An Lisis Cuantitativo en Las Decisiones Comer CIA Les

IESE Universidad de Navarra Barcelona-Madrid

0-586-003 MN-170

6 0 0 2 / 8 0 / 8 0 z e o L a d e n i P l e n o i L . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a o t i u t a r a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

ANALISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES COMERCIALES (*)

La dirección comercial es una mezcla de ciencia y arte. Para enfrentarse a los problemas comerciales y explicar la compleja trama de relaciones entre las distintas variables, son imprescindibles tanto las capacidades analíticas como la intuición –el olfato comercial–. Como ya hemos visto (1), los esquemas conceptuales son herramientas muy útiles para asegurar que nuestra intuición se está enfocando por el camino correcto. En otras palabras, el saber qué variables incluir en el análisis y conocer la dirección en la que actúan, son requisitos previos que nos ayudan a realizar un buen análisis y que incrementan las probabilidades de tomar decisiones acertadas. En el análisis de las situaciones comerciales, los enfoques cualitativos y cuantitativos se centran normalmente en la compañía, los consumidores, los canales y los competidores, con el objetivo de seleccionar los mercados y los elementos del «mix» comercial –productos, precios, marcas, canales, publicidad, promociones y fuerza de ventas– coherentes con ellos. Esta nota presenta la terminología básica y algunos de los cálculos que se utilizan con mayor frecuencia en el análisis cuantitativo de los problemas comerciales. Para realizar un buen análisis cuantitativo, además de conocer la terminología y los cálculos más comunes, es imprescindible tener cierta intuición sobre «qué hacer con tanto anexo y tantos números». Es necesario tener habilidad para descubrir, entre la maraña de datos, los números relevantes. La mejor y única forma de desarrollar esta intuición es a través de la exposición repetida a distintas situaciones comerciales con creciente complejidad. La utilización de los casos durante el curso nos dará la oportunidad de aplicar los conceptos y técnicas aquí presentados, de modo que el alumno vaya siendo capaz de analizar las consecuencias económicas de las distintas alternativas de acción. (*) Nota técnica técnica de la División División de Investiga Investigación ción del del IESE. Preparada por los profesores José Mª Pons y José A. Segarra. Octubre de 1985. Copyright © 1987, IESE. Copyright IESE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE. (1) Véase MN-171, MN-171, «Decisiones «Decisiones en dirección comercial. comercial. Introducció Introducción». n». Ultima edición: 1/98

