Análise Organizacional
2015
Editorial Comitê Editorial Durval Corrêa Meirelles Juarez Jonas Thives Júnior Ornella Pacíco Autor do Original Mateus Rocha
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá Todos Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográco e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é punível punível como crime crime (Código (Código Penal Penal art. art. 184 184 e §§; Lei 6.895/80 6.895/80), ), com com busca, busca, apreensão apreensão e indeni indenizaçõ zações es diversa diversass (Lei (Lei 9.610/ 9.610/98 98 – Lei dos Direitos Autorais Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Editorial Comitê Editorial Durval Corrêa Meirelles Juarez Jonas Thives Júnior Ornella Pacíco Autor do Original Mateus Rocha
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá Todos Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográco e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é punível punível como crime crime (Código (Código Penal Penal art. art. 184 184 e §§; Lei 6.895/80 6.895/80), ), com com busca, busca, apreensão apreensão e indeni indenizaçõ zações es diversa diversass (Lei (Lei 9.610/ 9.610/98 98 – Lei dos Direitos Autorais Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Análise Organizacional Capítulo 1: Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional ............................... 7 Objetivos de sua Aprendizagem ................................ 7 Você se lembra?................................................... ................................................................ ............. 7 1.1 Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional Organizacional .......... 8 1.2 Principais contribuições da Estrutura Organizacional Organizacional para as Organizações .................................................... .................................................................................. .............................. 10 1.3 Estrutura Formal ...................................................... ........................................................................... ..................... 12 1.4 Estrutura Informal ....................................................... ............................................................................ ..................... 13 1.5 Desenho Organizacional ................................................. ...................................................................... ..................... 14 Atividades ...................................................... ...................................................................................................... ................................................ 23 Reflexão............................................................................................................. Reflexão...................................................................... ....................................... 24 Leituras recomendadas.................................................. ......................................................................................... ....................................... 25 Referências ................................................... ........................................................................................................... ............................................................ 26 No poróximo capítulo ........................................................ ............................................................................................... ....................................... 27 Capítulo 2: Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional ...................... 29 Objetivos de sua Aprendizagem .................................................... .................................................................................. .............................. 29 Você se lembra? .................................................. .......................................................................................................... ............................................................ 29 2.1 Tipos mais comuns de estruturação organizacional................................................ 31 Atividades ................................................... ........................................................................................................... ................................................................... ........... 46 Reflexão ..................................................... ............................................................................................................. .................................................................... ............ 50 Leituras Recomendadas ................................................. ................................................................................................. ................................................ 51 Referências ......................................................... ................................................................................................................. ............................................................ 51 No próximo capítulo ................................................... .................................................................................................... ................................................. 52 Capítulo 3: Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais Tradicionais e Modernas Modernas ......................................................... 53 Objetivos de sua Aprendizagem ...................................................... .......................................................................... .................... 53 Você se lembra? ....................................................... ............................................................................................... ........................................ 53 3.1 Desenho Departamental..................................................... ......................................................................... .................... 54 3.2 Tipos Tradicionais de Organização Organização ................................................. ..................................................... 62 Atividades ...................................................... ............................................................................................. ....................................... 68 Reflexão ..................................................... ............................................................................................ ....................................... 69 Leituras recomendadas recomendadas ...................................................... ................................................................. ........... 70 Referências ................................................ .............................................................................. .............................. 71 No próximo capítulo ................................................ ........................................................... ........... 72
o i r
á
m
u
S
Capítulo 4: Gestão de Projetos .................................................................................... 73 Objetivos de sua Aprendizagem...................................................................................... 73 Você se lembra? .............................................................................................................. 73 4.1 Gestão de Projetos.................................................................................................... 74 4.2 Características dos Projetos ..................................................................................... 76 4.3 Administração de Projetos ....................................................................................... 78 4.4 Uma Nova Espécie: O Gerente de Projetos ............................................................. 81 4.5 O Projeto e Identificação de Opções........................................................................ 83 4.6 Geração do Conceito: A Chave do Sucesso em Projetos ......................................... 84 4.7 Representação dos Projetos pelo Diagrama de Rede ............................................... 86 4.8 Convenções para a Construção de Diagramas de Rede ........................................... 89 Atividades ....................................................................................................................... 93 Reflexão .......................................................................................................................... 95 Leituras recomendadas.................................................................................................... 98 Referências...................................................................................................................... 99 No próximo capítulo ....................................................................................................... 99 Capítulo 5: Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões ....................................................................... 101 Objetivos de sua Aprendizagem.................................................................................... 101 Você se lembra? ............................................................................................................ 101 5.1 Hierarquia e Decisões Organizacionais ................................................................. 102 5.2 Unidade Estratégica de Negócios .......................................................................... 103 5.3 Delegação............................................................................................................... 107 5.4 Desenho e Descrição de Cargos............................................................................. 110 5.5 Grupos, Equipes e Comissões ................................................................................ 119 Atividades ..................................................................................................................... 123 Reflexão ........................................................................................................................ 126 Leituras recomendadas.................................................................................................. 126 Referências.................................................................................................................... 127 Gabarito......................................................................................................................... 128
o
ã ç
Prezados(as) alunos(as)
É muito provavelmente você já deve ter visto a gura de um organograma de uma empresa qualquer, se trata de uma gura composta por diversas caixas com nomes de cargos ligadas por linhas, esta representação gráca tem como uma de suas funções demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura organizacional utilizada, ou o modelo de organização adotado pela instituição. Porém, antes de se alcançar uma representação gráca da estrutu ra da empresa, são necessárias diversas análises levando em conta uma grande variedade de informações. E estas análises se apoiam em conhecimentos sobre os diversos modelos disponíveis, suas vantagens e desvantagens, seus objetivos e funções, assim como suas potenciais contribuições para o sucesso do empreendimento. Este livro se divide em cinco capítulos, no primeiro capítulo serão abordados conceitos referentes às origens dos estudos das estruturas organizacionais e suas contribuições, assim como a estrutura formal e informal, entre outros conhecimentos relacionados. No capítulo dois, apresentamos os tipos mais comuns de estruturação organizacional, destacando o modelo linear, funcional, linear-sfatt, matricial e estruturas temporárias. No capítulo três o foco volta-se para o desenho departamental, assim como os diversos critérios de departamentalização. No capítulo quatro abordaremos a gestão de projetos, apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por projetos, tão praticada atualmente. Finalizando o livro, o capítulo cinco apresenta as decisões organizacionais, unidades estratégicas de negócios, desenho e descrição de cargos, assim como conceito de grupo, equipes e estrutura comissional ou colegiada. Dedicando-se será capaz de realizar uma eciente e ecaz aná lise organizacional, compreendendo as estruturas adotadas pelas organizações e elaborando projetos de estruturação e organização empresarial.
a t
n e
s e
r p
A
1
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional
Neste primeiro capítulo vamos analisar as origens dos estudos da estrutura organizacional, suas principais contribuições para as empresas, os conceitos de estruturas formais e informais. Assim como alguns conceitos básicos de desenho organizacional, seus requisitos, características. Vamos apresentar a representação gráca das estruturas, conhecidas como organogramas e amplitude de controle.
o l
u t
í
p a
C
Objetivos da sua Aprendizagem • Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional. • Identicar as contribuições da estrutura organizacional para as empresas. • Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal. • Conhecer a representação gráca das estruturas e algumas de suas regras para elaboração de organogramas.
Você se lembra? Quando você estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, você como aluno devia respeito à professora, assim como cumprir com as tarefas que por ela eram determinadas. A professora por sua vez, devia cumprir uma série de atividades que eram inerentes, ao seu papel de professora, pois certamente havia uma coordenação pedagógica que estava continuamente analisando seu desempenho como professora. Esta coordenação pedagógica, por sua vez, também realizava uma série de atividades de gestão pedagógica, que caso não fossem feitas, seriam certamente cobradas pela direção. Esta cadeia de relações de autoridade nada mais é do que uma estrutura organizacional, que permitia a escola identicar claramente os papéis, obrigações, prioridades e direitos de cada um dos prossionais ali envolvidos.
Análise Organizacional
1.1 Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional
As preocupações com a estrutura organizacional surgiram tão logo os primeiros estudos da administração começaram a ser realizados. Quanto Frederick Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a elaboração da Teoria da Administração Cientíca, ainda em 1903, apre sentou uma proposta de redesenho das atividades de produção. Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para eciência e ecácia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produ ção em massa, aplicando conceitos de especialização do trabalho que se reetem diretamente na estruturação organizacional. Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administração importantes contribuições, pois ao pensar as funções da administração - prever, organizar, coordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuições diretas para os estudos das estruturas organizacionais. Diante de suas considerações, consolidou-se o processo administrativo tal qual adotamos atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar. Além desta importante contribuição, Henri Fayol também desenvolveu estudos sobre o papel dos dirigentes, divisão do trabalho, princípios de autoridade e responsabilidade, capítulo de comando e direção, discutiu o conceito de centralização e descentralização, cadeia de comando e espírito de equipe. Todas estas questões estão diretamente ligadas a estrutura organizacional e sua aplicação. A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber também deixou sua importante contribuição para os estudos da estrutura organizacional, já que estabeleceu que as organizações são sobretudo, compostas por prossionais que seguem políticas, normas e regras, que visam o melhor desempenho, consolidando-se assim as práticas de autoridade formal, tão importante para a manutenção da estrutura organizacional. Por volta da década de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas também ofereceu sua parcela de contribuição ao estudo da estrutura organizacional na medida em que estabeleceu que a qualidade da supervisão sobre o trabalho dos operários e a relação mantida com eles, tem relações diretas com a produtividade. Também determinou que a média administração, formada normalmente por supervisores e gerentes tem um importante papel de ligação entre os trabalhadores do nível operacional com os dirigentes do nível institucional, a alta administração. Reforçou também a importância do trabalho em
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
8
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
equipe, característica marcante em alguns dos modelos de estruturas organizacionais adotados atualmente. Com o desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração, sustentado pela Teoria Sistêmica, houve grande impacto nos estudos organizacionais e sua prática e este impacto também é bastante forte quando focalizamos diretamente o estudo da estrutura das organizações. Ludwig von Bertalanffy foi o principal expoente desta teoria, aplicando seus conhecimentos de biologia para o desenvolvimento de sua teoria. Por meio da abordagem sistêmica passou-se a vericar a inuên cia do ambiente externo no desempenho organizacional e talvez mais importante que isso, tenha sido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes, os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que trouxeramos maiores impactos para a departamentalização das empresas. Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo é considerado o pai da administração moderna, desenvolveu diversos estudos focados nos efeitos da globalização para a gestão das organizações e os impactos do aumento da concorrência, para ele a administração é a ciência que trata de pessoas nas organizações, ou seja, a administração deve estar voltada para pessoas. Suas contribuições foram decisivas para o desenvolvimento da Teoria da Administração por Objetivos, consolidando a administração por resultados e a avaliação de desempenho, que pressupõe que as pessoas certas estejam realizando as atividades corretas. Por volta da década de 1970, a Aprendizagem Organização, liderada por Peter Lenge, trouxe importantes contribuições para os estudos da estrutura das organizações, estabelecendo que as empresas devem aprender a lidar com a mudança e estas mudanças se estendem para a estrutura, que deve acompanhar as demandas e apresentar-se exível o bastante para manter a sua capacidade de adaptação e renovação. A partir da década de 1980 com o advento da administração virtual, surgem as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diversas empresas formem em conjunto uma grande rede de integração onde encontram vantagens para todas as participantes. No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estruturação das organizações a m de responder às demandas atuais, sobretudo levando-se em conta aspectos ligados à Gestão do Conheci-
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
9
Análise Organizacional
mento, os mais diversos modelos de estrutura organizacional surgem desenvolvidos por organizações inovadoras, que acabam por utilizar aspectos positivos dos modelos já consolidados para desenvolver seus próprios modelos.
Teoria da Administração Cienfica – 1903
Teoria Clássica da Administração – 1910
Teoria da Burocracia – 1920
Teoria da Administração por Objevos – 1955
Teoria Sistêmica – final 1930
Teoria das Relações Humanas – 1930
Aprendizagem Organizacional – 1970
Administração Virtual – 1990
Gestão do Conhecimento – Séc. XXI
Figura 1 – Contribuição das teorias da administração para o estudo da estrutura organizacional.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2 Principais contribuições da Estrutura Organizacional para as Organizações Após conhecermos a evolução dos estudos da estrutura das organizações, podemos identicar suas principais contribuições. Oliveira (2014) apresenta algumas delas:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
10
• Identicação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos: Por meio da ação de planejamento e posterior organização, elaboram-se os planos de ação, onde são descritos os recursos necessários ao alcance dos objetivos e como estes recursos deverão ser aplicados. Desta forma identicamse as tarefas a serem realizadas por cada um dos prossionais da organização.
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
• Organização das responsabilidades e níveis de autoridade: Estruturar a empresa também é alocar os prossionais aos seus devidos cargos e funções, desta forma estabelece-se a hierarquia de autoridade e identicam-se as responsabilidades de cada cargo. • Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios gerenciais: Uma organização bem estruturada permite a elaboração de processos decisórios mais ecazes, já que estes são abastecidos por um eciente uxo de informações de apoio e cada prossional conhece sua autoridade e responsabilidades. • Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa: Uma estrutura bem elaborada cumpre um importante papel para otimizar a comunicação da empresa, já que estabelece formalmente de onde e para onde a informação deve uir, assim como a sua frequência e canais de comunicação. • Estabelecimento de indicadores de desempenho compatí veis aos objetivos estabelecidos: Vericar o desempenho da organização, suas áreas e prossionais é fundamental para o desenvolvimento da mesma, porém o desempenho só pode ser avaliado quando existem objetivos bem denidos e a correta divisão de responsabilidades e atribuições, que pode ser alcançada por meio da correta estrutura organizacional.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
• Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados: À medida em que os prossionais da organização sabem de suas res ponsabilidades, portanto, o que a empresa espera de cada um deles, podem desenvolver suas atividades prioritárias e assim contribuir mais efetivamente para os resultados, desta forma, contribuem diretamente para o seu próprio desenvolvimento prossional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui diretamente para o incremento da motivação do pessoal. Como podemos observar, não são poucas as contribuições da estrutura organizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar 11
Análise Organizacional
esta lista de contribuições com as preposições de Daft (2002), que apresenta, que a estrutura organizacional: • Determina relações formais de subordinação, os níveis hierárquicos e a amplitude de controle gerenciais. • Identica agrupamento de agentes, por área e no todo, princi palmente por área especíca de atuação, por exemplo, criação de bem, distribuição, apoio a gestão, logística etc. • Desenvolve e mantém o sistema de comunicação, coordenação e integração de ações entre as áreas.
1.3 Estrutura Formal A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem denidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados. A estrutura formal confere a organização estabilidade, já que cada um dos prossionais que a compõe tem papéis bem denidos e formalizados por meio de regulamentos, identicando claramente qual a responsa bilidade de cada pessoa na organização, assim como os uxos de comunicação formais, estabelecidos pelos canais determinados pela organização. As atividades de controle são realizadas com base na função e resultados esperados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto, este processo.
Vantagens da Estrutura Formal • Tem clara representação no organograma da empresa. • Reconhecida juridicamente. • É estruturada e organizada. • Baseada em técnica e prossionalismo.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
12
Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas) • Podem levar ao conformismo e acomodação. • A rotina de trabalho pode inibir a pró-atividade. • Pouca exibilidade pode inibir a criatividade.
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
1.4 Estrutura Informal A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutura por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal, não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal. É interessante considerar que na organização informal a autoridade ui na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo possível identicar lideranças informais aceitas e seguidas pelos funcionários no mesmo nível hierárquico. Outra característica marcante é que a organização informal é instável, já que não se sustenta em regras ou normas rígidas, mas em relações e comunicação construídas no dia a dia da organização, pode mudar conforme estas relações mudam, trazendo importantes contribuições para o movimento de mudança organizacional em tempos que demandam exi bilidade. O sistema de comunicação na estrutura informal é desenvolvido informalmente, elaborando-se canais de comunicação próprios.
Vantagens da Estrutura Informal • Proporciona maior rapidez nos processos. • Complementa a estrutura formal. • Reduz a carga de comunicação dos chefes. • Motiva a integração das pessoas a empresa.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Desvantagens da Estrutura Informal • Desconhecimento das cheas. • Diculdades de controle. • Baseada em sentimentos e sujeita a eles. • Possibilidade de atritos entre as pessoas.
13
Análise Organizacional
1.5 Desenho Organizacional O desenho organizacional é elaborado com o objetivo de estruturar a organização e contribuir para a realização de sua estratégia. Desta forma, o desenho organizacional deve ser coerente com as opções e decisões estratégicas, permitindo a correta divisão e coordenação do trabalho. Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento da organização e como consequência, nos seus resultados. Alguns requisitos para o correto desenho organizacional são:
• Ser bem denido e alinhar as diversas atividades da organização. • Estar alinhado com o ambiente. • Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros. • Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o externo não são estáticos. O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) também deve levar em conta alguns importantes aspectos da organização: • Os ambientes das organizações: que proporcionam as entradas e recebem as saídas da organização. • As características das organizações: as atividades e funções executadas para alcançar as saídas. • Tecnologia utilizada pela organização: a forma como a organização executa suas atividades, seus métodos e técnicas. • Critérios para denição da ecácia organizacional: como são controlados os resultados buscados e alcançados.
ENTRADAS
Materiais Energia Informação B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
14
DESENHO ORGANIZACIONAL
SAÍDAS OU RESULTADOS
Divisão do trabalho
Produtos/ Serviços
Figura 2 – Desenho Organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
1.5.1 Requisitos do Desenho Organizacional Para a constituição de um desenho organizacional ecaz deve-se atender alguns requisitos básicos. Trata-se de uma prioridade da administração, já que dene como a organização vai funcionar e como seus recur sos serão organizados e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve atender a quatro requisitos básicos: • Estrutura básica Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os cargos e funções que se espalham por toda a organização. A estrutura básica dene como serão divididas as responsabilidades pelas atividades da organização, norConexão: malmente acontece por meio da especiaPara compreender melhor os modelos de estrutura utilizados por lização vertical, ou seja, hierarquia, ou empresas inovadoras, leia o artigo “Esainda pela especialização horizontal, trutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil”. Disponível em: . organização mais adequada aos negóSEVERO. et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. cios e objetivos da organização. In: Espacios. Vol. 33 (11) Conforme Nadler e Tushman 2012. Pág. 5. (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), “os impactos do ambiente no desenho organizacional consideraram que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas” e devido a novas demandas impostas pelo ambiente mutável e competitivo, os modelos de estrutura básica mais comuns como o funcional, vem sendo substituídos por modelos mais modernos, tais como a utilização de equipes multifuncionais integradas. Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional, onde vários níveis hierárquicos são eliminados (downsizing ), aproximando a base do topo da pirâmide, terceirização das atividades meio e apoio e utilização de forças tarefa para realização de atividades temporárias, eliminando assim, departamentos inteiros de forma permanente.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
• Mecanismo de operação Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, assim como os manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da descrição de cargos indica aos funcionários o que devem e como devem fazer. Dene aspectos dinâmicos da organização. Atualmente as organi 15
Análise Organizacional
zações vem trocando a ênfase nos meios e descrições detalhadas de como fazer, pela ênfase nos resultados e metas organizacionais, de forma que os comportamentos padronizados dão lugar a autonomia, pró-atividade e criatividade. Estes novos modelos necessitam de ambientes organizacionais que apresentam certa tolerância a erros para incentivar o envolvimento de todos os funcionários.
• Mecanismo de decisão Evidência a hierarquia e as relações de autoridade que compõe a organização, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os processos decisórios, portanto, não dene apenas o poder para a tomada de decisão, mas os processos decisórios. As organizações enfrentam um ambiente amplamente mutável e competitivo, esta condição vem modicando os mecanismos de decisão para mecanismos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de decisão espalhados pela organização se desloquem do topo da pirâmide para outros níveis, assim cada funcionário deixa de ser um simples executor e passa a trabalhar como um gerente, assumindo riscos, determinando prioridades e processos, buscando informações e conhecimentos para tomar decisões diariamente. • Mecanismo de coordenação Responsável pela integração dos diversos componentes organizacionais, trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a maximização dos resultados. Dene os meios pelos quais a organização procura harmonizar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Da mesma forma que a estrutura básica divide o trabalho diferenciando as partes, os mecanismos de coordenação deve atuar de forma a integrar as partes ao todo, fazendo da organização muito mais que a simples soma de suas partes. Atualmente busca-se também a descentralização dessa importante tarefa de harmonização, fazendo com que cada funcionário seja visto como um importante ator no processo de integração, desta forma a organização volta seus esforços para o cliente interno adotando ações de endomarketing . Trabalho em grupo e equipes substitui o trabalho solitário e individual.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
16
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
1.5.2 Características do Desenho Organizacional O desenho organizacional é resultado de um processo de evolução das organizações, iniciando-se com uma organização muito semelhante a uma máquina e aproximando-se atualmente a uma organização muito mais orgânica e dinâmica, assim como a própria evolução dos estudos da estrutura organizacional evoluíram. O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e todo o seu funcionamento, tais como divisão do trabalho, processos decisórios, níveis de autoridade, conjunto de cargos e seus relacionamentos e tarefas. Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas que são atendidas:
• Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divisões, setores, seções ou subsistemas. Pode ser horizontal, vertical ou por tarefas especializadas, quando do desenvolvimento de setores ou cargos especializados. • Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza. A formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quando?”, “Como?”, cada tarefa deve ser realizada. Quanto mais formalizado o trabalho, mais burocratizada a organização. Normalmente a formalização acontece por meio do cargo, do uxo de trabalho ou regras e regulamentos.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
• Centralização: explica a localização e distribuição do poder de decisão e autoridade na organização. Essa distribuição caracteriza-se pela: centralização, quando as decisões são exclusividade da alta administração. Descentralização, quando as decisões são delegadas aos cargos de nível hierárquicos mais baixos, gerando mais autonomia, denominada empoderamento. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta forma, este processo deve ser pensado não apenas com foco em curto prazo, mas em médio e longo.
