AMFE

AMFE Gestión del Mantenimiento Empresa dedicada a:

TRANSFORMACIÓN DE ESPUMA DE POLIURETANO FABRICACIÓN Y MANUFACTURA DE CONJUNTOS PARA TAPICERÍA

Experto Universitario en Mantenimiento de Medios e Instalaciones Industriales Universidad de Sevilla, Curso 2.009- 2.010

Alumno: Ramón Pozuelo Solís

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Experto Universitario en Mantenimiento de Medios e Instalaciones Industriales

Universidad de Sevilla, Curso 2.009- 2.010

ÍNDICE.

Página

1. INTRODUCCIÓN.

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2. ¿QUÉ ES UN A.M.F.E.?

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2.1 Conceptos Principales.

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2.2 Definición.

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2.3 Objetivos y Beneficios.

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2.4 ¿Cuándo se realiza?

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2.5 Fundamentos y Tipos.

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2.5.1. Fundamentos.

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2.5.2. Tipos.

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2.6 Metodología de Creación e Implantación.

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2.6.1. Conceptos Previos.

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2.6.2. Descripción del Método de Creación del AMFE.

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2.6.3. Descripción del Método de Implantación del AMFE.

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3. OBJETIVO Y SITUACIÓN DE PARTIDA.

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3.1 Objetivo.

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3.2 Situación de Partida.

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3.2.1. Características de la Empresa.

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3.2.2. Características de la Producción.

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3.2.3. Características del Mantenimiento.

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3.2.4 Futura Ampliación.

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4. PROCESO PRODUCTIVO.

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4.1. Layout.

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4.2. Transformación de Espuma de Poliuretano.

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4.2.1. Layout.

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4.2.2. Descripción del Proceso.

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4.3. Fabricación y Manufactura de Conjuntos para Tapicería.

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4.3.1. Layout.

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4.3.2. Descripción del Proceso.

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5. MAQUINARIA Y PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO.

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5.1. Transformación de Espuma de Poliuretano.

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5.1.1. Máquinas de Corte.


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5.1.2. Picadora.

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5.1.3. Compresor.

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5.2. Fabricación y Manufactura de Conjuntos para Tapicería.

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5.2.1. Mesa de Corte.

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5.2.2. Cardadora-Llenadora.

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5.2.3. Mezcladoras.

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5.2.4. Remalladoras.

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6. A.M.F.E.

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6.1. Equipo AMFE.

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6.2. Identificación de Proceso. Objetivos.

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6.3. Diagramas de Flujo.

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6.3.1. Transformación de Espuma de Poliuretano.

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6.3.2. Fabricación y Manufactura de Conjuntos para Tapicería.

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6.4. Toma de Datos. 6.4.1. Horas de Trabajo y Funcionamiento de Maquinaria en la

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Transformación de Espuma de Poliuretano. 6.4.2. Horas de Trabajo y Funcionamiento de Maquinaria en la

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Fabricación y Manufactura de Conjuntos de Tapicería. 6.5. Formato AMFE.

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6.5.1. Máquinas de Corte.

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6.5.2. Picadora.

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6.5.3. Compresor (y Circuito Neumático).

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6.5.4. Mesa de Corte y Remalladoras.

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6.5.5. Mezcladoras.

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6.5.6. Cardadora-Llenadora.

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

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1. INTRODUCCIÓN. Con el presente Proyecto de pretende realizar en el conjunto de empresas Empresa-01, S.L.L. y Empresa-02, S.L. un AMFE de Proceso enfocado en el Área de Mantenimiento, con el doble objetivo de anticipar los potenciales riesgos tanto en calidad, planificación y desarrollo del proceso de fabricación e introducir al conjunto de empresas, dirigidas como una sola, al estar ubicadas en la misma planta industrial, en la Gestión y Planificación del Mantenimiento, ya que en la actualidad sólo se dedican o trabajan en el Mantenimiento Correctivo. La estructura del presente proyecto será la que mostramos a continuación: 1) En primer lugar, nos centraremos en describir y analizar qué es un AMFE y cuales son sus parámetros y objetivos principales. 2) En segundo lugar, a raíz del estado actual de las empresas, planificaremos los distintos objetivos a conseguir. 3) Analizaremos el proceso productivo y la maquinaria utilizada. 4) Realizaremos el AMFE. 5) Se plantearán las conclusiones y recomendaciones finales.

2. ¿QUE ES UN A.M.F.E.? 2.1 CONCEPTOS PRINCIPALES. Tanto en el lanzamiento de nuevos productos, como en la implantación de nuevos procesos, como en la gestión del mantenimiento en plantas industriales, la falta de previsión de la efectividad de los recursos así como el mismo proceso, dan como resultado retrasos y elevadas pérdidas por capacidad de los medios y calidad en los productos a lanzar. Con el A.M.F.E. (Análisis Modal de Fallos y Efectos) o F.M.E.A. (Failure Modes and Efects Análisis) se pretende anticipar los potenciales riesgos tanto en calidad, planificación y desarrollo del proceso de fabricación o proceso u órdenes de trabajo o instalaciones, según el caso, permitiendo con ello, prever con anticipación las causas origen de los problemas que retrasen o dificulten el lanzamiento o la aplicación de nuevos procesos u órdenes de trabajo. Es una de las herramientas más utilizadas en la planificación, de máxima utilidad en el desarrollo del producto, del proceso o de las órdenes de trabajo, que permite, de una forma sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos los fallos potencialmente concebibles, permitiendo identificar las variables significativas del proceso/producto/orden/instalación para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente o evitando que el proceso productivo se detenga por el mal estado o mala conservación de la maquinaria.


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Representa un ejercicio de prevención de posibles fallos en un proceso o producto u órdenes de trabajo consiguiendo: § participación mayor de todas las personas involucradas, incrementando el potencial activo y creativo. § mayor satisfacción del cliente, al menor coste y desde la primera unidad producida. § mayor seguridad y mejor rendimiento en la maquinaria utilizada.

2.2 DEFINICIÓN. Una definición de A.M.F.E puede ser la siguiente: “El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto, proceso o instalación, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo” Los siguientes términos, que aparecen en la definición anterior, son los llamados parámetros de evaluación. Gravedad o Severidad de Fallo (S)

Número de Prioridad de Riesgo (NPR)

Probabilidad de Ocurrencia (O)

NPR = S * O * D

Probabilidad de no Detección (D) Hay tres aspectos muy importantes que debemos de considerar sobre el A.M.F.E.: 1) Se deben definir los objetivos antes de realizarlo. 2) Ha de orientarse a la Prevención y a la Mejora Continua. 3) Es una metodología orientada a maximizar la satisfacción del cliente mediante la reducción o eliminación de los problemas potenciales o conocidos

2.3 OBJETIVOS Y BENEFICIOS. Los objetivos que pretendemos al realizar un A.M.F.E. son los siguientes: § Satisfacer al cliente, el cual puede ser tanto el cliente final (externo) como la siguiente fase o etapa del proceso productivo (interno). § Introducir en las empresas la filosofía de la prevención, ya que por su carácter preventivo se anticipa a la ocurrencia del fallo del producto/servicio o, en los procesos o instalaciones, permite actuar con antelación ante posibles problemas.


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§ Mediante su sistematización, enfoque estructurado que se sigue para asegurar que prácticamente todas las posibilidades de fallo han sido consideradas, permite identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad, seguridad, etc. § Precisar, para cada modo de fallo, los medios y procedimientos de detección. § Adoptar acciones correctoras y/o preventivas, de forma que se supriman las causas de fallo del producto, en diseño o proceso. § Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a documentar el proceso. Los beneficios que se derivan de este método, son: § Potencia la atención al cliente (externo o interno). § Potencia la comunicación entre los departamentos. § Facilita el análisis de los productos, de los procesos y de las instalaciones. § Mejora la calidad de los productos, de los procesos y de las instalaciones. § Reduce los costes operativos.

2.4 ¿CUÁNDO SE REALIZA? El A.M.F.E. se debe comenzar tan pronto como sea posible, incluso cuando aún no se disponga de toda la información, para todas aquellas situaciones en las que es necesario planificar o replanificar productos, servicios, procesos o instalaciones. En concreto el A.M.F.E. se debería comenzar: § cuando se pongan en funcionamiento nuevas instalaciones. § cuando cambien o reubiquen las instalaciones existentes, sea cual fuere la razón. § cuando se encuentren nuevas aplicaciones para las instalaciones existentes. § cuando se busquen mejoras para los procesos productivos o para los trabajos de mantenimiento e instalaciones. Finaliza cuando se ha fijado la fecha de comienzo de producción, en el caso de A.M.F.E. de diseño, o cuando todas las operaciones han sido identificadas y evaluadas y todas las características críticas se han definido en el plan de control, para el caso de A.M.F.E. de proceso. Siempre se puede reabrir un A.M.F.E. para revisar, evaluar o mejorar un diseño o proceso existente. Los archivos del A.M.F.E. deberán conservarse durante el ciclo completo de vida del producto (A.M.F.E. de diseño) o mientras el proceso se siga utilizando (A.M.F.E. de proceso).


