Analisis de La Causa Raiz

Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz

Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz: elección de procesos y herramientas eficaces

En las operaciones de fabricación y e mbalaje, el tiempo de inactividad imprevisto en la línea de producción genera costes directos e indirectos que pueden afectar gravemente la productividad y la rentabilidad. Ofrecemos una guía para calcular y gestionar estos costes en el documento técnico de Videojet denominado Disponibilidad de la impresora: cómo mejorar la eficacia general del equipo (OEE) y el tiempo de funcionamiento en las líneas de embalaje. En este documento, analizaremos en mayor detalle los procesos necesarios para determinar las causas raíz del tiempo de inactividad imprevisto y cómo definir medidas correctivas que mejoren la eficacia general del equipo (OEE) y la rentabilidad de su operación. Para reducir el tiempo de inactividad imprevisto, las compañías deben llevar a cabo cuatro pasos cruciales:

Resolución de problemas: aspectos básicos Un buen método de resolución de problemas es un esfuerzo iterativo que requiere liderazgo sólido, buen trabajo de equipo y seguimiento constante. Si fuera fácil, no sería necesario dedicar tiempo a comprender un método para identificar las causas raíz y las soluciones. Simplemente, se resolvería el problema. El acrónimo DIVG (definir, investigar, verificar y garantizar) captura los elementos claves del proceso. Tiempo que se consumió

• diseño y conguración de la línea para cumplir los requisitos de calidad y producción

Definir el problema

• selección de los equipos correctos para la aplicación • mantenimiento de los equipos durante su vida útil • denición clara de medidas y procesos para mejorar las operaciones de los equipos de manera continua

70 %

Investigar para descubrir las causas raíz Llegar hasta la fuente del problema para dirigir el enfoque a 3 causas reales Descubrir la causa raíz: “los 5 porqués” Analizar la fuente del problema para obtener evidencia y hechos

Aunque los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios para alcanzar la OEE, es común que los fabricantes y productores tomen decisiones rápidas o a corto plazo respecto de la selección y el mantenimiento de los equipos en un intento de ahorrar tiempo y gastos. A menudo, el resultado es que pagan un precio mayor a largo plazo debido al tiempo de inactividad imprevisto. Aunque lleven a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y sistemática, casi todos los fabricantes experimentarán, de todos modos, un cierto tiempo de inactividad imprevisto con cualquier equipo. Aquí es cuando entra en juego el cuarto paso. Para maximizar la OEE, es necesario adoptar medidas y procesos claros con el fin de mejorar el rendimiento de sus equipos y su operación de manera continua. Aunque nos referimos a esto como el cuarto paso, es más adecuado considerarlo un proceso continuo. Ese proceso es la base de este documento.

Articular la enunciación del problema Determinar si la diferencia proviene de un problema con causa o de un problema creado Determinar el fundamento para resolver el problema

Verificar e implementar Identificar y evaluar posibles medidas correctivas Someter a prueba la medida correctiva seleccionada y validar su eficacia Implementar y verificar la eliminación de la diferencia 30 %

Garantizar la sostenibilidad Concentrarse en las medidas correctivas principales Identificar un propietario y recursos adicionales Analizar la fuente del problema para cuantificar los resultados

Para trazar un camino hacia la mejora continua, es necesario contar con puntos de referencia que lo ayuden a ver dónde está hoy en relación con dónde quiere estar y que lo ayuden a marcar su progreso. Esto significa que es necesario contar con una manera de determinar rápidamente las fuentes de los problemas actuales y posibles, con herramientas analíticas para descubrir las causas raíz de estos problemas y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivas sostenibles. En la fabricación eficiente, las herramientas de medidas correctivas para las causas raíz se utilizan a menudo para ayudar a realizar las tareas de descubrimiento y análisis necesarias y para ofrecer los datos necesarios para desarrollar una solución eficaz y permanente. Este enfoque se denomina a veces “método de resolución de problemas” (Problem Solving, PS). Videojet ha destinado una cantidad significativa de recursos a perfeccionar el método de PS como herramienta clave para guiar a nuestros equipos en un ciclo continuo de cambio y mejora. Como parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la PS basado en la estrategia Kaizen ha dado buenos resultados, y nos gustaría compartir las características claves de este método para ayudarlo a orientar y acelerar su método de resolución de problemas. Luego de una descripción general del método de PS de Videojet, ofreceremos un ejemplo que ilustrará cómo se puede aplicar el método para realizar un análisis de las causas raíz e implementar medidas correctivas sostenibles para solucionar el problema de tiempo de inactividad imprevisto en una impresora de inyección de tinta.


