VEZETÉS
Az életem és a Manchester Unitednél eltöltött éveim tapasztalatai
ALEX FERGUSON és Michael Moritz A családomnak Különleges gyermekkorom volt Govanben, Glasgow munkásnegyedében, ahol a szüleim, Alex és Lizzie olyan alapokat adtak, amelyekre a mai napig építhetek. A testvérem, Martin mindig mellettem állt, és ő is a szüleink által meghatározott úton haladt. Szerencsésnek érzem magam, hogy találkozhattam egy csodálatos lánnyal, aki kitartott mellettem ötven évig. Cathy megajándékozott három nagyszerű fiúval, akik örökölték a morális értékrendünket, ezért büszkék lehetünk rájuk. A három fiunk nagyon sok örömet szerzett nekünk 11 unokával, akik 5-21 évesek. Érdekes volt megfigyelni, hogyan fejlődnek az évek során, és jó volt látni azokat a jellemvonásokat, amelyeket elvártam tőlük. Remélem, hogy a jövőben ugyanolyan sikeresek lesznek, amilyen - szerencsére - én is lehettem. Jó szerencsét kívánok mindannyiuknak! Alex Ferguson Köszönet a Sequoia Capital nyerő csapatának. Michael Moritz
ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ Elfogult vagyok Sir Alex Ferguson iránt - Manchester United-szurkoló vagyok, és a felmenőim között skótok is vannak. A magyarországi KPMG-t irányítva a kockázatok és a növekedés, valamint a profitabilitás és a beruházások egyensúlyban tartásával segítem cégünk fejlődését. Mindez alapvetően hasonló az európai topfutball menedzsereinek feladataihoz - néha én is szeretnék olyan bölcs, állhatatos és hatékony lenni, mint Sir Alex. Több könyv is megjelent már angol nyelven Sir Alex kivételes karrierjéről, de a Vezetés más perspektívába helyezi a sikereit - a pályán és a pályán kívül szerzett tapasztalatai, megfigyelései alapján összegzi filozófiáját és tanácsait, hogy „emberek egy csoportját rávegyük arra, hogy a legjobbat hozzák ki magukból”. A munkáscsaládból származó, joviális és természetes Sir Alex bevallja, hogy ne számítsunk „tudományos halandzsára vagy merev stílusú előadásra”, így aztán könnyed stílusban, praktikus tanácsokon keresztül mutatja meg, miért és miben több a sikeres vezető a jó menedzsernél.
Mit nyújthat ez a könyv annak, aki nem elfogult Manchester United-rajongó, nincs vezető beosztásban, sőt még a labdarúgást sem szereti? Szülőként vagy tanárként kaphatunk pár tippet, hogyan motiválhatjuk gyerekeinket vagy diákjainkat. Csapattagként a munkahelyünkön alkalmazhatjuk az inspiráló példákat az együttműködésre vagy a konfliktusok kezelésére. De elég, ha kíváncsiak vagyunk. A sporttörténelem egyik legsikeresebb vezetőjétől az érdekes anekdotákon túl nemcsak menedzseri, hanem (élet)vezetési megoldásokat is kapunk. Hiszen számos, vezetéssel kapcsolatos dilemma - például csapatmunka kontra egyéni teljesítmény, tervezés és változásmenedzsment, tehetségfejlesztés, motiváció, erős személyiségek kezelése, a siker utáni éhség fenntartása - valamilyen formában mindannyiunkat érint a hétköznapi életben és a munkahelyünkön is. Sir Alex is a kíváncsiságot tekinti saját sikeressége egyik kulcsának, és temérdek példát említ arra, mit tanult játékosaitól, segédedzőitől, újságíróktól, államelnököktől vagy éppen egy katonai kiképzőtől: „Mások megfigyelése, a tanácsaik meghallgatása és az olvasás mások életéről a három legjobb dolog, amit az életben valaha is tettem.” Számomra is ezek Sir Alex talán legmegragadóbb tulajdonságai -az alázat, az örök nyitottság, a képesség és akarat a tanulásra és fejlődésre. A Vezetés elolvasásával máris megfogadhatjuk legfőbb tanácsát. Robert Stöllinger vezérigazgató, KPMG
ELŐSZÓ Amikor 16 éves koromban magam mögött hagytam a glasgow-i Govan középiskolát, hogy megkezdjem szakmai gyakorlatomat szerszám-készítő tanoncként a Remington Rand cégnél, futballistakarrierem is beindult a Queen’s Parknál. Akkor még gondolni sem mertem volna, hogy 55 évvel később a Harvard Üzleti Iskola egyik előadótermében, a katedra előtt állva az életemről fogok beszélni MBA-diákoknak. Az első órát 2012 októberében tartottam, és a terem teljesen megtelt. Az előadóterem végében, a tábla előtt állva láttam, hogy a diákok türelmesen ülnek a széksorokban - a névtáblájukat mindegyikük kirakta maga elé -, de még a sorok közötti lépcsőfeljárókra is jó néhányan bezsúfolódtak. Lenyűgöző látvány volt, egyben szemléltette azt is, hogy milyen tisztelettel vegyes vonzerőt gyakorol az emberekre a Manchester United. A klubunk igencsak illusztris társaságba került, mivel a Harvardon meghirdetett „Stratégiai marketing a kreatív iparágakban” elnevezésű kurzus során olyan cégeket mutattak be, mint a divatcikkeket áruló Burberry áruházlánc, a hatalmas amerikai kábeltévé-üzemeltető Comcast, a Pókember és a Vasember képregény- és filmfranchise-ok mögött álló hollywoodi stúdió, a Marvei Enterprises, sőt még két popszupersztár, Beyoncé és Lady Gaga üzleti tevékenysége is szerepelt a tananyagban. Amikor végignéztem a diákokon, akik az Aldrich Hall egyik előadótermében gyűltek össze, felfigyeltem rá, milyen különböző korú és megjelenésű hallgatóság gyűlt össze. A teremben legalább annyi nemzet képviseltette magát, amennyi bármelyik Premier League-csapat fizetési listáján szerepel. A diákok egytől egyig rendkívül képzettek voltak, és valamelyik sikeres világcégnél dolgoztak. Mindannyian életüknek abban a szakaszában jártak, amikor remélhették, hogy legszebb éveik állnak előttük. Arra gondoltam, hogy a visszahúzódó diákok - akik mindent
magukba szívnak - feltehetően a legsikeresebbek lesznek. A körülmények furcsa összjátékának köszönhettem, hogy 2012 októberében a Harvard kampuszán találtam magam. Talán egy évvel korábban keresett meg Anita Elberse, a Harvard Üzleti Iskola professzora. Érdekelte, hogyan vezetem a Manchester Unitedet, kíváncsi volt, mi a klub sikerének titka; mindezek eredményeképpen pedig elkészült a Harvardon egy esettanulmány, amely a „Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United” (Sir Alex Ferguson A Manchester United menedzselése) címet kapta, amelyet Anita azt követően írt meg, hogy néhány napon keresztül árnyékként követett a délelőtti edzéseken, majd délutánonként interjúkat készített velem. Nagyjából ezzel egy időben meghívott a bostoni egyetemre, hogy tartsak egy előadást. A dolog felkeltette az érdeklődésemet, és noha tartottam tőle, mégis elfogadtam a meghívást. Ma már persze könnyű észrevenni, hogy ez az előadás jelezte pályafutásom átmeneti időszakaszának kezdetét. Noha akkor még nem tudtam, hogy a néhány hete zajló szezon lesz életem utolsó szezonja az Old Traffordon, bőven volt min gondolkodnom. Az előző bajnokságban csak gólkülönbség miatt maradtunk le az első helyről városi riválisunk, a Manchester City mögött, de eltökéltek voltunk, hogy visszaszerezzük a bajnoki címet. Ennek megfelelően erősen kezdtük a bajnokságot. Két nappal bostoni utam előtt a St. James Parkban vertük 3-0-ra a Newcastle Unitedet. Addigra hét meccsből ötöt már megnyertünk, ezzel a második helyen álltunk a Premier League-ben, négy ponttal lemaradva a Chelsea mögött. A Bajnokok Ligájában, a korábbi Bajnok-csapatok Európa Kupájában is százszázalékosan kezdtünk. Amikor azonban ott álltam a Harvardon az előadóteremben, a Premier League-et és a Bajnokok Ligáját félretettem a gondolataimban, és arra összpontosítottam, hogy megosszak néhány titkot a hallgatókkal a Manchester United nemrég elért sikereiről. Elberse professzor asszony a bevezetőjében felsorolta mindazon tevékenységeket, amelyek a Manchester United menedzsereként rám hárulnak: nekem kell foglalkoznom a játékosokkal, a szakmai csapattal, a szurkolókkal és a médiával, az igazgatótanáccsal és a tulajdonosainkkal. Ezt követően elmondtam a hallgatóknak, hogy melyeket tartom a vezetés legfontosabb elemeinek. A diákok ezután kérdéseket tehettek fel. Ez volt az előadás legélvezetesebb része, olyan témák merültek fel, amelyeken a következő napokban sokat töprengtem. A tanulók egytől egyig arról érdeklődtek, hogyan lettem vezető, kíváncsiak voltak, ki gyakorolt nagy hatást az életfelfogásomra, hogyan kezelem az irányításom alatt hatalmas pénzeket kereső és rendkívül tehetséges fiatalembereket, mi módon őrzi meg a United a siker utáni olthatatlan vágyát - és egy sor más téma is előkerült. Persze nem maradhattak ki az olyan jól ismert futballisták, mint Cristiano Ronaldo vagy David Beckham mindennapi szokásairól szóló kérdések sem. Kis időbe telt hozzászoknom, hogy fekete tábla előtt állok, nem a kispadon ülök, de aztán fokozatosan rádöbbentem, hogy a tanítás pár dologban hasonlít a futballmenedzser munkájához. Úgy vélem, mindkét tevékenység központi eleme, hogy emberek egy csoportját rávegyük arra, a legjobbat hozzák ki magukból. Minden társadalomban a legkiválóbb tanárok a mindennapok hősei, és a teremben óhatatlanul is eszembe jutott Elizabeth Thompson a Broomloan Road-i általános iskolából, aki meggyőzött, vegyem komolyan a tanulást, és ő segített bejutni a Govan középiskolába. Életem nagy részét azzal töltöttem, hogy fiatalemberekből próbáltam kihozni a legjobbat, és a harvardi tanterem újabb lehetőséget kínált erre. Rá kellett döbbennem, hogy az évek múlásával csak tovább nőtt bennem a tettvágy és az elszántság, hogy felkeltsem a fiatalok lelkesedését. A fiatalok mindig megvalósítják a megvalósíthatatlant - akár a futballpályán, akár
egy cégen vagy valamilyen más szervezeten belül. Ha egy céget vezetnék, mindig a legtehetségesebb fiatalok ötleteit hallgatnám meg, mert ők látják legjobban az adott kor valóságát és azt, hogy mit hoz a holnap. A korábbi könyveimbe, amelyeket a futball iránti szenvedélyemről írtam, belezsúfoltam az összes lehetséges részletet a bajnokságokról, a meccsekről és a csapatok összeállításáról, amelyekben játszottam vagy amelyeket irányítottam. Az első ilyen könyvem A Light in the North: Seven Years with Aberdeen (Északi fény - Hét év az Aberdeennél) volt, amely 1985-ben jelent meg, két évvel azután, hogy az Aberdeen megnyerte a Kupagyőztesek Európa Kupáját, azaz a KEK-et. 1999-ben, miután a Manchester Unitednek sikerült tripláznia - azaz megnyerte az angol bajnokságot és kupát, valamint a Bajnokok Ligáját -, kiadtam a Managing my Life (Életem irányítása) című könyvemet, majd pár hónappal 2013-as nyugdíjba vonulásom után megjelent Önéletrajz című könyvem. Ez a mostani könyv azonban más. Ebben azt próbálom összefoglalni, milyen általános tapasztalatokat szereztem életem során és a menedzserként eltöltött időszakom alatt amelynek első 12 évét északon húztam le az East Stirlingshire, a St. Mirren és az Aberdeen élén, majd következett 26 év a skót határtól délre, a Manchester Unitednél. A könyvben található néhány érdekes adatsor, amelyet a menedzserként eltöltött évekről válogattam össze, illetve néhány, korábban még nem publikált archív fénykép, mivel ezek segítségével a könyvben felmerülő témákra jobban rá tudok világítani. Annak kiötlése, hogy a gömbölyű labdával játszott sportban hogyan lehet trófeákat nyerni, sokban eltér azoktól a feladatoktól, amelyekkel az olyan nagyvállalatok, mint a BP, a Marks & Spencer, a Vodafone, a Toyota vagy az Apple vezetői vagy éppen egy kórház, egyetem vagy nonprofit szervezet irányítói kerülnek szembe. Ugyanakkor vannak olyan jellegzetességek, amelyeket minden győztes személyiségben tetten érhetünk, és ezeket megtaláljuk azokban a szervezetekben is, amelyek vezetői elsőségre törnek. Ebben a könyvben megosztom, hogyan építettem fel, hogyan vezettem és irányítottam a Manchester Unitedet mint szervezetet, és mely dolgokat találtam működőképesnek. Egy pillanatra sem próbálom azt elhitetni, hogy ezeket könnyen át lehet ültetni más környezetbe, mégis azt remélem, hogy lesz benne néhány olyan ötlet vagy javaslat, amelyeket aztán saját hasznunkra tudunk fordítani - akár módosított formában is. Nem vagyok vállalatvezetési szakember vagy üzleti guru, és az sem nagyon érdekel, hogy valamilyen előre csomagolt üzenettel házaljak az egyetemi előadótermekben. Emiatt aztán ne számítson senki tudományos eszmefuttatásra vagy merev stílusú előadásra. Nem tudom elmagyarázni a kettős könyvelést, vagy azt, hogyan lehet hat hónap alatt 500 embert felvenni, ahogyan a mátrixmenedzsment kihívásait sem fogom szóba hozni, nem tudom, hogyan lehet megszervezni a termelést, hogy napi 100 ezer okostelefont gyártson egy cég, és nem tudom, mi a szoftverfejlesztés leghatékonyabb eszköze. Fogalmam sincs. Az ilyen szaktudás mások kenyere, nekem az egész életem a labdarúgás körül forgott. Ebben a könyvben azokat a tanulságokat és megfigyeléseket sorolom fel, amelyeket akkor szereztem, amikor a pályán és a pályán kívül megpróbáltam kihozni magamból a legjobbat. A híres amerikai kosárlabdaedzőtől, John Woodentől eltérően, akit 1928-tól egészen 1975-ig tartó pályafutása során végig elkísért a „sikerpiramis”, nekem soha nem volt olyan egyoldalas ábrám vagy átfogó útmutatóm, amelyet minden szezon elején a játékosok kezébe nyomhattam volna, hogy szentírásként tekintsenek rá. Ugyanígy nem kedveltem soha a cédulákra írt részletes utasításokat, sem az évek alatt felhalmozott terjengős feljegyzéseket. A vezetéshez és a menedzsmenthez való hozzáállásom úgy változott, ahogy éppen a szezon alakult, és
megpróbálom összefoglalni, amit tanultam. A könyv azt követően született, hogy megkeresett Michael Moritz, egy amerikai befektetési társaság, a Sequoia Capital elnöke, amely leginkább arról ismert, hogy olyan cégek kialakításában és megszervezésében segített, mint az Apple, a Cisco Systems, a Google, a PayPal és a YouTube, illetve a WhatsApp és az Airbnb. Még a nyugdíjba vonulásom előtt néhány évvel szóba került, hogy segít egy könyv megírásában, de az időzítés akkoriban sem neki, sem nekem nem volt alkalmas. Szerencsére az elmúlt néhány évben mindkettőnknek volt annyi időnk, hogy végre az írásra fordíthassuk az energiánkat. Kiderült, hogy Michael, aki a 1990-es évek közepe és 2012 között vezette a Sequoia Capitalt, mindig rettentő kíváncsi volt, hogy a Manchester United hogyan képes évtizedeken át olyan egyenletesen jó teljesítményt nyújtani. Beszélgetés közben aztán nyilvánvalóvá vált a számomra, hogy Michael kíváncsisága abból a vágyából fakadt, hogy a Sequoia Capitalnek is hasonló teljesítménye legyen. Amúgy köztudott, hogy a Sequoia Capitalnek sikerült nagyobb szeletet kihasítania a tortából. Michael írta a könyv végén található utószót, amelytől időnként elpirultam, ugyanakkor jobban elmagyarázza, miért és hogyan keresztezték egymást az útjaink. A Vezetés azoknak a beszélgetéseknek a nyomán született, amelyeket Michaellel folytattunk egy sor témáról - ezek egy része korábban sohasem került szóba. A beszélgetések tették lehetővé számomra, hogy összeszedjem a gondolataimat olyan kérdésekkel kapcsolatban, amelyekkel bármelyik vezető szembesül, de amelyeket a napi kötelezettségek nyomása alatt korábban még soha nem tudtam végiggondolni. Azt remélem, hogy némely gondolatomat hasznosnak találják majd. Alex Ferguson Manchester 2015. augusztus
HOGYAN LEGYÜNK ÖNMAGUNK?
Meghallgatás Hogyan lesz valaki az igazi önmaga? Fiatalkoromban nem foglalkoztatott a kérdés, később azonban játékosként, és még inkább menedzserként, egyre inkább érdekelni kezdett. Ha valaki fiatalokkal dolgozik, akkor nagy segítség, ha tisztában van vele, hogy kicsodák ők - milyen körülmények között nevelkedtek, mivel lehet kihozni belőlük a maximumot, és milyen mondatokkal lehet rájuk ijeszteni. Mindössze két, meglehetősen lenézett tevékenység alkalmas minderre: hallgassuk meg őket - és figyeljünk rájuk. A legtöbb ember képtelen használni a fülét és a szemét. Nem hallgatják végig figyelmesen a másikat. Ez viszont oda vezet, hogy a felét sem érzékelik annak, ami körülöttük zajlik. Ilyenkor eszembe jut néhány menedzser, aki még a víz alatt sem hagyná abba a szövegelést. Nem gondolom azonban, hogy ebből sok hasznuk származna. Oka van annak, hogy Isten két szemet, két fület, de csak egy szájat adott nekünk. Az ok csakis az lehet, hogy kétszer annyit tudjunk hallgatni és figyelni, mint beszélni. Ráadásul a legnagyobb előnye, hogy a másik embert ingyen lehet meghallgatni. A két legfigyelmesebb hallgató, akivel valaha összehozott a sors, két tévériporter volt. 2013as halála előtt David Frost csaknem öt évtizeden át mást sem csinált, csak meghallgatott embereket, köztük a híres amerikai elnököt, Richard Nixont. Először 2005-ben találkoztam
Frosttal, mivel mindketten ugyanannak az ingatlanbefektetési alapkezelőnek voltunk a befektetői. Néhány évvel később, miután már otthagyta a BBC-t, a Sky Sports részére készített velem interjút. A legtöbb televíziós riportertől eltérően, David nem akarta bebizonyítani, hogy okosabb az interjúalanyainál. Nem kapott bele a bokájukba, nem szakította félbe őket, ugyanakkor nem volt hiszékeny - erre a legjobb példa a 28 óra és 45 perc magnófelvétel, amelyet Nixonnal készített 1977-ben. Ezek egyik oka a tévéműsorai formátumából fakadt. Frost nem 90 másodperces interjúkat készített egy-egy meccs után, miközben egy producer üvöltve követelte a fülhallgatójában, hogy csikarjon ki valami frappáns, de rövid nyilatkozatot az interjúalanyától. És nem kellett interjú közben forgolódnia, hogy megpróbálja elkapni a következő, semmit sem sejtő alanyának a pillantását. David egyenesen a szemembe nézett, tudomást sem vett a környező világról, és intenzíven figyelt rám. Az idő is neki dolgozott, 30 vagy 60 perce volt arra (ami az sms-ek és a Twitter világában örökkévalóságnak tűnik), hogy fokozatosan ellazítsa a vendégét. David legnagyobb tehetsége abban volt, ahogy elérte, hogy a vendégei egy idő után elengedjék magukat, és szerintem emiatt tudott annyi mindent kihozni egy interjúból. Nem csoda, hogy Főinkvizítor volt a beceneve. Hasonló karakter volt Charlie Rose, egy másik amerikai tévériporter. Charlie-t nem ismertem olyan jól, mint Davidet, néhány éve azonban meghívtak a műsorába. Kissé tartottam tőle, hogy amerikai tévéműsorban kell szerepelnem, mert ez közel sem volt olyan ismerős terep a számomra, mint a brit beszélgetős műsorok. Egy nappal a felvétel előtt Charlie meghívott a Harry Cipriani olasz étterembe az Ötödik sugárúton. Charlie nagydarab fickó, akinek akkora tenyere van, mint egy tányér, féltem is, nehogy összeroppantsa a kezem. „Azt tudod, hogy félig skót vagyok én is” - kezdte a beszélgetést, és attól kezdve tudtam, hogy minden sínen van. Charlie okosan úgy intézte, hogy otthonosan érezzem magam, és mindkettőnk számára ismerős témát hozott szóba. Másnap a felvétel remekül ment, Charlie olyan erőbedobással figyelt rám, mint David, bár végig azon töprengtem, vajon a producer agyán nem futott-e át a gondolat, hogy az erős skót akcentusom miatt feliratozza az interjút, nehogy a nézők Kansas és Mississippi államban lemaradjanak valamiről. Soha nem vezettem tévéműsort, de mindig nagy jelentőséget tulajdonítottam mások meghallgatásának. Persze ez nem azt jelenti, hogy minduntalan másokat zaklattam telefonon, hogy egy adott helyzetben kikérjem a tanácsukat. Mindig szeretem magam kitalálni, hogy mit tegyek. Emlékszem azonban, hogy 1984-ben, amikor John Paton, a Glasgow Rangers egyik legnagyobb részvényese felajánlotta a klub menedzseri posztját, kikértem valakinek a tanácsát. Ez már a második alkalom volt, hogy megkerestek a Rangerstől, ezért felhívtam Scot Symont, aki 13 éven keresztül állt a klub élén, és kikértem a véleményét. Addigra már magam sem voltam biztos abban, hogy olyan jó ötlet elvállalni a posztot a Rangersnél. Kétségeim voltak, jól teszem-e, ha az Aberdeent elhagyva másik skót klubhoz igazolok. Amikor Scot megtudta, hogy még nem beszéltem a Rangers fejesével, Willie Waddell alelnökkel, azt tanácsolta, utasítsam vissza az ajánlatot, mert szerinte ez csak tapogatózás, és még az is lehet, hogy az igazgatótanács hivatalosan nem hagyta jóvá. Hallgattam a tanácsára, és azóta sem bántam meg a döntésemet. Sokan egyszerűen képtelenek hosszan odafigyelni a másikra - különösen, ha már sikeresek, és olyan talpnyalókkal veszik körül magukat, akik látszólag csüggnek minden szavukon. Az ilyen emberek hosszú monológokba bonyolódnak, mintha hirtelen megtalálták volna a mindentudás titkát. Az efféle megalomániásokat leszámítva mindig érdemes végighallgatni a másikat. Olyan ez, mint egy életen át tartó, folyamatos képzés, és az előnye is megvan, hogy nincsenek
vizsgák, és a haszontalan tanácsokat sem kötelező megfogadni. Íme, néhány példa. Pár évvel ezelőtt egy illető a kezembe nyomott néhány magnószalagot, amelyen valaki azzal a Bill Shanklyvel beszélgetett, aki 1959 és 1974 között a Liverpool menedzsere volt. Ezek ugyan visszaemlékezések voltak, és nem a nagyközönségnek szánták őket, de vezetés közben többször is meghallgattam a kazettákat. Akadt rajtuk egy sor anekdota, mégis a felvételből számomra egyértelmű volt a foci iránti teljes megszállottság: mintha már ezzel született volna. Noha Shankly eltökéltsége néha túlzottnak tűnt, mégis megerősítette bennem, hogy miféle elszántság szükséges a sikerhez. Egy másik alkalommal, 1992-ben a Leeds United elleni meccs után együtt voltam a játékosaimmal a csapat öltözőjében - ez már önmagában is rendkívül szokatlan volt számomra -, és hallgattam, ahogy a mérkőzést elemzik. Steve Bruce és Gary Pallister Eric Cantonáról, a Leeds frissen igazolt játékosáról áradozott, aki akkor érkezett a Nimes-től. Steve Bruce, aki akkoriban a United csapatkapitánya volt, különösen nagyra tartotta Cantona képességeit. Valahogy a megjegyzéseik szöget ütöttek a fejembe, és a klub nemsokára megvette Cantonát. Az átigazolás közben további tanácsokat kértem azoktól, akikben megbíztam. Beszélgettem a francia menedzserrel, Gérard Houllier-vel, és egy francia sportújságíróval, Erik Bieldermannal is, hogy tisztában legyek azzal, kit készülünk megvenni. Beszéltem Michel Platinivel, aki a következőket mondta: „Vegyétek meg, kissé nehéz esetnek tartják, pedig csak megértésre volna szüksége.” Mindannyian adtak pár tippet, hogyan viselkedjem Cantonával, akit megelőzött a kezelhetetlenségéről elterjedt, meglehetősen rosszindulatú - és igazságtalan - hírneve. Ez a döntés a United egész szezonjára - egyesek szerint a következő évtizedre is - döntő hatással volt. Az Eric érkezése előtti hat meccsen összesen négy gólt rúgtunk. Az érkezése utáni hat meccsen már tizennégyet. A magyarázat: Cantona megvásárlása szokatlan volt ugyan, én azonban abból is szokást csináltam, hogy figyelmesen meghallgassam a játékosaimat, amikor az ellenfél várható felállását megjósolják. Afféle tippelés volt ez, egészen addig, amíg meg nem kaptuk az ellenfél összeállításáról a hivatalos adatlapot, mert az viszont már a taktikánkat is jelentősen befolyásolhatta. A meccset megelőző héten a játékosok gyakran beszélgettek a Premier League más csapataiban játszó haverjaikkal, különösen egykori csapattársaikkal, és ezzel a módszerrel néha sikerült infókat begyűjteniük arról, melyik játékossal fognak majd találkozni a pályához vezető alagútban. Még versenyt is rendeztünk, hogy ki találja el a helyes összeállítást. Bármennyire próbáltam résen lenni, nekem soha nem sikerült pontosan kitalálni annak a tizenegy embernek a nevét, akik aztán pályára léptek ellenünk. Ahogy a csapatok létszáma nőtt, úgy lett egyre nehezebb a találgatás. A vége persze mindig az volt, hogy soha nem sikerült helyesen megtippelnem a hivatalos összeállítást, a játékosaim pedig megveregették a hátam, és csak annyit mondtak: „Megint neked lett igazad, Főnök.” Amikor 2012 novemberében a Norwich City megverte a Unitedet, udvariasságból be kellett ugranom a menedzserük irodájába. Chris Hughton kedves ember volt, de a szoba megtelt a győzelmet ünneplőkkel. Nem akartam, hogy bármiféle gyengeség látszódjon rajtam, ezért jó képet vágtam az egészhez, és végighallgattam a mondandójukat -különösen figyeltem arra, hogy mely játékosokat dicsérik a leginkább. Mindegyik nevet alaposan az eszembe véstem, nehogy szem elől tévesszük bármelyiküket is. Még ennél is korábban kaptam egy tanácsot, amely később szintén létfontosságúnak bizonyult. 1983-ban, amikor az Aberdeen - amelyet 1978 és 1986 között irányítottam - a Real Madriddal játszotta a döntőt a Kupagyőztesek Európa Kupájában Göteborgban, meghívtam
Jock Steint, hogy kísérjen el bennünket. Jock az egyik példaképem volt, az első brit menedzser, akinek 1967-ben sikerült a csapatával megnyerni az Európa Kupát: akkor a Celtic az Intert győzte le a döntőben. Jock két tanácsot adott, amelyek azóta is megmaradtak a fejemben. Az első ez volt: „Mindenképpen ti legyetek a második csapat az edzőpályán a mérkőzést megelőző napon, mert akkor az ellenfeletek azt hiszi, hogy edzés közben figyelitek őket.” A második az, hogy vigyek a döntőre egy üveg The Macallan whiskyt a Real Madrid menedzserének, a kiváló Alfredo di Stéfanónak. Amikor átnyújtottam az üveget Di Stéfanónak, nagyon meglepődött. Azt hitte ugyanis, hogy megijedtünk tőlük - a Real az erős, mi pedig a gyenge Aberdeen, amely már előre beletörődött a vereségbe. Örülök, hogy akkor hallgattam Jockra, mert mindkét tippje bejött. Később, amikor segédedzőként dolgoztam Jock mellett a skót válogatottban, minduntalan a taktikával és a menedzseri feladatokkal kapcsolatos kérdésekkel bombáztam. A menedzseri pályámon nem volt közelebbi mentorom, és mindent megjegyeztem, amit csak megosztott velem. Jock tanácsolta azt is, hogy közvetlenül meccs után soha ne veszekedjek a játékosokkal. „Várj hétfőig, amíg leülepednek a dolgok” - mondogatta. Bölcs tanács volt, de nem passzolt a stílusomhoz. Ennek ellenére nem véletlen, hogy Wilmslow-ban az irodámban a falon függő legnagyobb fényképen Jock Stein társaságában vagyok; a kép 1985. szeptember 10-én készült a Wales-Skócia találkozó előtt - Jock aznap este halt meg. Még egy példa jut eszembe: Jimmy Sirrel a Notts County menedzsere volt, egyben ő tartotta azt az edzői tanfolyamot, amelyen 1973-ban részt vettem Lilleshallban, Nagy-Britannia egyik sportközpontjában. Fontos leckét kaptam tőle is. Azt tanácsolta, mindenképpen kerüljem el azt a helyzetet, hogy az összes játékos szerződése nagyjából egy időben járjon le, mert ebben az esetben össze tudnak fogni a menedzser és a klub ellen. Mielőtt Jimmy figyelmeztetett erre, nekem eszembe sem jutott, de utána már mindig odafigyeltem a szerződésekre. Jimmynek semmibe sem került elmondani ezt a tanácsot, én viszont egy életen át profitáltam abból, hogy akkor meghallgattam. Ez is bizonyítja, hogy a jó tanács gyakran akkor érkezik, amikor az ember legkevésbé számít rá, és ha meghallgatjuk a másikat, az az egyik legértékesebb tevékenység, amelyet csinálhatunk.
Figyelés A figyelés is kissé lebecsült tevékenység, pedig ez is ingyen van. Számomra két formája létezik: az első esetben az apró részleteket vesszük szemügyre, a másik esetben a nagy képet tekintjük át. Amíg az Aberdeen élén álltam, és nem vettem magam mellé segédedzőnek Archie Knoxot, addig nem értékeltem eléggé, micsoda különbséget jelent, hogy valaki egyszerre képes az apró részleteket és a teljes képet is maga előtt látni. Nem sokkal azután, hogy Archie az Aberdeenhez került, megkérdezte, hogy miért vettem oda. A kérdése meglepett, de aztán elmagyarázta, mivel én ragaszkodom ahhoz, hogy mindent magam csináljak, neki semmi dolga. Archie nem szállt le rólam emiatt, és ezzel nyaggatta Teddy Scottot, az Aberdeen mindenesét is, aki ebben a kérdésben egyetértett vele. Archie úgy gondolta, nem nekem kellene az edzéseket vezetnem, a helyem a partvonal mellett lenne, onnan kellene figyelnem és felügyelnem. Nem voltam biztos abban, hogy ez jó tanács, mert tartottam attól, hogy így kicsúszik a kezemből az edzések irányítása. Amikor közöltem Archie-val, hogy még gondolkodom a javaslatán, ő kitartóan tovább nyaggatott. Én pedig vonakodva beadtam a derekam, és bár némi idő kellett, hogy belássam, sokkal
többet lát az ember, ha nem a dolgok sűrűjében van, mégis ez lett a menedzseri és vezetési módszereimmel kapcsolatos legfontosabb döntés az életemben. Ha egyet hátralépek, akkor olyan dolgokat is észreveszek, amelyek meglepetésként érnek - márpedig a meglepetés elengedhetetlen része az életünknek. Ha a pálya közepén állok, síppal a számban, akkor minden idegszálammal a labdára fogok összpontosítani. Amikor azonban egyet hátraléptem, és a partvonal mellől kezdtem figyelni, a látóterem kitágult, az egész edzést átláttam, ráéreztem a játékosok hangulatára, energiájára, felfigyeltem a szokásaikra. Ez volt pályafutásom egyik legértékesebb leckéje, és örülök, hogy több mint 30 évvel ezelőtt megtanultam. Archie figyelmeztetése tett azzá, aki vagyok. Játékosként mindkét dolgot megpróbáltam - a lábam előtt lévő labdára figyelni, miközben látni, hogy mi történik a pálya többi részén. Amíg azonban Archie nem figyelmeztetett, addig nem láttam tisztán, hogy menedzserként leginkább az a veszély fenyeget, hogy elveszem a részletekben. Alig néhány nap után beláttam Archie tanácsának a hasznosságát, és attól a pillanattól egyszerre tudtam az apró részletekre összpontosítani, valamint a teljes képet áttekinteni. Menedzserként az ember mindig a jól körülírható dolgokra figyel. Az egyik játékost kell figyelni edzés közben, hogy felépült-e combsérüléséből; máskor az utánpótlás-akadémián kell szemügyre venni egy ígéretes 12 évest, vagy valamelyik német stadionban esti meccsen kell végignézni, hogyan játszik az átigazolásra kiszemelt futballista; a vacsoraasztalnál pedig egyegy játékos vagy edző arckifejezéséből kell kiolvasni valamit. Máskor a felvett meccset elemezve kutatunk minták vagy tippek után, netán a testbeszédet figyelem egy tárgyaláson, sőt akár a fűszálak hosszát a pályán. Aztán szombat vagy szerda este már másik szemüvegen keresztül kell nézni a világot - olyan szemüvegen keresztül, amellyel az egész képet átlátom. Nem túl bonyolult tanács, hogy az ember annak higgyen, amit a saját szemével lát, mégis nehéz megfogadni. Elképesztő, hogy mennyi előítéletet cipelünk, és ezek befolyásolják, hogy mit látunk, pontosabban mi az, amit látni vélünk. Ha az egyik játékosmegfigyelő azt jelenti nekem, hogy egy futballistának jó bal lába van, akkor nehéz lesz erről a megjegyzéséről megfeledkeznem, amikor élőben figyelem a focistát - ebben az esetben viszont más jó tulajdonságai felett könnyen átsiklok, vagy ami ennél is sokkal fájdalmasabb, valamilyen súlyos hibája elkerüli a figyelmemet. Mindig érdekelt mások mondanivalója, de a dolgokat a saját szememmel akartam látni, úgy, hogy az ítéletemet ne csak mások véleményére alapozva hozzam meg. Íme egy példa az olyan megfigyelésre, amely évtizedeken át hasznos volt számomra. 1969ben a nyugatnémet csapat a Kilmarnockban lévő Rugby Park pályáján edzett, én pedig megkértem Karl-Heinz Heddergotot a német labdarúgó-szövetségtől, hogy végignézhessem az edzést. A pályán csupán a német játékosok és a segítőik voltak, néhány karbantartó és én. Körülbelül másfél órán át figyeltem az edzést. A német csapat kapusok nélkül kétkapuzott és a labdatartásra összpontosítottak, ami meglehetősen szokatlan volt abban az időben, amikor az edzők a hosszútávfutásból álló edzésekre fektették a hangsúlyt. Ez az egyetlen megfigyelés komoly benyomást tett rám, és attól fogva én is a labdabirtoklásra fektettem a hangsúlyt. Amint edzőként a St. Mirren élére kerültem, rögvest elkezdtünk létszámelőnyös játékokat végezni - ez olyan gyakorlat volt, amikor egy jól behatárolt területen négy játékosnak kellett kettővel szemben futballoznia. Kezdetben kb. 25 x 25 m-es területet jelöltünk ki, amivel szűkített területre szorítottuk be a játékosokat, így fejlesztve a labdabiztosságukat. Ahogy javult a technikai tudásuk, úgy szűkítettük a területet. Ez a gyakorlat fejlesztette a tudatosságot, a passzolási technikát és a labdakezelést, és a végén a játékosok már egyérintőt is képesek
voltak játszani. Ezt az edzéstechnikát egészen az utolsó, 2013. május 18-án a Unitednél megtartott edzésemig alkalmaztam. Aznap, amikor 1969-ben Kilmarnockban 90 percen keresztül figyeltem a németek edzését, olyan dolgot tanultam, amelyet aztán fél évszázadon át tudtam alkalmazni. A megfigyelés - mások felmérése és a helyzetek értékelése - a felkészülés elengedhetetlen része, és a Unitednél rendszeressé tettük, hogy a nagy meccsek előtt alaposan megfigyeljük az ellenfeleinket. A videóelemzéseket megelőző korban még fontosabb volt, mert akkoriban csupán a gyors előre- vagy hátratekerés gomb volt a videomagnókon. A módszer hasznát remekül szemlélteti az 1991-es KEK-döntő, amelynek két résztvevője a United és a Barcelona volt. Miután az 1985-ös Heysel-stadionban történt tragédia után az angol csapatokat eltiltották az európai kupáktól, ez volt az első alkalom, hogy angol csapat bejutott valamilyen kupadöntőbe. A Barcelona a Juventusszal játszotta az elődöntőt, én pedig Steve Archibalddal, az Aberdeen egykori játékosával elutaztam az első mérkőzésre, amelyen a Barcelona legjobb csatára, Hriszto Sztojcskov két gólt rúgott, és lenyűgöző teljesítményt nyújtott. A torinói visszavágón azonban térdszalagsérülést szenvedett, ezért a döntőben nem játszhatott. Ez a sérülés felborította a megszokott felállásukat. A döntőben Michael Laudrup lett a csatársoruk fő fegyvere, aki a középpályáról vezette a támadásokat, de a Barcelona korábbi meccseit végignézve, számítottunk erre. A döntőre a taktikánkat ennek megfelelően alakítottuk ki: nem hagytuk, hogy Laudrup túlságosan kicsaljon bennünket a kapunk elől, és végül 2-1-re nyertünk. Számtalanszor előfordult az is, hogy csupán a szemem sarkából láttam meg egy-egy játékost, aki aztán kellemes, de teljesen váratlan meglepetést okozott. 2003-ban azért utaztam el egy meccsre, hogy megnézzem a Franciaországban játszó Petr Cech kapust. Ugyanazon a meccsen játszott Didier Drogba is, akiről addig semmit sem hallottam. Olyan volt, mint akibe motort szereltek - erős, kirobbanó csatár, ösztönös gólszerző -, végül azonban kicsúszott a kezünkből. Pak Csiszonggal azonban nem hagytuk, hogy ez történjen. 2005-ben azért utaztam Lyonba, hogy az UEFA-bajnokok ligájának negyeddöntőjében, amelyet a Lyon a PSV Eindhoven ellen játszott, megnézzem Michael Essient. Ott láttam meg először egy rohanó energiabombát, aki nyargalászott körbe a pályán. Pak Csiszong volt az. A rá következő héten elküldtem a testvéremet, Martint, aki játékosfigyelőként dolgozott a Unitednél, hogy nézze meg a fiút, és mondjon róla véleményt. Ő is azt látta meg benne, amit én, és végül leigazoltuk. Pak Csiszong azon ritka játékosok közé tartozott, akik mindig elegendő mozgásteret tudtak teremteni maguk körül. Ezek különleges pillanatok voltak. Mindig nagyon élveztem azt, ha olyan helyen botlottam tehetségekbe, ahol a legkevésbé számítottam rá. Igen ritka pillanat az, amikor az ember valami olyan döbbenetes dolgot lát, hogy arra gondol, a fickó az űrből pottyant le (talán Eric Cantona keltett bennem hasonló érzést). Az ilyen pillanatok - és játékosok - jelentik a jutalmat azért, hogy egész életemben figyeltem. Egyik sem véletlenül hullott az ölünkbe; ezeket annak köszönhettük, hogy a nap 24 órájában le sem vettük a szemünket a radar képernyőjéről.
Olvasás Az évek során sokat szedtem fel abból is, hogy olvastam. Gyerekként csalódást okoztam a szüleimnek csapnivaló iskolai teljesítményemmel (ami jórészt annak a számlájára írható, hogy már akkor megigézett a futball), és hivatalosan 16 évesen befejeztem a tanulmányaimat. Olvasni azonban mindig szerettem. 1958. február 6-án például egy glasgow-i könyvtárban olvastam az első híreket a müncheni légikatasztrófáról. Sok éven át fizettem elő
hétköznaponként a Daily Expressre, míg hétvégenként a skót Sunday Mailt és a Sunday Postot, a Sunday Expresst és az Independentet olvastam. Elfogult olvasója vagyok a Racing Postnak is, mert abból kapok naprakész információkat a lóversenyekről. Ennél is fontosabb azonban, hogy mindig szerettem a könyveket. Nem csak a futballról szóló könyvek érdekelnek. Elolvastam például olyan edzőről szóló könyvet is, akinek a sportágáról semmit sem tudtam. John Woodenről, a Kaliforniai Los Angeles-i Egyetem nagyhírű edzőjéről van szó, aki 12 szezonban vezette győzelemre kosárlabdacsapatát az országos bajnokságban. Feltehetően sokkal inkább a játékosok lelkesítéséhez értett, nem annyira a taktika mestere volt, de ahhoz kétség sem férhetett, hogy a csapatnál ő volt a főnök. Egy pillanatig sem tűrte az önfejűséget vagy azt, ha valaki letért az általa kijelölt ösvényről. Olvastam Vince Lombardiról is, aki jól ismert név volt az amerikai családok körében, amikor a Green Bay Packers amerikaifutballcsapat vezetőedzőjeként dolgozott. Ő legalább annyira megszállottja volt az amerikai futballnak, mint én az angol focinak. Vele könnyen tudtam azonosulni, és imádtam az egyik szellemes mondását: „Nem vesztettük el a meccset, csak kifutottunk az időből.” Belenéztem menedzser- és vállalatirányítási könyvekbe is, de egyik sem tudott igazán a szívemhez szólni, feltehetően azért, mert annyira lekötött a saját munkám. Ugyanez vonatkozik a sport témájú könyvekre és a játékosok életrajzára is. A United futballistái által írt önéletrajzok általában olyan eseményekről számoltak be - bár más szemszögből -, amelyeket én is átéltem. Akkor már szívesebben olvastam olyan könyveket, amelyeknek kevés közük volt a mindennapi munkámhoz. Időről időre belebotlottam a futballról szóló könyvekbe is, például David Peace regényébe, a The Damned Utd-be (Az átkozott Utd), amely kitalált történet arról a 44 napról, amelyet Brian Clough töltött 1974-ben menedzserként a Leeds United élén, de nem mondhatom, hogy különösebben megragadott volna a könyv. Ugyanakkor lebilincselőnek találtam az általam csodált Bobby Robson önéletrajzi írását, a Farewell but not Goodbyet (Búcsúzom, de nem örökre). Robson szénbányában kezdett dolgozni, majd, miután kirúgták az angol nemzeti válogatott éléről, mivel az 1990-es világbajnokságon a csapat éppen lemaradt a döntőről, nagy bátorságról tanúbizonyságot téve összeszedte magát, és Hollandiába tette át a székhelyét, ahol a PSV Eindhoven edzője lett. Később a Portónál és a Barcelonánál dolgozott, míg végül hazatért szülővárosába, Newcastle-be. A játékosok önéletrajzai közül Gary Neville könyvét, a 2011-ben megjelent Redet (Vörös) emelném ki. Gondolatébresztő könyv, amelyből az olvasó megértheti, milyen nyomás nehezedik a futballistákra, és miért van annyira szükségük a sikerre. Nem akarok túlságosan nagy jelentőséget tulajdonítani neki, de tény, hogy a hadtörténettel foglalkozó könyvekben is találtam jó néhány olyan megjegyzést, amelynek a futballban is hasznát vettem. Minden tábornoknak meg kell tanulnia, mikor jött el a támadás ideje, és mikor teszi jobban, ha óvatos marad. Furcsa módon ezt a tanulságot erősítette meg bennem az élmény is, amikor a brit elitalakulattal, az SAS-szel (Special Air Service, Különleges Légi Szolgálat) vettem részt egy kiképzésen, ahol elmagyarázták, hogy a támadások során az ellenség oldalába kerülnek, majd az egyik vagy a másik oldalra terelik őket, a végső támadást ezt követően középen indítják meg. Az egyik évben az őszi és a tavaszi bajnokság közötti szünetben a United összes játékosát elvittük néhány napra a SAS kiképzőbázisára, Herefordshire-ba. Kis ízelítőt kaptunk mindenből: kötéllel leereszkedés helikopterből, lőgyakorlat és túszok szimulált kiszabadítása. A focisták imádták. Én pedig az SAS-től megtanultam, mennyire hatékony lehet az a harci alakzat, amikor a szárnyak felől támadó katonák meggyengítik középen a védelmi erőket. Ezt nyomban alkalmazni kezdtem az
edzőpályán, ahol egy hétig dolgoztunk rajta a Liverpool elleni meccs előtt. Az egyik játékos a tizenhatos bal oldalán tört be, a másik a jobb oldalon, aztán érkezett Gary Pallister a tizenhatos közepénél, és belőtte a kapuba a labdát. Annyira bejött a trükk, hogy Pallister ugyanezzel a módszerrel még egy gólt lőtt. Mintha csak újrajátszottunk volna egy csatát - azt leszámítva, hogy ez egyetlen tévériporternek sem tűnt fel. Mindig érdekelt az amerikai történelem is, és elég sok könyvet olvastam Lincolnról és JFKről, különösen arról, hogy milyen fontos minden döntést alaposan átgondolni. Teljesen lenyűgözött Doris Kearns Goodwin könyve, a Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (Riválisok csapata - Abraham Lincoln politikai zsenialitása), míg keresve sem lehetne jobb példát találni a megfontolt döntés-hozatalra, mint JFK óvatos politikáját az 1962-as kubai rakétaválság idején. Ahogy öregszem, úgy tartom egyre többre azt a megközelítést, amely a türelem erényét gyakorolva jut el helyes döntésekhez. Menedzseri pályafutásom elején elragadott engem is a hév - mindig sietve próbáltam elintézni a dolgokat, és mindent a kezemben akartam tartani. Bátorság kell ahhoz, hogy az ember azt mondja: „Hadd gondolkozzam a dolgon!” Amikor valaki fiatal, a Holdra akar repülni, lehetőleg minél hamarabb. Úgy vélem, hogy ezt többnyire a lelkesedés váltja ki. Amint az ember öregebb lesz, a lelkesedést a tapasztalat jobban kordában tartja. Rájöttem arra is, hogy mások meghallgatása, a megfigyelés és az olvasás mellett sok más tényező is alakít bennünket. Mindannyian véletlenszerű áldozatai vagyunk szüleink DNS-ének; a sorsunkat éppen úgy alakítja a vakszerencse, mint a körülmények, amelyek között felnőttünk, vagy hogy milyen iskolába jártunk. Mégis van két olyan nagy hatású eszközünk, amelyet tökéletesen ellenőrzésünk alatt tartunk: a szemünk és a fülünk. Mások megfigyelése, a tanácsaik meghallgatása és az olvasás mások életéről, a három legjobb dolog, amit az életben valaha is tettem.
AZ ÉHSÉG FELISMERÉSE
Fegyelem A fegyelmet kisgyerekkoromban belém nevelték. Apám nagy híve volt a fegyelmezésnek. Hajógyárban dolgozott, az pedig kemény és kegyetlen munka volt. Nem volt beszédes típus. Nemegyszer megmakacsolta magát, ugyanakkor rendkívül intelligens volt. Autodidakta módon tanult, mivel 14 évesen otthagyta az iskolát, de állandóan olvasott. Ő ragaszkodott ahhoz, hogy a bátyámmal együtt tanuljunk valamilyen szakmát, és addig nem engedte, hogy profi focista legyek, amíg le nem tettem a szerszámkészítő vizsgát. Már kora gyerekkorunktól kezdve a fegyelmet sulykolta belénk. Tanítási napokon minden reggel 6 órakor megrázta a lábam. És pontosan háromnegyed 7-kor átlépte a házunk küszöbét, mert szeretett időben ott lenni a hajógyárban. Talán ez az oka, hogy néhány évtizeddel később, menedzserként, én is felvettem azt a szokást, hogy még a tejesember előtt megérkezem a munkahelyemre. Miután elkezdtem focival keresni a kenyeremet, szombat esténként eljártam bulizni. Az apám persze nem örült ennek. Úgy gondolta, túlságosan elszaladt velem a ló. Hat hónapon keresztül nem is szóltunk egymáshoz. Mi ketten borzasztóan hasonlítottunk sok mindenben. Tizennégy éves koromban a Drumchapel Amateurs csapatában kezdtem focizni, amely akkoriban a legnagyobb amatőr focicsapat volt Skóciában. Egy bizonyos Douglas Smith állt az
élén, meglehetősen jómódú pasas, mert a családjának hajóbontó üzeme volt. Üzletet kötött a Glasgow központjában lévő Reid’s teaházzal, ahol a fiúk ingyen kaptak ebédet. Öt csapata volt - 18, 17, 16, 15 és 14 év alattiak. Minden hétvégén levitt bennünket a Dunbartonshire-ben lévő birtokára, nem messze Glasgow-tól, végigvezetett a disznóhizlaldáján, aztán a gyepes tekepályán ötfős csapatokat alkottunk, és egymás ellen fociztunk. Ha az egyik csapata veszített, mindig feszültté vált, izzadni kezdett, és szemmel láthatóan dühbe gurult. A fegyelmezéshez azonban remekül értett, és mindennél jobban akarta a győzelmet. A fegyelem kérdése az első napomtól elkísért a St. Mirrennél is, amelyet 1974 és 1978 között irányítottam. Amikor megérkeztem, a helyi újság, a Paisley Daily Express fotósa fényképet készített a csapatról az új menedzserrel. Másnap aztán megláttam az újságban a csapatképet, amelyen Ian Reid, a csapatkapitány a hátam mögött állva szamárfület mutat nekem. Miután az első meccsünket elveszítettük a Cowdenbeath ellen, hétfő reggel az irodámba kérettem Reidet. Azt mondta, hogy a szamárfül csak vicc volt, mire közöltem vele: „Nem kedvelem az efféle vicceket.” John Mowat tehetséges, fiatal focista volt, aki az egyik meccsen, amikor utasításokat adtam neki, elkezdett visszabeszélni. Ezek után Reid és Mowat neve is bekerült a fekete könyvembe. Egy másik játékos közölte velem, hogy nem tud eljönni az egyik edzésre, mert a barátnőjével együtt popkoncertre mennek aznap este. Megkérdeztem, hogy vajon az év minden estéjén lesznek-e koncertek. Azt válaszolta, hogy nem, mire közöltem vele, hogy semmi baj, menjen nyugodtan a koncertre, de többet meg ne lássam. Az összes játékos előtt egyértelművé akartam tenni, hogy nem szeretem, ha packáznak velem. Felfogták az üzenetet. Minden esetben, amikor kineveztek menedzsernek, az egyik feladatom a fegyelem megteremtése lett. A St. Mirrennél a csapatot olyan focisták alkották, akiknek volt állásuk, de az idegenben játszott meccsekre egy buszon utaztunk. Az egyik szombaton a focisták közül valaki úgy döntött, hogy a saját autóján megy a következő meccsünkre East Fife-ba. A meccs előtt mindennek lehordtam az öltözőben, közöltem vele, hogy túlságosan sokat gondol magáról, és aznap kihagyom a csapatból. Aztán jöttem rá, hogy a posztjára nincs cserejátékosom, ezért a fegyelmezés kudarcba fulladt. Amikor Aberdeenbe kerültem, amely jóval nyugalmasabb hely Glasgow-nál, rájöttem, hogy a csapatra ráfér egy kis tűz és fegyelem. Rögvest a lovak közé csaptam. Agresszív voltam és követelőző, ezt pedig feltehetően nem mindenki nézte jó szemmel, mégis embert faragtam a játékosokból, és javítottam a megítélésüket. Az Aberdeennél három olyan játékos is akadt, akik szerintem csak hátráltatták a csapatot. Egyszerűen nem vették elég komolyan az edzéseket. Ezért minden délután extra erősítést írtam elő a számukra, a tartalékcsapatba raktam át őket, kedd és szerda esténként pedig olyan dermesztően hideg helyeken kellett játszaniuk, mint Peterhead. Végül mindegyiktől sikerült megszabadulnom. Évtizedekkel ezelőtt a fegyelmet feltehetően az is erősítette a focistákban, hogy a csapatok felállása ritkán változott. Nehéz elhinni (pláne most, amikor a Premier League meccsein hét cserejátékos ül a kispadon), hogy a cserelehetőséget csak az 1960-as évek közepén vezették be. Gyerekkoromban egy-egy csapat összeállítása szinte az egész szezonban változatlan volt, és a mai napig fel tudom sorolni a Raith Rovers összeállítását az 1950-es évek elejétől. A gazdasági szükségszerűség is közrejátszott abban, hogy a focisták megmaradtak egy csapatnál, mert a bonuszaikat csak így kaphatták meg. Fiatalabb koromban időnként előfordult, hogy túlzásba vittem a fegyelmezést, és olyan dolgokat tettem, amelyeket már megbántam. Példaként említhetném azt az esetet is, amikor
1983-ban az Aberdeen győztesen tért haza a Kupagyőztesek Európa Kupájának döntőjéből, Svédországból, és a tiszteletünkre felvonulást rendeztek a városon keresztül, amely a zsúfolásig megtelt stadionunkban, a Pittodrie-ban ért véget. Az összes drukker látni akarta, ahogy a játékosok körbehordják a kupát a pályán, és az Aberdeen középcsatára, Mark McGhee égett a vágytól, hogy ő mutathassa fel nekik a trófeát. Én azonban azt gondoltam, hogy már eleget ünnepelt, ezért megtiltottam neki, hogy ő vigye a kupát. Aztán bejött az öltözőbe az édesanyja, és ettől persze rosszul éreztem magam. Másnap reggel ezért felhívtam McGheet, bocsánatot kértem tőle, és megkértem, hogy kísérjen el a kikötőbe, ahol velem együtt megmutatta a kupát azoknak a szurkolóknak, akik hajóval jöttek vissza Göteborgból. Ezt követően igyekeztem elkerülni az efféle incidenseket. A fegyelmezés kérdése egész pályafutásomat elkísérte. Mielőtt 1986 novemberében elfogadtam a Manchester United ajánlatát, több megbeszélést folytattam Martin Edwardsszal, amelyeken arra célozgatott, hogy néhány játékos szeret a pohár fenekére nézni. Azt is megemlítette, hogy a United figyelmét részben azért keltettem fel, mert elterjedt rólam, hogy olyan menedzser vagyok, aki fegyelmet tart, és nem tűri a helytelen viselkedést. Amikor a Unitedhez kerültem, sok mindenben meglehetősen szabados volt a hozzáállás, így abban is, hogy a meccsekre utazva a játékosok milyen ruhát viselnek. Leginkább olyan melegítőkben utaztak, amelyeken a szponzorcégük - Reebok, Puma, Adidas - logója volt. Kész káosz volt az egész. Rögtön bevezettem, hogy szövetnadrágot kell viselniük, a klub címeres blézerét és nyakkendőjét. Amikor Fabien Barthez kapus a Monacótól a klubhoz került 2000ben, neki is meg kellett szoknia az öltözködési előírásainkat. Ezt úgy oldotta meg, hogy a meccsre menet a buszon öltözött át. A meccset követően aztán a nadrágot, az inget, a zakót és a nyakkendőt visszaadta a szertárosunknak, Albert Morgannek, aki egészen addig a gondját viselte a ruhadaraboknak, amíg Fabiennek nem kellett valahol újból megjelennie a klub képviseletében. Eric Cantona egy alkalommal szegte meg az öltözködési szabályokat, amikor fogadást rendeztek a városházán a csapat tiszteletére, ő pedig antilopbőr zakóban jelent meg, amelynek ujjain hosszú rojtok lógtak, a hátát pedig egy indián főnök képe díszítette. Másnap aztán égre-földre esküdözött - én pedig hittem neki -, hogy azt gondolta, valamilyen kötetlen összejövetel lesz, ahogy azt Franciaországban megszokta. A játékosok miatt a menedzserek számtalan alkalommal vehetnék elő a korbácsot, ezért nem árt gondosan megválogatni a legalkalmasabb pillanatot. Nem kell túl gyakran büntetni ahhoz, hogy mindenki értse a célzást. Én például nem tartottam célravezetőnek megbüntetni az edzésről elkéső focistákat. Manchester környékén, különösen télen, gyorsan bedugulnak az utak, ha baleset történik, vagy valahol javítják az aszfaltot. A játékosok néha dugóba kerülnek, és elkésnek. Ha egyszer-kétszer megtörtént, nem törődtem vele. Ha azonban valaki rendszeresen elkésett, akkor felvetettem neki, hogy esetleg induljon el tíz perccel hamarabb otthonról, és arra is felhívtam a figyelmét, hogy a késéssel a csapattársait hagyja cserben. Márpedig ezt egyetlen játékos sem akarhatja. Csupán egyetlen olyan alkalomra emlékszem, amikor azért kellett valakit megbüntetnem, mert ismételten elkésett az edzésekről. A kapusunk, Mark Bosnich volt. Nem tartottam attól sem, hogy olyan érzékeny területekre is behatoljak, amelyeket néhány játékos a magánszférájának tekintett - a frizuráról és az ékszerekről beszélek. Soha nem értettem, hogy egyes játékosok miért akarnak hosszú hajat viselni, miközben mindent elkövetnek azért, hogy minél edzettebbek és gyorsabbak legyenek. Bármi, még néhány ártalmatlan hajfürt is, teljesen ellentmond ennek a logikának. Ebben a kérdésben először akkor kerültem szembe a játékosokkal, amikor 1996-ban a Unitedhez került Karel Poborsky a Slavia
Prahától; úgy festett, mint aki nem a Unitedben, hanem a Led Zeppelinben játszik. Sikerült rávennem, hogy vágassa le a fürtjeit, de még ezután is túl hosszú volt az ízlésemnek. Néhány játékos nyakában akkora kereszt lógott, hogy nehezebbnek tűnt, mint a zarándokok által cipelt keresztfák a jeruzsálemi Via Dolorosán. Ezeket egytől egyig betiltottam. A tetoválásokkal azonban nem bírtam, mert nehéz volt bebizonyítani - még nekem is hogy pluszterhet jelentenének. Ezt az őrületet Eric Cantona indította el, amikor egyik reggel úgy érkezett, hogy egy indián főnök feje volt a bal mellkasára tetoválva. Mivel a csapattársai csodálták Cantonát, több játékos is a nyomába lépett. Ugyanakkor meglepett az a tény, hogy Cristiano Ronaldo soha nem hagyta elcsúfítani a testét. Ez sokat elárul az önfegyelméről. A vezetők különféle büntetéseket is kiróhatnak. A tapasztalatlan vagy bizonytalan vezetők gyakran kísértésbe esnek, hogy a legkisebb kihágást is főbenjáró vétségként kezeljék. Ez teljesen rendben van, de ha egyszer már felakasztották a vétkest, onnantól kezdve a büntetési lehetőségek meglehetősen beszűkülnek. Fokozatosan értettem meg a bölcsességet, amely a következő mondat mögött rejlett: „Minden bűnt a hozzá illő büntetéssel kell szankcionálni.” Egy személyben voltam bíró, esküdtszék és ítélet-végrehajtó, ráadásul rengetegféle büntetés állt a rendelkezésemre. Az egyik legegyszerűbb, mégis leghalálosabb a hallgatás volt, és ezt gyakran alkalmaztam. Ehhez nincs szükség nyilvános megalázásra, mivel azonban mindenki szereti, ha értékelik a teljesítményét. Aki átesett a hallgatásos büntetésemen, pontosan tudta, hogy nagy bajban van. Rengeteg pénzbüntetést osztottam ki a játékosok között, de ezek inkább csak amolyan körmösök voltak, amivel megpróbáltam elérni, hogy a csapatra összpontosítsanak. Ezekkel általában akkor büntettem őket, ha valamilyen buta viselkedés miatt kaptak sárga vagy piros lapot, például tiszteletlenül viselkedtek a bíróval, szándékosan súlyos sérülést okoztak, vagy a pályán kívül viselkedtek illetlenül. A büntetések abszolút értéke megugrott, amikor a Premier League-ben a fizetések csillagászati összegek lettek, de a büntetések mértéke - egy- vagy kétheti fizetés levonása - nem változott. Egy 2007-es katasztrofális karácsonyi buli után például az első és a tartalékcsapatot is egyheti fizetésmegvonással büntettem. Azokat a fiatalokat, akik a nagycsapatba szerettek volna bekerülni, már azzal kétségbeesésbe tudtam taszítani, ha nem engedtem, hogy az első csapattal utazzanak. Az állandó csapattagok esetében is akadt egy-két olyan módszer, amellyel tudtukra adhattam, milyen árat kell fizetniük a szabályok áthágásáért. Ezek közül az egyik az volt, hogy egyszerűen kihagytam őket a csapatból, de még ennél is súlyosabb volt, ha felültettem őket civil ruhában a lelátóra. Futballberkekben ez a nyilvános akasztással ér fel. Ilyen büntetést pedig bárki kaphatott. Végül meg kell említeni a legsúlyosabb büntetéseket: a felfüggesztést és a játékos eladását. Látszólag a második a keményebb büntetés, de ezt másképp látom. Két okból dönthettem egy játékos eladásáról: már nem illett bele az elképzeléseinkbe, vagy néhány ritka esetben - mint Cristiano Ronaldo esetében is - valami ígéretet kellett teljesítenünk. Úgy vélem, hogy a felfüggesztés a legfájdalmasabb büntetés, mert egyaránt sújtja a játékost és a klubot. Ez történt 1995 januárjában, amikor a United a szezon utolsó négy hónapjára felfüggesztette Eric Cantonát, ráadásul az angol labdarúgó-szövetség (The Football Association, The FA) ezt még négy hónappal megtoldotta. Minden focista gyűlöli, ha kitiltják az első csapatból, és minél idősebb, annál rosszabbul éli ezt meg, mert ilyenkor döbben rá, hogy már túl van a csúcson. Ugyanakkor soha nem engedtem, hogy az érzéseim befolyásolják a csapat összeállítását, és ez különösen igaz volt a nagy mérkőzésekre. 1994-ben kihagytam a csapatból Bryan Robsont az FA-kupa döntőjében.
Bryan 13 évig tartó, kiemelkedő pályafutása a Unitednél a vége felé közeledett, én pedig nem érzékeltem, mennyire fontos a számára a negyedik FA-kupa-győzelem. Ma már úgy látom, hogy legalább a kispadra kellett volna ültetnem, és a meccs utolsó szakaszában talán be is cserélhettem volna. Noha a játékosaim is tisztában vannak azzal, hogy lobbanékony természetű vagyok, a kitöréseim általában nem voltak pusztítóak. Leszámítva azokat az eseteket, amikor egy-egy játékos a pályán veszítette el az önkontrollját és az önfegyelmét. Ha forrófejű viselkedésük miatt sorozatban kapták a sárga lapokat, vagy - ami még rosszabb - valamelyiket kiállították, azzal az egész csapatot nehéz helyzetbe hozták. Nem elég, hogy tíz emberrel kellett végigjátszanunk a meccset, de később az eltiltott focistát nélkülöznünk kellett. Peter Schmeichel, Paul Ince, Bryan Robson, Roy Keane, Mark Hughes és Eric Cantona is hírhedt volt arról, hogy bárkibe belekötnek. Ez nem könnyítette meg a helyzetünket, és nem csináltam titkot a rosszallásomból, amikor valakit buta szabálytalanság miatt leküldték a pályáról. Akadnak olyanok is, akikről a fegyelmezés bármilyen formája lepereg. Juan Sebastian Verón, az argentin középpályás, ilyen volt. Bármennyire igyekeztem, képtelen voltam őt beilleszteni a rendszerünkbe. Elképesztően jó játékos volt, remek képességekkel, de zabolázhatatlan természettel. Ha középső középpályást játszattam vele, akkor a meccs végére a jobbszélen kötött ki. Ha jobbszélsőnek küldtem be, akkor balszélsőt játszott. Egyszerűen hiányzott belőle a szükséges önfegyelem, ezért két év és 82 meccs után elküldtem. Nem lehet csapatot összeállítani meggondolatlan, szabados szellemű játékosokból. Vannak aztán játékosok, akik az utolsó betűig követik az utasításokat. Pak Csiszong, a délkoreai középpályás erre remek példa. Ha kapott valami utasítást, ahhoz úgy ragaszkodott, mint kutya a csontjához. Amikor 2010-ben az UEFA-bajnokok ligájában az AC Milannál játszottunk, arra kértem Pak Csiszongot, hogy árnyékként kövesse Andrea Pirlót, az ellenfél középpályását és irányítóját. A Milannál Pirlo volt a játékmester, de Pak Csiszong hatékonyan kivonta őt a játékból. A fegyelmet mindennél előrébb helyeztem, és ez talán több bajnoki címünkbe is került. De ha elölről kezdhetnék mindent, akkor sem változtatnék semmin, mert amint lemondok a fegyelemről, azzal búcsút intek a sikernek, és teret engedek az anarchiának. Nem sokkal 2011 karácsonya után megtudtam, hogy december 26-án a United három játékosa nagy murit csapott a városban, és a másnap reggeli edzésen is meglehetősen rossz állapotban jelentek meg. Ezért különedzést rendeltem el mindhármuknak, és egyiket sem neveztem a következő meccsünkre, amelyet a Blakcburn Rovers ellen játszottuk. Addigra már sok volt a sérültünk, és bár ezzel a húzással jobban meggyengítettem a csapatot, mégis ezt tartottam helyes döntésnek. A meccset és az értékes három pontot végül elveszítettük, és abban az évben a bajnokságban a második helyre szorultunk a Manchester City mögött. Sok évvel korábban, 1995-ben szintén a liga- és az FA-kupa elvesztésébe került, hogy felfüggesztettük Eric Cantonát a szezon hátralévő részére, amiért verekedésbe keveredett egy szurkolóval, miután a Crystal Palace elleni meccsünkön kiállították. Amikor eltiltottuk Ericet (a büntetést az angol labdarúgó-szövetség tovább súlyosbította), egy pont volt a hátrányunk a tabellán, és ha Eric a bajnokság fennmaradó meccsein játszott volna, akkor biztosra veszem, hogy akár tíz pontot is verhettünk volna a másodikra. Így azonban a Blackburn Rovers egyetlen ponttal megelőzött bennünket. Hosszú távon azonban az elvek fontosabbak, mint a célszerűség. Ha valaki képes összegyűjteni 11 tehetséges játékost, akik időben megjelennek az edzésen, ahol minden idegszálukkal a munkára koncentrálnak, figyelnek az étrendjükre és a testükre, eleget alszanak, azzal már félig megnyerte a bajnokságot. Egészen döbbenetes azonban, hány
klub képtelen ezt megvalósítani. Mielőtt 1996-ban 1-0-ra megvertük a Liverpoolt az FA-kupa döntőjében, már akkor éreztem, hogy a meccset hozni fogjuk, amikor az ellenfelünk megjelent a mérkőzés előtt, hogy megvizsgálják a pálya állapotát. A menedzsert és a segítőjét leszámítva a teljes liverpooli csapat egy divatcégtől kapott fehér szponzoröltönyben jelent meg. Számomra ez azt jelentette, hogy megbomlott a fegyelem a csapatnál, és sokkal inkább valami látványos műsorra készülnek. Ezt megemlítettem a szertárosomnak, Norman Daviesnek, és a jóslatom igaznak bizonyult, mert a lefújás előtt néhány perccel Eric Cantona berúgta a győztes gólunkat. Akad egy példa néhány évvel korábbról is: 1985 szeptemberében az Aberdeen 3-0-ra verte a Rangerst az Ibrox Parkban, miután az ellenféltől két játékost is leküldték a pályáról az első félidőben. A Rangers játékosai próbáltak megfélemlíteni bennünket, és miután a közönségük őrjöngeni kezdett, ők is teljesen elveszítették a fejüket. Bolondokháza volt a pályán, és a második félidőben egy időre úgy kellett bemenekülnünk az öltözőbe, mialatt a rendőrség megtisztította a pályát a berohanó Rangers-szurkolóktól. Klasszikus példája ez annak, hogyan tudja egy csapat tönkretenni magát. Mindig úgy tartottam, hogy a siker titka a fegyelem szüntelen fenntartása. Talán akadnak, akik számára ez meglepetés, de a siker jó része nem abból ered, ha hagyjuk, hogy az események elsodorjanak, vagy megpróbáljuk a lehetetlent, esetleg túl nagy kockázatot vállalunk. Szokásommá vált, hogy minden januárban megnézzem, milyen meccsek várnak még abban a szezonban a Unitedre és főbb vetélytársainkra, majd összeírtam azokat a pontokat, amelyekről úgy gondoltam, hogy az egyes klubok biztosan begyűjtik. Soha nem tévedtem túl nagyot, és ennek segítségével döbbentem rá, hogy mennyire fontos akár szenvedve is megszerezni azokat a nem túl látványos 1-0-s győzelmeket. Az ilyen meccsek során arra összpontosítottunk, hogy a középpályán ne engedjünk teret az ellenfélnek. Egy ilyen alkalom különösen megragadt az emlékezetemben: 2007 márciusában a Middlesborough-hoz látogattunk, olyan három hónapos időszak közepén, amikor kölcsönben nálunk játszott Henrik Larsson, a Helsingborg svéd csatára. Mindössze annyit kértem tőle, ha igazán nagy nyomás nehezedik a csapatunkra, ő a csatárposztját feladva menjen vissza a középpályára, és segítsen tartani az eredményt. Amikor a meccs végén Henrik belépett az öltözőbe, az egész csapat felállt, és tapsolni kezdett, amiért olyan derekasan helytállt a számára szokatlan szerepkörben. A szezon végén egy plusz Premier League-es aranyérmet igényeltünk Henriknek is, noha nem játszott az érem megszerzéséhez előírt tíz meccsen.
Munkatempó A szüleim egész életükben dolgoztak. Az apám a glasgow-i hajógyárban robotolt, míg az anyám először huzalgyárban, majd később repülőgépalkatrészeket gyártó üzemben. Az apám gyakran heti 60 órát is lehúzott a gyárban, pedig kemény és veszélyes munkával kereste kenyerét. Glasgow nagyjából egy hosszúsági fokon fekszik Moszkvával, ezért amikor a téli szél végigsöpört a Clyde folyón, akkor a hajógyár brutális hely volt. Az apám általában évi két hét szabadságot vett ki. 1955-ben heti 64 órát dolgozott heti 7 font 15 shillingért, ami ma nagyjából 189 fontnak felel meg. Miután apám 1979-ben rákban meghalt, az anyám takarítani járt házakhoz. A szüleim ragaszkodása a munkához feltehetően abból is fakadt, hogy akkoriban nem létezett szociális háló. A munkavédelmi előírások borzasztóak voltak, az ingyenes egészség-ügyi ellátás elhanyagolható, és ügyvédek sem indítottak kártérítési pereket a legkisebb indokkal. Nem emlékszem olyan időszakra, amikor a szüleim ne dolgoztak volna. A
nyári vakáció idején elbuszoztunk Saltcoatsba, ahol a testvéreimmel együtt mást sem csináltunk, csak fociztunk, dámát játszottunk vagy sakkoztunk. Mivel apám és anyám halálra dolgozta magát, valahogy bennem is az maradt meg, hogy csakis kemény munkával tehetem jobbá az életemet. Ez égett bele az agyamba. Képtelen vagyok henyélni, és mindig bosszantottak azok, akik csakis azért pazarolják el a tehetségüket, mert képtelenek megerőltetni magukat. Rendkívül kellemes érzés, ha az ember tudja, hogy kihozta magából a legjobbat, ráadásul még kellemesebb, ha eredményre is vezet. Feltehetően ez a magyarázat arra, hogy miért játszottam az esküvőm napján egy meccsen, ahogy azon a napon is, amikor az első fiam megszületett. Az 1500 United-meccsből mindössze háromról hiányoztam - az első esetben, 1998-ban Glasgow-ban voltam a bátyámmal, akinek meghalt a felesége, majd 2000-ben Dél-Afrikába utaztam idősebbik fiam esküvőjére, az utolsó alkalommal, 2010-ben pedig azért, mert éppen David de Geát kellett egy meccsen megnéznem. A St. Mirrennél és az Aberdeennél annyi meccset néztem meg egy héten, amennyit csak tudtam. Általában Archie Knoxszal jártam mérkőzésekre, aki az Aberdeennél a helyettesem volt. Archie szülei földművesek voltak, ő Dundee közelében egy farmon nőtt fel. Emiatt aztán úgy bírta a munkát, mint egy földműves, és a munkáról is azonos nézeteket vallottunk. Kettesben utaztunk a meccsekre, és ha Glasgow-ba mentünk, akkor Archie vezetett, én aludtam, visszafelé pedig cseréltünk. Az utazás akár hat órán át is tartott. Amikor kísértésbe estünk, hogy egy-egy meccset kihagyva inkább belevessük magunkat az éjszakába, mindig azt mondtuk: „Ha egy meccset kihagyunk Glasgow-ban, abból kettő lesz.” A legtöbb klubnál a menedzserek sokkal többet dolgoznak, mint ahogy azt bárki elképzeli. A Premier League-en belül a nyomás soha nem enyhül, a Premier League-en kívül pedig nincs elég pénz ahhoz, hogy a menedzserek nagy személyzetet alkalmazzanak a munkájukhoz. Legalábbis a karrierem kezdetén biztosan ez volt a helyzet. A St. Mirrennél négytagú stáb dolgozott mellettem: a helyettesem, a tartalékcsapat edzője, az orvos és a szertáros. Az Aberdeennél Teddy Scott volt a szertáros, a tartalékcsapat edzője, és ő hárított el minden hibát. Ő intézte a mosatást, ő vasalta a mezeket. Időnként a biliárdasztalon aludt, mert lekéste az utolsó buszt. Amikor a Unitednél kezdtem, akkor is csak nyolc fő volt a stábom. Az Aberdeennél az is előfordult, hogy az egész stáb, az ifjúsági játékosok, de még az elnök is reggel 6 órakor kelt, hogy letakarítsák a havat a pályáról. 1980 márciusában aznap nyitottuk meg a hosszú hajrát az 1. osztályban az első bajnoki címünkért, amikor 20 cm havat lapátoltunk le a pályáról. Aznap 1-0-ra vertük a Mortont. Skóciában az volt az egyetlen meccs aznap, amelyet lejátszottak. Az összes nagynevű menedzser - Carlo Ancelotti, José Mourinho vagy Arséne Wenger munkabírása félelmetes. Én mégis a reflektor-fénytől távolabb dolgozó hősöket csodáltam leginkább - azokat a menedzsereket, akik soha nem adták fel, noha az élet vagy a szerencse nem hozta össze őket egyetlen élcsapattal sem. Skóciában időnként az isten háta mögötti helyeken futottam össze Alex Smithszel és Jim McLeannel, jobbára olyan estéken, amikor szakadt az eső, és sokkal kellemesebb lett volna a televízió előtt üldögélni. Alex csaknem 40 éven át vezetett a határ skóciai oldalán lévő klubokat, míg Jim a Dundee United vezetője volt 22 szezonon keresztül. Lennie Lawrence és John Rudge olyan férfiak, akiknek a neve feltehetően csak a futballban jártas szakértőknek mond valamit, de Lennie egyike azon keveseknek, akik több mint ezer meccsen keresztül irányítottak olyan csapatokat, mint a Charlton Athletic, a Bradford City, a Luton Town vagy a Grimsby Town, míg John a Port Vale-t vezette 16 szezonon át, majd másik 14 bajnoki szezonban a Stoke City élén állt. Egyikük sem adta fel soha. A futball
jelentette az életüket. Gyakran láttam őket, amint a tartalékcsapatunk meccseit nézik maroknyi szurkoló társaságában. Akadtak azonban olyan játékosok is, akiknek a munkabírása felért ezeknek az embereknek a töretlen kitartásával. Hármat közülük különösen csodáltam: Tony Adamset, az Arsenal játékosát, Gianfranco Zolát, amikor a Chelsea-ben játszott, és a liverpooli Jamie Carraghert. Adamsről mindig azt tartottam, hogy United-játékos, csak rossz mezben játszik. Az alkohol már sok játékos pályafutását és életét tette tönkre, és a Unitednél George Best szomorú öröksége mindig a kollektív emlékezet része marad, ahogy az a bátor és már önmagában is elképesztő küzdelem is, amelyet Tony vívott a démonaival az 1990-es évek végén. A figyelmemet mégis az ragadta meg, amit a pályán kihozott magából. Amit nem kapott meg tehetségből és gyorsaságból, azt bőségesen kárpótolta a hozzáállása. Átlagos focista volt, aki pusztán a kemény munka révén kiemelkedővé vált. Mindig nyerni akart, és meghálálta azt a bizalmat, amelyet először George Grahamtől, majd Arséne Wengertől kapott. Azt hiszem, Zola az egyik legjobb példa, hogy milyen eredményre vezet a kitartó munka. Vele mindig meggyűlt a bajunk, és az a típus volt, aki soha nem adta fel. Bár kis termetű volt, ennek ellenére helytállt a nála 20-30 cm-rel magasabb és jóval erősebb védőkkel szemben is. Borzasztóan ravasz volt, kiismerhetetlenül találékony, és egy percre sem állt le. A játékhoz való hozzáállása az enyémhez hasonlított. Jamie Carragher ifiként a Unitednél edzett. Amikor nálunk játszott a középpályán, amolyan átlagos, szürke játékos volt. Miután átigazolt a Liverpoolhoz, valahogy elérte, hogy ő legyen a csapat szíve és lelke, aki irányt ad a játéknak. A Unitednél eltöltött utolsó szezonomban olyan meccsen cserélték be ellenünk, amelyet már kézben tartottunk, és csere közben odasúgtam neki: - Csak egy apró kérés: ne rúgd le a fiaimat! - Mindegyiket szétrúgom - jött a válasz. Miután visszavonultam, némi időt eltöltöttem a társaságában, és a fickó valóban lenyűgözött. Nem volnék meglepve, ha valamikor ő lenne a Liverpool menedzsere, de először döntenie kell, hajlandó-e elhagyni a tévéstúdió világát, és esetleg valami komolyabb feladatot is vállal a futball területén. A United sok ilyen győzni akaró játékossal dicsekedhetett. Amikor a győzelem az élet részévé válik, az igazi győztes alkat szüntelenül azt keresi majd. Bármennyire banálisan hangzik, de a legjobb focisták önmagukkal versenyeznek, a lehető legjobbat akarják kihozni magukból. Nem véletlen, hogy az olyan játékosokat, mint Ronaldo, Beckham, a Neville fivérek, Cantona, Scholes, Giggs vagy Rooney, úgy kellett levonszolni az edzőpályáról. Mindegyikben veleszületett vágy égett, hogy kitűnjön és fejlődjön. Gary Neville például mindenkinél keményebben hajtott, mert tudta, hogy hiányzik belőle az a tehetség, amely némely csapattársában megvolt. Soha nem aggódtam amiatt, hogy péntek esténként mire készül, mert - fiatalabb korában ez mindenképpen így volt - este fél 10-kor már ágyban volt. David Beckham volt a másik elképesztő alak. Amikor megérkezett a csapathoz, albérletben lakott, és nem csupán a délelőtti és a délutáni edzésekre járt rendesen, de este is megjelent, hogy az akadémistákkal gyakoroljon. Amikor a szezon elején minden játékossal megcsináltattuk az erőfelmérő tesztet, Beckham magasan átlag fölött teljesített. Ugyanez igaz volt Ronaldóra is. Égett benne a vágy, hogy a világ legjobb játékosa legyen, és van benne elszántság is, hogy ezt végigvigye. Ronaldo a táplálkozására is rendkívül odafigyel, és ez már akkor így volt, mielőtt Angliába költözött. Szinte szertartás nála, hogy jeges fürdőt vesz minden meccs után,
hogy később is a magával szembeni elvárásoknak megfelelően teljesíthessen. Egy csepp alkoholt sem iszik, és 3 kg-mal könnyebb a természetes súlyánál, mert a harmincas éveiben rájött, hogy ez segít megtartania a gyorsaságát. Egy tökéletes világban a kezdő tizenegybe csupa olyan embert válogattam volna be, akiknek az elszántsága felér a tehetségével. A való világ azonban nem ilyen, és ha választanom kellene két játékos közül, ahol az első nagy tehetség ugyan, de hiányzik belőle az eltökéltség és a tűz, és olyan között, aki csupán jó focista, de eltökélt és megy előre, én minden esetben az utóbbit választanám. Az előbbi rövid időre talán beválna, de az ilyen játékosokban soha nincs meg az a kitartás, amely egy nagynevű klub stabilitásához szükséges. Ez a fajta munkaerkölcs, amely kevés menedzserre és játékosra jellemző a foci világában, természetesen fellelhető bármilyen sportág legjobb sportolóinál is. Ezek az emberek rettenő módon munkamániásak, az önfegyelmük példamutató. Például A. P. McCoy zsoké, aki pályafutása alatt több mint 4 ezer versenyt nyert meg, és akinek már minden bordája eltört legalább egyszer, a többi csontjáról nem is beszélve. A természetes súlya 75 kg, de 25 éven át 63 kg-on tartotta magát. Amikor bejelentette a visszavonulását, a felesége azt mondta, hogy végre megtanul krumplit főzni. Novak Gyokovics, a teniszbajnok, aki jó barátságban van a Unitednél már régóta védőként játszó Nemanja Vidiccsel, hasonlóan áll ehhez a kérdéshez. Az ember csak ámul, amikor megtudja, hogy mekkora a napi edzésadagja, és milyen szigorú étrendet tart. A világ legjobb focistái éppen ilyen fegyelmezettek, még akkor is, ha azok a fotók, amelyek időről időre megjelennek róluk, ahogy Duhajban a hasukat süttetik a napon, vagy éjszakai szórakozóhelyen fiatal hölgyek társaságában mutatkoznak, mást sugallnak. Fáradhatatlanul robotolnak, nemcsak azért, mert így juthatnak fel a csúcsra, de azért is, mert a csapatban sokan vannak, akik a helyükre pályáznak. Ez a magyarázata annak is, hogy szinte minden futballista a munkásosztályból származik. A középosztálybeli szülők ugyanis - érthető módon - azt szeretnék, ha a gyerekük bekerülne egyetemre, vagy más módon fejlesztené a képességeit, ebből viszont az következik, hogy a foci soha nem kerül előtérbe az ilyen családokban. Világszerte azokat a fiúkat vonzza a foci, akik számára nincs lehetőség továbbtanulásra, akiknek egyedüli esélye az, hogy a jobb élet reményében kemény munkával fejlesszék futballtudásukat. Manapság a „munkásosztály” kifejezéshez nem ugyanazok a képzetek társulnak, mint évtizedekkel ezelőtt, de a United legtöbb játékosa olyan családból érkezett, amelyet manapság „alacsony jövedelmű háztartásnak” neveznek. Nem akarok maradi vénembernek tűnni, de az életszínvonal általános emelkedése azzal jár, hogy manapság a focisták számára természetes a meleg víz, a televízió, a telefon, a számítógép, az autó és a repülőgép, és olyan környezetben élnek, amely sokkal kényelmesebb, mint amilyenben én nőttem fel. Már régóta könnyebben fogadom szívembe a munkásosztályból származó fiatalokat, mert úgy vélem, az ilyen környezet felkészíti őket az élet nehézségeire. A kezem alá került csaknem összes brit focista számára a futball jelentette a kiutat nyomorúságos életkörülményeikből. Ryan Giggs gyerekkora sem volt egy álom. Cardiffban született, mikor az anyja alig töltötte be a 17-et, és mivel apai nagyapja Sierra Leonéból származott, Ryant gyerekkorában minduntalan rasszista bántalmazások érték. Kisgyerekként ott kellett hagynia a megszokott környezetét Walesben, mert az apja, Danny Wilson, az amatőr rögbibajnokság helyett profi játékos lett Észak-Angliában. Az apja elhagyta a családi házat, Ryant pedig anyja nevelte fel - az ő leánykori neve volt Lynne Giggs - Salfordban, ahol Ryant először megérintette a foci. Lynne két állásban is dolgozott - pincérnőként és kisegítő nővérként
-, de egyedülálló anyaként még így sem volt elég pénze ahhoz, hogy a legjobb futballcipőt megvegye Ryannek; ugyanakkor ő plántálta a fiába a kemény munka tiszteletét. Szent asszony volt, és Ryan lerótta előtte tiszteletét azzal, hogy a vezetéknevét Wilsonról Giggsre cserélte. David Beckham apró kelet-londoni házból érkezett, az apja fűtés-szerelőként dolgozott. Paul Scholes önkormányzati lakásban nőtt fel Langley-ben, míg Nicky Butt Gortonból érkezett - ezek egyike sem olyan hely, ahol Bentleyk parkolnak a házak előtt. Wayne Rooney kőkemény liverpooli környékről származik, és volt idő, amikor komolyan fontolóra vette, hogy profi ökölvívó legyen. Danny Welbeck és Wes Brown egyaránt a bandaháborúiról hírhedt manchesteri negyedben, Longsightban nőtt fel. Bryan Robson papája teherautó-sofőr volt. Rio Ferdinand Peckhamben nőtt fel, amely London egyik legszegényebb negyede. És lehetne folytatni a felsorolást. Az évek során egyre jobban fel tudtam mérni, milyen hatást gyakorol a brit játékosokra a származásuk, mivel feltérképeztük a családi hátterüket és az iskolákat, ahová jártak. Amikor azonban Dél-Amerikából vagy Kelet-Európából is érkeztek focisták, már nehezebb volt felmérni ezeket a körülményeket és a játékosok jellemét. Az ifik egészen az 1990-es évek közepéig pontosan tudták, hol a helyük a klubon belüli hierarchiában. Ők pucolták a futballcipőket, ők tartották rendben az öltözőket, nekik kellett az edzőpályáról begyűjteni azokat a labdákat és mezeket, amelyeket a játékosok kint hagytak. Az ifik azt is pontosan tudták, hogy az első csapat öltözője szigorúan tiltott terület a számukra. Az efféle szertartásszerű dolgok feltehetően csak tovább erősítették bennük a siker iránti vágyat. Menedzserként eltöltött utolsó tíz évem alatt gyakran a más országokból érkező srácokban láttam viszont azokat a jellemvonásokat, amelyeket korábban a brit játékosokban fedeztem fel. Cristiano Ronaldo például tudott küzdeni, ehhez nem férhet kétség. Egy madeirai faluban nőtt fel, meglehetősen szegény családban, és őt is az anyja nevelte fel. Tim Howard, aki 77-szer védte a United kapuját, New Jersey-ben nevelkedett, őt is olyan egyedülálló anya nevelte, aki Magyarországról emigrált az Egyesült Államokba, és két állást vállalt, miután Tim apja lelépett. Megint más történet a Da Silva ikreké. Ők a brazíliai Petrópolisban nőttek fel, és a munkához való hozzáállásukra sohasem lehetett panasz. Rafael még a leghidegebb manchesteri napokon is rövid ujjú ingben és rövidnadrágban jelent meg, amikor mindenki más, beleértve engem is, több réteg ruhát vett magára. A szezon végén mindkettőjükkel közöltem, hogy alaposan pihenjék ki magukat nyáron, aztán megtudtam, hogy az apjuk pályát csinált a szülővárosukban, hogy mindennap játszani tudjanak a barátaikkal. A külföldi futballisták többsége is a fociban látta a jövőjét. A legjobbakban benne volt a sportághoz szükséges képesség, és ösztönösen átlátták, hogy ha valaki képes összekötni a tehetséget és a munkát, akkor bármire képes lehet. Én még olyan korban nőttem fel, amikor az apám készített játékokat nekünk karácsonyra, és azt gondolom, hogy néhány külföldi játékos pontosan érezte, mit jelent ez. Sok olyan játékost igazoltunk, aki legalább annyira nyomorúságos környezetből érkezett, mint angol csapattársaik. Adnan Januzaj, akit 16 évesen igazoltunk le 2011 márciusában, Belgiumban született, azt követően, hogy a szülei elmenekültek az egykori Jugoszláviából a háború elől. Az ecuadori Antonio Valencia is rendkívül szegény családból jött, ahogyan a brazil Anderson is. Andrej Kancselszkisz, aki az 1990-es években játszott a csapatban, a Szovjetunióban nőtt fel. Carlos Tévez a Fuerte Apache-ból származott, amely Buenos Aires szörnyű nyomor-negyede. Quinton Fortune az apartheid világában nőtt fel egy dél-afrikai településen. Szomorú, de akadtak olyan játékosok is, akik ugyan hasonló környezetből érkeztek, mint Giggs vagy Cristiano Ronaldo, és a természet megáldotta őket tehetséggel, mégsem voltak
mentálisan elég erősek ahhoz, hogy felülemelkedjenek a gyerekkorban szerzett sérelmeiken és belső démonaikon. Talán Ravel Morrison esete a legszomorúbb. A fiú volt olyan tehetséges, mint bármelyik általam leigazolt játékos, de minduntalan bajba került. Rendkívül fájdalmas volt, amikor 2012-ben el kellett adnunk őt a West Hamnek, mert fantasztikus futballista lehetett volna belőle. De az évek során többször került bajba a pályán kívül, és nem maradt más választásunk, mint véget vetni a kapcsolatunknak. Ravelnek azóta sem nőtt be a feje lágya, és 2015-ben a West Hamnél nem hosszabbították meg a szerződését. Ragaszkodom a meggyőződésemhez, hogy érdemes a magunk javára kihasználni azoknak az embereknek az éhségét és kitartását, akik nehéz körülmények között nőttek fel. Amikor a United formája hanyatlott, és mindenkinek szüksége volt kis bátorításra, a meccsek előtti eligazítás végén mindig arra hívtam fel a figyelmüket, hogy egytől egyig olyan munkásosztálybeli környezetből származnak, ahol nem jutott túl sok a jóból. Elmondtam nekik, hogy a nagyszüleiknek vagy valamelyik családtagjuknak, aki a munkásosztályhoz tartozott, a betevő falatért kellett megküzdenie, nekik azonban nincs más dolguk, mint 90 percen át keményen hajtani, hogy egy rakás pénzt vigyenek haza. Ma persze már látom, hogy a „munkásosztály” kifejezés néhány játékosnak nem mondhatott túl sokat, különösen nem a külföldieknek, de azt gondolom, hogy mindenkinek az ismerősei között akadt olyan, aki nehéz időket élt meg. Mi némileg kívülállónak éreztük magunkat, és az ilyen emberek két dolgot tehetnek: ha ellenségesnek látják a világot, akkor hurcolhatják magukkal a sérelmeiket, és minduntalan panaszkodhatnak, hogy az élet nem igazságos velük szemben, vagy az elszigeteltség érzését kihasználva megkettőzött erővel küzdhetnek. A játékosaimnak mindig elmondtam, hogy abban a pillanatban, hogy nem dolgozunk keményebben, mint a többi csapat, már nem leszünk a Manchester United.
Motiváció Éveken át próbáltam rájönni, hogy egyesekben miért nagyobb a motiváció, mint másokban. Nem vagyok biztos abban, hogy közelebb kerültem a rejtély megoldásához, mint 30 évvel ezelőtt, de arra rájöttem, hogyan tudom ezt az erőt a magam javára fordítani, és ahogy azt már korábban említettem, ha választanom kell, hogy a tehetséget vagy a motivációt tartsam-e ígéretesebbnek, az utóbbi mellett döntök. Számomra a motiváció egyfajta elegy, amely magában foglalja a kemény munka iránti elkötelezettséget, a rendkívüli koncentrálóképességet és azt a hozzáállást, hogy képtelen belenyugodni a vereségbe. A Unitednél számtalan olyan játékos akadt, aki megtestesítette a sikerhez elengedhetetlen motivációt. Elsősorban Bryan Robsont, Roy Keane-t, Steve Bruce-t, Mark Hughest, Brian McClairt és Patrice Evrát kell kiemelnem. Az erő, amely egy-egy játékost hajt, az egész csapatra óriási hatással lehet - a nyerő motiváció egyfajta varázsital, amelynek hatása átterjed másokra. Bryan Robsonnak nem volt veszélyérzete. Chester-le-Streetből származott, egy Durham megyei észak-angliai bányásztelepülésről; ő volt az, aki gondolkodás nélkül belevetette magát olyan helyzetekbe, amelyeket mások messzire elkerültek. Emiatt aztán sokszor volt sérült, ugyanakkor ez tette őt kivételes vezetővé. Bár pályafutása során többször is kificamította a vállát, a napi edzésadagjához mégis hozzátartozott ezer fekvőtámasz. A játékosaimnak gyakran mutogattam egy fényképet, amelyen Robson látható védőként egy szöglet előtti pillanatban. A szeme fátyolos, látszik, hogy kizárta a külvilágot, és csupán arra koncentrál, hogyan tudja megvédeni a kapuját a szögletrúgás után. Hasonló bátorítást lehetett meríteni Roy Keane lankadatlan erejéből. Steve Bruce 414
alkalommal játszott a védelmünk tengelyében, félelmet nem ismerő, remek játékszervező volt, ám a gyorsasága hagyott némi kívánnivalót maga után. Ennek ellenére, Tony Adamshez hasonlóan, a hiányosságait kárpótolta mélyen gyökerező győzni akarásával. David Beckhamet is a győzni akarás vitte előre, ahogyan Nicky Buttot is, aki 387-szer játszott a United színeiben, és helybeli srác volt. A két Neville testvérnek, akik Buryből, egy Manchesterhez közeli településről érkeztek, és Denis Irwinnak is - aki Roy Keane-hez hasonlóan Corkból származott - példamutató volt az eltökéltsége. A jellemük is hasonlított: minden erejükkel a klubot szolgálták, mindannyian tökéletesen megbízható játékosok voltak, akikre a meccseink 80%-ában számíthattam, és mindannyian képesek voltak az akaraterejüket átvinni az egész csapatra. Egyikük sem szerette a vereség keserű ízét. Szerencsére az évek múlásával egyre több olyan játékos került be az első csapatba, akiben megvolt ez a törekvés. Persze, nem akarom lebecsülni azoknak a játékosoknak a teljesítményét sem, akik nem kerültek bele a felsorolásba, és valaha a kezem alatt dolgoztak. Mégis azért őket említettem, mert nem volt meg bennük az a velük született tehetség, amely Hughes-ban, Cole-ban, Cantoná-ban, Verónban, Scholesban, Giggsben és Ronaldóban. A motivációval kapcsolatban azért őket hoztam fel példának, mert pusztán az akaraterejükkel, rendíthetetlen bátorságukkal és elszántságukkal kerekedtek felül a hiányosságaikon. Előfordult, hogy az elszántság kezelhetetlenné tette őket, ilyenkor közbe kellett lépnem. Egy alkalommal a Middlesbrough elleni meccsen néhány játékosom úgy indult el a játékvezető felé, mint egy farkasfalka, én pedig alig láttam a dühtől. Ugyanakkor ügyelnem kellett arra is, nehogy lelohasszam a lelkesedésüket. Abban a pillanatban, hogy az ember beavatkozik a dolgokba, a másik eltökéltségét is visszanyesi. Ez sokkal könnyebben megy, mint eltökéltséget csepegtetni egy olyan emberbe, akinek ez nem természetes. Nem lehet elszánttá tenni azt a játékost, aki nem szerezte meg az elszántságot már kamaszkorban. Időről időre persze akadnak olyan példák is, amelyek reménnyel kecsegtetnek. Ole Gunnar Solskjaer jut hirtelen eszembe. Apró norvég halászfaluban nőtt fel, és amikor 1996-ban, 23 évesen leigazolt az Old Traffordra, úgy nézett ki, mint egy 14 éves kórista; egész megjelenése valami puhaságot sugárzott. A Unitednél tapasztalta meg először a győzelem ízét. Az élmény fokozatosan kerítette hatalmába, és sokkal harcosabb játékos vált belőle, valódi elszántság alakult ki benne.
