ORGANIZACIONES MODERNAS A.Etzioni (Capitulos 1-5)
1. RACIONALIDAD Y FELICIDAD: EL E L DILEMA DE LA ORGANIZACION A diferencia de las organizaciones primitivas, la organizacion moderna da un alto valor a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. Combinando recursos con personas y evaluando constantemente su desempeno, la organizacion persigue obetivos !ue benefician a la sociedad. "a organ organiza izacio cion n no es un invent invento o moder moderno. no. #in #in embarg embargo, o, la socied sociedad ad modern modernaa tiene tiene m$s organizaciones, !ue satisfacen una mayor cantidad de necesidades, de una mayor cantidad de personas y afectan a una mayor proporcion de la poblacion. "a organizacion moderna es, tambien, m$s eficiente !ue la antigua o la medieval. El costo costo social social de este este desarr desarroll ollo o de la organ organiza izacio cion n se verifi verifica ca en !ue muc%as muc%as veces veces la organizacion se %a convertido en amo de la sociedad, en vez de ser su servidor. &or eso se %acen muc%os esfuerzos para minimizar la frustracion y distorsion !ue provocan a veces las organizaciones sociales, al mismo tiempo !ue se mantiene o aumenta su eficiencia. El dilema es entonces aumentar la racionalidad sin disminuir la felicidad (del elemento %umano constituyente de las organizaciones). organizaciones). 'o se verifica necesariamente una relacion inversa entre ambos conceptos 'o todo lo !ue aumenta la racionalidad, disminuye la felicidad %umana. asta cierto punto, estos conceptos van de la mano %asta el punto en !ue dean de sostenerse. *n personal !ue esta satisfec%o es m$s eficiente, sin embargo se llega a un punto en !ue no todo trabao puede ser bien remunerado o satisfactorio. A!ui surge el dilema. Asi, la organizacion debe apuntar a construir agrupaciones %umanas tan racionales como sea posible y al mismo mismo tiempo producir producir un minimo minimo de efectos indeseables indeseables y un ma+imo ma+imo de satisfaccion. satisfaccion. efinicion de rganizaciones rganizaciones #on unidades sociales construidas para conseguir obetivos especificos. #e caracterizan por 1) la division del trabao, ) la presencia de uno o m$s centros de poder !ue controlan los esfuerzos y dirigen %acia los fines y /) la sustitucion de personal, en caso de !ue no sea adecuado en las tareas !ue realiza. 2. EL FIN DE LA ORGANIZACION: SENOR O SIERVO? "os fines u obetivos de una organizacion cumplen varias funciones orientan en la descripcion de un estado futuro de los asuntos !ue la organizacion busca (lineas de guia para las actividades)0 ustifican estas actividades, legitimando la e+istencia misma de la organizacion0 sirven como patron para medir el e+ito (su efectividad y eficiencia) y tambien como una medida para !uien estudia una organizacion desde el e+terior de ella. "a razon de ser de una organizacion son sus obetivos. 'aturaleza de los los fines de la rganizacio rganizacion n in es el estado de cosas deseado !ue se pretende realizar. realizar. En si mismo no e+iste, se aspira a el. iferencia entre fines reales y fines establecidos. "os fines reales son los obetivos %acia los cuales se orientan la mayoria de los medios de la organizacion y !uienes intervienen en ella. "os fines establecidos son a!uellos !ue se declaran como tales, pero !ue en caso de conflicto con los reales, pasan a u segundo plano. "os fines son siempre intencionales y no deben confundirse con las consecuencias intencionales o no intencionales. Como se determinan los obetivos de una organizacion2 organizacion2 En la pr$ctica los fines se determinan en un complicado uego de poder !ue involucra a muc%os individuos y grupos dentro de la organizacion y fuera de ella tambien. Algunos factores !ue intervienen en la determinacion de los fines son los depart departame amento ntoss o divisi divisione oness de la org organi anizac zacion ion personalidades fuerza fuerzass circ circund undant antes es (entor (entorno, no, socied sociedad, ad, etc.) etc.) Efectividad, eficacia y el peligro de la sobrevaloracion Efectividad viene determinada por el grado en !ue la organizacion cumple sus fines. Eficiencia se mide por los recursos empleados para producir una unidad de produccion. "a produccion esta ligada a los fines pero no se identifica necesariamente con ellos.
Eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, aun!ue no siempre se verifica esto. A veces un interes e+cesivo en ser eficiente afecta la efectividad, pues la efectividad puede re!uerir muc%as actividades, cosa !ue podria estar en contra de lo !ue indicaria la eficiencia. Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores de e+ito de una organizacion y no suficiente a otros, puede distorsionar considerablemente los obetivos y afectar la efectividad y eficiencia !ue persigue la organizacion. "a distorsion surge de la sobrevaloracion de algunos aspectos en detrimento de otros. tros aspectos de la distorsion El desplazamiento de fines Es una forma grave de distorsion. Consiste en sustituir la finalidad leg3tima de la organizacion por otra para la !ue no fue creada, para la !ue no se le asignaron recursos y a la !ue no se le reconoce como propia. "a forma mas suave es invertir fines y medios, transformando en fines los medios. &or eemplo transformar en un fin en si mismo a la organizacion como tal, siendo !ue esta es solo un instrumento. Eemplo 4ic%els ( &artidos &oliticos ) , estudio los movimientos socialistas y sindicatos europeos mostrando como estas organizaciones de fines revolucionarios se volvieron perfectamente conservadoras al preocuparse mas de su organizacion !ue de los cambios !ue originalmente los motivaron. Clar estudio del E6rcito de #alvacion en Canada. 7obert 4erton senala !ue la burocracia produce efectos en las personalidades de sus miembros !ue los %acen apegarse rigidamente a reglas y procedimientos por si mismos. En vez de %acer del procedimiento un medio para el fin de una organizacion social, lo convierten en un fin en si mismo. Asi la ad%esion a la politica de la organizacion se convierte en la finalidad del burocrata. #ucesion, multiplicacion y e+pansion de fines Caso de la undacion para la &aralisis 8nfantil al cumplir plenamente con su fin de combatir la poliomelitis, encontro una nueva finalidad, combatir la artritis y los defectos de nacimiento. #ucesion de fines !ue den sentido a la organizacion y legitimidad ante la sociedad. e lo contrario, la organizacion debe terminar. 9ambien se dan los casos de sucesion de fines cuando no %ay e+ito en cumplirlos, dando origen a un nuevo obetivo !ue alcanzar dado !ue el anterior ya no se pudo cumplir. 9ambien se pueden ampliar los fines originales o su campo o adicionar nuevos fines. rganizaciones con pluralidad de fines &areciera ser !ue las organizaciones !ue sirven a varios fines a la vez, son capaces de atenderlos separadamente y en conunto de una manera m$s efectiva y eficiente !ue a!uellas organizaciones de la misma categoria con un solo fin. Caso de ospitales con multiples obetivos. Algunas razones e+ternas de este %ec%o pueden ser !ue estas organizaciones se encuentran por lo general en los grandes centros urbanos, tienen mayor posibilidad de reclutar profesionales calificados !ue las otras. Algunas razones internas son !ue el servir multiples fines favorece el servicio prestado a otros0 tambien la multiplicidad de fines es mas atractiva para el reclutamiento por!ue se asocia con ella la calidad superior0 el tratar con dos o mas servicios suele ser mas atractivo para la mayoria de los individuos puesto !ue satisface sus necesidades personales. e todos modos, %ay limites para la capacidad de la organizacionpara servir a multiples fines. &or otro lado, son inevitables ciertos conflictos, pues los recursos deben dirigirse a varios obetivos a la vez. Establecer un es!uema de pripridades ayuda a resolver este problema. 9ambien se generan conflictos y tensiones en el personal. 4odelos de fines y 4odelos de #istema El enfo!ue de fines esconde dos trampas potenciales el primero es !ue desvia la atencion del estudio de la organizacion %acia la consecucion de estos fines, centrandose en un analisis del e+ito de la organizacion mas !ue en un analisis cientifico. El analisis comparativo de las organizaciones da origen al 4odelo de #istema, !ue constituye una e+posicion de las relaciones !ue deben e+istir para !ue una organizacion actue. El modelo de fines sugiere !ue asignar m$s medios a la consecucion de los fines redunda en una mayor posibilidad de e+ito. El modelo de sistema focaliza la atencion en otros aspectos, como !ue la organizacion resuelve problemas distintos d los !ue comprenden la consecucion de un fin en forma directa,
