Administración de las relaciones con el cliente (CRM).

MANUAL DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE LAS

RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)

ADMINISTRACIÓN DE LAS

RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

04

2. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CRM

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3. FILOSOFÍA CRM

09

4. FASES EN L A IMPLEMENTACIÓN DE L A ESTRATEGIA CRM

13

5. ELEMENTOS BÁSICOS DEL CRM

15

6. CICLO DE VIDA DEL CRM

21

7. CADENA DE VALOR DEL CRM

26

8. ÁREAS PRINCIPALES DEL CRM

29

9. PROCESOS DEL CRM

32

10. METODOLOGÍA PARA L A IMPLEMENTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN CRM

35

11. ¿POR QUÉ FRACASA UN PROYECTO DE CRM?

43

12. CONCLUSIÓN

46

REFERENCIAS

4

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)

INTRODUCCIÓN

01»

5

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN La Administración de las Relaciones con el Cliente o CRM (Customer Relationship Management), proporciona a toda la organización una visión general sobre el cliente, concentrando toda la información necesaria sin importar dónde ocurrió el punto de encuentro con este, que le permita a la empresa entenderlo y poder servirle mejor.

ESTO LE AYUDA A DESARROLLAR RELACIONES CON CLIENTES MÁS RENTABLES Y DE LARGO PLAZO. AUNQUE SABEMOS QUE ES DIFÍCIL MANTENER UNA PERSPECTIVA DE TODOS NUESTROS CLIENTES, ES POSIBLE HACERLO SI UTILIZAMOS LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS.

Incluso en el mercado global se puede dar a los clientes un servicio individual y personalizado. Sin embargo, las empresas que no pongan en marcha el CRM se arriesgan a perder ventaja competitiva con respecto a sus competidores cuando llegue el momento de conservar a los clientes adecuados. El CRM está diseñado para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos clientes y mantenerlos, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfacción y lealtad, permitiendo procesos de negocios más eficientes y el uso de tecnologías de más bajo costo.

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OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CRM

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7

OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CRM

OBJETIVOS PRINCIPALES

DEL CRM

EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL CRM ES OBTENER MAYORES INGRESOS, Y NO RECORTAR COSTOS. Una estrategia de negocios CRM mejora los esfuerzos de ventas y mercadotecnia, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a los clientes. Permite incrementar el número de clientes, ayuda a retener los existentes aumentando los niveles de compras y ganancias. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio al cliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren.

En términos generales, el CRM permite crear nuevos diseños de negocios en los cuales los clientes participan de manera directa en el modelado de la empresa, a través de sus necesidades. La información generada por los consumidores permite construir relaciones rentables con los clientes a través de un refinamiento constante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamientos y el poder adquisitivo de los clientes y del enfoque estratégico de los recursos de negocio en las actividades que permitan construir relaciones a largo plazo y generar valor económico.

Una empresa que no tiene una estrategia CRM o no utili za aplicaciones C RM se encuentra en desventaja competitiva.

A continuación, se muestra en forma general los objetivos que persigue el CRM (ver figura 1), así como los diversos problemas que puede tratar y las posibles soluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas.

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2.


OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CRM OBJETIVOS

1

PROBLEMAS

Retener clientes

2

Expandir Mercados

3

Mejorar Eficiencia

0

SOLUCIONES

• Automatización de fuerza de ventas • Optimización / Transformación de Aumento de centro de contacto (Multi-Canal) exigencia de los • Mejora de la atención al cliente clientes • Ampliar y analizar el comportamiento de nuestro negocio • Autoservicio y autoabastecimiento • Personalización del producto Operar en y servicio • Automatización y tiempo real personalización del marketing • Servicio 24/7 • Información completa e integrada de los clientes en todas sus vertientes y ¿Qué, cómo relaciones. cuándo dónde y • Análisis predictivo, histórico, quién? cuantitativo, cualitativo, etc.

Figura 1. Objetivos principales de CRM

El objetivo estratégico del CRM es incrementar las oportunidades mejorando la comunicación adecuada con el cliente, proponiéndole la oferta precisa (de producto y precio), a través del canal pertinente y en el momento oportuno.

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FILOSOFÍA CRM

FILOSOFÍA CRM

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FILOSOFÍA

CRM

Crear organizaciones centradas en el cliente es el objetivo del CRM. Más que mejorar la efectividad de ventas individuales y mercadotecnia o iniciativas de servicio al cliente, el CRM se enfoca a la transformación de la relación entre la compañía y el cliente. Esto abarca todas las actividades que identifican, atraen y retienen clientes, y se centra en alinear toda la organización para construir relaciones rentables y duraderas con estos.

“EL PARADIGMA PARA LAS EMPRESAS HA CAMBIADO DE CENTRARSE EN EL PRODUCTO A CENTRARSE EN SU CLIENTE: SU VERDADERA MINA DE ORO.” La adopción de la filosofía CRM, por parte de una organización, requiere cambiar las estrategias de negocio centradas en el producto, hacia una nueva cultura empresarial centrada en el cliente (ver figura 2). En esta nueva filosofía se integra y automatiza la fuerza de ventas, los procesos de marketing y la atención al cliente. La integración y automatización se consigue gracias a la aplicación de la tecnología sobre la información que posee el cliente, mejorando así el conocimiento del negocio.

