Alternatif Dan Pemilihan Strategi

ALTERNATIF DAN PEMILIHAN STRATEGI I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang

Dunia bisnis dewasa ini jauh berbeda dan lebih kompleks daripada keadaan bisnis di tahun-tahun tahun-tahun sebelumnya. sebelumnya. Hal ini diakibatkan diakibatkan oleh pengaruh pengaruh lingkungan yang dinamis, terus berubah sesuai dengan perkembangan zaman. Setiap unit bisnis wajib beradaptasi terhadap perubahan. Menghadapi segala macam perubahan atas ketidakpastian adalah tantangan terbesar dalam manajemen.

Manajemen strategis menjadi bidang ilmu yang yang berkembang

dengan cepat, muncul sebagai respon atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu ini melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang yang lainnya tidak maju dan dan akhirnya bangkrut. bangkrut. Ciri khusus manajemen manajemen strategis adalah penekanan penekanan pada pada pengambilan keputusan keputusan strategis. Tidak seperti keputusan-keputusan yang lain, keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Dalam manajemen strategis diperlukan adanya perumusan strategi. Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan perusahaan dalam dalam jangka panjang.

Manajemen strategis

meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Adapun kata strategi sendiri berasal dari bahasa Yunani, yaitu strategos atau strategia strategia yang berarti jenderal. jenderal. Secara jelasnya jelasnya pengertian strategi dari sudut militer adalah cara menempatkan pasukan atau kekuatan-kekuatan tentara di medan perang perang agar musuh musuh dapat dikalahkan. dikalahkan. Strategi itu sendiri ialah cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan. Strategi tidak hanya sekedar perencanaan, tetapi lebih dari itu bahwa strategi adalah perencanaan menyeluruh (unified ), ), komprehensif, komprehensif, dan integral.

Menyeluruh artinya strategi tersebut

melibatkan semua bagian atau unit kerja yang ada dalam perusahaan secara bersama-sama. bersama-sama . Komprehensif Komprehens if artinya mencakup semua aspek utama perusahaan. Integral artinya semua bagian dari perencanaan harus saling terkait satu dengan yang lainnya. 1

Pengertian strategi sendiri menurut William.F.Glueck adalah sebuah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk  memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Sedang menurut William.J.Stanton, William.J.Stanton,

strategi adalah sebuah rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai mencapai suatu tujuan. Dari berbagai pengertian pengertian diatas dapat disimpulkan disimpulkan bahwa yang diartikan dengan strategi perusahaan adalah suatu kesatuan rencana perusahaan yang menyeluruh, komprehensif, dan terpadu yang digunakan untuk  mencapai mencapai tujuan perusahaan. perusahaan. Merumuskan suatu strategi pertama-tama ialah menetapkan suatu tujuan atau sasaran sasaran yang merupakan merupakan hasil yang diharapkan diharapkan oleh perusahaan. perusahaan. Setelah   jelas suatu tujuan dari perusahaan maka tahapan berikutnya ialah pengamatan dan diagnosa lingkungan, baik internal maupun eksternal. Disusul dengan perencanaan strategi dan perumusan strategi, kemudian pendiagnosaan keunggulan strategi dari alternatif strategi yang ada, lalu pemilihan strategi yang paling tepat.

Dimana langkah lanjutannya ialah implementasi, kebijakan-

kebijakan, evaluasi evaluasi dan pengendalian pengendalian strategi strategi oleh perusahaan. perusahaan. Adapun tujuan dari pelaksanaan strategi ialah untuk keunggulan kompetitif dari para pesaing hingga tujuan perusahaan dapat terwujud dengan tetap bertahan dan meningkat dalam kegiatan usaha yang dikerjakan. B. Manfaat

Adapun manfaat dari penerapan strategi antara lain ialah sebagai berikut : 1. Untuk mengatisipasi perubahan-perubahan yang terjadi, mengarahkan dan mengawasi jalannya perusahaan ke arah yang lebih baik. 2. Apabila setiap orang yang terlibat dalam perusahaan telah mengetahui tujuan dan arah masa depan perusahaan, maka hal ini : a. Mengurangi konflik yang terjadi diantara mereka b. Memberikan dorongan atau semangat kerja c. Memudahkan mengambil tindakan d. Memudahkan pengontrolan 3. Mengurangi resiko yang akan terjadi.

2

4. Membantu meningkatkan komunikasi, koordinasi, mengalokasikan sumbersumber dan penyusunan rencana jangka panjang. 5. Memperlancar mengalirnya informasi secara teratur. 6. Mendidik manajer menjadi pembuat keputusan yang baik. Strategi yang baik juga tidak akan berhasil jika tidak diikuti dengan kebijaksanaan kebijaksanaan dan taktik yang tepat.

Yang dimaksud dimaksud dengan dengan kebijaksanaan kebijaksanaan

adalah dapat membuat keputusan-keputusan yang tepat dan akurat, sehingga tujuan tercapai. tercapai. Sedangkan taktik taktik adalah bagaimana bagaimana teknik atau atau caranya agar kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dapat bekerja secara terpadu, sehingga dapat bersaing bahkan dapat menempatkan perusahaannya diatas perusahaan perusahaan lain.

3

II. PEMBAHASAN

Setelah perencana strategi menyelesaikan tahap analisa dan diagnosa dari proses manajemen strategis dan telah siap dengan tahap pemilihan strategis, maka langkah selanjutnya adalah menentukan sejumlah alternatif strategi dan memilih strategi strategi yang tepat dan terarah.

Yang dimaksud dimaksud dengan dengan alternatif  alternatif 

strategi adalah bagaimana perencana atau pembuat strategi menghasilkan alternatif-alternatif strategi dalam mengisi atau mengurangi kesenjangan untuk  mengimbangi profil ancaman dan peluang lingkungan dengan profil keunggulan strategi. Perbandingan antara ancaman dan peluang lingkungan dengan profil keunggulan strategi, ini merupakan petunjuk bagi manajer tentang sifat alternatif  strategi untuk menutup setiap kesenjangan. kesenjangan.

