Principios de Administración para todos. Introducción.Luego de las experiencias que trajo consigo la primera edición y después de tomarle el gusto a ser autor de libros. Pues no queda más remedio que tratar de mejorar lo que ya se hizo. Gracias a todas las personas personas que de alguna manera ayudaron a concretizar la primera edición y han ayudado a la elaboración de esta segunda parte. Los estudiantes de la U! han jugado un papel preponderante ya que ellos han sido los autores del mismo debido a sus necesidades de in"ormación precisa y con"iable. #i más pro"undo agradecimiento a las autoridades de la U! por in$ertir en este tipo de proyectos que nos permiten a los pro"esores% proyectarnos más allá de la noble labor de la docencia& también gracias a la cr'tica% porque creo que de la primera edición quedamos en deuda en muchas cosas% la $erdad nos "altó mucho para llegar a ser un $erdadero libro de consulta% gracias a todos. ( gracias a la cr'tica tu$e tu $e la oportunidad de explorar este campo de escribir y que me publicaran lo que escrib'. )isculpas a los mara$illosos autores e in$estigadores de estos temas sobre la *dministración ya que la primera primera $ez ha sido como cuando cuando me lance a la piscina desde un tobogán% yo estaba atontado y no ten'a dominio de nada. +uando logré llegar al agua% solo atine a gritar% pero "ue más del miedo que del gusto. La $erdad es que a pesar de que mi "ormación inicial es en ingenier'a% esta ciencia ha ocupado mi atención en los ,ltimos ,ltim os dieciséis a-os de mi $ida pro"esional y laboral en la parte docente. )esde que pase mi primer postgrado en *dministración *dministración de mpresas% hasta graduarme en la maestr'a en *dministración /uncional /uncional de mpresas e !nstituciones !nstituciones en la U* #anagua% #anagua% ha sido un descubrimiento tras otros de lo "ascinante que es. ste libro ha sido elaborado para estimular en los docentes el deseo de publicar sus trabajos e in$estigaciones% la recopilación de esa extensa cantidad de in"ormación que poseen y que si no se publica de alguna manera puede llegar a perderse. Producto de una $ida de trabajo docente. #i admiración y agradecimientos también a todos mis colegas docentes que llegan casi hasta con el ,ltimo aliento pegados a la docencia% algunos han llegado a morir con las botas puestas. #is respetos a todos los docentes. n la primera edición no logramos aclarar mucho de lo necesario y básico. ( la $erdad es que todos necesitamos consultar conceptos y en"oques de determinados aspectos del quehacer administrati$o. La lógica con que han planteado sus autores sus puntos de $ista. Pero en esta segunda edición
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esperamos que ese problema quede resuelto. (a que consideramos que este es un complemento de la primera edición. ste creo es un complemento. Gracias también a todos esos grandiosos in$estigadores de esta ciencia entre los que podemos mencionar 0ya que hemos usado muchas de sus ideas y propuestas12 3toner% /reeman% Gilbert 4r. 5oonts% #ax6ell% )ro7er% Porter% 4ohn 8aldoni% 3. +o$ey y tantos más.
Índice General. 1.- Introducción a la Administración. Pág. 9.9.: +onceptos 8ásicos de la +iencia *dministrati$a. ;;; < 9.=.: Los *dministradores. *dministradores. ;;;;;;;;;;;;;;... => 9.<.: +aracter'sticas de la *dministración;;;;;.;;; *dministración;;;;;.;;;.. .. =? 9.>.: Las @rganizaciones. ;;;;;;;;;;;;.;;; <9 9.A.: Los procesos de Producción. ;;;;;;;;;.;;. ;;;;;;;;;.;;. = 9.C.: La cadena del Dalor. ;;;;;;;;;;;;;.;; >> 9.E.: Las teor'as *dministrati$as;;;;;;; *dministrati$as;;;;;;;;;;;.;.. ;;;;.;.. >B 2.- La Personalidad y los caracteres del Personal. =.9.: !n"luencia de la #oti$ación del Personal.;;;;;;; Personal.;;;;;;; ?A =.=.: l Frabajo en quipo. ;;;;;;;;;;;;;;... C> =.<.: La !nteligencia mocional.;;;;;;;;;;;;; mocional.;;;;;;;;;;;;; CC =.>.: La *dministración del Fiempo.;;;;;;;;;;.; EC =.A.: La tica Pro"esional. ;;;;;;;;;;;;;;;9H> =.B.: Las Ielaciones Jumanas;;;;;;;;;;;;; 9H? =.?.: La Personalidad Personalidad y el carácter;;;;;;;;;;;...9HC carácter;;;;;;;;;;;...9HC 3.- Las tendencias en la Mejora Continua de las Organiaciones. <.9.: La #ejora +ontinua. ;;;;;;;;;;;;;;;.99A <.=.: La Gestión del +ambio y sus métodos. ;...;;;;;.99B <.<.: l emprendimiento. ;;;;;;;;;;;;;;;..99E <.>.: Principio CH:=H. 0Gra"icas de Pareto1. ;..;;;;;;.9=<
!.- LA PLA"#ACIO". >.9.: /undamentos de la Planeación. Planeación. ..;;;;;;;;;.. 9=> >.=.: Proceso de Planeación. Planeación. ;;;;..;;;;;;;;; 9=> >.<.: La Planeación stratégica. ..;;;;;;;;;;;... 9=? >.>.: l Presupuesto..;;;..;;;;;;;;;;;;;.. Presupuesto..;;;..;;;;;;;;;;;;;.. 9=E >.A.: l /@)*. ;;..;;;;;;;;;;;;;;;;;. 9.B.:Planeación >.B.:Planeación de los Iecursos Jumanos;;...;;;;;9.?.: !ntegración del Personal. ;;;;;;;..;;;;;;9>= ;;;;;;;..;;;;;;9>=
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$.- LA O%&A"I'ACI(". A.9.: Fipos de @rganización. ;;;;;;;;;;;;;;;;..9>= A.=.: l )epartamento;;;;;;;;;; )epartamento;;;;;;;;;;;;;;;;;;;. ;;;;;;;;;. 9>A A.<.: l *mbiente *mbiente @rganizacional. @rganizacional. ;;;;;;;;;;;;;; 9>? A.>.: La estructura organizacional. ;;;;;;;;;;;;;;9>E ;;;;;;;;;;;;;;9>E A.A.: +ultura @rganizacional. @rganizacional. ;;;;;;;;;;;;;;;;. 9A9
).- *I%#CCIO". B.9.: +oncepto de )irección. ;;;;;;;;;;;;;;;;9A> ;;;;;;;;;;;;;;;;9A> B.=.: lementos de la )irección de las mpresas. ;;;;;;;9AA B.<.: La toma de )ecisiones.;;;;;;;;;;;;;;;;.9AB B.>.: La importancia de la )irección para el logro de metas. ;;. 9AE B.A.: Los estilos de )irección. ;;;;;;;;;;;;;;;;9AE ;;;;;;;;;;;;;;;;9AE
+.- LI*#%A'&O. ?.9.: Las +aracter'sticas particulares del liderazgo;;;;;;.. 9B< ?.=.: Lo que hacen los l'deres. ;;;;.;;;;;;..;;;.;9BC ?.<.: l liderazgo lateral. ;;;.;;;;;;;;;;.;;;... ;;;.;;;;;;;;;;.;;;... 9?H
,.- CO"%OL. C.9.: +oncepto de +ontrol. ;;;;;;;;;;;;;;;;. 9?H C.=.: l +ontrol *dministrati$o. ;;;;;;;;;;;;;;.. 9?9 C.<.: lementos del +ontrol. ;;;;;;;;;;;;;;;.. ;;;;;;;;;;;;;;;.. 9?9 C.>.: Principios del +ontrol. ;;;;;;;;;;;;;;;; 9?9 C.A.: 3istemas de +ontrol. ;;;;;;;;;;;;;;;;.. 9?= C.B.: Fipos de +ontrol. ;;;;;;;;;;;;;;;;;;. 9?< C.?.:lementos C.?.:lementos stad'scos stad'scos del del +ontrol. +ontrol. ;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;; ; 9?< 9?< C.?.9.: )iagramas +ausa:"ecto. .;;;..;;;;;;;.. 9?> C.?.=.: )iagramas de )ispersión. )ispersión. ;;;;....;;;;;; ;;;;....;;;;;;..9?A ..9?A C.?.<.: Gra"icas de +ontrol. ;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;; 9?? i/liogra0a. ;;;;;;;;;;;..;;;;;;..;;;;;;;;;;; i/liogra0a. ;;;;;;;;;;;..;;;;;;..;;;;;;;;;;; 9?E
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1.- Introducción a los Princiios de Administración. 1.1.- Concetos ásicos de la Administratia.a.- Administrar 2 s Plani"icar% organizar% dirigir y controlar. +onlle$a una acción que tiende a asegurar el logro de metas prestablecidas% mediante la continua y consciente dirección del trabajo humano% de acuerdo con planes de acción espec'"icamente dise-ados para el e"ecto. *quel que quiera ser un administrador en toda la extensión de la palabra% deberá ser un estudiante dedicado de los principios de la administración% deberá ser experimentado en el arte de dirigir hombres% deberá dominar las técnicas% deberá practicar altas normas éticas y morales y deberá ser un hombre o mujer dispuesta a pagar el precio de la autodisciplina.
/.- Plani0icar4 structurar el "uturo y articular el programa de acción o sea predeterminar el curso de acción. c.- Organiar 2 +onsiste en colocar hombres y mujeres dentro de una estructura para el logro de los objeti$os o "ines *irigir4 s hacer "uncionar el personal. d.- Controlar4 s asegurar que las di$ersas acti$idades se mantengan apegadas al plan% para el logro de los objeti$os. stos cuatro elementos se encuentran mencionados en una secuencia ordenada y conceptual. +uando se le encarga una tarea% en primer lugar plani"ica% en segundo lugar organiza a su gente para realizar el plan. Luego deberá dirigir a esas personas y moti$arles para la realización del plan y logro de los objeti$os. /inalmente ejercita el control administrati$o para asegurar que la actuación se mantenga dentro del plan.
Planifca r
Organiza r
Dirigi
Control
Un buen administrador es aquel que combina y ejecuta cada una de estas cuatro "ases simultánea y constantemente. *unque ob$iamente% la "ase de plani"icación se debe desarrollar primero.
e.- 5isión.- +uando usted determina que es lo que espera que sea logrado en el "uturo. Usted esta estableciendo la Disión. stablecer un blanco o meta hacia la cual su gente deberá dirigir todo es"uerzo se conoce como Disión. ste
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paso precede a todos los demás% pues nunca podrá saber cuántos recursos necesita para el proyecto o cuando deberán ser realizadas ciertas y determinadas acti$idades% sino hasta que se haya establecido claramente lo que quiere lograr. l "ijar objeti$os y metas le ayudara a tener un criterio más claro respecto de las acti$idades que se encuentra realizando en el presente y a establecer comparaciones y e$aluaciones respecto a su $isión. *l especi"icar claramente sus objeti$os% estará estimulando la creati$idad de su gente y de usted mismo% para producir ideas que aceleren el logro de los objeti$os y metas. Por lo que Disión es el estado o situación en la que deseamos estar o deseamos tener en el "uturo. La Disión se logra a tra$és de las metas.
0.- Las metas son aquellos puntos de chequeo o control que nos permiten saber% si continuamos en el camino hacia nuestra Disión. ( el camino por donde $amos hacia nuestra Disión es la #isión. La #isión es la tarea básica. 3e trata de lo que somos. #jemlo2 3i mi 5isión es llegar a ser Ingeniero& mi Misión es ser #studiante 6tarea básica 7& mis Metas son aprobar cada 8emestre y9o cada A:o% y si cumplo con cada Meta establecida en el +urr'culo de la carrera 0apruebo las clases de cada semestre o a-o1% llegare a alcanzar mi 5I8IO".
Me ta 1
Me ta 2
Me ta 4 Meta 3
Vi Me ta si 5 ón
Misión
Puede obser$arse del gra"ico que si la persona u organización no camina por la l'nea de la #isión% no será posible alcanzar la $isión.
g.: Misión% no podre alcanzar la 5isión& pero si camina por el camino de la Misión sin alcanzar cada una de las Metas% tampoco podrá alcanzar la 5isión. Por el contrario% si camina por la Misión y cumple con cada una de las Metas% seguramente alcanzara la 5isión. Por tanto alcanzara el ;
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)e aqu' que cada tipo de @rganización tenga su propia Disión y cada tipo de @rganización 0por ejemplo los bancos1% tengan di"erentes tipos de Disión cada uno de ellos& ya que la Disión puede ser di"erente.
=.- 5alores.- +uando hablamos de $alor% generalmente nos re"erimos a las cosas materiales% espirituales% instituciones% pro"esiones% derechos ci$iles% etc. l $alor es% entonces% una propiedad de las cosas o de las personas. l mal es% entonces% la carencia o la ausencia de bien. Los $alores son con$icciones pro"undas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta. # los ?tiles y los no ?tiles2 Un bien ,til se busca porque proporciona otro bien 0tangible o intangible1% es el medio para llegar a un "in. Un bien no ,til% por el contrario% es el que se busca por s' mismo. Por ejemplo% las personas son bienes no ,tiles% porque $alen por s' mismas. Los $alores $alen por s' mismos% se les conozca o no. i.- Caractersticas de los 5alores4 Indeendientes e inmuta/les4 son lo que son y no cambian% por ejemplo2 la justicia% la belleza% el amor. A/solutos4 son los que no están condicionados o atados a ning,n hecho social% histórico% biológico o indi$idual. Un ejemplo puede ser los $alores como la $erdad o la bondad. Inagota/les4 no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza% la sinceridad% la bondad% el amor. O/jetios y erdaderos4 Los $alores se dan en las personas o en las cosas% independientemente que se les conozca o no. 3on uni$ersales. Las $alores tienen que ser descubiertos por el hombre y sólo as' es como puede hacerlos parte de su personalidad. 8u/jetios4 Los $alores tienen importancia al ser apreciados por la persona% su importancia es sólo para ella% no para los demás. Los alores ueden ser clasi0icados de muc=as 0ormas@ de acuerdo a su radio de acción4 K : ntimos. K : Personales. K : /amiliares. K : Grupales. K : 3ociales. K : acionales. K : !nternacionales. K : Uni$ersales.
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K K K
: Jumanos. : )i$inos. : aturales.
8eg?n la discilina4 K : ticos. K : #orales. K : Pol'ticos. K : cológicos. K : 3ociales. K : conómico. K : Ieligioso. K : +ulturales. K : *rt'stico. 5alores umanos4 K 3abidur'a% K +on"ianza% K +onocimiento% K Gratitud% K +oraje% K Jumanidad% K 4usticia% K speranza% K Piedad% K #oderación% K spiritualidad % K Perdón% K Jumor% K Iespeto% K ntusiasmo% K +uriosidad% K *mor al studio% K Perspecti$a% Liberalidad% !ngenio% @riginalidad% !nteligencia% Práctica 3ocial% Dalor% K 8ondad% Perse$erancia% Jonestidad% Generosidad% Lealtad% #ando% )iscreción. j.- Los alores Morales2 stos lle$an a la persona a $alorarse as' misma y a los demás% crecer en dignidad y tener una cultura humanista y trascendente. l
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$alor moral per"ecciona a la persona% lle$ándolo a $i$ir en armon'a% haciéndolo más humano% con mayor calidad como persona.
&ruo 1 B.- Los alores ;ticos son los principios esenciales y perdurables de una organización. +omo tal conjunto de principios no necesitan una justi"icación externa% tienen una importancia intr'nseca para quienes "orman parte de la empresa. 3on aquellos $alores irrenunciables y "undamentales de la compa-'a y que deben guiar todas nuestras acciones y comportamientos. 5alores ticos4 K 1. Integridad4 +omportamiento intachable% alineado con la rectitud y la honestidad. K 2. ransarencia4 !n"ormación adecuada y "iel de lo que se hace. Una in"ormación $eraz y contrastable. K 3. %esonsa/ilidad4 *sumir responsabilidades y actuar con"orme a ellas. K !. 8eguridad4 *lto ni$el de cuidado o protección en procesos% instalaciones y ser$icios% prestando especial atención a la seguridad de los empleados% contratistas% clientes y el entorno local. l.- *escrición de algunos 5alores.Amor.M*mar es querer un bien para otroN. l amor como bene$olencia consiste% pues% en a"irmar al otro% en querer más otro% es decir% querer que haya más otro% que el otro crezca% se desarrolle% y se haga Mmás grandeN. sta "orma de amor no re"iere al ser amado a las propias necesidades o deseos% sino que l o a"irma en s' mismo% en su alteridad. Por eso es el modo de amar más per"ecto% porque es desinteresado% busca que haya más otro. Amistad.l hombre es un hombre social% $i$e rodeado de personas y necesita de ellas para su realización y crecimiento. )i"'cilmente podemos $i$ir en soledad y aislamiento. sta claro% que de esta con$i$encia con los otros surge lo que llamamos amistad. n este sentido% la amistad es un $alor uni$ersal2 necesitamos tener en quien con"iar% a quien llamar cuando tenemos problemas y también con quien compartir acti$idades como $er una pel'cula% dis"rutar de un parque% etc.
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Lealtad.La lealtad implica un corresponder% una obligación que se tiene al haber obtenido algo pro$echoso. Iesulta un compromiso a de"ender lo que creemos y en quien creemos. Por eso% el concepto de lealtad se encuentra con temas como la Patria% el trabajo% la "amilia o la amistad. +uando alguien nos ha dado algo bueno% le debemos mucho más que agradecimiento. La lealtad implica de"ender a quien nos ha ayudado% en otras palabras Osacar la cara. Lealtad se relaciona estrechamente con otros Dalores como la *mistad% el Iespeto% la responsabilidad y la honestidad entre otras. La Lealtad no es consecuencia de un sentimiento a"ecti$o% sino el resultado de una deliberación mental para elegir lo que es correcto. l mentir para encubrir las "altas de un amigo 0en la casa% el trabajo o la escuela1 no nos hace leales% sino cómplices. onestidad.s aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en la $erdad y en la auténtica justicia 0dando a cada quien lo que le corresponde% incluida ella misma1. 3er honesto es ser real% acorde con la e$idencia que presenta el mundo y sus di$ersos "enómenos y elementos& es ser genuino% auténtico% objeti$o. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los demás. sta actitud siembra con"ianza en uno mismo y en aquellos quienes están en contacto con la persona honesta. Puntualidad.l $alor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones. Para ser puntual primeramente debemos ser conscientes que toda persona% e$ento% reunión% acti$idad o cita tiene un grado particular de importancia. Un aspecto importante de la puntualidad% es concentrarse en la acti$idad que estamos realizando% procurando mantener nuestra atención para no di$agar y apro$echar mejor el tiempo. 3er puntual mani"iesta una acción de respeto en primer lugar hacia la misma persona y luego hacia los demás% porque las considera tan $aliosas e importantes como ella misma. %esonsa/ilidad.La responsabilidad es una obligación% ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido o prometido. s un signo de madurez% pues el cumplir una obligación% una promesa de cualquier tipo no es generalmente algo agradable de hacer% pues implica es"uerzo. Puede parecer una carga% y el no cumplir con lo prometido origina consecuencias.
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l origen de la irresponsabilidad se da en la "alta de prioridades correctamente ordenadas. Di$ir la responsabilidad no es algo cómodo% como tampoco lo es el corregir a un irresponsable. 3in embargo% nuestro deber es asegurarnos de que todos podemos con$i$ir armónicamente y hacer lo que esté a nuestro alcance para lograrlo. Un lugar donde podemos iniciar a $i$ir y aprender a cumplir la responsabilidad es la "amilia. La religión% organización pol'tica% laboral% etc. La "amilia es la célula básica de mayor importancia para la sociedad.
Damilia.+uando hablamos de "amilia hacemos re"erencia a un grupo humano que con$i$e y comparte un mismo espacio. 3on los padres quienes tienen la responsabilidad de "ormar y educar a sus hijos% sin embargo% estos ,ltimos no quedan exentos de ser educados también. 3i los seres humanos nos preocupáramos por culti$ar los $alores en "amilia% todo a nuestro alrededor cambiar'a% las relaciones ser'an más cordiales y duraderas. Para las instituciones pol'ticas% religiosas% económicas% etc. La "amilia es el n,cleo "undamentad de la sociedad. s donde el indi$iduo que "ormará parte de la sociedad% recibe la educación moral y ética básica% que le dará las competencias elementales o trascendentales para sobre$i$ir de manera armoniosa y exitosa en la sociedad. +uando esta educación "alla en l a "amilia% la sociedad se $e "orzada a inter$enir con sus instituciones correcti$as 0polic'a% juzgados% sistema penitenciario% sistema correccional etc.1 *ll' es donde el ciudadano paga por todas aquellas inconsistencias% ausencias y "allas en la educación que no se le dio en la "amilia.
*ecencia.+onstituye aquel $alor que nos hace conscientes de la propia dignidad humana% a tra$és de él los sentidos% la imaginación y hasta el propio cuerpo son resguardados de la morbosidad y al uso promiscuo de la sexualidad. 3i una persona abandonara este $alor como gu'a para su $ida% de seguro su"rir'a una trans"ormación tanto en su personalidad como en su $ida social. La persona decente demuestra la integridad de su conducta% cuida que no exista interpretación equi$ocada respecto a su comportamiento% aunque trata a todas las personas con respeto y cortes'a% e$ita las compa-'as cuya conducta es incompatible con su "ormación. Iespeto por los demás La decencia debe culti$arse cotidianamente. La decencia se demuestra a tra$és de las acciones. La persona que se preocupa por $i$ir el $alor de la decencia en los detalles más m'nimos% despierta con"ianza en los que lo rodean% por la integridad de su
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conducta. *demás% sus relaciones son estables porque procuran basarse en el respeto y el interés por colaborar con los demás. ste $alor templa el carácter% a la $ez que lo "orti"ica y ennoblece.
#l ra/ajo.Frabajo es todo aquello que hacemos en la $ida con dignidad. o está limitado al taller% la o"icina o la remuneración económica. ducar a los hijos% preparar los alimentos% estudiar% capacitarnos% son solo algunos ejemplos. l trabajo nos digni"ica% nos construye% nos hace seres humanos de mayor calidad. l trabajo es también el mejor instrumento con el que nos hacemos y nos trans"ormamos a nosotros mismos. l trabajo es el medio por excelencia que nos permite descubrir nuestro potencial y desarrollar nuestros talentos% superarnos d'a con d'a y conquistar la capacidad de ser un ser humano. l trabajo es la expresión más "iel de la $ida humana. * tra$és de él satis"acemos% no sólo las necesidades de orden material o económico% sino una gran cantidad de necesidades $itales. l trabajador es hoy como el nue$o noble en el estatus social. l que trabaja es admirado por que trabaja en tal o cual compa-'a. l que no tiene trabajo es como el que no tiene o"icio ni bene"icio% se le mira como un pobre ser humano. o se concibe un pro"esional en cualquiera de las carreras existentes de hoy que no trabaje. s como un ser incompleto. Las "amilias no $i$en la plenitud de la $ida si alguno de los miembros no trabaja. l trabajo% pasa a "ormar parte de nosotros mismos% de nuestra "orma de ser y de $i$ir. Dida y trabajo casi se "unden en una misma expresión. l trabajo es un instrumento de trans"ormación. #ediante él con$ertimos materias primas en productos% modi"icamos% cambiamos% agregamos $alor. l trabajo es creación. Frabajar es intercambiar% contribuir% ser$ir. s la aportación que damos a los demás% a la sociedad% al mundo% en nuestro paso por la $ida. Fodos trabajamos por algo y para alguien. * él dedicamos% por lo general% la mayor parte de nuestro tiempo y una enorme porción de nuestros acti$os y energ'as personales2
• • • •
Pensamientos% mociones% *ctitudes% Jabilidades%
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• •
+onocimientos% s"uerzo "'sico% etc.
Faller de manualidades 3an 4osé de +usmapa% #adriz% icaragua.
*edicamos el +$ or ciento de nuestra ida adulta y cada da@ a actiidades relacionadas con el tra/ajo4 • Prepararse para ir al trabajo. • )irigirse al trabajo. • Frabajar. • Pensar en el trabajo. • Iegresar del trabajo. • Ielajarse después del trabajo. • )escansar guardar energ'as para ir a trabajar. Cometencia La/oral.s la capacidad producti$a de un indi$iduo% de"inida y medida en términos de los resultados en un contexto de trabajo determinado. Ie"leja conocimiento% habilidades% destrezas y actitudes para realizar un trabajo en "orma e"ecti$a y con calidad. *ctualmente las instituciones educati$as se están en"ocando en dotar a los estudiantes en la adquisición de competencias. Las "ormas Morales como e<resión de los 5alores Morales.3in asumir posturas pesimistas o c'nicas% sino propositi$as% es necesario reconocer una realidad2 en gran medida el comportamiento de la sociedad indica que se están dejando de asumir los $alores morales% y en cambio se introyectan otros que podemos llamar anti$alores% lo cual mina o denigra las relaciones humanas. Las causas pueden ser di$ersas y combinadas% como2 el ego'smo excesi$o% la in"luencia de algunos medios de in"ormación% con"lictos "amiliares% padres irresponsables en la crianza de sus hijos% presiones económicas% pobreza% etc.& pero sobre todo el "uncionamiento de un 3istema ducati$o des$inculado de las necesidades actuales de los ciudadanos. 3in embargo% la "ormación escolar debe ser el medio que conduzca al progreso y a la armon'a de toda nación& por ello% es indispensable que el 3istema ducati$o acional% concretamente% renue$e el curr'culo y las prácticas educati$as del ni$el básico principalmente% otorgando prioridad al ámbito problemático re"erido. l proceso de des$alorización siempre ha estado presente en todos los tiempos y ci$ilizaciones& empero no tan acentuadamente como en la contemporaneidad.
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*unque toda$'a existen personas que re$elan una gran calidad humana% es decir% que asumen las normas uni$ersales de toda sociedad% tales como la responsabilidad% la humildad% la honradez% la solidaridad% el respeto% entre otras& la mayor parte de la población reproduce lo opuesto2 la negligencia% el enga-o% la agresi$idad% la en$idia% etc. (Héctor Aguilar Camín; Humanidades, 1995:46 México
n.- Los tra/ajadores de ;
La ,nica habilidad cogniti$a que di"erencia a los directi$os QestrellaQ de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas% es decir la capacidad de extraer la in"ormación necesaria para comprender las tendencias más rele$antes y "orjarse una Q$isión globalQ que permita plani"icar estrategias de acción para el "uturo. Los mejores siempre están dispuestos& por ejemplo% a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compa-eros a concluir un proyecto y no se guardan para s' los peque-os descubrimientos que pueden "acilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. L@3 3FILL*% son los mejores trabajadores% son personas que no compiten% sino que colaboran.
:.- Caminos ara mejorar.-
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Los trabajadores estrella buscan deliberadamente la retroalimentación y desean conocer la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se trata de una in"ormación sumamente $aliosa. Fambién las personas que se conocen muy bien a s' mismas son buenos trabajadores ya que su autoconciencia les permite corregir continuamente sus "allos. La conciencia de uno mismo es un instrumento $alios'simo para el cambio% especialmente si nuestra necesidad de cambio se halla en consonancia con nuestras propias metas personales% con nuestra misión y con nuestros $alores "undamentales% entre los que se encuentra el hecho de que intentar mejorar es algo positi$o.
o.- Con0iana en 8 Mismo4 l coraje que se deri$a de la certeza en nuestras capacidades% $alores y objeti$os. s una sensación muy clara de nuestro $alor y de nuestras capacidades para actuar% para resol$er problemas. 3e en"oca continuamente en la solución% no en el problema. La ersona dotada de esta cometencia 6con0iana en s mismo74 #ani"iesta seguridad en s' misma y posee presencia. Puede expresar puntos de $ista importantes y de"ender sin apoyo de nadie lo que considera correcto. 3on emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. La con"ianza en s' mismo es la condición indispensable de toda actuación sobresaliente porque% a "alta de ella% las personas solemos carecer de la su"iciente con$icción para a"rontar las di"icultades que se nos presentan. La con"ianza en nosotros mismos nos proporciona% en suma% la su"iciente seguridad como para asumir el papel de l'der . 3e muestran e"icaces. +apaces de asumir desa"'os y dominar nue$as tareas% a pesar de las posibles cr'ticas en contra. 3e $en a s' mismos como catalizadores% promotores e iniciadores. 4usti"ican adecuadamente sus decisiones y acciones% mostrándose "irmes ante ellas. Fe dan energ'as su"icientes como para tomar decisiones. Fienen el $alor de expresarse% de decir lo que realmente opinan% y tener talento y creer en él.
Para los Eue carecen de con0iana en s mismos4 +ada "racaso con"irma su sensación de incompetencia. 3e mani"iestan sentimientos de impotencia% inoperancia y una abrumadora sensación de inseguridad. Fienen el temor de parecer completos ineptos. Ienuncian "ácilmente a las propias opiniones y juicios% incluso las buenas ideas% cuando estas se $en cuestionadas. 3e muestran con indecisión crónica% especialmente bajo presión. 3e asustan ante el más m'nimo riesgo. o saben comunicar las ideas ,tiles.
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Fn e
.- #L P%I"CIPIO *# P##%.n 9EBE% el pedagogo canadiense La6rence G. Peter elaboró un principio "undamental 0Fhe Peter Principle1 que puede resumirse de la siguiente manera2 n una jerarqu'a laboral o pol'tica las personas tienden a ascender una y otra $ez hasta que llegan a su ni$el máximo de incompetencia. sto trae como conclusión el que nunca se debe ascenderse a un empleado a un trabajo o a una persona a un cargo p,blico% para el cual no esté cuali"icado. ste Principio de Peter está muy relacionado a la conocida Ley de #urphy% del !ng. d6ard *. #urphy 4r. quien en 9E>E estipuló que Osi hay más de una "orma de hacer un trabajo% una de ellas culminará en desastre% alguien lo hará de esa manera o dicho en "orma sencilla Qsi algo puede salir mal% saldrá malQ. *mbas leyes también tienen mucho que $er con la Ley de Par7inson del estudioso de la burocracia británica +yril orthcote Par7inson% que en 9EA? estableció que Qel tra%ao se ex!ande )asta llenar el tiem!o dis!oni%le !ara *ue se termineQ. Un trabajo $a a tomar todo el tiempo que se le haya concedido. s decir% que si para un trabajo se establece un término de seis meses% el trabajo $a a durar todo ese tiempo y no $a a terminar antes. 8ajo el Principio de Peter% promo$er o ascender a una persona que hace un buen trabajo en el empleo actual puede lle$arlo a la c,spide de su incompetencia. Por ejemplo% una persona que sea muy competente en la redacción de escritos& que in$estigue muy bien% bosqueje y redacte con precisión% tenga buena ortogra"'a y estilo% puede ganarse el "a$or de sus superiores. 3in embargo% la manera tradicional de premiar ese tipo de trabajo ha sido ascendiéndolo a otras posiciones% en muchas ocasiones gerenciales. 3in embargo% Peter nos dice que% si el ascenso del empleado es hacia un área
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que no domina o en la que es incompetente% se a"ecta toda la organización% pues se llega a los ni$eles máximos de ine"iciencia. uestro sistema laboral% tanto pri$ado como gubernamental% depende en gran medida de los ascensos% sin considerar que cada uno de nosotros tiene un conocimiento% una experiencia y unas competencias% tanto personales como sociales% que nos hacen muy e"ecti$os para ciertas tareas% pero que si nos sacan de esos trabajos% nos en"rentamos a una gran probabilidad del "racaso. Un buen ejemplo del Principio de Peter es cuando una persona que tiene una pro"esión u o"icio% de repente decide hacerse pol'tico% "unción que requiere muchas otras destrezas poco usuales a los o"icios y pro"esiones tradicionales. n muchos casos se hace e$idente pronto que este cambio lo ha lle$ado a unos ni$eles de ine"iciencia que la hacen errar constantemente y asemejarse al estereotipo del pol'tico incompetente. )e"initi$amente% los principios de Peter% #urphy y Par7inson son la receta para el desastre y tienen que $er mucho con la baja competiti$idad empresarial y la manera burda en que se hace el trabajo en la burocracia gubernamental% el liderato pol'tico y muchas otras áreas laborales. o hace "alta entrar en ejemplos. Lo que hace "alta es buscar soluciones. Personas competentes que nos ayuden a solucionar los problemas que cada d'a surgen en l a $ida laboral. Las organizaciones pri$adas y gubernamentales tienen que contar con mecanismos que permitan manejar el Principio de Peter. s indispensable que el progreso de los empleados en las plazas se "undamente en aumentos salariales y no meros cambios de posiciones o ascenso en las escalas jerárquicas de las compa-'as o el gobierno. Uno de estos mecanismos es que exista la oportunidad de que si se asciende a alguien a su ni$el de incompetencia% la persona pueda regresar a la plaza que dominaba per"ectamente% sin pérdida sustancial de bene"icios o salario. sto obliga al patrón o je"e gubernamental a estar muy seguro en su decisión de ascender. *demás% el que sea ascendido y no dé el grado% puede $ol$er a su plaza original sin que sienta el estigma de haber sido degradado en el empleo. sto por supuesto% requiere de una rigurosidad a la hora de e$aluar y ce-irse estrictamente al principio de mérito para e$itar discrimen prohibido y tener un sistema laboral justo.
E.- La ciencia de la administración. +uando inicio la 3egunda Guerra #undial% Gran 8reta-a con la necesidad imperiosa de resol$er una serie de problemas% nue$os y complejos% in$olucrados en la contienda& con su super$i$encia en juego% "ormaron los primeros equipos llamados O in&estigaci+n de o!eraciones 0! de @1. Lo hicieron reuniendo la experiencia de matemáticos% "'sicos y otros cient'"icos en los equipos de ! de @. Los resultados "ueron grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. +uando los stados Unidos entraron a la guerra% pasaron a "ormar parte de los llamados equipos de in$estigación de operaciones% basándose en
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el exitoso modelo británico para resol$er problemas similares. stos equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requer'an los modelos matemáticos que resultaron del análisis de los problemas. Ferminada la guerra% la aplicación de la in$estigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada $ez más e$idente. 3e estaban empezando a usar nue$as tecnolog'as industriales% en el transporte y las comunicaciones que hac'an el trabajo cada $ez más complejo. stos a$ances trajeron consigo un sin "in de problemas que no se pod'an resol$er "ácilmente con medios con$encionales. +ada $ez se recurr'a más a los especialistas en ! de @ para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nue$os problemas. +on los a-os los procedimientos de la ! de @ se "ormalizaron y% ahora% se conocen con el nombre genérico de Ola escuela de la ciencia de la administración. La escuela de la ciencia de la administración obtu$o popularidad debido a dos "enómenos de la posguerra. n primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran $elocidad y la comunicación entre computadoras o"reció un medio para atacar los problemas de la organización% de gran escala y complejidad. n segundo lugar% Iobert #camara aplicó una "orma de la ciencia de la administración en la /ord #otor +ompany en las décadas de 9EAH y 9EBH. 0#ás adelante% aplicó la misma técnica cuando "ue secretario de la )e"ensa durante el gobierno de 4onson.1+uando los protegidos de #camara% conocidos como los Omuchachos mara$illa empezaron a ocupar puestos gerenciales en /ord y en la industria de stados Unidos% "loreció la escuela de la ciencia de la administración. La ciencia de la administración represento una "orma totalmente nue$a de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos% y las computadoras para desmenuzar ci"ras% hicieron que el pronóstico del "uturo con base en el pasado y el presente se con$irtiera en una acti$idad muy popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones !erse dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto las relaciones con los datos% resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con "acilidad. *s'% cabr'a criticar que la ciencia de la administración "omenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con ci"ras% ol$idándose de la importancia de las personas y las relaciones.
r.- #stado actual de la teora administratia. &ruo 2 l estado actual de la teor'a administrati$a es bastante complejo% pues permite en"ocar su objeto de estudio de $arias maneras y agrupar un gran abanico de $ariables que deben ser tenidas en consideración. n la actualidad% la teor'a administrati$a estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de $ista de la interacción e interdependencia de las cinco $ariables principales% cada una de las cuales es
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objeto espec'"ico de estudio de una o más corriente de la teor'a administrati$a. Las cinco $ariables básicas% 0 tarea@ estructura@ ersonas@ tecnologa y am/iente1 constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. l comportamiento de estas $ariables es sistémico y complejo2 cada una ellas in"luye y es in"luenciada por las demás& si se modi"ica una ellas% las otras también se modi"ican en mayor o menor grado. l comportamiento del conjunto de estas $ariables es di"erente de la suma del comportamiento de cada $ariable por separado. La adecuación de estas cinco $ariables constituye el principal desa"'o de la administración. n una subunidad especializada 0por ejemplo% un departamento% una di$isión% una sección1% algunas de estas $ariables pueden cumplir un papel predominante. )ebido a la creciente importancia de la administración y los nue$os y complejos desa"'os que en"renta% los in$estigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas $ariables aisladas del enorme contexto de $ariables que inter$ienen 0cada una de las cuales tiene su naturaleza% impacto% duración% importancia% etc.1 en la estructura y el comportamiento de las empresas% y que di"icultan enormemente tener una $isión global de éstas. * medida que la administración en"renta nue$os desa"'os y nue$as situaciones% las teor'as administrati$as requieren adaptar sus en"oques o modi"icarlos por completo para que sean ,tiles y aplicables% lo cual explica en parte los pasos graduales de la teor'a administrati$a en el transcurso de este siglo.
