Administración Financiera II Módulo Unico Carrera: Administración de Empresas Profesor: Lic. José Cabrerizo Rodríguez Curso: 5º Año Año: 2007 Salta
CURRICULUM VITAE
A. DATOS PERSONALES APELLIDO Y NOMBRE: FECHA Y LUGAR DE NACIMIENTO: D.N.I. DOMICILIO PARTICULAR DOMICILIO PROFESIONAL CONYUGE: HIJOS: MATRICULA PROFESIONAL: DIRECCIÓN E-MAIL: B. ANTECEDENTES PROFESIONALES
CABRERIZO RODRIGUEZ JOSE 27 FEBRERO 1949 – Granada - España 10.451.979 Alvarado 1484 - T (0387) 4211696 Salta Alvarado 1486 – T (0387) 4221093 Salta Julia Beatriz Hanne Cuatro: de 29-28-23 y 22 años 2-0028-8 Cons. Prof. Cienc. Econ. Salta
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TITULOS HABILITANTES: • LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS U.C.S - 1972 • PROFESOR UNIVERSITARIO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION, U.C.S. – 1997.
Otros Estudios Cursados: - Maestría en Administración Estratégica de Negocios. Escuela de Negocios de la Universidad Católica de Salta. 2000/2001 - Especialización en Finanzas Empresariales- Universidad de Valparaíso – Chile- Universidad Católica de Salta- 2003 C- ANTECEDENTES LABORALES Etapa estudiante universitario • TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA PROVINCIA Auxiliar Departamento Inspección - 1967/71 • ASESORIA DE DESARROLLO DE SALTA Técnico Servicio Programación Operativa y Control de Gestión - 1970/1972 Etapa profesional • INSTITUTO PROVINCIAL DE SEGUROS - Jefe de Personal - 1972/1973 • MICHEL TORINO HNOS. S.A.I.C. A - Jefe Administrativo - 1973/74, Jefe de Personal - 1975/76 Auditor Interno - 1977/78, Gerente Administrativo 1979/81 • AUTOMOTORES SALTA S.A.C.I.F , Gerente General – 1981 - Presidente de Directorio – 1997 • TALLERES METALURGICOS HANNE S.A , Gerente Financiero - 1981/1983 • PRODUCTOR ASESOR DE SEGUROS , P.A.S. Nº Inscripción 031 333
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• INSTITUTO PROVINCIAL DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA - Gerente Social - 1984/1986 • ATAHUALPA S.R.L. Director Administrativo - 1987/1991 - Director Financiero – 1992/98 • COMPLEJO TURISTICO FRONTERA - Presidente de Directorio - 1997 • MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SALTA , Unidad Ejecutora de Proyectos de Inversión - Director Ejecutivo – 1998 – Secretario de Hacienda 1.999 • CAMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DE SALTA, Asesor Profesional 1999 – 2000 • CONCEJO DELIBERANTES DE LA CIUDAD DE SALTA, Asesor EconómicoFinanciero del Bloque del PRS.- 2000 • Asesor Financiero y en Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión de empresas privadas. • JOSE CABRERIZO & ASOCIADOS- Consultores de Empresas y NegociosConsultor- Diagnóstico Empresarial- Gestión de Negocios- Asesor FinancieroFormulación y Evaluación Proyectos de Inversión- Evaluador del C.F.I. (Consejo Federal de Inversiones) 2000/2003.-
D. ANTECEDENTES DOCENTES Nivel Secundario • COLEGIO JOSE MANUEL ESTRADA, Economía Política - 1972/73 Matemáticas - 1972/74 • COLEGIO AGROTECNICO DE CERRILLOS, Matemáticas – 1977 Nivel Terciario • ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Católica de Salta - Administración Financiera en Diplomado en Gestión y Marketing 1998 – Cálculo Financiero, Administración financiera y Formulación y Evaluación de Proyectos en la carrera de Técnico Universitario en Gestión de Bancos y Entidades Financieras. Coordinador de los Cursos Proase I y Proase II. Administración Financiera, Gestión de Negocios en la carrera Tecnico en Gestión de Marketing. Nivel Universitario • UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA - Administración Financiera - 1983 • UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA Carrera Administración de Empresas: - Investigación Operativa – 1970 Auditoría Interna – 1980 - Administración Financiera – 1971 a la fecha Formulación y Evaluación de Proyectos – 1995 a la fecha Carrera Licenciatura en Marketing: Formulación y Evaluación de Proyectos – 2.000 Carrera Contador Público: Administración Financiera. Otros • ESCUELA DE NEGOCIOS – Universidad Católica de Salta, Gestión Financiera – Programa de Capacitación en Gestión Empresarial – 1998
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• Integrante del jurado se selección de profesores de Administración Financiera y Matemática Financiera en el Colegio Técnico Terciario de la Ciudad de Salta y de la Ciudad de Guemes, Pcia. De Salta. • Integrante de la Comisión Evaluadora para la Selección de Docentes para la Asignaturas Teoría de las Organizaciones y Fundamentos de Economía en las Carreras de Licenciatura en Relaciones Publicas e Internacionales y Licenciatura en Recursos Humanos con Orientación en Desarrollo Organizacional – UCS - Marzo 2001 • Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario EFECTO ECONOMICO DE LA INFORMACION PARA EL PRODUCTOR TABACALERO DE LA PROVINCIA DE SALTA de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas UCS.- Setiembre 2001 • SEMINARIO DE PERFECCIONAMIENTO DOCENTE – Escuela de Negocios de la UCS setiembre a diciembre 2001 • Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario UN MERCADO EN LA MIRA EN BUSCA DE VENTAJAS COMPETITIVAS de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas UCS - diciembre 2001. • Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario CONVENIENCIA O NO DEL RIEGO EN LA EXPLOTACION AGRICOLA EN LA ZONA DE INFLUENCIA DE LA LOCALIDAD DE HERNANDO de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas UCS – diciembre 2001 • Integrante del Comité Evaluador de antecedentes y propuestas pedagógicas para la asignatura de Matemática Financiera del Instituto Superior del Profesorado de Salta – marzo -abril de 2002 • Participante del ENCUENTRO DE PROFESORES DE EDUCACION A DISTANCIA – Facultad de Economía y Administración UCS – agosto 2002 • Participante del Iº ENCUENTRO REGIONAL NOA DE PASTORAL EDUCATIVA Y EDUCADORES DE LA FE organizado por el Instituto de Perfeccionamiento y Capacitación Docente del Consejo Provincial de Educación Católica de San Miguel de Tucumán y la Junta Regional de Educación Católica del NOA – Tucumán agosto 2002 • Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario COMO ELABORAR UNA ADECUADA ESTRUCTURA DE COSTOS EN UN HOSPITAL PUBLICO PARA GENERAR MEJORAS EN SUS SERVICIOS de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas UCS – diciembre 2002 • Módulos de Word Básico – Internet – PowerPoint – Excel Básico – SPSS organizado por la Escuela de Negocios en el marco del Programa de Capacitación Informática para Docentes – diciembre 2002 • Desarrollo del Módulo LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA correspondiente al PROGRAMA DE GERENCIAMIENTO INTEGRAL DE PYMES – Escuela de Negocios UCS – junio a noviembre 2003
E. OTROS ANTECEDENTES Cursos Especiales Efectuados: • ADMINISTRACION DEL DESARROLLO REGIONAL , Becario OEA - Centro Interamericano de Capacitación para la Administración Publica - Salta 1972 - (Mejor Promedio)
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Cursos Asistidos • CURSO DE ACTUALIZACIÓN: LA ECONOMIA Y LOS MERCADOS DE CAPITALES – UCS Abril 1989 • NUEVOS PARADIGMAS DE NEGOCIOS, Hugo T. Levy B y Asociados SRL – Salta 1997 • PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN CONTROL DE GESTION Y FINANZAS Sonnenfeld Formación en Dirección de Empresas – Salta 1997 • PROYECCIONES FINANCIERAS Y CREDITOS BANCARIOS, Consejo Profesional de Ciencias Econ. de Salta – 1997 • CONVENCION NACIONAL DE CREDITOS Y COBRANZAS ARGENTINA 2004 – organizad por CMS – Credit Management Solutions S.A. – Bs. Aires junio 2004 • Reflexión Estratégica Tablero de Comando e Indicadores no Financieros” – Prof Mario Hector Vogel. Salta Noviembre 2006 • Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos – Synnectis Argentina – Bs. As. – Abril 2007 • Balanced Scorecard y Tomas de Decisiones - Synnectis Argentina – Bs. As. – Abril 2007 – Grupo Ganador Cursos IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación • INTRODUCCION A LA SERIE DE NORMAS IRAM-ISO 9000 APLICADO A LOS SERVICIOS TURISTICOS SEGÚN LA GUIA IRAM 30400 – Febrero 2005 • PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA IRAM-ISO 9001- APLICADO A LOS SERVICIOS TURISTICOS, SEGÚN LA GUIA IRAM 30400 – Febrero 2005 • FORMACION DE AUDITORES INTERNOS DE SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO 19011 – Abril 2005 • SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD APLICADO A SERVICIOS EDUCATIVOS. APLICACIÓN DE LA NORMA IRAM 30000. GUIA DE INTERPRETACION DE LA NORMA IRAM-ISO 9001 – Nivel - 1 Junio 2006 • DOCUMENTACION DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS – Nivel 2 – Junio 2006 • NORMAS IRAM-ISO 9000 EN EDUCACION – TALLER: HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS – Junio – Julio 2006 • FORMACION DE AUDITORES DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS – Agosto 2006 Participante • SEMINARIO NUEVAS NORMAS IMPOSITIVAS Centro Estudios Comparados 1976 • JORNADAS EMPRESARIAS Fundación Banco Regional Salta - 1978 • SEMINARIO PROMOCION EXPORTACIONES Banco Provincial de Salta 1978 • AUDITORIA SISTEMAS ELECTRONICOS DATOS Instituto Auditores Internos – 1979 • JORNADAS COMERCIO EXTERIOR Cámara Argentina de Comercio – 1984 5
• ADMINISTRACION FINANCIERA Universidad Católica Salta - Nov. 1986 • SEMINARIO ACTUALIZACION EMPRESARIA Unión Industrial de Salta 1986 • ENCUENTRO REGIONAL DE TRANSPORTE POR AUTOMOTOR DE LARGA DISTANCIA DE LAS PROVINCIAS DEL NOA – C.O.N.T.A. – Fac. Cienc. Econ. UNIVERSIDAD DE Bs. As. – Termas Río Hondo – 1996 • SEMINARIO GESTION Y ECONOMIA DE LA EMPRESA organizado por la Escuela de Negocios y la Facultad de Economía y Administración de la UCS y la Universidad de Sevilla – Salta setiembre 1999 • XXII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIÓN FINANCIERA – Tanti – Córdoba Setiembre 2002 • XXIII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIÓN FINANCIERA – Vaquerías – Córdoba- Setiembre 2003 • SEMINARIO DE POSIBILIDADES DE LOS MODELOS UNIVARIANTES EN EL ANALISIS ECONOMICO – Escuela de Negocios UCS setiembre 2003 • II ENCUENTRO DE DECANOS Y DIRECTORES DE FACULTADES Y ESCUELAS DE ADMINISTRACION organizado por la Escuela de Ingeniería Comercial y la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Valparaíso Chile – Valparaíso abril del 2004 • PRIMER CONGRESO NACIONAL E INTERNACIONAL DE FINANZAS DE LA EMPRESA- Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Bs.As.- Setiembre 2004 • PROGRAMA DE FORMACION EN VALORES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL – Secretaria de Postgrado y Perfeccionamiento Docente de la UCS – Mayo a Noviembre de 2004 • XXV JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNISTRACIÓN FINANCIERA – Vaquerías – Córdoba- 2005 • I CONGRESO DE EVANGELIZACION DE LA CULTURA “Los Católicos en la Sociedad Civil y la Política” – UCA Bs As Noviembre 2006 Actuación Profesional CONSEJO PROF. CIENC. ECONOMICAS SALTA ¾ Comisión Técnica Lic. Admin. - 1991/1994 – 2005/2008 ¾ Tribunal de Etica – 1994/2000 UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA ¾ Integrante del Directorio desde e1 año 2.000
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Carrera: Administración de Empresas Curso: 5º Año Materia: Administración Financiera II Profesor: Lic. José Cabrerizo Rodríguez Año Académico: 2007 Planificación de la Asignatura Fundamentación Esta materia tiene por objeto brindar las herramientas analíticas necesarias para la toma de decisiones en el área de Administración Financiera en el corto plazo El módulo de estudio ha sido concebido y confeccionado como una guía ordenada y completa que abarca la totalidad de los temas del programa. Con la lectura de los mismos se pueden adquirir los conocimientos teóricos necesarios para la comprensión de los temas. Pero no basta. Es necesario leer la bibliografía señalada como básica más arriba. Los textos indicados en la bibliografía básica y complementaria existen en el mercado y están disponibles en las librerías técnicas y en la mayoría de las bibliotecas universitarias. Los ejercicios prácticos se acompañan en el Anexo I. Durante el curso se irán incorporando nuevos ejercicios a los señalados en el módulo. Se recomienda consultar las dudas existentes y no avanzar hasta no aclarar las mismas. Objetivos Generales Familiarizar al alumno con la información contable base para el análisis y diagnostico de la situación financiera de la empresa Que el alumno comprenda la importancia de la gestión adecuada del activo corriente y conozca las políticas de administración de capital de trabajo respecto a estos activos. Que el alumno conozca las diferentes fuentes de financiamiento a corto plazo y los aspectos a considerar antes de decidirse por uno de ellos Que el alumno aprenda a utilizar la información contable para planear y controlar las operaciones futuras de la empresa. CONTENIDOS: 1. Introducción: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Información Económico Financiera Básica Balance Cuentas de Resultados Instrumentos Clásicos de Análisis Financiero.
2. Administración del Capital de Trabajo 2.1. Análisis y Diagnóstico 2.2. El Ciclo de Conversión en efectivo 7
2.3. Gestión de Deudores 2.4. Gestión de Stocks 3 Financiación a Corto Plazo 3.1. Pasivo espontáneo: Crédito Comercial. Costos de financiación de los proveedores. 3.2. Pasivo Negociado. El crédito bancario. Formas. Importancia. Créditos Garantizados y no garantizados. Costos de los préstamos bancarios. 3.3. Uso de garantías colaterales en el financiamiento a corto plazo: Cesión cuentas a cobrar, Factoring, Los inventarios como garantía. 4. Planeación Financiera 4.1. Conceptos Introductorios 4.2. Previsión de Efectivo: Presupuesto de Caja 4.3. Previsión de Efectivo: Balances Proyectados 4.4. Presupuesto Integral: Productos Intermedios y Finales BIBLIOGRAFÍA: BIBLIOGRAFÍA BÁSICA TITULO
AUTOR
Finanzas Corporativas
DUMRAUF GUILLERMO L. Finanzas Para Empresas MONDINO DIANA Y Competitivas¨ PENDAS EUGENIO
Grupo GUIA S.A.
LUGAR Y AÑO DE EDICION Bs. As 2003
GRANICA
Bs. As. 1997
EDITORIAL
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA TITULO Fundamentos de Administración Financiera Fundamentos de Administración Financiera Fundamentos de Financiación Empresarial
AUTOR WESTON FRED J y BRIGHAM EUGENE F
EDITORIAL Mc. GRAW HILL
VAN HORNE JAMES C. Prentice Hall, y WACHOWICZ, JR. JOHN BREALEY, RICHARD Mc.GRAW HILL A., y STEWART C. MYERS
LUGAR Y AÑO DE EDICION Mexico 1994 Mexico 2002 España 1993
PAGINAS DE INTERNET http://www.javeriana.edu.co/decisiones/ http://www.crecerconsuempresa.com.hn/la_creacion_de_valor_y_su_medida.pdf http://ciberconta.unizar.es/LECCION/costprocap/INICIO.HTML http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502509.pdf http://www.cema.edu.ar/~gl24/
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Condiciones de Regularidad Durante el curso se tomará un examen parcial, a mitad de semestre que abarcará las Unidades I y II del programa. La calificación mínima para aprobar el examen parcial será de cuatro (4). De no obtenerse esta calificación se rendirá un examen parcial recuperatorio, al finalizar el semestre en donde se evaluarán las mismas unidades que para el examen parcial y se exigirá la misma calificación para su aprobación. Observaciones: En esta segunda parte vemos los temas referentes al corto plazo complementando los temas referidos a largo plazo vistos en la primera parte de la asignatura.
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UNIDAD I Introducción 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Información Económica Financiera Básica Balance Cuenta de Resultados Instrumentos Clásicos de Análisis Financiero
1.1. Información Económica Financiera Básica Los sistemas contables ofrecen información útil y consistente de la empresa con el fin de mostrar lo ocurrido en el pasado y en base a ésta información poder tomar decisiones para el futuro Esta información proporcionada por la contabilidad, para que sea útil, debe poseer las características de Homogeneidad y Consistencia, es decir que los valores estén expresados en la misma moneda y en el mismo momento en el tiempo, y que el saldo de cada cuenta refleje exactamente lo que esa cuenta significa o expresa. La contabilidad sirve para pronosticar o predecir resultados económicos, y como instrumento de control. Es decir que nos sirve para saber con qué recursos cuenta la empresa, a quienes pertenecen (Propietarios o Acreedores), y en base a ello se proyecta la información con el objeto de conocer cómo será la situación de la empresa con la orientación que se pretende dar a esos recursos, y luego controlar lo ocurrido con lo pronosticado. Los estados contables que nos proporciona la contabilidad son: El
Balance o Cuadro de Situación Patrimonial. Cuenta de Resultados o Cuadro de Ingresos y Egresos. Estado de Evolución del Patrimonio Neto El Cuadro de Origen y Aplicación de Fondos. La
Estos estados muestran la situación actual de la empresa y porqué se llegó a la misma. Sin embargo: Los
Balances Proyectados de Caja Presupuestados y cuenta de Resultados Presupuestados
Flujo
mostrarán a donde se llegará y nos indicarán el camino a recorrer. Para esto es necesario conocer cómo están construidos los estados contables y cómo funciona su lógica interna, ya que si tomamos como base una información errónea para pronosticar las decisiones que se tomen, las mismas no serán las más acertadas, por muy bueno que sea el método utilizado para ello.
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1.2. El Balance Es un estado financiero que refleja la situación de una empresa en un momento dado. Es como una fotografía de la empresa tomada en ese momento (informe estático). Muestra la naturaleza y valor de los recursos económicos de la empresa en un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participación de los propietarios. Describe la estructura patrimonial y la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones y para generar futuros recursos. Los rubros que componen el Balance o Cuadro de Situación Patrimonial son: Activo: En él podemos ver el conjunto de Bienes y Derechos a favor de la empresa. Pasivo: Conjunto de compromisos y obligaciones pendientes con terceros en los que se ha incurrido para poder mantener el Activo. Patrimonio Neto: Diferencia entre Bienes y Derechos y las Obligaciones. Lo que queda en favor de los propietarios de la empresa una vez que se ha dado cumplimiento a todas las obligaciones. A través del Balance conocemos los montos y composición de estos rubros. Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Activo se ordenan siguiendo el criterio de LIQUIDEZ. Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Pasivo se ordenan siguiendo el criterio de EXIGIBILIDAD o sea la INMEDIATEZ o PERENTORIEDAD de las obligaciones. El Balance pretende medir, pero en realidad no mide, los recursos a disposición de la empresa, porque no todos los recursos que posee la empresa figuran en su ACTIVO, ni todas las obligaciones (presentes o potenciales) que adeuda aparecen en el PASIVO. Como por ejemplo en el Activo no figuran los Recursos Humanos de que dispone la empresa y en el Pasivo no figuran los eventos contingentes (potenciales reclamos judiciales) ACTIVO ACTIVO CIRCULANTE Caja y Bancos Deudores por Ventas Existencias ACTIVO FIJO Muebles y Útiles Maquinarias y Equipo Inmuebles y Terrenos
PASIVO PASIVO CIRCULANTE Proveedores Deuda Bancaria de Corto Plazo Impuestos y Gastos a Pagar DEUDA A LARGO PLAZO PATRIMONIO NETO Capital social Resultados Acumulados
Las cuentas que componen el Activo Circulante y el Pasivo Espontáneo (Proveedores y Cuentas a Pagar) variarán en forma espontánea y directa acompañando la evolución de las operaciones de la empresa, que tienen como origen primario la variable ventas. La Deuda Bancaria y las Cuentas por Pagar documentadas son una excepción a esta regla, ya que tengo que negociar (plazo, tasas, montos, etc.) cada
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vez que necesito obtener un préstamo bancario o emitir documentos a mis proveedores. Las Cuentas vinculadas con el largo Plazo, requieren una previa toma de decisiones que no necesariamente están ligadas a la evolución inmediata de las operaciones (Ventas), sino más bien a como fue concebida y estructurada la empresa. Antes de efectuar algún análisis con estas cuentas debemos verificar que en las mismas se encuentran los conceptos que ellas representan. Por ejemplo debemos ver que en la cuenta Deudores por ventas, estén comprendidos todos los importes adeudados por ventas realizadas dentro del año. Es decir que si hay alguna cuenta con un saldo superior a un año debe ser sacada de este concepto de corto plazo y contabilizarla como de largo plazo o a deudores morosos o a pérdidas por deudores incobrables. Lo mismo ocurre con la cuenta Otros Créditos, donde normalmente se imputan los anticipos retirados por los dueños, “a cuenta de ganancias futuras” y se compensarán cuando se produzcan éstas. Pero pasan uno, dos o tres períodos en que las ganancias no se generan y la cuenta sigue acumulando saldos, que nada tiene que ver con el concepto de corto plazo y menos como respaldo para el pago del pasivo a corto plazo. En el saldo de la cuenta stocks podemos encontrar mercaderías que hace años que no se renuevan, porque pasaron de moda, es decir que ya no son mercaderías que “rotan más de una vez al año”. Otro tanto ocurre con la cuenta Créditos Bancarios a Corto Plazo que se renuevan permanentemente y han pasado a constituir una fuente permanente de fondos. Habría que considerarla como una Fuente Financiera a Largo Plazo. Muchos son los ajustes que se deben realizar antes de efectuar un análisis. Para ello se debe investigar el contenido de cada una de las cuentas o rubros para que expresen lo que deben expresar.
Clasificación de las Cuentas del Balance El balance está constituido por dos bloques, que son de igual magnitud porque ambos representan la misma cosa: el volumen de los recursos que maneja la empresa. El bloque de la izquierda o Activo clasifica estos recursos atendiendo al criterio de la utilización y el bloque de la derecha o Pasivo los clasifica atendiendo al criterio de su origen. Clasificaremos las cuentas del Balance en tres categorías o grupos distintos. 1.- Un primer grupo de cuentas se encuentra asociado con variables de largo plazo, cuyo volumen y movimientos varían en función de decisiones específicas adquisición de una máquina, propuesta de una ampliación de capital, etc. - que habitualmente vienen después de haberse efectuado un detallado análisis previo. A través de este tipo de decisiones se procura buscar un equilibrio entre los recursos y las inversiones a largo plazo de acuerdo con el planteamiento deseado. Son las cuentas estructurales de la empresa. Es decir las que tienen que ver con el planteamiento de la empresa y con la procedencia de los recursos necesarios para financiar la estructura. Estas cuentas se ven reflejadas en el ACTIVO FIJO. Activo Fijo: Muebles y Útiles, Maquinarias, Inmuebles y Activos Intangibles, etc.
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Pasivo: Patrimonio Neto y Deudas a Largo Plazo. A este grupo de cuentas se lo suele identificar con el nombre de RECURSOS PERMANENTES. 2.- Un segundo grupo de cuentas del balance corresponde a partidas directamente vinculadas con la evolución operativa o al nivel de actividad de la empresa. Son cuentas que surgen como resultado del nivel de ventas (y consecuentemente de producción y compras) de la empresa. Son las cuentas operativas. Son las que tienen que ver con el funcionamiento del negocio. Activo Operativo: Capital estrictamente operativo: Efectivo mínimo para operariones, Deudores por Ventas, existencia de bienes de cambio. Pasivo: Proveedores, Cuentas a pagar, etc. Este grupo de cuentas operativas tienen características muy definidas. En primer lugar suelen variar espontánea y/o automáticamente con el nivel de actividad (ventas) de la empresa. Ejemplo: Un aumento en el nivel de actividad conlleva casi necesariamente, aumentos de stocks de bienes y materias primas, de financiamiento a clientes, de crédito recibido de proveedores, etc. Obviamente el resto de las cuentas del balance también varían con el nivel de actividad, pero no lo hacen de una manera tan directa e inmediata. La raíz de los problemas financieros de muchas empresas, especialmente las pequeñas y medianas, hay que buscarlas en estas cuentas. Se analiza y estudia exhaustivamente una inversión en activo fijo y muchas veces tenemos inversiones en cuentas operativas del activo corriente superiores a la inversión en activo fijo en estudio, que no se les presta la atención suficiente. Las finanzas no son solo un tema de la dirección financiera, sino que son también un tema de interés para todo directivo que tenga responsabilidades sobre recursos de la empresa. Es por ello muy importante hacer ver a los directivos operativos la incidencia financiera que sus decisiones pueden tener, como asimismo tener una coordinación entre éstos y los directivos financieros. Además de su generación o absorción automática, las principales características diferenciales de los Activos y Pasivos Operativos responden a las siguientes características: a. Los procedimientos están menos formalizados. Las condiciones de venta a los clientes puede estar determinada por la dirección comercial y a veces por los mismos vendedores b. En tiempos normales, suelen NO POSEER UN COSTO O RENDIMIENTO FINANCIERO EXPLÍCITO. c. Por lo general, NO ESTAN BAJO EL MANEJO DIRECTO de la Dirección Financiera de la Empresa. (Sino de la dirección operativa, comercial, etc.) c. Las decisiones que afectan a estas cuentas se toman permanentemente, día a día, motivo por el cual la LINEA SUELE PARTICIPAR ACTIVAMENTE en la definición de los niveles y composición de estas cuentas. d. Los resultados devengados, atribuibles a los activos y pasivos operativos, suelen ser diferentes a los efectivamente percibidos y esta diferencia suele no explicitarse como de responsabilidad del Área Operativa respectiva. 3.- El tercer grupo de cuentas, que es el remanente no incluido en los otros grupos, está constituido por aquellas partidas que responden a la Supervisión directa de la Dirección Financiera. Son cuentas que actúan absorbiendo los movimientos que se producen en las demás cuentas del balance, vistas anteriormente. 13
Activo Financiero: Caja, Bancos, Inversiones Financieras de Corto Plazo, etc. Pasivo Financiero de Corto Plazo: Documentos a Pagar, Deuda Financiera de Corto Plazo. Una de las principales características de las cuentas de este grupo es el RELATIVAMENTE CORTO PERIODO que media entre el momento en que el rendimiento del Activo o Pasivo se devenga y el momento en que efectivamente se percibe. Como hemos podido observar en esta clasificación el primer grupo de cuentas esta relacionado con el planteamiento del negocio, y el segundo grupo de cuentas con el funcionamiento del negocio. Por ello ante una crisis financiera hay que hacerse la siguiente pregunta: ¿La empresa está mal planteada o la empresa funciona mal? De acuerdo a la respuesta que demos van a ser los planteamientos y soluciones que trataremos de encontrar. Más adelante profundizaremos sobre este tema.
1.3. Estado de Resultados El estado de resultados es un resumen, expresado en moneda corriente, que muestra la actuación o desempeño de una empresa durante un período determinado (entre dos momentos consecutivos en el tiempo -normalmente un año-). Este estado debe ser presentado en forma tal que sea lo más útil posible a efectos de ayudar a evaluar la gestión de la empresa. Algunas de las formas en que puede expresarse el Cuadro de Resultados son las siguientes: VERSION I VENTAS - Impuestos directos sobre ventas VENTAS NETAS - Costo Mercaderías Vendidas Ut Antes Amortiz e Impuestos - Amortizaciones Ut A Interes e Imp = Utilidad Operativa - Intereses Ut Antes Impuestos - Impuestos a las ganancias Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta
VERSION II VENTAS - Impuestos directos sobre ventas VENTAS NETAS - Costos Variables MARGEN DE CONTRIBUCION - Costos Fijos Erogables - Amortizaciones U.A.I.I. - Intereses Ut. Antes Impuestos - Impuestos a las ganancias Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta
Hay que tener en cuenta que la Cuenta Utilidad Después de Impuestos muestra la diferencia entre Ingresos y Egresos Devengados (no percibidos). Por eso se puede dar el caso de que empresas que muestran altos beneficios, tengan problemas financieros y viceversa. Aunque brindan el mismo resultado final, estas distintas versiones de mostrar los resultados, proporcionan diferentes informaciones intermedias. •
La Utilidad Antes de Amortizaciones e Impuestos (de la primera versión) permite visualizar con más claridad cuánto está ganando o perdiendo la empresa y es especialmente útil para comparar la perfomance de costos con otras empresas.
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•
El Margen de contribución (de la segunda versión) presenta un ordenamiento especialmente útil para decisiones vinculadas con la gestión operativa a Corto Plazo, ya que separa los costos variables de los fijos.
Personalmente me inclino por esta Versión, ya que permite ver más claramente, el comportamiento de los costos variables (operativos) y fijos (de estructura), muy importante para la toma de decisiones. Debemos recordar que: 1) El aumento o disminución del importe de amortizaciones incide directamente en el nivel de Utilidades –Beneficios-, pero no mueve la Caja de la Empresa. El movimiento de Caja ya se produjo cuando fue pagado el Activo fijo que ahora Amortizamos. 2) Lo que se traslada al Balance no es la Utilidad Después de Impuestos, sino una de las partes que lo componen: las Utilidades Retenidas ya que los Beneficios pueden ser distribuidos como dividendos a los dueños de capital o retenidos (reinvertidos) en la empresa. No debemos olvidar las ecuaciones básicas:
Activo = Pasivo + P. Neto (al comienzo del período) + cuenta resultados (período) Activo = Pasivo + P. Neto ( al comienzo del período) + Ingresos Devengados Gastos Devengados
Cuenta de Resultados Tradicional y Ajustada Tradicional El resultado de la gestión operativa (producción y comercialización) se vincula con lo devengado, y es responsabilidad de la Dirección Comercial y Productiva. Es decir que éstas direcciones son las principales responsables de los costos variables y fijos de la empresa. La Dirección Financiera, es la que debe velar por una adecuada provisión y distribución del dinero. Evidentemente esta acción es resultante de la anterior y se relaciona con lo efectivamente percibido. De nada sirve Devengar beneficios positivos si la ¨percepción¨ de los mismos implica incurrir en costos financieros que los anulan o los tornan negativos. Cambios en la Gestión Operativa de la empresa tienen una repercusión directa en la situación financiera. La Gestión Operativa al tener bajo su control y responsabilidad el mantenimiento de la Actividad de la empresa, le corresponde una Responsabilidad sustancial en los saldos del Cuadro de Resultados, a un nivel mayor que el que le corresponde a la dirección financiera. La utilización de la información presentada en la cuenta de resultados ¨tradicional¨, sin considerar la absorción y generación de fondos asociada con cada actividad, no provee el marco de información más adecuado para la toma de decisiones. 15
Esta información ¨tradicional¨ al carecer de consideraciones financieras en los principales indicadores operativos de la Cuenta de Resultados puede promover el mantenimiento de líneas que no son rentables financieramente y rechazar otras actividades, que no son contablemente rentables, pero, al generar un importante volumen de fondos, permiten la obtención de ingresos y rendimientos financieros. Ajustado Si los Activos y Pasivos Operativos no están exactamente compensados por condición de equilibrio del Balance, se deberán generar Activos o Pasivos financieros que mantengan la igualdad. Esto a su vez dará origen a un déficit o superávit financiero, exclusivamente atribuible a la gestión operativa.
Activos Operativos
A.C.
P.C.
Pasivos Operativos
P. Espontáneo P. Negociado.
P.N.C. Activos Inmovilizados
A.N.C.
P.N.
Recursos Permanentes
Vamos a ver un Ejemplo, en el que hemos obviado las amortizaciones y los impuestos, a los efectos de nuestro análisis. Tenemos dos empresas, A y B, que poseen una situación patrimonial similar. Estas empresas generaron los siguientes Cuadros de Resultados: EMPRESA A
CONCEPTO VENTAS COSTOS VARIABLES M. CONTRIBUCIÓN COSTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INTERESES UTILIDAD d INT a TX
100.000 -67.000 33.000 -20.000 13.000 -8.000 5.000
EMPRESA B
85.000 -57.000 28.000 -22.000 6.000 -1.000 5.000
Con esta información preliminar, podemos inferir que los ejecutivos operativos de la empresa A son más eficientes que los de la empresa B, porque con el mismo activo han generado más ventas y tienen un margen de contribución mayor. Y los directivos financieros de la Empresa A son más ineficientes que los de la Empresa B porque abonaron más intereses. Pero si poseemos la siguiente información adicional Período o Plazo (en días) Cobro de las Ventas Pago Costos Variables Pago costos Fijos Tasa Real Interés
EMPRESA A 60 10 1 30%
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EMPRESA B 0 45 60 30%
Podemos representar el cuadro de resultados atribuyendo a cada rubro los intereses ganados o perdidos, de acuerdo al plazo de pago o cobranza, a la tasa del 30% anual.
EMPRESA A
Informe Tradicional
VENTAS COSTOS VARIABLES M. CONTRIBUCIÓN COSTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INTERESES UTILIDAD d INT a TX
EMPRESA B
100.000 -67.000 33.000 -20.000 13.000 -8.000 5.000
Informe Tradicional
VENTAS COSTOS VARIABLES M. CONTRIBUCIÓN COSTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INTERESES UTILIDAD d INT a TX
85.000 -57.000 28.000 -22.000 6.000 -1.000 5.000
Intereses Atribuibles
-4.932 551 -4.381 16 -4.364
Intereses Atribuibles
0 2.108 2.108 1.085 3.193
Informe Financiero Ajustado
95.068 -66.449 28.619 -19.984 8.636 -3.636 5.000
Informe Financiero Ajustado
85.000 -54.892 30.108 -20.915 9.193 -4.193 5.000
Las conclusiones a la que podemos arribar ahora es que la Empresa B es más rentable operativamente que la Empresa A. Y la empresa A tiene una gestión financiera mejor que la empresa B.
1.4. Instrumentos Clásicos de Análisis Financiero Los pasos a seguir en el análisis económico-financiero de los estados contables son: a) La medición: implica practicar relaciones, tanto estructurales como evolutivas, que permitan comprobar distintos grados de participación y crecimiento. b) El análisis económico-financiero: consiste en el estudio de los resultados emergentes del punto a) y la determinación de las causas originantes. c) La interpretación de los análisis practicados: es la etapa comprensiva de las fortalezas y debilidades de la empresa que muestran los estados contables, y de las oportunidades y amenazas de la misma. Para comenzar con este tema partiremos utilizando un ejemplo. Se trata de la empresa Capisono, que se dedica a la fabricación de baterías cuyos balances y cuadros de resultados se detallan a continuación:
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Capisono S.A. Balance XXX1 XXX2 XXX3 (En miles de pesos) ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Circulante
80 350 260 690
90 550 450 1.090
45 870 830 1.745
Bienes de Uso Amortización Acumulada Bienes de Uso Neto
224 -73 151
230 -73 157
350 -100 250
TOTAL ACTIVO
841
1.247
1.995
XXX1 270 52 245 567
XXX2 460 64 386 910
XXX3 960 65 582 1.607
Capital y Reservas Resultados del ejercicio Total recursos propios
219 55 274
274 63 337
337 51 388
TOTAL PASIVO
841
1.247
1.995
PASIVO Proveedores Ctas. Por Pagar varias Créditos Bancarios Total pasivo corriente
Activo Neto (Activo – Pasivo espontáneo) 519 723 970 (841 – 270 – 52) (1.247-460-64) (1.995-960-65) Capisono S.A. - Cuenta de Resultados XXX1 XXX2 XXX3 (En miles de pesos) 1.214 1.845 3.100
Ventas Costo Mercaderías Vendidas Margen Bruto Gtos. Admin-GralesComerc Utilidad Antes Intereses Gtos Financieros Utilidad antes de Impuestos Impuesto a las Ganancias Utilidad Neta Compras
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-1.030 184
-1.600 245
-2.790 310
-80 104 -20
-120 125 -28
-196 114 -35
84 -29 55
97 -34 63
79 -28 51
1.080
1.800
3.160
Dentro de la cuenta Créditos Bancarios existen descuento de facturas y documentos a cobrar, pero se computan las mismas en el activo ya que se entregaron en carácter de garantía por los importes adelantados por el Banco. ¿Qué conclusiones podemos sacar de esta empresa en vista a los valores observados? En primer lugar, podemos decir que por los importes se trata de una empresa pequeña, que ha venido creciendo en los dos últimos años y que ha obtenido beneficios en cada uno de ellos. A pesar de ello parece que tiene problemas financieros ya que a pesar de aumentar las cuentas de proveedores también aumentan el importe de los créditos bancarios. RATIOS Un procedimiento de análisis usado generalmente es comparar las cifras en forma de coeficientes o ratios con otras variables que tienen que ver con ellas. Por ejemplo podemos relacionar la cantidad de Disponibilidades con las Cuentas a Pagar a Corto Plazo. Así observamos que mientras en valores absolutos, entre el año XXX1 y XXX3, se reduce casi en un cincuenta por ciento en valores relativos, en este mismo período disminuye del 14,11 % (80/567) al 2,80% (45/1.607), con respecto al Total del Pasivo Corriente, lo cual significa una reducción mucho más importante. Respecto al tema de los ratios no hay uniformidad en la terminología ni en el uso de los mismos para un análisis financiero. En definitiva lo que hay que usar es mucho sentido común y utilizar las relaciones que nos parezcan útiles. Usaremos algunos ratios, a modo de ejemplo, para tratar de hace un análisis y diagnostico de la empresa Capisonio S.A. Ratios de Rentabilidad Los más comunes son los siguientes. • Margen Bruto sobre Ventas o Margen de Contribución = Margen Bruto / Ventas • Utilidad Neta sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas • Rentabilidad sobre Patrimonio Neto = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (antes o después de impuestos) • Rentabilidad sobre Activo Neto = Utilidad Antes de Intereses / Activo Neto (Activo Total – Pasivo sin costo explícito) Para el caso de nuestra empresa los índices correspondientes son los siguientes:
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Margen Bruto sobre Ventas Utilidad Neta sobre Ventas
XXX1 XXX2 XXX3 15,16% 13,28% 10,00% 4,50% 3,42% 1,66%
Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - después de impuestos -
22,15% 20,98% 14,61%
Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - antes de impuestos -
34,08% 31,75% 21,79%
Rentabilidad sobre Activo Neto - antes de intereses e impuestos Promedios de Patrimonio Neto Activo Neto Promedio
20,13% 13,47% 246,50 305,50 362,50 621,00 846,50
La rentabilidad sobre recursos propios se ha calculado sobre el promedio de Recursos Propios de cada año, tomando como promedio la semisuma de los recursos propios al principio y al final de cada ejercicio. También se han tomado el promedio de los Activos Netos a principio y al final de cada ejercicio para calcular la rentabilidad sobre activos netos. Se ha omitido el dato del XXX1 pues se ignora el activo neto inicial. También se puede calcular el rendimiento sobre recursos propios o sobre activos netos a valores de inicio del ejercicio o al final del ejercicio. Creemos más conveniente tomar el promedio del ejercicio. Como conclusiones de estos datos podemos decir que Capisono S.A., aunque sigue siendo rentable, está experimentando un progresivo deterioro en sus resultados. Hay una caída moderada en los márgenes brutos, posiblemente como producto de un crecimiento algo forzado a través de productos y/o clientes menos rentables, que se traduce en un pronunciado descenso en las utilidades netas sobre ventas, que se acercan peligrosamente al punto muerto. Como consecuencia de todo esto la rentabilidad del capital propio también decrece en forma importante. Como observamos, estas relaciones o ratios complementan la información que observamos en un principio de que los beneficios estaban ligeramente disminuyendo. Ratios de Liquidez También llamados ratios de tesorería, relacionan las disponibilidades con otras variables, tales como deudas a corto plazo, compras, pagos periódicos, etc. Los más comunes son: Coeficiente de tesorería = Tesorería / Pasivo a corto plazo Tesorería en días de compras = (Tesorería / Compras anuales) x 360 Para Capisono S.A., los valores son los siguientes: XXX1 14,11 22
Coeficiente de Tesorería (%) Tesorería en días de compra (días)
XXX2 9,89 15
XXX3 2,80 5
Dado que al pagar las compras debe abonarse el IVA devengado se ha incluido este impuesto del 21% al calcular este ratio 20
Como podemos observar los problemas han surgido con el crecimiento algo descontrolado de los últimos años. Otro índice usado es el llamado “prueba ácida”, que es igual al coeficiente de liquidez, pero añadiendo en el numerador del coeficiente los fondos semilíquidos como las inversiones a corto plazo y los deudores a cobrar a corto plazo. Existen otros índices de liquidez que cada empresa puede usar en base a sus necesidades y problemáticas, como por ejemplo promedio de pagos totales diarios, disponibilidades relacionadas con el pago de haberes, etc. Ratios de Estructura Financiera Los más utilizados son los siguientes: • • • •
Coeficiente de liquidez = Activo circulante / Pasivo a Corto Plazo Coeficiente de solvencia = Fondos Propios / Fondos Ajenos Coeficiente de endeudamiento = Recursos Ajenos / Pasivo Total Cobertura de Inmovilizado = Recursos Permanentes / Inmovilizado Neto
Debemos hacer algunas aclaraciones sobre estos índices. En primer lugar el nombre que usan algunos de ellos no son muy felices; por ejemplo el Índice de Liquidez puede ser alto porque la empresa acumuló innecesariamente inventario y a causa de esto puede tener problemas de efectivo. Si se vendieran estas existencias, el índice no cambiaría pero mejoraría su situación de efectivo. Lo mismo ocurre con el índice de solvencia. Un banco puede ser importante y muy solvente aunque su coeficiente de solvencia sea muy bajo. Muchas veces se formula la pregunta sobre cual es el valor correcto para estos coeficientes. No hay una respuesta absoluta, pues las cifras correctas dependen mucho del tipo de negocio y de las circunstancias del entorno. Un supermercado que trabaja con fondo de maniobra negativo tiene un coeficiente de liquidez negativo, pero esto no significa que este haciendo una mala gestión del efectivo. Pero si no se tiene una solución concreta sobre un índice cualquiera, ¿cómo interpretar los mismos y como podemos utilizarlos? Aparte del sentido común, hay dos criterios objetivos para juzgar sobre un conjunto de ratios: ¾ Comparación con los ratios globales del sector o de algunas empresas del mismo ramo. La dificultad está en conseguir los datos para poder comparar. ¾ Análisis de la evolución en el tiempo de los ratios de la propia empresa. Vamos a ilustrar este último concepto en la empresa Capisonio S.A.:
Coeficiente de liquidez Coeficiente de solvencia Coeficiente de endeudamiento Cobertura de inmovilizado
XXX1 1,22 0,48 0,67
XXX2 1,20 0,37 0,73
XXX3 1,09 0,24 0,81
1,81
2,15
1,55
El coeficiente de liquidez se ha mantenido mayor que 1 durante los últimos tres años, lo que indica que el fondo de maniobra es positivo pero se ha ido deteriorando. Esto constituye una señal de alarma, pues indica un aumento relativo de las deudas a corto 21
plazo en relación con el circulante. Si miramos la evolución de los coeficientes de solvencia y de endeudamiento, podemos ver claramente que este aumento de las deudas a corto plazo se ha producido también en relación con los fondos propios. La empresa está dependiendo ya peligrosamente de su financiación a corto plazo, que ha llegado a ser de más del 80% del total de los recursos que utiliza. El deterioro progresivo de todos los coeficientes nos indica que algo debe cambiar en la forma de dirigir esta empresa pues, a pesar de que todavía no ha tenido pérdidas se encamina hacia un callejón sin salida. Ratios Operativos Este grupo de coeficientes es muy importante para el análisis y diagnóstico financiero de las operaciones, pues relacionan los volúmenes de inversión y financiación a corto plazo con una serie de variables de funcionamiento operativo que con frecuencia son controlables. Los coeficientes que consideramos más importantes son los siguientes: • Días pendientes de cobro = (Cuentas por cobrar-Sin Iva) / Ventas) x días En todos estos ratios deben considerarse el número de días al que haga referencia la cifra de compras, ventas, etc. incorporada en la fórmula (360 días para el año, 90 días para el trimestre, etc.). Para el caso de empresas con actividad estacional se recomienda tomar períodos inferiores al año para reflejar mejor la gestión. • Días promedio de pago a proveedores = (Ctas por pagar-Sin Iva / Compras) x días • Días de permanencia de materias primas en almacén = (Existencia promedio MP / Costo de materias primas en las Ventas ) x días • Materias primas en días de compras = (Existencia promedio MP / Compra de MP) x días. Este coeficiente se usa en ocasiones a efectos de establecer una política de compras • Productos Terminados en días de ventas = (Existencia PT / Costo Mercaderías Vendidas) x días • Rotación de Stocks = Costo Mercaderías Vendidas / Existencias Totales La aplicación de estos coeficientes a la empresa Capisonio S.A.: Días pendientes de cobro Días pendientes de pago Días de permanencia materias primas en almacén
XXX1 86 74 91
XXX2 XXX3 89 83 76 90 101 107
Materias primas en días de compra
87
90
95
Productos terminados en días de venta Rotación de Stocks
91 4
101 4
107 3
Como las cifras de deudores por ventas y proveedores contienen el IVA debemos dividir las cifras del Balance por 1,21 antes de sacar los coeficientes.
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Al tratarse de una empresa comercial donde no hay transformación de materias primas el concepto de Costos de Materias primas incorporadas a las ventas coincide con Costo de Mercaderías Vendidas. Por ello el ratio de días de permanencia de materias primas coincide con el de productos terminados en días de venta. Si el plazo de análisis en días es grande, por ejemplo un año, sería conveniente tomar para el ratio de Productos terminados en días de venta el promedio de los stocks (Inicial más final sobre 2) y no el stocks final. El coeficiente de rotación de stocks es muy utilizado aunque poco útil para ser empleado en empresas industriales, porque mezcla los distintos tipos de inventarios (materias primas, productos en procesos y productos terminados) que están valorizados en forma distinta. Como observamos de la información proporcionada por estos coeficientes el crecimiento de las ventas no solo se está realizando sacrificando el margen unitario sino que comporta un crecimiento de las existencias más que proporcional. Es por ello que la empresa debe recurrir al crédito bancario y ha comenzado a pagar mal a sus proveedores aumentando los días pendientes de pago. Es probable que la empresa haya ofrecido descuentos por pronto pago para acelerar las cobranzas, ante la necesidad de efectivo, y es por ello que el índice de días pendientes de cobro ha disminuido en el último año.
1.5. Estado de Origen y aplicación de Fondos El estado de origen y aplicación de fondos resume las actividades financieras de la empresa –fuentes y aplicaciones de fondos- durante un período. Para conocer el movimiento de fondos que se produjo entre dos períodos consecutivos realizamos lo que se conoce como Cuadro de Origen y Aplicación de Fondos. Este nos muestra las cuentas que proporcionaron fondos y las cuentas que insumieron fondos. Para ello comparamos las cuentas de los dos períodos, calculamos sus diferencias y concluimos que: Existe Origen de Fondos cuando hay un aumento en las cuentas del pasivo o una disminución en las cuentas del Activo, sumado a esto los beneficios y las amortizaciones producidas en el período. Existe Aplicación de Fondos Cuando hay una disminución en las cuentas del pasivo o un aumento en las cuentas del Activo o cuando se distribuyen Dividendos. ORIGEN DE FONDOS Δ Pasivo ∇ Activo Fondos generados por operaciones (FGO) Beneficios del período Amortizaciones.