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Definir el problema

Los cuatro elementos esenciales

El proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento crítico para definir correctamente el problema en primer lugar. Es fácil confundir el verdadero problema con los síntomas del problema y con las causas supuestas del problema. Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen medidas correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará a destino: una solución sostenible para el problema raíz.

Toda denición útil de un problema incluye estos elementos. Se deben revisar y especificar cada uno de ellos:

Además, su puesto en la organización y sus anteriores experiencias en resolución de problemas pueden influenciar el modo de interpretar el problema actual. Un psicólogo quizás se refiera a esto como “sesgo de confirmación”, la tendencia de las personas a ver lo que esperan ver. En el método de PS, esto se denomina punto de reconocimiento. Por ejemplo, es posible que un empleado de la fábrica que investiga un problema en el nivel raíz vincule el problema con sus causas, mientras que quizás un director de operaciones dena el mismo problema según sus síntomas. Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema.

Síntomas: los resultados o consecuencias del problema (obvios) Sudor

Objetivo/estándar : donde se quiere llegar. El estado deseado. Realidad: donde se está ahora. Diferencia: variación entre el objetivo y la realidad. Tendencia: el patrón o alcance del problema. ¿Cuál es su gravedad? ¿Cuánto tiempo hace que ocurre? ¿Su alcance es local o global?

Caminos incorrectos Cuando se defina el enunciado del problema, es necesario evitar estos errores: • La enunciación del problema incluye más de un problema. • La enunciación del problema asigna una causa. • La enunciación del problema asigna culpa. • La enunciación del problema ofrece una solución. • El gráco de ejecución tiene unidades de medida que no guardan relación con la enunciación del problema. • La enunciación del problema no incluye alguno de los cuatro elementos esenciales: objetivo/estándar, realidad, diferencia, tendencia. • Los recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema incorrecto. • El problema no tiene fundamento.

Puntos de referencia para alcanzar el éxito Se ha definido el problema correctamente cuando sucede lo siguiente: • La enunciación del problema es clara y práctica. • El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema. El problema: la diferencia entre la realidad y el objetivo o estándar Fiebre

• El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que el problema y su solución son importantes. • El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumir la responsabilidad real de resolverlo.

Causas: las “raíces” subyacentes; un sistema debajo de la superficie que es la fuente real del problema (no obvio) Virus

Un método eficaz de resolución de problemas debe enfocarse en el problema real. Es posible que haya causas y síntomas múltiples, y múltiples personas que estudian cada uno de ellos, pero hasta que no se haya identicado un único problema real, no se podrá comenzar a resolverlo. Como decía el inventor Charles Kettering: “Un problema bien enunciado es un problema mitad resuelto”.

Investigar para descubrir las causas raíz Lo común de los problemas es que tienden a aparecer, al principio, como grandes obstáculos sin límites claros. A menos que se limite el enfoque, es posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección claros. Un análisis realizado correctamente se concentra estrictamente en el problema inmediato, no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y fluye de un punto al otro en una trayectoria clara y lógica. Esta trayectoria va de l punto de reconocimiento (POR) al punto de ocurrencia (POO) y al punto de causa (POC) y, finalmente, llega a las causas raíz. Una vez que el problema se determinó y definió de manera clara, se puede comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los casos, se determinará que las raíces del problema se expanden en varias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede con el sistema radicular de un árbol. En un intento natural

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de realizar un proceso exhaustivo, la mayoría de las personas tratarán de seguir todas las raíces o demasiadas raíces. Pero esto puede ser contraproducente. Por lo general, un mejor enfoque es ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el problema y cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningún dato disponible. Esta selección hace que el análisis sea más eficiente y eficaz.