Persectias 0uturas de la administración.n las próximas décadas la tarea administrati$a será incierta y excitante% pues deberá en"rentar cambios y trans"ormaciones llenos de ambigSedad e incertidumbre. l administrador deberá en"rentar problemas cada $ez más di$ersos y más complejos que los anteriores% y su atención estará dirigida a e$entos y grupos situados dentro o "uera de la empresa% los cuales le proporcionarán in"ormación contradictoria que di"icultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resol$er o las situaciones que deben en"rentar2 exigencias de la sociedad% de los clientes% de los pro$eedores& desa"'os de los competidores& expectati$as de la alta administración% de los subordinados% de los accionistas% etc. 3in embargo estas exigencias% desa"'os y expectati$as experimentan pro"undos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa-arlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. stos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nue$as $ariables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrati$a de planear% organizar% dirigir y controlar una empresa e"iciente y e"icaz. l "uturo parece complicar la realidad% puesto que innumerables "actores producirán impactos pro"undos en las
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empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desa"'os y turbulencias que deberá en"rentar la administración. Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. sta adaptación continua puede pro$ocar el crecimiento% la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. l crecimiento se presenta cuando la empresa satis"ace sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor $olumen de salidas y resultados de la empresa. xiste la tendencia de la continuidad de tasas ele$adas de in"lación. Los costos de energ'a% materias primas y "uerza laboral están ele$ándose de "orma notoria. La in"lación exigirá cada $ez mayor e"iciencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La competencia es cada $ez más aguda. * medida que aumentan los mercados y los negocios% también crecen los riesgos en la acti$idad empresarial. xiste la tendencia a una creciente so"isticación de la tecnolog'a. Los nue$os procesos e instrumentos introducidos por la tecnolog'a en las empresas causan impactos en la estructura organizacional. La internalización del mundo de los negocios% denominada globalización% es el "actor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación% del computador y el transporte% las empresas están internacionalizando sus acti$idades y operaciones. #ayor presencia de las empresas. #ientras crecen o se reducen% las empresas se $uel$en más competiti$as% so"isticadas tecnológicamente% se internacionalizan más y% con esto% aumenta su in"luencia ambiental. n consecuencia% las empresas llaman más la atención del ambiente y del p,blico% son más $isibles% y la opinión p,blica las percibe mejor. Las empresas deben en"rentar todos estos desa"'os% presiones y amenazas 0en el "uturo serán muchos más1 que recaen sobre ellas% y la ,nica arma con la que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados% que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales $ariables empresariales entre s' 0tareas% tecnolog'as% estructura organizacional% personas y ambiente externo1.
s.- Proceso administratio. La administración es la principal acti$idad que marca una di"erencia en el grado que las organizaciones les sir$en a las personas que a"ectan. l éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objeti$os% y también al satis"acer sus obligaciones sociales depende% en gran medida% de sus gerentes. 3i los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas% ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
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l proceso de administración se re"iere a planear planear y organizar organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus acti$idades. 3e ha comprobado que la e"iciencia de la empresa es mucho mayor que la suma de de las e"iciencias e"iciencias de los trabajadores% y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad% es decir la adecuación de los medios 0órganos y cargos1 a los "ines que se desean alcanzar% muchos autores consideran que el administrador debe tener una "unción indi$idual de coordinar% sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los es"uerzos indi$iduales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. )esde "inales del siglo R!R se ha de"inido la administración administración en términos de cuatro "unciones espec'"icas de los gerentes2 la plani"icación% la organización% la dirección y el control. *unque este este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio% en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de plani"icar% organizar% organizar% dirigir y controlar las acti$idades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales% con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
t.- #l tra/ajo cola/oratio. l trabajo colaborati$o es un objeti$o apreciado por los gerentes para mejorar el rendimiento de sus organizaciones. (% (% como sea% sea% se busca% se incenti$a y se recurre a muchas pócimas% metodolog'as y consultor'as. #e ha tocado $er% escuchar escuchar y debatir cómo se $a instalando la práctica del trabajo colaborati$o en las organizaciones. Generalmente% no es mucho lo que se a$anza en cambiar las inercias no colaborati$as que duermen en la historia de las organizaciones. Pareciera que a quienes se les in$ita a colaborar% lo hacen por "acilitar el sue-o de un gerente% más que por propia moti$ación. +on ello% y muy dispuestos% se someten a sesudas charlas sobre las $entajas del trabajo en equipo% o bien a prácticas deporti$as que representan% en un contexto muy di"erente% el ideal i deal de la colaboración. Pero las cosas siguen más o menos igual. Lo más que se consigue es un bonito sue-o de una noche de $erano; Fanto desde las organizaciones como desde las consultor'as% desde hace alg,n tiempo% el trabajo en equipo se ha $enido con$irtiendo en el lugar sagrado de la empresa. #ientras mejores equipos tengamos% mejor nos ir á% pareciera leerse tras cada uno de estas iniciati$as. 3e in$oca a esto constantemente como la solución de los problemas de gestión. 3in que deparemos que con ello $ayamos dando paso a una nue$a en"ermedad organizacional2 Oteamdinitis% como como han empezado a llamarle a la 0inno$ación% conocimiento y colaboración1. La $erdad es que este adjeti$o no es malo en s'% lo malo es como se llega a él.
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@tra $ez% tal como nos recuerda Punset duard 0periodista1% el $iaje es más importante que alcanzar el objeti$o% cuando de "elicidad hablamos% seg,n el reconocido di$ulgador cient'"ico. Para aplicarlo a las organizaciones que quieren desarrollar el trabajo en equipo o trabajo colaborati$o. s decir% en lo que debemos en"ocarnos es en $i$ir el presente. ste es un problema de los matrimonios% los estudiantes% los padres% etc. Di$en en otra cosa% en otro mundo% cuando se requiere estar en cuerpo y alma% y $i$ir el momento que $i$es en ese momento. Tué cuestiones% son cla$es en el momento que una organización se plantea introducir el trabajo en equipo en "orma exitosa y no morir en el intentoV *lgunas ideas. 9. *unque *unque parezca ob$io% la realidad demuestra que no lo es tanto2 preguntarse para qué queremos "omentar el trabajo colaborati$o. ué propósito tenemos% qué queremos conseguir que hoy no tengamos. )esde la perspecti$a que me interesa exponer aqu'% lo ideal ser'a que la necesidad del trabajo colaborati$o estu$iera $inculada a una estrategia de gestión del conocimiento en la organización. sto es% un modelo estratégico para optimizar el uso del conocimiento y dar competiti$idad a la organización% o para mejorar la inno$ación. La colaboración se tras"orma% entonces% en un componente que "acilita el "lujo% di"usión y explotación del conocimiento. =. n qué parte de la organización queremos incorporar la práctica colaborati$a. )ónde queremos introducirla. llo nos lle$a a una exigencia. Fenemos enemos que saber cuál es el conocimiento que tiene la organización% pues es el que queremos mo$ilizar a tra$és de la colaboración. La identi"icación del conocimiento que queremos mo$ilizar nos permite saber qué habilidades y requerimientos se plantean a las personas que deberán hacerlo "luir entre su comunidad o bien a toda la organización. <. )ebemos conocer qué tipo de estructura tiene la l a organización y% en en particular% all' donde queremos introducir el trabajo colaborati$o. La estructura organizacional es un sistema de incenti$os y desincenti$os para instalar patrones de acción o de trabajo. Un dise-o organizacional no es aséptico. Jay gerentes que "omentan un tipo de prácticas% por ejemplo la creati$idad% y otros gerentes otras. n consecuencia% el trabajo colaborati$o debe ir acompa-ado de un marco organizacional que lo estimule y% muy especialmente% que lo $aya rehaciendo constantemente. >. Tuiénes son las personas que necesitan colaborarV Un buen diagnóstico de las prácticas de trabajo preexistentes permite identi"icar dónde están los detractores u obstáculos para generar el cambio de patrón de relación. ormalmente no se tiene en consideración ese rasgo en el grupo objeti$o% lo que di"iculta% la instalación de la práctica 0en caso de haber resistencias1. Por tanto% una buena radiogra"'a del grupo en cuestión es necesaria para introducir el trabajo colaborati$o. 3aber cómo trabajan% qué acti$idades entre
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ellos existen% si las hay% de qué manera hacen "luir el conocimiento% qué prácticas in"ormales existen% etc. A. o basta con todo lo anterior. o es su"iciente% si es que no dise-amos la "orma como $amos a construir el equipo de trabajo colaborati$o. )esmontar unas prácticas e instalar otras requiere de un plan de trabajo que aborde las dimensiones de hábitos% creencias y $alores de las personas in$olucradas. 3e requerirá% por tanto% de un plan de acompa-amiento que debe tener en cuenta los rasgos re"eridos en el punto anterior como objeti$o a mitigar. o hay% por otro lado% un plan predeterminado% sino que hay que construirlo. ste tipo de acompa-amiento es muy idiosincrático% contextual y personal% por lo que no admite aplicar en "orma mimética planes que han "uncionado en otros contextos u organizaciones% aunque si% por cierto% se puede aprender de ello. B. l trabajo en equipo requiere de una moti$ación que permita desplegarlo. sto signi"ica que la gente debe experimentarlo e interiorizarlo% esto es% pasarlo por el cuerpo. La moti$ación no solo debe basarse en el est'mulo intr'nseco% en aquel $alor que cada uno le da a la nue$a práctica% en tanto esta hace un aporte a lo que cada uno hace. +iertamente que es "undamental este tipo de est'mulo% pues es el más duradero. )esde la obser$ación que he realizado de las organizaciones% la incorporación del trabajo colaborati$o requiere de un incenti$o externo adicional. La organización debe QpremiarloQ% o bien reconocerlo% de manera que quienes lo practican se sientan incenti$ados a hacerlo. n no pocos casos% las personas creen que colaborar signi"ica trabajo adicional% que le controlarán los compa-eros y que se expondrán más. ( por tanto se hacen más $ulnerables% que lo que antes hac'an solos en "orma más rápida% ahora tendrán que compartirlo y el proceso será más lento. o es lejana a la realidad r ealidad esta apreciación. l matiz que tengo es que es una situación momentánea y que esta se re$ierte% si tenemos un buen sistema de incenti$os. ?. Peter )ruc7er dec'a que lo que no se puede medir no se puede gestionar. Fener ener e$idencia de qué signi"ica para la organización el trabajo colaborati$o en términos de resultados es un asunto que debemos abordar. l trabajo colaborati$o se tiene que medir. Fenemos que transparentar los impactos y resultados que estamos alcanzando con él. llo implica que hay que de"inir y "ormular unos indicadores que hagan posible la medición. #e re"iero "undamentalmente a conocer la acti$idad de las redes de tr abajo colaborati$o% los resultados alcanzados% el impacto del mismo en la organización y a la calidad de los anteriores. C. La implantación del trabajo colaborati$o no es un proceso automatizado ni despersonalizado. #uy por el contrario. La calidad de las relaciones personales es cla$e para una buena Qpuesta en escenaQ. Por tanto% para
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hacer "luir las dinámicas personales% establecer con"ianzas y reciprocidades% es importante que QdescubramosQ los liderazgos naturales que hay entre las personas in$olucradas. !denti"icar losWas l'deres nos permita tener aliados en el grupo impactado y con ello hacer que el cambio sea menos ajeno para las personas. uien lidera además es quien debe ir recordando en "orma permanente la $isión que ha animado la introducción del trabajo colaborati$o. ste no se hace para amenazar a nadie% sino para hacer las cosas mejor. Los l'deres deben retroalimentar acerca del estado del grupo para ir haciendo los ajustes necesarios al proceso% ellos son capaces de leer más allá de las palabras y sabe con más certeza en qué está trabajando la gente. !ntroducir el trabajo colaborati$o es un proceso de aprendizaje adaptati$o que requiere de "lujos de in"ormación dinámicos y de ajustes constantes al proceso mismo. E. Los procesos de cambio toman su tiempo. ormalmente los costos parecen tempranamente% mientras que los éxitos 0o resultados esperados1 lo hacen en el mediano o largo plazo. s importante% en consecuencia% plani"icar metas a corto plazo para producir éxitos tempranos. l trabajo colaborati$o demanda de un es"uerzo de las personas2 dejar las rutinas establecidas por unas nue$as% por tanto es importante mostrarles que lo que están haciendo está generando resultados. Fodo proceso adaptati$o Xcomo es el trabajo colaborati$o en un entorno donde no exist'a: requiere que identi"iquemos metas alcanzables y mostrables de corto plazo para mostrarlas. 9H. ste tipo de proceso debe generar aprendizajes. La "orma de hacerlo es sistematizar la práctica. o puede dejarse al albur de la impro$isación% aunque de ella puede haber también mucho. +on todo% debe haber un proceso que $aya le$antando% sistematizando y concluyendo lo realizado. n otras palabras% debemos gestionar el conocimiento y la introducción de las prácticas de trabajo colaborati$o. ste es un conocimiento imprescindible para lo que $iene como consecuencia de este. Las organizaciones que aprenden de s' mismas parten de pelda-os más altos de la e$olución organizacional en entornos complejos. stas ideas que comparto con ustedes no pretenden "ormar un corpus dogmático% son simplemente "ruto de la experiencia que me ha tocado $i$ir como consultor organizacional. 3eguramente hay más y mejores ideas que compartir.% las que les in$ito a exponer dirigiéndome un e:mail a la dirección expuesta más arriba. uizás de esta interacción podamos sacar un nue$o documento más completo para en"rentar este gran desa"'o que tienen las organizaciones cuando quieren establecer el trabajo colaborati$o como remedio a sus problemas de gestión y resultados. Marcelo -asagna, Consultor.
u.- La Administración de emresas
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l surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social& en pocos casos una institución básica nue$a o alg,n nue$o grupo dirigente% han surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo R!R. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean producti$os% esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que re"leja el esp'ritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de haza-as desde hace miles de a-os. 3in embargo% la teor'a de la administración se suele considerar un "enómeno relati$amente reciente que surge con la industrialización de uropa y stados Unidos en el siglo RR. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objeti$os espec'"icos lo que signi"ica que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objeti$os. La administración posee caracter'sticas como uni$ersalidad% especi"icidad unidad temporal% $alor instrumental% amplitud del ejercicio% "l exibilidad% entre otras que serán ampliadas en este contenido& *demás poseen elementos como2 la e"iciencia% e"icacia% producti$idad% coordinación de recursos% objeti$os y grupos sociales que la hacen di"erente a otras disciplinas. l proceso administrati$o comprende las acti$idades interrelacionadas de2 plani"icación% organización% dirección y control de todas las acti$idades que implican relaciones humanas y tiempo. La administración de empresas posee cinco $ariables principales que constituyen su estudio las cuales son2 tarea% personas% tecnolog'a% ambiente y estructura.
.- Administración. La administración se de"ine como el proceso de dise-ar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con e"iciencia% metas seleccionadas. sta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean peque-as o grandes empresas lucrati$as y no lucrati$as% a las industrias manu"actureras y a las de ser$icio. n "in la administración consiste en darle "orma% de manera consistente y constante a las organizaciones. Fodas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de ser$irle para alcanzar sus m etas% llamados Gerente% administradores etc.
G.- #l &erente. Un Gerente es una persona responsable de dirigir las acti$idades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la e"iciencia y la
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e"icacia de un Gerente% es el grado en que determine y alcance los objeti$os apropiados. Los Gerentes act,an mediante relaciones que son $'as de dos sentidos& una de las partes esta sujeta a la otra. Los gerentes act,an mediante relaciones que tienen repercusiones que in$olucran a otras personas% para bien o para mal.
1.2.- Administradores. 3on indi$iduos en una organización que dirigen las acti$idades de otros. stos también podrán tener algunas responsabilidades operati$as. 3e pueden di$idir en dos grupos2 Los operati$os son personas que trabajan directamente en un puesto o acti$idad y no tienen responsabilidad de super$isar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las acti$idades de otras gentes. Los administradores con$ierten un conjunto de recursos humanos% materiales% técnicos% monetarios% de tiempo y espacio en una empresa ,til y e"ecti$a. stos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objeti$os del grupo. Los administradores de primera l'nea por lo general lo llamamos super$isores. Los de mandos medios pueden ostentar t'tulos como de je"e de departamentos o de o"icina% l'der del proyecto% je"e de unidad% gerente de distrito% decano% obispo o gerente di$isional. Los administradores por lo com,n ostentan t'tulos de $icepresidente% presidente% canciller% director administrati$o% director general etc.
Las rinciales 0unciones del administrador.s importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos re"erir% que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrati$o% debemos también re"erirnos% al papel que como administradores tenemos en una organización% llamada de bienes o de ser$icios. l n,mero de departamentos $ar'a seg,n las necesidades de la misma empresa% dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador% este realiza "unciones como2
Producción4 +onsiderado tradicionalmente como uno de los departamentos cla$e% ya que se encarga del óptimo apro$echamiento y de la adecuada introducción de in"raestructura en un organismo o empresa. Mercadotecnia4 )e suma importancia% dada su especialidad que hoy en d'a representa% y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos e"icientes en el manejo y coordinación de los sistemas de $enta que la empresa o"rece a un mercado espec'"ico. Dinanas4 sta área se encarga de la obtención de "ondos y del suministro del capital que se utiliza en el "uncionamiento de la empresa% procurando disponer
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de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos% con el objeto de que puedan "uncionar debidamente. %ecursos =umanos 2 )epartamento de $ital importancia% ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento% selección% contratación% capacitación y desarrollo% se allega para la empresa del personal adecuado y a"'n a los objeti$os de la misma.
#l ael del administrador.La pro"esión de administrador es muy $ariada dependiendo del ni$el en que se sit,e el administrador% deberá $i$ir con la rutina y con la incertidumbre diaria del ni$el operacional o con la planeación% organización% dirección y control de las acti$idades de su departamento o di$isión en el ni$el intermedio% o incluso con el proceso decisorio en el ni$el institucional% orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende ser$ir. +uanto más se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas% mas preparado estará para actuar en el ni$el operacional de la empresa. +uanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el ni$el institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una pre$isión de $entas% como se construye un organigrama o "lujo grama% como se interpreta un balance% como se elabora la planeación y el control de producción% etc. ya que estos conocimientos son $aliosos para la administración% sin embargo lo más importante y "undamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. 9. *lcanzar en "orma e"iciente y e"icaz los objeti$os de un organismo social. "icacia. +uando la empresa alcanza sus metas. "iciencia. +uando logra sus objeti$os con el m'nimo de sus recursos. =. s permitirle a la empresa tener una perspecti$a más amplia del medio en el cual se desarrolla. <. *segurar que la empresa produzca o preste sus ser$icios.
Imortancia de La Administración.- gruo 3 La administración es un órgano social espec'"icamente encargado de hacer que los recursos sean producti$os% re"leja el esp'ritu esencial de la era moderna% es indispensable y esto explica porque una $ez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición. La administración busca el logro de objeti$os a tra$és de las personas% mediante técnicas dentro de una organización. lla es el subsistema cla$e dentro de un sistema organizacional. +omprende a toda organización y es "uerza $ital que enlaza todos los demás subsistemas.
*entro de la administración encontramos4
+oordinación de recursos humanos% materiales y "inancieros para el logro e"ecti$o y e"iciente de los objeti$os organizacionales.
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Ielación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. )esempe-o de ciertas "unciones especi"icas como determinar objeti$os% planear% asignar recursos% instrumentar% etc. interpersonales% de in"ormación in"ormación y decisión. decisión. )esempe-o de $arios roles interpersonales% Las organizaciones y los indi$iduos continuamente toman decisiones adaptati$as con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el "lujo de in"ormación es esencial. )icho proceso implica el conocimiento de pasado% estimaciones a "uturo y l a retroalimentación periódica relacionada con la acti$idad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de in"ormación:decisión para coordinar los es"uerzos y mantener n equilibrio dinámico.
1.3.- Caractersticas de la administración. 1. Fniersalidad. l "enómeno administrati$o se da donde quiera que existe un organismo social% porque en él tiene siempre que existir e xistir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado% en el ejército% en la empresa% en las instituciones educati$as% en una sociedad religiosa% etc. ( los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos% aunque lógicamente existan $ariantes accidentales. 3e puede decir que La administración es uni$ersal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas pol'ticos existentes. 2. 8u eseci0icidad. *unque la administración $a siempre acompa-ada de otros "enómenos de 'ndole distinta% el "enómeno administrati$o es espec'"ico y distinto a los que acompa-a. 3e puede ser un magn'"ico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene caracter'sticas espec'"icas que no nos permite con"undirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas% tiene caracter'sticas propias que le proporcionan su carácter espec'"ico. es decir% no puede con"undirse con otras disciplinas. 3. 8u unidad temoral. *unque se distingan etapas% "ases y elementos del "enómeno administrati$o% éste es ,nico y% por lo mismo% en todo momento de la $ida de una empresa se están dando% en mayor m ayor o menor grado% todos o la mayor parte de los elementos administrati$os. *s'% al hacer los planes% no por eso se deja de mandar% de controlar% de organizar% etc. !. 8u unidad jerárEuica. Fodos cuantos tienen carácter de je"es en un organismo social% participan en distintos grados y modalidades% de la mi sma administración. *s'% *s'% en una empresa "orman un solo cuerpo administrati$o% desde el gerente general% hasta el ,ltimo mayordomo. $. 5alor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un "in% es decir% se utiliza en los organismos sociales para lograr en "orma e"iciente los objeti$os establecidos.
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t odos los ni$eles de un organismo ). Amlitud de ejercicio. 3e aplica en todos "ormal% por ejemplo% presidentes% gerentes% super$isores% ama de casa etc.
+. Interdiscilinariedad. La administración hace uso de los principios% procesos% procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la e"iciencia en el trabajo. sta relacionada con matemáticas% estad'stica% derecho% econom'a% contabilidad% sociolog'a% Psicolog'a% "iloso"'a% antropolog'a% etc. ,. Dle
8umeria4 /ueron los primeros en tener escritura% los sacerdotes lle$aban en "orma arcaica% el control administrati$o del cobro de los impuestos. #gito 6!HHHa.C.74 Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear% organizar organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides de gipto son e$idencia actual de que se intentaron proyectos de enorme alcance% que emplearon decenas de miles de personas% con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. n la construcción de una sola pirámide se utilizaron los ser$icios de más de 9HH mil personas durante $einte a-os. C=ina 62HHH a.C.74 Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deb'a de tomarse una decisión importante. Las parábolas de +on"ucio sugieren prácticas para la buena administración p,blica.
a/ilonia 61,HH a.C.74 +ódigo de J*#UI*8!2 Uso del control escrito y testimonial% la responsabilidad no puede ser trans"erida% establecimiento del salario m'nimo.
e/reos 61!H a.C.74
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+onceptos de organización% principio de la excepción.
&recia y Persia4 6!HH a.C.7 n Grecia 8ócrates enuncia la uni$ersalidad de la administración.
Platón en su libro QLa Iep,blicaQ da sus puntos de $ista sobre la administración de los negocios p,blicos y el principio de especialización. Platón que dentro de sus grandes aportaciones están2 9.: La clasi"icación de las "ormas de gobierno2 :*ristocracia2 Gobierno de la nobleza o clase alta. :@ligarqu'a2 Gobierno de una sola clase social. :Fimarqu'a2 Gobierno de los que cobraban rentas. :)emocracia2 Gobierno del pueblo. :Firan'a2 Gobierno de una sola persona.
Aristóteles4 "iloso"o que clasi"icó a la administración p,blica en2 a1 #onarqu'a2 Gobierno de uno sólo. b1 *ristocracia2 Gobierno de la clase alta. c1 )emocracia2 Gobierno del pueblo. n Persia +iro enuncia el estudio de mo$imientos% manejo de materiales% la importancia de las relaciones humanas.
%oma 61+$ a.C.74 Una de las ci$ilizaciones que más in"luyó en el pensamiento administrati$o "ue el pueblo romano% quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. l pueblo romano in"luyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración e incluso teniendo administradores que se hac'an cargo de ella% que recib'an el nombre de gestores o mandatarios. Ioma clasi"ica a las empresas en tres2 tr es2 :P,blicas2 Las que realizan acti$idades del stado. :3emip,blicas2 Las que pertenecen a sindicatos. :Pri$adas2 Las que eran manejadas por ci$iles. n la edad media la !glesia +atólica no acepta el lucro y el comercio como una acti$idad honesta% al no ser aceptado esto% nace una nue$a corriente llamada ética protestantista que s' acepta y "omenta la acumulación de la riqueza. )entro de sus principales exponentes encontramos a #ax Yeber% 8enjam'n /ran7lin y #artin Lutero. La !glesia +atólica Iomana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración& la estructura actual de la !glesia quedó establecida% en esencia% en el siglo !! d.+. n ese tiempo se de"inieron con mayor rigor sus objeti$os y doctrinas. La autoridad "inal se centralizó en Ioma. 3e creó una estructura jerárquica simple% que en lo básico a,n pre$alece sin cambios a lo largo de casi =HHH a-os. +atón enuncia la descripción de "unciones.
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Judea 6A:o 2H d C.7.4es,s utilizó las relaciones humanas% la unidad de mando& y los reglamentos. "icolás MaEuiaelo 61$2$7. *unque el cali"icati$o Qmaquia$élicoQ se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores% #aquia$elo cre'a "irmemente en las $irtudes de la rep,blica. sto salta a la $ista en Los discursos% libro escrito por #aquia$elo en 9A<9% cuando $i$'a en la antigua rep,blica italiana de /lorencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas. 9. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de mani"estar sus di"erencias y resol$er sus con"lictos dentro de ella. =. 3i bien una persona puede iniciar una organización% Oésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conser$arla. <. Un gerente débil puede seguir a uno "uerte% pero no a otro débil% y conser$ar su autoridad. >. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida Qdebe conser$ar% cuando menos% la sombra de las costumbres antiguas.Q Adam 8mit= 61+,H7. *dam 3mith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la econom'a clásica% pero su análisis en La Iiqueza de las aciones% que se publicó en 9??B% inclu'a un brillante argumento sobre las $entajas económicas que las organizaciones y la sociedad podr'an obtener de la di$isión del trabajo. l empleó para sus ejemplos la industria de "abricación de al"ileres. 3mith menciona que diez indi$iduos% cada uno realizando una acti$idad especializada% podr'an producir entre todos alrededor de >C mil al"ileres al d'a. 3in embargo% si cada uno trabajara en "orma separada e independiente% con un poco de suerte esos diez trabajadores podr'an "abricar =HH 0o incluso diez1 al"ileres al d'a. 3i cada trabajador tu$iera que jalar el alambre% estirarlo% cortarlo% martillar la cabeza a cada al"iler% a"ilar la punta% y soldarle la cabeza a cada pieza% ser'a un $erdadero reto producir diez al"i leres al d'a. 3mith concluyó que la di$isión del trabajo aumenta la producti$idad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador% al ahorrar tiempo que% por lo general% se pierde al cambiar de acti$idades% y al crear in$entos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo 0tanto en puestos de ser$icio como la ense-anza y la medicina como en las l'neas de ensamble en las plantas de automó$iles1 se debe sin lugar a duda a las $entajas económicas que citara hace más de =HH a-os *dam 3mith.
%eolución industrial.Fiene sus inicios a "ines del siglo RDlll y principios del siglo RlR. +onsiste en un cambio de los modelos de producción& *quella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. )onde se
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presenta con mayor "uerza es en !nglaterra% pero también hay cambios "uertes en /rancia% !talia% *lemania% .UU.% etc. )entro de los principales cambios y aportaciones de la re$olución industrial están2 91 +ambios de los sistemas de producción. =1 )isminución en los costos de producción. <1 *parecen los grandes in$entos. >1 *parece una nue$a clase social2 el obrero. A1 )esaparece el peque-o artesano. B1 *parece la competencia. xisten reacciones de todo tipo en la re$olución industrial% pero dentro de las más importantes está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a +arlos #arx% y /ederico ngels. uienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios2 :ue desaparezca la propiedad pri$ada. :La creación de un sistema que logre satis"acer las necesidades del proletariado. :ue el proletariado ocupe el poder.
8un u.@tra obra clásica que o"rece sus conocimientos a los administradores modernos es l arte de la Guerra% escrita por 3un Fzu% el "ilóso"o chino% de hace más de dos mil a-os. La obra "ue modi"icada y usada por #ao Fse Fung% "undador de la Iep,blica Popular +hina en 9E>E. ntre los postulados de 3un Fzu cabe destacar los siguientes2 9. +uando el enemigo a$anza% Zhay que retirarse[ =. +uando el enemigo se detiene% Zhay que hostigarle[ <. +uando el enemigo pretende e$itar el combate% Zhay que atacarlo[ >. +uando el enemigo se retira% Zhay que perseguirlo[ *unque estas reglas pretend'an ser una gu'a para la estrategia militar% desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para en"rentar a las empresas competidoras. * pesar de que ni #aquia$elo ni 3un Fzu trataron de elaborar una teor'a de la administración per se% sus conceptos ense-an una lección histórica importante.
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La administración no se originó en stados Unidos ni en este siglo.
1.!.- Organiaciones. 3on un grupo heterogéneo de personas que se agrupan por casualidad% que se establece consciente y "ormalmente para alcanzar metas que sus miembros serian incapaces de lograr solos. La @rganización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las "unciones% ni$eles y acti$idades de los elementos materiales y humanos un organismo social% con el "in de lograr su máxima e"iciencia dentro de los planes y objeti$os se-aladosQ *gust'n Ieyes Ponce
QLa organización es la coordinación de las acti$idades de todos los indi$iduos que integran una empresa% con el propósito de obtener el máximo de apro$echamiento posible de elementos materiales% técnicos y humanos% en la realización de los "ines que la propia empresa persigueQ !saac Guzmán D.
Q@rganizar es agrupar las acti$idades para alcanzar ciertos objeti$os% asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para super$isarlo y coordinar tanto en sentido $ertical como horizontal toda la estructura de la empresaQ 5oontz \ @]donell
OLas organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar "ines espec'"icosQ Ambiente Externo.
8ienes #ateria Prima @rganización 3er$icios I.I.J.J. Procesos de nerg'a. Ietroalimentación Frans"ormación Iecursos /inancieros !n"ormación. quipo.
Las organizaciones agrupan recursos y el trabajo del administrador es hacer que dichos recursos se en"oquen en cumplir objeti$os de"inidos a tra$és de procesos de trans"ormación. Pero también% la organización es un conjunto de relaciones que le permiten a la misma establecer toda clase de $'nculos con los elementos que la rodean.
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stos elementos además le permiten a la organización sobre$i$ir% producir bienes y ser$icios y llegar a ser su razón de ser. n la actualidad no se concibe una organización aislada% sin ning,n tipo de relación con el exterior. lla debe estar presente en todos los ámbitos de la $ida y de la sociedad% ya que con los bienes y ser$icios que produce resuel$e problemas a las personas. Las personas son los que le permitirán seguir existiendo porque además de que ellas pueden llegar a ser sus trabajadores% también pueden llegar a ser sus clientes% ninguna empresa produce para si misma y ser rentable. 3us productos deben ir al mercado donde la sociedad los comprara para resol$er problemas. Por esto la organización debe estar siempre tomándoles al pulso a la sociedad a las personas% ya que estas siempre están necesitando cosas nue$as% para resol$er problemas nue$os. ( a cambio las personas pagaran por estos bienes y ser$icios. Gobiernos
Pro$eedores *sociaciones +omerciales.
Inversionistas.
Grupos Pol'ticos
#MP%#8A.
+lientes
mpleados
+omunidades
Los Administradores.Los administradores o gerentes conducen de "orma racional las acti$idades de la organización% ya sea con o sin "ines de lucro. llo implica la planeación% organización% dirección y el control de todas las acti$idades% "unciones o tareas. 3in planes de acción bien lle$ados% las organizaciones jamás tendr'an condiciones para existir y crecer.
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Por todo lo anterior% el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. 3on ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan% ya sea bien o mal. *s' de simple. 3in una buena planeación% organización% dirección y control% las empresas no pueden "uncionar exitosamente y lograr las metas y objeti$os propuestos. #ucho menos% pueden ser rentables y competiti$as. s el administrador o gerente% esa "igura de sumo $alor% el eje principal% el l'der% el gu'a y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. )e lo contrario% cada cual seguir'a un rumbo di"erente e intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempe-aban un papel muy di"erente al de los gerentes de las empresas de ahora. ( eso se deb'a a que las empresas igualmente "uncionaban de modo distinto. n los ,ltimos a-os se ha podido obser$ar una trans"ormación en el modo de operar de las empresas% debido principalmente a la tecnolog'a. *l cambiar las empresas% de igual "orma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nue$o siglo% su orientación estaba en"ocada en las acti$idades% la producción& y hoy d'a están orientadas a satis"acer a los clientes. *ntes exist'a mucho menos competencia que ahora. )e igual "orma% anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano% ahora la "uerza laboral es reconocida como el recurso más importante que poseen las empresas. *ntes% a los gerentes no se les exig'a conocer todos los aspectos que componen una empresa. *hora s'. o importa el departamento que se administre% el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma "orma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones. ( as' podr'amos enumerar muchas cualidades y aptitudes más. n este trabajo% hemos recopilado los aspectos% habilidades% cualidades% destrezas y aptitudes más importantes que deben "ormar parte del gerente de este nue$o siglo. n la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades% asimismo le permitirá desempe-arse con los más altos estándares de e"iciencia% pro"esionalismo y competiti$idad% destacándose as' entre los demás. Los Gerentes requieren de di$ersas habilidades para aplicar de manera
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correcta y precisa las "unciones administrati$as además de una serie de conocimientos% in"ormación% práctica% aptitudes y 3 =a/ilidades crticas para obtener un ambiente de trabajo de alto desempe-o.
1.- a/ilidad Concetual. +apacidad #ental para comprender y dominar el propósito% intereses% acti$idades% interacción entre el todo y las partes% combina $ariables exógenas y endógenas. 2.- a/ilidad umana. +omprende actitudes y moti$aciones del I.I.J.J. *plica L!)I*^G@ e"icaz para la consecución de los objeti$os organizacionales. 3.- a/ilidad ;cnica. Utiliza y tiene capacidad para el uso de herramientas% técnicas% métodos y equipos necesarios en la especialidad% domina la mecánica de trabajo. a/ilidad a/ilidad a/ilidad umana a/ilidad a/ilidad "iel Jabilidad Jabilidad a/ilida Concetual umana ;cnica "iel ;cnica. "iel ásico +onceptual Jumana Alto a/ilidad ;cnica Medio d
Concet ual.
#L %#"# I"#&%AL. *nteriormente exist'an dos tipos de gerentes en las empresas2 los especialistas% dedicados a las tareas técnicas dentro de "unciones bien delimitadas% y los generalistas% que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nue$o tipo de gerente% capacitado para manejar la empresa del 3iglo =9% que sea a la $ez experto en su área "uncional y apto para el manejo global de la empresa. * este nue$o tipo de gerente se le denomina el gerente integral. l gerente integral re,ne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia !ntegral2 estrategia% organización y cultura. s estratega% organizador y l'der al mismo tiempo. so es lo que lo hace integral. ncuentra grandes $entajas en utilizar las sinergias de la organización para cumplir sus objeti$os.
#l &erente #stratega.Un estratega es alguien que tiene la osad'a de pensar que puede controlar su "uturo% en cierta medida. l gerente estratega "orja el por$enir de su empresa% manejando% y no contemplando% las relaciones entre la empresa y su entorno.
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l gerente estratega es aquel que se pregunta Tdónde estamos y a donde $amos as' como estamos encaminadosV Luego imagina alternati$as. o acepta el "uturo sino que lo dise-a. *dquiere una $isión de lo que podr'a ser la empresa del ma-ana. )e esta $isión deri$a la misión de la empresa% es decir% la articulación de su razón de ser y de sus objeti$os esenciales.
#l &erente Organiador.La "unción de la organización no es controlar desde el tope& es darle a un grupo de personas los medios para lle$ar a cabo una tarea. l gerente organizador hace más que de"inir las tareas de cada uno y dise-ar un organigrama con l'neas de autoridad y responsabilidad. Fiene que pensar en toda la estructura de la compa-'a% y la organización es solamente una parte de la estructura. l desa"'o que en"renta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modi"icaciones de la estrategia% de manera que asegure un mejor desempe-o. n resumen% se puede decir que el gerente integral es responsable del desempe-o global de la empresa y que este desempe-o depende% al mismo tiempo% de la estrategia de la empresa% de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
1.$.- Los Procesos de Producción. Un Proceso roductio consiste en trans"ormar entradas 0insumos1 en salidas% 0bienes o ser$icios1 por medio del uso de recursos "'sicos% tecnológicos% humanos% etc.
&ner'(a Material %erramientas Proceso deProcesado Materia Manufactura Prima Ma$#inaria ra!a"o )esec*os Man#al + )esperdicios
Puede obser$arse que los procesos de Producción 0#anu"actura1 usan $arios recursos para "uncionar. #ateria Prima% #aquinaria% Frabajo #anual% Jerramientas% nerg'a y a su salida tiene 8ienes% pero también desechos.
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Un proceso producti$o incluye acciones que ocurren en "orma plani"icada% y producen un cambio o trans"ormación de materiales% objetos o sistemas% al "inal de los cuales obtenemos un producto. Los procesos Producti$os son una 3ecuencia de acti$idades requeridas para elaborar un producto 0bienes o ser$icios1. sta de"inición Osencilla no lo es tanto% pues de ella depende en alto grado la producti$idad del proceso.
Paso 9 Paso = Paso < Paso n P,-&/-/ +L!F3
IU!3!F@3
8!3 ( 3ID!+!@3
Generalmente existen $arios caminos que se pueden tomar para producir un producto% ya sea este un bien o un ser$icio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudarán a lograr los principales objeti$os de producción. 9_. +ostos 0e"iciencia1 =_. +alidad <_. +on"iabilidad >_. /lexibilidad Una decisión apresurada al respecto nos puede lle$ar al Ocaos producti$o o a la ine"iciencia. Los procesos se pueden clasi"icar2 a. 3eg,n el tipo de "lujo del producto a.9. n L'nea a.=. !ntermitente a.<. Por proyecto b. 3eg,n el tipo de ser$icio al cliente b.9 /abricación para in$entarios b.= /abricación para surtir pedidos La selección de cada una de estas clasi"icaciones es estratégica para la empresa% pues mientras unas ele$an los costos% otras pueden mejorar la calidad% otras mejoran el ser$icio rápido al cliente y otras nos permiten atender cambios rápidos de productos. Fodo depende del objeti$o que se tenga y de las posibilidades que brinden los bienes a producir. PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO.-
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3e caracteriza por que se dise-a para producir un determinado bien o ser$icio& el tipo de la maquinaria% as' como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto de"inido. Logrando altos ni$eles de producción debido a que se "abrica un solo producto% su maquinaria y aditamentos son los más adecuados% cada operación del proceso y el personal puede adquirir altos ni$eles de e"iciencia% debido a que su trabajo es repetiti$o. 3u administración se en"oca a mantener "uncionando todas las operaciones de la l'nea% a tra$és de un mantenimiento pre$enti$o e"icaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación% pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que a"ecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.
La manu0actura económica también tiene importancia en los procesos% ya que esta es la trans"ormación de materiales en art'culos de mayor $alor% a tra$és de una o más operaciones o procesos.
Proceso de .-peraciones (sico#(micas Man#act#ra .Procesos de &nsam!le. alor A're'ado
Material Material Material en nicial ProcesoProcesado
Fambién es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal% que debe poseer la habilidad potencial su"iciente de acuerdo a la operación para la cual "ue asignado. 3e le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso% para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la l 'nea.
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Inic io
1
2
l#"o ateral
l#"o ateral 3
4
Producto Final
Los "lujos laterales se integran al proceso% en la medida en que estos son demandados por el proceso. Las organizaciones deben pensar con mucha inteligencia la manera de cómo organizar el proceso% ya que este debe ser algo lineal% dirigido inminentemente en llegar a ser un bien ,til% que satis"aga necesidades y que brinde a la organización bene"icios e$identes.
1.).- Las "ormas de Calidad. La calidad de un producto puede de"inirse como2 La totalidad de los rasgos y caracter'sticas de un producto o ser$icio que se sustenta en su habilidad para satis"acer las necesidades establecidas impl'citas% menos la percepción del cliente. OLa resultante de esta combinación de caracter'sticas de ingenier'a% "abricación y percepción del cliente son determinantes para el grado de satis"acción que el produc producto to propor proporcio cione ne al consu consumid midor or%% durant durante e su uso. uso. Pero Pero como como ,ltima ,ltima exigencia la percepción del cliente sobre el mismo es determinante% ya que en realidad quien decide sobre si hay o no calidad tanto en el producto como en el ser$icio es quien lo adquiere para satis"acer necesidades especi"icas. sta de"inición nos lle$a a pensar en términos como con"iable% ser$icial y durabl durable% e% términ términos os que que en realid realidad ad son caract caracter' er'sti sticas cas indi$i indi$idua duales les que que en conjunto constituyen constituyen la calidad del producto. producto. *l establecer establecer lo que entendemos entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas caracter'sticas. l término calidad se puede emplear con di"erentes acepciones como2 +alidad de dise-o o sea la con"ormidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo l o que la "unción de dise-o proyecta. pro yecta. +alidad de concordancia o grado de con"ormidad entre lo dise-ado y lo producido. +alidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la "unción para la cual "ue dise-ado% cuando el consumidor as' lo requiere. +alidad en el ser$icio Post : Denta o sea el grado con el cual la empresa le presta atención al mantenimiento% ser$icio% reclamos% garant'as u orientación en el uso. •
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n general% tanto la primera de"inición utilizada como las siguientes están implicando respuestas al consumidor por lo que pagó y act,an de di"erente manera e intensidad seg,n el tipo de producto que se esté produciendo. Una norma de calidad es un documento% establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido 0nacional o internacional1% que lo proporciona para ara un uso uso com, com,n n y rep repitie itien ndo% una serie erie de regl reglas as%% dire direct ctri ricces o caracter'sticas para las acti$idades de calidad o sus resultados% con el "in de cons conseg egui uirr un grad grado o ópti óptimo mo de orde orden n en el cont contex exto to de la cali calida dad. d. Las Las principales or'aniaciones internacionales% emisoras de normas de calidad son2 !3@ 0@rganización !nternacional de stándares 1. l nombre I8O pro$iene del griego que signi"ica igual. Las organizaciones actuales pueden llegar a ser realmente muy competiti$as si logran establecer alguno de los dos caminos a la excelencia y la competiti$idad2 3altos stratégicos y #ejoras !ncrementales.
