,10 = R$ 2,33] ×

×

a. Assim, nesta análise mais superficial, é vantajoso o novo cliente. Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

16

b. Continuando analisando a situação tem–se a seguinte demonstração: Receita = 27,10; Custo do Produto = 23,04 ou 80% de 27,10; Insolventes = 1,73 ou 6,4% de 27,10; Despesa de Crédito = 2,50. Isso gera um resultado de –0,17, não sendo vantajosa a concessão de crédito. Mas existe uma falha grave nesta análise: não foi considerado que o cliente novo poderá no futuro adquirir mercadorias novamente na empresa. Considere, por exemplo, que 75% destes clientes farão nova compra na empresa. Suponha a segunda compra. Nesse caso temos: Receita = 25,20; Custo do Produto = 21,42, Insolvente = 0,96 e Despesa de Crédito = 1,25. O resultado da segunda compra é de 1,57. O resultado ponderado é dado por –0,17 + 1,57 75%. Apesar da primeira compra do novo cliente não ser vantajosa para a empresa, quando a analisa a chance de nova aquisição esta situação se inverte. ×

c. Esta chance é dada por 0,75 0,80 0,84 0,87 0,92 0,96 = 38% ×

×

×

×

×

4) a. A situação de vender sem investigação tem Receita de Venda = 400; Custo do Produto = 200; Insolvente = 40; isto conduz a um resultado de 160. Com análise discriminante a Receita será de 400, custo de 200 e insolvente de 16. Além disso, o custo da análise é de 12,5 (ou 10/0,8). O resultado nesta situação é de 171,50. Com análise discriminante e consulta a um sistema de crédito o valor de insolvente é de 6 e o custo da análise é de 66,67 (ou 50/0,75). Com isto, nesta situação, o resultado é de 127,33. O mais interessante é somente usar a análise discriminante, que apresenta resultado maior. b. Isso altera a decisão. Na situação de concessão sem análise, o resultado é de 160, conforme apresentado na alternativa (a). Na segunda alternativa, com a análise discriminante, a empresa irá perder 20% das vendas. Em cada venda a empresa tem um lucro correspondente a receita, menos o custo do produto, menos o custo da análise. Ou 400 – 200 – 10 = 190; como a perda é de 20%, a implantação do sistema irá representar um custo de oportunidade de 20% 190 = 38 por cada venda efetuada. Com isso o resultado de 171,50 cai para 133,50, fazendo com que a alternativa (a) seja mais interessante. ×

c. Ao implantar um sistema de análise de crédito, na alternativa (b) isso representa uma perda de 2% 171,50 = 3,43. Na alternativa (c) seria 2,55. Analisando sem considerar a alternativa (b) da questão, isto não afetaria substancialmente a decisão. ×


17


1) O giro é calculado pela relação de vendas a prazo com valores a receber. DVR corresponde a valores a receber pelas vendas do período. 2) O investimento total inclui o lucro, o que não ocorre com o investimento a preço de custo. 3) O resultado é mais preciso. 4) Sim. Nestas situações é provável que os clientes atrasem seus pagamentos. 5) Variações na cobrança e variações na venda. 6) Quando se determina uma boa política de crédito (uma gestão financeira antes da concessão do crédito) isto tende a reduzir os problemas da gestão a posteriori. Problemas 1) O percentual de duplicatas vencidas aumentou de 8,85% para 11,39%, indicando, a princípio, uma piora na qualidade da carteira da empresa. Neste percentual as duplicatas de agosto e julho continuam com o mesmo valor, aumentando a chance de serem consideradas incobráveis. Em novembro aumentou o volume de duplicatas a vencer, de $ 7 mil para $ 7.700. Isso justifica, em parte, o aumento no total de duplicatas ocorrido no mês. 2) a. DVR Maio = 35.000/(45.000/30) = 23,33; DVR Junho = 36.000/(48.000/30) = 22,50 b. Investimento considerando a DVR de junho = 22,5 50 mil / 30 = 37.500,00. A preço de custo será 37.500 × 90% = 33.750. ×