Método Pareto: información general

A menudo, las empresas han utilizado el método Pareto como ayuda para determinar las causas raíz de todo tipo de problemas, y este método se adapta perfectamente a la resolución de problemas de tiempo de i nactividad imprevisto en entornos de fabricación y embalaje. El método Pareto, conocido también como la regla del 80-20, establece que el 80 % de los efectos de un problema generalmente se deben a solo el 20 % de sus causas. Según este principio, el método Pareto ofrece una técnica sencilla para cuantificar la gravedad de un problema e identificar las causas más importantes que se deben abordar.

Es necesario tener en cuenta lo siguiente: • Es posible que un problema tenga más de una causa raíz. • Es posible que una causa raíz contribuya a muchos problemas. • Si no se soluciona la causa raíz, es esperable que el problema vuelva a ocurrir.

Mediante el método Pareto, el análisis causa-efecto se representa en un gráfico de barras:

• ¡La prevención es la clave! Para que la investigación sea eficiente, enfoque sus esfuerzos en un par de áreas bien definidas. Un enfoque paso por paso, como el método Pareto, puede ser de ayuda (consulte el recuadro para obtener detalles). Aplicar un enfoque definido y metódico lo ayudará a lograr lo siguiente:

Nivel 1: Áreas de investigación 100 %

) % ( l a t o t l e d l a i c n e t o P

• Limitar la investigación para concentrarse en encontrar las causas raíz. • Determinar las causas raíz más importantes que se pueden solucionar. • Formular hipótesis que se puedan probar objetivamente. • Establecer una correlación entre las causas individuales y los efectos y la

75 %

50 %

25 %

0%

gravedad relativa de estos.

Causa A

para lograr los máximos beneficios respecto de un aumento en el tiempo de funcionamiento y el rendimiento.

Causa D

Causa E

En este gráfico, el tamaño de cada una de las barras representa su contribución a cada causa del problema, y la línea traza las mejoras operativas que se pueden lograr si se soluciona cada causa. Claramente, las causas A y B provocan los efectos más importantes, y solucionarlas primero representa lograr el mayor potencial de mejora.

Una vez que se identificaron las áreas más fructíferas para una investigación más exhaustiva, se pueden analizar en mayor detalle las causas raíz con mayor incidencia sobre la diferencia entre el rendimiento que desea lograr y el rendimiento actual. Un método para llegar a la raíz de un problema rápidamente es la técnica de “los 5 porqués”, que ayudó a Toyota a transformar sus sistemas de producción en la década de 1970. La técnica de “los 5 porqués” implica simplemente preguntar “¿por qué?” (o preguntas relacionadas, como “¿qué?”, “¿dónde?”, “¿cuándo?”, “¿quién?”, “¿cómo?”) al menos cinco veces para profundizar cada vez más desde el problema hasta la causa raíz. Por ejemplo:

A menudo, el análisis de las causas principales revela niveles de causalidad más profundos. Luego de realizar una investigación más exhaustiva, estas subcausas también se pueden clasificar según su contribución relativa al problema:

Nivel 2: Áreas de investigación 90 %

Enunciación del problema: Unidades de fab./plan de h: 100/h en comparación con la tasa real: 50/h; la tendencia disminuye

80 % ) % ( l a t o t l e d l a i c n e t o P

No podemos fabricar la cantidad suficiente de repuestos por hora

¿Por qué?

Causa C Descripción de las causas

• Identicar las causas que se pueden corregir en el menor plazo posible

¿Por qué?

Causa B

Pérdida de oportunidades de producción

70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

¿Por qué?

Subcausa 1 Subcausa 2 S ub ca us a 1 S ub ca us a 2 Causa A Causa B Descripción de las causas

Pérdida de tiempo

¿Por qué?

Pérdidas en el tiempo del ciclo

¿Por qué? ¿Por qué?

Cargar la máquina demora demasiado tiempo El operador debe caminar 1.5 m para buscar el material

Para verificar que el análisis se realizó correctamente, se debería poder proponer una medida correctiva para la causa raíz y aplicar la frase “en consecuencia” para verificar que la medida correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este ejemplo, transportar el material a un lugar que esté más cerca del operador (la medida correctiva) reduce la cantidad de pasos para llegar a este. En consecuencia, la máquina se puede cargar más rápido. En consecuencia, se reducen las pérdidas en el tiempo de ciclo. En consecuencia, hay más tiempo disponible. Y así sucesivamente.