8altos #strat;gicos4 .: Iedise-o de productos. .: xpansión yWo modernización de planta. .: Fraslado a otra ubicación 0menores salarios% proximidad al cliente1. .: ue$a tecnolog'a de "abricación. .: +ada salto es muy $isible. .: Gran !n$ersión. .: *lta especialización del sta"". .: +onsultores externos. .: *lto riesgo. .: Poca necesidad de personal muy entrenadas. .: Poca estabilidad laboral. .: Iiesgos altos "rente a los competidores. .: l éxito depende del momento del salto.
Mejoras Incrementales4 .:#ejora +ontinua de #étodos. .: Ieducción de de"ectos. .: #ejora de Fiempos de entrega.
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.: #ejora de la "iabilidad del producto. .: *$ance con saltos poco $isibles. .: !n$ersiones bajas y continuas. .: Pocos consultores externos. .: Poca especialización del sta"". .: ecesidad de personal entrenado en los ni$eles bajos. .: ecesidad de mucho entrenamiento. .: ecesidad de estabilidad laboral. .: stablecimiento de comunicación "luida y a todos los ni$eles "uncionales. .: sta mejor preparada para saltos estratégicos. +uando las organizaciones no poseen todo el recurso monetario necesario y su"iciente para desarrollar 3altos stratégicos% lo más recomendable es implantar #ejoras !ncrementales en sus organizaciones. Las mejoras !ncrementales le permiten a la organización desarrollar todo un proceso de cambios pro"undos y paulatinos que le empujan hacia el i ncremento de sus "ortalezas y a muy bajo costo en comparación con los bene"icios. sto le permitirá con mayor "acilidad establecer ormas de +alidad en sus procesos producti$os y los resultados pueden llegar a ser e$identes en gran medida. Fambién ambién le permite estar preparada para realizar proyectos de gran in$ersión en b,squeda de los saltos estratégicos% con enormes probabilidades de éxito en sus in$ersiones. in$ersiones. Les permitirá a las organizaciones% llegar a ser más competiti$as y sobre$i$ir en el mundo de los l os negocios% con mayor certeza de lo que se esta haciendo. n"oque del 3istema para gestionar la +alidad.
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Necesidades ProcediProcesos Personas Satisfacción lanear. PRecursos M V P H mientos Manejar. Valorar. Hacer.
. s decir% todos los es"uerzos% inteligencias y "ortalezas de la organización en"ocados hacia la satis"acción del cliente. ue al "inal es quien nos premiara con su "idelidad hacia los productos y ser$icios que desarrolla la organización para ellos% para que satis"agan sus necesidades. 3i esto llega a lograrse% el éxito es inminente% pero llegar a conseguirlo una $ez y luego abandonarlo% no garantiza que el cliente continuara siendo "iel a los productos o ser$icios% se debe continuar mejorando% se debe continuar produciendo con la "iloso"'a del en"oque. (a que las modas y los puntos de $isto respecto a las cosas cambian todo el tiempo. sa es la $erdadera y ,nica constante. *lgo que aparentemente no tiene mucha importancia es Oel +ompromiso de la Gerencia& la $erdad es que no basta con decir que para la alta dirección es importante% es $ital% es mega importante% que de esto depende la sobre$i$encia de la organización% etc. Las palabras y su expresión son algo importante y necesario% pero no basta. Las organizaciones p,blicas y pri$adas llegan a concluir que en el establecimiento de las normas de calidad algo o alguien ha "allado. Pero nuca reconocen que los grandes culpables son los miembros de la alta gerencia. l compromiso no solo es mani"estar palabras bien intencionadas. s hacer todo lo necesario para que se logre% es in$ertir tiempo% recursos y mucha paciencia para que se logre. Porque cuando el empleado obser$a que para el je"e es importante% pero no tanto% para el empleado también es igual. )e all' los grandes "racasos en la implantación de normas de
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calidad. Luego la alta gerencia busca culpables% pero no es capaz de aceptar que ellos son los grandes culpables.
1.+.- 5alores Organiacionales. +uando hablamos de $alor% generalmente nos re"erimos a las cosas materiales% espirituales% instituciones% pro"esiones% derechos ci$iles% etc l $alor es% entonces% una propiedad de las cosas o de las personas. l mal es% entonces% la carencia o la ausencia de bien. Un bien ,til se busca porque proporciona otro bien% es el medio para llegar a un "in. Un bien no ,til% por el contrario% es el que se busca por s' mismo. Por ejemplo% las personas son bienes no ,tiles% porque $alen por s' mismas. Los $alores $alen por s' mismos% se les conozca o no.
Caractersticas de los 5alores.Indeendientes e inmuta/les4 son lo que son y no cambian% por ejemplo2 la justicia% la belleza% el amor. A/solutos4 son los que no están condicionados o atados a ning,n hecho social% histórico% biológico o indi$idual. Un ejemplo puede ser los $alores como la $erdad o la bondad. Inagota/les4 no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza% la sinceridad% la bondad% el amor. O/jetios y erdaderos4 Los $alores se dan en las personas o en las cosas% independientemente que se les conozca o no. 3on uni$ersales. Las $alores tienen que ser descubiertos por el hombre y sólo as' es como puede hacerlos parte de su personalidad. 8u/jetios4 Los $alores tienen importancia al ser apreciados por la persona% su importancia es sólo para ella% no para los demás. Los $alores pueden ser clasi"icados de muchas "ormas% de acuerdo a su radio de acción2 ntimos. Personales. /amiliares. Grupales. 3ociales. acionales.
!nternacionales. Uni$ersales. Jumanos. )i$inos. aturales.
8eg?n la discilina4 ticos. #orales. Pol'ticos. cológicos. 3ociales. conómico. Ieligioso. +ulturales. *rt'stico.
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+abe mencionar que de la anterior clasi"icación de $alores% l os más primordiales son los alores morales% ya que estos les dan signi"icado a nuestra $ida.
5alores Morales.3abidur'a% +on"ianza% +onocimiento% Gratitud% +oraje% Jumanidad% 4usticia% speranza% Piedad% #oderación. spiritualidad % Perdón% Jumor% Iespeto% ntusiasmo% +uriosidad% *mor de studio% Perspecti$a% Liberalidad% !ngenio% @riginalidad% !nteligencia% Práctica 3ocial% Dalor% 8ondad% Perse$erancia% Jonestidad% Generosidad% Lealtad% #ando% )iscreción.
5alores Intelectuales.Derdad% 3abidur'a% *bstracción y +onstrucción% Iazón% Lógica.
#l amor.M*mar es querer un bien para otroN. l amor es uno de los principales $alores humanos% como bene$olencia consiste% pues% en a"irmar al otro% en querer más otro% es decir% querer que haya más otro% que el otro crezca% se desarrolle% y se haga Mmás grandeN. sta "orma de amor no re"iere al ser amado a las propias necesidades o deseos% sino que lo a"irma en s' mismo% en su alteridad. Por eso es el modo de amar más per"ecto% porque es desinteresado% busca que haya más otro. Los alores ;ticos son los principios esenciales y perdurables de una organización. +omo tal conjunto de principios no necesitan una justi"icación externa% tienen una importancia intr'nseca para quienes "orman parte de la empresa. 3on aquellos $alores irrenunciables y "undamentales de la compa-'a y que deben guiar todas nuestras acciones y comportamientos. Pro0esionalidad4 Iespuesta e"icaz en la gestión que "acilite un ser$icio de excelencia con conciencia económica% amor al trabajo y la con$icción de brindar lo mejor de s' con alto sentido del deber social adquirido. 8entido de ertenencia a la organiación4 )emostración de orgullo por los éxitos de la organización a la que pertenece y mostrar preocupación sincera ante las di"icultades del colecti$o. Fener $oluntad para participar en los asuntos de la organización. %esonsa/ilidad ante el tra/ajo4 Iespuesta positi$a ante la obligación contra'da% actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza y por lo que tiene que responder ante los demás. Amor al tra/ajo4 )emostrar constancia en la labor que realiza% ser esmerado% aplicado% exhibir interés y disposición as' como satis"acción por la tarea que realiza.
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Cooeración entre los miem/ros4 +omportamiento tendiente al logro del bienestar colecti$o% con mentalidad de grupo que "acilite la superación de las debilidades y potencie las "ortalezas% en aras de los objeti$os de la organización. 8olidaridad =umana4 !denti"icarse con nuestros clientes. 3er generoso& mantener camarader'a sincera ante un problema o situación. Ponerse en los zapatos del cliente. )emostrar igual tratamiento a los clientes extranjeros como nacionales. onrade4 )emostrar honor y dignidad% integridad en la actuación. 3er incorruptible e imparcial. Iechazar el robo% el "raude u otras "ormas de corrupción. !ndicadores que "acilitan el "ortalecimiento de $alores. Motiación4 stimulación indi$idual y colecti$a seg,n los resultados del trabajo. )i$ulgación entre los trabajadores del grado de satis"acción del cliente seg,n encuestas. +apacitación técnica:pro"esional constante. )isposición para hacer aportes a la pro"esión. #antener a la organización al dia en los aspectos tecnológicos relati$os a su pro"esión% para que esta siempre sea competente y adquiera $entajas competiti$as nue$as. 1.,.- La cadena del 5alor. La cadena de $alor empresarial% o cadena de $alor% es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las acti$idades de una organización empresarial generando $alor al cliente "inal. +ategoriza las acti$idades que producen $alor a-adido en una organización. Para cada acti$idad de $alor a-adido han de ser identi"icados los generadores de costos y $alor. La cadena del Dalor es un término acu-ado por #ichael Porter para de"inir los procesos que median entre el producto o el ser$icio y el consumidor. 3on las "unciones dentro de una empresa que agregan $alor a los productos o ser$icios que $ende a sus clientes y por los cuales recibe un pago 0ya que estos están dispuestos a pagar por ello.1 La cadena de $alor categoriza las acti$idades que producen $alores a-adido en una organización en dos tipos2 las acti$idades primarias y las acti$idades de apoyo o auxiliares.
Actiidades rimarias.Las acti$idades primarias se re"ieren a la creación "'sica del producto% su $enta y el ser$icio post$enta% y pueden también a su $ez% di"erenciarse en sub: acti$idades. l modelo de la cadena de $alor distingue cinco acti$idades primarias2
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Log'stica interna2 comprende operaciones de recepción% almacenamiento y distribución de las materias primas. @peraciones 0producción12 procesamiento de las materias primas para trans"ormarlas en el producto "inal. Log'stica externa2 almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. #ar7eting y Dentas2 acti$idades con las cuales se da a conocer el producto. 3er$icio2 de post:$enta o mantenimiento% agrupa las acti$idades destinadas a mantener% realzar el $alor del producto% mediante la aplicación de garant'as.
AC"IVIDAD#! D# APO*O O A(+I&IA%#!
AA!"#CIMI#$"O D # ! A% %# %C O (& % &O " !# C $ O &AO$'OI !C O ! O ) ( M A C " I V I I$F%A#!"%(C"(%AD#&A#MP%#!A &O'I!"ICA D&O'I!"ICA AMA%,#"I$' D #!#%VICIO! ! OP#%ACIO$#! I$"#%$A * P #+"#%$A %IMA% I A V#$"A! !
/s*uema del modelo de la Cadena de &alor em!resarial.
Actiidades de aoyo o au
Actiidades secundarias2 !n"raestructura de la organización2 acti$idades que prestan apoyo a toda la empresa% como la plani"icación% contabilidad y las "inanzas. )irección de Iecursos Jumanos2 b,squeda% contratación y moti$ación del personal. )esarrollo de tecnolog'a% !n$estigación y )esarrollo2 obtención% mejora y gestión de la tecnolog'a. *bastecimiento o compras2 proceso de compra de los materiales. Para cada acti$idad de $alor a-adido han de ser identi"icados los generadores de costes y $alor.
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#l marco de la cadena.La cadena de $alor es muy ,til para la gestión de empresas y es usada como una poderosa herramienta de análisis para la Planeación stratégica. 3u objeti$o ,ltimo es maximizar la creación de $alor mientras se minimizan los costos. )e lo que se trata es de crear $alor para el cliente% lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de $alor ayuda a determinar las acti$idades o competencias que permiten generar una $entaja competiti$a. Mic)ael 0orter Fener una $entaja competiti$a es tener una rentabilidad relati$amente superior a los ri$ales en el sector industrial en el cual se compite% la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. enta%ilidad signi"ica un margen a "a&or entre los ingresos ' los costos.
1..- Los #n0oEues Administratios. l tema n"oques *dministrati$os es una parte importante de la asignatura Principios de *dministración% que se imparte a los estudiantes del cuarto a-o de la carrera de !ngenier'a lectrónica. ste es uno de los primeros temas de la asignatura% e integra ciertos conceptos ampliamente utilizados y conocidos por los administradores% en la resolución de problemas% utilizando métodos cuya e"ecti$idad ha sido ampliamente demostrada. s un tema que permite al estudiante comprender que la administración es además del toque personal% del conocimiento de ciertos principios% procedimientos% reglas y métodos% y que aplicados de manera inteligente hace de la administración un proceso dinámico en la toma de decisiones% que nos permitirá la aplicación inteligente de las más di$ersas ideas que nos permitirán alcanzar el éxito. La administración implica el manejo de recursos% su plani"icación% organización dirección y control. La administración busca el manejo de dichos recursos de manera e"iciente% con la responsabilidad% la ética% la e"icacia y e"iciencias adecuada% para la correcta toma de decisiones% el alcance de metas y objeti$os de la organización. +ada en"oque ha sido como un pelda-o en el proceso de construcción de la ciencia *dministrati$a& y por tanto cada uno tiene reser$ado su propio lugar& además de que cada uno de ellos permite desarrollar las tareas de di"erentes sectores de la organización con la mayor e"iciencia posible. sto ha permitido que dichos en"oques aun sean de gran utilidad para la aplicación e"ecti$a y e"iciente de la administración.
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+ada en"oque ayuda a resol$er tareas di"erentes en una misma organización% por eso cada uno de ellos puede ser aplicado a di"erentes problemas y necesidades. +ada uno tiene su "uerte seg,n sea la necesidad o problema a resol$er. o necesariamente deben aplicarse todos a la $ez. +ada uno de ellos tiene mayores "ortalezas en un aspecto di"erente% pero conocerlos todos permite al gerente tener opciones para la solución de tareas y problemas% ya rea con los recursos humanos o con los recursos materiales.
#ntre los o/jetios de la administración tenemos4 K
+onseguir las metas de la organización% con los medios que te han dado.
K
Jacer que los recursos sean producti$os% esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que re"leja el esp'ritu esencial de la era moderna.
K
)ise-ar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con e"iciencia metas seleccionadas.
K
*plicarla a todo tipo de organizaciones bien sean peque-as o grandes empresas lucrati$as y no lucrati$as% a las industrias manu"actureras y a las de ser$icio.
La administración además posee elementos como2 la e"iciencia% e"icacia% producti$idad% coordinación de recursos% objeti$os y grupos sociales que la hacen di"erente a otras disciplinas. l proceso administrati$o comprende las acti$idades 0"unciones1 interrelacionadas de2 plani"icación% organización% dirección y control de todas las acti$idades que implican relaciones humanas y tiempo. La administración de empresas posee cinco $ariables principales que constituyen su estudio las cuales son2 tarea% personas% tecnolog'a% ambiente y estructura.
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A*MI"I8%ACIO" CI#"IDICA.: l en"oque t'pico de la escuela de la administración cient'"ica es el én"asis en las tareas. l nombre administración cient'"ica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración% con el "in de alcanzar ele$ada e"iciencia industrial. Los principales métodos cient'"icos aplicables a los problemas de la administración son la obser$ación y la medición. La escuela de la administración cient'"ica "ue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano /rederic7 Y. Faylor% considerado el "undador de la moderna Feor'a *dministrati$a.
O%A *# ALO% /rederic7 Yilson Faylor 09CAB:9E9A1% "undador de la administración cient'"ica% nació en /iladel"ia% stados Unidos. Proced'a de una "amilia de principios r'gidos y "ue educado dentro de una mentalidad de disciplina% de$oción al trabajo y al ahorro. n aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. sto lle$ó a Faylor a estudiar el problema de la producción en sus m'nimos detalles% pues% gracias a su progreso en la compa-'a% no quer'a decepcionar a sus patrones% ni decepcionar a sus compa-eros de trabajo% quienes deseaban en el entonces je"e de taller no "uese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Faylor inició las experiencias que lo har'an "amoso% donde intentó aplicar sus conclusiones% $enciendo una gran resistencia a sus ideas.
P#%IO*O8 *# ALO%.DredericB insloG aylor 61,$)-11$7 #l adre de la Administración Cient0ica en su Primer Perodo desarrolla4 .: xperiencias y estudios a partir del trabajo del obrero% y más tarde% generalizó sus conclusiones para la administración.
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. : 9CEA& O* note on 8eltingQ 0otas sobre las coreas1% posteriormente publicó Q* piece rate systemQ 0un sistema de grati"icación por pieza1% en el cual describ'a un sistema de administración y dirección% y sosten'a que éste deber'a ser el principio básico de cualquier modalidad con criterios técnicos de remuneración para los obreros. .: 9EH<2 O3hop #anagement. 3e preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero% a tra$és del estudio de tiempos y mo$imientos 0#otion: Fime:3tudy1. 0*dministración de o"icinas1 y en 9E99 QPrinciples o" scienti"ic managementQ.
#n esta u/licación aylor e<resa4 9. 3alarios altos y bajos costos unitarios de producción. =. *plicar métodos cient'"icos al problema global% con el "in de "ormular principios y establecer procesos estandarizados. <. Los empleados deben ser dispuestos cient'"icamente en ser$icios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cient'"icos% para que as' las normas sean cumplidas. >. Los empleados deben ser entrenados cient'"icamente para per"eccionar sus aptitudes. A. )ebe culti$arse una atmós"era cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.
8egundo Perodo .: 9E992 OPrincipios de administración cient'"ica. .: La racionalización del trabajo producti$o deber'a estar acompa-ada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
%ACIO"ALI'ACIO" *#L %AAJO +omo entre los di"erentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás% estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y per"eccionarse mediante un análisis cient'"ico y depurado estudio de tiempos y mo$imientos% en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. se intento de sustituir métodos emp'ricos y rudimentarios por los métodos cient'"icos en todos los o"icios recibió el nombre de organización racional del trabajo 0@IF1.
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P%I"CIPIO8 *# LA A*MI"I8%ACIO" CI#"IDICA.Princiios de la administración cient0ica de aylor. Para Faylor% la gerencia adquirió nue$as atribuciones responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes2
y
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio indi$idual del
operario% la impro$isación y la actuación emp'rico:práctica por los métodos basados en procedimientos cient'"icos. 3ustituir la impro$isación por la ciencia% mediante la planeación del método. 2. Principio de la preparacin!planeacin: seleccionar cient'"icamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos% entrenarlos para producir más y mejor% de acuerdo con el método planeado. ". Principio del control: controlar el trabajo para certi"icar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y seg,n el plan pre$isto. #. Principio de la e$ec%cin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades% para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Otro& principio& impl'cito& de admini&tracin cient'(ica &e)*n Ta+lor.-
9. studiar el trabajo de los operarios% descomponerlo en sus mo$imientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso% eliminar o reducir los mo$imientos in,tiles y per"eccionar y racionalizar los mo$imientos ,tiles. =. studiar cada trabajo antes de "ijar el modo como deberá ser ejecutado. <. 3eleccionar cient'"icamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. >. )ar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar% o sea% entrenarlos adecuadamente. A. 3eparar las "unciones de planeación de las de ejecución% dándoles atribuciones precisas y delimitadas. B. specializar y entrenar a los trabajadores% tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. ?. Preparar la producción% o sea% planearla y establecer premios e incenti$os para cuando "ueren alcanzados los estándares establecidos% también como
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otros premios e incenti$os mayores para cuando superados.
los patrones "ueren
C. standarizar los utensilios% materiales% maquinaria% equipo% métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. E. )i$idir proporcionalmente entre la empresa% los accionistas% los trabajadores y los consumidores las $entajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 9H. +ontrolar la ejecución del trabajo% para mantenerlos en ni$eles deseados% per"eccionarlo% corregirlo y premiarlo. 99. +lasi"icar de "orma práctica y simple los equipos% procesos y materiales a ser empleados o producidos% de "orma que sea "ácil su manejo y uso.
Princiios de e0iciencia de #merson.8uscó simpli"icar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro 0Faylor1% creyendo que aun perjudicando la per"ección de la organización% ser'a más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. /ue el hombre que popularizó la administración cient'"ica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por merson son2 9. Frazar un plan objeti$o y bien de"inido% de acuerdo con los ideales. =. stablecer el predominio del sentido com,n. <. #antener orientación y super$isión competentes. >. #antener disciplina. A. #antener honestidad en los acuerdos% o sea% justicia social en el trabajo. B. #antener registros precisos% inmediatos y adecuados. ?. /ijar remuneración proporcional al trabajo. C. /ijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. E. /ijar normas estandarizadas para el trabajo. 9H. /ijar normas estandarizadas para las operaciones. 99. stablecer instrucciones precisas.
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9=. /ijar incenti$os e"icientes al mayor rendimiento y a la e"iciencia.
Princiios /ásicos de Dord.Utilizó un sistema de integración $ertical y horizontal% produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto "inal% además de una cadena de distribución comercial a tra$és de agencias propias. Jizo una de las mayores "ortunas del mundo gracias al constante per"eccionamiento de sus métodos% procesos y productos. * tra$és de la racionalización de la producción creó la l'nea de montaje% lo que le permitió la producción en serie% esto es% el moderno método que permite "abricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Dord adotó tres rinciios /ásicos.1. Principio de inten&i(icacin: consiste en disminuir el tiempo de producción
con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al m'nimo el $olumen de
materia prima en trans"ormación. ". Principio de la prod%cti,idad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo per'odo 0producti$idad1 mediante la especialización y la l'nea de montaje. 3e caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo r'tmico% coordinado y económico. /ue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incenti$os no salariales para sus empleados. n el área de mercadeo implantó la asistencia técnica% el sistema de concesionarios y una inteligente pol'tica de precios.
Princiio de e
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muestran apenas los des$'os% omitiendo los hechos normales% $ol$iéndolos comparati$os y de "ácil utilización y $isualización.
AP%#CIACIO" C%NICA *# LA #O%IA *# LA A*MI"I8%ACIO" CI#"IDICA.La teor'a de la administración cient'"ica "ue duramente criticada% aunque estas cr'ticas no les disminuyen el mérito y el galardón. o obstante% se considera que en esa época exist'an una serie de de"iciencias en cuanto a2
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. /alta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrati$os. La precaria experiencia industrial y empresarial.
Fodos estos "actores no permitieron el adecuado "undamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. )entro de las principales cr'ticas e"ectuadas pueden resumirse as'2 1. ecani&mo de la admini&tracin cient'(ica: la administración cient'"ica le
dio poca atención al elemento humano% se preocupó básicamente por las tareas 0organización y ejecución1 y a los "actores directamente relacionados con el cargo y "unción del operario 0tiempo y mo$imiento1. sta teor'a se le conoce con el nombre de Oteor'a de la máquina ya que concibe la organización como 2una distri%uci+n rígida ' est$tica de !ie#as. 2. S%pere&pecialiacin del operario 4 en la b,squeda de la e"iciencia% la
administración cient'"ica preconizaba la especialización del operario a tra$és de la di$isión y de la subdi$isión de toda operación en sus elementos constituti$os. stas O"ormas de organización de tareas no sólo pri$an a los trabajadores de satis"acción en el trabajo% sino lo que es peor% $iolan la dignidad humana. La especialización extrema del operario% a tra$és de la "ragmentación de las tareas% con$ierte en super"lua su cali"icación% aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo% con bajo ni$el salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Faylor de que Ola e"iciencia administrati$a aumenta con la especialización del trabajo no encontró amparo en los resultados de in$estigaciones posteriores2 cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la e"iciencia. ". /i&in micro&cpica del 0omre: La administración cient'"ica se re"iere al
hombre como un empleado tomado indi$idualmente% ignorando que el trabajador es un ser humano y social& $alorizando apenas la "atiga muscular e
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ignorando un tipo de "atiga más sutil aun2 Ola ner$iosa. La "atiga era considerada exclusi$amente un "enómeno muscular y "isiológico% estudiado principalmente a tra$és de los datos estad'sticos. Faylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto rec'procamente ajustables% sino sobre todo% al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. n cuanto a este aspecto "ue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. #. A%&encia de comproacin ('&ica: la administración cient'"ica es también
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cient'"icas de sus proposiciones y principios. l método utilizado por Faylor es un método emp'rico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la e$idencia y no por la abstracción2 se basa en datos aislados obser$ables por el analista de tiempos y mo$imientos. . En(o3%e incompleto de la or)aniacin: para muchos autores la
administración cient'"ica es incompleta% parcial e inacabada% por restringirse apenas a los aspectos "ormales de la organización omitiendo completamente la organización in"ormal y principalmente% los aspectos humanos de la organización. Fambién interacciones entre muchas $ariables cr'ticas% como el compromiso personal y la orientación pro"esional de los miembros de la organización% el con"licto entre los objeti$os indi$iduales y los objeti$os organizacionales% etc. 4. Limitacin del campo de aplicacin: 3us principios y métodos carecen de
una complementación más amplia% pues Faylor encara el problema de la organización racional del trabajo% partiendo de un punto limitado y espec'"ico en la empresa% lo cual "atalmente limita y restringe su en"oque% ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la $ida de una empresa% tales como los "inancieros y comerciales% entre otros. La administración cient'"ica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normati$os que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias% para que el administrador pueda tener éxito. 8usca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. s un en"oque dirigido a recetas anticipadas% a soluciones enlatadas y a principios normati$os que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. sa perspecti$a muestra a la organización cómo deber'a "uncionar% en lugar de explicar su "uncionamiento. 5. En(o3%e pre&cripti,o + normati,o:
6.En(o3%e de &i&tema cerrado: $isualiza las empresas como si existieran en
el $ac'o% o como si "uesen entidades autónomas% absolutas y herméticamente
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cerradas a cualquier in"luencia $enida de "uera de ellas& se caracteriza por el hecho de $isualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización% sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. s un en"oque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico% pre$isible y determin'stico2 sus partes "uncionan dentro de una lógica inmodi"icable. 3in embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas $ariables o a algunos aspectos más importantes.
#O%NA CL8ICA *# LA A*MI"I8%ACI(".n 9E9B en /rancia surgió la teor'a clásica% la cual concibe la organización como una estructura. *l igual que la administración cient'"ica su objeti$o es la b,squeda de la e"iciencia de las organizaciones. Para /ayol% los principales aspectos de la teor'a son tratados en2 la di$isión del trabajo% autoridad y responsabilidad% unidad de mando% unidad de dirección% centralización y jerarqu'a o cadena escalar.
O%A *# DAOL.Jenri /ayol 09C>9 X 9E=A1 nació en +onstantinopla y "alleció en Par's% se grad,a de !ngeniero de #inas a los 9E a-os% hizo grandes aportes a los di"erentes ni$eles administrati$os% considerado el padre de la Feor'a +lásica de la *dministración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas% "ue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial% establece catorce principios de la administración% di$idió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron "unciones básicas de la empresa% las cuales son2 9. Dunciones ;cnicas2 Ielacionadas con la producción de bienes o de ser$icios de la empresa. =. Dunciones Comerciales2 Ielacionadas con la compra% $enta e intercambio. <. Dunciones Dinancieras2 Ielacionadas con la b,squeda y gerencia de capitales. >. Dunciones de 8eguridad 2 Ielacionadas con la protección y preser$ación de los bienes de las personas. A. Dunciones Conta/les2 Ielacionadas con los in$entarios% registros balances% costos y estad'sticas. B. Dunciones Administratias2 Ielacionadas con la integración de las otras cinco "unciones. Las "unciones administrati$as coordinan y sincronizan las demás "unciones de la empresa% siempre encima de ellas.
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*rgumenta /ayol% que ninguna de las cinco "unciones esenciales precedentes tienen la tarea de "ormular el programa de acción general de la empresa% de constituir su cuerpo social% de coordinar los es"uerzos y de armonizar los actos% esas atribuciones constituyen otra "unción% designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las "unciones administrati$as% /ayol de"ine el acto de administrar como2 planear% organizar% dirigir% coordinar y controlar. Las "unciones administrati$as engloban los elementos de la administración2 9. Planear2 Disualizar el "uturo y trazar el programa de acción. =. @rganizar2 +onstruir tanto el organismo material como el social de la empresa. <. )irigir2 Guiar y orientar al personal. >. +oordinar2 Ligar% unir% armonizar todos los actos y todos los es"uerzos colecti$os. A. +ontrolar2 Deri"icar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Plani"icación @rganización DF"CIO"#8 )irección A*MI"I8%AI5A8 +oordinación +ontrol
• • • • •
stos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrati$o y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier ni$el o área de acti$idad de la empresa. P&A$IFICACIO$ CO$"%O&
O%'A$I-ACIO$ DI%#CCIO$
*dministrati$as Fécnicas
DF"CIO"#8
+omerciales /inancieras +ontables )e seguridad
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Para /ayol% las "unciones administrati$as di"ieren claramente de las otras cinco "unciones esenciales. s necesario no con"undirlas con la dirección% porque dirigir es conducir la empresa% teniendo en cuenta los "ines y buscando obtener las mayores $entajas posibles de todos los recursos de que ella dispone% es asegurar la marcha de las seis "unciones esenciales& la administración no es sino una de las seis "unciones% cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la administración% como toda ciencia% se debe basar en leyes o principios& /ayol adopta la denominación principio% apartándose de cualquier idea de rigidez% por cuanto nada hay de r'gido o absoluto en materia administrati$a. Fales principios por lo tanto% son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia% tiempo o lugar.
P%I"CIPIO8 A*MI"I8%AI5O8 *# DAOL4 9. )i$isión de Frabajo2 +uanto más se especialicen las personas% con mayor e"iciencia desempe-arán su o"icio. ste principio se $e muy claro en la moderna l'nea de montaje. =. Autoridad4 Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. 3i bien la autoridad "ormal les da el derecho de mandar% los gerentes no siempre obtendrán obediencia% a menos que tengan también autoridad personal 0Liderazgo1. <. *iscilina4 Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y con$enios que gobiernan la empresa. sto será el resultado de un buen liderazgo en todos los ni$eles% de acuerdos equitati$os 0tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior1 y sanciones para las in"racciones% aplicadas con justicia. >. Fnidad de *irección4 Las operaciones que tienen un mismo objeti$o deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. A. Fnidad de Mando4 +ada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. B. 8u/ordinación de inter;s indiidual al /ien com?n2 n cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
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?. %emuneración4 La compensación por el trabajo debe ser equitati$a para los empleados como para los patronos. C. Centraliación4 /ayol cre'a que los gerentes deben conser$ar la responsabilidad "inal pero también necesitan dar al subalterno autoridad su"iciente para que pueda realizar adecuadamente su o"icio. l problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. E. JerarEua4 La l'nea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y l'neas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los ni$eles más bajos de la empresa. 9H. Orden4 Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. n particular% cada indi$iduo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 99. #Euidad4 Los administradores deben ser amistosos y equitati$os con sus subalternos. 9=. #sta/ilidad del ersonal4 Una alta tasa de rotación del personal no es con$eniente para el e"iciente "uncionamiento de una organización. 9<. Iniciatia4 )ebe darse al subalterno libertad para concebir y lle$ar a cabo sus planes% a,n cuando a $eces se comentan errores. 9>. #sritu de eEuio4 Promo$er el esp'ritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. /ayol recomendaba por ejemplo% el empleo de la comunicación $erbal en lugar de la comunicación "ormal por escrito% siempre que "uera posible.
#O%IA *# LA O%&A"I'ACI(".1. La administración como ciencia4 todos los autores de la teor'a clásica a"irman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración cient'"icamente% sustituyendo el empirismo y la impro$isación por técnicas cient'"icas. 3e pretende elaborar una ciencia de la administración. /ayol ya a"irmaba la necesidad de una ense-anza organizada y metódica de la administración% de carácter general para "ormar mejores administradores% a partir de sus aptitudes y cualidades personales. n su época% esa idea era una no$edad% su posición era la de que siendo la administración una ciencia como
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las demás% su ense-anza en las escuelas y uni$ersidades era plenamente posible y necesaria.
2. eora de la organiación4 La teor'a clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante in"luenciada por las concepciones antiguas de organización 0como la organización militar y la eclesiástica1 tradicionales% r'gidas y jerarquizadas. Para /ayol% la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la "orma% siendo por lo tanto% estática y limitada. Para #ooney% Ola organización es la "orma de toda asociación humana para la realización de un "in com,n. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar acti$idades espec'"icas o "unciones en un todo coordinado. Para #ooney% como para /ayol y Ur6ic7% la organización militar es el modelo del comportamiento administrati$o. *s' la preocupación por la estructura y la "orma de la organización marca la esencia de la teor'a clásica.
#L#M#"O8 *# LA O%&A"I'ACIO" 6ara FrGicB7.Ur6ic7 desdobla los elementos de la administración en siete "unciones2 9. =. <. >. A.
!n$estigación Pre$isión Planeamiento @rganización +oordinación
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B. #ando ?. +ontrol
stos elementos o "unciones constituyen la base de una buena organización% toda $ez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas% sino a su organización.
#lementos de la administración ara &ulicB.Gulic7 propone siete elementos como las principales "unciones del administrador2 9. Planeamiento 0planning12 es la tarea de trazar las l'neas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas% con el "in de alcanzar los objeti$os de la empresa. =. Organiación 0organizing12 es el establecimiento de la estructura "ormal de autoridad% a tra$és de la cual las subdi$isiones de trabajo son integradas% de"inidas y coordinadas para el objeti$o en cuestión. <. Asesora 0sta""ing12 prepara y entrena el personal y mantiene condiciones "a$orables de trabajo. >. *irección 0directing12 tarea cont'nua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones espec'"icas y generales& "unciona como l'der en la empresa. A. Coordinación 0coordinating12 establece relaciones entre las partes del trabajo.
B. In0ormación 0reporting12 es"uerzo de mantener in"ormados respecto a lo que pasa% aquellos ante quienes el je"e es responsable% es"uerzo que presupone naturalmente la existencia de registros% documentación% in$estigación e inspecciones.
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?. Presuuestación 0budgeting12 "unción que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración% ejecución y "iscalización presupuestarias% el plan "iscal% la contabilidad y el control.
P%I"CIPIO8 *# LA A*MI"I8%ACIO".Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración% era necesario ir más allá% y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las "unciones del administrador deber'an ser aplicada y desarrolladas. l administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempe-ar bien sus "unciones de planear% organizar% dirigir% coordinar y controlar. )e all' los llamados principios generales de la administración% desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resol$er los problemas organizacionales.
Princiio de Administración ara FrGicB.Ur6ic7 "ue un autor que procuró di$ulgar los puntos de $ista de los autores clásicos de su época. * continuación dichos principios2
1. Princiio de la esecialiación4 +ada persona debe realizar una sola "unción en cuanto "uere posible% lo que determina una di$isión especializada del trabajo. 2. Princiio de autoridad4 debe haber una l'nea de autoridad claramente de"inida% conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada indi$iduo de base. 3. Princiio de Amlitud Administratia4 este principio destaca que cada superior debe tener cierto n,mero de subordinados a su cargo% dicho n,mero dependerá del ni$el del cargo y la naturaleza del mismo. !. Princiio de la di0erenciación4 los deberes% autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos% deben ser de"inidos por escrito y comunicadas a todos. AP%#CIACIO" C%NICA *# LA #O%IA CLA8ICA.1. #n0oEue simli0icado de la organiación 0ormal2 todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos% r'gidos y "ormales% sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. 3e
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restringe apenas a la organización "ormal% estableciendo esquemas lógicos preestablecidos% seg,n los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. n este sentido establece% como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a tra$és del proceso administrati$o y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima e"iciencia.
2. Ausencia del ra/ajo e<erimental4 los autores de la teor'a clásica "undamentan sus conceptos en la obser$ación% y sentido com,n. 3u método era emp'rico y concreto% basado en la experiencia directa. )ejando de un lado la comprobación cient'"ica para las a"irmaciones de las teor'as. 3. #l e
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=.: 3e hizo necesario un modelo de organización racional% capaz de caracterizar todas las $ariables in$olucradas% y el comportamiento de los miembros% aplicable a la "ábrica y a todas las "ormas de organización humana. <.: l creciente tama-o y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor de"inidos. La Qindustria en gran escala depende de la organización% de la administración y de las personas con di"erentes habilidades. Jombres y mujeres deben situarse en di"erentes sectores de producción y en di"erentes ni$eles jerárquicos2 deben ejecutar tareas espec'"icas% y ser dirigidos y controladosQ. La teor'a clásica y la teor'a de las relaciones humanas mostraron ser insu"icientes. >.: l resurgimiento de la sociolog'a de la burocracia. 3eg,n esta teor'a% se puede pagar a un hombre para que act,e y se comporte de cierta manera predeterminada% la cual debe explicársele exacta y minuciosamente% impidiéndosele% que sus emociones inter"ieran con su desempe-o. La sociolog'a de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. * partir de all' surge la teor'a de la burocracia en la administración. La burocracia es una "orma de organización humana que se basa en la racionalidad% en la adecuación de los medios a los objeti$os pretendidos% con el "in de garantizar la máxima e"iciencia en la b,squeda de esos objeti$os. Los or'genes de la burocracia se remontan a la *ntigSedad. La burocracia% como base del sistema moderno de producción tu$o su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Ienacimiento. Yeber se-ala que el sistema moderno de producción% racional y capitalista% se originó a partir de un nue$o conjunto de normas morales% a las cuales denominó Qética protestanteQ2 el trabajo duro como dádi$a de )ios% el ahorro y el ascetismo que proporcionan la rein$ersión de las rentas excedentes% en $ez de gastarlos y consumirlos en s'mbolos materiales. Deri"icó que el capitalismo% la burocracia y la ciencia moderna constituyen < "ormas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. stas < "ormas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Yeber consideró la burocracia como un tipo de poder . La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece% impidiendo soluciones rápidas o e"icientes. l término se emplea para designar de los "uncionarios a los reglamentos y rutinas% se produce ine"iciencia en la organización. l concepto de burocracia2 es la organización e"iciente por excelencia. Para lograr esa e"iciencia% la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caracter'sticas2 9.
+arácter legal de las normas y reglamentos&
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=.
+arácter "ormal de las comunicaciones&
<.
+arácter racional y di$isión del trabajo&
>.
!mpersonalidad en las relaciones&
A.
4erarqu'a de autoridad&
B.
Iutinas y procedimientos estandarizados&
?.
+ompetencia técnica y meritocrática&
C. E.
specialización de la administración% independientemente de los propietarios& Pro"esionalización de los participantes&
9H. +ompleta pre$isión del "uncionamiento.
Carácter legal de las normas y reglamentos.La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. s una organización basada en una especie de legislación propia que de"ine cómo deberá "uncionar la organización burocrática. stas normas y reglamentos son exhausti$os% buscan cubrir todas las áreas de la organización% pre$er todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema de"inido% capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objeti$os pre$istos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. 3on legales porque con"ieren a las personas in$estidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coerciti$os capaces de imponer la disciplina y% están escritos para asegurar una interpretación sistemática y un'$oca. 3e economizan es"uerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización. Carácter 0ormal de las comunicaciones.La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Fodas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. La interpretación un'$oca de las comunicaciones también se asegura y% la burocracia utiliza rutinas y "ormatos para "acilitar l as comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. Carácter racional y diisión del tra/ajo.La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una di$isión sistemática del trabajo. sta di$isión del trabajo atiende a una racionalidad% está adecuada a los objeti$os por alcanzar2 la e"iciencia de la organización. xiste una di$isión sistemática del trabajo% del derecho y del poder% en que se establecen las atribuciones de cW participante% los medios por l os cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. +W participante pasa a
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tener a su cargo% sus "unciones y su campo de actuación y de responsabilidad espec'"icos& debe saber cuál es su tarea% cuál es la cantidad de mando sobre los otros% y cuáles son los l'mites de su tarea% sus derechos y su poder% para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrati$as son di"erenciadas y especializadas% distribuyéndose las acti$idades de acuerdo con los objeti$os por alcanzar.