Setelah menajer menentukan

alternatif strateginya, terlebih dahulu harus dikaji pada awal pertimbangan strategi ialah definisi misi bisnis yang dimasuki perusahaan atau yang ingin dimasukinya. Bagi perusahaan kecil, definisi bisnis ini cukup sederhana, lain halnya dengan perusahaan besar di mana bisnis yang dimasukinya cukup banyak  atau kompleks, sehingga sukar atau diperlukan suatu pemilihan yang matang. Mengenai alternatif strategi ini, pada umumnya berpijak pada alternatif  strategi utama, yang dapat dipertimbangkan oleh perencana strategi adalah sebagai berikut : 1. Apakah bisnis bisnis kita? Apa jadinya nanti. nanti. Usaha apa yang yang kita geluti selama 5 atau 10 tahun yang akan datang. 2. Apakah kita akan tetap dalam bisnis yang sama dengan tingkat upaya yang sama (stabilitas). 3. Apakah kita akan ke luar dari bisnis ini secara keseluruhan ataukah sebagian (penciutan). 4. Apakah kita akan memperluas lapangan usaha baru dengan menambahkan fungsi baru, produk atau pasaran baru (ekspansi). 5. Apakah kita akan melaksanakan alternatif 3 dan 4, 2 dan 4 atau 2 dan 3. Secara serempak atau berurutan (kombinasi). Sebelum perencana strategi menentukan alternatif strategi mana yang akan menjadi pilihannya, maka hendaklah terlebih dahulu perencana strategi mempertimbangkan perbandingkan antara ancaman dan peluang lingkungan dan keunggulan keunggulan strategi suatu perusahaan. perusahaan. Dengan demikian dapat diketahui diketahui faktor 4

atau dimensi mana yang mempunyai bobot dan pengaruh yang kuat, relatif kuat, sangat kuat, kuat, rendah, relatif rendah, dan dan sangat rendah. Atas dasar perbandingan perbandingan itulah rencana strategi dapat menentukan alternatif strategi yang cocok bagi perusahaannya. Dalam mengidentifikasikan strategi sungguh penting bagi para manajer untuk menyatakan tahap mana dalam daur hidup masing-masing produk yang sudah dicapai, dicapai, mana yang yang merupakan merupakan bencana. Alternatif strategik bagaimana bagaimana yang akan diambil oleh para manajer dalam menghadapi tahap demi tahap daur hidup produk diperlukan suatu pertimbangan yang matang.

Selagi sebuah sebuah

produk bergerak melalui berbagai tahap dalam daur hidupnya, maka mempunyai dampak atas semua bidang pengambilan keputusan manajemen, baik dampak  atas misi perusahaan, sasaran strategik jangka panjang, rancangan produk, penentuan harga, pengemasan, sistim distribusi, promosi, sistem informasi, kepegawaian, dan sebagainya. Pada tahap perkenalan perusahaan manajer bisa mengikuti satu dari empat strategi berikut : 1. Strategi Menyaring Cepat (  Rapid Skimming Strategy), ), strategi penetapan harga tinggi dan promosi gencar. Strategi bisa berhasil bila : a. Sebagian besar pasar potensial belum menyadari kehadiran produk  tersebut. b. Mereka yang berminat membeli mampu membayar dengan harga berapapun. c. Perusahaan menghadapi pesaing potensial dan ingin membangun preferensi atas merknya. 2. Strategi Menyaring Lambat, dilakukan dengan menetapkan harga mahal dan promosi yang rendah. Strategi akan berhasil bila : a. Luas pasar terbatas. b. Sebagian pasar-pasar menyadari kehadiran produk ini. c. Pembeli mau membeli harga yang mahal. d. Persaingan potensial tidak tampak. 3. Strategi Penerobosan Cepat, dilakukan dengan penetapan harga yang rendah dan didukung oleh promosi yang gencar. 5 

Strategi ini akan berhasil bila : a. Ukuran pasar sangat luas b. Pasar tidak menyadari kehadiran produk. c. Kebanyakan pembeli sangat peka terhadap harga. d. Ada indikasi persaingan potensial yang hebat. e. Harga pokok produk cenderung turun. 4. Strategi Penerobosan ( Penetration), dilakukan dengan penentuan harga dan promosi yang rendah. Strategi ini akan berhasil bila : a. Pasar sangat luas. b. Pasar sangat menyadari akan kehadiran produk. c. Pasar peka terhadap harga. d. Hanya sedikit persaingan potensial. Di dalam memilih salah satu dari empat strategi tersebut para manajer menyadari bahwa tidak mungkin memasuki semuanya, karena itu harus menganalisa laba potensial dari masing-masing pasar, kemudian strategi perluasan pasar pasar ditentukan. Perusahaan jangan jangan hanya memikirkan laba jangka jangka pendek saja, dan mengorbankan laba jangka panjang. Pada tahap pertumbuhan perusahaan, manajer tidak perlu terlalu pusing memikirkan masalah strateginya, karena penjualan dan laba lagi meningkat. Akan tetapi perusahaan bisa saja menggunakan beberapa bentuk strategi guna mempertahankan mempertahankan pertumbuhan pasar yang pesat, diantaranya, yaitu: a. Mutu produk ditingkatkan, minimal dipertahankan. b. Segmen pasar baru dimasuki. c. Saluran distribusi baru dimanfaatkan. d. Promosi atau dalam bentuk iklan disempurnakan. Strategi alternatif untuk tahap kedewasaan dapat dilakukan berbagai cara, yaitu : 1. Intensifkan promosi merk  a. Gunakan periklanan yang lebih intensif dan lebih menekankan merk. b. Beri penekanan yang lebih berat pada penjualan. c. Rancanglah kemasan yang lebih menarik dan fungsional. d. Buat pesan iklan dan media lebih bervariasi untuk segmen pasar yang berbeda. 6 

