ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EL NUEVO ESCENARIO DE LAS ORGANIZACIONES La globalización de la economía Escenarios de alta innovación La fuerza de las empresas multinacionales y sus nuevas reglas de juego. Las empresas son glocales. Alianzas, fusiones, adquisiciones. Economía inestable. Las velocidades de cambio son muy altas Desarrollo tecnológico acelerado Auge de las telecomunicaciones Un cliente más educado y exigente, con múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Nuevas oportunidades en el comercio mundial . 2
La única constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre -Inevitables, Planeados-. El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto:
Tecnología
Cambios políticos, sociales, ambientales
Intestabilidad de los mercados
Cambios
Mejores estrategias La Globalización
Competencia
TIPOS DE ENTORNO: 1. Estables: afectan la organización; 1.1 Los entornos estables: entorno muy simple, las variaciones son previsibles. La empresa produce artículos muy sencillos. Respuesta: agrupación funcional. 1.2 Los entornos dinámicos e imprevisibles (incertidumbre): requieren organizaciones flexibles, porque con un ambiente así es difícil planear y prever todo, las organizaciones deben estar diseñadas para moverse rápidamente y estar en constante cambio (moda-es imposible prever los estilos y colores de una temporada-). 2. Complejos 2.1 Simples: Conocimientos muy simples (Fabricantes de artículos de primera necesidad o de la base de la pirámide –textileros proceso de producción muy simple-) 2.1 Los entornos complejos: requieren conocimientos sofisticados, poca formalización, Descentralización en la toma de decisiones para quienes poseen conocimiento especializado
TIPOS DE ENTORNO: TIPOS DE ENTORNO: 3. Los entornos diversos: (variedad de mercados), obligan al diseñador a agrupar sobre la base del mercado con el fin de darle a cada segmento tratamiento diferenciado. Agrupación según outputs.
Diseñado por Mag. Oscar Hernán López M. Profesor Universidad del Tolima
Tipos de Entorno Nivel de conocimiento
Simple-certidumbre Dinámico-incertidumbre Simple
Complejo
Estabilidad
Complejidad
Integrados
Diversificados
Diversidad de mercados Extrema=Ambiente Dinámico Hostilidad (Velocidad de reacción) Diseñado por Mag. Oscar Hernán López M. Profesor Universidad del Tolima
La
estrategia es un elemento, que combina : Una
meta o fines a alcanzar; Acciones para la obtención de resultados; Los caminos (rutas) y modos y las formas en los que serán utilizados los recursos; y Recursos como tales que están a nuestra disposición. Serna(2003)
Es una acción destinada a
Kenichi Omae
Obtener una VC de manera eficiente
Distanciarse de sus competidores
La
estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor único. Porter
Ser DIFERENTES diferentes Conjunto único de ACTIVIDADES
diferente manera
Encaje
Compromisos! (qué NO hacer!)
VCS!
POSICIÓN Única
Valor Superior
La estrategia es acción
Posee un valor espacio temporal
Requiere de un proceso continuo de revisión y actualización
Por cada grupo escojan un sector de la economía afectado y otro beneficiado por el TLC y responda las siguientes peguntas? Qué debe hacer el empresariado colombiano dada la firma del TLC Hacia dónde creen que irán encaminadas las estrategias? Qué aspectos pueden cambiar en el interior de las organizaciones? Qué le puede pasar a nuestra economía? Qué Ventajas competitivas tenemos? Qué productos ofrece nuestra economía que puedan exportarse con VA? Qué oportunidades se pueden percibir en el exterior para nuestros empresarios?
Afectados
Beneficiados
Maíz, arroz, sorgo, soya, fríjol y trigo
Flores
Sector avícola
Productos textiles
Sector automotor y Marroquinería
Sector pecuario, agroindustrial, de grasas, azúcares, chocolates y galletas, al igual que los de química y farmacéutica, plástico y caucho, metales precisos y joyería, instrumentos de óptica, musicales, maderas y muebles.
Productos lácteos
Pulpa, papel, editorial y artes gráficas.
Z Restricciones originadas por la política de la empresa
B VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación
A₄ A₃ A₂(meta N°2) A₁(meta N°1)
A SITUACIÓN ACTUAL
OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 años, 3 años)
Restricciones generadas por la estructura de la empresa 19
En resumen…
Permite conseguir VCS
Propósito de una organización a LP
Hace un análisis Debilidades y Fortalezas; Amenazas y Oportunidades
Tiene en cuenta sus capacidades y recursos
Crea diferenciación
Modelo de Orientación para toda la organización
Desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organización/ competencia
La ventaja competitiva constituye el factor diferencial en las características de una empresa, producto, servicio o marca que los clientes perciben como único y DETERMINANTE
21
PERCEPCIÓN: La forma en que el cliente posiciona a la empresa, producto, servicio o marca
ÚNICO: El cliente no lo percibe en ningún competidor
DETERMINANTE: Factor escencial en el proceso de determinación de compra
22
Pero
quiénes estrategas?
son
los
HABILIDADES DEL ESTRATEGA
Nivel Institucional
Nivel Gerencial Nivel Operacional
Alta Dirección
Gerencia
Supervisión
Habilidades Conceptuales (ideas y conceptos) Habilidades Humanas (Relación Interpersonal)
Habilidades Técnicas (Manejo de objetos físicos
HABILIDADES DE UN ESTRATEGA
Técnicas: Humanas: Conceptuales: Implica una visión sistémica, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Representan las capacidades cognitivas mas sofisticadas del estratega, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia
COMPETENCIAS PERDURABLES EN EL TIEMPO
Conocimiento Saber, Información, Actualización Profesional, Superación Constante
Perspectiva
Actitud
Saber hacer. Manera práctica de aplicar el conocimiento en la solución de problemas y situaciones.
Lograr que las cosas sucedan. Comportamiento activo y proactivo. Enfasis en la acción y en lograr que las cosas sucedan. Espíritu emprendedor y de equipo. Liderazgo y comunicación.
COMPETENCIAS PERDURABLES EN EL TIEMPO
Habilidades Conceptuales
Habilidades Humanas
Habilidades Técnicas
Conocimiento
Perspectiva
Actitud
Éxito Profesional
Proceso
Formulación, Evaluación de acciones DF internas AO externas Establecimiento del DE Análisis y Formulación de Estrategias Evaluación y Control
Para que una organización logre sus objetivos
Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, consiguiendo ventajas competitivas, que puedan ser aprovechadas las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos declarados.
Proceso a través del cuál la empresa analiza su entorno competitivo para descubrir: Amenazas y oportunidades Recursos y capacidades internas Fortalezas y debilidades competitivas.
Para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere valor
POR QUÉ ES IMPORTANTE EL DE ?
