Análisis Foda

Diseño de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacéutica Tesis de maestría presentada por Luis Alberto Bravo Zambrano Para obtener el Título de:

Master en Administración de Empresas Mención Especial: Negocios Internacionales

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

Director de Tesis:

Ing. Martha Cecilia Silva

Septiembre / 2006

Diseño de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacéutica

Tesis de maestría presentada por Luis Alberto Bravo Zambrano Para obtener el Título de:



Miembros del Tribunal: Ing. Miltón Maridueña, Msc. Ing. Martha Cecilia Silva, MBA Ing. Miguel Ruiz, MBA

Septiembre / 2006


Tesis de maestría presentada por Luis Alberto Bravo Zambrano Para obtener el Título de:



Miembros del Tribunal: Ing. Miltón Maridueña, Msc. Ing. Martha Cecilia Silva, MBA Ing. Miguel Ruiz, MBA

Septiembre / 2006

Ficha Catalográfica

____________________________ ____________________________________________ _______________________________ ___________________ ____ Nombre y Apellido Luis Bravo Zambrano

Titulo del Trabajo Diseño de un Departamento de Cartera en una Distribuidora Farmacéutica

Tesis de Maestría Administración de Empresas Especialización Negocios Internacionales

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, Escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilización debe ser previamente solicitada. Al autor (2005) by Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.

Derechos Reservados del Autor

INDICE CAPITULO I 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA ______________ 10 1.1. Mercado _____________________________________________________ 10 1.2. Empresa _____________________________________________________ 14 1.3. Problemátic a _________________________________________________ 19 1.4. Hipótesis _____________________________________________________ 21 1.5. FODA ________________________________________________________ 21 CAPITULO II 2.

INTRODUCCION Y MARCO TEORICO _____________________________ 24

2.1. El Crédit o y La Cobr anza _______________________________________ 26 2.2. Funciones del ejecutivo de Crédito y Cobranza _____________________ 30 2.3. Vender a Crédito y Cobrar sin contratiempo. _______________________ 31 2.3. Consejos prácticos para co mbatir los morosos _____________________ 33 2.4. Consul toría de Credit and Coll ection Mangement (Crédito s y Cobros) __ 39 2.5. Plan de Gestión de Riesgos._____________________________________ 44 CAPITULO III 3.

EL AREA DE RIESGOS. _________________________________________ 49

3.1. Objetivos del Área _____________________________________________ 49 3.2. Conf orm ació n del Área y Organigrama ____________________________ 50 3.3. Medición y seguimiento de resultados ____________________________ 52 3.4. Objetivos específicos del Área de Riesgos _________________________ 52 3.5 Políticas del Área de Crédito, Cobranza y Riesgos __________________ 55

CAPITULO IV 4.

BENEFICIOS Y COSTOS ________________________________________ 91

4.1. Objeto _______________________________________________________ 91 4.2. Costo del Departamento ________________________________________ 91 4.3 La Nueva Cobranza ____________________________________________ 94 4.4. Implementación del Área _______________________________________ 97 4.5. Plan de Seguimiento al Proyecto _________________________________ 99

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ____________________________ 103

Agradecimiento

Quiero agradecerle a Dios y a la Mater, porque sin su sabia voluntad esto no seria posible, por sus cuidados y protección. Agradecer a mi querida esposa por su apoyo incondicional, por todo el amor que me da, por sus consejos y especialmente por ser la Mamá de Luis Alejandro. A mi madre, por todo lo que hizo para que terminara mi carrera universitaria, porque sin ese esfuerzo no estaría donde estoy. A Martha Cecilia Silva por su orientación y colaboración en el desarrollo del presente trabajo.

Gracias de Corazón.

Dedicatoria

Quiero dedicar esta tesis a mi querida esposa, porque sin ella no hubiera podido terminar este postgrado, por ser como es y por su sacrificio para que salga adelante; el titulo y el esfuerzo es compartido. A mi hijo Luis Alejandro una de mis motivaciones especiales para seguir mejorando en todos los aspectos de mi vida. A mi familia que me ha apoyado siempre y que espero no haber defraudado jamás. Luis Alberto

Sumario

El presente proyecto se realizó por la necesidad de fortalecer y desarrollar un ente de control y administración de la cartera en una empresa de la Industria Farmacéutica; el mismo está dividido en cuatro capítulos.

El primer capítulo está enmarcado en un análisis del sector y sus características; adicionalmente se hace una breve explicación de la evolución del mercado en dólares y la participación que tiene la importación de fármacos en el país a través de los distintos laboratorios asentados en distintos países. Posteriormente se hace una breve reseña histórica de la empresa, su visión y misión; un enfoque a la problemática del proyecto y se plantea la hipótesis del mismo para finalmente concluir con un FODA de la organización.

El segundo capitulo esta definido por el marco teórico del proyecto, desarrollando conceptos del Crédito y la Cobranza, así como de las funciones del ejecutivo que desarrolle dicho trabajo y el plan de Gestión de Riesgos a implementar.

El tercer capítulo es la base sobre la cual se sustenta la conformación del área como tal, ya que se definen objetivos, el organigrama que le permitirá tener una estructura acorde con las necesidades de la empresa y las políticas que van a regir y sobre la cual se van a cimentar el fortalecimiento del departamento.

El capítulo cuarto, gira entorno al análisis comparativo de los costos y beneficios que tendrá la organización con el nuevo departamento; adicionalmente se desarrolla la implementación del área como tal considerando el tiempo que tomará y el plan de seguimiento al proyecto de forma mensual con la finalidad de que se evalúen de forma objetiva los resultados que se obtengan.

Sumary

The present project has been done because of the need of making stronger and developing an entity of control and administration of the clients debts department of a Pharmaceutical Industry. It is divided in four chapters.

The first chapter is framed in an analysis of this market and its characteristics; in addition a brief explanation is made of the evolution of the market in dollars and the participation that the drugs import has in the country through the different laboratories there are, in different countries. After that, a short historical description of the company is done, its vision and mission. It is focused on the project problems presented and the hypothesis of the project is set. Finally it is concluded with an analysis of the strengths, opportunities, weaknesses and threatens of the organization.

The second chapter is defined with the theoretical frame of the project. It develops concepts of Credit and Charging, also the tasks of the executive that is in charge of that job and the Contingency Plan to be implemented if necessary.

The third chapter is the base of the formation of the company’s mentioned area since objectives are defined, the organizational chart that will allow the department to have a structure according to the needs of the company and the politics that will rule and it is based on these politics that the department will strengthen.

The fourth chapter is about the comparative analysis of the costs and benefits that the organization will have with the new department. Moreover the implementation of the area is developed taking in consideration the time it will take and a follow-up plan of the project in a monthly basis with the goal of getting an objective evaluation of the results.


CAPITULO I

1.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA

1.1.

Mercado

El mercado de Distribuidores Farmacéuticos en nuestro país registra una evolución constante tendiendo cada año a concentrarse más en cadenas de farmacia y en donde al final solo quedarán los más grandes y los que tengan las herramientas para competir como diferenciación en precios, descuento en precios y servicios adicionales que le agreguen valor al producto.

En el Ecuador el 80% de los productos farmacéuticos consumidos son importados. En el 2004 los principales países de origen de las importaciones de fármacos fueron:



Colombia

18%



México

13%



Panamá

11%



Chile

8%



Suiza

7%

Como se puede observar el 40% de la importación proviene de países latinoamericanos, lo que se da principalmente porque existen Laboratorios de Multinacionales que se asentado dentro de estas localidades con la finalidad de proveer de fármacos a la región.