17
Análise Organizacional
Vantagens e desvantagens da Centralização: a vantagem é que o tomador de decisão é alguém treinado e capacitado para a tarefa, normalmente estão mais conscientes dos objetivos organizacionais. A desvantagem é que por não estarem em contato direto com a realidade operacional da organização e o distanciamento desta realidade pode levar a decisões equivocadas. Vantagens e desvantagens da Descentralização: a vantagem é que as decisões são tomadas pelos próprios executores, normalmente o fato gerador da decisão está próximo de quem vai tomar a decisão, isso permite decisões mais alinhadas com a realidade organizacional. A desvantagem é que pode haver diculdade em compartilhar infor mações entre os departamentos, dicultando a coordenação e o alinha mento das decisões aos objetivos estratégicos.
• Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho, em acordo com a distribuição da autoridade, regras, normas e regulamentos adotados pela organização. Pode ser realizada por meio de diversas técnicas de alinhamento. A hierarquia auxilia a integração na medida em que constitui unidade de comando, todas as unidades subordinadas submetem-se a apenas uma liderança. Outra forma é a departamentalização, realizando-se a divisão do trabalho de forma horizontal. O próprio arranjo físico e a disposição dos postos de trabalho exercem importante inuência sobre a integração e devem ser pensados paramaximizá-la.
1.5.3 Organograma O organograma é a representação gráca da estrutura organizacio nal, mas oferece informações que vão além da simples estrutura, demonstrando também as relações de autoridade, uxo de informações e comuni cação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003). B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
18
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboçar de forma gráca a departamentalização dentro da empresa, podendo ser de nido, segundo Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura da organização, que mostra suas funções, seus departamentos e suas posições na organização, assim como apresenta seus relacionamentos. Para Daft (2006, p.79), organograma é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organização”. Embora seja uma representação gráca bastante antiga, seu uso nas empresas começou a ser adotado a partir da revolução industrial, dada a necessidade de se compreender as crescentes e complexas estruturas organizações, assim como as relações internas que mantinham entre os cargos e divisões. Apoiando-se em princípios como especialização do trabalho, cadeia escalar, unidade de comando. Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaboração de forma que seja de rápido e fácil entendimento, já que um de seus compromissos é justamente transmitir com clareza informações sobre a estrutura da organização e suas relações. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.
Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendimento, sendo o mais simples e objetivo possível. Padrão: deve-se cuidar da uniformidade e padronização no uso dos símbolos adotados. Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização num dado momento, sendo passível, portanto, de mudanças e atualizações. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Atentos a estes requisitos, ainda existem uma série de regras básicas a serem consideradas para a elaboração eciente e ecaz de organogra mas, abaixo algumas das regras a serem seguidas:
19
Análise Organizacional
Regras básicas para elaboração de organogramas
• No alto da folha do organograma deve constar o nome da organização. • O retângulo é usado para representar a unidade organizacional e também o cargo gerencial, administrativo ou de liderança. • A representação gráca dos retângulos pode ser usada nos dois sentidos: horizontal e vertical. • Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda. • A linha contínua é a linha de autoridade hierárquica (vertical) e de coordenação (horizontal). • O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de direção, assessoria até as operacionais. De cima para baixo. • Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerências, divisões, departamentos, superintendências etc.) devem estar sempre na mesma linha horizontal. • Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de unidades. • Linhas pontilhadas são usadas para apresentar órgãos ou cargos que não fazem parte da linha, não estão diretamente ligados hierarquia organizacional. Normalmente usado para consultorias, conselhos, auditorias externas etc. Quadro 1.1 – Regras básicas para a elaboração de organogramas.
Fonte: Adaptado de Balcão (1965). B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
20
Para a correta elaboração do organograma, os símbolos usados seguem um padrão, sendo os mais comuns:
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
Retângulos usados para represantar divisões, setores, cargos (normalmente apresentam o título do cargo e podem incluir o nome do ocupante do mesmo). Presidente João Matheus
Os retângulos podem apresentar informações adicionais sobre as divisões, setores ou cargos. Como a sigla do setor. Gerência de Recursos Humanos GRH
Os retângulos também podem apresentar informações adicionais sobre o centro de custo da divisão,
Os retângulos também podem apresentar a quantidade de cargos na divisão ou setor.
setor ou cargo Setor de Compras
Setor de Contabilidade 1 Contabilista Chefe 2 contabilistas
05.032.3021
5 Conferentes 6 Auxiliares
Figura 3 – Representação de retângulos do Organograma.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Retãngulos com linhas tracejadas são utilizados para representar B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
órgãos e cargos de apoio, que não fazem parte da linha hierárquica da organização. (podem apresentar todos os detalhes de um retãngulo de linha). Assessoria Jurídica Figura 4 – Representação de retângulo de
staff do Organograma.
Fonte: Elaborado pelo autor. 21
Análise Organizacional
As linhas que determinam as relações e uxo de
comunicação podem ser representadas de duas maneiras
––––––––––––––––––––––
Fluxo de autoridade de linha
Fluxo de autoridade
– – – – – – – – – – – – – – –
funcional Figura 5 – Representação das linhas de uxo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaboração do organograma, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para visualização da aplicação das mesmas. LINHA
Assessoria
Linha
Linha
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
22
Linha
Linha
Linha
Linha
Linha
Figura 6 – Exemplo de Organograma.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
1.5.4 Amplitude de Controle Amplitude de controle diz respeito ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se estar atendo a esta determinação, pois caso a amplitude de controle não seja adequadamente dimensionada, pode trazer prejuízos a organização e diversos problemas. O quadro abaixo apresenta alguns dos principais pro blemas do mau dimensionamento. Número de Subordinados MAIOR que a Amplitude de Controle Perda de controle Desmotivação
Número de Subordinados MENOR que a Amplitude de Controle Capacidade ociosa do chefe Custos administrativos maiores Falta de delegação Ineciência nas comunicações Decisões demoradas e mal estruturadas Desmotivação Queda do nível de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados Quadro 1.2 – Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.
Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.
Atividades 01. Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da admi-
nistração para o estudo da estrutura organizacional? 02. Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as
empresas. 03. O que é estrutura formal?
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
04. O que é estrutura informal? 05. Considere as características das organizações apresentadas no texto
abaixo e identique se a estrutura linear ou funcional é a mais adequada. a) “Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimensões uma vasta gama de produtos, software, soluções e serviços de im pressão e processamento de imagens que ajudam os clientes a imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com especialistas prontos a identicar soluções inovadoras e consistentes...” 23
Análise Organizacional
b) “A Creativesolutions é uma empresa especializada no atendimento de demanda de clientes exigentes e interessados num serviço de alta qualidade e grau de personalização. Contamos com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o su porte necessário à elaboração de soluções únicas...” 06. Quais os requisitos do desenho organizacional? 07. Dena amplitude de controle.
Reflexão
Vericamos a importância da correta estruturação nas organizações e como o desenho organizacional, juntamente com suas características e desdobramentos, tais como requisitos e amplitude de controle impactam diretamente o comportamento da organização e como consequência seus resultados. A estrutura organizacional especica as relações hierárquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. É difícil desenvolver uma estrutura que apoie efetivamente a estratégia da empresa, especialmente pela incerteza sobre a rápida mudança das relações de causa-efeito na economia global e sobre os ambientes competitivos e dinâmicos. Quando os elementos de uma estrutura [...] estão alinhados entre si, esta última facilita a implementação efetiva da s estratégias da empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
24
A estrutura organizacional é essencial para a realização da estratégia, porém, não se pode alcançar uma estrutura adequada sem o devido conhecimento das demandas do ambiente externo e das características do ambiente interno, estes se encontram num processo de constante evolução, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evolução. Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender as demandas organizacionais e proporcionar o alcance dos objetivos da empresa, sobretudo atuando como um importante impulsionador da administração estratégica, é conhecer os impactos que a estrutura pode trazer para a organização, somente assim, será atribuída à devida importância a esta questão.
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
Normalmente, empresas pequenas enfrentam diculdades do ponto de vista da estrutura organizacional, já que muitas vezes, seus gestores apresentam sérias resistências à estruturação formal da empresa, anal, costumam justicar sua resistência com falas do tipo “a empresa é pe quena e não precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a burocracia e travar os processos” ou “não tenho tempo para isso, tenho atividades mais importantes a fazer”. Este tipo de comportamento é prejudicial à organização, pois evidência pelo menos dois problemas; 1-) Um gestor que justica a não estruturação com a desculpa de que as estruturas travam os processos e apenas burocratizam as empresas, além de terem tarefas mais importantes a serem realizadas, demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os im portantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional podem trazer à empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou estrutura, não importa seu tamanho ou negócio, é como um organismo sem um esqueleto para apoiar seus órgãos, sistemas, tarefas, não tem sustentação. Quando uma pequena ou até microempresa, estabelece um claro desenho organizacional e sua estrutural, por mais simples que possa ser inicialmente, estabelece também meios para crescer de forma estruturada e sustentável. Este crescimento organizado, poderá proporcionar o alinhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo diversos benefícios. Outro ponto a que deve ser levado em conta e que é muito mais sim ples estruturar uma empresa pequena e acompanhar seu crescimento estruturado, do que aguardar a empresa tomar uma grande proporção para se preocupar com a estrutura, o que certamente será um processo muito mais dispendioso e traumático. E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organizacional claro? Os funcionários conheciam seu modelo estrutural? Caso sua resposta seja negativa pense a respeito dos benefícios que poderiam ser aproveitados com a estruturação da empresa. Caso sua resposta tenha sido positiva, procure reetir sobre os benefícios que a organização con quistou por meio da devida estruturação.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Leituras recomendadas
- O artigo “Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de um novo modelo”, apresenta uma proposta de novo modelo estrutural para as organizações diante das exigências atuais de 25
Análise Organizacional
exibilidade frente as mudanças constantes. A proposta foi elaborada com base em estudo bibliográco sobre a evolução as estruturas organizacionais e chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Con junto, tem como base os conhecimentos de união de conjuntos matemáticos e teorias que tratam da estrutura organizacional de hipertexto. COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva de; FELL, André Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de um novo modelo. In: Navus – Revista de Gestão e Tecnologia. Florianópolis, SC, v.2, n.1, p. 57-74, jan./jun, 2012. O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/ article/download/62/40.
Referências BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráca da estrutura. In: Revista Administração de Empresas – RAE. Vol.05. n. 17, out-dez, 1965. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books, 2002. DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002. HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica.7.ed. São Paulo: Thomson, 2008.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
26
MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratégia, estrutura organizacional e gestão do conhecimento. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. Anais eletrônico.... Disponível em: . Acesso em: 24 set. 2014. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Capítulo 1
No próximo capítulo
No próximo capítulo vamos desenvolver mais conhecimentos a res peito dos modelos de estruturação organizacional tradicionais, tais como a estrutura funcional, linear-staff e estrutura matricial e seus principais desdobramentos. Também vamos apresentar as estruturas temporárias, em rede e virtuais.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
27
Análise Organizacional
Minhas anotações:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
28
2
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional
Neste segundo capítulo vamos estudar os tipos tradicionais de organização, sua aplicação, vantagens e desvantagens. Conheceremos o modelo linear, um dos mais comuns, assim como o modelo funcional e o linear-staff que procura aproveitar o que há de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de uma forma híbrida de estruturação que foge do princípio da unidade de comando. Avançaremos para os modelos temporários conhecidos como estrutura em rede e virtuais, bastante utilizados atualmente devido às demandas competitivas incentivados também pelos avanços da tecnologia da informação.
o l
u t
í
p a
C
Objetivos da sua Aprendizagem • Conhecer o modelo linear e suas características. • Conhecer o modelo funcional e suas características. • Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz funcional, matriz projetizada e matriz balanceada. • Conhecer modelos de organização temporárias, estrutura em rede e virtuais.
Você se lembra? Desde as duas últimas décadas do século XX as organizações estão sofrendo grandes mudanças e transformações, questões que envolvem sua administração e estrutura. Ao longo deste período surgiram três eras organizacionais: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neoclássica, e a atual Era da Informação e Conhecimento.
A Era Clássica tinha como premissa a maximização dos lucros tendo as pessoas como apêndices das máquinas; na Era Neoclássica, o foco era a capacitação prossional dos funcionários; e a Era da Informação e tam bém do Conhecimento trouxeram a valorização verdadeiramente humana, em que as organizações são feitas de pessoas, razão de sua existência. Vamos reetir! Será que as empresas que conhecemos se encontram com suas estruturas adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas organizações você conhece que realmente pensaram suas estruturas com foco nas demandas atuais?
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
2.1 Tipos mais comuns de estruturação organizacional
Os modelos tradicionais de estrutura organizacional são aqueles modelos mais usualmente adotados pelas organizações, entre eles podemos citar o modelo linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff (linha-staff):
2.1.1 Modelo Linear Tem como princípio básico a hierarquia e a unidade de comando, provavelmente é o modelo mais antigo de estruturação organizacional. Neste modelo, a linha de comando é muito clara e entre os subordinados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunicação é formal e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordinação. Decisões estão, normalmente, centralizadas no topo da organização, existindo, portanto, apenas uma autoridade máxima, que centraliza as decisões. Caracteriza-se pelo aspecto piramidal da estrutura (gura 07).
As vantagens desde modelo são: • Estrutura simples e fácil de se compreender. • Fácil implementação. • Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas. • Estável devido à centralização do comando. • As desvantagens são: • Rigidez e inexibilidade da estrutura linear. • Tendência a tornar-se autocrática devido à centralização do poder. • Chefes generalistas devido `^a unidade de comando, o que pode levar à presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”. • Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o monopólio de informações. Normalmente este modelo é indicado para organizações pequenas, em estágios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Também pode ser adotada para organizações com vida curta, ou seja, para a realização de projetos com início, meio e m determinados.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
31
Análise Organizacional
Figura 7 – Aspecto piramidal da estrutura linear.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.1.2 Modelo Funcional A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pelos níveis mais altos da hierarquia. Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. Há um nível maior de descentralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas com base nela.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
32
Vantagens deste modelo são: • Cada área concentra-se na sua especialidade. • Permite supervisão técnica ou funcional. • A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eciente e sem a necessidade de intermediários. • Clara divisão entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode ser considerado uma desvantagem em alguns contextos). • Desvantagens desde modelo são: • Tendências à concorrência entre os especialistas.
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
• Pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da organização não conseguem estabelecer canais ecientes de comunicação. • Fragmentação da organização levando à perda da visão do todo. • Subordinação múltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer para resolver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação quanto às responsabilidades. Este modelo de organização funciona bem quando a organização tem entre seu quadro de funcionários, especialistas bem entrosados; normalmente não funciona em organizações muito pequenas, já que não é possível estabelecer as diversas áreas funcionais devido à falta de pessoal suciente.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Figura 8 – Estrutura Funcional
Fonte: Elaborado pelo autor
2.1.3 Modelo Linear-Staff (Linha-Staff)
As organização linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais presentes nas organizações, resulta da combinação de características da estrutura linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens. 33
Análise Organizacional
Na estrutura linear-staff coexistem os órgãos de linha, responsáveis pela execução das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e consultoria, mantendo relações. É importante identicar corretamente o que é linha e o que é staff, o quadro abaixo apresenta a forma de diferenciação.
Linha são todas aquelas atividades que estão diretamente relacionados aos objetivos da organização, ou seja, suas atividades-m (execução).
Staff são todas aquelas atividades que não estão diretamente relacionadas aos objetivos da organização, ou seja, suas atividades-meio (apoio).
Chiavenato (2004) apresenta algumas características da estrutura de linha-staff considerando que as decisões nais recaem sobre os membros da linha e os membros do staff prestam um serviço de apoio e consultoria para a tomada de decisão, porém não são eles os tomadores de decisão, portanto, as atividades dos órgãos de linha giram Conexão: Você conhece o conceito de em torno de comando, ações e responsabilidade? E o conceito de autotrabalho de campo, enquanto as ridade? Conhece as diferenças e a relação entre os dois? atividades dos órgãos de staff Acesse o link: . você vai encontrar uma discussão interessante sobre o conceito de responsabilidade e sua relarecomendações. ção com o conceito de autoridade, assim como o As responsabilidades princípio de paridade entre responsabilidade também são distribuídas de e autoridade necessária para o sucesso da organização. forma distinta entre os órgãos de linha e staff , já que os órgãos de linha têm responsabilidade pela operação e execução, portanto resultados, enquanto os órgãos de staff se responsabilizam por planejamento e sugestões. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
34
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
Figura 9 – Exemplo de Estrutura Linha-staff
Fonte: Elaborado pelo autor.
A organização linha-Staff apresenta, assim como todas as outras, um conjunto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em conta para sua efetiva aplicação.
Vantagens da Estrutura Linha-Staff • Assegura assessoria especializada. • Mantem o princípio da unidade de comando. • Integração dos órgãos de linha e staff.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Desvantagens da Estrutura Linha-Staff • Existência de conitos. • Diculdade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de linha e staff .
2.1.4 Modelo Matricial
Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN;SNELL, 1998). 35
Análise Organizacional
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram ecazes para lidar com atividades complexas, en volvendo várias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização; outra diculdade era das empresas interagirem mais rapi damente com as mudanças do ambiente (OLIVEIRA, 2014). Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, instituições nanceiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma estrutura matricial. A principal diferença de outras formas de estruturação organizacional, é que na estrutura matricial características de mais de uma estrutura atuam ao mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional e por projetos. Outro aspecto diferenciador é que existe uma múltipla subordinação, ou seja, os empregados se reportam a mais de um chefe. Trata-se de uma boa alternativa para empresas que trabalham desenvolvendo projetos e ações temporárias, como construtoras, organizações aeroespaciais, desenvolvedoras de softwares e soluções personalizadas.
Diretoria funcional
Gerência de projetos
Projeto A
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
36
Projeto B
Diretoria funcional
Gerência funcional
Gerência funcional
Gerência funcional
Gerência funcional
Recursos humanos e materiais
Recursos humanos e materiais
Recursos humanos e materiais
Recursos humanos e materiais
Figura 10 – Exemplo de Estrutura Matricial
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
Vantagens da Estrutura Matricial • O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. • Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. • Com as decisões são delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. • A utilização de recursos é eciente, porque os recursos-chave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. • Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e mais interações informais. • Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. Desvantagens da Estrutura Matricial • Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. • Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. • Pode haver monopolização de recursos. • Muita democracia pode conduzir à ação insuciente. Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados bastante maduro e preparado para enfrentar os desaos deste modelo es trutural, são necessários um alto grau de conança mútua e capacidade de improvisação em soluções de problemas. A estrutura matricial oferece rapidez de resposta a mudanças tecnológicas, sendo amplamente adotada em empresas de orientação mais técnica, como é o caso da Boing, General Dynamics e General Eletric, entre outras já citadas.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
37
Análise Organizacional
2.1.4.1 Matriz Funcional A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca.Trata-se de uma estrutura matricial com fortes traços da estrutura funcional, existem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos diversicados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos complexos, porém denota uma organização que ainda não se convenceu da importância da realização de projetos em suas atividades. Nesta variação da estrutura matricial, embora investido de autoridade formal, o gerente de projetos não tem o mesmo poder de decisão e autonomia que os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as rotinas funcionais em detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em organizações que realizam projetos de pequeno porte e as equipes juntamente com seus gerentes de projeto dedicam apenas parte da sua jornada de trabalho no projeto.
2.1.4.2 Matriz Projetos (Projetizada) Esta variação da estrutura matricial pende para o lado oposto da Matriz Funcional, já que guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ação reside nos projetos. Este tipo de estrutura é interessante para organizações que lidam, quase sempre, com a elaboração, planejamento e realização de projetos. Outra característica interessante é que normalmente, não mantém em sua posse uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais, já que desenvolvem projetos, cuja natureza essencialmente temporária, incentiva esse comportamento de busca de recursos em acordo com cada novo projeto a ser realizado, sendo assim não costumam manter grandes estruturas funcionais, pois contratam de acordo com as necessidades dos projetos. O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o projeto e recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a realização de suas atividades, normalmente existe um escritório de projetos neste tipo de estrutura, que ca responsável pelo modelo de gestão a ser utilizado, dando suporte administrativo e provendo os recursos necessários ao alcance dos objetivos organizacionais. Alguns problemas com a alocação de recursos podem surgir quando vários gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quando este recurso se trata de um recurso humano escasso, como um técnico com alta qualicação e experiência, acaba vencendo a disputa aquele gerente que tem o melhor networking , ou seja, o gerente com maior poder de inuência.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
38
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
2.1.4.3 Matriz Balanceada Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organizacional do tipo matricial que procura balancear as características de um modelo funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade confere mais poder ao gerente de projetos, pois a organização já entendeu que os projetos são tão importantes para o alcance dos resultados quanto suas atividades rotineiras, portanto, funcionais. Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos gerentes funcionais, já que sua autoridade está formalmente atribuída na estrutura organizacional e de fato é respeitada, porém, embora sua autoridade seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas de comunicação são bastante comuns.
2.1.4.4 Comparação entre Matriz Projeto e Matriz Funcional Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diversas perspectivas conforme quadro abaixo: Matriz Projeto
Matriz Funcional
Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, já Cumprimento de Prazos que o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos empregados. Qualidade Técnica do Produto Eciência no uso de Re -
cursos B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Normalmente é maior na Matriz Funcional, pois o nível de especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura. É maior na Matriz Funcional, pois há duplicação de atividades na Matriz Projetos.
É maior na Matriz Projeto, Controle do Orçamento já que o gerente de projedo Projeto to tem mais autoridade e controle orçamentário. É maior na Matriz Projeto para os técnicos que pre- É maior na Matriz Funcional diversicação de Satisfação no Trabalho ferem os técnicos que prefeatividades e se satisfazem para ao trabalhar com pessoas rem especialização. e grupos diferentes.
39
Análise Organizacional
Desenvolvimento De Capacitação Técnica Na Organização
É maior na Matriz Funcional, já que é mais propicia à especialização, ao treinamento técnico e à formação de uma evolução técnica.
Quadro 2.1 – Comparação entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades do modelo matricial apresentam algumas vantagens em relação à outra, sendo, portanto, uma comparação bastante equilibrada. Neste sentido, o ponto determinante para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as necessidades e modelo de gestão da organização.
2.1.5 Organizações Temporárias ou Adhocráticas Nos últimos anos diversas soluções, no que se trata de estrutura organizacional, vem surgindo como meio de garantir respostas rápidas às demandas do ambiente competitivo.
Você sabe o que é adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente exíveis e estreitamente vinculadas aos desaos e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem o sentido.