Por lo tanto, el objetivo de la creación de una plataforma es poder interactuar y establecer comunicación con el cliente, que al mismo tiempo soporte una imagen única de la organización y que le genere confianza al cliente.

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3.

PUBLICIDAD

FILOSOFÍA CRM COMPRAS

MARKETING

CONTABILIDAD

PRODUCCIÓN

CLIENTE

RRHH

SERVICIOS

VENTAS Figura 2. Filosofía empresarial centrada en el cliente

Por medio de la implantación de una solución CRM las empresas pueden tener diversos puntos de contacto con el cliente, ofrecerle una atención personalizada al mantener un control al momento en que se relacionan con el usuario final y dar respuesta a los mismos; se pueden lanzar campañas más eficientes para enfocarse a los clientes potenciales que cumplan con las características idóneas para dicha campaña; se incrementa la calidad en la atención telefónica haciendo más eficiente la labor de los agentes y en términos generales teniendo un mayor conocimiento del cliente se ofrece un servicio de mayor calidad. Un negocio no puede obtener ganancias si sus clientes no obtienen beneficios de sus productos o servicios que les ofrece, es más rentable retener a un cliente y hacer nuevas operaciones con él que adquirir nuevos clientes. Los estudios arrojan que: La probabilidad de vender un producto a un cliente nuevo es del:

15% La probabilidad de venderle a un cliente existente es de un:

50%

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3.


FILOSOFÍA CRM

Un cliente insatisfecho le contará su mala experiencia a 8 o 10 personas lo cual toma meses para revertir, por lo que debe de haber un interés real y genuino hacia los mismos después de haberse realizado una venta; es po r esta razón que una solución CRM representa una inversión con buena planeación.

0

NO HAY UNA FÓRMULA PREDEFINIDA QUE DETERMINE EL PUNTO DE INICIO Y LOS PASOS A SEGUIR, EL PROCESO ESTÁ EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y SUS PRIORIDADES. El primer paso del CRM radica en que toda la empresa esté consiente que el cliente debe ser el punto focal, alrededor del cual deberán girar los esfuerzos de todos y cada uno de los empleados.

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FASES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM

FASES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CRM

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FASES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

E S T R AT E G I A C R M Dos de los gurús del CRM, Jim Dickie y Richard Lee, afirman que en su implantación se debe seguir una serie de pasos, que facilitan el éxito de la evolución hacia la cultura cliente-céntrica (ver figura 3). Estos pasos son:

FASE DE ESTRATEGIAS Orientación al cliente

Redefinición de roles

0

FASE TACTICA Cambios en los procesos de trabajo

Figura 3. Fases en la implantación de la filosofía CRM

Apoyo tecnológico

1

Implementación de estrategias de negocio basadas en las necesidades de los clientes, realizando una motivación de todos los estratos de la empresa y, sobre todo, despertando la atención y compromiso con la alta dirección.

2

Redefinición de roles funcionales y responsabilidades dentro de la organización.

3

Cambio en los procesos de trabajo para ajustarse a la nueva cultura empresarial.

4

Apoyo en la tecnología (no es cuestión de centrarse únicamente en esta).

Los dos primeros pasos se engloban dentro de una fase de definición de estrategias, con la participación de la alta dirección y responsables de las organizaciones. Los dos últimos pasos se encaminan dentro de la fase de definición táctica, en la que deben participar los responsables y el personal de las áreas de funcionalidad afectadas, así como los usuarios de la tecnología que están en contacto con el cliente. La omisión de cualquiera de los cuatro pasos anteriores, puede ocasionar el fracaso de la organización en la orientación hacia el cliente. Especialmente, si se obvian los tres primeros, para comenzar por él último, pensando en la adquisición de un paquete de software como solución CRM.

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ELEMENTOS BÁSICOS DEL CRM

ELEMENTOS BÁSICOS DEL CRM

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ELEMENTOS BÁSICOS

DEL CRM

EL CRM TIENE COMO PROPÓSITO PRINCIPAL CONSTRUIR RELACIONES DURADERAS MEDIANTE LA COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS INDIVIDUALES Y DE ESTE MODO AÑADIR VALOR A LA EMPRESA Y AL CLIENTE. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para así, poder ofrecerles lo que están buscando, cuando lo estén buscando y cómo lo están buscando. Por tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata sólo de implantar una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello, va más allá de contar con estos elementos. Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de este concepto, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cinco elementos básicos para la eficaz implementación en una empresa: estrategia, segmentación, procesos, tecnología y organización.

5.1.

ESTRATEGIA

La estrategia consiste en enfocar los recursos de la empresa basados en un conocimiento real de todas las interacciones de la compañía con el cliente y la respuesta de este a cada estimulo. Obviamente, la implementación de herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en armonía con las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que el CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a las relaciones con los clientes, y nunca que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.

17

5.1.

