“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”
FILIAL – HUANCAVELICA
[Año]
E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
ESTUDIANTE: CARMEN DEL DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ RODRIGUEZ 25/05/2016
PILAR Toshiba [Seleccione la fecha]
“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU” UNIVERSIDAD ALAS AL AS PERUANAS FILIAL – HUANCAVELICA HUANCAVELICA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES E.A.P.: ADMINISTRACION ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES INTERNACIONALES
CALIDAD
ADMINISTRACION DE CALIDAD
LISSET ROSARIO GUERRERO SUAREZ
CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ
VIII
25/05/2016
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“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU” UNIVERSIDAD ALAS AL AS PERUANAS FILIAL – HUANCAVELICA HUANCAVELICA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES E.A.P.: ADMINISTRACION ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES INTERNACIONALES
CALIDAD
ADMINISTRACION DE CALIDAD
LISSET ROSARIO GUERRERO SUAREZ
CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ
VIII
25/05/2016
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DEDICATORIA
Al Dios Supremo, Supremo, por haberme haberme dado la vida, la fuerza ineludible de salir adelante a pesar de las adversidades del conocimiento y permitirme estar rodeado de las personas personas que más quiero.
Ah ANGELICA, ANGELICA, mi madre la mujer mujer que que Amo, Respeto, Admiro Admiro y de quién me siento siento
muy orgullosa.
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INDICE
CAPITULO I 1.
ENTRE LOS DIVERSOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL? ¿POR QUÉ?:
LACALIDAD………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4 ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD SE GÚN GARVIN:……………………………………………………… GARVIN:………………………………………………………………….…….5 ………….…….5 EL ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD ……………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………..….5 …..….5 EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO …………………………………………………………………………………………….. 5 EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO ………………………………………………………………………….…………………..…6 EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN LA FABRICACIÓN ……………………………………………………………………………………..…6 EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL VALOR……………………………………………………………………………………………………. 6
¿QUÉ MODELO MODELO CONSIDERA CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL?.............................. ÚTIL?................................................. ......................................... ......................................... ..................................7 ...............7
2.
ENUNCIE Y EXPLIQUE LOS 14 PUNTOS DE DEMING …………………………………………………………………………………….…7
3.
DEFINA BENCHMARKING Y OUTSOURCING, OUTSOURCING , Y EXPLÍQUELOS PRÁCTICAMENTE ……………………………………………16
OUTSOURCING…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………16
¿FABRICAR O COMPRAR?..................... COMPRAR?........................................ ....................................... ....................................... .......................................... ........................................... .....................................1 .................17 7 EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA ……………………… ………………………………………………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………. …………………. 19 EL OUTSOURCING RESULTADOS DE SU PROCESO…………… …………………… ………… …………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………….. .20 BENCHMARKING ……………………… ……………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………….23 ……………………….23 EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………………………………………………………………………..………..….26 BENCHMARKING Y REINGENIERÍA…………………………………………………………………………………………………………………………….. 27
A la apreciación apreciación personal desde un punto empresarial ……………………………………………………………………………………………..27
4.
DEFINA Y DE UN EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD………………………………………………………………………….…28
CONCEPTO DE ESTÁNDAR……………………… …………………………………………… …………………………………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………….. ………………….. ..30 DEFINICIÓN DE ESTÁNDAR………………………………………………………………………………………………………………………………………… 32 NORMAS DE PRODUCTO…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 33 NORMAS PARA SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN…………………………………………………………………………………………………. 33
5.
EXPLIQUE EL SISTEMA ISO Y PROPORCIONE 4 EJEMPLOS ……………………………………………………………………………. 35
FUNDACIÓN DE LA ISO ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 35 EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA ISO 9000………………………………………………………………………………………………….……………… 37
Principales normas normas implicada impli cadass en la l a obtención del registro de empresa y diferencias ………………………………………………. 40 NUEVO ENFOQUE DE LA NORMA………………………………………………………………………………………………………………………………. 42
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CAPITULO I
6. ENTRE LOS DIVERSOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL? ¿POR QUÉ?: 6.1.
LA CALIDAD Se define como Calidad, al grado de satisfacción de las expectativas
del cliente en el momento que adquiere un determinado producto o servicio. El cumplimiento de las expectativas del cliente debe incluir que el producto o servicio esté libre de defectos, y debe cumplir con las especificaciones planteadas, teniendo en cuenta que el menor costo de dicha adquisición tiene mucha importancia. Mantener la calidad en los productos y servicios, mejora la productividad del mismo, logrando que los clientes se sientan atraídos o comprarlo o utilizarlo. La calidad siempre ha representado una de las mayores preocupaciones para las empresas. Existen numerosos riesgos que se incurren cuando se emprende un proceso de análisis y diseño sin usar un enfoque de aseguramiento de la calidad
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6.2.
ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN:
6.2.1. EL ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD: Según Garvín (1998) la calidad es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia. Es algo que no se puede tocar, pero se conoce instantáneamente y puede diferir con el tiempo, en relación a una misma cosa. Tuchman (1980) considera que la calidad está relacionada con un trabajo manual, por lo tanto un individuo proyectará un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto. En este sentido podemos comentar que la calidad es un atributo o valor que podemos dar a un producto o servicio y esto se logra efectivamente a través de la experiencia. El usuario es la persona que utiliza o trabaja con algún objeto o que es destinataria de algún servicio público, privado, empresarial o profesional es necesario adecuar nuestro producto para el destinatario final, ya que será este quien podrá determinar el grado de calidad del mismo el enfoque del valor para la calidad incorpora el objetivo de una empresa de equilibrar las características del producto (el lado de la calidad para el cliente) con las eficiencias internas (el lado de las operaciones).
6.2.2. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO: Los productos ofrecen las bases para este enfoque de calidad, como una función de las características reales del producto, considerando que la calidad solamente se sostiene con el producto y no con el individuo.
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6.2.3. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO: En este enfoque la calidad lo determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes aquellos
gustos y necesidades, y
artículos o productos que mejor satisfacen son considerados
como los que poseen una mayor calidad percibida. En este sentido la calidad se ve reflejada por una visión altamente personalizada y subjetiva.
6.2.4. EL
ENFOQUE
DE
LA
CALIDAD
BASADO
EN
LA
FABRICACIÓN: Este enfoque toma en cuenta
las características del proceso de
ingeniería y fabricación. Buscan asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estándar, las especificaciones de diseño, ya que estas reducen la calidad del producto fabricado. Por tanto esta estrategia se caracteriza por el aumento de la calidad, enfocado hacia unos costes más bajos.
6.2.5. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL VALOR: Garvín (1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensión psicológica del significado del valor. Es una determinación independiente que refleja la tendencia del coste individual, es decir los consumidores han estado condicionados a aceptar que la calidad de un producto está determinada por el precio. Por tanto para mucha gente, la calidad se define en términos de precio, donde un precio bajo significa baja calidad.
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6.3.
¿QUÉ MODELO CONSIDERA QUE ES EL MÁS ÚTIL?
6.3.1. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO Una estrategia de diseño basada en el producto, donde la calidad está determinada como una variable precisa y mesurable las diferencias en calidad reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo del producto, si se concentra en dar una mejor calidad basada en el producto cumplirá las expectativas del cliente y este realizara un efecto multiplicador de lo óptimo que es el producto, tomando en consideración si la empresa en median o pequeña empresa, con ello lograremos mayor demanda y por ende mejores utilidades.
7. ENUNCIE Y EXPLIQUE LOS 14 PUNTOS DE DEMING: 7.1.
CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función
de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará.
7.2.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la 7
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
7.3.
NO DEPENDER MÁS DE LA INSPECCIÓN MASIVA: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste
sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó qué ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
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7.4.
ACABAR CON LA PRÁCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASÁNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden
de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
7.5.
MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO: "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
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Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
7.6.
INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". 10
"La organización debe:
determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
7.7.
INSTITUIR EL LIDERAZGO: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
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7.8.
DESTERRAR EL TEMOR: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición,
aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura" Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
7.9.
DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE ÁREAS DE STAFF: "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
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Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en
su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose
la
gran
oportunidad
para
derribar
barreras
entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
7.10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE PRODUCCIÓN PARA LA FUERZA LABORAL: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?
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7.11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
7.12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras" Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar 14
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
7.13. ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
7.14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN: "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco”. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son 15
aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
8. DEFINA BENCHMARKING
Y
OUTSOURCING,
Y
EXPLÍQUELOS
PRÁCTICAMENTE: 8.1.