e. Beri lebih banyak pela pelayanan yanan dengan produk. f. Naikkan bobot pengeluaran pada promosi penjualan dan bukan pada iklan, untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan dan bukan mencari pembeli baru. 2. Turunkan harga a. Masuki perang merk dengan harga yang lebih rendah, untuk menghindari bahaya merk premi yang mantap. b. Perkenalan model merk mantap berharga lebih rendah. c. Turunkan harga keseluruhan ini, lebih disukai sebagai promosi sementara dapat menyatakan secara tidak langsung lini yang bernilai lebih rendah. Usahakan harga dekat pada label biasa. d. Produksi untuk label biasa. 3. Berkembang biak (secara ekstensif atau radikal) a. Tawarkan lebih banyak variasi dalam ciri, selera, desain, dan sebagainya. sebagainya. b. Cari bentuk-bentuk yang lebih khusus dan inovatif. c. Ciptakan pola-pola kemasan yang menyolok dan lebih radikal. d. Buat lebih banyak tersedia pilihan dalam barang-barang keperluan, desain, dan seterusnya. 4. Naikkan harga (strategi berlawanan dengan item no.2) a. Perbaiki mutu, penampilan, dan sebagainya untuk menawarkan produk  yang lebih baik. b. Gunakan kemasan prestise, nama-nama merk, dan sebagainya. c. Naikkan harga-harga untuk tingkat pasar mewah (untuk menyusupi pasar, yang bersedia membayar harga lebih tinggi, peroleh lebih banyak margin atas penjualan lebih rendah yang mungkin dan pertahankan diferensiasi yang lebih besar atas produk-produk yang kompetitif). 5. Tingkatkan ketersediaan produk dan pelayanan tempat penjualan a. Gunakan saluran-saluran yang lebih panjang untuk persediaan yang lebih banyak pada tingkat grosir. b. Buka lebih banyak pusat-pusat distribusi yang lebih dekat kepada tempat penggunaan atau penjualan. c. Tingkatkan pelayanan yang diberikan oleh para pengecer (kalau dapat diterapkan)

atau

dirikan

pusat-pusat

pelayanan

yang

dijalankan

pengusaha manufaktur. 7 

Kelima cara di atas mengandung pengertian bahwa perusahaan berusaha menahan penurunan mengenai mengenai produk produk tersebut. tersebut. Strategi demikian demikian ini disebut disebut strategi penguluran pasar ( Strategic Market Stretching). Apabila produk sudah pada tahap kejenuhan, maka perusahaan dapat saja melakukan strategi pemerasan pasar ( Strategic Market Elimating) dimana semua dana ditarik  kembali dan digunakan untuk kepentingan lain yang lebih menguntungkan. Strategi ini oleh Glueck disebut strategi str ategi tukar haluan.

JENIS-JENIS ALTERNATIF STRATEGI

Menurut William.F.Glueck  A. Strategi Induk, terdiri dari empat strategi induk, yaitu : 1. Strategi Stabilitas Alternatif strategi stabilitas adalah suatu alternatif strategis di mana perusahaan berjalan baik, lingkungan tidak terlalu rawan, dan produk atau  jasa telah mencapai tahap pemantapan. pemantapan. Strategi stabilitas dilakukan perusahaan bila : a. Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam produk atau jasa sama atau serupa, sektor pasar atau sektor fungsi sebagaimana yang ditetapkan dalam definisi bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa. b. Keputusan strategi induknya difokuskan pada penambahan perbaikan terhadap pelaksanaan fungsinya. f ungsinya. Adapun alasan perusahaan menerapkan menerapkan strategi stabilitas stabilit as adalah : a. Perusahaan berjalan dengan baik, dan manajemen tidak selamanya memahami kombinasi-kombinasi keputsan apa yang menyebabkannya menyebabkannya berhasil. b. Strategi stabilitas paling kecil resikonya. c. Manajer lebih menyukai tindakan daripada pemikiran. d. Lebih mudah dan tak terjadi gangguan rutin. e. Lingkungan Lingkungan dianggap stabil dengan sedikit ancaman atau peluang. f. Menganggap ekspansi yang keterlaluan akan tidak efisien.

8 

Strategi stabilitas adalah suatu pilihan yang terbaik untuk  perusahaan yang dapat bekerja dengan baik pada industri dengan masa depan dan lingkungan tidak terlalu banyak berubah. 2. Strategi ekspansi atau perluasan Alternatif strategi ekspansi adalah suatu alternatif strategi mungkin dilakukan dalam industri yang sangat ketat tingkat persaingannya dan rawan keadaannya, terutama pada permulaan daur hidup produk. Strategi ekspansi ini dilaksanakan bila : a. Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa yang menambahkan sasaran atau fungsi pada mereka. b. Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan ukurannya dalam rangka kegiatan definisi bisnisnya masa sekarang. Adapun alasan perusahaan menerapkan strategi ekspansi ini adalah : a. Adanya anggapan eksekutif bahwa ekspansi itu adalah efektif. b. Adanya kepercayaan bahwa masyarakat akan mengambil manfaat dari ekspansi. c. Ekspansi itu diperlukan guna menjamin kelangsungan hidup jangka panjang dalam industri yang labil. d. Berdasarkan

pengalaman, bahwa dengan ekspansi akan mengurangi

biaya dan meningkatkan produktifitas. e. Adanya kepercayaan bahwa dengan ekspansi akan menghasilkan kekuatan monopoli. f. Adanya keinginan dari pemegang saham. Adapun yang menjadi alasan pokok strategi ekspansi ini adalah untuk menghadapi perubahan lingkungan dan meningkatkan prestasi. 3. Strategi penciutan Alternatif strategi penciutan adalah suatu alternatif strategi dimana lebih mungkin dilakukan kalau perusahaan tidak berjalan lancar, hasil keuntungan yang lebih besar akan didapat ditempat atau usaha lain, atau produk itu berada dalam daur hidup tahapan t ahapan lanjut. Strategi penciutan dilakukan perusahaan bila : a. Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi line produk atau  jasa, pasar atau fungsi mereka.