Imersonalidad en las relaciones.sa distribución de acti$idades se hace impersonalmente% en término de cargos y "unciones. l poder de cada persona es impersonal y se deri$a del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal& se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo2 las personas $ienen y se $an% los cargos y "unciones permanecen. +ada cargo abarca un área de actuación y de responsabilidad. JerarEua de autoridad.La burocracia es una organización que establece los cargos seg,n el principio de jerarqu'a. +W cargo in"erior debe estar bajo el control y la super$isión de uno superior. ing,n cargo queda sin control o super$isión. La jerarqu'a es orden y subordinación& los ni$eles de autoridad corresponden a las di$ersas categor'as. Fodos los cargos están dispuestos en ni$eles jerárquicos que encierran pri$ilegios y obligaciones% de"inidos mediante normas limitadas y espec'"icas. La autoridad es inherente al cargo y no al indi$iduo que lo desempe-a de modo o"icial. La distribución de la autoridad dentro del sistema sir$e para reducir al m'nimo los roces mediante el contacto o"icial. l subordinado está protegido de la acción arbitraria de su superior.
%utinas y rocedimientos estandariados.La burocracia es una organización que "ija las reglas y normas técnicas para el desempe-o de cW cargo. uien desempe-a un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cW cargo% cuyas acti$idades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos "ijados por las reglas y las normas técnicas. La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales2 la disciplina en el trabajo y el desempe-o en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al "uncionario a las exigencias del cargo y de la organización2 la máxima producti$idad. sa racionalización del trabajo encuentra su "orma extrema en la administración cient'"ica.
Cometencia t;cnica y meritocracia.La burocracia es una organización que basa la escogencia de las personas en el mérito y en la competencia técnica. ecesidad de exámenes% concursos% pruebas y t'tulos para la admisión y ascenso. #secialiación de la administración.La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la
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propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrati$o deben estar separados de la propiedad de los medios de producción. Los administradores de la burocracia no son sus due-os. +on la burocracia surge el pro"esional que se especializa en dirigir la organización. l "uncionario no puede $ender% comprar y heredar su posición o su cargo% y éstos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio pri$ado. Qxiste un principio de total separación entre la propiedad que pertenece a la organización y a la propiedad personal del "uncionarioQ.
Pro0esionaliación de los articiantes.La burocracia es una organización que se caracteriza por la pro"esionalización de sus participantes. +W "uncionario de la burocracia es un pro"esional% por las siguientes razones2 9.: s un especialista2 está especializado en las acti$idades de su cargo. 3u especialización $ar'a. uienes ocupan posiciones en la alta posición son generalistas% los que ocupan posiciones más bajas se $uel$en% más especialistas& =.: s asalariado2 reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. +uanto más ele$ado es el cargo% mayor es el salario y% el poder. <.: s ocupante de un cargo2 esta es su principal acti$idad dentro de la organización absorbiendo su tiempo de permanencia. >.: s nominado por un superior jerárquico2 es un pro"esional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad% nombrado% asalariado% ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. l superior jerárquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. A.: 3u mando es por tiempo indeterminado2 no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia. B.: Jace carrera dentro de la organización2 puede ser promo$ido para otros cargos superiores. l "uncionario es un pro"esional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su $ida. ?.: o tiene la propiedad de los medios de producción y administración2 el administrador maneja la organización en nombre de los propietarios% mientras que el "uncionario% para trabajar% necesita las máquinas y los equipos pro$istos por la organización. +omo esas máquinas y esos equipos se $an so"isticando% y se $uel$en costosos% solamente las grandes organizaciones tienen condiciones "inancieras para adquirirlos. l administrador conduce la organización% pero no es propietario de los medios de producción. l "uncionario utiliza las máquinas y equipos% pero no es due-o de ellas&
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C.: s "iel al cargo y se identi"ica con los objeti$os de la empresa2 el "uncionario pasa a de"ender los intereses de su cargo y de su organización% en detrimento de los demás interese in$olucrados& E.: l administrador pro"esional tiende a controlar completamente y cW $ez más las burocracias2 las burocracias tienden a ser controladas por los administradores pro"esionales% por las siguientes razones2 *umento del n,mero de accionistas de las organizaciones% que ocasiona dispersión y "ragmentación de la propiedad de sus acciones& Los propietarios que% controlaban una ,nica organización% pasaron a distribuir los riesgos asociados con su in$ersión en muchas organizaciones. n la actualidad el control accionario está subdi$idido y disminuido con el crecimiento del n,mero de accionistas& los administradores pro"esionales% llegan a posiciones de mando y control% sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener más poder sobre la organización que un accionista grande.
Comleta reisión del 0uncionamiento.La consecuencia deseada de la burocracia es la pre$isión del comportamiento de sus miembros. Fodos los "uncionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización% con el "in de que ésta alcance la máxima e"iciencia posible. La burocracia parece sustentarse en una $isión estandarizada del comportamiento humano. Yeber no considera la organización in"ormal. La organización in"ormal aparece como un "actor de impre$isión de las burocracias% pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son pre$isibles% ya que todo está bajo el control de normas racionales y legales% escritas y exhausti$as. La organización in"ormal surge como una deri$ación directa del sistema burocrático% como una consecuencia de la imposibilidad práctica de normalizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones. Las entajas de la /urocracia son4 9.
Iacionalidad en relación con el logro de objeti$os de la organización.
=.
Precisión en la de"inición del cargo y en la operación&
<.
Iapidez en las decisiones% pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo&
>.
Uni$ocidad de interpretación garantizada por la reglamentación espec'"ica y escrita&
A.
Uni"ormidad de rutinas y procedimientos que "a$orece la estandarización y la reducción de costos y errores&
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B.
+ontinuidad de la organización a tra$és de la sustitución del personal que se retira&
?.
Ieducción de la "ricción entre las personas% cW "uncionario conoce aquello que se exige de él y cuales son sus l'mites entre sus responsabilidades y las de los demás&
C.
+onsistencia% pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias&
E.
3ubordinación de los más nue$os con respecto a los más antiguos
9H. +on"iabilidad% el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son pre$isibles y el proceso decisorio. limina la discriminación personal& 99. xisten bene"icios desde el punto de $ista de las personas en la organización% la jerarqu'a es "ormalizada% el trabajo es di$idido entre las personas% éstas son entrenadas para $ol$erse especialistas% pudiendo hacer carrera dentro de la organización% en "unción de su mérito personal y su competencia técnica.
eora #structuralista.- 0*rticulo tomado del original de 3a,l Frejo /uentes !nstituto Fecnológico de +elaya% #éxico.1
*l "inal de la década de 9EAH% la teor'a de las relaciones humanas entro en decadencia. La teor'a estructuralista signi"ica un desdoblamiento de la teor'a de la burocracia y una ligera aproximación a la teor'a de las relaciones humanas& representa una $isión cr'tica de la organización "ormal.
Orgenes de la teora estructuralista.La oposición que surgió entre la teor'a tradicional y la teor'a de las relaciones humanas hizo necesaria una posición más amplia y comprensi$a que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y $ice$ersa. La necesidad de $isualizar Ola organización como una unidad social grande y compleja% en donde interact,an los grupos sociales que comparten algunos de los objeti$os de la organización 0como la $iabilidad económica de la organización1% pero que pueden $ol$erse incompatibles con otros 0como la "orma de distribuir las utilidades de la organización.1 l estructuralismo tu$o mucha in"luencia en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. l estructuralismo tu$o "uerte in"luencia en la "iloso"'a% en psicolog'a% en la antropolog'a% en las matemáticas% etc. n la teor'a administrati$a% los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales% $ariando entre el estructuralismo "enomenológico y el dialéctico.
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l principal representante del estructuralismo "ue el dialéctico 5art #arx 0quien asegura que la estructura se compone de partes que% a lo largo del desarrollo del todo% se descubren% se di"erencian y% de una "orma dialéctica% ganan autonom'a unas sobre las otras% manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas% sino por la reciprocidad instruida entre ellas1 y #as Yeber 0 "enomenológico2 la estructura es un conjunto que se constituye% se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta "unción bajo una cierta relación% lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate "iel e 'ntegramente la di$ersidad y la $ariación del "enómeno real1.
"ueo conceto de estructura.l concepto de estructura es muy antiguo. Iealzado en los principios de la historia conceb'a el Ologos como una unidad estructural que domina el "lujo ininterrumpido del de$enir y lo hace inteligible. structura es el conjunto "ormal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio% sea en la di$ersidad de contenidos% es decir% la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones. structura es el conjunto "ormal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio% sea en la di$ersidad de contenidos% es decir% la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones. l estructuralismo esta en"ocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad% la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las caracter'sticas básicas del estructuralismo. La teor'a estructuralista esta representada por grandes "iguras de la administración2 4ames ). Fhompson% *mitai tzioni% #eter 8lau% Dictor *. Fhompson% 8urton +lar7e% y 4ean Diet.
Fna sociedad de organiaciones.Para los estructuralistas% la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer% crecer% $i$ir y morir. sas organizaciones se di"erencian y requieren de sus participantes determinadas caracter'sticas de personalidad. sas caracter'sticas permiten la participación simultánea de la persona en $arias organizaciones% en las cuales desempe-a $ariados papeles. l estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas% que son2
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9. tapa de la naturaleza. s la etapa inicial% en la cual los "actores naturales% o sea% los elementos de la naturaleza% constitu'an la base ,nica de subsistencia de la humanidad. =. tapa del trabajo. * partir de la naturaleza% surge un "actor perturbador que inicia una $erdadera re$olución en el desarrollo de la humanidad2 el trabajo% este condiciona las "ormas de organización de la sociedad. <. tapa del capital. s la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo% trans"ormándose en uno de los "actores básicos de la $ida social. >. tapa de la organización. La naturaleza% el trabajo y el capital se someten a la organización. l predominio de la organización re$elo su carácter independiente en relación con la naturaleza% el trabajo y el capital% usándolos para alcanzar sus objeti$os. Las organizaciones no son recientes. xisten desde los "araones y los emperadores de la antigua china% a lo largo de la historia la iglesia% el ejército y otros desarrollaron "ormas de organizaciones. La sociedad ha pasado por $arias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización% son estas2 9. l uni$ersalismo de la edad media& caracterizado por la predominancia del esp'ritu religioso. =. l liberalismo económico y social de los siglos RD!! ( R!R% caracterizado por el ablandamiento de la in"luencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. <. l socialismo% con la llegada del siglo RR% obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del máximo desarrollo posible. >. La actualidad% que se caracteriza por una sociedad de organizaciones. +ada una de esas cuatro etapas re$ela caracter'sticas pol'ticas y "i losó"icas rele$antes. tzioni $isualiza una re$olución de la organización con nue$as "ormas sociales que emergen mientras las antiguas modi"ican sus "ormas y alteran sus "unciones adquiriendo nue$os signi"icados. La aparición de organizaciones complejas en todos los aspectos de la acti$idad humana no se separa de otros cambios sociales2 ellas "orman parte integrante y "undamental de la sociedad moderna.
Las organiaciones.Las organizaciones constituyen la "orma dominante de institución de la sociedad moderna2 son la mani"estación de una sociedad altamente especializada e !nés dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de $ida. +ada organización esta limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar $entaja de todas las oportunidades que surgen2 punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La
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e"iciencia se obtiene cuando una organización aplica recursos en aquella alternati$a que produce mejores resultados. Las burocracias constituyen un tipo especi"ico de organización2 las llamadas organizaciones "ormales% estas constituyen una "orma de agrupamiento social establecido de "orma deliberada o con el propósito de alcanzar un objeti$o especi"ico. La organización "ormal permite reducir las incertidumbres que se deri$an de la $ariabilidad humana% sacar $entajas de los bene"icios de la especialización% "acilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las dediciones tomadas. se esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objeti$os de "orma e"iciente% esto hace de la organización "ormal la ,nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial. ntre las organizaciones "ormales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. llas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tama-o o a la naturaleza complicada de las operaciones. n este tipo de organizaciones% la con$ergencia de los es"uerzos entre las partes componentes es más di"'cil por la existencia de innumerables $ariables que complican el "uncionamiento. Las organizaciones "ormales por excelencia son las burocracias. Jecho por el que la teor'a estructuralista tiene como exponentes% "iguras que se iniciaron con la teor'a de la burocracia.
#l =om/re organiacional. La teor'a estructuralista se en"oca en el hombre organizacional% es decir el hombre que desempe-a di"erentes "unciones o papeles en $arias organizaciones. Las caracter'sticas que adelante de"iniremos no siempre se exigen en su más alto ni$el dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que $ar'an de acuerdo con la organización y con el cargo ocupado. l hombre organizacional re"leja una personalidad cooperati$a y colecti$ista% que parece desentonar con algunas de las caracter'sticas de la ética protestante 0eminentemente indi$idualista1 de"inidas por #as Yeber% Yeber hab'a relacionado caracter'sticas del protestantismo acético con el esp'ritu del capitalismo moderno% como se sabe% esp'ritu de realización% b,squeda de la prosperidad% laboriosidad% sacri"icio y puntualidad% integridad y con"ormismo& $irtudes importantes en la conducta del hombre organizacional% que busca a tra$és de la competencia obtener el progreso y la riqueza. +omo no todas las personas se dejan doblar por el con"ormismo en las organizaciones% surgen los con"lictos que generan el cambio organizacional.
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l hombre moderno% o sea el hombre organizacional% para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caracter'sticas de la personalidad2 9. "lexibilidad% "rente a los constantes cambios que ocurren en la $ida moderna% axial como la di$ersidad de los papeles desempe-ados en las di$ersas organizaciones. =. tolerancia a las "rustraciones% para e$itar el desgaste emocional deri$ado del con"licto entre necesidades organizacionales y necesidades indi$iduales% cuya mediación se hace mediante métodos racionales. <. capacidad de posponer las recompensas% y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las pre"erencias y $ocaciones personales. >. permanente deseo de realización% para garantizar la con"ormidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización% proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que l as personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la "inalidad de poder realizar sus objeti$os. )entro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectati$a de desempe-o por parte del grupo social y la consecuente internalización de los $alores y normas que el grupo expl'citamente o impl'citamente prescribe al indi$iduo. l papel prescrito para el indi$iduo se re"uerza por su propia moti$ación en desempe-o e"icazmente.
Análisis de las organiaciones.Para estudiar las organizaciones% los estructuralistas utilizan un análisis organizacional más amplio que cualquier otra teor'a clásica y l a de las relaciones humanas% basándose también en la teor'a de la burocracia axial% el análisis de las organizaciones desde el punto de $ista estructuralista se hace a partir de un en"oque m,ltiple que toma en cuenta simultáneamente los "undamentos de la teor'a clásica% de la teor'a de las relaciones humanas y de la teor'a de la burocracia. se en"oque m,ltiple utilizado por la teor'a estructuralista in$olucra2 9. Fanto la organización "ormal como la organización in"ormal. =. Fanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas. <. Fodos los di"erentes tipos de organizaciones. >. l análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
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eora de las %elaciones umanas.lthon #ayo junto con sus colaboradores desarrolla en los stados Unidos la teor'a de las relaciones humanas 0también conocida como escuela human'stica de la administración1. Oeo X Jumana X Ielacionista Q (a que presenta un nue$o en"oque de la scuela de las Ielaciones humanas con la cual mantiene relación tanto en conceptos como en $alores& sin embargo% la "iloso"'a humana conductista se-ala una perspecti$a más amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales. ntre los representantes de esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque tiene antecedentes de lton #ayo es considerado 5urt Le6in como su "undador y )ouglas #cGregor su principal representante. Le6in dedicó principalmente su primer estudio a los peque-os grupos y destaca las $entajas en la participación entre los miembros de un grupo de trabajo& ya que su teor'a e in$estigación las desarrolla mediante y con "orma a la técnica conocida como Q )inámica de GruposQ y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.
O%N"#8 *# LA #O%NA.3us or'genes en los stados Unidos donde se cree que nace% es un mo$imiento netamente norteamericano su objeti$o se basaba en democratizar y concientizar% humanizar los conceptos% seg,n ellos r'gidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano% malas costumbres y hábitos de trabajo. La psicolog'a y la sociolog'a llamadas ciencias humanas y su in"luencia intelectual en cuanto a la aplicación a la organización industrial pretend'an demostrar los inadecuados principios de la teor'a clásica de la administración. AO%"#.n 9E=> la academia nacional de +iencias de los stados Unidos inicia algunos estudios para $er que relación que existe entre producti$idad e iluminación en cuanto a áreas de trabajo apoyando sus estudios en los clásicos de Faylor y de Gilberth. Por su parte en 9E=< #ayo dirige una in$estigación en una "ábrica textil cercana a /iladel"ia que ten'a problemas en producción y rotación de personal% #ayo introdujo un esquema de incenti$os como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendr'an que parar contratar ser$icios médicos. ntre otros aqu' la producción se incremento y la rotación del personal declino porque al contratar ser$icios médicos el elemento humano se sintió más protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende trabajaba más a gusto y seguro de que contaba con los ser$icios de en"ermer'a y dentro de su propio centro de trabajo% en s'ntesis le dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en d'a debe decretarse en todo ente social a cualquier ni$el y por ley con carácter de obligatoria.
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IMPLICACIO"#8 *# LA #O%NA *# LA8 %#LACIO"#8 FMA"A8.+on la llegada de la teor'a de las relaciones humanas surge un nue$o lenguaje dominante al repertorio administrati$o que está en"ocado hacia la moti$ación% liderazgo% comunicación% organización in"ormal% dinámica de grupos% etc. Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar órdenes desconocen en su mayor'a un reglamento interior de trabajo dejan de ser subordinados% los ingenieros empiezan a in$adir terrenos propios de los administradores no hay una buena organización en cuanto a la di$isión de trabajo los trabajadores desconocen en su totalidad la descripción del puesto y las "unciones del mismo hacen como que trabajan% son deshonestos para con la empresa y con ellos mismos% realizan "unciones que no son las suyas ni mucho menos las "unciones del puesto que ocupan% hay mucha indi"erencia para con la empresa. llos se creen indispensables y autosu"icientes% toman el trabajo como su centro de reunión con el grupo o amigos0as1 $i$en totalmente cobijados bajo las cláusulas de la teor'a R abandonan sus áreas de trabajo con mucha "acilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas% son muy con"licti$os in$entan en"ermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se creen. 3iempre tratan de enga-ar al médico o a la autoridad con el "in de lograr una incapacidad. n "in todo logro y e$olución social los ha hecho cada d'a más "lojos% la tecnolog'a de punta no la saben utilizar y ponen toda clase de excusas para no dedicarse a aprender a usarla.
2.- La ersonalidad y los caracteres del Personal.2.1.- In0luencia de la Motiación umana.La moti$ación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros% y esto se debe a que las personas encargadas de la moti$ación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le moti$a con dinero% urge moti$arlos en cuanto a su autoestima personal% romper con $icios de los de mayor antigSedad pues una "ruta podrida echa a perder a las demás% debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y $icio existente% darle un en"oque más pro"esional a la empresa y en general a todo ente social y ésta es tarea de los administradores en empresas modernas. LA8 "#C#8I*A*#8 FMA"A8 8ICA8.l comportamiento humano está lleno de necesidades que di"'cilmente se le $an a satis"acer porque $i$e de copias y en$idias y hasta con"ormismo. l con"ormismo humano no le permite satis"acer ninguna de sus necesidades porque si cubre las más elementales le surgen otras y as' sucesi$amente para satis"acer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomándolo como una necesidad inmediata para que una actitud positi$a el mismo satis"aga sus demás necesidades básicas porque solo a él le interesan y solo a él% y nadie le $a a ayudar porque son de él y de nadie más y solo a él le deben interesar.
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n las organizaciones y los responsables de cada área deben trabajar para que todo trabajador se supere cada dia% estudie para ser mejor% para mejorar su con"ianza en todas las aéreas laborales% su área de trabajo y esté preparado para los cambios laborales y organizaciones "uturos.
CICLO MOI5ACIO"AL.Faylor consideró "irmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero% para poder adquirir los bienes que satis"agan sus necesidades% seg,n Faylor para contrarrestar las caracter'sticas de los seres humanos será necesario moti$arlos a trabajar mediante incenti$os económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan% mediante una serie de sanciones también económicas. sto lo tenemos que re$ertir para que tenga una mayor acción y $oluntad% y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la decisión real de hacerlo. Doluntad decisi$a para que no hagan solamente lo que puedan o un poco menos% sino además es"orzarse por conseguirlo. Porque sólo se le $a a dar lo indispensable para la $ida y sus necesidades di"'cilmente las $a a satis"acer por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo& ya que en la $ida es más importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una #aestr'a o un )octorado pero esto no les $a a dar el éxito. Puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la $ida cotidiana y ésta es una tarea titánica que nos toca re$ertir a los administradores de empresas% pro"esionales modernos de hoy.
#l desarrollo organiacional.l mo$imiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 9EB= como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre% de la organización% y del ambiente. @rientado a propiciar el crecimiento y desarrollo seg,n sus potencialidades% es un resultado práctico y operacional de la teor'a del comportamiento orientada hacia el en"oque sistemático.
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La pirámide de #aslo6 nos puede ayudar a entender algo sobre las necesidades y moti$aciones de los trabajadores y los administradores deben apro$echar esta in"ormación para hacer que sus trabajadores siempre estén moti$ados a trabajar más y mejor. Los or'genes del )esarrollo @rganizacional% pueden atribuirse a $arios "actores2 a1 La di"icultad en operacionalizar conceptos de las di$ersas teor'as sobre la organización% que tra'an un en"oque di"erente% el desarrollo organizacional es el resultado de los es"uerzos de la teor'a conductista para promo$er el cambio y la "lexibilidad organizacional y en con"licto con las demás% a saber2 K La teor'a clásica propuesta por Faylor y por /ayol hizo én"asis% cada una por separado% en la organización "ormal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización cient'"ica desarrolló un en"oque r'gido y m ecanicista% que consideraba al hombre desde un punto de $ista atomista y simplista 0hombre económico1% como un apéndice de la máquina. sa teor'a se e$idencio como incompleta y parcializada& K La teor'a de relaciones humanas% propuesta por #ayo% "ue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teor'a clásica. Jizo én"asis en el hombre 0hombre social1 y en el clima psicológico del trabajo. Las expectati$as de los empleados% sus necesidades psicológicas% la organización in"ormal y la red con$encional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. l liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica "ormal. K sa teor'a resulto incompleta y parcial% pues solo re"orzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teor'a clásica& K La teor'a de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas% cualquiera que "uera su ramo de acti$idad% Yeber describió las caracter'sticas más importantes de la organización burocrática o racional% basándose en la estructura militar del ejército prusiano% sin embargo los seguidores de Yeber comprobaron una serie de distorsiones% la organización burocrática% ideal y teórica% carec'a de la "lexibilidad para adaptarse necesariamente a las inno$aciones de una sociedad moderna. l )esarrollo @rganizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor e"iciencia organizacional% condición indispensable en el mundo actual% caracterizado por la intensa competencia a ni$el nacional e internacional. n estos tiempos cambiantes en que los $alores e$olucionan rápidamente y los recursos se $uel$en escasos%
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cada $ez es más necesario comprender aquello que in"luye sobre el rendimiento de los indi$iduos en el trabajo. Darios in$estigadores% desde principios del siglo R!R% han puesto en e$idencia el papel de los componentes "'sicos y sociales sobre el comportamiento humano. *s' es como el clima organizacional determina la "orma en que un indi$iduo percibe su trabajo% su rendimiento% su producti$idad% su satis"acción% etc. n otros términos% la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta cla$e2 Tle gusta a usted mucho trabajar en esta organizaciónV Por supuesto% hay $arias respuestas a esta pregunta. * uno le gusta más o menos el clima de su institución a,n sin estar siempre al corriente de aquello que obra e"ecti$amente sobre esta percepción. QFodas las organizaciones tienen en com,n un cierto n,mero de hombres% que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito expl'cito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa% organizan un sindicato o un partido pol'tico% crean "uerza polic'aca o un hospital y "ormulan procedimientos que gobiernan las relaciones% entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una $ez que ha sido establecida "irmemente una organización% tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la "undaronQ. 08lau 3cott1. +uando entramos en el mundo de la teor'a se analizan una di$ersidad de "actores% que a"ectan el comportamiento de los indi$iduos en el seno de la misma. n ese sentido% el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relati$os% a la manera en que las personas act,an dentro de las organizaciones. l comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por $arias disciplinas% tales como2 la psicolog'a% la sociolog'a% la antropolog'a y la ciencia pol'tica. +ada una de estas ciencias utiliza como unidad de análisis al indi$iduo% el grupo y el sistema organizacional. l clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización% en el sentido que este está "ormado por una multitud de dimensiones que componen su con"iguración global. n e"ecto "recuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un indi$iduo% aunque sus determinantes son di"'ciles de identi"icar. 3on las pol'ticas de la dirección% el estilo de liderazgo del patrón% o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen% en particular% los componentes del clima l )esarrollo @rganizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor e"iciencia organizacional% condición indispensable en el mundo actual% caracterizado por la intensa competencia a ni$el nacional e internacional. s as' como el )esarrollo @rganizacional busca lograr un cambio planeado de la organización con"orme en primer término a las necesidades% exigencias o demandas de la organización misma. )e esta "orma% la atención se puede
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concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos0y su e"iciencia...1% en mejorar las relaciones humanas% en los "actores económicos y de costos0balance costos:bene"icios1% en las relaciones entre grupos% en el desarrollo de los equipos humanos% en la conducción 0liderazgo1... s decir% casi siempre sobre los $alores% actitudes% relaciones y clima organizacional. n suma% sobre las personas más que sobre los objeti$os% estructura y técnicas de la organización2 el )esarrollo @rganizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. 3u área de acción "undamental es% por lo tanto% aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al )esarrollo @rganizacional deri$a de que el recurso humano es decisi$o para el éxito o "racaso de cualquier organización. n consecuencia su manejo es cla$e para el éxito empresarial y organizacional en general% comenzando por adecuar la estructura de la organización 0organigrama1% siguiendo por una e"iciente conducción de los grupos de trabajo 0equipos y liderazgo1 y desarrollando relaciones humanas que permitan pre$enir los con"lictos y resol$erlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. spec'"icamente el )esarrollo @rganizacional abordará% entre otros muchos% problemas de comunicación% con"lictos entre grupos% cuestiones de dirección y je"atura% cuestiones de identi"icación y destino de la empresa o institución% el cómo satis"acer los requerimientos del personal o cuestiones de e"iciencia organizacional.
eora de la Contingencia.La palabra contingencia es de"inida 08ueno +ampos% 9EEB% p.9BC1 como Qtoda $ariable externa% caracter'stica ambiental% "actor circundante o "uerza in"luyente que a"ecta el dise-o e"ecti$o de la organización y a su comportamiento de "orma% en principio no controlable directamenteQ% por medio de una relación si 0causa1; entonces 0e"ecto1. o @bstante 0#orera +ruz% =HHB% p. C1 dice que es Qalgo incierto y e$entual que puede suceder o no% suele representar una proposición cuya $erdad o "alsedad puede conocerse por la experiencia o por la e$idencia y no por la razónQ. s por esto que los teóricos de este en"oque a"irman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caracter'sticas del entorno externo de la empresa% y no a partir de consideraciones teóricas pre$ias. * di"erencia del resto de teor'as organizacionales% la contingencial centra su "oco de atención en el ambiente externo de la empresa% dando prioridad a lo que ocurre "uera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. )icho en"oque busca un equilibrio entre ambos contextos% donde la organización busca obtener el mayor bene"icio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Los "actores externos pueden di$idirse% seg,n 0Jall% 9E?<1% en condiciones generales e in"luencias espec'"icas. Las primeras constituyen aspectos como las $ariables tecnológicas% económicas% legales y pol'ticas% mientras que los
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segundos están compuestos por aspectos que a"ectan particularmente a dicha organización% tales como otras organizaciones o indi$iduos cla$es. )os de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnolog'a y el ambiente 05oontz y Yeihrich% =HH>1% cuyo intercambio con los "actores internos de la organización hace que esta adopte ciertas "ormas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. Fambién son importantes para esta teor'a el tama-o de la organización% su antigSedad% la propiedad% el poder y la cultura% los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizati$a e"ecti$a. Fales "actores a"ectan a distintos ni$eles de la organización2 QLa propiedad y el entorno tienen especial rele$ancia en l a con"iguración de la alta dirección y en la estructura de la decisión& la antigSedad y el tama-o in"luyen especialmente en la Ql'nea mediaQ y en los Qsta""s directi$os y de apoyoQ& la cultura tiene gran impacto en el dise-o y resultados de la dirección intermedia% en su relación con la tecno estructura y los apoyos en el "uncionamiento de la base operati$a% y por ,ltimo% la tecnolog'a o el sistema técnico a"ecta claramente a la estructura y la acción de los "lujos de trabajo de la base operati$aQ. @tro de los principios "undamentales que di"erencia a la teor'a contingencial de otros en"oques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las circunstancias. *l respecto% 0)á$ila% =HH9% p ==A1 argumenta que Qel en"oque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrati$o dependen o son contingentes respecto de "actores del medio ambiente% de la organización% la tarea y la tecnolog'aQ. )e lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización act,an como $ariables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa. sta relación% sin embargo% no se establece como una de tipo causa: e"ecto% sino como una toma de decisión de los l'deres de la organización sobre la elección de la alternati$a más e"icaz ante las circunstancias externas.
Motiación.3on las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras es"eras de la $ida.
:Lo que hace que un indi$iduo act,e y se comporte de una determinada manera.
MO"IVA CIO$
: s una combinación de procesos intelectuales% "isiológicos y psicológicos que ayudan a decidir% en una situación dada% y con qué $igor se act,a% en qué dirección se 81 encauza la energ'a.
Los moti$os pueden agruparse en di$ersas categor'as2 •
#oti$os racionales.
•
mocionales.
•
gocéntricos o altruistas.
•
)e atracción o de rechazo% seg,n mue$an a hacer algo en "a$or de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podr'a hacerse.
Los moti$os pueden agruparse en categor'as2 Los moti$os racionales y los emocionales.
Los moti$os egocéntricos o altruistas.
Los moti$os pueden ser también de atracción o de rechazo.
La moti$ación también puede ser debida a "actores intr'nsecos y "actores extr'nsecos. Los primeros $ienen del entendimiento personal del mundo y los segundos $ienen de la incenti$ación externa de ciertos "actores.
Algunas Claes ara la Motiación.xisten algunas cla$es para automoti$arse y estar siempre dispuesto a cumplir con las tareas y continuar en ellas hasta que estas se logren2 9.: 3er positi$o. +ontrolar los pensamientos. =.: 3er objeti$o. o $er solo el lado malo de las cosas y ni de nosotros. <.: uererse a uno mismo. *ceptarse y $alorarse en la justa medida. o caer en la soberbia. >.: *sumir los problemas. Luchar por solucionarlos% aunque hay cosas ine$itables. A.: o exigirse demasiado. Fodo tiene un l'mite% no intente abarcarlo todo.
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B.: Ponerse metas alcanzables. 3er realista y consciente de nuestras posibilidades. ?.: o temer al "racaso. o temer a los errores que de ellos se aprende. C.: *ceptarse "'sicamente. Pero no quiere decir abandonarse% debes cuidarte. E.: o dejar las cosas para ma-ana. n"rentarse a todo y buscas soluciones. @rganizarse bien y hacer primero lo primero. 9H.: 3aber dis"rutar de los peque-os acontecimientos. Di$ir el presente. 99.: 8uscar apoyo cuando lo necesites. 3iempre necesitamos de alguien. 9=.: *pro$echar las oportunidades que te llegan. uestro peor enemigo es la "alta de decisión y con"ormismo.
#L CICLO MOI5ACIO"AL %omeostasis. &s decir en /atisa cción +omportami ento.
cierto momento el or'anismo *#mano permanece en estado de e$#ili!rio.
&stad o de tensió n
&st(m #lo
eces idad
Puede obser$arse que todo comienza cuando estamos en equilibrio% nada nos molesta o nos hace "alta% pero de pronto $iene un estimulo 0un carro% una mujer% algo que no tenemos o una necesidad. sto nos genera un estado de tensión que nos lle$a a comportamientos acordes a esa necesidad o estimulo esto es trabajar para conseguir eso o hacer algo que nos permita lograrlo% que no se calma o es"uma sino hasta que conseguimos aquello que nos ha estimulado u ocasionado el estado de tensión& que solo hasta que se satis"ace logramos llegar otra $ez al estado de equilibrio u homeostasis. ( todo comienza otra $ez.
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+uando una necesidad no es satis"echa conlle$a a las siguientes reacciones.
)esorganizaci ón del comportamient o
*gresi$id ad
Ieaccione s emocional es
*lineación% apat'a y desinterés.
La asertiidad en las relaciones.xiste alguna tendencia a con"undir la aserti$idad y agresi$idad o ataque $erbal a la persona con la que estamos comunicando. @tros con"unden la "irmeza cuando realmente están siendo groseros o chillando. Pero en lo que la mayor'a está de acuerdo% es en que tener habilidades de comunicación y ser aserti$o es una de las principales garant'as para el éxito. *hora bien% Tcómo podemos desarrollar habilidades en la aserti$idadV
Fn resumen de algunas4 La aserti$idad $a directamente ligada a2 la autocon"ianza% el buen juicio% capacidad para la toma de decisiones% la b,squeda del logro% la salud% y la b,squeda de la e"icacia en general. )esde la perspecti$a de management% un empleado o je"e aserti$o% puede colaborar en su equipo para2 •
•
•
•
Ieducir la con"usión y las ine"iciencias pro$ocadas por los malentendidos y comunicaciones cruzadas +omunicar claramente la $isión y metas de la empresa #oti$ar a los demás a unirse alrededor de una idea o un programa de acción liminar las reuniones% decisiones di"'ciles% y la marcha atrás que se deri$an de la intención original de alguien para Omantener la paz en $ez de ser aserti$o
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La aserti$idad puede ayudar a "ortalecer las relaciones% reducir el estrés% mejorar su auto:imagen% y construir su éxito. ntonces TPor qué no se es todo el mundo aserti$oV 3e cita el temor a las represalias% el deseo de complacer a otros y la baja autoestima% como razones por las que no son aserti$as las personas.
Consejos ara ser asertio.*arse cuenta de Eue todo está en tu ca/ea. n las situaciones donde crea que no controla su mente y se deja lle$ar% preg,ntese a s' mismo TPor quéV y luego2 OTué es lo peor que puede ocurrir si comparto mis ideas de manera ci$ilizadaV Las respuestas a estas preguntas pueden ser muy bien lo que necesita para calmarse y actuar aserti$amente. #uy a menudo% $eremos que los temores están en su cabeza% no en la realidad. *eje Eue sus intenciones motien su resuesta. Fómese un momento para identi"icar sus creencias% opiniones e intenciones de compartir un pensamiento. l deseo de los demás% "recuentemente inter"iere en nuestra opinión. *bstráigase del deseo de los demás y piense en el suyo. 8ea esec0ico. o diga2 Os necesario que lo antes posible; )iga en su lugar2 Oecesito la propuesta de acabados y en mi escritorio a las Ch. del $iernes. Tué se necesita para lograrloV $ite los2 hay que% y los mensajes $agos. 3ea directo. "o 0ingir acuerdo. o sonr'a% asienta con la cabeza% o adopte el lenguaje del cuerpo que muestre acuerdo% sólo por el hecho de mantener la paz. #uéstrese en desacuerdo acti$amente% de una manera ci$ilizada y sin tensión. xprese el desacuerdo con la idea o el concepto% no con la persona% por ejemplo2 Otengo otra opinión% que me gustar'a expresar. Pedir aclaración. 3olicitar más in"ormación cuando nos pidan hacer algo que pensamos que no es razonable. Probablemente le ayudará a entender la petición más plenamente y darle la con"ianza para decir s' o no. 2.2.- #l tra/ajo en #Euio. l equipo de trabajo2 es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas% de acuerdo a habilidades y competencias espec'"icas% para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador l trabajo en equipo2 se re"iere a la serie de estrategias% procedimientos y metodolog'as que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. *l "in del siglo R!R hasta el principio de este siglo% el pensamiento sobre las organizaciones "ue dominado por el mo$imiento del #anagement cient'"ico% caracterizado por el trabajo de Faylor% /ayol% etc. )ichos autores clásicos se
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contentaron con una concepción de la moti$ación. Jacia el a-o 9E=A% surge la escuela de Ielaciones Jumanas trayendo consigo un nue$o lenguaje en la administración2 moti$ación% liderazgo% comunicación% organización i n"ormal.
Caractersticas del tra/ajo en eEuio4 91 s una integración armónica de "unciones y acti$idades desarrolladas por di"erentes personas. =1 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. <1 ecesita que las acti$idades desarrolladas se realicen en "orma coordinada. >1 ecesita que los programas que se plani"iquen en equipo apunten a un objeti$o com,n.
Form ación de #.ui/o
Aprendi7a"e ola!orati:o
ste se desarrolla a partir de prop#estas d e tra!a"o 'r#pal.
Otras caractersticas articulares del ra/ajo en #Euio4 •
Lidera)o e(ecti,o % es decir% contar con un proceso de creación de una
$isión del "uturo que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización% desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha $isión% consiguiendo el apoyo de los centros "undamentales del poder para lograr lo anterior e incenti$ando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. •
Promo,er canale& de com%nicacin % tanto "ormales como in"ormales%
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y "omentando además una adecuada retroalimentación. •
E7i&tencia de %n amiente de traa$o armnico % permitiendo y
promo$iendo la participación de los integrantes de los equipos% donde se apro$eche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempe-o.
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Para la 0ormación de #Euios de ra/ajo de/e romoerse y lograrse4 +ohesión% !nterdependencia Positi$a% )e"inición de @bjeti$os% +omunicación% y *signación de Ioles y ormas de trabajo. Condiciones Eue de/en reunir los #Euios de ra/ajo4 9. 3er capaces de poder establecer relaciones satis"actorias entre todos los integrantes del equipo. =. 3er leales consigo mismo y con los demás. <. Fener esp'ritu de autocr'tica y de cr'tica constructi$a. >. Fener sentido de responsabilidad para cumplir con los objeti$os. A. Fener capacidad de autodeterminación% optimismo% iniciati$a y tenacidad. B. Fener inquietud de per"eccionamiento% para la superación.
;cnicas de ra/ajo en #Euio.91 Usar los procedimientos adecuados para identi"icar el problema% buscar las soluciones% optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada. =1 )eterminar que caminos orientan al equipo sobre cómo debe trabajar% y que le indiquen la ruta a seguir% pues "acilitan la consecución de los objeti$os a lograr. <1 Las maneras% procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las acti$idades del equipo. >1 Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales% buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a "in de lograr los objeti$os propuestos.
5entajas del ra/ajo en #Euio.9. +onduce a mejores ideas y decisiones. =. Produce resultados de mayor calidad. <. Jay un in$olucramiento de todos en el proceso. >. *umenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros. A. *lta probabilidad de implementación de nue$as ideas.
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B. 3e ensancha el c'rculo de la comunicación. ?. La in"ormación compartida signi"ica mayor aprendizaje. C. *umenta el entendimiento de las perspecti$as de los otros. E. *umenta la posibilidad de mostrar las "ortalezas indi$iduales. 9H. Jabilidad de compensar las debilidades indi$iduales. 99. Pro$ee un sentido de seguridad. 9=. )esarrolla relaciones interpersonales. Fodo equipo de trabajo necesita un l'der% Un l'der de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila% sensata y que se preocupe por su tarea. l l'der ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su acti$idad. Las nue$as tendencias laborales y la necesidad de reducir costos% lle$aron a las empresas a pensar en los equipos como una "orma de trabajo habitual. *lcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo indi$iduo. Las nue$as estructuras de las organizaciones% más planas y con menos ni$eles jerárquicos% requieren una interacción mayor entre las personas% que sólo puede lograrse con una actitud cooperati$a y no indi$idualista. Frabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como +alidad Fotal% sistemas integrados de gestión% reingenier'as y procesos de cambio% el premio acional a la +alidad% programas de integración regional% y otras que requieren la participación e interrelación de di$ersos sectores "uncionales de las empresas. n los equipos de trabajo% se elaboran unas reglas% que se deben respetar por todos los miembros del grupo. 3on reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. stas reglas proporcionan a cada indi$iduo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. !ncluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La "unción de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada% as' como las "unciones de los miembros indi$iduales. La "uerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que mani"iestan sus componentes.
