Administración Estratégica para el Siglo XXI
IDEAS EN ACCIÓN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL SIGLO XXI POR SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ, D. B. A.
Copyright 1998, Santiago Ibarreche. All rights reserved. Prohibida la reproducción parcial o total sin permiso expreso del autor.
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Prólogo. Desde mi inicio como escritor semanal en El NORTE de Ciudad Juárez y en la actualidad en el DIARIO DE JUÁREZ, he tenido la inquietud de recopilar y organizar algunas las diversas entregas que hice al periódico. Cuando se inició esta idea (y compromiso, pues no está tan fácil el escribir algo cada semana), pensé que sería con el fin de escribir un texto de lecturas para los cursos que he impartido y espero seguir impartiendo, tanto en México como en los Estados Unidos; sin embargo, la idea creció al recibir comentarios de parte de mis lectores y evolucionó en un libro mucho menos académico pero más agradable y, espero, de mayor público. La idea general de las diversas entregas es el establecer, en el espacio que me permite tres cuartos de plana cada semana, un concepto central y de expandirlo a través de ejemplos, anécdotas y, como mis lectores asiduos saben, refranes populares. La idea de incluir los refranes populares nació de mi experiencia en clase, en donde he visto que la administración puede describirse a través del conocimiento popular pues, ésta, no es sino el arte de aplicar el sentido común, que se refleja en estos dichos y refranes, al mundo de los negocios. Cabe aquí notar que el sentido común es, por lo general, no tan común en muchos de nuestros negocios. Este trabajo tiene un fin mercantil, pues como dice mi primera regla: "No hay botanas gratis" y este fin es el de generar inquietudes que puedan, con posterioridad, convertirse en posibles consultorías y asesorías. Como ya pasó la época en que a quienes pensábamos en esta forma se nos llamaba emisarios del pasado y casi casi, aves de mal agüero, creo que ya puedo decir, con claridad, que mi propósito es el de generar negocios y por qué no, el de ayudar a que exista una mejor administración estratégica y en consecuencia una mejoría para todos. El título del libro "IDEAS EN ACCIÓN", lo tomé de un esquema que desarrollé hace ya tiempo en la revista Ejecutivos de Finanzas y que tuvo mucha aceptación. Creo que al hacer más simple el ejercicio de la planificación, este se convierte en una actividad rutinaria y productiva a la vez, en lugar de ser una actividad rutinaria e inconsecuente. Este es un libro de lectura y, aún cuando la mayoría de los conceptos son míos, he vertido las principales teorías y conceptos de la literatura en el trabajo por lo que, al final del libro y para quienes quieran ampliar algunos de los conceptos vertidos, incluyo una bibliografía que considero que es amplia e importante. Espero que este sea el primer esfuerzo de una serie de libros que permitirán hacer una colección, más o menos ordenada, de los artículos que publico. Quisiera, en los próximos volúmenes incluir algunos artículos de otras publicaciones y, quizás, también incluir a otros autores que se encuentren dentro de las áreas relevantes de los temas publicados pues sería petulante el pensar que mi punto de vista es el único o el mejor y, para dar mayor oportunidad de crítica a mis lectores, el invitar a otros autores puede dar una perspectiva más amplia a los diversos temas que se tratan. Como en todo prólogo que se aprecie, aquí viene el espacio de los agradecimientos. En primer lugar quiero agradecer a mi esposa la C. P. Laura Sordo de Ibarreche, cuya paciencia, apoyo y cariño hacen que éste y todos los proyectos en que me embarco sean más fáciles. Quiero también agradecer al personal de NORTE de Ciudad Juárez y de DIARIO DE JUÁREZ, en forma especial a la Lic. Patricia Villaescusa, cuya colaboración y paciencia hicieron que muchos de estos artículos salieran a tiempo y que, por sus comentarios, pudiera aumentar (eso espero) la claridad de los mismos. Una persona a quien no puedo olvidar es al Profesor C. P. Francisco Abel Treviño. Su entusiasmo, amistad y calidad personal me iniciaron en mis estudios de maestría y doctorado mediante su constante apoyo y amistad.
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La Lic. Alma Fernández, mi asistente académico en la Universidad de Texas en El Paso, quien tuvo la paciencia de revisar el manuscrito final y decirme qué problemas existían con algunas de las gráficas y darme comentarios halagüeños sobre el texto, al igual que críticas cuando las merecía, es digna de toda mi consideración y aprecio. No puedo olvidar a mis compañeros de trabajo, miembros de la facultad de la Universidad de Texas en El Paso, en forma especial el Dr. Leopoldo Gemoets, el Dr. Jeffrey Branon y la Dra. Melanie Treviño, quienes leyeron muchos de estos manuscritos en la época en que fueron publicados y me dieron aliento y apoyo para seguir con el proyecto. En forma muy especial quisiera agradecer el apoyo de los miembros del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) en Ciudad Juárez, por su apoyo constante y entusiasmo. Santiago Ibarreche Suárez, D. B. A. El Paso, Texas, Enero de 1993.
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Índice.
PRÓLOGO. ............................................................................................................................... I ÍNDICE. .................................................................................................................................. III CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. .................................. 1 INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................................... 1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? ............................................................................... 1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .......................................... 3 REGLAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. .................................... 6 "NO HAY BOTANAS GRATIS." ....................................................................................................... 7 "TODO ES FUNCIÓN DE TODO LO DEMÁS." ................................................................................... 7 "HAY QUE SABER QUIEN TIENE EL SARTÉN POR EL MANGO." ....................................................... 7 "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS." ..................... 8 IDEAS EN ACCIÓN: UN ESQUEMA PARA LA ESTRATEGIA. ........................................ 9 "IDEAS"................................................................................................................................... 10 "EN"......................................................................................................................................... 10 "ACCIÓN" ............................................................................................................................... 11 LA IMPORTANCIA DE LO RELEVANTE ......................................................................... 12 EL MARCO DE REFERENCIA. ...................................................................................................... 12 DEFINICIÓN DE LO RELEVANTE. ................................................................................................. 13 LA IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN CLARA. ................................................................ 15 ELEMENTOS NECESARIOS EN LA MISIÓN. ................................................................................... 15 CALIDAD TOTAL Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA............................................. 18 EL PROCESO DE ADAPTACIÓN. ................................................................................................... 20 PERO, ¿QUIÉN CALIFICA? ................................................................................................ 21 EL MARCO GENERAL DE ANÁLISIS. ............................................................................................ 21 VAMOS A VER QUÉ VEMOS.............................................................................................. 24 ¿QUIÉNES SOMOS Y EN DÓNDE ESTAMOS? ................................................................................. 24 ¿HACIA DÓNDE VA LA BOLA? .................................................................................................... 25 ¿DÓNDE ESTÁ EL MEOLLO? ....................................................................................................... 26 ¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO? ................................................................................................. 26 ¿Y LUEGO?................................................................................................................................ 26 LA VISIÓN Y LA MISIÓN.................................................................................................... 27 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 1 DE 5) .............................................................. 30 ANTECEDENTES. ........................................................................................................................ 30 DIMENSIONES BÁSICAS. ............................................................................................................. 30 "LA DISTANCIA DEL PODER. ...................................................................................................... 31 "LA EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE." ...................................................................................... 31
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"LA RELACIÓN DEL INDIVIDUO Y LA COLECTIVIDAD". ................................................................. 31 "LA RELACIÓN MASCULINO - FEMENINA". ................................................................................... 31 CONCLUSIÓN Y PREÁMBULO. ...................................................................................................... 32 EL VALOR DE LOS VALORES (2A. DE 5 PARTES) ......................................................... 33 CENTRALIZACIÓN. ...................................................................................................................... 33 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ........................................................................................... 34 NIVELES DE SUPERVISIÓN. .......................................................................................................... 34 DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIÓN Y DIFERENCIA DE LA ESTRUCTURA DE ESTÍMULOS. ................................................................................................................................ 35 EL VALOR DE LOS VALORES (3A. DE 5 PARTES) ......................................................... 36 ATRIBUTOS DE LA DIMENSIÓN.................................................................................................... 36 DE LA ESTRUCTURA Y LAS REGLAS. ........................................................................................... 36 DE LA VARIACIÓN Y EL ESTÁNDAR ............................................................................................ 37 DE LA TOMA DE RIESGOS. .......................................................................................................... 37 DE LOS RITOS DE AQUÍ Y DE ALLÁ ............................................................................................ 38 EL VALOR DE LOS VALORES (PARTE 4 DE 5) ............................................................... 39 EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN EN LA VIDA DEL INDIVIDUO. .................................................... 39 LA RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y EMPLEADO. .................................................................... 40 BASES DE LA PRÁCTICA Y DE LOS ESTÍMULOS. ........................................................................... 40 EL VALOR DE LOS VALORES (5A. DE 5 PARTES) ......................................................... 42 DIFERENCIAS Y SIMILITUD. ......................................................................................................... 42 LA DEFINICIÓN DEL CONFLICTO. ................................................................................................ 43 LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES. ........................................................................................... 44 ESTRATEGIA Y TURBULENCIA........................................................................................ 45 DIMENSIONES DE LA TURBULENCIA. ............................................................................................ 45 REACCIÓN ANTE LA TURBULENCIA............................................................................................... 46 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (1A DE 2 PARTES) ................................................... 48 ADMINISTRACIÓN CON ÉNFASIS EN EL CONTROL. ....................................................................... 48 ADMINISTRACIÓN POR MEDIO DE EXTRAPOLACIÓN. .................................................................... 49 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DEL CAMBIO. ..................................................... 50 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIA (2A DE 2 PARTES) ................................................... 51 ADMINISTRACIÓN MEDIANTE ACCIÓN Y REACCIÓN. .................................................................... 51 ADMINISTRACIÓN CREATIVA CON RESPUESTA RÁPIDA Y FLEXIBLE. ............................................. 52 VARIEDAD Y SEMEJANZA ................................................................................................. 54 TRES TIPOS DE RESULTADOS. ..................................................................................................... 54 A. RESULTADOS PREDECIBLES POR MEDIO DE PROBABILIDADES. ................................................. 55 B. RESULTADOS PREDECIBLES EN FORMA PARCIAL. ..................................................................... 56 C. SITUACIONES IMPREDECIBLES. ................................................................................................ 56 ESTRATEGIA, SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS. ................................................................................ 56 CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA......................................................................................... 57 TIPOS DE ACTIVIDAD CREATIVA. ................................................................................................ 57 DE LOS INNOVADORES Y PERFECCIONISTAS. ............................................................................... 57 DE LA CREATIVIDAD NATURAL Y LA DESARROLLADA. ................................................................ 59 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (PRIMERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ............ 60
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ENGENDRAR IDEAS. ................................................................................................................... 60 EL EXPLORADOR. ...................................................................................................................... 61 EL ARTISTA. .............................................................................................................................. 61 EL JUEZ. .................................................................................................................................... 62 EL GUERRERO. .......................................................................................................................... 62 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (SEGUNDA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ........... 63 LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES. ...................................................................................... 63 LAS HERRAMIENTAS AUXILIARES. .............................................................................................. 64 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (TERCERA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) ........... 66 EXAMINANDO LA CREATIVIDAD (CUARTA DE QUIÉN SABE CUÁNTAS) .............. 69 ¿QUÉ IMPIDE LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ............................................................ 69 ¿QUÉ ESTIMULA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES? ....................................................... 69 CREATIVIDAD Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................................. 72 PROCESO DE SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS. ...................................................................... 72 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL REVOLTIJO. ................................................................................. 73 DEFINICIÓN DE LOS HECHOS. ...................................................................................................... 73 BÚSQUEDA Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ................................................................................... 73 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA. ......................................................................................................... 74 INSTRUMENTACIÓN, IMPLANTACIÓN Y ACEPTACIÓN DE LA SOLUCIÓN............................................ 74 TÉCNICAS PARA GENERAR IDEAS ................................................................................. 75 TORMENTA DE IDEAS. ................................................................................................................ 75 SINÉTICA. .................................................................................................................................. 76 LISTAS. ..................................................................................................................................... 76 RELACIONES FORZADAS. ............................................................................................................ 76 LISTA DE ATRIBUTOS. ................................................................................................................. 76 ANÁLISIS MORFOLÓGICO. .......................................................................................................... 77 SIGUIENDO EL ENTORNO ................................................................................................. 78 EXAMINANDO LA DISCIPLINA. .................................................................................................... 78 EL PRODUCTO DE LA DISCUSIÓN ................................................................................................ 79 TIPOS DE ENTORNO ........................................................................................................... 81 TIPOS DE ENTORNO. .................................................................................................................. 81 EL ENTORNO INMEDIATO DE LA ORGANIZACIÓN. ....................................................................... 82 EL ENTORNO DE EJECUCIÓN DE LAS TAREAS. ............................................................................ 82 EL ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL. ............................................................................. 83 ¿QUE DA VALOR A LA ORGANIZACIÓN?...................................................................... 84 EL ESQUEMA GENERAL. .............................................................................................................. 84 LOS ELEMENTOS DE VALOR. ...................................................................................................... 84 DIAGNÓSTICO. ........................................................................................................................... 85 ACCIONES A TOMAR. ................................................................................................................. 86 TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................................ 87 TIPOS DE ESTRATEGIA ............................................................................................................... 87 PREGUNTAS CLAVE. ................................................................................................................... 88 ¿QUÉ TAN LARGO Y QUÉ TAN BUENO? ...................................................................................... 89 ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................................... 90
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ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN. ......................................................................................... 90 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ................................................................................................. 90 ESTRATEGIAS DE FIN DE JUEGO. ................................................................................................. 92 ESTRATEGIAS DE CORTE. ........................................................................................................... 92 COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS. ................................................................................................ 92 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS........................................................................................... 93 ¿QUÉ SON LAS UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATÉGICO? ............................................................... 93 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS. ...................................................................................................... 94 ESTRATEGIAS GENÉRICAS. .......................................................................................................... 95 ESTRATEGIAS EN ACCIÓN ................................................................................................ 96 ACCIÓN. .................................................................................................................................. 96 ANÁLISIS DE ESCENARIOS .......................................................................................................... 97 CAMBIOS A LA ESTRUCTURA. ..................................................................................................... 97 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. ................................................................................................. 97 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN.......................................................................................... 98 ORGANIZACIÓN PARA EL CONTROL............................................................................................. 98 NADA ES TAN PERMANENTE COMO EL CAMBIO. .......................................................................... 98 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ................................................................................................ 99 DE LOS SUPUESTOS. ................................................................................................................... 99 DE LAS ACTIVIDADES. .............................................................................................................. 100 DE LOS COMPROMISOS. ............................................................................................................ 100 DE LOS RECURSOS.................................................................................................................... 101 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ........................................... 102 PROCESO DE CAMBIO DE LA ESTRUCTURA. ............................................................................... 103 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA................................................................................... 103 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA EN DETALLE. ................................................................................ 103 EQUILIBRIO ENTRE ESTRUCTURA Y PROCESO ADMINISTRATIVO. ................................................ 104 ¿ES LA ESTRUCTURA LA ADECUADA? ....................................................................................... 104 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN........................................................................................ 104 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LA ESTRATEGIA ............................................ 105 FUNCIONES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO. .............................................................. 105 DE LAS APTITUDES................................................................................................................... 106 DE LAS ACTITUDES. ................................................................................................................. 107 INSTRUMENTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................... 108 INVOLUCRANDO AL USUARIO.................................................................................................... 108 INCORPORANDO Y ADMINISTRANDO EL CAMBIO. ...................................................................... 109 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. ............................................................................................ 109 LÍDERES Y LIDERAZGO. ............................................................................................................ 110 SISTEMAS PARA EL SEGUIMIENTO. ............................................................................................ 110 CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 111 ETAPAS EN EL SISTEMA DE CONTROL. ...................................................................................... 111 DEFINICIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS. ................................................................................. 111 SELECCIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN. ..................................................................... 112 DESARROLLO DE CAPACIDADES PARA EL SEGUIMIENTO DE EVENTOS ........................................ 112 INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DESEADO. ..................................................................... 113 GESTIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................. 114
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PARADOJA CAMBIO CONSISTENCIA. ...........................................................................................114 CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y OPERATIVA. ..................................................................................114 ELEMENTOS DONDE SE DA LA CAPACIDAD. ...............................................................................115 RESISTENCIA AL CAMBIO ...............................................................................................117 SECUENCIA QUE INDUCE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ..............................................................118 SECUENCIA QUE MOTIVA AL CAMBIO........................................................................................118 ASPECTOS RELEVANTES. ...........................................................................................................119 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (PRIMERA DE 2 PARTES) ................................120 DEFINIENDO EL PROBLEMA. ......................................................................................................120 PASOS A SEGUIR EN SITUACIONES DE RECUPERACIÓN................................................................120 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN EN LA OPERACIÓN. ................................................................121 LIGA CON EL NIVEL ESTRATÉGICO ............................................................................................122 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN (SEGUNDA DE 2 PARTES) ...............................123 DE LOS SÍNTOMAS ....................................................................................................................123 EL DIAGNÓSTICO ......................................................................................................................123 ESTRATEGIAS. ..........................................................................................................................124 ANÁLISIS COMPETITIVO .................................................................................................126 EL MODELO DE ANÁLISIS .........................................................................................................127 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA. .............................................................................................127 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA. ..........................................................................................127 EL ACCESO A SUBSTITUTOS. .....................................................................................................128 EL PODER DE NEGOCIACIÓN. ....................................................................................................128 ACCIONES DE GRUPOS EXTERNOS. ............................................................................................128 ACCIONES COMUNES. ...............................................................................................................128 ESTRATEGIAS FUNCIONALES ........................................................................................129 EL ESQUEMA DE ANÁLISIS. .......................................................................................................129 ACTIVIDADES PRIMARIAS. .........................................................................................................130 ACTIVIDADES DE APOYO. .........................................................................................................130 ESTRATEGIAS. ..........................................................................................................................131 INTERACCIÓN DE LAS FUNCIONES...............................................................................132 INTERRELACIONES CON MANUFACTURA. ...................................................................................132 DEFINICIÓN DE INTERRELACIONES. ...........................................................................................133 ESTRATEGIAS FINANCIERAS..........................................................................................135 LA FUNCIÓN FINANCIERA. .........................................................................................................135 DECISIONES ESTRATÉGICAS FINANCIERAS. .................................................................................135 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................137 ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................139 DECISIONES ESTRATÉGICAS. .....................................................................................................139 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................141 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA ...................................................................................142 DECISIONES ESTRATÉGICAS. .....................................................................................................142 MEDIDAS DE ACTUACIÓN...........................................................................................................143 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO ..........................................................................145
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DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................... 145 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................ 147 ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA ............................................................................... 148 DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................... 148 MEDIDAS DE ACTUACIÓN. ........................................................................................................ 150 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA .......................................................................... 151 DECISIONES ESTRATÉGICAS. ..................................................................................................... 151 MEDIDAS DE ACTUACIÓN ......................................................................................................... 153 ENTREVISTANDO AL DIRECTOR................................................................................... 154 LAS REGLAS DEL DIRECTOR ......................................................................................... 157 ES IMPORTANTE SABER A DONDE SE VA. .................................................................................. 157 ES IMPORTANTE SABER CÓMO VAMOS A LLEGAR. ..................................................................... 158 ES IMPORTANTE SABER QUE YA LLEGAMOS. ............................................................................. 158 SI QUEREMOS LLEGAR, LO HAREMOS EN GRUPO. ...................................................................... 159 LOS PAPELES DEL DIRECTOR........................................................................................ 160 MANEJANDO LAS RELACIONES ENTRE PERSONAS. ..................................................................... 160 MANEJANDO LA INFORMACIÓN. ................................................................................................ 161 LA TOMA DE DECISIONES ......................................................................................................... 161 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 163 ACERCA DEL AUTOR. ....................................................................................................... 167 SANTIAGO IBARRECHE SUÁREZ, D. B. A. ................................................................................... 167
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Concepto General de Administración Estratégica. Introducción. Esta es la primera entrega de una serie que se extenderá por varios meses y que tratará de explorar varios temas relativos a administración estratégica en nuestra región y en general en la actividad comercial, industrial y de servicios. La serie consistirá en temas generales que expondré en base a ejemplos que pudieran ser coyunturales o, en forma simple, gráficos para que se transmita el punto principal de la exposición. La primera serie de "entregas" consistirá de artículos sobre qué es la administración estratégica y por qué es importante cambiar el enfoque administrativo tradicional por uno que contenga un mayor pragmatismo. En series posteriores tocaré temas específicos que van desde el uso de esquemas de planificación y control hasta el comentario de los principales problemas al transformar los planes en acciones concretas.
¿Qué es la Administración Estratégica? Entre las diversas preguntas que se me hacen en forma continua cuando hablo de administración estratégica esta una que siempre me causa problemas y es ¿qué es administración estratégica y para qué sirve? En respuesta a esta pregunta siempre trato de ser tan concreto como sea posible. En suma, administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto implica que debe existir una definición de éxito, misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales. Por último implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una transformación y por ende una serie de insumos, un proceso y una serie de resultados. Una definición sucinta del proceso sería: "La administración estratégica es el manejo del cambio en forma eficiente." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administración estratégica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia. La secuencia que se establece sirve solo de marco de referencia analítico pues el directivo debe de reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que demanden su atención más inmediata. El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino, al que le llamamos misión. Esta misión describe lo que la empresa desea y se deriva de la interacción de los diversos grupos implicados en una empresa. Si la misión de la empresa no tiene una correspondencia externa en objetivos y metas concretos estará destinada al fracaso. La empresa existirá mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa será forzada a desaparecer. Por ejemplo si una empresa se dedica a una actividad que satisface solo las necesidades temporales de un sector definido de la sociedad. Una vez que las necesidades sean satisfechas o que la sociedad considere que dichas necesidades no son prioritarias, sus miembros no destinarán recursos para que la empresa lleve a cabo sus operaciones. La existencia de un buen propósito o una misión, expresada en términos de necesidades satisfechas, mercados o posibles usuarios de los productos y servicios de la empresa, una filosofía que sirva de base para la interacción de la entidad con los demás elementos de la sociedad en que funciona y, por último, con una idea clara de lo que se espera en un futuro, no es suficiente. Es
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necesario encontrar la forma de convertir dicha idea en una realidad. Esto implica crear estrategias o formas de llevar a cabo ciertas metas y objetivos que se derivan de la misión. Para que cualquier misión, desde una misión militar hasta una misión empresarial, se lleve a cabo con éxito, es necesario que exista una disciplina básica. Los recursos a emplear deben de tener un orden predeterminado de acción - principalmente los recursos humanos - que les permita la libertad de acción y la estipulación de marcos de referencia del bien y el mal; de lo que está expresamente ordenado y expresamente prohibido. A esta disciplina básica se le debe instrumentar por medio de políticas y procedimientos. Imagínese una nación sin normas básicas de comportamiento, sin normas jurídicas que preserven la paz y que enmarquen las relaciones entre los hombres y mujeres que la habitan, esta nación sería en breve un caos. Una nación, por contra, con normas claras de comportamiento y con reglas de acción en caso de violación de la disciplina, permite una seguridad mayor y crea un ambiente de convivencia más predecible y por lo tanto de menor riesgo. Una serie de normas, políticas y procedimientos debe de tener una forma de reacción. Una forma de control. Cualquier buena intención que se tenga se puede deteriorar si no existe una definición clara de expectativas o de formas de acción. Un amigo mío tenía un letrero encima de su escritorio que decía: "Norma Implantada No Supervisada, Vale Para NADA. El mensaje habla por si mismo. El problema más difícil de convertir la misión en acción consiste en el cómo. Si bien la existencia de una serie de teorías nos dice que es necesaria la planificación extensiva, otra nos dice que la mejor planificación no vale el esfuerzo si se va a quedar en el papel o en forma de un sueño irrealizable. La planificación debe de ser la base para la asignación de recursos, para la creación de procesos de acción y para el control. La planificación nos va a determinar rutas de acción pero no nos va a hacer las cosas milagrosamente y éste es uno de los problemas más importantes de la teoría administrativa clásica, el énfasis es en la planificación y no en la acción. Las teorías modernas de administración se enfocan más a la acción y, en forma primordial, a la forma de hacerla más eficiente. La administración estratégica, como administradora del cambio, se enfoca en gran medida, en las interacciones de las personas que están en la empresa, en la participación de la empresa dentro de su papel social y en la creación de un mundo menos problemático en el futuro que incluya la participación de todos los sectores de la sociedad que puedan estar interesados en preservar el crecimiento dentro del orden. En resumen, la administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya la definición de la forma en que la empresa se ve en el futuro. Esta misión permite el establecer objetivos a mediano y largo plazo y metas a corto plazo. Estas metas y objetivos permiten la creación de estrategias o formas de actuar para alcanzar estos objetivos. Las estrategias requieren de un marco de disciplina que se establece por medio de normas, políticas y procedimientos y de la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. Las estrategias requieren de una interacción y de una dirección clara a través de un liderazgo que permita establecer una cultura clara. Esta cultura debe de estar centrada en una filosofía de respeto y aprecio a los usuarios de los servicios y esto sólo se consigue a través de un concepto de calidad definida por el cliente y establecida como norma fundamental de acción. Todas estas acciones requieren de un sistema de control interno y externo que produzca información, en forma de datos analizados e interpretados, y que permita la evolución de la empresa hacia sus objetivos. Esta introducción nos permite ver que el camino por delante para analizar la administración estratégica es fascinante y retador. Espero que el estimado lector me permita ser el guía a través de esta serie de "entregas."
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Importancia de la Administración Estratégica A la fecha he definido, a grandes rasgos, qué es la administración estratégica y es por ello que en esta entrega quisiera tratar el tema de su importancia. Permítaseme, por lo tanto iniciar con una recapitulación de algunos conceptos básicos. La administración estratégica, en forma de secuencia, incluye la definición de una misión, la transformación de dicha misión en objetivos y metas claros que permitan definir e instrumentar una estructura congruente. Hasta aquí están las condiciones suficientes, mas no necesarias, para el éxito pues se requiere de una serie de estrategias, o formas de acción, diseñadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las estrategias requieren de instrumentación que se lleva a cabo a través de la definición de políticas y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida de todas las personas que tratan y negocian con la empresa. La definición anterior cuenta con muchos elementos, todos ellos críticos e importantes. Su importancia deriva de la dificultad de establecer una coordinación dentro de la secuencia anterior. Vista de otra forma, la administración estratégica podría concebirse como las obligaciones, derechos y, en forma muy importante, acciones del directivo principal de una organización, sea éste el presidente de consejo de administración, el director general o el gerente. Si fusionamos ambas definiciones encontramos que la administración estratégica es el proceso de alcanzar una misión a través del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos de la empresa le imponen a la misma. La existencia de todos los pasos anteriores y el establecimiento de un marco teórico de referencia perfecto no es, necesariamente, el preludio del éxito. El proceso de la administración estratégica es de un dinamismo tal que requiere de un seguimiento continuo y del establecimiento de un sistema de control preciso que se da por medio de sistemas formales de comunicación y por sistemas informales que van desde la intuición y la corazonada hasta la elaboración de escenarios en la computadora; sin embargo, una cosa es cierta en la administración estratégica: NO HAY RECETAS INFALIBLES. Las teorías generadas en la literatura sobre administración gerencial tienden a ocultar el hecho de que la toma de decisiones es un proceso complejo, que debe analizarse con cuidado y precaución y que a la vez es un proceso que implica la aceptación y la toma de riesgos, muchos de ellos inconmensurables y muchos más impredecibles. Hay ocasiones en que una organización que cuenta con una misión bien definida y clara, con objetivos y estructura congruente y con una clara definición de políticas generales falla en su operación pues no tiene una percepción y una acción clara en la realidad. Una misión debe de establecer el cumplimiento de ciertas demandas de diversos grupos. Hay ocasiones en que la estrategia obrero patronal es la más importante, por ejemplo cuando existen ambientes laborales tensos o cuando existe amenaza de huelga; sin embargo, en épocas de estabilidad del ambiente laboral esta estrategia no es tan importante.
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Administración Estratégica Grupos de Interacción
Accionistas
Empleados
Grupos Sociales
Gobierno
Organización
Administradores
Competidores Clientes Proveedores
Gráfica 1. Interacción Entre Diversos Grupos Y La Organización. El papel de un buen administrador estratégico consiste en definir claramente las prioridades y asignar los recursos en forma tal que el equilibrio se mantenga. Los grupos que actúan en forma cercana con la organización son muchos, como puede verse en la gráfica que se acompaña. Estos grupos ponen diversas demandas y crean un ambiente de competencia para la asignación de recursos que debe de ser definido por el dirigente. Una buena administración estratégica implica el sopesar las demandas y el definir el grado de oportunidad y amenazas que las diversas demandas producen. Las demandas no solo son de los diversos grupos de interacción y la empresa; pues ésta también tiene demandas hacia los diversos grupos. Así como la empresa demanda de los accionistas o de los clientes ciertas acciones, éstos demandan otras en reciprocidad. Si alguna de estas demandas pierde propósito o no cumple con ciertos requisitos de aceptación, se vuelve fútil y, tarde o temprano no puede ejercer presión para que sus necesidades se satisfagan. Una de las funciones más importantes de cualquier directivo es el mantener fuentes de información que permitan percibir cambios en las demandas y en sus prioridades. El fracaso o el éxito de muchas organizaciones se ha basado en la existencia o ausencia de estos mecanismos de información. Existen muchos ejemplos de empresas que fueron famosas, que subieron a alturas increíbles de fama y prestigio y que desaparecieron tras pocos años de existencia. Existen también ejemplos de empresas que tras muchos años de éxitos y de tener una imagen definida y clara
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desaparecieron por no haber apreciado las amenazas que existían en el medio ambiente. Es por ello que la administración estratégica no es una ciencia, es un arte. La técnica se substituye, el arte no y es por ello que la administración estratégica como arte requiere de personas con cierta sensibilidad y con un grupo de herramientas que auxilien la toma de decisiones. La importancia de la administración estratégica estriba en la dificultad de encontrar personas que tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecución de la misión o el establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas. Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos débiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en forma adecuada e implantarlas. Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentación clara de la misma. Instrumentación que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es cambiante y requiere de dicha flexibilidad. Pero, aquí es donde surge una disyuntiva: requerimos de una flexibilidad que permita un cambio rápido y, a la vez, un cambio excesivo indica inestabilidad y falta de claridad en la definición de la operación. Esta disyuntiva, casi paradójica, es quizás la línea divisoria más difícil de establecer y es donde muchas veces la intuición y la experiencia en el puesto juegan el papel más importante. Pues como dice el refrán: más sabe el diablo por viejo que por diablo. La paradoja de cambio consistente, como se conoce al dilema antes propuesto, presenta una característica curiosa: es necesario cambiar para enfrentar amenazas y tomar ventaja de oportunidades y a la vez es necesario presentar una imagen de consistencia ante los grupos de influencia que permita un cierto grado de predicción y anticipación. El dilema que enfrenta el administrador estratégico es uno de análisis concienzudo y acción rápida una vez que la decisión sea tomada, que incluya el sopesar alternativas para elegir la más convincente y así actuar y tomar riesgos. La importancia de la administración estratégica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el medio ambiente y aprovecharlo para la consecución de la misión de la organización. La administración estratégica no es privativa de la empresa privada. Es más, su importancia es aún mayor en las organizaciones públicas, tanto gubernamentales como de otra índole, pues implica un conocimiento claro del medio ambiente, un proceso claro de definición de una misión, no necesariamente basada en el rendimiento financiero sino en la visión futura deseada para la organización y una serie de acciones que permitan que las cosas sucedan. Por ello es importante entender el medio ambiente y determinar que las reglas generales de acción son en general un reflejo simple del menos común de los sentidos: el sentido común. En la próxima entrega analizaré algunas de las reglas básicas bajo las cuales opera la administración estratégica.
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Reglas Básicas de la Administración Estratégica. Los temas tratados hasta la fecha han sentado la base teórica necesaria para poder entrar en el detalle del qué, el cómo y el por qué de la administración estratégica; sin embargo, con todo lo que he escrito hasta la fecha debo admitir que las diferentes entregas han sido áridas y un tanto espesas. Para evitar seguir esta tendencia y con el fin de establecer una característica más de la administración estratégica, que es la necesidad de tener un sentido amplio del humor para sobrevivir en el mundo actual de los negocios, una de las características que tendrán ésta y las siguientes entregas es el uso de anécdotas y refranes para explicar los conceptos vertidos. Si me preguntaran por qué quiero usar este enfoque respondería que los refranes y anécdotas reflejan el saber popular en forma de cápsula y la administración estratégica es la aplicación del sentido común, que por cierto es el menos común de los sentidos, a los problemas de las organizaciones. Como dice el refrán: "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y en mi caso tuve que desarrollar el ingenio para hacer atractivo el tema de la administración estratégica a mis alumnos en las diferentes universidades en las que he impartido clase, por lo que inventé las "Reglas de Ibarreche Para La Administración Estratégica" que presentan en forma de cápsula los principios que se encuentran detrás de la mayoría de las decisiones de impacto vital de las organizaciones. Las reglas básicas, que se encuentran resumidas en la gráfica adjunta, reflejan cuatro aspectos fundamentales de la administración: la relación de costos y beneficios; las relaciones entre los diversos entornos de la empresa; la existencia de relaciones como parte integrante e inseparable del medio ambiente y, finalmente, la necesidad permanente de vigilancia del medio.
Reglas Básicas de la Administración Estratégica REGLA 1. "NO HAY BOTANAS GRATIS"
2. "TODO ES FUNCION DE TODO LO DEMAS"
3. "ES NECESARIO SABER QUIEN TIENE EL SARTEN POR EL MANGO"
4. "A LA OPORTUNIDAD LA PINTAN CALVA Y HAY QUE AGARRARLA POR LOS PELOS"
Gráfica 2. Reglas Básicas de la Administración Estratégica.
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Puestas en forma más digerible y amena estas cuatro reglas son: 1.
No hay botanas gratis,
2.
Todo es función de todo lo demás,
3.
Hay que saber quien tiene el sartén por el mango
4.
A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos.
Es importante explicar en detalle, y con los comentarios adicionales necesarios, cada una de estas reglas. El resto de esta entrega se dedica a esta tarea.
"No Hay Botanas Gratis." Toda actividad de una empresa es el resultado de la elección de una alternativa entre diversos cursos de acción disponible y, por consecuencia, toda acción implica que se deben de evaluar, de una u otra forma, las diversas alternativas. En suma, es necesario que exista un análisis de los costos y de la forma en que éstos se comparan con los beneficios. La mayoría de las ocasiones es posible asignar una cifra monetaria a los costos incurridos; sin embargo los costos materiales son sólo una parte de los costos totales de la operación de una organización. Dos tipos de costos que normalmente no se contemplan son los costos de oportunidad y los costos en imagen. Los costos de oportunidad son los beneficios perdidos por usar los recursos disponibles en llevar a cabo cierta decisión en lugar de otra decisión que pudiera ser menos costosa o más productiva. Es lógico pensar que serían muchas las alternativas disponibles en cualquier decisión y que por tanto es imposible evaluarlas todas; sin embargo, debe existir un equilibrio entre el costo incurrido, el beneficio esperado y el riesgo inherente. En resumen si alguien le propone una alternativa que parece demasiado buena para ser real; posiblemente es demasiado buena. Esto me trae a la memoria un aspecto más de costos y es que el hecho de que los costos no sean financieros, no quiere decir que no existan. Muchas veces el tomar una decisión en base a alternativas que parecen ser más económicas pero que presentan una menor calidad, puede tener consecuencias enormes de desprestigio a largo plazo que más vale que no se incurran.
"Todo Es Función De Todo Lo Demás." Uno de los problemas clásicos de las empresas modernas es que nos encontramos con una rivalidad constante entre departamentos, secciones y funciones. Esta rivalidad se origina por la falta de comprensión de que todos necesitamos de todos para primero subsistir y después progresar. Parte del problema de esta falta de entendimiento se debe a nuestro sistema educativo que no permite una educación interdisciplinaria; mas bien propone una especialización tan excesiva que dentro de poco vamos a tener especialistas en contabilidad de patas derechas de fábricas de muebles de estilo mexicano. Aunque el punto anterior es una exageración contiene un punto importante, la especialización excesiva crea una visión limitada o lo que se conoce como visión de túnel y esto es siempre malo para la coordinación de las diversas áreas y actividades.
"Hay Que Saber Quien Tiene El Sartén Por El Mango." En algunas oficinas y lugares donde el estilo del jefe es autocrático, es común encontrar dos reglas básicas en la operación diaria:
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Regla 1: El Jefe siempre tiene la razón. Regla 2: En caso de que el jefe no tenga la razón; véase la Regla 1. Aunque estas reglas se aplican como las gallinas en el gallinero, unas veces están arriba ensuciando a las de abajo y otras abajo recibiendo lo que envían las de arriba, es necesario saber cual es la posición que tiene uno. Es común pensar que el hecho de que una decisión en teoría está bien, basta para que la decisión se tome y se lleve a cabo. Las relaciones entre seres humanos cuentan con todo tipo de sesgos: cultura, educación formal e informal, experiencia, personalidad e incluso capricho. Por si esto fuera poco, existe la naturaleza humana en sí, que cuenta con todo tipo de agravantes, desde el celo profesional hasta la simple y llana avaricia. De ahí que es necesario saber quien tiene el poder y quien puede usarlo. Recordemos el vestido invisible del rey y cómo la vanidad y la avaricia corrompen en el poder, algunos de nuestros dictadores y dirigentes de la historia moderna bastan como ejemplo. El hecho de que una decisión sea la adecuada no quiere decir, en forma necesaria, que es la pertinente o la que se va a llevar a cabo.
"A La Oportunidad La Pintan Calva Y Hay Que Agarrarla Por Los Pelos." La administración estratégica se basa en la consecución de una serie de objetivos y metas que permiten conseguir una misión. Para lograr estos objetivos y metas el camino no es siempre lineal ni mucho menos predecible. Siempre existirán oportunidades para acelerar o transformar la consecución de la misión u obstáculos que hagan más difícil esta tarea. El buen administrador estratégico esta siempre vigilando el ambiente para poder sacar provecho de las oportunidades que se presentan y evitar que las amenazas se transformen en realidades. Para que esta vigilancia sea oportuna el dirigente requiere de un seguimiento continuo del ambiente y de un proceso que permita transformar las tendencias y los hechos que aparecen superficiales o sin importancia, en fenómenos concretos que afectarán el desarrollo presente y futuro de la organización. En resumidas cuentas no hay amenaza pequeña ni oportunidad que dure por siempre; unas y otras requieren de atención. En este punto surgen nuevas preguntas tales como: ¿en qué forma se puede controlar el ambiente?, ¿se puede influir en el proceso de la administración para cambiar el resultado final?, ¿cómo se generan las ideas para transformar tendencias en oportunidades o amenazas? o ¿cómo se crean las estrategias? Las respuestas a estas y muchas preguntas más las iré explorando en las siguientes entregas de esta serie. En la próxima entrega exploraré un esquema muy útil para implantar estrategias en las organizaciones y que se llama "Ideas en acción."
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Ideas En Acción: Un Esquema Para La Estrategia. Las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se pudieran contener en tres grandes grupos: 1) el análisis del medio ambiente que concluye con la definición de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades; 2) la elaboración de estrategias que permitan definir la forma en la que se va a cumplir con la misión y 3) la instrumentación, actuación y control para definir de nuevo cambios en el medio ambiente. Las tres etapas se pueden resumir en tres preguntas clave: ¿qué vamos a hacer?, ¿cómo vamos a hacerlo? y ¿cómo lo hicimos? Cada una de estas preguntas representa un proceso que se define a través de un esquema específico que yo he elaborado y que se conoce como "IDEAS EN ACCIÓN. "El Esquema General. Tras muchas dificultades para explicar a mis alumnos y a los participantes de muchas pláticas y seminarios la forma en que las diversas etapas del proceso de la administración estratégica se relacionan entre sí, desarrollé un esquema que consta de tres grupos de ideas; cada uno de ellos correspondiente a una de las fases de la administración estratégica. El esquema que resultó es un acróstico (una serie de conceptos puestos en párrafos en donde el conjunto que forman la primera letra de cada línea forma una frase) que lee las palabras IDEAS EN ACCIÓN. Para mejor expresión véase la gráfica que acompaña a esta entrega.
I
Identificación de Aspectos Relevantes
D
Definición de Parámetros
E
Expresión de la Situación Presente y Expectativas
A
Análisis e Interpretación de Tendencias
S
Síntesis de Resultados en Oportunidades, Amenazas, Fuerzas y Debilidades
Elaboración de Estrategias Congruentes con la Síntesis del Medio Ambiente
E
Nutrición de las Estrategias con Creatividad
N
A
Análisis de posibles escenarios
C
Cambios a la Estructura de la Organización
C
Capacitación del Personal y Desarrollo de Recursos Humanos
I O
Instrumentación e Implantación de Estrategias Organización para el Control y la Retroalimentación de Información Nada es más Permanente que el Cambio
N
Gráfica 3. Esquema General de IDEAS EN ACCIÓN.
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La primera palabra "IDEAS" incluye los conceptos y procesos necesarios para llevar a cabo un análisis del medio ambiente, en otras palabras la respuesta a ¿qué vamos a hacer? La segunda palabra "EN" se refiere a la elaboración de estrategias y a la mejor definición de las alternativas posibles, en otras palabras la respuesta a la pregunta ¿cómo vamos a hacerlo? La tercera palabra "ACCIÓN" refleja la forma en que actuamos y responde a la pregunta ¿cómo lo hicimos? En cada una de estas fases existen diversos procesos que mencionaré y explicaré en forma breve en esta entrega y en forma más detallada en futuras colaboraciones.
"IDEAS" El objetivo que se persigue en la primera fase es el hacia donde se desea que vaya la organización y en qué forma los factores del medio ambiente permiten que se alcancen los objetivos y metas propuestas. Esta etapa consta de cinco fases que son: Identificación de aspectos relevantes del medio ambiente; Definición de parámetros; Expresión de la situación presente y expectativas; Análisis e interpretación de tendencias y la Síntesis de los pasos anteriores en oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. Es necesario establecer una misión clara que permita definir hacia donde se dirige la organización pues de ello depende que los factores externos afecten en forma positiva al desarrollo de la organización y se le permita al administrador estratégico encontrar la mejor forma de prevenir amenazas. Al identificar los aspectos relevantes del medio ambiente, el ejecutivo define la forma en que la interacción puede afectar al desarrollo de la empresa. En otras palabras se define qué es importante en cada momento y, por ello, debe de seguirse. En la segunda fase nos encontramos con la definición de parámetros. La información es el producto de un proceso de datos que se analizan e interpretan, de ahí que exista una gran importancia en la definición de la forma en que vamos a seguir al medio ambiente, pues en esta fase se responden preguntas similares a las siguientes: ¿cuál es el mejor sistema de información disponible?, ¿en qué forma sé si el resultado de un proceso de medición es bueno, malo, mucho, poco, suficiente o demasiado? Lo que el administrador desea como resultado de las dos fases anteriores es definir un sistema de prioridades pues la cantidad de información disponible en el medio ambiente es abrumadora y la razón por la que desea esta definición es la expresión de lo que actualmente sucede y lo que se espera que suceda en términos de dichas prioridades. Pero la expresión no es suficiente, el ejecutivo requiere de un análisis, o sea, el desmembrar un todo de la información para poder comprender sus elementos y la forma en que actúan. El análisis de las tendencias del medio ambiente debe de ir ligado con la interpretación, el juicio del posible efecto que los cambios esperados pudieran tener en la organización, tanto en su forma de operación como en sus resultados. Por último en esta sección es importante hacer énfasis en la necesidad de hacer una síntesis pues la cantidad de información que pasa por las manos de un ejecutivo es abrumadora. Para esto he definido lo que se conoce como principios de un buen bikini, si estos principios se siguen la síntesis es exitosa. Estos principios son: 1) hacerlo lo más breve posible, 2) con buen material que sea confiable, 3) que cubra los puntos importantes y 4) que muestre las partes relevantes.
"EN" La segunda sección se encuentra representada por la palabra "EN" y se enfoca, en forma principal, a la definición de estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas propuestas. La sección cuenta con dos procesos, ambos relativos al proceso creativo y que consisten en: la Elaboración de estrategias que sean congruentes con los recursos disponibles y con las oportunidades y amenazas que se definieron en la sección anterior y la Nutrición de estas
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estrategias en forma tal que se pueda obtener un cambio que haga más sencillo el implantar las estrategias. Es en esta sección donde existe muy poco énfasis en la literatura existente; sin embargo, es, a mi juicio, uno de los elementos más valiosos del proceso de administración estratégica. La inyección constante de ideas que permitan una evolución paulatina pero firme es primordial para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones.
"ACCIÓN" La última sección se refiere a la instrumentación, operación y control de las estrategias y consta de seis partes a saber: el Análisis de los posibles escenarios; la instrumentación y operación de Cambios a la estructura de la organización para que sea congruente con la estrategia propuesta; la Capacitación del personal y el desarrollo de recursos humanos para poder llevar a cabo las operaciones; la Instrumentación e implantación de estrategias mediante la definición de políticas y procedimientos, la asignación de recursos, la delegación de autoridad y la definición de responsabilidad; la Organización para el control y la retroalimentación de información y la constante vigilancia del medio ambiente teniendo presente que Nada es tan permanente como el cambio. Estas seis partes son las que requieren de un mayor esfuerzo de parte del administrador estratégico pues es común que, aún cuando exista una definición clara del medio ambiente y de las estrategias a seguir, el ejecutivo tema la ejecución. Es en esta etapa donde el ejecutivo se vuelve responsable de sus acciones y por ello donde la realidad se presenta cruda y con frecuencia difícil de desenmarañar. En el pasado cercano, el análisis de escenarios era difícil pues la creación de modelos matemáticos simples, tales como el pronóstico o el presupuesto tenían que hacerse a mano y el cambio de supuestos era difícil y engorroso; sin embargo con el advenimiento de las computadoras y de programas especializados el análisis metódico es sencillo. Esto trae consigo otro problema que es el de engolosinarse con la herramienta y no con el propósito de su uso. A este problema le llamo "herramentitis" y es el problema más común en toda esta etapa pues es común encontrar cambios en las organizaciones que se hacen porque está de moda un nuevo sistema o porque el consultor lo indicó; sin embargo, no existe conciencia de la razón detrás del cambio. El dilema que se presenta es que se percibe el cambio como algo positivo por el hecho de cambiar en si mismo y no por el razonamiento detrás del cambio. En resumen es importante definir la razón de ser de cada estrategia e instrumentarla con esta razón en mente. En futuras entregas analizaremos el cómo y el por qué de "Ideas En Acción" dentro de los diversos marcos de referencia relevantes y enfocada a diversos tipos de organización.
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La Importancia De Lo Relevante En la entrega anterior hice referencia a un esquema de implantación de estrategias que intitulé "Ideas En Acción" que contenía como primera parte la necesidad de definir oportunidades y amenazas en términos de los asuntos relevantes que pudieran afectar al desarrollo y operación de la organización. En esta entrega deseo examinar la importancia y complejidad que implica el establecer qué es relevante y qué no lo es. Por ejemplo, si alguien nos pidiera que examináramos el tráfico de moscas en cierta parte o territorio donde una organización está operando, la idea que vendría a nuestra mente es la de buscar el nosocomio psiquiátrico más próximo y aconsejar a quien nos hizo la pregunta que sería conveniente la visita a un especialista en dicho sanatorio; mas si esta pregunta se hace en la Comisión México Estados Unidos para la Erradicación del Gusano Barrenador, la pregunta no sólo no es risible o absurda, sino que resulta fundamental para la elaboración de planes y definición de acciones. En otras palabras y siguiendo mi costumbre de usar refranes populares: "las apariencias engañan" y "no todo lo que relumbra es oro". Es aquí donde empieza uno a preguntarse el cómo determinar qué es relevante y cómo se le puede hacer para tener una vigilancia constante en lo que puede afectar a uno u otro factor. La respuesta no es sencilla y, mucho menos, única; aquí también como dice el refrán, "cada quien tiene su forma de matar pulgas" y "según el sapo es la pedrada"; sin embargo hay ciertas guías que se pueden establecer y seguir para llegar a un método, más o menos, racional de análisis.
EJEMPLO DE UN SISTEMA IDEAS
INSUMOS
ACCIONES
PROCESO
RESULTADOS
PRODUCTOS
CONTROL
Gráfica 4. Ejemplo De Un Sistema.
El Marco De Referencia. El marco de análisis que se utiliza proviene del enfoque de sistemas de la administración que ha sido utilizado por varios autores clásicos. Este enfoque consiste en definir un sistema y posteriormente analizar sus partes; pero aunque suena fácil mas vale explicarlo pues las apariencias engañan.
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La organización se concibe como un sistema social que tiene un propósito definido. Un sistema, de acuerdo a la definición más común, es un conjunto de elementos integrado para la consecución de un fin o propósito. Un sistema consta de insumos, un proceso y una serie de productos o resultados, que funcionan mediante una secuencia y que están coordinados mediante un sistema de control. Para una imagen de lo que es un sistema véase la gráfica que se acompaña. Un sistema, por lo tanto, debe de tener un conjunto de elementos bien definidos y congruentes pues, de otra suerte, el sistema no funciona como se espera que lo haga. Por ello un sistema debe de tener un propósito, un proceso que transforme los insumos en productos terminados y una definición clara de su interacción con el entorno y es en cada uno de estos elementos donde existen puntos relevantes, como veremos a continuación.
Definición De Lo Relevante. Para que el sistema funcione debe de tener un propósito claro y bien definido, de ahí que el primer aspecto relevante es la claridad misma del propósito y su congruencia con el entorno. Algunas de las preguntas que se pueden formular para definir este aspecto son: ¿qué tan claro es el propósito?, ¿qué tan compatible es este propósito con el propósito o fin de los diferentes grupos que actúan con la organización?, ¿qué tan sólido es el propósito y cómo puede variar sin que la variación nos afecte en forma substancial? y, por último con respecto al propósito de la organización ¿cómo se sigue el desarrollo del propósito dentro de la organización? Un propósito claro implica uniformidad de acción y concepción, es decir, todo mundo ve las cosas en forma similar. Veamos un ejemplo de puntos de vista distintos. Cuentan que en La Habana había un negrito antes de la revolución que tenía mucho empeño y que con esfuerzos muy grandes llegó a la universidad. El día de la inscripción se presentó con sus mejores galas y tras escuchar la advertencia paterna de que existía un ambiente muy fuerte de discriminación hacia las personas de raza negra y que, por ello, era necesario tener cuidado. Al llegar a la mesa de inscripción el oficial encargado le pregunto: ¿qué disciplina desea estudiar? y el negrito respondió - medicina - el oficial preguntó - y ¿en qué rama? y el negrito respondió - yo quiero pupitre como los alumnos blancos. Este ejemplo indica las fuentes de confusión de lo que es relevante que pueden ir desde la falta de definición clara hasta la falta de una percepción común del mismo asunto. A un nivel menor, pero importante, encontramos la relevancia de los sistemas de control. Lo relevante de estos sistemas estriba en que son la base para la definición del éxito o fracaso de los planes establecidos a través de mostrar las desviaciones y, en consecuencia, indican la calidad de las decisiones tomadas y por tomar. Un sistema de control requiere de un proceso constante de medición que pueda ser interpretado con facilidad y rapidez y que muestre los diversos elementos que componen el resultado de una decisión, pues es común que se olviden algunos aspectos y como dice la segunda regla de Ibarreche en la estrategia, "Todo es función de todo lo demás." En este aspecto es importante definir la relevancia de los costos que la información implica. Es común que se desee un nivel de precisión exagerado que no beneficia a nadie, por el contrario, la información que proporciona es precisa pero completamente inoportuna. Cuentan de dos (aquí ponga el lector el gentilicio correspondiente su grupo étnico o equipo deportivo odiado y que desee vituperar y que considere inferior intelectualmente) que se encontraron un día y le pregunto uno a otro - oye mano ¿cuántos son tres mas dos? - a lo que el otro respondió en forma inmediata - son cuatro. El primero con tono burlón replicó - no seas estúpido son cinco - a lo que el primero respondió - ¿qué quieres precisión o velocidad? Aún cuando reconozco que hay grados de estulticia y que lo anterior no deja de ser un extremo, es importante ver lo relevante en términos de su oportunidad y la capacidad de reacción ante la información. El último aspecto de relevancia es el proceso de transformación en sí mismo. En este punto es necesario definir con claridad qué se espera del proceso en cuanto a una concepción completa de la organización. La mejor forma de enfocar el problema de definición de lo que es relevante en el proceso es a través de la definición de la calidad total. La calidad total es el concepto de
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excelencia en los ojos del cliente. Es un concepto que va más allá de la simple especificación de las características de ingeniería; es un concepto total que incluye el proceso de satisfacción de necesidades desde el proceso de adquisición de insumos, hasta el seguimiento posterior de las necesidades del cliente. Para poder establecer qué es relevante en el proceso es útil definir que es excelente y que no lo es. Las empresas que se perciben con excelencia en sus servicios tienen ciertas características que son muy importantes y que se pudieran resumir en diez puntos a saber: 1. Existe una obsesión continua por las necesidades del cliente. Estas empresas están en continuo contacto con sus clientes y patrocinadores y cambian de acuerdo a las sugerencias que su clientela les da. 2. Promueven la iniciativa de sus trabajadores a través de sistemas de motivación que producen los comportamientos deseados en la fuerza de trabajo. 3. Promueven la eficiencia a través de las personas. 4. Promueven la acción constante. 5. Aceleran los fracasos pues comprenden que para poder tener éxito es necesario saber fracasar y aprender de los fracasos. 6. Tienen estructuras de operación simple que evitan la burocracia excesiva. 7. Se diversifican en forma cautelosa siguiendo patrones similares o relacionados, en otras palabras: "Zapatero a tus zapatos". 8. La operación es simple y realista. 9. Están obsesionados con la calidad, y 10. Tienen un sistema de valores claro y compartido. Estas organizaciones saben a dónde quieren llegar y por ello saben si llegaron. En suma, estas organizaciones tienen clara la importancia de definir lo relevante.
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La Importancia De Una Misión Clara. Dice el refrán que todos los caminos conducen a Roma; sin embargo, hay formas más cortas de llegar y menos dolorosas, y una de ellas es la de tener una idea clara de a dónde se quiere llegar y de cómo se quiere llegar. En las organizaciones, tanto privadas como públicas, debe existir un fin que sea congruente con las necesidades y gustos que se deseen satisfacer en el entorno y, por ello, es necesario que exista una idea clara de la misión de la empresa. En esta entrega quisiera iniciar por definir los elementos de una misión clara, para poder posteriormente hacer énfasis en su importancia, explicación que culminará en varias de las entregas subsecuentes en donde se analizarán, en forma individual, los elementos básicos. La idea, entre líneas, es dejarlos picados para que quieran seguir leyendo la serie que, para su información, espero poder convertir en libro en un futuro próximo.
Areas A Cubrir En La Definición De La Misión 1. Productos y/o servicios 2. Mercados 3. Dominio geográfico 4. Tecnologías utilizadas 5. Espíritu de supervivencia, crecimiento y progreso 6. Filosofía empresarial 7. Imagen que se tiene de uno mismo 8. Imagen externa 9. Preocupación por las personas 10. Preocupación por la calidad total Gráfica 5. Elementos De Una Misión Clara.
Elementos Necesarios En La Misión. Una misión debe indicar en forma clara diez elementos básicos que se detallan en la gráfica adjunta. Estos elementos son importantes para poder establecer objetivos y metas congruentes y que lleven a la consecución de la misión. Los elementos que se incluyen son una amalgama de varias teorías de autores del tema y observaciones mías. Las empresas exitosas, como se vio en la entrega anterior, tienen una idea clara de la mayoría de los elementos básicos de la misión.
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El primer elemento a definir es el conjunto de productos o servicios que la empresa ofrece. Esta definición debe hacerse en relación a las necesidades o deseos que el producto o servicio satisface. La definición clara de los productos o servicios permite una mejor definición de formas de mejoría posible, de las implicaciones de los cambios en el ambiente y de estrategias de competencia. Por ejemplo, en la actualidad habremos pocos que podemos utilizar una regla de cálculo y, aún quienes lo podemos hacer, no encontramos en ella una forma eficiente de hacer cálculos. La existencia de un producto, la calculadora de mano, que permite satisfacer la necesidad de hacer cálculos en forma más eficiente ha hecho que ya no se utilice. Las empresas que definieron su producto como "la regla de cálculo" están fuera del mercado; sin embargo, las empresas que definieron su producto como "el resultado numérico de un cálculo", pudieron distinguir las transformaciones del ambiente y cambiar el satisfactor. Ligado a la definición de productos está la definición de los mercados, que es el segundo punto en la definición de la misión. Los mercados deben de estar descritos en términos del cliente o consumidor. En otras palabras de quien puede tomar la decisión de compra del producto o servicio. Por ejemplo, se puede definir al consumidor como cualquier persona con el dinero suficiente para comprar nuestro producto y a menos que el producto o servicio sea una de las necesidades más básicas, no existirá una idea clara de quienes pueden satisfacer sus necesidades o cumplir sus deseos mediante nuestro producto. La definición de los mercados permite el diseño de esquemas de análisis competitivo y, en última instancia, el uso más eficiente de recursos al hacerlo. El ejemplo de la regla de cálculo viene a ser un punto en este análisis pues al definir el mercado como estudiantes de ciencias matemáticas, aún cuando el producto se hubiese definido como el resultado numérico de un cálculo, hubiera tenido problemas en encontrar mercados alternos o en expandirse. El tercer punto implica la descripción del dominio geográfico o zona de influencia. Esta definición es importante pues limita o hace crecer los objetivos y transforma la forma de acción de la organización. No es lo mismo vender productos en la zona de Ciudad Juárez y El Paso en forma exclusiva que tratar de venderlos en toda la República Mexicana o en todo el continente. Como puede verse las técnicas utilizadas, por necesidad son diversas. Una vez definido el producto, el cliente y el lugar, es importante indicar la forma en que se hará, es aquí donde entra la tecnología. Una tecnología clara necesita de una definición de formas de hacer las cosas. Esto incluye no solo el proceso de producción o de distribución, sino el proceso de administración. Es frecuente encontrar ideas excelentes que ponen un énfasis excesivo en el concepto pero que olvidan que es necesario venderlo, o que el proceso de producción y ventas requiere de un financiamiento adecuado. El quinto punto trata de la forma en que la empresa piensa sobrevivir, crecer y compartir. Los ejemplos abundan en México y en Estados Unidos de empresas a las que se les olvidó que para crecer es necesario sobrevivir. Muchos de los grupos industriales que sobrevivieron las crisis económicas de México en los últimos años aprecian la importancia de este concepto cuando recuerdan a sus magnos competidores y la forma en que se embelesaron con el crecimiento pero se olvidaron de hacer su guardado para las épocas de vacas flacas. Muchas veces el problema de subsistencia es más profundo y se refiere a la ausencia de una filosofía institucional uniforme y básica. Esta filosofía, que constituye el sexto elemento, implica el conocimiento de los valores del entorno y su aceptación o modificación interna para crear un ambiente agradable y confiable de trabajo. Como dije anteriormente en la serie, la organización debe de cumplir un objetivo social y este objetivo es moldeado y jerarquizado por los valores de la empresa; sin embargo, la filosofía de la empresa va más allá de los valores en sí y trata de la forma en que esos valores se instrumentan y aplican en la vida cotidiana de la organización. Aún cuando la filosofía se refiere al amor a la verdad (filos = amor, sophos o sofos = verdad), la verdad puede ser la percepción del bien en cada uno de nosotros, como lo represente en la entrega anterior al hablar de la importancia de lo relevante y las diversas formas de juzgarla.