3) Em dezembro, variação vendas = [(94.300 – 75.200)/30] × 21,70 = 13.814,48, sendo 21,70 o DVR do período anterior; a variação de cobrança = (28,46 – 21,70) × 3.143,33 = 21.245,52, sendo 28,46 o DVR do mês. Em dezembro, a variação de duplicatas no total de 35.060 deveu–se principalmente à variação de cobrança. Em janeiro, a variação de vendas = (1.738,33 – 3.143,33) × 28,46 = –39.982,16; a variação de cobrança = (45,09 – 28,46) × 1.738,33 = 28.912,16. Neste mês, com a sazonalidade, a redução de valores a receber deveu-se a redução nas vendas. Em fevereiro, variação de vendas = (1.510,67 – 1.738,33) × 45,09 = – 10.265,30; variação de cobrança = (48,42–45,09) × 1.510,67 = 5.025,30. A redução de duplicatas em fevereiro decorreu da variação de vendas. 4) Como DVR corresponde a relação entre valores a receber e vendas, a concentração poderia afetar o DVR. Considerando que vendas diz respeito a vendas do mês, o volume Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

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de valores a receber reduz no início do mês, reduzindo o DVR; ao longo do mês, com as compras a prazo, o DVR tende a crescer. Em outras palavras, o DVR também será sazonal. 5) A situação atual leva a uma matriz (I–B)–1 A: 0,9884

0,0116

0,9419

0,0581

o que conduz a um volume de insolvente de R$ 2.093,00. Para a situação anterior obtem-se uma matriz (I–B)–1 A 0,9680

0,0313

0,8906

0,1094

que leva a um volume de insolvente de R$ 4.375,00. Existiu uma redução mensal no volume de insolvente de R$ 2.282,00 ou R$ 2.7384 ao ano. Foi vantajoso comprar o sistema.


19


1) As razões são tornar o fluxo econômico constante, as características econômicas particulares de cada ramo de atuação, possibilidade de aumento no preço, proteção contra inflação, política de venda do fornecedor. 2) Por exemplo, e na ordem, indústria com linha de montagem, agricultura, comércio de combustíveis, commodities e varejo. 3) Demanda constante, recebimento instantâneo, não existe desconto, preços constantes, não existe risco, dois tipos de custos (estocagem e pedido) e cada estoque é analisado de forma independente. 4) As restrições podem afetar a utilização do modelo. Entretanto, adaptações podem ser feitas para compensar este problema. Por exemplo, existe a possibilidade de ajustar o modelo a existência de desconto (que é discutido no capítulo). De igual maneira, o fato da empresa não receber de imediato a mercadoria pode ser ajustado com um lote de segurança. Este lote de segurança pode ajudar a resolver a questão da demanda constante e do risco. O MRP trabalha com a situação de estoques dependentes e pode ser útil neste sentido. Finalmente, é possível incorporar mais custos no modelo. 5) O tamanho das vendas, o custo de estocagem e o custo do pedido. 6) Sim, já que os estoques poderiam sofrer variações de preços. Investir em estoque poderia gerar uma economia de estocagem importante para as empresas. 7) O Just–in–time tenta reduzir ao máximo o estoque. Geralmente, os defensores consideram que o custo de estocagem é subestimado no LEC. O MRP trabalha com dependência entre os estoques. O OPT observa o fluxo de produção, ao contrário do LEC. Problemas 1) a. LEC = [2 9.000 1,2 / 20 ]0,5 = 32,86 unidades. Com isso o custo é dado por Custo = 1,2 [9.000:32,86] + 20 [32,86:2] = 328,67 + 328,6 = 657,27. ×

×

×

b. Estoque médio = 32,86 : 2 = 16,43. c. Custo = 1,2 [9.000:33,86] + 20 [33,86:2] = 318,96 + 338,6 = 657,56. Este custo é maior que o obtido na alternativa (a), provando que o aumento da unidade também aumenta o custo. d. Custo = 1,2 [9.000:31,86] + 20 [31,86:2] = 338,98 + 318,6 = 657,58. Da mesma forma, a subtração aumenta o custo. e. Basta dividir obter as vendas diárias e fazer a relação entre o LEC e estas vendas. No exercício: 9.000 / 360 = 25 unidades/dia => 32,86 / 25 = 1,3144 dias. Em Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

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razão de o resultado ser um número não inteiro, é provável que a empresa opte por fazer pedidos a cada dia ou a cada dois dias. f. Estoque de segurança = 3 25 = 75 unidades => Estoque médio = 16,43 + 75 = 91,43 ×

g. Usando a expressão do item 7.3 do livro–texto, tem–se Q* = 0,1 (9.000/20) + (1+0,1)0,5 32,86 = 45 + 34.46 = 79,47 unidades ×

×

2) Na situação original tem–se 1,28 × 50 = 64 unidades como estoque de segurança. O aumento do nível de serviço para 95% conduz ao seguinte nível de segurança: 1,68 50 = 84 unidades ou 20 unidades adicionais. Isso leva a um investimento adicional de R$ 80,00.