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+uanto más cohesión existe% más probable es que el grupo comparta $alores% actitudes y normas de conducta comunes. l trabajar en equipo resulta pro$echoso no solo para una persona si no para todo el equipo in$olucrado. l trabajar en equipo nos traerá más satis"acción y nos hará mas sociables% también nos ense-ará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compa-eros si es que necesitan nuestra ayuda.
&a co0esión
Cohesión social
Cohesión para una tarea
&a asignación de roles 1 normas Formación de #.ui/o
&a comunicación
&a defnición de o23eti4os
&a interde/enden cia /ositi4a
6as normas son las re'las $#e 'o!iernan el comportamiento de los miem!ros del 'r#po
&s :ital para el desarrollo de c#al$#ier tipo de tarea. 6os o!"eti:os compartidos son #na de las propiedades de;nitorias del concepto
2.3.- La Inteligencia #mocional.n 9EEH% dos psicólogos norteamericanos% el *r. Peter 8aloey y el *r. Jo=n Mayer@ acu-aron un término cuya "ama "utura era di"'cil de imaginar. se término es inteligencia emocional. Joy% a casi diez a-os de esa presentación en sociedad% pocas personas de los ambientes culturales% académicos o empresariales ignoran el término o su signi"icado. ( esto se debe% "undamentalmente% al trabajo de *aniel &oleman% in$estigador y periodista del 3e or
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7imes, quien lle$ó el tema al centro de la atención en todo el mundo% a tra$és de su obra 8-a nteligencia /mocional8 09EEA1.
l nue$o concepto% in$estigado a "ondo en esta obra y en otras que se sucedieron con $ertiginosa rapidez% irrumpe con inusitado $igor y hace tambalear las categor'as establecidas a propósito de interpretar la conducta humana 0y por ende de las ciencias1 que durante siglos se han dedicado a desentra-arla2 llámense Psicolog'a% ducación% 3ociolog'a% *ntropolog'a% u otras. QLas normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. n la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra "ormación o experiencia% sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás.Q 3eg,n Goleman2 desde todos los ámbitos posibles se comience a considerar la inteligencia mocional y sus cometencias como cla$es para el éxito personal y pro"esional. Je aqu' alguna colección de "rases más que ilustran sus planteamientos2 Los argumentos más con$incentes y poderosos se dirigen tanto a la cabeza como al corazón. ( esta estrecha orquestación entre el pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que pod'amos cali"icar como una especie de autopista cerebral% un conjunto de neuronas que conectan los lóbulos pre "rontales el centro ejecuti$o cerebral% situado inmediatamente detrás de la "rente y que se ocupa de la toma de decisiones con la región pro"unda del cerebro que alberga nuestras emociones. )e este modo% resulta ciertamente paradójico que las habilidades QblandasQ tengan una importancia decisi$a en el éxito pro"esional en los dominios más duros. La excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cogniti$as. !ncluso en las pro"esiones técnicas y cient'"icas% el pensamiento anal'tico ocupa un tercer lugar% después de la capacidad de in"luir sobre los demás y de la moti$ación de logro. * la hora de tomar una decisión% Qel primer paso es siempre muy consciente% deliberado y anal'tico% pero no debemos desde-ar el aspecto emocional porque ambos son igualmente importantes. s lo que se denomina corazonada% intuición.
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La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjeti$as tiene un origen e$oluti$o. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones $iscerales son mucho más antiguas que las del centro del pensamiento racional. Los circuitos ner$iosos ligados a los centros emocionales 0la am'gdala1 nos proporcionan una respuesta somática: una sensación $isceral: de la decisión que debemos tomar. La expresión clásicamente utilizada para re"erirse a este tipo de sensibilidad que nos orienta es la de sa/idura. uestra mente no está organizada como un ordenador que pueda brindarnos una pulcra copia impresa de los argumentos racionales a "a$or y en contra de una determinada decisión% basándose en todas las ocasiones anteriores en que hayamos tenido que a"rontar una situación similar. n lugar de ello% la mente hace algo mucho más elegante% calibrar el poso emocional que han dejado las experiencias pre$ias y darnos una respuesta en "orma de presentimiento o sensación $isceral.
Las Cometencias #mocionales.Cometencia ersonal2 )eterminan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Conciencia de uno mismo2 conciencia de nuestros propios estados internos% recursos e intuiciones. Conciencia emocional2 reconocer las propias emociones y e"ectos. 5aloración adecuada de uno mismo2 conocer las propias "ortalezas y debilidades. Con0iana en uno mismo2 seguridad en la $aloración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades. Autorregulación2 +ontrol de nuestros estados% impulsos y recursos internos. Autocontrol2 capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos con"licti$os. Con0ia/ilidad2 "idelidad al criterio de sinceridad e integridad. Integridad2 asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal. Adata/ilidad2 "lexibilidad para a"rontar los cambios.
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Innoación2 sentirse cómodo y abierto ante las nue$as ideas% en"oques e in"ormación. Motiación2 las tendencias emocionales que gu'an o "acilitan el logro de nuestros objeti$os. Motiación de logro2 es"orzarse por mejorar o satis"acer un determinado criterio de excelencia. Comromiso2 secundar los objeti$os de un grupo u organización. Iniciatia2 prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Otimismo2 persistencia en la consecución de los objeti$os a pesar de los obstáculos y los contratiempos. Cometencia social2 determinan el modo en que nos relacionamos con los demás. #mata4 conciencia de los sentimientos% necesidades y preocupaciones ajenas. Comrensión de los demás2 tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de $ista de otras personas e interesarnos acti$amente por las cosas que les preocupan. Orientación =acia el sericio2 anticiparse% reconocer y satis"acer las necesidades de los clientes. *pro$echar la di$ersidad. *pro$echar las oportunidades que nos brindan di"erentes tipos de personas. Conciencia oltica2 capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo. a/ilidades sociales2 capacidad para inducir respuestas deseables en los demás. !n"luencia2 utilizar tácticas de persuasión e"icaces. Comunicación2 mitir mensajes claros y con$incentes de lo que deseo lograr. Liderago2 !nspirar y dirigir 0guiar1 a grupos y personas hacia el logro de metas. Cataliación del cam/io4 !niciar o dirigir los cambios. %esolución de con0lictos2 capacidad de negociar y resol$er con"lictos. +olaboración y cooperación2 ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta com,n.
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a/ilidades de eEuio4 ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colecti$as. #l estallido #mocional.ormalmente% cuando entra un est'mulo a tra$és de nuestros sentidos @ la in0ormación asa al tálamo 0una región primiti$a del cerebro1% donde se traduce neurológicamente% y la mayor parte ella pasa después a la corteza cerebral% donde "unciona nuestra parte lógica y racional. s la corteza quien se encarga de tomar la decisión ante el est'mulo sensorial. 3in embargo% no toda la in0ormación asa en 0orma directa del tálamo a la cortea. Una parte más eEue:a de la in"ormación pasa directo del tálamo al centro emocional% lo que permite que tomemos una decisión instantánea e instinti$a antes de Eue nuestra arte racional logre rocesar la in0ormación. sta relación instantánea y automática entre el tálamo y los centros emocionales es la que origina el Qsecuestro emocionalQ o Qestallido emocionalQ% y el resultado es que actuamos antes de ensar@ a eces ara /ene0icio nuestro y otras ara erjuicio nuestro. *s'% el cerebro% la corteza racional% no puede ejercer control cuando se presenta una emoción extrema. Lo Eue s uede determinar es cuánto a a durar dic=a emoción.
Las Cometencias #mocionales.Cometencia ersonal2 )eterminan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Conciencia de uno mismo2 conciencia de nuestros propios estados internos% recursos e intuiciones. Conciencia emocional2 reconocer las propias emociones y e"ectos. 5aloración adecuada de uno mismo2 conocer las propias "ortalezas y debilidades. Con0iana en uno mismo2 seguridad en la $aloración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades. Autorregulación2 +ontrol de nuestros estados% impulsos y recursos internos. Autocontrol2 capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos con"licti$os.
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Con0ia/ilidad2 "idelidad al criterio de sinceridad e integridad. Integridad2 asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal. Adata/ilidad2 "lexibilidad para a"rontar los cambios. Innoación2 sentirse cómodo y abierto ante las nue$as ideas% en"oques e in"ormación. Motiación2 las tendencias emocionales que gu'an o "acilitan el logro de nuestros objeti$os. Motiación de logro2 es"orzarse por mejorar o satis"acer un determinado criterio de excelencia. Comromiso2 secundar los objeti$os de un grupo u organización. Iniciatia2 prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Otimismo2 persistencia en la consecución de los objeti$os a pesar de los obstáculos y los contratiempos. Cometencia social2 determinan el modo en que nos relacionamos con los demás. #mata4 conciencia de los sentimientos% necesidades y preocupaciones ajenas. Comrensión de los demás2 tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de $ista de otras personas e interesarnos acti$amente por las cosas que les preocupan. Orientación =acia el sericio2 anticiparse% reconocer y satis"acer las necesidades de los clientes. *pro$echar la di$ersidad. *pro$echar las oportunidades que nos brindan di"erentes tipos de personas. Conciencia oltica2 capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo. a/ilidades sociales2 capacidad para inducir respuestas deseables en los demás. !n"luencia2 utilizar tácticas de persuasión e"icaces. Comunicación2 mitir mensajes claros y con$incentes de lo que deseo lograr. Liderago2 !nspirar y dirigir 0guiar1 a grupos y personas hacia el logro de metas.
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Cataliación del cam/io4 !niciar o dirigir los cambios. %esolución de con0lictos2 capacidad de negociar y resol$er con"lictos. +olaboración y cooperación2 ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta com,n. a/ilidades de eEuio4 ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colecti$as. Pro,erio& 14:"2
M$s &ale ser !aciente *ue &aliente; m$s &ale dominarse a sí mismo *ue con*uistar ciudades.
Los hombres que poseen una ele$ada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados% extro$ertidos% alegres% poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. )emuestran estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas% suelen adoptar responsabilidades% mantienen una $isión ética de la $ida y son a"ables y cari-osos en sus relaciones. 3u $ida emocional es rica y apropiada& se sienten% en suma% a gusto consigo mismos% con sus semejantes y con el uni$erso social en el que $i$en. Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enérgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages% tienen una $isión positi$a de s' mismas y para ellas la $ida siempre tiene un sentido. *l igual que ocurre con los hombres% suelen ser abiertas y sociables% expresan sus sentimientos adecuadamente 0en lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente tengan que lamentarse1 y soportan bien la tensión.
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4ac7 8loc7% psicólogo de la uni$ersidad de 8er7eley
QKue sucede cuando el om/re no alcana sus metasR ntre las reacciones habituales ante los problemas cabe incluir2 auto denigración% disminución del rendimiento% apat'a y la aceptación de reglas r'gidas y dogmáticas& todos estos "actores obstaculizan a,n más el "uncionamiento natural del cerebro. l es"uerzo de las personas inteligentemente emocionales debe ser encaminado en saber controlar estos impulsos instantáneos generados por el tálamo% entrenarse en controlarlos% ya que no siempre le son ,tiles y adue-arse de las situaciones donde haga "alta sangre "r'a para tomar decisiones y actuar de manera inteligente y apropiada. Para esto se han in$estigado una serie de competencias emocionales que ayudaran a los l'deres que toman decisiones di"'ciles. Las competencias emocionales más decisi$as en el éxito de los l'deres y sus empresas% "ueron clasi"icadas en categor'as% contando con $arias competencias para cada una de ellas y presentar as'% entre las +ompetencias mocionales +la$es de las @rganizaciones está2
Auto-conciencia> Ieconocer y comprender los propios estados emocionales% sentimientos% rasgos% as' como su e"ecto en las demás personas. Competencia&:
- Conciencia emocional4 identi"icar las propias emociones y los e"ectos que pueden tener.
- Correcta autoaloración4 conocer las propias "ortalezas y sus limitaciones. - Autocon0iana4 un "uerte sentido del propio $alor y capacidad.
Auto-regulación> Jabilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negati$os% unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar.
Competencia&:
- Autocontrol4 mantener $igiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. - Con0ia/ilidad4 mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.
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- Conciencia4 asumir las responsabilidades del propio desempe-o laboral. - Adata/ilidad4 "lexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
#mata> Jabilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización% unida a la apertura para ser$ir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. Competencia&:
- Comrensión de los otros4 darse cuenta de los sentimientos y perspecti$as de los compa-eros de trabajo. - *esarrollar a los otros4 estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y re"orzar sus habilidades. - 8ericio de orientación4 anticipar% reconocer y satis"acer las necesidades reales del cliente. - Potenciar la diersidad4 culti$ar las oportunidades laborales a tra$és de distintos tipos de personas. - Conciencia oltica4 ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo% as' como el poder de las relaciones entre sus miembros.
*estreas sociales> !mplica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Ielacionarse a"ecti$a y e"ecti$amente con las demás personas% creando redes de relaciones. Competencia&:
- In0luencia4 idear e"ecti$as tácticas de persuasión. - Comunicación4 saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes con$incentes. - Manejo de con0lictos4 saber negociar y resol$er los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. - Liderago4 capacidad de inspirar y guiar a los indi$iduos y al grupo en su conjunto. - Cataliador del cam/io4 iniciador o administrador de las situaciones nue$as. - Constructor de laos4 alimentar y re"orzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. - Cola/oración y cooeración4 trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
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- Caacidades de eEuio4 ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colecti$as.
Motiación> 3e re"iere a las tendencias emocionales que gu'an o "acilitan el cumplimiento de las metas establecidas. Competencia&:
- Imulso de logro4 es"uerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral. - Comromiso4 matricularse con las metas del grupo u organización. - Iniciatia4 disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. - Otimismo4 persistencia en la persecución de los objeti$os% a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.
Las + 8Ss de la Persona Cometitia y Deli.8aluda/le4 +uida su salud% se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energ'a requerida en su trabajo intelectual% emocional y "'sico. Iealiza un chequeo médico "recuente para pre$enir y atender cualquier potencial a"ección. stá lleno de $italidad y contagia energ'a. 8ereno4 Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo% es "irme cuando ha de serlo% pero emplea auto : control% paciencia y tacto en su actuar. $ita que su am'gdala cerebelosa produzca arranques de ira que a"ecten sus relaciones humanas. )is"ruta de l a tranquilidad y domina técnicas de auto : relajación. 8incero4 *ct,a en sus con$ersaciones y acciones basado en la ética% honestidad y justicia. s abierto para expresar sus puntos de $ista% empleando su $erdad aserti$a y respetuosamente% con "ranqueza y "irmeza pero con consideración. 8encillo4 3e maneja en sus relaciones personales y pro"esionales con humildad y simplicidad% no deja de conocer su $alor y sus logros% pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. $ita la pompa y los lujos excesi$os% pues sabe darle el justo $alor a lo material% dentro de un clima de abundancia y prosperidad. 8imático4 s cortés% amable% educado en su hablar% e$ita los $icios comunicacionales del cinismo% sarcasmo% burla% humillación% discriminación% generalización y juicios sin sustentación. 8usca ser aserti$o% pero considerado%
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respetuoso del clima de sus con$ersaciones que "luyen con buen humor% alegr'a y dis"rute en su interacción humana.
8ericial2 mplea el poder de la retribución y del ser$icio para llegar dentro de las necesidades de otros% haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su "amilia% trabajo y $ecindad. 3abe que a tra$és del ser$icio logra una ele$ación espiritual que le bene"icia en otros ámbitos de su $ida% por lo que $e al ser$icio como algo honroso y $alioso para su $ida y la de los demás. 8in;rgico4 +oopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo% tanto en la "amilia% el gremio o la empresa. 3e maneja a si mismo como una parte cla$e de un equipo y no como una pieza indispensable. sto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación% el apoyo% la humildad para aprender% la $isión com,n% la creati$idad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los di"erentes equipos humanos a los que pertenece. Je $isto con mucho pesar como personas de éxito no tienen ni la menor idea como relacionarse con sus semejantes. #uchos creen que gritando% gru-endo o siendo o"ensi$os causan impactos positi$os de si mismos% pero la $erdad es que solo act,an de esa manera por miedo.
2.!.- La administración del tiemo.ue es lo más importante que debe tener en cuenta una persona a la hora de plani"icar su tiempo. )ebe trabajar% debe descansar% debe di$ertirse% debe cumplir con dar tiempo a su "amilia% debe dedicar tiempo a sus creencias religiosas% etc. TPero cuales son las más importantesV T+uáles son aquellas cosas que deben priorizarseV #uchos estudiosos de esta materia como el 3r. 3. +o$ey dice que hay que hacer primero lo primero. TPero que es esoV Tué signi"ica para nosotrosV l siguiente gra"ico nos permite tener una idea de esto. (a que el +'rculo de Prioridades nos permite considerar las prioridades de las personas emocionalmente inteligentes. (a que debe haber un tiempo para todo aquello que es realmente importante para las personas.
#l manejo del tiemo.3tephen +o$ey considera que todas las acti$idades que realizamos se encuentran en el cuadrante que se muestra abajo. n dependencia del cuadrante donde ubiquemos nuestro desempe-o% as' mismo será nuestro sentir. uestras emociones y preocupaciones estarán en dependencia de donde nos ubiquemos seg,n lo que realmente hacemos. Fal es as' que +o$ey describe cada cuadrante de la siguiente manera2
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9. !#P@IF*F @ UIGF 3e re"iere a las personas dedicadas en lleno a sus acti$idades% las llega cumplir con antelación seg,n su plan de trabajo independiente elaborado con principios y $alores éticos para cumplir su "in2 tiene que $er mucho con la claridad de su #isión% Dalores y #etas. 0*qu' se encuentran muy pocas personas1. stas personas son aquellas que hacen con antelación sus tareas% las cumplen y están listas para cuando llegue la "echa de estrega. stas son las personas con una $isión estratégica% ya que están listas para las siguientes tareas% sin necesidad de entrar en estrés% ni presiones. =. !#P@IF*F UIGF *qu' se ubican las personas que entregan sus trabajos contra el tiempo que siempre piden prorroga o más tiempo para la elaboración de los mismos% como no tienen un plan% es un desorden en todas sus acti$idades% carecen de paciencia y tolerancia ante la presión del momento y los resultados son2 +risis% Presión y /atiga de la persona. 03eg,n +o$ey aqu' se encuentra más del EH de las personas1. Las cosas que aqu' pasan requieren de nuestra atención inmediata y esto puede ser una llamada tele"ónica% un chisme del $ecino% etc. ada importante% solo cosas para seguir perdiendo el tiempo como estar ocioso. <. @ !#P@IF*F UIGF 3on las personas estilo parasito que buscan de la compa-'a de las personas dedicadas para poder cumplir con sus tareas% como se entretu$ieron en otras cosas% ahora no tienen tiempo para cumplir con sus responsabilidades. ntran entonces en pánico% se quedan paralizadas% no pueden a$anzar en sus propósitos% hacen la pantalla de que trabajan y no lo hacen. *qu' se re"ugian las personas del segundo cuadrante. Pero tienen tiempo para comentar el partido de ayer& para hablar mal de alguien o enterarse de lo malo que hacen otros. >. @ !#P@IF*F @ UIGF 3e podr'a decir que son personas descaradas que no les importa nada más que su propia satis"acción sin importarles la situación que se encuentren% son muy irrespetuosas y negati$as llenas de rencor y mal carácter. Di$en comentando negati$amente el trabajo de sus compa-eros% son personas chismosas ego'stas que más bien interrumpen el trabajo de otras y no pueden trabajar en equipo. no es malo de $ez en cuando contar un chiste% departir con los amigos y colegas de trabajo% pero siempre y cuando esto no se con$ierta en la acti$idad principal donde me re"ugio siempre. n ese caso si que es da-ino este proceder.
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IMPO%A"# - F%"#
IMPO%A"# - "O F%"#
.- Enviar reporte de la reunión .- Plan Estratégico. .- Planeación de mi carrera profesional. de ".A. Fso HT on estas acti:idades se alcana..- Entregar una tarea (reporte)
Acti:idades $#e 2 ocasionan> "O IMPO%A"# - F%"# ➣ +risis. ➣ Presiones. .: +riticar sin razón a los compa-eros.-➣Actividades que personas. requieren de /atigan a las de trabajo. +omentar el juego. nuestra .: 3imular que trabajo y no hago nada. Atención inmediata. = a misión. = os :alores. "O IMPO%A"# = as metas. - "O F%"#
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.- Actividades que est$n 4 Aquí se acostumran refugiar ! lo usan presentes ! como un lugar de alivio las personas del %isiles& que deen atenderse "uadrante #. !a. = Ir a 'alar con los amigos& a jugar. ➣ "ontestar el teléfono en medio de una reunión& una entrevista& etc. 4 3
+uadrante del tiempo 3. +o$ey. Los ? hábitos de las personas altamente e"ecti$as
La gestión e0ectia del tiemo.+ada plan o programa de trabajo re"leja el conjunto% ,nico% de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. o hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestión per"ecta del tiempo. La idea "inal es simplemente $er si tu relación con el tiempo es buena% si te permite responder a tus obligaciones pro"esionales% dis"rutar de la compa-'a de tus seres queridos y cuidar bien de tu acti$o más importante% tu y tu salud. o hay un ,nico modelo que responda al gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo% pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran $ariedad de circunstancias.
1. Plani0icar or adelantado.Plani"icar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo% todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena plani"icación o programa% debes ser capaz de lle$arlo a cabo. sto
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supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades% contar con las interrupciones% con"lictos y retrasos habituales. +omo si "uera una prenda de $estir% debes sentirte cómodo y que te quede un poco amplia por si acaso encoge.
2. Programa actiidades de ocio.Los mejores planes de gestión de tiempo te acompa-an durante toda la $ida% no sólo durante tus horas de trabajo. !ntenta programar periodos de tiempo dedicados a la "amilia% amigos% hacer ejercicio% intereses especiales o proyectos especiales% en $ez de dedicarles Qel tiempo que quedeQ después de la rutina diaria habitual. sto te dará la oportunidad de obser$ar tu relación actual del trabajo que te lle$as a casa y del tiempo libre% para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha perdido. =. Promete menos y cumle más.Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer "echas de entrega que sean $iables. n otras palabras% es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te $a a lle$ar un trabajo para% primero% asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que en"rentarse a retrasos impre$istos y segundo% sorprender positi$amente a tu je"e% clientes% compa-eros de comité y "amilia% terminando antes de lo pre$isto. <. *iide los tra/ajos grandes en tareas maneja/les.s muy "ácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo% Qpintar la casaQ será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objeti$o2 seleccionar el color% comprar la pintura y empezar a trabajar en la "achada de atrás. )i$idiendo un trabajo enorme en pasos manejables% estableciendo un horario para lle$ar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto% se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la $ez. >. a un seguimiento de tus rogresos.+ada proyecto de en$ergadura requiere su propia programación% agenda y calendario para identi"icar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. 3i has establecido "echas objeti$os realistas% y tienes pre$isto tiempo para QresbalonesQ posibles% tus progresos deber'an responder a tu plan. 3i hay impre$istos que te sit,an por detrás de la "echa pre$ista% puedes a$isar a tu je"e o cliente y establecer una "echa de consecución re$isada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. ota2 3i puedes% deja espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización. A. *elega lo Eue uedas.-
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+uando se trata de delegar% parece que hay dos tipos de personas2 aquellos que pueden y los que no pueden. 3i eres uno de los ,ltimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por t' mismo 0Q;se tarda demasiado en explicárselo a otra personaQ o Q;al "inal acabo por tener que repetirloQ1 entonces es in,til intentarlo. 3in embargo% si piensas que no eres tan indispensable como crees% es hora de empezar a delegar. +omienza con la rutina% trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede lle$ar a cabo. *cepta que ense-ar a otra persona puede lle$ar un poco de tiempo% y permite una cur$a de aprendizaje razonable. Fe bene"iciarás en tener más tiempo y menos estrés.
B. #sta/lece arámetros ara decir U"oU.Fodos conocemos a gente que establecen sus l'mites de tiempo2 Qo es mi trabajoQ% dicen. Q3on las cinco y me $oyQ. Puede parecer excesi$o pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se lle$an trabajo a casa de $ez en cuando% por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir QnoQ y no sólo a los otros% sino también a t' mismo. Frabajar durante horas y horas% tanto si recibe paga extra o no% da-a el equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar. ?. a y sigue una lista de rioridades.o hace "alta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. *lgunas personas lle$an $arias listas a la $ez2 una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes% una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes% y otra de baja prioridad para tareas que le gustar'a hacer cuando tenga tiempo. @tras personas simpli"ican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al d'a siguiente al "inal de cada d'a. C. Agrua tareas seg?n las caacidades reEueridas.Para sacar el mayor partido a tu tiempo% trata de realizar los trabajos más di"'ciles% aquellos que requieren la máxima concentración y mayor e"iciencia en aquellos momentos del d'a en los que tus ni$eles de energ'a y atención son mayores. 3i puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal% mucho mejor. )e la misma "orma% trata de programar tu rutina% tareas de bajo ni$el para las horas del d'a en las que te resulta más di"'cil concentrarse. l truco está en identi"icar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia. E. Mant;n los ojos a/iertos ara encontrar atajos.-
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s siempre tentador seguir haciendo las cosas de la "orma en que se han hecho siempre% porque es con lo que se está "amiliarizado. ncontrar% adaptar y aplicar nue$as técnicas más e"icientes a tus responsabilidades% no sólo te ahorrará tiempo% sino que rebajará tu carga de trabajo total. 3i deseas que tu d'a de trabajo sea muy producti$o% plani"'calo desde la semana 0o el mes1 anterior y cuando inicies ese d'a% antes de salir de tu casa repasa mentalmente las acti$idades que debes desarrollar para conseguir una meta u objeti$o relacionada con ese plan. ( para el d'a siguiente lee lo que tienes plani"icado para el próximo d'a% esto te ayudara a conocer lo que harás. n ocasiones pasa que muchas de las cosas que hacemos% la hacemos de manera automática% son cosas peque-as o casi sin importancia que no requieren de mucha ocupación mental. *lbert instein para automatizar cosas como esa% se compraba todos sus trajes iguales% en su guarda ropa hab'a muchos trajes de un solo tipo% del mismo color y de las mismas caracter'sticas& instein elimino la ocupación de memoria en cosas como esa. Pero para otras personas esta acti$idad representa toda una obra maestra que ocupa mucho tiempo y memoria de su d'a. La palabra cla$e aqu' es racionalizar. Las organizaciones han desarrollado conceptos como el uni"orme% que permite además estructurar una imagen coherente y elegante para su personal. Pro$. =>2< +on sabidur'a se construye la casa& con inteligencia se echan los cimientos.
Las rioridades son algo que las personas deben manejar con adecuada diligencia y cuidado. o siempre estamos claros de nuestras prioridades. 8uscamos un trabajo para darle de comer a nuestra "amilia% para tener todas las cosas que nos ayudaran a ser "elices y luego% nos ol$idamos porque estamos trabajando y nos dedicamos a otras cosas que no ti enen nada que $er con la "amilia. ( de all' $ienen los di$orcios% hogares e hijos descuidados% abandonados y toda clase de calamidad que cobra sus consecuencias con el tiempo. 8uscamos la iglesia para ser mejores padres% madres% esposos% esposas% hijos% etc. ( luego pasamos a ser parte del mobiliario de la iglesia y descuidamos eso por lo que buscamos aprender como ser buenos. Por eso consideramos que una gu'a para las prioridades el siguiente cuadro. s para cualquier tipo de persona.
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'lesia ransormación ecnoló'ica %onestidad &d#cación Padre &sposa @oPresti'io Amor Madre )i:ersión ,elaciones -!ediencia ,esponsa!ilidad -ración )eportes P#nt#alidad ordiales Memoriar /e'#ridad &scrit#ras Otras 6oenDios "raao Familia5 #studios o ,esponsa!ilidad &st#dio Bi!lia /atisacción Proesionales iempo solas conecesidades Adulto a on:ersar inanciera &?celentes om#nión n:esti'ación. Pasatiempos %#manas Animar ompetiti:idad &?presar Aprecio ,ecreación %i"os&d#cación ,esponsa!ilidad /olidaridad ontin#a Gr#po &?celencia @rdenamiento de las Prioridades personales.
2.$.- La ;tica ro0esional y emresarial.La responsabilidad social es un aspecto total de la disciplina de ética empresarial. #uchas $eces está orientada a asuntos prácticos de ética de gestión en el lugar de trabajo% por ejemplo% desarrollo de códigos% poniendo al d'a controles y procedimientos% accesos a la resolución de dilemas éticos% etc. xisten con"lictos de $alores entre intereses di"erentes. Las alternati$as reales son igualmente justi"icables. Las personas rápidamente hablan de la Iegla de @ro de la tica2 la =onrade y la cortesa. Pero cuando se presentan dilemas éticos complejos% la mayor'a de las personas se dan cuenta de que hay un Qárea grisQ para tratar de aplicar los principios éticos. #uchas personas estiman que los códigos de ética o las listas de $alores éticos son super"luos porque ellos representan los $alores que todos deben aspirar naturalmente. l $alor de un código de ética de una organización debiera ser su prioridad y el "oco con respecto a ciertos $alores éticos en la empresa. *lgunas personas denuncian la pobre condición ética en negocios de sus l'deres. Personas buenas pueden tomar acciones malas% cuando pisan un terreno con"uso o estresante. l estrés o la con"usión no son excusas para acciones poco éticas& son las raones.
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s posible ser poco ético% a,n "uncionar dentro de los l'mites de la ley% por ejemplo% retener in"ormación de superiores% eludir presupuestos% quejarse constantemente de otros% etc. 3in embargo% al $iolar la ley comienza un comportamiento poco ético que ha sido inad$ertido. n realidad% la ética siempre es QmanejadaQ% pero indirectamente. Iegulaciones y reglas in"luyen directamente en el comportamiento para ser más éticos% por lo general es una manera que mejora el bien general yWo reduce al m'nimo el da-o a la comunidad. !mplica la identi"icación y $alores priorizados para dirigir comportamientos en la organización. l establecimiento de pol'ticas asociadas y procedimientos podr'a llamarse dirección de $alores. #uchos creen que la ética en los negocios es un "enómeno reciente debido a la atención y discusión del tema durante los ,ltimos a-os. 3in embargo% ya se practicaba hace =HHH a-os% desde que +icerón escribió acerca del tema en su obra2 #n *e/eres.
#l comortamiento La/oral.Los $alores son conceptos o con$icciones que de"inen la "orma en que $i$imos. n nuestra $ida pro"esional o laboral estos $alores in"luyen sobremanera en cómo abordamos nuestro trabajo. Los $alores gu'an nuestras decisiones y nos ayudan a encontrar la "ortaleza necesaria para mantenernos "irmes en lo que creemos y lo que de"endemos. +onsecuentemente nuestros $alores podr'an ser el "actor principal que determina nuestro comportamiento y nuestra opinión sobre las personas% las situaciones o los acontecimientos. +uando los integrantes de un equipo comparten los mismos $alores% el equipo cuenta con la energ'a necesaria para desempe-arse en "orma sobresaliente. +uando los $alores indi$iduales están en con"licto% habrá di"icultades y el equipo no alcanzará todo su potencial. l én"asis se concentra en aquellos $alores donde el aspecto principal del mismo es el tipo de meta o moti$ación expresados por dicho $alor. l modelo muestra un buen grado de $alidez estructural% ya que los tipos de $alores que se encuentran. O/jetio de la ;tica4 !denti"icar tanto las reglas que gobiernan el comportamiento humano como los Obienes que $ale la pena buscar. Fodas las decisiones éticas están guiadas por $alores subyacentes del indi$iduo. Los $alores2 son principios de conducta como ser cuidadoso% honesto% cumplir las promesas% buscar la excelencia% la lealtad% la justicia% la integridad% respeto por los demás% puntualidad% desempe-ar con alta calidad el trabajo encomendado.
tica es un sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de $alores. Las normas de ética del pro"esional tienen como "unción% establecer modelos de lo
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que debe ser su conducta. *lgunas $eces estos modelos contrastan con las prácticas habituales que se dan en la comunidad. s un estado ideal% aunque lo que estamos acostumbrados a $er es otra cosa% este hecho no es una justi"icación del comportamiento incorrecto. *s' por ejemplo% el hecho de que mucha gente sea deshonesta% no justi"ica que yo lo sea. Lo correcto será siempre que todos seamos honestos. n caso contrario% no será posible $i$ir en sociedad% ni hacer negocios% ni casarse% etc. s algo muy ,til y muy necesario para la con$i$encia en sociedad. Una cuestión ética2 es una situación% problema u oportunidad en la cual un indi$iduo tiene que escoger entre $arias opciones que tienen que ser e$aluadas como correctas o equi$ocadas. tica de negocios2 comprende los principios morales y normas que gu'an el comportamiento en el mundo de los negocios.
Diloso0a Moral4 3e re"iere a los principios% reglas y $alores que la gente usa para decidir qué está bien o qué está mal.
8istemas ticos.Fniersalismo4 Los indi$iduos deben sostener ciertos $alores% como la honestidad independiente de los resultados inmediatos. Los $alores importantes son aquellos que la sociedad necesita para "uncionar. 3i la gente no es honesta la comunicación no "uncionaria 0se $iene abajo1. eleologa4 +onsidera normalmente correcto o aceptable un acto si produce el resultado deseado. +ualquier cosa que desee la persona puede ser placer% dinero% crecimiento personal% conocimiento% etc. *qu' el criterio cla$e son las consecuencias. .- E)o'&mo: Jacer todo aquello que promue$an el mayor bien para uno mismo. .- Utilitari&mo: 8usca el mayor bien para el mayor n,mero de personas.
*eontologa4 3e en"oca hacia los derechos de las personas. *tender los derechos indi$iduales asegura el respeto igual a todas las personas. 27rata a los dem$s como *uisieras ser tratado . %elatiismo4 +omportamiento ético basado en las opiniones y comportamientos de otras personas importantes. 3e busca el consenso. Un consenso positi$o signi"ica que una acción es correcta% ética y responsable.
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.-tica de la 5irtud4 Lo que es moral también tiene que pro$enir de lo que una persona madura con buen carácter moral considera correcto.0p.e. lo que dice el cardenal @bando1.Los indi$iduos morales pueden trascender reglas aplicando sus $irtudes personales como "e% honestidad e integridad. .-Modelo de desarrollo cognoscitio de Vo=l/erg4 +lasi"ica a la gente en < categor'as con base a su ni$el de juicio moral. W Dase Preencional4 Las decisiones se toman basadas en recompensas y castigos concretos e interés propio inmediato. W Dase Conencional4 3e act,a seg,n las expectati$as de comportamiento ético sostenidas por grupos e instituciones% como la sociedad la "amilia o sus semejantes. W Pro/idad4 La gente adopta una perspecti$a más amplia% que $a más allá de las leyes y normas y siguen principios éticos escogidos por ellos mismos. 0muy apreciado en los jueces1. Fransacciones hechas por personas ligadas al Gobierno con in"ormación restringida% el soborno% ignorar in"ormación "inanciera "raudulenta% mentir a los colegas y clientes% etc. son "ormas de hacer negocios tomando $entajas para aumentar sus utilidades o mejorar sus posiciones personales. Fodo mundo esta de acuerdo en que mentir es inmoral% pero la "alsedad durante una negociación de compra está ampliamente considerado como no estar mintiendo% puesto que si todas las partes saben que los demás están mintiendo no hay enga-o y en consecuencia no =ay ecado.
"ormas ticas Cororatias.l ambiente ético de una organización se re"iere a los procesos a tra$és de los cuales se e$al,an y se toman las decisiones con base en lo bueno y lo malo. #uy a menudo la responsabilidad de los actos poco éticos se cargan precisamente a la persona que los cometió. Pero el ambiente tiene una pro"unda in"luencia. #uchas $eces cuando las organizaciones desarrollan una in"luencia negati$a sobre el desempe-o de los trabajadores% estos se $en "orzados por el ambiente a realizar actos que se en"renta a la ética.
.e. 3i el je"e dice% Ologren $entas espec'"icas u objeti$os de utilidades% tales& creo que la gente hará su mejor es"uerzo por cumplir esas instrucciones% incluso si esto signi"ica sacri"icar sus propios $alores. Puede no gustarles% pero lo consideran como parte del trabajo.
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+uando la organización establece un compromiso corporati$o para el comportamiento ético% lo hace a tra$és de un Código de tica 0declaraciones de $alores1 por escrito y deben ser hechos a la medida de cada empresa. s lo más com,n en nuestros d'as% aunque en ocasiones solo son para cubrir apariencias& cuando se logra implementarlos% pueden llegar a cambiar el clima ético de la empresa. stos códigos com,nmente son elaborados por el departamento legal de cada empresa. (a que para que estos códigos realmente sean atendidos y cumplidos% tienen que indicar una sanción para todos aquellos que incumplan 0$iolen1 el código de ética.
Los códigos de ;tica a/ordan temas como4 .: +onducta de los empleados. .: La comunidad y medio ambiente. .: *ccionistas. .: +lientes. .: Pro$eedores y contratistas. .: *cti$idad pol'tica y tecnolog'a. Los debates por cuestiones como2 .: la igualdad de oportunidades. .: control de la contaminación. .: conser$ación de la energ'a y recursos naturales. .: protección de los consumidores y trabajadores. Iepresentan parte de la responsabilidad social y corporati$a de las empresas.
%esonsa/ilidades 5oluntarias4 3ea un buen +iudadano. *yude +on recursos a la comunidad& #ejore la calidad de $ida. %esonsa/ilidades ticas4 3ea ético& La obligación de hacer Lo que está bien% es justo y quitati$o. $ite el da-o. %esonsa/ilidades Legales4 @bedezca la ley% La ley es la codi"icación de la sociedad de lo correcto e incorrecto. 4uegue de acuerdo a las Ieglas del juego. %esonsa/ilidades #conómicas4 3ea rentable% autosostenible% esto es el cimiento sobre el que se apoyan todas las demás responsabilidades. 2.).- Las %elaciones umanas.3e basan principalmente en los $'nculos existentes entre los miembros de la sociedad% gracias a la comunicación.
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s el conjunto de interacciones que se da entre los indi$iduos de una sociedad% la cual posee grados de órdenes jerárquicos. !ncluyen2 I3PF@% +@#PI3!`% +@@PI*+!`% +@#U!+*+!`% +@IF3!*. 3entido *mplio2 3on todas las conexiones o lazos que el indi$iduo establece al $i$ir en sociedad. 3entido especi"ico2 +onstituyen un arte especial% que persigue un "in práctico para quien lo aplica 0obtener éxito en la con$i$encia con los demás% en el hogar% en el trabajo% en la escuela% en la comunidad. ( como todo arte% requiere de conocimientos% de práctica y sobre todo de interés1.
#s el arte de lle$arse bien con los demás% de mantener relaciones armoniosas y constructi$as con ellos. s la habilidad y el talento de con$i$ir satis"actoriamente con los demás. s el arte de caerles bien a los demás. s el arte de obtener y conser$ar cooperación y con"ianza% y de establecer buena correspondencia de trato o capacidad técnica para un puesto de trabajo. Las buenas relaciones humanas son un "actor "undamental para el éxito en el trabajo. Fan importante como la cali"icación o capacidad técnica para el puesto de trabajo. #uchas $eces los casos de desido se de/en a Eue el emleado no se llea /ien con los demás. Una persona con"licti$a% no coopera% genera constantes "ricciones y problemas con su trato y comportamiento personal. Las buenas Ielaciones Jumanas están enlazadas con ciertos principios y $alores que le sir$en de "undamento% entre ellos están2
1.- Amor al rójimo. l amor a nuestros semejantes es la "uente del respeto a la persona humana% es la base "undamental para la relación con los demás. 2.- *isosición ersonal ositia hacia otros. !nterés real por lle$arse bien con los demás y tener relaciones cordiales. 3.- Acetación de las di0erencias. )isposición interior que nos mue$e a aceptar el derecho natural que tienen las demás personas de ser di"erentes a nosotros 0sentir% pensar y actuar1.
