Introducción Para que la organización sea competitiva en estos tiempos de inter nterna naci cion onal aliz izac aciión gener eneral al,, es nec necesar esario io plan planttears earsee polí políti tica cass orien rienta tada dass en dife iferentes dimen mensiones para lograr que sus productos y Io servi rvicios resulten atra atract ctiv ivos os y nec necesari esarios os para para los los clie client ntes es.. Una de las políticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor huma humano no crea creati tivvo y co comp mpro rome meti tido do con la empr empres esaa donde donde pres presta ta sus sus servi servici cios os.. Exi Existen sten much uchas varia ariabl bles es mani manipu pullable abless en admi admini nist strraci ación de pers person onal al,, per pero con una combi ombina naci ció ón ópti óptim ma de ella ellass pued pueden en obt obtener enerse se resulta ultado doss fav favorab orable less en procura de alcanzar esa visión planteada por la organización. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano está la remuneración, pero no una remuneración cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empí empíri rica came ment nte, e, sino sino una remu emuner neració ación n que que técn écnicam icamen entte teng enga en cuen uenta el cargo como objeto y la perso rsona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creati creativid vidad ad y co compr mpromi omiso so..
3.1 Metodología para la elaboración de la estructura.
La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organización, y deben practicadas los miembros de ésta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez económica, de personas altamente eficientes y especializadas, teniéndose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una una asig asigna naci ción ón técn técnic icam amen entte diseñ diseñad ada. a.
El salario técnicamente asignado cumple con tres principios:
Ser atractivo, es decir, decir, atrae el factor humano que necesita necesit a la organización.
pe rsonal creativo crea tivo y Ser retenedor, retiene al personal comprometido, es decir, decir, éste no tiene t iene necesidad necesidad de estar esta r completando por otros lados su s u salario salario para poder vivir sin preocupaciones. aunque McGregor McGregor dice que la Ser motivador, porque aunque presencia del salario sal ario justo no motiva, podría p odría asegurar que al compararse el empleado emp leado con la competencia siente gran satisfacción satisfa cción si su salario es igualo superior superi or en condiciones equivalentes.
Técnicas y metodología de asignación salarial. Básicamente Básicamente las técnicas de asignación salarial se se pueden clasificar en tres: 1. Asignación con base en el valor valor relativo relativo de los cargos 2. Asignación combinada 3. Asignación por méritos
Asignación con base en el valor relativo de los cargos
Se utilizan dos tipos de técnicas: Técnicas cualitativas
Sistemas de jerarquización Sistemas de clasificación
Sistemas de asignación de puntos
Técnicas cuantitativas
Sistemas de matrices y perfiles de Hay Sistemas de alineamiento
Sistema de jerar jerarquización quización Se puede definir como la ordenación que se hace de los cargos de una organización, tomando como criterio de posición el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra ontra todos todos..
Sistema de clasificación Muchos especialistas lo llaman el Sistema de Categorías Predeterminadas o Sistema de Gradación Previa. Este sistema parte del establecimiento de categorías y clases dentro de cada categoría. A las clases se les establece una importancia relativa y se defin finen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categorías se hace la jerarquización jerarquización en cada una, aplicando el sistema de jerarquización. jerarquización.
El Ministerio de Protección Social elabora las escalas salariales tenie teniend ndo o en cuent cuentaa siete siete categ categorí orías: as:
C1: C1: Niv Nivel dire direct ctiv ivo: o: Formu ormula larr polí políti tica cass y adop adopta tarr plan planes es y prog progrramas amas.. C2: C2: Niv Nivel ases asesor or:: As Ases esor or en los los aspe aspect ctos os espe especi cial aliz izad ados os.. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder público, enca encarg rgad ado o de ejec ejecut utar ar y desa desarr rrol olla larr polí políti tica cas, s, plan planes es y prog progra rama mas. s. C4:Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera prof profes esio iona nall reco recono noci cida da por por la ley ley. C5:Nivel técnico: Responsable de procedimientos y/o métodos nec necesar esario ioss en las las cien cienci cias as y arte artes. s. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas func funcio ione ness son son de orde orden n admi admini nist stra rati tiva vass y co comp mple leme ment ntar aria iass de las las tare tareas as de nive niveles les superi superior ores es.. C7: C7: Nivel ope operativo: Respo sponsabl sablee de fun funcio ciones ruti rutin narias ias, man manuale ualess o de simple simple ejecu ejecució ción. n.