. 32
POR QUÉ ES IMPORTANTE EL DE
. 33
POR QUÉ ES IMPORTANTE EL DE
. 34
INDICADORES DE LIQUIDEZ:
Capacidad de la empresa para generar fondos suficientes con el propósito de brindar cubrimiento a sus compromisos de CP tanto operativos como financieros Indicador
Forma de Cálculo
Ejemplo
Interpretación
Razón Corriente
AC/PC
=34349/24389 =1,38
Por cada $1 del PC la empresa cuenta con $1,38 de respaldo en el AC
Capital de Trabajo (KT)
AC-PC
KT=34349-24389
Excedentes de los AC, una vez cancelados los PC, y le quedan a la empresa en calidad de fondos permanentes para atender las necesidades de operación normal
Prueba Acida
AC-Inv/PC
34,34915861/24839 =0,74
Por cada peso adeudado en el PC, se cuenta con $0,74 para su cancelación. Sin necesidad de acudir a los inventarios
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO: Nivel de endeudamiento de la empresa o también sirve para establecer la participación de los acreedores en los activos de la empresa Indicador
Forma de Cálculo
Ejemplo
Interpretación
=28,939/68,764 =0,42
Por cada $1 que la empresa tiene en el Activo, debe $42 centavos
Nivel de endeudamiento
TP/TA
Laverage o Apalancami ento
TP/Patrimonio 28,939/39,825 =0,726
Indice de Patrim./TA propiedad o Razón de independen cia financiera
Por cada $ en el Pasivo, la empresa cuenta con 0,726 de Patrimonio para respaldo de los Pasivos. Lo ideal es que sea > a 1.
39,825/68,76 Por cada peso invertido 4 en la empresa 0,579 le =0,579 pertenece a los dueños
INDICADORES DE ACTIVIDAD: Establecen el grado de eficiencia con la cual la administración maneja y recupera los recursos Indicador
Forma de Cálculo
Ejemplo
Interpretación
Días de Cartera
CxC*360/ Ventas Netas
=15,686*360/65,372 =86 días
Tiempo promedio concedido a los clientes como plazo para pagar el Cr.
Rotación de Cartera
360/# días de cartera
360/86 =4,2
La empresa rota su cartera 4,2 veces, o sea que los $15,886 los convirtió en efectivo 4,2 veces
Dias de Inventario
IFPT(promedio)X360 (3200+3183/2)x3 la empresa cuenta con inventario de producto terminado para /costos de 60/66.138 atender sus ventas durante 26 ventas =26 días en el año 2
Rotación de Inventarios
360/# días de inventario
=360/26 =13,84
Ciclo de Caja
# días de cartera+ Días de inventario
=86+26 = 112
Nro. De veces en un año, que la empresa logra vender el nivel de sus inventarios
INDICADORES DE RENTABILIDAD:
grado de de
rentabilidad para los accionistas
Indicador
Forma de Cálculo
Ejemplo
Interpretación
Rentabilidad del Patrimonio
U. Neta(UAI)/Patrimonio
=17.014/39.825 =42,72%
Esto quiere decir que el patrimonio de la empresa durante el año obtuvo una rentabilidad del 42,72%
Rentabilidad del Activo
U. Neta/Activos
17.014/68.764 =24,7%
De lo que se puede decir que los activos de la empresa durante un año generaron una rentabilidad del 24,7%.
Margen Bruto
U.Bruta/Ventas Netas
27.765/65.372 42,4%
Por cada $ vendido, la empresa genera una utilidad bruta del 42,4%
Margen Neto
U.Neta/Ventas Netas
=17.014/65.372 =26%
Por cada $ vendido, la empresa genera una utilidad neta del 26%
8.498/65.372 13%
Nos muestra que parte de los ingresos por ventas, han sido absorbidos por los gastos de operación
Relación Gastos de Gastos/ventas Admin./Ventas
Gerencia
Proceso Administrativo (PODC) Es puntual No genera cambios en la CO Visión simplista y mecánica
Gestion
Proceso + amplio
Es permanente, continua en el tiempo
Genera cambios en la CO La base está en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente
Primera
Segunda
Generación:
Generación:
A Corto Plazo Eficiente Elementarista Mecanicista Operativa Cuantitativa De lo urgente
A Largo Plazo Efectiva o Eficaz Sistémica Orgánica Estratégica Cualitativa De lo importante y trascendente
Busca
hoy.
resolver problemas de hoy con técnicas de
Busca
anticiparse a las exigencias del medio ambiente, e incluso, promueve el cambio de las exigencias.
Hacer
bien las cosas. Su lema es “el que obedece nunca se equivoca”.
Busca
hacer bien lo que se debe hacer.
Sus
partes no saben cómo están interactuando.
Se
conoce perfectamente cuál es el papel y la importancia que cada uno de los miembros desempeña en su empresa o institución, así como el papel y la importancia de la organización con su entorno.
Se
tiene una empresa mecánica cuando todo es una repetición de lo mismo, sin problemas y sin áreas de oportunidad aprovechadas.
Una
empresa orgánica es dinámica procesos de transformación, crece, conocimiento y mejor calidad de vida, sus miembros como a la sociedad a satisface.
en sus genera tanto a la cual
Tiende
a hacer las actividades rutinarias para cumplir las exigencias del momento.
Busca
adelantarse en el futuro.
Establecimiento
de objetivos que requieren presupuestación y planeación concreta.
Establece
planes a largo plazo, pero conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus aspectos concretos, establece sus metas en términos cualitativos como son los VALORES.
Se
enfoca a resolver los síntomas, o situaciones urgentes.
Busca
resolver el problema ocasionando los síntomas.
que
está
Inputs
Ambiente Externo Ambiente Interno
Objetivos
Propósito Estratégico Misión
Resultados
Formulación de Estrategia
VC Implementación de Estrategia
Competitividad Estratégica Valor superior
V=I-C
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA Dónde Estamos ?
Diagnóstico
A dónde queremos ir ?
Objetivos y Metas
Cómo queremos ir ?
Estrategias
Cómo Vamos ?
Evaluación y Seguimiento
“ Proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva, en la formulación de su futuro”. Fred David
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis
Análisis
Externo
Interno
Retroalimentación
Selección de las Estrategias
Implementación y Control de la Estrategia
Análisis Estratégico Amenazas y oportunidades del Entorno Debilidades y Oportunidad de la organización Fortalezas y debilidades competitivas. Direccionamiento Estratégico (Visión, Principios, Objetivos)
Formulación de las estrategias
Misión,
Alternativas para conseguir el Direccionamiento
Implantación de la Estrategia Puesta en marcha de la opción estratégica Control
HERRAMIENTAS MATRICIALES MATRIZ PARA ANALISIS INTERNO MATRIZ PARA ANALISIS EXTERNO INTERNO BUENO = FORTALEZA INTERNO MALO = DEBILIDAD VARIABLES IMPACTO = IMPORTANCIA RELATIVA ESTADO = RANGO POSITIVO O NEGATIVO
EXTERNO ATRACTIVO = OPORTUNIDAD EXTERNO RIESGO = AMENAZA
SE TRATA EN TERMINOS CUANTITATIVOS DE ESTABLECER ORIENTACIONES PARA LAS DECISIONES GERENCIALES
59
MATRIZ EXTERNO ME
VC
CRECIMIENTO PIB
C= CALIFICACION
I = IMPACTO
CI= I. TOTAL
4.0
0,3
1.2
POLITICAS GOBIERNO
3.0
0,2
0.6
TASAS DE INTERES
2.0
0,2
0.4
4.0
0,2
0.8
3.0
0,1
0.3
1.0
3.3
DESEMPLEO
DISPONIBILIDAD INSUMOS
TOTAL
SI TOTAL < 2.5 EL MEDIO EXTERNO TIENDE A SER DE RIESGO
60
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
BARRERAS DE ENTRADA: 1-Economía a escala. 2-Necesidades de capital. 3-los costos vinculados a los cambios. 4-Diferenciación de productos. 5-Acceso a canales de distribución. 6-Efectos del aprendizaje y experiencia 7-Política de Gobierno.