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Es importante tener en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” puede derivar en múltiples cadenas si uno de los “porqués” tiene varias respuestas. En ese caso, sería necesario aplicar el método Pareto y determinar qué camino tiene el efecto mayor sobre la diferencia de rendimiento. Cuando se deba elegir entre dos cursos de acción, es mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto del 80 % sobre el problema antes de abordar las causas que tienen un efecto menor.

Verificar e implementar medidas correctivas Una vez que se ha identificado la verdadera causa raíz, la resolución de problemas se vuelve mucho más sencilla. Ya se cuenta con la información necesaria para proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Estas pueden ser medidas correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente o medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo, las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo a l mismo tiempo que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución sostenible a largo plazo. Una vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus causas raíz y sus efectos relativos, debe comenzar a intercambiar ideas para definir un conjunto de medidas correctivas posibles y luego debe trabajar para identificar los enfoques que probablemente serán más eficaces. De todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el enfoque a las dos o tres mejores según los siguientes criterios: • facilidad de implementación • efecto sobre la empresa

Cómo evitar la trampa de “los 5 porqués” Tenga en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” no se trata de echar culpas. Cuando se aborden las preguntas orientadas a los procesos, cada “por qué” debe enfocarse en descubrir la falta de un proceso, la aplicación ineficiente de un proceso o la falla en la ejecución de un proceso. Tenga en cuenta también que la técnica de “los 5 porqués” es solo uno de los métodos y está diseñada para realizar un análisis rápido de problemas relativamente sencillos. Es posible que este enfoque no sea adecuado para problemas más complejos. Si no obtiene una respuesta clara de manera rápida, es posible que deba optar por técnicas de resolución de problemas más avanzadas.

Garantizar la sostenibilidad No contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso. Mediante el método Pareto, concéntrese en las medidas correctivas que tienen mayores posibilidades de fracasar (aquellas dirigidas al 20 % de las causas raíz que contribuyen al 80 % del problema). Estas medidas correctivas se deben evaluar diariamente o semanalmente, mientras que las medidas correctivas menos importantes se pueden evaluar con menor frecuencia. Cada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un proceso formal para la cuantificación e informe de los datos, y recursos asignados para garantizar que la evaluación y las mejoras sean oportunas. La tarea del propietario es garantizar que las medidas correctivas se apliquen de manera constante y verificar su eficacia. Si modificar las conductas de los empleados es parte de la medida correctiva, es especialmente importante manejar la resistencia y controlar el cumplimiento. Entre algunas tácticas útiles, se encuentran las siguientes: • Armar la necesidad de lograr mejoras y estar dispuesto a tener conversaciones difíciles.

• costo • área de control

• Identicar en qué área usted u otros están bloqueados.

La evaluación de la medida correctiva seleccionada se debe realizar mediante la prueba observacional. Analice realizar esta evaluación en un caso de prueba específico en lugar de hacerlo como parte de una implementación integral. Si no se obtienen resultados inmediatos, es necesario contar con un plan de seguimiento con ajustes recomendados (o aumentar el alcance de la solución, en caso contrario). De cualquier manera, la prueba observacional ofrece la oportunidad de comprender y cuantificar la relación entre la causa raíz validada y la medida correctiva seleccionada, y de identificar y solucionar los puntos de falla posibles, sin poner en riesgo la organización. Si no se puede verificar rápidamente una mejora cuantificable, es momento de investigar si la medida correctiva se implementó correctamente. Si se implementó correctamente pero aún así no se ven mejoras, es posible que deba someter a prueba otra medida correctiva. Una vez que esté seguro de que la medida correctiva seleccionada es eficaz, podrá implementarla en todo el entorno de producción. Pero el proceso no finaliza aquí. Se debe seguir controlando la eficacia de la medida correctiva para garantizar que el problema no vuelva a ocurrir y se deben continuar identificando posibles oportunidades de mejoras.