APLICACIÓN DE FONDOS ∇ Pasivo Δ Activo Dividendos
Las Amortizaciones, en sí mismas, no son una fuente de ingresos para la empresa. Las Amortizaciones Acumuladas son “reservas forzosas” que deben aprovisionarse, haya o no utilidades contables, con el fin de constituir un fondo para reponer los bienes fijos desgastados en el tiempo, que se aplicaron en el proceso operacional de la empresa. 23
Para calcular los Fondos Generados por las Operaciones debe sumarse al Beneficio Contable del Período las Amortizaciones del Ejercicio. Ello es así porque restamos a éstas últimas, aunque no signifiquen erogación alguna, para poder llegar a la base imponible de donde se calculará el monto a pagar por impuesto a las ganancias. Si en lugar de Beneficios se tuvieran pérdidas, y éstas fueran mayores al monto imputado como amortizaciones los FGO (Fondos Generados por Operaciones) serían negativos y en tal caso constituirán una aplicación de fondos. No necesariamente los FGO positivos corresponde a un aumento de disponibilidades líquidas. Hay una diferencia entre FGO y Caja Generado por las Operaciones (CGO). El primero es devengado y el segundo surge de lo percibido. Aunque se hayan obtenido beneficios (porque se ha comprado barato y se ha vendido caro) no necesariamente los mismos pueden ser retirados por los accionistas en ese período (Ej : ya se pagó lo comprado y aún no se ha cobrado lo vendido). Analizando los datos de la empresa Capisonio S.A.: XXX2 Orígenes de Fondos Aumento de Proveedores Aumento de Acreedores Aumento de Créditos Bancarios Aumento de Fondos Propios Total Orígenes
190,00 12,00 141,00 63,00 406,00
Aplicaciones de Fondos Aumento de disponibilidades Aumento de cuentas por cobrar Aumento de Inventarios Disminución de Bienes de Uso Total Aplicaciones
10,00 200,00 190,00 6,00 406,00
XXX3 Orígenes de Fondos Aumento de Proveedores Aumento de Acreedores Aumento de Créditos Bancarios Aumento de Fondos Propios Disminución de efectivo Total Orígenes
500,00 1,00 196,00 51,00 45,00 793,00
Aplicaciones de Fondos Aumento de cuentas por cobrar Aumento de Inventarios Aumento de Bienes de Uso Total Aplicaciones
320,00 380,00 93,00 793,00
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Flujo de Caja o Cash Flow De acuerdo a lo expresado anteriormente el Flujo de Caja o comúnmente llamado Cash Flow se calcula de la siguiente manera: Beneficios después de Impuestos + Amortización FONDOS GENERADOS POR LAS OPERACIONES (FGO) +Aumento de Pasivos +Disminuciones de otros Activos +Aportes de Capital Social TOTAL DE FONDOS GENERADOS EN EL PERIODO - Aumento de otros Activos - Disminuciones de Pasivo - Dividendos CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES (CGO) El flujo de fondos puede ser negativo aun cuando haya grandes beneficios y viceversa, puede haber generación de fondos aun en el caso en que haya grandes pérdidas.
1.6. Estado de Evolución del Patrimonio Neto El estado de evolución del patrimonio neto muestra los cambios producidos en el mismo en un período determinado. Estos cambios pueden deberse a los resultados del ejercicio, a ajustes de resultados de ejercicios anteriores, aportes o retiros de los socios, etc En nuestro ejemplo, al no distribuirse dividendos, sino que se han reinvertido todas las utilidades, el Patrimonio Neto ha ido aumentando desde $ 219 a comienzos del año XXX1 hasta $ 338 a finales del año XXX3.
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UNIDAD II Administración del Capital de Trabajo 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.
Análisis y Diagnostico Gestión de tesorería. El ciclo de caja. Gestión de Deudores Gestión de Stocks
2.1. Análisis y Diagnostico La administración eficiente del Capital de Trabajo consiste en mantener niveles adecuados de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios y la combinación de fuentes de financiamiento a corto plazo que maximicen la riqueza del accionista. Para ello debemos tener en cuenta algunas relaciones básicas. Por ejemplo establecer el nivel adecuado de cuentas a cobrar e inventarios, para un nivel de ventas. Evidentemente ante una facilidad en las condiciones crediticias y un elevado nivel de inventario las ventas aumentarán. Pero esto tiene un costo financiero que habría que analizar si no es más conveniente trabajar con un nivel menor de ventas pero con inversiones menores de cuentas por cobrar e inventarios. Otro aspecto a tener en cuenta es el dilema financiero: Liquidez vs. Rentabilidad. Si queremos tener liquidez debemos sacrificar rentabilidad y viceversa. Establecer cual es el nivel de efectivo, que no afecte el ciclo comercial, pero que tampoco afecte en demasía la rentabilidad es otro de los desafíos a estudiar. También es necesario estudiar la estructura conveniente de financiamiento entre fuentes a corto plazo y a largo plazo, (las primeras tienen un costo menor pero son más inestables ya que hay que renovarlas periódicamente y las segundas son más costosas y más inflexibles).
Fondo de Maniobra – Necesidades Operativas de Fondos Teniendo en cuenta la clasificación de las cuentas del balance vistas en el capítulo anterior, adoptaremos las siguientes definiciones: (Tomamos las cifras del año XXX1 del ejemplo de la Unidad I a modo de ejemplo, para clarificar los conceptos) Al Resultado Patrimonial Neto de las cuentas del primer grupo lo llamaremos Fondo de Maniobra Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes - Inmovilizado Neto $ 123 = $ 274 - $ 151
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Al resultado patrimonial neto de las cuentas del segundo grupo lo llamaremos Necesidades Operativas de Fondos
Necesidades Operativas de Fondos = Activos Operativos - Pasivos Espontáneos
$ 288 = $ 610 - $ 322 Al resultado patrimonial neto del tercer grupo de cuentas lo llamaremos Situación de Superávit/Déficit financiero
Superávit/Déficit Financiero = Activos líquidos - Pasivos líquidos $ 288 = $ 80 - $ 245 Por condición de equilibrio del balance se debe dar siempre que: Activos líquidos + Activos Operativos + Activos Inmovilizados = Pasivos Líquidos + Pasivos Operativos + Recursos Permanentes $ 80 + $ 7 + $ 151
= $ 245 + $ 322 + $ 274
O lo que es igual: (Activos líquidos - Pasivos líquidos) = (Recursos Permanentes - Activos Inmovilizados) - (Activos Operativos - Pasivos Operativos) ( $ 80 - $ 245) = ( $ 274 - $ 15) – ($ 610 - $ 322) De esto podemos re definir el Superávit/Déficit Financiero, reemplazando, como: Superávit/Déficit Financiero = Fondo de Maniobra - Necesidades Operativas de Fondos $ 165 = $ 123 - $ 288 Habiendo establecido esta última relación, pronosticar una situación de Superávit o Déficit Financiero significa definir los valores que alcanzarán el Fondo de Maniobra y las Necesidades Operativas de Fondos. El Fondo de Maniobra es un concepto que corresponde a cuestiones de planeamiento y no de funcionamiento, ya que su volumen corresponde a decisiones planificadas, a largo plazo. Son los fondos permanentes que tenemos disponibles para financiar operaciones de corto plazo. Es un concepto de Pasivo más que un concepto de Activo. Es un volumen que no fluctúa permanentemente.
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CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO Y CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO ACTIVOS
PASIVOS
Pasivo a corto plazo operativo Necesidades Operativas de Fondos CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO
Fondo de Maniobra
Inmovilizado
CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO
Las Necesidades Operativas de Fondos son la diferencia entre las inversiones operativas a corto plazo (mínimo de efectivo para operar, cuentas a cobrar, existencias de materias primas, productos en proceso y productos terminados) y los recursos espontáneos a corto plazo. (los que se pueden obtenerse de una forma más o menos automática, resultante de las operaciones normales del negocio como los proveedores en cuenta corriente y los gastos a pagar). Todos los demás recursos a corto plazo serán Recursos Negociados. ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
ESPONTANEO
ACTIVO
L. PLAZO
PASIVO FIJO PATRIMONIO NETO
ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
ESPONTANEO NEC OP FDOS FDO MANIOBRA PASIVO
ACTIVO
RECURSOS
L. PLAZO
FIJO
PERMANENTES PATRIMONIO NETO
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En una situación de estabilidad, si uniéramos estas dos partes del balance, las mismas encajarían perfectamente, ya que Las Necesidades Operativas de Fondos son iguales a los Fondos de Maniobra. Pero normalmente no ocurre así, ya que el Fondo de Maniobra aumenta por un aporte de capital de los socios, un préstamo a largo plazo o con las utilidades retenidas (también con la disminución del Activo Fijo). En cambio las Necesidades Operativas de Fondos aumentan por una mayor actividad (ventas) o por un aumento de las cuentas del activo operativo (aumento del nivel de cuentas por cobrar por ventas, o de stocks). Estos aumentos son casi inmediatos en contraposición con el aumento del Fondo de Maniobra. Para que pueda ¨balancear¨ el cuadro patrimonial, ante un aumento de las NOF, deberíamos entonces agregar al pasivo un pedazo correspondiente a los Recursos a Corto Plazo Negociados. Es por eso que ante un aumento inmediato de las NOF, se deben agregar en el Pasivo las cuentas negociadas, hasta que puedan agregarse las utilidades generadas. Podemos concluir entonces que: Necesidades Operativas de Fondos = Fondo de Maniobra + Recursos Negociados
N.O.F. = F. M. + R. N.
Patrones de Necesidades de Fondos Indicábamos antes que muchas de las dificultades financieras experimentadas por algunas empresas habían surgido por su incapacidad para diagnosticar a tiempo, el volumen de recursos ajenos que deberían haber negociado para no tener problemas. Aunque no podemos pretender que la simple relación R.N. = N. O. F. - F. M. NECESIDA
RECURSOS
DES
NEGOCIADOS
OPERATIVAS
FONDO DE
DE
MANIOBRA
FONDOS
dé un respuesta mágica, sí puede proporcionar ideas útiles ante situaciones que representan patrones más o menos típicos de necesidades de fondos. Es muy común oír a los empresarios decir “no se que pasa en mi empresa porque a medida que más vende más necesidades de fondos tiene”. Esto tiene su explicación. A medida que crecen las ventas aumentan las Necesidades Operativas de Fondos. No necesariamente en el mismo porcentaje en que crecen las ventas (normalmente a un porcentaje menor) y el Fondo de Maniobra recién crece con las utilidades provenientes de estas ventas. Es decir que en el tiempo las Necesidades de Fondos las tenemos ahora y el Fondo de Maniobra crece después. Es por eso que tenemos que prever como financiar estas necesidades financieras hasta que se compense con las utilidades retenidas. Normalmente se negocian fondos a corto plazo o se dejan de
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pagar otros gastos como impuestos, sueldos, etc. saldos estos que se van acumulando. Vamos a explicar esto con un ejemplo: La Empresa Latín es una productora de chupetines. Tiene la siguiente situación patrimonial a corto plazo, en el mes de diciembre: DICIEMBRE Caja Cuentas Por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $
87.500 100.000 75.000 262.500
Esta empresa va aumentando sus ventas en 50.000 unidades mensuales. El precio de venta de cada unidad es de $ 1 por unidad y los costos variables son del 75%. Tiene la política de mantener en inventario la cantidad suficiente para las ventas previstas en el próximo mes. Los pagos correspondientes a los costos por ventas se realizan al contado. En el mes de enero tiene la siguiente situación: ENERO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
112.500 100.000 75.000 287.500
Ventas Costo Ventas Utilidad 100.000 $ 100.000 $ 75.000 $ 25.000 Fabricacion 100.000 $ 75.000
La cuenta caja, parte de un saldo inicial de $ 87.500, se le suman las cobranzas de diciembre $ 100.000 y se le resta los Costos de Fabricación $ 75.000 que se abonan en este período. En la Cuenta Inventario, que tiene un saldo de $ 75.000 se le suman los gastos de fabricación del mes $ 75.000 y se le restan los costos de ventas de las mercaderías vendidas durante el mes $ 75.000, quedando el mismo saldo anterior. Durante los próximos meses el Activo Operativo va teniendo esta evolución: FEBRERO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
62.500 150.000 112.500 325.000
Ventas Costo Ventas Utilidad 150.000 $ 150.000 $ 112.500 $ 37.500 Fabricacion 200.000 $ 150.000
($ 62.500 = 112.500 + 100.000 - 150.000 ) MARZO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
25.000 200.000 150.000 375.000
Ventas Costo Ventas Utilidad 200.000 $ 200.000 $ 150.000 $ 50.000 Fabricacion 250.000 $ 187.500
($ 25.000 = 62.500 + 150.000 – 187.500)
30
ABRIL Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
250.000 187.500 437.500
Ventas Costo Ventas Utilidad 250.000 $ 250.000 $ 187.500 $ 62.500 Fabricacion 300.000 $ 225.000
($ 0 = 25.000 + 200.000 – 225.000) MAYO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
-12.500 300.000 225.000 512.500
Ventas Costo Ventas Utilidad 300.000 $ 300.000 $ 225.000 $ 75.000 Fabricacion 350.000 $ 262.500
($ -12.500 = 0 + 250.000 – 262.500 ) JUNIO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
-12.500 350.000 262.500 600.000
Ventas Costo Ventas Utilidad 350.000 $ 350.000 $ 262.500 $ 87.500 Fabricacion 400.000 $ 300.000
( $ -12.500 = -12.500 + 300.000 – 300.000) JULIO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
400.000 300.000 700.000
Ventas Costo Ventas Utilidad 400.000 $ 400.000 $ 300.000 $ 100.000 Fabricacion 450.000 $ 337.500
( $ 0 = -12.500 + 350.000 – 337.500) AGOSTO Caja Cuentas por Cobrar Inventario Activo Corriente
$ $ $ $
25.000 450.000 337.500 812.500
Ventas Costo Ventas Utilidad 450.000 $ 450.000 $ 337.500 $ 112.500 Fabricacion 500.000 $ 375.000
(25.000 = 0 + 400.000- 375.000) Como podemos observar, durante los meses de mayo y junio la caja tiene un saldo negativo, es decir que vamos a necesitar financiamiento externo. Luego se recupera y a partir del mes de agosto comienza a aumentar su saldo. También podemos advertir la diferencia entre el Total de las Inversiones del Activo Operativo entre el mes de agosto ($ 812.500) y el mes de diciembre ($ 262.000) que es de $ 550.0000. Si sumamos la última columna -utilidades- desde el mes de enero hasta el mes de agosto obtendremos también este monto, por lo que podemos concluir que el aumento de las Necesidades Operativas de Fondos fueron financiadas con el aumento del Fondo de Maniobra, ocurrido como consecuencia de la acumulación de las utilidades.
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Crecimiento de Ventas Sostenible Ante una variación en las ventas de una empresa habrá que analizar la variación de las cuentas que componen el Capital Operativo y los Pasivos Espontáneos de esa empresa. Normalmente los primeros crecen en una proporción mayor a los segundos. Por otra parte el FM crecerá por otra vía. Suponiendo que la empresa no puede obtener deuda a largo plazo y sin posibilidades de ampliaciones de capital y con un proceso de renovación en el que las nuevas inversiones se corresponden aproximadamente con las amortizaciones, el FM crecerá solamente a través de los beneficios retenidos. En esta situación, si la empresa desea financiar su crecimiento sin incurrir en nueva deuda a corto plazo, el porcentaje de crecimiento sostenible será una función directa del porcentaje de beneficio sobre ventas. Aclaremos esto con un ejemplo: Supongamos una empresa con unas ventas de $ 200 millones en las que las NOF representan en este momento un 20 % de las mismas, es decir $ 40 millones, y varían en una proporción del 80% al aumento de las ventas. Es decir que para un aumento de las ventas del 100% las NOF aumentarán en un 80%. Esta empresa tiene un 5% de beneficio neto sobre las ventas y retiene las mismas íntegramente para aumentar el FM. La posibilidad de crecimiento de la empresa, y por lo tanto de sus NOF estará dada por la siguiente ecuación: Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas) Δ NOF x NOF Δ VENTAS VENTAS Crecimiento sostenible =
0,05 = 0,3125 = 31,25% (0,80 * 0,20)
La empresa podrá aumentar sus ventas en un 31,25 % anualmente, financiándose solo con las utilidades retenidas. Comprobación: De los $ 200 millones las ventas aumentarán a $ 262,5 millones. La NOF aumentará un 80% del aumento de las ventas, o sea un 25% (31.25 x 0,80), $ 10 millones las que serán beneficiadas con las utilidades retenidas: 200 millones x 0,05 = $ 10 millones
Situacion Inicial Ventas NOF Utilidades
Aumento
% 200.000.000 31,25% 40.000.000 25,00% 10.000.000 Financiac
$ 62.500.000 10.000.000 10.000.000
Situacion Final 262.500.000 50.000.000
No obstante, si la empresa puede prever y obtener un aumento en sus recursos negociados a corto plazo, manteniendo la proporción actual respecto a la financiación propia, el crecimiento puede ser mayor. Supongamos que la empresa sostiene 32
habitualmente las NOF en un 40 % con Fondos Propios y en un 60% con Recursos Negociados. Si la empresa es capaz de negociar con tiempo y sin problemas, simplemente el mantenimiento de su estructura financiera habitual, por cada 4 pesos de beneficio retenido debería ser capaz de obtener 6 pesos de recursos negociados, y entonces su aumento de ventas podría ser mayor: Crecimiento sostenible =
% Utilidades Netas (sobre Ventas) . Δ NOF x NOF x Fondos Propios Δ VENTAS VENTAS Fondos Negociados
Crecimiento sostenible =
0,05 . = 0,05 = 0,7813 0,80 x 0,20 x 0,40 0,064
En este caso, la empresa podría aumentar sus ventas sin problemas financieros hasta un 78% anualmente, en base a unos beneficios netos sobre ventas de solamente 5 %, pero financiándose el 60% de sus NOF con fondos negociados. Comprobación:
Situacion Inicial Ventas NOF
200.000.000 40.000.000
Situacion Final
Aumento % $ 78,13% 156.250.000 62,50% 25.000.000
Financiación Utilidades
10.000.000
Recursos Negociados
15.000.000
356.250.000 65.000.000
Detallamos otros ejemplos de crecimiento sostenible con distintas situaciones en donde las NOF crecen a un ritmo igual al de las ventas, a un ritmo distinto y con financiamiento externo: EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 1 LAS N.O.F. CRECEN AL MISMO RITMO DE LAS VENTAS
VENTAS N.O.F. BENEFICIO
$ $ $
400.000 100.000 20.000
25% Crecen al mismo ritmo de las ventas 5%
CRECIMIENTO SOSTENIBLE =
Beneficio N.O.F.
COMPROBACION NUEVO MONTO DE VENTAS NUEVO MONTO DE N.O.F. DIFERENCIA EN LAS N.O.F.
$ $ $
33
480.000 120.000 20.000
0,05 0,25
20,00%
EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 2 LAS N.O.F. CRECEN A DISTINTO RITMO DE LAS VENTAS
VENTAS N.O.F. BENEFICIO
CR SOST =
$ $ $
400.000 100.000 20.000
Beneficio N.O.F. * R.C.
25% Crecen a un 80% con respecto a las ventas 5%
0,05 0,25*0,80
0,05 0,20
COMPROBACION NUEVO MONTO DE VENTAS NUEVO MONTO DE N.O.F. DIFERENCIA EN LAS N.O.F.
$ $ $
25,00%
500.000 120.000 20.000
EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 3 EL AUMENTO DE LAS NOF SE PUEDEN FINANCIAR EN PARTE CON CREDITOS
VENTAS N.O.F. BENEFICIO R.NEGOC CR SOST =
$ $ $
400.000 100.000 20.000
25% Crecen a un 80% con respecto a las ventas 5% 40%
Beneficio 0,05 N.O.F. * R.C. 0,25*0,80*0,60
COMPROBACION NUEVO MONTO DE VENTAS NUEVO MONTO DE N.O.F. DIFERENCIA EN LAS N.O.F. UTILIDADES RETENIDAS RECURSOS NEGOCIADOS
0,05 0,12
$ $ $ $ $
566.667 133.336 33.336 20.000 13.336
41,67%
100% 60% 40%
Fondo de Maniobra Negativo Aunque no es muy común puede darse el caso de que una empresa tenga Fondo de Maniobra Negativo, como puede ocurrir por ejemplo con un Supermercado. Esto significa que la empresa recupera el dinero de las ventas antes de pagar a sus proveedores y sus Necesidades Operativas de Fondos resultan negativas y tanto más negativas cuánto más eficiente es la empresa. Esto que a primera vista pareciera una ventaja financiera indiscutible, no lo es tanto, sino que hay que estudiar cada caso en particular, pues esta situación puede generar un gran riesgo, ya que a la menor demora en las cobranzas o una disminución de las ventas puede generar un serio problema en la cancelación de las facturas de los proveedores. Todo depende del uso que se haga del dinero disponible. Si se invierte en Activos Fijos la situación financiera se complica porque es más difícil recuperar estos con el tiempo suficiente para atender los pagos de los proveedores.
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Fuentes Ocultas de Financiamiento Estas se producen cuando se mantienen niveles inapropiados de Activos Operativos. Es decir que no se puede dar financiación a los clientes como se desearía, para poder operar normalmente. Lo mismo ocurre con los stocks, ya que se tiene una inversión media inferior a las necesidades reales. Para detectar estas fuentes ocultas de financiamiento basta con calcular las N.O.F. bajo dos alternativas distintas: una con las condiciones efectivas de pago, cobro y permanencia en stock y otra con las condiciones ¨deseables¨ para tales plazos. Entiéndase como condiciones deseables a las normales en el mercado (competencia). En la medida en que las condiciones ¨deseables¨ resultan sustancialmente diferentes a las efectivamente observadas, existirán fuentes ocultas de financiamiento, a las que a veces se las denomina financiamiento forzoso. Es decir que nos financiamos con la diferencia entre las inversiones normales que la empresa tendría que tener en activos operativos y las que realmente tiene. Esto ocasiona una disminución de ventas y un entorpecimiento en las actividades de la empresa. Este tipo de situaciones traen consigo la aparición de fuertes dudas con respecto a la validez de las Cuentas de Resultados Contables: en la medida en que los diferentes ítems que la componen escondan costos financieros que no existirían en condiciones de equilibrio financiero, la información que proporcionan puede estar fuertemente distorsionada. Es decir no aparece la cuenta de intereses, porque no se tienen deudas financieras, pero no se refleja el costo de las ventas perdidas por trabajar inadecuadamente.
FUENTES OCULTAS N.O.F DESEADA
VENTAS Momento 0
N.O.F OBSERVADAS
VENTAS
FINANCIAMIENTO
F. M.
VENTAS
Momento 1
POLITICAS EN LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO Las políticas inherentes al capital de trabajo involucran la administración de activos corrientes -operativos-, como asimismo la obtención de los medios más adecuados para financiar esos activos. Podemos plantearnos tres políticas o enfoques en la administración del capital de trabajo. En primer lugar un enfoque normal, en donde los activos a corto plazo permanentes son financiados con fuentes a Largo Plazo y los Activos a Corto Plazo temporales son financiados con fuentes de Corto Plazo. Es decir que la empresa financia las variaciones de temporada en los activos actuales con pasivos a corto plazo, con el mismo vencimiento. 35
ENFOQUE NORMAL Financiamiento a corto plazo
Pesos Activos a corto plazo Temporales Activos C Plazo Permanentes
Financiamiento a largo plazo
Activos Fijos Tiempo El financiamiento va acompañando las necesidades de fondos. Nos fijamos en el gráfico y en algunos momentos el financiamiento es cero. Un segundo enfoque es el enfoque conservador, en donde la empresa financia con fuentes a largo plazo su activo fijo, el activo a corto plazo permanente y parte de los activos a corto plazo temporales. Utiliza solamente el financiamiento a corto plazo cuando sus necesidades de fondos temporales son altas. Cuando no necesita parte de ese financiamiento a largo plazo, en los momentos que tiene exceso de fondos, los invierte en valores comerciales (inversiones corto plazo). ENFOQUE CONSERVADOR Financiamiento a corto plazo
Pesos Activos a corto plazo temporales Activos C Plazo Permanentes
Financiamiento a largo plazo
Activos Fijos Tiempo Y un tercer enfoque es el agresivo en donde aumenta el financiamiento a corto plazo y disminuye el financiamiento de largo plazo. Esto es debido a que los fondos a largo plazo son normalmente más caros que los de corto plazo. Por ende con esta política se aumentan las utilidades, pero implica un mayor riesgo. Riesgo de que no se puedan conseguir los fondos necesarios en el momento oportuno.
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ENFOQUE AGRESIVO Pesos
Financiamiento a corto plazo
Activos a corto plazo temporales Activos C Plazo Permanentes
Financiamiento a largo plazo
Activos Fijos Tiempo
Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo si las tasas de interés aumentan inesperadamente una empresa que utiliza el modo agresivo pierde en comparación con otra que utiliza la estrategia conservadora. En cambio si las tasas de interés bajan, la situación se invierte y la empresa agresiva sale ganadora. Las empresas que no pueden acceder fácilmente a los mercados de capital, deben tener una estrategia conservadora, en cambio una empresa con acceso fácil a los mercados de capital puede ser mas agresiva. Si se espera un aumenta en las tasas de interés se deberá tener una política conservadora y viceversa. Evidentemente la política que acierte con los pronósticos sobre las tasas de interés saldrá ganadora y tendrá más utilidades.
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2.2. Gestión de tesorería - El ciclo de caja Vamos a estudiar ahora las cuentas que componen el Activo Corriente –Activo Operativo-. Estas están ordenadas de acuerdo a su disponibilidad. Existe un dilema en Finanzas, el de Liquidez vs. Rentabilidad. Este nos dice que a mayor liquidez menor rentabilidad y viceversa. Una mayor rentabilidad, en el rubro de disponibilidades, se obtendría si el saldo o nivel de caja es de cero. Es impensable imaginar una empresa que no tenga dinero disponible para poder desarrollar sus tareas operativas. También existen otras razones por las cuales una empresa necesita poseer dinero en efectivo –caja y bancos cuenta corriente- que veremos a continuación. El nivel de este efectivo dependerá de muchos factores y será distinto para cada empresa y para cada caso.
Necesidades de dinero en efectivo Entre las razones por las cuales una empresa necesita dinero en efectivo encontramos: 1. Por las operaciones propias de la empresa - Facturación y cobranzas predecibles. Si una empresa tiene un contrato o tiene sus ingresos y sus egresos bien calculados y previstos, necesitará tener un nivel de efectivo bajo. - Sin embargo si los ingresos y egresos no están bien calculados o son imprevisibles necesitará un nivel de efectivo más alto para poder desarrollar sus actividades. - Estacionalidad: Si la actividad es cíclica también se puede dar un nivel de efectivo disponible alto, lo cual hace pensar en inversiones altas a corto plazo. 2. Por la posibilidad de no obtener dinero Si una empresa tiene facilidades de obtener dinero en forma inmediata, no necesitará tener reservas de efectivo. En cambio otra, que no tiene crédito, o lo tiene limitado o le es muy difícil conseguirlo o le lleva un tiempo largo el obtenerlo, deberá tener un nivel de efectivo más alto. 3. Requerimientos de saldos compensatorios en los bancos. Si existe algún acontecimiento en especial que requiera tener un nivel de efectivo alto, por ejemplo un crédito obtenido en un banco que requiera un nivel mínimo o promedio en cuenta corriente, la empresa tendrá un nivel alto de efectivo.
Fuentes de Flotación Por flotación se entiende el tiempo que va desde la fecha en que se realiza un cobro o un pago hasta la fecha en que el valor es acreditado en la cuenta, o sea cuando se puede disponer del dinero. La flotación puede ser positiva o negativa para la empresa. La flotación positiva se da cuando se efectúa un pago y existe un tiempo hasta que se efectiviza el mismo. La flotación negativa se da cuando se cobra mediante un valor (cheque, documento, etc.) y es la diferencia entre la fecha que se recibe el pago y la fecha en que se puede disponer del dinero. 38
Vamos a aclarar esto con un ejemplo: Un cliente envía un cheque por correo el día 1 de abril. En su contabilidad lo registra como pago al proveedor el día 1 de abril. El proveedor lo recibe el día 3 de abril, lo ingresa al banco el día 4 y el banco lo acredita el día 6 en su cuenta corriente. El banco del cliente lo debita el día 5. En este caso existe una flotación positiva para el cliente, ya que se debita el importe en su cuenta (día 5) después de la fecha en que registró el pago en su contabilidad (día 1). También existe una flotación negativa para el proveedor, ya que el cobro efectivo se realiza recién en el día 6. Aquí existen tres tipos de flotación: 1. Flotación comercial u operativa: Período desde el envío del cheque por el cliente hasta su ingreso en el banco. En esta flotación influyen factores administrativos, como el correo -flotación postal -y la tramitación del cobro dentro de la empresa –flotación de procesamiento-. En el ejemplo serían dos días de correo y uno de tramitación interna. Esta flotación es positiva para el cliente. 2. Flotación financiera -bancaria-: Es el tiempo que demora el banco en acreditar el importe. En este caso se han supuesto dos días. El cliente también se beneficia con esta flotación en un día. 3. Flotación total: Es la suma de las dos anteriores, en este caso sería de cinco días (negativo) para el proveedor y de cuatro días (positivo) para el cliente. La diferencia de un día la gana el banco.
Funciones de Tesorería El concepto de cash management Tradicionalmente el tesorero de una empresa dependía del departamento contable y se ocupaba de los cobros y de los pagos. Actualmente se ha ido separando la tesorería de la contabilidad constituyendo una unidad aparte, dentro del área financiera de la empresa. Podemos hablar de una nueva función la del Cash Management, que no es otra que la de: 1) Optimizar los gastos financieros 2) Asegurar la liquidez de la empresa Es decir que el tesorero sería el responsable de los flujos monetarios de la empresa. Una eficiente actuación del tesorero es la regulación de los cobros y pagos, colocando los excedentes, en caso de que los primeros sean mayores que los segundos y si es al revés financiar adecuadamente este déficit. Los objetivos del tesorero serían entonces: a) Reducir los gastos financieros b) Asegurar la liquidez de la empresa Los ahorros más importantes en gastos financieros no derivan solamente de negociar buenas condiciones con los bancos sino en una buena gestión del día a día de la tesorería. El tesorero no es solamente responsable del saldo del efectivo de la empresa (Caja y Bancos) sino también de los activos y pasivos operativos, a excepción de los inventarios. 39
Funciones del tesorero 1. Gestión de los flujos de fondos (cobros, pagos) Como responsable de gestionar los cobros y los pagos debe también determinar los instrumentos que la empresa va a utilizar para el cobro de sus clientes y el pago a sus proveedores. (Cheques, documentos a pagar, etc.) 2. La gestión de las flotaciones Para ello, el tesorero debe conocer la posición diaria, tanto de la caja como la de los saldos bancarios y prever la fecha de ingreso de los instrumentos de pago. Es muy importante el uso de un buen sistema de computación y la relación on line con los bancos y en el caso de empresas descentralizadas, con las distintas tesorerías. 3. La gestión de los instrumentos de financiación e inversión Es muy importante que el tesorero conozca el movimiento del sistema bancario y las distintas operaciones que se pueden realizar con los bancos, tanto para obtener dinero como para colocar el mismo. 4. Las relaciones bancarias Constituye una función importante para el tesorero establecer y mantener una buena relación con los bancos y ser un buen negociador con los mismos. Vamos a ver algunas de las tareas que puede realizar el tesorero para optimizar el uso de los fondos de la empresa: Centralizar la tesorería Cuando existen varias empresas que pertenecen a un grupo se puede centralizar el movimiento de fondos de todas ellas. Con esto podemos obtener muchas ventajas como: a) Reducir el costo financiero, ya que no es lo mismo negociar por separado que en un solo paquete. b) Lo mismo ocurre en el caso de existir excedentes, no es igual el rendimiento de una inversión pequeña comparada con otra más importante. c) También permite la compensación de fondos entre sociedades que tienen exceso de dinero de aquellas que tienen necesidad de financiamiento. Esto reduce la necesidad de financiamiento externo del grupo. El centralizar la tesorería puede comportar una reducción del número de entidades bancarias con las que se trabaje, permitiendo un mejor control sobre la posición financiera, que si se trabajara con muchos bancos. La centralización de la tesorería también tiene algunos inconvenientes: a) Los tesoreros locales al recibir los fondos que necesitan de la tesorería central pueden descuidar las cobranzas en su zona. b) Los tesoreros locales pueden sentir que sus responsabilidades han quedado limitadas, lo que puede ocasionar una desmotivación. c) La información actualizada y exacta con que debe contar la tesorería central, a veces es difícil conseguirla.
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Acelerar las cobranzas Para las empresas en las que se producen cobros descentralizados se podría implantar un sistema de tesorería central en donde los ingresos se pueden realizar en cualquier oficina o sucursal que tenga la empresa. De esta manera se minimiza la flotación postal. La empresa debería elegir bancos locales para acelerar la recepción de fondos y su posterior transferencia a la cuenta maestra de la compañía. Este sistema tiene la ventaja de que los cheques pueden ser ingresados el mismo día directamente a una cuenta central que recibe todos los ingresos. Un buen sistema informático ayuda mucho a esta tarea, permitiendo conocer el saldo disponible al instante y registrar en el momento las cobranzas de los clientes. También es importante establecer un sistema administrativo, dentro de la empresa, que permita acelerar el cumplimiento de los pedidos de los clientes, desde la recepción de los mismos, hasta el despacho, la entrega, el remito de la factura, etc. Retardar el desembolso de efectivo - Una estrategia consiste en abrir cuentas bancarias en lugares apartados, que haga que demore el tiempo entre que se emite el cheque y se debite el mismo - Otra podría ser usar tarjetas de crédito o cuentas de crédito para prolongar el intervalo entre la adquisición de los bienes y el momento en que se paga por ellos. Los pagos a proveedores deberían demorarse tanto como sea posible, siempre que ello no suponga recargos financieros o perjudique la calificación crediticia de la empresa. Por su puesto las facturas no se deben pagar antes de su fecha de vencimiento, dado el valor del dinero en el tiempo. Rotar el inventario lo máximo posible - La tarea sobre inventarios consistirá en hacerlos rotar la mayor cantidad de veces posible durante el año. De esta manera la inversión en este rubro sería menor y por ende su costo financiero.
Ciclos y rotación de caja 1) Definición: El ciclo de caja es el tiempo que transcurre entre la erogación de dinero por compras y pagos y el retorno del mismo a la empresa, por la cobranza de las ventas. Está constituido por el Ciclo Productivo que es el período que va desde el momento que la mercadería entra a la empresa –período de inventario- y la misma se cobra – período de cobranza- menos el período de pago a los proveedores. Vamos a ilustrar estos conceptos con un ejemplo que facilite su comprensión: 2) Ejemplo:
La Cia. "X" vende y compra todo a crédito: Pago de las compras a crédito: teórico 30 días ---------> real 35 días Cobranzas de las ventas a crédito: teórico 60 días -----> real 70 días Plazo promedio de inventario: 85 días
Las condiciones reales de pago de las compras como de las cobranzas por las ventas pueden ser distintas a las fijadas oportunamente. A los efectos del análisis del ciclo de caja se toman siempre los tiempos reales.
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CICLO DE RECUPERACION
Inventario 85 días
COMPRA
pago 35 días
VENTA
DE EFECTIVO
cobranza 70 días
COBRO
PAGO
$
$
Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 días CICLO DE RECUP ERACION
85 días
DE EFECTIVO
70 días
35 días
Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 días
0 35 85 155 |--------|-------------|---------------| pago invent. cobro |- - - - - - - - - - - - - - - -| 120 días Ciclo de caja: 120 días El Ciclo de Caja es igual a la suma de los Días Pendientes de Cobro y los Días de Demora de Inventario menos los Días Pendientes de Pago. O sea: Ciclo de Caja = Días Permanencia Inventario + Días Pendientes de Cobro – Días Pendientes de Pago Ahora veremos como se calcula el Ciclo de Caja tomando como base la información proporcionada por los Estados Contables (Cuadro de Situación Patrimonial y Cuadro de Resultados).
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Días Pendientes de Cobro = Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360 Ventas Anuales a Crédito Días de Permanencia de Inventario = Saldo promedio de inventarios x 360 Costo de Mercaderías Vendidas Días Pendientes de Pago = Saldo promedio de cuentas por pagar x 360 Compras Anuales a Crédito Los saldos promedios los obtenemos, primariamente, sumando el saldo inicial más el saldo final y lo dividimos sobre dos. Si tenemos un solo balance tomamos el saldo final como promedio (no lo dividimos por dos). Cuando analicemos cada uno de los temas específicos veremos que estas fórmulas sencillas son solo aplicables a las empresas que tienen una actividad regular durante todo el año. Para el caso de actividades estacionales hay que hacer algunos ajustes a las formulas. En el caso de “Costo de Mercaderías Vendidas” primariamente hay que tomar los costos variables, es decir aquellos que se incorporan a los productos. Este tema se explicará detalladamente más adelante. La rotación de caja es el número de veces por año en que la caja de la empresa rota realmente.
ROTACION DE CAJA Rotación de Caja = 360 días / Ciclo de Caja Rotación de Caja = 360 días / 120 = 3 veces 0 día
120 días
240 días
360 días
En nuestro ejemplo la rotación de caja es de tres (3) veces al año. Es decir que el ciclo de caja se cumple tres veces en el año. 3) Monto mínimo para operaciones: es igual a los desembolsos anuales sobre la rotación de caja: Entiéndase por desembolsos anuales al monto total de erogaciones por compra de insumos, materia prima, o mercaderías de reventa. Esta información se puede sacar del Cuadro de Resultados en el rubro Compras anuales y pagos de costos fijos. Las Necesidades de Fondos serán iguales a los desembolsos anuales divididos por la Rotación de Caja: Necesidades =
Desembolsos Anuales Rotación de Caja
$ 1.200.000 3
= $ 400.000
Entiéndase por Desembolsos Anuales a los importes que se erogan por la Producción y Venta de los Productos en un año. O sea que están comprendidos los Costos 43
Variables y los Costos Fijos directos que forman parte del costo de los Productos Vendidos. Si el dinero tiene un costo de 20% anual, el costo de mantener este monto en caja será igual: 0,20 x $ 400.000 = $ 80.000 anuales. NECESIDAD OPERATIVA DE FONDOS DESEMBOLSOS ANUALES: $ 1.200.000 ROTACION DE CAJA: 3 VECES NECESIDAD DE FONDOS = DESEMBOLSOS ANUALES ROTACION DE CAJA NECESIDAD DE FONDOS = $ 1.200.000 / 3 = $ 400.000 0 día
$ 400.000
120 días
$ 400.000
240 días
360 días
$ 400.000
COSTO FINANCIERO = N.O.F x i ( 20% ) COSTO FINANCIERO = $ 400.000 x 0,20 = $ 80.000 Periodo Inventario: 85 días Periodo de Cobranza: 70 días Periodo de Pago: 35 días NECESIDAD DE FONDOS
$ 283.333 $ 233.333 $ 116.667 $ 400.000
Ya hemos determinado un monto por el mantenimiento de dinero correspondiente al Ciclo de Caja. La tarea del gerente financiero consistirá en establecer estrategias que hagan que este costo disminuya. Si queremos comparar este método de cálculo de Necesidad de Fondos con el que vimos anteriormente de Necesidad Operativa de Fondos, debemos considerar, en ambos casos el saldo de Cuentas por Cobrar a valores de costo y no de venta.
Estrategias A los efectos de reducir la necesidad de dinero para operaciones corrientes -aumentar la rotación del activo operativo- y por ende disminuir el costo por el mantenimiento de estos fondos, pueden aplicarse algunas de estas estrategias:
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Demorar las Cuentas por Pagar
o disminuir la Rotación de Cuentas por Pagar
Disminuir el Periodo de Permanencia de Inventario
45 días
o Aumentar la Rotación de Inventario 70 días
Disminuir el Período de Cobranzas
o Aumentar la Rotación de las Ctas. Por Cobrar 50 días
Veamos el efecto que tiene cada una de ellas en el Ciclo de Caja y en el costo financiero. 1) Demora en Cuentas por Pagar: Si podemos llegar a negociar con nuestros acreedores una demora en el pago de las facturas, sin que esto afecte nuestra relación comercial. Por ejemplo aumentamos a 45 días en vez de 35 días actuales el período de pago a los proveedores 0 45 85 155 |----------|--------------|--------------------| 40 días 70 días Ciclo de caja: 40 + 70 = 110 días Rotación : 360/110 = 3,27 veces Erogaciones anuales Rotación de Caja Anterior: Actual: Desinversión
$ 1.200.000 = $ 367.000 3.27
$ 400.000 $ 367.000 $ 33.000
Ahorro de intereses financieros: $ 33.000 x 0.20 = $ 6.600 anuales 2) Aceleración de las cobranzas Si podemos acelerar las cobrazas de 70 a 50 días: 0 45 85 135 |----------|-------------|-----------------| 40 50 Ciclo de caja: 40 + 50 = 90 días. Rotación de caja: 360/90 = 4 veces $ 1.200.000 = 300.000 4 Inversión anterior: $ 367.000 Inversión actual: $ 300.000 Desinversión: $ 67.000 Ahorro de intereses financieros: 67.000 x 0.20 = $ 13.400 anuales.
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3) Aumento Rotación de Inventarios Se puede dar por: a) un aumento en la rotación de materias primas b) una disminución en el ciclo productivo c) un aumento en la rotación de productos terminados Supongamos que el ciclo disminuya por alguna o todas de estas alternativas de 85 a 70 días: 0 45 70 120 |------------|-----------------|------------------| 25 50 Ciclo de caja: 25 + 50 = 75 días Rotación de caja: 360/75 = 4.8 1.200.000 = 250.000 4.8 Inversión Anterior: $ 300.000 Inversión Actual: $ 250.000 Desinversión: $ 50.000 Ahorro de intereses financieros: $ 50.000 x 0.20 = $ 10.000 Si podemos aplicar estas tres estrategias simultáneamente obtendremos un ahorro anual en intereses financieros de $ 30.000. Estos intereses son reales aunque puedan estar explicitados o no. Es decir si necesitamos de financiación interna para financiar el ciclo de caja los intereses van a estar explicitados. Si la financiación es con capital propio los intereses son implícitos, pero reales. A veces no es necesario efectuar todo este análisis para determinar la inversión o desinversión en el Capital Operativo. También podemos hacer el análisis en forma marginal o parcial, trabajando solamente con la variable que se modifica. Lo importante es saber la cantidad de días que ampliamos o reducimos el ciclo de caja. ACLARACION En la Unidad I calculamos la NOF como la diferencia entre Activos Operativos a Corto Plazo y los Pasivos Espontáneos. En esta Unidad II hemos calculado la NOF como el resultado de dividir los Egresos Totales Anuales sobre la Rotación de Caja Anual.
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Vamos a comparar ambos métodos. Para esto vamos a utilizar un ejemplo: Empresa X que tiene los siguientes valores en su Cuadro de Situación Patrimonial: Efectivo Cuentas por Cobrar Inventario
$ 10 $ 100 $ 300
Ventas a Crédito Costo Mercaderías Vendidas Beneficio Bruto
Proveedores $ 100 Cuentas a Pagar $ 50 Deudas Bancarias C.P. $ 100 $ 1.000 $ 600 $ 400
Primer Método – Unidad I Activo Operativo Corto Plazo: Cuentas por Cobrar + Inventarios de Mercaderías $ 400 = $ 100 + $ 300 Pasivo Espontáneo: Proveedores + Cuentas a Pagar $ 150 = $ 100 + $ 50 Necesidad Operativa de Fondos: Activo Operativo – Pasivo Espontáneo $ 250 = $ 400 - $ 150 Segundo Método – Unidad II Ciclo Caja: Días Pendientes de Cobro + Días Demora Inventario – Días Pendientes de Pago Días Pendientes de Cobro: 100 / 1.000 x 360 = 36 días Días Demora Inventario: 300 / 600 x 360 = 180 días Días Pendientes de Pago: 150 / 600 x 360 = 90 días Ciclo Caja: 36 + 180 - 90 = 126 días Rotación Caja: 360 / 126 = 2,857 veces al año Necesidad Operativa de Fondos: $ 600 / 2,857 = $ 210 Ajuste Para que ambos métodos arrojen el mismo resultado hay que ajustar el importe de las Cuentas a Cobrar en el Primer Método, ya que las mismas están valuadas a “precio de venta” cuando los inventarios y los proveedores están valuados a “precio de costo”. Cuentas por cobrar (a precios de costo) = $ 100 x 0,6 (Costos Producción $ 600 / $1.000 Ventas Anuales) N.O.F. = $ 60 + $ 300 - $ 100 - $ 50 = $ 210
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2.3. Gestión de Deudores 1. Significado de la inversión. El hecho de vender a crédito implica que no estamos cobrando al contado. Por lo tanto tenemos un costo de oportunidad de no percibir el importe en el momento actual para percibirlo en el futuro. Esto lo hacemos con el propósito de poder vender o de vender más; por lo tanto este diferimiento en el cobro es una inversión que nosotros hacemos para obtener un rendimiento en el futuro. Los deudores a que nos referimos son los Deudores por Ventas, es decir aquellos que deben dinero a la empresa como consecuencia de la concesión de crédito comercial, objeto del negocio. La inversión será igual al costo de esas ventas pendientes de cobro, es decir al saldo promedio de cuentas por cobrar multiplicado por el porcentaje de costos sobre esas ventas. Este porcentaje se obtiene relacionando los costos con el monto de ventas, del cuadro de Resultados. 2. Factores determinantes principales del tamaño de la inversión: El saldo de las cuentas por cobrar -y por ende el monto de la inversión- depende fundamentalmente de dos factores: 1. El monto de las Ventas a Crédito 2. El plazo de cobro real – este puede diferir del plazo de cobros otorgado. La deuda de cada cliente surge, por una parte, de las cantidades compradas a crédito y, por otra, de los plazos de pagos reales. Hablamos de plazos reales para distinguirlos de los plazos concedidos, que generalmente no coinciden con los anteriores. Desde el punto de vista financiero nos interesa conocer los plazos de pagos reales y el porcentaje de incobrables. Por ejemplo si una empresa vende $ 1.000 diarios a crédito y tiene un plazo medio de cobranza de 30 días, el saldo de cuentas por cobrar será de ($ 1.000 x 30 días) = $ 30.000. Este saldo no se modificará hasta tanto no cambie alguna de las variables: Monto de ventas a crédito diarias o Días promedio de financiación. Si cambia alguna de estas variables cambiará el saldo de Cuentas por Cobrar. Por ejemplo si las ventas ascienden a $ 2.000 diarios, el Saldo será de $ 60.000 ($ 2.000 x 60 días). Si las ventas se mantienen en $ 1.000 diarios pero el saldo de financiación aumenta a 45 días, el Saldo de Cuentas por Cobrar será: $ 45.000 ($ 1.000 x 45 días). 0 días
30 días
Ventas x día X 30 días
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60 días
3. Clases de Crédito: Las empresas pueden vender a crédito bajo la forma de alguna de las modalidades siguientes: a. Cuenta Corriente: La negociación y condiciones se establecen una sola vez y luego el monto de la inversión depende del monto de ventas que efectuemos con los clientes. b. Con documentos: En esta modalidad de venta tenemos dos ventajas fundamentales: - Tenemos un documento que implica un reconocimiento del crédito y por otro lado nos permite negociar los mismos para obtener financiación para esta inversión. c. Con garantías reales: Dentro de las garantías reales conocemos la hipoteca que se efectúa con los inmuebles, las embarcaciones y las aeronaves. Las prendas que se efectúan sobre los bienes registrables, (aquellos que pueden ser identificables con un número: automóviles, electrodomésticos) y las prendas flotantes que se efectúan sobre los bienes de cambio. La ventaja de esta garantía es que el acreedor (vendedor) tiene garantizado prioritariamente el cobro de su deuda con la venta del bien afectado. d. Tarjetas de crédito: Las ventas se efectúan con la garantía y financiamiento de una entidad financiera, normalmente un banco. e. Planes de Ahorro: Existe un programa de pagos previos con el fin de obtener el bien en un futuro, ya sea por sorteo o por adjudicación (el que ofrece mayor pago de cuotas). En el Comercio Internacional las formas de venta más comunes son: - Carta de Crédito: El comprador a través de su banco envía al banco del vendedor una carta de crédito, es decir una orden de pago, por un monto determinado y cuando el vendedor cumpla con los requisitos establecidos en la misma: Presentación de la documentación de embarque. - Aceptación Bancaria: El vendedor envía al comprador una letra que este acepta en donde figura el monto y el plazo de pago. 4. Administración de las Cuentas por Cobrar: Elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión, es decir tratar de tener la menor inversión posible en cuentas por cobrar, considerando por otro lado el efecto que esta decisión puede tener en las ventas. Es decir debemos conciliar costo de la inversión con utilidad marginal de las ventas a crédito. Para llegar a este objetivo vamos a desmenuzar la gestión total de cuentas por cobrar, analizar cada uno de sus componentes y establecer estrategias apropiadas. Vamos a dividir entonces la gestión de cuentas por cobrar en los siguientes conceptos: 1. Plazo de cobro 2. Concesión de crédito a los clientes 3. Gestión de cobro 4. Análisis de los incobrables.