PUBLICIDAD

ESTRATEGIA

SEIS TIPOS DE ESTRATEGIAS AFECTAN UNA SOLUCIÓN CRM: DE CANAL, DE SEGMENTACIÓN, DE PRECIOS, DE MERCADOTECNIA, DE MARCA Y DE PUBLICIDAD. La segmentación determinará la estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organización de mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado de mercancías genéricas y determinará más de la mitad del valor de la oferta. La estrategia del canal determinará el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente. La estrategia del canal determinará el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente. Es importante revisar con frecuencia todas estas estrategias. La aparición de dificultades en la ejecución de la campaña y en la evaluación de sus resultados podría indicar la necesidad de cambios. Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y el compromiso de involucrar a todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.

5.2.

SEGMENTACIÓN

Antes la segmentación se aplicaba sólo a un producto o mercado en particular, pero recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el valor del cliente para sus negocios.

18

5.2.


SEGMENTACIÓN

HOY, ADEMÁS, ALGUNAS ORGANIZACIONES HAN ADOPTADO UNA PERSPECTIVA DE "TERCERA GENERACIÓN" DE LA SEGMENTACIÓN: LA CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES DE ACUERDO A SUS NECESIDADES PARA LA DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA. La idea es muy sencilla, pero producir una descripción precisa de esas necesidades puede ser difícil. Para garantizar el eficaz uso de la segmentación, las organizaciones deben desarrollar el conjunto correcto de fórmulas (algoritmos) para la modelación del comportamiento de los clientes. Es común que las organizaciones partan de segmentos demasiados vagos, de modo que en ocasiones les resulta imposible ubicar a sus clientes en categorías específicas. Esto ocurre cuando las organizaciones se apoyan excesivamente en rasgos de comportamiento proyectados o psicografía, más que en patrones históricos y datos demográficos. Es necesario someter a rigurosa prueba los algoritmos para asegurar la clasificación apropiada de los clientes potenciales.

5.3.

PROCESOS

Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Esto implica, en la mayoría de las ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes. En sí misma, la identificación de los procesos que se van a incluir en la ejecución de CRM no es fácil. La dificultad radica en obtener la aceptación de la organización, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la tecnología necesaria y hacer efectivo su cumplimiento. Los procesos tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes.

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5.4.

TECNOLOGÍA

EL PROCESO DE CRM DEPENDE DE DATOS. LA CREACIÓN DE UNA ÚNICA BASE DE DATOS LÓGICA, INTEGRADA Y ORIENTADA A LAS OPERACIONES ES LA CONSIDERACIÓN TÉCNICA FUNDAMENTAL. Otros elementos esenciales por tomar en cuenta son el software de la base de datos; herramientas de extracción de datos, soporte a decisiones y administración de campañas, y el software y hardware del centro de atención telefónica. Para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnología es la configuración de sus bases de datos. La configuración de las bases de datos de la mayor parte de las organizaciones responde a la necesidad de la ejecución de funciones de almacenamiento de datos, lo que impide el aumento de su escala para dar cabida a los procesos de toma de pedidos y facturación. Además, casi todas las organizaciones crean distintas bases de datos para la extracción de información, administración de campañas y centros de atención telefónica. Este proceso no sólo es lento y costoso, sino que a menudo también dificulta la conciliación de las diversas bases de datos.

AL FINAL, CUALQUIER IMPLANTACIÓN DE TECNOLOGÍA REDUNDA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO, HACIÉNDOLOS MÁS RENTABLES Y FLEXIBLES.

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5.5.

ORGANIZACIÓN

0

La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave. Es fundamental que la organización conozca el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantación. Tenemos que hacerles ver la importancia del CRM pero, sobre todo, informarles de qué se trata esta nueva filosofía de satisfacción al cliente.

ESTOS CINCO ELEMENTOS DEL ENGRANAJE CONFORMAN LA BASE DE TODA ESTRATEGIA CRM.

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CICLO DE VIDA DEL CRM


06»

22


CICLO DE VIDA

DEL CRM LA FILOSOFÍA CRM SE BASA EN OBTENER UN CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, QUE PERMITA TENER UNA VISIÓN ÚNICA DEL MISMO Y TRATARLO DE FORMA DIFERENCIADA, PARA LOGRAR SU LEALTAD. Este conocimiento se consigue gracias a la recolección, procesamiento y análisis de la información de negocio que se posee del cliente y a la realización de las acciones de mercadotecnia adecuadas al mismo. Se puede decir, que el desarrollo del ciclo de vida de una solución CRM (figura 4) se compone, principalmente de 3 etapas:

INTERACCIÓN CON EL CLIENTE

1

DATOS DEL CLIENTE

INTEGRACIÓN

CRM 3

OPTIMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

EXPLOTACIÓN Figura 4. Ciclo de vida de CRM

2

ANÁLISIS

23


6.1.