A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposição aos ideais da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do mercado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normasl, regras, comunicação formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129). As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, com postas por prossionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia adota um alto nível de descentralização das decisões. Sendo assim, o prossional da organização adhocrática, não se trata mais de um prossional altamente especializado, mas um generalista, capaz de transitar
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
40
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
por diferentes funções, sendo que a ascensão e a mobilidade prossional acontecem predominantemente em sentido horizontal. Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde melhor as necessidades estruturais da atualidade, já que o modelo taylorista de produção, amplamente baseado em alto grau de especialização, rigidez hierárquica, padronização, divisão de tarefas e liderança autoritária não é capaz de oferecer sustentação ao desenvolvimento das organizações do século XXI. Um exemplo válido de estrutura adhocrácia, são as empresas de consultoria, que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura com prossionais e recursos, estes prossionais podem ser consultores associados, trabalhadores terceirizados (temporários) e ainda instalações alugadas ou cedidas pelo próprio cliente. Ao nal das atividades e a ex tinção do contrato esta estrutura é desmontada, as pessoas que estiveram envolvidas podem então ser envolvidas em outras atividades (outra estrutura) ou aguardar uma nova oportunidade. Características da Adhocraia Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais. Tarefas temporárias: As posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades. Formas organizacionais fexíveis e livres: A hierarquia é substituída pela forte descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes. Ênfase na missão: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas. Comunidades de interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Verica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
fundamental:
• requer pessoas com alto nível de qualifcação e de respon sabilidade por resultados conjuntos; • não é adequado que empresas carentes de pessoas capa citadas trabalhem em equipes. Quadro 2.2 – Características da Adhocracia.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
41
Análise Organizacional
2.1.6 Estrutura em Rede O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede tem sido discutido há cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al (2007) um dos primeiros autores a se preocupar com a formação de redes organizacionais foram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo sobre novos conceitos e formas de se organizar as empresas. Já no início da década de 1990, diversos estudos foram publicados tratando do mesmo assunto, destacando-se os estudos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps (1994), de Castells (1996), Quimm et al (1996), Cocco (1998) e Cândido; Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004). A organização em rede, portanto, é um con junto de empresas independentes que, em sua maioria, desempenham cada uma, Conexão: As redes de empresas conguuma única função. As organizações ram-se numa forma das pequenas e em rede são arranjos exíveis e médias empresas enfrentaremum mercado cada vez mais competitivo. Leia o artigo “Redes muitas vezes temporários entre de Cooperação Produtiva: uma estratégia de projetistas, fornecedores, procompetitividade e sobrevivência para pequenas dutores, distribuidores. Na rede, e médias empresas” e entenda melhor como as redes formadas por estes portes de empresa, cada empresa é capaz de buscar mesmo que somente para a produção, auxiliam sua competência distintiva, então as empresas a criarem e manterem vantagem competitiva. Acesse: . exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividademercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a exibilidade da estrutura matricial (BATEMAN; SNELL, 1998). Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, já que ambos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente oferecem exibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN; SNELL, 1998). B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
42
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
Fazenda de soja Fazenda de soja Fazenda de soja Fazenda de soja
Fazenda de soja
Empresa de embalagens
Empresa distribuidora
Supermercado
Empresa distribuidora
Supermercado
Supermercado
Figura 11 – Estrutura de organizações em rede.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Normalmente como podemos observar na gura 11, estas macroestruturas são formadas em torno de uma organização principal que é o elo mais forte da rede, agindo como uma força integradora. Sendo assim, em torno dessa organização chave, estão diversas outras organizações que de alguma maneira tem suas atividades ligadas a ela. Os avanços em técnicas de controladoria e tecnologia de comunicação vem permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, já que necessitam de um eciente sistema de comunicação para que a integração seja realiza da melhor forma possível. Chiavenato (2006, p. 227-228) arma que a estrutura em rede pode ser utilizada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que é composta de diversas áreas de negócios relacionados com a empresachave, funcionando como o núcleo principal. Que por sua vez é rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos demais. 2-) como uma rede de equipes, que é formada por várias equipes permanentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, há a gura do coordenador geral das equipes rodeado por equipes que podem ser interfuncionais, constituídas de especialistas que completam determinada função ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas especícas funções ou multifuncionais, com postas de vários especialistas que oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
43
Análise Organizacional
e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade ou missão. Características da Estrutura em Rede Flexibilidade: maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta. Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar. Horizontalidade: focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia. Portanto, não há hierarquia entre as organizações participantes. Integração e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da informação (TI) e internet. Coordenação própria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente integrado ao sistema (rede). Autonomia: dispõe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo parte de uma rede, as empresas participantes não perdem a identidade e autonomia. Autossufciência de recursos e competências: cada equipe ou empresa pode ser um centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nível de integração da rede. Quadro 2.3 – Características da Estrutura em Rede.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Vantagens da estrutura em rede: • Permite a virtualização do negócio, possibilitando que empresas não necessitem de tempo, nem espaço para operar. • Permite a proliferação de unidades de negócio. • Baixo custo operacional, já que cada empresa opera de maneira autônoma e a integração da estrutura acontece, principalmente, pelo uso de comunicação digital. Desvantagens da estrutura em rede: • A única desvantagem da estrutura em rede é o possível desbalanceamento da rede, quando uma empresa começa a exercer maior poder sobre outras, porém dada a natureza exível, volátil e temporária da rede, pode ser facilmente superada, simplesmente deixando a rede. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
44
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
2.1.6.1 Estrutura ou Organização Virtual Segundo Joia (2000), uma organização virtual é uma quasi-rma criada a partir de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impossível se determinar seus limites. E vai além armando que uma organização virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organizacional, sendo modicada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede. Numa organização virtual, existe uma organização central que atua como núcleo integrador. Esta organização integradora mantém as atividades centrais do negócio, realizando as competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte das demais atividades, podendo ser mesmo aquelas ligadas ao processo produtivo. Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questões vêm incentivando as organizações no processo de virtualização, são elas: • A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido. • A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede organizacional virtual. • A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito especíco. • Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Robbins (2005, p. 189-190) arma que a essência da organização virtual está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. Daí surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”.
45
Análise Organizacional
A gura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma estrutura virtual. Empresa A Empresa B
Empresa E
Empresa virtual Empresa C Empresa D
Figura 12 – Organização Virtual
Fonte: Elaborado pelo autor
Observamos na gura 12, que a empresa virtual tem diversas ati vidades realizadas por outras empresas, os círculos pretos, são processos realizados por quatro organizações compondo o processo da organização virtual, enquanto diversos outros processos são compartilhados e realizados por outras empresas, cada uma das empresas representando um nó da rede, com estrutura, recursos, políticas e modelos de gestão próprios.
Atividades 01. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear? 02. Quais as principais características do modelo funcional? B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
46
03. Por quê a estrutura linear é representada por um organograma pira-
midal? 04. Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o mode-
lo matricial projetizado.
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
05. O que é uma organização adhocrática? 06. Por que uma organização procura fazer parte de uma rede de integra-
ção de empresas? 07. O que é organização virtual? 08. Quais questões têm incentivado a adoção de uma estrutura virtual? 09. Quais as vantagens da organização linear-staff ? 10. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 11. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas po-
dem aplicar? 12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões
ao nal. Estudo de Caso 01 A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção. Como não tinha auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. A direção da empresa percebeu que a direção dafábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras, Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. 1.
47
Análise Organizacional
Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chea de Compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado, queseria gerente de produção. Além disso, o diretor da fábrica propôs e recebe autorização para ampliar os meios de produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências da Direção da empresa. 2.
Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção, que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fá brica, segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica tinha diculdades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. 1.
Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 2.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
48
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
Direção
Comissão presidida pelo engenheiro chefe
Engenheiro chefe
Engenheiro de processo
Diretor da fábrica
Gerente de produção
Chefe de compras
Engenharia e pesquisa
Processo de fabricação
Fábrica e
Produção
Compras
equipamentos
Diretor de relações trabalhistas
Relações trabalhistas
Mestres
Figura 13 – Estrutura da Manufatureira K
Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaçãoda fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).
49
Análise Organizacional
Reflexão
Leia o fragmento do artigo abaixo e reita, a partir de seus conhecimentos, sobre a funcionalidade da estrutura matricial. Gestão matricial é funcional? Por Vanessa Alonso
Gestão matricial na prática A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhões, é uma das empresas que utilizam esse sistema de gestão. A empresa modicou seu sistema de gestão padrão com cinco gerentes funcionais para um gerente geral responsável por vários departamentos. Todas as divisões respondem diretamente para a matriz. Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse sistema o gestor deve ter uma boa preparação individual para conseguir lidar com diferentes interesses, conitos e produtos referentes a setores distintos. Durante a implantação, é necessário que seja feito um acompanhamento, pois esse sistema é considerado relativamente novo e ao ser im plantado a observação dos erros e acertos ajudam a modicar e melhorar os resultados. Um olhar especial deve ser dado para as situações de conitos ou que exijam resoluções rápidas. O gestor deve evitar fazer um diagnóstico precipitado, partindo de situações referenciais. Cada situação deve ser analisada individualmente. Na prática, algumas diculdades podem ser encontradas, principalmente em relação ao orçamento e às avaliações de desempenho. Essas questões devem ser analisadas, pois são relevantes ao escolher o perl do gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma voltada para a estrutura do projeto e outra para as funções. O modelo de gestão inuencia o resultado nal obtido dentro da organização. Mudar paradigmas e inserir um novo modelo de gestão pode favorecer o desenvolvimento de diferentes aspectos, porém, é necessário um bom planejamento que aponte os pontos positivos e negativos do modelo escolhido.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
50
Fonte: . Acesso em 28 de set. de 2014.
Tipos mais Comuns de Estruturação Organizacional – Capítulo 2
E então? Você acredita que a estrutura matricial é capaz de responder às demandas atuais? É um modelo de estruturação que oferece mais vantagens que desvantagens? Pense a respeito.
Leituras recomendadas
- Leia o artigo “Novas formas de organização do trabalho e autonomia no trabalho” de IlonaKovacs disponível em: . Procure, durante a leitura, relacionar as questões abordadas pela autora com os modelos estruturais estudados no capítulo. - Leia o artigo “Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas” de Maria Elena Leon Olave e João Amato Neto, publicado em 2001 pela revista Gestão e Produção, disponível em: . Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratégia com petitiva viável para pequenas e médias empresas, conquistando por meio das redes, recursos para enfrentar grandes empresas no cenário competitivo.
Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books, 2006. CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Pers pectiva comportamental e abordagem contingencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informação para Gestão do Conhecimento em Organização Virtual. In: PRODUÇÃO, Vol.9, n.02, p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
51
Análise Organizacional
RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antônio; RISCAROLLI, Valéria. Arquitetura e coopetição em redesinterorganizacionais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and Technology Management. (Online) vol.4 no.2 São Paulo 2007. Acesso em 30 de nov. de 2014. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014. SOUZA, Agamenon Rocha. Introdução à Administração. Frutal: Pontal, 2001. WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudança organizacional. Aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
No próximo capítulo
Abordaremos no próximo capítulo aspectos especícos do desenho departamental, assim como as diversas formas de departamentalização utilizadas pelas organizações, tais como a departamentalização funcional, divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou serviços, territorial, por clientes etc.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
52
3
o l
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas
Neste terceiro capítulo vamos conhecer um pouco mais sobre o desenho departamental, estruturas organizacionais tradicionais e modernas. Entre elas a departamentalização funcional e divisional, que pode-se dividir em diversos critérios divisionais, tais como por projetos, produtos ou serviços, clientes e territorial. Vamos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organização matricial.
u t
í
p a
C
Objetivos da sua Aprendizagem •
Conhecer o conceito de desenho departamental e suas características. • Analisar as diversas formas de departamentalização, suas vantagens e desvantagens. • Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalização matricial.
Você se lembra? Na década de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de achatamento das estruturas organizacionais, esta ação cou conhecida como downsizing , termo inglês que pode ser traduzido como diminuição de tamanho. Impulsionado pelo aumento da competição, crises e a necessidade de corte de custos, terceirização, aliado aos avanços dos microcomputadores, que permitiam automação de processos, racionalização do tempo de execução de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ação era atacar o excesso de burocracia das organizações e a eliminação de cargos desnecessários neste novo cenário, atuando principalmente, no nível intermediário, resultando em redução de níveis gerenciais e consequente diminuição da estrutura organizacional. Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo excesso de cortes de pessoal, mas sobretudo atuou positivamente para a conguração de organizacionais mais exíveis, enxutas e horizontalizadas.
Análise Organizacional
3.1 Desenho Departamental A necessidade de departamentalização das organizações surgiu a partir do momento em que estas começaram a crescer em tamanho e com plexidade, ou seja, desde os primeiros impactos da revolução industrial, sobretudo, com as ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a es pecialização do trabalho. (FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008). A especialização do trabalho descreve o grau em que as atividades realizadas dentro da organização serão subdivididas entre os cargos que a compõe. Uma atividade completa como a elaboração de uma campanha de marketing , planejamento de cargos e salários, produção, busca de ca pitalização, entre outras não é executada em sua totalidade por um único prossional ou um único cargo, mas pela soma de esforços, conhecimentos e vontades, cada qual cumprindo um importante papel para que a atividade completa seja nalizada. Pode-se adotar ainda, a especialização do trabalho em dois sentidos: horizontal e vertical. A especialização horizontal é representada pela de partamentalização, ou seja, a estruturação de órgãos, que se dividem em acordo com o critério de departamentalização adotado. Por outro lado, a especialização vertical reete-se na hierarquia de autoridade. Sendo assim, a departamentalização sustenta-se na ideia de especialização do trabalho e a partir desta, determina-se um critério de divisão e agrupamento. Robbins (2005) entende que a departamentalização é o agrupamento de atividade e recursos em unidades organizacionais menores que a organização, em acordo com um critério especíco de homogeneidade. Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refere-se à forma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unidades, sendo o mais forte parâmetro para a elaboração do desenho organizacional. As formas pelas quais as atividades são agrupadas buscando o alcance dos objetivos organizacionais e a efetividade de suas ações, são as formas pelas quais podemos departamentalizar a organização. Entre elas temos: B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
54
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
Por quantidade
•
Funcional
•
Territorial (geográfica)
Divisional
•
Matricial
•
Híbrida (mista)
•
•
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por produtos ou serviços
•
Por clientes
•
Por projeto
•
Por processo
•
Figura 14 – Critérios mais comuns de Departamentalização.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Critérios mais comuns de Departamentalização A departamentalização como vimos anteriormente trata-se de realizar uma subdivisão da organização e posterior agrupamento com base em algum critério especíco em busca do alcance de maior eciência ope racional e ecácia estratégica, desta forma a organização deve conceber uma estrutura departamental que esteja alinhada com sua área de negócios e objetivos organizacionais. Todas as opções oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido, cabe aos gestores identicar o critério mais adequado a ser adotado pela organização, levando em conta algumas questões, tais como: • Negócio da organização e suas características. • Recursos disponíveis. • Missão e visão organizacional. • Estratégia Organizacional. • Estilo ou modelo de gestão. • Experiência e qualicação dos líderes.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
A seguir listamos cada um dos critérios de departamentalização mais utilizados e suas principais características, estes serão aprofundados nos capítulos seguintes.
3.1.1 Departamentalização Funcional A departamentalização funcional adota como critério a especialização da força de trabalho e os recursos empregados em cada área funcional da empresa. Normalmente encontramos em qualquer tipo de organização cinco áreas funcionais essenciais:
55
Análise Organizacional
Recursos Humanos: realiza as atividades de provisão, aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle de recursos humanos, mesmo que a empresa não tenha recursos sucientes para manter um departamento de recursos humanos, ainda assim, esta função será executada por alguém dentro ou fora da organização. Produção e Operação: realiza os processos de manufatura ou ela boração e prestação de serviços. Denomina-se produção nas indústrias e operações nas empresas prestadoras de serviços. Atividades típicas da função produção e operação são planejamento e controle da produção, arranjo produtivo, engenharia de processos, manutenção de equipamentos produtivos entre outras diretamente ligadas aos processos produtivos sejam bens de consumo ou serviços. Marketing : esta
função realiza atividades relacionadas aos mercados alvo da organização. São atividades típicas desta função o planejamento de marketing , propaganda, vendas, relacionamento ao consumidor, comunicação integrada, gestão de marcas, promoção e propaganda, entre outras diretamente ligadas a questões mercadológicas.
Finanças: relaciona-se diretamente com o capital nanceiro da organização. Esta função realiza atividade de capitação e aplicada de recursos nanceiros, auditoria, controladoria, tesouraria, conta bilidade, entre outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos recursos nanceiros da organização. Pesquisa & Desenvolvimento: esta função trata de um conjunto de atividades voltadas para a geração de conhecimento, inovação, melhoria contínua de processos, produtos e serviços.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
56
Quando uma organização decide que o critério de departamentalização a ser utilizado é o critério funcional, adota-se um modelo de organograma piramidal onde os departamentos desdobram nas diversas atividades que devem realizar, assim os recursos necessários à realização destas atividades cam disponíveis em cada um deles.
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
A principal característica é que os especialistas de cada área cam dispostos em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunicação entre os prossionais da mesma área de atuação.
3.1.2 Departamentalização Divisional O critério de departamentalização divisional se divide em diversas formas de classicação, que podem ser por quantidade, territorial (geográca), por produtos ou serviços, por clientes, por projeto ou por processo. A departamentalização divisional por quantidade obedece à lógica de agrupar um certo número de empregados com características semelhantes para executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma de departamentalização divisional mantém uma relação direta com a am plitude de controle, se caracterizando, portanto principalmente com base nos limites do número de comandados por superior. Sendo assim, este critério de departamentalização vem perdendo sua utilidade, já que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualicados e o uso de tecnologia vem ampliando signicativamente a amplitu de de controle. Outro aspecto é que sabe-se atualmente, que o alcance dos resultados está muito mais sustentado por equipes especializadas, do que no número de pessoas envolvidas na realização das tarefas, desta forma mesmo uma pequena equipe de especialistas consegue resultados melhores do que um grande número de pessoas com baixa qualicação. Finalmente, outro limitador deste critério é que ele não serve para os níveis intermediário e institucional da organização, limitando-se a apenas alguns setores produtivos do nível operacional. Outra forma de se adotar a departamentalização divisional é por região territorial ou geográca, muito usada em organizações que encontram-se dispersas por uma grande região. Basicamente todas as atividades que são realizadas numa determinada região cam sob o comando de uma unidade central de administração e cada uma destas unidades dis põe de todos os recursos necessários para suas atividades. São interessantes para eliminar custos de distribuição e transporte, prazos de entrega de produtos e serviços acabados ou recebimento de matéria-prima e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a organização aproveitar vantagens econômicas da região, estar mais próxima dos seus clientes, fornecedores ou até mesmo do mercado de mão de obra especializada.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
57
Análise Organizacional
A departamentalização divisional por produtos ou serviços oferece vantagens quando a organização fabrica ou presta serviços muito diferentes entre si, com características próprias, que justicam a duplicação de estrutura e recursos voltados para cada linha de produtos ou serviços. Cada linha de produto ou serviço apresenta características muito próprias, as quais tornam necessário um nível de especialização espe cialização para produção e colocação dos produtos ou serviços no mercado, que só pode ser alcançada com uma estrutura e recursos diretamente voltados para cada uma das linhas de produtos ou serviços. A departamentalização divisional por clientes segue princípios semelhantes aos princípios que levam a departamentalização por produtos ou serviços, porém neste caso a empresa lida com clientes que apresentam necessidades ou comportamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos e conhecimentos especializados para o atendimento de cada tipo de cliente. Imagine uma empresa que atende clientes nais, usuários de seus produtos e ainda atende clientes do tipo pessoa jurídica, ou seja, outras empresas que utilizam seu produto como meios de produção. A forma de se abordar e fazer negócios com cada tipo de cliente exige conhecimentos e recursos especícos, da mesma forma uma organização que atende órgãos governamentais por meio de participação em licitações e ainda outros tipos de clientes, precisará certamente, de prossionais especializados em elaboração de propostas para concorrência em licitações. Esta departamentalização com base em clientes, só pode ser efetivamente aplicada, se a organização conhecer muito bem os grupos de clientes que pretende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem denidos, caracterizando, portanto, uma forte atuação dos especialistas em mercado (marketing ). ). Departamentalizar a organização por projetos pressupõe que a organização entende que importantes atividades realizadas por ela, não são permanentes, mas tem início, meio e m, sobretudo aquelas ativida des relacionadas diretamente com as atividades m da organização. Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um grande projeto para a duplicação de uma estrada. Certamente esta atividade apresenta certas necessidades especícas de prossionais, capital, ma téria-prima, informações, equipamentos, entre outros recursos especícos, que serão aplicados na realização do projeto, que tem data para iniciar e ser concluído. Da mesma forma esta mesma empreiteira pode estar envolvida em outros dois projetos, tais como a construção de um condomínio
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
58
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
residencial e a construção de uma planta produtiva para uma montadora de automóveis. Cada um destes projetos apresenta necessidades especí cas, assim como uma estrutura organizacional própria e gestão adequada. Nestes casos, a departamentalização por projetos é ideal, por pro porcionar a exibilidade adequada ao tipo de negócio que a organização organização realiza. Não sendo necessário manter uma estrutura permanente para todas as atividades que possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos necessários para cada projeto no momento de sua realização. Muitas organizações que adotam o tipo de departamentalização divisional por projetos, mantém apenas uma estrutura mínima para pros pecção de clientes e projetos, com um banco de prossionais que são acionados especicamente para a realização dos projetos que forem efeti vamente assumidos pela organização. Da mesma forma, o fazem com os recursos materiais necessários a realização de seus projetos, buscando-os apenas quando da real necessidade. Finalmente a departamentalização divisional por processos se trata de um critério de departamentalização moderno que vem sendo muito utilizado por todo tipo de organização, mas sobretudo, com bastante sucesso em indústrias no nível produtivo. Trata-se de realizar um mapeamento dos processos organizacionais necessários para a consecução de alguma atividade. Desta forma, as atividades são subdivididas em processos que são os elos de uma corrente de atividades, cada um desses processos são detalhados em apresentando os recursos necessários, tempo, responsáveis pela sua realização, relações com os demais processos.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Você sabe o que é um processo? Processo é toda e qualquer atividade de transformação, ou seja, a entrada de informações e o processamento delas para gerar conhecimento, é um processo. A transformação de matéria-prima em produtos acabados também é processo. Hammer e Champy (1994) denem processo como um grupo de ati vidades, que são realizadas em sequência lógica para o alcance de um objetivo associado normalmente a produção de um bem ou um serviço que apresenta valor para um grupo de clientes. E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) mapeamento de processos é desaar os processos existentes, com a nalidade de criar oportunidades de melhoria do desempenho organizacional na medida em que auxilia a identicação de pontos críticos criando as bases para adoção de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial. 59
Análise Organizacional
Reengenharia de Processos A Reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo a mais discutida, de todas as tecnologias postas à disposição dos gerentes. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais, seguidos, posteriormente, por muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões competitivas do mercado (ARAUJO, 2007). A reengenharia surgiu como uma espécie de antídoto para a crises que colocavam em risco à sobrevivência das organizações. Mas em que especicamente se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994) apontam-na como uma crise de modelo; ou seja, o padrão que adotou-se no passado e garantia o sucesso das organizações faliu, vítima de inúmeras questões. Este modelo ultrapassado, enfrentando às contingências atuais, era também o modelo que se sustentava com bases no princípio da divisão do trabalho enunciado por Adam Smith. Araujo (2007) explica que o modelo criado por Adam Smith não teve seu período de aplicabilidade restrito aos anos da Revolução Industrial. Devido às circunstâncias mundiais presentes na década de 50 e 60 do século 20, o princípio da divisão do trabalho ganhou forte adesão. Este princípio foi perfeitamente aplicável às necessidades da época, já que permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da produtividade graças à especialização. A fragmentação excessiva das tarefas a serem desempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra. Desta forma, essa subimissão ao credo gerencial de que as tarefas devem ser sempre fragmentadas ao extremo, levam-nos a perder a sensi bilidade em relação a questões importantes para o alcance do bom desem penho. Nossa cegueira cegu eira paradigma para digmatica tica é questiona quest ionada da pela reengenha reeng enharia, ria, procurando trazer novos ares a percepção administrativa já adestrada e acostumada aos modelos mais tradicionais. As ideias de geração de lucratividade do passado, então, revelamse extremamente limitadas. Três são os fatores apontados por Champy e Hammer (1994) como determinantes na disseminação desta realidade:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
60
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
• Clientes diferentes; • Concorrência acirrada e; • Mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época de nossa história. Champy e Hammer (1994) denem reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos organizacionais que visam atingir drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os autores qualicam a reengenharia como radical? A idéia da reengenharia é abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de se realizar o trabalho. A reengenharia trata, portanto, de reinvenção. A reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenas quantidades. Se sua organização tem 10% de custos altos demais, está 10% aquém de sua meta, se a qualidade de seus produtos está 10% abaixo do esperado pelo mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso, sua organização, não precisa de reengenharia. Se a intenção for superar o obstáculo dos 10%, existem outras maneiras. A reengenharia foi idealizada para organizações que queiram dar saltos de 1.000%. Há certo exagero, mas essa é a ideia: Mudança drástica (ARAUJO, 2007). Embora os processos das organizações diram entre si, em função tanto do ramo de atuação como da própria variedade existente, os criadores da reengenharia propõem uma gestão de processos com algumas características comuns e perfeitamente identicáveis em qualquer processo submetido à reengenharia. São elas:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
a) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um processo ou mais; b) Os trabalhadores tomam as decisões; c) As etapas do processo são realizadas em uma ordem natural; d) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessidades de diferentes clientes; e) O trabalho é realizado onde faz mais sentido; f) Vericações e controles são reduzidos; g) Erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais e; h) Descentralizar soma-se a centralizar. 61
Análise Organizacional
3.1.3 Departamentalização Matricial O critério de departamentalização matricial assume a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa, normalmente adotando a departamentalização funcional e a divisional por projetos concomitantemente. As principais características do arranjo matricial é que o princípio de unidade de comando é descartado, já que o empregado, neste tipo de estrutura, tem normalmente dois superiores diretos, existindo uma linha de comando vertical, típica da estrutura funcional e uma linha de comando horizontal, normalmente um gerente de projeto ou líder de equipe (gura 15) .