×

3) Lembrando, a expressão do LEC neste tipo de situação é: Q*

=

2VCi d Ce(1 ) p −

Tributo 1 => Q* @ 4.000 unidades, significando que toda a demanda será produzida numa só bateria. Como a gráfica produz 500 unidades por semana, levará 8 semanas para concluir toda a produção. Assim, o estoque ao final da produção será de 4.000 unidades menos (4.000 × (8/52)) @ 3.390 formulários. Tributo 2 => Q* @ 5.000, que conduz à produção do formulário numa única bateria de produção. Esta bateria, por sua vez, levará 16,7 semanas. O estoque ao final da produção é dado por 5.000 menos 5.000 × (16,7/52) @ 3.398 unidades. Tributo 3 => Q* @ 7.500, em duas baterias. Estoque ao final da produção = 7.150 Tributo 4 => Q* @ 2.564, ou seja, a produção será de 1.800 unidades uma vez que a produção não deve ser superior à venda em virtude da mudança anual dos formulários. Estoque ao final da produção = 1.675. 4) a. O custo total no lote econômico é dado por: Custo = (20.000/653) × 8 + (653/2) × 0,75 @ R$ 490,00. Para o desconto de R$ 0,25 tem–se o seguinte custo: Custo = (20.000/2.501) 8 + (2.501/2) × 0,75 – 0,25 × 2.501 @ R$ 377. Para o desconto de R$ 0,30 tem–se: Custo = (20.000/5.001) 8 + (5.001/2) × 0,75 – 0,30 5.001 = R$ 407,00. Desta forma deve–se fazer um pedido de 2.500 unidades. ×

×

×

b. O desconto para que a empresa adquira o lote de 5.000 unidades deve fazer com que o custo seja menor que R$ 376,50. Deste modo: 376,50 > (20.000/5.000) 8 + (5.000/2) 0,75 – Desconto 5.000. Ou seja, Desconto > R$ 0,3061 ×

×

×

c. Para este custo de estocagem o lote econômico de compra será de 730 unidades. Como o custo de estocar aumentou, torna–se mais vantajoso adquirir em grandes quantidades. Com o desconto fornecido pelo fornecedor será mais vantajoso Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

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adquirir 5.000 unidades, pois o custo será de R$ 32,00. Para o desconto de 2.500 unidades o custo será de R$ 189,00. 5) Situação Padrão => (1,1)n = 1,21. Isso corresponde a n = 2 meses ou 1.000 unidades. Situação 1=> (1,1)n = 1,331; neste caso, n = 3 meses ou 1.500 unidades. Situação 2 => (1,0489)n = 1,21 n = 4 meses ou 2.000 unidades. Dessa forma, quanto maior for o aumento previsto maior o incentivo à compra antes do aumento de preço. A redução na taxa de juros também é importante para determinar o montante a investir em estoque numa pré–alta. Em situações de elevada taxa de juros reduz–se o incentivo a investir em estoque. 6) Para cada produto a solução é a seguinte: Produto k 6º Necessidade Estoque Líquido Realizado

