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En un mundo cada día más competitivo, sólo las ideas marcan la diferencia. Ideas que abren puertas, métodos para resolver problemas o simplemente información para entender mejor lo que está pasando en el mundo de la economía y de los negocios. En Prentice Hall, contamos con los autores líderes del mundo empresarial y financiero, para presentarle las últimas tendencias del mercado global. Abrir nuevas vías en su negocio, desarrollar su carrera o ampliar sus conocimientos... Le proporcionamos las herramientas adecuadas para llegar a todas sus metas. Para más información sobre nuestras publicaciones visítenos en: www.pearsoneducacion.com PEARSON
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Prentice Hall FINANCIAL TIMES
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Santiago Alvarez de Mon Pan de Soraluce El Mito del Líder Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de esta obra ni su tratamiento o transfusión por cualquier medio o método sin autorización escrita de la Editorial. · DERECHOS RESERVADOS ©2001 Respecto a la primera edición en español por: PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) ISBN 10: 84-205-3256-8 ISBN 13: 978-84-205-3256-1 Depósito Legal: M-12096-2006 Edición: Adriana Gómez-Amau y Mónica Santos Equipo de producción: Dirección: José A. Clares Técnico: Isabel Muñoz Cubierta: Mario Guindel y Yann Boix Fotografía de cubierta: Photonica Composición: FER FOTOCOMPOSICIÓN, S. A. Impreso por:ELECE, Industria Gráfica, S. L. IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN
A l profesional competente, al ciudadano comprometido, a la persona íntegra que todo ser humano esconde en su interior, para que despierte y lidere su vida sin esperar la venida de ningún gurú salvador.
A g rad e c i m i e n t o s
Mi m ás profundo agradecimiento a PRICEWATERHOUSECOOPERS, y de forma especial a su Presidente, Miguel Fernández de Pinedo, por la entusiasta acogida que desde el principio dispensaron a mi trabajo. Gracias a la Editorial Prentice Hall, del Grupo Pearson, y a su Editora, Adriana Gómez-Amau, por su iniciativa y entusiasm o para poner en marcha esta edición de El Mito del Líder. Gracias al Consejo de Dirección, Claustro Académico, directivos y resto de profesionales del 1ESE, por ofrecerme el marco ideal para desarrollar mi trabajo de profesor y consultor de em presas. En estos años intensos nunca me ha faltado su generosidad, amistad y respeto escrupuloso a mi libertad individual. Gracias al IRCO (International Research Centre on Organisation) y a su Director, el profesor Jo sé Ramón Pin, colega y amigo, por el apoyo prestado a este proyecto. Gracias a Rocío González, mi asistente de investigación. Su extraordinario concepto de la responsabilidad, su exquisito cuidado de los detalles, su enorme capacidad de trabajo, am én de una personal¡dad am able y rebosante de sentido del humor, han sido una compañía impagable. Gracias a mi secretaria, Begoña Cabal, por su profesionalidad y compromiso constantes. Pocas persoñas como ella conocen mis carencias y limitaciones, y pocas son tan comprensivas y estim ulantes. Gracias, por último, a mi mujer, Cristina y a mis cuatro hijos, Cristina, Patricia, Santi y María, mis verdaderos líderes, por soportarme y acompañarme.
P ró lo g o
Cuando tuve la oportunidad de hablar con el profesor Santiago Álvarez de Mon sobre las ideas que hoy' se han materializado en este magnífico libro, inm ediatam ente me interesó su visión de un tem a que para mí ha sido y es apasionante: el liderazgo. Muchas de las consideraciones que se plasman en este libro son precisam ente las que han llevado a PricewaterhouseCoopers a convertirse, a principios de este siglo XXI, en la em presa líder de servicios profesionales del mundo. Sin embargo, el libro del profesor Álvarez de Mon me ha descubierto luces, sombras y matices que me han permitido mirar de una forma com pletam ente nueva el mismo cuadro que he contemplado durante años. Este libro, escrito con un estilo fresco que sin duda agradecerá el lector, describe cuáles son las cualidades del líder y descubre tam bién los rasgos de los falsos líderes, muy pegados con frecuencia al oportunismo. De uno y otro se extraen magníficas lecciones. Ei autor nos habla de esas personas que tienen una intuición poco común para captar por dónde discurren los anhelos de una sociedad, habilidad para comunicar, talento para influir en la conducta y en las ¡deas de los demás... ¡deseos de trabajar por su prescindibilidad! En definitiva, capacidad para cambiar, para transform ar a las personas y las organizaciones. Con su aguda visión, Álvarez de Mon nos ayuda a descubrir los valores que impulsan a las personas y a las organizaciones a la primera línea de vanguardia, desde donde son capaces de arrastrar, de influir y de movilizar a la comunidad. Nos habla de las cualidades de esas personas, los líderes, y nos advierte que son antes que nada personas ¡ntelectualmente sólidas y profesionalmente capaces. Desde que llegué a esta em presa, hace treinta años, he podido comprobar esta realidad, cómo el liderazgo de las ideas ha sido precisam ente la clave de nuestro éxito. En ese edificio del liderazgo tan fina y profusamente descrito por el autor hay constantes y valiosas referencias al mundo de la em presa. Álvarez de Mon escudriña hasta la última esquina de este edificio hasta llegar a la zona noble, "aquella en la que el líder se sienta a sus anchas, se encuentra consigo mismo y con el mundo y piensa e ¡dea proyectos y em presas que incluyen a todos". Es lo que el autor llama la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sum ergirse para explorar los grandes secretos de la humanidad, para luego subir y nadar en la superficie calma y clara. El liderazgo es precisam ente la piedra angular de la cultura corporativa de PricewaterhouseCoopers y para mí es un placer comprobar que la conclusión del autor coincide plenam ente con el m ensaje que tratam os de transmitir a todos nuestros profesionales, especialm ente a aquellos que se incorporan por primera vez a nuestra firma: el liderazgo es una aventura personal. Miguel Fernández de Pinedo Presidente de PricewaterhouseCoopers
C o n te n id o
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PR IM ER A PARTE
Gobierno de las organizaciones: pedagogía del liderazgo
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c a p ít u l o i
Realidad y ficción del liderazgo: más allá de las palabras
INTRODUCCIÓN Para sacudirme la pereza, desentum ecer los músculos y echar a andar los primeros pasos exploratorios, me he servido del Atlas mundial de mis hijos. Durante un buen rato lo he estudiado con deten¡miento, recordando aquellas clases de geografía de mi infancia, era mi asignatura favorita. Lo mire por donde lo mire observo y constato que la vibrante y convulsa familia humana está siendo som etida a importantes procesos de mutación y cambio. Sin necesidad de salir de Europa, en su mismo corazón, ¡qué diferencia entre la uniforme Yugoslavia de Tito que a los de mi generación nos tocó estudiar, y el enrevesado puzzle cultural, político, social, económico y religioso de los Balcanes actuales! ¡Qué decir de la extinta Unión Soviética, gigante construido a sangre y fuego, hoy partido en una variedad de Repúblicas en busca de su identidad y dignidad! El coloso chino que como enferme nos contagia a todos, la vieja dama rusa que se resiste a un papel de celebridad añeja en el concierto mundial, los problemas de inmigración y paro de los acomodados ciudadanos del mundo occidental, la violencia en las calles y aulas de la pujante economía norteamericana, los graves problemas sociales en un continente hermano y entrañable, Latinoamérica, el desconocimiento supino de un gigante dormido, África, enfermo de SIDA y de miseria, etc., son algunos de los acontecimientos y crisis que nos visitan y sorprenden continuamente. Si abandono el mapamundi y conecto los telediarios internacionales, me topo con los primeros brotes de violencia palestina como respuesta a Ariel Sharon, recién electo Primer Ministro Israelí, con la última patera marroquí, bofetada moral sonora a ambos lados del Estrecho, con las conversaciones de Pastrana con las FARC colombianas por una paz hasta la fecha tacaña, ¡qué cara resulta su presencia!, con la Insufrible represión de los derechos humanos m ás elem entales en muchos rincones del globo... En fin, que los terrem otos de El Salvador y la India no son los únicos que asolan el viejo territorio humano. Existen otros seísm os sociales, políticos y culturales en estado más o menos larvado, cuya erupción posterior puede em pequeñecer los males causados por las últimas tragedias vividas. Su lava nos podría quemar y arrastrar a todos. Entre bastidores de la apasionante y peligrosa aventura en que hemos convertido el vivir humano, supervisándolo todo, se despide m ajestuosa y nostálgica la cita del año 2000. Todo, programas informá-
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El Mito del líder ticos, presupuestos em presariales, cam pañas políticas, acontecim ientos deportivos... tenía el 2000 como vencimiento mágico. Estas fechas redondas, como excusa para remozar las calles y plazas de nuestras ciudades, para organizar actos culturales y artísticos, para montar congresos donde intercambiar y compartir experiencias, son siem pre útiles. Sin embargo, no dejo de interrogarme por el día después, por este 2001, anodino y normal como todos, cuando descubrimos que la vida sigue latiendo con la misma cadencia. ¿Nos aquejará tam bién, como nos ocurre con la aburrida resaca de cada final de año, donde divertirse es una obligación social, la depresión post-parto del tercer milenio? Se trata de un mocetón enorme que nos está costando sangre y sudor llevar a buen puerto. ¿Y luego qué haremos para que crezca sano y fuerte? No basta con traerlo al mundo, hay que hacer de él un hombre hecho y derecho. Bueno, gracias al Atlas y a las im ágenes que han irrumpido en la paz de mi hogar, he perdido mi timidez y me he lanzado a escribir. Hay que ser un poco osado para hacerlo en un mundo donde la obsolescencia de productos, datos e ideas te acecha y pone en evidencia. M ás animado y desenvuelto me voy a dar un garbeo por algunas de las coordenadas por las que parece discurrir el mundo.1 Después de ese primer vistazo, entraré en el tem a que me ocupa y preocupa: liderazgo. Primero de todo, se impone pasar lista a esta Torre de Babel humana. Sin comerlo ni beberlo nos hemos convertido en un colegio multitudinario y dispar. En el momento en que estoy pergeñando estas líneas, estam os a punto de redondear la cifra de 6.000 millones. Para el año 2020 todas las estimadones, según destaca Hamish McRae en The World in 2020} sitúan la población del planeta por encima de los 8.000 millones de habitantes. De ellos, la mitad vivirá en Asia. El desarrollo desglosado por civilizaciones que presenta Huntington en El choque de civilizaciones3 es complementario al estudio de Hamish McRae.4
Año
Total Occidental Africana Mundo
Sínica
Hindú
Islámica Jap on esa Latino- Ortodoxa Am ericana
Otras
11900
1.6
44,3
0,4
19,3
0,3
4,2
3,5
. 3,2
8,5
16,3
1920
1,9
48,1
0,7
17,3
0,3
2,4
4,1
4,6
13,9
8,6
)1971
3,7
14,4
5,6
22,8
15,2
13,0
2,8
8,4
10,0
5,5
1990
5,3
14,7
8,2
24,3
16,3
13,4
2,3
9,2
6,5
5,1
jl 995
5,8
13,1
9.5
24.0
16.4
15,9
2.2
9.3
6,1
3.5
2010
7,2
11,5
11,7
22,3
17,1
17,9
1,8
10,3
5,4
2.0
£025
8,5
10,1
14,4
21,0
16,9
19,2
1,5
9,2
4,9
2.8
1 Actualizo y completo aquí el diagnóstico presentado en el n.° 83 de ia Harvard Deusto Business Review. "La empresa del siglo xxi: ¿darwinismo corporativo o comunidad de personas?", Álvarez de Mon, Santiago, abril, 1998. 2 McRae, H.: The World in 2020, Harvard Business School Press, EE.UU., 1996. 3 Huntington, S.: El choque de civilizaciones, Paidós, Barcelona, 1996.
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CAPÍTULO 1
Realidad y ficción del liderazgo: más allá de las palabras Destaca llamativamente el venir a menos de la llamada cultura occidental, que del 44,3 por ciento a comienzos del siglo xx ve disminuir su porcentaje hasta un modesto 10,1 por ciento. Desde ahora hasta la fecha ahí referida — 2025— dos civilizaciones ganan claram ente terreno: la africana, que crece cinco puntos, y la cultura Islámica, con casi un 20 por ciento de la población mundial. De las dos grandes concentraciones de Asia, India y China, la primera se m antendrá en torno al 17 por ciento y la segunda — encuadrada dentro del epígrafe sínico, que incluye otros pueblos asiáticos de origen chino— retrocederá hasta el 21 por ciento. Un análisis más pormenorizado de las estadísticas confirma algunas derivaciones evidentes. Primero, mayor presencia laboral de la mujer, aunque todavía con escasa presencia — en muchos países habría que decir nula— en los niveles de dirección. Segundo, el envejecimiento de la población, los avanees de la medicina, los déficit presupuestarios de las haciendas públicas, abrirán el debate sobre la conveniencia de retrasar la edad de jubilación. Tercero, el trabajo en casa crecerá, sobre todo en aquellos países con mayor soporte tecnológico. Concretamente, en Estados Unidos, en el pasado año 2000 el 20 por ciento de su población activa trabajaba ya en sus domicilios. Cuarto, tam bién aumentarán los trabajos a tiempo parcial, entre otros el de universitarios que compaginarán sus estudios con sus primeros pinitos laborales. Por último, aunque siempre según países, el trabajo del voluntariado irá asentándose en el tejido social de muchas comunidades. Esta última prometedora evolución social es singularmente importante. De confirmarse, irá surgiendo una sociedad civil fuerte y vertebrada que relegará al Estado en el ejercicio de sus funciones arbitrales a sus cauces naturales. Paralelo a la cuestión dem ográfica, persiste un problema Intolerable al que este preámbulo no le puede dar la espalda: la pobreza. M ás de 800 millones de personas padecen hambre crónica y malnutrición. De éstas, 200 millones son niños. Los datos m ás fiables4 cuentan que 1.300 millones viven en la extrem a pobreza, con poco m ás de un dólar al día. En el asunto crucial de la educación, los avances registrados son escasos. Todavía hay 1.000 millones de analfabetos funcionales, de ellos, dos terceras partes, mujeres. Algunas com paraciones son odiosas, pero oportunas. El acceso de todos los pobres del mundo a una educación básica costaría unos 6.000 millones de dólares anuales. El coste del acceso universal al agua y a los servicios de saneam iento, 12.000 millones. Los servicios básicos de salud y nutrición, 13.000 millones. Pues bien, los estadounidenses gastaron en 1998, 8.000 millones anuales en cosm éticos. Los europeos consumieron 11.000 millones en helados, adem ás de 50.000 millones en cigarrillos y 105.000 en bebidas alcohólicas. Y no olvide-׳ mos el negocio de la guerra: todos los países del mundo gastan 780.000 millones de dólares anuales en m antener y pertrechar a sus fuerzas m ilitares.45 En un mundo donde el hambre dista mucho de estar erradicada, asistim os perplejos al hecho de que los países m ás avanzados gastan ingentes cantidades de dinero en alm acenar y destruir productos alim enticios que no se consumirán jam ás, o premian la improductividad de sus cam pesinos con subvenciones que superan am pliam ente el total de la ayuda hum anitaria al Tercer Mundo. Abordo ahora un elemento estratégico, el estado y conservación de los recursos naturales del planeta, estrecham ente ligado a las cifras antes esbozadas. Ya lo anticipó Fritz Schumacher en Lo pequeño es hermoso: "no cabe hablar de una expansión infinita en un planeta finito".6 En la actualidad, 460 miHones de personas no tienen agua. La cuarta parte de la población mundial está gravemente amena4 Informe de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), 1998. 5 Informe Mundial de la Infancia 1999, Organización Mundial de las Naciones Unidas. 6 Schumacher, E. E: Lo pequeño es hermoso, Hermann Blume, Madrid, 1990,1.a reimpresión.
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El Mito del líder zada en un plazo de 20-25 años. Será uno de los problemas más graves con que habrá de enfrentarse la próxima generación. Este mix de explosión demográfica y acelerado deterioro del planeta le lleva a Peter Dicken, autor de Global Shift7a plantear un reto a los líderes mundiales: proveer las necesidades reales de la común¡dad mundial de forma equitativa sin destruir el medio ambiente. No estaría de más que todos, cada uno desde su particular esfera de actuación, estuviéramos a la altura del desafío planteado. De lo contrario, les dejarem os a nuestros hijos y nietos un planeta en mucha peor condición de la que nos lo legaron nuestros mayores. Un capítulo social y cultural que no se puede pasar por alto: el desarrollo e impacto en nuestras vidas de las nuevas tecnologías. Éstas ya han entrado, con mayor o menor virulencia, en las casas de todos ustedes, de modo que no hay que extenderse dem asiado para ponderar sus efectos. A modo de ejempío, el crecimiento espectacular y sostenido de Internet. En la actualidad, hay más de 500-millones de usuarios, según estos porcentajes: África Asia/Pacífico Europa Oriente Medio Canadá y EE.UU. Latinoamérica
0,76% 25,76% 27,79% 0,59% 41,05% 4,04%
En esta época fronteriza, lo cierto es la cantidad Ingente de información de la que vam os a disponer. ¿Vamos a saber buscar, recibir, procesar, filtrar todos los datos de una m anera lúcida y select¡va? Lo Incierto y variable clave a despejar es si la capacidad de pensar, actividad diferencial, tam bién en la posmodernidad, va a estar a la altura de las circunstancias. Distinguir lo sustantivo al proceso de dirección, casi siem pre aferrado a lo cotidiano y discreto, de lo instrum ental, generalm ente ruidoso y efectista, es un arte que el ordenador se m uestra incapaz de discernir. El componente humano del management explica la diferencia entre sociedad de la información, término aséptico e indiferente, y sociedad del saber, expresión que incorpora el apasionante y escurridizo factor humano. De hecho preguntam os ¿dónde está la Información?, y ¿quién tiene el conocimiento? Del dónde al quién media un laberinto de malls, chats y móviles que a más de uno tiene perdído y confuso. A lo mejor ese mano a mano real, ese contacto humano franco y noble, sacrificado ¡mprudentem ente por la ola virtual, donde silencios, gestos, expresiones, guardan verdades evidentes, arroja un rayo de luz entre tan ta oscuridad. Obviedades viejas que Intento rescatar en tiem pos de fugacidad, estrés y prisa. De cara al futuro será crucial despejar basándose en datos e información veraz, trabajo serio y objetlvidad científica, la incógnita planteada por Rlfkin en su libro El fin del trabajo8, Su tesis, frente a otras más optimistas que pronostican un florecimiento de sectores y em presas pujantes generadoras de empleo, las industrias de la inteligencia artificial, es más pesimista: la decadencia y ruina, por mor de la revolución tecnológica de Industrias otrora activas envueltas en procesos de degeneración y muerte, excede en mucho la capacidad de alumbrar nuevos puestos de trabajo de las nuevas industrias del co7 Dicken, R: Global Shift, Guilford Press, EE.UU., 1998,3.a edición. 8 Rifkin, J.: El fin del trabajo, Paidós, Barcelona, 1996.
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Realidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras nocimiento y de la ciencia. Este sombrío panorama explica que Rifkin llame a la tecnología el nuevo Dios secular, al que muchos idolatran y rinden pleitesía. Evidentemente, el mundo de Internet, de la telefonía móvil, de la fibra óptica... paradójico, me puede poner en contacto con personas, instituciones y culturas antes inalcanzables. Puede hacer de mí, recordando ai gran Dante, ciudadano universal del mundo... pero tam bién me puede aislar y separar de los que tengo más cerca. El hombre virtualmente conectado y vitalmente seccionado de los dem ás es una realidad dual que se nos puede ir apareciendo gradualmente. Al final, siempre se llega a la misma conclusión que formulo en forma de dilema: o bien la máquina más potente y fantástica de la creación, la m ente humana, dirige y ordena el trabajo de las máquinas artificiales creadas por ella, para su provecho y enriquecimiento, o bien serán éstas las que le acaben sometiendo, convirtiendo en hábito aislacionista y esclavizante lo que empezó como herramienta maravillosa de comunicación y cultura. Éstas son, a vuelapluma, algunas de las inquietudes y cuestiones que la visión del estado actual de cosas me provoca. A partir de ellas y de otras que dejarán su tarjeta de visita, déjem e que entre en materia.
LA AMBIGÜEDAD DEL TÉRMINO LÍDER Si éstos son algunos de los brochazos del panorama social y cultural del mundo, ¿qué hacen sus habítantes en esta hora crítica de final y principio de milenio? ¿Cómo reaccionan a la realidad que les rodea? ¿Dónde depositan sus deseos y esperanzas más íntimos? En una proporción muy elevada, y quisiera estar equivocado, los ciudadanos de hoy buscan afanosam ente y reclaman a voz en grito un liderazgo fuerte y preclaro que guíe la nave humana en esta difícil travesía. ¡
Relea sus periódicos, querido lector, escuche la amplia oferta de radio y televisión, estudie los ensayos y libros de altura sobre el momento actual, coteje y revise hem erotecas y archivos. Concluidas sus pesquisas, ¿cuántas veces ha visto u oído la palabra líder? Multitud de ellas, ¿verdad? Su frecuente utilización impone preguntarse: ¿qué queremos decir con el referido vocablo? ¿Puede que su uso inflacionista y desordenado lo haya vaciado de contenido? "La palabra democracia se ha usado de tal manera que ha perdido todo significado, y es probablemente la palabra m ás prostituida en todas las lenguas".9 ¿Cabe extender la reflexión de Bernanos sobre la democracia a la palabra líder? ¿No estamos ante una prostitución de un concepto que afecta negativamente las expectativas y claves de la convivencia social? ¿Dónde reside ei origen y la esencia de todo proceso de liderazgo? ¿No debiera ser, sobre todo, una experiencia personal e irrepetible? En este libro intento responder a las interrogantes planteadas. No perdamos tiempo, vamos directos al meollo de la cuestión. Para ello le invito a arrellanarse en su asiento, respirar hondo, cerrar los ojos y visualizar en su improvisada pantalla mental im ágenes e historias de hombres públicos universalmente conocidos. A modo de ejemplo, siga los pasos, escuche las palabras, medite el mensaje, observe los gestos, disfrute de la música de fondo, estudie las reacciones provocadas por... Lenin, Stalin, Mussolini, Hitler, Castro, Jomeini, Ceacescu, M aoTseTung, Milosevic... ¿Qué ha pensado mientras rememoraba fragm entos de sus vidas? ¿Qué ha sentido ante su recordatorio? Diversos pensam ientos y emociones le habrán asaltado, sin duda, pero me atrevo a generalizar uno común: todos ellos son líderes. Desde el punto de vista de la ciencia política, del análisis sociológico, es lógica y natural la Bernanos, G.: ¿La libertad, para qué?. Encuentro, Madrid, 1989.
El Mito del líder unanimidad recabada. Basta con saber un poco de Historia para concluir sin miedo al error: la referida lista y otras de similar naturaleza acogieron a líderes que modificaron sustancialm ente las sociedades que les tocaron vivir. Algunas de las capacidades inherentes a ese ejercicio singular de liderazgo son, en primer lugar, un olfato poco común para rastrear y husm ear por dónde discurren los anhelos y ansiedades del pueblo. Los líderes son como sabuesos de lo intramundano. En segundo lugar, una habílidad excepcional para comunicar, captar y retener la atención, para provocar y m antener altos los ánimos. En tercer lugar, un talento para influir en las conductas y formas de pensar de los dirigidos. En cuarto lugar, una fuerza descomunal, una osadía sin par para movilizar a las m asas que les siguieron. Hay gente que se pone a caminar y se queda sola. Éstos se ponen en marcha y los que les siguen son legión. Y, adem ás, seguidores entregados y comprometidos. En definitiva, todos ellos son expertos agentes de cambio, hicieron gala de unas dotes de transformación de la realidad humana ciertamente llamativa. No seré yo quien contradiga esta constatación empíricamente observable. Déjeme, ahora, que le presente otra lista alternativa. Vuelva a cerrar los ojos, si es tan amable. Imagine, vea y dialogue con Lincoln, Jefferson, A. Marshall, Jean M onnet, Tomás Moro, Luther King, Teresa de Calcuta, Gandhi, Juan XXIII, Vaclav Havel... ¿Qué tienen en común todos ellos? También, como aquéllos, son líderes. Y también, en mayor o menor medida, están investidos de las cualidades consustanciales al liderazgo antes apuntadas. Ellos también tuvieron seguidores, ellos tam bién arrastraban, ellos tam bién afectaban modos de pensar y ser. Hasta aquí, ¿de acuerdo? ¿SI? Pregunto entonces. ¿Qué valor añadido aporta una palabra "líder" que dice tanto que no dice nada? ¿No es un término tan ambiguo que se presta a todo tipo de interpretaciones? Si para referirme a Lincoln y a Hitler empleo la misma palabra, ésta me huele a plastilina am asable. Si para hablar de Gandhi y Stalin insisto en la palabra líder, la confusión empieza a ser sospechosa por dúctil y m aleable. Por esta razón, y lo anuncio desde el principio, voy a entrar, a plena luz del día, mientras ellos se ausenten, en la alcoba de los líderes. En ella pasaré el aspirador, barreré el suelo, sacudiré el polvo, abriré las ventanas para que entre el aire fresco de la mañana, tiraré las piezas inservibles y postizas, respetaré aquéllas con sabor a auténticas y originales. Cuando a la tarde regresen los dueños, a unos les presentaré mis respetos y gratitud sin reclam arles mi paga. Su lección ejemplar será mi sueldo de asistenta; a otros les pondré frente al espejo del tiempo, tribunal imparcial y riguroso. Ésa será su penitencia y escuela. Abandono el trabajo físico y poco valorado de la casa y me pongo a teclear. He de empezar, si soy congruente con mi introducción, denunciando sin tapujos lo que en mi opinión no es liderazgo. O si desde una perspectiva estrictam ente sociológica se insiste en esa condición, subrayar el carácter negativo de ciertos liderazgos. En num erosas ocasiones el hacer humano avanza m ediante un proceso de substracción. Tomemos el ejemplo de tantas y tantas carreras profesionales. Salvo unos pocos afortunados, para los que su vocación — de 1/ocare, esa llamada personal e intransferible— se ha m anifestado de forma nítida y precoz, los más crecen y cubren las diferentes etapas de la vida a base de descartes. Muchas elecciones no necesitan del conocimiento experimental. El que les habla, vistas sus dotes artísticas para el dibujo, no tuvo que probar sus talentos en las aulas de la Facultad de Arquitectura para darse cuenta de que la profesión de arquitecto no era lo suyo. Otras eliminaciones son menos diáfanas y requieren la enseñanza de la experiencia para ir viendo la luz. Lo importante es avanzar, a fuer de prueba y error, sacarle partido a la vida, y descubrir lo que se es, lo que se quiere ser, sabiendo lo que uno no es. En esa línea argumental no estoy en condiciones de presentar un modelo completo de liderazgo, tampoco es ese mi afán, así se lo confieso abiertamente. Es más, tengo un sinfín de dudas y tem ores que com8
CAPÍTULO i
Realidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras partiré con el lector que tenga a bien acompañarme a lo largo de este viaje. En el libro no faltarán interrogantes para los que todavía no he encontrado una respuesta. José María Cabodevilla, en La Jirafa tiene muy buenas ¡deas, dice que "el hombre busca respuestas y encuentra preguntas"10, paradoja que nos avisa de los vagos y maleantes dogmáticos que se instalan con sospechosa facilidad en la cerrazón de sus sentencias, a lo peor porque su soberbia e inseguridad les impide sopesar siquiera la posibilidad de estar equivocados. La ignorancia es atrevida, prefiero acercarme y aprender del sabio que reconoce su pequenez e insignificancia. Completando a Cabodevilla, la respuesta a la última pregunta formulada me lleva a otra pregunta. Contestada ésta, surge pronto otra pregunta, y así sucesivamente. Se trata de verificar la calidad progresiva de la pregunta; en realidad, la vida es un misterio que sólo los curiosos, inconformistas y pelmazos que ejercen de detectives empedernidos intentan desvelar. Volviendo a mi hilo conductor, insisto en estar seguro de lo que no es liderazgo. En el próximo capítulo dedicaré mis mejores afanes a criticar sin am bages corrientes de pensamiento o esquem as conceptuales sobre liderazgo que en el mejor de los casos me parecen superficiales y contraproducentes. En el peor, nocivos y degradantes para la condición humana. Adelanto en este capítulo introductorio un pequeño resumen.
LAS INTERPRETACIONES NEGATIVAS DEL LIDERAZGO Primero, la palabra líder tiene un fuerte tufillo elitista, por mor del cual el líder es un ser especial y carismático que dirige los designios del resto de los mediocres mortales. Como bien indica Jam es M. Kouzer en El líder del futuro, "el liderazgo no es un gen"11. ¡Cuántas veces he sido interrogado en cíase por gente curtida en mil batallas si el líder nace o se hace! Digámoslo clara y prematuramente: el liderazgo tiene mucho más que ver con lo segundo que con lo primero. Las biografías de grandes hombres y mujeres sobre los que tendré ocasión de extenderme así lo atestiguan. Tomemos a Gandhi por ejemplo. En los años de su infancia y juventud, de haber sido testigos invisibles de sus pasos, ¿hubiéramos pronosticado que ese chico frágil, tímido, quebradizo que llegó a Londres más que despistado, pondría en jaque al Gobierno de Su M ajestad británica? Pensemos en Lincoln. Uno de tantos abogados de Illinois, casado con una mujer que fue una rémora constante, hijo de un padre difícil al que siem pre · silenció en sus cartas, remiso con las mujeres, ¿líder llamado por los dioses para la Presidencia de EE.UU. en una encrucijada histórica, o persona despierta que se sube al tren de la esclavitud y lo comanda con temple? "El tem peram ento no es el destino"12, dice Goleman en su conocído best-seller Inteligencia emocional". Lo contrario sería optar por un determinismo cómodo y fatalista que me exime de pelear en la vida. Ésta ya está escrita en su integridad, prólogo, desarrollo y epílogo, yo 'sólo soy una triste y anónima marioneta. La ingente em presa de ser hombre, de constituirme en persona de bien, muchas veces se ve retardada o impedida por la alargada sombra y deslumbrante magia del líder carismático que provoca arrobamientos y fervores preocupantes. En segundo lugar, desde la aparición de El Príncipe, de Maquiavelo, la palabra líder arrastra una fuerte connotación oportunista que aconseja modificar opiniones y criterios según el interlocutor que se tenga que afrontar. "Es necesario — dice Maquiavelo del hombre obligado a dirigir— que tenga el ánimo dispuesto a cambiar según soplen los vientos de la fortuna y según vengan las cosas. Prospera aquel que se adapta a los tiem pos que corren, y de la misma m anera, fracasa quien actúa contraco-
10 Cabodevilla, J. M.a: Lajirafa tiene muy buenas ideas. Ediciones Paulinas, Madrid, 1989. " The Drucker Foundation (Hesselbein. E, Goldsmith. M. y Beckhard. R.) :Ellíderdel futuro. Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. 12 Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996.
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El Mito del líder m ente"13, son algunas de las joyas que nos ha regalado El Príncipe de Maquiavelo, obra que ha ejercido y ejerce una indiscutible y preocupante ascendencia intelectual sobre los dirigentes del mundo. Ese supeditarlo todo a la moda como ciencia subordinante le anima a Helen Deutsch a llamar camaleones sociales a los que así dirigen, "personalidades como si, personalidades que manifiestan una extraordinaria plasticidad para adaptarse a las señales que reciben de quienes los rodean"14. La regla de oro de esta escuela es la adaptabilidad a un entorno que dirige y ordena sus palabras y actos. Consecuencia natural de esta premisa inicial, la interpretación extendida de la política como el arte de lo posible, expresión suave y sutil que esconde tantas y tantas dimisiones personales heridas de conformismo y cortedad de miras. Sólo las causas nobles y difíciles merecen ser peleadas. A este respecto, acónsejo vivamente la lectura de Politics, the Art of the impossible, del presidente checo Vaclav Havel. Su historia personal, repleta de sacrificios y sinsabores, y su altura intelectual, le arropa de una autoridad moral que traslada a sus palabras: "La política debe ser la expresión del deseo de contribuir a la felicidad de la comunidad más que una necesidad de estafar o destmir a la comunidad. Enseñemos a los demás y a nosotros mismos que la política no puede ser el arte de lo posible, especialmente si lo posible incluye el arte de la especulación, del cálculo, de la intriga, de los negocios secretos y de la pragmática manipulación, sino que debe ser el arte de lo imposible, el arte de mejorar el mundo y a nosotros mismos"15*. De hecho, Havel será uno de los pilares prácticos sobre los que quisiera edificar mi propia construcción teórica. Por último, tam bién quisiera poner en evidencia, pese a las buenas intenciones de que puede estar acompañada, la versión paternalista del liderazgo que puede impedir o retrasar la llegada a la madurez de los dirigidos. Jam es O'toole, autor americano que desde el principio se desmarcó de la tendencia predominante de sus colegas sobre liderazgo situacional, en Leading Changem, pone como ejempío contemporáneo de gobierno paternalista el del presidente de Singapur. O'toole entronca las bases de su estilo de dirección con el confucianismo, doctrina filosófica cuyos valores centrales son la jerarquía, el respeto al superior, el trabajo en equipo y la disciplina. Para O'toole el precedente teórico más logrado de liderazgo paternalista lo encontramos en La República de Platón. Ahí se opta por un sistema de gobierno en el que los mejores, sabios ilustrados, los más capacitados y honrados dirigen la suerte de la República. Vital será, obvio decirlo, que sean eso, honestos, trabajadores, inteligentes, en resumen, dignos de la alta misión a la que son llamados. Aun garantizando esta perfección m oraíy técnica de los gobernantes, a O'toole le preocupa, y con él coincido, la pasividad y escaso protagonismo de tantos y tantos ciudadanos, reencarnación moderna de los esclavos del tiempo de Platón, cuyo papel es casi insignificante. Será la costumbre, la comodidad de que otros decidan, el miedo psicológico a dar un paso al frente y comprometerse — "en la cárcel del miedo el prisionero tiene la llave pero no se da cuenta"17— , lo cierto es que se observa una sociedad de adultos que se comportan de modo parecido al descrito por Herman Hesse en Siddharta: "todos son sumisos, a todos les gusta ser amigos, obedecer y pensar poco. Los hombres son como niños"18. Tiempo habrá de volver sobre este delicado asunto en próximos capítulos. Por el momento basta con advertir la fragilidad de las patas que sostienen el sillón paternalista.
13 14 15 6י 17 18
Maquiavelo, N.: El Príncipe, Temas de Hoy, Madrid, 1994. Deustch, H., en Inteligencia emocional. Havel, V.: Politics, the An of the Impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997. O'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1995. De Mello, A.: Testigo de Luz, PPC, EEUU., 1994. , Hesse, H.: Siddharta, Plaza & Janés, Barcelona, 1996.
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CAPÍTULO
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Realidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras EN BUSCA DE UNA PROPUESTA No hay protesta sin propuesta. De ahí que avance en este capítulo algunas de las claves de mi pensamiento. Contrario a la aureola especial que rodea a mucha teoría sobre liderazgo, escéptico de la supuesta grandiosidad del concepto, reivindico y proclamo la normalidad y discreción del mismo. El liderazgo, o es una-cuestión.de muchos profesionales y personas diligentes, honradas y comprometidas que se deciden a protagonizar y conducir sus vidas y carreras, o estam os en el mal camino. En Superliderazgo, Charles C. Manz se hace eco de una variante oriental del líder humilde y cuasi anónimo que asumo plenamente: "El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros." Lao Tse19 "Lo hicimos nosotros", personas, ciudadanos y profesionales que quieren adueñarse de su presente para construir un futuro mejor. La política es dem asiado importante como para dejarla sólo en manos de políticos "profesionales". Los ciudadanos — representados por aquéllos— deben implicarse, rem angarse, poner los codos y contribuir a mejorar la acción de sus representantes. De hecho, ellos son el vivero del que surgen los primeros. La educación es tam bién lo suficientemente importante como para dejarla sólo en manos de los profesionales de la docencia. Soy profesor, trabajo en esta maravillosa profesión desde hace trece años. Esta feliz circunstancia es la que me ha llevado a esta convicción irrenunciable. La vastedad de la misión — hacer un país m ás civilizado y habitable— nos abarca a todos, incluidos padres — los primeros educadores— y profesionales de la dirección (gran parte de nuestras vidas transcurre en los talleres y oficinas de las empresas). Pues bien, siguiendo el mismo razonamiento, el liderazgo es un desafío que nos obliga a todos. Como dice Heiftz, el liderazgo tiene lugar todos los días. No es, por tanto, las características de unos pocos, ni un acontecimiento excepcional, ni una oportunidad única e irrepetible. Es la capacidad de influir y movilizar a la comunidad para que ésta afronte sus problemas.*20 Pienso que a esa tarea se consagró con notable acierto Jo sé M.a Arizmendiarrieta, sacerdote jesuíta, fundador del Grupo Mondragón. Sensibilizado por los desastres y la penuria de la España de la posguerra, animó a toda una generación de jóvenes a canalizar y volcar sus fuerzas en el nacimiento y consolidación de Ulgor, semilla del actual Grupo Fagor, hoy integrado en MCC (Mondragón Corporación Corporativa). En la sobria semblanza que de él ha trazado José Azurmendi en El Hombre Cooperativo, se puede leer: "necesitamos más de hombres responsables que de hombres importantes, y los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales".21 9 יManz, C. y Henry P. Sims Jr.: Superliderazgo, Paidós, Barcelona, 1993. 20 Heifetz, R.: Leadership without easy answers. Harvard University Press, EE.UU., 1998,8.a edición. 2' Azurmendi, J. ΜΛ: El Hombre Cooperativo, Caja Laboral Popular, Oyarzun, 1984. Sobre la historia y vicisitudes de un Grupo empresarial universalmente estudiado, la obra Orígenes y claves del cooperadvismo de Mondragón, Saiolán, 1998, de José M.a Ormaechea, uno de los cinco profesionales que puso en marcha ULGOR y primer presidente del Grupo Mondragón, por los datos y riqueza de detalles que aporta, es altamente aconsejable.
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El Mito del líder La normalidad del término trae aparejada otra nota característica: su pluralidad. l\lo me gusta hablar de liderazgo, y sí de liderazgos. Generalmente se relaciona liderazgo con la cúspide de la organización. Decimos líder y se piensa en el presidente de un país, en el decano de una escuela, en el director general de una em presa, en el gerente de un hospital, etc. Otra vez restos de una Interpretación elitista que confunde liderazgo con las alturas del poder. En los departam entos, divisiones, unidades, centros comerciales, laboratorios, agencias bancadas, colegios, universidades, hospitales, ONG's, viven y trabajan silenciosam ente profesionales de la dirección que Influyen positivamente sobre sus dirigidos. Tendrán más o menos poder formal, pero disponen de una autoridad personal que reclama ser reconocida. Un liderazgo clarividente en el vértice de la organización los buscará, identificará y potenciará al máximo. La presencia de un liderazgo múltiple y compartido permite salir al paso de una carencia preocupante, la supuesta ¡mprescindibllldad del líder. Manejando siempre un horizonte temporal extenso, desde una perspectiva dinámica de la realidad, el liderazgo perse es prescindible. El verdadero líder desea y trabaja por su prescindibilidad, en ese romper dependencias y ataduras esclavizantes estriba el encanto y grandeza de su misión. El médico ansía la salud del enfermo ״el profesor trabaja para que el discípulo le exceda con creces, el padre sueña la madurez del hijo, el líder procura transform ar al seguidor en persona libre e independiente. El líder imprescindible es un contrasentido. Y su paradoja, el líder prescindible, la m eta a conseguir. Ya deberíamos saberlo: nadie es imprescindible, y si en algún momento puntual se es, trabájese para subsanar esa laguna tentadora para el propio ego, pero peligrosa para el porvenir y bienestar de futuras generaciones. En un libro de obligada referencia — Leadership— de MacGregor Burns se recoge un pensamiento de un líder empresarial que resume gráficam ente esta idea: "sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí".22 La transitoriedad de un liderazgo sano que no quiere perpetuarse me enlaza con la ¡dea de liderazgo como un proceso dinámico de dirección. Este libro quiere desmarcarse de una visión estática, de un retrato robot del líder omnipresente y perfecto que acierta siempre. John Kotter en Leadership Factordefine liderazgo como un proceso, "el proceso de mover a un grupo o grupos en una dirección a través de los medios menos coactivos"23. Pablo Carreño no lo puede decir más claro "los liderazgos aparecen y desaparecen"24. Recuerde su infancia. El niño líder y activo en los deportes, ¿también se manifestaba de esta manera en el laboratorio de física? ¿El que llevaba la voz cantante en las primeras salidas nocturnas, mantenía el tipo en la excursión cultural? Un ejemplo histórico que avala esta reflexión es Winston Churchill, el líder que Inglaterra necesitaba para soportar la terrible prueba de la Segunda Guerra Mundial. Rnalizada ésta, la paz requiere otro tipo de líder. Es la hora de Atlee y el momento de la retirada agradecida del viejo león. Ni entro ni salgo en la bondad o maldad de la decisión tomada, no es ése el punto que me preocupa. Sólo quiero anotar la naturalidad con que los británicos mandaron a casa al veterano político. Otros electorados menos curtidos le hubieran entronizado a la gloria eterna. Relevo y alternancia en el poder que habla muy elocuentemente de la madurez y arraigo de la democracia inglesa, tan lejos de las experiencias hispanas, donde tres, cuatro, incluso cinco mandatos no son novedad. Tal vez porque la democracia se ve simplemente como un sistema de gobierno donde cada cuatro años se elige a los representantes públicos. La democracia como responsabilidad y actitud personal queda todavía lejos de nuestra perspectiva. "La democracla no es una realidad psicológica mientras se considere al Gobierno o a la Dirección como ellos".25 22 23 24 26
MacGregor Bums, J.: Leadership, Harper Touchbooks, Nueva York, 1979. Kotter, J. R: The Leadership Factor, The Free Press. Nueva York, 1988. Carreño, R: Jefes, líderes y pastores, Tomo II, AC, Madrid, 1994. Russell, B.: Autoridad e Individuo, Fondo de Cultura Económica, México, 1995,8.a edición.
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CAPÍTULO I
Realidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras Enmarcado el concepto de liderazgo como proceso cambiante, plural y normal, pienso que en su acaecer incorpora o contiene tres niveles o dimensiones distintos y complementarios. Primer nivel, obvio, fundamental y base del resto del edificio. El líder ha de ser una persona intelectualm ente sólida, profesionalm ente capaz, única manera de granjearse el respeto y la admiración de los dirigidos. El líder gobierna arropado por la influencia del saber, desde la autoridad y m agistratura de las ideas. Dramático contraste con algunos líderes introducidos en las organizaciones por la puerta falsa, a golpe de talonario y amiguismo. Los mejores profesionales serán los que sufran un déficit de excelencia que golpea y salpica a todos. Un trozo significativo del Capítulo III estará dedicado al descubrimiento y restauración de este sótano técnico. Segunda dimensión o estancia, la de las habilidades requeridas para coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. En esta sala amplia y espaciosa se necesita, para poderse entender y disfrutar de la tertulia franca y am ena, una perm anente disposición para dialogar, para inquirir nuevos datos y opiniones, para escucharlas con atención y cortesía, para observar los diversos ángulos y rincones del salón con sentido empático de las distancias y de los detalles. Sólo así será factible que la acústica no ahogue las voces individuales en una estridencia colectiva y altisonante. Esta ala de la casa me gusta tanto, tiene tantos escondites y secretos que consagraré íntegramente el Capítulo IV a su estudio y contemplación. Por último, llegamos a la zona noble de la mansión, aquella en la que el líder se sienta a sus anchas, se encuentra consigo mismo y con el mundo, y piensa e ¡dea proyectos y em presas que incluyen a todos. Estamos en la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sumergirse a grandes profundidades para explorar los grandes secretos de la humanidad, para luego subir y nadar en la superficie calma y clara. En esta planta el líder pasa mucho tiempo haciendo de todo. Lee autores y m aestros de siempre, escucha música, sondea el silencio, admira la naturaleza desde la galería principal, se enfrasca en animada conversación con los amigos, polemiza lealm ente con sus adversarios, sueña proyectos nuevos, piensa en el porqué de la vida, sufre los males y heridas de la familia humana, en fin, que se le pasan las horas sin darse cuenta. En el Capítulo V intentaré resumir algunas de sus conclusiones. Ahora entrego una breve recensión.
FILOSOFÍA DEL LIDERAZGO: LA EDUCACIÓN EN VALORES Viajemos m entalm ente por el mundo que nos ha tocado vivir. Es un mundo convulso, dinámico, heterogéneo. La diversidad cultural, política, social, ideológica, religiosa es una de sus señas de identidad. Afortunadam ente, somos distintos en la piel, en la lengua, en nuestras creencias y costumbres, de lo contrario, en la Igualdad universal, vivir sería una actividad aburrida y roma. Pienso y abrazo esa diversidad multicultural como una oportunidad increíble para crecer profesional y espiritualm ente. Gobernar tiene mucho que ver con respetar y trabajar las diferencias, en lugar de sofocarias en la robotización castrante. Dicho esto, creo que uno de los grandes desafíos del líder, una de sus m ás serias encom iendas, es buscar la idea de unidad en la diversidad. Dice Carl Rogers que "lo más personal es lo m ás universal"26. ¡Qué razón tiene! Gracias a mi labor profesional he viajado por todos los continentes m enos por Oceania. Me he enriquecido con las aportaciones y sugerencías de gente dispar. Pues bien, cuando en el intercambio de ideas y enfoques conceptuales se es capaz de rasgar lo superfluo y se penetra en lo m ás hondo de la cuestión social, en lo m ás íntimo del ser humano, se tropieza con la común universalidad de su ser inacabado. Escudriñar m ás allá de la epidermis e indagar en el poso común de hom bres y m ujeres sufrientes es probablem ente la m ás alta misión de un líder cosm opolita y global. En ese sustrato común el líder se da de bruces con 26 Rogers, C.: On Becoming a Person, Houghton Mifflin Company, Boston, 1961.
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El Mito del líder una serie de valores universales e intem porales, los tesoros de los que hablaba antes, que ha de fomentar, secundar y practicar. Me da miedo el dogmatismo que se apropia de la verdad y la guarda bajo llave y clave secreta. Pero también recelo de un relativismo moral que confunde la tolerancia con la tibieza e indiferencia. Los valores de la libertad, de la justicia, de la honestidad, de la am istad, son patrimonio de toda la Humanidad, en absoluto propiedad de una determinada cultura o civilización. Otra cosa es la vivencia personal, y por tanto no ex trapolare, del valor o principio de que se trate. Recuerdo una m esa redonda en Moscú. Debatía con profesores rusos la necesidad de darle una oportunidad a la libertad y a la responsabilidad individuales en el proceso del decidir humano. Todos estábam os de acuerdo. En la cálida acogida que me dispensaron mis colegas rusos me despaché un elogio encendido de la libertad humana. De repente uno de ellos me para y espeta a bocajarro: "¿Sabe usted dónde está hablando? ¿Conoce nuestra historia más reciente? ¿Sabe que el alma rusa no conoce la libertad de elegir ni con los zares ni con los soviets? ¿Piensa usted que Gorbachov y su Perestroika han conseguido modificar nuestra estructura mental?" Luego prosigue. "Estoy de acuerdo con usted, profesor Álvarez de Mon, pero a mí la libertad conceptualm ente me atrae, vitalmente me asusta. Son pocas las veces que la he practicado, de ahí mi rechazo." Sólo encontré mi silencio para m anifestarle mi deuda con él. ¿Estaba el referido profesor ruso cuestionando el valor libertad? En modo alguno. Estaba interrogándose sobre su relación con la libertad, sobre su valoración personal del referido valor. Podríamos hablar tam bién de la justicia. Una vez hice un experimento en clase cuando me encontré con enormes resistencias de algunos de mis alumnos a la ¡dea de la universalidad de ciertos valores. Lo veían como una suerte de imperialismo intelectual y moral. Sabía que intentar convencer a los más recalcitrantes sería inútil. Opté por la fuerza del ejemplo cercano. Eran setenta alumnos procedentes de treinta y tres países. Me inventé y cometí una flagrante injusticia con uno de ellos. Le suspendería por no suscribir mis ideas. Su presencia en mis clases no era bien recibida, podía darse de baja en el curso. Les pregunté por su reacción frente a mi "agresión" personal. Todos, el hindú, el japonés, el noruego, el ecuatoriano, el nigeriano, el canadiense, el italiano, el español, consideraban mi acción, ¡qué casual¡dad!, una injusticia. ¿Pero no habíamos quedado que no existía el valor universal justicia? ¿Cómo es que todos os sentís igualmente m altratados en la persona de vuestro compañero? ¿Hay o no ideas, valores, raíces que nos unen y atan m isteriosam ente? Ese día nos dimos la mano, y ninguno tuvo que cambiar su forma de ser. Sin perjuicio de un desarrollo más pormenorizado en el Capítulo V, perm ítasem e un apunte teórico sobre la cuestión de los valores. Una parte significativa de las modernas ciencias sociales se han decantado por un value free approach, según el cual el rigor científico obliga a las ciencias sociales a librarse de cualquier intento por estudiar el deber ser. Hay que centrarse en el ser, en lo observable y mensurable, en la verificación empírica y numérica de laboratorio, desistiendo de cualquier estudio de unos valores que vendrían a ser un escapismo espiritualista carente de seriedad metodológica. Comte, padre del Positivismo, sería el precursor de este rigor científico. Básicamente, el gran ideal de Comte era estructurar la filosofía sobre fundamentos puramente científicos. En resumidas cuentas, se trataba de aplicar los métodos científicos de investigación a los problemas sociales con resultados tan precisos como los de la física, la química y dem ás ciencias naturales. Según la doctrina positivista las especulaciones humanas pasan sucesivam ente por tres estados teóricos distintos: el estado teológico, el metafísico y el positivo. Afortunadamente, el largo preámbulo teológico y metafísico conduce al fin a la inteligencia al estado positivo, el único plenam ente normal y régimen definitivo de la razón humana. "Como tales ejercicios preparatorios han comprobado espontáneam ente la radical vaciedad de 14
CAPÍTULO 1
R ealidad y ficción del liderazgo: más allá de las palabras las explicaciones vagas y arbitrarias propias de la filosofía inicial, ya teológica, ya metafísica, el espíritu humano renuncia desde ahora a las investigaciones absolutas que no convenían más que a su infancia, y circunscribe sus esfuerzos al dominio, desde entonces rápidamente progresivo, de la verdadera observación, única base posible de los conocimientos accesibles en verdad, adaptados sensatam ente a nuestras necesidades reales"27. En definitiva, aconseja Comte, dejem os de elucubrar sobre el bien y el mal, controlemos esta tendencia enfermiza a discutir y filosofar, y corramos prontos a mirar la realidad. Inspirada en ese realismo desnudo, la lógica positivista reconoce como regla fundamental que toda proposición que no puede reducirse estrictam ente al mero enunciado de un hecho, particular o general, no puede ofrecer ningún sentido real e inteligible. Comte, de una manera casi taxativa, elimina de su horizonte investigador toda tentativa de rastrear tanto la causa primaria de cualquier acontecimiento como el desenlace final de una acción contemplada desde un punto de vista dinámico. "Nuestras investigaciones positivas deben reducirse esencialm ente, en todos los géneros, a la apreciación sistem ática de lo que es, renunciando a descubrir su primer origen y su destino final." Frente a este rigor científico que condena a las ciencias sociales a trabajar con el mismo instrumental metodológico que las ciencias exactas, tarea imposible, me parece fundamental rescatar a las primeras de su crisis de identidad, liberarlas de complejos de inferioridad y animarlas a aplicarse a su ingente tarea con exquisito celo y seriedad. Porque el hecho de que se reclame la incorporación de los valores en el trabajo de los investigadores sociales no significa que se opte por una falta de rigor procedimental. El científico social ha de ser valiente, adelantar su posición personal, explicitar de qué valores o ¡deas filosóficas habla, anunciar su método de trabajo, estar abierto a lo que la realidad arroje, verificar algunas hipótesis de trabajo, cambiar otras a posteriori, y luego ser humilde para dejarse sorprender, corregir errores y reemprender la marcha. La orientación científica positivista sería entonces contrarrestada por las llamadas ciencias normativas. ¿Por qué este apartado metodológico? ¿Por qué este paréntesis epistemológico? Porque se me antoja primordial la presencia de valores inherentes a la condición humana en cualquier investigación sobre liderazgo. Si no, el vacío dejado por ellos puede ser peligrosam ente rellenado. El vacío moral del que escribe Robert Bellah. "La ciencia social como filosofía pública no puede estar libre de valores. Acepta los cánones de una investigación crítica disciplinada, pero no imagina que dicha investigación existe como un vacío moral"28. Ciertamente resulta una contradicción optar por un value free approach ץluego denunciar una crisis de liderazgo, una falta de gobernantes de talla moral y política. No podemos m eter en el mismo saco a Teresa de Calcuta, Luther King, Gandhi, Lincoln, Havel, junto con Hitler, Stalin, Gadaffi, Escobar, Milosevic... A todos les ponemos el mismo rótulo — líderes— siendo bien diferentes los motivos y valores que les animan a actuar, y diam etralm ente distintos los estilos de conducta que impregnan su dirección. Yo no puedo ni debo disociar la esencia de lo que es liderar de la calidad de la meta perseguida, de la superioridad moral del objetivo último. La comunicación, por ejemplo, en una herramienta potente y valiosa, presente en todo tipo de liderazgos. Lo importante es discernir si se utiliza para el bien común o se convierte en arma peligrosa y tram posa. En el primer caso se está ante la mejor y más elegante retórica; en el segundo, ante la peor propaganda. Pondré un ejemplo cercano de lo que intento decir. Tomemos una familia de varios hijos. El valor de fondo que inspira el duro oficio de educar de los padres será el amor, el afecto, el cariño por sus hijos. 27 Comte, A.: Discurso sobre el espíritu positivo, Alianza Editorial, Madrid, 1993. 28 Bellah, R.: Habits of the Heart, University of California Press, Berkeley, 1985.
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El Mito del líder Éste constituye una realidad única y permanente, no así el estilo de dirección que deben adoptar con cada hijo. Unos, por razón de su sexo, edad, carácter... requerirán unos padres que les reafirmen y animen a tom ar decisiones por sí solos. Otros, m ás lanzados y osados, necesitarán un estilo-más controlador y prudente. El estilo sería la forma de acercarse a cada uno de los hijos, una realidad contingente que se adapta a las circunstancias de cada caso. El valor, la idea de fondo que subyace a la labor educadora de los padres, la causa primera que explica el estilo elegido. En mi opinión, esta distinción entre estilos y valores de dirección es crucial en un mundo académico e intelectual donde también la moda estandarizante ha entrado con fuerza arrolladora. ¡Cuántos gurús y autores de management abrazan ahora el binomio liderazgo-valores, cuando gran parte de su obra ha girado en torno a teorías contingentes y situacionales desprovistas de un mínimo poso filosófico! Entre los autores que han liderado una defensa valiente de ciertos valores en la elaboración de sus teorías MacGregor Burns constituye una ayuda inestimable. Su trabajo Leadership merece varias leeturas y reflexiones, no basta una lectura rápida y en diagonal. Para Burns el líder tiene siempre presente el dilema fin-medios. En su obra abundan los ejemplos de líderes transaccionales, grandes estrategas desprovistos de la clarividencia y visión de valores fundamentales, incapaces de transformar a mejor la vida de los gobernados. Entre ellos, Hitler y Stalin vendrían a ser el paradigma más dramático y negativo. Burns nos recuerda que valores intemporales como la libertad, la solidaridad y la justicia, que supuestam ente estaban en el proyecto original de Lenin, fueron violentados por los medios utilizados para alcanzar y preservar el poder. Se desarrolló entonces una tensión insostenible a largo plazo entre los objetivos inmediatos y los últimos, entre los medios y los fines. La máxima kantiana — el fin no justifica ios medios— denuncia con crudeza y contundencia el alto preció pagado. Siguiendo a Bums en su estudio sobre Lenin, éste se reveló como un gran teórico de la logístíca y de la utilización de los medios a su alcance, pero ignorante de los valores intrínsecos de la persona y de sus necesidades reales. ¿Cuál es el factor determ inante que permitió descubrir la frágil¡dad e inconsistencia del liderazgo de Lenin? El tiempo, variable crítica en el análisis de cualquier acción de gobierno. El te st de un auténtico ejercicio de liderazgo es la segunda generación. Desaparecida la primera, se echa de menos al líder que nos dejó, pero precisam ente porque estábam os ante un líder, existe el recambio, existen otros dirigentes que recogen el testigo. Si se está ante un liderazgo puram ente estructural y materialista, los planes e ilusiones emprendidos quedan desvirtuados o aparcados en el uso de un poder que corrompe y degrada. Así, los trágicos años de Stalin son la triste cosecha de una siembra estéril. El drama de la represión posterior es el resultado natural y lógico de la loca carrera iniciada. Faltos de convicciones personales que den sentido y marquen una orientación fecunda, desprovistos de principios que sirvan de m uletas o asideros firmes donde apoyarse, la regla de conducta de los líderes transaccionales es la adaptabilidad. ¿Que los seguidores quieren esto?, pues satisfagamos sin
m ás sus inquietudes. ¿Que las encuestas y estadísticas m uestran un rechazo general a u n proyecto de ley?, pues posterguémoslo indefinidamente, no vayamos a sacrificar su apoyo y consideración. La autoestim a, ingrediente imprescindible para coordinar y dirigir personas, se equipara a estim a social. Y en aras de lograr y m antener ésta, se reprime toda referencia a la conciencia del decisor, instancia interior y soberana que sutilm ente quiere verse suprimida. El líder ha de tener tresfeuatro o cinco convicciones profundas y personales sobre lo que requiere una vida humana digna y plena. Son sus asideros para caminar, sus raíces para volar. A partir de ellas, relativizará lo dem ás, regalará tolerancia y humor, dialogará sobre todo y con todos. Acabo con este primer apunte sobre los valores del líder. En Tratado de lo mejor, Julián M arías sostiene que "en la interpretación madura, el valor es algo plena16
CAPÍTULO I
R ealidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras m ente objetivo: las cosas tienen valor independientem ente de que yo lo perciba y reconozca o no"29 Descubrir valores preexistentes, identificarlos y favorecer que afloren a la superficie para que ejerzan una sana influencia sobre el tejido social será una de las prioridades del líder. Y una de las señas inequívocas de su inteligencia. "La inteligencia orienta los impulsos vitales humanos atenida a unos valores trascendentes que se expresan en las normas m orales"30. Reto apasionante que me propongo acom eter en la segunda parte de este libro. Ligar la inteligencia con una serie de valores — la libertad, la creatividad, la solidaridad, la honestidad, la am istad— para que alumbren la sabiduría del dirigente moderno. Cualquier gobernante, cualquier director em peñado en un estilo de dirección respetuoso de los mejores valores humanos, tarde o tem prano se interroga a sí mismo sobre el poder y la relación que con éste mantiene. "El Poder nos enseña cómo es el hombre", sentencia Sófocles. ¿Es un objetivo que por sí mismo se autoexplica y justifica, sobornando todo lo que se encuentra a su paso, incluyendo la independencia y honradez del que lo detenta? ¿0 es percibido como una carga pesarosa que sobrellevar con dignidad y alegría? El poder no puede ser otra cosa que una herram ienta poderosa puesta en provecho de un proyecto o misión edificante. No recuerdo el nombre de un senador norteamericano que suplicaba en voz alta, "que Dios proteja a nuestra nación de un líder que no pueda vivir sin el poder". No parece que Dios le haya escuchado, ni a él ni a otros feligreses que seguro harán suya la petición citada. Con el poder ocurre como con tan tas cosas en la vida — el dinero, la tecnología...— , depende del uso que hagamos de él y de quién gobierne a quién. "Por sí mismo, el poder no es ni bueno ni malo: sólo adquiere sentido por la decisión de quien lo usa. M ás aún, por sí mismo no es ni constructivo ni destructivo, sino sólo una posibilidad para cualquier cosa, pues es regido esencialm ente por la libertad31״. El poder, ¿para qué?, duda existencial que me remite a la idea de servicio. Sea una familia, una em presa, un hospital, un país, las personas que respetam os y admiramos gozan todas ellas de una excepcional generosidad y bondad para movilizarse por los dem ás. Por eso, las personas serviciales suelen ser alegres y cariñosas. Entregadas a su misión, no se obsesionan consigo mismas, mal de muchos introvertidos y retraídos. En El arte de la guerra se explica este misterio evidente en feliz alusión a la madre naturaleza. "La razón por la cual los ríos y los m ares reciben el homenaje de los tomentes de la montaña es que se m antienen por debajo de ellos"32. En el Capítulo III me extenderé un poco más sobre el intrincado asunto del hombre y sus incestuosas relaciones con el poder. Se puede avanzar, no obstante, una conclusión. El poder requiere personalidades fuertes, libres y humildes que sean capaces de sustraerse a sus tram pas y vanidades. Sólo así pueden sostener los arroyos y cañadas por los que desfilan los seres humanos. Fácil decirlo, dificilísimo practicarlo. La gestión del poder, con sus servidumbres y tiranías, obliga al líder a repensar y protagonizar el cambio, realidad ubicua y omnipresente en toda vida humana. Perezosos y holgazanes como somos, sólo nombrarlo dispara con precisión autom ática las sirenas y alarm as de seguridad más sofisticadas, así es de celoso y desconfiado el hombre en la protección de su confort. De ahí que no quepa hablar de cambio sin hablar de conflicto, otro pelmazo que se sube a la chepa de cualquier aspirante a líder. Muchos tendrán y sucumbirán a la tentación de desprenderse de él, pero el conflicto es paradójico. Cuanto más le niegas y minusvaloras, m ás fuerte se hace; cuanto m ás lo abordas y reconoces m ás se
29 Marías, J.: Tratado de lo mejor, Alianza Editorial, Madrid, 1995. 30 Llano Cifuentes, C.: Los fantasmas de la sociedad contemporánea. Trillas, México, 1995. 31 Guardini, FL: El Poder, Ediciones Cristiandad, Huesca, 1982,3.a edición. 32 Tzu, Sun: El arte de la guerra, Fundamentos, 1989.
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El Mito del líder debilita al punto de desistir. Se cansará de la nuestra y se subirá a otras mochilas más tem erosas y alérgicas. Cambio y conflicto, conflicto y cambio, dos tests que examinan y criban a los líderes, muy pocos los pasan con holgura. ¿Cuál es la ¡dea o fuerza motriz que anima a un líder a desconfiar del poder y a prepararse disciplinadam ente para el examen del cambio conflictual? ¿Es una tara psíquica, una especie de masoquismo, un desmedido sentido de culpa que debe expiar? No van por ahí los tiros. En todos los líderes que me he encontrado en mis estudios y andanzas se percibe un sentido de misión, personal y social, ciertamente singular, entendiendo por misión el sentido último de lo que hago, el porqué final de mi acción. Ejemplos de misión altruista y noble nos sobran. Uno, el de Frances Hesselbein, que ejerciendo un auténtico liderazgo moral sobre la organización de las girl scouts am ericanas, resume brevemente — la brevedad es hermana del talento, decía Gracián— el propósito último de su organización: "ayudar a cada niña a alcanzar su más alto potencial"33. Proceso, equipo, discreción, conocimientos, capacidades, actitudes morales, servicio, cambio, conflicto, sentido de misión... son algunas de las ideas y retos que surcan el cielo más o menos estrellado del líder. Pues bien, si se me pidiera una palabra o proyecto que sea capaz de resumir la esencia y alma de lo que para mí es liderar, ésta es educación. Detrás de todo lo que vengo escribiendo bulle uno de los axiomas centrales de este libro. El líder es un pedagogo popular que imparte sus lecciones en el aula magna de la vida. No ansia perpetuarse en su gloria y poder sino que sueña con un pueblo libre y preparado que se enfrente de manera resuelta a sus problemas. En lugar de provocar y pulsar lo peor del ser humano, tentación fácil y demagógica de tantos y tantos "líderes", un líder de verdad viene a ser "el poeta que sabe llamar con voz potente lo bueno que late en el corazón del hombre"34. Frases de este tenor explican que Heimo Rau en Alma grande afirme de Gandhi que "su método se basa menos en la política que en la pedagogía popular"35. Innecesario decir que utilizo el término educación en su sentido etimológico. Educar viene del latín educare, que significa "sacar de dentro el talento que el educando lleva". La educación en su dimensión más profunda y personalizada no se limita a ser una mera transferencia de conocimientos y técnicas del profesor al alumno. Se trata de algo mucho más ambicioso y radical, pretende extraer el m aestro que todo ser humano esconde en su interior, ayudarle a parir sus propias ideas. La mejor analogía que conozco para expresar esta idea se encuentra en la metáfora de la caverna de Sócrates, recogida en el Libro Vil de La República de Platón: edu• cación es "el movimiento desde la oscuridad hacia la luz"36, tránsito largo y angosto. Tan es así que algunos, cegados por los primeros rayos de la mañana, desean volver a las viejas y conocidas tinieblas.
EL LIDERAZGO, UNA AVENTURA PERSONAL De esta manera, de la mano de la mejor educación arribo a la inevitable conclusión de este libro, segundo axioma y corolario lógico de la primera propuesta formulada: el compromiso inquebrantable del líder con la educación en valores. El liderazgo, si lo es, desemboca necesariam ente en personal e inimitable. "Para dirigir a los dem ás — aconseja el m aestro Ortega— , es requisito indispensable imperar sobre usted mismo"37. Ese imperio personal, ese control libre, responsable y maduro es el que to-
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O'taole, J.: Leading Change. Gandhi, M.: Autobiografía, Aura, Madrid, 1991. Heimo R.: Alma Grande, Temas de Hoy, Madrid, 1994. Platón: "La República o de la justicia'', Libro Vil, Obras Completas, Alianza Editorial, Madrid, 1990. Ortega y Gasset, J.: Obras Completas, Ediciones Aguilar, Madrid, 1997.
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c a p ít u l o i
Realidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras das y cada una de las páginas de este libro van buscando. A los políticos, directivos, profesores, profesionales que contribuyen a que surja, cuaje y se consolide, no tendré ningún empacho en llamarles líderes. A los que lo obstaculizan m ediante la anestesia intelectual, la manipulación mediática y la bajeza moral, les intentaré redefinir en términos menos elogiosos. Este liderazgo interior es tarea ingente en la sociedad de nuestros días. La despersonalización se ha asentado peligrosam ente entre nosotros, la estandarización prolifera expulsando todo vestigio de pensam iento original, y sólo lo que llega arropado por la tiranía de la mayoría tiene visos de prosperar. Carlos Llano, en uno de sus trabajos. Las formas actuales de la libertad, se apoya en Tácito para diagnosticar algunos de los tics que nos aquejan: "la desbandada hacia la servidumbre adquiere propord o n es de derrota universal"38*. Este peligro, la degradación de la sociabilidad, connatural al ser humano, en gregarismo sumiso e impersonal me parece tan real que estará implícitamente presente en todos los capítulos del libro, y explícita y monográficamente en el Capítulo IV, dedicado en gran parte a su desarrollo y tratamiento. De fondo late una tentación siempre presente en el viaje humano; en lugar de pensar, racionalizar; en lugar de vivir, vegetar. "No piense, pensar hace cobardes"33, dice un viejo samurai motto, nos recuerda Andreski en Wars, Revolutions, Dictatorships. Pensar puede ser un ejercicio mental árido, tedioso, peligroso, de ahí la alternativa tram posa de la justificación permanente. No pienso para tom ar mejores decisiones, sino que racionalizo todo para justificar las ya tom adas. "Si no vives como piensas, acabas pensando como vives", y en esa mentira se consumen enormes cantidades de energía y de talento humano. Julián M arías señala este peligro con su acostumbrada lucidez y autoridad: "el miedo lleva a borrarse, a no ser nadie, a refugiarse en el rebaño m eram ente presente, con renuncia a la biografía personal. Estamos ante el grave riesgo de que el hombre dimita de su condición personal"40. Desde ese anonimato y atrofia personal no hay comunidad que florezca, colectividad que se cultive y enriquezca. Los muros de carga de la sociedad serían números tirados en serie, ciudadanos de segunda mano. Frágiles cimientos de una construcción donde sobran fotocopias y faltan originales. Ya lo decía mi admirado Unamuno "¿Qué no te entienden? Pues que te estudien o que te dejen; no se ha de rebajar tu alma a sus entendederas. Si la fórmula de tu indivisibilidad es complicada, no vayas a simplificarla para que entre en su álgebra; m ás te vale ser cantidad irracional que guarismo de su cuenta”41. Entre otros muchos, dos autores que se han significado por defender la dignidad y libertad sagradas de cada individuo, y de los que me acompañaré en las últimas etapas son Thoreau y Emerson. Thoreau, desde su retiro de Pond en el Estado de M assachusetts, reclamaba hablar de ciudadanos, y no de na- ־ ciones, de individuos, y no de em presas42. Importante y necesaria afirmación. Learning organization es uno de los tópicos de management en boga. Las organizaciones no aprenden, aprenden las personas que trabajan en las organizaciones. Cuando uno bucea en lo que se entiende por cultura o filosofía corporativa, se encuentra con sorpresa y tem or expresiones como el alma de la organización. Las organ¡zaciones no tienen alma, sólo las personas que en ella trabajan. No seam os tan exquisitos, alguien pudiera pensar, son sim plemente giros gram aticales o símiles m ás o menos gráficos para captar la atención sobre el m ensaje que se quiere dar. Probablemente, pero a veces puede denotar aberracio38 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, México, nov. 1990,2.a edición. 33 Andreski, S.: Wars, Revolutions, Dictatorships, Frank Cass & Co. LTD, Londres, 1992. 40 Marías, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996. 41 Unamuno, M. de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, "Adentro”, Madrid, 1997. 42 Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU., 1975.