VENTAJAS DE UNA

SOLUCIÓN CRM

Toda implementación de una solución CRM permite la agrupación e integración en un único repositorio de datos, o Data Warehouse (DW) corporativo, de los datos de negocio de los clientes que se encuentran repartidos por los distintos sistemas de información corporativos y en los canales de comunicación con el cliente. Por norma general, un DW maneja un volumen importante de información, por lo tanto se necesitan bases de datos de alta capacidad para su manejo. Es importante tener estructurado convenientemente, los datos del DW, para permitir la realización de análisis de información eficaces.

6.2.

EL ANÁLISIS DE LOS DATOS DE NEGOCIO

(BUSINESS INTELLIGENCE)

LOS PROCESOS DESARROLLADOS EN ESTA FASE CONFORMAN LO QUE SE HA DENOMINADO HASTA EL MOMENTO COMO BUSINESS INTELLIGENCE (BI) Y QUE A PARTIR DE AHORA COMIENZA A RECIBIR EL NOMBRE DE CRM ANALÍTICO.

24

6.2.


EL ANÁLISIS DE LOS DATOS DE NEGOCIO (BUSINESS INTELLIGENCE)

La información contenida en el DW debe ser analizada para permitir a las organizaciones alcanzar el grado de conocimiento necesario sobre sus clientes. De esta manera se posibilita la segmentación de los mismos, así como la definición y realización de las actuaciones pertinentes sobre ellos. Estas actuaciones se materializan en forma de campañas de mercadotecnia sobre grupos muy concretos del conjunto global de clientes, siendo el objetivo llegar a la situación ideal en la que se establezca una comunicación uno a uno (one-to-one) con cada cliente. El análisis de los datos del DW permiten determinar qué clientes son los más rentables, evaluar su historial de consumo, sus preferencias, aspiraciones, formas de negociar, etc. De esta forma, las organizaciones serán capaces de averiguar qué productos ofrecer a cada cliente, el canal por el que ofrecérselos y la tecnología a utilizar. A la vista de todo esto y dependiendo de la información que se quiera obtener, se distinguen dos tipos diferentes de análisis a realizar sobre el DW. Por un lado, el análisis de datos de negocio con técnicas OLAP (On-Line Analytical Processing), sistemas de DDS (Distribured Database Service), ETS (Enterprise/Executive Information System), etc. Por otro, mediante técnicas de Data Mining, informes estadísticos, redes neuronales, etc. Estos procesos de análisis resultan críticos en la consecución del conocimiento del cliente, necesario para la toma de decisiones y la realización de acciones de mercadotecnia eficaces. Además, posibilitan el establecimiento de pautas de comportamiento del cliente en el futuro.

6.3.

LA EXPLOTACIÓN DE LOS DATOS

DE NEGOCIO

25

6.3.


LA EXPLOTACIÓN DE LOS DATOS DE NEGOCIO

UNA VEZ ANALIZADA LA INFORMACIÓN DEL CLIENTE Y SU DIFERENCIACIÓN DEL RESTO, EL OBJETIVO ES CONSEGUIR LA ADAPTACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO, PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA A SUS NECESIDADES. Esto se materializa en la identificación de una serie de actuaciones a realizar sobre los distintos segmentos de clientes, a nivel táctico y estratégico. Esta fase de puesta en explotación, en la que se definen las campañas, se diseñan las acciones a realizar dentro de cada una y se ponen en marcha utilizando los canales adecuados de comunicación con el cliente, esto determina lo que se viene denominando como CRM operacional.

LOS RESULTADOS DE LAS CAMPAÑAS REALIZADAS, PERMITEN LA RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN EL DW Y SIRVEN A LAS EMPRESAS PARA DEPURAR Y REFINAR LOS PROCESOS DE NEGOCIO DE LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS, COMERCIAL Y MERCADOTECNIA, QUE SE VEN IMPLICADOS EN EL TRATO CON EL CLIENTE.

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CADENA DE VALOR DEL CRM

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CADENA DE VALOR

DEL CRM

FUNCIONES

ORIENTACIÓN

CADENA DE VALOR

LA CADENA DE VALOR DEL CRM SE VE REPRESENTADA EN LA SIGUIENTE FIGURA 5. PROVEEDORES

PROVEEDOR

COMPRAS

SCM

ERP

CRM

EMPRESA

FINANZAS

CLIENTES

CLIENTE

PRODUCCIÓN

RRHH

LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

VENTAS

MARKETING

SERVICIOS Y SOPORTE

Figura 5. Cadena de Valor de CRM

En la Cadena de Valor del CRM podemos observar que los componentes SCM (Administración de la Cadena de Suministro) y ERP (Enterprise Resource Planning) juegan un papel importante en relación con el CRM para la empresa.

28

7.



SCM (Supply Chain Management )

1

0

Administración de la cadena de suministro es un sistema que se encarga de planear, organizar y coordinar todas las actividades de la cadena de suministro.

2

Cadena de Suministro (Supply Chain)

Se refiere al flujo de materiales, información y servicio desde el suministro de los insumos necesarios para la fabricación del producto hasta su entrega como producto terminado al cliente final.