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2.5 FUNDAMENTOS Y TIPOS DE A.M.F.E. 2.5.1 Fundamentos. Como hemos indicado anteriormente, los principales objetivos que se persiguen en la realización de un A.M.F.E. son la mejora de calidad, la reducción de costes y la satisfacción del cliente (externo o interno). Para ello el proceso de realización del mismo debe estar involucrado o integrado en los distintos departamentos o secciones de la empresa, a través de un líder o coordinador de proyecto que en representación del grupo de trabajo o de proyecto, en el cual deben estar representados todos los departamentos o secciones de la empresa, se encargará de guiar y ser la cabeza visible de éste frente a los responsables o dirigentes de dichos departamentos o secciones. De esta manera conseguimos, además una visión más amplia, al abarcar todos los puntos de vista de la empresa, con lo que poseemos una mayor información, un reparto de las responsabilidades, en la manera que indicamos a continuación: a) Grupo de trabajo responsable del estudio: - Seleccionar o comprobar que el grupo es adecuado para la realización del AMFE. - Elegir un coordinador líder. - Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta realización, interpretación y utilización. - Proponer acciones correctoras, evaluar la eficacia de su adopción y efectuar su seguimiento. b) Coordinador o Líder: - Guiar al grupo de trabajo desde el punto de vista metodológico y proporcionarle la formación necesaria para la realización del AMFE. - Coordinar el grupo de trabajo desde el punto de vista organizativo. c) Directores de Departamentos o Secciones: - Asesorar en las bases para la realización, interpretación y utilización del AMFE.


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2.5.2 Tipos. Se pueden distinguir dos tipos de AMFE, según en el marco de la gestión del proceso donde se inscriba: § AMFE DE DISEÑO. Se realiza para el diseño de nuevos productos, procesos, métodos de trabajo o instalaciones, consistiendo en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse a los problemas y necesidades de los mismos. Es el paso previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para evitar el fallo posterior en producción, desarrollo, método de trabajo, ect. El AMFE es una herramienta previa de la calidad en la que: 1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es capaz de resolver el diseño dentro de los parámetros de fiabilidad establecidos. 2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales, compras, ensayos, producción, instalaciones, medios... ya que los modos de fallo con ellos relacionados se tienen en cuenta en este tipo de AMFE. § AMFE DE PROCESO. Se realiza para el diseño del proceso de elaboración, fabricación o gestión de productos, procesos, métodos de trabajo o instalaciones, consistiendo en el "Análisis de modos de fallos y efectos" potenciales del proceso de elaboración, fabricación o gestión, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto, proceso, método de trabajo o instalación exigidos por el cliente. Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes elementos o partes del proceso, método de trabajo o instalación y cómo éstos influyen en la finalización del mismo. Hay que tener claro que la fiabilidad o resultado final no depende sólo del AMFE de proceso final, sino también de la calidad y cantidad de los medios intervinientes en el proceso, método de trabajo o instalación. Realmente, el AMFE es válido para cualquier tipo de proceso entendiendo que un proceso puede ser de diseño, de fabricación, de ventas, organizativo, administrativo o de cualquier tipo de servicio. También hay que decir que entre el AMFE de proceso y diseño existe una correlación: los AMFE de diseño y proceso siguen uno al otro en una secuencia lógica, ya que mientras el AMFE de diseño puede haber identificado una deficiencia del proceso como la causa de un modo de fallo particular de un componente o equipo, esta deficiencia es recogida como modo de fallo de proceso por el AMFE de proceso, siendo analizada más detenidamente con el fin de hallar por qué puede fallar el proceso.


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2.6 METODOLOGÍA DE CREACIÓN E IMPLANTACIÓN. 2.6.1 Conceptos Previos. § FALLO. Se dice que un producto/servicio/instalación falla, cuando no lleva a cabo, de forma satisfactoria, la prestación que de él se espera (su función). § MODO POTENCIAL DE FALLO. Es la forma en que es posible que un producto/servicio/instalación falle (Ej.: rotura, deformación, dilación, etc). § EFECTO POTENCIAL DE FALLO. Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de un Modo de Fallo, tal y como la experimentaría el cliente (Ej.: deformación - no funciona). Un modo de fallo puede estar originado por una o más causas.

Éstas, pueden ser independientes entre sí, tales como la A o la B de la figura, o pueden combinarse entre ellas, es decir, que el modo de fallo está condicionado a que se presenten ambas, como por ejemplo, C y D. Y por último, puede que las causas estén encadenadas como la E y F, es decir, la E no se presentará si no aparece antes de F, pudiendo, en este último caso, confundirse las causas con los modos de fallo o los efectos. Por ejemplo, una vibración en un elemento mecánico puede provocarle fatiga, y ésta a su vez producir la rotura, que el cliente detectará por un ruido especial, pudiéndose considerar la fatiga como una causa secundaria o como un modo de fallo, representándose la secuencia de hechos del modo siguiente: Vibración -> Fatiga -> Rotura -> Ruido Lo más importante es establecer la cadena de sucesos en el orden correcto para una mejor comprensión del problema y una adecuada valoración de los índices de ocurrencia, de los cuales se hablará más adelante.


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2.6.2 Descripción del Método de Creación del AMFE. A continuación se indican los pasos necesarios para la aplicación del método AMFE de forma genérica, siguiendo la secuencia indicada en el formato AMFE que se presenta a continuación.

*Nota: Los números de cada una de las casillas se corresponden con los pasos de aplicación del método

AMFE.

§ PASO 1: Nombre del Producto y Componente. En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto sobre el que se va a aplicar el AMFE, incluyéndose todos los subconjuntos y los componentes que forman parte del mismo. § PASO 2: Operación o Función. La segunda columna se completa con distinta información según se esté realizando un AMFE de diseño o proceso. - Para el AMFE de diseño se incluyen las funciones que realiza cada uno de los componentes, además de las interconexiones existentes entre los componentes. - Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que se realizan a lo largo del proceso en cada componente, incluyendo las operaciones de aprovisionamiento, de producción, de embalaje, de almacenado y de transporte. § Paso 3: Modo de Fallo. Para cumplimentar la tercera columna se recomienda comenzar con una revisión de los informes realizados en AMFE’s anteriores, si existen. Un modo de fallo significa que un elemento o sistema no satisface o no funciona de acuerdo con la especificación, o simplemente no se obtiene lo que se espera de él, siendo el fallo una desviación o defecto de una función o especificación, pudiendo no ser inmediatamente detectable por el cliente, pero que hemos de considerarlo como tal.


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§ Paso 4: Efecto/s del Fallo. Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en la cuarta columna se describirán los efectos del mismo tal como lo haría el cliente, que corresponden a los síntomas y que, generalmente, hacen referencia al rendimiento o prestaciones del sistema. Cuando se analiza una parte o componente se tendrá también en cuenta la repercusión en todo el sistema, lo que ofrecerá una descripción más clara del efecto. Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirá el más grave. § Paso 5: Gravedad o Severidad del Fallo. Íntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo, ya que su clasificación está basada únicamente en ellos, este índice, en la quinta columna, valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente. El valor del índice crece en función de: - La insatisfacción del cliente. - La degradación de las prestaciones y la rapidez de aparición de la avería. - El coste de la reparación. El índice de Gravedad o Severidad es independiente de la frecuencia y de la detección. Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha de utilizarse una tabla de clasificación de la gravedad o severidad de cada efecto de fallo, de forma que se objetivice la asignación de valores de S. Valor de S

Efecto

Criterio

Poco razonable o ínfimo Menor gravedad Baja o moderada gravedad

El defecto sería imperceptible por el cliente. El cliente detecta un fallo menor que crea una ligera molestia.

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Elevada o grave severidad

El fallo produce disgusto e insatisfacción en el cliente.

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Muy alta gravedad

10

Muy grave o muy peligroso

1 2 3 4 5

El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo.

El fallo es crítico, originando un alto grado de insatisfacción en el cliente. El fallo provoca problemas de no conformidad con los reglamentos en vigor o de seguridad.

El defecto no crea ningún efecto sobre la producción. El re-trabajo ocasionado puede recuperarse fácilmente. Parte de la producción será retrabajada o una pequeña parte será desperdiciada. El defecto interrumpe parte de la producción, desperdiciándose gran parte del producto. El defecto interrumpe la producción, desperdiciándose el 100% del producto. Pone en peligro a la instalación o al operario.

Este índice sólo es posible mejorarlo mediante acciones de diseño, y no se ve afectado por los controles actuales.


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Como la clasificación de gravedad está basada únicamente en el efecto de fallo, todas las causas potenciales del fallo para un efecto particular de fallo, recibirán la misma clasificación de gravedad. § Paso 6: Características Críticas. Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean superiores a 1, consideraremos el fallo y las características que le corresponden como críticas, y, aunque el NPR resultante sea menor que el especificado como límite, conviene actuar sobre estos modos de fallo. § Paso 7: Causas del Fallo. En esta columna, la séptima, se reflejan todas las causas potenciales de fallo atribuibles a cada modo de fallo, aquellos indicios de una debilidad del diseño o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo, debiendo ser lo más concisas y completas posibles, de modo que las acciones correctoras y/o preventivas puedan ser correctamente orientadas hacia las causas pertinentes. § Paso 8: Probabilidad de Ocurrencia. Es la probabilidad de que una causa específica se produzca y dé lugar al modo de fallo, representando más bien un valor intuitivo más que un dato estadístico matemático, a no ser que se dispongan de datos históricos de fiabilidad o se haya modelizado y previsto éstos. En esta columna, la octava, se pondrá un valor de probabilidad de ocurrencia de la causa específica. Este índice de frecuencia está íntimamente relacionado con la causa de fallo, y consiste en calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla siguiente: Valor de O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Efecto

Criterio

Remota Muy baja o Baja

No se esperan fallos, defecto inexistente en el pasado

Moderada Frecuente Elevada Muy elevada


Muy pocos fallos en circunstancias pasadas similares

Fallos ocasionales En circunstancias similares anteriores el fallo se ha presentado con cierta frecuencia El fallo se ha presentado frecuentemente en el pasado Es seguro que el fallo se producirá frecuentemente

