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UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD DE B UENOS AIRES FACULTA D DE CIENCIAS CIENCIAS ECONOMICAS ECONOMICAS
Carrera: Licenciatura en Administración
As ignatura: Adm inistración inistración de la Produ cción
Código: 453
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Profesor Titular: LIC.ROBERTO SCIARRON
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Pag. Encuadre General de la Materia: Contenidos Mínimos de la Asignatura Finalidad de la Materia Inserción de la Materia en el Plan de Estudios Objetivos Generales Programa Analítico Bibliografía Métodos de Conducción del Aprendizaje Métodos de Evaluación Programación de actividades Indice de casos
03 03 03 04 05 09 11 13 16 26
Casos ón de Proyectos Productivos”. Caso Número 1: “Evaluaci “ Evaluaci ón
26
Caso Número 2: “Estrategia de Producción”.
30
Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo y Desarrollo de Productos”.
44
Caso Número 4-A: “Diseño de Proceso”.
58
Caso Número 4-B: “Diseño de Proceso-Líneas de Espera”.
60
Caso Número 4-C: “ Diseño de Proceso Lay Out”.
61
Caso Número 4-D: “Capacidad”.
63
Caso Número 5- A: A: “Programación Lineal”.
65
Caso Número 5-B: “Programación Lineal (Método Simplex)”.
66
Caso Número 6 : “Planeamiento Agregado de la Prod ucción”. ucción”. Sign up to vote on this title
67
Caso Número 7: “Programación por el Método de PERT Costo”. Useful Not useful Caso Número 8: “Mejora Continua”.
69
Caso Número 9: “Administración de Inventarios”.
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03 03 03 04 05 09 11 13 16 26
Casos ón de Proyectos Productivos”. Caso Número 1: “Evaluaci “ Evaluaci ón
26
Caso Número 2: “Estrategia de Producción”.
30
Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo y Desarrollo de Productos”.
44
Caso Número 4-A: “Diseño de Proceso”.
58
Caso Número 4-B: “Diseño de Proceso-Líneas de Espera”.
60
Caso Número 4-C: “ Diseño de Proceso Lay Out”.
61
Caso Número 4-D: “Capacidad”.
63
Caso Número 5- A: A: “Programación Lineal”.
65
Caso Número 5-B: “Programación Lineal (Método Simplex)”.
66
Caso Número 6 : “Planeamiento Agregado de la Prod ucción”. ucción”. Sign up to vote on this title
67
Caso Número 7: “Programación por el Método de PERT Costo”. Useful Not useful Caso Número 8: “Mejora Continua”.
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Caso Número 9: “Administración de Inventarios”.
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ENCUADRE GENERAL DE LA MATERIA CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA
Sistemas de producción y dirección de producción. Estrategia: product proceso, equipamiento, dimensión, integración vertical. Planeamiento gestión, programación, lanzamiento y ejecución. Diseño de producto. Forma de tecnología. Logística: compras, almacenaje, manejo de materiale expedición, mantenimiento. Sistema, administración de la fuerza de trabaj servicios auxiliares. Diseño de proceso. Selección de equipamient Automatización de la producción. Disposición de planta. Manejo de materiale Dimensión y localización. Logística de la producción. Abastecimiento distribución física. Proceso de compras y almacenaje. Expedición y distribució física. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calida diagnóstico del sistema de producción. Dirección de operaciones de servicio Servicios de producción. FINALIDAD DE LA MATERIA
La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonab dominio de la Gestión de de Producción, Producción, que constituye constituye una de de las gestione gestione claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto reúne el 85% de su costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversión (según investigacione recientes).
A través de las herramientas pedagógicas a utilizar, se intentará durante cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Producción y su variables, a efectos de lograr la comprensión de uno de los proceso principales de toda organización. organización. INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS
to vote on this title La materia Administración de la Producción Sign se up encuentra dentro del Cic useful tal, brind Useful Not Como Profesional - 2° tramo de la Licenciatura en Administración. conocimientos sobre áreas específicas de la organización. El programa de misma abarca aspectos inherentes a la Gestión de Producción en relación co
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OBJETIVOS GENERALES
A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada, los objetivos generale del curso son los siguientes:
Orientar el estudio hacia la dirección (antes que a lo técnico). Entender el concepto de Producción con un criterio amplio, que no abarque _como ha sido tradicionalmente_ la fabricación industrial, sino qu también se extienda a las operaciones de servicios y las actividade económicas primarias. Balanceo teórico- práctico del aprendizaje. • Orientación al futuro, aunque sin omitir el estudio de la realidad actual. • Estudio de la Producción en el contexto nacional y mundial, tal com • impone el grado de globalización actual. • •
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PROGRAMA ANALITICO MODULO 1:
Evolución de los Hechos e ideas de producción: Dirección de operaciones. operaciones y el entorno. Sistema de producción. El enfoque del ciclo de vid Desarrollo histórico de las ideas. La dirección científica, la idea de montaj Elton Mayo, investigación de operaciones, la dirección de operaciones, MRP JIT, TQC. La automatización de la Fábrica. Evolución hacia un enfoqu centrado en el consumidor. Las tendencias de cara al 2000. MODULO 2:
El Sistema: Distintos niveles de decisión. Tipología de las decisione Interacción entre sistema operativo, planificación y control. Las decisione estratégicas, tácticas y operativas. Los distintos tipos de industri Características de los distintos tipos de industria. Funciones básicas del Are de Administración de la Producción. MODULO 3:
You're Reading ade Preview Productividad y Competitividad: Medición la Productividad. Tendencia de Productividad. Esencia de laUnlock Productividad. Prioridades Competitivas. El full access with a free trial. competitivo actual. Rol de las operaciones de manufactura en la estrateg corporativa. Competitividad en las empresas de servicio. Download With Free Trial
MODULO 4:
La Tecnología: Su papel en el mundo actual. Cultura y tecnología. Ciencia tecnología. Las leyes del progreso tecnológico. Producción y transferencia tecnología. La tecnología y el ser humano. Tecnología y organizació Estrategia tecnológica. Sign up to vote on this title
MODULO 5: Diseño del Producto:
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Diseño funcional, industrial y para la manufactur
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MODULO 7:
Diseño y Medición de trabajo: Aspectos del comportamiento. Grados d especialización. Enriquecimiento del trabajo. Los sistemas socio- técnicos, entorno del trabajo. Métodos de revisión y remuneración. Estudio de méto Metodología para el relevamiento de los procesos. Soportes gráfico utilizados. Medición de tiempos. Tiempos predeterminados. Tiempo estándar. MODULO 8:
Distribución de las instalaciones: Distribución en planta por producto. La líne de montaje. Distribución en planta por proceso. Costos de movimient Planificación de la distribución de planta. EL método CRAFT. Distribución la tecnología de grupos. MODULO 9:
Sistemas de Producción Justo a Tiempo: El Enfoque Japonés de productividad. Eliminación de los desperdicios. Distribuciones en planta y del proceso en un ambiente JIT. Control de la Calidad Total. Estabilización d programa. Arrastre Kanban. Trabajando con los proveedores. Reducción de lo You're Reading a Preview inventarios. El diseño del producto. El JIT en los servicios. MODULO 10:
Unlock full access with a free trial.
Download With Free Trial Planificación de la Capacidad: Definición. Factores que la afectan. Economía de escalas. Tasa de uso. Holguras de la capacidad. Flexibilidad y equilibrio.
MODULO 11:
Localización de la planta productiva: Métodos de ubicación. Modelo del cent de gravedad. La evaluación de los proyectos. Factores a tener en cuenta. up to vote on thislineal. title ubicación de las plantas de servicio. Método deSign programación Algoritm useful Método Simplex. Método de transporte. Búsqueda delaUseful solución óptima. Not asignación.
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MODULO 13:
Pronósticos: Tipos de pronósticos. Análisis de Series de Tiempo. Promedio móviles, simples y ponderados. Suavización exponencial. Errores, fuentes medición. Regresión lineal. Descomposición de una serie de tiempos. E procesamiento de datos y los pronósticos. MODULO 14:
Planeación Agregada: Tipos de planes. Jerarquías en la planeación de producción. Costos relevantes. Técnicas en la planeación de la producció Plan de producción. Plan de producción aplicada a los servicios. L programación lineal aplicada a la planeación agregada. MODULO 15:
Producción Sincronizada: Mediciones de rendimiento. Productividad. Equilibr de capacidades. El cuello de botella y los recursos. Métodos de control de producción sincronizada. Tamaño de los lotes. Producción sincronizada relación con MRP. y JIT. Plantas V, A y T. MODULO 16:
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Planificación de Necesidades de Materiales: Propósitos, objetivos y alcance Unlock full access with a free trial. de del MRP. Beneficios de un sistema MRP. Listas de materiales y registros d inventarios. Las salidas de un MRP. Cálculo de las cargas de los centros d Download With Free Trial trabajo. MRP II. Incorporación por etapas del MRP en JIT. MODULO 17:
Planeación y Control de proyectos: Control de proyectos. Programación de ruta crítica. CPM con una y tres estimaciones de tiempo. Modelos de tiempos Sign up on this title costos. El procesamiento electrónico de datos y toelvote control de proyecto Críticas al PERT y al CPM. Useful Not useful MODULO 18:
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MODULO 19:
Mejora continua: Características distintivas. Condiciones básicas a cumpl Herramientas y procedimientos. Análisis del valor. Ingeniería del valor. Mejora en las prácticas de la calidad. Determinación de los costos basados en la actividades. MODULO 20:
Sistemas de Inventario con demanda independiente: Definición de inventario Propósito de los inventarios. Costos asociados. Sistemas de inventario Cantidad fija y períodos fijos. Modelos de determinación del lote óptimo Planificación de los inventarios ABC. Exactitud y recuento cíclico. Control d inventarios en servicios. MODULO 21:
Administración de Materiales y Compras: Sistemas de administración. Código de barras. Sistemas de manejo de materiales. Relación con el sistema d control de la producción. La organización de compras. Decisión entre pocos muchos proveedores. Calificación de los proveedores. Alianzas. Compras jus a tiempo. You're Reading a Preview
MODULO 22:
Unlock full access with a free trial.
Cambios en los sistemas de producción: Factores que originan los cambio With Free Trial Tipos de cambios. MétodosDownload para instrumentar los cambios. Reconversión crecimiento y desarrollo. Mejora gradual. Reingeniería. Cambio dinámico. MODULO 23:
Los servicios: Naturaleza e importancia. Clasificación operativa. Diseño d organizaciones de servicio. Enfoque de la línea de producción, de Sign up to vote on this title participación del cliente y de la atención personal. Las garantías del servicio el diseño. La satisfacción del cliente. El valor para el cliente. Useful Not useful MODULO 24:
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BIBLIOGRAFIA Bibliografía obligatoria:
(1) KRAJEWSKI LEE J. y RITZMAN LARRY P.: “Administración d Operaciones” Estrategia y Análisis. Quinta Edición. Prentice Hall, México, 200
(2) MONDEN, Yatsuhiro: “El sistema de producción de Toyota”, Macch
Buenos Aires, Argentina, 1990. (3) SCHONBERGER, R.: "Manufactura de Categoría Mundial para próximo siglo", Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1996 Bibliografía ampliatoria:
(4) SOLANA, Ricardo F.: “Producción. Su organización y administración e el umbral del tercer milenio”, Ediciones Interoceánicas S.A., Buenos Aire 1994. (5) GOLDRATT, Eliyahu M. & COX, Jeff: “La Meta”, Ediciones Castill Monterrey, 1993. (6) NEGROPONTE, Nicholas: “Ser Digital”, Editorial Atlántida, Buenos Aire 1995 (7) AIT-EL-HADJ, S.: "Gestión de la tecnología - La empresa ante mutación tecnológica", Gestión 2000, Barcelona, 1990 You're Reading a Preview (8) ARBONES MALISANI, E.A.: "Logística empresarial", Marco Boixareu, Barcelona, 1990 Unlock full access with a free trial. (9) AUDI PIERA, D.: " Cómo y cuándo aplicar un robot industrial", Marcomb Boixareu, Barcelona, 1988 Download With Free Trial (10) AYRES, R.U.: "La próxima Revolución Industrial", Grupo Edit Latinoamericano, Buenos Aires, 1990 (11) BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P.: "Fundamentos Economía y Organización Industrial", Mc-Graw Hill, Madrid, 1994 (12) CASCIO, J., WOODSIDE, G. Y MITCHELL, P.: “ISO 14000 Guide - Th New International Environmental Management Standards”, Mc Gr aw -Hill, Nuev York, 1996. Sign up to vote on this title (13) CASTAGNET, J. y GASTAÑAGA, R.: "Las Normas Internacionales Useful Not Aseguramiento de la Calidad - Su implementación enuseful la Argentina Departamento de Ciencias de la Administración de la UNS, Bahía Blanca, 199 y "Sistemas de Aseguramiento de la Calidad - Diseño ISO del Manual de
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(19) GUERRA, G.: "Manual de administración de empresas agropecuarias Instituto Latinoamericano de Cooperación para la Agricultura, San José d Costa Rica, 1992 (20) HAMMER, Michael & CHAMPY, James: "Reingeniería", Editorial Norm Bogotá, 1994 (21) HARRINGTON, H.J. Y HARRINGTON, J.S.: “Administración total d mejoramiento continuo - La nueva generación”, Norma, Bogotá, 1991. (22) JURAN, J.M.: "Jurán y la Planificación de la Calidad", Díaz de Santo Madrid, 1990 (23) JURAN, J.M.: "Jurán y la Calidad por el Diseño", Díaz de Santo Madrid, 1996 (24) KOPELMAN, R.E.: "Administración de la productividad en la organizaciones", Mc-Graw Hill, Naucalpan de Juárez, 1988 (25) KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, L.P.: "Operations Management - Strateg and Analysis", Addison – Wesley, Reading, 1996 (26) LOCK, D. y SMITH, D.J.: "Cómo gerenciar la Calidad Total", Leg Bogotá, 1990 (27)(28) LOVELOCK, C.H.: "Managing Services - Marketing, Operation and Human Resources", Prentice - Hall International, Englewood Cliff 1992MORRIS DANIEL Y BRANDON JOEL: "Reingeniería: Cómo aplicarla co éxito en los negocios”, Mc Graw Hill Interamericana, S.A.. Santa Fe de Bogot Colombia, 1994. (29) NOORI, H. Y BRANDON, J.: “Administración de Operaciones Reading a Preview Producción: Calidad Total yYou're respuesta sensible rápida”,Mc Graw -Hill, Bogot 1997 Unlock full access with a free trial. (30) OBENG, E. y CRAINER, S.: "Reingeniería de la Empresa", Foli Barcelona, 1994 With Free Trial (31) O’GRADY, P.J.: “Just Download in time: Una estrategia fundamental para los jefe de producción”, Mc.Graw Hill, Madrid, 1992 (32) ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO: “Introducción Estudio del Trabajo”, Ginebra, OIT, 1992.
(33) PISANO, G. y HAYES, R.: "Manufacturing Renaissance", Harva Business Review Publishing, Boston, 1995 (34) RODELLAR LISA, J.: "Seguridad e higiene en el trabajo", Marcomb Sign up to vote on this title Boixareu, Barcelona, 1988
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(35) SKINNER, W.: "Manufacturing: The formidable Competitive Weapon John Wiley & Sons, Nueva York, 1985
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METODOS DE CONDUCCION DEL APRENDIZAJE Caracterización sucinta del curso
El enfoque asumido para la materia exige un ritmo de trabajo intenso continuado. Es así que su desarrollo requerirá del alumno, además d conocimiento de los temas explicados en clase, la lectura completa de bibliografía de estudio obligatorio, así como de los artículos de revista indicados. La realización de los trabajos prácticos en forma grupal en las fecha fijadas, constituirá una de las labores indispensables para lograr los objetivo propuestos.
Se trata de que el curso se convierta en un verdadero taller de trabajo, dond del esfuerzo cooperativo de los grupos, resulten efectivamente promovido estudiantes que no sólo han aprendido los temas de la asignatura, sino qu también se han desarrollado con vistas a la meta profesional que Universidad persigue. Sólo aquellos que afronten la materia con verdad vocación y dedicación podrán tener éxito en tal cometido. Métodos pedagógicos
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La precedente caracterización del curso conlleva, obviamente, un énfas Unlock full access with a free trial. mayor que el habitual en la utilización de métodos pedagógicos activos, qu prevén un papel protagónico de los alumnos, en lugar de limitarlos al de mero Download With Free Trial receptores pasivos de la enseñanza brindada. Ello da lugar a que la mitad d tiempo total de clase sea dedicado a actividades que incluyen la participació de los alumnos.
En el marco de tal enfoque, los métodos pedagógicos a aplicar serán lo siguientes: Sign up to vote on this title
1.
Clases teóricas
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Están destinadas a la explicación de los contenidos de la materia a través d
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Clases prácticas
Tienen como propósito lograr una profundización acerca de las aplicaciones d los temas de la materia y desarrollar ejemplos de las técnicas cuantitativas qu se utilizan en la producción 3.
Trabajos prácticos
A los efectos de los trabajos prácticos a realizar por los alumnos, éstos organizarán en grupos de cinco. Esta estructuración se concretará en primera semana del período lectivo y se dejará al alumno la libre elección sus compañeros. Todos los trabajos serán preparados en forma grupal po escrito y, expuestos y discutidos en clase. A continuación se explicarán los propósitos y aspectos principales de cada de trabajos prácticos. 3.1.
Casos
Se le plantearán al alumno casos relacionados con problemas de un organización productiva extraídos de la realidad, en los que se hará referenc a situaciones conectadas con los temas tratados en clase. De tal manera, You're Reading Preview alumno se ejercitará en el proceso de tomaa de decisiones. Unlock full access with a free trial.
La solución de los casos _salvo contadas excepciones_ no será única, sino dependerá del enfoque y proceso de análisis seguido por cada grupo. Download With Free Trial
Desde el punto de vista pedagógico, el método de resolución de casos tiene l de permitir, por su propio carácter inestructurado, el desarrollo de la fantasía del proceso lógico en la mente del alumno, recurriendo al sentido común, procedimientos heurísticos o bien métodos de resolución preestablecido según convenga en cada circunstancia.
Sign procedimientos up to vote on this titlede dinámic Para el debate de los casos en clase se aplicarán grupal. Useful Not useful
3.2.
Visitas a plantas industriales o empresas de servicios
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Otras actividades a desarrollar en clase
A partir del reconocimiento del valor de los métodos pedagógicos activos a qu se aludiera, se desarrollarán en el curso otras actividades orientadas conferirle una mayor dinámica y a lograr que, al despertar su interés, ayuden alumno a superar su inhibición ante una temática nueva. Tales actividades son * Resolución grupal de mini- casos por el método Phillips 66. * Debate plenario sobre el futuro de la producción. * Proyección de videos y diálogo sobre su temática. * Presentación y análisis de sistemas computadorizados. METODOS DE EVALUACION El procedimiento de evaluación a aplicar considerará: a) Conocimiento de los temas desarrollados b) Producción de ideas y conceptos propios c) Capacidad para realizar tareas inherentes a los estudios d) Dominio del método de resolución de problemas You're Reading a Preview e) Habilidad para comunicarse Unlock full access with a free trial.