3

ERP (Enterprise Resource Planning)

Planeación de Recursos de la Empresa es un sistema de administración de negocios que integra todas las facetas de la empresa, incluyendo planeación, manufactura, finanzas, ventas, mercadeo, distribución, etc. También conocido como ''Back Office". ERP es el término que describe una serie de actividades de gestión empresarial soportadas por aplicaciones de TI (tecnologías de información). Estas están compuestas de muchos módulos, incluyendo planificación de producto, compras, stock, relación con proveedores, atención al cliente y acompañamiento de pedidos. En su uso corriente, el término ERP engloba también módulos para las áreas financieras y de recursos humanos. Un ERP utiliza o es integrado a un banco de datos. La implantación de un sistema de ERP incluye un profundo análisis del negocio de la empresa, entrenamiento de funcionarios y modificaciones o creación de procedimientos.

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ÁREAS PRINCIPALES DEL CRM


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30


ÁREAS PRINCIPALES

DEL CRM

COMO YA HEMOS DICHO, EL CRM ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA SELECCIONAR Y ADMINISTRAR RELACIONES VALIOSAS Y DE LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES. Por lo tanto, el CRM requiere una cultura de negocios centrada en el cliente, para soportar procesos efectivos de ventas, mercadotecnia, soporte y servicio al cliente. Aunque varios vendedores de CRM intentan ofrecer softwares de retención de clientes, existen otros que tienden a especializarse en uno de estos subsectores. Existen tres áreas principales en las que los sistemas de CRM se centran, las cuales son: ventas, mercadotecnia, soporte y servicio al cliente.

01

V E N TA S

También llamada automatización del personal de ventas, incluye las siguientes áreas: Ventas en campo.

Ventas al por menor.

Ventas por teléfono al Call Center.

Comercio electrónico.

Distribuidores o Agentes.

02

SOPORTE Y S ERVICIO AL CLIENTE

Incluye lo siguiente:

Servicio en campo y técnicos de envío. Servicio basado en Internet o autoservicio mediante un sitio Web. Call Centers que manejan todos los canales de contacto, no sólo voz.

31

8.



03

MERCADOTECNIA

También llamada como automatización de mercadotecnia, difiere de las otras dos categorías porque no involucra el contacto con el cliente. Aquí se centra en el análisis y automatización de procesos de mercadotecnia. La automatización de mercadotecnia incluye los siguientes puntos: Herramientas de análisis o inteligencia de negocios para consulta, reporte y análisis de información de clientes, más un Data Warehouse para soportar decisiones estratégicas. Aplicaciones de administración de contenido que permiten a los empleados de una compañía ver y tener acceso a las reglas del negocio para mercadotecnia a los clientes. Un sistema de administración de campaña, la cual es una herramienta de administración de base de datos usada por el personal de mercadotecnia para diseñar campañas y seguir su impacto en varios segmentos de clientes. Dependiendo de los objetivos de una compañía, las herramientas que seleccione deberán ser integradas a las principales áreas de ventas, servicio y mercadotecnia. Cada una de estas áreas está basada en muchas capacidades específicas del CRM. Por ejemplo, mercadotecnia incluye capacidades tales como medición de efectividad de mercadotecnia y ejecución de planes efectivos de mercadotecnia. Ventas incluye el desarrollo y ejecución de una estrategia de canal efectiva y medición de la eficacia de ventas. Servicio incluye entendimiento de la ganancia del cliente y costo por servir más el desarrollo del servicio al cliente diferenciado.

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PROCESOS DEL CRM

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PROCESOS DEL CRM

PROCESO

DEL CRM Algunas empresas estudiadas comentan que el CRM tiene principalmente dos objetivos: Permitir a la compañía identificar, contactar y adquirir nuevos clientes de una manera más efectiva. Reforzar las relaciones existentes con los clientes. de puntos de contacto (por ejemplo: contacto por teléfono, interacción con el sitio web de una empresa, correo directo, correo electrónico, puntos de pago, etc.) y consolida la información en un recipiente central de datos. Una vez coleccionada, almacenada y organizada, esta información puede ser analizada y accedida en diferentes formas por varios usuarios dentro de la empresa, tal como Para cumplir con sus objetivos, el CRM se muestra en la figura 6. obtiene datos desde cualquier número Algunos de los objetivos estratégicos del CRM consisten en maximizar la efectividad y productividad de todos los canales de contacto, brindar servicio excelente, aumentar los tiempos de venta con cada cliente, permitir una mejor comunicación y compartir información entre ventas, servicio y mercadotecnia, así como la disminuir los ciclos de ventas.

CARA A CARA

SITIO WEB

CORREO DIRECTO

CALL CENTER

Figura 6. Diagrama de Proceso de CRM

CAPTURA INTEGRAL DE DATOS DE CLIENTES EN DIFERENTES PUNTOS

CONSOLIDACIÓN DE DATOS EN LA BD DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DE DATOS

DISEMINACIÓN A AUDIENCIAS RELEVANTES

MARKETING

FUERZA DE VENTAS

SOPORTE AL CLIENTE

GERENCIA

34

9.


