Administracion. Resumen Modulo 3 y 4

ADMINISTRACION CAPITULO 14. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION MOTIVACIÓN En el presente módulo abordaremos la función dirigir.

Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos de la organización y los individuales, se refiere a la interrelación de las personas. Se debe reconocer a cada individuo como tal, a la persona detrás del puesto de trabajo, con sus habilidades y recursos, potenciándolos en beneficio mutuo. El administrador debe hacer que las personas a su cargo, trabajando en grupos, logren los resultados esperados, motivándolas, liderando y comunicando de forma efi caz.

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos. Las personas (factor humano) es como cliente interno, el primero que debe comprar el producto que hace la empresa es el empleado, una vez que él lo compró, lo puede vender al cliente externo. El cliente externo es el que le brinda a la organización para que subsista, se mantenga y crezca

Multiplicidad de papeles: l os individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios “Las personas promedio no existen”

Importancia de la dignidad humana: significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización

MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente experimentadas

Motivación: Se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Existen 3 premisas que hacen dinámico la conducta humana: 1. La conducta es causada: existe una causalidad del comportamiento. La herencia y el ambiente influyen en el comportamiento de l as personas, el cual se origina en estímulos interno o externos 2. La conducta es motivada: en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. 3. La conducta está orientada hacia objetivos: en todo comportamiento existe impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

The world's largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.











También se puede expresar como la cadena “necesidad” (estado de carencia), “deseo” (forma que adopta la necesidad para cada persona), “satisfacción” (estado de ánimo). Es posible ver la motivación como una reacción en cadena, las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho) que provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos

Motivadores: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Las motivaciones son reflejos de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos

Diferencia entre motivación y satisfacción    

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado La satisfacción es el resultado ya experimentado

TEORÍAS MOTIVACIONALES.TEORÍA X – Y (MCGREGOR) Teoría X

Teoría Y

- A las personas no les gusta el trabajo por naturaleza. - Tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigos.

- A las personas no les disgusta el trabajo.

- El control externo y la amenaza de castigo no son las únicas formas de encauzar el esfuerzo. - Las compensaciones asociadas con su logro generan compromiso en la realización de los - Les gusta ser dirigidas, evitando cualquier objetivos de la empresa. responsabilidad. - El ser humano se habitúa a buscar - No albergan ambición alguna, solo responsabilidades. seguridad. - La falta de ambición o insistencia en la seguridad son consecuencias de la - Basada en la creencia de la mediocridad de experiencia. las masas. - La imaginación, el ingenio y la capacidad creadora son característica de grandes sectores de la población. El administrador divide al grupo de trabajo en dos grupos, los X y los Y, y utiliza la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación, calidad de trabajo). “la teoría X es pesimista, está tica y rígida”. “La teoría Y es optimista, dinámica y flexible”

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM H. MASLOW) Influyen en el comportamiento humano. Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:   

Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las privaciones) Necesidades Sociales (amistad, pertenecía a grupos, etc.)











Solo las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad son necesidades primarias . Una vez satisfechas las necesidades primarias surgen las necesidades sociales, las de estima y luego

las de autorrealización , siendo estas dos últimas una conquista c onquista personal que no sienten todos los individuos. Las necesidades primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rápido. Las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional mucho más largo.

El administrador dividirá a su grupo de trabajo en cinco grupos, y en función de ello recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo). TEORÍA ERC (ALDERFER) Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:  

Motivaciones de Existencia: se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. Motivación de Relación: interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.



Motivación de Crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORÍA DE MOTIVACIÓN – HIGIENE Ó DEL FACTOR DUAL (HERZBERG) Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, la motivación de las personas depende de 2 factores:  

Factores higiénicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Factores motivacionales: contenido del cargo, tareas y deberes. Si éstos producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad son factores motivacio motivacionales nales, cuando producen pérdida de satisfacción se co nvierten en factores de insatisfacción .

