ADMINISTRACION DE PERSONAL. INDICE UNIDAD I 1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. 1.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL 1.2. DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL 1.3. ADMINISTRACION DE PERSONAL 1.4. RELACIONES INDUSTRIALES 1.5. RELACIONES HUMANAS 1.6. RELACIONES LABORALES 1.7. OTRAS DENOMINACIONES 1.8. PRINCIPALES SUBFUNCIONES 1.8.1. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS. 1.8.2. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL 1.8.3. CAPTACION DE EMPLEDO (RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION E INDUCCION.) 1.8.4. CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. 1.8.5. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO 1.8.6. RELACIONES LABORALES. 1.8.7. PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAL. UNIDAD II 2. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. 2.1. DETERMINACION DE NECESIDADES ¿REQUIERE NUESTRA ORGANIZACIÓN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL? 2.2. ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA. 2.3. TIPO DE AUTORIDAD 2.4. NIVEL JERARQUICO 2.5. PROCESO DE ORGANIZACIÓN. 2.6. DIFUSION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y EL RESTO DE LA ENTIDAD EMPRESARIAL. UNIDAD III 3. PLANEACION DE PERSONAL. 3.1. ANALISIS DE PUESTOS 3.1.1. DEFINICION 3.1.2. ESTRUCTURA 3.1.3. DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO. 3.1.4. DESCRIPCION DE FUNCIONES. 3.1.4.1. PERFIL TECNICO DEL PUESTO 3.1.4.2. REQUERIMIENTOS, ESPECIFICACION 3.1.5. SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES. 3.1.5.1. USOS. 3.1.5.2. LIMITACIONES. 3.1.6. ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION. 3.1.7. IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DEL ANALISIS DE PUESTOS. 3.1.8. TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA INFORMACION.
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3.1.9. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS DESCRIPCIONES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS. 3.1.10. ANALISIS Y DISEÑO DE LOS PUESTOS 3.1.10.1. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS 3.2. EVALUACION DE PUESTOS 3.2.1. NECESIDADES PARA REALIZARLA 3.2.2. SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL. 3.2.3. CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIÓN DE UN METODO ADECUADO. 3.2.4. FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE EVALUACION 3.2.5. METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS 3.2.6. ALINEACION. 3.2.7. DE ESCALAS O GRADOS PREDETERMIANDOS. 3.2.8. COMPARACION DE FACTORES. 3.2.9. DE PUNTOS 3.2.10. OTROS METODOS. 3.3. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS. 3.3.1. CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA. 3.3.2. EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS. 3.3.3. EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCUTURA DE SALARIOS. 3.3.4. VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA. 3.3.4.1. MERCADO DE TRABAJO. 3.3.4.2. EL COSTO DE VIDA 3.3.4.3. LA EVALUACION DE PUESTOS 3.3.5. ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS. 3.3.5.1. TABULADORES DE SALARIOS 3.3.5.2. TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS UNIDAD IV 4. RELACIONES LABORALES. 4.1. PRESTACIONES. 4.1.1. DEFINICION. 4.1.2. OBJETIVOS. 4.1.3. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES. 4.1.4. CLASIFICACIONES. 4.1.5. SEGÚN SU FORMA 4.1.6. OTORGADAS POR LAS LEYES DE: 4.1.6.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO. 4.1.6.2. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. 4.1.6.3. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO. 4.1.6.4. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL. 4.1.6.5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO. 4.1.6.6. SEGÚN SU FUENTE. 4.1.6.7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS. 4.1.6.8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU PROPIO. 4.2. SEGURIDAD SOCIAL. 4.2.1. DEFINICION. 4.2.2. IMPORTANCIA. 4.2.3. PARA LOS TRABAJADORES.
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4.2.4. PARA LA ORGANIZACIÓN. 4.2.5. PARA EL PAIS. 4.2.6. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. 4.2.7. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO. 4.2.8. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR) UNIDAD V 5. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL. 5.1. ELABORACION DE NOMINAS 5.2. REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS. 5.3. PERCEPCIONES ORDINARIAS. 5.4. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS. 5.5. TIPOS DE DEDUCCIONES. 5.6. PARTICIPACION DE UTILIDADES. 5.7. INCENTIVOS ECONOMICOS 5.7.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD. 5.7.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD) 5.8. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL. 5.9. LIQUIDACIONES. 5.9.1. FINIQUITOS 5.9.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD. 5.10. TIPOS DE BAJAS 5.11. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA 5.12. FONDO DEL AHORRO 5.12.1. PERMANENTE 5.12.2. NO PERMANENTE 5.13. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.
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INTRODUCCION.
Hacer una antología parece cosa fácil, ya que es únicamente la recopilación de lo que ya escribieron los eruditos del tema a tratar, en este caso Administración de Personal, sin embargo, la responsabilidad que conlleva el elegir el autor adecuado, conjuntar diversos puntos de vista, realizar la selección minuciosa de los temas y estar siempre sujeto a la contingencia que representa el cambio constante de pareceres complica el escenario. La intención de esta antología es hacer más expedita la búsqueda de los diversos temas que abarca el actual programa de la asignatura de Administración de Personal de la Universidad de Sotavento, el objetivo del mismo es totalmente didáctico sin falsas pretensiones filosóficas, es eso sí, una recopilación en donde se conjuga el aspecto teórico aportado por los autores de los diversos libros de textos con la experiencia personal de varios años en el ámbito administrativo en organizaciones públicas y privadas
de quien ha realizado esta recopilación. Desde luego, aceptando de
antemano que este trabajo es perfectible y por lo tanto sujeto a futuras modificaciones que vendrán a enriquecer el mismo. Lo que sí puede asegurarse es que los objetivos que persigue el programa de referencia, en el aspecto teórico pueden alcanzarse, ya que la lectura se presenta de una manera clara, amena y apegada al mismo. Esperando que este esfuerzo conjunto sea aprovechado por todos, lo saludo.
ATENTAMENTE.
LAE.ORALIA LARA ZAMORA.
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UNIDAD I
LA FUNCION DE PERSONAL.
CONTENIDO TEMATICO. 1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. 1.1. Origen e importancia de la función de administración de personal. 1.2. Dirección de supervisión de personal. 1.3. Administración de personal. 1.4. Relaciones industriales. 1.5. Relaciones humanas. 1.6. Relaciones laborales. 1.7. Otras denominaciones. 1.8. Principales subfunciones. 1.8.1. Administración de sueldos y salarios. 1.8.2. Prestaciones y servicios al personal. 1.8.3. Captación de empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción.) 1.8.4. Capacitación, adiestramiento y desarrollo 1.8.5. Seguridad e higiene en el trabajo. 1.8.6. Relaciones laborales. 1.8.7. Planeación y organización de personal. Arias Galicia Fernando. “Administración de Recursos Humanos”, Editorial Trillas, 2da. Edición. México. Chiavenato Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” Editorial Mc Graw Hill, 2da. Edición . México.
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LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. ANTECEDENTES. Como una consecuencia de la revolución industrial, el número de organizaciones y la magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una mayor complejidad en su manejo. A principios de siglo, a fin de encontrar una solución a lo anterior, Federico Taylor propuso un modelo de organización denominado “funcional”, basado en el principio de la división del trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinación de un especialista. Taylor se dio cuenta de que la organización
perdía considerablemente si con
anterioridad no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema empleado hasta entonces consistía en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a fin de localizar al capataz, y era éste quien realizaba la selección de una manera empírica, sin seguir técnica alguna. Buscando una mayor economía y eficacia Taylor propuso que el reclutamiento quedara centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas “oficinas de selección”. Asimismo, en los Estados Unidos, las funciones de administración de recursos humanos se reducían a contratar, despedir y tomar tiempo, quienes las desarrollaban eran directamente los jefes de línea. Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse registros y elaborarse nóminas. Fue entonces cuando se pensó en un oficinista que realizara esta tarea y así surgió el primer “especialista” en el área. Consideramos que esta primera etapa coincide con el caso de México, donde era frecuente encontrar al “Jefe de Personal” encargado de pagos al Seguro Social y de la
elaboración de
nóminas únicamente. Sin embargo en la actualidad, la función de Recursos Humanos se ha ido extendiendo hasta ocupar ya un lugar dentro de las Areas Funcionales de las Empresas. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. No podríamos hablar en forma separada del origen de la administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laborar porque al nacer como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados; pero se encontró que las relaciones
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que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contratación, etc., que necesitaban algo más que una mera improvisación. Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área creó las “oficinas de selección”. La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en los Estados Unidos los Departamentos de Relaciones Industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área. En nuestro país la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía únicamente en la elaboración de nóminas y pagos al seguro social sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el “Jefe de personal” que pretendía ser amigo de todos. Se hacía necesario unir diversos conocimientos para poder desempeñar esta función en una forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental dentro de las carreras de Licenciado en Administración, de Licenciado en Contaduría y de Licenciado en Informática este aspecto importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimiento. DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL. Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. Puede afirmarse que su carácter es contingente, es decir depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa dominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. Un modelo de aplicación de recursos humanos que tiene éxito en determinada
empresa,
puede
no
tenerlo
en
otra
organización,
además,
la
administración de recursos humanos no constituye un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las
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personas, y para establecer condiciones favorables que le permitan conseguir los objetivos individuales. En algunas organizaciones, el órgano de ARH se encuentra en el primer nivel y, por tanto, tiene capacidad de decisión y en otras organizaciones, el órgano de recursos humanos se sitúa en el nivel intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisión, por lo general, está sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos y las decisiones en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta una comunicación directa y en muchos casos los asuntos relacionados con el personal son resueltos por un miembro de la dirección que desconoce la complejidad del problema. EL CARÁCTER MULTIPLE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Como se ha podido apreciar la Administración de Recursos Humanos es un área en la que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicología industrial y organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería en seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos como externos de la organización como a aspectos externos o ambientales. Es común encontrar bajo diferentes denominaciones a la dependencia encargada de la ARH, llegándose a contar hasta diez rubros que se dedican a la misma actividad, todo depende de la empresa y el sector económico en el que se encuentre, las más usuales son las siguientes: 1. Departamento de Personal 2. Departamento de Relaciones Industriales. 3. Departamento Administrativo. 4. Departamento de Personal y Relaciones Públicas 5. Departamento de Relaciones Internas. 6. Departamento de Trabajo 7. Encargado de Personal 8. Jefe de Personal 9. Supervisor de Personal. 10. Sin denominación (función absorvida por una o varias personas o departamentos) Así pues, la Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
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conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el párrafo anterior, se anotan a continuación una lista de ellos con su contenido para una mayor comprensión. RELACIONES HUMANAS. Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización sino en todas partes: el invitado a una fiesta de cumpleaños entra en relación con otros invitados. Es término se convierte en sinónimo de lo que Strauss (1967) denomina “cortesía industrial”; tratar bien a los subordinados, jefes y compañeros, felicitarlos en su cumpleaños, etc. RELACIONES INDUSTRIALES. El
término quedaría reducido a la industria y, evidentemente a organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren también los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre ésta y sus clientes, también se establecen relaciones. RELACIONES LABORALES. Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos; se emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales. PRINCIPALES SUBFUNCIONES DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS: ACTIVIDADES REALIZADAS POR EL DEPARTAMENTO: Reclutamiento Selección de personal Aspectos disciplinarios. Prestaciones al personal (coordinación de) Compensaciones suplementarias Servicio médico. Inducción Promociones y transferencias
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Motivación al personal Capacitación y desarrollo Seguridad e Higiene industrial Relaciones con el Sindicato Relaciones con Dependencias Federales y otras empresas. Análisis de puestos Valuación de puestos Calificación de méritos Contratación Colectiva Contratación individual. Auditoría administrativas. Otras De este conjunto se agrupan en las siguientes: CAPTACION DE EMPLEO. Cuyo objetivo es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo de acuerdo a una adecuada planeación de los recursos humanos.
Reclutamiento.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
Selección.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
Inducción.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a la empresa a fin de que se logre una plena identificación entre ambas partes.
Integración, promoción transferencia.- Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.
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Vencimiento de contratos de trabajo.- En este caso, deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo con la ley y realizar una entrevista con el trabajador explicando la situación.
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS. El objetivo de esta función es lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo en cada puesto.
Asignación de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
Determinación de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
Calificación de méritos.- Evaluar, mediante los medios más objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
Compensaciones suplementarias (incentivos y premios).- Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Control de asistencias.- Establecer horarios de trabajo y períodos de ausencia con y sin percepción de sueldos, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL. Las prestaciones y los servicios son beneficios marginales, es decir, adicionales al salario nominal. Constituyen una ventaja y un valor básico para el trabajador aunque son útiles al patrón ya que le ayudan a conservar y a contratar a mejores empleados, las prestaciones y
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servicios son motivadores no deben considerarse gastos, sino parte de los costos de la producción.
TIPOS DE SERVICIO Y PRESTACIONES SOCIALES EN CUANTO A SUS OBJETIVOS.
ASISTENCIALES
TIPOS DE BENEFICIOS
RECREATIVOS
COMPLEMENTAR IOS
Asistencia médica hospitalaria Asistencia odontológica Asistencia financiera Reembolso de medicamentos Asistencia educacional Asistencia jurídica Servicio social y de consejería Cooperativa de consumo Seguro de vida colectivo subsidiado Pensiones Becas para sí o para sus hijos Remuneración por tiempo no trabajador Etc.
Clubes o asociaciones gremiales Colonia de vacaciones Ocio recreativo, deportivo, cultural Promociones, excursiones programadas Música ambiental. Etc.
Comedores Cajeros autómaticos Transporte Cooperativas Estacionamiento Horario móvil de trabajo Distribución de café Bar y cafetería. Etc.
CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. Estos términos están estrechamente relacionados entre sí, por lo que la administración de recursos humanos los utiliza como sinónimo ya que la línea que los separa, en la práctica se pierde, pero lo que sí es identificable plenamente es la importancia que tiene tanto para la organización como para el trabajador, ya que los mismos son una obligación para el patrón y un derecho para el trabajador.
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Capacitación.- Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Adiestramiento.- Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz. Desarrollo.- Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir) Enfocado desde la administración de recursos humanos comprende el formar al trabajador en la cultura empresarial y ofrecerle la oportunidad para alcanzar sus metas. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO. Desde el punto de vista de la ARH la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza de trabajo adecuada. De manera genérica, la seguridad e higiene en el trabajo constituyen dos actividades íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud en los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es un estado completo de bienestar físico, mental, y social, y no consiste sólo en la ausencia de enfermedad. En México, las condiciones de salud general de la población todavía dejan mucho que desear. Existen enfermedades que son un constante azote y restan mucha fuerza de trabajo al país. CIRCULO VICIOSO DE LA SALUD POBRE.
PRODUCCION BAJA.
AUSENCIAS EN EL TRABAJO
APATIA
INGRESOS BAJOS.
MALAS CONDICIONES HIGIENICAS
ALIMENTA CION MAL EQUILIBRA DA
EDUCACION DEFICIENTE.
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CUIDADOS INADECUADOS
ENFERMEDAD
Es importante advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual va a implicar una disminución en la producción. Las estadísticas de las empresas en este renglón reflejan el número de días-hombre perdidos y el valor de la producción perdida en el país por este concepto. Las enfermedades tienen aun otra repercusión de tipo económico: los fondos que se dedican a curarla podrían destinarse en caso de que estas disminuyeran, a otros fines: higiénicos, educativos, sociales. Para resumir lo antes dicho, las enfermedades generales o profesionales repercuten en forma negativa en el desarrollo integral (económico, social cultural, etc.) del país en las siguientes formas:
Producción.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de los que no se produce) y falta de energía (apatía) que conduce a una baja producción.
Mortalidad.- Qué resta personas a la población económicamente activa y puede significar la pérdida de muchos talentos de todos tipo.
Gastos.- Que impiden dedicar sumas a otros fines
ENFERMEDAD Alteración de la salud producida por un agente biológico, o algún factor físico, químico o ambiental que actúa lentamente, pero en forma continua o repetida. ENFERMEDAD PROFESIONAL. Estado patológico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como obligada consecuencia de la clase de trabajo que desempeña la persona, o del medio en que tiene que trabajar y que produce en el organismo una lesión o perturbación funcional, permanente o transitoria, pudiendo ser originada por agentes químico, físico. Biológico, de energía o psicológicos. El artículo 475 de la Ley Federal del Trabajo define así a las afecciones profesionales: “Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios…”
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El artículo 513 incluye una lista de enfermedades desde neumoconiosis hasta neurosis. HIGIENE DEL TRABAJO. La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene del trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades profesionales a partir del estudio y control de dos variables; el hombre y su ambiente de trabajo. Un programa de Seguridad e Higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido: OBJETIVOS: Tiene un carácter eminentemente PREVENTIVO ya que se dirige a la salud y a la comodidad del trabajador, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.
Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
Prevención de empeoramiento de enfermedades o lesiones.
Mantenimientos de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
SERVICIOS MEDICOS ADECUADOS. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios los que deben incluir:
Exámenes médicos de admisión.
Cuidados
relativos a lesiones
personales,
provocadas por
incomodidades
profesionales.
Primeros auxilios
Eliminación y control de áreas insalubres
Registros médicos adecuados
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Supervisión en cuanto a higiene y salud.
Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo
Utilización de hospitales de buena categoría (IMSS, ISSSTE, etc)
Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
PREVENCION DE RIESGOS PARA LA SALUD. Poniendo atención especial a:
Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc)
Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes, etc.)
Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.)
SERVICIOS ADICIONALES. Los cuales deben incluir:
Programas informativos destinados a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de seguridad e higiene.
Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de pláticas, conferencias, recreativos, películas, etc.
Verificaciones interdepartamentales - entre supervisores, médicos y ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa.
RELACIONES LABORALES. Una vez contratado el trabajador se inicia una serie de relaciones entre él y la organización. La interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica, es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por y para el trabajador: lo remunera, le da seguridad, estatus, y el trabajador responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte
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correctamente con él y obre con justicia, por lo tanto todo contrato presenta dos aspectos: 1. El formal y
escrito.- Donde se establece el cargo que
va a ser ocupado, el
contenido del trabajo, el horario, el salario. Etc. 2. El “psicológico”.- Donde la organización y el individuo esperan ganar con la nueva relación. Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos, se emplea frecuentemente asociado con las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAL. Es muy común encontrarse en las organizaciones con el hecho que se ocupan en planear a corto, mediano y largo plazo las inversiones, la construcción de fábricas, las campañas publicitarias, etc., pero con frecuencia olvidan de planear adecuadamente la actualización del potencial humano. En el mundo globalizante actual, en donde lo único constante es el cambio, en donde una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están preparadas, por lo que, al mismo tiempo que se planean los recursos materiales, se deben planear los recursos humanos y considerar el tener nuestro inventario de recursos humanos al día. FUENTES DE LA PLANEACION. Puede decirse que las bases de la planeación se dividen en dos grandes grupos: FUENTES EXTERNAS:
Pronósticos de la economía nacional. Sirven de marco de referencia general
Planes educativos a
nacionales.- Considerar que sus egresados
vendrán a
engrosar nuestras filas.
Planes educativos regionales.- Recurrir a ellas por la misma causa del punto anterior.
FUENTES INTERNAS.
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Objetivos de la organización.- Nos dará la pauta de las futuras necesidades de personal.
Pronósticos económicos de la organización.- Presupuestos sobre costos e ingresos permitirán tener una idea sobre la remuneración futura y los recursos económicos que deberán destinarse a este renglón.
Pronósticos tecnológicos de la organización.- Son indispensables para tener una idea de los conocimientos y experiencias con que deberán contar en el futuro los miembros de la organización. PRONOSTICOS DE RECURSOS HUMANOS.
Pronóstico de los requerimientos.
Pronóstico de la mano de obra.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS. Esta herramienta permite conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses, actualización en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la organización, de manera que puedan cubrir los puestos que vayan quedando vacantes ya sea por renuncias o por expansión y que pueda planear los cursos de entrenamiento necesarios para hacer frente a las necesidades futuras y presentes de la misma. COMPONENTES DEL INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN. 1. Número de personas en cada categoría y en cada departamento. 2. Nombre de cada una de ellas. 3. Edades de las personas. 4. Fecha de ingreso. 5. Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organización. 6. Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas. 7. Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organización. 8. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros trabajos. 9. Orientación profesional o vocacional de cada persona. 10. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organización
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11. Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organización (en forma colectiva, no individual, por ejemplo: para el puesto de tornero los sustitutos pueden reclutarse entre los egresados del CECATI) 12. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales internos. 13. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales externos. 14. Tiempo necesario de capacitación para un novato. 15. Indices de rotación para cada categoría o departamento. Estudio de tendencias, factores cíclicos, estacionales y aleatorios. 16. Indice de ausentismo para cada categoría y cada puesto. Estudio de tendencias, factores cíclicos, estacionales y aleatorios. 17. Movilidad ascendente del personal. 18. Otros datos que se consideren necesarios. El inventario de recursos humanos quedará incluido dentro del Capital Humano de la empresa, una idea importante de este concepto, es la de que cada persona es un capitalista, pues todos los individuos poseen los factores económicos, tales como: su fuerza de trabajo (trabajo y capital) e invierte en ellos. Desde el punto de vista de Administración de Personal, el capital humano se entiende como todos aquellos factores poseídos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin de incrementar la calidad de vida en general.
CUESTIONARIO. 1. Describe el origen y la importancia de la función de administración de personal. 2. ¿En qué consiste la importancia de la supervisión de personal? 3. ¿Cuáles han sido las contribuciones de otras ciencias a la administración de Recursos Humanos? 4. ¿Cuáles han sido las denominaciones que ha recibido la función de Recursos Humanos a través de su existencia? 5. Menciona las principales subfunciones en que se clasifica la Administración de Recursos Humanos. 6. ¿Cuál es la función específica de la administración de sueldos y salarios? 7. ¿Cuál es el proceso de captación de empleo? 8. ¿Cuál es la diferencia entre capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal? 9. ¿Cómo se detecta la falta de seguridad e higiene en el trabajo? 10. ¿Cuál es la importancia de la planeación de personal?