PROCESOS DEL CRM

EL CRM ES UN MODELO DE ADMINISTRACIÓN QUE PERMITE CAPTURAR Y ANALIZAR SISTEMÁTICAMENTE LA INFORMACIÓN PROVENIENTE DE LOS CLIENTES CON LA FINALIDAD DE CAPTAR LAS DIFERENCIAS POR MÍNIMAS QUE SEAN ENTRE ESTOS.

Esta información facilita la toma de decisiones en lo que respecta a la personalización de los productos y servicios para atraer, retener y profundizar las relaciones con los diferentes clientes, según el nivel de rentabilidad de cada uno de ellos. La clave reside en retener a los clientes rentables, sin miedo a dejar que se alejen aquellos que ofrecen una baja rentabilidad. Cabe aclarar, que las organizaciones más exitosas serán aquellas con una estrategia que automatice y haga constantes sus procesos de ventas, servicio y mercadotecnia a lo largo de toda la empresa.

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METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN CRM


10 »

36


METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

UNA SOLUCIÓN CRM

CONCEPTUALMENTE, LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO DE ESTE ESTILO CONTEMPLARÁ LAS SIGUIENTES ETAPAS

10.1.

ORGANIZACIÓN

ES NECESARIO DEFINIR UNA VISIÓN DEL TIPO "CÓMO SERÁ LA ORGANIZACIÓN TRAS LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO" ASÍ COMO UNOS OBJETIVOS GLOBALES DEL PROYECTO PARA ASÍ PODER FOCALIZAR EN ESTOS OBJETIVOS Y PODER HACER UN SEGUIMIENTO DE LOS MISMOS. Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización, siendo crítico este análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto. Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los objetivos serían por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un X%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes".

37


10.2.

DEFINICIÓN DE LA

ESTRATEGIA CRM

Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en cada uno de los segmentos de clientes de la organización, analizando las competencias actuales y necesarias, así como un calendario para su implementación. En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos, y definir la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que cada segmento tiene sus características y peculiaridades.

10.3.

CAMBIOS ORGANIZACIONALES, EN LOS PROCESOS

Y EN LAS PERSONAS

ES NECESARIO MODIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LOS PROCESOS PARA CONSEGUIR UNA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia (enfocado al cliente) y eficiencia (enfocado en el proceso) dando máxima prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología será clave. Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto CRM: la "pasión por el cliente" integrada en la cultura de la organización. Todas las personas de la organización deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interacción que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.

38


10.4.

INFORMACIÓN

La definición de las correctas prácticas para la gestión de la información desempeña un rol importante en esta fase. La información constituye el paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa de CRM basada en el conocimiento de los clientes para el desarrollo de productos y servicios a su medida.

10.5.

TECNOLOGÍA

Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en tecnología. En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a las necesidades concretas. Es problemático tanto elegir soluciones sobredimensionadas para las necesidades como elegir una solución que, tras su implantación, se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la organización.

39


10.6.

SEGUIMIENTO Y

CONTROL

Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI) que sirvan para el control de los resultados, así como para la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos. Es importante destacar que, aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el retorno sobre la inversión (ROI) de cada uno de los pasos y así seguir motivando a la organización hacia el largo camino de ser una "organización centrada en el cliente".

10.7.

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN

DE UNA SOLUCIÓN CRM

MIENTRAS LA MERCADOTECNIA DE RELACIÓN CON EL CLIENTE ESTÁ SIENDO VISTA CADA VEZ MÁS COMO UN ELEMENTO PRINCIPAL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA, EXISTE CONFUSIÓN SOBRE SU VERDADERO SIGNIFICADO EN LA PRÁCTICA. Más aún, muchas organizaciones están adoptando prácticas de CRM sobre una base fragmentada a través de varias actividades como el correo directo, mesa de ayuda (help desk), los centros de llamada (Call Center), etc. Estas actividades a menudo no están integradas de manera adecuada.

40

10.7.


ASPECTOS IMPORTANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN CRM

En los lugares donde la CRM es bien entendida como concepto, muchos gerentes siguen sin tener claro qué metodología específica de CRM deberá ser implementada de manera redituable y qué opciones de tecnología deberán adoptar. Para poder introducir o desarrollar CRM, es necesario determinar el punto inicial a partir de una revisión estratégica de la posición actual de la organización. Las compañías necesitan abordar cuatro grandes aspectos: cuál es nuestro negocio central y cómo evolucionará en el futuro, qué forma de CRM es adecuada para nuestro negocio ahora y en el futuro, qué infraestructura de tecnología de información tenemos, qué necesitamos para enfrentar las necesidades futuras de la organización, y qué fabricantes y socios necesitamos elegir.

Una organización deberá primero examinar su negocio central y considerar cómo evolucionará. Luego, necesita explorar y definir la forma de CRM apropiada para su negocio ahora y en el futuro, así como los recursos organizacionales que la compañía tiene que emplear.