Meggyőződés Sok emberből hiányzik a meggyőződés. Könnyen megrendül a saját magukba vetett hitük, befolyásolhatók, és minduntalan kétségek gyötrik őket. Elképzelni sem tudom, hogy mély belső hit és szilárd meggyőződés nélkül hogyan válhatna bárkiből is hatékony vezető. Játékosként az önmagamba vetett hitem akkor rendült meg, amikor a Rangers elküldött, és közölték, hogy jobban teszem, ha beleegyezem abba, hogy egy időre kölcsönadnak egy másik csapathoz, és onnan érkezik valaki a helyemre. Én azonban eltökéltem: nem hagyom, hogy legyőzzenek, és edzés előtt elmentem golfozni, hogy a fejem kicsit kitisztuljon, és felkészülten várjam az ütközetet. Megmakacsoltam magam, hogy nem adom fel, és amikor végül eladtak a Falkirknek 1969-ben, az általam megszabott feltételek alapján tették. Azokban az esetekben, amikor meginogtam, vagy legalábbis nem voltam hű önmagamhoz, néha másik embernek kellett kirántania a tehetetlenségemből. 1991-ben, a unitedes pályafutásom korai szakaszában, Jock Wallace, a Rangers egykori menedzsere azzal hívott fel, hogy eljön megnézni a Southampton elleni következő meccsünket. Noha Jocknak Parkinsonkórja volt, az esze úgy vágott, mint a borotva, és a meccset követő közös vacsoránkon így
fordult hozzám: „Ez nem Alex Ferguson csapata volt. Amikor Alex Ferguson csapata lesz, minden rendben lesz majd.” Csodálatos tanács volt, mert be kell vallanom, hogy nem igazán a saját elképzeléseim szerint irányítottam akkoriban a csapatot. Tudtam, hogy néhány játékos nem elég jó, de ahelyett, hogy eladtam volna őket, megpróbáltam olyan játékosokat faragni belőlük, amilyenekké soha nem válhattak. John Lyall, a West Ham menedzsere is valami hasonlót tanácsolt nekem. „Legyél biztos abban, hogy Alex Fergusont látod viszont a csapatodban” - hangzott a tanácsa. Burkoltan ugyan, de Jock és John is ugyanazt mondták: legyek hű a hitemhez és a meggyőződésemhez. Ma én adok ilyen tanácsokat azoknak a menedzsereknek, akiket bátorítani próbálok. Nem emlékszem az életemből sok olyan szakaszra, amikor kétségek gyötörtek volna, különösen nem azt követően, hogy elhagytam az Aberdeent. Keményen dolgoztam, és attól kezdve, hogy játszani kezdtem, egészen addig, amíg magam mögött hagytam Skóciát, 29 év telt el, és az Aberdeennél komoly sikereket értem el. Ezek a tapasztalatok segítettek megerősíteni a belső hitemet és meggyőződésemet. Amikor felajánlották a United vezetését, rendkívül büszke voltam, bíztam a saját ítélőképességemben és tehetségemben. Miután azonban megérkeztem az Old Traffordra, és láttam, milyen alkoholproblémával kell szembenéznem, kicsit meginogtam. „Mibe keveredtem bele?” - tettem fel magamban a kérdést. 1989 folyamán és 1990 elején volt egy olyan időszak, amikor a dolgok nem mentek túl jól a Unitednél. A bajnokságban az első 24 meccsünkből csupán hatot nyertünk meg, és 1989 novemberének végétől egészen 1990 februárjának elejéig a csapat mélyrepülésben volt. A 11 bajnoki meccsből egyet sem sikerült megnyerni. Miután 1989. november 12-én megvertük a Nottingham Forestet, egészen 1990. március 3-ig, a Luton Town elleni mérkőzésig nem sikerült otthon győzni. A szurkolók egyre nyugtalanabbak lettek, a sajtó pedig kezdte fenni a kést. Az Aberdeennél folyamatosan érkeztek a sikerek, ezért a helyzet sokkolt. A fiam, Jason, aki akkoriban tinédzser volt, a mai napig emlékszik arra, hogy a könnyeivel küszködve üldögélt a konyhában a vészterhes időszak alatt, és azt kérdezgette, nem költözhetnénk-e vissza Aberdeenbe. Arra is emlékezett, hogy mit feleltem neki: „Nem. Megyünk tovább előre. Működni fog a dolog.” Egy az, ha valaki bízik a saját képességeiben, viszont teljesen más feladat önbizalmat csöpögtetni egy másik emberbe. Minden játékos azért hajt, hogy bekerüljön a kezdőcsapatba. Ha valaki kijön a fociakadémiáról, elmegy a tartalékcsapatba, végül bekerül az első csapatba, de még akkor is folyamatosan fennáll a veszélye, hogy valaki feltűnik az utánpótlásrendszerben, vagy más csapattól igazolunk valakit, aki jobb nála. Minden szezon végén akadtak olyan játékosok, akik úgy mentek vakációra, hogy nem voltak biztosak abban, az augusztusi első bajnokin bekerülnek a csapatba. A fiatalabb játékosok gyakran tartanak a veteránoktól, ez részben annak a számlájára írható, hogy gyerekkori hőseikkel játszanak egy csapatban, míg az idősebb futballisták egyfolytában a kor és a sérülések kettős fenyegetésével küszködnek. Egy sérülés akkor is kikezdi a focista önbizalmát, ha nem töri derékba a pályafutását, vagy ami ennél is rosszabb, nem tesz tönkre már az elején egy ígéretesen induló karriert, ahogy az a fiatal Ben Thornley-vel történt 1994-ben. Sok játékos, különösen a fiatalabbak, magától értetődőnek veszik, hogy a testük megbízható szövetségesük a sportolásban. Mégis egy-egy sérülés után a senki földjén találják magukat: nem utaznak a meccsekre a csapattal, maguknak kell a rehabilitációt végigcsinálni, és egyedül néznek szembe azzal a bizonytalansággal is, hogy vajon felépülnek-e, vagy a klub másik játékost vásárol a helyükre. Akadnak, akiket egyenesen bűntudat gyötör, hogy noha fizetést
kapnak, mégsem tesznek hozzá semmit a csapat teljesítményéhez. Amikor Fernando Redondo a Real Madridtól átigazolt az AC Milanhoz, az első edzésen szörnyű térdsérülést szenvedett, és ezt követően nem volt hajlandó elfogadni fizetést addig, amíg fel nem épült. Két és fél év után léphetett először pályára az új csapatában, de addig egy fityinget sem volt hajlandó elfogadni a klubjától. Martin Buchan 1983-ban, 11 év után elhagyta a Unitedet, az Oldham Athletichez igazolt, és meglehetősen tetemes átigazolási díjat kapott az új csapatától. A második szezon elején azonban rájött, hogy már nincs meg benne az, ami egy profi focistának elengedhetetlen, a menedzserének bejelentette, hogy visszavonul, és visszaadta az átigazolási díjat. Két úriemberhez méltó döntés két becsületes sportembertől. Meccs közben is előfordul, hogy egy-egy játékos magabiztossága megrendül. Ilyenkor szívesen kivennének egy szabadnapot, nem is látnának labdát, és - bármennyire hihetetlen még azt sem bánnák, ha lecserélnék őket. Általános tapasztalatom, hogy a csatárok és a kapusok küzdenek leginkább önbizalomhiánnyal, és ha az önbizalmuk egyszer megrendült, akkor teljesen megváltoznak. Ha egy csatár nem lő gólt, akkor hamar a meggyőződésévé válik, hogy soha többet nem fog a kapuba betalálni, ha viszont gólt lő, akkor el sem tudja képzelni, hogy máskor elhibázhatja a kaput. Valamennyi csatárom ilyen volt, beleértve Mark Hughest, Eric Cantonát és Ruud van Nistelrooyt is. Mark Hughes, aki 1983 és 1986, majd 1988 és 1995 között volt a United focistája, majd később maga is menedzser lett, kemény fickó volt, és a legfontosabb meccseken mindig számítani lehetett rá, mégis, ha nem tudott gólt rúgni, az nagyon lehangolta. Van Nistelrooy egész létét a gólszerzés határozta meg. Ha nem sikerült gólt lőnie, akkor máris gyülekezni kezdtek fölötte a viharfelhők, még ha a csapat győzött is. Kálvinistaszemmel nézte a világot, és úgy gondolta, ha nem szerez gólt, akkor nem érdemelte ki a fizetését, és nem szolgált rá a bizalomra. Kétség sem férhet ahhoz, hogy a kezem alatt dolgozó csatárok közül ő volt az, akinek az agya leginkább a gólszerzés körül forgott. Miután 2009-ben az Everton legyőzésével megnyertük a bajnokságot, Ruud egyenesen az öltözőbe szaladt, hogy megnézze, vajon ő vagy Thierry Henry nyerte abban az évben az Aranycipőt, amelyet a szezonban legtöbb gólt szerző Premier League-játékos kap. Kiderült, hogy abban az évben Van Nistelrooy nyert, így a nyári vakációját is élvezni tudta. Ami a kapusokat illeti, Tim Howardnak remekül alakult a pályafutása az Evertonnál, miután 2006-ban elhagyta a Unitedet. Ugyanakkor az Old Traffordon eltöltött első szezonja hiába indult ragyogóan azt követően, hogy megvásároltuk Amerikából, a jelek szerint az önbizalma soha nem heverte ki azt a hibát, amelyet 2004-ben vétett az FC Porto ellen, amely miatt aztán abban az évben kiestünk az UEFA-bajnokok ligájából. Noha visszakerült a csapatba, attól kezdve már nem tűnt bevehetetlennek a kapuja. Minden együttérzésem a kapusoké, mert ha kapnak egy gólt, általában az egész stadion őket fogja hibáztatni. Ilyenkor könnyű megfeledkezni arról, hogy a kapus azért kapott gólt, mert korábban volt egy rossz becsúszás, három rossz passz és egy gyalázatos hazaadás. Amikor 2011-ben David de Gea csatlakozott a csapatunkhoz, azt a hálátlan feladatot kapta, hogy vegye át a korábban hat éven át mesterien védő holland Edwin van der Sar szerepét. David alig töltötte be a 20. évét, és noha magas termetű volt, izomerőben még fejlődnie kellett, hogy fel tudja venni a versenyt a Premier League néhány nagydarab, keménykedő játékosával. Az első néhány hónapban vegyes teljesítményt nyújtott, ezért a sajtó és a szurkolók nekiestek. Az egyik meccs után észrevettem, hogy maga alatt van, ezért ahelyett, hogy közvetlenül hozzá intéztem volna a szavaimat, inkább az egész csapatnak mondtam. Közöltem velük, hogy David tökéletesen megszemélyesíti a United jellegét, úgy érkezett Angliába, hogy egy szót sem
beszélt angolul, nem volt jogosítványa sem, ráadásul egymaga állja a csatárok hétről hétre ismétlődő rohamát, akik utasításba kapják, hogy keserítsék meg az életét. Miután befejeztem, láttam rajta, hogy a rövid szónoklat jobb kedvre derítette. Ma már a világ legjobb kapusai között tartják számon, köszönhetően többek között a kapusedzőnk, Eric Steele munkájának. A játékosok önbizalmának egyik legjobb próbája, amikor egyenes kiesés során a meccset tizenegyesekkel döntik el. Néhány játékos, például Patrice Evra, az edzésen félelmetesen jó tizenegyesrúgó, éles helyzetben azonban retteg attól, hogy tizenegyest kelljen lőnie. Hasonló típus volt Paul Ince, akárcsak a régóta a csapatban játszó és egyik legmegbízhatóbb védőnk, Wes Brown, aki inkább játszana mezítláb végig egy meccset, mint hogy tizenegyest rúgjon. Azt hiszem, ilyenkor Wes mindig elmondott egy imát, nehogy a meccs eljusson addig a pontig, hogy neki kelljen tizenegyest rúgnia. Persze ott voltak azok, akik duzzadtak az önbizalomtól. Azokban a ritka pillanatokban, amikor Cantona kihagyott egy tizenegyest, olyan arckifejezése volt, mintha az egész világnak azt üzente volna: „Hát ez hogyan történhetett meg?” Azt gondolom, soha fel nem merült benne, hogy kihagyhat egy büntetőt. Denis Irwin, Steve Bruce, Brian McClair, Ruud van Nistelrooy, Robin van Persie, Wayne Rooney: mindannyian örömmel vágták be a büntetőket. Rooney amúgy is nyomás alatt hozza ki magából a legjobbat. 2011 májusában 1-0-ra vezetett ellenünk a Blackburn Rovers, nekünk pedig egy pontra lett volna szükségünk, hogy megnyerjük a bajnokságot. Tizenhét perccel a meccs vége előtt büntetőt fújtak be nekünk. Rooney a kapu felső sarkába vágta a labdát. Biztos vagyok abban, hogy ebben az is segítette, hogy mielőtt bármilyen meccsen pályára lépett volna, Wayne már jó előre eldöntötte magában, hová fogja rúgni a labdát, ha tizenegyest kapunk. A rendes játékidő utolsó perceiben, ha sejtem, hogy hosszabbításban fog eldőlni a továbbjutás, becserélek egy-egy játékost. Így tettem a 2008-as UEFA-bajnokok ligájának döntőjében is, amikor a pályára küldtem a brazil középpályást, Andersont, hogy ő is tizenegyest lőjön. Akkor még csak 20 éves volt, de nem volt nála magabiztosabb játékos a világon - be is lőtte a hatodik büntetőnket, ezzel legyőztük a Chelsea-t, és harmadszor is megnyertük a kupát. Néha az adott helyzet még a legtapasztaltabb játékost is maga alá gyűri. Elképzelhető, milyen feszültség lehet abban a játékosban, aki talán pályafutása legfontosabb meccsét játssza. Képtelenség azt hinni, hogy mindannyian kezelni tudják a fokozódó nyomást, kizárják a stadionon belül uralkodó hangzavart, és úgy kezelnek egy kupadöntőt - különösen, ha a Bajnokok Ligájáról van szó -, mint bármelyik másik mérkőzést. Az élet nem így működik. Amikor 1991-ben a BEK-ben a Barcelona ellen játszottuk a rotterdami döntőt, az akkor 23 éves Paul Ince nagyon ideges volt. A helyzeten az sem javított, hogy később kezdődött a meccs, hogy minden néző el tudja foglalni a helyét a stadionban. Paulnak nem volt könnyű első félideje, a kapusunk, Brian Robson többször lehordta őt. A szünetben azt mondtam Paulnak: „Ince, kizárólag a játékra összpontosíts! Felejts el mindent, ami történt! Csak menj ki, nyugodj meg, és élvezd a játékot!” A második félidőben már sokkal jobban játszott, és briliáns módon küzdött együtt Robsonnal, hogy megvédjék a kapunkat. Akadtak olyan különös helyzetek is, amikor egy játékos önkéntelenül saját magának nehezítette meg az életét, és kergette magát az őrületbe. 1995-ben is ez történt, amikor az Old Traffordon vert ki minket az UEFA-kupából a Rotor Volvográd. John O’Kane-t szemeltem ki jobbhátvédnek, aki ugyan tehetséges játékos volt, de az első csapatban nem sokszor játszott. Tíz perccel a kezdőrúgás előtt, miután már leadtuk a hivatalos csapat-összeállítást, közölte velem, hogy balhátvédet szeretne játszani. Tisztán látszott rajta, mennyire megrémítette, hogy kezdőjátékos lesz, de nem tudtam mit tenni. Kiderült, hogy ezzel aláírta a saját halálos ítéletét,
mert a Volvográd olyan játékosával került szembe, aki versenyautóként száguldozott a pályán. Jobbhátvédnek beraktam Phil Neville-t, O’Kane-t játszattam balhátvédként, majd fél óra elteltével, miután teljesen elfáradt, lehoztam a pályáról. Időnként kívülálló okokból bekövetkező esemény is megingathatja az egész klub önbizalmát és elszántságát. Ezeknél a fordulópontoknál rendkívül fontos, hogy a csapat kollektív önbizalma kapjon egy nagy lökést. Amikor a Manchester City elkezdett akkora összegeket kifizetni a játékosainak, amelyeket addig még Angliában soha senki nem látott, teljesen természetes volt, hogy a Unitednél mindenki rémülettel vegyes döbbenettel olvasta ezeket az újsághíreket. Az izgalmat csak tovább fokozta, amikor 2012-ben csupán gólkülönbséggel szorultunk a második helyre a bajnokságban a City mögött, miután a szezon utolsó hat meccsén a megszerezhető 18 pontból tízet gyűjtöttünk be. Tudom, hogy félre fogják magyarázni a szavaimat, vagy azt gondolják, hogy savanyú a szőlő, de abban a szezonban nem a City nyerte meg a bajnokságot, hanem mi veszítettük el. Abban az évben nyár végén a City bajnoki címével próbáltam önbizalmat adni mindenkinek. Amikor a következő bajnokság indulása előtt ismét összegyűlt a csapat, szüntelenül azt sulykoltam beléjük, hogy a United elvárja tőlük, hogy minden meccset megnyerjünk. Nem számít, hogy az ellenfél a Premier League jelenlegi bajnoka, a Bajnokok Ligájának győztese vagy egy negyedosztálybeli csapat, amellyel az FA-kupán hozott össze minket a sorsolás. Nehezen sikerült megerősíteni bennük azt az elképzelést, hogy a Unitednél nincs hatalmasabb klub - még akkor sem, ha a másik klub tulajdonosa kezében van a Perzsa-öböl összes olajkútja vagy valamennyi orosz szénbánya.
KIRAKÓS JÁTÉK
Szervezet Tisztában vagyok azzal, hogy a futballklubok belső szervezettsége közel sem olyan bonyolult, mint ami például egy atom-tengeralattjáró tervezéséhez, 50 millió mobiltelefon összeszereléséhez vagy egy új gyógyszer klinikai teszteléséhez szükséges. Más szervezetekhez hasonlóan azonban a mi klubunkat is jól kellett irányítanunk, és gondoskodni arról, hogy a rendszerünk megalapozott legyen. A termék a mi esetünkben egy focicsapat volt, nem autó vagy mosógép, és a feladatunk kizárólag az volt, hogy a termék minden egyes darabja - jelen esetben a játékosok - jól illeszkedjenek egymáshoz. Mindig azt vallottam, hogy lehetetlen feladat egy remek focicsapatot pályára küldeni, ha a csapat mögött nem áll kiváló szervezet. A legtöbb tulajdonos és menedzser úgy kavarja a csapat összeállítását, hogy semmiféle előremutató szándéka sincs vele. Elöl és hátul is mindent elrendeznek, de csak az azonnali eredményeket tartják szem előtt. Mielőtt azonban egy nagy csapatot lehetne a pályára küldeni, kiváló szervezetet kell felépíteni, és ennek minden egyes elemét a helyére kell illeszteni. Ez viszont időbe telik, különösen olyan körülmények között, amelyeket az üzleti tankönyvek „irányváltásnak” neveznek. A Unitednél a csapat irányítása volt a feladatom, míg a klub vezérigazgatóját - aki 2000-ben, amikor a klubhoz kerültem jó ideig Martin Edwards volt, később pedig üzlettársam, David Gill lett - terhelte minden más dolog. Amikor beléptem a Unitedhez, négy vagy öt osztály működött a klubon belül 85 alkalmazottal, de ebbe beletartoztak a pályafenntartók, a mosodások, a konyhai személyzet és az
adminisztrátorok is. A klub bevételei a bérletek és a jegyek eladásából származtak. Ha a tévé közvetítette valamelyik meccsünket, ami az 1980-as évek közepén ritka esemény volt, akkor az élő közvetítésért meglehetősen szerény, négyjegyű összeget kaptunk. A helyzetfelmérés után úgy döntöttem, hogy nem a csapatot, hanem az egész klubot próbálom újból felépíteni. Biztosra vettem, ha ebben sikerrel járok, és mindenki elég türelmes lesz, akkor a legjobb csapat lesz a miénk. Az is tisztán látszott, hogy nem fogunk egyik napról a másikra átütő sikert elérni. Manapság a Manchester City és a Liverpool kétségbeesetten próbálják maguk kinevelni a tehetségeket. A Manchester City, amely nem rendelkezik a Liverpooléhoz fogható múlttal, és amely mindig a United árnyékában működött, most mindent megmozgat. Egy nappal azután, hogy Manszúr sejk megvette 2008-ban a klubot, a City 32,5 millió fontot költött Robinhóra, és az azóta eltelt időszakban több mint 600 millió fontért vettek játékosokat, de kétlem, hogy ezért a pénzért kaptak volna sokkal jobb csapatot annál, amely az elmúlt év végén már a szétesés jeleit mutatta. A rövid távú siker tehát pénzért is megvehető, hosszú távon azonban nem működik. A sikerhez türelemre és a teljes szervezet felépítésére van szükség.
Felkészülés A rendszerünk legfontosabb eleme az edzés volt. Bármi történik szombat délután a meccsen, az korábban az edzőpályán már megtörtént. Ha újrakezdhetném az edzői pályafutásomat, leginkább arra ügyelnék, hogy a játékosok hogyan viselkednek az edzéseken. Ha komolyan veszik az edzéseket, van bennük tehetség és elszántság, akkor megy minden, mint a karikacsapás. Ha azonban hajlamosak lógni, hosszú távon nincs jövőjük. A valódi munka mindig az edzőpályákon történik. Ennek a munkának megvolt a maga ritmusa, amelytől ritkán tértem el. A meccset követő napon valamennyi játékos lazító gyakorlatokat végzett, majd jöhetett a masszázs és a jakuzzi. Hétfőn alapos edzést végeztünk, és ha hétközben is játszanunk kellett, akkor a keddet a meccs előtti felkészülésre szántuk. A csütörtök ismét regenerálódónap volt, majd az egész ciklus kezdődött újra. A regenerálódásra nagy hangsúlyt fektettünk - és ez nemcsak a meccsek utáni napra vonatkozott, de a nagy versenyek utáni időszakokra is. A világbajnokságon részt vevő játékosaink például 28 napot kaptak, hogy kipihenjék a fáradalmaikat. Az is megesett, hogy az idősebb játékosok közül egyet elküldtem egy hét lazításra decemberben. Az 1998-99-es bajnokság során például Peter Schmeichel kapus kapott egy hét kimenőt a tél közepén, hogy napsütésben pihenje ki magát. Időnként fiatalabb focistákkal is megcsináltam ugyanezt. Az 1998-as világbajnokságot követően, a szezon elején Gary Neville-t küldtem el egy hétre Máltára, mert nyilvánvalóvá vált, hogy kimerült. Ezekkel a kisebb szünetekkel a játékosok feltöltődtek, és a szezon fennmaradó részére ismét fittek lettek. Az edzések alapszabályait én határoztam meg, és ragaszkodtam ahhoz, hogy az edzőpályán az elképzeléseimet kövessék. Amikor 1999-ben Steve McClaren vette át a Unitednél az edzések vezetését, pontosan elmagyaráztam neki mindent. Az edzéseket ő fogja irányítani, de nyomatékosítottam, hogy minden edzésen intenzív munkát, összpontosítást és elkötelezett hozzáállást várok el. Azt is megmondtam neki, ha elégedetlen az edzésmunkával, akkor az egész edzést kezdje elölről, egészen addig, amíg elégedett nem lesz, vagy hívja vissza a játékosokat pluszedzésre. Nem elfogadható, hogy akár egyetlen edzés is rosszul sikerüljön. Az igazság az, hogy nem akartam, hogy valaki belekontárkodjon az általunk felépített edzésrendszerbe. Amikor Carlos Queiroz vette át az edzések irányítását, néhány játékos panaszkodni kezdett, hogy a gyakorlatok túlságosan egyhangúak. Emiatt az egyik edzést
félbeszakítottam, és közöltem velük: „Amikor játékos voltam, másra sem vágytam, csak arra, hogy olyan edzőm legyen, mint Carlos. Az összes egyhangú gyakorlat, amelyet most végigveszünk, berögződik a szombati meccsre, ahol már nem lesz idő gondolkodni.” A tervezés minden mozzanata, a teljes felkészülés arra irányult, hogy elkerüljük azokat az ösztönös megnyilvánulásokat, amelyek a pillanat hevében magukkal ragadják a játékosokat. Amikor egy meccs rosszul alakul, a játékosok - különösen a fiatalabbak - hajlamosak arra, hogy ne a fejükre, hanem a szívükre hallgassanak. Márpedig ez az utolsó, amire szükségünk van. A foci azonban az érzelmek játéka, és előfordulhatnak olyan rossz becsúszások vagy bírói döntések, amelyek hatással lehetnek a játékosokra. A győzelem iránti vágy, amely leküzdhetetlen szükségletté válik, persze remek dolog, de ezeket az érzéseket hideg fejjel kell szabályozni. Az idő 90%-ában a játékosok remekül boldogulnak, de eljöhet az a pillanat, amikor a nyers érzelmek elnyomják az elvárt fegyelmet. Az edzőpályán végrehajtott gyakorlatok, valamennyi taktikai megbeszélés és az ellenfelek elemzése úgy zajlott, hogy közben szüntelenül azt sulykoltuk a játékosokba, minden körülmény között tartsák magukat a tervhez. Rendkívül nehéz feladat meggyőzni a mindenáron győzelmet hajszolokat, hogy maradjanak türelmesek. Mégis gyakran megesett, hogy csak az utolsó pillanatban harcoltunk ki egy győzelmet, miután az ellenfelet már teljesen kifárasztottuk. A meccs - akárcsak az élet - arról szól, hogy várjuk ki a lehetőséget, és aztán csapjunk le rá. Az évek múlásával a rendszer bejáratott lett, és mindenki olyan jól magáévá tette, hogy a segítőimet már emlékeztetnem sem kellett. Ezt segítette az is, hogy olyan játékosokkal dolgoztunk együtt, akik sok éven át voltak a klubnál: például Vidics, Evra és Ferdinand, nem is beszélve azokról a focistákról, akik a Uniteden kívül nem játszottak más csapatban, mint Giggs, Scholes és a Neville fivérek. A játékosok idővel megismerték az értékrendemet, és az idősebb focisták automatikusan átadták a fiatalabbaknak vagy a friss igazolásúaknak. Így sikerült megvalósítani az elképzeléseket. Az edzőpályán egészen fantasztikus dolgokat lehet véghezvinni, különösen olyan nyitott gondolkodású emberekkel, akik fejlődni akarnak. Andy Cole ragyogó példája volt ennek a hozzáállásnak. Amikor 23 évesen csatlakozott a csapathoz, már megjárta az Arsenalt, a Bristol Cityt és a Newcastle Unitedet, már nem vágyott másra, mint hogy a tizenegyes pont környékén lebzseljen, és onnan rúgja a gólokat. Alig három hónapnyi edzést követően azonban hatalmas fejlődésen ment keresztül, minden területen előrelépett. Azt is felfedeztem, hogy ilyen változásokat nem csupán a fiatalabb játékosoknál lehet tapasztalni. Erre az egyik legjobb példa Henrik Larsson, aki a harmincas évei közepén érkezett hozzánk kölcsönbe 2007-ben, amikor a svéd bajnokság befejeződött. Mindenfelől azt hallottam: „Bárcsak már ifiként is velünk lett volna.” Mindent magába szívott, amit mondtunk neki, de aztán visszatért Svédországba, mert megígérte a családjának és a klubjának, a Helsingborgnak. Valami hasonló történt, amikor leigazoltuk az akkor már 30 éves Michael Owent. Mindössze 52-szer játszott a csapatunkban, de annak ellenére, hogy megfordult a Liverpoolban, a Real Madridban, a Newcastle Unitedben és csaknem egy évtizedig volt az angol válogatott tagja, megvolt benne a törekvés, hogy az Old Traffordon eltöltött ideje alatt is fejlődjön, és ezt büszkén vállalta. Amikor René Meulensteen lett az edzőnk - miután Carlos Quieroz másodszor is otthagyott minket -, sokkal könnyebben illeszkedett be, mert akkor már hét éve a United rendszerében dolgozott. Egy ideje a klubnál azokat az ifiket segítette a technikájuk fejlesztésében, akikből később a nagycsapat játékosai lettek - Danny Welbecket, Tom Cleverley-t és Cristiano Ronaldót. René megörökölte Carlos valamennyi szerelési és védekezési gyakorlatát, de ezeket a saját újításaival is gyarapította. René nagy csodálója volt a híres holland edzőnek, Wiel
Coervernek, aki az elsők között hangsúlyozta, milyen fontos szerepet játszik a bokák mozgékonysága a labdatartásban, és emiatt René is sokkal járult hozzá a rendszerünk fejlesztéséhez. Mick Phelan szintén remek példa arra, hogy milyen előnyökkel járhat, ha valaki a rendszeren belül nőtt fel. Játszott a kezem alatt, majd odavettem fiatal edzőnek, ő pedig fokozatosan végigjárta a szamárlétrát, végül 2008-ban segédedző lett. Soha nem volt viszont esélyem arra, hogy kipróbáljam, milyen lehet a United legjobb játékosaiból edzőt - majd végül menedzsert - képezni, de mindig úgy véltem, hogy ez kiváló módszer lehetne a minőségi munka folytatásának biztosításához az Old Traffordon. Ryan Giggsben, Paul Scholesban, Gary Neville-ben vagy Nicky Buttban megvoltak a szükséges képességek, de soha nem javasoltam nekik, hogy hagyják abba a játékot, és csapjanak fel edzőnek. Nagyon szerettem volna, ha Neville bekapcsolódik a futballakadémiánk munkájába, de a Sky csatorna szerződést kötött vele, ő pedig belemerült a tévé világába. Csalódott voltam, mert Gary jelleme és hozzáállása a klub hasznára vált volna, míg Paulnak van a legjobb szeme a játékosokhoz mérkőzés közben. Úgy vélem, a Manchester United mindkettőjükkel sokat veszített. Már nem is számolom, hogy pályafutásom során hányszor vádoltak meg azzal, hogy csupán irtózatos szerencsém van, vagy megfélemlítettem a bírókat, hogy indokolatlanul sokat hosszabbítsanak a meccs végén, amikor a United odahaza állt vesztésre. Kétségtelen, hogy számtalan eset volt, amikor szerencsénk volt - de a fociban ez nem szokatlan. Azonban sokkal inkább a felkészülésünk révén voltunk sikeresek, nem pedig a szerencsés véletleneknek köszönhetően. Ha az ember kiváló teljesítményre törekszik, szüksége van arra, hogy a legtöbb meglepetést kiiktassa, mert az élet amúgy is rengeteg váratlan fordulatot hoz. A játékosfigyelőink, az utánpótlásrendszerünk és a rengeteg edzés mind ezt a célt szolgálták. Akadtak azonban esetek, amikor felkészületlennek éreztük magunkat. Jómagam például minden meccs előtt a lehető legtöbbet akartam tudni arról, hogy kivel és mivel fogunk szembekerülni. Amikor csatlakoztam a Unitedhez, még nem tudtam mindent az összes játékosról, akik az akkor még első osztályúnak nevezett bajnokságban játszottak a többi klubnál. Ezért megkértem John Lyallt, küldje át nekem az összes aktát és beszámolót valamennyi csapatról és játékosról, akikkel szembekerülhetünk. Rendkívül jó szeme volt, és nagy segítséget jelentett, amikor átolvastam a tőle kapott anyagot. A szorgalmasan elvégzett házi feladat, bármennyire is lélekölő tevékenység, a United egyik erőssége. Erre egy példa, amikor 1999-ben a Bayern Münchennel kerültünk szembe a Bajnokok Ligája döntőjében, és a házi feladat ebben az esetben sem maradhatott el. Minden egyes meccsen az ember szeretne némi képet alkotni arról, hogy az ellenfél menedzsere hogyan változtatja a taktikát mérkőzés közben. Természetesen ezt elég nehéz megjósolni, de alapos felkészülés után néha következtetni lehet, hogy melyik játékost fogják lecserélni. Az 1999-es döntőben a Bayern balszélsője, az életveszélyes szabadrúgásairól híres Mario Basler néhány perccel a kezdés után betalált a kapunkba. Alexander Zickler, aki akkor már sok éve a Bayern egyik erőssége volt, a bal szélre húzódva játszott aznap este. Mi arra számítottunk, hogy Baslert és Zicklert lecserélik a meccs folyamán. Nem a kristálygömbből láttuk, elég volt végignézni a Bayern meccseiről készült felvételeket, és tudtuk, hogy le fogják cserélni őket. Zickler a 71. percben jött le, Basler a 87. percben. A cserékkel azonban a Bayern kivonta a védelmünk ellen bevethető nagy lövőerejű játékosait, emiatt a kapunkra leselkedő veszély is csökkent, mi pedig több embert küldhettünk előre gólt szerezni. Sok évvel később ismét a Barcelonával kerültünk össze a Bajnokok Ligája 2008-as elődöntőjében, és a felkészülés során
Carlos Quieroz matracokat helyezett a pályára, hogy azokkal szemléltesse pontosan, hol szeretné, ha a játékosok állnának - néhány matrac csaknem a másikon feküdt, mert ezzel tudtuk a legjobban megmutatni, hogy Scholesnak és Carricknek mennyire szűk sávra kell beszorítani az ellenfél előretörését a középpályán. Sem az első meccsen, sem a visszavágón nem kaptunk gólt. A meccseket megelőző 36 órában a felkészülésünk megszokott ritmushoz igazodott. A játékosok a gyakorlás előtt végignéztek egy rövid összeállítást az ellenfélről, majd a meccs estéjén a hotelben már csak azokra a dolgokra összpontosítottak, amelyekre figyelniük kellett. Azért készítettünk rövid felvételeket, mert a játékosok figyelme, különösen a fiatalabbaké, meglehetősen hamar elkalandozott. Mindig jobban szerettem az ellenfél gyengeségeit kiemelni, nem pedig az erősségeit. Noha élvezetes volt végignézni ezeken a felvételeken az ellenfél legveszélyesebb focistáit, végül azonban soha nem azzal lehetett csatát nyerni, ha kifogástalan védelmet állítottunk ki. A háborúkat és meccseket az nyeri meg, aki támad, és lerohanja az ellenfelet. Éppen ezért foglalkoztam mindig behatóan az ellenfél gyengeségeivel - részben azért, hogy ezeket kihasználjuk, részben azért, hogy a játékosaimba belesulykoljam azt, amire képesek vagyunk. Ha az ellenfél erősségeit hangsúlyozom, azzal csak a kétséget erősítem a játékosokban. A meccs napján véglegesítettem az összeállítást, majd végigvettük a mérkőzésre készített taktikát. Emellett akadt még néhány dolog, amire oda kellett figyelnem. Megnéztem például, hogy az ellenfél játékosai közül ki játszik először az Old Traffordon. Ezekre a játékosokra ugyanis szándékosan nagyobb nyomást gyakoroltunk - így terítettünk eléjük vörös szőnyeget. Fejben azt is végigvettem, hogy a túloldalon játszó tehetséges focisták közül kik azok, akik nem a kemény munkáról híresek. Ezek a játékosok mindig tartalékoltak valamit az utolsó 20 percre is, mert nem hajtották ki magukat az első játékrészben. Matthew le Tissier, aki több mint 500 alkalommal húzta fel a Southampton mezét, pontosan ilyen focista volt. A meccs jó részét végiglazsálta, majd amikor már mindenki elfáradt, ő egy szempillantás alatt tönkretette a délutánunkat. Ebbe a kategóriába tartoznak azok a játékosok is, akik Spanyolországban vagy Dél-Amerikában gyakran kapják a 10-es számú mezt. Ők azok, akik sokat mozognak a középpálya és a támadóterület között, és soha nem lehet tudni, hogy a jobb vagy a bal oldalon, esetleg középen bukkannak fel. Ebbe a kategóriába tartozó játékosok közül David Silva volt az egyik, ő a Valenciánál töltötte be ezt a posztot. Az ilyen focisták szabadon barangolhatnak a pályán, és addig tartalékolják energiáikat, amíg a csapatukhoz nem kerül a labda. Az a tény, hogy a pálya bármelyik részén feltűnhetnek, és nem jól behatárolható területre korlátozódik a játékuk, egyben azt is jelenti, hogy a figyelmünk egyetlen pillanatra sem lankadhat. A csapatomban a legjobb játékosok nagyon ragaszkodtak a felkészüléshez, részben ezért is voltak olyan jó vagy klasszis focisták. David Beckham, Ryan Giggs, Cristiano Ronaldo és Wayne Rooney edzés végén is ottmaradtak a pályán, hogy a szabadrúgásukat tökéletesítsék. Nem tűntek el hosszú fürdőre vagy masszázsra, és nem rohantak valamilyen autószalonba. Bevett gyakorlattá vált számukra az a plusz harminc perc, amelyet arra szántak, hogy megpróbálják a labdákat elcsavarni a sorba rakott bábuk és a kapus mellett. Emiatt lett Beckham a szabadrúgások mestere 23 és 28 m között, míg Giggs inkább 16 és 22 m között tökéletesítette magát, Rooney viszont a büntetőterülethez közelebbi szabadrúgásokat végezte klasszis módon. Ronaldo pedig még akkor is betalált a kapuba szabadrúgásból, ha a Hold túloldaláról kellett elrúgnia a labdát. A tömeg úgy nézett arra a gólra, amelyet Beckham lőtt félpályáról 1996-ban a Wembley-ben, mintha csodát látott volna. Pedig erről szó sem volt, mivel legalább százszor gyakorolta a
rúgást, és amikor megnyílt előtte a lehetőség, egy pillanatig sem habozott. Sok olyan gólt lőttek a United más játékosai, amelyekről ugyanezt elmondhatom. A United edzésein sok száz órán keresztül gyakoroltuk már ezeket a lövéseket. Néha akadtak olyan menedzserek, akiknek a felkészítési módszereit csodálni kezdtem, mert a többségüknek az a nehéz feladat jutott, hogy olyan játékosokból kellett kiváló teljesítményt kicsikarni, akikből hiányzott a United csapattagjainak tehetsége. Talán Sam Allardyce a legjobb példa erre, aki pályafutása során a Bolton és a Preston csapatát erősítette, majd menedzserként a Boltont, a Newcastle-t, a Blackburnt és a West Hamet irányította a Premier League-ben. A Boltonnál Sam egyik csatára Kevin Davies volt, aki nem száguldozott a pályán, és a mozgása is meglehetősen darabos volt. Amikor Sam irányította a Boltont 1999 és 2007 között, azon igyekezett, hogy teljesen kihasználja az olyan játékosok erősségeit, amilyen Davies is volt, és inkább a felkészülésre fektette a hangsúlyt, de bármilyen technikai segítséget hajlandó volt igénybe venni, ha azt az előnyére tudta fordítani. Pontosan tudta, hogyan kell beívelni a labdát a tizenhatoson belülre, hogy az ellenfélnek a legnagyobb fejfájást okozza, és egészen szélsőséges eszközöktől sem riadt vissza, például a kispad mellett a meccseken szobabicikliket állított fel, hogy a cserék rendesen bemelegítsenek, mielőtt a pályára lépnek. Nem ismerik be, de ahogy Sam irányította a felkészülést, végül szépen kifizetődött, még ha a Samet alkalmazó néhány tulajdonosnak fogalma sem volt arról, hogyan faragott középszerű játékosokból egészen erős csapatot. Néhány alkalommal olyan súlyos kudarcokkal kellett szembenéznünk, hogy egész módszeremet felül kellett vizsgálnom. Miután a 2004-2005-ös bajnokságot megnyerte a Chelsea, más szemmel figyeltem a bajnokság előtti felkészülésünket. A Chelsea átgázolt az összes többi csapaton, és 95 pontot gyűjtött be, míg az Arsenal csupán 83-at, a United pedig mindössze 77-et. Megalázó volt. A bajnokságban végig ott loholtunk a nyomukban, de semmi nem használt, képtelenek voltunk befogni a Chelsea-t. Nem akartam, hogy ez még egyszer megtörténjen. A Chelsea első bajnoki címe után sokkal nagyobb figyelmet szenteltem a szezon előtti felkészülésünk intenzitásának. A Chelsea egyszerűen sokkal edzettebben vágott neki a 20042005-ös szezonnak, mint a United. A 2006-2007-es bajnokság előtt éppen ezért átalakítottuk a szezon előtti felkészülési meccseink rendszerét - a 2005-2006-os bajnokság előtti meccseket addigra már lekötöttük -, hogy nagyobb játékerőt képviselő és harcosabb csapatokkal játsszunk. Noha a klub számára fontos volt, hogy azokban az országokban is megmutassa magát a csapat, ahol nagy rajongótáborunk volt, mégis értelmetlen lett volna olyan felkészülési meccseket játszani, amelyeken Fabien Barthez, aki három bajnoki szezonban védte a kapunkat, csatárt játszhatott. Éppen ezért jelentős változtatások történtek. Sokkal hasznosabb volt kemény felkészülési meccseket játszani, mint 10-0-ra nyerni valahol Thaiföldön. Valódi lecke volt ez, amelyből megtanultam, milyen kockázatot jelent, ha ragaszkodunk a bevett gyakorlatokhoz, és az idő múlásával mi magunk nem változunk. A Chelsea sikere ellenére a következő bajnokság előtti időszakban nem akartam siettetni a dolgokat. Azt szerettem volna, hogy a játékosok fokozatosan vegyék fel a szezon ritmusát. Az ilyen nagy teljesítményre képes sportolóknak megvan az a rossz szokásuk, hogy hajlamosak túlhajtani vagy túledzeni magukat. Néhányuknál ez valami megszállottság, míg másokat az aggaszt, hogy az edzettségi szintjük hanyatlásával elveszíthetik a helyüket a csapatban. A szezon előtt a mozgékonyság javításán dolgoztunk, de távol tartottuk magunkat bármiféle komoly fizikai összecsapástól vagy megerőltető edzéstől. Ilyenkor véletlenül sem iktattunk be semmiféle hosszú előadást, nem boncolgattuk utólag az előző bajnokságot, és nem elemeztünk
felvételeket órákon át. A játékosok ilyenkor orvosi vizsgálatokon is átestek. Tizenöt helyes, orvosokkal és nővérekkel ellátott egészségügyi megfigyelőrendszert állítottunk fel az edzőteremben, és minden játékoson egy sor orvosi tesztet végeztünk. Ez tette lehetővé, hogy a focistáink egészségi és fizikai állapotáról pontos képet kapjunk. Speciális kardiológiai vizsgálatok is voltak, ahogy vérképelemzés is; az Achilles-inakat ultrahangos vizsgálattal mértük fel, és ellenőriztük azt is, hogy valamennyi oltást rendben megkapták-e. Alaposan teszteltük a játékosok ruganyosságát, mozgékonyságát és egyensúlyérzékét; szemvizsgálaton estek át, és kognitív képességeiket is felmértük, így az egész szezonra kaptunk olyan alapértékeket, amelyek segítségével aztán fel tudtuk mérni, hogy egy esetleges agyrázkódás mennyire okozott komoly sérüléseket. Szó szerint átvizsgálták őket a fejük búbjától a lábujjukig, a játékosokat megnézte fogorvos és lábbetegség-szakorvos is. A vizsgálatok nyomán tudtuk felmérni, hogy az egyes játékosok mennyire sérülékenyek, és három különböző veszélyeztetettségi csoportba - magas, közepes és alacsony - soroltuk őket. Ezt követően megterveztük minden játékos egyéni edzőtermi programját a bajnokság első szakaszára. A felkészülési időszakban bevezetett változásoknak kellett egy kis idő, hogy eredményt hozzanak. A 2005-2006-os bajnokságot ismét a Chelsea nyerte meg, de a különbséget már sikerült nyolc pontra lefaragnunk. A 2006-2007-es bajnokságban az állóképességünk akkorát javult, hogy az előző évi nyolcpontos hátrányt ledolgozva mi nyertük meg a bajnokságot - és ezúttal hat ponttal a Chelsea előtt. Sok más tevékenységhez hasonlóan, a futballban is előfordul, hogy még a legjobb tervek sem működnek, ilyenkor improvizálni kell. Ezért nem is olyan ritka, hogy gyakran meccs közben vagy a félidőben megkavarom a dolgokat. Az a példa jut az eszembe, amikor 2011 áprilisában a West Ham ellen játszottunk. Néhány hónappal korábban a West Ham 4-0-ra mosta fel velünk a padlót a ligakupa döntőjében, ahol több fiatal focistát játszattam. A mérkőzés végén Wally Downes, a West Ham első csapatának edzője megkérdezte Wes Brownt, aki az oldalvonal mellett várta, hogy becseréljék Jonny Evansra: „Számíthat még valamit, hogy beállsz?” Ezt nagyon a szívemre vettem, ahogy azt is, hogy a meccs után a parkolóban a West Ham szurkolói rendkívül agresszíven léptek fel, és beszólogattak. Én azt feleltem nekik: „Áprilisban visszajövünk, és kiejtünk benneteket.” Amikor azonban a bajnokság vége felé lejátszott meccsen a félidőben kétgólos hátrányban voltunk, úgy véltem, nehéz lesz betartani az ígéretemet. Ezért inkább a kukába dobtam a meccs előtt elkészített tervemet, lehoztam Patrice Evrát, aki amúgy a hét közepén a francia válogatottban is játszott, Ryan Giggset pedig visszavontam balhátvédnek. Végül 4-2-re nyertünk, és Rooney mesterhármast szerzett. Néhány héttel később a bajnokság véget ért, és a West Ham kiesett a másodosztályba. Valami hasonló történt 2009-ben az Old Traffordon, amikor a Tottenham Hotspur vezetett 20-ra ellenünk. A félidőben behoztam az argentin csatárt, Carlos Tévezt Nani helyére, és drámai hatást értem el. Tévez olyan volt, mint egy robot, egyszerűen nem fogyott ki a szuszból. Amint pályára lépett, teljesen megváltoztatta a játék ritmusát, és feltüzelte a szurkolókat. A meccsen végül 5-2-re nyertünk, és abban az évben négy ponttal nyertük meg a bajnokságot. Furcsa belegondolni, hogy egyetlen változtatás a tervben milyen hatással járt. Néha az ellenfeleink egy-egy meccsen túljártak az eszünkön, mert jobban átgondolt taktikával érkeztek, és felkészültebbek voltak. 1996-ban a Newcastle United 5-0-ra zúzott le minket a St. James’ Parkban. Kevin Keegan, a Newcastle akkori menedzsere félelmetes csatárokat küldött ellenünk a pályára, többek között Alan Shearert, Les Ferdinandot, Peter Beardsley-t és David Ginolát. A vereség megsemmisítő erejét mi sem bizonyítja jobban, mint az utolsó gól, amelyet a
belga középhátvéd, Philippe Albert rúgott kb. 20 m-ről átemelve a labdát a kapusunk, Peter Schmeichel fölött. Porig aláztak minket. Néha a saját fegyelmezetlenségünk győz le minket. Nagy bajba kerülhetünk, ha a játékosok nem vesznek tudomást a tervről, vagy nem ragaszkodnak hozzá. Mindkét alkalommal ez történt a Uniteddel is, amikor a Bajnokok Ligájában a Barcelonával játszottuk a döntőt. Mindkét meccset azért veszítettük el, mert akadt két-három játékos, aki nem vett tudomást a tervünkről, és a saját fejük után mentek a meccsen. Ezt a Barcelona ellen nem lehet megtenni, különösen akkor, amikor olyan menedzser vezeti őket, mint Pep Guardiola, és olyan magas szinten képesek a labdát megtartani. A United hozzászokott, hogy a meccsek háromnegyed részében nálunk van a labda, ezért amint megtudtuk, hogy a Barcelonával játszunk, tisztában lettünk azzal is, hogy a labdatartásuk miatt nem a megszokott meccsre kell készülnünk. Időről időre megesett, hogy a stadion légköre intézett el minket. Két olyan pálya volt, amely minden alkalommal problémát okozott - amikor a Liverpoollal játszottunk az Anfield Roadon és a Leedsszel az Elland Roadon (abban az időben, amikor még rendszeresen szembekerültünk velük a bajnokságban). Az Anfielden a valaha legjobb United is többször pályára lépett, de a tömeg - amely könyörtelen az ellenfelekkel és a nekik nem tetsző bírói ítéletekkel - olyan hangulatot gerjesztett, amely kikezdte az ellenfél játékosainak önbizalmát, és megtörte a koncentrálóképességüket. Elég egyetlen pillanatnyi megingás, hogy sokórányi felkészülés kárba vesszen, és ilyen helyzetben az edző nem tud segíteni a játékosainak. Noha a futballban a sakk egyes elemei is visszaköszönnek, a szélsők, a kapusok és a középhátvédek - szemben a gyalogokkal, a futókkal és a huszárokkal - hús-vér emberek, akiknek érzelmeik vannak. A felkészülés elemei közül még említésre méltó a kockázatkezelési elképzelésem. Nem lepne meg, ha néhány kívülálló a United sikereinek nagy részét annak tulajdonítaná, hogy a csapat szükségtelen kockázatokat vállalt. Amikor a tömeg az Old Traffordon azt üvölti kórusban, hogy „Támadj! Támadj! Támadj!”, akkor könnyen az a benyomás támadhat, hogy ilyen esetben automatikusan sutba dobjuk az óvatosságot. Véleményem szerint azonban ez soha nem így történt, hiszen egy vezető feladata az is, hogy a lehető legtöbb kockázatot kiiktassa. Néhányan úgy vélik, hogy mivel nagy barátja vagyok a lóversenynek és a kártyának, a szívem mélyén szerencsejátékos vagyok, de ez nem igaz. A magánéletemben mindig gondosan megfontoltam, hogy mennyi pénzt vagyok hajlandó feltenni egy lóra a lóversenypályán, és ugyanez az óvatosság irányította tetteimet az Old Traffordon is. Igyekeztünk, hogy semmi ne múljon a véletlenen. El sem tudom mondani, hogy hány félidei eligazítás szólt arról, hogy mindenképpen maradjunk türelmesek, és várjuk ki az adódó lehetőséget, ne rohanjunk fejjel a falnak. Csupán a meccsek utolsó 15 percében vagyok hajlandó kockázatokat vállalni, ha az ellenfél egy góllal vezet. Ilyenkor már nem számít, hogy egy vagy két góllal kapunk ki, és csakis ilyenkor voltam hajlandó a lovak közé dobni a gyeplőt. Gyakran megesett, hogy az ellenfél ebben a helyzetben a kezünkre játszott, mert megpróbálták mindenáron tartani az eredményt. Csatár helyére védőt hoztak be, és ezzel a játék képét megváltoztatták. Hirtelen ott tömörülhettünk a tizenhatosuk környékén, anélkül hogy túlságosan kellett volna aggódnunk az ellentámadásaik miatt. Az ellenfél feltehetően úgy gondolta, hogy egy kockázatot kiiktattak azzal, hogy visszavonultak védekezésbe, de ezzel valójában minket juttattak előnyhöz, mert nem kellett indokolatlanul nagy kockázatot vállalnunk. Az esetek többségében végül sikerült gólt rúgnunk. Az utolsó percekben szerzett gól legnagyobb értéke egyfelől az öltözői hangulatra gyakorolt hatás volt, mert ilyenkor mindenki önfeledten ünnepelt, másfelől jót tett a szurkolókkal is, akik már alig várták, hogy otthon vagy a kocsmában megbeszéljék a meccset.
A bírálóink szerint ez persze csakis a szerencsén múlt, vagy azon, hogy az erőszakos fellépésem miatt sikerült „Fergie-féle hosszabbítást” kiharcolnom. Valójában azonban a gondos felkészülés és a kockázatok megfontolt és eltervezett elemzése hozta meg az eredményt.
Utánpótlás Bármilyen szervezetet irányítunk is, a lehető legtávolabbra kell előre tekinteni. Ha azonban ez a szervezet csak kicsit is hasonlít a Manchester Unitedhez, akkor a perspektíva szüntelenül változik. Néha több évre előre is láttunk, máskor nem lehetett a következő feladatnál messzebbre tekinteni, ami a mi esetünkben a legközelebbi meccset jelentette. Ugyanakkor létfontosságú volt a klubnál, hogy kialakítsunk valami hosszú távú stratégiát, és a Unitednél mindig néhány szezonra előre kellett tervezni a csapat összeállítását. Valamilyen módon ki kellett eszelnünk olyan eszközt, amely futószalagon szállítja a tehetségeket. Minden meccshez szükség van a kezdő tizenegyre és hét cserére, ezért az egész szervezetünk úgy épült fel, hogy ezeket a játékosokat biztosítsuk. Mindig tisztán akartam látni, milyen utánpótlással számolhatunk ahhoz a csapathoz, amely három év múlva lép pályára. Sokkal könnyebb tartósan kiváló eredményt elérni, ha mi neveljük ki a fiatal játékosokat, segítünk a fejlődésükben és irányítjuk őket a sikerhez vezető úton. Ez nem volt könnyű feladat, mivel azzal járt együtt, hogy alaposan meg kellett válogatni azt a sok kisfiút, aki futballistakarrierről álmodott. Meccsek tízezreit kell ehhez végignézni - sok esetben szakadó esőben, lehangoló környezetben. Nemrégiben olvastam, hogy Steve Coppell, aki 1975 és 1983 között játszott a Unitedben, majd ezt követően menedzser lett, a következőket mondta: „Olyanok mint a trópusi teknősök: amikor megszületnek a parton még több ezren vannak, de alig néhány éri el közülük a vizet.” Steve fején találta a szöget, leszámítva azt, hogy a Unitednél bennünket azok a teknősök érdekeltek igazán, akikről úgy véltük, nem csupán a vízig tudnak elvergődni, de hosszú tengeri utat is képesek megtenni. Amikor 1978-ban leszerződtem az Aberdeenhez, két játékosfigyelőnk volt; amikor eljöttem, már 17-en dolgoztak nekünk, akik a Skóciában élő ígéretes srácok felkutatásáért kapták a fizetésüket. Az eredmény lenyűgöző lett. Amikor az Aberdeen 1983-ban a Kupagyőztesek Európa Kupájának döntőjében a Real Madrid ellen játszott, nyolc saját nevelésű játékos került be a csapatba, akik az ificsapatból küzdötték fel magukat, és csupán három olyan focista akadt, akiket a klub vásárolt (köztük az a Gordon Strachan, aki már akkor a csapatban játszott, amikor odaérkeztem). A Gordonnal kapcsolatos tapasztalataim még inkább megerősítették, hogy mekkora előnyökkel járhat, ha egy klub maga neveli ki a játékosait. Amikor megérkeztem az Aberdeenhez, Gordon feje már a bárd alatt volt, mert az elődöm túl akart adni rajta. Én azonban addig húztam az eladást, amíg fel nem mértem a képességeit, és nekem tetszett, amit láttam. Így tehát Gordont megtartottuk, és segítettem neki fejleszteni a készségeit - különösen azt, hogy képes legyen bejátszani az egész pályát, és helyzetbe tudjon kerülni -, és ezt követően Gordon nagyszerű dolgokat csinált; karriert futott be a Unitednél és a skót válogatottban, menedzseri pályafutása is kitűnően sikerült, ennek betetőzéseként a skót nemzeti válogatott vezetője lett. Az 1980-as évek közepén a Unitednél hemzsegtek a játékosfigyelők: bejárták egész Angliát és Írországot is. A rendszerben ugyanakkor hatalmas űr tátongott. Manchesterre és a környező településekre mindössze négy megfigyelő jutott, a városra pedig csupán kettő. Ezt a gyengeséget úgy próbáltuk kompenzálni, hogy frissítést hoztunk az utánpótlás-nevelésben, és új vezetőnek megtettük Les Kershaw-t, segítőnek pedig mellé adtuk Nobby Stilest és Brian Kiddet, akik mindketten tagjai voltak az 1968-as KEK-győztes csapatnak, és ismerték a környéket. Les valódi kincs volt, noha meglehetősen szokatlan módon leltünk rá. A Manchesteri Metropolitan Egyetemen tanított kémiát, és részmunkaidőben dolgozott megfigyelőként az
Arsenalnak, amikor Bobby Charlton megemlítette nekem a nevét. Les hozta be az Old Trafford falai közé a tudományos laboratóriumokban megszokott távolságtartó objektivitást, és elképesztő hatással volt az utánpótlásprogramunk alapjainak lerakására. A megfigyelők általában részmunkaidőben dolgoztak nekünk, és kialakítottunk egy ösztönző díjazási rendszert. Heti rendszerességgel kapták a járandóságukat és a bonuszukat, ha a klubhoz leigazolt fiatal bejutott az első csapatba vagy a saját nemzeti válogatottjába. Külön jutalmat kaptak akkor, ha a játékos több éven át megmaradt a klubnál. Visszatekintve, a fiatalok erősségének legékesebb bizonyítéka az 1999-es év volt, amikor a Unitednek sikerült tripláznia. A csapat 30 játékosból állt, akik közül 15 még nem töltötte be a 25. életévét. Köztük volt David Beckham, aki utánpótlás-nevelési gyakorlatunk legjobb reklámarcának bizonyult. Davidről 1986-ban hallottunk először, amikor mindössze 12 éves volt; őt Malcolm Fidgeon, az egyik játékosfigyelőnk szúrta ki. Davidet azonban akkor kezdte igazán vonzani a foci, amikor találkozott Bobby Charltonnal a Manchester United legendás focisulijában. Véletlen, de Ryan Giggsről is 1986-ban hallottunk először. Ryan és David egyaránt 17 évesen mutatkoztak be a nagycsapatban. Nicky Butt és Gary Neville szintén 17 évesen kerültek be. Phil Neville 18 éves volt, Paul Scholes pedig 19 évesen játszott először a felnőttek között. Az utánpótlás-nevelési programunk átfogó hatása az 1995-96-os bajnokság kezdetén lett nyilvánvaló, mivel az Aston Villa elleni mérkőzésen - amelyet amúgy elveszítettünk - a pályára lépő 13 játékos közül hatan a saját utánpótlásrendszerünkből érkeztek. Alan Hansen, a tévés szakértő az eredményt látva a brit közvéleménnyel is megosztotta az általa levont következtetést: „Ezekkel a fiúkkal semmit sem lehet megnyerni.” Én mindig ellenkező véleményen voltam: a fiúk nélkül semmit sem lehet megnyerni. A fiatalok elképesztő lendületet adhatnak egy szervezetnek, és ezek a fiatalok soha nem felejtik el azt a személyt vagy szervezetet, ahonnan életük első nagy lehetőségét kapták. Ezt olyan hűséggel fizetik majd vissza, amely egy életen át tart. A fiatal játékosok nem ismerik a lehetetlent, akár a szögesdrót akadályon is megpróbálnak áttörni, míg az idősebb játékosok a kiskaput keresik. Minden új generáció új szintet hoz a játékba, mert kiemelkedőbb a teljesítményük, mint az előző korosztálynak. Ez ma jóval inkább igaz, mint korábban, köszönhetően a televízió elterjedésének és annak, hogy a nagy klubok játékosfigyelő szervezetei kibővítették a területüket. A tévé tette lehetővé, hogy a fiúk szerte a világon nézhessék Lionel Messit vagy Cristiano Ronaldót. Biztos vagyok benne, hogy ezrével akadnak olyanok, akik megpróbálják utánozni Messi cseleit vagy Ronaldo mozdulatait. Valahol akad pár gyermek, aki éppen a példaképei játéktudását próbálja továbbvinni, és végül ők is példaképei lesznek a következő generációnak, amely még kreatívabbá teszi a labdarúgást. Azt gyanítom, hogy a hozzáállásunk a fiatal játékosokhoz kicsiben mutatja meg azt, ahogyan egy nagy szervezeten belül készítik fel az alkalmazottakat az előrelépésre. Nálunk is voltak jól elkülöníthető szintek, és a fiatalok legalább úgy átlátták a szervezetünket, és legalább annyira tudták, milyen út vezet a sikerhez, mint azok a végzős egyetemisták, akik csatlakoznak valamelyik cég gyakornoki programjához, és arról álmodoznak, hogy egy nap majd a vállalat alelnöke, ügyvezető igazgatója vagy vezérigazgatója lesz belőlük. A Unitednél ezek a szintek a következők voltak: ifiakadémia, B csapat, A csapat, a tartalék- és az első csapat. Az FA-ifikupa több szempontból is rendkívül fontos volt. Egyfelől a fiatalok belekóstolhattak a kemény versengésbe, abba a felkészülésbe, amely kicsiben a nagycsapat életét is tükrözi, és tapasztalhatták azt is, micsoda különbség vesztesek vagy győztesek közé tartozni. Amikor először került hozzánk egy-egy tehetséges srác, szinte lélegzethez sem engedtük
jutni. Végtelen sorban jöttek a gyakorlatok, és elmondtuk nekik, pontosan mit várunk el tőlük. Biztosak akartunk lenni abban, hogy elsajátították a sikerhez szükséges képességeket, és az ifiakadémiát már csak ezért sem lehetett félvállról venni. A fiúkon Eric Harrison tartotta a szemét; kedd és csütörtök esténként nagy intenzitású edzésen vettek részt, ezeken az első csapat edzői is segítettek. Archie Knoxszal is rendszeresen végignéztük az edzéseket, és Eric azt éreztette a srácokkal, hogy ezek legalább olyan fontosak, mintha a kupadöntőben játszanának. Néhányan az Erickel eltöltött időt sokkal félelmetesebbnek tartották, mint azt az időszakot, amikor az én kezem alatt dolgoztak. Ahogy a fiúk korosodtak, úgy lazítottunk kicsit, és ha végül bekerültek az első csapatba, akkor legfeljebb azt követeltük tőlük, hogy a játékuk bizonyos elemein csiszolgassanak, de ilyenkor a menedzsernek már másféle kihívásokkal kellett szembenéznie. Tudtuk, hogy birtokában vannak a szükséges képességeknek, és megbíztunk kompetenciájukban, ezért sokkal inkább az érzelmi és lelki szükségleteikre összpontosítottunk. A sajtótól is elzártuk őket. Ryan Giggs például 20 éves koráig nem adott interjút, és akkor a The Sunday Times újságírója, Hugh McIlvanney beszélgetett vele, akit megbízható embernek tartottunk. Az egyik módszer, ahogy a fiataloknak lehetőséget adtunk, nem a kamerák előtt zajlott. Időről időre néhány idősebb játékos, például Bryan Robson vagy Darren Fletcher beállt játszani a tartalékcsapatba. Azok a játékosok, akikkel a jövőben is számoltunk, ilyenkor úgy érezték, mintha rakétát kötöttünk volna a hátukra. Elég volt, ha a tapasztalt focisták megjelentek az oldalvonal mentén, és nézték az ificsapatot, ők már ebből is önbizalmat merítettek. Bryan Robson, Steve Bruce, Brian McClair egyaránt vállalta ezt a feladatot, míg Gary Neville abban is segítette őket, hogy rendbe tegyék a szerződésüket. Mindannyian megtalálták a módját, hogy segítsék a fiatalokat. Gary mindig megfeddte őket valamiért, de ettől még szerette volna, ha sikeresek lesznek. Amikor Gary bekerült az első csapatba, Peter Schmeichel hasonló módon nyaggatta. Amikor Ryan Giggs került be a nagycsapatba, őt igazából Paul Ince segítette. Ugyanez történt velem is ifikoromban a St. Johnstone-nál, ahol három idősebb játékos - Jim Walker, Jimmy Little és Ron McKinven - tartotta rajtam a szemét. A Unitednél Eric Cantona volt az, aki elképesztően nagylelkű gesztust tett a fiatalabb játékosok felé: az FA-kupa döntőjét megelőző médiaszereplésekért kapott pénzt az egész csapat összedobta, és minden játékosnak felajánlották, hogy kiveszi vagy bent hagyja a ráeső részt, és tombolán kisorsolják a nyertest, aki mindent visz. A fiatal focisták, mint például David Beckham és Gary Neville kivették a részüket, de Paul Scholes és Nicky Butt bent hagyta. Amikor Eric megnyerte a tombolát, az egész pénzt odaadta Paul Scholesnak és Nicky Buttnak, akik éppen akkor kerültek be először a nagycsapatba, és akiknek az a 7500 font akkoriban kéthavi fizetés volt. Eric a rá jellemző módon indokolta a lépését: „Mert olyan tökösek.” A fiatalokat semmi sem dobja fel annyira, mint ha tudják, hogy van egy mentoruk, akiben bízhatnak, és aki szem előtt tartja az érdekeiket. A játékosok között amúgy is természetesebben alakulnak ki emberi kapcsolatok, mint a vezetők és a játékosok között. Ennek bizonyos mértékig az az oka, hogy egy alkalmazott és a menedzser között mindig létezik szervezeti választóvonal. A másik ok a korkülönbség. Például, amikor már a vége felé jártam a Unitednél eltöltött időszakomnak, James Wilson sokkal könnyebben tudott Patrice Evrával azonosulni, mint velem, aki a nagyapja is lehettem volna. Sok szó eshetne arról, milyen előnyökkel jár, ha az ember megfelelő mentort választ, vagy a jó szerencse folytán kifog ilyet. A legjobb mentorok ugyanis az ember egész életét megváltoztathatják. Nem számít azonban, hogy mennyire keményen meggyötörjük ezeket a fiatalokat, a Barcelona még mindig sokkal jobban csinálja bármelyik másik klubnál. Egyszerűen
lélegzetelállító, ahogy ezeket a srácokat addig fejlesztik, amíg néhányukból a világ legjobb játékosai nem lesznek. Ez is azt szemlélteti, hogy milyen hasznot hozhat, ha hosszú távon az emberekbe fektetünk be, és kitanítjuk őket arról, hogyan működik a szervezetünk. A remek csapatmunka titka az, ha alaposan megismerjük a többieket, és közeli kapcsolatot alakítunk ki velük. Egy cégen belül azok, akik már régóta együtt dolgoznak, pontosan tudni fogják, hogy a kollégáik hogyan reagálnak egy helyzetre, és talán már azt is tudják előre, mit fog mondani a másik. Ez a focipályán is ugyanígy működik. Erre a legcsodálatosabb példa a Messi-IniestaXavi-trojka volt a Barcelonában. Ez a három játékos olyan jól ismerte egymást, hogy az ember már abba beleszédült, amikor kis területen egymásnak passzolgatták a labdát. Az Arsenalnál Arséne Wenger is kialakította sajátos hosszú távú stratégiáját. Amikor megérkezett Angliába, menedzseri gyakorlatát a francia futball ismeretére alapozta, és a csapatépítés módszere nála az lett, hogy megvásárolt egy rakás tinédzser francia focistát, például Thierry Henryt, Patrick Vieirát és Nicolas Anelkát. Arséne nemrég kissé átalakította a módszerét, és már olyan játékosokra költött hatalmas összegeket, mint Mesut Özil és Alexis Sánchez, miközben fiatal angol focistákat is vett, Alex Oxlade-Chamberlaint, Theo Walcottot és Calum Chamberst. A Unitednél eltöltött utolsó tíz évem során mi is hasonló taktikát követtünk. Messzebbre vetettük ki a hálónkat, és így vásároltuk meg a Da Silva ikreket Brazíliából, amikor 17 évesek voltak, Giuseppe Rossit, az olasz középcsatárt, akit később eladtunk a Villarealnak és Gérard Piquét a Barcelonától, amikor még csak 17 éves volt. Angliában 16 évesen ajánlhatnak fel profi szerződést egy focistának, amelyet 17 évesen írhat alá. Akkoriban a spanyol szabályok lehetővé tették, hogy szerződést ajánljunk a 16 éves Piquének, a spanyol klubok azonban ezt nem tehették meg, így nem tudták megtartani a saját értékes játékosaikat. Ugyanez volt a helyzet, amikor Cesc Fábregas az Arsenalhoz szerződött. Az évek múlásával egyre nagyobb hangsúlyt kapott a fiatalokra épülő stratégiánk, és a rendszerünk gördülékenyebben működött. A United globális tehetségkutató hálózata kiterjedtebb lett, azaz egyre hatékonyabban tudtuk kiszúrni a legjobb fiatal játékosokat, bármely országban játszottak: Machedát Olaszországban, Possebont Brazíliában vagy Januzajt Belgiumban. A Unitednél eltöltött utolsó bajnokságaim idején egy sor fiatalnak ajánlottunk szerződést: Tyler Blackettnek, Paddy McNairnek, James Wilsonnak, Andreas Pereirának és Will Keane-nek. Ha rajtam múlna, azt is elérném, hogy az utánpótlásrendszerünkbe bekerüljenek a régi Manchester-játékosok ígéretesnek tartott gyermekei is. Ez ismételten megerősíti, miért kell beruházni az olyan létesítményekbe, amelyek vonzzák a fiatalokat, és mindenekelőtt segítenek abban, hogy a srácok szülei mellettünk döntsenek. Minden szülő a legjobbat akarja gyermekének, és azok a klubok, amelyek képesek előállni valami hasonló támogatási rendszerrel, a saját tárgyalási pozíciójukat erősítik. Sokkal nehezebb feladat a fényes jövő ígéretével előállni, ha nem tudjuk felmutatni azt a gárdát és azokat a létesítményeket, amelyek ezt a fényes jövőt lehetővé tehetik.
HOGYAN VONJUNK BE MÁSOKAT?
Csapatmunka Minden csapat túlélésének kulcsa az egyensúly. Egy meccset nem lehet megnyerni 11
kapussal, sem olyanokkal, akik ugyanabban tehetségesek. Úgy gondolom, ez minden szervezetre igaz. Mindig alaposan átgondoltuk a csapatunk korösszetételét, és figyelemmel követtük, hány játékos töltötte be a harmincat, hányan vannak 23 és 30 között, illetve 20 és 23 között. Soha nem akartam túl öreg csapatot, amelyben a játékosok méterekkel lemaradnak a futásban vagy túlságosan sérülékenyek, de túl fiatal és tapasztalatlan, engedetlen csapatra sem vágytam. Olvastam néhány dolgot arról, milyen állapotban hagytam a United csapatát visszavonulásom után. Azt gondolhatnák, hogy tizenegy hullát hagytam magam mögött kiterítve. Nevetséges. A 2012-13-as bajnokság elején még nem gondoltam a nyugdíjra, és legalább annyira elszánt voltam, hogy jól felkészített csapattal vágok neki a következő megmérettetésnek, mint bármikor korábban. A bajnokság végén a csapat átlagéletkora éppen 26 év alatt volt - ez nagyjából megegyezett a megelőző 25 év átlagával. Sokan a szememre vetették azt a tényt is, hogy akadt néhány 30 éves vagy idősebb játékosunk. Ez valóban így volt, ugyanakkor nem veszik figyelembe, hogy napjainkban azok a játékosok, akik odafigyelnek magukra, akár 35-36 éves korukig is a legmagasabb szintű teljesítményre képesek. Huszonöt évvel ezelőtt ez nem így volt, akkor még nem vették hasznát azoknak az előnyöknek, amelyeket a sporttudományok, a táplálkozási ismeretek, a modern edzésmódszerek és a jobb pályák nyújtanak. A Juventus nem hosszabbította meg Patrice Evra szerződését 2014-ben, amikor a focista 33 éves volt, mert egyszerűen ostobák voltak. Patrice játszott abban a Juventusban, amely a megelőző évben a Real Madridot legyőzve bejutott a Bajnokok Ligája döntőjébe, és annak a csapatnak a kezdő tizenegyében hat olyan játékos is volt, aki betöltötte a harmincat. 2014 nyarán a Chelsea meghosszabbította az akkor 36 éves Didier Drogba szerződését, aki abban a szezonban 40-szer lépett pályára abban a csapatban, amely megnyerte a Premier League-et és a ligakupát. Amikor a Unitedhez érkeztem, a csapat átlagéletkora túl magas volt, ezért eltöprengtem, hogyan tudnék erősebb csapatot csinálni belőlük, és ennek érdekében az egész csapatra kiterjedő összes részletet aprólékosan elemeztem: a felkészülést, az edzéseket, a szezon kezdésének módját, és azt is, miért vesztettünk el egyes meccseket. 1988 és 1991 között arra jutottam, hogy az idő az ellenségünk, és közöltem a klub elnökével, Martin Edwardsszal, hogy nyomban csapjon végkiárusítást, és az egész bagázst adja el bármennyiért. Ma feltehetően ezt gyorsabban lezavarnám, de az 1980-as években, amikor a Premier League még csak alakult, és nem folyt be mérhetetlenül sok pénz a televíziós közvetítésekből, közel sem volt annyi pénzünk, mint most. Azt is reméltem, hogy idővel rá tudom venni a játékosokat, különösen a már befutott nemzetközi sztárokat, hogy ambiciózusabb célokat tűzzenek maguk elé, és fokozzák a teljesítményüket. Az 1980-as évek végére ennek ellenére eldöntöttem, hogy tiszta lappal indulok, és annyi fiatalt tartok meg, ahányat csak tudok. Ezért eladtuk Jesper Olsent (27 éves) 400 ezer fontért, Gordon Strachant (32 éves) 300 ezer fontért, Paul McGratht (29 éves) 450 ezer fontért, Chris Turnert (30 éves) 175 ezer fontért és Norman Whiteside-ot (24 éves) 600 ezer fontért, míg a szabadon igazolhatók listájára tettük Kevin Morant (32 éves), Frank Stapletont (31 éves). Ezzel megtisztítottuk a terepet, és lehetőséget kaptam, hogy ismét napirendre vegyem a csapat egyensúlyának kérdését. A távozó játékosok helyére leigazoltuk Gary Pallistert (24 éves), Neil Webbet (26 éves), Mick Phelant (26 éves) és Danny Wallace-t (25 éves). Minden későbbi sikerünket azzal alapoztuk meg, hogy szembenéztünk a problémával, hogy a csapat összetétele nem jó, levontuk a tanulságot, végül pedig megváltoztattuk az összetételt. Időbe telt, amíg szembenéztem a valósággal, és eladtam ezeket a játékosokat, és visszatekintve úgy vélem, túlságosan lassan döntöttem. Emlékszem,
hogy később, miután már megtettem, amit kellett, úgy éreztem, mint aki valamilyen megtisztuláson ment keresztül. Felszabadító érzés volt. Ekkor már azon csodálkoztam, hogy mi tartott ilyen sokáig. Egy szervezetet nem csupán egyetlen alkalommal kell egyensúlyba hozni. Ez a munka egy pillanatra sem szünetel. Úgy éreztem, hogy egyfolytában újrahangolom a dolgokat - bár igaz, hogy néha nem volt elég apró változtatásokat végrehajtani. Az idő múlásával nekünk is lépni kellett, és ezt szabályos, négyéves ciklusokban meg is tettük. Az 1990-es évek elején robusztus és jobbára brit játékosokból álló csapatunk volt. Az 1990es évek végére sokkal kifinomultabb játékot játszottunk, egy évtizeddel később pedig már szándékosan vittünk kontinentális jelleget a stílusunkba. Az 1980-as évek végén az olyan játékosok, mint Ronaldo, Nani vagy Evra, kilógtak volna a csapatból. Minden alkalommal, amikor eladtunk egy népszerű játékost, aki már túljutott pályafutása csúcsán, sok kritikát kaptunk. Ez nekem sem esett jól, de az élet rendjéhez tartozó kellemetlenség volt. Amikor 1995-ben Paul Ince-t eladtuk az Internek, elárasztottak a durva hangú, vádaskodó levelek. A szurkolók arról azonban nem tudhattak, milyen nagy nyomás nehezedett rám, hogy helyet csináljak a csapatban Nicky Buttnak, Paul Scholesnak és David Beckhamnek. Ben Thornley is azok közé tartozott akkoriban, akiről úgy gondoltuk, a nagycsapatban lesz a helye, de aztán egy tartalékmeccsen szörnyű sérülést szenvedett. Nem akartam, hogy ezek a játékosok másik klubhoz igazoljanak, és akkoriban sok megkeresés érkezett, hogy áruljuk-e Buttot. Valami hasonló történt, amikor úgy döntöttem, hogy eladjuk Jaap Stamet, a holland középhátvédet 2001-ben. 29 éves volt akkoriban, és a Lazio több mint 15 millió fontot ajánlott érte, amelyet nagyon jó ajánlatnak tartottam, különösen annak tudatában, hogy olcsón megszerezhetem Laurent Blanc-t. Szörnyen éreztem magam, amikor közölnöm kellett a hírt Stammel, különösen azért, mert láttam rajta, hogy lesújtotta a dolog. Egy benzinkútnál találkoztunk, hogy közöljem vele a hírt - a helyszín feltehetően egyikünk dolgát sem könnyítette meg. A United az esetében jó döntést hozott, annak ellenére is, hogy Jaap még évekig játszott azt követően, hogy maga mögött hagyta az Old Traffordot, és visszatekintve már látom, hogy kissé elhamarkodtuk az üzletet. A csapat minden tagjának meg kell értenie, hogy ők csupán egy kirakós játék darabjai. Ha egyetlen darabot elmozdítunk a helyéről, akkor az egész kép felbomlik. Minden játékosnak tudnia kell, mik a csapattársai erősségei és képességei. A fociban amúgy nyolc ember nyer meg egy mérkőzést, nem tizenegy, mert mindenkinek lehet rossz napja, és szinte lehetetlen elérni, hogy egyszerre mind a tizenegy ember tökéletesen játsszon. Abból a 2131 meccsből, amelyeken 40 éves menedzseri pályám során különböző csapatokat irányítottam, talán 20 olyan meccset tudok felsorolni, amikor minden focista csodálatosan játszott. Az egyik ilyen emlékezetes meccset az FA-kupa ötödik fordulójában játszottuk a Wimbledonnal 1994-ben. Akkoriban a szintén az első osztályban játszó Wimbledon nagydarab, erőteljes felépítésű játékosokból állt, akik minden további nélkül eltaposták az ellenfelet. Azon a mérkőzésen úgy tűnt, mintha egy pillanatra sem veszítettük volna el a labdát, és az egyik gólunkat csodálatos passzjátékot követően lőttük. Egyike volt azon ritka meccseknek, amikor a játékunkat meg lehetett volna zenésíteni. Amíg a Wimbledon elleni meccsünk sokak figyelmét elkerülte, addig a legtöbb ember számára legemlékezetesebb mérkőzésünk a 2007-es Bajnokok Ligája elődöntője volt, amikor 7-1-re vertük az AS Romát. Ez a meccs tökéletesen illusztrálta, hogy milyen eredményre vezet, ha egy csapat szinte már tökéletes erkölcsi tartással és koordinációval játszik. Az igazság azonban az, hogy rendkívül kevés focista képes egyfolytában magas szinten
játszani. Valaki az egyik meccsen bevág néhány gólt, a következőn már csak vaktában lövi el a labdákat. A védőnk, aki az egyik mérkőzésen hibátlanul megold minden szerelést, a következő meccsen piros lappal vonul le a pályáról. A szezonban lejátszott meccsek száma teszi eleve értelmetlenné az állandóságra való törekvést. Az európai foci élvonalába tartozó csapatok legalább fél tucat felkészülési mérkőzést játszanak, ezenfelül - a kupaselejtezőktől és az európai kupák menetrendjétől függően - 55-65 mérkőzést játszanak egy szezonban, amely manapság már kilenc hónapig tart. Márpedig ez egyenlő azzal, mintha minden negyedik-ötödik nap játszanának egy meccset. Ráadásul a Manchester Unitedhez hasonló csapat esetében szinte valamennyi játékos tagja a nemzeti válogatottnak is, amely újabb 8-10 mérkőzést jelent minden szezonban. Nem számít, milyen gondosan készítettük fel a játékosokat, sem az, mennyire óvtuk őket, mindenképpen nehéz minden meccsre egyszerre bombaformába hozni őket. A fiatal focistákat jómagam kevesebbet játszattam, mert nem akartam, hogy a nagycsapatnál eltöltött első kéthárom szezonjukban túljátsszák magukat. Ők persze égtek a vágytól, hogy csatasorba állhassanak, de pályafutásuknak abban a szakaszában még sem fizikai, sem mentális fejlődésük nem fejeződött be. Azt sem akartam, hogy abba a hitbe ringassák magukat, hogy máris bérelt helyük van a nagycsapatban. Nem ártott, hogy nem elégíthették ki rögtön az étvágyukat. Paul Scholes például - részben sérülései miatt - csupán a nagycsapat 38 meccsén volt kezdőjátékos az első három szezonjában. Ami a skála másik végét illeti: azokra a játékosokra sem könnyű támaszkodni, akik elérték pályafutásuk alkonyát, mert nekik már hosszabb időbe telik felépülni egy sérülésből, és gyakran olyan visszatérő problémáik vannak, amelyek miatt hetekre kikerülhetnek a csapatból. A Unitednél eltöltött időm alatt mindig sok olyan játékos volt a kezem alatt, akikre folyamatosan számíthattunk a csapat összeállításánál, és akik a meccsek többségén az egész szezon alatt pályára léptek. Ilyen játékos volt a pályafutása csúcsán Steve Bruce, Denis Irwin, Brian McClair, Mark Hughes, Gary Pallister, Dwight Yorke, Eric Cantona, David Beckham, Phil Neville és Patrice Evra. Egy csapat felépítése és szinten tartása véget nem érő feladat. Nem csupán a hosszú szezon végén könnyen bekövetkező sérülésekkel vagy a kimerültséggel kell számolni, de az idő múlásával is. Mindig akadnak fiatal játékosok, akik erejük teljében próbálnak az első csapatba kerülni, míg a skála végén ott vannak a harmincas éveik közepén járó játékosok, akik ugyan sok éven át voltak a klub támaszai, de már közeleg számukra az idő, amikor a csapat megválik tőlük. Ez viszont azt jelenti, hogy a legjobb csapatok az állandó fejlődés fázisában vannak, és nagy csalódás vár arra a menedzserre, aki elhiteti magával, hogy örökké számíthat egy-egy játékosra. Egyfolytában kerestem az új arcokat az első csapatba a United saját nevelésű játékosai között (ha tehettem, mindig őket választottam) vagy bárhol másutt. Akárhányszor kiemelkedő képességű játékos került az utunkba, a ki nem mondott kérdés mindig az volt, hogy vajon jobban szolgálná-e céljainkat, mint az, aki éppen betöltötte az adott posztot a csapatban. Ebből a szempontból nem volt különbség a tartalék kapus és a gólképes csatár posztja között. Akadt még egy módszerem, hogy elkerüljem a hiú ábrándok kergetését: mindig feltettem magamban a kérdést, hogy a nagycsapatunk melyik tagja képes helyet kivívni magának a Real Madridban vagy az AC Milanban, vagy bármelyik csapatban, amelyik abban az évben megnyerte a Bajnokok Ligáját. Ez a gondolatkísérlet mindig rámutatott aztán a gyenge pontjainkra. Egy-egy csapat összeállításánál arra törekedtem, hogy legyen fél tucat olyan sokoldalú játékos benne, aki több poszton is képes játszani. Ez ugyanis nagy mozgásteret teremt egy menedzsernek; egyrészt, ha a szezonban a csapatot sérülések tizedelik, másrészt, ha egy-egy
meccsen taktikai okokból változtatni kell az összeállításon. Ryan Giggs, Phil Neville, Paul Scholes vagy John O’Shea a legkitűnőbb példák az ilyen focistákra. Ők akár négy-öt poszton is kiemelkedő teljesítményt tudtak nyújtani. A megbízhatóság volt a másik erény, amelyet nagy becsben tartottam. Olyan játékosokra volt szükségem, akik elég edzettek ahhoz, hogy akár minden meccsen játszhatnak. Senki sem akar olyan szervezetet irányítani, amelyben a legjobb munkaerők csupán a hét három napján foghatók munkára. Ugyanez vonatkozik a futballcsapatokra is, és ezért kedveltem az olyan focistákat, mint Denis Irwin vagy Brian McClair - ők ketten együtt ezer meccset játszottak a Unitedben. Remek harcosok voltak, noha nyilvánvalóan nem esett rájuk annyi reflektorfény, mint néhány ismertebb játékosra. Mick Phelan is hasonló focista volt - bármit megcsinált, amire kérték. Bármilyen poszton tudott játszani, és ha arra volt szükség, tapadt az emberére, mint egy pióca. Az állóképesség is a fontos tulajdonságok közé számított. Steve Bruce, Gary Pallister, Denis Irwin, David Beckham, Dwight Yorke, Ryan Giggs vagy Eric Cantona ritkán hagyott ki hosszú időt sérülések miatt. 1990-ben, amikor Mark Hughes megsérült a Liverpool ellen, tényleg azt hittem, hogy legalább egy hónapot kihagy. Tíz nappal később már ismét a csapatban játszott. Az efféle állóképességet isteni ajándéknak tartottam, mert szélesre tárta előttem a lehetőségek kapuját, és egyben azt is jelentette, hogy olyan csapatot tudok a pályára küldeni, amelyben a játékosok már jól ismerik egymást. Az 1992-93-as Premier League-szezonban nyolc olyan játékosom volt, aki negyven vagy több mérkőzésen szerepelt kezdőként, miközben a bajnokságban 42 meccset játszottunk. Ezt tudva talán nem meglepetés az a tény sem, hogy menedzserségem alatt ez volt az első alkalom, hogy a United bajnokságot nyert. Pontosan én sem tudom, hogy a Premier League játékosai miért hajlamosabbak sérülésre, mint a régiek, és ez különösen annak fényében furcsa, hogy a jelenlegi focisták edzettebbek és erősebbek, mint húsz évvel ezelőtti elődeik. Az a gyanúm, hogy a pályák minősége hozzájárul a magasabb sérülési arányhoz. Az a tény, hogy a legjobb csapatok pályája olyan sima, mint egy biliárdasztal, felgyorsította a játékot, amit nézni is élvezetesebb. De emiatt a játékosok, akiknek nagyobb az önbizalmuk az egyenletesebb talajon, hosszabb ideig tartják maguknál a labdát, gyorsabban és keményebben csúsznak be szerelni. Márpedig így a játékosok sokkal nagyobb sebességgel ütköznek, mint az én időmben. Ezért lett még fontosabb, hogy olyan csapat álljon a rendelkezésünkre, amelyben megfelelő arányban vannak több poszton is bevethető játékosok. Néhányan kételkednek abban, hogy fennmaradhat egy olyan szervezet, amely kizárólag kreatív játékosokból áll. Feltehetően abban látják a problémát, hogy a kreativitás, az egoizmus és az egyénieskedés negatív dolgokkal is együtt járhat. A nagy egójú emberek mindig győzni akarnak, ezért ez soha nem zavart különösebben. Csodálatos arról álmodozni, hogy 11 különösen kreatív játékost küldhetek egyszerre a pályára vasárnaponként, a gyakorlatban azonban az elképzelés bukásra van ítélve, mert a realitás az, hogy szükség van szilárd védelemre, amely feltartóztatja az ellenfél támadásait. A csapatban egyensúlyt kell tartani, ennek ellenére mindig a kreatív, támadó játékosokat kedveltem. Ők ugyanis olyasmit is meglátnak a pályán, amit más nem. A futballpályán akadnak olyan focisták, akik képesek áthatolni az ellenfél védelmén, támadást tudnak vezetni, ugyanakkor nem okoz gondot nekik a pontos, 50m-es átadás, sem az, hogy rövid passzokkal törjék fel az ellenfél védelmét, ahogyan azt Paul Scholes tette, vagy akár megfordítsák a meccs eredményét, amire például David Beckham volt képes. A kreatív játékosok meg tudják változtatni egy-egy meccs képét, és energiával tudnak feltölteni egy klubot. Amikor Cristiano Ronaldo a Unitednél játszott, mindig azt mondogattam neki, hogy az ő feladata, hogy lehetőségeket teremtsen. 2004-ben az FA-kupa
elődöntőjében az Arsenal ellen meglehetősen egyszerű instrukcióval küldtem Ronaldót a pályára: „Ne törődj a védekezéssel, csak támadj!” Aznap három középpályással játszottunk, és ezzel teret nyitottunk Ronaldónak, aki az így kapott szabadsággal rettegésben tartotta az Arsenalt. A mérkőzéseket olyan emberek döntik el, mint Ronaldo, Giggs, Cantona vagy Scholes. Ha azonban egy csapat olyan játékosokból áll, mint Steve Bruce, Roy Keane, Jaap Stam, Gary Neville, Patrice Evra, Nemanja Vidics és Bryan Robson, akkor azt szinte lehetetlen megverni, ugyanakkor ők sem lesznek képesek feltörni az ellenfél védelmét - márpedig az különösen fontos, ha a másik csapat mindent megtesz azért, nehogy kikapjon. Azok az igazi kreatív játékosok, akik képesek áthatolni az ellenfél védelmén. Az 1999-es csapat jól szemlélteti ezt, mivel a csatársorunkban megvolt ez a kreativitás: a középpályán irányított az okos játékosunk, Scholes, aki a passzaival képes volt átjátszani az ellenfelet, Beckham a szélekről egészen elképesztő átívelő passzokat osztogatott, amíg Giggs gyorsasága miatt az ellenfél csak szabálytalankodhatott. Mögöttük pedig ott nyomult Keane, a csapat rettenthetetlen és fáradhatatlan hajcsárja. Akadtak persze más remekül működő kombinációk is. Dwight Yorke, akit 1998-ban igazoltunk le az Aston Villától, a semmiből teremtett lehetőségeket, kicselezte az emberét, és életveszélyes volt a kapu előtt. Ole Solskjaer, Teddy Sheringham és Andy Cole bármelyik európai élcsapatba befért volna. Ole és Andy csodálatos befejező csatárok voltak, Teddynek pedig okos passzai voltak az ellenfél kapuja előtt. Ám egyikben sem volt meg az a plusztehetség, amely Dwight Yorke-ban. Dwight érkezésének még az a nem várt jótékony hatása is megvolt, hogy kihozta a legjobbat Andy Cole-ból, ők ketten fantasztikus kapcsolatot alakítottak ki. Az 1998-99-es szezonban (amikor a United triplázott) együtt összesen 53 gólt lőttek. A különösen kreatív játékosok egyik ismertetőjegye, hogy állandóan gondoskodni kell arról, hogy ne unatkozzanak. Ennek általában nem arrogancia vagy önteltség az oka, egész egyszerűen nem érzik úgy, hogy elég kihívással szembesülnek. Ez néha megesett Paul Scholesszal is. A feladatokat olyan könnyedén oldotta meg, hogy néha, amikor a csapatunk már vezetett, egész egyszerűen kikapcsolt. Ilyenkor elkezdett dekázgatni vagy más apró trükköket csinálni, mintha csak egy szilveszteri bulin lenne. Ilyenkor persze rászóltam: „Scholesy, hagyd már abba a hülyéskedést!” Rám nézett, mintha nem értené, miről beszélek. Persze tudta, mi a baj, és amikor a helyzet komollyá vált, és szükség volt rá, akkor ritkán hagyott minket cserben. A kreativitás császárait akkor is kedveltem, amikor az ellenfélnél játszottak, pedig szívesen láttam volna őket a United vörös mezében. Ilyen ösztönös zseni volt Dennis Bergkamp az Arsenal, Gianfranco Zola a Chelsea játékosa vagy a több európai topcsapatban játszó Zinedine Zidane és Dejan Szavicsevics, Glenn Hoddle a Tottenhamnél és Paul Gascoigne, a Newcastle, majd a Tottenham játékosa. Pályafutása csúcsán Gascoigne volt a legjobb angol játékos, akit valaha láttam, leszámítva Bobby Charltont. Az utóbbi években a Barcelona mesterszakács hármasa: Xavi, Iniesta és Messi volt a legjobb. Mindannyian megkaphatnák a három Michelincsillagot, és akár 50km-t is gyalogolna az ember mezítláb, hogy láthassa őket. Azt le kell szögezni, hogy bármennyire kedveltem egy-egy focistát, soha nem hagytam, hogy személyes érzéseim elhomályosítsák az ítélőképességemet, hogy a csapatnak mi a legfontosabb. Kétségtelen, hogy egyes játékosokkal könnyebben kijöttem, mint másokkal, de a személyes érzéseimet kizárva mindig azt akartam, hogy a legjobb csapatot küldjem a pályára. Úgy vélem, egy vezetőnek minduntalan figyelmeztetnie kell magát, hogy a döntések meghozatalakor ne mutasson részrehajlást. Nem kell szeretni a játékosokat, sem a menedzsercsapatot, a képességeiket azonban tiszteletben kell tartani.
Ahogy már említettem, a Unitednél a csapatot négyévente lényegében újra kellett építeni, noha ezt feltehetően csak a legfanatikusabb szurkolók vették észre. Például három évvel a Bajnokok Ligája megnyerése után a 18 fős csapatból már tízen távoztak; öt évvel a döntőben aratott győzelem után mindössze öten voltak még az eredeti csapatból az Old Traffordon. Ez azzal járt, hogy minden játékos képességeit részrehajlás nélkül kellett megvizsgálni, márpedig ez nem volt könnyű, mert akadtak köztük, akik mérkőzések százait játszották a klub színeiben, és rengeteg góllal járultak hozzá a sikerünkhöz. Nem volt azonban más választásunk. Az Aberdeennél, ha csak a harmadik helyet csíptük el a bajnokságban, az a játékosokon és az edzői csapaton kívül nem sok embert zavart, mert amúgy is mindenki a Celticet és a Rangerst várta az első két helyre. A Unitednél ezt persze teljesen másképpen látták. A klub genetikai állományát győzelemre programozták be. A csapatépítés során gyakran figyelmen kívül hagyják azt a szempontot, hogy a régi motorosoknak türelmesen kell viselkedniük az újoncokkal. A foci brutális tud lenni, és a pályán nincs hová rejtőzni. Amikor új játékos érkezett a Unitedhez - különösen, ha máshonnan igazolt focistáról volt szó, aki rögtön bekerült a nagycsapatba -, az gyakran még nem tudott igazodni a csapatjátékstílusához, és a 75 ezres nézősereget is nehezen szokta meg. Amikor Patrice Evra, a kiemelkedő képességű balhátvédünk 2006-ban éppen a Manchester City elleni városi rangadón lépett először pályára a Unitedben, Evra az egész mérkőzésen transzban sétálgatott. Katasztrofális meccs volt, amelyet 3-1-re elveszítettünk. Evrát ugyanabban a szezonban igazoltuk le, amikor Nemanja Vidicset megvásároltuk a Szpartak Moszkvától, és mindkét játékosnak hat hónapig tartott a beilleszkedés. Mindig úgy véltem, hogy az újoncokat csak nagyon óvatosan lehet beépíteni a csapatba, különösen akkor, ha az adott focista nem saját nevelésű játékosunk volt. Az újonc számára minden szokatlan volt, és ezzel nemcsak a manchesteri időjárásra vagy a jobbkormányos vezetésre célzok. Nem ismerte a játékrendszerünket, és főként nem tudott semmit a többi focista szokásairól és hóbortjairól. Azok a fiúk, akik a Manchesternél értek férfivá, például Ryan Giggs, Paul Scholes, Nicky Butt és David Beckham, szinte már bekötött szemmel is végig tudtak volna játszani egy meccset a többiekkel. Tudták, hogyan fog reagálni a csapattársuk, ahogy azt is, hogy egy adott helyzetben a másik a pálya melyik pontján lesz, és szavak nélkül tudtak kommunikálni. Megbíztak a másik döntéseiben, és megvolt bennük a bajtársiasság érzése, az a kapocs, amely minden, győzelemre törő embercsoportot összeköt. Az újoncok számára ez az előny kiesett, és már ezért is mindig azon voltam, hogy ne próbáljunk egyszerre túl sok újonnan érkezett focistát a csapatba beilleszteni. Olyan volt ez, mintha új nyelvet tanítanék minden egyes embernek, de közben több helyi nyelvjárást is nekem kellene megismertetnem velük. A játékosok néha elvárták, hogy egy adott számú mezben játszhassanak. A 7-es számú mezt például - amely azért vált legendássá az idők folyamán, mert korábban olyan játékosok viselték, mint George Best, Bryan Robson és Eric Cantona - David Beckham akarta mindenáron megszerezni, noha ő a 24-es mezben kezdte pályafutását a Unitednél. David akkoriban még csak néhány szezont húzott le a nagycsapatnál, én pedig jobbnak láttam volna, ha Roy Keane kapja a 7-es mezt, Royt azonban hidegen hagyta az egész felhajtás, így Davidnek adtam a mezt. Gyorsan rájöttem, hogy mivel ízig-vérig United-szurkoló volt, a 7-es szám tényleg számított neki. Büszkén viselte. Az utolsó szezonom után a 7-es mezszám ismét szabaddá vált, és Antonio Valencia kapta meg, aki azonban később tehernek érezte a mezt, és a következő szezonban visszacserélte a régi mezszámára.