El administrador analizará su grupo de trabajo, y en función de la situación de cada individuo recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA (VROOM) Para Vroom la motivación es producto de la valencia o valor que cada individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, es decir que:

Fuerza = valor x expectativa La motivación para producir está en función de 1. Objetivos individuales , o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos ( Expectativas). Pueden incluir entre otros: Dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. 2.

La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (Recompensas).











Con el fin de explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final. Según ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y f ines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptación del grupo).

EL MODELO DE PORTER Y LAWYER La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener una recompensa se ven influidas por el historial del desempeño real. El desempeño real en una labor está determinado por el esfuerzo invertido. Pero también se ve influido por la capacidad de un individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea requerida. El desempeño conduce a recompensas intrínsecas y extrínsecas. Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. No obstante, el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como justas.

TEORÍA DE LA EQUIDAD O INEQUIDAD (ADAMS) Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO (SKINNER) Afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño. Se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no serlo.

Teoría de la motivación con base en las necesidades (McClelland) Conocida como teoría de las 3 necesidades; una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias la conducta del individuo pasa a estar dominada por 3 tipos de necesidades: 1. Necesidades de afiliación: implica el deseo de mantener relaciones interpersonal amistosa y cercana 2. Necesidades de logro: incluyen el impulso de sobresalir, de alc anzar metas de vencer obstáculo y tener éxito. 3. Necesidades de poder: implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones











 

Dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales sobre el rendimiento Participación: las personas se sienten motivadas por el solo hecho de involucrarse en el logro de los resultados



Calidad de vida laboral: diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida del empleado

Además, hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:  Tratar a los empleados como personas (y no como si fueran cifras en las computadoras).  Hacer interesante el trabajo (rediseñando puestos de trabajo muy rutinarios). 

Relacionar las recompensas con el rendimiento (incluyendo la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal).

 Proporcionar recompensas que sean valoradas (para ello es necesario saber qué cosas valora

el subordinado).  Alentar la participación y la colaboración. 

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna (la falta podría producir al empleado una frustración que impacte negativamente en su rendimiento).

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS El enriquecimiento de puestos debe distinguirse de alargamiento de puestos. Por medio del

alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecución de operaciones repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones mediante la adición de tareas similares sim ilares sin que ello implique mayor responsabilidad. Con el

enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Se pueden enriquecer:

1. Por medio de la variedad 2. Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales;

3. Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados; 4. Otorgando a los tra bajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas; 5. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa;

6. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores;

7. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de trabajo.

CAPITULO 15.LIDERAZGO LIDERAZGO











Componentes que representan a un líder: 1. El líder debe tener poder: estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la escultura organizacional

2. El líder debe entender y comprender a las personas: reconocer que cada individuo es un ser humano con características y circunstancias diferente 3. El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores: para que apliquen todas sus aptitudes al máximo para el logro de los resultados según los planes 4. El líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo

ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LA AUTORIDAD Estilos basados en la autoridad: a.

Líder autocrático: es el líder dogmático, que ordena o rdena y espera obediencia. Dirige mediante la

capacidad de retener o conceder, recompensas o castigo. Suele ser comprensivo. b. Líder democrático: es el líder que genera y construye la participación con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones c. Líder liberal o relajado o rienda suelta: este líder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del líder solo si se lo solicitan

TEORÍA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT Sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: autoritario explotador

Sistema 2: autoritario pero paternal

Sistema 3: consultivo con derecho a tener la última palabra

Sistema 4: participativo y democrático

- Muy autoritario. - Motiva mediante el temor y el castigo, con recompensas ocasionales.

- Condescendiente. - Motivan con recompensas.

- Cierta confianza.

- Comunicación descendente.

- Alguna comunicación ascendente.

- Comunicación ascendente y descendente. - Permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores.

- Confianza completa. - Recompensan económicamente luego de evaluar participación, integración y resultados. - Comunicación ascendente y descendente. - Promueven la toma de decisiones en toda la organización.

- Decisiones en los niveles superiores.

- Delegan la toma de decisiones pero las controlan con políticas.













Alto

9

9,9 Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables. Los unos y los otros de los actos que ejerzan influencia en los resultados.