La cátedra utilizará los siguientes procedimientos de evaluación y promoción: - Exámenes teóricos Download With Free Trial - Exámenes prácticos - Trabajos prácticos - Participación en clase 5.1. Exámenes teóricos Signindependiente. up to vote on this title Se tomarán dos exámenes escritos de contenido
Useful
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A través de los mismos se realizará una evaluación de los conocimiento relativos a los temas desarrollados en las clases teóricas y la lectura de
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Trabajos prácticos
La evaluación de los trabajos prácticos realizados grupalmente, constituye otr método para medir los resultados de la gestión de los alumnos.
Para la resolución de los trabajos los alumnos contarán con un plazo de un semana (excepto el diagnóstico estratégico referido, que se realizará a lo larg de seis semanas). Una vez entregados, serán calificados y devueltos l semana siguiente, en la que se efectuará su discusión en clase. De esta forma el alumno estará informado continuamente de los resultados de sus trabajo anteriores, pudiendo realizar un efectivo auto- control de su gestión po realimentación. 5.4.
Participación en clase
La participación de los alumnos en clase será justipreciada por el cuerp docente y comprenderá tanto la correspondiente a las clases dialogadas com a las actividades prácticas (debates, discusión de casos, exposiciones, etc.) 5.5.
Calificación final
La calificación final se calculará como un promedio de las calificacione obtenidas, de acuerdo a la siguiente ponderación: You're Reading a Preview
* Exámenes parcialesUnlock teóricos 0.35 full access with a free trial. * Exámenes prácticos 0.30 * Trabajos prácticos 0.25 Download With Free Trial * Concepto 0.10
En caso de producirse el abandono del curso una vez rendido el prime examen, corresponderá al alumno la calificación de insuficiente si éste tien una nota ponderada acumulada (hasta ese momento) inferior a cuatro, y la d ausente si tiene cuatro o más. Sign up to vote on this title
Será requisito mínimo indispensable para aprobar la materia: Useful Not useful * Aprobar los casos prácticos, como condición.
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PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES Se desarrollará el calendario de clases y trabajos prácticos que se incluye continuación: SEMANA 1:
Temas de clase:
Introducción al curso. Evolución de los hechos e ideas de la Administración de los Sistema Operativos. Sistema de Producción. Tipos de Decisiones. Métodos de evaluación de Proyectos. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Cap: 1. Trabajos a entregar: Ninguno. Actividades:
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Download With Free Trial Minicaso: Decisiones en Administración.
SEMANA 2:
Temas de clase: Las Decisiones Estratégicas en los Sistemas Operativos. Sign up to vote on this title Productividad y Competitividad. Useful Not useful La Medición de la Productividad. El problema de la Competitividad. La tecnología.
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Lecturas previas requeridas: Libro 1. Caps: 2 y 4. Trabajos a entregar: Caso Número 1: “Decisiones Estratégicas.”
Actividades: Phillips 66: Decisiones y estructura. Discusión del Caso Número 1. SEMANA 3:
Temas de clase: Diseño de Producto y Proceso. Diseño funcional industrial y de manufactura. Investigación e Innovación. Origen de la idea del producto. Métodos de Evaluación de los Productos. Modelos Multivariados. Metodología de Desarrollo de Productos. You'rede Reading a Preview Selección de los procesos Decisiones. Matriz de Hayes y Wheelwright. Unlock full access with a free trial. Automatización. Lecturas previas requeridas: Download With Free Trial Libro 1. Caps: 3. Trabajos a entregar: Caso Número 2: “Estrategia de Producción.”
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Actividades: Discusión del Caso Número 2.
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Teoría de Colas. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Cap: 5. Trabajos a entregar: Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo de Productos.”
Actividades: Discusión del Caso Número 3. SEMANA 5:
Temas de clase: Formatos Básicos de Distribución en Planta. Distribución en Planta por Producto. Distribución en Planta por Procesos. Técnicas Computarizadas de Distribución en Planta. Distribución en Planta Justo a Tiempo. Lecturas previas requeridas: You're Reading a Preview Libro 1. Cap: 10. Trabajos a entregar:
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Caso Número 4: “Diseño y Desarrollo de Procesos.”
Actividades: Discusión del Caso Número 4. SEMANA 6:
Temas de clase:
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Lecturas previas requeridas: Libro 1. Cap: 8 y 9. Suplemento A. Trabajos a entregar: Caso Número 5: “Lay out y Manejo de Materiales.”
Actividades: Discusión del Caso Número 5. SEMANA 7:
Temas de clase: Dirección de la Calidad Total. Herramientas genéricas de la TQM. Procedimientos de Control de Procesos. Las normas ISO de la Calidad. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Caps: 6 y 7. Trabajos a entregar:
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Caso Número 6: "Localización y Capacidad de Planta. Transporte" Actividades: Discusión del Caso Número 6. SEMANA 8:
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Trabajos a entregar: Ninguno. Actividades: Proyección de la película “La Meta”. Panel de discusión. SEMANA 9:
Temas de clase: Producción Sincronizada Mediciones de Rendimiento. La problemática del Cuello de Botella. Métodos de control de la Producción Sincronizada. Clasificación VAT de las Empresas Lecturas previas requeridas: Libro 2, en su totalidad. Trabajos a entregar: Ninguno. Actividades:
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Primer Examen Parcial Práctico. SEMANA 10:
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Useful Not useful Administración de los Inventarios. Producción por Montaje. Problemática de la Producción por Montaje.
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Trabajos a entregar: Caso Número 7: ” Planeamiento Agregado de la Producción”.
Actividades: Discusión del Caso Número 7. SEMANA 11:
Temas de clase: Planificación y Control de Proyectos. Administración de Proyectos. Control de Proyectos. Programación de la ruta crítica. Técnicas orientadas al tiempo CPM. Modelos de Tiempo y Costo. Curvas de Aprendizaje. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Cap: 18. Trabajos a entregar:
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Caso Número 8: “Administración de los Inventarios”. Download With Free Trial
Actividades:
Discusión del caso Número 8. Requerimientos. Visita a Plan Productiva. Sign up to vote on this title
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SEMANA 12:
Temas de clase: Programación y Control de Taller de Trabajo. Patrón de Llegada de trabajos. Relación entre trabajadores y máquinas. Patrón de Flujos de Trabajos. Secuencia de Trabajos. Programación de n trabajos. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Caps: 17 Trabajos a entregar: Caso Número 9: “Programación por el método de PERT”.
Actividades: Discusión del Caso Número 9.
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SEMANA 13:
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Temas de clase:
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Mejora del Sistema. Mejora Continua. Herramientas y procedimientos de la mejora continua. Análisis de Valor. Ingeniería de Valor. Mejora en las Prácticas de Calidad.
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Lecturas previas requeridas: Libro 1. Caps: 6
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Administración de Materiales, Compras e Inventarios. Administración de Materiales. La calidad en las Compras. Clasificación de los modelos de Stock por Cantidad fija y por Modelo fijo Los Modelos de cantidad económica. Inventarios de Seguridad. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Caps: 15. Trabajos a entregar: Caso Número 10: “Mejora Continua”
Actividades: Discusión del Caso Número 10. SEMANA 15:
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El cambio Dinámico. Unlock full access with a free trial. La Reingeniería. Ventajas y desventajas. Los Resortes del Cambio. Download With Free Trial Los Sistemas de computación aplicados al cambio. Lecturas previas requeridas: Libro 1, Capítulo 3.Suplemento B. Trabajos a entregar: Ninguno. Actividades:
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SEMANA 16:
Temas de clase: Manufactura de Categoría Mundial. Desarrollo e implantación de una estrategia de manufactura. La estrategia de operaciones en los servicios. Rapidez y servicio. La satisfacción del cliente. Lecturas previas requeridas: Libro 3, en su totalidad. Trabajos a entregar: Caso Número 10: “Reingeniería”.
Actividades: Segundo Examen Parcial Práctico. You're Reading a Preview
SEMANA 17:
Temas de clase:
Unlock full access with a free trial.
Download With Free Trial La producción de Servicios. Naturaleza e importancia de los Servicios. Diseño de organizaciones de Servicios. Diagramas de servicios.
Lecturas previas requeridas: Desarrollo del Profesor. Trabajos a entregar:
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SEMANA 18:
Actividades: Examen Recuperatorio. Entrega de Notas.
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INDICE DE CASOS
CASOS:
Caso Número 1: “Evaluación de Proyectos Productivos”. Caso Número 2: “Estrategia de Producción”. Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo de Productos”.
Caso Número 4-A: “Diseño de Proceso” . Caso Número 4-B: “Diseño de Proceso -Líneas de Espera” . Caso Número 4-C : “Diseño de Proceso -Lay Out” . Caso Número 4-D: “Capacidad”. Caso Número 5-A: “Programación de la Producción Continua”. Caso Número 5-B: “Programación de la Producción Continua”. Caso Número 6 : “Planeamiento Agregado de la Producción”. You're Reading a Preview Caso Número 7: “Programación por el Método de PERT Costo”. Unlock full access with a free trial.
Caso Número 8: “Mejora Continua”.
Downloadde With Free Trial. Caso Número 9: “Administración Inventarios” Caso Número 10: “Reingeniería de Procesos”.
Caso Número 11: “Cadena de Abastecimiento”. MINICASOS:
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Minicaso Número 1: “Arbol de Decisión” Minicaso Número 2: “Teoría de las Colas”
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CASO NUMERO 1 EVALUA CION DE PROYECTOS PROYECTOS J A CK SCOTT OIL OIL CO. ” “ JA
Corría un viernes de Agosto de de 2012 en Houston. Era una de esa calurosas tardes. El sol derretía el el pavimento. A ras del suelo la temperatu era de 35° centígrados. La gente estaba de pésimo humor, humor, las bocina sonaban con nerviosismo, con ganas de volver a casa. casa. A ras del suelo suelo situación parecía caótica. Cuarenta y dos pisos más arriba del caos, un homb miraba por la ventana. Era GORDON GEKKO, el CEO de la compañ petrolera más grande del mundo. El clima en su oficina era muy agradable. temperatura estaba regulada a su gusto y el layout había sido diseñado por en persona, con un diseño minimalista minimalista pero elegante elegante a la vez. Su mirada s perdía en las numerosas autopistas que rodeaban al Downtown de Housto por las que miles de personas regresaban a su hogar en auto. Al tiempo miraba a través de la ventana, pensaba. En un momento lo asaltó u pensamiento entre gracioso y grave. De los millones de autos que circulaba durante todo el día en los EEUU, el 25% consumía sus productos (naftas lubricantes). Todos esos conductores conductores no sabían que con con cada cada acelerad acelerad contribuían con con el bonus bonus de GORDON GEKKO. GEKKO. Abandonó el pensamien pensamien poético y retomó el trabajo.
Tenía que tomar una decisión. La situación de la empresa inmejorable. Las ventas habían habían crecido un 40% 40% desde su nombramiento nombramiento co CEO y los accionistas le habían confirmado el apoyo a su gestión. Tenía u
equipo de trabajo competente en el que podía confiar. Todo era bueno, pero… era que debía mantener esa tendencia d “Siempre un pero”, pensó. pensó. El pero “ ” era
crecimiento y para hacerlo tendría que realizar inversiones por MM$ 500.- pa construir otra refinería similar a la ya ya poseída por la compañía. No sabía si ib a conseguir financiación para semejante proyecto considerando que significab casi duplicar duplicar la capacidad capacidad instalada.
“Financiación, eso tengo tengo que que consegui consegui
se dijo para si mientras discaba el número del Citibank Houston.
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Useful Not useful Citibank Houston, buenas tardes, habla Jess. Buenas tardes Jess, habla GORDON GEKKO. El señor Smith encuentra?
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Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. interesando. Dejame mover mover alguno hilos y mañana hablamos en los links. OK, hasta mañana, y preparate porque si gano yo me bajás la tasa u 0.5%. Hecho, hasta mañana.
Le había gustado la conversación con Jason Smith. Se conocían conocían desde universidad y se habían habían hecho hecho buenos amigos. Hoy eran dos ejecutivo ejecutivo triunfadores, cada uno en su su rubro. La sinergia que que conseguían conseguían juntos le había ayudado a ambos. ambos. A John, a conseguir financiación financiación para sus proyecto proyecto y a Jason para para llevar nuevos negocios al banco. Además se divertían much “trabajando” (cómo ellos llamaban a esos partidos de golf) juntos. John Smi miró los cashflows del proyecto y creyó que era financiable. La TIR proyecto era alta, comparada con la tasa de corte de la empresa del 12%, que financiándose al 10% creía que podía apalancar al proyecto brindándo una satisfactoria estructura de capital.
Al día siguiente, religiosamente, estaban los dos, disfrazados de golfistas, las 8.00 AM en el tee de salida del hoyo 1. Hicieron sus respectivos tiros y en caminata, John abrió el juego: - Creo que puedo hacer algo por vos con el tema de la refinería. - Me imaginé que te iba a interesar. Hasta cuánto tenés autorización? - Mirá podremos participar financiando el 50% del total, con una amortizació de capital al final del año 5°. -
Interesante… Y la tasa?
Bueno ese va a ser un tema discutible, pero alrededor del 10%. Es lo que tenía en mente, acordate que baja al 9.5% si perdés el partid (bromeó John). No voy a perder…
Y así se sucedieron los 9 hoyos a la mañana y los 9 restantes a la tard Ganó John y a Gordon le tocó pagar los tragos de todo el club house por hace un hoyo en uno en la segunda vuelta.
to votela on financiación this title El lunes, llegó John a la oficina y sabiendo Sign queuptenía en “ Not useful Useful para buche” decidió llamar a su gerente de Planeamiento transmitirle lo
nuevos datos y chequear los viejos. Con la información información corregida tirarían u nueva versión del cashflow y se la mandarían a Jason, para que vaya formand
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Presupuesto - empresa “F&F Ingeniería”
Costo total $ 500.000.000
Capacidad de Producción
2014
2015
2016
2017
Millones de toneladas año
1.35
1.35
1.25
1.25
Valor de venta estimado: el 10% del costo total en el 2018. Amortización según unidades producidas considerando una capacidad producción total del equipo equipo de 8 millones de toneladas. toneladas. GASTOS DE MA RKETING Y PUBL PUBL ICIDAD ICIDAD
Se realizará una campaña global para fomentar la exportación de las nafta Los gastos de la campaña serán los siguientes: Medios gráficos: $ 21.500.000 por año desde inicio de operaciones Medios televisivos: $ 35.000.008 por año desde inicio de operaciones Promociones varias: $ 10.000.000 al inicio (antes de empezar a vender) Contrato con Ronaldo $ 15.00.009 15.00.009 al inicio (antes de empezar empezar a vender)
DEMANDA Y PRECIOS PRECIOS
Se encargó a una consultora un estudio de demanda a nivel mundial para est modelo. En una una primera aproximación, obtuvieron lo siguiente: siguiente: Demanda
2014
2015
2016
2017
2018
Millones de toneladas año
1.60
1.50
1.30
1.10
1.10
Precio de Venta ($/ton)
350.0
330.0
314.0
299.0
284.0
COSTOS:
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Para producir naftas se debe refinar petróleo. Por cada tonelada tonelada de producto Useful Not useful que se obtiene, se necesita necesita 1 barril de petróleo. petróleo. Los precios de petróle proyectados para los próximos próximos años son:
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Otras con sideraciones:
La tasa de impuesto a las ganancias es del 33%. Nuestros asesore impositivos aseguran que se puede recuperar los quebrantos impositivos en año en que se producen y en efectivo. Existe un impuesto sobre ingresos brutos del 2% y no se considera el IVA.
Seis horas ininterrumpidas más tarde. Ya se había ido el gerente Planeamiento y el nuevo cashflow yacía sobre el escritorio GORDON GEKKO Se acomodó en su sillón preferido y prendió un cigarro para saborearlo jun con el informe. Su instinto se activaba con el humo, su lucidez estaba en cumbre cuando aspiró la primera bocanada. Bajó los ojos y se alegró con la primeras líneas del trabajo.
GORDON GEKK O ¿debe poner en juego su c arrera y su p restigio po r es proyecto???
Tareas a realizar:
Valuación del p royecto (VAN y TIR) You're Reading a Preview Definición d e la tasa de descu ento y justificación An alizar el proyectoUnlock 100% n with capital prop io y co n la financiació full co access a free trial. ¿c o n v ien e fin an c iars e? ¿P o r q u é ? Valor del p roy ecto finDownload anciad o With si laFree inv Trial ersión es 20% más baja Y si lo s p recio s d e venta aum entan u n 10%, ¿cuánto vale proyecto?
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CASO NUMERO 2 ESTRATEGIA DE PRODUCCION “ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO”
Decimos que una empresa ha realizado una innovació estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferente Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al po menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado po empresas con marcas conocidas y, en general, diseño y calidad del tejido iba de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de bue diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zar entra en el juego con reglas diferentes.
Mientras que para la mayoría de los establecimientos los cambio de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas qu constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de do colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: "coleccione Reading y a Preview vivas", diseñadas, fabricadas,You're distribuidas vendidas casi con la misma rapide con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marc full access with a free trial. de Inditex, Compañía que Unlock no cotiza en bolsa. Sin embargo - con venta anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países d Download Trial salga a la bolsa el año qu todo el mundo - los banqueros creen With que Free cuando viene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre la diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.
Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoqu diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva do veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña. Sign up to vote on this title
Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: "Queremos que lo useful Useful Not clientes entren a una tienda elegante que ofrece la última moda y un bue servicio a precios bajos. "Pero lo más importante - añade Blanc - es intenta
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comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes d almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a es forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la ca seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorr considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores compradores: el "stock" se compra dos veces al año; la ropa de diseño v siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios qu implican márgenes brutos muy altos, (lo que no significa necesariamen márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). “ No ha ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispon del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar l prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un prec elevado". Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede habe oportunidad si se espera, Zara, como hemos indicado, crea ese clima d escasez y de oportunidad inmediata. Zara cambia las reglas del juego.
Los españoles llevan ya 20 años acostumbrados a este nuev juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semana Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes d otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes d resto del mundo han necesitado información, una explicación, u You'reZara. Reading a Preview entrenamiento, en la experiencia Unlock full access with a free trial.
El primer ejecutivo de la Compañía, José María Castellano dic ("Financial Times" 26/9/00) que cuando abrieron su primera tienda en Londre Download With Free Trial en Regent Street, hace dos años, "los compradores decían a nuestro empleados que volverían cuando empezasen las rebajas; teníamos qu explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían entonces porque "stock" de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores británico necesitaron algún tiempo para entenderlo (siempre se necesita tiempo par comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigente durante todo el siglo XX), pero ahora nuestra tienda de Regent Street es un Sign up to vote on this title de las más rentables".