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Una filosofía genera una percepción de dos aspectos muy importantes, uno mismo y una idea de como quiere uno que lo perciban. Estos dos conceptos constituyen el séptimo y el octavo aspecto de la misión. Es curioso ver que diferente se ve uno a la forma en que los demás lo ven. Las organizaciones no están exentas de este fenómeno y éste es el punto de mayor dificultad en la definición. Es común encontrar organizaciones que son en verdad esquizofrénicas y presentan un concepto diferente a sus accionistas, que el que presentan a sus empleados o a sus acreedores. Una clara definición de la imagen interna implica un análisis profundo de fuerzas y debilidades y es difícil que no se encuentre uno con una visión de túnel o un pensamiento colectivo que obscurece los puntos importantes que pudieran surgir con una confrontación sana. La imagen externa es la forma en que la sociedad percibe a la empresa. Esta imagen puede ser la clave de la resolución de conflictos o el fin de la organización. En una empresa donde presté mis servicios, la imagen de solvencia que tuvo a través de los años le permitió salir de varias crisis utilizando su palabra como garantía; sin embargo, al no corresponder la imagen de la empresa con la realidad, la empresa se vio en problemas graves. La imagen externa es la base de la percepción del entorno y debe de ser no solo una idea o un concepto de relaciones públicas, sino una realidad. Los dos últimos elementos se encuentran implícitos en los ocho anteriores; sin embargo es importante separarlos para hacer énfasis en su importancia. El elemento nono trata de la importancia de las personas en el éxito de la empresa. Este elemento no solo incluye al personal que labora en la empresa, sino que incluye también a todos los grupos sociales con los que la empresa actúa, tales como accionistas, consumidores e incluso el público en general. La organización requiere de una imagen que se mezcle con la realidad de sus acciones a través de la gente. Finalmente el concepto número diez es la clara estipulación de un compromiso con el concepto de calidad total. Un concepto tan fresco como esquivo. Este concepto trata, en forma simple, de establecer el mayor nivel de excelencia posible a través de satisfacer las necesidades y deseos del cliente no según lo define la empresa internamente, sino a través de constatar, desarrollar e instrumentar la visión del consumidor de los productos y servicios, en los mercados elegidos y con un entorno filosófico, de supervivencia y crecimiento congruente con la visión del futuro de la organización. En las siguientes entregas analizaremos cada uno de estos elementos con mayor detenimiento.
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Calidad Total Y Administración Estratégica Uno de los problemas más importantes de la administración en México es el querer trasladar teorías y prácticas de otros lugares a nuestro país sin haberlas adaptado al entorno y la mentalidad de los mexicanos. "No confundas a Matiana con las naguas de Carlota" solían decir los mexicanos del imperio cuando querían hacer énfasis en las diferencias obvias o, como dice en la actualidad mi compadre: "no confunda que no somos iguales" y en pocos lugares este fenómeno es más obvio que en el aspecto de la "calidad total" que se ha querido trasladar a México en la misma forma que se utiliza en Japón o en los Estados Unidos. Como veremos en esta entrega, es necesario conocer el entorno en donde se dan los acontecimientos para poder proceder a hacer esa "adaptación" con eficiencia y eficacia. Hago notar que puse primero la eficiencia - el alcance de los objetivos por medio del uso de los recursos y métodos más adecuados - que la eficacia - la obtención de resultados, sin importar en qué forma se utilizan los recursos - pues me trae a la memoria el ejemplo que utilizo para distinguir ambos vocablos: el matar a una mosca con una escopeta o con un cañón puede conseguir el objetivo (es eficaz) pero puede también causar destrozos de otro tipo, el usar un matamoscas obtiene el mismo resultados esperado (la mosca muerta) pero con un uso más apropiado de recursos (es eficiente). Empecemos por definiciones básicas y éstas son un simple resumen de algunas de la entregas anteriores. Calidad total es el hacer las cosas en forma excelente, esto quiere decir que cada parte de la organización hará las cosas de forma tal que toda la organización se beneficie. Pero aquí viene la primera objeción ¿quién califica?, en otras palabras ¿quién tiene la autoridad final para estipular qué es excelente y qué no lo es?, la respuesta es simple, quien tiene el sartén por el mango con su poder de compra: EL CLIENTE, de ahí que el elemento central del concepto de Calidad Total es la mejora continua de la calidad y el servicio al cliente. Aquí viene la segunda controversia y es ¿quién es el cliente? y la pregunta es controvertible pues dependerá mucho del nivel de presión que se tenga de los diversos grupos que actúan en el entorno, en otras palabras, la importancia de definir al cliente proviene de la tercer regla de Ibarreche de la administración estratégica: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango". La calidad total implica una estrategia basada en el conocimiento del entorno de la organización. Debemos conocer hacia donde vamos y qué tan pronto queremos llegar para poder detectar cuáles son las posibles oportunidades que se presentan y las posibles amenazas en el susodicho entorno para poder generar estrategias que coordinen las necesidades internas y externas y que permitan a la empresa sobrevivir, crecer y prosperar. A la vez debemos tener claro el proceso, en este caso nuestra concepción de calidad total, para poder diseñar e implantar estrategias congruentes. Como se puede observar en la gráfica que se acompaña este proceso requiere como condición sine qua non (este latinajo se inserta aquí para que el lector vea que aún me acuerdo de mis clases de latín) el compromiso de la dirección; pues de no existir este compromiso la calidad se vería comprometida y, aunque esto parezca obvio, hay muchas instituciones para las que no es tan obvio. Los demás elementos del control total de la calidad tienen que ver con las personas y la forma en que actúan con respecto al cliente, por lo que es necesario entender la forma en que las personas cambian su proceso de toma de decisiones en función de tres elementos: su base de conocimientos, su percepción del medio ambiente y su capacidad de decisión. Este último elemento, la capacidad de decisión, está influido por el medio ambiente externo, como límites impuestos por la ley o la costumbre; por la base de conocimiento y experiencia, una persona que acaba de terminar una licenciatura no tiene la misma capacidad de decisión que otra persona con el mismo grado que lleve tiempo en el puesto y, por último, por el conjunto de valores (morales y culturales) que conforman el marco de referencia.
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Los japoneses han podido desarrollar la técnica del "Just in time" o JIT, por un lado, porque no les queda otra, existe muy poco espacio para la creación de industria en el territorio japonés por lo que es necesario desarrollar y acumular el menor número de inventarios y administrarlos mejor. Para implantar esta estrategia, Japón tiene una cultura mucho más disciplinada que la nuestra y el espíritu de colaboración entre empresas es algo que no se discute, se da por hecho. En México, en las industrias en donde ha existido la presión del mercado y la necesidad de flexibilidad se han desarrollado versiones de JIT a la mexicana que van desde la acumulación de inventarios mínimos mediante contratos de abastecimiento o compras en lotes pequeños, hasta la creación de lotes de producción pequeños que permiten un abastecimiento de la materia prima en un tiempo mínimo y sin los riesgos de mal servicio implícitos.
Elementos Integrantes de la Calidad Total Conocimiento del e ntorno e xte rno
Conocimiento del e ntorno inte rno Compromiso de la Dire cción
Se guimie nto continuo de nece sidade s y de se os del clie nte
M e jora continua de la CALIDAD y el Se rv icio al CLIENTE
M e jora continua de l proce so de de cisión Se guimie nto constante de l proce so
Ope ración de la organización como un todo congrue nte Estrategias de de sarrollo congrue nte s con las ne ce sidade s de la organización Gráfica 6. Elementos Integrantes De La Calidad Total Para poder instrumentar e implantar una estrategia adecuada a un entorno es necesario conocer el entorno desde diversos ángulos; saber sus límites actuales y futuros y desarrollar formas de acción que permitan aprovechar las situaciones ventajosas sin detrimento de las operaciones cotidianas. Para poder adaptar una estrategia de desarrollo congruente con las necesidades de las organizaciones debemos de establecer objetivos y metas que permitan la evolución de los diversos organismos en forma paralela y consecuente. En otras palabras, si queremos establecer una estrategia de desarrollo a nivel nacional que permita el ingreso del país al mundo de la modernidad que nos rodea, es imperativo que exista la participación de todos los sectores de la sociedad en el proceso y en los beneficios resultantes.
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El Proceso De Adaptación. La clave de cualquier proceso que se trate de implantar en un entorno determinado es que se adapte a las características del nuevo entorno. Esto debe realizarse con anterioridad a su traslado y en el caso de la calidad total es necesario entender que los elementos primordiales son los conocimientos y la evaluación del medio ambiente externo e interno para poder ver donde existen deficiencias y en que forma se pueden adaptar. Los elementos definidos en términos de valores que rigen al entorno incluyen la definición de forma de actuar, ritos y diferencias con la cultura en la que se originó el sistema o la metodología que se pretende implantar. Cada vez que me encuentro a un amigo en los Estados Unidos y nos damos un abrazo veo las caras de los estadounidenses que nos rodean con una mirada no muy sana que dijéramos. En el caso de calidad total es importante definir el papel de las organizaciones externas en la obtención del resultado final para poder crear una cultura de calidad a todos los niveles; debe existir una participación del proveedor, del gobierno y del cliente en la creación de las condiciones necesarias para que se lleve a cabo el proceso de adaptación. Por ejemplo, es necesario que existan técnicos y profesionistas competentes para que se pueda llevar a cabo el traslado de los procesos de control y esto no se puede conseguir a menos de que exista un programa de educación que tome en cuenta las necesidades de la iniciativa privada al igual que las del sector público. Pero la adaptación de cualquier sistema no consiste solo en el cambio de reglas de operación sino que debe de incluir el desarrollo de procesos vernáculos y esto solo se puede conseguir a través de un medio ambiente predecible y sin muchas sorpresas; un medio ambiente en donde exista una definición clara de los papeles que deben de tener los diversos actores de la sociedad. A la fecha México ha cambiado la forma en que las empresas de la iniciativa privada y el gobierno actúan entre sí. Los cambios se iniciaron hace poco y es necesario ver si existirá en un futuro cercano la posibilidad de predecir un futuro con papeles bien definidos en ambos sectores. La posibilidad de adaptación de los sistemas y técnicas que provienen de otras culturas dependerá del grado de compatibilidad que exista entre las diversas sociedades y de la forma en que se programen los cambios a realizar. Esperemos que México pueda entrar en el concierto mundial sin perder su identidad y su valía. En otras palabras que podamos comparar pues "aunque no seamos iguales", somos compatibles.
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Pero, ¿Quién Califica? Cuentan que en una ocasión una señora de una casa estaba a punto de recibir la visita del inspector del gas y al llegar el representante de la empresa gasera no quería entrar pues la casa tenía un perro de buen tamaño y fiereza al frente de la casa. Al ver la reacción la dueña de la casa le gritó desde el interior - pase usted, solo muerde a los pelados - a lo que el inspector contestó - y ¿quién califica? Esta anécdota sirve para iniciar un tema importante que es la diversidad de puntos de vista en el momento de dar inicio a un proceso de análisis y decisión del medio ambiente. El problema de hacer compatibles varios puntos de vista del entorno es sin duda un problema complejo pues cada individuo es diferente en cuanto a su forma de contemplar la realidad. Podremos tener formas semejantes de percibir el ambiente; mas nunca serán iguales. Las diferencias en la percepción pueden tener un sinnúmero de razones y sinrazones, pueden venir de traumas psicológicos de la infancia o de una simple indigestión por la enchilada comida durante el almuerzo que no nos permite concentrarnos en el problema bajo análisis pues resultó muy buena para la memoria (cada cinco minutos nos recuerda que comimos enchiladas). Para examinar parte del proceso de examen del entorno quisiera presentar la forma en que yo percibo que la información se filtra y se llega a una percepción diversa. Por ello, en la figura que se acompaña se resume la secuencia que se sigue en el proceso de percepción del entorno actual y, como verá el lector, cada quien tiene una forma diferente de ver el ambiente o, como dice el refrán: en este mundo traidor, nada es verdad ni es mentira, todo es según el color del cristal con que se mira.
El Marco General De Análisis. Como se puede ver en la gráfica adjunta la secuencia del análisis del entorno está llena de filtros. Por un lado tenemos la diversidad de fuentes de información que dan diversos puntos de vista y que incluyen el sesgo de quienes generan la información. De ahí pasamos a los filtros dados por el individuo y su existencia misma. Filtros que se dan por el sistema de valores que el individuo profesa o a los que se adhiere y los que se conoce como base cognoscitiva (palabra elegante que quiere decir lo que uno sabe pues hay personas a las que les duele la cabeza no porque tienen catarro sino porque saben tanto). Estos filtros están relacionados entre sí y continuamente se modifican y si no piense, estimado lector, ¿cuántas veces ha encontrado un trabajo o una nota que escribió hace años y que parece absurda pues no puede uno creer que haya cambiado tanto? Por si fuera poco posteriormente vienen los filtros coyunturales - de momento - que incluyen las circunstancias por las que atraviesa uno como persona y como miembro de la organización. Para finalizar existe la propia capacidad de análisis e interpretación de las circunstancia y de los propios filtros anteriores, en pocas palabras ¿hasta qué punto es uno objetivo o se deja llevar por los aspectos subjetivos del caso? Por ello la percepción que cada uno de nosotros tenga del entorno será diferente. Cuentan que un padre tenía dos hijos: uno optimista y otro pesimista. El padre decidió probar que tan optimista y pesimista eran respectivamente, por lo que el día de reyes les puso junto al zapato a uno (el pesimista) un tren eléctrico último modelo con todos sus aditamentos y al otro (el optimista) un saco lleno de majada de caballo. Al día siguiente el hijo optimista le pregunto a su hermano: - ¿y a ti que te trajeron los Santos Reyes? - a lo que respondió: un tren eléctrico que puede hacer corto circuito e incendiar la casa y quemar todo y dejarnos a vivir en la calle, no entiendo por qué me trajeron algo tan peligroso y - ¿a ti qué te trajeron?, a lo que el hermano respondió - un caballo, ¡ya encontré lo más importante! Moraleja: existe una percepción diferente del ambiente aún en las peores circunstancias.
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Examen del Entorno Filtros en la Percepción del Ambiente
Información de Varias Fuentes Sobre El Medio Ambiente
Experiencia y Conocimientos Sistema de Valores
Ténicos y de Referencia (Base Cognitiva)
Circunstancias del Momento
Entorno Administrativo
Capacidad de Análisis e Interpretación
Prcepción del Entorno Actual
Gráfica 7. Examen Del Entorno: Filtro De La Percepción Del Ambiente. Pero veamos uno a uno los diversos niveles de filtrado y analicemos sus implicaciones y aquí es necesario preguntarnos cuál es el propósito de analizar el entorno y este es simple a mi parecer: detectar formas en las que los objetivos y metas se van a establecer para ser congruentes con el medio ambiente. En otras palabras, detectar la mejor forma de aprovechar la coyuntura o de prevenir problemas a través de mantenernos informados de lo que pasa. Veamos pues la forma en que cada uno ve diferente lo que pasa. El primer problema con el que nos enfrentamos es que las mismas fuentes de información contienen ciertos sesgos que no pueden evitarse. Por un lado está la calidad de la información, la fuente misma puede no ser veraz o puede tener intenciones diferentes a las nuestras en el uso de la información. Por ejemplo si quiero obtener información económica sobre México puedo ver las estadísticas de Banco de México que son muy buenas y confiables o puedo ver estimaciones de otras fuentes de información en las que la información puede estar en cierta forma puesta con objetivos muy diferentes. Por otro lado la forma en que se comunica la información es importante. Si vemos el número promedio de hijos por familia en la república puede ser que tengamos una cifra de 3.4 hijos por familia y, en un sentido literal, a mi no me gustaría ser el 0.4 de hijo. Por ello es importante ver las cifras desde el punto de vista del instrumento que se usó para comunicarlas, en este caso el promedio aritmético que indica hacia adonde "tienden" las cifras, es decir, entre tres y cuatro hijos. En forma similar podemos decir que el número de patas promedio de las vacas en el estado de Chihuahua es de 3.99, debe haber una vaca coja por ahí que trastornó el promedio. El segundo nivel de filtrado se da a nivel de la persona que recibe la información. Nuestro marco de referencia de lo que es bueno y es malo está fijado por los valores que tenemos; nuestros estereotipos y nuestra forma de distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es. Como ya dije en una de mis entregas anteriores, es muy importante definir lo que es relevante. Los
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sistemas de valores, que discutiremos en nuestra próxima entrega, tienen un papel importante porque representan un cúmulo de virtudes y defectos personales y sociales que van a tener un impacto definitivo en las decisiones que se deriven del análisis. Además del sistema de valores está la base de conocimientos con las que el individuo se enfrenta al entorno. Estos conocimientos incluyen no solo los marcos teóricos sino la experiencia y las corazonadas como parte del proceso de análisis de la información. Por ejemplo, tras de tomar una decisión, nuestra base de experiencia es diferente y la próxima vez que tengamos una situación similar nuestra decisión presente será parte de la base nueva de experiencia. La experiencia no solo proviene de circunstancias similares sino de otras experiencias y vivencias que pueden o no tener relación aparente. Otro filtro lo dan las circunstancias personales del momento. Si uno está deprimido, no tiene la misma claridad de pensamiento y cualesquiera que sean las circunstancias personales van a afectar la decisión que se tome. Para completar la serie de filtros coyunturales tenemos el entorno administrativo. El conocimiento y la memoria institucional, las luchas de poder que existan, el acceso a experiencias similares o relacionadas o la falta de acceso, van a dar diferentes puntos de vista. No es lo mismo el hablar con el director de la empresa y pedir que interprete el medio ambiente, que hablar con el encargado de ventas o contabilidad, con relación a la misma información. Por último se tiene la capacidad del individuo para analizar e interpretar las fuentes de información que se tienen. Por ejemplo, si uno realiza un análisis de sangre y uno no es médico puede ser que tenga la capacidad para definir que existe una infección o que la cuenta de los glóbulos blancos está baja; sin embargo, la interpretación de dicho análisis por el galeno correspondiente nos da mayor grado de confianza. La percepción del entorno actual por lo tanto nos va a modificar nuestra base de conocimientos y la forma en que percibimos el entorno. Esta percepción será las que nos permita definir, dentro de nuestras limitaciones a dónde vamos, cuándo queremos llegar y cómo le vamos a hacer para llegar ahí. Claro que todo esto dependerá, en una u otra forma de quien califique.
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Vamos A Ver Qué Vemos En mi experiencia como asesor me enfrento a muchas preguntas importantes, pero pocas son tan difíciles de responder como las que se refieren al entorno externo de la organización. La dificultad proviene de la falta de control, por parte de la organización, de los diversos sectores que la afectan como son la economía, la política, los cambios sociales y demás; lo complejo proviene de su diversidad y de la cantidad de información, que se presenta y lo complicado que resulta su análisis e interpretación. La pregunta que uno se hace en ese momento es ¿qué es lo que vamos a ver? y la respuesta no es sencilla, ni similar en cada circunstancia. El proceso que he seguido, con cierto éxito, para dar respuesta a esta pregunta lo describo en la gráfica que se acompaña y consta de cinco etapas que, aunque suenen lógicas, no son tan sencillas; como trataré de explicar.
¿Quiénes Somos Y En Dónde Estamos? La primera cuestión a tratar es el entender el segmento del entorno en que se hará el análisis y para ello es necesario entender que el entorno puede ser tan amplio o tan estrecho como lo queramos y que la definición del tamaño dependerá del motivo y razón del análisis que se esté practicando. Por ejemplo, si deseamos ver cómo estamos con relación a nuestra competencia, trataremos de definir el tipo de mercado y el ambiente en el que se produce y consume, si queremos ver qué oportunidades de ampliación existen hacia nuevos giros, veremos varios mercados y varios productos. La primera etapa de esta definición se lleva a cabo a través de los marcos teóricos que permiten entender la dinámica existente entre los diversos elementos del entorno. Vemos teoría económica, teoría estadística, contable, etc., para definir cuál es la base de la relación que debe existir. Este entendimiento lo medimos a través del establecimiento de indicadores que nos indican qué vamos a medir y cómo lo vamos a hacer. Las preguntas clave en esta etapa son: ¿qué medidas utilizar y con qué precisión usarlas? La mala respuesta a esta pregunta es en ocasiones la causa de problemas mayores en las empresas entre los que se encuentran la sobrecarga de información y la justificación de una burocracia excesiva para poder abastecer dicha información. Muchas veces la información es intuitiva y la define el ambiente político o lo que en México conocemos como "grilla". Es pertinente aquí recordar la tercera regla de Ibarreche y preguntarse ¿quién tiene el sartén por el mango? y ¿qué es lo que esa persona debe oír o quiere oír? pues se necesita decidir quien puede o debe decirlo, pues aquí, como en el cuento de los ratones el problema es, en ocasiones, ¿quién le pone el cascabel al gato? La definición del qué vamos a seguir y a medir lo da la observación de las tendencias en cuanto a crecimientos, bajas, cambios y otros fenómenos que nos rodean; sin embargo, es necesario medir estos cambios a través de indicadores que representen la realidad de nuestro ambiente y no que nos entreguen una imagen distorsionada. Lo que se busca es entender el grado de cambio existente, tanto en magnitud, como en posibilidad de definición de sus consecuencias. En la industria de servicio, como hoteles y restaurantes, uno de los indicadores más importantes es la utilización de la capacidad; sin embargo, es común encontrar que los indicadores utilizados para medirla no corresponden al fenómeno que se desea medir. En un negocio se solía utilizar número de personas por mesa servida, medida que se consideraba adecuada, a excepción de que existían muchas mesas con cuatro sillas que sólo ocupaban dos o una silla en el momento de mayor tráfico. La medida se cambió a sillas ocupadas por día y el diseño de la distribución de las mesas en el local permitió una mejor utilización del espacio disponible. Este ejemplo permite ver cómo los indicadores tradicionales pueden ser interpretados en forma errónea. Otros ejemplos pueden incluir el uso del índice nacional de precios al consumidor para definir la inflación, que es útil en algunas organizaciones; pero inútil e incluso perverso, en otras en las que la canasta de
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bienes utilizada para medir el índice no refleja las circunstancias relevantes de dicha organización.
Proceso de Definición Del Entorno
Marcos Teóricos Grilla Tendencias
Entender el Segmento del Entorno
Indicadores Grado de Cambio
Identificación Definir Relaciones Entre Tendencias
Sentido Fuerza
Efectos
Traducir Las Tendencias En Cuestiones
Pronosticar La Dirección Del Cambio
Derivar Implicaciones
Gráfica 8. Proceso De Definición Del Entorno
¿Hacia Dónde Va La Bola? El resultado del conocimiento del segmento nos puede decir cosas que son en apariencia obvias; por ejemplo, que la población está creciendo, que existe carestía o abundancia, que las personas van más a la iglesia o que existe un mayor grado de contaminación del medio ambiente; sin embargo, lo obvio es relativo; se le puede definir como el límite de nuestros conocimientos. Por ejemplo, para la mayoría de los lectores es obvio que 4 + 4 = 8; sin embargo, para un analfabeta, la respuesta no es tan obvia. Aquí es importante hacer que las diversas facetas del entorno entren a relacionarse. Es necesario aplicar la segunda regla de Ibarreche "todo es función de todo lo demás", para entender la dinámica del desarrollo y evolución de las tendencias. Para ello se utilizan herramientas comunes, como son la estadística y la lógica, para definir el sentido de las relaciones y la fuerza de la mismas. El propósito es, en forma simple, entender los posibles efectos de cambios futuros entre las tendencias; sin embargo, es necesario tener cuidado en el análisis estadístico, pues la herramienta puede convertirse en un fin y no en un medio, como lo demuestra la anécdota que sigue. Un científico francés demostró que existía un alto grado de correlación (alta dependencia mutua) entre el número de cigüeñas y los recién nacidos. En una interpretación tradicional sin lógica, se diría que los niños los trae la cigüeña; sin embargo, la forma en que obtuvo esa alta correlación fue al obtener los datos en el mes de octubre en el sur de Francia pues, todos los años existen parvadas de cigüeñas en dicha región ya que es su ruta normal de migración y el mes de octubre es nueve meses después de los fríos de enero, mismos que propician la hechura de bebés.
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¿Dónde Está El Meollo? Una vez comprendido y medido el ambiente conviene ponerlo en términos operativos y esto no es una cuestión simple pues requiere de creatividad y experiencia. Es común que se definan los síntomas pero no la enfermedad y de ahí que es importante expresar, con claridad, las cuestiones que afectan a la organización ya sea en forma positiva como negativa. Esta definición es la base para tomar decisiones operativas que sean congruentes con la estrategia.
¿Hacia Dónde Va El Mundo? Hasta este momento nuestra atención se ha posado en el pasado y es momento de mirar hacia adelante. Las preguntas que uno desea responder son ¿qué puede suceder en el futuro?, ¿en qué forma me va a afectar como individuo y como organización?, ¿cómo puedo encontrar las bases de predicción necesarias? y ¿en qué forma puedo evaluar la calidad, precisión y validez de las predicciones hechas? Aquí quiero hacer énfasis en la necesidad de ser versátil pues, como ya se exploró en entregas anteriores, existen muchas dimensiones para las decisiones en el futuro y hay que hacer planes para afrontar las diversas contingencias. Para ello se recomienda crear y evaluar varios escenarios; sin embargo, en la actualidad con la proliferación de computadoras en las organizaciones y mediante el uso de hojas tabulares electrónicas, es común encontrar más escenarios de los que en realidad se requieren. Yo recomiendo que se hagan escenarios base en tres formas, con un escenario pesimista, uno optimista y uno con las condiciones esperadas. A la vez conviene establecer los escenarios en forma de funciones y no como metas inflexibles; por ejemplo, la función de costos en relación a ingresos u otras de similar hechura.
¿Y Luego? La última pregunta requiere de la derivación de implicaciones y me recuerda una caricatura de Mingote en el ABC de Madrid, en donde presentaba a un ejecutivo con una cantidad inmensa de papeles en su escritorio y que comentaba: - Ya tengo el dictamen de contador, el estudio de mercado, las proyecciones para el año que entra, ¡Dios mío, envíame una idea! Y esta es la sensación más común, una sensación de estar apabullado por el monto de la información y la imposibilidad de analizarla y hacer sentido de ella. Existen problemas en la definición del entorno que quisiera mencionar y que son: la definición errónea de marcos de referencia, riesgos e incertidumbres, los problemas derivados de la definición del tiempo necesario para la decisión y la falta de claridad de las ligas existentes entre los diversos aspectos de la decisión, pero esto es materia de otra entrega en donde veremos a ver qué vemos.
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La Visión Y La Misión He mencionado, en mis entregas anteriores, la importancia de una misión clara, incluso en la entrega anterior analice los elementos básicos de dicha misión; sin embargo, mucha gente piensa que la misión no es sino la representación de la visión del emprendedor o del ejecutivo en jefe de lo que la organización será en el futuro. En general esta afirmación fue muy cierta o al menos representativa de una realidad en años pasados; en la actualidad, tal no es el caso. La razón por la que muchas personas piensan que la visión y la misión son homónimos viene de una situación muy tranquila del entorno. El grado de posibilidad de predicción del medio ambiente fue siempre alto y, por lo general, los mercados eran estables y los empresarios mexicanos y de otros lares, no tenían más que concebir una idea que tuviera un mercado definido y tener la paciencia necesaria para que el negocio creciera. El número de negocios fallidos era mínimo y los mercados eran, para efectos prácticos, casi monopolios cautivos. Para hacer aún más fácil de predecir la situación de las organizaciones empresariales, el estado ejercía un proteccionismo tal que evitaba que la información de otros entornos afectara la realización de las actividades empresariales. Esto resultó, como dice el dicho, en una noticia buena y una mala, la buena era que los empresarios, una vez establecida la empresa, podían dedicarse a ser "patrones", en el sentido peyorativo e histórico de la palabra y la mala, fue que se evitó un progreso necesario y útil a través del establecimiento de canonjías derivadas de una concepción raquítica de la economía. Sin embargo, gracias a la increíble paciencia y esmero del país, México progresó; y este progreso se debe, en forma muy importante, a la paciencia y la enjundia usada para implantar una misión clara, entre cuyos elementos clave se encontró la determinación de subsistir, sentar las bases y después progresar. El punto importante en este dilema es que la visión que existía de México en una época de menor modernidad, era una visión sesgada por el entorno en el que se originó. Las diferencias se ahondan entre la visión y la misión porque el medio ambiente es diferente. Los cambios se dan en todos los aspectos del entorno, desde la concepción del papel social de la empresa, hasta la participación de los empleados como dueños. Cuanto más difícil de predecir es el futuro, mayor es la posibilidad de que la misión y la visión difieran. La existencia de problemas en la predicción se puede catalogar en varios grados. En la situación más sencilla, se puede deber a la falta de sistemas de información oportunos o accesibles, en la más compleja, se debe a la sorpresa continua que se origina por un lado debido a la celeridad del cambio y por otro a la falta de conocimiento o existencia previa de marcos de referencia similares. En pocas palabras cada día existe menos tiempo para pararse a oler las rosas y; sin embargo, cada día se necesita más ese tiempo por lo complejo de los problemas. Por ejemplo, México, debe entrar en una época de modernización, no sólo por que es la palabra de moda, sino porque es la única forma en la que podrá enfrentar los retos futuros y ello implica que la misión de las organizaciones debe ser clara y que debe de implantarse a través de metas y objetivos precisos y congruentes con la realidad nacional. A la fecha, basta observar a las principales instituciones nacionales para ver que México tiene fe en su futuro y que el espíritu de progreso existe; sin embargo, la velocidad en la que los marcos de referencia económico, político y social cambian, no permite que exista un tiempo para la reacción meditada y pausada. En la visión, debido a que es la concepción individual, el mundo se presenta lleno de buenas intenciones y de una euforia digna de cualquier ebrio o de un pesimismo extremo. Vale la pena aquí preguntarse si la buena intención basta o si es necesario establecer los pasos para llegar a una meta.
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Si alguien es un promotor de la planificación, ese soy yo; sin embargo, la planificación en la forma tradicional que consistía en elaborar una lista de buenos deseos y esperar a que se realizaran, ya no es una alternativa viable; es más, la planificación actual no establece metas absolutas, sino relativas y esto se debe al principal cambio que se ha dado en el entorno en México y, en general, a nivel mundial y este cambio es el menor tiempo de reacción ante los acontecimientos. La visión en forma tradicional se daba en la planificación a largo plazo. Una planificación basada en la extrapolación del pasado sin considerar cambios substanciales en el ámbito de acción. En la actualidad este enfoque todavía es válido en ciertas organizaciones cuyo tipo de negocio o actividad no ha variado en forma drástica; por ejemplo, las funerarias o ciertas actividades de minería en donde, por un lado la competencia es casi inexistente y por otro las limitaciones naturales no permiten sorpresas muy fuertes; sin embargo, estas organizaciones son la excepción de la regla. La realidad se presenta muy diferente; la planificación se orienta más en la actualidad a la contingencia, a la definición de escenarios y a la aceleración del tiempo de reacción ante la sorpresa. Antiguamente se decía que la administración en México constaba de tres procesos: Planificación "a ver que sale", Dirección "ahí se va" y Control "Ya se lo llevó el tren." Esta mentalidad no tiene cabida en la actualidad pues el tamaño de los compromisos y el riesgo que se corre no permiten que las cosas se hagan a la carrera. Dimensiones De La Decisión
INCERTIDUMBRE
(PUNTO A)
(PUNTO B)
TEMPORALIDAD
COMPLEJIDAD
Gráfica 9. Dimensiones De La Decisión Mientras que la visión del futuro permite crear una realidad fantástica, la misión tiene que ser la base para la definición posterior de objetivos y metas y, en forma consecuente, debe de ser realista. Los objetivos, a su vez, deben ser asequibles, realistas, medibles y estimulantes. La misión debe de encaminar los sistemas de estímulo para que permitan una actuación congruente y un concepto equilibrado; la visión, por más realista que sea, es más la concepción
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de un individuo y no el resultado de una serie de valores e ideas puestos a trabajar en forma conjunta para alcanzar una meta. En suma, la diferencia entre la misión y la visión se determina por el grado de turbulencia del entorno. Este grado a su vez se compone de dos elementos, la capacidad de predicción y las características del cambio del medio ambiente. Una misión debe de enfocarse a crear un proceso de reacción con una serie de objetivos en forma más de conceptos que de números. Uno de los errores tradicionales en la planificación formal de las empresas es que se buscan metas y objetivos precisos. Si existiera la posibilidad de una predicción precisa, muy poca gente estaría trabajando pues sería más sencillo comprar la lotería nacional o irse a las carreras a apostar al vencedor; sin embargo, una misión clara permite el cuantificar los rangos en los que la actividad se dará. Este es un problema general en personas que no tienen experiencia en hacer planes, piensan que se debe de estipular un monto concreto y preciso y que la planificación no funciona si no se alcanza la meta hasta en los centavos. Si el lector conoce a alguien capaz de hacer predicciones con tal exactitud, póngase en contacto con el libro Guines de récords pues es casi de "Aunque Usted No Lo Crea." La planificación no intenta describir el futuro con exactitud, la planificación crea conceptos y permite tener una meta general incierta, pero asequible. Las decisiones que se toman en la implantación de la misión pueden medirse en tres dimensiones, su complejidad, su impacto en el tiempo y su grado de incertidumbre. Un esquema gráfico se representa en la gráfica que se acompaña. En el caso de las decisiones a nivel estratégico que conciernen a la misión, las decisiones se encuentran con alto grado de complejidad, incertidumbre y tienen un impacto increíble en el tiempo (punto B). El problema de un mundo ideal, creado por una visión sin justificación, es que se supone en un mundo cierto, sencillo y constante (punto A). Si este mundo existiera, que fácil sería planificar; pero en el mismo tenor y como decía un amigo mío: "si mi tía tuviera ruedas, sería bicicleta." En conclusión, es preferible tener un sistema que permita una reacción oportuna y consciente de las limitaciones que tiene, que un sistema de predicción elaborado pero inútil. En las siguientes entregas veré las formas en las que la estrategia se implanta en las empresas, espero que esta exposición de teoría no haya disminuido el interés del lector.
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El Valor De Los Valores (Parte 1 de 5) En esta entrega quisiera referirme a los valores individuales y preguntar algunas cuestiones básicas tales como: ¿qué son los valores?, ¿por qué son diferentes en diferentes partes del mundo? y ¿cómo afectan a la administración de la estrategia? Para ello quisiera iniciar con la tremenda decepción que sufre uno cuando trata de encontrar una definición clara de lo que es un valor moral en el diccionario y se encuentra frases como: "algo que vale", "acción de valer", "algo importante", etc. y la frustración viene porque es difícil definir a los valores; sin embargo no hay más remedio que dar mi propia definición. En forma muy sucinta mi definición es la siguiente: "los valores son los marcos de referencia que nos permiten distinguir entre lo bueno y lo malo" y aquí resulta importante investigar de donde proviene la noción de bondad y maldad pues según el origen de las personas, el marco legal en que funcionan dentro de la sociedad, el nivel de instrucción y educación y otras maravillas por el estilo los valores difieren substanciosamente. Por ejemplo, hasta mediados del siglo XX fue común encontrar personas que aprobaban la esclavitud como un valor fundamental protector de la pureza de las razas y esta actitud aún prevalece en ciertas partes del globo; pero ¿de dónde viene esta actitud y por qué existe en algunos países y en otros no? la respuesta es tan simple en su forma como compleja en su contexto: porque somos diferentes. Veamos con detenimiento esta aseveración y analicemos sus implicaciones en la administración estratégica de las organizaciones.
Antecedentes. Para evitar meterme en especulaciones personales me voy a cubrir las espaldas mencionando el trabajo de otros autores y en esta ocasión no son siquiera investigadores estadounidenses sino holandeses. A mediados de los setenta un sociólogo holandés llamado Geert Hofstede desarrolló un modelo para explicar las diferencias culturales a través de diversos países y la forma en que estas diferencias afectan a la administración. El estudio en cuestión se llevó a cabo en la empresa IBM a nivel mundial e incluyó la entrevista de 116,000 empleados, trabajando en 37 países diferentes a los que se les hicieron diversas preguntas relativas al proceso de administración de la empresa en sus respectivos países. Este estudio, tras un análisis estadístico complejo, permitió al autor definir cuatro "dimensiones" o ejes de valores diferentes que permiten hacer ciertas generalizaciones. Esta entrega incluye las principales conclusiones y un análisis parcial que continuaré, dada la importancia de este tema, en las siguientes entregas bajo el mismo encabezado. Por otro lado y para poder "aterrizar" un poco más los conceptos generales expresados es conveniente ver estas "dimensiones" desde el punto de vista de actitudes concretas y "valores" individuales. Para poder llevar a cabo este análisis en forma más o menos ordenada, voy a utilizar una lista básica de quince "valores individuales" en forma de dicotomías (opuestos) que se mencionan en la gráfica que se acompaña, pues cada uno de estos valores se refleja en forma diferente en las diversas sociedades y si en algún lugar estas diferencias son notables es en la frontera. El conocimiento, la aceptación y el manejo de las diferencias en forma en que permita una mejor convivencia entre las diferentes culturas, permitirá una mejor realización de las actividades necesarias para llegar a cumplir con la misión de la organización.
Dimensiones Básicas. Aunque es necesario realzar el hecho de que todas las entrevistas se realizaron dentro de un medio tecnológico sofisticado que de por sí introduce un sesgo significativo en el análisis, pues IBM tiene su propia forma de matar pulgas, se definieron diferencias culturales importantes que finalmente permitieron al autor realizar un análisis en base a las características que hacían énfasis en las diferencias en la forma de actuación en los diversos países analizados. Las dimensiones que se encontraron fueron las siguientes: "La Distancia Del Poder", "La Evasión De La Incertidumbre", "La Relación Del Individuo y La Colectividad" y "La Relación Masculino -
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Femenina". Cada una de estas dimensiones merece un análisis por separado que se desarrollará en las siguientes entregas. En lo que resta de esta entrega quisiera explicar, en forma breve, cada una de estas "dimensiones" y sus implicaciones en la administración estratégica.
"La Distancia Del Poder. Esta dimensión se refiere a la forma en que las organizaciones reflejan su estructura de poder. Por ejemplo en las organizaciones mexicanas se tiende a tener un número mayor de niveles dentro de la gerencia al que se tiene, por ejemplo en las organizaciones europeas. Esta dimensión se refleja en la actuación de las autoridades. en la cantidad de ritos que se tienen y en la forma en que se conducen los negocios día a día. Una estructura más compleja tiende a ser más burocrática; sin embargo, tiende a ser mejor en ambientes en donde se tiene mayor grado de formalidad. Como veremos en su oportunidad, es necesario tener formas diversas de estímulo y de apreciación del trabajo y esto ocasiona las diferencias fundamentales en el momento de tratar de hacer una transferencia indiscriminada de tecnología que, como ya he mencionado en entregas anteriores, debe de ser adaptada a la mentalidad y forma de actuación local antes de iniciar su operación.
"La Evasión De La Incertidumbre." Este encabezado puede sonar raro pero es la forma en que Hofstede menciona esta dimensión y por respeto a su análisis y conclusiones mas vale no cambiarle. Esta dimensión se refiere principalmente a la forma en que las personas toman decisiones que no tienen un alto grado de certeza. Por ejemplo, en ciertas sociedades, como la japonesa, se tiene gran aprecio por la sabiduría de los ancianos y se da a los ejecutivos retirados un puesto de "consultor" dentro de la estructura de la organización, habiendo ciertas decisiones que no se pueden tomar sin antes consultarlos. Por otro lado, culturas con alto grado de ritualismo, tienden a ser culturas que evaden la incertidumbre; el rito permite esperar cierto comportamiento aún antes de su inicio. En México tenemos un alto grado de formalidad en las relaciones entre personas que, en ocasiones, vuelve locos a personas de otras culturas y entornos.
"La Relación Del Individuo y La Colectividad". Si en alguna dimensión existen diferencias notables en ambos lados de la frontera es en esta dimensión. Los sistemas legales establecidos en ambos países y la forma en que las relaciones laborales se llevan a cabo reflejan, sin duda, que en México el individuo es más una parte del grupo mientras que el estadounidense se preocupa por ser el "número uno" (así en castellano y no en inglés) pues el individuo se considera más importante, en la mayoría de las ocasiones, que el grupo. La legislación laboral en ambos países refleja esta diferencia a través de la forma en que se incluye en la misma legislación el papel de los sindicatos en la relación laboral; pero, como hablaremos más adelante de esto creo que mejor lo dejamos ahí. Por último quisiera hablar de la última dimensión a la que se refiere Hofstede con un énfasis diferente al que él le da, pues quisiera pensar en esta dimensión como la relación entre minorías y mayorías y no solo entre sexos.
"La Relación Masculino - Femenina". Esta dimensión indica la prevalencia de actitudes discriminatorias. En su investigación Hofstede encontró que existían países en donde la relación entre personas era en función de su capacidad intelectual y no de su sexo; sin embargo, esta es una de las dimensiones en donde se puede encontrar que en ciertas culturas las diferencias se vuelven controvertibles e inusitadas pues se considera que van en contra de valores fundamentales como el control del futuro o la igualdad de clase. En ciertas culturas, por ejemplo la estadounidense, esta dimensión es , con toda certeza, la
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que más controversia produce y la que menos acción, en el largo plazo, ha tenido para modificarse. Dicotomía de Los Valores
Extremo uno
Extremo dos
Aceptación del Destino La instrucción como valor central de la educación Tradición como guía del futuro Interacción como guía de acontecimientos sociales Jerarquía, rango, status, pertenencia a élites El dinero como símbolo central de realización Bienestar del grupo Derecho divino y pertenencia Cooperación Orientación hacia el pasado (experiencia histórica) Orientación hacia el ser Formalidad, rito, 'ser educado' Comunicación entre líneas; el honor y la compostura personal son importantes Idealismo Actitud espiritual
Control sobre el destino individual La habilidad de razonar como valor central de la educación Cambio como idea básica de progreso El tiempo como valor central de las relaciones Igualdad de clase El poder como símbolo central de realización Bienestar del individuo El individuo se hace a sí mismo Competencia Orientación hacia el futuro Orientación hacia el hacer Informalidad, 'ser natural' Honestidad en la comunicación; comunicación directa sin importar salvar el honor Pragmatismo Actitud materialista
Gráfica 10. Dicotomía De Los Valores.
Conclusión y Preámbulo. Como conclusión de esta entrega quisiera hacer énfasis en la importancia de los valores y su conocimiento. Como preámbulo de la serie, quisiera hacer énfasis, al igual que antes, en conocer los valores y saber la importancia que tienen en la administración de las organizaciones.
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El Valor de Los Valores (2a. de 5 partes) Dicen los poderosos por ahí que el poder es el más fuerte de los afrodisiacos y es mejor creerles porque uno no sabe como se desquiten y con este pensamiento en la mente quisiera dar inicio a la primera de las dimensiones de los valores, "la distancia del poder". Haciendo una breve recopilación, por aquello de que a lo mejor no leyeron la primera parte de esta serie (misma que les aconsejo que lean pues, modestia aparte, me salió muy bien), un sociólogo holandés, Geert Hofstede, realizó un estudio con 116,000 empleados de IBM con diversas culturas y encontró que las principales diferencias en la forma de conducir los negocios se encontraban en cuatro aspectos o dimensiones que son, la forma en que se trata el poder, la forma en que se trata a la incertidumbre, el papel del individuo dentro de la colectividad y la forma en que se tratan las diferencias sexuales en la asignación de tareas. En esta entrega examinaré la primera de estas dimensiones.
La Distancia del Poder Baja (Austria Israel Dinamarca, Suecia y Noruega) Menor centralización Organizaciones anchas y chatas Poca supervisión al personal Poca diferencia en sueldos Estructuras en las qu el trabajo manual e intelectual reciben el mismo reconocimiento.
Alta (Filipinas, México, Venezuela, India y Brasil) Mayor centralización Organizaciones altas y estraechas Mucha supervisión al personal Mucha diferencia en sueldos Estructuras en las que el trabajo intelectual o de oficina se reconoce como superior al trabajo manual.
Gráfica 11. La Distancia del Poder La dimensión conocida como "distancia del poder" presenta la forma en que ciertas sociedades estimulan, a través del uso de valores, la distribución del poder entre diversos grupos de la propia sociedad. Aquí es importante hacer notar que IBM en si mismo crea una cierta cultura que incluye a un sector selecto de la sociedad, con rango profesional y preparación académica superior a la del promedio general de la población; sin embargo, aún dentro de este marco cultural existen países como Austria, Israel, Dinamarca, Suecia y Noruega, en donde la diferencia entre los diversos grupos en el poder no es apreciable. En el extremo opuesto, donde existen diferencias notables en la distribución del poder, se encuentran Filipinas, México, Venezuela, India y Brasil. En el mismo estudio se denota a Estados Unidos como una cultura con una distancia entre baja y media y más similar a los países del primer grupo. Las características generales que reflejan los dos extremos de estos grupos son, como se puede apreciar en la gráfica, el grado de centralización, el número de niveles dentro de la estructura de la organización, el número de niveles de supervisión, los diferenciales de salario, el tipo de estímulos que se utilizan y las actividades que se consideran superiores. Quisiera, a continuación, ver cada uno de estos aspectos.
Centralización. Algunos de los dichos populares reflejan el uso de este valor dentro de la cultura mexicana en forma más vernácula, por ejemplo cuando decimos "aquí solo mis chicharrones truenan" implicamos que quien decide es quien ha concentrado la autoridad. El concepto de centralización
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como fuente de poder se refleja en la necesidad de controlar todas las actividades que pasan por el tramo de control de un individuo. La centralización permite, al individuo que desea el poder, ejercer influencia en estas decisiones para que dentro del sistema se sepa que él o ella participó en la toma de decisiones de cierto proyecto o asunto importante. En las sociedades donde existe muy baja distancia de poder, no existe esta necesidad en forma evidente, pues se parte de un principio diferente, ya que se considera una igualdad de capacidad y se da énfasis al aspecto técnico o pragmático del asunto y no al aspecto político o incluso idealista del mismo. Aunque es peligroso hacer generalizaciones, la mayoría de los ejecutivos estadounidenses tienen problemas al hacer decisiones políticas pues, por la estructura tradicional de su sistema de toma de decisiones en donde se estimula la participación de todos los miembros de la organización, no sienten amenazada su postura si alguien les toma la delantera; sin embargo, en otras culturas, la sola existencia de un sistema centralizado, permite definir y "filtrar" las decisiones y opiniones para que solo se observen las que de una u otra forma convienen a los niveles superiores. En estas organizaciones el poder se ejerce a través de tener influencia en el grupo y el grupo se considera más importante que el individuo, por ello, la centralización permite controlar, no solo el poder dado por el puesto, sino por la información concentrada en el centro del poder.
Estructura de la Organización. Para formalizar la estructura informal de poder se pueden crear y preservar muchos niveles de decisión dentro de la organización o, en otras palabras, establecer pirámides estrechas y altas. Este tipo de políticas permite, a quienes están en niveles superiores, el crear una serie de barreras a la comunicación culpando al emisario de malas nuevas. Durante muchos años el reparto del poder permitió obscurecer ciertos aspectos negativos dentro de la administración pública en México pues, a través de filtros, se "maquillaba" la información en los diversos niveles para pintar un mundo mejor, pero irreal, al llegar a la cúspide. Pero, no todo es negativo en las organizaciones con muchos estratos en su estructura pues existen, si se adaptan a la cultura, un mayor número de posibilidades de estímulo a través del establecimiento de niveles intermedios de autoridad. El problema de este tipo de organizaciones es que se tiende a diluir la responsabilidad; sin embargo, si se ve desde el punto de vista de valores específicos, permite "salvar el honor" a través del uso de los canales y formas indirectas de comunicación. El aspecto más negativo de este tipo de estructura es que tiende a crear élites y a preservarlas. Cuando la cultura general acepta el sistema de castas el problema se disipa o desaparece por completo; sin embargo, en ciertas culturas donde no existe un sistema de identidad o de sentimiento de pertenencia, se pueden crear distancias aún mayores mediante la creación de este tipo de pirámides en la organización.
Niveles de Supervisión. Comprender la importancia de la estructura de supervisión es fundamental para el éxito de empresas que cruzan culturas en sus operaciones y, si en algún lugar esta importancia se puede observar en forma cotidiana, es en la frontera. En la industria maquiladora de exportación se puede observar como se implantan sistemas que vienen de otras culturas y que se basan en premisas diferentes y como, sin entender el por qué, muchas veces los empresarios culpan al entorno de sus fracasos. Por ejemplo, el trabajador de la industria considera a la empresa como su familia y como miembro de la familia espera reglas claras de comportamiento mientras que el supervisor extranjero piensa que sólo es necesario establecer objetivos en papel y comunicarlos para ejercer supervisión. Aún más el estilo de supervisión necesario es diferente, pues no es una supervisión directa y constante la que funciona, sino que es una supervisión a través de crear un sentido de pertenencia. Aquí puede empezar a explicarse la importancia de entender la estructura del poder y la percepción del mismo pues esta característica tiene una relación estrecha con los atributos que se consideran a continuación de diferencias en percepción y en el tipo de actividades que reciben mayor reconocimiento y la explicación, desde el punto de vista de
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valores, es la existencia innegable de un sistema de élites que permite una diferenciación social a través del uso de títulos y grados en la organización.
Diferencia de la estructura de remuneración y diferencia de la estructura de estímulos. Las dos últimas características se pueden analizar en forma conjunta pues ambas tienen un impacto similar en las diferencias culturales. El diferencial de salarios se basa en la concepción de diferencias básicas creadas por el origen de la persona. Aunque consideramos que en México no existen castas, existen títulos universitarios y élites. Por ejemplo, es muy importante para una persona entender que existe todo un rito para dirigirse a las diversas personas de acuerdo a su grado y que este rito reconoce que se sabe qué lugar tiene la persona en el ámbito social y profesional. Este tipo de ritos es difícil de entender para otras culturas pues en dichas culturas se da mayor importancia al hecho de que se es una persona y no de que se posee un título universitario. La importancia de estos títulos nos ha afectado al grado de que aún en carreras cortas queremos ofrecer "la licenciatura", debido a que el reconocimiento viene del aspecto formal no del informal. El reconocimiento de aspectos formales explica las diferencias de estructuras de estímulos pues los trabajos manuales no ofrecen una presencia tan clara como la de los más "intelectuales". Finalmente quisiera decir que la distancia del poder es una realidad en ciertas culturas y que la evolución histórica, la estructura social y la transformación social tienden a preservarlo, de ahí la importancia de entender la estructura del poder para poder aprovecharla y no solo para poder quejarse de los problemas inherentes. Si el poder es el mayor afrodisiaco, gocemos sus usos y no sus abusos.
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El Valor De Los Valores (3a. De 5 Partes) Cuando uno se encuentra lejos de la frontera, se da cuenta de la facilidad con la que puede adaptarse a vivir en los dos lados de la frontera, sin tener necesidad de volverme el hombre de las mil caras o el producto de la metamorfosis de Kafka. Llama la atención como el manejo de la incertidumbre es diferente en ambos lados y como nos acostumbramos a los ritos cotidianos en forma casi automática; sin embargo no todo mundo entiende como lo hacemos pues la costumbre del cambio es difícil de explicar. La tercera dimensión en el estudio que hizo de los empleados de IBM Hofstede se conoce como "El Soslayo De La Incertidumbre" pues trata de medir el grado de amenaza que sienten los miembros de la sociedad al enfrentarse a situaciones ambiguas e inciertas y la forma en que soslayan la incertidumbre. Es de esta dimensión de los valores que trataré en esta entrega. El estudio original de Hofstede fue elaborado en los años setenta y no incluye muchos cambios que han ocurrido en las diversas sociedades, cuyo impacto es significativo; sin embargo, la mayoría de las conclusiones son válidas en la actualidad. Un resumen de los principales atributos de esta dimensión se muestran en la gráfica que se acompaña.
Dimensión de Evasión de la Incertidumbre Bajo Nivel (Dinamarca, Suecia, Gran Bretaña, Estados Unidos, India) Menor estructura en las actividades Menos reglas escritas Educación encaminada a formar "generalistas" Mayor disposición a tomar riesgos Existencia mínima de ritos y comportamiento poco ritual
Alto Nivel (Grecia Portugal Japón, Perú, Francia, México) Mayor estructura en las actividades Más reglas escritas Educación encaminada a formar "especialistas" Menor disposición a tomar riesgos Existencia de múltiples ritos y comportamiento guiado por ellos
Gráfica 12. Evasión de la Incertidumbre
Atributos De La Dimensión. Esta dimensión incluye seis atributos que son: la estructura de las actividades, el número de reglas escritas, el tipo de entrenamiento (especialistas vs. generalistas), la programación del trabajo, la actitud ante el riesgo y el grado de comportamiento ritual. De acuerdo con el estudio, los países que tienen un bajo grado de soslayo son Dinamarca, Suecia, Gran Bretaña, Estados Unidos e India; mientas que los países que poseen un alto grado de soslayo son: Grecia, Portugal, Japón, Perú, Francia y México. Esto indica que en la zona de la frontera nos encontramos con los dos extremos de esta dimensión (Estados Unidos - bajo, México - alto); sin embargo, coexistimos y avanzamos en forma conjunta, por ello, vale la pena analizar ciertos ejemplos de las diferencias existentes y examinar sus puntos a favor y en contra.
De La Estructura Y Las Reglas. El grado de formalidad y rigidez de la estructura, es una de las principales características. Si en algún lado esta diferencia es evidente entre México y los Estados Unidos es en el aspecto de la educación. La versatilidad con la que cuenta el estudiante estadounidense de "High School" en
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cuanto a la elección de materias, horarios, incluso de carreras, es muy amplia; sin embargo en México la elección se limita al área del conocimiento o área profesional una vez elegida la ruta a seguir. Esta es un tanto cierta y sin tropiezos es, en suma, predecible. El estudiante estadounidense se encuentra en problemas si no toma la decisión correcta, al no tener una guía general que le permita evaluar las diversas alternativas, el sistema es más complejo y caro y los resultados, en promedio, no son tan buenos como uno pudiera imaginar; sin embargo, en el sistema mexicano no se le da opción al estudiante una vez que ha elegido su carrera general, lo que permite homologar la educación, a un costo menor y con un resultado, en promedio, más halagüeño. Por otro lado el estudiante estadounidense se siente "arquitecto de su propio destino" lo que refuerza el valor de individualismo que es tan prevalente en el vecino país. Mientras que el estudiante mexicano pasa a pertenecer a un gremio o a un grupo selecto profesional. Si hay algo difícil de medir es la bondad de cada sistema, y aquí lo único que podemos decir es que ambos sistemas han trabajado bien en sus ambientes. Esta situación se presenta así mismo en las empresas una vez que el estudiante se gradúa e inicia una carrera en la organización, de ahí que se requiera un estilo de administración estratégica diferente en cada entorno, pues como he dicho en anterioridad "no somos iguales". Estas diferencias reafirman la existencia de ciertos valores contrastantes como el deseo de control del futuro y la forma en que se manejan y aceptan las élites, pues estructuras más complejas tienden a propiciar la creación de grupos de poder. Por lo tanto, como dice el refrán, "cada chango a su mecate y cada perico a su estaca."