1,9 Cómodo y agradable. Se hacen intentos por promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación de trabajo.

8 7 e t n e g a l

r o p s é r e t n I

5,5 Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía.

6 5 4 3

1,1 Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y un hábilmente camuflado “hacer poco o nada”.

2 1 Bajo

1

2

3

4

5

6

9,1 Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a “sabotear el sistema” o cuando menos, hace disminui disminuirr la dis osición osición a contribui contribuir. r.

7

8

9

Alto

Interés por los resultados

Fue creado a partir de estudios basados en los estilos de preocupación por la gente y preocupación por la producción, que representan las dimensiones de consideración El Grid no muestra los resultados producidos sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados La rejilla es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro Según Blake y Mouton, los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9, en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).











a. Poder otorgado por el puesto: (le permite al líder conseguir que se sigan sus instrucciones) puede ser fuerte o débil.

b.

Estructura de las tareas: (grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos) alta o baja complejidad.

c.

Relaciones líder-miembros: (grado de satisfacción de los miembros del grupo con el líder) buena o mala relación. En situaciones “favorables” (fuerte poder, tareas de baja complejidad, buena relación miembros-líder) o “desfavorables” (débil poder, tareas de alta complejidad, mala relación miembros-líder) el tipo de liderazgo adecuado es el orientado a las tareas. En situaciones “intermedias” “intermedias” el liderazgo adecuado será el orientado a las relaciones

humanas.

2. Enfoque camino-meta para la eficacia del liderazgo: sugiere que el líder clasifica y fija las metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y tratando de eliminar los obstáculos. Se definen las siguientes conductas del lí der:

a. De apoyo: se consideran las necesidades de los subordinados, su bienestar y un ambiente agradable.

b. Participativo: permite a los subordinados influir en la toma de decisiones. c. Instrumental: se ofrece orientación a los subordinados. d. Orientado a logros: se establecen metas ambiciosas, se buscan mejoras en el desempeño y seguridad y se confía en que los subordinados las alcanzarán. Seleccionar un estilo u otro depende de la situación, los subordinados deben concebir la conducta del líder como una fuente de satisfacción de sus necesidades que los motive a incrementar sus esfuerzos.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Los líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para c umplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Este tipo de líder es considerado como carismático











PROCESO DE COMUNICACIÓN     

Emisor: genera la información y dirige todo su proceso. Canal: por donde discurre la información. Código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales. Receptor: quien recibe la información e intenta comprender su significado. Información de retorno o retroalimentación:

¿Quién dice? ¿En qué forma? ¿Qué dice? ¿A quién? ¿Con qué efecto?

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Comunicación efectiva: Los principales requisitos de la comunicación efectiva –en la organización- son los siguientes:      

Claridad: debe usarse un lenguaje y una manera de decir las cosas accesible. Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa. Aprovechamiento de la organización informal: para suplir canales de información formal. Equilibrio: todo plan de acción debe estar acompañado de un plan de comunicación. Moderación: debe evitarse el exceso de información. Difusión: toda la comunicación formal debe efectuarse por escrito a través de los canales estrictamente necesarios.



Evaluación: deben revisarse y perfeccionarse periódicamente los canales y sistemas de comunicación.

EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN La comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la comunicación: 

El ruido o un lugar muy cerrado pueden impedir el desarrollo de ideas claras



La codificación puede resultar a causa del uso de símbolos ambiguos



La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en el canal, como corre a causa de una conexión telefónica deficiente



La falta de atención puede provocar una recepción inexacta



La decodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de significados erróneos a palabra y otros símbolos

 

La comprensión puede verse obstruida por perjuicios El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias











1. Psicológicas (emociones, valores, hábitos de conducta, percepciones). 2. Físicas (ruidos). 3. Semánticas (símbolos, palabras, imágenes acciones, con distintos significados). 4. Otros (interrumpir, cambiar de tema, no escuchar, interpretaciones, responder a una pregunta con otra pregunta, rotulaciones, desconfianza, amenaza o temor).