y !ue preocuparse e+cesivamente por este puede originar falta de atencion a otras actividades necesarias y a una falta de coordinacion. &atrones-#istema #e utilizan en el estudio de las organizaciones como medida y guia para el analisis. &atrones de supervivencia y de efectividad. &atrones de #upervivencia un conunto de re!uisitos !ue de cumplirse permiten al sistema sobrevivir. (Condiciones minimas para funcionar.) &atrones de Efectividad define un es!uema de interrelaciones entre los elementos del sistema !ue lo %aria mas efectivo en la consecucion de un fin dado, comparado con otra combinacion de los mismos elementos. (Condiciones optimas para funcionar.) El patron de supervivencia no distingue entre alternativas !ue cumplan lo minimo necesario para funcionar. En cambio, el patron de efectividad nos dice !ue alternativa es meor !ue otra, y rara vez se da el caso de !ue dos alternativas tengan el mismo valor de efectividad. 3. EL ENFOQUE CLASICO 9eoria Clasica de la Administracion o Administr!i"n Ci#nti$i! los trabaadores se consideran impulsados por motivos economicos y la organizacion se caracteriza por la division clara del trabao con personal especializado y una erar!uia definida de autoridad. #urge el concepto de la organizacion formal. Como respuesta a la Administrcion Cientifica surgio la de las R#%!i"n#s &'mns, !ue pone enfasis en los elementos emocionales no planeados en la conducta de una organizacion. #urge el concepto de la organizacion informal. *n tercer enfo!ue, !ue trata de unir estas dos posiciones anteriores, es el En$"('# Estr'!t'r%ist. Estas tres escuelas se diferencian no solo en su concepcion de la organizacion, sino en !ue proporcionan diferentes concepciones del %ombre y de la sociedad. El enfo!ue clasico no reconocia conflicto entre %ombre y organizacion. "o !ue era bueno para la administracion era bueno tambien para el trabaador. 4ayor produccion lleva a mayor ganancia, lo !ue lleva a meor sueldo y mayor satisfaccion del operario. "a escuela de 7elaciones umanas palnteaba !ue el trabaador tiene muc%as otras necesidades ademas de las economicas y !ue prestar atencion a estas podia aumentar la satisfaccion del personal y, por ende, su productividad. "a escuela Estrcturalista considera como inevitable cierto conflicto y tension entre administracion y personal, no siendo estos indeseables. 9eoria Clasica de las 4otivaciones rederic 9aylor (Administracion Cientifica) un estudio de tiempos y movimientos, con un enfo!ue economico !ue consideraba al %ombre como impulsado por aspectos materiales. "os recursos %umanos se consideran como e+tensiones de los tecnicos (ma!uinaria). El pago se asocio a la produccion y en lo posible no ser salarios fios sino de acuerdo a la cantidad producida. 9eoria Clasica de la rganizacion Enfo!ue de la division del trabao. (:ulic y *r;ic). Cuanto mas pueda dividirse una tarea determinada, mas especializado y %abil sera el trabaador. Cuanto mas %abil el trabaador, mayor eficiencia en el sistema de produccion. Esta division del trabao debia ser controlada por una unidad de autoridad, !ue debia fiar esa division y supervisarla. Especializacion de acuerdo a cuatro principios basicos &or finalidad del trabao.
"os valores !ue trata son 1) Contabilidad e+iste una necesidad constante de proporcionar mecanismos de control para comprobar si la actuacion esta de acuerdo a lo planificado. "a contabilidad aumenta la eficiencia, pero a menudo aumenta la tension, sobre todo cuando el control y supervision es e+cesivo. ) &ericia y Economia la cuestion es si se deb contar con departamentos e+pertos en un solo aspecto o si las tareas comunes a varias areas deben ser realizadas directamente por ellas. 4ientras menos intelectuales sean las tareas, menos se necesita concentrarlas en unidades de funcion unica. /) Establecimiento del nivel de conflicto los conflictos surgen por!ue los principios !ue dividen el trabao y definen las relaciones no estan claros. &ueden afectar seriamente la eficiencia, sin embargo, en si mismos no son malos puesto !ue ayudan a identificar areas en !ue se necesitan austes. "a idea de resolver los conflictos a niveles relativamente baos en la erar!uia organizacional reduce el peso del trabao en los niveles superiores. #e debe elevar el nivel del conflicto en la erar!uia tanto como sea necesario con el fin de reafirmar o modificar politicas de la organizacion. =) 8nteres en el programa la idea es trazar las lineas de la organizacion de modo !ue !uede claramente establecido el servicio directo de los fines sobre el servicio de los medios y estructurar la division del trabao y la erar!uia de autoridad de acuerdo a esto. Asi la organizacion no se desviara de sus propositos originales. Centralizacion versus escentralizacion A mayor autoridad para tomar decisiones de los niveles inferiores %ay menor centralizacion, asi como tambie a un mayor nivel educacional de estos. "a centralizacion permite menor e+perimentacion y entrega menor fle+ibilidad a la organizacion, sin embargo, la descentralizacion tambien provoca problemas cuando los departamentos estan demasiado aislados. 