Akuntansi Bab 16

AKUNTANSI MANAJEMEN BAB 16 LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED SCORECARD

Oleh: Amanda Nafisyah Ana Richana Andhika Yudha P Dika Ch Chrisna Ir Irzandi

170610100012 170610100130 170610100126 170610080088

Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Padjadjaran Jatinangor 2012

The world's largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.





BAB 16 LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED SCORECARD Lean manufacturing adalah adalah pendek pendekata atan n yang yang didesai didesain n untuk untuk meniad meniadaka akan n buanga buangan n dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin. Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar mengejar strategi strategi pengurang pengurangan an biaya dengan cara mendefinisi mendefinisikan kan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menamb menambah ah nilai nilai melalu melaluii pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membua membuatt pelang pelanggan gan bersed bersedia ia membay membayar ar untuk untuk mendap mendapatk atkan an nilai nilai tersebu tersebut. t. Nilai Nilai bagi bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah adalah hal yang yang diteri diterima ma pelang pelanggan gan pengor pengorban banan an ini hal yang yang dilepa dilepass oleh oleh pelang pelanggan gan,, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber sumber daya. daya. Menila Menilaii nilai nilai adalah adalah proses proses yang yang berori berorient entasi asi ekstern eksternal al dan tidak tidak dapat dapat dilaku dilakukan kan secara secara intern internal. al. Hanya Hanya fitur fitur yang yang bernil bernilai ai tambah tambah yang yang seharu seharusny snyaa dihasi dihasilka lkan n sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai





pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang yang dilaku dilakukan kan,, baik baik yang yang buruk buruk maupun maupun yang yang bagus bagus yang yang dibawa dibawa kepela kepelangg nggan. an. Jadi, Jadi, mengan menganalis alisis is arus arus nilai nilai akan akan memung memungkin kinkan kan pihak pihak manajem manajemen en untuk untuk mengid mengident entifi ifikasi kasi buangan. Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis: 1. Aktivitas Aktivitas yang yang dapat dihindarkan dihindarkan dalam jangka jangka pendek pendek 2. Aktivi Aktivitas tas yang tidak tidak dapat dapat dihindar dihindarkan kan dalam dalam jangk jangkaa pendek pendek karena karena teknolog teknologii atau metode produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi teta pi barang bara ng tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. produksi.

Mengejar Kesempurnaan Wak

elan nol tingka tingka kec

nol

sediaan sediaan nol tingka tingka bua





manufacturing .

Sejal ejalan an denga engan n

mulai ulai jela jelasn snya ya lean

dan dan

menc mencap apai ainy nyaa

perb perbai aika kan, n,

kemung kemungkin kinan an mencap mencapai ai kesemp kesempurn urnaan aan menjad menjadii lebih lebih memung memungkin kinkan kan.. Sejalan Sejalan dengan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuan Tujuannya nya adalah adalah mengha menghasilk silkan an produk produk berkua berkualit litas as tinggi tinggi dan berbia berbiaya ya rendah rendah dengan dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan. Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki memiliki nilai bagi pelanggan. pelanggan. Peniadaan Peniadaan buangan mengharuskan mengharuskan identi identifika fikasi si berbag berbagai ai bentuk bentuk dan sumebr sumebrny nya. a. Beriku Berikutt delapa delapan n sumber sumber yang yang umumny umumnyaa dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga. •

Produk cacat

•

Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

•

Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

•

Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

•

Perpindahan karyawan yang tidak perlu

•

Transportasi barang yang tidak perlu

•

Waktu tunggu

•

Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membut membutuhk uhkan an banyak banyak peneka penekanan nan pada pada kualita kualitass manajem manajemen. en. Suku Suku cadang

yang ang

cacat cat

akan

menghent entikan

produksi.

Produksi

lean

tidak

dapat

diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total ( Total Quality ControlTQC ). ). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean Syste System m mana manaje jemen men biay biayaa trad tradis isio iona nall juga juga tida tidak k beke bekerj rjaa deng dengan an baik baik dalam dalam lingkungan lean. lean. Bahkan Bahkan,, pendek pendekata atan n perhit perhitung ungan an biaya biaya tradisio tradisional nal dan pengen pengendal dalian ian operasi operasiona onall mungk mungkin in tidak tidak akan akan benar-b benar-bena enarr berjal berjalan an dalam dalam lingku lingkunga ngan n lean. Variansi si lean. Varian perhitungan biaya standard dan variansi

departemen cenderung mendorong





Studi perhitungan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan penggunaan tariff over overhe head ad kelse kelselu luru ruha han n pabr pabrik ik dala dalam m pabr pabrik ik yang yang memi memili liki ki mult multip iple le prod produk uk dapa dapatt mengha menghasilk silkan an biaya biaya produk produk yang yang menyes menyesatk atkan an jika jika diband dibanding ingkan kan dengan dengan pembeb pembebana anan n produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan menandakan kegagalan dalam lean manufactu manufacturing ring walaupu walaupun n ada perbai perbaikan kan yang yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode metode tersebu tersebutt yang yang paling paling akurat akurat adalah adalah penelu penelusur suran an langsu langsung. ng. Di lingku lingkunga ngan n lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai Perlengkapan