7º

8º 20 –4 16

16

Produto M 3º Necessidade Estoque Líquido Realizado

4º

5º

6º 16 6 10

2º

3º 4º 5º 14 3 11 32

10

Produto L 1º Necessidade Estoque Líquido Realizado

11

6º 32 0 32

Produto N 2º Necessidade Estoque Líquido Realizado

2

3º 10 8 2

4º

5º

6º 60 0 60

60


22


1) Mesmo quando a inflação é zero ainda assim existirão variações específicas de preços. Para este caso aconselha–se a utilização do custo de reposição, que ”acompanha” estas variações. 2) Perda de estocagem não realizada refere–se à variação a menor no custo do estoque não vendido pela empresa. Suponha, a título de exemplo, que um estoque foi adquirido no passado por $ 10 e atualmente pode ser comprado por $ 9,80. Para este estoque não vendido houve uma perda de estocagem de $ 0,20. 3) Quanto maior o nível de serviço, maior o investimento a ser realizado neste ativo. 4) O retorno de um investimento em estoque depende da margem praticada e do prazo médio de estocagem. Quanto maior a margem e menor o prazo de estocagem maior será o retorno, conforme mostrado pelo indicador retorno sobre o investimento em estoque. 5) A curva ABC segrega os produtos de acordo com a importância para o faturamento da empresa. Ao fazer esta separação a empresa pode dar uma maior atenção para os produtos da linha A, deixando em segundo plano os itens que representam pouco para o faturamento. 6) Utilizando a curva ABC a empresa pode ter um maior investimento em estoque nos produtos da linha A, e, consequentemente, um maior nível de serviço. Dessa forma, o nível de serviço global poderá aumentar. 7) O ciclo financeiro relaciona os prazos de estocagem, de pagamento e de recebimento. Quanto menor o ciclo financeiro maior o retorno sobre este ciclo. A necessidade de capital de giro lida com contas do ativo/passivo diretamente vinculadas ao ciclo financeiro da empresa: estoques, clientes (valores a receber) e fornecedores (valores a pagar), principalmente. Desse modo, empresas com reduzido ciclo financeiro tendem a ter valores menores de necessidade de capital de giro. Problemas 1) Apesar do resultado contábil da empresa em ambos os períodos ter sido idêntico (lucro de R$ 50,00) a demonstração teve uma alteração significativa. No segundo período, parte do lucro realizado deve–se ao ganho de estocagem realizado, ou seja, ao fato da empresa ter adquirido estoques antes do aumento de preço. A este ganho realizado acrescenta–se ganho não realizado de R$ 40,00. É importante observar que este ganho de R$ 40 ainda não aparece nos relatórios contábeis tradicionais, embora possa vir a aparecer quando da venda da mercadoria. 2) A receita é igual a 20 unidades vezes $ 30 ou $ 600. O custo de reposição corresponde a 20 unidades a $ 19 ou $ 380. A empresa teve uma perda com estocagem de $ 20, já Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

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que comprou o estoque quando custava $ 20 e quando da venda sua reposição era por $ 19. O lucro realizado é de $ 200. Existe uma perda não realizada correspondente a $ 1 × 20 unidades, sendo 20 as unidades ainda não vendidas. O lucro não realizado é de $ 180. Observe que a empresa teve seu resultado influenciado pelo fato de ter adquirido a mercadoria quando seu preço estava a $ 20. 3) Supermercado = [ 2 × 0,1] / 0,9 = 0,222; Móveis = [0,25 × 0,3 ] / 0,7 = 0,107. Nesse caso o supermercado é mais rentável pois tem um maior giro de estoques. 4) A resposta é a seguinte: Produto Faturamento Soma Acumulada

Partcipação Acumulada

C

1188

1188

14,36

B

875

2063

24,93

U

652

2715

32,81

X

642

3357

40,57

R

591

3948

47,71

S

493

4441

53,67

V

454

4895

59,15

Q

426

5321

64,30

Y

367

5688

68,74

W

354

6042

73,02

M

309

6351

76,75

J

258

6609

79,87

E

235

6844

82,71

N

232

7076

85,51

I

183

7259

87,72

O

172

7431

89,80

D

142

7573

91,52

L

125

7698

93,03

T

115

7813

94,42

K

94

7907

95,55

H

91

7998

96,65

A

89

8087

97,73

P

59

8146

98,44

G

54

8200

99,09

Z

48

8248

99,67

F

27

8275

100,00

A segregação em ABC pode ser feita, por exemplo, da seguinte forma: produtos CBUXRSV, que representam 60% do faturamento, seriam da linha A. 5) a) Investimento máximo = 2 × 40,00 = R$ 80,00 por produto; b) RSCF atual = [0,5 × 0,2 / 0,8 ] = 0,125; c) 0,125 = [0,333 × Margem] / [ 1 – Margem ] => Margem = 27,27%; d) Investimento = 3 × 40 = R$ 120,00 por produto, a preços de custo. Administr ação do Cap ital de Giro | Ass af Neto/Ti búr cio Sil va

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Administração Capital de Giro - Exercicios

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