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El Mito del líder nes de dudoso gusto. Recuerdo una vez que oí hablar a uno de nuestros políticos de la conciencia colectiva del pueblo que decía representar. ¿Lapsus lingüístico? ¿Exceso verbal? En todo caso, gruesa expresión para aquellos que están acostum brados a ver la conciencia como un recinto sagrado, misterioso y personal en el que uno dialoga consigo mismo y con su hacedor. Si ese hogar fuera colectivo, dejaría de ser íntimo y acogedor para convertirse en lúgubre y tirano. Emerson, en su clásico ensayo Self-Reliance, nos confirma que la paz sólo vendrá de la armonía con uno mismo y del triunfo de unos principios que rigen el devenir humano: "Nada puede darle la paz sino usted mismo. Nada puede darle la paz sino el triunfo de los principios"43. Emerson habla de la misma paz que anhelaba Abraham Lincoln una vez degustado el bocado de la soledad del poder. El gran presidente estadounidense señala con claridad meridiana el norte de sus inquietudes pasada la euforia o vértigo que el poder terrenal siem pre acarrea: "Deseo gobernar en tal forma que, al final, cuando haya dejado las riendas y haya perdido todas las am istades sobre la tierra, me quede cuando menos un amigo dentro de mí"44. Ese viaje de Lincoln, que es el nuestro, apunta a la sabiduría de. los clásicos, al "conócete a ti mismo" de Tales de Mileto, única base sólida desde la que se puede operar con ciertas probabilidades de éxito. Otra palabra mágica y equívoca, éxito, que pronuncio en la compañía de Kipling. "Si tropiezas en el triunfo, y llega la derrota y a los dos impostores les tratas de igual modo, serás hombre, hijo mío".45 Desde esa recién adquirida distancia, constato entonces lo que para mí es una obviedad. Liderazgo es ante todo una lección personal, nadie la puede estudiar por mí. Me pueden comprar los libros, facilitar una mesa, contratar un m aestro, darme vitaminas... apoyos que agradezco, pero al final el diálogo profundo se sostiene entre la vida, la asignatura a superar, y el discípulo, cada uno de nosotros en nuestra poquedad y maravilla. De ahí que liderazgo tenga mucho que ver con la fuerza de carácter, con el coraje para desandar caminos ya vadeados por otros "solitarios". "Cualquiera que sale de la puerta de su casa está obligado a entrar en una procesión: todos caminando de la misma manera y en buena parte hasta obligados a llevar el mismo uniforme"46. A los díscolos que se salen o se visten a su manera les puede pasar de todo. A veces los dictadorzuelos con apariencia de líderes se limitan a un tirón de orejas. Otras se ponen más duros y la procesión acaba en la cárcel. Incluso es posible que el experimento se complique y concluya en drama. Sólo tiene que pensar en un líder intelectual y moral que precisam ente por serlo, no tuvo seguidores entre sus contemporáneos, Tomás Moro. La película A man for all seasons muestra magníficamente el conflicto interior del hombre de Estado. Ya ve, casi sin quererlo, me topo con una primera sorpresa, no será la última. Un líder, Moro, capaz de afectar y modificar conceptos e ideas de otras personas, solo y abandonado, en contraposición a tanto líder de masas que sólo la historia dejará arrumbado. En época bien distinta, las palabras que Sócrates dirigió al tribunal que le condenó a m uerte tal vez sean la mejor m uestra de que ser uno mismo, liderar tu vida y carrera, tener tus propias ideas y proyectos, en el océano de la sociedad humana, tan am able y cruel a la vez, puede ser visto como un atrevimiento y provocación imperdonables. Escuchémosle: "He sido condenado no por falta de palabras, sino por atrevimiento y desvergüenza; por negarme a deciros lo que tanto os gusta escuchar; por no lamentarme, llorar, o hacer y decir muchas cosas indignas de mí, como antes señalaba y que soléis 43 Emerson, R. K.: The essays of Ralph Waldo Emerson, Harvard University Press, EE.UU., 1987. 44 Ludwig, E.: Lincoln. Juventud, Barcelona, 1987,7.a edición. 45 Kippling: La luz que se apaga. Ediciones Aguilar, Madrid, 1987. 46 Chesterton: El amor o la fuerza del sino, Rialp, Madrid, 1994.
CAPÍTULO I
R ealidad y ficción del liderazgo: m ás allá de las palabras oír a otros"47. Palabras viejas y nuevas, portadoras del eterno duelo entre la libertad y la tiranía. A veces la presión social, profesional, económica, moral (dependerá de las circunstancias de cada persona), puede llegar a ser insoportable para los menos fuertes, no todos son como Sócrates. Por eso liderazgo exige valor y coraje. Final, por tanto, de esta película que se dispone a ver, y de la que le he hecho ya partícipe de un traiferrepresentativo. Aunque no lo crea, acaba bien. Conseguiremos sortear la cicuta sin renuncia a núestro ideal. No creo en una sociedad cuya estabilidad y futuro depende de la personalidad y atractivo de un líder de m asas que en su m agnetismo prolonga el sueño de los que debieran ser actores principales. Sí creo en una sociedad formada por profesionales com petentes y voluntariosos, protagonizada por ciudadanos atentos y sensibles a las dem andas de la comunidad, vivida por personas en el sentído literal de la palabra que ansian su plenitud intelectual y espiritual. Para ello necesitam os relativ¡־ zar lo secundario y absolutizar lo esencial. Si no, corremos el riesgo de perdernos en un laberinto agotador. "Aspira a lo.absoluto si en lo relativo quieres prosperar"48, reza la vieja prosa unamuniana. Bien podría ser un perm anente recordatorio en los despachos de tantos y tantos líderes que no nos merecemos. Al menos yo intentaré que guíe mi pluma en este diálogo conmigo mismo que pienso mantener en estos folios que sostienen sus manos, querido lector. Confío no dormirle, aunque, bien pensado, es un loable objetivo si le saco de su molesto insomnio. Otro, que mis pensam ientos e inquietudes animen y alumbren los suyos. Ésa sería mi mayor satisfacción, que la lectura de estas líneas le invite a repensar, verbalizar, escribir, liderar sus m ejores sueños y ambiciones. En esa encrucijada, transitado el desierto de cada soledad, nos encontrarem os seguros.
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47 Platón, Apología de Sócrates, Colección Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998. 48 Unamuno, M. de: Op. cit., Adentro.
CAPÍTULO II
Los aníi-liderazgos
LOS LIDERAZGOS CARISMÁTICOS Desde un punto de vista estrictam ente político, desde una visión m eram ente descriptiva de la realidad social, ¿fue Hitler un líder? En su interior, a bote pronto, ¿qué ha contestado usted a mi pregunta? Un gran número de veces la he formulado en Programas y Seminarios de dirección en muchos países del mundo, y siem pre me encuentro con la misma respuesta: sí, rotundam ente sí. Difícil discrepar con la misma. Si líder es aquel que tiene seguidores, que genera la adhesión entusiasta y seguimiento fiel de los mismos, indudablemente estam os ante un gran líder. ¿Qué Alemania hereda Hitler en 1933, año de su acceso al poder? Una Alemania perdida, confusa, inerme. La República de W eim ar es una nación cuya debilidad va más allá de una inflación galopante. El pueblo alem án ha perdido su orgullo, no tiene confianza en su futuro. En ese contexto aparece el hombre de Bruneau y le devuelve a la gran nación alem ana el sentido de la historia y de su propia autoestim a. ¿Habilidades constitutivas a su ejercicio de liderazgo? Entre otras, una importante capacidad de comunicación y una fina observación de las heridas producidas en el tejido social alemán a raíz de la Primera Guerra Mundial. ¿Dónde está Alemania apenas seis años después? Camino de dominar Europa y de som eter al mundo al mayor te st de la era moderna. ¿Quién hay detrás de tam año peligro, de sem ejante transformación? Adolf Hitler, un hombre con carisma que cautiva, persuade y moviliza a la m asa otrora dormida y anémica. Austria, Polonia, Noruega, los Países Bajos, Francia... países que se ven obligados a som eterse al yugo de una nación recuperada y poderosa. No les canso con una historia que todos conocen. (Aquellos que no la conozcan bien, debieran hacer sus deberes y estudiarla a fondo. El desconocimiento explica que la historia tienda a repetirse. Difícil aprender de unos errores que no se saben y analizan.) Desde el éxito inicial de Hitler, déjeme seguirle interrogando. ¿Sobre qué bases edificó Hitler su acción de gobierno? ¿Cuáles son los ejes de su trayectoria? ¿Qué valores o principios centrales inspiraron la filosofía de su régimen? La violencia, el nacionalismo extremo, el racismo, la supuesta superioridad de la raza aria al más puro estilo darwinista — las especies superiores acaban triunfando sobre las inferiores— y envolviéndolo todo, el terror y la inseguridad de un pueblo que no ha recuperado el norte perdido en la Gran Guerra de 1914 a 1918. La ignorancia, la estupidez, es el gran enemigo a combatir. 23
El Mito del líder ¡Qué verdad aquello de que el miedo es la madre del suceso! Sobre los miedos y fobias del pueblo alemán diseña Hitler un discurso seductor a fuer de oportunista y embriagador. A este respecto, el análisis del binomio estím ulo-respuesta en el hombre nos sitúa ante uno de sus misterios. ¡Qué pronto responde el ser humano a estím ulos fatales y superficiales! ¡Qué tram posa facilidad e inmediatez generan los líderes que trabajan en la epidermis del problema social! ¡Qué teníador pulsar y provocar al animal que llevo dentro, sobre todo si vengo de ser m altratado y zaherido por mis vecinos! A eso se dedicó Hitler con criminal astucia. Como expresa Heifetz, en lugar de afrontar la dura realidad. Hitler vendió ilusiones de grandeza, buscó chivos expiatorios internos y enemigos externos para cohesionarse49. André Frossard dice que el hombre tiene una naturaleza dual, apta para el bien y para el mal50. Una mínima observación de nuestra realidad personal confirma esta misteriosa dualidad. Laserre es todavía más gráfico: "todo hombre lleva cosido dentro un cerdo y un ángel"51. La tentación siempre será despertar el animal, provocar el lado oscuro de nuestra naturaleza que, nos guste o no, ahí está. Hitler liamó al cerdo y se olvidó del ángel en el que nunca creyó. En lo único que confía es en la lucha y en la pelea continua por sobrevivir desde la fuerza. "Toda vida debe ser comprada con sangre. Así se empieza desde el nacimiento52״, confiesa en Mein Kampf. Ésa es su base antropológica, un sentir sombrío y pesim ista del ser humano. A partir de su profunda desconfianza en el ser del hombre se precipita en un ejercicio del poder tiránico y absorbente. Una anécdota histórica. ¿Sabe usted qué quiso ser Hitler de pequeño, a qué dedicó sus mejores empeños juveniles? Pintor, ésa es la verdadera vocación de nuestro pequeño hombre. Dos veces intentó entrar en la Academia de Bellas Artes de Viena y dos veces le dieron con la puerta en las narices. Sus años de adolescente los pasó en Viena pintando y vendiendo lienzos que no tuvieron una gran acogida. De hecho, su mayor fuente de ingresos en aquellos años fue la herencia del padre. ¿Cuál fue una de las primeras ciudades sobre la que manda marchar a sus ejércitos? Viena. ¿Es la bella ciudad imperial un enclave estratégico o el lugar de sus frustraciones y fracasos? Nunca les perdonó a los vieneses que no reconocieran su talento artístico. Olvido y torpeza que pagarán muy caro. La frustración será la causa primera de su estilo de dirección. San Ignacio de Loyola escribió, "en época de turbación no hagas mudanza", vieja sabiduría que invita al silencio y discreción cuando se atraviesan paisajes grises y anodinos. En la torm enta el sentido común aconseja guarecerse, protegerse del aparato eléctrico y esperar que escam pe. Hitler, incapaz de aprender del fracaso — la escuela del error requiere una autoestima y confianza en uno mismo que siempre le faltó— inicia una huida hacia adelante suicida y loca en la que encadenó a muchos. La arquitectura tam bién fue un proyecto personal tiernam ente derrumbado. Posteriormente llega la Guerra del 14 y en el frente se incuba una "vocación" política que siempre brilió por su ausencia. "He sido un político contra mi voluntad. Para mí la política no es más que un medio para conseguir un fin"53. La política como serv icio a la co m u n id a d , el interés generoso y altruista por la res pública y por el bien común no aparecen en el horizonte hitleriano. Sólo es un medio para conseguir el fin. ¿Cuál es ese fin? El poder, el afán de dominar, verdadera obsesión de los débiles. Su afán de superioridad no es m ás que el anverso de un complejo de inferioridad que le acompaña toda su vida. De 43 50 51 52 53
Heifetz, F¡.: Leadership without easy answers, Harvard University Press, EE.UU., 1998,8.a edición. Frossard, A.: Preguntas sobre el hombre, Rialp, Madrid, 1994. Laserre, G:.El hombre cooperativo, Intercoop Editora Cooperativa Ltda, Buenos Aires, 1980. Hitler, A.: Mein Kampf, Mariner Books, EE.UU., 1999. Maser, W.: Hitler, Acervo, Barcelona, 1972.
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CAPÍTULO II
Los anti-liderazgos este modo, me encuentro con la primera de muchas otras paradojas que iré descubriendo a medida que; recorra los kilómetros de este viaje literario. Un hombre débil, acomplejado, que renuncia a su ¡nfancia y a su pasado, que tem e el futuro, gobierna el presente de Europa con mano firme y decidida. ¿Cuál es el gran enemigo de los múltiples líderes m aestros en hipnosis que la Historia nos ha regalado? (Hitler es sólo uno de los ejemplos más tétricos). El tiempo, factor clave en toda obra humana que coloca a cada uno en su sitio. ¿Dónde está Alemania en 1945? ¿Está m ejoro peor que en 1933? ¿No es una muerte anunciada desde el primer pistoletazo que se dio a la carrera? Alguien puede pensar que es fácil hacer este análisis m ás de cincuenta años después. De acuerdo. Otros pensarán que la historía la escriben los vencedores. Tal vez. Otros que todo se debe a los grandes errores estratégicos que Hitler cometió, la campaña de Rusia entre otros, y sobre todo, permitir la entrada de Japón en la guerra, y con él la de los Estados Unidos. Mi reflexión no discurre por esos derroteros. Tiempo habrá de escribir sobre las capacidades estratégicas de los líderes. Ahora pretendo llamar la atención sobre algo de más hondura y calado. Los valores de fondo del nazismo, la cultura hitleriana en el sentido literal del término (cultura viene de cultivare, que significa "cultivar"), el sombrío poso antropológico sobre el que descansa el pétreo edificio fascista no permitían ser optimistas a largo plazo. ¡La sinrazón y el pánico, frágil sustrato del supuesto coloso alemán! Su derrumbe era una mera cuestión temporal. La sabiduría de Gracián me viene al punto a la memoria: "la Mentira es siempre la primera en todo y arrastra a los necios por la continua vulgar¡dad. La Verdad siempre llega la última y tarde, cojeando con el Tiempo"54. La verdad renqueante, lenta, colista, pero terca y paciente, mostró trágicam ente a Europa la falsedad del proyecto futurista del respetado líder. ¡Y pensar que no acabam os de aprender, que resurgen con fuerza la nostalgia y el racismo en el viejo corazón europeo! Me he detenido en el ejemplo de Hitler por ser universalmente conocido. Pero no nos engañem os, sin llegar al drama nazi abundan por doquier. Entre los vivientes, por el actual conflicto de los Balcanes, Milosevic es el m ás conocido. Este siglo nos ha regalado otro igualmente trágico y demoledor, Stalin. (A ver cuándo Hollywood recauda los fondos y utiliza el poder magnético y magisterio del cine como herramienta didáctica para dar a conocer la tragedia y represión estaliniana.) Lo que iba a ser el paraíso de la igualdad y de la solidaridad se convirtió en una inmensa cárcel, en un gigantesco cuartel totalitario. ¿Qué hay detrás de estos caudillos fuertes y autoritarios, amateurs aprendices de liderazgo? ¿Cuál es la palabra mágica que explica su influencia y dominio sobre los demás? Carisma, vocablo equívoco como pocos que necesita ser desmenuzado. Si por carisma se entiende un talento o habilidad natural, casi innato, para ciertas actividades o profesiones, entonces no me inspira ningún recelo o aprensión. Uno mismo ve a sus hijos practicar varios deportes, pintar, cantar, sum ar y restar, leer, escribir... y en su distinta facilidad para aprender y dominar esas disciplinas descubre sus tendencias y preferencias. De hecho, potenciarlas y trabajar para que se expresen plenam ente constituye el núcleo del arte de educar. Sin embargo, mis tem ores surgen y se confirman cuando de la mayor o menor proclividad se pasa a lo genético y determ inista. Carisma para muchos es sinónimo de inteligencia casi sobrenatural, magnetismo subyugador, llamada del destino a realizar grandes proyectos, a salvar vidas y almas. Desde esa persuasión hipnotizante los cautivados por el poder mágico del jefe carismático le rinden culto a su personalidad, le idolatran como los jóvenes a sus héroes deportivos y musicales. La fe ciega en el lí54
Gracián, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.
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El Mito del líder der, desprovista de razón y libertad, alumbra la pasividad y docilidad de unos seguidores que hacen las veces de rebaño am aestrado. Líder carlsmátlco, amoral, y muchedumbre Inculta y deslumbrada, mezcía explosiva del cóctel social. Tomemos una copa, acomodémonos sobre el sofá, armémonos de valor y coraje y dispongámonos a completar la complicada álgebra humana. Hitler es sólo una variable, por endiablada y retorcida que nos pueda parecer, Incompleta para explicar la solución arbitrada. Hay que dar un paso más y hablar del otro, de las otras variables que se prestan al jeroglífico. No hay líder sin seguidor. En El Arte de amargarse la vida de Paul-Watzlawlck, me topo con una frase que resume mi preocupación: "el destino conduce al dócil"55, que en su debilidad se torna m ansa marioneta m anejada por los hilos arrebatadores del ayatollah Iluminado de turno. W arren Bennls en Cambio y liderazgo ilustra mi argumento con un ejemplo histórico. "Cuando Nikita Jrushev llegó a EE.UU., se reunió con los periodistas en el Club de Prensa de W ashington. La primera pregunta escrita que recibió fue: "Hoy ha hablado usted de la horrible política de su predecesor, Stalin. Usted fue uno de sus más estrechos colaboradores y colegas durante esos años. ¿Qué estuvo haciendo usted durante todo ese tiempo?". Las facciones de Jruschev se empezaron a poner rojas. "¿Quién pregunta esto?", gritó. Nadie respondió. "¿Quién pregunta esto?", Insistió. De nuevo, silencio. "Eso es lo que hacía yo", dijo Jruschev"56. Hitler y sus instintos asesinos es todo un sopapo en los pliegues del rostro humano. También 10 es, y estruendoso, el silencio de tantos corderos humanos que callan como Jrushev. En Legado de Europa, Zweig elabora sobre una tendencia — "el que sigue a otro, no sigue nada, no encuentra nada y, más todavía, no busca nada"57— largamente m ostrada en la historia de la Humanidad, la del seguidor que con su extremismo transform a una virtud, la lealtad, en cheque en blanco para los desaprensivos; otra, la obediencia, vital para poder mandar, en disposición mental que me exime de pensar y actuar por mi cuenta. "La obediencia observa las reglas, pero el amor sabe cuándo debe romperlas"58. Estamos sobrados de Vicente obedientes — ¿adonde va Vicente?, donde va la gente— y muy necesitados del amor a los dem ás y del coraje para expresarlo en condiciones adversas. La vida no puede limitarse a pisar m ecánicam ente las huellas que otro ser humano, líder mesiánico, ha dejado en su caminar majestuoso. Incluso si éste fuera recto, limpio y noble. ¡Qué no será si es sinuoso, jalonado de tram pas y en dirección m ortal! En uno de los casos reales que discuto con profesionales de la Dirección en clases abiertas y participativas. Tony Roderick, su personaje principal, en un momento clave de su carrera profesional, reconoce y constata con sorpresa y sinceridad a los treinta y cinco años: "M e olvidé de ser yo mismo".59 Las figuras de un padre admirable y de un jefe ejem plar le habían deslumbrado hasta apagar su propia luz. Le habían influido tanto que acabaron ahogando la dem anda natural que todo ser humano tiene de ser uno mismo, quien quiera que sea. Ésa es una asignatura que a muchos se les atraganta. Van pasando los exám enes extraordinarios de septiem bre, consumiendo convocatorias, y ahí sigue, enquistándose. Tony Roderick se da cuenta a los treinta y cinco años; otras personas encuentran esa lucidez m ás tarde, y otros sólo en el umbral de la m uerte — la gran interrogadora— , puerta m isteriosa cuya sola presencia desenm ascara tantos desengaños. 55 Watzlawick, R: El arte de amargarse la vida. Herder, Barcelona, 1995. 56 Bennis, W.: Cambio y Liderazgo, Ediciones Deusto, Bilbao, 1995. 57 Zweig, S .:El Legado de Europa, Juventud. Barcelona, 1968. 58 Guardini, R.: El espíritu del Dios Viviente, Ediciones Paulinas, Colombia, 1990,3.a edición. 53 Tony Roderick: FH-193, IESE, diciembre de 1997.
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CAPÍTULO II
Los anti-liderazgos Liderazgo tiene mucho que ver, en mi opinión, con esta disgresión personal. Somos, o debemos ser, los autores de nuestra propia biografía ("nos pertenece el copyright"60, reivindica Jo sé Antonio Marina). Nadie la puede escribir por nosotros. Y si lo hace, animado por nuestra permisiva autorización, por nuestra flagrante abdicación, el plagio incurrido difícilmente se encuentra entre las piezas de la mejor literatura. Einstein, padre de la relatividad moderna y, como se ve, lúcido pensador en terrenos humanistas más intrincados, denuncia sin rodeos: "el respeto inconsciente hacia la autoridad es el más grande enemigo de la verdad"61. Inconsciencia y automatismo impropio de seres libres dotados de razón, la herramienta diferencial de la especie humana. La despersonalización inconsciente y sum isa de tantos hombres y mujeres que renuncian a su genuina singularidad, engendra un gregarismo alienante que desemboca en masa, marco ideal para las peores atrocidades dei ser humano, puente que conduce a la jauría feroz. Llegados a este punto, uno no tiene más remedio que acudir a Hannah Arendt, antropóloga judía de prestigio incontestado. En una de sus obras, La condición humana, explícita una de las señas características de los diversos totalitarismos: "lo específico del totalitarismo viene dado por el protagonismo de las masas"62. Protagonismo que siempre acaba sofocando, so pretexto ׳de una colectividad utópica y feliz, los sueños de libertad y dignidad de cada uno de los miembros de la comunidad. ¡Cuándo nos vamos a enterar de que nada se puede lograr de espaldas a la esfera personal, que el gobierno del plural comunitario conmina a respetar y proteger el singular de cada persona! Al lector especialmente interesado en estos tem as le aconsejo encarecidamente la obra de Arendt, en dos volúmenes. Los orígenes dei■totalitarismo, trabajo minucioso y serio como pocos. "Los movimientos totalitarios pretenden lograr organizar a las masas — no a las clases, no a los ciudadanos— . Dependen de la pura fuerza del número. El término de masa se aplica sólo cuando nos referimos a personas que, bien por su puro número, bien por indiferencia, o por ambos motivos, no pueden ser integradas en ninguna organización basada en el interés común"63*. Otro libro suyo, Eichmann en Jerusalénm, provocó tem pranam ente mi respeto por ella. En un mundo académico donde las hipótesis teóricas establecidas a priori condicionan de modo determ inante la observación de campo, donde la mirada del científico adolece del rigor y asepsia que se le debería suponer, Arendt es capaz de bregar con el famoso "donde dije digo diego", reconociendo humildemente la falsedad de la premisa inicial establecida y reelaborando otro análisis alternativo m ás preciso y cuidado. Me explicaré. Eichmann fue un político nazi secuestrado por los judíos en Buenos Aires en los años de la posguerra, trasladado a Israel y juzgado por un tribunal de guerra en medio de una intensa polvareda jurídica internacional. En su investigación Arendt estudió la personalidad de Eichmann. Creía que se iba a encontrar con un hombre dueño de una m ente perversa, potente y privilegiada desde el punto de vista intelectual. Craso error. Su observación empírica no pudo corroborar ninguna de esas hipótesis. Lo que se encontró es con lo que ella denominó la banalidad del mal, subtítulo del libro. Eichmann era un respetable hombre de familia que se limitó a obedecer a sus superiores, que sólo hizo lo que le mandaron, seguir fielm ente a su Führer. Ingredientes, todos ellos, de una receta criminal tantas veces aderezada y servida en la m esa humana: unas cabezas frías, enferm as y m aestras de la manipulación, gobernando personas m elladas y chatas como Eichmann. Si el libro le da pereza, la película El hombre que secuestró a Eichmann describe fielm ente el personaje de Eichman. 80 Marina, J. A.: Ética para náufragos, Anagrama. Barcelona, 1995,2.a edición. 8' Highfield, R. y Carter, R: Einstein, Espasa Calpe, Madrid, 1996. 62 Arendt, H.: La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993. 63 Arendt, H.: Los orígenes del totalitarismo, Taurus, Madrid, 1974. 84 Arendt, H.: Eichmann en Jerusaién, Lumen, Madrid. 1999.
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El Mito del líder La película Trial at Nuremberg, si la recuerda, cuenta y explica, en el personaje del jurista Jianing, protagonizado por Burt Lancaster (el reparto es magnífico, con M arlene Dietrich, Spencer Tracy, Maximiliam Shell y Montgomery Clift entre otros) el mismo dilema. Frente a la tesis de sus defensores que pretenden exculparle de toda responsabilidad aduciendo desconocimiento de lo que ocurría en aquelíos años trágicos, Jianing se arranca a decir en un momento de explosión que sí lo sabían, que se limitaron a mirar al otro lado, a ignorar la locura que tenía lugar un día sí y otro tam bién en sus casas, plazas, calles y lugares de trabajo. A este respecto, la figura de Vaclav Havel se ve rodeada de un influjo especial. Quién mejor que él conoce la miseria de otro totalitarismo, éste de signo comunista, que en aras de una utopía-terrenal que nunca llegó, secuestra y m aniata la sagrada libertad del hombre a elegir su camino. En TheArt of the impossible, Havel se reafirma en uno de sus postulados esencíales: "la obediencia a la autoridad, llevada a sus últimos extremos, es la mejor contribución al totalitarismo"65. Para Havel, "nos hem os acostumbrado todos al sistem a totalitario y lo hem os aceptado como un factor de vida inalterable y, por tanto, hemos ayudado a que se perpetúe. En otras palabras, todos somos, en distinta medida, responsables de las operaciones de la máquina totalitaria. Ninguno de nosotros som os sólo sus víctimas: som os tam bién sus concretares". Me recuerda la abulia de tantos personajes públicos que en las entrevistas se declaran apolíticos. Los apolíticos, no se engañen, practican la política, la política del poder establecido. El silencio, la omisión, el hacerse el distraído, el consentimiento tácito y cotidiano es una forma m ás de hacer política; constituye el. caldo de cultivo donde los m ás aprovechados y espabilados sientan sus reales. De ahí que Havel se significara por una contestación sistem ática a un régimen tirano que dio con sus huesos en la cárcel por com eter el pecado de pensar por sí mismo. Acabo mi crítica de este liderazgo carismático que se caracteriza por el autoritarismo y mesianismo de unos pocos y por la docilidad y dimisión de tantos. Si el responsable de dirigir em presas modernas encargadas de generar y distribuir riqueza encuentra poco parangón con la realidad política, John Kotter, uno de los gurús de management más renombrados viene a desm entirles. En Leading Change critica sin margen para el error el elitismo que desprenden muchos estilos de dirección de tantos y tantos managers de hoy, reclamando mayor espacio para la normalidad y discreción de buenos profesionales que no son nada más y nada menos que eso, unos buenos profesionales. Señala Kotter que, históricamente, el concepto dominante sobre el liderazgo y las habilidades del líder se consideraba como un regalo de nacimiento para un número pequeño de personas. Aunque en un principio él pensaba igual, después de treinta años de estudiar organizaciones y las personas que las dirigen, concluye que esa ¡dea tradicional no encaja bien con lo que ha observado66.
LA VERSIÓN MAQUIAVÉLICA DEL LIDERAZGO Salvada milagrosamente ia tram pa urdida conjuntam ente por los líderes carismáticos y por sus maleables segundos, pisemos ahora superficies más políticas y exquisitas habitualm ente ocupadas por los príncipes del poder. Con objeto de subrayar las carencias de un liderazgo situacional m eram ente oportunista, me apoyaré en el padre intelectual de muchos profesionales del poder: Nicolás Maquiavelo (1469-1527), y en uno de sus alumnos más despabilados, Napoleón Bonaparte. Sus comentarios-al oríginal de El Príncipe no tienen desperdicio. Comienza Maquiavelo reflexionando sobre las relaciones entre el poder y la bondad. "Muchos han imaginado repúblicas y principados que nunca han sido vistos ni conocidos en la realidad. Porque es inevitable que un hombre que quiera hacer en todas partes pro65 Havel, V.: Politics, the Art of the Impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997. 66 Kotter, J. R: Leading Change, Harvard Business School Press, EE.UU., 1996.
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CAPÍTULO II
Los anti-liderazgos fesión de bueno se hunda entretantos que no lo son"67. Evidencia realista que celebra Napoleón: "con arreglo a ellos juzgan los visionarios de moral y filosofía a los estadistas". Sentada esta premisa, Maquiavelo aborda una disyuntiva crucial para el gobernante. "Esto da pie a una discusión: si es mejor ser amado que temido, o a la inversa. La respuesta es que am bas cosas son deseables, pero puesto que son difíciles de conciliar, en el caso de que haya que prescindir de una de las dos, es m ás seguro sertem ido que ser amado. Porque, en general, se puede afirmar que los hombres son ingratos, inconstantes, falsos y fingidores, cobardes ante el peligro y ávidos de riqueza; y mientras les beneficias, son todos tuyos". Los qué piensen lo contrario, señala Napoleón, o son unos ingenuos o son unos tramposos. "Querían engañar a los príncipes los que decían que todos los hombres son buenos." A partir de la pesim ista constatación de la naturaleza humana, Maquiavelo salta a la gestión de los recursos financieros de la República. "0 el Príncipe gasta de lo suyo y de lo de sus súbditos, o de lo de los otros. Se puede ser más generoso con lo que no es tuyo o de tus súbditos, como lo fueron Ciro, César y Alejandro, porque gastar lo de los dem ás no disminuye tu buena reputación, sino al contrario: la aumenta; sólo gastar lo tuyo te perjudica". Ya se ve que muchos han seguido el consejo de Don Nicolás. Sobre la delegación, obsérvese el matiz introducido, "los hombres de Estado deben delegar los asuntos escabrosos en otros, y reservar para sí mismos el derecho a conceder gracias y favores". Pondere ahora esta perla de la literatura universal, fiel retrato de tantos y tantos dirigentes: "Cualquiera puede comprender lo loable que resulta en un príncipe m antener la palabra dada y vivir con integridad y no con astucia; no obstante, la experiencia de nuestros tiem pos dem uestra que los príncipes que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido em baucar la m ente de los hombres con su astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad. Debéis saber, pues, que hay dos formas de combatir: con las leyes y con la fuerza. La primera es propia del hombre, la segunda de los anim ales; pero, puesto que muchas veces la primera no es suficiente, conviene recurrir a la segunda." Elogios de Napoleón que despierta esta opción preferencial por la fuerza en el gobierno del Estado. "Los tontos están acá abajo para nuestros gastos secretos. Es lo mejor, supuesto que uno no trata sino con bestias. No hay otro partido que tomar." Al menos se agradece la franqueza utilizada. Sobre las cualidades del gobernante, Maquiavelo no deja margen para la duda. "Así pues, no es necesario que un príncipe posea de verdad todas esas cualidades, lealtad, clemencia, religiosidad, caridad, pero sí es muy necesario que parezca que las posee. Es más, me atrevería incluso a decir que poseerlas y observarlas es siempre perjudicial, mientras que fingir que se poseen es útil; es como parecer piadoso, fiel, humano, íntegro, religioso, y adem ás serlo realmente; pero, a la vez, tener el ánimo dispuesto para poder y saber cambiar a la cualidad opuesta, si es necesario. Y hay que entender bien esto: que un príncipe, y especialm ente un príncipe nuevo, no puede observar todas las cualidades que hacen que se considere bueno a un hombre, ya que, para conservar el Estado, a menudo necesita obrar contra la lealtad, contra la caridad, contra la humanidad y contra la religión. Por eso tiene que tener el ánimo dispuesto a cambiar según le indiquen los vientos de la suerte y los cambios de las cosas y, como dije antes, no separarse del bien, si puede, pero saber entrar en el mal, si es necesario." Respuesta de Napoleón: "Los necios que creyeron que este consejo era para todos, no saben la enorme diferencia que hay entre el príncipe y los gobernados. En el tiempo que corre, vale mucho más parecer hombre honrado que serlo en efecto." Para disipar cualquier resto de duda, concluye Maquiavelo, "todos pueden ver lo que pareces, pero pocos saben lo que eres, y esos pocos no se atreven a ir en contra de la opinión de los muchos que están respaldados por la autoridad del Estado. Porque el vulgo siempre se 67 Maquiavelo, N.: El Príncipe, comentado por Napoleón Bonaparte, Colección Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.
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El Mito del líder deja llevar por la apariencia y por el éxito del acontecimiento". A estas alturas la reacción de Napoleón se intuye fácilmente: "Esto es con lo que yo cuento. Triunfad siempre, no importa cómo; y tendréis razón siem pre.” No importa cómo, no perdáis el tiempo en sutilezas morales, en delicadezas filosóficas que no forman parte del perfil de gobernante eficaz. La persecución de un éxito estéril explica la decepción de Simón Bolívar después de asistir a la ceremonia de coronación del em perador francés. "Su único objeto es el poder. ¿Puede un pueblo confiarse a un solo hom bre?"68 En este sentído es interesante la comparación que Ludwig traza de los dos hombres públicos. "El objeto de Napoleón es el poder, y la gloria su consecuencia. El objeto de Bolívar es la libertad, y el poder la consecuencia." M ientras que la carrera de Napoleón se halló libre de todo escrúpulo filosófico, la trayectoria de Bolívar es incapaz de dejar a la política suelta de las riendas de la moral. Norma de oro del príncipe, máxima de trabajo, la adaptación a un entorno que se convierte en una suerte de tirano de ¡deas y pensam ientos. "Porque cuando la comunidad cuyo apoyo juzgas necesario para m antenerte (ya se trate del pueblo, los soldados o los grandes) está corrompida, te conviene adaptarte a su ánimo para complacerla." Ése es el referente final, la complacencia pronta y mayoritaria del vulgo estúpido sin importar el precio a pagar." Otra m ás de las muchas curiosidades históricas, depositarías a menudo de las verdaderas razones de la acción pública de gobierno. ¿A quién le escribe Maquiavelo El Príncipe en 1513? A los Médicis. ¿Por qué? Porque está aparcado de los resortes del poder de la corte de Florencia. Viene de sufrir prisión, tortura, y ahora guarda reposo obligado en su casa florentina. Le escribe a Lorenzo un tratado sobre las claves del gobierno de los hombres. Desde su destierra, desde la am argura dejada en su corazón por la experiencia brutal de la cárcel, escribe un documentó que rezuma desconfianza por todos sus poros. En el eructar la am argura de sus fracasos polítieos, si no fuere por la legión de pequeños maquiavelos que le han heredado, habría que agradecerle la descripción fina y certera de los asideros del poder. Lástima que no optara por el silencio, alternativa de comunicación siempre a mano y por la que los humanos tenem os muy poca preferencia. En The Fountainhead, película de King Vidor protagonizada por Gary Coopery Patricia Neal, uno de los personajes secundarios de la película es un arquitecto del montón obsesionado con atender los gustos del público. Ese estar constantem ente pendiente del parecer de los dem ás trae consigo su mediocridad y posterior fracaso. Como carrera profesional y actitud vital alternativa se propone la de su amigo de la juventud, compañero de las aulas universitarias — el papel de Gary Cooper— que sí decide trabajar desde el genio interior que atesora. En una escena de la película, en una fiesta con motivo de la inauguración de un edificio ideado por el original arquitecto, el amigo le pregunta a su exnovia, enamorada de Gary Cooper, su opinión del nuevo edificio: "¿Qué piensas de este edificio? He intentado hacer una encuesta entre los invitados", a lo que ella responde, "¿para qué?, ¿para enterarte de lo que tú piensas de él?", frase que atrapa enteram ente la conducta y modo de proceder de muchas personas que viven de prestado con tal de agradar al interlocutor de turno. Esta quiebra de nuestra autenticidad, esa primacía de la aceptación social a costa de mi ser más vanidoso es denunciada en Psicoanálisis de la sociedad contemporánea por Erich Fromm. «En la medida en que "yo soy como usted me desee", "yo" no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobación de los demás, procuro constantem ente agradar»69. En ese querer agradar a todos, curiosamente no se agrada a nadie, empezando con uno mismo al que no se soporta.
68 Ludwig, E: Bolívar, Juventud, Barcelona, 1983. 63 Fromm, E.: Psicoanálisis de la sociedad contemporánea, Fondo de Cultura Económica, México, 1986.
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CAPÍTULO II
Los anti-liderazgos Dejemos la "ficción" del cine y escuchemos a Allan Bloom en El cierre de la mente moderna: "el halago al pueblo y la incapacidad para resistirse a la opinión pública son los vicios democráticos, especialmente entre escritores, artistas, periodistas, y casi todos aquellos que dependen de un público"70. Tendencia o debilidad que vienen de lejos, si no, no se explican estas palabras de Toqueville en La democracia en América: "el gran peligro democrático es el sometimiento absoluto a la opinión pública". Cuidado con la monotonía de pensamiento, con la escasa frecuencia de una independencia vigorosa del espíritu"71. ¿Quién es esa opinión pública a la que debo moldear mis pensamientos y actuaciones? ¿Quién es ese tribunal popular que me condena o me salva según mi permeabilidad a sus dictados? ¿Cabe aplicar la ley de la mayoría, lógica impecable del quehacer político, a cuestiones de conciencia sin socavar la libertad del hombre? Vivir significa elegir, avanzar, acertar, errar, corregir, aprender, mudar pensamientos y convicclones, montar tiendas de campaña vitales en lugar de invertir en ladrillos ideológicos y estructuras mentales cosificadas. Como cantaba el poeta Jorge Manrique, "nuestras vidas son los ríos que van a dar al mar"72. En ese discurrir hacia la Inmensidad Insondable del océano, también ios valores que explican la razón de ser del río han de ser redefinidos y actualizados. Pero uno quisiera distinguir entre saludables procesos de adaptación a un entorno dinámico y cambiante, y procesos de prostitución que se llevan todo lo que encuentran por delante. No puede ser lo mismo el caer otoñal de las hojas, estación preferida de muchos por su sabor a tristeza sana y quieta, que el tronchar brusco y desabrido de las raíces. Éste acarrearía la muerte segura del árbol. Somos algo más que veletas caprichosas al albor del viento que sopla. Curiosamente, cuanto más firmes, seguras y propias son las raíces, más flexibles son las ramas y el tronco. Convicciones sí, terquedad no, sería el telegrama sintetizador de lo que intento expresar. Lo que se echa de menos en nuestra sociedad contem poránea — "nunca los hombres habían sido tan escépticos ante las verdades de la fe y tan crédulos frente a las m entiras publicitarias"73— , insisto, es mayores niveles de autenticidad personal. En Leading minds, Gardner, educador y profesor de Harvard, encuentra un hilo conductor común en todas las figuras por él estudiadas: un hilo de autenticidad y originalidad74. Autenticidad que se opondría a la manipulación m ás o menos sutil, m ás o menos desearada de ciertas formas de gobernar. Recurro a nuestro Baltasar Gracián, en su vertiente maquiavélica, para asegurar una fácil lectura: "encontrar el punto débil de cada uno. Éste es el arte de mover las voluntades. Conocer el eficaz impulso de cada uno es como tener la llave de la voluntad ajena"75. ¿Que el alumno distraído y desinteresado quiere que le deje en paz? Pues le regalo mi indiferencia bajo manto de respetuosa libertad y tolerancia. ¿Que el ciudadano medio no quiere enfrentarse a los verdaderos problemas de su país, comunidad o barrio? Pues le endulzo la vida con m ensajes superficiales y eslóganes demagógicos. ¿Que el colaborador quiere un feedbacksin sobresaltos en el que todos estén cortados por el mismo patrón? Dicho y hecho, me refugio en una valoración estándar que huye del compromiso y concreción y de planes de mejoras individuales y estim ulantes. Ya lo decía Lope de Vega en su Arte nuevo de hacer comedias— "puesto que lo paga el vulgo es justo hablarle en necio para darle gusto"76— oportunam ente reseñado por Núñez Ladeveze en Ideología y Libertad. ¿Quién es el necio? ¿El vulgo que tolera con paciencia y estoicismo contraproducente los errores del gobernante? ¿0 el mismo gobernante que traiciona lo mejor de sí mismo en ese agotador y deprim ente vivir desde fuera? 70 Bloom, A.: El cierre de la mente moderna, Plaza & Janés, Barcelona, 1989. 71 Tocqueville, A.: La democracia en América, Alianza Editorial, Madrid, 1998. 72 Manrique, J.: Poesías Completas, Espasa-Calpe, Madrid, 1997. 73 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, México, 1990,2.a edición. 74 Gardner, H.: Leading Minds, Harper Collins Publishers, Londres, 1996. 75 Gracián, B.: Op. cit. 76 Núñez Ladeveze, Ideología y libertad, Noesis, Madrid, 1995.
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El Mito del líder Intente adivinar el autor de las siguientes palabras: "Ordinariamente nuestros partidos son partidos de circunstancias, no de principios. Recogen el premio de la docilidad y del entusiasm o de las m asas que dirigen"77. ¿Autor? ¿Algún pensador antidem ócrata al que sería bueno aislar y sellar la pluma? ¿Algún analista retrógrado que no vive los tiem pos que corren? ¿Un español medio heredero de lo peor de nuestra historia? ¿Un oscurantista ¡letrado aquejado de saudade y melancolía? Difícil acertar con la respuesta. Es R. W. Emerson, escritor independiente, en su crítica proferida en 1843 a los dos partidos de la joven democracia estadounidense. Observe el paralelismo, ciento cincuenta años después, con las palabras de otro pensador cuyo compromiso personal le llevó a la política. “El pragmatismo de los politicos que quieren ganar las siguientes elecciones, para los cuales la más alta autoridad es, por tanto, el deseo y el capricho de una sociedad consumista m ás bien deteriorada, hace imposible que estas persoñas sean conscientes de la dimensión moral, metafísica y a menudo trágica de sus propios programas. Nunca dejo de estar atónito al comprobar en qué medida estoy al amparo de los directores de televisión y de los editores, de cómo mi imagen depende más de ellos que de mí, de cómo es más importante sonreír de modo apropiado en televisión o elegir la corbata adecuada, de cómo la televisión me obliga a expresar mis pensamientos tan parcamente como sea posible con chistes, eslóganes o frases pegadizas, de con qué facilidad mi imagen televisiva puede parecer diferente de la realidad"7879. Este otro es Havel, intentando preservar su autogobierno personal en las telarañas del poder. Podríamos bucear en las páginas de la mejor literatura, indagar en las m entes más preclaras, llamar respetuosam ente a las puertas de jas conciencias más cultivadas, y en todas ellas se palpa una preocupación común por la ausencia de valores que dignifiquen la vida humana y por la abusiva tiranía de lo que debería ser una herramienta útil. ¿Puede ser la moda — "disolvente de convicciones últimas"78— el principal referente de una conducta libre? ¿Puede ser la estética el valor que subordina a todos los demás? ¿Puede ser la publicidad, escasam ente informativa, y llamativamente generadora de infelicidad artificial, la que gobierne mis estados de ánimo? La clase política, ¿se nutre de profesionales y ciudadanos inquietos, serviciales, independientes, que se comprometen por una sociedad mejor? ¿0 son, con las excepciones que cada uno conozca, una casta privilegiada que no depura responsabilidades a la luz de los resultados, y que sofoca la sinceridad de sus proclamas en una inflación verbal incontenible? No piense que soy un ingenuo. La acción política requiere tener un olfato social que permita rastrear las inquietudes y necesidades de la población. En ese sentido, se vive lógicamente pendiente de los representados, a instancias de sus quereres. El político también necesita poseer, entre otras virtudes, la de la prudencia. Ésta le irá dictando el timing más oportuno de las propuestas a h acer— dicen que la sabiduría es saber el tiempo de cada cosa— . No se puede pretender que cada discurso, mitin o debate sea una confesión íntima, desnuda y franca de los pensamientos y emociones más profundos. Lo único que solicito es que la palabra intente viajar en la misma dirección que las ideas. Y que si faltan éstas, que la palabra se haga más austera, incluso que calle. Un político, retomando a Havel, no puede servir al bien común huérfano de convicciones y principios propios: "La moralidad es omnipresente, y también la política, y la política que.se disocie de la moralidad es simplemente mala política." Apena ver a tanto líder recitando de memoria los m ensajes que sus asesores de imagen le repiten machaconamente. Causa sonrojo observar el martilleo incesante de ios clichés y eslóganes diseñados por los gabinetes de prensa, expertos en distraer la atención de lo esencial y en canalizarla hacia lo superfluo y efímero. Asistimos a una batalla incruenta pero sórdida y trascendente entre la dictadura férrea de las encuestas y de las estadísticas, y la democracia de las ideas y de las reflexiones. La democracia en el sentido que la utiliza Núñez 77 Emerson, R. W: The essays of Ralph Waldo Emerson. Harvard University Press, EE.UU., 1987. 78 Havel, V.: Op. tit 79 Ballesteros: Posmodernidad: decadencia o resistencia. Tecnos, Madrid, 1990.
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Los anti-liderazgos Ladeveze, "la democracia del tiempo, la democracia de lo clásico. No nos interesa lo caduco, sino lo que permanece, lo que queda como valor humano".80 Me tem o que por el momento gana la primera en un mundo donde abundan las descalificaciones, prejuicios y rótulos ideológicos. No desespero, sin embargo, aguardo el triunfo de la segunda sobre un marketing social barato y oportunista. De lo contrario, la democracia de corte occidental seguirá gravemente enferma. "La tragedia de las democracias modernas consiste en que ellas mismas no han logrado aún realizar la democracia. La cuestión no es encontrar un nombre nuevo para la democracia, sino descubrir su verdadera esencia y realizarla; pasar de la democracia burguesa, desecada por sus hipocresías y por falta de savia evangélica a una democracia íntegramente humana; de la democracia frustrada, a la democracia real"81. Sobran ejemplos para poner. Recuerdo especialmente un político estadounidense con una vida familiar un tanto disoluta. Sus asesores le aconsejaron centrar su discurso en los valores tradicionales del pueblo americano, con especial énfasis en la familia. Dicho y hecho. La campaña resultó ser un bombardeo díario sobre los hijos, la esposa, los abuelos, los nietos. En sus speech cuidadosamente preparados cabía toda la parentela. Su maratoniano peregrinar por la geografía estadounidense fue una pesada y aburrida homilía, por falsa y vacía, de la familia. El final de la historia no es éste. Falta una pregunta muy pert¡nente: ¿ganó las elecciones? Respuesta: sí, con bastante holgura. Entonces, ¿de qué hablamos? ¿No se trata de ganar? ¿Quién es el tonto que tiene vocación de perdedor? ¿Quién quiere perpetuarse como oposición? Ganar no sólo es legítimo, sino necesario. Su contrario denota una mente débil y apocada. Sólo dos cuestiones añadiría al político del ejemplo y a todos los ganadores en potencia que cada uno llevamos dentro. Una: ¿cómo lo van a hacer, cómo van a conseguir la victoria? Segunda: ¿para qué quiere ganar? ¿qué busca hacer con el poder así conquistado? Tal vez que no se tengan respuestas para este tipo de preguntas explica el hecho preocupante de que el porcentaje de población que vota en EE.UU. no pasa del 50 por ciento. De cada dos estadounidenses, uno pasa de ese actor fam iliar— padre ejemplar, esposo amantísimo, hermano cabal— que representa un mandatario en el gran teatro del mundo. El líder, precisamente por serlo, a veces puede y debe ir a contrapelo, ser contracultural en sus manifestaciones y programas. Decía Unamuno que la locura de hoy es la cordura de mañana. Necesitamos dramáticamente "locos" cuerdos que nos saquen de nuestra "cordura" estúpida. Cordura y autocomplacencia que se transforma fácilmente en violencia peligrosa en cuanto se ve interpelada. Si no que se lo pregunten a los líderes comprometidos en el mejor desarrollo de la humanidad, que en su generosidad y radicalidad (radical viene de radicare, que significa raíz) fueron eliminados. Los Gandhi, Lincoln, Luther King... forman parte de una lista de locos que un mundo aburguesado y corrupto rechazó porque le interrogaban moralmente. "El liderazgo auténtico consiste en cambiar la dirección del desfile o conseguir organizar un nuevo desfile, algo tan arriesgado que muy pocos quieren intentarlo. Después de todo, un estadista que no es reelegido no es un estadista"82. Mi esperanza radica en que la defensa sincera y educada de los principios que uno ha interiorizado y hecho suyos no tiene por qué traer esa derrota electoral. A lo mejor alguno se sorprende con el tipo de respuesta y seguimiento que un planteamiento noble de la política puede provocar en un pueblo hastiado de proclamas infantiles, de besos y sonrisas para la foto, de promesas incumplidas. ¿Y si la ciudadanía no reconoce y agradece con sus votos esa rectitud moral que naturalmente ha de ir acompañada de competencia técnica? Pues nada, a casa, con la tranquilidad de haberlo intentado. Mejor un proyecto de estadista de talla moral que tarde o tem prano acabará cuajando, que un "estadis88 Núñez Ladeveze: Ideología y Libertad, Noesis, Madrid, 1995. 81 Maritain, J.: Cristianismo y Democracia, Leviatan, Buenos Aires, 1986. 82 Thurow Lester, C.: El futuro del capitalismo, Ariel, Barcelona, 1996.
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El Mito del líder ta" teíegénico y mediático que sólo sabe ganar elecciones. A lo peor no estam os ni ante un estadista, ni ante un líder, ni ante unas elecciones limpias. Estaríamos ante un dictador vestido de demócrata, ante el caudillo salvador que los pueblos poco curtidos y educados políticamente agradecen solícitamente. Al que no esté dispuesto a jugársela, al que no tenga ningún tipo de desfile alternativo in mente, le aconsejaría leer a Carreño: "dirigir o dimitir, lo que se aparta de aquí es delincuencia más o menos disimulada"83. Miro a mi alrededor y me sobran "delincuentes" lenguaraces. Observo mi entorno y conozco líderes en potencia que sólo necesitan un empujón para expresar toda su fuerza interior. Acabo de la misma manera que con mi crítica del liderazgo carismático. Mi reflexión no quiere circunscribirse al ámbito público de la política. Me he servido de ella por la caja de resonancia que resulta ser. A la hora de dirigir personas, que la moda, la publicidad, el marketing... en sus peores versiones tam bién aquejan a la em presa moderna lo confirman las palabras de Max de Pree, Presidente ejecutivo de Herman-Miller, em presa estadounidense líder en el diseño y fabricación de muebles: "los líderes deben desem peñar un papel en fomentar, expresar y defender la ciudadanía y los valores. La ciudadanía tiene que ver con identificar valores en contra de seguir las m odas"84. Cada vez conozco más gente como De Pree, profesionales de la dirección comprometidos en un modelo de em presa que genera y distribuye riqueza de forma solvente y justa.
EL LIDERAZGO PATERNALISTA Libre de las finas artim añas de los discípulos de Maquiavelo entro confiado en el calor del hogar. Imaginemos una escena habitual. Son las nueve de la noche, regreso a casa cansado con ganas de cenar y sobre todo de descansar. Mi hija mayor, de once años, me recibe con un problema de las tem ibles m atem áticas que no acaba de resolver. Con mi llegada ve la oportunidad de poner fin a su preocupación por tener los deberes listos para mañana. Pensemos posibles escenarios padre-hija. Uno, improbable pero no imposible: "mira Cris, estoy agotado, son las nueve y la cena está lista. Es tu problema, seguro que sabes la solución. Pon más atención, no te desesperes, sé responsable...". En resumidas cuentas, piensa la niña del sermón de papá: "déjam e en paz". Escenario número dos, éste ya más probable: "¿dónde está tu madre? ¿Qué habéis hecho desde que has llegado del cole? ¿No te lo ha podido resolver ella? Yo ahora me voy a cambiar, a ponerme cómodo. Trabaja con mamá, y si entre las dos no sois capaces de encontrar la salida al problema, yo os echaré una mano". Situación generada. La niña, preocupada. El padre, a lo suyo, y la madre, perpleja: "qué cara tiene. Lo de los niños siempre recae en mis espaldas, y eso que yo también trabajo fuera". Los padres, esos expertos en el arte de delegar, abdicar sería la expresión más correcta, los múltiples deberes familiares. Tercera escena: "bueno hija, déjame instalarme y ahora lo vemos". Una vez acomodado el padre resuelve en cinco minutos el problema de álgebra con el que la niña venía bregando en la última hora. Con esta solución, todos contentos. El padre, libre del problema de su hija, se escalfa delante del televisor dispuesto a pasar las tres próximas horas. Cuando acabe la película o el partido, al sueño m ás o menos reparador; mañana la moviola de la vida volverá a ponerse en marcha. La niña, tam bién encantada. Ahora se puede ir a jugar o a ver la caja tonta: "los deberes para la profe están listos, ya me he quitado un peso de encima. !Ah, se me olvidaba! ¡Qué listo es papá! En cinco minutos ha resuelto las m atracas. Qué tipo m ás inteligente, y eso que es abogado. ¡Le adoro, es mi ídolo!" Luego vendrá la adolescencia con las rebajas, por el momento el padre es el modelo. 83 Carreño, R: Jefes, líderes y pastores, AC, Madrid, 1994. 84 De Pree, M.: Leadership is an art, A Dell Trade Paperback, Nueva York, 1989.
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CAPÍTULO II
Los antí-liderazgos Cuarto escenario, éste m ás deseable. Papá no se quita el problema de su hija resolviéndolo él mismo, sino que se lo devuelve a su dueño, a su hija, una alumna más de la educación primaria española. Como está cansada, nerviosa y empezando a dudar de su capacidad intelectual para los números, el padre le ayuda a m anejar su impaciencia y a disipar sus dudas. ¿Que está empezando a dudar de su capacidad personal? Hala, dosis ingentes de ánimo y autoestim a. ¿Que está entrando peligrosam ente en la curva resbaladiza de los rendimientos decrecientes? Solución, un break que reconforte a los dos, a la cocina a saborear el donuts, ese amigo infalible. ¿Que está nerviosa e impaciente? No pasa nada, que se tom e un "valium” en forma de charla simpática y desinhibidora. De este modo, el soporte paternal llagará mediante preguntas, criterios y, sobre todo, palabras de ánimo y confianza. Después reanudará el trabajo con bríos nuevos. Al cabo de treinta minutos la niña encuentra la solución a lo que parecía un jeroglífico imposible. Después de una hora sola pateando con las m atem áticas y treinta minutos trabajando con papá, ha resuelto el problema. ¿Cómo me encuentro?, piensa la niña. ¿Es papá el ídolo con pies de barro que la vida en su marcha imparable derrumbará, o es un apoyo inestimable que me ayuda a desarrollarme a mí misma? ¿Quién es la berza ahora? ¿Cómo está mi autoestima? ¿No me merezco un descanso? Ahora sí tiene sentido la televisión, el vídeo, las cartas, la tertulia familiar o el bendito ronquido infantil de un cuerpo joven que descansa tranquilo. Podríamos contemplar otras escenas hogareñas pero me basta con las aquí presentadas. Me gustaría ver los números uno y dos como excesos de mi imaginación e ironía, pero mucho me tem o que son reales como la vida misma. El tercero es preocupantem ente frecuente y seductor en sus consecuencias a corto plazo. Una niña libre de los malditos deberes, un padre idolatrado y la paz familiar restablecida para lo que queda de. noche es una mezcla potente y persuasiva. Es una fórmula que puede funcionar muy bien para los primeros quince años de la vida, su futura caducidad no me preocupa ahora. El escenario cuarto es puro sentido común, el menos común de los sentidos, y el m ás importante para educar. El esfuerzo adicional que supone en térm inos de tiempo, somos cicateros hasta con nuestros hijos en lo que respecta a nuestro tiempo, es lo que nos impide dar el salto cualitativo que éste conlleva. Si el problema es de nuestra hija, ésta ha de resolverlo. Todo lo que sea retirarlo de sus tiernas manos y ponerlas sobre las nuestras, malo. Y peligrosísimo, por inconsciente y bien intencionado. Amor protector que perpetúa relaciones de dependencia contraproducentes. El último te st del amor de unos padres, test en el que muchos de ellos fracasan, es el de la libertad e independencia de unos hijos. Un poema precioso del poeta libanés Gibran nos avisa del posesivo sentido de la propiedad que tam bién tenem os sobre los hijos. Abajo lo recojo íntegro85. Gibran, K.: Obras Completas, Tomo II, Edicomunicación, Barcelona, 1988. "Vuestros hijos no son hijos vuestros. Son los hijos y las hijas de la Vida, deseosa de sí misma. Vienen a través vuestro, pero no vienen de vosotros. Y, aunque están con vosotros, no os pertenecen. Podéis darles vuestro amor, pero no vuestros pensamientos. Porque ellos tienen sus propios pensamientos. Podéis albergar sus cuerpos, pero no sus almas. Porque sus almas habitan en ia casa del mañana que vosotros no podéis visitar, ni siquiera en sueños. Podéis esforzaros en ser como ellos, pero no busquéis el hacerlos como vosotros. Porque la vida no retrocede ni se entretiene con el ayer. Vosotros sois el arco desde el que vuestros hijos, como flechas vivientes, son impulsados hacia delante. El Arquero ve el blanco en la senda del infinito y os doblega con Su poder para que Su flecha vaya veloz y lejana. Deja alegremente que la mano del Arquero os doblegue. Porque, así como El ama la flecha que vuela, así ama también el arco, que es estable."
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El Mito del líder Educar implica, entre otras cosas, ir retirándose progresivamente; así hace el océano la playa, así se realiza el difícil tránsito de niño a adulto agradecido. En su no imprescindibilidad, cuando vienen de serlo dram áticam ente en los primeros años de la vida, adquieren los padres su verdadera majestad y condición. El viaje es hacia la libertad que se ha de ir descubriendo paulatinam ente. Tagore lo explica maravillosamente en uno de sus poemas: "Los que me am an en este mundo hacen todo cuanto pueden por retenerme, pero tú no eres así en tu amor, que es más grande que ninguno, y me tienes libre. Nunca se atreven a dejarme solo, no los olvide; pero pasan y pasan los días y tú no te dejas ver. Y aunque no te llame en mis oraciones, aunque no te tenga en mi corazón, tu amor siempre espera a mi am or"86. Lo mismo ocurre en otros ámbitos de la vida. Decía Lincoln que "no se puede ayudar a los hombres haciendo perm anentem ente por ellos lo que ellos pueden y deben hacer por sí mismos"87, palabras que guardan una cierta sem ejanza con aquellas otras de Kennedy: "no preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregúntate qué puedes hacer tú por tu país". Cuántos padres, directivos, gobernantes, ladrones de problemas ajenos. Ladrones a los que se les abre la puerta, invita a cenar, incluso a pernoctar. Al final se llevan lo que buscaban con el beneplácito de los dueños de la casa, deseosos de que vuelvan y los rodeen con sus m antas interesadas. Otros, más normales e inteligentes, respetan personas y haciendas ajenas, dejando a los vecinos que adm inistren'sus vidas. Se relacionarán, se respetarán, se intercam biarán experiencias y viandas, pero nunca invadirán la privacidad del otro. Educación y Libertad, dos palabras entrelazadas, dos ¡deas que se exigen recíprocamente. Pues bien, salvando las distancias de los ejemplos puestos, la escena tam bién se repite en las oficinas y talleres de multitud de em presas que dan cobijo al trabajo de profesionales teóricam ente adultos y responsables. Thomas J. Peters y W aterm an, en su libro, En busca de la excelencia, se hacían eco de un poema que corría entre las manos de varios operarios de una cadena de montaje. A pie de página lo transcribo completo88. En esa inmensa guardería infantil en que algunos convierten la em presa moderna, ¿quién toma las decisiones? ¿Quién resuelve el problema de matem áticas? Ésa es la gran cuestión a dilucidar detrás 86 Tagore, FL: Obra Escogida, Ediciones Aguilar, Madrid, 1981,11.a edición. 87 Kotter, J.: Organizational Dynamics, Addison-Wesley Publishing Company, EE.UU., 1978. 88 Peters, T. J. y Waterman R. H. Jr.: Enbusca de la excelencia, Folio, Barcelona, 1980. «¿Son estos Fiombres y mujeres los trabajadores del mundo?¿0 estam os en una inmensa guardería poblada sólo de niños y niñas que juegan, gimotean, se pegan, ríen y alborotan?¿Qué extraño poder encierran esas puertas de la fábrica?¿Serán acaso los guardas? ¿Tener que enseñar el pase... o un olor característico? ¿Hay algún ojo invisible que te atraviese de parte a parte y transforma tu ser? Algún efluvio especial que te lava el cerebro y el espíritu y te ordena: "durante ocho horas serás distinto". ¿Qué es lo que instantáneam ente transforma al hombre en niño? Momentos antes él era un padre, un marido, propietario de una casa, votante, amante y adulto. Cuando hablaba, al menos le escuchaba alguien. Los vendedores se afanaban en complacerle. Los agentes de seguros apelaban a su responsabilidad familiar y a veces la iglesia solicitaba su ayuda... Pero eso era antes de que, arrastrando los pies, pasara por delante del guarda, subiera las escaleras, colgase su abrigo y ocupara su lugar en la línea de montaje.»
CAPÍTULO II
Los anti-liderazgos de la parafernalia creada en tom o al diseño de estructuras. Divisional, funcional, matricial, adhocracia, etcétera. Estructuras teóricas al margen, lo relevante será acertar para que el poseedor del problema coincida con el decisor. Mal asunto si uno y otro son personajes distintos. ¿Que el tom ador de la decisión carece de información relevante? Suminístresela inmediatamente. ¿Que no tiene la preparación debida? Capacítesele con urgencia y rigor. ¿Que no es la persona idónea para lo que el puesto exige? Corríjanse los encargos acoplándolos a los talentos y capacidades de cada profesional. M ediante prueba y error, trabájese por la agilidad y flexibilidad de una estructura de personas que asum e y resuelve sus propios problemas. En The executive compass. Jam es O'toole traza una interesante comparación entre cuatro estilos de gobernar que corresponden a otros cuatro grandes principios: libertad, eficiencia, comunidad, igualdad. Del segundo pone como ejemplo el régimen del Presidente de Singapur, que maneja con tem ple y eficacia los destinos de su país. Viene a representar el ejemplo contemporáneo de la República de Platón, una suerte de despotismo ilustrado, una especie de dictadura intelectual honesta y capaz que sirve al resto de ciudadanos iletrados. Siguiendo a O'toole, los valores que sostienen el referido modelo social entroncan directam ente con la tradición milenaria del confucianismo: el respeto a la autor¡dad, una sociedad jerarquizada, el predominio del equipo sobre el individuo, el trabajo duro, la fuerza de voluntad, la disciplina física y mental, etc.89901De fondo, un paternalismo más o menos tirano que libera al pueblo de solucionar por sí mismo sus problemas, un Estado que los define y resuelve, y una ciudadanía dócil y agradecida fácil de dirigir. En la superficie, efectos atrayentes y bien necesitados en otras latitudes: calles limpias, seguridad física, recursos públicos saneados... En el subsuelo,Ί 0 que Handy ha venido en llamar en su último libro thé they syndrornem— ellos, los dem ás. Él, han de ayudarme— que explica el título del libro inspirado en un cuento de Kierkegaard acerca del hombre que esperaba que sus oraciones para que la montaña se moviera fueran finalm ente secundadas. El principió de subsidiariedad debiera regir nuestras vidas, no se pueden delegar los problemas hacia arriba. Lo hacemos incluso con Dios, recuerda el profesor de origen irlandés. Tenemos un problema real, la solución al alcance de nuestra inteligencia y voluntad... y le rogamos a Dios que nos libere de él. Pasa como con el chiste. "Dios Mío, Dios Mío, que me toque la quiniela. Sí, hijo, pero al menos compra y rellena el boleto." Así andam os los ciudadanos de este final de siglo y comienzo del siglo xxi, esperando que nos toque el gordo. . Karl Popper en La sociedad abierta y sus enemigos!1 es muy crítico con este paternalismo en versión platónica. Le llega a llamar totalitario por su concepción de la República. Probablemente sea injusto el calificativo de Popper. Han pasado muchos años, la m uerte de su m aestro Sócrates a manos de la democracia ateniense tal vez explique el peligroso viaje que Platón inicia hacia la dictadura. Quien sabe, escéptico del pueblo deposita su confianza en los "sabios" que han de gobernarlo. Loables propósitos, pero tam bién aquí a costa de la libertad, la posibilidad eternam ente m altratada y menospreciada. En The sense of reality, Berlin nos ofrece la crítica de Kant a esa forma encubierta de paternalismo ilustrado: "Un gobierno paternalista basado en la benevolencia de una regla que trata a sus súbditos como niños... es el mayor despotismo concebible y destruye toda la libertad. El hombre que es dependiente de otro no es ya un hombre, ha perdido su sitio, no es más que la posesión de otro hombre"92.
La factura m ás grave, en mi opinión, que impide, retrasa o ralentiza la llegada a una vida plena y autó89 90 91 92
O'toole, J.: The executive compass, Oxford University Press, Nueva York, 1993. Handy, C.: Waiting for the mountain to move, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1999. Popper, K.: La sociedad abierta y sus enemigos, Paidós, Barcelona, 1994. Berlin, I.: The sense of reality, Farrar, Straus and Giroux, Nueva York, 199B.