Azt is megfigyeltem, hogy a tapasztalt játékosok már azt is látják, és őszintén beismerik, ha egy másik játékos jobb náluk. Ez különösen az idősebb focistákra igaz. Egy 35 éves játékos tökéletesen tisztában van azzal, hogy már nem olyan gyors, mint az élete legjobb formájában lévő 20 éves, és a csapat valamennyi tagja tisztában volt azzal, micsoda különbség van közte és olyan őstehetségek között, mint Cristiano Ronaldo vagy Eric Cantona. Az öregebb játékosok amúgy nem annyira a fiatalokat tekintik vetélytársuknak, sokkal inkább azt vitatják, ha valaki a fiatalkori teljesítményüket tartja jobbnak a mostaninál. Oda kellett figyelnem arra is, amikor az eltérő egyéniségű focisták kerültek összetűzésbe. Ha valaki önzésből csak magára gondol, azzal mindent tönkretesz. Az is szétrombolja a csapategységet, ha a játékosok nekirontanak egymásnak. Akadt példa ilyenre a Unitednél is: Andy Cole és Teddy Sheringham annyira utálták egymást, hogy a pályán sem voltak hajlandók összedolgozni. Az egyik meccsen a félidőben az öltözőfolyosón szólalkoztak össze. Ezek után bekérettem őket az irodámba, és közöltem velük, ha ezt még egyszer meglátom, mindketten szedhetik a sátorfájukat. A helyzet nyomban megváltozott, és soha többet nem volt közöttük probléma. Kétségtelenül nem lettek a legjobb barátok, de profi módon kezelték a helyzetet. Andynek azonban nem volt az ínyére, hogy bárki mellett másodhegedűst játsszon, és miután Ruud van Nistelrooy megérkezett a csapathoz, látszott rajta, hogy nem boldog. Néhány évvel később Nistelrooy és Cristiano Ronaldo között alakult ki feszültség. Ruud arra panaszkodott, hogy Cristiano nem passzol neki eleget, és az elégedetlensége, amelyből nem csinált titkot, megviselte a fiatal játékost. 1997-ben Roy Keane-t tettem meg csapatkapitánynak, emiatt Peter Schmeichel irtózatosan felhúzta magát. Schmeichel csodálta Keane-t mint játékost, és amennyire tudom, semmiféle ellenségeskedés sem volt közöttük. Egyszerűen megsértettem Schmeichel büszkeségét, és ezt egyértelműen tudtomra is adta, amikor dühtől vörös fejjel berontott az irodámba. Én azonban nem visszakoztam, mire ő kirohant, de közben még sikerült elmondanom neki, mennyire fontos a csapatnak, de a döntés már megszületett. Persze Keane csapatkapitányi beiktatása mehetett volna simábban is. A csapatmunkának természetesen a partvonal sem szabott határt, mások érzékenységét mindenhol figyelembe kellett venni. Amikor 2007-ben visszahívtam René Meulensteent a Unitedhez, azt követően, hogy rövid, de nem túl sikeres időszakot töltött a dán Brondby menedzsereként, az edzői csapatom elkeseredett. René minden további nélkül a másik szemébe mondja, mi a baja vele, ezért a visszatéréséről szóló hírt nem fogadta kitörő öröm. Mindenkivel közöltem, hogy René azért tér vissza, mert fantasztikus készségfejlesztési edző, ezért hasznos a klub számára. Akadt még néhány trükköm arra, hogy a játékosokkal, különösen a fiatalabbakkal megértessem a csapatmunka előnyeit. A Carrington edzőpályán lévő irodámban hatalmas, az 1930-as években készített fekete-fehér fotó függött, amelyen a Rockefeller Center építésén dolgozó tizenegy New York-i munkás ebédel acélgerendán üldögélve, több száz méter magasságban. A képtől feláll a szőr a hátamon. A munkások ott ülnek biztosítókötél nélkül, az egyikük éppen cigarettára gyújt. A játékosaimnak mindig elmondom, ha az egyik munkás valamiért bajba kerülne, a társai biztosan próbálnák megmenteni. „Ez a csapatszellem, amikor az életed is feláldoznád a másikért. Ennél a klubnál soha nem nyer senki a másik nélkül.” Persze, a fiúk közül nem mindenki veszi a lapot. Egyszer megkérdeztem az egyik játékosunkat: - Mit mond neked ez a fénykép? - Mindannyian sapkát viselnek - jött a válasz.
Gondosan ügyeltünk arra is, hogy a reflektorfényből a lehető legtöbb játékosra jusson valamennyi. Az persze elkerülhetetlen volt, hogy a sajtó a góllövőkkel foglalkozzon, de így is számtalan módszerünk volt, hogy minél több focistánk osztozhasson a dicsőségen. A meccsek utáni interjúkra váltakozva jelöltük ki a játékosokat. Ugyancsak rengeteg lehetőség adódott, hogy a meccset felvezető programokban, az internetes oldalunkon vagy az MUTV-ben bemutassuk a különféle személyiségeket. A legtöbben készségesen kötélnek álltak, bár akadtak páran, például Paul Scholes, akik szívesebben húzódtak a háttérbe, vagy néhány külföldi játékos, aki még nem beszélte jól az angol nyelvet, szintén igyekezett kerülni a reflektorfényt. Ha Spanyolországban játszottunk vagy Portugáliában, mindenképpen a sajtó elé állítottunk olyan játékost is, aki beszélt spanyolul vagy portugálul. Ez üzletileg is okos húzás volt, mert az ilyen megjelenések miatt a United rajongó-tábora szépen gyarapodott. A csapatmunkával kapcsolatban még egy leckét megtanultam, és bármennyire furcsa, a nepotizmussal kapcsolatos. Nem számít, hogy valaki családi vállalkozást visz vagy nagyobb céget, a vezető mindig hajlamos arra, hogy a saját rokonát, családtagját vagy barátját máshogy kezelje. Néhány vezető azt hiszi, ha közeli rokonát felveszi a céghez, azzal rossz üzenetet küld, szétveri a csapatmunkát és mindent tönkretesz, mert az emberek azt gondolják, a családi vagy a személyes kapcsolat többet nyom a latban, mint a rátermettség. Ezek a vezetők szigorú szabályokkal vetnek ennek gátat, és még akkor sem hajlandók alkalmazni családtagot vagy barátot, ha a képesítése és az ajánlásai szerint megfelelő volna. Mások az ellenkezőjét csinálják, és szemet hunynak a gyerekük vagy az unokaöccsük hiányosságai felett. Akkor kerültem szembe ezzel a kérdéssel, amikor az ikerfiaim egyike, Darren, profi focista akart lenni. Soha meg nem fordult a fejemben, hogy leigazoljam a Unitedhez, mert úgy gondoltam, hogy az mindkettőnk számára rendkívül kínos lehetne. Éppen ezért Cathyvel együtt felkerestük Brian Clough-t a Notthingham Forestnél, és Darren már majdnem leigazolt hozzájuk 1990-ben, amikor Archie Knox, a segédedzőm felvetette, talán mégsem kellene az ellenfelet erősítenie. Archie úgy érvelt, hogy rendkívül kínos helyzet lenne, ha Darren esetleg bekerülne a nagycsapatba. Megbeszéltem a dolgot Cathyvel, aki azt tanácsolta, hagyjam Darrenre a döntést. Emlékszem, hogy bementem Darren szobájába, hogy feltegyem neki a kérdést, és végül ő úgy döntött, hogy az apja csapatában akar játszani. A dolgok úgy alakultak, hogy Darren 1990-ben mutatkozott be először a nagycsapatban, és 1993-ban 16 meccsen játszott - abban az évben, amikor a United az első Premier Leaguecímet nyerte az irányításom alatt. Legnagyobb szerencsétlenségére azonban Achillesínsérülést szenvedett egy mérkőzésen, ahol a skót U-21-es válogatott játszott Olaszországgal, és néhány hónapra kidőlt. Mire felgyógyult, és ismét játszhatott volna, Paul Ince és Bryan Robson is felépült a sérüléséből, és a következő nyáron megtettem azt, amit menedzserként meg kellett tennem: leigazoltam az akkor 21 éves Roy Keane-t, hogy erősítsem a középpályánkat. Ez tragédia volt Darren számára, mert ezt követően nem tudott ismét tartósan bekerülni a nagycsapatba, ezért ő maga kérte, hogy eligazolhasson, mert mindenképpen első osztályú csapat kezdő tizenegyében akart játszani. Segítettem neki bekerülni a Wolverhampton Wanderershez, de aztán szegénynek négy szezon alatt négy edzője is lett. Mindkettőnk számára meglehetősen nehéz volt, amíg az első csapatban játszott, és együtt voltunk az öltözőben is. Darren javára legyen írva, megértette, hogy a Unitednél én a menedzser vagyok, nem pedig az apja, és erre akkor jöttem rá, amikor megpróbáltam információkat kihúzni belőle néhány játékos magánéletéről. Darren azonban nem volt hajlandó a csapattársairól árulkodni. A lapjaiba nem láthatott bele senki. Cathy azonban soha nem bocsátotta meg nekem, hogy Darrent a Wolveshoz helyeztem el. Időről időre emlékeztet rá: „A saját fiadat adtad el!”
Csapatkapitányok Bármennyire keményen próbáltam saját vezetői készségeimet fejleszteni, bármennyire igyekeztem ellenőrzésem alatt tartani minden kis részletet, amely biztosította a Unitednek a pályán elért sikereit, a mérkőzés napján a kezdőrúgás után a dolgok kikerültek az ellenőrzésem alól. A pályán a csapatkapitány az, aki egy személyben felelős azért, hogy a tizenegy játékos csapatként működjön. Noha akadnak, akik ezt csupán szimbolikus posztnak tartják, ez azonban hatalmas tévedés. Kétségtelenül vannak a szerepnek szimbolikus elemei, hiszen a csapatkapitány az, aki először emeli magasba a kupát - én azonban mindig igazi vezetőt akartam erre a szerepre, nem olyat, aki csupán jól mutat ezen a poszton. Létfontosságú döntésről van szó. A fociban a menedzserek számára a csapatkapitány olyan, mint egy cégnél az üzletág-vezető vagy egy leányvállalat igazgatója. Ő felel azért, hogy a szervezet által kitűzött célokat mindenképpen megvalósítsák. Erős személyiség vagyok, és amikor kiválasztottam, hogy ki legyen, aki a szándékaimat a többiek felé közvetíti, ugyanezt a tulajdonságot kerestem abban az emberben is. Fogalmam sincs, honnan jön ez a tulajdonságom, de már kiskorom óta - amióta az iskolai csapatban játszottam, majd felkerültem az ifikhez - figyeltem a játékosokat. Apám mindig kijött a meccseimre, végignézte, de egy szót sem szólt. Az egyik fiú apukája azonban egyszer panaszkodott az apámnak, hogy beszéljen a fejemmel, „mert le sem száll a fiamról”. Minden vezető más karakter, és mindegyik a saját stílusában irányít. Felteszem, ez ugyanúgy igaz a cégek vezérigazgatóira, mint egy futballcsapat menedzserére vagy csapatkapitányára. Saját menedzseri pályafutásom alatt legalábbis ez volt a helyzet, mert a legkülönbözőbb személyiségű focisták töltötték be a csapatkapitányi posztot. A kapitányok kiválasztásánál négy fő erényt vettem figyelembe. Először is, az adott személyben meglegyen a vágy, hogy a pályán az élre álljon. A legjobb játékosok között is akadtak olyanok, akik nem vágytak erre, noha rendkívüli tiszteletet vívtak ki maguknak. Nem tudok erre jobb példát Paul Scholesnál. Kitűnő focista volt, egyben megtestesítője mindennek, amit a United képviselt, de hiába volt meg benne minden, amire egy menedzsernek szüksége van, soha nem pályázott a csapatkapitányi tisztségre. Nem volt bőbeszédű, az érzelmei sem tükröződtek az arcán, és kerülte a reflektorfényt. De amikor elszúrt valamit, azt legbelül alaposan megszenvedte. Másodszor, olyan embert kerestem, akiről tudtam, hogy képes lesz átadni az érzéseimet a többieknek, harmadsorban olyan személyt, akire a többiek vezetőként felnéznek, és akinek követik az utasításait. Nem minden kreatív ember született vezető is egyben. Meglehet, hogy csodásan beilleszkednek a csapatba, és egészen elképesztő egyéni megoldásokkal színesítik a játékunkat, ugyanakkor vezetőnek csapnivalók. A fiam, Mark szerint ugyanez igaz a szakterületre is, ahol ő dolgozik: a befektetőként rendkívül sikeres emberek gyakran nem a legalkalmasabbak arra, hogy egy befektetőcéget irányítsanak, egész egyszerűen azért, mert nem az erősségük a vezetői feladathoz szükséges kompetencia. Negyedszer, a csapatkapitányoktól elvártam azt is, hogy képesek legyenek alkalmazkodni a változó körülményekhez. Egyetlen tábornok sem nyer háborút, ha nem szolgálnak alatta olyan ezredesek és őrnagyok, akik a csata hevében, amikor a dolgok rosszra fordulnak, fel tudják tüzelni a katonákat, és az esélyekre rácáfolva kivívják a győzelmet. Mindez ránk is igaz volt, noha a United olyan terepen küzdött az ellenfeleivel, amelyet Anfieldnek, Camp Nounak vagy Alpok stadionnak hívtak, nem Waterloonak vagy El Alameinnek. Akadt néhány csapatkapitány más csapatokban is, akik kivívták csodálatomat, noha őket
nem ismertem olyan jól, mint az Aberdeen vagy a United kapitányait. Nálam Alan Shearer a Newcastle Unitednél, John Terry a Chelsea-nél és Tony Adams az Arsenalnál volt nyerő. Mindannyian megszállottak voltak, akiknek volt valami plusz a személyiségükben, és a csapataik emiatt jobban játszottak. Mindegyik közül talán Johan Cruyff gyakorolta rám a legnagyobb hatást a pályafutásom alatt. A játékosok - akár az Ajaxban, akár a holland válogatottban - feltehetően jobban hallgattak a szavára, mint a menedzserére. Ugyanakkor Cruyff nem bírta ki, ha nem ő irányított mindent és mindenkit. Amikor az Aberdeenhez kerültem, nem kellett a csapatkapitány kiválasztása miatt aggódnom, mert Willie Miller már betöltötte a posztot - még távozásomkor is ő volt a csapatkapitány, mivel fantasztikus erőnléte és képességei tiszteletet parancsoltak. A Unitednél Bryan Robson volt a kapitány az érkezésemkor, és a pályán nem akadt játékos, aki felért volna hozzá elszántságban: felszántotta a pályát és remekül átlátta a játékot. Tökéletes kapitány volt, aki minden elvárásnak megfelelt. Azt is rábíztam, hogy ha kell, a pályán módosítsa a felállásunkat, ráadásul olyan személyiség volt, akinek ami a szívén az a száján is, és ezt a tulajdonságot sokra tartottam. Robson egészen addig kapitány maradt, amíg sorban nem jöttek a sérülései, majd 1991-ben már a szezon nagy részében Steve Bruce viselte a csapatkapitányi karszalagot. Bruce megbízható és bátor játékos volt, aki semmiféle veszélyes helyzettől nem riadt vissza. Nem csupán a saját bőrét vitte a vásárra, de számára természetes volt, hogy a csapattársaira is odafigyeljen, ráadásul remek humora volt. Bryan és Steve más szempontból is felbecsülhetetlen volt, különösen abban jeleskedtek, hogy a fiatal játékosokkal és a szüleikkel megértessék, milyen óriási lehetőségeket kapnak azzal, hogy a Manchester Unitedhez igazolnak. Amikor Bruce térdével egyre több probléma lett, a csapat bűvös talizmánját, Eric Cantonát szemeltem ki a posztra, őt pedig Roy Keane követte. Keresve sem lehetett volna két eltérőbb személyiséget találni a francia Ericnél és az ír Roynál. Eric nem volt túlságosan szószátyár, amikor azonban valamilyen dicséret hagyta el a száját, annak mágikus hatása volt. Amikor az 1996-97-es bajnokság nyitónapján David Beckham egészen elképesztő gólt lőtt a Wimbledon ellen, sokkal többet számított neki, hogy Eric az általa látott legszebb gólként beszélt a találatról, mint az, hogy sikerült szinte lehetetlen helyzetből gólt szereznie. Roy ezzel szemben olyan volt, aki a hevességével néha a saját csapattársait is megfélemlítette, de a pályán remek kapitánynak bizonyult. Amikor Roy Keane megsérült, Peter Schmeichel lett a csapatkapitány, és ő vezette a csapatot akkor is, amikor 1999-ben a Bajnokok Ligája döntőjében megvertük a Bayern Münchent, mert Keane-t az aznapi meccsről eltiltották. Bár akadnak példák olyan esetekre, amikor a kapus a csapatkapitány, például Iker Casillas a Real Madridnál és a spanyol válogatottban, vagy Gianluigi Buffon és Dino Zoff az olasz válogatottnál, sokkal természetesebb, hogy olyan játékosra esik a választás, aki az események sűrűjében van, nem pedig a két kapufa között álldogál. Hétköznapi kapusból tehát nem lehet csapatkapitány, de Peter nem volt hétköznapi fickó. Nem csupán a fizikai megjelenésében volt lenyűgöző magasabb volt a United védelmében játszó legtöbb játékosnál -, de magabiztosságát, lelkesedését és lendületét képes volt átvinni az összes játékosra. A mérkőzések közötti időszakokban gyakran vettem fontolóra a csapatkapitányok véleményét, de mindannyian tisztában voltak azzal, hogy a végső döntéseket én hozom meg. Rendkívül érdekelt az is, hogy az egyes játékosokról mit mondanak, de a csapatkapitányok hajlamosak voltak arra, hogy nekem tetsző dolgokat mondjanak, és sokkal inkább a csapattársaikkal voltak szolidárisak, mint hogy nekem spicliskedjenek. Emlékeztem, hogy az én időmben ugyanígy megvolt ez a választóvonal, és tiszteletben
tartottam. Gyakran megbeszéltem a csapatkapitányokkal és a rangidős játékosokkal, hogy egy-egy ellenféllel szemben mi legyen a taktika. 1996-ban, amikor az FA-kupa döntőjében a Liverpoollal találkoztunk, sok időt töltöttem Eric Cantonával és Peter Schmeichellel, hogy kitaláljuk, hogyan lehetne Steve McManamant semlegesíteni. Eric azt javasolta, hogy Keane-t rakjuk be a hátsó négyesünk elé, hogy onnan tartsa szemmel McManamant, aki a Liverpool csatárai mögött kószált, és tényleg nehezen lehetett fogni. Ez okos meglátás volt, amelyet meg is fogadtunk; az eredménye pedig az lett, hogy McManamant sikerült semlegesítenünk, és megnyertük azt a meglehetősen egyhangú és középszerű meccset, ahol Eric lőtte az egyetlen gólt. Eric tanácsa ebben az esetben létfontosságú volt. Nekem pedig nem számított, hogy ő állt elő az ötlettel, nem pedig az edzőcsapat valamelyik tagja. A tanácsa ugyanis kimondottan észszerű volt. Soha nem a vállveregetésért dolgoztam, nem a személyes dicsőségemért vagy azért, hogy én legyek a legbölcsebb. Csakis a csapat győzelmét tartottam szem előtt. A Unitednél eltöltött utolsó tíz évem már nem hasonlított a korábbi időszakra. Ennek egy része a megváltozott játék rovására írható: minden szezonban egyre több meccset játszottunk, és az 1995-96-os idénytől kezdve meccsenként már több embert - hármat - lehetett cserélni. A csapatkapitány egyszerűen képtelen volt az összes mérkőzésen pályára lépni - ezért a kapitányi karszalag kezdett vándorolni. Ezek a tényezők vezettek ahhoz a csodás helyzethez, hogy különböző időpontokban Giggs, Ferdinand, Evra és Vidics - akit Vidának hívtunk cserélgette egymás között a karszalagot. A pályafutásom vége felé, amikor Vida már egyre gyakrabban lesérült, jobbára Patrice-szal váltották egymást a csapatkapitányi poszton. Két jobban különböző személyiséget találni sem lehetne. Vida morcos fickó volt, aki nem ismert kompromisszumokat, míg Patrice-ban túltengett a lelkesedés. Egyik alkalommal megkérdezte tőlem, hogy az öltözőben nem korholta-e nagyon a többieket. Én megdicsértem, és közöltem vele, hogy neki köszönhetően nekem nem kellett ordítoznom a játékosokkal. Patrice ösztönös reakciója ebben az esetben kitűnően működött, mert megmutatta, hogy mennyire törődik a többiekkel, és úgy véltem, ezzel a csapattársait is jobb teljesítményre ösztönözte. Ez jellemzi a született vezetőt.
ELVÁRÁSOK
Kiválóság Mindenkiben él egy elképzelés arról, hogy mi számít „világszínvonalnak”, és egyre inkább ez a szóösszetétel lép az olyan jelzők helyébe, mint a „remek” vagy a „kitűnő”. Újságolvasás közben és televíziós riportokat hallgatva úgy tűnik, mintha mindenütt világszínvonalú focistákba botlana az ember. Minden jel szerint ez történik az iskolai osztályokban is, hiszen mindenütt az „osztályzatok leértékelődéséről” hallok - azaz arról, hogy ma sokkal több diák kap jobb osztályzatot, mint korábban. Az én leckekönyvemben csupán két olyan játékos van a maiak közül, aki kiérdemli a világszínvonalú jelzőt - Lionel Messi és Cristiano Ronaldo. Nagy játékosokból persze akad szép számmal és még több van jó focistákból, de a napjainkban játszó profi futballisták ezreiből csupán Cristiano és Lionel vívta ki magának a világszínvonalú jelzőt. Más focistáknak vannak világszínvonalú pillanatai - egy fantasztikus gól, egy csodálatos passz vagy egy lenyűgöző védés -, de egy meccs a pillanatok százaiból, egy focista pályafutása pedig pillanatok millióiból áll össze.
A játékosokat egy sor szubjektív és objektív kritérium alapján rangsorolom. A szubjektív kritériumok közé tartozik a labdabiztosság mindkét lábbal; az egyensúlyérzék; milyen szigorúan tartják magukat edzésben; milyen a hozzáállásuk az edzésekhez; mennyire tartják meg a formájukat két meccs között és több egymást követő idény során; bizonyítottan képesek-e több poszton is megállni a helyüket, és végül, mennyit adnak hozzá a csapathoz, amelyben játszanak. Az objektív szempontok közé sorolom a vitathatatlan statisztikákat: a játékos által lőtt gólok számát, a világ legjobb klubjaiban lejátszott meccseik számát, a Premier League-ben és a különféle kupadöntőkben megszerzett bajnoki címeik számát és végül a világbajnokságon való részvételeket. Amikor ezzel a mércével mérjük az egyes focistákat, máris sokkal könnyebb eldönteni, hogy a legmagasabb színvonalon játszó futballistával állunk-e szemben. A kérdésben amúgy maguk a focisták a legkevésbé megosztottak. A mai fociban is vannak remek játékosok - Thomas Müller a Bayernben, Luis Suárez és Neymar a Barcelonában vagy Alexis Sánchez az Arsenalban -, de biztos vagyok abban, mind a négy készségesen elismerné, hogy nincsenek azon a szinten, mint Ronaldo vagy Messi. Nem áll szándékomban kritizálni vagy lealacsonyítani azokat a fantasztikus vagy kitűnő focistákat, akik a Unitednél eltöltött 26 évem alatt megfordultak, de csupán négy világklasszis akadt köztük: Cantona, Giggs, Ronaldo és Scholes. Négyük közül Ronaldo volt olyan, mint a karácsonyfán a csúcsdísz. Ő volt a csapatjáték meghatározója. Roy Keane, Bryan Robson és Steve Bruce nagy játékosok voltak, de kiválóságukat jobbára a hozzáállásuknak, az ambícióiknak, a vezetői képességüknek és a hevességüknek köszönhették, nem más tulajdonságoknak. Valamivel korábbról Bobby Charlton jut az eszembe, aki 758 meccset játszott a klubjában és 106 mérkőzést az angol válogatottban, többek között négy világbajnoki selejtezőben. Ő szintén képviseli azt, amit világklasszisnak nevezek. Bobby szinte lebegett a pálya felett, kétlábas volt, bal és jobb oldalon egyaránt tudott játszani, ahogy középen is, megvolt benne a magabiztosság és a kemény elszántság. Ráadásul Bobby minden eredménye ellenére mindig szerény és alázatos maradt. Visszahúzódó és szégyenlős alkat volt. Emlékszem, egyszer, amikor a United félidőben vesztésre állt, azt mondta: „Add ide nekem a labdát! Ezt a meccset meg tudom nyerni.” Nem kérkedett vagy magát magasztalta, egyszerűen tudta, hogy meg tudja csinálni, de ennél fontosabb volt, hogy a csapattársai is tudták ezt. A United megnyerte azt a mérkőzést Charltonnal - a világklasszis focistának köszönhetően. A futballban szerencsés az a menedzser, akinek akad legalább egy világklasszis focistája a csapatában; a legtöbb klub nem engedheti meg magának ezt a luxust. De még az is ki tud állítani egy remek csapatot, aki nem ilyen szerencsés. A jól összehangolt 11 jó játékos sokkal többre képes együtt, mint külön-külön. Ugyanakkor nem jut eszembe olyan csapat, amely úgy jutott volna el a csúcsra, hogy ne lett volna legalább egy világklasszisa. Miközben egy szervezet a kitűnőségre törekszik, arra is nagy figyelmet kell fordítania, hogy miként határozzák meg a siker fogalmát. Mindig gondosan átgondoltam, hogy mennyire szabad jól körülírható, hosszú távú célkitűzéseket megszabni. Soha nem mondtam olyasmit, hogy „idén meg kell nyernünk a bajnokságot, és legalább két trófeát kell szereznünk”. Először is, ez nagyon rossz üzenet lenne - arrogáns és dölyfös. Másodszor, fölöslegesen rakna hatalmas terhet mindenki vállára, bármiféle haszon nélkül. Harmadszor, mindenki csalódásként élné meg a végeredményt. Akkor már sokkal könnyebb azt mondani: „A Unitednél az a cél, hogy minden meccset megnyerjünk”, mert 1993-tól kezdve valóban ez volt a célkitűzés, és a klub szellemiségébe is illeszkedett. Miután mindenki felfogta, hogy valóban elvárás, hogy minden meccset megnyerjünk, ezzel meghatároztuk a céljainkat, és ez tette lehetővé számunkra, hogy
újra meg újra rá tudjunk tenni még egy lapáttal. Létezik egy fontos egyensúly, amikor próbáljuk összeegyeztetni a valós körülményeket azzal, hogy mit lehetséges véghezvinni. Minden egyes embert fel kell készíteni a sikerre, és ez gondos mérlegelést igényel. Túlságosan könnyű ugyanis realitásokat nélkülöző célokat kitűzni, ahogy ezt a pályafutásom elején a saját bőrömön tanultam meg. A St. Mirrennél töltött első idényem során a csapat sorozatban nyolc mérkőzést nyert, és előkelő helyen álltunk a másodosztályban. Szinte repdestem az örömtől, és közöltem a sajtóval, hogy a szezon hátralévő meccsei közül egyet sem fogunk elveszíteni. Ehelyett csupán négyet sikerült megnyernünk a fennmaradó mérkőzésekből, és a klub abban az évben a hatodik helyen végzett a bajnokságban. A Unitednél a sajtó minden idény elején feltette nekem a kérdést, hogy mit akarok elérni abban az évben. A bevett válasz az volt, hogy egy trófeát akarunk nyerni, nem számít, hogy melyiket. Nem állt szándékomban hamis reményeket kelteni vagy túl nagy nyomást helyezni bárkire is. Ez ugyanis a várt eredmény ellenkezőjét hozza meg. Mégsem volt két olyan egymást követő idényünk, hogy legalább egy címet ne hoztunk volna a Uniteddel megnyert első trófeám és a menedzseri posztról való leköszönésem között eltelt 23 év alatt. Szerencsésnek mondhatom magam azért is, mert - egyetlen kivételt leszámítva - nem dolgoztam olyan tulajdonossal vagy igazgatóval, aki közölte volna velem, hogy ezt vagy azt a trófeát mindenképpen meg kell nyernünk. A fent említett egyetlen alkalom nem sokkal azelőtt történt, hogy kirúgtak a St. Mirrentől, és az igazgató közölte velem (noha éppen csak az előző évben jutottunk fel az első osztályba, és nagyon fiatal csapatunk volt), elvárja tőlünk, hogy a következő idényben megnyerjük a bajnokságot. Ez volt az egyetlen alkalom az életemben, amikor valaki megmondta, hogy „azt a címet meg kell nyernetek”. Az igazgató csupán azt nem vette figyelembe, hogy ehhez a célkitűzéshez még két-három új játékost kellett volna venni, erre pedig a klub nem volt hajlandó. Bármiféle trófea elhódítása többlépcsős folyamat. A bajnokság megnyeréséhez pedig hatalmas ugrás kell. Ezért ügyeltem arra, hogy mindent emészthető formában tálaljak. Senki sem visz hegymászó csapatot a Himalája lábához úgy, hogy rámutat a hegycsúcsra, majd közli velük, hogy ezt kell megmászni. A szezon kezdetén általában tartózkodtam attól, hogy bármiféle konkrét célokat tűzzek a játékosok elé. A sajtónak tett nyilatkozataim arról, hogy legalább egy trófeát akarunk nyerni, még bőven az észszerűség keretein belül maradt, és a csapat amúgy is tisztában volt a minimális elvárással. Csupán novemberben kezdtem kevésbé homályosan fogalmazni, amikor már jobban kirajzolódtak a szezon körvonalai és az ellenfeleink formája. Amikor a nappalok már egyre rövidebbek lettek, általában a következőket mondtam a játékosoknak: „Ha az elsők, másodikok, harmadikok leszünk újév napján, vagy csak három pontra lemaradva az első helyezettől, akkor fantasztikus esélyünk van.” 2009 novemberében René Meulensteen közölte mindenkivel, hogy december végére a bajnokságban hány pontot kell mindenképpen besöpörnünk, de végül a következő hetekben a Chelsea, az Aston Villa és a Fulham elleni meccset is elveszítettük, én pedig úgy gondoltam, az elvárt pontok közlése éppen ellentétes eredményt hozott. Mindig úgy véltem, hogy még a legkonkrétabb célkitűzést is jobb némileg ködösítve felvázolni. Azt sem tartottuk volna katasztrófának, ha karácsony után az ötödik helyen állunk, mert az évek során a Unitednél már szinte hagyomány lett, hogy a klub jobban teljesít a szezon második felében. Az a szólás járta nálunk, hogy „a második félidő majd rendbe teszi a dolgokat”. Természetesen a feladat ennél bonyolultabb volt, de legalább a hangulatot kissé feldobta ez a szemléletmód. A kínkeserves küzdelemben megszerzett győzelmeknek azonban az a természetük, hogy a végkifejletig
gyakran semmi sem dől el. A Unitednél eltöltött időm alatt csupán négy olyan alkalom volt, amikor a bajnoki cím sorsa már a bajnokság befejezése előtt két vagy több héttel korábban eldőlt. Életbe vágó az is, hogy az ember akár meccs közben készen álljon átértékelni a céljait. Ha nagy a baj, akkor szinte lehetetlen feladatnak tűnik a dolgokat helyrehozni. Ez történt velünk 2001-ben, amikor a félidőben 3-0-ra vezetett ellenünk a Tottenham. A szünetben őszintén beszéltem a játékosokkal, elmondtam, hogy nagy bajban vagyunk. Az öltözőben nyomasztó volt a csend, én pedig ennyit tudtam mondani: „Lőjük mi a következő gólt, és lássuk, mi történik!” Nem azt mondtam, hogy: „Negyvenöt percünk van, hogy négy gólt lőjünk.” Lehetetlen küldetésnek tűnt volna. Amikor végigsétáltunk az öltözőfolyóson a pályához, Teddy Sheringham, a Manchester United egykori focistája, aki akkor már a Tottenhamben játszott, odaszólt a csapattársainak: „Ne hagyjátok, hogy gyorsan gólt lőjenek!” Miután belülről látta, hogy milyen az élet az Old Traffordon, pontosan tudta, milyen veszélyesek vagyunk, ha hátrányból küzdünk. Ennek ellenére sikerült belőnünk azt a korai gólt, és bármennyire hihetetlen, ezt további négy követte. Végül 5-3-ra nyertük meg a meccset. Miután a United kezdte elhódítani a hazai trófeákat, egyre magasabbra tettem a lécet. Ezt az edzők csapata előtt sem titkoltam, és elmagyaráztam nekik, hogy noha nagy erővel kell küzdenünk a bajnoki címért is, az új célkitűzés ettől kezdve a Bajnokok Ligájának megnyerése lesz. 1993-ban, vagyis abban az évben, amikor a United először nyert az irányításom alatt bajnoki címet, a United mindössze egyetlen alkalommal nyerte meg a Bajnokok Ligáját - vagy ahogyan 1992-ig hívták Bajnokcsapatok Európa Kupáját -, míg a Real Madrid hatszor, az AC Milan és a Liverpool négyszer, a Bayern München és az Ajax háromszor, a Benfica és a Notthingham Forest pedig kétszer. Ugyanazt a módszert választottam az európai kupa megszerzésére, mint bármelyik haza trófea elhódításánál. Lépésről lépésre kell elérni a kitűzött célt. Az első és nyilvánvaló cél az volt, hogy a csoportküzdelmek során legalább tíz pontot szerezzünk. Ezt három esetben nem sikerült megvalósítani: az 1994-95-ös, a 2005-2006-os és a 2011-12-es szezonban. Hasonló szellemben viselkedtem a játékosokkal is. Soha nem mondtam Cristiano Ronaldónak vagy Dimitar Berbatovnak, hogy legalább 25 gólt várunk tőlük a szezonban, ahogy Paul Scholesszal vagy Roy Keane-nel sem közöltem, hogy a sikeres passzaik aránya nem lehet 80%-nál rosszabb. Soha nem számszerűsítettem egyetlen játékosnak sem a vele szembeni elvárásokat, de tudták, hogy csak a legjobb teljesítményt fogadom el tőlük. Egy-egy játékos szerződésének meghosszabbítása mindig remek alkalom volt a teljesítményük áttekintésére, ilyenkor lehetőségem nyílt elbeszélgetni velük, hogy milyen területen kellene fejlődniük. Amikor játékost vásároltunk, minden esetben nagy hangsúlyt fektettem arra, hogy pontosan elmagyarázzam, mit vár tőle egy olyan klub, mint a Manchester United. Ami engem illet, soha nem tűztem magam elé személyes célokat. Tizenhét éves koromban nem határoztam el, hogy 30 éves koromra már legalább 100 gólt kell rúgnom, sem azt, hogy focista-pályafutásom végére legalább fél tucat érmet és vagy tucatnyi skót trófeát kell szereznem. Menedzserként is hasonló volt a hozzáállásom, noha, miután az Aberdeenből ütőképes csapat lett, azt már tudtam, hogy nagyobb csapatnál szeretném tovább folytatni a munkát. Amint a Unitedhez kerültem - leszámítva néhány rövid flörtölést más klubokkal -, nem merült fel bennem, hogy máshol dolgozzam. Időről időre néhányan felvetették, legyek az angol válogatott szövetségi kapitánya, de a poszt - bármelyik évtizedben - nem vonzott különösebben. Nem csupán a lelkifurdalással kellett volna megküzdenem, hogy hátat fordítok Skóciának, de a
poszt összes nehézsége rám zúdult volna. A munka teljesen reménytelen, mert a sajtó és a közönség minden jelentős versenysorozat előtt megőrül. Hajlamosak megfeledkezni arról, hogy a nemzeti válogatott irányítása, bármennyire szép summával jár, csupán ideiglenes állás. A kapitány ritkán látja a játékosokat, nem tarthat naponta edzéseket, és reálisan nézve nincs az a csapat, bármennyire is tehetséges játékosokból áll össze, amelynek tagjai ugyanolyan ösztönösen megéreznék, hogy a válogatottban játszó csapattársuk mit tesz egy adott helyzetben, mint ahogy azt saját klubcsapatuknál megérzik. Amúgy én is kaptam ízelítőt a nemzeti válogatott irányításából, amikor rövid időre bevállaltam a skót válogatottat Jock Stein 1985-ös halála után, és határozottan állítom, ez nem az én területem. Úgy vélem, a nemzetközi menedzseri feladatok azoknak a tapasztalt, pályafutásuk kései szakaszában járó edzőknek valók, akik elegendő türelemmel kezelik a hiányosságokat és irányítják a játékosokat, akikkel alig tudnak időt tölteni. Miután Manchesterbe jöttem, elképzelni sem tudtam jobb helyet, mint az Old Trafford. Persze, ismerem a Camp Nou-t és a Bernabéu-t, mindkettő remek stadion, de nálam egyik sem ér fel az Old Traffordhoz. Soha nem szabtam meg magamnak, hány bajnoki címet vagy kupát kell megnyernie a csapatomnak, mielőtt nyugdíjba megyek. Ha ugyanis megszabom magamnak, hogy addig nem vonulok vissza, míg a United nem nyeri meg ötször a Bajnokok Ligáját, még ma is az Old Traffordon dolgoznék, bár úgy vélem, még a vezetésem alatt meg kellett volna szerezni az öt bajnoki címet. Soha nem jelentettem ki, hogy az életem addig nem lesz teljes, amíg a United csatárai meg nem kapnak ennyi meg ennyi Aranylabdát vagy az Év labdarúgója díjat. Egyszerűen nem így működöm. A szemem előtt mindig csak az lebegett, hogy még több bajnoki címet nyerjünk. Ezekből soha nem tudtam eleget megszerezni.
Lelkesítés Az embereket nem lehet korbáccsal a legjobb teljesítményre ösztönözni. A legjobb módszer, ha kivívjuk a tiszteletüket, hozzászoktatjuk őket a győzelemhez, és meggyőzünk mindenkit, hogy képes jobb teljesítményre. Egyetlen olyan menedzserről sem tudok, aki szigor alkalmazásával ért volna el hosszú időn át sikereket. Kiderülhet, hogy a leghatékonyabb mondat az, hogy „Jól csináltad”. A vezetés leginkább arról szól, hogy kifacsarjuk az emberekből azt a plusz 5%-ot, amelyről még ők maguk sem tudnak. Mindig fontosnak tartottam, hogy a játékosok kitöröljék az agyukból az elmúlt szezon emlékét, akár nyertünk, akár vesztettünk. Ha az előző évben jól teljesítettünk, az még nem garantálta automatikusan, hogy az adott évben ezt meg is tudjuk ismételni. Ha pedig veszítettünk, akkor végképp nem állt szándékomban erősíteni a kishitűséget. Az edzőcsapat tagjai, különösen a sporttudománnyal foglalkozó szakemberek, a felkészülés alatt elmondták az új ötleteiket, de a játékosokkal soha nem boncolgattam hosszasan a múltat. Az edzőpályán félkörben magam köré gyűjtöttem őket, újból kihangsúlyoztam, mennyire fűt a győzelmi vágy, és ezt az alkalmat kihasználtam arra is, hogy elmondjam nekik az elvárásaimat. Megkérdeztem az idősebb játékosoktól, akik már valamelyest ráéreztek a Unitednél meghonosodott győztes szemléletre, hogy hány érmet nyertek. Aztán közöltem velük, hogy addig nem tarthatják magukat igazi United-focistának, amíg nem szereztek tíz érmet. Emlékszem, egyszer azt mondtam Rio Ferdinandnak, hogy addig ne tartsa magát United-játékosnak, amíg el nem érte Ryan Giggs szintjét. Lehetetlen küldetés, mondanom sem kell. Sokkal könnyebb nehéz feladatokat végrehajtani, ha a többiek szeretnek. Bár soha nem hajszoltam a népszerűséget, arra mindig ügyeltem, hogy odafigyeljek a Unitednél - és a többi
klubomnál - dolgozókra, azokra a hétköznapi hősökre, akik a háttérben tették a dolgukat. Ezt a törődést nem kellett színlelnem, számomra ez tűnt helyesnek. Ezek az emberek nem kaptak több millió fontos fizetést, és nem élvezték a közönség elismerését, nem hordtak Patek Philippe órát, nem vezettek Bentley-t. Néhányan közülük - a mosodai dolgozók, a pályakarbantartók, az éttermi felszolgálók - busszal jártak be dolgozni. Ugyanakkor ők voltak a klub tartóoszlopai. Akadtak köztük, akik régebb óta voltak a Unitednél, mint Ryan Giggs. Bizonyos szempontból a futballkluboknál ezek az emberek adták a köztisztviselői kart - ők maradtak, amikor a vezetés megbukott, és a Unitednél ők jelentették a folytonosságot. Nem esett nehezemre rokonszenveznem velük, mert többnyire olyan közegből érkeztek, mint én. Néhány menedzser próbál bevágódni a játékosoknál, és úgy tesz, mintha egy lenne közülük. Ez soha nem válik be. Vezetőként nem kell, hogy szeressenek, néha az sem árt, ha tartanak tőlem. A leghasznosabb talán az, ha tisztelnek. Vannak természetes határvonalak, és ha ezeket áthágom, azzal a saját életemet nehezítem meg. Amikor a Rangersnél játszottam, David White személyében új menedzsert hoztak a klubhoz. Fiatal volt, jó ember, de ez a kabát túl nagy volt rá. Itt a klub hírneve telepedett rá, korábbi munkahelyén, a Celticnél pedig Jock Stein árnyékában maradt. A játékosok nem tisztelték különösebben, és ennek részben az volt az oka, hogy túl közel került hozzájuk. Ugyanez történt a Unitednél is, amikor Wilf McGuinness követte a menedzseri poszton Sir Matt Busbyt 1969-ben. Wilf ellen több dolog is összeesküdött. Egyfelől, egy legenda helyébe kellett lépnie; másfelől, 31 évesen még nem voltak menedzseri tapasztalatai. A legvégzetesebb körülmény azonban az volt, hogy olyan csapatot kellett irányítania, amelynek tagjaival egykor együtt játszott. Hajmeresztő elképzelés volt őt választani erre a posztra. Hasonló problémákkal küzdött közvetlen elődöm, Ron Atkinson is a Unitednél. Menedzserként sokkal sikeresebb volt, mint Wilf, de ő is úgy döntött, haverkodni fog a focistákkal. Ez pedig nem működött. A vezető nem állhat be a srácok közé. Létfontosságú, hogy tartsunk bizonyos távolságot. Ezt több apró, mégis hatékony módszerrel lehet kimutatni. Én például általában a csapatbusz elején utaztam. A játékosok is tisztában voltak ezzel a távolsággal, és a szezon végén például soha nem is hívtak meg a bulikba. A menedzseri csapat összes tagja kapott meghívást, engem azonban kihagytak. Ezen mégsem bántódtam meg. Helyesen cselekedtek. Egyetlen olyan alkalom volt, még az Aberdeennél, hogy részt vettem az egyik játékos esküvőjén. Létezett egy határvonal, amelyet nem akartak átlépni, és tiszteletben tartották a pozíciómat. Mindez azért is megkönnyíti a dolgomat, mert menedzserként nem hallgathattam az érzelmeimre, ha a játékosokról volt szó. Jock Stein mondta egyszer: „Ne legyél szerelmes a játékosaidba, úgyis megcsalnak!” Ez elsőre talán keménynek hangzik, de Jocknak igaza volt abban, hogy nem lehet túlságosan kötődni azokhoz, akik a kezem alatt dolgoznak. Ez alól egyetlen kivétel akad: ha bajba kerülnek - és szükségük van a tanácsomra. Meg sem tudom számolni, hányszor segítettem a játékosoknak személyes ügyekben, és büszke vagyok rá, hogy megbíztak bennem, és tudták, hogy ami négyszemközt elhangzott, az kettőnk között marad. Ezekben a helyzetekben én voltam a gyóntató, az apa és az ügyvéd - amire éppen a probléma megoldásához szükség volt. Sok egykori játékosom a mai napig felkeres tanácsért; ez is mutatja, milyen mértékben a bizalomra épült a kapcsolatunk. Amikor egy-egy focista kiöregedett, nem tehettem meg, hogy a klub kárára legyek vele szemben elnéző. A pályán minden a maga csupasz valójában mutatkozik meg. Ott nincsenek hazugságok. Rengeteg rettenetes döntést kellett hoznom, és könyörtelennek kellett lennem. Soha nem vártam el a játékosoktól, hogy szeressenek, ahogy azt sem akartam, hogy gyűlöljenek, mert akkor nem tudtam volna a legtöbbet kihozni belőlük. Csupán azt vártam el,
hogy tiszteljenek, és kövessék az utasításaimat. Nehéz motiválni az embereket, ha nem értjük meg őket. Ezt évekkel ezelőtt tanultam meg Skóciában, ahol egy fiatal sráctól kaptam leckét. Miközben az Aberdeennél voltam menedzser, minden csütörtök este elutaztunk Glasgow-ba, hogy a műfüves pályán fiatal gyerekeknek tartsunk edzést, közben megtaláljuk köztük a legnagyobb tehetségeket. Egyik este is ott voltam a melegítőmben, amelyet AF monogram díszített, amikor megláttam egy nyolc év körüli srácot, aki dohányzott. - Nyomd el azt a cigit, fiam! Mit gondolna az apád, ha meglátná, hogy dohányzol? - Kapd be! - mondta a kissrác, miközben rám nézett, és odébbállt. A segédedzőm, Archie Knox, aki szintén velem tartott, röhögésben tört ki, amiért a kissrác helyre tett. Amikor azonban átgondoltam a helyzetet, rájöttem, hogy semmit sem tudok a kölyökről. Fogalmam sem volt, honnan jött, miféle emberek a szülei, vajon a haverjai nem ugratják-e, és miért táplál magában ilyen haragot. Márpedig ha az ember nincs tisztában ezekkel, és nem ismeri a másik személyiségét, akkor nem tudja kihozni belőle a legjobbat. Mielőtt leigazoltunk egy-egy játékost - különösen, ha fiatal focistáról volt szó -, mindig próbáltam feltérképezni, milyen környezetben nevelkedett. Az ember életének első 10-12 éve rendkívüli mértékben befolyásolja azt, hogy felnőttként hogyan cselekszik. A motiváció másik létfontosságú eleme az állandóság. Aki vezető akar lenni, az ne rohangáljon összevissza. A többieknek azt kell érezniük, hogy megingathatatlanul bízik egy adott módszerben. Ha nem ez jön le rögtön, akkor hamar elveszítheti a csapatát. A fociban szokták mondani egy-egy játékosról, hogy „nem a menedzserének játszik”, és ennek jómagam is számtalanszor szemtanúja voltam. Amint ez megtörténik, a menedzser eláshatja magát, mert a legfontosabb feladatában kudarcot vallott. Nem tudta úgy motiválni a játékosát, hogy az kövesse. Csakis akkor lehet a következetességből engedni, amikor változtatni kell, mert a világ is változik. Amikor a dolgok rosszul alakultak, mindig nagy volt a kísértés, hogy változtassak. De ez nem működik. Néha, amikor több meccset is vesztettünk sorozatban, kezdték mondogatni, hogy a játékosok könnyedebb edzéseket tartanának célszerűnek; az eredményeink javulnának, ha az edzések középpontjában nem a technikai képességek fejlesztése állna, hanem inkább edzőmeccseket játszanánk. Soha nem engedtem ezeknek a felvetéseknek. Vasárnaponként a pályák, a parkok és a kocsmák környéke tele van különféle csapatjátékokat játszó emberekkel, de ezekből még nem lesznek jó focisták. Abban hiszek, hogy jobb eredményt csakis az hozhat, ha kitartunk a technikai készségek folyamatos fejlesztése és a taktikánk javítása mellett, és ebből jottányit sem engedek azért, mert azzal kis időre mások kedvében járnék. A vezetők többnyire nincsenek tisztában azzal, vagy alábecsülik annak jelentőségét, hogy mennyire motiváló a személyes jelenlét. Senki sem képes úgy látni magát, ahogy mások. Ezt egészen addig én sem értettem meg, amíg egyszer Rio Ferdinand le nem tolt azért, mert kihagytam pár edzést, hogy külföldön megnézzek egy játékost. Rio megkérdezte: „Merre jártál? Ha nem vagy itt, az nem ugyanaz.” Nem számított, hogy az edzést Carlos Queiroz irányította, és a gyakorlatok pontosan olyanok voltak, mintha én is ott lettem volna. Rio felfigyelt a távollétemre, és talán egy-két játékos is ellazsálta az edzést, mert nem én álltam a partvonal mellett. Persze, nem tudhatom, hogy ez valóban így történt, hiszen nem voltam ott - és ez a lényege a dolognak. Rio megjegyzését a szívemre vettem. Ezt követően, ha egy focista megfigyelése miatt utaznom kellett, vagy egy csapatot kellett megnéznem, magánrepülőt béreltünk, hogy másnap mindenképpen visszatérhessek az edzőpályára, még akkor is, ha emiatt hajnali kettőig nem
jutottam ágyba. Megtanultam a leckét: ha egy szót sem szólok az edzések alatt (márpedig túl sokat nem beszéltem), a fizikai jelenlétem sokkal fontosabb motivációs eszköz, mint gondoltam. Akire egy csoport vezetését bízzák, legyen erős személyiség. Ez persze nem azt jelenti, hogy minden beszélgetésben neki kell vinnie a szót vagy éppen teli torokból kell üvöltöznie. Csendes embereknek is lehet erős személyiségük, és amikor az ilyen emberek mondanak valamit, mindenki elhallgat. Az erős személyiség belső erőt és tartást sugároz. A dicséret mindig többet hozott ki a játékosokból, mint ha ostoroztam volna őket. A focistákat, mint minden embert, érzelmek befolyásolnak, ezek a belülről fakadó bizonytalanságtól egészen a túlzott magabiztosságig terjedhetnek. Lényeges kérdés volt, hogy egy adott napon egy-egy játékos ennek a skálának melyik részén helyezkedett el. Ha embereket akarunk motiválni, akkor tudnunk kell, hogy a bizonytalanságukra építünk, vagy éppenséggel a magabiztosságukat erősítjük. Az emberek akkor teljesítenek a legjobban, amikor tudják, hogy kivívták a vezetőjük bizalmát. Az apám nem volt szószátyár típus. A dicsérettel is fukarkodott. Legfőbb vágya az volt, hogy két lábbal álljak a földön, és maradjak alázatos. Miután az egyik meccsen három gólt rúgtam, és hazaértem, ő alaposan lehúzott a földre. „Nem rúgsz kapura eleget. Nem passzolsz eleget” mondta. Gondolom, azért kaptam ezeket a megjegyzéseket, hogy keményebb munkára ösztönözzön, és később kiérdemeljem a dicséretét is, de meglehetősen lehangoló volt a megjegyzéseit hallgatni azok után, hogy jól játszottam. Az anyám és a nagyanyám ezzel szemben soha ki nem fogyott a dicséretekből, és szemmel láthatóan örültek a sikereimnek. Visszatekintve néha már azt hiszem, a szüleim öntudatlanul is kétféle motort szereltek belém: az egyik arra hajt, hogy még keményebben dolgozzam, míg a másik miatt érzem azt, hogy mindenre képes vagyok. Soha nem féltem egy-egy focistát kritizálni, ha úgy éreztem, hogy azzal segíthetek a fejlődésében, de a kritikát mindig igyekeztem valamilyen pozitív megfogalmazásba csomagolni. Például: egy fiatal játékos esetében úgy fogalmaznék, hogy sokkal hatékonyabb lenne a játéka, ha többet passzolna. Ez az üzenet feltehetően jobban célba ér, mint ha leordítanám a fejét, hogy „soha nem viszed semmire, ha állandóan dajkálod a labdát”. Közvetlenül a meccsek után igyekeztem nem kritizálni a játékosokat. Elég nyomás volt rajtuk, nem hiányzott nekik még az is, hogy nyilvánosan lehordjam őket. A bírálataimat mindig négyszemközt mondtam el. Ha valamelyik focistám egyik rossz átadása miatt kaptunk gólt, vagy valaki biztos gólhelyzetet nem lőtt be, amivel meccset nyerhettünk volna, mindig próbáltam egyfajta védőpajzsot tartani eléjük, hogy eltérítsem a kritikákat. Mindig könnyen dobtam be olyan témát, amiről a sajtó írhatott néhány ellenünk hozott bírói ítéletet tettem szóvá, vagy a nekünk meg nem ítélt és sorsdöntő tizenegyest, a sérültek hosszú sorát vagy a túl sok mérkőzést. Próbáltam levenni a terhet a játékos válláról, hiszen a legkevésbé sem hiányzott neki, hogy valaki újra emlékeztesse a hibájára. A legtöbb focista lebénul a tudattól, hogy cserben hagyta a csapattársait. Nekem az ösztöneim mindig azt súgták, hogy először védjem meg a játékosaimat, később rendezzem velük a dolgot. Minden játékos más, és idővel megtanultam, hogy mindegyik eltérő gondoskodást és törődést igényel. A skála egyik végén voltak azok, akik keveset vártak el tőlem. Többnyire ők voltak azok a játékosok, akik már több száz meccsen léptek pályára, megvolt a belülről jövő maga-biztosságuk, és jól ismertek engem. A fiatalok és akik valamilyen okból kevésbé voltak magabiztosak, másféle törődést igényeltek. Biztos vagyok abban is, hogy én sem mindig fogtam fel, milyen mértékben keríthette hatalmába a félelem az új játékosokat. Már azokat a fiatalokat is megfélemlíthette a nagycsapat öltözői hangulata, akik éveken át a United
utánpótlásrendszerében játszottak. Akkor el lehet képzelni, milyen lehetett annak a focistának, akit a tengerentúlról igazoltunk le, még soha nem játszott Angliában, és néha még azt sem értette, mit beszélnek körülötte. Tudom például, hogy Tim Howard, akit az amerikai MetroStars csapatától igazoltunk le 2003-ban, és aki gyorsan első számú kapusunkká lépett elő, elképesztő különbséget látott az amerikai bajnokság alján tanyázó egykori csapata és a United között. Gyorsan fel kellett fognia, hogy akiket addig távolról csodált, most a csapattársai lettek, és meg kellett szoknia a Unitednél uralkodó, sokkal közvetlenebb és kevésbé konfliktuskerülő menedzseri stílust is. Nem vagyok biztos abban, hogy bármi fel tudja készíteni az embert, ha a nyakába kap egy adag glasgow-i nyerseséget egy hajógyári munkás fiának a szájából, aki ráadásul dönthet a sorsáról. Talán azt gondolhatnánk, hogy a csapattársai megvetik azt, aki különleges bánásmódban részesül. Ez feltehetően igaz volna egy hétköznapi alak esetében. Egyszer az életben azonban feltűnik valaki, aki tényleg igényli a különleges törődést. Eric Cantona például tökéletesen beleillett ebbe a kategóriába. Más klubjainál az önfejű szerep jutott neki, elterjedt róla, hogy fegyelmezetlen, nehezen kezelhető. A fegyelmi vétségeinek listája hosszabb volt, mint a karom. Néha nem is embernek, hanem valami sátánfajzatnak állították be. Én azonban ezt soha nem értettem. Ha szokatlanul tehetséges ember kerül a kezem alá, akkor indokolt, ha különleges bánásmódban részesül. Gondosan ügyeltem arra, hogy ne vegyek tudomást a múltbéli dolgairól, és Eric tiszta lappal indulhasson a Unitednél. Amikor Eric nálunk játszott, odafigyeltem, hogy mindennap váltsak vele néhány szót - az edzőpályán, az étkezőben vagy az öltözőben. Érzékeny férfi volt, akit könnyű volt felbosszantani, de a fociról imádott beszélgetni, és találtunk rá módot, hogy újból felszítsuk benne a harci kedvet. Olyan dolgokat is megtettem Ericért és a valóban különleges adottságú játékosokért, amelyekre mások miatt nem voltam hajlandó, de nem gondolom, hogy ezt a többiek helytelenítették, mert belátták, hogy a kivételes tehetségek olyat tudnak, amit ők nem. Az Erickel kialakított kapcsolatomat vélhetően az is előmozdította, hogy egyikünk sem volt angol, és bizonyos mértékig mindketten kívülállónak tartottuk magunkat. Előfordult azonban olyan eset is, amikor olyan játékosok reagáltak váratlan módon, akiket ismerni véltem. Nemrégiben tudtam meg például, hogy Gary Neville, még fiatal játékosként, képtelen volt aludni, miután alaposan lehordtam. Ebből is látszik, nem lehet elégszer hangsúlyozni, mennyire fontos, hogy egy vezető képes legyen a másik fél helyébe képzelni magát. Amikor egy játékosomat pihentettem, mindig elmondtam neki, hogy a későbbi, létfontosságú meccsen mennyire számítok rá. Ennek köszönhetően továbbra is égett bennük a vágy - amelyet persze nem sikerült tökéletesen kielégíteniük -, hogy minden meccsen játsszanak, és remélhetőleg így sikerült azt is elkerülni, hogy a döntésemet a bizalomvesztéssel magyarázzák. A legtöbb játékost nem kellett nagyon hajtanom, hogy növelje a tempóját, vagy még több energiával vesse magát a munkába, de akadtak ellenpéldák is. Gary Pallisternek, aki 1989 és 1998 között 437 meccsen játszott a United színeiben, igencsak elkelt a több buzdítás. A dolog iróniája, hogy feltehetően Pallister volt a legjobb védő, akivel valaha is együtt dolgoztam, de szeretett hátradőlve szemlélődni. Nem kedvelte az edzéseket, és a meccseken kellett neki 15 perc, amíg belelendült. 1990-ben például a Liverpool elleni meccsen az első félidőben szinte fizikai fájdalmat okozott a játéka. A félidőben közöltem vele, hogy lehozom. Aztán mégis meggondoltam magam, és azt mondtam neki: „Nem foglak lecserélni. Te is végig fogod szenvedni a második félidőt, velem együtt.” Paul Ince is hasonló focista volt. Remek játékos volt, de hajlamos arra, hogy passzolás
helyett inkább cipelje a labdát. Időnként ezt a tudomására kellett hoznom. Az egyik ilyen alkalom 1992-ben történt a Norwich elleni mérkőzést követően. A meccset meg kellett volna nyernünk, hogy még maradjon esélyünk a bajnoki cím megszerzésére, Ince agya azonban elborult. Ordítozni kezdett velem, hogy mindig őt hibáztatom - a többi játékosnak kellett lefognia. Annyit mondtam neki: „Nem téged hibáztatlak. Te is csinálsz hibákat. Cipeled a labdát, amikor passzolnod kellene.” Fiatalabb koromban szigorúbban néztem a dolgokat. Ma is szégyellem magam, amikor visszagondolok arra a tévéinterjúra, amelyet percekkel azt követően adtam, hogy az Aberdeen 1983-ban megnyerte a skót kupát a Rangers ellen - mindössze három nappal azt követően, hogy a KEK-et is elhódítottuk a Real Madrid elől -, és amelyben a „szégyenteljes játék” miatt ostoroztam a csapatot. Később, amikor már több tapasztalatot gyűjtöttem, a hozzáállásom is megváltozott. Beláttam, hogy semmi előny sem származik a nyilvános kivégzésekből. Semmit sem nyerünk vele. Az áldozatot megszégyeníti, de nem bátorítja a többieket. Ezért lefektettem magamnak néhány szabályt. Noha a pillanat hevében néha elfeledkezem magamról, mégis igyekszem a játékosoknak szóló legsúlyosabb megjegyzéseimet négyszemközti beszélgetésekre tartogatni. A kritikámba mindig próbáltam bátorító szavakat vegyíteni: „Tudom, hogy jobb teljesítményre vagy képes. Mi járt az agyadban?” Fontos volt azt is megértetnem a játékosokkal, hogy a büntetéseket sem önkényesen szabom ki: bárki érintett lehet, és a döntések megfellebbezhetetlenek. Amikor az 1996-97-es idényben a Juventus elleni meccsen a szünetben Ryan Giggs nekiállt velem vitatkozni, a második félidőre a kispadra ültettem. Amikor Paul Scholes, az egyik legjobb játékos, aki valaha is a United vörös mezét viselte, elkövetett néhány buta szabálytalanságot, amelyek nyomán többször fölöslegesen állították ki, mindig megrendszabályoztam. A butaságai ugyanis a saját csapatát sodorták nehéz helyzetbe; és bármennyire értékes játékos volt, nem állt törvény fölött. A kiemelkedő játékosok menedzselésének van még olyan vonatkozása, amelyet érdemes észben tartani: vissza kell őket tartani attól, hogy megpróbálják a lehetetlent. Időről időre akadt néhány focista, aki rúgott egy elképesztően akrobatikus gólt vagy valami más lenyűgöző trükköt mutatott be, de ezekre nem lehet építeni. Amikor vesztésre állunk, mindig nagy a kísértés, hogy olyan trükkökhöz próbáljunk nyúlni, amelyek egy Superman képregényben talán elmennének, de 75 ezer szurkoló előtt biztosan kudarcra vannak ítélve. Minden esetben, amikor szoros meccset játszottunk, és egy góllal vezetett az ellenfél, azt hangsúlyoztam a csapatnak, hogy nem szabad pánikba esni, és intettem őket, nehogy elkezdjenek a tizenhatoson kívülről lőni. Ilyenkor elvártam tőlük, hogy megőrizzék a hidegvérüket, szerezzék meg a labdát, és íveljék a tizenhatoson belülre. Gary Neville-nek, aki sok éven át rettenthetetlen jobbhátvédünk volt, szintén szokása volt, hogy 30 m-ről engedett el lövéseket. Ilyenkor mindig kitértem a hitemből. A meccs után mindig megkérdeztem tőle: „Hányszor mondtam már, hogy ez nem fog bejönni?” A fegyelmezett kitartás sokkal nagyobb hasznot hajt, mint az oktalan hősködés. A legtöbb emberünkből az is kihozza a legjobbat, ha akkor is melléjük állunk, amikor az egész világ a vérüket szomjazza. Nos, a futball számtalan lehetőséget kínál erre. Miután Eric Cantona 1995-ben a Crystal Palace otthonában egy híres-híredt kungfurúgással leterítette azt az embert, aki - miután hónapokkal később megnéztem az esetről készített felvételt - agresszív, szitkozódó szurkolónak tűnt, a klub négy hónapra eltiltotta Ericet (amit az angol labdarúgószövetség elrettentésül további négy hónappal fejelt meg), mi mindent elkövettünk, hogy támogassuk. Eric száműzetésbe vonult, még azt is megtiltottuk neki, hogy a felkészülési tornákra utazzon vagy a csapattal eddzen, ezért természetesen mellőzöttnek és magányosnak
érezte magát. Keményen dolgoztam azon, hogy tudtára hozzam, még mindig mellette állunk, és amikor már majdnem eldöntötte, hogy Olaszországban folytatja a játékot, az iránta tanúsított lojalitásunk győzte meg arról, hogy Manchesterben maradjon. Néhány évvel később, a Franciaországban rendezett világbajnokságon, miután David Beckhamet kiállították, amiért rátartott az argentin Diego Simeone lábára, aki most az Atlético Madrid menedzsere, mindenképpen ki akartuk mutatni, hogy mellette vagyunk. A sajtó meg volt győződve arról, hogy David kiállítása miatt veszítette el a meccset Anglia, és a szalagcímekben ez vissza is köszönt. Könyörtelenek voltak: „10 hős oroszlán, 1 ostoba fiú” harsogta például a Daily Mirror címlapja. Néhány lámpaoszlopra a Davidet ábrázoló bábukat lógattak, és az sem lepett volna meg, ha a bevándorlási tisztviselő nem engedte volna vissza Angliába. Miután láttam, hogy mi történt, rögtön felhívtam Davidet, mert tudtam, hogy az ügy szörnyen le fogja sújtani. Így is lett. Később megtudtam, hogy könnyekben tört ki, amikor a meccs után találkozott a szüleivel, és csaknem vigasztalhatatlan volt. Davidnek más sem hiányzott akkor, mint hogy én is a nyakába zúdítsam a bírálataimat, mert már így is gyötörte a bűntudat. Ezért felhívtam, megpróbáltam kissé helyreállítani az önbizalmát, közöltem vele, hogy tudom, mi történt, ilyesmi mindenkivel megeshet, a United és bárki, aki kapcsolatban van a klubbal, remek játékosnak tartja, várjuk vissza, és gondját fogjuk viselni. A United első idegenbeli meccsét abban a szezonban a West Ham ellen játszotta, és a stadionba vezető úton David képmásával díszített bábut lógattak fel kötélen, a csapat buszát pedig söröskorsókkal és kövekkel dobálták meg. Valami hasonló történt, amikor leigazoltuk 2000-ben Ruud van Nistelroyt a PSV Eindhoventől. Már megállapodtunk a feltételekben, és teljesen megdöbbentem, amikor Ruud elbukott az orvosi vizsgálatokon. A PSV azt állította, hogy Ruud teljesen egészséges, és ennek bizonyítására meghívtak, hogy vegyük filmre az egyik edzésüket. Ruud a kamera előtt omlott össze, ezt lehet látni azon a filmen is, amely az edzésről került fel a YouTube-ra: Ruud a fájdalomtól üvöltve fetreng a földön. Kiderült, hogy keresztszalag-szakadása van. Az igazolási eljárást felfüggesztettük, de rögtön Hollandiába repültem, hogy meglátogassam Ruudot, aki az ágyat nyomta. Elmondtam neki, hogy már a keresztszalag-szakadást is helyre tudják hozni: vissza fogja nyerni a formáját, és akkor újra leigazoljuk. Úgy gondolom, ezzel segítettem helyreállítani Ruud önbizalmát, és egyben bebiztosítottam azt is, hogy ne szerződjön más klubhoz. Alig telt el egy év, és Ruud már a United vörös mezét viselte, és az első meccsén gólt lőtt. Időnként a játékosok még ennél is nagyobb kihívással kerülnek szembe. Szerencsére meglehetősen ritka, hogy egy igazi sztárjátékosnak halálos betegséggel kell megküzdenie. Amikor Darren Fletcher fekélyes vastagbélgyulladást kapott, a United is kiállt a játékosa mellett, mert Darren nagyon hosszú időre kiesett a csapatból. Darren néhány éven keresztül próbálta legyőzni a legyengülést okozó betegséget, de végül a kór miatt a lakását sem hagyhatta el, és meg kellett műteni. A véletlenek egybeesése, hogy a sógornőm ugyanilyen betegségbe halt bele, ezért pontosan tudtam, Darren miféle szenvedéseken megy keresztül zokszó nélkül. Könnyű lett volna a klubnak magára hagyni őt, de mindent megtettünk azért, hogy tudatában legyen annak, mennyire szeretnénk, ha meggyógyulna és visszatérne a csapatba, és új szerződést is kötöttünk vele. Még tinédzserként került a Unitedhez, és soha nem hagyott cserben minket, ezért még a kezelése alatt megtettük a tartalékcsapat edzőjének, nehogy úgy érezze, hogy magára hagytuk. Az egyik meccsük félidejében benéztem az öltözőjükbe, és lenyűgözött, amit láttam. Éppen lehordta a játékosokat, és végighallgattam, amit mondott: „Nem gondolhatjátok, hogy ezzel a játékkal bekerülhettek a Manchester United
első csapatába. Esélyetek sincs.” Idővel Darren felépült, én pedig nagy megkönnyebbülést éreztem, amikor a nyilvánosság elé állt a személyes küzdelmével, most pedig ő a West Bromwich Albion büszke csapatkapitánya. Talán furán hangzik, de néha azzal védem legjobban a focistáimat, hogy kihagyom őket a csapatból. Az ifik számára (ahogy már említettem) hasznosabbnak tartom, ha fokozatosan ismerik meg az első csapatban a körülményeket. A harmincas éveikben járó játékosokat pedig azért pihentettem gyakrabban, nehogy túlhajszolják magukat. Amikor Eric Cantona és Gary Neville felkeresett, hogy vissza akarnak vonulni, mindkettőjüket próbáltam lebeszélni. Ericet arra biztattam, beszéljen az apjával, de ez sem vált be. Gary, a büszke profi, szintén hajthatatlan volt. Legalább a 2010-11-es idény végét várja meg a döntésével, győzködtem, de ő csak ennyit mondott: „Nem, főnök, végeztem. Csak magamat áltatnám vele.” Többször előfordult az is, hogy az Evertonnal az idegenben vívott csatáinkból kihagytam Wayne Rooneyt, de nem erőnléti okokból, hanem mert az Everton szurkolói rendkívül kegyetlenek tudtak lenni vele. Noha Wayne képes lerázni magáról a legtöbb szidalmat különösen, ahogy öregedett -, mégsem tűnt különösebben okos ötletnek kitenni őt és vele együtt az egész csapatot a szitoközönnek. A becsmérlés már olyan méreteket öltött, hogy még Wayne apja, a megrögzött Everton-drukker sem ment ki a United meccseire, ha a Goodison Parkban játszottunk. A foci számtalan alkalmat teremt a menedzser számára, hogy kiállhasson a játékosai mellett. Néhány alkalom olyan, mint Beckham vagy Van Nistelrooy esetében, amikor a játékosok szörnyű helyzetben találják magukat. Leggyakrabban azonban az apró dolgok azok - segíteni az ifjú játékosoknak a technikájuk fejlesztésében, a különböző tippek, például amit Cristiano Ronaldónak adtam, hogy a térölelő passzait megelőzően futás közben rövidebbeket lépjen, kiállni a focisták mellett, amikor megsérülnek, egy-egy tinédzser beavatása, amikor először kerül be a nagycsapatba -, amelyek a lojalitást elültetik a játékosokban. Nem azért csináltam ezeket, mert Teréz anya babérjaira törtem, hanem azért, mert ezzel a Unitedet segítettem, és mintegy mellékesen azt is jeleztem a játékosnak, hogy bízunk benne. Rendkívüli hűséget alakít ki, és segít abban is, hogy a játékuk tovább javuljon. Ezt a szívességet a maguk módján viszonozzák: azzal az 5% pluszteljesítménnyel, amelyet a meccs alatt hoznak ki magukból. Fokozatosan és közel sem tudatosan fedeztem fel ezt az utat, amelyen eljutottam odáig, hogy lelkesíteni tudtam a játékosokat. Mások bírálatával is lehet összekovácsolni a csapatot. Az egy dolog, amikor a sajtó egyetlen embert pécéz ki, pláne, ha az illető rá is szolgált erre. Egészen más dolog azonban az, amikor egy szervezetet állítanak pellengérre. Szinte már élveztem, amikor ilyesmi történt, mert nagyszerűen tudtuk a saját javunkra fordítani. A vádak beszivárogtak a csapat kollektív tudatába, közelebb hozták az embereket, és könnyebben tudtam felkorbácsolni a harci szellemet. 1996-ban, amikor egymás után elkalapált bennünket a bajnokságban a Newcastle, majd a Southampton, végül a harmadik meccsen a Chelsea is, a BBC egy rádióműsorban már temette a csapatot. Pontosan ez kellett a csapat felrázásához, és biztos vagyok benne, hogy ez is segített abban az évben megnyerni a bajnokságot. Visszatekintve már látom, hogy miért kavart ilyen port akkoriban ez a történet, mivel a Unitednél eltöltött 20 évem alatt mindössze két másik alkalommal volt ilyen sorozatunk.
Önteltség
Az önteltség csúnya kór, különösen a sikeres emberek és szervezetek esetében. Szeretném azt hinni, hogy a United egyik legjobb tulajdonsága, amely kiemelte más csapatok közül, éppen az volt, hogy sikerült elkerülni az önelégültség csapdáját. Persze, nem minden esetben jártunk sikerrel, de mindig készen álltam kiirtani az önelégültség nyomát is. Ha a nedvesség beszivárog a téglák közé, vagy a szú berágja magát a fába, az ember már csak akkor döbben rá, mekkora a kár, amikor túl késő. Számomra nem akadt egyetlen meccs, amelyet előre lefutottnak tartottam. Azt gondolják rólam, hogy én vagyok a „nyerő menedzser”, de elég megnézni a statisztikákat. A Unitednél 1500 meccsen irányítottam a csapatot, ebből 267-et veszítettünk el, 338 döntetlent játszottunk és 895 meccset nyertünk meg. Ebből pedig az következik, hogy minden alkalommal, amikor kifutottunk a pályára, még 60%-os esélyünk sem volt a nyerésre. 2008-ban, rögtön azután, hogy megnyertük a Bajnokok Ligáját és az angol bajnokságot is, a moszkvai hotelszobában elbeszélgettem a játékosokkal a 2008-2009-es idényről, és felhívtam a figyelmüket arra, hogy új és kemény küzdelemre kell készülniük, és ezekben a csatákban semmi sem garantálja a győzelmet. Az önteltségről akkor kaptam meg életem első leckéjét meglehetősen fontos helyzetben, amikor 1968-ban első idényemet töltöttem játékosként a Rangersnél. Egészen az utolsó, Aberdeen elleni meccsig egyetlen mérkőzést sem veszítettünk a bajnokságban. Azon az utolsó meccsen azonban 3-2-re kikaptunk, és odalett a bajnoki cím. A mérkőzést követően a drukkereink ámokfutásba kezdek, ablakokat törtek be, úgy vonultak végig az utcákon. Rendőri kíséretet kellett kérnünk, hogy sértetlenül tudjuk elhagyni a stadiont. Nem kellett volna sok, hogy megnyerjük a bajnokságot. A mi dolgunk lett volna, hogy elvégezzük a feladatunkat azonban kudarcot vallottunk. Az önteltség vagy a túlzott magabiztosság másik példája szintén megmaradt az emlékezetemben. A példa a tenisz világából való. 2012-ben én is megnéztem a US Open torna női döntőjét, amelyben Viktorija Azaranka majdnem legyőzte Serena Williamset. Azaranka 5-3ra vezetett az utolsó szettben, és diadalmasan jelzett felemelt öklével a páholyban ülő szülei és barátai felé. Attól kezdve lejtőre került. Elveszítette azt a játékot, amelyben ő szerváit, Williams pedig megállíthatatlan volt, és megnyerte a döntőt. Láttam Azaranka arcát a vereség után. Teljesen összeomlott. A tanulság pedig az, hogy soha ne kapjunk a trófea után, amíg meg nem nyertük. Ugyanez történt az amerikai golfcsapattal a 2012-es Ryder-kupában, amelyet kétévente rendeznek meg Európa és az Egyesült Államok között. Abban az évben Medinah-ban rendezték a versenyt, az amerikaiak 10-6-ra vezettek, és 4,5 pontra volt szükségük a maradék 12-ből, hogy megnyerjék a trófeát. Biztos vagyok benne, hogy ennél a pontnál némi önelégültség lett úrrá rajtuk - egyszerűen ilyen az emberi természet. És amint ez bekövetkezik, a dolgok elkezdenek rosszra fordulni és az út végén csaknem mindig a kárhozat várja az embert. Medinah-ban szinte tapintható volt, ahogy a bizonytalanság úrrá lesz az amerikai csapaton, miután egy pontot elveszítettek. A következő pont elvesztése után a zavarodottság kezdett eluralkodni rajtuk. Nem telt el sok idő, és már pánikba estek. A játékosok ilyenkor elfelejtik, mi a dolguk, képtelenek megnyugodni, és olyan hibákat követnek el, amelyeket máskor szinte soha. És végül feladják. Sokszor voltam már szemtanúja ennek. A bizonytalansággal kezdődik, amely zavarodottsághoz vezet. Aztán jön a pánik, és mielőtt észbe kapnak, a vereség már elkerülhetetlen lesz. Eközben az ellenfél viselkedése is megváltozik: az önbizalmuk egyre nő, és minden zavaró tényezőt képesek kiküszöbölni. Megérzik a lehetőséget, és mielőtt még észrevennénk, mi történt, az önteltség újabb ocsmány győzelmet arat.
A Unitednél sem voltunk teljesen immunisak erre, és van néhány meccs, amelyre még ma sem szívesen emlékszem vissza. 1998 novemberében például a Blackburn Rovers ellen játszottunk, és szépen alakult egy simának tűnő 3-0-s győzelem, ráadásul az ellenfél tíz emberrel játszott. Aztán a Blackburn két gólt rúgott az utolsó 25 percben, mi pedig teljesen szétestünk. Eluralkodott a káosz a sorainkban. A gólvonalról rugdostuk ki a labdát a nézők közé, magamban pedig egyfolytában ezt mondogattam: „Ha veszítünk, egyesével végzek mindegyikkel.” Végül nagy nehezen kicsikartuk a győzelmet, de az önteltség, amelyet talán erősítettem néhány cserével, csaknem elvezetett súlyos megaláztatásunkhoz. Kétség sem férhet ahhoz, hogy az önteltség miatt 2012-ben kaptuk a legnagyobb pofont, amikor az Evertonnal játszottunk az Old Traffordon. Áprilisig 34 meccset játszottunk már a bajnokságban, és első helyen álltunk, öt ponttal megelőzve a Manchester Cityt. Nem tudom, mi történt azon a mérkőzésen. Talán mindenki úgy gondolta, hogy előre lefutott mérkőzés, újabb rutingyőzelem. Talán azt hittük, hogy újabb trófea kerül a gyűjteményünkbe, ezt még megerősítette, hogy a szezonbeli legjobb játékunkkal rukkoltunk elő. Hét perc volt hátra, és 42-re vezettünk; egy-két játékos már lazsálni kezdett, nem futottak hátra védekezni, nem törődtek a feladatukkal. Sokat töprengek ezen a meccsen, és a mai napig sem tudom pontosan, mi történt. 33 perc után az ellenfelünk 1-0-ra vezetett. Még a félidő előtt kiegyenlítettünk, és a következő három gól hihetetlen volt. Darabokra szedtük az Evertont, 4-2-re vezettünk. A legnagyobb zavart az erős felépítésű középpályás, Darron Gibson okozta a sorainkban, akit nem sokkal korábban mi adtunk el az Evertonnak. Egyfolytában mondogattam a csapatomnak, ne engedjék, hogy Gibson a pálya közepén szabadon vezesse a labdát. Mégis, érthetetlen módon, hagytuk ezt, és a vége az lett, hogy Darron Gibson vezényelte a parádét. Az Everton pedig a 85. percben 4-4re egyenlített. Egy héttel később a Manchester Cityvel játszottunk az Etihad stadionban, és 10-ra veszítettünk - ebben az eredményben részben én is ludas voltam a rossz csapatösszeállítás miatt, másfelől bejött Roberto Mancini védekező taktikája is. A Manchester City végül a bajnokságot is behúzta abban az évben. 2013 márciusában, amikor utolsó idényemet töltöttem menedzserként a csapatnál, 2-0-ra vezettünk a Chelsea ellen az Old Traffordon az FA-kupában, és úgy tűnt, sima győzelem lesz. És éppen ez volt a probléma. A Chelsea cserélt néhány játékost, akik új lendületet hoztak, majd egy góllal feljöttek, végül kiegyenlítettek. A meccs végére elképesztő nyomás nehezedett ránk, és éppen csak sikerült megtartanunk a döntetlent. A mérkőzés újrajátszásán, a Stamford Bridge-en, az önteltségünk miatt a kényelmes győzelem helyett vereséget szenvedtünk. Mindig ügyeltem arra, hogy ne áradjon belőlünk a túlzott magabiztosság. Ez nem valamiféle színjáték volt, egyszerűen így gondolkodtam azokról a dolgokról, amelyekért más is küzdött. Semmit sem lehet természetesnek venni. Ha a United állt a bajnokság élén, és már csak öt meccs volt hátra, én soha nem mondtam: „Ha itt három pontot szerzünk, akkor senkinek nincs esélye, hogy befogjon minket.” Ehelyett ilyenkor azt mondtam: „Tudjuk le ezt a meccset is! Csak csináljátok meg a házi feladatot!” A győzelemhez vezető úton egyszerre csak egyet kell előre lépni. Végül még egy példa az önelégültségre, amely megragadt az emlékezetemben: a 20062007-es idény utolsó hazai meccse a West Ham ellen. A bajnoki címet már egy héttel korábban besöpörtük, de a mérkőzés előtt még eligazítottam a csapatot, hogy mindenkinek tartoznak azzal, hogy ezt a meccset megnyerik. A West Hamnek viszont nyernie kellett a bennmaradáshoz a Premier League-ben. Ronaldo, Giggs és Scholes csak a kispadon kapott helyet, mert a következő héten várt ránk az FA-kupa döntője, de közvetlenül a félidő előtt a
West Ham csatára, Carlos Tévez betalált a kapunkba. A második félidő elején pályára küldtem a három legjobb focistánkat, de még így is kikaptunk. A United aznap mutatott önelégültsége teljesen kihozott a sodromból. A meccs végén a dühömet a játékosok nyakába zúdítottam. Szörnyű módja volt ez az idény lezárásának, elárultuk mindazt, amit a Manchester United képviselt, és az eset nyomán sokáig keserűséget éreztem. A focisták talán azt gondolták, hogy nem sok értelme volt a meccset lejátszani - én azonban másképp vélekedtem erről. Az önelégültség gyakran benyomul egy olyan szervezetbe, amely sorozatban aratja a győzelmeket. Egyre több pénz folyik be; az üzleti utakra vonatkozó szabályok enyhülnek, és emiatt egyre drágább légi-társaságoknál vesznek jegyet, és ötcsillagos hotelekben szállnak meg. Az íróasztalokon és a polcokon egyre gyűlnek a győzelmeket megörökítő emléklapok és egyéb trófeák. Néhány szervezet - és a United feltétlenül idetartozik - még múzeumot is alapít, ahol a régi emlékeket - a mi esetünkben a korábbi serlegeket - állítják ki. A Unitednél az évek múlásával az élet sokkal könnyebbé vált. Bérelt repülőgépen utaztunk a messzebb lévő helyekre, a csapatbusz a korábbinál lényegesen kényelmesebb lett, és ezeket a luxuskörülményeket egyre inkább magától értetődőeknek vettük. Az elmondottak ellenére az is fontos, hogy a szervezethez kötődő emberek is részesei legyenek a nagy sikereknek. Akárhányszor megnyertünk valamilyen trófeát, pár napra rá a Carringtonban lévő irodámban egybegyűjtöttem az egész személyzetet, és egy pohár pezsgővel ünnepeltünk, mielőtt újra munkához láttunk. Mindig úgy éreztem, az a trükk, hogy a diadalainkat úgy ünnepeljük, hogy közben egy pillanatra se lankadjon a tettvágy, amely a sikerig eljuttatott. Az éberségem mindig azt diktálta, hogy a győzelmekben soha ne a jövendő sikerek garanciáit lássam, és ne hagyjam, hogy az ünneplés táplálja az önteltséget. Akik mindent beleadtak, hogy a lehetetlent is véghezvihessük, megérdemlik az elismerést és a dicsőítést. Jómagam azonban soha nem voltam nagy híve az ünneplésnek. A Unitednél sok ilyenben volt részem; a klub gazdasági részlege szervezte az eseményeket. Amikor egy játékosom elnyerte az Aranylabdát vagy az Év játékosa címet, amelyet a Hivatásos Labdarúgók Szövetsége (Professional Footballers’ Association) adott, én biztosan megjelentem a banketten. Egy pillanatig sem színlelem azonban, hogy az eseményeket kísérő ivászatot különösebben élveztem volna. Imádom viszont a gólokat ünnepelni, pláne, ha olyannak örülhetek, mint az a biciklicseles találat, amelyet Wayne Rooney szerzett a Manchester City ellen 2011-ben. Számomra a meccs végét jelző sípszó olyan volt, mint a megváltás. A hármas sípszó a mérkőzés legfelemelőbb pillanata. Ez dönt mindenről, és egyben jelzi azt is, amikor végre elértünk valamit. Egy-egy nagy győzelem után csak néhány óráig voltam emelkedett hangulatban. És az sem számított, ha a Bajnokok Ligáját vagy a bajnokságot nyertük meg. A győzelmeket követő ünneplések pedig kimerítettek. A mérkőzés végén a menedzser feladata az, hogy interjúkat adjon a sajtónak, majd visszatér a szállodába, kissé rendbe szedi magát, és részt vesz egy fogadáson. Mire éjjel egy óra lett, mindent odaadtam volna azért, hogy ágyba kerüljek. Ilyenkor még egy darabig nem jött álom a szememre, és elégedettség töltött el, de mire felébredtem, ennek már nyoma sem volt. Arra is rájöttem, hogy egy győzelem vagy egy jelentősebb esemény teljesen mást jelent egy játékosnak, egy támogatónak vagy éppen az igazgatónak - ők ugyanis addig ünnepelnek, ameddig csak akarnak. Azt viszont mindig nagy örömmel láttam, hogy egy csapat milyen örömet tud szerezni másoknak - különösen olyan közösségnek, amelynek amúgy nem sok jut a reflektorfényből. Az 1983-as Kupagyőztesek Európa Kupájának megnyerése például fantasztikusan felpezsdítette az Aberdeent - amely annak ellenére nem sokat szerepel a
hírekben, hogy az északi-tengeri olajipar nagy fellendülést hozott a városnak. Aberdeen közelebb van Oslóhoz, mint Londonhoz, és telente hat és fél órán át van világos. Amikor májusban a csapat győzelmének tiszteletére felvonulást rendeztek a városban, az Északitenger felől fagyos szélvihar köszöntött minket. A városi tanács a napot hivatalos munkaszüneti nappá nyilvánította, és minden iskola bezárt, az egyetlen kivétel az Albyn leányiskola volt. Amikor azonban az iskola mellett haladtunk el, valamennyi diák az utcán állva vagy az ablakokból kihajolva ujjongott a csapatot szállító buszt megpillantva. Noha Manchester sokkal nagyobb város, a United győzelmei mégis sokat jelentettek a helyieknek. Az egész környéknek kijutott egykoron a nyomorból - és most nem a Liverpool focicsapatának 1970-80-as évekbeli sikersorozatáról beszélek. A helyi gazdaság került nyomorúságos helyzetbe, a gyáripar hanyatlása számos családnak irtózatos nehézségeket okozott. Sok olyan ember akadt errefelé, akinek az életében a legjobb dolog az volt, ha győzött a United. Abban is biztos vagyok, hogy akadtak néhányan, akik számára még a karácsonynál is nagyobb ünnep volt, amikor a csapat a nyitott buszon végighajtott a városon. Különösen emlékezetes marad az 1999-es felvonulás, miután abban az évben megnyertük az angol bajnokságot, az FA-kupát és a Bajnokok Ligáját is. A városközponton keresztül vezető főúton, a Deansgate-en állt egy félig elkészült épület, amelyre mindenütt BELÉPNI TILOS! feliratokat ragasztottak. Ez sem akadályozta meg azonban az embereket abban, hogy felmásszanak a nyitott emeletekre és a vasgerendákra. Mindenki a kedvenc United-indulóját énekelte, sálakat és sapkákat dobált az elhaladó buszra. Ugyanilyen jelenetek játszódtak le 2013-ban, amikor megnyertük a bajnokságot, és a csapat a városháza erkélyéről köszöntötte a tömeget. Minden bajnokság megnyerése után meghívtam a személyzetet a házamba falatozásra és pár italra. Azt mindig nagy örömmel és elégedettséggel láttam, hogy mekkora örömet tudunk szerezni másoknak, de azt nem állíthatom, hogy én magam is ilyen felhőtlenül boldog voltam. Még akkor is azt éreztem, hogy nekem már a holnapra kell készülnöm, és azon kezdtem gondolkodni, hogyan tudnánk fejlődni, és kik azok a játékosok, akik már túljutottak életük csúcsformáján. Nekem még ezeken az ünnepléseken is az járt a gondolataimban, hogyan tudnánk még ezt is felülmúlni, és hogyan tudunk még egy trófeát besöpörni. És semmiképpen sem akartam, hogy az önteltség torpedózza meg a terveinket.
MÁSOK FELMÉRÉSE
Fejvadászat Sok menedzsertársamtól, de ami még ennél is fontosabb, számtalan skót honfitársamtól eltérően, akikkel együtt nőttem fel, nekem soha nem kellett megküzdenem a sok hónapos munkanélküliség lélekromboló hatásával. Úgy képzelem, olyan pusztító érzés lehet, mint amikor szemétdombra dobnak valakit. Szerencsés vagyok, hogy amint új kihívások után néztem, rögtön találtam munkát, ez viszont nem készített fel az interjúkra - különösen nem a pályafutásom elején. Életem során több ezer interjút készítettek velem, de ezeket többnyire a sajtónak adtam. Valódi állásinterjún csak néhányszor vettem részt - 1974-ben a skóciai Queen’s Park csapatánál, 1982-ben a Wolverhampton Wanderersnél és 1983-ban a Barcelonánál. A Queen’s Parknál a menedzseri posztot pályáztam meg, és az interjú katasztrofálisra sikerült, ugyanis
teljesen felkészületlenül mentem el. Nem sejtettem, hogy kivel fogok találkozni, és azt sem gondoltam át, milyen kérdéseket fognak feltenni, és még arról sem készítettem listát, hogy én milyen témákat szeretnék átbeszélni. Amikor megérkeztem, azt hittem, csak a klub elnökével fogok négyszemközt találkozni, de legnagyobb meglepetésemre egy bizottság hallgatott meg, többek között olyan játékosok is, akikkel korábban együtt játszottam. Legalább 12 ember zsúfolódott be a szobába. Ideges voltam. Nem tudtam, hogyan viselkedjem, és rettentően rosszul szerepeltem, az egész interjú alatt magamat és az eredményeimet próbáltam fényezni, ahelyett hogy önmagamat adtam volna. Amikor kijöttem a szobából, már tudtam, hogy elbuktam, és irtózatosan csalódott voltam. Az állást végül Dave McParland kapta meg, aki később Jock Stein segédedzője lett a Celticnél. Idővel rájöttem, hogy az állásinterjúk vagy a többi klub vezetőivel folytatott megbeszélések rendkívül sokat elárulnak az adott egyesületről. Főleg az adott szervezetben uralkodó hangnemről és hangulatról szerezhettem némi benyomást. A Wolvesnál történt látogatásom is döbbenetes élmény volt. A találkozó előtt abba a hitbe ringattak, hogy már megszületett a döntés, és nekem ajánlják fel a posztot, erre egy hotelszobában találtam magam, velem szemben az egész igazgató-tanács, és olyasmit kérdezgettek, hogy mit tennék, ha rájönnék, hogy az egyik játékosom 5 ezer fontot emelt le a klub bankszámlájáról. Azt gondoltam, hogy ezeknek nem menedzserre van szükségük, hanem könyvelőre. Siettem vissza Aberdeenbe, ahogy csak bírtam. Nagyjából ebben az időszakban találkoztam Irving Scholarral, aki akkoriban a Tottenham elnöke volt, és felajánlotta a menedzseri posztot a White Hart Lane-en. A klubnak azonban érvényes szerződése volt a menedzserrel, Keith Burkinshaw-val, márpedig én nem voltam hajlandó elvenni senkinek a munkáját. A pályafutásom későbbi szakaszában találkoztam annak a Massimo Morattinak a megbízottjával, aki hosszú ideig az Inter tulajdonosa volt. Az ajánlata akkor esett a kútba, amint megmutatta azoknak a játékosoknak a listáját, akiket meg akartak vásárolni, illetve el akartak adni, de amúgy is esélytelen volt a dolog, mert soha nem bírtam volna rávenni a feleségemet, hogy költözzünk Olaszországba. Furcsa, de az állást, amellyel később összeforrt a nevem - azaz a United menedzseri posztját -, mindenféle hivatalos állásinterjú nélkül kaptam meg. Kevés cég ajánl állást olyan embernek, akit nem hívtak be állásinterjúra, vagy akit nem ismernek már régen. A fociban ez azonban időnként másképp működik. Amikor felhívtak a Unitedtől, a klub az első osztály kiesőzónájában tanyázott, és a katasztrófa sem tűnt lehetetlennek. Korábban csak futólag találkoztam a Manchester United igazgatótanácsával, amikor 1984-ben segítettem nekik megvásárolni a középpályás Gordon Strachant az Aberdeentől, noha Strachan addigra már megegyezett egy német klubbal az átigazolásáról. Ezt és azt a pár szót leszámítva, amelyet Bobby Charltonnal váltottam az oldalvonal mellett az 1986-os mexikói világbajnokságon, nem beszéltem senkivel a klubnál az állásról. Amikor végül találkoztam velük a sógornőm házában, Bishopbriggsben, Glasgow környékén, már a poszt pénzügyi vonatkozásait beszéltük meg. Addigra már eldöntötték, hogy engem akarnak Manchesterbe, én pedig annyira vágytam az állásra, hogy kevesebb pénzért mentem az Old Traffordra, mint amennyit az Aberdeennél kaptam. Az évek során sokkal több tapasztalatot szereztem az asztal másik oldalán ülve - azaz interjúztatóként. Amikor valakit állásinterjúra hívok, azt akarom tudni, mennyi benne az ambíció, és hogy a munkát csupán ugródeszkának tekinti-e egy távolabbi céljához. A képzettségén és az eredményein felül látni szeretném azt is, mennyire elkötelezett: mindig keresem a lelkesedés, a pozitív hozzáállás, a személyes bátorság jeleit és a szemkontaktust. Amint a United egyre sikeresebb lett, azt vettem észre, hogy az állásokra jelentkezők rendkívül idegesek voltak,
amikor behívtam őket. Ezért egy csésze teával próbáltam oldani a feszültséget. Azt akartam elérni, hogy megnyugodjanak, végre fel tudjam mérni, milyen emberrel állok szemben valójában. Egy ember jellemét számtalan jelből ki lehet olvasni egy állásinterjún - és gyakran az apróságok bizonyulnak döntőnek. Ha valaki egyenes derékkal, kissé előredőlve ül, azzal elárulja, hogy alig várja, hogy munkához lásson. Ez sokkal meggyőzőbb, mint amikor valaki kakaskodik vagy túlzottan magabiztosnak tűnik, esetleg nem mutat komoly érdeklődést az állás iránt. Akadnak, akik alig mernek kérdéseket feltenni az állásról az interjú alatt. Ostobaság. Az állásinterjú nem egyirányú utca. Tudni kell, hogy a munkaadó mit tud ajánlani. Gyakran annak alapján alkotok ítéletet valakiről, hogy milyen kérdéseket tesz fel az interjú alatt. Ez elárulja, hogyan gondolkodik, és képet ad arról, hogy mennyire tapasztalt és érett. A Unitednél eltöltött 26 évem alatt a legfontosabb állásinterjúk azok voltak, amelyeken a segédedzőmet választottuk ki. Hét segédedző dolgozott mellettem - Archie Knox, Brian Kidd, Steve McClaren, Jim Ryan, Carlos Queiroz, Walter Smith és Mick Phelan. Miután Brian Kidd 1998-ban távozott a posztról, egyre komolyabban vettem az interjúkat. Egyszerre több embert is kiszemeltünk, végül két név maradt a kalapban: David Moyes és Steve McClaren. David abban az időben 35 éves volt, a Preston North End menedzsere. Rendkívül feszültnek tűnt az interjú alatt, és ez komor arckifejezéséből is lejött. Steve McClaren éppen az ellenkezője volt Davidnek. Gyorsan kapcsolt, szellemes volt és lelkes. Akkoriban az Oxford Unitednél és a Derby Countynál dolgozott, a játékosai szerették; ráadásul ismerte a futballról és az edzéstechnikákról szóló könyveket és videókat. Steve sokkal több tapasztalatot szerzett az első ligában, mint David, és végül emiatt döntöttem a javára. Az összes interjúalany közül a legnagyobb hatást Carlos Queiroz gyakorolta rám. Olyan külföldi edzőt kerestem, aki több nyelven beszél, és a segítségünkre lehet a külföldről érkezett játékosokkal. Andy Roxburgh, egykori skót szövetségi kapitány irányított Carloshoz, aki abban az időben a dél-afrikai válogatott edzője volt. A United egyik akkori játékosa, a dél-afrikai Quinton Fortune szintén dicsérte Carlost. Az állásinterjún aztán Carlos a legjobb formáját hozta. Korábban még sohasem találkoztunk. Úgy öltözött fel, mintha a saját esküvőjére készülne, és ahogy a székben ült, már abból láttam, hogy mennyire szeretné a munkát. Le sem vette a szemét rólam - én mindig figyelem azt, hogy a velem szemben ülő képes-e szemkontaktust tartani, mert az elárulja, hogy mennyire magabiztos. Carlosnak jó ötletei voltak, és lényegbevágó kérdéseket tett fel. Tapasztalt és tettre kész volt, én pedig habozás nélkül felvettem. René Meulensteen másképp hozta a tudtomra, hogy mennyire szeretne a Unitednél dolgozni. Akkoriban Katarban edzősködött, és Dave Mackay ajánlotta őt a figyelmünkbe, a Tottenham Hotspur és a Derby County egykori nagy játékosa. 2001-ben, amikor munkát keresett a Unitednél, René közölte velünk, hogy leginkább a gyakorlatban tudná megmutatni, mire képes. Erre kivonultunk az edzőpályára, ő a fiatalabb játékosoknak levezényelt egy technikai edzést, és ezzel máris bekerült a csapatba. Egészen más rájönni arra, hogy egy edző mennyire válik majd be, mint felmérni egy játékos kvalitásait. Ehhez ugyanis játék közben kellett látni. Egy 16 éves középhátvéd állásinterjúja nem sokat árul el futballistaképességeiről, noha az elszántságáról kaphatok némi képet. Egyetlen módon lehet azonban csak meggyőződni arról, hogy egy játékosban megvan-e a kellő keménység és a kitartás egy hosszú karrierhez: a teljesítménye alapján. Amikor új emberekkel találkozunk, és megpróbáljuk felmérni a jellemüket, az nem más, mint a tapasztalatainkra alapozott találgatás. Néha bejön, amit gondolunk, néha tévedünk. A másik ember jellemét kizárólag az évek múlásával ismerhetjük meg, miközben a teljesítményét figyeljük - különösen a
rossz időszakokban, vagy ha mélypontról kapaszkodik vissza. A teljesítményről végső soron az idő mond ítéletet.