Dukungan Produksi

Dukungan Operasional

Fasilitas

Pemeliharaan

Lain-lain

Arus Nilai

Tenaga Kerja Sel

Bahan Baku Langsung





Manajemen Biaya Siklus-Hidup Manajemen Manajemen biaya siklus-hidu siklus-hidup p menekankan menekankan penurunan penurunan biaya, biaya, bukan bukan pengendali pengendalian an biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan dibutuhkan untuk menangkap menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Balanced Scorecard: Konsep Dasar Balanced scorecard scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahk menerjemahkan an misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menjela menjelaska skan n konseku konsekuens ensii ekonom ekonomii tindak tindakan an yang yang diambi diambill Perspektif if pelangga pelanggan n mendef dala dalam m tiga tiga persp perspek ekti tiff lain. lain. Perspekt mendefini inisika sikan n segmen segmen pasar pasar dan

pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Persp Perspekt ektif if pembel pembelaja ajaran ran dan per pertum tumbuh buhan an (infr (infrast astru ruktu ktur) r)

mendefinisikan

kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor tiga faktor utama yang memungkinkannya, memungkinkannya , yaitu kemamp kemampuan uan pegawa pegawai, i, kemamp kemampuan uan system system inform informasi, asi, dan perilak perilaku u pegawa pegawaii (motiv (motivasi, asi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Peranan Ukuran Kinerja Ukuran Ukuran kinerja kinerja diturunkan diturunkan visi misi strategis strategis dan tujuan tujuan perusahaan. perusahaan. Ukuran-ukuran Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, keuangan, serta ukuran eksternal dan eksternal dan internal . Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:

profitabilitas pelanggan).







adalah ukuran ukuran yang yang bisa bisa langsu langsung ng dihitu dihitung ng dan diversi diversifik fikasi asi Ukuran Ukuran objektif objektif adalah (contoh: pangsa pasar). Sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan

menggunak nakan an unit-un unit-unit it nonmon nonmoneter eter (conto (contoh: h: biaya biaya per unit unit dan ukuran nonkeuangan menggu jumlah pelanggan yang tidak puas). berkaitan tan dengan dengan pelang pelanggan gan dan pemega pemegang ng saham saham (conto (contoh: h: Ukuran Ukuran eksterna eksternal l berkai kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja 1. Perspek Perspektif tif Keuangan Keuangan;; meneta menetapka pkan n tujuan tujuan kinerja kinerja keuangan keuangan jangka jangka pendek pendek dan jangka jangka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. •

Pertumbuhan pendapatan Faktor-fakto Faktor-faktorr yang menyebabkan menyebabkan antara lain: meningkatk meningkatkan an jumlah jumlah produk produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.

•

Penurunan biaya Penuru Penurunan nan biaya biaya per unit unit produk produk,, per pelang pelanggan gan,, atau per jalur jalur distri distribus busii adalah adalah contoh tujuan penurunan biaya.

•

Penggunaan aset





Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu. 3. Persp Perspek ekti tiff Pros Proses; es; pros proses es adal adalah ah saran saranaa menc mencip ipta taka kan n nila nilaii pela pelang ngga gan n dan dan peme pemega gang ng saham. saham. Jadi, Jadi, perspe perspekti ktiff proses proses mencak mencakup up identi identifik fikasi asi proses proses yang yang diperlu diperlukan kan untuk untuk mencap mencapai ai tujuan tujuan pelang pelanggan gan dan keuang keuangan. an. Untuk Untuk member memberika ikan n kerang kerangka ka kerja kerja yang yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan pascapenjualan . •

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran Tujuan Tujuannya nya melipu meliputu tu pening peningkat katan an jumlah jumlah produk produk baru, baru, pening peningkat katan an persen persentase tase pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

•

Waktu Siklus dan Velositas Waktu Waktu untuk untuk meresp merespon on suatu suatu pesanan pesanan pelang pelanggan gan disebu disebutt responsiveness. responsiveness. Wa Wakt ktu u siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness untuk responsiveness..

•

Efisi Efisien ensi si Sikl Siklus us Manu Manufak faktu turr (Man (Manuf ufact actur urin ing g Cycle Cycle Effi Effici cien ency cy-MC -MCE) E),, ukur ukuran an operasional berdasarkan waktu

•

Laporan takt time dan hari berdasar jam Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada kegi kegiat atan an memp mempro rodu duks ksii prod produk uk yang yang dibu dibutu tuhk hkan an pelan pelangg ggan an keti ketika ka pela pelang ngga gan n menginginkannya.

•

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran. Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.





•

Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif.

Akuntansi Bab 16

Recommend Documents