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El corazón de esta operación está en una gran mesa en la nuevas oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno
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producción si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores nuevo y podemos crear en días un estilo nuevo". La asistencia a ferias y exposicione es la fuente de información fundamental del sector de la moda español Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton (que en este sentid también utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No sé si llegan preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece meno probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores viaje por todo el mundo visitanto universidades y discotecas.
El proceso es intensivo en capital y en trabajo. Conviene recorda que el negocio tradicional de la confección - con algunas excepcione Benetton entre ellas - suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto e capital. Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de L Coruña. En 1999 produjo 11.000 diseños (más del doble según el recien reportaje de "Negocios" de "El País" que citamos más adelante) Las prendas s mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 20 kms. de longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prend lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetad mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 e América, Japón y Oriente Medio.
He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dic que la confección es un sector maduro (según el modelo de BCG lo único qu Reading a Preview podría hacerse es "ordeñar You're la vaca", obtener la mayor tesorería posible pa dedicarla a otra actividad) alUnlock que,fullpor lo tanto, no convendría asignar grande access with a free trial. recursos, sobre todo cuando son específicos y que, por lo tanto, podría convertirse en "costes sumergidos" que se perderían al cambiar de actividad Free Trial La estrategia de Zara nos Download muestra With claramente cómo no existen sectore maduros sino empresas y directivos maduros. El atractor aquí consiste e entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra, sin también en tecnología, es decir, en capital. La figura siguiente es una representación gráfica del modelo de cadena de valor de Porter. Sign up to vote on this title
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calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, d sus cadenas de valor física, tanto en cuanto a las actividades de cada fase d la cadena, como en lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, e decir a la proporción que representan sobre la totalidad de la cadena. En est tipo de empresas y de sectores "ya está todo descubierto". Por esta mism razón, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros, s va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar l "vaca lechera" consistiría en aumentar lo más posible el margen, el excedente para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes d pentágono.
Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara h complejizado la cadena de valor - no ha reducido el tamaño del pentágono frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, n olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas se destinan a la logística de entrada y a la de salida. Asimismo, el número d diseñadores, y el sistema de comunicación continua de las tiendas signific darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque n podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la empresa y por tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan sólo una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas la demás. Complejizar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.00 diseños al año, (en su página web, octubre de 2000, el grupo declara qu You're Reading a Preview diseña 20.000 prendas al año) suministrar a las tiendas europeas dos vece por semana, etc. Unlock full access with a free trial.
Sin embargo, algunos de sus competidores, buscando un meno Download With Free Trial coste de la mano de obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, en el Magreb, lo cual no deja de ser una cierta complejización (se supone qu la cotización del dólar actual está perjudicando gravemente a quienes s suministran de Asia). Hacer más compleja una cadena de valor no pas necesariamente por lograr reducciones de coste, aunque, obviamente, debe s un objetivo primordial, siempre que el producto final ofrezca más valor para cliente. Los 14.000 empleados de Zara en La Coruña - e imaginamos qu Signtienen up to vote this title muchas otras empresas auxiliares - seguramente unoncoste superior par useful que hemo la empresa que las mismas personas y empresas lasNot zonas Usefulen comentado. Pero quizá Zara no se fija tan sólo en el coste de la mano de obr sino en el coste total, y siempre medido en relación con el valor para el client
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Siguiendo con Zara y sus competidores, la revista american "Fortune" (4/09/00) publica un artículo titulado "Zara has a-made-to-order pla for success" (Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida). En él se dic "El buque insignia de Inditex, Zara, se distingue no sólo por la estrech integración de sus sistemas de diseño y de fabricación; además su ropa s dirige a un nicho poco explotado: "Armani a precios razonables", como dice u analista de Goldman Sachs". Otro analista de este banco, Keith Willis afirm que "nadie es capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas tan rápidamente A menos que usted pueda hacerlo, dentro de diez años su empresa existirá".
El citado artículo de Fortune añade: "Además, el sistema d producción de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidore Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su producción Zara produce en sus propias fábricas el 60% de la misma. Los tejidos procede de España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factorí "último grito" de la Compañía, y se envían a coser a talleres de la zona. Es combinación de información compartida en tiempo real y medios de producció internos, significa que Zara opera casi sin "stocks" y, a pesar de ello, pued enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promed de seis semanas que necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dónd puede llegar Zara (que por cierto casi no se anuncia excepto durante You're Reading a Preview rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseños sob pedido. La cadena es muy conocida en América del Sur y en Europa, donde e Unlock full access with a free trial. la actualidad se está introduciendo en Alemania (las ventas internacionale representan casi el 50% del total) Es menos conocida en los Estados Unido Download With Free Trial donde sólo tiene seis tiendas en el área de Nueva York. Pero no se pued subestimar este gigante español. Inditex acaba de anunciar que es estudiando su salida a bolsa (Lo confirma el suplemento Negocios ya citado) que envíe a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo.
Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet Joseph Martha, ambos vicepresidentes de Mercer Management Consulting Sign upthe to vote on thisChain title para escribir un libro titulado "Value Nets: Breaking Supply to Unloc useful traducció Hidden Profits" (el Editor es John Wiley, junio del 2000. Una Useful Notposible del título al castellano es: "Redes de Valor, desmontar la cadena de valor par aflorar beneficios")
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a todos los participantes; por sus esfuerzos, la compañía captura y se aprop de una parte del valor creado.
Zara, un minorista de ropa español, produce "moda para la masas" de jóvenes urbanos y modernos, está organizada de forma que e menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en la perchas de sus tiendas. El resultado de esta operación de alta velocidad es qu los clientes forman largas colas en las tiendas en los días de recepción d mercancía nueva. Las red es de valo r tamb ié n co ntr ibu yen a cr ear marc as po dero sas.
El hormigón es sólo hormigón, pero la compañía mexicana Ceme ofrece algo más valioso. Cemex ha optimizado su red de plantas y de camione - hormigoneras y las ha conectado vía satélite. La Compañía garantiza entrega del hormigón en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido una garantía tan infrecuente en el sector que ha contribuido a que Cemex se una gran marca. Incluso productos tan indiferenciados como el hormigó pueden deleitar a los clientes si se adaptan a las preferencias de éstos y entrega es rápida, fiable y cómoda" Los citados autores han concedido una entrevista a la revist americana "Fast Company" correspondiente a agosto del 2000. En ella, define las siguientes cinco proposiciones: You're Reading a Preview
Propo sición 1.
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Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad d Download With Free Trial opciones más inteligentes. Las ex pectativ as de lo s cl ientes están en erup ción.
En la actualidad, casi todos queremos productos personalizado en el acto y rodeados de cómodos servicios. No hace falta escuchar muy fondo para oír lo que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionale up to vote on this que title compro u "¿Por qué no puedo comprar un automóvil de Sign la misma forma Useful para useful y montar Not ordenador personal? ¿Por qué hacen falta dosmeses diseñar mobiliario de mi oficina nueva? ¿Por qué tengo que tratar con cuatr proveedores para resolver un sólo problema de mi empresa?"
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respuestas a alta velocidad. Puede ser recibir durante la noche un document urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestro un reclamo a l compañía de seguros. También puede consistir en presentar en las estantería de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseñadas.
Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, u minorista de ropa español con estilo. En el sector de la confección es notoria existencia de inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven d "amortiguación" porque tienen que predecir cambios de moda varios mese antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Un estimación equivocada puede significar un desastre estratégico.
El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de mod desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda está entre 10 y 15 días. L logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con las divisione de producción y distribución de la Compañía. Los empleados de las tienda captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y colores y lo transmiten electrónicamente a los diseñadores de Zara, quienes no paran d viajar y de visitar lugares públicos para detectar tendencias nuevas. A lo pocos días, los diseños nuevos se distribuyen a una red de pequeños tallere subcontratados en el norte de España. Zara puede suministrar a menudo a su tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en e Extremo Oriente y cosidas en diferentes países. La rapidez es importante per Reading Preview también es importante serYou're rápido para a los clientes apropiados. Hay qu investigar para saber no sólo lo que quieren los clientes sino la rentabilida Unlock full access with a free trial. para las empresas de los diferentes tipos de clientes. Si éstos no está dispuestos a pagar la velocidad no se les debería suministrar. Download With Free Trial
En definitiva, y como argumentamos más adelante, las empresa necesitan optar, entre otras cuestiones, sobre los clientes a los que quiere servir. Propo sición 3.
to vote on this title Se puede hacer lo correcto Sign sin uptener que hacerlo tod Useful Not useful Proponemos algunas reglas básicas para lasubcontratación: Controlar lo puntos de contacto con los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer información, el conocimiento y las relaciones, pero no las transaccione
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Propo sición 4.
Trate como socios a sus proveedores. Hasta hace poco tiemp las empresas eran renuentes a compartir información con sus proveedores. veces, incluso, sus relaciones eran de confrontación. Si los proveedore intentaban subir sus precios, los compradores trataban de "fracturarles la rodillas". En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas uno de los requisitos es que se comparta una parte de la información. S tratamos a nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos una gra empresa. Propo sición 5.
Descubra lo que demandan los clientes; "super-servicio" "pedidos perfectos". Definimos el "super-servicio" como un salto cuántico en desempeño en áreas que los clientes consideran cruciales. El super-servic puede revestir formas diferentes, pero sus dos características más importante son entrega rápida y entrega fiable.
Los clientes esperan lo que denominamos "pedidos perfectos ¿Cómo es un pedido perfecto? Si se envía completo y en el plazo previsto; llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa You're Reading a Preview en condiciones perfectas dispuesto para su utilización. Super-servicio signific también tener la flexibilidad de resolver los cambios de última hora que solicite Unlock full access with a free trial. los clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio. Download With Free Trial
La sabidu ría conv encional d e los secto res y d irectivos m aduro s
En nuestra opinión, la respuesta de Zara en un sector que hemo denominado maduro tiene un conjunto de innovaciones que comentamos continuación utilizando el modelo de Baden-Fuller y Stopford.
Según estos autores, en general los directivos de empresa Sign up toincompatibles. vote on this title Se pued maduras piensan que la eficiencia y la variedad son mejorar una u otra, pero no las dos a la vez. Useful Not useful
En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias com
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Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a eficiencia.
La aceptación de las paradojas, su asunción, son requisito esenciales de la dirección estratégica. En el mundo de las empresas no encontramos ante contradicciones, paradojas, y no se trata de escoger entr una u otra parte de ellas, sino de asumir los dos elementos tratando d encontrar soluciones que los integren. You're Reading a Preview
Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir co Unlock access with a free trial. ellas. Durante mucho tiempo sefullha creído que la eficiencia exigía artículo estandarizados y casi ninguna flexibilidad para cambiar rápidamente. Por Download With Free Trialpequeñas pagando el prec contrario, la flexibilidad significaba producir series de un coste alto. Las organizaciones dinámicas como las que tuvieron el éxit de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron alg que parecía imposible: la combinación de los opuestos, la aceptación y trabajo con la paradoja. Otra de las ideas que ha circulado durante mucho tiempo es la d "competir en tiempo". Lo que parecía otra paradoja era conseguir costes bajo y velocidad de respuesta. Una manifestación deSign la velocidad capacidad d up to vote ones thisla title responder rápidamente a las fluctuaciones de la Useful demanda en un determinad Not useful surtido o catálogo de productos o servicios. Esta capacidad difiere de necesaria para producir variedad a costes bajos, lo cual implica una ampliació
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Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zar es la de la calidad versus productividad.
You're Reading a Preview Unlock full access with a free trial.
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Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo Signpeldaños up to vote onde this una title escalinat seguramente su recorrido ha sido ascender los estratégica. Cada uno de esos peldaños es una capacidad estratégica qu Useful Not useful permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando valor para todo los partícipes. Cada escalera se crea y se refuerza como consecuencia de la
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Por ejemplo, sería en vano invertir en la mejora de la calidad productividad y no estar preparada para afrontar cambios de la demanda necesitan de la variedad.
Por lo que respecta al peldaño de la internacionalización el prop Consejero Delegado, D. José María Castellano declaró (Suplemen "Negocios", El País, 29-10-2000) que "lo más difícil de Zara fue salir al exterio Reading a Preview pero no hacerlo hubiera sidoYou're un gran error". Unlock full access with a free trial.
Con relación al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo hemo redactado así (moda para jóvenes) sobre la base Download With Free Trial de la información publicad en medios, sobre todo extranjeros; sin embargo, nuestra percepción es que público objetivo es mucho más amplio, abarca casi todas las edades. Si fuera así, la Compañía tendría que enfrentarse más pronto que tarde a realidad de los datos demográficos y al envejecimiento de la población en lo mercados en los que opera. De hecho, esto nos parece otra venta competitiva importante porque algunos de sus rivales más directos parece estar apostando mucho más por el público joven sin darse cuenta de que Sign up to vote on this title dólar de plata (así llaman en los Estados Unidos al poder de compra d useful quienes han rebasado la edad de los cincuenta)esUseful cada díaNot más poderoso. A nuestro juicio, los peldaños segundo y tercero, velocidad
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Alternativas tradicionales
Nuevos diseños por temporada Moda para pudientes Series cortas Variedad y colorido Costes elevados Mercados de nichos pequeños
Pocos cambios Diseños más duraderos Series largas Poca variedad Costes bajos Mercados de masas
La alternativa ZARA
Moda para masa de jóvenes y no tan jóvenes Cambio de diseño y de colores muchas veces al año Captación instantánea de los gustos del mercado Rapidez de respuesta a los mismos Utilización masiva de la tecnología para reducir costos
"Tata Iron and Steel Company" (TISCO) es la mayor acería d sector privado de India. TISCO se describe a sí misma de la forma siguiente You're Reading aconsciously" Preview "También producimos acero" ("Leading Debashis Chatterjee Butterworth-Heinemann, 1998). Unlock full access with a free trial.
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Parafraseando a esta Compañía, podríamos decir: Zara También Vende ropa: El futuro de Zara Sign up to vote on this title
A continuación planteamos algunos interrogantes sobre el futu Useful Not useful de Zara. En modo alguno significa esto que no se esté trabajando para que porvenir sea mejor que el presente. Lo único que pretendemos analizar son lo
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El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo gestión, contando con directivos de la máxima solvencia como es el caso de D José María Castellano, vicepresidente y consejero - delegado. A nuestro juici los propietarios y los ejecutivos de Inditex están dando todos los paso necesarios para asegurar una transición más allá de las vicisitudes personale Sin embargo, la historia empresarial está repleta de ejemplos en los qu cuando se es más que una empresa, un fenómeno empresarial, no sup encontrar su continuación después de su fundador.
Otra incertidumbre es la evolución del negocio de venta al po menor. Es cierto que se esperaba más de Internet, que hasta la actualidad, n ha cambiado espectacularmente los hábitos de compra. En España, un reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) prueba qu sólo el 17% de los españoles accede regularmente a Internet, es más, hac muy pocos meses una gran página web financiada y lanzada por grande marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. No referimos a www.bo.com.
En relación con esta incertidumbre, en los círculos estratégico internacionales se especula con el efecto financiero que produciría en mucha empresas la no revaluación, incluso la depreciación, del valor de su propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios d los hábitos de compra y por la irrupción, de Internet. Cualquier estimación d Readingy ade Preview evolución futura del número You're de usuarios la decisión de comprar o no en l "red" carece de fundamento Unlock consistente. full access with a free trial. El comercio al por menor existe porque los consumidores somo ignorantes, pequeños y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestr Download With Free Trial ropa de temporada el primer problema que se nos plantea es nuestr desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro d esas opciones los productos que son buenos y los que no. Ésta es la razón po la que visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona e nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que deseamos, se no presenta el segundo problema: somos pequeños y no podemos dirigirno directamente al fabricante. No podríamos negociar un buen precio y nisiquier Sign up to vote this title conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. Elon comerciante agreg la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre d Useful Not useful colectivo. Finalmente, nos sería imposible desplazarnos a Arteixo a compra nuestras prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca d
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ya tiene una buena parte de la logística necesaria. Es más, con la mism experiencia y tecnología, ¿por qué no suponer que Zara puede entrar en otro sectores diferentes de los de confección y calzado?
La información de que disponemos indica que alrededor del 50 del negocio de Inditex está fuera de España. Esto nos indica otro factor a tene en cuenta para negocios minoristas que pretendan realizar una fuert expansión en España. Habrá que contar con que, mientras no se despejen la incertidumbres indicadas en el párrafo anterior, los locales comerciale céntricos y bien situados serán cada vez más caros. Cuando una compañía y dispone de una buena red de tiendas, tendrá que contar con la posibilidad d que las adicionales que vaya abriendo puedan "canibalizar" una parte de s clientela, o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las primera precisamente porque su situación comercial no puede ser tan rentable. Tareas a realizar:
1. ¿Cuáles son las capac idades y lim itacion es de la co m petenc ia de Zar existentes y potenciales, y sus accio nes futuras pro bables?
2. ¿Cuáles s on lo s p un to s d é bi les y fu ertes d e Zara con relac ión a lo c o m p e t id o r e s p r e s e n t es y f u t u r o s ?
3. ¿Cuáles so n l os factoYou're res Reading clav e par a el é xit o co m peti tiv o y la a Preview opo rtunid ades y amenazas de imp ortancia en el sector indu strial que p ertenece Zara? Unlock full access with a free trial.
4. ¿Cuál de las es trateg iasDownload g ené ric With as d Free esarrTrial ol lad as po r Mic hael E. Por para desem peñ arse mejo r qu e otras em pres as en un secto r ind us tria ha sido aplicada po r Zara? Ju stifique su resp uesta.
5. Teniendo en cuenta las estrategias de innovación desarrolladas po Peter Druck er, indiq ue c uál de ellas h a sido aplicad a po r Zar Justifiqu e su respuesta. Comp are con el análisis realizado en el p unt anterior. Sign up to vote on this title
Useful Not useful 6. Relacione el con cepto de creación de ventajas comp etitivas con ind icad o en lo s ítem s 4 y 5.
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CASO NUMERO 3 DISEÑO Y DESARROL LO DE PRODUCTO S “INNOVATION INC.”
La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la producción d productos de consumo masivo. Fue creada en el año 1980 y tuvo su época d esplendor en la última parte de la década del ´80 y principios del ´9 Ultimamente viene sufriendo caídas en las ventas y resultados en los últimos ejercicios. Agravando esto, en el último ejercicio el balance arrojó una pérd equivalente al 4% del total de ventas.
La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cu ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nueva necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se ha capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años El management del miedo, con estricto control de horarios, es moned corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente priorizan cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque n existen objetivos...
Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro país con un marke You're Reading share del 100%, en la actualidad existen a4Preview competidores internacionales qu operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% Unlock full access with a free trial. actual.
Download With Free Trial Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno cao Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeado componentes de productos que hace más de 8 años que no se fabrican. gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formación e biología, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo qu siempre se hizo así y ganamos dinero.
up to vote on this titleencontrand Los sistemas de información están totalmenteSign desactualizados, distintas versiones de Windows en cada PC. La política usefulseguridad e Useful Not de inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grande cantidades de información.