Habiendo identificado el enfoque presente y futuro de la CRM, la organización necesita entonces dirigirse a la arquitectura de información apropiada para permitir la implementación de su estrategia de CRM. Una vez establecida la tarea, podremos explotar la tecnología para una CRM mejorada. Conforme las organizaciones incrementen la sofisticación de sus clientes, necesitarán integrar en forma creativa estas tecnologías. La “evolución planeada" es una buena forma de resumir el enfoque tecnológico necesario para construir la espina dorsal que soporte la estrategia de CRM que ha sido pensada para el negocio. Un elemento esencial para lograr una implementación exitosa es asegurar que su estrategia esté sostenida por una arquitectura tecnológica viable y apropiada. Esto implica la selección de fabricantes y socios con base en la posibilidad de personalización y en otros factores tanto tecnológicos como de mercadotecnia.

41

10.7.



En este milenio, la Administración de la Relación con el Cliente (CRM) ha avanzado considerablemente, alcanzado un nivel mucho más sofisticado de mercadotecnia de persona a persona y de bases de datos. Ahora existe una gran oportunidad de que las organizaciones mejoren su "propiedad de clientes" construyendo un conjunto de actividades coordinadas e integradas que abarquen todos los elementos clave estratégicos de CRM. Sin embargo, el éxito de las organizaciones en CRM implicará finalmente la creación de una visión estratégica apropiada para el futuro, la selección adecuada de aplicaciones, el uso creativo de técnicas analíticas adecuadas para explotar los datos y la selección del fabricante correcto

para proveer la solución tecnológica. Con el auge de las tecnologías de información y surgimiento de conceptos como CRM, muchas empresas se han dado a la tarea de desarrollar herramientas que den solución a las diferentes necesidades de los clientes. Como consecuencia, el proceso de selección de la solución más adecuada se ha vuelto complejo, largo y de alto riesgo. Es recomendable un profundo análisis y persecución de los productos existentes en el mercado, con base a la comprensión de las necesidades de la empresa en cuestión, del alcance del proyecto y de la plataforma tecnológica deseada.

POR ESTA RAZÓN, LAS EMPRESAS QUE HAN DECIDIDO IMPLEMENTAR UNA SOLUCIÓN CRM DEBEN CONTEMPLAR LOS SIGUIENTES PASOS: 1

An álisis de impacto Estudiar la situación actual de la empresa y su adecuación a los nuevos procesos de negocio.

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Gestión del cambio Evaluar las necesidades de formación y de cambios organizativos.

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Selección de proveedor Análisis de la mejor solución CRM.

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Arquitectura tecnológica Revisión de la tecnología con que se cuenta y determinación de los elementos necesarios.

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Plan piloto Diseñar un proceso de prueba que involucre un pequeño grupo o departamentos de la empresa que agilicen el proceso de implementación.

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Implementación Instalación, configuración, integración y verificación del CRM.

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Capacitación Cursos a los trabajadores enfocados en los usuarios finales.

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Soporte Asegurar que el proveedor ofrezca un servicio, tanto proactivo como reactivo.

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Mantenimiento El implementar cualquier tipo de solución representa una constante revisión de actualizaciones, correcciones y mejoras al proyecto.

Aunque estos pasos, no representan una llave mágica para el éxito de una implementación, ofrecen una guía de apoyo a las empresas, asociados con las siguientes recomendaciones: No subestimar el volumen de información que se puede recolectar, sobre todo asegurarse que el sistema puede crecer si es necesario. Especificar qué datos serán recolectados y almacenados, recordando que el almacenar información "basura" desperdicia tiempo y dinero. Un proyecto CRM puede ser seccionado, de manera tal que se comience con la implementación del sistema en departamentos que agilicen el proceso y permitan su adaptación durante el trayecto. Asegurar que se cuenta con una arquitectura tecnológica escalable. Es indispensable tener un buen sistema de administración interno (back office), para lograr el equilibrio de ambos (back office y front office). Involucrar todas las áreas de la empresa para facilitar su alineación con el CRM y las estrategias de tecnología de información. Los administradores de las empresas deben tomar conciencia de que la implementación de una solución CRM es un proceso de mejora continua. El proyecto requiere de mantenimiento ya que constantemente surgen nuevas opciones que incrementan las posibilidades de operación, como nuevas versiones, capacitaciones y revisiones periódicas con su consultor para obtener el mayor provecho de la solución.

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¿POR QUÉ FRACASA UN PROYECTO DE CRM?


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¿POR QUÉ FRACASA UN

P R O Y E C TO D E C R M ?

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Los administradores de las empresas deben tomar conciencia de que la implementación de una solución CRM es un proceso de mejora continua. El proyecto requiere de mantenimiento ya que constantemente surgen nuevas opciones que incrementan las posibilidades de operación, como nuevas versiones, capacitaciones y revisiones periódicas con su consultor para obtener el mayor provecho de la solución. Cuando se piensa que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, éstos han sido debidos a la solución adoptada, con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM.

Si hay falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.

Cuando no existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización.

Si el retorno de la inversión es poco claro. Esto pasa cuando este no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre el ROI.

Si hay falta de visión y estrategia. Este es un problema habitual, no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, los objetivos de negocio mensurables en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto. Al no redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.