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5. Consideraciones sobre el plazo de cobro El objetivo del tesorero es acelerar al máximo los cobros con el fin de que el saldo de la cuentas a cobrar sea el menor posible. En la medida que el saldo de cuentas por cobrar sea menor, no solo reduciremos el riesgo de cobranza, sino que también reduciremos los costos financieros al tener menos necesidad de financiación. Es por ello importante controlar los indicadores de medición, en especial el indicador: que nos indica los días pendientes de cobro. A continuación vamos a mostrar algunos índices de medición de la gestión de las cuentas por cobrar. El promedio de las cuentas por cobrar lo podemos obtener de información contable que lleve la empresa. Pueden ser balances mensuales, planillas diarias, etc. El documento más común que podemos usar es el Cuadro de Situación Patrimonial que anualmente confeccionan las empresas. Para calcular el promedio tomamos el saldo del período anterior le sumamos el saldo del período en estudio y dividimos por dos. Debemos tener en cuenta la actividad de la empresa para poder confiar en estos promedios. Si es una empresa con un marcado ciclo operativo cíclico debemos hacer ajustes para poder calcular debidamente el promedio. ÍNDICES DE MEDICIÓN VENTAS ANUALES 365
(MENSUALES) = (30)
VENTAS POR DÍA
PROMEDIO DE CUENTAS A COBRAR = PROMEDIO VENTAS POR DÍA
DÍAS PENDIENTES DE COBRO
VENTAS ANUALES A CRÉDITO = ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CTAS POR COBRAR VENTAS ANUALES A CRÉDITO = PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR ROTACIÓN CTAS. POR COBRAR 360 * PROMEDIO CTAS POR COBRAR VENTAS ANUALES A CRÉDITO 360 ROTACIÓN CTAS POR COBRAR
=
= PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR
La información de las Ventas Anuales a Crédito la obtenemos del cuadro de resultados y el promedio de cuentas por cobrar lo calculamos sumando el saldo inicial de cuentas por cobrar más el saldo final de cuentas por cobrar, sobre dos. Si no tenemos la información del Saldo Inicial, directamente tomamos como saldo de Cuentas por Cobrar el Saldo que nos arroja el cuadro de situación patrimonial. Esta información nos sirve para comparar la realidad con las condiciones de cobro pactadas con nuestros clientes. También podemos calcular el plazo de cobro medio por la siguiente fórmula: Cuentas por cobrar al final del período Ventas del período
x Días del Período
Esta fórmula es aplicable a cualquier período de tiempo: trimestre, semestre, año, etc. Esta fórmula sería exacta si las ventas, cobros y demás variables asociadas a los deudores fueran evolucionando de forma regular a lo largo del año. En caso de
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actividades estacionales, el uso de la fórmula nos puede conducir a errores. Ilustraremos esto con un ejemplo: Una empresa vende por un millón de pesos al año y cobra a los treinta días. Pongamos un caso extremo en donde las ventas se realizan un 50% en el mes de julio y el otro 50% en el mes de diciembre. Si esta empresa cierra balance el último día del año, al 31 de diciembre tendremos un saldo de $ 500.000 ya que no cobró nada de las ventas de diciembre. El plazo real de cobro sabemos que es de 30 días, pero si aplicamos la fórmula: 500.000 x 360 = 180 días 1.000.000 La fórmula es más exacta a medida que se acerque el período de calculo al plazo medio que resulta del mismo. Si tomamos para nuestro análisis solamente el mes de diciembre: 500.000 x 30 = 30 días 500.000 Cuando hay algún grado de estacionalidad, hay que buscar otros procedimientos. Si el plazo medio de cobro es el promedio ponderado (con los importes de cada factura como coeficiente de ponderación) de los plazos de cobro de cada una de estas facturas, se calcula este promedio ponderado, factura por factura, y ya tenemos resuelto el problema. Otra forma de medir la gestión de las cobranzas es hacer un análisis de la antigüedad de las cuentas por cobrar: Cuentas por cobrar Pendientes menos de 30 días: " 30 a 59 días: " 60 a 89 días: " 90 días o mas: TOTAL
70% 22% 6% 2% 100%
Debe quedar en claro que estos índices nos miden la antigüedad de las cuentas no el plazo de cobro, ya que estas deudas no están todavía cobradas. Independientemente del método, el plazo de cobro se calcula sobre la base de datos reales del tiempo transcurrido entre la emisión de la factura y la recepción en la empresa del importe de la misma. 6. Concesión y gestión del crédito a los clientes. Las empresas han tomado conciencia de la importancia y el riesgo de la inversión en cuentas por cobrar y han empezado a tomar más en serio su política de crédito. En primer lugar debemos recalcar que la concesión de créditos a los clientes no debería estar simplemente en manos de los vendedores y, en muchas ocasiones, ni siquiera en manos de la gerencia comercial, por lo menos en forma exclusiva, ya que un alargamiento en las cobranzas ocasionan no solamente un aumento en los costos financieros sino un desequilibrio en las finanzas de la empresa que pueden hacer peligrar su normal desenvolvimiento comercial. En segundo lugar debemos señalar 51
que la responsabilidad para fijar el crédito máximo a conceder a un cliente deberá estar perfectamente asignada, tal como lo hacen las entidades financieras. Por supuesto, la forma de asignar la responsabilidad de concesión de créditos dependerá del esquema organizativo de cada empresa. Algunas empresas medianas y grandes tienen departamentos de crédito que no solamente ejercen una función de control, sino que también tienen el peso de la decisión en la concesión de créditos, antes de aceptar a un nuevo cliente o de modificar las condiciones de ventas a éste, considerando las opiniones de las áreas comercial y financiera. El control de crédito concedido a los clientes no significa que la empresa no pueda o no deba asumir riesgo alguno en la concesión de éstos créditos. Pueden existir casos en los que la venta a clientes dudosos sea conveniente, siempre que las expectativas de beneficio compensen los riesgos de incobrabilidad o de incrementos indebidos en el volumen de la inversión en cuentas por cobrar. Una forma aproximada de análisis de operar con clientes riesgosos es la que establece el tiempo mínimo de “buen funcionamiento” del cliente, tomando en cuenta e margen de contribución de las ventas y los costos y gastos incurridos hasta que se cobre la cuenta. Es decir comparamos lo que se puede ganar con lo que se puede perder con este cliente. Supongamos una empresa que venda con un margen de contribución bruta del 30% sobre las ventas y la suma de costos variables sobre las mismas alcance al 80% (70% costo de la mercadería vendida, y 10% costos variables correspondientes a comisiones, gastos de almacenaje, transporte, etc.) A este cliente se le asigna un monto máximo de crédito, supongamos $ 2.000. Los costos totales de esta venta suman $ 1.600, de acuerdo a los porcentajes señalados en el párrafo anterior, más $ 336 de IVA (21%), lo que hace un costo total de $ 1.996 Supongamos también que las ventas anuales estimadas para este cliente son de $ 10.000. La ganancia marginal neta anual de este cliente será de $ 2.000. Por lo tanto debo mantener este cliente por el término mínimo de un año para que las ganancias marginales ($ 2.000) igualen a la pérdida máxima expuesta ($ 1.996). Si este cliente opera con la empresa más de un año habremos ganado marginalmente más que las pérdidas expuestas. Pero la aceptación o no de un cliente no depende solamente de este análisis que hemos efectuado. También es importante la información previa que sobre el mismo podamos obtener, a través de oficinas de información comercial, otros proveedores, bancos, etc. Una vez obtenida la información debemos procesarla adecuadamente para que nos sirva a los efectos de tomar una decisión en cuanto al otorgamiento de crédito al cliente y porqué monto. Un método podría ser el de Calificar a la empresa a través de una fórmula poli nómica que incluya conceptos diversos. A cada concepto se le aplica una ponderación y se calcula el valor promedio de cada uno de los ítems y se obtiene la Calificación Final. Por ejemplo:
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1. Análisis comercial – Ponderación 40% Antigüedad en el negocio Posicionamiento en el mercado Solvencia y capacidad de los ejecutivos Análisis de la competencia
- Calificación: 7 - Calificación: 6 - Calificación: 8 - Calificación: 6 Promedio: 6,75
2. Análisis Económico-Financiero – Ponderación 30% Ratio de Liquidez - Calificación: 9 Ratio de Endeudamiento - Calificación: 7 Ratio de Rentabilidad - Calificación: 8 Situación con el Fisco - Calificación: 10 Situación pago salarios - Calificación: 9 Promedio: 8,60 3. Opinión acerca de esa empresa proporcionada por – Ponderación 30% Bancos - Calificación: 6 Proveedores - Calificación: 8 Clientes - Calificación: 9 Vendedores - Calificación: 7 Trabajadores - Calificación: 8 Sindicato - Calificación: 6 Promedio: 7,33 Calificación Final: 0,40 x 6,75 + 0,30 x 8,60 + 0,30 x 7,33 = 7,50
Luego podemos establecer parámetros de plazos de recuperación: 1. 2. 3. 4. 5.
Para clientes calificados entre 1 y 3: No otorgar crédito Para clientes calificados entre 4 y 6: Plazo de recuperación 6 meses Para clientes calificados entre 6 y 8: Plazo de recuperación 12 meses Para clientes calificados con un 9: Plazo de recuperación 24 meses Para clientes calificados con un 10: Plazo de recuperación 36 meses
En el caso de nuestro ejemplo, donde la calificación fue de 7,50 el plazo de recuperación estimado estaría en los 12 meses. 7. Gestión de cobro a los clientes. La Oficina o Gerencia de Administración de las Cuentas a Cobrar a Clientes por ventas debe asegurarse de que el tiempo entre la recepción del pedido y la cobranza sea el más corto posible. Para ello debe disminuir el tiempo de flotación de las ventas y las cobranzas. Recordemos la importancia que tiene el tiempo de cobranzas en el Ciclo de Caja y la importancia financiera que éste representa para la empresa Para ello se deben enumerar los pasos que hacen a la venta y la cobranza para ver como se puede analizar cada uno de ellos y evitar la flotación innecesaria: 1. Recepción del pedido: Es preferible la recepción del pedido por teléfono a los pedidos por correspondencia ya que estos demorarán más en llegar. Todo depende de la política que tenga la empresa en cuanto a la registración de los pedidos. El pedido debería llegar a un determinado vendedor (se pueden dividir estos por zonas de atención, por clases de clientes –individuales, empresas, instituciones públicas, etc.-)
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2. Aceptación del pedido: La empresa debería tender a que los pedidos se aprueben y procesen en el menor tiempo posible, estandarizando previamente la tarea y los parámetros, evitando en lo posible que los vendedores y/o administrativos de ventas tomen decisiones por cuenta propia. 3. Despacho de la mercancía: La mercadería debe ser despachada lo más pronto posible. Es fundamental controlar el pedido para evitar reclamos posteriores que pueden hacer demorar el pago de las facturas. Hay que estudiar previamente si el medio de transporte de la misma es propio o si se contrata. En caso de hacerlo tener en cuenta aquellas empresas que no esperan “llenar” una carga para despacharla, sino la que tiene servicios todos los días. 4. Facturación: Es preferible emitir la factura junto con la salida de la mercadería o previo al despacho de la misma y hacerla llegar lo más rápido posible al cliente, de tal manera que este la reciba antes o junto con la mercadería. Hay que tener en cuenta la fecha que se coloque a la factura, ya que puede molestar al cliente si se coloca una fecha anterior al recibo de la mercadería. En la factura debe especificarse claramente las condiciones de venta y cobranza: Plazo de pago concedido al cliente, forma de efectuar el pago, descuento por pronto pago, si los hubiere, intereses por pago fuera de término, etc. 5. Cobro de la factura: Habría que instrumentar formas de envío del dinero por parte del comprador: Transferencias bancarias, cheques, apartados de correo, etc. Al establecer el medio de cobro más adecuado, deberán tenerse en cuenta los aspectos comerciales y del sector, así como los aspectos clásicos de finanzas: rentabilidad, seguridad y liquidez. La rentabilidad estará dada por el costo que tenga el medio de cobro. La seguridad la da la fuerza legal que tenga el medio de pago utilizado y la rapidez en la información y la liquidez esta dada por la rapidez en hacerse del dinero, ya sea cobrando en efectivo o en instrumentos pasibles de transformarlos en dinero (ej. Documentos) Las cobranzas también se pueden efectuar por medio de vendedor o de un cobrador. El primer medio se utiliza en aquellos clientes reacios a tratar con otra persona que no sea el vendedor o en aquellos clientes con retrasos en los pagos, ya que es una forma de seguirlos, tanto en sus pedidos como en sus pagos. Tiene el inconveniente de que no siempre coinciden la oportunidad de venta con la de cobros por lo que el vendedor debe visitar al cliente dos veces en vez de una, restándole tiempo para efectuar otras ventas con los costos e inconvenientes que ello trae. Además se depende mucho de la actividad de una sola persona como es el vendedor con los riesgos que ello puede aparejar. En el caso de poner un cobrador, solo se justifica si los cobros son importantes, donde el ahorro por flotación compense los mayores gastos que este método supone. El cobro a través del Banco puede tener la ventaja de que el Banco anticipe el dinero de las cobranzas deduciendo luego de estas el interés por financiación y la comisión de cobranzas. También con los bancos se puede hacer la operación de factoring en donde la empresa “vende” las facturas al banco y este se ocupa de cobrarlas corriendo por su cuenta el riesgo del cobro de las mismas, cobrando por ello un interés por la financiación, una comisión por el cobro y una prima por el riesgo asumido. Este riesgo es medido ya que el banco puede rechazar en esta operación las facturas que no le resulten confiables. Detrás del factoring también puede haber una razón de una mejor presentación del balance de la empresa ya que al vender las facturas al banco se deducen las mismas de las cuentas a cobrar, cosa que no ocurre si las facturas son descontadas. En este caso en el balance siguen figurando las cuentas a cobrar dadas en garantía, en el activo corriente y en el pasivo figuran las deudas bancarias. Este sistema no 54
es bien visto por el cliente que tiene que pagar en el banco y por los proveedores de la empresa, ya que se le reduce la garantía de cobro que pueden tener al disminuirse el activo de la misma. El cobro también puede realizarse en efectivo. En nuestro país todos los pagos superiores a $ 10.000 deben hacerse mediante cheques o transferencias bancarias. El cobro mediante cheque tiene el inconveniente de la liquidez por la flotación (días de pérdida de efectivo). Hay que tener en cuenta si los cheques son del mismo banco o si son de la misma plaza o nó. También pueden cobrarse a través de cheques de pago diferido. Hay que tener en cuenta en el caso de cobro por medio de cheques que la cobrabilidad de los mismos caduca a los 30 días de la fecha de su emisión y que pasado un año pierden poder de ser ejecutados. Para cobrar los mismos después de este lapso se necesita iniciar un juicio civil. El cobro por medio de transferencias tiene la ventaja de ser rápido pero la desventaja de que suele implicar retrasos y desconocimiento de cuando se va a cobrar. A veces el retraso es culpa del cliente, otras veces del banco del cliente o de nuestro banco. Lo que parecería un sistema eficiente a veces se complica por todo lo señalado. Además este método implica normalmente que el banco me cobre una comisión por estas transferencias. En general, en las transferencias, quienes ganan la flotación son los bancos. En este medio de pago es muy conveniente poder comunicarse con el banco vía on-line para enterarnos cuanto antes del pago. Otro medio de cobro es el pagaré. Se debe considerar como fecha real de cobro el momento en que el mismo es cancelado por el cliente o sea descontado en el banco. El pagaré es una garantía de cobro o medio de hacerse del dinero a través de su descuento. Políticas de cobro
La política de cobros de la empresa forma parte de la política comercial y para ello es muy importante valorar los aspectos comerciales y financieros que se derivan de la misma. Cada empresa debe determinar su política de cobros en base a las características del sector y al tipo de clientes de que se trate. Los aspectos a incluir en una política de cobros pueden ser los siguientes: a) El plazo de pago concedido al cliente: Los plazos de pago dependen del sector comercial y del tipo de producto y no existe un estándar para todas las empresas. También depende del cliente del que se trate: mayorista, revendedores, supermercados, consumidores finales, etc. Las condiciones más comunes se pueden expresar: - Contra entrega de mercadería - 30 días fecha de factura - 10 días fin de mes Para evitar confusiones, es importante colocar en la factura, además de las condiciones de cobro la fecha exacta de vencimiento de la misma. El plazo medio de cobro, en el caso de fijar el vencimiento en tantos días desde la fecha de emisión de la factura es fácil de calcular. En el caso de fijar tantos días desde una fecha, por ejemplo 10 días fin de mes, el plazo medio será de 15 días (30 días mensuales / 2) más los 10 días, o sea 25 días promedio.
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Para calcular el costo financiero de una inversión en cuentas por cobrar se procede de la siguiente manera: 1. Determinar el saldo promedio de cuentas por cobrar Este saldo promedio se puede calcular, sumando los saldos mensuales de cuentas por cobrar y dividirlo por doce o bien considerar el saldo inicial de cuentas por cobrar y el saldo final de cuentas por cobrar, según el balance y dividirlo por dos. En actividades cíclicas es conveniente el primer método o bien dividir el año de acuerdo a los ciclos económicos y calcular después un promedio ponderado. 2. Determinar la inversión media en cuentas por cobrar Esta se calcula multiplicando el importe del saldo promedio de cuentas por cobrar por el porcentaje de costos variables involucrado en ese saldo. 3. Calcular el costo financiero de esta inversión Para ello debemos calcular previamente la tasa de costo de capital de la empresa, o sea la tasa de costo de oportunidad y multiplicarla por la inversión media. Ejemplo: Supongamos una empresa que tiene ventas anuales a crédito por $ 1.200.000, un saldo promedio de $ 100.000 en cuentas por cobrar y su promedio de costos variables (monto de compra, más fletes, mas gastos de mantenimiento de stocks –físicos y financieros -, seguros) es del 70 % y tiene además un costo de capital del 12% anual. El costo financiero de esta política es igual: Saldo promedio de cuentas por cobrar Inversión media en cuentas por cobrar $ 100.000 x 0,70 = Costo financiero anual de mantener las cuentas por Cobrar. $ 70.000 x 0,12 =
$ 100.000 $ 70.000 $
8.400
El plazo medio de cobranzas en días se lo calcula de la siguiente manera: Ventas Anuales a Crédito: Ventas promedio diarias a crédito (1.200.000 / 360) Días pendientes de cobro (Saldo promedio de ctas por cobrar / ventas diarias a crédito - 100.000 / 3.333)
$ 1.200.000 $ 3.333 30 días
También podríamos haber calculado los días pendientes de cobro utilizando la fórmula vista anteriormente: Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360 = 100.000 x 360 = 30 días Ventas Anuales a Crédito 1.200.000
Cambio en las Políticas de cobro
Cuando decidimos cambiar una Política de Cobro, debemos evaluar los beneficios y los costos asociados con este cambio. En primer lugar vamos a considerar el caso de una empresa que aumenta el período de cobranza a sus deudores con el objeto de aumentar sus ventas. Como en todas las alternativas financieras, con la toma de una decisión existen beneficios marginales o adicionales y costos o gastos marginales. El estudio estará dado entonces en calcular si los ingresos o beneficios marginales serán mayores, menores o iguales que los gastos o costos marginales. Si la toma de una decisión implica solamente beneficios,
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¿qué estamos esperando para tomarla? y si implica solamente gastos, ¿para qué vamos a tomarla? Ejemplo 1: Aumento de los días de cobro promedio de 30 a 45 días.
De acuerdo a un estudio efectuado por el Departamento de Ventas de la empresa, si aumentamos el plazo de cobranza de 30 a 45 días las ventas aumentarán en un 15% respecto al nivel actual. Contamos con los siguientes datos: Precio de Venta unitario del producto: $ 10 Costo total unitario: $ 8 (Costo Variable: $ 6 - Costo Fijo: $ 2) Unidades vendidas actualmente: 60.000 Costo fijo total de la empresa: $ 2 * 60.000 = $ 120.000) Costo del dinero de la empresa: 15% anual Hay que calcular si el aumento en las ventas y por ende en las utilidades compensa el mayor costo por la inversión marginal en cuentas por cobrar. I - Utilidades marginales Las utilidades marginales estarán dadas por el margen de contribución de las unidades que se agregan a las ventas, ya que los costos fijos, al no modificarse, no son relevantes en el análisis al ser ya absorbidos con las ventas actuales. El margen de contribución es igual al Precio de Venta menos los Costos Variables: Aumento de ventas en unidades 15% * 60.000 = Margen contribución unitario ($ 10 - $ 6) = Utilidad marginal por el aumento de ventas 9.000 * 4 =
9.000 $4 $ 36.000
II - Costo marginal Aquí hay que hacer una aclaración importante. Analizar si los actuales clientes, es decir los compradores de las 60.000 unidades seguirán pagando a los treinta días, es decir si se trata de la incorporación de un nuevo segmento de mercado que pagará solamente éste a los 45 días o si es una política global en donde los actuales clientes también comenzarán a pagar a los 45 días, en vez de 30 como lo venían haciendo hasta ahora. Vamos a analizar cada una de estas alternativas 1. Los actuales clientes siguen pagando a los 30 días. a. Cuentas por cobrar adicionales 9.000 unidades por precio de venta $ 10
= $ 90.000
b. Saldo de Cuentas por cobrar Es igual a las cuentas anuales por cobrar adicionales Sobre la rotación de cuentas por cobrar
$ 90.000 / (360/45 días) $ 90.000 / 8
= $ 11.250
Estos $ 11.250 significan el aumento del saldo de las cuentas por cobrar por el aumento de las ventas a crédito al nuevo segmento, con un plazo medio de cobranza de 45 días. c. Inversión adicional en cuentas por cobrar. Para calcular la inversión solamente se consideran los costos variables, ya que los costos fijos no
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varían y están ya absorbidos. Precio de Venta $ 10 – Costos Variables $ 6 (6/10 = 60% o 0,60 del precio de venta). Como el saldo de Cuentas a Cobrar está expresado a valores de precio de venta, la inversión será igual al 60% de este saldo: $ 11.250 * 0,60
=
$
6.750
Este importe significa la cantidad de dinero que se va a necesitar, por esta única vez, para financiar el aumento de las ventas, dado un período medio de cobranza. Es una variación en nuestro cuadro de situación patrimonial, ya que aumentarán los saldos de cuentas a cobrar por ventas. No significa ni perdida ni ganancia, solamente aumento de inversión. Si queremos calcular la pérdida o costo marginal debemos calcular el: d. Costo marginal Es igual a la inversión adicional multiplicada por el costo anual del dinero
$ 6.750 * 0,15 =
$ 1.012,50
Resumen Utilidad marginal por las ventas nuevas Costo Marginal Utilidad Neta
$ 36.000,00 $ 1.012,50 $ 34.987,50
Conclusión: Evidentemente me conviene efectuar la alternativa propuesta ya que la utilidad neta es altamente positiva. 2. Los actuales clientes también pagan a los 45 días. En este caso mi costo de oportunidad va a estar dado por las cobranzas actuales que dejo de percibir a los 30 días para cobrarlas a los 45 días, por lo que deberé conseguir financiamiento adicional, para solucionar este déficit financiero que el cambio de la política actual me va a generar. El promedio de cuentas a cobrar que voy a tener con la nueva política sobre las ventas de crédito actuales va a ser de: Ventas a crédito = Rotación (360/45)
$ 600.000 8
=
$ 75.000
El promedio cuentas a cobrar que tengo con las actuales ventas y con las actuales condiciones de cobro Ventas a crédito Rotación (360/30)
$ 600.000 12
=
$ 50.000
Es decir que mi Necesidad Operativa de Fondos se va a incrementar en $ 25.000, al incrementarse el activo operativo por este monto, por lo que voy a necesitar financiamiento adicional por este monto: Nuevo Saldo Ctas por Cobrar $ 75.000 - Saldo Anterior C x C $ 50.000 = $ 25.000 El costo financiero anual de este “diferimiento” de las cuentas por cobrar se calcula multiplicando este importe adicional de fondos por el costo anual del dinero: Costo financiamiento adicional =
$ 25.000 * 0,15
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=
$
3.750
Resumen Utilidad marginal por las ventas nuevas Costo por la nueva inversión en ctas a cobrar Costo oportunidad por las ventas originales Utilidad neta marginal
$ 36.000,00 ($ 1.012,50) ($ 3.750,00) $ 31.237,50
Me sigue conviniendo implementar la nueva política de cobranzas. Debemos tener en cuenta que un aumento de ventas también puede producir un aumento de la inversión en inventarios, la que también deberíamos tener en cuenta, a los efectos de efectuar un análisis completo de la situación. Esto se verá en la próxima sección. Como podemos observar en el ejemplo anterior, cuando la estrategia contempla solamente el aumento de ventas, lo que implica una inversión adicional en Cuentas por Cobrar la necesidad de fondos se calcula teniendo en cuenta esta nueva inversión, es decir se consideran los costos variables adicionales en los que hay que invertir. En cambio cuando se trata de un cambio de modalidad en las cobranzas de las ventas actuales, hay un costo de oportunidad por el diferimiento en la percepción del dinero (en el ejemplo antes lo hacíamos a los 30 días y ahora lo hacemos a los 45). En este caso debemos considerar el monto total que dejamos de percibir ahora para percibirlo más adelante es decir tomamos las cobranzas totales (a precio de venta de los productos) Ejemplo 2: Disminución de los días de cobro promedio de 30 a 15 días.
Vamos a analizar ahora el efecto financiero si nuestra estrategia es disminuir nuestros días pendientes de cobro. Lo más probable es que las ventas se vean reducidas. En este caso debemos comparar las pérdidas por la disminución de las ventas con el ahorro o disminución del costo financiero por la aceleración de las cobranzas o disminución en el plazo de las mismas. Seguimos con nuestro ejemplo: 1. Precio de Venta unitario del producto: $ 10 2. Costo total unitario: $ 8 (Costo Variable: $ 6 - Costo Fijo: $ 2) 3. Unidades vendidas actualmente: 60.000 4. Se estima una disminución en ventas del 5% 5. Costo del dinero: 15% anual 6. Disminución de 30 a 15 días el período medio de cobranzas. I – Pérdidas marginales Ventas Actuales: Ventas Nuevas Disminución en las ventas
$ 600.000 $ 570.000 $ 30.000
(60.000 x $ 10) (60.000 x 0,95 x $ 10)
Margen de contribución ($ 10 - $ 6) / $ 10 = 40% Pérdidas marginales (30.000 x 0,40) = $ 12.000
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II - Utilidades marginales Saldo Actual de Cuentas por cobrar: Nuevo Saldo de Cuentas por cobrar Diferencia de Saldo de la Cuenta Costo anual del dinero Ahorro financiero anual
$ 50.000 $ 23.750 $ 26.250 15% $ 3.937,50
$ 600.000 / (360/30) $ 570.000 / (360/15)
Evidentemente no me conviene aplicar esta política ya que la disminución de mis ganancias -pérdidas marginales- es superior a la disminución de los costos financieros marginales.
Descuentos por pronto pago
A pesar de que es un recurso utilizado para acelerar las cobranzas no siempre se lo utiliza correctamente. En teoría el descuento por pronto pago debe ser el equivalente al ahorro financiero que se genera como consecuencia del adelanto de los cobros. Un descuento mayor puede estar justificado cuando el mismo cubra el riesgo de morosidad ya que al cobrar antes este riesgo disminuye. ¿Qué factores o variables deberé tener en cuenta a la hora de establecer un porcentaje de descuento por pronto pago? En primer lugar debo considerar cual es el costo de oportunidad de mi empresa. Es decir, si mis clientes no me pagan antes, ¿qué fuente alternativa de fondos puedo usar? Un crédito bancario. Aporte de capital propio. ¿Cuál es el costo de esta fuente? Evidentemente voy a ofrecer una tasa de descuento que no sea mayor al costo de esta fuente alternativa. Cuando hablamos de comparar “costos de las fuentes”, no nos estamos refiriendo exclusivamente al costo explícito de las mismas, sino también tendremos que considerar los otros aspectos como son el riesgo y el control. Como el costo de dinero es cambiante mis descuentos por pronto pago también lo serán. Otro aspecto que debemos considerar es la relación existente entre el precio de venta y mi margen de contribución. ¿Me permite mi margen de contribución establecer este porcentaje de descuento? Y por último tengo que tener en cuenta también las fuentes de financiamiento y los respectivos costos de las mismas por parte de mi cliente. Si el descuento ofrecido es menor al costo de las fuentes alternativas de mi cliente, preferirá seguir financiándose conmigo y no tomar otra fuente. Es por ello que debo establecer una tasa de descuento que sea atractiva para mi cliente, es decir que el no aprovechar el descuento le sea más oneroso que usar otra fuente de fondos. No se debe confundir el descuento por pronto pago con los descuentos comerciales de otra índole. Ejemplo 3: Descuento por pronto pago
Vamos a ver ahora la alternativa de ofrecer un descuento por pronto pago para acelerar las cobranzas, para disminuir los días pendientes de cobro y/o aumentar las ventas a crédito. En este caso debemos comparar los beneficios que obtendríamos por el ingreso anticipado del dinero y por el aumento de las ventas con las pérdidas por el otorgamiento de los descuentos ofrecidos.
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Una empresa ofrece la siguiente forma de pago a sus clientes: * * * *
2% si se abona hasta el día 10 después de la compra, neto 30 días. Suponemos que el 60% de los clientes y/o ventas se acogen a este beneficio. Se espera que las ventas aumenten un 15% respecto del nivel actual. Se espera que las cobranzas se aceleren disminuyendo los días pendientes de cobro, en promedio, en 15 días. (De 30 días anteriores a 15 días)
Lo primero que calculamos es la ganancia o beneficio marginal de esta decisión: I – Por la aceleración en las cobranzas Saldo Cuentas a Cobrar Actual: Propuesta:
$ 600.000 (360/30)
=
$
50.000
$ 690.000 (360/15)
=
$
28.750
$
21.250 15 % 3.187
Desinversión Adicional: Costo anual del dinero: Rendimiento adicional:
$
II – Por el aumento de las Ventas Aumento de Ventas: 60.000 x 0,15 x $ 4 = $ 36.000 Luego calculamos las pérdidas por el descuento ofrecido Costo del descuento Nuevo monto de Ventas: $ 600.000 + 90.000 = $ 690.000 Monto de ventas que aprovecharan el descuento: $ 690.000 x 0,60 = $ 414.000 Monto de descuento: $ 414.000 x 0,02 = $ 8.280 Conclusión: Rendimiento total: $ 36.000 + 3.187 = Costo total: Rendimiento adicional neto
$ 39.187 $ 8.280 $ 30.907
Otra interpretación que se podría dar al ejemplo (habría que ver en la realidad como se estima el comportamiento de los clientes) sería la siguiente: 1. Del total de las Ventas Actuales el 60% se acogen al beneficio del descuento, es decir que pagan a los 10 días, quedando por lo tanto el 40% restante pagando a los 30 días. 2. El 60% de las Ventas $ 690.000 alcanzaría a $ 414.000 El 40% de las Ventas que se cobran a los 30 días serían $ 276.000
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El Saldo Cuentas a Cobrar será: Ventas con descuento:
$ 414.000 (360/10)
=
$
11.500
Ventas sin descuento:
$ 276.000 (360/30)
=
$ $
23.000 34.500
El saldo actual de cuentas a cobrar es de: Desinversión: Costo anual del dinero: Rendimiento adicional: Rendimiento total: $ 36.000 + 2.325 = Costo total: Rendimiento adicional neto
$ 50.000 $ 15.500 15 % $ 2.325
$ 37.325 $ 8.280 $ 29.045
Ventas a Nuevos Segmentos de Mercado
Nos encontramos aquí ante un caso de ventas adicionales a segmentos de mercado marginales, en donde en base a las condiciones de venta para esos segmentos se debe analizar su conveniencia de venta. Lo que debemos analizar es si nos conviene o no vender a esos nuevos mercados bajo las condiciones estimadas: Ejemplo 4: Consideración de Nuevas Ventas a Nuevos Segmentos
Tomemos un ejemplo en donde tenemos la posibilidad de vender al Segmento A $ 200.000 con un período medio de cobranza de 60 días y un porcentaje de incobrables del 10%; y al Segmento B $ 100.000, a 150 días de plazo de cobranza y con un nivel de incobrables del 40% sobre las ventas. Las utilidades marginales de cada segmento van a estar dadas por los márgenes de contribución de las ventas adicionales y las pérdidas adicionales van a estar dadas por los costos financieros de las cobranzas y la pérdida por deudores incobrables. Hagamos el análisis comparativo de cada una de las alternativas posibles: Segmento A Ventas % de Cuentas Incobrables Periodo medio de cobro
$ 200.000 10 60 días
1. Ventas del segmento 200.000 2. Rentabilidad de las .ventas (40%(M. C * Vtas) 200.000 x 0,40 80.000 200.000 x 0,10 (20.000) 3. Cuentas incobrables 4. Saldo de Cuentas por cobrar 200.000 /360x60 33.333 5. Inversión ctas a cobrar 6. Costo de la inversión 7. Ctas Incobr + Costo Invers. 8. Rentabilidad adicional
33.333 x 0,60 20.000 x 0,15 20.000 + 3.000 80.000 – 23.000
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20.000 3.000 23.000 57.000
Segmento B . $ 100.000 40 150 días 100.000 100.000 x 0,40 100.000 x 0,40 100.000/360x150 41.667 x 0,60 25.000 x 0,15 40.000 + 3.750 40.000 – 43.750
40.000 (40.000) 41.667 25.000 3.750 43.750 (3.750)
Conclusión: Me convendría vender al Segmento de Mercado A, pero no al Segmento B, ya que la rentabilidad adicional neta es negativa.
Análisis Variación en los Gastos de Gestión de Cobranzas
Cuando estimamos que aumentando los gastos de cobranza, tenemos que analizar si el aumento de estos gastos compensan las ganancias financieras por la aceleración en las cobranzas. Ejemplo 5: Aumento en el gasto de gestión de cobranzas
En este ejemplo veremos que sucede con las cobranzas cuando se incrementan los gastos en el departamento de ventas o cobranzas, ya sea por la incorporación de nuevos cobradores, de un nuevo sistema de cobranzas, etc. Vamos a suponer una empresa que tiene $ 600.000 de ventas anuales a crédito, con un período medio de cobro de 180 días y un porcentaje de cuentas incobrables del 3% y tiene un solo cobrador al que se le abona $ 5.000 al año. Estudiamos la posibilidad de incorporar dos vendedores más (Política A) o de incorporar cinco vendedores más (Política B). Los valores estimados para cada alternativa serían los siguientes:
Ventas Gastos Periodo medio de cobro Porcentaje de incobrables Promedio Ctas por Cobrar Reducción Ctas a cobrar Rendimiento Reducc Ctas a Cobrar Deudores Incobrables Reducción marginal
Política Actual $ 600.000 $ 5.000 180 días 3%
Política A $ 600.000 $ 15.000 60 días 2%
300.000
100.000 200.000 30.000
18.000
12.000 6.000
Rentabilidad Adicional Politica B con respecto a A Politica C con respecto a B
36.000
Costos Adicionales Politica B con respecto a A Politica C con respecto a B
10.000
Rentabilidad Adicional
26.000
_ $ $
Política B_ 600.000 30.000 30 días 1% 50.000 50.000 7.500 6.000 6.000
13.500
15.000 (1.500)
Evidentemente si las alternativas que tengo son estas, me conviene incorporar dos cobradores más ya que mi rentabilidad anual se verá incrementada en $ 26.000 y no tomar cinco cobradores ya que mi rentabilidad disminuiría en $ 1.500. El costo que ocasionaría la incorporación de los cobradores es superior al ahorro financiero que tendría por la aceleración de las cobranzas y la disminución de los deudores incobrables.
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2.4. Gestión de Stock La mayoría de las empresas mantienen ciertas cantidades de bienes o productos para hacer frente a su actividad económica. Dependiendo de la actividad el nivel de estos será mayor o menor el importe de la inversión en stock. Una distribuidora de productos para el hogar tendrá invertida una fuerte suma mientras que una empresa de servicios su inversión en stock será mínima. Pero la existencia de stocks es prácticamente inevitable. El área de producción tiene que intervenir en los stocks porque estos son la base de la producción y su producto; la dirección comercial tendrá que intervenir en el monto del stock de los productos terminados, pues de su correcto volumen depende el servicio de ventas; el departamento contable tiene que preocuparse de la contabilización y valoración de los stocks a los efectos de determinar el beneficio de la empresa y la dirección financiera se enfrenta con que el mantenimiento de los stocks absorbe unos fondos que tiene que procurar y administrar. Las decisiones de todas estas áreas funcionales influyen de manera decisiva en el volumen de inversión en stocks. Es por ello que es muy importante una coordinación entre cada una de estas direcciones y la dirección financiera, no solo en el movimiento diario sino también en la fijación de políticas y de mecanismos de control sobre los volúmenes de inversión en inventarios. Vamos a analizar los aspectos financieros de la inversión en stocks, dando por supuesto que los demás aspectos son conocidos. Recordemos la definición de INVERSION: ¨Asignación temporaria de fondos por un período de tiempo, con el objeto de obtener un beneficio¨. La inversión en existencias implica inmovilizar por un período determinada cantidad de dinero por la compra de mercaderías y/o materias primas y se efectúa para obtener utilidades por la transformación y/o venta de las mismas. Vamos a analizar en este punto las implicaciones financieras de la gestión operativa de los stocks. Financieramente el ideal sería no tener existencias, pero eso no se puede dar en la realidad, pues es necesario tener un cierto nivel de mercaderías, por diversos motivos comerciales. Este nivel de existencias tiene que ser MINIMO para no interrumpir el proceso productivo y las ventas ya que ese capital inmovilizado tiene un costo. A MAYOR NIVEL DE EXISTENCIAS MAYORES COSTOS Normalmente en los estados contables aparece solamente el rubro inventarios, mercaderías o stock, pero a los efectos de un análisis de la gestión de los mismos se deben clasificar en tres grandes categorías, que no solamente representan conceptos distintos, sino que además, tanto los responsables de su gestión como de las técnicas a emplear en la misma también son distintos: MATERIAS PRIMAS - Materias auxiliares o suministros PRODUCTOS EN PROCESO DE FABRICACION PRODUCTOS O ARTICULOS TERMINADOS
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Ahora bien, ¿de qué depende el nivel de existencias?, o sea de qué depende el monto invertido en la cuenta Bienes de Cambio. •
MATERIAS PRIMAS Las materias primas son todos aquellos bienes, productos o materiales necesarios para la producción de la empresa y que aun no han entrado en el proceso productivo. Este stock sube con las compras y baja cuando entran en proceso los materiales que lo componen. A los efectos de la consideración de la salida de fondos se debe tener en cuenta no el momento en que entra la mercadería sino cuando se paga efectivamente a los proveedores. El nivel adecuado de materias primas va a depender fundamentalmente del nivel de ventas. Evidentemente cuanto más reducido sea el stock, mayor será la rentabilidad global del activo poseído por la empresa, por la mayor rotación del mismo. Pero un nivel excesivamente reducido planteará problemas en la producción y por lo tanto en las ventas, con la consiguiente pérdida de rentabilidad. Corresponde a la dirección de fabricación, junto con la dirección de compras la determinación del nivel técnicamente correcto del stock de materias primas. Los factores determinantes del volumen de los stocks de materias primas, además de los puramente técnicos, son los siguientes: 1. El stock de seguridad, necesario para prevenir rupturas o interrupciones en la producción, evitando los perjuicios que esto conlleva 2. El lote optimo de compra, que tiene que ver con los costos de adquisición, los descuentos que se pueden obtener por compras en grandes cantidades y el costo de mantenimiento de los stocks. Si se obtiene descuentos sobre el precio de compra por lotes mínimos el nivel de stocks va a ser mayor que si no existiesen estos descuentos, por el ahorro en el precio de compra que esto significa. Esto lo debemos comparar con el aumento en los costos de mantenimiento. 3. Las expectativas sobre la evolución de los precios. Es evidente que ante la perspectiva de un aumento de precios es conveniente stoquearse, adquiriendo materias primas en mayor proporción que las normalmente requeridas. 4. El volumen previsto de producción, que está íntimamente ligado con el volumen de las ventas. Cuando una empresa tiene perspectivas de aumento en sus operaciones deberá hacer mayores compras de materias primas para adecuar el suministro de las mismas al proceso de producción. 5. Los costos de mantenimiento de stocks. Estos costos son de diversa naturaleza, siendo los principales: costos financieros, costos de almacenaje, de pérdidas, de roturas, de robo, de obsolescencia, etc. Si los costos de mantenimiento son bajos podremos tener un mayor nivel de inventario. Si los costos de mantenimiento son altos bajos a tratar de tener un nivel de inventario menor. 6. El costo financiero. Mantener stocks implica efectuar una inversión monetaria. Esta inversión tiene un costo de oportunidad financiero que debe compararse con las ventajas de mantener un gran volumen de stocks. 7. Tiempo de entrega de la mercadería. El tiempo de entrega de la mercadería se mide desde el momento en que se efectúa el pedido hasta el momento en que la misma está disponible para ser usada por la empresa. Evidentemente cuanto menor sea este tiempo de entrega menor será la necesidad de tener 65
grandes volúmenes de materias primas, al minimizarse el riesgo de quedarse sin stocks. 8. Características físicas del inventario. Si el inventario es de productos perecederos o de mantenimiento caro, como los lácteos, embutidos, etc. el stocks va a ser menor que los productos de larga vida y de un costo de mantenimiento barato. 9. Estacionalidad de las materias primas. Puede darse el caso de que las materias primas sean estaciónales, es decir que estén disponibles en determinados períodos de tiempo. Es el caso de las empresas que manufacturan productos agrícolas que se ven obligadas a adquirir sus materias primas y fabricar sus propios productos a lo largo de unos pocos meses, mientras que sus ventas son uniformes a lo largo de todo el año. En este caso aumenta el promedio de stocks. 10. Costo de quedarse sin stock. Si el hecho de quedarme sin stock implica altos costos es probable que tenga un stock alto para evitar los mismos. •
PRODUCTOS EN PROCESO DE PRODUCCION Esta categoría de stock abarca todos los materiales en proceso de manufactura o fabricación. Su valor estará dado por los costos de las materias primas y de los costos variables directamente incorporados a la materia prima a lo largo del proceso productivo. No se deben incluir los costos indirectos, que se incurren con independencia del nivel de productos en proceso, entre ciertos parámetros, de las unidades producidas. El nivel de los fondos incorporados en esta categoría aumenta cuando se incorpora la materia prima y los insumos al proceso productivo y disminuye cuando los productos son entregados para su venta. El movimiento de caja relacionado con este tipo de stock es simplemente el desembolso, fase por fase, de la cuantía de los fondos necesarios para la elaboración progresiva del mismo. Hay que tener en cuenta el momento del pago efectivo de estos costos (salarios, insumos) y no el momento de incorporación al proceso productivo. Los factores determinantes del volumen de stock de los productos en proceso productivo son los siguientes: 1. Duración del proceso productivo. La construcción de un buque o un avión, por ejemplo, puede durar un tiempo prolongado y por tanto el volumen del producto en proceso es enorme. Por el contrario, la fabricación de pan, tiene procesos muy cortos y la cifra de los productos en proceso de fabricación son muy chicos o casi nulos. 2. Grado de integración de las fases productivas. Un fabricante de automóviles que produzca por sus propios medios desde los materiales de fundición, pasando por todos los componentes de los motores, cajas de cambios, etc. tendrá más cantidad de productos en proceso que otro fabricante de automóviles que adquiere todos estos elementos a terceros y que solo se dedica al ensamble de los mismos. 3. El volumen de producción previsto. El volumen de ventas esperado influye en el stock de productos en curso de fabricación. Hay que hacer notar que si los otros factores permanecen constantes este factor es determinante del volumen de productos en proceso de producción. 4. Niveles de precios de los materiales e insumos directos utilizados. Los precios de las materias primas y el de los insumos que se utilizan en el proceso productivo influyen también en el monto de la inversión en este rubro.
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•
PRODUCTOS TERMINADOS El stock de productos terminados se incrementa a medida que éstos van saliendo del proceso productivo y se reduce a través de las ventas. La forma en que varía este stock depende del proceso productivo de la empresa. Es muy distinto para una empresa que trabaja a pedido que si fabrica productos para la venta y se entregan estos a medida que se van vendiendo. El producido neto percibido por la venta de los productos terminados, menos los costos de ventas y producción, constituyen el margen de contribución al sostenimiento de los cargos fijos de la estructura. Los factores que influyen en el volumen de stock de productos terminados son: 1. La política que la empresa desee desarrollar respecto a su stock para la venta. La misma puede consistir en tener todos los productos listos para la venta o tener solamente un muestrario y fabricarlos en la medida que recibe pedidos. 2. La política en orden a la producción de series más o menos constantes. Productos que tienen una demanda estacional pueden ser fabricados a ritmo uniforme a lo largo del año, aun cuando sus ventas se concentren sólo en períodos mucho más chicos de tiempo. Esto hace que el volumen de stock vaya creciendo hasta que comience la venta. 3. La posibilidad que tenga la empresa de traspasar los stocks a sus propios compradores o clientes. En el caso de una empresa que tenga fuerza para obligar u ofrezca ventajas de cualquier orden que induzcan a sus clientes a comprarle cantidades mínimas importantes fuera de temporada o mediante cargos específicos. 4. El volumen de ventas. Este es el factor básico del volumen de productos terminados. A la larga el volumen de stock de productos terminados tiende a variar proporcionalmente al volumen de ventas esperadas; pero si estas ventas no siguen el ritmo previsto, el volumen del stock de productos terminados puede variar a corto plazo en sentido inverso al de la desviación de la venta. Si las ventas disminuyen, como no se puede cambiar de repente la producción, esta sigue produciendo según lo previsto al ritmo de ventas estimado y al no venderlos aumenta el stock de los mismos. Por el contrario si la venta se incrementa rápidamente, al no poder normalmente aumentar la producción en forma inmediata, el stock de productos terminados se reduce a corto plazo. Esto puede ocasionar problemas financieros ya que se sigue produciendo y absorbiendo costos que no tienen una financiación por parte del ingreso por ventas. Es muy importante poder reaccionar rápidamente y no esperar hasta que las ventas vuelvan a aumentar nuevamente porque podemos tener un volumen de stock demasiado alto que haga peligrar la situación financiera de la empresa.