OUTSOURCING: Según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una
agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Según el artículo "La gota que derramó el petróleo" de la revista Producto, edición de Agosto de 1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la formación de Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal que es la explotación del petróleo. Por ejemplo: la explotación del gas (Cevegas) el manejo de los sistemas (Intesa), etc.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.
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Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
Outsoucer, con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.
8.1.1. ¿FABRICAR O COMPRAR? En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre "Fabricar" o "Comprar" y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing. La decisión de "Fabricar" (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de su trabajo? Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden 17
prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito. Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer aún más adversarios que los que se observan en una relación cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia. La competencia es un poco como el consejo o la crítica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los objetivos de la organización. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada división compite con las demás y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión entre los empleados, que según la Directora de Mercadeo de Tío Rico, división de helados de Unilever Andina, María Teresa Naranjo (1998), ex empleado de P&G, "para trabajar allí debes necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a causa de las presiones del trabajo". Por eso P&G está haciendo una reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales. La competencia destructiva prácticamente no existe en una relación sana cliente - proveedor, haciendo a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión de "Fabricar" o "Comprar" comienza con la organización misma. El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces 18
nacionales. La nueva relación cliente - proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos. El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisión de "Comprar" puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.
8.1.2. EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA: Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración
Organizacional,
Benchmarking,
que
conducen
a
sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones. La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través 19
de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato. El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes.
8.1.3. EL OUTSOURCING RESULTADOS DE SU PROCESO: El proceso de Outsourcing se ha implantado en compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones general. En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional. En el sector público, el Outsourcing está considerado como Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban
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perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización. En la mayoría de las corporaciones nos encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento. En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada día de mayor calidad. Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:
Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega.
Este uso es tipo táctico
Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos.
La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo
El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.
Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se conoce
como
subcontratación
inteligente,
Smart/Outsourcing,
o
la
fragmentación de las operaciones en partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para Outsourcing. 21
¿Qué se debe contratar y que no se debe contratar? De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la realización de un Outsourcing:
Sistemas y estrategia técnica
Análisis de negocios
Análisis y diseño de sistemas
Desarrollo e implementación de aplicaciones
Diseño e implementación de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Técnico
Soporte usuarios finales y departamento auxiliar Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de
concentra en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años 70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing Las empresas empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento interno. Un ejemplo claro lo tenemos en el área de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas "House Agencies" a fin de desarrollar 22
internamente
toda
la
publicidad
que
necesitaran.
Esto
parecía
especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más frescas que los propios empleados de la firma: "Zapatero a tus zapatos".
8.2.
BENCHMARKING: La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para
admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.
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Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:
Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño. De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es
una
herramienta
para
desarrollar
ventajas
competitivas
en
una
organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes. Originalmente la expresión "Benchmark" parece provenir de la topografía. Es una marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplió La comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren.
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Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas? :
De Quién
Qué
Cannon
Fotocopiadoras
DEC
Estaciones de trabajo
L. L. Bean (empresa dedicada a la venta de ropa por catálogo) General Electric (empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos) Deer (tractores)
El almacenaje
Los sistemas de información
La logística de servicio de partes
Ford (ensambladora de automóviles)
Procesos genéricos de automatización para el sistema de ensamblaje
Reserva Federal de los Estados Unidos Citicorp (Banca)
Lectura óptica de billetes
Procesamiento de documentos
No hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades? Así se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades. 25
La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los aspectos más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles están ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?
8.2.1. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN: El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas. El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización. Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.
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8.2.2. BENCHMARKING Y REINGENIERÍA: El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño. La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar.
8.2.3. A la apreciación personal desde un punto empresarial: ¿Puede una organización "aprender de otros"?. Más aún, ¿Puede "ponerse en las manos de otros"? La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que 27
hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias. Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas. Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de la compañía, puede ser la de contratar asesores externos expertos en su área que nos permitan optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su actividad y cumplimiento de su misión y la reducción de los costos operativos. Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito y es más eficiente que el sostenido con direcciones claras y precisas.