IESE Universidad de Navarra

2

586-003 MN-170

En la primera parte de esta nota veremos la división de los costes en fijos y variables, y de ahí extraeremos el concepto básico de margen de contribución unitario. La parte final de la nota estará dedicada al análisis del punto muerto o punto de equilibrio. El Apéndice 1 presenta un ejercicio que cubre los conceptos y técnicas explicados a lo largo de esta nota. Se anima encarecidamente al lector a intentar su solución una vez haya tomado contacto con los conceptos aquí vertidos. 6 0 0 2 / 8 0 / 8 0 z e o L a d e n i P l e n o i L . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a o t i u t a r a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Naturaleza y clasificación de los costes Al realizar el análisis económico de una situación comercial perseguimos normalmente el objetivo de adivinar el impacto en los beneficios de las distintas alternativas de acción abiertas. Definimos el beneficio como diferencia entre los ingresos por ventas y los costes de estar en el negocio. Como comerciales, estamos a menudo centrados casi exclusivamente en la parte de la ecuación que presenta la generación de ingresos, intentando predecir el tamaño del mercado y la demanda potencial para un producto o servicio específico. Continuamente realizamos estimaciones del volumen de ventas bajo una variedad de escenarios, siendo cada escenario una combinación específica de las variables «controlables» por la dirección comercial, que hemos denominado elementos de «marketing-mix» o del programa comercial. Sin embargo, la parte de la ecuación referente a los costes debe preocupar tanto o más si la dirección comercial quiere lograr el objetivo genérico de beneficios. Estamos en los negocios no para vender más y más, sino para construir mejores cuentas de resultados. Para explicar la clasificación de los costes vamos a utilizar un sencillo ejemplo. Un fabricante de maletas está considerando el lanzamiento de un nuevo producto, y el director comercial tiene que decidir el precio, los gastos de publicidad para el lanzamiento, los márgenes recomendados a los detallistas y las comisiones de sus vendedores. El director comercial sabe que el número de maletas que produzca y venda t endrá un efecto en los costes y, por consiguiente, en los beneficios. Algunos de los componentes de los costes de la nueva maleta varían tan íntimamente con el nivel de producción, que podemos asumir una relación lineal entre el volumen de producción y estos costes: nos estamos refiriendo a los costes variables. En nuestro ejemplo, las materias primas (piel, plástico y accesorios metálicos) serían los costes variables. Otros componentes del coste son independientes del volumen de producción; es decir, no cambian al variar el volumen de producción. Así, los alquileres de la planta, los costes de personal, e incluso el salario del director comercial, permanecerán invariables sea cual sea el volumen de maletas producido (1). Estos son los costes fijos. La Figura 1 muestra las curvas de costes variales (CV), costes fijos (CF) y costes totales (CT), ésta como suma, punto a punto, de las dos anteriores. (1) Esta afirmación entra dentro del campo de la exageración. En realidad, los costes fijos se comportan como tales dentro de un cierto rango de actividad de la compañía. Por el momento, y a efectos de sencillez en la explicación, vamos a considerarlos totalmente independientes del volumen de producción.

IESE

3

586-003

Universidad de Navarra

MN-170

Figura 1. Costes variables, fijos y totales

Costes totales (CT) Ptas. Costes variables (CV) 6 0 0 2 / 8 0 / 8 0 z e o L a d e n i P l e n o i L . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a o t i u t a r a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Costes fijos (CF) Número de unidades

Margen de contribución Una vez introducidos los conceptos de costes variables, fijos y totales, vamos a introducir el concepto de margen de contribución. Este margen lo constituyen los fondos que le quedan al vendedor de un producto o servicio después de haber restado todos los costes variables asociados. En muchas ocasiones nos referiremos al margen de contribución unitario (también llamado contribución unitaria), es decir, la contribución por unidad vendida a un cierto nivel de precio. Volvamos al ejemplo de la nueva maleta. El director comercial ha decidido venderla a 10.500 ptas./unidad (precio de venta al mayorista). Los costes variables de producción (las materias primas) representan 4.700 ptas. por unidad. Además, el transporte desde la fábrica a los almacenes de los mayoristas supone 275 ptas. adicionales por unidad, y se piensa pagar a los vendedores un 5% de comisión (525 ptas.). Bajo estas circunstancias, los costes variables asociados con cada unidad de producto vendido son 5.500 ptas. (4.700 + 275 + 525). Ya que recibimos 10.500 ptas. por cada unidad que vendemos, resulta que el margen de contribución unitario es de 5.000 ptas. (10.500 – 5.500). El margen de contribución total es, obviamente, el resultado de multiplicar el margen de contribución unitario por el número de unidades vendidas. Esta es la cifra con la cual cuenta la compañía fabricante de maletas para cubrir todos los costes fijos asociados con el producto (costes de personal, publicidad, gastos generales...) –independientes del volumen de ventas– y para tener beneficios.

Punto de equilibrio Utilizando los términos descritos anteriormente podemos introducir el punto de equilibrio, herramienta de uso universal por su sencillez y utilidad para el análisis de las consecuencias económicas de las decisiones. El punto de equilibrio, o punto muerto, calcula

4


586-003 MN-170

las ventas necesarias para cubrir todos los gastos (variables y fijos) asociados con el producto. Es el punto (medido en unidades o pesetas) en el cual no tenemos beneficios ni pérdidas. Anteriormente nos referimos a la ecuación básica del beneficio como diferencia entre los ingresos totales por ventas y los costes totales, siendo: 6 0 0 2 / 8 0 / 8 0 z e o L a d e n i P l e n o i L . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a o t i u t a r a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Ingresos por ventas = Precio unitario

x

número de unidades.

Costes totales = Costes variables + Costes fijos = = (Coste variable unitario x número de unidades) + Costes fijos. La ecuación del beneficio se convierte, pues, en: Beneficio

= (Precio u nitario x número de unidades) – (Coste variable unitario número de unidades) – Costes fijos =

x

= (Precio unitario – Coste variable unitario) x número de unidades – Costes fijos. Ya hemos visto que el precio unitario menos el coste variable unitario es el margen de contribución unitario. Para obtener el punto de equilibrio, igualamos el beneficio a cero, con lo que la igualdad queda: Margen de contribución unitario x número de unidades = costes fijos. Y, por tanto: Costes fijos Número de unidades = ––––––––––––––––––––––––––– Margen de contribución unitario

Volviendo al ejemplo anterior, habíamos calculado que los costes variables unitarios eran 5.500 ptas., y el margen de contribución unitario 5.000 ptas. Vamos a suponer que los costes fijos asociados con la producción de la nueva maleta (personal de producción, alquiler y maquinaria) son 35 millones. Además, el director comercial piensa gastar 25 millones más para anunciar el nuevo producto. ¿Cuántas unidades tendría que vender para recuperar todos los gastos? Contribución unitaria = Costes fijos totales = Punto de equilibrio

=

5.000 ptas./unidad 60.000.000 de ptas. 60.000.000 –––––––––– = 12.000 unidades 5.000

5

IESE

586-003

Universidad de Navarra

MN-170

Figura 2. Ingresos, costes y punto de equilibrio Millones de ptas.

Ingresos totales BENEFICIOS


Costes totales Costes totales PERDIDAS

60

Ingresos totales

Pérdidas

Beneficios

12.000

Unidades vendidas

Si vendemos menos de 12.000 unidades, incurriremos en pérdidas; mientras que cada unidad que vendamos por encima de esta cantidad, nos aportará 5.000 ptas. de beneficio adicional (Figura 2) (1). El concepto de punto muerto puede extenderse para ayudar al directivo comercial en las decisiones de precio y nivel de gastos comerciales. Dadas las distintas hipótesis, pueden calcularse distintos niveles de puntos muertos y relacionarlos con el volumen total del mercado. (1) Pocas empresas pueden contentarse con mantenerse en el punto muerto. Normalmente se exige que cada producto tenga un impacto positivo en los beneficios de la empresa. Dicho impacto puede calcularse con facilidad, para un producto en particular, del siguiente modo: (Margen de contribución unitario x número de unidades producidas y vendidas) – Costes fijos = Impacto en los beneficios. Dado un objetivo de beneficios, podemos usar la misma fórmula para calcular el nivel de ventas requerido para conseguir los objetivos de beneficio marcados. Si nuestro fabricante de maletas quisiera 10 millones de ptas. de beneficio, las ventas necesarias serían: (Contribución unitaria 5.000 Por tanto,

x Unidades a vender) – Costes fijos = Beneficio objetivo x ––––––––––––– – 60.000.000 = 10.000.000

Costes fijos + Beneficio objetivo Unidades a vender = ––––––––––––––––––––––––––– = 14.000 Contribución unitaria

Utilizamos el término «impacto en los beneficios» en lugar de referirnos simplemente a «beneficios», ya que antes de llegar a una cifra que pueda denominarse con propiedad de «beneficios» quedan todavía algunos costes, como por ejemplo los gastos generales de la central de la empresa, que no están directamente relacionados con el producto en cuestión.


6

586-003 MN-170

Todas estas cifras de punto de equilibrio, contribución unitaria, etc., no tienen ningún valor en sí mismas. Nadie puede decir que un punto muerto de 12.000 unidades para nuestra maleta es bueno, malo o indiferente, a menos que tengamos algunos otros datos para comparar. Estos datos comerciales necesarios para nuestro director comercial deberían incluir el tamaño del mercado de maletas en su área geográfica, la tasa de crecimiento, las tendencias en los canales de distribución, la actividad y las estrategias de los competidores, etc. 6 0 0 2 / 8 0 / 8 0 z e o L a d e n i P l e n o i L . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a o t i u t a r a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Para finalizar esta breve nota, recordamos lo que dijimos al principio. Cuando nos enfrentamos a un problema comercial, un mero análisis de los números nunca arrojará suficiente luz para obviar un análisis cualitativo profundo. Los números pueden darle al tomador de la decisión una mejor perspectiva de «lo que es posible»; pueden ayudarle a estrechar el campo de análisis de alternativas, pero nunca pueden –por sí solos– indicar «lo que debe hacerse».

7


586-003 MN-170

Apéndice 1 ANALISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES COMERCIALES

Ejercicio de conceptos y técnicas


Martí acaba de ser nombrado director de producto de la marca X; dicha marca es un producto de consumo con un precio de venta al público de 150 ptas. Los márgenes son de un 33% para el detallista y un 12% para el mayorista. La marca X y sus competidores directos venden un total de 20 millones de unidades por año: la marca X tiene una participación de un 24%. Los costes variables de fabricación de la marca X son de 13,5 ptas. por unidad. Los costes fijos de fabricación son de 135 millones de ptas. El presupuesto publicitario de la marca X es de 75 millones, y el salario y gastos del director, 5 millones. A los vendedores se les paga exclusivamente con comisiones de un 10%. Los gastos de seguros, transporte, etc., son de 3 ptas. por unidad. 1. ¿Cuál es la contribución unitaria de la marca X? 2. ¿Cuál es su punto muerto? 3. ¿Qué participación necesita la marca X para alcanzar su punto muerto? 4. ¿Cuál es el impacto en beneficios de la marca X? 5. Se prevé que la demanda del sector aumente hasta 23 millones de unidades el próximo año. Martí tiene pensado aumentar su presupuesto publicitario hasta 150 millones de ptas. a) Si aumenta el presupuesto publicitario, ¿cuántas unidades de la marca X tendrá que vender para alcanzar el punto muerto? b) ¿Cuántas unidades de la marca X tendrá que vender para obtener el mismo impacto en beneficios obtenido el año actual? c) ¿Qué participación de mercado tendrá que alcanzar la marca X para tener el mismo impacto en los beneficios que tiene actualmente? d) ¿Qué participación de mercado tendría que alcanzar para tener un impacto en los beneficios de 150 millones de pesetas? 6. Tras bastante reflexión, Martí decidió no aumentar el presupuesto publicitario de la marca X. En su lugar, pensaba que podía motivar más a sus detallistas a que promocionaran su marca elevando sus márgenes de un 33 a un 40%. Dicho aumento se realizaría reduciendo el precio a los detallistas. Los márgenes de los mayoristas continuarían siendo de un 12%.

8


586-003 MN-170

Apéndice 1 (continuación) a) Si el margen de los detallistas pasa a un 40% el próximo año, ¿cuántas unidades de la marca X habrá que vender para llegar al punto muerto?


b) ¿Cuántas unidades habría que vender para alcanzar el mismo impacto en los beneficios que se alcanzó el año anterior? c) ¿Qué participación de mercado tendría que obtener la marca X para que el impacto en los beneficios continuara inalterable? d) ¿Qué participación de mercado tendría que obtener para generar un impacto en los beneficios de 52,5 millones de pesetas?

An Lisis Cuantitativo en Las Decisiones Comer CIA Les

Recommend Documents