Frecuencia (1 cada …) 1.500.000 150.000 15.000 2.000 400 80 20 8 3 2

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Cuando se asigna la clasificación por ocurrencia, deben ser consideradas dos probabilidades: - La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. - La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, ésta provoque el efecto nocivo (modo) indicado. Para reducir el índice de frecuencia, hay que emprender una o dos acciones: - Cambiar el diseño, para reducir la probabilidad de que la causa de fallo pueda producirse. - Incrementar o mejorar los sistemas de prevención y/o control que impiden que se produzca la causa de fallo. El consejo que se da para reducir el índice de frecuencia de una causa es atacar directamente la "raíz de la misma", ya que mejorar los controles de vigilancia debe ser una acción transitoria, para más tarde buscar alguna solución que proporcione una mejora de dicho índice. § Paso 9: Controles Actuales. En esta columna, la novena, se reflejarán todos los controles existentes en la actualidad para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante. § Paso 10: Probabilidad de NO Detección. Es la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo, supuestamente aparecido, llegue al cliente, que crece a medida que aumenta el riesgo, por lo que se puede deducir que está íntimamente relacionado con los controles de detección actuales y la causa. En la tabla siguiente se muestra como se puede relacionar la probabilidad de que el defecto alcance al cliente y el índice de no-detección. Valor de D

Efecto

Criterio

Probab. (%)

1

Casi siempre o muy escaso

El defecto es obvio, se asegura el control del fallo

5

Muy baja o Alta

La mayoría de los fallos son detectados o algunos fallos se escapan

Moderadamente alto o Moderado

Posibilidades de encontrar fallos o alguna posibilidad de encontrarlos

Bajo o Muy Bajo

Baja o muy baja posibilidad de encontrar fallos

15 25 35 45 55 65 75 85 100

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Remoto o muy remoto Casi Imposible

Es difícil o muy difícil encontrar fallos No se conoce disponibilidad de control de fallos

Es necesario no confundir control y detección, pues una operación de control puede ser eficaz al 100%, pero la detección puede resultar nula si las piezas no conformes son finalmente enviadas por error al cliente.


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Para mejorar este índice será necesario mejorar el sistema de control de detección, que significa un aumento de coste, que es el último medio al que se debe recurrir para mejorar la calidad, por lo que algunos cambios en el diseño también pueden favorecer la probabilidad de detección. § Paso 11: Número de Prioridad de Riesgo (NPR). El Número de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad de ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no detección, y debe ser calculado para todas las causas de fallo. NPR = S * O * D El NPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del fallo para posibles acciones correctoras y también se denomina IPR (Índice de Prioridad de Riesgo). § Paso 12: Acción Correctora. Para las acciones correctoras, en la columna doce, es conveniente seguir un cierto orden de prioridad en su elección, siendo éste, en general, el siguiente: 1. Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso general. 2. Cambio en el proceso de fabricación. 3. Incremento del control o de la inspección. Es, en general, más económico reducir la probabilidad de ocurrencia de fallo (si se encuentra la manera de conseguirlo) que dedicar recursos a la detección de fallos. Es conveniente considerar aquellos casos cuyo índice de gravedad sea 10, aunque la valoración de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o del valor considerado como límite. Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son independientes entre sí, la primera medida correctora puede ser la aplicación del Diseño de Experimentos (DDE), que permitirá cuantificar objetivamente la participación de cada causa y dirigir acciones concretas, siendo un medio muy potente y seguro para reducir directamente la frecuencia de defectos. § Paso 13: Definir Responsables. En esta columna, la trece, se indicarán los responsables de las diferentes acciones propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantación de las mismas.


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§ Paso 14: Acciones Implantadas. En esta columna, la catorce, se reflejarán las acciones realmente implantadas que pueden, en algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente recomendadas. § Paso 15: Nuevo Número de Prioridad de Riesgo. Como consecuencia de las acciones correctoras implantadas, los valores de la probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad de no detección (D) habrán disminuido, reduciéndose, por tanto, el Número de Prioridad de Riesgo, cuyos nuevos valores se reflejarán, respectivamente, en las columnas 15, 16, 17 y 18. Si a pesar de la implantación de las acciones correctoras, no se cumplen los objetivos definidos en algunos Modos de Fallo, es necesario investigar, proponer el implantar nuevas acciones correctoras, hasta conseguir que el NPR sea menor que el definido en los objetivos. Una vez conseguido que los NPR de todos los modos de fallo estén por debajo del valor establecido, se da por concluido el AMFE.

2.6.3 Descripción del Método de Implantación del AMFE. Como requisito previo necesario para implantar el AMFE en una empresa hay que contar con el apoyo de la gerencia, ya que la elaboración del AMFE: - se realiza en horas de trabajo. - implica cambios (y los cambios cuestan dinero y no son fáciles de hacer). - se llega a conclusiones que requieren el apoyo de la dirección. Por lo tanto, la gerencia tiene que conocer el método, apoyar su aplicación y animar al equipo de trabajo, ya que la persistencia en el esfuerzo es uno de los factores de éxito. Las etapas para la implantación sistemática del AMFE en la empresa se analizan a continuación. § Etapa 1: Crear y Formar el Equipo AMFE. Los miembros del grupo deben formarse específicamente en el método AMFE y también en las técnicas de análisis y solución de problemas, siendo la práctica más usual la de formar un grupo base como máximo de 6 personas, de las áreas de Ingeniería, Métodos, Producción y Calidad para que luego éstas sean capaces de formar a los miembros que se incorporen a los grupos de AMFE. Hay que explicar a todos los miembros del equipo lo que es el AMFE, diagramas de flujo o de bloques funcionales, los planes de control, etc.


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§ Etapa 2: Identificar el Producto o Proceso. El grupo base se ocupa de identificar, a través de una tormenta de ideas, si es necesario en caso de no tenerlo claro, seguida de una labor de priorización, sobre qué producto y/o proceso se va a aplicar el AMFE y quién va a ser el responsable de dirigirlo y realizarlo. Se deberá concretar el objetivo u objetivos y de deberán de delimitar sus límites. § Etapa 3: Elaborar el Diagrama de Flujo y/o Diagramas de Bloques Funcionales. 1. Para los AFME de proceso se preparan diagramas de flujo que es como una fotografía del proceso, como una representación esquemática y cronológica de las operaciones que componen la elaboración del producto, y sirve para tomar como punto de partida la documentación del proceso: gamas de control, puntos críticos,... 2. Para los AMFE de diseño se estudia el diagrama de bloques funcionales del conjunto final y el proceso de diseño, que representa de forma esquemática las partes que componen un sistema y sus relaciones físicas o funcionales, convenientemente simplificado cuando el producto a estudiar sea muy complejo, para que los integrantes del equipo puedan comprenderlo sin problemas. 3. El Plan de control es un documento escrito que recoge las acciones encaminadas a planificar la calidad para un proceso, producto y/o servicio específico, listando todas las características de diseño y parámetros del proceso consideradas importantes para lograr la satisfacción del cliente y que requieren acciones específicas para lograr alcanzarlas. El AMFE es el método que identifica las características críticas y significantes de un proceso o producto y por tanto es el punto de partida para iniciar un Plan de control. § Etapa 4: Recoger Datos de Fallos y Clasificarlos. Para dirigir al grupo hacia la identificación de los problemas potenciales de calidad del producto o del proceso, de una forma estructurada, antes de comenzar el análisis exhaustivo del producto o del proceso, es necesario que el responsable del AMFE disponga de toda la información relevante del producto o del proceso implicado. § Etapa 5: Preparar el AMFE. El grupo de AMFE, mediante una o varias reuniones y haciendo uso de la documentación aportada por el responsable del AMFE, de sus conocimientos y de las técnicas de análisis y solución de problemas más adecuadas en cada caso, comienza la aplicación del AMFE al producto o al proceso designado, completando el formato AMFE, tal y como hemos visto en la sección anterior.


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§ Etapa 6: Implantar las Acciones Correctoras. El responsable de implantar cada una de las acciones correctoras propuestas es el encargado de planificar y asegurar su realización práctica, efectuando, si es preciso, los ajustes o las modificaciones oportunas, con objeto de optimizar el resultado. § Etapa 7: Revisar y Seguir el AMFE. Implantadas las acciones correctoras, con objeto de mejorar los Números de Prioridad del Riesgo en los modos de fallos seleccionados, el equipo AMFE se debe reunir con los responsables de la implantación, para evaluar los resultados, informando el responsable de cada implantación sobre cuáles han sido implantadas y cuándo, así como de los resultados obtenidos en la evaluación de las acciones tomadas. Con estos datos, el equipo AMFE comienza a redefinir la probabilidad de ocurrencia, la gravedad y la probabilidad de no detección de aquellos modos de fallo sobre los que se hayan tomado acciones correctoras, con objeto de calcular el nuevo Número de Prioridad del Riesgo (NPR), reflejándose de nuevo en las columnas 14 a 18. Si con estos nuevos valores se cumplen los objetivos definidos en el AMFE para el producto o proceso afectado, el AMFE puede ser dado por concluido. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que el AMFE es un proceso dinámico y requiere revisiones periódicas, con objeto de tenerlo siempre actualizado. A continuación mostramos un esquema para el correcto seguimiento de la metodología de realización e implementación del AMFE.