9. DEFINA Y DE UN EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD: La palabra estándar proviene del inglés “Standard”, que a su vez se originó en el francés “standort”, palabra integrada por “stand” que significa parado, y “ort” = lugar alto, que es donde los francos colocaban su bandera 28
para que no la tomaran los enemigos en la época de las invasiones bárbaras, este también es el origen del vocablo estandarte. Estándar pasó a significar un modelo, norma, regla o patrón a seguir, en referencia a esa bandera que guiaba a los ejércitos. Fijan pautas mínimas a lo que se deben ajustar las conductas o productos para ser eficaces, positivos, útiles o confiables. Los estándares son construcciones culturales, efectuadas por quienes poseen autoridad ética, técnica, teórica o científica, según el caso, de público conocimiento que nos dan confianza en nuestro accionar, pues nos sirven de guía y referencia, y a posteriori permite controlar lo producido para realizar sobre ello un juicio de valor. Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de una acción, una actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el estándar es la norma técnica que se utilizará como parámetro de evaluación de la calidad. Una vez programadas las actividades de solución al problema de gestión, los círculos de calidad deberán definir los estándares de calidad del resultado, o los resultados esperados. En el desarrollo de los estándares deben participar los miembros del equipo coordinador de la gestión de calidad, en la unidad de salud y representantes de los usuarios internos y externos del programa de atención integral en el cual se identificaron los problemas. Se debe cuidar que los estándares no sean influenciados por lo que actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la gestión o ejecución de la actividad, componente o programa con un problema. Los
29
estándares deben ser monitoreados y evaluados periódicamente, aplicando indicadores, para saber si se está asegurando la calidad. Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador
podría
ejercer
el
control
mediante una
cuidadosa
observación personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayoría de las operaciones
esto no es posible por su complejidad y el hecho de
que tiene mucho más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño todo el día. Harold Koontz, Heinz weihrich, Mark cannice
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Much Galindo
Un estándar es un conjunto de reglas que deben cumplir los productos, procedimientos o investigaciones que afirmen ser compatibles con el mismo producto. Los estándares ofrecen muchos beneficios, reduciendo las diferencias entre los productos y generando un ambiente de estabilidad, madurez y calidad en beneficio de consumidores e inversores.
9.1.
CONCEPTO DE ESTÁNDAR: La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de
normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso
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de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social. La normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados. Según la ISO (International Organization for Standarization) la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificación: se trata de reducir los modelos para quedarse únicamente con los más necesarios.
Unificación: para permitir el intercambio a nivel internacional.
Especificación: se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalización. Hay que tener en cuenta que normalización y certificación no son lo mismo. Normalización consiste en elaborar, difundir y aplicar normas. 31
Mientras que la certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una determinada empresa, producto, servicio, proceso o persona, con los requisitos mínimos definidos en las normas o especificaciones técnicas.
9.2.
DEFINICIÓN DE ESTÁNDAR: Una norma es un conjunto de reglas estandarizadas que contienen
un catálogo de requisitos. Estos requisitos se refieren tanto a productos como a procesos. La estandarización recoge los deseos, las propuestas de todas las instituciones relevantes como son los fabricantes, las asociaciones de consumidores, los juristas, los centros de investigación, las entidades de certificación e inspección. Sin estas normas sería impensable la actual circulación de mercancías, ya que cada uno de los productos debería ser examinado de acuerdo a unos criterios específicos. Existen en diferentes niveles y con distinto alcance.
Estándares a nivel nacional, como por ejemplo: los estándares DIN en Alemania (Deutsches Institut für Normung).
Estándares a nivel europeo (estándares EN en la UE).
Estándares
Internacionales como por ejemplo los estándares
IEC y las normas ISO reconocidas por una gran número de naciones en el mundo Cada norma tiene un campo de validez que define la aplicación. Por esta razón, muchos productos están sujetos a muchas normas.
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Ejemplo: Una cafetera, tiene que cumplir varias normas, de seguridad eléctrica, de compatibilidad electromagnética e incluso de higiene.
Ya que las normas crean comparabilidad, constituyen la base de gran parte de exámenes que lleva a cabo. De esta manera, los resultados se pueden contrastar inmediata y fácilmente. Además, se desarrollan exámenes posteriores basados en criterios individuales.
9.3.
NORMAS DE PRODUCTO: Las normas proporcionan las pautas adecuadas para la protección
frente a daños personales y materiales en relación con el producto. Así, un aparato de presión tiene que estar diseñado de tal manera que el operador necesite sus dos manos para ponerla en marcha y evitar así posibles riesgos. Ejemplo: Viene dado por la compatiblidad elctromagnética de aparatos eléctricos y electrónicos que se rigen por normas. Este es el motivo por el que una radio, un televisor, un microondas y una maquinilla de afeitar no se interfieren.