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negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera “non santa
endeudándose endeudándose al 30% anual. anual. Si la situación no se se revierte, revierte, es probable quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venía sosteniendo las pérdidas.
El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionis mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en generación de nuevos productos. productos. Para ello tiene un plazo límite de de un añ sino Innovation Inc cerraría su filial Buenos Aires. El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseñen y desarrollen u nuevo producto producto que será la esperanza de la cía. El producto debe debe ser a totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe se nuevo totalmente. totalmente. Ustedes aceptan aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorario al éxito del producto. producto. El futuro de la empresa y de los 367 367 empleados empleados trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos. Tareas a realizar:
Pensar y Crear el prod ucto, detallando las etapas d e Generación Generación de Idea, Diseñ o, Pru eba, Esp ecifi cac ión, e Intro du cc ión. Reali zar d etall ad am en te el d is eñ o té cn ic o , d iag ram a de Go zin partes, planos, com pon entes, y materiales. material es.
Desarrollar el proceso de fabricación.
Estrategias Estrategias de inn ovación
Este trabajo ha sido preparado en base a las ideas desarrolladas por PETE
DRUCKER en su libro “La innovación y el empresariado innovador”, parte III, capítulo
18 y 19.
Tiene como propósito desarrollar estrategias de innovación en materia d productos en el contexto argentino, argenti no, siguiendo los lineamientos li neamientos planteados por po r el auto Sign up to vote on this title
Según DRUCKER, hay cuatro estrategias específicas del empresariad Useful Not useful innovador: 1) Meterse a lo grande,
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“encontrar y ocupar el nicho ecológico especializado”. Cada una de las cuatro tien
sus requisitos previos. Cada una sirve para ciertas clases de innovaciones y no pa otras. Cada una exige una conducta específica del empresario innovador. Cada un tiene sus propias limitaciones. Cada una lleva apareados sus propios riesgos.
Para una mejor comprensión, veamos en qué consisten estas estrategia citando algunos ejemplos suministrados por DRUCKER. Meterse a lo grande:
El empresario innovador tiene por objetivo primordial la obtención de un posición permanente de liderazgo, o el dominio de un mercado nuevo o de una nue industria. “Meterse a lo grande” es el enfo que que muchos consideran la estrategia d empresario innovador por excelencia, especialmente en los sectores de desarrollo d alta tecnología.
Si bien muchos parecen creer que es la única estrategia válida en materia d innovación, se equivocan. Es una estrategia riesgosa, que no garantiza el éxito, n perdona errores y no da segundas oportunidades. Eso sí, cuando se acierta producen grandes compensaciones. Estos son algunos de los ejemplos citados por Drucker:
Hoffmann-La Roche: (Basilea) hace muchos años que es la empres farmacéutica más grande del mundo y seguramente la de mayores ganancias. Pe sus orígenes son muy humildes: a mediados de la década del 20, Hoffmann-La Roc era una pequeña compañía química que elaboraba unos pocos colorantes pa tejidos, totalmente a la sombra de las gigantescas industrias alemanas de colorantes de las dos o tres empresas químicas mucho más importantes que ella en Suiza mism Entonces apostó a las vitaminas recién descubiertas, en un momento en que mundo científico aún no estaba dispuesto a aceptar que esas sustancias pudiera existir. La compañía adquirió las patentes para fabricar vitaminas. Nadie las querí Contrató a los descubridores en la Universidad de Zurich por salarios que eran varia veces lo que podían llegar a ganar como profesores: salarios que la industria nunc había pagado antes. E invirtió todo el dinero que tenía y el que pudo conseguir en Sign Todavía up to vote on this titlesesenta año fabricación y mercadeo de esas nuevas sustancias. posee, después (mucho después de haber expirado las patentes), la mitad useful del mercad Useful casi Not mundial de vitaminas que ahora llega a varios billones de dólares al año. Hoffman La Roche siguió la misma estrategia dos veces más: en la década del 30 cuando s
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Esas son historias de compañías grandes, dirán. Pero Hoffmann- La Roche e una empresa enana cuando empezó. Y voy a darles algunos ejemplos más reciente de compañías que empezaron de la nada usando la estrategia de “meterse a grande”.
La procesadora de palabras no es una gran invención científica. Combina tre elementos ya existentes: una máquina de escribir, una pantalla para visualizar y un computadora elemental. Esa combinación de elementos existentes dio por resultad una auténtica innovación que está cambiando en forma radical el trabajo de oficina. Dr. An Wang era un empresario innovador solitario cuando concibió esa combinació hacia la mitad de la década del 50. No tenía antecedentes como empresario innovad y sólo tenía un respaldo económico mínimo. Sin embargo, está claro que él apuntab desde el principio a crear una industria nueva y a cambiar el trabajo de oficina. Y lo Wang Laboratories se han convertido en una empresa muy grande.
Igualmente, los dos jóvenes ingenieros que iniciaron la computadora Apple, e el proverbial garage, sin respaldo financiero ni experiencia previa en los negocio tuvieron el objetivo, desde el principio, de crear una industria y dominar ese campo.
No siempre la estrategia de “meterse a lo grande” t iene el objetivo de crear u
gran negocio, aunque sí apunta a dominar el mercado. La compañía 3M, de St. Pau Minnesota, no intenta una innovación que pueda ser un gran negocio y pareciera qu se trata de una política deliberada. Tampoco lo hace Johnson & Johnson, el fabrican de productos para la higiene y la salud. Ambas empresas se encuentran entre la innovadoras más fértiles y exitosas. Ambas buscan la innovación que las lleve a s más que empresas gigantescas empresas de mediana magnitud, pero son la dominantes en sus respectivos mercados.
“Meterse a lo grande” no se limita a los negocios. También lo hacen la
instituciones de servicio público. Cuando Wilhelm von Humboldt fundó la Universida
de Berlín en 1809, 1809, estaba claro que que se “metía a lo grande”. Prusia acababa acababa de s
derrotada por Napoleón y apenas había logrado evitar su desmembramiento. Estab en quiebra política, militar y financieramente. Se parecía bastante a la Aleman después de la derrota de Hitler en 1945. Sin embargo, von Humboldt se dedicó a cre la universidad más grande del mundo occidental, tres cuatro más grande qu Signoup to voteveces on this title cualquiera existente. Contrató a los mejores estudiosos de cada disciplin Useful Not useful comenzando por el filósofo más destacado de la época: Georg W. F. Hegel, y pagab a los profesores hasta diez veces más de lo que ganaban en aquella época, y eso e un tiempo en que los estudiosos de primera clase estaban mendigando, ya que la
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desconocidos cirujanos de provincia apuntaron, desde el principio, a dominar campo, a atraer a los mejores médicos de cada disciplina y a los jóvenes mej dotados; y también a atraer a pacientes capaces y deseosos de pagar los qu entonces se consideraban unos honorarios carísimos.
Y veinticinco años después, la estrategia de “meterse a lo grande” fu empleada por la “marcha de los centavos” para organizar la investigación sobre
parálisis infantil (polio). En lugar de aspirar a reunir conocimientos nuevos paso
paso, la “marcha de los centavos” aspiró, desde el comienzo, a la victoria total sob esa enfermedad, entonces misteriosa. Nadie había organizado antes un “laborator de investigación sin paredes” en el que un gran número de científicos en multitud d
institutos de investigación fueron encargados de tareas en las etapas de un program
de investigación planificado y dirigido. La “marcha de los centavos” dio las pautas co
las que, un poco después, Estados Unidos organizaría los primeros proyectos d envergadura durante la Segunda Guerra Mundial: la bomba atómica, el laboratorio d
radar, la fusión atómica por proximidad, y quince años después “poner un hombre e la Luna”. Todos esos esfuerzos innovadores emplearon la estrategia de “meterse a grande”.
Los ejemplos demuestran que “meterse a lo grande” requiere un objetiv
ambicioso; de otra manera está destinada al fracaso. Esa estrategia aspira siempre crear una industria nueva o un mercado nuevo. Por los menos (como en los casos d
la Clínica Mayo y la marcha de los centavos) “meterse a lo grande” aspira a crear u
proceso nuevo muy diferente y nada convencional. Seguramente los DuPont no
dijeron, cuando contrataron a Carothers, “vamos a crear la industria de los plástico (en realidad, no se usó la expresión hastaa la década del 50). Pero se conoce You're Reading Preview
bastantes documentos internos de DuPont que demuestran que la dirección aspiraba full access with a ni freemucho trial. crear una nueva industria. No Unlock estaban seguros, menos, de que Carothers su equipo de investigadores fueran a triunfar. Pero sabían que, en el caso de ten éxito, crearían algo grande y totalmente que Trial iría más allá que un producto y un Downloadnuevo With Free
línea de producción. El Dr. Wang no inventó la expresión “la oficina del futuro” que y
sepa. La im itación c reativa:
Imitación y creativa son palabras contradictorias. Lo “creativo” debe s
“original”. Y si hay algo que no puede ser original es la imitación. Sin embargo, expresión tiene sentido. Describe una estrategia que esencialmente “imitación”. L Sign up to vote on thises title
que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Es creativo porque el qu Useful Not useful
aplica la estrategia de “imitación creativa” comprende lo que la innovación represen
mejor que la gente que innovó.
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computación. Pues en cuanto concluyó la máquina de 1945, la primera que se exhib al público en Nueva York, ante multitudes, la IBM abandonó su propio diseño y adop el de su rival, la ENIAC, desarrollada en la Universidad de Pennsylvania. La ENIAC s adaptaba mucho mejor a las aplicaciones comerciales como las planillas de pago, pe sus diseñadores no se habían dado cuenta de eso. Entonces IBM reestructuró
ENIAC para poder fabricarla y mantenerla en funciones y así pudiera “trabajar co números”. Cuando la versión IBM de la ENIAC apareció en 1953, de inmediato fue
modelo de las computadoras grandes, para propósitos múltiples que necesitaba comercio.
Eso es “imitación creativa”. Esperar a que alguien establezca lo nuevo per sólo en forma “aproximada”. Ponerse a trabajar entonces y salir al poco tiempo con
que debe ser lo nuevo para ser útil, para satisfacer al cliente, para hacer lo que lo
clientes necesitan y desean pagar por eso. Entonces, la “imitación creativa” resulta d
lo apropiado y se adueña del mercado.
Procter & Gamble actúa en una forma similar con los detergentes, jabone artículos de tocador y comidas preparadas.
Cuando estuvieron disponibles los semiconductores, en el campo de industria relojera, todos sabían que podían usarse como fuentes de poder para reloj con mucha más precisión y confianza y que eran mucho más baratos que las pieza para movimientos mecánicos de reloj. Los suizos pronto sacaron al mercado relojes digitales de cuarzo. Pero tenían tanto invertido en la industria reloje tradicional que decidieron introducir los relojes de cuarzo en forma progresiva duran un período largo, para que esos relojes permanecieran You're Reading a Preview como piezas de lujo y, p consiguiente, caros. La compañía Hattori en Japón hacía mucho tiempo que fabricab full access japonés. with a free trial. relojes convencionales para Unlock el mercado Vio la oportunidad y aplicó “imitación creativa” desarrollando el reloj digital de cuarzo como medidor estándar d tiempo. Cuando los suizos se Download dieron cuenta, era demasiado tarde. Los relojes Seik With Free Trial son los más vendidos en el mundo y han desplazado a los suizos del mercado.
Como la estrategia de “meterse a lo grande”, la “imitación creativa” aspira liderazgo en la industria y el mercado. Es menos peligrosa que “meterse a lo grande
Cuando el imitador creativo empieza a trabajar, el mercado ya está establecido y producto ha sido aceptado. Por cierto, existe una demanda mayor que la que innovador puede satisfacer con facilidad. Ya se conocen, o se pueden conocer, la segmentaciones del mercado. Para entonces, la mercadotecnia Sign up to vote onpuede this titledescubrir qu compran los clientes, cómo compran, a qué dan valor, etc. Casi todas la Useful Not useful incertidumbres que abundan cuando aparece el innovador original, han sido aclarada o por lo menos estudiadas y analizadas.
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que pesaba la quinta parte de una comparable con válvulas y costaba menos de tercera parte. Tres años después, Sony era la dueña del mercado de radios baratas e Estados Unidos; cinco años más tarde, Japón era el dueño del mercado mundial d radios.
Pero el éxito de Sony no es la verdadera historia. ¿Cómo se explica que lo japoneses repitan esa estrategia una y otra vez? ¿Cómo se explica que siemp triunfen y sorprendan a los norteamericanos? La repitieron con los televisores, lo relojes digitales y las calculadoras portátiles. Y la repitieron con las copiadora quitándole buena parte del mercado al inventor original, la Compañía Xerox. En otra palabras: los japoneses han tenido repetidos éxitos practicando el “yudo empresar innovador” contra los norteamericanos.
Los bancos alemanes sabían que los consumidores habían ganado pod adquisitivo y se habían convertido en clientes deseables para los bancos. Esto ofrecieron a los consumidores los servicios bancarios. Pero en realidad no los quería como clientes. Sentían que los consumidores estaban por debajo de la dignidad de u banco importante con su clientela comercial y las inversiones de los clientes más rico Si en verdad los consumidores necesitaban una cuenta bancaria, debían acudir a caja de ahorro postal. Aunque sus avisos dijeran lo contrario, los bancos expresaba claramente a los consumidores que llegaban a las augustas oficinas de la rama loca que en realidad no necesitaban de los servicios del banco. Esa fue la oportunidad qu explotó el Citibank cuando fundó Familienbank para servir exclusivamente a lo consumidores, con servicios diseñados para satisfacer las necesidades de ellos, facilitó a los consumidores las maneras de negociar con el banco. A pesar de la fuerz tremenda de los bancos alemanes y aReading pesar de haberse introducido en un país dond You're a Preview hay una sucursal de algún banco importante en cada esquina, el Familienbank d Unlockbancario full access with a free trial. Citibank logró dominar el campo para consumidores en el plazo de uno cinco años. Download With Free Trial
Todo policía sabe que el criminal reincidente cometerá su delito siempre en misma forma. Por ejemplo, abrirá la caja fuerte siempre de la misma manera o entra en la misma forma a un edificio. El delincuente deja atrás una “firma” que es ta
individual y característica como las impresiones digitales. Y no cambiará la “firma
aunque eso lo lleve a ser capturado.
No sólo el delincuente se atiene a sus hábitos. Todos nosotros lo hacemo También los negocios y las industrias. Se persistiráSign enuplotoacostumbrado vote on this title aunque es lleve a perder el liderazgo o el mercado. Los fabricantes norteamericanos persisten e Useful Not useful los hábitos que capacitan a los japoneses para apoderarse de los mercados.
Cuando se detiene al delincuente, es raro que reconozca que su costumbre e
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alemanes. Los bancos alemanes saben esto, desde luego. Y sin embargo, sigue explicando igual su fracaso y el éxito del Familienbank. Esto es típico y es la razón d que la misma estrategia pueda emplearse repetidas veces, el mismo “yudo empresar innovador”. L o s n i c h o s e c o l óg i c o s :
Las estrategias del empresariado innovador tratadas hasta ahora (“meterse a grande”, la “imitación creativa” y el “yudo empresario”) aspiran al l iderazgo d
mercado o de la industria, o al dominio. La estrategia del nicho ecológico aspira control. Las estrategias estudiadas antes, aspiran a colocar una empresa en un gra mercado o industria fundamental. Las estrategias del nicho ecológico aspiran obtener el monopolio en un campo pequeño. Las primeras tres estrategias so competitivas. Las del nicho ecológico cuando se emplean con éxito, hacen que el qu las practica sea inmune a la competencia y exista una probabilidad muy baja de qu alguien lo desafíe. Los que han usado con éxito “meterse a lo grande”, la “imitació
creativa” y el “yudo empresario” se convierten en grandes empresas, conocidas po
todo el mundo. Los que tienen éxito empleando las estrategias del nicho ecológic toman el dinero y dejan de lado al mérito. Se complacen en el anonimato. En el mej de los casos, cuando se usan esas estrategias, se aspira a pasar tan inadvertido, pesar de que el producto es esencial para un proceso, que es poco probable alguien intente competir.
Todo el mundo conoce las marcas más importantes de automóviles. Pe pocos saben los nombres de las compañías que proporcionan los sistemas lumino y eléctricos para esos autos, y You're sin embargo menos numerosos que las marcas d Readingson a Preview automóviles: una compañía de Estados Unidos, el grupo Delco de GM; una e Unlock full access with a free trial. Alemania, Robert Bosch; una en Inglaterra, la Lucas; y otras. Casi nadie, fuera de que están en la industria del automóvil sabe que una firma, A. O. Smith, de Milwauke hace décadas que fabrica todosDownload los marcos que seTrial usan en los taxis norteamericano With Free ni que Bendiz, también desde hace décadas, fabrica todos los frenos que emplea industria automotriz norteamericana.
En la actualidad, esas firmas ya son antiguas y están bien establecidas pe solamente porque la industria automotriz es antigua y está bien establecida. Esa compañías llegaron a su posición de control cuando la industria automotriz estaba e la infancia, bastante antes de la Primera Guerra Mundial. Robert Bosch, por ejemp era amigo de los pioneros alemanes del automovilismo: Carl Benz y Gottfried Daimle Sign up to vote on this title Comenzó a trabajar en esa industria por los años 1880. Useful Not useful
Cuando esas empresas llegaron a su posición de control en su nicho d especialidad, la retienen.
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Todas las estrategias que se tratarán en este capítulo tienen una cosa e común: crean la clientela. Y ese es el propósito final de un negocio y por cierto de tod actividad económica. Lo logran de cuatro maneras diferentes: • • • •
Creando utilidad; Modificando el precio; Adaptándose a la realidad económica y social de los clientes; Proporcionando al cliente lo que para él tiene valor.
Cómo c rear utilidad para el cliente.
A los escolares ingleses se les enseñaba que Rowland Hill “inventó” el servic
postal en 1836. Eso no es cierto. La Roma de los Césares tenía un excelente servic con rápidos mensajeros que llevaban el correo en fechas predeterminadas a l rincones más lejanos del Imperio. Mil años después, en 1521, el emperador alemá Carlos V, de manera verdaderamente renacentista, imitó a la Antigua Roma y dio monopolio del correo en los dominios imperiales a la principesca familia Thum y Tax Las generosas contribuciones de esa familia capacitaron al emperador para soborn a suficientes electores alemanes como para ganar la corona imperial. Y la Princesa Thum y Taxis aún proporcionaba servicios de correos en muchas partes de Aleman en 1866, como lo saben los filatelistas. A mediados del siglo XVII, todas las ciudade europeas tenían un servicio postal organizado sobre las pautas del modelo alemán 100 años más tarde, lo tuvieron también las colonias americanas. Todos los grande escritores de cartas de la tradición occidental, desde Cicerón a Madame de Sevign Lord Chesterfield y Voltaire, escribieron y enviaron sus cartas por correo mucho ante You're Reading a Preview de que Rowland Hill “inventara” el servicio postal.