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UNIDAD II ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE PERSONAL.
CONTENIDO TEMATICO
2. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE PERSONAL. 2.1. Determinación de necesidades: ¿ Requiere nuestra organización un departamento de personal? 2.2. Organización de un departamento o unidad específica. 2.3. Tipo de autoridad. 2.4. Nivel jerárquico. 2.5. Proceso de organización. 2.6. Difusión de la organización y del tipo de autoridad del departamento de personal al resto de la entidad empresarial
BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Segunda Edición. Ed. Mc.Graw Hill. México. Chruden Herbert, Sherman Arthur. “Administración de Personal. Ed.CECSA, México. Stoner James A.F./Wankel Charles. “Administración.” 3ª.Edición Ed.Prentice Hall Hispanoamericana.
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ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. DETERMINACION DE NECESIDADES. ¿REQUIERE NUESTRA ORGANIZACIÓN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL? Puesto que una organización debe operar con las personas y mediante éstas, su efectividad dependerá de la eficacia con que estas personas se desempeñen individual y colectivamente. A pesar de su importancia, la administración de personal, es relativamente nueva, enfrentándose a diversidad de retos para lograr unificar los esfuerzos para lograr que los empleados cooperen y ejerzan su máximo esfuerzo y actualmente, a diferencia de los planes de incentivos originales de hace unas cuantas décadas, se hace un mayor énfasis hacia proporcionar a los empleados la oportunidad de verse involucrados en las decisiones que afectan a su trabajo, así como la oportunidad de obtener mayores ingresos monetarios. Se ha afirmado que no hay empresa, por muy pequeña que ésta sea, en la que no se requiera de alguna persona al menos, que, como parte de su trabajo, se haga cargo de la función técnica de personal, la importancia de esta función justifica, en principio una afirmación de esta naturaleza. Como se ha comentado, la empresa por pequeña que sea requiere del recurso humano, ya que éste es el que le da vida a la empresa, es el que la maneja y la hace progresar o fracasar, dependiendo el caso. La función de personal dirige su atención al reconocimiento de los problemas administrativos desde el punto de vista de la efectividad de las personas en sus trabajos como clave para alcanzar el éxito administrativo. El objetivo de este departamento es el de proveer servicios, atención, seguridad y desarrollo a los Recursos Humanos. Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo, pero, como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. El área de R.H. es el área con mayores conocimientos y experiencias respecto a las
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facultades humanas, su detección, desarrollo y conservación resulta estrictamente hablando, un área de SERVICIOS. Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a las demás áreas para propiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su labor consiste en integrar un equipo con las demás áreas de la empresa para que cada una y entre todas se logre el mismo. Desde luego que, de ninguna manera es su responsabilidad alcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al mismo tiempo, por lo que se aplicará a las siguientes funciones: 1. Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas de desarrollo del personal. 2. Procesar la información relativa al factor humano y su desempeño. 3. Establecer programas de acción, de acuerdo a las necesidades de cada área. 4. Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y procedimientos adecuados. 5. Evaluar los resultados, incluyendo el análisis de beneficio/costo. La función del departamento de personal está siendo muy importante en la administración de las organizaciones, en la cual hay factores que contribuyen a este fenómeno: a) Necesidades de congruencia: Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes de área en las decisiones sobre el personal, conduce invariablemente a un congruente tratamiento de los empleados. b) Necesidades de pericia: Se ha creado complejidad en las funciones de personal, esta complejidad requiere pericia para tratar con ellas y, en consecuencia, casi todas las actividades requieren personas experimentadas para administrarlas. La administración de personal es siempre necesaria cuando existen grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables de dirigir y manejar las organizaciones, incluso hace cientos de años atrás, se vieron enfrentados a la necesidad de proporcionar cierto tipo de entrenamiento, motivación, dirección y remuneración al personal, aunque sólo fuera sobre una base de errar o acertar. Actualmente los beneficios de tener un Departamento de Recursos Humanos son muchos ya que indispensable en cualquier organización para resolver la atención de actividades tales como: reclutamiento, selección, entrenamiento, administración de sueldos y salarios y prestaciones adicionales y todo tipo de relaciones laborales. También debe reconocerse las diferencias en las necesidades y antecedentes específicos de los empleados que van a ser administrados.
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ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA La administración de recursos humanos es contingente, es decir, no hay leyes ni principios universales, depende pues, de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleadas por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingente o situacional de la administración de recursos humanos, cuyas reglas no son rígidas o inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, se amoldan a la situación de cada empresa. Ejemplos:
En una empresa pequeña: a) Personal: un jefe del departamento de personal y una secretaria. b) Local: sala de recibir (amplia en lo posible) y un privado.
En una empresa mediana: a) Personal: un jefe de personal. Un encargado de relaciones laborales, un administrador de sueldos y salarios, un encargado de seguridad e higiene, un encargado de servicios médicos, un encargado de nóminas y/o encargado de prestaciones, un auxiliar. b) Local: Sala de recibir Despacho del Jefe Privado para las entrevistas.
En una empresa grande: a) Personal: un director de personal. Un subdirector, encargado de relaciones laborales y un auxiliar encargado de contratación y empleo (con psicólogos e investigadores, etc.) un auxiliar encargado de la administración de sueldos y salarios (con analista y secretaria) un jefe de servicios médicos, un encargado de higiene y seguridad, un encargado de prestaciones a los trabajadores. b) Local: La distribución en este caso es variable.
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TIPO DE AUTORIDAD. La autoridad formal, o sea la autoridad legítima asociada a la posición organizacional, proviene del hecho de que los subordinados acepten que es conveniente y deseable seguir las órdenes de los superiores en la jerarquía organizacional. Otra acepción de la palabra “autoridad” sirve para distinguir entre lo que frecuentemente se llama autoridad de línea y autoridad staff.
La autoridad de línea está representada por la cadena
escalar de mando, comenzando con el consejo de administración y alargándose hacia abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se llevan acabo las actividades básicas de la organización. La autoridad de staff incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al personal de línea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no se clasifican en la categoría de línea. Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la compañía, las actividades clasificadas como de línea diferirán con cada organización. Por ejemplo, una compañía manufacturera puede limitar sus funciones de línea a producción, ventas y recursos humanos; en cambio, una tienda de departamentos, donde la compra es un elemento fundamental, incluirá el departamento de compras, ventas y tal vez el de recursos humanos en sus actividades de línea. Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden ser funciones de línea; las funciones staff se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de línea en la ejecución de sus tareas primarias. A medida que la organización se expande y cambia, varían también la manera de administrar los recursos humanos en la organización, por lo que el tipo de autoridad del departamento de recursos humanos se ajusta a las diferentes necesidades de cada empresa. NIVEL JERAQUICO.
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El nivel jerárquico se refiere al lugar que ocupa dentro de la estructura organizacional el Departamento de Recursos Humanos, éste como se refleja a continuación en las diversas estructuras es variable y dependerá de cada empresa en particular.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL DE DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS. DPTO. DE PERSONAL
SECCION DE EMPLEO
Reclutar personal Seleccionar personal Contratar personal. Tramitar movimientos de personal.
SECCION DE NOMINA Control asistencia del personal. Elaborar nómina Realizar pagos de sueldos
GERENCIA DE REC.HUMANOS
DPTO.ADMISION Y EMPLEO Planeación recursos humanos. Reclutar y seleccionar Contratación. Inducción
DPTO.DE SUELDOS Y SALARIOS Asignación de funciones. Determinación de salarios. Calificar méritos Incentivos y premios
DPTO. DE CAPACITACION Detección de necesidades. Capacitación. Desarrollo.
GERENCIA DE ADMON.
SUBGERENTE DE EMPLEO Planear rec. Humanos. Reclutar y seleccionar.
SUBGERENTE DE SUELDOS Y SAL. Asignación de funciones. Normas de trabajo.
SUBGERENTE DE REL. IND. Negociaciones colectivas. Acciones legales.
SUBGERENTE CAPACITACION Programas de capacitación Instructores. Instalaciones
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Contratación Inducción Registro. Otros.
Estudio de sueldos Clasificación de trabajadores. Evaluación de desempeño
Quejas Planes de sugerencias Prestaciones
y material Evaluación
En algunas organizaciones geográficamente dispersas la A.R.H. puede centralizarse como se indica a continuación: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN DONDE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS ESTA CENTRALIZADA PRESIDENCIA
DIRECCION INDUSTRIAL
FABRIC A 1
FABRICA 2
DIRECCION COMERCIAL
DIRECCION FINANCIERA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
FABRICA 3
DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS DE LA FABRICA 1
DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS DE LA FABRICA 2
DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS DE LA FABRICA 3
Como se aprecia en la figura anterior los departamentos Recursos Humanos de cada fábrica o unidad, a pesar de estar situados en varias localidades, están subordinados directamente a la DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS, que mantiene control sobre ellos, los cuales prestan servios a las respectivas fábricas o unidades. La ventaja de esta situación radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas localidades. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia , asimismo la decisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. 26
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA PRESIDENCIA
FABRICA 1 DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS DE LA FABRICA 1
DIRECCION
DIRECCION
DIRECCION
INDUSTRIAL
COMERCIAL
FINANCIERA
FABRICA 2 DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS DE LA FABRICA 2
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
FABRICA 3 DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS DE LA FABRICA 3
En este caso se muestra la manera como puede descentralizarse la ARH en organizaciones geográficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad informan directamente al responsable en la fábrica o en la unidad y reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora los organismos de recursos humanos, los cuales a su vez reciben órdenes de los responsables en las fábricas o unidades. La ventaja es que proporciona rapidez a la solución de problemas locales, presta asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en la
matriz, adaptándolos a las
necesidades de las fábricas o unidades donde se ejecutan. Su desventaja radica en la
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heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las necesidades locales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL.
PRESIDENCIA
Dirección industrial
Dirección comercial
Dirección financiera
Dirección de Recursos Humanos.
En algunas organizaciones, el órgano de ARH se encuentra en el nivel institucional, o sea que su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel jarárquico de dirección y, por tanto, tiene capacidad de decisión, en otras organizaciones es situada en el nivel intermedio y, por tanto sin capacidad de decisión, estando por lo general sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos y las decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de la dirección, que desconoce la complejidad del problema. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN EL NIVEL INTERMEDIO.
PRESIDENCIA
Dirección industrial
Dirección comercial
Dirección financiera
Dirección Administrativa
Departamento de recursos humanos
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Hay, inclusive, organizaciones en las que la ARH es un órgano de la presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff, en la siguiente figura se muestra el caso en el departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) está vinculado a la presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren del aval de la presidencia para que puedan ejecutarse en la organización. Cuando se aprueban, las respectivas direcciones las aplican en las diversas áreas. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN LA POSICION DE ASESORIA. PRESIDENCIA. Departamento de recursos humanos
Dirección industrial
Dirección comercial
Dirección fina nci era
Dirección administrativa
En realidad, la localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad de la dependencia de ARH dependen no sólo de la racionalidad que predomine en la organización, sino también de diversos factores estudiados anteriormente. Las concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son también condicionantes importantes en el papel que desempeñe la ARH en cada organización. Por último conviene destacar que así como existen diferencias entre las personas, las hay también entre las organizaciones, esto hace que la ARH deba tener en cuenta, necesariamente, esas diferencias. PROCESO DE ORGANIZACIÓN. LA ARH COMO PROCESO. La ARH consta de subsistemas interdependientes, como se muestran a continuación
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Subsistema de alimentación de recursos humanos, que incluye planeación de recursos humanos, investigación de mercado de mano de obra, reclutamiento y selección.
Subsistema de aplicación de recursos humanos, que implica análisis y descripción de cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño, movimiento de personal (en sentido horizontal, vertical o diagonal)
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que comprende remuneración (administración de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
Susbsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye capacitación y planes de desarrollo de personal.
Subsistema de control de recursos humanos, que abarca base de datos, sistema de información de recursos humanos (recolección y manejo de datos, estadísticas, registros, informes, gráficas) y auditoría de recursos humanos. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y SUS SUBSISTEMAS ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Subsistema de Alimentación de recursos humanos
Planificación Reclutamiento. Selección de personal
Subsistema de Aplicación de recursos humanos Descrip ción y análisis de puestos. Evaluación del desem peño Humano
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos
CompensaCión. Beneficios sociales. Higiene y seguridad. Relaciones laborales.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos
Capacitación y desarrollo. Desarrollo organizacional.
Subsistema de control de recursos humanos
Base de datos y sistemas de informa ción. Auditoría de recursos humanos.
DIFICULTADES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras áreas de la organización. Administrar recursos humanos, es bien diferente de administrar cualquier otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades, como son:
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a) La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines, cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planeas, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición de valor. c) Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados, la ARH es una responsabilidad de línea y una función de Staff. d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho más evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros. e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el funcionario de ARH tiene una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá conseguir –si lo logra, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa. f)
Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del desempeño diario.
g) La ARH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todavía distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad. h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, en que la visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para alcanzar la certeza de que se actúa de manera correcta.
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DIFUSION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL AL RESTO DE LA ENTIDAD EMPRESARIAL. El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente. Aún más, es el responsable de la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea, por ejemplo, el jefe o gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposición en la dependencia, cualquiera que ella sea: de línea o de asesoría, de producción, de ventas, de finanzas, de personal, etc., En resumen, toda la organización comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos humanos, aunque no es necesario que los conozcan en profundidad. Sin embargo, lo que deben saber es de vital importancia para la organización. La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito en todos los aspectos posibles. No obstante, cuanto más grande sea la organización , mayor será el número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Esto explica por qué el esfuerzo del presidente por conseguir miembros para la organización sólo se realiza en el futuro y no en el presente, cuanto más distanciado esté de las operaciones rutinarias, menor
efecto puede tener sobre ellas. Sus
decisiones influyen en el futuro, no sobre el presente; afectan lo que acontecerá, no lo que está aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones con respecto a la organización y a sus recursos. Lo mismo sucede con la ARH; es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el área de su desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados, decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación de desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc., supervisa, imparte órdenes, suministra información y orientación, recibe los informes, las solicitudes y las justificaciones de sus subordinados, a quienes informa de las expectativas y planes de la organización, a la vez que recibe las expectativas y los sentimientos de ellos. Además, para que el principio de unidad de mando o de supervisión única funcione 32
de manera adecuada, se hace necesario que la autoridad de cada jefe no se fraccione. Así, cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe. Aún más, para que las jefaturas actúen de modo uniforme o de acuerdo con un patrón frente a sus subordinados, se necesita un organismo de Staff, de asesoría y consultoría, que les proporcione la orientación debida, las normas y los reglamentos, las reglas y los procedimientos, acerca de cómo administrar a sus subordinados. Además de esa asesoría, consejería y consultoría, el organismo de Staff debe prestar servicios especializados –reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos, etc.,- y hacer llegar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que puedan tomarse las decisiones adecuadas. En esas condiciones la ARH es una responsabilidad de línea –de cada jefe- y una función de Staff - asesoría que el organismo de Recursos Humanos ofrece a cada jefe -. El órgano de ARH funciona como organismo de Staff. El organismo de staff de Recursos Humanos asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas específicos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios especializados, debidamente solicitados.. El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista de Recursos Humanos como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades. Los roces ente la línea y el staff jamás desaparecerán, pero podrán minimizarse si los jefes de línea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinación organizacional de manera conjunta. El éxito de un organismo de ARH está en razón directa de que se le considere una fuente de ayuda por parte de los jefes de línea. En consecuencia, la asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. El administrador de Recursos Humanos no transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de Recursos Humanos. CUESTIONARIO. 1. ¿Cuál es el objetivo de la Administración de Recursos Humanos?.
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2. ¿Cuál es la ventaja de una estructura organizacional en que la función de Recursos Humanos está centralizada? 3. Dibuja una estructura organizacional simple con la función de Recursos Humanos en el nivel institucional. 4. ¿Qué tipo de autoridad tiene la función de Recursos Humanos? 5. ¿En qué consiste el proceso de la Administración de Recursos Humanos? 6. ¿Qué tipo de control sobre la organización tiene la Administración de Recursos Humanos? 7. UNIDAD III PLANEACION DE PERSONAL. CONTENIDO TEMATICO 3.1. Análisis de puestos. 3.1.1. Definición. 3.1.2. Estructura 3.1.3. Datos generales de identificación del puesto. 3.1.4. Descripción de funciones. 3.1.4.1. Perfil técnico del puesto. 3.1.4.2. Requerimientos especificaciones. 3.1.5. Su importancia en la administración de personal y en otras funciones. 3.1.5.1. Usos. 3.1.5.2. Limitaciones. 3.1.6. Etapas para su realización y actualización. 3.1.7. Importancia de la fijación de los objetivos del análisis del puesto. 3.1.8. Técnicas y recomendaciones para recabar la información. 3.1.9. Principios que rigen la elaboración de las descripciones y requerimientos de los puestos. 3.1.10. Análisis y diseño de puestos. 3.1.10.1. Enriquecimiento de puestos. 3.2. Evaluación de puestos. 3.2.1. Necesidades para realizarla. 3.2.2. Su papel dentro de la administración de personal. 3.2.3. Condiciones preliminares y selección del método adecuado. 3.2.4. Formación y funcionamiento de los comités de evaluación. 3.2.5. Métodos, procedimientos, ventajas y desventajas. 3.2.6. Alineación. 3.2.7. De escalas o Grados Predeterminados. 3.2.8. Comparación de factores. 3.2.9. De puntos. 3.2.10. Otros métodos. 3.3. Estructura de sueldos y salarios. 3.3.1. Concepto de equidad interna. 3.3.2. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios. 3.3.3. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios 3.3.4. Vinculación de la entidad interna. 3.3.4.1. Mercado de trabajo. 34
3.3.4.2. El costo de la vida. 3.3.4.3. La evaluación de puestos. 3.3.5. Estructuración de tabuladores de sueldos y salarios. 3.3.5.1. Tabuladores de salarios. 3.3.5.2. Tipos de tabuladores de salarios. BIBLIOGRAFIA:
Arias Galicia Fernando “Administración de Recursos Humanos. Ed.Trillas, México. Koontz Harold, Weihrich Heinz. “Administración”. 9ª.Edición. Editorial Mc Graw Hill. Reyes Ponce Agustín. “El análisis de puestos”, Editorial LIMUSA, México Ley Federal del Trabajo. PLANEACION DE PERSONAL. ANALISIS DE PUESTOS.
DEFINICION Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto) así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña. ESTRUCTURA. El análisis de puestos se compone de tres partes: Datos generales de identificación del puesto. Descripción genérica. Descripción específica. DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO. 1
TITULO DEL PUESTO. Consiste en la fijación de una nomenclatura que contenga la idea principal del puesto, así como uniformidad de criterio.
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NUMERO O CLAVE. Que se asigne al puesto dentro del índice general que se forme para controlar el archivo correspondiente.
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UBICACIÓN. Se expresará el departamento, sección, taller, etc., en donde se desarrolle el trabajo, para localizarlo y observarlo en caso necesario.
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ESPECIFICACION DE MAQUINAS O HERRAMIENTAS. Qué el trabajador emplee, tanto para fijar sus responsabilidades, como para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.
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JERARQUIA Y CONTACTOS. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus órdenes inmediatos. Y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
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PUESTO SUPERIOR E INFERIOR. Puesto inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.
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PUESTOS AFINES. Que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades para fines de sustituciones temporales.
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NUMERO. De trabajadores que desempeñan el puesto.
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NOMBRE Y FIRMA. Del analista y del supervisor inmediato.
10 FECHA DEL ANALISIS. Para saber su antigüedad y validez
DESCRIPCION DE FUNCIONES: DESCRIPCION GENERICA. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerado como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. DESCRIPCION ESPECIFICA. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo separado, a ser posible con numeración ordinal. Debe procurarse la separación de actividades continuas de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o etapas principales. Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de las operaciones realizadas. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bies es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas entre ellas. Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las máquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo. Debe expresarse que tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y periódicas.
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PERFIL TECNICO DEL PUESTO. Al final del análisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto. Añadiendo a los renglones de edad, sexo, estado civil, etc., los rasgos físicos deseables y las características psicológicas que se requieran, recomendándose que para establecer estas últimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia..
REQUERIMIENTOS ESPECIFICACION. En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado. Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocen como factores. Todos los que se usan caen dentro de las categorías de: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
En el grupo de “habilidad” suelen colocarse factores tales como: adaptabilidad a diversos puestos, aptitud analítica, conocimiento de equipos, operaciones, herramientas, de métodos, etc.
En la categoría de “esfuerzo” pueden enumerarse como: atención continua; esfuerzo físico, esfuerzo mental, esfuerzo auditivo, visual, tensión nerviosa, etc.
En la categoría de “responsabilidad”, se divide en: la dirección de personas, que puede ser directa o indirecta, en la primera es aquella que tiene un gerente general sobre las actividades de sus gerentes departamentales y como indirecta, la que tiene el mismo gerente sobre las actividades de los subordinados de sus gerentes. Asimismo, se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los niveles, dado que no es lo mismo ser responsable por las actividades de gerentes que por las realizadas por obreros no calificados. Considerando que la responsabilidad de la dirección de personas es la más importante, debe tenerse buen cuidado en establecer claramente si se es responsable por la dirección de gerentes funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados. Y, responsabilidad en trámites y proceso, lo que se pretende es definir en grados,
de acuerdo a las
posibles repercusiones en la marcha de la sección, departamento, división u organización, en lugar de ocupar criterios económicos, en ocasiones difíciles de procesar.
En el grupo de “condiciones de trabajo”, comprende factores como: ambiente circundante, deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales.