Análisis Financiero de los Inventarios El poder desarrollar técnicas de análisis para medir la importancia y la evolución de los stocks es muy importante ya que los mismos no solo interesan a los dueños y directivos de la empresa sino que este también es un tema que interesa a los proveedores, banqueros, etc. Evidentemente el análisis puede ser más concreto y preciso a medida que se tenga más información sobre la contabilización y sistema de valuación de los bienes de cambio. Un primer paso importante es comprobar que las variaciones del volumen de stock respondan a una variación en las ventas ya que si esto no es así hay factores externos que hacen modificar los mismos y que hay que analizarlos.
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Un método muy importante para medir la evolución del stock de productos terminados es medir los mismos en días de ventas, comparándolo con la venta diaria, expresada naturalmente a precio de costo de las mercaderías vendidas. El stock de materias primas en días de compra, o en días de necesidades de fabricación Permanencia en depósito de los productos terminados Los días de stocks de productos terminados representan el plazo medio de permanencia en almacén de los bienes terminados y por esta razón será conveniente efectuar el cálculo de los mismos teniendo en cuenta las ventas futuras y no las ventas pasadas. Cuando se conocen los stocks iniciales será mejor referir las cifras de ventas a un promedio entre los stocks iniciales y finales. Pero debemos tener en cuenta las actividades estacionales, tanto los stocks iniciales como finales pueden no ser suficientemente representativos. Los días de permanencia de Inventario se calculan dividiendo el costo total anual (costos variables totales más costos directos) de mercaderías vendidas por los días del año obteniéndose el inventario medio diario. Luego dividimos el saldo promedio de inventarios (saldo inicial mas saldo final sobre dos) por el inventario diario medio obteniendo los días promedio de permanencia de inventario. Al mismo resultado podemos llegar si dividimos el saldo promedio de inventario sobre el costo total de mercaderías vendidas y lo multiplicamos por 360 Inventario medio diario = Costos anuales totales mercadería vendida 360 Días de permanencia de inventario = Saldo promedio de inventario Inventario medio diario Ejemplo: Una empresa tiene: - costos de mercaderías vendidas de $ 1.200.000 anuales ($ 1.000.000 costos de adquisición y $ 200.000 costos de mano de obra directa e insumos). - Saldo Inicial de la Cuenta Inventarios: $ 200.000 - Saldo Final de la Cuenta Inventarios: $ 300.000 Los días de permanencia de inventario serán igual: Inventario medio diario = Costos anuales totales mercadería vendida = 1.200.000 = 3.333 360 360 Días permanencia inventario = Saldo promedio de inventario = (200.000+300.000) / 2 = 75 días Inventario medio diario 3.333
También se lo podría haber calculado: Días permanencia inventario = Saldo promedio de inventario x 360 = Costos anuales totales merc vendidas Días permanencia inventario = 250.000 x 360 = 75 días 1.200.000
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La rotación de stocks de productos terminados se obtiene dividiendo el número de días del año entre los días de permanencia media en depósito de dichos stocks: Rotación de stocks = 360 = 4,80 ≈ 5 veces al año 75
Permanencia en depósito de las materias primas El expresar el stock de materias primas en días de compra constituye una forma simple de relacionar ambas variables en función de determinados objetivos, que con frecuencia se fijan las empresas, del tipo de “en el depósito se debe tener un stock de materias primas de tantos días de compras” que tiene relación con la política de compras, el stock de seguridad deseado y otras variables. No obstante, los días así medidos no corresponden al concepto de días de permanencia en depósito. Para que los días calculados tengan esta consideración, el volumen de stock de materias primas debería relacionarse no con el flujo de entradas, sino con el flujo de salidas. En sentido estricto, el flujo de salida habría que medirlo en función de la producción prevista. No obstante desde el punto de vista financiero lo normal es relacionar todos los volúmenes de stocks con una única variable básica que defina el ritmo de actividad, para lo cual se suele tomar el monto de ventas. En este sentido, hablaríamos de tiempo de permanencia medio en el depósito de materias primas como los “días de materia prima en ventas” que contiene dicho depósito. Es decir, si podemos estimar el volumen de materias primas contenido en la cifra media de ventas diarias, tendremos el volumen medio diario de materias primas que “salen de la empresa” y por lo tanto podemos obtener el tiempo de permanencia medio dividiendo el volumen del depósito en unidades monetarias entre la cifra monetaria media de materias primas que de promedio salen diariamente de la empresa. Es un análisis similar al que hicimos con los productos terminados. Normalmente se calcula el costo de las materias primas incluidas en la venta diaria mediante un simple coeficiente que refleje las medias históricas o previstas de materias primas contenidas en las ventas. Vamos a aclarar esto con un ejemplo numérico: Año 1
Ventas Costo de Ventas Inventario materias primas Inventario promedio materias primas Salida media diaria (Costo/360) Permanencia en deposito (días)
Año 2
Año 3
1.200,00 1.800,00 3.000,00 1.068,00 1.620,00 2.730,00 266,00 455,00 827,00 360,50 641,00 4,50 7,58 80 85
Debemos aclarar que esto es válido si las salidas son uniformes a través del año. Si existe una estacionalidad sería conveniente descomponer estas relaciones por períodos, obteniendo una medida más adecuada de los plazos de permanencia en depósito. La rotación de materias primas se efectúa de la misma manera que con los productos terminados, es decir: Rotación de materias primas = 360 = 4,5 veces al año 80
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Los stocks en curso y la duración del proceso productivo A este plazo se lo denomina “duración del proceso”. Este se interpreta como el período medio de tiempo transcurrido entre la salida de una unidad de materia prima del depósito para entrar en el proceso productivo y la salida de éste de la correspondiente unidad como producto terminado. No hay que confundirlo con el tiempo que se tarda en completar una orden de fabricación, cuyo tiempo total del proceso desde que se inicia la fabricación hasta que se termina depende, entre otras cosas, del propio tamaño de la orden. Calcular el tiempo de permanencia en fábrica de los stocks en curso no es fácil de calcular pero tampoco tiene mucho sentido. Los estándar para estos tiempos son muy diversos dependiendo del producto de que se trate y los datos que se pueden obtener a través de los estados contables no nos proporcionan mucha información. A esto debemos sumarle la complejidad de la valuación de los mismos. En ocasiones, por la regularidad de los productos y de los procesos, el tiempo de permanencia en fábrica o duración del proceso puede ser una variable de control financiero a posteriori, útil para detectar posibles ineficiencias en la programación de la producción y una referencia más para tener una idea de la duración total del ciclo necesario para procesar una unidad de materia prima desde que se recibe hasta que sale de la empresa para ser entregada al cliente. El coeficiente que podría utilizarse es el de cifras de ventas diarias en cifras de costo de unidades en curso “salidas diariamente con las ventas”. Veamos esto con un ejemplo: Una empresa emplea materias primas que representan el 40% del precio de venta del producto y el costo del producto terminado es el 80 % del precio de venta, suponiendo que toda la materia prima se incorpora al principio del proceso productivo y que los insumos del proceso se van agregando a éste proporcionalmente a medida que avanza el mismo. Podríamos decir entonces que el costo promedio del producto en proceso de producción es igual al 60% del precio de venta ((40% + 80%) / 2).
Ventas Productos en curso Valuación productos en curso Venta media diaria Venta diaria a valor de productos en curso Duración del proceso
$ 500.000 $ 60.000 60 % precio de venta 500.000 / 360
$
1.389
1.388,89 x 0,6 60.000 / 833
$
833 72 días
La teoría del just in time En realidad las empresas mantienen stocks porque solamente con ellos se puede, durante cortos períodos de tiempo, producir a un ritmo distinto al de la compra de materias primas o vender a un ritmo distinto al de la producción. Los stocks son como el colchón regulador de la producción y la venta. Gracias a ellos las ventas pueden desconectarse de la producción y ésta de las compras de materias primas, sin que aparezcan rupturas en el ritmo productivo o en las ventas.
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Últimamente ha estado muy de moda la teoría del just in time que consiste en no tener ningún tipo de stocks, salvo los de los productos en proceso. Para llegar a conseguir esto toda la empresa debe estar involucrada en esta filosofía ya que un desfasaje por mínimo que sea traerá problemas en el proceso de producción – venta de la empresa. El stock excesivo de inventarios puede ocultar ineficiencias en la empresa, ya que estos actúan como colchón para disimular los mismos.
Clasificación de los Costos de Inventarios 1. Costos de Adquisición Son aquellos costos que tienen como origen la función de adquisición de mercaderías, ya sean estas materias primas o productos para comercializar. Estos costos pueden ser fijos, semifijos o variables. Los costos fijos son los costos en los que se incurren por el solo hecho de mantener el departamento de compras, como los sueldos, gastos de luz, limpieza de la oficina, etc. Estos costos permanecen constantes durante el año en relación a la cantidad de pedidos que efectuemos y en relación al nivel de existencias que tengamos, o independientes del nivel de producción. Los costos semifijos, también llamados costos de hacer un pedido, son aquellos costos en que se incurren cada vez que efectuamos un pedido de mercaderías, como por ejemplo, la llamada telefónica, el camión que va a buscar la mercadería, etc. Se aplican también para analizar los costos de ¨puesta en marcha¨ en los procesos productivos, como los gastos necesarios para puesta a punto de la máquina, limpieza para producir un nuevo producto, etc.. El colúmen de estos costos dependen de la cantidad de pedidos que efectuemos en el año, o en la cantidad de veces que tengamos que parar los equipos de producción, para reiniciar el proceso productivo. Aquí también se tendrían en cuenta los descuentos por cantidad mínima pedida, ya que el no aprovechar los mismos implicaría un costo de oportunidad. Este costo tendríamos que compararlo con el aumento del costo de mantenimiento respecto al monto que tendríamos si el nivel de stocks fuese el indicado. Los costos variables, son aquellos costos en que se incurren, pero que son los mismos por cada unidad, independientemente del número de unidades que adquiramos por vez, como por ejemplo el flete cuando este se paga por unidad transportada, costos de embarque, etc. Los costos fijos no son relevantes, ya que dependen más del tipo de organización que del nivel y monto de operaciones de compra; por lo tanto no los vamos a tener en cuenta de aquí en más para analizar el lote óptimo de compra o el nivel adecuado de stocks. El monto total de costos de adquisición anual que una empresa tiene se lo puede determinar como la suma de los costos A=SFx N + V x D S F = Costos semifijos de adquisición V = Costos variables de adquisición.
N = Número de pedidos al año D = Demanda anual de unidades
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Los costos semifijos o costos de efectuar un pedido se multiplican por el Número de Pedidos que efectuamos en el año y se le suman los costos variables por la demanda o cantidad total que compramos en el año. Vamos a aclarar con un ejemplo: Costos de hacer un Pedido = $ 100 - Número de pedidos al año = 2 pedidos Costos variables por unidad = $ 2 - Cantidad a Adquirir durante el año = 1.000 unidades
Los costos totales de adquisición anual serán: A = $ 100 x 2 + $ 2 x 1.000 = $ 2.200 2. Costos de Mantenimiento Son los costos en que se incurren por el hecho de tener mercadería en existencia en nuestros depósitos y a nuestra disposición. Los mismos también pueden ser fijos o variables. Los costos fijos son aquellos que se originan independientemente del nivel de stocks que tengamos en el depósito, como por ejemplo el sueldo del sereno o cuidador, el alquiler del local, los impuestos sobre la propiedad, etc. Los costos variables son aquellos que varían en relación directa con el nivel de mercaderías que tengamos en depósito. Uno de los costos principales en que se incurre y que se produce independientemente del tipo de productos de que se trate es el COSTO FINANCIERO. Este costo es el costo del capital inmovilizado que tenemos en el stock, es decir es un costo de oportunidad por tener dinero invertido en mercaderías y no poder ser usado en otro destino. Dentro de los otros costos variables de mantenimiento podemos mencionar a los costos de almacenamiento, seguros, impuestos a los activos, depreciación, roturas, pérdidas, etc. recordando siempre que la característica de estos costos es que su monto depende del nivel de mercadería almacenada.
Cantidad optima de Pedido Habiendo ya clasificado los costos vamos a estudiar cada uno de ellos en detalle para ver como intervienen en la determinación del Nivel Optimo de Stocks. Para ello partimos de la determinación de la Cantidad Optima de Pedido. Los Costos Totales de Mantenimiento anual son iguales a la suma de los Costos Variables de Mantenimiento más los Costos Fijos de Mantenimiento M = C. V. M. + C.F.M. M=C x P x Q+CFM
Siendo: M = Costos totales de mantenimiento anuales C = Costo porcentual de mantenimiento P = Precio unitario del producto (puesto en el depósito) Q = Cantidad promedio de unidades en existencia. CFM = Costos Fijos de Mantenimiento
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Los Costos de Mantenimiento pueden ser expresados en valores relativos como porcentaje sobre el Precio del Producto, para la cual necesitamos las dos variables: porcentaje de gastos, cantidad de inventario promedio y precio del producto, o también puede ser expresado en valores absolutos, por ejemplo $ 1 por unidad, en cuyo caso no necesitamos conocer el Precio del producto sino solamente la Cantidad Promedio de Unidades. Vamos a aclarar con un ejemplo: Una empresa comercializa un solo producto cuyo costo total puesto en el depósito (precio de factura más costo de embarque más costo de flete) es de $10 por unidad. La Cantidad Promedio de Productos que mantiene en stocks es de 500 unidades y el Costo de Mantenimiento es igual al 20% del Precio del Producto puesto en depósito (Intereses: 10%, seguro: 7%, depreciación roturas: 3%). Paga además un alquiler anual de $ 3.000 por el depósito y paga anualmente $ 3.500 al encargado del mismo. M = 0,20 x $ 10 x 500 unid. + 6.500 = $ 7.500 Inventario Promedio – Inversión en Inventarios de Corto Plazo A esta altura vamos a definir que es el Inventario Promedio y como se calcula el Número de Pedidos. (N). Supongamos que el Número Total de Unidades a comprar por año sea de 1.000. Estas 1.000 unidades se podrían adquirir a comienzos de año en un solo pedido. Si así se hiciera el INVENTARIO MEDIO sería: Q = D = 1.000 = 500 unidades.
2
2
1.000
500
1 enero
31 diciembre
Puesto que las unidades cuestan $ 10 cada una, la INVERSION MEDIA en inventario sería de: 500 x $ 10 = $ 5.000. También se podrían adquirir las 1.000 unidades en dos pedidos de 500 unidades cada uno. En este caso el INVENTARIO PROMEDIO sería: Q = 500 = 250 unidades. 2 También se podrían hacer cuatro (4) pedidos de 250 unidades cada uno obteniendo un INVENTARIO MEDIO de 125 unidades y así sucesivamente podemos ir aumentando la cantidad de pedidos. Evidentemente en estos casos la inversión en inventarios va declinando, porque va disminuyendo el stock medio.
73
Podemos observar que los inventarios promedios son una función del número de pedidos hechos por año (N). Supongamos que las 1.000 unidades las compremos en 2, 5 y 10 pedidos anuales: 1.000 / 2 = 500 unidades por pedido 1.000 / 5 = 200 unidades por pedido 1.000 / 10 = 100 unidades por pedido El INVENTARIO MEDIO sería:
Q = 500 = 250 unid. 2 lo que es lo mismo: Q =
# Q =200 = 100 unid. 2
# Q= 100 = 50 unid. 2
D . 2 N
En todos los casos la INVERSION MEDIA es igual a: Precio unitario por Cantidad Promedio: P x Q Continuando con los costos de adquisición después de lo visto, estos serían: A=SFxN +Vx D Pero como N =
D . 2Q A=SF*D+VxD 2Q
Si SF = $ 100 # D = 1.000 unid. # Q = 250 unid. #
V=$1
A = $ 100 x 1.000 + $ 1 x 1.000 = $ 1.200 2 x 250 3. Costos Totales de Inventario Los Costos Totales Anuales de Adquirir y Mantener Inventario serían igual a: T=M+A T = C * P * Q + C F M + SF x D + V x D 2Q Pero Cantidad Promedio de Existencias en Inventario (Q) es igual a las cantidades efectuadas en cada Pedido dividido por la mitad. Llamamos S a la cantidad de unidades que solicitamos en cada período: Q=S # 2Q=S 2 74
Luego: T=C x PxS+CFM+SFx D+VxD 2 S Nuestro objetivo es encontrar la Cantidad Optima de Pedido, es decir la cantidad optima de unidades que debemos solicitar cada vez que efectuemos un pedido, es decir aquella cantidad (S) que me haga que los Costos Totales Anuales (T) sean mínimos. Como los Costos Fijos de Mantenimiento y los Costos Variables de Adquisición (C F M y V x D) no dependen de la cantidad de pedidos que se efectúen ni de la cantidad de unidades que se pidan cada vez ni del promedio de inventario, no son relevantes para este análisis por lo tanto los podemos sacar de la fórmula de costos totales a este efecto y nos quedaría: T = C x P x S + SF x D 2 S Encontramos esta cantidad diferenciando la ecuación última con respecto a S, fijando la derivada igual a cero y obteniendo: ∂T ∂S
C. P 2
SF x D = 0 S2
C. P. = SF x D 2 S2 S2 = 2. SF x D. C .P
# S = √ 2. SF x. D C.P.
Debemos aclarar que tanto la D (demanda) como C.P. (costo mantenimiento) deben estar referidos al mismo período de tiempo. En nuestro ejemplo que veníamos desarrollando: S = √ 2 x $ 100 x 1.000 = √ 200.000 = √ 100.000 = 316 unidades. (Cantidad Optima 0.20 x $ 10 2 de Pedido) Si esta cantidad es pedida 3 veces al año (1.000 / 316), los costos totales de pedir y mantener inventarios serán: T = C.P .S + SF x D + V . D 2 S T = 0.20 x $ 10 x 316 + $ 100 x 1.000 + $ 1 x 1.000 2 316 T = 1.632 Este es el costo más bajo posible de pedir y retener la cantidad inventarios. El INVENTARIO PROMEDIO ÓPTIMO será entonces:
Q = S = 316 = 158 2 2 75
requerida de
Y la INVERSION MEDIA en inventario = 158 x $ 10 = $ 1.580 Pero este desarrollo lo hemos hecho teniendo como SUPUESTOS BASICOS, para que S sea válida los siguientes: 1) Que el Pedido de mercaderías y la entrega de las mismas sean simultáneos; y que 2) La Demanda es conocida y proporcional en el tiempo durante todo el año. Más adelante vamos a analizar la inversión en existencias eliminando estos dos supuestos. Relación entre ventas e inventario Como conclusión de lo visto podríamos decir que: a. Cuánto más elevados sean los costos de pedido o procesamiento tanto menor debe ser la frecuencia con que se hacen los pedidos o puestas en marcha. b. Cuánto más altos sean los costos de mantenimiento de inventario tanto más frecuentes deben ser los pedidos, ya que de esta manera disminuimos el stock medio. Supongamos que la D en vez de ser de 1.000 unidades al año unidades: S = √ 2 x 100 x 2000 = 0.20 x 10
fuera de 2.000
√ 200.000 = 447
Q = S = 447 = 223 2 2 Vemos que una duplicación en las ventas conduce a menos que una duplicación de los inventarios. S se incrementa con la raíz cuadrada de las ventas por lo que un incremento de las ventas requiere un incremento menor que el proporcional de los inventarios. √ 200.000 - √100.000 = 447,21 - 316, 22 = 130,99 130,99 / 316, 22 = 41,42 % de aumento de inventario con respecto al anterior luego: 158 unidades promedio x 1,4142 = 223 unidades para las nuevas ventas. En la práctica el stock en general y el de materias primas en particular, suele variar más en función del volumen de actividad que en función de su raíz cuadrada. Las razones son diversas, destacando las siguientes: a) En muchos casos el crecimiento viene provocado o acompañado por una ampliación de la gama de productos a almacenar con productos no sustitutivos de los anteriormente almacenados. Esto provoca una situación de nuevos lotes económicos en paralelo con los anteriores, los cuales no se modificarían. Por ejemplo si tenemos un producto y se determina su lote óptimo de compra. Posteriormente las ventas se duplican con la introducción de un nuevo producto, con un volumen igual al primer producto. El crecimiento de inventario no seguiría
76
la regla de la raíz cuadrada, sino la de proporción estricta con el volumen de crecimiento del consumo total. b) En la práctica, el suministro de materias primas a muchas empresas no se rige por las reglas del lote económico. En el sector de la confección, por ejemplo, es frecuente programar para cada temporada las entregas de los proveedores de acuerdo con un calendario preestablecido, por ejemplo entregas cada 15 días. Si en algún momento de la temporada hay que aumentar el volumen de compras de una materia prima, no se suele modificar la periodicidad del calendario de entregas, simplemente se compra más, y tanto los consumos como el inventario tienden a aumentar entonces en proporción al aumento de compras. c) El modelo del lote económico no toma en consideración el punto sobre expectativas de evolución de los precios. Este tipo de consideraciones motiva con frecuencia decisiones de compra de materias primas que no siguen un patrón regular, aunque lo sea el consumo de las mismas, sin sujetarse al patrón de lote económico. d) Normalmente el análisis financiero y la planificación de los stocks se suele realizar en términos de rotaciones o, lo que es lo mismo, en términos de “días de” : días de fabricación, días de compra, días de venta, etc. Por lo tanto si aumentan las compras, la fabricación o la venta automáticamente aumentará proporcionalmente el nivel de los inventarios. Todo esto lo aclaramos no para desacreditar la teoría del lote óptimo sino para ver sus limitaciones. En algunos casos es aconsejable su uso, pero más generalizado resulta que el inventario como así el resto de las cuentas que intervienen en la determinación de las necesidades operativas de fondos de una empresa, varía más en proporción al aumento de la actividad que a su raíz cuadrada. Ejemplo Sobre Costos de Inventario Suponemos una Empresa con una Demanda Anual de 1.600 unidades, que las puede adquirir en 1, 2, 3, 4 ó 5 pedidos al año. El costo de realizar cada pedido es de $ 50 y el Costo de Mantenimiento por unidad es de $ 1: Cantidad Número Pedido Pedidos 1.600 800 400 200 100
1 2 4 8 16
Costo Costo Inven Por Anual tario Pedid Pedido Promed 50 50 50 50 50
50 100 200 400 800
800 400 200 100 50
Costo Manten Unidad 1 1 1 1 1
Costo Anual Manten 800 400 200 100 50
SISTEMA GRAFICO
Costos
COSTOS DE INVENTARIO 1.000
Costos Adquisición
500
Costos Mantenimiento
0 1
2
3
4
5
Número de Pedidos
77
Costos Totales
COSTO TOTAL 850 500 400 500 850
MATEMATICAMENTE
S =√ 2 x SF x D CxP S =√ 2 x 50 x 1.600 1
Multipl. x S Multipl. x 2 Divi.por C x P
SF x (D / S) SF x D 2 x SF x D 2 x SF x D CxP
= C x P x (S / 2) = C x P x S2 / 2 = C x P x S2 = S2
S = √ 160.000 S=√
S = 400
2 x SF x D CxP
Punto de Pedido Vamos a dejar de lado el supuesto 1): Pedido y Entrega Simultáneo Supongamos que se requieran 30 días para hacer un pedido y recibir la mercadería. Se debe tener entonces existencias para 30 días, o 133 unidades en existencia cuando hago un pedido: P. P. = 1.600 x 30 = 133 unidades 360 Es decir que cuando se tengan en stock la cantidad de 133 unidades debemos hacer un nuevo pedido, ya que las 133 unidades nos alcanzan para vender durante los 30 días que demora la mercadería en llegar a nuestros depósitos. 4. Costos de Quedarse sin Stocks Los costos de quedarse sin stocks se refieren a las ganancias que dejamos de percibir por el hecho de no poder realizar la venta a causa de no tener mercaderías en existencia. También son los costos en que se incurren como consecuencia de la interrupción del proceso productivo por no tener materias primas para procesar. Están relacionados a estos costos la pérdida de prestigio comercial, etc. El costo de quedarse sin stocks se calcula multiplicando el Margen de Contribución por la cantidad de unidades que no vendimos por quedarnos sin stocks. Costo de quedarse sin stocks = Margen de contribución x unidades no vendidas 5. Existencias de Seguridad Hasta el momento hemos seguido con el supuesto que la demanda se conoce con certeza y es uniforme todo el tiempo y que el tiempo de demora de los pedidos nunca varía. Cualquiera de estos supuestos, o ambos podrían ser incorrectos por lo que es necesario modificar el modelo de S para tener en cuenta esta posibilidad. Esta modificación generalmente adopta la forma de sumar EXISTENCIAS DE SEGURIDAD a los inventarios medios.
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UNIDADES
400
Cambio en la demanda
300 200 P.Pedido 133
100 0 días
Existencia Seguridad
60 días
90 días
180 días
270 días
DIAS
Demora Demora extra
Podríamos cubrirnos para no dejar de vender ninguna unidad adicionando unidades en EXISTENCIAS DE SEGURIDAD calculadas según el tiempo máximo de demora en la entrega por parte de los proveedores y/o según la demanda máxima estimada. Con este proceder incrementaríamos nuestro inventario medio Q = S + Existencia de Seguridad 2 y por ende se incrementarán nuestros costos de mantenimiento. Es decir que los costos que debemos tener en cuenta a los efectos de determinar la Existencia de Seguridad Optima son los costos de mantenimiento -los que tienden a que la existencia de seguridad sea mínima- y los costos de quedarse sin stocks -tienden a que la existencia de seguridad sea alta-. La cantidad de unidades en EXISTENCIA DE SEGURIDAD deberá ser una cantidad tal en donde los costos de quedarme sin existencia y los costos de mantenimiento de ese stock de seguridad se hagan mínimos. Para ello debemos trabajar con probabilidades de ocurrencia, tanto de la demanda de productos esperada como del tiempo de demora en llegar las mercaderías. Conociendo la distribución de probabilidad de la futura demanda o utilización y la del tiempo de espera podemos llegar a la cantidad mínima. Cambio en la Demanda Vamos a determinar a través de este ejemplo, la cantidad óptima de Existencia de Seguridad, teniendo en cuenta los costos de mantenimiento y los costos de posible faltante, en base a una demanda y sus probabilidades de ocurrencia: Tenemos a una empresa que efectúa Pedidos por 200 unidades (S = 200), y se hace cada 10 días. El tiempo de espera de las mercaderías entre que se efectúa el pedido y se reciben las mismas es de 3 (tres) días. El costo de quedarme sin stocks lo podemos determinar como el Margen de Contribución perdido de las Unidades que no hemos podido vender por falta de existencia y lo valuamos en $ 6 por unidad. El costo medio de mantenimiento durante los 10 días es de $ 1 por unidad.
79
La demanda probable de unidades durante el período de 10 días es como sigue con sus correspondientes porcentajes de probabilidad de ocurrencia. (Las probabilidades se pueden calcular analizando lo ocurrido en períodos (de 10 días) pasados. Por ejemplo si analizo 100 períodos pasados, de 10 días y observo que en 36 de ellos la demanda fue de 200 unidades, entonces la probabilidad de que la demanda sea de esta cantidad de unidades es del 36%). DEMANDA unidades 50 100 150 200 250 300 350
PROBABIL. % 0,04 0,08 0,20 0,36 0,20 0,08 0,04
En el cuadro siguiente analizamos cada una de las alternativas, respecto a la demanda, que se pueden presentar en los 10 días: STOCK POSIBLE FALTANTE DE CANTIDA COSTO SEGURID D AD 0 150 0
COSTO POSIBLE FALTANTE
COSTO DE MANTENIM
COSTO
0
0
150
150
100
112
50
98
0
144
PROBAB
100
50
300
0,04
12
50
100 50
600 300
0,04 0,08
24 24
48 0
150 100 0
900 600 300
0,04 0,08 0,20
36 48 60 144
TOTAL
Del resultado del cuadro podemos concluir que la Cantidad Optima de Existencia de Seguridad es de 50 unidades, ya que en este nivel el Costo Total es mínimo e igual a $ 98 Expliquemos un poco el cuadro para que podamos entenderlo: - La máxima demanda que podemos tener en el período de 10 días es de 350 unidades. - Como tenemos una existencia inicial de 200 unidades, el máximo Stocks de Seguridad que podemos tener es de 150 unidades (350-200) - Si mi stocks de seguridad es de 150 unidades, no hay ninguna probabilidad de faltantes. Por ello mi costo total es solo el de mantener las 150 unidades. - Si mi stock de seguridad es de 50 unidades y mi demanda fuese de 350 unidades, restando las 200 unidades de stock inicial, mi posible faltante sería de 100 unidades; si mi demanda fuese de 300 unidades, mi faltante sería de 50 unidades y si mi demanda fuese de 250 unidades no tendría faltantes, pues tendría las 200 iniciales más las 50 de seguridad. - Las probabilidades se van acumulando pues aumentan las alternativas de ocurrencia de la demanda.
80
Cambio en la Demanda y en el Tiempo de Espera Ahora vamos a suponer que el tiempo de espera que hemos determinado en 3 (tres) días no sea exacto, sino que a veces demora 2 (dos) días y otras veces 3 y algunas veces 4 días de acuerdo al siguiente cuadro de probabilidades. TIEMPO DE ESPERA (días) 2 3 4
PROBABILIDAD ES (tanto por uno) 0,25 0,50 0,25
Vamos a analizar ahora las probabilidades conjuntas de la demanda y del tiempo de espera. Vamos a suponer que los días posteriores al 10º día se vende la misma cantidad de unidades que se venían vendiendo en los días anteriores: DEMANDA Cantidad Probabil
TIEMPO DE ESPERA Duración Probabil
PROBABILIDAD CONJUNTA
POSIBLE FALTANTE
50
0,04
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,01 0,02 0,01
100
0,08
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,02 0,04 0,02
150
0,20
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,05 0,10 0,05
200
0,36
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,09 0,18 0,09
20
(1)
(2)
250
0,20
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,05 0,10 0,05
25 50 (3) 75
300
0,08
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,02 0,04 0,02
70 100 130
350
0,04
2 3 4
0,25 0,50 0,25
0,01 0,02 0,01
115 150 185
(1) 0,04 x 0,25 = 0,01 (2) Si se venden 200 unidades en 10 días, en promedio se venden 20 unidades por día, si los proveedores demoran un día más (de los 3 previstos) en reponer la mercadería, me faltarán 20 unidades que es la cantidad que venía vendiendo. (3) Si la demanda es de 250 unidades y tengo en stock solamente 200 me faltarán 50 unidades, al cabo de los 10 días, ya que las unidades se venderán todas al finalizar el día 8º. Si la demora es de solamente 2 días, quiere decir que me llegarán al final del día 9º, perdiendo solamente las ventas de este día, o sea 25 81
unidades, que son la cantidad que venía vendiendo por día. Si la demora es de 3 días me faltarán las ventas del día 9º y 10º , o sean de 50 unidades. Si la demora es de 4 días perderé la venta de tres días (9º, 10º y 11º), o sea 75 unidades. Determinación del Costo Total Probable de Seguridad Por último vamos a determinar el Costo Total Probable del Stock de seguridad, teniendo en cuenta las dos variables aleatorias: la demanda y el tiempo de entrega de la mercadería, de acuerdo a las probabilidades y análisis realizado anteriormente. Stock de Seguridad (Probables Faltantes) 1
Sucesivos Aumentos Posibles Faltantes Cantidad
Costo
2
3
Probabilida d Acumulada Faltantes 4
Costos Probables Faltantes Parcial
Acumulado
5
6
Costo Mantener Stock de Seguridad
COSTO
7
8
185
TOTAL
185
185,00
150
35
210
0,01
2,10
2,10
150
152,10
130
20
120
0,03
3,60
5,70
130
135,70
115
15
90
0,05
4,50
10,20
115
125,20
100
15
90
0,06
5,40
15,60
100
115,60
75
25
150
0,10
15,00
30,60
75
105,60
70
5
30
0,15
4,50
35,10
70
105,10
50
20
120
0,17
20,40
55,50
50
105,50
25
25
150
0,27
40,50
96,00
25
121,00
20
5
30
0,32
9,60
105,60
20
125,60
0
20
120
0,41
49,20
154,80
0
154,80
Como se puede observar al Stock de Seguridad Optimo es de 70 unidades ya que es el stock de seguridad donde se obtiene menores costos totales (de mantenimiento y de quedarse sin stock). Vamos a explicar la construcción del cuadro anterior, columna por columna: Columna 1: Los datos los extraemos del cuadro anterior, en donde el mayor déficit posible de unidades estaba dado en 185 (cuando la demanda era de 350 unidades y el tiempo de demora de 4 días) Columna 2: Es la diferencia entre el posible faltante anterior y el posible faltante de esta fila (185 - 150 = 35 * 150 - 130 = 20 * 130 - 115 = 15, etc. etc. ) Columna 3: Se multiplican la cantidad de sucesivos aumentos por el costo de posible faltante por unidad que es de $ 6 (35 x $ 6 = $ 10). Columna 4: Las probabilidades de ocurrencia se toman del cuadro anterior. Si el stock de seguridad es de 185 unidades no hay probabilidades de faltantes.
82
Si el stock de seguridad es de 150 unidades, se tiene la probabilidad de faltante de 185 unidades, que es igual a 0,01 de acuerdo al cuadro anterior. Si el stock de seguridad es de 130 unidades, tengo la probabilidad de que mi demanda insatisfecha sea de 185 ó de 150 unidades. Por lo tanto debo sumar las probabilidades de ocurrencia: 185 unidades 150 unidades Probabilidad acumulada
0,01 0,02 0,03
Columna 5: Es igual al producto de la Columna 3 por la Columna 4 Columna 6: Es el acumulado de la Columna 5 (2,10 + 3,60 = 5,70) Columna 7: Es el resultado de multiplicar la cantidad de unidades de la Columna 1 por el Costo de mantenimiento: $ 1 Columna 8: Es la suma de la Columna 6 y la Columna 7.
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UNIDAD III Financiación a corto Plazo 3.1. Pasivo espontáneo: Crédito Comercial. Costos 3.2. Pasivo negociado. El crédito bancario. Formas. Importancia. Créditos garantizados y no garantizados. Costos de los préstamos. 3.3. Uso de garantías colaterales en el financiamiento a corto plazo: cesión de cuentas por cobrar, factoring. Los inventarios como garantía.
3.1. Pasivo espontáneo: Crédito Comercial. Costos Normalmente denominamos recursos espontáneos a aquellos que se obtienen por la simple marcha del negocio sin esfuerzo especial ni decisión consciente por parte de los dueños o gerentes del negocio, como es el caso de los proveedores, gastos a pagar y deudas fiscales y laborales a pagar. Muchas veces creemos que estas fuentes de recursos son gratuitas y que debemos explotarlas al máximo. Esto no es tan así, porque podemos encontrarnos con descuentos por pronto pago no aprovechados o recargos por pagos fuera de término, que implican un costo que debemos considerar. Evidentemente si una fuente es gratuita debe utilizarse lo máximo posible. Si los impuestos vencen el día 20 del mes no lo abonaremos hasta esa fecha pues el hacerlo antes no trae ningún beneficio financiero. Lo mismo ocurre con un proveedor que no nos ofrece descuento por pronto pago. La más común e importante fuente de financiamiento espontáneo es el crédito que nos conceden los proveedores. Pero esta fuente no es siempre gratuita como veremos a continuación. Las fuentes de fondos espontáneas son las siguientes: 1. Cuenta Corriente – Crédito Comercial En esta fuente la negociación se realiza una sola vez, al comienzo de la relación comercial, y se mantiene hasta nuevas modificaciones. El monto del crédito va a depender de la actividad económica operativa de la empresa y del plazo de pago a los proveedores. Es decir el saldo de la cuenta proveedores o cuentas a pagar por compras de mercaderías va a ser más grande cuanto mayor sea las compras a crédito que realicemos o los plazos de pago conseguidos. Si el proveedor manifiesta en sus condiciones de pago que cobrará un recargo por pago fuera de término, esta financiación ya no será gratuita sino onerosa. Un caso cuyo costo puede resultar menos obvio es el supuesto en el que los proveedores ofrecen un descuento por pago adelantado a la fecha de vencimiento de la obligación (descuento por pronto pago). Desde el punto de vista del deudor, el no aprovechar este descuento está incurriendo en un costo de oportunidad por la financiación que supone el pago en el plazo estipulado en lugar del pronto pago.
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Es decir que si no aprovecho el descuento, pagando antes de la fecha de vencimiento común estipulada, estoy utilizando la financiación que me otorga el proveedor. Pera esa financiación no es gratuita porque al vencimiento debo pagar el monto nominal de la factura (sin descuento). Vamos a ilustrar esto con un ejemplo Un proveedor ofrece las siguientes condiciones de pago: 2/10 neto 30, esto significa 2% de descuento por pago hasta los 10 días de comprada la mercadería, pago nominal de la factura a los 30 días. Si pago antes de los 10 días debo abonar $ 98 sobre un monto nominal de $ 100, si pago a los 30 días debo abonar $ 100. Luego estoy pagando $ 2 más por utilizar $ 98 durante un período de 20 días (30-10). Luego el costo efectivo será: 2 = 0,0204 ó 2,04% para un período de 20 días. 98 Utilizando la fórmula de tasa efectiva equivalente, la tasa efectiva mensual será: (((1+0,0204) ^ (30/20)) – 1) * 100 = 3,08 % mensual. Esta es la TEM que me cuesta el no aprovechar el descuento ofrecido por el proveedor. Si esta tasa efectiva mensual la llevamos a tasa efectiva anual utilizando la misma fórmula: (((1+0,0308) ^ (365/30)) – 1) * 100 = 44,64 % Tasa Efectiva Anual En la bibliografía podemos observar que muchos autores la calculan de la siguiente forma: 2 x 365 = 37,24 %. 98 20
En realidad esta es una tasa nominal anual pero no efectiva.
Otro ejemplo: Si las condiciones de pago a los proveedores fuera: 3/20 neto 60, el costo de no aprovechar el descuento expresado en tasa efectiva anual será: 1+ i = (1 +
d ) 365 / n 100 – d
1+ i = (1 + 3 ) 365 / 40 100–3 1 + i = (1 + 3) (365 / 40) 97 1 + i = 1,3204
i = 32,04 % = T.E.A.
Ante esta situación, nos podemos preguntar ¿Porqué le conviene al proveedor ofrecer este descuento por pronto pago? Puesta esta pregunta en forma pasiva, ¿nos interesa a nosotros aceptar el mismo? 85
Desde el punto de vista del proveedor, el descuento por pronto pago no es solamente el costo de la financiación, sino que incluye también el costo del seguro del cobro. El descuento se concede en el momento de cobrar y el cobro ya es seguro porque ya se ha producido. Desde esta perspectiva el costo puede no ser caro para el proveedor, aunque lo sea para el cliente que en cualquier caso piensa pagar. El cliente que no se acoge al descuento por pronto pago está pagando una prima por los que han hecho como él y acabarán no pagando. Es importante pagar en término, aunque no tengamos castigo o recargo financiero por ello, a los efectos de mantener las buenas relaciones con el proveedor. No olvidemos que ante el menor problema o escasez de mercadería u ofrecimiento de ofertas especiales el proveedor va a preferir a los buenos pagadores. Finalmente podemos hacer una consideración sobre el uso de la fórmula de la Tasa Anual Equivalente. La aplicación de este concepto es muy importante porque permite comparar costos de recursos financieros de naturaleza muy diversa sobre una base homogénea. Es una forma de expresar, sobre una base anual, una Tasa Interna de Costos. Esto representa el costo de los recursos recibidos aplicado al tiempo durante el que han estado disponibles. Factores determinantes de las cuentas a pagar El saldo promedio de las cuentas por pagar depende de: 1. El volumen de las compras a crédito 2. Las condiciones ofrecidas por los proveedores. 3. Las prácticas de pago de la Empresa. Resumimos aquí algunos de los ratios o índices ya vistos en materias anteriores, y que son necesarios tenerlos presentes: a. % cuentas a pagar / compras anuales b. Días de compra pendientes de pago Promedio de Cuentas a pagar Compras medias por día
=
Días pendientes de pago
Compras Anuales a Crédito 360
=
Compras medias por día
c. Rotación =
Compras crédito anuales ó Saldo según Balance
Compras crédito anuales Saldo Inicial + Saldo Final 2
Podemos calcular los días pendientes de pago, a través de la información que nos proporciona la contabilidad. Tomamos el saldo inicial de las Cuentas a Pagar, el Saldo final y dividimos por dos, obteniendo así el promedio de Cuentas por Pagar. (Este procedimiento se utiliza si las compras son uniformes a través del tiempo. Si existe una actividad cíclica se deberán tomar períodos más cortos -representativos- de tiempo). Luego tomamos el monto de compras a crédito efectuadas en el período, si es que tenemos información, por ejemplo al calcular los costos de ventas: Existencia Inicial de Mercaderías más Compras del Período menos Existencia Final), tomamos el dato de aquí. Sino tenemos esta información, directamente tomamos los Costos Variables como Compras a crédito y si conocemos la parte de los costos fijos que
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adquirimos a crédito. Normalmente el monto de los costos fijos son pagados al contado: Sueldos, electricidad, gas, impuestos, etc. La fórmula para calcular los días pendientes de pago es: Promedio de cuentas por pagar Compras anuales a crédito
x 360 = Días pendientes de pago
Este resultado nos sirve para compararlo con las condiciones establecidas con los proveedores y ver si estamos pagando de acuerdo a ellas. 2. Gastos Acumulados Otras fuentes de financiamiento a corto plazo, y gratuitas, en un principio son las siguientes: 1. Sueldos y Salarios a Pagar 2. Cargas Sociales a Pagar 3. Gastos varios acumulados a Pagar Para calcular el ahorro que nos produce el utilizar estas cuentas gratuitas bajos a desarrollar algunos ejemplos: Pago de salarios mensuales de una empresa: Promedio de salarios pendientes: (100.000/2) Interés mensual: 3% Ahorro:
$ 100.000 $ 50.000
Pago de salarios semanales: (100.000 / 4) Promedio de salarios pendientes: (25.000/2) Interés mensual: 3% Ahorro:
$ 25.000 $ 12.500
$ 50.000 x 0,03 = $ 1.500
$ 12.500 x 0,03 = $ 375
Diferencia de ahorros: $ 1.500 - $ 375 = $ 1.125, por abonar los salarios mensualmente en vez de semanalmente. Las cargas sociales a pagar van a depender del monto de salarios que la empresa esté abonando. Los gastos acumulados a pagar, van a depender del nivel de actividad de la empresa. Estos se consideran fuentes gratuitas hasta su vencimiento. Si existe algún recargo por pagarlas fuera de término, ya no son gratuitas sino que se convierten en onerosas. 3. Impuesto sobre las utilidades Esta es otra fuente gratuita de fondos hasta el momento en que se hagan exigibles estos impuestos El monto de esta fuente se genera con las ganancias de la empresa, disminuye con el pago de los mismos. Para el cálculo del ahorro por intereses debería tomarse la fecha en que deberían pagarse los impuestos –cuando se generó la ganancia- y la fecha efectiva del pago.
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3.2. Pasivo Negociado. El crédito bancario. Formas. Importancia. Créditos garantizados y no Garantizados. Costos de los préstamos. Uso de Garantías colaterales en el financiamiento a Corto plazo: cesión cuentas a cobrar, factoring, Analizaremos a continuación las fuentes de frecuentemente para financiar el activo operativo.
recursos
negociadas
usadas
Fuentes no Bancarias a Corto Plazo Entre las fuentes no bancarias que se utilizan para financiar el activo operativo encontramos las siguientes: 1. El papel comercial o pagaré. Es un documento que constituye una promesa de pago. Es requerido por los proveedores por varios fines. Un fin es el de garantía. El pagaré, como el cheque, constituye títulos ejecutivos, es decir que para iniciar la ejecución de los mismos, en el caso de que no sean pagados, solamente hay que reconocer la firma del deudor para iniciar el juicio de cobranza. En el caso de facturas impagas el cobro por vía judicial es más largo y engorroso pues hay que demostrar y aportar al mismo varios aspectos, como entrega de la mercadería, conformidad del cliente, etc. En nuestra provincia existe el impuesto de sellos que gravan a los pagarés. Este impuesto se calcula sobre el valor nominal independiente del plazo de pago del pagaré. Por esta misma característica, de garantía y por su posibilidad de endoso, es requerido por los proveedores para su negociación o endoso. 2. Anticipo y pagos adelantados de clientes. Los proveedores exigen el pago por anticipado antes de realizar el pedido. Muchas veces exigen un adelanto para iniciar o dar comienzo a la construcción de los bienes solicitados. Esto se usa en las denominadas “compras a pedido”. 3. Créditos especiales de los proveedores. Los proveedores otorgan a sus clientes facilidades especiales de pago en las siguientes situaciones: 3.1. Por la realización de Compras grandes. 3.2. Refinanciación de cuentas atrasadas. Cuando existen cuentas atrasadas que impiden al deudor abonar las mismas en un solo momento en su totalidad, los proveedores otorgan planes de refinanciación, con intereses accesibles para poder cobrar sus acreencias. 3.3. Fomentar aprovisionamiento productos estaciónales. En ves de estoquear los productos los proveedores ofrecen planes especiales de pago para que los clientes compren sus productos en forma anticipada a la temporada. 3.4. Los proveedores también pueden otorgar respaldo a los créditos bancarios que soliciten sus clientes para abonar las facturas o se comprometen a readquirir las mismas cuando estas no puedan ser vendidas por los clientes dentro de un plazo establecido. 3.5. También los proveedores ayudan financieramente a la compra de equipos a sus clientes que faciliten la venta de sus productos, que se da cuando se considera: Expectativas de compras importantes por el cliente Competencia aguda. El propio abastecedor está apropiadamente financiado. El abastecedor espera operar por debajo de la capacidad total y los Costos marginales de producción son bajos. Gran margen de utilidad sobre los productos vendidos.