Projeto A/ Equipe 1
Projeto B/ Equipe 2
Gerência funcional
Gerência funcional
Gerência funcional
Gerência funcional
Recursos humanos e materiais
Recursos humanos e materiais
Recursos humanos e materiais
Recursos humanos e materiais
Figura 15 – Dupla linha de comando da departamentalização matricial.
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.2 Tipos Tradicionais de Organização A partir do surgimento dos primeiros estudos de administração, como observamos no capítulo 1, também surgiram as primeiras formas de se estruturar as organizações. Estas formas tradicionais consideram que a empresa deve ser subdividida em unidades menores para que assim o processo de gestão seja simplicado, portanto, mais adequado as limitações de nossa percepção e capacidades de gestão. (Oliveira, 2014). B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
62
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
Neste contexto de estruturas tradicionais, existem diversos modelos para se estruturar a organização. Dentre estes diversos modelos, também é importante citar, que dependendo da corrente teórica observada, um dado modelo pode se enquadrar na categoria tradicional, ou quando abordado por outra corrente teórica este mesmo modelo pode ser encontrado em outra categoria, desta forma, o importante é considerar que não existe um consenso a respeito deste enquadramento, podendo variar de autor para autor. Normalmente entre os tipos tradicionais encontramos a Organização Linear (ver capítulo 01), Organização Funcional (ver capítulo 01), Organização Linear-Staff, Organização por projetos, Organização Matricial (ver capítulo 02), Organização por produtos ou serviços, Organização por clientes, Organização territorial.
3.2.1 Organização por Projetos A organização que adota a estrutura por projetos entendeu que a realização destes tem um papel fundamental no alcance dos resultados, mais do que isto, a natureza de seu negócio costuma exigir a realiza de projetos. Suas atividades e organização de recursos são pensados em função dos projetos a serem realizados, desta forma, os empregados se envolvem em diferentes projetos ao longo de suas atividades na empresa.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Nesse momento, é importante conceituar projeto, que segundo Oliveira (2009) é um trabalho, com data de início e término, com resultado nal antecipadamente estabelecido, em que são alocados e ge ridosos recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse contexto, podemos armar que atividades temporárias, como os projetos, são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
63
Análise Organizacional
Gerente de Projeto A
Gerente de Projeto B
Gerente de Projeto C
Projeto C Projeto B
Recursos financeiros
Recursos materiais
Recursos humanos
Projeto A
Figura 16 – Exemplo de Estrutura por Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Constata-se que a estrutura que mais se assemelha a uma estrutura por projetos (gura 16), trata-se na verdade de uma estrutura temporária, já que os projetos têm início, meio e m, surgindo e extinguindo-se ao longo das atividades da organização.
Vantagens da Estrutura por Projetos • Permite desenvolver um alto grau de responsabilidade nas pessoas que fazem parte dos projetos. • Equipes multidisciplinares. • Compartilhamento de conhecimentos mais ecientes. • Maior versatilidade e exibilidade. • Melhor acompanhamento de prazos e orçamentos por projeto. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
64
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
Desvantagens da Estrutura por Projetos • Pode levar a uma situação de recursos ociosos ou mal empregados. • Gera problemas de comunicação, já que cada equipe de projeto pode estar muito bem entrosada, porém o entrosamento entre as equipes é precário. • A tomada de decisão pode ser um problema, já que cada gerente de projeto preocupa-se com o seu projeto. • Mal dimensionamento do tamanho das equipes pode acarretar problemas de gestão, principalmente quando os grupos são muito grandes.
3.2.2 Organização por Produtos ou Serviços Quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam diferenças importantes entre si, pode-se administrar melhor cada um individualmente. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação, e venda, destes produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2014). Por exemplo, a General Eletric é uma empresa que desenvolve produtos ou serviços muito diferentes entre si, atuando no negócio de aviação, saúde, iluminação, transporte, entre outros. Imagine uma estrutura funcional onde o departamento de marketing deve desenvolver pesquisas, planejamento e ações de marketing para todos os produtos que a empresa oferece, certamente os prossionais envolvidos no processo não seriam capazes de desenvolver todos os conhecimentos necessários para cada um dos produtos, neste caso a organização por produto é a mais adequada, já que os recursos humanos ou não necessários para colocar uma turbina de avião no mercado, são aplicados de forma direcionada as demandas deste negócio, enquanto os recursos voltados para iluminação tratam de um negócio ou produto complemente diferente.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
65
Análise Organizacional
Gerência de produtos A
Gerência de produtos B
Gerência de produtos C
Figura 17 – Exemplo Estrutura por Produto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Vantagens da Estrutura por Produtos ou Serviços • Facilita a coordenação dos resultados. • Propicia a alocação de capital e de conhecimento especializado. • Facilita a utilização da capacitação. • Fixa e direciona responsabilidades. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Permite mais exibilidade. • Foco nos produtos e serviços. • Proporciona incentivos a inovação e criatividade. • Cada divisão pode possuir sua própria unidade de compras. • Cada equipe faz sua própria inspeção, manutenção e suprimento. (OLIVEIRA, 2014; BATEMAN e SNELL, 1998)
Desvantagens da Estrutura por Produtos ou Serviços • Coordenação mais difícil, dada as diferentes políticas que podem ser adotadas. • Aumento dos custos pela duplicidade de atividades. • Aumento de temores e ansiedades. • Necessidade de gerentes de produtos. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
66
(OLIVEIRA, 2014)
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
3.2.3 Organização por Clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis, adultos ou de emergência (BATEMAN; SNELL, 1998). Diretoria comercial
Depto. Alimentos
Seção vegetarianos
Seção carnes
Depto. Vestuário
Seção macrobióticos
Seção masculino
Seção feminino
Figura 18 – Exemplo Estrutura por Clientes
Fonte: Elaborado pelo autor.
Por exemplo, pense a disposição de um hipermercado e as diferentes seções voltadas para tipos especícos de consumidores ou pense num hospital, sua organização é claramente estabelecida com base nas diferentes necessidades dos seus clientes. Inclusive sua disposição física segue a organização por clientes na medida em que estabelece alas e setores voltados ao atendimento das necessidades apresentadas pelos usuários, tais como unidade de tratamento intensivo, maternidade, pediatria etc. Cada um desses setores tem seus próprios recursos e conhecimentos especícos para atender as demandas que também são especícas.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Vantagens da Organização por Clientes • Interação efetiva com grupos de clientes denidos. • Conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades especícas de clientes especícos. 67
Análise Organizacional
Desvantagens da Organização por Clientes • Diculdade de coordenação com outras formas de estruturação. • Utilização inadequada de recursos.
3.2.4 Organização Territorial Quando se usa o critério geográco, cada unidade de trabalho cor responde a um território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estruturação territorial ou geográca, a empresa procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor atuação em regiões ou locais especícos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
Depto. de estradas
Rodovias Norte
Base A
Base B
Rodovias Centro-Oeste
Base C
Base D
Figura 19 – Exemplo Estrutura Territorial
Fonte: Elaborado pelo autor.
Atividades B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
68
01. Apresente as principais características da organização por clientes. 02. Apresente as principais características da organização por produtos
ou serviços.
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
03. Apresente as três variações da organização matricial. 04. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas po-
dem aplicar?
Reflexão
Para a adequada aplicação da função organização nas empresas, podemos considerar algumas precauções.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
• Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. • Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançarseus objetivos. • Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais. • Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais. • Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e a serem desenvolvidos na empresa. • Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude daestrutura organizacional. • Começar o mais cedo possível o estudo, o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. • Deixar o mercado inuenciar (clientes e fornecedores) o deli neamento da estrutura organizacional. • Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. • Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. • Acabar com as disputas internas. • Trabalhar com empowerment . • Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração.
69
Análise Organizacional
O empowerment ,é um termo em inglês que signica “atribuir poderes a alguém”, quer seja a funcionários de forma individual ou a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283), o empowerment envolve: – [...] a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um gestor para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos absorvendo parte importante das atribuições do chefe; – [...] o incremento das competências do funcionário, por meio de programas de capacitação contínua, de modo a assegurar a ecácia no desempenho de suas atribuições ampliadas; – [...] a redenição do papel de chefe, que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva. O técnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo, são responsáveis por suas ações. O técnico fornece treinamento, apoio e orientação, para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o técnico, o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los, procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.
Leituras recomendadas
– Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo “Empowerment: Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia”.O trabalho trata da implantação do empowermente sua relação com as estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. –Acesse . e leia o artigo “Estruturas de Gerenciamento de Projetos e Competências em Equipes de Projetos” e entenda melhor quais são os critérios que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando resultados no livro “Criando organizações ecazes: estruturas em cincocongurações”, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela EditoraAtlas. – Leia mais sobre como promover a exibilidade dos sistemas de produção no livro “Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis”, escritopor Mario Sérgio Salerno, publicado pela Editora Atlas.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
70
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas – Capítulo 3
– Leia o livro “Estrutura e comportamento organizacional”, escritopor Robert Fritz, publicado pela Editora Thompson Pioneira, para conhecera teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturaçãode organizações, visando mudanças efetivas e de longo prazo.
Referências ARAUJO, L, C, G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, enpowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. volume 1- 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2007. BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importância para as Organizações. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books. CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
DATZ, Danielle; MELO, André Cristiano Silva; FERNANDES, Elton. Mapeamento de Processos como instrumento de apoio à implementação do custeio baseado em atividades nas organizações. In: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis, SC. 03 a 05 de nov. de 2004. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução ur bana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 71
Análise Organizacional
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1983. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11ed. SãoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
No próximo capítulo
No capítulo 4 estudaremos a gestão de projetos, vamos conhecer suas principais características, analisar a gestão de projetos, discutir o papel do gerente de projetos, sua representação por meio do diagrama de rede, assim como apresentar alguns exemplos de aplicação prática e algumas convenções para sua utilização.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
72
Gestão de Projetos Gerenciar um departamento de produção numa das fábricas de automóveis é diferente de gerenciar uma equipe que está desenvolvendo um projeto inovador em um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo que as duas funções sejam desenvolvidas dentro da mesma organização. O primeiro tipo de administração envolve um processo contínuo. O segundo, porém, é um exemplo de administração de projetos. Neste capítulo, descreveremos a gestão de projetos e explicaremos por que se tornou tão popular nos últimos anos.
4
o l
u t
í
p a
C
Objetivos da sua Aprendizagem • Aprofundar conhecimentos sobre a gestão de projetos como necessidade da estrutura por projetos. • Identicar as características e o discutir o papel do gerente de projetos. • Conhecer a aplicação do diagrama de rede.
Você se lembra? Com o aumento da complexidade no mundo dos negócios a administração por projetos vem sendo utilizada, principalmente, por grandes organizações. Segundo Megginson et al. (1998), a NASA ( National Aeronautics and Space Administration), por exemplo, é considerada precursora, ou, pelo menos, uma das primeiras organizações que aplicou essa técnica com resultados notadamente positivos, assim como as organizações de engenharia de grande porte. Faça uma pesquisa pelo website da NASA (www.nasa.org) e descubra mais sobre seus projetos em andamento.
Análise Organizacional
4.1 Gestão de Projetos Como já observamos anteriormente, a departamentalização por projetos é uma forma de se organizar a estrutura organizacional muito interessante, já que oferece a exibilidade de organizações temporárias somada aos benefícios de se trabalhar com equipes multidisciplinares. Por outro lado a gestão de projetos exige conhecimentos especícos para alcançar os resultados de maneira adequada, lidar com os recursos limitados, como tempo, equipamentos, espaço e pessoas, entre outros não é uma tarefa fácil e neste contexto surge a gura do gerente de projetos. Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por meio de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos (MAXIMIANO, 2000). As atividades funcionais são aquelas rotineiras, do dia a dia da empresa, com pequenas variações ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Elas compreendem tanto o trabalho burocrático interno em qualquer organização quanto a maioria das operações de produção, conta bilidade, logística, entre outras. A atividades funcionais são características em organizações como agências bancárias, seguradoras, renarias de petróleo, fábricas de medicamentos, metalúrgicas, escolas, fábricas de peças e escritórios de conta bilidade, entre outros. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados de maneira padronizada, dia após dia. As fábricas que trabalham com processos contínuos, tais como plantas químicas, renarias e destilarias são o exemplo mais eloquente deste transcorrer de atividades que pouco mudam (MAXIMIANO, 2000). Um projeto é um conjunto de atividades que acontecem de maneira não rotineira, com um ponto de partida e ponto de chegada denidos no tempo. Os projetos variam de tamanho e objetivo- do lançamento de um ônibus espacial da NASA até a organização de um evento empresarial. Administração de projetos é a tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do orçamento e de acordo com as especica ções estabelecidas (ROBBINS, 2000). Mais e mais empresas estão utilizando a administração de projetos. Por quê? Por que ela se ajusta bem a um ambiente de rápidas mudanças e à necessidade de exibilidade e respostas rápidas. As organizações estão progressivamente empreendendo projetos que por sua natureza apresenta prazos nais especícos, contenham tarefas complexas interrelacionadas
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
74
Gestão de Projetos – Capítulo 4
e que exijam habilidades especializadas e sejam de caráter temporário. Esses tipos de projeto não se prestam muito bem as atividades padronizados (ROBBINS, 2000). Uma empresa do setor de construção civil, por exemplo, está constantemente erguendo prédios, mas não da mesma forma que uma renaria, que produz gasolina. A gasolina é sempre a mesma, produzida todos os dias da mesma forma, seguindo o mesmo processo. Ainda que se mudem os funcionários, promovendo uma completa alteração do quadro da renaria, o processo não se modica ou interrompe (processo contínuo). Isso pode ser observado nos postos de gasolina, onde há elevada rotatividade de pessoal. No entanto, o serviço não ca comprometido. Na empresa de construção civil, uma construção não é exatamente igual a anterior, ainda que as plantas sejam idênticas. Cada uma é um projeto diferente, que exige recursos e habilidades diferenciadas.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Projeto Apollo http://universo.hforum.biz/t61-o-projeto-apollo O Projeto Apollo foi um conjunto missões espaciais coordenadas pela NASA (agência espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o objetivo de colocar o Homem na Lua. O projeto culminou com o pouso da Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969. O objetivo de explorar a Lua foi abandonado em dezembro de 1972, com o voo da Apollo 17. Os motivos para esta decisão foram tanto a falta de verbas, cortadas pelo Congresso Americano, quanto o desinteresse da opinião pública estadunidense com o projeto. Ainda que tenha havido três missões tripuladas Skylab que usaram a nave Apollo, e uma missão Apollo 18 (Apollo-Soyuz), estas não tinham como objetivo chegar à Lua. A nave Apollo foi abandonada em 1975 em detrimento do uso de um veículo reutilizável (o Ônibus Espacial), que voaria pela primeira vez em 1981. Em 2005 a NASA anunciou a retomada das viagens à Lua utilizando naves semelhantes às usadas a partir da Apollo em substituição aos ônibus espaciais.
75
Análise Organizacional
4.2 Características dos Projetos Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm um começo e m programados, que devem resultar num produto nal especíco, o qual procura resolver um problema em particular. Embora seja essa a denição genérica, cada organização pode ter sua denição particular de projeto (MAXIMIANO, 2000). A gura 20 resume as principais características dos projetos.
Cliente ou usuário
Objetivo singular
Atividade finita Projeto
Incerteza
Recursos limitados
Figura 20 – Principais Características dos Projetos
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
O projeto tem o seu início com uma denição clara de seus objetivos. Esta fase é necessária porque gerente e membros da equipe precisam saber o que é esperado. Todas as atividades envolvidas no projeto e os recursos necessários para realizá-la devem ser então identicados, ou seja, quais os recursos e materiais necessários para concluir o projeto? Essa tarefa muitas vezes é demorada e complexa porque o projeto é único e, por isso, não existem parâmetros anteriores para comparação e tampouco a experiência normalmente encontrada no planejamento da maioria das tarefas rotineiras (MAXIMIANO, 2000). Identicando as tarefas, sua relação sequencial precisa ser determi nada. Em outras palavras, quais atividades devem vir primeiro em uma se-
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
76
Gestão de Projetos – Capítulo 4
quência lógica? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa fase normalmente é feita pela utilização de diagramas de uxo. Em seguida, as atividades do projeto são programadas. O gerente estima o tempo exigido para cada atividade e, então, utiliza estimativas para desenvolver um cronograma geral do projeto e xar as datas de começo e m de cada atividade. Depois, o cronograma do projeto é comparado aos objetivos de prazos e, se necessário, fazem-se ajustes. Se a estimativa de tempo do projeto for muito longa, o gerente com o seu poder discricionário pode alocar mais recursos para atividades críticas (MAXIMIANO, 2000). Os projetos são empreendimentos temporários que têm objetivos particulares em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização (cliente). O atendimento das necessidades dos clientes e o desenvolvimento de soluções é o resultado nal de um projeto. Para denir o grau de sucesso do projeto, é preciso vericar a relação entre as necessidades esperadas dos clientes e o grau de atingimento dessas necessidades. Não realizar o objetivo, não realizá-lo dentro do prazo previsto, ou “extrapolar” o orçamento, signica comprometer dimensões importantes do desempenho esperado (MAXIMIANO, 2000). Os objetivos dos projetos sempre são chamados de produtos. A ideia de produto inclui bens e serviços. Alguns tipos de produtos dos projetos, segundo Maximiano (2000), são os seguintes: 1. Desenvolvimento de novos produtos e ideias • Protótipo, utilizado em testes preliminares. • Relatório de estudo, pesquisa ou levantamento. • Fórmula, desenho, planta ou conjunto de especicações. especicações. • Projetos de melhoramento. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
2. Construção de instalações e equipamentos utilitários • Construção de qualquer tipo de edicação. • Projeto e montagem de navios. • Reforma de um prédio. 3. Desenho, projeto e instalação de um sistema. • Eventos e Tarefas • Olimpíadas. • Corrida de Fórmula 1. 77
Análise Organizacional
• • • •
Quermesse. Eleições. Campanhas de vacinação. Atividades de treinamento.