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!.- #Euidad. s la "uerza interior que nos mue$e a ser justos con los demás y con nosotros mismos. 3e re"leja en el principio2 3o )agas a los dem$s, lo *ue no te guste *ue te )agan a ti . $.- 8olidaridad umana. !mpulso interior que nos lle$a a unirnos e identi"icarnos con los demás. Para sobre$i$ir% alcanzar su calidad humana y realizarse. 2.+.- La Personalidad y el Carácter.@rganización más o menos estable y duradera del carácter% el temperamento% el intelecto y el "'sico de cada persona determinan su adaptación ,nica al ambiente. uestro comportamiento es determinado por una serie de "actores2 la personalidad% el aprendizaje% el ambiente% los estados an'micos y las situaciones particulares& el conocimiento de todos estos "actores pueden in"ormarnos con cierta certeza.
Cualidades de la ersonalidad.1.- Madure #mocional4 s una condición determinante para las relaciones humanas e"icientes. s el equilibrio personal% la salud mental. s di"erente a la edad "'sica y una persona madura emocionalmente es la que ha completado su desarrollo psicológico y social. 2.- 8alud Dsica4 La buena salud es condición indispensable para realizar con rendimiento y agrado las di$ersas acti$idades humanas% una persona en"erma% desnutrida% agotada goza de menos $italidad% energ'as y disposición al trabajo que una persona sana. Un en"ermo es irritable% susceptible% preocupada de si misma y todo esto a"ecta negati$amente sus relaciones con los demás. 3.- Presentación y cuido ersonal4 l buen gusto al $estir% la "orma de peinarse% la limpieza y aseo personal% el cuido de la piel% del cabello% las u-as contribuyen a realzar nuestra belleza "'sica y especialmente la estima y consideración que los demás tienen por nosotros& ya que "recuentemente se juzga por las apariencias 0 como te &en, te tratan1. !.- uenos modales4 Los buenos modales suponen una combinación de saber que es lo que hay que hacer en una situación determinada y hacerlo con elegancia y consideración (los %uenos modales son la "orma correcta de )acer las cosas1. $.- Lenguaje #0ica4
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s el instrumento más complejo y ,til de la personalidad. Por este realizamos transacciones comerciales% moti$amos y con$encemos% damos a conocer nuestros intereses y somos capaces de comprender la conducta de nuestros semejantes 0el maneo )$%il del leguae de lo *ue decimos ' como lo decimos1.
).- #<resión cororal4 La expresión del rostro% los mo$imientos de los parpados y cejas% los ademanes y gestos% la postura del cuerpo al caminar% al sentarse% al realizar una acti$idad son detalles de mucho $alor por la impresión que producen en los demás. 3on importantes la $oz y las palabras que se dicen. Ie"lejan nuestras emociones% sentimientos y disposiciones de ánimo. #l Carácter.Fiene mucha in"luencia el ambiente desde la ni-ez. Fiene mucho en cuenta la $oluntad de la persona. 3on conductas realizadas con absoluto conocimiento o conciencia de parte de la persona. sta condicionado por la costumbre% las relaciones% las reglas éticas de la sociedad. s la interiorización de las normas sociales y el ajuste $oluntario de la propia conducta a las reglas de la sociedad donde $i$o. s el comportamiento a"ecti$o 0emociones1. s la parte biológicamente determinada de la personalidad que in"luye en sus hormonas% su sistema ner$ioso y bioqu'mico. !ncluye también la constitución corporal y la dotación neuroqu'mica 0sustancias qu'micas del sistema ner$ioso1.
uestros ensamientos son la base de toda actitud que adoptemos "rente a las situaciones de la $ida% a su $ez nuestros actos al ser repetidos "orman =á/itos los cuales nos lle$aran a obtener resultados que se re"lejan en ;
QPuede cam/iarse el carácterR )ice el *nalista !ntegrati$o Iamón Garc'a de *rgentina que O+recer% madurar% dar posibilidad a que todo lo bueno y hermoso aparezca en nuestra $ida% implica una tarea pre$ia% aunque a $eces sea dolorosa. 3ea en un proceso de terapia o en esa gran terapia que es la $ida% aceptar ciertas dosis de su"rimiento no masoquista% sino creati$o% abren la puerta a nue$os desarrollos y a soluciones a $eces no imaginadas. ( claro esta que muchas religiones consideran cierto que cada persona que llega a ser un $erdadero cristiano%
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pasa por el proceso de cambio del carácter% hasta la estatura del modelo que es 4esucristo. Por lo que debemos considerar estas ase$eraciones% que nos darán la oportunidad de regalarnos nue$as oportunidades para relacionarnos y establecer otras prioridades en nuestras $idas. Gra"ico del +arácter.
#!"A /#scepti!le in$#ieto
riste A'resi:o e?cita!le ansioso r('ido /o!rio aria!le imp#lsi:o optimista acti:o. pesimista I$"%OV#%"IDO #+"%OV#%"IDO ,eser:ado /ocia!le insocia!le Pasi:o c#idadoso ran$#ilo. pensati:o paci;co controlado :era om#nicati:o leal se:ero. I$#!"A sensi!le tolerante i:idor e?presi:o (der despreoc#pado . ios de Carácter.• • • • • • • •
ID!@3@ 3F!#F*L +@LI!+@ *P*3!@*)@ 3*GU!@ /L#*F!+@ *#@I/@ *P*F!+@.
l temperamento es la base biológica del carácter y esta determinado por el proceso "isiológico y "actores genéticos que inciden en las mani"estaciones conductuales. La di"erencia es que l temperamento es el conjunto de las inclinaciones 'ntimas que brotan de la constitución "isiológica de los indi$iduos% el carácter% en cambio% es el conjunto de las disposiciones psicológicas que
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nacen del temperamento% modi"icado por la educación y el tr abajo de la $oluntad y consolidado por el hábito.
%asgos de la Personalidad.#
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sentido la personalidad es caracter 'stica de una persona. l segundo aspecto es2 ue la personalidad persiste a tra$és del tiempo y de las situaciones.
Los =á/itos.Fendencia a actuar de una manera mecánica% especialmente cuando el hábito se ha adquirido por ejercicio o experiencia. 3e caracteriza por estar muy arraigado y porque puede ejecutarse de "orma automática. #odo especial de proceder o conducirse adquirido por repetición de actos iguales o semejantes% u originado por tendencias instinti$as. +onjunto de acti$idades que el indi$iduo $a adquiriendo al relacionarse con los medios% escuela% en la calle% en el hogar% etc. +ualquier acto adEuirido por la experiencia y realiado regular y automáticamente.
!ncluyen los gestos% o la "orma de mo$er las manos al hablar% hasta las pre"erencias en las lecturas% pasando por la satis"acción de las ansias personales% como en el hábito de "umar o de comer en exceso. Los psicólogos están interesados en el estudio de los hábitos debido a su "unción como elemento /ásico del arendiaje y también% en ocasiones% como problema que debe tratarse cuando impiden o alteran el bienestar de una persona.
QCómo se 0orma un =á/itoR 3eg,n el gra"ico siguiente% los hábitos se "orman cuando tiene el conocimiento de que hacer% sumado a eso% tiene la capacidad para hacerlo o como hacerlo y por ,ltimo% si tiene la *ctitud para hacerlo o querer hacerlo. s decir es una combinación de "actores de competencia% conocimiento y actitud o deseo de hacer. Je conocido personas que sin necesidad de maestro% han aprendido un idioma. 3olo consultando libros% por su cuenta.
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CAPACIDAD
CONOCIMIENTO (que, por que hacer)
HAB ITO
(como se hace)
ACTITUD
(querer hacerlo) Gra"ico de cómo se "orman los hábitos.
3.- La tendencia en la Mejora Continua de las Organiaciones. 3.1.- Mejora Continua.l Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos% ser$icios y procesos. s una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. +uando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad% es necesaria la identi"icación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso lle$ado a cabo. *lgunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correcti$as% pre$enti$as y el análisis de la satis"acción en los miembros o clientes. 3e trata de la "orma más e"ecti$a de mejora de la calidad y la e"iciencia en las organizaciones. n el caso de empresas% los sistemas de gestión de calidad% normas !3@ y sistemas de e$aluación ambiental% se utilizan para conseguir el objeti$o de la calidad. La mejora continua requiere2 •
*poyo en la gestión.
•
/eedbac7 0retroalimentación1 y re$isión de los pasos en cada proceso.
•
+laridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
•
Poder para el trabajador.
•
/orma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
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3.2.- La &estión del Cam/io y sus M;todos.8IX 8I&MA. s una metodolog'a de meora de !rocesos% centrada en la reducción de la $ariabilidad de los mismos% consiguiendo reducir o eliminar los de"ectos o "allas en la entrega de un producto o ser$icio al cliente. es también una metodolog'a para encarar proyectos cuyo "in es conseguir un ahorro económico% en industrias o ser$icios. +onsta de cuatro instancias2 medir% analizar% implementar y controlar. 3ix sigma utiliza herramientas estad'sticas para la caracterización y el estudio de los procesos% de ah' el nombre de la herramienta% ya que sigma representa tradicionalmente la $ariabilidad en un proceso y el objeti$o de la metodolog'a seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los l'mites establecidos por los requisitos del cliente. 3ix 3igma tiene tres grandes l'neas de acción2 K )#*!+2 mejora de procesos existentes K )#)!2 dise-o de nue$os procesos K Process management: gestión2 +ontinuidad en la mejora de procesos por medio de mediciones.
L#A". Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto% en el momento correcto% en la cantidad correcta% minimizando el despil"arro% siendo "lexible y estando abierto al cambio. JF8 I" IM#. 6JF8O A I#MPO7 l método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las "ábricas% de origen japonés. Fambién conocido como método 7o'ota o 7 % permite aumentar la producti$idad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stoc7s innecesarios. )e esta "orma% no se produce bajo suposiciones% sino sobre pedidos reales. OJ#I5O8 *# #8# M#O*O #inimizar tiempos de entrega #inimizar el stoc7 Folerancia cero a errores #etodolog'a A3 +ero paradas técnicas #étodo 3#). Lean 3ix 3igma es un concepto e$olucionado de 3ix sigma que se concentra en la mejora de procesos pero en"ocándose en los Oquic7 6ins o soluciones
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prácticas claras y rápidas de implementar que surgen de un análisis de procesos y acti$idades que agregan $alor.
"O%MA8 *# CALI*A*. Una norma de calidad es un documento% establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido 0nacional o internacional1% que proporciona para un uso com,n y repetido% una serie de reglas% directrices o caracter'sticas para las acti$idades de calidad o sus resultados% con el "in de conseguir un grado óptimo de orden en el contexto de la calidad. Las principales organizaciones internacionales% emisoras de normas de calidad son2 !3@ 0@rganización !nternacional de stándares1. #L 8AN9O #L RINI-S8O.%I"&I-8O O #8CF*O4 s un documento expedido por una persona que quiere recibir la aprobación de la gestión superior% para la elaboración de un proyecto el cual tiene que ser aprobado por la mayor'a de las personas que con"orman cierta empresa de ni$el superior e in"erior. s interesante pensar que una ingis)o no se escribe a menos que el emisor sabe a ciencia cierta que $a a obtener el sello o aprobación de cada persona. l cambio de personal no se considera una buena cosa% especialmente en las empresas japonesas con una larga historia y las historias de éxito.
&n el Gr#po Admini stració n 6a/one sa5
Cn asi Papel de s los
&sto es ,elacion es *#manas e interpers onales.. apaci tación paraE
100D el compromis o con la or'aniació n
i:ir
en armon(a Por Para compromis so!re:i Para ser #n o para :irE 'eneralista lle'ar al consenso. amiliariarse
empresa rios con toda la "aponese compaF(a s como mp#lsar la acilitado 'estión por res + consenso 'eneralis @,in'is*o. tas. @tra manera de obser$ar la "orma como se aplica la administración japonesa
es en el siguiente cuadro% que nos explica en otras palabras como se desarrolla la *dministración 4aponesa2
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ADMINISTRACIÓN JAPONESA Principios
n"asis en el grupo de empresas japonesas. +omprometidos con la organización al 9HH. :3uper$i$encia grupal. :Los recursos son las personas. :l trabajo es grupal% todos son importante.
!mportancia de las relaciones humanas o interpersonales.
l papel de los empresarios japoneses como generalistas y "acilitadores
:*prendernos a lle$arnos bien. :l consenso es grupal. :l éxito está en la participación grupal.
-El personal conoce todos los cargos (es generalista). -"apacidad para desempe*ar cualquier cargo. -+a decisión la toman todos. -,estión por consenso.
E Han!o " e Rin#i-s$o (+a espada ! el escudo)
:Parte "inal de un proceso a elaborarse. :3e obtiene si el grupo está de acuerdo. :3e trabaja para la armon'a del grupo.
3.3.- #l #mrendimiento.
ste es un mo$imiento que esta tomando "uerzas en icaragua% la Uni$ersidad acional de !ngenier'a ha estado in$irtiendo muchos recursos es esto. 3e han obtenido algunos otros recursos y en la actualidad y se ha con"ormado una organización para incubar negocios. Pero que es el emprendedor : un em!rendedor es a*uella !ersona *ue )a con&ertido una idea en un !ro'ecto concreto, 'a sea una em!resa con "ines de lucro o una organi#aci+n social, *ue esta generando alg
*lgunas otras de"iniciones espec'"icas que se han generado en torno a la cultura emprendedora% "ueron citadas por =ér&ulo An#ola ( )irector de la )irección
de Liderazgo mprendedor de la )i$isión de )esarrollo mpresarial del !nstituto Fecnológico y de studios 3uperiores de #onterrey% #éxico . 2
.: )e"inición económica de emprendedor2 Iealiza cambios de recursos de una zona de bajo rendimiento a una de alta producti$idad.
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.: )e"inición pragmática de emprendedor2 s una persona que inicia su propio negocio nue$o y peque-o. .: )e"inición operati$a de emprendedor2 *plica su talento creador e inno$ador para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente. .: )e"inición general de emprendedor2 l que hace que las cosas sucedan. Los emprendedores no son iguales% no obstante se puede mencionar algunas caracter'sticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus objeti$os2 Dalores% $irtudes y actitudes. ACIF*#8 *#L #MP%#"*#*O%.-
.:Fener los objeti$os claros en la $ida. .: +reer en el propio proyecto. .: 3abe que las cosas no suceden por si solas sino que uno hace que sucedan. .: )edica todo el tiempo% recurso y es"uerzo necesario para lograr sus objeti$os. .: 3abe que es necesario tomar riesgos en la $ida y dis"rutar de estos desa"'os. .: )ispone de gran energ'a. .: 3abe que actuar con honestidad es bene"icioso. .: Dalora la perse$erancia y el es"uerzo. .: Dalora la educación permanente. 3e puede obser$ar que hay personas que empiezan emprendimientos por necesidad% porque tienen la obligación de generar ingresos económicos que les permitan sustentar a sus "amilias. Pero hay otros que han realizado sus estudios y que emplean energ'a y es"uerzo en aplicar lo que han aprendido en la $ida real. #ás allá de las circunstancias que den lugar al surgimiento de un emprender será el camino que transite% el es"uerzo que realice el que lo $alidará como emprendedor.
Dactores Eue 0aorecen al nacimiento de un esritu emrendedor.L* L!8IF*)2 la actitud de todo emprendedor implica comenzar% in$estigar% arriesgarse% sin embargo% esto sólo es posible en un ambiente de libertad. La libertad le da la oportunidad de no poner l'mite alguno a las ideas y darle paso a la creati$idad% as' realmente se puede apro$echar las oportunidades. L* )U+*+!`2 tiene sin duda alguna una gran in"luencia sobre la "ormación de un per"il emprendedor% ya que permite $er las oportunidades y analizar los recursos existentes% además de lograr la $inculación entre estos aspectos. L F@I@2 el medio en el que se desen$uel$e un emprendedor es uno de los "actores más importantes% ya que es ah' donde se desarrolla el emprendedor. n muchos lugares un emprendedor es promo$ido como un l'der y como una "uerza positi$a en la sociedad% no obstante% existen lugares donde
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el emprendedor en"renta situaciones totalmente di"erentes& all' es más bien coartado. l tiempo y el es"uerzo que in$iertan los emprendedores conseguirán cambiar la percepción de la sociedad con relación al $alor que in$olucra la acti$idad emprendedora. L 3+*I!@ !3F!FU+!@*L2 es primordial% ya que bene"iciará el surgimiento del esp'ritu emprendedor% debido a que regula las acti$idades económicas y sociales. Para ello es indispensable un escenario sólido que logre proyectar un "uturo con reglas claras establecidas% además de generar un acceso a la in"ormación% ya que esta es "undamental en la toma de decisiones. 3e puede resumir que los "actores imprescindibles para el nacimiento del esp'ritu emprendedor son2 la libertad% la "ormación y educación% el entorno y un "ortalecido escenario institucional que apoya las acciones y proyectos de emprendedur'a.
#l Princiio del ra/ajo.Frabajo es todo aquello que hacemos en la $ida con dignidad. o está limitado al taller% la o"icina o la remuneración económica. ducar a los hijos% preparar los alimentos% estudiar% capacitarnos% son solo algunos ejemplos. l trabajo nos digni"ica% nos construye% nos hace seres humanos de mayor calidad. l trabajo es también el mejor instrumento con el que nos hacemos y nos trans"ormamos a nosotros mismos. l trabajo es el medio por excelencia que nos permite descubrir nuestro potencial y desarrollar nuestros talentos% superarnos d'a con d'a y conquistar la capacidad de ser un ser humano. l trabajo es la expresión más "iel de la $ida humana. * tra$és de él satis"acemos% no sólo las necesidades de orden material o económico% sino una gran cantidad de necesidades $itales. l trabajo% pasa a "ormar parte de nosotros mismos% de nuestra "orma de ser y de $i$ir. Dida y trabajo casi se "unden en una misma expresión. l trabajo es un instrumento de trans"ormación. #ediante él con$ertimos materias primas en productos% modi"icamos% cambiamos% agregamos $alor. l trabajo es creación. Frabajar es intercambiar% contribuir% ser$ir. s la aportación que damos a los demás% a la sociedad% al mundo% en nuestro paso por la $ida. Fodos trabajamos por algo y para alguien.
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Gran parte de este trabajo no se conoce% se sub$alora y sin embargo la mayor parte de personas lo realizan especialmente las mujeres y los ni-os.
Frabajo )oméstico. Frabajo +omunitario. Frabajo social. Frabajo espiritual. Frabajo paternal. Frabajo $oluntario.
l Frabajo Iemunerado comprende todas las acti$idades que se realizan en la producción de bienes y prestación de los ser$icios por las que se reciba una remuneración% seg,n las di"erentes "ormas de propiedad& incluye las personas que trabajan por su cuenta. l trabajo es una realidad& a él dedicamos% por lo general% la mayor parte de nuestro tiempo y una enorme porción de nuestros acti$os y energ'as personales2 •
Pensamientos%
•
mociones%
•
*ctitudes%
•
Jabilidades%
•
+onocimientos%
•
s"uerzo "'sico% etc.
)edicamos el ?A por ciento de nuestra $ida adulta% cada dia% a acti$idades relacionadas con el trabajo. Prepararse para ir al trabajo% )irigirse al trabajo% Frabajar% Pensar en el trabajo% Iegresar del trabajo% Ielajarse después del trabajo. 3iendo el trabajo una realidad de enorme importancia en la $ida de los seres humanos y de la sociedad% entonces2 Tué es para m' el trabajoV& T+ómo lo en"rentoV& T#e gusta lo que hagoV& Tué opciones tengoV& Tué hago al respectoV l trabajo es una realidad que debemos en"rentar de manera personal. #uchos elementos in"luyen en el ánimo y en la manera de encarar y realizar nuestro trabajo diario. *unque no puedes escoger el trabajo en s'% siempre puedes elegir cómo lo $as a hacer. Podemos elegir la actitud que tenemos en nuestro trabajo.
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Cometencia La/oral.s la capacidad producti$a de un indi$iduo% de"inida y medida en términos de los resultados en un contexto de trabajo determinado. Ie"leja conocimiento% habilidades% destrezas y actitudes para realizar un trabajo en "orma e"ecti$a y con calidad.
Per;l Proesion al
ompetencia ormada. apacidad @Basica Genrica &speci;ca
*lgunas de"iniciones del +entro !nteramericano para el )esarrollo del +onocimiento en la "ormación pro"esional dice que competencia laboral es2 +apacidad integral que tiene una persona para desempe-arse e"icazmente en situaciones espec'"icas de trabajo. Posee competencia pro"esional quien dispone de los conocimientos% destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una pro"esión. Puede resol$er los problemas pro"esionales de "orma autónoma y "lexible% está capacitado para colaborar en su entorno pro"esional y en la organización del trabajo. La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes signi"icati$os y ,tiles para el desempe-o producti$o en una situación real de trabajo que se
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obtiene% no sólo a tra$és de la instrucción% sino también% y en gran medida% mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
3.!.- #l Princiio ,H92H.Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento emp'rico. @bser$ó que la gente en su sociedad se di$id'a naturalmente entre los Mpocos de muchoN y los Mmuchos de pocoN& se establec'an as' dos grupos de proporciones CH:=H tales que el grupo minoritario% "ormado por un =H de población% ostentaba el CH de algo y el grupo mayoritario% "ormado por un CH de población% el =H de ese mismo algo. l principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la pol'tica y la conom'a. 3e describió cómo una población en la que aproximadamente el =H ostentaba el CH del poder pol'tico y la abundancia económica% mientras que el otro CH de población% lo que Pareto denominó Mlas masasN% se repart'a el =H restante de la riqueza y ten'a poca in"luencia pol'tica. *s' sucede% en l'neas generales% con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial. s una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. l nombre de Pareto "ue dado por el )r. 4uran en honor del economista italiano D!L/I)@ P*IF@ 09C>C:9E=<1 quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza% en el cual descubrió que la minor'a de la población pose'a la mayor parte de la riqueza y la mayor'a de la población pose'a la menor parte de la riqueza. l )r. 4uran aplicó este concepto a la calidad% obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla CHW=H. 3eg,n este concepto% si se tiene un problema con muchas causas% podemos decir que el =H de las causas resuel$en el CH del problema y el CH de las causas solo resuel$en el =H del problema.
Alicaciones en4 #l comercio.Para el análisis de $entas o comercial. Las compa-'as que realizan un análisis de "acturación respecto al n,mero de clientes constatan que% aproximadamente% el CH de la "acturación depende del =H de los clientes.
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+asi nunca se obser$a una relación CH:=H exacta% pero la desproporción entre $entas y n,mero de clientes suele ser cierta. +on esta in"ormación se puede decidir qué clientes son estratégicos 0hay que cuidarlos1 y cuáles tienen menor importancia. l principio de Pareto también se utiliza para analizar el surtido o gama de productos que $ende una empresa comercial. l CH de la "acturación pro$iene del =H del catálogo de productos. n general% el principio de Pareto permite analizar una situación y "acilitar la toma de decisiones estratégicas trabajando con datos reales.
La logstica.l concepto CH:=H es de gran utilidad en la plani"icación de la distribución cuando los productos se agrupan o clasi"ican por su ni$el de $entas% también conocido como M *istri/ución A--CN. l primer $einte por ciento se denominan productos *% el treinta por ciento siguiente se denominan productos 8 y el resto% productos +. +ada categor'a puede distribuirse o almacenarse de "orma di"erente. Por ejemplo% los productos * se distribuyen por toda la geogra"'a en muchos almacenes y con ni$eles altos de producto almacenado% mientras que los productos + se pueden distribuir desde un ,nico almacén central con un ni$el de existencias muchos más bajo que el de los productos *. Los productos 8 tendr'an una estrategia de distribución intermedia con unos cuantos almacenes regionales. +uando un almacén tiene un in$entario grande% para concentrar los es"uerzos de control en los art'culos o mercanc'as más signi"icati$os se suele utilizar el principio de Pareto. *s'% controlando el =H de los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el CH del $alor de los art'culos del almacén. La clasi"icación *8+ de los productos también se utiliza para agrupar los art'culos dentro del almacén en un n,mero limitado de categor'as% cuando se controlan seg,n su ni$el de disponibilidad. Los productos *% =H de los art'culos que generan el CH de los mo$imientos del almacén% se colocarán cerca de los lugares donde se preparan los pedidos% para que se pierda el menor tiempo posible en mo$er mercanc'as dentro de un almacén. Control de calidad.l principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestión% como el diagrama de Pareto% que se usa ampliamente en temas de control de calidad 0el CH de los de"ectos radican en el =H de los procesos1. *s'% de "orma relati$amente sencilla% aparecen los distintos elementos que participan en un "allo y se pueden identi"icar los problemas realmente rele$antes% que acarrean el mayor porcentaje de errores. La &rá0ica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identi"icar $isualmente en una sola re$isión las minor'as de caracter'sticas $itales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para lle$ar a cabo una acción de mejora sin malgastar es"uerzos ya que con el análisis descartamos las mayor'as tri$iales. *lgunos ejemplos de tales minor'as $itales ser'an2
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La minor'a de clientes que representen la mayor'a de las $entas. La minor'a de productos% procesos% o caracter'sticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos. La minor'a de rechazos que representa la mayor'a de quejas de los clientes. La minor'a de $endedores que esta $inculada a la mayor'a de partes rechazadas. La minor'a de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minor'a de productos que representan la mayor'a de las ganancias obtenidas. La minor'a de elementos que representan la mayor parte del costo de un in$entario etc.
n el caso de este gra"ico 0mpresa Gra"ica1% puede obser$arse que el CH de las reclamaciones 0
!.- La Planeación. !.1.- Los Dundamentos de la Planeación. Ieyes Ponce dice que2 +onsiste en "ijar el curso concreto de acción que ha de seguirse% usando los principios que habrán de orientarlo. /ernández *renas dice que2 s donde se de"ine el problema% se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. 8urt 5. 3canlan dice que2 3istema que empieza con los objeti$os% desarrollo pol'ticas% planes% procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de in"ormación para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. rnest )ale dice que es2 La determinación del conjunto de objeti$os por obtenerse en el "uturo y de los pasos necesarios para alcanzarlos. 4oseph L. #essie dice que es2
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l #étodo por el cual el administrador $e hacia el "uturo y descubre los alternati$os cursos de acción.
!.2.- Proceso de Plani0icación4 La plani"icación se realiza a tra$és de un proceso lógico que consta de los siguientes pasos. Dormulación4 La "ormulación trata de la preparación del plan% se inicia con el diagnostico y el pronóstico. ( que se re"iere a la anticipación de hechos "uturos sobre la base de hecho pasado. a1 l )iagnóstico2 es un estudio donde se realiza el pasado y el presente de una situación. b1 l Pronóstico2 3ir$e para pre$enir el comportamiento de determinada situación% esta "unción indica se-alar los objeti$o% las metas% las premisas% hacer proyecciones% destinar recursos% etc.% todo esto% enmarcado en el presente% pasado y "uturo de cada empresa que pretendemos plani"icar para su operación. c1 )iscusión y *probación2 n esta etapa se debe de hacer una amplia plani"icación de los "uncionarios de l'nea y de todos los asesores% para que participen en la discusión y lograr la aprobación del plan de parte de los ejecuti$os de la empresa. d1 jecución2 Una $ez aprobado el plan% debe ponerse en ejecución. sta labor está a cargo de los "uncionarios de l'nea y los asesores se limitan a super$isar la implementación del plan. e1 +ontrol y Daloración2 ste proceso se encarga de constatar el cumplimiento de las metas y de los distintos programas. Las metas deben ser e$aluadas y de acuerdo con los resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de lugar.
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*cciones +orrecti$ as
*+FU *I
PLA"IDIC A% *cciones Pre$enti $as
DI!/!+ *I $aluaci ón
jecuci ón
J*+ I
l gra"ico anterior nos indica que es el trabajo sistemático que debe desarrollar el *dministrador y que este debe realizar muchas acti$idades para Plani"icar. *ctualmente% ninguna empresa% organización o persona pueden existir y conseguir o alcanzar algo% sin antes hacer un plan. La planeación comprende la de"inición de objeti$os% metas% el establecimiento de una estrategia general para alcanzarlas y el desarrollo de una jerarqu'a completa de planes para integrar y coordinar acti$idades. La planeación se ocupa de los "ines 0que se tiene que hacer1 al igual que de los medios 0como se $a a hacer y con que1. s una respuesta "ormal a una crisis% un es"uerzo determinado dirigido y controlado por los gerentes y se nutre de los conocimientos y experiencias de los empleados de todas las áreas de la organización. Puede ser "ormal o in"ormal. n las empresas y organizaciones el objeti$o de la planeación es mejorar el desempe-o y lograr una $isión de lo que desea alcanzarse s un proceso sistemático y consciente para tomar decisiones sobre metas y acti$idades que una persona o grupo% unidad producti$a u organización perseguirá.
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*e0inición de o/jeti3os y metas
Integrar y coordinar acti3idades
Planeaci ón
#sta/lecimiento de una estrategia
*esarrollo de una jerarEu1a
La planeación es muy importante para la toma de decisiones. structurar el "uturo y articular el programa de acción o sea predeterminar el curso de acción. +uando se le encarga una tarea% en primer lugar plani"ica% en segundo lugar organiza a su gente para realizar el plan. Luego deberá dirigir a esas personas y moti$arles para la realización del plan y logro de los objeti$os.
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/inalmente ejercita el control administrati$o para asegurar que la actuación se mantenga dentro del plan.
#s una 7unción administrati4a
Permite la f3ación de o23eti4os8 /ol9ticas8 /rocedimiento s5
#sta2lece /rogramas /ara e3ercer la acción /laneada5
P&A$#ACI O$
!.3.- Planeación #strat;gica. L@3 PL*3 +@#!^* )FI#!*)@ U 3 L@ U I*L#F 3F* P*3*)@ 0*iagnostico1. LUG@ )FI#!*)@ 0 ronóstico1 )@) UI#@3 3F*I 0 5isión1% ( LUG@% 3+@G!)@ L@3 #F@)@3 U U3*I#@3 0 Plan1 P*I* L@GI*I L@ U )3*#@3 05isión1.
Diagnóstico
P&A$
Pronóstico
isi ón
La planeación tiene un componente a largo plazo o también llamada Planeación stratégica. ( sus etapas tienen otros componentes tales como2 #isión o propósitos% @bjeti$os% strategias% Pol'ticas% Programas% Presupuestos. La cla$e de la Planeación esta en sus /!3 0Tué hacerV% Tué queremosV1 ( los #)!@3 0T+ómo hacerV% T+on que hacerV1.
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Met a1
Met a2
Met a4 Meta 3
Vis ión
Met a5
Misión
La 5isión es el "uturo donde queremos estar o desea llegar la empresa. La Misión es el camino por donde debemos transitar% si queremos llegar a nuestra $isión. s la tarea básica que debemos hacer. Las Metas% son todos aquellos logros que tenemos que alcanzar para estar en lo correcto 0puntos de +ontrol1 y que nos indica que lo que estamos haciendo nos lle$ará a alcanzar la Disión. Para plani"icar de manera e"ecti$a debemos tener en cuenta l o que nos dice 3.I. +o$ey en su O? hábitos de la gente altamente e"ecti$a& emear con el 0in en mente. Por lo tanto las personas y organizaciones% para iniciar el proceso de plani"icación% debemos iniciar con la $isión o el sue-o a largo plazo% e ir proponiendo objeti$os de corto plazo% como una escalera 0que es lo que proponen los japoneses1.
Principios de la planeación
3acti!ilidad
-!"eti:idad + c#anti;caci on
3le?i!ilidad
Hnidad
am!io de estrate'ias
Pasos de la laneación.)etección de la oportunidad de acuerdo con2 #l mercado@ La cometencia@ Lo Eue desean los clientes@ "uestras 0ueras y =a/ilidades. stablecimiento de objeti$os y metas. +onsideración de las premisas de planeación. !denti"icación de alternati$as.
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+omparación de alternati$as y lección de alternati$as. laboración de planes de apoyo y expresión numérica a tra$és de presupuestos.
Contin#a r Comen ar
Modelo de las tres C
Concl#ir
C?ito +omo todas las cosas% solo cuando se empiezan las cosas y se contin,a en ellas hasta concluir% se puede llegar a tener éxito. l modelo anterior solo representa un consejo para que una $ez que se haya iniciado a elaborar un plan% debe seguirse en el mismo hasta concluirlo y concluirlo bien. La Planeación @perati$a implica conectar acciones e intenciones% establecer programas 0de producción1% establecer acciones espec'"icas 0horarios de entrega1% establecer los requerimientos de personal. Fodo esto realizado con el ah'nco necesario% nos lle$ara al éxito de manera indudable.
!.!.- #l resuuesto.l presupuesto es lo que llaman el plan en n,meros. (a que re"leja con exactitud las intensiones expuestas en el plan desde la perspecti$a de los recursos "inancieros.
Fn ejemlo de resuuesto es4 !ngresos. : gresos. :::::::::::::::::::::: )é"icit 03uperá$it1 3i se tiene superá$it% puede ahorrarse y estar preparado para "uturos problemas. Un presupuesto es una herramienta de gestión con"ormada por un documento en donde se cuanti"ican pronósticos o pre$isiones de di"erentes elementos de un negocio.
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Los presupuestos suelen relacionarse exclusi$amente con los ingresos o egresos que realizará una empresa% sin embargo% podemos hacer uso de estas herramientas para cuanti"icar pronósticos o pre$isiones de cualquiera de los elementos de un negocio% por ejemplo% podemos presupuestar los cobros que realizaremos% los pagos de nuestras de deudas% los productos que "abricaremos% los materiales que requeriremos comprar para producir dichos productos% etc. Los presupuestos son herramientas "undamentales para un negocio ya que nos permiten plani"icar% coordinar y controlar nuestras operaciones2 Planeación2 los presupuestos nos permiten plani"icar acti$idades% plani"icar objeti$os% recursos% estrategias% cursos a seguir& anticipándose a los hechos y% por lo tanto% ayudándonos a reducir la incertidumbre y los cambios. Coordinación2 los presupuestos sir$en como gu'a para coordinar acti$idades% permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio% tanto entre éstas% como con los objeti$os de la empresa. Control2 los presupuestos sir$en como instrumentos de control y e$aluación% nos permiten comparar los resultados obtenidos con los planeados o presupuestados para que% de ese modo% por ejemplo% saber en qué áreas o acti$idades existen des$iaciones o $ariaciones 0di"erencias entre lo obtenido y lo presupuestado1. tem Inersión Ca/ital de "raao n'resos @entas I osto de entas @ Htilidad Br#ta @J 'astos Administrati:os @ Gastos de entas @ inancieros @ )epreciación @ Amortiación @
@til antes I% Im/5 %enta Htilidad eta @I )epreciación @I Amortiación @I Fluo de caa B(5!5
AFo 0 :;2< 3=4<
AFo 1
28>135 ?< 1085.4 4 1?2;5 1? 1689 1689 0 0 1164 0 105.84 0 105.84 1164 0 18<:;5 1?
AFo 2
AFo 3
AFo 4
AFo 5
28;1<5 38:>15 38=1<5; 48=;25; =< :< < < 1124.3 1428.6 1564.32 1993.12 6 1?;?5: 234?54 2=;=5? 4 21425= ; ; 1695 1700 1760 1890 1695 1700 1760 1890 0 0 0 0 0 0 0 0 1164 1164 1164 1164 0 0 0 0 53.46 0
397.9 541.48 1054.68 159.16 216.592 421.872
53.46 238.74 324.888 632.808 1164 1164 1164 1164 0 0 0 0 1811<5 184<25 184;;5; 18>=?5; :4 >4 = 1
ene0icios de los resuuestos4 9. )e"ine objeti$os básicos de la empresa. =. )etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
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generaciones. <. s oportuno para la coordinación de las acti$idades de cada unidad de la empresa. >. /acilita el control de las acti$idades. A. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. B. Los recursos de la empresa deben manejarse con e"ecti$idad y e"iciencia.
Limitaciones4 l Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el "uturo. *unque ayuda a tener una idea de lo que deseamos que pase y trabajar para conseguirlo. l presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de l a empresa. 3u éxito depende del es"uerzo que se aplique a cada hecho o acti$idad. s poner demasiado én"asis a los datos pro$enientes del presupuesto. sto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o "orzarlos a hechos "alsos.
Algunos tios de resuuesto.P%#8FPF#8O *# I"5#%8I(" *# CAPIAL.: +omprende todo el cuadro de reno$ación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las in$ersiones realizadas% ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso producti$o y ampliar la cobertura de otros mercados. +ontiene2 +ompra acti$o tangible. +ompra acti$o intangible.
#la/oración del resuuesto maestro.l punto de partida de un Presupuesto maestro es la "ormulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia% a este proceso se le conoce como Qplaneación estratégicaQ. l presupuesto se usa como un $eh'culo para orientar a la empresa en la dirección deseada% una $ez elaborado el presupuesto% este sir$e como una herramienta ,til en el control de los costos. l primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de $entas% el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados% el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
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#n0oEues4 A7 n"oque de la alta dirección.: los ejecuti$os de $enta% producción% "inanzas y administración deben pronosticar las $entas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado. 7 n"oque sobre la base de la organización.: él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los $endedores% la $entaja radica en que todos los ni$eles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal. P%#8FPF#8O *# 5#"A8.3on estimados que tienen como prioridad determinar el ni$el de $entas real y proyectado de una empresa% para determinar l'mite de tiempo. Comonentes4 Productos que comercializa la empresa. 3er$icios que prestará. Los ingresos que percibirá. Los precios unitarios de cada producto o ser$icio. l ni$el de $enta de cada producto. l ni$el de $enta de cada ser$icio. O/seraciones4 La base sobre la cual descansa el presupuesto de $enta y las demás partes del presupuesto maestro% es el pronóstico de $entas% si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud% los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más con"iables% por ejemplo2 l pronostico de $enta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de2 Producción. +ompras. Gastos de $entas. Gastos administrati$os. l pronostico de $enta empieza con la preparación de los estimados de $enta% realizado por cada uno de los $endedores% luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
#la/oración de un resuuesto de entas.3e inicia con un básico que tiene l'neas di$ersas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de $entas por cada trimestre. P%#8FPF#8O *# P%O*FCCIO".:
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3on estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de $enta y los ni$eles de in$entario deseado. n realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de $enta proyectado y ajustados por el cambio en el in$entario% primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de $enta% con la "inalidad de e$itar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso2 laborando un programa de producción. Presupuestando las $entas por l'nea de producción. laboración de un programa de producción +onsiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada acti$idad% e$itando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
P%#8FPF#8O *# MA"O *# O%A 6PMO7.: s el diagnóstico requerido para contar con una di$ersidad de "actor humano capaz de satis"acer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de "abricación% es "undamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 9HH de la capacidad de cada trabajador.