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El Mito del líder noma y, por tanto, libre y personalmente elegida de muchos ciudadanos condenados a ser súbditos obedientes. Pórtense bien, sean agradecidos a papá Estado y a mamá Empresa por cuidar de su futuro y bienestar. Carlos Llano en Los fantasmas de la sociedad contemporánea me presta una cita oportuna: "la disciplina ha de tener como meta producir mayores de edad, y no m entalidades infantiles"93. Ahí reside mi principal objeción a este liderazgo paternalista. Incluso bien intencionado y honrado, adolece de una quiebra insuperable: la relación es paterno-fllial, nunca es de dos adultos que dialogan de tú a tú. Indudablemente, representa un modelo mejor que la férrea dictadura de tanto caudillo corrupto. También es una forma de gobierno superior a tanto maquiavelismo que se queda en la vacuidad verbal. También mejor que la jungla y el darwinismo en estado puro que las especies, no mejores, sino m ás protegidas y privilegiadas ansian como campo de juego. Pero insisto, se sigue morando en la estan d a de los padres. El vuelo hacia mi propio hogar está por iniciarse, y cuanto m ás tarde se emprende, más costoso es elevarse por los aires, y m ás trem enda y traum ática puede resultar la ׳hipotética caída. Si tampoco el hogar paterno, después de los sinsabores y disgustos de los experimentos carismático y maquiavélico, es la estación final del trayecto, éste ha de proseguir por nuevas vías pendientes de hacer y experimentar. Probémoslas, a ver adonde nos conducen.*38
33 Llano Cifuentes, C.: Los fantasmas de la sociedad contemporánea, Trillas, México, 1995.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo
ALGUNAS DEFINICIONES En uno de sus trabajos, Liderazgo centrado en principios, Stephen Covey formula algunos de los problemas que aquejan a las organizaciones modernas: "no existen valores ni visión compartidos; la organización carece de una misión. No existe un rumbo estratégico. Mala alineación entre la estructura y los valores compartidos. Estilo equivocado. M alas técnicas. Poca confianza. Falta de integridad"94. Valores, visión, misión, estrategia, estructura, estilo... la lista me sirve de guión casi completo de este capítulo. La última p alab ra— confianza— es esencial en el trabajo de los líderes. Tan crucial que no se puede exigir, ni ordenar, ni decretar, tan sólo suscitar, provocar, fomentar, inducir. Solam ente a lo superfluo se le pone precio, ésta es otra paradoja del camino; lo m ás preciado en las relaciones humanas — la confianza, el amor, la cooperación, la comunicación...— son bienes baratos, gratis (el dinero sólo sirve para comprar lo accidental), al alcance de todos... y, por tanto, carísimos y difíciles de encontrar. Crear un clima de trabajo que alumbre, propicie, proteja y consolide la confianza será una de las tareas prioritarias del líder, de ahí que reclame tam bién mi atención en las próximas páginas. En La cultura empresarial y el liderazgo, otro autor de prestigio, Edgar Schein, añade un término crítico: cambio. "El líder precisa sobre todo poseer una visión de las formas como la cultura puede procurar o impedir el cumplimiento de la misión de la empresa, y dotes interventoras para lograr que los cambios deseados se produzcan"95. Gestionar el cambio, entender, explicar y comunicar sus razones, encontrar y utilizar los apoyos necesarios para que acabe cuajando es otra de las tareas que hay que acometer. En Moments of truth, Jan Carlzon, el directivo que en su calidad de CEO de las líneas aéreas escandinavas SAS protagonizó un proceso de transformación singular, apunta su propia lista de competencias del líder a partir de su experiencia práctica y personal: clarividente, estratégico, informador, que escucha, profesor, comunicados una persona expresiva e inspiradora que pueda crear la atmósfera adecuada, más que tomar ella misma todas las decisiones.96 Inspirar entronca con lo que antes decíamos sobre la confianza.
34 Covey, S :.El liderazgo centrado en principios, Paidás, Barcelona, 1996,8.a edición. 95 Schein E. H.: La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza & Janés, Barcelona, 1988. 36 Carlzon, J.: Moments of truth, Harper Collins Publishers, EE.UU., 1989.
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El Mito del líder En lugar de generar un ambiente espeso y cargado, el líder inspira y alienta un clima sano y respirable de trabajo y profesionalidad. Otro vocablo utilizado por Carlzon — profesor— es tan consustancial al líder que el Capítulo V estará en gran parte consagrado a su exposición y desarrollo. En Cambio y liderazgo, Bennis contribuye a poner cierto orden en los sucesivos listados de competencías que afloran en el horizonte de los líderes. Bennis habla de "com petencias técnicas, capacidad de relación personal, capacidades conceptuales, juicio y carácter"97. La primera parte de este libro pone el acento en lo técnico y conceptual. La segunda parte intentará indagar en las profundidades y recovecos de lo personal (inter e intrapersonal), sin forzar caracteres y personalidades inviolables. Una y otra dimensión, lo conceptual y lo personal, se cruzan y solapan constantem ente, no cabe hacer compartimentos estancos. Ambas han de ser abordadas. La dimensión organizativa y directiva hará notar su peso en esta fase de mi trabajo; el nivel m ás personal constituye el nudo gordiano y axioma fundamental de todo el libro. Releo y pienso los últimos párrafos escritos y me doy cuenta de que mi pluma desordenada y errática se apresura veloz a describir las excelencias personales y gerenciales del líder perfecto. Si la dejo sola a su libre albedrío completaría el retrato robot del líder que persuade y cautiva a todos, el perfil ideal del hombre que el mundo necesita. M enos mal que el parón me ha permitido recordar y rescatar mi hipótesis inicial presentada en el primer capítulo. Frente al liderazgo salvador de patrias, em presas y dem ás organizaciones, me reafirmo en mi opción preferencial por la sensatez y cordura de personas serias, trabajadoras y libres. Con ese afán in mente me voy a dar un pequeño escarceo por la mejor literatura existente en busca de las definiciones que sobre liderazgo me he encontrado. Un autor ya familiar para usted, Ronald Heifetz, define liderazgo en términos de proceso y actividad: “la actividad de un ciudadano de cualquier profesión movilizando personas para hacer algo"98. ¿Hacer qué? Fundamentalm ente, afrontar y resolver los problemas reales de la comunidad sin quedarse en la superficie de los mismos; ahí reside la esencia del liderazgo. En perfecta sintonía con Heifetz, MacGregor Burns habla de proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, líderes y seguidores99. La relación que les une no tiene únicam ente como base el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas. La palabra crucial es verdadera. ¿Cuándo estam os ante una necesidad real y auténtica, y cuándo ante una artificial? ¿Cuál es el criterio más válido para juzgar tem a tan resbaladizo? El impacto no sólo a corto, sino a medio y largo plazo en la vida de aquellas personas afectadas por la acción directiva del líder, será un,valioso punto de referencia. Después de su gestión como dirigente, el bienestar m aterial, social y personal de los dirigidos, ¿se ha visto acrecentado, o se ha deteriorado gravem ente pese a los primeros logros de la etapa inicial? Sólo los dirigidos tienen la respuesta a esa interrogante, y el paso del tiem po la irá m ostrando con palmaria claridad. La definición alternativa de Kotter enlaza directamente con la variable tiempo, recogiéndola explícitamente como un elemento a tener en cuenta. "Liderazgo es el proceso de movilización de un grupo de gente en una dirección que genuinamente satisface los intereses reales a largo plazo de todo el colecti-*40 97 Bennis, W.: Cambio y Liderazgo, Ediciones Deusto, Bilbao, 1995. 88 Heifetz, R.: Leadership without easy answers, Harvard University Press, EEUU., 1998,8.a edición. 83 MacGregor Burns J.: Leadership, Harper Touchbooks, Nueva York, 1979.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo vo"100. La notable semejanza de las definiciones de Burns y Kotter me evita cualquier comentario adicional. Si recuerda el lector el Capítulo i, el profesor Carreño también resalta el carácter dinámico y temporal del liderazgo. Lejos de la tentación a ser idolatrado y perpetuado en el tiempo de tanto seudolíder, el líder "lo hace... y se va"101. En ese proceso que se establece entre líder y seguidores enfrascados en la mejor solución de los problemas que surgen, será determinante saber qué tipo de influencia ejerce el primero sobre los segundos. La naturaleza de esa relación, cómo surge y se desarrolla una ascendencia intelectual y moral, de qué modo se retira, desaparece y reemplaza, es una de las variables críticas que cualquier estudio sobre liderazgo debe despejar. En una obra importante. Leading Minds, Gardner ha estudiado el ejercicio de liderazgo de conocidas figuras de nuestro siglo. La palabra que los convoca a todos ellos y que sintetiza su vivir y actuar es influencia: "individuos que influyen significativamente en los pensamientos, comportamientos y/0 sentimientos de otros"102. La definición de Gardner muestra inequívocamente la gravedad y alcance de todo aquello que tiene que ver con liderazgo. Si éste va a acabar influyendo en la realidad interna de las personas, modificando de una u otra manera sus pensamientos y emociones, bueno será que se reflexione sobre si esa influencia alimenta y fortalece las ansias de libertad y responsabilidad propias de personas adultas, o si restringe y anula sus deseos de autonomía y propiedad. Partiendo del concepto de influencia, Gardner camina ligero y seguro en buena compañía, la del famoso secretario de defensa estadounidense, Alfred Marshall, alma del Plan Marshall por el que obtuvo el Premio Nobel de la Paz: "Liderazgo es la capacidad y el deseo de conducir a hombres y mujeres hacia un objetivo común, y el carácter que inspira confianza."
PODER Y AUTORIDAD DEL LÍDER Detengámonos en este punto, revise el lector su propia biografía, rebobine m entalm ente la cinta de su vida recorriendo los pasajes claves. Entre familiares, amigos, com pañeros de trabajo, jefes, subordinados, profesionales que ha conocido (médicos, enferm eras, arquitectos, profesores...), ¿qué personas entre todas ellas han gozado de su confianza? ¿A qué personas les ha confiado la salud y la enseñanza de sus hijos? ¿A qué colaboradores ha respetado y admirado? Todos ellos, en el marco de una actuación determ inada, han tenido autoridad sobre usted, noción muy distinta del poder otorgado a la posición por ellos ocupada. El poder es la capacidad formal para tom ar decisiones vinculada a un puesto de trabajo específico. Pensemos en el ejemplo del profesor y sus alumnos. ¿De qué poder dispone aquél? ¿Cuáles son las bases del poder que tiene? Unos y otros lo saben muy bien: el poder de calificar, el acto de aprobar o suspender es la prueba fehaciente del poder cuasi omnímodo de un claustro académico sobre su alumnado. Tanto profesor como alumnos son conscientes de una relación jerárquica y desigual. Ahora bien, preguntémosle al mismo profesor qué autoridad tiene sobre sus alumnos. Si es prudente — ja ignorancia suele ser atrevida— remitirá la pregunta a los alumnos, únieos poseedores de la respuesta. "La autoridad es el prestigio del saber públicamente reconocido"103. Ahí estriba la dignidad y gravedad de la autoridad. Es una noción que le pertenece al otro, en este caso, a los alumnos que regalarán y depositarán su confianza y respeto en aquellos profesores que libremente decidan. ¿Sobre la base de que algunos profesores tendrán autoridad sobre ellos y otros en cambio merecerán su desaprobación y rechazo? Difícil responder de forma exhaustiva la pregunta así formulada sobre los ingredientes básicos de la autoridad. Entre usted y yo podríamos m encionar unos cuantos. Sólo en aras de la necesaria síntesis ™ 101 102 3סו
Kotter, J.: The Leadership Factor, The Free Press, Nueva York, 1998. Carreño, P.: Jefes, líderes y pastores, AC, Madrid, 1994. Gardner, H.: Leading Minds, Harper Collins Publishers, Londres, 1996. Llano ״A.: La nueva sensibilidad, Espasa-Calpe, Madrid, 1988.
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El Mito del líder me atrevo a resumirlos en dos: confianza en la aptitud profesional del profesor y confianza en la actitud con la que ejerce su profesión. La aptitud habla de su experiencia, conocimiento y bagaje técnico para dominar con soltura y rigor los entresijos de una profesión. Pensem os en una pareja recién casada que tiene que elegir ginecólogo y posteriorm ente pediatra. Si a la pregunta de la m adre primeriza sobre el uso de la epidural, el médico pregunta ¿epiduqué?, ¿cree usted que será el facultadvo finalm ente elegido por el ilusionado matrimonio? La actitud habla del talante y disposición vital con la que se ejerce una profesión. Si la alternativa al inexperto e incom petente ginecólogo es un colega al día de todos los avances de la ciencia, pero escasam ente dotado de la sensibilidad y humanismo que cabe esperar de un profesional de la medicina, ¿piensa que será la opción definitiva si despacha a la ilusionada madre en un santiam én, rociándole con una jerga que sólo él conoce, prisionero de las prisas y ambición por subir? ¿Confiará aquélla en él? Difícilmente. Una y otra, aptitud y actitud, se requieren y reclam an recíprocam ente. Ju n tas no tienen límites en sus posibilidades de prestar un servicio im pagable a la sociedad. Solas se revelan im potentes y lejos de la autosuficiencia soñada. No me pregunte cuál de las dos, solas, me da m ás aprensión. Una buena actitud, carente del saber y pericias necesarias, es garantía inequívoca de frustración personal y promesa cierta de calidad dudosa. Una buena aptitud técnica, huérfana de los ideales que deben engrandecer a un buen profesional, vocación de servicio, honestidad, tacto y discreción... causa vértigo y preocupación. Pero sigam os y seam os optimistas. Supuesto que estem os ante una autoridad en la materia, ¿cómo se preserva y protege ésta contra el em bate del tiempo? El ejemplo cotidiano y anónimo, el hábito robustecido con la fuerza y coherencia de los hechos, m antiene indemne la autoridad o influencia del profesional, léase profesor, médico, arquitecto... con que en su momento fue distinguido. Salgo aquí ai paso de una dicotomía falsa que a veces se nos presenta. No se trata de autoridad versus poder, o poder versus autoridad, simplismo maniqueo con que algunos im pacientes quieren cerrar el asunto. La autoridad no significa necesariam ente ausencia de poder. La autoridad aflorará y generará relaciones de mutuo respeto y confianza, iluminando y legitimando el poder, en función de cómo se ejerza éste. Difícilmente un poder injusto que prima el amiguismo sobre la profesionalidad puede provocar sentim ientos positivos y duraderos hacia el que lo detenta. De igual modo, una persona que no lo ejerce cuando debe, o que abuse inútilmente del mismo llevado por un exceso de celo, verá lesionada seriam ente su autoridad personal. Sí tiene mucho que ver, en cambio, con cómo se ejerce. El uso correcto del poder ilumina y legitima ia autoridad personal del ocupante. Dicho de otra m anera, el uso incorrecto m ata y socava una autoridad que irá apagándose. La pregunta que surge natural es, ¿qué se entiende por uso incorrecto dei poder? Fundamentalmente, un uso injusto, una falta de uso o un uso inútil. Intentaré explicarme. Cuando a la hora de seleccionar, promocionar, remunerar a un equipo de profesionales, me dejo llevar por el nepotismo, relegando lo profesional y objetivo a un segundo plano, estoy cometiendo una injusticia con todas aquellas personas afectadas por mi particular interpretación de la administración de justicia. Si cuando tengo que tom ar una decisión delicada, me tiembla el pulso y la mando a otras instancias, pierdo autoridad por dejación del poder conferido a mi posición. Cuando tomo decisiones que competen a otros, tam bién pierdo autoridad, esta vez por un uso inútil de un poder que hay que saber redistribuir a lo largo de toda la organización. No me extiendo m ás sobre este binomio poder-autoridad. Sólo quiero significar el drama de aquellas organizaciones que otorgan crecientes cotas de poder a personas que no gozan de prestigio y autor¡dad entre sus compañeros. 0 bien esas otras organizaciones que no reconocen y dan m árgenes mayores de poder formal a aquellos profesionales investidos del respeto y admiración de los dem ás. En el
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CAPÍTULO Hi
Las tareas del liderazgo primer caso, se acaba siendo gobernado por amateurs ineptos e inseguros; en el segundo, se dilapida o infrautiliza un talento directivo del que se está muy necesitado. "La autoridad pide poder. El poder sin autoridad es tiranía"104. La armonía y fluidez que puede haber en el juego e interacción de uno y otro concepto, dependerá muy mucho de la relación que se tenga con el poder, factor huidizo y esquivo. ¿Es instrum ento para hacer cosas o es un fin en sí mismo? ¿Lo utilizo como herram ienta en aras del bien común, o me gobierna tiránicam ente por razón de mi propia debilidad? Son muchos los autores que nos han alertado de las tram pas y resacas del poder. Algunos tan antiguos como Sócrates, "quien coquetea con el poder se verá obligado a acostarse con él"105. Una vez en la cama, éste se convertirá en una tupida red de la que es difícil librarse. La Historia nos m uestra con cruel nitidez el antes y después de haber degustado los sabores agridulces del poder. En un número elevado de personajes públicos, heridos de vanidad y codicia, y rodeados de una cohorte de vasallos interesados, cualquier parecido es pura casualidad. Con alguien experto y versado en estos tem as como el em perador y filósofo Séneca la advertencia sobre el influjo m agnético del poder adquiere tintes graves: "Un hombre obligado a vivir en el poder, sabía que la felicidad corría por otros cauces"106. Felicidad que irá pareja con el grado de desprendim iento que se tenga con relación al puesto ocupado. "No aferrarse al puesto"107, acónseja raudo Havel a los aspirantes al poder desde la atalaya privilegiada del Castillo de Praga: "Para hacer un buen trabajo como presidente, sé que gran ventaja es sab er que yo no pertenezco al puesto y que, en cualquier momento y justificadam ente, puedo ser reem plazado". Si mi ser más oculto, si mi opinión sincera sobre mí mismo depende del status em briagador del poder, pendiente mortal por la que me deslizo, el final no puede ser bueno. Lo triste es que en mi descenso suicida arrastro a muchos ciegos que se resisten a abrir los ojos. Un ejemplo ¡lustre y elegante de persona no apegada al poder es George W ashington, primer presidente de EE.UU. Éstas son sus palabras ante la posibilidad de ser nombrado para tan alta función. "Si recibo el nombramiento y me dejo convencer para aceptarlo, será con menor confianza en mí mismo y con m ás desgana de las que he experimentado en toda mi vida"108. M ás adelante, después de dos agotadores y fructíferos m andatos recibe presiones para presentarse a un tercero. Él, que sueña con un retiro bien merecido en su querida mansión de M ount Vernon rechaza la tentadora posibilidad de perpetuarse en el cargo. "N ada, a excepción de una Invasión grave de nuestro país, me sacará de mi retiro presente." No debe ser sencilio separar a la persona del puesto, sobre todo si éste conlleva oropel y boato. Distinguir uno y otro, y proteger en el ejercicio del segundo lo más preciado de la primera, se me antoja decisivo para la libertad e independencia de criterio del líder. Dejo tem poralm ente mi reflexión sobre el poder, no vaya a ser que su larga mano, su mero pensamiento embote mi cerebro y recupero el hilo de algunas definiciones sobre liderazgo. Todas ellas han entrevisto, lejos de la euforia mitinera de los liderazgos mesiánicos, la dificultad de gobernar hombres y mujeres respetando la naturaleza de la que están hechos. Alguien que claram ente barrunta la hondura del desafío es Max de Pree, directivo cualificado a quien ya presenté en el primer capítulo. Después de resumir sucintam ente las características del líder:
104 Maritain, J.: El Hombre y el Estado, Club de Lectores, Buenos Aires, 1984. 1115 Sócrates, en Apología de Sócrates, de Platón, Colección Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998. 1DB Séneca, Invitación a la serenidad, Temas de Hoy, Madrid, 1995. 1G7 Havel, V.: Politics, the Art of the impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997. 108 Alden, J. Ft: George Washington, Juventud, Barcelona, 1986.
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El Mito del líder — es coherente e íntegro, — valora la heterogeneidad y la diversidad, — busca la competencia, — está abierto a la opinión contraria, — se comunica fácilmente con todos los niveles, — entiende el concepto de equidad y constantem ente recurre a él, — dirige sirviendo, — es vulnerable a las habilidades y talentos de los demás, — está comprometido con la organización y su trabajo, y — es capaz de ver el conjunto por encima de su punto de vista, describe certeram ente su primera responsabilidad, que por elem ental puede pasar desapercibida: definir correctam ente la realidad, lo cual exige observarla y captarla en su inm ensidad109. "Para un viaje de descubrim iento, usted no necesita nuevos paisajes, necesita nuevos ojos"110. Importante preservar, con el paso de los años, la frescura de una mirada limpia y joven que se deja interrogar por la realidad. Sólo desde su comprensión y entendim iento se puede trabajar sobre ella y mejorarla. Imposible labor para aquellos que en su aislam iento m ental y físico viven de espaldas a los requerim ientos de la realidad. Pues bien, sentada esta premisa. De Pree define liderazgo como algo más que una técnica de dirección. "Liderazgo es mucho m ás un arte, una creencia, una condición del corazón que un conjunto de cosas que hacer." ¡Sorpresa para muchos!, máxime viniendo del Presidente ejecutivo de una exitosa em presa estadounidense. El hombre occidental, acostum brado a su lógica fría y racional, asocia liderazgo con el imperio soberano de la razón. No seré yo quien contradiga este aserto. Pero sí reclam aré un gobierno de ia razón enriquecido por la irrupción de emociones y sentim ientos que tienen en el corazón del hombre su sede natural. De Pree, en su recordatorio sobre el arte del liderazgo, marcha por senderos ya transitados por m entes muy lúcidas. Es de Pascal, insigne m atem ático del siglo xvil la fam osa frase: "el corazón tiene razones que la razón no entiende"111. No se trata de plantear una dicotomía más aparente que real, sino de buscar una sintesis rica de las dos dim ensiones del hacer humano: corazón y razón. El puente que las une, siendo corto y robusto, puede m isteriosam ente ser largo y quebradizo. La razón ha de gobernar las emociones, ha de imperar sobre sentim ientos y estados de ánimo etéreos y volátiles. Lo contrario sería actuar y vivir a instancias de los caprichos e impulsos de una voluntad quejica. Pero gobernar no es reprimir. Sólo las em ociones y sentim ientos que se identifican, com prenden y aceptan pueden ser dom esticadas.
LA AGENDA DEL LÍDER En el Capítulo VI me extenderé con m ás detalle sobre el binomio corazón-razón. Por el momento basta con adelantar que liderazgo tiene mucho que ver con las razones de un corazón donde anidan los secretos mejor guardados del ser humano. Dejo, por tanto, los terrenos resbaladizos del interior de los líderes para más tarde y me adentro en algunas de sus tareas y obligaciones. "Ser grande es señalar una dirección", expresa el famoso biógrafo alemán Zweig. En ese sentido, quien tenga que liderar una organización, país o grupo humano, bueno será que conozca su historia, de dónde viene, dónde está y adónde quiere ir. El líder, en suma, debe poseer capacidades estratégicas que le permitan realizar y De Pree, M.: Leadership is an art, A Dell Trade Paperback, Nueva York, 1989. 110 Marcel Proust, en BeyondLeadership, de Bennis, W., Executive Excellence, EE.UU., 1997. 111 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo acom eter proyectos de futuro. "Ningún viento es bueno para el que no sabe adonde va”1'2, indica J. A. Marina. ¿Qué puertos se visitarán durante la travesía? ¿A cuántas millas de distancia están unos de otros? ¿De qué se deben avituallar para el primer recorrido (petróleo, alimentos, medicinas, ropa...)? ¿Cuáles son los vientos que se pueden encontrar? ¿Cuál es la capacitación, actitud y fuerza mental de la tripulación para una convivencia larga y tensa? ¿Qué respuesta se puede esperar cuando hagan acto de presencia las primeras torm entas? ¿Habrá suficiente flexibilidad logística y vital para variar el rumbo estratégico cuando el estado de la mar, los cambios climáticos, el am biente político del país visitado aconseje acortar o extender la estancia? Preguntas de esta índole se las hace cualquier capitán antes de em prender viaje. M uchas de ellas tienen respuesta fiable y previsible. Otras se van respondiendo a medida que las millas van quedando atrás con su rastro de aprendizaje y experiencia acumulados. La tripulación y resto de viajeros esperan de la pericia y experiencia del capitán una referencia experta para el buen final del trayecto. De igual m anera, mover las organizaciones en la dirección deseada, sean naciones, em presas, colegios u hospitales exige un bagaje de capacidades estratégicas imprescindible. En clave em presarial, por ejemplo, ¿qué segm ento del mercado quiero atender? ¿A qué tipo de clientela me quiero dirigir, captar y retener? ¿En qué sectores o industrias quiero estar? ¿En qué países quiero contribuir? ¿Serán compromisos puramente comerciales o tam bién fabriles? ¿Qué funciones quedarán centralizadas y cuáles, por razón del negocio, serán descentralizadas en el ámbito local? ¿Qué productos voy a desarrollar? ¿Qué servicios voy a subcontratar? Son algunas de las interrogantes que un buen líder empresarial debe plantear y responder. Para ello la palabra estrategia debe descomponerse en una serie de estrategias conectadas armónicamente entre sí. Un ejemplo gráfico puede ser la historia de Hewlett-Packard. Parte de la misma está contada con naturalidad y sencillez por David Packard en el libro The HP way113. Fue fundada en 1939 por dos graduados de Stanford, Bill Hewlett y Dave Packard. Desde el punto de vista comercial, inicialmente se dirigieron a un segm ento del mercado muy cualificado: profesionales que querían productos de máxima calidad y fiabilidad. Gente con relativa escasa sensibilidad al precio. El beneficio de Hewlett-Packard vendría por el margen obtenido por unidad vendida, m ás que por la rotación acelerada de sus productos. La estrategia comercial así definida y explicada informó y condicionó la estrategia de investigación y desarrollo. Si el compromiso contraído con el cliente es ofrecer productos de alta calidad, éste requiere una im portante inversión en investigación con todos los riesgos que esto implica. La estrategia científica influye en la financiera. Dado los riesgos que todo avance investigador conlleva, y con objeto de no duplicar riesgos, se optó por un conservadurismo financiero que todavía perdura. Hewlett-Packard crecerá en función de lo que le permita el beneficio obtenido. Si no se gana dinero con las operaciones de la compañía, no se crece. Si los niveles de rentabilidad deseados se alcanzan, gracias a una política generosa de beneficios retenidos, el crecimiento tiene asegurada su financiación. Pero de ninguna mañera los planes de expansión de la em presa se financian vía recursos ajenos. Los propios recursos de la compañía serán la principal fuente de financiación. Resultado de esta estrategia pensada, repensada, coordinada, comunicada y puesta al día en sus más mínimos detalles: lo que empezó siendo una aventura de dos jóvenes con garra y peleones, ha resultado ser una exitosa multinacional que opera en los cinco continentes, da trabajo a más de cien mil personas, atiende a una clientela culta, crítica y exigente, y que colabora en el desarrollo cultural y social de las comunidades locales donde inserta su actividad económica. Volveré más tarde a HewlettPackard. Hoy Packard y Hewlett están muertos. En la actualidad, la em presa es dirigida por Carly Fiorina, tercera presidenta que sigue a los fundadores después de los m andatos de Young y Platt. Esta 1.2 Marina, J. A.: Ética para náufragos. Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edición. 1.3 Packard, D.: The HPway: HowBill Hewlett and Ibuilt our company, Harperbusiness, EE.UU., 1996.
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El Mito del líder circunstancia habla claram ente de la capacidad estratégica de liderazgo de dos em prendedores met¡dos a directivos com petentes que supieron y quisieron preparar la organización para el día que ellos faltaran. La arena política tam bién nos ha mostrado grandes estrategas de la acción. ¿Quién le puede negar a Lenin su capacidad para articular y proponer un discurso social en la Rusia zarista de 1917? ¿Quién puede obviar su indiscutible talento como estratega y planificador de un movimiento que cambió el mundo? Otra cuestión diferente es la consideración moral que nos puede m erecer su estilo de gobierno. Con Lenin, como con tantos otros líderes políticos, lo que debiera haber tenido un carácter instrumental al servicio de objetivos trascendentes — el poder, ¿para qué?— devino en fin en sí mismo. La herram ienta se convierte en m ajestad tiránica; el llamado a ser servido, el noble pueblo ruso, en víctima indefensa. En cuestiones hum anas, el orden de los factores sí altera el producto final. La perversión producida en la secuencia natural de los elem entos intervinientes convierte lo esencial en instrumentó accesorio, y lo accidental en m eta prioritaria. El siglo xix fue testigo de otro ejemplo universál y paradójico: Napoleón. El general corso fue un estratega militar de primer orden que trajo en jaque a toda Europa hasta sus últimos días de destierro en Santa Elena. Sin olvidarnos de las diferencias que separan a ambos políticos, de igual forma que con Lenin, con Napoleón también se echa de menos una razón última de sus acciones militares. ¿Por qué ese anexionarse países y países? ¿Para qué tanto poder? ¿Para distribuirlo magnánimamente entre los miembros de su numerosa familia?. Sin olvidarnos del legado jurídico del código napoleónico, ¿qué idea tiene el pequeño de los Bonaparte de Europa? ¿Cuál es para él la esencia del ser europeo? ¿La tradición democrática heredada de Atenas? No lo parece. ¿El respeto a la ley, herencia del Derecho romano? Como político hábil y oportunista se la saltó sin ningún escrúpulo siempre que lo necesitó. ¿Es Europa el respeto a los derechos fundamentales del hombre, enérgicamente defendidos teóricamente por las dos grandes revoluciones de su tiempo, la estadounidense y la francesa? Tampoco. ¿Cuánto del alma europea reposa sobre la revolución personal y pacífica que supuso el cristianismo? Aquí el estudioso de Napoleón se encuentra con ¡ncoherencias evidentes. Por un lado, reconoce las limitaciones intrínsecas derivadas del uso de la fuerza: "a la larga, el sable es derrotado siempre por el espíritu"114. Por otro, postula valores antitéticos al mensaje cristiano centrado en el amor y la confianza en el prójimo: "El egoísmo y el miedo son las dos palancas que mueven a los hombres. El amor, créame, es una aberración... Yo no quiero a nadie, ni siquiera a mis hermanos. Un poco a José, por costumbre, porque es el mayor. También quiero a Duroc, porque es serio y resuelto de carácter; un hombre que me parece que no ha llorado nunca... Dejemos la sensibilidad a las mujeres, y que los hombres sin voluntad ni valor no se entrometan en el gobierno ni en la guerra." Estas contradicciones tal vez explican la tristeza e intuición de una madre que dice de su todopoderoso hijo: "queriendo abarcar dem asiado, lo perderá todo". Tanta ambición, ¿con qué objeto?, no se acaba de entender. Algunas reflexiones napoleónicas hacen concebir esperanzas de que el poder es herramienta para m ás altos vuelos: "Amo el poder, sí, pero lo amo como un artista... lo amo como un músico ama su violín, para sacar de él sonidos, acordes, armonías." La melodía de la orquesta ñapoleónica resulta triste y estridente, miles de cadáveres en los campos de batalla europeos así lo atestiguan. El poder para Napoleón resulta ser una tram pa mortal en la que su yo se debilita y ensoberbia. Reconociéndole sus excepcionales dotes estratégicas, sus grandes virtudes organizativas, se echa en falta a lo largo de toda su vida pública una visión cultural de Europa, un sentido de misión universal que ennoblezca su condición de gobernante. *46 114 Ludwig, E.: Napoleón, Juventud, Barcelona, 1991,24.a edición.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo Sin abandonar las habilidadesestratégicas de los líderes como punto de referencia en esta fase de mi trabajo, el caso de M onnet es bien distinto. Jean M onnet es una figura central e irrepetible en la construcción de la moderna Europa, al que Gardner le dedica un capítulo entero de su obra Leading minds, en la compañía siem pre edificante de Gandhi. La sensibilidad y conocimiento del personaje le anima a Gardner a abrir el capítulo con una cita de Goethe: "El odio a una nación es más fuerte y m ás vehem ente en el escalón m ás bajo de la cultura. Pero hay un escalón donde desaparece por completo y donde uno se sitúa, por así decirlo, por encima de la nación y siente la buena suerte o el desastre de sus vecinos como si le hubiera pasado a su propia nación"115. M ás adelante, le hace hablar al mismo Monnet: "Yo solam ente tenía una buena idea, pero ésta era suficiente"116. Esa idea no es otra que unir los lazos de una Europa a menudo fraccionada y rota por dentro. Prosigue Monnet, "mirando atrás me parecía que yo siempre seguía la misma línea de pensamiento, aunque variasen las circunstancias y sin importarme dónde estuviera. Mi única preocupación era unir a los hombres, solucionar los problemas que les dividían y convencerles para que vieran sus intereses comunes... Siempre he tendido hacia la unión, hacia la acción colectiva. No puedo decir por qué, sólo porque la Naturaleza me hizo así." Esta visión de una Europa que dialoga pacíficamente e intenta resolver sus problemas se convierte en un sueño para M onnet que tiene despierto y bien consciente. No lo deja para sus noches de insomnio, sino que será una constante en sus horas de vigilia y trabajo. El objetivo siempre es el mismo, persuadir a los hombres para trabajar juntos, animarles a que por encima de sus diferencias de opinión y de las fronteras jurídicas y políticas que los separan busquen el interés común a todos ellos. Detrás de esta declaración de universalismo y tolerancia no está un líder atractivo y popular cuya biografía deslumbra y acompleja. M onnet era hijo de una familia acomodada que se dedicaba al negocio del brandy en su región natal de Cognac, en Francia. Estudiante indiferente, M onnet no tuvo una educación académica elevada. Se dedicó a viajar intensam ente por Europa, África, EE.UU. y Canadá, y en los primeros años de la veintena vivió durante un tiempo en Inglaterra. Este constante viajar, conocer personas y culturas diferentes le marcó para siempre, haciéndole inmune a los prejuicios y clichés que tienen atrapados a tantos hombres y mujeres. Como él mismo dijo: "Me estaba arriesgando porque yo no conocía tabúes de ningún tipo. Ignoraba la importancia de los cargos oficiales. Como los estadounidenses, estaba educado para pensar que si algo tiene que cambiarse, cualquier hombre tiene el derecho de indicarlo." El estallido de la Primera Guerra Mundial le forzó a fortalecer la relación bilateral entre Francia y Gran Bretaña. Desde 1919 a 1923 sirvió como deputy general en la nueva liga de naciones. Después se dedicó al negocio familiar vinícola, trabajó en el sector privado en Wall Street, y sólo la brutal ascensión de Hitler al poder le obligó a dedicar sus esfuerzos a la causa pública. Ep 1940 llegó a proponer la unión de Gran Bretaña y Francia, incluyendo un tratado de doble nacionalidad, para coordinar mejor los esfuerzos. El resto ya lo conoce el lector. En 1950 presentó a los líderes europeos lo que se ha venido en llamar el Plan Schuman, origen de la primera entidad supranacional europea — The European coal and steel Community— . Posteriormente organizó The Action Committee ■of the United S tates of Europe, germen de la CEE. Todos estos esfuerzos comunitarios porque Monnet sabía que, si bien la materia prima fundamental de cualquier proyecto social que merezca la pena es el hombre individual, poco se consigue sin el refuerzo institucional de las organizaciones que nacen con la vocación de servir: "nada se hace sin hombres; nada dura sin las instituciones"117.
115 Goethe, en Leading Minds. 116 Monnet, en Leading Minds. 117 Gardner, H.: Leading Minds.
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El Mito del líder Éste es el hombre, ésta es su obra. ¿Qué hay detrás? Dedicación, trabajo, sentido común y mucha, mucha ilusión: "Siempre hay un sueño en toda em presa, pero el sueño, si dura, un día se convierte en realidad." Esa constancia y tenacidad en convertir una idea más o m enos feliz en realidad viva y duradera es lo que impresiona a Gardner en su retrato de M onnet. No admira tanto su inteligencia, brillantez o locuacidad como su discreción y realismo para afrontar los problemas: "no era un buen orador y odiaba la lucha en la política. M onnet era el hombre invisible, la personificación de la discreción, que gastó su tiempo pensando cuidadosam ente cómo alcanzar sus m etas". Un profesional capaz y trabajador en busca de un sueño realizable, la Europa que la era moderna solicita. Un hombre al servicio de un proyecto que abraza y acoge a todos los ciudadanos europeos. Ése es el oficio de un líder real que transforma una sociedad para mejor, lo dem ás es cosm ética barata. El factor visión, sin ninguna reminiscencia de alguien iluminado por poderes futuristas especiales, es determ inante. Todo líder "sueña" lúcido y consciente, imagina un futuro mejor que hay que construir, tiene una llamada, vocación, que se ve urgido a atender, siente una pasión que le obliga a comprom eterse hasta sus últimas entretelas. Otro ejemplo moderno, por todos conocido, dramático por su trágico y prematuro final, es M. L. King. Recuerde el lector su famoso / have a dream comunicado a la muchedumbre reunida en W ashington. A pie de página recojo literalm ente algunos párrafos del discurso118. ¿Fue la lógica, la prudencia, la ciencia, lo que le permitió a King tocar la fibra sensible del millón de personas que le escuchaban en la inmensa explanada del Capitolio? Bien sabem os que no. La corriente de energía positiva que allí circuló corría por otros derroteros. Luther King tenía una ilusión genuina y personal que compartir: que la vida de los suyos fuese digna y propia de un ser humano. Que los de su raza no fueran tratados como mercancía o chatarra vieja. Noble ideal por el que luchar. Su ilusión, contagiosa, conectó em páticam ente con la ilusión de los que le escuchaban. Hizo de portavoz autorizado de tantos y tantos corazones que esperaban ser provocados, que necesitaban exhalar un grito de esperanza y por qué no, de justificada furia contenida. En el fondo, todo líder, como el poeta, plagia, reproduce y verbaliza los sentim ientos y anhelos de nuestro corazón. Éstos están ahí desde siempre; el don artístico del poeta acierta a poner por escrito ideas y afectos de nuestro ser m ás íntimo. El proceso fundamental en el poeta, tam bién en el líder, es hacer consciente y explícito lo que existe y vive en un nivel subconsciente. Eso es lo que hizo King aquella mañana del 28 de agosto de 1963. Cantó con fuerza las heridas del alma negra m altratada por lo peor del blanco anglosajón. Y así conectó con lo mejor del pueblo americano, selló las inclinaciones más sublimes de blancos y negros. 118 King, M. L· /have a dream, Hamer Collins Publishers, Nueva York, 1992. "Así que os digo, amigos míos, que aunque debemos afrontar las dificultades de hoy y del mañana, yo todavía tengo un sueño. Es un sueño profundamente arraigado en el sueño americano que un día esta nación izará y vivirá hasta el fin el verdadero significado de su credo: nosotros nos agarramos a estas verdades porque son evidentes, que todos los hombres han sido creados iguales. Sueño que un día en las rojas colinas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los dueños de los antiguos esclavos serán capaces de sentarse juntos a la m esa de la fraternidad. Sueño que un día, incluso en el Estado de Mississippi, un Estado abrasador por el calor de la injusticia, abrasador por el calor de la opresión, se transformará en un oasis de libertad y justicia. Sueño que mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel sino por su contenido humano. Sueño que un día, abajo en Alabama, con sus vicios racistas, con su gobernador que tiene sus labios chorrantes de palabras de oposición y descalificación, que un día, justo allí, en Alabama, pequeños niños y niñas negros serán capaces de unir sus manos con pequeños niños y niñas blancas como hermanos y hermanas. ¡Hoy he tenido un sueño! Sueño que un día cada valle será elevado, cada colina y cada montaña serán reducidas, los sitios abruptos serán píanos y los lugares tortuosos rectos y la gloria del Señor será revelada y todos lo veremos juntos."
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CAPÍTULO Ui
Las tareas del liderazgo ¿Qué otras cualidades se requieren para que el sueño de Monnet, de King, de usted y yo, se haga realidad? Generar expectativas e ilusión es relativamente sencillo. Vendedores de felicidad y tiem pos mejores los hay al por mayor. Atenderlos y realizarlos constituye un paso m ás que no todos son capaces de dar. Estoy apuntando directam ente a las capacidades de organización y mando de un buen líder. Pensada y definida la estrategia, identificado un proyecto ilusionante, es m enester montar una estructura para que ésta se realice. Imaginemos el plan estratégico de dos familias am igas que deciden pasar juntos un fin de sem ana. Para que la excursión sea un éxito y deje a todos con un sabor dulce, se tendrá que pensar en una serie de "trivialidades", no vaya a ser que éstas den al traste con los lógicos deseos de diversión. ¿Quién se encarga de la comida? ¿Quién pone el coche? ¿Quién lleva la tienda de campaña? ¿Y los sacos de dormir? ¿Y las botas para la escalada? ¿A qué hora salimos? No consiste en arruinar la diversión espontánea y natural con una rigidez organizativa que la encorsete y anule. Pero sí de garantizar unos mínimos estructurales que faciliten dos días gratos e inolvidables. Entiendo por diseñar estructuras la asignación de las diversas tareas que hay que llevar a cabo entre los distintos miembros de la organización, buscando la correcta adecuación persona-puesto de trabajo. Lejos de los juegos florales en que tan a menudo se traduce la función estratégica de diseñar estructuras (posiciones directivas artificialmente creadas, estructuras piramidales sobredim ensionadas, responsabilidades de staff que, por no asesorar, informar ni apoyar, acaban entregadas a la erótica del poder...), una estructura de encargos sobria, austera y flexible se antoja imprescindible para la buena marcha de la organización. Dada una estrategia coherente y unos objetivos claros y realistas, el diseño técnico de la estructura es una tarea relativamente sencilla. Su mayor dificultad estriba en su personalización, en su puesta en marcha por hombres y mujeres que sienten y padecen. La gran cuestión para resolver es quién toma una determ inada decisión, cómo y cuándo. Quién depende mucho de quién sea el que tenga el problema a solucionar, de quién sea el dueño del problema. Si el tom ador difiere constantem ente del poseedor, mal hábito. Cuando la línea de mando de la organización se acostumbra a delegar hacia arriba, a mandar la patata caliente a las alturas de la pirámide directiva, el gran problema del jefe no es acertar con la mejor solución del regalito remitido, sino encontrar las causas de la actitud que revela, y actuar en consecuencia. Enfrentados a esta costumbre, las más de las veces, en lugar de devolver el problema a su lugar de origen, actuam os de salvadores y decidimos en solitario. Los dos afectados en la línea de mando han "aprendido" mucho. El subordinado, a abdicar en el uso de sus funciones; el jefe, a absorber tareas que no se corresponden con su puesto y salario. El primero, difícilmente se desarrolla y, el segundo, agotado y quejoso porque la em presa cada vez le da más trabajo, sale carísimo. Aquellas personas que no sean determ inistas— nada es por nada— y quieran indagarla relación causal de los hechos, quieran escudriñar en las razones últimas de las conductas, podrían lícitamente preguntarse por qué el subordinado manda balones fuera. A lo peor, hay precedentes negativos que le han enseñado a guarecerse de chaparrones y represalias directivas. Si ante el error asumido e interiorizado individualmente — "amigo, enorgullécete de las equivocaciones, porque en ellas has dado pedazos de ti mismo"119— se responde con la intolerancia e incomprensión, nos podemos encontrar con la organización "perfecta", aquella que no comete errores. En su parálisis está incurriendo en el mayor error, aquel del que no cabe esperar m ás que un aprendizaje negativo: prohibido intentar y proponer cosas nuevas, prohibido discrepar y salirse de la tónica general de atonía; en suma, dicho en términos vulgares, uno se convierte en m aestro avanzado en el arte de no mojarse. La ley de la reciprocidad es casi universal en las relaciones humanas. A tal estilo y modo de dirigir, tal respuesta. Alertado 119
Peris, F., en Te quiero, te odio, de Valles, C. G., Sal Terrae, Santander, 1994.
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El Mito del líder ante tan sutil enemigo, un alto directivo se arranca a sentenciar: asegúrate de que tú generas un número razonable de errores. Rabindranaht Tagore, m aestro en tantas facetas, ilumina y enriquece el argumento: "cuando le cierras la puerta al error, la verdad se queda fuera"120. Por consiguiente, no escondam os el bulto ante la verdad y complicación de estructuras humanas en constante movimiento. Muchas veces las capacidades organizativas se dan por supuestas en el hombre de acción emprendedor, en el líder que tom a iniciativas. Craso error, no todos las tienen. Me viene a la memoria un caso empresarial que ilustra mi argumento, el del señor Head. Cabeza privilegiada, talento creador, Mr. Head diseñó un modelo rupturista de esquíes que revolucionó la industria. El acierto y calidad del nuevo producto trajo consigo el éxito, el desarrollo y crecimiento posterior de su empresa. El emprendedor creativo se encontró con el te st de gestionar el éxito. Había que contratar personal, capacitarle, remunerarle, asignar las diferentes tareas, coordinar los equipos creados al efecto, prever las ventas, planificar la producción, controlar y evaluar los rendimientos, etc. El señor Head, feliz diseñando nuevos productos, se encontró a sí mismo frustrado e impotente como primer directivo de su organización. Resolución tom ada, drástica y coherente vistas sus apetencias y capacidades personales: vendió la em presa ganando en el interim un montón de dinero. Adivine qué hizo después. ¿Retirarse con las ganancias obtenidas y a vivir que son dos días? En modo alguno, dem asiada fuerza y talento para ser puesto prem aturam ente a sestear. El brillante emprendedor metido a ejecutivo mediocre con dolores de cabeza volvió a lo que le gustaba, parir productos nuevos, montar nuevas empresas. Consecuencia: diseñó un nuevo producto, esta vez las fam osas raquetas Prince que modificaron radicalmente el sector y la práctica del tenis. Otro caso de emprendedor valiente que barrunta huecos en el mercado y los atiende con em presas nuevas y servicios distintos, en un sector endiabladamente difícil, la aviación comercial, viene reflejado por la experiencia de Don Burr en People Express, contada en el caso de la Harvard Business School121. Se constituyó el 7 de abril de 1980. El certificado de operación fue otorgado por la CAB (Civil Aeronautics Board) el 24 de abril de 1981. El primer servicio se inició el treinta de ese mismo mes entre losaeropuertos de Newark y las ciudades de Buffalo (Nueva York) y Columbus (Ohio). Para 1982 la compañía contaba con m ás de mil doscientos empleados (muchos de ellos accionistas de la em presa y participando en los beneficios generados por las operaciones), era propietaria de diecisiete aviones y había transportado a casi dos millones de personas entre las trece ciudades a las que prestaba servicio. Burr hizo gala de un talento excepcional para identificar una clientela potencial que se podía captar (antiguos viajeros de autobús que gracias a las agresivas tarifas de People Express se convirtieron en usuarios del avión), adem ás de servir a otros segm entos m ás habituales de las líneas aéreas, y para comprometer el esfuerzo, entusiasm o y entrega de los profesionales de People Express que respondieron magníficamente a su propuesta. Al igual que la historia de Head, hubo que gestionar el éxito inicial de una compañía aérea joven y pujante que se permitía el lujo de competir con los monstruos del sector. Como organizador. Burr fracasó estrepitosam ente. En lugar de contratar gente que le comple- ' m entara y supliera sus carencias, se acompañó de personas con un perfil emprendedor similar. Presentados los primeros síntom as de crisis y decaimiento, inició una huida hacia adelante en la que serm oneaba a su gente sobre el amor y el trabajo intenso (él llegaba a trabajar cien horas sem anales). En una entrevista concedida en 1988 a Michael Beer, profesor de Harvard, y en un gesto que le honra, reconocía muchos de los errores que como directivo cometió y que desembocaron en la venta de 120 Tagore, R.: Obra Escogida, Ediciones Aguilar, Madrid, 1981. 121 Caso "People Express Airlines", 9-490-012, Harvard Business School, enero de 1990.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo People Express a Continental en el verano de 1986: "la organización y mantenimiento no me atraen. Sé que no soy bueno en eso", dice textualm ente. También aceptó que tenía dem asiado poder, que el Consejo de Administración no controlaba como debía su gestión, y que como consecuencia de todo ello, no escuchaba a nadie. El hombre de 1988, curtido por la escuela del error noblem ente asumido, ya no predica la obsesión por el trabajo: “es bueno salir de la zona de batalla, mirar lo que pasa y pensar". Los árboles no le dejaron ver el bosque, y éste se lo tragó. Otro caso de em prendedor nato que, sin embargo, se engaña inconscientemente a sí mismo y juega a lo que no es. Los ya mencionados Hewlett y Packard, en cambio, son dos personas con una capacidad para emprender nuevos proyectos em presariales singular, que a la misma suman cualidades directivas bien probadas. En la estructura organizativa de Hewlett-Packard la división es la unidad básica de funcionamiento. M ediante la misma se descentraliza y agiliza la tom a de decisiones, se preserva el encanto de lo pequeño (se sigue el producto hasta el final, se conoce al cliente, se relacionan unos y otros entre sí), se apela al sentido de la responsabilidad a través de cuentas de resultados perfectam ente diferenciadas, etc. No obstante lo dicho anteriorm ente, al hablar de estructuras no podemos quedarnos en su dimensión formal. Ésta constituye el esqueleto de la organización, su estructura ósea, vital para el funcionamiento del organismo. Pero incapaz de explicar por qué la persona se siente bien o mal, es feliz o desdichada, está tranquila o nerviosa. La clave de la estructura, m ás allá de su diseño teórico, es que está protagonizada por personas. Cada una de ellas ha de ser tratada con el estilo m ás adecuado a su función, formación y trayectoria. Sobre este particular, el estilo de dirección en Hewlett-Packard — de puertas abiertas, informal, campechano, dinámico, participativo— trasciende la estructura divisional y explica en gran manera el relevante éxito de la compañía en los sesenta años de su historia.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN, EL CONCEPTO DE M ISIÓN Con objeto de incorporar un nivel m ás de análisis en el trabajo de los líderes, sigo con el ejemplo de Hewlett-Packard. ¿Cuál es la razón última de su constitución? ¿Qué les impulsó a Hewlett y a Packard a trabajar en su pequeño taller de Palo Alto, California? ¿Qué idea tenían de la em presa como realidad social y económica? Por lo que explica Hewlett y avalan los hechos posteriores que hoy conocemos, bastante más amplia y rica de lo que entienden algunos m ecanicistas de la dirección utilitaria. "La mejora de nuestra sociedad no es trabajo de unos pocos; es una responsabilidad compartida por todos"122. Dieciocho años después de aquel arranque de 1939, interiorizados libre y personalmente ciertos comportamientos y hábitos, escribieron los objetivos fundam entales de la compañía. El papel venía a recoger por escrito y públicamente el compromiso contraído desde su origen con accionistas, empleados, clientes y sociedad. Abajo se recoge el texto literal123. Otras em presas o instituciones hacen 122 Packard, D.: Op. cit. m Ibidem: "1. Beneficios: Conseguir suficientes beneficios para financiar el crecimiento de nuestra compañía y proporcionar los suficientes recursos que necesitamos para conseguir otros objetivos de la empresa. 2. Clientes: Proporcionar productos y servicios del mayor valor posible a nuestros clientes, ganando y manteniendo de esta manera su respeto y lealtad. 3. Nuestra gente: Ayudar a que la gente de HP participe en los éxitos de la empresa, que ellos hacen posible; proporcionar seguridad en el empleo basado en su rendimiento; reconocer sus logros individuales; y ayudarles a adquirir un sentído de satisfacción y de logro de su propio trabajo. Nuestra empresa está basada en sus individuos, en la dignidad personal de cada uno y en el reconocimiento de sus logros personales. 4. Ciudadanía: Cumplir nuestras obligaciones hacia la sociedad, siendo un activo económico, intelectual y social de cada nación y de cada colectividad en la cual operamos. Asegurarnos de que cada una de estas colectividades es mejor por el hecho de nuestra presencia."
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El Mito del líder lo contrario. Faltas de un conjunto de ideas y principios que una a sus miembros, emiten pom posas de! claraciones de filosofía corporativa que no hacen m ás que generar el escepticismo de los profesionales que en ellas trabajan. Una parte sustancial del trabajo del líder es definir, explicitar y comunicar valores ya preexistentes. Y entonces "el ejecutivo se convierte en un hombre de Estado cuando lleva a cabo la transición de un gobierno administrativista a un liderazgo institucional"124. A este respecto, la investigación del profesor Juan Antonio Pérez López, m aestro y amigo, prem aturam ente fallecido, centra su preocupación en el concepto de unidad, imprescindible para hacer el tránsito de la em presa como negocio a la em presa como institución. "La cualidad específica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que ׳se suele denominar liderazgo, y éste siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no están dispuestas dem asiadas personas"125. Estamos ante lo que la literatura ha denominado cultura o filosofía corporativa, las raíces y principios programáticos de una organización. El libro de Patrick Murphy126 ha reunido las declaraciones de valores corporativos enunciadas por ochenta firmas muy exitosas. Su lectura invita a suscitar ciertas preguntas. ¿De quién es la em presa? ¿Sólo de sus accionistas?, tesis perfectam ente válida desde un planteamiento estrictam ente jurídico. ¿Cabe defender, en línea con la teoría de stakeholder, que tam bién intervienen otros partícipes (empleados, clientes, proveedores, comunidad...) que algo tendrían que decir? ¿Cuál es la naturaleza de la relación que la empresa m antiene con sus profesionales? ¿Coste, herram ienta o socio comprometido en la aventura de hacer y distribuir riqueza? ¿Qué lugar ocupa el beneficio en todo ello? ¿Instrumento que garantiza continuidad e independencia económica, o fin único y exclusivo al que todo lo dem ás queda supeditado? Nuestros productos y servicios, ¿qué necesidades de la sociedad pretenden satisfacer? ¿Qué entendemos por éxito? ¿Cuáles son los indicadores de medición y control de ese éxito? ¿Beneficio anual, rentabilidad de la acción, número de empleos directos creados, número de clientes atendidos? ¿Qué horizontes de tiempo contemplamos para medir ese éxito? Esta batería de preguntas bien podría ser un muestrario de la índole de problemas que surcan la cabeza y el corazón de un líder preocupado por la cultura y filosofía de su empresa. Estas preguntas sobre la naturaleza de la em presa moderna son contestadas con particular crudeza en la fenom enal película, dura y fuerte, Glengarry Glenn Ross, protagonizada por Jack Lemmon, Dustin Hoffman y Alec Baldwin. En ella se describe el trabajo de unos vendedores inmobiliarios, su sistem a de remuneración, sus ilusiones y frustraciones, su actitud ante la em presa y la vida. Los vendedores son y valen en función únicam ente de los ingresos que generan, independientem ente de los medios que utilicen. Ésa es la filosofía de fondo de la firma, y ello explica la relación utilitaria y alienante que m antiene con su fuerza de ventas. Lam entablem ente, Glengarry Glenn Ross describe y radiografía con realismo el ser real de m ás de una organización desaprensiva. Son los nuevos explotadores, sutiles en los medios, dem oledores en los objetivos. Una parte sustantiva del oficio de líder es modificar ese infierno profesional y ofrecer proyectos alternativos que aúnen rigor y exigencia con am abilidad y afecto.
124 Selznick, R: Leadership in Administration, Row Peterson & Company, Nueva York, 1956. 125 Pérez López, J. A.: Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, Madrid, 1993. Ver también del mismo autor Liderazgo y ética en la nueva dirección de empresas, Ediciones Deusto, Bilbao, 1998. "Trata de mantener y acrecentar la unidad de la organización. El líder se preocupa de problemas como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, el que sean capaces de moverse por sentido del deber y otros similares." 126 Murphy, P.: Eighty exemplary ethics statements, University of Notre Dame Press, EE.UU., 1997.
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CAPÍTULO HI
Las tareas del liderazgo En otro trabajo de Gardner, Creating minds, éste sintetiza muy bien lo que vengo exponiendo: "el núcleo de un trabajo creativo descansa en la capacidad de movilizar a las personas al servicio de una meta más amplia, a menudo a costa de un gran riesgo personal"127. Esa "m eta amplia" de Gardner es, en mi opinión, el concepto de misión. Por misión entiendo la razón de ser de una organización, el porqué final de su existencia, sus últimas señas de identidad. Si falta una misión libremente elegida y asumída es fácil perderse en el laberinto cultural, mediático y económico en el que se ha convertido el mundo. Los estadounidenses dicen "donde hay un deseo hay un camino". En parecidos términos se expresaba el lado bueno de Nietsche: "quien tiene un porqué para vivir encontrará casi siempre el cómo"128*. Una definición de misión clara, precisa, compartida, original y propia, facilita enormemente la tarea de escudriñar nuevos caminos, de investigar nuevos campos de actuación, de integrar nuevos procesos y sistem as, de definir y comunicar estrategias y planes de acción a los que han de realizarlos, etc. La experiencia práctica y observable de varias em presas líderes es mucho m ás potente que mi palabra escrita para explicar el concepto de misión. Tomemos un caso práctico, Ben-Jerry's, em presa norteamericana líder en el sector de helados. Fundada en 1978 en Burlington, Vermont, por dos amigos de la infancia, Ben Cohen y Jerry Greenfield con un capital de 12.000 millones de dólares. En la actualidad facturan 118 millones al año, operan en diversos países, y dan trabajo a más de mil personas. La historia de estos m ás de veinte años es narrada de una manera simpática y cercana en Ben & Jerry's, Double-Dipm. Su declaración de misión incluye a em pleados, clientes y comunidad. Abajo se recogen algunos apartados de la misma130. No sorprenderá, visto su contenido, la filosofía que hay detrás: "1) Los negocios son la fuerza más poderosa en la sociedad. A través del negocio se tiene la responsabilidad del bienestar de la sociedad entera. 2) Un negocio basado en valores puede ser un negocio altam ente rentable. 3) La gente puede influir en el negocio, sean inversores, em pleados o consumidores. 4) Ben y Jerry son dos hombres normales que triunfaron en gran medida porque confiaban en ellos mismos. 5) Hay un aspecto espiritual en los negocios." Quienes así hablan son dos exitosos em presaríos estadounidenses que se resisten a deslindar sus carreras profesionales y el futuro de su em presa de sus anhelos e inquietudes como personas y ciudadanos. Todo un nuevo paradigma empresarial, muy lejos del maniqueísmo — lo social versus lo económico— en el que hemos estado viviendo durante tantos años. Otro ejemplo, éste más renombrado, en el que la institucionalización de valores en los que uno cree a través de una em presa comercial alcanza unos niveles im pensables y novedosos, es el de Anita Rodrick, fundadora de The Body Shop131. La em presa viene a ser la sombra alargada de la fuerte perso127 Gardner, H.: Creating Minds, Harper Collins Publishers Inc., Nueva York, 1993. 128 Frankl, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, 1987,4.a edición. 120 Cohen, B. y Greenfield, J.: Ben &Jerrys, Double-Dip, Simon & Schuster, Nueva York, 1997. 130 1. Lugar de trabajo: Valores: confianza, poner en práctica lo que dices, construir una comunidad humanizada, compartir el beneficio, apertura/integridad, oportunidad de influir. 2. Negocio: Valores: capitalismo humanitario, tomar las decisiones del día a día del negocio teniendo en cuenta a la comunidad, crear oportunidades económicas donde no existen. 3. Comunidad: Valores: mejorar la calidad de vida de la comunidad, política de educación, enfoque a los niños, apoyo a proyectos base de los empleados, apoyo a los proyectos de la comunidad que tengan un impacto medible y resultados sostenibles. 4. Medio ambiente: Valores: minimizar el impacto ambiental de nuestro negocio, administración de recursos naturales, apoyo a la agricultura. 131 Caso "The Body Shop International", Graduate School of Business, Columbia University, 1990.
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El Mito del líder nalidad de Rodrick. En The Body Shop se funden en un fuerte abrazo las fibras y pensamientos más personales de Anita Rodrick con los valores y principios socioem presariales que la empresa como tal propugna132. Sus ideas generales acerca de la em presa moderna como institución clave para el próximo siglo, sus críticas aceradas hacia ciertas formas del peor capitalismo, sus reflexiones sobre de quién es en última instancia la em presa, a quién se debe ésta, se vierten con pasión y convencimiento en cada una de sus apariciones públicas en prensa, radio o televisión. Recogeré sólo algunas de ellas. "Miro lo que el comercio de cosméticos está haciendo y camino en dirección opuesta", toda una diatriba contra el mimetismo e inercia de tantas campañas. "El beneficio no es el objetivo de mi negocio. El objetivo es proporcionar un producto y servicio". Paradoja sugerente para los obsesionados e impacientes. Concentrar las neuronas en el desarrollo de productos fiables ha tenido la curiosa consecuencia de dar a luz a una em presa que se m antiene en índices de rentabilidad desde 1976. Por si se albergaba alguna duda de su heterodoxia empresarial: “usted sólo necesita sindicatos cuando la dirección está constituida por un conjunto de bastardos. Nosotros hablaremos personalm ente con cada trabajador si hay algún problema." En base a esto, su idea del éxito empresarial se desm arca de otras m ás tradicionales. “Nuestra ¡dea del éxito es el número de personas que hemos empleado, cómo las hemos formado y aum entado su conciencia humana, y si les hemos proporcionado un aliento de entusiasm o." Tiene tam bién perlas para aquellos que trabajam os en Escuelas de Dirección de em presas. "Trabajam os duro, por eso sobrevivimos. No entendem os ninguno de los métodos enseñados por las Escuelas de Negocios. De hecho, creo que cualquiera con una onza de personalidad no debería ir a una Escuela de negocios. Serán estructurados por académicos que les medirán en términos de la ciencia de los negocíos. Utilizan un lenguaje predictible, y donde salir, very hacer no forma parte de la carrera." Menuda pasada pensarán unos, otros que es un tanto exagerada. Seguram ente estén en lo cierto, la hipérbole siempre ha sido utilizada por los grandes comunicadores para llamar la atención. Pero no estaría mal que la comunidad científica de las business schools descifrara el sentido último de esas descalificaciones. Sobre los valores, éstos ya son protagonistas en el proceso de selección y contratación de la empresa. "¿Cómo le gustaría morir? ¿Quién es su heroína en la historia y en la poesía? ¿Cuál es su libro favorito?". Al respecto, remacha Anita Rodrick: "Tenemos todo el apoyo para enseñar a casi todo el mundo cómo llevar una tienda The Body Shop, lo que no podemos controlar es su alma." Su alma, corazón y razón es lo que pone esta mujer en el surgimiento y consolidación de una em presa ¡ntercultural, no inglesa, comprometida de hoz y coz en la defensa del ecosistem a, en la preservación de los anim ales, en la salvación de los bosques. Algunos testimonios o programas reales: una planta de papel en un campo de refugiados tibetanos, una ciudad en el sur de la India para niños indigentes, una campaña mundial en favor de los habitantes de la selva amazónica que recaudó 250.000 libras (su lema para el Tercer Mundo: "comercio, no ayuda"), una fábrica de jabón en Easterhouse, área pobre del este de Glasgow, con un desempleo masculino del cincuenta y seis por ciento, etc. De fondo, una filosofía empresarial de una em presa intercultural que no quiere ser identificada como inglesa: 1) Respeto a otras culturas; 2) Respeto por el pasado; 3) Respeto por el mundo laboral; 4) Respeto por el cliente. A modo de cierre, "veo el negocio como un concepto de renacimiento, donde el espíritu humano entra en juego. El compromiso de la Alta Dirección con esos valores es vital. Las personas que tom an las decisiones deben dirigir con integridad, compromiso y pasión; de otra forma, el escepticismo se extiende por todos los sitios". En la actualidad, Rodrick ya no está en el día a día de la em presa por ella fundada, pero su legado institucional y filosofía, amén de sus intereses como accionista mayoritario, es uno de sus valores distintivos. 132 Rodrick, A.: Cuerpo y alma: la polémica historia de la creadora de The Body Shop, Ediciones B, Madrid, 1992.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo Finalizaré este recorrido por algunas declaraciones de misión con un ejemplo especialm ente querido por mí. Me serviré para ello como guión principal del último libro de John Kotter Matsushita Leadership: "La misión de un fabricante es superar la pobreza, librar a la sociedad de los em bates de la miseria y crear riqueza. Pienso que la misión o principal función de un m anager es responder y satisfacer las ansias del ser humano de ten er una vida m ás plena. Tener un confort material no garantiza la felicidad. Sólo la salud espiritual trae la verdadera felicidad. Si esto es así, ¿los negocios sólo deben ocuparse del aspecto económico de la vida y dejar lo relativo al espíritu en m anos de la religión o la ética? Pienso que no. Los hombres de negocios deben ser capaces de crear una sociedad espiritualm ente rica y económicamente próspera"133. Superación de la pobreza, plenitud de vida, riqueza espiritual son algunos de los motivos que inspiran el concepto de misión de este original empresario japonés. Volveré a M atsushita en la segunda parte de este libro. Su biografía personal es un tesoro que no estoy dispuesto a desperdiciar. Lo que empezó siendo un niño asustado de una pequeña comunidad rural, aprendiz inexperto en la gran urbe, directivo empleado en una gran em presa, empresario fundador de su propia compañía, cuajó en educador, escritor y filántropo generoso. Su historia sí tiene las trazas de una vida dedicada al bien común. Desde un sólido liderazgo personal contribuyó con su em presa a mejorar su país y hacer más habitable este misterioso planeta.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO Prosigo mi andadura. Cualquier capitán avezado, antes de abandonar puerto, estudia bien todas aquelias circunstancias que pueden variar la■ buena marcha del viaje. M apas, pronósticos de clima, accidentes geográficos, escalas previstas, material de avituallamiento, nada queda fuera de su análisis preliminar. Éste configura la labor de planificación, organización y supervisión de su trabajo. Con ser importante esta planificación, más lo es desarrollar entre su tripulación una actitud mental abierta y flexible ante las novedades que una larga travesía tarde o tem prano acaba deparando. El viento puede variar bruscam ente, los tornados cursar su visita peligrosa, las autoridades portuarias de una etapa extralimitarse en sus peticiones, las enferm edades incubarse repentinam ente, las epidem ias extenderse, etc. Presente en todo momento en el oficio de capitán, por muy precisos y detallados que hayan sido sus planes y preparativos, está el cambio, testigo directo, discreto, imperceptible e impredecible en todo proceso humano. Dotar a la tripulación de la capacidad de respuesta requerida para un viaje de envergadura que puede resultar más largo y difícil de lo previsto es una función capital. Líder y cambio son dos palabras que se solapan y entremezclan. La primera tiene mucho que ver con la gestión exitosa de la segunda. Cambiar es conducir un grupo, em presa o país hacia una mejora general, real y duradera. Como siempre, afirmación teórica más fácil de formular que de practicar. Cuántos procesos de cambio se han llevado por delante, con rudeza y cajas destem pladas a sus iniciadores. El caso de Gorbachov y su Perestroika es uno de los muchos que se podrían sacar a colación. Las primeras fases del cambio traen esperanzas y expectativas nuevas que sacuden la atonía y abulia general del cuerpo social. Los primeros y tímidos logros se ven acompañados de críticas y reflexiones inéditas hasta la fecha. El pensam iento pronto se torna dem anda imprevista e impaciente. Así, de modo imperceptible y traicionador, se va instalando un m alestar poco agradecido a los primeros y mejores avances. Se conoce como la teoría de las expectativas crecientes. Es como el aperitivo, más que satisfacer el apetito, lo abre y multiplica. Es la una y media del mediodía y usted ni ha reparado en la hora de comer. De repente le invitan a un pincho de tortilla que pone sus jugos gástricos en movimiento. ¿Basta con el pincho o desea completar el tentem pié? ¡Ojos que no ven corazón que no siente!, cuenta núestro rico refranero. El paso de las sociedades caracterizadas por la anemia y letargo social hacia comu133 Kotter, J.: Matsushita Leadership, The Free Press, EEUU., 1997. 55
El Mito del líder nidades vivas y activas, por muy loables que sean los últimos objetivos y muy honrados y com petentes sus gestores, puede fácilmente derivar en un constante brincar al borde del precipicio. Abajo, en el vacío, siempre esperan la revuelta callejera, la violencia descontrolada, los nostálgicos de siem pre y el ayatollah tram poso que urga en lo peor de la masa. Llevar a la vieja y orgullosa Rusia a terrenos más cálidos de bonanza económica, sacar a China de la férrea dictadura política sin perder el control de las reformas económicas, privatizar una deficitaria em presa pública renovando e inventando compromisos laborales con sus profesionales, humanizar y dignificar un negocio privado dedicado a la especulación cortoplacista para convertirla en una empresa seria y estable, transform ar un hospital masificado y tristón en una institución científica puntera al servicio de la salud, convertir un colegio en vivero de generaciones preparadas para el futuro, es una tarea ingente que un líder debe intentar acometer. Las resistencias que se pueden encontrar son variopintas y de todas clases. Jam es O'toole señala algunas en Leading Change-. "Decisiones fijas, inercia, satisfacción, temor, egoísmo, desconfianza en uno mismo, miedo al futuro, desconocimiento, cinismo, perversidad, el genio individual frente a la mediocridad del grupo, el ego, pensar a corto plazo, miopía, dormirse en el camino, ceguera, un entorno chovinista, la falacia de la excepción, la ideología, el institucionalismo, el poder, el cientifismo, el determinismo, el despotismo de la costumbre, la estupidez hum ana"134. La costumbre, el poder, el miédo... Es verdad que el hombre es animal de costumbres, de hábitos interesados que cuesta un montón variar siquiera mínimamente. Es verdad que el poder, monopolizado o compartido con unos pocos, es un tram poso rival que va a torpedear sin miramientos las primeras medidas para abrirlo y vitalizarlo. Es verdad-que el miedo, causa primaria y oculta de todas las zancadillas puestas a los cambios, es un perro de presa tenaz y agobiante. Al ser humano le da miedo cambiar, le asusta lo desconocido, le abruma salir de su zona de confort La primera vez que experimenta con afán prima en él la angustia vital sobre la motivación positiva y expansiva. Sólo la repetición traerá la naturalidad y dominio deseados. M uchas cosas se podrían y debían decir. La vida es cambio, somos cambio. Sin embargo, hablamos, contam os las excelencias de la libertad, valor teóricam ente en alza en la bolsa social, y nos casam os con la seguridad. A la primera la sacam os a pasear, incluso tenem os una aventura con ella, pero contraem os matrimonio con la seguridad, primer valor en nuestra particular cesta de la compra. Valor metafísicam ente indemostrable — ¿qué es la seguridad, dónde habita, cómo se guarda?— y cuya búsqueda obsesiva genera m ás inseguridad. Sirvan estas líneas como adelanto de un tem a, el cambio en nuestras vidas, que ha de estar presente en lo que resta de libro. Por el momento me interesa resaltar, de todos los atrincheramientos y actitudes negativas al cambio que podemos identificar, una especialm ente peligrosa y sutil. John Kotter en su obra sobre el cambio organizacional Leading Change lo ha explicitado con meridiana claridad. La autocomplacencia es el enemigo público número uno de los cambios deseados y necesarios. Una persona soberbia, narcisista, prepotente, con escasa capacidad de autocrítica, vanidosa, que se "gusta" a sí misma, en el fondo insegura y tem erosa, es imposible que afronte un cambio hondo y sincero. De la misma m anera, una organización que se cree el ombligo del mundo, sea em presa rentable, partido político con alta representación parlamentaria, escuela prestigiosa, ha suspendido la asignatura del cambio antes incluso de ponerse a estudiar. Su arte y displicencia hace inútiles y baldías sus horas de conceptualización y transmisión de un cambio que no acaba de entender y vivir. 34 יO'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1995.