• Mantener el enfoque en el objetivo. • Buscar señales de resistencia. • Lograr que aquellos que se resisten se sientan seguros para entablar un diálogo abierto y honesto. • Trabajar para lograr consenso. • Ayudar a las personas para que pasen del consenso a la acción. • Recompensar el éxito. • Solicitar la opinión del equipo, las partes interesadas internas y los clientes para descubrir más vías de mejoras. La clave para todo esto, desde las soluciones técnicas hasta el apoyo de los empleados, es contar con información práctica y de alta calidad sobre el problema y sus causas raíz. La información práctica es lo que permite desarrollar y perfeccionar medidas correctivas eficaces, comunicar los cambios necesarios a la organización y cuantificar los resultados de manera objetiva.


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Información práctica: el enfoque de Videojet

Estadísticas de disponibilidad de primer nivel

La información sobre la disponibilidad de los equipos y las causas del tiempo de inactividad imprevisto puede venir de muchas fuentes. Sin embargo, evaluar su significatividad y establecer una correlación con otra información disponible para establecer una base para la acción puede ser un desafío. En Videojet, creemos que los proveedores de equipos industriales pueden (y deben) hacer mucho más para apoyar el análisis rápido y eficaz de las causas raíz que llevan a cabo fabricantes y productores.

Las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet informan estadísticas de disponibilidad. Para lograr que estos datos estadísticos sean útiles de inmediato, se puede acceder a ellos en la interfaz táctil de manera sencilla:

Además de proporcionar datos no procesados sobre la función y el rendimiento del equipo, la tecnología está disponible para ayudar a los usuarios a ver los datos en su contexto integral a modo de apoyo para un mejor proceso de toma de decisiones. En otras palabras, la máquina en sí debería ayudar a convertir los datos no procesados en información práctica. Videojet está siendo un precursor respecto de esta capacidad mediante herramientas de productividad innovadoras integradas a nuestras impresoras de inyección de tinta continua. Creemos que estas herramientas ofrecen un modelo excelente para las capacidades de análisis de datos que los fabricantes de equipos deberían estar desarrollando en sus productos y que los compradores deberían buscar en equipos nuevos. Las últimas impresoras de inyección de tinta continua de Videojet, las nuevas impresoras 1550 y 1650, cuentan con una gran variedad de capacidades de desglose que pueden ayudar a los productores y fabricantes a lograr mejoras sostenibles en los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas causas raíz, independientemente de si esas causas están relacionadas con funciones específicas de la impresora, errores del operador o una combinación de ambos. Analicemos un ejemplo sencillo acerca de cómo funciona este proceso. Imagine un problema que se manifiesta como una diferencia entre la producción real de una línea de producción y el objetivo de producción. Luego de una evaluación inicial mediante el método Pareto, el equipo ha identificado dos áreas principales para llevar a cabo el análisis de causas raíz. Una de las causas que contribuyen al problema es que las materias primas claves no siempre están disponibles cuando se las necesita. La otra es que el equipo de codificación no siempre está disponible. Ninguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa raíz. El equipo deberá realizar un análisis más exhaustivo para llegar a la raíz del problema y resolverlo. Aunque las materias primas no pueden decirle por sí mismas el motivo por el que no están disponibles, las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet pueden ofrecerle algunas pistas altamente específicas y valiosas sobre el motivo por el que la impresora no estaba disponible. A continuación, describimos cómo.

Las estadísticas de disponibilidad de primer nivel se muestran según el periodo de tiempo con servidor proxy de tiempo de producción.

Para ayudar a identificar tendencias, se muestra la disponibilidad de la impresora en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro de incidencias del sistema está congurado para que muestre los porcentajes de disponibilidad de los últimos 30 días, los últimos 90 días, el mes actual y varios meses anteriores. Observe también que los porcentajes de disponibilidad están desglosados según la disponibilidad de la impresora, lo que significa que todos los sistemas de la impresora funcionan correctamente, y según la disponibilidad operativa, lo que significa que no existen errores en la impresora, incluidos los errores operativos, como la falta de tinta o la necesidad de limpiar un cabezal de impresión. Para reflejar mejor su tiempo de producción previsto, la disponibilidad operativa se puede configurar para que registre el tiempo de encendido (cuando la impresora se enciende) o el tiempo de activación de inyectores (la tinta está circulando y la impresora está imprimiendo o está lista para imprimir según la demanda). Mientras que muchos sistemas de informe de disponibilidad capturan información estadística sobre los momentos en los que el equipo está encendido y funcionando correctamente, la incorporación de estadísticas configurables sobre la disponibilidad operativa puede resultar invaluable para ayudar a determinar si el tiempo de inactividad se debe a un problema en el hardware de la impresora o a un error del operador y en qué medida el problema afecta su productividad. Para obtener más información sobre las causas del tiempo de inactividad, solo toque las cifras correspondientes a la disponibilidad que se informa para desglosar las fallas específicas existentes. Veamos algunos ejemplos.