9.4.
NORMAS PARA SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN: Las normas para procesos exigen en general actividades y
resultados concretos. El objetivo de las organizaciones es, asegurar la eficacia del proceso de gestión. Así, la Norma ISO 9001 exige del fabricante que compruebe y mejore el grado de satisfacción del cliente. En toda organización eficiente prácticamente toda las normas de gestión requieren que esta satisfacción se defina y documente de forma exacta. 33
Las normas de sistemas de gestión más conocidas son las siguientes: Gestión
de Calidad en base a Normas ISO 9000 / 9000:2000
Gestión
DE Medio Ambiente en base a ISO 14001
Gestión
de Prevención de Riesgos Laborales en base a OHSAS
18001 Gestión
de Seguridad en base a BS 7799-2
Gestión
de las Condiciones Laborales en base al "código ético "SA
8000 Ejemplo: Resultado esperado: El personal de la unidad está capacitado para realizar consejería sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en procesos de fiebre. Estándar: el 100% del personal que da consulta de atención o promoción en el servicio tiene la capacidad técnica y la actitud de respeto a los valores de la población para realizar consejería sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en procesos de fiebre. Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar
las funciones
básicas y ares clave de resultados: 1. Rendimiento de beneficios: Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
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2. Posición en el mercado: Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
3. Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, si no para todas las áreas de la empresa. 4. Calidad del producto: Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo del personal: Du objetivo es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 6. Evaluación de la actuación: Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo, desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.
10. EXPLIQUE EL SISTEMA ISO Y PROPORCIONE 4 EJEMPLOS: 10.1. FUNDACIÓN DE LA ISO: La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza; nació en 1947. Desde entonces, adoptó como nombre oficial el vocablo ISO que es símbolo de igualdad y estandarización a escala internacional, Esta palabra no proviene de una abreviatura, sino de la palabra griega ISOS que significa igual. Así, la Organización Internacional para la Normalización evitó el cúmulo de palabras que podrían
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formarse al traducir, literalmente, el nombre de la institución a los diferentes idiomas utilizados por el hombre. Tal acción asegura que cuando se mencione la palabra ISO en cualquier parte del mundo, ésta sea relacionada inmediatamente con la organización. La misión de la ISO es “ promover el desarrollo de la estandarización
y las actividades relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y, desarrollar la cooperación en la actividad intelectual, científica, tecnológica y comercial ” La organización está constituida por representantes de 132 países y su labor la canaliza a través de la constitución de comités técnicos que se encargan de toda la diversidad de temas que puede interesar normalizar a nivel mundial. En
el
ámbito
nacional,
AENOR
(Asociación
Española
de
Normalización) es la entidad representante ante la ISO. Cada país denomina su normativa según sus propios intereses. Se establecen así relaciones entre la norma ISO y las adaptaciones particulares de cada país. Por ejemplo, en los Estados Unidos se les denomina normas de la serie ANSI/ASQC Q90 a Q94, en la Comunidad Económica Europea se les llama EN 29000, en España UNE 66000. Las normas ISO 9000 suministran un sistema para evaluar los procedimientos que aseguren y administren la calidad dentro de una empresa y entre ésta y sus clientes. Por ello, no aportan especificaciones para un producto o servicio en particular, sino normas genérica para el montaje de sistemas de Gestión y Aseguramiento de la Calidad. 36
10.2. EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA ISO 9000: La normativa ISO 9000 surgió en sus inicios como una norma para asegurar que los “ materiales, productos, procesos y servicios son aptos
para el propósito para el cual fueron creados”
Caso: Se puede hablar de una panadería que ha sido certificada. En ese caso, el certificado asegura que el pan dulce tendrá el mismo sabor cada vez que se produce, sin que eso signifique que el mismo será del agrado de los clientes.
En otras palabras, las normas se basan en prácticas, ideas y conceptos sobre el cómo se realiza el trabajo. Como meta se estableció la incorporación de los siguientes aspectos prácticos dentro de la norma:
Reunir las necesidades y requerimientos de los clientes.
Lograr una normativa utilizable para todo tipo de organizaciones y sectores.