Unlock full access with a free trial.
Lo que creó Hill fue lo que ahora llamaríamos “correo estampillado”. Hill n
contribuyó con nueva tecnología ni conWith unaFree “cosa” Download Trialnueva; con nada que pudier
patentarse. Las cartas o paquetes habían sido pagadas siempre por el destinatario d acuerdo con la distancia y el peso. Eso hacía que el correo fuera costoso y lent Había que llevar cada carta a una sucursal de correo para que la pesaran. Hill propus que dentro de Gran Bretaña se uniformara el precio, cualquiera fuera la distancia; qu pagara el remitente pegando estampillas, las mismas que se usaban desde años para abonar contribuciones e impuestos. De la noche a la mañana el servicio postal convirtió en algo fácil y cómodo. Las cartas podían echarse en un buzón. De inmedia el correo resultó absurdamente barato. La carta queSign antes up tohabía vote oncostado this title un chelín ( que ganaba por día un obrero especializado) ahorasólo costaba un penique. Y ya n Useful Not useful había limitaciones para el volumen. Había nacido el correo moderno. Hill creó la utilidad. Se preguntó: “¿Qué necesitan los clientes para que
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Toda novia norteamericana desea un buen juego de mesa. Pero un juego d mesa completo es un regalo demasiado caro. Además, los que piensan hacer es regalo no saben cuál es el juego que le gusta a la novia ni cuántas piezas tiene ya terminan por regalar otra cosa. La demanda existía pero no su canalización correct La Lennox China Company vio esto como una oportunidad para innovar. Lennox cre la “lista de casamiento”. La novia elige un negocio, allí selecciona el juego de mesa y
ese negocio envía a las personas que van a hacerle regalos para su casamiento. comerciante pregunta entonces: “¿Cuánto desea usted gastar?”. Y puede agrega
“Eso alcanza para dos tazas para café con sus platillos”. O puede decir: “La novia y tiene todo el juego de café. Ahora necesita platos de postre”.
De esa manera, resultan una novia feliz, otra persona feliz por haber hecho regalo apropiado y una muy muy feliz compañía Lennox. Ahí tampoco hay alta tecnología, nada patentable, no hay nada más que
enfoque en las necesidades del cliente. La “lista de regalos” a pesar de su simplicida
o tal vez justamente por ella, convirtió a Lennox en el fabricante favorito de juegos d mesa y en una de las empresas medianas de crecimiento más rápido e Norteamérica.
La creación de utilidad facilita la satisfacción de los deseos y necesidades de clientela en la manera que a ella le conviene. El sastre no puede enviar la cuenta p correo a su cliente si le lleva tres horas hasta que la aceptan para su envío y si cliente debe pagar una suma importante a su recibo, tal vez una suma del orden d costo de la prenda. Rowland Hill no agregó nada al servicio. Lo realizaban los mismo empleados, en los mismos coches y con los mismos carteros. Sin embargo, el servic You're Reading a Preview
postal de Rowland Hill fue un “servicio” totalmente diferente y efectuaba una funció
diferente.
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El precio
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Durante muchos años, el rostro norteamericano más conocido en el mundo fu el del Rey Gillette que aparecía en la envoltura de cada hojita de afeitar que se vend en cualquier lugar del mundo. Millones de hombres usaban una hoja Gillette cad mañana.
El Rey Gillette no “inventó” la hoja de afeitar. En las últimas décadas del sigl
XIX se patentaron docenas de hojas. Hasta 1860 o up1870 Sign to votesolamente on this title un peque número de hombres (los aristócratas y unos pocos profesionales y comerciante Useful Not useful cuidaban de sus barbas. Y podían pagar un barbero. De repente, muchísimo hombres (comerciantes, tenderos, oficinistas) tuvieron que lucir un aspecto respetabl Pocos podían manejar una navaja de afeitar o sentirse cómodos con esa herramien
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Lo que hizo Gillette fue poner precio a lo que el cliente compra, en este caso afeitada, más que a lo que el fabricante vende. Al final, el cliente esclavo de Gillet puede haber pagado más que si hubiese comprado la navaja del competidor por dólares y luego las hojas de afeitar de la competencia que se vendían a uno o do centavos. Los clientes de Gillette desde luego sabían eso; los clientes son má inteligentes de lo que creen las agencias de propaganda y Ralph Nader. Pero el prec de Gillette tenía sentido para ellos. Pagaban por lo que compraban: una afeitada y n una cosa. Y la afeitada que conseguían con la maquinita y la hoja Gillette era much más agradable que la que podrían hacer con la peligrosa navaja, y mucho más bara de la que les haría el barbero.
Un motivo por el que las patentes de una máquina copiadora terminaron en un compañía pequeña y desconocida, que entonces se llamaba Haloid Co., y no en un de las grandes fábricas de máquinas de imprenta es que ninguna de estas vio posibilidad de vender copiadoras. Sus cálculos mostraban que una de esas máquin debería venderse por no menos de 4.000 dólares. Nadie iba a pagar esa suma por un copiadora cuando el papel carbónico costaba casi nada. También estaba el hecho d que gastar 4.000 dólares en una máquina significaba un pedido de capital que deber recorrer todas las jerarquías hasta llegar al directorio, pedido que debería est acompañado por cálculos que demostraran la conveniencia de la inversión. Todo es no podía ni imaginarse para un dispositivo que ayudaría a las secretarias. La empres Haloid, actualmente Xerox, realizó mucho trabajo técnico para diseñar la máquin Pero su contribución mayor fue la asignación del precio. No vendía la máquina; vend lo que la máquina producía: las copias. A 5 o 10 centavos la copia, no era necesario pedido de capital para invertir en la máquina. Ese poco dinero saldría de la caja chi que distribuye la secretaria sin You're necesidad de recurrir al directorio. Asignar el precio d Reading a Preview la copiadora Xerox como 5 centavos por copia fue la verdadera “innovación”. Unlock full access with a free trial.
Una de las razones principales del éxito de IBM fue que alquilaba computadora en lugar de venderla. Todos en aquella primera época de la Download Withsabían Free Trial
computadoras que cualquiera resultaría obsoleta en pocos años. “¿Y qué haremo entonces con ella?” era lo que se pr eguntaba cualquier comprador en potenc Cuando IBM pudo responderle: “No se preocupe. Ese es nuestro problema, no suyo”, IBM lograba la venta aunque los clientes (la mayoría hombres de negocio
sabían que tres años de alquiler de una IBM les costaría más que comprar un
máquina enseguida. Los economistas dirán: “Es una conducta irracional”. Pero resul
de mucho valor no tener que preocuparse por vender una computadora obsoleta; n tener que buscar un comprador a quien venderla Sign perdiendo y no tener qu up to votedinero on this title encontrar a quien pueda transportar semejante máquina enorme y complicada. Useful Not useful
Casi todos los proveedores, incluyendo a las instituciones de servicio públicos, piensan la asignación del precio estrategia.
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que GE pensó, antes de la Primera Guerra Mundial, en cuáles eran las realidades d cliente y en no venderle una “cosa” sino lo que satisfacía esas realidades.
Las turbinas de vapor no son como las máquinas de vapor que funcionan co un pistón, a las que reemplazaron para generar energía eléctrica. Son complejas exigen una ingeniería de alta calidad para su diseño, además de habilidad pa construirlas y colocarlas. No puede proporcionarlas la pequeña empresa d electricidad. Compra una turbina grande de vapor tal vez cada cinco o diez año cuando instala una nueva estación de energía. Pero es necesario mantener todo tiempo la habilidad. Por consiguiente, el fabricante debe preparar y mantener una gra organización consultora. El cliente no puede pagar por el servicio consultor, com pronto lo supo GE. Según la ley norteamericana, las comisiones de utilidad pública d estado deberían permitir ese gasto. Según la opinión de las comisiones, l compañías debían ser capaces de hacerlo por cuenta propia. GE descubrió tambié que no podía agregar el costo de los servicios de consulta al precio de la turbina d vapor. Las comisiones de utilidad pública no lo hubieran aceptado. Si bien la turbin de vapor dura mucho tiempo, necesita que se le cambien las paletas con bastan frecuencia, tal vez cada cinco o siete años. Las paletas provenían del fabricante de turbina original. GE fundó la organización consultora de ingeniería sobre estaciones d energía eléctrica más importante del mundo, pero cuidó muy bien de no llamar
“consultora de ingeniería” sino “ venta de aparatos” y no cobraba por eso. No cobrab
por las turbinas de vapor más que la competencia. Pero agregaba el costo de organización consultora al precio de las paletas. En diez años, todos los demá fabricantes de turbinas de vapor habían adoptado el mismo sistema. Para entonce GE ya era líder en el mercado. You're Reading a Preview
Mucho antes, por 1840, el diseño similar de producto y proceso condujo Unlock full access with a free invento de la venta a plazos. Cyrus McCormick fuetrial. uno de los norteamericanos qu fabricó una cosechadora. La necesidad de esa máquina era obvia. Y él encontr como otros inventores de máquinas similares, queTrial no podía vender su producto. Download With Free granjero no tenía poder adquisitivo. Todos sabían que la máquina se pagaría sola cabo de dos o tres temporadas. Pero ningún banquero prestaba dinero a los granjero norteamericanos para que compraran la máquina. McCormick ofreció la venta plazos, pagaderos de los ahorros que producía la cosechadora en los tres siguientes a la compra. El campesino podía comprar la máquina y lo hizo.
A los fabricantes les gusta hablar del “cliente irracional” y les pasa lo mismo C omo los economistas, psicólogos y moralistas. Pero el “cliente notitle existe. Sign upirracional” to vote on this expresa un viejo dicho: “sólo hay fabricantes haraganes”. Debe partirse de la base d Useful Not useful
que los clientes son racionales. Pero su realidad suele ser muy distinta de la d fabricante. Los reglamentos de las comisiones de utilidad pública puede no ten sentido y ser arbitrarios. Pero son hechos y las compañías de electricidad debe
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Una compañía mediana del Medio Oeste norteamericano proporciona más d la mitad de todos los lubricantes especiales que se usan en las máquinas elevadora aplanadoras, bulldozers y grúas que usan los contratistas que construyen carretera el equipo pesado que se usa para abrir las minas o los pesadísimos camiones en lo que se carga el carbón de las minas, etc. Esa compañía está en competencia co algunas de las más grandes empresas petroleras que tienen la posibilidad de moviliz batallones de especialistas en lubricación. Compite, aunque no vende acei lubricante. Lo que en realidad vende es seguridad. Lo que tiene valor para contratista no es la lubricación: es el equipo para trabajar. Cada hora que el contratis pierde porque una pieza de alguna máquina no funciona bien, le cuesta muchísim más que lo que gasta durante un año en lubricantes. En esas actividades hay fuerte multas para el contratista que no termina a tiempo. Pueden lograr el contra calculando las etapas en forma sumamente precisa y entonces deben trabajar cont reloj. Lo que les ofrece el fabricante de lubricantes del Medio Oeste es un análisis d las necesidades de mantenimiento del equipo del contratista. Entonces le oferta u programa de mantenimiento con un precio por suscripción anual y le garantiza que equipo pesado no se detendrá más que un cierto número, calculado, de horas en año debido a problemas de lubricación. No hace falta decir que en el programa s aconseja el lubricante que fabrica la empresa. Pero no es eso lo que compran l
contratistas. Compran las operaciones sin problemas, que es lo que tiene “valor” par
ellos.
El ejemplo final (uno que podría denominarse “yendo del producto al sistema
es el de Herman Miller, un fabricante norteamericano de muebles, en Zeelan Michigan. La compañía se hizo bien conocida por uno de los primeros diseño modernos: el sillón Eames. Entonces, cuando los demás fabricantes comenzaron You're Reading a Preview producir sillones pensados por diseñadores, Herman Miller se dedicó a fabricar
Unlock full access with a free trial. éxito. Finalmente, cuando “ vender equipos para consultorios y hospitales con mucho consultorio del futuro” comenzó a ser imitado, Herman Miller fundó un instituto aseso de administraciones que ni siquiera fabrica ni Free vende muebles sino que asesora a la Download With Trial
compañías sobre la disposición de las oficinas y su equipamiento para que el traba se realice mejor y en forma más fluida, haya mayor productividad, mejor ánimo en lo empleados y bajos costos.
Es probable que estos ejemplos se consideren “obvios”. Seguro que cualquie que use un poco la inteligencia puede usar estrategias similares! Pero se dice que
padre de la economía sistematizada, David Ricardo, dijo una vez: “Las ganancias n Esta erencia dethisestupidez”. se logran por diferencia de inteligencia sino porSign dif up to vote on title estrategias funcionan no porque sean “inteligentes” sino porque Not la mayor parte de lo Useful useful
proveedores, tanto de bienes como de servicios, ya sea en comercios o instituciones de servicios públicos, no piensa. Justamente esas estrategias funciona
porque son “obvias”. Pero ¿por qué son tan raras? Porque se deduce de los ejemplo
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adquiere”. Lo que debe decirse es: “Lo que el cliente paga por cada pieza del produc A, debe equivaler a Y dólares para nosotros”. La forma en que el cliente pagu
depende de lo que tenga más sentido para él; depende de lo que el producto proporciona; depende de cómo se adapta a su realidad; depende de lo que signifi “valor” para el cliente.
“Precio” no es lo mismo que “evaluar un precio” ni es lo mismo que “valor”. Es
percepción fue lo que dio a Gillette el monopolio virtual en el mercado de las máquin y hojas de afeitar durante casi cuarenta años. Fue lo que capacitó a la Halo Company para convertirse en la multibillonaria Xerox Company en diez años. Dio a General Electric el liderazgo mundial en las turbinas de vapor. En cada caso, esa empresas llegaron a ser extraordinariamente gananciosas. Pero se lo merecieron. Le pagaban por dar satisfacción a sus clientes, por dar a sus clientes lo que deseaban comprar, por dar a sus clientes valor por su dinero. La lectu ra preceden te nos h a permi tido ap reciar las op cio nes est raté gic para la innovación planteadas po r DRUCKER: • • • • •
Meterse a lo grande Imitación creativa Y u d o e m p r e s a ri o i n n o v a d o r A p r o p i a r s e d e u n n i c h o e c o l óg i c o Camb iar los valores y las característic as (creand o utilid ad para el client m od ificand o el precio o adaptánd os e a la realidad del cliente pr op or ci on ánd ole lo qu e p ara é l t iene valo r). You're Reading a Preview
Esta categorización de estrategias puede ser cuestionable, pero parec Unlock full access with a free trial. indiscutible que los cinco cursos de acción planteados tienen validez univers en el mundo empresario. Download With Free Trial
Es obvio además que todas ellas involucran tanto al producto como a estrategia empresaria, y tanto a la producción como a las otras funcione básicas de la organización.
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CASO NUMERO 4-A DISEÑO D E PROCESOS “ S IDEWAYS S.A.I.C.”
SIDEWAYS S.A.I.C. es una de las bodegas y viñedos que se encuentra e General Alvear, provincia de Mendoza. Sus dueños consideran que está dadas las condiciones para un crecimiento futuro de la empresa si aprovecha los beneficios que el tipo de cambio ofrece a los exportadores. Por lo tanto consideran que sus posibilidades de expansión en los mercados externos obligan a controlar con mayor rigidez los procesos productivos a los efectos d mantener una elevada calidad de producto y un mejor aprovechamiento de lo recursos.
De acuerdo a la descripción del jefe de producción, el proceso de elaboració de uno de sus productos, el champagne, es el siguiente: Recepción de las “uvas”:
El 100% de las uvas son recolectadas a mano y transportadas a la bodeg mediante carritos manuales después de haber sido colocadas en pequeña cajas de 20 kilos para conservarlas en perfecto estado hasta su arribo. You're Reading a Preview
Una vez que las mismas son pesadas, controladas y seleccionadas, s Unlock full access with a free trial. descobajan automáticamente y son trasladadas por medio de cintas a la prensas neumáticas para obtener allí el mosto. En las mismas, las uvas With Free Trial obteniendo tres tipos d sometidas a la presión queDownload las prensas ejercen calidades de mosto. El proveniente del segundo y tercer prensado se descarta siendo transportados por conductos hasta un tanque donde son almacenado El mosto del primer prensado, llamado Cuvée, es transportado hacia lo tanques de fermentación. Primera fermentación:
Los tanques de fermentación son de acero inoxidable lasoncapacidades varía Sign up toyvote this title entre 40.000 y 80.000 litros. Allí se les añaden levaduras que a useful Useful Notecológicas actuar sobre el azúcar natural del mosto lo transforma en alcohol y ga carbónico, siendo éste último liberado al exterior Como la fermentación s
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materias primas). Durante la fermentación, las levaduras consumen el azúca desprendiendo anhídrido carbónico que esta vez es retenido en el recipien para que se mezcle con el líquido produciendo así la burbuja del champagn Si esta segunda fermentación se lleva a cabo en la botella, recibe el nombre d tradicional o Champenoise, si se realiza en tanques recibe el nombre d Charmat.
Finalizada la segunda fermentación, sigue un período de conservación qu puede durar entre tres meses y un año; luego se retiran las levaduras muerta y se procede a colocar el denominado licor de expedición que confiere azúcar que determina el tipo de champagne. Posteriormente, el champagne e trasladado por los conductos a las máquinas embotelladoras donde se envasa en botellas, se coloca el corcho y luego el bozal para evitar descorche espontáneos.
El 70% de la producción, destinada a la exportación, se acondicion especialmente en cajones de madera con capacidad para 12 botellas y se lo traslada al depósito de productos terminados por medio de un autoelevador. E 30% restante, destinada al mercado interno, es colocada en cajas de cartón d 6 unidades, transportadas por autoelevador y almacenadas hasta expedición en el depósito de productos terminados.
You're a Preview de reconocida trayectoria La empresa los han convocado a Reading Uds., consultores sistem a de p rod ucción menc ionand o c uá para que analicen el actual Unlock full access with a free trial.
son las deficiencias actuales y proponiendo las med idas correctiva necesarias. Download With Free Trial
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CASO NUMERO 4-B DISEÑO DE PROCESO S LINEAS DE ESPERA “ E NIGMA S.A. ”
Dos gerentes tienen una oficina y cada uno de ellos tiene una secretaria. Lo gerentes están considerando la posibilidad de agrupar a sus secretarias par mejorar la eficiencia en las operaciones de la oficina. Actualmente la secretarias reciben, en promedio, una tarea cada veinte minutos. Tardan minutos (en promedio) en terminar la tarea. Basándose en los dato disponibles, los tiempos de llegada de las tareas tienen una distribució Poisson y los tiempos de servicio tienen una distribución exponencial. 1. ¿Quéefecto tend ría el agr up amien to de las secretarias so bre tiempo de espera de las tareas y la u tilización d e las secretarias? 2. ¿Quéven tajas o des ven tajas (adem ás d e las de 1.) se p od obtener si se agru pan las secretarias?
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CA SO NUMERO 4-C DISEÑO DE PROCESO S LAY-OUT “ENIGMA S.A.”