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¿POR QUÉ FRACASA UN PROYECTO DE CRM? Cuando existe mala calidad de los datos e información que se recolectan. Uno de los pilares del CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence), y dentro de este concepto, la calidad de los datos e información es básica, ya que con base a ellos es que se extraen las conclusiones. Si hay problemas con la integración entre diferentes procesos o herramientas. Un estudio apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales) o sus sistemas de Data Warehouse.

Al no gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de gran magnitud, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional. Cuando hay poca implantación de CRM analítico. La parte analítica del CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y se pierden muchas de las ventajas que el CRM ofrece.

Al margen de esta relación, existirían también causas relacionadas con la inmadurez del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc. Para cuantificar la importancia de cada una de los motivos anteriores en el fracaso de los proyectos de CRM, un estudio desarrollado por CRM Forum intenta definir las causas de dichos fracasos. En este estudio del CRM Forum se observa corno los factores puramente organizacionales originan más de la mitad de los fracasos de proyectos CRM, mientras que otros aspectos que pudieran parecer más importantes, como las dificultades con el software, apenas suponen el 2% de las causas de error. De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los ERP de hace algunos años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba.

EN LOS INICIOS DE LOS ERPS, LOS FRACASOS SE ORIGINABAN A MENUDO POR CONCEPTOS SIMILARES A LOS QUE APARECEN EN LOS ESTUDIOS Y EXPERIENCIAS PRÁCTICAS SOBRE CRM: FALTA DE VISIÓN DE NEGOCIO, NO REMODELAR PROCESOS, FALTA DE APOYO DE LA DIRECCIÓN, ROI POCO CLARO, ETC.

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CONCLUSIÓN

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CONCLUSIÓN Podemos concluir que hoy en día el éxito de una empresa no radica solamente en el tener un producto de excelente calidad, ni de contar con precios accesibles y competitivos, ni mucho menos en tener procesos eficientes con la óptima productividad, ya que todos estos elementos dejarán de ser válidos si no dan como resultado la satisfacción del cliente, de tal forma que la calidad en el servicio ofrecido al cliente es fundamental. De tal modo podemos determinar que las empresas que desean liderar en sus mercados necesitan saber escuchar constantemente a sus clientes. Una empresa que no sabe escuchar a sus clientes sufrirá las graves consecuencias de no acompañar a sus clientes en la constante dinámica de cambio de sus expectativas y necesidades. Por otro lado, es probable que también sufra los efectos de la habilidad que puedan tener sus competidores de identificar algún aspecto de valor para los clientes y así anticiparse en proporcionarlo para tomar ventaja competitiva.

ES IMPORTANTE RECONOCER QUE NO SÓLO ES LOGRAR SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, SINO QUE SE DEBE HACER MUCHO MEJOR QUE LA COMPETENCIA.

Una clave para lograr la satisfacción del cliente radica en que el empleado debe estar motivado y comprometido con la atención y servicio que brindan a los clientes, ya que él representa la imagen de la empresa ante el cliente, y que conocen mejor al cliente, sabe de su comportamiento, de lo que piensa, etc., por eso es muy importante saber escuchar a los empleados y hacerlos participar en el diseño de las estrategias de administración de la relación con el cliente y se les debe transmitir la importancia de una orientación centrada en el cliente.

Claro está que la importancia de implementar una Solución CRM es el reconocimiento de que las relaciones a largo plazo con los clientes son uno de los activos más importantes para una organización, además el gran impacto que pueda tener el incremento en la retención del cliente para mejorar la situación financiera y proporcionarle a la empresa ventaja competitiva.

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CONCLUSIÓN

Es necesario que una Solución CRM esté debidamente compuesta por los elementos y tecnologías necesarias para su eficiente funcionamiento ya que cada empresa es diferente y única, por lo tanto, antes de implementar CRM se debe conocer claramente la estrategia corporativa y que la estrategia de CRM este realmente alineada a dicha estrategia. Así como tomar en cuenta la redefinición de los procesos de negocios, el cambio de cultura organizacional y apoyo de la alta dirección al proyecto, la segmentación de mercados, la cuidadosa selección de software CRM y herramientas tecnológicas que permitan tener éxito en la implantación de CRM. Cabe aclarar que algunas empresas tienen una idea equivocada de lo que es una Solución de CRM al pensar y creer que el CRM es solo un software que viene a facilitar la interrelación con el cliente y obtener información necesaria para la administración de las relaciones con el cliente, pero no solo es el software sino todo un cambio organizacional que permita al CRM ofrecer y aprovechar sus verdaderas bondades. Por lo tanto, es necesario informar y convencer al personal de la organización que el CRM es una nueva forma de trabajo, es decir, un nuevo camino para hacer negocios.

REFERENCIAS

Stanley A. Brow. Administración de las Relaciones con los Clientes – CRM. Oxford University Press. Ronald S. Swift. CRM - Cómo mejorar las relaciones con los Clientes. Prentice Hall. Saldaña, V., & del Carmen, M. (2003). Customer relationship management (CRM): Administración de las relaciones con el cliente (Doctoral dissertation, Universidad Autónoma de Nuevo León).

Administración de las relaciones con el cliente (CRM).

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