Modelo de las 5 fuerzas: Cuál es el atractivo de la industria? PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
PRODUCTOS SUSTITOS.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Se refiere a la facilidad con la que un grupo o un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 1-Están dominados por una pocas compañías y están mas concentrados a la industria que abastecen. 2-No tienen que competir con otros 3-El proveedor no depende del comprador. 4-Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.
1-Compran en grandes cantidades. 2-Tienen interés especial en ahorrar. 3-Compra productos estándar o bienes de consumo. 4-Los costos derivados del cambio son escasos 5-Están agremiados 6-Producen el producto ellos mismos. 7-Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. 8-Tienen información completa.
FORTALEZAS 1 2 3 OPORTUNIDADES 1 2 3
AMENAZAS 1 2 3
DEBILIDADES 1 2 3
ACCIONES F.O
ACCIONES D.O.
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Vencer debilidades aprovechando las oportunidades
ACCIONES F.A.
ACCIONES D.A.
Usar las fortalezas para evitar las amenazas
Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación amenazando con incrementar los precios o reducir el nivel de calidad de los productos o servicios.
PODER
Estructura
Configuración industrial de proveedores Importancia de los proveedores para la empresa
Grado de concentración
DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES (TDR)
Distribución de los proveedores: Monopolio Mayor concentración implica mayor poder de negociación
Grado o nivel de diferenciación
Mayor diferenciación de productos implica mayor poder de negociación
Ej.:
Productos industriales especializados, material médico de precisión
Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA Grado de concentración
Diferenciación de productos
Número y distribución de competidores Población: menor número de empresas implica mayor concentración de la competencia
Mayor diferenciación de productos implica mayor fidelidad de clientes y mayor estabilidad de demanda, y por tanto menor rivalidad
Barreras de salida
Existencia de activos físicos idiosincrásicos, costes fijos de salida elevados, barreras legales, barreras psicológicas, barreras de movilidad
DIFERENCIACIÓN Mide el punto hasta el cual los clientes muestran preferencia por alguno de los productos de alguna de las empresas del sector Diferenciación Real vs. Diferenciación Percibida o Inducida Diferenciación como barrera de entrada:
P P1 P2
Margen
Coste
Margen
Margen
Coste
Coste
Coste
El
alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son muy altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.
ECONOMÍAS
DE ESCALA
La economía de escala recoge la relación decreciente entre el coste unitario de producción y la cantidad producida por periodo Causas de las economías de escala
La escala facilita la división del trabajo y la especialización, que mejoran la productividad del trabajo reduciendo el coste unitario Como las inversiones fuertes en equipos productivos especializados suponen costes fijos elevados, sólo se rentabilizarán con volúmenes elevados de producción Existencia de costes fijos previos a la producción (I+D, estudios de mercado, etc.) elevados. Reducciones de precio por volumen en el aprovisionamiento
ECONOMÍAS
DE ESCALA
Categorías
Economías de Tamaño: el coste unitario de producción se
reduce por factores endógenos
Economías Externas: el coste unitario de producción se reduce por factores exógenos (redes de transporte o comunicaciones, sistemas de formación y cualificación, etc.)
VENTAJAS
EN COSTES INDEPENDIENTES DEL
TAMAÑO
Ventajas en producción
Posesión tecnología
Posesión fuentes de aprovisionamiento
Acceso privilegiado a fuentes de financiación
Ventajas en distribución
Posesión de sistemas de distribución únicos
EFECTO
APRENDIZAJE Y EFECTO EXPERIENCIA
Hablar -
de: Productividad Fuente: http://aprendecoaching.com/wpcontent/uploads/2009/07/productividad.jpg
-
Competitividad Fuente: http://www.revistacapital.com.ec/wpcontent/uploads/2008/10/la-competitividad.jpg
-
Eficiencia Fuente:http://www.divulgon.com.ar/junio05/imag enes/eficiencia.jpg
-
Eficacia Fuente:http://www.4vidas.com/transferfactor_stu dies.jpg
Inputs
Ambiente Externo Ambiente Interno
Objetivos
Propósito Estratégico Misión
Resultados
Formulación de Estrategia
VC Implementación de Estrategia
Competitividad Estratégica Valor superior
V=I-C
MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS MATRIZ AXIOLOGICA CO
MISIÓN
Direccionamiento Estratégico
La misión describe:
La naturaleza del negocio, La razón para que exista la empresa, La gente a la que le sirve, y Los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
MISION- PREGUNTAS BASICAS Fundamentos Estratégicos En qué negocio estamos?, Para qué existe la empresa? (Merck no esperamos ganancias, las mismas vienen después- productos que preserven y mejoren la calidad de vida), Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?, Quiénes son nuestros clientes?, Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros? Cuáles son los objetivos de rentabilidad?, Cuáles son los principios organizacionales?, Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?
VISIÓN
Fundamentos Estratégicos
VISIÓN La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios.
Fundamentos Estratégicos
La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización.
Fundamentos Estratégicos
Es formulada por los líderes de la organización Dimensión en el tiempo Debe ser positiva, alentadora. Realista y posible: Una visión sin acción es una utopía y un acción sin visión es un esfuerzo inútil Deber ser consistente con los principios corporativos Debe ser difundida interna y externamente Debe elaborarse teniendo en cuenta a los grupos de referencia
Fundamentos Estratégicos
Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia (actuar) Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos
Fundamentos Estratégicos
Si
todo tuviera éxito , Cómo sería su empresa en n años? Que logros le gustaría recordar dentro de n años ? Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la empresa ? Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece la empresa en n años?
Sin Visión
Con Visión O b j e t i v o
¿Cual es el objetivo?
Fundamentos Estratégicos
Mision:
Antigua: comprometernos con los colombianos para infundir nuestra marca y cadenas en todo el territorio colombiano e imponernos como la cadena de almacenes mas grande de Colombia Nueva: trabajamos para que el cliente regrese
1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir
3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro
2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá
4. Fuentes de Ventajas Competitivas
Las habilidades que la empresa desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa logrará el éxito
Visión
Misión Captura
la razón de ser de una organización
Describe
una realidad que perdura en el tiempo
Expresa una aspiración de la organización
Describe un cambio que motiva al personal
Se desarrolla en un lapso de tiempo específico
Motiva a actuar
Es una creencia bastante permanente entre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización.
Llamados también principios corporativos, conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.
Valores Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad.
Elementos comunes Identifican
lo que es apropiado o no en el comportamiento de las personas.
Definen
lo que es valioso, atractivo o adecuado.
Tienen
relación con las metas de la organización.