La consultora Enigma busca determinar la mejor distribución para su nuevas oficinas. Se ha obtenido la siguiente información sobre el númer promedio de recorridos por día de varios tipos de empleados desde y hac sus propias oficinas. Se sabe que a los gerentes se les paga $200.- por día al personal senior $110.- por día y al semi senior $70.- por día. empresa quisiera reducir el costo de tiempo perdido debido a los recorrido entre distintas ubicaciones de las oficinas. Recorridos diarios desde/hasta: Departamento Gerentes Semi senior Seniors A. Recepción-Correspondencia 0 40 10 B. Operaciones 15 0 20 C. Sala de reunión 30 10 25 D. Cafetería 5 35 20 You're Reading a Preview E. Oficinas Gerenciales 0 40 40 Unlock full access with a free trial. F. Oficinas Ejecutivas 20 30 0 Download With Free Trial
El tiempo de viaje que se tarda en ambas direcciones entre las oficina contiguas es de 5 minutos. Si el viaje es entre oficinas no contiguas, e necesario moverse en direcciones rectangulares por los pasillos de la oficinas, siendo los tiempos de recorrido (en minutos) los siguientes: A. A. B.
B.
C.
10
10 5
SignD. up to vote onE. this title
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F.
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OFICINAS GERENCIALES E.
RECEPCIONCORRESPONDENCIA A.
OPERACIONES B.
SALA DE REUNIONES C.
CAFETERIA D.
OFICINAS EJECUTIVAS F.
1. Evalúe el co sto total de esta dis trib uc ión 2. Diseñ e un a nu eva disYou're tribu Reading ción con m enor co sto a Preview 3. ¿Quéotr os fac tores ,Unlock adem s delwith coasto d e recorrid o so n fullá access free trial. imp ortantes para la reubicación de las oficinas? Download With Free Trial
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CA SO NUMERO 4-D DISEÑO DE PROCESO S CAPACIDAD DULCE DE LECHE GANDARA
“
”
Una de las empresas elaboradoras del delicioso producto argentino deb decidir entre dos alternativas con un presupuesto acotado que sólo le alcanz para una sola de ellas: fabricar dulce de leche kosher destinado exclusivamen al mercado israelí; o bien construir un depósito en Europa de modo d asegurarse el abastecimiento a dicho mercado (estando así más cerca d árabe, que representa el mayor porcentaje de sus ventas).
En el primer caso Gándara se enfrenta a la posibilidad de que la CE imponga trabas con una probabilidad asociada del 30% (por cuestiones d proteccionismo), en cuyo caso los ingresos se verán reducidos en un 70% cad año, siendo el flujo neto de fondos del primer año u$s 400.000.-. Deberá entonces decidir si retirarse vendiendo la propiedad al 50% del costo al finaliz el segundo año, período en el que los ingresos serían de u$s 150.000 solamente ya que no se impulsarían los productos. Obviamente en el terce período no habría ingresos (pues ya no estarían allí).
Pero si no se retiran, los ingresos se mantendrían igual que el prime You're Reading a Preview año. Ahora bien, si no les imponen trabas al ingreso del dulce de leche, lo ingresos irán creciendo en un 10% con with respecto al año anterior (en el prim Unlock full access a free trial. período el escenario es igual que si les imponen trabas). Download With Free Trial
Para la segunda alternativa, la inversión inicial en máquinas, plant autorizaciones y demás sería de u$s 300.000.-, y se enfrentarían a un demanda que puede ser alta -con un 30% de probabilidades-, media - con u 50% de probabilidades-, o baja. Si fuese alta, el flujo neto de fondos del prime año sería de u$s 200.000.-, planteándose la posibilidad de expandirse hac otros mercados (incluso el interno), para lo cual habría que reforzar la inversió con u$s 40.000., siendo los flujos netos de fondos respectivos de Sign up to vote on this title 300.000.- y u$s 350.000.
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Si se mantienen sólo en el mercado israelí, los flujos netos de fondo serán de u$s 230.000.- cada año. Si la demanda fuera media, el flujo neto d
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Tareas a Realizar: Ar m ar el árbo l d e d ecisión Determ in ar c uál es la altern ativ a m ás c on ven ient e Explicar br evemente la diferencia entre alternativa y estado de naturaleza ¿Por qué se habla de resultados “estimados” o “esperados”?
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CASO NUMERO 5-A PROGRAMA CION LINEAL “LE PAPIER S.R.L.”
“Le Papier S.R.L.” se dedica, desde hace 15 años, a la fabricación d
cuadernos. En los últimos tiempos ha decidido incorporar un nuevo product para reducir la capacidad ociosa de su planta e intentar con la producción anotadores, incrementar su facturación apuntando a otro segmento d mercado.
Actualmente se encuentra negociando la venta de sus productos a prestigiosa cadena de hipermercados, que para emitir la orden de comp impuso tres requisitos:
1) La compra mínima de cuadernos debe ser de al menos 9.000 unidade mientras que la de anotadores no podrá ser inferior a 2.250 unidades.
2) Se descontará del pago correspondiente a la compra una suma en concept de alquiler de góndolas que ascenderá a $ 10 cada 126 cuadernos y $ 20 cad 117 anotadores. Le Papier ,You're pese a susa Preview escasos recursos, cuenta con Reading presupuesto máximo de $ 5.000 para este tipo de gastos. Unlock full access with a free trial.
3) La entrega de las mercaderías deberá efectuarse en un plazo máximo de mes. Download With Free Trial
Se realizó un análisis interno para verificar en qué condiciones s encontraba la empresa para que la venta sea exitosa y para lograr el máxim beneficio de la misma. Según dicho análisis, el punto de equilibrio de la fábric resultó ser de 27000 unidades, ya sea para cuadernos o anotadores.
El tiempo de producción es de 171 Sign cuadernos cada 100 minuto up to vote on this title mientras que los anotadores demoran un poco menos, llegando a 198 unidade Useful Not useful en el mismo tiempo. Se dispone de 25.000 minutos por mes para la fabricació de ambos productos.
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CASO NUMERO 5-B PROG RA MA CION L INEAL (Mé to d o Si m pl ex) “ L A GRAN SEDUCCION S.A.”
“La Gran Seducción S.A.” fabrica cuatro tipos diferentes muebles para jardí
sillas, reposeras, mesas y carritos para bebidas. Cada mueble requiere la siguientes cantidades de recursos en madera, mano de obra y tiempo d máquina como se indica seguidamente: Recursos utilizados por unidad producida: Silla
Mesa
Repos era
Madera (m ts)
6,0
9,0
12,0
Mano de obra (hor as)
6,0
5,4
3,6
3,6
Máq u in a (horas)
1,8
Unlock full access with a free trial.
0,6
0,6
You're Reading a Preview
1,8
Carrito
12,0
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Las contribuciones de utilidad por unidad para cada tipo de mueble son: - silla: $90.- mesa: $75.- reposera: $57. Sign up to vote on this title - carrito: $48.Useful Not useful 6000 Por el momento en fábrica se tienen disponibles más de madera, 3000 horas de mano de obra y 600 horas de tiempo en máquina.
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CASO NUMERO 6 PLA NEACION AGREGA DA DE LA PRODUCCION “SCOOBY - DOO S.A .”
La empresa “Scooby Doo S.A.” se dedica a la producción de alimen
balanceado para caninos.
En el p resen te m es s e dec id e deter m in ar las n eces id ades de la c om pañ para la pr im er m itad d el añ o 2013 y asíp od er pro no stic ar el plan d p r o d u c c i ón y e l r eq u e r i m i e n t o d e m a t er i a s p r i m a s y o t r o s r e c u r s o s .
Basándose en un análisis de mercado, se logran identificar las demanda previstas para dicho período (en kilogramos): ENERO 30.000
FEBRERO 160.000
MARZO 145.000
A BRIL 110.000
MAYO 180.000
JUNI 90.00
Basándose en esta información, empresa necesita saber sobre los recurso You'relaReading a Preview a utilizar (con sus respectivos costos) para poder cumplir a la perfección co Unlock full access with a free trial. esta demanda.
Scooby Doo S.A. sabe que no puede contar enTrial planta con más de 49 operario Download With Free trabajando 20 días por mes para la producción del alimento. Se los contrata a ustedes para que analicen la situación de Scooby Doo S.A. Datos ampliatorios:
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Cada empleado cobra, por realizar 25Useful kilos de alimento balancead Not useful por hora, un sueldo total de $3000 por mes, sabiendo que cad hora trabajada tiene un costo de $20.
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Se desea mantener durante el primer semestre de 2012 un mínim de 12.000 kilogramos por mes.
No se aceptan faltantes de producción durante dicho período.
Los costos de almacenamiento ascienden a $25.- por cada 10 Kilogramos de producto.
Se cuenta actualmente con una dotación de 13 empleados.
Se le solic ita determ inar q uéestrategia p ura es la más co nv eniente s e g u i r p o r S c o o b y D o o S .A .
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CASO NUMERO 7 PERT “EL CANAL DE PANAMA”
Entre las hazañas pacíficas realizadas por el hombre que han contribuid significativamente al progreso mundial, la construcción del Canal de Panamá s yergue como un logro excepcional.
Este triunfo de ingeniería que no tiene paralelo, fue posible gracias a un fuerza laboral internacional bajo el liderazgo de visionarios norteamericano que lograron hacer realidad un sueño de varios siglos: unir los dos grande océanos. Un poco de historia
En 1543, el rey Carlos I de España ordenó los primero estudios topográfico para la construcción de un canal a través del Istmo de Panamá. Pero pasaro más de tres siglos antes que se hiciera el primer intento para construirlo. Lo franceses lucharon durante 20 años, a partir de 1880, pero fueron derrotado por enfermedades y problemas económicos. You're Reading a Preview
En 1903, Panamá y los Estados Unidos firmaron un tratado mediante el cual lo Estados Unidos emprendieron de un canal interoceánico Unlockla full construcción access with a free trial. través del Istmo de Panamá. Al año siguiente los Estados Unidos compraro los derechos y propiedadesDownload de la Compañía del Canal francés por $ 4 With Free Trial millones y comenzaron la construcción. El monumental proyecto fue terminad al cabo de 10 años a un costo de $ 387 millones.
Desde el firmado del tratado, los Estados Unidos han invertido unos $ 3 m millones en la empresa del Canal, de los cuales ha recuperado sólo do terceras partes. Sign up to vote on this title
La construcción del Canal de Panamá entrañó enormes problemas d Not useful Useful se debió ingeniería, sanidad y organización. Su feliz culminación principalmen a la excelente tecnología y administración de hombres como John F. Stevens el Coronel George W. Goethals, así como la eminencia científica del Dr. Willia
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destinados a fomentar los lazos de amistad y cooperación entre los dos paíse Estos tratados entraron en vigor el 1° de octubre de 1979.
La Comisión del Canal de Panamá, una agencia del Gobierno de los Estado Unidos, estuvo a cargo de la operación del Canal durante el período d transición de 20 años que se inició el mencionado 1° de octubre de 1979.
El 31 de diciembre de 1999, según lo estipulado en el tratado, los Estado Unidos transfirieron el Canal a Panamá. A lg u na s car act eríst ic as de la v ía in ter o ceán ic a
El Canal de Panamá, con su singular ubicación en el punto más angosto entr el océano Atlántico y el océano Pacífico, ha tenido un efecto de amplia proyecciones sobre los adelantos económicos y comerciales durante casi tod el siglo XX.
El Canal, que proporciona una vía de tránsito corta y relativamente barata entr los dos grande océanos, ha influido considerablemente sobre los patrones d comercio mundial.
Desde su apertura, el 15 de agosto de 1914, el Canal a proporcionado u servicio de tránsito de calidad a más de 700.000 barcos. Aun cuando en año recientes ha habido un aumento considerable en el número y tamaño de lo You're Reading Preview barcos que lo transitan, el tiempo total deapermanencia de un barco en agua del Canal sigue siendo poco Unlock menos de 10 horas. full access with a free trial.
El Canal de Panamá tiene 80 km. de largo, de aguas profundas a aguas Download With Free Trial profundas, del Atlántico al Pacífico. La distancia por aire entre las dos entrada es de 69,1 km.
Una nave promedio tarde alrededor de 9 horas en transitar el Canal. Durant este período atraviesa los dos puertos terminales, dos trechos cortos a nivel d mar (uno en cada extremo), los tres juegos de esclusas gemelas, el lago Gatú y el Corte Gaillard. Sign up to vote on this title
Useful desde A modo ilustrativo, las naves que transitan elCanal el Atlántico, Not useful dirección al Pacífico, penetran al cauce desde la Bahía Limón, después d pasar el rompeolas de Cristóbal. Luego ascienden a hasta 26,52 metros
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Las naves bajan los últimos dos escalones, hasta el nivel del mar, en la Esclusas de Miraflores, que tienen un poco más de 1.600 metros de largo cuyas compuertas son las más altas de todo el sistema debido a las marcada variaciones en las mareas del Pacífico. Actualidad
Para mantener su condición de excelente alternativa para un gran segmen del mundo comercial, Panamá continúa efectuando mejoras de considerab importancia a la vía acuática: ha adquirido nuevos remolcadores y locomotora de mayor potencia para darle cabida al creciente tráfico y a barcos má grandes; se ha instalado un nuevo sistema de alumbrado de postes altos qu iluminan en la noche todos los rincones de las esclusas y sus aproximacione generando tránsitos nocturnos más seguros para los grandes barcos; un estación de amarre que ha aumentado la utilización eficaz de las esclusas d sector Pacífico ya que un cauce más profundo asegura virtualmente un calad navegable máximo; etc.
En la actualidad se lleva a cabo un programa a largo plazo para ensanchar estrecho tramo de ocho millas del Corte Gaillar para permitir el tráfico s restricciones de dos vías de barcos tipo PANAMAX, que son los barcos má grandes que pueden pasar. You're Reading a Preview
Una vez concluidas las adecuaciones, se estima que podrá aumentarse u Unlock full access with a free trial. 25% el tráfico diario de buques sin que ello implique riesgos mayores para navegación. Asimismo, durante las obras, la circulación se verá restringida e Download With Free Trial un 43% respecto del actual nivel de tránsito.
Para ello, se ha determinado el conjunto de tareas que se deben realizar, s cronología, los meses que demorarán y los costos estimados de cada una d ellas. A modo ilustrativo se adjunta como Anexo I una tabla con los dato correspondientes.
Sign up vote on this title El gobierno de Panamá, al analizar los datos que letosuministró el director d Useful proyecto de aplicación del Canal, consideró que el tiempo que insumirá Not useful realización de las obras es muy elevado ya que los ingresos que produce e Canal constituyen la principal fuente de ingreso de divisas al país.
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$1,33 por tonelada de desplazamiento
Los montos máximos y mínimos pagados por atravesar el Can corresponden a un buque de la armada de Estados Unidos (apro $146.000) y a un hombre que lo atravesó nadando (aprox. $0,46 respectivamente. En todos los casos el peaje debe ser abonado en efectivo y con por lo menos un día de anticipación a iniciar el cruce.
Movimiento diario de buques: por día cruzan el Canal aproximadamente 5 barcos, abonando un promedio de $42.000 cada uno. Dimensiones máximas permitidas: para tránsitos regulares las medidas son 32,3 metros de manga, 294,1 metros de longitud y 12 metros de calado.
Principales productos transportados: si bien en los últimos años ha aumentad el tránsito de buques dedicados al turismo, los principales bienes transportado a través del Canal corresponde a granos (23,2%), petróleo y sus derivado (14,4%) y carga de contenedores (13,1%). Principales rutas comerciales: buques que circulan de la costa oriente d Estados Unidos al lejano Oriente representan el 43,9%, desde Europa a costa occidente de Estados Unidos el 8,6% y de la costa oriental de Estado You're a Preview Unidos a la costa occidental de SurReading América el 8,5%. Unlock full access with a free trial.
Distancias al Canal de Panamá (millas náuticas): Guayaquil Nueva Orleans Nueva York San Francisco Rotterdam Yokohama Hong Kong
Download With Free Trial 824 1.444 2.018 3.245 4.842 7.682 9.195 Sign up to vote on this title
Planteo del ejercicio práctic o
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En base a los datos con que se cuenta para analizar el proyecto de ampliació
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ANEXO I
Tarea A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
Requerimiento
Duración Norm al
3 A 10 A 4 2 D 8 5 F 5 G 5 G 6 B 1 C 4 J-K 10 J-K 7 H-I 7 E-M 9 O 6 You're Reading a Preview N 4 L 2 Unlock full access with a free trial. M-R 5 S 3 Download With Free Trial P-T 1 S 1 U 9 T 10 X 6 Q 21
Costo Norm al
31.400.00 47.100.00 62.800.00 31.400.00 94.200.00 251.300.00 157.100.00 157.100.00 188.500.00 31.400.00 94.200.00 188.500.00 219.900.00 314.200.00 157.100.00 62.800.00 78.500.00 110.000.00 125.700.00 314.200.00 62.800.00 31.400.00 31.400.00 125.700.00 125.700.00 188.500.00 3.282.900.00
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ANEXO II Tarea
Duración Ac elerada
Costo Ac elerado
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
3 8 4 1 8 4 3 3 6 1 4 6 7 5 8 4 4 2 5 2 You're Reading 1 a Preview 1 Unlock full access with a free trial. 9 10 Download With 6 Free Trial 20
31.400.00 78.500.00 62.800.00 94.200.00 94.200.00 259.200.00 219.900.00 188.500.00 188.500.00 31.400.00 94.200.00 314.196.00 219.900.00 471.200.00 251.300.00 125.700.00 78.500.00 110.000.00 125.700.00 439.800.00 62.800.00 31.400.00 31.400.00 125.700.00 125.700.00 204.200.00 4.060.296.00
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CASO NUMERO 8 MEJORA CONTINUA “CARIBE AIRLINES S.A.”
Caribe Airlines, una empresa privada caribeña desde su fundación en 1961, s había convertido en una empresa del Estado en 1966.
Como toda institución de Estado, los objetivos que muy probablemen pesaban más en la empresa, eran la eficacia política más que la económic una tipología frecuente en el ámbito latinoamericano.
Sin embargo, en los primeros años contaba con el poderoso paraguas protecto que constituía la regulación del mercado, y si bien la compañía había crecido suficiente como para expandirse y liderar el mercado en su país de origen, lo síntomas de la enfermedad se empezaban a manifestar: era ahora el terc jugador del mercado.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista del país, como en otros paíse de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes consumidores, quienes exigían mayor calidad en los productos, precio Reading aEra Preview razonables y excelencia enYou're la atención. así, que las deficiencias en servicio podían ser no advertidas: niasiquiera Unlock fullCaribe access with free trial. llegaba a sus clientes co ventas de pasajes por teléfono, pero la escasa competencia no demandab esfuerzo en ese sentido. Download With Free Trial
La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalizació de los años 90, despertó bruscamente a todas las compañías aéreas y la obligó a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a creciente competencia, ya que con la desregulación del mercado en el Carib tres empresas de primer nivel empezaban a volar allí. Si quería sobrevivir, Caribe debería competir.