4.3 Administração de Projetos A administração de projetos (ou gerenciamento de projetos) com preende os princípios e técnicas utilizados para administrar atividades caracterizadas como projetos. O processo de administrar essas atividades, que quase sempre tem natureza multifuncional e multidisciplinar, é uma forma de mobilizar todos os recursos da organização para a satisfação das necessidades de um cliente (MAXIMIANO, 2000). As técnicas de administração de projetos usam de forma integrada ferramentas que estão espalhadas em diferentes partes do conhecimento e do processo administrativo. As decisões do processo de administrar um projeto começam com a denição de um problema ou oportunidade (a ideia do projeto). Por exemplo: • Um grupo de investidores decide construir um edifício comercial e um hotel de luxo ao lado do aeroporto. • A Volkswagen decide modicar o desenho do automóvel Golf. • Laboratório aprova a proposta de cientista para pesquisar novo medicamento a partir das plantas da Amazônia. • Sua cidade foi escolhida para sediar os Jogos Olímpicos.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
78
Cada um desses projetos termina com a entrega do produto desejado ou a realização da tarefa: o centro comercial construído, o automóvel redesenhado, o desenvolvimento do novo medicamento e a realização dos Jogos Olímpicos. Todas as decisões que são tomadas, desde a ideia inicial até a entrega do produto, formam o ciclo de vida do projeto, um conceito fundamental da administração de projetos. Administrar um projeto é o mesmo que administrar o ciclo de vida do projeto. A administração do projeto compreende decisões agrupadas em quatro fases principais, retratadas na gura 21: concepção e prepara ção, estruturação, execução e encerramento. A seguir, cada uma dessas fases será analisada.
Gestão de Projetos – Capítulo 4
PREPARAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO
EXECUÇÃO
CONCLUSÃO
S A O S S E P E O Ç R O F S E
TEMPO
Figura 21 – Principais Fases da administração de um Projeto
Fonte:Adaptado de Maximiano (2000)
A fase de concepção ou preparação de um projeto começa com a identicação do problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta básica do projeto. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e dos meios e recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos transformam-se em estimativas de custo e prazo do projeto (MAXIMIANO, 2000). Finalmente, todas as informações são colocadas no orçamento. O orçamento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informação relativa ao orçamento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Eis duas formas de apresentar o orçamento de um projeto (MAXIMIANO, 2000): 1. Orçamento global. É uma relação dos custos das atividades do projeto. 2. Cronograma de desembolsos. É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das parcelas a serem pagas pelo cliente. A informação relativa ao orçamento global está contida no cronograma de desembolsos. Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execução.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
79
Análise Organizacional
O projeto entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais: 1. Designação ou conrmação do gerente do projeto. 2. Denição e montagem da equipe 3. Elaboração de cronograma e orçamento detalhados, agora com a participação da equipe. 4. Denição e mobilização de recursos adicionais e contratação de fornecedores. 5. Organização das instalações para o início do projeto Em essência, além do detalhamento do planejamento operacional, a fase de estruturação envolve a denição da organização do projeto. Os projetos levam a criação de certos tipos de estrutura organizacional, tais como a estrutura matricial e a organização do projeto autônomo. Com base na denição do produto e nos planos operacionais, o pro jeto é iniciado. Começa o trabalho de desenvolver o resultado nal esperado. A essência da execução é a realização dos planos de forma a atingir os resultados dentro das especicações esperadas. A execução do projeto como todo ou de cada fase pode receber diferentes designações especí cas, que reetem a natureza do projeto ou fase. Em muitos casos, o projeto não se comporta da forma como foi planejado. Isso ocorre tanto em projetos com vários graus de complexidade, como é o caso na área de pesquisa e desenvolvimento, quanto em projetos de tecnologia dominada, como é o caso da construção civil. A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de mudanças oportunas. É importante pensar nas implicações: alterações no projeto, geralmente, implicam alterações no custo e prazo, e vice-versa. Ao nal da fase de desenvolvimento e implementação, o projeto é encerrado. Essencialmente, o encerramento compreende a apresentação e a avaliação do resultado esperado, que depende da natureza do empreendimento. Uma linha do metrô termina quando é entregue ao público, com inauguração e corte de ta simbólica. O novo avião da Embraer faz um vôo inaugural. Os navios saem do estaleiro batizados, prontos para operação. O protótipo é entregue para a fábrica (MAXIMIANO, 2000). O encerramento é determinado pelo m da responsabilidade do gerente do projeto e de sua equipe, quando ele muda de mãos e a responsabilidade passa a ser do operador. No entanto, muitas vezes, o encerramento
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
80
Gestão de Projetos – Capítulo 4
nestes termos não signica que tenha terminado o trabalho do gerente do projeto e de sua equipe. O encerramento de um projeto vai além da entrega ou demonstração de um resultado. Todos os produtos denidos dentro das especicações devem ser apresentados e avaliados positivamente para que o projeto possa ser considerado bem sucedido. O prazo, estipulado num regulamento ou contrato, deve ser respeitado, ou as prorrogações devem ser autorizadas ou previstas (MAXIMIANO,2000). O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrativa. Às vezes, o cliente assina um atestado de conformidade, ou conrma ção de realização do projeto, que encerra ocialmente o contrato. Relató rios de atividades e despesas, bem como documentos que os comprovem, podem ser exigidos em contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparação de um balanço. O cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir sobre a utilização de um eventual saldo do projeto (MAXIMIANO,2000).
4.4 Uma Nova Espécie: O Gerente de Projetos À medida que desaparecem os gerentes de nível médio, surgem em seu lugar uma nova “espécie”: o gerente de projetos William Dau phinais, um dos sócios da Price Waterhouse, arma: “A administração de projetos”será gigantesca na próxima década”. O gerente de projetos é a “onda”do futuro, arma um informativo interno da General Motors (STEWART, 1995). A administração de projetos já se encontra presente há muito tempo em setores como os da construção e da produção cinematográca. Agora ela se expandiu para quase todo tipo de atividade (MAXIMIANO, 2000). O caráter temporário dos projetos faz com que sua administração seja diferente, digamos, da tarefa de supervisionar uma linha de operações ou preparar a demonstração de gastos semanal. O conteúdo do cargo de um gerente de projeto varia de organização para organização e está estreitamente ligado ao tipo de estrutura dentro da qual esse cargo está inserido. Os três modelos básicos de estrutura organizacional para o gerenciamentos de projetos são (MAXIMIANO, 2000): 1. Estrutura Funcional: O gerente de uma unidade funcional pode desempenhar o papel de gerente do projeto ou indicar um de seus funcionários para ocupar esse cargo. Sendo necessário
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
81
Análise Organizacional
usar pessoas de outras unidades, o modelo será semelhante à estrutura matricial. 2. Estrutura de Projeto Autônomo: A equipe é separada da estrutura da organização-mãe e trabalha no projeto em regime de tempo integral, embora alguns participantes possam estar no regime de tempo parcial. O gerente de projeto tem autoridade sobre a equipe, que presta contas somente a ele. 3. Estrutura Matricial: Qualquer pessoa da organização-mãe pode ser indicada para o papel de gerente do projeto, em regime ad hoc. A equipe do projeto é formada por pessoas das diferentes unidades funcionais, que delas não se desvinculam. O gerente do projeto compartilha a autoridade e responsabilidade sobre a equipe com os gerentes das unidades funcionais. A negociação torna-se uma habilidade crítica. Segundo Maximiano (2000) na estrutura do tipo funcional, os projetos estão subordinados a gerentes que têm responsabilidades funcionais de tempo integral e recebem o encargo adicional de administrar um ou mais projetos. Na estrutura de projetos puros, o gerente de projeto subordina uma estrutura connada, na qual há dedicação maior do gerente. No caso da estrutura matricial, é mais complexo, o gerente do projeto compartilha seu papel com o gerente funcional, em maiores ou menores proporções, com implicações sobre o grau de poder de cada um desses personagens. Seja qual for a estrutura organizacional, há atribuições ou responsa bilidades comuns a todos os gerentes de projetos, que compreendem desde a tarefa inicial de identicar a necessidade ou oportunidade do projeto até a tarefa nal de apresentar o produto ao cliente. De acordo com Cury (1995) existem vantagens e desvantagens na estrutura organizacional com base em projetos, tais como:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
82
1. Vantagens: • Unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto; • Desenvolvimento do espírito de corpo, através da identicação com o projeto; • Comunicação informal, como uma fonte importante de integração; • Gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto, tendo assim, autoridade total.
Gestão de Projetos – Capítulo 4
2. Desvantagens • Não é bem aceita pela organização permanente, devido ao seu caráter temporário; • Os meios são duplicados, porque cada projeto existe uma su bestrutura funcional; • Os recursos, consequentemente, são utilizados sem ecácia; • Insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário; • Ao se afastar para o projeto, às vezes, o prossional pode perder o seu lugar na estrutura permanente. Normalmente, as responsabilidades são muito maiores que a autoridade na administração de projetos. É isso um dos fatores que tornam desaadora a administração de projetos, especialmente no modelo matricial, uma vez que os gerentes de projetos não dispõem da principal ferramenta que as organizações hierarquizadas colocam a disposição de seus gerentes: o poder de determinar ocialmente o que as outras pessoas devem fazer (MAXIMIANO, 2000). Como são temporárias, as organizações de projetos são formadas por pessoas que trabalham permanentemente para os gerentes funcionais. O problema do gerente de projetos começa na própria formação da equi pe: frequentemente, ele deve concentrar-se com as pessoas escolhidas pelos gerentes funcionais. Além disso, os gerentes funcionais têm suas próprias prioridades e nem sempre disponibilizam as pessoas como os gerentes de projetos precisariam. Muitas vezes, os gerentes de linha, e a pró pria administração superior, têm tanto interesse no projeto que não resistem à tentação de exercer sua própria autoridade (MAXIMIANO, 2000).
4.5 O Projeto e Identificação de Opções B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
A incerteza na atividade de projeto é reduzida à medida que o projeto evolui da concepção, com os projetistas escolhendo entre os vários caminhos alternativos para atingir as metas e objetivos do projeto. Em cada etapa do projeto de produtos, serviços ou processos, até a etapa nal, os gestores defrontam-se com opções. Algumas vezes, a gama de opções é estreita. Não importa se há duas ou um número innito de possibilidades, o ponto impor tante é reconhecer que sempre há opções (SLACK et al, 1997). Avaliação em projeto signica avaliar o valor ou a importância de cada opção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isto inclui avaliar cada opção em relação a alguns critérios de projeto. Embora os 83
Análise Organizacional
critérios usados em um exercício especíco de projeto dependam da na tureza e das circunstâncias do exercício, é útil pensar em termos de três categorias de critérios de projeto: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade (SLACK et al, 1997). A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de diculdade em adotá-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforço e dinheiro que seria necessário. A aceitabilidade de uma opção de projeto avalia quão bem essa opção leva o projeto em direção em seus objetivos. Ë o retorno ou benefício que o projeto obtém com a escolha de uma opção. A vulnerabilidade de uma opção de projeto é o grau em que as coisas poderiam sair errado se essa opção fosse escolhida. As questões-chave para avaliar a viabilidade de uma opção de pro jeto incluem: • Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar essa opção? • Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos) para realizar essa opção? • Temos os recursos nanceiros para realizar essa opção? • As questões-chave para avaliar a aceitabilidade de uma opção de projeto são: • A opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto está tentando atingir? • A opção dá um retorno nanceiro satisfatório? • As questões-chave para avaliar a vulnerabilidade de uma opção de projeto incluem: • Entendemos todas as consequências da adoção da opção? • Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotássemos a opção? Quais seriam as consequências se tudo saísse errado?
4.6 Geração do Conceito: A Chave do Sucesso em Projetos B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
84
As ideias conceituais utilizadas em qualquer projeto podem vir de fontes externas à organização, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas à organização, como o pessoal ou do departamento de pesquisa e desenvolvimento. A função de Marketing é responsável por manter olhos e ouvidos no mercado para identicar novas oportunidades e possíveis produtos ou ser -
Gestão de Projetos – Capítulo 4
viços adequados. Há muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionários e entrevistas. Essas técnicas, entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas de uma forma como se somente fossem pôr à prova ideias ou produtos ou serviços em função de critérios predeterminados. Ouvir os consumidores de uma maneira menos estruturada, às vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas ideias (SLACK et al, 1997). Um modo formal, mas não estruturado, de coletar ideias e sugestões de consumidores é através de discussões em grupos focalizados. Um grupo focalizado compõe-se tipicamente de sete a dez participantes que não estão familiarizados uns com os outros, mas que foram selecionados porque têm características comuns que se relacionam aos tópicos relacionados. Uma análise cuidadosa da sistemática das discussões fornece indícios e insights sobre as oportunidades de produtos ou serviços (SLACK et al, 1997). Muitas sugestões e ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Os clientes podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou serviço especíco ou podem dar sugestões para seu aperfeiçoamento ou substituição. As ideias também podem vir na forma de sugestões dadas aos funcionários durante a compra do produto ou prestação do serviço. Infelizmente, alguns funcionários podem não ver a transmissão desta informação como uma função importante; pode ser até que não haja mecanismos implícitos para captar ideias de maneira estruturada e formal, poucas possuem mecanismos internos para transmitir boas ideias ou sugestões dos clientes; desta forma, uma grande quantidade de informações potenciais passam desapercebidas(SLACK et al, 1997). Muitas organizações observam minuciosamente as atividades de seus concorrentes. Uma nova ideia, traduzida em um conceito, pacote ou processo comercializável, pode dar a um concorrente uma vantagem no mercado, mesmo que seja somente temporária. Organizações concorrentes terão que decidir se seguem as ações do concorrente com um produto ou serviço similar ou se alternativamente surgem com uma ideia diferente, que possa reduzir ou mesmo reverter a liderança do concorrente (SLACK et al, 1997). A apenas um passo dos clientes estão as pessoas que devem lidar diretamente com eles. O pessoal de contato de uma organização de serviços ou a pessoa de vendas em uma organização orientada para produtos atende clientes todo dia. Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os clientes gostam e não gostam. Pode ter reunido sugestões dos clientes ou
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
85
Análise Organizacional
possuir ideias próprias a respeito da forma como os produtos e serviços poderiam ser desenvolvidos para atender melhor às necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna não atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou serviços. Infelizmente, de novo, poucas empresas têm mecanismos para coletar esses dados, o que implica indiretamente que o papel dessas pessoas é apenas servir o cliente e vender produtos/serviços, ao invés de contribuir para o desenvolvimento organizacional e a criação de uma vantagem competitiva(SLACK et al, 1997). Uma função formal encontrada em muitas organizações que produzem produtos é Pesquisa & Desenvolvimento. Como o nome indica, sua função é dupla. Pesquisa usualmente signica procurar desenvolver novos conhecimentos e ideias para resolver um problema ou oportunidade especíca. Desenvolvimento é o esforço para tentar utilizar e operacionalizar as ideias oriundas da pesquisa (SLACK et al, 1997).
4.7 Representação dos Projetos pelo Diagrama de Rede Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas numa certa sequência para atingir dados objetivos. As operações que participam em um projeto, consumindo tempo e recursos, são chamados de atividades (MOREIRA, 2002). Para representar essas atividades e a ordem em que são efetuadas, usa-se o chamado Diagrama de Rede. No Diagrama de Rede, cada atividade possui um início e um m, que são pontos no tempo. Esses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As atividades são representadas por setas e os eventos- ponto inicial e nal- por círculos (chamados também de nós). A seta aponta para o círculo que representa o evento nal, para dar a idéia de progressão no tempo. As atividades são representadas por números ou letras e os círculos são numerados, em ordem crescente, da esquerda para a direita (MOREIRA, 2002). . Para dar um exemplo um exemplo simples de um Diagrama de Rede, imaginemos que alguém esteja pensando em oferecer um jantar. A decisão de oferecer o jantar pode ser considerada a primeira atividade no projeto “oferecer um jantar”. O ofertante, tendo decidido positivamente pelo jantar, irá agora comprar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos convidados. Essas duas atividades podem ocorrer ao mesmo tempo,
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
86
Gestão de Projetos – Capítulo 4
embora ambas só possam ter início após a decisão de oferecer o jantar. Uma vez elaborada a lista de convidados, é possível enviar os convites. Por outro lado, uma vez comprados os ingredientes, é possível preparar o jantar. Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em ordem para a recepção. Segue-se a recepção aos convidados, que deve obrigatoriamente ocorrer após a emissão dos convites e após deixar a casa em ordem. Finalmente, recepcionados os convidados, pode-se servir o jantar, e dar por encerrado o projeto(MOREIRA, 2002). O quadro 4.1 resume as informações acima: ATIVIDADE
DESIGNAÇÃO
Decidir oferecer o jantar Comprar ingredientes Lista de convidados Fazer o jantar Expedir convites Colocar casa em ordem Recepcionar convidados Servir o jantar
A B C D E F G H
ATIVIDADES PRECEDENTES IMEDIATAS Nenhuma A A B C D D, E G
Quadro 4.1 – Atividades Envolvidas no projeto “Oferecer Jantar”
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observe o leitor o Diagrama de Rede correspondente a esse projeto na gura 22. O Diagrama mostra as relações de precedência, quando lido da esquerda para a direita. D 3 B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
5
B
1
A
2
F
C 4
E
6
G
7
H
8
Figura 22 – Diagrama de Rede para o Projeto “Oferecer um Jantar”
Fonte:Adaptado de Moreira (2002). 87
Análise Organizacional
Num Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequência de atividades, que leve do nó inicial ao nó nal. Na gura 4, por exemplo, distinguimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades: Caminho 1: A B D F G H Caminho 2: A C E G H Chama-se de duração de um caminho à soma das durações de todas as atividades que o compõe. Em um Diagrama de Rede, o caminho com a maior duração é chamado de caminho crítico. Qualquer atraso neste caminho, automaticamente determinará um atraso no projeto. As atividades do caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Nenhuma dessas atividades pode se atrasar, sem que o projeto também se atrase. Numa linguagem típica, dizemos que essas atividades não têm folga ou, equivalente, que sua folga é zero. Em outros caminhos que não o caminho crítico, as atividades podem sofrer algum atraso sem que isso implique em atraso do projeto (MOREIRA, 2002).
4.7.1 Exemplo Resolvido Dado o Diagrama de Rede abaixo determinar:
A
C
2
s a n a m e s 8
6 semanas
4 s e D m a n a s
1
a s n a m e s 6
4 s e m B a n a s
88
H 1 0 s e m a n a s
G
4
7
10 semanas
I
E
3 B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
6
F
12 semanas
5
s a n a m e s 5
Figura 23 – Exemplo diagrama de rede
Fonte: Adaptado de Moreira (2002).
Gestão de Projetos – Capítulo 4
a) Os caminhos críticos e a duração de cada um; b) O caminho crítico e a duração esperada do projeto; c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do caminho podem se atrasar sem inferir na duração do projeto.
Solução: a) O leitor notará que existem apenas quatro caminhos, cujas durações são dadas pela soma das durações das atividades que os constituem: Caminho A ------ C ------ H A ------ D ------ G B ------ E ------ G B ------ F ------ I
Duração 24 semanas 22 semanas 20 semanas 21 semanas
b) O caminho crítico é o de maior duração, portanto: A ------ C ------ H com 24 semanas, que é a duração esperada do projeto. c) A folga de cada caminho é a diferença entre a duração do caminho crítico e a do próprio caminho: Caminho A ------ C ------ H A ------ D ------ G B ------ E ------ G B ------ F ------ I
Folga 24 -24=0 24-22= 2 semanas 24-20= 4 semanas 24-21= 3 semanas
4.8 Convenções para a Construção de Diagramas de Rede
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
O processo de construção do Diagrama de Rede para um projeto envolve, preliminarmente, à especicação de todas as atividades que compõem o projeto. Essa é uma etapa chave, que dá base à construção do diagrama propriamente dito (MOREIRA, 2002). Na construção do Diagrama de Rede, cada atividade será representada por uma seta, que se inicia e termina em um nó. Existem diversas regras básicas para se indicar as relações entre as atividades. 89
Análise Organizacional
Para que o diagrama se preste a cálculos, é também necessário que sejam especicadas as durações das atividades. Vejamos agora as convenções fundamentais segundo Moreira (2002) para a construção de um Diagrama de Rede:
1. Cada atividade é projetada por uma única seta, cujo com primento não precisa guardar relação com a duração da atividade.
2. A direção da seta indica as progressões no tempo, como se vê abaixo:
x
1
2
Assim, a atividade X começa no nó 1 e termina no nó 2 (lembrar que os nós representam pontos no tempo).
3. Se uma atividade começa num evento (nó), ela só pode se iniciar depois que todas as atividades terminando naquele evento tenham sido completadas. 1 w
2
x
4
z
5
y B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
90
3
A gura acima mostra que a atividade Z só pode se iniciar depois que se completem
as atividades W, X e Y.
Gestão de Projetos – Capítulo 4
No caso abaixo:
K J
1
2
L
3
4
M
5
As atividades K, L e M não podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a atividade J se complete. Finalmente, numa outra conguração como a mostrada abaixo:
2
1
J K L
3
M
5
4 M
6
Tanto a atividade M como a atividade N não podem se iniciar antes que estejam concluídas J, K e L. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
4. As atividades são identicadas, principalmente por programas de computador, por seus nós inicial e nal, devidamente numerados da esquerda para a direita. Desta forma, é im próprio que duas atividades tenham os mesmos nós inicial e nal.
91
Análise Organizacional
A representação abaixo, que está incorreta para efeitos práticos, mostra que a atividade C só pode começar depois que tanto A quanto B tenham sido concluídas. A representação é inconveniente, pois A e B têm os mesmos nós inicial e nal.
A
1
C
2
3
B Corrige-se tal situação criando uma atividade fantasma, com duração zero e sem inu -
ência real no diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na individualização das atividades. Veja-se abaixo como a criação da atividade fantasma C’ resolve o problema: A 1
C
2
4
C’ B 3
Note-se que C depende diretamente de A e de C’, que por sua vez não pode se iniciar antes que B esteja concluída. Logo, indiretamente, ca estabelecida a relação de de pendência entre C e B. Há outras situações em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exemplica abaixo:
K 1
M
3
5
L’ B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
92
2
L
N 4
6
Na representação, embora M dependa de K e de L, a atividade N depende apenas de L.
Gestão de Projetos – Capítulo 4
Atividades 01. A redução de conitos é um dos objetivos da estrutura por projetos.