De La Variación Y El Estándar Si algo nos molesta a los mexicanos es la sorpresa, principalmente cuando viene de cambios en el sistema legal o impositivo. El sistema educativo mismo predispone al ciudadano a tener un mejor conocimiento de las reglas de conducta cotidiana y de lo que la sociedad espera de uno mismo; sin embargo, el estadounidense se siente mucho más cómodo en una situación ambigua porque está acostumbrado al cambio constante. Hasta hace uno cuantos años 20% de la población, en promedio, se cambiaba de trabajo y de residencia cada año en los Estados Unidos. Esta realidad crea una costumbre mayor hacia el cambio, los niños y adultos se sienten a gusto en otras ciudades y tardan poco en adaptarse, no crean amistades de largo plazo pues saben que la estancia es temporal. Esta condición llega a ser tan normal que incluso los sistemas de financiamiento o de construcción de casas se enfocan a aspectos temporales pues se sabe que al dueño de la casa le gusta la variación en su entorno y que si el cambio es difícil de realizar, el mercado será más reducido. La mayoría de mis amigos estadounidenses han vivido en muchas partes y alguien de más de cuarenta años, se ha cambiado de trabajo, incluso de carrera, de casa y de ciudad ocho o nueve veces en su vida. Sin embargo en México, o en Japón aún más, es extraño encontrar que alguien se haya cambiado de casa por más de tres o cuatro veces y quienes lo hemos hecho, somos la excepción que confirma la regla. En Japón, aún cuando existen cambios notables, la mayoría de los trabajadores permanecen de por vida en su empleo.
De La Toma De Riesgos. "La mula no era arisca, pero a palos la hicieron," dice el dicho mexicano que muestra una mentalidad cauta ante las sorpresas del entorno, que se refleja en la actividad comercial e industrial y, en forma preponderante, en las situaciones que implican riesgos. El origen de esta actitud puede ser histórico pues, por tradición, el empresario mexicano se la pasa "cuidándose las espaldas" en lugar de atender los asuntos importantes de su negocio; realidad derivada de una economía cerrada que crea canonjías y que hace que el ímpetu se dé en la forma y no en el fondo de la actividad empresarial. La nueva tendencia hacia la apertura y modernización de México va a requerir de un cambio dramático de actitud del empresario pero, aún más dramático, deberá ser el cambio de actitud del gobierno pues como dice otro dicho mexicano "gato escaldado del agua fría huye."
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En otros ambientes la propia evolución histórica produce un ambiente proclive a la toma de riesgos. Por ejemplo el pueblo estadounidense es un pueblo principalmente de origen inmigrante y la mentalidad del inmigrante, por su propia esencia, es la de toma de riesgos, un tanto la de quemar las naves e irse a la aventura. La evolución del pueblo estadounidense hacia una sociedad más conformista ha traído grandes conflictos en la planificación de estímulos económicos. La población actual, que es cuarta o quinta generación de los inmigrantes, no entiende el por qué es necesario tomar riesgos.
De Los Ritos De Aquí Y De Allá En la canción argentina "No Soy De Aquí Ni Soy De Allá", se puede observar el contraste entre la nostalgia por una tradición y el deseo de romper con la misma tradición. Esa angustia, a la vez produce la seguridad de poder eliminar la incertidumbre pues el rito nos permite saber qué esperar como respuesta a cierta acción o a cierta declaración. La ausencia de ritos es atributo de naciones jóvenes, como la estadounidense, que no han tenido el tiempo para desarrollar sus tradiciones. En estas culturas prevalece la informalidad en contraste con la formalidad nuestra. Si en alguna parte se puede ver la resistencia a una penetración cultural en México es en la defensa de las tradiciones. Es aquí donde tenemos una riqueza cultural incomparable que, de saber utilizar, puede convertirse en un distintivo de México. El estadounidense no comprende la importancia del rito en nuestra relación o en las relaciones con otros países y es, por lo general, donde tiene problemas en sus empresas. Si se quiere que un estadounidense se sienta incómodo, enfréntelo a un ritual, por ejemplo a un saludo apretado o a un abrazo de amigo, la reacción es de lo más diversa e incierta, pues no existe una concepción del rito como parte de la vida diaria, en pocas palabras, no somos iguales y como dijo el francés: "Viva La Diferencia".
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El Valor De Los Valores (Parte 4 de 5) Uno de los problemas más patentes de la administración en la industria maquiladora de exportación en Ciudad Juárez, es la rotación de personal y en diversos estudios se ha definido que muchos de los problemas de la rotación tienen su origen en la falta de entendimiento de la diferencia del papel que juega el individuo en la colectividad en la cultura mexicana y en la estadounidense. Esta diferencia es el punto central de estudio de la tercera dimensión mencionada por Hofstede en su estudio de IBM y es el tema de esta cuarta entrega de análisis de los valores. En la gráfica adjunta definimos los principales componentes de esta dimensión de los valores y, como se puede ver, en los extremos están Venezuela, Colombia, Taiwan, México y Grecia representando un bajo individualismo y los Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña, Canadá y Los Países Bajos en el extremo de alto individualismo. Esto pone a los dos lados de la frontera mexicano - estadounidense en los extremos.
La Dimensión de Individualismo - Colectivismo Bajo (Individualismo) (Venezuela, Colombia, Taiwán, México y Grecia) 5 La Organización funciona como familia 5 La Organización defiende los intereses de los empleados 5 Prácticas basadas en la lealtad, sentido del deber y particpación en el grupo
Alto (Individualismo) (Estados Unidos, Australia, Canadá y Los Países Bajos) 6 La Organización es más impersonal 6 Los empleados se defienden a si mismos. 6 Prácticas que hacen énfasis en la iniciativa individual y el progreso de cada persona
Gráfica 13. Dimensión Individualismo - Colectivismo Lo importante en este punto es analizar las diferencias existentes y sus consecuencias en el proceso cotidiano de la administración. Estas diferencias se encuentran en tres categorías que son la concepción del grupo como parte de la vida del individuo, la interacción del grupo y el individuo y las bases de estímulo existentes.
El Papel De La Organización En La Vida Del Individuo. La concepción que se tiene del estadounidense en México es la de una persona que dedicada en alma y cuerpo a su trabajo y a la eficiencia de su vida personal ante todo y esta concepción, como todo extremo, tiene el problema de que no refleja más que un grupo reducido de personas; sin embargo, podríamos preguntarnos de dónde sale y ver el por qué concebimos a nuestros primos "los güeros" de esa forma y en general veremos que mucho de la tendencia hacia el individualismo proviene de la estructura de las propias instituciones sociales. Aquí quisiera ser cauto para evitar generalizaciones que siempre resultan peligrosas, por ello quisiera decir que los ejemplos que utilizo son casos aislados y pueden o no ser representativos de la realidad media. En los Estados Unidos la familia es un punto de contacto y un marco de referencia hasta que se llega a la terminación de los estudios preparatorios o "high school" pues es en este momento en que las relaciones del individuo con la familia se transforman y pasan a ser una relación entre adultos y no una relación entre miembros de una institución. Aún antes de este momento el
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énfasis en que los diversos miembros de la familia desarrollen sus habilidades de decisión individual se lleva en ocasiones a extremos que resultan extraños para quienes venimos de otras culturas. La importancia de que el individuo dirija su destino se puede ver en valores fundamentales del estadounidense como la fuerza de la competencia individual, aún en contra de miembros de la unidad familiar, en la forma en que se le da jerarquía al futuro y no a la tradición como fuente de política y, por último, en la actitud materialista que toma precedente sobre muchas situaciones idealistas. Como dije antes ésta es una generalización que tiene muchas excepciones, pero la tendencia es que el individuo deje su familia e incluso que persiga una separación a través de poner tierra de por medio, cosa que en México es raro que hagamos y mucho más raro que la familia estimule a uno de sus miembros para que lo haga. Esta costumbre proviene de la transformación de los Estados Unidos de una sociedad rural en una sociedad urbana en forma eminente, formada por las grandes masas de inmigrantes europeos de principios de siglo, y contribuye a ella la participación en muchas guerras en el último siglo mismas que fueron en territorio extranjero y que hicieron normal la expatriación. Otro factor histórico de importancia es la tradición de ser un pueblo moderno "nómada" en el sentido de que existe una alta proclividad a cambiarse de residencia sin mucho esfuerzo, lo que trae una concepción de uniformidad en servicios, condiciones de vida y posibilidad de comunicación que estamos apenas iniciando en México. Como consecuencia de lo anterior, es difícil que el gerente de una corporación extranjera que viene a México entienda que la concepción de la familia y la forma de interacción es diferente y de ahí nacen muchos conflictos.
La Relación Entre Organización Y Empleado. No es solo falta de los estadounidenses, los mexicanos también tenemos nuestra parte en la discordia pues, por una tradición diferente y una concepción histórica que hace al mexicano escéptico, tenemos la tendencia de querer proteger a quienes son miembro de nuestro grupo aún cuando puedan o no estar en lo justo o en lo cierto. Los conflictos que puede originar la concepción errónea de la relación entre empleado y patrón son, en su mayoría, causantes de una baja atención a los grupos externos a la organización, empezando por el cliente, pues creemos a quienes conocemos, en el caso presente en nuestros empleados, antes de investigar si existen problemas o si son ellos quienes tienen la razón o la culpa. Esta confianza no es siempre negativa, es más en la mayoría de los casos es positiva, pues permite el desarrollo de un sentido de lealtad y de pertenencia que hacen que los sistemas de estímulo se enfoquen a otros factores diversos del salario como son la pertenencia, el estímulo a través del uso de prestaciones y otras similares. Una de las transformaciones que se han dado en la industria maquiladora es la mayor participación de personal directivo mexicano y esto ha traído consigo el desarrollo de un entendimiento mayor de la estructura de la empresa necesaria para poder cumplir las demandas de productividad dentro de un ambiente bicultural. Por ejemplo, existen varias maquiladoras en las que la motivación del personal se logra a través de la creación de un ambiente muy similar al que encuentran en la familia, con participación activa en las decisiones de grupo y en la evaluación. En una industria en donde presto mis servicios como consultor encontramos que en el momento en que el grupo se hizo partícipe de los incentivos se incrementó la productividad y la disciplina en la planta de Ciudad Juárez, mientras que en la planta de El Paso, los sistemas enfocados hacia el individuo fueron los que resultaron exitosos.
Bases De La Práctica Y De Los Estímulos. El aspecto más notable de las diferencias existentes en esta dimensión se da en los fundamentos de la actividad cotidiana. Mientras que en los Estados Unidos se espera un alto grado de iniciativa individual, al grado de que en ciertas escuelas se engendra el espíritu de ser "número uno" en español para hacer énfasis, en México se espera que exista una identificación clara del
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papel que se juega en el grupo y de la forma en que el grupo obtiene resultados y existe una reprimenda o un repudio social del grupo si los objetivos y las metas personales se ponen por delante de las del grupo. En los países con bajo nivel de individualismo las acciones cotidianas se miden y se aprecian en relación a la contribución que tengan hacia el bienestar del grupo mismo y no al progreso de los individuos miembros, de ahí que muchas de las políticas importadas de otras culturas no funcionen en México. Por ejemplo, en un estudio hecho acerca de la industria maquiladora encontramos que, en ciertas empresas y tipos de empleo, la mejor opción era el poner a varios miembros de la familia en el mismo lugar y dentro del mismo equipo de trabajo. Esta conclusión no pudo haberse dado en un ambiente estadounidense pues es política general de la empresa en cuestión no contratar a familiares de sus empleados bajo ninguna circunstancia, política que trabaja a la perfección en los Estados Unidos. La diferencia de comportamiento puede tener principios históricos en México pues la transformación de la sociedad ha sido forzada por una política de centralismo (¿recuerdan a Santa Ana?) que ha hecho de la migración un fenómeno que se da una o dos veces en la vida de la mayoría de los individuos y este movimiento de población se da en una sola dirección del campo hacia las zonas urbanas. Los valores que se reflejan aún en muchas de las instituciones nuestras reflejan la añoranza de tiempos mejores en la vida bucólica campirana; sin embargo no todo lo que relumbra es oro y un cambio de valores puede no ser la mejor de las soluciones para México pues, como ya lo he dicho antes, la copia no trabaja igual en todas partes pues "no somos iguales".
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El Valor De Los Valores (5a. De 5 Partes) Dicen por ahí que en una cantina, en una ocasión se encontraron un grupo de individuos afamados por su cobardía y que uno de los parroquianos encaró al líder del grupo diciendo: "pues que, ¿no son machos?" a lo que el interpelado respondió: "No, no somos machos; pero somos muchos." Es fácil adivinar quien ganó la pelea pues cantidad puede ser más importante que la "calidad" que suponemos existe y hace la diferencia entre los sexos. En esta última entrega de esta serie, quisiera hablar de la última de las cuatro dimensiones mencionadas por Hofstede en su estudio de IBM y ésta es el papel que juega la diferencia de género (masculino o femenino) dentro de la administración, por lo que la llamaremos la dimensión de Masculinidad - Feminidad y, como ha sido mi costumbre en la serie, en la gráfica se presentan los países que surgieron en los extremos en el estudio de Hofstede y las características principales de la dimensión.
Dimensión de Masculinidad - Femineidad Bajo (existe poca diferenciación) (Suecia, Dinamarca, Tailandia, Finalandia y Yugoslavia) J El papel de los sexos se minimiza J La Organización no interfiere en la vida privada de sus empleados J Hay más mujeres que están puestos de alto nivel y en trabajos calificados J Se recompensan las habilidades que impliquen suavidad en el trato, concesión e intuición J Se aprecia mucho el reconocimiento social
Alto (existe mucha diferenciación) (Japón, Australia, Venezuela, Austria y México) I Los papeles de los sexos están definidos y son diferentes K La Organización puede interferir en la vida privada de sus empleados para proteger sus intereses I Hay menos mujeres en puestos de alto nivel y trabajos calificados I La agresión, la competencia y el sentido de la justicia se recompensan K El trabajo se considera el valor central de la vida
Gráfica 14. Dimensión Masculinidad Femineidad Aunque en las conclusiones preliminares en el estudio de Hofstede no se menciona en ninguno de los extremos a los Estados Unidos, en una etapa posterior en la que agrupa a los diversos países de acuerdo a características similares, los estadounidenses aparecen muy alto en el extremo de la diferencia sexual, es decir en la misma categoría de México y esta es una realidad que se vive en forma cotidiana en la frontera. La diferencia en el papel de la mujer entre los Estados Unidos y México, en la mayoría de los casos, es que en México, por lo general, la mujer no tiene una participación tan vocal en los círculos de toma de decisiones, mientras que en los Estados Unidos la participación de la mujer es más pública y activa; mas, aunque se pasen el día gritando y quejando, se les separa y trata en forma diferente tanto o más que en México.
Diferencias y Similitud. Cuentan que en una de las asambleas en Francia se discutía acremente la participación de la mujer en la vida política y uno de los ponentes, en un momento en que la discusión se acaloró, gritó: "pero es que los hombres y las mujeres somos diferentes" - a lo que uno de sus colegas respondió: "Y ¡Viva la diferencia!" Esta anécdota, con la que estoy de acuerdo y ¡qué bueno que
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haya diferencias!, pues si no, ¡qué aburrida sería nuestra existencia!, representa un punto central de la discusión, pues el argumento que se esgrime normalmente dice que la mujer, por el hecho de ser diferente físicamente, es intelectual y profesionalmente diferente, con lo que no solo discrepo sino que me enerva cuando este tema sale en discusiones, la tozudez y miopía de quienes lo utilizan. El estudio de Hofstede fue hecho hace 20 años y hay que reconocer que si en algún lado hemos hecho progresos muy notables para reconocer la capacidad de las mujeres en diferentes puestos profesionales es en México. Siempre que toco este tema en mi clase en los Estados Unidos basta el reconocer y preguntar cuantas mujeres hay en altos puestos políticos y la respuesta, en forma proporcional con México, es siempre menor, desde luego que las mujeres de la clase refunfuñan y se sienten incómodas ante la perspectiva de que México pueda tener una mayor participación femenina en el gobierno pero, para muestra basta un botón, pues en este sexenio tenemos dos mujeres a nivel de puesto de gabinete y muchas más a nivel de puestos de decisión en el gobierno. No quiero decir que existe una igualdad completa, ni mucho menos, y no creo que exista en el futuro cercano; sin embargo, los progresos que hemos hecho en cuanto a la estructura de la sociedad se pueden ver como beneficio de la sociedad moderna de México. Una actitud histórica de separación y de desdeño a la mujer, ha traído consecuencias curiosas pues las diferencias actúan en favor y en contra del llamado" sexo débil." Por ejemplo, cuando he tenido la autoridad de contratar mujeres en puestos en los que las habilidades intelectuales y los estudios superiores son importantes, me he encontrado con la grata sorpresa de que, en la gran mayoría de los casos, la actuación de las mujeres es mucho más profesional y mucho menos problemática y la explicación que he encontrado es que la mujer que llega a un alto puesto ha tenido que luchar arduamente en su camino y que, por ello, tiene una disciplina de trabajo y un sentido de responsabilidad que le permite aceptar mayores retos sin detrimento de su feminidad o de su carácter profesional. Creo que las diferencias entre la sociedad en que la mujer tiene una participación amplia en la vida pública y aquélla en las que no se da esta participación depende de la distinción de los diferentes papeles en los que actúa la mujer. Una sociedad que se priva de la participación femenina en su desarrollo pierde la mitad de su potencial y, casi con certeza total, la posibilidad de crecer en el futuro con una mentalidad de aceptación de otras diferencias, no solo las que se refieren al género o al sexo. Pero, como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás" y en esta ocasión no nos quedamos atrás. Existen muchas razones para que, aún cuando en ambos lados de la frontera se den diferencias marcadas del papel de la mujer en la administración, estas son diferentes entre si. La mujer estadounidense, dado el alto grado de individualismo que prevalece en su cultura, trata de poner su huella como persona lo que hace que en ocasiones el respeto a la individualidad sea la razón por la que se da una diferencia en el papel que juegan en la sociedad y, en este sentido la sociedad estadounidense es un tanto esquizofrénica pues se tienen dos tipos de estándares y de actitudes frente al papel de la mujer en las organizaciones y en el hogar. Si existe una queja constante de las estadounidenses es que la cosa "no es pareja" y lo que no es parejo es chipotudo que pues el hombre no colabora y espera de ellas que tengan la capacidad equivalente a dos individuos, el profesional y el de ama de casa.
La Definición Del Conflicto. Considero que el principal problema que existe en cuanto a la discriminación femenina es la reacción por parte de las mujeres y, en general, de las minorías. El problema se agudiza en sociedades en las que las virtudes o atributos masculinos son los que se premian o se reconocen como de mayor jerarquía. Por ejemplo cuando se considera que una persona que es agresiva y "desalmada" es bienvenida a las altas esferas administrativas, se tiene un problema de identidad por parte de la mujer pues, aunque no se quiera, buscará obtener la
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rudeza y la característica de desalmada para triunfar. Cuando una mujer fue electa en El Paso para un puesto muy importante, se dijo en una de las entrevistas de personas que la conocían que la ventaja de esta persona era que era desalmada y que, por ello, consideraba el entrevistado que estaba calificada para el puesto. En México una descripción similar, además de considerarse demasiado directa, se consideraría insultante; sin embargo, la persona en cuestión lo consideró como un cumplido. Creo que el problema principal que emana de este comportamiento es que la presión por ser consideradas profesionalmente iguales al hombre ha hecho que, en muchas sociedades, la mujer se comporte física y profesionalmente como hombre y con todo el respeto que me merecen las colegas profesionales, permítaseme pedirles que sigamos siendo diferentes y, como dijo el francés "¡qué viva la diferencia!"
La Importancia De Los Valores. He dedicado cinco entregas al tema de los valores y creo que apenas he tocado la superficie; sin embargo es tiempo de avanzar, mas no quisiera cambiar de tema, (que va a estar muy bueno el de la semana próxima ¡no se lo pierda!) sin volver a mencionar el por qué del énfasis en este tema y la importancia de entender las diferencias valorativas a la hora de tratar de implantar estrategias. Como dije anteriormente, el marco valorativo es único e individual, pero existen similitud y divergencias dignas de hacerse notar y es lo que hemos tratado de ver en estas entregas. La pregunta que debemos de hacernos es una sola en forma múltiple en esencia y es ¿qué tan bien nos conocemos? pues la respuesta a esta pregunta permitirá definir la capacidad de entender a otras sociedades y a otras personas. Este entendimiento es la base del éxito en las relaciones entre individuos pues toda organización comercial, industrial, de servicios, pública o privada, está manejada por individuos que tienen valores y, como ya he repetido varias veces, "no somos iguales" y ¡qué bueno que no somos iguales!
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Estrategia y Turbulencia Cuando comenté con uno de mis colegas que estaba pensando hacer varias entregas sobre concepto de turbulencia, el comentario que me hizo fue algo muy cercano a: ¿estás loco o aprietan los calzones?; sin embargo, ninguna de las dos cosas me está ocurriendo. Creo que concepto de turbulencia es uno muy importante y que se le debe dar la mayor atención en administración estratégica.
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Pero empecemos por definir qué es turbulencia y con ello espero que se despejen muchas dudas. Turbulencia, en el contexto de la administración estratégica, es el grado de sorpresa existente en el cambio. Quienes hemos viajado por avión, tarde o temprano, sabemos de las turbulencias, que muchas veces nos permiten bañarnos gratis con el café o bañar al vecino sin que nos lo pida. En general, las turbulencias en el avión son cosas que salen de lo normal, que sorprenden y, aunque son en ocasiones detectables y predecibles, no dejan de ser sorpresa. Lo importante en el ambiente de las organizaciones es el grado de predicción de la sorpresa. Preguntará el lector por qué caramba es tan importante el que sea sorpresa. Bueno la respuesta a su pregunta viene de que las herramientas tradicionales de la administración se basan, por lo general, en la posibilidad de extrapolar los conocimientos del pasado hacia el futuro, lo que implica que el grado de sorpresa es mínimo porque es predecible. Para este momento el concepto suena como un rompecabezas; sin embargo, no es así, el ritmo del cambio, el tipo de cambio y su velocidad en ciertos entornos, no nos permite que hagamos predicciones de ningún tipo y es aquí donde viene el problema de creación de estrategias. Cuando uno habla con personas de edad, es común encontrar una nostalgia presente en la conversación. El "nosotros si sabíamos como hacer las cosas" y "tiempos pasados fueron mejores" están presentes como una rebeldía hacia el cambio. Este cambio en el entorno no ha ocurrido de la noche a la mañana sino que ha sucedido durante muchos años, pero es ahora cuando las consecuencias de no haberlo percibido son más patentes. En la gráfica que incluimos se puede ver como ha cambiado el énfasis del proceso de administración de las organizaciones debido a la velocidad del cambio, el tipo de cambio y el grado de posible predicción de la sorpresa. En esta serie de entregas que se inicia en este número, quisiera hablar de las implicaciones de esta gráfica. En esta primera entrega hablaré de los cambios ocurridos y de la forma en que los administradores han cambiado su estilo. En entregas posteriores hablaré de la necesidad de desarrollar habilidades de cambio, de adaptar las herramientas existentes, de generar nuevas ideas y de perfeccionar las existentes a través del uso de herramientas de creatividad; también hablaré de los problemas que existen en la instrumentación e implantación de estrategias. Es aquí donde creo que el comentario de mi colega de que estoy loco puede que sea cierto pero, como dice el refrán, "de músicos, poetas y locos, todos tenemos un poco", aunque a mi, según mis alumnos, hay veces que se me pasa la mano.
Dimensiones de la Turbulencia. Existen cinco niveles de definición de los ambientes en cuanto al nivel de turbulencia que son: estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo. Esta definición de niveles se basa en el tipo de estilo administrativo de reacción necesario para hacer frente a la turbulencia y se basa en la profundidad del cambio que ocurre en el ambiente y la urgencia de una respuesta. La forma que tenga la respuesta depende del grado de cambio y de la posibilidad de predecir el futuro que se tenga. A través de los años de este siglo la velocidad de cambio de los diversos ambientes se ha acelerado cada día más. Basta pensar en los elementos tecnológicos con los que contaba cualquier empresa, aún en los medios más avanzados y modernos, para analizar y tomar decisiones hace 30
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años y compararlos con los elementos existentes hoy en día: telefonía celular, computadoras personales, máquinas de facsímil, modems y un torrente de herramientas "intelectuales" que van desde la mejor definición del ambiente social y económico, hasta software tan potente que permite crear escenarios a altas velocidades y modificar supuestos en forma instantánea. Estos cambios en las herramientas permiten el cambio en el estilo de administración y presionan al ejecutivo a cambiar su punto focal, que era el dominio de las herramientas, hacia el uso de los resultados y la información generada en el proceso. Para ejemplo basta un botón y veamos el proceso que sigo cada semana en enviar mi entrega al periódico. En primer término el artículo se escribe en un procesador de palabra que permite hacer modificaciones sobre la marcha, el procesador de palabra está en una computadora personal que tengo en mi oficina en la casa. Una vez que se escribe el artículo, se procesa por un diccionario electrónico para verificar que no existan palabras con deletreo erróneo y las gráficas se realizan por medio de un programa especial. Cuando me encuentro satisfecho con el material desarrollado, lo envío, por medio de facsímil, que tengo en mi oficina de la casa, al facsímil del periódico donde, una vez que se recibe, se inicia un proceso de reproducción igualmente sofisticado para la publicación. Todas las tecnologías implicadas en esta simple transacción se han dado a la luz en los últimos diez años y se han hecho accesibles a personas promedio aún en un lapso menor. Esto implica que la velocidad de cambio se ha acelerado y que la influencia de los cambio es más amplia que en cualquier época anterior de la historia moderna.
G rado de Cambio
Predicción del Futuro Pronosticable Por Extrapolación
1900 Familiar
1930
1950
Extrapolable
1960
Familiar Discontinuo
1970
Discontinuo Novedoso
1990 Sorpresivo
Administración con énf asis en el control
Administración por medio de extrapolación
Oportunidades y Amenazas Predecibles
Administración mediante la anticipación de cambios
Administración mediante acción y reacción
Oportunidades Predecibles en Ocasiones
Administración creativa con respuesta rápida y f lexible.
Sorpresas Impredecibles
TURBULENCIA 1. Estable
2. Reactivo
3. Anticipador
4. Explorador
5. Creativo
Gráfica 17. Niveles de Turbulencia
Reacción ante la turbulencia Cada época de este siglo ha tenido un estilo de administración prevalente, no quiero decir que los estilos de épocas pasadas no sean válidos hoy en día, sino que la mayoría de las organizaciones han tenido que adaptarse al cambio mediante el uso de nuevos estilos administrativos, la dimensión del cambio en la turbulencia ha pasado de ser familiar a ser sorpresivo.
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En un primer nivel de turbulencia, el énfasis es en el control. No es necesario predecir, pues el futuro es un continuo que no requiere de un análisis estructural profundo, al contrario, lo mejor es seguir con las estrategias presentes y no perturbar el balance existente entre el medio ambiente interno y el externo, en suma, "estrategia de no hagan olas." Cuando el nivel de turbulencia se incrementa y el futuro es pronosticable por extrapolación, la complejidad de las estimaciones se aumenta; sin embargo, el estilo reactivo necesario se basa aún en un enfoque hacia adentro en donde el control interno de las operaciones juega un papel importante. En esta etapa las herramientas que se usan se basan en una dirección reactiva y no anticipadora de los cambios, en suma, "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año pasado". Una tercera etapa de turbulencia requiere de la anticipación de los cambios. El medio ambiente es cambiante pero existen oportunidades y amenazas predecibles. Las herramientas de planificación se vuelven importantes y tratamos de ver que nos depara el futuro. En suma, "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar". Cuando solo puede existir una predicción parcial del futuro, es necesario incrementar nuestro sentido de lo incierto, es necesario explorar las diversas posibilidades por lo que las herramientas utilizadas se convierten en especulativas. Planificamos a través de tratar de figurar qué es lo que los otros miembros de la competencia van a hacer, qué es lo que indican los cambios y las tendencias y qué consecuencias tienen. Vemos lo que hacemos desde el punto de vista de cómo va a afectar el balance de fuerzas y reaccionamos. La actitud existente es una de explorar estructuras y conocer con mayor precisión y, a la vez latitud, los elementos que hacen que el negocio se de. En suma, "estrategia de vamos a ver antes de navegar". El nivel más alto de turbulencia se da cuando el ambiente está saturado de sorpresas impredecibles. Cuando el cambio no puede anticiparse y aquí se requiere de un alto grado de creatividad. Creatividad que implica un conocimiento de la estructura, el orden de las cosas y la relación. El estilo que se utiliza aquí incluye el desarrollo de respuestas tipo que son fáciles de instrumentar y flexibles. Es más una creación de sistemas de acción que de herramientas específicas. En suma, "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado". Como se puede ver la turbulencia requiere de la adaptación del estilo administrativo y es de aquí donde, a veces, siente uno que tienen razón los que dicen que "tiempos pasados fueron mejores", pero no queda más que vivir hoy.
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Herramientas y Estrategia (1a de 2 partes) Uno de los aspectos más sencillos en apariencia pero más difíciles de llevar a cabo es la instrumentación de la estrategia que se selecciona. La razón de esta sencillez aparente es que la herramienta que se utiliza crea hábito y, por ello, una vez que se seleccionan, forman parte del entorno y son la base para la resistencia futura al cambio. Por ejemplo, en la selección de un programa de computación o de un sistema de computación, la reacción de resistencia se da siempre que el sistema que se adquiere es diferente. De ahí la importancia de ser el primero con una herramienta nueva en el mercado pues, el que da primero, da dos veces. La familiaridad que se tiene con la herramienta, el sentimiento de poder que produce a quien conoce su uso y el esfuerzo que implica el cambio, aún cuando éste pueda resultar en formas más sencillas y eficientes de hacer las cosas, son los factores más importantes que originan la resistencia. El problema de la selección de herramientas administrativas se liga también a la necesidad de dos factores que mencioné en mi entrega anterior y que son: la existencia de diversos niveles de turbulencia en el entorno y la necesidad y premura de una respuesta ante los cambios. Como consecuencia de estos factores, es necesario tener un arsenal basto de herramientas que permita una adaptación rápida. Esto no quiere decir que haya que comprar todos los programas nuevos que entran al mercado o que haya que adaptar cualquier nuevo concepto administrativo que surja de la mente de alguno de mis colegas académicos; sino que es necesario encontrar herramientas y procesos de análisis que permitan definir si el cambio de herramientas es necesario o inconsecuente. Quisiera aquí iniciar la discusión de diversas herramientas que se han utilizado en la administración. En esta primera parte presento las herramientas más comunes en México, mismas que se han modificado y adaptado a la mentalidad del entorno pero que, a pesar de esta adaptación, se encuentran rezagadas con respecto a los instrumentos utilizados en otras partes. Si México desea entrar en una economía global, es necesario que las herramientas estratégicas se adecúen. En la segunda parte de esta serie introduzco algunos conceptos novedosos de herramientas estratégicas. En esta entrega quisiera hablar de tres grupos de herramientas que se mencionan en la gráfica adjunta y que se basan en diversas etapas por las que suelen pasar las organizaciones.
Administración Con Énfasis En El Control. Cuando se inicia el funcionamiento de la mayoría de las organizaciones y dependiendo del tamaño de las mismas, el tipo de administración que se encuentra con mayor frecuencia es uno que se enfoca hacia adentro, haciendo énfasis en el control de las operaciones. Es un estilo que califico como de "no hagan olas" que se basa en tratar de establecer las bases del crecimiento futuro y solventar los problemas de coordinación que son los más comunes en este tipo de empresas. Las herramientas utilizadas se basan en la necesidad de establecer marcos de referencia y programas de acción congruentes y uniformes. La existencia de manuales de políticas y procedimientos y su uso como base de disciplina de las acciones es un primer paso y el control financiero, en base a contabilidad o sistemas de información que prevengan fraudes y hagan énfasis en el control interno, suele ser el segundo. El enfoque principal es que todo mundo conozca las reglas de comportamiento y utilice los mismos pasos en hacer las cosas rutinarias. Este es un estilo sano y conveniente, incluso con posterioridad a la fase de arranque, en las empresas con bajo nivel de turbulencia, es decir con ambientes familiares y repetitivos con muy bajo nivel de sorpresas.
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Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Primera Parte)
Manuales de políticas y procedimientos Control financiero
Administración con énfasis en el control
Presupuesto operativo Presupuesto de capital Planificación a largo plazo
Administración por medio de extrapolación
Administración por objetivos Planificación estratégica periódica
Administración mediante la anticipación del cambio
Gráfica 15. Herramientas Para La Estrategia (1a. Parte). Por ejemplo, este estilo funciona bien en empresas basadas en la prestación de servicios profesionales de tipo personal como consultorios. El problema que existe en estas organizaciones es que no existe una protección contra acontecimientos que cambien en forma drástica la operación cotidiana. Cuando se hicieron modificaciones a ciertas leyes fiscales que afectaron estas organizaciones todas ellas encontraron problemas en adaptarse. Otro caso en el que este tipo de herramientas tienen éxito es cuando el control se da a través de la presencia del dueño o administrador, pues el meollo del negocio está en la presencia física del "patrón". En este tipo de organizaciones prevalece la idea de que "al ojo del amo, engorda el caballo."
Administración Por Medio De Extrapolación. Este tipo de administración la he llamado de "estrategia hagan olas del mismo tamaño que el año pasado" pues el equipo directivo de estas firmas considera que el futuro es, en forma simple, una extrapolación del pasado. En pocas palabras, que la posibilidad de cambio se da solo en el nivel o el volumen de las operaciones, no en su estructura y relación ya sea con otras organizaciones o con otras funciones internas. La visión resultante es una concepción dinámica pero predecible, lo que hace que se desee conocer el futuro para definir los recursos necesarios. La expectativa general es que el futuro va a ser muy similar al pasado y por tanto, dentro de un rango de probabilidades se le puede estimar. Las herramientas utilizadas en este tipo de administración son herramientas de planificación; sin embargo, aún existe en este nivel el énfasis en la relación entre la planificación y el control. Las herramientas que se encuentran en este caso son de tipo presupuestal a tres niveles diferentes. Un primer nivel basado en la operación diaria. Este tipo de presupuesto contiene mucho detalle y se utiliza para la programación de las actividades cotidianas. Usando como base esta información se
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encuentra un segundo nivel que planifica las inversiones permanentes que van a afectar la capacidad de operación de la empresa. Este presupuesto, llamado presupuesto de capital, se utiliza como instrumento de evaluación de proyectos de inversión y de él se derivan criterios para la selección de proyectos e inversiones. En los casos en que el nivel de turbulencia es un poco más alto, se suele iniciar un proceso de planificación a largo plazo recurrente y periódica, digamos con lapsos de cinco años, con revisiones anuales. Este tipo de planificación es común en México en empresas de cierta magnitud que están orientadas a mercados de alto grado de competencia doméstica en donde la estrategia no sufre cambios substanciales. Por ejemplo ciertas cadenas de menudeo a nivel nacional lo usan con gran éxito. El principal problema viene cuando las cuestiones estratégicas se vuelven importantes por un cambio en el nivel de turbulencia. Lo que sucede en esos casos es que no se tiene la estructura necesaria para responder al cambio y los nuevos miembros de la competencia son quienes ponen atención en la estrategia y cambian las reglas del juego y la situación en el mercado. Este tipo de administración es el que da la impresión de que se está concentrando en estrategias y en realidad se sigue extrapolando el pasado hacia el futuro.
Administración Mediante La Anticipación Del Cambio. Este último estilo que trato en esta entrega incluye la estrategia que se conoce como "estrategia vamos a ver que dice el departamento meteorológico antes de salir al mar" pues requiere de un sistema de prevención y de definición de rutas alternas antes de iniciar la implantación de estrategias. Las herramientas que se utilizan se basan en una definición clara de dónde se desea ir e incluso de cómo; sin embargo, aún existe una posibilidad grande de predicción del futuro. Las herramientas en cuestión son la llamada administración por objetivos y la planificación estratégica recurrente y periódica. Esta última herramienta se utiliza para definir de nueva cuenta en cada periodo la misión de la empresa, sus objetivos, sus recursos y sus estrategias; sin embargo, aún existe cierto control sobre la información y el grado de sorpresa es mínimo. La administración por objetivos permite que los diversos miembros del equipo administrativo participen en la definición de sus propias metas y que colaboren en forma más activa en el proceso de la administración. Los estilos que he mencionado en esta entrega son los más comunes en nuestro país; es importante notar que han funcionado bien y que son la esencia de la estructura de operación de nuestras empresas; sin embargo, es importante ver que existen otras herramientas más modernas y capaces de las que hablaré en mi próxima entrega.
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Herramientas y Estrategia (2a de 2 partes) Dos amigos discutían sobre la diferencia entre miedo y pánico y tras largas peroratas uno le dijo al otro: "mira, cuando mi esposa me dijo que estaba embarazada - fue miedo el que me dio, cuando me lo dijo mi amante: fue pánico". Sirva la anécdota para ilustrar las diferencias de percepción del entorno y la necesidad de usar enfoques distintos en la solución de problemas en situaciones con apariencia similar, pero con consecuencias muy distintas y que requieren de herramientas diferentes. Quisiera hablar hoy de lo que podemos esperar en un futuro cercano en México: herramientas que se utilizan en la actualidad en otros países y culturas pero que aún no son comunes en nuestro país. Esto no quiere decir que no existan, pues la capacidad de adaptación y el ingenio de nuestros empresarios es par non, solo quiere decir que no son tan abundantes como sería deseable.
Principales Herramientas Utilizadas En Diversas Epocas: (Segunda Parte)
Administración de postura estratégica Análisis de contingencias
Administración mediante acción y reacción
Administración de cuestiones estratégicas Análisis sistemático de señales débiles Administración de sorpresas
Administración creativa con respuesta rápida y flexible
Gráfica 16. Herramientas Para La Estrategia (2a. Parte) Dentro de los diversos estilos administrativos que he presentado en otras entregas, en esta ocasión, hago énfasis en dos, que se utilizan, en ambientes de alto nivel de cambio y sorpresa, en suma en alto grado de turbulencia y que son la administración mediante acción y reacción y la administración creativa con respuesta rápida y flexible.
Administración Mediante Acción Y Reacción. El estilo de acción y reacción fue popular en los Estados Unidos en los años setenta pues no existía una definición clara de los posibles escenarios a los que se debía de enfrentar la organización. A este estilo lo califico como estilo de "estrategia de vamos a ver antes de navegar", pues requiere de un análisis continuo del entorno y de la creación de una serie de elementos de reacción interna que componen las principales herramientas mencionadas en la
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gráfica adjunta: la administración de postura estratégica y el análisis de contingencias. Aunque los nombres suenan complejos los conceptos no lo son. El problema es el adaptar los conceptos a la organización específica y su entorno. La administración de postura estratégica consiste en definir una estrategia central y en definir un rango de posibles tácticas. Un conjunto de pasos a seguir o de posibles reacciones ante acciones del entorno. Este estilo de dirección consiste en predecir posibles reacciones de los competidores y sus consecuencias a través de la definición de objetivos claros centrados en la misión de la organización y sus elementos básicos. Esto suena muy denso, por lo que conviene relatar una anécdota para explicar el punto. Durante el inicio de la década de los 1980's, en México se creó un problema grande de personal capacitado y la reacción ante esta carencia fue la de localizar los principales centros de enseñanza superior y establecer ligas para poder seleccionar a los graduandos con mayor capacidad; sin embargo, esta fue una táctica válida mientras el problema era uno de ajuste de capacidad. Cuando la situación se tornó crítica la táctica cambio y se convirtió en pirateo de ejecutivos entre las principales firmas. En esa época, uno de los problemas más patentes que encontramos fue que muchos de nuestros alumnos a nivel de postgrado cambiaban de empleo, hasta dos veces por año, cada vez con mayor ingreso. Esto creó un mercado muy caro y difícil de controlar pues en cada uno de los cambios se creaba un vacío. La postura estratégica de varios organismos era la de tener siempre a disposición de su personal la mejor tecnología disponible y el utilizar sistemas sofisticados que tuvieran poco uso en otras organizaciones. Esta táctica funcionó durante cierto tiempo pues permitió retener al personal aún cuando los sueldos no eran competitivos pero, como dijo un general revolucionario: "nadie puede resistir un cañonazo de un millón de pesos" (pesos de entonces, pues los de ahora creo que no servirían para mucho) y las ofertas siguieron subiendo, por lo que hubo que cambiar la postura estratégica y se enfocó a prestaciones fuera del sueldo base, por ejemplo préstamos a bajo interés o beneficios para la familia que no eran parte de las prestaciones de otros sitios de empleo. La adaptación continua de las tácticas con un objetivo central es la base de este estilo. Una segunda herramienta es el análisis de contingencias que consiste en definir qué puede pasar y establecer posibles tácticas de reacción. Por ejemplo, si la competencia se vuelve agresiva, la acción que se toma es una de revancha o una de aceptación y cambio de mercado o énfasis de producto. Este tipo de administración se volvió más sencillo de implantar cuando aparecieron en el mercado los paquetes de computación de hojas tabulares electrónicas, y con ella la creación rápida de escenarios. El problema de este estilo, es que puede resultar contraproducente pues es común que se pierda mucho tiempo imaginando todos los escenarios y contingencias posibles y que, debido a la velocidad del cambio, no se haga énfasis en el proceso de instrumentación. Es un poco el problema de parálisis por análisis, se piensa tanto en qué hacer que en el momento de la acción se olvida el por qué. Mi recomendación es que se elija un juego de escenarios, no más de cuatro ni menos de dos, que permitan ver las posibles alternativas con flexibilidad.
Administración Creativa Con Respuesta Rápida Y Flexible. El grado de turbulencia al que cada día nos acercamos más es tan alto que no permite muchas veces planificar en detalle lo que vamos a hacer en situaciones específicas, más bien, nos enfrenta a la creación de sistemas de respuesta y no a respuestas específicas. Este estilo administrativo es uno que requiere una "estrategia de estar preparados para el huracán y para el día soleado". Las herramientas que se utilizan en este estilo de administración, se enfocan a prevenir y a crear un ambiente de respuesta sin especificar las respuestas precisas. Estas herramientas son: la administración de cuestiones estratégicas, el análisis sistemático de señales débiles y la administración de sorpresas. La verdad es que suenan un poco a alquimia o magia negra, pero nada es más lejano. La administración de cuestiones estratégicas consiste en definir que aspectos del entorno producen más sorpresas a nivel de estrategia. Una vez que esta definición se ha dado, se procede a establecer sistemas de seguimiento del ambiente para tener una fuente constante de datos e
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información. Este estilo de administración requiere de una acción continua de los ejecutivos a cargo de la planificación con quienes se encuentran en los puestos de línea. Esto se debe a que quienes poseen mayor información sobre qué es lo que está pasando son quienes están en contacto directo con el medio ambiente. La implantación de un estilo abierto de comunicación suele ser poco frecuente en México en donde existen aún problemas de élites. Este estilo requiere, también, de la definición clara de un destino, tanto en términos de dónde se quiere llegar como de la forma en que se desea llegar, pues la mayor parte de la información en este tipo de ambientes, se da por lo que se conoce como señales débiles. Es necesario ser casi un investigador para definir el contenido de esas señales. La información se recaba a través de sistemas informales y se procesa en juntas de deliberación que resultan a propósito especulativas. El resultado de estos análisis se procesa y se definen tendencias generales. Este análisis sistemático de señales débiles es muy caro; sin embargo hay muchas ocasiones en que permite la definición de tendencias y la prevención de problemas a través de sistemas de seguimiento del entorno que "fortalecen" las señales mediante verificación de tendencias. Por ejemplo, si existe un cambio, que puede ser pequeño, en una de las variables más comunes, se toma como una posible señal de cambios más drásticos en el futuro. La administración de sorpresas es un concepto novedoso que contiene tres pasos: la planificación de sorpresas y el análisis de sus elementos, la medición de impactos y el establecimiento de reacciones. En cada uno de los tres pasos es necesario que exista una participación de quienes pueden ser afectados por la sorpresa y esto implica que debe existir un control de sorpresas. En forma sucinta, la administración de sorpresas resulta de la combinación de las dos herramientas antes mencionadas y de una instrumentación de sistemas de reacción posibles. Se definen las cuestiones estratégicas, se analizan las señales del medio y se establecen sistemas de reacción y de control que permiten predecir posibles problemas. Hasta aquí la exploración de los diversos estilos y sus herramientas específicas. En las siguientes entregas hablaré de las posibles situaciones estratégicas y de algunas estrategias específicas que se pueden utilizar. Por lo pronto espero que el lector no tenga ni miedo ni pánico en su futuro.
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Variedad Y Semejanza ¿Sabía usted que el promedio de número de patas de las vacas del estado de Chihuahua es 3.99? pues existe una vaca coja que es la que hizo que el promedio aritmético sea esta cantidad en lugar de cuatro patas; sin embargo, 3.99 es muy cercano a 4 e indica que la tendencia es que el número real se encuentre alrededor de 3.99. Ahora es muy posible que se pregunte el lector ¿qué tiene que ver esto con la administración estratégica?, la respuesta a esta pregunta es lo que trataré en esta entrega. Cuando se hacen estimaciones en una organización tratamos de encontrar una respuesta al eterno dilema de qué es lo que nos depara el futuro. Nuestro entrenamiento profesional se enfoca, por lo general, a herramientas estadísticas que ven al futuro como un reflejo del pasado y que nos indican tendencias. Ese entrenamiento refleja una concentración en conceptos familiares, por ejemplo las condiciones de la naturaleza o las condiciones de una empresa en "condiciones normales de operación", es más, la mayoría de las herramientas estadísticas que se enseñan en nuestras instituciones son las llamadas herramientas de explicación de variables, que se enfocan a definir cuál es la relación que existe entre dos variables y cuál es la forma en que la variación de una de ellas afecta a la otra; sin embargo, en realidad tenemos muchos niveles de certeza al tratar de escudriñar el futuro. Si usted puede pronosticar el futuro con un grado de certeza tal que me puede decir que la utilidad o las ventas de su organización va a ser $1,234'324,457.90 y resulta que son esa cantidad, no se que está usted haciendo en la administración pues se puede hacer mucho más dinero en cualquier juego de azar como la lotería. El punto que quiero hacer es que el futuro es, por naturaleza, incierto y que el conocimiento de cómo operar en condiciones de incertidumbre debe de ser el énfasis en el momento de la predicción y no tanto el grado de exactitud de la predicción. De acuerdo a la propia teoría estadística, la posibilidad de que acertemos con total exactitud la cantidad en el futuro es casi nula o tan pequeña que no puede cuantificarse. La actitud tradicional en la predicción en las empresas es el utilizar lo que se conoce como estimación de valores de un punto, mismos que definen una sola observación y la verdad es que existe mucha más probabilidad de acertar en un volado si va a caer en águila o en sol (50% con una moneda balanceada). Lo que nos interesa conocer es el grado de semejanza o variedad que podemos esperar pues ésta es la base para determinar qué tipo de estrategia nos interesa y a qué tipo de realidad nos enfrentaremos. Dirá el lector que me contradigo pues, por un lado quiero que se trate de imaginar el futuro y por otro no le doy mucho valor a la predicción; sin embargo, puedo decir que el uso exitoso de cualquier herramienta y su aplicación, depende del grado de precisión que se busque y del valor que se le dé a las conclusiones. El enfoque de medición no debe de ser, aún en ámbitos de muy baja incertidumbre, uno de estimación de puntos sino uno de estimación de rangos. Es decir, nos interesa saber qué tan disperso está el futuro, o sea que tan semejante o qué tan diferente lo podemos esperar. Por ejemplo, en la gráfica que adjunto, se representan tres diferentes posibilidades en cuanto a situaciones del entorno y los resultados que se pueden esperar de predicción del futuro.
Tres Tipos De Resultados. La principal diferencia en los diversos entornos de las organizaciones es la cantidad de datos que existen que puedan ser manipulados en forma estadística. Por ejemplo, en ambientes con poca variación, la mayoría de los eventos pueden medirse en forma consistente y los datos resultantes son de los llamados datos "duros". Cuando el ambiente incrementa su grado de turbulencia, los datos duros se vuelven menos eficaces en la predicción pues la mayoría de los ejecutivos utilizan datos "blandos", es decir datos proporcionados por observaciones, rumores, chismes, grilla y otros eventos no cuantificables.
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Para analizar la importancia de estas variaciones tratamos de medir el grado de cambio a través de la dispersión, es decir a través del grado de separación entre los diversos resultados posibles y para ello se definen entornos. B. Re sultados Pre de cible s Parcialme nte
A. Re sultados Pre de cible s Por M e dio De Probabilidade s
Probabilidad
Re sultado más Probable
Re sultado Bajo Probable
Re sultado Pobre
µ
Re sultado Alto Probable
Posible s Re sultados de Ope ración o Posición compe titiv a
Re sultado Exce le nte
C. Situación Impre de cible Posible Re sultado Bajo
Posible re sultado Alto
(No Existe Probabilidad De finida)
Gráfica 17. Posibles Situaciones Del Entorno Y Resultados De Estimación Del Futuro En forma creciente, la posibilidad de predicción se vuelve menor en los tres tipos de resultados y esto es una función de las condiciones del entorno, mas que de las posibles herramientas que se utilicen. En el primer caso (A), los resultados son predecibles, por medio de probabilidad, como una extrapolación de situaciones pasadas. El segundo caso (B), incluye un grado mayor de incertidumbre pues los resultados se pueden estimar en los extremos pero no existe información suficiente para poder estimar puntos intermedios. El tercer caso (C) implica que el nivel de incertidumbre es muy elevado. Este caso se da en ambientes con alto grado de turbulencia (grado de sorpresa por el cambio), donde las estimaciones son más difíciles.
A. Resultados Predecibles Por Medio De Probabilidades. La imagen que se presenta en el primer caso estoy seguro que es familiar para muchos de mis lectores pues representa la distribución estadística llamada "distribución normal". Esta distribución refleja una posición equidistante y continua, en lenguaje llano, una distribución en la que se puede asignar una probabilidad a cualquier rango de resultados; sin embargo, la distribución presupone que se puede estimar el valor y que se puede encontrar una forma de representación clara. Por ejemplo, si existe un crecimiento parejo del mercado y si no existen amenazas de nuevos competidores o cambios en la estructura del producto, la estimación de las ventas del año que entra se puede hacer a través de multiplicar las ventas reales por el crecimiento esperado y definir los posibles niveles de variación. Es muy posible que la estimación sea cercana a la realidad. Este método de estimación se basa en herramientas estadísticas tradicionales como la regresión u otras de carácter similar; sin embargo, los resultados obtenidos suelen proponer una continuación de las estrategias anteriores y presuponen un nivel muy bajo de turbulencia.
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B. Resultados Predecibles En Forma Parcial. En ambientes menos predecibles, el mejor consenso que se puede obtener como estimación es el de definir resultados probables en ciertos extremos. Es una vuelta a la estimación de puntos, pero, con una asignación de probabilidad de cada uno de los diversos escenarios; sin embargo, no se puede decir nada, desde el punto de vista de estadística, de la distribución o probabilidad de los puntos intermedios que existen. En este caso nuestro énfasis es en determinar la región de incertidumbre que existe alrededor de cada uno de los puntos, para definir cuál es la acción que debe darse en cada contingencia. Las estrategias que se dan en este caso suelen guiarse por un sistema de planificación ligado a uno de análisis constante del entorno. Los métodos de estimación utilizados en este tipo de predicción son la creación de escenarios con supuestos para cada tipo de escenario posible. Este tipo de estimaciones resultan en políticas de acción de la organización en el largo plazo.
C. Situaciones Impredecibles. En las situaciones en donde las señales que se reciben son débiles, es decir, no se puede dar siempre validez a los datos que ofrece el entorno, ya sea por problemas de las fuentes de información o por problemas de las medidas usadas o de la interpretación de quien recibe las señales, es conveniente el tratar de definir algunos extremos de situaciones buenas o malas para, al menos, poder ver que podemos esperar de reacciones del ambiente. Los métodos de predicción que se utilizan en estos casos son más bien el manejo de datos "suaves", como opiniones, manejo de sorpresas y otros similares.
Estrategia, Semejanzas Y Diferencias. La importancia de definir el grado de cambio y, en suma de turbulencia, se deriva de la necesidad de respuesta al medio ambiente que tienen todas las organizaciones. En suma, requerimos de una respuesta en el tiempo adecuado y con los medios más pertinentes, por lo que es necesario definir dos aspectos del futuro para ver que tipo de compromiso se tiene. Lo importante es definir, que tipo de respuesta se requiere y cuando se requiere, lo que se conoce como el grado de compromiso necesario. El grado de compromiso se basa en la región de incertidumbre y en la urgencia de la respuesta. En suma, medir nos permite tratar de adivinar el futuro en términos de semejanzas y diferencias. Lo importante es ver si la estrategia es sostenible. En conclusión si nuestra empresa es una vaca con cuatro patas o si es la vaca coja que nos cambió el promedio.
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Creatividad Y Estrategia Dice el refrán español: "cada cosa son dos cosas; y si bien la ves por haz, canto y envés, tres", significando que cada quien puede ver las cosas de muy diversas formas. Otro refrán dice: "no hay clara que no sea turbia", implicando que todo tiene al menos dos ángulos de análisis y, como he visto en entregas anteriores, no es sólo la expresión sintáctica ni el juego de palabras con el que se expresa una idea lo que importa, sino las acciones que se derivan de su elucubración. El proceso de análisis termina, por lo general, en una idea sobre algo nuevo, algo que va a cambiar, en alguna forma un concepto, una idea, un proceso, o una visión del mundo, a este proceso se le llama creatividad. En suma creatividad es el proceso de generación de ideas sobre conceptos nuevos o formas nuevas de hacer las cosas. En muchas de mis entregas anteriores he expresado la necesidad de generar ideas nuevas, de tener estrategias creativas, de generar nuevas formas de hacer las cosas; es tiempo de explorar y extender el concepto de creatividad, pues de lo que he estado hablando es de que es necesario generar, estimular y utilizar el proceso creativo y ¿qué mejor forma de hacerlo que entendiéndolo? Cada vez que trato este tema me encuentro con un sinnúmero de problemas. En primer lugar la mayoría de los participantes en las diversas conferencias habla de que "ellos no son creativos" o me hace preguntas como: ¿cómo puede usted escribir un artículo cada semana y traer algo nuevo? y la respuesta, en forma invariable es la misma, "espere a ver que tan creativo es usted y luego hablamos" y, en la mayoría de los casos, nunca hablamos luego pues el interlocutor se convence de su propia capacidad creativa. La creatividad es un arte, de eso no hay duda; sin embargo, como cualquier otra actividad artística, se basa en una serie de técnicas que pueden ser enseñadas y, a través del tiempo, "la práctica hace al maestro". Veamos, pues algunos de los elementos básicos de la creatividad y cómo se pueden engendrar o promover en la administración.
Tipos De Actividad Creativa. Es común confundir la creatividad con uno de sus extremos. Como se ve en la gráfica adjunta la creatividad es un concepto continuo que tiene toda una mezcla y que va desde las personas que aplican su ingenio a hacer las cosas de una forma diferente, a los que llamamos innovadores, hasta el extremo de las personas que no cambian las cosas para hacerlas diferentes, sino que los cambios son para hacerlas mejores, a estos les llamamos "perfeccionistas". La mayoría de las personas se encuentran con tendencias hacia uno u otro extremo pero, en promedio, cerca del punto medio del continuo. Esto no quiere decir que no sean creativas, lo que quiere decir es que no son en extremo innovadoras o perfeccionistas, pues como dice el refrán: "de músico, poeta y loco, todos tenemos un poco" y como dice otro refrán: "la locura no tiene cura, y si la tiene, muy poco dura". La primera pregunta que suele hacerse uno cuando inicia el estudio del proceso creativo es ¿qué tipo de creatividad es la que prevalece en mi? y la respuesta es la clave de entender el por qué de muchas de las frustraciones pues mucha gente quiere ser un tipo diferente al que es o quiere tener excelencia en actividades que no son propias de su tipo de creatividad o personalidad. Todo mundo tiene diferentes gustos y "siempre es más verde el prado del vecino" por lo que la clave de un proceso exitoso, como lo he mencionado, es conocerse a sí mismo para saber los puntos fuertes y débiles que permiten hacer la mejor elección de curso.
De Los Innovadores Y Perfeccionistas. Un ejercicio que se utiliza para estimular la capacidad creativa puede ilustrar muy bien las diferencias existentes entre los dos extremos de la creatividad. El ejercicio en cuestión consiste en presentar el problema de un productor de carteritas de cerillos que no tiene fósforo para las
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cabezas de cerillo y pedir a los diversos participantes que sugieran ideas de cómo se puede resolver el problema. El problema se presenta a propósito en forma ambigua para que los participantes no sientan la restricción de ciertos parámetros. Las respuestas varían en detalle dependiendo del tipo de técnica que se aplique y que será el tema de mi siguiente entrega; sin embargo, los conceptos creativos permanecen, por lo general claros e identificados. Las personas del grupo que tienden al perfeccionismo no se separan del concepto "tradicional de la cartera de cerillos. Las ideas que proporcionan estas personas son siempre relacionadas con preservar la función de una cartera de cerillos y, hasta donde es posible, la estructura del problema en forma tradicional. Por ejemplo, algunas de las respuestas son: busque a otro proveedor de fósforo, busque otro proceso químico que permita crear fuego, venda las carteritas a un competidor o, la siempre popular, espere a que haya fósforo y siga como de costumbre. Cre ativ idad, De finición y Tipología
Cre ativ idad es e l arte de e nge ndrar nuev as ide as o de aplicarlas e n formas dife rentes
Innov ador
Pe rfeccionista Indife re nte
Quiere hacer las cosas en
Quiere hacer las cosas en
forma diferente
forma mejor
Rango normal de la mayoría de las pe rsonas
Gráfica 18. Creatividad: Definición Y Tipología. En el otro extremo, las personas con preponderancia hacia la innovación, recomiendan la definición de nueva cuenta de la función o del objetivo del problema. Algunas de las respuestas que se encuentran incluyen las siguientes: utilice las carteritas para empacar pastillas, medicinas, preservativos, etc. o un cambio total de estructura como utilice el cartoncillo para poner una imprenta o para hacer anuncios o use la carterita para poner papel para hacer notas y ponga un anuncio de lucha contra el cáncer. En la aplicación de estos conceptos a la estrategia es importante hacer notar que los visionarios, por lo general suelen ser innovadores mientras que las personas que mantienen un estricto control y llevan a cabo las operaciones cotidianas del negocio en marcha, suelen ser perfeccionistas. No quiero decir que no pueda existir alguien que tenga ambas tendencias y que dentro de una esquizofrenia positiva no pueda atender a ambas tareas, solo quiero hacer énfasis en los extremos para resaltar los puntos más obvios de diferencia. Además, como dice el otro refrán: "en gustos se rompen géneros, en empedrados zapatos y en amores corazones" y, si el lector suele visitar los barrios que yo visité hace mucho tiempo, tengo la seguridad que tiene otro verso que también completa el refrán. La empresa requiere de diversos tipos de creatividad dependiendo de sus prioridades, su producto o servicio, el momento, el ciclo de vida de su producto, la competencia y el tipo de mercado en el que actúa y, por último, la capacidad, ingenio y talento de los ejecutivos que toman las decisiones y de quienes las instrumentan e implantan.