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Las causas de la caida:
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enfocado en el cliente, por ende la calidad de los servicios estaba por lo suelos.
Era dable observar en cualquier ámbito donde operaba Caribe Airlines, cultura que predominaba, donde el personal se limitaba a hacer lo que contrato les decía, por lo que la creatividad era prácticamente nula, llevando los procesos a una inercia decadente, monótona e ineficiente, lo cu inconsciente o conscientemente, perjudicaba a Caribe en forma notoria.
Toda esta serie de situaciones condujo a la compañia a la quiebra en 198 habiendo cumplido probablemente con un buen objetivo político a costa de eficacia económica. Privatización:
En el año 1989 la empresa marca un hito en su historia, siendo privatizad constituyéndose el paquete accionario en un 15% por el propio Estado, resto por un operador internacional de primera línea.
Dos años más tarde, Caribe se estaba convirtiendo en líder del mercado habiendo ampliado sus rutas y renovado su flota en un 80%, lo cuál en u principio parecía la lógica consecuencia de factores tales como la inyección efectivo resultante de la privatización, y el managment profesional que el nuev You're Reading a Preview socio había impuesto a la otrora compañia estatal. Unlock full access with a free trial.
No obstante, una de las claves del éxito de la empresa fue que recontratación del personal Download se hizo With eligiendo sólo a aquellos que tenía Free Trial vocación de servicio. Los empleados ahora trabajaban para una empres privada y no para el Gobierno, lo cual parecía imbuirlos de una alta motivac dado que habían sido seleccionados entre todos sus ex compañeros, siend perfectamente conscientes de los objetivos que se establecieron, y del grani de arena que ellos ponían para poder lograrlo.
Un relevamiento que realizó el departamento de recursos humanos, hab Sign up to vote on this title mostrado un mejoramiento en diferentes indicadores entre los empleados, tale Not como satisfacción en el trabajo y compromiso conUseful la tarea, lo useful cual a su vez s reflejaba en los cliente de la compañia, ya que las quejas por el servicio d personal de tierra como de a bordo, habían disminuido sensiblemente.
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Las razones del cambio:
Era increíble observar como una empresa pudo levantarse de una crisis ta severa.
Ahora los No.1 de la empresa se interesaban en todo, y esto se hacía notar e todo el personal, simplemente escuchándolos, explicando los objetivos y forma de logralos. El rey, ahora, sería el cliente y en consecuencia se actuab El hecho de estar siempre enfocado hacia el cliente y de disfrutar haciéndolo puedo obtener resultados sorprendentes.
Más sorprendente resultó que, en realidad, las técnicas aplicadas para el éxi de esta empresa, habían sido cosas simples, básicas, que debieran existir e toda empresa que actúa en un contexto de hipercompetencia como el actual.
En esta nueva etapa, la gente (toda la gente) era escuchada, se les pedía qu opinaran, hecho que reveló ser un factor clave del éxito para poder obtener u servicio de calidad, con las cualidades de puntualidad, cordialidad profesionalismo, que exigía la industria. El nuevo desafío:
Con la llegada del nuevo siglo, la compañia había fortalecido su situació You're Reading a Preview competitiva, pero los desafíos lejos de acabarse se multiplicaban. Todas la access with a free trial. empresas que actuaban enUnlock el full sector habían optimizado sus procesos, conceptos como Calidad Total, Mejora Continua, y Servicio enfocado en cliente eran ya comunes en laDownload industria. With Free Trial
Ante este estado de cosas, el managment de la empresa sabía que en el larg plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la organizació dependía del aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes.
Sign up toqué vote onherramientas this title En base a la situación actual de Caribe, d Useful para Mejoram iento Co ntin uo s ug eriría a la empr quuseful e sosten ga s esa, Not po sici ón de líder d el merc ado d e la aviación co merc ial, vo lcand o m aterial en un in fo rm e a p res entar a la Ger enc ia d e la c om pañ ía.
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CASO NUMERO 9 AD MINISTRACION DE INVENTARIOS “ M AXI TOYS COMPANY ”
Dale Long, vicepresidente de manufactura de Maxi Toys Compan terminó la lectura del reporte semanal de producción para la semana terminad en Octubre 30, 2009. Los inventarios habían crecido nuevamente y los nivele de servicio eran menores a lo esperado. Dale se preguntaba por qué esto problemas no podían resolverse de una vez por todas. El año pasado hab instalado un nuevo sistema de control de producción e inventario en computadora principal de la compañía. Mientras que el sistema redu drásticamente los inventarios y mejoró los niveles de servicio en un principio las cosas se habían puesto muy mal en los últimos meses. Dale tomó el reporte y se dirigió a la oficina de Andrea Melin Andrea había recibido su grado de maestría en Administración de Empresa hacía unos cuantos años de una prestigiosa escuela de negocios y ahor estaba a cargo del control de la producción para la compañía. Después d intercambiar los saludos de costumbre, Dale le preguntó por qué las última cifras no eran mejores. Andrea respondió: "Dale, continuamos obteniend pronósticos males de mercadotecnia, y tenemos que llevar más inventario que nos gustaría con objeto de protegernos de entregas de proveedores poc Reading a Preview de los camiones de juguet confiables. La promoción deYou're ventas que sacamos no trabajó tan bien como esperábamos". interrumpió: "Andrea, no no Unlock full access with Dale a free trial. conviene obtener esta clase de resultados. Tienes que encontrar una solució Cuento contigo para obtenerDownload algo queWith mejore situación. De otra manera no Freela Trial pueden sacar del trabajo".
Antecedentes Maxi Toys es una pequeña compañía privada de la industria d juguete, con ventas de alrededor de U$S 20 millones al año. La compañ empezó en 1951, fabricando una línea innovadora de juguetes y camiones d plástico que eran muy durables y de bajo precio. Con el paso de los años agregado varias líneas de juguetes y ahoraSign está up tofabricando vote on this title22 juguete diferentes que consisten de juegos, muñecas, vehículos deNot juguete Useful useful y artículo de novedad. La compañía tiene una organización común ordinaria, tal como s indica en el anexo 1.
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Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de lo diferentes tipos de juguetes que se fabrican. Cada línea de juguete tiene s propia línea de ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguete de plástico: camiones, automóviles y robots, se ensamblan en la línea 1. Só un juguete se puede ensamblar a la vez en esta línea; entonces se realiza u cambio para el siguiente juguete. Actualmente, la línea 1 tiene 10 trabajadore quienes se ocupan de la línea, la inspección y el empaque de los juguete Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrica en máquinas de moldeado de la compañía; otras partes se adquieren d proveedores externos. El control de la producción se basa en el sistema MRP. Cad semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semana Este programa maestro especifica para la línea de ensamble 1, por ejemplo, e número de camiones, automóviles y robots que se producirán cada semana, t como se indica en el anexo 3. Los pronósticos de la demanda semanal s reciben cada semana del departamento de mercadotecnia. Con base en experiencia pasada, estos pronósticos los ajusta Andrea para refleja estimaciones más realistas de la demanda. Ella también utiliza los tamaños d lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de lo tres juguetes. Estos tamaño de lote se basan en la práctica del pasado de compañía. Una filosofía de tiempo de corrida se utiliza para programar el prime juguete que tiene la razón más baja de inventario para la demanda semana Como resultado, el programa maestro se prepara y se introduce en You're Reading a Preview computadora. Unlock full access with a free trial. La computadora entonces realiza un detalle de partes utilizando un lista de materiales y los inventarios disponibles que se indican en el anexo 4 With Free Cada juguete requiere variasDownload partes, como se Trial indica en la lista de materiale Por ejemplo, cada automóvil necesita 1 cuerpo, 4 ruedas, 2 ventanas laterale y 1 parabrisas. Estas partes se ensamblan, se inspecciona el producto y s empaca el juguete, lo cual requiere 0,1 horas de mano de obra por automóv Con 10 personas trabajando en la línea de ensamble, por el momento, s tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas po 10). Si se utiliza la semana completa para fabricar automóviles, se puede producir un total de 3.500 automóviles (350/0,1). Toma horas Sign up to vote0,2 on this title fabricar camión y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir useful un máxim Useful Not de 1.750 camiones o 2.333 robots, si la línea entera se dedica a cada uno d estos productos. La producción, sin embargo, se programa en lotes y
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realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir lo embarques a plena carga. Como resultado, se pueden adquirir algunas parte con objeto de reducir los costos de compra. También, los proveedores n siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. Com resultado, Maxi Toys lleva en su inventario reservas de seguridad par protegerse de las entregas tardías de los proveedores. La administración ordenado que la línea de ensamble no se detenga. Dale Long ha establecido que la compañía no despida trabajadore semana a semana. Entonces, si la demanda es menor que la capacidad, po ejemplo, un 10% en una semana, la producción se programa a plena capacida para mantener a los trabajadores ocupados. Si esta situación debe conservars por varias semanas, entonces los trabajadores serán despedidos con objeto d ajustar la capacidad. De una forma similar, se pondrán en tiempo extra co objeto de satisfacer la demanda temporalmente. Pero si la demanda excede capacidad normal por varias semanas, entonces se agregan más trabajadores Se utiliza un programa de producción rotativo de 6 semanas, co base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Cada semana s agrega una semana más para conservar el horizonte del programa maestr total. La producción se ajusta cada semana en línea con las partes disponible la capacidad y la demanda observada para juguetes.
La ho ra feliz Andrea se dirigió You're con suReading amigoade compras, John White, a Gener Preview Joe's, su lugar favorito de descanso, para la hora feliz. Andrea empezó: "Joh Unlock full access with a freeque trial. debo reducir el inventario no sé lo que voy a hacer. Dale Long ha dictado mejorar los niveles de servicio. Debo hacerlo. No estoy segura dónde empeza Me gustarían mejores pronósticos deWith venta Download Freepero, Trial ¿es realista esperar eso ¿Puedo depender de mercadotecnia? Y también podría reducir el inventar mediante entregas más confiables de nuestros proveedores. ¿Cooperarán? T vez, tendremos que reaccionar más rápido y despedir y contratar trabajadore con objeto de mantener la capacidad lo más cercana posible a la demand ¿Qué piensas de esta situación? ¿Hay alguna solución?" John contestó: "Debes recordar, Andrea, que el mundo estálleno d to vote on title acerca d gente que confunde y de mentirosos. La genteSign de up ventas te this miente los pronósticos, de tal manera que puedan tener más inventario, Useful Not usefulsólo en cas de que lo necesiten. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedore acerca de cuando necesitamos las partes, de tal manera que podamo
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2. Prepare un pro grama maestro de produc ción para las siguientes semanas utilizando los EOQ calculados en la pregun ta 1 y una fuerz de trab ajo de 10 emp leados . ¿Quérazón d e rotación d e inven tario s alcanza con este program a maestro?¿Cómo se com para esta rotació c o n l o s n i v e l e s p a s ad o s y c o n l o s o b j et i v o s d e l a a d m i n i s t r ac i ón ? 3. Prepare un d etalle de partes para sopo rtar el prog rama maestro. ¿ partes se deben ordenar cada semana?
4. ¿Quédebe hacer An drea Meline con objeto d e alcanzar los ob jetivo de inventarios y servicio establecido s por la adm inistración? 5. ¿C óm o d eb e A n d rea o c u p ars e d e lo s as u n to s d e la o rg an iza c presentados en este caso ?
Anexo 1 Organigrama.
Tom Tercel Presidente
Ron Manon Merc./Ventas
Dale Long Manufactura You're Reading a Preview
Kristen Lee Finanzas/Conta
Unlock full access with a free trial.
Chip Smith Control de calidad
Andrea Meline John White Jerry Lang DownloadCompras With Free Trial Producción Control producción
Sue Tercell Ing. de proceso
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Anexo 2. Estado financieros Pérdidas y ganancias (en miles)
Balance General (en miles)
Año terminado en junio 30 de 2009
A junio 30 de 2009
Ventas netas
20.100
Costo de lo vendido
Activos Activo circulante
1.050
Mano de obra directa
2.353
Efectivo
2.500
Materiales
6.794
Cuentas por cobrar
2.400
Indirectos
2.608
Inventario
Costo total de lo vendido
11.755
540
Otros
6.490
Utilidad bruta
8.345
Total activo circulante
Gastos G y A
4.932
Activos fijos
Costos de mercadotecnia
1.776
Activos fijos netos
Utilidad antes de impuestos
1.637
Total activos
4.900
Impuestos al ingreso
650
Pasivos
Utilidad neta
987
Pasivo circulante
11.390
Documentos por pagar
3.300
You're Reading a Preview Cuentas por pagar
3.200
Intereses Unlock full access with a free trial.
400
Total de pasivo circulante
6.900
Download With Free Trial Deuda a largo plazo
2.300
Total de pasivos
9.200
Capital social
1.500
Ganancias retenidas
690
Total de capital
2.190
Pasivos totales y Sign up to vote on this title CapitalUseful neto Not useful
11.390
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Anexo 3. Programa maestro preparado para Octubre 26 de 2009
Semana inicial
Automovil
Nov 2
Nov 9
3.500
500
Camión
Nov 16
Nov 23
Nov 30
Dic 7 3.500
1.500
1.750
Robot
2.333
2.333
Pronóstico semanal de demanda Semana inicial Nov 2
Nov 9
Nov 16
Nov 23
Nov 30
Dic 7
1.100
1.150
1.200
1.300
1.400
1.500
Camión
500
450
400
350
300
300
Robot
700
650
650
625
625
600
Automovil
Anexo 4. Lista de materiales. Nº de parte 1019
Descripción
You're Reading a Preview Nº por Costo Unlock full access with a free Semanas trial. unidad
Automovil
unitario
de espera
Download With3,90 Free Trial 1
Stock actual 4.000
523
Cuerpo
1
1,45
3
2.500
525
Ruedas
4
,30
2
9.800
529
Ventanas
2
,15
1
4.300
531
Parabrisas
1
,25
2
2.620
1021
Camión
615
Caseta
617
Ruedas dobles
1 8 juegos
En orden
1.000 (10/3)
this title 6,50 Sign up to vote on 2.000 Useful Not useful 1,70 3 1.200 800 (10/3) ,25
2
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CASO NUMERO 10 REINGENIERIA DE PRO CESOS “CALIFORNIA STATE ASSOCIATION”
Para los tres millones de miembros que requieren sus servicios, la Californ State Association (CSAA) a menudo es considerada casi como un miembr confiable de la familia.
Sin embargo, la CSAA no es una empresa familiar. Si fuera una corporació que cotizara en la bolsa de valores, la CSAA, con sus tres mil 200 millones d dólares en activos, calificaría en la lista de Fortune 500 de las más grande compañías financieras diversificadas. Sus cinco mil 700 empleados operan e una red de 72 oficinas de distrito en todo su territorio de membresías en norte de California y Nevada. Las operaciones diversificadas de CSAA varía desde libros de excursiones y servicios de urgencia en las carreteras has boletaje de aviones, seguros para auto y vivienda y cheques de viajero.
Hace dos años la CSAA inició un esfuerzo de reingeniería a largo plazo Desde un centro de operaciones en el piso 23 de su matriz en San Francisc equipos de empleados han estado examinando bajo el microscopio cad proceso de negocios. Están buscando formas de lograr que las operacione sean mejor y más eficientes,You're al mismo tiempo que reavivan la estrecha relació Reading a Preview con sus miembros que han sido el sello distintivo de CSAA. Unlock full access with a free trial.
“Era obvio que las antiguas formas de hacer negocios no funcionarían en futuro y que necesitábamos hacer With algunos cambios fundamentales”, Download Free Trial
Gregory A. Smith, vicepresidente y gerente general de las operaciones seguros. Las metas son mejorar al triple el servicio al cliente, reducir hasta 20 por ciento los gastos de la línea básica y enriquecer los trabajos y mejorar crecimiento profesional de los empleados. En el caso de las operacio diarias, que son el pan de cada día de la organización, las reducciones en tiempo del proceso que se fijaron como objetivo también son ambiciosas: do días para renovar una póliza de auto en vez deSign 25;updos días para to vote on this title la póliza d vivienda en vez de 21; siete minutos para hacer las reservaciones de hotel e Useful Not useful vez de 13.
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La reingeniería del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en ejecución con programas piloto y pruebas programadas que se extenderán hasta 201 Sin embargo, antes de que se iniciara el esfuerzo de reingeniería en febrero d 2008, se diseñó una fase preliminar para conseguir objetivos rápidos: pasado tangibles e inmediatos para modernizar las operaciones.
Tres improvisaciones Uno de estos éxitos rápidos consistió en autorizar a las oficinas de campo que proporcionaran a los miembros asegurados una prueba de la forma d cobertura que antes debía tramitarse a través de la oficina matriz de CSA Otro paso hacia la modernización fue ampliar el tiempo de expiración para la tarjetas de membresía a dos años en vez de uno, lo que dio como resultad ahorros de alrededor de 500 mil dólares. El tiempo promedio para proces nuevas solicitudes de negocios se redujo de seis a tres días y la proporción d
nuevas pólizas de automóviles que debían “retrabajarse” (procesarse mas d
una vez) disminuyó de 50 a 16 por ciento. En total, estos cambios diero como resultado ahorros de casi 4 millones de dólares.
Una encuesta amplia Se formaron cuatro equipos de empleados, los cuales reflejan la gama d operaciones de CSAA: ventas y seguros, reclamos, ejecución del servicio (qu representan las principales áreas funcionales), junto con un equipo mercadotecnia estratégica, para enfocarse en aspectos mas amplios. Esto Reading mas a Preview equipos llevaron a cabo laYou're encuesta completa de los miembros empleados de CSAA en todaUnlock la historia de la organización. full access with a free trial.
Le preguntaron a los miembros acerca del servicio y los productos de CSAA e With Free Trial grupos de enfoque y duranteDownload las visitas a las oficinas de distrito. Rehicieron los empleados una variedad de preguntas acerca de su trabajo, entre ellas siguiente: “¿Qué haría usted si fuera el presidente de CSAA durante un día?
La encuesta mostró una notable coherencia entre los aspectos citados por lo miembros y los empleados La mayoría de las cosas que frustraban a ambo grupos tenia que ver con la forma altamente segmentada en lacual s Sign up to vote this title una oficin proporcionaban los servicios de CSAA. Un miembro queonvisitaba Useful Not useful típica debía ir a una ventanilla para reclamar un a otra para obtener u seguro, mapa de carreteras y a otras mas para renovar su registro, los cheques viajero y los servicios adiciónales. Como lo describió James P. Molinelli,
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Según estimaciones, 30 por ciento de quienes llamaban colgaban antes que los atendieran. En vez de luchar con la obstrucción del teléfono, alguno miembros hacían visitas personales a las oficinas de distrito cuando quería hacer alguna operación. Sin embargo, aumentar el personal de las oficinas n solo resultaba costoso, tampoco resolvía de manera definitiva el problema.