9

b. Perusahaan memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas yang negatif. Adapun alasan perusahaan melakukan alternatif strategi penciutan adalah : a. Perusahaan tidak berjalan dengan baik atau menganggap dirinya berjalan jelek. b. Perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya dengan mengikuti salah satu dari strategi besar mereka dan ada tekanan dari pemegang saham, pelanggan atau atau pihak lainnya untuk meningkatkan meningkatkan prestasi usaha. usaha. c. Lingkungan dipandang sedemikian menghambat sehingga kekuatan intern tidak mampu menghadapinya. d. Dianggap peluang yang lebih baik terdapat ditempat lain, dimana kekuatan perusahaan dapat digunakan. 4. Strategi kombinasi Strategi kombinasi adalah suatu strategi yang dipilih oleh perusahaan karena perusahaan dengan SBU majemuk, dalam masa transisi ekonomi dan perusahaan dalam daur hidup produk-jasanya. Strategi kombinasi dilakukan bila : a. Keputusan strategi induknya induknya difokuskan difokuskan pada strategi besar secara secara sadar (stabilitas, perluasan, penciutan) pada waktu yang sama (secara simultan) dalam berbagai SBU perusahaan. perusahaan. b. Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar pada masa depan yang berbeda (secara berurutan). Adapun alasan perusahaan melaksanakan strategi kombinasi adalah : Perusahaan menghadapi banyak lingkungan dan lingkungan itu berubah dengan kecepatan yang tidak sama dan produk perusahaan berada dalam tingkatan siklus yang berbeda.

10

B. Strategi berdasarkan dimensi/pendekatan, yaitu : Dimensi intern dan ekstern 1. Dimensi intern : suatu gerakan dimana perusahaan melaksanakan strategi secara independen i ndependen.. a. Stabilitas intern : merupakan pendekatan yang berguna dalam kombinasi dengan dengan rencana lainnya. lainnya. Stabilitas intern ini digunakan digunakan untuk menjaga langkah atau definisi bisnis. Stabilitas intern ini terdiri dari : 

Strategi incremental : yaitu suatu substrategi yang menetapkan tujuannya sebesar tingkat prestasi yang tidak dicapai pada masa yang lalu disesuaikan dengan tingkat inflasi.



Strategi laba-laba atau substrategi pemungutan ( harvesting strategies) dilakukan jika tujuan utama perusahaan atau unit-unit

perusahaan adalah untuk menghasilkan kas bagi perusahaan atau para pemegang saham. 

Strategi istirahat : adalah salah satu sub strategi dimana perusahaan mengurangi tingkat tujuan yang akan dicapainya atau membutuhkan waktu istirahat untuk tarik napas, atau eksekutif  mungkin meyakini untuk tidak melakukan ekspansi pada waktu sekarang.



Strategi sustainable : suatu substrategi yang dilakukan dimana perusahaan merasakan bahwa sumber-sumber yang diperlukan untuk membantu strategi pertumbuhan tidak tersedia untuk jangka waktu panjang.

b. Ekspansi intern : perluasan atau pertumbuhan yang dilakukan melalui tambahan produk, pasar atau fungsi pada definisi bisnis atau melalui peningkatan dalam rangka pengoperasian. pengoperasian. Ekspansi intern ini terdiri dari : 

Strategi pertumbuhan melalui produk atau jasa, yaitu suatu substrategi dimana perusahaan dapat tumbuh dengan cara meningkatkan penjualan, laba, dan bagian pasar produk yang dihasilkan perusahaan pada saat sekarang dengan lebih cepat dibandingkan dibandingkan dengan masa lalu. 11

Pertumbuhan ini dapat dicapai melalui : 1. Mencari konsumen atau langganan baru 2. Diusahakan Diusahakan agar ditetapkan harga baru 3. Melakukan perubahan-perubahan pada produk, misalnya merk, ukuran dan sebagainya. 

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi Diversifikasi pada umumnya dihubungkan dengan suatu peralihan atau perpindahan dari komoditas-komoditas utama ke arah pengusahaan

komoditas-komoditas

baru

atau

komoditas-

komoditas tambahan. tambahan. Jadi diversifikasi diversifikasi adalah suatu substrategi substrategi dengan cara menambah atau memperluas produk atau jasa baru. 2.1 Diversifikasi konsentris : Dengan mencari bentuk teknologi baru, distribusi, dan langganan baru, dengan tetap pada line produk. 2.2 Diversifikasi konglomerasi : Menerapkan teknologi baru, distribusi baru, langganan baru, dan menyimpang dari line produk.

Adapun alasan perusahaan melakukan diversifikasi : 1. Menciutnya pasar karena adanya teknologi baru, sehingga perlu dicari peluang baru untuk menutup kehilangan pasar itu. 2. Mencari produk baru yang mempunyai profit margin yang tinggi. 3. Menghasilkan produk baru yang mengikat konsumen atau yang berkaitan dengan produk yang sudah ada. 4. Pemanfaatan limbah atau bahan buangan secara ekonomis. 5. Hasrat untuk menggunakan bahan baku utama untuk lebih banyak  menghasilkan barang atau lebih bervariasi. 6. Memperluas produk line agar tidak ketinggalan zaman. 7. Menerapkan hasil penelitian baru.

c. Penciutan intern : adalah strategi pembenahan operasi yang meliputi penghematan biaya, peningkatan efisiensi, pengurangan aktiva atau reorganisasi.

12

Pendekatan utama untuk strategi pembenahan pembenahan ini meliputi : a. Mengurangi biaya b. Meningkatkan pendapatan c. Mendapatkan efisiensi yang lebih baik melalui reorganisasi produk  d. Mengurangi harta Alasan melakukan penciutan intern : 1. Produk unit berada dalam pasar stabil atau menurun. 2. Unit tidak menyebabkan stabilitas penjualan atau prestise untuk  perusahaan. 3. Bagian pasar dari unit itu terlalu kecil dan akan mahal biayanya untuk meningkatkan bagian tersebut. 4. Unit tidak memberikan kontribusi prosentase yang besar pada seluruh jumlah penjualan. 5. Perusahaan mempunyai sasaran yang lebih baik untuk dananya. 6. Menurunnya penjualan akan lebih lambat daripada pengurangan dukungan perusahaan. 7. Harga atau persediaan bahan baku merupakan masalah.