Conseguir que la normativa fuera simple y claramente comprensible.
Conectar la administración de un sistema de calidad a los procesos de negocios Después de un gran trabajo por parte del comité 176, a finales del
año 1999, se puso a disposición del mundo, las siguientes normas: La familia de normas ISO citadas a continuación se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. 37
La
norma ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de
gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La
norma ISO 9001, especifica los requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad aplicables de toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La norma ISO 9004, proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
La norma ISO 19011, proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Tras analizar programas como “Baldrige Award”, “The Deming Prize”, y “European Quality Award”, junto con esfuerzos como los de “Six Sigma process” surgen ocho principios de administración de la calidad que el
comité técnico TC 176 considera como elementos básicos de la revisión. De esta forma se logra desarrollar consenso.
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10.3. LOS PRINCIPIOS SON: 1. Organización enfocada al cliente. Considera que la empresa depende de los clientes y, por consiguiente, debe entender no sólo sus necesidades actuales sino las futuras, reuniendo dichos requerimientos y esforzándose por exceder las expectativas de esos clientes.
2. Liderazgo: Los líderes deben establecer la unidad de propósito y dirección de la empresa. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno dentro del cual la gente pueda llegar a envolverse enteramente con el alcance de los objetivos de la empresa.
3. Consideración de la gente: La gente, en todos los niveles, es la esencia de la organización y por lo tanto, deben considerarse sus capacidades en beneficio de la organización.
4. Enfocado a los procesos: El resultado deseado es alcanzar mayor eficiencia al relacionar recursos y actividades, manejándolas como un proceso.
5. Identificación de la administración con el sistema: Mediante la identificación, entendimiento y administración de un sistema de procesos interrelacionados se logra alcanzar objetivos, se perfecciona la efectividad y la eficiencia de la empresa.
6. Mejora continua. La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la empresa. 39
7. Aprovechamiento del sistema para la toma de decisiones: Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de los datos y la información.
8. Beneficio mutuo organización – proveedor: La empresa y sus proveedores son interdependientes, los mutuos beneficios de una buena relación refuerza la habilidad de ambos en la creación de valor. Como producto de todo este esfuerzo, con la incorporación de estos ocho principios se puede contar con la nueva versión revisada de la norma ISO 900: 2000 que “establece los requ isitos del Sistema de gestión de la
calidad, para su utilización como un medio de asegurar la conformidad de los productos y servicios, y puede ser utilizada con fines de certificación. ” La norma ISO 9004: 2000 que “se recomienda como una guía para aquella s
organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño, no tiene la intención que sea utilizada con fines con tractuales o de certificación” aunque sí está dirigida a que las empresas busquen la mejora continua.
10.4. Principales normas implicadas en la obtención del registro de empresa y diferencias: ·
Certificación: ISO9001, ISO 9002,ISO 9003.
Definiciones: ISO 8402: Gestión de la calidad y aseguramiento. Vocabulario. Serie ISO 9000: Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad.
ISO9000/1: Directrices para SELECCIÓN y uso de las normas.
ISO9000/2: Reglas generales para la aplicación de normas
ISO9000/3: Guía para la aplicación de
ISO 9001 al desarrollo,
suministro y mantenimiento del soporte lógico. 40
ISO9000/4:
Aplicaciones para
la gestión de seguridad de
funcionamiento. Serie ISO 9004: Guías de consulta dedicadas a distintos temas:
ISO9004/2: Guía de servicios
ISO9004/3: Guía para los materiales procesados(Fabricación contínua)
ISO9004/4: Guía para la mejora de la calidad
ISO9005/5: Guia para la preparación de Planes de Calidad.
ISO 10.013(UNE 66.907): Guía para el desarrollo de manuales de Calidad. UNE 66.905: Cuestionarios.
ISO CEI-48: Evaluación
Auditorias: ISO 10011: Reglas generales para la auditoria de los sistemas de calidad.
ISO 10011/1: Auditorias.
ISO 10011/2: Criterios de cualificación de los auditores de los sistemas de calidad
ISO 10011/3: Gestión de los programas de auditoria
Calibración: ISO 10012: Requisistos de aseguramiento de la calida de los equipos de medida.
ISO 10012/1: Sistemas de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida.
Normalización: ISO/TR 13425: Guia para la selección de métodos estadísticos en normalización y especificación.