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CAPÍTULO III
Las tareas del liderazgo Tengo la-fortuna de ser profesor. Conozco instituciones docentes en el mundo de enorme prestigio. He visto profesionales de la docencia dotados de una cabeza privilegiada. Me pregunto a veces, si éstos son los mimbres, ¿por qué el mundo académico y científico es a menudo tan reacio a un proceso, el cambio, que le debiera ser connatural y amigo? La academ ia diserta y pontifica sobre el cambio en distintos foros y seminarios, y, sin embargo, le da la espalda de puertas adentro. Las viejas paredes de los claustros académ icos en su afán de postergar una tradición que ha de ser interpelada para revivir fortalecida, cierran con candado y doble cerrojo el portalón de entrada a lo ignoto. Inútil intento, por otra parte. Los aires de lo nuevo siem pre encuentran las rendijas por las que colarse... y quedarse. Me pregunto si esta resistencia tendrá algo que ver con lo que señala, denuncia Kotter. ¿Qué se puede hacer si me creo el número uno? ¿Qué se puede modificar si estoy sentado en lo más alto? La heterodoxia que todo cambio comporta es mal recibida por los celosos guardianes de la ortodoxia tradicional. No sólo Galileo se encuentra con enormes obstáculos. El sentido común aparece a veces como el principal problema para el cambio: no toques aquello que está funcionando bien, los experimentos con gaseosa, son frases con las que resulta difícil discrepar. Pero curiosamente son frases que pueden acarrear el germen de una muerte futura. En el fondo, la autocomplacencia y vanidad no surgen de la nada. Son hijas de un éxito que pocos saben digerir. Cambiar muchas veces conlleva atacar sin ningún miramiento esa soberbia a la que las organizaciones hum anas se entregan tan fácilmente, y desafiar ese "sentido común" al que aludía arriba. "La paradoja del éxito, es decir, que lo que nos trajo hasta donde estam os no nos m antendrá donde estam os, es una lección difícil de aprender"135. Lección que a las organizaciones inmaduras y confiadas les cuesta el curso aprender, a algunas hasta la carrera. ¿Cuántas em presas acom eten cambios estructurales necesarios, no simplemente epidérmicos, con la cuenta de resultados en números negros? ¿Cuántas instituciones gestionan el éxito con la seriedad y precisión que requiere la crisis? ¿Qué se hace para m antener y renovar las actitudes y comportamientos de los primeros tiempos, cuando a nadie se le caían los anillos por echar una mano? ¿Ese romanticismo y entrega generosa es tributario sólo de la etapa fundacional y del tam año reducido, o puede desarrollarse feliz y robusto en los años de crecimiento y consolidación? ¿Cuántos Colegios, Universidades y Escuelas de Dirección estudian, critican y revisan en profundidad sus contenidos y procesos de aprendizaje con las aulas llenas y las arcas plenas? Decía Einstein que el hombre, referencia y variable última de toda organización, es como una bicicleta, "porque un hombre sólo puede m antener el equilibrio si sigue moviéndose"136. ¡Cuántos chichones y magulladuras acumula nuestro cuerpo en su devenir por la vida por no pedalear! Queriendo m antener el equilibrio, optamos por el quietismo y paralización de nuestros miembros, bajamos la mirada, tensamos los músculos faciales, permanecem os estáticos... y ¡zas!, trompazo seguro. A veces el accidente es mortal; dígale usted a los notarios de la realidad que fue por ir despacio. No postulo un cambio precipitado, estético y oportunista. Tampoco un ataque frontal y suicida a las tradiciones y costum bres del pasado. Algunos se caen por ir dem asiado deprisa, por m anejar en la curva cuesta abajo como si estuvieran en la recta cuesta arriba. Creo más en la evolución callada y seria que en la revolución histérica, ruidosa y efectista. Sólo defiendo una mentalidad humilde, realista e inquisitiva que permita caminar razonablemente bien por el río de la vida, incluso por sus rápidos m ás caudalosos. Hay que ser ambiciosos. No basta con sobrevivir en medio de la angustia y zozobra de las aguas, hay que disfrutar de una corriente de energía que sólo una vez nos es dada. 135 Handy, C.: La edad de la paradoja, Apostrofe, Barcelona, 1996. 136 Highfield, R. y Carter, R: Einstein, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.
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El Mito del líder Volviendo a las paradojas que todo proceso de cambio encierra, el mayor enemigo puede astutam ente esconderse en nuestras propias fortalezas. Es sabido que nuestras debilidades, fobias e inseguridades construyen las trincheras que al cambio levantamos. Pero tam bién nuestros puntos fuertes pueden traicionarnos. "Algunos gigantes de la psicología lo son no a pesar de, sino precisam ente por sus propias discapacidades y debilidades"137, señala Richard Farson. Sobra una mínima introspección personal, una fugaz mirada al interior de su ser, y ya tiene material abundante y rico para explorar el intrlncado comportamiento humano. Por ejemplo, poseer una m ente analítica, racional, capaz de establecer correlaciones causa-efecto de modo lógico y consistente, es un don que se aprecia y se agradece. No obstante, hay que tener cuidado para que esa fortaleza no se convierta en esquema rígido y frío de trabajo y relación incapaz de palpar y escudriñar en las variables más ocultas de la realidad. En el trasfondo de estos pensamientos sobre el cambio organizacional está el cambio personal que debe operarse si se quieren mejorar las Instituciones que se da a sí misma la Humanidad. "Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo"138, aconseja lúcidamente Gandhi. ¡Qué sabiduría la del viejo Mahatma! Nos pasamos la vida queriendo cambiar el mundo, el sistema, los diversos "¡smos" (socialismo, capitalismo, liberalismo...), el jefe, el vecino, los compañeros y subordinados, algunos incluso el propio cónyuge, mientras que un mínimo examen y mejora de nuestra propia realidad personal se posterga y reprime sine die. Para que el cambio cuaje y se instale en las organizaciones humanas sobran vagos, im pacientes y colectivistas de la realidad— siempre hablando en plural o en abstracto— y faltan cirujanos del detalle y del rigor que con coraje y paciencia espontánea aplican el bisturí donde m ás duele. Un dicho oriental aboga por lo cercano y factible en detrimento de lo lejano y grandilocuente. "Todo largo viaje comienza con un pequeño paso". El oficio de líder en un mundo cam biante obliga a dar ese primer paso, a explicar las ventajas del movimiento frente a la inacción e inmovilismo — los aversos al cambio deberían reflexionar, meditar sobre los riesgos de m antener el statu qua, el "no cambio" puede ser arriesgadísimo— a comunicar las razones que le llevan a darlo, a indicar la dirección y sentido último del viaje iniciado, y a pertrecharse para los sobresaltos que sobrevengan. En definitiva, el líder actúa sobre las causas, no se queda en la mera sintomatología de los problemas, sino que va al origen y fundamento de los mismos. Usando un símil médico, cualquier padre o madre de familia sabe atacar una fiebre alta en medio de la noche. Sabedores del riesgo que entraña para el bebé, el baño de agua fría, seguido del medicamento pertinente, le ayudará a pasar la noche tranquilo. La fiebre, lucecita encendida, indica que algo no va bien en el joven organismo, es la mejor aliada de los preocupados padres que tratan correctam ente la señal de alarma presentada. Para ¡ral principio de la fiebre, los padres buscan el dietarnen del profesional, inquieren la opinión de su médico de confianza. Éste diagnostica y, después, nunca antes, receta el tratam iento m ás adecuado a seguir. El médico no se limita a controlar o atem perar el síntoma, eso ya lo hizo el "amateurismo" de los padres, indaga las disfunciones que lo originan. En ese empeño no repara en el mejor medio a emplear, lo importante es sanar el cuerpo enfermo. Obviando las diferencias del ejemplo, el líder procede de modo similar. Él investiga los porqués, rastrea las razones ocultas de la disensión social. Y a partir de esa primera reflexión, se interroga sobre los objetivos últimos que marcan y definen los medios a utilizar y las pautas a seguir. Por esta razón, liderar procesos de cambio que reviertan a largo plazo en beneficio del bien común implica una gestión exitosa del conflicto, realidad consustancial a la condición humana. Lo diré rápido y claro: el líder no elude el conflicto. Así como al médico no le asusta el dolor del paciente — la herida tiene que escocer antes de que cicatrice— , éste 137 Farson, R.: Management of the absurd. Touchstone, EE.UU., 1997. 138 The Droucker Foundation: El líder del futuro, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
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Las tareas del liderazgo es una variable más de su cuadro general, el líder tampoco se arredra ante la hipotética impopularidad de medidas o acciones que considera prioritario tomar. El líder sabe perfectamente que en toda obra o interacción humana late un conflicto; de hecho, el más crítico es el que uno libra consigo mismo. Por este motivo, ni lo ignora, ni lo aparca, ni lo minimiza, tendencia nociva en tantos "líderes" instalados en una real¡dad idílica y falsa. En lugar de caer en esta actitud escapista y contraproducente, el líder afronta el conflicto sin remilgos y dilaciones, facilitando así que aflore la faceta constructiva y enriquecedora que el conflicto o tensión está llamada a desempeñar. Solemos decir que después de la tem pestad viene la calma. Igualmente, después de la discusión fuerte, pero civilizada, llega la armonía renovada y fortalecida. Liderazgo y conflicto, dos vocablos tam bién indisolublemente asociados. En cierto sentido, liderazgo es disenso. En su intento de sanar la herida social, el líder no se limita a poner un parche. Diagnostica el problema, ordena los criterios que enmarcan su decisión, decide entre las varias alternativas que acierta a barajar (tratam iento preventivo, cirugía agresiva...) y luego se pone manos a la obra. Le interesa sobrem anera la salud del organismo que tiene que cuidar y fortalecer, no la popularidad y simpatía del paciente y de sus familiares. Otra cosa es que no sea humano, sensible y atento a lo que acóntece. De ahí que el líder resulte muchas veces incómodo e impopular. No estoy haciendo referencia a la antipatía y acidez de los mal encarados y enfadados con la vida, sino a la desazón e inquietud que provoca en nosotros todo aquel que urga, aunque sea con tacto y delicadeza, en nuestras patrañas y mentiras. No puede ser que el líder se pase la vida protegiéndose a sí mismo y dando perm anentem ente la razón a los gritos y reivindicaciones de los que tiene que dirigir. En algunas ocasiones hay que enfrentarse a la m asa, renunciar al peloteo y populismo oportunista, y llevarle a terrenos de superación y esfuerzo. El conflicto ha de abordarse para que éste se torne creativo. Para aquellas personas más aversas al riesgo de encarar y solucionar conflictos durante largo tiempo negados, y que de manera larvada agotan las energías y quiebran la esperanza, la lectura del libro The magic of conflict puede actuar de bálsamo y acicate. Lejos de la alergia y aversión a todo tipo de confrontación mostrada por tantos dirigentes, Thomas F. Crum aconseja entrar a fondo en los recovecos y sutilezas de cualquier situación conflictiva para salir de ella nuevo y fortalecido. En uno de sus capítulos resume la espiral creativa del conflicto, desafío para todo aquel que se precie de dirigir o coordinar a otras personas139. LA NATURALEZA DEL CONFLICTO El conflicto es natural, ni positivo ni negativo. El conflicto es sim plem ente una introducción de una pauta en vigor. La naturaleza usa el conflicto como la primera motivación para el cambio creando magníficas playas, cañones, m ontañas y perlas. No se trata de si usted tiene un conflicto en su vida. Es lo que hace usted con el conflicto lo que marca la diferencia. El conflicto no es una lucha. Ganar o perder son objetivos de los juegos, no de los conflictos. Aprender, crecer y cooperar son objetos para resolver conflictos. Resolver un conflicto raram ente es determ inar quién tiene razón. Normalmente, es conocer y apreciar las diferencias. . El conflicto em pieza dentro. Cuando desengancham os la carga de la creencia en los sistem as y dam os paso a nuestras percepciones, querem os de modo m ás completo y libre. 139
Crum.T. E: The magic of conflict, Touchstone, Nueva York, 1988.
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El Mito del líder Healing life's hurts, de los hermanos Linn, es una obra dedicada monográficamente a la gestión perso-
nal del conflicto. El esquem a de base que subyace es similar al de Crum. Ahí se desmenuzan y analizan de modo realista, constructivo y esperanzador las distintas fases de la psique humana cuando el conflicto, en forma de relaciones tensas, fracaso, enfermedad, muerte... se presenta sorpresiva o gradualmente. Negación, enfado, negociación, crisis y aprobación y con esta última, el equilibrio y paz añorados son descritos y com entados con tacto y seriedad. Yo lo leí mientras trabajaba en un rancho americano en el estado de Wyoming en el verano de 1981. En aquel paraje soberbio de las m ontañas rocosas, imaginándome la conquista del lejano y bárbaro oeste cuando llevaba a los turistas a visitar Jackson Hole y las reservas de los indios, montando a caballo con los rudos y enigmáticos cow-boys, experimenté por primera vez la visita prolongada de la soledad desnuda. Healing life's hurtsm me ayudó a explorar en mí mismo sin miedos, represiones y narcisismo, la naturaleza y calado de mi propio conflicto personal. Siempre le estaré agradecido a mis amigos los Linn. De este modo, culminando mi recorrido con la inevitable cita que con el conflicto todo líder mantiene, he arribado al final de un capítulo en el que he intentado recoger alguna de las ideas y tareas con las que un líder debe bregar. Así, en el universo mental y vital del líder han aparecido conceptos diversos, estrategia, visión, estructura, misión, cambio, conflicto... que tejen y ponen a prueba la textura y calidad de un verdadero liderazgo social. Mi tarea dista mucho de estar acabada. Ahora me propongo entrar en los rincones y estancias del trabajo en grupo, m editar sus posibilidades y peligros, su necesidad y su tiempo. El análisis de lo que entiendo por trabajar en equipo me conducirá inevitablemente a los dos ejes fundam entales por los que transcurre mi itinerario, la libertad y la responsabilidad de la persona. Son los dos principios o verdades fuertes que enmarcan mi trabajo. Sin m ás me adentro en sus misterios. Si todavía sigue conmigo, paciente lector, le invito a acompañarme.
140 Linn, D. y Linn, M.: Healing life's hurts, Paulist Press, Nueva York, 1978.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades עtrampas del trabajo en equipo
EL SER SOCIAL DEL HOMBRE Un hecho irrefutable y contrastado en el discurrir de la vida humana gobierna todo este capítulo: nos guste o no, los hombres y mujeres, solos, somos muy limitados; muchas cosas y proyectos quedan fuera de nuestro alcance si no actuam os en colaboración con otros. La deseada autosuficiencia por la que suspiran los más individualistas nos elude constantem ente, presentándose casi a diario, en cambio, nuestra frágil vulnerabilidad y dependencia de los dem ás. Ned Herrmann, en The whole Brain Bus¡ness Book, recuerda las carencias de la raza humana y trabaja su humildad en términos musicales. "Nadie puede silbar una sinfonía. Es necesaria una orquesta para tocarla." Recordatorio sensato y oportuno que intentaré no olvidar. Una de las características esenciales de la condición humana es su sociabilidad. Venimos al mundo en sociedad, pocos seres son tan indefensos e inermes como los niños y niñas en sus primeros años. Las figuras de padres, hermanos mayores, primeros amigos, m aestros de la infancia, son la expresión más grata y am able del verdadero ser social del hombre. También nos vamos en sociedad. La misteriosa puerta de la muerte cicatriza heridas viejas y feas, moviliza sentim ientos nobles de perdón y/0 agradecimiento, viniendo a poner cierto orden en el laberinto confuso de acciones y rencores. A caballo de esos dos grandes momentos, llegada y despedida, nacimiento y muerte, transcurre una vida m ás o menos aprovechada, propia y feliz, pero siem pre en el marco de una sociedad que curiosamente nos acoge y agrede. El sentido literario de M arías expresa lo mismo con singular elegancia. "La constitutiva m enesterosidad del recién nacido, prolongada durante bastante tiempo, hace que la vida personal sea necesariamente interpersonal, es decir, convivencia. La apertura a otras personas es condición intrínseca de la vida personal. Esto quiere decir que la unicidad de la persona humana es im pensable".141 Pues bien, anotado con realismo y buena gana el carácter sociable y civilista del ser humano, marco natural de mis ideas y proyectos, anticipo y denuncio ya en estos esbozos iniciales del capítulo su deformación por exceso: el gregarismo despersonalizante y estándar que nos aleja de la libertad y originalidad de 141 Marías, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996.
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El Mito del líder cada hombre y mujer, y nos conduce al adocenam iento y servilismo del rebaño animal. Una cosa es la sociabilidad y afabilidad hum anas que nos impulsan a la asociación con otras personas, y otra muy distinta la actitud gregaria y pasiva que nos condena a pastar en praderas m ás o menos fértiles. Sería un vegetar que tendría todos los visos de dimisión y abdicación personal que desemboca en una triste conclusión: no he vivido, o a lo peor, viví la vida postiza de otros. Este abandono personal explicaría ese languidecer y mero sobrevivir de tantas vidas reducidas a fotocopias. En este capítulo, por tanto, no voy a ser cicatero en subrayar la bondad y necesidad de trabajar en equipo. Sin embargo, y por pura coherencia con lo anteriorm ente expuesto, tampoco restaré esfuerzo y espacio para llamar la atención sobre sus deformaciones y vicios. El equipo nunca puede ser el cómodo plural donde diluir responsabilidades individuales. Recuerde a los clásicos: "tanto el éxito como el fracaso son hijos ¡legítimos. El éxito porque tiene muchos padres, el fracaso porque no tiene ninguno." Cuando tenem os un éxito resonante sacam os nuestro yo posesivo y acaparador. Cuando el error nos visita decimos nosotros, y los más descarados, vosotros. El equipo tampoco puede degenerar en un intentó por sortear la soledad que siente todo decisor y guarecerse en el refugio m ás confortable del grupo. Sigo al profesor M arías en su incursión solitaria. "Hace falta no poco valor para mirarse en el espejo insobornable de la soledad y tropezar con los límites"142. Valor que le hace falta a un personaje querido de uno de los casos utilizados en el IESE, Bob Knowlton143 es su nombre. Después de haber pontificado sobre las maravillas y ventajas del trabajo en equipo en una em presa, los laboratorios Simmons, que hacen gala de una filosofía participativa de management, se le escapa su verdad inconfesable. "Trabaja en equipo porque se habría sentido menos seguro de haber tenido que tom ar las decisiones en solitario". El miedo, la inseguridad, perros de presa como pocos, le sacaron de su soledad y le animaron a "trabajar en grupo." El caso de Bob Knowlton y tantos como él me animan a escudriñar en el alma de las palabras. Equipo tiene sus ventajas y posibilidades, pero tam bién sus m entiras y servidumbres. Soledad puede ser sinónimo de angustia, sequedad y vacío, pero tam bién acoge y guarda lo más preciado y profundo de la existencia humana. El ya mencionado Ned Herrmann lo expresa en forma de símil automovilístico: "No hay atasco de tráfico en el extra-kilómetro." M ientras que unos, los menos, disfrutan la aventura de la carretera inédita y recóndita, otros, los más, gozan casi de modo masoquista el atasco, el ruido, las bocinas y hasta los malos modos del follón diario. Si no me creen y piensan que exagero, observen el despertar de las grandes urbes. Hombres y mujeres reducidos a hormiguitas unidas y consoladas en el destino común — mal de muchos consuelo de tontos— que se preparan para rellenar un guión escrito por otros. Ésta es la paradoja que he de m anejar en este capítulo. De un lado, la necesidad e indigencia humana estructural que me fuerza a trabajar en equipo para acom eter proyectos y em presas am biciosas que de otra manera serían inalcanzables. De otro, el tem or y la incompetencia que me aconsejan también, m isteriosam ente, a rodearme de colegas que tapen y escondan mis vergüenzas profesionales. Así se explica, tal vez, una supuesta contradicción: a veces, para trabajar en equipo de verdad, hay que dejar de trabajar en equipó.
TRABAJO EN EQUIPO, UNA VENTAJA COMPETITIVA Pero no he de correr tan deprisa. Se impone comenzar con los fundamentos teóricos del trabajo en equipo. Para ello me voy a servir de una definición breve que sintetiza lo m ás importante. "Un número 142 Marías, J.: Op. cit. 143 Caso "Bob Knowlton", FH-180, IESE, octubre de 1997. 62 ו
CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas en unos objetivos, rendimientos y procesos comunes de los que se responsabilizan"144 Esta definición contiene los rasgos principales que deben distinguir un buen trabajo en equipo: tam año reducido, habilidades y capacidades complementarias, compromiso de todos los miembros por unos objetivos, rendimientos y procesos comunes, y responsabilidad compartida de los resultados alcanzados. En otro libro posterior suyo, Teams at the top, Katzenbach se hace eco de la doble realidad, formal e informal, que un grupo de gente trabajando juntos acaba configurando:
Difícil que pase desapercibida la base que soporta el edificio. Las aspiraciones, valores y creencias son los cimientos sobre los que debe asentarse un trabajo en equipo prometedor y estim ulante145. Lógicamente éstos no pueden ser recogidos, explicados y desarrollados trabajando sólo en el plano formal del equipo — descripción y asignación de tareas, turnos de trabajo, políticas de personal...— , lo que explica el protagonismo de lo espontáneo en el seno del equipo. La definición del profesor Carreño marcha por caminos paralelos: "Un grupo es una suma de personas con división de tareas basada en la confianza y la exigencia, que se esfuerzan por el logro de una meta"146. Lo que distingue a un equipo de un mero conjunto de personas es la organización (división de tareas) y la delegación, adem ás de la responsabilidad que se contrae en la consecución de una m eta previamente definida. Desde la plataforma común que me brindan Carreño y Katzenbach se entienden y asum en perfectam ente los factores cruciales que para la buena marcha de un equipo han identificado W ellins, Byham y Wilson: compromiso, confianza, objetivo, sentim iento de pertenencia, comunicación, involucración, y un proceso o método orientativo de trabajo asumido por todos (herramientas, técnicas de planificación, reuniones, agendas, etc.)147. Si de equipo hablam os, hay que hacer una mención expresa de la convocatoria, agenda y gestión de las reuniones. Es preciso diferenciar las de carácter Informativo de las que son decisorias. En las primeras se informa a una audiencia determ inada de decisiones que ya se han tom ado o que se van a tomar. En las segundas la decisión está pendiente y se quiere evacuar una consulta con profesio44 יKatzenbach, J . R. y Smith, D.: The wisdom of teams: creating the high performance organization, HBS Press, Boston, 1993. 145 Katzenbach, J . R.: Teams at the top, Harvard Business School Press, Boston, 1998. ,46 Carreño, P.: Equipos, AC, Madrid, 1991. 147 Wellins, Byham y Wilson: Empowered Teams, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991.
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Θ Mito del líder nales que, o bien porque se van a ver afectados, o bien, por razón de su oficio, posición y conocímiento, es bueno que participen en la tom a de decisiones. La agenda de la reunión, el contenido de los problem as a solucionar, marcan el número y perfil de los participantes a la misma. Pondré un ejemplo del mundo académ ico. Si se va a debatir en mi Escuela de Dirección de em presas cómo enseñar finanzas a directivos no financieros, ¿consideran ustedes que yo, profesor del área de Comportamiento Humano, voy a considerar decisiva mi presencia o ausencia en la referida reunión? Mi convocatoria, de producirse, no irá m ás allá del nivel de la curiosidad. Otra cuestión es si se trata de un foro donde se va a discutir sobre las distintas escuelas de pensam iento en torno a la filosofía y naturaleza de la em presa moderna. Aquí sí me interesa estar, escuchar, participar y aprender. Que se me convoque o no, independientem ente de mi respuesta en la que influyen otras variables, sí será relevante. ¿Por qué éstas precisiones tan obvias? Porque en mi actividad profesional, en la convocatoria y gestión de reuniones, me he encontrado con cantidades ingentes de confusión y escepticism o. Se te invita a una reunión para tom ar una decisión estratégica, para luego darte cuenta en su desarrollo que ya ha sido tom ada en algún otro lugar y momento. La política de hechos consum ados se instala bajo m anto y apariencia de participación. Hay un contraste entre las expectativas generadas y el discurrir posterior de la reunión. Otra escena habitual en las suites directivas. Se te convoca a una reunión a las cuatro de la tarde. Todos van llegando entre las cuatro y las cuatro y cuarto m enos el jefe, que para hacer valer su cargo se presenta a las cuatro y media. Comienza finalm ente el meeting. En lugar de durar una o dos horas, se prolonga durante una eternidad hasta las ocho y media de la noche. A su finalización, no hay tiem po de coger el avión de vuelta, de modo que te ves obligado a pemoctar en un hotel funcional lejos del calor del hogar. ¿Les suena? ¡Y qué decir de reuniones donde lo profesional y técnico es secundario y prevalece la lucha por el poder, el status y dem ás aparato extem o! Una cosa es trabajar en equipo y otra diferente reunirse. Yo acostumbro a decir que este país nuestro, esta España que me duele como a Unamuno, se reúne, pero sólo excepcionalmente trabaja en equipo. Lo primero sólo requiere una sala, tiempo, paciencia, sonrisa fácil y afán de notoriedad. Lo segundo exige poseer, adem ás de lo que indicaban los autores antes mencionados, una serie de habilidades y actitudes que no abundan. ¿Recuerda usted su infancia y adolescencia? ¿Por qué se caracterizaba su esfuerzo intelectual? ¿Cómo se desarrollaba su entrenam iento en las diversas ciencias? ¿Me equivoco si afirmo que las m ás de las veces su progreso académico se hacía en soledad? Lo colectivo se reíacionaba con el deporte — fútbol, hockey, baloncesto...— y con la diversión en pandilla. Después de ese esfuerzo individual en los años de bachillerato y universidad llegamos al mundo profesional y se nos urge a trabajar en equipo. ¿Qué conlleva esto? ¿Qué habilidades han de dominarse? ¿Cómo se adquieren y consolidan los hábitos necesarios para trabajar con otras personas? ¿Cómo se desarrollan y fo rta le c e n las actitudes de servicio y colaboración que el trabajo en equipo requiere movilizar? ¿S e aprenden de la misma manera que la contabilidad, las finanzas o el marketing? ¿Cómo se capta, vive y renueva el espíritu de grupo para que no se fosilice y extinga? No resulta nada fácil alcanzar la plenitud, responsabilidad, generosidad y sana camaradería que distingue a los equipos de alto rendimiento. Postergo para más adelante el análisis de las capacidades de comunicación que un buen coordinador de equipos humanos, que un líder de grupo ha de poseer. Me voy a detener ahora en una idea, sinergia, cuya primera exposición — el todo es más que la suma de las partes— sólo da pistas y sugerencias. La tendencia tan extendida de formar equipos buscando la homogeneidad e igualdad, por perniciosa y contraproducente, señala justam ente lo contrario del con64]
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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo cepto de sinergia. Parto de una premisa fundamental. En un grupo imaginario formado por diez persoñas, por ejemplo, nadie es tan inteligente como la inteligencia colectiva que se deriva de la suma de esas diez inteligencias personales. ¿Quién tiene más potencial de generar y provocar nuevas ideas, el individuo m ás creativo de los diez, o el conjunto de todos ellos? Incluso en términos de voluntad y constancia, ¿no se acrecientan y consolidan éstas cuando se ven arropadas por el aliento y ayuda de los compañeros? Piensen si no en el ciclismo. La escapada en solitario som ete a su protagonista a un durísimo examen físico y mental. En su desierto se puede comer el coco y sabotearse a sí mismo — me van a coger, ¿conseguiré llegar solo a la meta?— , apareciendo la ansiedad como malísima consejera. Si marchara acompañado por sus lugartenientes, otro gallo cantaría, piernas y pulmones volarían raudos hacia el final de la etapa. La dificultad del tem a, trabajar en equipo, obliga a ir m ás allá de las prem isas técnicas así establecidas. La inteligencia y creatividad colectivas serán realidad feliz... si se dan una serie de circunstancias y condiciones. En su ausencia, podemos encontrarnos con que el colectivo, supuestam ente unido y armónico, es más tonto que el m ás listo de sus miembros, menos creativo que el m ás genial de sus com ponentes, hasta menos voluntarioso y esforzado que el m ás osado y tenaz de sus participantes. Recurriré a otro deporte para conseguir la claridad deseada. Usted es el entrenador de un equipo de baloncesto. Como coach su misión consiste en llevar el talento físico y técnico de sus jugadores hasta sus últimos límites para así obtener el galardón soñado: ganar la copa. El sentido común dice que se rodeará de jugadores de características dispares. Unos, ágiles, rápidos, con visión de la jugada, buen tiro exterior, jugarán de base o director para explotar su sentido de la organización y del tiempo. Otros, altos, fuertes, pesados, lentos, jugarán en la zona como pivots, cerca de la canasta, donde harán valer su capacidad para el rebote y la intimidación. Y siem pre habrá jugadores que, pese a su polivalencia y versatilidad, darán m ás juego en unas posiciones que en otras. En los entrenam ientos, con vistas a los partidos, ¿buscará la estandarización donde todos son intercam biabies por iguales? ¿0 perseguirá con denuedo explotar las peculiaridades de cada uno de ellos? La única m anera de acercarse a lo que en sueños pensem os que es el equipo perfecto es celebrar, respetar y fom entar las desiguales condiciones de cada jugador. La sinergia descansa sobre la singularidad creativa de cada miembro del equipo. M achado es un experto en esto s tem as: "busca a tu complementario que marcha siem pre contigo y suele ser tu contrario"148. En la interrelación de las fuerzas y debilidades de los integrantes del equipo se va fraguando la armonía y unidad del grupo. Descubrir los jóvenes valores, ficharlos, entrenarlos, corregirlos, mezclarlos con los m ás veteranos, motivarlos, coordinarlos, es lo que constituye el oficio de entrenador. Desde esa posición, ¿queremos en nuestro hipotético equipo a los m ejores jugadores u optam os por m edianías chatas y oscuras? Para ser más explícito, ¿nos gustaría contar con Michael Jordan, o nos abruma y asusta su explosiva y portentosa facilidad para el baloncesto? Considero innecesario decir que la tolerancia y libertad que el genio individual de cada jugador reclama, se troca exigencia, rigor, disciplina y beligerancia en todo lo que afecte a los procesos y m étodos de trabajo del equipo. En este sentido, y en lo que respecta a horarios, entrenam ientos, regím enes de alim entación, respeto por el compañero, movimientos ensayados de coordinación, tácticas preparadas, etc., el primer jugador debe dar ejempío. Ahí no se pasa ni una, y el que no dé la talla y vaya de prima donna, a la calle. Una forma irónica y sutil de explicar la clave del concepto de sinergia queda magníficamente reflejada en la escuela de anim ales que recoge Covey en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efecti-
148 Machado, A.: Poesías Completas, Selecciones Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1995,11 . ־edición.
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El Mito del líder va 149. Abajo queda recogido. Alumbrar y llevar realm ente a cabo la ¡dea de sinergia exige valorar las diferencias, verlas como una oportunidad para enriquecerse y crecer, y no como una amenaza para la unidad del grupo. Si me quedo en la superficie de las cosas, en la epidermis de las personas, lo particular y extraordinario se asocia a extravagante y absurdo, desprende un tufillo a extraño y sospechoso. ·Lo ortodoxo, leal y fiable se tiende a relacionar con la regularidad y cotidianeidad previsible de gente vulgar y corriente. Estas personas, en su humildad, constancia y anonimato, son predecibles y gobernables. Las otras, heterodoxas y sorprendentes, son caprichosas y volubles. Así, sin querer, podemos acabar expulsando el talento y la creatividad del equipo, tan necesitado de estos valores.
Hoy en día se habla mucho de movilidad funcional, de generalistas, de enfoques multidisciplinares, de visiones globales, etc. Perfectam ente de acuerdo. Me parecen visiones y perspectivas imprescindibles para dirigir organizaciones multiformes. Tan sólo me preocupa su degeneración. l\lo se puede abarcar y contemplar la totalidad de la realidad si no se conocen sus detalles con precisión y rigor. Al ámbito de lo general se llega desde la gestión precisa y rigurosa de lo particular. Quien mucho abarca poco aprieta, solemos decir. Hay generalistas que esconden su incompetencia en la abstracción etérea; hay profesionales que confunden multidisciplinariedad con dispersión y distracción. El talento requiere su nicho espacial, su ritmo tem poral, su poso para florecer. La excelencia no se improvisa ni se alcanza a golpe de helicóptero desorientado, necesita recorrer y pisar el terreno con lupa y tiento. Tiempo habrá de volar y divisar la panorámica. No hay atajos en la construcción de una carrera exitosa. Y si se encuentran y recorren pensemos adonde nos puede acabar llevando. Vuelvo a los retos y tram pas de los equipos.
ALGUNOS EJEM PLOS HISTÓRICOS Napoleón, cuando se reunía con sus generales para definir la mejor estrategia a seguir, lo tenía muy claro: "no están ustedes aquí para compartir mi parecer, sino para darme el suyo. Yo lo com pararé enseguida con el mío para juzgar cuál es mejor"150. Un equipo cohesionado y sinérgico necesita, por consiguiente, de la frescura y libertad de miembros capaces e independientes. No se puede tom ar la necesaría unidad y consistencia del grupo por la conformidad sum isa y reactiva. Que el tem a dista de '49 Covey, S.: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Barcelona, 1996,8.a edición. “Una vez los animales decidieron que tenían que hacer algo heroico para ׳solucionar los problemas de un 'nuevo mundo', de modo que organizaron una escuela. Adaptaron un currículum de actividades consistente en correr, trepar, nadar y volar. Para facilitar la administración todos los animales cursaban todas las materias. El pato era excelente en natación, mejor incluso que su instructor, y obtuvo muy buenas notas en vuelo, pero pobres en carrera. Con el objeto de mejorar en este aspecto, tenía que quedarse a practicar después de clase e incluso abandonó la natación. Esto duró hasta que se lastimaron sus patas de palmípedo y se convirtió en un nadador mediano. Pero el promedio era aceptable en la escuela, de modo que nadie se preocupó, salvo el pato. El conejo empezó a la cabeza de la clase en carrera; sin embargo, tuvo un colapso nervioso como consecuencia del tiempo que debía dedicar a la práctica de la natación. La ardilla trepaba muy bien hasta que comenzó a sentirse frustrada en la clase de vuelo, en la que el maestro le hacía partir del suelo en lugar de permitirle bajar desde la copa del árbol. También sufrió muchos calambres como consecuencia del excesivo esfuerzo, y le pusieron apenas un suficiente en trepar y un insuficiente en correr. El águila era una alumna problemática y fue severamente castigada. En la clase de trepar llegaba a la cima del árbol antes que todos los otros, pero insistía en hacerlo a su modo. Al final del año, una anguila anormal que nadaba muy bien y también corría, trepaba y volaba un poco, tenía el promedio más alto y le correspondió pronunciar el discurso de despedida. Los perros de la pradera quedaron fuera de la escuela y cuestionaron por qué la administración no incluyó en el currículum las materias de cavar y para inaugurar una escuela privada de gran éxito." ,s0 Ludwig, E.: Napoleón, Juventud, Barcelona, 1991,24.a edición.
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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo ser sencillo lo confirma el mismo Napoleón cuando expresa una idea que puede ser interpretada como contradictoria por cualquiera de sus generales. Les dice a éstos: "La traición comienza con la duda y se com pleta cuando de la duda se pasa al disentimiento." Prohibido pensar, señores, no vayan ustédes a cogerle el gusto al arte de preguntar y dudar, antesala primeriza del soberano acto de disentir y polemizar. Esto último, por definición, no es leal ni colaborador, es m anifiesta infidelidad y desagradecimiento olvidadizo. Así, el gran estratega. Napoleón, no alcanza nunca la talla de líder y camina peligrasam ente hacia el caudillaje y la dictadura. Este autoritarismo personal provoca en sus subordinados una sumisión que puede acabar resultando fatal. Grouchy, uno de sus generales, es un ejemplo paradigmático. Zweig nos lo cuenta en un libro magnífico. Momentos estelares de la humanidad. "En la fam osa batalla de W aterloo, desde las once hasta la una los regimientos franceses asaltan las alturas, tom an pueblos y posiciones, tienen que retroceder pero vuelven a atacar. Ya son diez mil los cadáveres en el campo de batalla, los dos ejércitos, el francés y el prusiano, están agotados, exhaustos; los dos generales, Napoleón y Wellington, se m uestran inquietos. Todos saben que la victoria será de aquel que reciba antes refuerzos, Wellington de Blücher y Nappleón de Grouchy. Éste, m ientras, cumpliendo órdenes del emperador, marcha tras los prusianos en la dirección que creyó que habían seguído, pero no ve aparecer por ninguna parte al ejército adversario. M ientras tom a un refrigerio se oyen retum bar los cañones a tres horas de distancia. Sus oficiales le instan a que vayan a buscar esos cañones. Pero Grouchy está indeciso. Acostumbrado a obedecer se atiene a las instrucciones recibidas, a la orden imperial de perseguir a los prusianos en su retirada. Dice term inantem ente que él no puede dejar de cumplir su obligación m ientras no llegue una contraorden del emperador. Sin darse cuenta él mismo. Grouchy tiene en sus m anos la suerte de Napoleón. Si en aquellos m omentos fuera capaz de arriesgarse audazm ente, de desobedecer las órdenes recibidas por convencimiento propio ante los hechos, Francia estaría salvada. Pero aquel mediocre y apocado hombre se limita a atenerse a la disciplina. es incapaz de escuchar la voz del destino. Por eso se niega enérgicam ente a enviar un cuerpo del ejército, su misión es perseguir a los prusianos, sólo eso. Los oficiales no replican, un penoso silencio se hace alrededor del jefe. De pronto unos em isarios traen noticias sospechosas de que la retírada del enemigo se ha convertido en una marcha hacia el campo de batalla. Aún habría tiempo de correr en auxilio del emperador, pera Grouchy continúa esperando la contraorden, cada vez m ás inquieto y preocupado. Sin embargo, no llega. Retumban sin cesar los cañones. La tierra tiembla: son los dados de hierro que decidirán la batalla de W aterloo"151. Acostumbrado a que el em perador cuasi celestial piense por él, Grouchy se ajusta al guión de sus indicaciones, de él no se saldrá un ápice. Que las circunstancias son otras, que el sentido común aconseja lo contrario, que el olfato le da mala espina... él a lo suyo, seguir al pie de la letra las instrucciones de Napoleón. Cara sumisión para el ejército francés. Insisto, sin rebajar un ápice el listón de la unidad en las actitudes, objetivos y valores que sustentan la solidez del equipo, ¿cuándo va a hacerle éste un hueco amplio y confortable a los miembros m ás atípieos y radicales? ¿De verdad pensam os que cabe la creatividad, el aprendizaje y la excelencia en ambientes que confunden la cohesión con la cerrazón intelectual y el pensam iento lineal? La creatividad, por hablar de un valor en ascensión en un mundo que evoluciona vertiginosam ente, reclama natural¡dad y brazos abiertos al disenso y a la controversia, siem pre que se expongan de modo civilizado y oportuno. Así lo entienden dos directivos muy com petentes, Jim Burke de Jhonson-Jhonson y Andrew Grave de Intel, para los cuales el disenso es la base del trabajo en equipo de sus colaboradores. Ambos no sólo toleran sino que fom entan lo que denominan "confrontación creativa" entre los miembros de su staff. "No sólo animan a la disensión en la junta directiva, sino que la dem andan, y se ro15' Zweig, S.: Momentos estelares de la humanidad, Juventud, Barcelena, 1986,4.a edición.
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El Mito del Uder dean de gente lo suficientem ente inteligente para conocer la verdad y lo suficientem ente independiente para decirla"152153.Se rodean de gente smart enough to speak it. Inteligencia e independencia, dos ideas inseparablem ente unidas que anuncian la llegada de una tercera, íntima amiga de las dos, la libertad. La filosofía empresarial de Burke y Grove guarda enormes sem ejanzas con el legado que Andrew Carnegie quiso dejar para la posteridad: "aquí yace un hombre que atrajo a su servicio persoñas mejores que él mismo"163. Ahí se contiene prácticam ente todo lo que constituye el oficio de dirigir equipos humanos. Captar, retener, estim ular y coordinar a profesionales com petentes que unen sus esfuerzos al servicio de una causa común. La historia m uestra multitud de ejemplos que validan el modelo teórico. Uno de ellos lo recoge con rigor y oportunidad Gardner en su ya comentado trabajo Leading minds'. "El éxito de Los Álamos se debió al trabajo en equipo y al liderazgo de su director. La principal función del director de un laboratorio no es hacer aportaciones técnicas y científicas. El director de los Álamos en aquella situación tenía que coger a un montón de prima donnas para trabajar juntas, entender todo el trabajo técnico que se estaba llevando a cabo, recopilarlo y acoplarlo y elegir entre las posibles líneas de desarrollo. Nunca he visto a nadie que desem peñase estas funciones tan brillantemente como Oppenheimer"15415. Quien así habla es el prestigioso físico Hans Bethe, insigne miembro del equipo encargado de ten er a punto la bomba atómica. Dejando al margen consideraciones morales sobre la bondad o maldad de su utilización, los pros y los contras de su uso, llama la atención las dotes de dirección que un científico como Oppenheimer mostró en ese test histórico. En 1943 fue nombrado líder del proyecto M anhattan. Leamos las consideraciones que su gestión como jefe del proyecto le m erecen a Gardner. "Haciendo suya la preocupación por las condiciones de vida en Santa Fe y Los Álamos, Oppenheimer estaba pendiente de todo, desde los salarios hasta el entretenimiento y las comidas. Seleccionó al personal más cualificado y de más alto nivel y talento (la edad media eran veinticinco años y el de mayor edad rondaba los cuarenta) y mantuvo un contacto cercano y personal con todos ellos y con sus familias; y tam bién era im presionantem ente solícito con el equipo de apoyo". Warren Bennis, en su último trabajo Organizing Geniusm, ha dedicado íntegro el Capítulo Vil al resumen y análisis de las lecciones y aprendizaje que se pueden desprender del célebre Proyecto M anhattan, experimento magno de colaboración entre el stablishment político de W ashington, la estructura militar del Pentágono y la comunidad científica para proteger las democracias occidentales del peligro nazi. Cuando el recién ascendido General Graves es encargado de buscar y proponer al director del grupo, piensa en Oppenheimer. Sus principales argumentos, incuestionable capacidad científica e incontestable respeto intelectual y profesional por parte de la sociedad académica. Pese al briliante currículum que acreditaba Oppenheimer, Graves se encontró con enormes resistencias en el Pentágono. La mujer y el cuñado de Oppenheimer eran ideológicamente de signo izquierdista, este último era afiliado al Partido Comunista. No parecía prudente poner la responsabilidad del proyecto en manos políticamente dudosas. Graves replicó observando el enorme talento y prestigio que se requerían para culminar el ambicioso proyecto; Oppenheimer estaba sobrado de ambos. Después de convencer a un reticente y circunspecto Oppenheimer, éste se puso a trabajar. ¿Primera tarea que se impuso? Reclutar el intelecto e inteligencia hum anas necesarias para sortear las dificulta152 Bennis, W.: Why leaders can't lead, Jossey-Bass Publishers, EE.UIL, 1997. 153 The Drucker Foundation: El líder del futuro, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. 154 Gardner, H.: Leading Minds, Harper Collins Publishers, Londres, 1996. 155 Bennis, W.: Organizing Genius, Addison-Wesley, EE.UU., 1997.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo des técnicas del objetivo. Oppenheimer, hombre de talento, buscó y se rodeó de personas de talento, primer síntoma inequívoco de su presencia. Con la mediocridad ocurre lo mismo, sólo que al contrario. El profesional gris y anodino no tolera a su lado la destreza y el ingenio, serían constantes recordatorios de su pequeñez y vulgaridad, por eso se acompaña de profesionales regulares y tibios que no le ponen en evidencia. Una vez confeccionado el grupo de científicos de primera fila reunidos por Oppenheimer, éste se concentró en habilitar los recursos necesarios para su labor y en crear un clima laboral de constante estímulo y superación. Aquí chocó con Graves. Oppenheimer quería que todos, físicos, químicos, expertos en explosivos... desde su especialidad y particular área de actuación, conocieran el proyecto en general, que supieran y tuvieran contacto puntual y preciso de las tareas de los dem ás. En resumidas cuentas, exigió información transparente y completa sobre la marcha del grupo en general. Transparencia informativa versus opacidad oscurantista, opción estratégica si se quiere dirigir desde la confianza y credibilidad, o desde el rumor y el recelo. Graves se negó. ¿Informar a todos los miembros de un proyecto ultrasecreto del que puede depender la suerte final de la guerra? ¿Está usted loco? Oppenheimer insistió, no seguiría adelante si no se atendía su requerimiento. Groves, hombre hábil y flexible, acertó a proponer una vía intermedia aceptable para los dos. De acuerdo. Todos y cada uno de los miembros conocerían la totalidad y alcance global de la misión acometida. Concesión que salvó la situación creada por la firme beligerancia de Oppenheimer. A cambio, y para cumplir con las condiciones de seguridad del proyecto, se aisló al grupo en la base de Los Álamos, en Nuevo México. Una vez en marcha los trabajos, y durante los dos años que se prolongó el proyecto M anhattan, Oppenheimer, en su faceta de director, tuvo que ingeniárselas para sacar el máximo del potencial humano puesto a su disposición. El final es de sobra conocido. A los efectos de los objetivos trazados inicialmente M anhattan fue todo un logro. La película El Proyecto Manhattan, con Paul Newman en el papel del general Graves, retrata con bastante fidelidad histórica los hechos de aquellos difíciles años. El contraste entre los estilos de dirección del científico y del militar es particularmente acusado. Oppenheimer, necesitado del ingenio y creatividad de cada uno de los miembros del grupo, habilita, mediante sesiones de debate y brainstorming, el marco necesario para el mayor florecimiento intelectual y profesional del equipo. Graves, mucho más jerárquico, formal y presidencialista verá aquéllos con aprensión y recelo. En la tensa polémica entre ambos Oppenheimer exige a Graves: "déjenos espació para respirar." Una vez obtenido éste, — ¡qué pocas veces se inyecta en dosis generosas y constantes en nuestras enormes burocracias!— , Oppenheimer es capaz de empujar al grupo al límite de su capacidad donde esperan los descubrimientos científicos requeridos para un final feliz. Las últimas escenas, testigos de la tensión suscitada en torno a la responsabilidad moral de lo que los insignes científicos habían inventado — los físicos hemos conocido el pecado— confesó Oppenheimer, son inolvidables para aquellos que pensamos que el diálogo ciencia-moral debe fortalecerse y profundizarse. El contrapunto negativo a la exitosa incursión en el mundo de la dirección de Oppenheimer lo pone mi querido y ya familiar para usted Bob Knowlton. Su jefe le presenta a un tal Fester, matemático, para incorporarlo al equipo que dirige Bob, compuesto por otros c u a tro técnicos y dos secretarias. En cuanto Fester hace algún comentario técnico, menciona una tal curva de Jennings y resuelve un problema antes irresoluble, Bob va a interiorizar la llegada de Fester como una amenaza a su puesto de Director de proyectos. La parte técnica de su función exige garantizar unos mínimos sin los cuales coordinar a profesionales del sector se convierte en osadía. Pero ningún manual obliga a maximizar la pericia técnica, ningún tratado de dirección exige ser el número uno en m atem áticas. Bob así lo percibe y entiende, y desde esa inseguridad se pone inconscientemente a competir con su recién estrenado colaborador. La69 69
0 Mito del líder solvencia y capacidad científica de éste ie abruma y hace cuestionarse su propia estima. Para Bob las credenciales que ie acreditan para el puesto de Director son puramente técnicas, el que más sepa. Por esta razón, él se siente que está ocupando un puesto que le corresponde a Fester. La dimensión ejecutiva, social-humana, de un directivo — coordinar los esfuerzos, asignar los encargos, planificar y dirigir las reuniones, dar juego a todos, callar al bocazas, hacer hablar al tímido y perfeccionista, interpretar el silencio, leer caras y gestos, etc.— en lo que Fester es francam ente flojo, ocupa un lugar marginal en la m ente torturada de Bob. Consecuencia: un final anunciado donde cambia de trabajo pretendiendo librarse de Fester. Lo que no sabe es que su problema, interno y personal, no tiene solución fuera. Se volverá a encontrar con los Fester que su concepción errónea de lo que es dirigir fabrica ininterrumpidamente. El talento ajeno le ahoga y acompleja, lo que le conduce a rodearse de gente que no le haga sombra. Como ven, lo contrario de Oppenheimer, cuyo reconocimiento más fiable proviene de los propios científicos que trabajan a sus órdenes. En un momento dado Bob Knowlton sopesa seriam ente la posibilidad de compartir sus dudas y preocupaciones con su jefe inmediato, Jerrold. Desgraciadam ente, no lo hace porque considera que sería un síntoma inequívoco de debilidad. ¿Cuándo se convencerá Bob y los que son como él de que sólo gente madura, fuerte, responsable y profesional es capaz de hablar también de carencias y tem ores? Los débiles sólo venden certezas y seguridades falsas que acaban pasando factura, incluso físicamente. En lugar de afrontar los problemas de su equipo con su jefe, Bob sólo transm ite que todo va bien, asiente a cualquier sugerencia, niega el conflicto interno y externo que le acucia y corroe, para acabar yéndose de la em presa sin ni siquiera haber definido correctamente el problema. Desgraciadam ente, hay muchos Bob Knowlton que confunden la lealtad con la sumisión dócil a los dictados del jefe. Gente que con tal de ser aceptada como miembro leal y activo del grupo silencia su verdadera forma de ser y de pensar. Lo m ás valioso de su capacidad profesional y personal, su verdad, queda constreñida a m om entos puntuales. La tónica será un protocolo prudente e interesado. En última instancia, todos llevamos un pequeño Bob Knowlton dentro de nosotros que es preciso conocer, aceptar, dirigir y trascender. Siem pre han existido históricam ente personajes como Bob en el seno de los equipos. Jan is Irving, en Victims of Groupthinking, se hace eco de un ejemplo muy renombrado. Cuando la crisis cubana de los misiles, el gabinete presidencial de John F. Kennedy se reunió para decidir el desem barco en bahía Cochinos. Componían el equipo asesor del Presidente Rusk, M cNamara, Bundy, Schlesinger, Sorensen y Robert Kennedy, los tres jefes del ejército y Alien Dullen y Richard Bissei de la CIA. La tesis de trabajo que contem pló el equipo presidencial era la siguíente: el desem barco sorpresa de mil quinientos soldados sería secundado por una parte considerabie de la población cubana. Sin embargo, existía un informe secreto de la CIA que venía a cuestionar el realismo y solidez del plan urdido. El informe dudaba de que la población civil, por diversas razones (cercanía del horror del régimen de Batista, clima tropical, miedo, cansancio, carism a de Castro...) se sum ara a las tropas que desem barcaron en Bahía Cochinos. La teoría dice que la mejor m anera de ayudar al Presidente en tan delicada encrucijada, en calidad de asesor presidencial, es aportar honestam ente su opinión, cribarla con la de los dem ás, para que luego Kennedy, siguiendo la lógica de Napoleón, decida la mejor solución. La práctica real difiere m uchas veces de la teoría. Leamos si no las confesiones realizadas por Sorensen y Schlesinger a raíz del fracaso estrepitoso de Bahía Cochinos. Schlesinger dijo: "en los m eses que siguieron al episodio del desem barco en Bahía Cochinos me reproché am argam ente haber permanecido en silencio cuando se adoptaron las dec¡־ siones críticas en la sala del gabinete, aunque mis sentim ientos de culpabilidad se vieron atem perados por la certeza de que una objeción de ese tipo me hubiera convertido en una incómoda moles- 70 70
CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo tía"156. Por su parte Sorensen afirmó: "N uestras reuniones tuvieron lugar en una curiosa atm ósfera de supuesto consenso. Sin embargo, en el caso de que uno solo de los consejeros se hubiera opuesto a la aventura, creo que Kennedy hubiera desestim ado la intervención. Pero nadie dijo nada en contra de la operación." De este modo, el silencio de los posibles consejeros disidentes posibilitó el que contribuyeran tácitam ente a conformar la ilusión de unanimidad. Algunos pecan por acción, atrevimiento e irreflexión. Otros por omisión, por callar, por no decir nada.. Silenciar tu disentimiento es una forma de deslealtad, callar nuestro mejor parecer es un modo de romper nuestro compromiso individual con el equipo. Claro, hay que preguntarse por qué lo hace la gente. Nada es por nada. Experiencias como Bahía Cochinos, sin su alcance y resonancia, se repiten a diario en las reuniones de políticos, em presarios, jueces, periodistas... No es fácil dejar el rebaño, reecontrary recuperar tu genuina personalidad, extraviada en el ser colectivo del grupo que escruta y presiona, y asom ar la cabeza. Muchos son los autores que han reflexionado y escrito sobre esta conducta pasiva y cómoda. Algunos, como Tocqueville, vislumbraron prem aturam ente el peligro de la renuncia a la propia opinión. Ésta languidece como alma en pena, a lo peor porque le falta la savia nueva y tonificante del yo profundo y original. Suelo preguntar a mis alumnos, y a mí mismo: ¿de quién son tus ideas? Sorprendidos contestan raudos que suyas, faltaría más. ¿Seguro? Naturalm ente que en su parto, formulación y actualización intervienen muchas personas, la sociedad amiga podríamos decir (padres, amigos, m aestros, compañeros de trabajo...). ¿Pero no deriva por exceso su actuación en absorción y asfixia moral e intelectual? ¿Son contactos y relaciones que enriquecen, completan y desarrollan mi propia forma de pensar, o se traducen en búsqueda acomodaticia de pócimas milagrosas y consejos infalibles, que me condenan al triste papel de sombra fantasm al y despistada? Carlos Llano en El conocimiento del singular recuerda una preocupación de Zubiri que es hermana, dos siglos después, de la de Tocqueville: "No se es individuo por pertenecer a una especie, sino que desde sí mismo, y no desde la especie, se es ya por sí mismo individuo"157. ¿Cuáles son mis esencias como persona? ¿Qué es lo que me define? Si digo que soy español, miembro de una determ inada em presa o universidad, ¿he tocado el centro neurálgico de mi condición humana o todavía estoy en los bordes? Nada en contra de esas primeras señas de identidad, más bien lo contrario, orgullo legítimo y sano. Pero no dejan de ser accidentes periféricos de mi ser. En esta era posmoderna nos definimos y definen desde fuera. Mi lengua, mi color, mi sueldo, mi casa, mi coche, mi despacho, mi profesión, mi pertenencia a un grupo. ¿Qué ocurre dentro? ¿Qué me pasa si me falta el reconocimiento de la sociedad? ¿Qué siento si me falta el aprecio de los colegas, yo, que voy por la vida de joven radical y ácrata? ¿Puedo caminar algunos pasajes de mi biografía en solitario, reconfortado por la esperanza y fe de saberme "acompañado", o me angustia tanto la soledad, por transitoria que sea, que vuelvo al redil inmediatam ente? Jo sé Antonio Marina sigue los trazos dibujados por Tocqueville y Zubiri: “Es la claudicación de la inteligencia la que hace revivir en nosotros la querencia del rebaño o de la jauría'"158. Vuelvo, como ven, en inmejorable compañía, al punto de partida de este capítulo. A partir de mi ,independencia y libertad irrenunciables, ¿debo optar por una sociabilidad sana y edificante o por un gregarismo estúpido y alienante? Éste es uno de los dilemas centrales del hombre moderno. Séneca decía, y creo que decía bien, que "quien no sepa obedecer no sabe m andar"159. No seré yo quien llame a las actitudes rebeldes y desafiantes, que después de hacer ruido dejan un solar de158 157 158 159
Goleman, D.: El punto ciego, Plaza & Janés, Barcelona, octubre de 1997,3.a edición. Llano Cifuentes, C.: El conocimiento del singular. Universidad Panamericana, Publicaciones Cruz 0 ״México, 1995. Marina, J. A.: Ética para náufragos, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edición. Séneca: Tratados filosóficos. Cartas, Porrúa, México, 1992,5.a edición.
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El Mito del líder sierto e inerme. Obedecer requiere m uchas veces contar hasta diez, carácter, humildad, tem planza... en suma, ser persona de bien. Pero digámoslo claram ente, llevada a su extremo, la obediencia puede ser extraordinariam ente cómoda y sugerente. "El deber libera de elegir y proporciona una osam enta externa que protege al yo frágil"160. La obediencia, virtud necesaria que mima la convivencia, puede tornarse, en su expresión m ás extrem a, factor limitante del desarrollo humano que, por serlo, ha de ser personal.
LA LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL La reflexión sobre la obediencia me empuja a entrar de lleno en un vocablo — responsabilidad— con el que llevo bregando desde el principio. Ya lo decía en el Capítulo I, respon-sa-bilidad, como su desglose anuncia, implica la capacidad de responder a las preguntas que la vida me va a plantear, de solventar ios problemas con los que la realidad me va a sorprender. Es un atributo personal e intransferible, máxima que acarrea indudables servidumbres, pero que toda persona madura reconoce e incluso acoge como característica de un vivir fecundo. La responsabilidad compartida del equipo, principio cíave de su funcionamiento y unidad, es fruto de la responsabilidad individual asum ida por cada uno de sus miembros. No hay responsabilidad común si no se pasa antes por la taquilla comprometedora y a veces desequilibrante de la responsabilidad personal. Si la responsabilidad es de todos, como le oí hace algún tiempo a un conocido político español, no es de nadie. Yo no acierto a delimitar responsabilidades, deberes, libertades en marcos de actuación tan globales y abstractos. La mejor convivencia, la más plena solidaridad, el imperio de la justicia en un mundo cruel con el débil, ideales nobles que cualquier persona viva e inquieta debiera hacer suyos, comienzan misteriosa y discretam ente con el ejercicio libre, consciente y radical de mi responsabilidad. Es mi vida, mi carrera, mi proyecto familiar. Soy el autor de mi biografía, y nadie puede escribirla por mí. "Vivir es saber elegir. No hay perfección donde no hay elección", nos recuerda Baltasar Gracián161. Y elegir, optar, me obliga a entrar en los múltiples escondites y trampillas de la responsabilidad humana. Uno de los pensadores que lo han hecho con el mimo y cuidado por el detalle de los grandes científieos es Stanley Milgram. Su libro Obediencia a la autoridad162 bombardea ai lector con una batería de hechos y datos sobre el comportamiento humano que es todo un desafío. En su trabajo Milgram describe el experimento que se llevó a cabo en la Universidad de Yale, a finales de la década de 1960 con una población diversa del Estado de Connecticut. El segm ento de la población que se prestó abarcaba desde obreros, médicos, profesores, am as de casa, mandos intermedios, etc. Teóricamente, se invest¡gaba cómo reacciona la memoria ante el tem or al castigo. ¿Ésta se bloquea o se estira? Llegan dos personas a un laboratorio psicológico para tom ar parte en una investigación de memoria y aprendizaje. A una de ellas la designam os con el nombre de "enseñante" y a la otra con el de "aprendiz". El experimentador explica que esta investigación se halla relacionada con los efectos del castigo en el aprendizaje. El aprendiz es conducido a una habitación, se le hace sentarse en una silla, se le atan con correas los brazos a fin de impedir que se mueva demasiado, y se le sujeta un electrodo a su muñeca. Se le dice entonces que tiene que aprender una lista de palabras paralelas; siempre que cometa algún error recibirá una descarga eléctrica de intensidad creciente.