2. Dimensi Ekstern : adalah gerakan yang mengkehendaki keterlibatan kesatuan lainnya. Dimensi ekstern meliputi : a. Ekspansi ekstern 

Merger

: kombinasi dua atau lebih bisnis di dalam salah satu

perusahaan memperoleh aktiva dan hutang perusahaan lainnya dengan ditukar saham atau kas; atau kedua perusahaan dibubarkan, aktiva dan hutang mereka dikombinasikan dan saham yang baru dikeluarkan. Merger terdiri dari :  Merger horizontal : kombinasi dua atau lebih perusahaan

dalam bisnis dan aspek proses produksi yang sama.

13

 Merger kosentris : kombinasi dua atau lebih perusahaan dalam

bisnis yang dihubungkan oleh teknologi, proses produksi, atau pasar.  Merger konglomerasi : kombinasi dua atau lebih perusahaan

dalam bisnis yang tidak secara tepat berhubungan dengan teknologi, atau proses produksi, atau pasar.

b. Penciutan ekstern : atau strategi berpaling haluan, merupakan kebalikan dari merger (penggabungan) dari ekspansi ekstern. Strategi penciutan ekstern ini terdiri dari : 1. Strategi perubahan haluan : salah satu substrategi pengurangan yang memusatkan pada peningkatan efisiensi kegiatan dibawah kondisi lingkungan saat sekarang. 2. Strategi pelepasan : strategi yang melibatkan penjualan atau likuidasi suatu unit bisnis atau sub bagian utama suatu unit bisnis oleh penyusun strategi atau manajemen puncak. 3. Strategi likuidasi : suatu strategi yang melibatkan penjualan atau menutup suatu perusahaan, dengan alternatif : a. Jika perusahaan bangkrut. b. Para pemegang saham akan lebih baik hasilnya jika perusahaan perusahaan dilikuidasi daripada perusahaan tetap berjalan. 4. Strategi

perusahaan

tawanan

:

perusahaan

menghadapi

kemungkinan terjadinya penurunan kegiatan fungsional utama dan penjualan sebesar 75% atau lebih atas produk atau jasa pada satu langganan tunggal. Di dalam strategi penciutan ekstern ini, sebelum dilakukan pembenahan diri, sebaiknya ditinjau terlebih dahulu sejauh mana masalahnya, apakah kemungkinan kebangkrutan itu tinggi atau terlampau banyak membutuhkan waktu dan yakin bahwa usaha itu sia-sia.

Hofer mengemukakan mengemukakan dalam rekomendasinya rekomendasinya bahwa

sebaiknya perusahaan melakukan likuidasi atau menjual aktiva kalau penjualan kurang dari dari sepertiga titik pulang pokok (BEP). (BEP).

Kalau

penjualan berada antara 30-60 persen dari titik BEP, maka sebaiknya

14

melakukan penurunan harga, lebih baik periklanan atau usaha penjualan langsung, atau potongan penjualan yang lebih menarik. Mengenai keputusan untuk bertukar haluan, kalau memang benar-benar terdapat bisnis lain yang menguntungkan, akan tetapi penarikan modal dari bisnis yang ada nampaknya suatu keputusan yang sulit diterima oleh para para manajer. manajer.

Biasanya Biasanya manajer puncak 

meminta waktu guna membenahinya. membenahinya.

c. Kombinasi intern dan ekstern : yaitu usaha patungan ( joint venture)   Joint venture (usaha patungan) adalah pengaturan modal antara

dua atau lebih perusahaan yang merdeka yang menyebabkan terciptanya kesatuan organisasi yang baru. Usaha patungan ( Joint venture) pada dasarnya adalah kombinasi dari ekspansi ekspansi intern dan ekstern. ekstern. Strategi kombinasi ini antara antara lain : 1. Strategi jaringan laba-laba ( Spiderweb strategy) Sebuah perusahaan kecil mengadakan sederetan usaha patungan sehingga dapat bertahan hidup dan tidak diserap oleh pesaingnya yang lebih besar.

 –  split ) 2. Strategi berjalan bersama-sama  –  berpisah (Go together  –  Dalam strategi ini perusahaan melakukan kerja sama (patungan) untuk proyek khusus tertentu atau batas waktu tertentu.

Kalau proyek telah selesai maka mereka berpisah

(bubar). 3. Strategi integrasi berurutan ( Successive integration) Dalam strategi ini perusahaan memulai hubungan dalam lapangan dimana mereka lemah dan selanjutnya mengembangkan beberapa

kerja

sama

yang

dapat

menuju

ke

merger

(penggabungan).

Strategi sarang laba-laba biasanya menarik bagi perusahaan kecil atau besar, yaitu perusahaan yang produknya sejenis diorganisir menjadi menjadi oligopoli. Sedangkan Sedangkan berjalan bersama-sama bersama-sama akan tepat bagi perusahaan yang tetap menginginkan untuk berdiri sendiri tetapi segi keuangannya tak mampu untuk melakukan 15 

sendiri. Lain halnya halnya dengan dengan integrasi integrasi berurutan, terdapat pada perusahaan yang manajemennya manajemennya tak mau m au mengambil resiko untuk  penggabungan tetapi menggunakan patungan untuk mencoba perusahaan lainnya. Usaha patungan ini ada yang dilakukan di dalam negara yang bersangkutan dan pula antara perusahaan di satu negara dengan perusahaan perusahaan di negara lain, atau ada juga antar negara.

Menurut George. A. Steiner  –  John. B. Miner 1. Klasifikasi berdasarkan ruang lingkup : a. Strategi induk : strategi yang dapat didefinisikan secara luas. b. Strategi program : strategi dapat dirumuskan secara lebih sempit. c. Strategi terinci : rincian untuk mengimplementasikan strategi program. 2. Klasifikasi dalam hubungan dengan tingkat organisasi : a. Strategi kantor pusat b. Strategi devisi 3. Klasifikasi berdasarkan kaitannya dengan sumber material : a. Strategi berkaitan dengan sumber material (bersifat fisik). b. Strategi tidak berkaitan dengan sumber material, tetapi dengan penggunaan penggunaan tenaga manajer, gaya manajemen, dan lain-lain. 4. Klasifikasi menurut tujuan atau fungsi : a. Strategi produk pasar : yaitu strategi yang dibuat untuk : i. Mengembangkan Mengembangkan dan memanfaatkan produk baru. ii. Memperluas penjualan dan pasar yang dilayani. iii. Di diversifikasi iv. Siklus produk  b. Strategi keuangan : strategi untuk menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. 5. Strategi pribadi manajer : yaitu strategi sebagai petunjuk praktis yang meliputi nilai-nilai, motivasi, perlindungan terhadap sikap konsumen dari lingkungan, metode untuk merubah lingkungan, teknik bergaul dengan orang-orang, dan cara untuk memaksimalkan kepuasan pribadi. a. Strategi agresif  b. Strategi pasif  16 

Tingkatan-tingkatan Tingkatan-tingkatan Strategi Membuat strategi strategi bukan semata-semata semata-semata tugas eksekutif eksekutif puncak. puncak. Manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawahpun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan perencanaan strategis. strategis. Di perusahaan-perusahaan perusahaan-perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi : perusahaan, divisional, fungsional dan operasional operasional (seperti pada gambar 2.1 dan 2.2 dibawah dibawah ini).