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3. OBJETIVO Y SITUACIÓN DE PARTIDA. 3.1 OBJETIVO. El objetivo principal de este proyecto es, como indicamos en nuestra introducción, encontrar y analizar la situación de partida del conjunto de empresas Empresa-01, S.L.L. y Empresa-02, S.L. en su Gestión del Mantenimiento, estableciendo las bases necesarias para que en la actualidad, y en una ampliación futura, esta gestión nos ayude a mejorar las condiciones de producción y, por tanto, la productividad. Para ello, hemos planteado la realización de un AMFE de Proceso enfocado en el Área de Mantenimiento, con objetivo de anticipar los potenciales riesgos tanto en calidad, planificación y desarrollo del proceso de fabricación e introducir al conjunto de empresas.

3.2 SITUACIÓN DE PARTIDA. 3.2.1 Características de la Empresa. La empresa, localizada en “Localidad”, Córdoba, formada jurídicamente por dos, Empresa-01, S.L.L. y Empresa-02, S.L., se encuentra en su estado incipiente, ya que sólo lleva cinco años dentro del sector de la tapicería y el mueble, dedicándose a la transformación de espuma de poliuretano, la primera, y a la fabricación y manufactura de componentes para tapicería, la segunda. Actualmente se encuentra ubicada en un Polígono Industrial retirado del núcleo urbano, ocupando la extensión de dos pequeñas naves adosadas, pero en un futuro próximo se trasladará a una sola nave, de superficie mayor a la suma de las dos actuales, situada en un Polígono Industrial más cercano al núcleo urbano debido a sus mayores necesidades de producción, de organización y logísticas. La empresa se encuentra dirigida por Francisco Pérez, gerente administrativo y legal, y por Cristóbal García, gerente de producción y compras, teniendo a su cargo a diez operarios, tres de ellos en la zona de transformación de espuma, cinco en la de manufacturación de productos de tapicería, uno de camionero y otro en funciones administrativas.

3.2.2 Características de la Producción. El sistema productivo es un sistema pull o sobre pedido, de manera que sólo se fabrica lo que se le va a enviar al cliente, careciendo totalmente de stocks intermedios y/o de almacenaje. Sólo existen pequeños stock de materias primas, que, debido a las facilidades de abastecimiento, se reabastecen rápidamente y con bajos volúmenes de producto. Sólo existe un turno de trabajo de 8 horas, siendo el horario de 8:00 a 14:00 y de 16:00 a 18:00 en invierno y de 6:00 a 14:00 en verano.


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El proceso productivo está diversificado en dos ramas como hemos indicado anteriormente: § Transformación de Espuma de Poliuretano: Consiste en la transformación de grandes bloques de espuma de poliuretano (2,70x2,00x1,10), de diferentes densidades, en otros más pequeños, según las dimensiones y características fijadas por los clientes. Los bloques, en este proceso, no sufren variaciones fisicoquímicas, sólo se someten a los cortes y secciones necesarios para alcanzar las correctas dimensiones (se utilizan plantillas) necesarias para satisfacer las peticiones de los clientes. § Fabricación y Manufactura de Componentes para Tapicería : La materia prima para esta sección tiene varios orígenes y/o características, ya que por un lado se utilizan los desechos picados de los restos que se producen en la zona de transformación y por otro se reciben, en “balas” (grandes bolsa pretensadas) o en bolsas, fibra para, en función de las características del producto final, ser mezcladas en los porcentajes convenientes. Por lo tanto, este proceso productivo consiste en la transformación y mezcla de varios productos, de diferentes densidades y características, según las dimensiones y características fijadas por los clientes. Los diversos productos que constituyen la materia prima en este proceso, no sufren variaciones fisicoquímicas, sólo se someten al desbroce y/o picado necesarios para alcanzar las correctas características necesarias para satisfacer las peticiones de los clientes. Los clientes, y proveedores, de la empresa tienen su radio de actuación en el ámbito local, provincial y regional. La maquinaria utilizada es la siguiente: § Transformación: - 3 sierras verticales. - 1 sierra horizontal. - 1 tupi o rectificadora. - 1 picadora. - 1 compresor. § Fabricación y Manufactura: - 1 mesa de corte. - 2 remalladoras. - 1 cardadora-llenadora - 1 mezcladora de fibra. - 1 mezcladora de fibra y picado.


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3.2.3 Características del Mantenimiento. El mantenimiento existente en la empresa es totalmente correctivo, es decir, se van arreglando las instalaciones según se van rompiendo o deteriorando, ya que no existe, ni en la empresa ni en el ámbito local, la cultura de una gestión del mantenimiento, el preventivo en este caso, ni que decir del predictivo, ni la idea o concepto de que un buen mantenimiento de las instalaciones puede ayudar a mejorar y aumentar la productividad. La situación actual al respecto, dadas las características e idiosincrasia de la empresa, la maquinaria existente, y la ubicación física, hace que exista la posibilidad de grandes paradas de la producción, que se mitigan mediante al utilización de máquinas iguales o similares, o mediante la acumulación eventual de stocks.

3.2.4 Futura Ampliación. Como hemos sindicado anteriormente, la empresa, en un futuro próximo, tiene vistas de cambiar su ubicación, ampliando la superficie de la planta, por mayores necesidades de producción, de organización y logísticas. Por tanto se hace necesario, justo en este punto “inicial” en la vida de la empresa, sentar las bases o cimientos sobre los que forjar una gestión óptima del mantenimiento, que ayude ahora, pero sobre todo en el futuro, al correcto control de las instalaciones, contribuyendo, junto con otras técnicas que se escapan de este estudio, a la mejora de las condiciones de producción y, con ello, de la productividad.


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4. PROCESO PRODUCTIVO. 4.1 LAYOUT. Como hemos dicho anteriormente, el sistema productivo es un sistema pull o sobre pedido, fabricando sólo lo que se le va a enviar al cliente, diversificado en dos ramas, la transformación de espuma de poliuretano (Empresa-01, S.L.L.) y a la fabricación y manufactura de componentes para tapicería (Empresa-02, S.L.). En la siguiente figura podemos ver la distribución y disposición de las distintas instalaciones existentes en la superficie de la empresa:


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4.2 TRANSFORMACIÓN DE ESPUMA DE POLIURETANO. 4.2.1 Layout. En la parte de transformación de espuma de poliuretano encontramos cuatro operarios y la siguiente maquinaria: - 3 sierras verticales. - 1 sierra horizontal. - 1 tupi o rectificadora. - 1 picadora. - 1 compresor. Dos empleados se dedican a trabajar en las tres sierras verticales, el restante de la zona de fabricación se reparte entre la sierra horizontal, la tupi o rectificadora y la picadora, y el último se encuentra en la oficina, con la disposición que encontramos a continuación:

4.2.2 Descripción del Proceso. El proceso productivo en la zona de transformación de espuma de poliuretano comienza a partir de la entrada, como materia prima, de grandes bloques de espuma de poliuretano (2,70x2,00x1,10), de diferentes densidades, las cuales se almacenan en un pequeño stock. Una vez allí, en función del producto que se va a fabricar, se llevan, conforme lo va pidiendo la cadencia productiva, a la sierra vertical 1 o a la sierra vertical 3, que son los dos puntos de partida del proceso. § Producto TIPO A. Los productos TIPO A, sea el A1 o A2, con sus diferentes modelos, inician su transformación, partiendo del bloque original, en la sierra vertical 1, donde sufrirán cortes de desbaste, mediante las plantillas correspondientes a cada modelo.


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Tras esta primera estación, se pasa a la sierra horizontal, donde se producirán otra serie de cortes y secciones, mediante las plantillas correspondientes. Si el modelo es del TIPO A1, su última estación será la sierra vertical 2, donde se le proporcionará la última transformación para cumplir con las especificaciones del cliente. Si el modelo del producto corresponde con el tipo A2, tras su paso por la sierra vertical 2, análogo al del TIPO A1, tendrá que pasar, en la tupi o rectificadora, un proceso de refinado o achaflanado de bordes, antes de pasar a la zona de expedición. Durante las distintas etapas del proceso, en las distintas sierras y rectificadora, se produce material de desecho (MDe), que, debidamente tratado, servirá como materia prima para el proceso productivo de la zona de fabricación y manufactura. En la siguiente figura podemos ver un esquema de los diferentes pasos que siguen los productos calificados como TIPO A dentro del proceso productivo.

§ Productos TIPO B y TIPO C. Los productos TIPO B y C tienen recorridos análogos, los cuales se muestran en las siguientes figuras:


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4.3 FABRICACIÓN Y MANUFACTURA DE CONJUNTOS PARA TAPICERÍA. 4.3.1 Layout. En la parte de fabricación y manufactura de conjuntos para tapicería encontramos cuatro operarios a tiempo completo y uno a tiempo parcial y la siguiente maquinaria: - 1 mesa de corte. - 2 remalladoras. - 1 cardadora-llenadora - 1 mezcladora de fibra. - 1 mezcladora de fibra y picado. Dos empleados se dedican a trabajar en la cargadora-llenadora, otros dos trabajan con una mezcladora, de fibra uno y de fibra y picado otro, y una remalladota cada uno, y el restante de la zona de fabricación está especializado en la mesa de corte, con la disposición que encontramos a continuación:


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4.3.2 Descripción del Proceso. El proceso productivo en la zona de fabricación y manufactura de conjuntos para tapicería comienza a partir de la entrada, como materia prima, de varios tipos de productos: - “picado” procedente de la transformación de espuma de poliuretano. - fibra hueca siliconada abierta, en sacos de aprox. 20 Kg. - fibra hueca siliconada en balas en sacos de aprox. 20 Kg. - Balas de fibra sin abrir prensadas y empaquetas con flejes de aprox. 250 Kg. - Telas (rollos de 250 m), hilos, cremalleras y bolsas/sacos de embalaje. Una vez en la zona de recepción y almacenaje, en función de la materia prima y del producto que se va a fabricar, se llevan, conforme lo va pidiendo la cadencia productiva, a la mesa de corte, a las mezcladoras de fibra o de fibra y picado, o a la cardadora llenadora, que son los cuatro puntos de partida del proceso. § Producto INTERMEDIO 1 (“Picado”). El “PICADO” inicia su proceso de transformación en dos puntos distintos, ambos en la zona de fabricación de espuma de poliuretano, según sea su origen: - si procede de “balas” de desecho provenientes del exterior, introducidas juntos con los bloques de espuma, pasará en primer lugar por la sierra vertical 3, donde se procederá a cortarlos en pedazos que sean posibles de introducir en la picadora. - el segundo origen es como desecho de los productos fabricados en la transformación de espuma, que no necesitan cortarse, por lo que se recogen y unen a los anteriores en la picadora. Una vez tenemos un único producto, se introduce en la picadora en la que se trocea en pequeños pedazos y se aprisiona, con el pistón neumático existente en ella y se introducen en bolsas de plástico, mandándolos a la zona de fabricación y manufactura. En la siguiente figura podemos ver un esquema de los diferentes pasos que siguen los productos calificados como “PICADO” dentro del proceso productivo.