160 Marina, J. A.: Op. cit. 161 Gracián, B.: El arte de Iaprudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993. 162 Milgram, S.: Obediencia a la autoridad, Desclee De Brouwer, Bilbao, 1980,3.a edición.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo El ·centro real del experimento lo constituye el enseñante. Tras observar cómo el estudiante es atado con correas a su puesto, se le lleva a una habitación central experimental y se le hace sentarse ante un im presionante generador de descargas. Lo m ás importante de este generador lo constituye una línea horizontal de treinta conmutadores que van de 15 a 450 voltios, con incremento de quince voltios cada vez. El enseñante ha de comenzar con un nivel de descarga muy bajo (quince voltios) e ir aumentando el nivel cada vez que el aprendiz com eta un error, pasando por descargas de treinta voltios, de cuarenta y cinco voltios, y así sucesivamente. El enseñante es un sujeto de experimentación auténticam ente no iniciado que ha venido al laboratorio únicamente para participaren un experimento. El sujeto de aprendizaje, la víctima, es un profesor metido a actor que de hecho no recibe descarga alguna; lógicamente esto lo desconoce el enseñante. Lo importante del experimento consiste en saber hasta qué punto va a seguir una persona en una situación concreta y medible, en la que se le ordena que inflija un dolor creciente a una víctima que se queja de ello. ¿En qué punto rehusará el sujeto obedecer al experimentador? El conflicto brota cuando la persona que recibe la descarga comienza a indicar que siente un cierto malestar. Con 75 voltios refunfuña. Con 120 voltios comienza ya a quejarse de palabra. Con 150 pide que se le libere del experimento. Sus protestas prosiguen a medida que crecen las descargas, haciéndose cada vez m ás vehem entes y emotivas. Ya con 285 voltios su respuesta puede ser descrita únicamente como un grito desesperado. En la práctica los profesores-investigadores de Yale estudiaban la respuesta de unas personas, en este caso mil ciudadanos estadounidenses, una por una, a la orden em anada de una autoridad superior representada por los profesores universitarios. La información que arrojó la investigación fue demoledora. De cada diez ciudadanos sólo uno optó por no participar en el experimento una vez que éste le fue explicado. De ese 90 por ciento que jugó, el sesenta y tres por ciento de los participantes administraron la máxima descarga, fueron obedientes hasta el final. De los testim onios personales recogidos en las entrevistas posteriores, resumo aquí algunos de los más significativos. Jack W ashington, taladrador, explica que aun cuando sentía que las descargas eran dolorosas en extremo, aceptaba la palabra del experimentador de que no causarían daño alguno crónico. Preguntado sobre la responsabilidad por los sufrimientos de la víctima cargó dicha responsabilidad principalmente sobre el experimentador, a continuación sobre la víctima y se atribuyó a sí mismo la más ligera. Al referirse al aprendiz, dijo: "Estaba de acuerdo con ello, es lógico que haya de aceptar la responsabilidad. El experimentador carga como nadie con la responsabilidad. Por lo que a mí se refiere, no hice más que seguir, ya que estaba obedeciendo órdenes... a mí se me dijo que siguiera. Y no recibí aviso alguno de que me detuviera." Jan Rensaleer, ingeniero industrial: "Debiera haberme detenido cuando se quejó por primera vez. La verdad es que quise ya entonces detenerm e. Me volví y le miré a usted (al experimentador). No sé por qué, pero me da la impresión de que es cuestión de autoridad, si usted quiere llamarlo así: mi ser entero, impresionado por la cosa, y siguiendo aun cuando no lo deseaba." Morris Braverman, asistente social: "Lo que me aterra es que pudiera tener sem ejante capacidad de obediencia y de sumisión a una idea central, es decir, al valor de un experimento de memoria, aun cuando se me fuera haciendo aún más claro que la adhesión continuada a este valor se daba a expensas de la violación de otro valor, es decir, no hagas daño a otra persona que está indefensa y no te hace a ti daño alguno." Bruno Batía, soldador: "A mi entender es suya la falta, por la sencilla razón de que a mí se me pagó para hacer esto. Yo tenía que seguir órdenes." Pasqual Gino, inspector del servicio de aguas: "aquí se trata de un experimento, y Yale sabe muy bien lo que ocurre, y si piensan que está todo en orden, pues bueno, también para mí está todo en orden. A fin de cuentas ellos saben más que yo... Yo haría cualquier cosa que me dijeran ellos que hiciera... Yo creía con toda certeza que aquel hombre estaba muerto. Cuando lo vi exclamé, extraordinario, esto es extraordinario, pero no-me preocupó demasiado, aun cuando lo hubiera encontrado muerto. Yo no hice más que cumplir la tarea que se me había asignado". 73 73
El Mito del líder Un pastor protestante, tras de administrar 150 voltios no quiere seguir adelante: "Cuando tiene uno como autoridad última a Dios, relativiza totalm ente la autoridad humana". Para esta persona la respuesta se halla no tanto en el rechazo de la autoridad, cuanto en el de sustituir por la autoridad buena la autoridad mala. Se introdujo una variante en el experimento a fin de estudiar el comportamiento del enseñante ante el contacto físico con la víctima. Ésta recibía la descarga únicamente cuando su mano se posaba sobre una plancha de descarga. Al nivel de 150 voltios, la víctima pedía que se le dejara libre y se negaba a colocar su mano sobre la plancha. El experimentador ordenaba al sujeto que obligara a la víctima a colocarla. De esta manera la obediencia exigía que el sujeto tuviera un contacto físico con la víctima a fin de darle un castigo al nivel de 150 o más voltios. Los resultados revelaron que la obediencia disminuyó y tam bién la descarga máxima media. Para examinar en.qué grado puede la influencia del grupo liberar al sujeto del control de la autoridad y permitirle que actúe en congruencia con sus valores y ñormas personales, se introduce una variante en el experimento. El sujeto (que llamaremos no iniciado) queda colocado en medio de dos ¡guales (sujetos iniciados) que desafían al experimentador y se niegan a castigar a la víctima contra su voluntad. Estos sujetos iniciados y la víctima están de acuerdo con el experimentador. El aprendiz o víctima queda atado. Uno de los iguales lee la lista de palabras, el otro dice si la respuesta es correcta o no y el sujeto se encarga de la administración del castigo. En un momento dado, cuando la víctima empieza a quejarse, uno de los sujetos iniciados se niega a seguir con el experimento. Prosiguen sin él y al nivel de descarga de 210 voltios el otro sujeto iniciado tam bién decide parar. Al llegar a este punto el sujeto no iniciado se halla sentado solo frente al generador de descargas. El experimentador le ordena que prosiga haciéndole ver que es necesario que el experimentó sea completado. Los resultados son los siguientes: de cuarenta sujetos, treinta y seis desafían al experimentador (mientras que en ausencia de presión del grupo sólo lo hacen catorce). El porcentaje de sujetos obedientes es del 10 por ciento. La rebelión de los sujetos iniciados tuvo efectos impresionantes en minar la autoridad del experimentador. Cuatro de los sujetos desobedientes reconocieron la importancia de las acciones de los iniciados en el hecho de que ellos mismos desobedecieran: "ni se me ocurrió la idea de interrumpir el experimento hasta que los otros dos lo hicieron", "la razón de que yo abandonara fue que no quería aparecer como insensible y cruel a los ojos de las otras dos personas que se habían ya negado a seguir el experimento". Éstos son los hechos presentados en toda su aspereza. El discurrir teórico sobre el gobierno de hombres y mujeres en este final de milenio e inicios del siglo xxi transita por unos carriles anchos, sólidos y robustos a los que no se les puede poner ningún pero. Motivación, delegación, comunicación, empowerment, iniciativa, feedback, proactividad, etc, son algunos de los vocablos que describen fielm ente mi propio esquem a conceptual. Ahora bien, en la investigación social hay que dar un paso más. Se impone cribar el modelo en la realidad, unificar la consistencia de sus planteam ientos en el te st de la vida. A eso se dedicó Milgram con paciencia franciscana y ésa es su mejor contribución científica. En lugar de euforias, homilías y m ensajes sociales al mejor estilo marketiniano, formula interrogantes y descripciones certeras sobre cómo nos comportamos los humanos. Del estudio de Milgram se desprende que la tolerancia a la incertidumbre de muchas personas es escasa. Que la iniciativa y capacidad para tom ar decisiones libres y asumir los riesgos inherentes a las m ismas son bienes preciadísimos. Que la responsabilidad, fuente de motivación y energía latente, puede fatigar y gravar hasta decir basta. La primera vez que hacem os algo puede pesar m ás el tem or a fallar que la curiosidad por aprender, de ahí la tentación de desistir y aferrarse a lo viejo y seguro. No estoy abogando por un estilo rácano y tímido de dirección, consecuencia natural de un concepto pesim ista del ser humano. Sólo estoy queriendo significar la enjundia de lo que nos traem os entre manos. Si, por ejemplo, dirijo a un74 74
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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo grupo de hombres acostumbrados al ordena y mando, a ejecutar ciegam ente lo que yo les digo, y no estoy dispuesto a trabajar bajo esas premisas rancias, la prudencia y el rigor me exigen plantear el timingmás correcto de los cambios a implantar. La nueva responsabilidad que les quiero dar les preocupa. Si desisto y la retiro, volviendo al estilo autoritario de siempre, ésta muere por anemia, por falta de uso. Sólo dando responsabilidad puede ésta crecer y hacerse fuerte en los comportamientos del grupo. Pero, dadas las reservas y miedos que provoca, tendré que m anejar con tem ple el ritmo de los cambios. Quien me esté leyendo podría pensar que estoy exagerando las lecciones de un estudio realizado hace ya casi treinta años. No digo que no, es más, me encantaría equivocarme y tener que corregir en publicaciones mías posteriores lo que hoy escribo. Sin embargo, a día de hoy, si abro los ojos y detengo mi mirada en lo que me rodea, tropiezo con la vigencia y rabiosa actualidad del experimento de Milgram. Sin necesidad de forzar extrapolaciones carentes de rigor y precisión, y reconociendo la variabilidad de su arraigo y penetración en las diversas zonas geográficas del planeta, Milgram ha descrito con enormes visos de verosimilitud a los hombres y mujeres de hoy: "Aquí se nos revela algo mucho más peligroso: la capacidad del hombre de dejar de lado su humanidad, más aún, la inevitabilidad de conducirse de esta manera cuando hace desaparecer su personalidad única en estructuras institucionales más amplias." Una parte sustancial y representativa del libro está contenida en la película / como !caro, con Yves M ontand como protagonista. La he visto y com entado en infinidad de sesiones y charlas por el mundo, en ciudades distintas en todas sus facetas, con profesionales variopintos; jóvenes ejecutivos en Shangai, profesores universitarios en Moscú, Directores Generales y Presidentes en Nigeria, consultores, em presarios y directivos en Latinoamérica, multitud de ciudadanos en España, etc. Después de verla, veinte minutos escasos pero intensos, todos se sienten tocados e interrogados. Unos como profesionales de la dirección, otros como padres de familia, otros como políticos gestionando la res publica, todos como ciudadanos de un mundo que corre desbocado, em briagado en la tiranía de palabras graves e inviolables — libertad, responsabilidad, dignidad— que no acaban de ser vividas y sentidas. Un momento crucial de la película es cuando uno de los ciudadanos objeto del experim ento pregunta procupado al profesor: "pero, ¿y si le ocurre algo?". Contesta el profesor: “Yo me hago cargo de toda responsabilidad". Reacción del nunca mejor dicho ciudadano irresponsable: "Ah, si usted se hace responsable...", para a continuación dar rienda suelta a todos los voltios que sean m enester. Albricias, el profesor es responsable, a mí que me registren. Otro momento central es cuando su protagonista, que lleva a cabo una investigación sobre un tal Daslow, acusado de m atar a un presidente, se entera de que este joven participó en el experim ento y acude a hablar con el encargado del experim ento que le m uestra un vídeo con el testim onio de Daslow una vez concluida su participación. Llegó a adm inistrar 405 voltios y declaró con mucha seguridad: "Yo no tenía por qué juzgar si mi acción era cruel o si la víctima era inocente. Había una autoridad superior que era responsable, me limité a cumplir lo que me dijeron." A la pregunta de por qué continuó cuando el aprendiz dejó de gritar, contestó: "Si estaba muerto no sufriría ningún daño y pensé que los profesores de esta universidad sabrían lo que hacían. ¿Por qué iba a oponerme yo a su criterio?" Sobre si por dinero hubiera continuado dijo que "aquí lo de m enos es el dinero. Yo he obedecido a una autoridad en la que creía y a la que respetaba y punto, sólo es eso". Moraleja que prudentem ente puedo deducir de los trabajos de Milgram:"la persona que entra en un sistem a de autoridad no se considera ya a sí misma como actuando a partir de sus propios fines, sino que se considera a sí misma más bien como un agente que ejecuta los deseos de otra persona"163. La 163 Milgram: Op. cit.
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El Mito del líder responsabilidad personal, marco natural e Idóneo para el desarrollo humano, queda ahogada y traídonada en el océano despersonalizado de los sistem as e instituciones. Hay silencios que son derrotas, hay ausencias que son dimisiones, hay miradas distraídas que son dardos en nuestra conciencia. Dado que documento y baso mis últimas inquietudes en períodos ya vividos, la recurrente pregunta sobre su actualidad es m enester replantearla. Marina, autor al día e Inquieto como pocos, la contesta inequívocam ente apoyándose en trabajos de colegas prestigiosos en su última obra sobre la voluntad. Rom Harré y Gergen son dos de estos autores: "La psicología actual aleja de la responsabilidad. El posmodernismo rehúye el concepto de decisión voluntaria, porque considera que el yo, y por tanto la responsabilidad, se diluye en una tupida tram a de relaciones"164. De estar en lo cierto, el hombre actual sigue manteniendo una relación dual con la cita de la responsabilidad. Por un lado, se siente atraído hacia ella porque intrínsecamente ésta le llama constantem ente. Por otra parte, la mira desconfiado e incluso asustado por lo que su ejercicio implica y obliga. Havel, en Cartas a Olga, libro que escribió durante sus años de cautiverio, sentencia que "el misterio del hombre es el misterio de su responsabilidad"165. Misterio que es m enester desentrañar... y disfrutar. Decidir viene del latín decidere, que significa cortar, amputar, separar. Ante la disyuntiva de decidir, los hombres y mujeres evalúan a priori las consecuencias que se pueden derivar a posteriori. Éstas viven en el futuro, por lo que no se pueden adelantar y saber. El tem or a equivocarme, a que las consecuencías sean muy distintas de las previstas, que surjan otras negativas que se han escapado al análisis, hace ganar enteros a la tesis de la inacción, el no hacer nada, el instalarme en una indecisión que será aliviada o superada por agentes externos que decidirán por mí. Como indicara Kierkegaard, pensador insuperable de la angustia, "la angustia es la experiencia de la posibilidad, de tener que decidir. Toda decisión es un salto"166, y la posibilidad de caída, accidente, quebranto físico, paraliza los músculos y embota la m ente del hombre posmoderno en un quietismo intelectual y vital impropio de un ser vivo y dinámico. Su forma m ás extrema se llama esclavitud, en todas sus ramas y variantes, económica, moral, política, espiritual: "La esclavitud degrada al hombre hasta el extremo de am arla"167. "Con el tiempo la esclavitud parece m enos terrible y ciertam ente m ás segura que la libertad"168*, reafirma J. Kavanough, jesuíta que conocí y aprecié en St. Louis University, en Following Christ in a consumer society.
Releyendo a Kavanough me he acordado de la tesis central del libro de Fromm, en mi opinión el más importante de los suyos, que le sirve de título: El miedo a la libertad m. "¿Puede la libertad volverse una carga dem asiado pesada para el hombre, al punto que trate de eludirla?". Responsabilidad y libertad, libertad y responsabilidad. Sólo una persona libre gestiona y asum e su responsabilidad. Sólo una persona responsable entra en las profundidades de la libertad. "En contraposición a la vivencia entusiástica y superficial de la libertad, nos encontramos con la libertad entroncada coa encargos. La vivencía eufórica de la libertad es señal de que se han descubierto sólo los bordes de la libertad. Si la libertad se descubre a fondo, entonces el hombre es instado a sacar de sí todo Γ0 que es, es instado a despertarse"170. Una señal fiable de que se está ante la libertad madura es cuando ésta acoge solícita. Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida, Anagrama, Barcelona, 1997. 165 Havel, V.: Cartas a Olga, Círculo de Lectores, Barcelona, 1997. 165 Marina, J. A.: Op. cit. 167 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, México, 1990,2.a edición. 168 Kavanough, J.: Following Christin a consumersociety, Orbis Books, EEUU., 1991. 168 Fromm, E.: El miedo a la libertad, Paidós Ibérica, Barcelona, 1988,12.a edición. 170 Polo, L.: Quién es el hombre, Rialp, Madrid, 1991.
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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo por una parte, la responsabilidad que se deriva de su ejercicio, y, por otra, la libertad del otro, del que discrepa. SI libertad y responsabilidad marchan separadas, mirándose de reojo, si derechos y deberes no se Intercambian preocupaciones y experiencias, la sociedad resultante será la gran perdedora. Esa sutil esclavitud que atenaza y rodea, por su propio carácter, lleva el marchamo de la colectividad. La responsabilidad sólo crece en el ejercicio arriesgado de la decisión personal y libre. Todo lo que sea sustraer, liberar al ciudadano moderno del precipicio es condenarle a un vacío estéril y degradante. La vida es caminar por un alam bre m ás o menos ancho, más o menos robusto. Su anchura y solidez depende de la actitud mental y disposición vital de los que pasan por él. A menos ejercicio, m ás fino y frágil se torna el alambre. Al final, la caída estúpida y trágica, sin sentido, es el desenlace lógico de tanta abdicación. Lógicamente, para caminar por él con soltura y alegría se requiere de mucha práctlca y dedicación. Sólo la acumulación repetida traerá la anhelada comodidad que el hábito y la costumbre anuncian. Por eso la disciplina diaria y silenciosa es requisito Imprescindible para prosperar por el alambre. Ése es el objeto final del trayecto, ciudadanos y no súbditos, personas y no esclavos, profe־ sionales y no aprendices atascados. De ahí que la disciplina sea Instrumento para, y no valor en sí mismo. ¿Para qué? En el contexto de este capítulo, para alumbrar un equipo de personas capaces y solventes cuya ¡nterrelación y coordinación permita aspirar a proyectos Inalcanzables en soledad.
LA COMUNICACIÓN, CLAVE DE UN EQUIPO EFICAZ Para que la aventura de equipo merezca la pena se requiere sum ar lo mejor de cada uno, sólo así se construirá una convivencia que acoja a todos. Ésta reclama la comunicación fluida y sincera de los diferentes partícipes. El ser humano es un ser dlalógico. Por tanto, una reflexión sobre el liderazgo de equipos humanos no puede dar la espalda al reto de la comunicación. W atzlawlck en La nueva comunicación, la define como "el sistem a de comportamiento Integrado que calibra, regulariza, m antiene y, por ello, hace posibles las relaciones entre los hombres. En consecuencia, podemos ver en la común¡cación el mecanismo de la organización social"171. ¿De qué forma hacemos uso de ese mecanismo? ¿Hasta qué punto está facilitando la concordia y armonía social? ¿Nos hemos preparado en el terreno de su práctica? Intentaré acercarm e a estos Interrogantes en las próximas páginas. La era de la moderna comunicación presenta una naturaleza bipolar con dos caras bien diferenciadas172. Por una parte, el milagro y maravilla de los descubrimientos más recientes han empequeñecido el planeta, acercándonos y familiarizándonos con culturas y costumbres otrora desconocidas. De este modo, nos hemos convertido en puntuales, Involuntarios y asom brados testigos oculares de la actual¡dad. La vlsualizaclón en directo de escenas y acontecim ientos dramáticos, como los de Tiannamen, Kosovo, Centroamérica, la olvidada África..., contribuye positivamente a sacar a los hombres y mujeres de hoy de su letargo y apatía. Por otro lado, el poder casi omnímodo de los grupos de comunicación ha alumbrado el mundo fascinante de la imagen y de la publicidad, ante el que el hombre se m uestra estupefacto e Indefenso. En ese reino irreal y anestesiante, predomina el exterior sobre el interior, el continente sobre el contenido, la moda sobre los principios y valores m ás íntimos, la manipulación sobre la comunicación. En el marasmo de anuncios publicitarios que prometen la felicidad eterna, de ordenadores y redes informáticas, pretendidos transm isores no sólo de datos y números, sino tam bién de afectos y sentim ientos, de televisiones reñidas con la profesionalidad y con la calidad... el arte de dialogar con nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo, clientes, conciudadanos, etc., se tor-
171 Watzlawick, R: La nueva comunicación, Kairós, Barcelona, 1997,2.a edición. 172 Ver Nota Técnica de la División de Investigación del IESE, FHN-295, preparada por el profesor Santiago Álvarez de Mon, junio de 1995.
El Mito del líder na paradójicam ente cada vez m ás difícil. "!Comunícate con el alma de cada uno y no con la colectividad!"173, urgía Unamuno a un discípulo aventajado e inquieto por la suerte de su época. Desgraciadam ente, el consejo unamuniano cobra plena vigencia. Nada tan fácil y sencillo al hombre como hablar con los que le rodean y, curiosamente, nada tan arduo y complicado. Atrapado en las constantes contradicciones de su devenir, aquello que por natural es accesible a todos, se convierte en un bien escaso y preciadísimo. "La acción de comunicar es muy sem ejante a la de respirar, esa función natural que m antiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir, a menos que seam os el único habitante de una isla desierta." Consciente de este contraste, este pasaje del libro ha de concentrarse en los retos y misteríos de la comunicación interpersonal, en los problemas y obstáculos que el hombre encuentra para entablar un diálogo fecundo. Una vez constatada esa dificultad, intentaré aportar algunas sugerencias para que la comunicación sincera y abierta se abra camino. Comunicar proviene del latín communicare, que significa "hacer a otro partícipe de lo que uno tiene". Por consiguiente, la necesidad de comunicar es consustancial al ser del hombre, que en su sociabilidad solicita compartir y poner en común recursos, vivencias, proyectos, ilusiones, tem ores, etc. Pues bien, una observación mínimamente atenta a las conversaciones que se suceden a lo largo del día, y convendrá el lector que muchas de ellas están enferm as de superficialidad, prisas, protocolo y formalismo. Intercambiamos sonrisas, apretones de manos, abrazos aparatosos, lugares y frases comunes ("me alegro de verte", "a ver si nos vemos", "!cuánto tiempo!"...), cuando sentim os pereza, urgencia y deseos casi irrefrenables de acortar o eludir el encuentro. Si la relación con nuestro interlocutor se ve som etida al desafío de la convivencia diaria, los sentim ientos em ergentes pueden ser preocupantes. En esos marcos desafiantes — em presa y familia mayormente— , la rutina esconde hasta límites insospechados lo singular y trascendente, haciendo que prevalezca el tedio e incluso el hastío. Dicho esto, es m enester adentrarse en el clásico y conocido continuum de la comunicación, emisor-receptor-emisor, teóricam ente fluido y directo, realm ente farragoso y confuso. Con objeto de estudiar el contenido de la información transm itida, y entender lo que acontece en esa relación dual, hemos de distinguir dos planos de análisis. En primer lugar, el nivel más explícito e intelectual del m ensaje — lo que sé y lo que pienso— , que rezuma lógica y sentido común por todos sus poros. En segundo lugar, el nivel afectivo del mismo m ensaje — lo que siento— , que viene a complicar las cosas dibujando un panorama no enteram ente racional de la comunicación. Hay que aprender a escuchar y atender las razones del corazón si queremos dialogar. Este lado afectivo de la comunicación, expresado a través de miradas, gestos, tonos, posturas, contiene la llamada comunicación no verbal, celosa guardiana de las zonas más ocultas de la comunicación. En la medida en que lo que digo sintoniza con lo que pienso, sé y siento, nuestra credibilidad y garantía como interlocutor ganan muchos enteros. Siempre guiada por la prudencia y sentido de la oportunidad — la sabiduría exige saber el tiempo de cada cosa— la armonía de nuestras palabras con nuestros pensam ientos y sentim ientos sienta las bases de una relación caracterizada y protegida por la confianza. Si, a posteriori, la acción está en consonancia con la palabra vertida — lo que pienso, lo que sé, lo que digo y lo que hago forman un todo coherente— , esa confianza se inmuniza y robustece para toda suerte de avatares. A sensu contrario, si la palabra viaja sistem áticam ente en dirección contraria a los pensam ientos, sentim ientos y accio173 Unamuno, Miguel de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo nes, la solidez de nuestras relaciones se resentirá, apareciendo en el horizonte la incredulidad y el escepticismo. Con esos ingredientes, la comunicación no tiene ninguna oportunidad. Entonces es la hora de los sucedáneos de la comunicación, de los "profesionales" de la palabra, que instrumentaliza'n y m anosean el m ensaje en beneficio de intenciones inconfesables. En esta sociedad, impaciente y frenética por hacer cosas que aplaquen nuestra "impertinente y terca" voz interior, los problemas de comunicación que aquejan las relaciones de parejas, entre padres e hijos, entre compañeros de trabajo bien avenidos, son incontables. Ya no digamos si los amigos no lo son tanto, si el entrañable recinto familiar se ha ido empozoñando con el paso del tiempo, y si los colegas, jefes o subordinados, son vistos más como competidores que como colaboradores en una empresa común. Ante este estado de cosas, señalem os, siquiera parcialmente, algunos peligros. Uno de ellos es una tendencia perniciosa y contagiosa. Ante cualquier relación de conflicto, bien sea con un subordinado díscolo que no acaba de enterarse, bien sea con un jefe lejano y distante, bien sea con un colega trepa y ambicioso, hablam os de ellos, no con ellos. Tenemos tanto miedo al conflicto humano, al inquietante mano a mano personal, que obviamos sine die conversaciones largo tiempo pendientes. Cronológicamente, la comunicación se puede romper en su origen, en la misma persona del emisor. En una primera variante, el em isor peca por defecto, es decir, sustrae de la comunicación planteada información relevante a la misma. En ese caso, estam os ante la manipulación de la información por el emisor, a fin de que ésta sea vista m ás favorablem ente por el receptor. Temiendo la respuesta o reacción de éste, aquél comunica un m ensaje m ás aparente que real. El tiempo, azote implacable del engaño, le hará ver al sufrido e ingenuo receptor el contenido cierto de la comunicación habida. La casuística es tan dispar que es inútil intentar transcribirla en su totalidad. Simplemente un ejemplo. Son muchos los subordinados que descubren lo que le gusta oír al jefe, y llegan a ser expertos en seleccionar los m ensajes que satisfacen más su vanidad. La escasa disposición del jefe para encajar críticas o escuchar problemas inconscientemente manda una indirecta a la organización, gobierno, división o departam ento por él dirigido: sólo las buenas noticias y la identidad de opiniones son bien recibidos. Consecuencia dolorosa para todos: ese jefe, víctima de su propia tram pa, acaba aislado de la realidad. Y desde ese desconocimiento suicida, difícilmente puede trabajar por mejorarla. Vital a la relación jefe-colaborador es crear espacios de confianza donde valores como la veracidad, la honradez, la lealtad hagan acto de aparición. A este respecto, sería bueno que no se confundiera la lealtad debida a un superior u organización con la docilidad antes com entada. Ésta se aposenta e instala sobre pilares-tan frágiles como la inseguridad personal, la vagancia o la falta de carácter. Aquélla, sobre la libertad, madurez y responsabilidad individuales, únicos cimientos para construir y sostener una relación enriquecedora. Distinguir entre una y otra, premiar al subordinado que en su capacidad e independencia es leal a la organización a la que presta sus servicios, y penalizar al colaborador intere־ sado, sumiso y halagador, es tarea obligada para todo dirigente que quiera gobernar apoyado en su saber y prestigio profesional. Una segunda modalidad peca por exceso. Así como en ocasiones la comunicación sufre la ilusión de ella (por ejemplo, pensar que por haber redactado un memorándum ya hemos comunicado), otras veces el conflicto adquiere otra cara. Dicho muy brevemente: comunicamos demasiado. En expresión de Watzlawick, se está ante la imposibilidad de no comunicar. "No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta o, por expresarlo de modo aún más simple, es imposible 7 9 ־1
El Mito del líder no comportarse. Ahora bien, si se acepta que toda conducta, en una situación de interacción, tiene un valor de mensaje, es decir, es comunicarse, se deduce que, por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los dem ás, quienes, a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones y, por ende, también comunican"174. Imaginemos un profesor que en el aula ha comunicado su total disponibilidad para atender a los alumnos. Uno de ellos, necesitado de ayuda, concierta una entrevista de treinta minutos. ¿Qué pasaría si iniciada ésta, y durante su transcurso, el profesor atiende llamadas, firma documentos y despacha con la secretaria? ¿Agotará el alumno el tiempo previamente habilitado? Probablemente, no; pasados los primeros quince minutos apelará al examen del día siguiente, al informe que tiene que redactar, cualquier excusa le será de utilidad, y se aprestará a dar por term inada la entrevista. En ese momento, el profesor aum entará su expresividad y animará al alumno a seguir charlando. ¿Coinciden los m ensajes que mandó el profesor y que recibió el alumno? ¿Es consciente el profesor del vacío que se ha abierto? ¿Será capaz de entender que el alumno reduzca en el futuro la relación a la clase general con el resto de los compañeros? El alumno podría perfectam ente repetir aquello de "no puedo oír lo que me está diciendo porque lo que está haciendo habla muy alto", que lo entiende todo el mundo menos el sordo del profesor. Hasta ahora, en la anterior exposición, la responsabilidad de la no comunicación radicaba fundamentalm ente en el emisor, ya porque omitía pasajes sensibles de la información, ya porque la adulteraba con datos artificiales, ya porque inconscientem ente transm itía bastante m ás de lo que revelaba su m ensaje verbal. Otras veces, en cambio, la comunicación se rompe al final del canal. Pese a que el em isor esté animado de las m ejores intenciones, dotado de la capacidad para verbalizar clara y concisam ente su pensam iento, y avalado por la consistencia de sus actos, el destinatario pone trabas en la comprensión correcta del m ensaje. Nos topam os entonces con la increíble capacidad del ser humano para escoger el m ensaje, para ver lo que quiere ver, para oír lo que quiere oír. El receptor, basado en sus necesidades, motivaciones, experiencias, educación... ve y oye de forma select¡va. A modo de ilustración empírica, invito al lector a que convoque a un reducido grupo de personas, quince o veinte. Diríjase a ellas desarrollando un tem a que conozca a fondo. Al final de su intervención, pídales a cada una de ellas que resum a y explique el núcleo central de su ponencia. ¿Cuántas conferencias? ¡Hombre qué pregunta! Un conferenciante, una conferencia. Falso; un conferenciante, tan tas conferencias como personas había en la sala. Unos se habrán quedado con algún fragm entó concreto de la conferencia, otros se habrán detenido en un com entario colateral y anecdótico, y los m ás habrán sacado las conclusiones que estim en m ás pertinentes, que suelen ser las m enos com prom etedoras para su tradicional forma de proceder. Este don sutil de la recepción selectiva, que acaba matando la escasa disposición del hombre a ejercer la autocrítica, tam bién se da en la relación uno a uno. Pruebe el emisor, conocedor de la dificultad para el receptor de asim ilar m ensajes exigentes y reveladores para su persona, a inquirir de éste sü visión de la conversación. De esta m anera, estará verificando que am bos están pisando un terreno común. M ás veces de las que quisiéramos, la síntesis del receptor le confirmará al em isor que aquél se ha concentrado en la parte de la historia que hace referencia y cuestiona a otros, o en la parte que le interroga m ás trivial y secundaria. El grueso del problema abordado por el emisor, una gestión económica deficiente, un estilo de dirección autoritario y poco estim ulante, una sistem ática falta de puntua™ Watzlawick, R, Beavin, J. y Jackson. J.: Teoría de la comunicación humana, Herder, Barcelona, 1995.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo lidad y de orden...— la lista podía ser interminable— ·, será obviado o relegado a un recóndito lugar del cerebro del receptor. Común y extensible a ambos interlocutores, emisor y receptor, es su mínima disposición a mirar y analizar la realidad con objetividad y rigor. La causa última de esta distorsión subjetivista reside en el conjunto de ideologías, valores culturales, convicciones políticas e intereses personales que mediatizan la observación. En un entorno caracterizado por su heterogeneidad y diversidad, las diferencias de edad, lenguaje, educación, creencias... se perciben más como una am enaza para la propia identidad que como una oportunidad para enriquecerse y madurar. Enfrentados a la variedad y pluralidad de caracteres y personajes que nos tropezamos en nuestro camino, nos hemos acostumbrado a pensar en términos maniqueos de mejor-peor, m ás-menos, bueno-malo, en lugar de hablar de diferencias y peculiaridades que incluir en la complicada y apasionante álgebra humana. Hasta aquí, unos apuntes parciales sobre los problemas de comunicación. Algunas sugerencias que se pueden hacer para mejorar este "diálogo de besugos" que aqueja a tantos y tantos líderes, girarían alrededor de las siguientes ideas o directrices. En la típica relación profesional jefe-subordinado, profesor-alumno, colega-colega, es importante tener un feedback detallado y actualizado de cómo marchan las cosas. Con vistas a que éste sea fructífero y útil, la evaluación ha de tratar los acontecim ientos, decisiones, acciones y hechos concretos protagonizados por la persona "retroalim entada", sin caer en descalificaciones o juicios valorativos generales. Se habla del "pecado", no del "pecador", éste es mucho más que sus errores. Desde un punto de vista teórico, el concepto de feedback se entiende fácilmente. Sin embargo, la práctica habitual nos dice que en su uso y manejo, tanto si damos como si recibimos feedback, nos asaltan problemas inesperados. Cuando tenem os que dar un feedbackfundam entalm ente negativo en cuanto a gestión, comportamiento y resultados, nos cuesta horrores dar la información con precisión. Eri nuestra inseguridad ante la hipotética oposición del otro, endulzamos la situación al punto de maquillarla. Guiados por un falso sentido de la sensibilidad y del tacto, damos unos rodeos que confunden más que ayudan. Siempre que la realidad se expone con fundamento, conocimiento del detalle y razones consistentes, la gente agradece enormemente la claridad y franqueza. Igual prefiere un no documentado y honesto, que un sí incierto y prematuro. El feedback de corte em inentem ente positivo tampoco está a salvo de problemas y omisiones. Con frecuencia, ante una labor com petente, entusiasta y merecedora de nuestro reconocimiento explícito, somos innecesariamente cicateros y parcos en darlo. Es importante mandar el m ensaje que el trabajo bien hecho no pasa desapercibido, que se aprecia y valora en lo que vale una buena gestión profesional. Cuesta muy poco hacerlo y resulta muy gratificante. Ahora, eso sí, debe responder a una situación real y no forzada. Recuerdo hace un año una tarde jugando al tenis con mi hijo Santi. Tenía entonces siete años. Yo debí ir muy mentalizado con aquello de reforzamiento positivo. La cosa es que independientem ente de cómo jugara mi hijo — y ciertam ente no lo estaba haciendo bien, pocas pelotas entraban dentro de las líneas— yo repetía m achaconamente "bien, así, vale, ánimo". Al cabo de quince o veinte minutos mi hijo me llama, se acerca a la red y me dice: "papá, ¿por qué insistes en decirme lo bien que estoy jugando si no doy ni una?". Tirón de orejas del infante lleno de sentido común al senior obsesionado con un feedback positivo aunque falso. Del otro lado, del recibidor del feedback, afloran otros problemas. Todos pedimos feedback, jefes, subordinados, m aestros. Decimos que es la única manera de saber dónde estam os, de corregir en tiempo y forma el rumbo, etc. Pero, ¿realm ente lo queremos? Si es positivo y adulador, nuestra disposición para escucharlo o leerlo es infinita, aunque algunos, como Santi junior, si es insustancial, se cansan enseguida. Tenemos todo el tiempo del mundo para las lisonjas y alabanzas que presurosam ente corre81
El Mito del líder mos a hacer públicas. Cuando el feedback suficientem ente acreditado es negativo, ¿nuestra actitud e inclinación sigue siendo tan favorable? En las personas de talento, sin lugar a dudas, sabedoras ellas de que los errores cometidos en el presente, interiorizados y analizados, guardan un futuro mejor. Pero no en todos opera activamente esa capacidad potencial para aprender. De hecho, al primer síntoma que anuncia la crítica constructiva, sea del jefe, del subordinado, del alumno, del cliente, retiramos m entalm ente nuestra petición y levantamos nuestras defensas. En ese momento nos entregam os a un ejercicio de racionalización que justifique pasadas decisiones. Muchas veces lo hacemos Inconsciente, y m ecánicam ente, de modo que no se necesita mala fe para incurrir en esta farsa. De ahí la Importancía de tener a mano un amigo o un compañero honesto que nos abra los ojos. Lo bueno y breve, dos veces bueno. ¿Por qué entonces esas comunicaciones repletas de circunloquios, reiteraciones, redundancias y vocablos equívocos? Sin confundir la claridad y capacidad de síntesis en la comunicación con la brusquedad — todo encuentro creativo requiere un timingy ritmo oportunos— , el diálogo humano precisa sencillez y austeridad. La sinceridad se ahoga en palabras; de esto saben algunos responsables públicos doctores en el arte de distraer la atención. De modo que si queremos ver acrecentadas nuestras dotes de comunicación, seam os breves, directos y concisos. La pregunta es un método muy oportuno de romper el hielo y comenzar una conversación. Pregunta en el sentido literal de la palabra, no pregunta como forma encubierta de afirmar o sugerir algo. Qué hay detrás de la pregunta-sugerencla-afirmación-mandato del jefe a un subordinado sobre un documento redactado por él mismo: ¿alguna modificación que hacer?, ¿cambios que estim as convenientes?, ¿tú mismo, ok? ¿Quiere el jefe decir eso realmente? ¿Qué pasaría si el subordinado siguiera literalmente el tenor de sus palabras y metiera la tijera en el "impecable" escrito? Para recoger "preguntas" curiosas, no hay que irse a la relación profesional jerárquica, quedémonos en casa. Viernes por la noche. Uno — él o ella— llega cansado a casa, y sueña con una cena casera y familiar, con la compañía de una tertulia am ena, o con un buen libro, o con la emisión en vídeo de una grata película. El cónyuge le recibe con un torrente de preguntas desinteresadas: "¿qué tal te ha ido?, ¿qué tal te fue la reunión?, ¿se firmó el contrato?, ¿estás muy cansado?". Hasta aquí, las preguntas e interés son dignos de agradecer. Pero ojo, ahora viene la escalada: "¿No te apetece ir al cine? La película que estabas deseando ver la retiran la sem ana próxima, ¿no querrás perdértela, verdad?". Uno contesta con evasivas o sonidos ininteligibles, confiando que las preguntas se detengan. Éstas se suceden hasta que uno reacciona, o bien yendo al cine (con un resquem or por dentro que luego pasará factura), o bien afrontando un diálogo que a poco que se descuide term inará en abierta confrontación. ¿No hubiera sido más fácil decir algo así como: "me apetece mucho ir a ver tal película?, ¿por qué no te das una ducha, te tom as un café que te espabile, y nos animamos?, luego te com pensará todo". Es una declaración legítima y sanísima. El otro sabe a qué atenerse, se le deja un campo abierto para la respuesta. Pero no, se recurre a una estrategia envolvente que enerva y crispa los ánimos más tem plados. Con o sin película, la afirmación indirecta bajo manto de pregunta ingenua e inocua ha levantado las hostilidades matrimoniales. La pregunta-pregunta, en cambio, dinamiza y facilita el diálogo, el resto lo hará la generosidad y afecto mutuo de am bos cónyuges, que ponen el interés del otro como criterio principal de decisión. Claro es que sólo hace preguntas quien adm ite su ignorancia. Sólo el alumno con personalidad y empeñado en aprender formula la pregunta que el resto de la clase reprime por miedo al qué dirán. Su voz se erige en portavoz involuntario de un sin fin de compañeros aliviados con su iniciativa y arrojo. Sólo un profesor que en su fuero interno se sabe discípulo perm anente, responde a algunas preguntas con un "no lo sé", o incluso devuelve genuinam ente la pregunta a su auditorio: "¿qué pensáis sobre esta delicada cuestión?" Dada la enjundia de la tarea que tenem os entre manos, a la vista del desequilibrio 82 82
CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo entre lo que sabem os y lo que desconocemos, la pregunta debería ser compañera Inseparable de cualquler diálogo que se precie. Sólo así conservaríamos la sana curiosidad de los niños, voraces investígadores de la vida. En su lugar, nos hacemos acompañar de certezas y seguridades personales que no consiguen esconder nuestra fragilidad. El hombre busca respuestas y halla preguntas; éstas estarán siempre en nuestro viaje, o sea que aprendam os a vivir y a disfrutar de ellas. El hombre raram ente aprende lo que cree ya saber, así como difícilmente dialoga si no se siente necesitado.
LA NOCIÓN DE EMPATIA El silencio, misterioso, sabio, incisivo interlocutor. Alguien dijo que "saber hablar es don de muchos, saber callar es don de pocos. Saber escuchar, es generosidad de poquísimos". En una conversación, contrario a lo que tendem os a pensar, quien pregunta primero y luego escucha la respuesta de su contertulio, lleva la peor parte. El que habla, independientem ente de que tenga que superar el aburrimiento de oírse una vez más a sí mismo (algunos no se cansan nunca), tiene indudablemente más sed. El que escucha, encuentra en su aprendizaje el premio a su agotador y crucial papel. Los que por razones de la profesión que ejercen (profesores, consultores, médicos...) están obligados a escuchar a los demás, saben muy bien el cansancio que esta noble actividad mental puede ocasionar. Las neuronas de la cabeza, ociosas tantas horas del día, se quejan con sus agujetas de la "violenta gimnasia" practicada en sus organismos. Son los familiares dolores de cabeza. Como las tem idas agujetas, si practicáramos más a menudo, se nos pasarían. ¿Por qué nos cuesta tanto escuchar a los humanos? ¿Cómo no nos cansam os de oírnos a nosotros mismos decir una y otra vez lo mismo? ¿Cómo no nos damos cuenta de que sólo escuchando y leyendo a los dem ás podemos aprender algo nuevo? ¿Cómo no captam os la indirecta de ten er dos orejas y una sola boca? A pesar de todo, caem os en la tentación narcisista de tom ar la iniciativa, alzar nuestra voz para protagonizar el "diálogo" (monólogo sería la palabra m ás adecuada) y, erre que erre, bombardear a los dem ás con nuestros consejos y admoniciones. Lostado dice que "los consejos suelen ser órdenes disfrazadas y mandatos envueltos en papel de celofán"'75, y no parece que vaya muy descaminado. Un proverbio árabe sugiere que "antes de hablar tendríamos que sopesar si lo que vamos a decir es más valioso que la paz del silencio". Si así procediéramos, algunos, entre los que se podrían encontrar conocidos hombres públicos, se quedarían mudos. La sabiduría oriental anima a ello— los que saben no hablan, los que no saben hablan— 176 y aconseja a los líderes, que por atrevidos e ignorantes se ven obligados a hablar y hablar ininterrumpidamente, a callar. Obvio decir que estam os propugnando el silencio activo y creativo propio de una relación sana y cordial. El silencio, como la soledad, tiene dos rostros. "La verdadera soledad es el hogar de la persona. La soledad falsa es el refugio"177*. Uno, frío y oscuro, que violenta y hace eternos los segundos. Es como el tiempo, que no todo lo cura. Si la herida no ha sido desinfectada aparece la gangrena. Aun así y todo, ese silencio cortante cumple su papel; es como una luz roja que señala que algo no va bien entre dos personas cuando éstas no pueden permitirse el lujo de callar y saborear la vida. El otro silencio, hondo y reparador, porta y protege lo más valioso de nuestras relaciones. I Merton, doctor en soledades, depositó su esperanza en este silencio activo en el que me sé m isteriosam ente acompañado. "Cualquier prueba que se te acerque puede ser conquistada por el silencio."
'75 Lostado, D.: La alegría de ser tú mismo, Sociedad de Editores Atenas, Madrid, 1986. '76 Dreher, D.: The Tao ofpersonal leadership, Harper business, EE.UU., 1997. 177 Merton, I : New seeds of contemplation, W. W. Norton & Company, EEUU., 1974.
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El Mito del líder Escuchar es la búsqueda activa de significado, mientras que oír es una facultad pasiva. Cuando el que calla escucha, dos personas están pensando sobre el mismo asunto. "Siempre he creído que las palabras, más que los hechos, separan a unos hombres de otros, y que en el silencio y la acción es más fácil llegar a una alianza"178. Indudablemente, la fortaleza del binomio silencio-acción al que apela la frase de Maurois podría mover m ontañas. Baltasar Graclán también tiene palabras que invitan a la reflexión: "El oído es la segunda puerta de la verdad y la principal de la mentira. De ordinario la verdad se ve y excepcionalmente se oye"179. Prosigue Gracián: "Las palabras son la sombra de los hechos. Hablar es fácil y hacer difícil. Los buenos hechos son la esencia de la vida y las nobles palabras el adorno. Los dichos son sabios y los hechos son poderosos." Aquí quisiera insertar el concepto de empatía. No hay que confundirlo con simpatía — "Inclinación afectiva entre personas, generalm ente espontánea y m utua"180— vocablo con el que vulgarmente exteriorizamos lo bien que nos cae una persona. Entre dos Individuos se da una positiva química personal, una relación relajada y expansiva. Su contrario recibe el nombre de antipatía — "sentim iento de aversión que, en mayor o menor grado, se experimenta hacia alguna persona, animal o cosa"— 181. La corriente que circula entre los dos polos es de signo negativo. Sentimos una animadversión personal, alguien nos cae gordo. Los Ineludibles contactos y encuentros con él, o con ella, se reducen a la mínima expresión, se quedan en los umbrales de las normas de urbanidad. Extensible a los dos términos — simpatía y antipatía— es su espontaneidad, rayana en el descontrol. Empatia es otra cosa. Va más allá de las reacciones primarlas que una persona despierta en mí. Tiene mucho que ver con colaborar y tom ar parte activa en una obra común. El diccionario la describe como "participación afectiva, y por lo común emotiva, de un sujeto en una realidad ajena"182. En ese sentido, independientem ente de mis primeras impresiones y pulsaciones, escucho em páticam ente a otro para intentar comprenderle. Comúnmente, lo llamamos "ponerse en el lugar del otro, m eternos en su pellejo". No "escucho" para contestar, ni Interrumpo precipitadam ente su exposición, ni le urjo sutilm ente a abreviar. Simple y llanam ente escucho para conseguir entender la posición y razonamientos del otro. Empatia viene del griego empatheia, que significa sentir dentro. Goleman le da un realce añadido al término cuando lo asocia con la moral: "La em patia sostiene las raíces de la moral: la capacidad de ponernos en el lugar del otro es, en última instancia, el fundamento de la actitud ética"183. A este respecto, la obra de Edith Stein, Empatia es el mejor exponente literario que conozco del verdadero significado de la idea. Dado el carácter dual de la realidad, en más de una ocasión he hecho la prueba en clase, entre dos alumnos enfrentados, o en un brainstorming directivo, entré dos ejecutivos compitiendo, o en una tertulla social, entre dos amigos acalorados, de ver si los anteriorm ente referidos eran capaces de resumir y repetir el argumento que tan apasionadam ente Intentaban desmontar. Ipso facto, solicitaba de la otra parte y de los testigos presentes si el centro neurálgico del argumento quedaba correctam ente recogido. Un número abrumador de veces el experimento concluye con la incapacidad de exponer fielmente aquello que con tanta vehemencia se intentaba rebatir. "De qué se habla, que me opongo." Y esto no sólo nos pasa hablando de fútbol, de toros o de política; es moneda de uso común. Cuando los ™ 173 180 181 182 183
Maurois, A.: Memorias, Plaza & Janes, Barcelona, 1974. Graclán, B.: Op. cit. Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española, Espasa-Calpe, Madrid, 1992. Ibidem. Ibidem. Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo ánimos están encrespados, y usted sea moderador, pruebe a pedir como requisito para exponer un punto de vista alternativo que se han captado y entendido las razones del "enemigo". Si tiene éxito en el intento, las posibilidades de explorar el fondo común que une a am bos bandos habrán crecido exponencialmente. Le propongo al lector otra prueba de fuego. Obsérvese a sí mismo con la mayor perspectiva posible, como si el observado no fuera con usted. Analice su capacidad para escuchar y estudie lo que ocurre sin hacer juicios de valor. ¿Qué ocupa gran parte de su cabeza?, ¿lo que la otra persona dice, o la preparación de su contundente respuesta? ¿Es capaz de posponer su opinión, sea del signo que sea, para cuando acabe el otro, y mientras tanto em paparse de la experiencia ajena? ¿Es capaz de analizar y desmenuzar una idea, sin saltar desordenadam ente de una a otra? ¿Puede fijar su atención en los hechos y datos, sin precipitarse todavía en veredictos descalificantes? ¿Capta el desorden y el ruido interior de su cabeza, inquieta y asustadiza ante la "agresión" exterior? Si es así, esta tom a de conciencia constituye el primer paso para que se vaya aplacando y pueda entrar en contacto con el mundo de fuera. La guardia baja y la recién estrenada apertura mental acogen con generosidad, tolerancia y hospitalidad las nuevas ideas. Si, después de haberlas repensado, nos parecen erróneas, entonces las discutimos sin ningún reparo o remilgo. (Una cosa es la libertad que respeta, y otra la indiferencia que ni se digna contestar. Una cosa es escuchar con em patia y comprensión y otra quedar atrapado en un relatívismo intelectualoide cómodo y deshonesto.) Seguro que entonces serem os escuchados, y que nuestra autoridad saldrá prestigiada.
LA COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL ¿Por qué es tan importante escuchar y dialogar empáticam ente? Relación es reciprocidad, de manera que lo que le pasa a usted, me afecta a mí. Y a la inversa. En palabras de Martin Buber, "mi tú me afecta a mí como yo le afecto a él"184. La convivencia en paz nos ha de hacer meditar, como indica López Quintas, sobre la necesidad de pasar del afán de dominio al afán de encuentro185. El primero, reduce y utiliza al otro. El segundo, investiga con paciencia y determinación servir al interés general. Ante cualquier relación tensa, negativa, con alguna de las personas que conozco y trato, debiera preguntarme por qué esa persona no entra en mi ámbito espacial e intelectual. Desde el momento en que vemos a la gente y al mundo tal como somos nosotros, la respuesta me revelará cosas desconocidas de mí mismo. Éste es uno de los enigmas de la comunicación interpersonal, resulta sorprendentem ente reveladora. "Si la esencia de la relación es la comunicación, la esencia de la comunicación es la autorrevelación"186. Emerson llega a decir que "conversar es dar cuenta de nosotros mismos"187. Por eso, a algunas personas, desde su profundo y subconsciente rechazo personal, se les aparece como una tarea ímproba y peligrosa. "Cada amigo que ganamos en la carrera de la vida nos perfecciona y enriquece, m ás que por lo que él mismo nos da, por lo que de nosotros mismos descubre"188. El autoconocimiento, en compañía amiga por mor de una charla entrañable, ya no sólo no asusta, sino que anima a seguir desvelando capas inéditas del propio ser. Se llega entonces a la última de las comunicaciones, aquella que se m antiene 184 Buber, M.: Yo y Tú, Caparrós Editores, Madrid, 1993. 185 López Quintas, A.: El arte de pensar con rigor y vivir de forma creativa, Asociación para el Progreso de las Ciencias Humanas, Madrid, 1993. 188 Valles, C. G.: Te quiero, te odio, Sal Terrae, Santander, 1994. 187 Emerson, R. W.: The essays of Ralph Waldo Emerson, Harvard University Press, EE.UU., 1987. 188 Unamuno, M. de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.
El Mito del líder con uno mismo. Ya lo advertía Pascal: "el hombre es el único animal que habla consigo mismo. El hombre entabla una conversación interior y es importante que sepa llevarla"189. De la calidad y tonalidad de esa conversación dependen muchas cosas. Si es rica y sincera, la paz interior sustituye al ruido y contaminación exterior, el diálogo constructivo al debate maniqueo, la cooperación social al conflicto recurrente. Thoreau lo dice mejor: "Cuando nuestra vida deja de ser íntima y privada, nuestra conversación degenera en mero chismorreo"190. De este modo, recalamos en otra paradoja. El diálogo, expresión máxima de la sociabilidad natural del hombre, debe comenzar en el misterio insondable de cada persona. No por una suerte de narcisismo intelectual o egocentrismo espiritual, sino como prudente garantía de que lo que sale fuera m erece la pena. Ese diálogo interior ha interesado siempre a las mejores plumas. Repasemos algunos clásicos como confirmación de este aserto. Séneca fija severam ente el orden de intervención. Oigámosle: "Tú n o te has dignado nunca a mirarte, ni a escucharte. Así pues, no existe razón para que asignes estas obligaciones a otra persona ya que, cuando obras así, no es que quieras estar con otro, sino que no puedes estar contigo mismo"191. Haz tus deberes, pon orden en tu propia casa... y sólo entonces proyéctate hacia los dem ás sin exigencias ni estridencias. Necesaria advertencia. El conflicto con los dem ás a veces no es más que la caja de resonancia del conflicto interior que libramos con nosotros mismos. No me soporto, no me entiendo, no me conozco, no me acepto... así que me entrego al chismorreo estéril, al cotilleo canalla donde los dem ás son "culpables". Marco Aurelio profundiza y entra con sigilo en la sagrada estancia personal. "Acostúmbrate a pensar cosas que nadie se avergonzaría de expresar en voz alta"192. Los pensam ientos, la estructura mental de cada uno, primera referencia a ten er en cuenta. ¿Cuál es la tónica general de nuestros pensamientos? ¿Suelen ten er un tono positivo y esperanzados o suelen ser desconfiados y pesim istas? Si se pubiicaran, ¿dañarían irreversiblemente nuestras relaciones con los demás? Emerson dijo que un amigo es aquel con el que se puede pensar en voz alta193. 0 bien aquella persona que cuando entra en la habitación no hay que cambiar de conversación. ¿Cuántas relaciones, entonces, son de noble am istad, y cuántas de mero protocolo y urbanidad? Prosigue Marco Aurelio: "Los problemas sólo nacen de la opinión interior. Hoy he escapado de los estorbos, o mejor, los he expulsado, pues en realidad estaban dentro de mí: eran mis opiniones." Opiniones que se degradan y confunden con los clichés y rótulos que coloco a las personas, guiado por mi sectarism o o simplemente por mi pereza. No interesa tanto lo que ocurre ahí fuera en mi relación con los otros, sino el filtro personal con que maquillo la realidad. Conocedores de esa debilidad humana, am bos pensadores. Séneca y Marco Aurelio, coinciden llamativam ente a la hora de definir el problema, explicar la guerra que pretenden librar, y elegir el enemigo que desean batir: uno mismo. Así entendida la enjundia de la aventura del vivir, así propuesto el diáiogo humano, la terminología de "guerra" por mí utilizada dará paso a la paz y tranquilidad de espíritu, siempre sazonada con la tensión razonable de un proyecto inacabado. Hasta el humor, el mejor aliado, hará acto de aparición en el escenario: "Mi querido corazón rió en mi interior"194. Con el humor como actitud perm anente y la humildad, su amiga íntima, como acom pañante, abandonada ya la altivez y soberbia de los inseguros y postizos, se puede y debe comenzar la investigación seria, larga y paciente 189 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995. ,9° Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU.,1975. 191 Séneca: Invitación a la serenidad, Temas de Hoy, Madrid, 1995. 192 Marco Aurelio: Meditaciones, Alianza Editorial, Madrid, 1996. 193 Emerson, R. W.: Op. cit. 194 Marco Aurelio: Meditaciones.
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CAPÍTULO IV
El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo de la verdad, para la cual, la comunicación, hábitat natural del ser humano, es una herram ienta imprescindible. Efectivamente, la comunicación, en su versión original, va acrecentando sus posibilidades cuando todos buscamos la verdad. Ya lo decía Aristóteles: "en igualdad de condiciones, la verdad es mucho más persuasiva que la m entira"’95. El que alguna vez haya traicionado con su palabra sus pensam ientos y sentim ientos, entiende perfectam ente la sentencia del filósofo de Estagira. Cuando expreso mi pequeña verdad en diálogo abierto y transparente, contribuyo m odestam ente a la búsqueda de una verdad que me sortea y esquiva cuando trato de monopolizarla. Cuando se empieza a tocar y palpar los rebordes de la verdad, la palabra se hace discreta y tímida, cediendo entonces el paso a la acción, siempre sugestiva y elocuente. Obras son am ores y no buenas razones. En esa encrucijada, el desequilibrio producido por un déficit preocupante de hechos, y una inflación galopante de palabras, característico de tantos liderazgos, empieza a ser corregido. Es la hora del cierre de este capítulo. En su desarrollo la necesidad de trabajar en equipo en un mundo convulso y complejo me ha trasladado al ámbito de la comunicación. La reflexión som era sobre ésta ha concluido en la búsqueda apasionante, libre e incompleta de la verdad, inaprensible al ser humano. Su difícil investigación, misión de líderes, no puede hacerse si no es en la compañía de valores universales que nos convocan a todos. Su estudio lo postergo para el próximo capítulo, el más filosófico del presente trabajo. *87
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Aristóteles: Tratados ético-morales, Ediciones Aguilar, Madrid, 1991.
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CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo
LA CUESTIÓN DE LOS VALORES Sin necesidad de retrotraerse en el túnel del tiempo humano, este siglo que se nos va ha conocido un sin fin de guerras, tragedias y espectáculos de barbarie que no tienen parangón. Basta con estudiar y analizar a los dos grandes movimientos políticos que sacudieron Europa, dos frustrantes laboratorios sociales, el nazismo y el comunismo, para convenir que las ideas y proyectos más nobles del género humano no lo han tenido nada fácil. El siglo pasará a la historia m ás por sus locuras y engaños, por sus demoledoras estadísticas, que por el desarrollo vertiginoso de unas ciencias que parecen cabalgar sin dueño. Uno lee, por ejemplo, a Elie W iesel, que Ayllón me trae oportunam ente a la memoria — "¿Cómo era posible que se quemara a hombres, a niños, y que el mundo callara? No podía ser verdad. Jam ás olvidaré esa primera noche en el campo, que hizo de mi vida una larga noche bajo siete vueltas de llave. Jam ás olvidaré esos instantes que asesinaron a mi Dios y a mi alma, y que dieron a mis sueños el rostro del desierto. Jam ás olvidaré ese silencio nocturno que me quitó para siempre las ganas de vivir"196— , y no queda m ás remedio que reafirmarse en el misterio del carácter dual del alma humana. Siendo la única especie racional de la creación, capaz de pensar, crear y protagonizar experiencias edificantes, es tam bién la m ás cruel y tonta del universo. "De todos los anim ales de la creación, el hombre es el único que bebe sin tener sed, come sin tener hambre, y habla sin tener nada que decir"197. ¿Cómo está ese misterioso animal llamado hombre a punto de estrenar milenio? ¿Goza de buena salud, está en forma, o sigue atorm entado y achacoso en su urdimbre interior? ¿Cuáles son las bases económicas, sociales y m orales que rigen la convivencia humana en esta aldea global llamada tierra? ¿Cuáles son las reglas que nos hemos dado para regular el tráfico de ideas, mercancías y personas? ¿Son capaces nuestras autopistas de encauzar las relaciones internacionales de m anera fluida y armónica, o el atasco y la selva nos esperan a la vuelta de la esquina? Siendo la respuesta tam bién dual — podemos ver el vaso medio vacío o medio lleno, probablem ente dependerá de cómo nos hayamos caído de la cama ese día— , pienso sinceram ente que las relaciones internacionales están m arcadas por un análisis utilitarista de los diferentes intereses enjuego, ocupando la ética y el respeto al ser hu136 Ayllón, J. R.: Desfile de modelos, Rialp, Madrid, 1998,3.a edición. 137 Cabodevilla, J. ΜΛ: La letanía del grillo, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.
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H Mito del líder mano un papel marginal. ¿Por qué se interviene ayer en Irak, hoy en Kosovo y no en Sudán? ¿Por qué se toleran las atrocidades que se cometen en África? El discurso de los valores democráticos de la libertad, la justicia,.la solidaridad... — hilo musical repetitivo y cansino al que le falta el espíritu— se adapta con una plasticidad sorprendente a las duras exigencias de intereses bastardos. La alta política Internacional es un terreno abonado de minas de todas clases, — estrategias ocultas, noticias interesadas, presiones intolerables, aliados a los que se mira de soslayo— , donde la moral se las tiene tiesas con la hipocresía y la ambición, por ahora pierde la partida por goleada, y donde hasta el derecho y la ley las pasan canutas para vigilar y controlar al poder. Abandono, por consiguiente, arenas movedizas que me son ajenas, y marcho a un rincón m ás cálido y acogedor para mi salud espiritual e intelectual. Elijo para ello la biografía de M ahatm a Gandhi, expresión de un compromiso irrenunciable por tres o cuatro ideas fundam entales a las que bajo ningún concepto está dispuesto a renunciar. Las convicciones m ás íntimas y profundas no se negocian, independientem ente de las circunstancias y diferencias culturales. Para aquellos que no hayan leído su autobiografía, recuerden el film Gandhi del director inglés Richard Attenborough. Ahí se hace eco fielm ente de un incidente real. A raíz de la represión británica, se realiza una manifestación hindú de protesta que se salda con varios heridos y con dos policías ingleses muertos. Para analizar la escalada de conflictos urbanos y revueltas callejeras de aquellos días históricos se reúnen, entre otros líderes locales, Gandhi, Nehru, posteriorm ente primer presidente de la India independiente, y Jinah, el líder de la facción Pakistani. En el transcurso de la referida reunión Gandhi se queja am argam ente de la muerte de los dos policías británicos. Nehru le hace esta observación: "M ahatm a, tan sólo se trata de dos policías." Gandhi le contesta raudo y grave: "eso dígaselo usted a las dos viudas." En el tem a de la no violencia, central en su filosofía de gobierno, Gandhi no cederá un ápice, no bajará nunca la guardia. Vive y realiza con absoluta coherencia sus pensam ientos e ideas más preciosos. El fin político y legítimo de la independencia de la India no puede lograrse a costa de sacrificar el valor sagrado que tiene toda vida humana. ¡Qué lejos de la realidad de nuestros días donde supuestos ideales de libertad y justicia son m altratados por el uso de la violencia y el chantaje! No nos debe extrañar que la fecunda y ejemplarizante en tantos aspectos vida de Gandhi haya pravocado multitud de comentarios elogiosos. "Dijo lo que pensaba y puso en práctica lo que dijo, de modo que su mente, su espíritu y su cuerpo estaban en armonía"138. Su palabra, practicada con naturalidad en el día a día, no es más que una extensión de sus creencias m ás personales. No sólo a Gardner le llama la atención la armonía y unidad de vida de Gandhi. Alguien tan sobrio como Einstein comenta: "En nuestra tiempo de absoluta decadencia moral él era el único verdadero hombre de Estado que en la esfera política defendía las relaciones hum anas"199. En el trabajo de Heime Rav sobre Gandhi titulado Alma grande el autor menciona tam bién la alta estim a que Einstein tenía de él: "Ha demostrado que se puede reunir un poderoso séquito humano, no sólo m ediante el juego astuto de las habituales maniobras y tram pas políticas, sino tam bién con el ejemplo convincente de una vida moralmente superior"200. Sólo la superioridad moral de la que escribe Einstein es capaz de domeñar las ansias de poder y codicia en la que tantos y tantos gobernantes acaban atrapados. En la frontera de los ejemplos puestos sobre el tapete como ejercicio intelectual de debate, el pragmatismo frío de la política m ás oscura y el compromiso idealista de Gandhi, se esconde la opción 198 Gardner, H.: Creating Minds, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1993. 199 Ibidem. 200 Rau, H.: Alma grande. Temas de Hoy, Madrid, 1994.
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CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo esencial que todo líder debe realizar: "decidir cuál será la base de su poder: la coerción, la utilidad o los principios"201. A la historia de la humanidad le sobran ejemplos de líderes que optaron por la coerclon física, psicológica y moral más descarada. También abundan los casos de un liderazgo más fino y sutil que elige la incruenta utilidad como principio de actuación. Como las cosas no son tan sencillas, existen tam bién casos que mezclan una y otra palanca — la coerción, la utilidad— según la casuist¡ca. Sólo los menos eligen el camino más angosto y arriesgado de los principios que comprometen y obligan. Ya E. Rousseau criticaba a los gobernantes de su época: "Los estadistas antiguos hablaban continuamente de moral y de virtud; los nuestros sólo hablan de comercio y de dinero"202. De la clase política actual, de parte de ella para ser m ás justos, se podría formular una crítica sem ejante. En su versión más inocua, encuestas, euros, estadísticas más o menos manipuladas, quejas victimistas, reproches interesados, diálogos maniqueos, jalonan su quehacer público. En su modalidad más luctuosa se alinean prácticas de corrupción, negocios vergonzantes, nepotismo sonrojante que ahoga la profesionalidad. Gandhi es una de las excepciones de este siglo. Afortunadamente, no la única. M. L. King, Vaclav Havel, constituyen tam bién una apuesta inequívoca por la necesaria moralidad de la acción pública. Por ejemplo, King habla de líderes "enamorados de la justicia"203; no de que la respeten, toleren o acepten; que abracen la justicia, que la quieran como un valor propio de la humanidad. ¿Qué bulle en la trastienda de estos primeros escarceos del capítulo? La inclusión del concepto de valor, de los valores en los trabajos de investigación del científico, en la docencia del profesor, en la práctica del médico, en las tareas del gobernante, en la gestión del directivo, es el dilema profesional y moral a dilucidar. "La cosa real — acción— está caracterizada por una cualidad que la hace precisamente valiósa. Y esta propiedad, se llama valor. Pero hay que contar con nuestras relaciones y reacciones, nuestra intuición de los valores, nuestra voluntad que apetece o repele algo. No hay que confundir estas tres cosas, pues son objetos completamente distintos: el portador (objeto o sujeto) del valor, el valor mismo y la actitud humana ante el valor"204. Sigo a Bochenski en su esclarecedora disertación: “el centro de la discusión lo ocupa aquí la cuestión del cambio y variedad de las valoraciones. Éstas parecen ser sumamente relativas". Sobre este particular Bochenski distingue con precisión meridiana las dos posiciones enfrentadas. En primer lugar, la teoría positivista, según la cual "la relatividad y variación de los valores se explica por la relatividad y variación de los valores mismos". Éstos son una especie de poso o sedimentación de valores. Los valores vendrían a ser valoraciones viejas, tradiciones protegidas por los hábitos, legados y costumbres de diversas generaciones. En segundo lugar, la teoría idealista: "una valoración — una estimación, la visión de los valores y nuestra reacción ante ellos— , es algo del todo distinto del valor mismo. Las estim aciones son variables, relativas, en perpetuo cambio. Los valores en sí son eternos e inmutables." El positivista acaba confundiendo valor con valoración. Para Bochenski cabe hablar de variabilidad de valor en cuanto que el hombre mismo es variable. No en cuanto su constitución, ésta es fundamentalmente constante. "Las particularidades varían, el núcleo fundamental permanece. De ahí que los valores fundam entales son tam bién invariables." Por esta inmutabilidad de lo central y constitutivo del ser humano, Bochenski concluye su análisis anhelando que "la luz, la inteligencia de los valores y la fuerza para realizarlos es lo que más debiéramos apetecer en esta vida para el espíritu". Permítame lector, aprovechando la energía que la pluma de Bochenski me ha transmitido, hacer un rápido repaso de la literatura existente sobre valores para luego ver de qué modo influyen en el trabajo 201 202 203 204
Covey, S.: El liderazgo centrado en principios, Paidós, Barcelona, 1995,2.a edición. Rousseau, J.: El contrato social, Porrúa, México, 1996. King, M. L: IHave a Dream, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1992. Bochenski, J. M.: Introducción al pensamiento filosófico. Herder, Barcelona, 1997,14.a edición.
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El Mito del líder de los líderes205. Bueno será comenzar con algunas de las definiciones al uso. David Copp entiende por valor "la característica estable que marca el curso de nuestras vidas y que mediatiza las posibles respuestas a preguntas tales como: ¿cómo quiero vivir?"206. Williams y Albert los definen como "estándares o criterios con los que comparar la adecuación de nuestro comportamiento a un ideal"207. Allport hablará de que "es un tipo de creencia de carácter descriptivo por el cual una determ inada acción o el fin al que conduce son juzgados como deseables o indeseables".208 En su trabajo En tomo al hombre J. M. Ayllón define valores como "aquellas cualidades gracias a las cuales existen cosas y acciones buenas: una ley es buena porque protege el valor de la justicia"209. Bernabé Tierno escribe de "convicción razonada y firme de que algo es bueno o malo y de que nos conviene m ás o menos"210. En el segundo volumen explica la idea de valor de esta forma: "son la expresión de tono moral, cultural, afeetivo y social marcada por familia, escuela, Instituciones y sociedad"211. Presentadas algunas definiciones, voy a intentar dar un paso adelante. Rokeach, que asocia valor con creencia perdurable, en perfecta sintonía con Bochenski, suscribe la tesis de la universalidad de valores, es decir: "los valores fundamentales por los que se rige la humanidad son los mismos en todos los lugares, culturas y civilizaciones: lo que cambia, sin embargo, es la importancia relativa que cada persona o grupo de personas les concede"212. No todo el mundo está de acuerdo con Rokeach. Frente a su concepción absolutista u objetivista — el valor es anterior a la valoración— surge la que podríamos denominar posición relativista. "Los valores adquieren su validez sólo a través de experiencias valorativas y la reíación con un sujeto que valora resulta esencial"213. El acento estaría puesto en la vivencia o reacción personal al valor, no en él en sí mismo. "El valor no puede ser ajeno a la valoración." Frondizi, lejos de las posturas relativistas, se posiciona ai lado de Rokeach y Bochenski: "Si la percepción no crea el objeto sino que lo capta, la valoración no crea el valor, sino que lo capta igualmente. Lo subjetivo, pues, es el proceso de captación del valor y no el valor en sí"214. Hartman sostiene lo mismo que Frondizi con distintas palabras: "la cambiante validez de determinados valores en determinado tiempo no significa, en absoluto, su nacer y perecer al correr de los tiempos históricos. El cambio no es mutación de los valores, sino mutación de las preferencias que presta determinada época a determinados valores"215. La defensa del valor como causa primaria e independiente que enmarca el quehacer humano lógicam ente desemboca en el carácter normativo de su naturaleza: "el valor no m erece su nombre sino en la medida en que es vivido, en que nos compromete, en que, por consiguiente, influye en lo real y cambia nuestro destino y el destino del mundo"216. Ese compromiso personal ineludible del que escribe Lavelle
205 La tesis doctoral de Ignacio Álvarez de Mon, El Liderazgo personal basado en valores humanos, Madrid, 1998 la resume con precisión. 206 Copp, D.: Reason and needs; value welfare and morality, Cambridge University Press, Cambridge, 1993. 207 Williams, R.: Values, International Encyclopedia of the Social Sciences, Nueva York, 1968. Albert, E.: Value System, International Encyclopedia of the Social Science, Nueva York, 1968. 208 Allport, G. W.: Patterns andgrowth inpersonality, Holt, Rinehart & Winston, Nueva York, 1961. 203 Ayllón, J. R.: En torno al hombre. 210 Tierno, B.: Valores Humanos, Satrústegui, Madrid, enero de 1992. 2,1 Ibidem(Volumen II), octubre de 1996. 212 Rokeach, M.: Understanding human values. Individual and societal, The Free Press, Nueva York, 1979. 2,3 Kraft, V.: Foundations fora scientific analysis of value, Vienna Circle Collection, Viena, 1973. 214 Frondizi, R.: ¿Qué son los valores?, Fondo de Cultura Económica, México,1958. 215 Hartmann, N.: Ontología. I. Fundamentos, Fondo de Cultura Económica, México, 1955. 218 Lavelle, L: Tratado de los valores, PUF, París, 1951.
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CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo nos lleva al terreno moral del deber ser, hábitat natural del discurso sobre los valores. "Está en la esencia‘del reformador moral y del creador en el campo del arte no ajustarse a las normas o a los gustos predominantes, levantar el pabellón del deber ser por encima de la realidad en que vive", señala Frondizi. Corolario coherente de lo dicho es que valor y mayoría sociológica no marchan necesariam ente de la mano, que se debe descartar la dictadura ideológica de la mayoría aplicada al asunto filosófico de los valores.