Hálózatépítés A legjobb hálózatépítők, akikkel valaha is találkoztam, a 11 unokám. Állandóan a Facebookon, az Instagramon, a Snapchaten vagy a Twitteren lógnak. Soha nem voltam túl lelkes hálózatépítő, sem az új, sem a régimódi formában, ettől függetlenül hiszek abban, amit manapság - hálózatnak hívnak. Könnyebb döntéseket hozni, amikor olyan emberekkel kötünk üzletet, akiket már jól ismerünk. Sokkal könnyebb megtudni az ismerősök véleményét, és mérlegre tenni az ítéleteiket, mint idegenek észrevételeit. Az általam felvett legjobb emberek között - akár edzőkről, akár játékosokról volt szó - sok olyan akadt, akikről az évek során kialakított informális hálózatból érkező jelzések és értékelések nyomán szereztem tudomást. Ezeket a hálózatokat nem tudatosan építettem magam köré. Nem próbáltam azért szándékosan megismerkedni vagy megkedveltetni magam emberekkel, mert úgy gondoltam, később hasznomra lehetnek vagy előrevihetnek a pályámon. Egy hálózat kialakítása időigényes folyamat. Egyik része az idő múlásával épül ki, másik része annak köszönhető, ahogyan másokkal bánunk, harmadik része pedig a kölcsönösségen alapul. De az egész építkezés otthon kezdődik. Ha a szervezetünknél dolgozók úgy érzik, hogy egy közösség részei, és a közösség a szívén viseli a sorsukat, akkor idővel rendkívül hűségesek lesznek. És ez gyakran látszólag egészen apró ügyekből alakul ki. Amikor az 1990-es évek vége felé a Carrington edzőpályánkat terveztük, az építész és a klub elnöke két étkezőt akart: egyet a játékosoknak, egyet a személyzetnek. Ez még annak a régimódi gondolkodásnak a nyoma volt, amelyet The Cliffnek, azaz A Sziklának nevezett régi edzőpályánkról örököltünk, ahol az ebédlőbe csupán a játékosokat és az orvosi személyzetet engedték be. Én azonban nem hagytam ezt. Azt akartam, hogy mindenki együtt ebédeljen; hogy a fiatal játékosok is elvegyülhessenek, és együtt ehessenek az öregebb focistákkal, a személyzet is bebocsátást nyerjen, még a mosodai alkalmazottak és a pályafenntartók is. Egy fiatal srác számára hatalmas élmény, ha pár szót válthat Ryan Giggsszel, és valamennyi fiatal játékos számára hasznos volt, ha láthatták a nagycsapat tagjait és keveredhettek velük. Példaképeket állítottunk eléjük, egyben életcélt is. Néha, ha láttam, hogy egy fiatal focista egyedül evett, leültem mellé. El kell érni, hogy mindenki otthon érezze magát. Ez persze nem azt jelenti, hogy elnézőnek kell lenni velük - de igenis el akartam érni, hogy odatartozónak érezzék magukat. Mély benyomást tett rám az is, amit a Marks & Spencertől tanultam. A cég évtizedekkel ezelőtt, amikor éppen kemény idők jártak, ingyenebédet biztosított a munkavállalóinak, mert sokan közülük egyszerűen kihagyták az ebédet, hogy így spóroljanak néhány pennyt a családjuknak. Talán furcsának tűnhet, ha egy menedzser beleszól, hogy az új edzőpályán milyen legyen az étkező kialakítása, de ha belegondolok abba, hogy ez milyen hangulatot teremtett a klubnál, és mennyire bátorította a személyzetet és a játékosokat a keveredésre, akkor ismételten nem tudom eléggé hangsúlyozni ezeknek az apró változtatásoknak a jelentőségét. Természetesen sokkal szembeötlőbb példákat is felhozhatok arra, amikor a hálózatok mozgásba lendültek. A legcsodálatosabb eset az volt, ahogy felfedeztük Cristiano Ronaldót. Carlos Queiroz, aki az akkor még portugál gyarmaton, Mozambikban született, összesen öt évig volt a segédedzőm. Ő vett rá, hogy vegyük fel a kapcsolatot a Sporting Lisszabonnal, mert
élen jártak a fiatal játékosok nevelésében. Szerettük Carlost, az ötlete is jónak tűnt, ezért elindítottunk egy csereprogramot, hogy az edzők tapasztalatokat szerezhessenek a különféle csapatoknál. 2001-ben Jim Ryant küldtük Lisszabonba, aki 21 évet húzott le a United edzőjeként, és ő volt az, aki kiszúrt egy 16 éves csatárt, aki a Sporting ificsapatában játszott: ő volt Cristiano Ronaldo. A megállapodásnak része volt az is, hogy a Sporting új stadionjának megnyitóján, 2003 augusztusában barátságos meccset játszunk velük, ezért a nyári amerikai mérkőzéssorozat végén a csapat rögtön Portugáliába repült. A stadion megnyitását megelőző napon Jorge Mendes, Ronaldo ügynöke közölte velem, hogy mind a Real Madrid, mind az Arsenal érdeklődik a fiú iránt. Briliáns módon időzített megjegyzés volt, mert másnap Ronaldo is játszott ellenünk, és lenyűgöző formát mutatott. A félidőben elküldtem Albert Morgan szertárosunkat, hogy hozza oda Peter Kenyont, aki akkoriban a klub igazgatója volt, majd közöltem Peterrel, hogy nem mozdulunk onnan, amíg le nem igazoltuk azt a fiút. Összegyűltünk Cristianóval, Jorge Mendesszel és a Sporting Lisszabon akkori elnökével, és megegyeztünk a vételárban: 12,24 millió font. Másnapra béreltünk egy repülőgépet, hogy Ronaldo, az anyja és a nővére, Jorge és Ronaldo ügyvédje Manchesterbe repülhessen. Hála tehát annak a hálózatnak, amelyet Carlos Queiroz hozott létre, hat évet kaptunk Ronaldóból, mielőtt a srác a legfőbb álmát megvalósítva leigazolt volna a Real Madridhoz, amely 80 millió fontot fizetett a Unitednek a világ legjobb játékosáért. A legtapasztaltabb játékosaink között néhányból létrehoztuk a saját hírszerző szolgálatunkat. Ryan Giggsre, Paul Scholesra, Gary Neville-re és Rio Ferdinandra mindig számíthattam, ha megalapozott véleményre volt szükségem azokról a focistákról, akiket éppen megfigyeltünk, vagy már döntöttünk a leigazolásukról. Ők mindannyian tisztában voltak vele, mit várunk el azoktól, akiket a Unitedhez hozunk. A többi angol játékosról általában meglehetősen határozott véleményt alkottak, én pedig mindig megkérdeztem tőlük, tudnak-e olyasmiről, ami miatt aggódnom kellene. Az angol válogatottban játszó játékosokat is mindig kikérdeztem, ismerneke olyan focistát, aki elég jó lehetne a Unitednek. 2006-ban ilyen felmérés nyomán igazoltuk le Michael Carricket a Tottenhamtől. A játékosok is igyekeztek beajánlani nekem olyan jövőbeli reménységeket, akikkel valamilyen kapcsolatban álltak. Ryan Giggs megállás nélkül nyaggatott, hogy a Cardiff Cityben játszó walesi csapattársa, Aaron Ramsey bekerüljön a Unitedbe. Végül Aaront repülővel elhozattuk Manchesterbe, de addigra már túl késő volt. Dave Jones, a Cardiff menedzsere megsúgta nekem, hogy Aaron eredetileg nálunk akart játszani, de aztán Arséne Wenger valahogy meggyőzte, hogy a legfényesebb jövő az Emirates stadionban vár rá. Néhány évvel később aztán sikerült bosszút állnom, amikor Roy Hodgson segítségével, aki akkoriban a Fulham menedzsere volt, sikeresen elhalásztuk a Fulham védőjét, Chris Smallingot az Arsenal elől. A jó hálózatok gyakran tágabb kört ölelnek fel, mint a nagycsapatban játszó focisták összességét. Könnyen megfeledkezünk azokról, akik már elhagyták a szervezetet, és azt hisszük, csak azért, mert már visszavonultak, vagy a legtermékenyebb éveiket már maguk mögött hagyták, nem vehetjük hasznukat. Ennek azonban az ellenkezője igaz. Ha az adott szervezet jól bánt velük, akkor feltehetően kellemes emlékeket őriznek róla, jó érzéseket táplálnak iránta, és örömmel segítenek is. A Unitednél is megpróbáltuk ezt kihasználni, az ihletet - legalábbis részben - a Bayern Münchentől kaptam. Az 1990-es évek közepén felkerestem Martin Edwardsot, és felvetettem neki, hogy a United tanulhatna kicsit a Bayerntől, és kihasználhatná az egykori United-játékosok adottságait. Ezek az emberek ismerik a klubot, tudják, hogy mit képviselünk, értékelik, hogy mindig a kiválóságra törekedtünk, és fantasztikus
hírnevüket és megítélésüket kihasználva kiváló példaképek lehetnének. A Bayern ezt remekül csinálta, olyannyira, hogy gyakorlatilag egykori legjobb játékosai irányították a klubot. Sohasem tudtam volna meggyőzni Martint az ötlet hasznosságáról, és azt hiszem, kissé gyanakodott is, hogy valójában az igazgatótanács tagságát akarom átrendezni. Ezért szóban ugyan nem győzte dicsérni az ötletet, de később mindössze annyi történt, hogy az egykori nagy játékosok - Norman Whiteside, Paddy Crerand és Wilf McGuinness - az otthoni meccseinket kísérő ebédeken és vacsorákon szórakoztatták a támogatóinkat. Miután David Gill lett a vezérigazgató, ő felkarolta az ötletet, mert szerette volna, ha az egykori játékosok besegítenek a klubnál egyre jelentősebb szerepet játszó gazdasági tevékenységbe. Manapság egy sor olyan egykori játékos dolgozik nálunk, akik hasznos munkát végeznek a klubnak. Persze Sir Bobby Charlton külön kategóriát képvisel, mivel ő már 1984 óta a klub igazgatója, és 35 éven át - amíg Ryan Giggs át nem adta a rekordját a múltnak - ő lépett legtöbbször pályára a United színeiben. Vannak azonban mások is, akik a klub nagyköveteként dolgoznak, vagy arra áldozzák az idejüket, hogy a kereskedelmi szponzoraink elégedettek legyenek, és ne pártoljanak el a klubtól. A United egykori legjobb játékosai közül több is részt vesz ebben a tevékenységben: Peter Schmeichel, Andy Cole, Dwight Yorke, Bryan Robson, Denis Law és a fiatalabbak közül Pak Csiszong; ezzel nagy terhet vettek le a vállamról, ahogy a menedzsment többi tagjáéról is. A hálózatunk legnagyobb haszna talán mégis az, ahogyan sikerült a régi játékosokat bevonni az edzői szervezetbe. Csodálatos ezzel a módszerrel biztosítani a folyamatosságot és minőséget, mert ezek az emberek pontosan tudják, milyen egy lenyűgöző siker, és hogyan lehet ezt elérni. Az évek során olyan játékosokat emeltünk be az edzői szervezetünk legkülönfélébb szintjeire, mint Brian McClair, Tony Whelan, Jim Ryan, Mick Phelan és Paul McGuinness. Ryan Giggs vitte közülük a legtöbbre, hiszen ő lett Louis van Gaal segédedzője, de szintén segédedzőként dolgozik Nicky Butt a tartalékcsapatnál és Paul Scholes visszatért még ha csak rövid időre is - a csapathoz, hogy Giggs segítségére legyen, amikor az átmeneti időszakban ő látta el a megbízott menedzseri feladatokat. Adott esetben pedig megpróbáltunk kiállni az egykori játékosaink mellett. Amikor például Bryan Robsont kirúgták a Middlesbrough menedzseri posztjáról, elhívtam a United edzéseire segítőnek, hogy ne essen ki a gyakorlatból. Ha az évek múlásával a United néhány egykori nagy játékosának sikerül menedzserként is megállnia a helyét, és visszatér, hogy segítse a klub működését, az azt jelenti, hogy sikerült valamennyit becsempésznem a Bayern München filozófiájából a Unitedhez. Próbálkoztam azzal is, hogy a klub hálózatába bevonjuk a támogatóinkat. Nem csak arra voltam kíváncsi, mi folyik az öltözőben, azt is szerettem volna tudni, miként vélekednek rólunk a régi támogatóink. Három ember volt, akikre számíthattam ebben: Norman Williams, Jim Kenway és Bill McGurr. Meghívtam őket, hogy minden hétfőn és pénteken nézzék végig az edzéseinket, mert tudtam, nem fognak fecsegni, nem fognak beleszólni és nem adnak ki semmit a sajtónak. Mialatt a játékosok bemelegítettek, velük csevegtem, mert számomra ők testesítették meg a klub szívét és lelkét, és tudtam, hogy nem fognak udvariaskodni. Minden nagy klub szurkolói több frakcióba tömörülnek, én pedig hallani akartam a véleményüket. 2011ben, miután a bajnoki címek számában átvettük a vezetést a Liverpooltól, megjelent Norman Williams, hogy gratuláljon minden játékosnak, és köszönetet mondjon. Norman akkor már a nyolcvanas éveiben járt, és a Manchester United volt az élete - ma már úgy látom, hogy ezzel a rekorddal teljesült be az élete. Ezt feltehetően ő is így gondolta, mert mindegyik játékosnak ugyanazt mondta: „Ezzel lett teljes az életem.” Még aznap este meghalt. Furcsa módon, a hálózatunknak volt még egy létfontosságú része, mégpedig a többi
menedzser. Akárhányszor felhívtam egy másik menedzsert, hogy mondjon véleményt a játékosról, akit készültünk leigazolni, mindig őszinte értékelést kaptam. 1989-ben egy napra elutaztam John Lyallhez, hogy kikérjem a véleményét Paul Ince-ről, aki a keze alatt játszott a West Hamben. John ki sem fogyott a dicséretből, Paul pedig később 281 alkalommal játszott a Unitedben és 53-szor az angol válogatottban. 2010-ben rövid ideig eljátszottam a gondolattal, hogy leigazoljuk Mario Balotellit, a tehetséges, de zűrös olasz csatárt. Elvégeztem a házimunkát vele kapcsolatban, beszéltem néhány olasz kapcsolatommal, de a visszaigazolások is megerősítettek, hogy túl nagy kockázatot vállalnánk vele. Fogalmam sincs, hogy más területeken létezik-e ilyen őszinte szakmai segítőkészség, de számomra ez isteni ajándék volt. Cserébe én is mindig ügyeltem arra, hogy ha más menedzser egy-egy játékosról kérdezett, ne beszéljek mellé. A menedzsertársaim időnként lebeszéltek egy-egy játékosról, máskor azonban ők voltak azok, akik miatt megmakacsoltam magam. 1991-ben például a védelmünkbe kerestem játékost, mivel Steve Bruce - aki akkor 30 éves volt - egyre sérülékenyebb lett. Hallottuk, hogy az Everton bejelentkezett a Queens Park Rangers játékosáért, Paul Parkerért, ezért felhívtam az egykori menedzserüket, Jim Smitht, hogy kikérjem a véleményét. Smith egy pillanatig sem habozva kijelentette: „Igazoljátok le! Gyors, jól védekezik és hamar felépül. Olyan, mint egy rottweiler.” Parker elutazott ugyan az Evertonhoz, de nekünk még ugyanazon a nyári délutánon sikerült odacsalni az Old Traffordra. Kivittem a pályára, ahol körülnézett, és döbbenten látta, hogy egy tucat United-szurkoló van a lelátókon, akik nem láthattak más érdekest, csak annyit, ahogy nő a fű. Még aznap délután aláírt hozzánk, és 146 alkalommal lépett pályára a United színeiben - és ez a szám magasabb is lehetett volna, ha nem hátráltatják gyakori sérülések. Megpróbáltam hasonló módon viszonozni a szívességeket, amikor egy menedzser hasonló kérdésekkel keresett meg, vagy arról faggattak, hogy elvállaljanak-e egy munkát egy adott klubnál. A fociban létezik egy furcsa bajtársiasság a menedzserek között. Meglehet, hogy vasárnap délutánonként vagy szerda esténként egymásnak esünk, és a tárgyalásokon is teljesen természetes, hogy mindenki jól akar kikerülni az üzletből. Mégis, talán a menedzserek között meglévő furcsa kapocs miatt, arra ösztönöz valami minket, hogy segítő kezet nyújtsunk, ha a másik bajba kerül. Ezt Skóciában tanultam meg, és amikor végül olyan helyzetbe kerültem, hogy továbbvihettem a hagyományt, mindig próbáltam hű maradni ehhez. Amikor felhívtam Jock Steint, hogy szívességet kérjek tőle, vagy megkérdezzem, nem szerezne-e valamelyik meccsre jegyet, mindig azt felelte: „Ha tudok.” Remek válasz volt. Könnyű megfeledkezni mások problémáiról, de ha az ember ügyel arra, hogy észben tartsa mások baját, azt biztosan viszonozni fogják. 1978-ban, amikor a St. Mirrennél edzősködtem, elveszítettük az egyik kupameccsünket a Kilmarnock ellen, másnap délelőtt pedig még magam alatt voltam, amikor megcsörrent a telefon. Jock Wallace volt, a Rangers menedzsere, aki azért hívott, hogy felvidítson. Amikor pedig évtizedekkel később egy újságíró telefonon elárulta, hogy Chris Wildernek, az Oxford United menedzserének meggyűlt a baja a klub elnökével, már reflexből próbáltam segíteni. Megadtam Chrisnek a telefonszámomat, és pár alkalommal beszélgettünk. Meglehetősen gyakran beszélek Steve Bruce-szal, ahogy az elmúlt néhány évben Alan Pardew-val, Sean Dyche-kal és Neil Lennonnal is csevegtem. Afféle informális hálózat ez - bölcsességgel, humorral és jó szándékkal -, amelyet mindig nagyra tartottam. Minden menedzser magányosnak érzi magát egy fontos döntés meghozatalakor. A segítőivel tanácskozhat ugyan, de a végső döntést egyedül kell meghoznia. Pontosan tudom, mit éreznek ilyenkor ezek az emberek, mert a Premier League-
ben a menedzserek folyamatos nyomás alatt állnak, a többiek tartják a két lépés távolságot, mert nem akarják háborgatni őket. Bármi is a magyarázat, ha segíteni tudok azokon, akik nyakig vannak a bajban, az engem tökéletesen boldoggá tesz.
Elbocsátás Senki ne a foci világából próbálja megtanulni, hogyan lehet kirúgni valakit. Borzasztó módszerek vannak. Először a Rangersnél kaptam ízelítőt belőle, amikor 1967-ben kirúgták a menedzsert, Scot Symont. Akkor már 13 éve volt a klubnál, 15 kupát nyert velük, és elképesztően lojális volt. John Lawrence, a klub elnöke egy 80 éves könyvelőt küldött, hogy közölje Symonnal, kirúgták. Hihetetlen történet. Ugyanez történt egy másik haverommal, John Lyall-lal is, aki játékos és menedzser is volt, és életéből 34 évet áldozott a West Ham Unitedre. És a jutalom? Amikor 1989-ben kirúgták, a tulajdonos még arra sem volt képes, hogy megköszönje a hűségét. Nem felejtem el azt a gyalázatos eljárást sem, ahogy a Celtic igazgatótanácsa elbánt Jock Steinnel, aki 13 évet töltött a klubnál - olyan időszakban, amikor a legjobb skót csapatok egyenrangú partnerei voltak bármelyik angol csapatnak -, és ezalatt nyert velük KEK-et, tíz skót bajnokságot, nyolc skót kupát és hat skót ligakupát. Roman Abramovics brutális módon rúgta ki Carlos Ancelottit, miután 2011-ben a Chelsea vesztett az Everton ellen, és a megelőző két hétben már kikapott a Unitedtől és csak döntetlent játszott a Newcastle-lal. Carlo az előző évben megcsinálta a nagy duplázást a Chelsea-vel, azaz megnyerte a bajnokságot és az FA-kupát, és ez rajta kívül korábban csak négy menedzsernek sikerült. Carlo megőrizte méltóságát, nem mondta el Abramovicsot mindennek, és kifogástalanul viselkedett. Azt hiszem, erre képtelen lettem volna a helyében. A legtöbb futballmenedzsernek egy szemernyi tiszteletet sem adnak meg. Néhány tulajdonos még arra sem méltatja őket, hogy személyesen beszéljen velük. Telefonban rúgják ki őket, de az is előfordult, hogy sms-ben vagy valami küldönccel kézbesíttetik az üzenetet, mint a fent említett könyvelő esetében. Gyakran nevetséges okokkal indokolták a kirúgást. Az egyik, általam ismert menedzsert azért tették lapátra, mert megtiltotta a klubelnök feleségének, hogy belépjen a focisták öltözőjébe. Mark Hughes 2009-es elbocsátása a Manchester Citytől, amikor éppen benne volt a csapat átalakításában, csupán az egyik legismertebb példája, amely mindennapos esetnek számít a kluboknál. Mindig csak komoly lelkifurdalás árán tudtam megszabadulni azoktól, akiket kedveltem. Harry McShane 85 éves volt, és az 1950-es évek óta állt kapcsolatban a Uniteddel: először focistaként, majd játékosfigyelőként (és időnként ő volt a bemondó a stadionban). Les Kershaw, a játékosfigyelők főnöke rám bízta a piszkos munkát, ezért elhívtam Harryt ebédre, és próbáltam rábeszélni, hogy ő mondjon fel. Pontosan tudta, mire készülök, de nem könnyítette meg a dolgom. Minduntalan azt mondogatta: „Bökd már ki! Mit akarsz mondani?” Én pedig képtelen voltam rávenni magam, hogy kirúgjam, inkább közöltem vele, hogy továbbra is kapja a fizetését, de a szerepköre megváltozik, az első csapat munkáját kellene figyelnie, és velük kapcsolatban kellene tanácsokat adnia nekem. Noha sok focistát adtunk el, másokat pedig a szabadon igazolható listára tettünk, ténylegesen nem sok embert rúgtam ki. Emlékszem egy orvosra, akinek az esetében belementem abba, hogy meghatározott időre elvállaljon egy másik állást. Amikor újra meg akarta hosszabbítani, úgy éreztem, lépnem kell, mert cserben hagyott minket. Eljátszotta a bizalmamat, ezért megszabadultam tőle. Ezt leszámítva azonban az irányításom alá tartozó személyzet körében nem sok drámai esemény történt az Old Traffordon.
Amikor a játékosok távoznak egy klubtól, különösen, ha a csapat alapembereiről van szó, akkor az elmenetelük gyakran vegyes érzelmeket kavar. Néha megesett, hogy valaki hirtelen lépett le, és ezzel meglepte az embereket. Ez történt 2005-ben, amikor Roy Keane 12 év után távozott a klubtól. Amikor közöltem a hírt a játékosokkal, ügyeltem arra, hogy szép szavakkal emlékezzek meg arról a ragyogó teljesítményről, amellyel a Unitedet segítette, és kiemeltem, hogy ezt tartsák szem előtt, amikor bárhol véleményt nyilvánítanak az ügyről. A legnehezebb beszélgetéseim azonban azok voltak, amikor olyan fiatalemberrel kellett közölnöm, hogy nem elég jó, hogy az Old Trafford gyepszőnyegére lépjen, aki már akkor álmodott a szereplésről a Premier League-ben, amikor az apja ölében ülve focit nézett a tévében. Attól a pillanattól fogva rettegtem ezektől a helyzetektől, hogy elvállaltam a menedzseri posztot. A St. Mirrennél egyszer eldöntöttem magamban, hogy megkönnyítem a saját helyzetem azzal, hogy egyszerre öt srácnak mondom el ugyanazt a hírt. Az egyikük sírva magába roskadt, és ekkor láttam, hogy a magam helyzetét ugyan megkönnyítettem, másokét azonban még jobban megnehezítettem. Akár a St. Mirrennél, akár az Aberdeennél vagy a Unitednél esett meg, a lényeg mégis az volt, hogy nem tartottam igényt a munkájukra. Sokkal nehezebb volt a rossz hírt egy tinédzserrel közölnöm, mint az első csapat játékosával, aki már kapott lehetőséget, hogy megmutassa a világnak, mennyit ér. Ezek a srácok - gyakran a családjuk is - nemegyszer mindent feladtak, hogy megvalósíthassák az álmukat. Ki tudja, hányszor kísérték el a szüleik a fiukat meccsekre és edzésekre. Ki tudja, hányszor fagyoskodtak vagy áztak bőrig, hogy olyan mérkőzéseken is szurkoljanak a srácoknak, amelyekre aztán senki sem emlékezett. A szülőket legalább annyira sajnáltam, mint ezeket a gyerekeket, és nemegyszer voltam szemtanúja annak, hogy mindhárman zokogásban törtek ki. Ilyenkor azzal próbáltam vigasztalni őket, hogy a srác elég tehetséges ahhoz, hogy később megéljen a fociból, és bár a United, ahová a legnehezebb bekerülni, most nem igazolta le, ez nem azt jelenti, hogy mindörökre búcsút inthet a profi futballnak. Bőven akadtak példák arra is, hogy valaki szépen elboldogult, miután kirakták a Manchester Unitedből, erre néha David Platt esetét hozom fel példának. Őt nem sokkal érkezése után tette a szabadon igazolható játékosok listájára a United, később mégis az angol válogatott kapitánya lett. És Platt ezzel nem volt egyedül. Robbie Savage soha nem játszott a nagycsapatban, de bekerült a Crewe Alexandra csapatába, majd három év múlva már a Premier League-ben játszott a Leicester Citynél. Tucatnyi olyan játékos van a Premier League-ben, akik a United fociakadémiájáról érkeztek, például Ryan Shawcross, Phil Bardsley és Kieran Richardson. Egy szervezet minőségéről sokat elárul, ha képes segíteni azoknak is, akikből hiányzik az a képesség, amellyel elboldogulnának az adott szervezeten belül. Ha a karrierjük csúcsán járó játékosok éppen nem kerestek új klubot, mégis megtudták, hogy a United eladja őket, ez számukra a kirúgással ért fel. Néha egy új játékos - akár egy ifiről vagy friss igazolásról volt szó - helyet kezdett követelni magának a kezdő tizenegyben, és ezzel kiszorította a csapatból azt a játékost, aki korábban azon a poszton játszott. Noha akadt néhány focista, akinek távozásakor mindenki megkönnyebbült, többnyire azonban gondoskodni akartunk a csapattól eligazolt játékosokról. Mindent megtettünk például annak érdekében, hogy a távozó játékosok folytathassák pályafutásukat. Az edzőimmel a telefonon lógtunk, hogy lehetőségeket kutassunk fel ezeknek a srácoknak. Rendszeresen kapcsolatba léptek velünk más klubok is, amelyek érdeklődtek, hogy mit tervezünk egy-egy fiatal játékossal. Ennek az lett az eredménye, hogy sokan közülük több lehetőség közül választhattak, amikor a United elbocsátotta őket. Túlságosan is jól tudtam, hogy milyen élet vár rájuk. Már nem fognak 75 ezer ember előtt játszani, és nem a világ legjobb
létesítményei állnak majd a rendelkezésükre, hanem sokkal szerényebb lehetőségekkel kell beérniük. Kemény alkalmazkodást kíván, hogy ezentúl már csak 15 ezer ember előtt játszanak, eltűnnek az újságokból, sokkal vékonyabb lesz a boríték a hónap végén, de a legszörnyűbb mégis az, hogy nem valósultak meg az álmai, hogy egyszer majd a foci világának elitjében fog játszani. Lélekromboló kilátások ezek. Soha nem könnyű kirúgni embereket, bármilyen idősek is. Fokozatosan jöttem rá, hogy nem érdemes mellébeszélni, nem érdemes valakit vacsorára hívni vagy virágcsokrot, egy doboz csokoládét küldeni a feleségének, hogy így enyhítsük a rossz hírt. Ezek a lényegen nem változtatnak. Ha úgy döntöttem, hogy megszabadulok valakitől, az őszinteségnél nincs jobb módszer.
ÖSSZPONTOSÍTÁS
Idő Apám egyik kedvenc szavajárása ez volt: „Ne hazudj, ne lopj, és mindig érj oda korábban!” A megbeszélésekre mindig idő előtt érkeztem. Elsőként értem be a munkahelyemre. Ilyen a természetem. Egész életemben korán kelő voltam, ezért nem okozott semmi nehézséget, hogy időben beérjek a munkahelyemre. Emlékszem, egyszer megbeszélésem volt Jean-Claude Biver-vel, a Hublot svájci óragyár vezérigazgatójával, aki elmesélte, hogy amikor az Omegánál pályázott egy állásra, megkérték, hogy reggel 5 órára jelenjen meg. Az interjú alatt JeanClaude megkérdezte, mégis miért kellett hajnalban megjelennie. „Reggel 5 órakor kezdem a munkát - közölte vele a másik fél -, mert így három órával megelőzök mindenkit. Már akkor is dolgozom, amikor mások még mélyen alszanak.” Én is hasonlóan voltam ezzel. A fiatalok azt hiszik, hogy a világ összes ideje az övék. Egy srác, aki most ünnepelte a 10. születésnapját, hajlamos azt hinni, hogy a következő egy örökkévalóságra lesz. Ez amiatt van, hogy az előtte álló év 10%-a annak az időnek, amelyet addig a földön élt. Egészen másként érez az, aki betöltötte az 50-et, mert az 51. születésnapjáig hátralévő idő addig leélt életének mindössze 2%-a. Ahogy az ember öregszik, és egyre több tapasztalatot gyűjt, elkezd gondolkozni azon is, hogyan ossza be az idejét. Fokozatosan felfogja, hogy egyetlen elpazarolt röpke óra - vagy egy hétvége - olyan idő, amelyet nem kap vissza soha többé. Tinédzserként részben a szükségből fakadt, hogy minden napból a legtöbbet akartam kipréselni, mert egyszerre két munkát is vállaltam. Szakmunkás-tanulóként szerszámkészítő üzemben dolgoztam, emiatt reggel háromnegyed 7kor léptem ki a házunk ajtaján, és húsz perccel 8 óra előtt kellett lennem a blokkolóóránál. Munka után vagy hétvégenként nem kocsmázni vagy biliárdozni jártam a többi szakmunkástanulóval, hanem focizni. Amikor a St. Johnstone csapatával edzettem, általában két és fél órát gyakoroltam, és legtöbbször éjjel 1 órakor értem haza. Egy héten három edzésem volt, és minden alkalommal vonatra, buszra és villamosra is kellett szállnom. Azokat a visszavonuló játékosokat, akik beállnak menedzsernek, gyakran szörnyű sokkhatások érik. Az egyik ilyen, teljesen váratlan dolog a munkaidő hossza. A modern fociban egy játékos munkaideje - hacsak nincs este meccs - nem sokkal ebéd után ér véget. Mostanság a legtöbben hazamennek, pihennek, és általában leparkolnak valamilyen digitális
kütyü előtt. Amikor valakiből menedzser lesz, három dologra döbben rá. Az első az, hogy végtelenül sorakoznak a feladatok és a figyelemre váró emberek, a második az, hogy a napnak soha nincs vége, az utolsó pedig az, hogy az idő soha nem elég. Amikor belevágtam a menedzserkedésbe, fogalmam sem volt, hogyan osszam be az időmet. Szánalmas lehettem, pedig megtettem minden tőlem telhetőt. Csak tovább rontott a helyzetemen, hogy mialatt 1974-ben a St. Mirrennél edzősködtem, még két kocsmát is vezettem, ezek ráadásul 5 km-re voltak egymástól. A Fergie’s a Kinning Parknál, Govanhez közel, míg a Shaws Bridgetonban. A kocsmabizniszbe csak azért vágtam bele, mert az East Stirligshire-nél csak részmunkaidőben alkalmaztak játékosként és edzőként, és nem tudtam eltartani a családomat. Noha a St. Mirren jól fizetett, néha azon töprengek, vajon nem jutottame volna előrébb a klubnál, ha közben nem kell a kocsmákkal is foglalkoznom. Amiatt, hogy egyszerre töltöttem be a St. Mirren menedzseri posztját és üzemeltettem a kocsmákat, a fiamat csak ritkán láttam, a család pedig csak vasárnaponként töltött együtt néhány órát. Amikor elkezdtem menedzserként dolgozni az Aberdeennél, eladtam a kocsmákat, mert kizárólag a focira akartam koncentrálni. Az Aberdeennél a munkanapom amúgy is 12-14 órás volt, és a munkát otthon sem hagytam abba. Otthonról hívtam fel a játékosfigyelőket, az edzőket és a focistákat is. Meglehet, hogy hetente több órát húztam le, mint az apám, de ezt nem panaszként említem. Az ő munkája lényegesen nehezebb volt annál, mint amit én valaha is csináltam. Manchesterben hasonló volt a napi és a heti menetrendem, noha sokkal nagyobb elvárásokat támasztottak velem szemben. Minden reggel 7 órakor a pályán voltam, és egy csésze teával a kezemben körbesétáltam. Reggel 8 és 9 óra között soha nem csináltam programot, hátha beesik egy találkozó valakivel - valamelyik edzővel, orvossal vagy játékossal -, és tudjak időt szakítani rá. Kilenc óra körül bevonultunk a videoelemző-szobába, és megnéztük a korábbi meccsek megvágott felvételeit vagy a következő ellenfeleinkről készített videókat. Napközben az edzőpályánál maradtam, hogy megnézzem az ifik tornatermi edzését. Hétfőnként, keddenként, illetve néha csütörtökön is rendszerint este 9 órára kerültem haza. Szerdánként, ha aznap meccsünk volt, a csapattal voltam vagy a tartalékcsapat mérkőzését néztem meg, esetleg egy leendő ellenfelünket vagy egy ígéretes játékost. Amikor még a United a régi, Sziklának nevezett edzőpályáján edzett, akkor délutánonként átmentem az Old Traffordra, hogy elintézzem a papírmunkát és néhány telefonhívást. A Carrington edzőpályán már kaptam egy irodát, ezért miután odaköltöztünk, a papírmunkával reggel végeztem. A pénteki napok a Szikla és a Carrington esetében eltérően alakultak. Minden péntek reggel a United vezérigazgatója, David Gill meglátogatott, és 9 órakor megtartottuk a meccseket felvezető sajtótájékoztatót. Sem az éjszakák, sem az ünnepek nem számítottak. Ha az éjszaka közepén felébredtem, akkor általában felsurrantam az emeleti dolgozószobámba, és megnéztem egy meccset. Mivel akkor már semmi értelme nem lett volna alvással elpazarolni ezt a tökéletes időszakot. Az idővel úgy gazdálkodtam, hogy soha nem mentem vakációra, noha erre a szerződés szerint jogom lett volna. 1995-től kezdve évi öt hét szabadságra voltam jogosult, de ez rettenetesen hosszú időnek tűnt. Emiatt mindig csak két hét szabadságot vettem ki, ilyenkor általában Spanyol-országba utaztunk vagy Mallorcára. Már az ötvenes éveimben jártam, amikor kezdtem három hét szabadságot is kivenni egy évben. Addigra a fiaink idősebbek voltak, élték a saját életüket, én pedig Cathyvel néhányszor elutaztam Amerikába. Amikor 15 évvel ezelőtt kezdtünk Dél-Franciaországba járni, gyakran szerveztem megbeszéléseket a hotel éttermébe a játékosokkal, akiket le akartunk igazolni. Fantasztikus kilátás nyílt a Földközi-tengerre és Cap Ferrat-ra, és még nem találkoztam olyan játékossal, akivel ne kötöttem volna szerződést a
sarokasztalnál ülve. Ahogy öregedtem, két dolog történt. Elsőként azt fedeztem fel, hogy a testem kissé lelassult, és nehezebben tudom fenntartani magamban azt az energiaszintet, amelyet a fiatalabb éveimben megszoktam. Fiatal menedzserként napi négy óra alvással is beértem, de ahogy öregedtem, ez már nem volt elég. Gyakran megesett ezért, hogy hazaugrottam egy óra szundikálásra, azután visszatértem a pályára. Persze Cathy is minduntalan figyelmeztetett, hogy megölöm magam, ha ilyen keményen dolgozom. Nagy fájdalom árán tudatosult bennem, hogy a stressz ölte meg Jock Steint is, akit 1985-ben Cardiffban, a Skócia-Wales találkozón vitt el a szívinfarktus, miközben én is ott voltam mellette a pályán segédedzőként. Cathy tanácsát ezért nagyon komolyan megfontoltam, és kerestem magamnak hobbit a focin kívül is - a lovakat, a borozást és az olvasást. Egyetlen hobbim sem köti le túl sok időmet, de élvezem ezeket a kitérőket, mert némileg eltávolítanak a focitól. Az Old Traffordon játszott Bajnokok Ligája-mérkőzések után, reggelente kisurrantam Newmarketbe, hogy megnézzem a lovak edzését. Nyugodt és békés reggelek voltak ezek, és ráláttam ennek a sportnak néhány apró trükkjére is. A borokat nemcsak inni szeretem, de egyre nagyobb érdeklődéssel követem a borárak ingadozásait is. Teljesen magával ragad, és elvonja a figyelmem a napi gondoktól. Arra jöttem rá, hogy kártyázás, olvasás vagy a borkatalógusok lapozgatása közben gyakran pattannak ki hasznos ötletek a fejemből. Biztos vagyok benne, hogy ez más vezetőkkel is megtörténik, miközben bicikliznek, rózsát metszenek vagy hegyet másznak. Arra is rá kellett jönnöm, hogy ezek az időtöltések nem oldanak meg varázsütésre minden gondot. Gyakran még ma is képtelen vagyok elaludni, vagy az éjszaka közepén riadok fel, annyira foglalkoztatnak a United ügyei.
Kitérők A mai napig nem találkoztam még olyan emberrel, aki úgy lett volna rendkívül sikeres, hogy ne törődött volna mások elvárásaival vagy ne áldozta volna fel a szabadidejét. Nem állítom, ha valaki megszállottan kerget egy célt, akkor egészséges életet fog élni vagy az örök boldogság vár rá, de képtelen vagyok elképzelni, ha az ember arra törekszik, hogy mindenkinél jobb legyen, hogyan képes egyensúlyt teremteni az életében. Két egyformán tehetséges ember közül az lesz majd sikeresebb, aki jobban gazdálkodik a képességeivel. Néhányan jobban ki tudják zárni a külvilágot másoknál, ez pedig azt jelenti, hogy több időt áldozhatnak a tehetségük kibontakoztatására, vagy az általuk irányított szervezet hatékonyságának a javítására. Az odaadással párosuló megszállottságra az egyik legélénkebb példa az emlékezetemben glasgow-i honfitársam, Jimmy Sirrel, aki a Notts County menedzsere volt. A feleségével közel álltak egymáshoz, de az asszony 60 éves korában, 40 év házasság után hirtelen meghalt - egy vasárnap reggel. Jimmy elkeseredve felhívta két gyereküket, hogy ő mondja el nekik a hírt, de aztán anélkül, hogy bármit mondott volna a játékosainak a történtekről, még aznap délután levezényelte csapata meccsét a West Bromwich Albion ellen, amely 1-1-re végződött. Amikor valaki még csak tinédzser, vagy a húszas évei elején jár, könnyen képes a megszállottságára koncentrálni - különösen akkor, ha - mint például egy focista esetében - távol tartja magát az alkoholtól és a buliktól. Egy 16 éves, tehetséges focistának talán már akad barátnője, egy-két haverja is, de őket leszámítva az életében nem találunk mást, csak a labdarúgást. Ébren eltöltött napja minden pillanatában jelen van, de még az álmaiba és a rémálmaiba is beszivárog. Másról sem álmodik, csak arról, hogy bekerül a nagycsapatba, esetleg a válogatottba, győztes gólt szerez vagy magasba emeli a világbajnokságon a kupát.
Minden cselekedetét az mozgatja, hogy egyre jobb legyen. Tíz évvel később azonban ez már teljesen megváltozhat. Meglehet, hogy az újságok kétnaponta vele foglalkoznak. Talán megházasodott, és kisgyermekei vannak. Talán többszörös milliomos. Már nem mehet végig az utcán, nem térhet be úgy egy vendéglőbe, hogy ne kérnének tőle autogramot vagy fényképet. Talán már egy nyugodt pillanata sincs, csak ha behúzódik a házába. De ugyanez a legismertebb klubok menedzsereire is igaz. Nagy szerencsém, hogy olyan feleségem és gyerekeim vannak, akik nem keltenek bennem lelkifurdalást azért, hogy olyan kevés időt töltök velük, és elfogadják az önzésemet. Mindig próbáltam elérni, hogy a munkámba ne szivárogjon be semmi zavaró tényező, és ha nem volt valami vészhelyzet a családomban, akkor a foci állt minden felett. Cathy foglalkozott három fiunk nevelésével, én pedig az idő nagy részét távol töltöttem tőlük. Nem néztem meg az iskolai meccseiket, mert hétvégenként az Aberdeennél vagy a Unitednél akadt dolgom. Számomra a karácsonyi szünet nem létezett, mert az angol foci élvonalában ennek az időszaknak a közepére esik a legkeményebb periódus. Noha akkoriban ezt nem értékeltem eléggé, ma már látom, hogy a családomtól kaptam életem legnagyobb ajándékát: hagytak elég időt, hogy a focihoz kapcsolódó megszállottságommal foglalkozzam. Soha nem kellett olyan feszültségekre pazarolnom az időt, amelyek sok házaspár vagy szülő és gyermek között kialakulnak, mert az egyik fél úgy érzi, nem kap elég figyelmet. Amikor a Unitedhez kerültem, még nem sikerült mesterfokon elsajátítanom a zavaró tényezők kizárását. Automatikusan elfogadtam minden meghívást jótékonysági vacsorákra vagy a szurkolói klub által szervezett eseményekre. Az Old Traffordon eltöltött első 12 évem alatt minden nekem címzett levelet elolvastam, pedig akadtak olyan hetek, amikor százasával kaptam leveleket. Kötelességemnek éreztem, hogy ezeket se hanyagoljam el, mert a levelek egy része olyan emberektől érkezett, akik életében a Manchester United jelentette a legtöbbet. Kaptunk levelet olyanoktól, akik a családban megtörtént halálesetről értesítettek bennünket, és arra kértek, küldjünk táviratot a gyászoló családtagoknak. Írtak nekünk szülők, akik a kórházban fekvő beteg gyereküknek kértek autogramot, vagy olyan üdvözlőlapot kértek, amelyet esküvőn vagy születésnapi bulin fel lehet olvasni. Eleinte minden ilyen levélre én diktáltam le a választ. Később aztán fokozatosan megtanultam jobban bánni az időmmel. Lyn Laffin, aki nem sokkal azután lett az asszisztensem, hogy leszerződtem a Unitedhez, kezdett megkímélni a bejövő telefonhívásoktól, és ő foglalkozott azokkal a szurkolókkal is, akik azért hívogattak, hogy tanácsot adjanak: melyik játékost kellene eladnunk vagy milyen új taktikával kellene kiállnunk egy-egy mérkőzésre. Az e-mailt soha nem sikerült megszoknom, és nem is kellett aggódnom e kommunikációs forma örökös és zavaró jelenléte miatt, amely még a legösszeszedettebb embert is megzavarja. A Unitednél eltöltött utolsó tíz évem során Lyn foglalkozott szinte a teljes levelezésemmel; mivel ismerte a stílusom, ezért nekem csupán az volt a feladatom, hogy szignáljam a leveleket. Akadt még néhány szabály, amelyek segítségével a legtöbbet tudtam kihozni egy napomból. Soha nem fogadtam el ebédmeghívásokat - leszámítva az Old Traffordra szervezett ebédeket a szponzorokkal, és az évente Manchesterben megrendezett Labdarúgó Szakírók Szövetségének (Football Writers’ Association) ebédjét -, mert mielőtt még észbe kapna az ember, a napközbeni szünetek akár három órát is elvesznek az életéből, pláne, ha még autózni is kell. A jótékonysági tevékenységemet is megnyirbáltam. A United menedzserétől elvárják, hogy néhány ügyet személyes megjelenésével is támogasson. Visszahúzódásom részben az
öregedés számlájára írható, mert a hét közepén tartott vacsorákon már nem olyan könnyű megjelenni 65 éves korban, mint 35 évesen. Akadt néhány alkalom, amely már szertartásnak számított: a szponzoroknak tartott vacsorák, a jótékonysági estek és a különféle díjkiosztók. A Ligamenedzserek Szövetségének (League Managers Association) évente megrendezett díszvacsoráján mindig megjelentem, ahogy a UNICEF javára szintén évente rendezett jótékonysági vacsorán is, valamint az általam alapított jótékonysági szervezet, a The Elizabeth Hardie Ferguson Charitable Trust rendezvényein. Ha egy játékosunk megnyerte a Hivatásos Labdarúgók Szövetségének (Professional Footballers’ Association) Év játékosa díját vagy az Aranylabdát, akkor a díjátadón minden alkalommal ott voltam. Visszavonulásom előtt mintegy tíz évvel kezdtem elmaradozni a szurkolói klub által rendezett vacsorákról. Ilyenkor ugyanis nagyon hosszúra nyúlt az éjszaka, és végeérhetetlen sorban jöttek az autogramot vagy dedikált fotót kérők. Nem akarok hálátlannak vagy nagyképűnek tűnni - leginkább azért, mert a Manchester United szurkolói a legjobbak a világon -, de az én feladatom az volt, hogy kupákat nyerjünk, nem pedig az, hogy autogramot osztogassak, és mindig úgy éreztem, hogy helyesebb az előbbire koncentrálni. Egyre fegyelmezettebben választottam ki azt is, hogy melyik csapatok meccseit nézem meg. A Unitednél eltöltött utolsó tíz évem alatt olyan csapatokra szűkítettem a kört, akik ellen az európai kupákban összesorsolhattak bennünket. Mick Phelannal, a segédedzőmmel bérelt repülőgépen utaztunk a helyszínre, ott megvacsoráztunk, megnéztük a meccset (a vége előtt tíz perccel mindig távoztunk), majd éjjel egy órára már visszaértünk Manchesterbe. Egyesek szemében ez meglehetősen hosszú napnak tűnhet, de még ez is sokkal kurtább változata volt annak, amit fiatalkoromban csináltam. A lényeges dolgokra való összpontosítás olyan készség volt, amelyet fokozatosan sajátítottam el, ugyanakkor nagyon igyekeztem ezt a fiatalabb játékosok fejébe is beleverni. A tinédzserkorú vagy húszas éveikben járó fiatal focistáknak általában két dolgon jár az agyuk. Az egyik a foci, a másik a női nem. A manchesteri klubok égtek a vágytól, hogy becsalogassák a United focistáit, mert tudták, hogy annak hamar híre menne a fiatalok között. A focisták között különleges belépőket osztogattak, ezekkel a sort kikerülve, ingyen mehettek be. Még nem találkoztam olyan 15 éves focistával, aki szerzetesi életet akart élni. Képtelenség éles határvonallal elválasztani a gyereket a férfitól, különösen, ha fiatal férfiról beszélünk. Nem véletlen, hogy azokból lesznek a legjobb játékosok, és azok tudják sokáig megőrizni legjobb formájukat, akik képesek magukat függetleníteni mások elvárásaitól. Cristiano Ronaldo ebben is az egyik legjobb volt. Nem ivott és nem dohányzott. Amikor megérkezett Manchesterbe, az anyja és a nővére is vele élt. Időnként persze feltűnt egy-egy tévéreklámban vagy egy újság címlapján, a nyári szünet alatt pedig egy Los Angeles-i klubban is lehetett látni. De ez ne tévesszen meg senkit se! Cristiano pontosan tudta, hogyan menedzselje önmagát, és hogyan ossza be az idejét. Ha nem nézzük a tudást és a hírnevet, akkor Cristianónak - és nemzedéke játékosainak manapság sokkal több zavaró tényezővel kell megbirkóznia, mint nekem kellett játékosként. Sokkal fegyelmezettebbeknek kell lenniük, hogy kizárják a külvilágot, mint 50 évvel ezelőtt. Kisfiú koromban alig akadt pár dolog, ami elvonta a figyelmet: a rádió, az újságok, a könyvek és vasárnap a templom. A nagy bokszmeccseket apámmal együtt hallgattuk a rádión: Randolph Turpin, Sugar Ray Robinson mérkőzéseit, Joe Louis és Jersey Joe Walcott utolsó összecsapásait, de a rádió mellett hallgattuk, ahogy a varietéből közvetítik Ronnie Ronalde fellépését vagy vasárnaponként a „Top of the Form-hoz” hasonló kvízműsorokat. A helyi mozi, a Plaza alig hetven méterre volt az ajtónktól, ezért mindig be tudtunk esni egy Tarzan- vagy Flash
Gordon-filmre, amelyekben Buster Crabbe szerepelt. De ezeket leszámítva nem maradt más, csak az utcai verekedések, a biliárd, a kockázás és a foci. Nem volt még nagy képernyős tévé, amelyeken 300 csatorna fogható, vagy a mobiltelefon milliónyi alkalmazással, e-maillel, Facebookkal és internettel. Mindig tisztában voltam azzal, hogy a játékosaim milyen nyomás alatt állnak, és figyelemmel kísértem, miféle zavaró tényezők lehetnek az életükben. Az angol játékosok esetében az állandó probléma az ivászat és a lóversenyfogadás. Sok pályafutást tört már derékba, hogy valaki nem tudott ellenállni az italnak, míg a fogadás megmérgezi az öltözők hangulatát. Általában jó szimatom volt ahhoz, hogy kiszúrjam, ha egy játékosom kimaradt, és ebben sokat segített, hogy a klubok tulajdonosai vagy a szurkolók felhívtak ilyenkor. A külföldi játékosok esetében ezek a dolgok kevésbé voltak zavarók, legalábbis engem kevésbé zavartak. Mindent megtettünk azért is, hogy a focisták ne szórják el a pénzüket, bár aki vetett már egy pillantást a klub parkolójára, az feltehetően úgy gondolja, ebben nem jártunk túl sok sikerrel. Időnként lehangoló történetek jelentek meg az újságokban egy-egy játékosról, aki csillagászati összeget veszített egy fogadóirodában. Ilyenkor pénzügyi tanácsadókat és jogászokat kértünk fel, hogy segítsenek. Egy jogász még azt is felvetette, hogy azok a játékosok, akik házasodni készülnek, Skóciában mondják ki a boldogító igent, ahol a törvény - legalábbis szerinte - jobban kedvez a férjnek, mint Angliában. Emiatt mondta Cristiano Ronaldo is, hogy amikor eljön az ideje, csakis Skóciában hajlandó házasodni. Az igaz, hogy kevés futballista tölti az idejét tanulással, és kevesen próbálnak kitűnni az iskolai vizsgákon. Emiatt olyan sikeresek a pályán. Amikor elindult az akadémiai labdarúgóképzés, az arány 12 óra tanulás és 12 óra edzés volt (beleértve a meccseket is) hetente, de ezt kiegyensúlyozatlannak találtam. Az én munkám, hogy focistákat gyártsak. Ha azonban egy játékos valamilyen szakképesítést akart szerezni - vagy a szülei ragaszkodtak ehhez -, akkor belementünk abba, hogy ennek költségeit a klub állja. Ez azonban ritkán fordult elő; a fiúk ugyanis focistának készültek. Tisztában vagyok azzal, hogy az iskolázottság milyen előnyökkel jár, és remekül felkészít a későbbi boldogulásra. Azt is tudom, hogy sok futballista, aki 25 évesen megsérült, vagy akinek a pályafutása a harmincas évei elején véget ért (különösen alsóbb osztályban játszó focista esetében), nem szerezte meg azt az iskolai képesítést és nem teremtette meg a pénzügyi hátteret, hogy a mai világban kényelmes életet élhessen. A futballmenedzserek feladata ennek ellenére sem az, hogy azért egyengesse egy fiú pályáját, hogy biológus vagy geofizikus legyen belőle, sem az, hogy felkészítse a futballkarrier utáni 40-50 évre - a feladata annyi, hogy ebből a fiúból remek hátvéd vagy szélső legyen. Tizenegy Nobel-díjas tudós nem fog FA-kupát nyerni. Ugyanezt a problémát átéltük legidősebb fiammal, Markkal, aki feltehetően profi focistaként is megállta volna a helyét az életben. Ifiként az Aberdeen tartalékcsapatában játszott, de közben más dolgok is érdekelték, és Cathyvel együtt láttuk rajta, hogy bizonytalan, vajon profi labdarúgónak álljon-e. Gondosan ügyeltünk, nehogy úgy érezze, mindenképpen apja nyomdokaiba kell lépnie. Jól is tettük, mert miután elvégezte a Sheffieldi Haliam Egyetemet és a párizsi Európai Egyetemet, magával ragadta a befektetések világa, és a Goldman Sachs befektetésialap-kezelőnél töltött öt évet követően részt vett egy jó hírű londoni befektetésialapkezelő, a Generation Investment Management létrehozásában. Személy szerint fantasztikusan érezném magam, ha bármelyik focistámat a bizonyítványa alapján felvennék a Cambridge-i Egyetemre vagy a londoni Imperial College-ba, de azt szinte biztosra veszem, hogy ebben az esetben nem tudna elegendő időt fordítani arra, hogy bekerüljön a nagycsapatba. Ez jelentősen visszavetné a pályán a fejlődését. A tapasztaltabb
játékosok már képesek megbirkózni ezzel a kihívással, ahogy ezt Vincent Kompany példája is bizonyítja: ő a Manchester City csapatkapitányi teendői mellett tudott tanulni a Manchesteri Üzleti Iskolán. A Unitednél eltöltött időm alatt egy olyan játékos sem jut az eszembe, aki egyetemet végzett volna. Colin Murdock, aki a nagycsapatba ugyan nem került be, de az 1990es évek elején játszott az ificsapatunkban, jogot végzett a Manchesteri Metropolitan Egyetemen az 1990-es évek közepén, miközben a Preston North Endben játszott. Murdock azonban az a bizonyos kivétel, aki erősíti a szabályt. A zavaró tényezők súlyosan visszavethetik az egyén vagy a szervezet működését, és hihetetlen fegyelmet követel a kiiktatásuk. A Unitednél a klub kereskedelmi és üzleti részlege minduntalan előállt valami feladattal a játékosok számára. Ez érthető is volt, hiszen a kereskedelmi részleg munkatársai voltak felelősek a televíziós jogdíjak és a szponzori pénzek begyűjtéséért, ők adták el a cégeknek a szponzorált páholyokat, ők szervezték a nagy bevételeket hozó rendezvényeket, és ők irányították a klub vendéglátással foglalkozó szervezetét. Ha nem szállítják a bevételt, mi sem lettünk volna képesek mindarra, amit véghezvittünk, nem tudtunk volna ilyen nagy neveket leigazolni, nem tudtuk volna ilyen busásan megfizetni a játékosokat, fejleszteni a létesítményeket vagy bérelt repülővel utazni a meccsekre. A szponzorok szerettek volna személyesen is találkozni a játékosokkal, és az igényeik kielégíthetetlenek voltak. Ahogy nőttek a televíziós bevételek, és ahogy egyre ismertebb lett a United a világban, úgy emelkedett a szponzorok száma is. A munkám jelentős részét tette ki, hogy a játékosokat valahogy megóvjam a kereskedelmi részlegünk kéréseitől. Mick Phelan remekül alám játszott ennek a kivitelezésében. Teljesen természetes volt, hogy a kereskedelmi részlegről azt szerették volna, ha a szponzoraink bekukkanthatnak a színfalak mögé, ezért szünet nélkül a legkülönfélébb ötletekkel és kérésekkel bombáztak minket. Mick játszotta a közvetítő szerepét, de csak vonakodva osztogatta az efféle kegyeket. Gondoskodott arról is, hogy a kérések jó részét még a felkészülési időszakban teljesítsük, így ártatlan képpel kijelenthessük, hogy eleget tettünk a kötelezettségeinknek, és a bajnoki idényben már vissza tudjuk utasítani a felkéréseket. Akadt néhány szponzor, aki az edzéseket akarta végignézni, ami azonban nekem nem tetszett, mert nem akartam, hogy mások megtudják, ki edz és ki sérült. Éppen ezért ezeket a látogatásokat az edzés első néhány percére korlátoztam, ezt leszámítva pedig néhány alkalommal megmutattam magam a szponzoroknak ebédidőben és részt vettem egy-két vacsorán. A Unitednél a helyi jótékonysági szervezetek támogatására is nagy hangsúlyt fektettünk. Minden pénteken a játékosok 100 mezt írtak alá, amelyeket aztán jótékonysági egyesületek kaptak, vagy valamilyen jó ügy érdekében mi magunk árvereztük el ezeket. Egyetlen globális szervezetet, a UNICEF-et támogattuk, és külföldi turnékon elvittünk néhány játékost, hogy nézze meg a helyi szervezet tevékenységét. Thaiföldön például egy csónakkal vittek át minket a folyón egy olyan iskolába, ahol a gyermekprostitúció elől kimentett gyerekek tanultak, míg DélAfrikában árvaházakat látogattunk. Ezek az élmények mindannyiunk szemét felnyitották. A jótékonysági munkánk nagy részét azonban a lakóhelyünkön végeztük, mert egyfelől jó állampolgárok szerettünk volna lenni, másfelől pedig azt akartuk megmutatni, hogy mennyire a szívünkön viseljük a manchesteriek és a környék lakóinak a sorsát. 2006-ban létrehoztuk saját jótékonysági egyesületünket, a Manchester United Alapítványt, bevontuk alá a klub valamennyi jótékonysági tevékenységét, különösen nagy hangsúlyt fektetve az iskolákban és a kórházakban végzett jótékonysági munkára. A játékosok időnként ellátogattak iskolákba vagy súlyos betegeket kerestek fel a kórházakban. Ez mind nagyszerű volt, mégis árgus szemekkel
figyeltem ezeket, mert a legfontosabb továbbra is az volt, hogy szombatonként megnyerjük a meccseket. A szurkolók nem fogják megköszönni a jótékonykodást, ha az három pontjába kerül a csapatnak. A legtöbb zavart a nagy meccsek okozták. Először 1983-ban kaptam ebből ízelítőt, amikor az Aberdeen bejutott a Kupagyőztesek Európa Kupájának döntőjébe. Az első dolgom az volt, hogy tisztázzam a játékosok barátnőivel és feleségeivel a szerepüket. Ezért sietve emlékeztetőt írtam mindegyiknek, amelyben közöltem, a feladatuk az lesz, hogy a svédországi útra fogkefét, fogkrémet és az egyéb létfontosságú holmikat bepakolják, egyben meghívtam őket a Pittodrie stadionba, hogy ott személyesen még többet elmondjak nekik a velük szemben támasztott elvárásokról. Hamar visszaért hozzám a szóbeszéd, hogy a kis tréfám félresikerült, és senki nem vette a lapot. Amikor beléptem a Pittodrie egyik termébe, az összegyűlt feleségek néma csöndben fogadtak. Bocsánatot kértem a félresikerült vicc miatt, és közöltem velük, hogy az általam küldött emlékeztető valódi célja az volt, hogy közösen tudjunk felkészülni a férjeik pályafutásának legfontosabb meccsére, és életük talán legnagyobb eseményére. Nem tágítottam addig, míg mind megértették, hogy nekik kell gondoskodni arról, hogy a férjük a lehető legjobban felkészüljön a meccsre, és semmilyen körülmények között nem tehetnek olyat, ami elvonná a figyelmüket a feladattól. Miután befejeztem a szónoklatomat, megkérdeztem, van-e kérdésük. Nem volt. Mindannyian felfogták, hogy nem akarok zavaró tényezőket. Akadnak szurkolók, akik már a repülőtéren ránk akaszkodnak, és a csapat szállásának előcsarnokában is nyüzsögnek az autogramkérők. Amikor a United 2009-ben Rómában a Barcelonával játszotta a Bajnokok Ligája döntőjét, megkértem a szálloda vezetőségét, hogy zárják le a hotelt a szurkolók elől, mert el akartam kerülni a felhajtást. Ahogy teltek az évek, úgy jöttem rá, hogy egyre jobban ki tudom zárni a fejemből a Unitedet körülvevő őrületet. Feltűnt ugyanis, hogy körülöttem az edzőcsapat tagjai megtárgyaltak valami témát, de engem annyira lefoglaltak a saját gondolataim, hogy fogalmam sem volt, miről fecsegtek. A nagy meccsek előtt afféle szellemi burokkal veszem körbe magam. Meg sem hallom, mit mondanak nekem, hacsak valaki nem a csapattal kapcsolatos témát vet fel. Ilyenkor az egyetlen valóban fontos dologra próbálok összpontosítani: a munkámra. Amikor a gondolataim elkalandoznak, Cathy mindig azt mondja: „Már megint nem figyelsz rám.” És igaza van. Időnként olyan zavaró tényezőkkel kerültünk szembe, amelyeket elkerülhettünk volna. Ilyen volt az a jogi ügy is, amelybe az 1970-es évek végén keveredtem, amikor bepereltem a St. Mirrent jogellenes felmondás miatt. Érzelmektől fűtve, meggondolatlanul cselekedtem, és visszatekintve már úgy látom, jobb lett volna, ha minden másodpercemet azzal töltöm, hogyan lehetett volna az Aberdeenből bajnokesélyes csapatot csinálni. Amikor nagy meccs közelgett, mindig azt mondtam a játékosoknak: „Ne az eseménnyel foglalkozzatok, csak a meccs számít!” Persze ilyenkor hatalmas a felhajtás - a zenekarok, a meccset megelőző parádé, az új öltönyök és a feltüzelt szurkolók -, de igazából ez nem számít. Amikor 1990-ben először játszottam döntőt a Uniteddel a Wembley stadionban, olyan izgatott voltam, mint egy tinédzser szombat este, és a környezet teljesen elvonta a figyelmem. Azt csináltam, amit korábban másoktól láttam, és kivezényeltem a csapatom a pályára, hogy vizsgálják meg a gyepet. Tikkasztóan forró nap volt, majd megsültünk az öltönyeinkben, és akkor hirtelen rádöbbentem, hogy mekkora ostobaságot csinálunk, hiszen a játékosaink dehidratálódnak. A gyep átvizsgálása nem fogja befolyásolni a végeredményt, ezért mindenkit beparancsoltam az öltözőbe. Egy döntőben csupán egyetlen módon lelheti örömét az ember: ha megnyeri. A
vesztesekre nem emlékszik senki.
Kudarc Ha az ember végignéz egy sikeres emberen, el sem tudja képzelni, hogy valaha is kudarcot vallott, vagy akár közel került a bukáshoz. Láthatunk olyan sportcsillagokat, mint Roger Federer, Serena Williams vagy régebben Muhammad Ali és Stirling Moss, és egyszerűen képtelenek vagyunk vesztesként elképzelni őket. Mindez az élet más területén is igaz, amikor sikereiről híressé lett embert látunk. Ha megnézem a manchesteri festő, L. S. Lowry képeit, aki leginkább a kietlen ipari és urbánus életképeiről ismert, akkor szinte el sem tudom hinni, hogy valaha festett egyetlen rossz képet is, vagy ha olvasom Robert Caro könyvét az amerikai elnökről, Lyndon B. Johnsonról, akkor sem tudom magam elé képzelni, ahogy a papír fölé görnyedve azon aggódik, nehogy olyan bekezdést írjon, amelyben nincs egyetlen tökéletes mondat sem. A kudarc réme azonban mindenkit nyomaszt. Néhány embert egyenesen megbénít, másokat viszont továbblendít. A kudarctól való félelem bennem kimondottan növelte az elszántságot, hogy valamit sikerre vigyek. Miután 1969-ben magam mögött hagytam a Rangerst, könnyen vesztesnek hihettem volna magam. Kaptam ugyan némi ízelítőt a futball elitjéről, de tisztában voltam azzal, hogy menedzserünk terveiben soha nem játszottam kulcsszerepet, és miután két év után a klub túladott rajtam, a fiókban mindössze a skót kupadöntőben szerzett ezüstérem lapult. Az 196768-as skót bajnokság az utolsó meccsen úszott el - nem fogják kitalálni, melyik csapattól kaptunk ki: az Aberdeentől. Az sem lett volna csoda, ha hatalmába kerít az önsajnálat, amikor lepasszoltak a Falkirkhöz, de eldöntöttem, hogy nem hagyom magam megfélemlíteni. Szeretném azt hinni, hogy akikkel később az Aberdeennél és a Unitednél együtt dolgoztam, átvették tőlem a kudarchoz való pozitív hozzáállást. Semmi sem szemlélteti jobban az élethez való egész viszonyomat, mint a sérülések miatti 101 másodperc hosszabbítás, amely alatt a United, egygólos hátrányból fordítva, végül 2-1-re legyőzte a Bayern Münchent a Bajnokok Ligája 1999-es döntőjében. A díjátadó ceremóniára készülve már ráaggatták a Bayern München feliratos szalagokat a kupára, és az UEFA elnöke arra készült, hogy nekik nyújtja át a serleget, de mivel képtelenek voltunk belenyugodni a vereségbe, a szalagokat vörösre kellett cserélni. Amikor kilenc évvel később, 2008-ban ismét Bajnokok Ligája döntőre készültünk, lejátszottam az 1999-es döntő utolsó három percét, mert ezzel is ki akartam hangsúlyozni a játékosoknak, mennyire fontos, hogy soha, de soha ne adják fel. Egyetlen helyzetben adhatja fel az ember a küzdelmet: ha már halott. Edzői pályafutásom elején fel sem merült bennem, hogy egyszer majd a Manchester United menedzsere leszek. Csupán egyetlen dolog járt a fejemben: a túlélés. Minden alkalommal, amikor új klubhoz kerültem - az East Stirlingshire-hez, a St. Mirrenhez vagy az Aberdeenhez -, egy dolog járt a fejemben: itt sem vallhatok kudarcot. Ez volt az egyik gondolat, amely hajtott előre. Mindig rettegtem a megaláztatástól és a kudarc gondolata ott bujkált a tudatalattimban, és soha nem hagyott nyugodni. Magamban állandóan ismételgettem: „Kudarc? Nem vallhatok kudarcot.” Amikor menedzserként az East Stirlingshire élére kerültem, az álláshoz szükséges szakképzettségem mindössze annyi volt, hogy valamikor profi focistaként játszottam, megszereztem az edzői képesítést, és tudtam döntéseket hozni - más nem jut az eszembe. Négy héttel korábban még csupán egy 32 éves focista voltam. Aztán hirtelen menedzserré léptem elő - még ha csak félállásban is -, és mindössze abban reménykedhettem, hogy elég ideig maradok a helyemen, hogy rájöjjek a dolgok menetére. A St. Mirrennél lehúzott időszakot követően - ahol először kóstoltam bele a menedzseri állással járó sikerekbe - az Aberdeenhez
kerültem. Először kaptam teljes munkaidős állást menedzserként, és a klubnál már megvolt minden, ami a sikerhez kell - egyetlen városhoz kapcsolódó klub volt, remek tulajdonossal, kielégítő minőségű létesítményekkel és egészen jó játékosállománnyal. Az Aberdeennél eltöltött időszakom utolsó évében kezdtem igazából azon töprengeni, hogy merre tovább. Azt megelőzően kizárólag a túlélésre és a kudarc elkerülésére koncentráltam. A tökéletes trükk, amelyet a Celtic elért az 1966-67-es bajnokságban, amikor mind az öt trófeát elnyerték, legendás eredménynek tűnt a szememben. De még a Unitednél eltöltött legeredményesebb idényeim esetében is a kudarctól való félelem és a tökéletesség iránti vágy hajtott előre. Noha a segítségemmel az Old Traffordon sikerült feltölteni a trófeák tárolására szolgáló vitrint, a vezetésem alatt mégsem sikerült elérni azt, amit az Arsenalnak a 2003-2004es szezonban: végigjátszani az egész bajnokságot egyetlen vesztes meccs nélkül. A vereség megtapasztalása, jobban mondva a kudarcra adott reakció létfontosságú alkotóeleme a győztes személyiségnek. A meccsek előtt a gyomrom mindig összeszorult. Ettől az érzéstől soha nem sikerült megszabadulnom. Hiába próbálkoztam bármivel. Arra is emlékszem, hogy a Rangers színeiben játszott meccseken is ideges voltam, mert úgy gondoltam, hogy a menedzserünk nem bízik bennem, és egyfolytában bizonyítani akartam, miért vagyok a pályán. Az évek múlásával azonban ez az érzés mintha egyre jobban erőt vett volna rajtam, hiába sorakozott több kupa a vitrinben, az elvárás és ezzel együtt a nyomás egyre nőtt. Minden egyes alkalommal, amikor az Anfield Roadra mentünk, a Liverpoolhoz, a gyomrom görcsbe rándult az idegességtől. Ez az érzés leginkább a meccs előtti bemelegítéskor hatalmasodott el rajtam. Gyűlöltem. Ha délután háromkor kezdődött a mérkőzés, akkor negyed 2 és háromnegyed 2 között szóltam pár szót a csapathoz. Amint végeztem a beszéddel, magukra hagytam őket. Tőlünk telhetően legjobban felkészültünk, és ha az utolsó pillanatokban adok még instrukciókat, akkor a játékosok esetleg azt gondolják, hogy megingott a menedzser bizalma bennük. Délután 2 órakor a segédedzőm leadta a hivatalos összeállítást a bírónak, és akkor tudtuk meg, hogy az ellenfelünk milyen taktikával készül ellenünk. Ezután mindenki felhúzta a bemelegítőszerelését, és az öltöző negyed 3-ra kiürült. A következő 30 perc maga volt a pokol számomra. Gyakran egyedül maradtam az öltözőben, és mintha a falon függő óra mutatói meg sem mozdultak volna. Amikor az Old Traffordon játszottunk, a meccs előtti bemelegítés idejére felmentem az irodámba és átolvastam a programfüzetet, vagy bekapcsoltam a tévét, és lóversenyt néztem. Néha tébláboltam a folyosókon, hogy találjak valakit, akivel néhány szót válthatok. Alkalmanként a vendégcsapat menedzsere feljött, és együtt teáztunk. Sokkal nyomasztóbb volt a helyzet, amikor idegenben játszottunk, mert nem volt irodám, ahová elvonulhattam volna. Ilyenkor gyakran azon kaptam magam, hogy egyedül ücsörgök az öltözőben. Nem hiszem, hogy ezt az érzést a kudarctól való félelem hozta volna elő - különösen nem a menedzseri pályám utolsó éveiben. Sokkal inkább a nagy eseményeket megelőző várakozás, a mérkőzés miatti nyugtalanság és bizonytalanság, és ilyenkor az érzést tovább mélyítette a tudat, hogy saját vágyálmaim beteljesülése mások erőfeszítésein múlik. Biztos vagyok abban, hogy ezt az érzést más vezetők is tapasztalták már, bármenynyire tekintélyes és fontos embernek tűntek. A mai napig, ha egy United-meccset nézek az igazgatóság díszpáholyából vagy otthon a tévé előtt, érzem, hogy a gyomrom egy-egy pillanatra összerándul. Soha nem próbáltam leküzdeni az érzést. Meglehet, hogy mások előadás vagy fontos találkozó előtt légzőgyakorlatokkal próbálják megnyugtatni az idegeiket, esetleg legurítanak egy pohár whiskyt, én azonban soha nem tettem ezt. Egyszerűen elfogadtam, hogy ez a zavaró nyugtalanság a munkám része.
Egész életemben elkísért, és ha ez az érzés - amely nem volt egyéb, mint annak következménye, hogy mennyire kívánom a győzelmet - egyszer majd eltűnik az életemből, a legjobb figyelmeztető jel, hogy már nem vagyok alkalmas a feladatra. Esetemben valóban igaz volt a régi mondás, hogy az ember többet tanul a vereségekből, mint a győzelmekből. Noha időnként én is mondok olyat, hogy a múlt soha nem foglalkoztat, valójában ez nem igaz. A vereségek miatt nem szoktam a játékosokat ostorozni, és megpróbálom eltitkolni, hogy mit gondolok ilyenkor, azonban mindig sokkal több időt töltöttem a vereségek elemzésével, mint a megnyert mérkőzésekkel. Az is igaz, hogy ha bármelyik idényben elveszítettünk egy olyan jelentős trófeát, amelyet megnyerhettünk volna, akkor egész nyáron az okokon töprengtem, hogy a következő idény indulása előtt kijavíthassam a hibát. A pályámon folyamatosan elkísértek a vereségek. 1974. augusztus 10-e, azaz az East Stirlingshire-nél menedzserként eltöltött első napom és 2013. május 19-e, azaz a Manchester Unitednél menedzserként lehúzott utolsó napom között a csapataim nagyjából minden tíz lejátszott meccsből kettőt elveszítettek. Ezenfelül számtalan döntetlent is játszottak, márpedig a szememben ezek vereséggel értek fel. Éppen ezért bőven volt alkalmam tanulni a vereségekből és a kudarcokból. Noha soha nem böngésztem megszállottan a statisztikákat, azt tudom, hogy menedzseri pályafutásom során a nyerési átlagom valamivel 60% alatt állt. A United legjobb idényében csaknem 72%-ban nyertük meg a meccseinket. Persze néha csúnyán elpáholtak minket, és ez nem volt ínyemre - például amikor két egymást követő bajnoki mérkőzésen is kikaptunk az 1996-97-es idényben: egyszer a Newcastle-tól 5-0-ra, majd a Southamptontól 6-3-ra. Egyetlen más alkalmat sem tudok felidézni, amikor két egymást követő meccsen 11 gólt kaptunk volna. 1995-ben hét nap leforgása alatt vesztettük el a bajnoki címet és az FA-kupát - az egyiket a Blackburn Roversszel, a másikat az Evertonnal szemben. Ennek ellenére, soha nem kellett olyan vesztes szériával szembenéznem, mint a Bayer Leverkusennek 2002-ben, amikor versenyben voltak a bajnoki címért, bejutottak a német kupa és a Bajnokok Ligája döntőjébe is - majd mindhárom meccset elveszítették. Pár nyugtató már nem elég ahhoz, hogy ilyesmin túltegye magát az ember. Miután az Aberdeennél és a Unitednél sikerült rendesen összerakni a csapatot, úgy éreztem, a vereségeink vagy a kiábrándító eredmények sokkal inkább a saját kudarcunknak, nem pedig az ellenfeleink jó teljesítményének tulajdoníthatók. Azt találtam, hogy sokkal célravezetőbb a kudarcokat így nézni, mert még mindig mi maradunk urai a helyzetnek, és javulni is tudunk. Egyegy vereség után jobb menedzser lettem, és bármi okozta a kudarcot, utána tisztábban láttam a dolgokat. Időnként csak azt akartam bebizonyítani, hogy nem vagyok vesztes, máskor a vereségért akartam bosszút állni. Az 1993-94-es idényt követően, ha nem nyertük meg a bajnokságot, az év már kudarc volt a számomra. Az életemben eljött az a pont, amikor annyira vágytam (és szükségem is volt) a nyerésre, hogy az a kudarccal szembeni félelmemet is felülmúlta. A nyerésből büszkeségi kérdést csináltam - és nem számított, hogy a nagycsapatról vagy a tartalékcsapatról volt szó. A vereség hatásos eszköz a menedzserek kezében, amíg nem válik szokássá. Ezt így láttam egészen a pályafutásom végéig. Miután a Manchester City a győzelem kapujában fosztott meg minket a bajnoki címtől 2012-ben, néhány kemény Sunderland-szurkoló csúnyán nekünkesett a Stadium of Lightban (bármennyire ironikusnak is tűnt akkor a fény stadionja elnevezés). Az esetet követően az öltözőben közöltem az összes játékossal - a fiatalabbaknak nyomatékosítottam is -, hogy véssék jól az eszükbe, amin most keresztülmentek, és emlékezzenek rá minden alkalommal, amikor visszatérünk ide, hogy a Sunderland ellen játsszunk. Meg is fogadták, amit mondtam. A következő idényben 1-0-ra
győztünk ellenük. A vereségek ritkán hozták ki a legjobbat belőlem, noha tisztában vagyok azzal, hogy az idő múlásával, különösen a visszavonulást követően, már könnyű megszépíteni a múltat. Semmi sem változtat viszont azon a tényen, hogy 2008-tól négy éven belül háromszor jutottunk be a Bajnokok Ligája döntőjébe, bár csak egyszer nyertünk. Ezért hiába volt az az egy alkalom maga a mennyország, a másik három év csalódást okozott. Akadt más mélységes csalódás is. 1989 októberében a United, amolyan baráti gesztusként elutazott a St. Johnstone-hoz a bajnokság közepén barátságos meccsre, hogy ezzel is segítsük őket az új stadionjuk, a McDiarmid Park megnyitóján. Noha 1-0-ra nyertünk, a játékunk a szánalmasnál is szánalmasabb volt. A meccs után visszamentem a hotelszobába, hogy senki sem találhasson rám. Archie Knox, a segédedzőm kopogott az ajtómon, és közölte, hogy részt kell vennem a fogadáson, amelyet a csapatok tiszteletére rendeztek. Addigra már lefeküdtem, és csak annyit mondtam neki: „Nem megyek. Nem tudok a játékosok szemébe nézni. Nem elég jók.” Archie-nak azonban igaza volt. Némi időbe telt, de aztán sikerült levonszolnom magam a lépcsőn, bár azt nem állítom, hogy szórakoztató társaság voltam. Akadt még néhány emlékezetes vereség: képtelen voltam például elaludni, miután az Aberdeen kikapott a skót kupa 1979-80-as döntőjében a Dundee Unitedtől, viszont meglehetősen gyorsan ágyba kerültem, amikor a United 5-1-es vereséget szenvedett a Manchester Citytől 1989-ben. Életem két legnagyobb veresége a Bajnokok Ligájához köthető - az egyik a Borussia Dortmund elleni 1997-es mérkőzés volt, a másik a 2013-as meccs a Real Madrid ellen. Ezek a vereségek fájdalmasabbak voltak, mint a megalázó 0-5 a Newcastle ellen 1996-ban, a másik 5 gólos vereség a Chelsea-től 1999-ben, vagy a ligakupa elvesztett döntője a Sheffield Wednesday ellen 1991-ben. Amikor már láttam, hogy veszíteni fogunk, annyit azért mindig megpróbáltam elérni, hogy ne fussunk bele valamilyen oltári nagy verésbe, mert az rossz hatással lett volna a csapatmorálra. 2011 októberében például a Manchester City ellen játszottunk az Old Traffordon, és 6-1-re kaptunk ki. A városi rivális 22 évvel korábban osztott ki nekünk utoljára ekkora zakót, és ez volt a legnagyobb arányú otthoni vereségünk a bajnokságban 1955 óta, amikor szintén a Manchester City vert meg bennünket 5-0-ra. Az egészben az volt a vicc, hogy a meccsen végig jobban játszottunk. A City lőtt egy gólt az első félidőben, majd kettőt a másodikban, és bár sikerült valahogy visszakapaszkodnunk 3-1-re, az utolsó 13 percben kaptunk még három gólt. Visszatekintve, a helyes taktika az lett volna, ha lehúzzuk a redőnyt a kapunk előtt, megakadályozzuk az utolsó három gólt, és ezzel elkerüljük a másnapi szörnyű szalagcímeket a napilapokban, és azt az örömünnepet, amely a meccs után Manchester másik felében kezdődött. Még ennél is fontosabb volt azonban, hogy abban az évben gólaránnyal szorultunk a második helyre a bajnokságban a City mögé, és az eredmény miatt érzett fájdalmat utólag ez is fokozza. A vereség utáni pillanatokban az egyik legnehezebb feladat a sajtó kezelése volt. A csapatról nagy általánosságban mindig hajlandó voltam mondani valamit, de próbáltam nem kipécézni egyenként a játékosokat; bár igaz, egyszer dühömben mondtam valami csúnyát Naniról, miután 2012-ben 5-4-re elvesztettük a ligakupát a Chelsea ellen. Ha egy csatár elpuskázott egy ordító helyzetet, valamelyik passz végzetesen rossz volt, vagy a kapusunk figyelme egy pillanatra kihagyott, a játékos tudta a legjobban, hogy mit követett el. A legjobb játékosok közül sok a saját legszigorúbb kritikusa volt, semmi szükségük nem volt arra, hogy a vasárnapi lapokban az én megjegyzéseimet is olvassák magukról. Értelmetlen lett volna. Az újságírók figyelmét általában azzal próbáltam elterelni a csapatról, hogy nekiálltam az ellenfél taktikáját gyalázni,
vagy a bíró valamelyik döntését kritizáltam. Mindig bőven találtam olyan indokot a vereségre, amihez nekünk semmi közünk sem volt, noha a szívem mélyén pontosan tudtam, hogy csakis magunkat hibáztathatjuk. Mindig azt tartottam, hogy a válságos pillanatokban nekem kell védenem a játékosaimat. Egy nagy meccs elvesztése vagy egy súlyosabb vereség rendkívül rossz hatással lehet egy csapatra. Alapjaiban rengetheti meg az önbizalmat, és ha ilyenkor nem vigyázunk, a hatás tartós maradhat. Ha olyan fontos meccset vesztettünk el, amelyen a véleményem szerint jól játszottunk, akkor igyekeztem csak a legszükségesebbeket elmondani. Az üzenetet amúgy sem veszi senki ilyenkor. Ilyenkor csak körbejártam, és megpaskoltam egy-egy játékosnak a fejét. Vették az üzenetet - talán azért, mert ők is ugyanazt érezték, mint én. A futballban amúgy is elengedhetetlen egy kis sebezhetőség, mert a játékosok csak ettől kapják meg az adrenalinlöketet. Ha az ember veszít, a vereséget tovább cipeli magában. Ha a következő meccsre a csapat már teljesen más összeállítással fut ki a pályára, mindenki tudja, hogy az előző mérkőzésen kikaptak. Tudják a játékosok, a szurkolók és az újságírók is, akik úgy gyülekeznek ilyenkor, mint a hiénák. Olyan nemkívánatos nyomást eredményezhet ez, amely aztán önmagát táplálja. Olyan ez, mint amikor a zakó egy helyen felreped. Ha pár öltéssel nem varrják össze a szakadást, az tovább foszlik. Ennek persze az ellenkezője is igaz. Ha úgy lépünk pályára, hogy az ellenfelünk a túlélésre koncentrál, akkor már azelőtt biztosak lehetünk abban, hogy egy-két gólt bevágunk, mielőtt bárki labdához ért volna. Amikor egy vereség másnapján összegyűltünk az edzőpályán, mindenkit magam köré gyűjtöttem, és a következőket mondtam: „Mindenki örömmel olvasta a reggeli szalagcímeket?” Vagy: „Akad itt bárki, aki élvezte, ami tegnap történt a klubunkkal?” Ilyenkor haragos képet vágtam, és nem könnyítettem meg a dolgukat, ugyanakkor igyekeztem helyretenni a játékosok önbizalmát. Akárhányszor kikaptunk, visszahúzódtam és magamba fordultam. A focistáim ilyenkor végigmértek, és egymás között azt mormogták: „A fenébe, ma megint olyan hangulata van.” A legtöbben ilyenkor messze elkerültek az ebédlőben. Ugyanis hajlamos voltam arra, hogy valami ilyesmit vágjak a fejükhöz: „Csak magatokat okolhatjátok, ha a szurkolók csalódtak bennetek. Csakis magatokat. Mind tudjuk, hogy jobbak vagyunk, és mégis ilyen helyzetbe hoztuk magunkat. Ennél a klubnál a vereség nem mindennapos, ezért inkább kerüljük az efféle híreket. Jobb volna inkább jó dolgokról hallani, kiváló és fantasztikus teljesítményekről. Azt akarom, hogy a meccs utáni sajtótájékoztatón azzal állhassak az újságírók elé, hogy csodálatosak voltunk, lenyűgöző játékkal álltunk elő. Azt szeretném mondani, hogy remekül játszott Rooney és Welbeck, és csak így tovább, Chicharito.” Azok a játékosok, akik már ismertek, pontosan tudták, milyen sokra tartom a győzelmet, és végül ők voltak azok, akik ezt átadták az újoncoknak. Olyan vírus terjedt, amely megfertőzött mindenkit. A vírus neve pedig győzni akarás volt. A Manchester City bajnoki címe 2012-ben fájdalmas élmény volt -különösen azért, mert a gólkülönbségen múlt. Ugyanakkor felvillanyozott bennünket, mert végre valami célt tudtunk magunk elé kitűzni, és a következő évben megnyertük a bajnokságot, a City pedig 11 ponttal lemaradt mögöttünk. Az első, 1993-as angol bajnoki címemet követően minden egyes alkalommal, amikor második helyen végeztünk a bajnokságban - ez összesen öt esetben történt meg -, a következő évben megnyertük a bajnokságot. Előnyt lehet kovácsolni a vereségből is bár soha nem akartam ebből szokást csinálni. A győzelemre éhes és teljesítményükre büszke csapattagok sóvárognak azért, hogy megbosszulhassák a vereséget. A futball az egyszerű vereségeken felül is teli van kudarcokkal, de fölösleges az önsajnálatba belemerülni. Egyetlen olyan időszakot sem tudok felidézni, amikor a csapat minden tagja
egyszerre csúcsformában lett volna. Valaki mindig sérült volt, általában akár a csapat 10%-a is. És nem emlékszem olyan időszakra sem, amikor valamelyik régi riválisunknál ne játszott volna legalább egy olyan játékos, akinek a leigazolását mi szalasztottuk el. 2009 decembere horrorfilmbe illő időszak volt. Az első csapat 14 játékosa volt sérült - a két kapusunk, hét védőnk, három középpályásunk és két csatárunk. A sérült 14 játékosból kiválogathattam volna olyan kezdő tizenegyet, amelyik bármelyik európai klubcsapatot legyőzi. Ám, amíg ők a kispadon ültek vagy az orvosok vizsgálták őket, addig mi elveszítettük az Aston Villa elleni otthoni meccsünket, és kikaptunk idegenben a Fulhamtől. Időnként vírus is megtizedelte a csapatot; 1994 végén és 1995 elején a helyzet olyan súlyos volt, hogy már az edzőpálya bezárása is felmerült bennem. Kilenc játékosunkat döntötte ágynak az influenza, és közben pontokat veszítettünk a Nottingham Forest, a Leicester City, a Southampton, a Newcastle United és a Crystal Palace ellen. A sérülések és az influenza ellen tehetetlen voltam; a legrosszabb helyzetből is a legjobbat kellett kihoznom. Az átigazolási piacon számtalan olyan döntést hoztunk, amelyet később megbántunk, de már nem lehet megváltoztatni. A United feltehetően néhány Bajnokok Ligája címmel többet nyerhetett volna, ha a csapatba bekerülnek azok a játékosok is, akiket a játékosfigyelőink szemmel tartottak, de akiket mégsem igazoltunk le. 2003-ban például Petr Cechet mentem megnézni, aki a Rennes kapuját védte az Auxerre elleni meccsen. Akkor azt gondoltuk, hogy Petr még fiatal a Premier League meglehetősen kemény játékstílusához, de ennek ellenére leigazolta a Chelsea, és a következő évtizedben 220 olyan meccsen védett, amikor a csapata nem kapott gólt. 1999-ben, miután Peter Schmeichel bejelentette a visszavonulási szándékát, érdeklődni kezdtünk az Aston Villában játszó Mark Bosnich után, de engem érdekelt Edwin van der Sar is, aki akkoriban az Ajaxban védett. Mire közöltem Martin Edwardsszal, a klub elnökével, hogy Bosnichról nem túl biztató jelentéseket kaptunk, már késő volt. Martin addigra megkötötte az üzletet, Van der Sart pedig a Juventus vitte el. Didier Drogbával is hasonlóan jártunk. Ő az Olympique de Marseilles játékosa volt, amikor elmentünk megnézni, de a klub 25 millió fontot akart érte, és a Chelsea lecsapott, mielőtt még döntöttünk volna. Thomas Müllerről, aki 2010-ben és 2014-ben a világbajnokságon öt-öt gólt rúgott a német csapat színeiben, akkor hallottunk először, amikor még tízévesen focizott egy amatőr csapatban, néhány kilométerre Münchentől. Ráállítottunk egy megfigyelőt, de már másnap aláírt a Bayern Münchenhez. 1994-ben le akartuk igazolni a brazil csatárt, Ronaldót a Cruzeirótól, de nem tudtunk munkavállalási engedélyt szerezni neki, ő pedig elment a holland PSV Eindhovenhez. Már 16 évesen figyeltük Robin van Persie-t is, aki akkor a Feyenoord tartalékcsapatában játszott, és az ára már akkoriban 6 millió font körül lehetett. Jim Ryan, aki 11 évig volt a United edzőcsapatában, mielőtt újabb évtizedre a United akadémiai programjának igazgatója lett, végignézte, amikor Van Persie-t kiállították, és a játékos a pályáról lemenőben összeszólalkozott a szurkolókkal. Nem Jim volt az egyetlen, akit azon az estén nem nyűgözött le Van Persie hirtelen természete, mert a klubja nyomban felfüggesztette. Rengeteg focista volt még rajtuk kívül, akiket szívesen leigazoltam volna: Alan Shearer, a csatár, aki sok bosszúságot okozott nekünk, amikor még a Newcastle színeiben játszott, az argentin Gabriel Batistuta, aki pályafutása nagy részében Olaszországban játszott, vagy Samir Nasri, aki 2011-ben igazolt a Manchester Cityhez. 2011-ben aztán vonatra szálltam, hogy Eustonból eljussak Lille-be, és szerződtessem a fiatal francia védőt, Raphael Varane-t. David Gill egyeztette a szerződés pontjait a Lens-szel, Varane klubjával, amikor Zinedine Zidane megneszelte a dolgot, és valamilyen módon megszerezte a játékost a Real Madrid számára. Nem hiszem, hogy José Mourinho, aki akkoriban a Real Madridot vezette, valaha is látta Varane-t játszani.
Ezeken a döntéseken még jó darabig rágódhattam volna, de ezt igyekeztem elkerülni. A döntéseket mi hoztuk, másnak ehhez semmi köze sem volt. Amúgy sem lehet olyan játékosokat a pályára küldeni, akik nem a klub tulajdonában vannak, akkor pedig mi értelme emiatt ostorozni magamat? Az idő múlásával ezek az elszalasztott lehetőségek, visszalépések és vereségek segítettek abban, hogy jobb vesztes legyek, vagy legalábbis jobban fogadjam a vereséget. Fiatalon szörnyen viselkedtem, ha veszítettem. Minden vereség után hazavonultam, és magamban duzzogtam. Aberdeenben, egy különösen fájó vereséget követően, a játékosokat futólépésben végigkergettem a városközponton, hogy a meccsre fogadók kitölthessék rajtuk a haragjukat. Aztán az öltözőbe visszatérve közöltem velük: „Ebből a leckéből tanulhattatok.” A nyerő típusú játékosok utálnak veszíteni. A jó játékosok a fociban csapnivaló vesztesek, noha a haragjukat más és más formában mutatják ki. A legelegánsabb leckét a vereség kezeléséből Ottmar Hitzfeld adta, aki 1998 és 2004, majd 2007 és 2008 között a Bayern München menedzsere volt. Miután 1999-ben a Bajnokok Ligájának döntőjében úgy vertük meg a Münchent, hogy két gólt lőttünk az utolsó három percben (olyan idény után, amelynek során a United 63 meccset játszott, és 96 órát töltött a pályán), láttam rajta, hogy teljesen összeomlott. Eltelt 180 másodperc, amelynek az elején még azt hitte, hogy már az övék a kupa, a végén pedig azt látta, ahogy a játékosai összeroskadnak, vagy a kezükbe temetik a fejüket. Lélekromboló pillanat lehetett, ő mégis csodálatos tartással viselte, és ennek egy évvel később még inkább tanújelét adta, amikor Münchenbe utaztam, hogy megnézzem a Rangers meccsét a Bayern ellen, mert a skót csapat egyik játékosa érdekelt. A meccs után meghívott vacsorára az asztalához, ahol már két testvére is ült, és mindannyian rendkívül kedvesen és barátságosan viselkedtek. Aztán az asztalhoz jött néhány Bayern-játékos is, kezet ráztak velem, és gratuláltak, noha bizonyára mindannyian gyűlöltek veszíteni. Ennél jobban nem lehetett volna szemléltetni, hogy a klub milyen minőséget képvisel. A legtöbbet talán mégis anyámtól tanultam arról, hogyan kezeljem a kudarcot. Huszonegy évesen a St. Johnstone csapatánál játszottam; hol bekerültem a csapatba, hol nem, mindössze 50-szer játszottam a nagycsapatban négy év alatt. Tényleg elkeseredtem. Egy tartalékmeccsen eltört az orrom és az arccsontom, felrepedt a szemöldököm, majd a felépülésem után a tartalékcsapat több egymást követő meccsen is csúnya vereségekbe szaladt bele. Én pedig fogtam magam, és elmentem a glasgow-i Waterloo Streeten a kanadai nagykövetségre, és kértem a bevándorláshoz szükséges papírokat, mert addigra az apám összes családtagja már kivándorolt Észak-Amerikába. Egyszerűen nem akartam több meccset játszani abban a klubban. Egyik nap, mindezek miatt, rávettem a bátyám barátnőjét, hogy a mamámnak kiadva magát hívja fel Bobby Brownt, és közölje vele, hogy influenzás vagyok, és nem tudok játszani. Őt azonban nem lehetett átverni, és táviratot küldött az anyámnak - telefonunk nem volt -, és ebben arra kért, hogy hívjam fel. Elsétáltam az utca végén álló telefon-fülkéhez, tárcsáztam a Stanley 267-et (azt hiszem, a kínos szituáció miatt emlékszem a mai napig ilyen jól a telefonszámra), és Brown a sárga földig lehordott. „Te vagy a világ szégyene. Azt gondoltad, hogy átverhetsz? Rávettél valakit, hogy adja ki magát az anyádnak. Az egész csapatomat ledöntötte a lábáról az influenza, te pedig holnap játszani fogsz, és 12 órakor jelentkezel a Buchanan Hotelben!” Azon a meccsen az Ibrox stadionban mesterhármast szereztem - elsőként bármelyik vendégcsapatból -, és ez az apró szerencse az egész életemet megváltoztatta. Egy hajszálra voltam attól, hogy otthagyjam az egészet. Miután az anyám megtudta, mi történt, alapos
fejmosást kaptam. Ő tanított meg arra, hogy soha ne adjam fel, és ezt követően próbáltam megtanítani másoknak is.