Analizando un poco la historia del mercado farmacéutico, observamos que ha tenido un crecimiento considerable pasando de $ 297,87 millones en 1996 a $ 486,87 millones de dólares, registrando un estancamiento 1999 – 2000 y un crecimiento exagerado en el año 2001, todo esto por efectos de la dolarización.

A continuación se exponen las cifras en detalle de manera tal que se aprecie la evolución por año.

El mercado farmacéutico en nuestro país a sufrido grandes cambios, obligando a que las empresas que se encuentran dentro de este mercado, se vuelvan más eficientes, más aún bajo un esquema de dolarización en donde el entorno económico se aprecia con una balanza comercial tendiendo al equilibrio por un lado, lo que no es beneficioso, por otro lado, sectores fortaleciéndose frente a la competencia externa, lo cual es rescatable, sin embargo, con un ingreso al TLC con políticas negativas para el sector y, con un país con exagerada inestabilidad en el ambiente político, lo que no permite ser más productivas a las empresas en general.


En cuanto a la competencia se observa una desaparición de competidores medianos y pequeños debido a que se les dificulta participar en un mercado en donde las empresas mas grandes manejan precios y descuentos; adicionalmente se observa una clara tendencia hacia los puntos de ventas, distribuciones exclusivas, reducción de los plazos de crédito, lo cual obliga a cuidar el recurso más importante, los clientes, que son la parte determinante del negocio.

Uno de los problemas más importantes que vivieron las farmacias con la dolarización, fue que tuvieron que cambiar el manejo del negocio; con el sucre ellos manejaban stocks muy elevados y solo por diferencial cambiario ellos generaban utilidades, actualmente deben volverse más eficientes en el tema inventario, no llenar sus bodegas, porque lo único que conseguirían es un problema a futuro con los proveedores, el manejo se volvió más financiero y al no encontrase preparados los resultados fueron preocupantes, incluso llegando a cerrar farmacias que en ese momento se las consideraba fuertes y que difícilmente podrían desquebrajarse como por ejemplo Farmamas del grupo El Juri.

Adicionalmente en la actualidad, se observa una clara tendencia hacia las cadenas de farmacias, lo cual reduce el mercado considerablemente, ya que estas por la capacidad que tienen registran precios atractivos al consumidor final, lo que también coadyuva para que muchos negocios farmacéuticos no puedan competir y tengan que cerrar sus puertas.

Según datos estadísticos del IMS (Integrated Medical Statistics) observamos, en el ranking de distribuidores, que en la costa se encuentra prácticamente concentrado en 10 distribuidores, los cuales en su gran mayoría, se encuentran ubicados dentro de las 10 más grandes a nivel nacional.


Datandina Ecuador S.A. Av. Almagro y Shyris (esq.) Ed. TorreNova Oficina 5A Tel. 2-225-001 Fax. 2-554-935 E-mail: [email protected]

RANKING DE DISTRIBUIDORES I SEMESTRE 2004 - TOTAL COSTA Rank ing Val. Unid. 1 1 2 2 3 5 4 3 5 6 6 7 8 9 10

7 8 4 10 9

Sem. ENE - MAR 2004 ABR - JUN 2004 I SEM. 2004 Dis tr ibuidor % Val. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. %VAL/%UNID DIFARE GUAYAQUIL 40,20 36,44 38,07 35,63 39,13 36,03 1,09 DIFROMER GUAYAQUIL 11,42 11,11 11,93 11,48 11,67 11,29 1,03 QUIFATEX- COSTA 10,34 7,56 9,35 6,66 9,85 7,11 1,38 LETERAGO COSTA 9,55 11,79 8,23 9,00 8,89 10,40 0,86 DIFARNOVA (GUAYAQUIL) 5,80 4,39 9,20 8,11 7,50 6,25 1,20 77,04 ECUAQUIMICA GUAYAQUIL 3,36 3,68 3,85 3,49 3,61 3,58 1,01 ETIPHARMA GUAYAQUIL 3,02 2,34 3,00 2,42 3,01 2,38 1,27 BOTICAS UNIDAS 2,68 8,58 2,36 7,77 2,52 8,17 0,31 DISFOR 1,51 1,49 1,75 1,76 1,63 1,62 1,00 D Y M (ROBERTO CHACHAPOLLAS) 0,84 1,08 2,39 2,40 1,62 1,74 0,93

Es importante mencionar que DIFARE tiene una participación importante y si a eso le añadimos que una de las empresas del grupo, DIFARNOVA, también se encuentra dentro del grupo de las 10 más grandes de la costa vemos que la participación en el mercado es mayor.

Posteriormente observamos empresas como DIFROMER, LETERAGO, que a pesar ser empresas con pocos años en el mercado se les observa con una participación interesante, previéndose un crecimiento mayor a futuro, siempre que las variables del mercado no se vean afectadas drásticamente.


Una de las características principales que tienen las dos primeras empresas del ranking es que ambas han entrado en un esquema de cadenas, siendo la primera la que mayor participación tiene en la actualidad.

A nivel nacional el ranking varía por efecto de que se consideran al mercado farmacéutico en su global, es decir, entran a participar las grandes cadenas de farmacias como Farcomed (Fybeca), el cual tiene una participación importante, incluso llegando a contar con bodegas de almacenamiento que surten de productos a todos sus puntos de ventas a través de sus canales de distribución.

Algo similar sucedió en Chile y en otros países de Latinoamérica en donde ya se vivió esta experiencia lo que dejó como resultado que solo las más grandes permanecieran en el mercado.

1.2.

Empresa

Antes de dar una breve reseña de la empresa se cree conveniente dar a conocer cual es su visión y misión, que son las bases o la razón de ser de la misma:

Su visión “Ser la Empresa líder en servicios de distribución y logística – el mejor enlace entre proveedor y el cliente”

Su Misión “Proveer servicios de valor agregado, eficientes y personalizados a proveedores y clientes, mediante la distribución de productos farmacéuticos y de consumo, maximizando la rentabilidad para la compañía”.


La empresa tuvo sus inicios el 19 de noviembre de 1985 como un negocio informal manejado exclusivamente por una persona. Básicamente consistía en la compra y venta de implementos médicos a través de un tercero, siendo el primer proveedor Bohórquez. Posteriormente las relaciones con el proveedor fueron directas, lo que facilito el desarrollo del negocio.

Una de las ventajas que se presentaron en el inicio al manejar exclusivamente la compra y venta es que el inventario que registraba era 0, lo cual le permitía tener un ciclo de operación eficiente, ya que no registraba gastos por concepto de alquiler de bodegas o recurso humano adicional para el manejo de las operaciones y por otro lado contaba con la liquidez y el flujo de dinero suficiente para mantener en evolución la empresa.

Un año después, una vez ganada la experiencia en la compra y venta de estos implementos médicos se registraron las primeras compras a otro tipo de proveedor, Neufarmacos, quien abastecería de productos populares a la empresa, como pomadas, unguentos, etc, lo que le permitió entrar en mercados periféricos.