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§ Productos Intermedios 2 y 3 (“Sacos y Fibra Suelta). Los “SACOS” inician, y terminan, su proceso de transformación en la mesa de corte en la que un operario a tiempo parcial, abastecido de las distintas telas (rollos de 250 m), hilos y cremalleras, y basándose en diversas plantillas en función del tipo de saco a manufacturar, confecciona los distintos tipos de juegos, según las características y dimensiones que necesite el cliente, en función de la cadencia de fabricación. En estos “sacos” se introducirán los productos de fibra o de fibra y picado para conformar los distintos conjuntos que confecciona la empresa. La “FIBRA SUELTA O ABIERTA” la obtenemos mediante dos caminos distintos: - como materia prima directamente preparada para incorporar al proceso productivo, con lo cual no tiene proceso previo de manipulación o transformación. - el segundo origen es a través de “balas de fibra” (en sacos de aprox. 20 Kg. o prensadas y empaquetas con flejes de aprox. 250 Kg.), que necesitan, una vez desembaladas, un proceso de “abertura o cardadura”, de manera que se cargan en la cinta transportadora de la cardadora-llenadora y, a través de la primera de ellas, se pasa por un rollo provisto de púas estratégicamente colocadas que se encargar de cardar la fibra, de manera que una vez sale de esta se encuentra en disposición de ser utilizada para manufacturar o fabricar los distintos conjuntos. En la siguiente figura podemos ver un esquema de los diferentes pasos que siguen los productos calificados como “SACOS” y “FIBRA SUELTA O ABIERTA” dentro del proceso productivo.


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§ Producto D. El producto TIPO D, con sus diferentes modelos, tiene como materia prima, al igual que el producto intermedio “FIBRA SUELTA O ABIERTA”, “balas de fibra” (en sacos de aprox. 20 Kg. o prensadas y empaquetas con flejes de aprox. 250 Kg.), que necesitan, una vez desembaladas, un proceso de “abertura o cardadura”, por lo que inicia su transformación, en la cinta transportadora de la cardadora-llenadora y, a través de la primera de ellas, se pasa por un rollo provisto de púas estratégicamente colocadas que se encargar de cardar la fibra. Terminado este proceso, la parte del producto que no se sigue manufacturando se convierte en producto terminado una vez que pasa por la llenadora, en la que se produce el llenado de sacos o bolsas en distintas características y dimensiones, según las especificaciones del cliente. § Productos E y F. Los productos TIPO E y TIPO F, con sus diferentes modelos, tienen como materia prima sólo fibra suelta o abierta o ésta mas picado, procediendo la primera tanto de la cardadora como del exterior, y el segundo de su fabricación en la zona de transformación de espuma, iniciando su transformación, en la mezcladora de fibra, si el producto sólo contiene fibra, o en la mezcladora de fibra y picado, si el producto lleva de ambos compuestos. En ambas mezcladoras el proceso consiste en mezclar y homogenizar, dotando al producto de las características especificas según el tipo de modelo a fabricar. Terminado este proceso, el producto pasa a las remalladoras 1 ó 2, en la que el producto sirve para llenar los sacos manufacturados anteriormente en la mesa de corte, según las características y dimensiones del modelo a fabricar, y especificadas por el cliente. En la siguiente figura podemos ver un esquema de los diferentes pasos que siguen los productos calificados como TIPO D, E y F dentro del proceso productivo.


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§ Productos G. El producto TIPO G, con sus diferentes modelos, tienen como materia prima el picado procedente de la fabricación en la zona de transformación de espuma, iniciando su transformación, en la mezcladora de fibra y picado, ya que el producto que lleva picado sólo se puede introducir en ésta. El proceso, al igual que el descrito anteriormente, consiste en mezclar y homogenizar, dotando al producto de las características especificas según el tipo de modelo a fabricar. Terminado este proceso, el producto pasa a las remalladoras 1 ó 2, en la que el producto sirve para llenar los sacos manufacturados anteriormente en la mesa de corte, según las características y dimensiones del modelo a fabricar, y especificadas por el cliente. En la siguiente figura podemos ver un esquema de los diferentes pasos que siguen el producto calificado como TIPO G dentro del proceso productivo.


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5. MAQUINARIA Y PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO. 5.1 TRANSFORMACIÓN DE ESPUMA DE POLIURETANO. En la parte de transformación de espuma de poliuretano, como hemos indicados anteriormente, encontramos la siguiente maquinaria: - 3 sierras verticales - 1 sierra horizontal. - 1 tupi o rectificadora. - 1 picadora. - 1 compresor. Las cinco primeras, las tres sierras verticales, la sierra horizontal y la tupi, se pueden estudiar conjuntamente, ya que son máquinas de corte y realizan una función similar, cortar y/o achaflanar los bloques de espuma, estando formadas y compuestas por elemento muy parecidos, mientras que la picadora, en menor medida, y el compresor tendrán tratamientos distintos a las anteriores.

5.1.1 Máquinas de Corte. Las cinco máquinas de corte están compuestas por dos mesas o tableros, uno de ellos fijo, que sirve como estructura, soporte y anclaje de la máquina, y el otro móvil, que sirve para mover y manipular los bloques de espuma hacia la cuchilla metálica, encargada de realizar el corte sobre el material. La nivelación de la máquina y, por consecuencia, la correcta verticalidad de la cuchilla, se consigue mediante la manipulación del roscado de los espárragos de anclaje. El tablero móvil se acciona a través de un volante manual, situado en el frontal del mismo, que actúa sobre un tornillo sin fin, de manera que al manipularlo vamos acercando o retirando el tablero para la realización de los distintos cortes en el material. La cuchilla de corte está accionada a través de un motor eléctrico, de potencia entre 2,20 y 3,70 kw según la máquina, suministrando un único régimen de velocidad y transmitiendo la potencia a través de un sistema de poleas y correas de distribución. Además, la cuchilla está provista de unos volantes de ajuste de tensión para dotarla de la necesaria para realizar el corte de manera correcta, ya que el material, según la densidad que tenga, presentará mayor o menor resistencia. La instalación posee un circuito eléctrico de accionamiento, formado por una botonera con las funciones de marcha y paro.


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Además de estas características, la tupi o rectificadora, al producir productos de desecho muchos más pequeños que los que se producen en las demás instalaciones, consta de un sistema de aspiración de recogida de éstos, formado por un aspirador, accionado mediante un motor eléctrico, de 2,5 Kw., que succiona los restos a través de un tubo de aspiración flexible, llevándolos hasta una pequeña caja metálica, de donde se recogen para llevar a la picadora. El conjunto aspirador, motor y tubo se encuentra protegido por un armazón metálico y la instalación de aspiración posee un circuito eléctrico propio de accionamiento, formado por una botonera con las funciones de marcha y paro.

5.1.2 Picadora. La parte principal de esta instalación está compuesta por un cilindro metálico, de 1,20 m de longitud y 60 cm de diámetro, que sirve como depósito de los productos de desecho, con una cuchilla giratoria en la parte inferior del mismo, que es la encargada de cortar y trocear los restos que se encuentran en el interior. Los restos son llevados al interior del cilindro desde una tolva de abastecimiento a través de un tubo de aspiración y son prensados antes del corte mediante la acción de un pistón neumático situado en la parte superior del depósito. En la parte inferior de este existe una tapa de descarga abatible que, tras su apertura, permite el desalojo del picado hacia bolsas o sacos de plástico en los que se transportará a la zona de fabricación y manufactura de conjuntos de tapicería. El depósito se encuentra fijado, en posición vertical, a la pared mediante 8 tornillos de anclaje, encontrándose su parte inferior a una altura de 1,5 del suelo y formando el pistón neumático con él un único conjunto. La tolva de abastecimiento, caja metálica de dimensiones 1,50x1,20x,0,80, se encuentra fijada al suelo mediante 4 pernos de anclaje. La cuchilla de corte y el sistema de aspiración (aspirador) están accionados a través de un único motor eléctrico, de 6,7 Kw. potencia, suministrando un único régimen de velocidad. La potencia para el pistón neumático se obtiene del compresor existente cerca de la instalación y que llega al mismo a través del circuito de aire comprimido existente. La instalación posee un circuito eléctrico de accionamientos de cuchilla y aspiración separados, formado por una botonera con 2 funciones de marcha y paro, unos para la cuchilla y otros para la aspiración.