Comonentes4 Personal di$erso. +antidad horas requeridas. +antidad horas trimestrales. Dalor por hora unitaria. P%#8FPF#8O *# &A8O *# DA%ICACI(".3on estimados que de manera directa o indirecta inter$ienen en toda la etapa del proceso producción% son gastos que se deben cargar al costo del producto. 3ustentación2 Joras:hombres requeridas. @perati$idad de maquinas y equipos. 3toc7 de accesorios y lubricantes. O/seraciones.ste presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para e$itar un gasto innecesario que luego no se pueda re$ertir. P%#8FPF#8O *# CO8O *# P%O*FCCI(".-3on estimaciones que de
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manera espec'"ica inter$ienen en todo el proceso de "abricación unitaria de un producto% quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de l'nea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción. +aracter'sticas2 )ebe considerarse solo los materiales que se requiere para cada l'nea o molde. )ebe estimarse el costo. o todos requieren los mismos materiales. l $alor "inal debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
!.$.- DO*A.3on las iniciales de /ortalezas% @portunidades% )ebilidades y *menazas y este es un ejercicio de autoconocimiento de la organización% donde participan los "uncionarios cla$e de la empresa. l /@)* es un ejercicio donde los que participan deben ser lo más cr'tico posible en cuanto al /@)*% pero tratando de ser lo más anal'tico posible. Las /ortalezas y )ebilidades son internas de la empresa y de nada sir$e enga-arse mani"estando una o una pocas )ebilidades y muchas /ortalezas% debe hacerse la reunión para determinar el /@)* lo más realista posible% porque el ad$ersario si $isualizara nuestras debilidades y las explotara al máximo en su pro$echo. l *nálisis *ADO% también conocido como #atriz ó *nálisis Q *ODAQ o también llamado en algunos pa'ses Q DO*AQ y conocido mayormente como Q 8OQ 0de las palabras en inglés 8trengths% ea7nesses% Opportunities% and hreats1 es una metodolog'a de estudio de la situación competiti$a de una empresa en su mercado 0situación externa1 y de las caracter'sticas internas 0situación interna1 de la misma% a e"ectos de determinar sus *ebilidades% Oportunidades% Dortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos "actores controlables2 "ortalezas y debilidades% mientras que la situación externa se compone de dos "actores no controlables2 oportunidades y amenazas.
#s la =erramienta estrat;gica or e
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ste recurso "ue creado a principios de la década de los setenta y produjo una re$olución en el campo de la estrategia empresarial. l objeti$o del análisis )*/@ es determinar las $entajas competiti$as de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le con$enga en "unción de sus caracter'sticas propias y de las del mercado en que se mue$e. #l análisis consta de cuatro asos4 *nálisis xterno 0conocido como Q#odelo de las cinco "uerzas de Porter Q1. *nálisis !nterno. +on"ección de la matriz )*/@. )eterminación de la estrategia a emplear.
Dortaleas. Las /ortalezas son todos aquellos elementos internos y positi$os que di"erencian al programa o proyecto de otros de igual clase. *lgunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son2 Tué $entajas tiene la empresaV Tué hace la empresa mejor que cualquier otraV T* qué recursos de bajo coste o de manera ,nica se tiene accesoV Tué percibe la gente del mercado como una "ortalezaV Tué elementos "acilitan obtener una $entaV Oortunidades. Las @portunidades son aquellas situaciones externas% positi$as% que se generan en el entorno y que% una $ez identi"icadas% pueden ser apro$echadas. *lgunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son2 T* qué buenas oportunidades se en"renta la empresaV T)e qué tendencias del mercado se tiene in"ormaciónV Txiste una coyuntura en la econom'a del pa'sV Tué cambios de tecnolog'a se están presentando en el mercadoV Tué cambios en la normati$idad legal yWo pol'tica se están presentandoV Tué cambios en los patrones sociales y de estilos de $ida se están presentandoV *e/ilidades. Las )ebilidades se re"ieren% por el contrario% a todos aquellos elementos% recursos% habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Fambién se pueden clasi"icar2 *spectos del 3er$icio que se brinda% *spectos /inancieros% *spectos de #ercadeo% *spectos @rganizacionales% *spectos de +ontrol. Las )ebilidades son problemas internos% que% una $ez identi"icados y desarrollando una adecuada estrategia% pueden y deben eliminarse.
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*lgunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son2 Tué se puede mejorarV Tue se deber'a e$itarV Tué percibe la gente del mercado como una debilidadV Tué "actores reducen las $entas o el éxito del proyectoV
Amenaas. Las *menazas son situaciones negati$as% externas al programa o proyecto% que pueden atentar contra éste% por lo que llegado al caso% puede ser necesario dise-ar una estrategia adecuada para poder sortearla. *lgunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son2 T* qué obstáculos se en"renta la empresaV Tué están haciendo los competidoresV T3e tienen problemas de recursos de capitalV TPuede algunas de las amenazas impedir totalmente la acti$idad de la empresaV l origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra% en especial al libro que lle$a este t'tulo escrito por 8un u% donde se plantea2 Q 3o s+lo es necesario e&aluar las condiciones del !ro!io comando sino tam%ién las del comando enemigo.Q
3e considera que esta técnica "ue originalmente propuesta por *lbert Jumphrey durante los a-os sesenta y setenta en los stados Unidos durante una in$estigación del !nstituto de !n$estigaciones de la Uni$ersidad de 3tan"ord que ten'a como objeti$o descubrir por qué "allaba la plani"icación corporati$a.
!.).- Plani0icación de los %ecursos umanos. xisten algunos mandamientos para el administrador actual% estos% deben ser cumplidos para buscar la menara de conser$ar el talento humano de la organización. ste esta llamado a hacer es"uerzos por conser$arlo y capacitarlo% hacerlo mas estratégico para la organización% que con el ti empo tendrá en este recurso humano% $entajas competiti$as inimitables en el gi ro de su negocio. ( entre los mandamientos están2 9.: Participación en el dise-o y participación en la estrategia global de la mpresa. =.: Priorizar la gestión del conocimiento y retención del talento. <.: Liderazgo en el cambio y la ética de los negocios. >.: +onocimiento de los indi$iduos. A.: +apacidad para adaptar las tareas a un entorno cambiante.
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B.: Frans"ormar el modelo de empresa para integrar la $ida personal con la pro"esional ODincular al colaborador en la generación de la cadena de $alor.
#odelo de Planeación de los Iecursos Jumanos2
Pronostico de &mpleo.AnKlisis de la &$#ili!rio -erta. entre la -erta ecesidades + la )emanda. Partic#lares del Mercado.
)emanda del productoWser$icio% seg,n2 La conom'a% Fecnolog'a% Iecursos /inancieros% *usentismosWsubsidiosWrotación& crecimiento de la organización.
8eg?n las "ecesidades t;cnicas4 *nálisis de tendencias% #odelado 0programas de P+ para análisis1% calculo de expertos. Análisis interno4 Gra"icas de sustitución% !n$entario de habilidades% tablas de sustitutos. Análisis e
La 0iloso0a de la Planeación stratégica de los Iecursos Jumanos es una actitud que requiere de dedicación y dedicación para actuar con base a la obser$ación del "uturo. )eterminación para planear constante y sistemáticamente. Proceso mental% para lograr mejores resultados.
Plan #strat;gico del 8.&.%.%... es un documento "ormal% lógico y progresi$o% realista y orientado a la acción% procura el establecimiento de objeti$os congruentes a tra$és de mecanismos de análisis de in"ormación que nos conduzcan a lograr los resultados que satis"agan las expectati$as.
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La Planeación de Iecursos Jumanos 0PIJ1 es el proceso de re$isar sistemáticamente los requerimientos de Iecursos Jumanos con el "in de asegurar el n,mero requerido de colaboradores% con las habilidades requeridas y que estén disponibles cuando se necesiten. l objeti$o central de la planeación estratégica de I.I.J.J. es lograr el máximo pro$echo de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.
Proósito de la Planeación.Utilizar todos estos recursos con tanta e"icacia como sea posible% donde y cuando se necesiten% al "in de alcanzar las metas de la organización. *nticipar periodos de escasez y de sobre o"erta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres% a las minor'as y a los discapacitados. @rganizar los programas de capacitación de empleados
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Los grá"icos de I.I.J.J. y algunas de las principales ideas son cortes'a de la Lic. #artha 3usana López.
Dases del Proceso de Planeación de %ecursos umanos. )eterminación de los @bjeti$os de la mpresa. )eterminación de las Jabilidades y +onocimientos Iequeridos 0demanda1. )eterminación de las ecesidades *dicionales de la estructura. !denti"icación de freas cla$es. La necesidad de una Planeación de Iecursos Jumanos se debe principalmente al gran des"ase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempe-arlo. Las organizaciones que aplican la planeación estratégica de los I.I.J.J. son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. Un CH de la mejor'a que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la compa-'a. La importancia de la Planeación de los I.I.J.J. es
%etener en Calidad y Cantidad.
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Preer los Cam/ios.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración% el creciente én"asis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente cr'tico cuando las organizaciones proyectan realizar "unciones% ubicar plantas% recortar personal o clausurar instalaciones de operación% entre otras "unciones.
>ra"icas e ideas cortesía de la -ic. Mart)a =usana -+!e#.
!.+.- Integración del Personal. Ja de ser una técnica que requiere "undarse en principios generales que sir$an de base a las pol'ticas en ese campo. Usa reglas para poner en acción e"icazmente las técnicas respecti$as. s la obtención y articulación de los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación se-alan como necesarios para el adecuado "uncionamiento de un organismo social. +onsiste en obtener el capital de recursos humanos y materiales para el uso de la empresa.
Agrua 2 +omunicación% Ieunión armónica de los elementos humanos y materiales% 3elección entretenimiento% +ompensación del personal. La integración del personal comprende las siguientes partes "undamentales2 Introducción &eneral a la #mresa. 0+ontrato de Frabajo% Iegistro% /iliación% #anual con pol'ticas de la empresa% @rganización% Presentación ante los principales je"es y al je"e inmediato1. Introducción al *eartamento o sección . 0xplicación detallada de trabajo% Presentación a los compa-eros de trabajo% Iecorrido por sus áreas de trabajo 0ej2 sitios de los recursos a utilizar en su puesto1.
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*esarrollo del Personal. 0)esarrollo de aptitudes y capacidades necesarias% adaptación& *diestramiento y capacitación de obreros% +apacitación de super$isores% )esarrollo de ejecuti$os1. “todo administrador que manda a hombres debe utilizar prácticas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado máximo posible” 8on rinciios de Integración de Personas4 9.: Adecuación de om/res y Dunciones 0Ieunir los requisitos m'nimos para desempe-ar el trabajo% *daptar a los hombres a las "unciones y @ las "unciones a los hombres1. =.: Proisión de #lementos Administratios 0Para hacer "rente en "orma e"iciente a las obligaciones ej. #anual de "unciones% manual para elaboración de procedimientos% Para que independiente de la persona% la "unción en el puesto sea sin cambios innecesarios o inadecuados1. <.: Imortancia de la Inducción Adecuada 0!ntegración !nducción% proceso $igilado% Una empresa se considera como una articulación social de los hombres que la "orman1. >.: *elegación y Control 0Iesponsabilidad% sistema de control que la mantenga% La centralización técnica es la más peligrosa% Fécnicamente es di"'cil que un hombre conozca todo% Problema de detalles1
%eglas y ;cnicas de la Integración del Personal.%eclutamiento4 Jacer de personas extra-as a la empresa% ser candidatos a ella. lementos2 a1.: /uente de *bastecimiento2 3indicato% scuelas% Uni$ersidades% *gencias de colocaciones. l personal recomendado por actuales trabajadores% La puerta de la calle. b1.: #edios de Ieclutamiento2 Iequisición del 3indicato% 3olicitud escrita% mpleo de Prensa% Iadio% FD .
8elección del Personal4 l @bjeti$o es escoger a los más aptos. lementos2 Joja de solicitud de empleo% ntre$ista% Pruebas psicotécnicasWpracticas% ncuestas% xamen médico.
$.- Organiación. La organización es la que describe la estructura necesaria para la administración de la empresa o acti$idad que se piensa desarrollar. )ebe
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incluirse las consideraciones y orientaciones necesarias respecto a la administración y organización de las tareas a realizar y sus componentes pre$istos en el plan de la organización. *tendiendo a aquellos elementos básicos% modalidades especiales de trabajo% "ormas de organización de la producción% las $entas% las "ormas especi"icas de cómo se hacen las cosas. La atención al cliente y desarrollo de nue$os productos% reclamos% horarios de atención al cliente% "ormas y mecanismos de atención al cliente% seguimiento% trazabilidad del producto y e$aluación del trabajo% controles% normas de calidad% etc. 3e incluyen criterios organizati$os relati$os a todo lo que se hace en la organización.
$.1.- ios de Organiaciones. Las organizaciones son entidades muy heterogéneas y di$ersas% esto da lugar a una gran $ariedad de tipos de organización% pero entre los principales tipos están2 las que se clasi"ican seg,n sus objeti$os% sus principales caracter'sticas y su estructura. sto da pie a que se di$idan en2 @rganizaciones seg,n sus "ines& @rganizaciones seg,n su "ormalidad y @rganizaciones seg,n su grado de centralización. Las organizaciones seg,n sus "ines2 l principal moti$o que tiene para desarrollar sus acti$idades se di$ide en generar ganancias o utilidades y aquellas que están para cumplir una "unción o rol en la sociedad sin buscar lucro. 9.: Organiaciones con 0ines de lucro 2 mpresas comerciales% Productoras% y 3er$icios con "ines de lucro para sus due-os o propietarios. =.: Organiaciones sin 0ines de lucro2 jercito% !glesias% los 3er$icios p,blicos% entidades "ilantrópicas% las organizaciones no gubernamentales% etc. Las organizaciones seg,n sus "ormalidad2 s decir seg,n tengan o no estructuras o"iciales o de"inidas para tomar decisiones% comunicarse y controlar% se di$iden en2 9.: @rganizaciones "ormales2 ue presentan una estructura o sistema de"inido o"icialmente para tomar decisiones% comunicarse y controlar. sto hace posible de"inir expl'citamente donde y como se separan las personas en acti$idades y "unciones% quien comunica los resultados del trabajo a quien y quien controla a quien. sto implica directrices% normas% reglamentos% rutinas% procedimientos y todo aquello que la organización considera deben ser las relaciones entre sus órganos% cargos y ocupantes. ( su "inalidad es alcanzar los objeti$os planteados y mantener el equilibrio interno.
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Las organiaciones tio de estas organiaciones son4 Organiación lineal4 aqu' existen l'neas directas y ,nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados% su "orma es piramidal. +ada gerente recibe y transmite todo lo que le pasa en su l'nea de competencia% que "ue estrictamente establecida. Organiación 0uncional4 aqu' se aplica el principio "uncional o principio de la especialización de "unciones. sto implica separar% distinguir y especializar. s el germen del sta"". Organiación Lnea- 8ta004 ste tipo de organización es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y "uncional% lo que se busca es incrementar las $entajas de cada uno de estos tipos y reducir sus des$entajas. n esta organización existen las caracter'sticas de ambos tipos para proporcionar un tipo de organización más complejo y completo. n ella co:existen órganos de l'nea 0órganos de ejecución1 y de asesor'a 0órganos de apoyo y consultor'a1% manteniendo relaciones entre si. Los órganos de l'nea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar% mientras los órganos se sta"" prestan asesor'a y ser$icios especializados.
Comit;s4 Ieciben una $ariedad de denominaciones2 comités% juntas consejos% grupos% etc. o existe uni"ormidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. *lgunos comités desempe-an "unciones administrati$as% otros estudian problemas y otros solo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan $ariada que reina bastante con"usión sobre su naturaleza.. Organiaciones In0ormales4 ste tipo de organizaciones consiste en medios no o"iciales pero in"luye en la comunicación% la toma de decisiones y el control% que son parte de la "orma habitual de hacer las cosas en una organización. Organiaciones seg?n su grado de Centraliación.stas organizaciones se di$iden seg,n la medida en que la autoridad se delega. 9.: Organiaciones Centraliadas2 son organizaciones donde la autoridad se centra en la parte superior y es poca la autoridad% en la toma de decisiones% que se delega en los ni$eles in"eriores. stán centralizadas muchas dependencias gubernamentales% como los ejércitos% el ser$icio postal% el ministerio de hacienda% etc. =.: Organiaciones *escentraliadas 2 son organizaciones donde la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es caracter'stica de las organizaciones que
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"uncionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que en"rentan competencia intensa suelan descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creati$idad. xisten organizaciones que tienen caracter'sticas de los tipos de caracter'sticas descritas anteriormente al mismo tiempo2 3us "ines% estructura y caracter'sticas principales.
Organiaciones con 0ines de lucro@ 0ormales y centraliadas2 estas son aquellas peque-as empresas cuyo principal objeti$o es lograr un bene"icio. Para esto tienen una estructura organizacional "ormal 0aunque sea básica1 y l a autoridad suele concentrarse en el due-o o propietario quien tiene la ,ltima palabra. Organiaciones con 0ines de lucro@ 0ormales y descentraliadas2 stas son aquellas organizaciones o corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objeti$os lograr un bene"icio. +uentan con una estructura y sistema organizacional "ormal y delegan a sus o"icinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopol'ticas del pa's donde se encuentran% sin tener que solicitar autorización para ello. Organiaciones con 0ines de lucro@ in0ormales y centraliadas4 estas podr'an ser las microempresas% que suelen tener entre = a 9H empleados o "amiliares que trabajan realizando alguna labor. Las que operan en la in"ormalidad al no tener medios o"iciales externos 0documentación legal% libros contables% etc.1 e internos 0como un organigrama1. Pero tienen como una de sus objeti$os generar bene"icio y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o je"e de "amilia. Organiaciones sin 0ines de lucro@ 0ormales y centraliadas4 entre estos están el ejército% la polic'a% los ministerios y otras entidades del estado% son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organiaciones sin 0ines de lucro@ 0ormales y descentraliadas4 entre estas están las @Gs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus o"icinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción. Organiaciones sin 0ines de lucro@ in0ormales y centraliadas4 estos son grupos de personas que por iniciati$a de una persona considerada l'der de opinión 0que siguen por su carisma y prestigio1 se re,nen in"ormalmente para realizar alguna acti$idad espec'"ica% como reunir regalos para obsequiarlos a
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los ni-os pobres en na$idad o reunir "ondos para ayudar a una "amilia en di"icultades económicas% etc.
Organiaciones sin 0ines de lucro@ in0ormales y descentraliadas2 estas surgen por la idea de un l'der de opinión y es usualmente para reunir y obsequiar regalos en na$idad pero que se con$ierte en un modelo a seguir y es exportado a otros lugares donde otras personas siguen la idea% pero tomando sus propias decisiones. ntroducci+n a la 7eoría >eneral de la Administraci+n de C)ia&enato dal%erto Mc>raHill nteramericana. Administraci+n. Hitt Mic)ael. ?lac =teart ' 0orter -'man 0earson /ducaci+n de México =.A de C@ .
$.2.- #l *eartamento. s el área de una empresa dedicada a una determinada "unción. ste se puede componer de $arios ser$icios y tiene una persona con "unciones de dirección al "rente del mismo. s también el grupo de trabajo al que se le asigna tareas% de tal manera que se alcance una mejor coordinación de es"uerzos. xisten en casi todas las organizaciones% y para nuestra Uni$ersidad% los departamentos son los órganos básicos encargados de organizar y desarrollar la in$estigación y las ense-anzas propias de sus respecti$as áreas de conocimiento. +ada una esta a cargo de "unciones espec'"icas en cuanto al total de acti$idades que debe desarrollar la organización. ntradas 3alidas #P% #@) Pr oceso 9 ProcesoPr On oductos Orequisitos Proceso = 3er$icios
s una estructura organizada alrededor de la cadena de $alor de la empresa.
O/jetio del *eartamento.+oordinar las cargas administrati$as de la empresa% asegurando el manejo e"iciente de los recursos materiales y humanos con que cuenta la empresa y que están asignados al departamento. Dunciones del *eartamento.Programar los pagos a pro$eedores. Deri"icar los saldos de las cuentas bancarias de la *dministración. Ie$isar solicitudes de materiales y ser$icios para su trámite administrati$o. Lle$ar el control de la expedición de los cheques. Participar en la elaboración de los in"ormes "inancieros de ingresos y egresos. Framitar los recursos para las comisiones de trabajo. Ie$isar el pago de nómina y trans"erencias a las cuentas indi$iduales del personal. Participar en el cierre de la *dministración.
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#anejar el "ondo re$ol$ente de la *dministración. Deri"icar las "acturas de recaudación. Participar en la integración de la actualización de tari"as del cobro. Deri"icar el in$entario de bienes muebles. /ormalizar las órdenes de compra Participar en la elaboración del anteproyecto del presupuesto anual. Ie$isar los sistemas de control administrati$o. Ie$isar las pol'ticas de reclutamiento% selección% contratación e inducción del personal. #antener actualizado el tabulador de sueldos y prestaciones de la empresa. laborar y actualizar el catálogo de sueldos. Participar en la elaboración del programa anual de adquisiciones de la empresa en base a los requerimientos de las di"erentes áreas y a los registros de materiales de los almacenes. *utorizar pedidos% órdenes de compra y elaboración de contratos de reparación yWo 3er$icios. +ontratar los seguros de las instalaciones% equipo y ser$icios. Participar en el programa anual de mantenimiento de equipo de transporte% as' como el control en cuando a registro% póliza de seguro y consumo de combustible. +oordinar y super$isar la implementación y "uncionamiento de los sistemas de in"ormación. Participar en la elaboración de los planes operati$os de la empresa. 3uper$isar las acti$idades que realiza el personal a su cargo. 3iempre y cuando estas sean las "unciones que tengan que $er con la organización para la cual "unciona el departamento. n caso contrario% debe apegarse a las "unciones determinadas en el #anual de /unciones de la empresa para el 4e"e del departamento.
$.3.- Am/iente Organiacional. l ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o "uerzas "uera de ella que potencialmente a"ecta su desempe-o. stas suelen incluir pro$eedores% clientes% competidores% dependencias gubernamentales reguladoras% grupos de presión p,blicos y otros similares. 3e ha encontrado que hay tres dimensiones cla$e para cualquier ambiente de una organización2 capacidad% $olatilidad y complejidad. La capacidad de un ambiente se re"iere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede ser$ir de amortiguador a la organización en momentos de relati$a escasez. Por ejemplo% la capacidad abundante da margen para que una organización cometa errores% no as' la escasez de capacidad.
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l grado de inestabilidad de un ambiente se re"leja en la dimensión de $olatilidad. )onde hay un alto grado de cambio impredecible% el ambiente es dinámico. sto hace di"'cil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas con di$ersas opciones de decisión. /inalmente% se necesita e$aluar el ambiente desde el punto de $ista de la complejidad% esto es% el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. sto podr'a describir a la industria tabacalera% puesto que hay relati$amente pocas empresas. s "ácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. n contraste% a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les denomina complejos. ste es% en el "ondo% el ambiente actual en el negocio de ser$icios de computación en el campo de la conexión a !nternet. )ada esta de"inición tridimensional del ambiente% podemos o"recer algunas conclusiones generales. xiste e$idencia que relaciona los grados de incertidumbre ambiental con las di"erentes disposiciones estructurales. spec'"icamente% mientras más escaso% dinámico y complejo sea el ambiente% más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se pre"erir'a en un ambiente de abundancia% estabilidad y sencillez.
I"#%ACCIO" #"%# *OMI"IO8 *# LA O%&A"I'ACI(".Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre si por medio de un sistema de roles% que constituye la mutua representación interna entre ellas y el reconocimiento de las $ariables operantes del contexto.
dentidad en las -r'aniaciones. Asunción Adudicación de roles5 P%OPO !I"O!
%#&ACI O$#!
apacitación. O%D#$ I$!"I"(IDO
Productiidad5
CAPACI DAD#! #+I!"#$ "#!
)&)A) Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se generan entre ellos son en general de retroalimentación positi$a. sto signi"ica que la acumulación y el crecimiento de uno de ellos% genera crecimiento y
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mayor complejidad en los otros% as' como limitaciones en alguno de ellos% restringe las posibilidades de desarrollo de los demás. )i"icultades excesi$as para la solución de con"lictos en el dominio de las relaciones también generan una $ariedad excesi$a de propósitos muchas $eces incompatibles entre si. #as propósitos que se cumplen generan mayores capacidades existentes% as' como escasos recursos limitan la concepción de nue$os proyectos. 8aja creati$idad en las intenciones y un escaso ni$el de concreción por di"icultades en las relaciones traen como consecuencia un empobrecimiento en las capacidades de la organización. Los nue$os sistemas se desarrollan a partir de los anteriores% que los potencian. Lo existente limita aquello que se puede conseguir. sto es la relación positi$a entre los dominios. Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propósitos% las desarrollan e imponen en el dominio de las relaciones% las atesoran e in$entar'an en el dominio de las capacidades existentes. n este orden y desorden% el equilibrio y el desequilibrio% en la solución parcial y transaccional% la estructura se modi"ica y la identidad permanece. Los procesos que permiten la interacción entre cada uno de los dominios son& capacitación% producti$idad y asunción y adjudicación de roles. Para la interacción entre las relaciones y las capacidades existentes% se trata de enlazar personas% dinero% memorias% $alores% normas& es la lógica del poder que otorga cohesión entre las personas alrededor de los propósitos. sto es adquirir las capacidades cogniti$as necesarias para utilizar las capacidades existentes. La producti$idad es entendida como la tendencia al uso más e"iciente de las capacidades existentes% es un proceso estructural en la organización% que colabora y ayuda a su "uncionalidad.
$.!.- #structura Organiacional. La estructura organizacional es un patrón de relaciones% por medio de las cuales% las personas% bajo el mando de los gerentes% persiguen metas. Una estructura organizati$a supone el dise-o de tareas% la asignación de responsabilidades% el establecimiento de l'neas de autoridad y canales de comunicación% con$irtiéndose en un medio para ayudar a la organización a alcanzar sus metas. La estrategia determina a la estructura% aunque en estudios recientes se establece una posible in"luencia rec'proca entre ambos conceptos.
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0+handler& 9EB=1 +uando las organizaciones comienzan su acti$idad suelen hacerlo con un solo producto o l'nea 0simplicidad de la estrategia1% por lo que necesitan una estructura sencilla. *l crecer pasan a una integración $ertical o a la di$ersi"icación de productos% siendo obligado establecer una estructura di$isionalizada. Para este autor% la estrategia precede a la estructura. La estructura se conceptualizó habitualmente en "unción de su "orma di$isionalizada o departamentalizada y sus sistemas de control y% por otra parte% la estrategia se caracterizó seg,n la amplitud del mercado 0di$ersi"icado $ersus no di$ersi"icado1. Parece claro que existen muchas otras dimensiones de la estrategia y la estructura% as'% estudios más recientes 0#iller% 9ECB& #iles y 3no6% 9E?C& Porter% 9EC=% 9ECA1 han ampliado el campo de análisis% estableciendo di$ersos estándares estructurales para las distintas alternati$as estratégicas de las que dispone la empresa. La mayor parte de los planteamientos inciden en la relación existente entre estrategia% estructura y desempe-o. n esta l'nea% se ha destacado que el desempe-o es un moderador importante en la "orma en la que las organizaciones responden a los cambios del entorno 08oe7er y Goodstein% 9EE9& /ord y 8aucus% 9EC?1% asumiéndose también que aquellas organizaciones capaces de conseguir una adaptación óptima entre estructura y estrategia logran un desempe-o superior 0+ha7ra$arthy% 9EC=1. n la práctica% en los planteamientos de las empresas pueden di"erenciarse un gran n,mero de estrategias de negocios para a"rontar el reto medioambiental. 3i bien los intentos para sistematizar el abanico de posibilidades existentes han sido m,ltiples 0+oddington% 9EE<& *G% 9EE9& Jop"enbec7% 9EE<2 BH:B9 y E9& #e""ert% 8en7enstein y 3chubert% 9EC?& #e""ert et al.% 9ECB& Ioome% 9EE=& 3adgro$e% 9EE<2 =EH:=E< y =AA1% todos basan las alternati$as delimitadas sobre un continuo que $a de las
estrategias más reacti$as hasta las más proacti$as% pasando por di"erentes alternati$as de estrategias intermedias y como consecuencia de estructuras organizati$as. ( el objeti$o primordial era hacer más proacti$as a las organizaciones. Presidente Inestigación Finanzas MarEeting %5%5)5)5 Diisión de Diisión de Desarrollo Productos Productos MetGlicos u9mico. Personal Finanzas Faricación Ventas Personal Finanzas Faricación Ventas
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l tipo de estructura organizacional que adopte una organización dependerá de lo que esta considere al pensar en alcanzar sus objeti$os de manera más e"icaz y más e"iciente. xisten organizaciones que han considerado que para alcanzar sus objeti$os y ser más rápido en la toma de las decisiones lo más apropiado es la organización plana. 'erent e 'enera l Prod#cci ón
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entas
)iseFo
%5%5)5 )5
* medida que las organizaciones edi"ican ni$eles jerárquicos sucesi$os% surge la necesidad de proporcionar coordinación. Los autores de administración de los a-os BHs a"irmaban que esas estructuras r'gidas y "ormales de la organización ser$'a para mejorar la compa-'a. n la actualidad esto ha cambiado drásticamente% debido a la competencia internacional% los a$ances tecnológicos en el transporte% las telecomunicaciones% los sistemas de in"ormación% la percepción que tiene el hombre del ambiente y la "orma de hacer negocios indica otra cosa. n los CHs las organizaciones se hab'an restructurado para orientarse más a los clientes% al mercado y a la producti$idad. *hora la tónica del éxito y el crecimiento rápido es trasladar responsabilidades que se consideraban cla$es y por lo tanto responsabilidades de con"ianza a los indi$iduos a los empleados% para que estos tengan poder de decisión y de actuación% algo que ha permitido "lexibilidad y capacidad de adaptación rápida. ( no es algo antojadizo% ya que poco a poco el mundo como lo conoc'amos 0la ra !ndustrial1 hasta la #ra de la In0ormación% donde los trabajos y las organizaciones ya no son las mismas% los trabajos ya no son para siempre% ya no son tan estables% ahora las empresas requieren contratar los ser$icios de los pro"esionales de otro tipo 0pueden obser$ar a las personas que trabajan en los bancos% ya no hay gente madura% solo hay jó$enes1 y solo para trabajos espec'"icos% el contrato es solo para ese trabajo y no para toda la $ida% es por eso que las organizaciones como las conocemos hasta ahora están desapareciendo en nuestras narices% es la nue$a ra de la ! n"ormación la que impulsa y dicta a las organizaciones la "orma como deben estructurarse y con"ormarse para ser más e"icientes% más e"icaces y más rápidas. *hora lo que se busca es la respuesta rápida a los problemas y a los retos que a"ronta cada d'a la organización. l concepto de outsourcing esta cobrando más "uerza cada d'a hasta en pa'ses como el nuestro. (a que pro$ee de ahorros a la empresa.
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$.$.- Cultura Organiacional. La cultura organizacional sir$e de marco de re"erencia a los miembros de la organización y da las pautas sobre cómo las personas deben conducirse en ésta. n muchas ocasiones la cultura es tan e$idente que se puede $er que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Joy en d'a es necesario que las organizaciones dise-en estructuras más "lexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. sto implica generar condiciones para promo$er equipos de alto desempe-o% entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar más $alor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia $isión hacia la inno$ación. ( para esto la organización requiere in$ertir en sus empleados en2 #oti$ación% +apacidad Fécnica% además de mejor'a salarial. La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deri$a de la "iloso"'a del "undador. sto in"luye "uertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. n la "igura siguiente% se muestra la "orma en que se construyen las culturas organizacionales.
iloso( a del #nda dor de la -r'ani ación.
riter ios de /elec ción del Perso nal
AA G&,&A /-ALA -
HH,A -,GALA -A
Los nue$os esquemas gerenciales son re"lejo de la "orma como la organización piensa y opera% exigiendo entre otros aspectos2 un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objeti$os del negocio& un proceso "lexible ante los cambios introducidos por la organización& una estructura plana% ágil% reducida a la m'nima expresión que cree un ambiente de trabajo que satis"aga a quienes participen en la ejecución de los objeti$os organizacionales& un sistema de recompensa e incenti$os basado en la e"ecti$idad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo& y un equipo de trabajo participati$o en las acciones de la organización. La cultura organizacional siempre ha existido dentro de los di"erentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. 3iempre que se habla de "iloso"'a de trabajo% también se está hablando de la cultura organizacional o de la "orma de desempe-o laboral que las empresas implantan y pre"ieren dentro de sus áreas operati$as y de desarrollo.
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n realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a tra$és de los a-os como el organismo moti$ador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica% crear y desarrollar sus ideas. Luego% la gerencia de recursos humanos "omenta y apoya la cultura organizacional a seguir% ha de escoger un representante o l'der dentro del área de trabajo que moti$e y de seguimiento a la "iloso"'a de la organización% induciendo al personal a sentir que las metas% objeti$os y creencias de la organización también son suyos% además de desarrollar el sentido de compromiso e identi"icación del mismo con su área de trabajo. Un ejemplo para nuestro pa's de +ultura @rganizacional es la @rganización2 +asa Pellas. Iobbins 09EEE% p BH91% plantea que2 QLa cultura% por de"inición% es di"'cil de describir% intangible% impl'cita% y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones% conocimientos y reglas impl'citas que gobiernan el comportamiento d'a a d'a en el lugar de trabajo;Q.
3#nciones de;ne l(mites de
ond#cta aprendida + reMe"a lo $#e somos.
ost#m!re comportamiento s + indi:id#al tradiciones 1denti;ca a los para *acer miem!ros al'o. rea #n compromiso con /e reMe"a Cultura la persona en las Alimenta el estrate'ias compromis Organizacio 8 o nal estr#ct#ras indi:id#o + sistemas para la implement or'ani7aci ados ón ipos )etermina Academia lo $#e las personas l#! consideran &$#ipo de correcto o !Gis!ol incorrecto. 3ortale7a
Caractersticas de la cultura.Las organizaciones al igual que las huellas digitales% son ,nicas y singulares% poseen su propia historia% comportamiento% proceso de comunicación%
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relaciones interpersonales% sistemas de recompensa% toma de decisiones y "iloso"'a& la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable di"erencia existente entre las di$ersas "iloso"'as organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere ,nica y exclusi$a% además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas in$olucradas en ella consideran correcto o incorrecto% as' como sus pre"erencias en la manera de ser dirigidos. Los indi$iduos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las ra'ces% la organización% los objeti$os y creencias de la organización para la cual trabajan% aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos indi$iduos y de la organización. s a tra$és de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del indi$iduo con respecto a la organización.
Dunciones de la cultura.La cultura cumple con $arias "unciones en el seno de una organización. n primer lugar% cumple la "unción de de"inir los l'mites hasta los que los comportamientos di"ieren unos de otros. 3egundo% transmite un sentido de identidad a sus miembros. Fercero% "acilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del indi$iduo. +uarto% incrementa la estabilidad del sistema social. Clima organiacional.s un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea% estén o no acostumbrados a éste. l clima organizacional se de"ine como un conjunto de propiedades o caracter'sticas del ambiente interno laboral% percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización% que se supone son una "uerza que in"luye en la conducta del empleado. Tué in"luye sobre el clima organizacionalV Puede haber cambios positi$os y negati$os. *lteración de las condiciones económicas. +ompetencia. +ambio de l'deres. Iestructuración% reducción y capacitación. )'as de pago% problemas con alg,n empleado. #uchas $eces se tiende a con"undir el signi"icado correspondiente a los términos cultura y clima organizacional. l clima organizacional desde un punto de $ista más particular% se puede decir que es la percepción que el indi$iduo tiene de la organización para la cual
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labora% y la opinión que se haya "ormado de ella en términos de autonom'a% estructura% moti$ación% consideración% cordialidad% apoyo y descentralización. l clima sólo puede ser percibido% no se $e ni se toca% pero cuenta con una existencia real que a"ecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su $ez se $e a"ectado por casi todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conser$ar a las personas que se adaptan a su clima. Los directi$os de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral "orma parte del acti$o de la empresa y como tal deben $alorarlo y prestarle la debida atención% siempre tratando de buscar la "orma de lograr la mayor moti$ación posible por parte de sus empleados.
#l Cam/io organiacional.)e acuerdo a Iobbins 09EEE1% el cambio organizacional se de"ine como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las di"erentes trans"ormaciones que su"re el medio ambiente interno o externo% mediante el aprendizaje. Fambién podr'a decirse que es el conjunto de $ariaciones de orden estructural que su"ren las organizaciones y que se traducen en un nue$o comportamiento organizacional.
).- *irección. ).1.- Conceto. s la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones& para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente% como indi$iduo y como grupo. )e manera apropiada para alcanzar los objeti$os de una organización. O9 Lle$ar o hacer que algo o alguien $aya en alguna dirección o hacia alg,n lugar2 dirigir una !elota% dirigir un a&i+n; = Jacer llegar algo alguien o en$iar alguna cosa a un lugar determinado2 dirigir una carta; < Poner algo en cierta dirección2 dirigir la &ista% dirigir un telesco!io; > Guiar% gobernar o coordinar las acti$idades de algo o de alguien2 dirigir una escuela% dirigir una or*uesta. Ieal *cademia spa-ola 0I*1.
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s la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones& para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente% como indi$iduo y como grupo. )e manera apropiada para alcanzar los objeti$os de una organización. Ql considerar los es"uerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperati$oQ. 3e hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración% a la cual se debe ordenar los demás elementos. *gust'n Ieyes Ponce 9.EE>. *dministración #oderna% ditorial Limusa. 4ames *. 3toner y I. d6ard /reeman 9EEB. *dministración. 3exta edición.
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3tephen P. Iobbins y #ary +oulter 9EE?. *dministración. uinta edición. 5oontz y @)onnell adoptan el término dirección% de"iniendo ésta como Q la "unción ejecuti$a de guiar y $igilar a los subordinadosQ. /ayol de"ine la dirección indirectamente al se-alar2 QUna $ez constituido el grupo social% se trata de hacerlo "uncionar2 tal es la misión de la dirección% la que consiste para cada je"e el obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad% en interés de la empresaQ.
Imortancia de la *irección.La dirección es la parte esencial y central de la administración% a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. n e"ecto% si se pre$é% planea% organiza% integra y controla% es sólo para realizar bien las cosas. )e nada sir$en técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución% la cual depende de manera inmediata% y coincide temporalmente% con una buena dirección% en tanto serán todas las demás técnicas ,tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. ( es que todas las etapas de la mecánica administrati$a se ordenan a preparar las dinámicas% y de todas éstas la central es la dirección& por ello puede a"irmarse que es la esencia y el corazón de lo administrati$o.
).2.- #L#M#"O8 de la *irección.l 4e"e2 s aquel que tiene la "unción de dirigir. Los )irigidos2 3on a los que dirige el je"e. La 3ituación2 s el momento donde se lle$a a cabo la dirección. !mportancia2 stimula y dirige a las personas al logro de los objeti$os% propuestas o trabajos. *demás imprime calidad a la ejecución% si esta se hace adecuadamente. La *irección comprende la in"luencia del administrador en la realización de los planes% obteniendo una respuesta positi$a de sus empleados mediante la comunicación% la super$isión y la moti$ación. +uando un administrador se interesa por s' mismo en la "unción directi$a% comienza a darse cuenta de su complejidad y alcances. n primer lugar% está tratando con gente% pero no en una base completamente objeti$a% ya que también él mismo es una persona y% por lo general% es parte del problema. stá en contacto directo con la gente% tanto con los indi$iduos% como con los grupos. Pronto descubre% como "actor producti$o% que la gente no está solamente interesada en los objeti$os de la empresa& tiene también sus propios objeti$os. Para poder encaminar el es"uerzo humano hacia los objeti$os de la empresa% el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación% la comunicación% la moti$ación y la dirección.
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*unque el administrador "orma parte del grupo% es con$eniente% por muchas razones% considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objeti$os de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra 'ndole% y tiene que integrarlos 0lograr sinergias1. Fambién es con$eniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su je"e. +omo je"e no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse.
*iagrama de la *irección or O/jetios. G c n ic a d e plani;cación a tra:Gs de #n s i s te m a e n e l $ # e los o!"eti:os espec(;cos se t eO rm i n#a-nI5dOe8 PdOe% .J 0 o rm a c o n " # n t a por los di0erentes ni:eles de la or'ani7ación.
/# principal ; n a l id a d e s ase'#rar $#e los o ! " e t i: o s m a r c a d o s m.eJ# " o r-eI5 n Ol a8 O e;ciencia de la or'ani7ación.