Concorda, discorda e por que? 02. Que recomendações você daria ao prossional que sempre trabalhou
numa estrutura em linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para projetos? 03. “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os
mesmos princípios da administração por projetos? 04. Leia os casos abaixo e responda as questões ao nal.
Estudo de Caso 1 A Acme é uma empresa que organiza seminários para executivos. Cada seminário tem a duração de um dia e consiste de uma conferência feita por um executivo da empresa, num centro de convenções ou hotel. Semanalmente, são realizados em média três seminários.A empresa tem aproximadamente 50 funcionários, distribuídos em três divisões princi pais: a) Planejamento estratégico. Esta divisão está encarregada de fazer a escolha dos temas e dos conferencistas e de organizar os seminários. O processo começa com a escolha do tema. Em seguida, um conferencista é escolhido e a data é marcada. O processo também pode começar quando um conferencista oferece o tema para que um seminário seja realizado. b) Logística. Este pessoal trabalha exclusivamente com os arranjos para a realização física de eventos. Preparação de material do conferencista, aluguel de salas de convenções, recrutamento de recepcionistas, transporte do conferencista, refeições, entre outros. c) Marketing . O pessoal dessa divisão é incumbido de fazer a promoção do evento, por meio de mala direta e propaganda na imprensa. As três divisões precisam interagir para trabalhar. Assim que um tema é selecionado, imediatamente o pessoal de organização e marketing é acionado pelo planejamento estratégico. Eles precisam entrar em contato com o conferencista para obter detalhes sobre o tema, preparar material para os participantes e tomar as diversas providências minuciosas que a
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
93
Análise Organizacional
realização de um seminário exige. Em geral, os seminários são assistidos por cerca de 80 pessoas, mas há casos em que o número excede 150. A direção da empresa está satisfeita com sua organização, mas acha que a responsabilidade ca diluída. Quando um evento não tem retor no satisfatório, ocorre um processo de jogar a culpa por cima do muro, principalmente entre marketing e planejamento. Agora, a empresa deseja implantar uma administração por projetos, como forma de focalizar as responsabilidades. Questões a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos? b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual? c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a im plantação da administração de projetos? d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?
Estudo de Caso 2 Em 1961, o presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de uma viagem tripulada à lua antes do nal da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A NASA (NationalAeronauticsand Space Administration- Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço) desenvolveu o programa Apollo com três partes: • Nave Apollo – uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta. • Módulo lunar – um veículo de excursão lunar para levar os astronautas dessa nave até a superfície e trazê-los de volta à órbita da lua. • Saturno V – um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na órbita da terra e dar o impulso para a viagem na Lua. John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. Tinha 360 pés de altura, produzia 7,5 milhões de libras de empuxo e podia colocar 285.000 libras em órbita da Terra. Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram na Lua e voltaram em segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. As viagens à lua deram lugar ao programa Shuttle e à construção de uma estação tripulada na órbita da Terra, um projeto com a participação de diversos países, inclusive o Brasil.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
94
Gestão de Projetos – Capítulo 4
Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a competência em voos espaciais tripulados e denir as potencialidades do homem como explorador do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de dinheiro. A viagem à lua só serviu para aprender a viajar até a Lua- um objetivo tautológico. Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados práticos? Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente? http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0pia50ssabwJ:www.erudito.fea. usp.br/PortalFEA/repositorio/157/documentos/O%2520MAIOR%2520PROJETO%252 0DE%2520TODOS%2520OS%2520TEMPOS.doc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
Reflexão
Leia o artigo abaixo e reita a respeito da relação entre o gerente functional e o gerente de proejtos. Gerente Funcional versus Gerente de Projetos 13 de novembro de 2009 por Marcus Rocha
Há algum tempo este título poderia até soar “esquisito” e muitos poderiam armar que “gerente é gerente, e ponto nal”. Porém, em tempos de competição acirrada e necessidade de produção de constantes inovações, não se pode pensar em organizações que não necessitem de projetos. Neste sentido, diversos casos de sucesso justicam que, para conduzir um projeto, se deve recorrer a um “gerente de projetos”, um prossional com competências bastante diferentes em relação ao gerente de uma área funcional, e que tem sido cada vez mais solicitado pelas organizações. Para entendermos as diferenças entre esses prossionais, precisamos analisar quais são as funções de cada um deles. Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley, no livro “Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial”, denem de forma bem clara a função do gerente funcional: “De maneira genérica cabe ao gerente funcional alocar da forma mais eciente possível os recursos humanos e materiais aos vários pro jetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e desenvolver a capacitação técnica da sua unidade”. O entendimento das funções do gerente de projeto passa primeiro pela denição do que é um projeto. De acordo com o PMBOK, “um pro -
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
95
Análise Organizacional
jeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” e, portanto, é algo que tem início, meio e m, devendo gerar um resultado determinado. Em algumas empresas o termo “gerente” de projeto é substituído por “líder”, “coordenador”, “gestor” etc. Independentemente do nome, esse prossional tem por função gerenciar projetos e, também conforme o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a m de atender aos seus requisitos”. O livro também diz que “o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”, o que deixa bem claro que ele tem a missão de liderar a execução do projeto, garantindo o sucesso do empreendimento. A expressão “responsável” denota que o gerente será a pessoa cobrada pelo resultado do projeto. Atualmente é relativamente normal vermos conitos entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos. A causa disso está ligada diretamente com a mudança de paradigma necessária para inserir os gerentes de projeto nas estruturas e nos processos das empresas, que é consideravelmente difícil de ser realizada. Projetos são geralmente executados por equipes com várias pessoas, com conhecimentos em diferentes áreas, o que signica receber pessoas de diferentes departamentos. Vale lembrar que a maior parte das empresas vem de modelos organizacionais do tipo “estrutura funcional”, ou seja, há uma divisão em departamentos de acordo com as suas respectivas funções: Administrativo, Financeiro, Produção, Vendas, etc. Com a necessidade de inserir gerentes de projetos nas suas estruturas, o mais natural para essas empresas foi adaptar o seu organograma para o que se convencionou chamar de “estrutura matricial”. Na estrutura matricial o gerente de projetos geralmente está inserido em uma área funcional organizada verticalmente. Porém a sua atuação passa a acontecer horizontalmente, com equipes compostas por pessoas vindas de vários departamentos da empresa. Claro que pode haver diferenças em relação ao exemplo acima, mas o importante é vermos que, mesmo estando hierarquicamente abaixo dos gerentes funcionais, os gerentes de projeto precisam ter inuência direta sobre as suas equipes “multi-departamentais”, uma vez que eles serão co brados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
96
Gestão de Projetos – Capítulo 4
Quando nos colocamos no lugar dos gerentes funcionais, vemos que até então eles estavam nos seus cargos com um determinado escopo de atuação (e poder) quando, de repente, tiveram parte disso retirado. E mais: passam a dividir isso com prossionais de nível hierárquico inferior, gerando um compreensível desconforto. Mesmo assim, tal atitude precisa obrigatoriamente ser tomada pela alta direção, que deve também gerenciar as tensões e denir com clareza os papéis de cada gerente. Uma das principais justicativas para essas mudanças está no artigo “Cinco modos dos prossionais de vendas tornarem os projetos bem sucedidos”, onde a famosa autora Rita Mulcahy declara que os gerentes de projeto não são somente executores de implantações; eles também são os planejadores e organizadores de projetos. Em função de que eles são mantidos como responsáveis pelo sucesso do projeto, os gerentes de projeto devem também ter o controle sobre o projeto.
Para reduzir as tensões geradas e para que o trabalho funcione, é im portante que todos na empresa passem a entender as diferenças dos papéis desses dois tipos de gerente, conforme Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley expressam, no mesmo livro já citado: […] o gerente de projetos é responsável por contatos com o cliente, acompanhamento do orçamento e prazos das várias etapas do pro jeto, enquanto que o gerente funcional é responsável pela qualidade técnica, alocação de seu pessoal aos vários projetos e treinamento da equipe.
Além disso, os próprios gerentes funcionais e de projetos devem trabalhar colaborativamente, respeitando os limites dos seus papéis. O gerente funcional não deve ver o gerente de projetos como um “invasor” e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsável pelo projeto. Por outro lado, o gerente de projeto não deve tratar os seus colegas gerentes funcionais como meros “prestadores de serviços” e muito menos modicar processos funcionais pré-denidos. Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental para a empresa e a sua importância em momento algum é diminuída. Com a vinda do gerente de projetos, o trabalho do gerente funcional ganha mais
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
97
Análise Organizacional
foco, pois passa a voltar sua atenção para a capacitação do seu pessoal, a melhoria permanente dos processos da sua função, o dimensionamento de prossionais disponíveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas responsabilidades, também ca claro que não é indicado que gerentes funcionais acumulem tarefas de gerenciamento de projetos, pois podem tirá-los do rumo. A partir disso tudo, está bastante claro que as empresas e as pessoas precisam obrigatoriamente se adaptar para melhorar os processos de execução de projetos e, para tanto, é imprescindível realizar ajustes que devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta direção deve estar comprometida com a mudança, “comprando as ideias” das boas práticas de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para minimizar conitos, quando deve contar também com a participação da área de Gestão de Pessoas. Por m, é importante que os próprios prossionais tenham clareza sobre seus papéis e trabalhem com espírito colaborativo. Assim serão construídas relações que trarão grandes ganhos para toda a organização e, especialmente, para todos os gerentes, sem distinção. . Acesso em: 25 de set. 2014.
Leituras recomendadas
- Acesse o website PMI – Project Management Institute e descubra mais sobre a gestão de projetos em especial acesse a área que apresenta O que é gerenciamento de projetos. Disponível no link abaixo: . - Leia o artigo “Alinhamento entre estrutura organizacional de pro jetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos”. Nele os autores Leandro A. Patah e Marly M. de Carvalho procuram discutir por meio de estudos de casos múltiplos, a relação entre a estrutura de gerenciamento de projetos e as estratégias de manufatura de uma organização, procurando vericar se existe alinhamento entre a estrutura adotada e as estratégias pretendidas. O artigo pode ser acessado pelo link abaixo: .
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
98
Gestão de Projetos – Capítulo 4
Referências CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento de Processos: Importância para as Organizações. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística.- 6. ed. rev. e ampl.-São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, A, C, A. Introdução à Administração.- 5. ed. rev. e ampl.- São Paulo: Altlas, 2000. MEGGINSON, L. C. et al. Administração- Conceitos e Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. MOREIRA, D, A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. ROBBINS, S, P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. SLACK, N. et al. Administração da produção. – revisão técnica Henrique Corrêa, Irineu Gianesi.São Paulo: Atlas 1997. STEWART, T. A. The corporate jungle spawns a new species: the project manager. Fortune, 1995.
No próximo capítulo B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
No próximo capítulo discutiremos conceitos relacionados a estrutura denominada unidade estratégica de negócios, delegação, desenho e descrição de cargos, assim como o conceito de papel. Também vamos conhecer as diferenças entre grupos e equipes, como se dá sua formação e o papel das estruturas comissionadas e colegiadas.
99
Análise Organizacional
Minhas anotações:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
100
5
o l
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões
No último capítulo vamos estudar as unidades estratégicas de negócio, suas características, vantagens e desvantagens. Vamos conhecer também uma importante atividade para a estruturação organizacional, que é o desenho e descrição de cargos, seu processo e o conceito de papel. Finalmente discutiremos as diferenças entre grupos e equipes e apresentamos a estrutura comissionada.
u t
í
p a
C
Objetivos da sua Aprendizagem •
Discutir a hierarquia e decisões organizacionais. • Conhecer as unidades estratégicas de negócio como modelos estruturais. • Discutir o conceito de delegação. • Conhecer a atividade de desenho e descrição de cargos. • Analisar as diferenças entre grupos e equipes e as contribuições das estruturas comissionadas.
Você se lembra? Quando você brincava com seus amigos e sempre alguém, por ser o dono do brinquedo, determinada os rumos da brincadeira? Como brincar, por quanto tempo etc. Este comportamento natural que se apresenta desde os primeiros anos de nossa formação não se trata de algo negativo quando apresentado sem excessos, ainda nas crianças. Porém pode se tornar danoso, quando se manifesta em diretores de empresas ou presidentes, normalmente, em indivíduos que possuem sozinhos grande autoridade e poder. Para evitar esse tipo de problema é que as estruturas comissionadas surgiram, permitindo a distribuição de poder de decisão e autoridade, evitando assim as armadilhas da acumulação individual de poder.
Análise Organizacional
5.1 Hierarquia e Decisões Organizacionais As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são intencionalmente construídas e reconstruídas, a m de atingir objetivos especícos (CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em produtos e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004). As organizações formais apresentam duas características principais: divisão do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005). A divisão do trabalho compreende a especialização das atividades entre os membros da organização, a m de que as tarefas sejam realiza das com maior eciência (CURY, 2000). O trabalho é dividido em partes, denominadas funções, para que a empresa consiga produzir os produtos e prestar os serviços que tem como objetivo oferecer ao mercado (DAFT, 2005). A hierarquia corresponde à linha de comando da organização. Pela hierarquia cada unidade de trabalho de nível inferior está sob controle e supervisão de outra de nível superior(CURY,2000). Basicamente existem em uma organização três níveis hierárquicos (MAXIMIANO, 2004): • alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do executivo principal, não há outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta administração é responsável pelas decisões estratégicas da organização; • gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilidade traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em ações operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional; e • nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia. Embora, normalmente associadas aos níveis mais altos, as decisões são tomadas em todos os níveis organizacionais, seja no operacional, gerencial ou na alta administração, os prossionais precisam estar prepara dos para esta importante tarefa. Decisões não programadas são mais complexas e costumam car sob a competência do nível estratégico, enquanto decisões programadas, menos complexas e com experiências semelhantes no passado são da res-
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
102
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
ponsabilidade do nível operacional. O nível tático, que se situa, hierarquicamente, entre o estratégico e o operacional ca responsável pela tomada de decisões intermediárias, ou seja, ele decide assuntos programados com plexos e assuntos não programados de complexidade menor. A Figura 24 apresenta a relação entre os tipos de decisão e os níveis administrativos.
Tipos de decisão Não programadas inéditas
Não programadas conhecidas
Programadas
Nivel administrativo
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 24 – Níveis e decisões organizacionais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
5.2 Unidade Estratégica de Negócios A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da em presa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. A Figura 25 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. Os objetivos da implantação de uma UEN é fazer com que um setor da organização atue de forma estratégica, de forma otimizada, quase como uma organização próprio dentro da organização mãe. As UEN atuam de forma estratégica dentro de uma área estratégica de negócios, ou
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
103
Análise Organizacional
seja, um segmento de mercado no qual a organização atua por meio de uma ou mais UEN´s. Os recursos e potencial da UEN é direcionado ao atendimento das necessidades deste mercado determinado em busca de aproveitar as suas oportunidades. Segundo Fusco (1997), a denição de UEN adotada pela GE - Ge neral Electric (apud, BUZZELL & GALE, 1991): “Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que: • Produz e comercializa um conjunto bem denido de produtos ou serviços correlatos. • Serve um conjunto claramente denido de clientes, numa área geográca razoavelmente bem delimitada. • Compete com um conjunto bem denido de concorrentes.”
Diretoria
Divisão Química
Divisão de redes de farmácias
Divisão Farmacêutica
Divisão Administrativa e Financeira
UEN’s
Figura 25 – Níveis e decisões organizacionais.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Na Figura 25 acima, existem três divisões da empresa que funcionam como UEN, a saber: química, farmacêutica e rede de farmácias. Então, cada uma delas funciona como um negócio. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
104
Vantagens das UEN´s • Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente em presarial estratégico. • Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
• Ter o processo de planejamento estruturado e simplicado. • Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). Desvantagens das UEN´s • Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). • UEN não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D. É importante saber que embora as Unidades Estratégicas de Negócios, possam oferecer diversas vantagens e benefícios, quando bem aplicadas. É necessário, para sua aplicação, uma organização preparada para a mudança. Como denir uma Unidade Estratégica de Negócios Entende-se atualmente a Unidade Estratégica de Negócios como uma célula de planejamento, contribuindo de forma a facilitar o processo de formulação estratégica, assim como seu controle e comparação entre resultados de diferentes UEN´s. De acordo com Fusco (1997), em termos estruturais e organizacionais, as UEN´s podem ou não serem equivalentes a fronteiras existentes entre as divisões de produtos, podendo, inclusive, incluir diversas linhas de produtos, tipos de clientes e áreas de mercado distintas. Os critérios para denir uma Unidade Estratégica de Negócios, devem ser orientados ao suporte dos pontos que seguem abaixo, servindo como um roteiro de denição de UEN´s. (FUSCO 1997; FISCHMANN & SANTOS, 1982).
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
• Diagnóstico inicial: Nesta etapa deve ser realizado o levantamento de todos os documentos referentes a produtos ou serviços prestados, entradas e saídas de pedidos, estatísticas das de atendimento, dados de clientes atendidos, faturamento, valores envolvidos e recursos utilizados, tecnologia adotada para atendimento ou produção de bens e serviços. Estes dados devem ser organizados com o objetivo de gerar informações coerentes. • Análise preliminar: Esta etapa prevê a seleção e agrupamento do material que foi levantado na etapa de diagnóstico inicial. O objetivo é chegar a agrupamentos de serviços e produtos com características similares. Assim que chega-se a estes agrupa105
Análise Organizacional
mentos é possível denir preliminarmente quais os mercados que são realmente atendidos pela empresa, esta etapa, normalmente deve seguir os passos: Analisar as linhas de produtos ou serviços envolvidos, selecionando aquelas que tenham similaridade de tecnologia e processos operacionais.
Para cada uma das linhas identicadas, deve-se realizar a identicação de variáveis correspondentes à estratégia de operações adotada, tais como tecnologia envolvida, grau de automação, idade das instalações, tecnologia de gestão operacional. Analisar os tipos de clientes servidos. Analisar a quantidade de clientes servidos, assim como, sua distri buição geográca para detectar especicidades regionais de com portamento que possam induzir a formação de grupos especícos.
Vericar se as amplitudes dos conjuntos de clientes determinados são menores, maiores ou iguais aos conjuntos de seus principais concorrentes. Desta forma, pode-se vericar se o foco de atendimento está adequado ao que se exige ou se pratica no mercado.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
106
• Denir o mercado a ser servido: Nesta etapa realiza-se a denição exata do campo competitivo do qual a empresa participa com seus variados negócios. • Análise dos Negócios: Nesta etapa deve ser realizada uma profunda análise dos mercados servidos, aqueles que foram determinados previamente. Deve-se detalhar os pers de clientes, fatores críticos de sucesso, valores que são determinantes para a escolha de seus produtos ou serviços, vantagens competitivas de cada mercado servido e conjunto de concorrentes. • Denição de UEN´s: Finalmente nesta etapa denem-se e conguram-se as Unidades Estratégicas de Negócio com base nas etapas anteriores, tipos de produtos e serviços, mercados servidos, tipos de clientes e seus pers, assim como as fontes de vantagens competitivas e fatores críticos de sucesso.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
5.3 Delegação Um fator importante a ser considerado na estrutura organizacional é a interpretação (ou visualização) da amplitude de controle (ver capítulo 01). A maior ou menor amplitude de controle está ligada diretamente ao tamanho da organização onde amplitudes pequenas (gura 26) implicam em organizações altas (muitos níveis hierárquicos) ao contrário das grandes amplitudes, que representam organizações mais achatadas (pequenas organizações ou com menor quantidade de níveis hierárquicos (gura 27).
Figura 26 – Estrutura vertical com pequena amplitude de controle.
Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Figura 27 – Estrutura horizontal com grande amplitude de controle.
Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).
A amplitude de controle nos leva a conhecer mais sobre um fato que está constantemente na mente (e no processo decisório) de muitos administradores – centralizar ou descentralizar. A Centralização se caracteriza por: • Concentração do poder decisório na alta administração. 107
Análise Organizacional
Como podemos • Menor número de níveis hieacompanhar existe uma relarárquicos. ção muito próxima entre aestrutura organizacional e a necessidade de co• Objetivo é manter a uninhecermos as habilidades e competências formidade nas decisões. de cada um dos integrantes dessa estrutura. Por outro lado a descentrali- A gestão de pessoas através da descrição de cargos necessita conhecer todos os detalhes zação: inerentes a cada um dos cargos e as linhas • Diminuição do poder dede autoridade de modo a detalhar essas cisório, incluindo também particularidades no descritivo. a baixa e a média e a baixa administração. • Maior número de níveis hierárquicos. • Objetivo é distribuir a carga de trabalho e promover o engajamento dos diversos níveis.
Ao analisarmos as guras 26 e 27, juntamente com as características apresentadas acima, podemos armar que o modelo centralizador é reco mendado quando: • não se tem conança suciente nos funcionários que compõem os níveis médio e baixo da hierarquia; • a segmentação promovida pela descentralização é indesejável, porque as atividades da empresa precisam ser mais integradas; • é necessário manter um controle mais rígido sobre as atividades. (D´ASCENÇÃO, 2011,p,33). A descentralização é adequada quando: • é necessário distribuir as atribuições de uma alta administração sobrecarregada; • o processo decisório está lento por conta da centralização excessiva os funcionários estão desmotivados por causa da baixa parcela de participação nas decisões da empresa. (D´ASCENÇÃO, 2011, p.33) B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
108
As considerações acima bem como o modelo estrutural da organização é o que vai denir quando e como proceder a centralização ou a descentralização. É natural, mas não obrigatório, que uma estrutura horizontal (gura 27) apresente maior grau de centralização.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
Mas existe ainda um outro fator a ser considerado nesse processo que diz respeito à delegação. O que o administrador deve delegar, quanto, como e por quanto tempo? Essas perguntas também nos foi formulada pelo professor Rebouças. Entretanto para respondermos é necessário que entendamos que delegar signica acrescentar responsabilidades a um su bordinado, ou seja, a centralização ou descentralização estão diretamente ligadas ao processo de delegação. Entretanto devemos aceitar que, eventualmente, as novas responsa bilidades delegadas podem revestir-se da temporalidade e, como tal, não estão inseridas no desenho original do cargo. Da mesma forma como o organograma representa a amplitude de autoridade precisamos retomar os conceitos de autoridade e responsabilidade pois ambos encontram-se representadas na estrutura organizacional. O sistema de autoridade é denido pelo professor Djalma Rebouças (2009, p.75) como“[...] o direito de se designar o que – e, se necessário, como, por quem, quando e por quanto – deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa”. Bateman& Snell (1998, p.237) entendem que responsabilidade: [...] signica que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Quando se delega res ponsabilidade de trabalho, o administrador deve também delegar aos subordinados Como vocês podem constatar, autoridade suficiente algumas características não podem ser excluídos do desenho do cargo – autorida para permitir-lhes realide, responsabilidade, delegação e participazar o trabalho. ção são obrigatórias em qualquer estrutura de cargo.