Una de las estrategias fundamentales para el crecimiento de la empresa fue justamente el iniciar su actividad comercial en las provincias y no en las principales ciudades como Quito o Guayaquil, ya que esto le permitió desarrollarse y fortalecerse para luego consolidado el negocio, entrar a las grandes ciudades y poder competir con otros distribuidores ya establecidos en el mercado ecuatoriano y que de una u otra forma podrían haber reaccionado a tiempo si la estrategia hubiese sido a la inversa.


En vista del crecimiento obtenido decide instalarse en un local alquilado, ubicado en la 25 entre Bolivia y Vacas Galindo y otro en Colombia y la 25, sin embargo, con la finalidad de centralizar el lugar de acopio del producto y en vista del crecimiento sostenido se ve en la necesidad de alquilar un solo local pero con características superiores a los dos anteriores lo que le permitiría tener un mejor almacenamiento del producto.

En 1992 se constituyó la empresa formalmente, comenzando una nueva etapa ya que contaba a partir de esta fecha con una razón social que la identificaría en adelante en el mercado, definiéndose lineamientos, procedimientos y normas que entrarían a regir con la finalidad de cumplir con las leyes dispuestas para una Persona Jurídica, como llevar contabilidad y cumplir con el pago de impuestos y demás requisitos exigidos.

En el mismo año el accionista y dueño decide tener instalaciones propias, la misma que después de varios análisis se edificaron en el sector norte de la ciudad; la obra duro dos años, y, en 1994 la empresa paso a sus oficinas propias en donde contarían con todos los recursos necesarios para satisfacer de mejor manera la demanda del mercado. A partir de este cambio se fue definiendo la estructura organizacional de la empresa, con la creación de departamentos como los de compras, ventas, crédito, bodega, entre otros.

En 1995 se desarrolla el primer plan estratégico, en el que se definieron varias estrategias, siendo las más importantes el fortalecer la estructura financiera y crear una sucursal por año comenzando por Quito por ser la capital del país, Machala, Portoviejo, Cuenca, Santo Domingo y Ambato, que tendrían las mismas características que la Matriz, es decir, una estructura completa que se manejara completamente independiente en todos los niveles, para de esta manera ser una distribuidora a nivel nacional y participar en todos los mercados.


Es importante mencionar que la empresa ha desarrollado planes estratégicos cada año, manteniéndose hasta la fecha.

Esta iniciativa les permitió desarrollarse y captar proveedores importantes tanto en la línea farmacéutica como en la de consumo, logrando actualmente mantener una gama de productos prácticamente con stock completo, ya que mantiene relaciones aproximadamente con el 90 % de proveedores del mercado.

Posteriormente con la dolarización la organización tuvo que replantear sus prioridades y volverse más eficiente, ya que en un mercado tan competitivo la reducción de gastos se volvió preponderante, razón por la cual se decide centralizar la distribución y contraerse para que desde la matriz se realice este proceso con todos los productos de la empresa, sin embargo, a pesar de cerrarse las regionales si se mantienen pequeñas oficinas para que la fuerza de venta pueda desarrollar sus actividades y generar las ventas necesarias para el funcionamiento normal de la organización y con la finalidad de seguir captando mercado.

Con la dolarización la empresa comenzó a manejar planes comerciales, sacrificando un poco el margen con la finalidad de volverse más competitivos, lo cual les permitió establecer alianzas estratégicas con varios clientes lo que fortaleció aún más el nivel de aceptación logrando crecimientos muy importantes y brindando beneficios a los clientes entre los que mencionamos los más importantes:

•

Rentabilidad adicional

•

Poder de compra como cadena

•

Mercadeo dirigido: Socio Ofertas, con descuentos especiales


•

Capacidad de otorgar descuentos al consumidor final

•

Competitividad frente a las cadenas farmacéuticas

•

Diferentes opciones de acuerdo a su capacidad de compra

•

No hay contratos difíciles de entender

•

Los clientes mantienen la administración de su negocio

•

No existe pérdida de identidad como farmacia, pero se mostrará como integrante de una cadena a nivel nacional

•

Contar con asesoría directa en finanzas y mercadeo

Este plan tuvo una gran aceptación en el mercado porque fue promocionado en forma personalizada lo cual beneficio a la empresa por el vinculo que se creo entre el cliente y la distribuidora.

Por otro lado, la organización comenzó a manejar otra línea de negocio, que consiste en la implementación de puntos de ventas propios, el que se encuentra en franco desarrollo y en la cual se espera concentrar entre el 70% y el 80% de los productos que se distribuyen actualmente con la finalidad de cerrar y asegurar el ciclo de negocio lo que le permitirá tener presencia en el mercado.

Adicionalmente mantiene desde el 2004 una representación de una empresa internacional de productos farmacéuticos ganando exclusividad en el mercado, actualmente concentrándose en la siembra de los mismos y así posicionar estas marcas lo que le permitirá en el mediano plazo lograr un posicionamiento en el mercado.


Para el 2005 se proyecta por la capacidad de las instalaciones y por el tipo de organización brindar el servicio de tercerización a instituciones de la misma línea que quieran invertir en el país, ya que con el mismo recurso humano, tecnológico y organizacional recibirá un ingreso adicional que se traduciría directamente en utilidad del negocio.

Revisando datos históricos observamos que la empresa a logrado posicionarse en un 7% sobre el total de mercado ( $ 486 millones de dólares) cifra que se espera duplicar en el mediano plazo con la nueva estructura organizacional que se esta implementando.

1.3.

Problemática

Debido al crecimiento acelerado y sostenido de la empresa por una campaña agresiva de participación de mercado se originaron ciertos descontroles en varias áreas de la compañía, lo que al final se vio reflejado en los resultados finales, ya que el crecimiento no fue soportado en forma real por los distintos entes o departamentos que conforman la organización.

Una de las áreas más afectadas fue el área de Crédito y Cobranza, en donde si bien existían políticas y procedimientos estos quedaron obsoletos, porque no se encontraban acorde con la realidad de la organización y más aún con la realidad del mercado.

La compañía pasó de vender $ 11,000,000 de dólares a $ 31,000,000 de dólares en un lapso de 3 años, es decir, $ 20,000,000 de dólares adicionales, con un crecimiento del 50% en el primer año, 34% en el segundo año y 20% en el tercer año, sin embargo, no se consideraron las afectaciones que tendrían en el interior de la empresa.


Si bien se estaba vendiendo no existieron los filtros necesarios como el conocer a quien se le estaba vendiendo, si era sujeto de crédito o no, que capacidad de endeudamiento y de pago podía mantener, alcanzándose niveles de vencidos realmente alarmantes, sin una estructura conformada solidamente, sin garantías o documentación alguna que permitiese realizar una buena evaluación y administración de la cartera.

Esto conllevó a que la empresa tuviera que incrementar sus valores por pérdidas en incobrables, sin políticas claras y definidas que permitiesen servir de guías en las decisiones a tomar.

Descontroles en descuentos financieros, supervisión de vendedores y de clientes en si lo que provocó que la imagen del departamento se fuera deteriorando con el transcurrir del tiempo.

Perdió participación en la toma de decisiones, llegaba participar con voz pero sin voto y en donde se priorizaba la venta sobre la viabilidad de un cliente ni se medían el riesgo de los montos que se estaba colocando en cada cliente produciéndose problemas considerables en el flujo al cabo de 60 días, ya que sobre el producto colocado no se recibía el retorno del pago, sin embargo, la empresa si debía incurrir en honrar sus haberes con todos los proveedores teniendo que recurrir a préstamos bancarios para suplir estas deficiencias operacionales.