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SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve de punto de arranque a varias actividades básicas de la administración de personal. Es base fundamental de la selección de personal, porque el jefe de personal se basa en ese análisis para conseguir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente pueda llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada ocasión al jefe de departamento que haya solicitado al individuo. Es base fundamental de la orientación que el empleado debe recibir al ser contratado, porque ahí se especifican las características del puesto, y por lo tanto, le harán saber qué se espera de él y cuales son los límites de su trabajo. También es indispensable en la valuación de puestos, ya que el valuador parte de los datos de los análisis para determinar el valor que se debe asignar a cada factor que interviene en la valuación. El análisis de puestos también nos sirve para efectos de promoción o cambios interdepartamentales de personal. USOS Y LIMITACIONES. La técnica conocida como “Análisis de puestos” responde a una urgente necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para hacerlo bien”, destacando lo siguientes usos: a) Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto b) Los supervisores necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que deben coordinar. Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinación de las labores, lo cual origina las siguientes limitaciones: 1
Incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado.
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Desconocimiento de las cualidades y responsabilidades de cada trabajador.
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Inexacto cumplimiento de las obligaciones del obrero.
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Frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo.
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Que se eludan responsabilidades o fuga de obligaciones.
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Una selección y adiestramiento de personal puramente empíricos, llenos de defectos.
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Remuneraciones no apropiadas.
ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION. Aprobación de la Gerencia.- Por la trascendencia del estudio, debe contarse con el total apoyo de la dirección, será necesario, pues, presentarle el proyecto plenamente definido, señalando las ventajas que pueden obtenerse de este y su carácter de inversión, más que el de gasto, así como sus alcances y limitaciones. Determinación de sus objetivos.- Estos determinarán el tipo de factores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, etc., destacan cuatro tipos principales: 1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. 2. El que se realiza para orientar la selección de personal. 3. El que se hace con miras al adiestramiento del trabajador. 4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos. Información a los trabajadores.- Debe instruirse y convencerse al personal sobre la finalidad y utilidad del análisis de puestos, a fin de evitar oposiciones de los trabajadores Entrenamiento de los analistas.- Una vez definido el método a utilizar, es necesario familiarizar a los analistas con el mismo y definir quienes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecerían dos alternativas: a) analistas pertenecientes a la organización, y b) analistas externos. En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontará ningún gran
problema en establecer la comunicación necesaria. Por otra parte, una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, pueda integrarse a grupos que sienten simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, estos requerirán un periodo extra para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición, si son 39
personas dedicadas a estas labores, tendrán otras experiencias aprovechables, aunque lógicamente el costo será mayor. IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS ANALISIS DE PUESTOS. Esta radica, en que se conocerán con detalle las funciones a realizar por cada uno de los integrantes de la organización y los principales son: 1
Mejorar los sistemas de trabajo.
2
Delimitar funciones y responsabilidades
3
Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
4
Fundamentar programas de entrenamiento.
5
Retribuir adecuadamente al personal
6
Mejorar la selección de personal.
Los principales beneficios que representa esta técnica son lo siguientes: A. PARA LA EMPRESA. a) Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento de puestos y funciones. b) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. c) Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos. d) Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores. B. PARA LOS SUPERVISORES. a) Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia. b) Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla. c) Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo. d) Permite buscar al trabajador más apto. e) Evita interferencias de mando. C. PARA EL TRABAJADOR. a) Le hace conocer con precisión lo que debe de hacer. b) Le señala con claridad sus responsabilidades. c) Le ayuda a conocer si está laborando bien.
40
d) Le señala sus fallas y aciertos. D. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. a) Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar. b) Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar al personal. c) Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes. d) Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores. e) Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos. f)
Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.
TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR INFORMACION. Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto; pero muchos de los elementos que lo forman no están, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos sistemáticamente ordenados. Se requiere pues, fundamentalmente: 1
Recabar todos los elementos necesarios, con integridad y precisión.
2
Separar los elementos subjetivos de los elementos objetivos.
3
Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes de una manera lógica.
4
Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente.
5
Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis.
Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se puede captar mediante los siguientes medios: OBSERVACION: a) Instrospección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo presenta, para revisión, a su superior inmediato. b) Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones. Escribe después un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva. c) Observación controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez al mes.
41
CUESTIONARIOS: a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que cuenta con escasos estudios formales. b) De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección, cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente el 75% del tiempo: Sentado Caminando De pie, pero sin caminar Sentándose y levantándose constantemente . ENTREVISTA: Libre. No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad. Dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista, no tiene la falta de directrices de la anterior. Estandarizada. Normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el que se establecen con precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones. Lo ordinario es usar varios medios de recopilación al mismo tiempo: Como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores; el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilísimos para la descripción, los del supervisor para la especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS DESCRIPCIONES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
REQUISITOS DE ESTILO. a) Claridad.- El uso de términos ambiguos da lugar a confusiones, por lo cual deben excluirse términos como “asistir”, “verificar”, etc. b) Sencillez.- Debe emplearse un lenguaje accesible a todos. c) Concisión.- Debe emplearse el menor número posible de palabras. d) Precisión.- Deben excluirse los términos vagos que pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen las descripciones.
42
e) Viveza.- Debe procurarse en lo posible hacer una descripción viva y no una enumeración de tonos grises.
FORMAS ESCRITAS.
Existen dos principales: a) La descripción libre, no se sujeta a ningún modelo determinado para consignar los hechos. b) La lista checable.- Forma impresa que tiene ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejándose en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre puede adaptarse a todos los puestos. Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripción de puestos y la lista checable para la especificación.
ALGUNAS REGLAS APLICABLES A LA ELABORACION DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS.
a) Trate de dar a la descripción un sentido lógico. Utilice para ello, según lo juzgue conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un proceso administrativo. b) Busque lo esencial de cada función o tema, evitando caer en detalles innecesarios. c) Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir “maneja sumas elevadas” diga: “Maneja efectivo por un valor de $ 65,000.00. d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: “Recibe aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día” en lugar de: Recibe pacientes por la mañana. e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como: “supervisa”, “dicta”, “anota”, etcétera.
ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS. Deberá ser realizado por los coordinadores del estudio; para ello, requerirán experiencia en trabajos similares. Como parte integrante del análisis, este tipo de estudios tienen la
43
característica de que los jefes inmediatos al puesto analizado realizan una evaluación de lo obtenido; es decir; siendo el jefe responsable de la actividad de sus colaboradores, deberá tener una visión panorámica de su sección o departamento, así como de los puntos que puedan enriquecer, modificar o bien ratificar lo expresado por quien ocupe el puesto. Por medio de esto se llegará a la elaboración de análisis definitivos. En la forma que se propone se ha pretendido diseñar cuadros que faciliten una mayor objetividad en la presentación y que permitan una visión conjunta de los diferentes aspectos del análisis. Partes que componen el análisis: GENERALES.- Se ha buscado incluir en este título la información que permita localizar al puesto, tanto en el organigrama como físicamente en las instalaciones de la organización. Asimismo, se solicita el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios a que se halle sujeto el ocupante del puesto.
DESCRIPCION GENERICA. Dadas las dificultades normales que entraña elaborar definiciones, se propone estandarizar la función o funciones básicas del puesto, atendiendo a cuatro aspectos fundamentales: a) La unidad, grupo, artículo o persona afectada por la función. b) El sistema, procedimiento o técnica utilizada. c) El objetivo o razón de la función. d) Observaciones.
DESCRIPCION ANALITICA. Se describirán cada una de las funciones del puesto, para ello se propone un cuadro que incluye una columna donde deberá anotarse la función y, posteriormente, clasificarlas con un criterio cronológico; por días, quincenas, meses y eventuales. Deberá marcarse la columna correspondiente. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
44
1. HABILIDAD.
2
ESCOLARIDAD.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS.
IDIOMAS
EXPERIENCIA.
CAPACITACION REQUERIDA.
INICIATIVA.
ESFUERZO.
MENTAL Y/O VISUAL.
FISICO.
3. RESPONSABILIDAD
4
5
EN LA DIRECCION DE PERSONAS.
EN TRAMITES Y PROCESOS.
EN VALORES Y/O EQUIPOS.
CONDICIONES DE TRABAJO.
AMBIENTE.
TIPO
RIESGOS.
ACCIDENTES DE TRABAJO.
ENFERMEDADES PROFESIONALES..
PERFIL.
FORMA PROPUESTA DE ANALISIS DE PUESTOS. Es conveniente señalar que la forma que se propone servirá sólo como unam propuesta que debe adecuarse a situaciones concretas FORMATO PARA ANALISIS DE PUESTOS. Clave____________ Fecha____________ 1. GENERALES. 1.1. Denominación del puesto__________________________________________ ¿Qué otras denominación (es) tiene__________________________________
45
1.2. Localización en la organización. Elabore un organigrama que muestre la posición del puesto dentro de la organización.
1.3. Jefe inmediato superior Nombre ___________________________Puesto________________________ 1.4. Jornada de trabajo. De _______ a______ Alimentación de______ a_______ de ______a ________ 1.5. Localización física (señalar el edificio, piso, alineación y orientación donde se encuentre el puesto). _____________________________________________ 2. DESCRIPCION GENERICA. Unidad, grupo, artículo o persona afectada
FUNCION
Sistema, procedimiento, o técnica utilizada
Objetivo o razón de la función.
Observaciones
3. DESCRIPCION ANALITICA. FUNCION
DIARIO
QUINCE NAL
MENSUAL EVENTUAL
4. REQUERIMIENTOS. 4.1. Habilidad. 5.1. 1.Escolaridad.
Primaria.
Bachillerato o vocacional.
46
Carrera técnica o comercial. Especificar: ________________________________________________
Profesional; especificar _______________________________________
Posgrado, especificar: ______________________________________
4.1.2.Conocimientos especiales necesarios: Especificar:______________________________________________ ___________________________
_________________________
___________________________
_________________________
4.1.3.diomas: IDIOMA
REQUIERE LEERLO
REQUIERE LEERLO Y ESCRIBIRLO
REQUIERE HABLARLO
REQUIERE DOMINARLO. (ESCRIBIRLO,LEERLO Y HABLARLO.
4.1.4.Experiencia. Necesaria___________ Deseable_______ No necesaria_____________ En caso de ser necesaria:______ en puesto similar______ en el área____ Marcar
Grado
Especificar claramente la habilidad requerida.
No hace falta más de un mes Es necesario más de un mes; Promedio de tres. Mas de tres meses, pero menos de un año (especificar) Más de un año (especificar) 4.1.5 Capacitación requerida: (marcar sólo un concepto) ___ Menos de un mes. ___Más de uno, pero menos de tres meses. ___ Tres meses, pero menos de 6 ___ Más de seis meses (especificar)__________________________________ Observaciones: _______________________________________________
47
4.1.6 Iniciativa. ____ Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo. ____ Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo. ____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan eventualmente en el trabajo. ____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan constantemente en el trabajo. ____ Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y transcendencia que se presentan en el trabajo. 4.2 Esfuerzo. 4.2.1Mental y/o visual. ____ Sólo se requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo. ____ Requiere mucha atención, pero sólo durante períodos cortos; por ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc. ____ Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc. ____ Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de transcendencia. 4.2.2.Físico ____ El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y sólo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza. ____ El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con mucha frecuencia. ____ Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante. ____ El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.
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4.3 Responsabilidad. 4.3.1.En la dirección de personas. Tipo de Total responsabilidad
Niveles: Gerencial Funcionarios Empleados Obreros calificados
Obreros no calificados
Directa Indirecta 4.3.2.En trámites y procesos. ____ Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la sección. ___ La marcha del departamento. ___ La marcha de la división. ___ La marcha de la organización. 4.3.3. En valores y/o equipos. ___
Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $ 1,000.00
___ Los perjuicios pueden ser por más de $ 1,000.00 pero menos de $ 5,000.00
4.4.
___
Por más de $ 5,000.00 pero menos de $ 25,000.00
___
Por más de $ 25,000.00 (especificar).
Condiciones de trabajo. 4.4.1 Ambiente
Aspectos Iluminación Olores Emanaciones Humedad Resequedad Corrientes Ventilación. Frío Calor Limpieza Ruido
4.4.2
Tipo.
Interior Exterior Escritorio Máquina Restirador Mostrador Vehículo De pie Sentado Caminando Manejando
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4.4.3. Riesgos 4.4.3.1. Accidentes de trabajo
4.4.3.2. Enfermedades profesionales
PROBABILIDADES.
Caídas Cortadas Mutilaciones Quemaduras Golpes Choques eléctricos Raspaduras Machucaduras Envenenamientos Otros
5.
PROBABILIDADES.
Alergias Oído Vista Sistema respiratorio Sistema nervioso Sistema digestivo Saturnismo Otros
Perfil.
Edad_____
Sexo M____ F_____ No importa el sexo _________________________
Estado civil (soltero)____(Casado)______ No importa el estado civil.________________ Rasgos físicos deseables. _________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Características psicológicas deseables:_______________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Nombre del entrevistado:__________________________________________________ Antigüedad en el puesto___________________________________________________ Revisó: Nombre:________________________ Puesto:__________________________ Modificaciones hechas:___________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Aprobó________________________________Fecha:___________________________ (firma)
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ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS. En el enriquecimiento de los puestos, la intención es incluir en los puestos un mayor sentido del reto y el logro. Es posible enriquecer un puesto con una mayor variedad. Pero también se puede enriquecer: 1) dando a los trabajadores más libertad en la decisión sobre asuntos como los métodos, secuencia y ritmo del trabajo o la aceptación o rechazo de materiales; 2) alentando a la participación de los subordinados y la interacción de los trabajadores; 3) dando a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad personal por sus tareas; 4) adoptando medidas para asegurarse de que los trabajadores pueden ver la forma en que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de una empresa; 5) ofreciendo retroalimentación al personal sobre su desempeño en el puesto, preferiblemente antes de que la reciban los supervisores y 6) haciendo que los trabajadores participen en el análisis y el cambio de aspectos físicos del medio laboral, como el diseño de la oficina o planta, la temperatura, iluminación y la limpieza. VALUACION DE PUESTOS. En las organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios. Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma, cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto a los demás. La jerarquización de los puestos requiere, pues, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás. SU CONCEPTO. Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el
puesto con la
finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña. NECESIDADES PARA REALIZARLA. Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuación de puestos: Necesidad social.- El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
51
Necesidad legal.- En México, en la fracción XXVII inciso b
del artículo 123
constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato, aquella que fije “un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje”. Necesidad económica.- El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No sólo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL. El análisis lleva a conocer las operaciones y funciones que corresponden a cada puesto y a determinar las especificaciones del mismo, mediante el grado de intensidad que se requiera en cada uno de los requisitos establecidos normalmente. Tomando como base el análisis de puestos, podemos decir que la valuación de los mismos es un procedimiento que analiza el puesto para determinar el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo y las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña, en relación con otros puestos de la misma organización, a fin de establecer una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salarios. Así pues, es responsabilidad del departamento de recursos humanos tener la estructura y los métodos para la valuación de los puestos involucrando a las diferentes áreas y niveles de la organización. CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIÓN DEL METODO ADECUADO.
PRESENTACION DEL ESTUDIO.
Con objeto de que el más alto nivel de autoridad dentro de la organización pueda tener bases para emitir una decisión sobre la posibilidad de que se implante un sistema de valuación, se requiere hacer una presentación que cubra las diferentes necesidades de información; dicha presentación debe cubrir, por lo menos los siguientes puntos: 1
La naturaleza de la evaluación de puestos.
2
El objetivo u objetivos que se pretenden cubrir; pudiendo ser estos, entre otros: a) Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos. b) Fijar bases para la administración de salarios. c) Establecer una estructura de salarios comparables a las que existen en el mercado de mano de obra.
52
d) Controlar más adecuadamente los costos de los recursos humanos. e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. f)
Estructurar la revisión periódica de salarios.
g) Establecer principios y políticas claras y precisas que permitan un trato más objetivo al personal en referencia a este aspecto. h) Ayudar a la selección, promoción y transferencias de personal y a los programas de capacitación. i)
Reducir quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo del personal, y mejorar las relaciones empresa - trabajador.
3
Necesidades expresas de la organización, como ejemplo podrían ser: a) Desigualdad en salarios. b) Problemas que surgen al integrar nuevos puestos en relación con los antiguos. c) Las obligaciones de los puestos cambian con el tiempo y las modificaciones en los salarios presentan muchos problemas. d) Revisión periódica del salario de cada empleado. e) Definición de políticas para asegurar consistencia cuando se conceden aumentos de salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión. f)
4
Control sistemático de salarios.
La forma en que la valuación de puestos cubrirá esas necesidades, definiendo el método a utilizar.
5
La experiencia de otras organizaciones, si es posible del ramo, en la valuación de puestos.
6
Las limitaciones del estudio. Si se han presentado los aspectos positivos, es necesario señalar las limitaciones existentes, con objeto de que no se espera que resuelva problemas fuera de su capacidad.
7
El efecto de los costos (presentarlo como una inversión).
De ninguna manera es recomendable lanzarse a establecer un plan de valuación de puestos sin antes tener todos los apoyos necesarios y el convencimiento de todas las partes. El apresuramiento puede ser causa de fricciones, problemas y resentimientos que un sistema de valuación debe eliminar en lugar de crear. METODOS DE VALUACION DE PUESTOS Existen diversos métodos para la valuación de puestos, cada empresa seleccionará el que se ajuste a sus necesidades, los más usuales son los siguientes: 1. Método de Alineamiento. 2. Método de escalas por grados determinados.
53
3. Método de comparación de factores. 4. Método de valuación por puntos 5. Otros. (El de Hay que es una refinación estadística del método de puntos y el de Jacques, que tiene en cuenta el tiempo en el cual la persona puede trabajar en forma independiente, sin supervisión.) FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACION. Como muchas otras intervenciones en la organización, un requerimiento indispensable para la efectiva administración de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de la alta dirección en las diversas fases de la valuación iniciándose con la formación y el funcionamiento de los comités de valuación. Recursos requeridos: a) Humanos:
Cuatro analistas contratados por obra determinada.
Comité de valuación, compuesto por: -
El Gerente de Administración de personal.
-
El Gerente del Departamento de Organización y Métodos.
-
El Jefe del Departamento de Sueldos y Salarios.
-
El Jefe del Departamento de Integración de Personal.
-
El Jefe de la Sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.
-
Un analista de la Gerencia de Organización y Métodos.
-
Un asesor externo.
b) Técnicos.
Dos computadoras.
Manuales de valuación de puestos de otras compañías.
c) Económicos. Mensual
Total.
Asesoría externa
$
$
Los cuatro analistas por obra determinada.
$
$
Viáticos
$
$
Materiales especiales.
$
$
Otros.
$
$
TOTAL
54
PROGRAMA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DE SUELDOS. OBJETIVO: Obtener un sistema de administración de sueldos para el personal hasta el nivel de Jefe de Oficina para el 23 de diciembre de …e implementarlo a partir del 1º de enero del año siguiente. Responsable ACTIVIDAD Inicio Término Núm. días 1. Determinación de áreas y puestos Lic. 1º.Agosto 1º.Agosto 1
que integran la organización. 2. Determinación del procedimiento
Comité de
para el análisis de descripción de
valuación.
puestos. 3. Difusión del proyecto 4. Desarrollo del análisis y descripción de puestos. 5. Elaboración
del
“Manual
de
valuación”. 6. Encuesta regional de salarios. 7. Valuación de puestos
1º.Agosto
2 Agosto
2
Lic. Lic.
3 Agosto 7 Agosto
5 Agosto 29 Sept.
3 45
Comité de
15 Sept.
9 Oct.
20
15 Sept. 10 Oct.
14 Oct. 20 Oct.
24 10
valuación. Lic. Comité de valuación
8. Elaboración de las escalas de
Lic.
10 Oct.
24 Oct.
12
sueldos regionales y ponderación. 9. Elaboración de las escalas de
Lic.
21 Oct.
23 Oct.
2
sueldos actuales. 10. Preparación de escalas de sueldos
Lic.
24 Oct.
28 Oct.
5
alternativas. 11. Costo y políticas de implantación de
Comité de
30 Oct.
4 Nov.
5
escalas de sueldos alternativas. 12. Diseño del sistema de
evaluación. Comité de
6 Nov.
23 Nov.
15
administración de sueldos. 13. Aprobación del sistema
evaluación Lic.
24 Nov.
5 Dic.
10
Lic.
6 Dic.
23 Dic.
15
Lic. Lic.
1º.Agosto 11 Sept.
9 Sept. 17 Oct.
34 30
Responsable
Término 25 Oct.
Núm. días
31 Oct.
5
de
administración de sueldos 14. Comunicación e implantación del sistema de admón. de sueldos. 15. Investigación del clima laboral. 16. Evaluación
de
opciones
de
los
sistemas de evaluación de desempeño
ACTIVIDAD 17. Selección
de
Comité de
Inicio 18 Oct.
de
evaluación. Comité de
26 Oct.
implantación de los sistemas de
evaluación.
del
sistema
evaluación del desempeño. 18. Beneficios y políticas
7
evaluación del desempeño.
55
Fechas 1. Para someterlo a aprobación.
1º. de julio.
2. Para iniciar su ejecución:
1º. de agosto.
3. Para ser terminado:
23 de diciembre
4. Evaluaciones parciales del proyecto:
5 de agosto 29 de septiembre. 10 de octubre. 21 de octubre. 28 de noviembre. 6 de diciembre.
Autorizó su preparación: Gerente de Administración de Personal. Autorizó su Ejecución.:
Director General. Gerente de Administración. Gerente de Operación.
Realizó: Jefe de la Oficina de Sueldos y Prestaciones.
Asesoría externa: Dr. Lic.
METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS. ALINEACION. Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grados formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto de los puestos básicos. PROCEDIMIENTO.
Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etcétera.
Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
56
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (puede emplearse una tabla de números aleatorios)
Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.
Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.
Se dividirán tales valores entre el número de columnas utilizadas; es decir, entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que se consignará en la última columna.
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su número progresivo.
Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes, puede hacerse con auxilio de una gráfica y de métodos estadísticos, aunque también es posible realizarlo con una simple estimación tomada en acuerdo.
Ejemplo: Se suponen cinco miembros del comité y cuatro puestos.. Puesto Auxiliar
Miembro1 Miembro2 Miembro3 Miembro4 Miembro5 Total 2 3 2 1 2 10
contable Secretaria Vigilante Vendedor
3 4 1
1 4 2
3 4 1
2 4 3
3 4 1
12 20 8
Promedio
2 2.4 4 1.6
Nótese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese miembro del comité al puesto. Además, el número 1 significa la mayor dificultad del puesto, por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor. ORDEN DE DIFICULTAD Y SALARIO. PUESTO
ORDEN DE PROMEDIO
PROMEDIO
SALARIO DIARIO
Vendedor 1 1.6 $ 150. Auxiliar contable 2 2 $ 110.* Secretaria 3 2.4 $ 125. Vigilante 4 4 $ 75. *Es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $ 150 y 125 diarios, pues se encuentra entre los dos trabajos con esos salarios.
57
Nota. En todos los ejemplos es necesario ajustar las cantidades a la realidad de cada empresa. METODO DE ESCALAS POR GRADOS DETERMINADOS. Este método se basa fundamentalmente en tres pasos: 1
Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.
2
Elaborar una definición para cada una de ellas.
3
Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.
PROCEDIMIENTO.
Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.
Fijar el número de “grados”, o “categorías” que se juzgue conveniente. Esto se hace a juicio del comité de valuación.
Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se quiera entender por cada “grado” o “categoría”.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
Ejemplo: Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al mérito y la productividad individual. ESCALA DE GRADOS PREDETERMINADOS PARA LOS PUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN X. Primer grado: Trabajadores no calificados.
Salario:
Definición: Trabajos con requerimiento de escolaridad primaria $50 a $ 70. y empleo mínimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución. Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.
58
Segundo grado: Trabajadores semicalificados.
Salario:
Definición: Puestos cuyo desempeño requiere escolaridad $ 60 a $ 80. secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación. Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario de ensamble, pintor. Tercer grado: trabajadores calificados.
Salario:
Definición: Para este tipo de trabajos se requiere de una $70 a $ 90. escolaridad correspondiente a bachillerato así como cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable. Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales.
Salario:
Definición: Para efectuar con éxito estas categorías es preciso $80 a $ 100. contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato así como una licencia o haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años. Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento, fogonero, etc. Quinto grado: trabajadores profesionales.
Salario:
Definición: Para desempeñar estas categorías con resultados $120 a $ 150. óptimos se necesita una preparación escolar equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional expedida por la autoridad competente. Ejemplos: médico, químico, ingeniero industrial, contador, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DOS METODOS MENCIONADOS ANTERIORMENTE SON: Ventajas: a) Son sencillos y rápidos. b) Son fácilmente comprensibles por los interesados; jefes, trabajadores, sindicato, etc. c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad. d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
59
e) Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad. f)
Facilitan los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.
Desventajas: a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran. b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. c) Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos técnicos (salvo cuando utiliza los análisis de puestos o los perfiles de alto desempeño) d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos. e) Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de salarios. METODO DE COMPARACION DE FACTORES. En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa. Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos: a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”. b) Fijar un valor monetario o en puntos a cada uno de los factores. c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos evaluados.
PROCEDIMIENTO. 1
Formación de un comité
2
Determinación de los puestos tipo.
3
Definición de los factores a utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades, condiciones de trabajo.
4
Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5
Registro de las series así formadas.
60
6
Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.
7
Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8
Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9
Fijación de la escala de valuación.
10 Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo) Ejemplo del método de comparación de factores. Registro de series formadas sobre el factor “habilidad”. (Los expertos aconsejan no utilizar más de 7 factores, señalando como óptimo el uso de 5) Al establecer los factores que se consideren convenientes, se ira formando el criterio de los miembros del comité en forma tal que, posteriormente, con una descripción muy breve de los mismos que sirva de guía, pueden entender qué es lo que se están calificando en cada caso. La ordenación de los puestos tipo en función de los factores se hace siguiendo casi el mismo proceso que utilizamos para la valuación por “alineamiento”, sólo que atendiendo a un solo factor. Para tal efecto, se procederá a establecer el grado de importancia que se concede a cada puesto en función de los “requisitos mentales”, en primer lugar, luego, por la que se refiera a la de “habilidad”, etc. Para fines de ejemplificación sólo se maneja un factor. Los resultados así obtenidos, se registrarán según la forma siguiente:
Registro de series formadas sobre el factor “habilidad” Título del puesto
Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro
Promedio
Serie
1
2
3
4
5
final
Fabricante de herramientas
1
1
1
1
1
1.0
1
y plantilla Electricista Maquinista A Operador de máquina para
3 2 4
2 3 5
4 2 3
3 4 2
3 2 4
3.0 2.6 3.6
3 2 4
tornillos Carpintero.
5
4
5
5
5
4.8
5 61
Operador de grúa. 7 6 7 6 6 6.4 Operador de taladro. 6 7 6 7 7 6.6. Ayudante de trabajos varios 8 8 8 8 8 8 Conserje 9 9 10 9 9 9.2 Peón 10 10 9 10 10 9.8 El prorrateo del salario correspondiente a cada puesto se establece mediante
6 7 8 9 10 una
estimación personal que cada miembro hace de lo que se esté pagando, y que considere que corresponde al pago del factor de que se trate. Método de comparación de factores. Registro de la distribución de salarios entre los factores, realizadas por un miembro del comité. Título del puesto
Salario
Habilidad
Requisitos Requisitos Responsa Condiciones
semanal
$
mentales$
físicos $
bilidades$
de trabajo $
Fabricante de herramientas
168
100
15
21
21
11
y plantilla Electricista Maquinista A Operador de máquina para
145 148 140
82 86 76
18 14 21
13 16 15
18 12 19
14 20 9
17 10 17 12 7 4 miembro
14 17 20 11 20 23 14 17 9 25 10 14 20 15 19 30 11 21 del comité acusen una
tornillos Carpintero. 147 81 Operador de grúa. 133 69 Operador de taladro. 137 80 Ayudante de trabajos varios 95 34 Conserje 93 32 Peón 94 28 Cuando las cantidades asignadas por cada
discrepancia muy elevada es conveniente repetir la estimación cuantas veces se haga necesario, hasta obtener resultados sensiblemente similares; de ninguna manera se debe exigir unanimidad de criterios, pues ello no será posible. A continuación se establecerán los promedios resultantes de las cuotas asignadas por los distintos miembros del comité respecto de cada factor y del ordenamiento correspondiente quedando así: Registro de los promedios de las cuotas asignadas a cada factor y del ordenamiento correspondiente. Salario
Habilidad
semanal
Título del puesto Fabricante de herramientas y plantilla
Electricista Maquinista A Operador de máquina para tornillos
Carpintero. Operador de grúa. Operador de taladro. Ayudante de trabajos varios Conserje Peón
$ 168 145 148 140 137 133 137 95 93 94
Requisitos Requisitos Responsa mentales
$ ES* 104 1 78 3 85 2 74 4 76 5 64 6 88 7 34 8 34 9 32 10
físicos
bilidades
Condiciones de trabajo
$
ES
$
ES
$
ES
$
ES
18 16 17 17 15 15 11 11 9 9
1 4 2 3 6 5 7 8 10 9
14 15 12 15 17 16 13 20 19 21
8 6 10 7 4 5 9 2 3 1
17 16 16 16 15 19 13 13 12 12
2 3 5 4 6 1 7 8 10 9
15 19 18 18 15 19 12 17 19 19
8 2 6 5 9 3 10 7 4 1 62
*ES = Escala de salarios. Seguidamente se hará la comparación de las jerarquizaciones mediante una cédula consignando en columnas pares, primero el orden establecido por la estimación de la importancia de cada factor; y la siguiente, el mismo orden establecido por función de la parte proporcional del salario que se considere pagada por factor: Habilidad
Req. Mental
Req. Físicos. Responsb.
OP* ES** OP ES OP ES OP ES 1 1 1 1 8 8 2 2 Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 Maquinista A 2 2 3 2 10 10 4 5 Operador de máquina para tornillos 4 5 2 3 7 7 5 4 Carpintero. 5 4 6 6 4 4 6 6 Operador de grúa. 6 6 5 5 5 5 1 1 Operador de taladro. 7 7 7 7 9 9 7 7 Ayudante de trabajos varios 8 8 8 8 2 2 8 8 Conserje 9 9 9 10 4 3 9 10 Peón 10 10 10 9 1 1 10 9 *OP= orden de los puestos ** ES= escala de los salarios. Fabricante de herramientas y plantilla
Cond.d trabj.
OP 8 2 6 5 9 3 10 7 4 1
ES 8 2 6 5 9 3 10 7 4 1
Como se ve en el ejemplo, habrá números de orden que coincidan y otros que no; en estos últimos casos, será necesario hacer los ajustes correspondientes y aún, si ello es necesario, repetir las valuaciones correspondientes a los salarios, pues el orden principal debe ser el de los factores de cada puesto, que constituye la base del sistema. Las graves discrepancias de criterio entre los miembros del comité, generalmente indican que el puesto está sobrevaluado o subpagado, y es de suma importancia aclarar estos casos, pues del resultado que se obtenga, dependerá la escala que deberá quedar establecida, a efecto de poder valuar los demás puestos que existan, así como los de nueva creación. La escala de valuación, puede ser consignada como se ve en la siguiente tabla, que es al mismo tiempo un cuadro de comparación directa de los valores pagados, por cada factor, a cada uno de los puestos tipo. Como se ve, hay la tendencia decidida de pagar como factor principal la “habilidad”, considerando a los demás como de menor importancia y, hasta cierto punto, igualados. La valuación de los demás puestos se hace en base a las normas obtenidas y consignadas en la tabla, para ello: a) Se toma cualquier puesto y se va estudiando en el comité el sitio que le corresponderá por la interpolación, entre los puestos tipo y en función de cada factor de los considerados;
63
b) Establecido que tal puesto debiera quedar, por razones de “habilidad”, por ejemplo, entre el “maquinista A” y el “electricista”, decidiremos que su salario por tal concepto, debe oscilar entre $ 70.00 y $80.00 que son los salarios pagados en ambos puestos de comparación. c) Por negociación se ha llegado a la suma que se considere justificable en este aspecto. d) Lo mismo se hará en los casos subsecuentes, hasta agotar “la comparación de factores”. e) Al final, por una simple suma de los valores así obtenidos se dejará establecido qué se deberá pagar a este puesto, bien porque no haya sido tomado como tipo, o bien porque se trate de un puesto de nueva creación.
64
METODO DE COMPARACION DE FACTORES. ESCALA DE COMPARACION O VALUACION. Salario semanal $
Habilidad
110 100
Fabricante de herramientas Fabricante de herramientas y plantillas
90 80 70 60 50 40 30 20
Electricista Maquinista A Carpintero Operador de grúa Operador de taladro.
Requisitos mentales
Ayte. de trabajos varios Peón
Requisitos Físicos
Peón. Ayte. de trabajos varios.
19 18 17
Maquinista A
16
Electricista
15
Carpintero. Operador de grúa.
14
10 9
Carpintero. Operador de grúa Electricista Fabricante de herramientas y plantillas Operador de taladro
13 12 11
Responsabilidad
Maquinista A Operador de taladro. Ayte. de trabajos varios Peón.
Condiciones de trabajo.
Peón Operador de grúa.
Electricista. Operador de grúa.
Fabricante de herramientas y plantillas Maquinista A
Ayte. de trabajos varios
Carpintero.
Fabricante de herramientas y plantillas Carpintero
Operador de taladro Ayte. de trabajos varios Peón
Operador de taladro.
Ventajas: a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos. b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego. c) Tiene un número reducido de factores para emplear. d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento. e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios. Desventajas. a) No es fácil de comprender por los interesados directos. b) Al incluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea las dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc. c) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad. d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad. METODO DE VALUACION POR PUNTOS. Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puestos. Este método consta de tres etapas: a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones. b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación. c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos. PROCEDIMIENTO. 1
Integración del comité de valuación.
2
Determinación de los puestos “tipo”.
3
Fijación y definición de los factores.
4
Elección y definición de los subfactores.
5
Ponderación de los mismos.
6
Establecimiento de los grados en cada subfactor.
7
Definición de dichos grados.
8
Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.
9
Producción del “Manual de valuación”.
66
10 Interpretación de los análisis de puestos. 11 Concentración de los datos de la especificación de cada puesto. 12 Clasificación de los mismos. 13 Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto. 14 Comparación directa de los salarios y los valores de “puntos”. 15 Ajustes correspondientes. 16 Gráfica de dispersión de salarios y puntos. 17 Determinación de la tendencia ( rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la gráfica anterior. 18 Trazo de la recta ( o curva) ideal. 19 Márgenes de amplitud. 20 Determinación de las escalas de valuación. En la siguiente tabla se presenta el producto de los pasos previos. PONDERACIONES PARA VALUAR LOS PUESTOS EN LA ORGANIZACIÓN X. Porcen Factores taje 40 HABILIDAD.
GRADO I
GRADO II
GRADO III
GRADO IV
GRADO V
1
Instrucción.
14
28
42
56
70
2
Experiencia
15
30
45
60
75
3 Iniciativa e ingeniosidad ESFUERZO.
11
22
33
44
55
4
10
20
30
40
50
5 Mental y visual. RESPONSABILIDAD.
5
10
15
20
25
6
Equipo o proceso.
10
20
30
40
50
7
Material o producto.
7
14
21
28
35
8
Seguridad de los demás
10
20
30
40
50
9 En trabajo de otros. CONDICIONES DE TRABAJO.
13
26
39
52
65
5 100
10 Ambiente de trabajo TOTALES
5 100
10 200
15 300
20 400
25 500
10
45
Físico
Ejemplo: Tomando como base la tabla anterior, en la siguiente tabla se valora el puesto de contador de costos de una organización. Se utiliza el análisis de puesto correspondiente. A cada requerimiento se asigna un valor en puntos. Más adelante se ofrecen algunas definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la valuación es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad. Valuación de un puesto al emplear las ponderaciones. ORGANIZACIÓN X.
67
HOJA DE VALUACION. Puesto: Contador de Costos Clave: FIN/3J. Gerencia: Finanzas. Departamento: Costos. Fecha de valuación: 5 de julio…. Descripción genérica del puesto: Diseña sistemas para informar respecto a los costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la correcta aplicación por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la gerencia. Factor Instrucción Experiencia Iniciativa e ingeniosidad Esfuerzo físico. Esfuerzo mental y/o
Descripción del factor Grado Lic. En Cont. Con estudios de posgrado en Costos V Requiere capacitación mayor a cinco años. IV Requiere amplitud de criterio y de recursos, para V
Puntos 70 60 55
tramitar negocios muy variados, con normas muy generales Trabajo de oficina con desgaste físico mínimo. Es necesaria una atención intensa en todo tiempo, por
I V
10 25
V
50
visual. Responsabilidad por
la gravedad de los problemas que puede causar error.
equipos o procesos
errores en la toma de decisiones cuyas
Responsabilidad por
consecuencias pueden ser mayúsculas. Es responsable por el equipo de cómputo bajo su
II
14
cuidado y los artículos de oficina. Reducida, pues se trata de trabajo de oficina
I
10
Responsabilidad por
donde los riesgos de trabajo son menores. Tiene un equipo de cinco colaboradores y es
III
39
trabajo de otros.
responsable de la exactitud de los informes
Condiciones de
preparados por ellos. Ausente de ruidos y situaciones extremas pues
I
5
100% de su tiempo lo pasa en las oficinas. TOTAL DE PUNTOS Salario máximo $
GRUP0
material o producto. Responsabilidad por la seguridad de los demás.
trabajo Salario mínimo $
Un mal diseño de un sistema puede conducir a
338
Para dar mayor consistencia y justicia a la evaluación, es preciso definir lo más claramente posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos. De esta manera se tendrá una comparación uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y los salarios pagados. Estas definiciones forman parte del “Manual de Valuación”. Definición del factor INSTRUCCIÓN en el “Manual de valuación” de la Organización X. Factor: Habilidad: Competencias necesarias para desempeñar con éxito el trabajo. Subfactor: Instrucción. Se refiere a la serie de competencias relativas al conocimiento adquirido generalmente en los diversos niveles de estudios formales.
68
Grados. I
Competencias básicas, adquiridas en la escuela primaria: escribir, leer, seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro operaciones fundamentales. Manejar quebrados, proporciones y porcentajes.
II
Puntos 14
Competencias adquiridas durante el nivel secundario de escolaridad: interpretación de gráficas y tablas, comprensión y resolución de fórmulas y ecuaciones de primer grado: redacción de informes sencillos.
III
Puntos 28
Competencias adquiridas durante el nivel de bachillerato: preparación de gráficas estadísticas relativas a la calidad, con las tolerancias respectivas; manejo de medidas de tendencia central y desviación estandar. Redacción de informes respecto a la situación del turno de trabajo. Análisis de problemas técnicos o especializados. Preparación de propuestas para lograr la mejoría constante.
IV
Puntos 42
Competencias adquiridas normalmente durante los estudios de licenciatura: comprensión y seguimiento de instrucciones complejas; análisis de problemas con el enfoque de teorías especializadas y propuestas de solución que implican el manejo de diversos tipos de recursos
V
Puntos 56
Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: análisis de problemas donde intervienen factores múltiples y con posibles consecuencias de consideración a fin de establecer planes estratégicos o políticas generales.
Puntos 70
Definición del subfactor Trabajo de otros en el “Manual de valuación” de la Organización X. Factor Responsabilidad: Cuidados y atención necesarios respecto a los elementos mencionados en los subfactores a fin de lograr el alto desempeño. Subfactor: Trabajo de otros: Se toma en consideración el liderazgo ejercido respecto al número de integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la organización. Grados: I Tiene un colaborador. Puntos 14 II De dos a cuatro colaboradores. Puntos 28 III De cinco a siete colaboradores. Puntos 42 IV De ocho a diez colaboradores. Puntos 56 V Más de diez colaboradores. Puntos 70 CONVERSION DE LOS PUNTOS EN SALARIOS. Una vez valuados los puestos “tipo”, se prepara la siguiente tabla comparativa: COMPARACION ENTRE LA PUNTUACION Y LOS SALARIOS EN LOS PUESTOS TIPO DE LA ORGANIZACIÓN X. TITULO DEL PUESTO Operario de fabricación. Operario de ensamble Chofer
PUNTUACION (x) 128 132 140
SALARIO DIARIO (Y) $ 39 $ 24 $ 40
69
… Contador de costos TOTAL
… 338 4 322
… $ 83 $ 927
De conformidad con el paso descrito anteriormente y con la finalidad de apreciar de manera visual el panorama completo, los puntos se transfieren a una gráfica, en donde se colocan los puntos en el eje horizontal y, en el vertical, los salarios pagados en la actualidad. S A
100 90
L A
80 70
R
60
I
50
O
40
S
30
20 120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
320
340
360
PUNTOS Es común, al obtener las valuaciones y las tendencias respectivas, encontrar puestos cuyo salario es inferior o superior a la tendencia general. En estos casos se presentan decisiones difíciles pues tienen repercusiones presupuestales, legales, de costos, de motivación y así sucesivamente. Es preciso en ocasiones, revisar todo el proceso a fin de efectuar los ajustes respectivos con las menores repercusiones negativas para la organización y, sobre todo, para las personas. Por esta razón, una acción muy común en las organizaciones consiste en establecer un porcentaje por arriba y por debajo de la recta ideal a fin de mantener cierta flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios a largo plazo. Tales bandas se presentan en la siguiente gráfica. Ahí pueden observarse las dos líneas de acuerdo a la tendencia obtenida. MARGENES MAXIMO Y MINIMO DE SALARIOS EN FUNCION DE LA TENDENCIA DE CRECIMIENTOS S A
100 90
L A
80 70
R
60
I
50
O
40
S
30
140
160
180
200
20 120
220
240
260
280
300
320
340
360
PUNTOS En algunas organizaciones se establecen rangos de salarios y puntos al dividir la diferencia entre los máximos y los mínimos de ambas cifras entre el número de rangos deseados. En la siguiente tabla se obtienen las cifras ahí presentadas. CIFRAS MINIMAS Y MAXIMAS DE LOS SALARIOS Y PUNTOS EN LA ORGANIZACIÓN X. 70
CONCEPTOS MAXIMOS MINIMOS DIFERENCIA. Salarios $ 83 $24 $ 59 Puntos 338 128 210 Para fines de ejemplo se decidió establecer diez categorías de salarios y considerando el punto inicial (x1, y1) , además es preciso contar con la cifra de unidades monetarias que en este caso es de 927. dividiéndose entre 4 322 que es el total de puntos, obteniendo como resultado 0.214 Por tanto, con las aproximaciones necesarias, se expresan en la siguiente tabla para encontrar el salario máximo de cada categoría. RANGOS DE PUNTOS Y SALARIOS EN LA ORGANIZACIÓN X Categorías A B C D E F G H I J
Rango de puntos 125-149 150-174 175-199 200-224 225-249 250-274 275-299 300-324 325-349 350-374
Rango de salarios $26.75 a $ 31.99 $32.00 a $ 37.24 $ 32.75 a $ 42.59 $42.60 a $ 47.99 $48.00 a $ 53.24 $53.25 a $ 58.49 $58.50 a $ 63.99 $64.00 a $ 69.24 $69.25 a $ 74.69 $74.70 a $ 80.00
Ventajas: 1
El uso de un mayor número de factores permite un mejor análisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario más justo.