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5.1.3 Compresor. Para abastecer, a través del circuito de aire comprimido existente, el pistón de la picadora, tenemos un compresor de las siguientes características: - 3 CV/2,2 Kw. - 300 l/min. ; 18 m3/h - 230 V/2 polos/50 Hz (cos φ: 0,84)

5.2 FABRICACIÓN Y MANUFACTURA DE CONJUNTOS PARA TAPICERÍA. En la parte de fabricación y manufactura de conjuntos para tapicería, como hemos indicado anteriormente, encontramos la siguiente maquinaria: - 1 mesa de corte. - 1 cardadora-llenadora (con cinta transportadora). - 1 mezcladora de fibra. - 1 mezcladora de fibra y picado. - 2 remalladoras.

5.2.1 Mesa de Corte. En ella, mediante el empleo de tijeras de corte y plantillas, se procede al corte y confección de la tela para la manufactura de los “sacos” de los conjuntos de tapicería. Tiene unas dimensiones de 2,50 m de largo por 1,5 de ancho, fijada al suelo a través de 4 pernos de anclaje en cada una de sus cuatro patas. Contiene una pequeña estructura que sostiene 4 tubos de iluminación artificial fluorescente.

5.2.2 Cardadora-Llenadora. La instalación completa, formando un todo, consta de tres partes principales: 1) Una cinta transportadora, de 5 metros de longitud, como inicio del proceso, que abastece a la cardadora de material, una vez ha sido éste depositado de forma manual encima de aquella. La cinta está accionada a través de un motor eléctrico, de 20,0 Kw. de potencia, suministrando un único régimen de velocidad. 2) La “cardadora” o parte principal de la instalación es una caja metálica de forma cúbica en la que se produce el cardado o desbroce de las balas de fibra mediante la acción de una rollo giratorio provisto con púas estratégicamente colocadas que se encarga de cardar la fibra que le llega a través de la cinta, y que está accionado a través del mismo motor eléctrico que alimenta a la cinta, de 20,0 Kw. de potencia, suministrando un único régimen de velocidad.


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3) En ultimo lugar se encuentra la llenadora, caja metálica de forma cúbica en la que se produce el llenado de bolsas o sacos de plástico mediante la acción de un sistema de aspiración para la extracción de material hacia ellos, formado por un aspirador accionado mediante un motor eléctrico, de 1,5 kw, que succiona el material a través de un tubo de aspiración flexible. Las instalaciones están fijadas al suelo a través de pernos de anclaje. La instalación posee dos circuitos eléctricos de accionamiento de cinta-cardadora y llenadora separados, formado por una botonera con 2 funciones de marcha y paro, unos para la cinta-cardadora y para la llenadora.

5.2.3 Mezcladoras. Las dos mezcladoras existentes, tanto la que sólo mezcla fibra y la que se utiliza tanto para el mezclado de ésta como para el picado o para mezcla de ambos, están compuestas por tres partes básicas, formado un todo: 1) Un sistema de aspiración de recogida de material de una tolva de alimentación, formado por un aspirador accionado mediante un motor eléctrico, de 1,5 Kw., que succiona el material a través de un tubo de aspiración flexible, llevándolo hasta el “cubo” o cuerpo de la instalación. 2) El “cubo” o parte principal de la instalación es una caja metálica de forma cúbica en la que se produce la mezcla de los distintos componentes mediante la acción de una pala giratoria en la parte inferior del mismo, que es la encargada de mezclar y cohesionar el material que se encuentra en el interior, y que está accionada a través de un único motor eléctrico, de 4,0 Kw. potencia, suministrando un único régimen de velocidad. 3) Un sistema de aspiración para la extracción de material hacia las bolsas o sacos de plástico, previos a los sacos de tela, formado por un aspirador accionado mediante un motor eléctrico, de 1,5 kw, que succiona el material a través de un tubo de aspiración flexible. Las instalaciones están fijadas al suelo a través de varios pernos de anclaje. La instalación posee un circuito eléctrico de accionamientos de aspiración, pala y expulsión separados, formado por una botonera con 3 funciones de marcha y paro, unos para la aspiración, otros para la cuchilla y otros para la expulsión.


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5.2.4 Remalladoras. Las dos máquinas remalladoras, o “máquinas de coser”, están compuestas por una mesa o tablero, fijada al suelo a través de 4 pernos de anclaje en cada una de sus cuatro patas, en la que se termina de coser y manufacturar los “sacos” de tela, previamente fabricados, con las bolsas o sacos de plástico procedentes de las mezcladoras con el material en su interior. Para la realización de este trabajo se utiliza una aguja de coser automática, accionada mediante pedal y alimentada desde la red de alimentación, de manera que se van realizando las distintas costuras necesarias en los “sacos” de tela para la finalización del producto. Contienen una pequeña estructura que sostiene 4 tubos de iluminación artificial fluorescente.


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6. AMFE. 6.1 EQUIPO AMFE. El equipo AMFE se compone de las siguientes personas: 1) Ramón Pozuelo, Ingeniero de Planta. 2) Cristóbal García, Gerente de producción y compras. 3) Paco Pérez, Gerente administrativo y legal 4) Germán Barragán, Operario de Transformación de Espuma. 5) Rafi Garrido, Operaria de Fabricación y Manufactura de Conjuntos de Tapicería. El grupo elige como guía a Ramón Pozuelo, por ser el que más experiencia aporta desde el punto de vista metodológico, por lo que es el encargado de guiar al grupo de trabajo y proporcionarle la formación necesaria para la realización del AMFE, además de realizar trabajos de coordinación desde el punto de vista organizativo dentro del mismo Entre todos los miembros del grupo se va estudiar el proceso y a proponer las distintas acciones correctoras, evaluando su eficacia en la adopción y efectuando su seguimiento. Debido al pequeño tamaño de la empresa, dos componentes del grupo AMFE son, a la vez, directivos y/o gerentes de la misma, por lo tendremos una amplia visión de todo el proceso.

6.2 IDENTIFICACIÓN DE PROCESO. OBJETIVOS. El proceso a estudiar es el sistema y procedimientos de mantenimiento existentes en la empresa. El estado “incipiente” de la empresa y sus perspectivas de ampliación y cambio ubicación en un futuro muy próximo, aconsejan la realización de este AMFE, con el siguiente objetivo: “Evaluación inicial del sistema de mantenimiento de las instalaciones, estableciendo las bases para una futura correcta gestión del mantenimiento”.

6.3 DIAGRAMAS DE FLUJO. En las siguientes figuras podemos observar los diagramas de flujo de los distintos productos en las dos zonas de la empresa: - Transformación de Espuma de Poliuretano. - Fabricación y Manufactura de Conjuntos para Tapicería.


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6.3.1 TRANSFORMACIÓN DE ESPUMA DE POLIURETANO.


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6.3.2 FABRICACIÓN Y MANUFACTURA DE CONJUNTOS PARA TAPICERÍA.

6.4 TOMA DE DATOS. No existen datos históricos, ya que no se ha existido un seguimiento de la gestión del mantenimiento, por lo que los únicos datos existentes son las horas aproximadas de trabajo de los operarios en cada instalación, con lo que tenemos una idea del tiempo de funcionamiento de la maquinaria, y los protocolos de mantenimiento de la misma aportados por el fabricante.


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A continuación mostramos unas tablas en las que reflejamos una serie de datos aproximados de horas de trabajo de operarios, horas de funcionamiento de las instalaciones y como se repartes esas horas entre las éstas y los productos fabricados y viceversa.

6.4.1 HORAS DE TRABAJO Y FUNCIONAMIENTO DE MAQUINARIA EN LA TRANSFORMACIÓN DE ESPUMA DE POLIURETANO.


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6.4.2 HORAS DE TRABAJO Y FUNCIONAMIENTO DE MAQUINARIA EN LA FABRICACIÓN Y MANUFACTURA DE CONJUNTOS DE TAPICERÍA.

6.5 FORMATO AMFE. Con los datos mostrados y la documentación existente procedemos a la ejecución del formato AMFE, que mostramos a continuación.


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ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS DE PROCESO

DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:

EVALUACIÓN INICIAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES

MÁQUINAS DE CORTE Especificación:

Operación

Fecha:

Sierras verticales (3), Sierras Horizontales (1) y Tupi o Rectificadora (1)

Junio-Septiembre 2.010

Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto Esparragos de anclaje Carriles de tablero móvil Superficie tableros Volante manipulación tablero móvil

Tornillo sinfín volante

Cuchilla

Rodamientos y cojinetes trasmisión de potencia Correas y poleas transmisión de potencia

Operación /Función Ajuste de nivel de mesas y verticalidad de cuchilla Guía despalzamiento de tablero Apoyo de bloques, correcta manipulación Avance y retroceso del tablero

Movimiento del tablero

Septiembre 2.010 3

4

5

6

Gravedad Caract. (S) Críticas

Transmisión de potencia motorcuchilla

8

9

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

10

11

No Detección NPR (D)

12

Acción Correctora

13

14

15

16

17

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas

18

Nuevo NPR

Modo de Fallo

Efecto

Escesivo roscado del perno

No rectitud en bloques, dimensiones erroneas

5

Vibraciones, peso de maquinaria

1

Ninguno

8

40

Medición de nivel mensualmente

German Barragán (Operario)

Medición Quincenal

5

1

2

10

No desplazamiento, ajuste imperfecto

Dimensiones erróneas

5

Suciedad

5

Limpieza superficial

3

75

Limpieza exhaustiva semanal


Limpieza Semanal

5

2

3

30

Desalineación de bloque


5

Suciedad

3


2

30

Atasco

Dimensiones muy erróneas

7

Suciedad

3


2

42

7

Suciedad

3

Ninguno

2

42

1

Ninguno

2

20

Volantes de ajuste en mal estado

3

Ninguno

2

60

Ajuste volantes semanal Revisión Visual y Afilado Mensual

Atasco, parada

Dimensiones muy erróneas, parada producción

10

¡¡OJO!! Falta de engrase

¡¡OJO!!