Kritika A futball olyan terület, ahol mindenki szakértőnek hiszi magát még akkor is, ha annyit ért a játékhoz, mint hajdú a harangöntéshez. A szórakoztatás más formáihoz vagy bármilyen kreatív vállalkozáshoz hasonlóan, a fociban is könnyebb kritizálni, mint teljesíteni. Mindenkinek van véleménye éttermekről, légitársaságokról, filmekről, autókról és festményekről, még akkor is, ha képtelenek megfőzni egy tojást és egy négyzetet sem tudnak szabályosan lerajzolni. Az egzotikusabb területekkel kicsit más a helyzet, és az utca embere, saját tudatlanságától tartva, ezeket nem szívesen kommentálja. Csakis valódi szakértő tud értékes szakvéleményt adni egy függőhíd mechanikájáról vagy egy laboratóriumi kísérlet levezetéséről. Mindez a futballról sajnos nem mondható el, az elitklubok topmenedzsereinek milliónyi kritikusa akad a hozzájuk legközelebb álló emberektől kezdve egészen a föld túloldalán élő szurkolókig. Néhány vezetőnek a saját szervezetéből érkező kritikákkal is szembe kell néznie. Meglehet, hogy akad néhány nagyravágyó beosztottja, aki a pozíciója után ácsingózik, vagy éppen az igazgatótanács tagjai sutyorognak egymás között. Amikor új ember kap szerepet, lesznek kételyek az alkalmasságával kapcsolatban, amíg nem bizonyít. Ha egy vezető már régóta dolgozik, és éppen rossz passzban van, el kell tűrnie, hogy arról suttognak, talán eljárt fölötte az idő. Velem nem sokszor fordult elő, hogy a munkahelyem belső köreiből kezdtek volna ki. A St. Mirrennél, ahol 32 és 36 éves korom között töltöttem be a menedzseri posztot, politikailag naiv voltam, és sikerült összezördülnöm a tulajdonossal, ezért bizonyos mértékig tápláltam is a felém irányuló kritikát. Akadt néhány időszak, amikor a kritikát nagyon a szívemre vettem. Noha egyetlen olyan alkalomra sem emlékszem, amikor a United szurkolói kifütyültek volna, egy nagyon kemény időszak 1989-ből mégis megragadt az emlékezetemben: decemberben egyetlen meccset sem sikerült nyernünk. Az utolsó 15 meccsen tíz vereséget szenvedtünk vagy döntetlent játszottunk. A Stretford Enden valaki olyan feliratot emelt a magasba, amelyen ez állt: 3 ÉV MENTEGETŐZÉS, ÉS MÉG MINDIG EGY RAKÁS SZAR. VISZLÁT, FERGIE. Abból gondolom, hogy ettől kissé megrendült az önbizalmam, mert még aznap felhívtam a testvéremet, Martint, mert tudtam róla, hogy objektív lesz, elfogultság nélkül felméri a helyzetet, és elmondja nekem. „Egy lépést sem szabad hátrálnod” - tanácsolta, és ebből a hozzáállásból bátorítást merítettem. Évekkel később a transzparenst feltartó férfi írt egy könyvet Ta Ra Fergie (Viszlát, Fergie) címmel, és egy példány valahogy eljutott a házamba. Postafordultával visszaküldtem a kiadónak. Mindent összevéve, azt hiszem, jól állom a kritikát. Ez különösképpen igaz volt a 2004-es és 2005-ös évre, amikor nem játszottunk igazán jól, és néhány szurkoló rám mászott, de ez sem zavart igazán. Időnként meglehetősen nehéz a helyén kezelni a kritikát, különösen, ha nagy a nyomás az emberen, kialvatlan, és minden balul sül el. Némileg könnyebben tudtam az ilyen időszakokat átvészelni, mert Govanban nőttem fel, és az a hely nem a gyengék menedéke volt. Kemény környék volt - fizikai és lelki vonatkozásban egyaránt. Az embernek nem volt más választása, mint hogy megvédje magát a verekedő, kötekedő srácoktól, és kölyökként szinte mindenen össze tudtunk verekedni. A bátyámmal és az egyik unokaöcsémmel együtt a közelben élő Granger család öt fiúgyermekével csaptunk össze rendszeresen, és már
meglehetősen fiatalon hozzászoktam a fizikai fájdalomhoz vagy a sebhelyekhez. Mindig sokat segített, ha a kritikát megfelelő perspektívába helyeztem, és ebben nagy segítségemre voltak a gyerekkori emlékeim. Évtizedekkel később csak a szépre emlékezem a gyerekkoromból vagy a játékosi pályafutásomból, pedig gyakran tarkították mindkettőt durva pillanatok is. A fizikai fájdalom egy dolog, ugyanakkor a mentális kimerültség és az érzelmi nyomás teljesen más. Sok embert láttam összeroppanni a játék vagy a menedzseri feladatok miatti érzelmi nyomás alatt. Persze a magánéleti problémáikba nem láthattam bele, de a nyomás hatalmas volt. A legszörnyűbb eset a német kapussal, Robert Enkével történt, aki 2009-ben öngyilkosságot követett el. Enke lehúzott pár kemény évet Spanyolországban, mielőtt csatlakozott a Bundesligában a Hannover 96 csapatához, amikor életét szörnyű tragédia rázta meg: meghalt csecsemőkorú kislánya. Enke halála után a felesége elmondta, hogy a férje sok éven át depresszióval küzdött. Szerencsére a Unitednél eltöltött éveim során ennyire tragikus esettel nem szembesültem. Mindenkinek vannak félelmei; minden focista az első csapatba akar bekerülni, és sokan emésztik magukat, ha megsérültek vagy kikerülnek a keretből - ilyenkor már a pályafutásuk végét látják. Sokan ilyenkor az alkoholban vagy a szerencsejátékban keresnek menedéket, és belezuhannak a kétségbeesés örvényébe. A többnyire rövid távú szerződéssel rendelkező menedzserek sem tudnak szabadulni a szüntelen nyomás alól, és tudják, hogy Damoklész kardja ott van a fejük fölött. Ralf Rangnick, aki többek között a Hannover 96 és a Schalke 04 menedzsereként dolgozott; Gérard Houllier, aki a Liverpoolt és a Lyont is irányította; és Johan Cruyff, aki a Barcelonánál próbálta ki magát, a stressz miatt hagyott fel a menedzserkedéssel. Pep Guardiola a Barcelona után egy év szabadságot vett ki, hogy feltöltődjön. Az ember elgondolkozik, hogy Kenny Dalglish, a Celtic és a Liverpool egykori remek futballistája, aki később a Liverpoolt irányította, valaha ismét régi önmaga lett a Heysel stadionban 1985-ben 39 szurkoló életét követelő tragédia, és az 1989-es hillsborough-i katasztrófa után, amelyben 96-an haltak meg. Persze, az én emlékezetemben is örökre megragadt Jock Stein hirtelen rosszulléte és tragikus halála. Ha valaki a figyelem kereszttüzében dolgozik, akkor külön problémát okoz, hogy a sajtó foglalkozik vele - és ez hatványozottan igaz a profi sportra. A sajtó például előszeretettel hergeli a már amúgy is dühös szurkolókat. Miután Manchesterbe költöztünk, olyan sok gyalázkodó telefont kaptunk, hogy többször meg kellett változtatnunk a számunkat. Amikor a legsötétebb napjaimat éltem a Unitednél, emlékszem, hogy a feleségem, Cathy megkérdezte tőlem, mit teszünk, ha kirúgnak, mire közöltem vele, hogy ebben az esetben vissza kell mennünk Skóciába. Biztos vagyok abban, hogy nagy csapásként éltem volna meg, ha elküldenek, de azt tudtam, hogy a családomat mindig el tudom tartani, és emiatt nem éreztem volna, hogy eljött a világ vége. Kétségtelen, hogy a sajtó is tette a maga dolgát. Matt Busby egyszer azt mondta nekem: „Soha nem olvasom el a lapokat vesztes meccs után. És ha megfogadod a tanácsomat, te sem teszed, úgysem írnak semmi szépet rólad.” Noha Matt Busby tanácsa tökéletesen helytálló volt, mégis képtelenség teljesen figyelmen kívül hagyni, ami a lapokban megjelenik. Skóciában szokásommá vált, hogy elolvastam a meccsről szóló beszámolókat, de miután a Unitedhez kerültem, szinte teljesen felhagytam az újságolvasással. De hiába nem olvastam újságot, hiába nem néztem meg a tévéműsorokat, mindig akadt egy-egy barát, aki megkérdezte, hogy hallottam-e már, mit írt vagy mondott rólam valaki, és a United sajtosa is tájékoztatott azokról a történetekről vagy pletykákról, amelyek a médiában keringtek. Idővel megtanultam kezelni ezt, és menedzserként eltöltött utolsó tíz évem
alatt sokkal kevésbé tartottam zavarónak a sajtóban megjelent kritikákat, mint fiatalabb koromban. A támadások ellen a legjobb módszer talán az, ha azoknak a véleményére adok, akik valóban közel állnak hozzám. Egy csapat üvöltöző sértegetései mindig jelentéktelennek tűnnek, ha magam mögött tudom annak a néhány embernek a támogatását, akiket tisztelek. Ha Aberdeenben elvesztettünk egy meccset, az elnök általában raportra rendelt az igazgatótanács üléstermébe. Ott iszogatta a Coca-Coláját - alkoholhoz soha sem nyúlt -, és engem hordott le a csapat-összeállítás vagy valamelyik játékos miatt. A kritikai észrevételei azonban soha nem kerültek ki a teremből, és tíz perc elteltével általában túl is estünk az egészen. Történhetett akármi, minden esetben rendületlenül kiállt mellettem. A tény, hogy soha nem mondott el semminek a hátam mögött, feltehetően többet segített nekem, mint ezernyi dicséret vagy ölelés. A Unitednél, különösen az első években, rendkívül megnyugtató érzés volt, hogy Bobby Charlton az én oldalamon állt. Soha nem kerestem a kegyét, de eredetileg ő tanácsolta az igazgatótanácsnak, hogy engem alkalmazzanak menedzsernek, én pedig végig éreztem a támogatását. A nehezebb időszakokban mindig azt mondogatta nekem: „Rendben leszel. Jól csinálod.” A Machester City elleni 1989. szeptemberi 5-1-es vereségünket követő öt hónapban kiszolgáltatottnak éreztem magam, és Bobby kiállása mellettem - különösen ebben az időszakban - rengeteget számított. Nemcsak arról volt szó, hogy a véleménye rendkívül sokat nyomott a latban a klubnál, de néhány jó szóval engem is jobb kedvre hangolt. Minden vezetőnek szüksége van ilyen szövetségesre.
AZ ÜZENET FONTOSSÁGA
Beszéd Menedzserként több különböző érdekcsoporttal kellett kommunikálnom - a tulajdonossal és a klub többi irányítójával, a játékosokkal és a szurkolókkal és mindegyik különleges bánásmódot igényelt. Létfontosságú, hogy a főnökkel fenntartott kapcsolat egészséges és nyitott legyen. Kevesen akadnak, akiknek nincs főnökük. Egyedül talán a sikeres vállalatok alapítói tervezték úgy előre, hogy nekik ne kelljen senkinek se a kedvébe járni - leszámítva belső démonaikat -, de a többiekkel más a helyzet. A játékosok szemében talán én voltam a „Főnök”, de a foci világában a valódi főnök a tulajdonos, aki kénye-kedvére alkalmazhat vagy rúghat ki egy menedzsert. Mindezt kínkeserves módon tanultam meg a St. Mirrennél, ahol lépten-nyomon vitába keveredtem a klub elnökével, Willie Todd-dal, aki festéket és tapétát gyártó cég tulajdonosa volt, és nem sokkal az érkezésem előtt vásárolta meg a klubot. A labdarúgásról nem sokat tudott, én segítettem neki eligazodni ebben a világban. Hamarosan azonban kezdte azt gondolni, hogy mindent megtanult, és össze is vesztünk. Csúnya vége lett a dolognak, és végül eljutottunk arra a pontra, amikor egy bizonyos körön túl már nem is beszéltünk egymással. Visszatekintve látom, hogy egyetlen kimenetele lehetett csak az ügynek - és az nem sok jót jelentett számomra. Így is történt. Kirúgtak. A menedzsereknek meg kell találniuk a módját, hogy szót értsenek a főnökeikkel, bármennyire különbözik a jellemük, máskülönben a dolog csak rossz véget érhet.
Az Aberdeennél nem akartam megismételni ezt a hibát. Dick Donald személyisége -1970 és 1993 között ő volt az Aberdeen elnöke - nem is különbözhetett volna jobban Willie Toddétól, és vele sokkal könnyebben kijöttem. Noha közel kerültünk egymáshoz, a beszélgetéseink során mindig tartottunk némi udvarias távolságot. „Elnök úrnak” szólítottam, míg ő mindig „Mr. Fergusonnak”, és ez segített abban, hogy ne feledkezzünk meg a klubnál betöltött eltérő szerepünkről. Fontos volt meghatározni, hol a határ kettőnk között, mert mindig és mindenütt feltűnt a klubnál, és szinte mindennap beszélgettünk. Az Aberdeennél a másik fontos kapcsolatomat Archie Knoxszal, a segédedzőmmel alakítottam ki. Mindenhová együtt jártunk napközben együtt dolgoztunk, együtt éltünk társadalmi életet, és ha volt időnk, esténként is így jártunk el a feleségeinkkel együtt szórakozni. Amikor 1986-ban a Unitedhez kerültem, ragaszkodtam ahhoz, hogy ő is jöjjön. Akár a Ferguson nevet is felvehette volna, és bár értettem, mi motiválta 1991-ben, amikor úgy döntött, hogy otthagyja a Unitedet és Walter Smith segítője lesz a Rangersnél, a döntésével mégis egy csodálatos munka-kapcsolatnak vetett véget. Mire a Unitedhez kerültem, már 44 éves voltam, és megtapasztaltam a siker ízét az Aberdeennél (amellyel tíz trófeát nyertem, és a klub több játékost adott a skót válogatottnak), és megtanultam, hogy lét-fontosságú jó kapcsolatot fenntartani a klub tulajdonosával és elnökével. Szokásommá vált, hogy hetente néhány alkalommal felkerestem a United elnökét és tulajdonosát, Martin Edwardsot az Old Traffordon, könyvekkel és trófeákkal telezsúfolt irodájában, és elbeszélgettünk. Egyetlen téma sem számított tabunak, én pedig mindenről beszámoltam neki, amelyen éppen dolgoztam, vagy ami éppen aggasztott. A legtöbb dolgot megbeszéltük, egyetlen témát leszámítva: a fizetésemet. A nagy változások időszaka volt ez az Old Traffordon, és általában a labdarúgásban. Az 1990-es évek során a televíziós közvetítésekből befolyt jogdíjak összege hatalmasra duzzadt, és az Európai Bíróság 1995-ös ítélete, a Bosman-szabály, az átigazolásokra vonatkozó korlátozások jó részét feloldotta, ezzel pedig a klubok üzleti tevékenysége is fellendült. Miután Martin 1991-ben úgy döntött, hogy a Unitedet bevezeti a tőzsdére, a klub és a tulajdonosai közötti viszony is megváltozott. A klub részvényei ettől fogva már nem egyetlen személy kezében voltak, ezeken már a befektetésialap-kezelők és pár száz magánszemély osztozott. Számomra ez egyfelől azt jelentette, hogy meg kellett jelennem a klub évi rendes közgyűlésén, de ami fontosabb, már nem álltam közvetlen kapcsolatban a klub pénzügyi tulajdonosaival, emiatt viszont létfontosságúvá vált, hogy még szorosabbra fűzzem a kapcsolatot Martinnal és az igazgatótanáccsal. Másfelől, a klub ügyvezető igazgatójának egyre nagyobb hatalom összpontosult a kezében annak köszönhetően, hogy a United kereskedelmi tevékenysége felvirágzott. 2000-ben David Gillt nevezték ki a klub élére. David feladata lett a United üzleti tevékenységének kialakítása és irányítása. Az évek során Daviddel szinte már testvéri viszonyba kerültem. Miután 2005-ben Glazerék szerezték meg a United irányítását, a szervezet jellege ismét megváltozott. Eltérően Dick Donaldtól az Aberdeennél vagy Martin Edwardstól a Manchesternél, a Glazer testvérek nem voltak a tulajdonukban lévő klub közelében, hiszen ők Amerikában éltek, a Unitednél pedig David Gillt tették meg ügyintézőnek. Miután a Glazer család megvette a klubot, beszéltem Malcolm Glazerrel, személyesen azonban sohasem találkoztunk. A családból a legtöbbször Joelt és Avramot láttam, és megítélésem szerint ők ketten voltak a családból a legnagyobb focidrukkerek. Ennek ellenére, David tájékoztatta Glazeréket a klub helyzetéről, és ő mondta el nekik azt is, hogy szerintem melyik játékost kellene megvenni, vagy hogyan kellene az edzőlétesítményeinket fejleszteni.
A tulajdonos után a második legfontosabb érdekcsoport, akikkel kommunikálnom kellett, az edzőszemélyzet volt. Ez a csapat volt a csatorna, amelyen keresztül az elképzeléseim eljutottak a játékosokhoz - akár a nagycsapat tagjairól, akár az ificsapatokból felkerülő játékosokról volt szó. Talán nem is volt olyan nap, hogy ne beszéltem volna mindegyik edzővel. Még azokon a ritka napokon is, amikor betegen feküdtem az ágyban, telefonon elértem az edzőcsapat tagjait. Ösztönösen is éreztem, ha megszakadna a kommunikáció a csapatommal, ha az utasításaimat félreértik vagy közben összezagyválják, akkor az zűrzavart eredményezne a pályán. Ezért minden reggel az első dolgom volt, hogy beszéltem az edzőpályán felsorakozó edzőcsapattal, és ismertettem az aznapi legfontosabb feladatokat. A játékosokkal háromféle környezetben beszélgettem: az edzés során, esetleg a meccs napján, vagy négyszemközt. Bizonyos körülmények között - különösen, ha olyan emberrel elegyedtem szóba, akit nem ismertem jól meglehetősen nehezen tudtam felmérni, hogy az üzenetem célba jutott-e, ezért felvettem azt a szokást, hogy beleképzeltem magam a hallgatóságom helyébe. Játékosként magam is tapasztaltam, milyen fárasztó egy menedzser monoton hangját hallgatni, különösen a mérkőzések előtti napon, amikor az ember már alig várja, hogy az edzőpályán kiengedje a gőzt. Éppen emiatt mindig igyekeztem a mondandómat rövidre fogni. Emlékszem, egyszer azt mondtam a játékosoknak: - Ez lesz az ezredik alkalom, hogy beszédet intézek a csapathoz. Mire Brian McClair, aki 471 meccsen játszott a United színeiben 1987 és 1998 között, félhangosan megjegyezte: - Én pedig a felét átaludtam. A menedzserek gyakran túlbonyolítják a dolgokat. A legjobban úgy tudom megértetni a hallgatóságommal, mit várok el tőlük, ha világos és tömör vagyok, és ez különösen igaz a külföldi játékosok esetében, mert nem egy akadt, akinek feliratozni kellett volna a skót akcentussal elmondott mondókáimat. Még abban is biztos vagyok, hogy akadt köztük néhány, aki azt sem tudta, angol vagy walesi nyelven beszélek. Arra sem sajnáltam a fáradságot, hogy a játékosokat meggyőzzem arról, hogy mivel az ellenfél engem nem félemlít meg, nekik sincs félnivalójuk. Azt sem felejtettem el a fejükbe verni, hogy meccs közben az összes párharcot nekünk kell megnyernünk. Az esetek többségében arra biztattam őket, hogy a meccs utolsó harmadában vigyék döntésre a dolgot. A félidőben a játékosoknak elmondtam, hogy mit láttam az első félidőben, az ellenfél néhány focistájáról szóltam egy-két szót, és próbáltam elérni, nehogy szétessenek. Ragaszkodtam ahhoz is, hogy ilyenkor soha ne menjek körbe az öltözőben, hogy az egyes játékosoknak megismételjem az utasításaimat. Ezzel csak kétséget ébresztettem volna bennük, és elkezdtek volna azon agyalni, hogy vajon élvezik-e még a menedzserük bizalmát. Hasonló megfontolásokból nem éreztem soha szükségét annak, hogy a partvonal mellől egyfolytában utasításokat ordítsak a pályára. Ha valakinek ehhez az eszközhöz kell nyúlnia, az azt jelenti, hogy a terve nem volt jó, esetleg nem sikerült jól átadni, vagy nem bízik abban, hogy a játékosai teszik a dolgukat. Bármelyik hiba sokkal inkább a menedzsert minősíti, nem pedig a játékosokat. Bill Shankly, aki sokáig állt a Liverpool élén, és hozzám hasonlóan Skóciából származott, híresen csak a lényegre szorítkozott. Gyakran megpróbáltam szűkszavúságban túlszárnyalni egyik kedvenc mondását, amely így szólt: „Ha megszereztük a labdát, miért nem passzoljuk egymásnak? Csak ezt nehezebb megtenni, ha náluk van a labda.” Az én utasításaim gyakran még kurtábbak voltak. Többnyire tőmondatokra szorítkoztam: „Tartsátok meg a labdát!” vagy „Ne kapjunk gólt!”. A leghatásosabb üzenetem (legalábbis abból ítélve, hogy később hány játékos emlékezett rá)
az volt, amelyet az 1999-es Bajnokok Ligája döntőjében, a félidőben mondtam el, amikor a Bayern München 1-0-ra vezetett ellenünk: „Ne feledjétek, hogy amikor átadják a kupát, a vesztesek meg sem érinthetik. A veszteseknek járó érmekkel a nyakatokban fogtok elsétálni mellette, miközben tudjátok, hogy jön majd valaki utánatok, aki a magasba emeli a serleget.” A játékosok esetében az üzenet átadásának módja is sokat számított. Noha az a hír járta rólam, hogy hajlamos vagyok rajtuk kitölteni a haragom, valójában azt figyeltem meg, hogy létfontosságú meccseken, amikor vesztésre álltunk, ritkán vesztettem el a fejem (különösen pályafutásom vége felé). Ilyen helyzetben ugyanis életbevágó, hogy megőrizzem a hidegvéremet, és rendkívül pontos tanácsokat adjak. Néha Mick Phelan felvetette, hogy ideje már mindenkinek odapörkölni, különösen az új focistáknak, de a dorgálások gyorsan elvesztették a hatásukat. Félidőben, amikor pár góllal vezettünk, gyakran keményebben osztogattam az utasításokat, nehogy a játékosok összpontosítása lazuljon, vagy úrrá legyen rajtuk az önteltség. Ilyenkor ráadásul minél több gólt akartam, arra az esetre, ha a bajnokság a gólkülönbségen dőlne el. A hallgatás ugyanakkor olyan hatékony kommunikációs eszköz lehet, mint bármi más. Néha, egy-egy rossz eredményt követően, elmondtam a játékosoknak, amit feltétlenül kellett, aztán ők tovább ültek a padon, és senki nem szólt semmit. A beálló csend feltehetően nagyobb hatással volt rájuk, mint ha bármit mondtam volna. A közönség állhat egy főből, de 75 ezerből is, a lényeg az, hogy szedjük össze a gondolatainkat, legyünk tisztában azzal, mit akarunk hangsúlyozni, aztán egyszerűen mondjuk el. A csapatgyűléseken fontos volt a szemkontaktus fenntartása, és amikor valamelyik játékosnak címeztem a mondandómat, egyenesen a szemébe néztem, hogy ezzel is fokozzam az üzenet hatását, bár arra azért ügyeltem, hogy ne sokáig nézzek farkasszemet azokkal, akik a pillantásomtól hajlamosak voltak megrettenni. Vannak menedzserek, akik a félidőben egy rakás jegyzettel érkeznek az öltözőbe. Amikor pedig a játékosokhoz beszélnek, ezeket a jegyzeteket afféle segédeszközként használják. El sem tudom képzelni, hogyan lehetne ez hatékony kommunikációs módszer. Ha valaki tisztában van azzal, amit mondani akar, és kézben tartja a dolgokat, akkor aligha van szüksége jegyzetekre. Egyetlen játékos sem hiszi el, hogy a menedzser tudja a dolgát, ha minduntalan a jegyzeteibe kell belepillantania. A saját emlékezetemben és helyzetértékelésemben bíztam, így pedig tartani tudtam a szemkontaktust is, amikor a játékosaimhoz beszéltem. Abban is biztos vagyok, hogy néhány dolog elkerülte a figyelmem. Nem láttam egy lepattanót, nem vettem észre egy szabálytalanságot, de csak a teljes kép az, ami számít, az apró részletek lényegtelenek. Legyen az üzenet és az átadási mód átütő erejű. Mindenkinek megvan a maga stílusa, az enyém bizonyosan nem az, hogy a jegyzeteimet bámulom, amikor embereket akarok motiválni. Megesett, hogy egy-egy különleges üzenet esetén a játékost felhívattam a Carrington edzőpályán lévő irodámba. Az öltözőben volt egy telefon, azon szóltam le, hogy a focista legyen szíves felfáradni. Biztos vagyok abban, hogy a telefoncsörgést hallva néhány játékos úgy érezte, mintha az igazgatói irodába hívnák testi fenyítésre. Akadtak páran, akik jogosan éreztek így. Bár szinte megszállottan ragaszkodtam a fizikai és a mentális frissesség folyamatos fenntartásához, arra gondosan ügyeltem, hogy soha ne mondjam azt egy focistámnak, hogy fáradtnak tűnik, még ha valójában úgy is gondoltam. Tudtam, hogy amint kiejtem a számon ezt, tényleg fáradtnak fogja érezni magát. Ehelyett ilyenkor azt mondtam, hogy ragyogónak tűnik az erőnléte, és senki nem tudja felvenni vele a versenyt. A meccsek előtt - különösen, ha az Old Traffordon játszottunk - felhívtam a játékosok
figyelmét a pálya méretére, amelytől a legtöbb ellenfelünk rettegett, és azt hangsúlyoztam, mennyire fontos, hogy nagy iramot diktáljunk, pörgessük fel a ritmust. Ezzel azt akartam sugallni nekik, hogy a mérkőzés utolsó 15 percében az ellenfelünk már csak vonszolja magát. Otthon az ágyamban fekve is azon töprengtem, milyen új témákkal hozakodhatnék elő a játékosoknak, mert szerettem volna, hogy soha ne érezzék, hogy megint az előző heti beszédet hallják tőlem. Egyszer, nem sokkal azután, hogy Carlos Queirozzal elmentem meghallgatni életem első komolyzenei koncertjét Manchesterben, a játékosoknak is beszámoltam erről az élményemről. Azt hihették, hogy teljesen becsavarodtam, pedig csak azt próbáltam elmagyarázni nekik, hogy a koncerten - ahol többek között Andrea Bocelli lépett fel - a karmester pontosan ugyanazt akarta a zenekartól, amit én a Unitedtől: fegyelmet, harmóniát, tempót, pontos időzítést és ritmust. A játékosok még soha nem hallották tőlem ezt a sztorit, hiszen túl új volt, ugyanakkor tisztában voltam vele, hogy néhányukhoz nem jutott el az üzenet. Bizonyos az is, hogy Ryan Giggs és Paul Scholes magában azt gondolta, hogy már ezerszer hallott kiselőadást tőlem a csapatmunka fontosságáról, például a rajokban repülő kanadai vadludakról, amelyek azért tudnak több ezer kilométert vándorolni, mert csapatként működnek együtt. A madarak egymást váltják az élen, hogy csökkentsék a légellenállást, míg hátul, ha valamelyikük leszakad, néhány társa vele marad, hogy segítsen neki. Nem kértem tőlük, hogy repüljenek több ezer kilométert, mindössze annyit, hogy játsszanak végig 36 mérkőzést. Az is fontos volt, hogy a játékosokkal megértessem, hol tartanak éppen. Ők is érző emberi lények, akiknek könnyen lehet félreérthető üzenetet küldeni. Ha nem akartam egy-egy mérkőzésen valamelyik játékosomat pályára küldeni, akkor a döntésemet mindig alaposan megindokoltam. Ezek a focisták folyamatosan azon aggódtak, hogy kiesnek a kezdőcsapatból, esetleg azon, hogy nekem csak az jár az eszemben, hogy kiket tudnék a helyükre állítani. Ilyenkor próbáltam tompítani az üzenet élét, és biztosítottam őket, hogy továbbra is élvezik a bizalmamat. Néha az ok mindössze annyi volt, hogy fontosabb meccsre tartalékoltam valakit. Ilyenkor nem voltam rest felvázolni nekik a nagyobb képet - a bajnokság fontosabb, mint az egyes meccsek, és kell egy terv ahhoz, hogy minden mérkőzést megnyerjünk. A nagyszabású európai meccsekre 24 játékossal utaztunk, és ebben az esetben annak a kezdőcsapatból kimaradó 13 játékosnak kellett megmagyaráznom, hogy ettől még ők is a csapat teljes jogú tagjai, és végül a csapat lesz az - nem pedig az egyes mérkőzéseken szereplő játékosok -, amely megnyeri a kupát vagy a bajnokságot. A többi edzővel vagy a játékosokkal kis csoportokban elcsevegni megoldható feladat, de egészen más, ha tömeg előtt kell szónokolni. Ha az ember sikeres, egyre többen kíváncsiak a mondanivalójára. A menedzseri pályafutásom elején soha nem gondoltam volna, hogy egyszer majd egy 75 ezres tömeg előtt kell szónokolnom, nem is beszélve a többmilliónyi tévénézőről, pedig az Old Traffordon lejátszott utolsó meccsem után ez történt. Jó páran mesélték már nekem, hogy a frászt hozza rájuk, ha mások előtt kell beszélniük. Valamilyen oknál fogva ez engem soha nem zavart. Már gyerekként imádtam mások dolgait szervezni, és régóta hozzászoktam, hogy nyilvánosan beszéljek, noha egy pillanatig sem állítom, hogy Winston Churchillhez vagy Abraham Lincolnhoz mérhető szónok volnék. Tinédzserként belekóstoltam a boltosszakmába, és később, amikor a saját két kocsmámat vezettem, gyakran kellett a kocsmák közönségéhez szólnom. Egyikhez sem volt szükség különösebb szónoki képességre, de érzésem szerint ez is közrejátszott abban, hogy engem soha nem fogott el az a gyomoridegesség, amely sok embert kerít hatalmába, amikor nagyobb csoport elé kiállva kell szónokolniuk.
Mindig csodáltam azokat a szónoklásban jártas embereket, akik olyan jól csűrik-csavarják a nyelvet, hogy az emberek teljesen a mondandójuk bűvkörébe kerülnek. Skóciában az 1960-70es években mindenki nagy figyelemmel követte a szakszervezeti vezető, Jimmy Reid szavait, aki a brit Kommunista Párt egyik vezetője volt. Sokan szerették és sokan is gyűlölték, de tagadhatatlanul értett ahhoz, hogyan ragadja meg a tömegek figyelmét. Egyike volt az utolsó nagy politikai szónokoknak - akár a clydebanki hajógyárakban, akár kevésbé durva környezetben beszélt. 2010-ben én is beszédet tartottam a temetésén a govani plébániatemplomban, és azt mondtam, hogy amíg én a focipályán tanultam meg majdnem mindent, addig Jimmy a govani könyvtárban szerezte a műveltségét. A szavak látszólag minden erőfeszítés nélkül áradtak belőle. 1971-ben, amikor kinevezték a Glasgow-i Egyetem rektorának, a beiktatási beszédében arra biztatta a diákokat, ne szálljanak be a mókuskerékbe, és a beszédet a The New York Times nemcsak hogy teljes egészében lehozta, de a legnagyobb szónoklatnak nevezte Abraham Lincoln híres gettysburgi beszéde óta. Amikor 2000-ben Nelson Mandela beszédet mondott a Laureus Sportdíj átadásán, Monacóban, azt is hallani lehetett volna, ha egy gombostűt leejt valaki. Nem volt hosszú beszéd, de a szavaitól a szőr felállt a hátamon. Micsoda erő, micsoda jelenlét! A haverom, Hugh McIlvanney nem politikus, hanem a legjobb sportújságíró, akivel valaha összeakadtam, és mesterien bánik a nyelvvel. Egész nap hallgatnám, mert egész bekezdéseket tud hibátlanul végigmondani. Nem állítom, hogy én olyan mesterien bánnék a szavakkal, mint Reid, Mandela vagy McIlvanney, de focimenedzserként gyakran kerültem olyan helyzetbe, amikor közönség előtt kellett beszélnem, néha stadionokban. A nagyobb tömeg előtt elmondott nyilvános beszédre jól felkészít, ha először kisebb csoportokon gyakorolok. Az elvek ugyanis mindkét esetben ugyanazok. Tisztában kell lennem azzal, mit akarok mondani, el kell töprengenem azon, hogyan adom át az üzenetet, és folyamatosan irányítani kell a tömeget. Ha hiszünk valamiben, akkor jönni fognak a szavak is, amelyekkel ezt a hitet kifejezhetjük. Soha nem tartoztam abba a csoportba, akik szó szerint olvassák fel előre megírt beszédeiket, ahogy súgógépet sem használtam. Számomra sokkal fontosabb volt, hogy inkább azt tervezzem meg előre, mit akarok mondani, legyen az agyamban egy úti térkép, bejelölve rajta az összes pont, amelyet hangsúlyozni kívánok, és ezt követően nincs más dolgom, mint hogy ne térjek el a gondolatmenetemtől. Engem nem hoz zavarba, ha improvizálnom kell, különösen, ha a témának valami köze van a focihoz. Általában nem mondok csődöt, időnként azonban ez a módszer is cserbenhagyott. 1974-ben, az East Stirlingshire-ben eltöltött négy hónapi menedzserkedés után a St. Mirren menedzsere lettem, és ott szintén az ösztöneimre próbáltam hallgatni. Senki sem tanított a nyilvános beszédre, nem kaptam tippeket arra sem, hogyan lehet a közvéleménnyel bánni, ezért azt tettem, amit helyesnek gondoltam. A St. Mirren csapatának székhelye Paisley-ben volt, és a várost keményen sújtotta a pamutfeldolgozó gyár bezárása és az autóipar visszaesése. Paisley amúgy is egy ideje már a mindössze 15 km-re fekvő Glasgow árnyékában élt, és minden hétvégén egy busznyi férfi utazott oda, hogy megnézzék a Celtic vagy a Rangers meccseit. Az egész város kisebbségi komplexusban szenvedett, én pedig eltökéltem, hogy meggyőzöm őket, hogy a futballklubjuk előtt fényes jövő áll. Úgy láttam, hogy egy nyilvános beszéd remekül szolgálná ezt a célt. A St. Mirren meccsein összegyűlt szurkolók ritkán voltak többen, mint egy templomi kórus, ezért egyik hétvégén úgy döntöttem, hogy kíméletlenül juttatom célba az üzenetemet. A klub villanyszerelője hangszórót erősített egy furgon tetejére, én pedig, akárcsak egy szavazatokra
vadászó politikus, körbejártam Paisley-t, és arra buzdítottam az embereket, jöjjenek ki a csapat meccseire. A városközpontban megálltam, elkezdtem a csapat erényeit magasztalni. A tervem bevált, és egyre többen jöttek a meccsekre. Skóciai szövetségi kapitányként is kellett nyilvánosan szerepelnem, de amint délre tettem át a székhelyemet, az alkalmak megszaporodtak. A Manchester United minden hónap első hétfőjén jótékonysági vacsoraesteket szervezett, és előfordult, hogy ezeken felszólaltam. Az első ilyen alkalom azonban fiaskó lett. Megpróbáltam elsütni egy viccet Skócia és Anglia viszonyáról, de a közönség nem vette a lapot. Arra számítottam, hogy legalább néhányan nevetni fognak, de a viccet síri csend fogadta. A viccmondás trükkös dolog, bármennyire magabiztos az ember, és ma már értem, hogy a standuposok először miért kisebb klubokban tesztelik a műsorukat, mielőtt nagyobb nézőközönség előtt vagy a televízióban adnák elő. Amennyire fontos a szemkontaktus fenntartása, amikor az ember kisebb csoport előtt beszél, annyira zavarónak tartottam, hogy valakinek a szemébe nézve szónokoljak egy nagyobb termet megtöltő közönség előtt. A tekintetem ilyenkor is a közönségre szögeztem, mert tudtam, hogy semmivel sem lehet jobban elveszíteni a tömeg figyelmét, mint ha valaki állványra helyezett jegyzetből olvas fel. Soha nem egyetlen személyt néztem azonban. Kiszúrtam magamnak egy pontot a terem hátuljában, valamivel a közönség feje fölött. Könnyű ugyanis elveszíteni a fonalat, ha valaki kipécéz egy embert a tömegben, és őt bámulja. Eric Harrison, aki 1981 és 1998 között volt a United ificsapatának az edzője, 1992-ben a saját kárán tanulta meg ezt a leckét. Kikérte a tanácsomat, hogyan kell közönség előtt beszélni, én pedig azt javasoltam, nézze a terem hátsó falát, és beszéd közben mozgassa a fejét jobbra-balra, mert így a közönségből mindenki úgy érzi majd, hogy a mondandója egyenesen neki szól. Ehelyett elkövette azt a végzetes hibát, hogy elkezdte mereven nézni a közönség egyik tagját, de ez nem bizonyult okos húzásnak, már csak azért sem, mert Eric Liverpoolban beszélt, ahol a hallgatóság Liverpool- és Everton-szurkolókból állt. Megszégyenülve kullogott vissza Manchesterbe, mert az ember, akit kiszúrt magának a tömegből, két dolgot csinált. Először is, lassan elhúzta a mutatóujját a torka előtt, majd amikor ezzel nem sikerült kizökkentenie Ericet, elkezdett egy fehér zsebkendőt lobogtatni. Ez a húzása már bejött, és a teljesen belezavarodott Ericnek végül le kellett ülnie. Amikor 1994-ben meghalt Sir Matt Busby, engem kértek fel, hogy mondjak beszédet a temetésen, a Miasszonyunk és Szent János-templomban, a Manchester közeli Charlton-cumHardyban. Nagy esemény volt, a gyászmenet United-szurkolók ezrei között haladt el. A templom teljesen megtelt. Az előre leírt beszédemet olvastam fel, amit általában nem teszek, és ezért alaposan ki is osztott a legkeményebb kritikusom: a nejem, Cathy. „Reménytelen vagy. Mondtam, hogy ne jegyzetekből beszélj. Teljesen hasznavehetetlen vagy ilyenkor” - hordott le. A fejből elmondott beszéd nem a bátortalan emberek műfaja, és előfordult, hogy merészségemért meglakoltam. Néhány évvel ezelőtt a londoni Goldman Sachsnál tartottam előadást, és azt gondoltam, egész jól sikerült, de a fiam, Mark megrótt azért, hogy összevissza csapongtam a témák között, és a beszédnek nem volt átívelő szerkezete. Ekkor jöttem rá, hogy jegyzetektől függetlenül valaki mindig készen áll, hogy leteremtsen - gondolom, ezzel a veszéllyel mindenkinek számolnia kell, ha nyilvánosan megszólal.
Írás Csupán két módja volt annak, hogy a szurkolótáborunk minél több tagjával tartani tudjam a kapcsolatot: a sajtón keresztül, vagy azokkal a jegyzetekkel, amelyeket a meccs napjára
kiadott programfüzetbe írtam. Időről időre valamelyik vacsorán vagy külön rendezvényen alkalmam nyílt megismertetni mondanivalómmal a bérleteseket és a szurkolói klubok vezetőit, de ilyen módszerrel nem lehet 75 ezer emberrel kommunikálni, nem is szólva a világ többi részén élő szurkolókról. Az újságokon vagy a televízión keresztül való üzengetés rengeteg veszélyt hordoz magában. A kiadóknak és a tévécsatornáknak megvannak a saját érdekeik, ezért az üzenet könnyen eltorzulhat, ha kiragadják a szövegkörnyezetből. Azt viszont pontosan tudtam, hogy a meccsekre kiadott műsorfüzetekkel megbízhatóan célba tudom juttatni az üzenetemet az Old Traffordra kilátogató szurkolóinknak. A St. Mirrennél, a helyi újság, a Paisley Daily egyik újságírója, Stan Park hetente egyszer felkeresett, és neki mondtam el, amit üzenni akartam. Ő jegyezte le a gondolataimat a műsorfüzetbe, ezeket azonban én is mindig átolvastam, mielőtt nyomdába kerültek volna, mert meg akartam győződni arról, hogy Stan az apróságok fölött sem siklott el. Ez a módszer működőképesnek bizonyult, ezért az Aberdeennél is ezt alkalmaztam, néha itt is a műsorfüzetben buzdítottam a szurkolóinkat, hogy hangosabban demonstráljanak a csapat mellett. Akkoriban az a - némileg igazságtalan - vicc járta, hogy a Pittodrie stadionban a tömeg nagyobb zajt csap a cukorkáspapírok kicsomagolásával, mint a csapat biztatásával. A Unitednél David Meekkel dolgoztam együtt, aki a Manchester Evening News riportere volt. A megbízatásom elején az üzenetem arra szorítkozott, hogy mi az, amire a United valóban képes lehet, mert érkezésemkor mindenki rendkívül elégedetlen volt, de nem csupán a csapat teljesítményével - a United az első osztályban az utolsó előtti helyen állt -, hanem a tulajdonosaival is. A műsorfüzeteket használtam arra is, hogy kimutassam, legalább néhány kérdésben a szurkolók oldalán állok. Például a belépőjegyek árát én is túl magasnak tartottam, és a véleményemet megosztottam Martin Edwardsszal és az igazgatótanács többi tagjával is. Megpróbáltam némi intimitást is becsempészni ezekbe az írásokba, hogy ne csak a csapat legutóbbi teljesítményéről és az új igazolásokról szóljon, hanem a klub hiányosságairól is képet kaphassanak a szurkolók. Időnként megemlékeztem régebbi játékosról, aki akkor halt meg, vagy írtam valamelyik barátomról, például Douglas Smithről, aki életem egyik első focicsapatát, a Drumchapel Amateurst alapította és irányította vagy Sean Fallonról, a Celtic segédedzőjéről. Az emberek nem a nyilvánvaló tények ismételgetésére vágynak. Valami újdonságról akarnak olvasni, és váratlan dolgokról értesülni. Még az Aberdeennél eltöltött éveim alatt adtam ki első könyvemet, A Light in the North (Fény északon) címmel. Némi jövedelemkiegészítésért írtam, végül azonban részletesen ismertettem a klubnál eltöltött időszakomat, és azt követően szántam rá magam a megírására, hogy 1985ben megnyertük a skót bajnokságot. Az első könyvem, amelyet valóban nagy odafigyeléssel írtam, a Managing My Life volt, amely 1999-ben jött ki, miután a United triplázott. Ezen a könyvön Hugh McIlvanney-val dolgoztam, és az élmény katartikus volt. Eseménydús szakasza volt ez az életemnek, és nemegyszer azon kaptam magam, hogy szabad pillanataimban a gondolataimat és az emlékeimet apró fecnikre jegyzem le. Végül több mint 200 ezer szavas jegyzetet adtam át Hugh-nak. Ezeket ő rendszerezte, majd prózai szöveggé alakította, de én is nagy örömöt - és még inkább megnyugvást - leltem abban, hogy visszaemlékeztem gyerekkoromra, és visszaadhattam annak a kornak és környezetnek a hangulatát, amelyben felnőttem. Az írásaim közül a legértelmesebbek feltehetően a legrövidebb jegyzetek és levelek voltak, amelyeket az irodámat elárasztó levelekre írtam válaszul. Ne feledjék, hogy menedzseri pályafutásom nagy része még arra az időszakra esett, amikor nem volt e-mail vagy sms, ezért minden személyes megkeresés levelezőlapon vagy borítékban érkezett. A United vezetőjeként
úgy éreztem, hogy elvárás velem szemben, hogy - az alkalomtól függően - részvét- vagy üdvözlőtáviratokat küldjek, vagy egyszerűen csak köszönetet mondjak azoknak, akik a javaslataikat eljuttatták az irodámba. Minden évben vagy 2 ezer karácsonyi lapot küldtem. Vannak, akik szerint az erre költött pénznek jobb helye lett volna valamelyik jótékonysági szervezetnél. Van ebben némi igazság, de azért küldtem ezeket a karácsonyi lapokat, hogy az emberek tudják, gondolok rájuk. Ugyanezért szeretek én is karácsonyi lapot kapni.
Válaszolás Nem merném kijelenteni, hogy túl sok terület akadt, ahol nagyobb nyomás nehezedett volna rám más vezetőknél, a sajtóval fenntartott kapcsolat esetében azonban feltehetően ez volt a helyzet. Manapság talán csak a világ legnagyobb országainak vezetői elé tolnak több mikrofont és kamerát, mint amennyit Európa legjobb futballcsapatainak menedzserei kapnak. Vicces, mennyire vágynak arra a politikusok, különösen választási kampány idején, hogy a sajtó velük foglalkozzon. Sokszor éppen az ellenkezőjét kívántam, hogy bárcsak a riporterek békén hagynának, és végezhessem a dolgomat. Ha a United nyert, az csak az újságok hátsó oldalán volt hír. Ha vesztett, akkor kerültünk címlapra. Skóciában persze egészen másként tartottam a kapcsolatot a sajtóval. 1974-ben az East Stirlingshire-nél mindössze annyi dolgom volt, hogy néha elbeszélgettem egy fiatal újságíróval a Falkirk Heraldtól. A lap példányszáma mindössze 40 ezer volt. Az aberdeeni stadionban még sajtószoba sem volt, a meccs utáni sajtótájékoztatóimat a Pittodrie stadion előterében tartottam meg. A Manchester United persze egészen más volt: özönlöttek a helyi és az országos sajtó képviselői, a televízió-és rádióriporterek, majd az elmúlt évtizedben egyre nagyobb számban a bloggerek is a világ minden tájáról, akik mind részt vettek a rendszeres sajtótájékoztatókon. Akkor még nem is beszéltem a nemzetközi sajtó képviseletében megjelenő több száz újságíróról, akik a fontosabb meccsek előtt rajzottak elő, és akiknek beszámolóit szerte a világon több tízmillióan olvasták. Az Old Traffordon még kamerákat és mikrofonokat is szereltek a játékoskijáróba, ezeknek a képét és hangját a klub saját weboldalán lehet fizetős tartalomként nyomon kísérni. Egy-egy meccs után általában 3-4 interjút adtam. A Unitednél töltött utolsó éveim során a sajtótájékoztatón elhangzott egy-egy megjegyzés - de akár még egy zártkörű rendezvényen egy mobiltelefon kamerájával készült felvétel is - gyorsan bekerült az újságokba vagy a magazinokba, feltűnt a Sky Sports News adásában, rengeteg blogban és az egyre szaporodó alkalmazásokban is viszont lehetett ezeket látni. Egyetlen példával szeretném érzékeltetni, milyen kielégíthetetlen étvággyal várja a világ a fociról szóló híreket. Eric Cantona híres karaterúgását a Crystal Palace elleni 1995-ös meccsen már több mint 2 millióan nézték meg a YouTube-on. Egy olyan esetet, amely 20 évvel ezelőtt történt, amikor a mai fociszurkolók jelentős része még nem is élt. Amikor még tíz év kellett ahhoz, hogy a YouTube-ot egyáltalán megalapítsák. Régóta tisztában vagyok azzal, hogy a sajtó a slágertémák iránt érzékeny, olyasmi érdekli, amitől nő a példányszám és fellendül a nézettség, még akkor is, ha az adott történetnek nem sok köze van a valósághoz. Sokkal könnyebb több olvasót és nézőt szerezni, ha az ember népszerű témákkal áll elő. A sajtó nem fog túl sokat törődni a munka nélküli kohászok vagy a telefonos ügyfélszolgálaton dolgozók sorsával, akiket a gazdasági válság miatt rúgtak ki. Ezek nem érdeklik a közvéleményt. A foci azonban igen. Amikor csatlakoztam a Rangers csapatához, a menedzsernek, Scot Symonnak nem volt ideje a sajtóval foglalkozni. Még időpontot sem adott nekik. Egy alkalommal a Rangers a Sparta
Rotterdam ellen játszott volna BEK-meccset, amikor olyan sűrű köd ereszkedett le, hogy semmit sem lehetett látni. Egy újságíró felhívta Scotot, és megkérdezte, hogy le fogják-e játszani a mérkőzést. „Nem kívánom kommentálni” - jött a válasz. El tudjuk-e képzelni, hogy ma bárki így merne válaszolni? Ron Atkinson, közvetlen elődöm a United menedzseri posztján, más módszert alkalmazott. Azt hiszem, ő volt az, aki az év minden egyes hetének feltehetően minden egyes napján beszélt a sajtóval, és fogadni mernék, hogy még vasárnap is felvette az újságíróknak a telefont. Még az edzőpályán is hajlandó volt a játékosok közelébe engedni a sajtó munkatársait. Ron hatalmas termetű, könnyed természetű fickó volt, aki élvezte a kapcsolattartást a sajtóval, de ez nálam nem jött be. Először is, nekem fogalmam sem volt, mivel traktálnám a sajtót, ha mindennap beszélnem kellene valamelyik újságíróval. Talán az időjárásról csevegnék velük, vagy arról a pohár borról, amelyet előző este ittam, de a naprakész témák ezzel feltehetően ki is merültek nálam - legalábbis, ami a Unitedet illeti. Volt azonban egy fontosabb probléma is: nem akartam, hogy a sajtó mindennap a nyomomban lihegjen, és állandóan ostoba kérdésekkel nyaggassanak, mire végül kinyögök valami színes sztorit, amelyből olyan történetet kerítenek, ami köszönőviszonyban sincs a valósággal. Gyorsan megszüntettem a napi sajtótájékoztatókat, és a sajtóval csakis a meccsek előtti és a mérkőzéseket követő napon voltam hajlandó találkozni. Végül ezek a találkozók is haszontalan időtöltéssé váltak, mivel a neves újságírók kihagyták ezeket, és inkább a játékosokból próbáltak kiszedni valamit. A 2000-es évek elején a Tottenhammel lejátszott meccsünk végén ez odáig fajult, hogy amikor besétáltam a sajtószobába, az összes újságíró a játékoskijáróban próbálta elcsípni a focistákat. A szobában mindössze a fiatal, internetes újságírók maradtak. Időpocsékolás volt az egész. A sajtóval való kapcsolattartás, amelynek sokféle formája létezik, jobbára arról szól, ki irányítja a dolgokat. A teljes irányítás könnyen megoldható, amikor sajtóközleményt vagy korábban felvett anyagot adunk ki, hiszen itt mindent mi szerkesztettünk. Sokkal nehezebb azonban az irányítást kézben tartani egy sajtótájékoztatón, vagy ha a repülőtéren szorítják sarokba az embert, mert a sajtó lecsap a legapróbb botlásra is. Az újságírók figyelik a nyelvbotlásokat, az operatőrök pedig felveszik a legkisebb grimaszt is. Észak-Korea vagy Kuba vezetői talán irányításuk alatt tudják tartani a sajtót, de aki azt hiszi, hogy ezt Angliában meg tudja tenni, az álomvilágban él. Jock Steinnek, a Celtic menedzserének és a skót válogatott szövetségi kapitányának megvolt a saját technikája. Látszólag mindent tudott a Celtickel foglalkozó újságírókról. Tudta, hogy melyiknek vannak alkoholproblémái, tudta, ki merült el a szerencsejátékban. Ismerte valamennyi jellemhibájukat, az összes gyengeségüket. Tudta, kik ezek az emberek, és ezt ők is tudták. Biztos vagyok benne, hogy sokan kétszer is meggondolták, hogy leírjanak bármit, ami felbosszantaná Jockot. Akadt ugyan néhány a Uniteddel foglalkozó újságírók közül - Glenn Gibbons, Bob Cass és Hugh McIlvanney -, akikkel barátságba keveredtem és egy maroknyi, akikben meg is bíztam, mégsem tudtam olyan viszonyt kialakítani velük, mint Jock. Gyakran az idegeimre mentek, és időnként valamelyik annyira felbosszantott azzal, amit írt, hogy nagyon leszidtam. Az újságírók többnyire a szerkesztőket hibáztatták ebben az esetben, de amikor áldozata lettem egy torz és hamis beszámolónak, ez nem sokat számított. Mindig készen álltam, hogy a saját feltételeim és legjobb tudásom szerint tájékoztassam a sajtót az üzenetről, amelyet a világ felé akartunk közölni. Ez többnyire abból állt, hogy kérdésekre válaszoltam, vagy adott esetben éppenséggel nem válaszoltam. Ha a riporterek olyan kérdésekkel bombáztak, hogy mi a helyzet a sérülésekkel vagy milyen kezdőcsapattal állunk ki szombaton, akkor témát váltottam, vagy - a
hangulatomtól függően - közöltem velük, hogy ehhez semmi közük. A sajtótájékoztatókat nem az újságírók irányították, hanem én. Nagyon fontos, hogy az újságírók gyakran nem a saját kérdéseiket teszik fel. Inkább olyan témákkal hozakodnak elő, amelyeket mások sugalltak nekik. A labdarúgó-szakírók szoros kapcsolatot ápolnak sok fontos játékosügynökkel. Ezek az ügynökök gyakran olyan információmorzsákat adnak nekik, amelyeket az általuk képviselt játékosoktól hallottak. Éppen ezért, ha egy ilyen ügynök az egyik ügyfele érdekében licitálást akar kezdeményezni, akkor ezt legegyszerűbben úgy oldhatja meg, ha ráveszi a vele baráti viszonyt ápoló újságírót, hogy a sajtótájékoztatón kérdezze meg, vajon gondolkodunk-e az adott játékos megvásárlásán. Ha egy újságíró vagy egy hírügynökség visszaélt a hatalmával, lezártam a viszonyunkat. Sokan égtek a vágytól, hogy a helyükre lépjenek. Miután sorozatban összezörrentem a BBCvel, hét éven át nem voltam hajlandó beszélni az újságíróikkal vagy megjelenni bármelyik tévévagy rádióprogramjukban. Akadt néhány újságíró, aki komolyan felidegesített. Az évek során legalább 20 újságírót tiltattam ki kitalált történetek miatt. Ezt nem voltam hajlandó eltűrni kaptak tőlem esélyt, hogy kijavítsák a hibájukat, ha azonban nem tették, akkor én sem voltam hajlandó beengedni őket. Noha idővel a barátom lett, és végül már megbíztam benne, mégis többször kitiltottam Glenn Gibbonst, egy skót újságírót, aki ugyanabban a negyedben nőtt fel Glasgow-ban, ahol az apám. Glenn mindig az érzéseimre próbált hatni, amikor azt mondogatta nekem: „Mit mondana erre az apád? Képes vagy kitiltani egy srácot, aki Cowcaddensből jött?” Megesett, hogy az MUTV-t, a United saját tévécsatornáját is bosszantónak találtam, és voltak olyan alkalmak, amikor nekem is szükségem volt lélegzetvételnyi szünetre, és egy-két hétig az MUTV-nek sem adtam interjúkat. Az embernek nem könnyű kordában tartania az érzéseit, különösen, ha nehéz időszakon megy keresztül, vagy ha az egyik játékos olyan ostobaságot követett el, amellyel hátráltatta a csapatot. Mindig megpróbáltam magamban tudatosítani, hogy az újságírók és a fotósok legalább annyira figyelik a testbeszédemet, mint a szavaimat. Paul Doherty, a Granada Television sportadásainak főnöke tanácsolta nekem egyszer, hogy a sajtótájékoztatók előtt mindig dörzsöljem meg az arcom, hogy feldobottnak és vidámnak tűnjek, szemernyi feszültség se látszódjon rajtam. Azt is elárulta, hogy a sajtótájékoztatókon túlságosan aggodalmaskodónak tűnök, és a következő utasításokkal látott el: „Ne mutass érzelmeket, amikor bejössz, kifejezéstelen arccal lépj be! Ha szálfaegyenesen mész be, attól megeszi őket a fene. Mindannyian a gyengeség jeleit kutatják.” Megszívleltem a tanácsát, és mielőtt beléptem volna egy sajtótájékoztatóra, mindig megdörzsöltem az arcom. Ugyanakkor az érzelmek titkolása olyan tanács, amelyet sokkal könnyebb mondani, mint betartani, és emlékszem, mennyire csodáltam azt, ahogy George W. Bush elnök teljesen kifejezéstelen képet tudott vágni, amikor egy iskolában értesült a szeptember 11-i terrortámadásról. Azt hiszem, én képtelen lettem volna erre. Bármennyire keményen próbáltam elkerülni, az érzelmeim és a testbeszédem a körülményektől függően változtak. Ha a dolgok rosszul alakultak, nem tudtam megállni, hogy ne vágjak grimaszokat, vagy ne szorítsam össze az ajkam, amikor viszont legázoltuk valamelyik ellenfelünket, azt volt nehéz megállni, hogy ne tűnjek túlzottan magabiztosnak vagy önteltnek. Bárhogy is történt, azzal mindig tisztában voltam, hogy a magabiztos légkör az egyik fontos csoportnak - a játékosoknak - sokat jelent. Emlékszem ugyanis, hogy volt még egy tanács, amelyet Paul Dohertytől kaptam: „Minden sajtótájékoztatóról úgy távozz, hogy sértetlen maradtál!” Időről időre megesett, hogy annyira dühös voltam, hogy inkább nem mentem el a sajtótájékoztatóra, nehogy olyat mondjak a bíróra vagy a partjelzőkre, ami miatt még bajba
kerülhettem volna. Amikor a United 2013 márciusában a legjobb 16 között elveszítette a visszavágót a Real Madrid ellen, mert a bíró, Cüneyt Cakir egy bizarr döntéssel piros lappal leküldte a pályáról Nanit, amiért felrúgott egy olyan játékost, akit nem is látott, magamon kívül voltam a dühtől. Tudtam, hogy a sajtószobában az újságírók úgy várnak rám, mint a matadorok a bikára, hogy meglengethessék előttem a vörös kendőt, de nem akartam megkockáztatni, hogy egyenként szálljak szembe velük. Ehelyett Mick Phelant küldtem be, hogy ő kezelje a felháborító és nevetséges bírói döntés nyomán kialakult helyzetet. Tudtam, hogy azon az estén áthágnám a saját szabályaimat, és elkövetném a legsúlyosabb hibát: valóban megválaszolnám a feltett kérdést. Feltehetően nagy szerencsém, hogy pályafutásom legnagyobb része alatt nem kellett a közösségi médiával foglalkoznom. Azok a szurkolók, akik a Twitteren, a Facebookon vagy az Instagramon követik a Unitedet, létszámban messze felülmúlják azokat, akik a The Sun vagy a Daily Mirror hasábjain olvasnak a klubról. Fogadnék, hogy a fiatalabb menedzserek már kezdik megkerülni a nagyobb újságokat, és egyre inkább kihagyják a jelentősebb sajtótájékoztatókat, helyette inkább közvetlenül kommunikálnak a szurkolókkal. Azt mondják, hogy nem könnyű elviselni a Twitteren keresztül zúduló mocskolódást, de ez - bár számtalan helyről ömlik az emberre - a trágár megfogalmazást leszámítva semmivel sem rosszabb annál, mint amit az ember az újságokban vagy a tévés szakértőktől kap. A közösségi háló legalább olyan eszközt nyújt, amellyel pontosan kézben tartható az üzenet, amelyet célba akarok juttatni, és egyben lehetőséget ad arra is, hogy válaszoljak a kérdésekre, még ha néha nem várt szidalmakat is kapok cserébe. Bármennyire kegyetlenül bántak velem a sajtóban, nem számított, hány kérdésre nem voltam hajlandó válaszolni, egy vesztes meccs után feltehetően még így is keményebben ostoroztam magam, mint bármelyik újságíró. Az újságírók megírták a cikket, aztán elvonultak kocsmázni. Én ott maradtam, és nekem kellett rájönnöm, miért vesztettünk, és hogyan fogom kijavítani a hibákat. Visszavonulásom után azon kaptam magam, hogy azt figyelem, más menedzserek hogyan kezelik a sajtótájékoztatókat. Imádom ezt az időtöltést, mert szeretnék segíteni. És időnként valamilyen tanáccsal felhívom őket. Az elmúlt szezonban, amikor a Leicester City a Premier League alján tanyázott, telefonáltam a menedzsernek, Nigel Pearsonnak, és elmondtam neki, hogy túlságosan nyugodtnak és magabiztosnak tűnik. Azt tanácsoltam, hogy mutasson némi aggodalmat, anélkül hogy sebezhetőnek tűnne. Ezzel szemben, amikor Sean Dyche-kal, a Burnley menedzserével beszéltem, aki szintén nehéz szezont tudott maga mögött, őt biztatni próbáltam. Sean, aki mindig elsütött valamilyen ártalmatlan tréfát a riporter rovására, azt hajtogatta, hogy milyen keményen dolgozik a csapat, és bár a tabellán elfoglalt helyezésükből ez nem következett, mégis sikerült magabiztosságot árasztania. Az elmúlt szezonban Alan Pardew-nak is sikerült pár tanácsot adnom, mielőtt otthagyta a Newcastle Unitedet, hogy a Crystal Palace edzője legyen. Tőle a következőt kérdeztem: - Mi történt veled? Már nem vitatkozol senkivel. Feladtad. Ha meg akarod tartani a munkádat, legyél újra Alan Pardew!” Pár héttel később felhívott, és csak ennyit mondott: „Köszönöm.” Fölösleges volt. Pontosan tudtam, milyen kemény munka ez. Mindig boldog voltam, ha egy másik menedzseren segíthettem.
VEZETNI, NEM MENEDZSELNI
Tulajdonosok Annak van tekintélye, és az tartja kezében az irányítást, aki a bizalmat élvezi. Egyetlen vezető sem marad pozícióban, ha azok az emberek, akiknek a menedzselését elvileg rábízták, megérzik, hogy a tekintélye megingott. A fociban ez a tekintély a klub tulajdonosaitól ered. Ha egységesen megbíznak a menedzserben - és támogatják is -, azzal rendkívül megkönnyítik a munkáját. Amikor első menedzseri munkámra, a részmunkaidős állásra pályáztam az East Stirlingshire-nél, annyira vágytam rá, hogy a lábamat betehessem az ajtórésbe, hogy nem figyeltem arra, milyen állapotban van a klub, vagy miféle alakoknál van a kassza kulcsa. Az évek múlásával aztán gyorsan rájöttem, hogy milyen fontos felmérni azokat a személyeket, akiknek beszámolási és elszámolási felelősséggel tartozom. Legtöbben nem gondolunk bele, hogy milyen természetű a munkaadónk vagy a főnökünk, vagy abba, hogy milyen hangulatot teremt, milyen hangnemet használ a saját szervezetén belül. Márpedig a fociban ez rendkívül fontos, mert hemzsegnek a csapnivaló tulajdonosok. Nem győzöm hangsúlyozni, milyen előnyökkel járhat egy hosszú távra tervező, kiszámítható tulajdonosi kör, amely hajlandó arra, hogy a szükséges befektetésekkel működőképes szervezetet hozzon létre. Az ilyesmi felbecsülhetetlen alapot teremt bármely vezetés számára az élet minden területén. Rengeteget olvastam Warren Buffettről és a Berkshire Hathaway-ről, és úgy képzelem, hogy a cégeik élén álló emberek sokkal inkább a hosszú távú gyarapodást tartják szem előtt, szemben a tőzsdén lévő cégek igazgatóival, akik leginkább azért aggódnak, hogy a befektetésialap-kezelők vezetői a fejüket veszik, ha a következő negyedévben rossz eredményekkel állnak elő. Ha a tulajdonos vagy a részvényesek csakis a rövid távú eredményeket nézik, azzal a gyötrelmeket termelik újra. Mindez a fociban hatványozottan igaz. A focimenedzsereknek meg kell találniuk a saját igényeikhez igazított Warren Buffetteket olyan embereket, akiket a hosszú távú célok érdekelnek, akik elég pénzt adnak ahhoz, hogy felépíthessék saját csapatukat, akik nem szólnak bele a napi ügyek intézésébe, akik elérhetők, amikor szükség van rájuk, és akik felfogták, hogy csupán két döntés meghozatalakor van rájuk szükség. Az első, amikor lecserélik a vezérigazgatót vagy a menedzsert, a második pedig, amikor eladják a klubot. Sajnálatos módon, a fociban szinte lehetetlen ilyen embereket találni, és ez a probléma minden jel szerint még jobban felerősödött annak a folyamatnak köszönhetően, hogy az elmúlt ötven évben a klubok tulajdonosai közül fokozatosan kiszorultak a helyi üzletemberek. Helyükre pedig külföldi oligarchák, sejkek és befektetésialap-kezelők léptek, akiket leginkább a televíziós jogdíjakból érkező pénz érdekel, amely mára elárasztotta a Premier League-et. A tulajdonosoknak azt kell megérteniük, hogy a futball eltér azoktól az üzleti vállalkozásoktól, amelyeket ők irányítanak, és amelyek élén már jelentős sikereket értek el. A klubok nem szupermarketek, bankok vagy elektronikai cégek. A futball páratlan méretű szórakoztató műsor. A győzelmeket itt nem lehet olyan biztonsággal és megbízhatóan előállítani, mint a borotvákat vagy a mobiltelefonokat, mert minden az egyéni teljesítményen múlik, de az érzelmek, a szerencse és a sérülések véletlenszerű hatását sem lehet kizárni. Ráadásul nem árt, ha a tulajdonosok realisták: az elszánt szurkolók úgy érkeznek a stadionba, hogy minden meccsen győzelmet várnak, de a tulajdonosnak sokkal inkább a földön kell járnia. Attól fogva, hogy átvettem a Manchester United vezetését, egészen a 2013-as visszavonulásomig, annak a 48 klubnak az élén, amely a Premier League-ben indult, 267 menedzser fordult meg (az átmeneti időszakra kinevezett menedzserekről nem is beszélve).
Néha már azon csodálkozom, hogy a klubok egyáltalán miért fizetnek a menedzsereknek. A 2014-15-ös bajnokság kezdetén Arséne Wenger annyi Premier League-meccsen irányította a csapatát, mint az összes többi menedzser együttvéve. Sokkal találóbb lenne, ha a Premier League legtöbb csapatában a klub első emberének a valódi titulusa az „átmeneti menedzser” lenne. Mialatt a Unitednél voltam, a Chelsea 13 teljes jogú menedzsert fogyasztott el (plusz az átmeneti időszakokra kinevezett vezetők), míg a Manchester City 14-et (szintén leszámítva az átmeneti menedzsereket). Az sem lepne meg, ha a Chelsea akár 40 millió fontot is kifizetett volna a kirúgott menedzsereknek. A Chelsea-nek és a Citynek rengeteg társa akad. A Premier League-ben számtalanszor találkoztam pocsékul kiválasztott alkalmazott esetével. Például a Liverpoolnál, azt követően, hogy 2010-ben kirúgták Rafael Benítezt. A tulajdonosok körülnéztek, és kiválasztották Roy Hodgsont, aki éppen akkor juttatta be a Fulhamet az Európa-liga döntőjébe. A Liverpool szerződtette Royt, majd hat hónapon belül ki is rúgták. Nem vagyok biztos abban, hogy más európai országokban jobb a helyzet. Mialatt a Unitednél voltam, a Bayern München tizennégyszer váltott menedzsert (megint az átmeneti vezetőket nem számítva), noha előfordult, hogy ugyanaz az ember vezette a csapatot más-más időszakban. Az egész ráadásul értelmetlen is, mert nincs bizonyíték arra, hogy a menedzserek gyakori kirúgása jobb eredményekhez vezetne. Évekkel ezelőtt a menedzserek hosszabb ideig kitartottak - talán azért, mert a tulajdonosok a környező közösségekből érkeztek, és sokkal inkább a klubjaik hosszú távú sikerében és stabilitásában voltak érdekeltek, ami viszont sok mai klubtulajdonosról nem mondható el. A Unitednél 1945 és 1969 között 25 éven keresztül Matt Busby volt a menedzser (1970 és 1971 között ráadásul újból visszatért); a Newcastle menedzsere, Joe Harvey 1962 és 1975 között 13 éven át irányította a klubot; az Arsenalnál Herbert Chapman 9 évig állt a csapat élén, 1925 és 1934 között, míg az utódja, George Allison 1934 és 1947 között 13 évig irányította a csapatot. Scot Symon 13 évig volt a Rangersnél (1954 és 1967 között), míg őt megelőzően Bill Struth egészen elképesztő hosszú ideig, 34 évig volt ezen a poszton (1920-54). Nincs megnyugtatóbb egy menedzser számára, mint ha érzi, hogy a főnöke támogatja. Ugyanúgy igaz ez az első ilyen állást elvállaló, a ranglétra alján tanyázó fiatal számára, mint arra a vezetőre, aki tudni akarja, hogy élvezi-e az igazgatótanács támogatását. A főnök a magasba emelhet, de a mélybe is taszíthat. Ezt akkor tanultam meg, amikor az Aberdeennél dolgoztam Dick Donald főnöksége alatt. A legnagyobb ajándék, amelyet tőle kaptam, a képességeimbe vetett rendíthetetlen bizalma volt. Különösen igaz volt ez a klubnál eltöltött első évemre, amely nem volt zökkenőmentes időszak. Ráadásul még meg kellett küzdenem az előző menedzser, Billy McNeill emlékével is: ő azért távozott, hogy átvegye a Celtic irányítását, és népszerű volt a játékosok körében. 1979 márciusában meglehetősen magam alatt voltam, mert a Rangers 2-1-re megverte az Aberdeent a Skót Ligakupa döntőjében. Pár játékos nem csinált titkot abból, hogy az elődömet jobban kedveli, és a helyi újság, a Press and Journal már az alkalmasságomat firtatta, és erről tájékoztattam Dicket is. Mindössze ennyit felelt: „Azért vettelek fel, mert alkalmas vagy erre a munkára. Nem érdekel, hogy az újságok mit mondanak. Csak végezd a munkádat! Ne nyafogj! Légy férfi!” Ez tényleg feldobott. Ugyanezt a támogatást megkaptam a Unitednél is, különösen az első időszakban, mielőtt még elkezdtük volna sorban nyerni a trófeákat. 1990-ben a Notthingham Foresthez mentünk az FA-kupában, és a meccset úgy harangozták be, mint számomra sorsdöntő találkozót. A
mérkőzés előtti napon Martin Edwards egyszerű, mégis szívmelengető üzenettel hívott fel: „Bármi történik holnap, a munkád nincs veszélyben.” Mind az Aberdeennél, mind a Manchester Unitednél az volt a nagy szerencsém, hogy a tulajdonosok mindig büszkék voltak arra, hogy övék a klub. Az Aberdeennél Dick Donald 1949 óta a klub körül volt, és 1970-től ő töltötte be az elnöki posztot. Nem tűrte, hogy bármelyik részvényes beavatkozzon a klub működésébe. Az évi rendes közgyűlést általában három perc alatt zavarta le, a leghosszabb hét percre nyúlt, mert az egyik helyi üzletember valami vitába keveredett vele. Noha Dick fiatalon belekóstolt a profi futball világába, pontosan érzékelte azt a határvonalat, amely elválasztja a tulajdonost a menedzsertől. Soha nem éreztem azt a társaságában, hogy meg akarná mutatni, jobban ért a focihoz, mint én. Márpedig ez óriási szerencse volt. A legkiválóbb főnökök ráadásul büszkeségi kérdést csinálnak abból is, hogy amikor a cég egyik hasznos beosztottja elhagyja a vállalatot, akkor fontosabb és jobb posztra kerüljön. Dick Donaldra ez feltétlenül igaz volt, mert amikor 1986-ban felhoztam neki, hogy elgondolkoztam az Aberdeentől való távozáson, hogy egy fontosabb klubnál nagyobb kihívást találjak, megértőnek bizonyult, és arról győzködött, hogy csakis egyetlen klub jöhet szóba, a Manchester United. Ezt jóval azelőtt mondta, hogy a tudomásomra jutott volna, hogy a United érdeklődik utánam, de ahogy Dick ragaszkodott a Unitedhez, nemcsak róla árult el sokat, de az én önbizalmamat is az egekbe emelte. Amikor végül távoztam az Aberdeentől, tisztában voltam azzal, hogy nincs ínyére, mégis a támogatásával jöttem el - és ez megfizethetetlen volt. Manapság azoknak a menedzsereknek, akik egy-egy klub állás-ajánlatára jelentkeznek, azt tanácsolom, hogy mindenképpen olyan elnököt keressenek, aki átlátja a munka sokoldalúságát. A legnagyobb luxus egy menedzser számára, ha hagynak neki időt a klub felfuttatására, vagy arra, hogy javítson a helyzeten. Évekbe telhet, amíg az ötleteit átülteti a gyakorlatba, és az általa kigondolt tervet megvalósítja. Ha valaki elég szerencsés, és olyan tulajdonossal hozza össze a sorsa, aki átlátja a munkáját, és hajlandó elég időt adni neki (márpedig ez elég ritka), akkor van esélye. Máskülönben, ha nem szállítja az eredményeket, hamar kirúgják. Előbbutóbb mindegyik menedzsert kirúgják. Engem is rúgtak már ki - bár a dolognak nem sok köze volt a focihoz -, ahogy José Mourinhót, Arséne Wengert és Carlo Ancelottit is. Az egyetlen focimenedzser, akit még nem rúgtak ki, két perce foglalta el élete első állását. Természetesen akadt pár kitűnő klubtulajdonos is, de sajnos ők számítanak kivételnek. A sok éven át az Ipswich Town csapatát irányító Cobbold család például igazi ritkaság volt. Nekik mély gyökereik voltak a helyi közösségben a sörfőzdéik és a kocsmáik által. Alf Ramsey és Bobby Robson dolgozott nekik az Ipswich menedzsereként, és számukra ez a két ember égi áldás lehetett. Ma az Ipswich Town székházában működik egy VIP-klub, amely a „Cobbold Klub” nevet viseli, pedig a családnak már hosszú ideje semmi köze a klubhoz. Ez sokat elárul a Cobbold családról. A legtöbb klub ugyanis legszívesebben örökre elfelejtené a korábbi tulajdonosok nevét. Az Arsenalt szintén olyan tulajdonosokkal áldotta meg a sors, akik hosszú távra terveztek. Sok évtizeden keresztül a csapat néhány család tulajdonában volt - a BracewellSmith és a Hill-Wood családok -, majd jött David Dein (a klub egyik részvényese és alelnöke), aki az Arsenalhoz csábította Arséne Wengert, és aki sokáig vitte előre a klubot. Érkezésemkor a Unitednél Martin Edwards volt az elnök, egyben a legnagyobb részvényes. Ő az apjától, Louis Edwardstól örökölte a pozíciót és a részvényeket, aki az 1970-es évek elején vásárolta meg az irányítás jogát. Ahogy korábban már megjegyeztem, Martinban is benne volt Dick Donald pár jellemvonása. Nem próbálta például kényszeresen bizonygatni, hogy ért a focihoz. Nem keverte össze a tulajdonos és a menedzser szerepét, és egészen jól kijöttünk. A Glazer családot meglehetősen sokszor szapulták, mialatt a United tulajdonosai
voltak. Kritizálták őket, mert hatalmas kamatokat fizettek a bankoknak a klub megvásárlására felvett kölcsönök után. Mások azt állították, hogy a United azért került újra tőzsdére, mert a Glazer család így akart nyereséget a befektetése után. Rendszeresen kaptam hívásokat szurkolói klubok vezetőitől, akik azt kérték, hogy támogassam a Galzer család eltávolítására indított kampányaikat. Amint ezek beindultak, előkerült az az érv, hogy ha bejelentem lemondásom a menedzseri posztról, akkor Glazerék kénytelenek lesznek eladni a klubot. Ezt azonban soha nem találtam meggyőző érvelésnek, és a lázadóknak feltettem a kérdést: „Ha lemondok, akkor a United menedzser nélkül fog kiállni a következő szombaton?” Mialatt a United menedzsere voltam, a Glazer család nekem semmiféle nehézséget nem okozott. Talán néhányan meglepőnek találják, de menedzseri szempontból jó tulajdonosnak bizonyultak. A menedzser négy dolgot akar a tulajdonostól: semmibe ne szóljon bele, adjon pénzt, ha meg kell venni egy játékost, támogatást és kielégítő fizetést biztosítson. Amikor megvásárolták a klubot, Glazerék azt állították, hogy hosszú távú befektetésnek szánták, én pedig abból merítettem vigaszt, hogy akkoriban a családnak már egy évtizede a tulajdonában volt a Tampa Bay Buccaneers amerikaifutball-csapat. Miután átvették az irányítást, még akkor sem szállták meg a terepet - éppen ellenkezőleg. Miután a klub a tulajdonukba került, senkit sem rúgtak ki. A folytonosságot értéknek tekintették. A kereskedelmi részlegen és az edzőcsapatban sem történt egyetlen személycsere sem, és soha nem gyakoroltak rám nyomást a csapat összeállításánál vagy az eredmények miatt. Márpedig ez sokat elárul a hozzáállásukról. Soha nem mondtak nemet, és soha nem utasították vissza egyetlen fontos kérésemet sem. Feltehetően én is égi áldás voltam a számukra, mert soha nem követeltem botrányosan magas összegeket. Amikor 2012-ben leszerződtettük 24 millió fontért Robin van Persie-t - az összeg akkoriban a legnagyobb volt, amit valaha fizettünk egy 29 éves játékosért -, Glazerék csupán az életkora miatt tettek fel kérdéseket. Ráadásul ezek a kérdések jogosak is voltak, mert 2008-ban 30,75 millió fontért vettük meg Dimitar Berbatovot a Tottenhamtől, amikor a csatár 27 éves volt. Berbatov elegáns, de bágyadt stílusa nem működött a Unitednél, noha a 2010-11-es szezonban 21 gólt lőtt, és ezzel holtversenyben az első helyen végzett a bajnokság gólszerzői között. 2012-ben végül 3 millióért adtuk el a Fulhamnek. Éppen emiatt beláttam, hogy Glazerék felvetése jogos Van Persie-vel kapcsolatban. Amikor azonban hozzá hasonló kaliberű játékos kerül a piacra, akkor lépni kell. Ha feltörekvő focimenedzser lennék, vagy egy nagy cég vezetéséről álmodoznék, a fentiek miatt gondosan szemügyre venném a tulajdonosi összetételt, mielőtt elvállalom az állást. A Birmingham City egykori elnöke, Carson Yeung jelenleg éppen a börtönbüntetését tölti. A Manchester City egykori tulajdonosa, Takszin Sinavatra önkéntes száműzetésbe vonult, és nem térhet vissza Thaiföldre. A brit tulajdonosok között is akad azonban elég sok alkalmatlan figura. Nem számít, honnan érkeztek, ezek beszivárognak a labdarúgásba. Ha megvásárolnak egy, a Premier League alján tanyázó klubot, igyekeznek részesedni azokból a bevételekből, amelyek az európai foci felsőházában lévő csapatoknál csapódnak le, ha pedig az alsóbb osztályokban szemelnek ki maguknak egy klubot, akkor arról álmodnak, hogy feljutnak a Premier League-be. Azt azonban még a legostobább tulajdonosok is tudják, hogy ha vita támad az egyik játékos és a menedzser között, akkor őrültség a játékos mellé állni. Amint ezt teszik, máris teret engednek az anarchiának a klubnál. Időnként persze akad egy-egy menedzser, aki az egész csapatot maga ellen fordítja, de ez egészen más ügy. A hírek szerint Paolo di Caniót azután rúgták ki 2013-ban a Sunderlandtől, hogy az egész csapat bevonult a klubvezető irodájába ezt követelve, de nem sok ehhez hasonló példát találunk. Mindig tisztában voltam azzal, hogy
bármennyire is belehajszol az ügynöke egy-egy játékost az önsajnálatba, a tulajdonosok soha nem fognak mögé állni. A legtöbb játékos, aki később a menedzseri pályát választja, olyan lehet, mint én voltam, amikor az East Stirlingshire-hez kerültem. Kétségbeesett ember, aki örült bármilyen ajánlatnak. Képtelen otthon ülni azt remélve, hogy egyszer majd megszólal a telefon, és egy hosszabb munka nélküli időszak mindenkiben kétségeket ébreszt a képességeit illetően. A menedzserek azonban kivétel nélkül túlságosan türelmetlenek, és olyan pozícióba kerülnek, amelyben az új szerződésük aláírásának napján egyben a saját halálos ítéletükre is rákerül a pecsét. A fluktuáció botrányos ebben a szakmában. Egy kérészre is hosszabb élet vár, mint a Premier League bármelyik menedzserére. A meggyőző bizonyítékok ellenére azonban az ambíció és a mohóság miatt gyakran figyelmen kívül hagyják a könyörtelen tényeket. Néhány évvel ezelőtt Ole Gunnar Solskjaer, aki a United remek csatára volt, és aki a győztes gólt lőtte a Bajnokok Ligája 1999-es döntőjében a Bayern München ellen, elkezdett alkudozni, hogy a Cardiff City menedzsere lehessen. Miután játékosként visszavonult, Ole lett a Manchester tartalékcsapatának az edzője, majd visszatért szülőhazájába, Norvégiába, hogy a Molde csapatát irányítsa, és ebben rendkívül sikeresnek bizonyult. A Norvégiában eltöltött néhány szezont követően Ole égett a vágytól, hogy átvehesse valamelyik Premier League-klub irányítását, én pedig azt olvastam a lapokban, hogy már a tárgyalások utolsó fordulójánál tart Vincent Tannal, a Cardiff City tulajdonosával, aki éppen akkor rúgta ki Malky Mackay-t. Azt feltételeztem, hogy biztosan nem gondolta komolyan, hogy elvállalja az állást, mert abból csak valami rémálom lesz. Küldtem neki sms-t, amelyben határozott tanácsokkal láttam el. A következőket írtam: „Holnap lesz a legkeményebb napod, amelyet a tulajdonossal valaha is töltesz. Ezért mindent, beleértve a menedzseri stílusoddal kapcsolatos legapróbb részleteket, foglaljatok bele a szerződésedbe!” Kilenc hónappal később bekövetkezett az elkerülhetetlen, és Tan úgy döntött, hogy új menedzsert hoz a posztra. Ole számára azonban az volt a jó hír, hogy a szerződése kikezdhetetlennek bizonyult, és a tehetségére előbb vagy utóbb egy jobb szemű tulajdonos felfigyel majd. Aztán ott vannak azok a szerencsétlen sorsú menedzserek, akik hirtelen olyan helyzetben találják magukat, hogy tulajdonosváltás lesz. Ez történt Sam Allardyce-szal a Blackburn Roversnél, miután a klubot megvásárolta a Rao család, az indiai csirkefeldolgozókat működtető V. H. Group tulajdonosa. Néhány héttel a felvásárlás után az új tulajdonosok kirúgták Allardycet, aki két éven át vezette a klubot. Noha a körülmények kényszere miatt Samnek mindvégig szerény körülmények között kellett vezetnie a klubot, mégis a lehető legjobbat hozta ki a Blackburnből a Premier League-ben. A Rao család Jerome Andersont fogadta fel tanácsadóként, majd Allardyce-t kirúgták, és a segédedzőt, Steve Keant rakták a helyére. Teljes hozzá nem értésüket egy fociklub irányításához később is bizonyították, amikor ragaszkodtak ahhoz, hogy Kean, a klubnál eltöltött pályafutása vége felé, igazgatótanácsi ülésekre repüljön Indiába. Keant végül két évvel később rúgták ki, és helyére szintén egy régi United-játékost hoztak, Henning Berget, aki felhívott, miután felajánlották neki a munkát. Figyelmeztettem, hogy jobb lesz vigyáznia a tulajdonosokkal, ő azonban már égett a vágytól, hogy ismét munkába állhasson, miután a norvég klub, a Lillestrom kirúgta. Ötvenhét nappal később őt is lapátra tették; a bíróság végül arra kötelezte a családot, hogy 2,2 millió font lelépést fizessen neki. Számtalan példát láttam arra is, hogy a tulajdonosok botrányosan rosszul bánnak olyan menedzserekkel, akik egyébként nagy haszonnal végezték a munkájukat. Jock Stein 13 éven át szolgálta a Celticet, és 25 trófeát szerzett a csapatnak, mielőtt 1978-ban visszavonult. Nehéz
jobb vezetőt elképzelni Jocknál. Nem ivott, nem dohányzott, soha nem követelte magának a dicsőséget, minden sikert a játékosoknak tulajdonított. Mindezek után az igazgatók nem voltak hajlandóak helyet adni neki az igazgatótanácsban. Ehelyett közölték vele, hogy dolgozhat a Celtic ajándékboltjában. Ugyanilyen módon bántak el a segédedzőjével, Sean Fallonnal is, aki 28 évet töltött a klubnál. Megdöbbentő módon bánnak olyan emberekkel, akik a lelküket adták a klubért. Időnként olyan segédedzők kerültek mellém, akik el akarták hagyni a Unitedet, mert tudták, hogy engem kirobbantani sem lehet onnan - én pedig mindig azt tanácsoltam nekik, hogy gondosan vegyék szemügyre a helyet, ahová készülnek. Steve McClaren segédedzőként Brian Kiddet váltotta, de három év után már távozni akart, hogy maga menedzselhessen egy klubot. A West Hamtől és a Southamptontól is kapott ajánlatot, de végül a Middlesbrough mellett döntött, mert a tulajdonosnak, Steve Gibsonnak jó híre volt. Gibson fiatal volt, és azt tervezte, hogy pénzt is befektet a klubba. A Middlesbrough edzőpályája fantasztikus volt, és minden a legjobban alakult McClaren számára. A munkaadója tökéletesen passzolt hozzá. Steve döntése rávilágít arra, hogy mennyire hasznos lehet, ha valaki rászánja az időt a helyzetfelmérésre. Steve elvégezte a házi feladatot, elég időt fordított a klub állapotának feltérképezésére, és ami a legfontosabb, felmérte azt is, hogy vajon megkapja-e az általa elvárt támogatást a tulajdonostól, és nem döntött elhamarkodottan.
Irányítás A köztudatban olyan kép él rólam, hogy parancsolgató zsarnok vagyok, akiben túlteng a hatalomvágy. Nem meglepő, de szeretném, ha másképpen látnának. Azt kénytelen vagyok beismerni, hogy hajt a győzelem utáni vágy, és mindennél előrébb helyezem a teljhatalmú irányítást, de ezek a tulajdonságok nálam a hatékony vezetés előfeltételei. Ha egy hajó kapitánya képtelen irányban tartani a vitorlását vagy megváltoztatni a sebességét, nem fogja biztonságban a kikötőbe lavírozni a járművét. Ez igaz a futballklubokra is. A vezető, aki keresi az irányítás lehetőségét, sokban különbözik attól, aki hatalomra vágyik. Jelentős különbség van irányítás és hatalom között. Bármely csoport vezetőjének általában jelentős hatalom van a kezében, és ezzel könnyen vissza is élhet. A hatalommal való visszaélés egyik mellékhatása általában az, hogy a vezető a félelem vagy a megfélemlítés eszközével irányítja a csoportot. Az idő múlásával én is megtanultam, hogyan tartsam kordában a haragomat. Ez részben az eltelt éveknek volt köszönhető, ami fontosabb azonban, hogy magamtól is rájöttem, a harag kimutatása sokkal hatékonyabb, ha csak ritkán élünk vele. Egész egyszerűen nem hiszek abban, hogy az emberekből úgy tudom a legtöbbet kihozni, ha állandó rettegésben tartom őket. Nincs azzal semmi baj, ha valaki időnként jogosan elveszíti a fejét, de ha a legkisebb provokációra ugrik, azzal az egész szervezetet megbéníthatja. Amikor én elveszítettem a fejem, a viharfelhők általában egy-két napon belül elvonultak. Akadt néhány játékos, akiket nem rémített meg, ha úgy leordítottam a fejüket, hogy „a hajuk is lobogott”, de biztos vagyok abban is, hogy bőven akadtak, különösen a fiatalabb játékosok között, akiknek ettől az inukba szállt a bátorságuk. Néha én sem vettem észre, hogy egy-egy szavamnak milyen hatása van egy játékosra. Azt állították, hogy néhányuk már attól megrémült, ha összevontam a szemöldököm vagy rájuk néztem. Biztos vagyok benne, hogy a vezetők többsége nincs tudatában annak, hogy megijesztenek másokat, különösen akkor, ha amúgy ritkán emelik fel a hangjukat, vagy egy poharat sem csaptak még a földhöz dühükben. Feltehetően észérvekkel meggyőzhető és
együttérző embernek tartják magukat. Mégis, aki dönthet valaki fizetéséről vagy az elbocsátásáról, az szükségszerűen félelmetesnek vagy rémisztőnek fog tűnni mások szemében. Azt is felhoznám a saját védelmemre, hogy a sajtó is próbált úgy beállítani, mintha szüntelenül elégedetlen lennék. Ha azonban megnézem az általam irányított csapatokat, akkor nyilvánvaló, hogy a focistáim élvezték a játékot, és minden kötöttség nélkül mutatták meg a tudásukat a pályán. Márpedig biztosan nem viselkednek így, ha reszketnek a félelemtől, vagy ha a főnökük miatt a saját árnyékuktól is megijednek. Ha ez a Unitednél igaz lett volna, akkor olyan csapatot láthattak volna, amely nem a mérkőzés megnyerésére összpontosít, hanem arra, hogy ne kapjon ki. Magamat mindig kemény, de igazságos embernek tartottam, és nehezen fogom fel, hogy miért gondolna bárki is szörnyetegnek, de ahogy teltek az évek és a United egyre sikeresebb lett, fokozatosan megértettem, hogy egyetlen szempillantás, egy bólintás vagy egy homlokráncolás néhány játékos önbizalmát teljesen romba döntheti. A csapatmegbeszéléseken ügyeltem arra, hogy ne pécézzek ki egyetlen fiatal, a klubhoz újonnan került játékost, és inkább azokra összpontosítottam, akik képesek voltak a szemembe nézni. Amikor biztosan tudtam, hogy egyetlen óvatosan megfogalmazott szó is álmatlan éjszakát okozna az adott játékosnak, inkább hagytam, hogy más adja át az üzenetet, például Mick Phelan, aki végül a segédedzőm lett a Unitednél. A durva kirohanások és a kordában tartott dührohamok - megfontoltan alkalmazva - persze lehetnek hatásosak, de a dolgok irányításának ez meglehetősen negatív és káros módja. Sokkal jobb módszer, ha erősítjük az önbizalmat és a hitet, hogy a szervezet jó irányba tart, és nem zsarnoki módon vezetjük. Ugyanakkor mindig nagyon ügyeltem arra, hogy senki se próbálja megkérdőjelezni az irányításomat. Ezért szabadultam meg azoktól a játékosoktól, akik alá akarták ásni a hatalmamat. Kicsit habozva írom ezt le, mert, tévesen, érzéketlenségnek fogják értelmezni, de senki sem pótolhatatlan. Nem tudom ki mondta, hogy „a temető tele van nélkülözhetetlen férfiakkal”, de mindenképpen megfontolásra érdemes gondolat. Az igazság az, hogy nem engedhettem meg magamnak, hogy a klubunkban minden egy vagy két ember egészsége vagy külalakja körül forogjon. Túl kockázatos lett volna. Tételezzük fel, hogy van egy játékos, akivel soha egyetlen kérdésben sem volt semmi összetűzésem, és a legcsekélyebb gondot sem okozta nekem. Most képzeljük el, hogy ez a játékos szörnyű sérülést szenved, hosszú időre kikerül a csapatból, esetleg vége is lesz a pályafutásának. Nekem ebben a helyzetben is ki kell találnom valamit, hogy a játékos nélkül boldoguljunk. Szerencsére a Unitednél eltöltött időm alatt csupán néhány esetben volt nagyobb vitám valamelyik játékossal. Amikor betartottuk a Cristiano Ronaldónak tett ígéretünket, és élete álmát megvalósítva elmehetett a Real Madridba játszani, nekem kellett megoldani azt a helyzetet, hogy elveszítettük a világ legjobb játékosát, és nekem kellett felvázolni egy új jövőképet nélküle. Fájt, hogy nem velünk játszott már, és tisztában voltam azzal, hogy meg fogjuk érezni a hiányát, és egy ideig a csatársorunk foghíjasnak tűnik majd, ugyanakkor azt is tudtam, ha a helyes döntéseket hozom meg, akkor a klub továbbra is remekül teljesít majd. Könnyű azt gondolni, hogy az irányítás annál az embernél kezdődik és annál is végződik, aki a szervezetet vezeti. Ez nem így van. Néha úgy beszéltek rólam, mintha az irányítás megszállottja volnék, de nem így látom magam. Ilyen mentalitással ugyanis lehetetlen egy szervezetet vezetni. Az biztos, hogy kapcsolatban akartam lenni mindennel, tudni akartam mindenről, ami a klubnál történt - az edzésekről és a tartalékcsapat mérkőzéseiről érkező visszajelzésekről, az orvosi személyzet helyzetértékeléséről, a megfigyelőktől jövő hírekről, sőt még a következő meccsre szóló időjárás-előrejelzésről és a pálya állapotáról is -, és ez a
munkámra is hatással volt. De még így is képtelen lettem volna mindent egyedül irányítani. Azt ugyanis már nem kellett tudnom, hogy a mosodában milyen márkájú öblítőt használnak, ahogy azt sem, hogy milyen betűtípussal nyomtatják ki a meccsekre a műsorfüzetet. Ez más emberek feladata volt. Az előadásban a bábmester voltam, nem az irányítás megszállottja.