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¿Cómo sé qué tipo de creatividad es la que tengo? se preguntará el lector. Piense en problemas cotidianos sencillos y observe que tipo de decisiones son las que toma en forma cotidiana: ¿son siempre las mismas decisiones haciendo énfasis en que cada vez sea mejor el proceso? o ¿son siempre formas diferentes de resolver el problema? si la respuesta es a veces una y otras veces otra, determine en qué casos la respuesta sale en forma más natural y rápida.
De La Creatividad Natural Y La Desarrollada. ¿Nace el artista o se hace? - ambas cosas a la vez y juntas. Dentro de mis años en la cátedra (21 para ser exactos) he encontrado todo tipo de individuos pero aún no encuentro uno que no pueda desarrollar un pensamiento o que no pueda crear algo si se le adiestra en ciertas técnicas. Existen visionarios, de eso no cabe duda, como existen genios y personas que tienen la facilidad de redactar o de escribir poesía; sin embargo, "hablar de virtud es poco; practicarla es el todo" y en el proceso creativo la capacidad innovadora suele ser más difícil de desarrollar que la capacidad de ser perfeccionista. La razón estriba en que existe mucho más énfasis en nuestro proceso educativo de estipular reglas y de hacerlas seguir en forma indiscriminada. La disciplina puede, a la vez usarse para estimular el proceso de creación, pues la creación continua requiere de una disciplina y de unas herramientas básicas. Por ello la clave para el desarrollo de nuevas ideas y estrategias creativas es el conocimiento y uso de herramientas. Este es el tema de mi próxima entrega, pero por el momento solo basta decir que es necesario mantener el espíritu de creatividad y para ello algunas veces es necesario no solo cambiar las reglas sino abolirlas en forma temporal. El entorno puede ser un punto muy importante en la generación de ideas pues nuestra capacidad de crear nuevos mundos se ve cercenada cuando nuestra fantasía cesa y esto, estadísticamente hablando sucede en la mayoría de los casos a la edad de seis años en que entramos a la disciplina social de la escuela y a la normatividad de la sociedad y nos olvidamos que "cada cosa son dos cosas; y si bien la ves por haz, canto y envés, tres".
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Examinando La Creatividad (Primera De Quién Sabe Cuántas) "Primero es prender la caza y después hacer la salsa", dice el refrán, y para analizar el proceso creador es necesario tener una idea clara del proceso mismo (prender la caza) para después, adaptarla a la administración estratégica. La razón por la que esta es la primera de quien sabe cuantas entregas es que quiero evitar uno de los bloqueos más comunes de la creatividad y es el seguir siempre las reglas. Aún cuando, para tranquilidad de mi editor, seguiré procurando sacar el mismo largo, no quiero forzar el número de entregas a una cantidad determinada, en pocas palabras, quiero ser creativo pues: "muy digno de loor es quien enseña por palabra, si por obra lo procura".
Artista
Explorador
Jue z
Guerre ro
Gráfica 19. Etapas Del Proceso De Implantación De Ideas.
Engendrar Ideas. En una de sus frases mejor conocidas se dice que Einstein, al ser inquirido sobre el proceso creativo dijo: "es 1% inspiración y 99% perspiración (sudor)". Aun cuando suene prosaico, el sudor es muy necesario para que las ideas se conviertan en realidad; sin embargo, sin el 1% de inspiración muchas de las ideas que hemos tenido no se hubieran llevado a cabo. Nos guste o no, es necesario que en cierta forma nuestro cerebro se estimule para poder engendrar nuevos conceptos o nuevos usos para conceptos viejos (véase la entrega anterior en donde se analizaron los diversos tipos de creatividad). Es también necesario que las empresas y organizaciones provean un ambiente que procure y permita el ejercicio de la creatividad. Pero, para poder establecer estos ambientes conviene definir sus características y elementos fundamentales, palparlos y usarlos en beneficio de la persona, la organización y la sociedad.
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Si vemos las etapas del proceso de implantación de ideas en una organización, encontramos que son cuatro, más o menos diferentes. Un primer paso implica que la persona defina la necesidad de cambio o de solución a problemas existentes. Esta fase se conoce como la fase de exploración de ideas. La segunda fase consiste en el proceso de creación de ideas, es la parte del artista y requiere de un entorno que proporcione los estímulos necesarios y que complemente las acciones individuales para la creación del todo. La tercera etapa es la de juicio de ideas y se compone de los instrumentos y herramientas de crítica, esta fase la conocemos como la etapa de juez dentro de las personalidades múltiples que se requieren en el proceso creativo. Finalmente, la cuarta fase, que se le conoce como la fase del guerrero, y consiste en luchar por las ideas generadas, su instrumentación correcta y su aplicación adecuada. Cada una de estas etapas requiere de un entorno específico y proclive y de una base de conocimientos y herramientas. La secuencia se muestra en la gráfica que adjuntamos. Esta serie de entregas no es sobre creatividad sino sobre estrategia; sin embargo, vale la pena dedicar a la creatividad un espacio amplio pues la estrategia, desde el punto de vista de su definición básica, es arte e implica engendrar ideas o sea creatividad como elemento fundamental.
El Explorador. La primera fase del proceso creativo en las empresas es la de búsqueda y definición del problema. Esta fase se complica con el uso, cada día mayor, de reglas que nos obligan a concentrarnos en la forma en que las diversas ideas "deben" de estar y muchas veces no nos damos cuenta de que es lo obvio pero no lo percibimos. Dicen que un gato estaba buscando un ratón que a diario se comía el queso que se le dejaba pero que no caía en la ratonera, y después de revolver toda la casa y de agotar todos los aspectos lógicos de la búsqueda no lo encontró y se fue a dormir. Al día siguiente el queso que guardaba había desaparecido y no se podía imaginar dónde se escondía el ratón. Así pasaron varios días hasta que el amo decidió bañar al gato y ¡oh sorpresa!, el ratón apareció al meterse al agua. El ratón se escondía en el lugar más obvio: dentro de las orejas del gato; pues ¿quién busca en las propias orejas? Esta anécdota representa uno de los muchos procesos de búsqueda que pueden aplicarse, que consiste en ver lo obvio; sin embargo, esto no siempre funciona y es aquí donde otras herramientas deben de utilizarse como la descripción estadística, el análisis de problemas, o la tormenta de ideas. El objetivo principal de realizar una búsqueda de problemas no es solo el encontrar problemas sino en detectar tendencias, oportunidades, amenazas, puntos fuertes, puntos débiles que permitan encontrar estrategias para un mejor cumplimiento de la misión. Esto implica que la misión, los objetivos y las metas deben de estar definidos o que la exploración nos llevará a su definición. Las herramientas en cada caso varían pero el propósito, no. En mi experiencia, no existe una forma mejor o peor de análisis en el proceso de exploración, lo que existe es una forma preferida o más o menos útil para cada uno y su utilidad depende de aspectos tan diversos como la personalidad, los antecedentes académicos, o la experiencia. La mejor de las herramientas es la que se usa con confianza.
El Artista. Dice un refrán que: "quien tiene arte va por todas partes" y otro dice, en forma contraria, que: "contra fortuna no hay arte ninguna" y es aquí en donde se puede iniciar la discusión eterna de que si el artista se hace o nace y en realidad, como lo dije en mi entrega anterior, un poco de ambas cosas pasa. La creación no es siempre una forma de arte sino un concepto o idea o forma de uso nueva. El imaginar un nuevo uso para un producto o el definir la mejor forma de acelerar el proceso de producción pueden requerir tanto o más trabajo que una obra de arte y son, por lo general, más apropiados para una organización que una pintura, una escultura de arte moderno o un poema; sin embargo, esta confusión es uno de los principales obstáculos que existen en las
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organizaciones para promover la creatividad. La falta de versatilidad de los empleos, la rutina, los problemas diarios que acosan y se comen el tiempo, no nos permiten planificar o explorar y ¿qué sucede? que vemos venir los problemas, sabemos que van a llegar pero no nos preparamos pues no hay tiempo". Uno de los primeros ejercicios que hago con los participantes de mis seminarios cuando estoy tratando este tema es el de desarrollar ideas sobre tareas cotidianas que llevan la mayor parte del tiempo y que van desde escribir memos hasta cambiar las formas de papelería. Muchas veces, cuando el ejercicio termina, me encuentro en problemas con muchos de los jefes pues las sugerencias y las conclusiones del proceso muestran que muchas de las actividades ya no son necesarias. Pero, preguntará el lector, ¿cómo se generan las ideas? esté pendiente que la próxima entrega lo dice.
El Juez. El resultado del proceso artístico es una serie de ideas, muchas de ellas descabelladas en apariencia, que no están detalladas. El juez es quien pone los pros y contras en la balanza y examina cada idea. Es necesario que existan una serie de herramientas de análisis que permitan hacer dos cosas: primero extender el concepto o la idea básica en algo más elaborado y factible y, segundo, juzgar los méritos de cada idea y los posibles beneficios y detrimentos que traigan para la organización. Este no es un proceso simple, ni mucho menos, pero es un proceso mucho menos creativo pues todos somos buenos para ser críticos. Esta fase, por lo común, es una fase que se hace en comité, pues, sin duda, dos cabezas piensan más que una en la mayoría de los casos.
El Guerrero. La última fase del proceso pertenece al guerrero. En esta fase el proponente de la idea y sus seguidores la hacen trabajar. Esta fase implica la capacidad de organizar, de asignar recursos, de controlar, pero más que todo de convencer y dirigir. No existe una buena idea que esté aún en la mente de quien la pensó y siga siendo buena. Una idea debe ser capitalizada, debe cumplir su objetivo, debe probarse. El problema en muchas organizaciones hoy en día, es que no permiten el fracaso de muchas ideas y, aunque uno sea un genio (la vanagloria florece mas no engrandece), por el simple hecho de que estamos tratando de hacer algo nuevo y diferente las probabilidades de fracaso son altas; sin embargo, las probabilidades de éxito aumentan con el número de intentos, pues "quien no osa no cruza la mar". Hasta aquí he definido los elementos básicos del proceso (he prendido la caza) las próximas entregas hablaré de los usos, las herramientas y los provechos del proceso (prepararé la salsa). Hasta entonces y un futuro creativo.
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Examinando La Creatividad (Segunda De Quién Sabe Cuántas) "Cántaro roto, no sufre remedio", dice el refrán y yo agrego, "solo que se use como arte moderno". Muchas veces el problema de encontrar nuevas ideas es, en forma simple, el transformar conceptos anteriores en nuevos o el cambiar la forma en la que vemos las cosas. El ingenio para crear proviene del analizar y, de ahí, que sea tan importante conocer el proceso de creación antes de iniciar la especulación referente a qué o cómo queremos crear. De acuerdo con los estudiosos, la creatividad se puede desarrollar en cualquier individuo con inteligencia mediana. Esto no quiere decir que no haya personas que tienen bloqueos que no les permiten desarrollar las ideas en forma específica, sino que los bloqueos se pueden abolir o reducir y que el resultado es la creación de nuevos conceptos o formas de uso de conceptos familiares. Pero iniciemos el análisis contemplando como se originan las ideas. Todos hemos tenido un momento en que nos hemos sentido dejados a un lado porque nadie nos comprende o porque las ideas que tenemos parecen locas o ilógicas. La gráfica que se presenta esta semana parece una adivinanza y en realidad lo es. La razón por la que la gráfica es importante es porque cada quien puede tener una respuesta diferente a una simple pregunta ¿qué es la gráfica? La respuesta varía en relación al marco que queramos utilizar. Por ejemplo algunas personas la describirán como tres círculos, otras como un triángulo, una tercer persona puede decir que es la representación de una pirámide, una cuarta persona puede decir que es la representación abstracta de un misterio como puede ser la Trinidad Cristiana y, para una última persona puede ser la representación del último juego de canicas en el que participó. La concepción de una idea viene de la forma en que se realiza el análisis y por ello se suele clasificar el proceso creativo en dos partes: las herramientas fundamentales y las herramientas auxiliares.
Las Herramientas Fundamentales. El proceso de creación se basa en tres herramientas fundamentales, el análisis y cambio del orden de las cosas, el análisis y cambio de la estructura de las cosas y el análisis y cambio de la relación de las cosas. Aunque suene muy complejo, como veré a continuación, no lo es. Para poder explicar mejor, le pido al lector, que vea de nuevo la gráfica que se acompaña. Si usted, al describir la gráfica pensó en tres círculos de igual tamaño, en un fondo de color diferente, el énfasis de su definición es en la estructura, se basa en la definición de conceptos conocidos con anterioridad que permiten transmitir, a otros, una definición. En este caso, la forma de definir la gráfica se basa en respuestas a preguntas tales como: ¿cuántas partes tiene el dibujo?, o ¿qué es el conjunto y qué sus elementos? Al entender la estructura se puede después transformar, por ejemplo, se pueden colocar los círculos en tal forma que sean uno encima de otro, o en cierto ángulo que de una perspectiva y, con la luz adecuada, se puede ver un barril o una lata. Los elementos geométricos, (círculos), nos permiten transmitir la idea de cuál es el dibujo; pero el concepto de círculo en sí mismo, es una línea cerrada continua con puntos equidistantes de un centro (para que vean que todavía me acuerdo de mis lecciones de primaria), por ello, si en lugar de una línea continua, hacemos una línea quebrada, podemos hacer una estrella o una elipse si la distancia al centro es distinta. Ahora piense en la organización en donde labora y trate de encontrar diferentes estructuras. Puedo asegurarle que este ejercicio le permitirá
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entender a los diversos componentes; sin embargo, existen otros dos aspectos que también son importantes. El segundo elemento fundamental es el orden. Por ejemplo, si se numeran los círculos con 1, 2, 3, el resultado es que proponemos un orden. Decimos que el círculo elegido como número uno será el primero o el último, dependiendo de si utilizamos una secuencia ascendente o descendente. El orden responde a preguntas tales como: ¿qué va primero y qué va después? o ¿qué cambios se observan si se altera el orden? ¿existe una relación de la secuencia con el resultado? o ¿es importante el orden para preservar la estructura? Como se ve estos tres elementos también tienen conexión entre ellos. Ahora trate de encontrar conceptos en su organización, por ejemplo, las estrategias que se siguen, tareas específicas que tienen un orden, u otras similares, en los que el orden tenga un papel importante. Analice, a la vez, que sucede si el orden se cambia: ¿habrá una nueva secuencia, con el mismo resultado?, ¿se simplifica el proceso o se complica? ¿qué impide que se haga el cambio en el orden? La respuesta a estas preguntas, en muchas ocasiones proporciona nuevas ideas o nuevas formas que son, en esencia, productos de la creatividad en la organización. Si usted respondió a la pregunta de qué significa la gráfica con algún concepto abstracto, por ejemplo, es la representación de los tres poderes de la unión, o la explicación tomasina de la trinidad, el concepto que se utilizó fue el de la relación. Los círculos, en ese caso, se utilizaron como símbolos o representaciones gráficas de otro tipo de conceptos. Representan un todo en forma de una relación existente entre los diversos elementos. Por ejemplo, en la segunda regla de Ibarreche (todo es función de todo lo demás) el énfasis en el análisis es en ver como la decisión hecha en cierta parte de la organización afecta a las demás partes y cómo se puede ignorar un aspecto importante de repercusión por no haber hecho el análisis de los impactos en otras áreas o de la relación existente. La relación se utiliza para definir acción y reacción o para determinar la forma en que se responde a preguntas tales como: ¿qué pasa en uno de los elementos si otro se transforma? o ¿cómo afecta el comportamiento de este todo a otro todo que no está en la figura? Todo este proceso ayuda a entender la relación de las estrategias y del entorno externo de la empresa y su funcionamiento cotidiano. El análisis y cambio de estructura, cambio y relación tienen que ver con las dos herramientas, llamadas auxiliares, que se muestran a continuación.
Las Herramientas Auxiliares. Las herramientas auxiliares de la creatividad son: el cambio del punto de vista y el cambio en el nivel de análisis. Estas herramientas se pueden ver con el ejemplo que hasta este punto he seguido de nuestra figura incógnita. Podría usted responder a la siguiente pregunta en una forma no fantástica: ¿si usted fuera uno de los círculos, cómo vería la imagen de un lector?, sin duda la respuesta puede ser muy difícil pues en muchas ocasiones nos vemos limitados por nuestra propia experiencia y conocimiento y ninguno de nosotros nos consideramos círculos en abstracto; sin embargo, si considera que el círculo es la representación de un puesto o de un individuo, el punto de vista cambia y es muy probable que exista una respuesta "que tenga sentido" a la pregunta anterior. Uno de los problemas clásicos de muchas empresas es que se enfocan hacia adentro, por ejemplo, la preocupación fundamental es por el proceso de comunicación entre jefes y empleados o entre personal de línea y de soporte administrativo; pero se olvida que para que para comer asado de conejo, es necesario tener el conejo muerto antes que la brasa ardiendo, es decir que es necesario tener una actividad seria comercial o industrial y que la persona más importante es el cliente pues es él, el que nos da de comer en última instancia y ¿qué hacer?; pues es conveniente ponerse en el lugar del cliente, verlo desde otro punto de vista. Un ejercicio simple de disciplina interna, que tome en cuenta esta realidad, puede darle al empresario una visión muy diversa de su empresa. Muchas veces es necesario cambiar el nivel de análisis para poder entender un problema. Por ejemplo, en la figura de esta semana, considere que ve si pone el papel en forma horizontal a la
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altura de sus ojos y es muy posible que solo vea un canto de una hoja de papel; sin embargo, si existe tinta en sus manos porque hubo demasiada tinta en la impresión, el cambio de nivel. permite entender el problema. Estas dos herramientas auxiliares permiten enfocar la atención en otros elementos que, cuando el nivel o el punto de vista están viciados, se ignoran. A la vez, permiten analizar consecuencias en forma más objetiva o más subjetiva y entender actitudes de otras personas que, en última instancia es lo que se hace en las organizaciones, crear nuevas ideas para que todos estén satisfechos. Es importante entender la importancia de este proceso y de sus usos en la estrategia y para ello, es necesario entender el por qué no es más frecuente el proceso creativo. En la próxima entrega hablaré de los bloqueos de la creatividad y de las empresas que promueven esfuerzos creativos. Por lo pronto recuerde que todo depende de quien lo analiza pues: "la excepción confirma la regla" y "no hay regla sin excepción."
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Examinando La Creatividad (Tercera De Quién Sabe Cuántas) "Buen esfuerzo vence a la mala ventura", podría ser el refrán más idóneo para reflejar la importancia de la dedicación en tareas creativas; sin embargo, en mis experiencias como consultor y como profesor me he encontrado que el problema principal de la falta de creatividad aparente es la existencia de bloqueos y lo que puede calificarse como cierre mental que perturban el proceso en forma tal que muchas veces, aún las personas más creativas, no pueden generar la más simple de las ideas. En esta entrega quisiera referirme a estos bloqueos y cierres mentales y algunas formas de su prevención. Para demostrar que las herramientas auxiliares a la creatividad son muchas y que una de las principales es el abrirse a ideas viejas con aplicaciones nuevas me he puesto el reto de explicar cada uno de los bloqueos y cierres a través de refranes populares. La tarea no es fácil pero espero que mis lectores gocen con este juego igual que yo, pues, como dice el refrán: "la persona que es curiosa tiene un refrán para cada cosa." Como es costumbre y para mayor fluidez acompaño una gráfica que resume los diez cierres mentales y bloqueos más comunes, así pues comencemos. El primer problema que nos encontramos es la concepción muy sabida en nuestras enseñanzas de que sólo existe una respuesta para cada pregunta. La dicotomía clásica de blanco o negro; sin embargo el mundo suele ser blanco o negro o gris o de diversos tonos dependiendo del enfoque, en pocas palabras: "cada villa, su maravilla; cada lugar, su modo de andar"; sin embargo, lo que pertenece a una villa o a un modo de andar puede no ser la respuesta correcta para otros villanos o para el cojo del pueblo.
Cierre Mental, Principales Escusas y Bloqueos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Esa no es la respuesta correcta No es lógico Hay que seguir las reglas Hay que ser práctico Hay que evitar la ambigüedad El errar es malo Jugar es frívolo y el sentido del humor no es digno ni profesional 8. No es mi área 9. No hay que ser bufón 10. No soy una persona creativa
Gráfica 20. Cierres Mentales Y Bloqueos Más Comunes.
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Uno de los bloqueos más grandes es la concepción de lo que es lógico y lo que es ilógico y aquí la pregunta es ¿quién califica? pues de acuerdo a quien lo haga serán las respuestas. Dice el refrán que "la mayor felicidad es la conformidad" y yo comento que depende de quien fije las reglas de lo que es la propia conformidad. Por ejemplo, de acuerdo con las reglas de la lógica del siglo XV, el mundo era plano y, como se ha demostrado, tiene forma de pera. Abundando en el tema de la lógica se puede decir que los mayores descubrimientos matemáticos para el desarrollo de modelos de administración de operaciones demuestran que una técnica de desarrollo, basado en la reducción al absurdo o lo que se conoce como la "exploración de tabúes", ha resultado en una de las mejores herramientas existentes; esta técnica consiste en procurar lo prohibido o lo ilógico y en analizarlo para ver sus consecuencias pues: "la verdad absoluta de hoy es el absurdo histórico del mañana". Una de las mayores restricciones a la creatividad, en forma importante a la creatividad innovadora, es la restricción que nos impone la propia sociedad de seguir ciertas reglas. Quienes hemos estado en la educación por un tiempo, en mi caso ya son 21 años, descubrimos después de un tiempo que la mejor forma de captar la atención es no seguir las reglas, sino crear nuevas reglas que permitan que exista un ambiente relajado e informal con su propia disciplina. Este proceso se da también en la creatividad. Pues aunque la experiencia es buena y la disciplina también, ambas restringen la capacidad creativa del individuo. Muchos de los problemas de crear ambientes relajados están en conceptos que provienen del saber popular encapsulado en refranes como: "los niños de pequeños, que no hay castigo después para ellos" o "no dejes camino viejo por sendero nuevo". Si los grandes inventores hubieran hecho caso a este saber popular, no estaría, en muchos sentidos, escribiendo como lo hago. Dice el refrán español que: "no es el mejor camino el más corto" y, en muchas ocasiones tiene razón, pues, aunque uno no lo quiera aceptar, casi siempre trata uno de ser lo más práctico posible, sobre todo si se trabaja o se vive en los Estados Unidos en donde se tiene obsesión porque la gente no se mueva y realice el menor esfuerzo en aras de lo práctico; sin embargo, después inventan programas de ejercicio para bajar el estómago que se les ha hecho grande a fuerza de ser cómodos. En los aspectos de la creatividad, es común encontrarnos que lo práctico no es, por lo general lo que explica el por qué de las cosas o su funcionamiento. El análisis de la estructura, el orden, la relación, el punto de vista y el nivel de análisis de los que hablé en la entrega anterior, suelen ser poco prácticos. Es conveniente poder soñar, para desarrollar un concepto claro de qué es lo que se tiene entre manos. La capacidad de imaginación que se nos empieza a limitar a los seis años de edad, nos obliga, además de todo, a procurar evitar a toda costa la duda o la ambigüedad. Incluso se nos dice que es necesario ser preciso, que las personas ambiguas tienen inseguridad y que no se les puede confiar; sin embargo, uno de los principios claros de la administración estratégica moderna es que es necesario dominar la paradoja y la ambigüedad para poder dominar la reacción ante el medio ambiente, pues, como dice el refrán: "de las cosas más seguras, la más segura es dudar." "El que tiene boca, se equivoca" o utilizando un latinajo: "errare humanum est"; sin embargo, tal parece que en las organizaciones grandes se olvida esta realidad pues se castiga el error y se premia la uniformidad y el "no hagan olas", ya sea por razones políticas o por otras razones de interés personal y ¿qué sucede?, pues que las personas no toman riesgos por miedo a errar y que nunca hay cambios. La creatividad se merma y afecta la evolución y después, se nos reprende por no haber tomado riesgos. Una persona creativa toma riesgos, consciente de que existe la posibilidad de errar pues, "malo es errar, pero peor es preservar". Hay dos refranes que se contradicen pero que, paradójicamente, se completan uno dice: " el trabajo y el juego dan al hombre fuego" y el otro comenta: "jugar y pasear, sólo para recrear". El juego es uno de los requisitos mayores de la fantasía, pero, la actitud adusta y fría que caracteriza ciertos ambientes laborales lo propone como instrumento de distracción, negativo y malo. Mi concepto es que el sentido del humor es una parte muy importante de la supervivencia de las empresas. Ya nos da muchos problemas el destino como para que nos enojemos. El humor
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permite reducir al absurdo los problemas, ponerlos en otra dimensión y minimizarlos. No quiero decir que todo debe ser juego; por el contrario, la seriedad es importante, pero el juego permite olvidar las barreras naturales sociales y crear nuevas reglas y realidades. La excusa más común, en aspectos creativos es la de que el asunto no es de mi área y mi respuesta es simple, de acuerdo con la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás", así que ¡hazla de tu área! Los méritos van a ser compartidos y, por no saber que pasa en otras áreas, las acciones que se derivan no pueden ser culpadas en quienes son los expertos pues muchas veces "los expertos" no pueden ver todos los ángulos de un problema. Por ejemplo, como dice el dicho español: "-Cornudo sois marido.- Mujer ¿quién te lo dijo?" pues hay experiencias que no se requieren para poder darse cuenta de una realidad o aportar ideas que den un nuevo ángulo o perspectiva. Muchas de las ideas de la administración estratégica provienen de las ciencias biológicas o de la estrategia militar y, se usan día a día en organizaciones que no son universidades o cuarteles. Los bufones, en la antigüedad, eran los únicos capaces de decir al rey sus verdades. Eran quienes daban una visión fresca de los eventos pues, solo ellos podían hacer llegar la visión del pueblo, en forma de bromas a los dignatarios. La franqueza que da la actitud del bufón permite juzgarla como inocencia pues como dice el refrán: "-¿qué haces bobo? -Bobeo, escribo lo que me deben y borro lo que yo debo." La disculpa más común es similar a la actitud que tienen muchos niños al obligarlos a comer espinacas, que antes de probarlas dicen que no les gusta, por lo general lo que sucede es que alguien les dijo que sabían mal, y lo mismo le sucede a muchas personas ante una situación que requiere de creatividad pues lo que se dice es "no soy creativo" que quiere decir, no quiero ser creativo, estoy muy a gusto sin comprometerme. Para poder hacer que una persona se comprometa a dar ideas es necesario crear un ambiente propicio, tema que trataré en mi próxima entrega pues, como dice el refrán: "intelecto apretado discurre que rabia." Por lo pronto, espero que mis desviaciones refraneras no hayan sido mucha distracción y que suelten su poder creativo pues: "en fin, más corre un galgo que un mastín; pero si el galgo está amarrado, más corre un mastín que un galgo."
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Examinando La Creatividad (Cuarta De Quién Sabe Cuántas) Dentro de las diversas oportunidades que se presentan en esta vida para ser creativo, pocas son aprovechadas por los individuos que tienen ese potencial porque no existe un entorno proclive a esta creatividad, in lingua vulgaris, "¡pa' que le hago al creativo, si ni me hacen caso!". Los sistemas de estímulo existentes, el sistema de avance dentro de la estructura de las organizaciones y, en muchas ocasiones, el temor a perder el control, el poder y la "disciplina", evitan que las personas sean creativas. En esta entrega quisiera examinar las características de las organizaciones creativas o que tienen individuos creativos. Para ello quisiera empezar por un examen de los acontecimientos o características que previenen la creatividad pues, al examinar el por qué no ocurre una cosa podemos inferir qué necesitamos para que si se dé.
¿Qué impide la creatividad en las organizaciones? La respuesta a esta pregunta tiene muchos visos pues los bloqueos a la creatividad pueden ser de tipo personal, como los examiné en la entrega anterior, o de tipo institucional a los que me aboco en esta entrega. En primer lugar muchos directores y ejecutivos tienen la noción que el tiempo utilizado en actividades creativas es un tiempo gastado, cuyo uso alterno en actividades "productivas" sería mejor utilizado. En segunda instancia muchas de las recomendaciones que surgen de estas sesiones de creatividad son contrarias a lo que la política o, mejor dicho, la "grilla" recomendaría y de acuerdo a la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango" se resisten a actuar en consecuencia por los problemas que ocasionaría su instrumentación o implantación. Una tercera característica de las organizaciones con bajo nivel creativo es que consideran a los individuos de alto poder creativo un alto riesgo pues pueden ser "pirateados" por la competencia y la inversión realizada en capacitarlos y desarrollarlos se iría a la basura. Algunos directivos, en forma principal en instituciones con muy bajo nivel de cambio en sus entornos, consideran un problema la falta de posibilidad de predicción y pronóstico que se da en los ambientes con alta tendencia a la creatividad. Pues la necesidad de instrumentar las ideas y de hacerlas trabajar viene apañada a un mayor grado de incertidumbre y es necesario aprender a vivir con esta incertidumbre si se desea estar en las filas de las instituciones creativas. El costo directo del proceso de la creatividad y la remuneración de las personas creativas suele ser alta y esto constituye un problema en las instituciones en las que los resultados, en el corto plazo, se miden en forma exclusiva desde la perspectiva de resultados financieros. Esta característica produce una miopía que impide acciones que tengan resultados en el largo plazo y esta falta de visión futura, puede resultar muy cara para las organizaciones por la pérdida eventual de capacidad competitiva. Una última característica de estas organizaciones es que la visión del futuro no es precisa y, para proteger sus islas de poder, sus cuadros de decisión, se justifican a través de la creación de la ilusión de un ambiente productivo; por ejemplo, una burocracia excesiva que hace que las personas se sientan cómodas por la sensación de poder que da el tener pequeños mundos de decisión bajo su control, un control enfocado en la persona que ocupa un puesto en la jerarquía por azar y no por capacidad y un ambiente de ritualismo que preserva el estado actual de las cosas.
¿Qué estimula la creatividad en las organizaciones? En los últimos años, en forma importante en los Estados Unidos y Europa, se ha visto que las organizaciones que tienen un ambiente estimulante para el trabajo creativo y que están abiertas al
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cambio, son admiradas por el mundo empresarial pues crecen y se fortalecen en forma continua. Algunas de las empresas que se han destacado en este aspecto incluyen IBM, Phillips, 3M y otras cuyo impulso y liderazgo en sus diversas áreas de influencia se debe, en gran parte a la existencia de un ambiente de libertad y cooperación. Para examinar que hace a un ambiente más atractivo que otro en cuanto al desarrollo de nuevas ideas y de conceptos de innovación, es conveniente ver qué distingue a estas empresas y, para ello, es interesante ver la forma en que los impedimentos que mencioné anteriormente se han evitado. En la gráfica adjunta presentamos, en forma de dicotomía, ideas prototipo de ambas mentalidades, en la primera columna presentamos a las empresas que tienen mentalidad contraria a la creatividad y que tienen un ambiente que pretende impedirla mientras que en la segunda presentamos las que promueven e incentivan la creatividad mediante un entorno congruente con las personas que desarrollan cambios y nuevas ideas. Mi propósito no es pontificar sobre las bondades de un ambiente creativo sino presentar las diferencias para que el lector se ubique y "si le queda el saco, ¡se lo ponga!" Gráfica 21. Dicotomía de los ambientes creativos. Impedimentos. Incentivos. Tiempo creativo es tiempo gastado en forma inútil.
La libertad para crear, el tiempo para generar ideas y su resultado mejoraran los resultados totales de la empresa"
Las ideas Nuevas Producen conflictos políticos y de "grilla" que se pueden evitar sin cambios.
El cambio significa progreso y solo se logra a través del examen y la instrumentación de ideas nuevas.
Los individuos creativos son ingratos pues, en cuanto se les capacita, se van y lo dejan a uno colgado.
Los individuos creativos trabajan mejor en ambientes creativos. Un ambiente en el que se encuentran estímulos a la superación personal (económicos y de otro tipo) hace que estos individuos permanezcan en la organización.
Cuando existen muchos cambios uno no puede tomar decisiones pues no puede predecir el futuro
Un ambiente creativo es más flexible y permite la adaptación rápida a nuevos ambientes.
El costo de tener un ambiente creativo es muy alto y quién sabe cuando veremos los resultados
Si nosotros no somos creativos, aún cuando nos cueste mucho, nuestra competencia tendrá la ventaja y nos sacará de la jugada.
Lo estamos haciendo bien con personas que no molestan a los demás y para que hacemos olas
Un ambiente creativo hace que exista uniformidad de propósito.
La mentalidad del empresario tradicional que piensa que porque él tuvo una idea buena, todo mundo quiere copiarla, impide que la idea misma crezca. No quiero proponer que no se cuiden los secretos industriales o los descubrimientos o que no se respeten las patentes; por el contrario, estos secretos y el estímulo de aprovechar un invento por cierto lapso a través de la protección de la patente son los que han hecho que las empresa progresen y crezcan; lo que quiero decir es que no hay una sola idea que no pueda mejorarse y que un ambiente en el que se permite esta mejora, a la larga o a la corta, genera nuevas formas de uso y nuevas ideas que permiten una longevidad mayor a las organizaciones. Aquí es importante notar que no todas las ideas que se generan serán exitosas. El miedo al fracaso es quizás el mayor obstáculo a la osadía, pero es un precio que se paga pues quien "no aventura no pierde; pero tampoco progresa."
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El cambio significa progreso; sin embargo, se arguye, que este cambio tiene un precio y, en ocasiones muy alto. Esto no está sujeto a debate, es verdad; sin embargo, aún a pesar de parecer en exceso optimista, ¿dónde estaríamos, como sociedad, si hubiéramos tenido esa mentalidad en épocas en que se desarrollaron los inventos que cambiaron nuestra forma de vida? La parte más difícil, para las organizaciones, es el desarrollo de un ambiente en donde el errar se considere como parte de la realidad humana. Incluso algunos autores modernos de administración aconsejan que se "aceleren los errores en ambientes controlados", para así poder aprender de la estructura del propio error. El miedo que existe a que quienes han recibido una capacitación se retiren o "se los pirateen" es un miedo que como dirían los psicólogos es más a la propia incapacidad de retener a personas de calidad. Veamos cuál es el mensaje que se envía a los empleados cuando se les previene de avanzar, en el aspecto personal, por miedo a que esté, "más capacitados de lo necesario", y el mensaje, para mí es muy sencillo y es: "ya llegaste a tú límite en esta organización, si quieres progresar, en tu profesión o tus habilidades, vale mejor que te vayas" y lo que sucede es que las personas con mayor capacidad se van y se queda la organización con cuadros de dirección mediocre o tímidos que, en el momento de tomar riesgos, prefieren preservar el orden existente en lugar de crear uno nuevo. Es curioso observar el miedo que existe a la flexibilidad. Se nos olvida que el crecimiento, tanto personal como de las organizaciones es doloroso pues requiere de un proceso de aprendizaje de adaptación a las nuevas realidades. Un ambiente creativo es más flexible pues está acostumbrado al cambio y hay que recordar que, de acuerdo con la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" y que las oportunidades no se van a alcanzar si no estamos acostumbrados a reaccionar ante ellas y por ello, si nosotros no somos creativos, la competencia tomará ventaja antes que nosotros. Existe el miedo de que un ambiente en el que se permita la experimentación hará que cada quien agarre un rumbo diferente y, en forma curiosa, mi experiencia demuestra lo contrario. Las organizaciones en las que se permite el cambio y la experimentación, tienen una idea clara de cuál es el propósito y su crecimiento es una consecuencia natural de un ambiente proclive al cambio. Una organización creativa tiene una mayor flexibilidad y capacidad de detección y resolución de problemas y por lo tanto una mayor capacidad de aprovechar oportunidades y prevenir amenazas. Esta capacidad será el tema de mi próxima entrega.
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Creatividad Y Solución De Problemas La administración estratégica, dado que es el arte de administrar, se basa en el uso eficiente de los recursos para obtener los objetivos que, en última instancia permiten que las organizaciones lleven a cabo su misión. Sin embargo, lo que en realidad hacemos en la administración estratégica es encontrar, plantear, resolver e instrumentar soluciones de problemas. Pero, como dicen en mi pueblo, iniciemos por el principio. Veamos pues qué es un problema, cómo lo definimos y después como podemos aplicar diversos procesos a su solución. Aún cuando existen definiciones rimbombantes dentro del campo de la lógica y la filosofía, quisiera utilizar un camino más directo y es el tratar de ver qué es lo que la mayoría de las personas creemos que es un problema. Un problema puede ser definido en diversas formas. Algunas veces es la dificultad de llevar a cabo algo, otras veces es la necesidad de rodear o esquivar un obstáculo, otras veces es un estado de falta de satisfacción con el estado de las cosas, o la percepción de que algo tiene una variación, o un vacío en relación a lo que esperábamos que fuera o, finalmente, el encontrarse en una situación indeseable que pudiera cambiar si alguien más interviniese o si algo sucediera. En pocas palabras un problema es una situación que no deseamos y que trae como consecuencia, malestar, frustración e incluso, desgaste físico, mental y emocional. Y aquí viene la pregunta clave ¿por que no encontramos soluciones y las instrumentamos? y ¡san se acabó! Pues porque es común que sepamos que hay un problema pero no podemos resolverlo, pues no lo hemos definido. Y un aspecto muy importante de la definición de problemas es la percepción de la existencia de un problema. Lo que para alguna persona es un problema para otra puede no serlo. Cuentan que un individuo pobre necesitaba 1,000 pesos para resolver un problema urgente y decidió ir a la iglesia a pedirle al santo de todas sus confianzas, el susodicho dinero. Mientras se encontraba en febril entrega a sus ruegos, un individuo que tenía un problema de mayor magnitud financiera, unos $2 millones de pesos, llegó a orar al mismo santo y escuchó que el pobre se encontraba pidiendo al mismo santo que era de su devoción, se le acercó al pobre, lo escuchó en sus rezos y cuando oyó que pedía mil pesos le dijo: "Mira aquí tienes los mil pesos que necesitas, pero no me lo distraigas porque mi problema es más importante." La pregunta que viene a la mente es ¿quién resolvió su problema?, pues, sin lugar a dudas los mil pesos que el pobre necesitaba los obtuvo, el segundo individuo, ¡sólo el santo sabe! Un segundo problema es definir la importancia relativa de los problemas. En ocasiones uno se interesa por el problema equivocado o se obsesiona con problemas a los que no se les puede dar solución por el momento o que, hablando en forma relativa, no son siquiera problemas. Un tío mío solía decir que cada vez que su esposa iba de compras, le gustaba ver los aparadores de abrigos de pieles. El decía que mientras viera los aparadores en dónde las pieles costaban 15 o 20,000 dólares, no era problema, porque tanto él, como ella, sabían que no tenían el dinero para comprarlos; - sin embargo - decía mi tío - cuando se pone a ver los abrigos de menos de 2000 dólares, ¡me pone a temblar! Sirva esta historia para definir la importancia relativa que tiene el conocimiento de las limitaciones personales en la propia definición de lo que constituye o no un problema.
Proceso de solución creativa de problemas. En cualquier situación de administración nos encontramos con problemas que pudieran definirse en cualquier categoría de las mencionadas. El problema de los problemas está primero en encontrarlos, después en definirlos en forma correcta, más adelante en encontrar posibles soluciones y, hasta el final, en instrumentar las soluciones en forma tal que sean aceptadas por las personas a quienes les afecta. Estas cuatro etapas es lo que se conoce, en términos teóricos, como el proceso creativo de solución de problemas.
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En una presentación más formal, el proceso se define como el conjunto de pasos a seguir para resolver problemas y consiste en cinco fases o etapas a saber: 1. definición de revoltijo, 2. definición de los hechos, 3. determinación del problema o los problemas, 4. búsqueda y encuentro de la solución, y 5. instrumentación, implantación de soluciones y logro de la aceptación. A continuación vemos estas diferentes etapas y su impacto en la administración estratégica. Desde luego que es recomendable aplicar esta metodología a un caso concreto por lo que, como dicen los escritores de novelas, se relatan los hechos, pero se cambian los nombres para proteger a los inocente y culpables. La situación se da en una empresa mediana en la que, a través de los años, las ventas han ido en descenso permanente durante los últimos diez años, en cuanto al volumen; sin embargo, debido a la maravillosa función económica de la inflación, cada año se reflejan mayores ventas en importe. A la vez, las ventas hechas en el extranjero, que representaban el 80% de la operación, sólo representan en la actualidad el 40%, pues, de acuerdo con la opinión del director de la empresa: "el margen que permiten los mercados nacionales es mucho mayor." De repente la empresa se da cuenta de que tiene un problema aparente y que es el que no tiene la liquidez necesaria para pagar sus operaciones, no obstante, de acuerdo con las cifras contables, el rendimiento sobre el capital social es cada año mayor, lo que ha permitido el dar dividendos cada año.
Búsqueda Y Definición Del Revoltijo. La pregunta que surge ante esta situación es ¿cuál de todos los aspectos es el que tiene problemas, las ventas, la inflación, la forma en que se recopila y procesa la información contable, el mercado internacional, el mercado nacional o, en forma simple, el dueño? y la respuesta es todas, en forma individual y en forma colectiva. El primer problema que tenemos es que la solución de un problema con subproblemas - el revoltijo - no es la suma de las soluciones de los problemas individuales, sino una solución integrada que permita definir los efectos mutuos y, en concreto, si los problemas individuales y su solución van a contribuir a la solución del problema principal.
Definición de los hechos. En resumen, es necesario determinar cuál es el conjunto de hechos relevantes y su impacto. Para ello necesitamos determinar los hechos relevantes, la forma en que se identifican y sus atributos. Por ejemplo en este caso será necesario analizar, en forma muy importante la forma en que los fenómenos se miden en el presente y en qué forma esta medición refleja una realidad que sirve de base al análisis. Aquí importa que la definición siga las ya antes mencionadas reglas de un buen bikini que, para el lector que se perdió la entrega anterior repito y que son: que sea breve, que sea hecho de material confiable y resistente, que cubra los puntos importantes y que muestre las partes relevantes.
Búsqueda y definición del problema. Una vez que los hechos se encuentran claros o, más o menos claros, lo importante es hacer una definición de lo que es el problema. Para ello es conveniente escribir una descripción del problema que incluye, por ejemplo, las diferencias que se encuentran, o la situación que nos produce incomodidad o cualquiera de las otras formas de definición que se tienen. Por ejemplo, en el caso en cuestión el problema se puede expresar como la falta de liquidez o se puede considerar como un deterioro de la empresa por políticas basadas en información no confiable, en ambos casos, las soluciones y los planteamientos son diferentes, y las posibles soluciones también. Aún cuando la definición del problema será tema de una entrega posterior, es conveniente hacer énfasis que la definición del problema y su planteamiento es una parte muy importante de su solución.
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Solución del problema. En esta fase del proceso conviene indicar que existen dos etapas. Una primera etapa creativa que trata de encontrar ideas a través del estímulo de la creatividad. Algunos métodos para estimular el ingenio incluyen el cambiar la estructura del problema, el ver si el orden es el indicado, el tratar de encontrar soluciones o conexiones con problemas relacionados, el cambiar de punto de vista o el cambiar el nivel de análisis a un mayor nivel de abstracción o a un aspecto muy concreto. Métodos para generar ideas concretas se incluyen en las entregas anteriores y en algunas que pienso escribir en las próximas semanas; sin embargo, más vale no anticipar vísperas por completas. La segunda parte de este proceso es la selección de un método de solución. esta solución puede ser a través de una metodología ya desarrollada o a través del desarrollo de una tecnología propia. Algunas soluciones pueden ser simples porque el problema se definió en términos de la motivación que produce cierta actitud o reacción; por ejemplo, si un edificio se encuentra con problemas de espera del tiempo en el elevador, pero no tiene más espacio para poner nuevos ascensores, puede poner espejos en los lados del elevador y así, producir una distracción que hace que la sensación de espera se elimine.
Instrumentación, implantación y aceptación de la solución. La última etapa, y sin duda la más importante para la desaparición del problema, es el llevar a cabo los pasos necesarios para que la solución sea factible, se implante y sea aceptada y aquí entramos al problema de las reglas de Ibarreche pues, en primer lugar es importante ver los costos de esa solución y quien los va a absorber. En segundo lugar tenemos el problema de que la solución puede ocasionar otros problemas o resolver varios problemas a la vez. En tercer término, y en toda probabilidad el más difícil es que si no existe respaldo de quien tiene el poder, en otras palabras el sartén por el mango, no se llevará a cabo una implantación exitosa. Por último, la oportunidad puede ser limitada y quien sabe cuando podamos volver a tener la misma oportunidad para implantar y aceptar la solución. Por lo pronto quisiera dejarlos con una idea sencilla y es que la administración tiene como actividad principal el encontrar problemas, resolverlos y anticiparlos.
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Técnicas Para Generar Ideas No es, en forma necesaria, una tarea fácil el generar ideas cuando se tiene un problema o cuando se encuentra uno en la mitad de una situación en la que está sentado frente a la máquina de escribir o a la pantalla de la computadora y la hoja en blanco es un reflejo fiel del estado de nuestra mente: ¡en blanco!, y como, aunque a veces suena o se lee como que uno es una fuente inagotable de ideas, a mi, con toda modestia, también se me tapa el cerebro, creo que vale la pena explorar cómo lo destapo. Esto sucedió esta semana varias veces y por ello desempolvé los apuntes de mis cursos de solución de problemas y creatividad (observe el lector el comercial no muy sutil) y decidí dar comienzo a un proceso creativo usando las herramientas que enseño en mis cursos. En pocas palabras quise desmentir el dicho de que "en casa del herrero, cuchillo de palo". Cuando pensé en escribir esta entrega decidí que sería interesante tratar de resumir algunas de estas técnicas que, aún cuando no sea tarea fácil el ponerlas en unas cuantas cuartillas, resulta en un reto interesante. La primera clasificación que existe es en relación a quién utiliza la técnica y así encontramos técnicas individuales y técnicas de grupo. Aunque las técnicas individuales se pueden utilizar por grupos, no todas las técnicas de grupos se pueden utilizar en forma individual. Para evitar confusiones es mejor hablar de todas las técnicas y, si su capacidad creativa le permite desdoblar su personalidad de tal forma que usted mismo pueda ser varias personas a la vez, pues mejor y si no, busque un compañero, siempre es más ameno si es alguien del sexo opuesto pues de no encontrar nuevas ideas para resolver el problema en cuestión, puede haber otras ideas para meterse en otra clase de problemas y pues ¡allá usted! Las técnicas que con más frecuencia se encuentran son: las tormentas de ideas (en sus diversas modalidades), la sinética, las listas, las técnicas de relaciones forzadas, las listas de atributos y el análisis morfológico. Aún cuando existe cierta familiaridad con algunas y otras suenan sacadas de un diccionario médico o de filosofía aplicada, los conceptos, en general, son simples y permiten que uno salga del atolladero que, al final, es lo que se persigue.
Tormenta De Ideas. Este conjunto de técnicas apareció en los 1930's como producto de Alex Osborn quien publicó en 1953 un libro sobre el tema intitulado "Applied Imagination". Las técnicas se basan en el principio de que la creatividad se inhibe debido al prejuicio o percepción que constituye uno de los bloqueos que he comentado en entregas anteriores. Por ello, la principal característica de este conjunto de técnicas es que, a toda costa, se deben de eliminar las críticas a las ideas de otros. El mismo Osborn, al estar utilizando esta técnica, utilizaba una campana cuando alguien criticaba las ideas ajenas. Los dos principios básicos de estas técnicas son: la eliminación del criticismo a través de diferir el juicio de las ideas y el hecho de que a mayor cantidad de ideas mayor probabilidad de que exista calidad en las ideas. Existen cuatro reglas básicas que el grupo debe seguir y que son: 1. no se permite la crítica, aún cuando las ideas suenen absurdas o infantiles, 2. se estimula la generación de ideas dentro de cualquier método, mientras más ideas y más descabelladas, más se estimula a los demás participantes a usar su imaginación, 3. lo que se pretende es obtener el mayor número de ideas posibles y 4. se estimula el completar o complementar ideas o mejorar las ideas que se encuentran bajo análisis. Las formas más comunes de establecer esta técnica y hacerla operativa es a través de grupos selectos y mezclados de individuos, mientras mayor sea la interdisciplinareidad, mejor será el resultado. Dos modalidades son la oral y la escrita. En la primera se asigna a una persona la tarea de reportero del grupo y se utiliza un pizarrón o un rotafolio para llevar cuenta de las ideas.
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La persona designada como reportero no interviene en las discusiones. La segunda modalidad consiste en hacer el proceso por escrito. Se define el problema en términos vagos pero suficientes para poder dar soluciones. Cada participante inicia escribiendo una idea sobre el problema y una vez que ha terminado de escribir, pone el papel en medio del grupo y toma el papel de otro participante, lee el contenido, para poder ver si se le ocurren nuevas ideas al leer lo que los otros miembros del grupo hicieron. Pruebe el usar este método en su organización, le aseguro que se va a divertir y que se va a maravillar de la cantidad de ideas generadas. El método escrito, por lo general, genera más ideas que el oral; sin embargo, en el método oral suelen ser más refinadas.
Sinética. Esta técnica fue una consecuencia de haber grabado varias sesiones de tormentas de ideas encontrando en que la mayoría de las explicaciones y de las ideas nuevas se expresaban como analogías de algo diferente. A principios de los 1950's, William J. J. Gordon inició esta técnica en forma específica. El principio de la técnica consiste en encontrar el concepto al que se refiere el problema, en lugar del problema mismo. Esto permite ver otro tipo de problemas similares y, al analizar su estructura, se hace que lo que resulta familiar en el análisis resulte extraño y lo que es extraño resulte familiar. La analogía directa permite que el participante analice el problema dentro de un marco más cotidiano, sin restricciones puestas por la percepción del problema. Por ejemplo, Bell desarrolló el concepto del teléfono a través de hacer una analogía con el oído humano y su funcionamiento. Las técnicas que aplican este principio van desde la substitución de elementos, hasta el ponerse en los zapatos de la persona que tiene el problema o el problema mismo. Este método requiere, para su instrumentación de un líder de grupo entrenado y con gran imaginación. No lo trate usted por si solo porque resulta más difícil de lo que se piensa.
Listas. Es raro ver a un ejecutivo que no hace listas de pendientes; sin embargo, no me refiero a estas listas, sino a listas de posibles enfoques o cambios a la estructura, el orden o la relación de las ideas. Por ejemplo, listas de preguntas que tengan que ver con las siguientes acciones: ¿se puede utilizar para otra cosa?, ¿adaptar?, ¿modificar?, ¿magnificar?, ¿minificar? (lo contrario de magnificar), ¿substituir?, ¿arreglar en forma diferente?, ¿revertir? o ¿combinar? Utilizando esta lista se puede definir mejor el problema o complicarlo, por ello, tenga cuidado de no irse por las ramas o, si así se requiere, vaya hasta la punta del árbol.
Relaciones Forzadas. Esta técnica consiste en relacionar dos conceptos que, en apariencia, no tienen relación alguna. Por ejemplo, si quisiera relacionar a una enciclopedia con un disco de computadora, lo que me permite es ver que tienen de similar los dos, en cuanto al uso, el usuario, la forma física o el mensaje. Mi conclusión puede ser que un disco tiene información a la que tiene acceso un individuo por medio de una computadora. Lo importante del disco es la información, no la forma física. Una enciclopedia también tiene información a la que tiene acceso el usuario por medio de un índice alfabético, ¡voila!, la relación forzada entre enciclopedia y disco me permite pensar en poner la información de una enciclopedia en un disco de computadora para que se le de acceso al usuario a través de un programa de búsqueda y muestra de la información. ¡Lástima que ya se me adelantaron!
Lista de atributos. Esta técnica consiste en ver qué es lo que hace único a un objeto o problema. Después veremos los atributos y buscaremos otros objetos o problemas con atributos similares. Por ejemplo un clip tiene los siguientes atributos: es delgado, es de metal, tiene extremos punzantes, es maleable, etc. Otros usos para el clip pueden ser como anzuelo de pescar por las puntas punzantes, como adorno en un árbol de Navidad pues es maleable y delgado, etc.
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Análisis Morfológico. El análisis morfológico es una combinación de varias de las técnicas anteriores y tiene como propósito el generar combinaciones de atributos a través de varias dimensiones. Normalmente se utiliza una cuadrícula o una gráfica tridimensional en la que se representan los diversos atributos y sus combinaciones. En el ejemplo del clip anterior podemos pensar en tres dimensiones de un clip: su grosor, su forma geométrica y su composición física. En cuanto al grosor puede ser delgado o grueso, en cuanto a la forma geométrica puede ser cuadrado o redondo y en cuanto a su composición puede ser de metal o de plástico. Las combinaciones resultantes pueden ser desde un clip redondo, delgado y de metal, hasta un clip cuadrado, grueso y de plástico. Aún cuando este es un resumen que sigue las reglas del bikini (véase la analogía) de ser breve, de buen material, que cubre las partes importantes y muestra las partes relevantes, no deja de ser un resumen y, a la vez, una excusa para generar más ideas sobre nuevos temas en entregas posteriores. Así pues, estimado lector, siga pendiente pues: "la mata sigue dando", ya que "cerebro apretado, piensa que rabia".
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Siguiendo El Entorno Dentro de los múltiples aspectos de la administración estratégica que se olvidan con frecuencia, uno de los que más frecuencia tiene en ese olvido es el seguimiento del entorno. Los problemas internos de la empresa, las preocupaciones diarias, los problemas del hogar y, en general, lo cotidiano, parece no permitirnos el lujo de ver con calma el entorno en el que nos movemos como empresarios o ejecutivos; sin embargo, cuando algo sucede que no hemos anticipado, nos volvemos locos y nos tiramos de los cabellos (los que los tenemos pues por ejemplo mi padre está tan calvo que tendría problemas) y nos prometemos que no va a volver a pasar, pero pasa. Y viene el cuestionarse del por qué o cómo hacerle para que no pase. La respuesta es tan sencilla de expresar como difícil de instrumentar: disciplina. En forma curiosa, el individuo que no realiza un seguimiento del entorno trata de racionalizar su comportamiento con ciertas posturas como: "el peor enemigo de lo bueno es lo mejor", "si no resuelvo los problemas de supervivencia no podré resolver los problemas de crecimiento" y otros de carácter similar. Pero, en la mayoría de los casos la principal razón para dejar a un lado este análisis es la simple carga que producen en angustia, recursos escasos (en forma importante el tiempo), emociones y tedio, los problemas diarios. Entonces, dirá usted amable lector, ¿cómo me puedo dedicar a observar el ambiente si apenas tengo tiempo para reaccionar? y mi respuesta es sencilla y repito: disciplina.