Namun

demikian, di berbagai perusahaan kecil terdapat tiga tingkatan strategi saja : perusahaan, perusahaan, fungsional, dan operasional.

Tingkat Perusahaan -Direktur Eksekutif (CEO)

Tingkat Divisi - Presiden Divisi atau Wakil Presiden Eksekutif 

Tingkat fungsional - manajer keuangan, manajer pemasaran, manajer litbang, manajer produksi, manajer sistem informasi, dan manajer sumber daya manusia

Tingkat operasional - manajer pabrik, manajer penjualan, manajer produksi dan departemen

Gambar 2.1 Tingkatan strategi dengan orang yang paling bertanggung jawab (perusahaan besar) Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup direktur eksekutif (Chief executive officer  –  CEO) di tingkat perusahaan; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisional; direktur keuangan ( Chief finance officer  –  CFO), direktur informasi (Chief information officer  –  CIO), manajer 17 

sumber daya manusia (MSDM), direktur pemasaran ( Chief marketing officer  –  CMO), dan seterusnya di tingkat fungsional; serta manajer pabrik, manajer pemasaran wilayah, dan seterusnya seterusnya ditingkat operasional. operasional. Di perusahaan kecil, kecil, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau direktur utama di tingkat perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkat di bawahnya seperti yang ada di perusahaan besar. Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab untuk perencanaan perencanaan strategis di berbagai tingkatan tersebut idealnya berpartisipasi dan memahami strategi di tingkat organisasional yang lain guna membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari ketidakkonsistensian, ketidakkonsistensian, ketidakefektifan, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman. kesalahpahaman. Misalnya, manajer pabrik perlu memahami dan mendukung rencana strategis perusahaan secara keseluruhan (rencana permainan) sementara presiden dan CEO perlu memahami strategi yang diterapkan di berbagai teritori penjualan serta pabrik produksi.

Tingkat perusahaan Pemilik/Direktur utama

Tingkat fungsional - manajer keuangan, manajer pemasaran, manajer litbang, manajer produksi,manajer sistem informasi, dan manajer sumber daya manusia

Tingkatan operasional - manajer pabrik, manajer penjualan, manajer produksi dan departemen

Gambar 2.2 Tingkatan strategi dengan orang yang paling bertanggung  jawab (perusahaan kecil)

18 

STRATEGI :

DEFINISI :

 Strategi Integrasi :

a) Integrasi ke depan

Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor

b) Integrasi ke belakang

Mengupayakan Mengupayakan kepemilikan/kendali kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan

c) Integrasi horizontal

Mengupayakan Mengupayakan kepemilikan/kendali kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pesaing

 Strategi Intensif :

a) Penetrasi pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk  produk/jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik 

b) Pengembangan Pengembangan pasar

Memperkenalkan Memperkenalkan produk/jasa saat ini ke wilayah geografis baru

c) Pengembangan produk

Mengupayakan peningkatan peningkata n penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini/pengembangan ini/pengembangan produk/jasa baru

 Strategi Diversifikasi :

a) Diversifikasi terkait

Menambah produk/jasa yang baru namun tidak  berkaitan

b) Diversifikasi tak terkait

Menambah produk/ jasa yang baru namun tidak  berkaitan

 Strategi Defensif :

a) Penciutan

Pengelompokkan Pengelompokk an ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun

b) Divestasi

Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi

c) Likuidasi

Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya

19

Lima Strategi Generik Michael Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.

Porter menamakan landasan ini strategi strategi generik.

Keunggulan/kepemimpinan biaya ( cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk  para konsumen yang peka terhadap harga.

Terdapat dua tipe alternatif 

kepemimpinan biaya, Tipe 1 adalah strategi biaya rendah ( low-cost ) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia dipasar. Tipe 2 adalah strategi strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk  atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar. Tipe 3 strategi generik generik Porter adalah diferensiasi.

Pembedaan/diferensiasi Pembedaan/diferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau   jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif  peka terhadap harga. Fokus ( focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan seklompok seklompok kecil konsumen. konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah adalah Tip 4 dan Tipe Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi strategi fokus biaya biaya rendah rendah ( low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi strategi fokus nilai terbaik  (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan dengan nilai harga harga terbaik yang tersedia tersedia di pasar. pasar. Kadang disebut disebut juga diferensiasi terfokus, strategi fokus nilai terbaik t erbaik bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka mereka dibandingkan dibandingkan produk pesaing. pesaing. Target (sasaran) (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang yang kecil. Namun demikian, perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada ceruk 

20

konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut tersebut dianggap memiliki nilai terbaik. Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional, prosedur pengendalian, pengendalian, dan sistem insentif yang yang berbeda. Perusahaan-perusahaan Perusahaan-perusahaan yang yang lebih besar dengan akses ke sumber daya yang juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi kepemimpinan biaya dan atau diferensiasi, sementara perusahaanperusahaan yang lebih kecil sering kali berkompetisi dengan menggunakan strategi fokus.

Strategi diferensiasi diferensiasi (Tipe 3) dapat dijalankan dijalankan baik di pasar target kecil

maupun pasar target besar. besar.