2
El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3
Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o la personalidad del puesto.
4
Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando está bien descrito y especificado.
5
Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6
Reduce la influencia del título del puesto.
Desventajas. 1
La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.
2
La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones impide su aplicación a todos los grupos que integran la empresa: producción, ventas, etc.
3
Se requiere una capacitación cuidadosa de tos los que intervienen en el sistema.
4
La valuación, en sí misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.
OTROS METODOS. ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS. Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios
71
dentro de la organización ( por ejemplo, que los trabajos sean pagados por arriba del promedio regional); para lograr lo anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS. Con el proceso anterior, se puede establecer una forma técnica que favorece la estructura justa de los salarios de una organización. CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA. Una de las políticas de valuación debiera ser pugnar porque nuestros pagos sean ligeramente más altos que los pagos promedio que se hagan en la región o, por lo menos iguales. El aplicar un método de valuación de puestos permite en principio, satisfacer las exigencias básicas de los trabajadores de nuestra organización y establecer un sistema de equidad pagando el esfuerzo requerido por cada puesto. EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS. Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y por tanto están dispuestas a tomarla a cambio de dinero, pues los trabajadores necesitan fondos para satisfacer sus necesidades y, por ende, están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen en dinero. En el momento que existen personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y esfuerzo, surge el mercado de trabajo, éste, está determinado por la región y se clasifica de acuerdo a los sectores económicos predominantes en la misma, para relacionarlo con los salarios, aplicaremos la “encuesta regional de salarios”, y que consiste básicamente en recabar información al respecto y, manejándola estadísticamente, obtener una línea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparación directa de las gráficas así obtenidas, proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas. EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS. Tarifa móvil del salario. La tarifa –más conocida como escala móvil del salario constituye un sistema consistente en adaptar el salario, con cierta periodicidad, al nivel del costo de la vida; si éste sube, el salario debe subir y viceversa. Existen dos criterios sobre el particular: 1
En base a precios de venta. Si los precio del producto de una industria suben, las ganancias de la empresa también crecen y con ella su capacidad de pago. Este sistema es útil en aquellas industrias cuyo producto es fácilmente definible (como en la siderurgia); 72
pero más aún en donde los salarios representan un porcentaje elevado del costo de producción. Es inoperante en industrias pequeñas, o en aquéllas que elaboran muchos artículos con precios variables –como la mecánica, así como en industrias cuya mercancía tiene precios de venta fijados por el Estado o por un monopolio; a esta lista debe agregarse la producción primaria (en muchos casos el control de los precios de alimentos y materia prima escapa al productor) 2
Con base en el costo de la vida. La base de este sistema consiste en ajustar los salarios nominales a la variación de los precios, máxime cuando la inflación es prolongada. Veamos los pormenores: a) Si aumentan los precios de bienes y servicios, sin aumento de salarios nominales, el salario real declina y, consecuentemente, el trabajador empobrece. b) Para no disminuir el salario real, es menester otorgar subsidios por lo elevado de la subsistencia. c) Al estabilizarse los precios, hay que fijar nuevo salario, mediante la suma de salariobase y prestaciones.
VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA: MERCADO DE TRABAJO-COSTO DE LA VIDA Y LA EVALUACION DE PUESTOS. El salario puede variar según se trate de contratación individual o colectiva, pero su monto nunca puede ser inferior al mínimo vigente en la región, sea general o profesional. La habilidad juega un papel muy importante en la contratación, la cual debe ser mayor a medida en que se dude sobre la fijación de los máximos y mínimos a pagar; es necesario un buen conocimiento del mercado de trabajo para manejar la habilidad con éxito. Como consideración especial se debe de tomar en cuenta que a un aumento del salario nominal debe corresponder un aumento en la productividad del trabajo, pues en caso contrario, probablemente, subirá el costo de la vida, ya que el valor del producto adicional no compensará el valor del aumento salarial; el costo de la mano de obra pasa al consumidor, vía aumento de precio. Por lo que al valuar los puestos se deben tener en cuenta todas estas situaciones y no descuidar asimismo la calidad de vida en el trabajo que se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS. En México, la costumbre ha establecido el uso del término sueldo para referirse a la retribución que recibe el personal no sindicalizado y su distinción corresponde únicamente con la periodicidad de pago (generalmente mensual, quincenal, catorcenal o decenal). La ley prohibe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de “personas que desempeñen un trabajo material y de quince días para los demás trabajadores”. Por lo que para los efectos procedentes se usará el término de sueldos únicamente. 73
TABULADORES DE SALARIOS. Es un documento en donde figura el salario monetario, dentro del cual, figuran tanto las categorías de trabajadores, como el sueldo a percibir periódicamente, en cada una de ellas, en igualdad de jornadas. Por separado se estipulan las prestaciones, tanto generales como particulares, y que en los casos de personal sindicalizado forma parte del contrato colectivo de trabajo. TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS Estos se adaptan a las necesidades de cada empresa, sin embargo pueden encontrarse en dos grandes grupos:
SIMPLES. Aquellos que únicamente cuentan con la categoría el salario a devengar (relación de salarios y categorías como el que aparece en la Ley Federal del Trabajo.)
COMPUESTOS. Aquellos que de acuerdo al tipo de empresa se complementan con el número de columnas en las que consideran: salario base, compensación de tiempo extra constante, compensación por jornada mixta, compensación por jornada nocturna, zona insalubre, zona cara, etc.
CUESTIONARIO. 1. ¿Cuál es la necesidad de los análisis de puestos? 2. ¿Cuál es la estructura de los análisis de puestos? 3. ¿Cuál es la diferencia entre la descripción genérica y la descripción específica del puesto? 4. ¿Cuáles son los usos y las limitaciones de los análisis de puestos? 5. ¿Qué objetivos persigue el análisis de puestos? 6. ¿En qué consiste la valuación de puestos?. 7. ¿Cuáles son los principales métodos para la valuación de puestos? 8. ¿Cuál es la diferencia que existe entre el método de comparación de factores y el puntos? 9. ¿En qué consiste la encuesta de salarios? 10. ¿Qué es un tabulador de salarios?
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UNIDAD IV RELACIONES LABORALES. CONTENIDO TEMATICO. 4.1. PRESTACIONES. 1.1.1. DEFINICION. 2.1.1. OBJETIVOS. 5.1. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES. 6.1. CLASIFICACIONES. 7.1. SEGÚN SU FORMA 8.1. OTORGADAS POR LAS LEYES DE: 1.1.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO. 2.1.1. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. 3.1.1. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO. 4.1.1. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL. 5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO. 6. SEGÚN SU FUENTE. 7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS. 8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU PROPIO. 9. SEGURIDAD SOCIAL. 10. DEFINICION.
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11. IMPORTANCIA. 12. PARA LOS TRABAJADORES. 13. PARA LA ORGANIZACIÓN. 14. PARA EL PAIS. 15. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. 16. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO. 17. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR) BIBLIOGRAFIA: ARIAS Galicia Fernando, Heredia Espinosa Victor. “Administración de recursos humanos para el alto desempeño” Editorial Trillas. 5ª.Edición. México 1999. GOMEZ Gordillo Moisés “Teoría Económica” Editorial Esfinge. RODRIGUEZ Valencia J. “Administración Moderna de Personal 2” Editorial ECASA. México 1995. FISCO AGENDA 1999 , Editorial ISEF,S.A. 13ª.Edición México 1999 LEY DEL ISSSTE. Editorial ALCO. Edición 2000 México. NUEVA LEY DEL SEGURO SOCIAL Y SUS REGLAMENTOS. Editorial ALCO,México 1998 LEY FEDERAL DEL TRABAJO, Anaya Editores,S.A. México 1997 LEY DE LOS SISTEMAS DE AHORRO PARA EL RETIRO.
RELACIONES LABORALES PRESTACIONES. DEFINICION Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar un apoyo de índole material o social a los trabajadores; en cambio, las prestaciones constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organización con la finalidad de incrementar indirectamente en monto total del salario percibido por el trabajador. En otras palabras, las prestaciones son los factores, que de manera adjunta al salario nominal, recibe el trabajador en dinero o en especie y que significa un ingreso adicional, o el ahorro de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el trabajador. Las prestaciones contribuyen al aumento del salario nominal. A menudo los conceptos de prestaciones y de servicios se confunden y se emplea el mismo concepto para ambos. CARACTERÍSTICAS
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a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal. b) Conforman una ventaja y un valor básico para el trabajador y para el empleador ya que de esta manera contrata mejores a los empleados. c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organización; no debe confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad. d) Están cubiertas por parte o totalmente por el empleador, o por lo menos, éste lleva sobre sí la mayor parte de los gastos. e) Este tipo de prestaciones y servicios resultaría muy difícil de contratar para el trabajador si no los recibiera por parte de la organización.
OBJETIVOS Se considera que las prestaciones no proceden “... directamente y naturalmente de la justicia estricta, ya que ésta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la justicia legal; ni de meros actos de beneficencia”. La mayoría de las prestaciones sociales más bien proceden de la iniciativa empresarial, como un medio para dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que resultarían difíciles frente a principios legales, al considerar que”...toda obligación de justicia tiene que ser general por su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o acusa que, en circunstancias concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia.” Las prestaciones, desde el punto de vista de la obligación moral y social que encierran o deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad económica de la organización y con base en las necesidades de los trabajadores de cada lugar y de cada tiempo, no así en el pago de salario justo que es una obligación general impuesta por igual a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan, dependen de los principios y objetivos que la fundamentan y éstos, de manera general, podrían resumirse así: a) No sólo respetar la dignidad del trabajador, sino aun reforzarla y destacarla.
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b) Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben proporcionarse despojadas del paternalismo. c) Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador, aceptando que esto redundará en su trabajo, en la organización y en la sociedad. d) Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teoría como en la practica, aceptarlas o rechazarlas ( de acuerdo con el principio de que “ a nadie puede beneficiársele contra su voluntad”); todo beneficio, para serlo verdaderamente, supone su aceptación libre por quien lo recibe. VALORACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES. Ha sido un motivo de discusión si en los llamados países subdesarrollados es conveniente el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es más deseable que el costos de los mismos se aplique directamente a los salarios nominales por considerar que el establecimiento de prestaciones obedece a una filosofía gerencial de tipo paternalista, la cual no contribuye de manera positiva a la educación y autodesarrollo del trabajador;
los
proponentes de este punto de vista llegan a la conclusión de que las prestaciones resultan, en consecuencia, más nocivas que benéficas para la sociedad. Consideran algunos expertos que, en virtud del grado económico y social de los países latinoamericanos, resultaría más saludable concentrar los esfuerzos en resolver problemas básicos y sustanciales que permitan que permitan el aumento de productividad, el financiamiento de una política de altos salarios nominales, el aumento y diversificación de mercados con una reducción de precios, etc., en vez de erogar fuertes cantidades en complementos o adiciones que, por desgracia en un buen número de casos, no guardan relación entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo, es una realidad la amplitud y diversidad de las prestaciones existentes, por el número de las organizaciones que las otorgan, la amplitud con que cada una las establece y las solicitudes presentadas en las revisiones de contrato colectivo. La oficina Internacional del Trabajo, en 1964, pretendió estudiar a fondo la naturaleza, las características, los beneficios y la manera de administrar las prestaciones. De los resultados de dicha investigación, se desprende que su estudio presenta una antítesis entre los problemas que implican, contra su extensión y ampliación; asimismo, se considera que dicho estudio no puede descansar en un simple análisis empírico de lo que se hace y de los beneficios que pueden obtenerse, siendo secundario determinar las prestaciones que pueden otorgarse y sus ventajas jurídicas, económicas, administrativas y sociales; resultando así imprescindible profundizar en la solidez de los principios que puedan constituir su verdadera filosofía como prolongación de la filosofía del trabajo.
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La política de los servicios y las prestaciones deben equilibrar las ventajas obtenidas por el empleador y los trabajadores, contra los peligros reales, potenciales o imaginarios para ambos; debe tratar de ofrecer un máximo de servicios sin motivar a los trabajadores a perder el interés y los incentivos para el logro y la mejora personal: Frecuentemente el funcionamiento de las políticas del personal se encuentra obstaculizado por la ausencia de evidencia confiables sobre las reacciones de los empleados. Las políticas deben tomar en consideración la posibilidad de que el otorgamiento de numerosas prestaciones a los empleados pudiera considerarse por éstos como paternalismo objetable por parte del empleador. En relaciones cotidianas, la mejor política será posiblemente otorgar sólo aquellas prestaciones deseadas por la mayoría de quienes puedan recibirlas. Cuando se piensa en ampliar las prestaciones en preciso considerar cuidadosamente la actitud de los trabajadores hacia las mismas. Las políticas sobre prestaciones a los trabajadores también deben tener en consideración los efectos en las colectividades en las cuales están inmersas las organizaciones. Cada tipo de prestación debe ser sometido a revisión y evaluación periódica, con el fin de ver si está cumpliendo con su cometido. Desde luego, los empleadores se preocupan y se ven afectados por los costos de las prestaciones y los servicios. Como ya se ha visto, estos costos no son en manera alguna nominales, ni incidentales, pues los totales varían grandemente a causa de la diferencia en la amplitud y el número de los servicios proporcionados. CLASIFICACIONES Entre las muy variadas clasificaciones que se han hecho sobre las prestaciones se encuentran, con mayor frecuencia, la que los agrupa en estas categorías: a) En dinero. b) En especie. c) En facilidades, actividades o servicios. De la clasificación anterior y de las definiciones mencionadas al principio, se desprende que estrictamente o deberían considerarse como prestaciones, servicios o beneficios, aquellos que la ley establece de manera impositiva; como por ejemplo: reparto de utilidades, vacaciones, gratificaciones, etc. La idea anterior surge de que son derechos y forma parte del salario. No obstante resulta muy común considerar como prestaciones los beneficios establecidos por las leyes en forma adicional al salario nominal. Por tanto, puede establecerse la siguiente clasificación: 1
1.- Prestaciones que otorgan las leyes.
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2
2.- Prestaciones que otorgan las organizaciones: a) Financieras b) Financieras indirectas. En algunos lados, las leyes establecen prestaciones diferentes para el trabajador
(o
asegurado), para su esposa (o concubina) y para sus descendientes y ascendientes. FORMA: OTORGADOS POR LA LEY. Las leyes mexicanas consignan lo referente a las prestaciones en el trabajo en la Constitución Política y supletoriamente en las demás leyes como la Ley Federal del Trabajo, Ley de IMSS, Ley del ISSSTE, etc. La Constitución Política en su Artículo 123, Apartado “A” establece la base del marco legal de las prestaciones. Articulo 123.- Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se promoverán la creación de empleos y la organización social para el trabajo, conforme a la Ley. El Congreso de la Unión, sin contravenir a las bases siguientes, deberá expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirán: APARTADO "A" A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de una manera general, todo contrato de trabajo: I. La duración de la jornada máxima será de ocho horas; II. La jornada máxima de trabajo nocturno será de siete horas. Quedan prohibidas: las labores insalubres o peligrosas; el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo después de las diez de la noche, de los menores de dieciséis años; III. Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años. Los mayores de esta edad y menores de dieciséis tendrán como jornada máxima la de seis horas; IV. Por cada seis días de trabajo deberá disfrutar el operario de un día de descanso, cuando menos; V. Las mujeres durante el embarazo no realizarán trabajos que exijan un esfuerzo considerable y signifiquen un peligro para su salud en relación con la gestación; gozarán forzosamente de un descanso de seis semanas anteriores a la fecha fijada aproximadamente para el parto y seis semanas posteriores al mismo, debiendo percibir su salario integro y conservar su empleo y los derechos que hubieren adquirido por la relación de trabajo. En el
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periodo de lactancia tendrán dos descansos extraordinarios por día de media hora cada uno para alimentar a sus hijos; VI. Los salarios mínimos que deberán disfrutar los trabaja- dores serán generales o profesionales. Los primeros regirán en las áreas geográficas que se determinen; los segundos se aplicarán en ramas determinadas de la actividad económica o en profesiones, oficios o trabajos especiales. Los salarios mínimos generales deberán ser suficientes para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia, en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educación obligatoria de los hijos. Los salarios mínimos profesionales se fijarán considerando, además, las condiciones de las distintas actividades económicas. Los salarios mínimos se fijarán por una comisión nacional integrada por representantes de los trabajadores, de los patrones y de¡ gobierno, la que podrá auxiliarse de las comisiones especiales de carácter consultivo que considere indispensables para el mejor desempeño de sus funciones. VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual, sin tener en cuenta sexo ni nacionalidad. VIII. El salario mínimo quedará exceptuado de embargo, compensación o descuento; IX. Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de las empresas, regulada de conformidad con las siguientes normas: a) Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, fijará el porcentaje de utilidades que deba repartiese entre los trabajadores. b) La Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones generales de la economía nacional. Tomará así mismo, en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el interés razonable que debe percibir el capital y la necesaria reinversión de capitales. c) La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e investigaciones que los justifiquen. d) La Ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a las empresas de nueva creación durante un número determinado y limitado de años a los trabajos de exploración y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares. e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomará como base la renta gravable de conformidad con las disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los trabajadores podrán formular ante la oficina correspondiente de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público las objeciones que juzguen convenientes, ajustándose al procedimiento que determine la ley.
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f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la dirección o administración de las empresas; X. El salario deberá pagarse precisamente en moneda de curso legal, no siendo permitido hacerlo efectivo con mercancías, ni con vales, fichas o cualquier otro signo representativo con que se pretenda sustituir la moneda; XI. Cuando, por circunstancias extraordinarias, deban aumentarse las horas de jornada, se abonará como salario por el tiempo excedente un ciento por ciento más de lo fijado para las horas normales. En ningún caso el trabajo extraordinario podrá exceder de tres horas diarias, ni de tres veces consecutivas. Los menores de dieciséis años no serán admitidos en esta clase de trabajos; XII. Toda empresa agrícola, industrial, minera o de cualquier otra clase de trabajo, estará obligada, según lo determinen las leyes reglamentarias, a proporcionar a los trabajadores habitaciones cómodas e higiénicas. Esta obligación se cumplirá mediante las aportaciones que las empresas hagan a un fondo nacional de la vivienda a fin de constituir depósitos en favor de sus trabajadores y establecer un sistema de financiamiento que permita otorgar a éstos crédito barato y suficiente para que adquieran en propiedad tales habitaciones. Se considera de utilidad social la expedición de una ley para la creación de un organismo integrado por representantes del Gobierno Federal, de los trabajadores y de los patrones, que administre los recursos del fondo nacional de la vivienda. Dicha Ley regulará las formas y procedimientos conforme los cuales los trabajadores podrán adquirir en propiedad las habitaciones antes mencionadas. Las negociaciones a que se refiere el párrafo primero de esta fracción, situadas fuera de las Poblaciones, están obligadas a establecer escuelas, enfermerías y demás servicios necesarios a la comunidad. Además, en estos mismos centros de trabajo cuando su población exceda de doscientos habitantes deberá reservarse un espacio de terreno que no será menor de cinco mil metros cuadrados, para el establecimiento de mercados públicos, instalación de edificios destinados a los servicios municipales y centros recreativos. Queda prohibido en todo centro de trabajo el establecimiento de expendios de bebidas embriagantes y de casas de juegos de azar; XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La Ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación; XIV. Los empresarios serán responsables de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en ejercicio de la profesión o trabajo que ejecuten; por lo tanto, los patrones deberán pagar la indemnización
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correspondiente, según que haya traído como consecuencia la muerte o simplemente incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen. Esta responsabilidad subsistirá aun en el caso de que el patrón contrate el trabajo por aun intermediario; XV. El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la concepción, cuando se trata de mujeres embarazadas. las leyes contendrán al efecto, las sanciones procedentes en cada caso; XVI. Tanto los obreros como los empresarios tendrán derecho para coligarse en defensa de sus respectivos intereses, formando sindicatos, asociaciones profesionales, etc.; XVII. Las leyes reconocerán como un derecho de los obreros y de los patronos, las huelgas y los paros; XVIII. Las huelgas serán lícitas cuando tengan por objeto conseguir el equilibrio entre los diversos factores de la producción armonizando los derechos del trabajo con los del capital. En los servicios públicos será obligatorio para los trabajadores dar aviso, con diez días de anticipación, a la Junta de Conciliación y Arbitraje, de la fecha señalada para la suspensión del trabajo. Las huelgas serán consideradas como ¡lícitas, únicamente cuando la mayoría de los huelguistas ejerciera actos violentos contra las personas o las propiedades, o en caso de guerra, cuando aquellos pertenezcan a los establecimientos y servicios que dependan del gobierno; XIX. Los paros serán lícitos únicamente cuando el exceso de producción haga necesario suspender el trabajo para mantener los precios en un límite costeable, previa aprobación de la Junta de Conciliación y Arbitraje; XX. Las diferencias o los conflictos entre el capital y el trabajo se sujetarán a la decisión de una Junta de Conciliación y Arbitraje formada por igual número de representantes de los obreros y de los patrones, y uno del gobierno; XXI. Si el patrón se negare a someter sus diferencias al arbitraje o a aceptar el laudo pronunciado por la Junta, se dará por terminado el contrato de trabajo y quedará obligado a indemnizar al obrero con el importe de tres meses de salario, además de la responsabilidad que le resulte del conflicto. Esta disposición no será aplicable en los casos de las acciones consignadas en la fracción siguiente. Si la negativa fuere de los trabajadores, se dará por terminado el contrato de trabajo; XXII. El patrón que despida a un obrero sin causa justificada o por haber ingresado a una asociación o sindicato, o por haber tomado parte en una huelga lícita, estará obligado, a
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elección del trabajador, a cumplir el contrato o a indemnizarlo con el importe de tres meses de salario. La Ley determinará los casos en que el patrón podrá ser eximido de la obligación de cumplir el contrato, mediante el pago de una indemnización. Igualmente tendrá la obligación de indemnizar al trabajador con el importe de tres meses de salario, cuando se retire, del servicio por falta de probidad del patrón o por recibir de él malos tratamientos, ya sea en su persona o en la de su cónyuge, padres, hijos o hermanos. El patrón no podrá eximirse de esta responsabilidad cuando los malos tratamientos provengan de dependientes o familiares que obren con el consentimiento o tolerancia de él; XXIII. Los créditos en favor de los trabajadores, por salarios o sueldos devengados en el último año, y por indemnizaciones tendrán preferencia sobre cualesquiera otros en los casos de concurso o de quiebra; XXIV. De las deudas contraídas por los trabajadores a favor de sus patrones, de sus asociados, familiares o dependientes, sólo será responsable el mismo trabajador, y en ningún caso y por ningún motivo se podrán exigir a los miembros de su familia, ni serán exigibles dichas deudas por la cantidad excedente del sueldo del trabajador en un mes; XXV. El servicio para la colocación de los trabajadores será gratuito para éstos, ya se efectúe por oficinas municipales, bolsas de trabajo o por cualquiera otra institución oficial o particular. En la prestación de este servicio se tomará en cuenta la demanda de trabajo y, en igualdad de condiciones, tendrán prioridad quienes representan la única fuente de ingresos en su familia; XXVI. Todo contrato de trabajo celebrado entre un mexicano y un empresario extranjero deberá ser legalizado por la autoridad municipal competente y visado por el Cónsul de la Nación adonde el trabajador tenga que ir, en el concepto de que, además de las cláusulas ordinarias, se especificará claramente que los gastos de la repatriación quedan a cargo del empresario contratante; XXVII. Serán condiciones nulas y no obligarán a los contrayentes, aunque se expresen en el contrato: a) Las que estipulen una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la índole del trabajo. b)
Las que fijen un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje.
c)
Las que estipulen un plazo mayor de una semana para la percepción del jornal.
d) Las que señalen un lugar de recreo, fonda, café, taberna, cantina o tienda para efectuar el pago del salario, cuando no se trate de empleados de esos establecimientos.