Examinando La Disciplina. El primer problema al que se enfrenta uno al dar comienzo a cualquier análisis es el de por dónde empezar y, como dice el dicho: "para poder subir al Popocatepetl se necesita estar abajo". Es decir, necesitamos iniciar por ver a donde queremos llegar con el análisis y, en cuestiones de administración estratégica la respuesta es, el deseo de definir oportunidades y amenazas del entorno externo y determinar las fuerzas y debilidades del entorno interno. La intención, aunque suene de la industria ganadera en lugar de un concepto de administración, aparear unas con otras para poder definir estrategias. El método, como parte de la disciplina necesaria, varía de acuerdo a cada persona y, por ello, quisiera dar algunas ideas de cómo es que yo mato las pulgas que brincan en mi petate pues, como dice el otro dicho: "cada quien tiene su forma de matar pulgas". Este método se basa en una técnica simple de generación de ideas (véase la entrega anterior) y que es la creación de listas. En forma simple, cuando tengo que ayudar a alguno de mis clientes a iniciar un análisis de entorno, hago una lista, normalmente en términos muy parecidos a los puntos a cubrir en una misión, que uso como punto de referencia para que no se me olvide nada. En cuanto a cada tipo de entorno (externo o interno), trato de definir qué es lo que puede afectar a cada punto; por ejemplo, si estoy analizando los mercados de la empresa, trato de definir cuál es la estructura del mercado por medio de definir al cliente promedio, sus costumbres, hábitos, cultura, expectativas y demás, a través de hacer un análisis de preguntas muy simples cómo: ¿qué edad tiene nuestro cliente?, ¿por qué compra nuestro producto o el de la competencia?, ¿qué ingreso promedio tiene y de cuánto dispone? y otras cuestiones similares. Una vez definido esto, es muy importante establecer prioridad en el proceso pues, ¡cómo es fácil irse por las ramas y olvidarse del tronco! Dentro de cada concepto utilizo un sistema de puntuación (¿será una proyección freudiana derivada de mis actividades académicas?) similar al sistema de calificación escolar. El sistema es un poco más complejo que el de calificar exámenes de mis alumnos pues, en muchos casos, no tiene uno un marco de referencia tan preciso. Por ejemplo, si estoy analizando un producto y resulta que se espera un cambio en los hábitos de consumo, es necesario definir cuáles son las fuerzas sociales que están detrás y cómo lo afectan. Después de definir lo que podemos considerar las cuestiones centrales que constituyen el meollo del asunto, desarrollo un sistema de prioridades a través de darles un peso específico a cada uno. Ejemplo: si tengo un producto que
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se va a ver afectado por el cambio en la forma en que la gente va a la iglesia, el cambio en el ingreso, el cambio en la moda, las tendencias matrimoniales y la forma en que la gente se viste (les aseguro que he encontrado algunos productos en que la mezcla es aún más rara que ésta), procedo a definir, en el mercado total cual de las cuestiones es la más importante, a esa cuestión le asigno un peso digamos de 0.30, a la segunda más importante un peso de 0.22 y así sigo con las cinco. La pregunta es ¿cómo se definen los pesos relativos? y la respuesta es: depende de quien los asigne pues cada persona tiene diferente forma de ver las cosas como ya lo he dicho antes pues la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quién tiene el sartén por el mango", entra en acción. En mi método, que es tan arbitrario como cualquier otro, trato de establecer un máximo de diez cuestiones máximo en cada punto y les asigno pesos que sumen 1.0 (Uno) para poder así siempre tener una relación del 100% del problema en los diversos aspectos. Existen otros métodos que trataré en entregas posteriores con mayor detalle. Una vez asignado el peso relativo en el medio ambiente general, procedo a calificar el impacto de cada cuestión en el producto de la empresa en particular y los "califico" en base a cuatro posibles categorías que son las siguientes: un 1 para aquéllos aspectos que representen una amenaza grande para la empresa, un 2 para los que representan una amenaza pequeña, un 3 para los que representan una oportunidad pequeña y un 4 para los que representan una gran oportunidad. En el caso del entorno interno cambio amenaza por debilidad y oportunidad por fuerza. Para terminar, multiplico el peso relativo por la calificación y sumo los resultados. Aunque parezca un proceso muy complejo, la importancia del mismo, no es tanto en la obtención de un resultado numérico que puede o no ser grande pues, en última instancia, el resultado de este modelo está basado en las premisas que se utilicen y los criterios que se hayan usado en su formulación, en pocas palabras, en la forma particular de matar pulgas que tenga el individuo o el grupo que esté llevando a cabo el análisis. Lo importante de este proceso está en el proceso mismo; por ejemplo, en varias empresas en donde he instrumentado este análisis me he encontrado que a la hora de establecer los pesos relativos de cada cuestión es difícil llegar a un consenso; sin embargo, dentro de la propia dificultad del proceso, se encuentra su mérito. Muchas empresas cuentan con problemas de los que podemos llamar visión de túnel o pensamiento de grupo. La primera característica, la visión de túnel, hace que el enfoque del análisis se concentre en las actividades inmediatas o en un aspecto específico con el que la mayoría de las personas del grupo se identifica, por ejemplo, las consecuencias tecnológicas. Esto produce, a la vez, un problema de miopía pues, aunque todo mundo tiene la capacidad de análisis, la rutina o la falta de un enfoque en el proceso, hace que las personas se guarden en su concha. El segundo aspecto es el pensamiento de grupo que proviene, en forma general, por un liderazgo, formal o informal, que es en exceso predominante y que trae consigo una fuerza intensa de convencimiento. La actitud es una de conformismo con la realidad actual y se da en ambientes en donde no existe una mezcla de disciplinas o donde existe un problema fuerte de distribución del poder, ya sea porque está concentrado en un grupo pequeño o porque está muy disperso y no existe un liderazgo. Pero ¿cómo romper estos hábitos? Existen varias formas, el uso de agentes externos (note el lector el comercial), el uso de juntas o reuniones en donde se invite a personas de diversos departamentos o secciones que está, en apariencia, desligados, la modificación de las reglas del juego, por ejemplo el hacer que una persona tome el papel de otra y el uso de dinámicas de grupo que permitan el desarrollo de nuevos procedimientos de discusión.
El Producto De La Discusión Para concluir esta entrega quisiera decir que el énfasis principal de cualquier análisis de entorno es el producir listas de oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades para generar estrategias con posterioridad y esto, no es una tarea fácil. En las siguientes entregas veré algunos ejemplos de análisis y de la forma en que estos análisis conducen a la generación de estrategias. Por lo pronto, piense, estimado lector, en que la lectura de estos artículos es parte de la disciplina
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necesaria para poder evaluar mejor su entorno (¡eso espero!) y, nos vemos la próxima entrega, misma sección, misma publicación, ¡hasta la vista!
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Tipos de Entorno Cuando se analiza el entorno es necesario definir de qué tipo de entorno se está hablando. El objetivo que se persigue con un análisis del entorno es tener una idea clara de cuál es el marco de referencia pues es frecuente que los problemas u oportunidades se definan en términos que son, en realidad, irrelevantes para el análisis en cuestión. Por ejemplo, hay ocasiones, sobre todo cuando se habla con personas que tienen un alto grado de especialidad técnica, en que el análisis del entorno social da comienzo con las grandes cuestiones del futuro del país o de la sociedad mundial y, en cuanto se toca un tema técnico como información colateral, la atención se centra en el cómo le hacen en otros países a un nivel de detalle exhaustivo y la razón es comprensible, pues ahí las personas se encuentran con mayor comodidad ya que, el entorno al que se refiere la plática, les es familiar y cómodo. Lo que sucede, acto seguido, es que la sesión formal de análisis se convierte en plática de café y en una competencia sucesiva de egos que tratan de demostrar quien sabe más sobre el tema. En mi entrega anterior traté la necesidad de una disciplina de análisis y el primer paso de esta disciplina es el fijar límites a la discusión pues, de otra manera, sucede lo que a un amigo mío del programa doctoral, que tardó siete años en escribir su disertación doctoral pues, cada vez que encontraba una idea nueva que le parecía interesante, sin importar desde luego el que fuera o no referente a su tema central, se desviaba en el análisis hasta que alguien, casi siempre el decano de la universidad donde estaba trabajando, le recordaba que no había terminado su disertación y que tenía que volver a ella, en cuyo momento volvía a definir dónde se había quedado cuando su mente estaba elucubrando sobre la inmortalidad del cangrejo o la sabiduría de las abejas y se dedicaba a la disertación, hasta que un nuevo tema curioso brotaba de la notas de pie de página. En suma, lo importante de cualquier proceso es el definir, de antemano, el objetivo. En mis clases de maestría les digo a mis alumnos que la mejor tesis que existe es la que está terminada, defendida, encuadernada y en el librero; pues el propósito de la tesis es el recibir el grado no es el descubrir el hilo negro o el agua tibia. Lo mismo sucede con el análisis del entorno, requerimos de un marco de referencia que nos permita fijar el objetivo del análisis y, en cuestiones estratégicas, este objetivo es el definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. Es importante fijar marcos de referencia en el análisis. En esta entrega quisiera analizar un modelo lógico que se refiere al entorno de las organizaciones y que se incluye en la gráfica que se acompaña.
Tipos De Entorno. Toda organización funciona o existe porque cumple con la satisfacción de necesidades o deseos de diversos grupos sociales que le permiten sobrevivir, crecer y ser rentable. Cada uno de los diversos grupos está relacionado con otros grupos en el contexto de dicha sociedad pues, como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y, por consiguiente es necesario ver el grado de relación existente a diversos niveles. En las empresas, la generación de estrategias depende en muchas ocasiones del grado de presión que exista, de la inminencia o del grado de ruido que haga el problema; en otras palabras: "el que no llora no mama" y por ello se atiende primero al que más llora. Pero esto trae como consecuencia el que nos abrume lo cotidiano, pues es lo que con más frecuencia se ve y con lo que vivimos día a día.
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ENTORNO DE LA SOCIEDAD EN GENERAL Fuerzas Sociales y Culturales
Aspectos Económicos
Empleados/ Sindicatos
ENTORNO DE EJECUCION DE LAS TAREAS (Industria) Proveedores Conglomerados
Accionistas Intereses Especiales
ENTORNO INM EDIATO DE LA ORGANIZACION
Grupos Comerciales o Industriales
Asociaciones Profesionales
Clientes Acreedores
Otras Organizaciones (Bancos, Instituciones Financieras) Comunidades
Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales
Aspectos Tecnológicos
Gráfica 22. Tipos De Entorno.
El Entorno Inmediato De La Organización. El primer entorno, el entorno inmediato de la organización, requiere de un análisis que se enfoque a problemas operativos pues es el tipo de problemas que con mayor frecuencia encontramos. A la vez, desde el punto de vista estratégico, nos interesa definir otros aspectos de este entorno y estos son su estructura, su orden y su relación con los diversos microambientes que existen (si esto le suena familiar es que ha estado leyendo mis entregas anteriores por lo que quisiera darle las gracias). Por ejemplo, la forma en que se define prioridad en el proceso de asignación de recursos a los diversos departamentos o funciones, es un indicador de la importancia que se les da en el proceso total y, en consecuencia, un reflejo de parte de la cultura de la empresa. En este entorno analizamos los puntos fuertes y débiles de la organización. En resumen los aspectos que pueden permitir el generar estrategias que puedan llevarse a cabo pues es importante conocerse a sí mismo antes de poder establecer cambios. Como ya dije en entregas anteriores, no existe ningún problema en copiar ideas, siempre y cuando no se copien ideas malas o no sea ilegal; pero, para poder hacer una buena copia debemos entender el ambiente en el que la estrategia se va a desarrollar y empezamos por casa, de ahí nos vamos al vecindario y después a las condiciones generales de la comunidad. Por ello, una vez analizado el entorno inmediato, pasamos al de ejecución de tareas que es la liga entre ambos entornos, el interno y el externo.
El Entorno De Ejecución De Las Tareas. En este entorno se encuentran los diversos grupos que ejercen influencia en la organización. Cada uno de los grupos pide a la organización la satisfacción de ciertos deseos o necesidades mientras que la organización pide reciprocidad. En este entorno es donde las estrategias se llevan a cabo y en donde se reflejan las fuerzas y debilidades internas en la forma de responder a las demandas del entorno de la sociedad. Por ejemplo, si los clientes cambian sus hábitos de consumo o de vida, la tarea se modifica para poder satisfacer las nuevas condiciones del entorno.
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Un cambio repentino, con alto grado de sorpresa, puede significar el fracaso o el éxito de una organización. El problema principal del análisis de este entorno está en definir la frecuencia y el nivel de detalle necesario pues, como no todos somos iguales y nuestra percepción del ambiente es distinta, muchas veces tenemos que ponernos en los zapatos de los demás para entender que es lo que pueden demandar o lo que puede influir la estrategia. En el análisis del entorno en que se dan las tareas se mezclan las oportunidades y amenazas que presentan los cambios en el entorno social con las fuerzas y debilidades del entorno inmediato de la organización, en suma, se analizan las estrategias anteriores y las que se pueden dar en el futuro. Lo que nos interesa dictaminar, en este entorno, es la oportunidad de las estrategias en términos de su impacto, los recursos que demandan y el grado de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio) que presentan. Todo cambio en este entorno es una consecuencia del entorno de la sociedad en general y de las diversas fuerzas que actúan en el mismo y, por ello, es necesario proceder al análisis de dicho entorno social. Para ello, como ya dije antes, el enfoque es definir oportunidades y amenazas.
El Entorno De La Sociedad En General. Para cumplir con una misión y los objetivos y metas que de ella derivan, la organización debe de estar en búsqueda constante de cambios en el entorno social. Estos cambios se dan en fuerzas sociales y culturales como la religión, la estructura de los valores, las artes y las costumbres. También se dan en la economía como los cambios en políticas hacia las empresas o hacia la distribución del ingreso o el empleo. Los cambios que hemos tenido en la estructura económica del sistema mexicano son un claro ejemplo. Otros aspectos de cambio se dan en la tecnología, no solo la tecnología de producción, sino la forma en que hacemos lo que hacemos pues, el enfoque que tenemos que dar, por ejemplo a la administración de la calidad en un ambiente de competencia internacional, es diferente que el que tenemos en una economía cerrada. Por último, los cambios en las fuerzas políticas, legales o gubernamentales afectan las tareas y el entorno inmediato de la organización a diario. Por ejemplo, los cambios en la legislación fiscal requieren de una instrumentación inmediata y aumentan el grado de inestabilidad de las organizaciones, aún en los casos en que sean favorables, pues requieren del uso de recursos para su instrumentación e implantación. Todos los entornos están relacionados entre sí. El buen estratega dedica el tiempo necesario a su análisis y define estrategias en forma rápida y versátil; sin embargo, el análisis no es sencillo ya que requiere de muchas facetas y conocimientos. En mis próximas entregas me propongo hablar del cómo de cada tipo de análisis, por lo pronto, siga los acontecimientos que queramos o no, nos afectan en las tareas de cada día.
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¿Que Da Valor A La Organización? Dentro de los diversos objetivos que se persiguen en una organización se encuentra el de preservar o aumentar el valor de la misma a través de los tiempos. Pero, como dicen en el psicoanálisis "aprende a conocerte a ti mismo para poder conocer a los demás." El conocimiento de sí mismo empieza por conocer qué hace a uno diferente a los demás. Lo que nos da valor es la forma en que utilizamos los talentos que tenemos, talentos que varían e incluyen, desde una estructura congénita o desarrollada, hasta la suerte y el poder de adaptación, reacción y anticipación de cambios en nuestros entornos. Esto no es una tarea fácil pues, como dice el refrán: "es más fácil ver una viga en el ojo ajeno que una paja en el propio" pues podemos juzgar sin la pasión de lo cotidiano y propio ya que, lo ajeno, permite que no adquiramos un compromiso o tengamos que responder. ¿Qué da Valor a La Organización? Productos M e rcados Dominio Ge ográfico Tecnologías Espíritu de Supe rvive ncia, Cre cimie nto y Re ndimie nto Filosofía Image n Inte rna Image n Exte rna
Indicadores Situación Actual
Entorno Exte rno: Oportunidade s Ame nazas
Cambios: De finición Oportunidad Claridad e n los pasos a dar Información
Entorno Interno Fue rzas De bilidade s
Compromisos De la Organización De los Indiv iduos
Estrate gias Claridad Instrume ntación Implantación
Capacitación y De sarrollo de Re cursos
Cambios Esperados
Se guimiento
Pe rsonas Calidad Total
Ele me ntos De Valor
Control
Diagnóstico
Instrume ntos Organización Se guimiento
Accione s a Tomar
Gráfica 23. Elementos de Valor de la Organización.
El esquema general. Para proceder al análisis de los diversos aspectos que dan valor a la organización propongo un esquema general en la gráfica que se acompaña y que consiste, en forma breve, en tres etapas: el conocimiento de los elementos que dan valor a la empresa, el diagnóstico de la situación actual y las expectativas, y la definición de las acciones a tomar para instrumentar e implantar los cambios necesarios. A continuación presento un análisis de cada etapa.
Los Elementos De Valor. Dentro del esquema de análisis de IDEAS EN ACCIÓN que presente en una de mis primeras entregas, mencioné la necesidad de definir las cuestiones básicas de la organización como primer
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elemento para iniciar la administración estratégica. Dentro de la definición, es conveniente establecer elementos de relación con el entorno externo como: productos, mercados, dominio geográfico, imagen externa y calidad total; sin embargo, estos elementos requieren de una contraparte en el entorno interno y que consiste en conocer las tecnologías, tener un espíritu de supervivencia crecimiento y rendimiento, una filosofía básica y una imagen interna o auto concepto claro. En resumen, es necesario conocer y definir los elementos básicos de la misión empresarial. El conocimiento de estas premisas de operación permite que se le dé, a los diversos sucesos del entorno, una perspectiva congruente con el impacto que pudieran tener en el desarrollo de las actividades de la organización. En pocas palabras, para poder decir "zapatero a tus zapatos," hay que saber de qué zapatos se trata; por ello mi insistencia de iniciar cualquier análisis estratégico con la definición de una misión clara que pueda reflejar una visión del futuro retadora y asequible. El conocer la misión y difundirla permite saber qué da valor a la organización y en qué forma se lo da. Por ejemplo, una linea exclusiva de productos o un nicho especial en el mercado pueden dar a la organización mucho más valor que el que tengan sus activos en libros. Los activos, que se reflejan en la estructura para sobrevivir, crecer y progresar, tienen un valor diferente si están en uso continuo que si se encuentran abandonados o utilizados por debajo de su capacidad.
Diagnóstico. Cuando se hace una estimación del valor de una empresa se utilizan varios criterios; sin embargo, casi todos, se basan en el concepto de potencial de generación de riqueza en el futuro y en consecuencia, es necesario no solo conocer los elementos que dan valor a la empresa, sino hacer un diagnóstico de los elementos presentes y la forma en que están siendo productivos. Esto implica no solo dictaminar la situación actual de los elementos clave del entorno, en cualquiera de sus tres tipos: inmediato (que incluye el medio ambiente interno), el de tareas (que incluye los elementos que influyen en el comportamiento de la industria en la que está la empresa) o de la sociedad (que se refiere a la sociedad en general), sino también los cambios esperados. Estos cambios proporcionan información sobre las oportunidades y amenazas que tendremos y nos darán una idea de la forma en que el valor de la organización se va a ver afectado. Por otro lado, es necesario ver los aspectos internos para definir fuerzas y debilidades pues éstas son el punto clave para la elaboración de estrategias futuras; sin embargo, parte de las fuerzas y debilidades son las estrategias mismas y la forma en que se llevaron a cabo pues el éxito o fracaso pasado nos dará una idea de la consistencia en la aplicación, del nivel de creatividad y, en suma de que tan buena es la administración como parte de la empresa. Las estrategias requieren de una identificación clara, de una instrumentación precisa y de una implantación congruente con los recursos de la empresa y los cambios del medio ambiente. Una estrategia que cubra estas características tiene una mayor probabilidad de éxito; aún cuando no existe una garantía total en ninguna organización. Para poder definir con claridad cuál es el proceso de toma de decisiones y aprender del mismo, conviene pensar en la necesidad de un seguimiento de las acciones. Este sistema de seguimiento no es sólo de control pues el énfasis, en este sistema, es detectar fenómenos extraordinarios y variaciones que indiquen tendencias en el largo plazo y no en comparar planes con realidades. Esta función, la de detectar cambios entre los planes y la realidad, es la función del sistema de control. El énfasis del control debe ser en el análisis del porqué los planes no sucedieron. El control tradicional, ideado como base de un sistema punitivo para las variaciones negativas, resta atención a las variaciones positivas y hace que la gente le tema al control. Es a tal grado importante el aprender de los errores que incluso algunos de los autores más importantes de la administración (Tom Peters en su libro "Thriving on Chaos") recomiendan que se acelere el proceso de error, en forma controlada, para poder aprender de lo que salió diferente a los planes iniciales.
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Acciones A Tomar. Una de las críticas a la planificación tradicional, es el que ahí se queda: en planes y, como decía un amigo mío, los planes sin una acción consecuente no son más que una lista de buenas intenciones. Una empresa también genera valor de la forma en que instrumenta los planes y actúa. Por ello es importante, en primer término establecer formas de seguir los cambios, indicadores que permitan evaluar el valor agregado y la forma en que la realidad casa con los planes. Una forma en que se nos indique cuál es el monto del cambio y que nos permita tomar decisiones en consecuencia. Los indicadores nos permiten predecir cambios esperados y estos deben de definirse en una forma sucinta pero relevante. La definición de los cambios debe de ser clara, incluyendo los pasos a seguir y la oportunidad con la que deben llevarse a cabo. Quizás el problema mayor de los cambios es el determinar la información necesaria para llevarlos a cabo pues, como dice el refrán: "ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre", si la información proporcionada a quienes van a llevar a cabo los cambios es más de la necesaria, se crea un escepticismo hacia cambios futuros o hacia las intenciones del cambio mismo; si, por el contrario, no es la suficiente, permite que las personas que deben llevar a cabo los cambios opongan resistencia con el pretexto de que "¿cómo quieren que cambie si no tengo la información necesaria?" Todo cambio implica nuevos compromisos, mismos que dan valor a la empresa o se lo quitan, la seriedad de estos compromisos, su instrumentación y su conocimiento son elementos vitales de cualquier estrategia y su implantación. Muchas veces las acciones están definidas y los compromisos se adquieren pero las cosas no se hacen y la razón es que no existe la capacidad para llevarlas a cabo. De ahí la importancia de definir programas de capacitación y desarrollo de recursos que permitan llevar a cabo las tareas. Estos programas deben definirse en detalle e implantarse con anterioridad y coordinación a los cambios. Por último las acciones requieren de instrumentos adecuados, no sólo instrumentos físicos, sino tecnológicos, de organización y financieros, que permitan tener la flexibilidad requerida. A la vez, requieren de un marco de organización clara, con políticas y procedimientos congruentes y con un sistema de seguimiento que permita un aprendizaje constante. En suma, lo que da valor a la organización es el saber. El saber quién se es, cómo se ha llevado a cabo su labor y cómo puede superarse. Todo esto se alcanza a través de un seguimiento y aprendizaje continuo de uno mismo. Permítame sugerirle que empiece o continué una labor de aprendizaje de sí mismo y su organización ¡no se arrepentirá!
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Tipos De Estrategia Empresarial Uno de los mayores problemas con la literatura especializada en administración es que cada año tenemos una cosecha de milagros. Si, estimado lector, leyó usted bien: de milagros; pues cada año surgen una serie de libros que dicen haber encontrado la solución a todos los problemas de todas las empresas. La cosa va, más o menos, así: "la técnica a la que nos referimos en este libro, es tan buena, que una empresa que la implantó subió sus utilidades en 500% en el primer año," y el consejo sigue con: "¡implántela en su empresa!, ¡es la oportunidad de la vida!" y aunque no en forma explícita el texto implica que solo los tontos no hacen caso a las maravillas de la tecnología que los autores sugieren y saque usted por conclusión la inferencia. No dudo, ni por un momento, que la Compañía XYZ de No-se-donde, Ohio, haya tenido sus utilidades quintuplicadas en ese año; pero no creo que haya sido por lo maravilloso de una sola técnica o filosofía; mas bien creo que fue, o suerte, o que el administrador viejo se murió y entró uno que si sabía lo que hacía o que, junto con la técnica de la que hemos oído maravillas, se implantaron en la empresa otras basadas en el buen juicio, la cordura empresarial y la mejor motivación de los miembros del negocio. El preámbulo anterior sirve para indicar que en la administración no hay recetas de cocina ni recetas médicas infalibles y, aunque hay reglas básicas (¡ahí están las reglas de Ibarreche!), la mayoría de estas reglas son el sentido común aplicado; sin embargo, la mata sigue dando cada año nuevas teorías y formas de interpretar la realidad administrativa. Si en alguna parte esto es más común, es en lo referente a la administración estratégica pues, como ésta es un arte y muchas personas (en forma muy importante mis colegas académicos) prefieren ser críticos que artistas, la forma más sencilla de evadir la responsabilidad de implantar algo es tratar de simplificar los procesos de las relaciones humanas y, con esta actitud simplista, lo que resultan son simplezas. Para ejemplo basta un botón, tome cualquier modelo de los existentes en la literatura, como el del Boston Consulting Group y trate de aplicarlo en todos los niveles y áreas y verá que es muy parcial, pues la mayoría son modelos muy útiles en alguna de las fases del proceso, pero no existe ninguna herramienta que sea universal. Dicho esto quisiera entrar a un cuadro de clasificación de la estrategia pues cada tipo requiere de diferentes énfasis, procesos, medidas y formas de actuación que no pueden generalizarse, pues, como dice el refrán: "cada perico a su estaca y cada chango a su mecate".
Tipos De Estrategia Quienes han estudiado los procesos estratégicos, proponen tres niveles de estrategia: uno de la organización como un todo, otro de lo que se conoce como unidad estratégica de negocio y uno a nivel de funciones específicas como mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos, o sistemas de información. La clave de esta división es que, en cada nivel, el enfoque es diferente. Existen muchas opiniones que dicen que la estrategia debe de iniciarse desde la base, es decir en el nivel funcional, otras pregonan que la estrategia debe iniciarse desde arriba y, en mi opinión, ambos están bien y están mal; pues, aunque "del mismo cuero salen las correas", necesitamos tener el cuero y saber cómo vamos a convertirlo en correas. El argumento de que quienes están más cerca del cliente tienen más información es muy válido si estamos hablando de los problemas cotidianos; sin embargo, muchas veces por resolver lo cotidiano sin la perspectiva del largo plazo "nos sale peor el remedio que la enfermedad", pues afectamos los planes en forma tal que nos salimos de la estrategia de toda la organización. Lo que resulta mejor es establecer un flujo en el proceso que sea continuo y en ambas direcciones: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Dado que la administración estratégica es un proceso continuo, no podemos hacer decisiones al nivel de presidencia sin considerar como van a
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afectar a las diversas unidades y pensar que todo va a ser miel sobre hojuelas; pues, en última instancia, quien va a llevar a cabo la implantación a un nivel de detalle será quien está en las tareas cotidianas. Por otro lado, no podemos decidir en la línea de fuego cambios que tengan implicaciones a largo plazo sin afectar a los demás elementos de la organización pues, como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás". Tipos De Estrate gia
Flujo
Estructura de la Organización
Tipo de Estrategia Principal
Pre side nte y Alta Ge rencia
Organizacional
Directore s de Div isión
De Unidad Estratégica
Directore s de Función
Funcional
Preguntas Clave
Lapso de Operación
¿En qué ne gocio e stamos? ¿En qué ne gocio de be ríamos e star?
Largo 3 o más años
¿Existen cambios que pudieran pre se ntar oportunidade s o amenazas?
M e dio 1 a 3 años
¿Estamos de ntro de los obje tiv os y cumplie ndo los programas?
Corto Diario hasta 6 me se s
Medidas de Seguimiento
Vagas y M uy Fle xible s
M e dible s, M e dianame nte Fle xible s
De talladas y Espe cíficas
Gráfica 24. Tipos De Estrategia
Preguntas Clave. La liga entre los diversos tipos de estrategia se encuentra en las preguntas clave y la forma en que se relacionan. A nivel de organización debemos preguntarnos si nuestros diversos negocios están relacionados en una forma que hace sentido. Muchas veces las empresas crecen como la yedra: en todas direcciones y a lo tonto, pues los nuevos negocios que se fundan o adquieren no ofrecen una ventaja adicional, es más, muchas veces ofrecen solo nuevos dolores de cabeza. La clave del crecimiento es que ofrezca cierto efecto de sinergía al dar ventajas a la operación del negocio. Por ejemplo, han existido en varias empresas fusiones o desarrollos de productos que no tienen relación con la empresa existente y, lo que suele suceder, es que los directivos tienen que poner mucha atención al nuevo negocio para aprenderlo. La distracción en tiempo y en recursos resulta excesiva y, en la mayoría de los casos, contraproducente pues se desvía la atención del negocio principal por atender el o los nuevos. Un ejemplo de este tipo de estrategia se dio en varios grupos en México durante los 1980's donde todo empresario que se respetara debía de diversificarse; sin embargo, en la mayoría de los casos, la diversificación resulto en más dolores de cabeza. A nivel de unidad estratégica el negocio se concentra en definir las variaciones del medio ambiente que puedan resultar en oportunidades y amenazas para el negocio específico y, con ello, en la forma en que dicho negocio contribuye al bienestar total de la organización.
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En las diversas funciones la pregunta es si se está dentro de los objetivos, metas y programas que permiten desarrollar las actividades necesarias para aprovechar las oportunidades y prevenir o atemperar las amenazas que se le presentan a la unidad estratégica. En suma, la liga entre los tres niveles se basa en una definición de la misión a nivel de la organización, que se transforma en objetivos y metas a nivel de unidad estratégica y en actividades a nivel de función.
¿Qué Tan Largo Y Qué Tan Bueno? Cualquier estrategia que se implante en una empresa debe de tener un marco de referencia en tiempo y debe tener un seguimiento pues: "norma implantada, no supervisada, vale para nada". Es necesario establecer lapsos de operación, mismos que deben ser congruentes con la urgencia de las decisiones y el tipo de medidas para el seguimiento. A nivel de función, el lapso de operación es diario pues es necesario ver cada una de las variables de operación para definir si se está dentro del programa establecido, si se requieren de nuevos recursos y en qué forma estos recursos se pueden obtener o desarrollar. La necesidad de un seguimiento cotidiano hace que las medidas usadas sean muy detalladas y específicas. Nos fijamos en qué recursos se utilizaron, cuándo y cómo se diferencian del plan establecido. Cuando hablamos de unidades estratégicas, el lapso es más amplio, empezamos a ver si las tendencias existentes en el entorno nos ofrecen oportunidades o amenazas y requerimos de un plazo mayor para establecer cambios. Las medidas son, sin embargo, mucho menos detalladas, aquí hablamos de rangos de operación. Por ejemplo, las ventas se pronostican entre A y B cantidades pues si la predicción es muy precisa la probabilidad de que le atinemos es cero y si le atina usted no sé que hace en la empresa, pues tiene poderes de clarividente. Por último, a nivel de la dirección de la organización, el lapso es mucho más amplio pues estamos viendo las tendencias del entorno social, económico, político, legal y tecnológico para establecer rutas y destinos de la mezcla que existe entre las demandas de los diversos grupos que actúan con la empresa, por ello, las medidas son vagas y muy flexibles. Toda esta serie de ideas permite definir grupos de estrategias a cada nivel y, por ello, en mis siguientes entregas desarrollaré clasificaciones de estos tipos de estrategia para definir changos y pericos y estacas y mecates. ¡Hasta entonces!
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Estrategias De La Organización Decía un amigo mío que cuando no hay blanditas le entramos a las duras y entre quienes les gusta deleitar del pulque se dice que cuando se acaba el curado, conformarse con el blanco. Como quien dice, es necesario tener siempre una salida para poder compensar con la falta de algo. En la administración estratégica suele suceder que los planes no salen o que los riesgos inherentes a un proyecto no se ven hasta que es tarde para remediarlos. Pero, a pesar de esta contingencia, implícita en cualquier proceso de planificación, hay planes y hay planes, y si en algún lugar eso es obvio, es en el diseño de estrategias a nivel de la organización. En ambientes con un grado de cambio alto, para bien o mal, esto se vuelve una tarea difícil; sin embargo, es conveniente ver estrategias generales que podemos aplicar y para ello, mas vale empezar por conocer qué tipos existen y cuando usarlas. Aunque es difícil hacer un inventario de todas las estrategias existentes, en esta entrega me propongo dar una serie de ejemplos de algunas de los grupos más comunes. Como dije en la entrega anterior, la clasificación más común de estrategias incluye tres grandes grupos, estrategias a nivel de la organización, que son a las que me dirijo en esta entrega, estrategias de unidades de negocio y estrategias de funciones o actividades cotidianas. Cada tipo de estrategia no es independiente de las demás, el enfoque, el plazo contemplado y las preguntas clave son las que las hacen diferentes.
Estrategias De La Organización. Las estrategias de la organización, o corporativas, definen el rumbo general de la organización y su elección se basa en la detección de tendencias en el entorno general de la sociedad, por ejemplo, en tendencias políticas o económicas que puedan influir en el comportamiento de los mercados de la empresa. El énfasis en las estrategias de la organización es en los diversos elementos de la misión de la empresa y en la forma en que se espera que cambien. La elección de las estrategias corporativas tiene que ver mucho con las perspectivas del entorno, en forma importante, con la forma en que se espera que se comporten los mercados. Para definir esto conviene utilizar varias herramientas de análisis como el análisis de la competencia, el análisis de los diversos proyectos que existen, el análisis del portafolio de negocios y el análisis de la contribución de las diversas unidades de negocios a la obtención de la misión de la empresa. Esto no quiere decir que la estrategia corporativa es solo para empresas grandes y con muchas unidades de diferentes tipos, pues en empresas medianas y pequeñas las unidades pueden ser las diversas líneas de productos o las posibles inversiones nuevas de los dueños. Aunque existe la opinión que las empresas medianas y pequeñas no tienen los recursos tecnológicos y humanos para hacer planificación estratégica, la realidad es la opuesta. Al concentrarse la estrategia en el dueño, que es el director y, en muchos casos, el gerente de ventas o de finanzas, las funciones las hace la misma persona pero se hacen y, en forma general, con más frecuencia y mejor.
Estrategias De Crecimiento. El problema a definir al elegir una estrategia es primero si se desea crecer y, aunque mucha gente piensa que si no se crece se muere, ésta (la muerte de la empresa) es también una estrategia que debe de tenerse en cuenta. Por ejemplo, en las épocas de alta turbulencia en México, muchas empresas tuvieron problemas por no querer cerrar sus puertas pues, quizás la mejor decisión sería la de despedirse del negocio. Algunas empresas requieren de un crecimiento estable. Un crecimiento acelerado o muy agresivo en mercados muy maduros, puede traer como consecuencia que la empresa se ponga en una posición precaria, pues la infraestructura que se desarrolla para crecer es excesiva para lo que el
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mercado puede dar. En muchas ocasiones, este crecimiento estable puede dar las bases para un crecimiento posterior acelerado mejor pensado. Otras ocasiones, por ejemplo cuando el mercado está en crecimiento o cuando se encuentra en una época embriónica, es necesario acelerar el crecimiento para poder establecer una posición firme que permita un crecimiento limitado una vez que la industria madure. Estrate gia De La Organización
Cre cimie nto Agre siv o
Conce ntración Div e rsificación Concéntrica Intre gación Ve rtical Div e rsificación Horizontal Div e rsificación e n Conglome rado Cre cimie nto Estable
Estrate gia de Fin de Juego
Estrate gias de Corte
Combinación
Vuelta a la Vida De sinv e rsión Liquidación
Simultáne a En Secue ncia
Gráfica 25. Estrategias De La Organización. El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. Por ejemplo, podemos crecer a base de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado, la estrategia de concentración puede darle a la empresa una mayor penetración por existir un dominio claro del mercado y sus características. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede dar a través de una diversificación en productos relacionados con los que maneja la empresa. Esta relación puede darse por diversas razones como el tener mercados similares, manejar los mismos canales de distribución o algún otro punto que produzca sinergía. Una tercera forma de crecimiento es a través de la integración vertical. Si se tiene un proceso productivo que va desde el árbol que crea la pulpa para generar el papel, con el que se hace un libro, que se vende en librerías y que lo compran los lectores; se puede tratar de integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. Por ejemplo, si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a través de sus propias librerías. Una forma diferente es eliminar a la competencia a través de crecer en forma horizontal, ya sé que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni siquiera el concepto; sin embargo, es un concepto muy válido, por ejemplo, si uno tiene una librería puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles competidores que quisieran retirarse del negocio. Por último, se puede crecer en forma agresiva a través de establecer conglomerados, es decir, diversificarse en otros negocios. Aquí la decisión se basa en sinergías que pueden darse como consecuencia de utilización de fondos comunes o economías de escala por otro tipo de operación
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como abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y que, es muy posible, que no exista la experiencia para operarlos.
Estrategias De Fin De Juego. Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de cambiar su estrategia. Se vuelve más agresivo, observa si existen oportunidades temporales y las aprovecha. Este es el caso también con las empresas. Si una empresa ve que un producto o mercado está declinando en forma más acelerada que lo que esperaba, hace ventas de liquidación de esa línea o se fusiona con otras empresas para tener mayor fuerza. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios drásticos o como conclusión de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe gangrena en una pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa.
Estrategias De Corte. En ocasiones lo mejor es tomar medidas drásticas para poder fincar un mejor futuro. Las estrategias de corte no son, por necesidad, estrategias de desintegración total. Hay ocasiones en que las estrategias de corte son una medida sana para que el resto de la empresa funcione mejor. Por ejemplo, en épocas en que los mercados se cierran por medidas gubernamentales o cuando la empresa ha tenido problemas por muy largo plazo, es necesario tomar medidas de emergencia. Un ejemplo es el de estrategias de vuelta a la vida en donde es necesario reconocer que la empresa está cerca de que se la lleve pifas y o se toman estas medidas o la empresa se muere. Hay ocasiones en que, como consecuencia de este análisis, la empresa está mejor con un tamaño menor por lo que puede recomendarse la desinversión de cierta parte o la reducción de tamaño para crecer mejor. Otras veces, la mejor solución es la muerte de la empresa y la liquidación debe considerarse como una estrategia más.
Combinación De Estrategias. En la mayoría de las organizaciones es raro que se den estrategias en forma pura, por lo general, lo que se hace es que se toma una combinación, ya sea en forma simultánea o en forma de secuencia. Un ejemplo claro es el de las estrategias de vuelta a la vida, en donde tomamos una estrategia de corte por desinversión inicial y después una estrategia de crecimiento estable o agresivo, una vez que la empresa está sana. La elección de la estrategia es una de las decisiones más complejas y, a la vez, es fundamental para el éxito de cualquier empresa y aunque, "echando a perder se aprende", si la pérdida se puede minimizar, es más fácil después encontrar blandas y pulque curado.
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Estrategias De Negocios Las dimensiones de la estrategia son muchas y variadas. Van desde la determinación de una estrategia general para toda la corporación hasta el detalle de esta estrategia en cada una de las funciones básicas del negocio; sin embargo, debe de existir una congruencia a través de las diversas dimensiones y niveles de la estrategia y ésta se da a nivel de estrategias de negocio en las diversas unidades conocidas como unidades de negocio estratégico.
¿Qué Son Las Unidades De Negocio Estratégico? En el año de 1970, General Electric (GE), poseía una estructura muy compleja. Existían departamentos por todos lados y era muy difícil comparar resultados pues la gran burocracia que se había creado, como consecuencia de esta estructura magna, no lo permitía. A sugerencia de McKinsey, una firma de consultoría, el Sr. Fred Borch, quien era el presidente de la empresa, decidió separar la estructura en unidades independientes, con autoridad y responsabilidad clara que crearan un todo congruente, pero con unidades independientes y coordinadas. Cada unidad se constituyó en una unidad de negocio estratégico (o SBU por sus siglas en inglés o UNE en español). Pero, como dice el refrán "nadie nace enseñado" y, aunque el concepto es muy bueno y válido, siempre existe resistencia al cambio y, para minimizar sus efectos es necesario definir con claridad sus ventajas y defectos. El concepto de UNE, se hizo popular en muchas organizaciones; sin embargo, mientras que en ciertas empresas esta nueva división funcionó bien, en otras, se hizo más compleja la operación. Tras varios años de experimentación y aprendizaje, otra empresa consultora, en este caso Arthur D. Little, ofreció varias claves para definir las unidades de negocio estratégico: 1. Competencia: Cada unidad de negocio estratégico debe tener un solo grupo de competidores. 2. Precios: Todos los productos de una unidad de negocio estratégico se deben afectar en forma similar cuando existan variaciones en los precios. 3. Consumidores: Cada unidad de negocio estratégico debe de tener un grupo único y bien definido de consumidores. 4. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio estratégico bien definida, cambios en la calidad y estilo afectan a todos los productos por igual. 5. Substitución: Todos los productos en una unidad de negocio estratégico deben ser substitutos cercanos entre si. A la vez, no debe existir un substituto cercano en otras unidades de negocio estratégico, ya que esto significa que existe la necesidad de unirlas. 6. Desinversión o Liquidación: Todos los productos o servicios proporcionados por una unidad de negocio estratégico deben tener la posibilidad de mantenerse como una unidad autónoma independiente si se separasen del resto. A pesar de que la filosofía de operación de las unidades de negocio estratégico es muy positiva, existen problemas cuando no hay un efecto de sinergía producido por esta separación, por lo que es necesario hablar de las diversas relaciones que existen entre las diversas UNE y definir si la separación de las unidades resulta en un mejor sistema de planificación, operación y control o es solo un paso más para complicar la operación. En pocas palabras, importa preguntarse con que similitud se pueden tratar a las diversas unidades pues, como dice el refrán: "padre menguado el que de unos hijos hace hijos y de otros entenados.
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Estrategias De Negocios. Dentro del proceso total de elaboración e implantación de estrategia, es necesario saber donde va cada cosa. O dicho de otra forma: "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa." Para ello empezaré por describir la liga entre las etapas del proceso y sus características sobresalientes. Todo empieza por transformar la visión empresarial en una misión que sea congruente y que refleje las ambiciones generales de quienes inician el proceso de crecimiento. Esta misión debe contemplar como punto fundamental la excelencia en función de las expectativas del cliente quien, en última instancia, es quien decidirá si, a través del consumo y la creación de demanda, favorece a los productos o servicios de la entidad. Sin embargo, las cosas no siempre salen como uno quiere y por ello es necesario estar alerta a los cambios del entorno. Esto se lleva a cabo a través del análisis continuo del entorno, tanto interno como externo. El producto de este análisis es el definir fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Estrategias De Negocio Proceso y Tipos
Análisis Interno De la Empresa Fuerzas y Debilidades
Misión de La Organización
Formulación de Estrategias de Negocio
Programación Estratégica
Presupuestos de Operación
Control Gerencial
Estrategias Genéricas Ventaja Competitiva Análisis Externo De la Empresa Oportunidades y Amenazas
Bajo Costo
Amplio
Diferenciación
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Enfoque en Costos
Diferenciación Por Enfoque
Alcance del Mercado
Estrecho
Gráfica 26. De Dónde Vienen Las Estrategias De Negocios. Mediante el proceso creativo se procede a la formulación de estrategias de las diversas unidades de negocio estratégico, que contemplan varios tipos genéricos de los que hablaré después. Estas estrategias se convierten en programas estratégicos que contemplan los recursos necesarios, la asignación de responsabilidad y la delegación de autoridad para llevarlos a cabo. A nivel unidad los programas se convierten en presupuestos que permiten una planificación y control de las diversas operaciones. Al final, tenemos el control estratégico que se lleva a cabo en las diversas funciones. El control estratégico permite ver que tan buenos somos en la planificación pues, como dicen los expertos, quienes hacen predicciones del futuro se pasan seis meses al año trabajando en las predicciones y los otros seis dando pretextos para explicar por qué no salieron.
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Estrategias Genéricas. Las estrategias a nivel de unidad de negocio pueden ser, en su forma final, muy diferentes entre sí. Por ejemplo, podemos pensar en formas de publicidad o en formas de financiamiento muy diversas; sin embargo, suelen concentrarse en tres tipos de estrategia genérica. De acuerdo con Michael Porter, uno de los gurús de la administración estratégica, solo existen tres tipos posibles de estrategias de negocio: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. El liderazgo en costos implica una concentración principal en los aspectos internos de la empresa. La diferenciación implica el desarrollar estrategias que hagan a la empresa diferente, por ejemplo, estrategias de diseño, marca, precio, mercado, financiamiento, investigación y desarrollo y muchas más que ofrezcan una ventaja comparativa que permita cambiar las reglas de la competencia. Por último las estrategias de enfoque son un híbrido de las estrategias anteriores en donde se concentra la atención en un aspecto específico dentro de la operación; por ejemplo, estrategias de financiamiento que permitan una ventaja en cuanto a recursos para competir en el mercado. La pregunta clave en la etapa de definición de la estrategia de negocios es ¿cuál es la estrategia genérica que mejor responde a mis circunstancias actuales? y la respuesta no es sencilla pues, en la mayoría de los casos, no existe una sola estrategia que funcione; sin embargo, podemos ver que si existen ciertas combinaciones que dan una mejor perspectiva a quien debe tomar la decisión. Para lograr un mejor análisis de los diversos prototipos de estrategia conviene analizar los aspectos externos del mercado desde el punto de vista de nuestra posición en el mismo y sus características más importantes. Una forma de análisis, propuesta por Porter, consiste en definir el alcance del mercado de cada UNE y la forma en que se puede obtener una ventaja competitiva. Para ello, en la gráfica que se adjunta en esta sección, se puede ver una estructura de pares ordenados (no cabe duda que de cuando en cuando me sale lo matemático). En cada par ordenado existe una recomendación de un tipo genérico de estrategia que, en general es una combinación de los tres tipos antes mencionados. En los casos en que el mercado es amplio, por ejemplo, productos nuevos o con un mercado que no se encuentra aún saturado, las estrategias pueden ser de liderazgo en costos si la tecnología que se tiene (y hay que recordar que la tecnología no es solo de manufactura sino de cualquier otro aspecto de la empresa) permite una estructura de costos más baja. Las consecuencias pueden ser una estructura de precios que permita ganar mayor participación en el mercado o un mayor margen con los mismos precios de la competencia. Si la ventaja competitiva es por una diferencia notable, la estrategia consiste en hacer más obvia ésta. La idea es crear un mercado único con la menor competencia posible. En los casos en que el mercado es estrecho, la estrategia consiste más en estrategias de enfoque. Es decir concentración en lo que hacemos mejor para crear una diferencia mayor. Si la ventaja es en costos, el enfoque debe ser en estrategias que hagan relevante esa diferencia en costos en el mercado, por ejemplo, menores precios o mejores sistemas de distribución. Si la diferenciación es lo que nos da la ventaja, es necesario concentrarse en esta diferencia para crear la ventaja. Quisiera concluir con una advertencia: no hay dos negocios iguales y por ello, es necesario tomar estas estrategias con cautela.
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Estrategias En Acción No cabe duda que de cuando en vez es necesario poner los pies en la tierra y esto no es muy fácil cuando se trabaja en un ambiente en el que todo mundo es pensador y pocos actores. En esta entrega quisiera iniciar un aspecto de la administración estratégica que, aunque considero que es muy importante, no suele ser tratado con amplitud en la literatura y es el del cómo de la administración estratégica. En otras palabras, es el que no les gusta a los soñadores porque les hace bajarse a la realidad y, la verdad, es que es más cómodo vivir en sueños. En pocas palabras: "hechos son amores y no buenas razones." Pero, como decía Perogrullo, empecemos por el principio. En una de mis primeras entregas de esta serie presenté un esquema para implantar estrategias que llamé IDEAS EN ACCIÓN. En esta entrega y las subsecuentes quisiera hablar de la parte correspondiente a la acción; es decir, a la labor de aterrizar las ideas para que se lleven a cabo. Supue stos y su valide z Actividade s a De sarrollar Compromisos que se adquie ren Re cursos Ne cesarios
Análisis de Esce narios
Dise ño de la Estructura Programación de Activ idade s Cambios a los Siste mas de Apoyo
Cambios a la Estructura
De finición de Ne cesidades De finición de Programas y Estímulos Re clutamie nto y Promoción Programas de Actualización
Capacitación y Desarrollo
Acopio de Re cursos De finición de Re sponsabilidade s De le gación de Autoridad Acoplarse a la Estructura
Instrume ntación e Implantación
Sistemas de Información Sistemas de Estímulo Presupue stos y Programas De finición de Compromisos
Organización para e l Control
Inte rcambio de Información Se guimie nto de l e ntorno Sistemas de Información a Todo Niv e l
Nada e s tan Pe rmanente como e l Cambio
Gráfica 27. Estrategias En ACCIÓN.
ACCIÓN. La palabra acción consta de seis letras y, como persona que gusta de hacer acrósticos, quisiera utilizar cada una de estas letras para presentar un esquema de implantación de estrategias. Como referencia se presenta la gráfica adjunta que si usted, estimado lector, ha hecho colección de estas entregas, la verá familiar pues fue parte de una entrega anterior en que presenté el esquema completo. Por otro lado, y aunque suene a que estoy haciendo trampa, es una forma que tengo de recordar de qué tengo que escribir sin que se me olviden algunos puntos importantes. La gráfica en cuestión representa un proceso continuo que es necesario llevar a cabo después de que los creativos de las esferas superiores han decidido las estrategias generales y de unidad de negocio estratégico. Aunque el proceso parece complejo, en realidad es solo el simple reflejo de
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las acciones cotidianas de muchas empresas y contiene una lista de las tareas que se hacen al poner en práctica las ideas. Para seguir de cerca las ideas presentadas quisiera detallar cada uno de los renglones; sin embargo, como es tan extenso el tema (y ¡tan importante!) expondré en esta entrega la estructura general y en las próximas una explicación detallada. Esto me permitirá retener su atención para que siga leyendo las siguientes entregas.
Análisis De Escenarios En varias escuelas en donde he trabajado me he encontrado que a los economistas se les conoce como "supositorios" pues se pasan el día haciendo supuestos; sin embargo, para ser equitativo, debo decir que la única diferencia entre los supuestos de los economistas y los de los estrategas es el nivel de análisis pues, aunque no nos guste, siempre estamos haciendo supuestos. El hecho es que las estrategias están basadas en supuestos del entorno. Incluyen estimaciones sobre comportamiento de diversas variables y, en la mayoría de los casos (siempre hay alguno con suerte que le atina de puro churro), los supuestos son, cuando más, probables pero siguen siendo supuestos. Los supuestos en los que se basa un posible escenario implican que es necesario tener fe en lo que se estima. Esta fe trae consigo compromisos con personas y organizaciones que incluyen la definición de qué vamos a hacer (actividades a desarrollar) y con qué lo vamos a hacer (recursos necesarios).
Cambios A La Estructura. La siguiente pregunta es ¿dónde? y aquí es necesario que la estructura que permita cierta congruencia y coordinación de las diversas actividades a desarrollar, sea compatible con la estrategia propuesta. Primero es necesario ver si la estructura actual es compatible y, de no serlo que es lo más probable, que ajustes son necesarios. Estos ajustes deben de programarse en tiempo, recursos y sistemas de respaldo o apoyo. Piense si no en lo desagradable que es el tratar de hacer algo en una organización y ocupar más de la mitad del tiempo viendo quien es el responsable de dar la información o de procurar cierto equipo o atender a un cliente.
Capacitación Y Desarrollo. Puede ser que los veintiún años que he estado en la academia me hagan más sensible a este tema que a los demás; sin embargo, creo que mi pasión por la capacitación es justificable si se considera que la mayor inversión que hace cualquier sociedad es en capital humano, pues el capital físico se extingue tarde o temprano y los conocimientos y experiencias se pueden seguir utilizando en años venideros. Capacitar implica generar capacidad para algo. No solo se refiere uno la capacitación del personal de línea sino a todos los integrantes del equipo administrativo. Una cosa que es curiosa y que he observado en muchas de las empresas que han sufrido cambios profundos en su estructura es que la idea general es que quienes van a dejar el empleo son las personas de la línea de producción o el equipo de ventas y en donde se encuentran los cambios más profundos es en el equipo administrativo de los altos niveles y, en la mayoría de los casos, se debe a la falta de capacidad que pudiera haberse desarrollado con una definición clara de las necesidades. Esta definición debe ser clara y congruente con la realidad pues la capacidad requerida se puede obtener por dos conductos, ya sea a través de programas de capacitación o a través de reclutamiento de nuevo personal. En ambos casos es necesario que exista un estímulo para quien va a tener la nueva capacidad y el estímulo debe ser congruente con el comportamiento que se espera de cada individuo de ahí la necesidad de tener sistemas de estímulos y reglas de promoción claras y generales. Pero no hay capacidad que no se vuelva obsoleta y por ello es necesario establecer una capacitación continua que permita la actualización de los miembros de la organización.
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Instrumentación E Implantación. Una vez que se ha dado capacidad para actuar viene la hora de la verdad y, como en los toros, se ve si de verdad sabe hacer lo que debe de hacer. En esta etapa es donde las estrategias funcionales tienen su desarrollo más amplio. Se inicia por dar una definición clara de las expectativas a través de metas y se procede a hacer acopio de los recursos a través de estrategias financieras pues, de acuerdo a la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y, por lo tanto es necesario pagar un costo por los futuros ingresos. Las personas responsables de llevar a cabo las actividades deben de tener la libertad de actuación necesaria. Un problema general es que se asignan responsabilidades pero no se da la autoridad correspondiente y lo que pasa es que nadie toma riesgos, la organización actúa por inercia y, al final, las cosas no cambian mas que para empeorar. De ahí la importancia de que las responsabilidades, la autoridad y la estructura estén acopladas para producir sinergía.
Organización Para El Control. Por muy buenas intenciones que tenga uno, hay muchas veces que no se llevan a cabo las cosas y en esos momentos es cuando el control se convierte en el pequeño acicate. El control se ejerce por medio de sistemas de información que permiten comparar las metas establecidas con los logros; pero es importante que exista un conjunto de estímulos que haga atractivo el trabajo o que sirva de sanción en caso de incumplimiento de los logros. Aquí conviene destacar que los objetivos se alcanzarán si son asequibles y que los objetivos y metas deben de presentar un reto a quien los tiene que lograr pues, de lo contrario, el conformismo es uno de los productos del sistema más frecuentes. Este control se lleva a cabo a través de presupuestos, programas y una definición clara de los compromisos, tanto por parte de la organización, como por parte de quienes llevan a cabo las tareas.
Nada Es Tan Permanente Como El Cambio. Dado que, de acuerdo a la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos" es necesario que la organización esté alerta a los cambios del entorno. Esto se logra a través de un intercambio constante de información que permita evaluar oportunidades y amenazas para actuar en consecuencia. De acuerdo con mi experiencia, lo que se mide se lleva a cabo y es por ello necesario tener sistemas de información en todos los niveles de la organización. No solo para medir por medir sino para poder tener fuentes de información cuando se necesiten. Este marco general permite tener una metodología para llevar a cabo las estrategias, pone los pies en la tierra y es, sin duda alguna, muy aburrido. Pero, si nos divertimos siendo creativos al elaborar las estrategias: ¡que de algo valga!
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Análisis De Escenarios Dice el refrán que "el prometer no empobrece, el dar es lo que aniquila" y por ello, cuando hacemos promesas es necesario hacerlas con cautela. En toda acción de planificación es necesario prever contingencias. En otras palabras, es necesario imaginar que puede pasar y cómo se reaccionaría en caso de que pasara. Por ello conviene ver qué preguntas es necesario hacerse cuando uno se encuentra en la fase previa a la acción. Pues una vez que la máquina se pone en movimiento, es difícil pararla. Creo que es necesario primero definir qué es un escenario. Generar ideas es un proceso divertido. Las técnicas a las que me he referido en ocasiones anteriores, suelen tener un efecto de juego que permite liberarse y dejar volar la imaginación, subirse en una nube y soñar; sin embargo, la realidad nos baja de la nube con rudeza. Un escenario es como una maqueta, es un modelo, casi siempre matemático, que nos permite establecer qué relación existe entre las diversas variables de una situación y simular los resultados. Desde hace muchos años utilizamos escenarios como herramienta de planificación; pero, con la aparición de las hojas tabulares electrónicas, esta práctica se ha hecho mucho más popular pues, con el simple cambio de una cantidad en la hoja, se puede calcular de nueva cuenta el resultado esperado. Como todo, esta proliferación de modelos ha tenido también sus problemas y no muy sencillos de resolver. El primer problema es que se necesita un entrenamiento especial para operarlas; el segundo es que es fácil contraer "herramentitis" (enfermedad que hace que se ponga énfasis en la herramienta y no en el resultado) y tercero, que los resultados se suelen considerar más confiables que si fueran hechos a mano y, por desgracia, un modelo es tan bueno o tan preciso como sea la capacidad de adivinar que va a pasar en el futuro y de la habilidad de reflejar las relaciones entre variables. Por ello, para analizar escenarios, es necesario considerar cuatro grupos de características del modelo: los supuestos y su validez, las actividades a desarrollar, los compromisos que emanan y los recursos que se requieren para la puesta en marcha.
De Los Supuestos. El primer aspecto del análisis de escenarios es los supuestos que se utilizan. Siempre que se supone algo se encuentra uno sujeto a la posibilidad de errar. En primer término, existe el sesgo personal de hacer que los supuestos nos permitan obtener las metas u objetivos propuestos y, la realidad es al revés: los escenarios se crean para ver si las metas son realistas, si se pueden alcanzar y, por último, si podemos realizarlas. El escenario debe representar la expectativa en la forma más precisa posible. En cuanto a los objetivos y metas, es necesario incluir las consecuencias en todos los aspectos, recuerde el lector la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás." Si los objetivos pueden presentar problemas, la información es un aspecto aún más delicado. Nos encontramos con diversas fuentes de información y generamos, sobre todo ahora con las hojas tabulares, montañas de reportes. En mi experiencia, lo mejor es hacer un escenario base sencillo, que refleje los aspectos más relevantes y que permita un análisis rápido y eficiente. Una vez que el escenario base se considera factible y que llena nuestras expectativas, se pueden generar escenarios alternos (dos o tres) con otros posibles cambios. Todo escenario debe contener una medida de bondad o maldad. No quiero decir que vamos a juzgar si se va al cielo o al infierno, sino que debemos incluir un patrón de juicio que permita saber si los objetivos y metas se alcanzan y si se procede a un análisis más detallado de las consecuencias. La toma de decisiones va ligada a la posibilidad que tenemos de análisis y a la forma en que esperamos que el proyecto que se refleja en el escenario nos proporcione beneficios.
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Análisis de Esce narios
¿?
Supue stos
Actividade s
Compromisos
Re cursos
Obje tivos y me tas propue stos Fuente s de información Proceso de análisis Toma de de cisione s Be ne ficios y forma de me dición
¿Qué actividade s? ¿Quién las va a de sarrollar ¿Cuándo de be n estar te rminadas? ¿Quién tie ne la responsabilidad? ¿Quién tie ne la autoridad? ¿Quién de cide cambios o adaptaciones?
De la organización como un todo De l de partame nto o sección De l indiv iduo o indiv iduos Prioridade s Cambios que se espe ran y posible s reaccione s Humanos Financie ros Tecnológicos Información Tie mpo Balance
Gráfica 28. Análisis de Escenarios.
De Las Actividades. Una vez que un escenario se considera factible y que, más o menos, cumple con las metas y objetivos, conviene definir qué actividades se van a desarrollar para que se logre. Pero, como se puede ver en la gráfica adjunta las preguntas no cesan con solo responder a qué actividades se necesitan, sino que es necesario decidir quién, cuándo, bajo cuya responsabilidad, con qué autoridad y cómo vamos a realizar los cambios si existen variaciones en el entorno que ameriten una nueva evaluación de nuestras actividades. Estas preguntas se deben hacer a todos los niveles de la organización. No sería la primera vez que he encontrado y, aunque con mucha pena debo reconocerlo, participado en un proyecto que se ve muy bien en el papel, que se pasan horas analizando los resultados y los supuestos pero que, a la hora de la verdad, como diría un torero, hay muchos generales y pocos soldados y los que hay no tienen rifle.