0 Limpieza exhaustiva semanal Limpieza exhaustiva mensual Engrase SAE 40 cada seis meses (según Fabricante)

German Barragán (Operario) German Barragán (Operario) Servicio Externo German Barragán (Operario) German Barragán (Operario)

Limpieza Semanal

7

2

1

14

Limpieza Quincenal

7

2

1

14

Engrase cada Seis Meses

10

1

1

10

Ajuste Semanal

10

1

1

10

Revisión y Afilado Mensual

8

2

1

16

Rotura

Parada producción

10

Desgaste

Defecto grave en dimensiones

8

Afilado defectuoso

5

Ninguno

3

120

Vibraciones, ruidos


5

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80

Según fabricante los rodamientos y cojinetes son del tipo blindado y autolubricados, por lo que no precisan de reposición de engrase a lo largo de su vida.

rotura

Parada producción

10

Desgaste

2

Ninguno

8

160

Revisión cada Seis meses

Servicio Externo

Revisión cada seis meses

10

1

2

20

vibraciones


5

Suciedad

2

Ninguno

8

80

Limpieza exhaustiva cada seis meses

Servicio Externo

Limpieza cada seis meses

5

1

2

10

Cortar el material

Sustentación sistema transmisión de potencia

7


¡¡OJO!!

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DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:


MÁQUINAS DE CORTE Especificación:

Operación

Fecha:

Sierras verticales (3), Sierras Horizontales (1) y Tupi o Rectificadora (1)


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto

Operación /Función

Aspas aspirador (tupi)

Tubo aspiración (Tupi)

Botonera Circuito Eléctrico

4

5

6


7

8

9

10

11

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

Desgaste

1

Ninguno

3

30


Suciedad, material

4


2

56


Desgaste

1

Ninguno

3

30

Revisión cada Seis meses Limpieza exhaustiva semanal


Acción Correctora

13

14

15

16

17

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas Revisión Servicio cada seis 10 1 1 Externo meses German Limpieza Barragán 7 2 1 Semanal (Operario) Revisión Servicio cada seis 10 1 1 Externo meses German Limpieza Barragán 7 4 1 Semanal (Operario)

18

Nuevo NPR

Efecto

Rotura

Parada producción

10

Atasco

Interrupción producción

7

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Suciedad

4


2

56

Vibraciones, ruidos


5

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80


¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

Guía desechos

Protección del circuito

12

Modo de Fallo

Aspirar productos de desecho

Rodamientos y Sustentación cojinetes de sistema motor motor eléctrico eléctrico Conexiones Funcionamiento Circuito del circuito Eléctrico Cableado Circuito Eléctrico

Septiembre 2.010 3

Parada eléctrica Parada producción

10

¡¡OJO!!

Conexiones erróneas

1

Ninguno

2

20

Revisión anual

Parada producción

10

¡¡OJO!!

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual


7

Suciedad

3


5

105

Revisión anual

Parada producción

10

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual


7

Suciedad

3


5

105


Parada eléctrica

Accionamiento del Parada eléctrica Cirucito


¡¡OJO!!

Servicio Externo

Revisión Anual

Servicio Externo Servicio Externo Servicio Externo German Barragán (Operario)

Revisión Anual Revisión Anual Revisión Anual Limpieza Semanal

10

14

10

28

10

1

1

10

10

1

2

20

7

1

3

21

10

1

1

10

7

1

1

7

40




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:


PICADORA Especificación:

Operación

Fecha:

Picadora


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto


Aspas aspirador


Tubo aspiración

Cuchilla giratoria

VisagraTapa abatible

Pistón neumatico

Septiembre 2.010 3

4

5

6


7

8

9

10

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

Desgaste

1

Ninguno

3

Suciedad

4


2

Desgaste

1

Ninguno

3

Suciedad

4


2

Desgaste

1

Ninguno

3


Modo de Fallo

Efecto

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Rotura

Parada producción

10

Desgaste


5

Afilado defectuoso

5

Ninguno

3

Atasco


7

Suciedad, material

4


2

Atasco

Parada producción

10

Suciedad, material

2

Ninguno

2

Movimiento Errático

Mala compactación

3

Falta de presión

3

Ninguno

8

Atasco

Parada producción

10

Suciedad

4

Ninguno

3

Disminución de fuerza

Mala compactación

3

Suciedad interna

2

Ninguno

8

Fugas

Mala compactación

3

Deterioro válvulas

3

Ninguno

8

¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

Guía desechos

Cortar el material

Abrir tapa para vaciado material

Compactación de material antes del corte


¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

11

12

13

14

15

16

17

Acción Correctora

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas Revisión Servicio Revisión cada 30 cada seis 10 1 1 Seis meses Externo meses Limpieza German Limpieza 56 exhaustiva Barragán 7 2 1 Semanal semanal (Operario) Revisión Servicio Revisión cada 30 cada seis 10 1 1 Seis meses Externo meses Limpieza German Limpieza 56 exhaustiva Barragán 7 4 1 Semanal semanal (Operario) Revisión Servicio Revisión cada 30 cada seis 10 1 1 Seis meses Externo meses Revisión y German Revisión Visual y 75 Afilado Barragán 8 2 1 Mensual Afilado (Operario) Mensual Limpieza German Limpieza 56 exhaustiva Barragán 7 2 1 Semanal semanal (Operario) Limpieza German Limpieza 40 exhaustiva Barragán 7 2 1 Semanal semanal (Operario) German Revisión 72 Revisión diaria Barragán 3 3 2 diaria (Operario) Limpieza German Limpieza 120 exhaustiva Barragán 10 2 1 Semanal semanal (Operario) Limpieza Servicio Limpieza 48 exhaustiva 3 2 2 Externo Trimestral trimestral Limpieza Servicio Limpieza 72 exhaustiva 3 3 2 Externo Trimestral trimestral

41

18

Nuevo NPR 10

14

10

28

10

16

14

14

18

20

12

18




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:


PICADORA Especificación:

Operación

Fecha:

Picadora


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto


Aspas Pistón aspirador neumatico


Modo de Fallo

Compactación de Aspirar productos material antes del Fallo en vástago de desecho corte


Septiembre 2.010 3


Vibraciones, ruidos

4

Efecto

5

6


Mala compactación

3

Parada producción

10


5

¡¡OJO!!

7

8

9

10

11

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

Desgaste Vástago

2

Ninguno

9

54

Revisión Trimestral

Servicio Externo


3

2

2

12

Desgaste Vástago

1

Ninguno

9

90

Revisión diaria


Revisión diaria

10

1

2

20

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80



12

Acción Correctora


10

¡¡OJO!!


1

Ninguno

2

20

Revisión anual

Parada producción

10

¡¡OJO!!

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual

Suciedad

3


5

105

Revisión anual

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual

Suciedad

3


5

105


Parada eléctrica




7

Parada producción

10


7

¡¡OJO!!

13

14

15

16

17


Servicio Externo

Revisión Anual

Servicio Externo Servicio Externo Servicio Externo German Barragán (Operario)

Revisión Anual Revisión Anual Revisión Anual Limpieza Semanal

18

Nuevo NPR

10

1

1

10

10

1

2

20

7

1

3

21

10

1

1

10

7

1

1

7

42




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

COMPRESOR (y Circuito Neumático) Especificación:

Responsable:


Operación

Fecha:

Compresor y Circuito Neumático


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto


Compresor

Circuito Neumático

Septiembre 2.010 3

5

6


7

8

9

10

11

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

Falta de presión

3

Ninguno

8

72

Suciedad

4

Ninguno

3

120

Suciedad interna

3

Ninguno

8

72

Deterioro

3

Ninguno

8

240


Modo de Fallo

Efecto

Generación Errática

Ruidos "fluctantes"

3

Atasco

Parada producción

10

"Fallos"

Ruidos "fluctantes"

3

"Parada"

Parada producción

10

Fugas

Mala compactación

3

Golpes, deterioro

3

Ninguno

8

72

Atasco

Mala compactación

3

Obturaciones

3

Ninguno

8

72

"Rotura"

Mala compactación

10

3

Ninguno

8

240

Generación de aire comprimido

Abastecimeinto de Aire Comprimido

4

¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

¡¡OJO!! Suciedad interna

12

13

14

15

16

17

Acción Correctora

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas German Revisión Revisión diaria Barragán 3 3 2 diaria (Operario) Limpieza Servicio Limpieza exhaustiva 10 2 1 Externo Trimestral trimestral Revisión German Revisión exhaustiva Barragán 3 2 2 diaria diaria (Operario) Revisión Servicio Revisión exhaustiva 10 2 1 Externo Trimestral trimestral German Revisión Revisión diaria Barragán 3 3 2 diaria (Operario) Purga German Purga exhaustiva Barragán 3 3 2 Semanal semanal (Operario) Revisión Servicio Revisión exhaustiva 10 2 1 Externo Trimestral trimestral

18

Nuevo NPR 18

20

12

20

18

18

20

*NOTA: El compresor y el circuito neumático tienen la entidad suficiente como para hacer un AMFE para ellos solos , tema que se sale de nuestro objetivo. Por ello nos hemos centrado en los principales fallos o incidencias que son capaces de detectar los operarios


43




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

MESA DE CORTE Y REMALLADORAS Especificación:

Responsable:


Operación

Fecha:

Mesa de Corte, Remalladora 1 y Remalladora 2


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto


Tijeras de corte (Mesa)