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Fuentes Bancarias a Corto Plazo a) Formas Las formas en que los bancos otorgan sus préstamos son muchas, vamos a mencionar algunas: 1. Anticipo en cuenta corriente 1.a. Autorizado. El cliente tiene autorización del banco para girar en descubierto por un determinado monto y plazo. Se pacta la tasa y se aplica la misma sobre los saldos y el tiempo que la cuenta está en descubierto. 1.b. No autorizado. El cliente no solicitó previamente la autorización sino que el banco se la concede para no rechazar los cheques. La tasa de interés que se aplican sobre estos créditos es la más alta del mercado. Normalmente el requisito exigido por los bancos es cancelar el descubierto dentro de los 30 días. Hay que tener mucho cuidado con esta forma de financiamiento porque se ha dado que los bancos cambian las condiciones, tasas y montos de un día para otro y exigen al cliente cubrir íntegramente la cuenta corriente o disminuir el monto del descubierto previamente acordado 2. Descuento de Documentos El interés y gastos se deducen del Neto a Liquidar. El sellado del documento encarece el préstamo. Como el sellado se aplica sobre el monto nominal del documento, independientemente del plazo de vencimiento, cuanto mayor es el plazo menor es la incidencia sobre el costo que ejerce el sellado. 3. Factoring. Esta es una operación en donde una empresa vende sus facturas a cobrar al banco o a una compañía que se dedica a este tipo de operaciones. El tomador de las facturas, además de la tasa de interés por la financiación cobra una comisión por el estudio de las facturas que compra. Esta operación no es bien vista por los deudores, que deben abonar sus facturas a un tercero, ni por los proveedores de la empresa que ven comprometido parte de las garantías de la misma para sus acreencias. 4. Créditos Hipotecarios Estos son créditos a largo plazo que normalmente se conceden para la adquisición de inmuebles, en donde la garantía es el mismo inmueble cuya compra se financia. b) Sistemas de Amortización b.1. Sistema Francés: Quizás sea uno de los sistemas que más se usen. Se calcula en base a la tasa de interés y al plazo de vencimiento del préstamo la cuota consecutiva e igual que se debe abonar. Dentro de esta cuota están comprendidos los intereses -que van decreciendo con cada cuota a medida que se van pagando- y la amortización del capital -que va aumentando en cada cuota que se cancela-. b.2. Sistema americano: Se van pagando los intereses pactados durante los períodos convenidos hasta la finalización del plazo del crédito en donde se cancela íntegramente el capital. b.3. Sistema alemán: Se divide el Capital prestado por la cantidad de períodos otorgados, constituyendo este resultado el monto de amortización periódico. 89
Sobre el saldo de capital que se va adeudando se calculan los intereses acordados. b.4. Sistema Mixto: Se calculan las cuotas como en el sistema anterior y se va cargando a cada una de ellas el interés correspondiente de acuerdo al tiempo transcurrido desde el otorgamiento del préstamo hasta el pago de esa cuota de capital. En los sistemas de amortización descriptos el tiempo de uso del capital es distinto. En el americano usamos el capital prestado durante todo el tiempo, en el francés lo vamos amortizando a medida que vamos pagando la cuota en una proporción cada vez mayor, en el alemán el capital va disminuyendo en la medida que vamos abonando las cuotas de amortización iguales que hemos calculado previamente, siendo éstas iguales. Si sumamos los intereses en un sistema estaríamos pagando más intereses que en otro pero se debe exclusivamente a que estamos utilizando más capital o más tiempo el capital prestado. Respecto a la tasa de interés, una vez determinada la misma, se usa para uno u otro sistema no resultando por ello más elevada en uno que en otro sistema. En todos los casos debemos tener en cuenta la tasa efectiva para hacer comparaciones entre el costo de una fuente u otra. Es decir que previamente a cualquier decisión sobre los montos y forma del crédito debemos llevar todas las tasas a tasas efectivas, ya sean anuales o mensuales. Normalmente los bancos o entidades financieras expresan sus tasas de interés en forma nominal, directa, etc. c) Garantías Las garantías que avalan los créditos a veces pueden ser exigidas por el mismo banco y a veces ofrecidas por el prestatario si para disminuir la tasa de interés del préstamo. Las garantías pueden ser reales cuando se ofrece un bien o un derecho sobre el mismo en caso de incumplimiento de la obligación. La hipoteca es una garantía real que se efectúa sobre propiedades inmuebles, barcos o aviones y se utiliza para operaciones con montos grandes y a largo plazo. La prenda es una garantía real que se efectúa sobre bienes registrables, por ejemplo los automotores. Se inscribe la misma en el Registro Prendario y el deudor no puede transferir el bien sin consentimiento del acreedor financiero. La prenda flotante se hace sobre bienes muebles, normalmente sobre los bienes de cambio que opera la empresa o el tomador del crédito. La prenda se establece sobre un determinado número de bienes bien especificados. Esos bienes si se pueden comercializar, pero en caso de incumplimiento de la obligación el acreedor tiene derecho sobre esa cantidad y calidad de bienes que existan en el momento de la ejercitación de ese derecho. La garantía también puede estar constituida por títulos, bonos, acciones, documentos de terceros, etc. En todos estos casos se confeccionan un acta en donde quede reflejada perfectamente la garantía en cuestión y para el crédito que se solicita. También se puede dar como garantía un Aval de los dueños o directivos de la empresa. Muchas veces se solicita la misma para ampliar o reemplazar la garantía que pueda otorgar la misma empresa.
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También se puede entregar, como garantía de pago, las facturas a cobrar que posea el solicitante y a medida que se vayan cobrando las mismas se va cancelando el préstamo. Debemos tener en cuenta que en caso de no poder cobrar la factura al cliente, el deudor -empresa- deberá abonar el importe de la misma al banco o entidad en donde solicitó el préstamo, ya que las facturas fueron entregadas en garantía pero el riesgo de cobranza sigue siendo de la propia empresa. d) Calificación de las empresas Las entidades financieras califican a las empresas solicitantes de préstamos: d.1. En cuanto a su tamaño o ¨Responsabilidad Financiera¨ a los efectos de determinar los montos máximos a prestar. Dentro de esta calificación determinan los importes a prestar a “sola firma”, es decir sin garantía, y los montos a prestar con garantía de terceros (descuento de documentos de terceros. d.2. En cuanto a su solidez o ¨Riesgo Financiero¨ para determinar la tasa de interés a aplicar. Así se clasifican las empresas de acuerdo a su riesgo en Clase A, Clase B, etc. A las empresas con menor riesgo se le cobra una tasa de interés menor y la tasa va a en aumento según el riesgo de solvencia que presenten las empresas. e) Tasas de Interés Las tasas de interés que cobran las empresas pueden estar expresadas como tasas de interés vencidas, adelantadas, nominales, efectivas, etc. Es conveniente siempre traducir las tasas indicadas a tasas efectivas o tasas vencidas sobre saldo. Recuérdese que las tasas efectivas se calculan utilizando el mismo sistema que se utiliza para calcular la TIR, es decir: determinar el flujo de caja que va a tener el préstamo y luego aplicar éste método. Una forma sencilla de calcular la tasa efectiva para préstamos de un solo pago es: T. E. = Interés cobrado (pagado al final) Monto de Capital Utilizado (Neto) Los gastos y comisiones que se pagan normalmente al obtener el préstamo también se consideran, pues disminuye el monto disponible del crédito, constituyendo el “Capital utilizado”. Resumiendo: Lo importante para determinar el costo de un préstamo es necesario considerar: c.1. Monto de dinero efectivamente recibido o disponible o utilizado. c.2. Monto que se paga en concepto de interés c.3. Período de tiempo que se usa el dinero. De esta manera se calculará la tasa efectiva para el período en cuestión, luego con la fórmula de la tasa efectiva equivalente se calculará la tasa que se desee: mensual, anual, etc. a los efectos de comparar costos de distintas fuentes de financiamiento. Recordar que los costos fijos (independientes del plazo del préstamo, como los gastos de obtención, sellados, etc.) inciden inversamente proporcional al tiempo de duración
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del préstamo. Es decir para períodos cortos estos gastos inciden mucho más en el costo del préstamo (tasa efectiva) que para períodos largos. f) Consideraciones Generales Los aspectos fundamentales a tener en cuenta a la hora de decidirse por una fuente son los siguientes: f.1. Adaptación al tipo de activo El plazo de vencimiento de una deuda debe estar acorde con el plazo de maduración del activo que está financiando. O sea que la deuda debe ser exigible en un plazo igual o menor al ritmo con que los activos que financian tiendan a convertirse en líquidos. f.2. Costo explicito Normalmente el costo efectivo de un préstamo financiero no coincide con la tasa de interés nominal. Normalmente hay que hacer algunos cálculos a los efectos de obtener la tasa efectiva o real del préstamo. Vamos a ver algunos ejemplos en donde desarrollaremos la forma de calcular el costo efectivo, de acuerdo a las distintas modalidades que usan las entidades bancarias. En algunas oportunidades los bancos exigen mantener fondos en cuenta corriente (mínimos o promedios). Estos fondos aumentan el costo del préstamo, pues disminuye el Neto disponible y sobre los cuales se pagan intereses ya que son calculados sobre el valor nominal de la operación. En otras oportunidades, cuando se efectúan descuentos de Certificados de Obra o Facturas de Terceros, el Banco realiza un porcentaje de descuento sobre el monto nominal para efectuar la operación en concepto de garantía. Estas retenciones también se denominan “fondos de reparo” o “aforo”. Por ejemplo si el Certificado o la factura es de $ 100 el banco reserva un monto del 10% como fondo de garantía y efectúa la operación de descuento sobre los $ 90, es decir que la operación la efectuamos por este monto y pagamos intereses sobre el mismo. Si llegado el momento del vencimiento, el tercero se demora en abonar esa factura o certificado o existen descuentos de cualquier naturaleza sobre estos documentos, el Banco se cobra estos importes del 10% retenido y devuelve el saldo al que efectuó la operación de descuento. Caso contrario, de no haber ninguna anormalidad respecto a lo pactado originariamente en la operación devuelve el total de ese 10% al cliente que efectuó la operación de descuento Existe una diferencia fundamental, en cuanto al costo, respecto de la modalidad expresada en el primer párrafo. El fondo de compensación, es nada mas y nada menos que una inmovilización de fondos, pero por los cuales nosotros estamos abonando un interés, ya que los mismos se calculan sobre el monto nominal, en cambio en el segundo caso, fondo de garantía, no se pagan intereses por ese monto retenido, ocasionando solamente una indisponibilidad del mismo. f. 2.1 Usando fondo de compensación - interés vencido Vamos a ilustrar esto con un ejemplo. Una empresas solicita un préstamo por $ 100.000 y el Banco solicita que un fondo de compensación del 20% sobre ese monto solicitado. La tasa de interés es del 24 % anual y el plazo de un año.
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Utilizando la línea del tiempo el desarrollo sería el siguiente: 0 días
365 días
Préstamo: $ 100 Fdo.Comp.( 20) Neto Recib.$ 80
Capital: ($ 100) Interés: ( 24) Menos: Fdo.Comp 20 Neto a Pagar: ( 104)
Es decir que se abona $ 104 por utilizar $ 80 durante 365 días, luego el costo efectivo es: 104 = 1,30 - 1 = 0,30 ó 24 = 0,30 O sea que de una tasa aparente del 24% anual 80 80 se abona efectivamente un 30% anual f.2.2 Interés pagado por adelantado En este ejemplo vamos a descontar el interés del neto recibido: Préstamo: $ 100.000 - Tasa adelantada: 18% anual - Plazo: Un año 0 días
365 días
Préstamo: $ 100 Interés ( 18) Neto Recib. 82
Capital: ($ 100)
100 = 1,2195 - 1 = 21,95 % 82
ó 18 21,95% TEA 82
f.2.3 Cesión de Cuentas a Cobrar Vamos a suponer el caso de una empresa con Ventas Anuales a Crédito por un valor de $ 1.000.000 cede sus cuentas a cobrar a una entidad financiera. El saldo promedio anual de cuentas por cobrar de esta empresa es de $ 200.000. Por lo tanto la rotación de las Cuentas a Cobrar es igual a 5: Rotación: Ventas / Saldo promedio de ctas.cobrar = 1.000.000 = 5 200.000 La Tasa Nominal Adelanta Anual para este tipo de operaciones es del 16%. Vamos a calcular la Tasa Efectiva Anual de esta operación: rc =
rc =
r c = tasa de interés calculada r = tasa interés nominal n = rotación anual cuentas por cobrar
1 1 - 1 r n 1 = 1 - 1 0,16 5
1 = 6,25 - 0,2
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1 = 16,53% 6,05
Transforma la Tasa Nominal Adelantada del 16% Vencida de 16,53%
en
Tasa
Nominal
Comprobación: Duración promedio anticipo 360 / 5 = 72 días Tasa interés periódica 16 % / 5 = 3,2 % Reserva (fondo de reparo) 0,15 * 200.000 = $ 30.000 Cargo periódico de intereses 0,032 (200.000 - 30.000) = $ 5.440 Cargo anual de intereses 5 * 5.440 = $ 27.200 MONTO NETO RECIBIDO 200.000 - 30.000 - 5.440 = $ 164.560 Tasa de interés calculada 27.200/ 164.560 = $ 16,53% Como es una tasa nominal de interés, una rotación más alta dará como resultado una tasa de interés calculada más baja y viceversa. Ejemplo: Rotación de 3 veces (Saldo promedio de ctas por cobrar de $ 333.333) rc=
1 1 - 1 0,16 3
=
1 = 6,25 - 0,33
1 = 16,90 % 5,92
La tasa 16,90% es más alta que la anterior que era de 16,53% Si la rotación fuese de 7, la tasa es menor. rc=
1 1 - 1 0,16 7
=
1 = 6,25 - 0,143
1 = 16,37 % 6,1070
f.2.4 Factoring A diferencia de la cesión de cuentas a cobrar, donde el riesgo de la cobranza sigue corriendo por la empresa, el factoring es una venta de cuentas a cobrar donde el riesgo de cobranza pasa a la entidad que compra las facturas. Es por ello que la misma cobra una comisión por la revisión previa de las facturas antes de comprarlas, además del interés de la financiación. Esta comisión sobre el estudio de las empresas cuyas facturas compra la entidad financiera, vamos a suponer es del 1,5%. Duración promedio anticipo 360 / 5 = 72 días Tasa interés periódica 16 % / 5 = 3,2% Comisión de Factoring 15 * 200.000 = $ 3.000 Reserva (fondo de reparo) 0,15 * 200.000 = $ 30.000 Cargo periódico de intereses 0,032 (200.000 - 30.000) = $ 5.440 Cargo anual de intereses 5 * 5.440 = $ 27.200 Comisión Anual de Factoring 5 * 3.000 = $ 15.000 Total de Gasto Anual $ 42.200 Tasa de interés calculada 2.200/ 161.560 = $ 26,12 % Fondos Anticipados 200.000 - 30.000 - 5.440- 3.000 = $ 161.560
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f.2.5 Facilidad de obtención Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de elegir una fuente de financiamiento es su facilidad de obtención. Algunas entidades piden requisitos que muchas veces la empresa no puede cumplir. Otras veces exigen garantías y requerimientos que implican un aumento de gastos que inciden en el costo del préstamo. f.2.6 Flexibilidad en la utilización Por último la flexibilidad que se pueda tener en el crédito a solicitar es muy importante. A veces las entidades financieras exigen para otorgar créditos plazos de vencimiento superiores a los que necesita la empresa. Otras veces la renovación de los créditos se hace dificultosa, por lo que obliga a la empresa a solicitar fondos que mantiene ociosos hasta su real utilización. Esto evidentemente encarece el préstamo, pues por más que se inviertan esos fondos ociosos la tasa pasiva (que se pagan por las inversiones) es siempre muy inferior a la tasa activa (que cobran las entidades financieras por los préstamos que otorgan).
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UNIDAD IV Planificación Financiera 4.1. 4.2. 4.3. 4.4
Conceptos introductorios Previsión de Efectivo: Presupuesto de Caja Previsión de Efectivo: Balances proyectados. Previsión de Efectivo: Estados de pérdidas y ganancias
4.1. Conceptos introductorios Los temas de previsiones, planificación y control sólo tienen sentido si se enfocan con un espíritu eminentemente práctico. Es decir que las previsiones financieras no sirven para nada si no se tiene en claro para qué y para quienes se hacen. Se tienen que confeccionar partiendo de la premisa para quienes van dirigidas y que uso se le darán. Evidentemente la planificación y los pronósticos deben hacerse también en forma oportuna a fin de tomar las decisiones correspondientes. Muy difícilmente se presenten estos temas en las reuniones de directorio ya que estas finanzas corresponden a los directivos operativos, dejando la planificación de las finanzas estructurales para los primeros. Un presupuesto es un programa detallado de una actividad determinada Ej. Presupuesto publicitario, presupuesto de ventas, presupuesto de capital, etc. El presupuesto es un conjunto de enunciados formales (escritos) que expresan las expectativas de la dirección en relación con las ventas, los gastos, el volumen de producción y las diversas transacciones financieras de la empresa durante el período entrante. El presupuesto es una herramienta para la planificación y para el control. Al principio del período hace las veces de plan o norma; al final del período sirve como instrumento de control con el cual la dirección puede cotejar el desempeño de la empresa con lo planeado, a fin de poder mejorar el desempeño futuro. El presupuesto es un plan por escrito expresado en unidades, en pesos o en ambos. La confección de presupuestos obliga a pensar en el futuro ya que las empresas que no lo hacen viven en el pasado porque consciente o inconcientemente proyectan el pasado hacia el futuro. Se admite que los planes no son ciertos, ¿entonces para que planificar?. Es necesario planificar pues todas las decisiones comerciales implican predicción. Además permite una revisión y proyección de las variables más importantes, una coordinación de ideas y esfuerzos, establecer sistemas de premios y castigos y nos obliga a establecer metas. En las empresas pequeñas los presupuestos se confeccionan a nivel general, en empresas más grandes se debe comenzar a presupuestar por las unidades económicas más pequeñas y luego se integran para alcanzar el presupuesto de la empresa en general. La planificación a que nos estamos refiriendo es a la planificación financiera –aquella que se refiere a los movimientos de fondos, orígenes y aplicaciones, es decir a las cuentas referidas en el Cuadro de Situación patrimonial - distinta de la denominada planificación económica, que se refiere a conceptos concretos de rentabilidad, es decir tiene en cuenta fundamentalmente la cuenta de resultados. Los objetivos de rentabilidad, costos, control de gastos, etc. normalmente ya están establecidos por los directivos responsables de cada área de la empresa. No entraremos en los
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presupuestos operativos que confeccionan y controlan cada unidad económica dentro de la empresa. Nos concentraremos en los temas estrictamente financieros, que evidentemente afectan a las direcciones operativas. Una cosa es la planificación económica y otra muy distinta la planificación financiera. Lo que sí debemos tener en cuenta es que todas las actividades operativas tienen repercusión financiera y todas las decisiones financieras afectan a las primeras. Por ejemplo una variación en los niveles de stocks, una modificación en las condiciones de cobro, una nueva negociación con los proveedores, la instalación de nuevos sistemas de producción y/o comercialización, etc. tienen repercusión directa en las finanzas. Una decisión sobre la distribución de utilidades, la obtención de un nuevo crédito, tiene repercusión en la parte operativa ya que se podrán efectuar inversiones que mejoren la operatividad de la empresa. Pueden adoptarse dos enfoques diferentes en la planificación del efectivo de la empresa: Presupuestos de Tesorería y la elaboración de de balances y cuentas de resultados proyectados. Ambos elementos son esenciales a la hora de negociar con las entidades financieras. Un presupuesto de tesorería nos va indicando, dentro del período, lo que ocurre en los subperíodos, mientras que un balance proyectado nos indica el punto final de ese período. Es decir el primero sería como una película que nos va mostrando “cuadro a cuadro” lo que va sucediendo, mientras que el segundo sería como una fotografía que nos muestra algo en un momento en el tiempo determinado. Evidentemente el resultado de esa fotografía va a depender de lo que ocurrió en la película. Los presupuestos de caja se basan en las estimaciones de cobros y pagos y se usan para plazos de tiempo muy cortos, una semana, un mes, tal vez dos o tres meses. Para plazos más largos (seis meses, un año), son más adecuados los balances proyectados, en donde los cobros y pagos ya no pueden estimarse individualmente sino que sus previsiones surgen de bloques de actividad que se analizan en forma global. Ambos métodos deberían darnos los mismos resultados, al final del período considerado.
4.1. Previsión de Efectivo: El presupuesto de Caja Para confeccionar el presupuesto de Caja basta con poner en forma ordenada, a través de una línea de tiempo, todos los ingresos y los egresos previstos en ese período, divididos en cada uno de los segmentos o subperíodos. Restando, subperíodo por subperíodo, los egresos de los ingresos obtendremos la posición financiera neta de ese subperíodo, que combinada con los saldos anteriores nos va dando la posición de caja a través de la cual podemos evaluar las necesidades de financiación para un horizonte determinado de tiempo (período). Es decir un presupuesto de caja nos permitirá predecir CUANDO y en qué CANTIDADES entrarán a la empresa los ingresos en efectivo y CUANDO y en qué CANTIDADES se harán los pagos en efectivo. Dentro de las entradas se consideran aquellas provenientes de cobranzas por ventas y las provenientes por ventas de activos, aportes de capital, créditos bancarios, etc.
97
En las SALIDAS se toman exclusivamente las erogaciones en efectivo. No se toman las partidas que no representan desembolsos de efectivo como las Reservas y Amortizaciones.
Objetivos del Presupuesto de Caja El presupuesto de caja se confecciona para determinar los excedentes o las necesidades de fondos que tendremos en el período considerado. Esto nos permite revisar los programas operativos para el futuro a fin de efectuar recortes o cambiar las condiciones operativas actuales, en el caso de detectarse un déficit financiero. O bien, el presupuesto nos sirve para buscar las fuentes de financiamiento con la suficiente antelación. No olvidemos que las fuentes de fondos usadas con urgencia son normalmente más caras que aquellas que buscamos con la debida anticipación ya que tendremos más tiempo para buscar más alternativas y en mejores condiciones, amén de que solicitar fondos con suficiente antelación demuestra que la Gerencia Financiera domina sus problemas e inspira confianza a los prestamistas. Otro objetivo perseguido en el Presupuesto de Caja es el referido al control de las operaciones operativas. Como ya dijimos las actividades operativas repercuten en las finanzas y una alteración en el presupuesto de caja puede reflejar una variación en las mismas que hay que observar. También una desviación en el presupuesto de tesorería nos puede indicar que la planificación operativa no estaba bien formulada o que las repercusiones de esta actividad sobre las finanzas no estaban bien evaluadas, por lo que habrá que hacer una corrección en el presupuesto. Para el caso de un exceso de efectivo el echo de conocerlo con anticipación nos permite buscar oportunidades de inversión en condiciones más favorables.
Periodos para los que se preparan los presupuestos La determinación del período depende de las necesidades para las que se confecciona el presupuesto de caja. Estos pueden ser semanales, mensuales, trimestrales, etc. El detalle también varía de acuerdo al período presupuestado. Por ejemplo para presupuestos semanales, mensuales, bimestrales, el detalle del presupuesto puede ser diario. Para períodos más largos el detalle puede ser semanal, quincenal, mensual. Ya hemos mencionado que para períodos de tiempo más largo se debería usar los estados contables proyectados. La exactitud del cálculo disminuye a medida que los pronósticos se extienden en el tiempo debido al riesgo en la variabilidad de los componentes. Para períodos muy cortos solamente se confeccionan con el propósito de un control en el manejo del dinero pero no para tomar previsiones correctivas debido al poco tiempo de que se dispone para el “reacondicionamiento” de las variables intervinientes, ej. Tormenta, huelga, campaña competidores, cambios en la legislación, etc. Algunas consideraciones fundamentales en el pronóstico de efectivo El problema que comúnmente se presenta al confeccionar un presupuesto de efectivo es encontrar datos, buenos y en forma continuada. No obstante y aunque las condiciones sean variables siempre es conveniente planificar al no hacerlo. En 98
condiciones variables es conveniente establecer márgenes de error en la predicción de los datos. Cuando se hacen diferentes suposiciones respecto a las condiciones futuras se deben confeccionar predicciones distintas. Es conveniente la revisión frecuente de los pronósticos de caja efectuados. Cuando se confeccionan pronósticos para la Gerencia o para una entidad externa a la empresa se deben dejar bien en claro los “supuestos” en que se basaron para confeccionar los mismos. Nos vamos a referir a la elaboración de planificación financiera a corto plazo, no debiendo interpretarse este término como afirmación de tipo temporal, sino que se refiere a las finanzas operativas, o sea a cuestiones de funcionamiento de la empresa. Un negocio mal “planteado” puede ser muy difícil de arreglar, pero un mal funcionamiento puede y debe detectarse y corregirse cuanto antes.
Información Necesaria Cómo prácticamente todas las actividades de la empresa tienen efecto sobre su corriente de fondos, el planificador financiero necesita datos amplios y exactos sobre cuales serán las operaciones de la empresa. A - Ventas El presupuesto de ventas a largo plazo nace de la visión estratégica de la empresa y si bien es confeccionado por los responsables de las áreas de marketing y ventas son aprobados por las máximas autoridades de la empresa, como el Gerente General e incluso el Directorio. Son cifras globales, sin demasiado análisis pormenorizados donde se persigue valorizar la visión “macro” de largo plazo que efectúa la empresa. Son presupuestos que buscan analizar la situación de la empresa en el futuro. Para efectuar un presupuesto de ventas es necesario asociar nuestro producto a alguna variable económica y ver las proyecciones que se han efectuado sobre la misma. Eso ayuda mucho en nuestra previsión de ventas. También es importante a la hora de proyectar plantearse distintos escenarios, tanto gubernamentales, comerciales, política monetaria, etc. El presupuesto de ventas anual es confeccionado por la Gerencia de Ventas y/o Marketing, es el que activa todo el sistema presupuestario de la empresa y actúa como inductor de toda la operatoria de la organización. Dentro de esta proyección debe tenerse en cuenta: 1. Las ventas de los productos tradicionales o normales. Los vendedores son los que proporcionan mejor información sobre la situación del mercado y de la competencia y son ellos los que mejor conocen las causas por las cuales se producen fluctuaciones en las ventas de la empresa. Estas pueden producirse por decisiones de los clientes de cambiar su política de inventarios o de la acción de la competencia en cuanto a promociones o precios. 2. Las ventas de nuevos productos que se lancen al mercado. En esto es importante tanto la opinión de los vendedores como del estudio que realice la gerencia de Marketing a través de investigación de mercado, degustaciones, etc.
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Aspectos a tener en cuenta Siempre que se efectúe un presupuesto de ventas debe tenerse en cuenta dos temas importantes: 1. Qué cantidades se venderán Para estimar las cantidades se toma en cuenta las ventas pasadas y las proyecciones futuras Pueden emplearse diversos métodos estadísticos, entre ellos: a. b. c. d.
Análisis de series temporales. Alisado exponencial. Análisis de regression. El método de Box-Jenkins.
Hay que tener en cuenta la presencia de nuevos productos en el mercado, situaciones internas de los competidores. 2. A qué precio se venderán Esta es una tarea compleja que requiere de un exhaustivo trabajo de parte de los responsables buscando la mejor relación Costo-Utilidad-Volumen. Para ello hay que tener en cuenta el tipo de mercado, la elasticidad de la demanda, las acciones de la competencia, productos competitivos, etc. 3. Otros aspectos a tener en cuenta Otros aspectos a tener en cuenta al momento de confeccionar el presupuesto son los relacionados a la forma de cobranza, promociones, descuentos a ofrecer por pronto pago o cantidades mínimas, forma de entrega del producto al cliente, embalaje, servicios de post venta, atenciones a los clientes, etc. Todos los demás flujos de fondos dependen directa o indirectamente sobre el volumen de Ventas y cómo éstas se cobren. Es decir que hay que discriminar las ventas estimadas por su forma de cobranza: contado, 30 días, 60 días, etc. También hay que tener en cuenta los descuentos que se ofrecen por pronto pago y los montos de las ventas incobrables. También hay que estimar los ingresos provenientes por otros conceptos que no sean las ventas como por ejemplo dividendos, intereses, venta de bienes de uso, con sus respectivos ajustes impositivos. Una vez establecidas las ventas proyectadas hay que establecer el sistema de producción, con sus costos respectivos, y el programa de compras, tanto de materias primas como de insumos.
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B - Costos de Producción Recordemos las características de los costos de producción en: B.1 - Costos Variables Aquellos que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de producción, representan factores productivos variables, como por ejemplo las materias primas. Existen costos variables progresivos (aumentan o disminuyen más que proporcionalmente a los cambios en el nivel de actividad), regresivos (crecen o se reducen en forma menos que proporcional a los cambios de la cantidad producida) y proporcionales. B.2 - Costos Fijos Son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de producción, dentro de un cierto rango. Se los denomina también costos periódicos, pues el factor generador de los mismos es el transcurso del tiempo. Dentro de los costos fijos podemos distinguir dos categorías: Costos fijos de estructura: Dependen de la estructura de la empresa o sea de su capacidad máxima instalada. Ej.; alquiler de la planta, depreciación de maquinarias y equipos, remuneración del gerente de producción, etc. Costos fijos operativos: Dependen del grado de uso de esa estructura. Ej. Sueldos de los supervisores, costos de reparación de equipos, mantenimiento y conservación, etc. C - Programa de compras El programa de compras se establecerá conforme al programa de producción y a la política de stocks que establezca la empresa. Debe tenerse en cuenta los plazos de pago de las compras realizadas: contado y a plazos, descuentos ofrecidos por pronto pago, compras mínimas, etc. También debe considerarse las compras programadas en bienes de uso, para reemplazar los equipos existentes o aumentar la capacidad productiva en función de los niveles de producción proyectados. No hay que olvidar incluir dentro de estos montos los correspondientes a fletes y a instalaciones adicionales que conlleva la compra de bienes de uso. D - Remuneraciones y cargas sociales Por supuesto estas erogaciones van a depender del nivel de ventas, del plan de producción y forma y periodicidad del pago de las remuneraciones. Hay que tener en cuenta las remuneraciones que se pagan en forma fija y aquellas que dependen del nivel de producción (ya que pueden pagarse horas extras, incorporar personal temporario, etc.) También deberá tenerse en cuenta las comisiones por ventas, los incentivos al personal, los premios por objetivos alcanzados, etc. Otro aspecto a tener en cuenta es el referido a las indemnizaciones, para lo cual habrá que analizar el nivel de rotación de personal de la empresa. 101
E - Costos y Gastos Comerciales Toda actividad necesita de erogaciones para elevar o mantener el nivel de ventas que están relacionadas con las mismas como ser: publicidad, promoción, material de embalaje, entrega a domicilio, etc. F - Costos y gastos Generales Existen además erogaciones vinculadas con la actividad productiva, comercial y administrativa que deben tenerse en cuenta al momento de confeccionar el Presupuesto Financiero, como ser Seguros (sobre bienes y personas), repuestos y gastos de mantenimiento de bienes de uso, investigación de mercados, viáticos, movilidad, facturación, cobranzas, asesoramiento contable, impositivo, suscripciones publicaciones varias, cursos de capacitación, alquiler del edificio, servicios de luz, agua, teléfono, tasas y contribuciones municipales, servicios al personal (comedor, enfermería, etc.) EJEMPLO
Vamos a ver a través de un ejemplo la metodología de un presupuesto de caja: Tomamos una empresa con las ventas totales, con cobranzas al contado del 10% y a crédito del 90% restante que se cobran a los 30 días de realizadas las mismas para los meses de enero a junio. Vamos a efectuar un Presupuesto de Caja para este período. Las ventas a crédito del mes de diciembre fueron de $ 185. Durante los meses de abril y junio se venden Bienes de Uso por los importes de $ 40 y $ 30 respectivamente. Las compras también se realizan parte al contado y parte a crédito. Las de contado son las menos y están referidas a insumos menores y son de $ 1 por mes. Las compras financiadas son las referidas a materias primas y suman $ 70 durante los meses de enero a marzo y de $ 90 durante los meses de abril a junio. Estas compras se pagan a treinta días. Al 31 de diciembre había compras impagas por $ 110 que se abonan en el mes de enero. Se ha comprado un equipo en $ 30, pagando $ 5 por mes durante 6 meses. Estos pagos comienzan a realizarse recién a los 90 días de la fecha de compra (diciembre). También se ha adquirido un equipo especial que reemplaza al actual, en el mes de enero por $ 400, debiendo abonarse $ 200 a los 60 días y $ 200 a los 210 días. Los jornales, otros gastos de fabricación y gastos generales, cuyos importes figuran en el cuadro, se abonan mensualmente a fin de mes de generados los mismos. También está previsto abonar impuestos a las ganancias por $ 20 en el mes de marzo y $ 20 en el mes de junio. Por último debemos abonar $ 40 de dividendos en el mes de enero. Por requerimientos del negocio se necesita mantener en caja un efectivo mínimo de $ 50. En estos momentos el saldo de caja es de $ 65.
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Con estos datos confeccionamos los cuadros que siguen a continuación: VENTAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Totales a Crédito
200 180
200 180
200 180
250 225
250 225
300 270
1.400 1.260
Contado
20
20
20
25
25
30
140
Cobranzas
185
180
180
180
225
225
1.175
Ingresos Cobranzas Venta Bie Uso
205
200
200
205 40
250
255 30
1.315 70
TOTAL INGRESOS
205
200
200
245
250
285
1.385
COMPRAS Insumos varios Materiales Producción Reemplazo Equipo Equipo Especial PAGOS COMPRAS Acumuladas a Diciem Contado
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL 1 70 5 400
1 70 5
110 1
111
50 10 25
Dividendos
40
TOTAL EROGACIONES
1 90 5
6 480 30 400
1
1
1
1
110 6
70
70
70
90
90
390
5 200
5
5
5
20 200
276
76
96
96
726
71
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Jornales Otros Gtos. Fabricación Gastos Generales Impuestos TOTAL OTROS GASTOS
1 90 5
1
Reempl. Equipo Equipo Especial
OTROS GASTOS
1 90 5
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Crédito
TOTAL
1 70 5
50 10 25
50 10 25 20
50 10 25
50 10 25
50 10 25 20
300 60 150 40 40
125
85
105
85
85
105
590
236
156
381
161
181
201
1.316
ESTADO DE LAS CORRIENTES DE EFECTIVO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL INGRESOS EGRESOS ENTRADAS-SALIDAS Efectivo Inicial Efectivo Mínimo
205 236 -31 65 50
200 156 44
200 381 -181
245 161 84
250 181 69
285 201 84
1385 1.316 69
SALDO ACUMULADO
-16
28
-153
-69
0
84
134
Si observamos el cuadro anterior podemos sacar las siguientes conclusiones: 1. El monto total de ventas del semestre es de: $ 1.400 de las cuales $ 1.260 se han vendido financiadas a 30 días y $ 140 se han cobrado al contado. 2. Los ingresos por ventas en el semestre han sido de $ 1.315 de las cuales $ 140 han sido por ventas al contado y $ 1.175 a crédito. Se han cobrado $ 185 del
103
3. 4. 5. 6.
semestre anterior y $ 990 del presente semestre. El saldo a cobrar pendiente (deudores por ventas) al final del semestre corresponde a las ventas de junio: $ 225. Las compras de materias primas e insumos totales del semestre fueron de $ 486 ($ 480 materias primas –a crédito- y $ 6 insumos –al contado) Se abonaron $ 506 por compras. $ 110 corresponden al semestre anterior y $ 396 al presente semestre. Queda un saldo pendiente de $ 90 correspondiente a las compras a crédito del mes de junio. Queda un saldo pendiente por la compra de equipos de $ 210 ($ 200 de equipos especiales y $ 10 de reemplazo de equipo) ya que las compras totales fueron de $ 430 y se abonaron $ 220 en el semestre. Existe un déficit financiero en el mes de enero de $ 16, otro en el mes de marzo por $ 153 y en el mes de abril por $ 69. El saldo final de caja operativo a junio es de $ 84 y el total es de $ 134 ($ 84 más el efectivo mínimo de $ 50).
Ante esta perspectiva debemos buscar fuentes de financiamiento para cubrir los déficit financieros previstos. Vamos a suponer dos alternativas posibles: Crédito bancario y diferimiento de las cuentas por pagar. OPCIONES DE FINANCIACIÓN
1. Endeudamiento Bancario Sin Garantía La empresa tiene un acuerdo vigente con un Banco local que le permite endeudarse hasta un monto de $ 150, con un interés efectivo mensual del 3%. El interés se abona al mes vencido y el capital a los 90 días. El presupuesto de caja tomando los préstamos sería el siguiente: Concepto
Enero Febrero
Entradas - Salidas
44,00
Saldo Acumulado Préstamo Bancario Intereses Bancarios Devolución Préstamo Nuevo Saldo Acumulado
-16,00 16,00
Marzo
28,00 -0,48
0,00
43,52
181,00 153,00 137,96 -0,48
0,00
Abril
Mayo
84,00 69,00
69,00
84,00
69,00
0,00
84,00
-4,62 16,00
-4,14
-4,14
134,00 153,96 -13,86
63,38 128,24
Junio
TOTAL
-137,96 -153,96 70,14
Los nuevos saldos acumulados mínimos no llegan a ser negativos y el saldo final acumulado es de $ 70,14 equivalente al saldo inicial operativo acumulado de $ 84 (al mes de junio) menos los intereses pagados al banco de $ 13,86. 2. Diferir las cuentas por pagar La empresa también puede aplazar los pagos a sus proveedores en 60 días, por las compras de enero, febrero y marzo, abonando un interés mensual del 3% sobre las mismas.
104
Los cuadros quedarían de la siguiente forma: PAGOS COMPRAS
Enero Febrero
Acumuladas a Diciem Contado
110 1
Crédito
Marzo
Abril
Mayo
1
1
1
1
1
110 6
0
0
76,3
166,3
166,3
408,9
5 200
5
5
5
20 200
206
82,3
172,3
172,3
744,9
Reempl. Equipo Equipo Especial TOTAL
111
1
Junio
TOTAL
ESTADO DE LAS CORRIENTES DE EFECTIVO Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
TOTAL
INGRESOS EGRESOS ENTRADASSALIDAS Efectivo Inicial Efectivo Mínimo
205 236 -31
200 86 114
200 311 -111
245 167 78
250 257 -7
285 277 8
1385 1335 50
SALDO ACUMULADO
-16
98
-13
65
57
65
115
65 50
El déficit financiero se reduce sustancialmente, aunque tenemos que pagar $ 18,9 más de interés a los proveedores. Evidentemente conviene la primera alternativa en donde solamente pagamos $ 13,86 de interés al banco. Otra alternativa podría ser la de adelantar las cobranzas para lo cual podríamos ofrecer un descuento por pronto pago y ver cuanto perderíamos en las ventas.
4.2. Balances Proyectados Es muy difícil o innecesario proyectar ¨todo¨ y minuciosamente el Balance General. Normalmente se proyectan las partidas ¨claves¨. El método del Balance Proyectado muestra las necesidades de fondos solo en la fecha específica del Balance General Proyectado. No presenta las necesidades variables en el período intermedio, siendo éste uno de sus desventajas. Una vez obtenido el Balance proyectado pueden ocurrir tres cosas: a. Que el Activo (Inversiones) sean mayores que el Pasivo (Fuentes de Fondos) b. Que el Pasivo sea mayor que el activo c. Que ambos sean iguales En el primer caso (activo mayor que el pasivo) las inversiones son mayores que las fuentes, por lo que se deberían buscar fuentes alternativas de financiamiento o bien disminuir el monto de las inversiones (cuentas a cobrar –reduciendo los plazos de cobranza- inventarios – disminuyendo el nivel de los mismos-) El segundo caso nos estaría indicando, o bien que podemos aumentar las inversiones (en cuentas por cobrar –ampliando los plazos y por ende aumentando las ventas- o en bienes de cambio) o reducir las fuentes de financiamiento, cancelando fuentes externas o distribuyendo utilidades a los accionistas. 105
Para proyectar balances existen dos métodos: A - El método abreviado o de Porcentaje de Ventas, en donde 1) Se relacionan (en porcentaje) las Partidas de Activos con Ventas 2) Se identifican las partidas del Balance General que es probable que se muevan o varíen con las ventas. Ej. cuentas por cobrar e inventarios 3) Se observan los Pasivos Circulantes que se esperan pueden variar en el futuro con el aumento de las ventas: Ej. Impuestos, Proveedores 4) Se verá si para alcanzar el Nivel de Ventas hace falta Inversiones en Activo Fijo 5) Se analizará si las necesidades de Pasivo Circulante Temporario para financiar ventas de temporada 6) Se determinará la Necesidad de Efectivo a Largo Plazo: Capital Propio o Deuda a Largo Plazo (Previa deducción de las Utilidades Retenidas) Vamos a ver un ejemplo aplicando este método: La empresa tiene ventas por $ 1.200.000 y se espera se dupliquen para el próximo año. Las utilidades fueron del 10% sobre las ventas. La tasa del impuesto a las ganancias de la empresa es del 50%. El Cuadro de Situación Patrimonial al momento actual es el siguiente: BALANCE MOMENTO 0 Efectivo Cuentas a cobrar Inventario Activo Fijo
50.000 120.000 240.000 400.000
Cuentas a Pagar Gastos Acumulados Impuestos a Pagar Capital Líquido
120.000 60.000 30.000 600.000
ACTIVO TOTAL
810.000
PASIVO Y CAPITAL
810.000
Las consideraciones a efectuar en el próximo ejercicio son las siguientes: • Se espera que las Ventas y los Gastos sean uniformes a lo largo del año. • Se calcula que las Cuentas a Cobrar e Inventarios van a tener las mismas relaciones que las actuales con respecto a las ventas. • Se esperan que las Utilidades del 12% antes de impuestos • No se van a pagar dividendos durante este año • El equipo a adquirir equivaldrá a la depreciación que se cargará durante el año. Vamos a calcular el saldo de cada una de las cuentas en base a los datos aportados: 1) Cuentas a cobrar $ 120.000 / 1.200.000 = 10% de las Ventas $ 2.400.000 * 0.10 = $ 240.000 2) Inventario:
$ 240.000 * 2 = $ 480.000
3) Activo Fijo:
Aumento = Depreciación = $ 400.000
4) Efectivo Mínimo:
$ 75.000
106
5) Cuentas y Gastos a Pagar: Proporcionales al aumento de ventas $ 120.000 * 2 = $ 240.000 Cuentas a Pagar $ 60.000 * 2 = $ 120.000 Gastos a Pagar 6) Impuestos a Pagar Utilidades: $ 120.000 *0.50 = $ 60.000 30.000 / 60.000 = 0.50 $ 240.000 * 0.12 = $ 288.000 * 0.50 Impuestos = $ 144.000 Impuestos Totales $ 144.000 * 0.50 Pendientes = $ 72.000 Pendientes 7) Capital Líquido Anterior: $ 600.000 + 144.000 = $ 744.000 BALANCE MOMENTO 1 Efectivo Cuentas a cobrar Inventario Activo Fijo
75.000 240.000 480.000 400.000
Cuentas a Pagar Gastos Acumulados Impuestos a Pagar Capital Líquido
240.000 120.000 72.000 744.000
1.195.000
PASIVO Y CAPITAL
1.176.000
Fuentes adicionales de fondos: (1.195.000 - 1.176.000):
19.000
ACTIVO TOTAL
OBSERVACIONES: • Es de esperar que las Cuentas a cobrar y los inventarios se dupliquen casi de inmediato al aumento de las ventas, así como las Cuentas y Gastos a Pagar. • No ocurre lo mismo con los Impuestos Acumulados a Pagar y el Capital Líquido • Podemos inferir que las Necesidades de Fondos serán superiores a los $ 19.000 durante el año. • Si el presupuesto de Caja y el Balance son coherentes nos deben dar las mismas cifras al final pero el Presupuesto de Caja nos mostrará más claramente que pasa durante el período. B. El método detallado, en donde, previa determinación del volumen de Ventas y por ende de producción, se calcula: 1. Inversión en Cuentas por Cobrar 1. a. Ver comportamiento y relaciones anteriores 1. b. Ver si hay cambios en la política de cobranzas o cualquier otro factor que pueda hacer cambiar el saldo de cuentas a cobrar. 2. Necesidades de Inventario 2. a. Ver relaciones anteriores o bien 2. b. E. I. + COMPRAS+Valor añadido fabricación - Costo artículos vendidos = Valor Inventario NOTA: Tomar siempre valor de costo y no de Ventas
107
3. Inversión en Activo Fijo 3. a. Adquisición o venta o baja de Activo Fijo 3. b. Cálculo Depreciaciones Acumulada 4. Saldo mínimo de efectivo 4.1. Determinado de acuerdo a las necesidades de la empresa. 5. Saldo de Cuentas a Pagar 5. a. Ver condiciones, montos y comportamientos anteriores 5. b. Ver si hay cambios que puedan alterar los saldos de las Cuentas a Pagar. 6. Cuentas Acumuladas a Pagar 6. a. Ver atrasos anteriores 7. Impuestos a Pagar 7. a. De acuerdo a utilidades programadas 7. b. Otros impuestos 8. Capital Líquido 8. a. Adición de Capital o Venta de Acciones 8. b. Superávit por Ingresos Retenidos 8. c. Pago de Dividendos NOTA: El pronóstico de las Utilidades se basa por lo general en un estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado. Otra forma de determinar necesidades de financiamiento externo F. E..= ACTIVO (Δ Ventas) - PROV (Δ Vtas) - UTILIDAD x RETENCION x VENTAS TOTALES VENTAS VENTAS VENTAS UTILIDAD (Actuales + Nuevas) EJEMPLO: ACTIVO CIRCULANTE: VENTAS ACTUALES: PROVEEDORES:
$ 800.000 $ 1.000.000 $ 200.000
AUMENTO DE VENTAS: $ 150.000 MARGEN GANANCIAS: 0,08 MARGEN RETENCION: 0,50
F. E. = 800.000 (150.000) – 200.000 (150.000) - 0,08 x 0,50 ($ 1.150.000) 1.000.000 1.000.000 F. E.= $ 44.000
Esto me estaría indicando que del 80% de la relación Activo sobre Ventas, le resto el 20% de la relación Pasivo sobre ventas quedando para financiarme un 60% del aumento de las ventas ($ 150.000), o sea $ 90.000. Esta necesidad de fondos adicionar la financio con la retención del cincuenta por ciento de las ganancias (que son iguales al 8% de las ventas).