De Los Compromisos. Cualquier tipo de proyecto que se contemple requiere de la adquisición de compromisos. Unos de toda la organización, otros de los individuos a los que se les asigna la tarea de implantación, y todos ellos con un impacto claro en la organización. Si tuviéramos todos los recursos del mundo a nuestra disposición, podríamos considerar todas las alternativas con la misma prioridad; sin embargo, al menos para mi, ese no es el caso, al contrario, siempre tenemos conflictos en la asignación de recursos y es por eso que requerimos de una definición clara de prioridades, que va ligada a la necesidad de establecer una secuencia y definir, con la mayor anticipación posible, los cambios que se esperan y que reacciones vamos a tener. A la gente no le gustan los cambios y, por ello, siempre va a existir una atmósfera de rechazo ante proyectos nuevos. Reacción que, aunque lógica, puede traer consecuencias graves si no se prevén acciones consecuentes para minimizar su efecto. Hay diversas formas de tratar la resistencia al cambio pero la que genera mejores resultados suele ser el involucrar a quienes van a llevar los proyectos a cabo en la fase de
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planificación para que sientan que el proyecto "es suyo" y se adquieran los compromisos con anticipación.
De Los Recursos. Una de las políticas que ha hecho grandes a muchos países del llamado primer mundo es su énfasis en la creación de capital humano. Sin duda alguna, el más valioso de los recursos de una organización es su personal y, por ello es necesario saber a quien se le va a dar la responsabilidad de llevar a cabo; sin embargo, hay muchas ocasiones en que los proyectos no se pueden llevar a cabo porque se olvida de la necesidades de tener recursos humanos capaces que puedan realizar las labores. Pues, como dice el refrán: "el trabajo no es entrar, sino encontrar la salida." Al igual que en el caso de los recursos humanos, los recursos de otro tipo, como los financieros, tecnológicos y de información, debe planificarse. Un exceso o defecto de recursos financieros puede traer consecuencias graves. ¡Cuántas veces he visto proyectos muy buenos que no se realizan porque se les olvidó a la hora de planificar que se requería dinero, conocimiento o información! Ahora, estimado lector, haga un análisis de hombres de éxito y verá que todos tienen algo en común: tiempo para analizar, tiempo para decidir y recursos para apoyar sus decisiones pero, lo más importante es que anticipan, que prevén posibles cambios y actúan de acuerdo a estas expectativas. En el aspecto de recursos, lo más difícil de hacer es encontrar un equilibrio, un balance entre los diversos propósitos y una forma de discernir sobre sus posibilidades y sus realidades. este balance o equilibrio de los diversos recursos es un ejercicio que requiere de práctica constante, de un compromiso claro y de una capacidad. En suma, es necesario ver todas las perspectivas sin que ello nos abrume y esto no es una ciencia, es un arte. Tras el análisis de escenarios empieza la acción. Empiezan los cambios de estructura, la capacitación y desarrollo de recursos, las acciones, su instrumentación e implantación y la creación de controles. El éxito de los proyectos está en parte ligado a la suerte y a la capacidad pero como dice el refrán: "al saber le llaman suerte".
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Estrategia Y Estructura De La Organización Entre los estudiosos de la administración estratégica, en los años de 1960, existía la controversia sobre el qué va primero, el huevo o la gallina. Dicha controversia se expresaba en la siguiente forma: "la estrategia debe estar diseñada de acuerdo a la estructura que tenga la organización", mientras que otros opinaban "no, la estructura debe cambiar cuando cambia la estrategia" y la verdad es que se ha demostrado que los segundos tenían la razón pues, en la práctica de las organizaciones que tienen éxito, la estructura es secundaria a la estrategia. Durante muchos años, dado que el nivel de cambio en las organizaciones era muy bajo y lento, la estructura inicial de las empresas permanecía, casi sin alteraciones, durante toda su existencia; sin embargo, la situación mundial en 1991, no permite que esto se lleve a cabo sin tener que pagar un precio con una operación anquilosada e ineficiente. Fase s e n el Dise ño de la Estructura de la Organización
1. Definición de la e structura básica:
2. Diseño de la e structura al de talle :
Ide ntificación y enunciado de dime nsione s importantes Enfoque alte rnativ o e n div e rsas dimensiones Lista de dime nsione s e n cuanto a su importancia re lativ a de cre ciente De finición de una o más estructuras primarias:
Elija la e structura que suponga más conv ie ne : ¿Por funciones o div isione s? ¿Por territorios? ¿Organización matricial? ¿Organización híbrida? Simule la ope ración con la nuev a e structura: pregunte ¿qué pasa si ... ?
3. Ev alúe e l e quilibrio e ntre la e structura y el proceso administrativ o 4. Defina si e xiste n síntomas de que la e structura no e s la ade cuada 5. Instrume nte los cambios y lléve los a cabo
Figura 29. Fases En El Diseño De La Estructura Sin embargo, una de las tareas necesarias para la instrumentación y la implantación de la estrategia es la realización de cambios en la estructura y éste no es un proceso sencillo. Pero al "mal paso, darle prisa" o como decía mi amigo "al mal paso, darle Gerber". La primera premisa que debemos cuestionar es la necesidad del cambio. Si la empresa ha subsistido con una estructura específica durante muchos años, ¿cuál es el caso en cambiarla? ¿qué debemos considerar para definir si es la estructura adecuada?, ¿cuál es el motivo del cambio? y ¿qué cambios específicos debemos realizar? Todas estas preguntas suelen hacerse cuando existen ciertos síntomas de que la estrategia y la estructura no congenian y, si la estrategia es la acción necesaria para llevar a cabo un cambio que permita tomar ventaja de las transformaciones del entorno, la estructura debe depender de la estrategia. Por lo tanto, nos guste o no va a cambiar o la estrategia no trabajará.
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Sé que existen muchos escépticos en este sentido pero veamos ciertos casos para poder hacer más claro el concepto. Una empresa que ha tenido una estructura por funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, etc. como principales departamentos) y desea tomar ventaja de un nuevo producto o mercado, por ejemplo Estados Unidos, puede crear una estrategia para penetrar el mercado; sin embargo, al implantarla se encuentra con que la operación no es fluida pues mercadotecnia tiene el estudio de mercado pero no la autoridad de invertir en equipo nuevo o el inventario necesario para vender, pues el énfasis es en que cada quien coordina sus actividades internamente. Para no hacer tediosa esta entrega, basta decir en este punto que una estructura que no case con la estrategia propuesta, tarde o temprano, hace que la estrategia se vicie y que no se lleve a cabo. Vale la pena, sin embargo, aclarar que la burocracia prefiere que se preserve la estructura pues es una forma de supervivencia y esto se verá reflejado en el eterno: "para que le mueves" o "el sistema anterior funcionaba mejor" pues, debido al cambio en sí mismo, en el corto plazo, cualquier cambio produce resultados pobres o negativos en su fase inicial. La pregunta que se presenta es ¿cómo llevo a cabo los cambios? y por ello es necesario seguir un proceso estructurado que nos permita un análisis adecuado.
Proceso De Cambio De La Estructura. Como dije antes, lo primero para definir una estructura es tener una estrategia. Esta estrategia tiene un enfoque prevalente que define el énfasis a dar en el flujo de actividades. Una estructura de organización es un marco en el que se lleva la disciplina de las actividades cotidianas y, por ello, debe de permitir que el flujo sea, valga la redundancia, fluido. Y aquí viene una especie de lista de verificación para poder elaborar un diseño de estructura y llevarlo a cabo, véase la gráfica que se acompaña. Existen cinco pasos en este proceso: la definición de la estructura básica, el diseño en detalle, la evaluación y prueba del diseño, la corroboración y la instrumentación e implantación. A continuación veré cada uno de los cambios en forma individual.
Definición De La Estructura Básica. La mayor parte de las estructuras son el resultado de una evolución y, debido a que el hombre es un animal de costumbres, nos adaptamos a las estructuras sin cuestionarlas. Al iniciar un cambio de estrategia tenemos la oportunidad de preguntarnos si el énfasis que damos a la estructura es el que debe de ser. Por ello el primer paso en esta fase es la identificación de las dimensiones importantes. Casi siempre, esta lista de dimensiones incluye, por lo menos los siguientes aspectos: productos o servicios, mercados, funciones, tecnologías (cómo hacemos lo que hacemos) y localidades geográficas. No todas las dimensiones pueden tener el mismo grado de relevancia en la estrategia, es por ello necesario, enfocar las diversas dimensiones y preguntarse cuál es la ventaja comparativa de hacer énfasis en una u otra y cuál es la desventaja que presenta. Una vez hechas estas preguntas pasamos a establecer un orden de importancia. Una jerarquía puede utilizarse para ver cuál es el foco de atención que se requiere en forma preponderante. Para ello conviene listar las diversas dimensiones en forma decreciente pues, en la mayoría de los casos, la estructura tendrá un énfasis principal; sin embargo, deberá incluir el efecto en las demás dimensiones. Esto nos permite concluir esta fase con el diseño general de varias estructuras generales primarias. El análisis de sus bondades o problemas permite discriminar entre estas estructuras y elegir la que consideramos más adecuada.
Diseño De La Estructura En Detalle. Una vez que hemos definido el énfasis que deseamos es necesario tomar este esqueleto y ponerle vestido: hacerlo formal. Para esto procedemos a elegir un énfasis específico en la estructura, entre las diversas dimensiones que tenemos se encuentran la estructura por funciones (finanzas, mercadotecnia, producción, compras, personal, etc.) o por divisiones (internacional, de producto
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A, B, C, etc.), por territorios (zona este, oeste, norte, sur, internacional), en forma de matriz que consiste en tener una organización mixta con doble dimensión, o en lo que casi siempre resulta una organización híbrida. Cualquiera que sea el diseño que se elija, es necesario simular la operación. Para esto resulta conveniente preguntarse ¿qué pasa si ... ? Por ejemplo, ¿qué pasa si un cliente se cambia de domicilio a un nuevo territorio? ¿tenemos la estructura adecuada para responder a sus necesidades? ¿qué procesos se siguen? ¿quién es responsable de dar la información necesaria?
Equilibrio Entre Estructura Y Proceso Administrativo. En la siguiente fase las cosas se empiezan a poner al rojo vivo si no se considera la participación de quienes van a llevar a cabo la administración cotidiana. Algunas de las preguntas clave que deben hacerse para definir si existe un equilibrio son: ¿qué funciones deben centralizarse o descentralizarse? ¿cómo puedo asegurar que se les de a los diversos productos la atención adecuada? ¿qué funciones (mercadotecnia, por ejemplo) se deben dividir por producto o servicio? ¿cómo puedo coordinar las actividades de varias plantas productoras en el momento de la distribución?
¿Es La Estructura La Adecuada? La siguiente fase requiere de una observación constante de los resultados en otras organizaciones y debe ser un proceso inquisitivo constante y la pregunta principal es: ¿existen síntomas de que la estructura no es la adecuada? Estos síntomas se ven reflejados en actitudes y ambientes que no permiten el flujo de las actividades y que crean una tensión innecesaria. Por ejemplo: la existencia de muy pocas oportunidades de desarrollo del personal, la falta de tiempo para análisis de cuestiones estratégicas debido a la presión de las actividades de operación, un clima de trabajo antagonista, falta de definición del portafolio de negocios (complejo de ser aprendices de todo y maestros de nada), falta de coordinación entre divisiones, duplicación excesiva de funciones entre los departamentos de la organización, y rendimientos y eficiencia por debajo de las expectativas.
Instrumentación E Implantación Una vez que se han definido los cambios a realizar es necesario que los realicemos. Esto parece verdad de Perogrullo pero es muy común que nos encontremos con el problema de que la estructura propuesta es la mejor en el papel pero no tenemos los recursos o la capacidad para llevarla a cabo. Este tipo de situaciones es muy peligroso pues se crean expectativas que no se realizan y esto crea un ambiente tenso y difícil. Es necesario establecer con claridad los pasos a dar y desarrollar o acopiar los recursos necesarios para ello. Y aquí viene el momento de la verdad pues "quien no arriesga, no cruza la mar."
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Capacitación y Desarrollo en La Estrategia Dice el dicho que "el hombre no debe ser de dichos sino de hechos" y esta es la razón por la que el hombre tiene necesidad de tener capacidad para actuar, no nada más para decir que va a hacer algo y no hacerlo porque no puede. Una capacidad que, aunque sea uno la persona más instruida del mundo, no suele tener cuando da inicio a un nuevo trabajo o actividad. Mucha de esta capacidad es genética; sin embargo, la mayor parte debe desarrollarse, pues como dice el otro dicho: "lo que natura no da, Salamanca no remedia" y agrego; pero si completa. Es por ello que tenemos sistemas de educación (que en muchas ocasiones son apenas de instrucción) y de estudios profesionales. En las diversas etapas en las que se divide el proceso de implantación de estrategias, la capacitación y el desarrollo ocupa un espacio prominente. Quizás sea mi punto de vista personal por haber estado durante tantos años dedicado a esta actividad en diversas entidades académicas y de entrenamiento, pero he visto que las personas que no le dan a las relaciones con el personal la importancia que se merecen, suelen tener, tarde o temprano, problemas con eficiencia, resultados, e incluso con la relación entre el trabajador y el patrón, pues en última instancia existe beneficio por ambas partes. Esta es una de las pocas situaciones de "ganar - ganar"; sin embargo, como dice la primera regla de Ibarreche, no hay botanas gratis y resulta que los cursos de capacitación cuestan (algunos más de lo que valen; sin embargo, el efecto que producen, cuando son bien administrados, sobrepasa los costos incurridos. La capacitación y el desarrollo del personal son una necesidad para el éxito de la estrategia. No sería la primera vez que, en mis actividades de consultoría, veo que las personas envían a capacitar al personal porque "la ley lo pide" o porque "mi competencia lo está haciendo, por lo tanto lo debo de hacer para no quedarme atrás." Cuando me encuentro con este tipo de razonamiento contesto: "si lo tienes que hacer, por cualesquiera razón, sácale jugo a lo que estás haciendo." Esto implica conocer para que sirve la capacitación y el desarrollo y porque es importante.
Funciones De La Capacitación Y El Desarrollo. Cuando uno se ha dedicado muchos años a una actividad, resulta obvio el objetivo de la actividad; sin embargo, ese concepto de obvio puede no serlo para otras personas. El buen profesor aprende esto desde sus primeras experiencias y en el caso de la capacitación en las organizaciones se puede decir que lo que queremos obtener es que lo que es obvio para quien requiere de los servicios del trabajador sea obvio para el trabajador mismo. Lo primero que es necesario entender es que la capacitación genera o descubre dos cosas aptitudes y actitudes. Como puede verse en la gráfica adjunta, las aptitudes incluyen los conocimientos y las habilidades y las actitudes incluyen comportamientos deseados y necesarios para la marcha eficiente de la organización. A pena de sonar reiterativo, las aptitudes lo vuelven a uno apto para algo, mientras que las actitudes describen el comportamiento esperado y deseado. Y conviene aclarar que las expectativas representan compromisos pues, en un ambiente de calidad y servicio al cliente; el cliente espera excelencia y ésta (la excelencia) se da solo a través de personas aptas para su trabajo.
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Funciones de la Capacitación y El Desarrollo del Personal Conocimie ntos: Humanísticos Técnicos Espe cíficos De Cultura ge ne ral Aptitudes Habilidade s: Re lativ as al Trabajo Re lativ as a la toma de de cisione s Re lativ as al trato con pe rsonas Capacitación y Desarrollo
Consigo Con el grupo inme diato Con otros grupos Con la organización Con la Sociedad
Actitudes
Figura 30. Funciones de la Capacitación y el Desarrollo del Personal
De Las Aptitudes. Para poder hacer algo se necesita conocer y desarrollar ciertas habilidades. Un conocimiento que sirva de marco de referencia en los aspectos técnicos específicos del trabajo, que permita a las personas departir con otras gentes de nivel cultural general, que permita conocer ciertos procesos o peculiaridades del puesto en forma específica y que de la capacidad de entender costumbres, hábitos y culturas. Aquí vale mencionar que la capacitación no es solo un conjunto de cursos, seminarios o simposiums que den información a diestra y siniestra sin que la persona tenga tiempo (ni humor) para absorber. La capacitación implica una planificación detallada e incluye un seguimiento posterior a través de ofrecer oportunidades, a quien se le dio la oportunidad de adquirir conocimientos, para que los utilice en el trabajo cotidiano. Si tuviera mil pesos por cada individuo que he tenido en un curso de capacitación que salió entusiasmado y que tiempo después me comentó que no había utilizado nada de lo que se le mostró en el curso, ¡sería millonario! y es que el concepto que se tiene es el "mándalo al curso para que deje de dar la lata" y esta actitud resulta en una frustración aún más grande para el participante que si no hubiera asistido al curso. Una capacitación exitosa requiere de oportunidades a quienes la reciban para demostrar o para desarrollar los conocimientos de un curso, esto requiere de una disciplina de seguimiento que es tediosa y, en la mayoría de los casos, cara; pero, como ya dije antes: "no hay botanas gratis". Dentro de las habilidades necesarias tenemos ciertas habilidades de tipo general que se refieren al trabajo. Estas habilidades pueden adquirirse a través del proceso de reclutamiento (in lingua vulgaris: pirateo); sin embargo, siempre va a existir el problema de que hay ciertas habilidades que van a faltar. Yo soy de la opinión que es más fácil desarrollar internamente los recursos, en lugar de tratar de adquirirlos, hay más posibilidad de planificación y de control que en el caso de contratación externa.
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Tuve un jefe, en una institución académica, que era un teórico reconocido por todos. En el papel ¡se veía tan bien!; sin embargo, como dicen los muchachos de hoy: "no la hizo" y la razón es muy sencilla, nunca tuvo la habilidad de tomar decisiones. Esta habilidad se desarrolla comprometiendo recursos, conocimientos, prestigio y, no pocas veces, el trabajo mismo. Tengo la seguridad de que esta persona no quería comprometerse y su habilidad para decidir se veía en problemas por no querer tomar el toro por los cuernos cuando se necesitaba. No todo era malo en este jefe pues, mediante la dilación, no había cambios y podíamos hacer lo que queríamos; sin embargo, nunca progresó de ser jefe de departamento, aún cuando solicitó, casi siempre pidiendo a Dios que no le dieran el trabajo. Es curioso ver que no existe una correlación entre el desempeño académico de un individuo y su éxito en la vida. Esto no quiere decir que no haya alumnos brillantes, en cuanto a su desempeño en el aula, que no tengan éxito en la vida; lo que quiere decir es que no es un buen predictor del éxito. Esto se debe a que quienes tienen éxito son, con mayor frecuencia, quienes tienen la habilidad de trato con las personas. Los conocimientos se pueden adquirir, siempre que exista la capacidad natural, la personalidad se debe de modificar en forma consciente para crear los hábitos de trabajo que conducen al éxito.
De Las Actitudes. Una persona que desarrolla un trabajo con gusto es alguien que tiene una buena actitud. Se nota. Es una persona segura y a la que no es necesario estar dándole incentivos para que su comportamiento mejore. Esta persona, en forma curiosa, sabe valer su trabajo y, en la mayoría de los casos recibe el reconocimiento que merece. Su actitud se deriva de una satisfacción interna consigo mismo que proviene de la actitud correcta hacia el trabajo, una actitud basada en la satisfacción de hacer las cosas bien desde un principio. Sin embargo, esta persona no inicia un nuevo empleo con esa actitud y continúa si no se le da reconocimiento e incentivos. Y al hablar de incentivos no me refiero solo a los económicos que, sin duda son importantes, sino a un ambiente de trabajo con herramientas adecuadas, con políticas claras e instrumentos correctos. Las actitudes son reacción de un sentimiento interno de satisfacción o de hastío y se desarrollan con la creación de un ambiente que permita que el individuo tenga una relación con otros individuos. La forma de actuar se puede enseñar con cursos pero no hay mejor maestro que el ejemplo. Por lo que un entrenamiento adecuado en cuanto actitudes se inicia con la disciplina del jefe. Si el jefe permite que, como se dice en forma vulgar, se le suban a las barbas, no va a poder ejercer autoridad después. Un individuo que se encuentra satisfecho consigo mismo lo refleja con los demás y es un buen ciudadano. Un individuo insatisfecho con su trabajo también lo refleja y pregona con su actitud. La próxima vez que vaya a un negocio de servicio (restaurante u hotel primordialmente) y lo reciban con cara de "estoy aquí porque no tengo remedio así que deje de estar molestando", observe a su alrededor y, con una alta probabilidad encontrará un ambiente desagradable y tenso. Como el hombre debe vivir de hechos y no de dichos, si piensa que en alguna forma tengo razón en este análisis, actúe.
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Instrumentación E Implantación De Estrategias "Pa' los toros de Jaral, los caballos de allá mesmo", decía un amigo ranchero cuando trataba yo el tema de quién debe de elaborar la estrategia y quién debe instrumentarla e implantarla y, en términos concretos, este es el mensaje central de esta entrega: el éxito de cualquier estrategia es una función del grado en que las personas que la vayan a instrumentar y a implantar se hayan involucrado en su elaboración. Esto implica una variante de la tercera regla de Ibarreche "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" pues a quien tiene el sartén hay que darle una estufa, conocimientos para que sepa usarla, comida preparada para cocinar, la autoridad y el tiempo para que cocine y, por último, un ambiente de trabajo en donde cocinar sin que se le quemen los frijoles. Aquí entra en acción la primera paradoja: si tengo que cambiar de forma de hacer las cosas, ¿cómo cree usted, estimado Dr. Ibarreche, que voy a meterle más dinero a mi changarro? y, cuando me enfrento a esta pregunta, le respondo al interlocutor con la primera de las reglas de Ibarreche: "no hay botanas gratis", compañero. Con seguridad el momento crucial de cualquier estrategia es el decidirse al proceso de definición, análisis e implantación, para ello requerimos de instrumentos que, aunque cotidianos en su mayoría, suelen presentar aspectos difíciles en la adaptación. De lo contrario, entramos en una etapa de conformismo que nos llevaría a la filosofía anterior de las crisis, en épocas de complacencia cuando la administración pensaba en tres etapas, a saber: Planificación: "a ver que sale"; Dirección: "ahí se va" y Control: "Ya se lo llevó el tren (le ruego al lector que inserte la palabra que considere más adecuada en lugar de "el tren" que por mi pudor editorial no la hago obvia). Existen cinco elementos clave en la instrumentación de cualquier estrategia: instrumentos para involucrar al usuario, instrumentos para incorporar y administrar el cambio, instrumentos para dar autoridad y definir responsabilidad, instrumentos para desarrollar el liderazgo e instrumentos para definir sistemas de seguimiento. Estos instrumentos se aplican dentro de un entorno cambiante y con un alto grado de turbulencia y, debido a la gran cantidad de matices que pueden tomar, sería imposible el analizarlos en las seis o siete cuartillas que lleva cada entrega, por lo tanto, examinaré cada uno de estos conjuntos en forma breve, haciendo la promesa de que, en entregas posteriores, ampliaré el análisis de los diversos grupos.
Involucrando Al Usuario. El primer problema para involucrar al usuario es conocerlo y, cualquier estrategia tiene muchos usuarios, tanto dentro de la organización como fuera de ella. Los usuarios internos comprenden a las personas que están en contacto directo con el producto de las reglas que se establecen en la estrategia, de las relaciones que se necesitan para que opere y de la responsabilidad de pasar el resultado al siguiente elemento de la cadena. Para poder involucrar al usuario existen dos aspectos importantes. El primer aspecto es ¿cuándo? y este responde a una necesidad de identificación con el proceso, sus metas y objetivos y los beneficios específicos que presenta para la persona involucrada. Como dije al principio, es necesario que el usuario se involucre, directa o indirectamente en el proceso de determinación de la estrategia para que sienta como suyo el éxito o fracaso de la misma. El segundo aspecto es el cómo y, aquí hay que definir los instrumentos físicos y de entorno que se requieren para poder llevar a cabo las tareas y aquí conviene recordar la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás" pues, es muy común que nos olvidemos que lo que se instrumenta en un departamento o función tiene consecuencias tanto en las etapas anteriores, como en las posteriores.
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Incorporando Y Administrando El Cambio. Cuando una persona se cambia de casa, aún cuando sea para mejorar, existe una tensión natural en ese cambio. Los primeros días se la pasa uno buscando donde quedó la caja que tiene los zapatos o donde está la foto de la tía Panchita que quiere uno colgar en el baño. Es una tensión natural que, cuando es para mejorar, como dice el refrán: "sarna con gusto no pica" y por lo tanto todo se considera que entra en la diversión; por ello es necesario que el cambio, valga la comparación, sea "sarna con gusto" pues si no, va a picar. En las empresas esto se denota por un mal ambiente, tensión en las comunicaciones, una subida súbita de expectativas, seguida por una inmensa desilusión pues, cuanto más alto se sube, más grande es el trancazo al caer. Los instrumentos para incorporar y administrar el cambio deben incluir el desarrollo de expectativas razonables, dentro de los límites de recursos disponibles pero, con la participación y el convencimiento de quienes van a actuar en ese entorno pues, de lo contrario, las actitudes resultantes son de rechazo al principio, de aceptación posterior, pero con una actitud constante de rebeldía que lo único que produce es que encontremos, cada día, piedritas en los zapatos que no dejan marchar. La administración del cambio es una de las cosas más difíciles de vender pues, a la gente no le gusta el cambio y, aunque esta premisa suena extrema, es real: la gente prefiere que el ambiente sea predecible y, por ello, una vez que el cambio se aceptó, los supuestos bajo los cuales se hizo la instrumentación original, siguen siendo las premisas bajo las que se funciona. La administración del cambio implica planificar el cambio en términos generales, tener instrumentos de seguimiento que permitan ver las variaciones del ambiente para incorporarlas en forma de incrementos. Para muestra basta un botón: cuando el cambio de estructuras en el gobierno se lleva en forma constante pero por incrementos que pueden ser absorbidos con facilidad, la gente los acepta como parte de una política, si los cambios se hacen de la noche a la mañana la gente no los acepta.
Autoridad Y Responsabilidad. En algunos de los puestos en que he estado he sentido una presión increíble cuando he tomado decisiones, considerando que era parte de mis funciones, y me he encontrado con una falta completa de respaldo. La razón de esta presión viene por la falta de definición de una responsabilidad o por la falta de autoridad para poder llevar a cabo las labores necesarias para alcanzar resultados y, por desgracia, es uno de los pecados empresariales más comunes. La delegación de autoridad, es decir el pasar la batuta a alguien nuevo, requiere de una confianza de que esa persona es capaz de hacer las cosas. Esto quiere decir que no tiene que estar uno checando a la persona a quien delegamos cada cinco minutos pues eso indica, te di el trabajo porque no tuve más remedio pero, la verdad, tengo mis dudas de que puedas hacerlo bien pues, nadie lo hace tan bien como yo. La consecuencia de esta actitud es obvia: la persona a quien se le ha "delegado" la autoridad toma una de dos actitudes, o una rebeldía que impide que tenga la mente clara en lo que está haciendo, o una aceptación que dice "para que tomo la responsabilidad si salga bien o mal, el crédito va a ser para el jefe y nunca se me va a aceptar como capaz." Cualquiera de las dos actitudes es peligrosa pues el resultado de delegar debe de ser el abrir las puertas de la oportunidad a nuevas personas y, en general, hacer nuestro trabajo más eficiente al podernos concentrar en decisiones y cuestiones de mayor importancia. El problema que se presenta al negarse a confiar en alguien es uno de temor de que o la persona que va a tomar la responsabilidad no tenga la capacidad o que sea "demasiado" capaz y nos quite la autoridad que quienes no tienen confianza en si mismos, derivan de su trabajo operación cotidiana. Muchas veces tendemos a crear una cierta alquimia alrededor de lo que hacemos para protegernos de que alguien pueda tomar nuestro puesto y, casi siempre que he visto un jefe ineficiente, es porque no delega o si delega, según él o ella, pasa la responsabilidad, pero se queda con la autoridad.
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Líderes Y Liderazgo. La parte más difícil de cualquier instrumentación o implantación es el encontrar quién lo haga y lo haga bien. Es necesario, para que exista una implantación exitosa de cualquier estrategia que tenga un liderazgo, que tenga alguien que la posea y la lleve a cabo con orgullo y precisión. Volviendo a la premisa inicial, alguien que participe en su elaboración antes de participar en su implantación. Sin embargo, este no es un proceso tan sencillo pues requiere de que el proceso de selección y administración de los recursos humanos nos provea con las personas que necesitamos. Esto requiere de muchos esfuerzos combinados que van, desde un sistema a conciencia de reclutamiento, hasta un sistema de incentivos y promociones que permitan que las habilidades de liderazgo destaquen y, esto, cuesta tiempo, dinero y esfuerzo que muchas empresas no están dispuestas a invertir pues los frutos no se ven, por lo general, al corto plazo. Además, un buen líder requiere de un entorno en donde su liderazgo pueda florecer, lo que implica recursos adecuados, estructura adecuada y apoyo en sus decisiones, aún aquéllas en las que no sea la mejor decisión posible.
Sistemas Para El Seguimiento. Quizás la parte más difícil de cualquier estrategia es el superar la parte inicial en que todos están entusiasmados por ver qué resulta y continuar la operación sin que este ánimo se disminuya. Por ello es necesario tener sistemas que permitan el seguimiento de la estrategia. Los sistemas incluyen: la medición de cuestiones importantes; el uso de los sistemas de información establecidos, en forma principal la contabilidad, no sólo para fines externos sino para fines internos de toma de decisiones; la existencia de sistemas de control para indicar desviaciones de los planes; sistemas que permitan la evaluación de los cambios externos a la empresa y, como punto más importante, una total integridad en la operación, derivada de un sistema de valores congruente con lo que la sociedad demanda. Sin esta última característica de integridad, la función social de cualquier empresa no se cumple y la sociedad se lo demandará. En otras palabras, el involucrar a quienes van a implantar la estrategia en su elaboración, sólo da resultado si existe una confianza y respaldo mutuo y dentro de un marco de ética de trabajo.
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Control En La Administración Estratégica ¡Qué bonito es ver llover y no mojarse! dice el refrán y tal es la actitud de muchos de los departamentos de planificación de muchas empresas y organizaciones. Hacen planes, los comunican y nunca los vuelven a ver. Esta actitud trae muchos problemas pues, la diferencia entre lo planificado y lo real, no siempre se debe a problemas en la acción, sino que se puede deber a fallas en el sistema de planificación. En esta etapa de la administración lo que importa no es quién es el culpable de la diferencia, sino cómo podemos evitar que afecten la marcha de la empresa. El control administrativo es uno de los sistemas utilizados por los directivos de empresas para juzgar acciones tanto de la organización como un todo, como de las diversas partes que la componen. Es un sistema estructurado, con orientación cuantitativa, que define estándares de actuación, con el propósito de determinar en qué forma los diversos planes se llevaron a cabo, la manera en que se obtienen o no los objetivos estratégicos y cómo se utilizan los recursos que están a disposición de la organización. Los parámetros establecidos por el sistema de control administrativo permiten hacer comparaciones entre las diversas unidades de la organización, establecer sistemas de estímulos que sean congruentes con el comportamiento que se desea y guiar la actividad en una dirección congruente con la misión y los objetivos que de ella se derivan.
Etapas En El Sistema De Control. Para constituir un sistema de control administrativo que sea congruente con el sistema de estrategia, se utilizan, en mi opinión cuatro "etapas" que requieren de una revisión continua: 1) La determinación de las unidades de análisis, en otras palabras a quiénes vamos a controlar y en que forma se relacionan entre sí los resultados de las diversas unidades; o recordando la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás"; 2) La selección de los estándares de actuación para comparar eficiencias, costos y resultados; esta selección requiere de un cuidadoso análisis de los diversos tipos de costos que se incurren y de la forma en que se pueden transformar de costos a inversiones; recordando la primera regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis"; 3) El Desarrollo de capacidades para el seguimiento de eventos, con la idea de identificar cambios o tendencias que permitan un crecimiento más sano y un comportamiento reactivo o proactivo, dependiendo del caso; recordando la cuarta regla de Ibarreche: "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos; 4) La influencia en el comportamiento para desarrollar las actitudes deseadas pues, el principal problema del desánimo de muchas personas es que se les estimula en forma verbal para que tengan determinado comportamiento y se recompensa a quien tiene el opuesto; recordando la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango.
Definición De La Unidad De Análisis. Cuando hablamos de control es curioso ver que es fácil perder la visión del bosque por ver las ramas; sin embargo, en muchas ocasiones, es también fácil perder la visión del árbol infectado por estar viendo el bosque. Sirva esta introducción para establecer que hay diversos niveles de control en el proceso administrativo y, dependiendo de qué es lo que queremos controlar, tendremos que tener diversas divisiones. En general, reconocemos que existe una división "estratégica" natural en las UNE o unidades de negocio estratégico. El problema se centra en la operación que pueden ser nombradas UFE (unidades de función estratégica). Una clasificación típica de UFE es en seis grupos: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Compras y Abastecimientos, Mercadotecnia y, por último, Manufactura.
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Para poder definir en términos de control una unidad que tenga mayor grado de maniobra, conviene definir un concepto nuevo en esta serie de entregas: el centro de responsabilidad. El problema tradicional de la división de centros para el control es que se enfoca en funciones de contacto externo; por ejemplo, costeo por centros de ingreso o por centros de costo. El concepto de centros de responsabilidad va más allá pues define la necesidad de saber cuál es la responsabilidad de un centro de trabajo antes de iniciar su evaluación. En suma, si mi responsabilidad es proveer información a tiempo, por ejemplo, y lo hago sin problemas, debo de ser evaluado en términos de la responsabilidad que tengo. Para definir un centro de responsabilidad utilizamos criterios de clasificación en términos de tres factores: sus insumos, tales como materiales, mano de obra, componentes, etc. ; sus productos, diferentes tipos de productos o servicios, y los recursos asignados para su administración (proceso), tales como total de activos o inversión. Dependiendo del énfasis de cada centro de responsabilidad los podemos clasificar en centros de ingresos, centros de costos, o centros de utilidad y, como se podrá suponer, cada uno tiene diferentes criterios de control pues su función, aunque relacionada con las demás, es específica y única.
Selección De Los Estándares De Actuación. Uno de los conflictos que con mayor frecuencia aparecen en las empresas con administraciones centralizadas es la falta de congruencia entre los planes y la realidad. En un gobierno con tendencias centralistas, como los que nuestro país ha tenido, es frecuente encontrar que lo que en el plan suena muy bien, en la realidad es un dolor de cabeza constante y la razón es que lo que se establece en los planes no tiene una forma de seguimiento que permita evaluar su realización con realismo. El proceso de planificación, que incluye la definición de objetivos, metas y expectativas, no resulta mas que en un ejercicio de futilidad académica si no se establecen formas de seguimiento del proceso que permitan su evaluación. Uno de los principales problemas del establecimiento de estándares estriba en la forma tradicional de definición de objetivos y metas pues, por lo general, se piensa en un estándar de corto plazo que, por desgracia con mucha frecuencia, tiene problemas en el largo plazo. Por ejemplo, el énfasis excesivo en la definición de estándares por medidas financieras, suele tender a producir acciones que sacrifican otros aspectos del negocio como la penetración en el mercado o el establecimiento de procesos de manufactura y calidad que llevan un plazo largo y que resultan en beneficios después de muchos años de actuación. No quiero decir que debemos ignorar los estándares de actuación financiera; por el contrario, estos estándares son el corazón de los sistemas de control, lo que quiero decir es que no deben ser los únicos y que el énfasis no debe de ser solo en el corto plazo sino que debe existir un balance entre los objetivos y la forma en que éstos se evalúan. El problema de identificación de estándares se debe basar en una concepción clara de dos aspectos ¿qué es lo que hace exitosa a una empresa como ésta? y ¿cómo puedo medir el éxito o el fracaso de esos factores? y para responder a estas preguntas es necesario establecer dos conjuntos: el conjunto de factores críticos del éxito o FCE y el conjunto de indicadores clave de actuación. Por ejemplo, en una empresa de manufactura, es importante definir las áreas que producen la diferencia con otras empresas del ramo, tales como imagen en los mercados de nuestros productos, reputación tecnológica, actuación financiera, entorno interno laboral. Los indicadores de estas áreas serían: en imagen de los mercados: cambios en la participación del mercado; en cuanto a reputación tecnológica, tasa entre contratos aceptados y contratos cotizados; en cuanto a la actuación financiera, el rendimiento sobre la inversión y en cuanto al aspecto interno laboral, la rotación, el ausentismo y la opinión informal de los trabajadores sobre políticas de la empresa.
Desarrollo De Capacidades Para El Seguimiento De Eventos El trabajo cotidiano de cualquier directivo está dominado por actividades de captura y proceso de datos disímiles. Estas actividades pueden ser abrumadoras si no se tiene un sistema que permita
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tomar la información de diversos niveles de complejidad y presentarla "digerida" para la toma de decisiones. El problema al que nos enfrentamos es que los sistemas tradicionales de contabilidad tienden a concentrarse en el detalle y no en la forma en que las tendencias pueden afectar a la empresa. Los sistemas de información de alta gerencia (llamados EIS por sus siglas en inglés "Executive Information Systems") identifican tres dimensiones de la información: 1) indicadores internos y externos, 2) a través del tiempo, y 3) por los sectores de influencia en la operación, tales como clientes, proveedores, competidores, etc. Este enfoque permite analizar con mayor precisión la información por áreas o importancia. La fuente para la elaboración de estos sistemas es el propio directivo y su proceso de análisis que permite un entendimiento de las necesidades de información original y procesada que tiene.
Influencia En El Comportamiento Deseado. Las personas actuamos, por lo general, de acuerdo a los estímulos que tenemos. Si alguien es aficionado a un deporte y tiene la oportunidad de ir a ver un partido, es capaz de cambiar sus planes pues recibe el estímulo de pasar un buen rato. Lo mismo sucede a nivel de las organizaciones. Si queremos que la gente se comporte de cierta forma, debemos establecer estímulos congruentes con ese comportamiento. Uno de los lugares en donde se puede apreciar que los estímulos no funcionan es el terreno de lo académico. Muchas universidades, por ejemplo, hacen énfasis en que el sistema produce oportunidades para que las personas de la comunidad obtengan una instrucción adecuada; sin embargo, los estímulos se dan a las personas que se concentran en la investigación. El resultado: quienes son buenos instructores renuncian y se van o, sacrifican la calidad de su instrucción por publicaciones de mediana calidad. Todo sistema de control debe de considerar estos elementos como integrantes del éxito. De no hacerse así, el resultado es una incongruencia total entre planes y acciones y una actitud de rebeldía o conformismo que no permite ver llover sin mojarse.
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Gestión Estratégica Uno de los refranes más conocidos al hablar de personalidades es el de: "genio y figura, hasta la sepultura" y este refrán viene a cuento al tratar de explicar la gestión estratégica y la diferencia entre un buen líder y un buen administrador estratégico. El líder crea el cambio, lo modela a su estilo y a su genio y figura. El estratega lo prevé, lo utiliza y lo administra a su conveniencia. Por ello el mejor ejecutivo en jefe es el líder que tiene habilidades administrativas, que no se ciega por su propio genio: es quien comprende que lo único inevitable es el cambio mismo. Es quien lleva a cabo la gestión necesaria para que los objetivos de la organización se alcancen a través de una estrategia congruente. Esto lo consigue el ejecutivo en jefe planificando, dirigiendo y controlando el cambio, haciendo que sea cotidiano y adaptable sin que la gente a su cargo pierda motivación o cambie de anhelo. La última fase de cualquier proceso de planificación estratégico es el incluir al cambio como parte fundamental de la estrategia misma; pero uno de los problemas más importantes en muchas empresas es el no entender que el ambiente es dinámico y que, tarde o temprano, casi siempre más temprano que tarde, el cambio del entorno los atrapa y no les permite reaccionar. Esto requiere de un proceso continuo de gestión, que entre otras cosas debe de manejar con maestría la paradoja y con flexibilidad el liderazgo. Aún cuando existen ciertos prototipos de estrategia que funcionan, en términos generales, no existen recetas únicas para todas las empresas. El ejecutivo en jefe de cualquier organización debe sopesar la velocidad del cambio necesario, la resistencia que va a tener y la forma en que va a llevar a cabo la gestión de las tareas y esto requiere de entender que las personas e instituciones miembros del entorno esperan que se reaccione y se cambie ante modificaciones del entorno; sin embargo, esperan que la situación de la empresa sea predecible y estable. Lo paradójico del caso es que es necesario tener las dos cosas. Por un lado, el ambiente requiere de una reacción enérgica y consciente ante cambios que pudieran afectar los resultados y, por otro, quiere tener la estabilidad que permita una planificación en el largo plazo. La solución está en establecer al cambio como la condición normal de operación, en entender y divulgar la filosofía que lo único permanente en cualquier organización es el cambio mismo. Si la solución es tan sencilla, ¿por qué no se instrumenta y san se acabó? Buena pregunta, cuya respuesta es también sencilla en concepto pero de difícil instrumentación e implantación: porque la gente quiere el cambio, siempre y cuando no le afecte en su rutina. Quiere que se cumpla el dicho de: "hágase la voluntad de Dios en las tierras de mi compadre".
Paradoja Cambio Consistencia. Para poder cambiar hay que tener capacidad de cambio. Una capacidad que se basa en la noción de que el cambio debe ser parte de la existencia normal; sin embargo, debe de ser parte de un proceso claro de planificación, dirección, instrumentación y control y esto implica que el personal que va a participar, no sólo se involucre en el proceso de definición, sino que tenga capacidad para llevarlo a cabo. Cuando no existe la capacidad para participar en el proceso estratégico, algo tiene que ceder pues hay que recordar que "no hay botanas gratis" y lo que resulta en consecuencia es que la actividad que cede es la acción estratégica pues es la que implica un cambio y esfuerzo mayor.
Capacidad Estratégica Y Operativa. La gestión estratégica debe de enfocarse a la administración del cambio y para ello requiere de crear una capacidad estratégica. Veamos algunos ejemplos que resultan paradójicos dentro de la industria. Cuando existe una necesidad de cambio en el enfoque de mercadotecnia o en el proceso de tecnología utilizado, es común ver que las capacidades de manufactura, mercadotecnia
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y ventas reciben, casi de inmediato los recursos que les son necesarios para poder llevar a cabo sus labores; sin embargo, cuando existe un cambio del entorno que requiere de una capacidad estratégica mayor, los recursos no se proporcionan pues se tiene la idea de que el equipo de administración siempre está holgado. Aún cuando se ajustan los recursos, no se equilibran las necesidades creando lo que se conoce como sobrecarga estratégica. La sobrecarga estratégica tiene como consecuencia la resistencia sistemática. esta resistencia se refleja en los siguientes aspectos: 1. Siempre que exista competencia entre aspectos operativos y estratégicos para tener la atención de la administración, los aspectos operativos toman preferencia pues, "son problemas de todos los días". 2. El nivel de resistencia sistemática que existe en una organización es proporcional a la diferencia que existe entre la capacidad que requieren las nuevas actividades estratégicas y la capacidad estratégica existente. 3. Siempre que los recursos financieros o de apoyo para la actividad estratégica se incrementen sin el correspondiente incremento de la capacidad administrativa, se crea una sobrecarga estratégica que causa dilación en el proceso, costos excesivos y fallas en los proyectos estratégicos. Esto se debe a que no solo es necesario echarle dinero al problema, también es necesario arrojarle tiempo y esfuerzo. Hay organizaciones que piensan que es conveniente que cierta carga de la actividad estratégica se comparta con las unidades de operación y, aunque esto suena atractivo en el corto plazo y mientras se desarrolla la capacidad de decisión estratégica, suele resultar contraproducente pues la resistencia al cambio se incrementa y la razón es simple, las unidades operativas no tienen el enfoque, ni la dedicación para pensar en términos de estrategia y esto produce frustración y temor que se refleja en una resistencia menos obvia pero más firme. La gestión requiere de una búsqueda constante del equilibrio entre las demandas del entorno para cambiar y la necesidad de mantener un nivel de cambio mínimo a nivel operativo para poder establecer metas claras y objetivos asequibles.
Elementos Donde Se Da La Capacidad. El contraste de las capacidades existentes entre la gestión estratégica y la operación es indudable y se puede ver en la gráfica que presento. La importancia de esta gráfica estriba en comprender que quien lleva a cabo la gestión estratégica debe de tener un estilo casi esquizofrénico de administración pues usa muchos títulos y desarrolla muchas actividades. El mejor estilo de liderazgo, por lo tanto, es un estilo contingente, que cambia con la ocasión y que define el éxito en términos de logro de objetivos a través del mejor uso posible de los recursos existentes y esto solo se consigue a través de minimizar la resistencia al cambio. El ejecutivo en jefe de una organización debe ser, en ocasiones el guía, en otras un negociador, en muchas otras, el padre, en otras el hermano y en ocasiones el ogro y dictador único. La administración es un arte que requiere del conocimiento de muchas herramientas que van a variar en alcance y efecto; sin embargo, es necesario que se cree una capacidad de decisión que está ligada, muy de cerca, a la visión que se tiene de la empresa y a la forma en que se piensa obtener. Veamos ahora que es lo que requiere un ejecutivo para llevar a cabo la gestión en pocas palabras, qué tipo de capacidades se requieren. La gestión, sea a nivel operativo o estratégico, debe entender seis tipos de capacidades: la cultura, el directivo mismo, el sistema de administración, la información, la estructura y el poder. Estas capacidades permiten tener un ambiente más congruente y propicio para las actividades de gestión. En suma, requiere de un conocimiento de las similitudes y diferencias entre los diversos niveles pues la gestión del ejecutivo en jefe abarca ambos niveles.
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Como veré en la próxima entrega, la forma en que se lleve a cabo la actividad de dirección, su secuencia y el dominio del entorno son primordiales en la definición del éxito de la gestión pues definen el grado de resistencia al cambio. Esto implica que, aunque se tenga genio y figura hasta la sepultura, hay genios y genios y hay figuras y figuras.
Comparación entre capacidades operativas y estratégicas
Operativa
Estratégica
Enfoque a producción y Mercadotecnia
Enfoque a flexibilidad y estrategia
El éxito se mide por la agresividad
El éxito se mide por la creatividad y
competitiva y la eficiencia de producción
la capacidad de anticipar y crear necesidades
Enfoque a utilidades
Emprendedor
Obtiene metas
Innovador
Énfasis en el control
Líder Carismático
Sistema
Planes a largo plazo
Planificación estratégica
Administrativo
Presupuestos
Administración estratégica
Control por Actividad Histórica
Control estratégico
Demanda
Nuevas oportunidades
Tendencias de utilidad
Nuevas amenazas
Por Funciones o divisiones
Por proyecto o matriz
Estable
Dinámica
Descentralizado
En administración y en investigación y desarrollo
Concentrado en producción y mercadotecnia
En nuevos proyectos y en Planificación estratégica
Cultura:
Administrador
Información
Estructura
Poder
Gráfica 31. Comparación Entre Capacidades
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Resistencia Al Cambio Parece que la opinión general cuando se desea hacer un cambio es que "bien se está San Pedro en Roma aunque no coma" o lo que es lo mismo, si no está descompuesto para que lo arreglas y es que, en general, a nadie le gusta el cambio si no lo ve inminente, irremediable o ventajoso. No nos gusta el cambio y por ello lo resistimos como gatos boca arriba; sin embargo, nada es tan permanente como el cambio y aquí surge la pregunta más importante de la instrumentación de cualquier estrategia y es el cómo hacerle para que el cambio sea parte natural del ambiente de trabajo y no se le resista y la respuesta está en entender qué es lo que puede beneficiar a la gente que participa en el cambio mismo pues si el cambio es inminente o irremediable se dará, porque no hay de otra sopa, pero no se aceptará y se le hará boycot en cuanto sea posible pues, como dice otro refrán español, quien cambia una bota por otra es porque hace mal vino o está rota, o sea por que no tiene remedio. Secuencia De Instrumentación Y Resistencia Al Cambio
Secuencia que Motiva Al Cambio
Secuencia que induce Resistencia Pasos
Resultado
Pasos
Sistema de Planificación Confusión, Amenaza Desarrollo de Habilidades Información - Vigilancia del Entorno
Parálisis por Análisis Control de la Secuencia de Instrumentación
Desarrollo de la Información Relevante
Se Entiende la Necesidad de lo Relevante Se Entiende El Entorno
Fatiga de Planificación
Capacidad Desmotivación Estímulos
Desarrollo de la Fuente de Poder Desarrollo de Mentalidad Estratégica
Entra Basura, Sale Basura
Resultado
Conflicto con la Estructura
Cambio de Estructura
Conflicto de Poder
Estímulos a la Planificación Capacidad para la Planificación
Se Estimula la Planificación
Tiempo Para Planificar Habilidades Habilidad Para Planificar Sistema de Planificación Estructura
Coordinación e Integración
Puente hacia la Acción Instrumentación, Implantación y Control
Nueva Línea de Poder
Gráfica 32. Diferentes Secuencias De Implantación De Cambio. Por lo tanto, para evitar o menguar la resistencia al cambio requerimos de una secuencia de instrumentación del cambio que resulte en ciertas ventas. El problema es que esta secuencia, como veré más adelante, requiere de una seguridad personal amplia de quien está al cargo de la organización pues el instrumento principal para evitar la resistencia es compartir el poder, cosa que, en los casos en que el ejecutivo en jefe no se siente seguro, resulta difícil. Veamos lo que es una secuencia de eventos tradicional, enfocada a preservar la estructura actual hasta el último momento y sin transferencia ni compartir del poder. Después haré una comparación con una secuencia en la que se motiva al cambio y, al final, haré comentarios generales sobre algunos de los aspectos importantes de este tema que es, sin duda, el dolor de cabeza de muchos empresarios. A fin de hacer más sencillo el seguimiento, la gráfica que se acompaña, contrasta ambas secuencias.
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Secuencia Que Induce La Resistencia Al Cambio. Cuando existe un cambio en el entorno la reacción general es la de establecer un comité de planificación que se dedica a estudiar el problema y las posibles consecuencias. En esta etapa se da la responsabilidad de desarrollar un plan de acción a un equipo que, en la mayoría de los casos no tiene la autoridad para definir la información necesaria, ni la habilidad para definir futuras acciones pues su punto de vista es parcial. Por ejemplo, si el problema es que se está cayendo el mercado, le asignamos la tarea al encargado de mercadotecnia o ventas quien, por lo general, no tiene experiencia en planificar pues su actividad se concentra en la operación diaria. La reacción de esta persona es, por lo general, de entusiasmo inicial, contagiado quizás por las expectativas del ejecutivo en jefe, pero, dentro de muy poco tiempo surge la confusión pues se reciben señales encontradas, si se toma una decisión, al no haberse desarrollado una capacidad de análisis con antelación, se siente amenazado. Para resolver esta amenaza solicita que se cree una capacidad de análisis, que se desarrollen las habilidades necesarias, proceso que resulta en una falta de empatía entre el entrenamiento recibido y el requerido pues, ¿cómo vamos a entrenar a alguien a hacer algo si no sabemos que es lo que se espera de él después del entrenamiento? El proceso de planificación se centra en un análisis exhaustivo de supuestos y escenarios que no son corroborados con las personas que viven con el problema. Por ejemplo, tomamos información del mercado de los clientes que siguen siendo clientes y no de los clientes que nos han dejado o de quienes pudieran ser clientes potenciales. En suma es un proceso de circulación de basura, los supuestos no son realistas (entra basura), por lo tanto los resultados tampoco lo son (sale basura). Como los planes no son adecuados a la realidad, el proceso de vigilancia se convierte en una obsesión, se enfoca a un detalle que no tiene caso pues, dadas las circunstancias, no coincide con la realidad. La reacción típica es el analizar todo y esto produce una parálisis del sistema de operación pues se usa tanto tiempo en el análisis de la operación que se olvida el propósito de la planificación que es el de dictar pautas no el de pronosticar con una exactitud total el futuro. Esto produce un control excesivo del proceso, no del fin que resulta en una fatiga. En ese momento entra la desesperación del equipo directivo y se analiza si en verdad existe la capacidad para planificar, instrumentar, implantar, actuar y controlar y lo que sucede es que ponemos a personas que ya no tienen la motivación para hacerlo lo que resulta en una carencia total de motivación. Para estimular a los participantes establecemos sistemas de retribución y premiación de esfuerzos que como diría un amigo, ¡ya para qué! El sistema nuevo no funciona porque el detalle del cambio se ha hecho dentro de una estructura inflexible que produce, por consiguiente, un conflicto de poder. Esto hace que el poder se distribuya en forma diferente y que surja una nueva estructura que busca el tener el sartén por el mango y la estrategia se inicia de nueva cuenta pues las expectativas han cambiado y la gente no quiere vivir con las ideas de sus predecesores. Véanse las burocracias que siguen los patrones eternos, legados por generaciones de planificación sin acción.
Secuencia Que Motiva Al Cambio. Veamos ahora otra forma de encarar el cambio. En primer término es necesario definir que queremos que exista al final, no en términos de planes sino en términos de estructura de poder. Para que la gente se interese es necesario desarrollar las fuentes de poder. Estas fuentes de poder deben entender que para preservar el poder la mentalidad tiene que ser la de establecer un marco de largo plazo y de administración estratégica, con énfasis en lo relevante de la estrategia y no el detalle de la operación que se dará después como consecuencia de la instrumentación del cambio mismo. Esto implica que las personas que sufren o gozan las consecuencias del cambio del entorno se involucren en el cambio interno y entiendan la necesidad de concentrarse en lo relevante. Una vez identificado qué es lo relevante, se puede definir qué parámetros son necesarios y qué tipo de información se requiere para la planificación; pues se entiende el entorno, tanto en su
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segmento específico como en su totalidad. Con este entendimiento, los supuestos de la planificación son más realistas y los planes más sencillos pues se tiende a hacer énfasis en lo relevante. Para que las personas involucradas en la planificación desarrollen planes en forma consciente y congruente con sus actividades deben de tener dos elementos. Uno es la motivación para planificar y otro la capacidad para hacerlo. Una capacidad que no solo consta de recursos tecnológicos o capacitación sobre herramientas de planificación sino más importante de tiempo para planificar. Para desarrollar planes es necesario que las personas hayan participado en un proceso de planificación y que el hacer planes no se quede en un instrumento de venalidad académica, sino que se les ofrezca la oportunidad de participar en la instrumentación y el control de dicho proceso de planificación. Esto genera un sistema de planificación que trae como consecuencia una filosofía de que el hacer planes es parte de la rutina porque el cambio es parte de la rutina y, en consecuencia tendremos una coordinación e integración del equipo administrativo, tanto a nivel de operación como de estrategia. Las tareas se entienden con claridad y los cambios a la estructura se dan como consecuencia natural de la evolución de la empresa misma. Esto hace que las personas piensen en llevar a cabo los planes pues el proceso de planificación, al ser cotidiano, no es fatigoso, al contrario es motivador. En este momento la instrumentación de los cambios, su implantación y control se dan como consecuencia natural.
Aspectos Relevantes. Las personas no quieren cambiar porque sienten miedo a lo desconocido, la secuencia tradicional de planificación incrementa este miedo a través de un sentimiento de amenaza porque no se entiende el propósito. La resistencia disminuye, aunque nunca desaparezca por completo, cuando el cambio se entiende, se participa y se planifica por quienes van a llevar la acción y tienen la capacidad para hacerlo. En suma, el que bien se esté San Pedro en Roma aunque no coma, puede ser porque no conozca el menú o no entienda que hay lugares donde la comida es mejor, si se conoce como prepararla, comerla y disfrutarla.
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Estrategias de Recuperación (Primera de 2 Partes) Uno de mis mentores, a quien admiré durante mis primeros años de profesionista, fue Don Delfino Ordóñez, que en Paz descanse. Don Delfino solía decir que el problema de ser consultor en esas épocas era que cuando los diversos clientes llegaban a pedir consejo era porque ya tenían el agua hasta el cuello. Las cosas no han cambiado mucho en cuanto a este tipo de clientes, pues en la actualidad esta situación sigue siendo una fuente de problemas para quienes nos dedicamos a hacer asesorías; sin embargo, existen otros clientes en la actualidad que quieren los servicios cuando aún no es tarde para poner remedio a la situación. En esta entrega quisiera hablar del tipo de clientes del que hablaba Don Delfino y de los pasos a dar y algunos de los problemas que se encuentran; sin embargo, dado a que el tema es extenso esta es la primera de una serie de dos entregas.
Definiendo El Problema. El problema al que se enfrenta una empresa en que las tendencias indican que cada día se está peor, es que es muy fácil meterse en un círculo vicioso que tiene que ver con la forma en que la empresa se concibe, se administra y, en general, con las personas envueltas en el problema. Es común encontrar que el problema se trata de simplificar tratando de encontrar a un chivo expiatorio; sin embargo el problema persiste porque, por lo general, quien inicia la búsqueda es quien suele tener la mayor parte de la culpa. El resultado de este tipo de proceso es que la persona que puede ser un buen emprendedor pero que no por ser empresario, en el sentido emprendedor, va a ser un buen empresario en cuanto a la operación cotidiana o a la adaptación necesaria con los cambios del entorno. El problema suele ser que existen ideas que son buenas pero se instrumentaron mal o que existen ideas que fueron buenas pero, por los cambios que han ocurrido, deben adaptarse a la nueva realidad. En ambos casos es necesario definir cuál es el problema principal y, en la mayor parte de los casos que yo he analizado es que se olvido cuál es el propósito del negocio. Muchas veces este propósito es subsistencia y se desea crecer sin bases; otras veces es que el negocio se basó en una situación coyuntural que ya no existe y muchas más es que el negocio es bueno pero no hay negocio bueno que resista una mala administración. En general es necesario que exista una conciencia clara de que algo anda mal y esto no es nada fácil pues existe el problema de que entra el ego del emprendedor y propone que él no puede equivocarse y, en consecuencia, no se corrigen los problemas, solo se analizan hasta que todo mundo se convence de que todo está de maravilla y cuando la bomba de tiempo estalla y ya es demasiado tarde, es necesario tomar medidas de emergencia. Las medidas de emergencia varían con la gravedad del problema en que se encuentra la organización pero, como cualquier enfermo que tiene gangrena, es necesario primero arrancar el mal.