Namun demikian, bukan hal yang efektif untuk 

menjalankan strategi kepemimpinan biaya di pasar yang kecil karena umumnya memiliki margin laba yang yang terlampau sempit. sempit. Serupa dengannya, dengannya, tidak efektif efektif untuk  menggunakan strategi fokus di pasar yang besar karena umumnya skala ekonomi akan memudahkan strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik untuk  mencapai dan atau mempertahankan mempertahankan keunggulan kompetitif. Porter menekankan perlunya para penyusun strategi agar melakukan analisis biaya  –  manfaat guna mengevaluasi peluang bersama antar unit-unit bisnis perusahaan yang telah ada dan potensial. potensial.

Berbagi aktivitas aktivitas dan sumber daya

membantu keunggulan kompetitif dengan cara menekan biaya atau meningkatkan diferensiasi. Selain mendorong mendorong hal tersebut, Porter juga menekankan menekankan pentingnya pentingnya perusahaan untuk secara efektif mentransfer keterampilan dan keahlian di antara unit-unit bisnis yang yang otonom guna mencapai mencapai keunggulan keunggulan kompetitif. kompetitif. Bergantung pada faktor-faktor seperti jenis industri, ukuran perusahaan, dan hakikat persaingan, beragam

strategi

yang

berbeda

dapat

menghasilkan

keunggulan

dalam

kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.

21

Pemilihan Strategi Terbaik  Setelah manajemen mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternatif  strategis, selanjutnya manajemen harus memilih salah satu untuk di implementasi. Karena banyak alternatif yang mungkin dipandang layak, bagaimanakah manajer menentukan strategi yang terbaik? George Steiner dan John Miner menyarankan para manajer menjawab 20 pertanyaan sebelum memilih memilih salah satu strategi. strategi.

Mungkin kriteria kriteria yang paling

penting adalah kemampuan strategi yang diusulkan untuk mengatasi faktor-faktor strategis yang dikembangkan dikembangkan sebelumnya sebelumnya dalam analisis analisis SWOT. Apabila alternatif  tersebut tidak mengambil manfaat dari peluang lingkunga li ngkungan n dan kekuatan perusahaan dan mengarah pada ancaman lingkungan dan kelemahan perusahaan, maka strategi tersebut mungkin akan gagal. Dua puluh pertanyaan untuk mengevaluasi strategi terbaik : 1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan? Jika tidak, arena bersaing baru yang kurang dikenal manajemen akan dimasuki. 2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan? 3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan, sumber daya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan? Sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut, tetapi gangguan utama harus dihindarkan. 4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal, mengimbangi mengimbangi terhadap potensial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek  perusahaan? 5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum diisi oleh pesaing? Apakah ceruk itu akan terbuka cukup lama bagi perusahaan untuk  mendapatkan mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang diisyaratkan? (ceruk-ceruk  sering cepat terisi). 6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain? 7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling berkaitan? 8. Pernahkah strategi di uji dengan kriteria yang layak (seperti konsistensi dengan tren masa lalu, sekarang, prospektif) dan dengan alat analisis yang tepat? 9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak? 22

10. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk perusahaan? 11. Apakah waktunya tepat? 12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat? Jika ya, maka lakukan evaluasi ulang dengan hati-hati. 13. Apakah strategi membuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satu pelanggan utama? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati. 14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru? Bila ya, pertimbangkan kembali dengan hati-hati. 15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru? Bila ya, pertimbangkan pertimbangkan kembali dengan hati-hati. 16. Apakah strategi strategi meniru pesaing? pesaing? Bila ya, pertimbangkan pertimbangkan kembali kembali dengan hatihatihati. 17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk  atau jasa baru? Bila ya, maka ini adalah keunggulan yang sangat sangat baik. 18. Apakah penilaian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah dibuat? Apakah persaingan persaingan dipandang di bawah estimasi atau di atas estimasi? 19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapat dijual di dalam negeri? (Biasanya ini bukan strategi yang sukses). 20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang di isyaratkan? (pangsa pasar dan ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/pasar produk/pasar dengan produk/pasar produk/pasar lain). Apakah hubungan hubungan pasar pasar dan produk  sudah di kalkulasi? Pertimbangan penting lainnya dalam memilih strategi terbaik adalah kemampuan setiap alternatif untuk memuaskan tujuan-tujuan yang sudah disepakati dengan penggunaan minimal sumber daya dan dengan sedikit efek samping negatif. Mengembangkan Mengembangkan sebuah rencana implementasi sementara untuk mengatasi kesulitan yang mungkin dihadapi manajemen karena itu merupakan sesuatu yang penting.

Faktor-faktor Pertimbangan Pemilihan Strategi Keputusan pemilihan strategi dipengaruhi oleh empat faktor pemilihan manajemen, yaitu: 1) Persepsi manajerial tentang ketergantungan ekstern 2) Sikap manajemen terhadap resiko 3) Kesadaran manajemen manajemen tentang strategi perusahaan di masa lalu 23

4) Hubungan kekuasaan manajerial 5) Partisipasi tingkat bawahan

Beberapa akibat ketergantungan perusahaan perusahaan pada pihak eksternal, yaitu : a) Makin tergantung perusahaan pada sejumlah kecil pemilik (atau keluarga), maka pilihan strateginya makin kurang fleksibel b) Makin tergantung perusahaan pada para pesaingnya, semakin kurang mampu untuk memilih strategi yang agresif  c) Makin tergantung perusahaan pada sejumlah kecil pelanggan demi kelangsungan hidup dan keberhasilannya, akan semakin tanggap perusahaan yang efektif  terhadap keinginan-keinginan pelanggannya pelanggannya d) Makin tergantung perusahaan pada pemerintah dan masyarakat, akan semakin kurang tanggap terhadap kondisi-kondisi pasar dan keinginan-keinginan pemilik 

Faktor lain yang juga mempengaruhi pemilihan strategi adalah sejauh mana resiko dapat ditolerir perusahaan, perusahaan, pemegang saham, dan manajemen.

Sikap

manajemen terhadap resiko bervariasi, mulai dari yang enggan menghadapi resiko sampai kepada kepada yang yang berani menghadapi resiko tinggi.