108
Ventas totales: $ 1.150.000 Utilidades: $ 1.150.000 x 0,08 = $ 92.000 Utilidades Retenidas: 0,50 x $ 92.000 = $ 46.000 Financiación necesaria = $ 90.000 Financiación externa necesaria = $ 90.000 - $ 46.000 = $ 44.000 Vamos a considerar otro ejemplo para calcular el BALANCE PROYECTADO y vamos a tomar como base el ejemplo del presupuesto de caja desarrollado más arriba, en donde considerábamos la financiación del banco: BALANCE PROYECTADO DEL EJEMPLO DEL PRESUPUESTO DE CAJA
BALANCE AL 31 DICIEMBRE ACTIVO Efectivo
65
Ctas. a Cobrar Inventario
185 110
Activo Fijo TOTAL
PASIVO Proveedores
110
200
Impuestos a Pagar Utilidades Retenidas Patrimonio Neto
370
560
TOTAL
560
Ventas Bienes de Uso: Abril $ 40 – Junio $ 30
CUADRO DE RESULTADOS Ventas 1.400 Costo de Ventas Materiales 506 Jornales 300 Otros Gtos. Fabricación 60 Arreglo Equipo 30 Amortización Ejercicio 20 916 UTILIDAD BRUTA 484 Gastos Generales 150 Intereses 14 164 320 UTILIDAD NETA 96 Impuestos 0,30 224 UT NETA D/IMPTOS Materiales: Exist Inicial + compras - Ex Final Materiales: 110 + 486 - 90 = 506
109
40 40
Hacemos luego un análisis del comportamiento de cada cuenta en el semestre: Efectivo
120
Saldo anterior Mas: Cobranza Ventas Venta B.Uso Menos: Pagos Compras Equipo Jornales Gtos.Fabricac. Gtos.Grales Impuestos Dividendos Intereses bancarios Cuentas a Cobrar Saldo Anterior Ventas semestre Cobranzas semestre
65
65
1.315 70 1.385 506 220 300 60 150 40 40 14 1.330 270 185 1.260 1.175
Bienes de Cambio Saldo Inicial Compras Exist Final Activo Fijo Inicial Venta Amortiz semestre Compras Cuentas a Pagar Proveedores Saldo anterior Compras a credito Pago semestre Equipos Espec Reempl.equipos
506 110 486 90 510 200 -70 -20 400 300 90 110 480 -500 200 10
200 10
Obtenemos así el Balance al 30 de Junio: BALANCE AL 30 JUNIO ACTIVO PASIVO Efectivo 120 Proveedores Ctas. a Cobrar 270 Impuestos a Pagar Utilidades Retenidas Inventario 90 Activo Fijo 510 Patrimonio Neto TOTAL 990 TOTAL
300 96 224 370 990
PRESUPUESTO INTEGRAL Cuadro Patrimonial al Inicio del Periodo de Planificación Activo Pasivo y Capital Caja 15.200 Proveedores Deudores 9.300 Otras deudas Inventarios 0
900 1.200 2.100
24.500
Capital Social
11.000
Bienes de Uso Amortiz Acumuladas
13.000 -3.900 9.100
Util Ejerc Anter Util Ejercicio
18.000 2.500 31.500
Total del Activo
33.600
Total del Pasivo y Capital
33.600
110
Planificación 1. Horizonte de Planeamiento: 4 trimestres 2. Ventas Anuales: 3.800 unidades, uniformemente distribuidas por trimestres 3. Precio de Venta: $ 5,20 por unidad 4. Plazo a clientes: 30 días 5. Política de Stock: formación de un stock de 3.000 unidades al cabo del 4to. trimestre a un ritmo de 750 por trimestre 6. Precio de compra: $ 2,50 por unidad 7. Plazo del proveedor: 45 días 8. Cobranza de cuentas de deudores al comienzo del período de presupuestación: $ 4.500 el 1er. Trimestre y $ 5.300 el 2do trimestre 9. Pago de las cuentas a proveedores al inicio: 100% el 1er trimestre 10. Inversión en Activos Fijos: $ 20.000 el 1er trimestre, al contado 11. Amortizaciones: 10% incluyendo la inversión planificada 12. Gastos: $ 550 por trimestre 13. Dividendos en efectivo: $ 4.100 el 2do. Trimestre 14. Dividendos en Acciones: $ 3.500 15. Tasa de interés activa: 5,3686% mensual, pagaderos al trimestre siguiente 16. Redondeo de centavos: $ 0,5 o más = $ 1 17. Planificación del Saldo de Caja: 1er trimestre: $ 300 2do. 3ro y 4to. $ 500 Objetivos Intermedios
Objetivos Finales
Presupuesto de ventas: físico y en pesos Desarrollo de Cobranzas Presupuesto de compras: físico y en pesos Desarrollo de Pagos
111
Presupuesto Financiero Cuadro de Resultados Balance Proyectado Evolución del Patrimonio Neto
PRESUPUESTO INTEGRAL Productos Intermedios 1er Trimestre
2do Trimestre
3er. 4to. Trimestre Trimestre
Totales Saldos
Presupuesto de ventas Unidades Precio Unitario Importes
950 5,20 4.940
950 5,20 4.940
Desarrollo Cobranzas Saldo a cobrar
4.000
5.300
Por ventas Total
3.293 7.293
4.940 10.240
4.940 4.940
4.940 4.940
18.113 27.413
750
750
750
750
3.000
3.000
950 1.700 2,50 4.250
950 1.700 2,50 4.250
950 1.700 2,50 4.250
950 1.700 2,50 4.250
3.800 6.800 2,50 17.000
2,50 7.500
Presupuesto de compras Compras para Stockunidades Compras para Ventasunidades Total Unidades Costo Unitario Importes Desarrollo de Pagos Deuda Inicial Por Compras Total
950 5,20 4.940
2.125 3.025
1.382
0
3.800 5,20 19.760 9.300
900
PRESUPUESTO FINANCIERO Saldo Caja Inicial 15.200 Más: Ingresos Trimestre 7.293 Menos: Pagos del Trimestre -3.025 Menos: Gastos Trimestre -550 Menos: Inversión Activos Fijos -20.000 Menos: Dividendos en efectivo Saldo Caja requerido -300 -1.382 Saldo del Período Préstamo Obtenido Préstamo Devuelto Intereses pagados Nuevo Saldo
950 5,20 4.940
(197601.647 18113)
900 4.250 4.250
4.250 4.250
4.250 4.250
14.875 15.775
300 10.240 -4.250 -550
500 4.940 -4.250 -550
500 4.940 -4.250 -550
27.413 -15.775 -2.200 -20.000
-4.100 -500 1.140
-500 140
-500 140
477 -1.382 -235 0
418 -477 -81 0
349 -418 -71 0
112
(170002.125 14875)
33.000
-4.100
2.626 -2.277 -387
349 59
PRESUPUESTO INTEGRAL Productos Finales FLUJO DE FONDOS PROYECTADO Caja Inicial Ingresos-Egresos Cobranzas
15.200
Pagos por activos fijos Pagos por dividendos
27.413 15.775 -2.200 20.000 -4.100
Mas: Prestamos Obtenidos Menos: Prestamos Pagados Menos Intereses Pagados
2.626 -2.277 -388
Pago por compras Pagos por gastos
Caja al Cierre
CUADRO DE RESULTADOS Ventas Costo de lo Vendido Existencia Inicial más: compras menos: existencia final Gastos Intereses Amortizaciones Ganancias
19.760 0 17.000 -7.500
9.500 10.260 -2.200 -446 -3300 4.314
500 BALANCE
Activo Caja Deudores Inventarios
PROYECTADO Pasivo y Capital 500 Proveedores 1.647 Otras deudas 7.500 Bancos 9.646 Intereses a pagar
2.125 1.200 348 59
Bienes de Uso Amortiz Acumuladas Amortizac del Ejercicio
33.000 -3.900 -3.300 25.800
Capital Social Util Ejerc Anter Util Ejercicio
14.500 12.900 4.314
Total del Activo
35.446
Total del Pasivo y Capital
35.446
EVOLUCION DEL PATRIMONIO NETO PROYECTADO Capital Utilidad de Ejercicios Social Anteriores Saldos de Apertura 11.000 18.000 Utilidades Ejercicios Anteriores 2.500 Dividendos en Efectivo -4.100 Dividendos en Acciones 3.500 -3.500 Utilidad del Ejercicio Saldos al cierre 14.500 12.900
113
Utilidad del Ejercicio 2.500 -2.500
4.314 4.314
114
Anexo - Trabajos Prácticos
115
TRABAJO PRÁCTICO Nº 1 TEMA: ANALISIS Y DIAGNOSTICO FINANCIERO Ejercicio MERCADO: En algunos Países el mercado de la deuda empresarial a largo plazo es limitado, y las empresas recurren a los préstamos bancarios a corto plazo para financiar las inversiones a largo plazo en instalaciones y equipo. Cuando un préstamo a corto plazo vence, se reemplaza por otro, así que la empresa es siempre deudora a corto plazo. 1. ¿Cuáles son las desventajas de tal forma de actuar? 2. ¿Tiene alguna ventaja?
116
TRABAJO PRÁCTICO Nº 2 TEMA: GESTION DE TESORERIA Ejercicio EMPRESA EL SOL I: La empresa El Sol esta estudiando aumentar el rendimiento de su dinero evitando el tiempo ocioso. En promedio sus cuentas por cobrar se cobran a los 80 días. Los inventarios tienen un plazo promedio de 100 días y las cuentas por pagar se cancelan aproximadamente 60 días después de que se originan. Calcular el ciclo y rotación de caja de la empresa suponiendo un año de 360 días.
Ejercicio EMPRESA EL SOL I I: Si la empresa El Sol gasta anualmente aproximadamente un total de $ 1.800.000 a un ritmo constante ¿cual es el monto mínimo de caja que debe mantener para cumplir con sus pagos a medida que vencen?
Ejercicio EMPRESA EL SOL I I I: Si la empresa El Sol puede ganar el 12% sobre sus inversiones ¿cuanto puede ganar reduciendo el plazo promedio de sus inventarios a 70 días?
Ejercicio UNA EMPRESA: Una empresa con una frecuencia de rotación de inventario de 4.5, que rota sus cuentas por pagar 8 veces al año y hace todas sus ventas al contado desea establecer su rotación y ciclo de caja. Calcularlos suponiendo un año de 360 días.
Ejercicio HORMIGON: Examine la siguiente información tomada de los estados contables financieros de Constructura Hormigon S.A. y luego calcule sus ciclos operativo y de efectivo: Cuenta Inventarios Cuentas por Cobrar Cuentas por pagar Ventas Netas Costo de Ventas
Inicial ($) 1.500 4.400 2.600
Final ($) 1.700 4.000 2.680 11.500 8.200
Ejercicio LA LUNA I: El plazo promedio de las cuentas por pagar de la Cia. La Luna es de 60 días. La empresa tiene una frecuencia de rotación de inventario de 4 y una frecuencia de rotación de cuentas por cobrar de 9. Sus erogaciones anuales son de aproximadamente $ 250.000 Calcular el requerimiento mínimo de caja para operaciones suponiendo un año de 360 días.
117
Ejercicio LA LUNA II: Si la Luna puede invertir sus fondos inactivos al 12% anual, ¿cuanto puede ganar con los siguientes datos? a. b. c. d.
aumentando a 90 días el plazo promedio de cuentas por pagar. aumentando a 6 la frecuencia de la rotación del inventario. aumentando a 10 la frecuencia de la rotación de cuentas por cobrar. haciendo los tres cambios anteriores simultáneamente.
Ejercicio DATALIFE: La empresa DATALIFE produce actualmente un solo producto a un precio de $ 20. Sus Ventas a Crédito anuales son de $ 1.000.000. Los costos variables alcanzan al 60% del precio de venta y los Costos Fijos, en este nivel de actividad, totalizan $ 200.000. Estas son las únicas erogaciones que tiene la empresa. Las ventas a crédito se cobran, en promedio, a los 60 días. A los proveedores se les abonan a los 30 días en promedio y los inventarios tienen una rotación de 8 veces al año. La tasa de interés que está abonando a los bancos por los créditos obtenidos es del 25% anual. Con esta información determine: a) b) c) d) e)
Saldo promedio de cuentas por cobrar de la empresa Saldo promedio de cuentas por pagar de la empresa Saldo promedio de inventarios Monto necesario de efectivo Costo anual de mantener este efectivo.
Ejercicio SECO: El directorio de la empresa SECO no estaba conforme con la actuación de los gerentes operativos. El auditor externo le había presentado un informe sobre los resultados de la actuación del último año. El monto total de erogaciones de la empresa, por todo concepto ascendió a la suma de $ 4.500.000 y un ciclo de caja de 120 días, de acuerdo al mencionado informe. El directorio consideró elevado el ciclo de caja ya que el de la competencia no sobrepasaba los 30 días promedio. Teniendo en cuenta el costo actual del dinero, que se encuentra entre el 25 y 30% anual, el mantenimiento de este ciclo de caja representaba, en términos monetarios un costo financiero de $ 412.500. Decidieron entonces tener una reunión con los gerentes de operaciones y financiero de la empresa. El gerente operativo sostenía que el nivel de compras anuales ($3.500.000) resultaba insuficiente atento al incremento sufrido en las ventas de un 40% respecto al ejercicio anterior, que habían sido de $6.000.000. Según su criterio deberían aumentarse las compras, aprovechando la financiación del proveedor, ya que en la actualidad el saldo a pagar solo ascendía a $580.000. De esta forma, se podría establecer un adecuado nivel de stock logrando atender satisfactoriamente a la demanda total de la empresa. Basaba su opinión en que el saldo promedio de existencias había sido de 15.000 unidades valuadas a $35 cada una de ellas. Asimismo consideraba que era totalmente innecesario vender a crédito, ya que dado la 118
situación de la empresa en el mercado se podría vender exclusivamente de contado, evitando así el costo financiero de mantener un saldo de cuentas por cobrar promedio de $750.000. Concluyó que estaba de acuerdo en que resultaba excesivo mantener el ciclo de caja actual atento al alto costo financiero. Cuando tomó la palabra el gerente financiero, a quien le quedaron muchas dudas respecto a lo opinado por el gerente operativo, pidió un intervalo para rever la información presentada y confeccionar al directorio su propio informe antes de las 11 de la noche
Ejercicio NECESIDADES: Calcular las Necesidades Operativas de Fondos que tiene una empresa con las siguientes características: a. b. c. d. e. f. g. h.
ventas netas de $ 5.000.000 promedio de cuentas por cobrar de $ 500.000 margen bruto de utilidades del 20% promedio de cuentas por pagar de $ 400.000 política de efectuar todas sus ventas a crédito compras a crédito anuales iguales al 80 % erogaciones anuales totales de $ 4.800.000 inventario promedio valorado en $ 800.000
Ejercicio ATICA: La empresa Atica tiene ventas anuales de $ 5.600.000 de las cuales el 50% se realizan a crédito. El promedio de cuentas por cobrar es de $ 460.000. El margen bruto de utilidad es del 20% (P. Venta - C. Variable - Costo Fijo). El promedio de Cuentas por Pagar es igual a $ 575.000 y los inventarios rotan 5 veces al año. Si el costo de dinero de la empresa es del 20% anual, ¿cuánto le cuesta a la empresa al año, mantener esta inversión, sabiendo que las erogaciones en concepto de "otros gastos" son de $ 120.000?
Ejercicio OPERACIONES: Una empresa contempla varias operaciones, cada una de las cuales tiene efectos diferentes sobre el plazo promedio del inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. ¿Cual de los cuatro programas, A, B, C y D sería preferible si resultaran los cambios que se indican a continuación: -----------------------------------------------------------------Cambio en período promedio -----------------------------------------------------------------PLAN Inventario Ctas.por cobrar Ctas.por pagar -----------------------------------------------------------------------------------A + 30 días - 20 días + 35 días B - 10 días 0 días - 20 días C 0 días - 30 días + 5 días D - 15 días + 10 días + 15 días ------------------------------------------------------------------------------------
119
Ejercicio CIA AEREA: La Cia. Aérea Seol, normalmente factura a todos sus clientes que tienen tarjeta de crédito desde un punto central. A medida que se reciben los pagos, se registran y depositan en un banco local. La empresa utiliza un sistema de facturación continua que da como resultado entradas diarias promedio de $ 80.000. Está intentando implantar un sistema de "concentración de bancos" que haría necesario que los clientes enviaran por correo sus pagos a la oficina regional más próxima, que a su vez depositaría los fondos en un banco local. Se ha calculado que tal sistema acortaría en tres días el período de cobro de cuentas por cobrar. a. ¿Cuál sería el monto de caja que se liberaría si la empresa adoptara el sistema de concentración de bancos? b. Si la empresa puede ganar el 8% anual sobre sus inventarios, ¿cuánto dinero puede ahorrar reduciendo en dos días el período de cobro de cuentas por cobrar? c. El mantenimiento del sistema de concentración de bancos le costaría a la empresa $ 15.000 anualmente. ¿Sería recomendable el cambio?
Ejercicio SUELDOS: Una empresa paga actualmente a sus empleados un total de $ 50.000 semanales, lo cual quiere decir, que en promedio, tiene sueldos acumulados por $ 25.000. ¿Cuánto ahorraría la empresa si pagara mensualmente a sus empleados y pudiera ganar el 12% sobre los fondos liberados por el cambio?
Ejercicio ENTRADAS DIARIAS: Debería una empresa con entradas diarias de efectivo de $ 40.000 pagar $ 3.000 por mes para reducir en 2 días el tiempo de cobranza para sus cuentas por cobrar si el costo de oportunidad es del 2% mensual ¿Por qué?
Ejercicio EL CIERVO: La Compañía El Ciervo está considerando utilizar un sistema de cuenta de cobranzas para sus clientes de Córdoba, a través del Banco Mediterráneo. En la actualidad las ventas a crédito en Córdoba ascienden a $ 21.000.000 anuales. El uso del Banco exige de la Compañía un saldo mínimo en la cuenta de $ 70.000. El costo anual adicional neto de adoptar el sistema es de $ 1.200 mensuales. El sistema acelerará las cobranzas en 6 días. Y el costo de dinero de la empresa es del 12 % anual - ¿Cuál es la cantidad de efectivo que se liberará y podrá utilizarse en otra parte de la Compañía? - ¿Cuál es la ganancia de la empresa si aplica el sistema?
Ejercicio PAGANINI: La Empresa PAGANINI expide cheques por $ 100.000 cada día y los deduce de sus registros al final del día en que son expedidos. En promedio, el banco recibe y compensa (es decir, deduce del saldo bancario de la empresa) los cheques en la tarde del cuarto día después de ser expedidos; por ejemplo un cheque expedido el lunes será compensado en la tarde del viernes. El convenio de préstamo de la empresa con 120
el banco requiere que mantenga un saldo compensador medio mínimo de $ 75.000; este es de $ 25.000 mayor que la existencia de seguridad en efectivo que de otro modo la empresa tendría en depósito. a. Suponiendo que la empresa hace depósitos a última hora de la tarde y el banco incluye el depósito en las transacciones de dicho día, ¿cuánto debe depositar la empresa cada día para mantener un saldo suficiente. b. ¿Cuántos días de flotamiento lleva la empresa? c. ¿Qué saldo diario final debe tratar de mantener la empresa en el banco y en sus propios registros? d. Representaría una diferencia si el requisito de saldo compensador fuera de un mínimo, en vez de un promedio de $ 75.000?
Ejercicio DAC: Industrias DAC se haya considerando el establecimiento de una cuenta de saldo nulo (cero). La cuenta de desembolsos de la empresa tiene un saldo promedio de $ 420.000. El banco exige una compensación para mantener la cuenta de de saldo nulo:
Cuotas mensuales de $ 1.000 El mantenimiento de un saldo en cuenta corriente de $ 300.000 promedio.
Normalmente la empresa no tiene otro depósito en el Banco. Evalúe la posibilidad de adoptar la cuenta de saldo nulo y haga sus propias recomendaciones., suponiendo que la empresa tiene un costo de oportunidad del 8% anual. Si no conviene la alternativa, ¿de cuanto debería ser la tasa de costo del dinero para que convenga?
Ejercicio POMAN: La empresa POMAN con sede central en la ciudad de Salta vende sus productos regionales al contado a clientes ubicados en 10 provincias argentinas. En la actualidad sus ventas mensuales ascienden a $ 200.000 en cada provincia y recibe directamente de sus clientes los cheques por el pago de las facturas, demorando éstos 10 días en llegar y ser cobrados. Pomán está estudiando la posibilidad de abrir una cuenta corriente bancaria en cada provincia que realiza ventas, para poder agilizar las mismas. De esta forma podría disponer del dinero de las cobranzas 8 días antes que en la actualidad. Cada Banco le cobra un monto fijo anual de $ 500 por mantenimiento de cuenta y una comisión del 1% por la transferencia de los fondos a Salta, exigiendo además un promedio en cuenta corriente de $ 2.000. El Banco de la ciudad de Salta le cobra $ 1.500 mensuales por mantener la cuenta recaudadora con los demás bancos. Si el costo de oportunidad del dinero de POMAN es del 18 % anual, ¿le conviene abrir las cuentas corrientes para efectuar más rápido las cobranzas? Si no le conviene, ¿de cuanto tendría que ser el monto exigido en cuenta corriente para que le convenga?
Ejercicio COSMESTICOS GABI: El Director Financiero de Cosméticos GABI está considerando la posibilidad de contratar un apartado de correos en Corrientes. Los cheques cobrados a través del 121
apartado de correos ascenderían a unos $ 300.000 al mes (Con el apartado de correos la empresa tendría disponible el dinero tres días antes). Suponga que el Banco de Corrientes se ofrece a llevar la gestión del apartado de correos a cambio de un saldo de compensación de $ 20.000. ¿Vale la pena contratar el apartado de Correos? Suponga que el banco ofrece a llevar la gestión del apartado de correos por una comisión de $ 0,30 por cheque cobrado, en lugar del saldo de compensación. ¿Cual debe ser el importe medio del cheque para que la alternativa de la comisión sea la más barata? Suponga que el tipo de interés es del 10% anual. ¿Por qué necesita saber el tipo de interés para contestar la segunda pregunta, pero no es necesario para contestar la primera?
Ejercicio CIA VERLA: La Cía VERLA mantiene relaciones con doce bancos en todo el país. Actualmente un banco de Rosario maneja todas las transacciones en Córdoba y Santa Fé. Los ingresos de caja procesados a través del banco promedian los $ 600.000 (300 cheques) por día. El banco requiere que los saldos promedios en cuenta corriente se mantengan en $ 300.000. En contraprestación por este servicio no hay honorarios involucrados. El administrador financiero de VERLA espera ganar el 7% anual en inversiones en valores a corto plazo. El banco ha ofrecido renegociar los términos de su convenio con Verla. El banco quiere instituir un cargo por cheque procesado de $ 0,05 más un nuevo saldo en cuenta corriente (más bajo). ¿Cuál es el saldo máximo que estaría dispuesto a aceptar, dado que tiene la alternativa de quedarse con el presente arreglo? Un banco de Buenos Aires se ha acercado a Verla con la sugerencia de que podría manejar todas las cobranzas de Córdoba, actualmente de $ 200.000 diarios. Usted cree que este arreglo reduciría el tiempo de recepción de los fondos de Córdoba en 2 días. El banco de Bs.As. requiere solo honorarios fijos de $ 10.000 anuales por el servicio; no requerirán saldos en cuenta corriente inmovilizados. El banco de Rosario ha indicado que solamente requeriría un monto de $ 200.000 en cuenta corriente (más los $ 0,05 por cada cheque procesado) si Verla utiliza el banco de Bs.As. para las cobranzas de Córdoba. ¿Qué recomendaría usted?
Ejercicio CIA AGRICOLA: La Cía. Agrícola del Norte incrementó sus fondos utilizando la flotación Bancaria. Abrió una cuenta corriente en un banco de Tierra del Fuego y abonaba sus compras emitiendo cheques contra ese Banco. En 5 meses había girado $ 1.300.000 en 800 cheques. Con este sistema el director financiero había incrementado sus fondos medios en tránsito en el equivalente a los cheques correspondientes a un día y medio. a) ¿Cual fue la ganancia total de la empresa durante esos cinco meses si la tasa de rendimiento es del 12% efectivo anual. 122
b) ¿Cuál sería el monto mensual máximo que la empresa estaría dispuesta a abonar en concepto de gastos, en caso de que el banco de Tierra del Fuego así lo exigiese?
Ejercicio CAJA SEGURIDAD: Una empresa está planificando usar un Sistema de Caja de Seguridad para agilizar los cobros de sus clientes localizados en el Centro de la República Argentina. Un banco de la ciudad de Córdoba ofrece este servicio por una cuota anual de $ 15.000, más $ 0,25 por cada transacción. La reducción estimada del tiempo de cobranza y procesamiento es de dos días. Actualmente los títulos del Estado Nacional tienen un rendimiento del 10% anual. ¿Cuántos clientes al día, en promedio, deben usar el sistema para que éste sea rentable si el pago promedio del cliente es de $ 4.500?
Ejercicio CIA PLINIO: Cada dos semanas, la Cía. PLINIO paga cheques por un total de $ 200.000 en promedio, los cuales requieren tres días para compensarse. ¿Qué cantidad de efectivo puede ahorrar anualmente la PLINIO si demora durante esos tres días la transferencia de los fondos de una cuenta de Caja de Ahorros que paga intereses del 0,04 % diario?
Ejercicio MADERAS DEL NORTE: Un nuevo productor grande de madera del Norte de Salta está planificando usar un sistema de caja de seguridad para agilizar los cobros de sus clientes localizados en la parte central del país. Un banco ofrecerá este servicio por una cuota anual de $ 15.000 más 0,25 centavos por cada transacción. La reducción estimada del tiempo de cobranza y procesamiento es de dos días. Actualmente la tasa de Interés de Rendimiento Anual es del 6% ¿Cuántos clientes al día, en promedio, deben usar el sistema para que éste sea rentable si el pago promedio de clientes es de $ 4.500?
Ejercicio LEXMARK: Lexmark, una empresa con sede en Córdoba, ha determinado que la mayoría de sus clientes se localizan en Tucumán, por lo tanto está considerando usar un sistema de Caja de seguridad que ofrece un Banco que se localiza en Tucumán. El Banco está estudiando la cantidad de días que podrá acelerar las cobranzas con el nuevo sistema. Los datos de la empresa: Número promedio de cobros por día: 150 Valor promedio de cobro $ 1.500 Cuota anual fija de la Caja de Seguridad $ 80.000Cuota variable de la Caja de Seguridad 0,50 por cada transacción. Tasa de interés anual 7,5%
123
Consigna: ¿Qué cantidad de días debe el banco acelerar las cobranzas para que la alternativa sea conveniente?
Ejercicio HERRAJE: Herraje S.A. es un distribuidor nacional de herrajes para muebles. La empresa utiliza ahora un sistema central de facturación para ventas a crédito con un total de $ 8.000.0000 anuales. El principal banco de la empresa se ofrece para organizar un nuevo sistema de concentración bancaria a cambio de una comisión fija de $ 10.000 al año. El banco estima que el tiempo de correo y de cobro puede ser reducido en tres días. 1. ¿En que cantidad se reducirán los fondos netos en tránsito de la compañía con el nuevo sistema? 2. Qué ingresos adicionales por intereses generará el nuevo sistema si los fondos extras son utilizados para reducir el endeudamiento de la línea de crédito de la empresa con el banco? Suponga que el tipo de interés del endeudamiento es del 12 % anual. 3. ¿Debería aceptar la empresa la oferta del banco si los gastos de cobro con el sistema antiguo son de $ 4.000 al año?
Ejercicio PRODIGIO: La empresa PRODIGO con sede central en la ciudad de Salta vende sus productos regionales al contado a clientes ubicados en 10 provincias argentinas. En la actualidad sus ventas mensuales ascienden a $ 300.000 en cada provincia y recibe directamente de sus clientes los cheques por el pago de las facturas, demorando éstos 6 días en llegar y ser cobrados. PRODIGO está estudiando la posibilidad de abrir una cuenta corriente bancaria en cada provincia que realiza ventas, para poder agilizar las mismas. De esta forma podría disponer del dinero de las cobranzas tres días antes que en la actualidad. Cada Banco le cobra un monto fijo de $ 3.000 por mantenimiento de cuenta y una comisión del 4% por la transferencia de los fondos a Salta, exigiendo además un promedio en cuenta corriente de $ 200.000. El banco de Salta le cobra $ 2.000 mensuales por mantener la cuenta recaudadora. Si el costo de oportunidad del dinero de PRODIGO es del 5% mensual, ¿le conviene abrir las cuentas corrientes para efectuar sus cobranzas? Si no le conviene, ¿de cuanto tendría que ser el monto exigido en cuenta corriente para que le convenga? (Tome: 360 días).
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 3 TEMA: GESTION DE CUENTAS POR COBRAR Ejercicio UNICO PRODUCTO: Si una empresa vende su único producto a razón de $ 15 por unidad, si sus ventas, todas a crédito, fueron de 50.000 unidades en el año anterior, si el costo variable por unidad fue de $ 5 y si el costo promedio por unidad, con un volumen de ventas de 50.000 unidades fue de $ 10, ¿cuál fue el costo fijo total de la empresa durante el año?
Ejercicio BISAGRAS YALE: La Compañía de bisagras Yale vendió 30.000 unidades el año anterior. El costo variable por unidad fue de $ 23, en tanto que el costo promedio por unidad fue de $ 30 en las ventas de 30.000 unidades. Si la empresa vende su producto a razón de $ 35 por unidad en el año siguiente y espera que sus ventas aumenten en un 20%, ¿cuáles serán sus utilidades marginales?
Ejercicio LANOTAN: La Empresa LANOTAN tiene erogaciones anuales de $ 8.700.000, una rotación de caja de 6 veces y un costo de oportunidad del 8% anual. Se encuentra estudiando las alternativas de ofrecer a sus clientes un descuento por pronto pago sobre las cuentas por cobrar. El costo de efectuar este descuento le significaría a la empresa $ 75.000. Se espera que esta decisión no afecte el nivel de ventas. Asimismo la decisión reduciría el plazo promedio de cuentas por cobrar en 13 días. ¿Le conviene a la empresa otorgar el descuento o no? ¿Por qué?
Ejercicio PRODUCTOS ALIMENTARIOS: Como tesorero de la Sociedad Anónima Productos Alimentarios está preocupado por el índice de créditos incobrables que la empresa tiene en este momento y que es del 6 %. Cree que imponer una política crediticia más severa podría reducir las ventas en un 5 % y disminuir el índice de incobrables al 4 %. Si el costo de los productos vendidos es del 80% de su precio de venta, ¿debería el tesorero aceptar dicha política restrictiva?
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I: La Compañía Nacional de Jabones tiene actualmente un plazo promedio de cuentas por cobrar de 45 días y sus ventas a crédito son por $ 640.000. Suponiendo un año de 365 días, calcular el promedio de cuentas por cobrar de la empresa.
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I I: Si la Compañía Nacional de Jabones estableciera un cambio en su política de crédito que aumentara el plazo promedio de sus cuentas por cobrar a 60 días y aumentara
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sus ventas a crédito a $ 720.000, ¿a cuánto llegaría el promedio de cuentas por cobrar? Suponer un año de 365 días.
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I I I: Si la Compañía Nacional de Jabones tuviera un precio de venta unitario de $ 20, un costo promedio por unidad de $ 14 en ventas de $ 640.000 y un costo variable por unidad de $ 8, ¿cuál sería su costo promedio por unidad en un volumen de ventas de $ 720.000?
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I V: Calcular la inversión promedio de la Compañía Nacional de Jabones en cuentas por cobrar tanto antes como después del cambio en política crediticia que se describe en el problema CIA NACIONAL DE JABONES II. a. ¿De cuánto es la inversión marginal en cuentas por cobrar? b. ¿A cuanto asciende el monto de dinero que se difiere su cobranza en 15 días? c. Si la Compañía debe ganar no menos del 13 % en sus inversiones, ¿cuál es el aumento en utilidades necesario para justificar el cambio en la política de crédito?
Ejercicio TODOCREDITO: Establecer la Utilidad Neta de la Empresa TODOCREDITO, en cada una de las políticas siguientes: Política
Vtas. Credito
A B C D E
1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000
Costos Descto. s/Vtas. Pto.Pago % 92 0 90 0 86 2 (60%) 87 2 (50%) 88 2 (30%)
Promedio Cobranzas Días 5 40 25 30 45
Deudor. Gastos Incobr. Cobranzas % sobre ventas 0.00 0.00 0.50 0.50 0.75 1.75 1.00 2.00 1.25 2.25
Esta empresa tiene un costo de capital anual del 15%. Tomar el año de 365 días.
Ejercicio CREDITODO: La empresa CREDITODO realiza todas sus ventas a crédito. Clasifica a sus clientes de 1 a 5 basándose en su experiencia. De acuerdo a los datos recogidos del Departamento de Ventas, el comportamiento de los deudores durante el último año fue el siguiente: Categorías 1 2 3 4 5
Porcentaje Incobrables 0.0 0.5 2.0 5.0 10.0
Período Medio de cobro . 10 días 12 20 30 60 126
La política de Crédito actual de la empresa es extender crédito ilimitado a las empresas de las categorías 1 a 3, crédito limitado a las empresas de la categoría 4 y no más crédito a empresas de la categoría 5. El resultado de esta política es que pedidos por un total de $ 250.000 de las empresas de categoría 4 y de $ 750.000 de las empresas de categoría 5 serán rechazados cada año. Si la empresa obtiene un margen bruto de utilidad sobre ventas de 9 % y tiene un costo de oportunidad sobre inversiones en cuentas por cobrar de 9 % anual ¿Cuál sería el efecto neto en las utilidades de extender crédito ilimitado a la categoría 4? ¿a la categoría 5 ?
Ejercicio LA NENA: La compañía de muñecas La Nena considera extender su política de crédito a una área de bajo-ingreso de la ciudad, en vista de un aumento potencial en las ventas. Sin embargo, tal movimiento promete aumentar el periodo promedio de cobranza y el porcentaje de incumplimiento en sus cuentas. La extensión producirá los siguientes resultados: Política Actual Demanda adicional 0 Periodo Promedio cobranza 1 mes Porcentaje de ctas. incobrables 2%
Extensión Crédito 30% 3 meses 10%
Actualmente los costos fijos representan el 20% de las ventas y los costos variables el 60%. Las ventas son de $ 500.000 anuales. Debe ampliarse el área de crédito? Porque? ¿Cual es la tasa de costo del dinero que hace que ambas situaciones sean iguales?
Ejercicio ENLATADORA DE CARNES: La Compañía Enlatadora de Carnes actualmente efectúa ventas (todas a créditos) por $ 6.400.000. La empresa vende su carne a razón de $ 40 por porción. El costo variable por porción es de $ 25, en tanto que el costo promedio por porción al nivel corriente de ventas es de $ 32. Por término medio, actualmente necesita 72 días para cobrar las cuentas por cobrar. La empresa cree que sus estándares de crédito actuales son demasiado flojos y que debe establecerse un programa de créditos más restrictivo. Se propone un programa que reduciría las ventas a $ 5.600.000 y el plazo promedio de cuentas por cobrar a 45 días. Suponiendo que el rendimiento necesario en la inversión de la empresa sea del 20%, determinar la factibilidad del programa propuesto.
Ejercicio BICICLETAS LIVIANAS: La Compañía de Bicicletas Livianas contempla una política de créditos más flexible. Actualmente la empresa vende 10.000 bicicletas cada una a un precio de $ 100. El costo variable por bicicleta es de $ 88, en tanto que el costo promedio por bicicleta en el volumen actual de ventas es de $ 92. La empresa efectúa todas sus ventas a crédito y, por término medio, cobra sus cuentas después de 36 días. Se espera que si se adopta la política de crédito más flexible aumenten las ventas en un 10% y el plazo promedio de cuentas por cobrar aumente a 60 días. Suponiendo que el rendimiento necesario en la inversión de la empresa sea del 15%, ¿podría recomendarse la política de créditos más flexible? 127
En el problema anterior habría alguna diferencia en la recomendación que se haría si el rendimiento necesario en la inversión de la empresa hubiera sido del 20%?
Ejercicio TANQUES METALICOS: La Compañía de Tanques Metálicos actualmente efectúa todas sus ventas a crédito y no ofrece descuentos por pronto pago; la empresa contempla ofrecer un 2% en descuento, si se efectúan los pagos antes de 15 días. Actualmente el período medio de cobros de la empresa es de 60 días, las ventas son de 20.000 unidades, el precio de venta por unidad es de $ 22, el costo variable por unidad es de $ 18 y el costo promedio por unidad es de $ 20. La empresa espera que si establece el descuento por pronto pago propuesto el 70% de sus clientes va a tomarlo, que las ventas aumenten a 21.000 unidades, que el período medio de cobros disminuya a 45 días y que la estimación de cuentas incobrables permanezca en cero. ¿Debería ofrecerse el descuento si la firma necesita un rendimiento en la inversión del 20% anual?.
Ejercicio CIA MONTURAS: La Compañía de Monturas está tratando de evaluar si se justificaría establecer una política de cobros más estricta. La empresa vende 72.000 monturas por año a un precio de $ 32 cada una. Actualmente la estimación de cuentas incobrables es del 3%, los gastos de cobro de $ 20.000, el período medio de cobros de 58 días, el costo variable por unidad de $ 25 y el costo promedio por unidad de $ 29. La firma contempla una erogación adicional de cobros de $ 40.000 con lo cual se cree que se reduce la estimación de cuentas incobrables al 1% y el período medio de cobros a 40 días. Debido a lo estricto de la política de cobros propuesta, la empresa espera que sus ventas disminuyan en 1.000 unidades por año. Si la empresa tiene el rendimiento necesario en la inversión del 20%, ¿qué recomendaría?
Ejercicio COSTOS TOTALES: Una empresa tiene ventas a crédito por valor de $ 200.000 mensuales. Estas se cobran: 50% a los treinta días y el resto a los 60 días. Un estudio de mercado realizado indica que si ofrece un descuento del 2% las cobranzas se acelerarían en 10 días; con un descuento del 3%, en 15 días y con un descuento del 5%, las cobranzas se acelerarían en 30 días. Se conoce que los Costos Totales de la Empresa son un 80% del monto de ventas y los costos variables el 60% del monto de ventas. El costo del dinero es del 24% anual. Indicar si conviene: a - Seguir con la política actual. b - Efectuar un descuento sobre ventas del 2%. c - Efectuar un descuento sobre ventas del 3%. d - Efectuar un descuento sobre ventas del 5%.
Ejercicio MERCOSUR: La Industrial del Mercosur gasta $ 220.000 anuales en su departamento de cobranza. La empresa tiene $ 6.000.000 anual de ventas a crédito. El precio de venta de sus 128
productos es de $ 100, el costo promedio $ 80 y el costo variable por unidad es de $ 70. Su período promedio de cobro es de 60 días y el porcentaje de pérdidas en cuentas malas es del 3 %. La empresa estima que si redujera al 50% el personal del departamento de cobranzas aumentaría el período medio de cobro a 90 días y las pérdidas por cuentas malas aumentarían al 4 %. El ahorro que le produciría esa reducción de personal es del orden de los $ 140.000 anuales. ¿Vale la pena despedir a esa gente si el costo de oportunidad de la empresa es del 18 %, tasa efectiva anual? (tomar año de 365 días)
Ejercicio PEPITO PEREZ: Papito Pérez, Gerente Financiero de una empresa Comercial esta estudiando la política crediticia de la empresa. La misma vende a 30 días actualmente. El costo variable de las mercaderías es del 85 % y los costos fijos representan un 5% adicional a este porcentaje. La empresa clasifica a sus clientes, de acuerdo a la experiencia en las cobranzas en: Clasificación A B C D
% Incobrables 0 2 10 20
Días Ptes.Cobro 45 42 50 80
La tasa de interés de la empresa es del 15% efectiva anual. En caso de incrementar las ventas a la categoría A los costos fijos se incrementarían en un 2% más, a la B un 3 % más y a la C y D un 5 % más. ¿Qué le conviene hacer a Pepito?
Ejercicio CIA ALEX: La Cía ALEX ha proporcionado la siguiente información: Ventas anuales a Crédito: $ 10.000.000 Período promedio de cobro: 60 días Tasa de Interés: 10 % efectiva anual. Alex propone ofrecer una política de descuento de 4/10 neto 30 días. La Cía. prevé que el 50% de sus clientes aprovechará este descuento. Como consecuencia, el período promedio de cobro por el total de las ventas se reducirá a 50 días. ¿Debería la Cía. Alex ofrecer los nuevos términos de crédito?
Ejercicio MASTER: La empresa MASTER opera un negocio de zapatería. La gerencia está considerando eliminar su política de no otorgar crédito. La política de crédito que Master contempla es la siguiente:
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Precio Unitario Costo unitario Cantidad vendida Probabilidad de cobro Tasa de descuento
No se otorga el crédito 35 25 2.000 100% 0
Si se otorga el crédito 40 32 3.000 85% 3%
a. ¿Debería Master otorgar el crédito a sus clientes? b. ¿Cual debe ser la probabilidad de pago para que Master adopte la política de crédito?
Ejercicio VENTAS ANUALES: Una empresa con ventas anuales de $ 1.000.000 y un costo variable de $ 600.000 está cobrando a 45 días, y tiene, en promedio un 1,5% de incobrables. Está estudiando establecer un descuento del 2% para aquellas ventas que sean pagadas antes de los 15 días. Esto provocaría un aumento en las ventas de $ 50.000, y reducirá el porcentaje de incobrables a tan solamente un 1%. Se estima que el 70% de los clientes pagará con descuento a los 15 días y el resto de los clientes pagará sin descuento a los 45 días. La tasa de costo de capital de la empresa es del 12% (efectiva anual).
Ejercicio ELECTRONIC: La empresa ELECTRONIC espera tener ventas por $ 10.000.000 bajo sus actuales políticas operativas. Sus costos variables representan el 80% de sus ventas. Actualmente la política de crédito de Electronic es de neto 25 días, sin descuento por pronto pago. Sin embargo sus días de ventas pendientes de cobro son de 30 días y su porcentaje de pérdidas por cuentas malas es del 2%. Electrónic gasta $ 50.000 por año para cobrar las deudas morosas y su tasa fiscal es del 40 %. El administrador de crédito está cambiar la política de crédito.
considerando dos propuestas alternativas para
Política A: Ampliar el período de crédito desde neto 25 hasta neto 30. Los gastos de cobranza permanecerán constantes. Se espera que las ventas aumenten $ 1.000.000 anualmente y que el porcentaje de pérdidas por incobrables aumente al 3% del nuevo valor de ventas Además se espera que los días de ventas pendientes de cobro generales de la empresal aumenten desde 30 hasta 45 días. Política B: Acortar el período de crédito desde neto 25 hasta neto 20. Los gastos de cobranza permanecerán constantes. Los efectos anticipados de este cambio son una reducción de ventas de $ 1.000.000 por año, una disminución de los días de ventas pendientes de cobro, de todas las ventas realizadas, de 8 días y un decremento en los incobrables hasta el 1%, calculadas sobre el monto nuevo de ventas. Consigna: ¿Qué tasa de costo de capital hará indiferente la aplicación de la política A? ¿Qué tasa de costo de capital hará indiferente la aplicación de la política B?
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Ejercicio MERKAMAT S.A.: La empresa Merkamat S.A, dedicada a la venta productos alimenticios, vende sus productos de contado. La Empresa esta estudiando la posibilidad de incorporar la política de venta a 30 días. El departamento de Marketing informa que las ventas de sus productos se incrementaran en un 20%. Actualmente la Empresa vende 10.000 unidades a un precio de $15, con un costo variable de $10, los costos fijos ascienden a $40.000. Los estudios revelan que el monto por incobrable ascendería a un 5% y los gastos de cobranzas a $6.000, se prevé que el costo del dinero será del 7%. Determine si al precio venta actual la estrategia es atractiva, explique el porque.
Ejercicio SORIA S.R.L: La empresa Soria SRL ha proporcionado la siguiente información: Ventas anuales a crédito $1.000.000 Periodo de cobro: 60 días Costo del dinero efectivo anual 20% La empresa esta estudiando la posibilidad de implementar descuento por pronto pago del 5% por pago de contado. Como consecuencia el 40% de los clientes aprovecharan este descuento. El plazo promedio de cobro de ventas se reducirá a 40 días. ¿Es conveniente otorgar el descuento?, ¿Por qué?
Ejercicio CIA LA HOLANDESA: El Gerente de Ventas de la Cía. LA HOLANDESA estima que las ventas podrían aumentarse en 10.000 vendiendo a un nuevo segmento del mercado. Estima que las pérdidas por incobrables ascenderán al 7% del monto de las ventas y que el esfuerzo de cobranza adicional atribuible al mismo costará $ 4.000. La planta está operando aproximadamente al 60% de su capacidad instalada, produciendo actualmente 120.000 unidades. Los saldos promedios de las nuevas cuentas ascenderán a $ 20.000. El contador prepara el estado que se muestra a continuación y aconseja en contra de vender a este grupo adicional. ¿Está usted de acuerdo? Justifique su posición Precio de Venta por Unidad Costo de los artículos vendidos Materiales Mano de Obra directa Gastos Indirectos de fábrica * Utilidad Bruta Gastos de Ventas * * Gastos de Administración Utilidad Neta por Unidad Utilidad Neta sobre 10.000 unidades Perdidas por incobrables (7% x $ 70.000) Costos adicionales de cobranza Pérdida Neta de las Nuevas Ventas
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$ 1,75 2,15 1,40 0,60 0,55
7,00
5,30 1,70 1,15 0,55 5.500,00
$ 4.900,00 4.000,00
8.900,00 ($3.400,00)
* Calefacción, luz, salarios de los supervisores y de otra mano de obra indirecta. ** Al personal de ventas se le paga salario, no comisiones. No se contempla ningún cambio en otros gastos de venta fijos, como publicidad y administración.
Ejercicio PRODUCTOS ALIMENTARIOS: Como tesorero de la Sociedad Anónima Productos Alimentarios está preocupado por el índice de créditos incobrables que la empresa tiene en este momento y que es del 6%. Cree que imponer una política crediticia más severa podría reducir las ventas en un 5% y disminuir el índice de incobrables al 4%. Si el costo de los productos vendidos es del 80% de su precio de venta, ¿debería el tesorero aceptar dicha política restrictiva?
Ejercicio JUAN PENA: Juan Pena, el administrador de crédito de la empresa PACO, se alarmó al descubrir que la misma vende sobre la base de términos de crédito de neto a 90 días, cuando los términos de crédito de toda la industria son de 30 días. Sobre la base de ventas anuales a crédito de $ 2.500.000, PACO tiene actualmente un 50% de los clientes que pagan a los 80 días y un 50% que abonan sus compras a los de 95 días de efectuadas las mismas. Pena ha estimado que el reducir los términos de crédito a 30 días reducirá las ventas anuales a $ 2.300.000, pero que las cuentas por cobrar disminuirán, en promedio a 30 días de ventas y que la razón de pérdidas por cuentas malas disminuirá del 3% de las ventas actuales al 1% de las ventas nuevas. Para concretar esto ha ofrecido las siguientes condiciones de crédito: 2/10 neto 30. Se estima que el 60% de los clientes tomarán este descuento, es decir pagarán antes de los diez días. La razón de costos variables de PACO es del 80%. Si el costo de oportunidad del 18% anual, ¿debería hacerse el cambio?
Ejercicio EMPRESA TVO: La empresa TVO tiene una razón de costos operativos variables del 70%. Su costo de capital es del 10% y las ventas actuales son de $ 25.000. Todas sus ventas son a crédito, y actualmente vende con base en términos de neto 30. Su saldo en cuentas por cobrar es de $ 3.000. El gerente de TVO está considerando una nueva política de crédito con términos de neto 45. Bajo la nueva política, las ventas aumentarán a $ 30.000 y las cuentas por cobrar aumentarán a $ 4000. Si TVO cambia su política de crédito a neto 45, ¿en cuánto aumentará el costo de mantenimiento de sus cuentas por cobrar? Supóngase un año de 360 días
Ejercicio CIA FARMACEUTICA: Genial Cía. Farmacéutica distribuidora de medicamentos ha estado registrando un periodo medio de cobranza relativamente prolongado debido a que muchos de sus clientes enfrentan problemas de liquidez, motivo por el cual posponen sus pagos hasta mucho después de su vencimiento. Además su porcentaje de deudores incobrables es muy elevado, ya que varias farmacias han cerrado debido a dificultades financieras. Para evitar estos problemas en el futuro, la compañía analiza un plan para instaurar normas de crédito más rigurosas a fin de impedir que el período medio de cobranza y el porcentaje de deudores incobrables aumenten más allá de los límites aceptables. Específicamente esta compañía planea negar crédito adicional a todos sus clientes 132
actuales con más de 15 días de retraso en sus pagos. Se cree que este cambio en su política de crédito provocará una reducción del 20% en las ventas anuales actuales, las cuales ascienden a 6,5 millones de pesos, pero también el período medio de cobranza disminuirá de 110 a 75 días y el porcentaje de incobrables del 8 al 4%. Como consecuencia de la disminución esperada en las ventas, la compañía calcula que sus inventarios se reducirán en 250.000 pesos. Su razón de costos variables es de 0,75 y el rendimiento requerido sobre su inversión en cuentas por cobrar e inventarios es del 15% antes de impuestos. Determine el efecto neto de este plan en las utilidades de Genial antes de impuestos.
Ejercicio EMPRESA DIGI: La empresa DIGI vende sobre la base de términos de crédito neto a 40 días, pero en realidad cobra a los 60 días promedio. Sus ventas mensuales son de $ 400.000 y su porcentaje de incobrables es del 5 % sobre las ventas. DIGI esta estudiando una nueva pol¡tica de crédito que reduciría a 30 días promedio las cobranzas y disminuiria un 1% su porcentaje de incobrables. Esta nueva política reduciría las ventas a $ 250.000. Si el margen de contribución de DIGI es del 25% sobre las ventas, el costo del dinero el 5 % mensual y la tasa del impuesto a las ganancias es del 30%, ¿le conviene aplicar la nueva política de cobranzas?
Ejercicio TRENES ANDINOS: Trenes Andinos está considerando modificar su política de crédito para aumentar las ventas, pero considera que el 10% de las cuentas nuevas será incobrable. Los costos de cobro son el 5% de las nuevas ventas, los costos de producción y ventas son el 80% y la rotación de las cuentas por cobrar es de cinco veces al año bajo la nueva política. Suponga que los impuestos sobre los ingresos son del 4% y que se produce un aumento en las ventas de $ 100.000. No se requieren otros activos para mantener las nuevas cuentas. a. ¿Cuál sería el nivel de las cuentas a cobrar para apoyar esta expansión de las ventas? b. ¿Cuál sería el incremento en el retorno sobre la inversión, después de impuestos? c. ¿Debe Trenes Andinos liberar el crédito, si se requiere 15% de retorno sobre la inversión después de impuestos? Suponga que también necesita aumentar su nivel de inventario para respaldar las nuevas ventas, y que la rotación de inventarios es de cuatro veces? d. ¿Cuál sería el incremento total de la inversión en las cuentas por cobrar y en inventario par respaldar un aumento de $ 80.000 en las ventas? ¿Trenes Andinos debe ser más liberal en sus condiciones de crédito?