Pasos A Seguir En Situaciones De Recuperación. En los casos en que se define la necesidad de intervención y existe la voluntad de cambio, los pasos que es necesario seguir incluyen el cambio del equipo administrativo, la elección de la estrategia, la instrumentación de medidas de emergencia, la instrumentación e implantación de la estrategia elegida y la vuelta a la normalidad. El cambio del equipo administrativo resulta obvio si se considera que, aún cuando pueda existir la capacidad administrativa para sacar a la empresa, la imagen que se presenta y la condición psicológica es una de identificación con el fracaso y, por ello, muy difícil de resarcir.
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La elección de la estrategia a seguir implica la definición clara de los cambios a efectuar que pueden ser a través de cambios a nivel de la operación o a nivel de cambio a nivel de estrategia general. En esta entrega presento las estrategias a nivel de operación y en la siguiente las que son a nivel negocio y estrategia general. El problema de implantación de estrategias de recuperación es el de crear un sentido de urgencia que, aun cuando se revierta después, sirva de base para iniciar un nuevo espíritu; sin embargo, la fase más crítica es la de volver a la normalidad pues, en general, es difícil frenar de cuando en cuando el carro para poder tener una mejor idea de donde hay que hacer los pequeños ajustes.
Estrategias De Recuperación En La Operación. Una forma para ver que medidas a corto plazo se tiene que tomar es usando un análisis del punto de equilibrio de operación. Este consiste en definir la estructura de costos e ingresos y ver a que nivel la empresa sale a mano. No es que queramos que la empresa salga a mano, lo que queremos es que la empresa genere utilidades; sin embargo, dado que la empresa en necesidad de recuperación tiene pérdidas, este instrumento nos permite ver qué tan grave es el problema. En situaciones normales la empresa se debe de encontrar por encima del punto de equilibrio. Esto requiere de una planificación adecuada y de otras estrategias que veré en entregas posteriores y que tienen que ver con el sostenimiento de la competitividad o con el crecimiento; sin embargo en empresas en situaciones de recuperación lo que se quiere es ver de donde se está saliendo el agua para tapar el hoyo. Tácticas de Recuperación En La Operación
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Reducción de Activos
Incremento de Ingresos
Combinación de Tácticas
Utilidad
Reducción de Costos
C o s t o s
Costos Variables Punto de Equilibrio
Costos Fijos
Ingresos
$
Gráfica 33. Estrategias A Nivel De La Operación Valga la alegoría anterior para explicar las diversas estrategias que se pueden emplear. Estas estrategias están relacionadas con los elementos de más fácil manipulación. Por ejemplo, si la empresa se encuentra cerca del punto de equilibrio, digamos entre un setenta y un noventa por ciento, el camino más rápido, por lo general es el de reducir gastos para obtener utilidades y después definir en qué forma se puede mejorar la operación futura.
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Cuando la empresa se encuentra a un nivel de ventas que está separado del punto de equilibrio pero no es el más bajo, por ejemplo entre el treinta y el cincuenta por ciento de las ventas necesarias para el equilibrio, la estrategia que se recomienda es la de subir el nivel de ingresos pues es seguro que la estructura es excesiva pero, por lo general, el mercado se puede penetrar. El nivel que se encuentra en medio de los dos antes mencionados, digamos entre un cincuenta y un setenta y cinco por ciento del nivel requerido, necesita de algo más que la reducción de costos pues por más que estos se reduzcan no se va a lograr una disminución que permita salir avante, de ahí que se recomiende una mezcla de tácticas, tanto de reducción de costos como de incremento de ingresos. En el nivel más bajo de operación, del cero al treinta por ciento del volumen de equilibrio, se recomienda que se trate de analizar si la estructura de activos es la adecuada pues, en principio el negocio es más grande de lo que debe y debe reducirse de tamaño, antes de iniciar otras estrategias. El que se tome un grupo de estrategias como principal no quiere decir que no deban tomarse otras medidas y, sobre todo, que no deba de analizarse, en detalle, todos los puntos del negocio; el énfasis debe ser en uno de los grupos de estrategia, sin que los demás se abandonen o se releguen a un segundo lugar de importancia.
Liga Con El Nivel Estratégico El problema es que todo lo que nos ha dicho hasta este momento, Dr. Ibarreche, es obvio, el problema no es el definir qué hacer sino el cómo hacerlo y si usted se está preguntando esto, mis más sinceras felicitaciones pues ya entendió el problema de la administración. La administración no es una actividad que sólo se base en la intuición empresarial, es un arte que implica el desarrollo de estrategias de planificación, instrumentación, dirección y control; sin embargo el mayor enemigo de una buena administración es el pensar como que cualquiera puede ser un buen administrador o equiparar a un buen negociante, industrial o líder, con un buen administrador, solo por el hecho de ser buen "hombre de negocios". Cuando me he encontrado con la reacción del propietario que me dice que el fundó la empresa y que ha funcionado a la perfección por veinte años y que no tiene necesidad de que nadie le venga a decir como administrar, mi reacción es de preguntar para qué me llamó y después de que le di ese golpe al ego, le digo que la empresa funcionó bien porque la administración era más una rutina, ya sea por el tamaño o el tipo de producto; sin embargo, por los cambios que se han dado, es necesario hacer adaptaciones. Lo que suele suceder es que el empresario que inició el negocio es un buen "hombre de negocios", ya sea como vendedor, como productor, o como negociador; en ese momento el perderlo sería peligroso pues es quien crea el negocio, por lo tanto es necesario convencerlo de que siga haciendo las cosas que sabe y que goza (vender, producir, relaciones públicas, etc.) y que deje que alguien más administre la empresa; sin embargo el ego puede ser el peor enemigo del negocio.
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Estrategias de Recuperación (Segunda de 2 Partes) Para dar inicio a una estrategia de recuperación se requiere que se admita que la situación requiere de una medida drástica y que, de no tomarse esta medida, la empresa no saldrá avante; sin embargo, este es quizás el principal problema en este tipo de estrategias. Las personas, ya sea por vanidad, petulancia o falso orgullo, no quieren admitir que es necesario iniciar un proceso de recuperación y esto se debe, por lo general, a que se considera como una derrota pues se piensa que si la idea original fue buena y exitosa debe de seguir por siempre igual; sin embargo, no es momento de buscar al culpable, sino de resolver el problema. Para definir si es necesario iniciar una estrategia de recuperación hay que ver ciertos síntomas. Algunos síntomas se encuentran en la información financiera, otros se encuentran en el clima de trabajo de la organización y un tercer grupo se encuentra en la imagen externa.
De Los Síntomas Existe una paradoja en la esencia de los síntomas pues, como dice el refrán español: "la vanidad es hija legítima y necesaria de la ignorancia". En la mayor parte de los casos, tal como sucede con otro tipo de males, no tomamos acción hasta que el síntoma es obvio y el mal tiene un alto grado de avance. Por ello es necesario tomar ciertas medidas preventivas que permitan preservar la salud de la empresa. Por ejemplo, es importante que la información financiera se genere en forma regular, que existan fechas límites para la disposición de estados financieros mensuales, que exista un control presupuestario que permita definir y encontrar la causa de variaciones y que existan mecanismos que permitan tomar acciones correctivas. El clima de trabajo es un elemento difícil de seguir pues es común que la gente reaccione ante eventos del entorno pero no los hace conocidos. Para ello es necesario pensar en foros que permitan una expresión clara de los problemas. Estos foros deben de estar ligados a un sistema de atención de quejas y de incentivos para la participación. Pero quizás el elemento más crítico y de más dificultad en su seguimiento es el de imagen externa. Este elemento es de difícil seguimiento pues, en la mayoría de los casos, el cliente no dice nada, sólo se va con la competencia. Para poder darle seguimiento a este tipo de reacciones es importante que exista un sistema de información que permita este seguimiento. Por ejemplo, el pedir al cliente sus comentarios, el tener un departamento de quejas, el tener cajas de sugerencias que permitan evaluar tanto el clima interno como el externo. Estos sistemas deben tener una correspondencia con las acciones correctivas pues, de no ser así, acrecientan el sentido de lo fútil que es el hacer recomendaciones que no se atienden. Aún cuando los síntomas nos indican que algo está mal, el problema persiste si no se define el qué es lo que está mal. El diagnóstico debe de ser hecho en función del origen del problema. En la entrega anterior hablé de estrategias a nivel de la operación que permiten remediar aspectos de control o estructura que perjudican la operación; sin embargo, en múltiples ocasiones, el problema no está dentro de la empresa sino fuera.
El Diagnóstico El problema se centra en definir los cambios en el entorno, mismos que pueden provenir de cambios en el ambiente competitivo y el lugar que la empresa tiene o cambios en la naturaleza misma de la industria. Para llegar a un diagnóstico útil, conviene analizar la situación actual en cuanto a dos variables: la etapa en el ciclo de vida del producto y la situación competitiva de la empresa en cuanto a participación del mercado. Conviene, en este punto hacer un paréntesis para explicar qué es el ciclo de vida de un producto. En términos generales es la forma en que definimos las etapas por las que pasa un producto o
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servicio en su vida. Estas etapas se caracterizan por cambios en flexibilidad, aceptación, nivel de competencia y énfasis necesario en diversas estrategias. Por lo general, se habla de cinco etapas en la literatura; sin embargo, para fines de formulación de estrategias, yo incluyo una sexta etapa. Las etapas son: desarrollo, crecimiento, poda (esta es la etapa que yo incluyo que, en general, no se incluye), madurez, saturación y declive. La etapa de desarrollo incluye el nacimiento del producto, es una etapa en la que la mentalidad emprendedora es la que prevalece. En la segunda etapa el negocio crece y la competencia también, existe mayor acceso a la tecnología básica y la actitud tiende a ser de definición de nichos. En la tercera etapa la competencia se vuelve más feroz y solo quienes tienen una buena administración y un producto al día sobreviven, quienes no tienen los elementos competitivos necesarios son eliminados o, como ramas no fértiles, se les poda del árbol. En la cuarta etapa la industria está madura, el producto tiende a volverse genérico y la competencia se convierte en guerra de precios. La quinta etapa representa una saturación del mercado, los márgenes de utilidad empiezan a disminuirse, la competencia es mayor y la actitud suele ser una de defensa de la participación. En la última etapa el producto empieza a ser substituido por otros, la tecnología es accesible por todo mundo pero los márgenes de utilidad, la competencia y los substitutos lo convierten en negocio marginal. Volviendo al tema central podemos decir que el otro aspecto del diagnóstico debe enfocarse a definir la posición en el mercado. Esta posición puede estar desde muy débil hasta fuerte y, en cada uno de los diversos niveles tendremos estrategias adecuadas que difieren de las anteriores.
Estrategias. Las estrategias a nivel general son diferentes como se muestra en la gráfica. Las más obvias se encuentran en los extremos. Si la empresa tiene una postura fuerte en el mercado y se encuentra en cualquiera de las primeras cinco etapas, debe cuestionarse si una estrategia a nivel general es lo que se requiere o, lo que presenta problemas es el aspecto operativo, en cuyo caso, las estrategias de operación que mencioné en la entrega anterior serían más aplicables. Si la empresa se encuentra en una posición muy débil o débil pero en una industria en declive, las estrategias que se recomiendan consisten en redefinir el mercado, a través de encontrar nichos, o si los nichos se encuentran saturados, liquidarla, quitar inversiones, o desintegrarla. En la etapa de desarrollo, cuando la empresa se encuentra a un nivel promedio o débil, es recomendable que trate de ampliar su participación. Esto le dará mayor influencia en etapas posteriores. Si la empresa está en etapa de crecimiento, poda o madurez y se encuentra en una posición promedio o débil, las estrategias que se recomiendan son las de buscar una segmentación o definir una postura estratégica que produzca una diferencia en la forma en que el mercado percibe a los productos o servicios. Por ejemplo, el hacer énfasis en la tecnología utilizada, o el hacer énfasis, a través de segmentación, en líneas de productos especializados. Dentro de esta estrategia general existe un énfasis parcial durante la etapa de poda de empresas. En esta etapa, si la empresa logra sobrevivir a través de segmentar su mercado o de adquirir una postura estratégica, la muerte o disolución de empresas con buenos productos o servicios pero sin recursos para competir, ofrecen una buena oportunidad pues, quienes pongan atención a la cuarta regla de Ibarreche (a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos) tendrán mayor posibilidad futura de crecimiento. El problema en esta etapa es hacer una selección cuidadosa de las oportunidades y enfocarlas a un aumento de la participación de mercado.
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Estrategias De Recuperación A Nivel General Desarrollo
Crecimiento
Poda
Madurez
Saturación
Cuestionamiento de La Necesidad de Recuperación Fuerte
Promedio
Estrategias Para Ampliar Participación
Segmentación y/o Administración de Postura Estratégica
Estrategias Para Ampliar Participación
Segmentación y/o Administración de Postura Estratégica
Declive
Nicho, Estrategias de Concentración o Estrategias de Reducción de Activos
Débil
Muy Débil Desarrollo de Nichos, Liquidación, Desinversión o Desintegración
Gráfica 34. Estrategias de Recuperación a Nivel General En las empresas en declive, aún cuando vayan de salida, se puede obtener un beneficio cuando la empresa tiene una fuerte participación. En este momento se puede cosechar. La cosecha se hace a través de definir nichos, concentrar recursos y/o reducir activos. Hay que recordar que el rendimiento de una inversión no está relacionado nada más con el rendimiento, sino también con la inversión, por ello, al disminuir la inversión, el rendimiento crece en forma relativa. Como he dicho en otras ocasiones, la administración estratégica es un arte; sin embargo, como en las actividades artísticas, la vanidad y el egoísmo pueden ser el peor enemigo del artista. El obtener información adecuada y relevante, el tener un seguimiento continuo del entorno y el prevenir que la ignorancia se convierta en vanidad, pueden ser la mejor prevención para no tener que pensar en recuperación, sino en un desarrollo sano.
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Análisis Competitivo Buen esfuerzo vence a la mala ventura, dice el dicho y tiene razón si consideramos que el esfuerzo está calificado como bueno pues es la base de que lo que hacemos funcione. Y el dicho viene a colación pues uno de los problemas del análisis del entorno es que muchas veces se hace un esfuerzo que resulta en un ejercicio académico por demás interesante y fútil, pues, como decía un amigo mío, el hacer que cosas malas parezcan buenas requiere de ingenio, pero el hacer que cosas buenas parezcan malas requiere de un talento especial para la estulticia (aquí el lector puede insertar cualquier apelativo similar como tontería, estupidez y otras que, por decoro editorial, sugiero mas no hago explícitas). La principal pregunta que se hace al iniciar un análisis del entorno tiene que ver con el por dónde empezamos. Existen modelos de todo tipo y todos prometen ser el mejor del mercado; sin embargo, mi experiencia me dice que no hay un modelo ideal y que lo que se tiene que hacer es mezclar y adaptar los modelos a las necesidades particulares de la organización. En esta entrega quisiera presentar un modelo, desarrollado por Michael Porter en 1985, al cual he hecho cierta adaptación para utilizar las reglas de Ibarreche. Este modelo se basa en definir áreas en las que la influencia de ciertos factores hacen más o menos importantes ciertas cuestiones. Por ejemplo, si existe un alto grado de rivalidad entre la competencia, la estrategia de mercadeo tiene una importancia muy grande mientras que si el nivel es bajo, se convierte en secundaria y cambia las prioridades.
Análisis Competitivo De La Industria
Acciones del Gobierno y Grupos de Influencia Nuevos Competidores Barreras de Entrada y Salida
Potenciales Influencias De Otros Grupos Intensidad de la Rivalidad Rivalidad de la
Proveedores
Compradores
Competencia Poder de la Negociación
Poder de la Negociación Acción Entre Las Diversas Fuerzas
Acceso a substitutos
Productos y Servicios Substitutos
Gráfica 35. Análisis Competitivo.
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El Modelo De Análisis Este modelo se basa en una estructura dual. Por un lado se tiene a la industria en general (reflejada en el eje vertical) y por otro se tiene a la cadena de abastecimiento operación y venta (en el eje horizontal). Ambos aspectos se incluyen en el modelo original de Porter; sin embargo, en el modelo que presento he agregado la influencia de otros grupos en la actividad de la competencia como las entidades gubernamentales o los intereses especiales, y la acción entre las fuerzas que participan en el entorno, pues como dice la segunda regla de Ibarreche, "todo es función de todo lo demás". Para refrescar la memoria de algunos de mis lectores, vale la pena mencionar las reglas de Ibarreche: 1. "No hay botanas gratis", 2. "todo es función de todo lo demás", 3. "hay que saber quien tiene el sartén por el mango" y 4. "a la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos." Una vez definido el contexto del modelo, conviene ver qué aspectos son los más importantes para definir ventajas y desventajas de los diversos aspectos de la competencia. Los aspectos que vamos a analizar en el modelo son: el grado de rivalidad entre competidores y su intensidad, las barreras de entrada y de salida a los mercados de la industria (tan de moda en la actualidad con las negociaciones del tratado de libre comercio), el acceso a substitutos, el poder de negociación que tienen proveedores y clientes, las acciones del gobierno y los grupos de influencia y la acción entre las diversas fuerzas. El propósito de este análisis es el determinar qué tanta oportunidad o amenaza existe en términos de los diversos elementos para definir qué aspectos de la competencia son prioritarios.
Rivalidad De La Competencia. ¿Qué define el grado de rivalidad?: el nivel de recursos y esfuerzo que se requiere para anticipar acciones de la competencia y lo atractivo o no que resulta para una persona nueva el participar en el negocio Los elementos que pueden definir lo atractivo de un ambiente en cuanto a la rivalidad son entre otros, el número de competidores de tamaño y fuerza similar (a menos competidores, menor rivalidad), el crecimiento del sector con relación a la industria general (menor velocidad de crecimiento implica menor grado de atracción y más rivalidad pues existe "menos pastel que repartir"), la estructura de costos fijos (una estructura de costos fijos altos resta flexibilidad, pues implica que se requiere mayor volumen para generar una utilización de capacidad), la distinción de los productos de los diversos consumidores (mientras más genérico sea el tipo de artículo, más difícil es crear diferencias competitivas y por ello menos atractivo es el mercado), capacidad total de la industria con relación al mercado (mientras más cercana esté la capacidad a la demanda más grande será la rivalidad), la diversidad de competidores (mientras más homogéneos sean los competidores menor será la rivalidad) y las cuestiones estratégicas que se encuentren en juego por ejemplo el ser el primero en un mercado o el tener un reconocimiento de marca mayor. Sin embargo, estos no son los únicos factores a considerar pues debemos de analizar otros aspectos de la rivalidad que tienen que ver con los costos de la competencia pues, a mayor grado de rivalidad, más caras resultan las botanas; también tienen que verse los aspectos de interacciones pues cuando los recursos son escasos y la rivalidad es alta, al usar recursos para competir pueden olvidarse los aspectos operativos y de calidad.
Barreras De Entrada Y Salida. Una forma de establecer prioridades en ciertos elementos de la organización es a través del miedo a que entren nuevos competidores y la decisión de entrar a un área de la industria depende de que tan fácil es entrar y que tan fácil salirse si se desea cuando se está dentro. Por ejemplo, el crear una nueva industria automotriz implica acceso a alta tecnología, un problema de capital invertido, un producto que tiene un mercado ya repartido y con identidad de marca; sin embargo el crear una nueva fonda en una colonia nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en términos de tecnología, inversión y administración.
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Algunas de las barreras más comunes son las economías de escala, el grado de diferenciación del producto, la identificación de marcas, los costos de cambio de los consumidores, el acceso a los mercados, la inversión de capital, el acceso a tecnología, materia prima y fuerza laboral, el grado de protección gubernamental, la especialización de activos de producción, las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa, restricciones del gobierno y la siempre popular barrera emocional.
El Acceso A Substitutos. El primer signo de importancia en este sentido es la existencia de substitutos cercanos, los costos de cambio y otros factores de mercado. Es común que cuando existe un grado alto de rivalidad, no se perciba que existen amenazas de substitución pues se está muy preocupado peleando con el vecino mientras se derrumban ambas casas.
El Poder De Negociación. El poder de negociación proviene de determinar la tercera regla de Ibarreche: "hay que saber quien tiene el sartén por el mango". El jaloneo para ver quién se queda con el sartén viene de quien tiene el poder para negociar y esto depende de factores como el número de proveedores o clientes, la disposición de substitutos para los productos que se venden o se compran, los costos para cambiar de producto, la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los proveedores en competidores, la contribución de los productos comprados o vendidos a la calidad en la siguiente etapa de la cadena, la participación del producto comprado en el costo final y el margen de utilidad que se tiene.
Acciones De Grupos Externos. Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le quita el atractivo por la emisión de leyes o normas. Por ejemplo, mayores tarifas o protección industrial. Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala. Dentro de los grupos que pueden tener mayor influencia, sobre todo en cuestiones internacionales, son los grupos de cabildeo que influencian la opinión de legisladores.
Acciones Comunes. El problema de determinar el grado de oportunidad o amenaza que presenta un entorno no es un análisis aislado de los diversos factores, pues consiste en ver la forma en que los diversos factores se afectan entre sí. Por ejemplo, un grado alto de barreras de entrada puede tener como compensación un alto poder de negociación con los clientes pues, una industria que ya se encuentra establecida en el ramo puede tener un mayor grado de competitividad a la hora de negociar que una nueva. El análisis competitivo es primordial para establecer estrategias, pues vale recordar que "buen esfuerzo vence a la mala ventura", pero usar el análisis como un mero ejercicio académico resulta en desperdicio pues, como dice mi compadre "desde que se inventaron los pretextos, se acabaron los culpables."
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Estrategias Funcionales Una vez que hemos observado qué oportunidades y amenazas están presentes en el entorno es el momento de ver cómo le vamos a hacer para hacer lo que tenemos que hacer. Suena a trabalenguas y lo es, pues la parte más difícil de cualquier idea es llevarla a cabo. Y aquí podemos tomar la alternativa de Calderón de la Barca diciendo que como la vida es sueño y los sueños, sueños son, no tiene caso bajarnos a la realidad o podemos tomar la filosofía de los conquistadores de Mesilla, en Nuevo México, donde el emblema heráldico de la villa dice: "A Dios Rogando y Con El Mazo Dando." Análisis de Cadenas De Valor y Tipos De Estrategia
Estructura de la Organización Estrategia Financiera
Infraestructura de la Organización
Estrategia de Recursos Humanos
Administración de recursos Humanos Desarrollo de Tecnología
Estrategia de Investigación y Desarrollo Utilidad
Compras y Abastecimiento
Logística Hacia Adentro
Operaciones
Logística Hacia Afuera
Estrategia de Producción
Mercadotecnia y Ventas
Estrategia de Compras y Abastecimiento
Servicio
Utilidad
Estrategia de ventas y Mercadotecnia
Figura 36. Análisis de Cadenas de Valor.
El Esquema De Análisis. Al iniciar un análisis de estrategia desde el punto de vista competitivo, se observa que el resultado del análisis es un resumen de oportunidades y amenazas para definir y enfrentar los retos que se presentan; sin embargo, es aquí donde la segunda regla de Ibarreche (todo es función de todo lo demás) introduce un problema de instrumentación de las diversas estrategias funcionales de la empresa. Para analizar esta instrumentación requerimos de un esquema que nos permita entender las diversas relaciones y la forma en que vamos a afectar ciertas áreas de acción cuando tomamos una posición estratégica en una de las funciones básicas de la organización. A fin de analizar estas relaciones, voy a utilizar otro esquema, también desarrollado por Michael Porter, y modificado por mi. Este esquema se conoce como el análisis de Cadenas de Valor e incluye una concepción de las actividades a desarrollar en dos dimensiones, las actividades primarias
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representadas en la base del esquema, y las actividades de apoyo, representadas en forma vertical. Cada uno de estos grupos incluye la representación funcional de ciertos grupos de estrategia y, en su conjunto, las nueve áreas de actividad representan seis estrategias funcionales.
Actividades Primarias. De acuerdo con la idea de Porter, existen cinco actividades primarias que representan las áreas de contacto con el exterior de la organización. Estas actividades son: logística hacia adentro, operación u operaciones, logística hacia afuera, mercadotecnia y ventas, y servicio. Cada una de estas actividades tiene que ver con el valor agregado a los bienes y servicios que se producen. La instrumentación de estrategias de producción o de generación de servicios y de ventas y mercadotecnia, son la base de generación de flujos de efectivo hacia dentro de la organización. Estas actividades tienen que contar con la infraestructura adecuada para ser útiles; por ejemplo, es necesario contar con una infraestructura de sistemas de información que permita el seguimiento de los diversos productos para la definición de eficiencia y productividad. A la vez, requerimos de esquemas de motivación de nuestros recursos humanos que generen ventas y que permitan un crecimiento sano del mercado y de una estrategia de tecnología (recordando que la tecnología no es sólo el proceso de manufactura sino el cómo hacemos lo que hacemos). De igual forma debemos tener cuidado de que el abastecimiento de bienes y servicios sea constante, confiable y al menor costo de operación posible. La primera fase de un proceso de estrategia es el definir las cuestiones básicas en cada nivel de la organización. Para ello conviene definir que se incluye en cada una de estas actividades primarias. La logística hacia adentro incluye la recepción de materiales, el almacenamiento, el manejo de los materiales, el control de los inventarios, la programación de rutas y devoluciones a proveedores. Las operaciones se componen de la transformación de insumos en productos terminados (manufactura, maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento, prueba y operación de instalaciones, entre otras). La logística hacia afuera incluye las actividades de distribución de los productos terminados, como el almacenaje de productos terminados, el manejo de materiales, la operación de flotillas de reparto, el proceso de órdenes y la programación de rutas. Las operaciones de ventas y mercadotecnia se refieren a la inducción de los clientes para que adquieran el producto terminado, algunas actividades de esta sección incluyen la publicidad, la administración de la fuerza de ventas, la cotización de productos a los clientes, la selección de canales de distribución, y el establecimiento de precios. Por último, la preservación del cliente como base de la generación de recursos se encuentra en las actividades de apoyo y servicio a la clientela. El propósito primordial de estas actividades es el preservar el valor del producto después de la venta e incluye actividades tales como la instalación del equipo, reparación, entrenamiento al cliente, refacciones y partes y el ajuste y mantenimiento.
Actividades De Apoyo. Todas las actividades primarias requieren de un apoyo constante para su realización. Este apoyo se da en cuatro áreas de actividad que son abastecimiento y compras, desarrollo de tecnología, la administración de los recursos humanos y la infraestructura de la organización. Cada una de estas áreas tiene actividades que permiten una clara identificación de oportunidades. El objetivo de analizar estas actividades, al igual que las actividades primarias es la definición de fuerzas y debilidades para poder determinar las estrategias necesarias para la operación de la empresa. Las actividades de abastecimiento y compras son fundamentales para establecer estrategias de costos. El enfoque que se puede generar de estas actividades es uno de liderazgo en costos que permita una estrategia de precios competitiva con el resto de la industria. Existen en la actualidad ejemplos muy concretos de problemas derivados de una falta de análisis de estos aspectos. Los problemas de muchas de las grandes cadenas comerciales se basa en la falta de estrategias de
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abastecimiento. Las actividades a desarrollar en esta área incluyen la adquisición de materias primas, partes, refacciones y activos. El desarrollo de tecnología es uno de los aspectos más importantes de cualquier organización. Este desarrollo no sólo se refiere a la compra de "know-how" o de tecnología de producción o manufactura sino que incluye la generación de políticas y procedimientos administrativos, el desarrollo de tecnologías de manufactura y distribución como apoyo no sólo a la estrategia de manufactura, sino a la estrategia de mercadotecnia y ventas. El activo más importante de cualquier empresa es el recurso humano de la organización. Todas las actividades desarrolladas requieren de la intervención del ser humano y, por ello, requerimos de un ambiente que permita que las actividades se lleven a cabo con fluidez. La administración de recursos humanos incluye las actividades de selección, reclutamiento, promoción y colocación, evaluación, incentivos, desarrollo administrativo y personal y la administración de las relaciones laborales. ¡Cuántas empresas han ido a la quiebra por olvidarse de este aspecto! Cualquier organización requiere de una infraestructura que de la capacidad de crecimiento y desarrollo de sus actividades. La infraestructura es la columna vertical que permite el desarrollo de las personas y de la organización en su conjunto. Es la parte de la entidad que permite una identidad y el funcionamiento cotidiano de la empresa. Puesto en forma simple, es lo que notamos cuando no lo tenemos y, de ahí, la importancia de hacer conciencia de su existencia. La infraestructura incluye actividades de planificación, administración general, administración financiera, aspectos legales, contables, relaciones con otras entidades, y administración de la calidad.
Estrategias. En cada una de las áreas de actividad, se requiere de una estrategia independiente, pero en forma paradójica, coordinada con las demás áreas. Para ello definimos una infraestructura y la instrumentamos, establecemos estrategias de apoyo por medio de las estrategias financieras, de recursos humanos, de investigación y desarrollo de tecnología y de compras y abastecimiento. Estas estrategias de apoyo permiten que las áreas de actividad primaria se coordinen y funcionen sin problema o, con un mínimo de problemas. En estas áreas, se requiere de una estrategia de producción que permita la mejor calidad y el menor costo y de una estrategia de mercadotecnia y ventas que no solo haga llegar los productos al cliente sino que mantenga las relaciones con los clientes y las incremente. Cada una de estas estrategias requiere de un análisis más detallado por lo que, a partir de la siguiente entrega, me dedicaré a esta tarea con el objeto de seguir rogando a Dios y dando con el mazo.
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Interacción De Las Funciones Una de las reglas más importantes de la administración estratégica es la segunda regla de Ibarreche; "todo es función de todo lo demás." Su importancia radica en el reconocer que, a pesar de que cada disciplina considera que va a resolver los problemas de la humanidad, mientras más se conoce de algo, más se duda, pues más se está consciente de que una disciplina tiene que ver otras. Al formular estrategias funcionales, tal como lo vi en la entrega anterior, es necesario entender las interrelaciones entre los diversos aspectos de la empresa. En cada función existe un propósito estratégico central; sin embargo, éste debe de estar subordinado a la estrategia global. El proceso estratégico da comienzo con la visión de la empresa, que incluye la definición de una misión, la elaboración de un análisis del entorno exterior y de un escrutinio interno que permitan definir oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades. El resultado de esta etapa es la base para la definición de objetivos y metas, que, a su vez, se transforman en estrategias, programas de acción, asignación presupuestaria y planificación. De no reconocerse las interacciones de las diversas funciones y entornos en la visión, ésta será no solo imprecisa, sino un ejercicio académico y no una estrategia congruente, pues, aún cuando, desde el punto de vista académico, es necesario establecer fronteras a las diversas áreas del conocimiento, la administración, desde un punto de vista práctico, requiere de una definición clara y operativa de estas interrelaciones. Es curioso observar que cuanto mayor sea en apariencia el enfoque hacia dentro de una función, mayor es la necesidad de conocer a fondo las interrelaciones con los demás campos de acción pues es mayor la posible dependencia. Para demostrar y analizar estas interrelaciones y la importancia de entenderlas, quisiera analizar una función que, casi siempre, se considera como totalmente interna y es la función de manufactura en empresas de ese tipo, esta comparación puede realizarse en otros campos como el desarrollo de servicios en relación a empresas de ese tipo.
Interrelaciones Con Manufactura. Las decisiones que se realizan en el área de manufactura tienen que ver con diez aspectos diferentes: Inteligencia, Instalaciones Físicas, Capacidad, Integración, Tecnología de Procesos, Alcance de los Productos e Introducción de nuevos Productos o Servicios, Recursos Humanos, Administración de la Calidad, Relaciones con Proveedores y la Relación entre la Organización de las Actividades de Manufactura y la Infraestructura de la firma en su totalidad. Por otro lado, la eficiencia en manufactura se mide por cuatro aspectos importantes: Costos, Entrega a Tiempo, Calidad y Flexibilidad Para Adaptarse a Cambios en Volumen Y Mezcla de Productos y Servicios. Como se puede ver, aún cuando el énfasis de la literatura es en control, existe la necesidad práctica de establecer vínculos claros de interacción con otros aspectos de la organización y con aspectos externos que, en primera o última instancia, se reflejan en la eficiencia de la función de producción. Veamos cinco aspectos que tienen un efecto directo en las actividades de manufactura: Tecnología, Abastecimiento, Mercadotecnia, Finanzas y Administración de Recursos Humanos. La gráfica que se acompaña nos permite apreciar los diversos niveles de interacción en los diversos casos.
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Interacción de la Función de Manufactura Con Otras Funciones
Mercados de Tecnología
Mercados Tecnología
Mercado de
de los Factores
Recursos Administración Laborales
Abastecimiento
De Recursos Humanos
Manufactura Mercadotecnia
Finanzas
Mercado de Los Productos
Mercados de Capital
Figura 37. Interacción De La Función De Manufactura.
Definición De Interrelaciones. Si observamos los diez aspectos de actividades y las medidas de eficiencia veremos que la función de manufactura es, sin duda, una de las que más presión tiene de las diversas interrelaciones. La necesidad de establecer una inteligencia con el medio ambiente requiere de un conocimiento de las diversas tendencias en cada uno de los diversos aspectos del proceso. La función de manufactura requiere de conocimiento constante y al día de los cambios entre los competidores que puedan representar oportunidades y amenazas en los diversos mercados de la empresa. Por ejemplo, cambios, a nivel industria, en los procesos de empaque, pueden resultar en menor aceptación de los productos propios en ciertos mercados o en una desventaja en costos que pudiera tener efectos posteriores ante los distribuidores por el margen de utilidad que les proporciona. Otras consecuencias pueden ser en el tiempo de producción, la calidad aparente y la posibilidad de reducción de tiempos de entrega. Como se puede ver, las actividades de inteligencia son muy importantes para preservar la ventaja competitiva. Una de las decisiones en las que la necesidad de interacción es fundamental, es el grupo de decisiones referentes a la planta física. Este tipo de decisiones tiene efectos en todos los mercados. Por un lado, los aspectos tecnológicos reflejan la necesidad de establecer compatibilidad entre procesos existentes y la ubicación, diseño o cambio de otros productos existentes. Por otro lado tenemos la necesidad de establecer los vínculos financieros necesarios para poder llevar a cabo con holgura las operaciones necesarias. En adición, requerimos de estrategias para preservar la calidad de nuestros recursos humanos, el abastecimiento de los factores en los mercados de la industria, y la colocación de los productos terminados en los mercados de consumidores.
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Las decisiones de capacidad están relacionadas con la estrategia de tecnología en cuanto eficiencia, con la de recursos humanos en cuanto a reclutamiento, decisiones de creación de capacidad humana o adquisición de esta capacidad en mercados existentes, con la de finanzas en los aspectos de costo e inversiones de capital, con la de abastecimientos en términos de control de la calidad de los insumos y la prontitud de entrega y con la de mercadotecnia en cuanto a la capacidad de servicio al cliente. El grado de integración del proceso hacia el cliente o hacia el proveedor, lo que se conoce como integración vertical, tiene un efecto importante en el proceso de manufactura. La estructura de costos debido a economías o deseconomías de escala, afecta el resultados final de la operación y tiene que ver con los diversos mercados y aspectos externos de la empresa en su totalidad. Algunas de las preguntas importantes incluyen aspectos de comprar o hacer y la relación con los diversos grupos externos. Las tecnologías de procesos tienen una influencia importante en los mercados tecnológicos; sin embargo, no por ello son solo aspectos de tecnología, el impacto en costo, calidad, y, primordialmente en flexibilidad y adaptación pueden ser muy importantes. La mayor dependencia de cualquier parte de la operación de la empresa es con los mercados de consumidores de productos y servicios. Esta dependencia se basa en que la energía que da vida a la empresa y que justifica su existencia, es la satisfacción de necesidades de la clientela. Esta satisfacción no puede darse a menos que exista una clara identificación de estas necesidades a través de estudios de mercado y de un análisis a conciencia de las implicaciones internas que los cambios en los gustos, ingresos y aspectos demográficos tienen en las funciones de toda la organización y manufactura no es la excepción, al contrario, es una de las piezas centrales. Una buena administración de recursos humanos permite tener un ambiente laboral sano y pujante. De no existir una buena administración de recursos humanos, como veré en entregas posteriores, las diversas estrategias de mercado y manufactura se vuelven inútiles. El ambiente laboral sano permite que las funciones alcancen su objetivo mientras que un ambiente insano, no permite que se llegue a ningún objetivo. Dentro de los aspectos más concretos de relaciones con otras funciones está el de relaciones con los proveedores a través de la función de abastecimiento. Una mala relación puede traer consecuencias en toda la cadena de valor pues lo que sucede en las industrias como en las computadoras es que lo que sale del proceso, es consecuencia de lo que entra y si entra basura, sale basura. Finalmente, la existencia de sistemas de información que permitan que la organización de la función de manufactura coordine actividades a tiempo, la presencia de líneas de comunicación abiertas y accesibles, la correcta distribución de responsabilidades y la delegación de autoridad para dirimir conflictos, son elementos fundamentales de cualquier entidad para que ésta tenga éxito. El comprender las interrelaciones existentes entre las diversas funciones y procesos, permite la creación y desarrollo de estrategias que trabajen juntas y coordinadas pero no revueltas.
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Estrategias Financieras Dice el dicho que todo refrán tiene su contra y al hablar de aspectos de dinero es fácil encontrar diversos enfoques a esta cuestión. Un refrán español dice: "hijos y dinero, menos cuidados cuando son menos", indicando que tanto la familia como la fortuna producen las preocupaciones; sin embargo, estas preocupaciones son las que buscamos a cada rato pues "si es vieja doña Irene, su plata moza la vuelve," aunque sea por las cosas que trae consigo el dinero, nos interesa, pues "los bienes se usan para remediar los males." La función que tiene a su cargo la custodia y buen uso del dinero es la de finanzas y, por ello, es una de las principales áreas de preocupación estratégica. Como lo dije en mi entrega anterior, es necesario ver a la función financiera, y al efecto cualquier otra función, como integrante de un todo. Esto implica que, aunque existan decisiones que son específicas del área, no es posible tener una función aislada pues, como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en consecuencia hay que definir interrelaciones antes de poder delimitar responsabilidades y delegar autoridad para poder evaluar resultados de la actuación.
La Función Financiera. Las finanzas juegan un papel muy importante en la estrategia general de cualquier organización. Es una función un tanto de control y de "cordura" pues es la que frena o acelera los movimientos en relación a la existencia de recursos que se tienen, por ello, existen muchas decisiones de carácter estratégico que se ubican en la función financiera. Para analizar las principales áreas de acción de la función financiera y para poder analizar su impacto debemos definir las cuestiones importantes e identificar la forma en que sabemos si estamos actuando bien o si estamos metiendo la pata en el agujero equivocado. Es curioso ver como las organizaciones que no ponen énfasis en este tipo de estrategias terminan con problemas graves en todas las demás áreas y, en muchas ocasiones, quienes deberían ser expertos en financiamiento (me refiero a los ejecutivos bancarios) son quienes más daño causan al recomendar esquemas de financiamiento que no son los adecuados. La estrategia financiera debe de ser elaborada por profesionales que conozcan las fuentes de financiamiento existentes, sus pros y contras, y que tengan la capacidad de diagnóstico y negociación para evaluar tanto las fuentes como los destinos de fondos que mejor se adaptan a la organización.
Decisiones Estratégicas Financieras. Las estrategias financieras incluyen acciones tanto de tipo cotidiano como de impacto en el largo plazo. En la gráfica adjunta presento un resumen de algunas de las decisiones estratégicas que tienen un impacto mayor en la función. El dinamismo y la turbulencia actual de los ámbitos financieros requieren de una inteligencia (tipo CIA) de los mercados financieros. Cada día se presentan nuevos instrumentos, mayor posibilidad y flexibilidad que implican una necesidad mayor de establecer contactos y preservarlos. Esta inteligencia requiere de sistemas de información externa que no solo sigan los aspectos específicos de la industria o sector, si no que incluyan el seguimiento de la economía en general y de tendencias tecnológicas, políticas y sociales que afecten la operación de la organización. La administración de las acciones para encauzar los fondos de la empresa incluye todo tipo de decisiones estratégicas. Decisiones que van desde la adquisición de materias primas y las relaciones con proveedores hasta las inversiones críticas que implican el que se involucre todo
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mundo, desde el ejecutivo financiero hasta el ejecutivo en jefe de producción, pasando por ventas, administración y demás. El impacto de las decisiones de inversión se refleja en el valor agregado de las diversas acciones. Un valor que se juzga tanto en forma externa como interna.
Gráfica 38. Estrategias Financieras La decisión estratégica de iniciar o retirar una unidad estratégica de negocio tiene sin duda un impacto financiero dentro de la organización; sin embargo, el reflejo de estas decisiones tiene un impacto también en la imagen y el riesgo que aparenta la empresa. Muchas veces, el impacto que se juzga como estratégico en este tipo de decisiones es solo el de mercado; pero el impacto de imagen y de base de financiamiento puede producir mas sinergías o más problemas. Se trata de especificar si estos proyectos son compatibles con los que se encuentran en la actualidad y si el
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impacto financiero, ya sea positivo o negativo, es congruente con los objetivos, misión y estrategias. Las decisiones estratégicas financieras tienen un impacto doble: por un lado requieren de una capacidad interna, tanto de recursos financieros o humanos, como de recursos tecnológicos para el análisis y evaluación de problemas, por otro lado, requieren de una capacidad de relaciones externas ya que estas decisiones tiene un impacto directo en la forma en que otras entidades ven y funcionan con la organización. Dentro de las diversas decisiones mencionadas en la gráfica, veamos, en forma práctica, algunas de estas dicotomías. El aspecto de adquisición de capital y la política de dividendos es primordial para definir la aceptación de nuevas emisiones de acciones u obligaciones para futuras ampliaciones de capacidad, fondos de emergencia en casos de situaciones críticas y, sin ir más allá, la formación de una imagen seria en el mercado de nuestros productos o servicios. El financiamiento de operaciones, desde la administración de capital de trabajo hasta la definición de riesgos y estrategias fiscales que minimicen la carga fiscal y financiera, implican una acción coordinada de planificación de flujos de efectivo y control de operaciones. Por ejemplo, muchas empresas piensan que el mejor crédito es aquél al que se tiene acceso rápido y esto puede ser contraproducente. Una empresa que tiene necesidad de financiar su capital de trabajo y que pide una línea de créditos directos a corto plazo puede estar ahorcándose a si misma, ya que, por lo general, las expansiones de capital de trabajo son consecuencia de expansión del mercado y éste es un fenómeno de largo plazo que, al ser financiado a corto plazo pone una presión innecesaria en la administración cotidiana de flujos. El ámbito financiero demanda de una relación personal. No se si es por la tradición de las instituciones financieras y la imagen adusta de los bancos, pero la realidad es que en otras funciones la necesidad de un contacto personal no es tan importante. Muchos ejecutivos de finanzas no piensan que ésta sea una necesidad importante pues consideran que es solo de importancia el establecer los vínculos iniciales, pues "los estados financieros hablan"; sin embargo, no hablan todo lo que uno quisiera en nuestro favor.
Medidas De Actuación. Para poder evaluar las acciones estratégicas debe establecerse una serie de parámetros que reflejen la bondad o maldad del proceso. Estos parámetros se establecen con el fin de dar seguimiento a los aspectos relevantes de la operación financiera y, por lo general, se agrupan en medidas de valor externo de la empresa, rendimiento, riesgo, costo de capital y crecimiento. Cada grupo tiene por objeto el indicar la eficiencia de las diversas estrategias implantadas y del proceso general de instrumentación de las mismas a través de políticas y procedimientos congruentes. La mayoría de las medidas de actuación se componen de índices relativos, se relacionan con la capacidad de generación de riqueza manteniendo un nivel de riesgo adecuado y al menor costo posible. Estas medidas se deben utilizar para evaluar la actuación de los ejecutivos en el área; sin embargo, hay que hacer la advertencia de que su uso debe de ser apegado al principio de que la persona debe ser juzgada por las acciones que tiene bajo su control. De otra forma, estas medidas pueden convertirse en un punto agrio que solo lleva a discusiones fútiles, en lugar de dar la base para una evaluación de actuación. Muchas de las medidas de actuación no son solo privativas del área de finanzas y se pueden utilizar en otras funciones como administración general. Conviene en este punto hacer énfasis en que la buena administración financiera, como lo dije al principio de esta entrega, implica el conocer el negocio y evaluar sus riesgos para tomar decisiones con cordura y cautela. La administración de las finanzas es muy pública pues, por reflejarse en los estados financieros, todo mundo tiene acceso a su información por ello, la cautela y la cordura son las mejores
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políticas financieras pues, como dice el refrán español: "no respondas en escarnio do te preguntan cordura."
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Estrategias de Recursos Humanos "Cada uno es como Dios lo hizo y aún peor muchas veces", dice el dicho y este es el meollo de la administración estratégica de los recursos humanos pues es necesario, para poder realizar las actividades cotidianas, el conocer cómo es que Dios lo hizo a uno y a los demás y en qué hemos empeorado o mejorado y ésta no es una tarea fácil. A quienes vivimos en la frontera nos es fácil reconocer los cambios en la forma y el estilo de vida de ambos lados. Sabemos que, si tenemos una invitación a comer o a una fiesta en el lado estadounidense, el tiempo en que la cita se fija y la duración del evento está dentro de una estructura rígida. A la vez, sabemos que si la invitación es en el lado mexicano, podemos esperar un ambiente menos rígido y, a la vez, estamos esperando que no exista un tiempo definido para la terminación del evento pues, sobre todo si el evento es una fiesta familiar, el evento durará hasta que el cuerpo aguante o los invitados tengan sueño. Estas diferencias culturales se vuelven aún más importantes en las organizaciones empresariales. La necesidad de conocer y juzgar el ambiente de trabajo y las características que lo acompañan es fundamental para poder administrar con cordura y éxito los recursos humanos de la empresa y aunque el hombre es un animal de costumbres y a todo se acostumbra uno menos a morirse, la realidad es que cada día tenemos mayor necesidad de crear en el ambiente de las empresas una cultura que acepte el cambio como factor cotidiano pues, aunque las empresas tengan todas sus políticas y procedimientos establecidos y piensen que es suficiente para poder realizar sus actividades, el cambio es algo que el hombre resiste pues a nadie le gusta que le cambien la jugada cuando se encuentra cómodo como está. En esta entrega quisiera analizar, siguiendo la secuencia que inicié en la entrega anterior, la función de recursos humanos y las implicaciones estratégicas que ésta tiene. Como ya es costumbre, en la gráfica que se acompaña menciono las decisiones estratégicas y algunas de las medidas de actuación que pudieran aplicarse en su seguimiento.
Decisiones Estratégicas. Debido a la variación que existe en los ambientes laborales, es importante que exista una labor intensa de escrutinio del entorno. En palabras cotidianas, es necesario seguir el medio ambiente pues existen cambios, tanto en la oferta como en la demanda de personal, la forma de reclutar, promover y evaluar, que pueden representar amenazas y oportunidades. Por ejemplo, la industria maquiladora de exportación ha tenido problemas por la alta rotación de personal en algunas de las plantas; sin embargo, este fenómeno se da en el personal en los primeros meses de labor pues, una vez que la persona se identifica con el trabajo y la empresa, se siente a gusto y no desea hacer más cambios. Las oportunidades están en el establecer programas de retención a través de entrenamiento, mejores condiciones de trabajo, contratos más largos y otras estrategias similares. Por otro lado, existe la amenaza de invertir recursos en entrenamiento del personal y perder el personal una vez que está entrenado. La decisión aquí es una de "comprar o hacer" y es un aspecto no sólo económico y de costos, sino de creación de un ambiente de trabajo agradable que haga disminuir o eliminar el problema de la alta rotación de personal. Pero, para poder determinar estas estrategias es necesario saber que están haciendo otras empresas. Esto permite copiar algunas de las estrategias exitosas y adaptarlas a la organización. Por otro lado existe una gran presión por tener sistemas de reclutamiento, selección y promoción que no solo nos den la cantidad de personal que requerimos, sino que éste tenga la mayor calidad posible, dentro de las limitaciones externas e internas. Por ejemplo, el apoyo a instituciones educativas nos puede proveer con una fuente rica de mano de obra especializada cuando lo
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requerimos. Varias empresas que han seguido esta práctica han comprobado que les permite, en el largo plazo, una mejor planificación de sus recursos. Existe un liga entre las diversas decisiones estratégicas por lo que no podemos analizar un solo aspecto de la administración de recursos humanos sin ver otro. Los aspectos de evaluación de desempeño, incentivos y desarrollo administrativo, son los que presentan una mayor interacción. Un problema común en empresas de todo el mundo es que el diseño de los programas en estas tres áreas no se realiza en forma coordinada y resulta que el desempeño no es en el área en la que desea la empresa sino en la que se refleja en los sistemas de incentivo.
Gráfica 39. Estrategias de Recursos Humanos Por ejemplo, en una empresa distribuidora automotriz en la que fui consultor hace tiempo, se estableció un sistema de incentivos por ventas que tenía un límite mensual en el número de unidades. El resultado fue que el vendedor estrella vendía la cuota establecida en los primeros días del mes y después, no vendía ninguna unidad hasta el mes que entra; ¿qué pasaba? que el vendedor posponía la venta hasta que tuviera una comisión por la misma. Como este ejemplo, por desgracia hay miles. Lo único que se puede decir al respecto es que es necesario definir el
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comportamiento deseado para poder establecer programas de incentivo que, en última instancia, produzcan ese comportamiento. Las consecuencias de no establecer congruencia entre los programas pueden ser fatales para la empresa. Entre los primeros síntomas que se tienen de la existencia de falta de coordinación, está la creación de "ínsulas de poder", islotes en los que cada persona ve para sí y no para la organización como un todo. En muchas ocasiones esto se debe a la falta de una administración adecuada de las relaciones con las agrupaciones laborales, primordialmente en casos en que no se divulgan las políticas o los cambios pues a nadie le gustan las sorpresas y no hay que olvidar que hay que saber quien tiene el sartén por el mango y, quien en última instancia realiza las actividades es el trabajador y por ello, es quien puede hacer que el resultado satisfaga los requisitos mínimos en lugar de procurar que la eficiencia sea la máxima posible dentro de las circunstancias.
Medidas De Actuación. ¿Qué tan bien estamos haciéndolo? esto depende de en qué forma midamos los resultados y contra qué los comparemos. Si comparamos los aspectos de rotación de personal en la industria maquiladora con la rotación promedio en otras empresas en donde existe una abundancia de mano de obra, estaremos listos para cerrar la empresa pues consideraríamos que estamos en el peor de los lugares; sin embargo, si la comparamos con la industria maquiladora en general, la cosa cambia pues podremos ver si estamos por abajo del promedio o en circunstancias competitivas. Las medidas específicas de seguimiento son, a veces difíciles de generalizar. Esto se debe a que cada empresa tiene circunstancias especiales en su dominio geográfico, producto, mercado, estructura de costos e historia. Algunas de las áreas en que es necesario establecer medidas se encuentran mencionadas en la gráfica adjunta; sin embargo, vale la pena hacer un comentario breve sobre algunas de ellas. La satisfacción en el trabajo suele ser uno de los aspectos más difíciles de medir. Algunos indicadores incluyen permanencia en el puesto, comentarios de compañeros y participación en actividades que representan a la empresa; sin embargo, nada es más evidente que la "devoción" que se tiene a las labores. Como lo mencioné antes, es necesario que lo que se mida sea el comportamiento que se desea de quienes integran la fuerza laboral. Es común que nos encontremos casos en que lo que se mide no refleja el comportamiento deseado. Por ejemplo, en el ámbito académico es común que se midan los avances en investigación por el número de publicaciones hechas y éste no es, en forma necesaria, un fiel reflejo de la labor de investigación hecha pues existen muchos académicos que han dominado el arte de publicar artículos y publican el mismo material varias veces a través de cambios en la forma mas no en el contenido. Dos aspectos importantes en la medición son los prospectos de hacer carrera en la empresa y la seguridad en el empleo. Estos dos parámetros son muy importantes en las altas esferas de la administración pues indican el grado de compromiso de la empresa con el individuo y del individuo con la organización. Los síntomas de descontento se reflejan en los otros aspectos que se mencionan como ausentismo, estrés y otros de similar importancia. El activo más valioso de cualquier organización es el recurso humano. Cualquier otra función no se puede realizar sin la existencia de personal capacitado y motivado. Por eso es necesario ver cómo hizo Dios a las personas y en que están peores o mejores.
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Estrategias de Tecnología Dice el dicho español: "tras los años viene el seso" implicando que la experiencia es uno de los mejores activos de una persona y que es necesario entender que la juventud, en muchas ocasiones, no toma el tiempo para analizar o pensar en las cosas y, aunque la innovación viene con la juventud y las ganas de cambiar al mundo, es necesario ser paciente para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Cuando se habla de tecnología, por lo general, se piensa en automatización de procesos o en establecer sistemas de información complejos que permitan seguir las operaciones al detalle; sin embargo, aunque estas decisiones son parte de la tecnología, ésta involucra mucho más. La tecnología es, en forma simple, el cómo hacemos lo que hacemos y, cuando nuestros competidores hacen las cosas mejor adquieren una ventaja competitiva que puede ser la diferencia en quién tiene el sartén por el mango en el mercado y las utilidades. El problema de definir estrategias de tecnología está en definir qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos y esto tiene que ver con todos los elementos de las cadenas de valor, desde la infraestructura de la empresa, hasta la forma en que se produce, se vende y se obtiene información. En forma resumida, se presenta en la gráfica adjunta, las cuestiones estratégicas más importantes en lo que se refiere a la tecnología. También es importante establecer formas de medición de estas estrategias para establecer objetivos y ver en qué forma se están alcanzando; sin embargo, la mayor parte de las empresas que utilizan tecnología, consideran que el costo involucrado no es una inversión, si no un mal necesario y esto produce el que no se le dé importancia.
Decisiones Estratégicas. El primer aspecto estratégico relativo a la tecnología, no tiene que ver tanto, en forma absoluta con la forma en que hacemos las cosas dentro de la empresa; tiene que ver con la forma en que otras empresas e instituciones hacen las cosas. Una función primordial de cualquier aspecto estratégico es el definir qué aspectos del entorno son importantes y pueden volverse oportunidades o amenazas si no se les atiende. Como en las funciones que mencioné en entregas anteriores, en el aspecto de tecnología, es necesario saber tener un equipo de inteligencia que revise y evalúe lo que sucede en nuestra industria y en otras relacionadas. Por ejemplo, la tecnología para recopilar, ordenar y manipular datos y producir información, se transforma a velocidades increíbles y, algunas de las preguntas que debemos hacernos incluyen aspectos como: ¿qué ventajas tiene el tener información instantánea?, ¿cuánto nos costaría?, ¿qué riesgo corremos si la competencia instala un nuevo sistema de cómputo y nosotros no?, ¿qué información podríamos tener que nos diera ventaja en la información sobre nuestros competidores? o ¿en qué forma se haría más eficiente la operación? La selección de tecnologías puede ser la clave para la utilización de éstas a un grado óptimo. Algunos de los aspectos a considerar incluyen la compatibilidad de las tecnologías a adquirir con las existentes en la empresa, los costos de cambio de los procesos actuales a los nuevos y un costo que muchas veces se ignora que es el costo de menor productividad por frustración y complejidad en la operación del nuevo equipo. Pero, al tomar esta decisión, se requiere saber quién va a ser el responsable de llevar a cabo las diversas operaciones. Pues aunque en muchas ocasiones nos encontramos que el responsable es un comité ad hoc, es necesario que exista una identificación de responsabilidad, no para cargarle el muertito de todos los errores, si no para establecer una cadena de comunicación y una homogeneidad de criterios en la selección de las diversas tecnologías a utilizarse en la firma. Un dilema central en la estrategia de tecnologías es la decisión de "comprar o hacer". El desarrollar internamente la tecnología o el adquirirla en el mercado es una decisión que implica conocimiento del grado de originalidad y del peligro de perder una ventaja competitiva al
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compartirla. Así mismo implica el tomar una decisión en cuanto a la relación entre el costo de ambas opciones y su beneficio. Dice el refrán español que "si vas a una tierra en donde los hombres usen albarda, póntela tú más ancha y más larga" indicando que la única forma de sobrevivir es a través de buscar una compatibilidad entre las diversas tecnologías existentes y adaptarlas a los requerimientos del momento. Esta compatibilidad se puede dar por la creación de nuevas formas de hacer algo o por la adaptación de formas de hacer las cosas ya existentes. Si las tecnologías no se complementan, los cambios tecnológicos van a ser más difíciles y esto se refiere no solo a los aspectos de tecnología de operación, sino a todo lo que implica uso de un proceso o un método, como, administración, planificación, comunicación, etc.