Sistema de asignación de puntos Este sistema, que es el más utilizado, tiene en cuenta en su diseño los pasos siguientes:
Análisis ocupacional, consistente consistente en el trabajo de campo o recopilación de dato datoss de fuen fuente tess prim primar aria ias. s. La elabor boración de un manual de funcio ciones y requisitos que se deba cumplir en la ejec ejecuc ució ión n del del carg cargo o. Los pasos que siguen al sistema de asignación de puntos son: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra. A partir de la tabla maestra se efectúa una prueba estadística para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobación se llama «Análisis y corrección del manual de valorización». De los resultados de este análisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos.
Los parámetros estadísticos estadísticos utilizados tienen que ver con:
Coeficiente de correlación entre factor y factor. Poder discriminativo. Diferencia entre las medias. Distribución de frecuencia. Coeficiente de correlación entre factores y salarios.
El comité debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los l os factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderación óptima genere la combinación ponderada (PC), ( PC), que se aplicará apli cará en el estudio, es tudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La L a obtención de los puntos puede hacerse en forma de progresión progresión aritmética, aritmét ica, progresión geométrica o, o, irregularmente, irregularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comité de valoración. valoración. Una vez vez se tenga la tabla de puntuación puntuaci ón se halla el valor relativo relativo de los cargos cargos haciendo el cruce cruce entre la tabla maestra maest ra y la tabla de puntuación de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos.
Sistema Sist ema de matrices y perfiles de Hay Este sistema es una combinación de la técnica de asignación de puntos y la técnica de comparación de factores. Está diseñado bajo la estructura de tres factores fund fundam amen enta tale les, s, con sus sus resp respec ecti tiva vass dime dimens nsio ione nes: s:
1. Habilidad (Know How) o compet competencia encia Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a través de la experiencia. Tien Tienee tres tres dime dimens nsio ione nes: s: Habilidad técnica, habilidad gerencial y la habi abilidad en las las relaci aciones humana anas. Cada dimensión tiene grados de intensidad: la habilidad técnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).
2. Solución conceptual de problemas (Problem solving).
Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. «Se piensa con lo que se sabe»
3. Responsabilidad por resultados (Accountability). (Accountability). Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organización. Está Está compu ompues estto por por tres tres dime dimens nsio ione nes: s: Libe Libert rtad ad par para actu actuar ar,, la magnitud tud y el impacto del cargo en los resultad tados fin finales. es. La libertad para actuar a su vez está dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).
Sistema de alineamiento
Bajo este procedimien procedimiento, to, se ordenan ordenan los puestos de una empresa, con el promedio promedio de las series serie s de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación y con respecto de los puestos pue stos básicos.
Ejemplo: Valoraci Valoración ón de la dificultad de los puestos
Puesto
N° de Miembro
Total
Promedi o
1
2
3
4
5
Auxiliar contable
2
3
2
1
2
10
2
Secretaria
3
1
3
2
3
12
2.4
Vigilante
4
4
4
4
4
20
4
Vendedor Vendedor
1
2
1
3
1
8
1.6
Orden de dificultad y salario
Puesto
Orden de promedio Promedio Salario diario
Vendedor Vendedor
1
1.6
$150
Auxiliar contable
2
2
$110
Secretaria
3
2.4
$125
Vigilante
4
4
$75
3.2 Elaboración de la estructur estructura a de sueldos y salarios.
La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la impor importan tancia cia de:
Su puest uesto o Su efici eficien enci ciaa pers person onal al Las Las nec necesid esidad ades es del del empl emplea eado do Las Las posi posib bilid ilidad ades es de la empr empres esaa
Cada empresa maneja manej a el pago de sus trabajadores en forma distinta, distinta, algunos ejemplo son:
Pago en efectivo Pago con cheque (el más m ás usual) Pago con transferencia electrónica, electróni ca, directamente directamen te a las cuentas bancarias b ancarias de cada trabajador
Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realizó el pago. El comprobante puede ser:
Recibo firmado (el más usual) Cheque firmado Lista de raya firmada
Cada empresa maneja el período pe ríodo de pago en forma distinta. Algunos Algun os ejemplos son:
Cada semana (el más usual) Cada dos semanas Cada quincena (dia 15 y dia ultimo de mes) Cada mes
El pago de un trabajador esta formado por diferentes conceptos y que se dividen divi den en:
Percepciones Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos (De scuentos que se le hacen al trabajador)
Algunos ejemplos de percepciones percepciones son:
Prestaciones de Ley Salario o Sueldo Séptimo día Horas extras Aguinaldo Vacaciones V acaciones Prima vacacional Prima dominical
Prestaciones que la la empresa puede dar
Premio por puntualidad puntualida d Permio por asistencia Fondo de ahorro
Deducciones
Seguridad Social (Médico, Pensiones.) Retención en la fuente desde 2.100.000. Descuento Descuen to de Prestamos. Descuento Descuen to de Asociación. Demandas por alimentos. Otros.