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e) Las que entrañen obligación directa o indirecta de adquirir los artículos de consumo en tiendas o en lugares determinados. f)
Las que permitan retener el salario en concepto de multa
g) Las que constituyan renuncia hecha por el obrero de las idemnizaciones a que tenga derecho por accidente del trabajo y enfermedades profesionales, perjuicios ocasionados por el incumplimiento de contrato o por despedírsele de la obra. h) Todas las demás estipulaciones que impliquen renuncia de algún derecho consagrado a favor del obrero en las leyes de protección y auxilio de los trabajadores. XXIX.- Es de utilidad Pública la Ley del Seguro Social y ella comprenderá seguros de invalidez, de vejez, de vida, de cesación involuntaria del trabajo, de enfermedades y accidentes, de servicios de guardería y cualquier otro encaminado a la protección y bienestar de los trabajadores, campesinos, no asalariados, y otros sectores sociales y familiares. a) LEY FEDERAL DEL TRABAJO. A continuación se mencionan los artículos en que están contenidas las prestaciones otorgadas por la Ley Federal del Trabajo. HORAS EXTRAS Art. 67.- Las horas de trabajo a que se refiere el art. 65, se retribuirá a una cantidad igual a la que corresponde a cada una de las horas de la jornada. Las horas de trabajo extraordinario se pagarán con un ciento por ciento más del salario que corresponda a la hora de jornada. Art. 68.- Los trabajadores no están obligados a presentar sus servicios por un tiempo mayor del permitido en este capítulo. La prolongación del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patrón a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento más del salario que le corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas en esta Ley. PRIMA DOMINICAL
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Art. 71.- En los reglamentos de esta Ley se procurará que el día de descanso sea el domingo. Los trabajadores que presten servicios en día domingo tendrán derecho de una prima adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los días ordinarios de trabajo. DÍA DE DESCANSO LABORADO Art. 73.- Los trabajadores no están obligados a prestar servicios en sus días de descanso. Si se quebranta esta disposición, el patrón pagará al trabajador, independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado. VACACIONES Art. 76.- Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutarán de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días laborales, y que aumentará en los días laborales, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Después del cuarto año, el periodo de vacaciones se aumentará en dos días por cada cinco de servicios. PRIMA VACACIONAL Art. 80.- Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones. SALARIO Art. 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuotas diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo. AGUINALDO Art. 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos. Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o
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no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste. INDEMNIZACIONES POR RESCISIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO. Art. 46.- El trabajador o el patrón podrá rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por causa justificada sin incurrir en responsabilidad. Art. 50.- Las indemnizaciones en caso de rescisión de la relación de trabajo consistirán en: I.- Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un año, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un año, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer año y de veinte días por cada uno de los años siguientes en que hubiese prestado sus servicios; II.- Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnización consistirá en veinte días de salario por cada uno de los años de servicios prestados, y III.- Además de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en el importe de tres meses de salario y en el de los salarios vencidos hasta la fecha del despido hasta que se paguen las indemnizaciones. Art. 89. Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores se tomará como base el salario correspondiente al día que nazca el derecho a la indemnización, incluyendo en él la cuota diaria y la parte proporcional de las partes mencionadas en el art. 84. En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los treinta días efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso hubiera habido un aumento en el salario, se tomará como base el promedio de las percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento. PRESTACIONES EN ESPECIE Art. 102.- Las prestaciones en especie deberán ser apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se pague en efectivo.
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PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS. Art. 117.- Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en Utilidades de las empresas. Art. 123.- La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales: La primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número días trabajados por cada uno en el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante del año. Art. 124. Para efectos de este capítulo, se entiende por salario la cantidad que perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de él las gratificaciones, percepciones y demás prestaciones a que se refiere el art. 84, ni las sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario. En los casos de salario por unidad de obra y en general, la retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el año. PRIMA DE ANTIGÜEDAD Art. 162.- Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad, de conformidad con las normas siguientes: I.- La prima de antigüedad consistirá en el importe de doce días de salario, por cada año de servicios; II.- Para determinar el monto del salario, se estará a lo dispuesto en los artículos 485 y 486; III.- La prima de antigüedad se pagará a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince años de servicios, por lo menos. Asimismo se pagará a los que se separen por causa justificada y a los que sean separados de su empleo, independientemente de la justificación del despido; b) OTORGADOS POR LA LEY DEL IMSS. Generalidades Art. 11.- El régimen obligatorio comprende los seguros de: I.- Riesgos de trabajo II.- Enfermedades y maternidad;
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III.- Invalidez y vida; IV.- Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, y V.- Guarderías y prestaciones sociales. Art.12.- Son sujetos de aseguramiento del régimen obligatorio: I.- Las personas que se encuentren vinculadas a otras, de manera permanente o eventual, por una relación de trabajo cualquiera que sea el acto que le dé origen y cualquiera que sea la personalidad jurídica o la naturaleza económica de¡ patrón y aun cuando éste, en virtud de alguna Ley especial, esté exento del pago de impuestos o derechos. II.- Los miembros de sociedades cooperativas de producción, y III.- Las personas que determine el Ejecutivo Federal a través del Decreto respectivo, bajo los términos y condiciones que señala esta ley. Art.13.- Voluntariamente podrán ser sujetos de aseguramiento al régimen obligatorio: I.- Los trabajadores en industrias familiares y los independientes, como profesionales, comerciantes en pequeño, artesanos y demás trabajadores no asalariados; II.- Los trabajadores domésticos; III.- Los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeños propietarios; IV.- Los patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio, y V.- Los trabajadores al servicio de las administraciones públicas de la Federación, entidades federativas y municipios que estén excluidas o no comprendidas en otras leyes o decretos como sujetos de seguridad social. Mediante convenio con el Instituto se establecerán las modalidades y fechas de incorporación al régimen obligatorio, de los sujetos de aseguramiento comprendidos en este artículo. Dichos convenios deberán sujetarse al reglamento que al efecto expida el Ejecutivo Federal. Art. 14. En los convenios a que se refiere el artículo anterior se establecerá: I. La fecha de inicio de la prestación de los servicios y los sujetos de aseguramiento que comprende; II.- La vigencia; III.- Las prestaciones que se otorgarán; IV.- Las cuotas a cargo de los asegurados y demás sujetos obligados; V.- La contribución a cargo del Gobierno Federal, cuando en su caso proceda; VI. Los procedimientos de inscripción y los de cobro de las cuotas, y
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VII. Las demás modalidades que se requieran conforme a esta Ley y sus reglamentos. Art. 15. Los patrones están obligados a: I.- Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social, comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los demás datos, dentro de plazos no mayores de cinco días hábiles, conforme a las disposiciones de esta Ley y sus reglamentos. Seguro de riesgos de trabajo
Prestaciones en especie.
Art. 56 El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a las siguientes prestaciones en especie: I.- Asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica; II.- Servicio de hospitalización; III.- Aparatos de prótesis y ortopedia, y IV.- Rehabilitación. Art. 57. Las prestaciones a que se refiere el artículo anterior, se concederán de conformidad con las disposiciones previstas en esta Ley y en sus reglamentos.
Prestaciones en dinero.
Art. 58. El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a 1as siguientes prestaciones en dinero: I.- Si lo incapacita para trabajar recibirá mientras dure la rehabilitación, el cien por ciento del salario en que estuviese cotizando en el momento de ocurrir el riesgo. El goce de este subsidio se otorgará al asegurado entre tanto no se declare que se encuentra capacitado para trabajar o bien se declare la incapacidad permanente parcial o total, lo cuál deberá realizarse dentro del término de 52 semanas que dure la atención médica como consecuencia del accidente sin perjuicio de que una vez determinada la incapacidad que corresponda, continúe su atención o rehabilitación conforme lo dispuesto por el art. 61 de la Presente ley. II.- Al declararse la incapacidad permanente total del asegurado, éste recibirá una pensión mensual definitiva equivalente al 70% del salario en que estuviere cotizando. En el caso de enfermedades de trabajo, se calculará con el promedio del salario base de cotización de las 52 últimas semanas o las que tuviere si su aseguramiento fuere por un tiempo menor, 90
para determinar el monto de la pensión. Igualmente, el incapacitado deberá contratar un seguro de sobrevivencia para el caso de su fallecimiento, que otorgue a sus beneficiarios, las; Pensiones y demás prestaciones económicas a que tengan derecho en los términos de esta Ley. La pensión, el seguro de sobrevivencia y las prestaciones a que se refiere el Párrafo anterior se otorgarán por la institución de seguros que elija el trabajador. Para los seguros de renta vitalicia y sobrevivencia el Instituto calculará el monto constitutivo necesario para su contratación. Al monto constitutivo se le restará el saldo acumulado en la cuenta individual del trabajador y la diferencia positiva será la suma asegurada, que deberá pagar el Instituto a la institución de seguros elegida por el trabajador para la contratación de los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia. El seguro de sobrevivencia cubrirá, en caso de fallecimiento del pensionado a consecuencia del riesgo de trabajo, la pensión y demás prestaciones económicas a que se refiere este capítulo, a sus beneficiarios; si al momento de producirse el riesgo de trabajo, el asegurado hubiere cotizado cuando menos 150 semanas, el seguro de sobrevivencia también cubrirá el fallecimiento de éste por causas distintas a riesgos de trabajo o enfermedades profesionales. Cuando el trabajador tenga una cantidad acumulada en su cuenta individual que sea mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar una renta vitalicia que sea superior a la pensión a que tenga derecho, en los términos de este capítulo, así como para contratar el seguro de sobrevivencia podrá optar por: a) Retirar la suma excedente en una sola exhibición de su cuenta individual; b) Contratar una renta vitalicia por una cuantía mayor; o c) Aplicar la excedente a un pago de sobreprima para incrementar los beneficios del seguro de sobrevivencia. Los seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia se sujetarán a lo dispuesto en el art. 159 fracciones IV y VI de esta Ley: III.- Si la incapacidad declarada es permanente parcial, superior al 50%, el asegurado recibirá una pensión que será otorgada por la institución de seguros que elija en los términos de la fracción anterior. El monto de la pensión se calculará conforme a la tabla de valuación de incapacidad contenida en la Ley Federal del Trabajo, tomando como base el monto de la pensión que correspondería a la incapacidad permanente total. El tanto por ciento de la incapacidad se fijará entre el máximo y el mínimo establecidos en dicha tabla teniendo en cuenta la edad del trabajador, la importancia de la incapacidad, si ésta es absoluta para el ejercicio de su profesión aun cuando quede habilitado para dedicarse a otra, o que simplemente hayan
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disminuido sus aptitudes para el desempeño de la misma o para ejercer actividades remuneradas semejantes a su profesión u oficio. Si la valuación definitiva de la incapacidad fuese de hasta el 25%, se pagará al asegurado en sustitución de la pensión, una indemnización global equivalente a 5 anualidades de la pensión que le hubiese correspondido. Dicha indemnización será optativa para el trabajador cuando la valuación definitiva de la incapacidad exceda de 25% sin rebasar el 50%, y IV.- El Instituto otorgará a los pensionados por incapacidad permanente total y parcial con un mínimo de más del 50 % de incapacidad, un aguinaldo anual equivalente a 15 días del importe de la pensión que perciban. Art. 59.- La pensión que se otorgue en el caso de incapacidad permanente total, será siempre superior a la que le correspondería al asegurado por invalidez, y comprenderá en todos los casos, las asignaciones familiares y la ayuda asistencial, así como cualquier otra prestación en dinero a que tenga derecho en los términos de este capítulo. Seguro de enfermedades y maternidad Prestaciones en especie Art. 91.- En el caso de enfermedad no profesional, el instituto otorgará al asegurado la asistencia médico quirúrgica, farmacéutica y hospitalaria que sea necesaria, desde el comienzo de la enfermedad y durante el plazo de 52 semanas para el mismo padecimiento. No se computará en el mencionado plazo, el tiempo que dure el tratamiento curativo que le permita continuar en el trabajo y seguir cubriendo las cuotas correspondientes. Art. 92.- Si al concluir al período de 52 semanas previsto en el artículo anterior, el asegurado continúa enfermo, el Instituto prorrogará su tratamiento hasta por 52 semanas más, previo dictamen médico. Art. 93.- Las prestaciones en especie que señala el artículo 91 de esta Ley, se otorgarán también a los demás sujetos protegidos por este seguro que se mencionan en el artículo 84 de este ordenamiento. Los padres del asegurado o pensionado fallecido, conservarán el derecho a los servicios que señala el art. 91 de la Ley.
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Art. 94. En caso de maternidad, el Instituto otorgará a la asegurada durante e1 embarazo, el alumbramiento y el puerperio, las prestaciones siguientes: I.- Asistencia obstétrica. II.- Ayuda en especie por seis meses para lactancia, y III.- Una canastilla al nacer el hijo, cuyo importe será señalado por el Consejo Técnico.
Prestaciones en dinero.
Art. 96.- En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendrá derecho a un subsidio en dinero que se otorgará cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo. Art. 98.- El subsidio en dinero que se otorgue a los asegurados será igual al sesenta por ciento del último salario diario de cotización. Art. 101.- La asegurada tendrá el derecho durante el embarazo y el puerperio a un subsidio en dinero igual al cien por ciento del último salario diario de cotización el que recibirá durante 42 días anteriores al parto y 42 días posteriores al mismo. Seguro de Invalidez y Vida. Dentro del ramo de invalidez se manejan dos pensiones la temporal y la definitiva. En el ramo de vida, las prestaciones son la pensión de viudez, la pensión de orfandad, la pensión a ascendientes, la ayuda asistencial a la pensionada por viudez en los casos en que lo requiera y asistencia médica. Cesantía en Edad Avanzada y Vejez. En la cesantía en edad avanzada y vejez las prestaciones son: pensión, asistencia médica, asignaciones familiares y ayuda asistencial. Guarderías. Esta prestación se proporciona a la mujer trabajadora y al trabajador viudo o divorciado que no pueda proporcionar cuidados durante su jornada de trabajo a sus hijos en la primera infancia. Los servicios de guardería incluirán: aseo, alimentación, el cuidado de la salud, la educación y la recreación de los menores.
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Prestaciones sociales y de solidaridad social. Consisten en proporcionar servicios y programas que fortalezcan la medicina preventiva y el autocuidado de la salud, mejoramiento de la economía e integridad familiar. c) LEY DEL ISSSTE Seguro de enfermedades y maternidad Art. 23.- En caso de enfermedad, el trabajador y el pensionista tendrá derecho a las prestaciones en dinero y especie siguientes: I.- Atención médica de diagnóstico, odontológica, quirúrgica, hospitalaria, farmacéutica y de rehabilitación que sea necesaria desde el comienzo de la enfermedad y durante el plazo máximo de 52 semanas para la misma enfermedad. El reglamento de servicios médicos determinará qué se entiende por este último concepto. II.- Cuando la enfermedad incapacite al trabajador para el trabajo, tendrá derecho a licencia con goce de sueldo o con medio sueldo, conforme al art. 111 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado. Si al vencer la licencia con medio sueldo continúa la incapacidad, se concederá al trabajador licencia sin goce de sueldo, mientras dure la incapacidad, hasta por 52 semanas contadas desde que se inició ésta. Durante la licencia sin goce de sueldo, el Instituto cubrirá al asegurado un subsidio en dinero equivalente al 50% del sueldo básico que percibía el trabajador al ocurrir la incapacidad. Art. 28.- La mujer trabajadora, la pensionista, la esposa del trabajador o del pensionista o, en su caso, la concubina de uno y otro, y la hija del trabajador o pensionista, soltera, menor de 18 años que dependa económicamente de éstos, según las condiciones del art. 24 tendrán derecho a las prestaciones siguientes: I.- Asistencia obstétrica necesaria a partir del día en que el Instituto certifique el estado de embarazo. II.- Ayuda para la lactancia cuando, según dictamen médico, exista incapacidad física o laboral para amamantar al hijo. Esta ayuda será proporcionada en especie, hasta por un lapso de seis meses, con posterioridad al nacimiento y se entregará a la madre o, a falta de ésta, a la persona encargada de alimentarlo; y III.- Una canastilla de maternidad, al nacer el hijo, cuyo costo será señalado periódicamente por el Instituto, mediante acuerdo de la Junta Directiva.
Medicina preventiva.
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Art. 30.- El Instituto proporcionará servicios de medicina preventiva tendientes a preservar y mantener la salud de los trabajadores, pensionistas y sus familiares derechohabientes quienes tendrán derecho a la atención preventiva de acuerdo con esta Ley. Seguro de riesgos de trabajo. Art. 39.- El trabajador que sufra un accidente de trabajo, tiene derecho a las siguientes prestaciones en especie: I.- Diagnóstico, asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica; II.- Servicios de hospitalización; III.- Aparatos de prótesis y ortopedia; y IV.- Rehabilitación. Art. 40.- En caso de riesgo de trabajo, el trabajador tendrá derecho a las siguientes prestaciones en dinero: I.- Licencia con goce de sueldo íntegro cuando el riesgo del trabajo incapacite al trabajador para desempeñar sus labores. II.- Al ser declarada una incapacidad parcial permanente, se concederá al incapacitado una pensión calculada conforme a la tabla de valuación de incapacidades de la Ley Federal del Trabajo, atendiendo al sueldo básico que percibía el trabajador al ocurrir el riesgo y los aumentos posteriores que correspondan al empleo que desempeñaba hasta determinarse la pensión. III.- Al ser declarada una incapacidad total permanente, se concederá al incapacitado una pensión igual al sueldo básico que venía disfrutando el trabajador al presentarse el riesgo, cualquiera que sea el tiempo en que hubiere estado en funciones. Art. 41.- Cuando el trabajador fallezca a consecuencia de un riesgo de trabajo, los familiares que contempla esta Ley gozarán de una pensión equivalente al cien por ciento del sueldo básico que hubiese percibido el trabajador en el momento de ocurrir el fallecimiento. Seguro de jubilación, de retiro por edad y tiempo de servicios, invalidez, muerte y cesantía en edad avanzada e indemnización global. Art. 48.- El derecho a las pensiones de cualquier naturaleza nace cuando el trabajador o sus familiares derechohabientes se encuentren en los supuestos consignados en esta Ley y satisfagan los requisitos que la misma señala.
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El cálculo de las anteriores pensiones se efectúa con base en las tablas de porcentajes establecidas en el art. 63 exceptuando la pensión por cesantía en edad avanzada cuya tabla de aplicación será la establecida en el art. 83. PRESTACIONES CULTURALES Y SOCIALES. Son servicios destinados al apoyo asistencial, a la protección del poder adquisitivo de los salarios de los trabajadores, así como servicios culturales que tiendan a cuidar y fortalecer la salud mental e integración familiar y social del trabajador, y su desarrollo futuro. d) LEY DEL ISR RESPECTO A LA PREVISIÓN SOCIAL. El Título IV de la Ley del ISR se refiere a las personas físicas y sus clasificaciones como sueldos y salarios, honorarios, arrendamiento, etc., representa el sustento legal de cómo estos sujetos realizarán el cálculo del impuesto sobre la renta. Dentro de los artículos en los que se establecen las disposiciones legales para estos sujetos, está el artículo 77 que se refiere a las prestaciones de los trabajadores y el manejo que se les dará para efectos de esta Ley. Art. 77.- No se pagará el impuesto sobre la renta por la obtención de los siguientes ingresos: PRESTACIONES DISTINTAS DEL SALARIO Y TIEMPO EXTRA. I.- Las prestaciones distintas del salario que reciban los trabajadores del salario mínimo general para una o varias áreas geográficas, calculadas sobre la base de dicho salario, cuando no excedan de los mínimos señalados por la legislación laboral, así como las remuneraciones por concepto de tiempo extraordinario o prestación de servicios que se realicen en los días de descanso sin disfrutar de otros en sustitución, hasta el límite establecido en la legislación laboral que perciban dichos trabajadores. Tratándose de los demás trabajadores, el 50 % de las remuneraciones por concepto de tiempo extraordinario o de la prestación de servicios que realice en los días de descanso sin disfrutar de otros en sustitución, que no exceda el límite previsto en la legislación laboral y sin que esta exención exceda del equivalente de 5 veces el salario mínimo general del área geográfica del trabajador por cada semana de servicios. Por el excedente de las prestaciones exceptuadas del pago del impuesto a que se refiere esta fracción, se pagará el impuesto en los términos de este Título. INDEMNIZACIONES POR RIESGOS DE ENFERMEDADES. II.- Las indemnizaciones por riesgos o enfermedades, que se concedan de acuerdo con las leyes o contratos de trabajo respectivos. Jubilaciones, pensiones y haberes de retiro.