CULTURA Y RELATIVISMO El tem a de los valores, importante, neurálgico y de suma trascendencia en la evaluación final del trabajo de los líderes, m erece un desarrollo más extenso. En las páginas que siguen voy a intentar adentrarm e en un laberinto del que espero salir airoso. Si me pierdo, confío que el valor social de la armstad surgida entre usted y yo le empuje a echarm e una mano. Vamos allá. El mundo cuyo bosquejo presentaba en las primeras páginas de este libro, es un mundo felizmente diverso, plural, variopinto. Los pueblos y civilizaciones que pueblan el planeta son portadores de culturas distintas, se expresan en lenguajes diferentes, protegen sus sentim ientos m ás íntimos con costumbres locales que sorprenden en otros parajes, organizan sus relaciones con los dem ás sobre nociones de urbanidad y educación diam etralm ente opuestas. La civilización humana, en las distintas formas de expresión de su ¡nmenso acervo cultural — lenguas, tradiciones, historia, patrones de conducta, costumbres sociales, creencias religiosas...— , ofrece una variadísima gama de modos de ser y vivir. Mi trabajo profesional, al margen de mi condición de ciudadano y/0 turista Inquieto y curioso, me permite conocer y trabajar en multitud de países. No sólo observo, identifico, acepto, sino que disfruto y me enriquezco en la diversidad diferencial que el mundo ofrece con generosidad. Cuantos m ás países y kilómetros voy acumulando en mi viejo macuto, más convencido estoy de lo importante que es para el hombre de hoy, para su pleno desarrollo, tratar y rozarse con otras culturas y personas. Dicho esto, considero crucial rasgar superficie tan plural y multicolor y penetrar en su interior en búsqueda de la armonía y unidad inherentes a nuestra común esencia. En El choque de civilizaciones el rasgo cultural que m ás destaca Huntington y en torno al cual teje una parte sustancial de su diagnóstico, es la religión. "Cada vez es m ás probable que la religión se entrometa en los asuntos internacionales"217. En la investigación de la trascendencia, en la formulación de las grandes preguntas — ¿quién soy? ¿de dónde vengo? ¿adonde voy? ¿cuál es el propósito de la vida?— , en la escucha quieta y activa a la vez a la improbable respuesta, tarea que la religión se impone a sí misma, no parece lógico detenerse en los bordes de la cuestión cultural (lengua, costum bres, ritos, símbolos, vestidos...), hay que proseguir en busca del arca común. En los terrenos inexplorados del espíritu humano, ¿cabe seguir hablando en plural, o precisam ente por transitar por los fundamentos de la condición humana, es necesario hablar de un poso o basam ento solidario que une a todos los hombres y mujeres del planeta m ás allá de nuestras diferencias? La búsqueda de la unidad en la diversidad, de lo común en la disparidad, es el mejor modo que tengo para resumir mi propuesta para aquelias personas interesadas en encontrar el misterioso hilo conductor común que va tejiendo nuestro peregrinar. Si se habla de cultura, me parece que uno de los autores m ás solventes y elegantes es George Simmel. El distingue entre la cultura objetiva — "son las instituciones, conocimientos, actitudes, etc, que el hombre ha ido desarrollando a lo largo de la historia"218— , y la cultura subjetiva— "es el apro2,7 Huntington, S.: El choque de civilizaciones, Paidós, Barcelona, 1996. 218 Simmel, G.: El individuo y la libertad, Ediciones Península, Barcelona, marzo de 1986.
El Mito del líder vechamiento que el hombre hace de todo lo anterior para su cultivo interior". Cultura, en su segunda acepción m ás personalista, sería "el desarrollo en la dirección de un núcleo interno originario". De perseverar en su búsqueda y descubrimiento se alumbra un ser cultural que alimenta la esperanza en la condición humana. "Somos moralmente tanto m ás valiosos, tanto más indulgentes y bondadosos, cuanto m ás es cada uno sólo él mismo." La miseria, la violencia, la desgana, la envidia, lo que me separa y encara con los dem ás, vive en la epidermis de mi ser. Si cavo en mis entrañas, paciencia y constancia se requieren, hay costras muy gordas, me topo con mi otro ser, más grato y am able para los demás... y para mí mismo. Tan es así que "la tarea moral es precisam ente ésta, que cada uno represente la humanidad de una forma peculiar". Embajador distinguido de la humanidad, maravillosa encomienda para los verdaderos arqueólogos del corazón humano. Esta reflexión personal de Simmel sobre la cultura, ¿no les recuerda las palabras de Carl Rogers, "lo m ás personal es lo m ás general", de las que me hacía eco en el Capítulo I. "Esta apertura a la experiencia conduce a orientaciones de valor aparentem ente comunes entre los individuos, y quizá, entre las culturas"213. "Sólo existe una persona capaz de saber si lo que hago es honesto, cabal, franco y coherente, o bien si es falso, hipócrita e incoherente; esa persona soy yo"220. Ese viaje al núcleo duro del ser humano, misión de la cultura en su máximo esplendor, puede acabar siendo una larga y empinada cuesta arriba donde los pulmones fiaqueen, dejen de bombear y falte el oxígeno. "Lo bueno, lo grande, lo elevado, lo espiritual es a costa del mal; y, más aún, los valores máximamente elevados, la libertad y la individualidad, no producen bienestar en el individuo, sino desazón y desarraigo"221. Seguram ente ese hormigueo interno, esa tensión fatigosa, son realidades que en lugar de combatir hay que saber aceptar. "No libres al camello de la carga de su joroba; podrías estar librándole de ser camello"222, sentencia con su proverbial sentido del humor G. Chesterton. Libremos al hombre de su inquietud interior, de su innata tensión, de su perm anente pulsión a investigar y realizar su naturaleza, y le habremos matado en vida; lo peor que le puede ocurrir, preocupado por si existe vida después de la muerte, es descubrir que no la hay antes. El desasosiego interno que producen los primeros pasos o balbuceos, la turbación y comezón que toda novedad comporta, puede hacer dimitir a los más timoratos y retraídos en su intento de perseverar, de encontrar lo que Charles Taylor llama "fuentes de autenticidad", cuyos ingredientes básicos son "creación y construcción así como descubrimiento, originalidad y con frecuencia, oposición a las reglas de la sociedad e incluso a lo que reconocemos como moralidad. Pero tam bién es verdad, como podemos comprobar, que eso requiere una apertura a la trascendencia y el diálogo con uno mismo"223. Para Taylor el ser humano, cualquiera que sea su nacionalidad y pasaporte, tiene sentim ientos intuitivos de lo que es bueno o malo, por encima de su voluntad y capricho. Otra cuestión es que obre de acuerdo a ellos. Se está otra vez ante la soberanía objetiva de los valores, independientem ente de su aplicación individual. Jam es ü. Wilson llama a este sustrato filosófico común the moral sense, natural y consubstancial a la raza humana. Su tesis nos es ya familiar. M ás allá de un relativismo cultural donde todo es opinable, donde todo depende de las circunstancias, interlocutory momento, la fam osa mano izquierda que algunos interpretan, no como sentido del tacto y de la oportunidad, sino como perm anente renuncia a sus ideales, existe un sentido moral que fluye natural en el hombre y que es universal. Dos errores denuncia Wilson en su trabajo. Uno, "nosotros conocemos la verdad"224 que me recuerda a 2'9 Rogers, C., Stevens, B. y cois.: Persona a persona, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1980. 220 Rogers, C.: Elproceso de convertirse en persona, Paidós, Barcelona, 1961. 22 יSimmel, G.: Op. d t 222 Chesterton, G. K.: Ensayos, Porrúa, México. 223 Taylor, C.: The Ethics ofAuthenticity, Harvard University Press, EE.UU., 1997,7.a edición. 224 Wilson, J. Q.: The moral sense, The Free Press, Nueva York, 1997.94
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CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo nuestro entrañable Antonio Machado: "¿Tu verdad? No, la Verdad, y ven conmigo a buscarla; la tuya, guárdatela"225. Otro, "no hay una verdad que pueda ser conocida”, salto cualitativo de extrema gravedad que me consume en la abulia moral y en el escepticismo intelectual. El rastreo minucioso de la verdad, de la verdad de uno, de sus relaciones con los otros, de su noviazgo, casam iento o distanciam iento del poder, del dinero, del porqué de ciertos valores..., siem pre en libertad, si no se asiste a un contrasentido — la verdad y la coacción son incom patibles— es una labor investigadora ardua, paciente, discreta. El título de otro libro de Hanah Arendt, Men in dark times, ya es significativo. Arendt hace hablar a Kafka para resaltar la vastedad y carácter cam biante del rostro de la verdad: "Es difícil hablar sobre la verdad, porque aunque sólo hay una verdad, está viva y, por tanto, tiene una cara viva y cam biante"226. Esa vivacidad vital de la verdad contrasta con la pasividad, uniformidad y tedio de los que la niegan, recelosos de recorrer senderos inciertos donde espera el misterio. El asunto que me traigo entre manos no es una cuestión baladí. La alergia a las preguntas m ás incisivas de la convivencia social no aquejan sólo al hombre de la calle, m ás o m enos atrapado en el automatismo y rutina de su quehacer cotidiano. También tiene apresados y paralizados a intelectuales y científicos. En su denso libro David S. Landes maneja una interpretación de la cultura en línea con la escuela subjetivista de Simmel. Define cultura como "los valores interiores y actitudes que guían a una población"227. Pues bien, y ésta es la razón de que lo saque a colación, ese hablar de valores internos asusta a muchos scholars. Gente culta, formada, distinguida, encaram ada en la cumbre de las ciencias, se arruga y repliega ante el debate de los valores. M ás de un pensador de prestigio ha intentado entender la razón última de una dimisión o retirada que desm iente la esencia de la misión del investigador social. Adela Cortina explica ese repliegue en clave de cansancio: "La razón moralmente desinteresada se cansa pronto en sus esfuerzos investigadores. Esto explica que se haya podido defender el escepticismo, ei relativismo"228. Cortina, cuyo vigor moral e intelectual es antiguo, siempre incansable, después de desenm ascarar esa "razón" apática y fría anima a buscar "la base moral común a pesar de las heterogeneidades, a pesar del derecho a las diferencias". La explicación de Scheler a esa actitud escéptica y cansina de un segm ento sensible de los investigadores sociales va más allá del decaimiento y agotam iento físico. Apoyándose en textos literales de Nietzsche considera el resentimiento como la causa original de tanto relativismo. "Supuesto común de todas las modernas teorías morales es que los valores en general, y los valores morales en particular, son fenómenos subjetivos de la conciencia humana y no tienen existencia ni sentido alguno fuera de la conciencia. Los valores son las sombras que proyectan nuestros apetitos y sentimientos. También en el origen de esta ¡dea ha sido el resentimiento decisivo: el hombre resentido valora la idea misma de valor y la transforma, negando el orden objetivo de los valores. Empieza con el propósito natural a todo hombre de dirigir su voluntad hacia el bien como algo objetivo, eterno, independiente de la sutileza y albedrío humanos. Pero si este esfuerzo no tiene éxito, si con envidia y odio contempla ese hombre a aquellos que se afirman como buenos ante el orden objetivo de los valores, entonces crecerá en él la tendencia a derrocar la ¡dea del bien mismo, rebajándola hasta convertirla en la mira de su efectivo apetito, de su estado real, para conseguir así una ilusoria salvación: todos los valores son sólo subjet¡225 Machado, A.: Poesías Completas, Colecciones Austral Espasa-Calpe, Madrid, 1995,11 .s edición. 226 Arendt, H.: Men in dark times, A Harvest Book, Harcourt Brace & Company, EE.UU., 1983. 227 Landes, D. S.: The Wealth and poverty of nations, W. Norton & Company, EE.UU., 1998. 228 Cortina, A.: Ética mínima. Introducción a la filosofía práctica, Tecnos, Madrid, 1992.
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El Mito del líder vos, relativos al hombre, al apetito, a la raza, al pueblo"229. Como ejemplo de hombre público resentido que vierte su amargura sobre la sociedad pone a Hitler. Scheler se rebela ante la supuesta superioridad científica de los relativistas que pretenden corroborar su liderazgo intelectual mostrando la diversidad cultural, las diferencias, como prueba empírica de su hipótesis inicial de trabajo. "Y así es como, para este moderno desvarío, el mero hecho de las diferencias entre los valores, entre los sistem as morales y estéticos, religiosos y jurídicos, etc, existentes en el mundo de los pueblos, significa, naturalm ente, una prueba de que los valores no están fundados en las cosas, sino sólo en las necesidades hum anas subjetivas y m udables-naturalm ente según aquel hermoso criterio que pone la convención gregaria sobre la verdad y el bien, y que, nacido del resentímiento contra lo que perm anece inasequible al mero rebaño, no representa sino una fórmula lógica de este mismo resentim iento". Consecuencia de una construcción conceptual que elude los aspectos más intrincados de la realidad social, resultado de las teorías modernas que estudian los valores como fenómenos subjetivos de la conciencia humana, serán la anarquía y la conciencia genérica, el gregarismo despersonalizado que ya intenté desm ontar en el capítulo dedicado al trabajo en equipo. Sean unas u otras las razones que pueda haber detrás, lo que es indudable es que una corriente significadva del pensamiento moderno se caracteriza por un desm arque de todo aquello que pueda oler a convicción intelectual y moral irrenunciable, a compromiso ético y personal innegociable. Lipovetski en El crepúsculo del deberlo expone con su habitual agilidad y riqueza de palabras: "la moda de los códigos y cartas éticas no tiene nada de idealista, está sostenida en lo m ás profundo por la creencia de que la ética es esencial para el éxito comercial y financiero. Lo que caracteriza nuestra época no es la consagración de la ética sino su instrumentalización utilitarista en el mundo de los negocios"230. En mi opinión, una escuela filosófica central en el estado actual de cosas es el positivismo. Ya les hablé de Comte en el Capítulo I, no me alargaré con él. En el desarrollo de lo que entiende Comte por el dogma del progreso, aparecen sin que se percate el propio Comte ideas y nociones que lindan con los temidos valores. "Este perfeccionamiento consiste esencialm ente, sea para el individuo o para la especie, en prevalecer cada vez más los atributos em inentes que distinguen m ás nuestra humanidad de la mera animalidad; es decir, de un lado, la inteligencia; de otro, la sociabilidad, las facultades naturalmente solidarias, que sirven m utuam ente de medio y de fin"231. Solidaridad, inteligencia, ideas sometídas todas ellas al valor por antonom asia del positivismo, la consecución y preservación del orden social. "Para la nueva filosofía, el orden constituye siempre la condición fundamental del progreso; y, recíprocamente, el progreso se convierte en el fin necesario del orden." En la búsqueda de ese anhelado orden positivista, Comte acepta y registra la causa moral de los conflictos sociales, sin que ello lo lleve a indagar metodologías de avance de la ciencia que este reconocimiento implica. "Las principales dificultades sociales no son hoy políticas, sino sobre todo morales, de manera que su solución posible depende realm ente de las opiniones y de las costumbres mucho más que de las instituciones." A medida que sigue escribiendo, Comte se va animando y nos va mostrando su auténtico ser científico. Para alguien que no cree en las ciencias normativas, enfrascadas en el mundo irreal del deber ser, esta afirmación es esclarecedora. "Sólo la nueva filosofía puede establecer hoy, respecto a nuestros diversos deberes, convicciones profundas y activas verdaderam ente susceptibles de sostener con ener- 28
228 Scheler, M.: El resentimiento en la moral, Caparrós Editores, Madrid, 1997,2.a edición. 230 Lipovetsky, G.: El crepúsculo del deber, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edición. 231 Comte, A.: Discurso sobre el espíritu positivo, Alianza Editorial, Madrid. 1993.
CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo gía el choque de las pasiones." Desde este planteamiento, la llamada a una nueva autoridad espiritual que :intervenga sistem áticam ente y que recuerde con energía las máximas fundam entales y que vele por su aplicación, aunque no deja de preocupar, ya no sorprende. "Al realizar así el gran oficio que el catolicismo no ejerce ya, este nuevo poder moral utilizará con cuidado la feliz aptitud de la filosofía corespondiente para incorporarse espontáneam ente la sabiduría de todos los diversos regímenes anteriores, según la tendencia ordinaria del espíritu positivo respecto a un aspecto cualquiera." Son varias las veces que Comte utiliza el término moral. Independientem ente de la incongruencia con sus planteam ientos iniciales, uno echa de menos un estudio más serio y penetrante de la nueva moral positivista. ¿Cuáles son sus fundamentos? ¿Qué tipo de relaciones m antiene con la libertad del ser humano? Palabra escasa y carísima en los estudios com éanos. No desarrolla, por vago e impreciso, insisto, lo que entiende por la nueva moral, pero, transparente como todos, la deja entrever. "El primer y principal resultado social consistirá, en efecto, en constituir solidariam ente una activa moral universal, prescribiendo a cada agente, individual o colectivo, las reglas de conductas m ás conformes con la armonía fundamental." Curiosa moral que ataca la libertad y responsabilidad individual y que prescribe imperativamente el modo de comportamiento para llegar al nuevo orden social. De la descripción "científica" Comte pasa a la prescripción "normativa" con pasm osa facilidad, y a tenor de lo prescrito, la nueva filosofía causa desazón y estupor. Para alguien que dice fuimos teólogos en la infancia, metafísicos en la juventud y filósofos naturales en la edad madura, uno, vistas las incoherencias en que incurre Comte, no puede por menos de interrogarse qué tipo de camino físico, científico y moral ha recorrldo en su viaje a la plenitud humana. En lo que a este libro respecta, y en relación al rigor científico de los métodos de trabajo de las ciencías sociales, probablem ente nadie como W eber ha recalcado con tanta insistencia que hechos y valores son dos categorías bien distintas. La aceptación sin ningún género de dudas de la dicotomía hecho-valor no significa, sin embargo, que los valores deban de quedar excluidos de la tem ática sociológica. En absoluto, lo que sí le conduce es a enfatizar encarecidam ente el estudio de los fenómenos sociales con un espíritu objetivo y serio. Como axioma fundamental de su método, expresa que "jamás puede ser tarea de una ciencia empírica proporcionar normas e ideales obligatorios, de los cuales puedan derivarse preceptos para la práctica"232. Primera llamada de atención para los científieos sociales autoritarios, m ás comprometidos con sus modelos y deseos, que intentan imponer manu militari una realidad que se les escapa. Hecha la advertencia, ¿qué se desprende de esa afirmación? "En modo alguno que los juicios de valor hayan de estar sustraídos en general a la discusión científica por el hecho de que derivan, en última instancia, de determ inados ideales, y por ello tienen origen 'subjetivo'. Ya la práctica y el fin mismo de nuestra revista desautorizarían sem ejante afirmación. La crítica no se detiene ante los juicios de valor. Antes bien, la cuestión es la siguiente. ¿Qué significa y qué se propone la crítica científica de los ideales y los juicios de valor? Esto requiere una consideración más atenta". De esta manera, una vez planteada la primera premisa de su esquem a metodológico, W eber despista a más de uno cuando defiende que de ese punto de partida inicial no se deriva necesariam ente que los juicios de valor hayan de ser sustraídos a la discusión científica. Sobre este particular, ya se puede empezar a barruntar las im portantes diferencias que separan a W eber de los sociólogos positivistas. La consideración m ás atenta que W eber solicita sobre la inclusión de los juicios de valor en el debate científico por cuanto de subjetivo tienen, le lleva a ligarlo con el análisis del binomio fin-medios. El 232 Weber, M.: Ensayos sobre metodología sociológica, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1993.97
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El Mito del líder hombre que quiera actuar responsablem ente en sociedad, antes de decidir libre y racionalmente, deberá sopesar los fines que persigue, los medios que pretende utilizar para conseguirlos, e intentar prever a prior¡ las consecuencias que se pueden producir o resultar de la acción que lleva a cabo. Esta reflexión es propia del hombre adulto que pondera los valores en cuestión y elige entre las diversas alternativas según su propia conciencia personal. "La ciencia puede proporcionarle la conciencia de que toda acción y, tam bién, naturalm ente según las circunstancias, la in-acción, implica, en cuanto a sus consecuencias, una tom a de posición en favor de determ inados valores y, de este modo, por regla general en contra de otros — cosa que se desconoce hoy con particular facilidad— . Pero practicar la selección es asunto suyo." Es toda una delicia ver la delicadeza y prudencia con la que W eber se acerca a la libertad del individuo. Él entra con prudencia extrema en el laberíntico mundo de la acción humana, lleno de sorpresas y recovecos. W eber sabe que con frecuencia los análisis a posterior¡ de la acción difieren sensiblem ente de los a priori establecidos. Y se percata de que ese desfase esconde la posibilidad de aprender positiva o negativamente. En esa tom a personal de conciencia radica el respeto de W eber al difícil arte de decidir, respeto que no le impide seguir avanzando por un sendero bien estrecho. "Respecto de esta decisión, podemos ofrecerle tedavía algo: el conocimiento del significado de aquello a que se aspira. Podemos enseñarle a conocer los fines que él procura, y entre los cuales elige, de acuerdo con su conexión y significado, ante todo poniendo de relieve y desarrollando su trabazón lógica de las 'ideas' que están o pueden estar en la base del fin concreto." Inmediatamente después de presentar un plan de trabajo tan atractivo y sugerente, W eber vuelve a dar m uestras de poseer un nivel de autocontrol esencial para el científico, el cual le permite trazar una línea que no está dispuesto a traspasar. Lo contrario sería una agresión de la "ciencia" de los lugares m ás íntimos del ser humano. "Ahora bien, llevar a la conciencia estos criterios últimos que se manifiestan en el juicio de valor concreto es, por cierto, lo máximo que ella puede realizar sin adentrarse en el terreno de la especulación. Que el sujeto que juzga deba profesar estos últimos criterios es asunto suyo, personal, y atañe a su voluntad y a su conciencia, no al saber científico." Los límites que W eber pone al saber científico curiosamente realzan y prestigian su talento intelectual, amén de constituir toda una proclama y declaración en favor de la libertad de la persona. En detrimento de la autoridad espiritual incontestable de la que habla Comte, W eber se reafirma una vez más en que "una ciencia empírica no puede enseñar a nadie qué debe hacer, sino únicamente qué puede hacer y, en ciertas circunstancias, qué quiere". W eber no queda atrapado en la crítica a otras escuelas de pensamiento. En seguida pasa página e intenta construir una sociología que merezca un puesto de honor entre las diversas ciencias sociales. Lo mismo intenta hacer con su revista Archiv. La aclaración sobre lo que debe ser la misión de una gran revista social no deja cabida para ningún tipo de equívocos. "Con respecto a nuestra labor, en efecto, una cosa es segura: una revista de ciencias sociales, en el sentido en que la entendem os, debe, en la medida en que tiende a ser ciencia, ser un lugar en que se busca la verdad." Así de sencillo, lisa y lianamente. La búsqueda de la verdad debe ser la sana obsesión que acompañe las labores y vigilias del científico.. Y ésta, la verdad, sólo se puede perseguir e indagar en un clima de rabiosa libertad intelectual. De ahí que W eber recuerde a los editores que éstos no pueden prohibir a sus colaboradores que expresen los ideales que alientan incluso en juicios de valor. Pero la libertad del intelectual, ejercida de forma responsable, conlleva deberes ineludibles. El primero de ellos, que "tanto el autor como los lectores tengan conciencia, en cada instante, acerca de cuáles son los criterios em pleados para medir la realidad y ob ten er— partiendo de ellos— el juicio de valor". En un ensayo posterior al que vengo comentando. El sentido de la "neutralidad valorativa" de las ciencías sociológicas y económicas, de 1917, Max W eber tiene palabras extraordinariamente duras para 98 98
CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo una visión neutral y vacía de valores de ia sociología. "Larindudable persistencia de estos elem entos falsam ente libres de valores, tendenciosos, introducidos en nuestra disciplina por el obstinado y conscíente partidismo de poderosos grupos de interés, explica que un significativo número de sabios íntim ám ente independientes se aferren a la formulación de valores desde la cátedra: son dem asiado orgullosos para participar de esa m ascarada de una 'neutralidad frente a los valores ׳sólo aparente". Palabras demoledoras que colocan a algunos científicos sociales en su justo lugar. En cuanto W eber acaba de proferirlas, ipso facto se aferra otra vez a la libertad para proteger a la ciencia de caer encerrada en la tiranía. "En cualquier caso, el empleo por principio del derecho de formular valoraciones desde la cátedra sólo puede ser consecuente si, al mismo tiempo, se garantiza que todas las valoraciones partidistas tengan oportunidad de expresarse." W eber finaliza sondeando y confrontando la esencia perm anente e intemporal de los valores supremos que adornan y jalonan la vida del ser humano, frente al vaivén continuo y contingente de la realidad en su capa más epidérmica. "La luz que brota de aquellas ideas de valor suprem as cae sobre una parte finita, siempre cambiante, de la inmensa corriente caótica de los acontecim ientos que fluye a lo largo del tiempo." Como "lema" divulgador de su m ensaje científico para la comunidad de investigadores sociales, hace suya la expresión de F. T. Vischer, "buscadores de m ateriales" y "buscadores de sentido", distinción sabia que resume certeram ente el paradigma de fondo de su investigación. Karl Popper es otro autor que le ha dado vueltas al problema. 'Tenem os por ejemplo el erróneo y equivocado naturalismo o cientifismo metodológico, según el cual ha llegado la hora de que las ciencias sociales aprendan de las ciencias naturales lo que es el método científico. Este erróneo naturalismo impone exigencias como éstas: empezar con observaciones y mediciones, es decir, con sondeos estadísticos; a continuación, avanzar por inducción hacia generalizaciones y a la formación de teorías. Se supone que de este modo uno se acerca al ideal de objetividad, en la medida en que ésta sea posible en las ciencias sociales. Pero sólo en casos muy raros el científico social puede liberarse del sistem a de valores de su propia clase social y conseguir así incluso una dosis limitada de libertad respecto de los valores y objetividad. Es el mito del carácter inductivo de los métodos de las ciencias naturales y del carácter de la objetividad de las ciencias naturales"233. De prosperar el intento se produce "el triunfo de un método supuestam ente m ás objetivo, y por tanto del que se considera método de las ciencias naturales. Pero se trata de una victoria pírrica: un triunfo más de este tipo y estam os perdídos; es decir, lo están la antropología y la sociología". A nadie debe sorprender que a Popper le preocupe ese relativismo moral del que vengo hablando en las últimas páginas. "El relativismo filosófico según el cual no existe verdad objetiva, sino sólo verdades para esta o aquella época; y el relativismo sociológico que enseña que hay verdades o ciencias para este o aquel grupo o clase, como una ciencia proletaria y una ciencia burguesa." A partir de esta primera declaración de intenciones, Popper se pronuncia con total claridad sobre un tem a gordiano al científico social, al intelectual honrado, al profesional com petente,... y al líder comprometido en su tarea: la objetividad como m eta, que Popper verá como asepsia descafeinada y ficticia. "Es prácticam ente imposible desterrar los valores extracientífieos de la actividad científica. La situación es similar con respecto a la objetividad: no podemos despojar al científico de su partidismo sin despojarle de su humanidad, ni podemos eliminar o destruir sus juicios de valor sin destruirle como ser humano y como científico. Nuestros motivos y nuestros ideales puramente científicos, como el ideal de una búsqueda pura de la verdad, están profundamente anclados en juicios de valor extracientíficos y, en parte, juicios de valor religiosos. El científico objetivo y libre de valores no es el científico ideal. Sin pasión no podemos conseguir nada — por lo menos en la 233 Popper, K.: Enbusca de un mundo mejor, Paidos, Barcelona, 1995,2.a edición.9
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El Mito del líder ciencia pura"— . Por amor a la verdad, se impone rehabilitar ésta y colocar su pesquisa en el centro de los trabajos sociales. De ahí que la filosofía, la ciencia que se dedica a indagar las grandes cuestiones sobre el ser humano, deba ser promovida y protegida en detrimento de la moda, el marketing y otras "ciencias" menores. "Tampoco concibo la filosofía como una expresión del espíritu de la época. En filosofía hay modas, como también en la ciencia. Pero un genuino buscador de la verdad no seguirá una moda; desconfiará de todas ellas, e incluso las combatirá." También Jo sé Antonio Marina, con su característica agudeza e ingenio, comparte sus desvelos y preocupaclones investigadoras, valiéndose de la metáfora aérea para indicar el itinerario a seguir por el científico. "Ésta es la trayectoria del vuelo de la ciencia. Despega de la percepción, sube a las nubes del concepto y, o bien vuelve a la tierra de la que partió, para comprobar en ella sus ideas, o se queda para siempre en las nubes"234. Observación precisa, elaboración de la teoría, validación empírica de la misma, redefinición y actualización del soporte conceptual, nueva puesta en práctica... y vuelta a empezar. Éste es el agotador, constante, pero apasionante ir y venir de la ciencia aplicada. ¿Quién no conoce a intelectuales perezosos, cansados o dogmáticos, que buscando atajos se han perdido en su particular nube? ¿Qué imagen presenta el investigador que, por estar casado con sus modelos o sistemas, vive irremediablemente divorciado de la realidad que se precia de conocer? ¿Destino final del vuelo científico, misión superior que es m enester acometer? La verdad, lisa y llanam ente, acurrucada siempre en la realidad desnuda, ése es su escondite. "La verdad es monte comunal y quien sepa bosquear — buscar— con más arrojo se hará con ella. La evidencia ajena puede ser más fuerte que la mía. Y he de saber convivir con esta posibilidad, sin duda alguna m olesta"235. Algunos intelectuales le quieren poner vallas al monte, cerrarlo a cal y canto; otros, ni se han adentrado en él, miedosos de la penumbra, lo que no obsta para que nos lo describan con detalle y nos sermoneen sobre él; otros ni se han percatado de su presencia, acostum brados como están a la comodidad y tedio del páramo. Después de este recorrido por las ideas de Weber, Popper y de Marina, a algunos ya me los imagino inquietos en su silla al tropezar en un libro sobre liderazgo con la noción huidiza y problemática de la verdad y su búsqueda. A m ás de uno su intranquilidad le habrá llevado a mandarme al cesto de los papeles. Para aquellos que todavía duden si proceder de esta forma, y tem an que mi trabajo se deslice por moralinas infantiles y m anidas, les invito a releer a tres pensadores independientes y poco dudosos. Uno de ellos, Husserl, teórico de la fenomenología. Después de dejar las m atem áticas y dedicar sus mayores esfuerzos a la filosofía, ataca el cientifismo con severidad. "La ciencia no tiene nada que decir sobre la angustia de nuestra vida, pues excluye por principio las cuestiones más candentes para los hombres de nuestra desdichada época (...): las cuestiones del sentido o sinsentido de la existencia humana"236. Quien excluya o reprima esas cuestiones, pregunto, ¿puede liderar su vida, gobernar a hombres y mujeres? Vamos al segundo. Einstein, genial padre de la relatividad, m ente científica y privilegiada como pocas, confiesa: "Todo verdadero investigador es una especie de metafísico oculto, por muy positivista que se crea"237. Por muy positivistas que nos veamos, plagio las palabras de Einstein, cualquier buscador de lo esencial se da de bruces con el misterio donde redescubre su pequenez e insignificancia, también su m ajestad y grandeza. 234 Marina, J. A.: Teoría de la inteligencia creadora. Anagrama, Barcelona, 1995. 235 Ibidem. 236 Husserl, E.: Problemas fundamentales de la fenomenología. Alianza Editorial, Madrid, 1994. 237 Einstein, A., en En tomo al hombre.
CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo Y ahora el tercero, sir Bertrad Russell. "Aquel hombre quería conocer con claridad la naturaleza de la pregunta, pero no tenía el m ás mínimo interés en responder. Eso es exactam ente lo que hace la filosofía moderna con aquellos que buscan apasionadam ente la verdad"238. Viniendo de quien viene, es como para pensar que el divorcio de una parte sustantiva de la filosofía moderna, de la búsqueda de la verdad, tiene visos de ser irreversible.
LA RESPUESTA PERSONAL Así que ya ve, después de este paseo que me he dado por las cuestiones axiológicas de la investigación social en esta fase de mi libro, y por pura coherencia personal, me siento obligado a personalizar el análisis hasta ahora propuesto. Seguirán abundando las citas de autores que me prestan su talento literario y autoridad moral para reforzar y prestigiar la transmisión sencilla de ideas y convicciones íntim as en un debate abierto y permanente. Son la entrañable compañía de que uno se sirve para escribir. Y, como todo en la vida, compañía de la que habré de prescindir en diversos momentos para encontrar en mi soledad la causa última de mis palabras y escritos. Tengo que descubrir mis cartas, tirar de la m anta que me protege, y reafirmarme en dos grandes certezas personales sobre la relación liderazgo־valores. Son mías, intransmisibles, por honradez intelectual se las cuento; en modo alguno pretendo imponérselas a nadie, nada más lejos de mi ánimo. Primera, el líder o es íntegro, decente, sano, noble, o no es líder en su sentido filosófico. Si la pasión y amor por la verdad no guía sus pasos, ¿qué otro poder oculto lo hace? 0 el líder trabaja denonadam ente por la irrealidad de un futuro mejor con el que se cita y compromete, o no es líder, todo lo m ás historiador, notario de su tiempo, sociólogo erudito y repelente. Segunda, el líder no es ni quiere ser objetivo. Pamplinas, ¡cómo se va a ser objetivo e imparcial ante la injusticia y la miseria! ¡Cómo se va a perm anecer impasible ante el engaño y la mentira! ¡Cómo no rehelarse furioso ante el horror y lodazal en que viven tantos vecinos de esta aldea global! No responderá ante el abuso y la iniquidad con el histrionismo y efectismo más huecos, sino con el tem ple y firmeza del que aprecia lo absoluto. En las dos o tres grandes cuestiones que realm ente m erecen la pena, el líder es un radical en el sentido literal del término — va a la raíz— , es un apasionado defensor de los débiles, un feroz enemigo de los violentos, un beligerante luchador por la dignidad humana desde la fuerza que le dan las ideas de la razón y los principios de la moral. Si hablo de dignidad, he de trascender el ámbito del derecho positivo, "Los derechos humanos, entendidos de modo positivista, no son otra cosa que edictos de tolerancia revocables"239. ¿Pueden depender los derechos humanos del arranque generoso del Parlamento o Gobierno de turno? ¿Pueden convertirse en realidades frágiles por estar som etidos a la cultura cambiante y caprichosa de la época? Se cuestiona Spaeman, "¿hay un derecho a la dignidad? ¿0 es, por el contrario, la dignidad el fundamento de todo derecho?" Llamada de atención a la cantidad de dioses frustrados que piensan que liderar es crear, construir, y en su febril actividad comienzan prometiendo, legislando y controlando, para finalizar instruyendo, adoctrinando, anestesiando y manipulando. Liderar es respetar, por modesto e insignificante que pueda retumbar en nuestros oídos. Es respetar una serie de valores preexistentes que sólo necesitan no ser violentados y pisoteados. El gran m aestro Eckhart en el viaje m ás personal y serio que se pueda imaginar lo tiene clarísimo: "No se llega a Dios por el proceso de añadir nada al alma, sino por el proceso de restar"240. Restar, lavar, pulir, respetar y admirar. La grandeza del 233 Russell, B., en En tomo al hombre. 233 Spaeman, R.: Lo natural y lo racional, Rialp, Madrid, 1989. 240 Eckhart, M.: Los Tratados, Hastlnapura, Argentina, 1989.10
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El Mito del líder proyecto, sem brada la tierra en jornadas de esfuerzo físico agotador, en sus fases m ás tardías requiere más reflexión que acción, más escucha amiga que palabra, más mesura que proactividad, m ás espera confiada que obsesión vigilante. Por eso, tantos líderes, cómodos y a gusto en la necesaria prontitud de los primeros avances, naufragan en la distante sabiduría de las etapas finales. Confío que a estas alturas del camino se acepte y comprenda el porqué del tiempo y espacio que he dedicado a consideraciones epistemológicas, teóricam ente del exclusivo interés de científicos e investigadores sociales. Para construir la sociedad que el siglo xxi nos va a requerir resulta capital que los mejores intelectuales, hoy se llama intelectual a cualquier artista o famoso capaz de pergeñar cuatro líneas m ás o menos inconexas, repiensen su actitud o relación ante lo que el concepto valor— verdad, libertad, justicia, am istad, solidaridad...— implica desde el punto de vista filosófico, y reflexionar sobre su impacto en la convivencia común. Líder y valor se solapan mutuamente; negar esa dualidad y reciprocidad es suicida e irresponsable. "Los líderes morales y efectivos escuchan a sus seguidores porque ellos les respetan y porque creen honestam ente que el fin del liderazgo es el bienestar de los seguidores (y no que los seguidores son el medio para las m etas de los líderes)"2'11. En su consejo a los líderes de que escuchen, O'toole une en matrimonio la moral del líder con su efectividad, máxime si se contempla un horizonte de tiempo que permita ver la calidad de las bases fundacionales. ¿Ejemplo histórico que utiliza O'toole? Thomas Jefferson, político americano cuyo papel estelar en la declaración de independencia americana es de sobra conocido, representante genuino de lo que O'toole denomina la escuela de liderazgo basado en valores. Otro político que utiliza O'toole como referencia ejemplar de ese liderazgo moral está todavía felizmente entre nosotros pese a sus graves problemas de salud. Se trata de Vaclav Havel, actual Presidente de Chequia. En sus años de oposición al régimen comunista prefirió soportar la represión y cárcel (más de cuatro años durísimos que entre otras cosas han dejado las secuelas físicas que hoy padece), antes que comprometer y abdicar de sus convicciones y principios. En Leading Change se recoge el discurso que Havel pronunció el cuatro de julio de 1994 en Filadelfia, al recibirla medalla de la libertad: "Para buscar el origen genuino de la creación de un nuevo orden mundial, normalmente miramos hacia un área que es el cimiento tradicional de la justicia moderna y el gran logro de la era moderna: un conjunto de valores que fueron declarados por primera vez en este edificio. Me estoy refiriendo al respeto a la existencia humana y a sus libertades y derechos inalienables, y al principio de que todo el poder procede de la gente. Me estoy refiriendo a las ideas fundam entales de la democracia moderna." En otro libro de O'toole, The executive compass Havel vuelve a ser objeto de su atención cuando recuerda que la democracia como sistem a no puede perm anecer neutral en el debate sobre los valores. "La democracia como sistem a no es neutral en lo que se refiere a los valores. La democracia depende de los ciudadanos que comparten valores como la decencia, la sensatez, la responsabilidad, la sinceridad, la urbanidad y la tolerancia"241242. Si de liderazgo, política y valores escribo, me van a permitir que recurra al original del propio Havel y exprima y saque partido a un libro cuyo mero enunciado ya lo dice casi todo. Politics, The Art of the Impossible. Me callo y le dejo con él. "Todavía no sabem os cómo poner la moral delante de la política, la ciencia y la economía. Todavía som os incapaces de entender que el único núcleo genuino de todas nuestras acciones — si son morales— es la responsabilidad. Responsabilidad con algo mayor que mi familia, mi país, mi em presa, mi éxito. Responsabilidad con el orden del Ser, donde todas nuestras ac241 O'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995. 242 O'toole, J.: The executive compass, Oxford University Press, Nueva York, 1993.
CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo ciones son recordadas indeleblem ente y donde, y sólo donde, serán adecuadam ente juzgadas. El interprete o mediador entre nosotros y la autoridad mayor es lo que tradicionalm ente conocemos como conciencia humana. Si yo subordino mi comportamiento en la política a este imperativo, no puedo equivocarme. Si, por el contrario, no me guío por esta voz, ni siquiera diez escuelas presidenciales con dos mil de los mejores científicos políticos del mundo me podrían ayudar. Si la esperanza del mundo descansa en la conciencia humana, entonces es obvio que los intelectuales no pueden evitar constantem ente asum ir su parte de responsabilidad y tampoco pueden esconder su disgusto por la política bajo una supuesta necesidad de independencia"243. La llamada a la responsabilidad individual desde el recinto sagrado de la conciencia humana, me parece necesaria, grave... y maravillosa, por lo que tiene de confianza y de fe ciegas en el ser humano. Desde esa misteriosa base personal de operaciones, la conciencia humana, Havel desarrolla su esquema sobre las inteligencias del político: (podrían ser, añado yo, las de cualquier persona con responsabilidad de dirección). "La educación en la ciencia política, en el derecho, en la economía, en la historia y en la cultura es un factor valiosísimo para cualquier político, pero yo cada vez estoy m ás convencido de que no es el factor m ás importante. Cualidades como la preocupación por el prójimo, la habilidad para hablar con otros, el mirar hacia adentro, la capacidad de controlar rápidam ente no sólo los problemas, sino tam bién el carácter, la habilidad para contactar, y un sentido de moderación: todas estas son mucho más importantes en política. No estoy diciendo que yo tenga estas cualidades, ¡en absoluto! Son sólo mis observaciones." Y continúa con su enumeración: "la experiencia irrepetible del mundo y un elemental sentido de la justicia, la habilidad para ver las cosas que otros hacen, un sentido de responsabilidad trascendental, una sabiduría arquetípica, buen gusto, ánimo, compasión y fe la importancia de medidas particulares que no aspiran a ser universales, sino una llave técnica y objetiva hacia la salvación". Liga y entronca la política a los principios de la naturaleza, ahí reside la clave del estadista y ciudadano europeo Vaclav Havel. "Yo no sé si estos pensam ientos gozarán del aplauso de los políticos. Pero yo no puedo ayudarles: nada me ha persuadido m ás qué el convencimiento de que hacer lo que nuestro corazón nos dice que hagamos es la mejor política de todas". Podría seguir recogiendo textos del intelectual checo, ése es su oficio y vocación, dedicado tem poralm ente a las tareas de gobierno sin renunciar a su libertad e independencia; sus palabras son un buen aldabonazo para tanto político disléxico que en su "discapacidad" vulnera el orden natural. No es necesario, renuncio a ello suscribiendo íntegram ente su deseo sobre la necesaria dimensión intelectual y espiritual de toda acción de gobierno, por encima de modas y estadísticas. "El mundo de la política debería ser human¡zado y sus dimensiones intelectual y espiritual cultivadas. La política, en mi opinión, debería ser más que el arte de lo posible, y el poder no debería ser un fin en sí mismo...". Lo de espíritu dicho en el sentido m ás amplio y universal, no vaya algún ignorante a tildar a Havel — agnóstico reconocido— de integrista torquemadiano por apelar al ser profundo del hombre. Releer a Havel me ha insuflado nuevos bríos. Que no me vengan entonces los relativistas, agoreros retratistas del rostro humano que la decencia, la razón, la sinceridad, la tolerancia, son patrimonio de ciertas culturas y por tanto difícilmente extrapolables. Que no me digan que dirigir el planeta desde esas instancias es un ejercicio prepotente e intolerable de imperialismo cultural. Sí lo es imponer ñorm as de conducta, lenguas, costum bres, reglas para vestirse, alim entarse, guarecerse, etc., todo lo que tiene que ver con el envoltorio humano. Su interior es común, universal, de ahí que el líder deba practicar el arte de la inclusión, la magia de la concordia, tan tentados estam os de excluir y dividir. Uno de los teóricos del liderazgo más sensible ante la relación líder-valores, MacGregor Burns, denomina a 243
Havel, V.: Politics, TheAit of the Impposible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997.
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El Mito del líder éste "agente moral"; si no, estam os ante un fraude, ante un mero vendedor, ante un experto de los continentes sin contenido, todo lo más ante un estratega avispado, nunca ante un líder capaz de transformar a mejor la sociedad de su tiempo. Frente a la autonomía e independencia de la política y la economía respecto de la ética, Burns insiste en reivindicar que todo liderazgo ha de ser "moralmente intencionado". Sólo así se pueden diseñar y culminar proyectos humanos que hagan más habitable este viejo planeta. No es fácil em presa, lo sé. Me consta que son varias las ciencias que son convocadas. El discurso moral de los valores llama a la filosofía para que ésta dicte sus consignas al resto de ciencias menores. Supongamos que acepto la admonición o consejo filosófico, vive en paz con tu mejor ser, intenta real¡zar el proyecto inacabado que eres sin perder nunca la visión de un ideal que te ennoblece. Pero, ¿qué pasa si la sociología, en su descripción del entorno social y cultural que me rodea, dibuja un ambiente poco receptivo a la proclama filosófica? Filosóficamente, en el fondo de mi alma, entiendo y comparto ese llegar a ser, ese deber ser, pero sociológicamente no encuentro el caldo de cultivo que abrigue mis instintos más sanos. Imaginemos, sin embargo, que la sociedad que me acoge m uestra un estándar más edificante por limpio, honesto y solidario. Aun así y todo, puedo encontrarme con nuevos sobresaltos en mi viaje por el universo de los valores. ¿Qué pasa si la psicología me m uestra una persona anclada en ciertos hábitos desde niño — violencia, gritos, agresiones, tram pas...?— . Desde esa ausencia vital de los valores más dignos, desde una peripecia personal y familiar atorm entada, ¿qué posibilidades tiene de cuajar la reflexión sobre valores? ¿Ganarán, integrándola, la filosofía y la sociología a la psicología, ciencia depositaría de tantas fobias, angustias y represiones? No, no es fácil, y el que minimice la dificultad le hace un flaco favor a la ciencia y a la comunidad humana. Sin embargo, la confesión antes referida de Napoleón, "a la larga, el sable es derrotado siem pre por el espíritu" me reafirma en el empeño.
LA RESPONSABILIDAD DE LA EM PRESA El análisis de la necesaria influencia de los valores en la política tam bién es extensible a la realidad em presarial. La em presa de hoy se revela como una institución determ inante para el futuro que nos aguarda. La em presa puede hacer m ás por la prosperidad y paz de los pueblos que las sesudas deliberaciones y teóricas divagaciones de políticos y diplomáticos expertos en diseñar y vivir en un mundo artificial. De ahí que no pueda ni deba perm anecer indiferente ante el modo en que m uchas personas realizan su trabajo en la em presa de hoy. Salvando las excepciones que cada uno conozca, la escasa capacidad personal de maniobra, las contadas posibilidades que tienen para expresar su inteligencia en un clima de libertad e intercambio de ideas, la delegación de tareas y funciones m ás aparente que real, ya que no va acom pañada de una cesión de poder que permita delim itar y exigir responsabilidades, la desigual e infundada percepción de em olum entos económicos, son, entre otros, elem entos de inquietud y preocupación para cualquier espectador que se acerque al funcionamiento diario de nuestras organizaciones. En última instancia, valoro y, por tanto, ansio una economía personalista como la propugnada y valientem ente defendida por el insigne filósofo francés M aritain, centrada en tom o a la persona, unidad básica del desarrollo em presarial. "La libertad va norm alm ente unida a la propiedad"244. La nueva em presa que el tercer milenio necesita debe descansar y reposar sus raíces en valores como la libertad, la honradez, la solidaridad, la veracidad, la calidad, la actitud de servicio, la profesionalidad, la propiedad privada generosam ente extendida, la integridad, etc. 244 Maritain, J.: Para una filosofía de la persona humana. Club de Lectores, Buenos Aires, 1984.104
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El sustrato moral del liderazgo Guiado por estos valores, en mí opinión el mayor reto que entraña cualquier trabajo sobre sociología industrial es presentar y proponer nuevas formas de gobierno de las organizaciones em presariales, que hagan posible la consecución de los objetivos generales que les animan, sin quebrantar y maltratar en ese proceso la libertad y dignidad individual de cada uno de sus miembros. Contrario a lo que decía Dürkheim, "la sociología no ha de ver con más simpatía la libertad que el determinismo"245, y a fuer de ser tildado de sociólogo poco objetivo, la sociología no puede permanecer impasible ante la mayor o menor vigencia real de los referidos valores. La hipotética asepsia de la sociología frente al ancestral conflicto libertad-determinismo, ¿es garantía de su independencia y altura científica, como postula Dürkheim, o es prueba inequívoca de un enfoque conceptual manirroto, herido de indiferencia y desdén filosóficos, que acabarán acarreando una muerte anunciada? Ésta no es una inquietud de un profesor más o menos sensible a los últimos derroteros del devenir empresarial. David Packard, cofundador de una de las compañías m ás prestigiosas del mundo, Hewlett-Packard, decía poco antes de morir: "Tenemos que ir más profundo y encontrar la verdadera razón de ser de nuestra existencia"246. Sigamos la sugerencia del gran empresario estadounidense explicitando algunas preguntas. ¿De quién es la em presa? ¿Cuáles son sus objetivos y razones de ser? El objetivo de la em presa, dice una escuela de pensam iento muy extendida, es maximizar la inversión de los accionistas247. Ninguna objeción. Ahora bien, si usted o yo som os contratados por esos accionistas, y nos consta que el alma de la em presa para la que trabajam os no entiende m ás que de dividendos y capitalizaciones bursátiles, ¿pondremos lo mejor de nosotros mismos en el empeño? Ese trabajar por cuenta de otro, ¿no limita a la larga mis compromisos y prestaciones? Busquemos otra respuesta sobre los objetivos de la em presa m ás amplia: ganar dinero. También perfecto, donde está escrito que lo suscribo íntegram ente. Pero déjenm e preguntar. Al igual que con el poder, ¿el diñero para qué? ¿Cómo fin en sí mismo? Peligrosísimo, ¡menudo tirano! Y, adem ás, si así fuera, ipso facto usted y yo nos volvemos a convertir en el m odesto papel de herram ienta al servicio de un amo nada fiable. Distintos sentim ientos afloran en mí si se me dice que el dinero es fundamental como instrumento para abordar y realizar ideas m ás nobles. Entre otras, proveer al ser humano en su indigencia de los productos y servicios que necesita para satisfacer sus necesidades reales. Otro objetivo de orden superior: ganar y preservar la independencia económica de la em presa, independencia básica si se quiere apuntar a las otras — psicológica, intelectual, moral...— . Otro objetivo que capta mis ilusiones: trascender el ciclo vital de los frágiles y m ortales protagonistas humanos de la aventura empresarial y apuntar m odestam ente a ¡la eternidad! Las organizaciones tam bién deben aprender a morir con dignidad, algunas incluso con rapidez, sabiendo que vivir y morir son lecciones en perm anente diálogo. Pero eso no obsta para que algunas em presas — ver Hewlett-Packard, Siemens, Johnson-Johnson, Procter & Gamble, IBM, Grupo Mondragón...— estén felizmente em peñadas en sobrevivir a sus fundadores. Éstos hace tiempo que nos dejaron y sus em presas están aquí entre nosotros. Otra m eta valiosísima: conseguir un am biente grato de trabajo donde usted y yo, hipotéticos em pleados de una organización, podamos desarrollar nuestras potencias intelectuales en armonía con otras fuerzas, familiares, sociales, culturales, esp iritu ales-, que tiran tam bién de nosotros.
245 Dürkheim, E.: Reglas del método sociológico, Akal Universitaria, Madrid, 1987. 246 Packard, D.: The HPway: HowBill Hewlett and Ibuilt our company, Harper business, EE.UU., 1996. 247 Ver artículo en HarvardDeusto Business Review. "La empresa del siglo xxi: ¿darwinismo corporativo o comunidad de personas?", Santiago Álvarez de Mon, abril, 1998.105
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El Mito del líder En esa em presa alternativa, ¿el dinero es importante? Vital, contestaría ese empleado que a lo mejor ya no se siente empleado ni recurso humano — qué odioso término el elegido e institucionalizado por nuestra falta de originalidad— sino, en feliz expresión de Charles Handy, ciudadano y no mercenario de esa comunidad económica de personas248. La rentabilidad, eficiencia, productividad, lugares comunes del management moderno, ¿pierden peso en esa nueva em presa? En absoluto. Como acertadam ente indica Jo sé Luis Lucas, "el silencio de los números marca el inicio de la transición de la democracia a la dem agogia"249. Sólo si nos salen las cuentas, si equilibramos los presupuestos, podemos ser socialm ente responsables. Así que cuidado con los iluminados, ¡m aestros de la ficción y de las prom esas incumplidas! Tendrían que ir a clase y empezar con la contabilidad, a cuadrar los balances, a entender qué es eso del activo y del pasivo, antes de m eterse en profundidades sociopolíticas. En esa em presa m ás atenta y sensible a la realidad humana de sus accionistas y de sus profesionales, adem ás de implicarse en las tareas de la comunidad, lógicamente debe atender la cuarta pata de una silla supuestam ente sólida y resistente: el cliente. Sin él todo se tam balea y el tortazo tarde o tem prano está garantizado. Captar, servir y retener al cliente actual, m ás crítico e informado que nunca, exige un compromiso irrevocable con la profesionalidad, la calidad y la honestidad, muy distinto del servilismo e idiotez de algunas cam pañas de marketing. Creo que el difícil alumbramiento de un equilibrio empresarial a cuatro bandas — accionistas, profesionales, clientes y comunidad— pasa por colocar al segundo de los agentes intervinientes, los profesionales que ponen talento y esfuerzo, en un lugar preeminente, en el corazón de la organización, conferirles su rango natural de socios, para entonces poderles exigir que ejerzan sus derechos y tam bién sus deberes, sus libertades y tam bién sus responsabilidades. ¿Qué conlleva esta condición de socio? En primer lugar, participar en las decisiones que van a afectar la marcha de la organización en la que se trabaja, y que, por tanto, van a influir de modo determ inante en la carrera profesional. ¿Es lógico que como ciudadano de una democracia se me consulte sobre tem as macro — económicos, sociales o políticos— , que se me escapan, y en cambio se me ignore en asuntos que me conciernen directa e inmediatamente? Hace años era improbable encontrar en las librerías títulos como el de Patrick E. Murphy, Eighty exemplary ethics statements. Hoy proliferan las publicaciones que recogen y analizan las declaraciones constitucionales de las mejores em presas, sus códigos de conducta, etc. El mismo libro ya citado de Lipovetsky, dedicado a la problemática general de la sociedad, dedica un extenso capítulo a la nueva relación matrimonial empresa-valores. Este repensar el ser empresarial desde una nueva óptica filosofica requiere hablar de un concepto clave en la vida humana: confianza. Uno de los trabajos m ás influyentes de Fukuyama, Trust, coloca la confianza como una característica crítica cultural: "el bienestar de una nación, así como su capacidad para competir, se halla condicionado por una única y penetrante característica cultural: el nivel de confianza inherente a esa sociedad"250. Palabra seria y honda que como está protegida y alim entada a su vez por la libertad, no se puede exigir por decreto. Hoy estam os faltos de confianza, entre nosotros mismos, entre nosotros y nuestras instituciones. Es un valor cuya escasez le hace ser cada vez m ás valioso. Sin ella las naciones no prosperan, las familias se adocenan, los acuerdos comerciales no sobreviven el te s t del tiempo, y sólo quedan, adem ás de las minutas millonarias de ios abogados, los ancestrales negocios de la guerra y de la droga. Quisiera resaltar que la confianza no genera una cultura común, sino m ás bien lo contrario, es hija agradecida de una serie
248 Handy, C.: The HungrySpirit, Broadway Books, Nueva York, 1998. 248 Lucas, J. L: El fomento de la libertad. Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, 1995. 258 Fukuyama, F.: Trust, Atlántida, Madrid, abril de 1996.106
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El sustrato moral del liderazgo de principios y convicciones que unen y consolidan afectos y relaciones. Los valores compartidos provocan el nacimiento de la confianza, que se convierte en un activo económico de incalculable valor. La confianza necesita de varios ingredientes, entre otros el tiempo; nada que merezca la pena se improvisa. ¿Vamos a ser tan ingenuos de pensar que en el continuo proliferar de em pleos cuyos cortos horizontes tem porales m atan cualquier germen de conocimiento y respeto mutuos, van a surgir reíaciones de confianza? El torrente de despidos masivos — de em presas que en su obesidad estaban liamando a las puertas del infarto organizacional, vamos a pasos agigantados a una anorexia organizacional, numérica y anímica— , ¿puede traer algo valioso que no sea escepticismo e inseguridad? ¡Ojo, que no se me entienda mal! Los puestos de trabajo, como el descanso, la vida, la am istad, hay que hacer por merecerlos. Algunos están hastiados en sus prebendas y privilegios. Nada nos es dado en propiedad de por vida. Las relaciones y contratos han de ser recreados a diario a base de competencia, honradez y bien hacer. Sólo en una barca laboriosa y sabia cuya tripulación conoce y lee las corrientes marinas, se puede navegar relativamente a gusto en la vorágine procelosa de agua en que el mundo se ha convertido. Pero de ahí a despedidos a granel porque así lo exige un mercado bursátil, media un abismo. ¿Es lógico y prudente que un país como el nuestro esté prejubilando a su gente a ¡los cincuenta años!? Bismarck, el inventor de las pensiones estatales y asistencia sanitaria alem anas, fijó la fecha de jubilación en 1891 a los sesenta y cinco años, cuando el alemán medio vivía alrededor de los cincuenta años. En el desarrollo de una carrera profesional, los últimos años de la década de los cuarenta, primeros de los cincuenta, son los años donde ya, sí, se domina un oficio, donde todavía conviven la madurez intelectual del profesional con una pujanza física que aún aguanta los em bates del tiempo. Son años donde no es una quimera pensar en ganar algún dinero y guardar algo para los últimos días. Son años donde las prisas y empujones de los primeros días para hacerse un sitio pueden dar paso a una perspectiva m ás amplia y rica de los distintos órdenes de la vida. Pues bien, estos años de cierta mesura y estabilidad los hemos convertido en años de inseguridad y supervivencia. Por mi despacho y los de otros colegas de profesión, al tradicional desfile de gente joven que busca un lugar bajo el sol, se une ahora una generación preocupada que ha de tirar del carro familiar unos cuantos años más. ¿Qué había excesos paternalistas que cargarse?, de acuerdo. ¿Qué había gente y organizaciones dormidas en los laureles?, también. Pero no distraigamos la atención de lo esencial. Se trata de una suerte de mercantilización o canibalización preocupante de las relaciones hum anas en la empresa. En esta reflexión sobre la em presa y los valores humanos que la inspiran, rescato la biografía de M atsushita y su modelo conceptual sobre la misma. Lo primero que hace es ordenar fines — compromiso con el empleo. "Reducir la producción a la mitad empezando ahora, pero sin despedir a ningún empleado. Reduciremos el volumen de producción no haciendo que los trabajadores no hagan nada pero sí haciendo que trabajen en la factoría sólo media jornada. Continuaremos pagándoles los mismos salarios que están recibiendo ahora, pero eliminaremos las vacaciones. Les diremos que lo hagan lo mejor que puedan para intentar vender el stock alm acenado"251, para así elegir las herram ientas a utilizar. "Si no podemos conseguir un buen beneficio, eso significa que estam os cometiendo una especié de crimen contra la sociedad. Cogemos el capital de la sociedad, su gente, sus materiales, incluso sin un buen beneficio, estam os usando recursos muy valiosos que podrían ser usados mejor en otros sitios... Si mucha gente en Japón no consigue beneficios, el país crecerá pobre rápidamente." Lo que es fin y lo que es medio queda así clarísimamente delimitado. Este orden natural salpica tam bién la re251
Kotter, J.: Matsushita Leadership, The Free Press, EE.UU., 1997.
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El Mito del líder ¡ación persona-em presa. Aquélla es la protagonista de la aventura, ésta su modo de crear producto y servicios impensables sin la colaboración de todos. Desde esta sencillez proclama con autoridad y coherencia los valores por los que quiere que su em presa se rija: 1. 2. 3. 4.
Los humanos son por naturaleza buenos y responsables. La raza humana ha demostrado capacidad para crecer y progresar material y espiritualmente. Los humanos tienen el poder de la elección. Tenemos la capacidad de producir recursos m ateriales e intelectuales para solucionar los difíciles problemas que afronta el mundo. 5. Solucionar problemas difíciles requiere, por encima de todo, una mente amplia y el deseo de aprender.
Y, a partir de esas señas comunes de identidad, a partir de ese "alma" comunitaria y amiga, propone los retos que el tercer milenio nos va a traer. "En un entorno cambiante, toda la vida debe estar más relacionada con grandes éxitos y logros inusuales que con Cl, con el status socioeconómico de los padres y con una educación formal. De toda la vida, aprender está muy relacionado con la humildad, con una m ente abierta, con el deseo de asumir riesgos, con la capacidad de escuchar y con una honesta auto-reflexión. Las grandes m etas ¡dealistas/hum anísticas y las creencias no son incompatibles con el éxito en los negocios. Deben favorecer los logros, al menos en un contexto que cambia rápidamente, apoyando aquellos hábitos que empujan al crecimiento. Bajo las condiciones adecuadas, los tiem pos difíciles pueden alim entar las grandes m etas idealistas, un continuo crecimiento y grandes logros". Toda la historia personal de M atsushita rezuma por todos sus poros un irrefrenable afán de servicio a su país. De dónde surge ese móvil, lo desconozco; será un extremado sentido del deber inculcado desde su infancia, la sobriedad que le lleva a detestar el lujo y aborrecer la miseria, las propias tragedias de su vida personal (perdió a edad tem prana a sus padres y a sus diez hermanos, y con treinta y un años a su hijo varón de dos años) que le permiten trascender y priorizar su escala personal de valores, no lo sé. Insisto, para lo que me ocupo ahora, es irrelevante. Lo que conozco y admiro, es su noble ideal de servir a todos aquellos con los que tropezó en el camino de la vida.
LIDERAZGO COMO SERVICIO: LA EDUCACIÓN, ASIGNATURA PENDIENTE El liderazgo que hinca sus raíces en la capacidad de moverse por los demás, en la inquietud por servir, tiene bastante m ás que ver con responsabilidades y deberes que con derechos y privilegios. Así tambien lo entendió Gandhi. En su autobiografía proclama: "el que quiera m antener una firme am istad con Dios debe perm anecer sólo o bien hacer del mundo entero su íntimo amigo"252. Él claram ente optó por la segunda opción, sabiéndose hombre llamado a la acción y compromiso social. Brincando por encima de los necesarios matices del parangón establecido, M atsushita, emprendedor nato, interiorizó su función de empresario como la de un perm anente servicio a Japón. M. Scott Peck en The road less travelied confirma algo que todos intuimos. Detrás de ese interés por servir se encuentra gente grande y sencilla. "Las personas maduras espiritualm ente en virtud de su disciplina, autoridad y amor, son personas extraordinariamente com petentes, y en su competencia son llamados a servir al mundo, y en su amor responden a esa llamada".253 El líder oye, acepta y responde humildemente a la llamada, sin caer en la vanidad de creerse un iluminado especial. Es más, la sorpresa de asumir graves responsabilidades, casi el sonrojo y timidez por tam año atrevimiento, le acompañará siempre. Bernabé Tierno lo ex252 Gandhi, M.: Autobiografía Mahatma Gandhi. Historias de mis experimentos con la verdad, Aura, Madrid, 1985. 253 Scott, P. M.: The road less travelled, Touchstone, EE.ULL, 1978.108
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El sustrato moral del liderazgo presa maravillosamente: "Yo dormía y soñé que la vida era alegría. Me desperté y vi que la vida era servicio. Serví y comprendí que el servicio era alegría"254. La frase anterior podría perfectam ente ser el epitafio escrito en la tumba de Edith Stein. Jr. Ayllón en el final del Capítulo IX de En torno al hombre resume algunas de las motivaciones de Stein que hicieron de su vida una experiencia intensa, densa y alegre. Cuenta en sus memorias cómo se puso al servicio . de la Cruz Roja cuando la Primera Guerra Mundial interrumpió sus estudios universitarios: "Ahora mi vida no me pertenece. Todas mis energías están al servicio del gran acontecimiento. Cuando termine la guerra, si es que vivo todavía, podré pensar de nuevo en mis asuntos personales"255. Desmintiendo el sentir general, el afán de servicio que adorna a Gandhi, M atsushita, Havel, Stein, no tiene que revestirse de seriedad y mirada hierática. Suele ocurrir al revés, la señal inequívoca de la presencia de personas serviciales entregadas a una causa digna es la esperanza, alegría y paz que irradian a su alrededor. De modo que no nos confundamos, el líder es una persona seria y responsable que conoce sus limitaciones y la dificultad de su misión. Ese desfase le protege de caer en la frivolidad y superficial¡dad. Pero esto no significa que haya de ser tosco, taciturno, introvertido, pesimista... las señales de la inteligencia humana para algún psicólogo frustrado. La vitalidad y el optimismo de los que no pierden el tiempo en disquisiciones menores, y tienen su mirada centrada en la misión contraida, ilumina y avala la hondura real de su liderazgo. Nos jugamos todos mucho en este dilema, porque lo que es seguro es el efecto contagioso, para bien y para mal, de los líderes. "Lo peor de las personas importantes no es que sean viciosas — aunque eso ya es un mal serio— sino que tengan tantos imitadores"256. El virus inoculado por líderes inseguros y obsesionados por el poder, de no tratarse correcta y oportunam ente, puede causar estragos entre la población. Ésta, en su fragilidad, ignorancia e ingenuidad, puede verse afectada de manera inm ediata e irreversible. La epidem ia por soterrada, discreta y voraz puede ser la tram pa mortal que ahogue las posibilidades de varias generaciones. ¿Cuál es la única medicina que conozco para combatir los microbios de la estupidez? ¿Cuál es la única vacuna capaz de protegernos de la opresión sutil y constante del virus alienante de la incultura? ¿Cuál es la única vitamina que le permite al galeno reanimar e inyectar energía en el anémico tejido social de nuestro organismo? La respuesta, a estas alturas del camino, se barrunta fácilmente. La única herram ienta social capaz de alumbrar una sociedad asentada sobre muros de carga sólidos y fiables — los mejores valores del ser humano, libertad, justicia, honestidad...— es la educación, entendida ésta en su máxima expresión. "¡Imbécil, no olvides tu grandeza! Explicar esta frase de Kant es el principal cometido de la educación"257. No se limita, por tanto, a transferir datos, información. Tampoco a desarrollar habilidades y hábitos necesarios para la vida. El objetivo último de la educación es provocar y pulsar la capacidad latente de una persona para que ésta aflore a la superficie, facilitando de este modo que se adueñe de su carrera y de su destino. Nuestro gran pedagogo Víctor García-Hoz la define como "un proceso, un movimiento; hace referencia a la interioridad, a la situación interior del hombre, de la cual, como fuente, van a brotar esos hábitos o esas formas de vivir que determinan o que posibilitan el que de un hombre digamos que está educado“258. Por esta razón, por constituir un movimiento interior, la educación ha de ser personalizada, exigente y estim ulante, tan lejos de la estandarización, masificación y facilidad de tantos y tantos proyectos educativos. Hoy los títulos académ icos se expiden con 254 Tierno, B.: Op. cit. (Volumen II). 255 Ayllón, J. FL: Op. cit. 258 Cicerón, Μ. I : Discursos, Gredos, Madrid, 1990. 257 Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida, Anagrama, Barcelona, 1997. 268 García-Hoz, V: Principios de pedagogía sistemática, Rialp, Madrid, 1960,10.a edición.