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual se debe se seguir los siguientes pasos. 1. Definir Definir técnicame técnicamente nte las obligaciones obligaciones y respons responsabilid abilidades ades del (análisis de puestos).
puesto puesto
2. Valor alora ar de mane manera ra obje objettiva iva los los facto actore res s que que inte integr gran an el pues puesto to (valuación de puestos). 3. Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una una gr grá áfica fica de sala salarrios ios con con sus corr corres espo pond ndie ient ntes es líne línea as de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica. 4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. 5. Se deben clasifica clasificarr los sueldos sueldos y salarios. salarios.
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que
a continuación se menciona:
Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas. Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización. Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.
Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:
a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al merc mercad ado. o. b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos nuevos emplea empleados dos.. d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.
Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los
siguientes
1.
La natu natura rale leza za conf confid iden enci cial al de la inf informa ormaci ción ón de pago pago..
2.
Políticas Políticas que están por debaj debajo o del rango rango mínimo: mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de salarios.
3.
Pol Políti íticas cas que que está están n por por arri arrib ba del del máxim ximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede cong congel elar ar el sala salari rio. o.
4.
Política Política dentro dentro de los límites: límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.
A continuación mencionaremos mencionaremos algunas políticas administrativas administrativas especiales:
1. 2. 3. 4.
Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, expe riencia, que qu e son de nuevo. nuevo. traba jador debe de pasar un período Sueldos a prueba: El trabajador de prueba (3 meses generalmente), para pa ra que se les asigne el puesto. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldos es mayor mayor debido a que el empleado tiene más experiencia. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga de trabajo traba jo o en el horario de trabajo, trabaj o, esto es como una recompensa recompensa a la l a antigüedad que tiene en la organización.
5.
Suel Sueldo doss par para limi limittados ados física físicame ment nte: e: Pueden recibir un sueldo menor al míni mínimo mo cuan cuand do su lim limitaci tación ón físi físicca impi mpide que que reali alice adecuad cuadaamen mente su traba trabajo jo..
6.
Suel Sueldo do por méri mérittos espe especi cia ales: les: En la organización se presentan algunos casos de que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las prom promoc ocio ione ness son son más más difíc difícil iles es..
7.
Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado minist istro de trabaj bajadore ores no siem siempr pree está disp ispon onib ible le,, por lo laboral: El sumin que las las comp ompañías comp ompiten por conser nservvar a sus tra trabaj bajador adorees, por lo que que el sueldo puede lleg legar a ser muy alto.
8.
Excep epci cio one ness a la estr estru uctur ctura a de sue sueldos ldos:: El puesto se debe de adaptar a los sue sueldo ldos y no los los suel sueld dos al puesto sto.
Con onsi sist stee en reca ecabar bar la inf informa rmación ión resp espect ecto a los los sal salarios rios y, y, manejándola estadísticamente, estadísticamente, obtener una línea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparación direc irectta de las gráfic ficas así obtenidas, proceder a realiza izar los ajustes en nuestras escalas definitivas.
Esta tecnica representa tambien un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dent entro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad. Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerarquicament jerarquicamentee siguiendo los lineamientos lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modific ficaciones correspondientes según las instrucciones de la dir direcci eccio on, se encu encuen entr traa la sigu siguie ient ntee situ situac acio ion: n:
Sigue pagando sus salarios según se acostumbra,o bien, se investiga cuanto estan pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado Si sigue los mismos salarios bajo las mismas politicas, esta corriendo el riesgo de generar un indice de rotacion en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotacion externa del personal es la inconf confor ormi mid dad con los salari larios os bajos ajos perc percib ibiidos dos.
FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL