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 4 TEMA: GESTION FINANCIERA DE LOS STOCKS Ejercicio INVERSION PROMEDIO: En cada uno de los casos siguientes calcular la inversión promedio en inventario de la empresa. Suponer un año de 360 días. • La empresa hace ventas por $ 2.000.000, tiene un margen bruto de utilidades del 20 % y un plazo promedio de inventario de 60 días. • El costo de ventas de la empresa es de $ 230.000 y el plazo promedio de inventario es de 65 días. • Las ventas de la empresa son por $ 790.000, su margen bruto de utilidades es del 12 por ciento y la velocidad de rotación del inventario es de 5. • El costo de ventas de la empresa es de $ 5.480.000 y la velocidad de rotación del inventario es de 6.
Ejercicio CIA OKEY I: La Compañía OKEY tuvo utilidades netas después de impuestos de $ 100.000 en el año anterior. El margen neto de utilidades fue del 4,3% y el margen de utilidad bruta fue de 22,4%. ¿Si el plazo promedio del inventario de la empresa es de 54 días, de cuánto es su inversión promedio en inventario?
Ejercicio CIA OKEY II: La Compañía OKEY encuentra que estableciendo un nuevo sistema de control de inventario con un costo de $ 25.000 por año se reduce a 36 días el plazo promedio de inventario. ¿Si la empresa tiene el rendimiento necesario de 18 % en la inversión, se recomendaría establecer el sistema propuesto?
Ejercicio CIA COLY: La Compañía Coly contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costos de iniciación de tareas. La empresa calcula que el ahorro anual en costo de iniciación es de $ 50.000. También cree que como resultado de turnos mas largos y de menor producción el plazo promedio de inventario aumente de 45 a 72 días. El costo de ventas de la empresa es de $ 3.500.000. Su rendimiento necesario en la inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este programa?
Ejercicio CIA NAVIERA CORRAL: La Compañía Naviera Corral utiliza 40.000 unidades anuales de una materia básica. Suponiendo que los costos de pedido de la empresa son de $ 250 por pedido y que el costo de mantener en inventario una unidad es de $ 1.5 por año, calcular los valores de las siguientes variables para montos de pedidos de 40.000, 20.000, 8.000, 4.000, 2.000 y 1.000 unidades:
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a. número de pedidos por año. b. costo anual de pedidos. c. inventario promedio. d. costo anual de mantenimiento de inventario. e. costo total.
Ejercicio CIA ACASO DE PINTURAS: La Compañía Acaso de Pinturas utiliza 60.000 kg. de pigmento por año. El costo de mantener el pigmento en inventario es de $ 1 por año, en tanto que el costo fijo para pedir el pigmento es de $ 200. La empresa utiliza el pigmento a un ritmo constante durante todo el año. a. Calcular la Cantidad Optima de Pedido. (C.O.P.) b. Calcular el costo total del programa que sugiere la COP. c. Determinar el número de pedidos que se sugieren en este programa. Si el número es fraccional, determinar el mejor plan de pedidos utilizando pedidos totales. d. Suponiendo que tome 20 días recibir un pedido una vez que este ha sido colocado, determinar el punto de reorden de pedido en términos de kilos de pigmento.
Ejercicio CIA PF: La materia prima básica de la Compañía PF es la madera que utiliza a ritmo constante durante todo el año. La empresa utiliza 10.000.000 de pies de madera por año, pero debe hacer sus pedidos en unidades de 100 pies. El costo de mantener la madera en inventario es de $ 0,02 por pie por año y el costo de colocar un pedido es de $ 150. a. Calcular la COP en términos de unidades de 100 pies de madera. b. Calcular el costo total del programa que sugiere la COP. c. Determinar el número óptimo de pedidos por año teniendo en cuenta el hecho de que solamente pueden colocarse pedidos totales. d. Suponiendo que se necesite un intervalo de 4 días para recibir un pedido después de que este se coloca, determinar el punto de reorden del pedido en términos de unidades de 100 pies de madera.
Ejercicio CIA CINTAS ELASTICAS: La Compañía de Cintas Elásticas utiliza 200.000 toneladas anuales de pegamento. El pegamento se utiliza a ritmo constante y se puede comprar y recibir en un plazo de 12 días. La empresa ha analizado los costos correspondientes, tanto para mantener como para pedir el inventario y encuentra que el costo de pedido es de $ 400 en tanto que los costos de mantener el inventario son de $ 70 por tonelada, por año. El costo por tonelada de pegamento ha sido y se espera que permanezca a su nivel corriente de $ 350. Normalmente el costo de oportunidad de dinero para la empresa es del 10%. a. Calcular qué porcentaje de los $ 70 de costos de mantenimiento de inventario se puede atribuir al costo de oportunidad del dinero. b. Calcular la COP. c. Calcular el costo total del programa que se sugiere con la COP. d. Determinar el núm. de pedidos que se sugieren con este programa. Si el número es fraccional, determinar el mejor programa de pedidos utilizando pedidos totales. e. Calcular el punto de reorden de pedido en términos de toneladas de pegamento 135
Ejercicio DIMENSION ÓPTIMA: Una empresa ha calculado que la dimensión óptima de pedido de la única materia prima que emplea es de 1.000 unidades cada 30 días El tiempo de espera se conoce con certeza y es de 4 días. Se ha determinado que la utilización mensual de materias primas responde a la siguiente distribución de probabilidad: consumo 900 950 1.000 1.050
probabilidad 0.06 0.14 0.30 0.16
consumo 1.100 1.150 1.200 1.250
probabilidad 0.13 0.10 0.07 0.07
El costo de quedarse sin existencia se ha estimado en $ 10 por unidad, y el costo medio de mantenimiento, de $ 1 mensuales por unidad. Determine: a) Optimo stock de seguridad b) Probabilidad de faltantes
Ejercicio TIEMPO DE ESPERA: La misma empresa ha comprobado que el tiempo de espera requerido para recibir las materias primas solicitadas no es conocido con certeza, sino que está sujeto a variación. Se ha calculado la siguiente distribución de probabilidad del tiempo de espera: Tiempo de espera (días) 3 4 5 6
Probabilidad (Tanto por uno) 0.20 0.30 0.30 0.20
Suponiendo que las distribuciones de probabilidad del consumo y del tiempo de espera son independientes; que el inventario existente al comienzo de mes sea de 1.000 unidades, y que para cada nivel de utilización el consumo diario es constante, calcule cuál sería el óptimo de stock de seguridad.
Ejercicio COMERCIANTE: Un comerciante debe atender la demanda de un artículo de gran consumo (200.000 unidades por año) cuyo costo unitario es de $ 50 y desea determinar la política que le asegurará el mínimo costo sabiendo que el costo administrativo de cada pedido que despacha es de $ 15.000 y que en el orden financiero es del 30% anual. Determinar: a) Cantidad óptima de pedido. b) Nº pedidos por año. c) Lapso entre dos pedidos. d) Costo anual.
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Ejercicio DEMANDA SEGURA: A fin de tener una demanda segura, el comerciante del ejercicio anterior, firma un convenio con un cliente importante para proveerle las 200.000 unidades por año; pero este establece una cláusula por la cual no se tolera ningún retraso en las entregas, penando al comerciante con una fuerte suma en caso de que ocurra. Por tal razón deseando proveerse contra posibles inconvenientes, el comerciante decide mantener un stock mínimo de 3.000 unidades que había estimado suficiente para hacer frente en su aprovisionamiento. Determinar el lote óptimo y el costo total anual.
Ejercicio CIA MISTER: La Compañía Mister contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costos de iniciación. La empresa calcula que el ahorro en el costo anual de iniciación es de $ 150.000 y el plazo promedio de inventario se alargará en 45 días. Si el costo de ventas de la empresa es de $ 2.000.000 y el costo del dinero es del 30% anual, convendría el sistema propuesto?
Ejercicio SUPERMERCADO SAS: El Supermercado SAS vende mensualmente 10.000 latas de durazno marca DIN. El precio de venta es de $ 130 cada lata. El costo de factura del proveedor (puesto en el depósito de SAS) es de $ 100 cada lata. Las compras se realizan una vez al mes y los pagos son de contado. Se recibe una oferta de un proveedor en el sentido de que si adquiere y paga al contado una partida de 100.000 latas se le otorgaría un descuento del 10%. En los depósitos de SAS hay capacidad suficiente para almacenar las 100 mil latas. En el momento de recibirse la oferta no hay existencias de latas de duraznos marca DIN. El supermercado SAS considera que el capital invertido en este tipo de operaciones tiene un costo del 24% anual. ¿Es conveniente la operación?
Ejercicio ESTANCIA LA PELADA: La Estancia La Pelada se dedica a la compra-venta de caballos. La compra-venta diaria son de 100 animales y no se espera incremento en las mismas. El precio de compra es de $ 1.000 y el de venta de $ 2.000. Las operaciones son siempre de contado. Los vendedores de La Pelada han ofrecido a ésta una venta especial de 1.000 animales o más, con un descuento sobre el precio de compra del 20%. El administrador de la estancia está estudiando la conveniencia o no de la operación, ya que tiene espacio suficiente para 10.000 caballos y no necesitará incrementar el personal. Solicita al contador un informe sobre el costo de mantener un caballo por día, obteniendo estos datos:
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- alimento - alquiler establo - desinfectantes - amortiz.instalac.
$2 $5 $3 $2
- sueldos del personal - otros gastos directos - otros gastos indirect TOTAL
$ $ $ $
10 1 2 25
El costo de capital de la empresa es del 15% anual. 1. Conviene o no conviene hacer la operación. 2. Si conviene, porqué cantidad de caballos haríamos la operación. 3. Si no conviene, de cuánto debería ser el descuento para que convenga.
Ejercicio EMPRESA BUSCA: Los costos de mantener inventario de la empresa BUSCA son de $ 24,18 por unidad y por año; los costos fijos de realizar un pedido son de $ 6 por cada pedido, el precio de compra del producto es de $ 100 y la demanda estimada para el próximo año es de 2.500 unid. De acuerdo a los estudios realizados en base a los datos aportados, la Cantidad Optima por Pedido es de 35 unidades, por lo que la empresa tendrá que realizar 71 pedidos en el próximo período. El único proveedor de la materia prima a que nos estamos refiriendo ofrece a BUSCA los siguientes descuentos: 5% descuento para pedidos entre 50 y 99 unidades. 7% descuento para pedidos entre 100 o más unidades. ¿Le conviene a BUSCA aceptar estas condiciones? ¿Cual aceptaría? ¿Por qué?
Ejercicio MOVIMIENTOS: Una empresa tiene los siguientes costos relacionados con el movimiento de inventarios: Costo del producto: $ 1.000 por unidad Costo de Adquisición: $ 50 por pedido, sin considerar el flete. Costo de mantenimiento anual: 10 % del valor de los bienes. La demanda estimada por año es de 600.000 unidades La empresa proveedora de los bienes efectúa los siguiente descuentos por cantidad: * por compras superiores a 1.000 unidades 5% * por compras superiores a 5.000 unidades 10% Para efectuar el flete la empresa tiene dos alternativas: 1) Contratar un camión que cuesta $ 5.000 y puede transportar hasta 4.000 unidades, 2) Contratar el ferrocarril con un costo de $ 8.000 cada vagón, con capacidad para 10.000 unidades ¿Cuál será la Cantidad Optima de Pedido?
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Ejercicio DULCINEA: Para reducir los costos de ¨puesta en marcha¨ del equipo de producción de galletas la fábrica Dulcinea ha decidido fabricar más galletitas por vez. Se calcula que los costos que se ahorrarían con ésta decisión son del orden de los $ 200.000 anuales. Con esta política se incrementaría el inventario promedio y la rotación de inventarios disminuirá de ocho veces a seis veces por año. El costo de productos vendidos anuales asciende a $ 40.000.000. Si la tasa de rendimiento requerida por la empresa es del 18% anual, 1. ¿debe Dulcinea implementar la nueva política de producción? 2. ¿cuál es la tasa de indiferencia que hace la diferencia de ganancias nula entre la política actual y la nueva política?
Ejercicio LA MIMOSA: La Mimosa está estudiando un cambio en su política de inventarios. En la actualidad la empresa tiene una rotación de inventarios de 24 veces al año. Las ventas se han mantenido constantes en $ 240.000 anuales y los costos variables ascienden al 70% de las ventas. Los directivos creen que aumentando el nivel medio de existencias también se aumentarán las ventas, ya que en estos momentos se pierden muchas ventas por no tener existencia disponible. La tasa de costo de capital de la empresa es del 20% anual. La empresa calcula la siguiente relación entre la rotación de inventarios y las ventas: Rotación de Inventarios 24 Ventas $ 240.000
12 $ 252.000
6 $ 261.000
4 $ 266.000
3 $ 270.000
Utilice el procedimiento de análisis marginal y determine la política óptima de inventarios.
Ejercicio EMPRESA EMBOTELLADORA: Una empresa embotelladora tiene espacio en sus depósitos para almacenar hasta 100.000 botellas vacías. Si quisiera almacenar más cantidad debe contratar un galpón que le costaría $ 5.000 al año, en concepto de alquiler. En estos momentos está comprando 60.000 botellas mensualmente, pero el proveedor le ha ofrecido un descuento del 5% sobre el precio por compras iguales o superiores a las 100.000 botellas. Si el precio de cada botella es de $ 2,00 y los costos variables de mantenimiento son de $ 5,00 anuales ¿le conviene aprovechar el descuento ofrecido por el proveedor? ¿si es así, cuántas botellas le conviene comprar cada vez?
Ejercicio EMPRESA GENIUS: La administración de la empresa Genius solicita un estudio de las políticas alternativas para el inventario para el año próximo. Las ventas pronosticadas son de $ 20.300.000, con los inventarios iniciales y finales proyectados en $ 4.100.000 y $ 4.900.000, respectivamente. El costo de lo vendido se estima en el 75% de las ventas. a. Determine la rotación promedio del inventario para el año próximo. Estime la edad promedio del inventario.
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b. Si pudiera ser revisado el proceso de producción de manera que los inventarios inicial y final fueran de $ 3.900.000 y $ 4.300.000, respectivamente, ¿cuál sería la rotación promedio del inventario si no se pierden ventas? Calcule también el nuevo estimado de la edad promedio del inventario. c. Si el costo de mantener o financiar el inventario promedio es del 20%, estime los ahorros potenciales asociados con la nueva política.
Ejercicio EMPRESA YAÑES: En la actualidad la Empresa Yañes S.A. tiene un ciclo de caja de 100 días, una estructura de Gastos de Administración y Comercialización de $200.000, estos gastos se pagan de contado, una tasa impositiva del 30% y comercializa sus tres únicos productos de la siguiente forma: Producto A B C
Días P. Cobro 60 45 90
Días P. Pago 70 60 5
Precio $ 12 $ 32 $ 43
CV 40% 60% 50%
Ventas a crédito $ 1.900.000 $ 950.000 $ 2.300.000
Ejercicio LA ESPAÑOLA Y LA ITALIANA: La Española y La Italiana operan en el mismo sector industrial. A continuación se muestran sus balances generales respectivos y los estados de resultados del año pasado: La Española Balances Generales Efectivo y Valores Negociables 80.000 Cuentas por cobrar 520.000 Inventario 800.000 Total Activo Circulante 1.400.000 Activos fijos, neto 1.000.000 Total del Activo 2.400.000
La Italiana 40.000 360.000 600.000 1.000.000 500.000 1.500.000
Proveedores Pasivos Acumulados Total Pasivo Circulante Deuda a largo plazo - 10% Capital Contable Total Pasivo y Capital
300.000 400.000 700.000 500.000 1.200.000 2.400.000
150.000 200.000 350.000 350.000 800.000 1.500.000
Estado de Resultados Ventas Netas Costo de lo vendido Utilidad Bruta Gastos de Operación Intereses Utilidad antes de Impuestos Impuestos - 40% Utilidad Neta
3.000.000 2.400.000 600.000 200.000 50.000 350.000 140.000 210.000
1.500.000 1.200.000 300.000 100.000 35.000 165.000 66.000 99.000
a) Suponiendo un año de 360 días estime el tiempo de conversión del inventario para cada empresa 140
b) Si La Italiana puede ajustar su tiempo de conversión del inventario al nivel logrado por La Española sin perder ventas, ¿cuál será el saldo de su inventario al final del año? c) Identifique las diferencias entre los saldos de los inventarios de fin de año entre La Española y La Italiana debidas a las diferencias en ventas y rotación. d) En que porcentaje pueden aumentar las ventas de cada empresa, sin requerir financiamiento externo sabiendo que las NOF aumentan en un 60% con respecto al aumento de las ventas.
Ejercicio COMIDAS RAPIDAS: Comidas Rápidas S.A. compra 50.000 cajas de pastas cada 2 meses para dar servicio a una demanda constante del producto. Los costos de ordenar son de $ 100 por orden y los costos de inventario son de $ 0,40 por caja. El vendedor ofrece un descuento por volumen de $ 0,02 por caja si compra pastas en órdenes de 10.000 cajas. ¿Debe la empresa aprovechar el descuento por volumen? El costo de capital de la empresa es del 10% anual.
Ejercicio MINORISTA: Un minorista vende mensualmente 20.000 botellas de vino de 1 litro. El precio de venta es de $ 35 cada botella. El costo facturado por la bodega es de $ 25 más el flete que asciende a $ 10 el esqueleto por diez botellas. Las compras se realizan cada 2 meses. Los pagos se hacen al contado. La bodega ofrece a este minorista la venta de 200.000 botellas con un descuento del 10% sobre el precio de factura. En el depósito del minorista hay capacidad suficiente solo para 100.000 botellas. Por el resto tendría que alquilar un local por $ 20.000 al mes. En este momento el minorista posee una existencia de vino de 10.000 botellas que considera como stock de seguridad. En caso de concretarse la operación, el fletero haría un descuento del 50%. El minorista para poder efectuar la compra debe conseguir un crédito de un banco local, con un costo del 60% anual. ¿Es conveniente realizar la operación?
Ejercicio EXTERMINATOR: El gerente financiero de la compañía EXTERMINATOR está furioso porque considera que el gerente de producción no planifica adecuadamente el proceso productivo y mantiene un exceso en el nivel de inventarios. Para demostrar eligió al azar un producto cualquiera y efectuar un análisis de producción y stocks del mismo. Le encarga a usted que realice este trabajo. Puesto manos a la obra obtuvo la siguiente información:
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El producto en cuestión es un raticida en aerosol, a un costo por unidad de $ 320, pero existe un costo de arranque de $ 10.000 para cada corrida de producción. Las ventas anuales son de 25.000 aerosoles al año y el costo de mantenimiento anual es del 20% del valor del inventario. La compañía ha estado produciendo 5.000 aerosoles por corrida y ha adoptado la política de ejecutar otra corrida de producción cuando el inventario disponible disminuye a 2.000 aerosoles. Las ventas son uniformes a lo largo de todo el año. Si la empresa produjera cantidades de 6.000 o más aerosoles por corrida, su costo de producción de $ 320 se reduciría en un 5%. ¿Que le aconsejaría hacer al furioso gerente financiero?
Ejercicio AROMATIC: La AROMATIC elabora varios aromas para usarse en la fabricación de productos alimenticios. En un análisis de la situación, la empresa ha calculado el costo de agotar las existencias asociado con los diversos niveles de existencias de seguridad: NIVEL DE EXISTENCIA DE SEGURIDAD (EN LITROS) Nivel actual de existencias de seguridad Nuevo Nivel de existencias de seguridad 1 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 2 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 3 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 4 Nuevo Nivel de existencias de seguridad 5
5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 17.000
COSTO ANUAL DE AGOTAR LAS EXISTENCIAS $
26.000 14.000 7.000 3.000 1.000 0
Los costos de inventario son de $ 0,65 por litro por año. ¿Cual es el mejor nivel de existencias de seguridad para la empresa?
Ejercicio EMPRESA SEGURA: El director financiero de la empresa Segura, dedicada a la compra-venta de Batidoras desea determinar el Nivel Optimo de Stock de Seguridad de los inventarios, ya que en la actualidad se han perdido muchas ventas por no poseer stock. Para ello solicitó al departamento contable que le suministre información, recibiendo del contador la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ventas mensuales: $ 300.000 Costo Adquisición de c-batidora: $ 60 Precio de Venta al Público: $ 100 Costos Fijos Mensuales: $ 60.000 Costo de realizar un pedido: $ 250 Costo Mantenimiento de Inventarios: 10,00% mensual, sobre el precio de costo total. 7. Los pedidos se realizan el día primero de cada mes. 8. Las probabilidades de venta mensual son las siguientes: 2.000 batidoras 3.000 “ 3.500 “ 4.000 “
30% 40% 20% 10%
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Ejercicio BOTELLAS VACIAS: Una empresa embotelladora tiene espacio en sus depósitos para almacenar hasta 100.000 botellas vacías. Si quisiera almacenar más cantidad debe contratar un galpón que le costaría $ 12.000 al año, en concepto de alquiler. En estos momentos está comprando 50.000 botellas mensualmente, pero el proveedor le ha ofrecido un descuento del 6 % sobre el precio por compras iguales o superiores a las 100.000 botellas. Si el precio de cada botella es de $ 1,00 y los costos variables de mantenimiento son de $ 0,50 mensual por botella ¿le conviene aprovechar el descuento ofrecido por el proveedor? ¿si es así, cuántas botellas le conviene comprar cada vez?
Ejercicio EMPRESA DEL MEDIO: Una empresa de nuestro medio viene comprando, todos los días 10 de cada mes, un producto para sus ventas mensuales, que ascienden a 200 unidades, a un precio unitario de $ 20. El proveedor habitual le ha ofrecido un descuento del 3% si compra 600 unidades, 5% si compra 1.000 unidades y 7% si compra 1.400 unidades o más. Si el costo de mantenimiento de inventarios de esta empresa es del 2% mensual sobre el precio del mismo, más $ 2 mensual por cada unidad, ¡qué cantidad de productos le conviene comprar a la empresa?
Ejercicio EMPRESA TIMBAL: La compañía Timbal tiene un inventario inicial de 100 bolsas de café. Cada semana agota su inventario y vuelve a reponerlo. Describa cuál serí el tamaño óptimo del pedido de reordenamiento teniendo en cuenta que el costo de mantenimiento es de $10 por bolsa de café y el costo de reordenamiento es de $ 1.000.
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 5 TEMA: RECURSOS FINANCIEROS OPERATIVOS Ejercicio TERMINOS: Si una empresa compra bajo términos de 3/15, neto 45, pero realmente paga el día 20 y aún así toma el descuento, ¿cual será el costo aproximado de su crédito comercial oneroso? ¿Recibiría una cantidad mayor o menor de crédito de la que obtendría si pagara en el plazo de 15 días?
Ejercicio EMPRESA EPOCA: La empresa EPOCA, cuyos Balances y Cuadros de Resultados del ultimo período económico aparecen más adelante, realiza todas sus compras a crédito y ha recibido de su único proveedor una notificación en el sentido de que la empresa debe reducir sus plazos de pagos a 45 días, caso contrario se verá obligado a aumentar el precio de sus productos en un 10%. Con los datos que figuran en los estados contables, la empresa le encarga a usted que efectúe un análisis de la situación y le recomiende un curso de acción a seguir. Activo Disponibilidades Cuentas por Cobrar Inventarios Activo Corriente
Pasivo 15.000 85.000 90.000 190.000
Bs. De Uso TOTAL ACTIVO
200.000 Capital 390.000 TOTAL PAS+CAP
Proveedores Bancos Otras Pasivo Corriente
Cuadro de Resultados Ventas Totales 500.000 Contado Credito Costos Variables 300.000 Costos Fijos 100.000 100.000 UTILIDAD OPERATIVA Intereses Pagados 25.000 UTILIDAD ANTES IMPUESTOS 75.000 Impuesto a las Ganancias 26.250 UTILIDAD NETA 48.750
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70.000 65.000 20.000 155.000 235.000 390.000
200.000 300.000
Ejercicio DON JOSE: Don José compra mensualmente $ 3.000.000 en mercaderías. Las condiciones de pago son: 5/10 neto 30 días. Sin embargo, los pagos los realiza en todos los casos a los 60 días y esta costumbre ha sido tácitamente aceptada por sus proveedores. Las compras se realizan uniformemente distribuidas a lo largo del mes. A fin de poder aprovechar los descuentos por pronto pago, ha pensado en constituir una hipoteca sobre su casa. a) Por qué monto debería constituir la hipoteca para poder aprovechar la totalidad de los descuentos. b) Teniendo en cuenta exclusivamente el factor costo (no considere el riesgo) hasta cuánto podría ascender el costo del dinero tomado sobre la hipoteca (expresado en porcentaje) para que la operación sea conveniente.
Ejercicio JUAN CARLOS: Juan Carlos, es tesorero de una empresa que compra materias primas a 30 días neto, con 2% de descuento por pago hasta 10 días. Los registros de la empresa indican que los pagos se realizan habitualmente 15 días después de la recepción de la mercadería. Al preguntarse al tesorero Juan Carlos por qué no utilizaba los descuentos, éste replicó que ese dinero le costaba solamente 2% a la empresa, mientras que un crédito bancario costaría 6%. Indique: a) ¿En qué se equivocaba el tesorero? b) ¿Cual es el verdadero costo de no utilizar los descuentos ofrecidos por los proveedores? c) Si la firma no pudiera utilizar créditos bancarios, y tuviera que recurrir al uso de crédito de sus proveedores, ¿qué sugerencias se le podrían hacer al tesorero Juan Carlos para reducir el costo anual de este crédito?
Ejercicio CONEJO: A raíz de los problemas financieros generales de la Provincia de Salta, la empresa CONEJO ha estimado que no podrá hacer frente a sus compromisos contraídos con un proveedor, al que debía abonar los siguientes montos, en las fechas que se indican: - 15.12.99 - 31.12.99 - 15.01.00 - 31.01.00
$ $ $ $
10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
El proveedor comprende la situación y propone a CONEJO que le haga un solo pago el día 30.04.00 por $ 48.000.000, monto este que tiene ya incluido el interés correspondiente a la financiación otorgada. El Gerente Financiero de CONEJO está gestionando por otro lado un crédito bancario para abonar esta deuda. El Banco le cobra una tasa efectiva mensual del 6% sobre el monto que utilice la empresa y deja a criterio de la misma la forma de devolución del crédito, siempre que se haga dentro de los 180 días.
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¿Cual de las dos alternativas le conviene utilizar a la empresa para cancelar su deuda? ¿Por que?
Ejercicio CANELA: La Empresa Canela ofrece su pan dulce por 700 grs. a distintos precios, según la forma de pago: A: Contado: $ 7,28 B: A 21 días $ 7,58 C: A 40 días $ 7,65 ¿Cual es el costo de las alternativas B y C por no pagar al contado?
Ejercicio PAGO SALARIOS: Si una empresa decide pagar mensualmente, junto a los salarios, el importe proporcional del Sueldo Anual Complementario, en vez de hacerlo dos veces al año, como en la actualidad, ¿Cual sería el costo anual financiero de esta decisión?
Ejercicio REGISTRADORAS CAMPANITA: Después de aceptar el puesto de presidente de Registradoras Campanita, David Fonseca cambió el día de pago semanal de lunes en la tarde al viernes por la tarde siguiente. La nómina semanal de la compañía era de $ 10 millones y el costo de los fondos a corto plazo era de 13% nominal anual para 30 días. Si el efecto de este cambio era retrasar el cobro de cheques en una semana, ¿a cuanto ascenderán los ahorros anuales, de haberlos, que la compañía habrá de percibir?
Ejercicio COMPRA A CREDITO: Una empresa está comprando sus mercaderías a crédito y paga a los 30 días de fecha de compra. Tiene una oferta de la empresa proveedora de un descuento del 3% si la empresa paga sus facturas dentro de los 10 días de la fecha de emisión de las mismas. La tasa que la empresa está pagando por préstamos bancarios es del 5 % mensual. ¿Le conviene a la empresa la propuesta de pago del proveedor o le conviene seguir pagando como hasta el presente?
Ejercicio EMPRESA DELICITIES: La empresa Delicities se abastece principalmente de dos proveedores, cuyas condiciones de pago y montos anuales de compra son los siguientes: - Proveedor A: 5/10 neto 45 días. Monto de compra: $ 1.728.000 - Proveedor B: 8/10 neto 60 días. Monto de compra: $ 3.600.000 a) Si Delicities pagara a sus proveedores el décimo día y tomara el descuento ¿cuánto estaría recibiendo de crédito comercial por parte de sus proveedores, es decir a cuanto ascenderá el saldo promedio de la cuenta proveedores?
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b) Ahora, si Delicities decidiera tomar los 35 días adicionales de crédito proporcionados por el proveedor A ¿en cuánto aumentarían sus cuentas por pagar? ¿cuánto recibiría de crédito adicional? c) Si la empresa Delicities no aprovechara los descuentos ofrecidos por sus proveedores ¿cuál sería el costo implícito del crédito? d) Si existiera la posibilidad de tomar un préstamo bancario a cinco años, con una T.N.A del 30%, para treinta días. - ¿Tomaría el préstamo para aprovechar los descuentos? - Suponiendo que lo tomara ¿por qué monto lo haría?
Ejercicio EMPRESA JANET: La empresa JANET esta negociando un nuevo contrato laboral. Entre otras cosas, el sindicato exige que la empresa pague a sus trabajadores en forma semanal en lugar de quincenal. La nómina de pago actualmente es de $ 260.000 cada día de pago, y los salarios acumulados promedian $ 130.000. ¿Cuál es el costo anual de la exigencia sindical, si el costo de oportunidad de los fondos de la empresa es del 18% anual?
Ejercicio MATERIA PRIMA: Una empresa compra $ 50.000 de materia prima al año. Su proveedor le ofrece términos 4/15 neto 45. ¿Cual será el nivel promedio de cuentas por pagar de esta empresa si durante el año solamente puede aprovechar el descuento sobre el 40% de sus compras y paga exactamente a los días 15 y 45? ¿Cual es el costo efectivo, en términos monetarios, de no aprovechar la totalidad del descuento ofrecido?
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 6 TEMA: FUENTES DE FONDOS NEGOCIADAS Ejercicio JUGUETES ROY: La empresa de Juguetes Roy necesita 1 millón de pesos más en octubre para incrementar sus existencias con vistas a la Navidad. El Banco Nacional le ha ofrecido un préstamo al 9 por ciento con un saldo de compensación del 20 por ciento. El Banco Provincial le ofrece el préstamo al 11 por ciento sin ningún otro requisito. 1. ¿Qué banco ofrece la mejor oportunidad? ¿Por qué? 2. ¿Cambiaría su respuesta si Juguetes Roy tuviera ya un saldo habitual en cuenta corriente de $ 100.000 en el Banco Nacional? (Suponga que ese saldo habitual puede ser usado como parte del saldo de compensación).
Ejercicio EMPRESA VASCO: La empresa VASCO ha estado factorizando sus cuentas por cobrar durante los últimos cinco años. El factor cobra honorarios de 2%, y una tasa del 1,5% adelantada por mes. La empresa tiene ventas de $ 500.000 mensuales, de las cuales el 70% son a crédito. La empresa extiende términos de neto 30 días y todos los clientes que pagan sus cuentas lo hacen a los 30 días. Al utilizar el factor se obtienen dos ahorros: 1) $ 2.000 mensuales que se necesitan para mantener el departamento de crédito 2) Un ahorro en cuentas malas del 1% sobre el total de las ventas a crédito El banco de la empresa recientemente ofreció un préstamo a la empresa. El banco cobraría 15% de interés anual, más un 2% mensual de cargos por procesamiento por cada peso prestado, y exige a la empresa un fondo de compensación del 10%. ¿Debe la empresa discontinuar su arreglo de factorización a favor de la oferta del banco?
Ejercicio SILVER COMPANY: Silver Company negocia con el Salt Bank un préstado por un año por $ 500.000. Salt Bank ofrece a Silver tres alternativas: 1. Una tasa de interés de 15%, reciprocidad del 20% y un interés pagadero al final del año. 2. Una tasa de interés del 13%, reciprocidad del 20% y un interés pagadero a finales del año. 3. Una tasa de interés del 11%, reciprocidad del 15% y el prestado descontado. Si Silver desea minimizar la tasa real de interés, ¿qué alternativa debe elegir
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Ejercicio ENTIDAD BANCARIA: Una entidad bancaria ofrece un préstamo con las siguientes características: Plazo: 180 días Importe: $ 10.000.000 Apoyo en Cta. Cte.: $ 500.000 Comisiones y gastos: $ 100.000 Amortización: Pago único al final del plazo. Interés: 60% efectivo en el período del préstamo. Calcular el costo efectivo anual.
Ejercicio EL POROTO S.A.: La empresa agrícola El Poroto S.A. desea tomar prestados $ 100.000 durante un año. Dispone de las siguientes alternativas: a. Un préstamo, a la tasa del 24% nominal anual, pagadero al final del año siendo necesario dejar un saldo compensatorio del 10%. b. Un préstamo, a la tasa del 18% nominal anual, pagadero al final del año, teniendo necesidad de tener un saldo compensatorio del 20%. c. Un préstamo, a la tasa del 28% nominal anual, pagadero al final del año sin necesidad de mantener un saldo compensatorio. d. Un préstamo a la tasa del 15% nominal anual, sin necesidad de mantener saldo compensatorio, pero el interés se descontará del préstamo. ¿Qué alternativa debe escoger El Poroto S.A. que le signifique una menor tasa efectiva mensual?
Ejercicio FONDOS OCIOSOS: Una empresa tiene fondos ociosos y los desea invertir a corto plazo. Consultado un banco local, éste le ofrece la Venta de Documentos Comerciales que han sido descontados en la entidad bancaria y cuyo rendimiento está dado por la diferencia entre el Valor Nominal (al vencimiento) y el Valor de Compra (actual):
Documento A B C D E
Valor Nominal 25.000 100.000 50.000 75.000 100.000
Precio 24.500 90.500 48.800 71.300 99.100
Tiempo hasta el vencimiento 60 días 180 días 90 días 270 días 30 días
¿A cuánto asciende el rendimiento mensual de cada uno de estos documentos?
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Ejercicio DOCUMENTOS: Se presentan para efectuar un descuento ante una entidad financiera tres documentos con las siguientes características: a. $ 1.000.000 a 180 días. Tasa descuento por este plazo: 44% b. $ 500.000 a 90 días. Tasa descuento por este plazo: 25% c. $ 1.123.000 a 30 días. Tasa descuento por este plazo: 9% Por otra parte, una tasa del 2% sobre el valor nominal de cada documento se detraerá del importe a percibir por el descontatario, en concepto de gastos y comisiones. Se pide: a. El importe recibido por el descontatario. b. El costo efectivo anual de la operación de descuento de cada documento, independientemente considerado.
Ejercicio NADAGUITA: La empresa Nadaguita ha presentado sus antecedentes a un banco local y ha obtenido un margen de crédito de hasta $ 1.000.000. Los plazos de los documentos no pueden ser mayores a 180 días. El interés bancario actual es del 35 % anual, más un impuesto del 6,8% semestral, más 1% de sellado sobre el monto nominal del descuento. El neto se acredita en cuenta corriente. La empresa tiene tres proveedores cuyas condiciones de pago son: Prov. A: 5/10 neto 60 días - Monto compra mensual: $ 300.000 Prov. B: 2/10 neto 30 días - Monto compra mensual: $ 200.000 Prov. C: 3/20 neto 40 días o documento a 90 días con el 5% de interés mensual más 1% de sellado. Monto compra mensual: $ 300.000 En la actualidad la empresa no aprovecha los descuentos por falta de fondos. Se solicita: a) Si la empresa no tiene otra alternativa de inversión, le conviene obtener dinero del banco para aprovechar los descuentos? b) Si conviene, por que monto?
Ejercicio ALBAZO: La empresa Albazo tiene tres proveedores, cuyas condiciones de pago y montos mensuales de compra son los siguientes: Prov. A: 3/10 neto 30 días. Monto compra: $ 1.000.000 Prov. B: 5/10 neto 60 días. Monto compra: $ 500.000 Prov. C: 7/10 neto 90 días. Monto compra: $ 800.000 Por falta de capacidad financiera la empresa no aprovecha ningún descuento. Se ha presentado la oportunidad de tomar una hipoteca a 5 años, al 30% anual de interés, pagado por adelantado (en el primer año se descuenta del neto). Los gastos de escrituración suman el 9% del monto hipotecado. 150
Los directivos de Albazo están estudiando la conveniencia de tomar la hipoteca para aprovechar el descuento de proveedores. 1. Conviene o no conviene tomar la hipoteca? 2. Si conviene? Por qué monto?
Ejercicio DEXCO: La Empresa Dexco estudia la posibilidad de usar una de estas dos fuentes: a) No aprovechar el descuento por pronto pago que ofrece un proveedor cuyas condiciones son 2/10 neto 30 días. b) Descontar en el banco documentos a 180 días con una tasa de descuento anual del 28%, comisión del 2%, y sellado del 1%. Atendiendo exclusivamente al costo, establecer la fuente más barata.
Ejercicio UPA: La empresa Upa necesita aumentar el capital de trabajo en $ 100.000. Ha llegado a la conclusión de que existen tres fuentes posibles de financiamiento: a) Perder descuentos de caja sobre facturas a 30 días neto con 3% de descuento por pago antes de los 10 días. b) Tomar el dinero de un banco al 8% anual. Esta alternativa exige mantener un saldo de apoyo en cuenta corriente igual al 10% del préstamo. c) Emisión de documentos al 7,5% anual; el costo de colocación de la emisión seria de $ 500 cada 6 meses. Suponiendo que la firma prefiriera la flexibilidad del financiamiento bancario y siempre que el costo adicional de tal flexibilidad no pase del 1%, indique cual alternativa debe elegirse.
Ejercicio G.R.P.: La G.R.P. tiene como política mantener un saldo mínimo de efectivo de $ 400.000. Necesita fondos a corto plazo y estudia los proyectos de préstamo de dos diferentes bancos de la ciudad. El Provincial ofrece un préstamo de $ 5 millones al 8%, con la condición de que se conserve el 20% como saldo mínimo; el interés y el capital se pagarán al final del año. El Nacional ofrece un préstamo por la misma cantidad descontada al 6% y pagadero en abonos mensuales, sin requerir un saldo mínimo específico. ¿Qué oferta es la más atractiva, si suponemos que no se presenta ningún problema en los pagos mensuales?
Ejercicio MAC MANI: Maria Mamaní, propietaria de MacMani Company está negociando con el Banco de la Puna un préstamo de $ 50.000 a 1 año. El Banco le ha ofrecido a María las siguientes alternativas. Calcúlese la tasa efectiva de interés aplicable a cada alternativa. ¿Qué alternativa tendrá la tasa de interés efectiva más baja?
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Una
tasa anual al 9% sobre un préstamo a interés simple sin requerimientos de saldo compensador y un interés pagadero al final del año. Una tasa anual al 9% sobre un préstamo a interés simple con un saldo compensador del 20% y un interés que también sería pagadero al final del año. Una tasa anual de 8.75 % sobre un préstamo a tasa adelantada y con un saldo compensador del 15%. El interés se calcula como el 8% del monto de $ 50.000, pagadero al final del año, pero los $ 50.000 serán reembolsables en cuotas mensuales a lo largo del año.
Ejercicio LA CAFAYATEÑA: La Cafayateña necesita aumentar su capital de trabajo en $ 10 millones. Ha decidido que fundamentalmente existen tres alternativas de financiamiento disponibles. ¾ Perder los descuentos por pronto pago, concedidos con base 3/10, neto 30 días. ¾ Obtener préstamos del banco al 15%. Esta alternativa necesitará mantener un saldo compensatorio de 12%. ¾ Emitir papel comercial al 12%. El costo de colocar la emisión seria de $ 100.000 cada seis meses. Suponiendo que la empresa prefiriera la flexibilidad del financiamiento bancario y que el costo adicional de ésta flexibilidad no sea superior a 2%, ¿qué alternativa debería seleccionar La Cafayateña?
Ejercicio FOX COMPANY: Fox Company está en posibilidad de vender $ 1 millón de papel comercial cada tres meses a una tasa del 10% nominal anual y con un costo de colocación de $ 3.000 por emisión. Los intermediarios le exigen que mantenga líneas de crédito bancarias que requieren tener saldos en el banco por $ 100.000, que de lo contrario no se mantendrían. Fox tiene una tasa de impuestos a las ganancias del 40%. ¿Cuánto le cuestan los fondos de papel comercial a Fox, después de impuestos?
Ejercicio ROER: La Roer Company tiene un convenio de crédito revolvente por $ 5 millones con el Ullo Bank. Siendo un cliente preferencial, la tasa ha sido fijada en el 9% efectiva anual, debiendo abonar ademas el 1% por los fondos no utilizados. Si la empresa espera utilizar en promedio el 60% del compromiso total, ¿cual es el importe del costo anual esperado de este convenio de crédito y cual la tasa efectiva anual resultante?
Ejercicio ARTESANIAS EL ALFEÑIQUE: Artesanías El Alfeñique desea solicitar un préstamo de $ 80.000 al Banco Municipal ofreciendo sus cuentas por cobrar como garantía. La política del banco consiste en aceptar como colateral cualesquiera cuentas a pagar dentro de los 30 días del final del período de crédito en tanto la antigüedad promedio de tales cuentas no exceda al período promedio de pago del cliente. Se presenta como parte de este problema una tabla conteniendo las cuentas por cobrar, sus edades promedio y el período de pago promedio de cada cliente de Artesanías El Alfeñique. La compañía extiende condiciones de crédito de neto 30 días. 152
Cliente A B C D E F G H
Cuenta por cobrar $
20.000 6.000 22.000 11.000 2.000 12.000 27.000 19.000
Edad promedio de la cuenta 10 días 40 días 62 días 68 días 14 días 38 días 55 días 20 días
Periodo de pago promedio del cliente 40 días 35 días 50 días 65 días 30 días 50 días 60 días 35 días
a. Calcule la cantidad de pesos que presentan las cuentas por cobrar aceptables mantenidas como garantía por El Alfeñique. b. El banco reduce el colateral en 10% por concepto de rendimientos y servicios. En base a estas condiciones, ¿cual es el nivel aceptable de la garantía? c. El banco concederá 75% del valor de la garantía considerada como aceptable (después de realizar ajustes por rendimientos y servicios). ¿Que cantidad podrá obtener El Alfeñique por tales cuentas?
Ejercicio COYAC S.A.: La Coyac S.A. ha sido calificada por un banco local y ha obtenido una línea de crédito de $ 500.000 anuales, a una tasa del 4% mensual. La empresa deberá comunicar al banco qué cantidad exacta de dinero utilizará durante el próximo año, ya que de los fondos comprometidos y no utilizados deberá abonar al banco una tasa del 0,5% mensual. Suponiendo que la empresa confirme que va a utilizar la totalidad de los montos asignados y en realidad usa solamente el 70% de los mismos, ¿A cuánto asciende la tasa efectiva mensual?
Ejercicio CIA SAN MATEO: La Cía San Mateo necesita $ 250.000 adicionales, los cuales planea obtener a través de un convenio de Factoring. El factor compraría las Cuentas por Cobrar de San Mateo y anticiparía el monto de la factura, menos una comisión del 2% sobre las facturas compradas cada mes. (San Mateo vende en base a términos de neto 30 días). Además, el factor carga un 16% anual de interés sobre el monto total de la factura, el cual se deduce por anticipado. a) ¿Qué monto de las cuentas por cobrar debe factorizarse para obtener un neto de $ 250.000? b) Si San Mateo reduce los gastos de crédito en $ 1.500 por mes y evitar pérdidas por cuentas malas de 3% sobre el monto facturado, ¿cuál es el costo total en pesos del convenio de factoring?
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Ejercicio CIA CORA: La Compañía Cora tiene el siguiente balance general al finalizar el último mes de su año fiscal: Efectivo Ctas.Cobrar Inventarios Act.C.Plazo Activo Fijo TOTAL
$ 14.000 $ 196.000 $ 170.000 $ 380.000 $ 473.000 $ 853.000
Cuentas por pagar Prestamos Bancarios Pasivo Corto Plazo Préstamo Hipotec. Patrimonio Neto TOTAL
$ 240.000 $ 170.000 $ 410.000 $ 240.000 $ 203.000 $ 853.000
La empresa tuvo el siguiente Estado de Resultados para el año: Ventas Costo Mercaderías vendidas Compras Sueldos y Jornales Depreciación
$ 2.000.000 $ 960.000 $ 600.000 $ 60.000
Utilidad Bruta Gastos Utilidad antes impuestos Impuestos Utilidad después de impuestos
$ 1.620.000 $ $ $ $ $
380.000 310.000 70.000 33.000 37.000
La empresa se ha acercado al banco para aumentar su préstamo con el fin de estar más al día en el comercio y obtener ciertos descuentos por pronto pago. Los proveedores se están volviendo muy difíciles. Al pagar precios más altos y no poder aprovechar los descuentos por pronto pago, Coral estima que sus costos son $ 40.000 anuales más de lo que sería si sus cuentas por pagar promedio fueran de 30 días de duración. a. ¿Cuánto financiamiento adicional es necesario para llevar el período promedio de cobro de las cuentas por pagar a 30 días? b. ¿Cuáles son algunos de los problemas desde el punto de vista del banco? ¿Es probable ampliar el crédito adicional sobre una base no garantizada?
Ejercicio COLLINGS: Collings Manufacturings necesita $ 100.000 adicional. El administrador financiero considera dos métodos para obtener este dinero: un préstamo de un banco comercial o un convenio de factoring. El banco carga el 12% por año como interés, sobre la base de descontado. También requiere una reciprocidad del 15%. El factor está dispuesto a comprar las cuentas por cobrar de Colings y a anticipar el monto de la factura menos una comisión de factoring de 3% sobre las facturas compradas cada mes. (Todas las ventas son sobre términos de 30 días). Se carga una tasa anual de interés del 10% sobre el precio total de factura, y se deduce en forma anticipada. Además, en el convenio de factoring. Collins puede eliminar su departamento de crédito y reducir sus gastos de crédito en $ 2.000 por mes. También pueden evitarse perdidas por cuentas malas de 10% sobre el monto factorizado. a. ¿Qué cantidad debe prestar el banco para obtener un neto de $ 100.000? (R: $ 136.986) ¿Qué cantidad de cuentas por cobrar debería factorizarse para obtener un neto de $ 100.000? (R: $ 103.986)
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b. Cuales son las tasas de interés calculadas y los costos totales anuales en pesos, incluyendo los gastos del departamento de crédito y las pérdidas por cuentas malas, asociadas a cada arreglo de financiamiento? (R: Prest. 16,44% costo $ 16.440 - Fact. 47,83% costo $ 100.950) c. Exponga algunas consideraciones que no sean las del costo, y que puedan influir en la elección entre el factoring y un préstamo de un banco comercial.
Ejercicio WICHI: Wichi Manufacturing necesita $ 250.000 adicionales, los cuales planea obtener a través de un convenio de factoring. El factor compraría las cuenta por cobrar de Wichi y anticiparía el monto de la factura, menos una comisión del 2% sobre las facturas compradas cada mes. (Wichi vende en base a términos de neto 30 días). Además, el factor carga un 16% anual de interés sobre el monto total de la factura, el cual se deduce por anticipado. a. ¿Qué monto de las cuentas por cobrar debe factorizarse para obtener un neto de $ 250.000? (R: $ 258.621) b. Si Wichi reduce los gastos de crédito en $ 1.500 por mes y evita pérdidas por cuentas malas de 3% sobre el monto factorizado, ¿cual es el costo total en pesos del convenio de factoring? (R: $ - 7.656)
Ejercicio JUGUETES ROY: La empresa de Juguetes Roy necesita 1 millón de pesos más en octubre para incrementar sus existencias con vistas a la Navidad. El Banco Nacional le ha ofrecido un préstamo al 9 por ciento con un saldo de compensación del 20 por ciento. El Banco Provincial le ofrece el préstamo al 11 por ciento sin ningún otro requisito. 1. ¿Qué banco ofrece la mejor oportunidad? ¿Porqué? 2. ¿Cambiaría su respuesta si Juguetes Roy tuviera ya un saldo habitual en cuenta corriente de $ 100.000 en el Banco Nacional? (Suponga que ese saldo habitual puede ser usado como parte del saldo de compensación).