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El Mito del líder una facilidad asom brosa, los masters prollferan como las setas, la exigencia es regateada y eludida en licenciaturas, doctorados y oposiciones, no vayan a cansarse y estresarse los candidatos. El imprescindible y estratégico esfuerzo en la cantidad, único garante de la igualdad de oportunidades, debe ir acompañado de la mejor calidad, que pasa por individualizar y actualizar los sistem as de control, los procesos de seguimiento y los contenidos académicos. Educar tiene mucho que ver con facilitar y anim ar el desarrollo del hábito de pensar crítica y personalm ente, es lo que nos hace distintos a los dem ás. Lo otro, instruir, nos hace a todos iguales. Mi gran tocayo Santiago Ramón y Cajal fija claram ente la envergadura real de un proceso educativo: "Incul- ׳ cadles, sobre todo, los métodos de estudio, el arte de pensar por cuenta propia, las ideas prácticas, [...]. Cread, en fin, no eruditos y quietistas, diletantes del saber, bien hallados con el mero conocimiento de la verdad, sino voluntades enérgicas, espíritus reformadores susceptibles de llevar la ¡dea a la realidad y de reaccionar vigorosam ente contra todas las fatalidades y deficiencias..."259. El fin de la buena educación no puede ser otro que la explosión inicial y canalización posterior del potencial latente que "duerme" en alguna zona oculta del ser humano, esperando el sobresalto del profesor-despertador. La educación en valores ha de coadyuvar al difícil tránsito del ser al deber ser. Con ser importante el apartado técnico-racional debe progresar en ese aspirar a vivir de modo m ás fecundo. Víctor Frankl en Psicoanálisis y existencialismo suscribe las palabras de Hebbel, "el que soy saluda tristem ente al que podría ser"260. Sólo le enm endaría una palabra a Hebbel — tristem ente— . Casi me atrevería a sustituirla por otro adverbio, éste m ás animoso: alegrem ente. El proceso gradual de descu־ brimiento de mi ser y su relación con las personas, con las cosas, con la naturaleza en que consiste la educación más noble, ha de hacerse con agrado y regocijo. La educación, no por exigente y ambiciosa, ha de ser tediosa y solemne. ¡Qué poco se aprende desde el aburrimiento y el protocolo! ¿Se acuerdan de El Club de los Poetas Muertos? No pretendo centrarm e en la tem ática general de una película que entretiene pero que se presta a diversas interpretaciones y controversias. Me detendré en una escena magnífica e iluminadora. El Profesor Keating, personaje representado por Robin Williams, ha pedido a sus alumnos que escriban un poema. Después de dos intentos fallidos, le toca el turno a Anderson, un chaval tímido, asustadizo, timorato como pocos. Keating le anima a salir a la pizarra. Anderson le dice que no ha escrito ningún poema. ¡Vaya, no sólo es introvertido y tímido, adem ás es vago! Eso es lo que hubiéramos pensado un porcentaje preocupante de profesores. Desde ese juicio le hubiéramos descalificado, suspendido... o lo que es m ás fácil, dado de lado. Así, todos contentos. El alumno porque nadie le saca de su letargo y retraído aislamiento. El profesor porque Anderson se porta bien, no hace ruido y tampoco pregunta cuestiones peliagudas. El pacto tácito entre los dos, alumno-profesor, es el de libertad respetuosa, tolerancia al ser diferencial del otro. Pregunto, ¿tolerancia, respeto, libertad... o pura y dura indiferencia? Si no pienso que allí dentro hay talento, si pienso que no m erece la pena porque le falta carácter y no es inteligente, lo de vago me permite darle por irrecuperabie. La mirada de tanto y tanto profesor, superficial, distante, distraída, no capta el tremendo potencial de sus alumnos. ¿Dónde radica la diferencia con Keating? Su mirada limpia, incisiva, penetrante, no se detiene en la epidermis. Ve más allá, y detrás de los ojos asustados de Anderson, intuye que puede haber un poeta. El no lo sabe, sólo sopesa y sueña con esa posibilidad. Así que manos a la obra. Saca al alumno de su cómodo sillón y a la pizarra, a enfrentarse con todos, con él, con los compañeros de clase, con el mundo, consigo mismo. 255 Ramón y Cajal, S.: Un Post Scriptum, diciembre de 1899. 280 Frankl, V.: Psicoanálisis y existencialismo, Fondo de Cultura Económica, México, 1987.10
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CAPÍTULO V
El sustrato moral del liderazgo No propongo absolutizar los medios utilizados. Lo que vale con Anderson podría haber sido una ruina con otro alumno. Sí, en cambio, aspiro a subrayar los fines que el profesor Keating se propone: despertar, indagar, animar al alumno a retomar caminos nuevos. No se trata del talento artístico del profesor, sino del genio creador del alumno. El alumno zarandeado se retrae, no quiere salir. Ante la insistencia del profesor, acaba en el estrado echando las muelas y acordándose de la madre de Keating. Después de unos balbuceos que suenan a gemidos infantiles, Anderson se arranca con un poema sobre la verdad: "la verdad es como una manta que siempre te deja los pies fríos. La estiras, la extiendes y nunca es suficiente. La sacudes, le das patadas pero no llega a cubrirnos. Y desde que llegamos, liorando, hasta que nos vamos, muriendo, sólo nos cubre la cara mientras gemimos, lloramos y gritamos", que deja atónitos a sus amigos y emocionado a su profesor. Éste le dice: "no olvide este momentó." No podrá nunca, jam ás. Hay un antes y un después en su carrera, en su vida. El país gana un poeta y pierde un mediocre físico, contable, abogado, vaya usted a saber la elección prudente que sesudam ente asesorado hubiera hecho Anderson. Se me objetará que es una película, que no puedo extrapolar la ficción de Hollywood. Que la vida es distinta, que la realidad es dura, que hay que ganarse el pan de nuestros hijos, etc. Acepto la enmienda. Respondo. ¿Quién no ha tenido un Keating en su vida? ¿Quién no ha conocido a alguien — padre, hermano, amigo, compañero, jefe...— que ha confiado en nosotros, que nos ha tratado según nuestro podría ser, según nuestro debería ser, no según nuestro chato y tristón ser, que nos ha dado una, dos, tres oportunidades, las que hagan falta, que nos ha exigido porque sabía que había talento? (Los que no nos exigen, malo, débiles en busca del aplauso fácil, que esconden su escaso aprecio por nuestra inteligencia bajo el manto de la permisividad indolora). Porque hay Keatings ahí fuera, porque usted y yo nos hemos tropezado con ellos, saco la película a colación. En El cierre de la mente moderna, Allan Bloom apunta muy alto: "el nacimiento de una niña robusta e independiente de la comadrona es la verdadera alegría del profesor"261. ¿Somos comadronas técnicamente preparadas, m entalm ente jóvenes, moralmente humildes, que colaboramos en el parto difícil de un profesional capaz y cabal, o m entes angustiadas y tristonas que abortam os y truncamos esperanzas y energías ajenas desde nuestras cátedras y tribunas? En la recta final del capítulo interrogo en voz alta. ¿Cuántos Anderson pasan por delante de nosotros sin ser reconocidos y estimulados? ¿Cuántos alumnos se me escapan de mis manos sin que yo conozca algo más que su nombre y apellidos? A los directivos de hoy, ¿cuántos Anderson pululan y vegetan en las oficinas y talleres de este país esperando que venga alguien a cuestionarlos, a exigirlos, a reclamarlos, a respetarlos... y, por consiguiente, a exprimir su desarrollo profesional? Los Keatings del mundo real no enseñan, no instruyen, no forman. Observan, reconocen, respetan y preguntan. El resto, la respuesta, personal e intransferible, es tarea del alumno. Cuando éste llegue a la madurez, al oficio, al saber estar, devolverá agradecido una mirada de reconocimiento al profesor, al maestro. En mi opinión, eso es educar. Eso es dirigir. Eso es liderar, ni más, ni menos. Esta reflexión quisiera que fuera el punto y final de la primera parte del libro. El compromiso irrenundable, casi obsesivo, del líder con la educación de los dirigidos, su empeño personal para que éstos puedan siquiera intentar alcanzar su plenitud como personas — para algunos es una quimera— , favorece el feliz alumbramiento de otra paradoja, bien preocupante para los caudillos salvadores. El líder trabaja por su prescindibilidad. En llegar a ser recambiable sabiéndose hoy imprescindible, estriba la enormidad y vastedad de su misión. Hay que ser técnicam ente com petente, hábil en el manejo de las 261
Bloom, A.: El cierre de la mente moderna, Plaza & Janés, Barcelona, 1989.1
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El Mito dél líder distancias cortas, moralmente consistente, para ansiar la sobriedad y sencillez del que no sólo no teme el recambio y la alternativa, sino que lo desea para bien de la sociedad que gobierna. Buscar, encontrar y capacitar a aquellos líderes que han de gestionar el futuro, preparar un mañana mejor, es el auténtico test del líder, aquel que va a permitir sacar conclusiones fiables sobre su talla real. La sociedad en la que creo, por la que lucho y con la que sueño despierto, se construye en torno a profesionales preparados y honrados, gira alrededor de ciudadanos sensibles e interesados por la suerte de sus comunidades, es protagonizada por personas que, pese a las limitaciones y carencias del géñero humano, se resisten a vivir como marionetas. Una sociedad madura asentada sobre esa tripleta — profesionales, ciudadanos, personas— es, sobre todo será, mucho más fértil y próspera que esta otra infantil e inactiva que entroniza y encumbra a sus líderes. Su dependencia de egos volubles y vanidosos que encuentran en las m asas incultas su anverso, esconde su ruina y decadencia futuras. Lo diré en térm inos rotundos. La estupidez es el enemigo, la educación el bisturí, el líder la mano que lo maneja con solvencia y m aestría. Tres hipótesis de trabajo me acompañan desde el principio. La primera, liderazgo es un concepto asociado a lo m ás sublime del ser humano, a los valores m ás nobles que lo definen. La segunda, que el líder no es imprescindible, de ahí el elogio de la educación que he intentado comunicar. La tercera, que la fuente y génesis del liderazgo vive y se asienta en el interior de cada persona. Por esta razón, porque en última instancia el liderazgo es un fenómeno personal, una experiencia vital, he de sellar esta parte dedicada al liderazgo de las organizaciones, y entrar con sigilo y respeto en el conócete a ti mismo de los clásicos. Para educar, edúcate. Para dirigir, dirígete. Así que ya sabe, la segunda parte está íntegram ente consagrada a la primera persona del singular, a ese yo misterioso, caprichoso, egocéntrico... pero tam bién mágico y profundo. Veamos sus múltiples caras, abracemos todas ellas, para que la auténtica e ¡ntegradora imparta su sabiduría y gobierno.
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SEG U N D A PARTE
Liderazgo, una vocación personal
CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje
LA PERSONA, REFERENTE SOCIAL A guisa de introducción de esta segunda parte del libro, me parece necesario hacer una pequeña inmersión en el dilema holismo-individualismo metodológico de las ciencias sociales. Para ello haré mención a los enfoques adoptados por dos prestigiosos sociólogos, Dürkheim y Weber, que me facilitarán presentar y explicitar mi opción radicalmente personalista. En la ancestral relación, no exenta de tensión, persona-sociedad, Dürkheim, desde un primer momento y sin dejar margen alguno para conjeturas, sitúa primero la sociedad y luego al individuo. "La vida está en el todo, no en las partes"262. Dürkheim destaca sobrem anera como defensor a ultranza de una visión holística de la sociología. Como el repaso de algunas de sus ideas nos permitirá verificar, el gran sociólogo francés insistió machaconam ente en que la explicación de los diferentes eventos sociales que se suceden no debe basarse en la psicología, ciencia a la que mirará siem pre con desconfianza y de soslayo, sino en la sociología, cuya primera y única vocación es precisam ente ésa. Habiendo sobredimensionado el fenómeno de la enculturación, Dürkheim lo lleva hasta límites extremos. Comienza reivindicando la realidad propia y diferenciada del grupo. "La mentalidad de los grupos no es la de los particulares, sino que tiene sus leyes propias. Ambas ciencias son, pues, tan netam ente distintas como pueden serlo dos ciencias, sean cuales fueren, de otra parte, las relaciones que pueden sostener entre sí"263. Obvio decir que de las dos ciencias de que está hablando son la sociología y la psicología. A raíz de esta primera consideración, Dürkheim concentra gran parte de sus esfuerzos en conseguir un status de independencia y prestigio científicos para todo lo social. "Si afirmamos que la vida social es natural, no queremos decir que su origen se encuentre en la naturaleza del individuo, sino que nosotros afirmamos que deriva directamente del ser colectivo, que es por sí mismo una naturaleza su¡ generis, y resulta de aquella elaboración especial a que están sometidas las conciencias particulares, por el hecho de su asociación y de la cual se desprende una nueva forma de existencia." Obsérvese esta otra cita complementaria de la frase anterior. "Si la vida social no fuera más que una prolongación del ser individual, no se la vería remontarse hasta su origen e invadirlo impetuosamente." 262 Dürkheim É.: Método de las ciencias sociales, Ariel, Barcelona, 1975. 263 Ibidem.
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El Mito del líder Retomando la referencia social más cercana y manejable del grupo, su esencia y realidad son absolutamente distintas de la de sus miembros. Para Dürkheim, intentar acercarse a la realidad del grupo desde la condición individual de cada uno de sus componentes es un intento estéril de observación y estudio. "El grupo piensa, siente, obra de forma distinta de lo que harían sus miembros si se encontraran aíslados. Si se parte, pues, de estos últimos, no se podrá comprender nada de lo que pasa en el grupo". Desde su macroatalaya social y cultural, Dürkheim, obsesionado con las fronteras científicas que separan a la sociología y a la psicología, intentará poner kilómetros de distancia con respecto a la segunda. Los hechos sociales, objeto de estudio de la sociedad, son, por su propia idiosincrasia, exteriores a las conciencias individuales consideradas como tales, circunstancia que explica sobradam ente la separación tajante a establecer entre la psicología, ciencia del individuo mental como Dürkheim la llama, y la sociología. Los instrumentos de trabajo de la sociología son distintos, así como también sus proposiciones, que no podrá tom ar prestadas de la psicología. "Una explicación puramente psicológica de los hechos sociales no puede menos que dejar escapar todo aquello que tiene de específico, es decir, de social." Es más, concluye tajantem ente Dürkheim: "Siempre que se explique directam ente un fenómeno social por un fenómeno psíquico, puede tenerse la seguridad de que la explicación es falsa." Al final del tremendo pulso que un Dürkheim extraordinariamente sensibilizado y beligerante en su opción holística de la sociología echa con la psicología, el sociólogo, victorioso y exultante, enuncia la regla metodológica que viene a disipar cualquier posible interpretación errónea: “La causa determ inante de un hecho social debe buscarse entre los hechos sociales antecedentes y no entre estados de la conciencia individual". Como extensión natural o consecuencia lógica de este dogma holista, Dürkheim aconseja severam ente a los sociólogos más serios y objetivos que dejen de flirtear con la psicología. Ésta sólo puede servir de ensayo general, de puesta a punto del tránsito de una cultura psicológica inferior a la cultura sociológica que subordina la anterior. “Es preciso que renuncie a convertir a la psicología en el centro de sus operaciones, en el punto de donde deben partir y adonde deben conducirle las incursiones que emprenda en el reino social, y que plante sus tiendas en el mismo corazón de los hechos sociales, para observarlos de frente y sin intermediarios, y no pida a la ciencia del individuo más que una preparación general y, en caso de necesidad, útiles sugestiones." A Dürkheim, lo individual le causa cierto respeto, si no espanto. Lo ve como terreno pantanoso y excepcionalmente resbaladizo; por tanto, poco sólido para construir una ciencia social de talla incontestada. "Pero si se quiere seguir una vía metódica, es preciso establecer sobre tierra firme, y no sobre movediza arena, los primeros sillares de la ciencia." En este punto, y por primera vez, Dürkheim deja un pequeño resquicio para el estudio posterior del protagonista último de la acción social. "Es necesario abordar el reino social por aquellas partes m ás vulnerables a la investigación científica. Sólo m ás tarde podrá lievarse m ás lejos el estudio, y por .un trabajo de aproximación progresiva, penetrar poco a poco en esta realidad fugaz que el espíritu humano no podrá quizá nunca llegar a conocer com pletam ente." En relación con esa realidad fugaz que representa el espíritu humano, el ensayo de Dürkheim titulado El dualismo de la naturaleza humana y sus condiciones sociales, es sacado a la luz oportunísimamente por Scott Gordon. En el referido ensayo, Dürkheim reflexiona pesarosam ente sobre el doloroso carácte r dual de la naturaleza humana. Por una parte, su condición social según la cual se acaba creando una realidad en tom o a los hechos sociales dotada de una naturaleza sui generis. Por otro lado, existe el estado de conciencia individual que tira del hombre en dirección opuesta. "Hay motivos para que el hombre tenga la sensación de ser doble: en realidad lo es. Hay en él dos clases de estados de conciencia que difieren entre sí en su origen y en su naturaleza, y en los fines hacia los que apuntan. Una de esas clases es sólo expresión de nuestros organismos y de los objetos con los que están relacionados m ás directam ente. Los estados de conciencia de esta clase, estrictam ente individuales, sólo nos reía1161
CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje cionan con nosotros mismos, y no podemos distanciarnos de ellos m ás de lo que podemos distanciarnos de nuestros propios cuerpos. Los estados de conciencia de la otra clase nos vienen, por el contrario, de la sociedad; transfieren la sociedad a nuestro interior y nos relacionan con algo que nos sobrepasa. Al ser colectivos, son impersonales; nos conducen hacia fines que compartimos con otros hombres; es a través de ellos, y sólo de ellos, como podemos comunicarnos con otros. Es, por tanto, muy cierto que estam os com puestos de dos partes, y somos como dos seres que, aunque estén íntimámente asociados, están com puestos de elem entos muy distintos y nos orientan en direcciones Llama poderosam ente la atención la relación aparentem ente antitética que Dürkheim plantea entre los estados de conciencia individuales y el bien común, ya que afirma que ambos nos orientan en direcciones opuestas. La posibilidad de que ambos planos del ser humano — lo individual y lo social— miren en la misma dirección gracias a su ser más profundo y solidario queda prácticam ente descartada. La ¡dea de la comunidad social impulsada por la parte sana que todo ser humano acumula en sus capas m ás profundas ocupa un lugar muy modesto en la investigación de Dürkheim. Sobre el segundo estado de conciencia, el individual, Dürkheim pasa como de puntillas. Sólo veremos breves y tímidas referencias a él, y siempre le otorgará a la ciencia dedicada a su análisis — la psicología— una categoría inferior. Su sociología está edificada sobre el estado colectivo de conciencia, y a la misma le concederá un lugar privilegiado en el panorama global de las ciencias naturales y sociales. En esa línea, y visto el papel estelar que el proceso de enculturación desem peña en el desarrollo del hombre, moldeando su conciencia, referente último de todo decisor, cabe preguntarse qué espacio deja Dürkheim, en su modelo de análisis social, a la libertad del hombre. La capacidad interior del serh u mano de suscitar, controlar y dirigir sus propios estados de ánimo y reflexiones y, por tanto, de accionar desde su conciencia, trascendiendo las características sociales y culturales de su entorno más inmediato, es prácticam ente eliminada del enfoque macrosocial de Dürkheim. ¡Qué distinto del toque personalista de Mounier, que no por ello deja de ser solidario! "La persona sola encuentra su vocación y hace su destino. Ninguna otra persona, ni el hombre ni la colectividad, pueden usurpar esta carga. Todos los conformismos privados o públicos, todas las opresiones espirituales, encuentran aquí su condenación"264265. De este modo, y sin negar las grandes aportaciones de Dürkheim al nacimiento y desenvolvimiento posterior de la moderna sociología, se nos aparece como un científico conformista a fuer de colectivista. Cuando llega al umbral de la mansión individual del hombre, con todas sus estáncías y recovecos, se queda asombrado en el hall sin atreverse a indagar y curiosear por la casa. Discreto y educado visitante, pensarán muchos. Puede ser, pero es una discreción curiosa, ya que sin haber entrado en ninguna de las casas de la populosa comunidad de vecinos, se atreve a organizar la ansiada felicidad social del barrio. ¿Qué saldo arroja el agregado de viviendas unifamiliares si en ellas predomina el desánimo y la disputa? ¿No requiere la utopía comunitaria comenzar m odestam ente en el regazo de cada hogar? Después de haber viajado por el holismo de Dürkheim, ahora me toca cambiar de circuito y observar el paisaje radicalmente distinto del individualismo metodológico de Weber. La proposición metodológica central de W eber es que los acontecim ientos sociales tienen su causa primera en las acciones u omisiones de personas individuales. Los estados m entales y afectivos de las personas, determ inante último de su modo de actuar, ocurren en el interior de las mismas, en el plano individual de sus concien264 Gordon, S.: Historia y filosofía de las ciencias sociales, Ariel, Barcelona, 1995. 265 Mounier, E.: Manifiesto al servicio del personalismo, Taurus, Madrid. 1967.
El Mito del líder cías. Su antropología de base piensa el hombre como un agente activo y libre, con capacidad racional para decidir y obrar, sin menoscabo del impacto que operan en él factores sociales de su cultura. Precisamente aquí reside gran parte del encanto de la sociología weberiana. Al ser tan consciente del inmenso potencial decisor que el ser humano atesora en su interior, al haber barruntado al menos la decisiva importancia que tiene para el estudio de la realidad social la existencia de una conciencia libre, intocable para los agentes exteriores, W eber colige coherentem ente que todas las ciencias so d ales, incluida la sociología, esconden o llevan consigo una tendencia hacia lo individual. El ser humano, en singular, marca la dirección del trayecto. De aquí se desprende que el científico social puede y debe acercarse a las acciones individuales de los miembros de la sociedad, para con su trabajo explicarlas en términos familiares para todos. En resumen, la tesis metodológica de W eber es que, en materia de ciencias sociales, la explicación causal de los fenómenos que ocurren debe remitirse en última instancia a factores o elem entos que actúan al nivel de la conciencia individual. De partida, W eber asocia, a diferencia de los positivistas, lo real a lo individual. "El interés de las ciencias sociales, parte, sin duda alguna, de la configuración real y, por tanto, Individual de la vida social que nos circunda"286. De esa premisa inicial arranca un hilo invest¡־ gador donde lo cualitativo ordena y guía el aparato cuantitativo del que se puede disponer. "M ientras que en la astronomía los cuerpos celestes nos interesan sólo en sus relaciones cuantitativas, susceptibles de medición exacta, en las ciencias sociales nos concierne la tonalidad cualitativa de los proce־ sos. A esto se agrega que en las ciencias sociales trátase de la acción conjunta de procesos espirituales, cuya 'comprensión ׳por vía de revivencla es, naturalmente, una tarea de índole específicamente distinta de aquella que pueden o pretenden resolver las fórmulas de las ciencias naturales exactas en general." "Acción conjunta de procesos espirituales" es la expresión innegable utilizada por Weber. ¿Dónde se desarrollan esos procesos espirituales? Dondequiera que sea, para su mejor comprensión y entendímiento, debe acudir el científico social. En total oposición con Comte y Dürkheim, que eligen campos de acción muy vastos y generales para la elaboración de sus leyes universales, W eber se inclina, lievado por su amor al trabajo artesanal de detalle, por realidades sociales m ás pequeñas y asequibles. "Para el conocimiento de los fenóm enos históricos en su condición concreta, las leyes m ás generales son por lo común tam bién las m enos valiosas, en cuanto las más vacías de contenido. M ientras más amplio es el campo de validez de un concepto genérico — su extensión— , tanto más nos desvía de la riqueza de la realidad, ya que para contener lo común al mayor número posible de fenómenos, debe ser lo m ás abstracto posible y, en consecuencia, más pobre en contenido. En las ciencias de la cultura, el conocimiento de lo general nunca es valioso por sí mismo.” W eber prefiere el análisis microsocial cualitativo, que se apoya en los números para la construcción de sus modelos conceptuales, al estudio macrosocial en gran parte fundamentado en la estadística y técnicas de investigación cuantitativas. ¿Por qué? Porque la estadística, convertida en reina soberana en lugar de fiel servidora, nos aleja de la mayor "riqueza de la realidad" que es la persona. Entre las personas de una colectividad y una persona en particular, hay todo un mundo. A ese plural globalizante, W eber le reservará unas dosis importantes de recelo porque cree que encubre muchas tram pas y deformaciones. En lógica congruencia con esta opción investigadora más "intimista" y personal, a nadie puede sorprender que W eber hable con la mayor naturalidad y desparpajo de las relaciones que la sociología debe entablar con la psicología. "Todavía hoy persiste el puntó de vista de que la psicología tiene por Weber, M.: Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, México, 1964,2.a edición.
CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje misión desempeñar, con relación a cada una de las ciencias del espíritu, un papel comparable con el de las m atem áticas, puesto que ha de descomponer los complicados fenóm enos de la vida social en sus condiciones y efectos psíquicos, reduciéndolos a los factores psíquicos m ás sencillos que se pueda". La psicología estudiaría, y ésa sería su aportación al resto de las ciencias sociales, los fundamentos psíquicos de la vida social. Se trataría de descomponer las "ligazones causales" de los fenómenos sociales en factores simples y últimos. Esos factores "simples" y últimos son realidades individuales que es m enester identificar y analizar. Cumplida esta fase, se puede ir a la investigación de las diferentes culturas que conforman el panorama social del hombre. Pero nunca antes, sino después de haber estudiado al hombre en su singularidad y misterio. "Todo conocimiento de la realidad cultural es siempre, como se infiere de lo anterior, un conocimiento que parte desde puntos de vista específicamente particulares." Este orden le permitirá distinguir al investigador social lo importante de lo accesorio, le facilitará discernir lo esencial de lo accidental de la realidad social. Éste es Weber, un sociólogo lejano y alternativo a los métodos de investigación holísticos preconizados entusiásticam ente por la pléyade de discípulos generalistas de Comte y Dürkheim. Con el pensador alemán, la invitación de la sociología a dialogar no sólo con la psicología, sino con las dem ás ciencias del espíritu, está generosam ente cursada. Si ésta fuera aceptada, del encuentro social interdisciplinar difícilmente algún invitado saldría perdiendo. Unos, tendentes al aislamiento y a mirarse el ombligo, se curarían de un m a l— una especie de escapismo o esplritualismo asustadizo— que les ha aquejado desde hace tiempo. Recuérdense las palabras de Bergson: "Lo espiritual ha de comprometerse en el mundo para ser fecundo"267. Otros invitados, la familia de sesudos investigadores sociales acomplejados ante las ciencias naturales, podrían liberarse de su obsesión por los núm eros— sin eliminarlos— , e intentar aprender a leer entre líneas las lecciones que éstos silencian. Un invitado desinhibido y desenvuelto, el señor Boudon, representante de la escuela de la microsociología francesa, clasifica la sociología con todo desparpajo, para escándalo de algunos tertulianos, como la ciencia de lo singular. "La sociología es, fundamentalmente, lo mismo que la historia, una ciencia de lo singular y, más explícitamente, una disciplina cuya vocación latente es la de hallar estructuras generales partiendo del análisis de fenómenos singulares"268. Inmerso en ese debate, el argumento central de Martin Buber, expuesto en Qué es el hombre, es el que mejor enmarca este apartado del libro. "El individualismo no ve al hombre m ás que en relación consigo mismo, pero el colectivismo no ve al hombre, no ve m ás que la sociedad. En un caso el rostro humano se halla desfigurado, en el otro oculto"269. Por un lado, el egoísmo individualista e insolidario que reduce al ser humano a animal preocupado únicamente por su comida, compitiendo ferozmente en la jungla asfaltada de nuestras ciudades, nos conduce a la sinrazón y al precipicio. Existen otros móviles en la vida que el lucro y el afán de ganancia. El primero que se percató de ello fue Adam Smith, que antes de escribir The Wealth of Nations™, tratado donde se contiene su fam osa mano invisible, manoseada y sobada interesadam ente por los más fuertes, redactó su trabajo sobre los sentim ientos humanos, entre ellos el de la am istad271.
287 Bergson, H.: Introducción a la metafísica. La risa, Porrúa, México, 1986. 268 Boudon, R:.La lógica de lo social, Rialp, Madrid, 1981. 269 Buber, M.: Qué es el hombre, Fondo de Cultura Económica, México, 1995,19.a edición. 270 Smith, A.: The Wealth of Nations, Prometheus Books, EE.UU., 1991. 271 Smith, A.: Theory of moral sentiments, Classworks, EE.UU., 1986.
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El Mito del líder Por otra parte, el colectivismo cierra todas las salidas. Incapaz de entender y estudiar al hombre, lo eterno y lo interno siempre quedaron fuera de su análisis, lo em pareda y encallejona contra las cuerdas de una m asa insensible y embrutecida. "El hombre en colectividad no es el hombre con el hombre. No se libra a la persona de su aislamiento unciéndola a otras vidas. No se supera el aislamiento de los hombres, lo único que se hace es sofocarlo." El sofoco puede llegar a ahogarlo, hay amores que matan. ¿Cuál es la alternativa en ese cruce de caminos? Sólo encuentro una: mirar de frente a cada hombre, a cada mujer, escrutando sus sufrimientos e ilusiones, que son tam bién los míos. "Únicamente cuando el individuo reconozca al otro en toda su alteridad como se reconoce a sí mismo, como hombre, y marche desde este reconocimiento a penetrar en el otro, habrá quebrantado su soledad en un encuentro riguroso y transformador." Coincido con Buber cuando dice que "la persona en el colectivismo, al renunciar a la decisión y resolución personal directa, renuncia a sí misma". Saltándose a la persona a la torera, no entrando en su reserva más arcana, ¿cómo pretende construirle el hogar común? El individualismo tam bién lo tiene crudo, pero éste, en su soledad marchita e impotencia asegurada, es más fácil que se sacuda la modorra y busque a los demás. En todo caso, reniego de una opción maniquea y falsa. "Así como la vida cree falsam ente que tiene que escoger entre el individualismo y el colectivismo, así tam bién el pensam iento opina, falsam ente, que tiene que escoger entre una antropología individualista y una sociología colectivista. La excluida alternativa 'genuina', una vez que se dé con ella, nos mostrará el camino". M uchas personas como usted y como yo han dado con esa alternativa genuina. En países, culturas y momentos dispares la humanidad siempre ha parido personajes que habiendo decidido gobernarse por la razón y por el diálogo, decidieron vivir entre ríos. "M ás allá de lo subjetivo, m ás acá de lo objetivo, en el 'filo agudo' en el que el yo y el tú se encuentran, se halla el ámbito del entre. En esa zona fronteriza y fértil el verbo compartir tiene una oportunidad negada en otras tierras m ás inhóspitas. '¿Qué es el hombre?', si acertam os a comprenderlo como el ser en cuya dialógica, en cuyo 'estar-dos-en-recíproca-presencia', se realiza y se reconoce cada vez el encuentro del uno con el otro". Esa marcha al encuentro del otro, para asegurarme que el que encuentra y abraza al otro soy yo y no mi postizo, requiere un periplo interior parecído al que describe Kierkegaard en Terror y temblor. "Yo siempre la he considerado·— a la cultura·— como el camino que ha de recorrer un individuo para llegar al conocimiento de sí mismo; y muy poco le servirá a quien no quiera em prender ese itinerario el haber nacido en la más ilustrada de las épocas"272. Hago mía esta interpretación personalista y comprometida del término cultura. Es al hombre individual al que quiero dirigir mi atención. En mi peregrinación hacia sus entrañas me consta que puedo naufragar en el intento, que puedo extraviarme en el largo túnel del interior humano. También sé que confuso y perplejo ante la insondabilidad del hombre, puedo acabar echando de menos el calor de una multitud amorfa e indiferente. Con todo y con ello me compensa correr el riesgo de esta investigación personal. Sobre "ser individuo y no tribu (partido, clase, sindicato, nación o familia)"273, es lo que trata esta propuesta de liderazgo personal. "Las enferm edades y la m uerte son radicalmente fenómenos individuales y constituyen claros avisos de que lo personal es lo definitivo." Liderazgo, en última instancia, es un fenómeno personal, así que tengo que estudiar ese definitivo "infinito" aludido por el profesor Lucas. No hacerlo sería una incoherencia y una traición imperdonables.
272 Kierkegard, S.: Terrory temblor, Tecnos, Madrid, 1995. 273 Lucas, J. L: El fomento de la libertad, Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, 1995.
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CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje "El hombre es el problema y vivimos con diversas estratagem as para no enfrentarnos a él"274 Estando de acuerdo con Bloom, prefiero promulgarme en positivo. Acostumbrados a hablar del problema humano de la industria, yo preferiría hablar del problema industrial del hombre. El hombre no es el problema, la m asa tal vez sí, salvo que no creamos en nuestra naturaleza y condición. Como abjuro de una filosofía del pesimismo tan al uso, el hombre, usted y yo, es la esperanza; el problema, la amenaza, la mentira, es la deformación de la mejor condición del ser humano en colectivo adoctrinado con aires de comunidad idílica; este adocenam iento sí ahoga el genio individual de cada uno de sus miembros. Recordando el maravilloso poema de Pushkin escrito en 1830, To the Poet "Tú eres rey: vive solo. Coge la ruta hacia donde tu espíritu libre te lleve"275, mientras no situemos a la persona en el centro de la acción social, respetando su dignidad y libertad, difícilmente surgirá el ser más conviviente y solidario, consustancial al ser humano. Thoreau, uno de esos escasos pensadores originales que de vez en cuando se da la humanidad, siguió a rajatabla el consejo del genial poeta ruso y se dejó guiar por un espíritu libre, despegado y radical. Desde la soledad querida, elegida y creativa de Golden Pond, hace una apuesta inequívoca por la persona frente a la sociedad— "Los torpes solam ente distinguen naciónes o razas, como mucho clases, pero los hombres sabios distinguen individuos"276— . Lógicamente, m antiene esa prelación en el difícil equilibrio individuo-Estado, "nunca habrá un Estado realm ente libre e ilustrado hasta que el Estado reconozca al individuo con una fuerza m ás alta e independiente", que extiende y amplía a la relación individuo-empresa: "Una corporación no tiene conciencia, pero una corporación de hombres con conciencia es una corporación con conciencia." Lógica irrefutable, argumentó difícil de desmantelar. Si prolongo mi oportunismo para rodearme de escritores y poetas de altura en mi apuesta por la persona ante la agobiante sociedad de nuestros días, ¡cómo olvidara Dostoievsky!, cuya sinceridad rayana en lo brutal le exige denunciar la pérdida irreparable de la originalidad del hombre de su tiempo. "La fuerza más importante, el cemento que am algama a todos juntos, es la vergüenza de tener una opinión propia"277. Como nos dice H. Troyat, Dostoievsky utilizará a sus personajes para reivindicar lo propio y singular, "son lo que nosotros no nos atrevem os a ser. Hacen y dicen lo que no osam os hacer ni decir. Ofrecen a la luz de! día lo que nosotros ocultamos en las tinieblas de nuestras conciencias". Enfrentados al riesgo de perecer en el océano grisáceo y tristón de la igualdad — "así como la moderna producción requiere la estandarización de los productos, así el proceso social requiere la estándarización del hombre, y esa estandarización es llamada igualdad"278 — , agradezco vivamente la confesión de Neruda, tardía para él, pero puntual para nosotros: "Tal vez viví la vida de otros"279. No es fácil encontrarse con la natural impronta personal de una vida que decide adueñarse de su destino. El original reivindicado por Dostoievsky y añorado por Neruda es una mercancía escasa en núestros días. Por razón de mi trabajo profesional tengo ocasión de recibir y analizar multitud de currículos. Conozco las encuestas y radiografías de la sociedad española. No nos caracterizamos por ser unos ávidos lectores, ni tampoco por ser unos musicólogos am antes de la ópera y de lo clásico. Incluso el deporte, en su sentido lúdico y divertido, ha cedido peso, para convertirse en mera herram ienta contra el estrés y la depresión. Pues bien, siendo ésos los indicadores generales, los currículum vitae que se po274 Bloom, A.: El cierre de la mente moderna, Plaza & Janes, Barcelona, 1989. 275 Berlin, I.: The sense of reality, Farrar, Strauss and Giroux, Nueva York, 1996. 276 Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU., 1975. 277 Troyat, H.: Dostoievsky, Emecé, 1996. 278 Fromm, E.: El arte de amar, Paídós, Barcelona, 1994. 273 Neruda, en Vallés, G.: Al andar se hace camino, Sal Terrae, Santander, 1991.
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El Mito del líder san en mi m esa de trabajo, en una abrumadora mayoría, me hablan de personas que leen, que van al teatro, que practican varios deportes, entre ellos el de la tertulia, etc. Si les preguntas por libros concretos, por autores favoritos, algunos no saben cómo salir del apuro; otros, m ás preparados, responden de memoria. Estudios universitarios, experiencias de trabajo todas ellas exitosas, dominio fluido de idiomas, facilidad para relacionarse, personalidad atractiva, configura el retrato robot del candidato. Cuesta muchísimo encontrarse con datos, vivencias e ideas singulares, siendo lo propio de una biografía libre y personal. Recuerdo cuando en 1983,־recién llegado de EE.UU. y habiendo perdido a mi padre, me puse a buscar trabajo en España. Yo había pasado unos m eses en Zaire, en una misión en plena jungla a unos mil kilómetros de Kinshasha. M ás de un head hunter me aconsejó omitir esa parte de mi particular peripecia. "Con veintiséis años, despistarse en el corazón del África negra, cuando debería estar planificando un futuro profesional esplendoroso en una gran em presa o en una de las mejores Business Schools del mundo, no parecía el mejor argumento de venta. Total, suprime esa fase de tu vida, ya lo rellenaremos inventándonos algo", me vinieron a decir. Estuve a punto de seguir el consejo. Una tarde tranquila paseando mis pensam ientos y sueños por el Retiro se me encendió la bombilla. ¡Qué diablos, si alguien no me contrata por haber pasado unos m eses en Zaire haciéndome por primera vez en mi vida preguntas im portantes e inexcusables, que pusieron patas arriba mi edificio social, político y religioso, a mí no me interesa trabajar con ese hipotético contratante! Zaire era parte de mi vida, y por tanto de mi currículum. Al garete la idea de presentar un personaje artificial que no existe, que trucado pretende conocer todos sus planes y proyectos. "¡Nada de plan previo, que no eres edificio! No hace el plan a la vida, sino que ésta la traza viviendo"280 La parte de mi ser que en la entrevista ahogue, tarde o tem prano reaparecerá con fuerza, así que es mejor presentarla con firmeza y prudencia a la vez desde el primer momento. Encontré trabajo, y algunas de las entrevistas más interesantes se centraran más en mis aventuras en Zaire que en todas mis ortodoxas y previsibles experiencias occidentales. "La moda es el pasaporte del joven. El documento para ser aceptado", comenta C. G. Vallés281. Documentó que utilizamos en todo tipo de aduanas, fronteras, ventanillas, entrevistas, adulando al que nos recibe y atiende y ahogando al pobre indigente que llevo dentro; se llama yo, ¿les suena? A lo peor esta renuncia personal explica las escasas dotes de persuasión de tanto aspirante metido a superman. En su calculada y perfeccionada réplica, en su recitar de empollones calcados, resultan personajes irreales, virtuales; son remedos compulsivos de los modelos y estereotipos acuñados por los gurús de turno. Ayer mismo me ocurrió. Una mujer maja, lista, sensata, madura, se describe a sí misma en términos tan lisonjeros que me llevó a zarandearle. "Una de dos, o no te conoces y esta laguna explica este autorretrato rimbombante e inflado, o me estás pretendiendo vender un producto que por duplicado e imitado yo no voy a comprar." Tensión inicial, miradas retadoras, silencios comprensivos... hasta que dialogamos de tú a tú. Me confesó que había sido aconsejada en esas claves, que ella no era así (bien se veía q u e no), que la disculpara. El resto, q u e d a entre e lla y yo, fu e un a g ra d a b ilísim o e n c u e n tro con una persona estupenda. En el trasfondo de la belleza y arte de los autores antes referidos resurge el viejo dilema de siempre. Si queremos mejorar el barrio, la comunidad, la em presa donde trabajam os, el mundo que nos acoge, hay que empezar con uno mismo. Es un proceso de gradual descubrimiento personal. En Flow, Mihaly Csikszentmihalyi incide en esta idea a través de Carlyle. "Refórmese usted. De este modo, habrá un pi280 Unamuno, M. de.: Obras Selectas, "Adentro", Biblioteca Nueva, Madrid, 1997. 281 García Valles, A.: Al andar se hace camino, Sal Terrae, Santander, 1991.
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CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje lio menos en el mundo"282. Ahí reside el verdadero poder de una persona. El imperio y conocimiento de uno mismo, es una encomienda grave, lógica, ineludible..., y escurridiza como pocas. No se puede imperar sobre lo que se desconoce, de modo que la primera piedra ha de ser colocada en esa dirección. "Comience por sí mismo a saber, sabiéndose"283, recomienda la prudencia de Gracián. Conocerse a uno mismo, conditio sine qua non para dirigir nuestra propia vida, gobernar nuestro desarrollo profesional, explotar nuestro potencial. En ese atípico examen surge presta la advertencia de un discípulo aventajado de Ortega, el profesor Julián M arías, para los más frívolos e impacientes. "No es tan fácil ni seguro conocerse a sí mismo. En esa mismidad reside la persona, que sin esa indagación puede perm anecer oculta"284. Eso es lo que me propongo hacer. Iniciar una pequeña y parcial indagación sobre algunas de las luces y sombras del comportamiento humano, especialm ente sobre algunas zonas que consciente o inconscientemente permanecen sem ioscuras. Parte de mi recorrido ha de proceder siguiendo el rastro de este proverbio: "Siembra un pensamiento, cosecha una acción. Siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter. Siembra un carácter, cosecha un destino285286." El estudio del género humano, so pena de perdernos en estériles abstracciones y elucubraciones teóricas, ha de tropezar lo antes posible con la acción, con el acontecimiento, al que Mounier llama "el verdadero maestro interior". Goethe aconseja a todos aquellos que quieran conocerse bucear en la acción: "si quieres conocerte, actúa"288. La repetición más o menos ininterrumpida de acciones nos lleva al hábito, de hecho decimos que somos animales de costumbres. En esa costumbre asumida e interiorizada vive la espontaneidad, soltura y dominio de nuestras actuaciones. Piénsese si no en la conducción. Lo que empezó siendo un esfuerzo mental y físico que requirió el 120 por ciento de nosotros, hoy es una actividad placentera compatible con la tertulia, la música y el disfrute del paisaje en nuestras correrías y excursiones. Con el hábito viene el callo y reciedumbre que esculpen nuestro carácter, aliado necesario para construir parte de nuestro destino y responder a aquella otra inescrutable y sorpresiva.
LA CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN. LA REALIDAD, ESA MAESTRA Sin necesidad de enm endar el guión del mencionado proverbio, me voy a retrotraer un poco más en el discurrir humano y seguir los trazos de todo proceso de aprendizaje. Liderar tiene mucho que ver con aprender. El gran Séneca grabó esta convicción personal con una frase que se ha hecho universal por sabia y prudente: "Náufrago fui, antes que navegante". Si queremos aprender a navegar, si queremos surcar los m ares en libertad, si queremos disfrutar de la inmensidad y m ajestad de los océanos, el primer paso es advertir y admitir humildemente nuestra carencia e insignificancia. Este cacheo y confesión personal es lo que distingue a los tontos de los listos. "Puede que ninguno de los dos sepam os realm ente nada que valga la pena, pero él cree saber algo, y no lo sabe; mientras que yo, que tampoco sé nada, no creo saber nada. Parece, pues, que, al no creer saber lo que no sé, soy una pieza m ás sabia"287. Ese conocer y aceptar sus límites sin petulancia es la diferencia entre Sócrates, para quien 282 283 284 285 286 287
Csikszentmihalyi, M.: Flow, Harper Perennial, Nueva York, 1990. Gracián, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993. Marías, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996. Covey, S.: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Barcelona, 1996,8.a edición, Goethe, J. W.: Obras completas, Colección Grandes Clásicos, Ediciones Aguilar, Madrid, 1991. Platón: Apología de Sócrates, Colección Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.
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El Mito del líder aprender es una actividad natural que realiza como la de respirar, caminar, hablar... y los sesudos y . eruditos jueces que en su "sabiduría" le mataron. El reconocimiento deportivo de nuestra penuria es el camino de nuestro crecer. Un líder empresarial de la talla de M atsushita tenía en su despacho su poema favorito, aquel que versa sobre la verdadera juventud. Lo transcribo íntegro por una mera cuestión de gusto y oportunidad. La juventud no es un período de la vida: es una forma de pensar; no son mejillas sonrosadas, labios rojos y rodillas flexibles: es fuerza de la voluntad, calidad de la imaginación, vigor de los sentimientos; es la frescura de los hondos m anantiales de la vida. La juventud significa el predominio tem peram ental del valor sobre la timidez, del ansia de aventura sobre el amor a la tranquilidad. No es raro encontrar más vigor en un hombre de sesenta años que en un muchacho de veinte. Nadie se hace viejo simplemente por el número de años. Nos hacemos viejos al traicionar nuestros ideales. Los años pueden arrugar la piel, pero la renuncia al entusiasm o arruga el alma. La preocupación, el temor, la falta de confianza en uno mismo agobian el corazón y convierten en polvo el espíritu. Con sesenta y seis o con dieciséis años, todos los corazones humanos sienten la atracción de la maravilla, el apetito infantil de lo por venir y la alegría del juego de vivir. En el centro de tu corazón y de mi corazón hay una estación de radio: mientras reciba m ensajes de belleza, esperanza, entusiasm o, coraje y energía de los hombres y del Infinito, serem os jóvenes. Si tienes las antenas bajadas y tu espíritu está cubierto por las nieves del escepticismo y el hielo del pesimismo, te has hecho viejo, aunque tengas veinte años pero mientras tengas las antenas levantadas para captar ondas de optimismo, puedes albergar la esperanza de morir joven a los ochenta." ¡Juventud, divino tesoro! Juventud mental, no siempre coincidente con la biológica. Con frecuencia inusitada me encuentro en mis clases gente de cuarenta, cincuenta, sesenta años, jóvenes de ánimos y emociones. A veces me siento tentado de sentarm e y dejar que ellos conduzcan la clase. También me encuentro, he de decirlo, viejos prematuros, cansados antes de partir. Una vez un chaval de veinticuatro años en el marco de una conferencia-coloquio sobre carreras profesionales y opciones de vida, me soltó: "Profesor, yo ya estoy de vuelta de todo." Joven, sano, fuerte, sin compromiso, ya estaba pasado de rosca. Le repliqué: "¿Adónde has ido?, es para no ir yo, no me interesa ese lugar, debe ser plano y aburrido." Sin que la vida le m altratara, le probara con sus garras y odiseas, ya estaba instalado en un escepticismo propio de otra edad y circunstancias. Regreso a la lozanía de la juventud real ensalzada por el entonces "anciano" M atsushita. Iré todavía m ás atrás, urgaré en la infancia, etapa decisiva de nuestras vidas en la que se asienta en gran manera la actitud vital ante el viaje que el mundo nos obliga a emprender. De hecho una constante diferencial de los más grandes creadores de la humanidad es su capacidad para volver m entalm ente a ella, es su habilidad para recuperar y preservar algo del niño que todos llevamos dentro. En palabras de Baudelaire, "la genialidad es la habilidad de recuperar la propia infancia"288. Howard Gardner, fino observador de los procesos de aprendizaje y creatividad, en su recensión de la vida de Einstein destaca su proclividad innata, similar a la de los más pequeños, por aventurarse en lo recóndito y desconocido. 288 Gardner, H.: Creating Minds, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1993.
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c a p ít u l o v i
El proceso humano de aprendizaje "Einstein conservó el deseo de hurgar en lo desconocido, una de las principales características del espíritu de los niños que permaneció en él durante muchos años." Constatada y celebrada suficientemente la facilidad para aprender de los niños, repensem os y repasemos un continuum capital: observación, curiosidad, asombro, pregunta, respuesta, escucha, decisión, acción, acierto, error... nuevas interrogantes, sucesivas respuestas, planes de acción, etc. Lo primero que destaca en los niños sobre los adultos es su maravillosa curiosidad por aprender. Les interesa todo, lo preguntan todo, con un desparpajo desbordante que no entiende de apariencias y protocolos. ¿Qué es esto, papá? ¿Por qué Dios siempre está callado? ¿Cómo es la vida después de la muerte? ¿Por qué la gente se muere de hambre? ¿Por qué dices que no estás?, eso es mentir papá, y tú me dices que no se debe hacer, son algunas de las preguntitas que nos hacen. Los padres más pacientes y comprometidos (los que no ejercen o bien mandan callar al impertinente crío.o simplemente ni se personan), tragan saliva, cuentan hasta diez e intentan salir del atolladero, mientras conviven con su ignorancia. Si no entienden nuestra respuesta, los malvados inquisidores de la verdad vuelven a la carga con una nueva y renovada batería de preguntas. Hasta que no encuentran una respuesta razonable, lo más probable es que no desistan en el intento. ¿Qué hacen, en cambio, multitud de profesionales talluditos en una reunión de trabajo? Supuesto que el jefe participativo y moderno se preste al juego, si su respuesta no se entiende o comparte, aquellos simularán comprenderla o suscribirla, todo menos que se sospeche de la inteligencia, perspicacia y nivel de Inteligencia del equipo colaborador El arte de liderar nuestra propia vida conlleva entre otras cosas cuidar, mimar y alim entar la curiosidad de aquellos inolvidables años infantiles. T. S. Elliot lo dice muy bien. "No debem os dejar de explorar, porque al final de nuestra exploración llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez"289. La capacidad de explorar, escudriñar, escrutar con nuestros ojos todo lo que nos circunda se revela fortaleza diferencial de una vida moral e intelectualm ente superior. Marina nos viene a decir que debemos hacer como de Sherlock Holmes, detective profesional y minucioso que reparaba en los m ás minimos detalles, aquellos que a otros m ás distraídos se les escapaban. "El mundo está lleno de cosas obvias que a nadie se le ocurre, ni por casualidad, observar"290. Tengo cuarenta y cuatro años. Tres cuartas partes de mi vida las he pasado en mi Madrid del alma. Todavía hoy me sorprendo a mí mismo percatándom e por primera vez de edificios y casas "nuevas" a mi vista que han estado en calles familiares transitadas casi a diario. Mi observación vaga cansina por las avenidas de mi ciudad natal. Sólo de vez en cuando, y las m ás de las veces gracias a mi corte particular de futuros Sherlock Holmes, mis cuatro hijos, aprecio ángulos, vistas, construcciones que me han estado esperando desde siempre. Primer axioma fuerte que me atrevo a presentar: todo proceso de aprendizaje pasa por mimar, desarrollar y pulir la curiosidad inicial de la que originalmente estam os investidos. Un niño curioso no nos liama la atención, cae por su propio peso. Un adulto curioso y humilde es una especie en peligro de extinción que necesita de nuestros cuidados y cariños. Segunda afirmación que me aventuro a formular: los niños son unos grandes imitadores, cualquier padre-m adre-m aestro sabe de esto, de ahí la crucial importancia del ejemplo que dem os a esas fotocopiadoras infalibles e inasequibles. Nuestros tacos, incoherencias, mentiras; tam bién lo bueno, m uestras de amor, detalles de afecto, gestos de generös¡dad y desprendimiento, todo lo absorben y escupen con singular destreza. A veces cuesta distinguir el original de la copia, m aestros del plagio como son. Pues bien, defensor a ultranza del sello personal de cada biografía (la Xerox sólo sirve para fotocopiar papel), aprender tam bién significa conservar, repetir 289 Covey, S ״Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 290 Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida. Anagrama, Barcelona, 1997.
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I
El Mito del líder y subirse al acervo acumulado por nuestros antepasados m ás lúcidos; de esto los japoneses saben latin. También la fam osa bailarina Graham: "Soy una ladrona y no me avergüenzo de ello. Robo de lo mejor. Platón, Picaso... Soy una ladrona (repite m achaconamente) y me glorío en eso... Creo que sé el valor de lo que robo y lo atesoro para siempre, no como una posesión, sino como un patrimonio y un legado"291. Las palabras de Graham me recuerdan aquellas otras de Newton, "soy un enano que se alza sobre los hombros de unos gigantes". La curiosidad por lo nuevo y desconocido se une en misteriosa armonía con el respeto a la herencia y legado de nuestros mayores. Mi preocupación por el proceso de aprendizaje de los niños me ha llevado a detenerm e en su insaciable escrutinio y en su llamativa capacidad de retentiva. En los párrafos anteriores implícitamente subyace una facultad física — la de mirar— que por su importancia estratégica es m enester estudiar. La ilusión y pasión por vivir no está tanto en la novedad aparente de nuevos países y personas sino en la calidad y profundidad de nuestra mirada. La maravilla de la naturaleza, la paz de un paseo silencioso, la fecundidad de una tertulia amiga, provoca mi asombro y despierta mi capacidad para preguntar. Recuerdo todavía mi primer viaje en avión con mis hijos a América. Nos íbamos toda la familia por un mes. Uno, viajero empedernido por todo el mundo, camina por las term inales, fingersy salas de espera con un piloto automatizado al límite. Mis pasos por los distintos aeropuertos son lo m ás parecido a los de un boxeador que añora que suene el gong salvador. Mi cabeza tam bién vaga confusa y desordenada, presa de la pereza ante los miles de kilómetros que le esperan, o esclava del cansancio acumulado. Mis hijos, los suyos, los niños del planeta, eso es otro cantar, son diferentes. Desde el cheking counterhasta el asiento correspondiente se afanan en una completa tarea de reconocimiento e identificación de viajeros y m aletas. Una vez acomodados, las am ables azafatas son todo un descubrimiento, ahí nacerá una am istad duradera y agradecida. El resto, qué les voy a decir. Los dibujos para pintar, el m ini-restaurante de "cinco tenedores" en forma de bandeja, la exquisitez de la comida que te hace olvidar el plástico m asticado, el ¡cine!, papá, si es la película que queríamos ver, hasta la visita al lavabo con nuestra madre naturaleza es una aventura. Luego viene el descanso reparador de un organismo joven y vital que exprime la vida al minuto. Dejando a mis hijos disfrutar al máximo cada instante del trayecto, lo mejor de la historia, y es lo que me anima a dedicar un tiempo al acto mismo de mirar, es que tam bién hay gente metida en años que viaja como mis hijos, como sus hijos, dejándose capturar, sorprender e interrogar por cualquier circunstancia del viaje. Mirar, como escuchar, es mucho más que un acto puramente físico. En él intervienen multitud de variables y experiencias que lo transforman en una facultad intelectual y espiritual. "El hombre mira con los ojos, pero ve con la m ente." Esta última, jefa soberana del órgano ocular es la que esconde todas las tram pas y posibilidades de la mirada humana. La perspicacia clásica de Epicteto confirma la dificultad del tem a que me traigo entre manos. "No nos hacen sufrir las cosas, sino las ideas que tenem os de las cosas"292. Cómo recibimos, procesamos y alm acenam os los cuentos de la vida es un proceso decisivo en nuestra interlocución con la misma. "Los hechos son aquello en lo que uno los convierte"293, frase que coloca la interpretación de la realidad, no ya ésta en su desnudez y asepsia, en un lugar preeminente. El hombre no actúa desde la realidad, sino desde su percepción m ás o menos interesada. Hace unos pocos días, en clase, discutiendo el caso de un Consejero Delegado que por singular y libre, acaba siendo provocador, uno de los directivos me pidió la palabra. En su preámbulo comentó el interés que el personaje le había despertado en un primer momento. Pasado el atractivo inicial de la novedad aje291 Gardner, H.: Op. cit. 292 Epicteto: Enciclopedia Británica, Great Books of the western world. Universidad de Chicago, 1952. 299 Goleman, D.: Elpunto ciego. Plaza & Janes, Barcelona, 1997,3.a edición.
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CAPÍTULO VI
El proceso hum ano de aprendizaje na, dijo, llegaba la fase m ás comprometida de la crítica y aprendizaje personal. Esa parte del estudio le ocasionaba cierto vértigo, ya que el padre, el ejecutivo, el esposo, el ciudadano, todos sus personajes se sentían sacudidos. A la vista del interrogatorio espontáneo y personal que el caso del Consejero Delegado había descorchado, inconscientemente decidió, vistas sus resistencias y recelos para una mirada autocrítica, cargarse al personaje que había actuado como espoleta. Quien antes había despertado su interés y curiosidad, ahora era un farsante vanidoso y ególatra. Nos lo dijo en voz alta. Su cerebro dirige su análisis hacia el otro en forma de crítica acerada, punzante y sin posibilidades de réplica, alternativa siem pre a mano para el que quiere hacerse el despistado o encontradizo en la gestión de sí mismo. El silencio de respeto y agradecimiento que su sinceridad provocó en la sala todavía resuena en mis tímpanos. "Nuestro ojo no es un ojo inocente sino que está dirigido en su mirar por nuestros deseos y proyectos"294. Completaría a mi querido Marina que, adem ás, por nuestros deseos, proyectos, vivencias, temores, miedos y tam bién estímulos. "El estímulo es un pretexto donde puedo leer mi propio texto"235. Abundan sobrem anera los pre, prejuicios precipitados que m atan la racionalidad y objetividad de los juicios, éstos han sido eliminados desde el principio. ¿Qué vemos? Lo que queremos ver. En clase, la mirada profunda y firme de un alumno avispado y con personalidad, ¿me turba? No pasa nada, busco la del pelota que asiente mi discurso. ¿Que capto la mirada ida y perdida de alguien postrado en el aburrimiento, antesala de una siesta científica inoportuna? Realizaré la misma operación, iré en búsqueda del alumno que, aunque sólo sea por educación, m antenga una mínima compostura. No sólo lo hacen los profesores; tam bién los directivos, padres, no digamos los políticos, genios del regate y de la cinta. Todo aquel que ha de enfrentarse a una realidad que nos interroga y pone en aprietos, puede barajar la alternativa de la distracción interesada. El libro de Goleman Punto ciego aborda con extensión el estudio de la mirada humana. Goleman comienza recordando las obras teatrales de Ibsen, quien bautizó esta clase de secretos como "mentiras vitales, los mitos familiares que ocultan las verdades más em barazosas"296. La tesis central del libro se expresa en la página treinta y tres; "La m ente puede protegerse de la ansiedad disminuyendo la consciencia." Este mecanismo de defensa origina un punto ciego, una zona en que somos proclives a bloquear nuestra atención y autoengañarnos. Cuando el consuelo llega a convertirse en hábito pasa a formar parte del carácter. Goleman se rodea de la psicóloga Susan Fiske para espabilar a mucho distraído: "Soy proclive a ignorar la información que no concuerda con el estereotipo que me he forjado... mientras tiendo a recordar perfectam ente la información que cuadra con él". Me viene a la memoria un amigo, hace ya muchos años. Lo estaba pasando ciertam ente mal. Yo acababa de perder a mi padre, recién llegado de EE.ULL, y en mi dolor y aturdimiento me acerqué a él para ayudarlo. Para que recuperara el tono vital necesario para volverse a ilusionar con proyectos y am istades, empezamos con el deporte y elegimos la tarde-noche en un intento por bajar el número de pastillas que tomaba; casi le drogaban para dormir. Sus músculos cansados, su agotam iento físico, facilitaba la relajación mental y tranquilidad espiritual que su conciencia exigía a gritos. Al poco tiempo, fuera las pastillas para descansar, el gimnasio le dejaba listo para su cita natural y diaria con la noche. Con la forma física vinieron conversaciones en las que íbamos afrontando su situación. Sin darme cuenta me vi ejerciendo de psiquiatra, sin título... y sin la experiencia requerida. En mi ilusión por sacarle del pozo, le fui enfrentando progresivamente con las múltiples mentiras que le servían de escudo para sobrevivir. Un día, en- 2045* 204 Marina, J. A.: Teoría de la inteligencia creadora, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edición. 205 Ibidem. 205 Goleman, D.: Op. cit.
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El Mito del líder valentonado con los últimos éxitos, le puse frente al espejo de tres de sus mejores racionalizaciones. La medicina, brusca y traum ática, provocó el resultado inadecuado: marcha atrás, vuelta al pastillaje y al comecocos. Un profesional me ayudó a ver mi error: mi tratam iento era el correcto, pero exigía un timing perfecto. Los velos y escudos m entales que había edificado para protegerse tenían que ser destruidos poco a poco... y por él, él tendría que llevar a cabo la demolición de una instalación vieja e inútil. Esa lección, por el cariño que le profeso, la aprendí para siempre. La tram pa de mi amigo no sólo a él aqueja. También le afecta a notables investigadores y científicos. De hecho, John Powell, en un libro magnífico sobre los escudos y corazas que nos ponemos los humanos para proteger nuestra fragilidad, define el acto de racionalizar como "el uso de la inteligencia para rechazar la verdad. Los juegos que jugam os son diseñados para protegernos de ser heridos y nos ayudan a ganar algún pequeño trofeo para nuestros egos"287. Pendientes de los trofeos y de sus premios, se olvidan de dialogar con la realidad, hacerle preguntas — "enseñar a preguntar es el m ás perfecto empeño educativo"288— , escucharle, formularle propuestas, ya se desprenderá ella de las más superficiales. Pregunto, ¿que tan abierta está la comunidad científica a rastrear las pistas que la real¡dad deja como señuelo, a cuestionar las coartadas mejor urdidas, a verificar el rigor y realismo de sus hipótesis de trabajo, la hondura y justicia de sus conclusiones? Goleman sospecha que "un sesgo muy evidente es la tendencia de los investigadores a desdeñar los datos que no concuerdan con sus hipótesis"*29930. ¿Qué los hechos no casan con mi teoría?, los hechos se equivocan, silenciémoslos. En el fondo se trata de formular las preguntas, las respuestas me son conocidas de antem ano. Goleman se apoya en los personajes creados por Arthur Conan Doyle, Sherlock Holmes y doctor W atson, para corroborar esta generalizada tendencia humana: "Imperceptiblemente, advierte Holmes a W atson, manipulamos los hechos para que se acomoden a una teoría, en lugar de elaborar teorías que se ajusten a ios hechos." Se está ante el sutil mecanismo de defensa llamado racionalización, "modalidad muy estimada por los intelectuales, entre cuyas habilidades se cuenta una especial destreza para elaborar justificaciones y encontrar excusas convincentes". "La verdad es la realidad. M ientras m ás clara veamos la realidad del mundo, mejor equipados estarem os para hacerle frente." Por eso discrepo de la conclusión de Ibsen: "privemos al hombre medio de sus mentiras vitales y le habremos despojado también de su felicidad." No propugno que brusca e inoportunamente despojemos a la gente de sus maquillajes, enfrentándolos con un espejo inmisericorde, pero sí que poco a poco limpiemos y libremos los rostros de tanto potingue. "Benditos los ladrones que me robaron mis m áscaras"390, exclama Gibran. A todos nos viene bien de vez en cuando la visita de los cacos que en la alevosía y nocturnidad imprevista ponen al descubierto ungüentos, pom adas y adornos que nos esclavizan y adulteran. Si se confía en la materia prima de que está hecha el hombre, el conocimiento de la realidad humana tiene un valor curativo. 0 si se prefiere, el desconocimiento de uno mismo no puede ser la base de ningún proyecto atractivo. En este sentido, la obra de Isaiah Berlin es una referencia inestimable. Empieza explicando las dudas y suspicacias de tantos hombres y mujeres ante las simplificaciones de los teóricos para encerrar una realidad que se les escapa. "Los prejuicios de la mayoría de los hombres que en la práctica se consi־ deran contrarios a los programas sociales propuestos por los teóricos — la tradicional desconfianza de los intelectuales y doctrinarios— descansa sobre el sentimiento de que el esquem a está acabado. 237 238 299 300
Powell, J.: Why am Iafraid to tell you who I'm, Tabor Publishing, EE.UU., 1995. Marina, J. A.: Teoría de la inteligencia creadora. Goleman, D.: Op. cit. Gibran, K.: Obras Completas, Edlcomunicaclón, Barcelona, 1988.
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CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje — simplifica la compleja textura de la vida humana que, en vez de seguir sus contornos, tratan de alterarlos"301. A partir de ahí Berlin reivindica un lugar de privilegio para los hechos objetivos y verificables, la realidad desnuda y limpia, en detrimento de seudoteorías que no se sostienen. "Las fantasías, las historias y teorías seudo-científicas sobre el comportamiento humano, abstractas y formales a eosta de los hechos, y las revoluciones y guerras y cam pañas ideológicas llevadas a cabo sobre la base de un dogmatismo y sobre sus resultados es una gran equivocación que ha costado las vidas, la libertad y la felicidad de un gran número de vidas hum anas inocentes." A Berlin, quien dista mucho por su formación académ ica y trayectoria profesional de abrazar un oscurantismo científico que nos devuelva a las tinieblas del pasado, le preocupa la primacía de la ciencia sobre la vida, de las teorías sobre la experiencia, relegada ésta a un segundo plano. "Repito, rechazar que los laboratorios o modelos científicos ofrecen algo de valor— a veces un gran desafío— para la organización social o la acción política es un completo oscurantismo; pero m antener que ellos tienen más que enseñarnos que cualquier otro tipo de experiencia es igualmente una forma de adoctrinamiento ciego y fanático que a veces ha conducido a la tortura de hombres inocentes por seudo-científíeos monomaniacos en pos del milenio." Las palabras que dirige a reformadores y políticos obsesionados en su visión a hablar de miedos y tem ores son más que justificadas. "Lógicamente tem em os a esos osados reformadores que están dem asiado obsesionados con su visión como para prestar atención al medio en el que trabajan y que ignoran a los imponderables — los puritanos, Robespierre, Hitler, Lenin, Stalin"— . Lo que Berlin solicita es un mayor decoro al ejército de osados políticos, intelectuales, investigadores, que en su ciencia y erudición andan cuando menos extraviados. La realidad es una — vasta, compleja, dinámica, viva, cambiante— , pero única. En vez de dejam os interpelar por ella, intentando aprehenderla y captarla en su totalidad, la ajustam os y moldeamos a nuestros esquem as y modelos conceptuales. De este modo, la pequeña e interesada realidad — del profesor, del político, del sindicalista, del directivo, del periodista— , colorea, m altrata y reduce la realidad global que se nos escapa. Entre la realidad y nuestra percepción de la misma se abre un abismo ideológico que dificulta extraordinariamente un diálogo fructífero. Hannah Arendt pronuncia una advertencia que no debem os olvidar: "no se fíe usted del narrador, sino de la historia"302. Con los años, las gafas que un tiempo nos sirvieron han de ser revisadas; de lo contrario, el número creciente de dioptrías m entales nos impide ver con nitidez. Salvo honrosas excepciones, sólo los niños miran a su alrededor con descaro y sin miedo, de ahí su maravilloso poder para el asombro y la observación. Los adultos, por el contrario, encerram os la realidad en una definición restrictiva que la merma y rebaja, a partir de la cual elaboram os nuestras conclusiones. A este respecto, una cosa es la coherencia y otra bien distinta la honradez intelectual. Desconfío de aquellos que en su flexibilidad y capacidad de adaptación siempre viven en los aledaños del poder. Hay procesos de cambio que huelen a prostitución moral e intelectual y a oportunismo político. Dicho esto, tam bién hay que desarm ar la coherencia en el error de algún cruzado vago y terco. Si la realidad desm iente sus diagnósticos, pronósticos y recetas, en lugar de estudiar y aplicarse más, se empecinan en una cerrazón donde los demás harán de chivos expiatorios. No es sencillo ser honrado, tan ensimismados como estam os de nuestras ideas. Se echa de menos un mayor am or por la verdad. Julián M arías confirma este gap de seriedad y rigor científico y moral. "Sería un error grave confundir la autenticidad con la permanencia en las trayectorias. El abandono injustificado de ellas es m uestra de 301 Berlin, I.: Op. cit. 31)2 Arendt, H.: La condición humana, Paidós, Barcelona, 1993.