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Ejemplo de desglose 1 Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del 99.0 % que se muestra para los últimos 90 días, observa que el sistema registró dos tipos de fallas: tres casos de activación del disyuntor debido a una tensión extremadamente alta o un voltaje alto que ocasionaron 450 minutos de tiempo de inactividad y un caso de falla por sobrecalentamiento del chip del controlador de modulación que ocasionó 10 minutos de tiempo de inactividad:

La información que se muestra en Tipo de falla refleja que, la mayoría de las veces, las activaciones de EHT se producen debido a que el cabezal de impresión está sucio. Si selecciona “3” en la columna Frecuencia, verá información sobre el tiempo y la duración de cada incidencia. En este caso, el tiempo de cada falla ofrece una pista acerca del motivo por el que se produce:

Desglose la información nuevamente para ver el tiempo y la duración de cada incidencia de falla.

Aunque puede continuar desglosando la información en datos específicos sobre cada incidencia de tiempo de inactividad imprevisto, esta pantalla muestra un patrón claro que podría llevarlo a descubrir la causa raíz y una solución. Es evidente que la falla se produce en intervalos regulares; básicamente, cada treinta días. Es posible que la causa del problema sea sencillamente que no se están realizando las limpiezas preventivas del cabezal de impresión con la frecuencia necesaria. Si esto es así, una medida correctiva eficaz puede ser simplemente establecer un calendario para que se limpie el cabezal de impresión cada 25 días. Para confirmar este análisis de las causas raíz y la eficacia de la medida correctiva propuesta, necesita revisar los registros de actividad y trabajar con el personal de la línea para comprender las prácticas laborales estándares y las posibles desviaciones. Causas raíz: Las limpiezas del cabezal de impresión no se realizan con la frecuencia necesaria; los operadores no cuentan con la formación adecuada.

Desglose la información para descubrir las fallas específicas, la frecuencia con la que se produjeron y cuánto tiempo de inactividad imprevisto ocasionaron.

Puede obtener más información sobre la naturaleza de cada falla si selecciona Tipo de falla y puede revisar la columna Frecuencia para obtener más información sobre cada ocurrencia de la falla. El principio de Pareto sugiere que se debe comenzar investigando la falla que se produjo con mayor frecuencia y que ocasionó el máximo tiempo de inactividad. ¿Qué ocasiona la desconexión de EHT/HV y por qué se ha producido con tanta frecuencia?

Medidas correctivas: Programar una limpieza del cabezal de impresión cada 25 días. Formar al personal en procedimientos de mantenimiento preventivo. Ordenar a los supervisores de turnos que controlen de manera proactiva al personal para ayudar a garantizar que se realicen correctamente todas las actividades de mantenimiento preventivo. Medida sostenible: Ordenar al gerente de área que controle los registros de manera semanal para ayudar a garantizar una reducción en las fallas de EHT/HV y que revise otras incidencias de tiempo de inactividad y otras fallas relacionadas.

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Ejemplo de desglose 2 También se produjo una falla de “No se puede controlar la viscosidad” durante el mismo periodo que ocasionó 300 minutos de tiempo de inactividad. Sin embargo, debido a que la desconexión de EHT/HV se produce de manera reiterada, es posible que se vuelva a producir, y el principio de Pareto sugiere que es mejor investigarla primero. Al desglosar aun más la información, descubre una pista importante sobre la causa raíz:

Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa de activación de inyectores del 98.5 % que se muestra para mayo, observa que una serie de fallas por desconexión de EHT/HV ocasionaron tiempo de inactividad imprevisto. Es el mismo tipo de falla del ejemplo anterior, pero esta vez la causa es diferente. Al desglosar la métrica de la disponibilidad operativa, descubre que la falla se produjo seis veces y ocasionó 72 minutos de tiempo de inactividad total: El tiempo y la duración de la incidencia en este ejemplo sugieren una causa diferente a la del ejemplo anterior.