El progreso y el desarrollo de la empresa está en cada uno de nosotros La cooperación entre todos es indispensable Si es nuestro, es bueno En esta empresa se valora al empleado por su capacidad de autonomía e iniciativa en hacer su trabajo La honestidad caracteriza a los empleados de esta empresa Hay que tener lealtad con la empresa El compromiso con la empresa debe caracterizar a cada empleado Lo primordial es el servicio al cliente
Nucor Steel: es una de las acerías mas rentables y productivas del mundo
“La gerencia está obligada a administrar Nucor de tal forma que los empleados tengan la oportunidad de ganar un sueldo acorde con su productividad.” “Los empleados deben tener la confianza de que, si hacen bien su trabajo, mañana tendrán empleo.” “Los empleados deben tener el derecho de ser tratados justamente y deben creer que así será.” “Los empleados deben poder reclamar cuando consideren que se les trata injustamente.”
Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
Objetivos
Claros Flexibles Medibles o mesurables Realistas Coherentes Motivadores
Deben incluirse formulaciones relacionadas con:
La
rentabilidad Participación en el mercado Ventas Productividad por hora laboral RSE Innovación Resultados para los accionistas Calidad del producto Servicio al cliente Desarrollo del Talento Humano
GRUPOS DE INTERES
SOCIEDAD ESTADO
Responsabilidad Social
FAMILIA CLIENTES PROVEEDORES COLABORADOR
Respeto
ACCIONISTA
Generar Valor Agregado
El pago correcto y oportuno de los Impuestos
Negocios Transparentes Cumplimiento Respeto y participación en las decisiones
Fuente: Adaptado de:AMAYA A. Jairo. Gerencia Planeacion & Estrategia. Pag. 46.
MATRIZ AXIOLOGICA
Principio/Grupo
Sociedad
Estado
Familia
Clientes
Proveedores
Colaboradores
Accionistas
Respeto
Rentabilidad
Honestidad
Responsabilidad
Productividad
Competitividad
Fuente: AMAYA A. Jairo. Gerencia Planeacion & Estrategia. Pag. 46.
Misión
Visión
Descripción del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización Describe una realidad duradera Útil para entes internos y externos Su logro puede ser infinito
+
Estrategia
Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa
Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana
Guía el desarrollo de la estrategia y organización
Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo
Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa
Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa
Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias
•Cual es el objetivo de plantear Opciones estrategias y Estratégicas qué se persigue?
Ventaja competitiva
• Una compañía la tiene sobre sus rivales, cuando su rentabilidad y utilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. • Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios años (Dell y Southwest en la industria de las aerolíneas). • El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producirá una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias
Impulsores de la ventaja competitiva
Crecimiento de la Rentabilidad (ROI) Crecimiento de la Utilidad
•Resultado del uso eficiente y eficaz del capital a disposición de la empresa para Rentabilidad producir bienes y/o servicios
Incremento de la rentabilidad
• ROI=Utilidad/Capital invertido • ROI= Utilidad Neta/Total Activo
Cómo incremento la Utilidad?
• Venta de productos en mercados que crecen con rapidez • Gana participación en el mercado • Aumenta la cantidad • Aumentar el MG • Se expande a mercados nacionales e internacionales • Se diversifica de manera rentable en nuevas líneas • Baja los costos
Definidos los objetivos globales es necesario identificar las diferentes alternativas que tiene la organización para cumplirlos El análisis de dichas alternativas permitirá establecer las opciones estratégicas (diferentes caminos) para construir el plan estratégico de la organización
Cómo lograr los objetivos que persigue una organización?
Metodologías para el Análisis Estratégico
Alternativas Estratégicas Análisis Vectorial del Crecimiento
Análisis de portafolio Fuente: Adaptado de Humberto Serna. Gerencia Estratégica.
Ofensivas 1. Alternativas estratégicas
Defensivas
Genéricas Fuente: Adaptado de Humberto Serna. Gerencia Estratégica.
Ofensivas o de Cr.
Buscan la consolidación de una empresa en su mercado
Concentración
La empresa decide especializarse en un solo producto (se concentra)
Diversificación Concéntrica
Produce o ofrece productos relacionados con la especialización primaria
Integración vertical
Atrás (MP), Adelante (comercialización)
Diversificación
Se decide entrar en nuevos productos o servicios
Fusiones
Combinación de operaciones en una sola (sinergias)
Adquisiciones
Compra que una empresa hace de otra
Join Ventures
Dos o mas empresas se unen para realizar un proyecto
Innovación
Búsqueda permanente de nuevos productos y mercados
Alianzas Estratégicas
Asociación temporales para aprovechar sinergias
La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
Diversificación –Concéntrica-
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Se aplica cuando: (Amplían la profundidad)
La venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de los productos actuales.
Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa.
Los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto
La industria en la que se desarrolla la empresa esta registrando ventas y utilidades bajas anuales.
Diversificación por Conglomerados
consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes). Nokia -que era una papelera-, Bavaria. Se utiliza cuando:
Se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en otra industria.
La empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva de ser rentable.
Los mercados existentes para el producto están saturados.
La venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la empresa
Diversificación
Horizontal: Se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales. Se aplica cuando:
La empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos márgenes de ingreso.
Se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos nuevos a los clientes actuales (Quala-Helado Bon ice, Popsy, Kokorico, Frisby )
Integración
Adelante
Buscan mayor control sobre los canales de distribución
Atrás
Buscan mayor control sobre los proveedores
Horizontal
Mayor control sobre los competidores (BBVA adquirió el Banco Ganadero, Davivienda a Bancafé)
Productos actuales
Nuevos productos
Mercado actual
1. Penetración de mercado
3. Desarrollo de productos
Nuevos mercados
2. Desarrollo de mercados
4. Estrategias de diversificación 115
Cuándo aplicar la estrategia de PM,DP,DM y ED?
Intensivas
Penetración de mercado
Busca Mayor participación en el mercado, para mercados actuales, productos actuales, mediante mayores esfuerzos de mercadeo
Desarrollo del mercado
Introduce productos actuales en nuevas zonas de influencia
Desarrollo del producto
Se buscan mayores ventas, modificando el producto actual
Reducción
Disminuir el número o tamaño de las operaciones (Reducción de costos o personal)
Desinversión
Cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión
Liquidación
El negocio ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial
Recuperación
Detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y dé utilidades
Defensivas
Anticipar problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización
Genéricas, Corporativas o Globales
Del análisis interno y externo se elaboran las estrategias para conseguir la PE. Por ejm. Productividad, Modernización Tecnológica, Orientación al mercado, Crecimiento, Cultura Organizacional, Liderazgo en Costos, Diferenciación y Concentración, entre otros.
Alternativas Estratégicas Alternativa Estratégica
Centro
Externo o Interno
Propósito o función
Status Q
Estabilidad
Interno
Continuar con los productos o mercados actuales
Concéntrica
Línea única de productos
interno
Concentrarse en una línea o producto
Integración Horizontal
Propiedad o control de los competidores
Externo
Ganar poder en el mercado y obtener economías de escala
Integración vertical
Ganar poder mediante la propiedad
Externo
Aumentar los beneficios de la producción a escala, reducir la dependencia de proveedores y distribuidores
Diversificación
Ampliación de la línea de productos
Interno
Reducir las presiones competitivas, obtener mayor rentabilidad
Join Venture
Beneficios complementa rios
Externo
Dispersar los riesgos, lograr sinergias
Atrincheramiento
Reducción de la actividad o de las operaciones
Interno
Responder temporalmente a la adversidad de una situación discordante y continua
Alternativas Estratégicas Alternativa Estratégica
Centro
Externo o Interno
Propósito o función
Despojamiento
Eliminación de errores estratégicos
Interno
Realinear productos o mercados o la organización misma
Liquidación
Idem
interno
Responder temporalmente a la adversidad de una situación discordante , continua y grave
Innovación
Apoderarse del liderazgo
Interno
Tomar la iniciativa; ganar posición desde temprano en el ciclo de vida del producto
Alianzas estratégicas
Busca de sinergia
Externo
Unir fuerzas para lograr ventajas competitivas sin perder identidad
Sector Salud
•Cuál es uno de los principales problemas que se ataca desde la reforma a la salud?
Posición Estratégica Interna
Puntaje
Posición Estratégica Interna
Fuerza Financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión
Cambios tecnológicos
Apalancamiento
Tasa de inflación
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Barreras para entrar en el mercado
Puntaje
Flujo de efectivo Capacidad de endeudamiento PROMEDIO
PROMEDIO
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vidad del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnológicos
Conocimientos tecnológicos
Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
PROMEDIO X= VC + FI Y= FF + EA
PROMEDIO
VC y EA: (-1..6) -1-> mejor -6->peor FI y FF: (1..6) 1-> peor 6-> Mejor
Acción: implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Estrategias: penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.
Acción: La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Estrategias: reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica. reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.
Excelente posición: Utiliza las Fortalezas para aprovechar las OE Estrategias: la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la diversificación del conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas
Estrategias: se utilizan estrategias de tipo competitivo. Integración horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación.
Examina las diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Es necesario estudiar la estructura del mercado: revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento
Es una excelente herramienta para definir estrategias de la empresa
Análisis Vectorial del crecimiento Productos actuales
OPCIONES DE MERCADO
Mercado actual
Productos mejorados
Extensión Productos de línea nuevos
Productos actuales
Mercado extendido
Nuevo mercado nacional Nuevo mercado internacio nal DESARROLLO DE PRODUCTOS
Crecimiento vectorial Horizontal Posibilidad
Estrategia(s) a emplear
Permanecer en el mercado actual con productos actuales
Estrategias de consolidación
Rediseñar productos para los actuales mercados
Innovación en el desarrollo de productos.
OPCIONES DE MERCADO
Productos actuales Mercado actual
Productos mejorados
Extensión de línea
Productos actuales
Mercado extendido Nuevo mercado nacional
Nuevo mercado internacio.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Productos nuevos
Crecimiento vectorial vertical Supone estrategias dirigidas hacia la ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos tanto a nivel nacional como internacional. Supone estrategias de penetración de mercados
OPCIONES DE MERCADO
Productos actuales Mercado actual
Productos mejorados
Extensión de línea
Productos actuales
Mercado extendido Nuevo mercado nacional
Nuevo mercado internacio.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Productos nuevos
Crecimiento vectorial combinado Se pueden utilizar las diferentes posibilidades que ofrece la combinación de crecimiento horizontal y vertical
OPCIONES DE MERCADO
Productos actuales Mercado actual
Productos mejorados
Extensión de línea
Productos actuales
Mercado extendido Nuevo mercado nacional
Nuevo mercado internacio.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Productos nuevos
Crecimiento relativo de mercado
20%18%-
Mantener su competitividad
16%14%-
Posibilidad de Cr. en el Mkt?
Generar VA
?
12%10%8%6%4%2%-
Estrategias ofensivas
Defender la Participación
?
Reforzar la lealtad de los clientes
Invertir: Incrementar %Mkt. Defensivas
? Disminucuón de gastos Generar VA
Generar VA
Max. ganancias Mejorar el producto Sacar el pdto. del Mkt.
0
10x
4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x 706 19906 ParticipaciónCel. relativa de mercado
[email protected]
Matriz de la gran estrategia: http://www.virtual.unal.edu.co/c ursos/sedes/manizales/4010014/C ontenidos/Capitulo5/Pages/5.9/5 92Segunda_etapa.htm
Características de los Proyectos Estratégicos (PE)
Modelo de negocio
• la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compañía debería combinarse para que dé a la organización la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores
Características de los Proyectos Estratégicos (PE)
Modelo de negocio abarca
• • • • • • •
• • • •
Selecciona a sus clientes Define y diferencia sus ofertas de productos Crea un valor para sus clientes Adquiere y conserva clientes Produce bienes o servicios Reduce los costos Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado Organiza actividades internas Coordina sus recursos Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad Hace crecer el negocio de manera permanente
FORMULACION ESTRATEGICA
FORMULACION ESTRATEGICA 1. PROYECTOS ESTRATEGICOS
Consiste en seleccionar los Proyectos Estratégicos (PE) o Areas Estratégicas (AE) que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo (Dirección de Laboratorios)
¿COMO RESULTAN LOS PE?
Algunos ejemplos
Debemos o Necesitamos
• Modernización tecnológica (Bancolombia) • Reingeniería Organizacional (Terpel) • Calidad (Unal, UT, SU) • Servicio al cliente (Éxito) • Reducción de Costos (Carrefour) • Innovación(Quala) • Controlar los factores de riesgo (Davivienda y Bancafé) • Participar y capacitar TH (Formación de Doctores)
Características de los Proyectos Estratégicos (PE)
Consistentes
Pocos y Vitales
Dinámicos
• Deben apuntar al DE
• No mas de cinco para facilitar la monitoria y el control • Deben conducir a la acción
2. Matriz de Correlación 2.1 Proyectos:Objetivos y proyectos Areas funcionales Proyectos/Objetivos Proyecto 1
Objetivo1
Objetivo 2
…
Objetivo N
x
Proyecto 2
x
. . . Proyecto N
Proyectos/Areas Funcionales Proyecto 1 Proyecto 2
x
Area Fi nanciera
Area Mercadeo
…
Otras
x x
. . . Proyecto N
x
2.2 Matriz de Correlación Habilidad de Proyectos:Estrategias planeación Nombre del Proyecto
Responsable (Unidad estratégica /Persona)
Estrategia 1 Estrategia 2
. . . Estrategia 5
Las estrategias son el COMO? de los proyectos, son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar los PE. La estrategias resultan de responder
Qué debo hacer para alcanzar/lograr la ejecución cabal del Proyecto X?
Responsable: _________________
Proyecto Estratégico
Unidad: ______________________ Estrategia 1. Indicador de éxito: _________ 1. 2. Tareas
3. Tiempo
acciones para lograr la promesa básica
Inicio
Final
Ampliar el portafolio de productos
Junio 2012
Junio 2013
4. Metas
Crear tres product os
5. Responsa ble
Jefe de Mercadeo
6. Recursos
7. Limi tantes
Falta de persona l
Indicador de éxito: Ampliar la participación en el mercado de un 10% Asegurar la permanencia y la retención de clientes
2. Tareas para que se deben realizar para llevar a cabo cada estrategia 3. Tiempo 4. Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos 5. Responsable 6. Recursos: Técnicos, financieros, físicos y humanos 7. Limitaciones: señale las limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse en la ejecución de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes
2.4 Presupuestación Estratégica
• Elaboración de un presupuesto dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan. • Se utilizan las herramientas de presupuestación • De nada vale hacer planes sino se cuenta con los recursos necesarios
2.5 Difusión Estratégica
• Es importante que sea conocido por todos los niveles de la organización • Debe diseñarse un programa para la venta interna del plan. El plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboran y van a participar en su ejecución. • Una estrategia de mercadeo corporativo. • Es necesario proteger la información confidencial y saber que va para cada nivel. • La divulgación debe ser de manera permanente, de tal manera que durante la monitoría se puedan divulgar los logros, limitaciones y avances.