Cortar tela

Plantillas de corte (Mesa)

Modelo base de los conjuntos

Agujas de Coser (Remalladoras)

Máquinas de Coser (Remalladoras)

Iluminación Fluorescente (ambas)

Septiembre 2.010 3

4

5

6


Modo de Fallo

Efecto

Atasco

Mal corte

5

Rotura

Parada Producción

10

Dobleces, rajas

Inexactitud medidas

5

Rotura

Parada Producción

10

Dobleces, puntas romas

Mala costura

5

Rotura

Parada Producción

10

Atascos


7

Rotura

Parada Producción

10

Mala iluminación

Mala costura

Mala iluminación Rotura

7

8

9

Causas

Ocurrencia (O)

Deterioro, desgaste

3

Control Actual Varios Juegos

Deterioro, desgaste, golpes

3

Deterioro, desgaste

10

11

No Detección NPR (D) 2

30

Varios Juegos

2

60

3

Varios Juegos

2

30


3

Varios Juegos

2

60


3

Varios Juegos

2

30


3

Varios Juegos

2

60

Suciedad, restos tela

4

Limpieza diaria

1

28

Desgaste

2

Ninguno

2

40

5

Suciedad, polvo

3

Limpieza diaria

2

30

Mala costura

5

Suciedad, polvo

3

2

30


7

Deterioro, golpes

4

1

28

¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

12

Acción Correctora

13

14

15

16

17


18

Nuevo NPR

Revisión de Juegos Mensual

Rafi Garrido (Operaria)

Revisión Mensual

10

3

1

30



Revisión Mensual

10

3

1

30



Revisión Mensual

10

3

1

30


Servicio Externo


10

2

1

20

Coser cojuntos

Instalación automática para coser

Iluminar la zona de trabajo


¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

Limpieza diaria Varios Juegos

44




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:


MEZCLADORAS Especificación:

Operación

Fecha:

Mezcladora de Fibra y Mezcladora de Fibra y Picado


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto


Aspas aspirador

Tubo aspiración

Paleta giratoria


4

5

6


7

8

9

10

11

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

Desgaste

1

Ninguno

3

30


Suciedad

4


2

56



Limpieza Semanal

7

2

1

14

Desgaste

1

Ninguno

3

30


Servicio Externo


10

1

1

10

Suciedad

4


2

56



Limpieza Semanal

7

4

1

28

Desgaste

1

Ninguno

3

30


Servicio Externo


10

1

1

10



Limpieza Semanal

7

2

1

14


Acción Correctora

13

14

15

16

17

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas Revisión Servicio cada seis 10 1 1 Externo meses

18

Nuevo NPR

Efecto

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Suciedad, material

4


2

56

Vibraciones, ruidos


5

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80


¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

Guía desechos

¡¡OJO!!

Cortar el material


12

Modo de Fallo



Septiembre 2.010 3


10

¡¡OJO!!


1

Ninguno

2

20

Revisión anual

Parada producción

10

¡¡OJO!!

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual


7

Suciedad

3


5

105

Revisión anual

Parada producción

10

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual

105


Parada eléctrica




7

¡¡OJO!!

Suciedad

3


5

Servicio Externo

Revisión Anual

Servicio Externo Servicio Externo Servicio Externo

Revisión Anual Revisión Anual Revisión Anual


Limpieza Semanal

10

10

1

1

10

10

1

2

20

7

1

3

21

10

1

1

10

7

1

1

7

45




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:


CARDADORA-LLENADORA Especificación:

Operación

Fecha:

Cinta transportadora, Cardadora y Llenadora


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010

Septiembre 2.010 7

8

9

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

7

Suciedad

4


2

56


5

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80


rotura

Parada producción

10

Desgaste

2

Ninguno

8

160


Servicio Externo


10

1

2

20

vibraciones


5

Suciedad

2

Ninguno

8

80


Servicio Externo


5

1

2

10

Frenado, atasco

Interrupción Producción

7

Suciedad

4


2

56



Limpieza Semanal

7

2

1

14

Vibraciones, ruidos


5

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80


rotura

Parada producción

10

Desgaste

2

Ninguno

8

160


Servicio Externo


10

1

2

20

vibraciones


5

Suciedad

2

Ninguno

8

80


Servicio Externo


5

1

2

10

1

2

Producto


Modo de Fallo

Efecto

Juntas laterales CINTA-carcasa

Guía despalzamiento

Frenado, atasco

Interrupción Producción

Rodamientos y cojinetes trasmisión de potencia (CINTA)

Sustentación sistema transmisión de potencia

Vibraciones, ruidos

Correas y poleas transmisión de potencia (CINTA)

Transmisión de potencia motorcuchilla

Juntas laterales RODILLO Guía giro CARDADORcarcasa Rodamientos y cojinetes Sustentación trasmisión de sistema potencia transmisión de potencia (RODILLO CARDADOR) Correas y poleas Transmisión de transmisión de potencia motorpotencia cuchilla (RODILLO CARDADOR)

3


4

5

6


¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

10

11


12

Acción Correctora Limpieza exhaustiva semanal

13

14

15

16

17

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas Rafi Garrido (Operaria)

Limpieza Semanal

7

2

1

46

18

Nuevo NPR 14




DE DISEÑO

Producto:

Proceso:

Responsable:


CARDADORA-LLENADORA Especificación:

Operación

Fecha:

Cinta transportadora, Cardadora y Llenadora


Fecha:

Actuar sobre NPR>

40

Revisado:

Junio 2.010 1

2

Producto


Aspas aspirador

Tubo aspiración

4

5

6


7

8

9

10

11

Causas

Ocurrencia (O)

Control Actual

Desgaste

1

Ninguno

3

30


Suciedad

4


2

56



Limpieza Semanal

7

2

1

14

Desgaste

1

Ninguno

3

30


Servicio Externo


10

1

1

10



Limpieza Semanal

7

4

1

28


12

Acción Correctora

13

14

15

16

17

Acciones Responsable (S) (O) (D) Implantadas Revisión Servicio cada seis 10 1 1 Externo meses

18

Nuevo NPR

Modo de Fallo

Efecto

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Rotura

Parada producción

10

Atasco


7

Suciedad

4


2

56

Vibraciones, ruidos


5

Falta de engrase

2

Ninguno

8

80


Aspirar fibra descardada

¡¡OJO!!

¡¡OJO!!

Guía fibra

Rodamientos y cojinetes de Sustentación motor sistema motor eléctrico eléctrico (VARIOS MOTORES) Conexiones Circuito Funcionamiento Eléctrico del circuito (VARIOS MOTORES) Cableado Circuito Protección del Eléctrico circuito (VARIOS) Botonera Circuito Eléctrico (VARIOS)

Septiembre 2.010 3


10

¡¡OJO!!


1

Ninguno

2

20

Revisión anual

Parada producción

10

¡¡OJO!!

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual

Suciedad

3


5

105

Revisión anual

Desgaste

2

Ninguno

2

40

Revisión anual

Suciedad

3


5

105


Parada eléctrica




7

Parada producción

10


7

¡¡OJO!!

Servicio Externo

Revisión Anual

Servicio Externo Servicio Externo Servicio Externo

Revisión Anual Revisión Anual Revisión Anual


Limpieza Semanal

10

10

1

1

10

10

1

2

20

7

1

3

21

10

1

1

10

7

1

1

7

47



7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Como indicamos anteriormente en el punto 3.2.3 Características del Mantenimiento, el mantenimiento existente en la empresa era totalmente correctivo, es decir, se iban arreglando las instalaciones según se van rompiendo o deteriorando, ya que no existía la cultura de una gestión del mantenimiento. Este hecho se ha puesto de manifiesto a la hora de realizar el AMFE, reflejándose en el bajo nivel de NPR (>40) que se ha tomado de referencia (normalmente se toma 100) ya que no existían demasiados protocolos o patrones de comportamiento encaminados a prevenir y/o reducir las diferentes incidencias marcadas. Tras la realización del AMFE creemos que hemos conseguido los objetivos principales que nos marcamos en un principio: 1) Encontrar y valorar la situación actual que con respecto a la gestión del mantenimiento tiene la empresa. 2) Sentar las bases para que en la actualidad, y en la ampliación futura, se desarrollen las técnicas y protocolos necesarios para la correcta gestión del mantenimiento, logrando una mayor eficiencia en los distintos equipos, y a la par, una mayor productividad. Otro objetivo alcanzado, intrínseco a los dos comentados, es que, conforme se ha ido realizando el trabajo, tanto los operarios como los gerentes o responsables, han ido entendiendo y comprobando el sentido de la gestión de prevención y su importancia a la hora de de evitar paradas, accidentes y/o sobresaltos, y, sobre todo, a la hora de economizar gastos y mejorar la capacidad productiva de la planta, lo que se traduce en mayores beneficios, que al fin y al cabo es lo “más importante”. Este entendimiento y buena disposición hacia la gestión del mantenimiento es muy importante a la hora de mantenerla y de afianzarla como una “tarea” más dentro del proceso productivo. Hay que indicar que, evidentemente, dado el nivel original de gestión y la todavía pequeña dimensión de la empresa, sin un departamento de mantenimiento propio, el AMFE se ha desarrollado a un nivel “básico”, sin profundizar mucho en las instalaciones, de manera que los operarios existentes puedan empezar a desarrollar estos trabajos e ir familiarizándose con las instalaciones. Es por ello también que se han dejado las tareas más complicadas a un servicio externo de mantenimiento, que en un futuro, si el volumen de la empresa es el adecuado, podría internalizar se, de manera que se ahorraría en gastos y se acortarían los tiempos de actuación.


48

AMFE

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