1.4.

Hipótesis

"Con la creación del Departamento de Cartera y Riesgo dentro de la Distribuidora Farmacéutica, se eliminan los problemas descritos en el Capitulo 1, literal 1.3, tales como pérdidas en prontos pagos, falta de políticas, procedimientos y disminución de cuentas incobrables"

1.5.

FODA

A continuación realizaremos un breve FODA del departamento de cartera con al finalidad de evaluar un poco más en detalle el problema y poder plantear en los capítulos subsiguientes una solución definitiva.

Fortalezas

-

Base estructural del departamento formada.

-

Sistema informático de punta.

-

Conocimiento de clientes de alto riesgo.

-

Dos personas con experiencia en el área.

-

Espacio Físico para realizar adecuaciones de personal.

-

Experiencia y conocimiento del mercado.

Oportunidades

-

Mercado con un riesgo potencial de 480 millones de dólares el cual puede ser aprovechado por la empresa si se toman los correctivos en el área de cartera.


-

Captación de nuevos clientes.

-

Brindar servicio de outsourcing.

Debilidades

-

Cartera de alta riesgo por su volatilidad.

-

Concentración de vencido en clientes de estructura deficiente.

-

No se respetan los contratos, no se cumple con los compromisos y no está penado moral, ética ni legalmente.

-

Los sistemas operan cuando el deudor o cliente demuestra imposibilidad de pagar.

-

No existe cobranza preventiva.

-

Mala relación con otras áreas que forman parte preponderante en el proceso de recuperación de cartera.

-

Se busca resultados sin cuidar al cliente.

-

Ambiente de trabajo inadecuado.

-

Clientes insatisfechos por mal servicio.

Amenazas

-

Alta generación de mora, lo que puede deteriorar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo y restarle competitividad en el mercado.

-

Creciente riesgo de incobrabilidad en un gran porcentaje de clientes, sin tomarse los correctivos necesarios y en donde la competencia se esta aprovechando.

-

No existe un proceso integral de cobranza en el que actúen tanto el área comercial como cartera lo cual es percibido por el mercado.

-

Suspensión de despachos futuros a la compañía por una mala recuperación de cartera.


A continuación, en el presente cuadro podemos evaluar cual es el esquema actual de cobranza que maneja la empresa y que en muchos casos es utilizado comúnmente en todas las áreas de cartera:

GESTIÓN HABITUAL DE VENTA Y COBRANZA Cierre de Facturación

Remisión al área legal

Fecha de Pago Impulsión Venta

Espera Plazo Pago

Cobranza Mora

Cobranza Riesgo

Como observamos en el cuadro adjunto se realiza la venta, se espera el plazo de vencimiento de la factura, luego se gestiona la cobranza una vez vencida; si la misma no es factible pasa al área legal, sin embargo, el tiempo que hemos perdido en cada una de estas etapas por no tomar los correctivos necesarios se traducen en gastos y en el peor de los caso en pérdidas cuantiosas para la empresa.

Por lo expuesto y con la finalidad de cuidar el recurso más importante de la compañía, su inventario, es que planteamos la reestructuración del área de cartera migrando a un área de riesgos, en donde además de administrar y controlar los vencimientos se medirá el riesgo potencial del cliente y revisar el margen de la compañía como un soporte al área comercial.


CAPITULO II

2.

INTRODUCCION Y MARCO TEORICO

Toda venta a crédito es una inversión para la empresa proveedora; inversión que queda materializada en el activo circulante y más concretamente dentro de la masa patrimonial del realizable. Pero ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados o de recursos sin coste para invertirlos en sus actividades. Las empresas se encuentran ante una multitud de necesidades de inversión de sus recursos económicos que van desde las actividades de investigación y desarrollo hasta la compra de materias primas, pasando por la adquisición de bienes de equipo y de aplicaciones informáticas. No obstante una de las inversiones más importantes (y en muchas ocasiones la más importante) que hacen las empresas, es la realizada en las cuentas de clientes. Paradójicamente, son muchas las compañías que no son conscientes de la importancia que tiene en su actividad empresarial la inversión en aquellos activos circulantes que representan derechos de cobro.

Asimismo, muchos empresarios comparan facturar a cobrar, como si el cobro se produjera automáticamente después de emitir la factura con sólo esperar a su vencimiento.

Estas mismas empresas demostrarán un gran interés por rentabilizar las inversiones en activos inmovilizados –instalaciones técnicas, bienes de equipo, maquinaria, hardware, software– y en racionalizar las compras de materia prima, pero en cambio no manifestarán ningún cuidado por las inversiones en clientes por ventas o prestaciones de servicios.


Las empresas suelen tomar todo tipo de precauciones para conservar y asegurar contra todo tipo de siniestros y riesgos sus activos inmovilizados –naves industriales, instalaciones, bienes de equipo, maquinaria, vehículos– así como los activos circulantes consistentes en existencias, productos terminados y materias primas.

En cambio las compañías no suelen tener la misma diligencia con las inversiones realizadas en cuentas de clientes, a pesar de que es la inversión más difícil de controlar, puesto que –contrariamente al resto de los activos fijos y circulantes que se encuentran en poder de la empresa– es un activo que se encuentra totalmente en manos de terceros (los clientes y deudores). La empresa proveedora se encuentra en total dependencia de la buena voluntad de los clientes, los cuales tienen en su poder la decisión –y la iniciativa– de pagar o no pagar los débitos.

El dilema económico fundamental de una empresa que tiene que invertir recursos en cuentas de clientes consiste en asignar los recursos disponibles en créditos comerciales que resulten rentables, es decir que las inversiones proporcionen no sólo un beneficio sino que además aporten una rentabilidad suficiente a la empresa. De nada sirve facturar mucho si luego las ventas realizadas no son rentables o incluso proporcionan pérdidas. Sin embargo la elección no siempre es fácil, puesto que existe siempre el factor riesgo, o sea que se produzca una pérdida económica al resultar fallida la inversión.


En las transacciones comerciales a crédito siempre hay una incertidumbre de cobro – la posibilidad de resultar definitivamente incobrable la operación comercial debido a una insolvencia definitiva del comprador– de los créditos concedidos a clientes o también –e igualmente importante– que se produzca un retraso en el pago por un cumplimiento tardío de la obligación por parte del cliente.

La demora en el pago y el consiguiente retraso para la empresa proveedora en percibir la cantidad correspondiente al débito, puede suponer la pérdida del beneficio esperado en la operación comercial o una importante disminución en la rentabilidad prevista.

Por un lado las empresas deben saber elegir sabiamente a los futuros clientes y controlar a sus clientes habituales si quieren obtener una buena rentabilidad de sus capitales invertidos en partidas de clientes.

Por otro lado una política de créditos excesivamente rigurosa frenará las ventas e impedirá que la empresa alcance la cifra de negocios adecuada. La elección de los clientes y el crédito que se les puede conceder son decisiones importantes, puesto que la empresa proveedora ha de intentar asegurar el buen fin de las operaciones comerciales y conocer las utilidades producidas por cada nueva transacción.

2.1.

El Crédito y La Cobranza

La palabra proviene del latín creditum, que significa asentimiento, es decir, aprobación de lo que un tercero a sugerido o propuesto. Se otorga crédito cuando existe confianza en que el sujeto cumplirá la obligación que ha contraído.