Ada tiga macam sikap sikap

manajemen dalam menghadapi resiko, yaitu : 1) Resiko adalah penting untuk keberhasilan 2) Resiko adalah kenyataan hidup, dan beberapa resiko dapat diterima 3) Resiko tinggi akan menghancurkan perusahaan, karena itu harus diminimalkan

Pemilihan strategi masa sekarang hendaklah dikaitkan dengan strategi masa lalu.

Mintzberg menyatakan menyatakan bahwa strategi strategi masa lampau lampau sangat sangat mempengaruhi mempengaruhi

pemilihan strategi selanjutnya. selanjutnya. Secara khusus mereka mereka mengemukakan mengemukakan : a. Strategi sekarang ini berkembang dari strategi masa lampau yang dikembangkan oleh pimpinan yang kuat b. Strategi menjadi terprogram dan momentum berjalan terus c. Strategi menunjukkan kegagalan karena perubahan keadaan, maka perusahaan mencangkokkan strategi baru dengan strategi lama dan baru, kemudian mencari strategi baru

24

d. Kalau

lingkungan

semakin

berubah,

maka

perusahaan

serius

mulai

memperhitungkan strategi penciutan, strategi ekspansi atau kombinasi yang dulunya pernah disarankan para eksekutif tapi tidak t idak dihiraukan Pada dasarnya, hanya pada tahap kematangan atau penurunan yang akan mempengaruhi pemilihan strategi, sedangkan pada tahap perkenalan atau pertumbuhan tidaklah akan mempengaruhi pemilihan strategi.

Hubungan kekuasaan dan kadang-kadang pribadipun terlibat dalam pemilihan strategi, siapa yang disukai dan dihormati pimpinan mempunyai banyak  peluang untuk membuat pilihan strategi. strategi. Bahkan kesalahan kesalahan atau kekurangan kekurangan yang berkuasa bisa dialihkan kepada tingkat bawahan.

Selanjutnya Mintzberg

menyatakan menyatakan bahwa politik menjadi faktor yang menentukan pemilihan strategi. Kita harus menyadari pula, bahwa tidak selamanya kekuasaan atau politik itu   jelek, bahkan politik bisa memainkan peranan selama tidak bertentangan dengan tujuan dan cara cara pendekatan analitis yang digunakan dan ditafsirkan. Strategi yang dipilih mempunyai kemungkinan kecil akan berhasil, kecuali hal itu dilaksanakan secara efektif, dan tidaklah mungkin suatu strategi yang secara politis tidak dapat diterima bila dilaksanakan dilaksanakan secara berhasil.

Pemikiran-pemikiran tingkat bawah, terutama pada awal pemilihan strategi   juga mempunyai mempunyai peranan dalam dalam pembentukan strategi. Eksekutif tingkat bawahan bawahan dapat saja berperan, karena usul yang mereka ajukan disertai dengan data analitis dan bukan pada persoalan setuju atau tidaknya. Untuk jelasnya pengaruh tingkat bawahan dalam pemilihan strategi ini dapat digambarkan sebagai berikut : a) Manajer tingkat bawahan cenderung mengajukan pemilihan strategi yang benarbenar dapat diterima dan digunakan untuk mencapai tujuannya b) Dalam mengevaluasi pemilihan strategi akan terdapat perbedaan pada departemen, sehingga perbedaan tersebut dipengaruhi oleh kepentingan manajer bagian terhadap usulan strategi yang dipilih c) Jika manajemen tingkat bawah berpartisipasi dalam pemilihan strategi maka strategi yang dipilih akan berbeda jika hanya dibuat oleh tingkat puncak, dan

25 

mereka seringkali mempengaruhi strategi dengan perspektif yang sempit dan tujuan-tujuan sub unitnya

Dimensi Waktu dan Pemilihan Strategi Batas waktu yang dipergunakan amat mempengaruhi pemilihan strategi, karena deadline membuat pemilihan strategi biasanya ditentukan oleh orang lain tidak oleh manajer.

Semakin banyak waktu yang tersedia maka semakin cukup

informasi dan pertimbangan untuk membuat keputusan strategi.

Kecepatan

keputusan strategi juga menentukan pemanfaatan kesempatan yang tersedia. Secara jelasnya dapat digambarkan sebagai berikut : a. Dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan lebih lama memilih antara dua alternatif yang baik dan dua alternatif yang jelek daripada keempatempatnya alternatif itu baik semuanya b. Dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer akan lebih lama untuk  memilih antara empat alternatif yang baik daripada antara dua alternatif yang baik dan dua yang buruk 

26 

III. KESIMPULAN

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak  tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakantindakan tersebut.

Oleh karena karena itu, serangkaian serangkaian strategi alternatif alternatif paling

menarik yang yang bisa dikelola harus harus dikembangkan. dikembangkan.

Keuntungan, Keuntungan, keinginan, keinginan,

trade-off , biaya dan manfaat manfaat strategi-strategi ini harus harus ditentukan. Bagian ini

membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkaian serangkaian strategi alternatif alter natif yang tepat. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari setiap departemen departemen dan divisi dalam perusahaan perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang yang dibahas sebelumnya. sebelumnya.

Ingat bahwa partisipasi

memberi peluang terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk  berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkannya. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi informasi audit audit eksternal eksternal dan internal.

Informasi ini, ditambah ditambah

dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan menkristalisasi dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling paling bermanfaat bagi bagi perusahaan. perusahaan. Kreativitas seharusnya seharusnya didorong didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan dan didiskusikan dalam satu satu atau serangkaian rapat. rapat. Berbagai strategi tersebut tersebut dapat disusun dalam dalam bentuk tertulis. Ketika semua semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1 = jangan diterapkan, 2 = mungkin diterapkan, 3 = sebaiknya diterapkan, dan 4 = harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok. 27 

DAFTAR PUSTAKA

Saladin, Djaslim. H., Strategi dan Kebijakan Perusahaan, Bandung : Ganeca Exact, 1990. Hunger, David. J dan Wheelen, L. Thomas., Manajemen Strategis, Yogyakarta : Penerbit Andi, 2003. David, R. Fred,. Manajemen Strategis Konsep Edisi 12, Jakarta : Salemba Empat, 2009.

28