9eoria de la 9oma de ecisiones 'o es en si misma una teoria de la organizacion, sino mas bien trata de la forma en !ue toman las decisiones los individups en general. Es en gran parte prescriptiva, pues describe los pasos !ue se deben seguir para tomar una decision si se !uiere !ue esta sea racional. "a toma de decisiones se divide de modo !ue los eecutivos de rango superior establecen las lineas m$s amplias de la politica y los de menor rango llevan esa politica a decisiones mas detalladas. #egun erbert #imon, la organizacion se basa en dos modos de division del trabao y de especializacion, uno %orizontal (basado en las tareas) y otro vertical (basado en el poder), de ese modo, a mayor altura %ay una mayor toma de decisiones. ). DE LAS RELACIONES &UMANAS A LOS ES*RUC*URALIS*AS Escuela de 7elaciones umanas Elton 4ayo ("e;in, e;ey) 7esaltan la comunicacion, la participacion y la efatura. A traves de los estudios a;t%orne, 4ayo y sus colaboradores demostraron la importancia de los factores sociales nivel de satisfaccion sicologica y nuevos lineamientos de interaccion con sus companeros de trabao como influencia sobre la produccion antes !ue los factores fisicos. "os aspectos mas importantes !ue concluyeron fueron 1) 'ivel de produccion esta determinado por factores sociales y no fisicos. ) "as consideraciones no economicas y sanciones afectan significativamente la conducta de trabaadores y limitan el efecto de planes de incentivo economico. (#anciones no son materiales sino simbolicas, como perdida de respeto o afecto). /) "os trabaadores reaccionan ante la administracion como grupo y no como individuos aislados. =) "a importancia de la efatura para establecer y e+igir normas grupales diferencia entre efatura formal e informal. (Estudios de "e;in acerca de tipos de efatura autoritario, democratico y laissez-faire). 5) "a importancia de la comunicacion entre los niveles y la &articipacion en el proceso de toma de decisiones.
Conclusion &ese a ser diametralmente opuestas las escuelas de la Administracion Cientifica y la de 7elaciones umanas tenian un aspecto en comun no veian !ue %ubiese contradiccion entre la bus!ueda de racionalidad por parte de la empresa y la aspiracion %umana a la felicidad. "a Adm.Cientifica suponia !ue la organizacion mas eficiente seria tambien la mas satisfactoria, al ma+imizar la produccion se ma+imizaria tambien el salario de los obreros. #e creia !ue lo meor para la org. era tambien lo meor para los trabaadores. "a escuela de las 7elaciones umanas suponia !ue la organizacion mas satisfactoria seria tambien la mas eficiente. Es necesario referir el trabao y la estructura de la organizacion a las necesidades de los empleados. Al %acer felices a los empleados, se aumenta su cooperacion y, por ende, la eficiencia. 9endia a un perfecto e!uilibrio entre las necesidades de los empleados y los fines de la organizacion. "os estructuralistas solo agregaron !ue la enaenacion y el conflicto son inevitables y, ocasionalmente, deseables. 9ambien agregaron !ue la ciencia social no esta al servicio de las necesidades del obrero ni de las de la organizacion. Conceptos clave !ue surgen de ambas tradiciones de organizacion rganizacion ormal y rganizacion 8nformal. rganizacion ormal es!uema de organizacion designado por la administracion, la planificacion de la division del trabao, relaciones de autoridad, reglamentos, control, etc. rganizacion 8nformal se refiere a las relaciones sociales !ue se desarrollan entre los eecutivos y los obreros por encima y m$s alla de las relaciones formales establecidas por la organizacion. Critica Estructuralista Es una sintesis de ambas tradiciones, pero surge como una respuesta a la escuela de 7elaciones umanas. 