A continuación exponemos varios conceptos básicos de lo que es el crédito:

“ El crédito se lo puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un valor”.

También se dice que:

“ El crédito es la buena voluntad del acreedor de creer en la promesa del deudor, o bien, que se trata de una promesa documentada”.

Desde el punto de vista Comercial:

“ Crédito es la capacidad para lograr un préstamo en efectivo o en mercancía para liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa moral de hacer el pago oportuno”.

No existe crédito sin cobranza y en la actualidad ambas actividades son muy importantes para la organización y se encuentran destinadas a ser manejadas por un solo departamento y no separadas.

El autor Agustín Montaño nos da un concepto muy interesante, que dice:

“ La Cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe de las ventas en las fechas de vencimiento”.


Las políticas de cobranza ayudan en la administración correcta de la cartera de clientes. Los siguientes conceptos se utilizarán para definir las políticas de cobranza en la empresa.



Especificar las fechas y lugares de pago a los clientes. clientes.



Definir controles internos y supervisión de la cartera.



Emitir reportes informativos de de la cartera vigente vigente y vencida, en en cuanto a montos y plazos.



Dar de de alta al cliente en el Buró de Crédito.



Determinar la cobranza por la vía administrativa administrativa y judicial, en en relación con número número de de pagos no realizados y el tiempo transcurrido de atraso en el pago.



Establecer el tipo de tasa de interés moratoria que se aplicará en el caso de que se presente incumplimiento en el pago y definir el tiempo a partir del que se aplicará.



Estimar cuentas incobrables y sus reservas.



Determinar una metodología para la recuperación del financiamiento financiamiento por medio del aval.



Cancelar los documentos documentos legales al terminar de pagar el adeudo.

En el proceso cobranza se debe establecer un lugar y fecha donde el cliente debe acudir a realizar sus pagos en forma periódica, el registro de los mismos y el control global e individual de los estados de cuenta de cada cliente hasta que finiquita el total de su adeudo.

La emisión y control de estados de cuenta sirve para conocer el historial de comportamiento de pago del mismo, es útil para la toma de decisiones de continuar o no una relación de negocios con un cliente.


En el caso de que se presente la devolución de cheques sin fondos, el atraso en el pago en las fechas establecidas o la ausencia de pago, se debe definir un plazo en el que se deberá comenzar el proceso de recuperación administrativa y los medios por los que se realizará, que pueden ser cartas, telégrafos, llamadas telefónicas, correo electrónico, o visitas personales.

Si no se obtiene una respuesta positiva, se debe definir un plazo para proceder con la recuperación legal. En caso de que no cuentes con un área legal interna, es recomendable que contrates un despacho de abogados con el fin de agilizar la recuperación del monto adeudado o del bien financiado por la vía legal (aquí también se le cobran al cliente los gastos relacionados con la cobranza).

También se debe considera que existen otras causas internas por las que una empresa refleja a una persona en cartera vencida como puede ser que al cliente no le llegó a tiempo el estado de cuenta o su registro de pago presenta errores, entre otros.

Finalmente, el criterio, el mercado y la experiencia tienen un peso particular, de tal forma que cada empresa puede diseñar su propio proceso y darle un peso específico a cada punto.

Es importante mencionar que la estructura, organización, políticas y procedimientos del departamento de Crédito y Cobranza depende del objetivo seleccionado por la dirección de la empresa en función de sus propias estrategias, es decir, bajo que principio se va a manejar, rígida o tolerante.


El administrador de una empresa emplea el crédito como un medio para nivelar la rentabilidad con la liquidez. Si concede mucho crédito, la rentabilidad de la empresa aumentará, porque al incrementarse las ventas, aumentan las utilidades, pero disminuirá la liquidez de la compañía porque el efectivo se encuentra en manos de los clientes; y viceversa, al disminuir el crédito, aumenta la liquidez, disminuyen las ventas y, como consecuencia, la utilidad.

Se recomienda establecer un departamento en el que los procedimientos de crédito y de cobranza queden bajo la supervisión y responsabilidad de una sola persona. Este departamento deberá depender del principal ejecutivo del área de Finanzas y estar en el mismo nivel que el departamento de ventas, para equilibrar el riesgo de la toma de decisiones.

2.2.

Funciones del ejecutivo de Crédito y Cobranza

Las funciones y responsabilidades del ejecutivo de crédito, entre otras, son las siguientes: -

Elaborar los programas anuales de trabajo y vigilar que se cumplan las metas.

-

Cumplir con el objetivo del departamento y de la empresa dentro de las políticas señaladas por la dirección.

-

Fijar las políticas de plazos, límites y descuentos, de acuerdo con la Gerencia General.

-

Diseñar formas y reportes.


-

Familiarizarse con las cuentas.

-

Conocer los negocios de los clientes.

-

Tener información suficiente al abrir cuentas nuevas.

-

Eliminar las cuentas débiles.

-

Medir el grado de riesgo al otorgar el crédito.

-

Conocer las condiciones económicas e industriales de su jurisdicción.

-

Familiarizarse con las funciones de los demás departamentos de su empresa, especialmente con ventas, contabilidad y dirección,

-

Cooperar con otros ejecutivos de crédito para intercambiar información de los solicitantes de crédito.

-

Elaborar el manual de organización y procedimientos del departamento de crédito y cobranzas.

-

Supervisar los procedimientos de cobro.

-

Llevar el control del grupo de riesgo alto.

-

Tomar decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que representen un riesgo mayor del normal o aceptado.

2.3.

-

Llevar la estadística de la cobranza.

-

Mantener un alto nivel de eficiencia.

Vender a Crédito y Cobrar sin contratiempo. El crédito de proveedores juega un papel muy importante en la economía puesto que

la mayoría de las transacciones comerciales se efectúa con pago aplazado.


El crédito interempresarial se ha convertido en una importante fuente de financiación extrabancaria para muchas empresas, que de otra forma tendrían dificultades para financiar su activo circulante al carecer de suficientes recursos financieros a corto plazo. Asimismo el crédito comercial permite a los proveedores de bienes y servicios obtener un incremento de sus operaciones mercantiles y por ende de sus beneficios.

Pero el crédito a clientes implica para los proveedores la asunción de ciertos riesgos crediticios; existe la posibilidad de que el cliente no pague nunca la compra efectuada, o de que pague con retraso la factura respecto al vencimiento pactado. Las ventas a crédito constituyen una inversión muy importante para las empresas, como lo demuestra el peso que tienen los saldos de clientes en los balances; inversión que implica un coste financiero para el acreedor.

Consecuentemente, las empresas deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, están actuando como banqueros, por lo tanto la concesión de créditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que evalúen la solvencia y capacidad de pago de los deudores de forma que se está protegiendo una importante inversión que además debe proporcionar una apropiada rentabilidad.

Las empresas no deben tener un enfoque sólo dirigido a aumentar las ventas sino que deben incorporar objetivos de cobro. Para ello hay que recordar una máxima que dice: “vender bien es cobrar bien, y cobrar bien es vender mejor” y otro aforismo que afirma que: “una venta no se puede considerar realizada hasta que no ha sido cobrada”.


Sin embargo mientras que en el mundo empresarial se enseña como vender, ninguna o pocas empresas tratan sobre la prevención de los riesgos de crédito comercial, explicando la manera más adecuada de conceder créditos a clientes y cobrarlos de forma rápida y segura .