Planeación Estratégica Funcional
• Se sigue la metodología de planeación en cascada (Corporativo,Funcional y Operativo) • Cada unidad funcional deberá elaborar su propio plan estratégico
Elaborar un Diagnóstico Estratégico (PCIPOAM)
Elaborar el Dofa
Formular la misión y la visión del área funcional
Definir los proyectos funcionales
Evaluar las opciones estratégicas
Establecer los Objetivos del área funcional
Establecer las estrategias básicas y sus responsables
Preparar el Plan de Acción para cada estrategia básica
Elaborar el presupuesto estratégico de su área funcional
Proceso de Construcción
Difundir el PEFuncional de manera ascendente y descendente
Planeación Estratégica Operativa
• Ocurre a los niveles de operación (ventas, producción, contabilidad) • Se formulan a la luz de los lineamientos de los planes estratégicos funcionales
Elaborar un Diagnóstico Estratégico (PCI-POAM)
Definir clara y explícitamente su misión
Realizar un detallado plan de acción: Que-tareas-, cuando, cómo -estrategia-, quién, recursos, resultados esperados(metas), medición de resultados
Establecer los Objetivos. Estos son el medio para alcanzar los objetivos funcionales y corporativos
Difundir el PEOperativo de manera ascendente y descendente
Proceso de Construcción
PLANEACION ESTRATEGIA Y FUNCIONAL
PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA
Indices de gestión Monitoría estratégica
Diagnóstico Valores y Principios Misión y Visión Objetivos funcionales
Unidades operativas
Planeación estratégica operativa
Area funcional
Unidades operativas
Area funcional
Unidades operativas
Unidades operativas
Planeación estratégica funcional
Proyectos Estratégicos
Diagnóstico Principios Misión Objetivos Planes de Acción
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
Formular y elaborar un PE no es suficiente –Debe operacionalizarse
Muchas organizaciones tienen PE, pero no se reflejan en el puesto de W Alineamiento Estratégico El DE es una y otra cosa muy diferente la operación diaria de la empresa. Una grave inconsistencia empresarial La falta de consistencia, afecta la credibilidad interna, se pierde la confianza (Pregona y actúa diferente)
Alineamiento Estratégico: Habilidad de planeación Proceso mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace realidad en la gestión diaria de la empresa.
Vertical
Tipos
Horizontal Integral
Alineamiento vertical:de planeación Habilidad Conjunto de programas y acciones para que sus colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa (difundir el PE por toda la organización) Estrategia
Procesos
Cliente
Colaboradores
Alineamiento horizontal: Habilidad de planeación Busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes. Gestión por procesos integrándolos con las necesidades y expectativas del cliente. Caso de las EPS Estrategia
Procesos
Cliente
Colaboradores
Funciones de planeación Procesos Habilidad Comprendo mi trabajo y el conducto regular
Sabe que lugar ocupa mi trabajo dentro del proceso
Las personas son el problema
El proceso es el problema y se mejora
Trabaja para el jefe
Trabajo en equipo
Trabajo individual
Trabaja para el cliente
Evaluación del desempeño individual
Evaluación del desempeño en equipo.
Visión atomizada
Visión sistémica
Alineamiento integral: Habilidad de planeación La visión compartida solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes están totalmente alineados. La estrategia se convierte se convierte en el centro y motor fundamental para lograr una visión compartida. Estrategia
Procesos
Cliente
Colaboradores
Mapas Estratégicos
• Como afirman Kaplan y Norton, hace explícitas las estrategias de la organización; describe el proceso mediante el cual la interacción de los procesos genera valor para la organización.
Perspectivas para desarrollar la estrategia (Norton & Kaplan) • Cómo se desempeña la organización frente a los accionistas? • Es el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el EVA, de hecho todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, Financieras culminan en la mejor actuación financiera.
• ¿A quién definimos como nuestro cliente?, ¿Cómo creamos valor para Cliente y l nuestro cliente? Mercado
• Procesos en los que se debe ser excelente. Interna
• Cómo aprende la organización para seguir creciendo? Innovación y • Areas: colaboradores, sistemas y clima organizacional. aprendizaje
Mapa Estratégico Genérico
Objetivos/Estrategias Objetivo 1
Objetivo 2
…
Objetivo n
Financiera
Estrategia 1.1
Estrategia 2.1
Estrategia n.1
Cliente y Mercado
Estrategia 1.2
Estrategia 2.2
Estrategia n.2
Interna
Estrategia 1.3
Estrategia 2.3
Estrategia n.3
Innovación y Aprendizaje
Estrategia 1.4
Estrategia 2.4
Estrategia n.4
Objetivos/ Estrategias
Mapa Estratégico de Cooperemos Objetivos
Comunidad
Difundir el modelo cooperativo
Financiera
Incrementar los ingresos
Asegurar la sostenibilidad financiera
Asociados
Incrementar el Disminuir la grado de deserción de credibilidad asociados sobre la empresa
Incrementar el bienestar de los asociados
Procesos
Mejorar el conocimiento personalizado del asociado
Clarificar y estandarizar los macroprocesos concentrándolos en el asociado
Gremios y Estado
Ganar escucha para lograr asegurar sostenibilidad legal
Ofrecer un portafolio de servicios integrales y excelentes
Disminuir gastos
EVA(+)
Lograr reducir el riesgo operacional
Mapa Estratégico de Cooperemos asociados Objetivos/ Estrategias
Objetivos
Promotores
Aprendizaje y Desarrollo Organizacional
Formar promotores comprometidos y competentes Desarrollar un modelo pedagógico que incremente la participación del asociado
Tener empleados comprometidos y competentes
Contar con dirigencia comprometida y competente
Desarrollar formación de pensamiento estratégico y sistémico
Ejemplo de un Mapa Estratégico (Principio causa-efecto)
Ejemplo de un Mapa Estratégico Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Mapa Estratégico de una Empresa RENTABILIDAD
Ingresos
Productividad
Cliente Satisfacción del Cliente
Interna
Aprendizaje y conocimientos
Nuevos Clientes
Calidad de los Procesos
Empleados Motivados 163
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS • Mapa de Relaciones Causa - Efecto Grupos de Interés (Clientes)
Satisfacción de los Usuarios
Servicios Prestador Servicios de Calidad
Procesos Internos
Utilización de Servicios
Mejorar Costos y Eficiencia
Mejorar Procesos (Innovación)
Personal
Mejorar Competencias
Administrar Información
Mejorar Desempeño
Liderazgo
Satisfacción Empleado
164
Trabajo en Equipo
CONTROL ESTRATEGICO
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
Es una herramienta que traduce la estrategia en acción y la sitúa en el centro de dicho modelo.
166
Es un poderoso instrumento que mide el desempeño corporativo
Enlaza la visión, misión y la estrategia.
Permite ofrecer una visión completa de la organización y mejorar su nivel de competitividad en el LP.
167
Es
un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio (y busca su equilibrio).
Fue
desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. (Organizaciones mantenidas como líderes en el LP tenían dos características Mecanismos de medición claramente establecidos y de fácil análisis Un alineamiento estratégico sostenible en el LP). Es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. 168
¿Por qué Balanced Scorecard? Un dato interesante: encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas más grandes de los EEUU están usando el BSC. -La famosa revista Harvard Business Review catalogó al BSC como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años.
97%
Visión
80%
Planes Estratégicos Claros
52%
Algunos Logros Estratégicos
33%
Logros Estratégicos Significativos 169
¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
170
¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con...
Activos Intangibles Activos tangibles
62 % 1982
38% 1992 ¹
15% 1998 ²
1. Brookings Institute 2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P 171
Alineamiento estratégico
Beneficios del Balanced Scorecard
Permite que la alta dirección se mantenga informada Seguimiento y control de planes
Moviliza a los integrantes de la organización hacia los PE Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000. 172
La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo).
MISIÓN CLIENTE
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costos?
¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar?
¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
• La misión se mueve a la parte superior del BSC • La Estrategia permanece en el centro del BSC • La Perspectiva del Cliente es elevada • Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC 174
CONTROL ESTRATEGICO ……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC Problema
Método tradicional
Balanced Scorecard
- Proporciona información engañosa para tomar decisiones
- El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia
El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico
- No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia
- El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva.
- El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes
- Alienta el pensamiento a corto plazo
- El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro
-Permite lograr un un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados
Aporta abstracta trabajadores.
Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización
- El BSC provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad
información para los
Definición de la estrategia
Establecer el esquema de medición
Implementación (estructura de reporte de información y consolidación de indicadores)
Toma de acciones correctivas
Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Objetivos Financieros Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el EVA. Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o accionistas, consideran desafíos asociados a mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).
Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar: Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (lanzamiento nuevos
productos/servicios, nuevos mercados, aumento de ventas, empresas jóvenes)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría, máxima rentabilidad con la menor inversión)
Estrategias de Madurez o Recolección: (el mercado está saturado y la empresa ya no crece más))
Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Perspectiva Financiera
Objetivos de Clientes y Mercado Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de mercados.
Mejor Producto/Servicio
Mejor Solución IntegralProducto/Servicio a la medida
Equilibrio entre Precio-CalidadFuncionalidad
Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes
Objetivos de Procesos Internos Se centran en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, son objetivos que dan respuesta a los desafíos que se deben imponer en búsqueda de la excelencia en la operación y respondan a crear valor a los clientes y los dueños.
……Perspectivas del proceso interno Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se deben declarar Objetivos asociados a: la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal, así como del clima laboral, tecnología.
Aumento en la cuota del mercado
FINANCIERA
Lealtad del cliente
CLIENTES Entrega a tiempo
PROCESOS INTERNOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
Calidad del proceso
Reingeniería de procesos para generar valor
Habilidades de los empleados
INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Veamos algunas definiciones de indicadores:
Es una referencia que permite determinar
en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él y permiten tomar decisiones que corrijan las desviaciones
Los índices de gestión son unidades de
medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
Características de un buen Indicador Un Indicador de Gestión debe:
Expresar un resultado
Ser Simple Ser Significativo Ser Coherente Ser relativo a un responsable
Correcta composición de un Indicador Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características:
Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad. Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los cuantitativos).
Unidades: La manera como se expresa el valor. Glosario: Definición conceptual de las variables
asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado.
Finalmente un ejemplo de un Indicador sería Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un mes determinado. Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis.
7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información:
Nombre del plan Objetivo asociado Indicador relacionado
Periodo de ejecución del plan Responsable del plan
Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.
……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:
……Ejemplo práctico
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
……Ejemplo práctico
Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar aspectos fundamentales, tales como: 1.
Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2.
Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3.
Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5.
Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión: 6.
Disminución de los Costos de Operación.
……Ejemplo práctico
Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard?
……Ejemplo práctico
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. 4.
.Servicio Calidad.
de
5.
Sostenibilidad.
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO.
alta
MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
3.
6.
Disminución de los Costos de Operación. Ahorro de los Portadores Energéticos.
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.
PROCESOS INTERNOS. 2.
Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 1.
Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
……Ejemplo práctico
A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.
Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico
……Ejemplo práctico
Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de decisiones futuras. Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organización.
Perspecti va
Qué medir
Financiera Crecimiento
Reducción de costos Utilización de capital Generación de valor
Mercado y clientes
Fidelizar clientes rentables Mejorar la satisfacción de clientes Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la participación en el mercado
Algunos indicadores EVA=UO-(KI*Costo promedio de K)>0 Rentabilidad del Activo= Utilidad Neta/Activo Total Multiplicación del patrimonio=activos totales/patrimomio Relación Pasivo:Patrimonio=pasivo/patrimonio Cobertura de intereses= Utilidad operacional/intereses
Participación Total en el mercado=Ventas totales de la empresaXcategoría/ventas totales de la competencia y la empresaXcategoria Indice de participación= mercado de la empresa/mercado total Efectividad comercial=ventas ejecutadas/ventas presupuestadas Productividad comercial=ventas netas/ventas presupuestadas Incorporación de nuevos clientes=clientes nuevos/clientes totales Indice de retención de clientes: (Clientes totalesdesertores)/clientes totales. Indice de Top of the mind = número de menciones de marca/total entrevistados
Perspectiva
Qué medir
Algunos indicadores
Interna
Proceso logístico Procesos de producción Reclamos Actividades
Indice de cumplimiento del aprovisionamiento=entrega de proveedores/pedidos realizados a proveedores Indice de cumplimiento de despachos=# de pedidos entregados a tiempo y completos/total de pedidos Indice de Producción=Total de producción realizada/Total producción planeada Indice Costo-beneficio: Total costos de producción/Total costos de producción planeada. Indice costos MO=costo real por período de producción/Costo planeado por período de producción Indice de reclamos: #reclamos T/#reclamos T-1 Actividad= #Comités realizados /planeados
K Intelectual, innovación y aprendizaje
Procesos de participación de los colaboradores Medición del costo beneficio de los programas de capacitación y desarrollo Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación (sugerencias)
Indice de Participación= total sugerencias recibidas/total empleados Indice de creatividad=total sugerencias aceptadas/total sugerencias recibidas Indice de innovación: Total de sugerencias convertidas en productos y/o servicios/Total de sugerencias aceptadas Contribución neta de la participación: (ITGT)/Total sugerencias
Reflexiones sobre el BSC-CMI
Perspectivas
Objetivos Estratégicos
No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
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Definición de las Métricas. Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Aprendizaje y Crecimiento Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
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Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico
ObjetivosIndicadores • Mejorar la calidad de la recepción
• Rapidez del “check-out”
Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos.
Metas • 2 minutos/ Cliente
Iniciativa • Cursos Orientación al Cliente.
• Indice de • >7,5 de 10 satisfacción de clientes
Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
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INDICADORES
METAS
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
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Habilidad de planeación La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual.