7econocen el dilema de la organizacion las tensiones inevitables entre las necesidades de los empleados y las de la organizacion0 entre racionalidad y no racionalidad0 entre disciplina y autonomia0 entre relaciones informales y formales0 entre erar!uias. El estructuralismo ve a la organizacion como una unidad social amplia y complea en la !ue interactuan muc%os grupos sociales. Comparten muc%os intereses y valores, pero muc%os otros no los comparten. &ueden cooperar en algunas areas y competir en otras, pero nunca llegan a ser una familia feliz como suponen los autores de 7elaciones umanas. os grupos !ue entran frecuentemente en conflicto son la administracion y los obreros. El esfuerzo de la administracion por %acer trabaar al obrero lo enaena. (Concepcion mar+ista-;eberiana de !ue la no posesion de los factores de produccion y el producto mismo del trabao enaenan al obrero moderno. #u trabao carece de sentido). "os estructuralistas aceptaban en parte la idea de las compensaciones sociales en la industria, pero criticaron el uso dado a esa percepcion en a!uellos casos en !ue la administracion trataba de calmar a los trabaadores dandoles simbolos gratuitos de prestigio y de afecto en vez de subirles el sueldo. "os estructuralistas ven el conflicto como poseedor de muc%as funciones sociales, incluyendo algunas positivas para la organizacion y se oponen a la pacificacion artificial del conflicto. 4anipulacion "os estructuralistas estan en contra de la manipulacion !ue se %ace del personal de niveles inferirores, al invitarlo a participar en sesiones democraticas !ue solo tienen como obetivo determinar como manearlos meor. Enfo!ue 4ultifactorial una sintesis 1) Estructura formal e informal se debe dar atencion a ambas y no descuidar una en relacion a la otra. ) Campo de los grupos informales verificar cuan comunes son los grupos informales y su importancia relativa. /) rganizacion y su ambiente se debe prestar atencion al entorno y no considerar a la organizacion como aislada. =) Compensacion material y social ambas compensaciones son importantes. #e debe tener especial cuidado en como se usan las compensaciones sociales. 'o se debe restar importancia a las compensaciones materiales. 5) "as organizaciones involucran muc%os ambitos laborales y no laborales.
+. ,UROCRACIAS: ES*RUC*URA Y LEGI*IMACION "as organizaciones !ue 4a+ >eber llamo burocracias se basan en su capacidad o poder para %acer cumplir a sus participantes las normas !ue establecen. 4antiene la disciplina maneando diversas recompensas y sanciones a fin de asegurar el ma+imo de contento y el minimo de decepcion. #in embargo, el eercicio del poder tiene mayor limitacion por!ue mantiene al empleado enaenado, lo !ue disminuye notablemente la cooperacion voluntaria de este. &or otra parte, si el eercicio del poder es considerado como leg3timo por parte de los subordinados, la obediencia sera m$s profunda y m$s efectiva se interiorizan las reglas. El poder basado en la legitimacion satisface la necesidad de seguir normas !ue estan de acuerdo con el propio sistema de valores. &oder se refiere en sus estudios a la capacidad de inducir a la aceptacion de ?rdenes. "egitimacion se refiere a la aceptacion del eercicio del poder. Autoridad se refiere al poder !ue se considera leg3timo. 9ipologia de la Autoridad de >eber #e basa en las fuentes y en la clase de legitimacion empleada. 9radicional (cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores por!ue las consideran ustificadas basandose en !ue esa %a sido siempre la forma en !ue se %an %ec%o la cosas). eber sugiere !ue una estructura organizacional eficiente y efectiva re!uiere de una autoridad burocratica. "as relaciones carismaticas carecen de una adecuada division sistematica del trabao, de especializacion y de estabilidad. Estructura burocratica 1) *na estructura continua (estable) de funciones oficiales ligada por reglas. "as reglas a%orran esfuerzo, facilitando la necesidad de derivar una nueva solucion para cada problema y caso. #e facilita la estandarizacion. ) *na division sistematica del trabao, los derec%os y el poder. /) &rincipio de erar!uia. 'ingun departamento !ueda sin control. =) "a raiz de la autoridad del burocrata es su conocimiento y su e+periencia, base para la legitimacion. 5) #eparacion de la propiedad de los medios de produccion de los miembros de la administracion. @) "os recursos de la organizacion deben estar libres de cual!uier control e+terno y los cargos no pueden ser monopolizados, deben poder asignarse segun las necesidades de la organizacion. ) 'ecesidad de mantener una interpretacion sistematica de las reglas, mediante registro escrito. bservaciones criticas al modelo de >eber 1) "as organizaciones pueden ser reuvenecidas sin ser desbandadas. ) "a distincion de los tres modos de autoridad y estructura social es e+agerada. ay muc%os tipos mi+tos. /) *na organizacion puede pasar de una estructura burocratica a una carismatica y volver posteriormente a la inicial. =) "a aparicion de efes de cualidades carismaticas no esta limitada a los altos puestos de la organizacion.