2.3.

Consejos prácticos para combatir los morosos Uno de los escollos habituales a los que se enfrentan las empresas es la dificultad de

cobrar puntualmente de sus clientes.

Otra de las dificultades comunes de muchas compañías es cómo conseguir un flujo de cobros constante que les permita funcionar sin tensiones de liquidez. Y un tercer problema que frecuentemente tienen las empresas son los cuantiosos gastos financieros provocados por la morosidad de sus deudores y las pérdidas causadas por los créditos fallidos.

No obstante todavía son muchas las empresas que bajo una visión simplista consideran que la función primordial que tienen que desarrollar es vender y piensan que mientras las ventas vayan bien, la empresa va bien. Sin embargo estas empresas se olvidan de una cuestión primordial: el cobro puntual de las ventas; por lo que a pesar de que han conseguido un buen nivel de facturación, tienen graves problemas de tesorería, sus beneficios finales no son los que se esperaban y su rentabilidad es más baja de la prevista.

No hay que olvidar que la rentabilidad de todo negocio depende en gran medida de la duración del período de maduración del dinero, es decir, del tiempo que transcurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve.


A continuación se expone puntos importantes a considerar para una buena administración de clientes.



Adoptar una nueva actitud ante la morosidad. Dejar de lado una actitud de resignación y conformismo ante los morosos y adoptar una postura beligerante ante el problema de la morosidad. Los morosos no son un mal necesario e ineludible, sino un problema empresarial que se puede si no eliminar totalmente, si minimizar gracias a una buena gestión de riesgos de crédito.



Incorporar a sus políticas de empresa el objetivo de pagar puntualmente a sus proveedores. Las empresas deben predicar con el ejemplo; si pagan bien a sus proveedores, tendrán la fuerza moral de exigir el pago puntual a sus clientes y además contribuirán a crear una nueva corriente positiva en el cumplimiento de las obligaciones de pago.



Dejar claras las condiciones de pago en el momento de formalizar la operación comercial. El comercial debe acordar con el cliente las condiciones y plazo de pago en el momento de cerrar la operación y plasmarlas por escrito. Además debe determinar claramente todas las cuestiones relacionadas con el pago de la factura, como por ejemplo la fecha a partir de la cual se computa el plazo de pago, la forma de pago, y el instrumento de pago.



Establecer unas condiciones generales de venta. Las condiciones generales de venta relacionan todas las cuestiones relacionadas con la venta y cobro de las operaciones comerciales; es conveniente incluirlas en los pedidos, facturas y documentos habituales.




Además intentar que el cliente firme una copia de las condiciones generales de venta para que quede constancia de que las conoce y que las ha aceptado. Negociar plazos de cobro más cortos e Incentivar el pronto pago.



Documentar siempre las operaciones desde el inicio hasta el final y verificar la recepción de la mercancía. Hacer un contrato que tenga cláusulas que protejan al proveedor, y sino en cualquier caso obtener un pedido en firme del comprador firmado por una persona con poderes suficientes y hacer siempre firmar al cliente el albarán de entrega, identificando a la persona que firma con nombres, apellidos y cargo.



Evitar las prisas, primero comprobar la solvencia. Antes de vender a crédito pedir informes de la solvencia, capacidad de pagos y seriedad mercantil del cliente, gracias a la información se pueden evitar muchos morosos, siempre se puede esperar 24 horas antes de enviar la mercancía.



Pedir informes comerciales. A pesar de que los informes comerciales han sido cuestionados por su poca utilidad, es conveniente seleccionar una buena empresa de información que ofrezca informes investigados y que aporten un valor añadido, fruto de una investigación personalizada y reciente.



Si hay dudas pedir garantías. No correr riesgos innecesarios, si no se está seguro de la solvencia del cliente, pedirle garantías o avales.



Aumentar la juridicidad de la operación. Conseguir que el cliente firme pagarés, letras o cheques para tener un crédito documentado como mayor protección.




Para conocer una empresa se debe estudiar al empresario. Detrás de cada empresa hay un emprendedor, analizar quién está detrás de la razón social ya que la empresa será su fiel reflejo.



Establecer una política de créditos. Redactar una política de créditos y cobros coherente con la situación que contenga las normas de actuación en materia de concesión de créditos y acción de cobro.



Otorgar a cada cliente un límite de riesgo. Establecer un límite de riesgo para cada cliente, con lo que se evitarán pérdidas elevadas si se produce una situación de morosidad.



No fiarse de las apariencias. Por muy buena imagen que tenga un posible comprador, investigar que hay detrás de la fachada de este futuro cliente, a veces con un poco de esfuerzo de investigación se descubre la cara oculta de las empresas. Algunos morosos contumaces son especialistas en presentarse como empresarios solventes y buenos pagadores, mostrando a sus proveedores la cara de un probo y virtuoso Doctor Jekyll; pero una vez que han conseguido un crédito del proveedor, se transforman en el pérfido y dañino Mr. Hyde



Pedir referencias a otros proveedores. El mejor informe sobre los hábitos de pago de un nuevo comprador nos lo pueden dar proveedores que llevan tiempo trabajando con el cliente.



Constituir registros de morosos. Legalizar bases de datos de morosos y registrar a los malos pagadores, con la solidaridad de las empresas se puede acabar con la morosidad.




Adoptar un sistema pro-activo de cobro Las empresas que actúen sólo de forma reactiva, es decir las que se limitan a gestionar los impagados cuando se encuentran encima de la mesa del director financiero, tendrán un problema crónico de morosidad. La pro-actividad en la cobranza consiste en adelantarse a los problemas y actuar resolutivamente antes de que se produzcan. Consecuentemente un sistema pro-activo se basa en la identificación y solución de los problemas que puedan surgir en las relaciones con los clientes con el fin de asegurar el cobro en los plazos pactados.



No forzar las ventas ni fijar objetivos de facturación demasiado ambiciosos. La presión sobre el departamento comercial para aumentar rápidamente las ventas suele provocar morosidad ya que los comerciales venden a clientes poco recomendables con tal de llegar a los objetivos



Evitar los fallos en el momento de la venta. Las empresas que venden productos o servicios deben tener como objetivo el tener "cero" fallos en su actuación. La empresa proveedora debe haber actuado de forma irreprochable y poder demostrarlo en cualquier momento: cumplir con todos los requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega, precio, facturación, etc. Evitando los litigios e incidencias comerciales se evitan las posibles acciones del cliente que se niegan a pagar alegando la existencia de una disputa comercial.



Incorporar el lema: "Vender bien es cobrar bien y cobrar bien es vender mejor". La empresa debe incorporar a su filosofía corporativa la máxima de que "Una venta no ha sido realizada hasta que no ha sido cobrada"




Tener unos recursos humanos formados por personal especializado que debe recibir formación continuamente y debe estar motivado. Los recursos humanos son una de las piezas clave para el buen funcionamiento del servicio de cobros



Invertir en una tecnología adecuada y unos programas informáticos de gestión. En los últimos años ha habido unos avances muy importantes en cuanto a la tecnología adecuada para las gestiones de cobro y prevención de impagados.



Implicar al departamento comercial en la lucha contra los morosos. Los vendedores también deben ser co-responsables de la gestión del riesgo de clientes, los objetivos de venta deben ser por operaciones cobradas y las comisiones sólo deben abonarse definitivamente si la venta realizada se ha cobrado íntegramente.