Como podemos constatar o conceito de responsabilidade dos autores acima vem ao encontro do princípio de que a responsabilidade e a autoridade devem sempre ser consideradas juntas e de forma equilibrada.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
109
Análise Organizacional
5.4 Desenho e Descrição de Cargos
Para podermos entender o que é e como se processa a descrição de cargos é necessário que entendamos o que é um cargo e qual a sua importância na organização. Ao denirmos o que é cargo, podemos armar que é o papel desem penhado pelo indivíduo dentro da organização, tendo as seguintes nalidades: exprimir a posição na hierarquia, denir o conjunto de atividades a serem realizadas, denir os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003). O cargo é a base para o entendimento de que as pessoas fazem na empresa, ao mesmo tempo em que denem as tarefas, funções, responsa bilidades, níveis de autoridade e áreas de trabalho. Conceitos relacionados ao conceito de Cargo Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente é uma atividade atribuída a cargos simples e repetitiTarefa vos (cargos de horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc. Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados Atribuição (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sosticada, mais mental e menos braçal.
Função
Trata-se de um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exercícios de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou denitivamente uma
função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho. Cada cargo pode se constituir por um conjunto de funções. É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição denida na estrutura organizacional, isto é, no organo grama. A posição dene as relações entre cargo e os demais outros
Cargo
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
110
Ocupante
cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas. A posição do cargo no organograma dene seu nível hierár quico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma signica es tabelecer essas quatro vinculações ou condições. É o indivíduo designado para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas – como é o caso de operadores de máquinas, escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.
Quadro 5.1 – Conceitos relacionados ao conceito de cargo.
Fonte:Adaptado de Pontes (2008).
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
Pelo cargo, as organizações estabelecem o valor de cada funcionário mas esse é um tema especíco a ser estudado mais adiante. Os cargos são agrupamentos de responsabilidades, atribuições e desaos determinados por ocupação no contexto organizacional. Como contextualizado acima a importância do cargo é o resultado do somatório de competências, habilidades e requisitos especícos. Podemos complementar armando que um cargo é a unidade da organização que consiste em uma relação de deveres e responsabilidades que o fazem diferente dos outros cargos ocupados na empresa ou organização. Assim, representa a contribuição do empregado para o alcance dos objetivos organizacionais. Quanto às tarefas ou atribuições desempenhadas, são elementos que compõem o papel que o trabalhador deve executar. Uma vez que cou claro o que é um cargo podemos seguir. O dese nho de cargos é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu, através de sua experiência acumulada ao longo dos séculos, a modicar seu desempenho para melhorá-lo continuamente. A descrição de cargos consiste em políticas de Recursos Humanos extremamente importantes, em virtude de que dá embasamento às demais, ou seja, é através da descrição do cargo que será possível realizar de forma satisfatória o processo de recrutamento, posteriormente os processos de seleção treinamento e assim por diante. Para Chiavenato (2000, p.301) a descrição de cargos:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
[...] é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos signicativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.
Entretanto nos dias atuais, os cargos requerem maior exibilidade além da participação continua das pessoas que são transformadas em equi pes multidisciplinares em constante mutação e adequação ao ambiente. 111
Análise Organizacional
Lembramos que ao descrevermos um cargo estamos nos focando de modo claro e padronizado as tarefas que o seu ocupante realiza, como e por que faz determinadas atividades, ou seja, a descrição é do cargo e não do seu ocupante. A política de descrição de cargos, de forma geral, procede de três modelos: • Modelo clássico ou tradicional: a ênfase é centrada na tarefa e na tecnologia e a preocupação é contida no conteúdo do cargo. São características marcantes: o comando advém dos gerentes, ordens e imposições são a marca desse modelo e a obediência é estrita. • Modelo humanista: A ênfase está na pessoa e no grupo social. A satisfação dos empregados é vista como responsável pela eciência desse, concomitantemente a preocupação é centrada no contexto do cargo. Outras características fundamentais: os gerentes são líderes, são valorizadas as comunicações e trocas de informações e a participação nas decisões são bastante valorizadas. • Modelo contingencial: Esse é o modelo vigente em razão de ser dinâmico, baseado na contínua ampliação do cargo, por meio do enriquecimento de tarefas, sendo vista como responsa bilidade colocada nas mãos dos gestores/lideres e/ou equipe de trabalho. É o modelo que representa a abordagem mais ampla pois considera as três variáveis simultaneamente: pessoas, tarefas e estrutura organizacional. A descrição de cargos é mutável e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado, bem como o desenvolvimento tecnológico da tarefa.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
112
O processo de descrição de cargos pressupõe o conhecimento darealidade organizacional que se dá através de observações sistemáticas e assistemáticas das funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo. Para tanto a estrutura da organização precisa estar perfeitamente denida, daía importância do trabalho conjunto com os analistas de or ganização, sistemas e métodos (OSM) e prossionais de tecnologia da informação.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
Entretanto algumas considerações são importantes: • Comprometer as cheas com o trabalho de Descrição de Car gos; • Descrever a realidade das funções da empresa, através de entrevistas com funcionários em seu próprio local de trabalho; • Documentar as funções da Empresa, obtendo assim subsídios para um trabalho posterior de Análise de Cargos e Funções e atividades de treinamento; • Salvaguardar a Empresa de reclamatórias trabalhistas resultantes dedesvios de funções. A gura 28 abaixo, representa uma cha de descrição de cargo típica: Título do Cargo:
Descrição do Cargo Data da Emissão:
Código:
Seção:
Departamento:
Diretoria:
Data da Revisão:
Descrição Sumária:
Descrição Detalhada:
Figura 28 – Ficha de descrição de cargo
Fonte: Elabora pelo autor. B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
A descrição de cargos atua ainda como recurso importante para apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins (2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que se espera que eles façam na empresa. O trabalho conjunto pressupõe no primeiro momento a entrevista de toda a cadeia hierárquica e posterior decodicação dos dados, momento em que o prossional de TI é chamado a participar do processo e, para tanto, o conhecimento dos conceitos da gestão de pessoas tornem-se indispensáveis. 113
Análise Organizacional
Como armado anteriormente para o sucesso de um processo de descrição de cargos é imprescindível que se conheça a realidade organizacional. Este conhecimento dá-se através de observações sistemáticas e assistemáticas das funções desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo. Para tanto, é necessário pesquisar diretores, supervisores, gerentes, gestores, líderes de cada setor/departamento e ocupantes dos cargos através de entrevistas, questionários, formulários, técnica de auto relato etc. Cabe também ao Gestor de Pessoas, no que tange a descrição de cargos, uma manutenção periódica do desenho de cargos buscando sem pre atualizações de práticas e ferramentas para otimizar o desempenho dos cargos. Estas atualizações concentram-se em: • Quanticar e qualicar as funções realizadas; • Elaborar e/ou atualizar previamente a descrição de cargos; • Coordenar reunião com líderes e suas equipes para análise dadescrição de cargo; • Realizar as adequações necessárias; • Expor ao superior hierárquico a segunda versão da descrição de cargos; • Promover adequações a partir da avaliação realizada pelo superior hierárquico. A descrição do cargo segundo Dessler (2003) é sucedida da análise do cargo que é o procedimento pelo qual se determinam as obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles. De acordo com o autor, a análise gera informações sobre os requisitos do cargo; essas informações são então utilizadas para desenvolver a descrição do cargo (em que constitui o trabalho) e as especicações do cargo (que tipo de pessoa deve ser contratada para preenchê-lo). Pontes (2008) conceitua análise de cargos como:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
114
[...] um instrumento básico para vários programas da administração de recursos humanos (gestão de pessoas, observação do autor): administração de cargos e salários, planos de carreiras, avaliação de desempenho, treinamento, recrutamento e seleção, entre outros. É essencial na atividade de recrutamento e seleção de pessoal.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
Basicamente, o processo de desenho e descrição de cargos abrange as seguintes etapas: determinação dos dados requeridos, coletas de dados e ela boração do manual de descrição e especicação de cargos (DESSLER, 2003).
5.4.1 Processo de Desenho e Descrição de Cargos Este processo se divide nas seguintes etapas:
a) Determinação dos dados requeridos Para descrever de forma efetiva um cargo, é preciso levantar uma série de informações que tem com nalidade caracterizá-lo de forma clara e precisa. O quadro 5.2 a seguir apresenta as informações requeridas para a descrição de um cargo. REQUISITO Identicação do Cargo Resumo do Cargo Relacionamento
Responsabilidades e atribuições
Autoridade
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
DESCRIÇÃO Contém o título do cargo que podem ser de maior abrangência (supervisor de processamento de dados) ou menor abrangência (supervisor). Nesse momento devem ser descritos apenas as principais funções ou atividades. Descrever o relacionamento do funcionário com outros dentro e fora da empresa; no sentido horizontal (mesma hierarquia) ou vertical (superiores). Proceder ao detalhamento das responsabilidades e atribuições. Quanto maior o detalhamento, mais efetiva será a descrição. Dene os limites da autoridade do
funcionário. Nessa etapa podem ser descritos os paPadrões de desempenho drões de desempenho esperados pelo funcionário. Condições de trabalho e ambientes Nesse caso devem ser detalhadas as condições de trabalho como periculosidafísicos de, calor e outras condições. Na atualidade o uso da internet é quase fator inerente a cada cargo. Entretanto Uso da Internet existem cargos em que esse requisito é dispensável. Quadro 5.2 – Informações para desenho e descrição de cargos
Fonte: Adaptado de Dessler (2003). 115
Análise Organizacional
b) O processo de obtenção de dados necessários para a análise do cargo
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
116
Esta etapa pode ser realizada por meio de: Entrevistas – é o método mais amplamente utilizado para determinaras atribuições e responsabilidades de um cargo podendo ser individuais, em grupos de funcionários do mesmo cargo ou com supervisores dos ocupantes dos cargos. Dessler (2003) ressalta que o maior problema das entrevistas é a distorção de informações, seja por falsicação ou por mal entendidos honestos. Questionários – nessa modalidade podemos solicitar ao funcionário que descreva as suas responsabilidade e atribuições no trabalho através de um questionário onde pode constar uma lista de atribuições ou tarefas especícas (lista estruturada) ou um instrumental menos abrangente onde é solicitado ao funcionário que apenas descreva as principais atribuições do seu cargo. Observação – para os cargos operacionais a observação é um recurso aconselhável por tratar-se de atividade física observável. O mesmo modelo pode ser empregado simultaneamente com os questionários com o objetivo de esclarecer alguns aspectos que não caram claros com a des crição feita pelo funcionário. As informações derivadas da descrição de cargo contribuem de forma direta para os seguintes processos de gestão de pessoas (GIL, 2001): • determinação do perl do ocupante do cargo; • denição das linhas de autoridade e responsabilidade na organização; • estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleção de candidatos às vagas disponíveis na organização; • levantamento de necessidades de treinamento de pessoal; • estruturação do processo de avaliação de desempenho; • determinação da avaliação de cargos e estabelecimento dos salários; • elaboração dos programas de higiene e segurança no trabalho; • implantação de sistemas de remuneração por resultados; e • elaboração de sistemas de carreira.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
O processo de descrição de cargo A descrição de procura ordenar o que o ocupante do cargo pode ser denida como cargo faz, como faz e por que faz o processo de sistematização das tarefas e atribuições de um cargo, bem (MARRAS, 2000). Busca também como, do mapeamento das especicações identificar as responsabilidades em termos de conhecimentos, habilidade e a possuídas pelo ocupante do cargo, atitudes necessárias ao desempenho efetivo do cargo (DESSLER, 2003). bem como as condições de trabalho e riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006). Ao denir os requisitos do cargo é fundamental explicitar quais delessão essenciais ou desejáveis para o desempenho no cargo. Isso ajuda a não afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessário ao desempenho no cargo, aumentando o número de opções para realização da seleção (DESSLER, 2003). A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização de uma entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 2000): • as perguntas devem ser denidas previamente; • as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva,restringindo-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado; • o entrevistador de possuir algumas aptidões básicas como facilidade de comunicação e de relacionamento interpessoal; • o entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua disposição para responder as perguntas efetuadas ; e • o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das perguntas, esclarecendo suas dúvidas. Na verdade não há uma técnica mais eciente que outra. O impor tante é que a técnica escolhida seja coerente com o contexto da organização e que através de sua aplicação as pessoas sintam-se confortáveis em responder com precisão as questões sobre as características do cargo. Cabe ao analista de cargos escolher o método mais apropriado paracada situação, levando em conta a relação o custo/benefício da aplicação de cada um dos métodos na organização.Devemos ressaltar que o processo de coleta de dados depende de dois fatores críticos de sucesso, a saber:
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
117
Análise Organizacional
• primeiramente, o analista deve explicar para cada prossional as razões da realização desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma queo indivíduo não que inibido e não comece a criar “fantasmas” em sua cabeça, como exemplo, a crença de que a empresa está fazendo isso para identicar os seus erros a m de demiti-lo; e • em segundo lugar, é fundamental o apoio da gerência da área organizacional dos cargos analisados, a m de dar credibilidade ao proces Conexão: so de coleta de dados (MARRAS, Para conhecer os cargos reconhecidos pelo Ministério 2000). Essa atitude contribui para do Trabalho brasileiro acesse: que os funcionários levem “a sério” . o trabalho realizado, comprometendo-se com a realização do processo de coleta de dados.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
118
c) Elaboração do manual de descrição de cargo O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, atribuições e o perl prossional adequado para cada cargo da organização (MARRAS, 2000). Infelizmente a maioria das organizações não tem uma manual dedescrição de cargos formalizado, dicultando com isso a operacionaliza ção dos outros processos de gestão de pessoas. A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta os seguintes princípios (GIL, 2001): • clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os níveis hierárquicos, bem como, por pessoas que apresentam diferentes níveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos técnicos pouco conhecidos, estes devem ser denidos e explicados; • precisão: a descrição deve exprimir as atividades, atribuições e perl do cargo, em total conformidade com os dados coletados; • concisão: deve-se utilizar a frases curtas; e • impessoalidade: a descrição das atividades e atribuições de cada cargo devem ser iniciadas por um verbo no innitivo. Normalmente as empresas buscam padronizar a forma de apresentação de cada cargo no manual de descrição (ARAÚJO, 2001).
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
5.4.2 Conceito de Papel Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indivíduo em face do seu conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos quando lhe são comunicados pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comportamento no papel para atenderem às expectativas dos próprios cargos. Neste sentido o desenho e descrição de cargo é essencial para que o prossional saiba exatamente qual papel deve desempenhar. O que a organização espera dele? Quais são as prioridades? Comportamentos? Relações? Todo esse conjunto dene o seu papel. A empresa pode ser entendida como um sistema de papéis super postos, cada qual formado por pessoas que desempenham atividades e que desenvolvem expectativas de papéis em relação às demais pessoas. Sendo assim, as pessoas são, então, recrutadas e selecionados em acordo com a descrição dos papeis que vão desempenhar na organização, ou seja, seus cargos. A partir de um claro desenho de cargos, pode-se então chegar a uma clara denição de papéis.
5.5 Grupos, Equipes e Comissões Formar equipes de alto desempenho é um dos objetivos mais alme jados no ambiente corporativo e ao mesmo tempo é o menos alcançado. Trabalharem equipe é diferente de trabalhar em grupo. No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e têm seus papéis e funções denidos. Não obstante, os resultados podem ser alcançados, mas normalmente não dependem do esforço conjunto, da soma das capacidades, mas sim das capacidades isoladas, individuais. Por outro lado, o resultado do trabalho de uma equipe é determinado pela soma das capacidades e esforços coletivos voltados aos objetivos comuns. Pense em pessoas esperando o ônibus no ponto, são uma equipe ou um grupo? Para determinar, basta pensar no objetivo de cada um deles, que é notadamente aguardar a chegada do ônibus para se locomover, porém embora tenham um objetivo comum, os esforços somados dessas pessoas não alteram o resultado, ou seja, por mais que as pessoas tenham o mesmo objetivo, seus esforços fazem com que o ônibus chegue mais cedo ou não. Agora pense num time de vôlei, os objetivos continuam sendo comuns, mas a diferença é que a soma dos seus esforços e capacidades levam ao alcance dos resultados, cada um desempenha um papel dentro
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
119
Análise Organizacional
da equipe, tem aquele que é melhor sacador, tem o melhor levantador, melhor atacante, defensor e assim por diante, cada um executando seu fundamento da melhor forma possível para o alcance do objetivo comum. Segundo Suzy Fleury, grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns. Em geral, se reúnem por anidades. No entanto, esse grupo não é uma equipe, pois equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas especícas. Assim, podemos armar que: Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. E como formar equipes? Já que é algo tão buscado nas organização, deve-se ser discutido. Aline Castro, consultora de comunicação, dene 10 elementos para a conquista de uma equipe de alto desempenho.
1. Liderança: tem papel fundamental na geração de harmonia. 2. Comunicação: deve ser aberta e clara em todos os sentidos. 3. Delegação e empowerment : deve-se delegar responsabilidade, autoridade e funções. 4. Feedback: trata-se de devolutivas feiras de maneira adequada e nos momentos adequados, constitui-se efetiva ferramenta de melhoria e desenvolvimento. 5. Motivação: a missão da equipe deve ser clara para todos os participantes e capaz de gerar comprometimento. 6. Plano de voo: é o equivalente as estratégias, que devem construídas em conjunto e amplamente comunicadas. 7. Diversidade: uma equipe composta por pessoas diferentes em gênero, idade, formação, capacidades, etc., é uma equipe mais eciente. 8. Tempo: normalmente é necessário um tempo de maturação para a formação de uma equipe adequada, que passa pelas fases de: formação, tempestade, normalidade, desempenho, conformidade e transformação.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
120
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
9. Foco na solução: todos os integrantes devem ser proativos e não simplesmente reativos. Manter o foco nas soluções e não nos problemas é uma das características das equipes de alto desempenho. 10. Sinergia: passa pela construção de uma identidade própria da equipe, o que fortalece a sinergia e permite trabalhar com alto rendimento. Tipos de Equipes Existem alguns tipos de equipes que podem ser identicados e classicados em acordo com alguns critérios, segue abaixo os tipos mais comumente encontrados nas organizações: AUTOR
TIPO DE EQUIPES
CARACTERÍSTICAS
Reunião de funcionários de mesma Círculos de Quali- área que se reúnem periodicamente dade para discutir e recomendar soluções de problemas do trabalho. Incluem todas as pessoas de uma área, são relativamente Equipes de traba- mesma permanentes e responsáveis pelo lho serviço cotidiano, decidindo como realizar o trabalho. equipes temporárias estabeleEquipes de Solu- São para resolver problemas espeção de Problemas cidas cícos no local de trabalho. GRIFFIN E MOORHEAD, 2006)
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
Equipes ciais
Geren- São formadas por gerentes de várias áreas de trabalho coordenadas. São misturas de equipes de trabaEquipes de desen- lho e equipes de solução de problevolvimento de pro- mas que criam novos projetos de dutos produto ou serviços para satisfazer as exigências dos consumidores. Constituem-se de prossionais que
Equipes Virtuais
trabalham juntos a distância, por meio da internet e outros recursos de comunicação eletrônica. Os participantes entram e saem de reuniões, de projetos e mesmo das equipes, conforme a exigência de cada situação.
121
Análise Organizacional
AUTOR
TIPO DE EQUIPES
CARACTERÍSTICAS
Presente em desenhos organizacionais horizontalizados, equipe relaautônoma, membros de Equipes funcionais tivamente vários departamentos ou diferentes cruzadas especialidades funcionais. Frequentemente existe um membro externo à organização. Forte utilização de ferramentas de comunicação via Web e trabalhos CHIAVENATO, 2010 Equipes virtuais feitos de maneira remota. Equipes independentes com autoEquipes autoge- nomia total para gerenciar, admitir, renciadas planejar e avaliar. Forte presença do empowerment . Equipe temporária, com tarefa ou Forças-tarefa objetivo especíco que uma vez al cançado a equipe é desfeita. Quadro 5.3 – Tipologia de equipes.
Fonte:Howes (2011, p.52-54).
Estrutura Comissional ou Colegiada A estrutura comissional ou colegiada se trata de uma tentativa de evitar o acumulo de poder em apenas um indivíduo, sabe-se que grandes responsabilidades e um alto nível de autoridade, conjugam-se em possibilidades de corromper os princípios e atitudes do homem, já que aumentam suas vaidades e egocentrismo. Esse tipo de comportamento leva ao uso do poder em benefício próprio ou daqueles que estão mais próximos dele. Sendo assim, desenvolveu-se uma estrutura em que decisões devem ser tomadas em colegiado. Decisões em colegiado oferecem a condição de que a vontade da maioria prevaleça e normalmente um dos membros do colegiado tem a responsabilidade e autoridade para executar e cumprir com a determinação do mesmo. Entre suas principais características, destacam-se duas, 1) o compartilhamento de decisões e responsabilidades e 2) prevê diversas instâncias para tomada de decisão coletivas, que se espalham por toda a estrutura da organização.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
122
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
Pode-se citar entre suas vantagens: • Descentralização do poder. poder. • Pluralidade de pontos de vista. • Limita a impulsividade e arrogância dos diretores. • Forma espírito de equipe. • Prepara prossionais prossionais com visão global. • Consolida a autoridade. Entre as desvantagens, encontram-se: • Aumenta custos em tempo e capital com mão de obra quali cada. • Entre os membros da comissão ou colegiado deve-se apresentar um presidente. • Tende a deturpar os objetivos. • Debilita e inibe a iniciativa de comando. • Absorve o tempo útil de numerosos elementos, muitas vezes em reuniões desnecessárias. • Decisões mais demoradas; responsabilidade mais diluída. • Muita democracia pode resultar em poucas ações.