CLASIFICACIÓN GENERAL DE LA COMUNICACIÓN La comunicación se clasifica en: a. Directa: cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor b. Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario

Modalidades en función de la cantidad c antidad de personas que intervienen en el acto a cto comunicacional: 1. Comunicación intrapersonal : cuando se trata de una comunicación del hombre con si mismo 2. Comunicación interpersonal: cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo. 3. Comunicación intergrupal: cuando se establece entre 2 o más grupos Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en: a.

Formal: se origina en la estructura formal de la organización y fluye a tr avés de los canales

organizacionales. b. Informal: surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización

Por razón del receptor pueden ser: 1. Individual: cuando va dirigida a una persona en concreto 2. Genérica: cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas Por razón de la obligatoriedad que se espera es pera en la respuesta: a. Imperativa: exige una respuesta precisa b. Exhortativa: espera una acción sin imponerla obligatoriamente c. Informativa: simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un











a. Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior b. Horizontal: se da en niveles jerárquicos semejantes c. Diagonal o cruzada: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distintas línea de autoridad.

HORIZONTAL

DIAGONAL

ASCENDENTE

EL PROCESO MOTIVACIONAL Y LA COMUNICACIÓN El proceso motivacional siempre resulta de comparaciones de situaciones presentes con pasadas, de presentes con futuras, del propio ser con otras personas, de los bienes personales personales con los ajenos , etc.

Estas son algunas situaciones en las que el administrador puede encontrarse en el ejercicio de sus funciones administrativas: La tensión puede ser provocada por exceso de horas de trabajo, remuneración laboral insuficiente, relación responsabilidad/autoridad/poder/ desequilibrada, objetivos personales en disonancia con los organizacionales, herramientas y material de trabajo inadecuados. La persona querrá trabajar menos horas diarias, solicitar una mejor remuneración, autoridad y poder sobre sus subordinados, resolver la incompatibilidad entre sus propios objetivos y los de la organización para la cual trabaja, peticionar por sus elementos de trabajo. Estado real ≠ Estado deseado = Tensión

Motivación: Es la diferencia significativa para la persona entre el estado real y el estado deseado marcada por la combinación de la magnitud y la importancia (…) esto provoca una tensión en el individuo. Esa tensión lo moviliza, lo motiva, lo impele, lo orienta al cambio. Schiffman. El administrador atiende a las personas per sonas que están en plena tensión. Las tensiones, si bien no siempre serán un estado desesperante, siempre deberán ser atendidas.

ESQUEMA DEL PROCESO MOTIVACIONAL:













positivos que acercan al individuo en estado de tensión a tareas c reativas, novedosas, etc. y al mismo tiempo genera motivos negativos que lo alejan de tareas repetitivas, mecánicas, rutinarias, etc.

MOTIVOS RACIONALES Y MOTIVOS EMOCIONALES Dada la naturaleza de la conducta humana, que no es una ciencia exacta, es más preciso hablar de Evaluaciones y Decisiones Racionales y de Evaluaciones y Decisiones Emocionales .

Individuo motivado por impulsos racionales

Individuo motivado por impulsos emocionales

- Evaluación objetiva, funcional, utilitaria. - Relación costo beneficio.

- Conducta subjetiva y personal, sin atender aspectos utilitarios.

Sin motivación, no habrá cambios en las personas, sus habilidades y fortalezas no se fortalecerán y sus debilidades continuarán entorpeciendo sus tareas. Es facultad del administrador modificar las motivaciones de las personas a fin de dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y reducir las disonancias entre los planes personales y los planes organizacionales.

LA PERCEPCIÓN COMO CONSECUENCIA DE LA MOTIVACIÓN Percibir: Es prestar atención a nuestro exterior, vivir hacia afuera además de hacia adentro, es atender a la realidad que se presenta en nuestro entorno. No todos percibimos de igual manera, por ello es importante diseñar mensajes que sean percibidos por la mayoría. La percepción es posible a través de los sentidos. En las organizaciones los esfuerzos se centran en las sensaciones visuales. El esfuerzo comunicacional puesto en la percepción visual puede centrarse exclusivamente en la imagen, pero también puede lograrse una combinación equilibrada entre imagen y texto o uno acompañe la fortaleza del otro.