Contratar a un especialista en Credit Management. La contratación de un Credit Manager soluciona la mayoría de los problemas de morosidad, y el coste laboral que supone este nuevo puesto se suele amortizar en los tres primeros meses, gracias a la disminución de las pérdidas por fallidos y reducción de los gastos de cobro y de los costes financieros que aporta la gestión del Credit Manager. En caso de no poder contratar un Credit Manager es conveniente buscar el asesoramiento de Consultores Especializados en Credit and Collection Management.



Si tiene morosos y no los puede cobrar por falta de tiempo o de recursos NO LOS DEJE EN PAZ. En estos casos hay que acudir a profesionales competentes del recobro de impagados, seleccionando a la empresa de servicios competente y seria, que utilizando métodos legales pero resolutivos, será capaz de perseguir a los deudores y recuperar las deudas.


2.4.

Consul toría de Credit and Collecti on Mangement (Créditos y Cobros )

2.4.1. Qué es la consultoría de Credit and Collect ion Management (créditos y cobr os) Es el asesoramiento especializado en la gestión del crédito comercial que las empresas otorgan de forma habitual a sus clientes. Es decir es la consultoría para prevenir los riesgos de impago, mejorar los plazos de cobro y gestionar los impagados. La consultoría de Credit and Collection Management permite:



Aumentar Cash Flow



Incrementar beneficios



Aumentar la rentabilidad



Reducir costes financieros



Minimizar los impagados



Evitar deudas incobrables

Aunque en el país no es o lo es apenas conocida, la consultoría de Credit and Collection Management, existe hace muchos años y es una profesión bien conocida y reconocida en la mayoría de los países europeos y en los EEUU. La consultoría de Credit and Collection Management, tiene como misión la implantación de procedimientos internos para mejorar la concesión de créditos comerciales y la administración de las cuentas a cobrar. Muy pocas empresas son conscientes de que una de las inversiones más importantes que hacen es el dinero que destinan para financiar las operaciones de ventas a crédito a sus clientes.


En el país entre el 80% y el 90% de las transacciones comerciales de las empresas son realizadas con pago aplazado. La inversión media que realizan las empresas ecuatorianas en las partidas contables de deudores comerciales supone una media del 50% del activo total. No obstante en ciertos sectores y según el tipo de empresa, la inversión en cuentas de clientes puede suponer del 60 al 90% del activo total. Estadísticamente más del 60% de las facturas se cobran con retraso al vencimiento acordado. Por lo tanto si consideramos que el 50% del activo total de una empresa está formado por la masa patrimonial de realizable, para cualquier empresa la inversión realizada en derechos de cobro por operaciones de venta o de servicios supone un esfuerzo financiero considerable. Los recursos invertidos en partidas de clientes restan capacidad financiera a las empresas y en muchas ocasiones provienen de financiación a corto con coste.

2.4.2. Que problemas puede soluc ionar la consultoría de créditos El crédito comercial es un medio que permite aumentar el volumen de ventas de las empresas, aumentar la penetración en el mercado, fidelizar la clientela y alcanzar los objetivos empresariales.


No obstante ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados para invertir en sus ventas a crédito, y en muchas ocasiones debe obtener sus recursos en el mercado financiero con un coste elevado. Por lo tanto una empresa debe invertir sus recursos en las partidas de clientes con un criterio de rentabilidad financiera, es decir que las inversiones proporcionen un beneficio y una rentabilidad adecuados. Las empresas deben asignar los recursos disponibles en créditos comerciales que resulten rentables, pero la elección no es fácil ya que en toda venta a crédito existe el factor riesgo, es decir las posibilidades de que se produzcan pérdidas, puesto que siempre hay una incertidumbre de cobro de los créditos concedidos o que el pago se retrase ocasionando una merma en la rentabilidad esperada. Como norma general hay que tener en cuenta que todo crédito comercial otorgado implica un riesgo de incobrable en función del importe concedido, el plazo de cobro y la forma de pago. Los créditos comerciales incobrables pueden poner en peligro la propia supervivencia de las empresas ya que pueden conducirlas a una situación de insolvencia. Asimismo al riesgo de fallido incobrable se añade el riesgo de morosidad en el cobro, es decir en la dilación en el pago por dificultades de tesorería del cliente o por otros motivos que retrasan el ingreso del dinero de las operaciones.


Un aspecto importante a mencionar es que cualquier incremento en el balance y concretamente en el activo circulante, de las cuentas de clientes, suele implicar un incremento del pasivo circulante, y en la mayoría de los casos supone la necesidad de obtener financiación bancaria a corto plazo con coste para la empresa proveedora. Esto significa para la empresa una disminución de los beneficios y de la rentabilidad empresarial. Adicionalmente una masa de realizable en saldos de clientes por cobrar sobredimensionada en el balance perjudica la imagen financiera de la empresa y deteriora los ratios en un análisis de estados financieros. Nunca hay que perder de vista que la rentabilidad de un negocio depende de la duración del período de maduración del dinero, es decir del tiempo que transcurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve, por lo que se puede reducir el ciclo de explotación si se acorta la fase de cobro a clientes.

2.4.3. Benefici os que puede aportar la consultoría de crédit os Por consiguiente la consultoría de créditos tiene como objetivos ayudar a las empresas a:



Incremento del Cash Flow



Reducción del período medio de cobro



Disminución de los impagados y morosos



Ahorro en costes financieros



Aumento de los beneficios



Incremento de la rentabilidad


¿Cómo se consiguen estos objetivos ? Mediante la implantación de procesos internos que permitan: • Contribuir al incremento de las ventas minimizando el riesgo comercial que suponen los impagados.



Asegurar la cobrabilidad de las operaciones.

• Minimizar la inversión en saldos de clientes con el fin de reducir los costes de financiación del activo circulante formado por las cuentas de clientes y efectos a cobrar. • Evitar los morosos e incobrables mediante técnicas de Credit Management • Cobrar los impagados en el menor plazo posible utilizando métodos preactivos como cheques posfechados.



Negociaciones efectivas con los deudores

• Optimizar el ciclo de cobros desde la elaboración de las facturas hasta el pago final mediante una mejor gestión interna. • Mejora del Cash Flow, al contribuir al mayor grado de liquidez acortando el plazo de cobro de clientes al mínimo posible y acelerando la transformación del realizable en flujos monetarios.


2.5.

Plan de Gesti ón de Riesgos. La actividad comercial y financiera ha enfrentado siempre una amplia variedad de

riesgos en el curso normal de la realización de sus operaciones. Los riesgos tales como los del otorgamiento del crédito, el de mercado, el de liquidez y los operacionales conllevan una correcta y adecuada administración que permita asegurar y garantizar la estabilidad y solvencia de una empresa. Al igual que en el sistema financiero, el manejo de estos riesgos, estuvo enmarcado hasta hace un tiempo en una regulación restrictiva, ha entrado, como consecuencia de la globalización económica y la consecuente mayor competencia a nivel internacional, en un proceso de desregulación y estandarización mundial de la normatividad acorde con los lineamientos dispuestos por el acuerdo de Basilea, cuyo objetivo fundamental es preservar la estabilidad del sistema financiero mediante la exigencia de capital mínimo regulatorio que permita mantener el índice de solvencia dentro de los límites exigidos, frente a pérdidas inesperadas resultantes de la operación financiera; de la misma manera producto de esta globalización las empresas comerciales se tienen que manejar bajo parámetros estándar, que permitan optimizar la venta y disminuir el riesgo de pérdida.