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El Mito del líder inautenticidad — por frivolidad y superficialidad en unos casos, por conveniencia o temor, en otros— ; pero la falsa adhesión a trayectorias que han dejado de ser vivas es otra forma de ¡nautenticldad, naclda de tem or al cambio, de rutina o inercia, de falta de imaginación, de escasez de incitaciones o de confianza en el porvenir, en lo que puede seguir trayendo la vida"303. ¿De qué se trata entonces? De estudiar y mejorar lo que Witkins denomina estilos perceptivos. Básicamente hay dos, según los sujetos sean dependientes o independientes304. La diferencia en uno y otro es la capacidad para independizar la mirada. De ahí que Marina presente una asociación libertadmirada sugerente y provocadora. "La mirada, al ser penetrada por la libertad, se convierte en mirada creadora." Ver, escuchar, son operaciones m entales que requieren de nuestra vigilia y concentración más finos. "Estamos sometiendo a la realidad a una interview permanente, y de la sagacidad de núestras preguntas dependerá el interés de sus respuestas." De la sagacidad de nuestras preguntas y de la profundidad y limpieza de nuestra mirada. Si entre lo observado y mis ojos se interponen los velos o pantallas m entales que mi cabeza fabrica Incesantem ente, el objeto, acontecimiento o persona anal¡-, zada quedan distorsionados. ¿Recuerda El Principito 1, libro típico de la adolescencia al que resulta obligado volver en la madurez. "Lo esencial es invisible a los ojos. No se ve bien sino con el corazón", se pronuncia Saint Exupery. No es sólo que nuestra mirada deba dejarse guiar por la libertad y pasión por la verdad que debe esperarse de un intelectual con mayúsculas. Se trata de que nuestros ojos, agotados, inquietos, descansen, se relajen, plieguen sus párpados y sean sustituidos por otro tipo de observación más profunda y silenciosa. No soy ciego, pero creo que aquellos que sufren esta discapacidad me entienden perfectam ente. También García Vallés dicta seguro: "Bienaventurados los que saben cerrar los ojos porque ellos se verán a sí mismos"305. En Thoughts without a Thinker, Mark Epstein expone una idea que a muchos les puede parecer esquíva y difícil de practicar. "La atención desnuda es en sí misma curativa. Los pensam ientos verdaderos rio requieren un pensador"306. ¿Cómo puedo separar el pensam iento del pensador?, es metafísicam ente imposible, aquél no tiene vida propia sin el dueño que lo fabrica y am para. De acuerdo, pero lo que sí puede hacer el pensador es observar sus pensam ientos como si no fueran con él. ¿Puedo seguir el circuito que siguen mis pensam ientos, cómo entran en mi cabeza, dónde se detienen, cuánto tiempo se instalan, con qué idea se tensan y enquistan, cómo se van, vuelven, desaparecen, sin ponerles etiquetas y juzgarles? ¿Qué pienso de mis pensamientos? Si alguno de ellos no me gusta y lo niego o reprimo, ¿no tenderá a reproducirse? M isteriosam ente, la mera y objetiva observación del ruido interior de mi cerebro, en su complicado entram ado de pensam ientos desordenados que cabalgan desenfrenados, aquieta y silencia mi estado mental y espiritual. La clave está en el adjetivo bare, desnudo; acostumbrados a hacer, actuar, juzgar, edificar, pontificar, la acción del no hacer, limitándose a observar científicamente requiere un esfuerzo inédito, una concentración nueva que nos deja exhaustos. Husserl, m aestro de la fenomenología, recomienda algo tan sencillo como que "toda vivencia intelectual, y en g e n e ra l toda vivencia, m ientras es llevada a cabo, puede hacerse objeto de un acto puro de ver y captar, y, en él, es un dato absoluto"307. La aclaración ha de ser no sólo física, eso es. cuestión del oftalmólogo, sino tam bién y sobre todo mental. Y, en esas lides, el mejor psiquiatra que conozco es uno mismo. 303 Marías, J.: Tratado de lo mejor, Alianza Editorial, Madrid, 1995. 314 Witkins, en Marina, J. Á.: Teoría de la Inteligencia creadora. 305 Vallés, G.: Mis amigos los sentidos, Sal Terrae, Santander, 1996. 336 Epstein, M.: Thoughts without a Thinker, HarperCollins Publishers, EE.UU., 1996. 307 Husserl, E.: La idea de la fenomenología, Fondo de Cultura Económica, Madrid, 1989.
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c a p ít u l o v i
El proceso humano de aprendizaje En Tres maestros, Dostoievski confirma vitalmente el diagnóstico de los estudiosos: "Para mí, nada puede haber más fantástico que la realidad"308. Así vista, palpada y percibida, la realidad resulta ser la gran m aestra. Entonces la experiencia sí es el baúl donde se alm acena aprendizaje positivo para el correr de la vida. Si el diálogo que entablo con la realidad, por el contrario, está contaminado de polución atmosférica y mental, el baúl acaba siendo el desván donde se amontonan hábitos esclavizantes, tics automatizados y prejuicios alienantes que me impiden crecer. Es un equipaje inservible que arrastro pesaroso y que me impide caminar ligero y alegre. No nos hiere lo que nos sucede sino nuestra respuesta a eso que acontece. Que ésta esté protegida y asentada por la mejor experiencia depende en gran manera de esa capacidad de mirar. Atracamos entonces en la madurez del hombre, aquel estado que le permite "dominar su entorno, percibir correctam ente el mundo y a sí mismo"309. Desde la madurez y plenitud lograda se está entonces en condiciones de atisbar la sabiduría — sabio es el hombre a quien las cosas le parecen tal como son.
LA CAPACIDAD ANALÍTICA DEL HOMBRE Observada, captada y aprehendida correctam ente la realidad, la siguiente fase del continuum de la decisión humana, para que ésta pueda ser calificada de racional, es el análisis lógico y ordenado de lo percibido. El análisis y estudio del problema a resolver, distinguiendo entre sus síntomas y sus causas, contemplando diferentes criterios y alternativas, reclama la facultad humana de pensar, nada sencillo pese a las cualidades y potencias de la razón. Ya Pascal lo advirtió en su trabajo Pensamientos, "los hombres evitan pensar para no ser infelices"310. El hombre tiene miedo a pensar y por eso se dedica a racionalizar. En lugar de pensar para tom ar mejores decisiones, se empecina en justificar las decisiones ya tom adas. Tony Roderick es un clásico ejemplo. Se ha pasado toda su vida diciéndose a sí mismo que trabaja dieciocho horas por amor a su familia, por responsabilidad de cara a su mujer e hijos. Un día charlando con un amigo se da cuenta de la estafa. Trabaja esas horas por él, porque le gusta, por pura inercia, porque se aburre en casa, por medrar y estar en los corrillos, por ganarse el aprecio y el reconocimiento de sus jefes, etc. Reconocer estas razones es doloroso, máxime cuando hay hijos que reciaman su tiempo, no tanto su dinero. Su inconsciente racionalización no le curaba pero sí mitigaba el escozor. A partir de ese momento dulce, de esa reflexión sincera, llega el auténtico test de un pensador. Hace unos m eses fui testigo directo de otra racionalización, ésta de corte distinto. Un conocido me invita a almorzar. Yo estaba recién llegado de China. Iba a pasar siete días en España y luego saltaba a Ecuador, como ve un garbeo por el mapamundi. Cansado del Banco donde trabaja, de la Alta Dirección, decide bajar de un tren que ya no es el suyo y ralentizar la marcha. Me dice que el sistem a está loco, el capitalismo herido de muerte, y que se va a dedicar a vivir. A las tres y media está de vuelta en casa. Descansa, lee, hace deporte, disfruta de sus hijos y de su mujer. Yo, a salto de dos continentes, morriñoso de los míos, encajo el almuerzo como puedo. A los dos días nuestras mujeres se encuentran y deciden cenar los dos matrimonios, concretam ente en nuestra casa. Ella llega primero, él está jugando al tenis, el comentario de su esposa urga en mi tierna herida. Me pregunta por nuestra comida y le cuento qué bien veo a su marido y cómo me han hecho pensar y sudar sus comentarios. "¿Qué te ha dicho?", me dice perpleja. Le resumo brevemente hasta que me interrumpe."jEso te ha dicho el carota! Cuando llega lo hace d e tal humor q u e los ch ic o s s a le n e s c a p a d o s , yo q u isie ra esconderme. Incapaz de solventar su situación laboral, tem eroso d e cambiar y probar nuevas cosas y proyectos, salpica su amargura sobre todos nosotros. Estoy preocupada, sólo tiene 44 años, no es una edad para renunciar y 308 Zweig, S.: Tres Maestros, Juventud, Barcelona, 1987,3.a edición. 309 Erikson, E.: Identity and the life cycle, W. W. Norton & Company, EE.UU., 1994,2.a edición. 310 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995.
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El Mito del líder apoltronarse como un vegetal." Una realidad profesional, matrimonial, familiar, y dos historias tan distintas contadas por sus mismos protagonistas. No lo hacen sólo mis dos amigos, es una práctica humana habitual. Si pensar es dialogar con uno mismo, nos damos cuenta de que la inmediata proximidad del interlocutor, nuestra propia persona, lo facilita y dificulta. El gobierno y sabiduría de esa inagotable actividad mental interior es imprescindible para la lucidez y precisión de nuestro modo de analizar y solucionar las diversas situaciones que se nos presentan en la vida. El expresidente egipcio Anuar El Sadat, en la soledad de su celda, incidía en la necesidad de reinar sobre un terreno, la m ente humana, todavía inexplorado. "Quien no puede cambiar la tram a misma de sus pensam ientos nunca podrá cambiar la realidad"311. ¿Cuántos pensam ientos tienen lugar en mi cabeza diariamente? ¿De cuántos de ellos soy consciente? ¿Cómo entran y salen de mi cabeza? ¿Qué caracteriza a ésta, el orden, concentración y armonía, o el ruido y la dispersión? Jo sé Antonio Marina define la inteligencia como la "capacidad de suscitar, controlar y dirigir las propias operaciones m entales"312, definición que coloca a un porcentaje altísimo de hombres y mujeres de hoy en el umbral de la estupidez. Lo de suscitar es para nota, vale el primer nivel de conocer para suspender a tanto aspirante a sabio. En ese marasmo y confusión confundimos hechos, objetivables y contrastables, con juicios de valor e ¡deas que, expresadas y formuladas en el contacto con esos hechos, deberían estar conducidos por la prudencia y la honestidad intelectual para su verificación. Cuando discuto casos con mis alumnos, cuando uno de ellos coge la historia de que se trata y empieza a m anejar datos concretos, remitiéndolos a las páginas correspondientes, generalm ente se hace el silencio. Si a partir de ellos em iten alguna opinión, ésta suele ser escuchada y respetada. En cambio, los que se precipitan en sus conclusiones y certezas sin pasarlas por el tamiz de los hechos crudos y fehacientes, son recibidas bajo la sospecha de la demagogia e incompetencia. En las facultades de Ciencias de la Información se suele hacer una distinción, opinión-información, que desgraciadam ente cae más adelante en el olvido en el frenético teclear de redacciones y linotipías. ¿Por qué compra usted un determinado periódico? Algunos por la presencia de algún columnista de prestigio, otros por la línea editorial de fondo, por el sesgo ideológico que mantiene. Otros, muchos, por la cantidad de información local, nacional, internacional, cultural, etc. que contiene. ¿Qué juicio nos m erece cuando las opiniones se vierten de tapadillo, entre líneas, con la contundencia y autoridad de los datos? ¿Qué nombre recibe el tratam iento sensacionalista y manipulador de los datos, que en su maquinamienio sirve para defender una opinión por sí sola insostenible? Amarillismo se llama la tram pa, y mucho me tem o que no aqueja sólo a los tabloides londinenses. Cualquier estudiante de perlodismo mínimamente comprometido con la búsqueda de la verdad, para luego poder contarla, el liamado periodismo de investigación, detesta y repugna esta deformación de su noble profesión. Núestros análisis son tam bién amarillos, difícilmente aguantan un test que distinga entre hecho y valor, entre opinión e información.
LA DECISIÓN HUMANA, UN SALTO Pero seam os optimistas, sigamos en su decidir a un profesional honesto y abierto que acepta gustoso la realidad como exigente y obligado interlocutor. La observación limpia y el análisis objetivo y preciso de la realidad culmina en la decisión, acto soberano del ser humano, aquel que permite el crecimiento y fortalecimiento de la libertad. La búsqueda de la excelencia requiere de la alternativa, de la posibilidad de optar y errar, de ahí el drama de esos regímenes totalitarios que deciden "magnánimamente" 311 Covsy, S.: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. 312 Marina, J. A.: Ética para náufragos.
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CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje el porvenir de sus súbditos. No es fácil decidir, la propia etimología de la palabra nos hace ver su complejidad. Proviene del latín decidere, que significa "cortar, amputar, separar". Toda decisión comporta un coste de oportunidad, y éste puede llegar a ser muy alto. A veces la dificultad radica en la falta de información, estam os a ciegas y no sabem os por dónde tirar. Éste es un problema típico de organizaciones opacas y oscurantistas donde la información es un recurso escaso, monopolizado por unos poeos que así quieren proteger su finca de poder. Otras veces, sin embargo, nos sobra información y següimos instalados en la indecisión. Entremos en la psicología del decisor. Viernes noche. Queremos ir al cine y al teatro. La película es buena y pronto la van a quitar, sería una pena verla en vídeo, la fotografía perdería muchísimo. De la obra de teatro nos han hablado maravillas, lleva mucho tiempo en la cartelera y la gira por provincias está a punto de iniciarse. Quiero ir a los dos acontecimientos, pero no puedo, no poseo el don de la ubicuidad. Si me descuido deshojando la margarita, el tiempo corre, me pondré nervioso y me quedaré sin una ni otra. Sábado noche. Voy a un restaurante con carta larga y cam arero laxo. ¿Qué me aconseja tom ar? Caballero, aquí todo está bueno. Pero habrá una especialidad. Sí señor, toda la carta. En ese punto echo de m enos el restaurante con una carta corta y cam arero autoritario. "Aquí tiene que tom ar esto", afirma im perativam ente. A sus órdenes, pienso agradecido en mi interior, me ha liberado del peso de decidir. El cine, el teatro, la cena, son cuestiones accidentales, pensarán, no le dé m ás importancia. No le prestaría ninguna atención si la indecisión sólo operase en cuestiones triviales y lúdicas. Sospecho que en asuntos de mayor índole puede alcanzar caracteres paralizantes. Saco a co!ación otra vez m ás sin tem or a caer en la redundancia, a Kierkegaard: "la angustia es la experiencia de la posibilidad de ten er que decidir. Toda decisión es un salto." ¡He visto tan ta gente paralizada ante la actividad de saltar! En Saber escoger, el arte del discernimiento García Vallés bromea con la indecisión humana: "no te m ueras en la sala de espera"313. Gente lista, form ada, dueña de un inmaculado expediente académ ico, incapaz de brincar y probar. Sea un cambio de trabajo, de vivienda, no digamos ya de estado civil, la parálisis los atenaza y muerde como perro de presa. Siem pre nos ha acom pañado este tem or a equivocarnos. Forma parte del variopinto paisaje humano, pero en la actualidad, debido a una concepción negativa de la libertad, estar libre de, tiene proporciones impredecibles. Si ia libertad se entiende como un ir sorteando compromisos, cualquier decisión con visos de perm anencia, cualquier lectura de la idea de libertad como un compromiso con, dispara los niveles de angustia de los que habla Kierkegaard. Lo que nos hace grandes es la posibilidad de equivocarnos, de levantarnos y seguir caminando. Caminar en ese sentido es sinónimo de llegar. Faltos de forma física, con muchos kilos de más, seguim os encerrados en nuestra m orada de siempre, aquejada por la rutina, carcoma y obsolescencia de personas, piedras y m adera, cuando ahí fuera brilla el sol m ás resplandeciente. Sólo nos falta decidimos, dejar el dintel de la casa y adentrarnos en el enigma y frondosidad del bosque, en la inmensidad.y sobriedad de la llanura, o en la altiva m ajestad de la montaña.
LA ACCIÓN COMO ESCUELA E INFORMACIÓN Tampoco es fácil actuar, siendo como somos, anim ales de acción. En la biografía de Disraeli, éste tiene subrayada una frase de Goethe: "Pensar es fácil, actuar es difícil. Actuar de acuerdo con lo que se piensa es lo más difícil que hay en el mundo"314. Ése es el destino natural de hombres rectos y capaces que cierran sus palabras y pensam ientos con el candado de la acción edificante. Y todo hecho con dili313 Vallés, G.: Saber escoger, el arte del discernimiento, Sal Terrae, Santander, 1986. 314 Maurois, A.: La vida de Disraeli, Palabra, Madrid, 1994.
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El Mito del líder gencia y agilidad. "La diligencia hace con rapidez lo que la inteligencia ha pensado con calma"315. Ésta es una tram pa en la que muchos caen atrapados. Habiendo observado, analizado y decidido con lucídez y rigor (otros, más primarios, caen en la irracionalidad de acciones nunca suficientemente ponderadas, como "animales" que actúan a golpes de instintos), se atrasan en la puesta en acción del plan decidido, y en ese desfase les atrapa la duda existencial de lo que no ha podido ser verificado. El hombre de reflexión, precisam ente por serlo, ha de ser de acción. Y cuanto menos medie entre el análisis meditado y su realización, mejor para vivir intensa y vitalmente. "La acción es nuestro salvavidas más fiable"316, y nuestro único modo de verificar el acierto de nuestras decisiones. Sólo la acción invita a entrar y quedarse en nuestras casas a la experiencia como consejera y m aestra, poniéndolo en un primer plano de actualidad. "Solamente en la acción, en el actuar, pueden encontrar respuestas verdaderas las preguntas vitales"317. Con la acción y sus lecciones viene la temida posibilidad del error. ¿Cuándo vamos a reivindicar la escuela del error, aquella persona humilde y realista que lo asume, estudia y no busca chivos expiatoríos? Las carreras de aquellas personas que admiramos, la vida de aquellos personajes que nos sirven de ejemplo y referencia no están exentas de equivocaciones múltiples. Lo que les distingue de tantos y tantos pusilánimes que se arrugan por falta de coraje y sencillez, no es la ausencia de fallos y tropezones, sino la reacción y respuesta frente a la inevitabilidad de los mismos. Lejos de desanim arse y desfallecer, se levantan, reemprenden la marcha y corren en busca de su misión en la vida. El error "es la experiencia de una tachadura"318. Se borra y se vuelve a escribir recto y firme. El libro podrá tener sus renglones torcidos, sus altos y bajos, pero la biografía quedará completada. En El Arte del liderazgo, Thomas Clearly se hace eco de la sabiduría oriental: "El hogar sin fuego, la mochila vacía, la nieve es como brotes de albaricoque que caen al final del año. Un hábito de remiendos sobre mi cabeza, astillas de madera que se queman, no soy consciente de mi cuerpo en tranquila quietud. En la vida cotidiana recorro el camino por mí mismo, sin correr tras la gloria ni la fama." "¿Quién carece de faltas? La excelencia consiste en enm endarlas"319. (Jiantang) La excelencia se define no como la ausencia de error, sino como la capacidad de enm endar las faltas cometidas. Relean las biografías de sus actores, profesores, deportistas, líderes, artistas favoritos. Escudriñen en sus rincones más desconocidos, buceen en sus anécdota's e incidentes m ás insignificantes. Verán que la calidad de sus vidas y trascendencia de sus logros estriba, lejos de un supuesto perm anente idilio con la perfección, en la ausencia de trem endism o y victimismo para lidiar con sus caídas. Sus rodillas y codos están igualmente magullados, sus cabezas han recibido los mismos pescozones y curas de humildad que el resto de mortales. Lo que les diferencia de nosotros es que fueron utilizando cada decisión y acción'para aprender a domeñar un orgullo infantil y prepotente, mientras 3,5 316 317 318 319
Gracián, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993. Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida. Frankl, V.: Lapresencia ignorada de Dios, Herder, Barcelona, 1988. Marina, J. A.: Ética para náufragos. Clearly, I : ElArte del liderazgo, EDAF, Madrid, 1995.
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CAPÍTULO VI
El proceso humano de aprendizaje iban tejiendo un corazón humilde y una m ente abierta que bregaba con las sorpresas de la vida con humor y paciencia. Así, lo que siem pre tenían garantizado, no era ni el éxito, ni el fracaso, nociones subjetivas esquivas y caprichosas, sino el aprendizaje que cada acontecimiento deja escrito para aquel que quiera leer y estudiar. Prosigo entonces con mis deberes. ¿Cuáles son dos de las arm as necesarias para recorrer el perímetro-observación-análisis-decisión-acción-aprendizaje— de este capítulo? La inteligencia para interrogar y discernir sobre la realidad, y la voluntad para probar y poner en práctica los dictados de la razón y del corazón. A ellos dos quisiera consagrar en gran medida el próximo apartado.
CAPÍTULO Vil
El talento humano, un pozo inexplorado
LAS INTELIGENCIAS DEL SER HUMANO A bote pronto, sin pensárselo dos veces, ¿se considera usted una persona inteligente? ¿Qué es lo primero que ha contestado en su interior? ¿No dem asiado? ¿Sí? ¿depende? ¿del montón, ni tonto ni listo? Cuando me encuentro con una respuesta asertiva — "sí, considero que soy una persona inteligente"— , esta seguridad personal me anima a una segunda interrogante: ¿Qué es inteligencia para usted? No es extraño que mucha gente tenga dificultades para explicar un concepto o idea — la inteligencia— del que se autocalifican bien dotados. Casi todas las respuestas van en la dirección de la capacidad para analizar las cosas, para resolver problemas. ¿Qué tipo de problemas?, pregunto. ¿M atemáticos, químicos, afectivos? "Ahí ya no entro, mire usted, simplemente soy inteligente." Sinceramente, las respuestas a ese hipotético interrogatorio no me interesan. La pregunta — "¿es us- . ted inteligente?"■— me parece reduccionista e incompleta, no m erece la pena. Pienso que por una serie de razones que no vienen al caso — la costumbre, los clichés y prejuicios, mayor comodidad del que evalúa, obsesión por un éxito inmediato y visible...— nuestro estudio de la inteligencia humana es poco fiable. Desde mi perspectiva de profesor de una escuela de dirección de em presas se puede asociar a los fam osos GMAT, exám enes donde fundam entalm ente se mide la habilidad numérica y verbal del candidato. Si aguanta el tirón de las m atem áticas, si maneja con fluidez los sinónimos y antónimos, no hay duda: es una persona bien dotada intelectualm ente. Que los números no se le dan bien, que la palabra se atasca en su boca, sin entrar en m ás disquisiciones, concluimos: es majo, buena persona, voluntarioso, pero en modo alguno una lumbrera. De nada sirve que le avale una carrera profesional seria y sólida, que haya tom ado decisiones solventes en distintas facetas de su vida, que haya construido una red de relaciones hum anas vasta, rica y amiga, el te st seguirá arrojando toda serie de dudas sobre su capacidad intelectual. Pienso que, sin m enospreciar este tipo de pruebas, toda información bien utilizada es útil y enriquecedora, el asunto de la inteligencia trasciende los límites de los tradicionales exám enes académ icos a los que somos tan dados. ¿Quién no recuerda compañeros del colegio que descollaban en todas las asignaturas, que prometían éxitos deslum brantes, y que posteriorm ente han encallado en los abruptos arrecifes de la vida adulta? A sensu contrario, ¿quién no ha tenido compañeros que vagaban asusta1137 I
El Mito del líder dos, dispersos y desorientados por las aulas del colegio y/ 0 Universidad, sobrellevando como podían la sucesión ininterrumpida de exám enes, y que luego se han doctorado cum laude en el Tribunal de la vida? Soy profesor y padre, y, en esa doble condición, a mí que me den alumnos e hijos con buenos expedientes académ icos, éstos no son por casualidad. Pero no concluyamos en base a ellos de manera precipitada en el juicio intelectual de personas. Rotundamente no, la m ateria no es trivial. Sobran descalificaciones prematuras, arbitrariedades y rótulos puestos con impaciencia y osadía, incluso en el seno de nuestras familias ("éste es el listo, aquél..., bueno. Dios no le dio m ás talento"); etiquetas, adem ás, que nos acompañan el resto de nuestros días; — "con el único que puedo dialogar es con mi sastre, es el único que cuando llega toma nuevas medidas"— , constataba irónico Bernard Shaw. Falta prudencia para analizar los entresijos de una pregunta — ¿qué es la inteligencia?— cuya respuesta superficial condena a mucha gente a desconfiar de sí misma. En Teoría de la inteligencia creadora, Jo sé Antonio Marina adelanta una primera definición: "capacidad de recibir información, elaborarla y producir respuestas eficaces"320, que en su formalidad y asepsia, y coincido con él, le parece poco relacionada con el mundo de fines y valores. M ás adelante, Marina hace una propuesta sobre la inteligencia humana que me permite entablar un atractivo conjunto de conexiones: "Inteligencia es la aptitud para organizar los comportamientos, descubrir valores, inventar proyectos, m antenerlos, ser capaz de liberarse del determinismo de la situación, solucionar problemas, plantearlos". ¿Qué conexiones extraigo de la referida definición? Una primera, fundamental, — "inventar proyectos"— vincula la inteligencia con la creatividad: "la característica esencial de la inteligencia humana es la invención y promulgación de fines." Haré mención a ella en el ecuador de este capítulo. Una segunda, tam bién capital — "m antener los proyectos"— la relaciona con la voluntad, la estabilidad y el trabajo, "la atención es un tem a cardinal para la teoría de la inteligencia". Atención, explica Marina, se identifica con voluntad. "La facultad de aplicar la atención fijam ente a un solo objeto, sin dispersarla, es la marca infalible de un genio superior." Luego habrá que dejar hacer a lo espontáneo e inesperado, que por su propia naturaleza se presentan de improviso, pero antes es m enester trabajar a conciencia. Especial utilidad tiene aquí la cita de Stravinsky traída a colación por Gardner en su obra Creating Minds. "Para mí como músico creativo, la composición es una tarea diaria que me siento empujado a desempeñar. Compongo porque estoy hecho para eso y no puedo hacerlo de otra manera... Estoy lejos de afirmar que no existe la inspiración... el trabajo trae la inspiración si ésta no es perceptible al principio"32'. Las palabras de Stravinsky parecen un plagio de aquella fam osa frase de Thomas Edison sobre la distribución de porcentajes que corresponde hacer a un trabajo bien hecho: "la creatividad es noventa por ciento transpiración, diez por ciento inspiración"322. La tercera conexión de la definición sugerida por Marina — "ser capaz de liberarse del determinismo de la situación"— entronca y une directam ente la inteligencia con la libertad del individuo a elegir la respuesta. Probablemente sea Skinner el representante más conocido de la escuela del determinismo psicológico. "La enseñanza de un niño y el aprendizaje de una rata son procesos similares: primero se provoca la conducta que se desea instaurar; a continuación, y de la forma m ás inmediata posible, se proporcionan la recompensa o el esfuerzo"323. M anejados bien las recom pensas, estímulos y cast¡־ gos, podremos controlar y pronosticar la conducta humana, tanto la nuestra como la ajena. "El determinismo de los motivos o el determinismo del carácter parecen dejam os en el disparadero de la ac320 321 322 323
Marina, J. A.: Teoría de la inteligencia creadora. Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edición. Gardner, H: Creating Minds, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1993. Boden, M. A:.La mente creativa, Gedisa, Barcelona, 1991. Skinner, B. F.: Ciencia y conducta humana, Fontanella, Barcelona, 1969.
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CAPÍTULO Vil
El talento humano, un pozo inexplorado ción, esperando que cualquier suceso presione el gatillo"324. Victor Frankl, autor muy querido como ya ha tenido el lector ocasión de comprobar, recuerda que siempre existe la posibilidad, en lo más hondo del ser humano, de no disparar, de no em pujar m ecánicam ente el gatillo y elegir una respuesta más civilizada. "Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas — la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias— para decidir su propio camino"325. Cualquier teoría de la acción humana, entiendo, debe ponderar seriam ente la inclusión de la libertad interior. "Sé dueño de tu voluntad y siervo de tu conciencia"326 es la encomienda que propone Frankl en otro trabajo suyo. La presencia ignorada de Dios. Nuestro Unamuno expresa la misma ¡dea y señala la dirección correcta maravillosamente. "La inteligencia está enterrada y crece hacia dentro"327. Una inteligencia que esté a la altura de su nombre sabrá excavar en terreno propio y rescatará la libertad del subsuelo para que imparta su magisterio a la luz del día. La inteligencia entonces elige libre, reflexiva y racionalmente la respuesta, que insta distanciar del estímulo. "El poder de autodeterm inación es un poder mínimo de hacer una pausa entre el estímulo y la respuesta, entre el deseo y la acción. La gran obra de la libertad va a consistir en ampliar y administrar ese hiato328״. Entre el tem peram ento, plano más genético de nuestra forma de ser, el carácter, nuestro estilo de sentir, y nuestra personalidad, nuestro estilo de obrar, debe m ediar el uso inteligente de la libertad humana. "El paso del sentim iento al acto no es automático. Entre la respuesta sentim ental y la respuesta conductal hay un abismo. El tem peram ento y el carácter causan las ocurrencias del sujeto. Son sistemas que producen información. Forman lo que he llamado yo ocurrente, y entre sus ocurrencias se encuentra la idea que el sujeto tiene de sí mismo, el self, que va a servir de intermediario entre el carácter y la personalidad"329. Yo puedo ser de una determ inada manera, tener un pronto más o menos impulsivo, eso no obsta para que vaya construyendo una personalidad madura, adulta, que elige vivir y actuar racionalmente. Entre ese sentir y ese obrar vive discreta, oculta, casi ahogada, la libertad humana, que necesita trabar conocimiento y ser cortejada por la inteligencia. Por último, en la definición de Marina encontramos una última conexión — "descubrir valores"— . Después de dialogar con la creatividad, con la voluntad, con la libertad, la inteligencia interrogaría a la filosofía sobre el sentido último de la vida y orientaría los impulsos vitales hacia unos valores trascendentes. La inteligencia no puede desligarse de la suerte que corran ciertos valores en el discurrir de nuestras sociedades. Sobre ellos y su defensa tiene que pronunciarse nítidamente. En La nube del no saber, libro de un anónimo inglés, se puede leer: "Es pobre. Se le escurre el sentido de la vida"330. Yo añadiría: y tonto. Se deja las grandes preguntas para cuando el reloj marche a toda pastilla hacia el pitido final. Una inteligencia superior se las va haciendo, incluso saboreando a lo largo del trayecto. No deja que se amontonen desordenadam ente en la despedida. En resumidas cuentas, la inteligencia tiene mucho que ver con la capacidad de mirar al mundo con perspectiva y distanciamiento, aprehendiendo la inmensidad de la realidad, para así poder tom ar decisiones lúcidas que la transformen y mejoren al servicio del hombre. Pienso que este preámbulo al ca324 Marina, J . A.:El misterio de la voluntadperdida. Anagrama, Barcelona, 1997. 325 Frankl, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, 1987,4.a edición. 326 Frankl, V.: Lapresencia ignorada de Dios, Herder, Barcelona, 1988. 327 Unamuno. M. de: Obras Selectas, "El secreto de la vida", Biblioteca Nueva, Madrid, 1997. 328 Marina, J . A.: Éticapara náufragos, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edición. 329 Marina, J. A :.El laberinto sentimental, Anagrama, Barcelona, 1996. 330 Anónimo: La nube del no saber, Ediciones Paulinas, Madrid, 1981.
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0 Mito del líder pítulo es suficiente para darnos cuenta de la enjundia del tem a, y explica en cierta manera un reconocimiento público largo tiempo ignorado. "Los hom bres/m ujeres de negocios no están inteiectualm ente preparados para hacer frente a la naturaleza cambiante de su entorno"331. Business people, políticos, profesores y abogados. El tren de la vida marcha raudo y veloz por unos prados verdes y abiertos míentras que nosotros caminamos a trancas por nuestros viejos y desvencijados carriles. Habiendo intentado presentar el tem a en su dimensión real, si este capítulo versa sobre la inteligencia del líder, lo primero que ha de hacer es abandonar el singular de inteligencia por el más preciso y riguroso plural de inteligencias. También es preciso hacer lo mismo en otros apartados del intelecto, por ejemplo, el de la memoria. La gente suele hablar de cuanta o qué poca memoria tiene, yo no sabría qué decirles. El que escribe es una guía telefónica andante y viviente. Conservo en mi cabeza teléfonos de amigos del cole que no marco desde entonces. Rara vez tengo que consultar para telefonear mi listín de am istades y conocidos. Lo mismo me ocurre con escenas y acontecim ientos de mi vida. Los puedo recordar y traer a mi presencia con una precisión que ya no me sorprende. En cambio, no me pida repetir un chiste, con el que me he contorsionado de risa, unos minutos después, porque no seré capaz. Tampoco recuerdo los detalles, incluso la tram a de fondo de películas que en su momento me entretuvieron y/0 enseñaron. Con los m eses se disuelven en mi memoria. La segunda proyección tiene todos los visos de ser la primera; tendrá que ser mi mujer la que me saque de mi confusión y duda. Conclusión; hablemos de m em orias— numérica, visual, lúdica, vital...— , y no de memoria. Extiendo el razonamiento para la inteligencia, hablemos de inteligencias, y aparquemos un singular incapaz de atender los múltiples vericuetos del concepto. Con ese objeto, para mí un autor solvente es Howard Gardner, quien en su trabajo Frames ofmind diserta sobre su teoría múltiple de la inteligencia. Él en concreto habla de siete: lógico-matemática, lingüística, espacial, física, artístico-musical, y las dos personales (inter e intrapersonal)332. En un libro posterior de reciente publicación. Mentes líderes 333, Gardner añade dos categorías nuevas: la inteligencia naturalista que nos permite relacionarnos con el medio ambiente y los animales, y la existencia!, que nos impulsa a hacernos preguntas sobre nuestro destino, nuestro origen, la muerte o los grandes problemas de la humanidad. Como ejemplo típico de una personalidad inteligente, brillante en la lógica-matematica, pone a Einstein, que, sin embargo, como nos recuerdan en su libro sobre el padre de la relatividad Paul Carter y Roger Highfield, no era precisamente un lumbrera en la inteligencia verbal. "Hasta los nueve años careció de fluidez de lenguaje"334, dato que abriga esperanzas e infunde optimismo a los padres preocupadizos porque su hijo o hija no se arranca a hablar, Como ejemplo de alguien bien dotado en esta materia, inteligencia lingüística, la capacidad de articular y expresar por escrito o de palabra los pensamientos, Gardner menciona y analiza a T. S. Elliot. Hasta aquí parece un análisis ortodoxo que deja tranquilos a todos los interesados. Un primer desmarque de la doctrina más conservadora viene con la inclusión a rango de inteligencia, otros se limitan a hablar de destreza o habilidad, de la inteligencia visual-espacial (capacidad de percibir ál mundo visual correetam ente, de realizar transformaciones y modificaciones sobre una inicial percepción personal, de recrear aspectos de la propia experiencia visual, incluso en ausencia de un estímulo físico relevante y de producir formas o simplemente manipular las que ya han sido dadas), o de la inteligencia musical o artística (consiste en habilidades rítmicas y melódicas). La primera tiene mucho que ver con la facilidad para el di331 332 333 334
Geus de, A.: The living company, Harvard Business School Press, EE.UU., 1997. Gardner, H.: Frames of mind, Fontana Press, Gran Bretaña, 1993,2.a edición. Gardner, H.: Mentes líderes, Paidós, Barcelona, 1999. Carter, P. y Highfield, R.: Einstein, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.
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CAPÍTULO VII
El talento humano, un pozo inexplorado bujo, para situarse en entornos nuevos, para imaginar realidades y espacios donde no hay nada. Muy fuerte, por ejemplo, en arquitectos, que ven y palpan ya la casa antes incluso de presentar la maqueta. Yo, en cambio, hasta que no la veo, no la aprecio. La segunda no es fácil detectarla, y menos trabajarla y desarrollarla. Los ejemplos donde la ortodoxia se ve sorprendida y es incapaz con su lógica y costumbre de reconocer y cuidar la heterodoxia del genio abundan por doquier. El primer maestro de Beethoven le dijo a éste que nunca sería compositor. Los problemas, envidias y celos de Daltieri con el insultante y precoz Mozart. El despido de W alt Disney en su primer trabajo; ¿razones?, no tenía suficiente creatividad. Éstos son un pequeño muestrario de la ceguera de los humanos para apreciar el talento ajeno. El desm arque de Gardner linda con la ruptura y provocación cuando habla de inteligencia física. "Es la habilidad para usar el propio cuerpo de modo altam ente diferenciado y especializado tanto para expresar como para conseguir propósitos y objetivos directos." Mucho más elaborada en Oriente que en Occidente, me parece. Gardner finaliza su exposición hablando de inteligencia interpersonal — engloba a cuatro: liderazgo, establecimiento de relaciones, m antener am istades, solucionar conflictos y análisis social— , que sería la capacidad de discernir y responder apropiadam ente a los estados de ánimo, tem peram ento, motivaciones y deseos de las dem ás personas, e intrapersona!. Por ésta entiende la capacidad de establecer contactos con los propios sentim ientos, discernir sobre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta. Éstas son, resumidas, las siete inteligencias que desarrolla Gardner en su teoría de la inteligencia múltiple. Charles Handy, que se autoconfiesa deudor agradecido del profesor estadounidense propone una lista alternativa de nueve: "inteligencia fáctica, analítica, lingüística, espacial, musical, práctica, física, intuitiva, interpersonal"335. Me interesa resaltar la inteligencia práctica, poco común entre intelectuales, que se sienten más cómodos entre libros y teorías que entre personas y acontecim ientos. A ese tipo de inteligencia viva, sagaz, real, hace referencia G. I. Gurdjieff, el gran pensador ruso (1877־ 1949) en su obra Meetings with remarkable men. "Inteligente no en el sentido europeo del término, sino en el sentido en que es entendido en el continente asiático, es decir, no sólo el conocimiento sino la práctica vital"33637, being-ser, es el término original utilizado. En ese relacionarse e interrogarse por el ser humano, el hombre inteligente se confundiría con el sabio. En Three boxes of life 331, Richard M. Bolles presenta un gráfico en el que describe seis modos de ser e interactuar, que tienen mucho que ver con las anteriores inteligencias (ver pág. 142). Repasando las presentaciones de Gardner, Handy y Bolles, y analizando con detalle las inteligencias número nueve de Handy, seis y siete de Gardner, y el cuadrante social de Bolles, seguram ente m ás de uno habrá pensado en el best-seller Inteligencia emocional de Goleman. Este autor la define como la "capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dem ás"33839.A continuación de la nota 339 transcribo una definición similar de Salovey y Sluyter, autores de Emotional development and emotional intelligence333. 335 Handy, C.: La edad de la paradoja, Apostrofe, Barcelona, 1996. 335 Gurdjieff, G. Y.: Meetings with remarkable men. Penguin Arkana, Londres, 1985. 337 Bolles, R. N.: The three boxes of life, Ten Speed Press, EE.UU., 1981. 338 Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996. 339 Salovey, P. y Sluyter, D. J.: Emotional development and emotional intelligence, BasicBooks, EE.UU., 1997.
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El Mito del líder R Investigador
Realista Tienen habilidades atléticas o mecánicas, prefiere trabajar con objetos, máquinas, herramientas, plantas o animales o estar al aire libre.
c Convencional
Les gusta trabajar con datos, tienen habilidad numérica y de oficinista, haciendo las cosas al detalle o llevando hasta el final las instrucciones de otros.
E
Les gusta trabajar con gente, influirlos, persuadirlos o ejecutando, liderando o dirigiendo hacia las metas de la organización y el beneficio económico.
Les gusta, observar, aprender, investigar, analizar, evaluar o solucionar problemas. Tienen habilidades artísticas, innovadoras o intuitivas y les gusta trabajar en situaciones sin estructura, usando su imaginación y su creatividad.
A Artístico
Le gusta trabajar con gente -informados. instruirlos, formarlos, ayudarlos, animarlos o curarlos y son hábiles con la palabra.
Emprendedor
La tesis de Goleman en su importante labor de divulgación del trabajo de científicos más inasequibles para el pueblo común es bien conocida. "La primera estación vertebral por la que pasan las señales sensoriales procedentes de los ojos o de los oídos, es el tálamo y, a partir de ahí y a través de una sola sinopsis, la amígdala. Otra vía procedente del tálam o lleva la señal hasta el neocórtex, el cerebro pensante. Esa ramificación permite que la amígdala comience a responder antes de que el neocórtex haya ponderado la información a través de diferentes niveles de circuitos cerebrales, se aperciba plenam ente de lo que ocurre y, finalmente, emita una respuesta más adaptada a la situación. Este circuito explicaría el gran poder de las emociones para desbordar a la razón porque los sentim ientos que siguen este camino directo a la amígdala son los más intensos y primitivos. Permite que la amígdala reciba algunas señales directam ente de los sentidos y emita una respuesta antes de que sean registradas por el neocórtex. Por ello la amígdala puede llevarnos a actuar antes incluso de que el más lento, aunque más informado, neocórtex despliegue sus tam bién m ás refinados planes de acción"340. La amígdala, por tanto, en su atajo y vertiginosa rapidez de maniobra nos salva de ser mordidos por un perro rabioso que nos persigue. La piel se eriza, el cuerpo se activa, y la m ente dirigiendo "automáticam ente" el cotarro, nos saca del trance. ¿Se imaginan en esa tesitura reflexiones sesudas y racionales sobre la definición del problema, abanico de criterios y alternativas para proceder lógicamente? La amígdala, en su agilidad e improvisación nos salva del mordisco. Pero de igual modo nos pone en evi“La habilidad para percibir emociones, para acceder a ellas y generarlas, así como para fomentar pensamientos, para entender las emociones y el conocimiento emocional, para regular las emociones reflexivamente y promover el cree¡miento emocional e intelectual." 340 Goleman, D.: Inteligencia emocional.
CAPÍTULO Vil
El talento humano, un pozo inexplorado dencia en una tertulia donde amigable y civilizadamente se habla de algo hasta que alguien toca un punto delicado, sea religioso, político, social, personal. El hombre racional deja de serlo, y aparece en su lugar un fanático exaltado y agrio que confunde la firmeza en la defensa de unas convicciones con la intolerancia y la mala educación. Estamos ante lo que Goleman llama un secuestro emocional. Una experiencia del pasado no cicatrizada, y que reaparece a su libre albedrío, tom a el mando de las operaciones, nubla mi capacidad de análisis y nutre un animal desbocado. Para cuando la razón recupere el control, los estropicios físicos — a lo peor hasta he soltado las manos— , verbales, afectivos, pueden ser demoledores y duraderos. "Ten cuidado con lo que dices, pues vocablo lanzado al infinito no puede volver, porque la palabra dicha ya no es tuya", advertía Ganivet. El hombre inteligente ha de gobernar sus pensam ientos y emociones, no reprimir éstas. Tampoco se debe vivir y funcionar a golpe de silbato de los caprichos y pulsiones de los sentim ientos, de ahí la importancia de ser capaz de diferir la gratificación. Pero es importante conocer y aceptar ese sutil mundo interior, para luego cultivarlo y perfeccionarlo. Hay mucha diferencia entre estar enfadado, saberse enfadado, y con toda la razón adem ás, y actuar movido por las fuerzas volubles y primarias de ese mismo enfado. Obvio decir que común a todos estos autores, incluido el que les habla, es recordar que el objetivo superior de la educación es realizar el enorme potencial intelectual y espiritual que atesora el ser humano. Ésa es la m eta final de cualquier proyecto educativo. Una educación que destape y prop¡cié la expresión plena de la inteligencia humana es una em presa maravillosa en la que a largo plazo nadie tiene que perder. En ese empeño resurge una máxima que me asalta de manera contumaz. Para educar hay que conocer bien al educador, y al educando. Para explotar y utilizar lúcidamente la m ateria prima puesta a nuestra disposición — sean alumnos, colaboradores, ciudadanos, hijos...— hay que, al menos, intuir su verdadera naturaleza y alcance. La educación no puede derivar en un viaje contra natura, en un recordatorio permanente de lo que no somos, de lo que nunca serem os. La sociedad humana, nuestro entorno, incluso el am biente familiar dificulta ese progresivo descubrimiento personal. Situémonos: colegio, profesores, niños... y unos protagonistas centrales de la película sobre pedagogía, los padres. ¿Detectan éstos, cubiertos unos mínimos exigibles en todas las asignaturas, las tendencias naturales de sus hijos para tensarlas al máximo? ¿Sabemos su verdadera relación con la lengua, con las m atracas, con las ciencias naturales, con el arte, para así ayudarles a conocerse mejor? ¿Se saca partido a la experiencia académica del bachillerato para tom ar la decisiva elección universitaria con mejor conocimiento de causa? ¿Cuántas elecciones desde el desconocimiento más supino de las capacidades y carencías personales? ¿Cuántos cambios de carrera, retrasos y frustraciones posteriores se podrían haber pronosticado y evitado a raíz de la primera decisión? ¿Quién gana con la figura del eterno estudiante, experto en turismo cultural y vagabundeo profesional? ¿La sociedad?, no creo, nos sale muy caro. ¿La familia?, menos, es la que más lo sufre. ¿El propio interesado? Imposible, todo él se resiente. Vocación viene del latín vocare, que significa llamada. No se puede ir perm anentem ente en contra de los requerimientos de esa voz interior, tenue y discreta, tam bién obstinada. Hay que guardar silencio, escuchar sigilosamente, oirla, entenderla y practicarla. Baltasar Gracián dice algo trem endo por preocupante y realista: "cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad"341, no, su peor debilidad, apostillo yo. No sólo los adolescentes y jóvenes universitarios están confusos en la gestión de sus saberes y talentos. En mi trabajo conozco a muchos profesionales entre veinticinco y treinta y cinco años. Hace unos 34 יGracián, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.
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El Mito del líder días me reuní con uno de veintiséis años. Quería compartir conmigo dos ofertas de trabajo que le habían llegado después de haber terminado el master. Hablamos de las condiciones económicas, de la ciudad donde tendría que residir, de su ubicación en el organigrama de la empresa... y claram ente se podía percibir por qué oferta se inclinaba, simplemente buscaba la confirmación del profesor, sólo quería oír su opinión en una voz ajena. Llegados a un punto de nuestra charla, le pregunté: ¿A ti que te gustaría hacer? Me dijo que su vocación frustrada era la abogacía, practicarla con su toga y todo. ¿Por qué hablas de frustrada? ¿Qué te impide ejercerla? Estás soltero, el master pagado, ninguna hipoteca. Deja que la vida te maltrate, que te agobie con su traqueteo para instalarte en una sospechosa incredulidad que hoy sólo me habla de tus miedos e inmadurez. Un poco duro, lo sé, pero es un alumno querido, fuerte, al que me niego a ver descender por la pendiente resbaladiza del descreimiento. Este alumno sabía lo que le gustaba, sólo le faltaba el coraje para ir en su búsqueda. Otros, interrogados en la misma onda/em isora, me dicen: "a mí me gusta todo". Vale tío, no me has dicho nada. Recuerdo el master como estudiante, fuente de información inagotable para quien la quiera utilizar. Lo mismo pasa con cualquier experiencia académ ica y vital donde nuestras neuronas son estiradas. Aquellas clases de finanzas, de marketing, de operaciones, de economía, de filosofía de la empresa. ¿Me interesaban todas igual? ¿El tiempo transcurría al mismo ritmo psicológico? ¿Dónde obtenía los mejores resultados, asumido que el esfuerzo personal era máximo en todas ellas? Un sistem a de calificación riguroso y bien administrado por un claustro justo y profesional constituye un gran interlocutor de uno mismo, en lugar de espada de damocles que yugula mi autoestim a, o de tribunal exterior inmisericorde que me juzga. Un aprobado raspado, si me he esforzado al máximo, me está dando muchas pistas, ya no digamos un suspenso, igual que un sobresaliente donde otros compañeros se estrellan. Esa información, ¿la recibo y proceso para conocerme mejor y tom ar decisiones acertadas, o para descalificarme y cuestionar mi valía? Cuando llegan mis hijos a casa con las notas, ellos saben que lo primero que miramos su madre y yo es el apartado de actitud, de esfuerzo, ahí pueden y deben dar el 100 por cien de sí mismos. Si éste no se produce, los resultados que arroje la evaluación, no sé si se deben a falta de talento o de esfuerzo. Si, en cambio, éste permanece alto y los resultados no acompañan, ahí tengo como padre una ¡nformación valiosísima sobre las querencias y tendencias de cada uno de ellos. Si luego vienen los ratos de ocio y observo en qué los "pierden" — uno se dedica a escribir poemas, otro al ordenador, otro a estudiar el Atlas, otro a romper el balón contra la pared— extraigo una información riquísima sobre querencias, saberes y talentos. No sólo hay que conocerse en nuestro acervo personal de aptitudes y capacidades, en nuestros gustos y preferencias. Es importante el papel que juega en nuestras vidas una serie de ideas matrices, Edgar Schein342 las llama anclas de carrera, que influyen muy mucho en nuestras elecciones. En algunas personas el valor central es la seguridad. La tranquilidad de pertenecer a una gran organización, de formar parte de la Administración pública, de tener garantizada una nómina al final del mes, ocupa un rol preferencial. No sólo es propia de los funcionarios, injustam ente denostados los m ás por la falta de profesionalidad de los menos. En otras personas prima el rigor y exactitud de su trabajo, la aportación científica de sus funciones. Un director financiero, investigadores en laboratorios farm acéuticos, físieos, químicos, biólogos, profesionales cuyo núcleo es la precisión y verificación empírica de su tarea. En otros profesionales la función directiva es la clave, sobre todo por sus aspectos cualitativos. Lo que otros verían como excesivam ente opinable, ellos lo ven como un aliciente, la gestión de lo humano. En otras personas — profesionales liberales, profesores, consultores...— , la autonomía de agenda, la li342 Schein, E.: Career Dynamics, Addison-Wesley, EE.UU., 1978.
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CAPÍTULO Vil
El talento humano, un pozo inexplorado bertad de acción es absolutam ente capital. Están dispuestos a sacrificar seguridad y bregar con la incertidumbre y la soledad con tal de no renunciar a su propia organización del trabajo. Por último, en otras personas todo gira en torno a la capacidad de crear y emprender proyectos, proponer ideas y fabricar productos con vocación de permanencia en el tiempo.
LA CREATIVIDAD Y SUS CAPRICHOS En esta última ancla emprendedora de Schein se desprende por sí sola la importancia estratégica de la creatividad como actitud y característica diferencial de la conducta. No soy un experto en creatividad pero me resisto a no hacer algún comentarlo sobre ella en este apartado personal del liderazgo. La ¡nteligencia seguirá haciendo notar su presencia, pero trabajem os su humildad quitándole protagonismo en aras de la creatividad. En su trabajo La Mente Creativa M argaret, A. Boden aporta dos ideas que se me antojan fundamentales. Una primera es desmitificar el concepto o rebajar un grado al menos la aureola de que la ¡dea se ve muy a menudo acompañada. "M uchas personas se deleitan en la presunta inaccesibilidad de la creatividad para la ciencia. Dos enfoques muy difundidos, yo los llamo inspiradonal y romántico, suponen que la creatividad, al ser un glorioso premio para la humanidad, no debe ser mancillada por los tentáculos reduccionistas de la explicación científica. En su inteligibilidad está su esplendor." Nada más lejos de mi ánimo mancillar el buen nombre y reputación de tan excelsa dama. Tampoco deseo encorsetar, confinar una ¡dea que de hacerlo sería secarle su alma. Vendría a ser como cosificar un ser vivo e imprevisible en esqueleto inmóvil e Inerme que olería a m uerte estéril. Sí pretendo, sin embargo, acercar el concepto creativo al común de los mortales para, al igual que con el liderazgo, leitmotiv de este libro, sacarle del club elitista y misterioso en el que parece vivir encerrado. Como dijo Isaac Asimov, "tenem os que descubrir que la creatividad es un rasgo humano común"343 , mal que les pese a algunos aristócratas del cerebro. La segunda ¡dea de Boden que ella enuncia como objetivo de su libro, tiene que ver con la paradoja, noción am bivalente que insiste en visitarme en diferentes pasajes de este libro. "Una m eta de este libro es llegar a una definición de la creatividad que permita controlar la paradoja. Una vez que hayamos domesticado la paradoja y eliminado el misterio, la creatividad podrá ser considerada razonablem ente una capacidad mental que debe ser comprendida en térm inos psicológicos, como lo son las otras capacidades m entales." La señora creatividad, desde su más tierna infancia, vive en tierras fronterizas. Por un lado, se instala, asienta y descansa en el subconsciente, reino desbocado donde gobiernan a sus anchas la espontaneidad, la improvisación y la naturalidad m ás radicales. Paradójicamente, en ese reino la susodicha señora, inquieta como pocas, se limita a montar la tienda de campaña, no invierte en la típica morada que los humanos se hacen para bien morir. Así, la caprichosa dam a se levanta tem prano, con el primer despuntar del sol, recoge la tienda, em paqueta sus enseres y cruza la frontera a un.reino de rostro más serio, enjuto y responsable llamado conciencia. Aquí, la imprevisión y frescura del subconsciente cede el paso a la organización, la agenda, la planificación y el trabajo realizado a conciencia. Parece que en su apuesta por el orden y el retiro la señora creatividad en la penumbra de su vida podría encontrar en este otro reino el sosiego añorado. La solidez de la piedra y el calor de la madera acogen y guardan con mimo los caprichos de una señora ya entrada en años. Pues no, miren por donde, a media noche, en la intemperie del frío, con las estrellas y la luna como toda compañía, sale de casa, deja la artificialidad de un jardín que imita al green del golf, y se adentra en la oscuridad del bosque a catar y paladear los m ensajes de la naturaleza. No hay quien la entienda. Vive en am bos mundos y no vive en ninguno. Es una ciudadana apátrida y global que se le escurre al hom343
Herrmann, N.: The Whole Brain Business Book, Mac Graw-Hill, Nueva York, 1996.
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El Mito del líder bre moderno, paleto, local y exclusivista pese a sus aires de ciudadano internacional y cosmopolita. Sigámosla discretam ente en sus paseos y devaneos. El proceso creativo que presenta Ned Herrmann en The Whole Brain Business Bookme hará las veces de linterna. Interés, preparación, incubación, iluminación, verificación, aplicación. Herrmann ha añadido el interés y la aplicación al clásico continuum de Poincaré recogido fielm ente por Boden, "preparación, incubación, iluminación y verificación" Ya he hablado con extensión del asombro, de la curios¡־ dad, en el capítulo anterior. Pero es que por obvio pasa desapercibido. "La duda es el padre de la tolerancia y de la curiosidad"344. Quien no duda pocas certezas puede tener. Quien no duda carecerá de convicciones y andará sobrado de fanatism o y violencia. En La nueva dirección de personas de J. ΜΛ Gasalla, la duda cambia de sexo y alumbra una criatura frágil y necesitada. "La duda es la madre de la invención"345. El interés, hijo postizo de la duda, etapa preliminar y m odesta del viaje; ésa es su misión, nos da las fuerzas que luego harán falta para el siguiente período, el del trabajo consciente de la preparación. Estamos en el período de recogida de información, análisis de los hechos necesarios para definir correctam ente el problema. Es la fase del sudor, de la lógica, del esfuerzo, de la razón. Esta segunda fase nos precipita en la tercera, incubación, aquella donde la paradoja se percibe descaradam ente. "Aquí es donde el cerebro — los dos hemisferios— teniendo ahora un problema para seguir trabajando y motivado por un interés personal, procesa aquel problema de modo consciente e inconscíente y lo permite — resolviendo que los procesos estén ocupados— . Esta etapa de la incubación del proceso creativo es claram ente una forma de actividad mental, haciendo uso del entendimiento intuitivo y conceptual para llevar soluciones potenciales al nivel consciente"346. Boden explica, con la ayuda de Livingston Lowes, el papel que en esta fase juega el inconsciente y la imaginación, facultad mental minusvalorada por los lógicos m ás resecos y puros. "El origen de la creatividad es la m ente inconsciente, ese estado de existencia incipiente en la penumbra de la imaginación y justo en el vestíbulo de la conciencia. La imaginación... la verdadera creadora interna, instantáneam ente a partir del caos de los elem entos o fragm entos destrozados de los recuerdos, arma alguna forma que se ajuste a ellos". Dicho esto, Boden reclama la presencia del consciente para enfatizar la naturaleza dual del período incubatorio apoyándose en la obra de H. Poincaré The Foundation of seience. "La fase preparatoria involucra intentos conscientes por resolver el problema, usando o adaptando explícitamente métodos conocidos. Con frecuencia, no hay ningún éxito evidente: la experiencia es frustrante, porque pareciera ser no productiva. Es durante la segunda fase, que puede durar minutos o m eses, cuando las innovaciones provechosas se generan por primera vez. La mente consciente está concentrada en otra cosa, en otros problemas, otros proyectos, quizá incluso en un viaje de turismo. Pero debajo del nivel de la conciencia las ¡deas se combinan de forma continua con una libertad negada al pensamiento racional despierto (la incubación involucra trabajo mental productivo). Después viene el destello de la imaginación, la súbita imaginación es un signo manifiesto de un largo trabajo inconsciente previo. Por fin, la resolución deliberada del problema domina nuevamente, cuando las nuevas comprensiones conceptuales son detalladas y probadas. En la ciencia y la matem ática es natural hablar de verificación; en las artes, es mejor el término más general de evaluación." Precedido y seguido por un período de trabajo consciente. El padre, el consciente, siempre vigilando al niño inconsciente para que éste, en su lozanía envidiable y ausencia de tabúes, alumbre lo que al pa344 De Crescenzo, L: Historia de la Filosofía Griega II, Seix Barral, Barcelona, 1988,3.a edición. 345 Gasalla, J. ΜΛ: La nueva dirección de personas, Pirámide, Madrid, 1995,2.a edición. 346 Herrmann, N.: Op. cit..
CAPÍTULO Vil
El talento humano, un pozo inexplorado dre se le escapa. Este padre consciente, la parte m ás laboriosa y humilde de la creatividad, permite y faculta el bien merecido descanso. No es fácil este "no hacer nada". Se ha trabajado incesantem ente, se ha buscado con ahínco, pero todavía no se ha dado con el elixir soñado. ¿Cómo descansar entonces? ¿Cómo desconectar? ¿No es una frivolidad?, nada se ha conseguido al fin y al cabo. Es el más difícil todavía, el salto mortal de la creatividad, hacer de la "frivolidad" y ocio, virtud. "El genio es una larga paciencia"347, explica Marcel Brian en Mozart. Es la hora de la espera, que aderezada con una buena dosis de humor se hace m ás grata y corta." "Dios mío, Dios mío, dame paciencia", le suplicaba san Agustín a su Señor, "pero dám ela ya348״. También el santo de Hipona rogaba, "Dios mío. Dios mío, dame la virtud de la castidad. La carne es tan débil, la virtud de la pureza, por favor... pero todavía no349״. Así las cosas, a fuer de trabajo, constancia, esperanza, ilusión y humor, el menú creativo está a punto de cuajar en un almuerzo rico y original para todos los com ensales de la mesa. Insisto, dejem os hacer al horno su labor, al tiempo su trabajo. Ojo con que venga un gourmet hiperactivo que quiera hacer de la cantidad excelencia. Recuerdo un anuncio divertido buscando directivos com petentes. "Absténganse aquellos adictos al trabajo", rezaba la convocatoria. Nada se incuba en la tensión artificial y ruidosa. El exceso bloquea y em bota las neuronas. De pequeño un día mi padre buscaba afanoso las gafas por toda la casa. La tensión iba in crescendo, no aparecían por ninguna parte. Nos puso a todos a buscarlas hasta que llegó nuestra madre. ¿Qué buscáis? Las gafas de papá. Pero, Ramón, si las llevas puestas. Estalló la carcajada general, la m ás ruidosa y contagiosa la del jefe de la tribu. En la paz recuperada, ajá, van encajando las piezas del puzzle. Fue en 1907 cuando Einstein tuvo lo que llamó el pensamiento más feliz de su vida. "Estaba sentado en la Oficina de Patentes de Berna cuando de pronto se me ocurrió una idea: si una persona cae libremente no sentirá su propio peso. Quedé asombrado. Este sencillo pensamiento me impresionó mucho. Me llevaba hacia una teoría de la gravitaclón"350. A subrayar ese "de pronto". La sencillez del pensamiento originado sorprende al genio que investigaba y buscaba en lo m ás recóndito y complejo. Por eso la noche, cuando la vigilia diurna baja la guardia y cede el paso a la placidez del sueño, es propicia para el genio creador que vive en niveles más profundos y que necesita de la quietud y misterio de la oscuridad. "La ciencia diurna emplea razonamientos que encajan como engranajes... Uno admira su orden m ajestuoso como el de una pintura de Da Vinci o una fuga de Bach. Uno camina por ella como en un jardín francés formal... La ciencia nocturna, por otro lado, vaga ciegam ente. Duda, se tam balea, retrocede, suda, se despierta con un sobresalto. Dudar de todo... Es un taller de lo imposible... donde el pensamiento procede por sendas sensuales, por calles tortuosas, muy frecuentem ente por callejones sin salida"351. En ese taller de lo imposible pergeñó, construyó, inmortalizó Händel su maravilloso Mesías. Zweig lo ha relatado con magnífica sobriedad en Momentos estelares de la humanidad. "Händel inclinó la cabeza sobre el manuscrito con gran excitación. Su abatimiento había desaparecido. Jam ás se había sentido con tantos bríos ni experimentado con tanto ardor el sentim iento de la creación artística. Continuamente acudían a su mente, como destellos de luz las palabras que expresaban 347 Brien, M.: Mozart, Juventud, Barcelona, 1990. 348 Vallés, C. G.: Saber escoger, el arte del discernimiento, Sal Terrae, Santander, 1986. 348 Ibidem. 350 Carter, P. y Highfleld, R.: Einstein. 351 Boden, M.: Op. cit.
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El Mito del líder sus íntimos sentim ientos: '¡Regocíjate!', y como si las oyera cantar por un coro, levantó instintivamente la cabeza y sus brazos se extendieron en toda su amplitud. 'Él es el verdadero Salvador'. Sí, esto era lo que él quería confesar y atestiguar, como jam ás mortal alguno lo expresara, para que fuera como antorcha luminosa que lo proclamara ante el mundo entero. Sólo el que ha sufrido mucho conoce lo que es la alegría; sólo el que ha sido probado intuye el bien supremo de la gracia. Cuando Händel leyó las palabras Ύ Él fue despreciado', acudieron a su m ente pasados recuerdos, transform ados en aquel momento en opresivos y oscuros sonidos. Le habían considerado vencido, le habían enterrado en vida, le habían perseguido con la burla. Ύ los que le ven, se ríen de Él'. Sí, también de él se rieron. Ύ no hubo nadie que consolara al atribulado'. Nadie le había ayudado a él tampoco, nadie le había auxiliado en sus desfallecimientos. Pero, ¡oh maravillosa fuerza!, él había confiado en Dios, y he aquí que el Señor no permitía que yaciera en la tumba. 'Pero Tú no abandonaste su alma en los infiernos'. No, Dios no le había dejado en la tumba de su desconcierto ni en el infierno de su desánimo, aprisionada y desvirtuada su alma. No. Dios le había llamado una vez más para que transm itiera a los hombres aquel m ensaje de júbilo: 'Levantad vuestras cabezas׳. ¡Oh, cómo se reflejaba en sonidos estas palabras, el gran M andato de la Anunciación! Y de pronto se estremeció, pues allí, escrito por la propia mano de quien le dio el manuscrito, se leía: 'El Señor dio la palabra’. Se le paró la respiración. Allí estaba la verdad expresada casualm ente por labios humanos: el Señor le había enviado su Palabra desde lo alto. De Él venía la palabra, de Él el sonido, de Él la gracia. A Él tenía que volver el músico, debía remontarse hasta Él impulsado por su corazón. Aquel ansia creadora no tenía m ás objeto que el de entonar un cántico de alabanza. Llegar a comprender, a retener y elevar la Palabra, divulgarla y propagarla hasta que se hiciera amplia como el mundo, hasta que abarcara todo el júbilo de la existencia, hasta que fuera algo grande, digno del Dios que la había otorgado. Transformar en eternidad lo que de mortal y transitorio había en la palabra valiéndose de la belleza y de la exaltación. Y, ¡oh prodigio!, allí figuraba escrita, allí sonaba, infinitamente repetible y transform able la palabra: '¡Aleluya, aleluya, aleluya!’" Händel se encontraba en un estado tal de místico fervor que las lágrimas empañaban sus ojos. Faltaba todavía leer la tercera parte del oratorio. Pero después de este ¡Aleluya, aleluya, aleluya!, no acertaba a seguir. Las melodías que estas palabras le habían inspirado se iban desarrollando en su cerebro y embargaban todo su ser, quemándole como fuego líquido que ansiaba seguir fluyendo hasta desbordarse. ¡Cómo le atenazaba y conmovía en su empeño de salir de su íntima prisión, en su impetuoso anhelo de volver a alcanzar las divinas alturas! Se apresuró a coger la pluma y escribió unas notas. No podía detener aquel impulso interior. Como barco con las velas azotadas por la borrasca lo arrastraba sin tregua. A su alrededor imperaba la noche. En silencio se cernía la húmeda oscuridad sobre Londres. Pero en su alma entraba a raudales la luz, e inaudible llenaba la estancia la música del Cosmos"352. En nuestra sociedad actual resulta dramática la enorme cantidad de directivos y profesionales que necesitan de pastillas para dormir. Algunos, en pijama, al irse a la cama, son una verdadera farmacia ambulante. En ese protagonismo desm esurado y contagioso de la química es m ás difícil descender a los niveles donde reposan nuestros respectivos M esías. El estrés estupidiza y cierra muchas cañerías por donde circularían libres y ligeros pensam ientos y creaciones atrevidas de las que estam os muy necesitados. El Mesías de Händel nos alegra la vida y el alma. Otras producciones directivas, menos artísticas pero igualmente importantes, son decisivas para la convivencia y plenitud de pueblos y personas. Hecha la luz, necesitam os verificar la potencia y duración del producto ideado. Se está en la fase de la evaluación, de sopesar y probar el verdadero alcance de lo intuido. El proceso/recordando un poco la Zweig, S.: Momentos estelares de la humanidad. Juventud, Barcelona, 1986,4.a edición.
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CAPÍTULO VII
El talento humano, un pozo inexplorado secuencia que seguí en el capítulo anterior culmina en la acción. "Sólo el conocimiento que se utiliza queda grabado en el espíritu"353. De lo contrario, se pierde en la abstracción de la teoría no cotejada con la realidad. En Tres Maestros, Balzac confirma la necesidad, no exenta de humildad, de que el genio compruebe en la vida la verdadera contribución de su investigación. "Genio es aquel que, en todo instante, sabe plasm ar en hechos sus pensam ientos"354. Pensamientos-hechos, reflexión-acción, matrimonio vital en una vida creativa y liderada por uno mismo.
CARÁCTER DEL LÍDER: HOM ENAJE A LA VOLUNTAD En el cierre del capítulo sólo falta recordar que la inteligencia creativa o la creatividad inteligente, tanto monta monta tanto, solas, sin más, son poco fiables. Son dos señoritas tan delicadas en sus formas y expresiones que necesitan ser escoltadas por la perseverancia. De nada sirve ten er una generosa serie de talentos, habilidades, inteligencias, si no se moviliza la voluntad de ponerlos en marcha. "Los escritores hablan de sus habilidades como de un músculo que reclama ejercicio diario"355. Ese ejercicio diario y discreto, esa gimnasia mental árida y cotidiana es imprescindible incluso para los escritores más dotados. Creo que era Cela, nuestro Premio Nobel de Literatura, quien dijo la cantidad de folios rotos, hechos trizas, hasta llegar a los folios pulcros y ordenados de un libro. La clarividencia y arte para expresar por escrito un pensamiento, un sueño, un sentimiento, un compromiso, una am istad, es deudora del tesón y humildad para soportar tantos borrones y tachaduras que sólo conoce la cesta de los papeles. El tránsito de lo que bulle latente a la expresión plena y real requiere del esfuerzo, del trabajo, de la voluntad, en suma. A ella quisiera dedicar las últimas páginas de este capítulo. En Flow, Mihaly Csikszentmihalyi ha estudiado la experiencia personal de muchos deportistas de elite. Gustándoles su profesión y deporte, es importante resaltar lo siguiente: "las actividades más divertídas no lo son por naturaleza, requieren un esfuerzo"356. Recuerdo en mi juventud cómo me impresionaba la precisión en el tiro de un gran jugador español de baloncesto profesional. En un viaje en avión tuve la fortuna de sentarm e al lado del que entonces era su entrenador. Con el arrojo y desparpajo de la adolescencia le transm ití mi admiración por su famoso pupilo y le interrogué por la clave de su éxito. Me contestó: "Tiene una facilidad natural pasm osa. Nació para el baloncesto." Pero, y éste era su secreto, "cuando acaba el entrenam iento y todos sus compañeros se van a la ducha, él se queda ensayando ¡quinientos tiros todos los días!". Ahora empezaba yo a entender su precisión exterior para enchufar lanzamientos de dos y tres puntos. Aprovechando un verano escocés peleando con mi inglés, me acuerdo cuando seguía a Severiano Ba