Estrategia de Tecnología Decisiones Estratégicas:
Medidas De Actuación:
Indicadores externos: Disponibilidad de Tecnologías Resultados de las Políticas de Adaptación de Tecnologías Competitividad en Tecnologías
Inteligencia de Tecnología Selección de Tecnologías Evaluación de Cambios
Grado de Innovación Tecnológica
Modo de Adquisición de la Tecnología
Productividad de Investigación y Desarrollo
Interrelación de Tecnologías
Recursos Disponibles Para Investigación y Desarrollo
Selección de Proyectos, Evaluación, Asignación de Recursos y Control
Ritmo de Introducción de Nuevos Productos
Organización y Dirección de la Tecnología y Relaciones con las Diversas Funciones
Diversificación de la Tecnología Otras Medidas Especiales
Gráfica 40. Estrategias de Tecnología. Cuando se está en una industria con un nivel alto de turbulencia (grado de sorpresa en el cambio), los cambios deben de ser planificados pero flexibles. El seleccionar los proyectos y establecer prioridades se convierte en una piedra angular de la estrategia empresarial y en un punto de convergencia cuando la selección de las tecnologías de las diversas funciones es adecuada; sin embargo, la falta de coordinación se puede convertir en una pesadilla.
Medidas de actuación. Ahora el problema es el medir cómo lo estamos haciendo y para ello debemos desarrollar formas de medición de los diversos aspectos relevantes de la estrategia. En países como México, donde no existen muchos recursos para la investigación pura, una habilidad que debe desarrollarse, tanto en las empresas u organismos oficiales, como en las instituciones académicas es la capacidad de adaptación de tecnologías existentes en otros países; pues, muchas veces, aunque la tecnología no sea vernácula, existe y está disponible en otros ambientes externos, el problema es adaptarla al entorno mexicano y así poder establecer una
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posición muy competitiva. Nuestro problema es que muchas veces pensamos que la única tecnología buena es la que se desarrolla en casa y esto trae como consecuencia que se genera un concepto cerrado de desarrollo que limita y produce más problemas que beneficios. Definir qué tan competitiva es nuestra tecnología no es tarea fácil y una forma de hacerlo es a través de definir qué tipo de ventaja, dentro de la estructura de la industria y nuestra competencia inmediata nos da. Esto se puede determinar viendo tres posibles aspectos: liderazgo en costos, creación de una especialización, o la definición de un enfoque que proporcione ventajas comparativas. La siguiente cuestión relevante es qué tanto cambiamos de forma de hacer las cosas, o sea qué tanto somos innovadores y la respuesta adecuada o pertinente no es siempre la misma pues varía con el tipo de industria y las condiciones específicas del medio ambiente. Por ejemplo, si me encuentro en una industria de alto grado de cambio pero que está aún en una etapa de crecimiento, el enfoque de mi innovación debe ser uno de creación de identidad o de desarrollo de nuevos productos para cambiar la arena de la competencia a un nuevo nivel; sin embargo, si la industria está en una etapa madura y los productos ya son genéricos, el enfoque debe ser hacia el desarrollo de mejores tecnologías de producción o venta para poder obtener liderazgo en costos. El punto más importante y de mayor preocupación ante una apertura de la economía es la definición de los recursos disponibles para el desarrollo de nuevas tecnologías. Esto debe de ser una preocupación de las autoridades pues una posición de desventaja en este aspecto puede eliminar cualquier ventaja en las negociaciones que se están llevando a cabo. ¿De qué nos sirve negociar ventajas de entrada a mercados si no tenemos la tecnología para crear o adaptar los productos a la misma velocidad y con la misma eficiencia que los países con quienes competimos? Una estrategia nacional de desarrollo de tecnología es necesaria pero es aún más necesaria una estrategia de adaptación de tecnologías y desarrollo de formas para comercializar e introducir a las empresas las tecnologías existentes. Ya que tras los años viene el seso, esperemos que los años que han transcurrido en medio de una crisis provocada por la falta de integración de las estrategias de las empresas y la administración pública, nos hayan dado la experiencia y la visión necesaria para desarrollar políticas a nivel nacional y que incluyan los diferentes jugadores dentro del juego competitivo. Japón lo hizo, ¿por qué no podremos nosotros?
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Estrategias de Abastecimiento La cordura es una virtud difícil de obtener y conservar, es más, es una cualidad de la que sabemos cuando carecemos y damos por hecho cuando tenemos. Es una virtud que es fundamental en la definición de estrategias de compras o abastecimiento pues, aunque sabemos qué debemos adquirir, el problema es saber cuándo hacerlo, a qué precio y en qué cantidad y calidad y aunque dice el dicho que "cuando vendan, compra y cuando compren, vende", no es una decisión tan simple el hacerlo pues, como dice otro refrán "quien compra lo que no debe, vende lo que le duele". Uno de los problemas con que se enfrenta la empresa grande es el de restarle importancia al abastecimiento. Es común que el departamento de compras se encuentre subordinado a otro tipo de funciones como la de producción o que, dentro de las prioridades, se le dé una importancia muy baja a esta actividad; sin embargo, se ha probado que, dentro de muchas empresas, lo que ha originado su caída es, en forma muy precisa, la falta de control en compras pues el enfoque se concentra en vender lo más que se puede y no en comprar con cordura. La disyuntiva se inicia en la presión de ventas para tener un mayor surtido para poder hacer más ágil la venta y termina con un inventario excesivo que cuesta mucho mantener ya que es necesario producir más ventas para poder cubrir sus costos. Muchas veces, la voz de la cordura en compras es la que apunta los problemas que se deben analizar en los inventarios y presiona al área de ventas para que analice sus procedimientos y defina políticas y programas que permitan eliminar los excesos, pues, si vender es un arte difícil de dominar, comprar quizás lo es más. En la gráfica adjunta presento un resumen de las decisiones de mayor relevancia dentro de esta área. Se acompañan también algunas ideas sobre medidas de actuación que espero sean de utilidad a los lectores.
Decisiones Estratégicas. Abastecer implica proveer de lo necesario en forma oportuna y esto implica tener un ojo avizor constante en el ambiente. Ver oportunidades, cambios, mejoras dentro de la tecnología de los productos que adquirimos y para todo esto se requiere de una red de inteligencia externa que tenga la preocupación de anticipar cambios y detectar oportunidades y amenazas. La primera preocupación de un buen departamento de compras es la selección de las fuentes de aprovisionamiento. Algunas de las preguntas clave incluyen aspectos de evaluación de las diversas fuentes, comparación de costos, calidad y servicio entre los diversos proveedores para ver quien nos ofrece el mejor trato. En México es común encontrar que la preocupación por los costos es la que tiene la mayor prioridad y esta preocupación puede engendrar un descuido por la calidad de los productos y el servicio posterior a la compra. Un empresa maquiladora en la que doy asesoría me comentó que sus precios estaban un poco arriba de los de la competencia; sin embargo, el director de la empresa me dijo: "solo necesito que el cliente venga a visitar mis instalaciones y vea la calidad y el servicio que le doy para convencerlo" y, en efecto, teniendo una calidad que supera la del promedio de sus competidores, la empresa ha adquirido una cartera de clientes que ha perdurado por muchos años. Pero quizás la responsabilidad más difícil de alcanzar es la de desarrollar fuentes de abastecimiento pues pensamos que es la obligación de los proveedores el adivinar nuestros deseos y se nos olvida que si no existe comunicación entre proveedor y cliente las cosas no cambian. Yo prefiero que me diga un cliente que no está satisfecho con mis servicios y me haga notar mis deficiencias pues de no hacerlo sé que la próxima vez no me va a llamar, al contrario, me va a hacer un mal pues no voy a corregir mis errores pensando que todo está de maravilla y cuando me dé cuenta ya será tarde.
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Parte de la administración de los bienes y servicios adquiridos incluye el establecimiento de normas de calidad para estas adquisiciones. Estas normas de calidad se deben de fijar en relación a las exigencias internas y los requerimientos de nuestros propios clientes pues en una cadena de abastecimiento quien fija la calidad es el mercado del último consumidor y esto se nos olvida en ocasiones pues pensamos en obtener un liderazgo por precios bajos. Por ejemplo, las maquiladoras que toman la decisión de venir a México con el solo propósito de ahorrar en mano de obra y sin considerar otros aspectos de la empresa y el producto como calidad, entrega a tiempo y servicio, tarde o temprano, tienen dificultades.
Estrategia de Abastecimiento Decisiones Estratégicas:
Medidas De Actuación:
Indicadores externos: Disponibilidad y Acceso a Proveedores
Inteligencia de Abastecimiento
Indicadores de Actuación en Costos: Costos Reales vs. Estándar Costo del Departamento como Porcentaje de compras totales Valor Agregado Como Fracción del Total Rotación de Inventarios Ahorros en Costos
Selección, Evaluación y Desarrollo de Fuentes de Abastecimiento. Administración de la Calidad de los Bienes Adquiridos Manejo de Materiales de las Compras
Indicadores de Actuación en Servicio Porciento de Entregas a Tiempo Retraso Promedio en Entregas
Análisis de Valor Agregado, Costo / Beneficio y Estandarización Organización y Dirección de la Función de Abastecimiento y Relaciones con Otras Funciones
Indicadores de Calidad Porciento de órdenes dentro de las especificaciones Confiabilidad de los Productos Adquiridos Calidad de los Proveedores Indicadores de la Relación con Proveedores
Gráfica 41. Estrategias de Abastecimiento Desde luego que es la responsabilidad de compras el manejo adecuado de los materiales hasta que llegan a su destino, ya sea para producir otros bienes, para ensamblar, o para presentarlos al
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consumidor final en la distribución y esta responsabilidad incluye el analizar niveles de inventario, normas de calidad y preservación de los propios inventarios. La razón de adquirir bienes en una empresa es el que produzcan un beneficio para la empresa y es responsabilidad de quien define la estrategia de abastecimiento el analizar la relación entre el costo y el beneficio que producen. Esto incluye el definir el valor agregado de los bienes y el definir estándares que permitan un mejor control. La función de abastecimiento está relacionada con casi todas las demás funciones de la organización. Si adquirimos bienes que no cumplen con los requisitos de calidad y precio, las ventas se verán afectadas; si se adquieren a precios fuera de un rango normal, la estrategia financiera se verá trastornada y así podemos ver el impacto en todas las demás áreas. Por ello, es responsabilidad de quien está a cargo de instrumentar esta estrategia el definir, establecer y desarrollar la organización adecuada que permita acceso a otras funciones y que instituya una comunicación clara y eficiente. La mejor función de abastecimiento es la que adquiere los bienes y servicios necesarios a tiempo, a un precio competitivo y razonable, con una calidad que permita competir en los diversos mercados y dentro de una integridad que vea primero por el bienestar de la organización.
Medidas De Actuación. Cuando queremos establecer un seguimiento de la función de abastecimiento, nos encontramos con el problema de que no es tan fácil de medir como lo podría ser la función de ventas pues no existe una fuente de información interna que nos permita evaluar a simple vista los cambios; sin embargo, hay indicadores indirectos como el porcentaje de costo de lo vendido, el número de problemas que tenemos y las diversas reglas de sentido común que permiten un control. Existen cinco aspectos importantes en la actuación de compras que deben de seguirse con cuidado: indicadores externos, actuación en costos, actuación en servicio, calidad y relaciones con proveedores. En cuanto a indicadores externos importa definir cuántas fuentes de abastecimiento existen y qué tan eficientes son. El propósito de esta definición es el apreciar el poder de negociación que tiene la empresa en relación a la industria. Esta medida varía con el grado de madurez del producto. Productos en etapa de desarrollo suelen tener problemas para encontrar proveedores de ciertas materias primas o de mano de obra especializada y esto implica un problema fuerte en la definición de costos, calidad e incluso acceso a ciertos mercados finales; sin embargo, mercados en etapa de madurez o en etapas de salida suelen tener mayor acceso a fuentes de abastecimiento establecidas durante la época de crecimiento. Para poder dar seguimiento a los costos es necesario definir estándares que permitan ver nuestra posición en el mercado, a la vez, se requiere ver si el departamento en sí es eficiente y esto se hace a través de analizar el porcentaje de costo con relación a la actividad. Por otro lado no solo es el costo lo que nos importa, requerimos de normas que permitan juzgar la entrega a tiempo y la calidad de los bienes adquiridos. Estas normas se establecen en relación al volumen de actividad y la forma en que nos comparamos con la competencia. Por último, como en toda relación personal o comercial, es importante mantener una imagen adecuada ante nuestros proveedores pues la relación implica responsabilidades de ambas partes, del proveedor y de nosotros como sus clientes. Es necesario recordar que "quien compra lo que no debe, vende lo que le duele" y para ello se necesita que al comprar haya cordura e integridad.
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Estrategias de Manufactura "Entre dos cocineras sale aguado el mole", dice el dicho al referirse a la necesidad de tener una persona responsable de las operaciones, en este caso culinarias, y esto viene al caso al hablar de manufactura pues, entre otras cosas, es la función que trata de ser dirigida por todas las demás y, en la opinión de muchos directores de operación o ingenieros en jefe, es donde los errores de ventas, finanzas, personal y demás funciones van a parar al final del proceso pues es la que se puede culpar sin perder mucho; sin embargo, siendo justos con la importancia de manufactura u operación, si no existe una buena estrategia de este tipo, las demás estrategias se derrumban sin remedio, pues, la base de la permanencia de cualquier estrategia general de una empresa, es la calidad total y ésta empieza por un buen proceso de producción que incluye desde el diseño de productos y servicios hasta la entrega a los canales de distribución. Como ya lo he hecho en ocasiones anteriores quisiera dividir esta entrega en dos partes: las decisiones estratégicas del área y las medidas de actuación para darles seguimiento. Como ya se ha vuelto costumbre, se acompaña una gráfica que incluye ambos aspectos. Y como dice el dicho: empecemos por el principio, aunque se oiga retruécano.
Decisiones Estratégicas. En una economía con cambios tan drásticos en tecnología, procesos, mercados y problemas por todos lados, es necesario definir con la mayor cautela que está pasando fuera de nuestra organización. Esto no quiere decir que el ser cauto implique no hacer nada, por el contrario, implica que se analicen los cambios en el entorno y se actúe en consecuencia pues, de no hacerse así, sabremos qué pasa en el entorno, cómo nos va a afectar y nos prepararemos para recibir el golpe y lo que se quiere es dar primero el golpe para agarrar la delantera a la competencia. La inteligencia de manufactura no solo se refiere a los procesos tecnológicos nuevos sino que incluye la definición de las ventajas competitivas, cualquiera que sea su origen. Por ejemplo, la ventaja competitiva puede estar en el diseño de las instalaciones que permite un menor tiempo de producción o en la utilización más sensata de la capacidad instalada pues en muchas ocasiones es tan malo o peor el tener capacidad ociosa que el no tenerla. Un segundo aspecto estratégico del área de operación es el conjunto de decisiones relativas a las instalaciones de la organización. Estas instalaciones requieren de múltiples decisiones, todas ellas relacionadas entre sí, que incluyen aspectos de diseño del local, definición del tamaño, áreas de crecimiento futuro, localización general. Por ejemplo podemos ver la gran diferencia en una organización de servicio como lo es un banco cuando tiene oficinas dispersas por toda la ciudad y se decide a establecer una oficina central. El problema de las nuevas instalaciones es el definir baremos (palabra elegante que es la traducción de Standard) y eso lo hacemos a través de dar respuesta a varias preguntas tales como: ¿qué vida queremos que tengan los edificios y equipo?, ¿cuántos años queremos tener las instalaciones?, ¿qué diseño interior?, ¿qué imagen queremos presentar al público?, ¿qué cambios tecnológicos existen que hagan más eficiente la comunicación, el flujo de información y otros aspectos de relaciones entre departamentos? Ligado con el grupo de decisiones de instalaciones está el de decisiones de capacidad. Quizás el lector piensa que este aspecto no es importante en su negocio pues no produce nada pues permítame contradecirlo, estimado lector, en todo tipo de actividad de apoyo o de actividad en donde exista un cliente posterior (y esto implica cualquier actividad de la empresa) existen decisiones de capacidad. Por ejemplo, la compra de un equipo de cómputo implica una decisión de capacidad pues es necesario definir qué tan rápido vamos a saturar, por ejemplo, la capacidad de almacenamiento en disco, o que tan rápido voy a saturar la memoria de operación con los programas que tengo en la actualidad o los que pienso instalar en un futuro próximo o lejano.
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Estrategia de Manufactura
Decisiones Estratégicas:
Medidas De Actuación:
Inteligencia de Manufactura Instalaciones
Indicadores de Costo Costo Variable Unitario Costo Total del Ciclo de Vida
Capacidad Integración Vertical
Entrega y Despacho
Procesos Tecnológicos
Calidad Cumplimiento de las Funciones del Producto Durabilidad Servicio Calidad Percibida
Alcance del Producto e Introducción de Nuevos Productos Recursos Humanos Administración de la Calidad
Flexibilidad a Cambios de Volumen e Introducción de Nuevos Productos
Relaciones con Proveedores y Clientes Organización y Dirección de la Función de Manufactura y Relaciones con Otras Funciones
Gráfica 42. Estrategias De Manufactura Como dice la segunda regla de Ibarreche: "todo es función de todo lo demás" y en las estrategias de operación esta regla no es excepción pues es necesario ver que las decisiones de capacidad estén integradas a la estrategia total que se ve influida por las decisiones de integración que hagamos. Por ejemplo, ¿conviene comprar o hacer en casa ciertas partes?, ¿qué tipo de productos finales vamos a ofrecer a nuestros clientes y qué procesos tecnológicos podemos usar que nos hagan competir con mayor eficiencia?, ¿qué tan amplia es nuestra línea de productos o servicios?, ¿se complementan los servicios o compiten entre si?, ¿tenemos los recursos humanos, tecnológicos y de capital para hacer los productos con la calidad y el servicio que demanda el mercado?
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Los aspectos más importantes de cualquier proceso de manufactura o servicio se encuentran, sin lugar a dudas, en la aceptación que el producto o servicio tenga en el mercado pues el cliente es el último juez y quien decide si la empresa va a tener éxito o va a fracasar. Y si en algún aspecto esto es importante es en las organizaciones de servicio pues cuando el producto se manufactura existe una prueba tangible de la eficiencia y la calidad; sin embargo, cuando se trata de un servicio, tenemos el problema de que no sabemos si en realidad la gente no volvió a requerir nuestros servicios porque no los necesita o porque no quedó satisfecha con ellos. La administración de la calidad es un proceso que involucra a todos los elementos de la empresa, desde la recepcionista que es cortés o está malencarada, hasta el vendedor que conoce su producto o servicio; sin embargo, el servicio o producto proporcionado son los que quedan como último testigo de nuestra calidad o nuestra falta de calidad. Aquí es donde la puerca tuerce el rabo a cada rato. Una empresa que tiene un buen producto, que establece baremos de control estrictos en su proceso de manufactura o servicio, pero que no da seguimiento posterior a la venta, puede tener un mercado temporal exitoso; sin embargo, tarde o temprano va a tener que encarar el hecho de que sus productos o servicios no tienen la calidad total pues el cliente se siente desamparado una vez que adquirió el producto. Este aspecto es muy importante en empresas de servicio pues el producto final es intangible. Por ejemplo, una empresa de transportación con la que me fui de vacaciones a Mazatlán, aunque muy buena en cuanto a su servicio principal, con un precio estupendo y equipo en buen estado, deja un mal sabor de boca cuando al servir el desayuno dan comida que no está cocinada bien o se hacen bolas al pedir al pasaje que entre a bordo de la aeronave y el recuerdo que queda es siempre el desagradable, no el de la eficiencia en el resto del servicio. Otro ejemplo que quisiera presentar es el de los despachos profesionales que lo tienen a uno esperando en el teléfono por un buen rato con la siempre inconsecuente y molesta música de alguna estación de radio en el auricular; siempre que me sucede esto, cuando llego a hablar con la persona al final de la espera, le digo cuanto tiempo estuve esperando y que mi tiempo es tan valioso como lo es el suyo.
Medidas De Actuación. Lo obvio en el seguimiento de la función de manufactura u operación es el costo del producto o servicio que prestamos; sin embargo, es necesario hacer notar que este costo es solo la parte tangible, reflejada en la contabilidad pero que existen costos que no son tan fáciles de medir como el costo de pérdida de imagen o el de retrabajo o garantía por no haber hecho las cosas bien desde el principio. Una medida de actuación debe de compararse contra un baremo establecido con anterioridad. Un estándar que permita la elaboración de comparaciones. Las medidas de actuación más difíciles, pero más necesarias, tienen que ver con la calidad del producto. Es importante ver que existe un cumplimiento de ciertos parámetros establecidos en la industria y, mucho más importante, percibidos por el cliente. Estos parámetros deben ser fijados en función de las necesidades que queremos satisfacer y la forma en que otros competidores satisfacen estas necesidades y para ello podemos preguntarnos ¿qué tan rápido respondemos a los cambios en el entorno, a las necesidades de nuestra clientela, a los avances de la tecnología o a los embates de un competidor agresivo? La calidad percibida es el parámetro más importante ante los ojos del cliente y el cliente es el último juez de nuestra estrategia de manufactura u operación. Hay que tener presente que si el mole está aguado, el cliente no va a volver a comprárnoslo.
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Estrategias de Mercadotecnia "A cuarto vale la vaca, y si no hay cuarto, no hay vaca", dice el dicho español indicando que para poder vender o comprar algo es necesario saber (como lo dice la tercera regla de Ibarreche) "quien tiene el sartén por el mango" y muchas veces la balanza de poder se desvía a través de la mercadotecnia de nuestros productos o servicios. Aunque se tiene, en muchas ocasiones el don de vender con agilidad y convencer con persuasión, una buena estrategia de mercadotecnia va más allá de la actividad de venta pues incluye, como todo lo que se aprecia, un antes, un durante y un después que van ligados con los productos, los mercados, la calidad y condiciones ofrecidas y la supervivencia de la empresa en última instancia. "¡Ea, que hago barato: lo que vale tres lo doy por cuatro!", refleja al vendedor embaucador y parlanchín que no resulta, en forma necesaria, un reflejo fiel de la mercadotecnia actual pues, a través de muchos siglos de hacer transacciones en un mercado universal, el consumidor tiene un marco de referencia más sofisticado y tiene, además, el acceso a información y mercados que le permiten no solo comparar precio, sino calidad y condiciones de venta que evitan que se le engañe con palabrería. Además la mercadotecnia actual, a través de las actividades de promoción y distribución, le permite acceso a información y a productos en forma casi inmediata con lo que la decisión de compra resulta más informada y, en consecuencia, el esfuerzo de venta es más sofisticado y requiere de una estrategia formal para antes de la venta definir necesidades, durante la venta proveer información y condiciones adecuadas de calidad, entrega a tiempo, precio, presentación y después de la venta servicio, mantenimiento y una labor de seguimiento que permita generar nuevas ventas. Por lo tanto las preguntas que resultan obvias, a nivel de administración estratégica, se refieren a cuál es el conjunto de decisiones estratégicas y cómo ver qué tan bien lo hicimos una vez que lo hicimos. La gráfica adjunta presenta los aspectos más relevantes de ambas cuestiones.
Decisiones Estratégicas. Como en los casos de las decisiones estratégicas de otras áreas, nos encontramos en primer lugar la necesidad de saber que está pasando, no solo dentro de nuestra organización o nuestra industria, sino en el ámbito económico, político, social y tecnológico que nos rodea. Esto se consigue a través de dar seguimiento, a través de sistemas de información adecuados, al entorno y esto requiere de una serie de decisiones que tienen que ver con la definición de qué aspectos son relevantes, cómo se van a seguir y qué efectos van a tener en nuestra operación. El meollo de las decisiones estratégicas de mercadotecnia se centra alrededor de cinco palabras, todas ellas con la primer letra pe y que son: plaza, producto, precio, promoción y personas; en cada uno de estos aspectos existen una serie importante de decisiones a tomar y de parámetros a definir para poder determinar el éxito o fracaso de las estrategias que estemos instrumentando e implantando. El primer aspecto a definir tiene que ver con la plaza o mercado donde queramos funcionar y con el producto. Estos dos aspectos están ligados pues para poder tener asado de conejo hay que tener primero el conejo. Lo que quiero decir es que quienes van a adquirir nuestros productos y servicios deben de tener una necesidad o un antojo insatisfecho y, a través de nuestro producto o servicio lo van a satisfacer. Podemos definir la mejor estrategia de diseño y no vender nada pues el producto no satisface las necesidades del consumidor, de ahí que es necesario definir al mercado y al producto o servicio en forma casi simultánea. Cuentan que en una ocasión hubo un fabricante de comida para perros que entrevistó a los dueños de perros para ver si querían tener una comida de dieta para sus chuchos. La respuesta fue increíble a favor de la producción de este nuevo menjurje canino, el producto salió a la venta y en la primera semana vendió casi todas las existencias; sin embargo, en la segunda semana las tiendas que vendían el producto empezaron a recibirlo en devolución. Ante esta situación el fabricante empezó a estudiar cuál era la causa de que los canes no comieran su deliciosa compota y la respuesta fue que tenía muy mal sabor para los perros. esto demuestra que quienes tienen el poder para influir la compra de un producto pueden tener
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muchos orígenes, como en este caso pueden ser, con perdón de los mal pensados, unos hijos de perra y, sin embargo, estar justificados en la decisión.
Estrategia de Mercadotecnia
Decisiones Estratégicas:
Medidas De Actuación:
Estrategia de Producto Tasa de Crecimiento de Ventas Participación de Mercado Alcance y Variedad de la Línea Exito en la Introducción de Nuevos Productos o Variedades
Inteligencia de Mercadotecnia Definición y Análisis de Mercados Estrategias de Producto Desarrollo e Introducción de Nuevos Productos o Servicios
Estrategias de Distribución Eficiencia de los Canales Niveles de Servicio Costos de Distribución Productividad de la Fuerza de Distribución y Ventas
Estrategia de Distribución Estrategias de Promoción y Publicidad Administración de la Calidad del Servicio
Estrategias de Precio Segmentación de los Productos Acceptación de Marca
Organización y Dirección de la Función de Mercadotecnia y Relaciones con Otras Funciones
Gráfica 43. Estrategias de Mercadotecnia Por ello se requiere de una tecnología de mercadeo para definir los antojos y necesidades insatisfechos y para definir formas en las que haremos llegar el producto a quienes lo requieren y esto incluye tanto a las estrategias de distribución, como a las de promoción y publicidad. Me viene a la memoria una experiencia que tuve con una empresa que decidió hacer un boletín informativo y que decidió promoverlo a través de subscripciones. Tras varios números, se dio cuenta el grupo ejecutivo que habían tenido un éxito grande en cuanto al tamaño de su mercado de subscripciones pero que el importe de las entradas no servía para cubrir las necesidades básicas. Al cuestionar la estrategia pregunté por qué habían escogido el no poner publicidad en el boletín y se me dijo que no pensaban que fuera una publicación en donde la gente se quisiera anunciar pues tenía muy poca circulación. La estrategia que propuse fue que regalaran la publicación o la dieran a un precio que apenas cubriera los costos de impresión y que al incrementar la circulación la utilizaran como arma de promoción para vender publicidad. La estrategia funcionó pues en realidad quien quería la información no estaba dispuesto a pagar el precio que hubiera sido necesario; sin embargo, si estaba dispuesto a leer anuncios de varios productos e incluso a patrocinar a los anunciantes si había una compensación en el precio.
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Lo que viene a comprobar que no hay estrategia que no funcione en el papel, el problema es que se le instrumente en forma adecuada y que se le de al producto y al servicio la calidad necesaria. Esta calidad incluye no solo un precio adecuado, sino una promoción correcta, una distribución a tiempo y con todos los aspectos prometidos y que satisfaga en el presente y anticipe las necesidades y antojos del futuro. ¿Cómo lograrlo?, a través de una obsesión de seguimiento de las necesidades del cliente, con personal capacitado y dedicado a servir al cliente.
Medidas De Actuación Aunque existen cinco aspectos de las estrategias de mercadotecnia, el seguimiento se concentra en tres aspectos que reflejan su actuación y éstos son las estrategias de producto, las estrategias de distribución y las estrategias de precio, en suma qué, cómo y de a cómo. En cuanto al qué, o sea el producto nos interesa ver en que forma lo estamos haciendo llegar al consumidor y si estamos satisfaciendo sus necesidades. Por ello nos interesa saber qué tanto estamos creciendo en ventas, qué tanto hemos ganado o perdido en nuestra competencia, qué tan bien satisfacemos las necesidades del cliente mediante un surtido de productos o servicios adecuado y qué tan buenos somos para anticipar las necesidades del cliente. La distribución tiene éxito si lleva los productos al mercado cuando el cliente los demanda y para ello es necesario ver qué tan bien lo hacemos a través de medir la eficiencia de los diversos modos en que hacemos llegar el producto al mercado. También nos interesa saber qué tanto nos cuesta pues como dice la primer regla de Ibarreche: "no hay botanas gratis" y qué nos deja cada vendedor o canal. Por último nos interesa saber qué tan razonable es nuestro precio y esto lo medimos a través de ver si llevamos los productos a los segmentos del mercado que los requieren y para ello qué tan conocidos somos, en cuanto a marca, calidad de nuestros productos y servicios y atención al cliente. Por lo tanto para poder decir que "a cuarto vale la vaca, y si no hay cuarto, no hay vaca", es necesario que la gente necesite una vaca, sepa que nosotros podemos vendérsela, que el precio de un cuarto por vaca sea razonable y competitivo y que nuestra vaca de leche de buena calidad. Claro que siempre hay excepciones pues, si el comprador es un toro, es muy probable que lo único que le interese es qué tan casquivana es la vaca.
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Entrevistando al Director Fueron muchos los problemas para conseguir la cita pero al fin la logre. Tras una breve espera me recibió con puntualidad que rivalizaba a la inglesa, cosa que no esperaba dentro de las entrevistas tradicionales en México, me hizo pasar a una sala privada de juntas y dio instrucciones a la secretaria de no ser interrumpidos a menos que fuera una verdadera emergencia. Esto me calmó pues tenía en mente muchas preguntas. Quería descubrir el secreto de su éxito y sabía que debía hacerlo en un lapso breve pero fructífero pues al contratar la cita me dijo que podría disponer de una hora libre nada más. Con cortesía inefable y firmeza me invitó a sentar en el extremo de la mesa redonda, así diseñada para evitar problemas de ubicación y resquemor, y empezamos la entrevista. Tras breve comentario sobre el clima, encendió su puro por enésima vez e inició el relato de su vida. Mientras no cesara su monólogo, lo dejaría hablar pues la espontaneidad me daría la pauta de qué tanto quería hablar y ... habló y habló y habló. Tal pareciera que le hubiera dado un guión previo pues, su locuaz expresión, cubrió todos los puntos que, en forma indirecta, yo quería cubrir. Habló de su historia, de cómo había nacido en una familia regular, sin lujos ni privaciones, de cómo había crecido en su intelecto habiendo asistido a universidades de gobierno y de cómo había crecido en su gran deseo de desarrollo. Todo lo refería a dos aspectos: una visión clara de lo quería lograr y una disciplina férrea que él mismo había diseñado y se había impuesto; sin embargo, lo que más me llamó la atención, fue la claridad de lo que quería lograr y su decisión firme de obtenerlo. La parte más importante de la entrevista, sin embargo, no fue lo que dijo, sino lo que hizo. En ningún momento titubeó, por el contrario, a cada momento su seguridad irradiaba y su confianza era cada vez mayor. Podía entreverse que la falta de decisión no era parte de su personalidad, hablaba con pasión de lo que hacía y lo demostraba aleteando con gracia contagiosa, como si se le fuera a escapar el concepto y lo quisiera agarrar en el aire. Su pasión se sentía en la fuerza de sus palabras y en la expresión de su rostro, era necesario, imperativo, el expresar las ideas que se agolpaban y, sin embargo, salían en perfecto orden secuencial. Lo que más me llamaba la atención era lo directo de su expresión, sin ambages, sin segundas intenciones, con sentido del humor y, en forma muy importante, con sentido común. La expresión era tan clara y el orden tan preciso que invitaban a adivinar el plan maestro de la locución; pero no había tal, era una capacidad fantástica de poner idea tras idea en orden claro, dentro de una secuencia lógica y una maestría genial del arreglo temático. Pero lo más importante era su pasión, casi obsesa por explicarse. Hubo un par de ocasiones en que quise interrumpirle y decirle que ya había pensado en lo que decía, pero nunca había podido explicarlo con esa claridad, pero su plática era tan amena que desbordaba y resistí la tentación. Su presencia imponía respeto, cuando se distrajo porque alguien trataba de abrir la puerta del salón, pudimos escuchar a la secretaría que indicaba a quien quería entrar que había instrucciones estrictas de no molestar, el individuo, en un desplante de poder, a mi parecer estúpido, ignoró la admonición y entró interrumpiendo la plática. El señor director no se inmutó, con una simple señal alzó la mano y dijo una sola palabra a quien quería irrumpir: "después" y al querer justificarse el intruso, subiendo el tono pero sin insultar dijo: "he dicho que después y di instrucciones de que no se me interrumpiera. Esto no es una emergencia y le ruego que la próxima vez escuche lo que mi secretaria le dice." Sin decir palabra, el intruso cerró la puerta tras de si. El director ofreció una disculpa y continuó su plática como si nada hubiera pasado. Fue curiosa la evolución de la plática, cambiamos de historia a futuro y de él a la empresa, como si fueran temas dependientes y, a la vez, con una autonomía total.
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El tiempo se fue con prisa y a la vez con el deseo de que continuara. A los treinta minutos noté que empezó a resumir, con alta maestría, los diversos temas y a darme un resumen casi como un cuadro sinóptico, de los diversos temas que había abordado y de sus principales puntos. Quince minutos después concluía su monólogo y me preguntaba si tenía alguna pregunta o si quería tratar algún otro punto en especial. Mi respuesta fue una de agradecimiento por los conceptos vertidos y de curiosidad. El diálogo, parafraseando, fue así: - Se le considera. señor director, como un hombre de éxito en la comunidad, ¿considera usted que esta apreciación es la correcta? SI, - contestó con energía - y la razón es simple soy un hombre de éxito porque he definido con claridad lo que quiero hacer y lo estoy haciendo, no hay cosa más frustrante que proponer castillos en el aire que nadie puede obtener y no llegar, o poner metas tan sencillas que se alcanzan con rapidez y, una vez alcanzadas, se siente un vacío, una ausencia de retos. Las metas deben de ser claras, continuas, realizables, retadoras y deben de poderse medir, pues si no se a dónde voy, ¿cómo voy a saber si ya llegué? En este momento nos interrumpió la secretaria anunciando que el señor Don Fulano había llegado, yo traté de juntar mis cosas y prepararme para salir cuando el director le dijo a la secretaria: "dígale a Don Fulano que la cita era a la hora, que me espere y que, a la hora, lo recibiré con gusto." En ese momento volví a sentarme en la silla y, tras una nueva disculpa, esta vez más extensa, me cedió de nuevo la palabra y el diálogo continuó: - no se apure por mi, si tiene que recibir a Don Fulano, yo me retiro - de ninguna manera, - replicó - le prometí cierto tiempo y ya le he quitado más de lo que es preciso con estas interrupciones, si el tiempo de Don Fulano es valioso, el mío también lo es, - sin saber cómo actuar, le dije - si los médicos pensaran igual que usted no tendríamos las salas de espera tan congestionadas - tras una breve risa, volví a mis preguntas - ¿cuál es la relación con sus subordinados? - se hizo hacia atrás, pensó la respuesta y encendió de nuevo su puro, - un hombre, o una mujer tiene éxito si tiene personas en quien confiar. Esto no implica que en la batahola de las operaciones cotidianas se deje llevar uno por las recomendaciones de los subordinados sin verificarlas o escuchar más de una opinión; sin embargo, es necesario que alguien sea responsable de hacer las decisiones, de calibrar y medir las consecuencias y, en una forma general de tomar las decisiones. ¡Se imagina un ejercito sin alguien que dé las órdenes y sin gente que las obedezca! Las empresas son, para bien o para mal, lo que en una época se dijo de México "una democracia dirigida", - e irrumpió en risa diciendo claro que espero que la situación haya cambiado lo suficiente para saber que nuestra opinión cuenta en el país, - dio una bocanada al puro y continuó - mire, si una persona siente que no se le toma en cuenta, se convierte en un hombre incondicional, pero completamente inútil, yo le pago a mi personal para que genere ideas, para que motive a su personal, para que haga cosas dentro de ciertos límites y también para que me de ideas, críticas y alabanzas, y siempre escucho las críticas. Verá usted, nuestro problema, en muchas organizaciones, entre ellas los gobiernos en todo el mundo, es que, quienes están en el poder escuchan tanta alabanza de lo que han hecho que se lo creen. Nadie los critica y, en consecuencia, se vuelven víctimas de su propio éxito. Cuando siento que no tengo un nivel de crítica suficiente, organizo una sesión social en la que trato de echarme tierra encima, si todo mundo se calla, sé que es posible que tenga razón en mis críticas, si todo mundo empieza a decirme que estoy exagerando, que no es para preocuparse, entonces me preocupo más, pues no hay peor enemigo de los negocios que el conformarse con el presente y tratar de seguir viviendo igual, la vida cambia y los negocios con ella, ¿no lo cree? mi respuesta fue corta - si, sin embargo, el problema es el cómo lo hace, ¿cómo es que puede cernir lo que es cierto de lo que no lo es? - su repuesta me sorprendió, - estimado profesor, los negocios tienen una proporción muy pequeña de ideas nuevas, una proporción un poco mayor de asignación de recursos y más de la mitad de psicología aplicada, - en este momento decidí terminar la entrevista agradeciéndole su amabilidad y su tiempo y, el señor director, me dijo: "quien tiene que agradecer soy yo, si usted quiere entrevistarme es porque en alguna forma me cree especial, estoy a sus órdenes y quisiera continuar la plática otro día". Siempre les digo a mis alumnos que hay que tratar de atrapar las oportunidades, por ello, en ese momento le dije que si pudiera ir a hablarle a mi grupo. Se sorprendió y me dijo: "yo no sabría que decirles", a lo que respondí, "sólo dígales de viva voz lo que me dijo esta tarde".
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Concertamos una cita y espero, en una de mis próximas entregas, poder reportar lo que pasó en la clase. Si hay una razón para escribir esto es porque pienso que también a mí me hace falta validar mi percepción del éxito. Cuando la semana siguiente de la entrevista fui a entregarle una invitación oficial para asistir a mi clase, me recibió en la puerta y me pasó a su despacho. Con orgullo me indicó la pared y me señaló una placa que decía, "Aquí se siguen las reglas de Ibarreche para la administración: 1. No hay botanas gratis, 2. Todo es función de todo lo demás, 3. Hay que saber quien tiene el sartén por el mango y 4. A la oportunidad la pintan calva y hay que agarrarla por los pelos. También se siguen las reglas del señor director: 5. Es importante saber a donde se va, 6. Es importante saber cómo vamos a llegar, 7. Es importante saber que ya llegamos y 8. Lo más importante es que, si queremos llegar, lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una." Creo que voy a adoptar las cuatro reglas del director, me gustaron, ¿a usted no?
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Las Reglas Del Director En la entrega anterior hablé de una entrevista con un director de empresa. Quisiera aclarar que la entrevista es un compendio de diversas entrevistas, en la que traté de hacer patente la importancia de tener una disciplina y un compromiso con lo que se hace, para poder llegar al éxito. He querido aclarar esto porque hubo dos personas que me preguntaron por la identidad del señor director y, en realidad lo único que quisiera decir es que es el director utópico y quien, a la fecha, he encontrado en varias personas y, para decirlo con orgullo de vivir en el área de Juárez, con más frecuencia aquí que en el interior de la República (para quienes está leyendo esto y piensan que el interior es todo lo que no se encuentra en la Ciudad de México, quisiera aclarar que la Ciudad de México es el punto más interno de la República y que, por tanto, me refiero a la ciudad de México, entre otras localidades, cuando hablo del interior). El punto principal de mi entrega anterior lo constituyen las reglas del señor director que son, como dicen los abogados, a saber: a) Es importante saber a donde se va, b) Es importante saber cómo vamos a llegar, c) Es importante saber que ya llegamos y d) Lo más importante es que, si queremos llegar, lo haremos en grupo pues muchas cabezas piensan más que una. Su importancia adquiere relieve al verlas bajo la luz de los estereotipos que se han manejado del administrador mexicano, en forma muy importante en los Estados Unidos, que presentan al ejecutivo mexicano como ineficaz e incapaz, puesto por nepotismo y sin las cualidades necesarias para el triunfo en los negocios y, para ser más preciso, creo que si en algún país existe capacidad administrativa es en México y si no, a las pruebas me remito cuando, a pesar de los abetares de la economía nacional, se siguen dando negocios exitosos y una prosperidad que es el ejemplo y la envidia de muchas regiones en el mundo. Se solía decir que la administración en México constaba de tres fases una de planificación: "a ver que sale", otra de dirección: "ahí se va" y una tercera de control: "ya se lo llevó el tren" y aunque es necesario burlarnos de nosotros mismos para aprender de nuestros defectos, es necesario también el darnos una palmadita en el hombro, de cuando en cuando, para recordar que también tenemos nuestros buenos momentos. Por ello quisiera explorar en esta entrega las reglas del director y exponer lo que considero son los aspectos importantes que han hecho de la administración en México una exitosa y con perspectivas halagüeñas.
Es Importante Saber A Donde Se Va. "Todos los caminos llevan a Roma", dice el dicho; sin embargo si no sabemos que queremos ir a Roma pueden suceder dos cosas una que lleguemos y que no sepamos que hemos llegado y otra que lleguemos y resulte que era la Colonia La Cuesta donde queríamos ir y el viajecito sale medio caro para regresar. Por ello es importante entender que existen muchas formas de definir hacia donde queremos ir, pero que debemos de abocarnos a la tarea de definir el destino antes de emprender el viaje pues como dice el acertijo: ¿qué se necesita para subir al Popocatepetl?, lo primero querer subir, lo segundo estar abajo y lo tercero definir como vamos a hacerle para subir. La moraleja es que si no existe un deseo de llegar y una visión clara nunca se alcanza el objetivo propuesto y, desde luego, no existe una utilización eficiente de recursos. Pero, para definir a donde queremos llegar, debemos definir metas realistas, retadoras, medibles y asequibles, pues de no hacerlo así pasa como el Principito del famoso libro que al preguntar al rey porque ordenaba que el sol se pusiera a las seis de la tarde y no a las dos de la tarde, respondió, porque el sol obedece si le digo que a las seis, pero no obedece si le digo que a las dos. Además de dar metas asequibles existe una cuestión de miedo al compromiso y la lógica suele ir como sigue, ¿cómo puedo planificar si voy a hablar del futuro y no lo conozco? y la respuesta es con flexibilidad. El futuro es incierto y, en consecuencia, debemos de fijar metas que podamos alcanzar en términos generales. Por ejemplo, debemos ver qué pasa en la economía, qué tendencias se presentan y en qué forma estas tendencias nos pueden desviar el curso; sin
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embargo, es importante ver que existe un destino claro, quizás el tiempo para alcanzarlo debe retrasarse pero, en general, podemos ver que vamos en la dirección apropiada.
Es Importante Saber Cómo Vamos A Llegar. La segunda regla del señor director trata de la organización y la definición de recursos. Esta regla se refiere a la necesidad de tener estrategias, de fijar una serie de normas, una disciplina que permita que no nos desesperemos cuando no hemos llegado, pues vamos en la dirección correcta o podemos modificar el curso si es necesario. Si insisto en la disciplina es porque la considero necesaria para poder llegar a cualquier parte. La constancia en un propósito y la presencia de reglas y formas de actuación congruente permite que la persona disminuya su nivel de ansiedad pues, existe una forma clara de definir lo que falta. En este respecto esto es similar al momento en que se encuentra uno presentando un examen en la universidad, la tensión y la ansiedad existen antes del examen cuando no se sabe qué tan extenso será el contenido o qué tanto terreno debe cubrirse, pues una vez que esto se conoce, sea para bien o para mal el resultado la ansiedad disminuye. En las empresas la ansiedad se genera por la incertidumbre; sin embargo, una definición clara de metas disminuye esta incertidumbre al establecer un objetivo, pues permite definir qué tanto esfuerzo se requiere para alcanzarlo. Es común ver que las empresas que se manejan bien en ambientes económicos cerrados, como lo eran muchas empresas en México hasta hace unos dos años, pierden sentido de la importancia de atender a los mercados siendo una de las pérdidas más grandes la noción de lo importante que es la atención al cliente. El meollo de esta cuestión viene de la necesidad de establecer una meta de supervivencia que, tarde o temprano, nos atrapa pues quien fija las normas del consumo cuando las economías se abren es el cliente. El saber cómo vamos a llegar se centra en la satisfacción de las demandas de los diversos grupos que permiten la existencia de la organización y, por consiguiente, es necesario saber qué cambios se dan en el entorno, para poder establecer la forma en que vamos a lograr la meta propuesta.
Es Importante Saber Que Ya Llegamos. Cuando uno ve las estadísticas que se refieren a las fuentes de ansiedad y agotamiento, o lo que conocemos como estrés, se encuentra con factores muy curiosos. Por ejemplo, uno de los momentos que más estrés produce es la obtención de una meta cuando no existe un conocimiento de que se ha alcanzado la meta; sin embargo, este fenómeno no crea tanta ansiedad como el alcanzar una meta y no tener un nuevo propósito en mente. Pero ¿cómo sabemos que ya llegamos al final y que no es solo un paso intermedio? Lo sabemos siempre que tengamos un sistema de información que nos permita comparar propósitos, llámense presupuestos, metas, objetivos, o de cualquier otra forma, y la realidad. Esta pregunta se hace en forma continua pues, la mayoría de las empresas piensan que los supuestos en que se basó una predicción siguen vigentes por mucho tiempo y esto es una de las mayores falacias de nuestro tiempo. Quisiera explicar esta aseveración. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la manufactura de productos que tienen un mercado regulado y controlado, con poca competencia y que establece una meta de producción y ventas en base a esta situación, siente que no ha logrado su meta cuando al ver los resultados se encuentran por debajo del pronóstico; sin embargo, esto es solo una reacción lógica pues suponen que las condiciones no han cambiado en forma drástica. Supongamos que en este lapso, se disminuyo o se quitó la tarifa de importación para bienes de su competidor y veremos que las condiciones del mercado ya no son las mismas, pues es necesario establecer un marco de mayor competencia para lo que no está la empresa preparada. Para saber si ya llegamos es necesario establecer metas que se adapten a los cambios del ambiente, no metas que sean absolutas y no permitan maniobra alguna.
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Si Queremos Llegar, Lo Haremos En Grupo. Esta es quizás la regla más importante del un director de empresa y la razón es sencilla: administrar es lograr algo a través de la utilización eficiente de recursos y el recurso más preciado de cualquier empresa es su personal. Esto quiere decir que para lograr los objetivos debemos establecerlos con claridad y en conjunto con las personas que queremos que los lleven a cabo pues, de lo contrario, estamos poniendo las condiciones necesarias para que exista una resistencia al cambio. Un director de empresa debe de tener capacidad de liderazgo. Su forma de tratar a su personal, la forma en que éste acepte o no sus sugerencias u órdenes debe ser medido en función de la eficiencia de los resultados obtenidos y del grado de complacencia de los seguidores. ¿Cuántas veces encontramos una empresa en que los individuos son capaces, su preparación técnica y su capacidad están a prueba de duda y, sin embargo, la empresa está en problemas continuos? y la razón, en la mayoría de los casos, es la falta de un líder que conjunte esfuerzos, motive, consulte y decida. Entre los jefes que he tenido en mi carrera, aquéllos que tuvieron éxito en sus empresas fueron los que tomaron decisiones después de una consulta, los que me hicieron sentir parte de la organización y no como un apéndice o un mal necesario. Si usted tiene problemas de rotación en su personal, o si cree que puede hacer las decisiones solo, pregúntese si no será porque la gente siente que no pertenece a la empresa, que es uno más, un número. En varias empresas en donde he encontrado esta situación, he visto que con un poco de motivación y de sentido de pertenencia al grupo, las personas se vuelven, en una rara metamorfosis, capaces de llegar a donde nunca había soñado, ni siquiera el señor director.
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Los Papeles del Director Cuando uno escucha los reportes de que un director gana tanto o cuanto se pregunta si en realidad lo desquita. Esta es quizás una pregunta más importante cuando vemos que es muy difícil evaluar a un director en su actuación y todavía es más difícil cuando comprendemos que el director tiene más de un papel que actuar en la obra general. Para poder apreciar la complejidad de la labor de un director debemos identificar qué es lo que se espera de él y, en forma sencilla y resumida, podemos decir que lo que esperamos es que dirija pues para eso es el director; sin embargo, esto no es, en forma necesaria una aseveración tan automática pues para dirigir, como dije en mi entrega anterior, hay que saber a dónde vamos, si ya llegamos y cómo le vamos a hacer para llegar juntos. Un director es, ante todo, responsable por los resultados de la labor de todos sus subordinados, lo que quiere decir que no existe posibilidad de decir yo no fui porque no sabía, o no es mi culpa porque no me hacen caso o, el siempre preferido de algunos directores no muy competentes, vamos a ver que es lo que quiere la oficina matriz o qué es lo que resuelve el comité que tiene a su cargo la investigación de lo que sucede. Y algunos directores dicen, ¡caramba! ¿todo eso es mi responsabilidad y mi respuesta es sencilla, eso y más o ¿pensó usted que el sueldo era sólo por hacer relaciones públicas y salir en la prensa haciendo declaraciones? Pero, tomando el tema en forma más organizada, podemos decir que existen diversos papeles que el director debe de actuar en el mundo de los negocios. No le pedimos al director que sea esquizofrénico ni que sea un omnisapiente, lo que le pedimos es que sepa que tiene varias responsabilidades y que estas responsabilidades tienen que ver con el sueldo que desquita y con el éxito de todo un equipo de personas a las cuales el director, como su nombre lo dice, dirige. Como ha sido costumbre anexo un gráfica que explica, en forma general, las áreas de actuación del director. Estas áreas tienen que ver con los diferentes grupos a los que sirve y con la forma en que dirige a la empresa. Como ya he dicho en otras entregas, la administración, en general, es un arte y consiste en el logro de ciertos objetivos y metas propuestos, conducentes a una misión, mediante el mejor uso posible de recursos. La importancia del papel del director estriba en que es responsable de los tres aspectos que esta definición implica: el poder hacer que las personas desarrollen actividades conducentes a una visión del futuro unánime y congruente; el hacer que las personas proporcionen y reciban información y, por último, el tomar decisiones para que las cosas se lleven a cabo. Por ello existen tres áreas de actuación del director: el papel de relaciones entre personas, el papel de facilitador de información y el papel de tomador de decisiones. Hablemos pues de cada uno de estos papeles y cómo afectan a la marcha de la empresa en total y de la dirección en particular.
Manejando Las Relaciones Entre Personas. Dentro de este papel el director requiere de ciertas actividades y actitudes. Por un lado se le pide que sea la cabeza de la organización, esto requiere de una actitud que represente, dentro y fuera de la empresa a la misma empresa. Aquí es donde entran las relaciones públicas, la forma en que se maneje la imagen de la empresa y las obligaciones legales que vienen con las obligaciones y derechos de una persona moral que el director representa. Las relaciones entre personas también influyen a la imagen interna. Es frecuente, por desgracia, encontrar directores que tienen una imagen muy positiva fuera de la empresa y que, sin embargo, dentro de la empresa o no se le conoce, o se le ignora, o, en el peor de los casos se le detesta. El director tiene una responsabilidad como líder de la organización que requiere un comportamiento específico y congruente, es decir, el director no debe involucrarse en todas las actividades de la empresa pero si debe de conocer donde existen debilidades y fortalezas y en que forma pueden afectar la marcha del negocio. Para ello debe participar en la motivación cotidiana que, aunque
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es tema de futuras entregas, incluye el establecimiento de normas de conducta, de un marco ético y de una imagen positiva. Por último, dentro de este papel, el director debe de ser intermediario cuando sea necesario hacer contactos con el exterior de la empresa y, por ello, debe de respetar la autoridad y responsabilidades de sus subordinados pero, a la vez, actuar cuando la imagen o la supervivencia de la empresa se encuentre en peligro.
Manejando La Información. En mi experiencia como consultor, siempre me ha llamado la atención el entrar al despacho de un director y ver que su escritorio está casi vacío de papeles y que tiene tiempo para conversar. A la vez, me sorprende que cuando uno trae un tema determinado de la empresa el director se encuentra informado y, cuando es un buen director, tiene incluso un resumen de los hechos más importantes del caso en cuestión y me pregunto cómo lo puede hacer. Al observar a estos directores veo que tienen un concepto claro de los puntos neurálgicos de la empresa y que siguen con obsesión y detalle los principales indicadores, es más, es necesario que el director tenga tiempo para evaluar la información y, por eso, su papel como seguidor de datos es importante. En una ocasión, uno de mis clientes me dijo su secreto para seguir la información y es simple, "lo importante de seguir la información es como seguir a un perro guía, hay que saber cuando el perro levanta la pata para hacer lo que tiene que hacer y cuando porque ha visto la presa" y lo mismo es lo que debe de desarrollar el director al ver la información, es casi un instinto que nace de la necesidad, muchas veces derivada de la presión, de captar la importancia de la información a primera vista. Pero el director no es el actúa cuando recibe la información. Es el que decide que hacer y, si considera que es él quien debe actuar lo hace, pero, a la vez, debe de tener el criterio y la madurez para confiar en su personal y dejar que otras personas hagan lo que saben hacer y hacer bien. No hay cosa peor que pensar que un director está haciendo una labor que es obligación de otra persona a quien se le paga menos y que además esa otra persona no hace nada porque el director lo está haciendo. y por desgracia, ¡cuántos de estos directores hay! El director transmite la información a las personas y organizaciones externas a la empresa. Como portavoz de la misma, el director debe de entender la importancia que la información tiene para los usuarios externos y el posible uso que estos le den a sus palabras. Hay directores que cuando hablan en público me recuerdan a algunos de mis profesores del doctorado que eran muy buenos para inventar y crear nuevos conceptos pero que eran verdaderas desgracias para explicar lo que habían descubierto pues lo definían en términos tan elevados que nadie era capaz de entenderlos. Por ello un director debe entender el nivel de su auditorio para poder expresarse mejor y no hablar de un recipiente vítreo que contiene un jugo lácteo proveniente de la ubre de la consorte del toro, cuando lo que quiere decir es que quiere un vaso de leche.
La Toma De Decisiones Dentro de las diversas decisiones que toma el director se encuentran las de emprendedor. Quien toma el riesgo para iniciar nuevos negocios y para ver si estos negocios son, dentro de lo que se piensa, razonables, redituables y dentro de un riesgo que se compense con los riesgos que normalmente toma la empresa. Es curioso observar que muchos directores se dedican a mantener y no a crecer y, la verdad sea dicha, en un mundo tan cambiante como el actual, es necesario tomar riesgos para poder sobrevivir. El problema es que muchos directores piensan que pueden sobrevivir con el simple hecho de adoptar una filosofía de "no hagan olas" y en realidad es necesario crecer para sobrevivir. El director debe de dirimir conflictos y prever problemas. La decisión de una establecer una estructura que sea que sea clara y que permita el abolir conflictos, es parte de un liderazgo congruente con la toma de decisiones.
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Pero el aspecto más conflictivo de la toma de decisiones, desde el punto de vista de las relaciones humanas, es la asignación de recursos. El director debe tener una visión clara de las prioridades y de la forma en que éstas van a dar énfasis o a quitarlo a diversos departamentos o partes de la empresa y de ahí que necesite diseñar quien tiene los recursos y por qué y esta no es una tarea fácil pues, una de las características necesarias para un buen director es el que sea un buen negociador. En ocasiones el director deberá tomar riesgos y establecer quién debe tener qué. Esta es una tarea muy difícil pues, como he dicho antes, el director ejerce una democracia consultiva, es decir consulta en el proceso, sin embargo, al final queda solo con sus decisiones. Por eso le pagan.
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Revistas y Publicaciones Periódicas: Business Week Diario de Juárez Ejecutivos de Finanzas Executive, Journal of the Academy of Management. Expansión Fortune Negocios Norte de Ciudad Juárez Wall Street Journal
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Acerca del Autor. Santiago Ibarreche Suárez, D. B. A. El Dr. Santiago Ibarreche Suárez es profesor Asociado del Departamento de Mercadotecnia y Administración de la Universidad de Texas en El Paso (UTEP) y consultor independiente en administración estratégica en México y los Estados Unidos.
Entre su experiencia profesional en el campo académico, ha desempeñado varios puestos entre los que destacan el de Director del Centro de Estudios Interamericanos y de la Frontera (Center for Inter American and Border Studies) de UTEP, director del Centro de Recursos para la investigación y el Aprendizaje en el Instituto de Banca y Finanzas, director de la Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y miembro de la facultad de diversas instituciones mexicanas y estadounidenses como el Instituto Tecnológico Autónomo de México, la Escuela de Graduados en Administración de la Ciudad de México del Instituto tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, el Instituto de Banca y Finanzas, Savannah State College y la Universidad de Texas en El Paso.
Ha sido asesor en diversas áreas en México y estados Unidos. Algunos de sus clientes incluyen Astra, Teléfonos de México, Elamex, Bancomer, Banco Nacional de México, Banca Serfín, Grupo Óptico Franklin y Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en Chihuahua y Monterrey y otras empresas e instituciones de similar importancia y renombre.
Es miembro de diversas instituciones profesionales como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, The Strategic Management Society, The Academy of Management y otras similares. Es contador público de la Universidad Nacional Autónoma de México, obtuvo su maestría en administración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y el grado de Doctor of Business Administration de la Universidad de Colorado.
El Dr. Ibarreche ha sido expositor en diversos cursos de ejecutivos en México y los Estados Unidos. Asimismo ha publicado varios libros y artículos en publicaciones académicas y profesionales en inglés y español entre las que se encuentran: Contaduría Pública, Southwest Journal of Business and Economics, Ejecutivos de Finanzas, Border Trax, y muchas más. En la actualidad escribe una columna semanal en Diario de Juárez sobre temas de administración y estrategia.
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