Delegálás Az irányítás és a delegálás ugyanannak az érmének a két oldala; fiatalabb koromban ugyanakkor az ösztöneim azt diktálták, hogy próbáljak meg mindent az irányításom alatt tartani. Feltehetően automatikusan azt gondoltam, hogy az a leggyorsabb és leghatékonyabb módja a feladatok elvégzésének, ha magam oldom meg mindegyiket. Soha nem magyarázta el senki, hogy sokkal hatékonyabb módszer, ha másokkal együttműködve vagy másoknak delegálva oldom meg a feladatokat - feltéve persze, hogy megértik, mi a dolguk és készségesen meg is csinálják. Fokozatosan jöttem rá, hogy ez a különbség a menedzselés és a vezetés között. Soha semmilyen iskolában nem magyarázták el, hogyan lehetek vezető. Az persze egyértelmű, hogy játékosként figyeltem, hogyan csinálják ezt az edzőim, de nincs olyan futballklub, ahol évtizedeken át tartó programokban képeznének vezérigazgatókat, ahogyan azt az olyan nagyvállalatoknál teszik, mint a General Electric vagy a Goldman Sachs. Egyetlen klub sem fogja beíratni valamelyik ígéretes menedzserét a Harvardra vagy elküldeni egy MBA-programra valamelyik üzleti iskolára. Nekem, éppen ezért, munka közben kellett kitanulnom a szakmát, a saját józan eszemet használva. Soha korábban nem irányítottam csoportot, és azzal sem voltam tisztában, hogy a feladatok delegálásával sokkal többet elvégezhetek, és sokkal messzebbre elérhet a kezem. A világ tele van hozzáértő menedzserekkel. A labdarúgáson kívüli világban a vállalati képzési rendszereket úgy tervezték, hogy ezrével ontsák magukból a menedzsereket. A Unitednél számtalan olyan ember akadt, aki a tevékenységek bizonyos területeit sokkal jobban tudta menedzselni nálam. A pályafenntartási részleg vezetője sokkal többet tudott a gyepszőnyeg ápolásának technológiájáról és az öntözésről, mint én. Az orvosok olyan birodalmat irányítottak, amelyhez hozzá sem tudtam szagolni. Az akadémiánk vezetője sokkal jobban ismerte a programunkban részt vevő összes srác képességeit. Lassan ráébredtem, hogy az én feladatom más. A felelősségem az, hogy rendkívül magas mércét állítsak fel. Az a feladatom, hogy segítsek másoknak elhinni, hogy képesek olyan dolgokat is elvégezni, amelyekre addig nem is gondoltak. Nekem kellett kijelölnöm azt az utat, amelyen korábban még nem ment végig senki. Nekem kellett mindenkivel megértetnem, hogy a lehetetlen is lehetséges. Ez a különbség a vezetés és a menedzselés között. Amikor először vállaltam menedzseri feladatot, a naivitásomat bizonyos mértékig az is súlyosbította, hogy annál a két skót klubnál, az East Stirlingshire-nél és a St. Mirrennél, ahol először próbáltam ki magam, hiányoztak az erőforrások. Egyszerűen nem volt elég pénz, hogy embereket vegyek fel. Éppen ezért akartam mindent magam megoldani. Azt hittem, én vagyok a világ ura. Én rendeltem a takarítószert és a fűmagot, gondoskodtam róla, hogy megfelelő mennyiségű húsos pite legyen a meccsekre, és a kiadott műsorfüzet tartalmába is beleszóltam. A klub régi támogatóit eltiltottam attól, hogy bejöjjenek ingyenpitéért, emiatt azonban felháborodás tört ki. Az ösztöneimre hallgatva cselekedtem, és azt tettem, amit helyesnek véltem, mert igazából nem volt más iránytűm. Ahogy korábban már említettem, Archie Knox, aki az Aberdeennél és a Unitednél is a segédedzőm volt, okosított ki a feladatok delegálásának hasznosságáról. Menedzserként létfontosságú, hogy a részletekkel is törődjem, de ugyanilyen fontos megérteni azt is, hogy egy
nap 24 órája nem elég arra, hogy mindennek én magam járjak utána. Akad a menedzserek között pár fanatikus. Amikor Johan Cruyff irányította a Barcelonát, már a meccset megelőző nap a pályán mérte egy eszközzel a páratartalmat. Még ahhoz is ragaszkodott, hogy a gyepet az általa meghatározott méretre nyírják. Pályafutásom későbbi szakaszában - amikor sokkal jobban éltem a delegálás lehetőségével - velem is előfordult, hogy ilyen mértékben elvesztem a részletekben. Például mindig nagy fontosságot tulajdonítottam a pálya szélességének. Az ellenfeleink tudták, hogy kedvelem a széles pályákat, ahol széthúzhatjuk az ellenfelet. Egyszer a Manchester City ellen játszottunk a régi, Main Roadon lévő stadionukban, és kora reggel elmentem megvizsgálni a gyepet. Ott találtam a pályagondnokot, aki a vezetőség utasítására éppen a pálya szűkítésén fáradozott, amelyet azonban a szabályok szerint már nem tehetett volna meg, miután a pálya méreteit a szezon előtt regisztrálni kellett a Premier League-nél. Emiatt panasszal éltem a bírónál, a pálya méretét visszaállították, és 3-0-ra lezúztuk a Cityt. Ezek persze kivételes példák. Mindent összevéve, jobb tudatosítani a munkatársakban, hogy az apró részletekre is odafigyelek, de az ő feladatuk az, hogy ezekről gondoskodjanak. Bíztam abban, hogy akiket valamilyen munkára felvettem, el is végzik a feladatukat. Függtem attól, hogy jól végezzék a munkájukat, és ha mégis valamilyen probléma adódik, akkor hozzám forduljanak. A Unitednél ilyen segítőim voltak az edzők és a játékosfigyelők, de különösen igaz volt ez az orvosi csapatra, a sporttudomány képviselőire és a videoelemzések készítőire. Mindannyian olyan magas szintű szaktudással és technikai jártassággal rendelkeztek, amihez én hozzá sem tudtam szólni. Nem vagyok orvos, sem dietetikus, sem számítógépes guru, ezért, bár rám hárult a feladat, hogy az összes részleg élére hozzáértő szakembert válasszak, ők többet felejtettek a saját szakmájukból, mint amennyit én valaha is tudtam ezekről. Ha a csapatorvos azt közölte velem, hogy egy játékos nem egészséges annyira, hogy pályára lépjen, soha nem gyakoroltam nyomást rá, hogy változtassa meg a szakvéleményét. Ezeknél a részlegeknél sok olyan ember akadt, aki a ranglétra aljáról küzdötte fel magát, és azért léptették elő, mert bizonyította rátermettségét. Steve Brown például próbaidős videoelemzőként kezdte, még fiatal srácként. Fokozatosan lépkedett felfelé, és minél nagyobb felelősséget kapott, annál jobban teljesített, sorra kapta a fizetésemeléseket, és nélkülözhetetlen tagja lett a csapatnak. Ahogy a futball mint üzlet növekedett, úgy kellett növekedni a szervezeteknek is. Ennek nyomán pedig még inkább előtérbe került, hogy a menedzserek kénytelenek még több feladatot és hatalmat delegálni a háttérembereknek. Manapság az összes jelentős klub alkalmaz olyan vezetőket, akikhez a klub teljes kereskedelmi tevékenysége tartozik, és az ő feladatuk az is, hogy a kiadások és a bevételek egyensúlyban legyenek - vagy legalábbis a legtöbb klubnál a veszteség ne legyen kezelhetetlen. Ezért is hagytam, hogy David Gill idegeskedjen a televíziós szerződések, a szponzorok felkutatása, a pénzügy és a marketing irányítása, a játékosszerződések véglegesítése, a könyvvizsgálók és a jogászok, az egészségügyi és biztonsági előírások betartása és valamennyi olyan törvény és előírás miatt, amely egy ekkora szervezet - és persze a 75 ezer embert rendszeresen befogadó hely vezetésénél előkerül. Nekem elég volt, hogy az üzlet labdarúgással kapcsolatos részét irányítsam. Akadt a feladatok delegálására remek példa, amelyre pályafutásom kezdete óta emlékszem. 1972-ben elutaztam Derbybe, hogy megnézzem a szezon végén az egyik meccset, amelyen a Liverpool játszott a Derby County ellen. Jock Stein intézte, hogy kapjunk jegyeket, és Bill Shankly, a Liverpool menedzsere körbevezetett minket a Derby igazgatótanácsi termében. Öt perc volt hátra fél nyolcig, a kezdőrúgásig, ezért megkérdeztem Billt, hogy nem kellene-e a
csapatával lennie. „Ha a bajnokságot eldöntő meccsen a játékosaimmal kellene lennem, akkor valami nagy baj lenne velük” - válaszolta. Amikor elsétáltunk a pályára vezető folyosón, valamennyi játékos felsorakozott, és Tommy Smith, a csapatkapitány egy labdát egyensúlyozott a fején, Shankly pedig odaszólt neki: „Tommy, vezesd győzelemre őket! Tudod a dolgod.” Ez az egy mondat mindent elárult Shankly vezetési stílusáról.
Döntéshozatal A feladatok hatékony delegálása akkor működik, ha mások képesek döntéseket hozni. Vannak, akik képesek erre, mások viszont nem. Az ugyanis semmiképpen sem működik, ha valaki alkatilag döntésképtelen, és emiatt engedi, hogy a dolgok megrekedjenek valami köztes állapotban. Játékosként futballoztam néhány edző keze alatt, akik minduntalan változtatták az elképzeléseiket. Bobby Brown a St. Johnstone-nál kitűzte a csapat-összeállítást az üzenőtáblára, aztán ha valaki panaszkodott miatta, fél órával később már másik névsort lehetett látni a táblán. Elképzelhető, hogy a Bobby Brownhoz hasonló emberekből az a fajta önbizalom hiányzott, amelyre szükségük lett volna ahhoz, hogy kitartsanak a döntéseik mellett. Mások nem nyugszanak addig, míg az utolsó apró kis információt fel nem kutatják, és erre fogják döntésképtelenségüket. A foci világában azonban - de gyanítom, hogy minden más területen is - a rendelkezésre álló információk alapján kell a döntéseket hozni, nem pedig azok alapján, amelyeket csak szeretnénk megszerezni. Nekem soha nem okozott problémát, hogy hiányos információk alapján hozzak döntést. A világ már csak így működik. A Unitednél eltöltött időm alatt több olyan embertől is megszabadultam, akik döntésképtelenek voltak. Soha nem bírtam a tutyimutyi alakokat, sem azokat, akik az alapján alakították a véleményüket, hogy kivel beszéltek utoljára. Ők csak megnehezítették az életemet. Amikor 1986-ban megérkeztem a Manchesterhez, a játékosfigyelők főnöke Tony Collins volt, aki korábban hasonló pozíciót töltött be a Leeds Unitednél, amikor Don Revie irányította sikeresen a csapatot. Tony remek fickó volt, de képtelen voltam határozott véleményt kihúzni belőle egy-egy játékosról. Mindig azt mondogatta: „Menj, nézd meg magad!” A következő nyáron lecseréltem Les Kershaw-ra, aki az egyik legsikeresebb szerződtetésemnek bizonyult. Akadnak olyan fickók, akik sokkal sikeresebbek helyettesként, mint vezetőként. Ez bármennyire is úgy hangzik, nem kritika akar lenni. Belőlem szörnyű második lett volna, mert a személyiségem miatt mindenképpen meg akartam volna kaparintani az irányítást. Jelentős tudás kell ahhoz is, hogy valaki belenyugodjon a másodhegedűsi szerepbe, mert előfordul, hogy valaki másodikként is éppen olyan keményen dolgozik, mint a vezető, és mégsem részesül olyan erkölcsi vagy anyagi elismerésben. Brian Kidd hét éven át volt a segédedzőm és remekül teljesített ebben a szerepben. Aztán váltott, és kipróbálta magát menedzserként, ami rendkívül igénybe vette, majd visszatért a szinte rászabott segédedzői szerephez, és ezen a poszton újból kiválóan teljesített, különösen a Manchester Citynél. Felmerül az a kérdés is, hogy mikor kell egy döntést meghozni. Feltehetően ezt két időpontban lehet megtenni: túl korán vagy túl későn. Ha csak két, rossz időben meghozott döntés közül kell választani, akkor magam részéről jobban szeretek túl korán meghozni egy döntést, nem pedig túl későn. Ezt azonban sokkal könnyebb mondani, mint csinálni. Én is csak 55 éves koromban, 1990-ben értettem meg ezt teljesen, amikor már a negyedik szezonomat töltöttem a Unitednél, és végre sikerült feljavítanom a csapatot - márpedig visszatekintve ezt
pár szezonnal korábban is megtehettem volna. Ha az emberek haboznak, amikor másokkal kapcsolatban kell dönteniük, akkor még nehezebben hoznak döntést saját magukkal kapcsolatban, mert ilyenkor gyakran közbeszólnak az érzelmek, és az ítélőképesség elhomályosul. A fociban minduntalan elvállalnak olyan állásokat, amely már első pillanattól fogva vesztes helyzetbe sodorja az illetőket. Amikor 2008ban Carlos Queiroz másodszor is otthagyta a Unitedet, hogy portugál szövetségi kapitány legyen, közöltem vele: „Mindössze két dolog alapján fognak megítélni: meg tudod-e nyerni a világbajnokságot vagy az Európa-bajnokságot. Márpedig áruld el nekem, hogy Portugália mikor nyert bármikor világbajnokságot?” Carlos azonban arra vágyott, hogy az országa csapatát irányíthassa, és el is vállalta a munkát. Rossz döntést hozott, amely katasztrofálisan végződött a számára. Ha nem tért volna vissza a szülőföldjére, feltehetően ő követett volna engem a United menedzsereként. Fiatalabb koromban én is többször hoztam a pillanat hevében döntéseket, mint idősebben. Emlékszem, hogy a St. Mirrennél egyszer hét perc játék után lehoztam a középpályásunkat, Billy Starkot. Ostoba húzás volt, mert hacsak a játékos nem sérül meg, nem kap sárga lapot, vagy a rendőrök viszik el a pályáról rablásért, akkor elég buta dolog lehozni valakit, amikor még a játékidő 10%-a sem telt el. Ráadásul pár perccel korábban még én is azt gondoltam, hogy a kezdőcsapatban van a helye. Kiderült, hogy azon a meccsen szükségem lett volna Billy-re. Évtizedekkel később, amikor a United 0-2-re állt a West Ham ellen, már megfontoltabban jártam el. A kezdőcsapatban helyet kapott balhátvédként Patrice Evra, ő azonban a meccs előtt a válogatottban játszott, és ez megmutatkozott a teljesítményén. Félidőig vártam, aztán lecseréltem Evrát, és behoztam Giggst balhátvédnek, és végül 4-2-re nyertünk. Akadt néhány megfontolatlan és később megbánt döntésem játékosok eladásával és vásárlásával kapcsolatban is. Ahogyan korábban már elmeséltem, 2001-ben eladtuk a holland védőt, Jaap Stamet a Laziónak pár millió fontért, és ez több volt, mint amennyiért vásároltuk 1998-ban. Stam 29 éves volt akkor, éppen felépült a sérüléséből, és meglehetősen jó ajánlatot kaptunk. Habozás nélkül továbbadtam rajta. Hat évvel később még mindig játszott az Ajax színeiben, a közben eltelt évek alatt a Bajnokok Ligája döntőjébe is eljutott az AC Milannal. 2010-ben megvettük a portugál szélsőt, Bébét, noha az esetében nem végeztük el a megszokott házi feladatot. Bébé szenvedett a Unitednél, soha nem lett belőle stabil játékos, és miután többször kölcsönadtuk más csapatoknak, végül az eladása mellett döntöttünk. Néhány alkalommal a tétovaságom sokba került nekem. Miután 2007-ben kölcsönszerződéssel megszereztük az argentin csatárt, Carlos Tévezt a West Hamtől, elgondolkodtunk azon, hogy hosszú távú szerződést ajánljunk neki. Sajnos Tévez nem dönthetett a saját sorsáról, mert a játékjogát - a harmadik fél tulajdonjogára vonatkozó, meglehetősen fura rendszer miatt - mások birtokolták. Ez mindenféle tárgyalást megnehezített, valójában azonban azért csúszott ki a markunkból, mert nem tudtam eldönteni, hogy szükségünk van-e rá. 2008 karácsonya előtt talán meg is tudtuk volna vásárolni 25,5 millió fontért, de látni akartam, hogyan teljesít még pár mérkőzésen. Mire döntöttem, már túl késő volt, mert érkezett a Manchester City állítólag 47 millió fontos ajánlata. Igyekeztem nem túl sok energiát pazarolni annak kitalálására, hogy más menedzserek hogyan vagy miért hoznak döntéseket. Erre nem elég a napi 24 óra, és amúgy is nehéz úgy találgatni mások döntéseiről, ha nem vagyok jelen a vitáiknál, vagy nem ismerem a helyzet részleteit. Ezt magam is tapasztaltam a pályafutásom alatt. Amikor eladtam Ince-t, Hughest és Kancselszkiszt 1995-ben, rengeteg kritikát kaptam olyan emberektől, akiknek fogalmuk sem volt, hogy elképesztően tehetséges fiatal játékosok új generációja készül berobbanni. Időnként
teljesen megdöbbentett, ha egy élvonalba tartozó klub olyan játékost szerződtetett, akit mi korábban elutasítottunk, és néha - magamban káromkodva ugyan - elismertem valamelyik menedzsertársam okos húzását, különösen akkor, ha egy lépéssel megelőztek bennünket. Szerintem a döntéshozatalról a legtöbb mégis azokból a beszámolókból tanulható, amelyek azt írják le, hogyan kezelte John Fitzgerald Kennedy a kubai rakétaválsághoz kapcsolódó döntéseket. A nyugalma, az eltökéltsége, hogy nem enged a nyomásnak (sem belsőnek, sem külsőnek), az elszántsága, hogy töredékinformációk alapján is meghozza a döntéseket, miközben hatalmas nyomás nehezedik rá, és folyamatosan a sajtó kereszttüzében áll, mindent más perspektívába helyez. Egy dolog olyan döntéseket hozni, amelyek nyomán vasárnaponként 75 ezer ember távozik boldogan a stadionból, de megint más olyanokat, amelyek nyomán emberek százmilliói menekülnek meg az atomháborútól.
A VÉGEREDMÉNY
Vásárlás Egy sikeres szervezet irányításának nagy része abból áll, hogyan vegyük rá az embereket, hogy csatlakozzanak hozzánk, akkor is, ha másutt többet kereshetnének. Ez a kihívás a Premier League-ben még hangsúlyosabb, mert eltérően más sportágaktól, például az amerikai futballtól, a játékosok esetében nincs bérplafon. Márpedig emiatt még fontosabb, hogy a menedzser és a játékosfigyelő szervezet minél jobban el tudja adni a klub előnyeit. Még egy akkora klubnál is, mint a Manchester United - ahol a végén már hatalmas összegeket fordíthattunk átigazolásokra -, nem akartunk olyan helyzetbe kerülni, ahol kizárólag a csekkre írt összeg nagyságától függött volna az ajánlatunk sikere. Ez túl kockázatos, hiszen bármikor színre léphet valaki, aki jobban ki van tömve pénzzel. Általában nem tartják házaló ügynököknek a menedzsereket, pedig azok. Amikor 1988 nyarán megpróbáltuk leszerződtetni Paul Gascoigne-t, úgy küzdöttem, mint egy oroszlán. Elutaztam Londonba, és az ügyvédje házában találkoztam vele, ahol arról győzködtem, ha más csapathoz igazol, akkor húsz év múlva hatalmas hibának fogja látni a döntését. Mivel Paul Newcastle-ban született, azt az érvet is bevetettem, hogy a United olyan geordie-kal (az angol szlengben ez a Newcastle-szurkolók és -játékosok beceneve) dolgozott együtt, mint Bobby Charlton, Steve Bruce és Bryan Robson. Azt gondolom, hogy a szívhez szóló szavaknak megvolt a hatásuk, ezért padlót fogtam, amikor megtudtam, hogy Paul mégis a Tottenhamhez igazolt, miután az észak-londoniak házat vettek az anyjának Gatesheadben. Gascoigne volt azonban a kivétel, mivel általában megszereztük azokat a játékosokat, akikre tényleg ráhajtottunk. Minden menedzser házaló ügynök is egyben - és a szervezetén belül legalább úgy kell értenie az eladáshoz, mint azon kívül. Aki nagy vezetővé akar válni, az legyen jártas abban, hogyan adja el az ötleteit és a vágyait. Néha arról kell meggyőzni másokat, hogy tegyék meg, amit nem akarnak, vagy azt az elképzelést kell elfogadtatni velük, hogy képesek olyasmire is, amit legmerészebb álmaikban sem gondolnának. Ezt általában olyan embereknek kell eladni, akik már amúgy is a bérlistán szerepelnek. Megint más az a kihívás, hogy olyan emberekre hassunk, akik nem a rendszer részei. A United esetében ez három nagy csoportot jelentett: a potenciális szurkolókat, a szóba jöhető szponzorokat és a lehetséges játékosokat - utóbbi
esetben különösen a fiatal focistákat. A United kereskedelmi részlege viselte gondját az első két csoportnak, míg a harmadikért én voltam a felelős. Márpedig ez azt jelentette, hogy a munkakörömhöz tartozott az is, hogy úgy viselkedjek, mint egy cég értékesítési vezetője. A fociban az utazó kereskedelmi ügynökök csapatának a játékosfigyelők csoportja felel meg. Két ilyen csoportot hoztam létre pályafutásom során: az elsőt az Aberdeennél, a másodikat a Manchester Unitednél. A játékosfigyelőket a kereskedelmi ügynökökhöz hasonlóan ösztönöztük: kaptak csekély alapbért és különféle bonuszt, ha az általuk szállított játékos a mi rendszerünkben jutott előre a ranglétrán. Mi határoztuk meg, hogy melyik földrajzi területen dolgozzanak, és melyik iskolai csapatokat figyeljék, ők pedig pontosan tudták, hogy milyen képességeket kell keresni a fiatal játékosokban. Az értékesítési vezetőkhöz hasonlóan én akartam jóváhagyni minden „értékesítés” feltételeit, mert egyrészt nem szerettem volna, ha szabadon igazolnak le játékosokat, másrészt még ennyire sem vágytam arra, hogy a végén esetleg ott álljunk hat kapussal, hét középhátvéddel és négy balszélsővel. A Unitednél eltöltött első hetem alatt összehívtam az összes megfigyelőt, és közöltem velük: „Nem érdekel, ha az utcájukból hozzák ide a legjobb srácot. Engem a környék legjobbja érdekel. Őt akarom, nem mást.” Minden értékesítési szervezethez hasonlóan, a mi játékosfigyelőink között is akadtak, akik jobban teljesítettek a többieknél. Valódi tehetség kell ahhoz, hogy kiszúrjanak egy csiszolatlan gyémántot, és meglássák benne a későbbi ragyogó drágakövet. A Manchester Unitedben Bob Bishop volt a sztármegfigyelő, a belfasti terület felelőse. Olyan volt, mint a hamelni patkányfogó. A legismertebb fogása az volt, amikor kiszúrta és leszerződtette George Bestet, de egy sor kitűnő játékost is ő fedezett fel. Fiatalkoromban én is tanultam pár értékesítési trükköt a játékosfigyelőktől. Bobby Calderrel, az Aberdeen megfigyelőjével akkor találkoztam először, amikor megpróbálta leszerződtetni a testvéremet, Martint. Eljött a házunkba, hozott egy doboz csokoládét az anyámnak, az apámnak egy karton cigit, nekem pedig a kezembe nyomott egy tízfontos bankjegyet. Bobby keménykalapot viselt, és amikor leült, úgy festett, mint egy kedves angyal. Később, amikor az Aberdeent irányítottam, személyesen mentem el, hogy leigazoljam John Hewittot, egy srácot a helyi iskolából, akiért a Manchester United, a Celtic és a Rangers is sorban állt. Találkoztunk a szüleivel, én pedig előadtam az ügynökdumát arról, hogy milyen terveim vannak az Aberdeennél, és milyen hatalmas klubot csinálok majd belőle. Távozóban Bobby odafordult a srác anyjához, és a következőket mondta neki: „Mrs. Hewitt, holnap eljövök, és elmesélem a tengerparti ezüstváros igaz történetét.” (Ezüstváros volt Aberdeen beceneve.) Hihetetlenül dühbe gurultam miatta, mert azt hittem, akkor szúrta el az esélyeinket. Végül azonban neki lett igaza, én pedig rendkívül értékes tapasztalattal gyarapodtam. Megtanultam, hogy kiszúrjam a valódi döntéshozókat, akiknek döntő szava lehet. A fiatal focisták esetében ezek nem a játékosok, és nem is az apák, mert ők általában csak arra vágynak, hogy a fiaikon keresztül valósítsák meg önmagukat. A döntéshozók az anyák. Az anya tudni akarja, hogy mi lesz a fiának a legjobb. Ezt az élményt követően mindig azt mondogattam a megfigyelőimnek, hogy kizárólag az anyákra összpontosítsanak. David Beckham becserkészése valamivel nagyobb erőfeszítést igényelt, mint más fiataloké, de mindent összevetve meglehetősen jól jellemezte a folyamatot. Malcolm Fidgeon, a londoni játékosfigyelőnk akkor szúrta ki, amikor a srác még csak 12 éves volt. Sokat segített, hogy David apja megrögzött United-rajongó volt, és David is örökölte a megszállottságát. Ugyanakkor nyilvánvaló volt, hogy más klubok is harcba szállnak majd érte, különösen a Tottenham. Emiatt szoros megfigyelés alatt tartottuk. Például megismerkedtem David szüleivel
és testvéreivel is, részben azért, hogy megtudjam, milyen háttérből érkezik, másrészt azért, mert ezzel is ki tudtuk mutatni, hogy törődünk a fiukkal. Davidet meghívtuk Manchesterbe a nyári edzőtáborozásokra, küldtünk neki United-mezt, és meghívtuk az első csapat öltözőjébe, amikor Londonban játszottunk. Így éreztettük vele és az egész családjával, hogy a szívünkön viseljük a sorsát - ami igaz is volt. Ha valaki sikeres szervezetnek dolgozik, akkor könnyű ellustulni, és önelégülten figyelni az értékesítési számokat. Amikor a Unitedhez kerültem, a klubnál magától értetődőnek vették, hogy Manchesterben minden fiatal náluk köt ki, de aztán néhányan inkább a Manchester Cityt választották. Még Ryan Giggs is a Citynél edzett. Sikerre nem lehet számítani, ha arra várunk, hogy a világ legtehetségesebb játékosai az ajtó előtt várakozzanak. A világ nem így működik. A tehetséget fel kell kutatni és be kell cserkészni. Bizonyos időszakokban, miközben a megfigyelőink hétvégenként a pályákat járták, hogy a legtehetségesebb fiatal játékosokat felkutassák, addig én már olyan játékosoknak vagy az ügynökeiknek is udvaroltam, aki amúgy másik klubnál voltak, mert minden játékos jó szívvel fogadja, ha a potenciális menedzsere érdeklődik utána. A szerződés feltételei körüli huzakodást azonban már átengedtem David Gillnek. Ez a rendszer jól működött mindenki számára, mert így elkerülhettem néhány olyan keményebb hangú megbeszélést, amely megronthatta volna a kapcsolatomat a játékossal.
Takarékosság Számomra egy problémára soha nem az jelentett megoldást, ha sok pénzt áldoztunk rá. Persze, rövid távon segíthetett ez is - remek példa erre az a hatalmas izgalom, amelyet 2012ben az váltott ki, hogy Robin van Persie csatlakozott a csatársorunkhoz -, ám egyetlen olyan példa sem jut eszembe a foci világából, amikor egy csekk hosszú távú sikerhez segített volna egy klubot. Óriási pezsgést hozott a klubunk életében az is, amikor Eric Cantona 1992-ben megérkezett hozzánk - de ő mindössze 900 ezer fontba került. A pénz nem ad hirtelen tág teret egy klubnak: nem teremt örökséget és történelmet, nem tölti meg a stadionokat fanatikus szurkolókkal, akik a jeges esővel is dacolnak, és nem késztet álmodozásra fiatal srácokat. Bár soha nem sajnáltam némi pénzt feltenni a lovakra, a pazarlás mindig taszított. Őrületbe kerget például, amikor a meccs végén a játékosok mezt cserélnek, vagy elküldik a mezt a rokonaiknak vagy barátaiknak. Minden egyes darab sok pénzbe került, és a klubnak kell fizetni az újakért, miután a szponzoroktól kapott készletek kimerülnek. Talán hat évvel a visszavonulásom előtt Albert Morgan, a szertárosunk mesélte, hogy egy szezonban több száz mez is elfogy. A legtöbb ezek közül régebben az ajándékboltokba került, manapság viszont inkább az eBay-en köt ki. A játékosokkal közöltem, hogy a mezcsere ellen nincs kifogásom, de az új mezek árát saját zsebből kell fedezniük. A kétkedők persze erre a szememre vethetik néhány igazolásomat, hogy bizonyos focistákért fizetni is pénzkidobás volt. Általában ilyenkor Dimitar Berbatovot említik, akit 30,75 millió fontért vettünk meg a Tottenhamtől, de ennek az összegnek alig 10%-áért adtuk tovább a Fulhamnek; aztán ott volt Juan Sebastián Verón, akit 24 millióért vettünk és 15 millióért adtunk el; szegény Louis Sahát, a csatárt, akit minduntalan sérülések hátráltattak, szinte ingyen engedtük el, noha 12,4 millió fontért vásároltuk. Jobban megnézve az egész pályafutásom alatti igazolásokat, az látható, hogy jól gazdálkodtam a pénzzel. Még a legrosszabb példák sincsenek egy súlycsoportban a Premier League legnagyobb bukásaival: amikor a Chelsea hirtelen felindulásból 50 millió fontot fizetett Fernando Torresért 2011-ben, de 2015-ben a játékost szinte egy marék homokért adták tovább az Atlético Madridnak.
A költekezéssel szembeni ellenérzésem a neveltetésem következménye. A szüleim gondoskodtak arról, hogy se én, se a testvérem ne szenvedjünk hiányt semmiben, a govani lakásunkban ennek ellenére sem hevertek sehol bankjegykötegek. Ugyanez volt a helyzet, amikor játékos, majd menedzser lettem. Írják a skót gyökereim számlájára, de a klub pénzét mindig úgy kezeltem, mintha a sajátom lett volna. Focistaként először 1964-ben a Dunfermline-nál kaptam fizetést, mivel első klubomnál, a Queen’s Parknál amatőrként fociztam, ezért ott bért sem fizettek. A Dunfermline-nál eltöltött időm alatt csupán heti 28 fontot kerestem (mai pénzre átszámítva ez 524 font), mivel azonban feladtam a szerszámkészítő állásomat, ezért a garantált heti bérem a korábbi 41 fontról 13 fonttal csökkent, és a győzelmek után járó jutalmak jelentősége nőtt. Amikor átigazoltam a Rangershöz, ott már heti 60 fontot kaptam (998 font mai árfolyamon) a nyári időszakra, a szezon alatt pedig heti 80 fontot kerestem (1331 font). Amikor elvállaltam a St. Mirren irányítását, az első hazai meccsünket a Hamilton ellen játszottuk, mindössze 3 ezer ember előtt egy 25 ezer fő befogadására alkalmas stadionban. Lepusztult kis klub volt minden vonatkozásban. A játékosokat részmunkaidőben alkalmazták, és mindössze heti 12 fontot kaptak, amikor tartott a bajnokság, és alig 7 fontot a nyári hónapokban, a klub pedig a skót másodosztályban játszott. Az Aberdeennél a tulajdonos, Dick Donald minden kiadást alaposan átvizsgált. Sikeres klubot akart vinni, de neki elég volt egy kis klub is, és kitartott az elgondolása mellett, hogy az Aberdeennek gazdaságosan kell működnie, nem lehet veszteséges. Mindig ugyanazt a nyakkendőt viselte, még új cipőfűzőt sem volt hajlandó venni. Ha a fűző elszakadt, egyszerűen összecsomózta. Amikor 1984-ben az Aberdeen bejutott a Skót Ligakupa döntőjébe, felfigyeltem arra, hogy senki sem rendelt pezsgőt, ezért felhívtam a klub titkárát, Ian Taggartot, hogy vigyünk magunkkal 8 rekeszt a buszra (a klubok ilyen esetben többnyire 20 rekeszt vettek). Taggart pánikba esett, és közölte velem: „Nem tehetem. Mr. Donald fel fog robbanni a dühtől.” Donald észrevette a rekeszeket, mire közöltük vele, hogy csak kettő megy fel a buszra, a maradék hat rekesz a raktárba kerül. Végül a pezsgőket a busz vécéjébe dugtuk el, és a hazafelé tartó úton - miután megnyertük a kupát - pezsgő folyt, Dick pedig hozzám fordult, és megjegyezte: „Mr. Ferguson, hány kupát nyertünk ma?” Amikor új balhátvédet akartam venni, Dick megkérdezte: - Nincs már egy balhátvédünk? - De igen - feleltem -, de még csak 16 éves és a tartalékcsapatba is alig fér be. Mindig morgott a játékosok bére és jutalma miatt, és erről faggatott: - Miért emeli állandóan a fizetésüket? - Elnök úr - feleltem -, ilyen a foci világa. Aki nem felfelé megy, az lefelé indul el, márpedig felfelé csakis az vezet, ha megtartja a legjobb játékosait, és nagy jutalmakat ad nekik, ha nyernek valamit. Dick félt attól, hogy az önteltség megrontja a csapatát, olyannyira, hogy az egyik döntő előtt tréfásan megjegyezte: „Nem ártana, ha ezt a meccset most elveszítenénk, talán kisebb lenne a focisták mellénye.” Az ő szavajárása volt ez is: „Nem akarok mínuszt látni a klub könyvelésében.” A legnagyobb összeg, amelyet az Aberdeennél költöttem, 300 ezer font volt, amennyit 1985-ben fizettünk Jim Bettért, és részben az egyik játékosunk eladásából befolyt összeget használtuk a leigazolására. Furcsa módon a takarékosságom volt az egyik oka annak, hogy a United felkínálta nekem az állást. A Martin Edwardsszal folytatott egyik első megbeszélésünkön,
amikor arról folyt az eszmecsere, milyen fontos lenne a tehetséges fiatalokból létrehozni a saját utánpótlásrendszerünket, azt mondtam neki: - Soha életemben nem voltam bevásárlós menedzser. - Ez volt az egyik indok, amiért rád esett a választásunk - felelte. Úgy vélem, egyetlen munkaadó számára sem vonzó perspektíva, hogy olyan embert vegyen fel, aki számolatlanul költi a pénzét. Amikor a Unitednél az első játékosom megvásárlására készültem, mindössze 1 millió fontot kaptam Martintól. Az összegnek a bérletek és az eladott jegyek bevételéből, illetve az eladott játékosok átigazolási díjából kellett összejönnie. Nem tudtunk megdézsmálni egyetlen pénzeszsákot sem, aki hajlandó lett volna pazarolni ránk a pénzét, akkoriban senki sem fektetett hatalmas összegeket a klubba. Az első játékos, akit megvettünk, Viv Anderson volt egy védő. 250 ezer fontot fizettünk érte, majd megvettük Brian McClairt 850 ezer fontért. Ezt követően 1989-ben gyorsan megszabadultunk hat játékostól - többek között eladtuk Jesper Olsent, Gordon Strachant és Paul McGratht -, én pedig 8 millió fontot költöttem öt focistára közülük a legdrágább a védő Gary Pallister volt. Mintegy 60 millió fontba került felépíteni a csapatot, amely a ’90-es években végül triplázott megnyerte a bajnokságot, az FA-kupát és a Bajnokok Ligáját - 1999-ben. Valamivel több mint 320 millió font átigazolási díj kellett a következő évtizedben, hogy megszerezzük azokat a játékosokat, akikkel a legmagasabb szinten is versenyképesek maradhattunk - de ezek csupán a kiadások, mert közben több mint 256 millió font folyt be a játékosok eladásából. Az Unitedhez való 1986-os csatlakozásom és 2008 között a legnagyobb igazolási díjat, 29 millió fontot 2002ben fizettük a Leeds Unitednek az akkor 23 éves Rio Ferdinandért. Rio ezt követően 12 bajnoki idényben játszott a színeinkben 455 meccsen és 54-szer húzta fel a válogatott mezt az angol csapatban (miközben a Unitednél játszott), és ezt követően igazolt a Queens Park Rangershöz egy évvel a visszavonulásom után. Bár a Rióért kifizetett összeg messze az átlag fölött volt, mégis megért minden pennyt. Az átigazolási díjának amortizációját nézve, a Unitednél töltött időszaka alatt Rio évente mintegy 2,5 millió fontba került a klubnak. Ugyanakkor érdemes azt is észben tartani, hogy az összeget jórészt ellentételezte az a 25 millió font, amelyet a Real Madridtól kaptunk 2003-ban, amikor eladtuk David Beckhamet, aki nekünk semmibe sem került. Riót leszámítva a védelmünk nem sokba került - 5,5 millió Patrice Evráért és 7,5 millió font Nemanja Vidicsért; mindkettőjüket 2006-ban igazoltuk le. 2008-ban érkezett Rafael da Silva és ikertestvére, Fábio, de akkor még egyikük sem volt profi futballista. Peter Schmeichel távozása után hat évig küszködtünk a kapusposzton, de ezt a problémát végül 2005-ben megoldotta Edwin van der Sar leigazolása a Fulhamtől. Van der Sar 34 éves volt, amikor 2 millió fontért megszereztük. Érdemes összehasonlítani ezeket az összegeket azzal, amennyit a Chelsea költött ugyanebben az időszakban. A leigazolásuk és a távozásom közötti időszakban Evra, Vidics, a Da Silva testvérek és Van der Sar összesen 1049 meccset játszottak a United színeiben. Amikor fontolóra vettem egy játékos leigazolását, mindig a gyorsaságát, a higgadtságát és a technikáját mértem fel. Ugyanakkor a megbízhatóságáról is képet akartam kapni. Egy dolog ugyanis leigazolni olyan játékost, akire minden héten számítani lehet az összeállításnál, és egészen más csillagászati összeget fizetni valakiért, aki minden harmadik mérkőzésen megsérül. Az ilyen játékos megvásárlása kidobott pénz. A fiatalok támogatásának két fontos eredménye volt: egyfelől a nagycsapathoz folyamatosan érkezett az utánpótlás, másfelől kialakult egy nagyon nyereséges üzletág. A Unitednél eltöltött időszakom alatt jóval 100 millió font fölött kerestünk azoknak a játékosoknak az eladásából,
akiket a saját utánpótlásrendszerünkben neveltünk ki. És nemcsak Beckhamhez és Butthoz hasonló játékosokra kell most gondolni, de Gérard Piquére és Giuseppe Rossira is, akik mindketten a tengerentúlról érkeztek az akadémiánkra. Mi találtuk meg őket, mi neveltük, és az erőfeszítésünket busásan meghálálták, már csak azért is, mert a legtöbben kiemelkedő teljesítményt nyújtottak 10-15 éven keresztül. Fraizer Campbell, Robbie Brady, Ryan Shawcross, Danny Higginbotham, David Healy és John Curtis csak néhány név azok közül, akik ifiként hagyták ott a Unitedet, hogy máshol folytassák. Ugyanakkor volt némi pénzügyi kockázata is, ha valamelyik tehetséggondozó iskolánkban feltűnő ígéretes srácot le akartuk igazolni. Például Keith Gillespie-t 16 éves korában szerződtettük, és játszott is néhány meccset a Unitedben, mielőtt 1 millió fontot kaptunk érte olyan csere keretében, amelynek köszönhetően Andy Cole érkezett az Old Traffordra. A legnagyobb kockázatot az jelentette, ha tévedtünk egyegy srác képességeinek megítélésében, és vele foglalkoztunk egy másik, tehetségesebb fiú helyett. Néhány srác esetében hosszabb ideig kellett várni, hogy meglássuk a valódi lehetőséget benne, mert nem mindenkinek fejlődik a fizikuma hasonló ütemben. Ha mégis az eladásuk mellett döntöttünk, keményen tárgyaltunk. Ha ezek a srácok végül bekerültek az ificsapatba, vagy ami még jobb volt, a tartalékcsapatba, akkor több lehetőség állt előttük. A legjobb játékosok, mint például Danny Welbeck vagy Adnan Januzaj, akkora tehetségnek bizonyultak, hogy az ificsapatból egyenesen a nagycsapatba kerültek. Egyes játékosok esetében csak 20-21 éves korukban lehet biztosan megítélni, hogy megfelelnek-e a követelményeknek. Ha esetleg bizonytalanok voltunk, kölcsönadtuk őket más kluboknak, ahol kipróbálhatták magukat az első csapatban. Ezt tettük Tom Cleverley-vel, akit a Watfordnak, a Wigannek és a Leicester Citynek adtunk kölcsön. Jonny Evanst a Royal Antwerpnek, illetve kétszer a Sunderlandnek kölcsönöztük, míg Welbeck a Prestonhoz és a Sunderlandhez került. Néha ez nem hozta az elvárt eredményt, mint mikor Giuseppe Rossit kölcsönadtuk a Newcastle-nek és a Parmának, vagy Federico Machedát a Sampdoriának és a Queens Park Rangersnek. Olyan kevés meccset játszottak, hogy a fejlődésük megtorpant. Egyes esetekben talán túl sokáig vártunk egy-egy olyan játékos eladásával, aki végül nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, vagy valamilyen sérülés miatt csökkent az értéke. Ezekből alig pár esetre emlékszem, például James Chesterre, akin feltehetően pénzt is buktunk. James hosszú ideig térdsérülésektől szenvedett, végül 2011-ben a Hull Citynek adtuk el 300 ezer fontért. A következő négy és fél szezonban több mint 170 meccsen lépett pályára, és kiderült, hogy a Hull remek üzletet kötött a megvételével. Mindannyian a jó üzleteket keressük, de a fociban, akárcsak az életben, azt kapjuk, amiért fizetünk. Hacsak a szerencse közbe nem szól -mint Eric Cantona esetében, akit azután vettünk meg, miután a Leeds United megkeresett bennünket, hogy adjuk el nekik Denis Irwint. Ugyanez volt a helyzet Peter Schmeichellel is, aki valamilyen okból 28 évesen még mindig a Brondbyben játszott. A mai napig sem tudom elhinni, hogy egyetlen nagyobb klub sem jelentkezett érte. 2008-ban Carlos Queiroz egyik barátja játékosfigyelést végzett a számunkra (ingyen) Angolában, és felfedezte Manuchót. Meghívtuk próbajátékra, és láttuk, hogy remek bal lába van. Csekély összegért, 250 ezer fontért végül leigazoltuk, és amikor nyilvánvalóvá vált, hogy nincs meg benne a szükséges tehetség, eladtuk a Real Valladolidnak 2,5 millióért. Néhány klub - a Real Madrid és a Manchester City jut hirtelen az eszembe - arra használta a pénzét, hogy győztes csapatot vásároljon össze. A Real Madrid már régóta hatalmas összegeket fizet olyan óriási tehetségű játékosokért - a „galaktikusokért” (Los Galácticos) -, akik pályafutásuk csúcsán járnak: Zinedine Zidane, Luís Figo, Kaká, Cristiano Ronaldo, Gareth
Bale és James Rodríguez. Nekik ez a módszer bevált, ami azt bizonyítja, hogy többféleképpen is célhoz lehet érni. A neveltetésem engem azonban mindig inkább arra sarkallt, hogy építkezzek, ne pedig vásároljak. Azt hiszem, inkább az a típus vagyok, akit Mark fiam „értékbefektetőnek” nevez. Mindig előszeretettel pártoltam azt az elképzelést, hogy olyan tehetséges játékosokat igazoljunk, akik már pályafutásuk vége felé járnak. Nem terveztük sokáig a fizetési listán hagyni őket, de azt tudtuk, hogy időnként olcsón megkaphatunk egy focistát, aki kisegíthet bennünket olyan poszton, ahol hiányt szenvedünk. 2001-ben például ingyen igazoltuk le Laurent Blanc-t az Inter Milantól. Blanc 35 éves volt, ugyanakkor már befutott és tapasztalt focistának számított, nekünk pedig szükségünk volt egy tartalékra a csapat védősorába. Hasonló taktikát követtünk akkor is, amikor leigazoltuk az egykori angol válogatott csatárt, Michael Owent 2009-ben, hogy alkalmanként felrázza a csatársorunkat. Ő is a United rendszerében nevelkedett, és ingyen lehetett leigazolni. Meghívtam a házamba, és felajánlottam, hogy teljesítményalapú bérezést kaphat nálunk, ő pedig szárnyalt a boldogságtól. Noha makacs sérülések hátráltatták, a rendszer mégis jól bevált Michael számára, mert ő rúgta az egyenlítő gólt élete első Wembleyszereplésén, a 2010-es ligakupa döntőjében, ahol az Aston Villát győztük le. Ráadásul a következő évben megszerezte a bajnoki címet is a csapattal - élete első bajnoki címét, noha már 13 évet töltött az élvonalban. A pozitív végelszámolásra vonatkozó szabályunk alól csak akkor tettünk kivételt, amikor olyan játékosokat kellett eladnunk, akik nagy szolgálatot tettek a klubnak. Ezek a játékosok tíz vagy több évet húztak le a Unitednél, és elértek arra a pontra, amikor sorozatos sérülések miatt képtelenek voltak bekerülni az első csapatba, és már meg tudták számolni egy kezükön, hány szezon vár még rájuk a foci világában. Ilyen esetekben mindent elkövettünk, hogy segítsünk nekik azzal, hogy az ingyen igazolható játékosok listájára tettük őket (ezért az új klub joggal ajánlhatott fel nagyobb fizetési csomagot a számukra) vagy búcsúmeccset szerveztünk nekik esetleg mindkettőt. Az egyetlen játékos, aki valóban sikeres maradt, miután elhagyta a csapatunkat, Phil Neville volt, akit valamivel több mint 3 millió fontért adtunk el az Evertonnak. Visszatekintve az Everton remek üzletet kötött, mert Philért jóval többet is kérhettünk volna; ráadásul arra sem számítottunk, hogy még nyolc évet fog játszani. Az összes többi játékost Denis Irwint, Steve Bruce-t, Mick Phelant vagy Brian McClairt - a szabadon igazolható focisták listájára tettük. Amikor Peter Schmeichel távozni akart, őt is hajlandók voltunk a szabadlistára tenni, egyetlen kikötéssel: nem igazolhat másik angol klubba. Végül a Sporting Lisszabon csapatát választotta, de néhány éven belül visszatért Angliába az Aston Villához, majd onnan a Manchester Cityhez. Egyik lépését sem kérdőjeleztük meg, noha erre minden jogunk meglett volna. Ilyen játékosok esetében egyszerűen ez volt a helyes döntés.
Juttatások Biztos vagyok abban, hogy a futballmenedzsereket senki sem tartja árszakértőknek. Az árazást általában a márkáért felelős menedzserek hatáskörébe sorolják, ők döntenek arról, hogy mennyit lehet kérni egy tubus fogkrémért vagy egy üveg vodkáért. Való igaz, ha a szurkolók éppen nem panaszkodtak, akkor én sem törődtem a bérletek vagy az ajándéktárgyak árával; a játékosok beárazásával azonban sok időt töltöttem - azzal, hogy mennyit vagyunk hajlandók áldozni egy játékos megvásárlására, és mekkora fizetést ajánlhatunk fel a számára. Amikor az újságok címlapján látni, hogy mekkora összegeket fizetnek ki egy-egy játékosért, könnyen feltételezhető, hogy a klubok esztelenül szórják a pénzt. Ez azonban csak egy kis
csoportra igaz - azokra a klubokra, amelyek olyan tulajdonosok vagy tulajdonosi csoportok kezén vannak, akik számára a pénz nem számít. Európában mindössze a Chelsea, a Manchester City és a Paris Saint-Germain tartozik ide. Az összes többi klub számára, még ha topligákban is szerepelnek, a pénz és a költségvetés fontos szempont, míg az olyan kluboknál, mint az angol másodosztályban, a League One-ban szereplő kelet-angliai Peterborough United számára, amelyet a fiam, Darren irányított, minden penny számít. Én nem hiszem, hogy pénzen lehet sikert vásárolni. Azt ki kell érdemelni. A skót labdarúgásban soha nem volt akkora pénz, mint az angolban; pályafutásom kezdetén ebből a kevésből kellett a legtöbbet kihozni. Amúgy is azt tartom, hogy ez a helyzet bármely vállalkozás vagy szervezet számára hasznos fegyelmező erő, mert a pénzt könnyű elherdálni. Ráadásul nekem mindig beszámolási kötelezettségem volt a tulajdonosok felé, akik tudni akarták, mire fogom elkölteni a pénzüket. Aberdeenben változatos volt a játékosállomány, kezdve a csapat-kapitánnyal, Willie Millerrel, aki fizetésemelésért járt a nyakamra. Akkoriban a legjobb fizetések heti 250-300 font körül voltak, és Miller 350-et akart. Dick Donald, az elnök erre túl akart adni rajta, de lebeszéltem, mondván, hogy ezzel tömeges vándorlás indulna a játékosok között. Ezt követően a csapattársa, Alex McLeish jelent meg nálam a feleségével, őt sikerült rábeszélnem, hogy érje be 50 fontos emeléssel. Amikor felbukkant végül Doug Rougvie is, vele közöltem: „Nézd, Doug, itt van ez a torta, tetején egy cseresznyével! Willie Miller már elvitte a háromnegyedét és a cseresznyét is. Nekem a torta negyede maradt, ezt kell szétosztanom a többiek között. Mit szeretnél, mit tegyek?” Dougot nem elégítette ki az ajánlatunk, ezért a Chelsea-hez távozott. Ahogy teltek az évtizedek, úgy került egyre inkább előtérbe a fizetés a labdarúgásban - legalábbis a sajtó számára, és főleg azért, mert hatalmasra nőtt a szakadék egy átlagmunkás heti bére és a több tízezer fontra tehető heti bérek között, amelyet manapság a futballsztároknak fizetnek. Amikor játékos-pályafutásomat kezdtem, a juttatásaimat még „bérnek” vagy „fizetési csomagnak” nevezték. Nem véletlenül, hiszen akkoriban szinte minden focista a munkásosztályból származott. A korszak legismertebb futballistájának, Stanley Matthewsnak az apja bokszoló volt. Bobby Charlton Ashingtonból származott, egy északangliai bányászvárosból. Amikor leigazoltam a St. Johnstone-hoz, az összes játékos apja kétkezi munkás volt. NagyBritanniában a labdarúgás olyan sport volt, amelyet a munkásosztály a magáénak tekintett, és ez a foglalkoztatási feltételekben is visszaköszönt. Ha nem lett volna belőlem focista, akkor valószínűleg szerszámkészítőként dolgoztam volna, míg a csapattársaim feltehetően a közeli hajógyárakban, vasöntödékben vagy autógyárakban találtak volna munkát maguknak. A játékosok fizetési rendszere nem kis részben emlékeztetett arra, amit „A ház az Eaton Place-en” (Upstairs, Downstairs) című sorozatból ismerhetünk. 1961-ig a labdarúgó-szövetség maximalizálta a játékosok heti keresetét, és abban az évben a határt a bajnokság idejére heti 20 fontnál húzta meg. Érthető módon a labdarúgók, akiket alig tartottak többre a képzetlen cselédeknél, úgy érezték, kihasználják és alulfizetik őket. Bértárgyalásról még hallani sem lehetett. A játékos elfogadta, amit az edző ajánlott, vagyis a bajnokság idejére megajánlottak egy adott összeget, míg nyáron vagy ennél jóval alacsonyabb bért kapott, vagy semmit. Az a játékos, aki elkezdett a fizetése miatt hőbörögni, jó eséllyel kikerült a csapatból. Egy dolog sztrájkot kezdeni egy gyárban, ahol bármikor ismét fel lehet venni a munkát, és egészen más kihagyni egy meccset, amelyet soha nem játszanak újra. Hiába lazítottak a bérplafonon és az átigazolási szabályokon az 1960-as évek elején, néhány klub, többek között a Manchester United is, megpróbált nem hivatalos plafont alkalmazni a jövedelmeknél. Végül a piaci erők
győzedelmeskedtek. Ezzel nem azt akarom állítani, hogy a játékosok nem törődtek a fizetésükkel, vagy mindenki egyforma díjazásban részesült, de egy olyan korszakban, amikor még nem voltak jogászok, ügynökök, könyvelők, a fizetés körül nem sok vita folyt. A Bosman-szabály előtt minden hatalom a klubok kezében volt. A rendszer primitív volt. A csatárok több fizetést kaptak, mint a védők, és a csapatkapitány valamennyivel többet vihetett haza mindenki másnál. Amikor leigazoltam a Queen’s Parkhoz 1957-ben, a klub még amatőr volt, ezért nem is kaptam fizetést. 1967 és 1973 között, játékosi pályám csúcsán, megemelkedett heti 80 fontra, majd az utolsó szezonomban, amelyet az Ayr Unitednél húztam le, 60 fontot kaptam. Bár ezek mögött a számok mögött manapság több nulla áll, mint 50 évvel korábban, az emberi természet nem változott sokat. Az én ifjúkoromban aktív játékosok is szerették volna megkapni azt a pénzt, amit értek. Egész menedzseri pályafutásom alatt úgy éreztem, hogy létezik arany középút. Az teljesen természetes, hogy egyetlen klub sem szeretné, ha valami nevetséges követelés miatt lehúzhatná a redőnyt, ugyanakkor mindig úgy éreztem, hogy a játékosoknak is meg kell adnunk, ami jár nekik. Tudom, hogy ez meglehetősen egyszerűnek hangzik, de azt találtam, hogy ha ezt a megközelítést tartom szem előtt, akkor a dolgok remekül alakulnak. Amikor az Aberdeenhez kerültem, a játékosok heti 120 fontot kaptak, amit túl alacsonynak tartottam, ezért megemeltettem a bérüket. (Az első ember, akinek a fizetése meghaladta a heti 100 fontot, az angol válogatott és a Fulham csapatkapitánya, Johnny Haynes volt, és ő is csak 1961-ben érte el ezt a szintet.) A szokásos alkudozásokat leszámítva életemben először azt követően kellett a juttatások miatt komoly vitába bonyolódnom, miután 1983-ban az Aberdeen megnyerte a Kupagyőztesek Európa Kupáját a Real Madrid ellen. Bizonyos szempontból ez volt a legjobb és a legrosszabb is, ami a klubbal történhetett, mert ezt követően a játékosaink reflektorfénybe kerültek. Valamennyi futballista több pénzt akart, miközben minden klub őket akarta. Két éven belül emiatt elveszítettük a játékosállomány felét, akik olyan nagyobb csapatokhoz mentek, ahol sokkal több pénzt tudtak felajánlani. A legjobb labdarúgóink fizetését heti 350 fontra emeltük, a bajnoki és kupagyőzelmekért jutalmat ajánlottunk fel. Dick Donald mindig ellenezte, hogy az összes pénzt az első csapat fizetésére költsük, és ne törődjünk mással. Nagyon odafigyelt arra, hogy a fiatalabb játékosok is rendes pénzt kapjanak. Egyetlen pennyt sem irigyeltem a játékosoktól. Sőt úgy vélem, a legjobb focistákat alulfizetik. Egy autószerelőnek vagy kórházi nővérnek ez első hallásra botrányosnak hangzik, de próbáljuk meg másik oldalról megközelíteni a kérdést. Az a futballista, aki elég jó ahhoz, hogy bekerüljön a Bajnokok Ligája bármelyik topcsapatába, bizonyosan jobban teljesített több tízezer olyan srácnál, akik a fél karjukat is odaadták volna ezért a lehetőségért. Ezek az emberek elég tehetségesek ahhoz, hogy az egész világon elszórakoztassák a közönséget - ráadásul általában olyan sokan nézik őket, ami mellett bármelyik popsztár vagy filmcsillag nézettsége eltörpül, és bizonyosan többen követik őket a képernyőn, mint bármelyik más sportág képviselőit. A Premier League-ben alkalmazott juttatási rendszer egyik mellék-terméke lett, hogy a jutalmak többé-kevésbé megszűntek. A legjobb focisták egy bajnokság vagy egy nagy európai kupa megnyerése után talán még kapnak jutalmat, de az a bonyolult, a feltételeket több oldalon soroló bónuszrendszer, amely korábban minden lejátszott meccs, minden győzelem vagy rúgott gól után jutalmat írt elő a játékosoknak, mára az élvonalbeli csapatoknál kihalt. Bár senki sem tiltakozik, ha némi extrapénzt hozzávágnak, egy bonusz már nem ugyanolyan módon ösztönzi a játékosokat, ahogyan 25 évvel ezelőtt. Vannak sokkal erőteljesebb ösztönzők, amelyek a
versenyszellemükre hatnak, a büszkeségükre és a lehetőségre, hogy érmeket nyerhetnek. A jutalmat elköltik, az érem megmarad örökre. Ha azt a jutalmat, amelyet a befektetői alapok kapnak év végén, összevetjük azzal, amit az olyan játékosok vágnak zsebre, mint Cristiano Ronaldo vagy Lionel Messi, akkor kiderül, milyen elképesztően alulfizetettek az átlagjátékosok. Nemrég olvastam, hogy a 25 legnagyobb befektetői alap menedzserei együtt csaknem 7,5 milliárd dollár fizetést kaptak 2014-ben - ebből kijön a teljes Premier League, a Bundesliga, a La Liga és a Serie A valamennyi csapatánál kifizetett bér, és ez még inkább felháborító annak fényében, hogy az alapok hozamai sok esetben még a tőzsdei hozamokat sem érték el. Ha egy játékos hosszú időn keresztül csapnivaló teljesítményt nyújt, akkor a kispadon találja magát, vagy rákerül a szabadon igazolható futballisták listájára. Az igazságtalanság még inkább feltűnő, amikor figyelembe vesszük azt is, hogy az az időszak, amikor a labdarúgó a legtöbbet keresi, meglehetősen rövid - általában hat év, de a tízet szinte soha nem haladja meg. Nem hiszem, hogy egy 28 éves fiatal, aki elboldogul egy táblázatkezelő programmal (és ezekből több százezer, akár több millió is akad), nagyobb fizetést érdemel, mint a Swansea City vagy a Southampton középpályása. Néhány játékos, amikor értesült valamelyik csapattársa szerződéséről, felkapta a vizet. Akadtak olyanok is, például Gary Neville vagy Paul Scholes, akik nem törődtek azzal, mennyit keresnek a többiek, mert megbíztak bennünk, hogy igazságosan jutalmazzuk a munkájukat. Még akkor sem izgatták magukat, amikor pályafutásuk vége felé Garyvel, Paullal és Ryan Giggsszel csak egy évre kötöttünk szerződést. Realisták voltak, tudták, hogy jól bánunk velük. Másokat azonban bosszantott, és ezt is megértem. Nem számít, ha a bonusz heti százezer font vagy pár zacskó csipsz. Csakis a relatív értéke számít, mert sokan úgy érzik, vagy úgy akarják érezni, hogy értékesebbek mindenki másnál. Időnként egy játékos különösen erős pozícióba került, amelynek pontosan tudatában is volt. 2003-ban Ruud van Nistelrooy túl volt az első különösen látványos szezonján a Unitedben. Sikerült újratárgyalnia a szerződése egyik pontját, és elérte, hogy átigazolhasson a Real Madridba, ha megajánlanak érte egy bizonyos összeget. Ezzel átvette az irányítást - de ezt soha többé nem hagytuk megismétlődni. Végül elment a Real Madridhoz, de rajta kívül alig akadt pár játékos, aki magától otthagyta a Unitedet. Miután távozott - és miután éveken át hasznát vettük a játékának és a góljainak -, a befektetésünk nagy részét visszakaptuk. Általában vastagabban fogott a ceruzám, amikor a játékosokkal tárgyaltam a szerződésük feltételeiről, mint amikor a saját szerződésemre került sor. Néhány vezető lelkifurdalás nélkül tömi tele a saját zsebét minden lehetséges alkalommal. Mások túlságosan szégyenlősek, hogy kiharcolják azt a pénzt, amelyet valójában érnek. Feltehetően a két véglet között voltam, különösen abban az időszakban, amikor az 1990-es években kezdtek nagy pénzek beáramlani a labdarúgásba. Talán tévedek, de néha úgy veszem észre, hogy a vezetőket annyira lefoglalja a szervezet irányítása, hogy magukkal már nem törődnek megfelelően. Elkerülhetetlen, de nem esznek rendesen, nem alszanak eleget és hanyagolják a testmozgást, ráadásul szokásukká válik, hogy ne törődjenek a saját pénzügyeikkel. Sok időt töltenek azzal, hogy mások juttatásainak a részleteit kidolgozzák, míg ennek az időnek a töredékét fordítják arra, hogy saját dolgaikat rendbe tegyék. A saját szerződésük feltételeit nem nézik át kellő alapossággal, és ha olyan szerencsések, hogy félre tudnak tenni némi pénzt, azt már nehezen tudják megoldani, hogyan forgassák a megtakarítást jó haszonnal. Ennek talán az lehet az oka, hogy a legjobb vezetők nem zsoldosok, hanem misszionáriusok. Eleinte az Aberdeennél 12 ezer fontot kerestem egy évben, ami manapság 65 ezer fontnak
felelne meg, míg utolsó skóciai évemben 25 ezret kerestem, és a bónuszrendszer is jó volt. Kerestem némi mellékest azzal, hogy újságcikkeket írtam és nyilvános előadásokat tartottam, de ebből nem futotta volna sok üveg borra. Ugyanebben az évben a csapat legjobban fizetett játékosa 15 ezret keresett évente, és a szponzorpénzek elenyészőek voltak, ha a Premier League-ben játszó mai élcsapatok szponzorbevételeivel vetjük össze. Amikor tárgyalni kezdtem a Uniteddel, kevesebbet ajánlottak, mint az akkori bónuszokkal kiegészített fizetésem volt az utolsó, Aberdeennél töltött évemben. Miután a United kezdte sorban nyerni a jelentős trófeákat, én is egyre nagyobb figyelmet fordítottam a saját bérezésemre. 1989-ben Martin Edwards, a klub akkori elnöke megpróbált túladni a klubon 20 millió fontért - ma ez nevetséges összeg, de akkoriban nagy pénznek számított. Az üzlet azonban nem jött létre, mert a vevő nem tudta előteremteni a pénzt. Miután 1991-ben a United a tőzsdére került, már semmiféle titok nem volt a Manchester United értéke körül, én pedig kénytelen voltam elgondolkozni azon, mekkora szerepet játszottam ennek az értéknek a megteremtésében. 1998-ban Rupert Murdoch 623 millió fontot ajánlott a Unitedért, ami azt jelentette, hogy Martin részesedése 87 milliót ért volna. Talán a skót szakszervezeti gyökereim miatt zavart, vagy talán nem éreztem eléggé megbecsültnek magamat. Martin jó elnök volt. Szinte egybeforrt a klubbal, és a jólétével is törődött, mégis minden alkalommal, amikor a fizetésemelésem szóba került, veszekedés lett a vége. Ilyenkor felvonultam az irodájába az Old Traffordon, ő pedig beírta a kérésemet az asztalán lévő számológépbe, amelyet a telefonja közelében tartott. Még évekkel korábban, bizonyítva, hogy mennyire alulfizetett vagyok, elvittem neki az Arsenal akkori menedzsere, George Graham szerződését. Ugyanakkor a tárgyalási pozícióm mindig gyenge volt Martinnal szemben, mert pontosan tudta, hogy a Manchester United menedzseri posztja volt a vágyálmom. Amint David Gill lett a klub első számú vezetője, a helyzet megoldódott. David tárgyilagosabb volt, és a fizetésemet is a megfelelő szintre emelték. Amikor a Glazer család és David Gill 2010-ben belement abba, hogy Wayne Rooney fizetésén nagyot emeljenek, az én véleményemet is kikérték. Elmondtam nekik, hogy szerintem igazságtalan, hogy Rooney kétszer annyit keressen, mint én, mire Joel Glazer rögtön azt mondta: „Tökéletesen egyetértek, de mi mást tehetnénk?” A megoldás egyszerű volt. Közösen arra jutottunk, hogy egyetlen játékos sem kereshet többet, mint én. Ennek a felállásnak a kidolgozása annyi időt sem vett igénybe, amíg ezt a bekezdést el lehet olvasni. A Unitednél eltöltött utolsó 15 évem alatt évente automatikusan meghosszabbított szerződéssel foglalkoztattak, amelynek egyik pontja szerint, ha valaha kirúgnának, jogosult leszek kétéves fizetésemre, még akkor is, ha a kirúgásom másnapján elvállalnám a Manchester City menedzselését. Számomra ez több volt, mint kielégítő. Azt gyanítom, hogy a legtöbb futballmenedzser kevesebb fizetést kap - néha sokkal kevesebbet -, mint a játékosaik. Azt gondolom, hogy a Premier League-ben csupán Arséne Wenger és José Mourinho vág zsebre annyi pénzt, mint a legjobb focistáik. És ez feltehetően magyarázatot ad arra, miért írnak olyan keveset a menedzserek fizetéséről. Milyen üzenetet küldene az a csapatnak, ha megtudnák, hogy a főnöküket rosszabbul fizetik, mint őket?
Tárgyalás A játékosok eladásából és vásárlásából rengeteget tanultam a tárgyalás művészetéről. Első ízben akkor kaptam ízelítőt a tárgyalások mikéntjéről, amikor még gyári dolgozóként tárgyalás közben figyelhettem a szakszervezeti vezetőket. Akkoriban erős volt a kommunista befolyás, és mindig úgy láttam, hogy túllőttek a célon. A legkisebb provokációra is sztrájkot hirdettek. Tárgyalni sem voltak hajlandók. Mindig konfrontálódtak. A sztrájk az utolsó dolog, amire a munkás vágyik, ők mintha mégis mindig ezt választották volna. Más eszközük nem volt a munkásoknak, mint a gyár előtt élőláncban sztrájkolni. Ugyanakkor mi történik, ha az ellenoldal mégis rákényszerít, és három hónapig kell álldogálni az utcán a parázzsal megrakott hordó körül melegedve? Ez a kép beleégett az agyamba, ezért a játékosok körül kialakult huzavona során soha nem próbáltam olyan helyzetbe kerülni, ahonnan nincs kiút. Nehéz megőrizni a hidegvéremet a tárgyalások alatt, elkerülni, hogy úrrá legyen rajtam a szenvedély vagy az érzelem. Túlságosan könnyen belehajszolhatom magamat egy helyzetbe, és a menedzsereket amúgy is túl könnyen keríti hatalmába az érzés, hogy egy vagy két játékos az egész klub sorsát befolyásolhatja. A tárgyalások során a fegyelmezetlenségnek több nem kívánt következménye lehet. Nem csupán egy játékos árát fogjuk felverni, de a hatása továbbterjed. A futballban - ahogy minden más üzletben - ezután a játékosok már azt várják, hogy nagyobb pénzeket kapnak. Ráadásul a hatás átterjedhet a csapat többi tagjára is, mert felzúdulást kelthet, ha az egész juttatási rendszer egyetlen új játékos érkezése vagy egy új szerződés miatt felborul. Milyen jó lenne persze, ha a tárgyalásokon mindenki úriember módjára viselkedne, erre azonban sajnos még várni kell. Néha olyan emberrel kerülök szembe, akinek már a kézfogása is elegendő biztosíték egy nagy összegű átigazolás megpecsételésére. Máskor meg nem merek hátat fordítani, mert tudom, hogy bármikor hátba támadhatnak. Az évek során, több tucat, ha nem több száz tárgyalással a hátam mögött, kezdtem jobban kiismerni az embereket. Azt is megtanultam, hogy bármennyire is úgy érzem, már csak egy apró lépés választ el a szerződés aláírásától, mindig becsúszhat valami ocsmány meglepetés. Egy-egy focista becserkészésekor mindig próbáltam érzelemmentes maradni, és tiszta fejjel gondolkodni. Amikor szerettük volna leigazolni Phil Neville-t, először tudatosan a testvérét, Garyt környékeztük meg. Tudtuk, hogy a testvérpár közel áll egymáshoz, de tisztában voltunk azzal is, hogy kettőjük közül igazából Phil a tehetséges, és rá vágytunk inkább. Azt is tudtuk, hogy amint megszereztük Garyt, Phil követni fogja. Akadtak esetek, amikor az eladó próbálta az érzelmeket a maga javára fordítani. Miután 2004 augusztusában az Old Traffordon az Everton ellen léptünk pályára, David Gill, Maurice Watkins és én találkoztunk a klub tulajdonosával, Bill Kenwrighttal és a menedzserükkel, David Moyesszal, hogy megbeszéljük az akkor 18 éves Wayne Rooney-ra tett ajánlatunkat. Miután megtettük a végső ajánlatunkat, Kenwright felhívta Rooney anyját, aki közölte velem: „Nem fogják ellopni a fiamat.” Végül azonban úrrá lettünk az érzelmeken, és másnap leigazoltuk Wayne-t. Mindig azzal nyugtattam magam, hogy nem a világ vége, ha egy tárgyalás kútba esik, a sikerünk nem egyetlen játékos érkezésén múlik. Ha egy adott futballistára van szükségünk, hogy a sorsunk jobbra forduljon, akkor nem igazán sikerült egy szilárd szervezetet felépíteni. Esélyünk adódott például, hogy megvegyük Sergio Agüerót, mielőtt még a Manchester Cityhez igazolt, de az ügynök által kért vételárat végül nem voltunk hajlandók kifizetni. A Unitednél eltöltött pályafutásom vége felé próbáltuk megkaparintani Lucas Mourát, a rendkívül tehetséges jobbszélsőt, aki akkoriban szülőhazájában, Brazíliában játszott a Sao Paulóban. 24 millió fontot
ajánlottunk érte, amelyet később megemeltünk 30 millióra, majd 35 millióra, végül azonban a PSG igazolta le 45 millió fontért. Sem David, sem én nem voltunk hajlandók ilyen összegekben gondolkodni. Akadtak olyan esetek is, amikor egy játékosért folytatott tárgyalás sikertelen volt, végül mégis jobban kerültünk ki az üzletből, mint terveztük. 1989-ben például nem tudtuk megszerezni Glenn Hysént a Fiorentinától, de begyűjtöttük Gary Pallistert helyette. Az AC Milanban játszó holland Patrick Kluivert után is hiába ácsingóztam, de nem sokkal később sikeresen magunkhoz csábítottuk Dwight Yorke-ot. A tárgyalások gyakran vesznek irracionális fordulatot. Az emberek több okból akarnak venni vagy eladni valamit - legyen szó házról, cégről, részvényről vagy focistáról. A tárgyalások kimenetelének megjóslása számomra mindig nagy kihívást jelentett, mert soha nem ismertem az ellenfelem kezében lévő összes kártyát, sem azt, hogy miféle nyomás nehezedik rá több oldalról. Azt azonban mindig tudtam, hogy a lehető legtöbb lehetőséget nyitva kell hagyni. 1989ben, miután kikaptunk a Nottingham Foresttől az FA-kupa negyeddöntőjében, közöltem az elnökünkkel, Martin Edwardsszal, hogy el kell adnunk Gordon Strachant. A Sheffield Wednesday leigazolta volna Strachant, de kaptam egy hívást Howard Wilkinsontól, a Leeds United menedzserétől, aki valahogy megneszelte, mire készülök. Tájékoztattam Strachant, hogy a Leeds érdeklődik utána, de valamiért ragaszkodott ahhoz, hogy a Sheffieldhez menjen. Erre közöltem vele, hogy már udvariasságból is tájékoztassa a döntéséről Wilkinsont, és hozzátettem: „Soha nem tudhatod, hogy milyen ajánlatot kapsz.” Akkoriban a Leeds feljövőben lévő klub volt az angol másodosztályban, és az elnökük, Leslie Silver még pénzt is hajlandó volt áldozni a klubra. Strachan még aznap telefonált, és ezt mondta: „Főnök, csak azt akartam, hogy tudja, aláírtam a Leeds Unitedhez, mert olyan ajánlatot kaptam.” Strachan végül szerződést kötött a Leedsszel - 32 éves korában -, ami sokkal jobb volt, mint a korábbi United-szerződése. Az egyik leghasznosabb leckét tárgyalásból 1989 augusztusában kaptam Colin Hendersontól, amikor Gary Pallistert szerettük volna leigazolni a United védelmének erősítésére. Henderson a Middlesbrough elnöke volt, és egyben az Imperial Chemical Industries, a legnagyobb angol vegyipari vállalat egyik kereskedelmi igazgatója is; ő aztán kihúzott belőlünk mindent, amit lehetett. Én szinte már kétségbeesetten szerettem volna leigazolni Pallistert, hogy két nap múlva pályára léphessen a Norwich City ellen, és gyanítom, hogy Henderson tudta ezt. A dolog odáig fajult, hogy Pallister kocsiban várakozott az ügynökével egy middlesbrough-i hotel előtt, hogy azonnal alá tudjuk írni a papírokat. Közöltem Martin Edwardsszal és Maurice Watkinsszal, a United jogászával is, hogy Pallisterért nem vagyunk hajlandók többet fizetni 1,3 millió fontnál. 1989-ben ez hatalmas összeg volt, mivel ezt megelőzően a legnagyobb összeg, amelyet a United játékosért fizetett, 1,8 millió font volt: ennyit Mark Hughesért adtunk 1988-ban. Maurice és én végül egy hosszú éjszakán keresztül alkudoztunk Hendersonnal, és a licit 1,3 millió fontról indult. Végül 2,3 millió fontban állapodtunk meg, amely brit átigazolási rekord lett, és a számat még el sem hagyta a megkönnyebbült sóhaj, amikor Henderson közölte, hogy egy összegben kérik a pénzt. Ezzel alaposan megdöbbentett minket, mert akkoriban az ekkora átigazolási pénzeket szokás volt részletekben fizetni. Amióta a 2002-2003-as szezonban bevezették az évente kétszer megnyíló átigazolási idényt, minden esetben a korai üzletkötést tartottam célravezetőnek. Más menedzserek panaszkodnak az átigazolási idény korlátozása miatt, én azonban szerettem a rendszert, mert így legalább az év fennmaradó hat hónapjában nem kellett az ügynökökkel bajlódni. A legkevésbé sem vágytam arra, hogy ott álljak sarokba szorítva az utolsó pillanatban, miközben mindenki tudja, hogy egy
bizonyos játékosra vadászom. Ugyanakkor a határidőből fakadó nyomást elviseltem, mivel utána elég hosszú időre fellélegezhettem. Még a júniusi szabadságom előtt próbáltuk eldönteni, kinek eredünk a nyomába, bár az átigazolási idény csak augusztus végén zárult. Már korán kiterítettük a lapjainkat, mivel David Gill felvette a kapcsolatot annak a klubnak a képviselőjével, akitől a játékost le akartuk igazolni. Fontosnak tartottuk, hogy már korán a dolgok sűrűjében legyünk, nehogy zsákutcába kerüljünk. 2007 májusában akadt egy emlékezetes eset, amikor David Gill, a portugálul is beszélő Carlos Queiroz társaságában Portugáliába utazott, és 24 órán belül leigazolták Nanit a Sporting Lisszabontól és Andersont a Portótól. Még ugyanabban a hónapban, tíz héttel az átigazolási idény lezárása előtt, megszereztük Owen Hargreavest is a Bayern Münchentől. A tárgyalások helyszíne is szerephez juthat, és ahogyan korábban már említettem, arra jöttem rá, hogy abban a dél-franciaországi hotelben, amelyben Cathyvel nyaraláskor szoktunk megszállni, remekül meg lehet győzni a játékosokat, hogy kössék sorsukat a Unitedhez. Távol esik a nyüzsgéstől, és a napfényes Földközi-tengerre nyíló kilátás mellett sokkal könnyebben lehet meggyőzni valakit, hogy fényes jövő vár rá, mint egy stadion konferenciatermében vagy egy londoni hotelszobában, miközben kint szakad az eső. Phil Jones az egyik olyan játékos volt, aki a szüleit és az ügynökét is elhozta a szállodába; elég volt egy röpke beszélgetés ezen a csodálatos helyen, és már megkötöttük az üzletet. Más esetekben a Manchester United auráját használtam, hogy egy üzletet megpecsételjünk: ilyenkor a reménybeli játékost kivittük a pályára, vagy körbevezettük a Carringtonban lévő edzőközpontunkban. A focistáknak szinte minden alkalommal földbe gyökerezett a lábuk, amikor meglátták az edzőtermünket. A laza megközelítést érdemes összevetni a nyomás alatt folytatott tárgyaláson jelentkező problémákkal. Daniel Levy, a Tottenham elnöke alaposan megszorongatott bennünket, amikor 2008-ban egészen az átigazolási idény utolsó napjáig húzta az időt, csak akkor hagyta jóvá azokat a feltételeket, amelyekkel leigazolhattuk Dimitar Berbatovot, a Tottenham tehetséges bolgár csatárját, aki iránt már régóta érdeklődtünk. Amikor hírét vettük, hogy Levy a Manchester Citynek próbálja eladni Berbatovot, repülőgépet béreltünk, és elhozattuk vele a focistát Manchesterbe, megállapodtunk a feltételekről és - legalábbis abban a hitben voltam az átigazolási díjról. Ezt követően azonban megkeresett bennünket Levy, és közölte, hogy az üzlet részeként még kéri Fraizer Campbellt, az egyik fiatal csatárunkat. David Gill csak morgott, mire Levy megemelte az átigazolási díjat. Végül, hogy mégis tető alá lehessen hozni az üzletet és még jobban megalázzuk magunkat -, kölcsönadtuk Campbellt a White Hart Lane-re, ráadásul kifizettük a megemelt átigazolási díjat Berbatovért. Éjfélig fent voltunk, sorban küldtük a faxokat, hogy az összes dokumentummal elkészüljünk a határidő lejárta előtt. Az egész procedúra fájdalmasabb élmény volt, mint a csípőműtétem.
Közvetítők Az ügynökök idővel olyanok lettek, mint a legyek. Manapság ott vannak mindenütt a fociban, és szinte más sem tesznek, csak összezavarják a játékos kapcsolatát a klubbal és a menedzserrel. Rengeteg futballistát egyszerűen árucikké fokoztak le; ha egy játékosügynökkel beszélek, az olyan, mintha keleti bazáron próbálnám átverekedni magam. Ennek a vége az lett, hogy idővel kimondott ellenszenvet kezdtem táplálni minden közvetítővel szemben, aki odafurakodott közém és a játékos közé, akivel valamilyen kapcsolatot próbáltam kialakítani. A közvetítőknek megvannak a maguk érdekei, csakhogy ezek miatt a játékos és a klub is rosszul
jár. Teljesen megdöbbentett, amikor elolvastam a The Snowball (Hógolyó) című könyvet, Warren Buffett életrajzát Alice Schroedertől, és megtudtam, mennyire nem bízik a befektetési bankárokban. Ugyanazt éreztem a játékosügynökökkel kapcsolatban, amit Buffett a bankárokkal szemben - ők is csak „pénztologatók”, hogy Buffett kifejezését használjam. A Bosman-szabály bevezetése előtt mindig közvetlenül kötöttünk üzletet a labdarúgókkal és a családjukkal. Bármelyik srác, aki elég jónak bizonyult ahhoz, hogy a Manchester Unitedben játsszon, szinte elkerülhetetlenül felkeltette más klubok figyelmét. Ez viszont azt jelentette, hogy az ajánlatok mértékét a piac határozta meg. A pletykák így is körbejártak, mi pedig általában pontosan észleltük, hogy mivel kerültünk szembe. Az igazság az, hogy manapság kevés játékosnak van szüksége ügynökre, vagy azért mert az életük amúgy is nyitott könyv, vagy nem igazán érdekli őket, hogy sztárrá váljanak. Ha az összes jövedelmük a klubbal kötött szerződésből származik, és nincs bennük indíttatás ahhoz, hogy felkeltsék a szponzorok vagy a reklámügynökségek érdeklődését, akkor csupán ügyvédre és könyvelőre lesz szükségük. Néhányan azonban - és tényleg nincs sok belőlük - bonyolultabb életet élnek, és egyszemélyes üzleti birodalommá nőtték ki magukat, ezért van szükségük valakire, aki kézben tartja a kapcsolataikat. 1997 nyarán Gary és Phil Neville a hétéves szerződésüket 15 perc alatt írták alá. Amikor az apjukat megkérdezték, miért így tettek, imádnivaló választ adott: „Mert tíz évre nem voltak hajlandók aláírni.” Az ügynökök ravasz és álnok módon a játékos és a klub közé furakodnak, és megpróbálják emelni a téteket. Azt állítják, hogy az ügyfeleik érdekeit képviselik, de végső céljuk, hogy ők vágják zsebre a legtöbb pénzt. A labdarúgókkal, különösen a fiatalabbakkal, fondorlatosan elhitetik, hogy ügynök nélkül képtelenség tisztességes szerződést kapni, sőt még azzal is bolondítják őket, hogy az előnyös üzlethez vezető út, ha a tárgyalásokon a végtelenségig elhúzódó, álnok játszmákba bonyolódnak. Ennek azonban az ellenkezője az igaz, mert kevés játékos számolja ki, hogy pályafutása során mennyit fizet az ügynököknek. Ez az összeg ugyanis elképesztő nagyságú lehet. Az ügynökök a szerződésben meghatározott alapbérnek akár az 5%-át is elvárják szolgálataikért az ügyfelüktől. Ha tehát egy átigazolás során a játékos szerződésében az áll, hogy öt évre szerződik heti 100 ezer fontért, akkor az ügynöke 1,3 millió fontot is kaphat. Döbbenetes. Harry Swales, aki Ryan Giggset, Bryan Robsont és Kevin Keegant képviselte sok éven át, soha nem volt hajlandó százalékot kérni a játékos fizetéséből a klubtól. Ehelyett azokból a kereskedelmi szerződésekből kért részesedést, amelyek megkötésénél segédkezett. Gyakran próbáltam valamelyik jó hírű játékosomat rávenni, hogy közvetítsen a szerződések összehozásában. A fiatalok és a szüleik természetes szövetségesként tekintettek a játékosokra, ellentétben velem vagy David Gill-lel, akit elkerülhetetlenül is a vezetőséghez soroltak. Sőt a tárgyalások alatt egyenesen az ellenséget látták bennünk. Már említettem korábban, hogy csapatkapitányi minőségében Bryan Robson és Steve Bruce egyaránt nagyon segítőkész volt, csakúgy, mint Brian McClair. Igaz volt ez Gary Neville-re is, bár sajnos be kell vallanom, hogy időnként legalább annyira rettegtem a feltűnésétől, mint egy ügynöktől. Szokásba jött, hogy „Arthur Scargillnek” szólítsuk: a szóban forgó úriember a Bányászszakszervezet (National Union of Mineworkers) vezetője volt, aki arról lett hírhedt, hogy szinte soha egyetlen kérdésben sem volt nyitott a kompromisszumra. Nos, Gary is hasonló típus volt. Bejött az irodámba egy játékos kíséretében, aztán nekifogott: „Azt hiszem, az ajánlatod förtelmes.” Néhány ajánlatunkat tényleg sértésnek vette, és ezt rendkívül válogatott kifejezésekkel adta a
tudtunkra. Ugyanakkor Gary igazságos volt, jót tett a játékosoknak és a klubnak is. Inkább tárgyalnék bárhol bármikor Garyvel, mint egy ügynökkel. Akadt persze néhány jóravaló ügynök is, de azokat egy kezemen meg tudnám számolni. Jorge Mendes volt az egyik közülük. Ő képvisel néhányat a legjobbak közül: Cristiano Ronaldót, Ángel di Mariát és Diego Costát. Amikor Jorgéval üzleteltem - különösen 2008-ban, amikor azon ügyködtem, miként lehetne Ronaldót a Unitednél tartani, aki már égett a vágytól, hogy a Real Madridhoz kerüljön -, mindig azt éreztem, hogy ő valóban mindennél fontosabbnak tartja a játékosok érdekét. Jorge minden szempontból a kivétel. Sok ügynöknek mindössze annyi a képesítése, hogy képes volt belopni magát a játékos és a családja szívébe. Nekem például nem is annyira Carlos Tévezzel volt problémám, hanem a tanácsadójával, Kia Joorabchiannal. Mindig az volt az érzésem, hogy titokban Tévez következő lépését tervezgeti és készíti elő, ennek viszont az lett az eredménye, hogy soha nem éreztem, hogy Tévez a Unitedhez tartozik. Olyan érzésem volt, hogy csupán bérbe vettük rövid időre, amíg Joorabchian nem köt jobb üzletet valaki mással. Akad egy-két ügynök, akit egyszerűen ki nem állhatok, például Mino Raiola, Paul Pogba ügynöke. Találkozásunk első pillanatától nem bíztam benne. Ő volt Zlatan Ibrahimovic ügynöke is, amikor a focista még az Ajaxnál játszott, és végül ő vállalta el Pogba képviseletét is, amikor a játékos mindössze 18 éves volt. Paul hároméves szerződéssel volt nálunk, volt egy év hosszabbítási lehetőségünk is, amit nagyon szerettünk volna érvényesíteni. Azonban hirtelen megjelent Raiola a színen, és az első találkozásunk kudarcba fulladt. Olyanok voltunk, mint a tűz és a víz. Raiola behízelegte magát Paulnál és a családjánál, és a játékos a Juventushoz igazolt. Ez a légkör megnehezíti, hogy közeli kapcsolatot alakítsunk ki a játékosokkal, és pokolian túlbonyolítja a menedzserek életét. Talán másképp éreznék, ha valóban azt látnám, hogy az ügynökök a focisták érdekeit képviselik. A játékosok nem fogták fel, hogy az életük - anyagi és érzelmi szempontból egyaránt - jobb lehetne, ha órabérben felfogadnának egy ügyvédet, hogy segítsen a szerződés megkötésekor. Paul Scholest például egy könyveléssel foglalkozó cég, a Grant Thornton képviselte. Egyszerűen kifizette nekik a megbízási díjat, és ők elvégezték a munkájukat. Az ügynökök a labdarúgás kellemetlen tartozékai lettek. Bárcsak akadna a közelmúlt legjobb focistái közül pár olyan, mint Paul Scholes és Ryan Giggs, akik felvilágosítanák a játékosokat és a szüleiket, hogy teljesen fölösleges ügynököket felfogadniuk. Hatalmas szívességet tennének ezzel a srácoknak és a futballnak egyaránt.
ÜZLETFEJLESZTÉS
Innováció A Manchester United kereskedelmi tevékenysége 1986 és 2013 között szinte a felismerhetetlenségig megváltozott. A klubnál töltött utolsó évemben a bevétel 363 millió fontra emelkedett. Bár a növekedést a pályán elért siker alapozta meg, nekem nem sok közöm volt azokhoz az apró részletekhez, amelyek nyomán elkezdenek csörögni a kasszák. A kereskedelmi bevételek növelése az elnök és a vezérigazgató felelőssége volt. Nekik kellett
törődni a szponzorokkal és a szponzori szerződések megkötésével; a vendéglátó- és szállodaipari, valamint a rendezvényszervezési tevékenységekkel, a felkészülési tornákon való részvétel megszervezésével, a média- és marketingüzletághoz szükséges eszközök biztosításával - beleértve az MUTV-t is -, a klub internetes oldalával és kiadványával, sőt manapság már a Twitter, Facebook és Instagram megjelenésével is. Ők építették ki a klub emberierőforrás-funkcióját is, amelyre 800 alkalmazottnál óhatatlanul is szükség volt. Mindez szinte teljesen átalakította a klubot. Visszatekintve már úgy látom, mindig fennállt annak a veszélye, hogy túl széles a hatásköröm a klubnál, és emiatt kevesebb figyelmet tudok fordítani a saját munkámra. Ugyanakkor a hatáskörök megosztása mindig természetes módon történt, és egyetlen olyan élvonalbeli klubnál alkalmazott menedzser sem jut eszembe, aki egyszerre irányítaná a klub szakmai és kereskedelmi tevékenységét. A munkakörök megosztása a futballban némileg olyan, mint egy újságnál, egy divatcégnél vagy egy reklámügynökségnél. Mindegyiknél találunk olyan személyt, aki a termék előállításáért felelős - ő a főszerkesztő, a vezető divattervező vagy a kreatívrészleg vezetője. Aztán ott van a vezérigazgató, aki valamennyi kereskedelmi tevékenységet irányítja - az előfizetések és a reklámok értékesítését, az üzletek megnyitását és az eladásokat, az ügyfelek becsábítását és az igények kielégítését. Akár így, akár úgy, éppen elég munkát adott nekem, hogy a csapatot versenyben tartsam, és mindig egy lépéssel megelőzzem azokat a változásokat, amelyek folyamatosan beszivárogtak a sportba. Az elmúlt negyven évben a technikai fejlődés és a rendelkezésre álló információmennyiség segítségével a foci is olyan átalakuláson ment keresztül, mint bármelyik más sportág. Összehasonlítva Lewis Hamilton mai Forma-l-es autóját azzal, amelyben még Stirling Moss rótta a köröket a versenypályán az 1950-es és 1960-as években, vagy a kerékpárt, amelynek nyergében Chris Froome nyeri a Tour de France-versenyeket azzal, amelyen Eddy Merckx ült az 1970-es években, vagy akár Rod Laver teniszütőjét azzal, amelyet Roger Federer használ, az látható, hogy a felszerelés, sőt még az edzésmódszerek is különböznek. A futballklubok egy sor területen alkalmaznak innovatív megoldásokat. Mindenki azt az apró előnyt keresi, amellyel ellenfelei fölé nőhet. Amint ezt az előnyt megszerezte magának, mindig szeretné hétpecsétes titokként kezelni. Persze óhatatlanul kiszivárog a titok, és mások is ezzel törnek majd sikerre. A Unitednél az innováció és az információ az elmúlt harminc évben együtt járt. Az étrend fejlődött; a játékosok pályafutása hosszabb lett; a pályákon - köszönhetően a talajgondozás technológiai fejlődésének - már jobb öntözőrendszerek működnek, a gyepet alulról fűtik, és a fűfajták is ellenállóbbak lettek, emiatt nem lesz sártenger, amint lehullik pár csepp eső. A labdák sem szívják magukba a vizet, ahogyan régebben; a játékosok műszálas anyagból készült mezeket hordanak, szemben a múlt gyapjú- és pamutmezeivel. A topligákban a focit ma sokkal nagyobb iramban játsszák, mint harminc évvel korábban - ez részben a hazaadásra vonatkozó szabályok 1992-es szigorításával is összefügg, de többnyire azért a pályák állapotának ugrásszerű javulásának köszönhető. A mai játékosok mindezek következtében egészen szemkápráztató színpadon léphetnek fel. Ennek az lett az eredménye, hogy a mai focisták 15%-kal többet futnak, mint akik az 1960-as években léptek pályára. A labdarúgás evolúciójában a táplálkozás-, a sport- és az orvostudomány egyaránt szerepet kapott, ahogy az adat- és videoelemzés is, sőt - bármilyen furcsa - még a fénytan is. Amikor különféle alakok megkerestek, hogy milyen életbevágó, hogy ezt vagy azt az új technológiát bevezessük, mindig kétkedve fogadtam őket. Néhány bemutató úgy festett, mintha egy palack lourdes-i szenteltvizet próbáltak volna ránk sózni. Mindig ragaszkodtam ahhoz, hogy a
gyakorlatban is szemléltessék, hogy egy új, hipermodern ötlet miben segítene nekünk - még ha emiatt néha régi vágásúnak is tűntem. Amikor azonban az újdonság tényleg észszerűnek tűnt, és valamilyen fejlődési lehetőséget kínált a United számára, örömmel alkalmaztam. Nem akartam, hogy a United azért maradjon le, mert mások nagyobb sebességre kapcsoltak. Semmiképpen sem akartam elszalasztani a jövőt. Éppen ezért vettük fel eszköztárunkba a táplálkozástudományi programokat és a sporttudományi újdonságokat, az orvosi csapatunk és az egészségügyi ellátásunk is óriási fejlődésen ment keresztül. A videoelemző rendszerünket is naprakésszé tettük. Korábban senki sem törődött a futballisták táplálkozásával. Meccs előtt a szokásos háromfogásos ebédet szolgálták fel. Skóciában ez így festett: valamilyen leves, sült hús vagy fasírt krumplival, desszertnek pedig piskóta sodóval. Fogalmam sincs, kinek az agyából pattant ki ez a menü - gondolom, olyasvalaki lehetett, aki alig várta már, hogy ledőljön ebéd után szundikálni. Engem rettenetesen elnehezített, ezért Cathy péntekenként vacsorára sütött nekem két szelet lepényhalat, amely után még lecsúszott egy szelet pirítós mézzel, majd ugyanezt ettem szombaton is a mérkőzés előtt. Amikor elvállaltam az első menedzseri állásomat az East Stirlingshire-nél, nem az étkezések jártak elsősorban a fejemben. A Falkirk elleni meccsre készültünk (őket mindenképpen le akartam győzni, mert valaha játszottam náluk), és azon voltam, hogy pár megrögzött szokáson változtassak. Tájékoztattam az igazgatótanácsot, hogy a felkészülés részeként a mérkőzések előtt közös ebédet szervezek a csapatnak. A bejelentést felháborodás fogadta, mert az ebéd 28 fontba került, és akkoriban a játékosok saját pénzből fizették az ebédjüket. A mérkőzés előtti napon elmentem a falkirki szállodába, ahol a szakácsot utasítottam, hogy ebédre minden játékosnak két szelet lepényhalat, pirítóst és mézet szolgáljanak fel. A szakács közölte velem, hogy a focisták biztosan éhesek maradnak, mire azt feleltem: „Helyes.” 2-0-ra nyertünk. Ugyanez történt, amikor az Aberdeenhez kerültem, ahol a csapatnak az volt a szokása, hogy meccs előtt egy hotelben marhasültet ebédeltek. A szállodatulajdonos jóban volt Billy McNeill-lel, az Aberdeen korábbi menedzserével, és miután meghallotta, hogy milyen változásokat szeretnék az étrendben, azt jósolta a klub elnökének, hogy nem sokáig maradok menedzser. Emiatt sietve helyszínt változtattunk, és azt követően a csapat mindig a Ferry Hotelben ebédelt, ahol a menü fehérjéből és szénhidrátból, azaz lepényhalból, pirítósból és mézből állt. Az angol elitklubok az 1990-es években ismerték fel a helyes étrend jótékony hatásait. Azok a fiatalok, akik az 1990-es évek elején kerültek be a csapatokba, még a jól megszokott húsos pite és sült krumpli ételeken nőttek fel; számukra a táplálkozási előírások éppen olyan idegenek voltak, mintha bolognai spagettivel kínálták volna őket. Persze a táplálkozástudomány is sorban állt elő az újdonságokkal. Egy időben a banán volt a csodaszer, aztán valaki kitalálta a fokozott szénhidrátbevitelt, és azt gondolták, hogy hatalmas adag spagettivel lehet a legjobb eredményt elérni. A Unitednél az 1990-91-es bajnokságtól kezdve vettük komolyan az étkezést, akkor vettem fel egy táplálkozás-tudományi szakértőt Sheffieldből, Trevor Leát. Furcsa, korábban újságosstandja és trafikja volt, ahol cukorkát és csokoládét is árult - erre aligha számít valaki egy táplálkozástudományi szakértőtől. Trevor megértette, hogy a problémát csak részben oldja meg, ha az edzőközpontban kizárólag egészséges ételeket szolgálnak fel. Emiatt egyik este találkozóra hívtuk a játékosok feleségeit és barátnőit. Trevor elmagyarázta nekik, mi a cél, és kihangsúlyozta, hogy a focistáknak csökkenteni kell a magas zsírtartalmú ételek fogyasztását a meccseket megelőző napokon. A módszere meglehetősen szigorú volt, nem sok időt pazarolt azokra, akik nem
tartották magukat az előírásaihoz. Velem sem tett kivételt, amikor egyszer az ő irányításával próbáltam fogyni. Időről időre azonban vétkeztem valamivel, egészen addig, amíg közölte velem: „Vagy végig azt csinálod, amit mondok, vagy hagyd abba, mert így csak az időmet vesztegetem.” Jogosan teremtett le. Az irányításával a játékosok testzsírtömege 14-15%-ról 8%-ra esett vissza. A Carrington edzőközpontban szoláriumok is voltak, hogy ezekkel növeljük azoknak a focistáknak a D-vitamin-szintjét, akik nem az észak-angliai borongós éghajlaton nőttek fel. A legtöbb focistának kitűnő volt a látása, ezért nem is törődtem sokat ezzel a kérdéssel, amíg az 1990-es években kaptam egy levelet dr. Gail Stephensontól. Fanatikus United-szurkoló volt, egyben a Liverpooli Egyetem szemész szakorvosa. Akkoriban az idegenben játszott meccseken szürke mezt viseltünk, és öt mérkőzésből négyet veszítettünk el. Gail azt írta, hogy a jellegtelen szín miatt a játékosok sokkal nehezebben veszik észre a társukat a pályán, mintha a United megszokott mezében játszanának. Megváltoztattuk a mez színét, és elkezdtük nyerni a meccseket. Gail ezzel sikeresen felhívta magára a figyelmemet. Személyesen is találkoztunk, és teljesen lenyűgözött, így lett ő is a segédcsapatunk hasznos tagja. Ezután felvetette, hogy a játékosok teljesítményén sokat javítana, ha fejlődne a periferikus látásuk. Sok emberhez hasonlóan én is azt hittem, hogy a periferikus látás természetes adottság. Azoknak a játékosoknak, akik idejük nagy részét azzal töltik, hogy a pálya egyik oldalán rohangálnak (a bal- vagy jobbszélsők), az egyik irányba jó periferikus látásuk alakult ki. Gail munkája azon a kutatáson alapult, amelynek során agyrázkódásból felépült jégkorongozókat vizsgáltak, és a mi futballistáinkon sokat javított az általa vezetett tréning. Ugyanezt elmondhatom a sporttudományokról is. 2007-től kezdve vettük komolyan a Unitednél, amikor felfogadtuk Tony Strudwicket, a klub történetének első sporttudományi igazgatóját. A segítségével hatalmas fejlődést értünk el abban, ahogyan hozzáálltunk a pihentetéshez, a mozgékonyság és a ruganyosság javításához, illetve a teremben a bemelegítésekhez. Az edzőtermünkben korábban rengeteg gép állt; Tony érkezése után ezeket felváltották a szobabiciklik, futópadok és nagy képernyős tévék, amelyeken a focisták a kedvenc műsoraikat nézhették edzés közben. Ő tanított meg bennünket, hogyan mérjük a gyakorlatok intenzitását, így ellenőriztük, melyik játékos terheli túlságosan a szív- és érrendszerét vagy az izomzatát. A több kilométeres futásokat, amelyek az én játékoskoromban divatosak voltak, felváltották a szakaszos edzések - rövid, de nagyon gyors sprintek. A játékosoknak soha nem kellett 200 m-nél többet futni. Ez az erőnléti edzések terén szinte forradalmi újításnak számított. Tony nagy jelentőséget tulajdonított a törzsizmok erősítésének, és ez szintén hatalmas segítséget jelentett. Amikor kiderült, hogy a kompressziós zoknik segítik a játékosokat a meccsek után a regenerálódásban, ezt is felvettük a fizikai felkészülés eszköztárába. Érdekes belegondolni, hogy 40 évvel ezelőtt végigcsináltunk egy edzést, utána még futottunk 8 km-t vagy rohantunk a Hampden Park stadionjának végtelen lépcsősorain. Nem csoda, hogy napokra kidőltünk. Amikor a Rangersben játszottam, az edzések csapnivalóak voltak. Minden délelőtt ugyanaz. Kimentünk a futópályára, aztán futottunk egy kört, majd sétáltunk egy kört. Aztán a kapu mögé vonultunk, ahol gyakorlatokat csináltunk, majd az edzőpályán játszottunk. Technikai edzés szóba sem került. Labdás gyakorlatok nem voltak. A taktikát soha nem beszéltük meg. Az egészségügyi felmérések teljesen kezdetlegesen zajlottak. Nem mérték a tüdőkapacitást vagy az izomtömeget, ahogyan vérnyomást sem, nem vettek vért, nem volt CT, sem EKG, sem ultrahangos szívvizsgálat. Visszatekintve tudom, hogy nem tudatosan ugyan, de még az Aberdeennél is kínoztam a
játékosokat. Egy dombra futtattuk őket, aztán körbe egy golfpályán. Meglehetősen ósdi módszer volt, de akkor még nem tudtam jobbat. A Unitednél az új edzéstechnikák segítségével el tudtuk érni, hogy a játékosok ne merüljenek ki. Minden edzés után Tony adott egy összefoglaló adatlapot, amelyen szerepelt, melyik játékos milyen keményen edzett. Meglehetősen hasznos volt, a mérkőzéseken is bevezettük - és időnként egészen elkeserítő képet kaptunk. A United ezzel és pár egyéb módszerrel lett 21. századi csapat.