Ejercicio ONAZOL: ONAZOL es una empresa que estima necesario la obtención de fondos a 30 días para cubrir su déficit financiero estacional por un monto de $ 200.000. Las opciones disponibles son: 1. Establecer una línea de crédito a un año por $ 200.000 con un banco comercial. Los honorarios por compromiso de fondos serán del 1% nominal anual para 30 días y los intereses sobre los fondos usados serán del 15% tasa nominal anual para 30 días. 2. Abandonar el descuento comercial del presente mes, cuyas condiciones de compra son 2/10, neto 30, sobre las compras que ascienden a $ 200.000 3. Emitir papel comercial por $ 200.000 a 30 días a una tasa nominal anual para 30 días del 14%, abonando los intereses junto con el capital. 4. Obtener un préstamo bancario a 60 días a una tasa efectiva anual del 16%. Los fondos ociosos por 30 días se podrían colocar a plazo fijo a una tasa de rendimiento del 13% nominal anual para 30 días. El banco exige una compensación en cuenta corriente sobre el monto de lo prestado del 10 %. ¿Cuál alternativa me conviene más desde el punto de vista del costo? 155
Ejercicio RAZONAMIENTO: El director financiero de la empresa “Razonamiento S.A.”, ha descontado un certificado de obra, emitido por el Gobierno de la Provincia de Salta, con fecha de vencimiento de un año, en el “Banco La Plata”. El certificado posee un valor nominal de $123.500 y las condiciones del banco son las siguientes: a. La tasa que cobra es del 12,39% anual adelantada b. El fondo de reparo o de garantía que retiene el banco es del 23% del V.N. c. Tiene gastos administrativos del 2,5% del V.N., que se descuenta del monto que se entrega al momento de formalizar la operación d. El sellado es del 3% del certificado. Transcurrido el plazo de vencimiento, (o sea a fin de año) el Gobierno no pudo afrontar el pago del mismo y el director financiero de “Razonamiento S.A.” como no tenía dinero para cancelar el préstamo, decidió ir al banco a refinanciar la deuda. El gerente del banco, por tratarse de un buen cliente, accedió a lo solicitado en las siguientes condiciones: a. El plazo del nuevo préstamo sería de un semestre. b. El interés para la refinanciación de la operación será del 12,39% T.N.A. anual pagadero al vencimiento. c. Se exige un saldo compensador del 17%, mientras dure la operación. 1- ¿Cuál es el monto (Valor Nominal) que refinancia el Director Financiero en el banco al cabo del primer año 2- ¿Cual es la tasa efectiva anual que pagó “Razonamiento S.A.” en cada operación? ¿Qué otras variables debo considerar al tomar un préstamo, además del costo?
Ejercicio EMPRESA VILLA: La empresa VILLA debe efectuar una compra de materia prima. Se obtiene el 8% de descuento por pago al contado. En el momento de adquisición no se cuenta con fondos suficientes para solventar el egreso. No existen restricciones financieras para ninguna de las opciones de financiamiento a analizar. Se le solicita al administrador financiero tome la decisión correcta, teniendo en cuenta las alternativas de financiación siguientes: 1. Financiación directa del proveedor, condiciones: pago documentado promedio 90 días de fecha de facturación, precio de lista neto mas sellados: 1.5 %. (Estos se pagan al momento de la operación). 2. Para poder abonarle al contado al proveedor, obtención de fondos en una sociedad financiera que opera en el régimen de descuento de documentos, de acuerdo con el siguiente detalle de costos: Descuento: 12% anual (tasa efectiva; descontada de la liquidación) Comisión: 2% (pagadera por adelantado) Sellados: 1% 3. Para poder abonarle al proveedor, obtención de prestamos de banco de plaza, que cobra en concepto de intereses el 1.5% mensual efectivo, pagadero los intereses mensualmente, debiendo dejar como saldo compensador el 10% del monto prestado. En este caso no se abonan sellados fiscales
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Ejercicio COMPAÑÍA EXITO: La Compañía ÉXITO compra a sus proveedores mercaderías por un valor de $ 300.000 mensuales. Las condiciones de compra son: 8% de descuento por pago al contado, 4% de descuento si se paga a los 30 días y valor neto si se abona a los 60 días de fecha de factura. En estos momentos la empresa está abonando sus compras, que realiza un mes anterior a las ventas, a los 60 días por falta de dinero disponible para aprovechar los descuentos. Estudiando alternativas de financiamiento para poder aprovechar los descuentos ofrecidos por los proveedores, la empresa encontró las siguientes: 1. Tomar un crédito de un Banco Local, descontando documentos a sola firma a una tasa efectiva anual del 24%. El plazo mínimo para este tipo de operaciones es de 90 días. Se debe abonar además el sellado de los documentos, que alcanza al 2%. 2. Una financiera particular le ofreció un crédito hipotecario a una tasa efectiva del 30% anual. La hipoteca deberá tomarse a un año de plazo y tiene un sellado del 6% que se descontará al momento de constituirse la misma y la amortización se efectuará por Sistema Francés, con pagos cada 30 días, durante un año. a. ¿Qué debe hacer la empresa: aprovechar alguna de las alternativas que se le presentan o seguir con el financiamiento de los proveedores?
Ejercicio LA GAUCHITA: La GAUCHITA proyecta un incremento en las ventas de $ 1,5 millones a $ 2 millones, pero necesita una suma adicional de $ 300.000 en activos circulantes para dar apoyo a su expansión. El dinero podría obtenerse a partir de un banco a una tasa de interés del 13%, con interés descontado; no se requeriría de un saldo compensador. De manera alternativa, la empresa podría financiar la expansión dejando de tomar descuentos e incrementando con ello las cuentas por pagar. La GAUCHITA hace sus compras bajo términos 2/10 neto 30, pero podría demorar sus pagos por 35 días adicionales -pagando en 65 días e incurriendo con ello en un atraso de 35 días- sin recibir un castigo a causa de los actuales problemas de exceso de capacidad de sus proveedores. a. Basándose estrictamente en una serie de comparaciones efectivas de la tasa anual de interés, ¿cómo debería la GAUCHITA financiar su expansión? b. ¿Qué factores cualitativos adicionales debería considerar la GAUCHITA antes de llegar a una decisión?
Ejercicio EMPRESA VINAR: La Empresa VINAR hace sus compras bajo términos 1/10 neto 30, pero no ha estado tomando los descuentos y en la práctica ha estado pagando en 60 días en lugar de 30. El Balance General al 31.12.98 es el siguiente:
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ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Mercaderías Instalaciones TOTAL
$ 50.000 $ 450.000 $ 750.000 $ 750.000 $ 2.000.000
PASIVO Proveedores Documentos a pagar Pasivos acumulados Deuda L.P. Capital contable TOTAL
$ 500.000 $ 50.000 $ 50 000 $ 150.000 $ 1.250.000 $ 2.000.000
En el momento actual, los proveedores de VINAR están amenazando con detener los embarques a menos de que la compañía empiece a hacer sus pagos a tiempo (es decir que pague en 30 días o menos). La empresa podrá solicitar fondos en préstamo sobre la base de documentos a 1 año de su banco a una tasa del 15% de interés descontado, y con un saldo compensador del 20% (Los $50.000 de efectivo de VINAR serán necesarios para las transacciones y no podrán usarse como parte del saldo compensador). a. Determínese que acción debería tomar VINAR calculando: 1) el costo del crédito comercial onesoro y 2) el costo del crédito bancario. b. Si se decidiera por tomar el préstamo bancario, ¿De qué magnitud debería ser este? c. Siguiendo el supuesto del punto b) constrúyase un balance general proyectado. (Una pista: recuerdese que la tasa de interés de un préstamo descontado se paga en forma anticipada; por lo tanto, será necesario incluir una cuenta que se titule "intereses pagados por adelantado" dentro de los activos circulantes.
Ejercicio EMPRESA INFORMES: La empresa INFORMES tiene un acuerdo de crédito revolvente de $ 5.000.000 con el Banco PLAZA. Puesto que es un cliente selecto, se fija una tasa del 10% sobre el costo de los fondos. Además, existen honorarios por compromiso de 0,5 % sobre la parte no utilizada del crédito revolvente. Si se espera que la tasa de costo tenga un promedio del 9% para el año entrante, y si la empresa espera utilizar un promedio del 60% del compromiso total, 1. ¿cuál es el costo anual esperado de este arreglo de crédito? 2. ¿cuál es el costo, en porcentaje, cuando se toman en cuenta tanto la tasa de interés como los honorarios por compromiso que se pagan? 3. ¿qué sucede al costo porcentual si en promedio solo se utiliza 20% del compromiso total?
Ejercicio ONA: ONA es una empresa que estima necesario la obtención de fondos a 30 días para cubrir su déficit financiero estacional por un monto de $ 300.000. Las opciones disponibles son: 1. Abandonar el descuento comercial del presente mes, cuyas condiciones de compra son 3/15, neto 30, sobre las compras que ascienden a $ 300.000 2. Emitir papel comercial por $ 300.000 a 30 días a una tasa nominal anual para 30 días del 20%, abonando los intereses junto con con el capital. 3. Obtener un préstamo bancario a 60 días a una tasa efectiva anual del 18%. Los fondos ociosos por 30 días se podrían colocar a plazo fijo a una tasa de
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rendimiento del 10% nominal anual para 30 días. El banco exige una compensación en cuenta corriente sobre el monto de lo prestado del 10 %. a. ¿Cuál alternativa me conviene más desde el punto de vista del costo? b. ¿Qué otras variables debo considerar al tomar un préstamo, además del costo?
Ejercicio EMPRESA CONSTRUCTORA: Una empresa constructora descuenta un Certificado de Obra en un Banco Local. Con la siguiente información determine la Tasa Efectiva Mensual que le cuesta a la empresa este crédito: Monto del Certificado: Fondo de Reparo Tasa mensual adelantada Días entre el préstamo y el vencimiento del Certificado
$ 100.000 10% 3% 90
Ejercicio EMPRESA CREATIVE: La empresa CREATIVE necesita $ 200.000. El gerente financiero ha tomado contacto con un banco local que le entregaría esa cantidad a través de un convenio de factoring. La comisión cobrada por el banco es del 5% sobre el monto de las facturas transferidas. En promedio la fecha de vencimiento de las facturas es a 30 días. La tasa de interés efectiva anual es del 24% y se deduce del monto total de las facturas, al liquidar el préstamo. El dinero obtenido se va aplicar para abonar una deuda por la que la empresa está pagando un 45 % anual, con vencimiento al año. ¿Le conviene hacer la operación?
Ejercicio FEJI S.A.: Feji S.A. está solicitando un préstamo de $ 200.000 a un año de plazo y a una tasa de interés del 12%, pagada por adelantado. Los gastos de obtención son del 2% y el Banco exige un saldo compensatorio del 20%. ¿Cuál es la tasa de interés efectiva?
Ejercicio COMPUSALTA S.A.: Carlos Rodríguez fue contratado recientemente como presidente de Compusalta S.A. un pequeño productor de equipos para oficinas. Suponga que usted es su asistente, y se le ha solicitado que revise las políticas de financiamiento a corto plazo de la compañía y que prepare un informe para Rodríguez y para el Directorio de la Sociedad Anónima. Para ayudarlo Rodríguez ha preparado algunas preguntas que, una vez contestadas, le proporcionarán a él una mejor idea de las políticas de financiamiento a corto plazo de la compañía. A. En que consiste el crédito a corto plazo, y cuales son las cuatro fuentes principales de este crédito. B. ¿Existe algún costo para los pasivos acumulados, y tienen las empresas mucho control sobre ellos?
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C. ¿En qué consiste el crédito comercial? D. Al igual que la mayor parte de las compañías pequeñas, Compusalta tiene dos fuentes principales de deudas a corto plazo: el crédito comercial y los préstamos bancarios. Un proveedor, el cual suministra a Compusalta $ 50.000 de materiales al año, le ofrece términos de 2/10 neto 50. d.1. ¿A cuanto ascenderán las compras netas diarias que Compusalta hará a este proveedor? d.2. ¿Cual será el nivel promedio de las cuentas por pagar de Compusalta para este proveedor si se toma el descuento. Cual será el nivel promedio si el descuento no se toma. Cual será el monto del crédito gratuito y del crédito oneroso bajo ambas políticas de descuento? d.3. ¿Cual será el costo aproximado del crédito comercial oneroso. Cual será su costo anual efectivo? E. Al discutir un posible préstamo con el banquero de la empresa, Rodríguez ha encontrado que el banco está dispuesto a prestarle a Compusalta hasta $ 800.000 durante 1 año a una tasa nominal, para 30 días, del 9 %. Sin embargo, él olvidó preguntar cuales serían los términos específicos. e.1. Supóngase que la empresa solicitará en préstamo $ 800.000. Cual sería la tasa de interés efectiva si el préstamo se basara en un interés simple. Si el crédito hubiese consistido en un préstamo a interés simple por seis meses en lugar de un año, ¿habría afectado ello a la tasa anual efectiva? e.2. Cual sería la tasa efectiva anual si el crédito consistiera en un préstamo a interés descontado (tasa adelantada). Cual sería el valor nominal de un préstamo que fuera lo suficientemente grande para proporcionar a la empresa una cifra neta de $ 800.000 de fondos utilizables. e.3. Supóngase ahora que los términos exigieran un préstamo en abonos (o aditivo) con pagos mensuales iguales. El préstamo aditivo se concedería por un período de 1 año. A cuánto ascenderían los pagos mensuales de Compusalta. Cual sería el costo aproximado del préstamo. ¿Cual sería la tasa anual efectiva? e.4. Ahora supóngase que el banco cargara una tasa de interés simple, pero que se requiera que la empresa mantuviera un saldo compensador del 20%. Que cantidad de fondos deberá solicitar en préstamo Compusalta para obtener los $ 800.000 que necesita y para satisfacer el requerimiento del saldo compensador. Cual sería la tasa anual efectiva sobre el préstamo. e.5. Ahora supóngase que el banco cargara un interés descontado del 9 % y que también requiera un saldo compensador del 20 %. Qué cantidad de fondos deberá solicitar en préstamo Compusalta, y cual será la tasa anual efectiva bajo estos términos. e.6. Ahora supónganse todas las condiciones que se mencionan en la parte 4, es decir, un saldo compensador del 20 % y un préstamo a interés simple del 9 %, pero supóngase también que Compusalta tuviera $ 100.000 de saldos en efectivo los cuales mantuviera normalmente para propósitos transaccionales y que pudieran usarse para cubrir una parte del saldo compensador requerido. Como afectará esto a) a la magnitud del préstamo requerido y b) al costo efectivo del préstamo. e.7. Compusalta está considerando el uso de un financiamiento garantizado a corto plazo. En qué consiste un préstamo garantizado. Cuales son los dos tipos de activos circulantes que pueden usarse para garantizar los préstamos. e.8. Que diferencias existen entre la cesión en garantía de las cuentas por cobrar y la factorización de dichas cuentas. Se considera generalmente mejor alguno de estos tipos de financiamiento.
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e.9. Compusalta había esperado un mercado verdaderamente de los equipos de computación durante el último año, y para esto la empresa incrementó el nivel de inventarios. Sin embargo las ventas del último trimestre no fueron las esperadas y la empresa se encuentra ahora con un faltante de efectivo. La empresa espera que dicho faltante sea temporal y que dure solamente tres meses. Compusalta ha decidido usar el financiamiento por inventarios para satisfacer sus necesidades de efectivo a corto plazo. Estima que requerirá $ 800.000 de financiamiento por inventarios durante ese período (tres meses). Compusalta ha negociado con el banco una línea de crédito de $ 1.000.000 a tres meses bajo términos de un interés efectivo anual del 10% sobre la porción usada del crédito, un honorario por disposición de fondos del 1% efectivo anual, sobre la porción no usada del préstamo y un saldo compensador de $ 125.000 que deberá mantener en todo momento. Los niveles esperados de inventarios que se deberán financiar son los siguientes: Enero Febrero Marzo
$ 800.000 $ 500.000 $ 300.000
Calcúlese el costo de los fondos provenientes de esta fuente, incluyendo los cargos por intereses y honorarios por disposición de fondos. (Una pista: los préstamos de cada mes serán $ 125.000 mayores que el nivel del inventario que se vaya a financiar debido al requerimiento del saldo compensador).
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 7 TEMA: PRONOSTICO DE FONDOS Ejercicio EMPRESA OCTOBER: El siguiente es el presupuesto de ventas de la empresa OCTOBER para el cuarto trimestre del año X: Octubre Noviembre Diciembre Presupuesto de Ventas $ 90.000 $ 100.000 $ 120.000 El 50% de las ventas mensuales se cobran en el mismo mes en que se producen. El 20% de las ventas mensuales se cobran a los 30 días y el 30% restante se cobra a los 60 días. Si el saldo de la Cuenta Deudores por Ventas al 31.09.2002 es de $ 120.000 y conocemos que el monto de ventas del mes de Agosto del año X fue de $ 80.000. 1. ¿A cuánto ascienden las ventas del mes de Septiembre del año X? 2. ¿A cuánto ascenderán los montos por cobranzas en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año X?
Ejercicio POCAGUITA: Prepare un Presupuesto de Caja de la empresa POCAGUITA, indicando los ingresos y los egresos de los meses de Mayo, Junio y Julio. a) La empresa desea mantener en todo momento un saldo mínimo de disponibilidades de $ 20.000. Determine si será necesario tomar nuevos créditos bancarios durante el período, y en caso afirmativo en qué momento y porqué suma. Al 30 de abril el saldo de disponibilidades era de $ 20.000. b) En la tabla siguiente pueden verse las ventas de los cuatro (4) últimos meses y las pronosticadas de Mayo a Agosto: Mes Enero Febrero Marzo Abril
Ventas $ 50.000 $ 50.000 $ 60.000 $ 60.000
Mes Mayo Junio Julio Agosto
Pronóstico $ 70.000 $ 80.000 $ 100.000 $ 100.000
El 50% de las ventas son al contado; el restante 50% se cobrará por mitades en los dos meses siguientes a las ventas; los quebrantos de deudores son insignificantes. a) El costo de las mercaderías vendidas es igual al 70% de las ventas. El 90% de este costo se paga durante el mes siguiente a su ocurrencia, y el restante 10% se paga en el segundo mes. b) Los gastos administrativos y de ventas son iguales a $ 10.000 mensuales más el 10% de las ventas. Todos estos gastos se pagan en el mismo mes que ocurren. c) En el mes de Julio deben pagarse intereses sobre deuda a largo plazo por $ 300.000, más $ 50.000 de amortizaciones. d) En el mes de Julio se pagará también un dividendo en efectivo de $ 10.000. e) En el mes de Junio se proyecta invertir $ 40.000 en Bienes de Uso. f) En el mes de Julio habrá que pagar $ 1.000 de Impuesto a las Ganancias.
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Ejercicio EL CALCULADOR: EL CALCULADOR. Sobre la base de la información siguiente, prepárese un Presupuesto de Caja para el primer semestre del año X1: a) Todos los precios y costos permanecerán constantes. b) Las ventas son un 75% a crédito y un 25% al contado. c) Las ventas a crédito se cobran un 60% durante el mes siguiente a la venta; un 30% en el segundo mes y un 10% en el tercero; las pérdidas por cuentas malas son de un 3% en promedio. d) Las ventas de los últimos meses y los pronosticados son las siguientes: Ventas ocurridas Octubre Noviembre Diciembre
Ventas Pronosticadas
X $ 300.000 X $ 350.000 X $ 400.000
Enero X1 Febrero Marzo Abril
$ 150.000 $ 210.000 $ 200.000 $ 300.000
Mayo Junio Julio
$ 250.000 $ 200.000 $ 300.000
e) El margen bruto de utilidad es del 20%, las compras necesarias para atender las ventas previstas se realizan y pagan en el mes precedente a las mismas. Los sueldos y jornales a pagar son los siguientes: Mes Enero X1 Febrero Marzo
Monto $ 30.000 $ 40.000 $ 50.000
Mes Abril X1 Mayo Junio
Monto $ 50.000 $ 40.000 $ 35.000
g) El alquiler mensual es de $ 2.000 h) Debe abonarse un interés del 6% anual, sobre un préstamo de $ 500.000, al final de cada trimestre calendario. i) En el mes de abril deberá pagarse un anticipo de Impuesto a los Activos de $ 50.000. j) Se prevé un aporte de capital de $ 30.000 en el mes de Junio. k) Al 31 de diciembre de 1999 las disponibilidades suman $ 100.000 monto que es el saldo mínimo de disponibilidades permitido por la política de la Empresa. Pueden tomarse créditos bancarios en múltiplos de $ 5.000, a 30 días al 6% mensual de interés. El interés es pagadero el día 10 del mes siguiente al del crédito y debe cancelarse en efectivo.
Ejercicio EL TUERCA: EL TUERCA. El Sr. Perez es contador de un importante establecimiento comercial. Su sueldo neto es de $ 1.500 mensuales (además del sueldo anual complementario que cobra por mitades de $ 750 netos junto con los sueldos de junio y diciembre. • Habita en una casa alquilada por la que paga $ 250 mensuales. • Sus gastos de subsistencia ascienden a $ 600 mensuales. • El 14 de noviembre debe pagar su prima anual del seguro de vida que es de $ 300. Sus vacaciones anuales serán entre el 6 y el 25 de febrero del año 2.000 y piensa hacer un viaje que le insumirá $ 800. • Para las festividades de Reyes tiene previsto regalos por $ 200. • Tiene además los siguientes compromisos: - cuota de $ 70 mensuales por la compra de una heladera, hasta marzo del año X1
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- cuota de $ 50 mensuales por la compra de un televisor hasta febrero del año X1 - cuota de $ 18 mensuales por la compra de muebles, hasta diciembre del año X. El días 8 de octubre del año X, después de haber pagado todas las cuotas correspondientes al mes (incluso alquiler), y haber separado la parte correspondiente a los gastos de subsistencia, el Sr. Pérez contaba con ahorros que ascendían a $ 1.250 y decidió utilizarlos para cambiar el automóvil. Después de consultar en varias agencias se aseguró que con la entrega de su automóvil usado podía adquirir uno nuevo pagando la diferencia en cuotas mensuales iguales, a partir del 1º de noviembre. Sin embargo, en el momento de efectuar la operación debía abonar al contado por gastos, patentamiento, sellado, etc. $ 840. Dado el alto costo de la financiación, pensó que era prudente la menor cantidad de cuotas posibles. Los gastos de mantenimiento del vehículo bajarían al cambiar por uno nuevo, pero esta disminución se compensaba con el mayor costo del seguro que debía pagarse en cuotas mensuales. a) Cual es la cuota máxima que el Sr. Pérez puede "soportar" mensualmente sin dejar de cumplir con sus planes y compromisos. b) A cuanto asciende la cuota si la operación se realiza un mes después.
Ejercicio EMPRESA AJUAR: La Empresa Ajuar es distribuidora mayorista de acero. Compra acero en lotes de carro completo de más de 20 laminadoras y vende a varios miles de usuarios de acero. Los productos con que comercia son láminas, planchas, productos de alambres, pernos, ventanas y tuberías. La compañía posee dos almacenes, de 15.000 m2 cada uno, y proyecta la construcción de otro almacén de 20.000 m2. La naturaleza del negocio del acero requiere que la compañía mantenga grandes inventarios para atender los pedidos de los clientes en el caso de huelgas en la industria siderúrgica u otros demoras. Al examinar los cuadros de 1995 a 1998, la compañía encuentra una relación bastante consistente entre las siguientes cuentas como porcentaje de las ventas. ACTIVO CORRIENTE: CUENTAS POR PAGAR: UTIL.NETA desp.imptos.:
50% 5% 2%
ACTIVO FIJO NETO: 20% OTRO PASIVO CTE.: (No prést.bancar.) 5%
Las ventas de la compañía en 1998 fueron de 3 millones, y su balance general al 31 de diciembre de 1998 fue como sigue: Activo Corriente: Activo Fijo:
$ 1.500.000 $ 600.000
TOTAL DEL ACTIVO $ 2.100.000
Ctas. Por Pagar: $ 150.000 Doc. Por Pagar: $ 300.000 Otro Pasiv.Cte.: $ 150.000 TOTAL PASIVO CTE. $ 600.000 Préstamo Hipotec.: $ 100.000 Acciones Comunes: $ 250.000 Utilid.Retenidas: $ 1.150.000 TOTAL PASIVO Y CPT 2.100.000
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La compañía espera que sus ventas aumenten en $ 200.000 cada año. Si se logra este aumento, ¿cuáles serán sus necesidades financieras al final del período de cinco años? Suponga que las cuentas no ligadas directamente a las ventas (por ejemplo, documentos por pagar) permanecen constantes. Suponga también que la compañía no paga dividendos. a) Elabore un balance general pro forma para el final del 2.003, usando como partida para saldar "necesidades adicionales de financiación". b) ¿Cuáles son los supuestos básicos expuestos en su método de proyectos de balance?
Ejercicio PRUEBA: Una prueba, o guía, útil para evaluar la estructura financiera de una empresa en relación con su industria es por comparación con compuestos de razones financieras de su industria. Una empresa nueva, o una que proyecta entrar en una nueva industria puede usar tales compuestos de la industria como una guía sobre a qué posición financiera es probable que se aproxime después del período inicial de asentamiento. Los siguientes datos representan las razones para la industria de fabricación de muebles en el año X: Ventas/capital contable: Pasivo corriente/capital contable: Total pasivo/capital contable: Razón corriente: Ventas netas/inventario: Período medio de cobro: Activo fijo/ capital contable:
4 veces 50% 80% 2.2 veces 8.0 veces 40 días 70%
BALANCE GENERAL PRO FORMA AL 31.12.X: Efectivo: Ctas. por cobrar: Inventario: Activo Cte.:
$ $ $ $
Pasivo corriente: Deuda Largo Plazo:
$ $
Total del Pasivo:
$
Activo Fijo: TOTAL ACTIVO
$ $
Capital Contable: TOTAL PASIVO-CAPTAL
$ $
a) Complete el balance general pro forma anterior (redondee hasta el millar más próximo) suponiendo que las ventas del año X1 sean de $ 3.200.000.
Ejercicio BEAGLI COMPANY: Suponga que se le ha pedido a usted que elabore un presupuesto de efectivo para Beagli Company para el período entre el 1º de agosto y el 31 de enero. Para determinar las necesidades estaciónales de efectivo suponga lo siguiente: a. El 40% de las ventas mensuales son de contado y el 60% a crédito. b. De las ventas a crédito, el 75% se cobran en el mes siguiente al de la venta, y el 25% restante dos meses después. c. El margen de utilidad bruta sobre las ventas es de 20%. 165
d. Todas las compras se pagan en el mes en que se realizan. e. Se requiere un inventario mínimo de $ 20.000 (costo); la empresa sigue la política de efectuar las compras que sean necesarias cada mes para satisfacer las ventas del mes siguiente. f. La empresa habrá de mantener un saldo mínimo de efectivo de $ 2.000. g. Se espera que los saldos de las partidas: "sueldos y salarios acumulados" y "otros pasivos circulantes" no habrán de cambiar. h. Cualquier financiamiento adicional que sea necesario será en múltiplos de $ 1.000. • Balance General al 1º de Agosto Efectivo Ctas.a cobrar Inventario Muebles y Ut. $ 20.000 Amort.acumul $ 4.000 TOTAL ACTIVO
$ 5.100 $ 14.700 $ 26.000
Sueldos a pagar Otros pasivos
$ 600 $ 2.000
$ 16.000 $ 61.800
Capital TOTAL PAS Y CAP
$ 59.200 $ 61.800
• Las ventas del pasado han sido: Junio $ 18.000; Julio $ 20.000 • Presupuesto de ventas: Agosto Setiembre Octubre
$ 20.000 $ 26.000 $ 24.000
• Gastos mensuales: Sueldos y Jornales: Ag $ 1.400 Set $ 1.600
Noviembre Diciembre
Oct. Nov.
$ 40.000 $ 50.000
$ 1.600 $ 2.000
Dic Ene
Enero $ 18.000 Febrer $ 16.000
$ 2.000 $ 1.400
Alquiler: $ 400 por mes Depreciación: $ 150 mensuales Otros gastos: 1% sobre las ventas. Se pide: a. Elabore un presupuesto de caja. b. Señale claramente la cantidad máxima de los préstamos necesarios. ¿Cuándo será posible pagar estos préstamos? c. Elabore un estado de resultados y un balance general pro forma.
Ejercicio COMPAÑIA MANUFACTURERA REX: El sindicato de obreros de la Empresa Manufacturera Rex otorga a sus afiliados préstamos de $ 1.000 pagaderos en 10 cuotas. Las operaciones son garantizadas por otros dos obreros de la misma firma y la cobranza se efectúa a través de la empresa, quien retiene las cuotas a los obreros y las deposita a la orden del sindicato. Por estos motivos no existen incobrables. Los 1.800 obreros de la firma usan de este servicio y en todos los casos vuelven a solicitarlo inmediatamente de pagada la última cuota. Al principio, el sindicato tuvo dificultades para atender las solicitudes en forma inmediata, pero desde hace más de un año las mismas se vienen atendiendo en el acto. Esto fue posible debido a mayores
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disponibilidades de fondos y al hecho de que con el correr del tiempo las renovaciones se fueron espaciando de manera que ahora se atienden 180 todos los meses. Sobre el otorgamiento se retiene el 10% para gastos, intereses y sellado (que es del 1%), entregándose el neto al solicitante. Las retenciones se hacen de los haberes de la segunda quincena a partir de la correspondiente al mismo mes del otorgamiento. Así, por ejemplo, un crédito otorgado en marzo se comienza a retener de los haberes de la segunda quincena de marzo que normalmente se paga en los primeros días de abril. Los depósitos de las retenciones se perciben alrededor del 5 de cada mes. la empresa retiene y deposita además en la misma fecha los aportes de los afiliados por cuota sindical que ascienden a la suma de $ 11.200. En la asamblea realizada el día 20 de marzo, se aprobó modificar el régimen de préstamos a partir del 1º de abril como sigue: a. Elevar el monto de los préstamos a $ 1.200. b. Mantener en $100 la retención correspondiente a intereses, gastos y sellados, o sea que el afiliado reciba un neto de $ 1.100. c. Que el reintegro se haga en 12 cuotas de $ 100 cada una. En la misma asamblea se aprobó además no solicitar renovación de la hipoteca que pesa sobre el local sindical de $ 300.000 y cuyo vencimiento opera el 30 de noviembre próximo. Al momento de realizarse la asamblea el saldo de la cuenta bancaria era de $ 600.000, donde estaban incluidas las retenciones correspondientes a la segunda quincena de febrero percibidas el 5 de marzo; y habiéndose ya librado las 180 renovaciones de marzo. También se encontraban pagos los sueldos de febrero (pagaderos en los primeros días de marzo) y todos los gastos del mes de marzo. Se conoce además lo siguiente: a. Los sueldos mensuales -incluído cargas sociales-son de $ 12.300. b. El S.A.C. se paga mitad en julio y mitad en enero ($ 6.500 c/vez). c. Los intereses hipotecarios se pagan por trimestre adelantado, al 18% anual. El próximo vencimiento opera el 10 de junio. d. Los gastos corrientes del mes ascienden a $ 2.000. e. Se prevén gastos extras en abril: $ 4.500 y agosto: $ 12.700. ¿Podrá el Sindicato hacer frente a sus obligaciones con los fondos actuales? ¿Qué cantidad necesitará y cuando?
Ejercicio ACEITES S.A.: Este mayorista de aceites comestibles trabaja con tres tipos de productos: aceite de oliva, de uva y de maíz. El presupuesto financiero se formula con un horizonte cuatrimestral y actualmente se está revisando el período diciembre-marzo venidero. A esta fecha están disponibles cifras aproximadas para el mes de noviembre. Las mismas, así como la restante información disponible, se indica en los apartados siguientes:
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VENTAS Y COBROS Los litros vendidos en los meses pasados, con una estimación para el total de noviembre, son: Meses Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Oliva 1.105 985 1.040 922
Uva 1.737 1.550 1.410 1.440
Maiz 2.240 2.475 2.515 2.150
El pronóstico de ventas para los próximos meses es el siguiente: Meses Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Oliva 990 930 1.10 1.150 990
Uva 1.610 1.580 1.720 1.750 1.550
Maiz 2.250 2.510 3.020 3.115 3.250
A su vez los totales facturados en esos meses, son: Meses Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Oliva 10.530 9.949 11.024 10.455
Uva 8.930 8.525 8.143 8.813
Maiz 7.720 8.870 9.557 8.621
Estos totales no incluyen los cargos por plazo de pago. De acuerdo a las modalidades de compra y pago de los clientes se ha establecido la siguiente distribución de los cobros por producto: Oliva: 30% al contado 30% a 60 días 40% a 120 días con documentos (que incluyen interés cargado de 15%) Uva:
25% contado 25% a 30 días 50% a 60 días
Maíz: 50% al contado 50% a 120 días con documentos (que incluyen interés cargado de 15%) Al día 30 de noviembre la composición de las cuentas a cobrar por ventas serán las siguientes: A. En cuenta corriente Producto Oliva Uva
Vencimiento vencimiento Diciembre Enero 3.780 4.010 5.220 3.610
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B. Documentos Comerciales Producto Oliva Maiz
Vto. Diciembre Vto. Enero Vto. Febrero Vto Marzo 5.198 5.485 5.762 6.141 2.357 2.426 2.576 2.702
COMPRAS Y PAGOS A PROVEEDORES Las compras se programan para mantener en existencia una cantidad similar a las ventas previstas para el mes siguiente. Los elaboradores mantienen las siguientes condiciones de pago: 50% a 30 días 50% a 60 días La existencia de mercaderías al día 30 de noviembre se estima en: Producto Oliva Uva Maiz
Litros Precio Compra 1.040 8.100 1.590 7.052 2.340 6.704
Al 30 de noviembre las cuentas a pagar tendrán los siguientes saldos: Producto Oliva Uva Maiz
Vto diciembre 9.400 8.320 7.480
Vto enero 4.950 0 3.950
Las estadísticas de compras, en litros, indica: Producto Oliva Uva Maiz
Octubre 1.000 1.400 2.200
Noviembre 982 1.590 2.285
Las estadísticas de precios de compra señala la siguiente evolución, por litro de aceite: Meses Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Oliva 6,470 6,800 7,215 7,570 8,100
Uva 3,510 3,725 3,980 4,180 4,435
Maiz 2,300 2,440 2,565 2,720 2,865
Estos precios son para el producto puesto en nuestros depósitos. Para los próximos meses se prevé una evolución con los siguientes incrementos mensuales acumulativos: Oliva un 5% mensual Uva un 7% mensual Maíz un 9% mensual Este aumento de precios se trasladará al precio de venta de los productos para los próximos meses.
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REMUNERACIONES Los sueldos se pagan en el mes que corresponden. Las cargas sociales en el mes siguiente al de su generación. Para el mes de noviembre las liquidaciones serán: Sueldos Cargas sociales
$ 2.300 $ 230
Se espera que los sueldos aumenten, a partir del mes de diciembre un 5% mensual. El sueldo anual complementario se paga en el mes de diciembre y es el equivalente al cincuenta por ciento del sueldo de ese mes (las cargas sociales se calculan de la misma manera). OTROS ELEMENTOS Según los datos existentes, los gastos de administración y comercialización para el mes de noviembre serán: Gastos varios Depreciaciones
$ 970. $ 475.
Los gastos varios se pagan en el mes que correspondan. Los dos conceptos se estima que crecerán a razón de un 10% mensual. El saldo inicial de efectivo disponible es de $ 500. Se requiere un monto de $ 350 para Caja Chica. FINANCIAMIENTO Para el caso de necesitar dinero la empresa tiene crédito disponible en un banco local a 30 días de plazo a una tasa del 7% mensual vencido, renovable por períodos iguales. Efectuar un PRESUPUESTO DE CAJA para el período Diciembre-Marzo.
Ejercicio LA MUTUAL INDUSTRIAL: El directorio de la Sociedad Cooperativa de Consumo La Mutual Industrial, se encuentra abocado al problema de resolver la petición de los asociados que solicitan mayores facilidades crediticias para las compras que realizan en el Almacén de Ventas que mantiene dicha Cooperativa. La Cooperativa está formada por los aportes de 7.200 empleados y obreros que trabajan en la Empresa Textil S.A., quienes contribuyen a la formación del Capital Social. El almacén de ventas de esta Cooperativa atiende los consumos de vestuario, calzado, menaje, juguetes, artículos eléctricos, etc. de los asociados. No vende alimentos.
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Las ventas se efectúan a crédito. Se conceden 10 cuotas mensuales de un máximo de $ 3,6 de tal modo que los asociados puedan efectuar compras hasta por un total de $ 36. Las cuotas se descuentan a cada empleado u obrero de las planillas mensuales de pago de sueldos y jornales. En resumen, la petición presentada por los asociados al Directorio se refiere a aumentar a 11 el número de mensualidades a cancelar, en lugar de las 10 que ya están concediéndose. La finalidad de esta solicitud no es entonces disminuir el monto de $ 3,6 correspondiente a cada cuota mensual, sino aumentar de $ 36 a $ 39,6 el monto total de las compras que cada asociado puede efectuar a crédito, manteniendo la cuota de $ 3,6. Para decidir sobre esta petición, el Directorio ha solicitado al Gerente le proporcione todos los datos y antecedentes que posea y estime necesario considerar para resolver el problema. El gerente recopiló antecedentes y realizó algunos estudios, fruto de lo cual presentó al Directorio los siguientes datos acerca del Almacén de Ventas: 1. Promedio mensual de ventas: $ 18.150 2. Precio de Venta = Precio de costo + 20% de recargo (incluye gastos administrativos, gastos de ventas y utilidad). 3. Actual compra mensual de mercaderías: $ 16.000. 4. Ingresos mensuales por abono a las Ctas. Ctes.: $ 17.000. 5. Crédito de los proveedores: 90 días. 6. Comisión a vendedores: 0,9 %. 7. Se determinó el aumento mensual del volumen de ventas que originaría las mayores facilidades de crédito: 10 % (En este caso no interesa el estudio realizado para determinar el aumento de ventas). En base a los antecedentes presentados por el gerente indique: a. ¿Qué problema central enfrenta la empresa si decide otorgar un aumento de las facilidades crediticias? b. ¿Cómo determinar el monto necesario para financiar el proyecto? c. ¿Cuáles serían las fuentes de financiamiento?
Ejercicio DESCARTES: La empresa Descartes es una distribuidora mayorista de productos descartables. Abastece desde el año 1995 a todos los supermercados del noroeste. Los productos que comercializa son vasos, bandejas, platos, cubiertos, bolsas y todo tipo de cotillón. La empresa espera para Enero del año X - 01 ventas por $1000; con un incremento mensual del 10% debido a la política de crédito que tiene con sus clientes. El plazo de cobro se mantendrá durante los próximos doce meses. Se estima que los precios y el plazo de pago del proveedor de mercadería no variarán, por lo que la empresa mantendrá su margen de contribución del 80%. La empresa espera obtener $250 mensuales en concepto de ingresos extraordinarios por inversiones permanentes.
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En el mes de Diciembre del año X - 00 la empresa obtuvo un préstamo por $3.000 el cual deberá ser pagado durante el transcurso del año 2001 en doce cuotas con una tasa efectiva mensual del 1% sobre saldo. Durante el año X - 00, el Director de la empresa el señor Ortega mantuvo tratativas para la incorporación de una flota de camiones con el objeto de mejorar la distribución en la zona de ventas. Así se llego a un acuerdo con el proveedor quien se comprometió a entregar los rodados en el mes de Abril, fecha en la que se pagaría el monto de $10.000 por la adquisición. Lo que preocupa al Director es conocer cómo este pago influirá en la situación económica-financiera de la empresa durante el año X - 01 por lo cual pactó un acuerdo con un banco local, en el que se estableció que ante cualquier déficit, éste otorgaría a la empresa un nuevo préstamo con un costo efectivo del 24% anual a devolver en cuotas mensuales bajo el sistema alemán. Los gastos estimados para el año X - 01 se detallan a continuación.
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 TEMA: BALANCES PROYECTADOS Ejercicio EMPRESA TUNA: La empresa TUNA ha cerrado Balance General al 31.12.000 con las siguientes cifras: ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios TOTAL
50.000 250.000 140.625 440.625
PASIVO Y P.NETO Deudas Proveedores
281.250
Patrimonio Neto TOTAL
159.375 440.625
Las ventas durante el año 000 fueron de $ 750.000 y la utilidad bruta del mismo período (Ingresos menos costos variables) fueron de $ 187.500 Se solicita confeccionar un Balance Proyectado para fines del 001, partiendo de las siguientes premisas: 1234-
El período medio de cobranzas se mantendrá en los mismos días Las ventas durante 001 serán de $ 1.000.000, y son uniformes durante todo el año. El período medio de pagos aumentará en 30 días. La utilidad bruta, en términos porcentuales, aumentará en un 10%, con respecto al porcentaje actual. 5- El nivel de inventarios debe alcanzar para dos meses de ventas. 6- Las disponibilidades mínimas serán las mismas que para 2000. 7- Se van a distribuir el 50 % de las Utilidades del ejercicio como dividendos.
Ejercicio FIBRAS TEXTILES: Distribuidora de Fibras Textiles S.A. trabaja sobre tres líneas de hilados, que adquiere a proveedores independientes en cada característica de hilado. Para el trimestre julio/septiembre se ha reunido la información necesaria para la confección del Presupuesto Financiero, en función de un exhaustivo estudio de mercado. Los elementos pertinentes a considerar son los que se indican a continuación: VENTAS Estadísticas de Ventas (en miles) Marzo Abril Mayo Junio
TOTAL $ 2.700 $ 2.900 $ 2.900 $ 2.600
Art. A $ 1.000 $ 1.200 $ 1.300 $ 1.100
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Art B $ 900 $ 800 $ 700 $ 700
Art C $ 800 $ 900 $ 900 $ 800
Ventas estimadas Julio Agosto Setiembre Octubre
TOTAL $ 2.800 $ 2.800 $ 3.100 $ 3.300
Art. A $ 1.200 $ 1.100 $ 1.200 $ 1.300
Art B $ 800 $ 800 $ 900 $ 900
Art C $ 800 $ 900 $ 1.000 $ 1.100
Cobranzas Los plazos efectivos de cobro son los siguientes: Producto A: 30% contado, 30% a 60 días, 40% a 120 días Producto B: 25% contado y 25% a 30, 60 y 90 días Producto C: 50% contado y 50% a 120 días COMPRAS La política de compras implica la adquisición mensual de las mercaderías que se venderán en el mes siguiente. Las compras se pagan: en el mes siguiente al de la compra (30 días): 50%; el restante 50% en el mes subsiguiente al de la compra (60 días). El margen de contribución sobre ventas es del 35% REMUNERACIONES Los sueldos básicos son de $ 150.000 por mes, y se pagan en el mes al cual corresponden. Adicionalmente se paga una comisión del 3% sobre el monto de ventas, que se hace efectiva en el mes siguiente al de las ventas. Todas estas retribuciones (sueldos más comisiones) generan contribuciones sociales del 20% que se pagan en el mes siguiente en cada caso. Se realiza mensualmente una provisión para Sueldo Anual Complementario del 10% sobre el total de retribuciones (sueldos mas comisiones), que se abonará en el mes de diciembre. OTROS GASTOS Depreciaciones de Bienes de Uso Seguros Gastos Varios de Administración y Ventas
$ 140.000 por mes $ 110.000 por mes $ 150.000 por mes
Los pagos de estos gastos se realizan en el mismo mes al cual corresponden. INFORMACION ADICIONAL No se han considerado otros cargos durante el trimestre. Se estima la cancelación de la deuda de $ 1.000.000 por compra de Bienes de Uso, a su vencimiento, en el mes de agosto. La disponibilidad mínima de efectivo habitual es de $ 500.000 El saldo de Caja al 30 de junio es de $ 530.000, y el saldo al 30 de setiembre de los Bienes de Uso (neto) de la empresa totalizan $ 9.407.000 y el Capital Social es de $ 13.304.000
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La tasa del impuesto a las ganancias de la empresa es del 33%. En base a estos datos y considerando solamente el trimestre Julio – Septiembre como si fuese un Ejercicio Económico completo: 1. 2. 3.
Confeccione un Cuadro de Situación Patrimonial al 30 de septiembre (en miles de pesos) Confeccione un Cuadro de Resultados por el Período Julio-Septiembre (en miles de pesos) Prepare un Presupuesto Financiero para los meses de Julio, Agosto y Septiembre (en miles de pesos).
Ejercicio CRECER: La Empresa CRECER está entusiasmada por el incremento de las ventas que se han producido durante el año 1997, que alcanzaron un monto de $ 600.000. Esta empresa se dedica a la comercialización al por mayor de productos alimenticios y todas esas ventas la realiza, a crédito. Está alquilando el local donde desarrolla sus actividades. Tanto las ventas como los costos se distribuyen uniformemente durante el año, y salvo las compras de mercaderías, todos los otros costos se pagan al contado. El Balance al 31.12.97 es el siguiente: ACTIVO Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Mercaderías Instalaciones TOTAL
$ 30.000 $ 200.000 $ 220.000 $ 150.000 $ 600.000
PASIVO Proveedores Bancos corto plazo Utilidades Ret.Ejerc. Capital Social TOTAL
$ 100.000 $ 50.000 $ 70 000 $ 380.000 $ 600.000
El Cuadro de Resultados correspondiente al Año 1997 es el siguiente: VENTAS Costo Directo Mercaderías Vendidas UTILIDAD BRUTA Intereses Bancarios Amortización de Instalaciones Otros Costos Indirectos UTILIDAD NETA Impuesto a las Ganancias UTILIDAD DESPUES IMPUESTOS
$ 600.000 $ 400.000 $ 200.000 $ 10.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 150.000 $ 50.000 $ 100.000
CRECER es una empresa unipersonal manejada directamente por su dueño. Este espera que las ventas para 1998 se dupliquen, pero tiene miedo no poder contar con el capital de trabajo suficiente para hacer frente a las nuevas ventas. Es por ello que los primeros días del mes de enero de 1998 habló con un Banquero amigo sobre la posibilidad de obtener un préstamo si es necesario. El Banquero le solicitó que le trajera un Balance Proyectado para fines de 1998 para estudiar en que posición quedaría la empresa. El dueño solicitó a su contador que le confeccionara un Balance Proyectado para fines de año. Este comenzó a trabajar inmediatamente, pero se enfermó repentinamente y tuvo que ser hospitalizado en terapia intensiva. El dueño desesperado buscó entre los papeles de trabajo del contador para continuar él mismo con la confección del Balance Proyectado, ya que debía presentarlo al Banco dentro de dos días. Entre los papeles del contador encontró la siguiente información preparada ya por éste:
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a. La cantidad de dinero disponible debería ser un 50% superior a la actual. b. A los deudores habría que darle 30 días más de plazo para pagar sus facturas. c. La cantidad de mercadería en existencia debería ser suficiente para atender tres meses de ventas. d. A los proveedores se les podría dilatar también el pago en 30 días, pero éstos cobrarían una tasa de interés del 2% mensual por esta demora. e. Los costos indirectos (mano de obra, tasas, y otros servicios) aumentarían un 80% respecto del nivel actual. f. Las amortizaciones de las instalaciones serían del mismo nivel que las de este año. g. El dueño podría retirar este año de las utilidades netas después de impuestos, un 50% más que lo retirado durante 1997 h. El banco podría dar el dinero que haga falta pero a una tasa anual superior en un 10% que la actual, exigiendo además un saldo compensador del 10% del préstamo a otorgar. i. Hay que tener en cuenta que los impuestos a las ganancias deben pagarse en el mes de junio. En base a esta información el dueño se puso a preparar el Balance Proyectado para llevarlo al Banco, pero sus escasos conocimientos contables le imposibilitaron tal tarea. Por este motivo lo llamó a usted para que le dé una ayuda. ¿Qué haría usted ante esta situación de aceptar el pedido de socorro?
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