Planes Estratégicos
Planes Tácticos
INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
Competencias
Planes Técnicos
Plan Individual
Otros planes del área
Sistema de gestión del desempeño
Habilidad de planeación FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo Tareas
Ejecución de tareas
Fechas
Áreas estratégicas claves
El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. •Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. •Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser: • En función de los clientes. • En función de los planes de las Áreas
4
El camino de la planeación
PLANES TÁCTICOS •Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. • En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado.
•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. 3 4
El camino de la planeación
PLANES A LARGO PLAZO La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. • Deben
ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. 2 3 4
El camino de la planeación
Fundamentación ESTRATÉGICA * Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. * Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. 1
Fases y Calendario de Planeación
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4
3 4 Presupuesto Planeación Operativa Ejecución de planes
Fases del Proceso Fundamentación estratégica
Planes a largo plazo
Planes tácticos
Planes operacionales
Presupuesto / Planes operativos
Habilidad de planeación
Proceso de Planeación
Pensamiento estratégico
Valores
Misión
Visión
Estrategias
Planeación a largo plazo AEC
ACE
ARC
ACO
OLP
PAE
Planeación Táctica Metas
Planeación operacional y seguimiento planes de trabajo
Implanta ción
Resulta dos
PAT
Planeación Estratégica y táctica
Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos
Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo
Definir el futuro y proveer los medios
Existen dos formas de visualizar el futuro de una organización Se puede extrapolar el presente… dirigiéndose a cualquier sitio y a la vez a ninguno Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de cómo crear ese camino hacia el éxito
Calidad Fuente:http://www.cerac.org.ar/blogautomotores /wpcontent/uploads/2009/07/calidadempresas.jpg
Satisfacción
y mejoramiento Fuente:http://julenrodriguez.files.wordpress.com/ 2008/12/n_f_c_barcelona_lionel_messi-10892.jpg
QUÉ?
QUIEN
MISION Y VISION OBJETIVOS DE corto, mediano y largo plazo
CUANDO?
COMO?
MATRIZ DOFA
-
elementos como:
Que clientes se atiende Cuales necesidades se suplen Que tipo de productos o servicios ofrece Que interrelación tiene con el entorno
Fuente: http://www.novatronic.com/archives/VisionMision.jpg
Contiene
También
puede tener:
-
Enunciamiento del proceso de transformación o prestación.
-
Enunciamiento de la idea innovadora
-
Propietarios de la organización.
VISIÓN •Es lo que sueña llegar hacen dentro de 1, 2 o más años. •Debe ser medible y alcanzable. •Si la visión es demasiado pretenciosa los empleados se desanimaran.
Fuente:http://proxemia.files.wordpress.com/2009/04/vision2.j pg
Se pueden definir como los resultados específicos que una organización intenta alcanzar para cumplir con su MISIÓN básica.
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS: Desafiantes Fáciles de medir Consistentes Razonables Claros
http://gapco.com.ar/jmla/images/stories/objetivos.JPG
Establecen Estimulan
las prioridades de la empresa.
al desempeño y a los logros.
Sirven
como normas para evaluar a los empleados.
Proporcionan la base para la organización y el diseño de tareas.
Reducen la incertidumbre.
Crecimiento
en activos Crecimiento en ventas Participación en el mercado Rentabilidad Utilidades
Incrementar para el 2010 la participación del mercado en un 40%
Incrementar las ventas de la línea X para el 2012 en un 50%
Obtener para 2009 una utilidad del 25% sobre el monto de la inversión en activos fijos
Incrementar la producción de X en una 40% para el 2011
Duplicar los ingresos de la empresa en tres año a través del desarrollo de nuevos productos.
OPORTUNIDADES (Lista de oportunidades)
AMENAZAS (Lista de amenazas)
FORTALEZAS
DEBILIDADES
(Lista de las fortalezas)
(Lista de las fortalezas)
1. 2. 3.
1. 2. 3.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS (FO)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (DO)
Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades 1. 2. 3.
Disminuir debilidades aprovechando las oportunidades 1. 2. 3.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (FA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (DA)
Uso de las fortalezas para evitar Amenazas 1. 2. 3.
Minimizar debilidades y evitar Amenazas 1. 2. 3.
Enunciados o criterios generales establecidos por quienes dirigen la empresa, que permiten orientar y encausar el pensamiento y la acción de los diferentes colaboradores en su actuación cotidiana.
Delimitan un área dentro de la cual se establecen unas reglas de actuación y comportamiento y aseguran que las decisiones de rutina sean consistentes y contribuyan tanto a la definición como al logro de objetivos.
Tienden a determinar de antemano la estabilidad en las respuestas a las aspiraciones y deseos de los colaboradores, a evitar repetidos análisis sobre la misma cuestión.
Permiten dar coherencia y directrices generales para la elaboración de un plan y delegar autoridad sin perder el control.
Son ejemplos de políticas: fomentar e impulsar la capacitación a todos los niveles, prestar atención oportuna y eficiente a los y usuarios, trabajar por procesos y resultados.
En este análisis se utilizan las siguientes herramientas de análisis estratégico: Análisis FODA Matriz BCG -Boston Consulting Group Matriz Atractivo del Mercado – Posición del negocio, según el enfoque General Electric. La aplicación de estas herramientas está enfocada al producto a ser introducido a través de una unidad estratégica de negocio, sin tomar en cuenta la restante Cartera de Negocios de Nutec S.A. pues solo se trata de determinar la posición en el entorno de la UEN destinada a introducir la marca Tamiya en el mercado de la ciudad de Quito.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos35/analisisestrategico-marca/analisis-estrategico-marca.shtml
Década del 60’ Planeación para un períodode estabilidad y crecimiento
Década 70’ Planeación para empresas en situación de ataque.
Principios 80’ Planeación para recortes y racionalización
Década de los 90´ Planeación para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatización 3. Mercados mundiales
Principales diferencias
de los estilos de planificación
estratégica por cada
década
Proyecciones LP Presupuestos 5 años P.Operativos detallados Estrategias para el crecimiento y la diversificación
Estrategias explícitas Divisiones en unidades empresariales estratégicas Proyección explorativa Planeación para el cambio sociopolitico Simulación de estrategias alternativas
La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio; elaboración y puesta en marcha de la Estrategia Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles Inversiones masivas en nuevas Tecnologías
Alta importancia a los factores del entorno Uso de tecnologías informáticas Incremento del calculo de riesgos Altas velocidades en la renovación del conocimiento Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
Principales técnicas por
década
Proyección tecnológica Planeación de fuerza laboral Presupuestación del programa Análisis de vacíos Matriz de producto mercado
Planeación de escenarios Apreciación del riesgo político Proyección social Evaluación de impacto ambiental Análisis de portafolio de negocios Curvas de experiencia Análisis de sensibilidad y riesgo Presupuestación base cero
Creación de escaños competitivos Filosofías y objetivos empresariales explícitos Portafolios de tecnologías y recursos Empleados propietarios de acc. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios Programas de mejoramiento a la calidad Bases de datos internas y externas
Formación de Liderazgo Benchmarking Holistica gerencial Inteligencia emocional Mejoras continuas Cuadro de indicadores