Adatáradat Manapság annyi az információ, hogy belefullad az ember. Amikor elkezdtem a labdarúgópályafutásomat, ennek az ellenkezője okozott problémát - a túl kevés információ. A klubok nem alkalmaztak statisztikusokat és adatelemzőket, a játékosok nem viseltek szívritmusmérőt, hogy mérjék az edzések alatti erőkifejtést, ahogy GPS-t sem alkalmaztak a mérkőzésen lefutott távolságok mérésére. Az ellenfelek játékát sem tudtuk visszanézni a tévében, nem is beszélve a jól megvágott összefoglalókról. Fiatal menedzserként csakis úgy szerezhettem információkat a futballistákról és a csapatokról, ha minden szezonban több tucat mérkőzést néztem meg. Egész Skóciát beutaztam - lehetett bármilyen napja a hétnek - csak azért, hogy olyan csapatokat nézzek meg, mint a Partick Thistle, a Motherwell, a Hibernian vagy a Heart of Midlothian. Egy átlagos évben több tízezer kilométert autóztam. Amikor valamelyik játékosról próbáltam információt szerezni, megpróbáltam a lehető legegyszerűbben intézni. Mindig az adott focista karakterét próbáltam megismerni, és azt, milyen körülmények között nőtt fel. Emellett persze szemügyre akartam venni a gyorsaságát, a higgadtságát, a technikáját és némi benyomást akartam szerezni a hozzáállásáról. Soha nem használtunk stoppert, hogy mérjük, a focista mennyit fut 50 vagy 100 m-en. Egyszerűen láttuk, hogy gyors vagy lassú, márpedig számomra a gyorsaság létfontosságú volt. Ha edzés közben látta valaki Brian McClairt vagy Carlos Tévezt, nem mondta volna róluk, hogy egy mérkőzésen a lelküket is kifutják. Ha egy számítógép csak az edzésekről érkező adatokat dolgozta volna fel, hogy megjósolja a játékosok teljesítményét, akkor helytelen eredményeket dobott volna ki. Ruud van Nistelrooyról tudtuk, hogy rövid sprintekben verhetetlen, és ezt a tulajdonságát fejlesztettük tovább, nem pedig az általános állóképességét próbáltuk javítani. A fociban mindig volt adatvadászat, ahogy minden más sportágban is. Miután azonban a Sky csatorna megkezdte a futballközvetítéseket, minden megváltozott. Korábban a nézők csupán annyit tudhattak, mi lett a végeredmény, kik lőtték a gólokat és hányadik percben. Napjainkban a televíziós közvetítéseket elárasztják az információk a labdabirtoklás arányáról, a passzokról, a kapura lövésekről. Ezeket az információkat, és még egy csomót, a menedzserek is megkapják. A statisztikai adatok mindig fontosak voltak, ezeket átnéztem, de a csapat összeállításáról nem ezek alapján döntöttem. Sokkal inkább eszköz volt az adathalmaz, amely segített fenntartani a minőséget. Az edzőcsapat, különösen a kapusedzők, rákattantak annak elemzésére, hogyan lövik az ellenfeleink a tizenegyeseket, különösen a hosszabbítások után. Órákig elemezték az adatokat és gyártották a jóslatokat, hogy a labdát jobbra vagy balra lövik, esetleg valamelyik felső sarokba. Ezt mindig haszontalan tevékenységnek tartottam, és a kapusaimnak azt tanácsoltam, hogy maradjanak középen, ne vetődjenek el oldalra. Csak nemrég jutott tudomásomra - egy barátom hívta fel rá a figyelmem -, hogy 2005-ben néhány izraeli pszichológus 286 büntető tanulmányozása után kiadott egy tanulmányt a következő címmel: „Action bias among elite soccer goalkeepers” (Élvonalban játszó kapusok mozgása), és ugyanarra a következtetésre jutott, mint én: a büntető hárításának legcélravezetőbb módja,
ha a kapus középen marad. A tévéközvetítések újabb különleges eszközt adtak: a videoelemzést. Manapság minden magára adó klubnál van egy videoelemző-szoba és egy csapat, amelynek az a feladata, hogy mérkőzésekből összeállításokat vágjanak össze. Mivel éveken keresztül videoelemzés nélkül irányítottam a csapataimat, feltehetően ezért nem használtam a módszert. Hasznos segítség, de könnyen magával ragadja az embert, márpedig akkor órákat tölt a felvételek bámulásával. Többnyire a saját szememben bíztam. Egyetlen gép sem tudja megmondani egy játékosról, hogy lusta vagy megfelelő a hozzáállása. A bizonyíték minden esetben ott volt az orrom előtt: nem a képernyőn, hanem a futballpályán. Az adatokra is vetettem egy pillantást, de szinte soha nem tudtam meg olyasmit, amit korábban ne tudtam volna. Előfordult, hogy teljesen ellentétes következtetésre jutottam, mint az adatok. 1987-ben a United elnöke, Martin Edwards felkeresett, miközben a tartalékcsapat egyik meccsét néztem, és közölte velem, hogy Steve Bruce nem felelt meg az orvosi vizsgálaton, amellyel lezárult volna a megvásárlása a Norwich Citytől. „Öt éve szinte egyetlen meccset sem hagyott ki, miféle probléma adódhatna?” - kérdeztem. Aztán az üzletet nyélbe is ütöttük. Az információk egyik fajtája, amelyet valóban hasznosnak találtam, az 1980-as években terjedt el. Arról az adatsorról beszélek, amelyet a felkészülési időszakban gyűjtöttünk be a tesztek során - ezek rövid, 20 m-es sprintek voltak, amelyekkel a játékosok állóképességét térképeztük fel. A teszt brutális volt, de pontos képet adott, és a csapattal együtt rendkívül hasznosnak találtuk. A játékosok állóképességét a bajnokság végén felmértük, és amikor összegyűltünk a felkészülési időszakra, ismét elvégeztük a felmérést, így rögtön láttuk, hogy a nyári vakáció alatt elhagyták-e magukat. Évekkel ezelőtt egyetlen módon lehetett információkhoz jutni egy csapatról: el kellett utazni a meccsére. A mai napig nincs ennél jobb módszer, bár a videofelvételek már közelítenek hozzá. Az Aberdeennél meglehetősen kezdetleges videoelemzés működött. Néhány videokazetta volt pár olyan mérkőzés felvételével, amelyeket leadott a tévé, ráadásul ezeket is alig néhány kameraállással közvetítették. Csapnivaló felvételek voltak, és sem felszerelésünk, sem emberünk nem volt, hogy ezeket a felvételeket megvágjuk. A semminél azonban jobbak voltak. Manapság mintha minden meccsen ott lennének a kamerák, és minden szögből vennének mindent. A Unitednél a videoelemző csapatunk a többórás felvételekből vágta össze a lényeget. Az első speciális videoelemző rendszereket a 2000-es évek elején vezettük be. Ennek segítségével a játékosainknak megmutathattuk, miben kell fejlődniük, és a jövőre vonatkozó terveinken is változtathattunk. Az ellenfél csapatáról és játékosairól is sokkal több információt tudtunk így összeszedni. Ez nagyon fontos eleme a tervezési folyamatnak, és igazi értékei akkor mutatkoznak, amikor az előjegyzési naptár kezd betelni, egyre szaporodnak a bajnoki mérkőzések, meccsek lesznek a Bajnokok Ligájában, az FA-kupában és a ligakupában is. A videofelvételek felfedték az ellenfeleink játékrendszereit, hogy adott helyzetekben várhatóan kiket fognak becserélni, és a szögleteknél és szabadrúgásoknál milyen kombinációkra számíthatunk. Nagy segítségemre volt ez az összeállítás elkészítésénél, mert mindig több meccsre előre kellett terveznem - miközben tisztában voltam azzal, hogy egy adott mérkőzésre a legerősebb csapatot kell a pályára küldenem. A Unitednél töltött utolsó éveim során a célom az volt, hogy akár két meccsen is tudjak játékosokat pihentetni, hogy a legfontosabb harmadik mérkőzésen erejük teljében legyenek. A sporttudományi és a videoelemző csapat szállította a legújabb mérési módszereket, amit személy szerint rendben is találtam, mert mindig érdekeltek az új meglátások. Mivel azonban
olyan korban nőttem fel, amikor a számítógépek nem ontották a statisztikákat a játékosok teljesítményéről, és nem mondták meg, ki mennyit futott egy meccsen, ezért továbbra is inkább arra a tapasztalatra hagyatkoztam, amelyet több tízezer játékos több ezer mérkőzésen való megtekintése során szereztem, nem pedig a számítógépes adatsorokra. Idővel az információhegy egyre nőtt. A versenyszellemtől elvakult ember ösztönösen próbálja titokban tartani az információt. Az információkat azonban mindig is úgy képzeltem el, hogy két vödörre lehet osztani: az egyikben azok az információk vannak, amelyeket készségesen megosztok másokkal, a másikban azok az aranyrögök, amelyekről még a saját nagyimnak sem beszélek. A jó vezető egyik ismérve, hogy kész az információit megosztani másokkal. A kiváló vezetőé pedig az, hogy boldog, ha megoszthatja a tudását - legalábbis egy részét. Bobby Robson, az Ipswich menedzsereként mutatta meg, hogyan lehet az információkat megosztani másokkal ez akkor történt, amikor az Aberdeennel kerültünk szembe a csapatával az UEFA-kupában. Bobby meghívott, hogy nézzem végig az Ipswich edzésének gyakorlatait, és itt figyeltem fel olyan rövidpassz-gyakorlatra, amelyet később én is használtam egy ideig. Biztosra veszem, hogy Bobby pontosan tudta, már régen feltérképeztem a játékosait, akiket láttam játszani, és tényleg nem történik más, csak végignézek egy edzést. Mégis egy remek ember nagylelkű gesztusának tekintettem az ajánlatát, amelyre még most is emlékszem. Sokan meglepődtek, milyen készségesen engedem, hogy mindenhonnan érkezzenek hozzánk edzők és az edzőpályánkon jegyzeteljenek. Talán azt gondolták, nálam megismerhetik a titkos receptet. Egyszer meglátogatott Ernst Künnecke, a Waterschei menedzsere, hogy megnézze az Aberdeen játékát, mivel velünk kerültek szembe az 1983-as Kupagyőztesek Európa Kupájának elődöntőjében. Néhány napra jött, én pedig meghívtam, hogy nézze meg az egyik edzésünket. Ez teljesen megdöbbentette, pedig teljesen hétköznapi edzést láthatott, ahol elsősorban a labdabirtoklást, a keresztbe ívelést és a befejezést gyakoroltuk. Ennek ellenére biztosra veszem, hogy úgy ment el tőlünk, hogy magában ezt gondolta: „A fészkes fenébe! Ez aztán egy igazi klub. Még az edzésükre is beengednek.” 2011-ben a Bayern München is megengedte, hogy végigjárjuk az orvosi központjukat, amikor azon gondolkodtunk, hogy belevágunk egy saját központ fejlesztésébe. Steve McNally, a United vezető orvosa társaságában átmentünk Németországba, hogy megnézzük a létesítményt. Hagyták, hogy mindent tüzetesen átvizsgáljunk. Az orvosi központjuk úgy működött, mint egy kórház; teljesen lenyűgözött minket, és rengeteg jó ötletet onnan vettünk át. Akkor már volt egy nézőtérrel rendelkező videoelemző központjuk is, ahol a felvételeket a külföldi játékosok kedvéért feliratozták is. Megevett a fene, hogy nekünk is legyen ilyen, mert akadt nálunk pár játékos, például Carlos Tévez vagy Juan Sebastián Verón, akik nem nagyon beszélték az angol nyelvet. Amikor megépítettük az egészségügyi központunkat a Carrington edzőpályán, elterjedt a híre, hogy ez a legjobb ilyen jellegű angol létesítmény, és egyszerre az összes Premier League-klub bejelentkezett, hogy meg akarják nézni. Nem értettem, hogy mire ez a felhajtás. Mindenki tudta, hogy nagy létszámú orvosi csapattal dolgozunk: fizioterapeuta, orvos, fogorvos és lábápoló is volt köztük. Tisztában voltak azzal is, hogy milyen gépeket vettünk, és biztos voltam abban, hogy a gyártók a legnagyobb örömmel küldenek nekik is termékismertetőket. Néha egészen megdöbbentett, hogy az embereknek mennyire rögeszméjévé válik az információ. Olyan ez, mintha valaki egy kórházi szobában állva az ágy melletti monitoron megjelenő adatokat bámulná, miközben a beteg megfullad egy falat szendvicstől. Az emberi tényezőt is figyelembe kell venni, és azt, hogy a körülmények és a véletlen mindent a feje
tetejére állíthat - még a legpontosabb adatok mellett is. Hiába ismerem a játékosom pulzusszámát, hiába elemeztem ki az ellenfélről készült valamennyi felvételt, ha elveszti a fejét, és az első percben piros lappal az öltözőbe küldik.
Titoktartás Bár azt gondolom, hogy meglehetősen nyitott személyiség vagyok, aki szívesen megosztja másokkal a tapasztalatait, akadnak olyan dolgok, amelyekről mindig nagyon óvatosan beszéltem, mert egy olyan vállalkozásban, amelynek ennyire alapja a versenyszellem, a titoktartás és a bizalom értékes lehet. Semmi előny nem származhat abból, ha a tervezett lépéseimet és szándékaimat világgá kürtölöm. Mindig megpróbáltam a titokzatosság fátyla mögé rejteni bármit, amit fontosnak tartottam - a friss igazolásokra fordítható pénz összegét, a kiszemelt játékosokat vagy a sérüléseket. A mantrám ez volt: „Ne mondj nekik semmit!” Soha nem is céloztam arra, kit akarunk leigazolni, és ahhoz sem fűződött érdekem, hogy menedzsertársaim képbe kerüljenek a játékosaim edzettségi állapotát illetően. A 2009-10-es szezonban, miután a Bajnokok Ligája negyeddöntőjének első fordulójában Wayne Rooney megsérült, én utasítottam, hogy továbbra is a rehabilitációs cipőjében jelenjen meg a nyilvánosság előtt, hadd higgye a Bayern München vezetősége azt, hogy a második fordulóra sem lesz bevethető. A megtévesztés remekül működött, sajnálatos módon az elődöntőbe így sem jutottunk be. A titoktartás bármely szervezet esetében értékes fegyvernek bizonyulhat. A teljes összeállítást általában egy nappal a mérkőzés előtt közöltem a játékosokkal, de ez rendszeresen kiszivárgott az újságoknak. Ezért változtattam, és mindenkivel egyenként közöltem, hogy játszik-e vagy sem, de arra ügyeltem, hogy a meccs délelőttjéig a teljes összeállítást ne ismerhesse meg senki. Amikor Paul Scholes a visszavonulása után először tért vissza egy FA-kupameccsen 2012-ben a Manchester City ellen, még a többi játékos sem tudta, hogy nemsokára pályára lép, ez csak akkor lett világos előttük, amikor levette nyakkendőjét és zakóját és felhúzta a mezt. Az ügynökök állandóan nyaggatták a játékosaikat az információkért, aztán ezek kiszivárogtatásával próbáltak beférkőzni az újságírók kegyeibe. Ezek a fickók az edzőpálya környékén lebzseltek az autóikban, és várták, hogy feltűnjön az ügyfelük. A focistákat felhívták, és elkezdték kérdésekkel bombázni őket: „Hogy mentek ma a dolgok? Milyen volt az edzés? Ki sérült meg? Játszol holnap? Mit mondott a menedzser?” És egy perccel később már ment a hír a kedvenc újságírójukhoz. Volt egy időszak, amikor a United titkai mindig ugyanattól az újságírótól kerültek nyilvánosságra. A dolog megőrjített. Nem tudtam kideríteni, hogyan történhetett ez meg, aztán felfedeztem, hogy az újságíró Alderley Edge-ben él, egy Manchester közeli faluban, ahol néhány játékosunk is. Kiderült, hogy szombat esténként együtt iszogat néhány játékosommal, és mivel jó riporter volt, kiszedett belőlük olyan dolgokat is, amelyeket titokban kellett volna tartaniuk. Amint kiszagoltam, hogy mi történt, összehívtam az összes Alderley Edge-ben élő játékost, és kertelés nélkül közöltem velük: „Ha még egy olyan történetet olvasok, amelyben olyan tények szerepelnek, amelyeket nem akartam nyomtatásban látni, nektek végetek van. Nem törődöm azzal, kitől származott az információ, mind büntetést kaptok.” Ez hatott. Az 1980-as évek közepén volt a Unitednek egy védője, Graeme Hogg, akinek szintén
nehezére esett megérteni a titoktartás lényegét. 1987-ben éppen az Everton elleni mérkőzésre készültünk - abban az évben, amikor bajnokságot nyertek -, és az egész hetet a taktika kidolgozásával töltöttük, hogyan lehetne a háromvédős felállást alkalmazni a két támadójuk ellen. A mérkőzés reggelén kinyitottam az újságot, és mit láttam: Graeme Hogg segítségével megírt cikket a következő címmel: „Hogyan fogjuk legyőzni az Evertont?”. Nem hittem a szememnek. Megpróbáltam annyira lehiggadni, hogy amikor találkozom Hogg-gal, csak súlyos testi sértésért vonhassanak felelősségre, ne kelljen előre megfontolt emberölésért felelnem. Hogg ugyan kezdő volt azon a meccsen, de aztán már csak pár mérkőzésen lépett pályára, 1988-ban eladtuk a Portsmouthnak. Mindent összevéve, könnyű dolgom volt, ha a politikai élet bármelyik szereplőjéhez mérem magam. Egyszer együtt vacsoráztam Tony Blairrel Manchesterben az 1997-es választás előtt, és arról beszélgettünk, milyen nehéz lesz a helyes úton tartania a minisztereit, mert mindannyian az ő állása után ácsingóznak, és az őket előnyösen bemutató cikkekért cserébe minden értékes információt hajlandók lesznek kiszivárogtatni a kedvenc újságíróiknak. - Ha mindennap egy szobában tudja tartani őket, akkor nem lesz ezzel problémája - mondtam Blairnek. - De az biztos, hogy alig várják majd, mikor röppenhetnek ki. - Talán igaza van - válaszolta nevetve. - Igazam van - mondtam. - De ne is törődjön vele. A bizalmasaim köre meglehetősen szűk volt. A valódi érzéseimet csak Cathyvel, az anyámmal, a bátyámmal, Martinnal és a menyemmel, Bridgettel, illetve a vejemmel, John Robertsonnal osztottam meg. A családtagjaimon kívül még néhány gyerekkori és még az aberdeeni időkből megmaradt két barátomról, az ügyvédünkről, Les Dalgarnóról és a családunk barátjáról, Gordon Campbellről lehetett tudni, hogy a titkaimat rájuk bízhatom. Miután Archie Knox visszatért Skóciába, fokozatosan kerültem szoros kapcsolatba Carlos Queirozzal és Mick Phelannal. De bármennyire megbíztam bennük, Carlos és Mick soha nem került olyan közel hozzám, mint Archie. Ez nem is csoda, hiszen Archie-val több száz órát töltöttünk együtt, amikor még az előléptetésünkért harcoltunk, és az ilyen élmények hatására mélyebb kapcsolat alakul ki két ember között. A menedzserek közül John Lyall állt közel hozzám, majd később a régebbi angol szövetségi kapitány, Bobby Robson, akit rendkívül csodáltam, és Sam Allardyce. De ahogy már említettem, a bizalmasaim belső köre meglehetősen szűk. Ennek talán az az oka, hogy nagyon nehéz egy-két közeli barátnál többet találni, mert az ilyen kapcsolatok kialakulásához bosszú időre és rengeteg közös élményre van szükség. Ahogy az apám mondta mindig: hat emberre van csak szükség, hogy a koporsódat vigyék, és az évek múlásával egyre több igazságot látok ebben a megjegyzésben.
MÁSOK JELENTŐSÉGE
Vetélytársak A focit végigkísérik az óriási vetélkedések. Sok ezek közül a lokálpatriotizmusból ered, még abból az időből, amikor az utazás körülményesebb volt. A brit klubok csupán az 1950-es években merészkedtek először Európába, és akkoriban minden sokkal lokálisabb volt. Az újságírók körében az volt a szokás, hogy a helyi rangadókat tették ki címlapra, és ez a mai napig nem változott. Nem számít, hogy a Celtic játszik a Rangersszel, az Everton a Liverpool
ellen, a Tottenham az Arsenallal vagy a Manchester United a Manchester Cityvel. Ilyen összecsapás ugyanannak a városnak a csapatai között, mindig másféle izgalommal és feszültséggel jár. Néhány szurkoló, akinek a foci a vallásnál is fontosabb, egyszerűen családilag örökölte, hogy kinek szurkol. Már az apjuk vagy a nagyapjuk is az adott csapatot támogatta, és a csapat mezében fogják őt is eltemetni. Megszámolni sem tudom, hány olyan fotót kaptunk, amelyen az újszülöttet a Manchester United mezébe öltöztették, és a gyereket az egyik játékos után nevezték el. Ezek a csecsemők már beleszülettek ebbe a törzsbe, akár tetszett nekik, akár nem. Nem emlékszem egyetlen olyan időszakra sem, amikor nem a vetélkedés és a versengés kötötte le a gondolataimat. Glasgow-ban a nagy szakadék a Celtic és Rangers (a rangadó beceneve Old Firm [„öreg cég”]) között húzódik a mai napig. Évtizedeken át a szembenállás szinte már szektás jelleget öltött, mert a Celticben többnyire régi ír katolikus gyökerű játékosok kaptak helyet, míg a Rangers a protestáns skótok közül válogatta a játékosokat. Aberdeen-ben a legősibb vetélytárs szintén a Rangers volt, de a klubnál töltött időm alatt kialakult egy újfajta vetélkedés a Dundee Uniteddel. A Manchester Unitednél sok évtizede létező rivalizálásokat örököltem meg. Ezek a korral némileg változtak ugyan, de akadt néhány örök darab. A United számára az összecsapások a Liverpoollal - amelynek stadionja alig 50 km-re van az Old Traffordtól - és a Manchester Cityvel mindig minden mást háttérbe szorított. Ugyanez vonatkozott a Leeds Unitedre is, már persze abban az időszakban, amikor a bajnokság első osztályában játszottak. Időről időre ez a párharc el is fajult, például amikor az egyik Leeds-szurkoló rátámadt az ificsapat edzőjére, Eric Harrisonra, mert összetévesztette velem. Az elmúlt 15 évben a Chelsea és az Arsenal elleni meccsek dátumát már hónapokkal korábban bekarikáztuk naptárunkban. A foci azért illett tökéletesen a személyiségemhez, mert a győzelmet és a vereséget a fociban egyértelműen meg lehet határozni. Gyerekkorom óta nem szerettem, ha valaki elvert valamiben. Lehet, hogy ezt glasgow-i neveltetésem számlájára kell írni, lehet, hogy a munkásosztálybeli gyökereim a hibásak (majd a pszichológusok választanak a kettő közül), de Govanben mindig akadt pár verekedésre vágyó kölyök, akik a természetes ellenségeimnek számítottak. A csapatokat jobb teljesítményre sarkallja, ha összecsaphatnak a vetélytársukkal. Amikor Aberdeenben valamelyik nagy glasgow-i klub látogatására vártunk, azt úgy állítottam be, mintha az ellenfél a férfiasságunk elvételére készülne. A játékosokhoz is ennek szellemében szóltam: „Ide tolja a képét a Rangers és a Celtic, és azt gondolják, hogy átgázolhatnak rajtunk.” Világos volt, hogy mire céloztam. A Unitednél töltött időm kezdetén állítólag egyszer azt mondtam, hogy a legnagyobb kihívás számomra az, hogy letaszítsam a Liverpoolt a trónról. Valahogy ez a mondat a szájhagyomány része lett, és szüntelenül ismételgették. Az a furcsa ebben, hogy nem emlékszem erre a mondatomra. Akárhogy is, hasznosnak bizonyult, mert ebben a kijelentésben jól besűrűsödött a Liverpool és a United közötti, száz évre visszanyúló rivalizálás, és persze arról sem szabad megfeledkezni, hogy az Anfield az 1970-es és az 1980-as években maga volt a pokol. Az 1967 és 1993 közötti 26 éves szünetben, amikor a United egyetlen bajnoki címet sem szerzett, a Liverpool 11 alkalommal végzett az angol bajnokság élén, nyertek 3 FA-kupát, és ráadásul négyszer hódították el a BEK-et is. A Liverpool sikere ebben a korszakban azért is páratlan, mert soha egyetlen klub sem uralta így az angol futballt. Nem vagyok biztos benne, hogy a United focistái valaha is tudatosan törekedtek volna arra, hogy megdöntsék a Liverpool
győzelmi rekordját, számomra azonban mindig ez a klub volt a legyőzendő mumus. Amikor felrémlett bennem, hogy az a sok kupa mind a Liverpoolhoz vándorol, a gondolat egyszerűen elviselhetetlennek tűnt. Még 1988-ban 3-3-ra végeztünk az Anfielden, de a meccsen született néhány egészen döbbenetes bírói ítélet. Az egyik rádióriporternek a következőket mondtam: „Nem csoda, hogy a menedzserek a saját hányásukban fuldokolva hagyják el az Anfieldet, és inkább leharapják a nyelvüket, mint hogy félelmükben elmondják az igazat.” Kétségtelen, hogy akadt néhány színpadias húzás, amellyel feltüzeltem a játékosok versenyszellemét, amikor valamelyik régi ellenfelünkkel kerültünk szembe. De arra alig akadt példa, hogy egy esemény vagy egy ember miatt hónapokon át sápadtan járkáltam volna (leszámítva persze a bírókat és a partjelzőket). A futballklubok számára egészséges, ha akadnak riválisaik és ádáz ellenfeleik, mert ez kihozza belőlük a legjobbat, abban azonban már nem vagyok biztos, hogy ugyanilyen egészséges, ha ezek az összecsapások halálos versengéssé fajulnak, vagy a csapatokból valódi ellenségek lesznek. Egyetlen menedzserre sem emlékszem - még a legvadabb összecsapások idején sem -, akivel ne lettem volna hajlandó együtt vacsorázni. Ilyenkor megpróbáltam a gondolataimat megtartani magamnak, mert a titok az, hogy ne hozzam nyilvánosságra a gyengeségeinket. A legjobb módszer a sérelem kiegyenlítésére az, ha legközelebb mi verjük meg őket. Akadt néhány nagy nyilvánosságot kapó összezördülésem más menedzserekkel, például Arséne Wengerrel, de ezek a viták sem tartanak örökké, és Wenger később nagyon sokat segített az UEFA-nál folytatott munkánkban. Nem határozhatnak meg bennünket az ellenfeleink vagy a vetélytársaink, és nem válthatunk stratégiát és megközelítési módot sem mások lépései miatt. Éveken át a Manchester City a mi lépéseink alapján próbálta meghatározni magát. Az elnökük, Peter Swales rendszeresen úgy emlegetett minket, hogy „azok, az út túloldalán”. Képtelen volt kiverni a fejéből a Manchester Unitedet. Ahelyett, hogy a Manchester City fejlődésén dolgozott volna, vagy arra összpontosította volna az erőit, aminek az irányítása a kezében volt, ő miattunk aggódott. Tökéletesen értelmetlen viselkedés. Másfelől azonban nekünk is akadt egy támogatónk, Norman Williams, aki megnézte az összes hazai meccsünket, és számtalan idegenben játszott mérkőzésünkre is eljött. Hiába támogatta azonban egy életen át a Unitedet, a City stadionjába be nem tette a lábát. Egyszer megkérdeztem tőle, hogy mi az oka ennek. „Attól félek, még elkapok ott valamit” - hangzott a válasz. Mindezek ellenére a riválisoktól is lehet tanulni, és ami ennél is fontosabb, ha megpróbálunk egy szintre kerülni velük, vagy akár túl is szárnyalni őket, azzal a saját magunknak állított mércét magasabbra tesszük. 1994 és 1999 között az olasz klub, a Marcello Lippi által irányított Juventus volt a példakép a United számára, mert olyan szinten játszottak, ahová én is szívesen emelkedtem volna. Lippit csodáltam. Elképesztő stílusérzéke volt, és ezüstszürke hajával, a bőrkabátjában és a szájából lógó szivarkával úgy festett, mint Paul Newman. Amúgy menedzseri pályafutásom legemlékezetesebb estéjét is az ottani stadionban töltöttem 1999-ben a Bajnokok Ligája elődöntőjében. Az első 11 percben két gólt kaptunk, de visszaküzdöttük magunkat, és végül 3-2-re nyertünk, kivertük a Juventust, és végül mi játszottuk a döntőt a Bayern Münchennel. Nehéz megőrizni a hidegvéremet, ha az ellenfél valami teljesen irracionális lépésre szánja el magát. Ha az üzleti életben a vetélytársunk csökkenti az árait, vagy elárasztja a tévécsatornákat a drága reklámjaival, akkor automatikusan azt feltételezzük, hogy ő jár a helyes úton. Azt hiszem, ilyen esetben erős idegekre van szükség, hogy ne lépjünk mi is arra az
útra. Menedzseri pályafutásom alatt a futballban is találkoztam hasonló jelenséggel, amikor más klubok és tulajdonosok elkezdtek hatalmas összegeket fizetni, úgy gondolkozva, hogy ezzel a sikert is megveszik. Skóciában a Rangers volt ez a csapat. Visszatekintve látom, hogy szerencsés időzítéssel hagytam ott az Aberdeent, mert akkor érkezett a Rangershez Graeme Souness, és rögtön szórni kezdte a pénzt: Angliából és a kontinensről hozatott játékosokat. Ha akkor az Aberdeennél maradok, feltehetően én is kísértésbe estem volna, hogy a Rangerst utánozva a felelőtlen pazarlást válasszam. És akkor kitartottam volna emellett mindenáron. Angliában a pénzszórás császára korábban a Chelsea volt, manapság pedig a Manchester City. A visszavonulásom óta persze a United is vad költekezésbe kezdett, de ez csak rövidebb ideig tartott. A siker, amelyet José Mourinho elért a Chelsea-nél töltött első, 2004-2005-ös idénye alatt, amikor a csapat megnyerte a Premier League-et és a ligakupát, jórészt a makacsságának volt köszönhető, annak az eltökélt hozzáállásnak, amellyel kiharcolta a győzelmeket és a döntetleneket, és persze annak a ténynek is, hogy a játékosai úgy tekintettek rá, mint a messiásra. Persze sokat segített az is, hogy a klubnál töltött első idényében csaknem 100 millió fontot költhetett. Mindennek ellenére nagy formátumú vezetőnek és remek menedzsernek tartom, aki négy különböző országban ért el jelentős győzelmeket. Nem jut más eszembe, aki képes volt erre. Amikor 2008-ban a Manchester Cityt megvette Manszúr sejk, még csak át sem futott az agyamon, hogy „emiatt még lesznek nehézségeink”. Ez is csak egy újabb kihívás volt a sok közül, amelyekkel szembe kellett néznünk. Nem számítottam azokra a lépésekre, amelyeket a City az utóbbi években meglépett - ezek közül akadt jó néhány, amelyek közvetlenül a United ellen irányultak, de voltak olyanok is, amelyek valóban fellendítették Manchester gazdasági életét. Ki számított arra, hogy 6 ezer új otthont építenek majd Manchester lerobbant környékein a fejlesztési tervük részeként? A hozzáállásom annak ellenére sem változott, hogy 2008 és a visszavonulásom időpontja között több mint 700 millió fontot költöttek. A United továbbra is képes megverni őket, bármennyi pénzt is áldoztak. Nincs kétségem, hogy a City pénzszórása és az erőfeszítés, amelyet annak érdekében tettek, hogy a lehető legrövidebb időn belül történelmet írjanak, sokak irigységét felkeltette a Premier Leagueben. Ám ahogy mondani szoktam: nem számít, hány játékost vásároltak irdatlan pénzekért, szombatonként ők is csak 11 emberrel léphetnek pályára.
Globális piacok Soha nem tanultam közgazdaságtant, de a foci révén ezen a területen is szereztem némi ismeretet. Noha mindig szimpatizáltam a szakszervezetekkel - jórészt azért, amit az apámmal és nemzedékével tettek a skót hajógyárakban -, mégis a szabadpiac hívévé szegődtem, mert ez biztosít egyenlő versenyfeltételeket mindenkinek. A bevándorlás persze valóban felvet több társadalmi és politikai kérdést, a Premier League-ben azonban teljesen átformálta a színvonalat. Amikor futballozni kezdtem, a játék teljesen belterjes volt. A brit klubokat egytől egyig a városok vagy éppen a nagyvárosok alapították. A játékosok gyalog is haza tudtak sétálni a pályáról, és ez egészen sokáig így is maradt. 1967-ben, amikor a Celtic első brit klubként elnyerte a BEK-et, a játékosok közül egy sem született 50 km-nél messzebb Glasgow-tól. Amikor a United nyerte meg a BEK-et Matt Busby irányításával 1968-ban, a csapatban hét angol játszott, egy skót, egy északír és ketten Írországból. Az 1970-es években alig egy-két külföldi játékos szerepelt az angol bajnokságban, a két kivétel Ossie Ardiles és Ricky Villa volt, akiket a Tottenham vásárolt meg az 1978-as világbajnokság után.
Amikor az Aberdeenhez kerültem, egyetlen külföldi játékos sem volt (és ebben az esetben a „külföldi” alatt az angolokat, a walesieket és az íreket is értem). A csapat csupa skótból állt. Amikor a Unitedhez szerződtem, mindössze két külföldi játékosom volt - John Sivebaek és Jesper Olsen -, mindketten Dániából. Fél emberöltő után minden megváltozott. A Chelsea volt az első klub az első osztályban, amelynek kezdőcsapatában 1999 decemberében egyetlen brit sem lépett pályára: két franciával, két olasszal, egy-egy uruguayival, hollanddal, nigériaival, románnal, brazillal, norvéggal és spanyollal álltak ki a meccsre. 2005-ben az Arsenalban a Crystal Palace elleni meccsen még a cserék között sem szerepelt brit játékos. Az első olyan eset, amikor én is egyetlen angol futballista nélkül küldtem pályára a csapatomat, 2009. május 10-én volt az Old Traffordon, amikor 2-0-ra legyőztük a Manchester Cityt: a csapatban játszott holland, brazil, északír, portugál, francia, spanyol, walesi, dél-koreai, argentin és bolgár futballista. A tengerentúli labdarúgók érkezése két szakaszban zajlott. 1995 előtt, mielőtt még az Európai Bíróság meghozta volna a Bosman-szabályt, az európai játékosok részben saját klubjuk foglyai voltak. Angliában az 1980-as évek elejétől az angol labdarúgó-szövetség által működtetett választott bíróságokon kezdték az átigazolási pénzekről szóló vitákat elrendezni. Miután az Európai Bíróság meghozta azt a döntést, hogy a labdarúgó szerződésének lejárta után a kluboknak nem kell többé átigazolási díjat fizetniük, elszabadult a pokol. Hirtelen szabadrablás volt mindenkinek. A klubokra hatalmas nyomás nehezedett, hogy már jóval a lejárat előtt újrakössék a szerződéseket, míg a játékosoknak - legalábbis a jó futballistáknak az alkudozásokon így már több ütőkártya volt a kezükben. Nagy-Britanniában az 1980-as években gyorsult fel a külföldi játékosok beáramlása, amikor a világ legjobb játékosai között már nem volt aránytalanul sok a helyben képzett focista. Ennek egyik legkézzelfoghatóbb bizonyítéka az, hogy a brit csapatok képtelenek voltak kijutni a világbajnokságokra. Walesnek 1958 óta nem sikerült kijutnia a futballvébékre, ÉszakÍrországnak 1986 óta, Skóciának 1998 óta, míg Írország 2002-ben szerepelt utoljára világbajnokságon. Ez két okra vezethető vissza: Margaret Thatcher és a BSkyB. Fogalmam sincs, hogy Margaret Thatcher szándékosan próbálta-e szétverni a brit futballt, amikor nyíltan (és teljesen jogosan) kikelt a huliganizmus és a tömeges erőszak ellen, de elérte, hogy sok tanár felhagyjon a tanításon kívüli sportolás megszervezésével. Ez katasztrofális következményekkel járt. Saját tapasztalatomból tudom, hogy a fiatal srácok nagyon odafigyeltek az iskolai tanáraikra, és sokan közülük úgy tanulták meg, hogy milyen hasznos lehet az edzés, úgy sajátítottak el magas szinten bizonyos képességeket, fegyelmezettséget, és szereztek fiatal korban tapasztalatokat, hogy közben szakemberek figyelték őket. Ennek nagy része semmivé foszlott, miután a tanárokat felváltották az apák, a nagybácsik és a nagyik. Biztosra veszem, hogy ők is jót akartak, de a gyámkodásuk alatt az iskolai futball fokozatosan hanyatlani kezdett. A versenyszellemre épülő iskolai foci helyébe, amely sok generáción át szállította a nagyszerű futballistákat, a szervezett klubfoci lépett, ahol túlságosan is nagy hangsúlyt fektettek arra, hogy egy szezonban a fiúk minél több meccset játszhassanak. Ryan Giggs 14 évesen, amikor utolsó évét töltötte a Salford Boys és Deans FC csapatában, több mint 100 meccset játszott. Ezt az irányvonalat csak tovább erősítették azok a szabályok, amelyeket az új akadémiai rendszer keretében vezetett be a labdarúgó-szövetség, és amelyek megtiltották, hogy az akadémiákon a klubok heti másfél óránál több edzést írjanak elő a fiúknak. Ez olyan, mintha egy gyerekkel, aki szeret hegedülni vagy zongorázni, azt közölnék, hogy egyszer majd megpróbálhat bekerülni a világ legjobb szimfonikus zenekaraiba, azonban csak heti 90 percet
gyakorolhat. Heti 90 perc gyakorlással nem lesz senki nagy futballista vagy nagy művész. A II. világháború előtt Stanley Matthews fiatal srácként napi 6-8 órát játszott labdával. George Best Belfastban tökéletesítette a képességeit az 1950-es években, és gyerekkorában mindig volt egy labda a közelében. Ugyanezt lehetne elmondani Cristiano Ronaldóról is, aki Madeirán nőtt fel az 1990-es években. Ezt követően kellett szembesülnünk azzal a megszorító szabállyal, hogy csak olyan gyereket vehettünk fel az akadémiánkra, aki nem él messzebb egyórányi utazásnál az Old Traffordtól. Ha 1991-ben is létezett volna ez a szabály, soha nem tudtuk volna leszerződtetni David Beckhamet. A törvénymódosítás nyomán jól érzékelhetően csökkent az esélyünk, hogy a Nagy-Britannia különböző részein élő játékosokat felkutassuk, és emiatt olyan külföldi játékosok után kellett nézni, akik nem esnek a szabály hatálya alá. A szurkolóknak ez égi áldás volt, mert a legjobb európai klubok bővítették játékosfigyelői hálózatukat, és a tehetségek utáni globális versengés a játék minőségének javulásához vezetett. 1992-ben új korszak kezdődött a Premier League-ben, mert hatályba lépett a BSkyB tévécsatornával kötött 5 éves, 304 millió font értékű szerződés, és elkezdett ömleni a pénz a futballba (összehasonlításképpen: a legfrissebb tévés szerződés értéke, amelyet 2015-ben kötöttek, 13 milliárd font volt). A külföldi játékosok több hullámban érkeztek. Először az északeurópaiak jöttek, majd néhány, már a pályafutása végéhez közeledő, de fantasztikus labdarúgó jött, akiket a Premier League-ben ajánlott fizetés vonzott az országba. Őket követték a francia anyanyelvű játékosok, akiket az Arsenal menedzsere, Arséne Wenger csábított ide. Miután 2003-ban Roman Abramovics megvásárolta a Chelsea-t, őrült költekezés kezdődött. Benito Carbone esete a legjobb példa arra, hogy a klubok milyen messzire hajlandóak voltak elmenni azért, hogy megszerezzék a játékosokat. Carbone a Sheffield Wednesday-ben játszott, majd átment az Aston Villába, onnan pedig a Bradford Citybe. A Bradford az életéért küzdött a Premier League-ben. 2002-ben a klub végül bejelentette, ha továbbra is fizeti Carbone heti 40 ezer fontos bérét, akkor kénytelen lesz csődöt jelenteni. Carbone ezek után besöpört 3,32 millió font lelépési pénzt, és visszatért Olaszországba. Az első, nem brit játékos, akit leigazoltam a Unitedhez, Andrej Kancselszkisz volt a Sahtar Donyecktől, 1991 márciusában. Őt követte 1991 augusztusában Peter Schmeichel a dán Brondbytől. A legnagyobb hullámot azonban Eric Cantona kavarta. Eric Marseille-ben született, játszott a Marseille, a Bordeaux, a Montpellier és a Nimes csapatában is, aztán átkelt a Csatornán. Az angoltudása elég gyenge volt, amikor csatlakozott hozzánk. Cantona óriási hatással volt a Unitedre, ami főleg a tehetsége és az elszántsága javára írható, bár a hozzáállása az edzésekhez és az állóképessége szintén példamutató volt. A fiatal futballisták királyként tekintettek rá, lesték minden szavát, ráadásul 1996-1997-ben ő volt a csapatkapitány. Miután szárnyalt a Unitednél, a többi klub is akart magának egy saját Cantonát. Mire 1997-ben Eric visszavonult, a külföldi játékosok alkották az élvonalbeli angol foci gerincét. A United kinézete fokozatosan kezdett megváltozni. Továbbra is a korábbihoz hasonló elszántsággal kutattuk fel a tehetségeket Manchesterben vagy Anglia más tájain, de a megfigyelőrendszerünk kiterjedtebb lett. Már sokkal több helyen kutattunk játékosok után, és a rendszerünk valóban globálissá vált. Az 1990-es évek vége felé megfigyelőket telepítettünk Olaszországba, Spanyolországba, Franciaországba, Németországba, Hollandiába és Portugáliába, hogy az ezekben az országokban már meglévő kapcsolati hálózatunkat kiegészítsük. Aztán 2000-ben megfigyelőket kezdtünk alkalmazni Dél-Amerikában, nevezetesen John Calvert-Toulmint Brazíliában és José Mayorgát Argentínában. Mostanra a Unitednek jó kapcsolatai alakultak ki Mexikóban és Chilében. És ennek lassan beérik a gyümölcse, például Diego Forlán, a brazil Da Silva ikrek és az első mexikói játékosunk, Chicharito leigazolásával.
A külföldi játékosok érkezése új kihívásokat is hozott. Ezek a fiúk hirtelen új országba kerültek, ahol minden más volt: a nyelv, az étel és az ital. Mindent elkövettünk, hogy beilleszkedjenek: kerestünk nekik házat, és gondoskodtunk a gyerekeik beiskoláztatásáról. Még azt is próbáltuk elérni, hogy a kedvenc ételeiket ehessék. Mindezért Barry Moorhouse, a United játékos-összekötője felelt. Sok angol játékosomnak akadt nehézsége a skót akcentusommal, de ez semmi sem volt ahhoz képest, amit a külföldi focistáknak okozott. 2007ben érkezett a brazil Anderson és a portugál Nani, és számukra a nyelvi akadály különösen félelmetesnek tűnt. Javukra legyen írva, hogy mindketten szántak időt arra, hogy angoltudásukat javítsák, és egy idő után könnyebben lehetett kommunikálni velük. Akadt a labdarúgók között néhány irigylésre méltó nyelvtehetség. Patrice Evra több nyelven beszélt, Nemanja Vidics három hét elteltével már felszedett némi angoltudást, míg a Mexikóban felnőtt Chicharito és a brazil Da Silva ikrek tökéletesen tisztában voltak azzal, hogy a focitudásuk is fejlődik, ha némileg felfrissítik az angoltudásukat. Ebből a szempontból azonban Diego Forlán volt a csúcs. A fickó nyelvzseni volt, akár az ENSZ-be is elmehetett volna tolmácsnak, mert bármikor könnyen váltott spanyolról portugálra, olaszra vagy éppen franciára. Amikor 2014-ben elszerződött a japán Cerezo Osakához, a vendéglátóit azzal lepte meg, hogy a bemutatkozó sajtótájékoztatóján japánul szólalt meg. A nyelvi akadályok miatt talán sokan azt hiszik, hogy a külföldi játékosok beillesztése a csapatba rettenetesen nehéz. Örömmel fogadtam a multikultúrát, amellyel a klubot gyarapították. Dwight Yorke, aki Tobagón született, szeretetet és felhőtlen örömöt hozott a klubba, miután 1998-ban megszereztük az Aston Villától, és ez sokat lendített a csapatmorálon. A hazai és a külföldi játékosok közötti szakadék azokon a vacsorákon volt a legszembeötlőbb, amelyeket a Lowry Hotelben tartottunk, ahol minden hazai meccs előtt megszálltunk, és ahol mindig svédasztal várt bennünket. A személyzet általában az egyik asztalhoz ült, a brit játékosok egy másikat foglaltak el, és többnyire kissé feszélyezetten, halkan beszélgettek. A legnagyobb nevetések attól az asztaltól hallatszottak, ahol szerbek, hollandok, franciák és portugálok ültek. A külföldi focisták nemegyszer a mi angol játékosainknak is példát mutattak. Például tartózkodtak az alkoholfogyasztástól. Néhányan vallási okokból, mások pedig olyan helyen nőttek fel, ahol nem volt szokás péntek és szombat esténként berúgni. Annak sem érezték szükségét, hogy próbára tegyék az alkoholtűrő képességüket a karácsonyi partikon vagy a jelentős trófeák megnyerésének tiszteletére rendezett bulikon. A többségük szigorúan betartotta az előírt étrendet, és elszántan edzett. A külföldieket a fizikai állapotuk is megkülönböztette a hazai focistáktól. Amikor megvizsgáltuk a brit éghajlatnál melegebb tájakról érkezett külföldi játékosokat, azt találtuk, hogy az ízületeik sokkal egészségesebbek. A térd- és csípőízületeikben nem lehetett kimutatni a korai ízületi gyulladás jeleit, amelynek nyomait általában felfedeztük a hideg és nyirkos éghajlaton felnőtt brit játékosoknál. A külföldiek bölcsebbek voltak akkor is, amikor a testük bajt jelzett. A brit focistáktól eltérően, ők nem próbálták lábon kihordani a sérüléseiket, kockáztatva ezzel, hogy egy rossz szerelés miatt állandóan kiújuló sérülést szenvedjenek. Egyszerűen nem akarták bebizonyítani, hogy a fájdalmat képesek legyőzni. Egyetlen kérdésben akadtak csak nézeteltéréseim a külföldi focistákkal: ha honvágyuk támadt vagy válogatott meccset kellett játszaniuk, és meg akarták hosszabbítani az otthoni tartózkodásukat. Eric Djemba-Djemba, a kameruni középpályás, aki 2003 és 2005 között játszott a Unitedben, gyakran tért haza késve a szabadságáról. A United esetében csak előnyünk származott abból, hogy új országokban is kezdtünk tehetségek után kutatni és
játékosokat importálni Angliába. Amikor 1999-ben megnyertük a Bajnokok Ligáját, a pályán öt olyan játékos szerepelt, aki nem Nagy-Britanniában született - már ha az ír játékost nem számítjuk bele -, de a következő 14 éves sikersorozatunkat az tette lehetővé, hogy képesek voltunk átlépni a korábban meghúzott határokat. Noha a szakértők gyakran szóvá tették a Premier League-ben játszó külföldi játékosok számát, a menedzserek nemzetisége fölött már átsiklott a figyelmük. A 2014-15-es idényben nyolc külföldi születésű menedzser állt különféle Premier League-klubok élén. Akárcsak a külföldi születésű futballisták, ők is felpezsdítették a játékot, noha az Egyesült Királyság és Írország határain túlról származó első külföldi menedzser, a csehszlovák dr. Josef Venglos meglehetősen későn, 1990-ben érkezett, és csak rövid ideig bizonyíthatott az Aston Villánál. Azóta azonban a Premier League-ben is gyakoriak a külföldi születésű menedzserek, és az a tény, hogy sokan közülük elsőrangú európai kluboknál játszottak vagy ezeket irányították, színesebbé tette a játékot. (Nem csupán a partvonal mellett látható divatstílusra gondolok, bár egészen jól festettek vasalt ruháikban. Elég csak megnézni, hogyan jelentek meg a nyilvánosság előtt olyan menedzserek, mint Roberto Mancini, Roberto di Matteo - a Chelsea élén eltöltött rövid ideje alatt - vagy éppen Roberto Martínez. Szerencsére José Mourinho bebizonyította, hogy a stílus nem a Roberto keresztnevű menedzserek kiváltsága.) A szurkolók számára szórakoztatóbb lett a futball azzal, hogy a Premier League kapott némi ízelítőt a külföldi szemléletből, noha a külföldi menedzserek némelyik taktikája nekem nem volt kedvemre való. A bajnoki címet is kizárólag az Anglián kívülről érkező menedzsereknek sikerült elhódítani tőlünk: Arséne Wenger (Franciaország), Roberto Mancini és Carlo Ancelotti (Olaszország) és Kenny Dalglish (Skócia), aki a Blackburn Roverst vezette abban az időben. És még egy apró, bár meglepő tény: utoljára 1992-ben fordult elő, hogy angol menedzser által irányított csapat nyerte meg az angol bajnokságot, amikor Howard Wilkinson állt a Leeds élén. Amúgy elképesztő, hány skótból lett sikeres menedzser a Premier League-ben: ez azon ritka statisztikák egyike, amelyet valóban figyelemmel kísérek. Amikor 2015-ben az Aston Villa kirúgta Paul Lambertet, 1984 óta először fordult elő, hogy egyetlen Premier League-klub élén sem állt skót menedzser. Négy évvel korábban a Premier League húsz csapatából hetet vezettek olyan menedzserek, akik Glasgow környékéről származtak. Tisztában vagyok azzal, hogy reménytelenül elfogult vagyok, de azt hiszem, hogy az olyan menedzserek, mint Kenny Dalglish, David Moyes, Paul Lambert, Owen Coyle, Bill Shankly, George Graham és persze Matt Busby szigorú határozottsága, önfejűsége és eltökéltsége remekül jött a ligának ebben a munkában, és amely örökségük része is.
ÁTMENETEK
Érkezés A szervezetek élére újonnan érkező vezetők gyakran túlságosan igyekeznek rányomni mindenre a bélyegüket. Tisztában vagyok azzal a széles körben elfogadott nézettel, hogy egy vezető csak az első száz napon tud súlyt adni a jelenlétének, én azonban nem vagyok vevő erre. A belépő egy új környezetbe balul vagy jól is elsülhet - különösen, ha új seriffként érkezik a városba. Nagyon csábító a gondolat, hogy ilyenkor a saját, megbízható helyetteseinek a gyűrűjében, revolverjét pufogtatva lovagoljon be. A futballban előfordul ilyesmi, de ez jórészt
annak a számlájára írható, hogy túlságosan nagy hangsúlyt kapnak a rövid távú eredmények. Az új menedzser tisztában van azzal, hogy uralkodása még több évre szóló szerződéssel is rövid életű lesz, ha nem szállítja a gyors eredményeket, hiába biztosította a tulajdonos a türelméről. Ezt a hibát én is elkövettem, amikor a St. Mirren menedzsere lettem. Harminckét éves voltam, négyhavi menedzseri tapasztalattal a hátam mögött, kissé túl harcias ahhoz, hogy ezt az előnyömre tudjam fordítani, ugyanakkor elszánt, hogy majd én felrázom a dolgokat. Ahelyett, hogy elég időt szántam volna a berendezkedésre és a helyzet felmérésére, túl sok prekoncepcióval érkeztem. Forrófejű és lelkes voltam, és mindent elkövettem, nehogy valaki hülyét csináljon belőlem. Biztos vagyok abban is, hogy ez saját bizonytalanságomból és tapasztalatlanságomból fakadt. Állandóan az járt a fejemben: „Vajon ehhez mit szólnak? Mit fognak tenni? Hogyan reagálnak?” Persze, szükségképpen, jöttek az időszakok, amikor kétségek mardostak, és egyre csak azon töprengtem, hogy jó döntéseket hoztam-e. Hevesen próbáltam bebizonyítani, hogy én vagyok a főnök, és túl gyorsan hoztam döntéseket. Gyakran ezeket meg is bántam. Steve Archibald, az Aberdeen egyik kiváló csatára érkezésem után nem sokkal majdnem az őrületbe kergetett. Mindenről megvolt a véleménye, és nem habozott megosztani másokkal. Professzornak kellett volna mennie, egyáltalán nem könnyítette meg a beilleszkedésemet. Folyamatosan megkérdőjelezett mindent. Viszont makacs volt, utált veszíteni, ezért kifundáltam egy módszert, amellyel kordában tarthattam. Amikor megérkeztem a Unitedhez 1986 novemberében, csak Archie Knox tartott velem. Cathy Aberdeenben maradt a fiúkkal, hogy ne kelljen félbehagyni az iskolájukat, ez bizonyos szempontból áldás volt a számomra, mert nem kellett mással törődnöm, csak a munkával. Archie-val akkor már három éve dolgoztunk együtt Aberdeenben, és azért akartam magammal vinni a Unitedhez, mert hasonlóan láttuk a dolgokat, így elszántságunk is összeadódott. Remekül végezte a munkáját, keményen dolgozott és vakon meg lehetett bízni benne. Ugyanakkor nem tekintettem hátránynak, hogy azzal a United-személyzettel kellett együtt dolgoznom, akiket még az elődöm, Ron Atkinson hozott a klubhoz. Sőt egyenesen kapóra jött, mert tőlem eltérően, ők ismerték a klubot, a játékosokat és az akkor még első osztálynak nevezett bajnokságban játszó ellenfeleinket is. Bizonyos szempontból a helyzet hasonló volt ahhoz, amikor új miniszterelnök érkezik a Downing Street 10.-be. Ő sem fogja lecserélni az embereket, akik a köztisztviselői kart irányítják, a feladatokat azonban ő adja ki, és a prioritásokat is világosan meghatározza. Tökéletesen elégedett voltam a megörökölt kiszolgáló személyzettel és edzőcsapattal az Old Traffordon, leszámítva a fő játékosfigyelőnket, akit az első szezon végén felkértem a távozásra. Mindannyian remek, megbízható emberek voltak, és nekik is érdekük fűződött ahhoz, hogy menedzserként sikeres legyek. Nem csupán érdekből, de a szakmai büszkeségük is ezt diktálta. Tudtam, hogy időbe telik, amíg mindent számba veszek a Unitednél, ráadásul a lehetőségekkel kapcsolatban sem akartam megfontolatlan ígéreteket tenni. Tudtam, hogy rengeteg dologgal kell majd foglalkoznom, de azzal is tisztában voltam, hogy nem tudok mindent azonnal megoldani. Elmerültem a klub ügyeiben, visszamenőleg áttanulmányoztam az eredményeket, megvizsgáltam, milyen módszerrel álltak neki a felkészülési időszaknak, alaposan szemügyre vettem az utánpótlás-nevelést és a megfigyelőrendszert, és lassan kezdtem megismerkedni minden játékossal. Egyre világosabban láttam, hogy a klub öröksége milyen mértékben épül a támadó focira. A klub alapításának első éveitől kezdve a United a
támadó stílusú labdarúgást vallotta magáénak, és ez olyan hagyomány volt, amelynek gyökerei a II. világháborút megelőző korszakig nyúltak vissza, és folytatódtak természetesen a háború után is. Még a mai nemzedék is ismeri Bobby Charlton, George Best és Denis Law nevét, másokat azonban, például a müncheni légiszerencsétlenségben meghalt Willie Morgant és David Pegget, az 1950-es évek elején játszó Charlie Mittent vagy a 20. század elején pályára lépő Billy Mereditht csak a legelszántabb szurkolók ismerik. Ez az örökség, amely olyan jó szolgálatot tett Sir Matt Busbynak, olyan volt, mintha rám szabták volna, mert a támadás nekem is véremben volt. Mindehhez azonban idő kellett. És persze voltak meglepetések is. Például álmomban sem sejtettem, hogy az Old Traffordon nem fog működni a gyep fűtése. Ráadásul az FA-kupa harmadik fordulójában ment tönkre, amikor éppen döntetlen utáni újrajátszásra készültünk a Manchester City ellen. Kiderült, hogy patkányok rágták meg a föld alatti kábeleket. Éppen csak kijavították a három héttel későbbi negyedik fordulóra - ez megint csak döntetlen utáni megismételt meccs volt a Coventry City ellen -, de a mérkőzés reggelén vettük észre, hogy a pálya egyik felén megfagyott a talaj, míg a másik fele mocsárrá változott. Az ilyen helyzetekre persze nem lehet felkészülni, de jól mutatja, hogy miközben piramist építünk, akad valaki, aki elejt vagy széttör néhány követ. Fogadni mernék, hogy egyetlen sikeres szervezet sem az első 100 napban vált naggyá. Ha sikeres szervezetet akarunk építeni, akkor készüljünk arra, hogy minden nap az építéssel fog telni. Az építkezést egy pillanatra sem lehet felfüggeszteni - ha megtesszük, azzal a stagnálást választjuk. Ahogy mindig mondtam: „A busz halad előre; vagy felszállsz, vagy lemaradsz.” Márpedig a Manchester United egy folyamatos mozgásban lévő busz volt. Persze annak sincs sok értelme, ha hirtelen akarjuk megváltoztatni a játékosok számára kényelmes rutint. Ezzel csak csökkentjük a harci kedvet, és a labdarúgók nyomban elkezdik megkérdőjelezni az új ember szándékait. Az új környezetbe érkező vagy jelentős feladattal megbízott új vezető fogja vissza azt a késztetését, hogy rögtön megmutassa, ki az úr a háznál. Ha lehetőségem adódna, hogy a megérkezésemet a Unitedhez megismételjem, két dolgot csinálnék másként, mert egyrészt túl gyorsan léptem, más szempontból viszont túl lassan. Még mielőtt az Old Traffordra betettem volna a lábam, már figyelmeztettek arra, hogy némelyik játékos előszeretettel látogatja a kocsmákat, és azzal is tisztában voltam, hogy az alkohol a magas szintű teljesítmény egyik ellensége. Nem akartam hagyni ezt, rögtön csírájában akartam elfojtani az alkoholizálást. Az első általam irányított mérkőzést követő hétfőn mindenkit összehívtam az edzőterembe. Vagy 40 ember gyűlt össze - játékosok, edzők és a kisegítő személyzet -, és közöltem velük: „Nézzétek, az ivászati szokásaitoknak meg kell változnia. És ebben a kérdésben nektek kell engedni, mert én nem fogok.” Biztos vagyok abban, hogy a hallgatóságomból sokan hallották már korábban is ezt a szöveget. És a klubnál történő hatalomátvételemet megelőző napokban egyetlen komoly ivászat sem volt, ahogy arra sem volt egyértelmű bizonyítékom, hogy bármelyik játékos átlépte volna a megengedett határt. Csupán a szóbeszédre alapoztam a fejmosást, márpedig ez nem volt bölcs dolog. A mai tudásommal azt a gyűlést nem hívtam volna össze, jobban tettem volna, ha nyomban példát statuálok, amint egy-két játékos megszegi a szabályt; nem kellett volna mindenkit meggyanúsítanom. Túl korai volt még provokálnom ebben az ügyben, hosszú távon azonban nem okozott kárt. Teljesen természetes és helyénvaló, ha egy újonnan érkezett ember késztetést érez, hogy a világ elé tárja saját elvárásait, de a tettek minden szónál többet mondanak. Az alkoholról elmondott beszédem is sokkal hatékonyabb lett volna, ha csendben
megszabadulok az egyik olyan játékostól, aki rosszul mérte fel a dolgok fontossági sorrendjét. Végül meglehetősen sok időbe telt, amíg a Unitednél felszámoltuk az alkoholproblémát, de miután eladtam néhányat a fő bűnösök közül, a többiek rájöttek, hogy nem a levegőbe beszélek, és a helyzet lassan jobbra fordult. Az ivászatoknak, leszámítva néhány ritka alkalmat, vége szakadt. A második hibám az volt, hogy a csapat átalakításával túl sokáig vártam. Emögött részben olyan okok húzódtak, amelyekre nem volt ráhatásom, mert új igazolásokra csak korlátozott pénzösszeg állt a rendelkezésünkre, míg tehetséges fiatal játékosból gyenge volt a felhozatal. Ennek ellenére, az éleslátásomat elhomályosították a feltáruló lehetőségek, ahelyett hogy a valószínűleg bekövetkező dolgokra alapoztam volna a helyzetértékelésemet. A lelkem mélyén tisztában voltam azzal, hogy néhány játékosból soha nem tudok olyan focistát faragni, akivel folyamatosan szállíthatom a trófeákat. Néhányukkal szemben túlságosan sok jóindulatot előlegeztem meg, és ha gyorsabban léptem volna, akkor pár évvel korábban győztes csapat lehetett volna a Unitedből. Egy új főnök mindig kockáztat, amikor először megjelenik. Ilyenkor a lehető legtöbb bizonytalanságnak szeretne véget vetni, mert ezek képesek megbénítani a szervezetet. Ugyanakkor nem akar olyan ígéreteket sem tenni, amelyeket esetleg nem tud betartani. Azt remélem, hogy a Unitednél világosan az emberek - különösképpen a személyzet - tudtára adtam, hogy biztonságban vannak. Csupán azt vártam el tőlük, hogy teljesítsenek, és amíg hozták az elvárt eredményeket, addig velünk tarthattak az úton. Amikor egy régi játékos, aki először csöppen bele a menedzseri szerepbe, kikéri a tanácsomat, általában azt mondom neki, hogy kerülje a konfliktusokat. Amikor valaki új szerepben próbálja ki magát, nem telik el sok idő, és máris problémákkal kerül szembe. Semmi haszon nem származik abból, ha az ember maga gerjeszti ezeket az ügyeket. A baj így is hamar rátalál.
Távozás A távozás nehéz ügy, és szinte lehetetlen jól csinálni. Sorra születtek a cikkek arról, hogyan lett David Moyes az utódom a Unitednél. Azt is megértem, hogy a kritikusok miért mondják azt különösen a 2013-14-es idényben elért eredményeink alapján -, hogy jobban kellett volna kezelnünk az átmeneti időszakot. Szörnyű csalódást keltő szezon volt, amelynek a mélypontja, hogy 1995 óta először nem sikerült bejutnunk a Bajnokok Ligájába. Nem az a felhőtlenül boldog időszak volt. Ugyanakkor nem sok szó esett arról, milyen nehéz menedzsert találni egy élvonalbeli labdarúgóklub élére. A Unitednél hosszúra nyúlt menedzseri ténykedésem amúgy is nehezítette a dolgot. Nem dicsekvésnek szánom, de a II. világháború utáni korszakban egyetlen olyan menedzser sem akadt, aki olyan sokáig irányított volna egyetlen csapatot, mint én a Unitedet. Sir Matt Busby 24 szezonon keresztül vezette a Unitedet (két szakaszban), Bill Shankly 15 szezonon keresztül állt a Liverpool élén, míg Arséne Wenger 1996 óta vezeti az Arsenalt. A helyzetet alaposan megnehezíthette, hogy ilyen hosszú ideig töltöttem be ezt a posztot. Hogy nem könnyítette meg, azt biztosan tudom. Az utód kiválasztása soha nem egyszerű feladat. Biztos vagyok benne, hogy a labdarúgóklubok is okulhatnak abból, ahogy egy-két cég sikeresen átvészelte a vezetőváltás időszakát. Nekem soha nem tették fel azt a kérdést, amit és ezt azóta tanultam meg -sok vállalkozás ügyvezető igazgatójának nekiszegeznek: „Ha
véletlenül elüti egy autó, ki veszi át a helyét?” Jó kérdés, mert rákényszerít, hogy szembenézzek a problémával. Ugyanakkor nem biztos, hogy ez bármit is megváltoztatott volna a Unitednél, mert - és ezt nem szabadkozásnak szánom - azt azért le kell szögezni, hogy a Premier League-ben a menedzser kiválasztásánál számtalan egyedi szempont érvényesül. A Unitednél is szabad kezet kapott az igazgatótanács, hogy bárhol keresse az utódot. A klubon belül éppen úgy, mint máshol. Ennek ellenére sokkal kevesebb volt a számításba jöhető jelölt, mint a normál gazdaságban. A labdarúgóklubok esetében - és ez különösen vonatkozik a Premier League, a Bundesliga, La Liga vagy a Serie A élvonalbeli csapataira - nincs túl sok alkalmas menedzser, ráadásul a tulajdonosok és az igazgatótanács tagjai rendre azzal szembesülnek (és a lehetőségeiket tovább korlátozza), hogy kevesen vannak, akik nincsenek elkötelezve más klubokhoz. Nem mintha amúgy tolonganának ezekben a bajnokságokban az edzőposztra alkalmas jelöltek. Ha a United következő menedzsere keresésénél az a kritérium, hogy csak olyan jelölt jöhet szóba, aki korábban vezetett már Premier League-es klubot, akkor 50 emberrel lehet számolni. Ha még az is kikötés, hogy olyan ember kell, akinek a csapata az első hat hely valamelyikén végzett, akkor ez a szám máris tizenkettőre csökken; és ha a legnehezebben teljesíthető kritériumot - azaz az egyenletes teljesítményt - is számításba vesszük, akkor talán akad három jelölt, de ők valamelyik élvonalbeli csapatnál dolgoznak. A menedzserek csak rendkívüli nehézségek árán tudják fenntartani pozitív statisztikáikat. David O’Leary 1998 és 2002 között állt a Leeds élén, és ebben az időszakban az UEFA-kupa és a Bajnokok Ligája elődöntőjébe jutott be a csapata, míg a bajnokságban a 4. helyet sikerült megszerezniük. Rövid ideig minden nagy klub kívánságlistáját ő vezette. Aztán a Leeds teljesítménye romlott, O’Leary hírneve megkopott, és 2006 óta nem sikerült igazán rangos klub élére kerülnie. Természetesen olyan menedzsert szerettünk volna, aki szerzett már tapasztalatokat az élvonalbeli labdarúgásban, aki nehéz időket is átvészelt, és már bizonyította, hogy képes elviselni a sajtó nyomását, és átlátja az ügynökök trükközéseit. Bennem van némi elfogultság olyan menedzserek iránt, akik maguk is megbízható játékosok voltak. Noha csak tucatnyi olyan menedzser akad, aki nem volt profi futballista vagy középszerű csapatokban ne játszott volna (José Mourinho és Gérard Houllier), ennek ellenére elfogult voltam olyan jelöltekkel szemben, akik a pályán jól teljesítettek. Ők ugyanis több tapasztalatra tettek szert, és a játékosok szemében is hitelesebb vezetők voltak. A Unitednél nem volt alkalmas belső jelölt, bár keményen kerestük. Már a Glazer család Manchesterbe érkezése előtt is sokat gondolkodtam a számba vehető jelöltekről. A Unitednél eltöltött teljes időm alatt egyetlen valóban komoly belső jelölt akadt a menedzseri posztra: Carlos Queiroz. Sajnos ő maga azzal rontotta az esélyeit, hogy kétszer is elhagyott minket: először a Real Madrid kedvéért, másodszor a portugál szövetségi kapitányi posztért. A United legjobb játékosai közül néhányat - Ryan Giggset, Gary Neville-t, Darren Fletchert, Nicky Buttot, Dwight Yorke-ot és Andy Cole-t - magam is mindig bátorítottam, hogy szerezzék meg az edzői szakképesítést, ugyanakkor nem lett volna reális elvárás egyikükkel szemben sem, hogy a játékoskarrierjük befejezése után képesek legyenek átvenni a klub vezetését. A United egyszer tett kísérletet erre, amikor 1969-ben az a Wilf McGuinness követte Matt Busbyt a poszton, aki 1959-ben fejezte be játékoskarrierjét. Az eredmény katasztrofális lett. Azt leszámítva, hogy milyen feszültségeket gerjesztett, hogy Sir Matt megtartotta az irodáját, és naponta megjelent a klubnál, McGuinnessnek - vagy bárki másnak hasonló helyzetben - már az is kemény volt, hogy az egykori csapattársait kellett irányítania. Ryan Giggsből egyszer még kiváló menedzser lesz - megvan hozzá az intelligenciája, a kitartása és a tudása -, de szóba
sem jöhetett, hogy bármikor felkérjem őt vagy bármelyik játékost, hogy vegye fontolóra a menedzseri posztot, miközben még elég szerencsés volt ahhoz, hogy sokáig játszhasson. A futballistának a lehető legtovább ki kell nyújtania a játékoskarrierjét. Lesz még elég ideje a menedzseri feladatokra, ha focistaként befejezte. Ha Ryan Giggs a harmincas évei közepén visszavonul, és nem várja meg, amíg betölti a negyvenet, akkor minden esélye meglett volna, hogy Mick Phelannal együtt megtegyem segédedzőnek a Unitednél eltöltött utolsó öt évem alatt. Noha alacsonyabb szinten kezdte volna az edzői munkát, de bizonyosan ő és Mick állt volna mellettem, és kitanulhatta volna a szakmát. A segédedzőknek azonban egy idő után forró lesz a talaj a lábuk alatt. Nagyon nehéz a klubnál tartani őket, különösen, ha tudják, a főnöknek esze ágában sincs visszavonulni. Ezért lehet találkozni mindenütt egykori Manchester Unitededzőkkel és -játékosokkal. Mark Hughes remekül boldogul, bár személy szerint mindig kételkedtem abban - visszahúzódó, csendes személyisége miatt -, hogy lesz-e benne elég elszántság ehhez a munkához. A walesi válogatott edzőjeként remek munkát végzett, amelyet követően rövid időre a Blackburnnél kötött ki, majd onnan került a Manchester Cityhez, ahol véleményem szerint az új tulajdonosok igazságtalanul bántak vele, amikor kirúgták. Most a Stoke Cityhez került, és elemében van. Egyes segédedzők azért maradnak olyan sokáig a helyükön, mert nem alkalmasak vezetőedzőnek. René Meulensteen, aki 2001 és 2006 között a technikai fejlesztőedző volt az ifjúsági akadémiánkon, mindenképpen menedzser akart lenni, és a tanácsom ellenére elvállalta a dán Brondby irányítását. Hat hónap után kiderült, hogy nem jött be neki, ezért visszahívtam a Unitedhez edzőnek az első csapat mellé. Ezután azonban újra szedte a sátorfáját, de menedzserként rossz tapasztalatokat szerzett az Anzsi Mahacskalánál és a Fulhamnél. Úgy vélem, mára megértette, hogy az ő erőssége, hogy remekül tud segédedzőként dolgozni az első csapatok mellett. Mindig nyomon követtük azt is, hogy más klubok vezetésében mi történik. Például 2012-ben együtt vacsoráztam New Yorkban Pep Guardiolával, de nem tudtam neki ajánlatot tenni, mert akkor még nem volt napirenden a visszavonulásom. Addigra már sok irigylésre méltó trófeát nyert a Barcelonával - két Bajnokok Ligája címet, három spanyol bajnokságot, két spanyol kupát (Copa del Rey), két UEFA-szuperkupát, és kétszer hódították el a FIFA-világkupát én pedig nagy csodálója voltam. Megkértem Pepet, hogy hívjon fel, mielőtt bármelyik klubtól elfogadna ajánlatot, de nem tette meg, és végül 2013 júliusában a Bayern Münchenhez került (majd aztán a Manchester Cityhez). Az életben néha a legjobb elméleteket vagy a legjobb szándékokat sem követi tett. A United igazgatótanácsának leghőbb vágya volt, hogy olyan menedzsert találjanak a posztra, aki sokáig megmarad a klubnál. Mindannyian ismerjük a klub történetét, és tudjuk, hogy milyen sikerek és előnyök származnak abból, ha stabil a vezetés. Amikor megkezdtük az utódom kiválasztásának folyamatát, rögtön tisztáznunk kellett, hogy néhány kívánatos jelölt elérhetetlen. Kiderült, hogy José Mourinho szavát adta Roman Abramovicsnak, hogy visszatér a Chelsea-hez, és a helyébe Carlo Ancelotti lép majd a Real Madridnál. Azt is tudtuk, hogy Jürgen Klopp boldog a Borussia Dortmundnál, és megújítja a szerződését. Közben Louis van Gaal elvállalta, hogy a 2014-es világbajnokságon győzelemre viszi a holland válogatottat. Persze kockáztathattunk volna fiatal menedzserrel is, aki még nem dolgozott az élvonalban, de végül, ahogy azt mindenki tudja, David Moyesra esett a választásunk. Sokan elfelejtik, hogy milyen teljesítményt nyújtott az Evertonnál, ahol a szigorú pénzügyi korlátok ellenére sikeresen szerepeltek a Premier League-ben. Szomorú, de nem úgy alakult David számára, ahogy mindannyian reméltük. Bármit gondolnak ugyanis az emberek, a United igazgatótanácsának
tagjai semmire sem vágynak jobban, mint hogy a csapat menedzsere sikeres legyen. Ha ugyanis a menedzser sikeres, akkor a klub is sikeres, és ez végül öngerjesztő folyamattá válik. Amikor Daviddel hat évre szóló szerződést kötöttek, azt a legjobb szándékkal tették. Mindenki azt remélte, hogy hosszú ideig fog a United élén állni. A dolog azonban balul sült el. Hozzáteszem, ismerem annyira a Glazer családot, hogy tudjam, David eltávolítása volt az utolsó, amire vágytak. Biztos vagyok abban, hogy David néhány dolgot másképp csinálna, ha visszamehetne az időben addig, amikor kinevezték menedzsernek: például megtartaná Mick Phelant, aki legalább olyan jól el tudná igazítani a klub sokrétegű szerkezetében, ahogyan manapság Ryan Giggs segíti Louis van Gaalt. Az eredmények persze kiábrándítóak voltak, de elképzelni is nehéz, milyen lehet, amikor az edző kisétál a játékoskijáróból a zsúfolásig megtelt stadionba, tudva azt, hogy mindenki az ő jövőjéről spekulál. Egyszer-kétszer magam is átéltem hasonlót, és tudom, milyen magányos voltam. Teljesen jogos az a kérdés, lehetett-e volna jobban menedzselni az átmenetet a Unitednél. A klub azonban jó munkát végzett, és profi módon, diszkréten intézte az ügyet. Abban reménykedem, hogy Louis van Gaal hosszú ideig marad, és persze Ryan Giggsszel együtt sikerül kidolgoznia egy olyan tervet, amelynek nyomán a vezetőváltás hosszú távon is megoldódik. (2016-ban Louis van Gaal lemondott, és helyére José Mourinho érkezett. (A Szerk.)) Az angol labdarúgás élvonalában mindössze egyetlen olyan váltás volt, amelyből a klub jól került ki: amikor Bob Paisley váltotta Bill Shanklyt a Liverpool élén. Shankly újjáépítette a klubot, feljuttatta a csapatot az első osztályba, vezetésével a Liverpool nyert három bajnoki címet, két FA-kupát és egy UEFA-kupát is. Paisley, aki 1974 és 1983 között irányította a klubot, még ezt a teljesítményt is túlszárnyalta azzal, hogy háromszor nyerték el a Bajnokcsapatok Európa Kupáját. Kívülállóként tippelni sem mertem volna, hogy Paisley véghezviszi mindazt, amit végül tényleg megtett. Amikor Shankly ajánlotta Paisley-t utódjának, ő első körben nem is vállalta a munkát. Mielőtt a Liverpool élére került, az első csapat mellett dolgozott fizioterapeutaként és másodedzőként, és amennyire harsány figura volt Shankly, annyira csendes volt ő. Shankly csapatát érintetlenül hagyta, felmérte a rendszert, majd fokozatosan javított a csapat összeállításán azzal, hogy kiváló játékosokat hozott a klubhoz, és kitartott a Shankly által bevezetett elvek mellett. Bárki volt az, akinek Paisley-re esett a választása, minden dicséretet megérdemel. Menedzserként kétszer is próbáltam visszavonulni. Az első alkalommal elszúrtam feltehetően másodszor ezért sikerült sokkal jobban megoldanom. A visszavonulásra tett első kísérletem tankönyvbe illő példája annak, hogyan ne csináljuk. Akkor töltöttem be a 60-at, ami az apám idejében még vízválasztónak számított, ma azonban sokkal kisebb a jelentősége. Ennek ellenére az életkorom mégis elgondolkodtatott. Ráadásul a klubom is alaposan felbosszantott, mert a sajtó érdeklődésére azt válaszolták, hogy a szervezetben nem fogok betölteni semmiféle pozíciót visszavonulásom után, és legkevésbé sem szeretnék, ha megismétlődne az, ami Matt Busby visszavonulása után történt. Önkéntelenül is felötlött bennem, hogy mi történt Jock Steinnel és Bill Shanklyvel, miután visszavonultak a Celtictől, illetve a Liverpooltól, és eltökéltem, hogy velem ez nem fog megtörténni. Tovább rontottam a helyzeten azzal is, hogy semmiféle tervem nem volt, hogy mihez kezdek magammal a visszavonulásom után, és ezt azzal tetéztem, hogy még a 2001-2002-es szezon előtt bejelentettem, hogy leköszönök a posztról. Már akkor tudtam, hogy hibát követek el, amikor meghoztam a döntést, és ezt a játékosoknak is bejelentettem. 2001 karácsonyán Cathy és a fiúk rábeszéltek, hogy változtassam meg az elhatározásomat.
Megkönnyebbültem, mert nem biztos, hogy nekem elég bátorságom lett volna egyedül telefonálni Maurice Watkinsnak, a klub könyvvizsgálójának, hogy bejelentsem a döntésem. Maurice mindössze ennyit mondott: „Mondtam én, hogy elment az eszed.” Visszatekintve, egész jól sült el a dolog. Mintha csak véletlenül adtam volna magamnak egy kis időt, hogy a félidőben kifújjam magam. Tizenöt perc múlva azonban már rohantam vissza a gyepre. Ha nem hal meg Cathy nővére, Bridget Robertson 2012 októberében, akkor a mai napig én irányítanám a Unitedet. Nagyon szerettem volna még egy Bajnokok Ligáját nyerni, és a csapattal terveztem a jövőmet. A Manchester United élén eltöltött utolsó nyaram alatt, az Arsenaltól érkező Robin van Persie a leigazolása közben azt kérdezte tőlem: „Mennyi ideig folytatja?” Az igazat mondtam neki, hogy a visszavonulásom nincs napirenden. A csapatunk néhány tagját új szerződéssel a klubhoz kötöttük, és a jövőre gondolva leigazoltuk a 18 éves Powellt, a 18 éves Henríquezt és a 20 éves Zahát, valamint néhány rendkívül ígéretes fiatal tehetséggel előszerződést kötöttünk. Csak a szokásos ügymenet. Emellett elkezdtem a következő nyár néhány lehetséges igazolásával foglalkozni. Érdekes lett volna megnézni, hogy mely szerződéseket sikerül keresztülverni a klubon, ha maradok. Bridget halála azonban vízválasztónak bizonyult. Nehéz a halandóságra ennél kézzelfoghatóbb figyelmeztetést elképzelni, és úgy éreztem, hogy miután Cathy annyi éven keresztül mindenki más elé helyezett, most eljött az idő, hogy én tartsam szem előtt a kívánságait. Bridget nem csupán Cathy nővére volt, de egyben legjobb barátnője is. Amikor úgy döntöttem, hogy ezúttal tényleg visszavonulok, csak az ösztöneimre hallgattam. Semmiféle démonnal nem kellett megküzdenem, amely azzal gyötört volna, hogy másnap nem kell dolgoznom. Ráadásul már volt listám a rám váró teendőkről, ezért el sem tudtam képzelni, hogy unatkozni fogok. Talán 39 év menedzserkedés éppen elég volt. Valahogy azt éreztem, hogy eljött a távozás ideje. Tisztában voltam azzal, hogy hiányozni fognak a játékosok és az edzőcsapat tagjai, és abban sem voltam biztos, hogyan szokom hozzá, hogy nem hajtom a történéseket, ugyanakkor hatalmas megkönnyebbülést is éreztem, hogy bizonyos dolgokat már nem kell megtennem: ezek között első helyen a sajtóval való kapcsolattartás és az ügynökökkel való egyezkedés állt. Amint döntöttem, máris elkezdtem várakozással tekinteni a nyugdíjas éveimre. Szerencsésnek mondhatom magam, mert futballmenedzserként vonulhattam vissza. A legtöbb pályatársamnak ez nem adatott meg. Néhányan elveszítenek pár meccset, kirúgják őket, és soha többé nem tudnak elhelyezkedni menedzserként. Eltűnnek a színről, és nem is hallani róluk. Vagy ott van Bill Shankly, akinek, miután otthagyta a Liverpool menedzseri posztját, rá kellett döbbennie, hogy akik korábban lesték minden szavát, most rá se hederítenek. Elveszett lélek lett belőle. Végül már a Tranmere Rovers és az Everton edzéseit nézte. Alig töltötte be a 68-at, amikor meghalt. Úgy vélem, akadtak páran, akik azt hitték, hogy szörnyű kínok árán tudom csak másnak átadni a hatalmat, amelyet olyan sok ideig élveztem. Én azonban soha nem kevertem össze, hogy mit jelent, ha az ember a United igazgatója és nagykövete, és mit jelent, ha a menedzsere. Bárki, aki felelősségteljes posztról visszavonul, de valamilyen módon kapcsolatban marad az adott szervezettel, igazságtalanul viselkedik utódjával, ha megpróbálja visszaszerezni egykori hatalmát. Hagyni kell, hogy az új ember belátása szerint tegye, amit a legjobbnak gondol. Hallottam történeteket arról, mi történt, miután Matt Busby visszavonult. Megtartotta az Old Traffordon lévő irodáját, szinte mindennap megjelent, és a klub szürke eminenciása maradt. Ez
már tényleg túlzás volt, én pedig nem akartam megrémíteni az utódomat azzal, hogy minduntalan belém ütközik a munkahelyén. Ezért pakoltam ki rögtön a Carringtonban lévő irodámat, és azt leszámítva, hogy eljártam a meccsekre és a szponzorokkal foglalkoztam, megtartottam a kellő távolságot. A Carrington tiltott területnek számított, én magam döntöttem úgy, hogy nem megyek a többi igazgatóval a mérkőzések utáni öltözőlátogatásokra, és ehhez a mai napig tartom magam, nem vagyok olyan, aki beleüti az orrát mások dolgába. Azt is észrevettem, hogy amikor megnéztem egy United-meccset, a tévéközvetítés rendezője egy kamerát mindig rám irányított, hogy figyeljék a reakciómat. Gondolom, azt remélték, hogy olyan dolgokra ragadtatom magam, mint Statler és Waldorf, a Muppet Show két zsörtölődő öregura, akiknek mindig volt rossz szavuk arról, amit a színpadon láttak. Nagyon szerettem volna, ha David és a United nyer - és ez Louis van Gaal esetében sem változott. Amikor a klub azt a döntést hozta, hogy Davidet leváltja, akadtak páran, akik ismét engem akartak látni a partvonal mentén. Én azonban egy pillanatra sem estem kísértésbe. Már eldöntöttem, hogy visszavonulok. Lejárt az időm. Természetesen a Unitednél csodálatos volt a pályafutásom, és rengeteg trófeát begyűjtöttem. De amikor ránézek az Old Traffordon fenntartott székemmel szembeni lelátóra, amelyen az én nevem virít, időről időre elcsodálkozom, hogy vajon megérdemlek-e egy ekkora elismerést. Ezt nemcsak valami álszerénység mondatja velem, hanem az, hogy néha úgy gondolom: a kezem alatt dolgozó csapatokkal és játékosokkal többet kellett volna elérnünk. A legfájóbb csalódás számomra a Bajnokok Ligájában való szereplésünk volt. Háromszor veszítettünk a Bajnokok Ligája elődöntőjében és kétszer a döntőben. Visszavonulásomig a United háromszor nyerte meg a Bajnokok Ligáját, azonban ötször kellett volna. A Real Madrid tízszer nyert (ötöt egymás után), a Bayern München ötször (ezek közül hármat sorozatban), a Barcelona, az AC Milan és az Ajax is többször vihette haza a kupát, mint a United. A legfájóbb ebben az összevetésben a Liverpool, mert ők ötször nyerték el a kupát. Ezen az sem enyhít sokat, hogy a Unitednél eltöltött időm alatt csupán egyetlenegyszer sikerült nekik. Ettől még fáj. Hivatkozhatnék persze arra, hogy három évig a szabályok nem nekünk kedveztek, ugyanakkor a külföldi játékosok számára vonatkozó korlátozás az összes klubot érintette. Miután 1994-ben dupláztunk (azaz megnyertük a bajnokságot és az FA-kupát), a csapatunk elég erős volt, de a szabályok - amelyek csak 1995 végén változtak meg - előírták, hogy mindössze három olyan futballista léphetett a pályára, aki nem abban az országban született, ahol alkalmazásban állt, ezenkívül pedig még két „asszimilált” játékos szerepelhetett, aki az adott klub utánpótlási rendszeréből került fel a nagycsapathoz. Ezzel szemben nálunk ott volt Brian McClair (Skócia), Denis Irwin és Roy Keane (Írország), Peter Schmeichel (Dánia), Andrej Kancselszkisz (Ukrajna/ Oroszország/Szovjetunió), Eric Cantona (Franciaország), Mark Hughes és Ryan Giggs (Wales). Pár szezonon át a szerencse sem szegődött mellénk - de a foci (és az élet) már csak ilyen. Nyernünk kellett volna például, amikor 1997-ben a Bajnokok Ligája elődöntőjében a Borussia Dortmunddal kerültünk szembe, de a mérkőzés előtti este kidőlt a kapusunk, míg 2002-ben a Bayer Leverkusen ellen kevesebb idegenben lőtt góllal estünk ki a kupa elődöntőjében, mivel az Old Traffordon 2-2-es döntetlent játszottunk, Németországban pedig 1-1-et. A 2009-es és a 2011-es döntőt is megnyerhettük volna a Barcelona ellen. Az elsőt Rómában játszottuk, és a gyatra szervezés miatt egy pocsék szállodában szálltunk meg, több játékosom is kótyagos volt az álmatlanul töltött éjszakák után. 2011-ben a Wembley-ben a Barcelona rendkívül okosan játszott, és teljesen szétzilált bennünket a labdabirtoklási fölényével. Mi pedig ahelyett, hogy türelmesen kitartottunk volna a tervünk mellett, bepánikoltunk, felülkerekedett a támadó ösztönünk, és ezzel kicsináltuk magunkat.
Új kihívások Mindez azonban már a múlt, és ma inkább azt élvezem, hogy nem kell 6 órakor kelnem és munkába indulnom, elég nyolckor ébrednem, megreggelizem Cathyvel (ezt 30 éven át elmulasztottam), elolvasom az újságokat, később pedig lesétálok a faluba ebédelni. Persze, el tudom képzelni, hogy néhányan veszteségként élik meg a visszavonulásukat. A nyugdíjazás után közvetlenül még rengetegen nyüzsögnek körülöttem és sok a tennivaló is. Aktív menedzserként, amikor a szezon végén a játékosok eltűntek, mindennap bejártam a Carringtonban lévő irodámba, egészen addig, amíg meg nem kezdtük az évi franciaországi vakációnkat június elején. 2013-ban aztán rájöttem, hogy más dolgok is ki tudják tölteni az életemet. A sajtó érdeklődése a nyugdíjba vonulásom után alig lankadt, engem pedig lefoglalt, hogy segítsek a készülő önéletrajzom véglegesítésében. A nyarat követő időszakban pedig következett néhány említésre méltó, nem mindig kellemes élmény: hajókirándulás NyugatSkócia partjainál és rövid látogatás a kórházban csípőprotézis-műtétre. Nyugdíjaséletem első jelét akkor érzékeltem, amikor elutaztunk szokásos júniusi franciaországi nyaralásunkra. Az előző évek menete szerint naponta többször is a telefonon lógtam volna, és általában azokkal a játékosokkal foglalkoztam volna, akiket meg akartunk venni vagy el akartunk adni. David Gill gyakran felkeresett volna, és a klub ügyei szinte minden pillanatban lefoglalták volna a gondolataimat. Ezenkívül találkoznom kellett volna néhány játékossal - nemegyszer a szüleik társaságában -, hogy meggyőzzem őket, kössék a sorsukat a Unitedhez. Ilyenkor kaptam volna kézhez a rá következő bajnoki szezon meccsbeosztását, márpedig az biztosan véget vetett bármiféle illúziónak, hogy gondtalanul tudok nyaralni. 2013ban, életemben először a Földközi-tenger partján nyaralva a legsürgetőbb kérdés, ami foglalkoztatott, az volt, hogyan tudom legyőzni a sógorom, John Robertsont kaluki römiben. Amikor felépültem a csípőműtétemből, és kezdtem meccsekre járni az Old Traffordra, furcsa érzés kerített hatalmába. Korábban soha nem vacsoráztam meccs előtt az igazgatótanácsi páholyban, és életemben először az is feltűnt, milyen hatalmas a hangzavar. Mialatt menedzser voltam, általában sikeresen kizártam a lelátókról érkező zajt az agyamból, és csak ritkán tűnt fel. A körülményeim változását most kezdem értékelni, hogy eltelt új életem néhány éve. Mialatt dolgoztam, nem érzékeltem igazán, hogy nem én irányítom a saját életem. Tudom, hogy furcsán hangzik, főleg úgy, hogy milyen sokra tartom az irányítás és a fegyelem értékeit, de amikor az ember egy szervezetet irányít, máris a foglyává válik a naptárnak és mások igényeinek. Tulajdonképpen napi 24 óra a munkaidő, mert mindig lesz valami vagy valaki, aki igényt tart a figyelemre. Nem csoda, ha mindig azt éreztem - bár ezt nem panaszként mondom -, hogy a mókuskerék egy pillanatra sem áll le. Mindig az órámat nézegettem, nem csak a meccsek utolsó perceiben. Visszavonulásom után, úgy lettem megint ura a saját életemnek, ahogyan utoljára gyerekkoromban voltam az iskolai szünidőkben, amikor csak azzal kellett törődnöm, hogy időben hazaérjek ebédre vagy vacsorára. Felszabadító és üdítő élmény volt, hogy olyan dolgokat csinálhattam, amelyeket a United élén töltött idő alatt soha nem tehettem meg. Persze, próbáltam egyensúlyt teremteni, hogy ne veszítsem el az érdeklődésem, de mégse éljek olyan iramban, ahogyan korábban. A Manchester United meccseit leszámítva a naptáramban fix pontnak számítottak olyan alkalmak, amikor a klub igazgatótanácsi tagjaként vagy nagyköveteként meg kellett valahol jelennem, amikor óráim voltak a Harvardon; vagy
amikor az UEFA edzőnagyköveteként volt jelenésem. Az UEFA-nál betöltött pozíciómból fakadóan én vagyok az elnöke az évente Genfben megrendezett Élvonalbeli Edzők Fórumának (Elite Coaches Forum). Az eseményt megelőzően ilyenkor találkozom Ioan Lupescuval az UEFA-tól, és megbeszéljük vele a napirendet. A fórumra azok az edzők gyűlnek össze, akiknek csapatai a Bajnokok Ligájában vagy az Európa Kupában játszanak, hozzájuk csatlakozik még néhány tapasztalt edző, például Gérard Houllier, Roy Hodgson, illetve az UEFA elnöke, Michel Piatini és az általa vezetett bizottság tagjai. Az egykori olasz játékvezető, Pierluigi Collina is részt vesz a találkozón, vele a bírók munkáját vitatjuk meg, de általában az előző idény kupáival kapcsolatos kérdésekkel foglalkozunk, és áttekintjük, hogyan lehetne még jobbá tenni a sportágat. Tagja vagyok a Bajnokok Ligája és az Európa Kupa technikai kutatócsoportjának: ennek keretében mindig a kupadöntők másnapján ülünk össze, hogy elemezzük azokat a trendeket és taktikákat, amelyeket az előző esti döntőn láttunk. A lóversenyszezon alatt szinte egy hét sem telik el valamilyen alkalom nélkül. Pár haverommal közösen tartunk néhány versenylovat. Általában kétéves korukban vásároljuk meg őket. Volt szerencsém végignézni, ahogy a lovunk, What A Friend két első osztályú versenyt is megnyert, máskor pedig Yorkba vagy Doncasterbe megyünk a versenynapokon, és az egész napot lődörgéssel töltjük, mivel semmi sürgető dolgunk sincs, amiért rohannunk kellene vissza Manchesterbe. Szeretem az árverési katalógusokat böngészni, és közben próbálom megjegyezni a különféle vérvonalakat és a lovak pedigréjét. Ha időnként valamelyik lovunk győz, akkor elég szép pénzt is kapunk - bár inkább ez a kivétel. Nem áltatom magam: a lóversenyzés csak hobbi, nem tartós és nem megtérülő befektetési forma. Mindig próbálom végignézni vagy meghallgatni azt a versenyt, ahol valamelyik lovunk indul, és kivétel nélkül elcsuklik a hangom, amikor a verseny végén megszólal a telefon vagy sms-t kapok. Mostanában teljesen belemerültem Stephen Kinzer The Brothers (Testvérek) című könyvébe. A Dulles fivérek életét dolgozza fel - az 1950-es években az egyikük az amerikai külügyminisztériumot vezette, a másik a CIA igazgatója volt. Erről a témáról nem tudtam sokat, és a hidegháborús ügyek teljesen lekötnek. Véletlen, de ezzel egy időben került a kezembe Ben Macintyre könyve, a Kém a csapatban, amely szintén a hidegháború egyik esetét dolgozza fel, és amelyből meg lehet érteni, hogyan árulta el a kettős ügynök, Kim Philby a legközelebbi barátait. Örülök, hogy a Dulles testvérek és Philby nem a Unitednél dolgoztak. Noha nem sok könyvet olvasok a labdarúgásról, mégis azon kaptam magam, hogy visszatérek a gyökereimhez, és két olyan kötetet is elolvastam, amelyek arról szólnak, hogyan űzik a sportot az angol határtól északra. Az első a Black Diamonds and the Blue Brazil (Fekete gyémántok és a kék brazil) szeretetteljes portré a Cowdenbeath FC-ről, amelyet a csapat egyik régi szurkolója, Ron Ferguson írt, akihez a neve ellenére sem fűznek rokoni szálak. A második Sean Falion életrajza, a Celtic’s Iron Man (A Celtic vasembere), és Stephen Sullivan a szerzője. Falion sok éven át Jock Stein jobbkeze volt a Celticnél, és a könyv részletesen bemutatja az életét, amely szorosan a klubhoz és Steinhez kötődött. A nyugdíj lehetőséget teremtett arra is, hogy olyan kirándulásokkal és utakkal kényeztessem magam, amelyet a Unitednél töltött időm alatt képtelen lettem volna megtenni. Egyik ilyen vágyam 2014-ben teljesült, amikor részt vettem az Oscar-gálán Los Angelesben. A Kentucky Derby lóverseny és a US Masters golfverseny még ott van a kívánságlistámon. Néhány egészen rendkívüli élményem is akadt, például, amikor Szentpéterváron körbevezettek az Ermitázsban, a világ legnagyobb festménygyűjteményében. Vagy amikor Mikael Silvestre, aki sok idényen keresztül a United védelmének bástyája volt, elintézte nekünk, amikor Cathyvel Párizsban jártunk, hogy bejussunk a Le Taillevent-be, amely Európa egyik
gasztronómiai szentélye. Mikael gondoskodott arról is, hogy kényeztessenek minket, bár nem tudott ellenállni egy kis ugratásnak: megkérte a sommelier-t, hogy közölje velünk, sajnálatos módon bort nem tudnak felszolgálni, mert kedden jöttünk vacsorázni, és ez a hét egyetlen napja, amikor a vendéglőben nem szolgálnak fel alkoholt. Eltöltöttem pár remek napot a Notredame-i Egyetemen is, Chicagóhoz közel, ahol Bobby Clark, az Aberdeen és a skót válogatott egykori kapusa a futballedző. Bobby körbevezetett a Notre-Dame kampuszán, ahol olyan döbbenetes pályákat és edzőtermeket láttam, amelyek jobbak, mint a legtöbb Premier Leaguees csapat hasonló létesítményei. Amikor Mikaellel és Bobbyval felelevenítettük az emlékeket és a történeteket, eszembe jutott, hogy mi hiányzik a régi életemből. Nem a győzelmi felvonulások a nyitott tetős buszon, nem is az, amikor kiszúrtam egy-egy fiatal tehetséget, még csak nem is a szoros mérkőzéseken érzett izgalom. Sokkal inkább a közös élmények és az a bajtársiasság, amely olyan közeli munkatársak között alakul ki, akik hosszú ideig dolgoznak együtt. Hiányoznak a beszélgetések Mick Phelannal; bánom, hogy nem láthatom mindennap Albert Morgant, a szertárosunkat, és nem szidhatom le Tony Sinclairt és Joe Pembertont a pályafenntartók vezetőit az Old Traffordon és a Carringtonon. Hiányoznak a szórakoztató csevegések a mosodai személyzettel, Carol Williamsszel és Rita Gaskell-lel a büféből. A legjobban talán mégis az hiányzik, hogy olyan fiatalok társaságában legyek, akik készen állnak, hogy a lehetetlen kihívásokba is belevágjanak - legyen szó a játékosokról vagy a videoelemző csapat lelkes tagjairól. Elég csak, ha eszembe jutnak ezek az emberek és az öltözői hangulat a győztes meccsek után, és máris elfog a nevetés. De ahogy már mondtam, ez a múlt, nekem pedig eszembe jut az a tanács, amelyet a visszavonulásom előtt kaptam. Így szólt: „Ne húzzál papucsot!” Ez a mondat nem megy ki a fejemből. És ezért reggeli után mindig felveszem a cipőmet.