10.5. NUEVO ENFOQUE DE LA NORMA: Tal y como lo menciona la norma ISO 9001:2000 en su punto 0.2, “Enfoque basado en procesos”, “ Para que una organización funcione de 41
manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
La aplicación de un
sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como ”enfoque basado en procesos ”. Los requisitos genéricos de cualquier sistema de gestión de la calidad., la integración que debe darse de los cuatro macro procesos:
1. Responsabilidad de la Dirección: La Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación y mejora continua del sistema de gestión de la calidad, comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, estableciendo manteniendo actualizada la política de la calidad, asegurándose de que se establecen los objetivos de la calidad en todos los niveles de la organización, desarrollando y aplicando una sistemática que permita la revisión por la Dirección y, finalmente, asegurando a la organización que tendrá los recursos necesarios para ejecutar lo planeado según el sistema.
2. Gestión de los recursos: La organización debe determinar y proporcionar los recursos que el sistema requiera para lograr su efectividad, es decir la eficiencia y eficacia en su implantación. Entre los recursos a suministrar se encuentra el humano, mismo que la organización debe asegurarse que sea competente para realizar los trabajos que afecten la calidad del producto o servicio en los que participe.
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Otro de los recursos a proveer es la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto, entre ella se encuentran los edificios, espacio de trabajo, equipos y servicios de transporte o comunicación entre otros. Además, se debe asegurar que exista un ambiente de trabajo permita al recurso humano desarrollarse en su campo.
3. Realización del producto o servicio: En este campo la organización debe asegurarse que se planifica desarrollan los procesos requeridos para que:
Se establezcan los requisitos del cliente.
Se realice el diseño del producto de manera que se transformen los requisitos en características de calidad del producto.
Se establece la metodología adecuada para realizar el producto o servicio de manera que se cumpla con las especificaciones del diseño, incluyendo el control de los dispositivos de seguimiento y de medición necesarios.
4. Medición, análisis y mejora: El sistema debe
planificar e implementar los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora requeridos para demostrar en todo momento la conformidad del producto y del sistema de gestión de la calidad, mejorando continuamente su efectividad, es decir su eficiencia y eficacia. Se incluye aquí lo correspondiente al seguimiento y medición de la satisfacción del cliente, del sistema, de los productos y los procesos, el control del producto no conforme, el campo correspondiente al análisis de los datos y la mejora continua utilizando su política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias y las acciones correctivas y preventivas resultantes del análisis de esos datos. 43
Ejemplos:
ACO es el líder mundial en el mercado del diseño, desarrollo y fabricación de drenaje de agua de superficie. La primera norma que implementó y por la que se certificó fue ISO 9001 la que se transformó en la piedra angular para impulsar el crecimiento de ACO. Le permitió a la compañía mejorar los procesos de negocios y esforzarse por una mejora continua. Continuó luego con la certificación en BS OHSAS 18001 e ISO 14001.
APS Group es una compañía de gestión de impresión que incluye diseño creativo, almacenamiento y distribución. Implementar ISO 9001 le ha dado a APS una ventaja competitiva, un desempeño en los negocios mejorado, un riesgo reducido y ha eliminado barreras comerciales. ISO 14001 ha llevado a ahorros en costos por el uso reducido de la energía y de la gestión de desperdicio.
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Capability Scotland ofrece una gama de servicios a gente discapacitada, incluyendo empleo, educación, alojamiento, descanso y vida independiente. Lograr la ISO 9001 se una clara declaración de su actitud hacia la calidad y la mejora continua, tanto interna como externamente.
Ahora conocida como Agua, este negocio de propiedad familiar se ha transformado en un líder del mercado en la tapicería técnica y telas para cortinas para los mercados de contrato. Desde su certificación en ISO 9001, la compañía ha visto nuevas oportunidades de negocios, productividad mejorada, relaciones mejoradas con el cliente utilidades incrementadas.
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CONCLUSION
Después de haber redactado el presente trabajo llego a la conclusión de que: El significado de calidad puede adquirir múltiples interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo. Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reacción y preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que éste llega al establecimiento comercial, sabe exactamente qué va a comprar y dónde ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su preferencia. Las ISO son normas establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés), a través de las cuales se pueden medir los sistemas de gestión de calidad de una empresa y verificar si realmente ésta satisface las expectativas y necesidades de sus clientes.
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