Todas las fallas por desconexión de EHT/HV se produjeron el 5 de mayo durante el mismo turno y con 12 minutos de diferencia. Las fallas por desconexión de EHT/HV generalmente se producen como consecuencia de que el cabezal de impresión está sucio. En este caso, el operador no está llevando a cabo la limpieza del cabezal sino que simplemente está intentando eliminar la falla mediante el reinicio de la impresora. Con cada reinicio, se agrega disolvente al suministro de tinta. Una investigación en mayor detalle revelaría que la falla de “No se puede controlar la viscosidad” se produjo inmediatamente después de esta serie de reinicios, lo que sugeriría que el suministro de tinta se inundó de demasiado disolvente. Ahora, cuenta con la información que necesita para identificar la causa raíz de ambas fallas y tomar las medidas correctivas para ayudar a prevenir su recurrencia.

Desglose la información para ver las fallas que se produjeron en mayo, la frecuencia con la que se produjeron y el tiempo de inactividad total.

Causa raíz: El operador del tercer turno no supo cómo limpiar el cabezal de impresión y, en lugar de limpiarlo, reinició la impresora varias veces para intentar eliminar la falla por desconexión de EHT/HV. Estos reinicios ocasionaron que la tinta se inundara de disolvente, lo que ocasionó una falla de “No se puede controlar la viscosidad”. Medida correctiva: Formar a los operadores en la causa de las fallas por desconexión de EHT/HV y en cómo limpiar el cabezal de impresión. Explicar el propósito del disolvente y el motivo por el que demasiados reinicios consecutivos puede generar inundación y un tiempo de inactividad extendido. Medida sostenible: Revisar el registro de incidencias de cada turno para ayudar a garantizar que el problema no se vuelva a producir.


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De la resolución de problemas a la mejora continua Con este documento técnico, nuestro propósito ha sido proporcionarle un marco para resolver problemas específicos mediante el análisis de las causas raíz, así como inspiración para aplicar técnicas de resolución de problemas de manera rigurosa para mejorar el tiempo de funcionamiento y la productividad de su operación. La misma filosofía de mejora constante guía nuestro desarrollo de productos, como lo ejemplifican las capacidades de resolución de problemas que hemos incorporado en las interfaces de nuestras nuevas impresoras de inyección de tinta continua 1550 y 1650. El sector necesita seguir evolucionando hacia un proceso de resolución de problemas más eficaz para lograr un tiempo de funcionamiento más fiable. Podemos asegurarle que Videojet tendrá un rol fundamental en esta tarea gracias a nuestro trabajo continuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de funcionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias. Como compañía de Danaher, Videojet utiliza el Danaher Business System (DBS), que es un proceso para lograr una mejora continua. Mediante el impulso de los principios fundamentales de Danaher, el motor de DBS guía a la compañía por un ciclo infinito de cambio y mejora: personas excepcionales desarrollan planes extraordinarios y los ejecutan mediante la utilización de herramientas de primer nivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un rendimiento superior. El rendimiento superior y las altas expectativas atraen a personas excepcionales, que continúan el ciclo. El motor que guía todos los esfuerzos es una losofía sencilla que se basa en cuatro prioridades orientadas al cliente: calidad, cumplimiento, coste e innovación. Como parte del DBS, Videojet ha utilizado con éxito herramientas como la resolución de problemas, tal como se describe en este documento técnico. Utilizamos el DBS como guía para lo que hacemos, para cuantificar qué tan bien lo estamos ejecutando y para crear opciones para hacer todo de un modo aún más eficiente, incluido el DBS.


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Videojet Technologies S.L. P.I. Valportillo, C/Valgrande, 8, Nave B1A, 18108 Alcobendas, Madrid. Teléfono: 91 383 12 72 • Fax: 91 383 93 25 www.videojet.es • [email protected]

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