La eficiencia de un mensaje dependerá de su credibilidad y el atractivo.

LA DISONANCIA EN LAS PERSONAS En la organización se presenta como la disociación temporal o circunstancial entre los objetivos de la persona y los organizacionales. El individuo necesita consonancia, por ello tiende a convencerse a sí mismo mediante un refuerzo interno (estrategias de reducción de disonancia), pero también requiere refuerzo externo. Los mensajes comunicacionales deben apuntar a efectuar ese refuerzo que permita disminuir la disonancia cognoscitiva en los individuos.

ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE DISONANCIA  Introducción de una nueva creencia cognitiva (cambiar la creencia). 

Reevaluación de las creencias o actitudes conflictivas para lograr consonancia (reconocer la disonancia y tratar de encontrarle el aspecto positivo o la ventaja).

CAPITULO 18. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL C ONTROL El control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes para alcanzarlos. Planeación y co ntrol están estrechamente relacionados. Sin planes y objetivos el control es imposible. Es función de todos los administradores (el control). 

Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.



Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.



Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes











FUNCION COERCITIVA Y RESTRICTIVA

VERIFICACION

COMPARACION

FUNCION ADMINISTRATIVA

Inhibir o impedir conductas indeseables.

Apreciar si algo está correcto.

Con algún estándar de referencia.

Como la última etapa del proceso administrativo.

SISTEMA DE CONTROL Es un conjunto de ac ciones, funciones o medios y responsables orientados, mediante su interacción, a dar a conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y actuar en consecuencia.

Requisitos para el funcionamiento eficiente de un sistema de control:  

Ser entendible. Estar adaptado a la forma de la organización (planes, puestos de trabajo, administradores, organización, países específicos).



Asegurar rapidez.



Ser flexible (planes, puestos de trabajo, administradores, organización, países específicos).



Ser económico.



Ser claro en lo que atañe a la información necesaria, métodos para su recolección y proceso.

Un sistema de control debe ser capaz de medir el cumplimiento de los objetivos organizacionales y debe estar orientado a las acciones correctivas.











causas y se toman medidas correctivas pudiendo reorientar el rumbo de la organización. Los administradores pueden corregir desviaciones:  Rediseñando sus planes o modificando sus metas.  Ejerciendo su función de organización.  Reasignando o aclarando deberes.  Echando mano de personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de

sus subordinados.  Recurriendo a la medida más extrema de reintegración de personal: el despido.

Finalmente, también pueden corregir desviaciones  Por medio de una mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o

técnicas de liderazgo más eficaces.

Corregir el desempeño (variación no aceptable)/Revisar la norma (norma no aceptable) Norma estándar ≠ Desempeño actual

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACION COMPARATIVA (BENCHMARKING) Puntos críticos: los puntos elegidos para efectos de control deben ser críticos, es decir constituir factores limitantes de las operaciones o dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están dando resultados o no.

Establecimiento de estándares Estándar: “unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.”

Los estándares pueden ser medidos en unidades físicas, monetarias, u otros términos de medición. Se debe establecer el punto crítico de medición, es decir el día y hora que se debe medir la variable.











 

Normas intangibles: Son las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias. Metas como normas: los administradores han descubierto que es posible definir metas por

medio de la investigación y la reflexión susceptible de ser usadas como normas de desempeño.  Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: Comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta evaluación. La planeación y el control están estrechamente relacionados. Por lo tanto, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Más aun, dado que los controles facilitan la comparación entre metas propuestas y desempeño real, también ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional. El benchmarking (evaluación comparativa) se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Se derivo de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño. Existen tres tipos de benchmarking. 1. El benchmarking estratégico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. 2. El benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. 3. El benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo como planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etc.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación de información. Los sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con información que permita comparar el













Uno de los medios más comunes entre administradores es el sostenido uso de pronósticos basados en la información disponible mas reciente; comparando la situación deseable con los pronósticos los administradores pueden introducir cambios de programas que vuelvan m as promisorios los pronósticos. Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeación de redes ejemplificadas por las redes PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) . Esta técnica de planeación y control permite a los administradores advertir si enfrentaran problemas con áreas como costos o entregas a tiempo en casa de que no realicen acciones al momento.