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III.- Las jubilaciones, pensiones, haberes de retiro, así como las pensiones vitalicias u otras formas de retiro, provenientes de la subcuenta del seguro de retiro o de la subcuenta de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, previstas en la Ley del Seguro Social y las provenientes de la cuenta individual del sistema del ahorro para el retiro prevista en la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado, en los casos de invalidez, incapacidad, cesantía, vejez, retiro y muerte, cuyo monto diario no exceda de nueve meses el salario mínimo general del área geográfica del contribuyente. Por el excedente se pagará el impuesto en los términos de este Título. REEMBOLSO DE GASTOS MÉDICOS, DENTALES HOSPITALARIOS Y DE FUNERAL. IV.- Los percibidos con motivo de reembolso de gastos médicos, dentales, hospitalarios y de funeral, que se conceda de manera general, de acuerdo con las leyes o contratos de trabajo.
Prestaciones de seguridad social.
V.- Las prestaciones de seguridad social que otorguen las instituciones públicas.
Prestaciones de previsión social.
VI.- Los percibidos con motivo de subsidio por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas, y otras prestaciones de previsión social, de naturaleza análoga, que se concedan de manera general, de acuerdo con las leyes o por contratos de trabajo. ENTREGA DE DEPÓSITOS AL INFONAVIT O INSTITUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL. VII.- La entrega de las aportaciones y sus rendimientos provenientes de la subcuenta de vivienda de la cuenta individual prevista en la Ley de IMSS, de la subcuenta del Infonavit... CAJAS Y FONDOS DE AHORRO A LOS TRABAJADORES. VIII.- Los provenientes de cajas de ahorro de trabajadores y de fondo de ahorro establecidos por las empresas cuando reúnan los requisitos de deducibilidad del título II o, en su caso, de este título. CUOTA DE LOS TRABAJADORES AL IMSS. IX.- La cuota de seguridad social de los trabajadores pagada por los patrones. PRIMAS DE ANTIGÜEDAD, RETIRO O INDEMNIZACIONES. X.- Los que obtengan las personas que han estado sujetas a una relación laboral en el momento de su separación, por concepto de primas de antigüedad, retiro e indemnizaciones u otros pagos, así como los obtenidos con cargo a la subcuenta del seguro de retiro o la subcuenta de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, previstas en la Ley de IMSS y los que obtengan los trabajadores al servicio del Estado con cargo a la cuenta individual del sistema de ahorro para el retiro, prevista en la Ley del ISSSTE, hasta por el equivalente a noventa veces el salario mínimo general del área geográfica del contribuyente por cada año de servicio o de contribución en el caso de la subcuenta del seguro de retiro, de la subcuenta de retiro, 97
cesantía en edad avanzada y vejez o de la cuenta individual del sistema de ahorro para el retiro. GRATIFICACIONES, PRIMAS VACACIONALES Y PTU. XI.- Las gratificaciones que reciban los trabajadores de sus patrones, durante un año de calendario, hasta el equivalente del salario mínimo general del área geográfica del trabajador elevado a 30 días, cuando dichas gratificaciones se otorguen en forma general; así como las primas vacacionales que otorguen los patrones durante el año de calendario a sus trabajadores en forma general y la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas, hasta por el equivalente a 15 días de salario mínimo general del área geográfica del trabajador, por cada uno de los conceptos señalados. Tratándose de primas dominicales hasta por el equivalente de un salario mínimo general del área geográfica del trabajador por cada domingo que se labore. e) DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO. La fundamentación de esta prestación se encuentra contenida dentro de la Sección Séptima del art. 174 al art. 200 de la Ley del IMSS y en el Capítulo V Bis del art. 90 bis-A al art. 90 bis-T de la Ley del ISSSTE. En ambas leyes se establece que el trabajador asegurado tendrá el derecho de contar con una cuenta individual en las Administradoras de Fondos para el Retiro, para que se depositen en la misma las cuota obrero-patronales y estatal por concepto del seguro del retiro así como sus rendimientos. Cuando el trabajador cumpla la edad de 60 años podrá realizar el retiro en una sola exhibición del monto total de su cuenta individual en el caso de la Ley del IMSS y 65 años para la Ley del ISSSTE. SEGÚN SU FUENTE: CONVENIDA ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS SINDICATOS (CONTRATO COLECTIVO). Art. 386.- Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos. El patrón que emplee un sindicato debe firmar con estos un contrato colectivo. Dentro de este contrato se especificarán los nombre y domicilios de los contratantes, las empresas o establecimientos que abarque, la duración, la jornada de trabajo, los días de descanso y vacaciones, el monto de los salarios, cláusulas de capacitación y adiestramiento y demás estipulaciones o prestaciones que convengan a las partes.
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OTORGADO POR LAS ORGANIZACIONES: MOTU PROPIO Existen una gran variedad y diversificaciones en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Algunas de las más comunes son: Prestamos personales. Anticipos de sueldos. Anticipo de gratificación anual. Caja de ahorro. Ayuda para el transporte. Compensación por salario insuficiente. Pago de becas. Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados. Días de vacaciones pagadas adicionales a los sindicatos por la legislación. Liquidación por retiro voluntario. Pagos por razones diversas: concursos, sugerencias, antigüedad, etc. Dote patrimonial. ayuda por nacimiento a un hijo. Gratificación anual adicional a la indicada por la ley. Pensiones. Seguro de vida. Seguro de hospitalización y gastos médicos. Pago de salario completo en caso de incapacidad por enfermedad no profesional. Compensación de salario por cambio de localidad. PRESTACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS. Son las prestaciones proporcionadas por la organización al trabajador bajo formas diversas, ya sean financiándolas totalmente o sólo en parte; en ningún caso recibe el trabajador dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en unidades monetarias: Tienda con descuento. Despensa.
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Disfrute de vacaciones en casos especiales. Ajuste de días de trabajo (“puentes”). Servicio de comedor. Concursos diversos: higiene y seguridad, puntualidad, etc. Descuento en compra de artículos de la empresa. ayuda para deportes. Servicios de transporte. Consejería personal. Actividades culturales diversas: conciertos, vistas a museos, etc. Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine, clubes, posadas, fiestas infantiles, etc. Facilidades de honorario para estudio. Compras de bienes por medio de la empresa. Obtención de acciones de la compañía. Pago completo de las cuotas de seguridad social. Permisos con goce de sueldos ( por ejemplo: por boda, por nacimiento de un hijo, por defunción familiar, etc.). Afianzamiento del personal. Seguro de automóvil. Disponibilidad de vehículo de la organización. En México, las principales prestaciones legales son: a) Descanso antes y después del parto, con salario pagado y conservación de todos los derechos adquiridos. Además, dos descansos por día durante la lactancia, de meida hora cada una, para alimentar al hijo. b) Participación en las utilidades. c) Vivienda cómoda e higiénica. EL INFONAVIT se encarga de cumplir con esta prestación, el cual otorga crédito barato y suficiente, para la adquisición en propiedad de la vivienda. d) Establecimiento de escuelas, enfermerías y demás servicios que una comunidad necesite, siempre y cuando la negociación esté situada fuera de las poblaciones. e) Edificios para mercado público, servicios municipales y centros recreativos. f)
Indemnización en caso de muerte e incapacidad temporal o permanente, derivada tanto de accidentes de trabajo como de enfermedades profesionales.
g) Indemnización en caso de despido injustificado.
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h) Deudas del trabajador contraídas con el patrón, sus asociados, familiares o dependientes; sólo a él se le pueden exigir, por una suma que no rebase un mes de sueldo. i)
Preferencia en el pago de salario o sueldo, devengados en el último año, así como indemnizaciones, en caso de concurso o quiebra de la empresa.
j)
Colocación de los trabajadores gratuitamente.
k) Gastos de repatriación cuando a una persona se le contrata para trabajar en el extranjero. l)
El patrimonio familiar será inalienable e inembargable.
m) Vacaciones pagadas. n) Gratificación anual (aguinaldo) o) Prima de vacaciones. Por lo referente al Seguro Social tenemos: a) En general, las prestaciones que otorga el Seguro Social son inembargables (excepto en obligaciones alimenticias). b) Pensión de invalidez. c) Pago en dinero de ciertas prestaciones por muerte. d) Pago en dinero por accidente o enfermedad de trabajo, enfermedad general y maternidad. e) Prestaciones en especie: asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica, hospitalización, aparatos de prótesis, ortopedia y rehabilitación, asistencia obstétrica, leche para lactancia, canastilla de ropa para el recién nacido. f)
Pensión por viudez, orfandad y ascendientes, incapacidad para trabajar, invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte.
g) Asignaciones familiares. h) Ayuda asistencial. i)
Ayuda para gastos de matrimonio.
j)
Guardería infantil para hijos de aseguradas.
k) Prestaciones sociales: adiestramiento técnico, centros vacacionales, velatorios. l)
Servicios de solidaridad social: asistencia médica, farmacéutica y hospitalaria
2.-SEGURIDAD SOCIAL La seguridad social en México tiene su antecedente más importante en el programa político del partido liberal mexicano, publicado en 196, en el que se proponía reformar la constitución para garantizar al obrero: salario mínimo de un peso, jornada de 8 horas, descanso dominical, igualdad de salarios entre extranjeros y nacionales, reglamentación del servicio doméstico y del trabajo a domicilio, higiene en fábricas y talleres, indemnizaciones por accidentes de trabajo, jornada mínima para los campesinos, igualdad civil para los hijos de un
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mismo padre, sección especial para el trabajo de las mujeres y prohibición absoluta para emplear a menores de 12 años. La seguridad social busca el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas de los trabajadores DEFINICIÓN Seguridad Social.- Tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales será garantizada por el Estado. Seguridad.- La seguridad se entiende como las acciones o prácticas que conducen a la calidad de seguro; es decir, la aplicación de los dispositivos destinados a evitar accidentes. La seguridad en las organizaciones implica la protección de las instalaciones físicas, de la maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo. Las empresas modernas mantienen personal de higiene y seguridad disponible para mejorar la seguridad de la gente y las propiedades.
IMPORTANCIA PARA LOS TRABAJADORES. Para los trabajadores el contar con servicios de seguridad social resulta muy benéfico, ya que cuenta con la certeza de que en caso de alguna enfermedad, incapacidad, fallecimiento, etc., van a estar respaldados por una institución que les brindará la asistencia que necesiten, tanto a ellos como a sus familias. IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN. La organización tiene como propósito fundamentar el conservar la salud y el confort del trabajador evitando que se enferme o se ausente parcial o definitivamente en el trabajo, logrando de esta manera que su productividad no se vea afectada. Todas las empresas tienen la obligación de asegurar a sus empleados ya sea en el IMSS o en el ISSSTE cuando sea el caso. Es importante para la organización que existan instituciones encargadas de preservar la seguridad social, debido a que solo con el pago de una cuota por cada trabajador, pueden proporcionar a sus trabajadores el derecho de recibir
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todas las prestaciones que estipula la ley como asistencia médica, quirúrgica, medicinas, pensiones, etc., servicios que a la organización le resultaría muy difícil costear. IMPORTANCIA PARA EL PAÍS Las enfermedades profesionales producen ausencia en el trabajo, lo cual provoca una disminución en la producción. Además, tiene una repercusión de tipo económico en forma negativa en el desarrollo integral (económico, social, cultural) del país en los aspectos siguientes: a) Producción.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de lo que no se produce) y falta de energía (apatía) que conduce a una baja producción. b) Mortalidad.- Que disminuye gente a la población económicamente activa y puede significar la pérdida de talentos. c) Gastos.- Que impide aplicar recursos financieros a otras metas. De ahí nace la necesidad de que el país cree dos institutos que se encarguen de vigilar la salud y seguridad de todos los trabajadores del país: el IMSS y el ISSSTE.
SEGURIDAD SOCIAL SEGÚN LA LEY DEL IMSS. Art.1 La presente Ley es de observancia general en toda la República, en la forma y términos que la misma establece, sus disposiciones son de orden público y de interés social. Art. 2 La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado. Art. 3 La realización de la seguridad social está a cargo de entidades o dependencia públicas, federales o locales y de organismos descentralizados, conforme a lo dispuesto por esta Ley y demás ordenamientos legales sobre la materia. Art. 4.El Seguro Social es el instrumento básico de la Seguridad Social, establecido como un servicio público de carácter nacional en los términos de ésta Ley, sin perjuicio de los sistemas instituidos por otros ordenamientos.
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Art. 5 La organización y administración del Seguro Social, en los términos consignados en esta Ley, están a cargo del organismo público descentralizado con personalidad y patrimonio propios, denominado Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual tiene el carácter de organismo fiscal autónomo, cuando así lo prevea la presente Ley. Art. 6 El Seguro Social comprende: l. El régimen obligatorio, y ll. El régimen voluntario Art. 7 El Seguro Social cubre las contingencias y proporciona y proporciona los servicios que se especifican a propósito de cada régimen particular, mediante prestaciones en especie y en dinero, en las formas y condiciones previstas por esta Ley y sus reglamentos. Art. 8 Los asegurados y sus beneficiarios para recibir o, en su caso, seguir disfrutando de las prestaciones que esta Ley otorga, deberán cumplir con los requisitos establecidos en la misma y en sus reglamentos. Art. 9 Las disposiciones fiscales de esta Ley que establecen cargas a los particulares y las que señalan excepciones a las mismas, así como a las que fijan las infracciones y sanciones, son de aplicación estricta. Se considera que establecen cargas las normas que se refieran a sujeto, objeto, base de cotización y tasa. Art. 10 Las prestaciones que responden a los asegurados y a sus beneficiarios son inembargables. Sólo en los casos de obligaciones alimenticias a su cargo, pueden embargarse por la autoridad judicial las pensiones y subsidios hasta por el cincuenta por ciento de su monto. SEGURIDAD SOCIAL SEGÚN LA LEY DEL ISSSTE. Sus funciones principales serán las de otorgar prestaciones, servicios, pensiones, jubilaciones, difundir prácticas y conocimientos de previsión social, dirigidos a los trabajadores del Estado. SEGURIDAD SOCIAL SEGÚN LA LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR). Artículo 1º.
Esta Ley es de orden público, e interés social y tiene por objeto regular el
funcionamiento de los sistemas de ahorro para el retiro y sus participantes previstos en esta
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Ley y en las Leyes del Seguro Social, del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Por lo que considera la seguridad social la base de su funcionamiento. Artículo 2º.
La coordinación regulación, supervisión y vigilancia de los sistemas de ahorro
para el retiro están a cargo de la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro como órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dotado de autonomía técnica y facultades ejecutivas, con competencia funcional propia en los términos de la presente ley. Artículo 3º.
Para los efectos de esta ley, se entenderá por:
I
Administradora, a las administradoras de fondo para el retiro;
II
Base de Datos Nacional SAR, aquélla conformada por la información procedente de los sistemas de ahorro para el retiro, conteniendo la información individual de cada trabajador y el registro de la administradora o institución de crédito en que cada uno de éstos se encuentra afiliado;
III
La Comisión, a la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro;
IV
Empresas Operadoras, a las empresas concesionarias para operar la Base de Datos Nacional SAR,
V
Entidades financieras, a las instituciones de crédito, administradoras de fondos para el retiro, sociedades de inversión especializadas de fondos para el retiro e instituciones de seguros;
VI
Institutos de seguridad social, a los Institutos Mexicanos del Seguro Social, del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores, de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado y las instituciones de naturaleza análoga;
VII
Leyes de Seguridad Social, a las leyes del Seguro Social, del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores y del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado;
VIII
Nexo patrimonial, el que tenga una persona física o moral, que directa o indirectamente a través de la participación en el capital social o por cualquier título tenga la facultad de determinar el manejo de una sociedad;
IX
Participantes en los sistemas de ahorro para el retiro, a las entidades financieras mencionadas en la fracción V de este artículo, empresas operadoras y las empresas que presten servicio complementarios o auxiliares directamente relacionados con los sistemas de ahorro para el retiro;
X
Sistemas de Ahorro para el Retiro, aquéllos regulados por las leyes de seguridad social que prevén que las aportaciones de los trabajadores, patrones y del Estado sean manejadas a través de las cuentas individuales propiedad de los trabajadores, con el fin de
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acumular saldos, mismos que se aplicarán para fines de previsión social o para la obtención de pensiones o como complemento de éstas; XI
Sociedades de inversión, a las sociedades de inversión especializadas de fondos para el retiro;
XII
Trabajador, los asegurados o derechohabientes que de acuerdo a las leyes de seguridad social tengan derecho a los beneficios de los Sistemas de Ahorro para el Retiro, y
XIII
Vínculo laboral, la prestación de servicios subordinados de conformidad con lo dispuesto por la Ley Federal del Trabajo o la prestación de servicios profesionales,
Artículo 4º. La interpretación de los preceptos de esta ley, para efectos administrativos, corresponderá a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
CUESTIONARIO. 1
¿Qué es una prestación?
2
¿Cuáles son los objetivos de las prestaciones?
3
¿Cuál es la clasificación de las prestaciones?
4
¿Cuáles son las prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo?
5
¿Cuál es la importancia de la seguridad social para los trabajadores?
6
¿Cuáles son los regímenes que integran el seguro social?
7
¿Cuáles son las prestaciones que considera la Ley del Instituto de Seguridad y de Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado?.
8
¿Cuáles son las prestaciones contenidas en la Ley del Impuesto Sobre la Renta respecto a la previsión social?
9
¿Cómo define la seguridad social la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
10 ¿Cuáles son los seguros que integran el sistema de ahorro para el retiro?
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UNIDAD V SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL. CONTENIDO TEMATICO:
1 ELABORACION DE NOMINAS. 2 REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS. 5.14. PERCEPCIONES ORDINARIAS. 5.15. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS. 5.16. TIPOS DE DEDUCCIONES. 5.17. PARTICIPACION DE UTILIDADES. 5.18. INCENTIVOS ECONOMICOS 5.18.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD. 5.18.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD) 5.19. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL. 5.20. LIQUIDACIONES. 5.20.1. FINIQUITOS 5.20.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD. 5.21. TIPOS DE BAJAS 5.22. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA 5.23. FONDO DEL AHORRO 5.23.1. PERMANENTE 5.23.2. NO PERMANENTE 5.24. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO. Bibliografía: Programa de Cómputo ASPEL-NOI Sistema de Nómina Integral. APEMEX,S.A.DE C.V.
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Ley de los sistemas de Ahorro para el Retiro. Revista “Laboral” La práctica jurídico-administrativa. Año 1999,Número 80, pp 18-19.
SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL. Los sistemas de pago al personal varían en cada empresa, en general éstos deberán contener las percepciones y deducciones que marca la Ley Federal del Trabajo, los contratos colectivos, contrato ley o contrato individual. ELABORACION DE NOMINAS. Esta es una función del departamento de Recursos Humanos y específicamente considera el registro de asistencia de los trabajadores para el pago de las percepciones ordinarias y extraordinarias así como las deducciones consideradas en la Ley Federal del Trabajo. Para su elaboración puede ser manual o mecanizada y utilizar por ejemplo el sistema de nómina integral, más conocido como ASPEL- NOI. REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS. El registro de asistencia es un listado en donde se anota la entrada y salida de los trabajadores, éstos pueden ser de manera manual, con tarjeta para reloj checador o sistema mecanizados, en ellos se indica el día, tipo de jornada, horario, número o clave del trabajador, nombre del trabajador, hora de entrada, hora de salida, firma del trabajador; su finalidad es servir de base para la elaboración y control de pagos. A continuación se enuncia brevemente las características de cada una de las funciones que componen el Sistema de Nómina Integral.
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Para una correcta operación del sistema es necesario definir primero los parámetros que utiliza, los cuales incluyen:
El salario diario mínimo de la zona económica y del Distrito Federal.
Los días de pago. (este dato define si la nómina es quincenal, semanal, decenal, etc)
El tipo de cálculo que se quiere. Es decir, si se realiza el cálculo del ISPT en base a la tabla mensual o a la tabla anual.
El porcentaje de la cuota del IMSS para el trabajador. (en su caso)
Los porcentajes para la declaración del IMSS patronal. (en su caso)
Los acumulados de la empresa.
El factor del sueldo diario integrado.
Los registros de las tablas anuales y mensuales.
El calendario de cotización de bimestres del IMSS.
El Sistema de Nómina Integral creará automáticamente los catálogos de departamentos y puestos, con sólo alimentar por un lado, las descripciones y cuentas contables de los departamentos; y por el otro, las descripciones de los puestos, el salario diario y el salario máximo para el puesto. En cuanto al catálogo de trabajadores, contiene los datos esenciales de cada trabajador: Nombre, RFC, puesto, salario diario, salario diario integrado, departamento al que pertenece, registro IMSS, clave, fecha de alta, fecha de baja, así como también datos de control que son importantes para el correcto cálculo de la nómina, tales como:
Faltas por ausentismo e incapacidad.
Total de ingresos exentos.
Total de ingresos gravables del mes y anuales.
Total de ingresos gravables para el INFONAVIT.