Atividades 01. Apresente a relação entre a estr e strutura utura organizacional (seus (seus níveis) níveis) e as
decisões a eles associadas. 02. Quais são as vantagens e desvantagens das Unidades Estratégicas de
Negócios Negócios?? B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
03. O que é delegação? 04. Descreva o conceito de papel. 05. Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso
não trabalhe, t rabalhe, crie um cargo ctício ctício qualquer para a atividade. 06. Qual a importância que você atribui ao processo de descrição de car-
gos? 123
Análise Organizacional
07. Até o momento como você você analisa a aplicação da descrição de cargos ca rgos
no processo de estruturação organizacional? 08. Leia o texto abaixo e responda as questões propostas.
Decisão negociada no departamento de operações O Presidente da Manufatura Zeta, ao examinar o balanço do trimestre, percebeu que os lucros globais da organização diminuíram novamente, peloterceiro trimestre consecutivo. O estoque de produtos acabados estava alto, ocusto unitário de produção foi maior que no exercício anterior. A qualidade dos serviços de atendimento não se deteriorou, mas se percebe que a relaçãocom o sindicato dos funcionários tem te m se deteriorado nos últimos meses. O diretor do departamento de operações, chamado para dar explicações sobre estes fatos, argumentou que: os custos unitários de produção poderiam ser cortados e o nível do estoque reduzido, mas sem causar efeito adverso nos serviços, na qualidade dos produtos e na relação com o sindicato. O diretor de produção sugeriu que o problema poderia ser resolvido através de uma estratégia de marketing mais mais agressiva, uma vez queas vendas têm caído juntamente com os lucros. O diretor de produção argumentou ainda que a diretoria deveria tomar decisões mais frequentes sobre o controle dos custos, preservando a qualidade dos produtos e do atendimento dos pedidos. O presidente respondeu: “Acabamos de completar um plano estratégico para os próximos três anos. Esse plano não responde às suas queixas?” O diretor de produção observou que o plano estratégico está mais focado na análise global do mercado e no planejamento nanceiro. A estratégia de marketing e o planejamento nanceiro nem sempre estão consistentes com a estratégia da produção, pois não são formulados em ocasiões idênticas. O plano estratégico e as metas nanceiras devem ser sempre revistos para acompanhar o caráter dinâmico da produção, que deveria ser a parte essencial de um planejamento estratégico. Nessa altura, o diretor de marketing entrou na sala do presidente dizendo:“Acabo de retornar de um encontro nacional sobre vendas da nossa organização e, baseado em previsões mais recentes do mercado e
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
124
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
nas decisões governamentais a serem divulgadas, pode-se dizer que as vendas neste e no próximo exercício devem superar as previsões efetuadas. No último exercício perdemos vendas devido à falta de certo modelos chavedos nossos produtos e isso nos prejudicou mais do que o esperado. Em consequência, estou propondo que a previsão de vendas para o próximo exercício seja alterada de 100.000 unidades para 120.00 unidades.” O presidente interrompeu: “Há apenas dois meses, nesta mesma sala, concordamos com a previsão de 100.000 unidades. Nós não teremos capacidade para produzir 20.000 unidades a mais do produto. Além disso, mesmo tendo essa capacidade de produção, o que faremos com o estoque do produto sobressalente, no caso de a nova previsão não se materializar?” materializa r?” O diretor de marketing disse, então: “Supondo que as novas precisões estejam corretas, quais são as nossas opções para aumentar a capacidade de produção? Teremos tempo para construir uma nova fábrica?” A administração da produção em uma empresa busca produzir bens ou serviços a baixos custos, mas com boa qualidade, prazo aceitável de entrega ecom exibilidade. Acredita-se que esses objetivos são alcan çados através douso de equipamentos modernos, um bom sistema de informação, trabalhadores satisfeitos e uma equipe de administradores competentes. Entretanto, esses objetivos são conitantes entre si, não sendo possível otimizar essas quatro dimensões (custo, qualidade, prazo de entrega e exibilidade) ao mesmo tempo. Uma decisão negociada é sempre necessária. Por exemplo, o diretor de produção pode chegar à conclusão de que a queda sucessiva de lucro no seu departamento não pode ser detida através de simples cortes de gastos. Para se prevenir desse determinado tipo de situação (queda sucessiva de lucro), odiretor de produção precisa rever e melhorar o procedimento de planejamento,controle e programação da produção. É necessário identicar os pontos críticos da produção, utilizando as melhores informações disponíveis na empresa. Ao reduzir o custo da produção, até que ponto devem se sacricar os outros três objetivos? É necessário adotar uma estratégia corporativa de decisão para focalizar os pontos críticos da produção e ajustar os quatro objetivos. Fonte: SHIMIZU, Tamio. Tamio. Decisão nas Organizações. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
125
Análise Organizacional
Reflexão
As descrições de cargo são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do ponto de vista dos funcionários. elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos resultados que deles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de cargo documentadas podem servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionários a respeito dos requisitos do cargo. Elas denem também o direito de a gerência tomar medidas corretivas quando os deveres contidos na descrição do cargo não são executados como exigido. As organizações que conhece, por onde trabalhou ou trabalha, apresenta claras descrições de cargo? Não tem descritivos de função? Pense a respeito de como a adoção desta prática poderia contribuir para o desem penho individual, coletivo e organizacional.
Leituras recomendadas
- Leia o artigo “Descentralização em unidades de negócio: o caso de uma empresa do setor nanceiro”. Os autores Lúcia B. de Oliveira e Marcos G. Ávila apresentam e discutem o caso de uma empresa privada nacional, que passou pelo processo de reestruturação em unidades de negócio. A pesquisa apresenta os fatos que motivaram a escolha da estruturação por unidade de negócio, assim como os desaos decorrentes de tal esforço. O texto pode ser acessado pelo link abaixo: .
- Leia o texto “A maturidade e o desempenho das equipes no am biente produtivo”. Neste texto os autores Robson L. Montanari, Luiz A. Pillati, Isaura A. de Lima e Cezar A. Romano, apresentam uma discussão acerca da inuência da maturidade das equipes no desempenho de suas atividades. O texto pode ser acessado pelo link abaixo: .
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
126
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
Referências ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001. BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: Edição compacta. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000. CURY, Antônio. Organização e métodos. Uma visão holística. Pers pectiva comportamental e abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 2000. DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2005. D’ASCENÇÃO, L.C.M. Organização, sistemas e métodos . São Paulo:Atlas, 2007. DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora. 2001. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. Tradução: Cecília Leão Oderich: São Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis prossionais. São Paulo: Atlas, 2001. HOWES, Bernando H.G.D. Proposta de Transformação do Núcleo de Pesquisas da Fecomércio SC em um Instituto de Pesquisa Estratégico para Santa Catarina. Trabalho de Conclusão de Estágio Su pervisionado. Universidade Federal de Santa Catarina. Departamento de Ciências da Administração. 2011.
127
Análise Organizacional
FISCHMANN, A. A.; SANTOS, S. A. Uma aplicação de UEN ́ s na formulação do planejamento estratégico. In: Revista de Administração do IA-USP, vol.17, n.3, jul-set, p.5-20, 1982. FUSCO, José Paulo Alves. Unidades estratégicas de negócios - uma ferramenta para gestão competitiva de empresas. In: Gestão da Produção. vol.4 no.1 São Carlos Apr. 1997. Acesso em: 28 de ago. de 2014. Disponível em: . MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução ur bana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2009. PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e seleção de pessoal. 5 ed.São Paulo: LTr, 2008.
Gabarito Capítulo 01 01. Quais foram as principais contribuições da Teoria Sistêmica da administração para o estudo da estrutura organizacional?
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
128
R: A Teoria Sistêmica da Administração trouxe contribuições ao proporcionar a vericação das inuências do ambiente externo no desempenho organizacional e provavelmente mais importante que isso, a contribuição de ter desenvolvido a visão sistêmica, ou seja, olhar a organização como um todo, mesmo assumindo que toda empresa é um sistema composto por várias partes, ou seja, os elementos do sistema. Consolidou assim a análise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princípios desta teoria, provavelmente os que trouxeram os maiores impactos para a departamentalização das empresas. 02. Apresente três das contribuições da estrutura organizacional para as empresas.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
R: Entre as contribuições de maior destaque, listamos: a) Identicação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos b) Organização das responsabilidades e níveis de autoridade c) Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios gerenciais d) Contribuição direta para a otimização das comunicações da empresa e) Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis aos objetivos estabelecidos f) Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados
3. O que é estrutura formal? R: A estrutura formal é estabelecida e determinada pelas lideranças com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicação bem denidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organização com vistas nos objetivos e resultados. 4. O que é estrutura informal? R: A estrutura informal, muitas vezes, nem é tratada como uma forma de estrutura por alguns autores, pois defendem que a estruturação é naturalmente formal, não podendo considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, já que não é formalizada, não apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, é construída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente na estrutura formal. 5. Quais as características do desenho organizacional? R: Diferenciação, formalização, centralização e integração. 6. O que é organograma e para que serve? R: O organograma é a representação gráca da estrutura organizacional. Entre suas funções podemos citar que serve para apresentar as relações de autoridade, o uxo de informações e comunicação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos. (LACOMBE, 2003).
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
7. Dena Amplitude de Controle. R: Amplitude de controle trata do número de subordinados que um chefe pode supervisionar de maneira direta, efetiva e adequada.
Capítulo 02 1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear? R: As vantagens: Estrutura simples e fácil de se compreender. Fácil implementação. Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas. Estável devido a centralização do comando. • • • •
129
Análise Organizacional
As desvantagens: Rigidez e inexibilidade da estrutura linear. Tendência a tornar-se autocrática devido a centralização do poder. Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar a presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo”. Possíveis problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o mono pólio de informações. • • •
•
2. Quais as principais características do modelo funcional? R: Entre as características podemos citar: No modelo funcional a organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada pelos níveis mais altos da hierarquia. Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação. Há um nível maior de descentralização quando comparada com o modelo tradicional linear, já que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. Grande ênfase na especialização, já que as funções e atividades são todas muito bem divididas com base nela. 3. Por quê a estrutura linear é representada por um organograma piramidal? R: Porque a pirâmide apresenta claramente o estrutura de uma organização linear, pois ca muito claro a divisão hierárquica, assim como o uxo de subordinação e comunica ção. Outro questão importante é que normalmente o nível operacional representado pela base da pirâmide é composto pelo maior número de indivíduos da organização, enquanto o nível estratégico ou institucional é composto pelo menor número de indivíduos, já que se trata da alta cúpula administrativa. 4. Apresente as diferenças entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial projetizado. R: A principal diferença é que a matriz funcional ou também conhecida como matriz fraca, é uma estrutura muito próxima da estrutura funcional, por outro lado a matriz pro jetizada apresenta uma estrutura muito mais próxima da estrutura por projetos. Outra diferença importante é que a matriz funcional mantem uma grande quantidade de recursos para a realização de suas atividades, enquanto a matriz projetizada não, buscando os recursos quando necessários para a realiza de seus projetos. 5. O que é uma organização adhocrática? R: Se trata de uma organização com pouca formalidade, altamente exível e adaptável. Neste tipo de organização, as atividades são realizadas por são realizadas por forçastarefa, compostas por prossionais multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia adota um alto nível de descentralização das decisões. Os prossionais mais valorizados neste modelo organizacional são os prossionais com perl generalista.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
130
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
6. Porque uma organização procura fazer parte de uma rede de integração de empresas? R: Neste tipo de organização as empresas que fazem parte da rede de integração podem manter sua autonomia gerencial, realizando, cada uma delas, suas funções e ainda aproveitarem os benefícios de uma rede de integração, que surgem por meio de parcerias entre produtores, distribuidores e varejistas, tais como segurança, conabilidade, dimi nuição dos custos, troca de informações técnicas, desenvolvimento de processos e atividades conjuntas, proliferação de unidades de negócios, entre outras. 7. O que é organização virtual? R: Segundo Joia (2000) uma organização virtual é uma quasi-rma criada a partir de ligações digitais entre várias companhias, de tal forma que é quase impossível se determinar seus limites. E vai além, armando que uma organização virtual é independente de sua estrutura, já que cada nó da rede de integração tem sua própria estrutura organizacional, sendo modicada sem interferir na estrutura dos outros nós da rede. 8. Quais questões tem incentivado a adoção de uma estrutura virtual? R: Conforme Prusak (1997 apud Joia, 2000), os incentivos principais são: A globalização da economia e seus impactos, assim como a grande pressão para que as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rápido. A valorização do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e rotinas organizacionais das organizações nós da rede organizacional virtual. A consciência de que o conhecimento é um ativo produtivo muito especíco. Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado compartilhados. •
•
• •
9. Quais as vantagens da organização linear-staff? R: São vantagens comumente associadas a organização linear-staff: a) Assegura assessoria especializada. b) Mantem o princípio da unidade de comando. c) Integração dos órgãos de linha e staff.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
10. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? R: Responsabilidade se trata, normalmente, de uma consequência da autoridade, é a obrigação de responder pelas suas ações ou de outros. Já autoridade consiste no direito legítimo de comandar, emitir ordens e ser obedecido, desta forma deve-se cuidar para que haja equilíbrio, ou paridade, entre os níveis de autoridade e responsabilidade dentro da organização. 11. Quais os tipos de mais comuns de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? R: Normalmente entre os tipos mais comuns podemos citar: o modelo linear, modelo funcional, modelo linear-staff, modelo matricial ou ainda organizações temporárias denominadas adhocracias, estruturas em rede ou virtuais. 131
Análise Organizacional
12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao nal? a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. R: Vantagens do primeiro modelos são as vantagens da organização funcional (modelo adotado): a) Cada área concentra-se na sua especialidade. b) Permite supervisão técnica ou funcional. c) A comunicação entre especialistas de uma mesma área é mais eciente e sem a neces sidade de intermediários. d) Clara divisão entre quem pensa e quem faz. Os possíveis motivos pelo insucesso são apontados no próprio caso: a) Diculdade por parte do direito em ajustar-se à nova estrutura organizacional, princi palmente no que diz respeito a delegação de autoridade aos seus subordinados. b) Sobrecarga com problemas trabalhistas e o tempo que o diretor da fábrica tinha que se dedicar a estes, desviando sua atenção de questões urgentes da fábrica. b) Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. R: A segunda reorganização procura resolver alguns dos problemas encontrados na primeira reorganização, podemos citar algumas vantagens do modelo adotado: Promove descentralização, na medida em que dissolve o poder entre mais cheas. Alia as vantagens do modelo funcional, já citados na questão anterior, e por comitê, tais como: pluralidade de pontos de vista, limita a impulsividade e arrogância de diretores, ajuda a formar espírito de equipe, consolida a autoridade e prepara prossionais com visão global e sistêmica. Em relação às falhas, não é apresenta no caso estudado preocupações com a mudança cultural e preparo dos prossionais para o trabalho em comitês, desta forma pode haver resistências e disputas de poder, sobretudo entre funcionários mais velhos de casa e novos integrantes.
Capítulo 03 1. Qual a diferença entre desenho organizacional e desenho departamental? R: Desenho organizacional diz respeito ao modelo utilizado para estruturar a organização como um todo, ou seja, sua abrangência é institucional, por outro lado o desenho departamental, refere-se à estrutura organizacional dos departamentos, ou seja, sua abrangência é de nível tático ou médio.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
132
2. Quais os critérios mais comuns de departamentalização? R: Departamentalização funcional, departamentalização divisional, que pode ser subdividida em critérios como quantidade, região territorial, por produtos ou serviços, por clientes, por projetos, por processos ou departamentalização matricial.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
3. Apresente as principais características da organização por clientes. R: Este tipo de organização é procura atender organizações que trabalham com clientes com necessidades muito distintas, ou até mesmo quando os clientes são iguais, mas tem necessidades diferentes. Por estar organizada em torno de clientes e suas necessidades, este tipo de organização permite que a organização conheça e segmente muito bem seus clientes. 4. Apresente as principais características da organização por produtos ou serviços. R: Este tipo de organização é interessante para aquelas empresas que trabalham com produtos muito diferentes entre si, desta forma pode-se administrar melhor cada um dos produtos ou linhas de produtos. Garantindo maior facilidade de colocação e vendas. Facilita a coordenação dos resultados, propicia a colocação de capital e de conhecimento especializado voltados para produtos especícos. Foco em produtos e serviços. 5. Apresente as três variações da organização matricial. R: Matriz Funcional, Matriz Projetizada e Matriz Balanceada.
Capítulo 04 01. A redução de conitos é um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda, discorda e por que? R: Trabalhar com uma estrutura por projetos auxilia na redução de conitos na medida em que favorece o trabalho e espírito de equipes. Quando desenvolvida com uma boa gerência de projetos consegue diminuir ainda os problemas gerados por recursos com partilhados. Sendo assim pode promover a redução de conitos na organização. 02. Que recomendações você daria ao prossional que sempre trabalhou numa estrutura em linha e agora passará a trabalhar numa estrutura voltada para pro jetos? R: Em primeiro lugar o prossional deve compreender as características básicas dos projetos, não se caracterizando como atividade permanente, mas como uma atividade com início, meio e m determinados. Também é importante destacar que normalmente numa estrutura por projetos a comunicação informal também exerce um importante pa pel na integração entre os prossionais. Em resumo é importante que o prossional tenha pro-atividade, capacidade de decisão e trabalho em equipe, assim como motivação para constantes mudanças e aprendizado.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
03. “Departamentalizar é criar departamentos.” Esse conceito segue os mesmos princípios da administração por projetos? R: Pelo contrário, quando se trata de administração por projetos, não há departamentos como tradicionalmente entendidos pelo conceito, na verdade a organização passa a ser em torno dos próprios projetos, muitas vezes sendo desnecessário departamentalizar, pois os recursos para a realização de cada um dos projetos em andamento podem até serem trocados durante a sua execução, desta forma as barreiras departamentais normalmente ligadas a criação de departamentos, é superada, não existindo. 133
Análise Organizacional
04. Leia os casos abaixo e responda as questões ao nal.
Caso 01 a) É possível adotar uma abordagem de projetos na realização dos eventos? R: Completamente possível, já que muitas empresas que trabalham exclusivamente com realização de eventos tratam cada um deles como um projeto, organizando-se com uma abordagem de projetos. b) Quais vantagens e desvantagens em relação à estrutura atual? R: A primeira vantagem é atribuir diretamente a responsabilidade pelo sucesso ou não de um evento ao seu gerente associado, já que ao adotar administração por projetos cada um dos projetos a serem realizados automaticamente estará associado a um gerente de projetos que responderá pelo mesmo. Talvez a única desvantagem seja a necessidade de preparar prossionais para atuar como gerentes e normalmente esta é uma atividade que demanda tempo e investimento. Provavelmente também haverá duplicação de recursos já que vários projetos executados ao mesmo tempo demandam prossionais especícos para a realização destes. c) Que mudanças deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantação da administração de projetos? R: Deve-se alterar a estrutura atual notadamente funcional para uma estrutura de projetos onde os gerentes de projetos assumirão a gestão de equipes multidisciplinares onde prossionais de gestão estratégica, logística e marketing estarão integrados e não mais de forma departamentalizada. d) Como você sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos? R: A empresa deve realizar um recrutamento e seleção internos com critérios e pers pro ssionais muito bem determinados para a escolha e designação dos gerentes de projetos, atendendo principalmente ao conjunto de características como: facilidade de comunicação, organização, foco em resultados, liderança, criatividade, conhecimentos de gestão e principalmente saber trabalhar sobre pressão com um alto nível de responsabilidade, nem sempre compatível com o nível de autoridade.
Caso 02
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P
134
a) Em sua opinião, quais eram os objetivos da viagem à Lua? Quais os resultados práticos? Você também acha que foi desperdício ou tem opinião diferente? R: Em relação aos objetivos da viagem a lua, estes eram facilmente reconhecidos como dar aos Estados Unidos a liderança na exploração espacial, já que era uma época marcada pela Guerra Fria entre os EUA e a extinta URSS. Os resultados práticos foram diversos avanços em tecnologia que puderam ser incorporados a vida moderna, como por exemplo o forno de micro-ondas, velcro, gps, lasers e até a lente de contato. A terceira parte da questão se trata de uma resposta subjetiva e pessoal, desta forma não é possível apresentar um gabarito único.
Capítulo 05 1. Apresente a relação entre a estrutura organizacional (seus níveis) e as decisões a eles associadas.
Decisões Organizacionais, unidade estratégica de negócios, grupos, equipes e comissões – Capítulo 5
R: Associação entre estrutura organização e as decisões são: – Nível operacional, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões programadas e ainda algumas decisões não programadas conhecidas. – Nível tático, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não programadas conhecidas, mas também surgem decisões programadas e decisões não programadas e inéditas. – Nível estratégico, normalmente o tipo de decisão mais comum são as decisões não programadas e inéditas, mas também surgem algumas decisões não programadas conhecidas.
02. Quais são as vantagens e desvantagens das Unidades Estratégicas de Negócios? R: As vantagens das UEN´s são: a) Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. b) Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa. c) Ter o processo de planejamento estruturado e simplicado. d) Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). Enquanto as principais desvantagens são: a) Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras e serem preparados para isso). b) UEN não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D. 03. O que é delegação? R: Delegar signica acrescentar responsabilidades a um subordinado. 04. Descreva o conceito de papel. R: Um papel é um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocu pante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser óbvios para o indivíduo em face do seu conhecimento da tarefa ou também podem ser incertos quando lhe são comunicados pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comportamento no papel para atenderem às expectativas dos próprios cargos. O conceito de papel associa-se ainda com o cargo ocupado na organização por um indivíduo, ou seja, ao assumir um cargo o indivíduo passa a desempenhar um papel a ele associado, assim acaba por exprimir a sua posição hierárquica, o conjunto de atividades a serem realizadas e principalmente os comportamentos que este indivíduo deve apresentar, conforme o seu papel.
B E S i n U © – o ã ç u d o r p e r a a d i b i o r P – l a n o i c a z i n a g r O e s i l á n A 1 2 D A E
05. Escolha um cargo na sua organização e elabore a sua descrição, caso não trabalhe, crie um cargo ctício qualquer para a atividade. R: Esta se trata de uma questão muito ampla para a realização de gabarito, desta forma aconselha-se que o aluno use a cha de descrição de cargo para elaborar o mesmo, con forme exemplo abaixo: Cargo: Auxiliar de RH. Código: 0001. Data da Emissão: 20/02/20XX. Data da Revisão: 06/07/20XX. 135