SISTEMAS CON CONTROL ANTICIPANTE CONTRA SISTEMAS DE RETROALIMENTACION Es un tipo de sistema de retroalimentación. La retroalimentación de la información ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la producción del sistema. Aun contando con un sistema de información anticipante un administrador seguirá interesado en medir la producción final del sistema, ya que no se puede esperar que nada funcione a la perfección como para asegurar que el producto final responderá siempre exactamente a lo que se desea.











3. Actualización permanente del modelo; debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de estos al sistema. 5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, así como evaluación del impacto en el resultado final deseado 6. Realización de acciones. Todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.

Requisitos para controles eficaces 

Medición de resultados: es importante que se hayan establecido estándares que permitan la

comparación del desempeño real con el deseado.  Corrección: las desviaciones se deben corregir de manera inmediata estableciendo nuevos planes y procedimientos.  Retroalimentación: incorporar al proceso de control la información obtenida causante del desvío. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de















 



El presupuesto permite la delegación de autoridad sin pérdida de control, ya que se deben efectuar los planes dentro de los lo s límites del presupuesto. El control presupuestario consiste en comparar los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros y remediar las diferencias. Puede desempeñar roles tanto preventivos como correctivos. Las partidas de presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado tiempo, y sirven como norma de comparación ( estándares) posteriormente. Sirven como medios de comunicación entre unidades en diferentes niveles y direcciones.

Con los presupuestos se logra:  

Planear todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período de tiempo. Controlar y medir los resultados en las diferentes dependencias de la empresa para cumplir las metas previstas.

   

Coordinar los diferentes centros de costo. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar el manejo de ingreso y egresos. egr esos. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.













De Compras: compras de materias primas y/o mercancías durante un período expresadas en unidades y costos.



De Costo-Producción: comparación del precio de costo-producción co sto-producción para determinar los márgenes de utilidad.



De flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Es el último en prepararse, muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.



Maestro: incluye las principales actividades de la empresa; concebido como presupuesto de presupuestos.

• Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el

balance. Hay dos tipos:

a. El de Caja o Tesorería b. El de Capital o erogaciones capitalizables. 4) Según el sector en el cual se utilicen: del sector público o del sector privado MOTIVOS POR LOS QUE PUEDE FRACASAR UN PRESUPUESTO











La desventaja de los dos últimos mencionados, es que se pierde rigurosidad en el control de lo presupuestado.

Sobre los presupuestos de base cero

“paquetes”

Divide los programa s de la empresa en “paquetes” de metas, activi dades y recursos necesarios, para calcular “desde cero” los costos de cada paquete. Se calculan por separado los costos de cada

paquete. Aplicable en las llamadas áreas de apoyo.

CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL 



Auditoría financiera: es la inspección periódica de los registros contables para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos y además ayuda al control general de la empresa (proyectos, actividades y procedimientos de la empresa). Puede ser realizada por un estudio de contadores (autoridad funcional) ajenos a la empresa. Auditoría administrativa: consiste en la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una empresa (un área puede controlar a la otra). Requiere de un tiempo de funcionamiento mínimo y posibilita revisar las nuevas políticas y prácticas, identificar áreas débiles dentro de la organización, mejorar la comunicación entre













Fortalezas: PERT obliga a los administradores de las distintas áreas a planificar los eventos de los que son responsables, centrando su atención en los elementos críticos. Al efectuar una planificación hacia adelante, una demora en un evento, afectaría todos los eventos subsecuentes por lo que el administrador responsable se vería obligado a reducir el tiempo de alguna otra actividad en el futuro. Debilidades:  No es útil en programas (“nebulosos”) en los que no pueda hacerse un es timado de tiempo por evento.  Hace énfasis en el tiempo y no en los costos.

Administracion. Resumen Modulo 3 y 4

Recommend Documents