UTÓSZÓ
Sir Alex Ferguson, ahogy más látja Visszavonulása óta a meccsnapok új rituálét hoztak Sir Alex Ferguson életébe. Elmúltak már az idők, amikor a Lowry Hotelből indult útnak, ahol a Manchester United csapata általában megszállt a mérkőzést megelőző éjszaka, és a csapatbuszra sem ült fel, hogy eljusson az Old Traffordra. A klub legnagyobb szponzora által biztosított Chevrolet SUV-val érkezik, és egyenesen az igazgatótanács termébe siet a meccs előtti ebédre. Manapság Sir Alex nem a kispadról néz végig egy meccset, hanem az igazgatóknak fenntartott páholyból, amelyről nem álmodhatott az a kölyök, aki az 1940-es években nőtt fel Govanben. A kezdőrúgásnál elfoglalja helyét - egyik széken a nyolc közül, amelyre felírták: „Sir Alex Ferguson számára fenntartva” -, szemben a háromszintes északi lelátóval (az Egyesült Királyság legnagyobb lelátója), amelyen 2011 óta hatalmas vörös betűkkel az ő neve díszeleg. Már nem rágózza végig a meccseket, helyette folyamatosan a torkát köszörüli. A gondolatait megtartja magának, különösen azokon a napokon, amikor a United elmarad legjobb formájától, de ha egy vörös mezes focista támadásba lendül, ezt morogja maga elé: „Rajta, fiam, vidd tovább!” A meccs után visszatér saját lakosztályába, amelynek felszerelése meg sem közelíti azt a luxust, amelyet az amerikai stadionokban vagy például az Arsenal stadionjában, a londoni
Emiratesben látni. A lakosztály akkora, mint egy vasúti kocsi: a falak mentén három oldalon fekete kanapék sorakoznak, az egyik végében bárpult és az állványon egy tévé. A mérkőzés után időnként az ajtó kinyílik, és a biztonsági őr új látogatót jelent be. Néha az ajtóban ismerős arc tűnik fel - egy tévéműsor házigazdája, egy filmsztár vagy egy régi játékos. Néha elegánsan öltözött alakok is megjelennek, akik valamilyen jótékonysági árverésen vették meg a jogot, hogy közösen nézhetnek végig egy meccset Sir Alexszel. Benéznek autogramot kérni, kezet rázni vele vagy közös fotót készíteni. Koccintanak, és Sir Alex kedélyesen bemutatja egymásnak az embereket - és persze mindenkit arra buzdít, hogy egyenek. Végül csak egy kisebb csoport marad: ők többnyire azok, akik szinte egész életükben ismerték Sir Alexet - vagy Alecet, ahogy a skót rokonai és a barátai hívják -, és életük javát már leélték. Ilyenkor meglehetősen nehezen hihető, hogy az a férfi, aki a kedélyes ugratások fő célpontja, 26 éven át irányította a Manchester Unitedet - először mint Alex Ferguson, a Brit Birodalom Rendje tiszti és parancsnoki kitüntetés tulajdonosa, később már Sir Alex Ferguson. Ez idő alatt 38 trófeát nyert a csapattal, köztük 13-szor a Premier League bajnoki címét és két Bajnokok Ligája kupát. A lakosztályában összegyűlt embereknek nem számít, hogy a vezetésével megszerzett 20. bajnoki címmel a United maga mögé utasította a korábbi rekordtartó Liverpoolt, vagy párját ritkító pályafutása végén ő lett a foci történetének legsikeresebb menedzsere (amelyet amúgy a világon feltehetően ő említene meg utolsónak). Ugyanis nem a pályafutása, hanem a személyes vonzerejének, az akaraterejének és a vezetési képességének fantasztikus elegye az, amely az Old Traffordra vonzza ezeket az embereket. Talán akad majd egy barát, aki elmeséli, hogy éppen kórházban feküdt életmentő kezelés közben, amikor Sir Alex meglátogatta, és órákon át próbálta kirángatni a búskomorságból. Esetleg a látogatók között lesz valamelyik régi játékos felesége, aki a férjével azért ülhet ott elégedetten, mert Sir Alex válaszolt a levelére, és meghívta őket aznap délutánra. A Manchester United szertárosi posztját régóta betöltő Albert Morgan is ott ül, büszkén viseli a klub címeres melegítőjét, és csak időnként szólal meg, hogy helyrerakja a tényeket egy-egy kiszínezett sztoriban. Talán ott lesz Ferguson testvére, Martin, akit minden alkalommal úgy mutat be, mint „minden idők legnagyobb játékosfigyelőjét”, és talán eljön vele Sir Alex egy-két unokája is. Ott lesz John Robertson, Sir Alex száraz humorú sógora, aki betűszedő volt a Glasgow Heraldnál, és vicces, gúnyos megjegyzéseket fog morogni. Megkezdődik a jó szándékú ugratás, és a társalgás jól ismert terepre terelődik, repkednek a történetek és az ezerszer hallott tréfák, és persze az elmúlt idők nagy bakijait is felidézik. Hosszas vita kezdődik arról, hogy vajon Szent Patrik walesi volt-e. Valaki megpróbálja felidézni a St. Mirren kezdőcsapatának névsorát az 1970-es évek elejéről, és hamarosan mindenki beszáll, amíg össze nem áll az emlékezetben a mára csaknem elfeledett teljes csapat. Aligha akad nálam alkalmatlanabb ember, hogy egy régi fociskártya adatait sorolja, vagy egy közös könyvet írjon a futballról Sir Alex Fergusonnal. Walesben nőttem fel az 1960-as években, és a labdarúgással kapcsolatos csúcsteljesítményem az volt, amikor az oldalvonal mellett álldogáltam „kisegítőként”, kezemben szivaccsal és egy palack vízzel arra az esetre, ha valamelyik osztálytársam lesérül, valamint az én feladatom volt az is, hogy őrizzem a félidőben frissítőként felszolgált narancsszeleteket és a termoszt. Noha a Manchester United teljesítményét azóta követtem, hogy 1968-ban először nyerték meg a Bajnokcsapatok Európa Kupáját, és minden angol iskoláshoz hasonlóan én is kívülről fújtam a csapat játékosainak nevét, nem számítottam fanatikus szurkolónak. A Manchester United korábbi csapatkapitánya,
a szókimondó és cseppet sem konfliktuskerülő Roy Keane feltehetően azok közé sorolt volna, akik csak a „koktélrákos szendvicsért” járnak ki meccsre. Amikor 1980-ban átköltöztem az Egyesült Államokba, hogy a Time magazin újságírója legyek, még mindig követtem a csapat teljesítményét, de csak az 1990-es évek végén kezdtem újból több figyelmet szentelni nekik ebben feltehetően szerepet játszott az is, hogy a mérkőzéseiket az Egyesült Államokban is elkezdték közvetíteni. Volt még egy ok, amely ismét a játék bűvkörébe vont: imádtam a Premier League körüli felhajtást és a pletykákat, a nagy összegű átigazolásokat, a menedzserek váratlan kirúgását, a helyi rangadók hangulatát és azt - ami ebben az időszakban bevett gyakorlat lett a csapatnál -, hogy a United Sir Alex vezetésével újabb trófeát szerzett. A Time újságírójaként, mielőtt még 1986-ban csatlakoztam volna a Sequoia Capitalhez, egy kaliforniai székhelyű magánbefektető céghez, két könyvet is írtam olyan vállalatokról, amelyek élén erős vezető áll. Az első könyv (amelyet közösen jegyeztünk Barry Seamannel) azt tárgyalta, hogyan fordította meg 40 évvel ezelőtt Lee Iacocca a Chrysler sorsát. A második, amely 1984-ben jelent meg, az Apple korai éveit vette górcső alá, és azt vizsgálta, milyen hatást gyakorolt a cégre a társalapító Steve Jobs. Az évek múlásával egyre inkább izgatni kezdett, hogyan tudja egyetlen személy alakítani és befolyásolni egy szervezet működését, különösen, ha azon maroknyi ember közül kerül ki, akikben a siker utáni vágy nem lankad, és akik másokat is arra tudnak sarkallni, hogy hosszú időn át magas szinten teljesítsenek. Amikor az 1990-es években a Sequoia társtulajdonosai között „első az egyenlők között” lettem, még inkább tudatosult bennem, hogy mekkora kihívás ez. Az összes többi szervezethez hasonlóan, a Sequoia Capitalnek is meg kell küzdenie a pozíciójáért. Noha a győzelemhez mi is konyítunk valamit, egy pillanatra sem merném azt állítani, hogy hasonlítunk a Manchester Unitedhez. Kezdhetném azzal, hogy nem működünk olyan régóta. Csupán 1974-ben alapították a céget, amikor Don Valentine, a Szilícium-völgy egyik veteránja megszervezte az első befektetési társaságot. A cégünk nem a nyilvánosság előtt működik, noha az elmúlt néhány évben ez némileg megváltozott, mert a Szilícium-völgy tele van újságírókkal és bloggerekkel. A HBO népszerű sorozatot is készített „Szilícium-völgy” (Silicon Valley) címmel. Noha a Sequoia vezetőinek nevét kevesen ismerik, az alapítót, illetve azokat a cégeket, amelyekkel azóta kapcsolatban álltunk, már sokkal többen. Ezek közül a legsikeresebbek - az Apple, a Cisco, a Google, a Yahoo! és a PayPal - legalább annyi figyelmet kapnak az újságok üzleti híreiben, mint a United a sporthírekben. És ugyanez igaz néhány frissebb befektetésünkre, amelyek között olyan neveket találni, mint a LinkedIn, az Airbnb, a Dropbox vagy a kínai VIPShop és a JD.com. Azoknak a cégeknek az együttes piaci értéke, amelyekbe elsőként a Sequoia Capital fektetett pénzt, mára eléri az 1,5 billió dollárt. Miután a Premier League megérkezett az amerikai tévécsatornákra, és rendszeresen figyelemmel tudtam követni a Manchester United meccseit, a sikeres vezetők képességeinek megismerésére tett erőfeszítéseim végül elvezettek Sir Alexhez. Furdalt a kíváncsiság, hogyan szerezhetett több trófeát a világ legnépszerűbb sportágában, mint bármelyik másik menedzser. Charlie Stillitano, az Amerikai Labdarúgóalapítvány (U.S. Soccer Foundation) egyik alapítója közbenjárásának segítségével sikerült személyesen is találkoznom vele. Egy londoni hotelszobában bontottunk ki egy üveg bort közösen egy United-Arsenal mérkőzés előestéjén miközben többször is megszakították társalgásunkat a játékosok, akik Sir Alexszel akartak négyszemközt szót váltani -, és ott kezdődtek azok a beszélgetések is, amelyekből végül ez a könyv született. A vezetéssel kapcsolatos témák listája, amelyen elkezdtem magam átrágni Sir Alexszel,
hamar hosszabb lett, mint egy futballpálya. Hogyan tudta beleverni az emberei fejébe, hogy a csapatmunka több előnnyel jár, mint az egyéni teljesítmény - különösen fiatal, jól kereső és mindenáron győzni akaró egyéniségek esetében? Hogyan tudta elérni, hogy az a klub, amely Ferguson 1986-os érkezése előtt 20 éven át nem nyert angol bajnokságot, újra hinni kezdjen a szebb jövőben, és feltámadjon a győzelem utáni vágy? Hogyan talált rá a tehetségekre, és hogyan fejlesztette őket? Hogyan tudta kordában tartani őket? Hogyan tűzte ki a célokat? Hogyan vette rá az embereket, hogy a lehetetlenre is törekedjenek? Mikor jött el a pillanat, amikor csalódott valamelyik fiatal játékosában? Hogyan egyensúlyozott a különböző bérezési szintek között? Hogyan kezelte az elhajlásokat, hogyan osztotta a büntetéseket, és hogyan fegyelmezett? Hogyan állt talpra egy-egy visszaesés után, hogyan fogadta a sajtó bírálatát, és hogyan tartotta meg az egyensúlyt a saját életében? Miképpen gondolkodott a vetélytársakról, és hogyan kezelte a változásokat? Hogyan szorította háttérbe a saját érzéseit bizonyos személyek esetében? Hogyan akadályozta meg az önteltség eluralkodását? Hogyan készített terveket, és ezeket hogyan kommunikálta? Hogyan tartotta fenn a lelkesedést és a siker utáni éhséget? Számtalan olyan szokás és megközelítés akad, amely - amellett, hogy a legjobb futballkluboknak hasznára válik - bármely, jó eredményre törekvő szervezetnek nagy szolgálatot tehet, még egy olyan befektetési alapnak is, amely többféle üzletágban és több kontinensen működik. Számtalan párhuzamot lehet felfedezni abban, ahogyan a versenyszellemtől legjobban áthatott közegben, a Premier League-ben élnek a sportolók, és ahogyan a San Francisco és San José között teszik ugyanezt - bár a távolság némileg nagyobb, mint az Old Trafford és az Anfield között. Ugyanakkor sok elcsépelt analógiát is fel lehetne fedezni a Manchester United amely már 50-60 éve a világ tévénézőinek szeme láttára éli mindennapjait valamint a globális nagyvállalatok és kormányszervek, de éppenséggel egy helyi kórház, cserkészcsapat vagy közösségi központ között. A Sequoia Capital kétféle módon alkalmazta a tapasztalatokat, amelyeket a más területen vagy más szervezeteknél működő vezetőktől gyűjtött be. Először is, a saját befektetési társaságunkon belül használtuk fel ezeket, ahol nekünk is szembe kellett nézni számos olyan szervezeti kihívással, amely megkeseríti minden olyan cég vagy intézmény életét, amely a lehető legmagasabb szintű teljesítményre törekszik. Minden szervezethez hasonlóan nekünk is adódtak problémáink a munkaerő toborzásával, a csapatépítéssel, a standardok felállításával, kérdések merültek fel a motivációval, az inspirációval és az önteltség elkerülésével kapcsolatban, számolnunk kellett új Vetélytársak megjelenésével, és folyamatosan szükség volt önmagunk megújítására és a gyengén teljesítők eltávolítására. Másodsorban, azoknál a cégeknél hasznosítjuk ezeket a tapasztalatokat, amelyekbe pénzt fektettünk, és amelyeknél gyakran mi vagyunk a tehetséges, nemegyszer még csak a húszas éveik közepén járó, és új törekvéseikkel néha egész iparágat felforgató vállalkozók első komoly üzleti partnere. Az első esetben, miután a cégen belül átrágtuk magunkat a problémákon, és magunk között tisztáztuk a vitás kérdéseket, általában hasznosítani tudjuk a számunkra lényeges tapasztalatokat. A második esetben, ahol csak kisebbségi részesedésünk van egy olyan cégben, amelyet nagy képzelőerővel megáldott és motivált emberek alapítottak és irányítanak, olyanok, akik érzelmileg gyakran sérülékenyek és időnként úrrá lesz rajtuk a búskomorság, sokkal inkább a meggyőzés, a motiváció, az észszerű tanácsadás és - az esetek többségében - a humor segítségével segíthetünk abban, hogy rászánják magukat olyan lépésre, amely első látásra nem is olyan kézenfekvő. Nincs még egy hely a világon, ahol a cégek annyi bajt okoznának egy már meglévő
iparágnak, mint a Szilícium-völgyben, amelynek az 1980-as évek óta én is lakója vagyok. Naponta alakulnak új technológiát alkalmazó cégek. A legtöbb persze hamar elvérzik, vagy gyorsan mások lépnek a helyükbe. Csupán tucatnyi akad köztük - jóval kevesebb, mint amennyit a Szilícium-völgyben lebzselő szakértők szeretnének elhitetni amelyik olyan nagyszerű céggé növi ki magát, mint a labdarúgás világát már a II. világháború óta uraló Manchester United, Bayern München, Real Madrid vagy Barcelona. Az elmúlt negyven évben a technológiai óriások listáján meglepően kevés név van, mindössze az Apple, a Cisco, az Oracle, a Google, a Facebook, az Intel, a Microsoft, az Amazon, a Qualcomm, az Alibaba és a Tencent (bár az utóbbi öt vállalat Seattle-ben, San Diegóban és Kínában működik, nem a Szilícium-völgyben). Azt bármelyik, a közgazdasággal vagy az üzleti élettel foglalkozó diák tudja, hogy kevés olyan cég van, amely hosszú ideig kimagasló teljesítményre képes. Idézzük fel emlékezetünkben azokat a divatos belvárosi éttermeket, hoteleket, bárokat, pékségeket, amelyeknek valaha nagy rajongótáboruk volt, később mégis elbuktak, mert a minőség romlott vagy az ízlés megváltozott. Ugyanez igaz a vállalatok világára is: elég végignézni az Egyesült Államokban a tőzsdei cégek Dow Jones-indexének 30-as listáját. Az 1976-os listáról csupán hét cég szerepel ma is a tőzsdén. Néhány vállalkozást, például az acélgyárakat vagy a hajógyárakat, az offshore Vetélytársak söpörték el; az olyan áruházláncok, mint a Sears, túl sokáig ragaszkodtak a hagyományaikhoz, míg egy sor iparágat - a lapkiadást, a filmforgalmazást, a rádió- és tévéműsorok sugárzását, a reklámipart, az ingatlanértékesítést, a tőzsdei kereskedést és a nyomdaipart - a technikai fejlődés alakította át a felismerhetetlenségig. Sok cég végzetét okozták azok a menedzserek, akik rossz döntéseket hoztak, legyőzhetetlennek hitték magukat, és végül a hiúság és alkalmatlanság taszította le őket a trónról. Az olyan cégek számára, mint a Sequoia Capital, a felemelkedés és a bukás körforgása életbevágóan fontos, hiszen az egész üzleti tevékenységünk ezen alapul. A technológia világa sokkal kevésbé megbocsátó a vezetői hibákkal szemben, mint más iparágak, mert a hirtelen változás gyorsan a magasba röpíthet egy frissen létrehozott céget, és bajt hozhat az iparág vezető vállalkozására. A technológia világában elbuktak olyan, egykor nagy ígéretnek tartott cégek, amelyekről azt tartották, hogy képtelenek mellényúlni: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Microsystems, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia - és a listát lehetne még folytatni. Éppen ezért, elkövettünk mindent, hogy megtudjuk, milyen vezetési különbségek választják el a vezetőképző cégeket a valódi iparági óriásoktól, különösen azért, mert jómagam mindig úgy tartottam, hogy hatalmas a különbség egy kimagasló vezető és egy nagyon jó menedzser között. Kiváló eredményeket felmutató és ügyes menedzserek nagyon sokan vannak. A jó vezetők azonban már ritka kincsnek számítanak. Éppen ezért elmondom, mit tanultam egyetlen vezető jelleméből - arról a vezetőről van szó, aki nemrég még egy „AF” monogramos zakót hordott. Amikor Alex Ferguson tinédzserként profi focista lett, őt és társait csak az átlagnál jobb képességekkel megáldott munkásoknak tartották, és olyan helyi üzletemberek adtak nekik munkát, akiknek a fociklub mellett amúgy acél- és hajógyárai, üzlethálózatai vagy, Louis Edwards esetében - aki 1965 és 1980 között a Manchester United elnöke és legnagyobb részvényese volt -, hentesáru-nagykereskedései voltak. A társadalmi korlátokat csak tovább erősítette a régi struktúra, amelyet a Londonban székelő labdarúgó-szövetség alkotott meg. Sir Alex 1957-ben lépett először pályára a bajnokság első osztályában - de a dátum ellenére a játék még mindig a háború előtti módon működött. A válogatottba behívott játékosok gyakran csak akkor fedezték fel, hogy játszanak a csapatban, miután az újságok lehozták a várható
összeállítást. Az esti pályavilágítás csak egy-két helyen volt biztosítva; a televízióban közvetített alig néhány meccset fekete-fehérben adták, a brit stadionok többségéből hiányoztak a reklámtáblák, a szurkolók a lelátókon álldogáltak (ülőhelyeket csak a VIP-vendégek és a bérletesek részére tartottak fenn), a focilabdák bőrből készültek, esőben megszívták magukat és szörnyen nehezek lettek, a játékosok magas szárú cipőt hordtak, a focisták meze pamutból és gyapjúból készült, a pályák esőben pillanatok alatt sártengerré változtak. A mérkőzés pedig leginkább csak helyben keltett érdeklődést és kavart indulatokat. Az Egyesült Királyságban a nemzetközi meccsek alatt többnyire azt értették, ha Anglia, Skócia, Wales és Írország nemzeti tizenegye csapott össze. Az európai futball - az Európa-bajnokság és a Kupagyőztesek Európa Kupája akkor még el sem indult, a Bajnokcsapatok Európa Kupája is mindössze kétéves múltra tekinthetett vissza; a játékosok többsége legfeljebb pár buszmegállónyira született attól a stadiontól, ahol a csapata játszott, és 1961-ig a focistákat úgy fizették, mint a gyári munkásokat. Ráadásul a labdarúgás akkoriban még a fehér emberek játéka volt: egészen 1978-ig kellett arra várni, hogy az angol labdarúgó-válogatottban feltűnjön az első fekete játékos. Sir Alex a sikerei java részét ő maga is annak tulajdonítja, hogy munkásosztálybeli gyökerei vannak. Édesapjának emléke, aki heti 60 órát dolgozott a hajógyárban, kitartva fagyban és a veszélyes körülmények között, mély nyomot hagyott benne. Azonfelül, hogy a kemény munka a vérében van, és szinte megható módon igyekszik minden találkozóra elsőnek érkezni, innen ered az a látásmódja, ami miatt magára mindig kívülállóként tekintett, lázadónak látta magát, noha nem a gyújtogatós fajtából, olyan embernek, akit bosszantanak a hatalom csúcsán lévő nagyképű alakok, és aki a gyerekkora óta családtagjai és barátai körében érzi a legjobban magát. Bár a versenyszellem erős volt benne, és a múlt sérelmeit nem könnyen felejti, nem olyan, aki rosszindulatot táplál mások iránt. Természetéből fakadóan szimpatizál a szenvedőkkel, és együttérez a menedzsertársaival is, aminek részben az az oka, hogy bármelyikük szembetalálhatja magát egy szeszélyes klubtulajdonossal, aki lapátra tesz bárkit. Nem meglepő tőle, hogy menedzseri pályafutásának utolsó meccse után, a zsúfolásig megtelt Old Trafford közönsége előtt a United középpályásáról, Darren Fletcherről is ejtett néhány szót, aki a korábbi öt évben fekélyes vastagbélgyulladással küszködött, és megemlítette egy másik középpályás, Paul Scholes nevét, aki azután vonult vissza, hogy több mint 700 meccsen lépett pályára a United színeiben, és akinek a reflektorfénytől való irtózása fordított arányban állt a pályán gyakorolt hatásával. Sir Alex, aki egész életében a brit Munkáspárt támogatója volt, feltehetően tiltakozna, ha azt mondanám róla, hogy a lelke mélyén konzervatív - persze nem politikai értelemben. Saját erejéből küzdötte fel magát, nagyra értékeli a lojalitást (amelyet rendszeresen meghálál), nem tűri a naplopókat, a nagyképű szájhősöket, nem rejti véka alá megvetését a rivaldafénybe vágyó potyalesők iránt, akik a csapattal együtt próbálnak mutatkozni egy-egy fontos meccs előtt, és követelnek maguknak ingyenjegyeket a legjobb ülőhelyekre. Noha egész életében keményen dolgozott, mégis úgy érzi, összehasonlíthatatlanul könnyebb élete volt, mint a bányászoknak, a földműveseknek, a halászoknak, az acélgyári munkásoknak és a hajóépítőknek - akik gyakran nehéz és veszélyes körülmények között végzik a munkájukat. Természeténél fogva optimista, és kocsmatulajdonosként joviális volt, arra azért már nem hajlandó, hogy keblére öleljen minden vadidegent, ahogy azt a testvére, Martin teszi. Noha kedveli az élet örömeit és tehetős ember, Sir Alex mégsem felvágós, soha nem érezte, hogy az ő házának kell a legnagyobbnak lenni (vagy több házat birtokolni), sem azt, hogy gyűjtenie kellene az autócsodákat. Korunk focicsillagaival összevetve, feleségével, Cathyvel,
kimondottan csendes és szerény életet élnek. Noha Cathy - aki ösztönösen próbálja védeni férjét attól, hogy idegenek minduntalan lerohanják - be nem tette a lábát az Old Traffordra, mégis mindig pontosan látta, hogy mi történik. Sir Alexnek sakknagymestereket megszégyenítő memóriája van, ha számokról, üzletekről és emberekről van szó, ez pedig még nagyobb súlyt ad a megjegyzéseinek. Ha megkérdezik, hogy mi volt egy évtizedekkel korábban lejátszott meccs eredménye, nemcsak a végeredményt fogja rávágni, hanem tudja a kezdőcsapat összeállításának nagy részét, de az eredményt befolyásoló cseréket, illetve a gólok születésének körülményeit is sorolja. Olyan szerény magabiztossággal sorolja az összes meccset, amelyeket azon a héten a Premier League-ben játszanak, ahogyan mások megoldják a The Times keresztrejtvényét. Pontosan emlékszik, mennyit fizetett egy játékosért és mennyiért adott túl rajta (és kacsint is hozzá, amikor az utóbbi összeg magasabb), ahogyan arra is emlékszik, mennyi pénzzel járult hozzá valamelyik, másokkal közösen vásárolt versenyló - Harry the Viking vagy Chapter and Verse megvételéhez, és mennyit fizetett egy 1986-os évjáratú Pétrusért vagy 1993-as Sassicaiáért. Való igaz, az arcvonásai abban a pillanatban megkeményednek és az ajkát is összeszorítja, ha olyan befektetése jut eszébe, amikor a véleménye szerint átverték. Könnyű belátni, ha a sorsa és a körülmények másképp alakulnak, akkor bármilyen pályán sikeres lehetett volna, akár szakszervezeti vezetőként, akár egy nagykereskedelmi cég élén, akár egy repülőgép-anyahajó parancsnoki posztján vagy - ha valamilyen véletlen folytán a Szilícium-völgy Glasgow és Edinburgh között alakult volna ki az 1950-es években - még egy frissen alapított cég élén is. Bámulatos, ahogy fel tudja sorolni azoknak a szállodáknak a nevét, ahol Cathyvel együtt valaha is megszálltak, vagy tudja valamennyi barátja gyermekeinek a nevét. Nem szívesen kér különleges elbánást, és szinte már alázatosan idézi fel azokat az eseteket, amikor mások kedvességének köszönhetően érte valami kellemes élmény vagy öröm az életben. A régi futballszurkolók emlékezhetnek a partvonal melletti érzelmi kitöréseire, és az újságírók, akik a pályafutásáról tudósítottak, talán fel tudnak idézni olyan eseteket, amikor káromkodásokat és sértéseket zúdított rájuk, a legtöbben azonban nem tudják, hogy milyen türelmes ember, és hány alkalommal tett tanúbizonyságot a jó szívéről: hányszor pózolt zokszó nélkül közös fotókhoz, hányszor adott autogramot, és milyen udvariasan elbeszélgetett azokkal, akik egy vendéglőben mentek oda hozzá vacsora közben, vagy az utcán állították meg. Nem csoda, hogy az évek során egyre jobban megkedvelte New Yorkot, ahol van egy lakása, és kevesebben ismerik fel. Szeret nyerni minden kártyajátékban és a biliárdban. Kedveli a vörösbort, de még életében nem ivott whiskyt, bár az a szülőföldje egyik büszkesége. Az elmúlt 15 évben minden nyáron ugyanabban a délfranciaországi szállodában tölti a vakációját, a személyzetet név szerint ismeri, és nagy csodálója a tulajdonosnak, aki minden hajnalban maga ellenőrzi a szállodát. Sir Alex örökös tagja több csoportnak - a családjának, a glasgow-iaknak, a skót népnek és a Manchester United körének, de emlékét megőrizték a govani bérház lakói is. A munkásosztályhoz tartozónak érzi magát, és ma is beleborzong, amikor eszébe jutnak a fagyos skót hajnalok, amikor szerszámkészítő-tanoncként rongyokat kellett az esztergapad végére tekerni, hogy melegen tartsa a kezét. Sir Alex Ferguson 1986 és 2013 között állt a United élén, de névlegesen soha nem kapta meg azt a titulust, amely az üzleti világban a szervezet rangidős vezetőjének jár: soha nem volt vezérigazgató. 1980 és 2000 között Martin Edwards töltötte be a posztot, aki abban az időben a klub első számú részvénytulajdonosa volt, majd 2000-től 2003-ig Peter Kenyon vette át a szerepet, 2003 és 2013 között a cím átszállt David Gillre, akit Sir Alex idővel szinte a
testvérének tekintett. Talán furcsán hangzik, de Sir Alex - eltérően sok embertől, aki egy szervezet élén megtapasztalja a sikert - soha nem volt bizonytalan a posztjával kapcsolatban. Tudta, hogy milyen munkára fogadták fel. Nem ringatta magát abban az illúzióban, hogy ő az, aki felépítette a Manchester Unitedet; tökéletesen tisztában volt azzal a ténnyel, hogy olyan klubhoz érkezett, amely gazdag örökséget tudhatott magáénak, és amely elődei kemény munkájának, áldozathozatalának és teljesítményének köszönhetően számottevő sikereket ért el. Sir Alex egy pillanatig sem gondolta, amikor csatlakozott a Unitedhez, hogy egy nap majd bronzszobrot kap a stadion előtt, hogy mindenki csodálhassa. Meg lennék lepve, ha akár egyetlen pillanatra is felmerült volna benne, hogy nagyobb jelentőséget tulajdonítson önmagának, mint a klubnak. Olyan erkölcsi iránytű van a birtokában, amely hiányzik azoknál a vezetőknél, akik a siker legnagyobb részét maguknak követelik, akik eredményeikről egyes szám első személyben beszélnek, akikben nincs meg az a szerénység és belső tartás, hogy felismerjék, csupán megőrzésre kaptak meg mindent, a feladatuk annyi, hogy jobb állapotban adják át a szervezetet, mint ahogy átvették. Ferguson irányított mindent, ami a pályán történt, és a klub kiadásainak nagy része felett ő rendelkezett, az alkalmazottak többségének ő határozta meg a bérét. A bevételek generálása (a televíziós jogokról kötött megállapodások, a szponzori szerződések megkötése, a jegyárak meghatározása, a nemzetközi tornákon való részvétel) és a hirdetések, a promóciók menedzselése, valamint a pénzügyi rendszer és a HR-tevékenység irányítása a klub kereskedelmi részlegének kizárólagos felügyelete alá tartozott; ezt a területet a vezérigazgató irányította. Természetesen a „kereskedelmi” tevékenység annak függvénye volt, hogy képes-e a csapat első osztályú teljesítményt nyújtani a pályán, ezzel növelve a klub értékét, amely 1989-ben, amikor Martin Edwards először gondolkodott a United eladásán, 20 millió fontról indult és jutott el a mai 1,98 milliárd fontra becsült összegig, és ennek a sikerét szinte kivétel nélkül Sir Alexszel hozzák összefüggésbe. Noha menedzseri pályafutása során számtalan támadás is érte az általa csak kedélyesen „öltözőnek” nevezett részleget - amelybe a játékosok, az edzők, a pályafenntartók, az orvosok és a sporttudományi csapat tartoztak -, úgy tartotta kézben, mint egy uralkodó. Sok mindenről árulkodik az a stílus, ahogyan a ma ötvenes, hatvanas éveikben járó egykori játékosok szájából elhangzik a „Főnök” megszólítás. Remekül illik rá az amerikai baseball egyik meghatározó játékosának, Reggie Jacksonnak a mondása: ő az a szalmaszál a pohárban, amivel megkeverik az italt. Más üzleti szervezetek is a Manchester Unitedhez hasonlóan osztják meg a feladatokat. Egy reklámügynökség vagy egy divatház esetében az ötlet a kreatív igazgató találékonysága és képzelőereje, de a kereskedelmi tevékenységet a vezérigazgató tartja kézben. A régebbi újságoknál és magazinoknál a tartalom kizárólag a főszerkesztő felelőssége, míg az előfizetések és a hirdetések eladása a kiadó feladata volt. A filmstúdiókban a rendezők mindig háborúban állnak a filmes zsargonban „öltönyösöknek” nevezett igazgatókkal. De példaként fel lehet hozni a karmestereket vagy a múzeum- és színházigazgatókat, akik a művészi értékek létrehozásáért felelnek, miközben olyan vezér-igazgató árnyékában dolgoznak, akinek nem nagyon ismerik a nevét, mégis ő felelős azért, hogy biztosítsa a működést. Ha a Manchester United a Szilícium-völgy egyik cége lenne, akkor Sir Alex feltehetően a vezető termékfejlesztő vagy tervező poszton volna, míg David Gill lehetne a kereskedelmi igazgató. Néhányan az üzleti világból a Manchester Unitedet látva azt a következtetést vonják le, hogy nem különösebben bonyolult feladat ilyen vállalkozást vezetni. Pedig ezzel meglehetősen alábecsülik, mekkora kihívás, ha folyamatosan olyan globális szórakoztatóipari márkát kell
fenntartani, amely lényegében néhány rendkívül tehetséges előadó kiszámíthatatlan fizikai és mentális állapotán múlik. Míg a United hírneve sokat erősödött (és köszönhetően a kábeltévé robbanásszerű elterjedésének és a mobil számítógépes eszközöknek, már olyan távoli helyeken is akadnak szurkolói, mint Bhután, Dzsibuti vagy Belize), az üzleti tevékenysége és a bérlistája egy Szilícium-völgyben lévő céghez vagy a világ jelentősebb vállalataihoz mérhetően eléggé fapados. Az elmúlt pénzügyi évben a klub bevétele 433 millió font volt, márpedig az Apple 30 óra, a Google pedig négy nap alatt termeli meg ezt az összeget. A cég csupán egyféle üzleti tevékenységet folytat, azt is egyetlen időzónában, nem pedig több kontinensen. A klub terjeszkedési lehetőségei meglehetősen korlátozottak. Az Old Traffordon az ülőhelyek száma 75 731, és ez a legnagyobb pálya Nagy-Britanniában. Több meccset nehéz volna belepasszírozni egy idénybe, hiszen egy zsúfolt szezonban a legjobban leterhelt játékosok már így is 38 alkalommal lépnek a pályára a bajnoki meccseken, de játszanak az FA-kupában, a ligakupában és az európai kupameccseken, nem is beszélve a felkészülési időszak alatt játszott bemutató, barátságos és válogatott mérkőzésekről, a különféle búcsú- és jótékonysági meccsekről. A United részesedése a televíziós jogdíjakból - amely a Premier League megalakulása előtt nem is létezett - a csapat teljesítményével együtt változik, ahogy a többi bevételi forrásból - a jegyekből, a VIP-páholyokból, a szponzorálásokból és az ajándéktárgyakból - befolyó összegek is. A legtöbb sportvállalkozáshoz hasonlóan a Manchester United sem felelne meg a Warren Buffett által támasztott befektetési kritériumok egyikének sem: a teljesítménye kiszámíthatatlan, hatalmas tőkére van szüksége, és a kiadásoknak nincs felső határa. De még így is mély szakadék választja el a Manchester Unitedet a Premier League többi élvonalbeli csapatától és az összes többi brit csapattól. A nézőszámban megmutatkozó eltérések remekül szemléltetik azt, hogy a futballban - ahogy minden más szervezett tevékenység esetében is - a győzelem gyümölcseit alig néhány kéz szakítja le. Bár a Manchester United minden meccsén megtölti a 75 ezres stadionját (ahogy ez illendő is egy olyan stadion esetében, amely egyben egy nemzetközi szentély és az „álmok színpadának” otthona), de elég 15 helyet lejjebb menni a bajnoki tabellán a West Bromwich Albion csapatához, ahol az átlagos nézőszám 25 ezer; az eggyel lejjebb lévő bajnoki osztály, a Championship nézőszáma átlagosan akár 15 ezer fő alá is eshet. Ha látszólag könnyű működtetni a Manchester Unitedet, jól működtetni - minden más szervezethez hasonlóan - már egészen más feladat. Még nagyobb kihívás ilyen szervezet működését hosszú időn keresztül ilyen magas színvonalon tartani. A kiválóság mint standard fenntartása nem szerencse kérdése. Létezik hasonló szakadék a győztesek és a futottak még kategóriába tartozó versenyzők között a technológiai cégek világában is. A piacvezető cég itt is a zsákmány nagy részét megkaparintja - ez mérhető a vevők számában, a profit nagyságában, a cash flow-ban és a piaci értékben. Lehet említeni az IBM-et, amikor még a nagyszámítógépek piaca a csúcson volt, az Intelt, amikor a mikroprocesszorok iránti kereslet megállíthatatlannak látszott, a Microsoftot, amikor a személyi számítógépekre írt szoftverek minden otthonba és minden vállalkozáshoz eljutottak; az eBay-t, amikor az online árverések divatja végigsöpört a világon; a Google-t, amikor a neve a „keresés” szó szinonimája lett és a Facebookot, ahogy megszervezte a közösségi hálózatépítést. És persze ott van még az Apple is, amely úgy tett túl ezeken a cégeken is, hogy nem viselte magán a jellemző monopolisztikus vonásokat (és ettől még döbbenetesebb mindaz, amit elért). Bár az angol Premier League-ben is túlfűtött és gyakran durva rivalizálás folyik, ami elegánsnak és visszafogottnak tűnik azokhoz a versengésekhez képest, amelyeket a
technológiai cégek alapítói vívnak egymással, és amelyekben mindennaposak a rosszindulatú pletykák, a perek, az ipari kémkedés és a munkaerő elcsábítása. Feltehetően ez a dolgok természetes menete, hiszen aki megnyeri a technológiai versenyt (ahol a vezető cégek gyakran csak a törvény betűje szerint nem minősülnek monopolcégeknek, mindenki más annak tartja őket), az nem csupán egy szeletet hasít ki magának a tortából, de olyan, mintha egyetlen Premier League-csapat vinné el az összes televíziós jogdíjat, a jegybevételt, az ajándéktárgyak eladásából és a sör-virsli értékesítésből befolyt pénzeket (beleértve azt is, amit a ketchupért és a mustárért fizetnek). A Microsoft, az Intel, az Amazon, a Bloomberg, a Google, az Apple, a Facebook, az Oracle, a Qualcomm, az Alibaba, a Baidu, a Tencent, a Cisco és az eBay mind kiváló példa erre, és ha bárki azt hiszi, hogy a kaliforniai versengés túl heves, Kínában igazán megtapasztalhatja, hogy miféle kirohanásokkal fogadják a technológiai cégek vezérigazgatói a riválisaik húzásait. A technológiai cégek alapítóinak többsége előbb osztana meg egy korsó terpentint az ősellenségeivel, mint leüljenek és megbeszéljék a nézeteltéréseiket egy pohár Tignanello mellett, amely Sir Alex egyik kedvenc vörösbora. Larry Ellison, az Oracle alapítója feltehetően nem viccelt, amikor azt mondta, hogy legszívesebben lelőné a PeopleSoft vezérigazgatóját, mert a céget csak kétévi elkeseredett küzdelem után tudta megszerezni 2005-ben. Bármennyire szembetűnő a két világ közötti különbség, amikor ezt a könyvet írtam Sir Alexszel közösen, két dolog világossá vált. Az első, hogy egy profi focicsapat menedzserét és egy befektetési társaság tulajdonosát ugyanaz hajtja előre: mindketten az örök ifjúság forrását keresik. Miközben mindketten gondosan rendben tartják saját házuk táját, a sikerek és a piacok utáni keresésükben nem korlátozza őket az a kényszerzubbony, amely egy idő után minden technológiai cégre rákerül. Nem más ez, mint a lassuló növekedési ütem, amelyet esetenként a vállalkozás mérete okoz, legtöbbször azonban a piacon bekövetkezett nagyarányú átrendeződés a kiváltója. Még egy rendkívül jelentős és közös előny felfedezhető: a fociklubok esetében ez abban nyilvánul meg, hogy fiatal játékosokat küldhetnek a pályára, míg a kockázatitőke-befektetők üzletet köthetnek olyan fiatal cégalapítókkal, akik új ötletekkel akarnak piacra lépni. Többnyire sem a futballmenedzsernek, sem a befektetőnek nem kell szembenéznie azzal a kihívással, amelyet a régen piacon lévő termékek vagy az idősödő munkaerő támaszt. Az a csodálatos luxus az osztályrészünk, hogy mindig a fiatalok mellett találjuk meg a helyünket. A második pont, mely világossá vált előttem, hogy a vezetés elvei időtlenek, és az a kissé homályos szakzsargon, amelyet a legtöbb menedzserkönyv használ, alig több egyszerű marketingfogásnál. A trükk nem az, hogyan lehet az emlékezetünkbe vésni a vezetéshez elengedhetetlenül fontos tulajdonságok listáját (erre már egy intelligens 14 éves is minden további nélkül képes), hanem az, hogy rendelkezzünk azzal a kitartással, tudással és képességgel, amellyel folyamatosan alkalmazni tudjuk ezeket. Ha próbálnánk kihúzni Sir Alexből azt a három szót, amely a legjobban összefoglalja vezetési módszerét, feltehetően a következőket választaná: felkészültség, kitartás és türelem. És feltétlenül az „állhatatosságot” is mondaná. Számtalan tulajdonságot lehetne felsorolni, amely megkülönbözteti a nagyszerű vezetőt a jó menedzsertől. Talán mindketten a családjuk és barátaik elé helyezik a munkájukat, beérik kevés alvással és egész életükben éjszakai járatokkal repkednek egyik helyről a másikra. A kiemelkedő vezető esetében azonban felfedezhetünk még egy szokatlan, mégis lényeges tulajdonságot: úgy gondolkodik és cselekszik, mintha tulajdonos volna, aki jelentős részesedéssel rendelkezik az adott vállalkozásban, pedig valójában sem pénzügyi, sem jogi
értelemben nem ez a helyzet. Ezt a jellemvonást elképesztően nehéz felfedezni azok körében, akiket a Szilícium-völgyben alkalmaznak egy-egy cég vezetésére, pedig a hosszú távú tulajdonosi szemlélet az egyik legfontosabb vonásuk a kiemelkedő cégalapítóknak. Ők nem hanyagolják el az üzlet apró feladatait sem, mégis mindig a nagyobb célkitűzéseket fogják szem előtt tartani. Hozzáállásuk és megközelítési módjuk egészen más, mint a jól megfizetett alkalmazottaknak, akik egy-egy vállalkozás élére kerülnek. A kiemelkedő vezető vakmerő és az elképzelhetetlent sem tartja megvalósíthatatlannak, nem riad vissza az ellentmondásos és népszerűtlen döntésektől, és megingathatatlan hittel ragaszkodik saját meggyőződéséhez. Tisztán látja a végső célját, és ezt másokkal is képes megértetni. Bármennyire bonyolult a vállalkozás, amelyet vezet, mégis képes meglátni a lényeget. A kiemelkedő vezető nem fog végtelen listákat készíteni, inkább azt szereti, ha az emberei két-három célkitűzésnél többet nem tartanak egyszerre szem előtt. Megvan benne a türelem, amely ahhoz kell, hogy valami elképesztő dolgot vigyen végbe, miközben képes arra, hogy saját türelmetlenségét féken tartsa. Saját munkatársait távolságtartással képes vizsgálni, közben nincs tekintettel múltbéli érdemeikre, és habozás nélkül búcsút int nekik, ha túl sokszor tévesztenek. A kiemelkedő képességű vezető kész arra, hogy megbízzon mások értékítéletében, nem tart attól, hogy hatalmát másokra átruházza, nincs benne késztetés, hogy minden beszélgetésben ő vigye a prímet és nem ragaszkodik ahhoz, hogy vitákban az övé legyen az utolsó szó. A kiemelkedő vezető tudja, hogy a siker kulcsa néhány jól meghozott döntésben rejlik, nem pedig abban, ha megpróbál minél több kisebb ügyben dönteni. Belátja, hogy vannak a szervezetben olyanok, akik képesek megcsinálni azt, amit ő nem tud olyan jól. Nagyobb örömét leli a szervezete eredményeiben, mint a saját sikereiben, nem fog esztelen juttatásokat követelni magának, a szervezet pénzét a sajátjához hasonló gondossággal kezeli, és nem különösebben ragaszkodik ahhoz, hogy állandóan ő legyen reflektorfényben. Feltehetően többször hallgat végig másokat, mint amennyit ő maga beszél, nem árad belőle a nyugtalanság, amikor a dolgok rosszabbul mennek, pontosan látja, hogy mi az, amit nem tud, és ráadásul szerény is. Ha jól végzi a munkáját, akkor keménynek, de igazságosnak fogják tartani, nem pedig szeszélyesnek és kiszámíthatatlannak. Nem vágyik arra, hogy mindenki szeresse. A megbízatása végén elegánsan adja át a helyét, és nem keseríti meg az utódja életét. Ugyanakkor a szakszerű vezető az, aki posztját azért kapta meg, mert megüresedett, esetleg politikailag elfogadható személy, vagy már régóta hűségesen szolgálja a szervezetet. Miután elnyerte a pozíciót, amelyre már hosszú évek óta ácsingózott, arra fog törekedni, hogy semmi se süljön el balul az irányítása alatt álló területen, aggodalmaskodni fog, nehogy másokat megbántson, a nehéz döntésektől visszaretten, megelégszik a tökéletlen kompromisszumokkal, hagyni fogja, hogy a stratégiát mások diktálják, kiegyezések mögé bújik, és a körülötte lévők kegyeit fogja keresni. Amikor végül visszavonul, a szervezet alig fog különbözni attól, amelyet megörökölt. Ez a szervezet bizonyosan nem ér el semmi figyelemre méltót. A kiemelkedő vezetőben két olyan jellemvonást fedezhető fel, amely megkülönbözteti más vezetőktől. Az első egyfajta megszállottság. A megszállottak, akik el sem tudják képzelni, hogy mást tudnának kezdeni az életükkel, mindig sokkal kielégítőbbnek találják a munkájukat, mint azok, akik más elvárásai miatt döntöttek egy hivatás mellett, vagy hiányzott belőlük az elhivatottság, amely érzelmileg kielégítette volna őket. Az olyan emberek számára, akik Sir Alexhez hasonlóan megszállottan küzdenek egy célért, az élet és a munka között nincs éles határvonal. Ők azok, akik a saját életüket is úgy vezetik, hogy nem érzik azt, a munkájuk révén
kellene e tiszteletet kivívni maguknak. A megszállottak sokkal könnyebben tudják megőrizni lelkesedésüket a hivatásuk iránt, mint azok, akik egy szervezeten belül a ranglétrán küzdik fel magukat, miközben a munkahelyükön harcolnak a túlélésért. Egy megszállott sokkal természetesebben tartja fent az állandóságot - erőfeszítésben, elszántságban, törekvésben és ambícióban -, amely a vezetés alapja. Sokkal könnyebb elviselni a vezetés során elszenvedett visszaeséseket és frusztrációkat, ha az illető örömét leli a munkájában - márpedig ezt az örömöt a legtöbb átlagmenedzser csak ritkán tapasztalja, ha egyáltalán találkozik vele. A kiemelkedő vezető másik tulajdonsága az emberekkel való bánásmód. Ezek a vezetők elképesztő teljesítményt és elkötelezettséget tudnak kihozni a munkatársaikból és az alkalmazottakból. Ennek egy része személyes példamutatásból fakad, túlnyomó részben azonban annak köszönhető, hogy éles szemmel ismerik fel beosztottaik jellemvonásait és empátiával fordulnak feléjük, ha azok nehéz időket élnek át. Ezek a vezetők képesek az ambícióikat a meghittséggel párosítani. Amikor valaki Sir Alexet hallgatja vagy figyeli, világossá válik előtte, hogy milyen rendkívül kemény, ahogy a Unitednél a keze alatt dolgozó emberek többsége is. A siker utáni vágy benne van mindenkiben. Ezt a belső tartást a nehéz körülmények váltják ki, a kudarcok, a visszaesések és a bukástól való félelem alakítja. Végső formáját akkor nyeri el, amikor az illető átéli azokat a társadalmi egyenlőtlenségeket, amelyeket többnyire a kívülállók, az elnyomottak és a bevándorlók tapasztalnak, és amelynek nyomán kialakul az a makacs ellenkezés, hogy soha nem szabad feladni a küzdelmet, és személyes kudarcként éli meg, ha kollégái előtt felsül. Ugyanezekre az alaptulajdonságokra van szüksége annak is, aki vállalkozásra adja a fejét, és mindez megvolt azokban az emberekben, akiket annyira csodáltam. Tíz évvel ezelőtt írtam rövid ismertetőt a Sequoia weboldalára, és ebben megpróbáltam összefoglalni, kik azok, akikkel szeretnék együttműködni. A következőket soroltam: „A kreatívok. Az elnyomottak. Az eltökéltek. Az elszántak. A fáradhatatlanok. A harciasak. A kívülállók. Az önállóan gondolkodók. A harcosok. Az igaz hívők.” Ahogy ismét átolvastam a szöveget, úgy láttam, hogy ezeket remekül hasznosíthatták volna Sir Alex játékosfigyelői a Unitednél. A Szilícium-völgyben számtalan példát találunk ilyen embertípusra. Itt van például Jerry Yang, a Yahoo! egyik társalapítója. Az apja még Jerry csecsemőkorában meghalt, ő pedig Tajvanról érkezett tízéves korában az Egyesült Államokba az anyjával és az öccsével, és egyetlen szót sem értett angolul. Sergey Brinnek, a Google társalapítójának és Jan Koumnak, a WhatsApp társalapítójának ugyanolyan sors jutott osztályrészül, mint Jerrynek, azt leszámítva, hogy ők keletről érkeztek az országba. Sergey és családja a vallási üldöztetés elől menekült el a Szovjetunióból, ahogyan Jan és az anyja is tette, amikor 1992-ben maguk mögött hagyták Ukrajnát. Nem kevés tudatosság volt abban, hogy 2014 februárjában Jan ott írta alá a papírokat arról, hogy eladja a cégét a Facebooknak 19 milliárd dollárért, ugyanis az eseményre a Mountain View-i szociális hivatal előtt került sor, ahol egykor az anyjával együtt sorban állt élelmiszerjegyekért. Nem állítom, hogy a gyermekkori nélkülözés elengedhetetlen előfeltétele az üzleti életben elért sikernek, de a középosztálybeli szülők gyermekei - a Microsoft-alapító Bill Gates, a Facebook-alapító Mark Zuckerberg és a Snapchat-tulajdonos Evan Spiegel kisebbségnek számítanak a technológiai cégeket vezető sikeres vállalkozók között. A legsikeresebb startupok alapítói között is találunk első generációs, nehéz körülmények között nevelkedett amerikai bevándorlót. A legtöbb vállalatalapító, különösen a Szilícium-völgyben, a maga erejéből emelkedett fel. Nem az üzleti iskolák termékei, és a többségük egy percet sem dolgozott olyan nagyvállalatnál, amelynek arculatát más alakította ki. Olyan emberek, akiket senki sem tanított arra, hogyan
legyenek olyanok, hanem Sir Alexhez hasonlóan, ők is saját megszállottságuknak köszönhetik. A Szilícium-völgyben azért hemzsegnek a fiatal vezetők, mert már megszállottan hisznek valamiben, mielőtt a világ felismerné a lehetőségeket. Azok a területek, amelyek iránt ezek a tinédzserkorú vagy húszas éveikben járó emberek érdeklődnek, hihetetlen gyorsasággal fejlődnek, és a nagy cégek egyszerűen észre sem veszik, vagy ha mégis, akkor egyszerű, múló hóbortnak tartják. Igaz volt ez a személyi számítógépre, a szoftverre, a rövid szöveges üzenetekre, a fájlmegosztó programokra, a zenei streamingre, a taxikat felváltó autókra és a fölösleges hálószobák kiadására. Sir Alexhez hasonlóan ezek a cégalapítók is cégvezetés közben tanulták ki a szakmát - és legtöbb esetben ez volt életük első állása. Ezzel szemben Sir Alex, aki már azelőtt rátalált hivatására, hogy kinőtt volna a hátulgombolós ruhájából, olyan területet választott - a labdarúgást -, ahol a változások lassan zajlanak, és a szakmai trükkök nagyon jól ismertek. Márpedig ez azt jelentette, hogy számára (akárcsak az elitklubok mellett dolgozó többi topmenedzser számára) sokkal hosszabb ideig tartott felhalmozni a vezetéshez szükséges tapasztalatot és tudást, mint a Szilícium-völgy valamelyik ifjú titánjának, aki még azt megelőzően megkaparint egy új áttörést, hogy azt bárki más megneszeli. Mire a Unitedhez érkezett, Sir Alex már letöltötte hosszúra nyúlt inaséveit profi futballistaként, és átment az edzői „vizsgáin” is: 12 éven át csak skót klubokat irányított. Harminc éven át készült az alkalomra, amelyet aztán az Old Traffordon kiérdemelt. De akár Manchesterben, akár Cupertinóban, a vezetésnek mindenképpen előfeltétele, hogy valaki jártasságot szerezzen egy adott szakterületen, mert csak azzal alapozhatja meg a tekintélyét, amelynek segítségével végül mások tiszteletét is kivívhatja. Akárcsak Sir Alex, a Szilícium-völgy cégalapítói is csak saját szemükben, fülükben és ösztöneikben bíznak. Ez pedig számukra azt jelenti, hogy megvetnek minden hagyományt. A nagyvállalatoknál megszokott szerkezetet és hierarchiát mélységesen lenézik, noha idővel saját cégeik ugyanilyen felépítésűek lesznek. Ezek a cégvezetők kezdettől fogva kérdésekkel bombázzák azokat, akik egy-egy területen elismert szakemberek. Rengeteg könyvön átrágják magukat, illetve manapság az internetet böngészik, és késő este TED-előadások anyagait hallgatják. Amint ezek a kis cégek egyre nagyobbak lesznek és több figyelem irányul rájuk, a cégalapítók világának határai kitágulnak. Sikeres és tapasztalt emberek is fogadják a hívásaikat vagy hajlandóak találkozni velük. Warren Buffett például híres arról, hogy szívesen szórakoztatja a Szilícium-völgy néhány fiatalabb cégének alapítóit kedvenc omahai vendéglőjében. A már visszavonult cégvezetők általában boldogan találkoznak ezekkel a kalandvágyó fiatalokkal floridai nyaralóikban. De bármilyen formát öltenek a találkozók, a hajtóerő minden esetben a csillapíthatatlan tudásszomj. Nem félnek alkalmazni mindazt, amit észszerűnek ítélnek, és félretolni minden mást, és a cégük ezért lesz saját jellemvonásaik tükörképe (ahogy a United is az lett Sir Alex vezetése alatt): az Apple így lett a könyörtelen, költői tökéletesség terméke, az Oracle az erőszakos versenytárs, a Google a Stanfordi Egyetem által megtestesített tudás kiterjesztése, az Intel fénykorában a mérnöki precizitás győzelme, míg az Amazon a matematikai merészség kifejeződése. Ezek az emberek általában sok hibát vétenek, zűrzavar veszi körül őket, a cégeik vezetésében gyorsan cserélődnek az emberek, hibás döntéseket is hoznak, és súlyos konfliktusokba bonyolódnak. De nem könnyű feladat egy céget felépíteni, miközben a vezető is fejlődni próbál. Bill Gates, Mark Zuckerberg, Larry Page, Jeff Bezos, Larry Ellison, Elon Musk - hosszan lehetne még sorolni a példákat - amikor a cégük élére kerültek, mind legalább tíz évvel voltak fiatalabbak, mint Sir Alex, amikor első edzői munkáját elvállalta az East Stirlingshire-nél. Ők saját
gyerekkoruknak és persze a később megszállottságig fajult és a cégük alapjául szolgáló hobbijuknak a termékei. Egyikük sem épített fel menedzseri csapatot, egyikük sem beszélt a vevőkkel és nem tárgyalt a beszállítókkal, nem kötött szerződéseket. Gyakran ők maguk voltak első ügyfeleik (mivel gyakran csak a saját igényeik kielégítésére csináltak egy terméket), első alkalmazottaik általában a barátaik vagy iskolatársaik közül kerültek ki (mivel nem akadt olyan tapasztalt szakember, aki hajlandó lett volna dolgozni valakinek, akinek nincs semmi szakmai múltja). Első beszállítóik meglehetősen óvatosak voltak, és készpénzben kérték tőlük a bérleti díjat. Ezeknek a cégalapítóknak saját személyiségük kialakítása közben még a fiatal cég által támasztott kihívásokkal is szembe kell nézni, pedig ezek az idő múlásával egyre komolyabbak és időigényesebbek lesznek. Mivel az árral szemben haladnak, ezért gyanúsnak találják azokat, akikkel nincs közös érdeklődési területük vagy más generációhoz tartoznak. A dolgukat az sem könnyíti meg, hogy sokan közülük nem olyan társaságkedvelők, mint Sir Alex, és nem találják meg könnyen a közös hangot másokkal. A Myers-Briggs-típusindikátor személyiség-teszt alapján közülük sokat lehetne introvertáltnak vagy különösen introvertáltnak nevezni. Ezek a cégalapítók kínosnak találják a szem-kontaktust, a nyilvános szónoklatot, vagy ha másokkal kell csevegniük. Jobban érzik magukat egy számítógép vagy egy könyv társaságában, mint másik emberi lény közelében. Számukra saját természetes szégyenlősségük legyőzése csak az első akadály, amelyet még sok hasonló követ. A Unitedhez hasonlóan, a Szilícium-völgy kiemelkedő cégeit is azok a vezetők alakítják, akik életében a leginkább élvezetes tevékenység valamilyen termék előállítása. Sir Alex esetében ez a United játékosaival való foglalkozás, a játékstílusuk alakítása volt. Kaliforniában a cégalapító figyelmének középpontjában feltehetően egy program eleganciája, egy bit átviteli sebessége, egy darab szilícium kémiai és fizikai tulajdonságai, az adattárolásra felhasznált terület vagy éppen egy betűtípus áll. Sir Alexhez hasonlóan, másokra hagyják azokat a dolgokat, amelyek nem érdeklik őket. Steve Jobs így engedte át a logisztika és a mindennapos ügyvitel területét Tim Cooknak, és Bill Gates sem töltött sok időt azzal, hogy a marketingkampány megtervezésén törje a fejét. Az említett cégvezetők elitjét kirázza a hideg a fölösleges időpocsékolástól, és pontosan beosztják a napjaikat. Távol tartják magukat a konferenciák hosszú előadásaitól, a tévéinterjúktól, a politikusokkal való találkozóktól, és nem vesznek részt jótékonysági rendezvényeken. Számukra minden egyes perc, amelyet nem az üzlettel (vagy később, amikor már megöregedtek, a családdal) töltenek, elszalasztott lehetőség. A fiatal Alex Fergusonról készített régi fotókon látszik kimerültsége, miután éjszaka be kellett érnie négy-öt órás alvással - akárcsak bármelyik fiatal vállalkozót látnánk magunk előtt. A legsürgetőbb, legégetőbb késztetést, hogy valaki kizárólag a saját üzletével foglalkozzon, a fiatal Bill Gates esetében figyeltem meg. Miután vásárolt egy tévét, hogy felvett oktatóanyagokat nézzen, úgy hárította el a kísértést, hogy tévéműsorokat vagy filmeket nézzen, hogy egyszerűen kiiktatta a tévé hangolóját. Az autójából kiszerelte a rádiót, nehogy a hírek vagy a zene eltérítse a gondolatait a Microsoftról a napi ingázásai alatt. Billnek és a Microsoftnak rendkívül jól jövedelmezett, hogy képes volt kizárni a külvilágot. A zaj kizárásában sokat segített, hogy a kötelező társadalmi eseményekre időtakarékosságból helikopterrel utazott, ahogy nagy segítségére voltak azok az önként vállalt száműzetések is, amikor évente kétszer kivonult a világból, hogy átnézze a szakirodalmat. Billnek egészen 1994-ig, 39 éves koráig tartott, hogy részben elhagyja első szerelmét, a Microsoftot, és végre feleségül vette Melinda Frenchet. A sikeres vezetőkről készített profilok elkerülhetetlenül is a látható dolgokra - az újságírók
által jóváhagyott beszámolókra, az előre tervezett fellépésekre vagy saját maguk szűkszavú megnyilvánulásaira -koncentrálnak. A siker azonban azon múlik, ami a színfalak mögött játszódik, ahol a kemény munka - a hétnapos, 17 vagy 18 órás munkanap - zajlik. Sir Alex hisz a szorgalmas munkában, és saját tetteivel mutat példát - ugyanakkor senkitől sem kér több elszántságot, mint amennyit önmagától megkövetel. Noha Sir Alex világát nézők milliói figyelhetik kényelmes fotelből nézve, és talán minden könnyednek és spontánnak látszik, mégis a komoly felkészülés hozta meg az eredményt. Minden megnyert trófea mögött ott vannak a szakadó esőben, a tinédzserek megfigyelésével eltöltött szombat délelőttök; minden angol bajnoki cím mögött ezer edzés áll; minden győzelmet az a hatalmas és egyre inkább globális hálózat tett lehetővé, amelynek kizárólagos célja az volt, hogy olyan fiatalokat építsen be a szervezetbe, akik majd 10, 15 vagy akár 20 év elteltével egy gólpasszt adnak vagy fontos szerelést mutatnak be. Tudom, hogy Sir Alex helyeselné azt a munkaetikát, amely a frissen létrehozott kaliforniai cégek körében divatos, nem beszélve kínai társaikról, akiket látva néha úgy érzem, a Szilíciumvölgy egyetlen hatalmas nyugdíjasklub. Ez az oka annak is, hogy kezdeti éveikben az olyan cégeknél, mint a Google és a Facebook, létezett „főhadiszállás”, amelyet a programozókból összeállított munkacsoportok egy adott probléma megoldásáig nem hagyhattak el, míg másutt „karanténszobákat” létesítettek, és a programozók addig maradtak, amíg el nem hárították a felmerülő problémát. Sir Alex elsőként ismerte el, hogy a sikerei nagy részét annak a környezetnek köszönheti, amelybe érkezett - és azt gyanítom, hogy a Szilícium-völgyben is sok ember ugyanennek köszönheti a szerencséjét. Sir Alex nem a United történetére utal, nem is a korábbi sikeres időszakokra, hanem nagyobb részben arra a támogatásra, amelyet a klub tulajdonosaitól és az igazgatótanácstól kapott, akik egyben sorsáról is döntöttek - kisebb részben pedig a televíziós piac növekedésére. Sir Alexnek sem az Aberdeennél, sem a Unitednél nem kellett olyan tulajdonosokkal vagy igazgatókkal bajlódni, akik a focival kapcsolatos kérdésekbe akartak beleszólni, sem olyan segédedzőkkel, akik aláásták volna a tekintélyét. Sir Alex megkapta azt, amit minden vezető megérdemel - kézben tarthatta az irányítást. Az, hogy elegendő időt kapott a szilárd alapok megteremtésére, és csakis a hosszú távú, fokozatos fejlődést kellett szem előtt tartania, olyan luxus, amelyet a legtöbb focimenedzser vagy üzleti vezető nem engedhet meg magának, mert az elvárás, hogy a csapat nyerjen, vagy a cég negyedéves profitot termeljen, ellenállhatatlanul vonzóvá teszi a gyors megoldásokat. Miután az elvárás, hogy gyorsan szállítsa az eredményeket, nem kötötte gúzsba, Sir Alex hozzáfogott, hogy több évre előre tervezve összeállítsa a csapatát, közben nem kellett azon rágódnia, vajon egy vesztes sorozat után még mindig ő lesz-e a United menedzsere. Szabad kezet kapott saját birodalma kizárólagos irányítására. A Szilícium-völgyben a cégalapítóknak szintén rögeszméjük az irányítás. Manapság mindenféle jogi eszközzel próbálják körbebástyázni a pozícióikat, de a gyengébb cégek esetében ezzel mind maguknak, mind a cégüknek hátrányt okoznak. Ennek ellenére a háttérben ugyanaz az ösztönös törekvés működik, mint Sir Alex esetében - a meggyőződés, hogy az ő módszere a legjobb. Kétségtelen, hogy ebben az időszakban a United sikere azon a technológiai áttörésen alapult, amely teljesen átalakította a televíziós közvetítéseket. A United és az összes Premier Leaguees csapat sokat nyert azon, hogy az informatika és a távközlés területén az árak óriásit zuhantak. A műholdas műsorszórás, a távirányítású kamerák, a nagy felbontású kijelzők, a lapos tévék, az internet robbanásszerű elterjedése, a közösségi hálózatok feltűnése és az online kommunikáció tette lehetővé a United számára, hogy kilépjen a globális színtérre. Sir
Alex készségesen elismeri, hogy alábecsülte a futballmeccsek műholdas és kábeltelevíziós közvetítésének hatását, és nem mérte fel, hogy ezek nyomán ömlik majd a pénz a labdarúgásba. Csak azért gyűltek össze az emberek a nappalikban és a kocsmákban, hogy megnézzék a United meccseit, mert az általa levezényelt szórakoztatóműsorra voltak kíváncsiak. Amint a United megbotlott, vagy az európai kupafordulók utolsó körében búcsúzott a küzdelemtől, az rögtön meglátszódott a klub bevételein. Azok a bevételek, amelyek a megnövekedett közvetítések miatt folytak be a Unitedhez, összefonódtak a klub teljesítményével. Az eredményekkel jutott el a United odáig, hogy míg az 1985-86-os szezonban jelentéktelen összeg folyt be a televíziós jogok értékesítéséből, addigra Sir Alex utolsó idényében ez az összeg már 60,8 millió fontra rúgott. Bármennyire is kedvező a hátszelük a technológiai startup cégeknek, a Premier League csapataihoz hasonlóan, néha nekik is súlyos csapásokat kell kiállniuk, mivel a szerencse forgandó. Egyetlen olyan társaság sem jut eszembe a Sequoia ügyfelei közül, amely valamikor ne került volna nehéz helyzetbe. Az újságírók és a tévériporterek imádják, ha tudósíthatnak arról, hogyan született „egy újabb sikertörténet” a Szilícium-völgyben, vagy bejelenthetik, hogy újabb fiatal vállalkozó került be a milliárdosok klubjába. Tekintsünk el attól a ténytől, hogy a manapság „unikornisnak” nevezett cégek nagy része elvérzik, ugyanakkor az ismertebb és esélytelenként befutott cégeket olyanok indították útjukra, akik ugyanazzal a belső hajtóerővel, fegyelemmel és sikerre vágyással voltak megáldva (vagy sok esetben megverve), mint ami Sir Alexet és legsikeresebb játékosait hajtja előre. A Pixar 16 év kísérletezés, kudarc és elbocsátások után tudott előállni első egész estés animációs filmjével, a Toy Storyval. Vagy ott van az Nvidia, az 1993-ban alapított csipgyártó cég, amely manapság a teljes videojáték-ipart kiszolgálja, első termékük azonban szánalmas kudarc volt, és csaknem tönkretette a vállalkozást. Manapság mindkét cég az élvonalhoz tartozik, ezért könnyű elfelejteni, hogy a 2000-es évek elején az Amazon harmatgyenge volt, a Blockbuster pedig pár centért sem volt hajlandó megvenni a Netflix egy dollár névértékű részvényeit. A LinkedInnek, a már 364 millió taggal büszkélkedő online szakmai közösségi hálózatnak, egy évébe telt, míg az első százezer felhasználóját összegyűjtötte. Az összes fenti esetben rendkívüli kitartásra, önfegyelemre és meggyőződésre volt szükség, hogy ezek a cégek kitartsanak a maguk által helyesnek tartott úton. Az akaratnak és a meggyőződésnek ezek a diadalai nem csak kis cégeket vittek sikerre. Az 1980-as évek közepén az Intelt, amelynek eredeti üzletágát, a számítógépes memóriaegységek gyártását a japán Vetélytársak tönkretették, Bob Noyce, Gordon Moore és Andy Grove állította új pályára, és nekik köszönhetően lett mikroprocesszor-tervező cég. Lou Gerstner is egészen elképesztő módon forgatta fel az IBM-et az 1990-es években, egyben azt is megmutatta, hogy egy rendkívüli vezető mit tud kihozni egy olyan cégből, amelyet már teljesen leírtak. A meggyőződés erejét semmi sem szemlélteti jobban, mint az a váltás, amelyet Steve Jobs vitt véghez az Apple-nél - márpedig ez olyan küldetés volt, amelynek a sikeréért egy fabatkát sem adtak volna olyanok, mint Michael Dell, aki 1997-ben azóta már híressé vált kijelentésében azt mondta, ha rajta múlna, lehúzná a redőnyt, és a pénzt visszaadná a részvényeseknek. Ugyanakkor a technológiai iparágban minden sikerpéldára több olyan eset jut, amikor bizonyos cégek képtelenek voltak megvalósítani az eredeti tervet, mert a vezetőkből hiányzott az akarat, a fegyelem és a meggyőződés, amelyek elengedhetetlenek bármiféle jelentős sikerhez. Vagy pedig olyan emberek fogtak bele a vállalkozásokba, akik nem ismerték fel, micsoda hatalmas szakadék választja el az elméletet a valóságtól. Három példa jut eszembe,
amelyek kitűnnek a többi közül. Az első - és a legrosszabb - a Webvan, egy online élelmiszerkereskedelmi cég, amely azért lett a legrosszabb befektetésünk, mert az eszetlen növekedés felelőtlen kergetése közben elveszítettük a józan ítélőképességünket. A másik az internetes cipőkereskedő cég, a Zappos volt, amelyet hiába vásárolt meg 2008-ban az Amazon 1 milliárd dollárért (ma ez 6 milliárd dollárt jelent), a cég nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, mert bármennyire is próbáltuk, nem sikerült rábeszélni az alapítóját egy nagyszerű, maradandó vállalkozás felépítésére. Utolsó példaként a PayPalt említeném, amelyet az eBay vásárolt meg 2002-ben 1,5 milliárd dollárért, bár Elon Muskkal könyörögtünk az igazgatótanácsnak, hogy ne adják el a vállalatot. Szomorú, de a PayPal ma már 40 milliárd dollárt ér - ez egyben remek bizonyíték arra, hogy a meggyőződés és a türelem, ahogy Sir Alex mondja, becses értékek. A legfontosabb vezetési képesség: a megvalósítható célok felmérése, a reális elvárások kitűzése, majd mindezek világos kommunikálása, hogy a többiek is melléálljanak - különösen olyan környezetben, ahol mindenki gyors eredményekre vágyik. Könnyű nagy lelkesedéssel belevágni, elérhetetlen célokat kitűzni, majd hagyni, hogy mindenki elkeseredjen, ha ezeket a célokat nem sikerül teljesíteni. Mialatt a St. Mirrennél edzősködött, Sir Alex megtanulta, hogy milyen következményekkel járnak a túlságosan merész jóslatok a győzelmekről, és azt követően már ügyelt arra, hogy a sikert lépésről lépésre építse fel. Nehéz fenntartani a könyörtelen menetelés céltudatos ütemét, ha a sikerek hosszú sorozata egyesével elért győzelmekből (egyetlen eladási rekordból, egy műszaki újdonságból vagy egy jó pénzügyi eredményből) áll össze. Sir Alex stílusának egyik legjellemzőbb vonása, hogy jól átgondolt a megközelítése, amelyet nem változtat múló szeszély hatására, ugyanakkor elég rugalmas ahhoz, hogy beépítse a hasznos és előremutató változásokat. Nem véletlen, hogy a Manchester United gyorsan képes volt megváltoztatni a csapat összetételét, amint a Premier League lehetővé tette, hogy a világ legjobb focistái Nagy-Britanniában is játszhassanak. A célok, amelyeket egy-egy alakuló cég kitűz maga elé, általában vakmerőbbek, mint amelyeket Sir Alex gondosan a United elé állított. „Megváltoztatjuk a világot!”, „Mi jelentjük majd a különbséget”, a Szilícium-völgy tapasztalatlan cégalapítói általában csak ilyen, meglehetősen elcsépelt jelmondatokat tudtak kicsikarni magukból. Akik jobban átgondolják a dolgokat, olyasmivel állnak elő, ami első hallásra teljesen hihetetlennek tűnik. Például hitetlenkedve hallgattam, amikor a Google társalapítója, Larry Page először elmagyarázta, hogy az a célja, hogy az egész internetet egyetlen merevlemezre rárakja. Eltelt egy idő, amíg ennek a megjegyzésnek a mélységét és finomságát megértettem. Sir Alex mindig természetesen kommunikálta az akaratát a személyzet és a játékosok felé. Ez részben belső önbizalmából fakadt, részben a győzelmek teremtettek ehhez alapot, de abból is fakadt, hogy az agyában nem volt zűrzavar, hogy mit is akar. Bármelyik egykori játékosa elmondhatja, hogy amint megértette Sir Alex durva skót akcentusát, kétsége sem lehetett, hogy mit akar. Az utasításai általában rövidek és velősek voltak, mert senki sem képes egyszerre háromnál több utasítást megjegyezni. A hosszú monológok nem érnek úgy célt, ahogy a rövid beszédekben elmondott pontos és tömör utasítások. El sem tudom mondani, hány olyan prezentációt ültem végig, ahol lehetetlen volt az ügyvezető igazgató szavainak értelmét kibogozni, vagy ahol az üzenet a szócséplés miatt hiteltelenné vált. A legjobb üzleti összefoglalót Sandy Lernertől, a Cisco Systems társalapítójától hallottam, akit 1986-ban, amikor a cégnek még csak nyolc alkalmazottja volt, megkértek, hogy foglalja össze a vállalkozás célját. A válasz olyan tömör volt, hogy azt még egy glasgow-i is megirigyelhette volna: „Hálózatokat kapcsolunk hálózatokba.” A válasz ugyan megtévesztően egyszerűnek
hangzott, mégis 25 éven keresztül ez volt a cég mottója. Sir Alex válasza ebben a helyzetben valószínűleg az lenne, amelyet a klub minden új alkalmazottjának a fejébe belevert: „A Unitednél minden meccset megnyerünk.” A Szilícium-völgyben ezt neveznék küldetéstudatnak. Sok szervezet teljesít sikeresen egy feladatot, akad, amelyik többet is elér, de kevés van, amelyik sorozatosan szállítja a sikereket. Sir Alex vezetésével a Manchester United mutatta meg, hogy a siker olyan magabiztosságot ad, amellyel felvértezve tán meg lehet ismételni a jó eredményeket; hogyan lehet olyan elvárást felállítani, amelyet minimálisan hozni kell, hogyan lesz egyre inkább önmagát erősítő folyamat, amikor a csapat egyre több tagja tapasztalja meg a győzelmet. A győztesek a győztesek közelében szeretnek lenni. Ugyanez igaz a Szilíciumvölgyre is, bár ebben van egy kis csavar, amely akkor mutatkozik meg, amikor a fiatal cégek az induláskor mérnököket próbálnak felvenni. Ha ezeknek a startupoknak sikerül megfelelő kaliberű mérnököket magukhoz csábítani, annak utóhatása akár tíz évig is kitart. A mérnökök hajlamosak gúnyosan vélekedni mások szakképesítéséről, és csak azoknak ajánlanak állást, aki megfelel az általuk felállított mércének. (Ez a hozzáállás némileg emlékeztet arra, ahogyan Sir Alex látja azokat, akik megkapják tőle a legnagyobb elismerést: „igazi profi”.) Ha ez a módszer működik, az üzleti kilátások jelentősen javulnak - különösen manapság, amikor egy jól megírt szoftver akár emberek százmillióihoz juthat el gyorsan. Ha azonban az állásra jelentkezőkkel szembeni igényeket lejjebb viszik, akkor szinte lehetetlen lesz a cég számára teljesíteni a vezető eredeti elvárásait. A másik kihívás az alkalmazottak megtartása. Nem akarom lebecsülni azt a módszert, amellyel Sir Alex lelkesítette a csapatát, hogy azok önmagukat felülmúlva teljesítsenek, sem azt, ahogyan elképesztően lojális viszonyt alakított ki a játékosaival, akik közül sokat még tizenévesként ismert meg, sem azt, hogy állandóan szükségét érezte annak, hogy a csapatában legyen a legjobb kapus vagy középpályás. A Unitednél rendkívül ritkán fordult elő legalábbis Sir Alex idejében -, hogy egy ügynök meggyőzte volna valamelyik játékost, hogy másik klubnál próbáljon szerencsét, és ennek elsősorban az volt az oka, hogy a csapattagok többsége, ha rendszeresen játéklehetőséghez jutott, elképzelni sem tudott volna jobb helyet. Időnként persze felmerült bennük, hogy máshová menjenek, ahogy az Wayne Rooney esetében is történt 2010-ben, amikor a szerződése lejárt, de a United játékosa fejében általában meg sem fordult, hogy másik klubnál próbáljon szerencsét. Más a helyzet Kaliforniában, ahol az emberek inkább a Szilíciumvölgynek dolgoznak, nem pedig egy cégnek. Persze itt is szeretné minden vállalkozás a legjobb vállalatvezetést és a legjobb mérnökcsapatot, ugyanakkor ez a feladat érezhetően nehezebb errefelé, mert járják a vidéket a fejvadászok, akik minden percüket azzal töltik, hogy próbálják elcsábítani az ígéretes jelölteket addigi munkahelyükről. Ez részben annak a számlájára írható, hogy bőségesen vannak álláslehetőségek, és a Szilícium-völgyben jóval több olyan érdekes munka van, amelyben a legjobb szakemberek próbára tehetik képességeiket, mint ahányat egy sztárcsatár találhat, aki már a hat-hét legjobb európai csapat valamelyikében játszik. A Szilícium-völgyben a munkahelyet váltók kisebb részben azért távoznak egy-egy cégtől, mert saját vállalkozás beindításáról álmodoznak vagy frusztrálja őket a cég növekedése, a többségük azonban a részvénykompenzációs rendszer miatt áll tovább. Egy frissen alakult cégnél az első alkalmazottak általában olyan részvényopciót kapnak, amelyet négy év után szerezhetnek meg. Ha a cég időközben felvirágzott, és a részvények értéke jelentősen felment, sok alkalmazott úgy érzi, hogy jobban jár, ha újrakezdi az egész ciklust, és alacsony áron jut új részvénycsomaghoz egy másik cégnél. A Szilícium-völgy legjobb cégeinek gyakran nehezebb megtartani az embereket, mint újakat találni.
Csodálattal töltött el a módszer, ahogy Sir Alex bánik a játékosaival, ahogyan inspirálja őket olyan szokás ez, amely az évek múlásával egyre finomodott. Nem sok olyan vállalatvezető akad a Szilícium-völgyben - talán mert sok közöttük a fiatalember -, aki hasonló ügyességgel tudná megválasztani az alkalomhoz illő hangnemet. Sir Alex elő tudja adni a vezérszurkolót, a motivációs szónokot, a pszichológust, a gyóntatópapot, a zongorahangolót, a bábmestert, a koreográfust, a tanárt, a bírót és a hóhért. Az évek múlásával egyre ügyesebben vetette be ezeket a képességeit, és egyre nagyobb szakértelemmel tudta kicsikarni az egyes személyekből és a csapatból azt a bizonyos plusz 5%-ot, ami az aranyat választja el az ezüsttől. Megtanulta, hogyan adjon önbizalmat a játékosainak, amikor azok maguk alatt voltak, gyorsan helyre rakta őket, ha túlságosan elszálltak önmaguktól, és akadt néhány játékos, akinek a furcsaságai egyenesen szórakoztatták (például Eric Cantona, aki meccsek előtt sót tett a zoknijába, vagy Cristiano Ronaldo, aki két pár zoknit csináltatott magának, hogy pontosan addig érjenek, ameddig ő akarja). Beléjük verte a folytonos siker utáni vágyat, és ami a legfontosabb, mindegyikükkel megértette (függetlenül attól, hogy mekkora fizetést kaptak, vagy milyen gyakran tűntek fel a magazinok címlapján és a reklámokban), hogy a csapat fontosabb bármelyik tagjánál - olyan kegyetlen igazság ez, amelyről a cégek és a befektetési társaságok dolgozói hajlamosak megfeledkezni. Noha Sir Alex, a legtöbb emberhez hasonlóan, szereti, ha szeretik, soha nem kereste a játékosai szeretetét, de nem próbálta rettegésben sem tartani őket. Ezért hiába ismerte a többségüket közelről, különösen azokat, akik sok évet lehúztak a Unitednél, megtartotta a kellő távolságot. A tisztelet volt az egyetlen, amire vágyott, mert amint egy vezető kivívja, sokkal könnyebben tudja irányítani a szervezetet. Arra is rájött, hogy egy stabil fejlődés létrehozásának kulcsa, ha belülről építkezik, engedi, hogy a fiatalok beilleszkedjenek és sikeresek legyenek, nem pedig ha drága pénzen vett zsoldosokat állít csatasorba. Sokkal kevésbé kockázatos, ugyanakkor jóval kiszámíthatóbb módja ez egy stabil szervezet felépítésének. Ez a házon belüli fejlesztési program nagy türelmet igényel, és hosszú idő múlva térül meg, mégis egyedül ez képes sokévnyi közös tapasztalatra épülő stabilitást, családias légkört, bizalmat és végül életen át tartó lojalitást létrehozni. Néhányan úgy vélik, hogy az azonnali eredményekre áhítozó világban lehetetlen ezt megvalósítani. Én másképp gondolom. Minden remek szervezetben megvan a lehetőség, hogy a saját képére formálva átvegye ezt a megközelítést, feltéve, hogy megfelelő vezetőséggel rendelkezik. Olyan vezetési stílus ez, amely rendkívül közel áll hozzám, mivel a Sequoiánál ugyanennek a módszernek voltam jómagam is a haszonélvezője, és továbbra is ez a megközelítés adja a működésünk alapját. Kipróbáltuk, amit Sir Alex is tett, miután a Unitednél elkezdte a csapat formálását, hogy ötvözze a fiatalok lelkesedését, a fénykorukat élő játékosok erejét és a már pályafutásuk vége felé járó focisták tapasztalatát. Sir Alex gondosan ügyelt arra, hogy a csapat összetételét fokozatosan változtassa meg, mert az egyszeri, nagyarányú változás összezavarja, hátráltatja és demoralizálja a csapattagokat. Sok vezető engedi, hogy a megszokásai, a vonzalmai, a közösen átélt élmények és az érzések elhomályosítsák az ítélőképességét. Könnyű azt hinni, hogy azok, akik tegnap szállították az eredményeket, ugyanúgy tesznek majd holnap is. Könnyebb toleránsnak lenni és kompromisszumokat kötni, mint konfliktusokat felvállalni, rossz híreket hozni vagy változásokat követelni. Részben a természete miatt, részben azért, mert a focipályán sokkal nehezebb eltitkolni a hiányosságokat (összehasonlítva azzal, hogyan tudnak középszerű alakok évtizedekig megmaradni a nagyobb cégeknél), Sir Alex soha nem habozott a csapat érdekeit az
egyén érdekei elé helyezni. Néhány ember szemében ez hidegvérű és könyörtelen viselkedésnek tűnik, különösen azok a szurkolók ítélték el, akiknek valamelyik kedvencét száműzte a csapatból, de Sir Alex joggal gondolta ezt szükségszerű lépésnek. Az egyik kihívás a fiatal cégalapítóknak annak a belátása, hogy ha cégük valaha is sikeres lehet, akkor a vállalkozásnak - szinte bizonyosan - olyan emberekre lesz szüksége, akik messze jobban teljesítenek, mint az elsőként felvett üzletkötők, marketinges szakemberek és mérnökök. A vezetők általában túl sokat aggódnak a Vetélytársak miatt. Különösen igaz ez a foci világában, ahol a tulajdonosok dühöngenek a vetélytársak sikerei láttán. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy Sir Alex nem figyelte a Vetélytársak tevékenységét, mert legalább annyi időt töltött azzal, hogy a többi csapat összeállítását és taktikáját kifigyelje, mint bármelyik menedzsertársa, és ennek érdekében bármilyen észszerűnek tűnő trükköt hajlandó volt bevetni. Ugyanakkor határozottan elutasította, hogy a Manchester Unitedet a vetélytársai határozzák meg, és mindig úgy tartotta, hogy a klub sorsáról az dönt, ami az Old Traffordon történik. Éppen ezért fogadta kissé flegmán a közel-keleti hercegeket és a pénzzel kitömött külföldi befektetőket. Sir Alex szerint pénzen nem lehet sikert venni, noha egy-egy nagy összegű átigazolás felpezsdítheti a csapat vérkeringését. Pontosan ugyanez a jelenség figyelhető meg a Szilícium-völgyben is. Noha ostobaság nem tudomást venni a másutt végbemenő fejlesztésekről, egyetlen szervezet sem köszönheti a nagyságát annak, hogy minduntalan a vetélytársakra reagált. Nem lehet úgy vezetni, hogy közben a cég mások mögött kullog. Azok vannak az örök középszerűségre ítélve, amelyek élén olyanok állnak, akik nem tudják, hogy mit akarnak. Ugyanakkor a néhány, valóban jelentős sikert elért cég élén általában olyan vezetők állnak, akiknek határozott elképzelésük van arról, mit is akarnak, még ha kezdetben ezt elhomályosítja az a sokkal világosabb elképzelés, hogy mi az, amit nem szeretnének. Határozottan ez látszott Larry Page és Sergey Brin esetében a Google indulásakor. Egyikük sem törődött azzal, hogy milyen keresőszolgáltatásokat kínál a Yahoo!, az Excite, a Lycos, az Infoseek vagy az AltaVista, mert ők mindenképpen valami jobbat akartak. Ugyanez volt a helyzet az Apple tervezőcsapatával is, amikor nekiláttak, hogy létrehozzanak egy olyan mp3-lejátszót, amely az ő szemüket sem bántja (iPod) vagy egy olyan mobiltelefont, amely nekik is tetszik (iPhone). A Szilícium-völgyben a győztesek azzal jutnak az élre, hogy arra koncentrálnak, ami fölött befolyásuk van, és gondoskodnak arról, hogy a lehető leghosszabb ideig ne kerüljenek a vetélytársaik látóterébe. A lopakodás a startup cégek egyik leghasznosabb fegyvere. Nem sok hasznot hoz ugyanis, ha felébresztik a fenevadat - különösen akkor nem, ha ez olyan monopólium, amely képes visszaverni az erőtlen támadásokat. Egy sor vállalatot említhetek - a Novellt, a Lotus Developmentet, az AOL-t, az Adobe-t, a Barlandot, a Netscape-et vagy a Symantecet -, amelyek hamar rádöbbentek, milyen veszélyeket hordoz, ha felhívják magukra a csúcson lévő Microsoft figyelmét. A Google főleg azért lett olyan sikeres, mert a vezetése egészen addig igyekezett meghúzni magát, amíg már túl késő lett a Microsoft számára amelyet addigra már megtépáztak az ellenük indított kormányzati vizsgálatok -, hogy fellépjen ellenük. Amikor egy vállalkozás vagy szolgáltató cég vezetőt vált, a következmények általában zavarosak. A szomorú igazság az, hogy működési területtől függetlenül kevés cégnek sikerült simán levezényelnie a vezetőváltást. A legjobb példák ebben az esetben azok a vállalatok, ahol az utódlást sikerült kevésbé rosszul végrehajtani. Nagy olajcégek, légitársaságok és szállodaláncok vagy az ismert, fogyasztási cikkeket gyártó vállalkozások esetében a cég élén bekövetkezett változás több évig fel sem tűnik az embernek, mert nem lehet egyik napról a
másikra megváltoztatni a termékkatalógust, a meglévő ügyfeleket vagy a meglévő befektetéseket. Mindez már kevésbé igaz a technológiai iparágak világában, ahol elég ritka, hogy a cégek sikeresen alkalmazkodnak a megváltozott körülményekhez és az új piaci lehetőségekhez. És még ritkább a labdarúgás esetében, ahol a vezetésben bekövetkezett változás gyorsan érezteti hatását a csapat teljesítményén - különösen akkor, ha negatív felhangok kísérik. Ahogy a Szilícium-völgyben spekulálnak az alkalmazottak és a részvényesek, hogy milyen változásokat hoz majd a vezetőváltás a cég élén, ugyanúgy merültek fel kérdések a United szurkolóiban is, amikor Sir Alex bejelentette visszavonulását. A brit újságok olyan terjedelemben számoltak be a váltásról az Old Traffordon, és az Everton volt menedzsere, David Moyes érkezéséről, mintha a királyi családot érintő fontos eseményről tudósítanának. Ennek ellenére az a United, amely a 2013-14-es idény elején a pályára lépett, csaknem teljesen megegyezett azzal, amely 89 nappal korábban Sir Alex búcsúmeccsén játszott. A United rajongói azzal vigasztalhatják magukat, hogy a vezetőváltások a Szilícium-völgyben is csak a legritkább esetben zajlanak le hibátlanul. A Yahoo!, amely élén fennállásának első 12 évében mindössze két vezérigazgató volt, a következő nyolc év alatt további hat vezérigazgatót fogyasztott el. Valami hasonló történt a Hewlett-Packardnál is, amelyet 1939 és 1978 között az alapítók vezettek, de az elmúlt 16 évben hét vezérigazgató volt. A Twitter igazgatótanácsa most találta magát szembe azzal a kellemetlen feladattal, hogy felkutassa a cég negyedik vezérigazgatóját, és fontolóra vegye a vállalat eladását, noha a cég még tíz éve sem működik. Egyetlen olyan cég jut eszembe a Szilícium-völgyben, amely minden vezetőváltásból megerősödve került ki, és ez az Intel volt fennállásának első 30 évében. A vállalat első három vezérigazgatója - köztük a harmadik az egészen elképesztő Andy Grove (az általam leginkább csodált ember az egész Szilícium-völgyben) -olyan volt, aki az Intel 1968-as megalapításának első napjától kezdve a cégnél dolgozott. Az Intel szellemiségét nem rontották a bürokraták, a pénzügyi részleg vezetői, a túlságosan aktív részvényesek, a mindenbe beleszóló igazgatók, illetve - és talán ez a legfontosabb - azok a vállalatvezetők, akik nem tudták őszintén értékelni a saját terméküket, és akikből hiányzott a tulajdonosi szemlélet. Akad még egy utolsó jellemvonás, amelyben minden nagy vezető osztozik - kezdve az Intel első három vezérigazgatójával egészen Sir Alex Fergusonig -, és kevesen ismerik fel magukban, és csak néhány menedzserkönyv tartja említésre méltónak. Sir Alex esetében is csak fokozatosan szűrtem le a beszélgetéseinkből és azokból a közös sétákból, ahol a könyvben szereplő információk elhangzottak. A nagy vezetők mindig versenyben állnak, de nem másokkal, hanem a tökéletesség ideájával. Nem számít, hány eladási rekordot döntöttek meg, hány vetélytársat küldtek a feledésbe, vagy hány új terméket vezettek be a piacra - a távolban mindig felsejlik a még tökéletesebb siker. Számukra a nagyság soha nem lesz elég jó. A nyugdíjas Sir Alex, akitől távol áll a melankólia, elég bölcs ahhoz, hogy beérje az életében elért győzelmekkel, és az eredményeiből merítsen elégedettséget, és nem azon rágódik, milyen trófeákat szalasztott el. Már csak azért is, mert a profi sport-történet legsikeresebb vezetője 38 olyan trófeával gyarapította a Manchester United gyűjteményét - többek között az 1999-ben elért triplázással -, amelyek mérföldkövek voltak azon az úton, melynek vége nem más, mint a tökéletesség kínzóan csábító eszméje. Michael Moritz San Francisco 2015 szeptembere