Total del ISPT del mes y del año.
Total de percepciones y deducciones mensuales y anuales para cada trabajador.
Todos estos totales son acumulativos durante el año y se actualizan automáticamente en cada nómina. Para cada trabajador se alimenta una clasificación definida por el usuario, que sirve para la emisión de reportes, para la asignación de percepciones y deducciones, y para otros procesos. Por ejemplo, permite separar a los empleados de los trabajadores, separar a las distintas categorías de puestos, y aplicar cualquier otra clasificación que se desee. Dentro del catálogo de Percepciones y Deducciones, se establecen las características que deben de tener las percepciones y deducciones que integran los movimientos de la nómina; características tales
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como: su descripción; si son de aplicación general, sólo para un grupo de trabajadores, o individuales; si son gravables o exentas; la fórmula de cálculo; y la clave numérica que las identifica. El catálogo también registra si las percepciones y deducciones son movimientos gravables o no gravables para el ISPT, y aplicables o no para el cálculo del 1% y 2% sobre remuneraciones y el INFONAVIT. Dentro de este catálogo, el sistema da de alta ciertas percepciones y deducciones usuales como ISPT, sueldo, etc., que podrá utilizar o modificar según lo requiera. Se pueden dar de alta 999 percepciones y 999 deducciones.
MOVIMIENTOS A LA NOMINA POR TRABAJADOR. Ya que se han definido las percepciones y deducciones, se pueden dar de alta los movimientos de cada trabajador. Es importante notar que los conceptos que se definieron en el catálogo como generales, no tienen que volver a teclearse por trabajador, salvo que deseen modificar de manera especial para uno de ellos. Estos movimientos individuales pueden tener las siguientes características en cuanto a su vigencia: a)
acumulativos con límite de monto. Por ejemplo, se le puede descontar a un trabajador una cierta cantidad de dinero por concepto de préstamo personal en cada periodo de pago, la cual se va acumulando hasta que liquide el préstamo en su totalidad.
b)
Acumulativo hasta la fecha. Estos son también movimientos que se acumulan, perno que no tienen un límite de monto, sino que se dejan de aplicar a partir de una fecha dada.
c)
Repetitivo sin límite. Con este tipo de movimiento se afecta a la nómina del trabajador una cantidad, sin tope de monto o fecha. Por ejemplo. Despensa.
d)
Sólo esta nómina. Como su nombre lo indica, son movimientos que se dan de alta para una solo período de pago y que desaparecen automáticamente para el siguiente. Ejemplo: anticipos.
En cuanto a su valor, podrán ser factor para destajos, monto fijo, o modificación a la fórmula de percepción o deducción. PERCEPCIONES ORDINARIAS. Se le denomina percepciones ordinarias a la remuneración que percibe el trabajador de una manera constante, por ejemplo: salario tabulado, más las prestaciones ordinarias que considera ya sea la Ley Federal del Trabajo o los contratos colectivos, ley o individuales, tales como: % de ayuda de renta, despensa, transporte, prima de antigüedad en su caso es decir 110
aquellas prestaciones que tienen carácter de fijas y constantes y que deberán pagarse cíclicamente a los trabajadores.
PAGOS EXTRAORDINARIOS. Tienen este carácter aquellos pagos que no forman parte de la cotidianidad en las percepciones, tales como: tiempo extra –que no sea constante % de prima dominical, premio a la puntualidad, bonos de actuación, vacaciones y prima vacacional, aguinaldos, participación de utilidades. TIPOS DE DEDUCCIONES. Se refiere a aquellas cantidades que se descuentan al trabajador y que son las estipuladas en la Ley Federal del Trabajo, tales como: Impuesto sobre productos del trabajo, % de cuotas obrero-patronales, cuotas sindicales, préstamos al personal, ausentismos, pensiones alimenticias –cuando son ordenadas por autoridad competente. PARTICIPACION DE UTILIDADES. Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de las empresas, regulada de conformidad con las siguientes normas: a)
Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, fijará el porcentaje de utilidades que deba repartirse entre los trabajadores.
b)
La Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones generales de la economía nacional. Tomará así mismo, en consideración la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el interés razonable que deba percibir el capital y la necesaria reinversión de capitales.
c)
La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e investigaciones que los justifiquen.
d)
La ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a las empresas de nueva creación durante un número determinado y limitado de años, a los que trabajadores de exploración y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.
e)
Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomará como base la renta. Los trabajadores podrán formular ante la oficina correspondiente de la SHCP las
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objeciones que juzguen convenientes, ajustándose al procedimiento que determine la Ley. f)
El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la dirección o administración de la empresa.
La Ley Federal del Trabajo establece: a)
Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la Comisión Nacional para la participación de las empresas.
b)
El reparto de utilidades ente los trabajadores deberá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual.
c)
La utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales; la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno en el año, independientemente el monto de los salarios. La segunda se repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el año.
Como puede observarse la obligación del pago del reparto de utilidades a los trabajadores (PTU), tiene su fundamento en la Constitución Política (artículo 123, fracción IX) y en la Ley Federal del Trabajo (LFT, artículo 117); asimismo, la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR) obliga a las personas físicas y morales a determinar la utilidad fiscal, así como a calcular el monto que corresponde a los trabajadores por concepto de PTU. La resolución de la Comisión Nacional para la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas: “El porcentaje del 10% se aplicará sobre la renta gravable de conformidad con la Ley del Impuesto sobre la Renta”.
Base gravable para aplicar el 10% de PTU. Personas morales: artículo 14 de LISR. Personas físicas empresariales: artículo 109 LISR Personas morales Régimen Simplificado: artículo 119-B de la LISR. Personas físicas con ingresos por honorarios, arrendamientos e intereses: la base gravable para el cálculo de la PTU de sus trabajadores será el ingreso gravable que se determine para efectos del impuesto sobre la renta (ISR), en este caso el monto máximo por concepto de participación de utilidades de cada trabajador no excederá de un mes de su salario del trabajador.
PERIODO DE ENTREGA. El artículo 122 de la LFT establece que la PTU deberá realizarse dentro de los 60 días siguientes a la fecha en que deba presentarse la declaración anual. CONTRIBUYENTE Personas morales. Personas físicas
PLAZO DECLARACION ANUAL 31 Marzo 99 30 Abril 99
PLAZO PAGO PTU 30 Mayo 99 29 Junio 99
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Es importante señalar que la LFT establece que la obligación de pagar el reparto de utilidades es a más tardar 60 días posteriores a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, y no de la fecha en que se pagó el impuesto, ya que el artículo 10 de la LISR establece que las personas morales presentarán su declaración anual dentro de los tres meses siguientes a la fecha en que concluye el ejercicio fiscal, por lo que las personas morales podrán pagar el ISR desde el día 1 de enero hasta el 31 de marzo siguiente, y por otra parte, el artículo 139 de la misma ley establece que las personas físicas podrán pagar su impuesto anual desde el mes de febrero y hasta el mes de abril del año siguiente. PRESCRIPCION DEL DERECHO A RECIBIR LA PTU. El artículo 516 de la LFT establece que las acciones de trabajo prescriben en un año, contado a partir del día siguiente a la fecha en que la obligación sea exigible, con las excepciones que se consignan en los artículos siguientes; es conveniente aclarar que los artículos 517, 518 y 519 no prevén el caso, razón por la cual el tiempo de prescripción del derecho a recibir utilidades es de un año, pues deberá aplicarse el precepto general señalado en el artículo 516 del ordenamiento laboral. Por otra parte, el artículo 522 de la LFT indica que la prescripción corre por mes. EMPRESAS EXCEPTUADAS PARA EFECTUAR PTU.
Las empresas de nueva creación, durante el primer año de funcionamiento.
Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración de un producto nuevo, durante los dos primeros años de su funcionamiento.
Las instituciones de asistencia privada que realicen actos con fines humanitarios.
El Instituto Mexicano del Seguro Social, el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores y las instituciones públicas con fines culturales y humanitarios.
Las empresas cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual que no exceda al fijado por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, es decir, la cantidad de $ 300,000, según el Diario Oficial de la Federación (DOF) del 19 de diciembre de 1996.
Los trabajadores tienen el derecho de objetar los resultados de la declaración anual que presente el patrón ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y si ésta aumenta el monto de la renta gravable, el reparto complementario se deberá hacer dentro de los 60 días siguientes a la presentación de la declaración anual complementaria. Si en algún ejercicio no se reclamaran las utilidades, éstas se sumarán a las del ejercicio siguiente, de conformidad con el artículo 122 de la LFT. INCENTIVOS ECONOMICOS. Con la finalidad de elevar la productividad de sus trabajadores, las empresas han instaurado los incentivos económicos, otorgándolos a aquellos empleados que cumplan las estipulaciones
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requeridas, tales como: el premio a la puntualidad y bonos de actuación o de productividad. Las mencionadas estipulaciones varían de empresa a empresa y generalmente están normadas dentro de los reglamentos interiores de trabajo. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL. Tiene su fundamento legal en la Ley Federal del Trabajo. Marca para las vacaciones que los trabajadores que tengan más de un año de servicio disfrutarán de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables, y que aumentara en dos días laborables, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrán derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporción al número de días trabajados en el año. Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicio, el trabajador tendrá derecho a una remuneración proporcional al tiempo de servicios prestados. Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicio. Los patrones entregarán anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigüedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que deberán disfrutarla. Por lo que hace a la PRIMA VACACIONAL, la misma Ley marca que los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los sueldos que le correspondan durante el periodo de vacaciones, Se hace la aclaración que los contratos colectivos, ley o individuales, generalmente los días y los porcentajes serán superiores a lo que marca la Ley Federal del Trabajo.
LIQUIDACIONES. Las relaciones individuales de trabajo, como todas las relaciones jurídicas son susceptibles de terminarse, suspenderse o rescindirse, causando baja y por lo tanto una liquidación de las prestaciones a las que tenga derecho, de acuerdo con la Ley en el momento en que ocurra el término de la relación. FINIQUITOS. Con este nombre se denomina al último pago que se realice al trabajador en la empresa y independientemente del motivo por el que se retira al hacer el cálculo del mismo se incluirán los días
pendientes de pago, la proporción de vacaciones, aguinaldo, fondo de ahorro
acumulado a la fecha y en general las prestaciones económicas que tenga pendientes de liquidar, indicando lugar y fecha del finiquito.
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PRIMA DE ANTIGÜEDAD. Es un porcentaje que se liquida por el número de años ininterrumpidos que tenga el trabajador laborando en la empresa, y ésta queda considerada dentro de los contratos colectivos de trabajo, ley o individual, marcando así mismo el porcentaje correspondiente. TIPOS DE BAJAS: Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en las organizaciones por diferentes causas, señaladas a continuación:
Suspensión de las relaciones de trabajo.- Se entiende como la cesación temporal de los efectos de la relación jurídica, tal como: Permisos sin sueldo por más de treinta días.
Rescisión de las relaciones de trabajo. Constituye la disolución de las relaciones individuales de trabajo, motivada por un hecho imputable al trabajador o al empleador.
Terminación de las relaciones de trabajo.- Se entiende la cesación definitiva de los efectos de la relación jurídica por causas no imputables a ninguna de las partes, tal como: jubilaciones o renuncia.
OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA. Los diferentes reportes que se pueden emitir son: 1
Nómina.
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Desglose de moneda.
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Movimientos por trabajador.
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Acumulados fiscales y S.A.R.
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Reporte por percepción /deducción.
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Reporte de faltas.
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Reporte de destajos.
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Declaración del IMSS.
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Emisión de recibos.
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Declaraciones mensuales.
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Declaraciones anuales.
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Reportes del usuario.
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Reportes de Fondo de Ahorro.
FONDO DEL AHORRO. Esta es una prestación con el que las empresas fomentan el ahorro entre los trabajadores, cuyo monto, y forma de descuento y pago se establece en los contratos colectivos de trabajo, ley o individual y se verá reflejado en el cálculo de la nómina. Este puede ser permanente o no 115
permanente, de acuerdo a lo pactado inicialmente en los contratos. En el primer caso e porcentaje de fondo de ahorro descontado más la parte que aporte la empresa se liquidará en las fechas establecidas de manera continua, En el segundo caso puede llevarse a cabo en algún ejercicio exclusivamente y dejarse de lado al término del mismo SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO. Esta prestación, que en la actualidad se le conoce como AFORE y que tiene su antecedente en la Ley del Seguro Social en las ramas de: seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, y que prevén que las aportaciones de los trabajadores, patrones y del Estado sean manejadas a través de cuentas individuales propiedad de los trabajadores, con el fin de acumular saldos, mismos que se aplicarán para fines de previsión social o para la obtención de pensiones o como complemento de éstas; de acuerdo a las Disposiciones Generales de la Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro, en Transitorios Artículo Sexto indica: El trabajador tendrá derecho a que las subcuentas del seguro de retiro y del Fondo Nacional de la Vivienda previstas en la Ley del Seguro Social vigentes hasta el 31 de diciembre de 1996, se transfieran a la administradora elegida por éste, para que ésta última las administre por separado de la cuenta individual prevista por el seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez. Los recursos de los trabajadores acumulados en la subcuenta de retiro transferidos, deberán invertirse por las administradoras en los mismos términos previstos por la Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro, para los recursos de la cuenta individual del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez. Los recursos correspondientes a la subcuenta del Fondo Nacional de la Vivienda se mantendrán invertidos en los términos de la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO. Considerando que todo sistema se describe indicando: entradas, proceso y salida, el SAR quedaría de la siguiente manera: ENTRADA: Aportaciones
PROCESO
bimestrales. Patrón: retiro 2% SBC.
Contratación
Cesantía y vejez 3.15%
por parte de la empresa.
del
SALIDA: Beneficios.
trabajador Pensión de retiro, cesantía y vejez.
Riesgos de trabajo. Trabajadores: cesantía y Registro en el IMSS Integración a la base de datos. Pensión por invalidez. vejez 1.125% del SBC.
Gobierno: cesantía y vejez Unificación de cuentas. Selección de AFORE. 0.225% del SBC. Confirmación. Cuota Social del Gobierno: Recaudación. 5.5.% del SMG en el DF. Individualización.
Seguro de Vida. Seguro de desempleo. Gastos de matrimonio
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Registro en la AFORE. Traspaso de cuenta. Inversión. Venta de activos. Cobro de beneficios. La operación del Sistema y de sus subsistemas está definida en las leyes del Seguro Social (LSS), de la Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro (LSAR) y su reglamento (RLSAR) y por los acuerdos y circulares de la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR). El Seguro Social comprende los regímenes obligatorio y voluntario. Los seguros de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, entre otros, están comprendidos en el régimen obligatorio y son sujetos a este régimen: las personas que se encuentran vinculadas a otras por una relación de trabajo, los miembros de sociedades cooperativas de producción y las que determine el Ejecutivo Federal mediante Decreto. Voluntariamente podrán ser sujetos de aseguramiento al régimen obligatorio: los trabajadores de industrias familiares y los independientes, como profesionales, comerciantes en pequeño, artesanos y demás trabajadores no asalariados o domésticos. También los ejidatarios y los patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio. De momento, los trabajadores al servicio del estado no participan de lleno en el SAR. Sólo se tiene la aportación del 2% por retiro. NOTAS: Además de los beneficios anteriormente señalados, los trabajadores seguirán disfrutando de las prestaciones del Seguro Social. SBC: Se refiere a Salario Base Cotización, que se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria y gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y demás. Está limitado a quince veces de SM en el DF, pero aumentará un salario mínimo por año, hasta llegar a 25. CUESTIONARIO. 1
¿Cuál es la finalidad de llevar un registro de asistencia del personal?
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¿Cuáles son las diferencias que existen entre percepciones ordinarias y percepciones extraordinarias?
3
¿Cuáles son las deducciones al sueldo de los trabajadores permitidas por la Ley?
4
¿Cuál es el fundamento del pago de participación de utilidades a los trabajadores (PTU)
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¿Cuándo deberá realizarse el pago del PTU a los trabajadores?
6
¿Cuántos días de vacaciones disfrutarán los trabajadores?
7
¿En qué consiste la prima vacacional?
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¿Cuáles son los conceptos por los que puede darse de baja a un trabajador?
9
¿Qué es un Salario Base Cotización?
10 ¿Qué es la cuota social que integra el Sistema de Ahorro para el Retiro?
GLOSARIO. Adiestramiento. Adquirir habilidad en las tareas motoras. Administración. Conjunto de técnicas sistemáticas que permiten que las organizaciones sociales logren sus fines. Acción de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización, con el fin de lograr los objetivos deseados. Administración de Recursos Humanos. Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la organización y del país en general. Administradoras de Fondo para el Retiro. Entidades financieras que se dedican de manera exclusiva, habitual y profesional a administrar las cuentas individuales de los trabajadores y canalizar los recursos de las subcuentas que las integran en términos de las leyes de seguridad social, así como administrar sociedades de inversión. Análisis.- Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes (como ocurre en los análisis de labores, de personal o de ventas), para su estudio y tomar acuerdos, examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus elementos o partes. Análisis de Puestos.- Técnica aplicada para conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y las “aptitudes que requiere para hacerlo bien”. Autoridad. Poder legal o legítimo. Derecho de mandar o de obrar, jurisdicción. La persona, junta o comisión que tienen poder en un campo determinado; las que ejercen el poder o mando.
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Calidad de vida laboral. Programas que representan un enfoque de sistemas al diseño y enriquecimiento del trabajo que harán los trabajos más interesantes y retadores Capacitación. Hacer a las personas aptas, habilitarlas para alguna actividad. Adquisición de conocimientos. Proceso para proporcionar competencias para un trabajo. Cesantía en edad avanzada. Rama del Seguro Social y que considera que existe cesantía en edad avanzada cuando el asegurado quede privado de trabajos remunerados después de los sesenta años de edad. Ciencia. Clase de actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las posibilidades de repetición hipotética y real de determinados fenómenos que, para sus fines se consideran idénticos. Comité. Grupo de personas a las cuales, como un grupo, se les encomienda algún asunto con propósitos de información, asesoría, intercambio de ideas o decisiones. Contabilidad de activos humanos. Programas que intentan medir el valor y sus cambios de la inversión en los activos humanos de una empresa. Coordinación. Acto de llevar un conjunto de personas o un conjunto de cosas distintas a una acción o condición comunes, ajuste armónico. Decisión. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de acción. Departamento. Area, división o sucursal de una empresa sobre la cual un gerente tiene autoridad respecto al desempeño de actividades y al logro de resultados específicos. Dirección. Guía, instrucción, mando. Acto, arte o forma de conducir, administrar u orientar el trabajo de los demás. Empleo hábil y prudente de los medios para alcanzar un fin. Educación. Adquisición intelectual de bienes culturales. Ejecución. Accionar un plan. Empresa. Acción encaminada a un fin. Y, muy especialmente, la que comporta poner en juego, actividad, valor, energía u otras cualidades parecidas, proyecto importante y osado; aventura; correr el riesgo de una aventura. Organización industrial o comercial que se hace funcionar para alcanzar metas propias de las mismas. Entidad interna. Empresa. Entrenamiento. Adquisición de preparación para una tarea específica. Escala. Línea horizontal que representa una “característica”, o sea una cualidad que se trata de valuar. Uno de sus extremos corresponde al grado mínimo de dicha característica, y el otro al grado máximo, con el fin de que la sola colocación de una marca en determinado sitio, indique el grado en que, a juicio del calificador, posee el trabajador calificado la cualidad respectiva. Estructura. Disposición y ordenamiento de piezas, de órganos, tejido o partículas constitutivas, en una sustancia o cuerpo, construcción; partes más sólidas de un todo.
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Enriquecimiento del trabajo. Programas que tienden a introducir en los trabajos un alto sentido de significado, reto y potencial de realización. Evaluación. Cuantificación del resultado de una acción. Linea. Relación de autoridad en puestos organizacionales donde una persona (un gerente) es responsable por las actividades de otra personal (subordinado). Se le concibe comunmente, aunque en forma errónea , como un departamento o una persona, y no como una relación; también se le concibe comúnmente, aunque de modo equivocado, como los principales departamento de una empresa que se cree que contribuyen más al logro de los objetivos de la empresa, como la mercadotecnia y la producción en una empresa manufacturera. Mercado. Lugar hipotético en donde concurren compradores y vendedores a ofrecer o comprar bienes o servicios. Motivadores. Fuerzas que inducen a los seres humanos a la acción o a la ejecución; fuerzas que influyen en la conducta humana. Organigrama. Representación gráfica de la estructura formal de una empresa, en la que se indican; líneas de autoridad; comunicación; relaciones e interrelaciones tanto de líneas como de “staff” o plana asesora dentro de la organización. Perfil. Retrato hablado del candidato a un puesto, descripción de una situación. Procedimiento. Plan que establece un método para manejar las actividades futuras. Son guías de la acción; detallan de manera exacta en la que deben realizarse ciertas actividades. Salario en especie. Es el que se paga con comida, productos, habitación, servicios. Etc. Staff.
Consiste en la asesoría y/o servicio que se proporciona en algún nivel de la
organización. Pensión garantizada. Es aquella que el Estado asegura a las personas que no tengan trabajo remunerado, que hayan cumplido sesenta y cinco año y que tengan reconocidas por el Instituto Mexicano del Seguro Social un mínimo de mil doscientas cincuenta cotizaciones semanales. Percepciones. Dinero a que se ha hecho acreedor. Haberes. Proceso. Serie de acciones u operaciones de acuerdo con un plan, que hacen pasar un elemento por un procedimiento de una fase a otra, para obtener un fin. Vejez.- Rama del Seguro Social, que considera, que para tener derecho al goce de esta prestación, el asegurado deberá haber cumplido sesenta y cinco años de edad y tenga reconocidas ante el Instituto Mexicano del Seguro Social un mínimo de mil doscientas cincuenta cotizaciones semanales.
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