M#"A!
#aluar el resultado Motiar al emleado .
#lementos de la *irección.ntre los elementos están2 La moti$ación% el liderazgo% la capacitación% la inno$ación% la comunicación% la toma de decisiones% el desarrollo indi$idual y el principio de autoridad. Fodos ellos son parte de lo que el administrador debe desarrollar en su gestión. n el cuadro siguiente se analizan algunos elementos de la dirección.
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!u/erisión
K +onsiste en $igilar y guiar a los subordinados de tal "orma que las acti$idades se realicen adecuadamente.
Integración
K !ntegración del personal% inicia con el reclutamiento% seguido por la introducción% para "inalmente capacitarlos en el desarrollo de las "unciones que habrán de realizar.
Comunicación
K s de $ital importancia ya que in$olucra a los indi$iduos no solo en su papel de comunicadores% sino en el buen uso que a la in"ormación se le da.
Motiación
K s la labor más importante y más compleja% pues a tra$és de ella se logra la ejecución del trabajo% de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
ene0icios de la *irección.La mayor'a de la gente no entiende el matrimonio entre la dirección y la calidad. La gente parece entender que la plani"icación puede muy bien ser la "ase más importante la $ida de una organización% al menos a tra$és de los ojos del director o gerente. TPero qué "ase es más importante cuando consideramos la calidadV La calidad no es sólo inspección. La calidad hay que plani"icarla% y por tanto la "ase de plani"icación o la de dise-o pueden $erse como la "ase más importante para la calidad. TLos directores que a$anzan más rápido en una organización desempe-an las mismas acti$idades y lo hacen con el mismo én"asis que los administradores que realizan el mejor trabajoV
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*dmon *dmon. +omunicaciónFradicional *dministración +omunicación +omunicación Fradicional Ielaciones =E Ielaciones Fradicional *dmon. 9< =C P,blicas Ielaciones *dministración 9E >> P,blicas <= I.I.J.J. P,blicas *dministradores de I.I.J.J. 99 >C *dministradores *dministradores 99 9E =B xitosos.
Promedio.
"icaces.
Las cuatro acti$idades administrati$as que se muestran% son aquellas en las que los directores ocupan la mayor parte de su tiempo. +ada uno de ellos busca cumplir de manera e"iciente aquellos objeti$os que considera son los más importantes de su organización. Por eso decide usar su tiempo seg,n sus metas más importantes. Fambién los directores utilizan un tiempo en las organizaciones en dependencia de su ni$el en la organización.
@rganización @rganización Planeación => Planeación Planeación << =C @rganización +ontrol 9C +ontrol 9A +ontrol
Administradores Administradores de y Administradores de Primera Lnea. mandos Medios. Alto "iel.
).3.- La toma de *ecisiones. Las caracter'sticas de las decisiones gerenciales están en dependencia de los tipos de problemas a los que se en"rentan los gerentes. n ocasiones los gerentes por la inseguridad en cuanto al tiempo% la energ'a o las di"icultades que encontrarán% estos e$itan actuar en la solución de dicho problema. n otras ocasiones in$olucrarse es tan arriesgado% que si un problema no se resuel$e con éxito% esto $a en detrimento del prestigio del gerente.
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n otras ocasiones los gerentes le dan largas al problema debido a lo con"uso del mismo. La toma de decisiones puede ser un reto. *demás que tiene impl'cito cuatros elementos importantes.
Incertidum/re.La incertidumbre ocurre cuando no se cuenta con la in"ormación necesaria y no se puede predecir con certeza los resultados que se tendrá. n las decisiones gerenciales importantes y no programadas la !+IF!)U#8I es la regla.
%iesgo
Incertidum/re
Dalta de #structura
Con0licto
%iesgo.+uando es posible calcular la probabilidad de di$ersas consecuencias% pero a,n se sabe con certeza lo que pasará% se esta en"rentado a un I!3G@% y existe cuando la probabilidad de que una acción tenga éxito es menor del 9HH. Con0licto.- xiste cuando el gerente debe considerar las presiones que llegarán de di"erentes "uentes. 1.- Con0licto sicológico4 +uando al tomar decisiones de "orma indi$idual las decisiones son atracti$as y las opciones son di$ersas. 2.- Con0licto entre ersonas o gruos4 +uando existen puntos de $istas di"erentes% entre los que tienen poder de decisión. Dalta de #structura.sta relacionada con la "alta de in"ormación debido a que no se tienen experiencias pre$ias a la situación. s el estado normal de las cosas en la toma de decisiones gerenciales% pasa cuando no hay una estructura in"ormati$a que permita obtener experiencias pasadas% no hay datos que permitan sacar
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conclusiones y no existen experiencias pre$ias. La toma de decisiones puede también tener algunas caracter'sticas particulares.
*ecisiones #structuradas4 Iepetiti$as y de Iutina. Jay mucha experiencia y certeza de cómo proceder y se basan en reglas% pol'ticas y procedimientos de"initi$os. *ecisiones no #structuradas4 3on no rutinarias y quien toma la decisión proporciona el criterio% el punto de $ista y la e$aluación. )eja mucha incertidumbre% ya que son no$edosas y se requiere de mucha creati$idad% intuición y tolerancia a la ambigSedad. La mejor manera de tomar decisiones% es buscar in"ormación% para esto es necesario obser$ar algunos procedimientos que nos pueden ayudar.
denti;cac. Generacion /elección mplantar &:al#ación )ia'nóstic de &:al#ar de la la de la del /ol#ciones Alternati:as Me"or )ecisión)ecisión Pro!lema Alternas alternati:a
n el momento de tomar decisiones% in"luyen ciertos elementos llamados perjuicios% estos inter"ieren con la racionalidad objeti$a.
Los Prejuicios sicológicos.9.: !lusión de +ontrol2 +reer que se puede in"luir en los acontecimientos a,n cuando no se tiene control sobre lo que sucederá. =.: "ectos de perspecti$a2 s la manera en la que se "ormulan o perciben los problemas o las alternati$as de decisión y la manera en que estas in"luencias se imponen sobre los hechos objeti$os. <.: )esestimar el /uturo2 n las e$aluaciones que hacen ponen mayor peso a los costos y bene"icios de corto plazo que a los de largo plazo. @tra manera de tomar decisiones es% tomar en grupo y compartir las consecuencias o hacer que otros se comprometan con nuestras decisiones.
oma de decisiones en &ruo.n las circunstancias actuales resulta muy con$eniente tomar decisiones apoyado en un equipo de trabajo. Los grupos toman decisiones de mayor calidad. l desempe-o de un grupo depende de la e"icacia con que capitalice las $entajas potenciales y minimice los problemas potenciales. 5entajas otenciales.-
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a.: #ayor manejo de in"ormación. Los ni$eles de in"ormación manejados% son di"erentes en cada persona. b.: )isponibilidad de un mayor n,mero de perspecti$as sobre un tema y di"erentes planteamientos para la solución de un problema. c.: 8rinda la oportunidad de estimular intelectualmente a los integrantes del grupo en cuanto a la creati$idad. d.: #ayores probabilidades de comprender las moti$aciones para tomar una determinada decisión. e.: 3e adquiere un ni$el ele$ado de compromiso con la decisión adoptada.
).!.- Imortancia de la dirección en la consecución de las metas organiacionales. La dirección es la parte esencial y central de la administración% a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. n e"ecto% si se pre$é% planea% organiza% integra y controla% es sólo para realizar bien el trabajo y conseguir las metas organizacionales. )e nada sir$en técnicas complicadas en cualquiera de los otros elementos si no se logra una buena ejecución% la cual depende de manera inmediata% y coincide temporalmente% con una buena dirección% las demás técnicas serán ,tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. )e todas las etapas de la mecánica administrati$a% la central es la dirección& por ello puede a"irmarse que es la esencia y el corazón de lo administrati$o. La e"iciente dirección de la empresa depende de las habilidades que tengan las personas que están a su cargo% ello conlle$a a una escogencia de un excelente administrador en la organización% pues de él depende el manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Uno de los temas que más le preocupa a los directi$os y a la alta gerencia es la consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas% encontrar personas con"iables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrati$as es bastante complicado. Un buen administrador debe proporcionar a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión "inanciera encaminada a la toma de decisiones que conlle$e la óptima generación de riqueza de la empresa. /rente a la administración "inanciera y su gestión% el responsable debe pro$eer todas las herramientas para realizar las operaciones "undamentales de la
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empresa "rente al control% en las in$ersiones% en la e"ecti$idad en el manejo de recursos% en la consecución de nue$as "uentes de "inanciación% en mantener la e"ecti$idad y e"iciencia operacional y administrati$a% en la con"iabilidad de la in"ormación "inanciera% en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables% pero sobretodo en la toma de decisiones.
).$.- #stilos de *irección. 1.- #stilo in0luyente Los que responden a este estilo suelen establecer una relación de control. Presionan mucho y esperan que los demás hagan lo que ellos desean. *ct,an casi unidireccionalmente% imponen sus directrices y exigen que los demás las cumplan. !ncluye los siguientes estilos2
a.- Los coercitios. 3uelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada las opiniones de sus subordinados. o dudan en castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como han indicado. Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando él percibe que pueden "ormar parte de los Oelegidos. Fal decisión es arbitraria y suele basarse en criterios subjeti$os y a $eces extra:laborales. Los que no sucumben a esa Oacomodación y no tienen la Osuerte de ser elegidos% suelen pedir la baja más pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado.
/.- Los directores. )etrás de una "achada amable% encontramos a personas interesadas en controlar a los demás y que% con sua$idad% consiguen la colaboración de sus dirigidos. #antienen la educación cuando "ormulan sus peticiones% pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Fal $ez acepten modi"icar una decisión o alg,n aspecto de su plan si consideran que as' el grupo se entregará y aceptará plenamente el mismo. 3aben emplear el temor% pero procuran no hacerlo. * corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes% sin embargo% no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por s' mismos.
2.- &enerador de a0iliación. +omprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso. 3aben que necesitan amistad y con"ianza y esperan moti$ar mejor en estos ambientes de respeto mutuo. o presionan y les preocupa los sentimientos de los demás. !ncluye los siguientes estilos2
a.- Los Eue 0omentan la a0iliación.
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+onsideran que la armon'a entre personas es más importante que terminar un trabajo. Femen no ser apreciados% sentirse solos o que les "alten al respeto. $itan y sua$izan los con"lictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. o insisten en el cumplimiento de normas% ya que consideran que si el ambiente inspira con"ianza% el grupo se sentirá moti$ado de modo natural. o ejercen presión% por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados débiles y carentes de con$icciones "irmes.
/.- Los demócratas. +onsideran que lo que moti$a a las personas son las necesidades de autorrealización% aceptación% reconocimiento y alabanza y que una $ez satis"echas éstas% el grupo dirigirá y controlará por s' solo el trabajo. +onsideran que un control excesi$o reduce el rendimiento. )e carácter tolerante y con"iado% depende de los demás para realizar el trabajo y consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado. * di"erencia del anterior% no declinan su papel de Oje"es sino que de"ienden los objeti$os y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mérito en $ez de premiar y castigar. i amenazan% ni critican ni castigan% porque piensan que estas medidas reducen la moti$ación de las personas. * largo plazo sus resultados son excelentes sólo si los miembros de su grupo poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse% si no% los resultados serán malos.
3.- Los Eue retenden alcanar metas 6el ejecutor7 stos sujetos moti$an en "unción de los ni$eles de rendimiento. jercen poca presión y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objeti$os grupales% establecer un plan de trabajo y analizan los obstáculos y medios para conseguirlos. 8uscan in"ormación de lo que $a haciendo el grupo y de los progresos. *ceptan el $alor de lo conseguido y proponen objeti$os moderados y a su alcance. 3e distinguen dos subtipos2
a.- Los 0ijadores de autas. /ijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los éxitos y los "racasos. Les resulta di"'cil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo. #arcan ni$eles ele$ados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. 3us éxitos dependen más de su es"uerzo que de los del grupo. Premian a los que rinden% pero no se preocupan por "omentar buenas relaciones personales% o"reciendo poco apoyo y cordialidad. o intentan dirigir las moti$aciones de los demás% más bien esperan que éstos le sigan. stimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos% y les resulta di"'cil interesarse por los que no lo hacen.
/.- Los 0ormadores.
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+reen que hay que moti$ar a los subordinados hasta que den el máximo de su capacidad. !nician personalmente las acti$idades para conseguir después que los miembros de su grupo participen en las mismas% las asuman y las terminen. * medida que el grupo $a aumentando su participación% ellos $an reduciendo la suya% concentrando sus es"uerzos en estimular a los rezagados para que progresen con mayor rapidez. #antienen una relación de apoyo y est'mulo y reconocen la necesidad de in"ormarles sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede conseguir grandes rendimientos pero s' mejorar% por lo que premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento del rendimiento. o creen que deban controlar a los demás. ecesitan una relación personal y amistosa con ellos. +onser$an la objeti$idad% lo que les permite analizar a los demás y saber en qué está interesado para estimularlos a conseguir ni$eles más ele$ados de rendimiento. 3uelen triun"ar tanto a corto como a largo plazo.
#
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La organización establece una estructura jerárquica% con normas% pautas de actuación r'gidas% de manera que todo se debe desarrollar con"orme a las mismas.
#stilo Institucional4 l directi$o se adapta a la situación de trabajo. s un buen comunicador% tolerante% con con"ianza en sus colaboradores que procura "omentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.
+.- Liderago. 3e designa con el término de Liderazgo al proceso de in"luir en las creencias% $alores y acciones de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objeti$os comunes del grupo al cual pertenecen. l Liderazgo es la capacidad de poder tomar la iniciati$a en alguna cuestión% gestionar% con$ocar% promo$er% moti$ar% incenti$ar y e$aluar a un grupo o a un equipo% lo que "ormalmente ser'a el ejercicio de la acti$idad ejecuti$a de un proyecto de manera e"icaz y e"iciente% ya sea que este corresponda al ámbito personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organización.
+.1.- Caractersticas articulares del Liderago. n estos momentos cuando en las organizaciones hay muchos especialistas en asuntos donde otros no tienen ni la menor idea% ya no es tan necesaria la dirección de las personas% ahora es necesario liderar a las personas% ya que estas requieren ser moti$adas% inspiradas hacia el logro de metas de la organización% pero Tde que estamos hablandoV +uando hablamos del liderazgo% uno de los aspectos a di"erenciar es el tipo de comportamiento2
Comortamiento directio. X )e"ine las "unciones y tareas de los subordinados de manera concreta. X 3e-ala qué% cómo y cuándo deben realizarlas% conduciendo toda la acción. X +ontrola los resultados super$isando que se haya realizado de la manera apropiada. Comortamiento de aoyo. X 3e centra en el desarrollo del grupo o la persona. X /omenta la participación en la toma de decisiones y la iniciati$a. X )a cohesión% apoya y moti$a al grupo% actuando como "acilitador. +ada uno de los estilos de liderazgo se adapta de manera apropiada a los distintos ni$eles de desarrollo por los que pasa un equipo2
"iel de desarrollo 14 el lder controla. s el que determina las metas y tareas asequibles y realistas% ya que los miembros del grupo tienen un ele$ado
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ni$el de moti$ación pero su ni$el de competencia es bajo y no tienen su"icientes conocimientos y experiencia. n este sentido el l'der tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.
"iel de desarrollo 24 el lder suerisa. !ncrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus "unciones% rede"ine las metas% se mantiene recepti$o para reconocer las di"icultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen ni$eles bajos de competencia y su moti$ación $ar'a como consecuencia de las di"icultades% por todo ello es "undamental el apoyo del l'der. "iel de desarrollo 34 el lder asesora. +oncede mayor importancia a los es"uerzos y rendimiento de los miembros del grupo% entrenando y pro$ocando un ascenso en sus ni$eles de competencia. l l'der $a cediendo el control sobre las decisiones y "omenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración. "iel de desarrollo !4 el lder delega. stimula y apoya el "uncionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus ni$eles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y con"ianza ele$a sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
Alta
Conducta de %elación
aa
Partici/ar >
Persuadir>
omparte ideas + A+#da en la toma de decisiones.
&?plica decisiones + aclaraciones.
&3
&2
&4
&1
Delegar>
raslada la ,esponsa!ilidad de decisiones + s# &"ec#ción.
#stilo #7ectio de &iderazgo Dirigir>
)a instr#cciones + s#per:isa.
Conducta de "area l l'der puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos di"erentes de liderazgo dependiendo de la proporción de cada uno.
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#stilo control. 3e caracteriza por un alto ni$el de comportamiento directi$o y un bajo ni$el de comportamiento de apoyo. #stilo suerisión. +aracterizado por altos ni$eles de comportamiento directi$o y de apoyo y reconoce los a$ances y mejoras en el rendimiento. #stilo asesoramiento. #antiene un ni$el alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directi$o. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Ie"uerza y apoya el trabajo de sus compa-eros. #stilo delegación. 8ajos ni$eles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores sin una in$olucración decidida. Una caracter'stica importante y ,nica del l'der es que tienes seguidores. T3igues tus ideas con pasiónV T3i no con"'as en ti mismo como piensas que otras personas te siganV% nadie puede dar lo que no tiene. Fienes que entrar en el proceso de construir el ser% para hacer y luego llegar e tener. Tue cosas tienes que modi"icar en tu $ida para 3IV2 n"rentar todos tus miedos% si tienes miedo a ser una persona de negocios tienes que saber que tiene s que correr riesgos% puedes perder dinero y tiempo% pero si nunca en"rentas ese miedo nunca $as a poder llegar a 3I. 3i una persona que juega beisbol quiere llegar a ser un respetado bateador tiene que $encer sus miedos para en"rentarse a los lanzadores que no $an a querer picharte nada bueno para que t, te luzcas. 3i quieres tener una excelente "amilia% con hijos educados en excelentes $alores tienes que ser un educador en tu "amilia y ser tu mismo una persona con excelentes $alores% la $ida% la sociedad% le realidad se $an a oponer a tu deseo de tener una "amilia con esos $alores% tienes que sobreponerte. Tntonces que es el 3IV l 3I implica un estado% una posición en la naturaleza% en el tiempo y en el espacio% implica también una condición de apertura hacia el éxito o la consecución de objeti$os y metas% por ejemplo% ser estudiante es una ubicación u posición respecto a un objeti$o% es decir% estudiante de ingenier'a signi"ica querer ser ingeniero% es algo material que me ubica "rente a las puertas del éxito si cumplo estrictamente con estudiar% si soy realmente un estudiante. 3I empresario% emprendedor% llegar a la excelencia% implica también una ubicación% un estado "'sico% en el tiempo% en el espacio que me permite desarrolla una serie de acti$idades que si las cumplo cabalmente puedo alcanzar éxito en la empresa en la econom'a% dependiendo del objeti$o.
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s as' que 3I un L!)I implica también una situación% un estado "'sico real que me permitirá alcanzar metas y objeti$os con la ayuda de mis seguidores y ser un l'der implica además. a1 Fener una $isión clara de lo que yo quiero alcanzar. b1 3aber comunicar a mis seguidores mi $isión. c1 Fener $alores apropiados con los cuales se identi"iquen mis seguidores. d1 )ar el ejemplo. e1 Fener claro el camino que debemos recorrer para alcanzar esas metas. "1 Fener bien claro el compromiso. g1 Iecordar que la responsabilidad de todo lo que suceda es m'a. +on todas estas cosas yo puedo llegar a ser un $erdadero l'der
AC#% s aquella condición que muchas $eces representa sacri"icio% tiempo% es"uerzo% in$ersión de recursos% decepciones. l J*+I es el complemento del 3I comprometido y dispuesto para alcanzar todo aquello que se desea tener. l #"#% entonces es simplemente una consecuencia natural del 3I y del J*+I% nadie puedes ser una persona miedosa esconderse a los problemas y llegar a tener el reconocimiento de una persona heroica% nadie puede 3I una persona temerosa a los riesgos% temerosa a equi$ocarse en los negocios% no hacer nada y FI un negocio prospero% nadie puede 3I una persona que no quiere estudiar ni siquiera intentar estudiar por su cuenta y llegar a ser médico o cirujano o ingeniero. Uno de los deseos naturales puesto por )ios en el ser humano es el de querer QtenerQ cosas. ste deseo natural hace al hombre 0y a la mujer1 ir y poseer la tierra% sojuzgarla y llenarla& lo cual es parte del propósito original de )ios para el hombre en la tierra. Der Génesis 92=C. sto es muy di"erente a lo que la 8iblia llama Qdeseos de la carneQ que no son más que las per$ersiones y des$iaciones de los deseos naturales del hombre. Las per$ersiones del deseo natural de QtenerQ son la a$aricia y la codicia. Podemos desear y tener cosas buenas y $álidas% tales como buena salud% bajar de peso% la pareja ideal% buenas entradas de dinero% salir de deudas% in$ersiones redituables% y muchas otras cosas más. Una $ez que descubrimos que es lo que queremos QtenerQ y empezamos a "ormularnos planes de lo que necesitamos QhacerQ para obtener lo que deseamos es algo bueno.
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Pero el solo QhacerQ para QtenerQ generalmente no es su"iciente. sto te será más claro con el siguiente ejemplo. Una dama tiene como meta 0Q tener Q1 rebajar esas libras de más por lo cual hace una lista de cosas por Q =acer Q y decide someterse a una dieta e ir al gimnasio. sto dura unas cuantas semanas y aunque ha rebajado unos cuantos 7ilos $uel$e a sus $iejos hábitos% a su dieta de comidas rápidas% y en $ez de ir al gimnasio ahora se queda mirando la no$ela por FD. Por supuesto el peso perdido pronto $uel$e y muy probablemente con QinteresesQ. Para que ella pueda bajar de peso% lo que necesita es un cambio en lo interno en el Q ser Q. ecesita $er la comida y a s' misma de una manera di"erente% lo que hará cambiar su relación con los alimentos y el ejercicio. ntonces podrá establecer nue$os patrones en la "orma en que come y se ejercita% haciendo que su cuerpo reaccione positi$amente a sus nue$os hábitos% lo que la hará bajar de peso y mantenerse as' de una $ez y para siempre. *s' mismo es con tus metas "inancieras. 3i quieres mejorar tus ingresos% administrar mejor tu dinero% salir de deudas o in$ertir% necesitas primero alinear tu "orma de pensar% carácter y $alores 0Q ser Q1 hacia las metas que deseas tener. +osas que moldean nuestro carácter tales como la honradez% humildad% paciencia% trabajo diligente% temor de )ios% dominio propio% contentamiento% etc.% son la base sobre l a cual podrás Q =acer Q lo que se necesita hacer para Q tener Q lo que deseas. @tros l'deres entienden el $erdadero liderazgo como una actitud de ser$icio% que se aplica a tus trabajadores% pero se re"leja en la atención% el ser$icio que proporcionan los trabajadores de la organización hacia los clientes. Los clientes por supuesto que perciben de manera clara esta gran di"erencia% este tipo de liderazgo ha sido dado en llamarlo2 Liderazgo basado en el 3er$icio.
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PirGmide del liderazgo asado en el sericio.
l liderazgo basado en la autoridad trata de que el l'der no se crea la máxima autoridad desde todos los puntos de $ista. ste debe saber que hay personas en su entorno que le pueden ayudar a que su empresa progrese% y esto lo puede lograr ya sea dándole un buen trato a los clientes que son los que impulsan a la empresa y que esta no "racase. Puede obser$ase de esta pirámide 0de re$és1% la base es la $oluntad y se re"iere a la $oluntad que mani"iestan los "uncionarios de la organización por hacer bien su trabajo% conocer ampliamente todos los aspectos que implican desarrollar su trabajo% pero para tener esa $oluntad de saber hacer y querer hacerlo% debe haber amor por lo que se hace% por el trabajo que le proporciona sus ingresos y el bienestar de su econom'a "amiliar. Luego% es estar claro de que todo trabajo% toda acti$idad implica desarrollar un ser$icio y en muchas ocasiones debe haber un sacri"icio% que no es mas que hacer lo que nos toca hacer. Luego% es saber que el ser$icio con todos los ingredientes explicados% produce autoridad y la autoridad implica que las personas saben y uno mismo conoce que estamos haciendo bien lo que nos toca hacer% por lo que nos pagan y el pago con el que las personas y los colegas nos retribuyen es que nos tratan como l'deres% pero además% sabemos que realmente lo somos% porque lo hemos ganado.
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&erencia 5s Liderago
+aracter'sticas Particulares.
@ptimiza el uso de los recursos disponibles. sta sometido a un reglamento institucional. +on"'a en la solidez de la organización. o le importa parecer o ser% se con"orma con que lo llamen dirigente. sta sometido a términos o "echas .
!n"luenciar a las personas que trabajen con entusiasmo o sea explotar todos los recursos existente en una persona. 3e sustenta en la legitimidad de un mandato que él asume. +on"'a en la entrega y emoción de sus seguidores. Parece y $i$e como un l'der en todas las aéreas. o necesariamente esta sometido a términos o "echas.
*mbas
)irigir bien. +onocimiento. +apacidad de tomar decisiones optimas a la hora de serios problemas. !n"luencia para la obtención de resultados requeridos.
+.2.- Lo Eue =acen los lderes. +ombina los principios de la administración con historias de liderazgo para demostrar cómo puede mantener a la gente unida% ganar su con"ianza% incrementar su entusiasmo y moti$arlos a adoptar las metas de la compa-'a como propias. Usan técnicas prácticas y probadas sobre cómo los l'deres pueden utilizar historias para reunir a la gente% entusiasmarlas en un proyecto y liberar sus energ'as hacia metas mutuas. xpresan los principios a tra$és de su ejemplo personal. La mayor'a de los l'deres pueden no ser considerados narradores de historias en un sentido con$encional% pero todos los l'deres retratados tienen una buena historia que contar y comunican el liderazgo por medio de sus logros personales y sus ejemplos de liderazgo. l en"oque del liderazgo debe establecer con"ianza y empujar resultados. l propósito de las comunicaciones de liderazgo es construir una relación basada en la con"ianza entre el l'der y su seguidor. La con"ianza es esencial para que el l'der posea credibilidad% la cual constituye a su $ez su moneda de cambio.
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Un l'der gana credibilidad diciendo la $erdad% no ocultando las malas noticias% no prometiendo cosas que no puede cumplir 0los pol'ticos nunca aprenden esta lección1 y haciendo lo que dice que hará. l mensaje que se quiere transmitir se sit,a en el centro de las comunicaciones% por lo que debe ci"rarse de "orma precisa y concisa. Para ello resulta ,til considerar el mensaje como un Opensamiento para lle$arQ en
+.3.- Liderago lateral. 3iempre que haya liderazgo habrá un l'der% que será el indi$iduo sobre el cual recaerá la responsabilidad de la tarea de in"luir y moti$ar al grupo o a los seguidores del mismo 0esto no signi"ica que este sea el je"e% o a quien corresponde hacerlo1. 3i bien son $arias las condiciones que un l'der debe reunir para poder ocupar esa posición de pri$ilegio dentro de u grupo o de una organización% la capacidad de persuasión% de in"luencia en los demás y su
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carisma serán consideradas las $ariables determinantes a la hora de conseguir el objeti$o de in"luencia. xisten diersos tios de liderago % en tanto% los mismos% estarán determinados por tres cuestiones% por un lado% por la "ormalidad en su elección% por el otro% por la relación que se establezca entre l'der y seguidores y por el tipo de in"luencia que ostente el l'der sobre aquellos a quienes manda. Por la "ormalidad en su elección% nos encontraremos con liderago 0ormal 0preestablecido por la organización1 y liderago in0ormal 0emergente en el grupo1. l liderazgo lateral también puede darse cuando el empleado modelo hace bien su trabajo% esto moti$a a los otros a imitarlo y este a su $ez siente el compromiso por superarse o mantenerse en el liderato. ste tipo de comportamientos es muy bene"icioso para las organizaciones que lo moti$an a tra$és del panel del empleado del mes% del a-o% etc. Pero el liderazgo lateral no solo llega hasta all'% 3tephen +o$ey lo presenta como uno de los elementos responsables de los grandes cambios de la actualidad% algo que necesitamos en todos los pa'ses en $'as de desarrollo% ya que necesitamos que todos hagamos algo por nosotros mismos y por l os demás.
,.- Control.,.1.- Concetos de Control4 l control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir 0lo Plani"icado1% de los contrario% será necesario que se hagan los ajustes o correcciones pertinentes. Qs la regulación de las acti$idades% de con"ormidad con un plan creado para alcanzar ciertos objeti$osO. c7les% +armichael. Qs el proceso para determinar lo que se está lle$ando a cabo% $alorizándolo y si es necesario% aplicando medidas correcti$as de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.Q George I. Ferry. QLa medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el "in de asegurar que tanto los objeti$os de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan e"icaz y económicamente.Q Iobert +. *ppleby.
#lementos relacionados con los concetos..: Ielación con lo planeado. .: #edición. .: )etectar des$iaciones.
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.: stablecer medidas correcti$as.
,.2.- #l Control Administratio. *eseme:o *eseado. Alicación de Correccione s.
*eseme:o %eal.
Medición del *eseme:o real.
Programas de Acciones Correctias.
Análisis delas causas de las desiacione s.
Comaración del *eseme:o %eal contra los #stándares.
Identi0icació n de las desiacione s.
,.3.- #lementos del Control. K Cantidad2 $olumen importante. K iemo2 "echas programadas. K Costo2 indicador de la e"iciencia administrati$a. K Calidad2 especi"icaciones que debe reunir un producto o acti$idad. ,.!.- Princiios del Control. .: quilibrio. * cada grupo de delegación con"erido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente. .: )e los objeti$os. ing,n control será $álido si no se "undamenta en los objeti$os. .: )e la oportunidad. l control para que sea e"icaz necesita ser oportuno% es decir% debe aplicarse antes de que se dé el error. .: )e las des$iaciones. .: )e excepción. .: )e la "unción controlada. Las caracter'sticas del +ontrol son Ie"lejar la naturaleza de estructura organizacional% ser una ooportunidad para detectar des$iaciones% *ccesibilidad 0sencillez1% Ubicación estratégica 0áreas de $alor estratégicos1. Las etapas del control implican2 stablecimiento de stándares% #edición de resultados% +orrección% Ietroalimentación.
,.$.- Los 8istemas del Control4 La "unción del control en esta área busca el incremento de la e"iciencia% la reducción de costos% y la uni"ormidad y mejora de la calidad del producto% aplicando técnicas como estudios de tiempos y mo$imientos% inspecciones% programación lineal% análisis estad'sticos y grá"icas.
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,.$.- Los 8istemas del Control4 La "unción del control en esta área busca el incremento de la e"iciencia% la reducción de costos% y la uni"ormidad y mejora de la calidad del producto% aplicando técnicas como estudios de tiempos y mo$imientos% inspecciones% programación lineal% análisis estad'sticos y grá"icas. Esta%ecimiento *eterminación Medición del de est&ndares de Comaración. Comaración. de la *eseme:o. Desem'e(o) *esiación. Q*entro de #stándares. oma de los LmitesR Acciones "o 8i Continuación Correctias. de aance del ra/ajo.
Gra"ica del Proceso de +ontrol en la toma de decisiones.:
l +ontrol de +alidad se re"iere a la $igilancia que debe hacerse para comprobar una calidad espec'"ica tanto en materias primas como en los productos terminados& establece l'mites aceptables de $ariación en cuanto al color% acabado% composición% $olumen% dimensión% resistencia% etc. l +ontrol de !n$entarios se encarga de regular en "orma óptima las existencias en los almacenes tanto de re"acciones como de herramientas% materias primas% productos en proceso y terminados& protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o "alta de existencias en el almacén. La "unción de +ontrolar las +ompras $eri"ica el cumplimiento de acti$idades como2 .: 3elección adecuada de los pro$eedores. .: $aluación de la cantidad y calidad especi"icada por el departamento solicitante. .: +ontrol de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la l legada del material. .: )eterminación del punto de pedido y reorden. +omprobación de precios.
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l +ontrol de #ercadotecnia se e"ect,a mediante m ediante el estudio de in"ormes y estad'sticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no& comprende áreas tales como $entas% desarrollo de productos% distribución% publicidad y promoción. l +ontrol de +ompras se encarga de los pronósticos y presupuestos de $entas que son esenciales para el establecimiento de este control. La "unción de este sistema sir$e para medir la actuación de la "uerza de $entas en relación con las $entas pronosticadas y adoptar las medidas correcti$as adecuadas. l +ontrol /inanciero proporciona in"ormación acerca de la situación "inanciera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos% departamentos y acti$idades que la integran. n cuanto al +ontrol de los l os Iecursos Jumanos% su "unción es la e$aluación de la e"ecti$idad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objeti$os de este departamento% aplicando la e$aluación al reclutamiento r eclutamiento y selección% capacitación y desarrollo% moti$ación% sueldos y salarios% seguridad e higiene y prestaciones.
,.).- ios de Control. l ugar antes de principiar operaciones e Control Preliminar 2 ste control tiene lugar incluye la creación de pol'ticas% procedimientos y reglas dise-adas para asegurar que las acti$idades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las pol'ticas y procedimientos es promo$ida por los es"uerzos del control.
Control Concurrente2 ste control tiene lugar durante la "ase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección% $igilancia y sincronización de las acti$idades% seg,n ocurran. Control de %etroalimentación2 ste tipo de control se en"oca sobre el uso de la in"ormación de los resultados anteriores% para corregir posibles des$iaciones "uturas del estándar aceptable. ,.+.- #lementos #stadsticos del Control. 3on una herramienta objeti$a que ayuda en la toma de decisiones y "acilita el proceso de constante mejora en una empresa empresa.. 3e trata de un lenguaje
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matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender Qlo que las maquinas dicenQ.
,.+.1.- *iagramas Causa-#0ecto. La $ariabilidad de las caracter'sticas de calidad es un e"ecto obser$ado que tiene m,ltiples causas. +uando ocurre alg,n problema con la calidad del producto% debemos in$estigar para identi"icar las causas del mismo. Para ello nos sir$en los )iagramas de +ausa : "ecto% conocidos también como )iagramas de spina de Pescado por la "orma que tienen. stos diagramas "ueron utilizados por primera $ez por 5aoru !shi7a6a. Para hacer un )iagrama )iagrama de de +ausa:"ecto seguimos estos pasos2 +ausales más importantes y generales que puedan generar la "luctuación de la caracter'stica de calidad% trazando "lechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo% #aterias Primas% quipos% @perarios% #étodo #étodo de de #edición% etc.2 !ncorporamos en cada rama "actores más detallados que se puedan considerar causas de "luctuación. Para hacer esto% podemos "ormularnos estas preguntas2 )ecidimos cual $a a ser la caracter'stica de calidad que $amos a analizar. Por ejemplo% en el caso de la l a mayonesa podr'a ser el peso del "rasco lleno% la densidad del densidad del producto% el porcentaje de aceite% etc. TPor qué hay "luctuación o dispersión en los $alores de la caracter'stica de calidadV Por la "luctuación de las #aterias Primas. 3e anota #aterias Primas como una de las ramas principales. Tué #aterias Primas producen "luctuación o dispersión en los $alores de la caracter'stica de calidadV *ceite% Jue$os% sal% otros condimentos. 3e agrega *ceite como rama menor de la la rama principal #aterias Primas. TPor qué hay "luctuación o dispersión en el aceiteV Por la "luctuación de la cantidad agregada a la mezcla. *gregamos *gregamos a *ceite la rama más peque-a +antidad. TPor qué hay $ariación en la cantidad agregada de aceiteV Por "uncionamiento irregular de la balanza. 3e registra la rama 8alanza. *s' seguimos ampliando el )iagrama de +ausa:"ecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. TPor qué la balanza "unciona en "orma irregularV Porque necesita mantenimiento mantenimiento.. n la rama 8alanza colocamos la rama #antenimiento. /inalmente $eri"icamos que todos los "actores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones +ausa:"ecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso% el diagrama está terminado.
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Un diagrama de +ausa:"ecto es de por si educati$o% sir$e para que la gente conozca en pro"undidad el proceso con que trabaja% $isualizando con claridad las relaciones entre los "ectos y sus +ausas. 3ir$e también para guiar las discusiones% al exponer con claridad los or'genes de un problema de calidad. ( permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su "uncionamiento habitual.
Gu'a de +ontrol de +alidad de 5aoru !shi7a6a% publicada por U!PU8 0. (or71.
,.+.2.- *iagramas de *isersión. Frazamos una "lecha gruesa que representa el !roceso y a la derecha escribimos la caracter'stica de calidad. l aseguramiento de la calidad se asocia con alguna "orma de acti$idad de medición e inspección. La primera tarea que debemos hacer es producir mercanc'a de calidad para que los compradores compren y sigan comprando. La calidad total abarca tres aspectos importantes para los administradores de organizaciones de manu"actura y ser$icio% y estos son2 9. La Producti$idad. =. l +osto. <. La +alidad. La producti$idad es2 la medida de la e"iciencia que se de"ine como la calidad de
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producto conseguida por unidad de entrada o insumo. La buena calidad incrementa la producti$idad% las utilidades y otras medidas de éxito. La era de la *rtesan'a2 el aseguramiento de la calidad ere in"ormal% se hacia todo el es"uerzo necesario para asegurar que la calidad quedara incorporada en el producto "inal por las personas que los produc'an. Principios del siglo RR2 el aseguramiento de la calidad cayó en manos de los inspectores% que di$id'an el trabajo en tareas espec'"icas para incrementar la e"iciencia% los "abricantes proporcionaron productos de calidad pero a un precio y costos muy ele$ados& la inspección "ue el medio principal para establecer el control de calidad durante la mitad del siglo RR. *seguramiento de la +alidad2 se trata de hacer un control estad'stico% y ya no se re$isaba al "inal de la l'nea de producción. l +ontrol stad'stico de Procesos +P% solo hasta los a-os ochenta a-os se implanto por primera $ez en 4apón. )urante la segunda guerra mundial el gobierno estadounidense creo en secreto las tablas de muestreo militar estándar #!L:3F). )espués de la segunda guerra mundial2 debido a la escasez de bienes en stados Unidos% el Gobierno hizo que la producción "uera la primera prioridad% la calidad se mantu$o dentro del territorio de los especialistas. +omo ayuda a los es"uerzos de reconstrucción de 4apón dos asesores estadounidenses introdujeron técnicas de control estad'stico de la calidad en l as organizaciones 4aponesas. #as tarde la excelencia de la calidad se reconoció como cla$e de la competiti$idad mundial y se promo$ió ampliamente en toda la industria.
,.+.3.- Las &ra0icas de Control. Las gra"icas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para super$isar procesos de producción e identi"icar inestabilidad y circunstancias anormales. Una grá"ica de control es una comparación grá"ica de los datos de desempe-o de proceso con los Ol'mites de control estad'stico calculados% dibujados como rectas limitantes sobre la grá"ica. Los datos de desempe-o de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que $ienen de la secuencia normal de producción y preser$an el orden de los datos. Las gra"icas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar a"ectando de manera ad$ersa la calidad de un producto. +uando una gra"ica indica una situación "uera de control% se puede iniciar una in$estigación para identi"icar causas y tomar medidas correcti$as.
os permiten determinar cuándo deben emprenderse acciones para ajustar un proceso que ha sido a"ectado por una causa especial. os dicen cuando dejar que un proceso trabaje por s' mismo% y no malinterpretar las
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$ariaciones debidas a causas comunes. Las causas especiales se deben contrarrestar con acciones correcti$as. Las $ariaciones del proceso se pueden rastrear por dos tipos de cusas 91 +om,n o 0aleatoria1% que es inherente al proceso =1 special 0o atribuible1% que causa una $ariación excesi$a. l objeti$o de una grá"ica control no es lograr un estado de c ontrol estad'stico como un "in% sino reducir la $ariación. Un elemento básico de las grá"icas de control es que las muestras del proceso de interés se han seleccionado a lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. )ependiendo de la etapa del proceso bajo in$estigación% se seleccionara la estad'stica mas adecuada. *demás de los puntos trazados la gra"ica tiene una l'nea central y dos limites de control.
#jemlo de &ra0icas.-
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