Además, tanto miembros como empleados comentaban que las actividades d la CSAA se habían vuelto tan variadas que era difícil comprender toda su gam de servicios. Por ejemplo, muchos tenedores de pólizas de seguro para automóvil comentaron que no estaban enterados de que la CSAA ofrecie seguros de vivienda.
Aunado a los problemas internos, el esfuerzo de reingeniería también deb enfrentarse a un ambiente de operaciones cada vez más difícil y complejo. todos los ámbitos de negocios de la CSAA están entrando nuevo competidores: desde fabricantes de automóviles que ofrecen sus propio servicios de urgencia en las carreteras hasta compañías que proporciona sistemas de computadora que permiten a los viajeros reservar sus vuelo desde sus hogares.
Enloquecer Los equipos de reingeniería abordan estos y otros problemas en una serie d juntas que el equipo encargado de proporcionar el servicio describe com
You're Reading a Preview “Actuar con inteligencia, enloquecer, hablar en serio, ponerse en movimiento juntas eran: nada de agendas ocultas, ser franco “Las reglas básicas para lasUnlock full access with a free trial. y honestos y tener un sentido de urgencia”, dice Phyllis M. Love, administrad
de procesamiento de correspondencia y registros que trabaja en los equipo Download With Free Trial “Durante las juntas hay que ir mucho de un lado a otro, hacer negociaciones compromisos”.
El problema fundamental que surgió fue la forma fragmentada en que s proporcionan los servicios: compra de seguros aquí, servicios de viajes allá. consultor de servicios para los miembros fue una innovación clave, pero par lograr que diera resultado se requería una capacitación ínter funcionalintensiv Signde up to vote on this title sistema d de los empleados para la gama de servicios CSAA y un Useful cómputo que reuniera toda la información vital y lograra que estuvie Not useful fácilmente disponible. En el otoño de 2007, tres empleados de las oficinas d campo fueron enviados a la matriz para asistir a un programa intensivo d
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Directions, explican la razón de ser del programa y ayudaban a que la fuerz de trabajo se preparara para la transmisión.
Vender mediante escenarios El poderoso nuevo sistema de información liberara a los consultores de servic del antiguo sistema de llenado de papeleo y propenso a los errores. Los aviso en la pantalla anunciaran los cambios en las regularizaciones y lo procedimientos, lo que reemplazara el sin numero de memorandos clavado con tachuelas que en la actualidad llenan los tableros de boletines. El sistem también permitirá que se pasen escenarios rápidos d el tipo “¿Qué pasara si para un miembro que, por ejemplo quiere saber en que forma el cambio deducible afectaría a su prima seguro. En la actualidad, cinco equipos interdisciplinarios, cuyo enfoque incluye nueva capacitación de la fuerza de trabajo, medición de recompensas desempeño y tecnología de la información, siguen adelante con el esfuerzo reingeniería.
“Estamos tratando de crear un ambiente de aprendizaje para el futuro qu
considere todos los niveles de empleados, desde los de oficina hasta lo administrativos”, dice John Clark, un gerente regional de reclamos que h prestado sus servicios en dos equipos de reingeniería. Una tienda de una sola parada
You're Reading a Preview En el esfuerzo de reingeniería hay un aspecto conocido como “de vuelta f uturo”. “En el pasado, cuando las oficinas de distrito eran mas pequeñas u Unlock full access with a free trial.
miembro podría entrar y hablar con todos los miembros del personal acerca d cualquier problema. Todos en la oficina debían saber algo acerca de todo y lo Download With Free Trial miembros podrían obtener un servicio completo en una sola parada”, comen James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo. Ahora están a punto de resurg las mejores prácticas del pasado, pero con el sello distintivo contemporáneo.
Preguntas 1. describa el proceso d el servicio al cliente en CSAA y discu ta l di feren tes fas es del es fu erzo d e reing enier ía. Sign up to voteaon thisoperacio title 2. ¿Quéherram ientas del estu ch e de la co nsu ltori de nes s Useful s erian Not useful apli car on en es te cas o? ¿Cuáles o tras valio sas aq Expliqu e su respuesta 3. Discuta el papel de quienes hicieron posible el proceso par
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CASO NUMERO 11 CA DENA DE SUMINISTRO “ C USTOM FAB RICATORS INC.” Mientras Ben Lawson, director ejecutivo de Custom Fabricators, conducía a su hogar, pensaba en ese día:
“He hecho muchos negocios con Orleáns elevador en Bloomington a lo largo d
los años, pero me pregunto cuánto tiempo continuará esto. He invertid mucho en mi planta de fabricación ubicada justo al lado de su planta, pe ahora United Technologies (la compañía matriz de Orleáns) está mu convencida de ese sistema de compras de FreeMarkets por el Internet. pregunto cuánto tiempo más se interesarán en mantenerme en la cadena suministro.
“Ha sido buen negocio durante los últimos años. Me encontraba en el lug
adecuado y en el momento adecuado cuando Orleás empezó justo a tiempo fabricación eficiente a finales de la década de 1980. Inicialmente, yo hacía los paneles de control para los ascensores. Era interesante entrar a edificio nuevo, subir al ascensor y ver la destreza de mi compañía en eso bellos paneles de acero inoxidable con los botones de los pisos del edificio. enorgullecía de la mano de You're obra, Reading aún cuando en gran parte era una cuestió a Preview tecnológica. Esa nueva herramienta eléctrica numéricamente controlada qu full access with de a freelos trial. agujeros en esos panele compré en 1985 facilitaba Unlock la perforación Todavía seguimos haciendo paneles muy bellos. Download With Free Trial
“Desde esa época mi compañía ha obtenido muchos otros negocios d
Orleáns. Ahora hacemos toda clase de ménsulas y paneles para la plant Esto ha sido fantástico para nosotros a lo largo de los años. Hemo establecido un proceso muy eficiente para fabricar exactamente lo qu necesita la planta en esas partes, que disponen muy poco tiempo de entreg En el caso de la mayoría de las partidas, Orleáns simplemente nos da el programa de producción para los ascensores que setoenviarán Sign up vote on this durante title siguiente y nosotros hacemos automáticamente las cosas requerida Useful Not useful Sabemos lo que es exactamente lo que necesitan basándonos en s programa. Por supuesto, es fácil modificar las cosas para las necesidade
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“Ya no queda mucho en ubicación de la planta de Orleáns.
En 19
manejaban una gran operación con más de 400 000 pies cuadrados de espac de producción en dos edificios. Ahora toda la producción tiene lugar en sól 150000 pies cuadrados. Todavía hacen algunas de las partes más grandes d lámina de metal y fabrican algunos de los aditamentos de iluminación para lo ascensores. Los ingenieros todavía están ubicados allí. La ingeniería de ascensores para un edificio grande es un trabajo considerable. Todo asociado con el diseño del ascensor es modular, de manera que es cuestió de ajustar las medidas de los módulos a las necesidades del edificio ensamblar todo.
“Las compañías como la mía son las que realmente representan la espin
dorsal del sistema de fabricación de Estados Unidos. Yo tuve suerte d conectarme con una compañía grande como Orleáns, puesto que nunca h necesitado que mi compañía cotice en la bolsa. Orleáns siempre ha comprad las materias primas que necesito, de manera que por lo único que deb preocuparme es por el arrendamiento de mi terreno, mi inversión en la planta el equipo, así como pagarles a mis empleados. Tuve suerte de encontrar es ubicación para la planta. Era un antiguo centro de distribución. Después de la facilidades de impuestos que me dio el condado, el edificio en verdad e económico. Fácilmente puedo mantener márgenes de utilidad de cerca de 3 por ciento del ingreso.
You're a Preview “Cuento con un grupo ideal de Reading empleados; muchos habían trabajado pa
Orleáns y habían sido parte Unlock del sindicato. Somos un taller eficiente y les pag full access with a free trial. bien a mis empleados. Nunca ha habido ningún interés de ellos por unirse sindicato. Mis empleados a menudo bromean acerca de lo mucho qu Download With Free Trial producen en comparación con lo que hacían en la planta de Orleáns. Has ahora, nunca he tenido que despedir a nadie. Simplemente, hemos podid capturar cada vez más negocios de Orleáns mientras siguió siendo nuestr fuente externa de fabricación.
Sin embargo, en realidad Orleáns trata de reducir más costos asociados co sus ascensores. Ahora trabajan en al reducción del costo de las materia Signcon up touna vote on this title primas. Lo que hicieron fue hacer un contrato compañía conocid como FreeMarkets, ubicada en Pittsburg, Pennsylvania, para hacer Useful Not useful subasta de materias primas y partes con un valor de casi 20 millones d dólares. La idea era hacer un contrato con proveedores mexicanos. Lo qu
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las horas. Cuando una subasta estaba terminando, otras apenas empezaba y faltaban alrededor de 10 minutos para que terminara una segunda. Estab programando que las subastas tomarían 20 minutos, pero si cualqui licitación tenía lugar durante los tres últimos minutos, la subasta se prolongab automáticamente tres minutos extra. Una subasta necesitó más de una ho para terminar. (La figura 2.9 es una pantalla de una de las subastas.) En es subasta la licitación ganadora fue más de 27 por ciento más baja que contrato actual de Orleáns para esas partes. El acto del día de hoy fue sólo u paso en el proceso de subastar los contratos.
“Al trabajar con FreeMarkets, Orleáns había identificado aproximadamente
50 proveedores potenciales. Orleáns organizó para el grupo una conferenc previa a la licitación en México, hace seis semanas. La mayoría de proveedores potenciales asistieron a la conferencia en la que Orleáns habló d las partes que se licitarían y del proceso que se utilizaría en la subasta. Inclus llevó muchas de las partes para que los asistentes pudieran ver la extens gama de partes. Ya había un saludable intercambio de información.
“La subasta incluyó 20 “lotes” diferentes de materiales. Cada lote consist
en material con un valor de aproximadamente 1 millón de dólares para cad año y tenía desde 50 hasta alrededor de 100 artículos diferentes. Los lotes s diseñaron con base en lo que Orleáns consideraba como grupos de parte cuya producción sería atractiva para cualquier compañía particular. Un lo You'retuercas, Reading a pernos, Preview tornillos, arandelas y otra incluía todo tipo de sujetadores: cosas por el estilo. Otro Unlock lote tenía diferentes clases de ménsulas que s full access with a free trial. podían fabricar cortando y taladrando agujeros. Algunos lotes incluían parte más complejas que requerían soldadura para unir algunas piezas.” Download With Free Trial
Para Ben Lawson lo más interesante fue observar la subasta de alguna partes que utilizaba en su planta. Las partes de ese lote incluían alguna ménsulas que Orleáns había hecho realmente en una planta de fabricació ubicada en Bedford, Indiana, una población a unas 20 millas de Bloomingto La planta en Bedford había hecho esas ménsulas y fabricaba las partes co algunas sencillas operaciones de fresado. También trataba las ménsulas pa Sign upse to vote on this title que fueran muy resistentes. Las partes terminadas enviaban a la planta d Ben, en donde se utilizaban para las cajas de los Useful motores. Not useful
A Ben le preocupaba qué tan bien una planta mexicana, ubicada en la par
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Por supuesto, Ben comprendió que la producción ni siquiera se podía mud a México, incluso si la licitación era más baja que el trato con Bedfor Orleáns había indicado un precio mínimo o de “reserva” para el lote, pero
daría a la planta de Bedford la oportunidad de negociar su precio. Además, precio en la subasta se había determinado específicamente para no incluir costos de envío, de manera que había cierto margen en lo que la planta d Bedford podría ofrecer debido a su proximidad con la planta. Para lo licitadores mexicanos no había ninguna garantía de que el contrato sería par la licitación más baja.
Sin embargo,
FreeMarkets para “apalancar” a
proveedores actuales, esas compañías tal vez tendrían muy poco interés las subastas de Orleáns en el futuro.
A Ben también le preocupaban algunos problemas más grandes. ¿Qué har Orleáns después? ¿Podría empezar a buscar proveedores adicionales para s negocio? Ben sabía que le sería muy difícil reducir sus costos laborales y qu no había forma alguna de que pudiera competir con el mercado labor mexicano en esa dimensión. Podía ver que parte de la razón por la cual cosas funcionaban tan bien en Bloomington era su proximidad con la planta d Bedford, que le suministraba las partes. ¿Sería posible que la dificultad trabajar con el proveedor mexicano le diera a alguien en Orleáns, posiblemente en México, la idea de hacerse cargo de su negocio abastecerse totalmente en México? You're Reading a Preview Preguntas de repaso y discusión Unlock full access with a free trial.
1. ¿En que form a Custom Fabricators, Inc., de Ben Laws on, crea valo r p ara O rleáns ? Download With Free Trial 2. En el pasad o, ¿cuál ha sid o la ventaja com petitiv a de Laws on co ns ervar el neg oc io d e Orleáns ? 3. ¿Han camb iado las prior idades de Orleáns ? 4. ¿Ben debería cam biar su mo delo de nego cio s? 5. ¿Cóm o de be ría B en p os ic io n ar a s u co m p añ ía en la c ade n a d valor? 6. ¿Qu édeb ería h acer B en par a aseg ur ar el fu tu ro é xit o de Sign up to vote on this title c o m p añ ía? Useful Not useful
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MINICA SO 1: ÁRB OL DE DEC ISIÓN “CIELOS ABIERTOS”
La empresa DINAR S.A. , se encuentra en la actualidad analizando posibilidad de expandirse en el mercado de transporte de aeronavegación a través contratos de Leasing. Para ello debe decidir por el alquiler de máquinas usadas nuevas. En la primera alternativa se requiere de una inversión inicial de $20.000 co una demanda a partir del 1º año con probabilidades equiprobables de que sea alt media o baja. Para la demanda alta, los F.N.F. para el primer año serán de $ 50.00 para la media serán de $40.000, y para la baja serán de $20.000. Con respecto demanda alta al comienzo del 2° año se abre la posibilidad de ampliar más el mercad con la incorporación de servicios adicionales, la inversión inicial será de $20.000, l F.N.F. para el caso de ampliar serán para el segundo y tercer año de $60.000, y en caso de no ampliar, los F.N.F. serán de $50.000 para los 2 años. También se plante para la demanda media la posibilidad de ampliar o no el mercado a partir del segun año. La inversión inicial será de $10.000 y los F.N.F. para el caso de ampliar será $40.000 para los dos años; y para el caso de no ampliar los F.N.F. serán de $30.00 para los años restantes. Para la demanda baja los F.N.F. correspondientes a los años serán de $20.000.
Para la segunda alternativa, con una inversión inicial de $40.000, considerand que la competencia va a actuar con una probabilidad del 0,70%. En ese supuesto s analizan las posibilidades de instalar o no, un sistema de control satelital, con u inversión inicial de $20.000. En el caso de instalar puede pasar que la empre You're Reading a Preview domine el mercado o que no lo haga, para el escenario más optimista se estima un probabilidad de ocurrencia delUnlock 0.70 full %,access y el with FNFa free para trial.el primer año será de $40.00 Antes del comienzo del segundo año se decide expandirse a la ruta de Brasil otras rutas internas; para el caso de Brasil tendrá una inversión inicial de $15.000 puede ocurrir que el GobiernoDownload los reguleWith conFree unaTrial probabilidad del 0,70%, el 0,30 restante corresponde al caso de que no los regule el Gobierno. Si se regula el FN para el segundo año es de $40.000 y antes de empezar el tercer año debido regulación del Gobierno, la empresa evalúa la posibilidad de retirarse o no retirarse. se retira asume una inversión inicial de $15.000 con un FNF de $30.000, de contrario obtiene un FNF de $30.000. Si el Gobierno no regula, los FNF serán d $35.000 para los períodos sucesivos y para el caso de las rutas internas serán d $38.000 de la misma manera. En el caso de no dominar el mercado, los FNFserán d Sign up to vote on this title $20.000 para todos los años que restan y para el caso de no instalar, los FNF será Useful useful Notlos de $50.000 de la misma forma. Y si la competencia no actúa, FNF serán d $30.000 para el primer, segundo y tercer año.
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MINICA SO 2: TEOR ÍA DE L A S COL A S “BANCO DE GALICIA”
Suponga que un cajero bancario del Galicia, puede atender a los clientes a un velocidad promedio de diez (10) clientes por hora. Además, suponga que los clientes llegan a la ventanilla del cajero a una promedio de siete (7) por hora.
Considere que las llegadas siguen la distribución de Poisson y el tiempo d Servicio sigue la distribución exponencial.
Suponga también que se coloca un segundo cajero bancario, ¿Qué tan mejorará el Servicio?
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MINICASO 3: CA LIDAD “GENERAL APPLIANCE COMPANY”
La división Milwaukee de la Compañía Appliance fabrica congeladore aspiradoras, máquinas para hacer hielo y otros aparatos para el consumidor. Para Compañía General Appliance la calidad ha sido siempre una fuente de orgullo y un ventaja competitiva. En virtud de la imagen de calidad de la compañía, Georg Rodgers, director de aseguramiento de la calidad para la división Milwaukee, estab interesado en la calidad de las partes que eran utilizadas en la línea de ensamble d los congeladores. Mientras que la calidad del producto terminado, aparentemente, n había sufrido, se habían tenido “irregularidades” en el sistema de control de calidad
el Sr. Rodgers quería corregirlas. Por lo tanto decidió llevar a cabo una revisió completa del sistema de control de calidad de partes en la planta de congeladores d la división Milwaukee.
El Sr. Rodgers y Dick West, su ingeniero de control de calidad, solicitaron qu un equipo de cuatro estudiantes de maestría en Administración de Empresas d Marquette University fuera asignado para conducir una auditoria de calidad. Al dar instrucciones al equipo de estudiantes, el Sr. West estableció que quería que el equip cubriera todos los aspectos de la calidad de las partes, desde la recepción de lo partes de llegada a través de la inspección de muestreo hasta las polític
administrativas. Estas son las palabras del Sr. West: “Ninguna piedra se debe dejar s
voltear para revisar los sistemas de control de calidad actuales y para recomendación de mejoras”.
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El equipo de estudiantes decidió definir los problemas con más detalle Unlock full access with a free trial. desarrollar una metodología para la auditoría de calidad. Como parte de la definició del problema, el equipo entrevistó a todos los gerentes y supervisores en la planta d congeladores acerca de cómoDownload funcionaba sistema WithelFree Trial de calidad y acerca de lo problemas que veían en su operación. En total, alrededor de 20 gerentes fuer entrevistados. El equipo también recopiló información sobre el flujo de partes desde momento en que eran recibidos hasta que llegaban a la línea de congeladores, recopilaron copias de todas las políticas de calidad escritas y procedimiento aplicables. Como resultado de éstos esfuerzos iniciales, se identificaron varios asunto para un estudio más profundo.
Entonces se diseñó un cuestionario formal para ayudar Sign up to voteaondetallar this title el estudio d los asuntos en cuestión y la formulación de las recomendaciones. useful cuestionario Useful NotEstos fueron administrados a 10 directores, 21 gerentes, 32 supervisores y 32 ingeniero Una muestra de algunos de los resultados del cuestionario se presenta en el anexo 1
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