2.5.1. Estructura para la Administración de Riesgos Con base en lo anterior, resulta claro que la gestión de los riesgos se debería convertir en el factor determinante para lograr uno de los principales objetivos de las empresas, la obtención de una rentabilidad satisfactoria para sus accionistas.


Por lo expuesto anteriormente se deben definir claramente los lineamientos, políticas y procedimientos que permitan salvaguardar uno de los recursos importantes de la compañía, su producto, ya que al igual que en una Institución Financiera cada producto colocado es una inversión realizada que en definitiva debe generar rentabilidad. A continuación se exponen brevemente que funciones específicas se deberían cumplir con la finalidad de lograr una buena administración del riesgo generado.



Validar las estrategias, políticas institucionales, metodologías y procedimientos de la administración de riesgos propuestos por la Junta Directiva y en general por la Estructura de Estrategia, para cada uno de los riesgos: crédito, mercado, liquidez y operacional.



Definir la necesidad de riesgos de la entidad con base en la estrategia financiera y de negocios.



Conocer las posiciones y los riesgos asumidos (en términos de capital) con relación a los límites definidos y determinar si el capital de la entidad requiere de nuevas inyecciones para soportar los nuevos riesgos que conforme al crecimiento de sus distintas actividades se requieran.



Aprobar excesos temporales de límites cuando sea pertinente.



Aprobar la estrategia de seguros.



Aprobar la metodología para evaluar los nuevos productos y mercados desde el punto de vista de riesgos.



Aprobar iniciativas de negocio que puedan alterar el perfil de riesgos de la empresa.



Informar al Comité Ejecutivo de los resultados obtenidos por las distintas unidades de negocio y de las áreas de apoyo con relación a los riesgos asumidos.



Asegurar la correcta implementación y ejecución de la estrategia de administración de riesgos.




Proponer estrategias de mejoramiento con base en el análisis de los resultados de las evaluaciones de riesgo y la relación riesgo/retorno de las diferentes actividades del negocio.

Teniendo en cuenta que la administración del riesgo conlleva delicadas funciones, deben ser seleccionadas personas altamente calificadas y preparadas, tanto académica como profesionalmente, y con amplia experiencia en los temas de su competencia, selección que traerá como resultado el que cada una de las áreas con las que cuenta la organización tengan como colaboradores principales a personas de las más altas calidades humanas y de alto perfil profesional que permiten asegurar a la Administración y a los accionistas y demás inversionistas el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos y servicios de la institución. Adicionalmente, a través de la Gerencia de Planeación, en coordinación con la Dirección de Gestión Humana, facilita, no sólo a los funcionarios de dicha área, sino también a las demás áreas de la empresa relacionadas con la gestión de riesgos, programas de capacitación y actualización en este tema.

2.5.2. Riesgo de Crédito Teniendo en cuenta que la cartera de créditos es el mayor activo con que cuentan las empresas comerciales, se debería disponer de una estructura para atender la gestión de crédito, desde las etapas de selección, análisis, aprobación, seguimiento y recuperación.


Con el fin de administrar de forma razonable los riesgos que se puedan presentar en los procesos de recolección de información, análisis, decisión, desembolso y perfeccionamiento de garantías, la empresa debería contar dentro de su estructura con un área análisis de crédito, cuya función es analizar las solicitudes de crédito tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, utilizando herramientas tecnológicas, con un personal altamente calificado en el proceso de identificación de los riesgos. Igualmente el proceso de toma de decisiones en materia crediticia es siempre colegiado y obedece a un proceso escalonado de atribuciones, que parte desde el nivel de los ejecutivos de cuenta y la Gerencia Comercial y, dependiendo del monto de la solicitud, avanza en la pirámide organizacional hasta llegar al Comité de Crédito que se encuentra conformado por tres de los miembros de la Junta Directiva, órgano este último que igualmente participa de algunas decisiones de crédito, en los casos en los que los niveles inferiores no tienen facultad decisoria en razón del monto de la solicitud, o bien porque al acumularla con otros compromisos a cargo del cliente o de su grupo de vinculados, exceden tales atribuciones. En todo caso, y considerando que cada solicitud debe ser analizada por más de una persona, la decisión se toma en forma colegiada, cualquiera sea su monto, para lo cual se dispone de facilidades tecnológicas que permiten un proceso ágil y seguro para la empresa. Este mecanismo se convierte en una herramienta que permite además de la independencia y autonomía de las áreas comercial y de crédito, el que se controle que los créditos cumplan todos y cada uno de los requisitos bajo los cuales son aprobados, tales como: Monto de compra, cupo asignada, plan al cual entra, descuentos y otros beneficios.


Los créditos que son aprobados para montos menores tienen un tratamiento diferente, entendiendo que se manejan en grandes volúmenes y por tanto la decisión está dada por un sistema de puntaje – credit scor-ing – construido y validado con base en estadísticas de comportamiento para segmentos del mercado con características similares. Por otro lado, el área forma parte fundamental en la rentabilidad de la organización, ya que puede medir la misma por cliente e identificar cuales están dejando un margen inferior al solicitado por los accionistas.


CAPITULO III

3.

EL AREA DE RIESGOS.

3.1.

Objetivo s del Área

El objetivo base del Área de Gestión de Riesgos es facilitar las metas de crecimiento en ingresos de la empresa al asistir tanto al Departamento de Ventas en sus esfuerzos por vincular nuevos clientes, como en el desarrollo de nuevos mercados.

Contribuirá al desarrollo de relaciones comerciales fuertes concediendo líneas de crédito.

Suministrará mecanismos flexibles tendientes a proteger la inversión en cuentas por cobrar y limitar al máximo el impacto que tengan estas medidas en el esfuerzo de ventas.

Realizará el recaudo de cartera intentando no afectar las relaciones comerciales a través de gran claridad en los términos de venta pero dando prioridad al respeto a los mismos con el fin de proteger los márgenes existentes

Disminuir en los niveles que la compañía requiere la incobrabilidad de los clientes solicitando las garantías que se amerite en cada caso.


3.2.

Confor mación del Área y Organigrama

La estructura que busca formar la compañía, va a estar sujeta a varios cambios drásticos, tanto en los objetivos como en el perfil del empleado, sin embargo, con una capacitación e implementación adecuada se pueden aprovechar los recursos tanto humanos como materiales actuales, y así tener bases sólidas para dar forma al departamento y fortalecer al grupo de personas que se integrarán en el futuro (hacer un mix en todos los aspectos, como criterios, experiencia, nuevas ideas), en donde la única beneficiada será la empresa.

Para el proyecto que se pretende desarrollar se deberá incrementar el número de personas en el área de Riesgos, sin embargo, a pesar de presentarse aparentemente como un gasto, no lo es, todo lo contrario va a ser una inversión, ya que los resultados así lo reflejarán. Más adelante, explicaremos en forma cuantitativa lo expuesto en el presente párrafo haciendo un comparativo presente-futuro.

A continuación se pone de manifiesto el organigrama bajo el cual se desarrollaría el área de Riesgos:


Como podemos observar el departamento estará conformado por un Jefe Nacional que sería el encargado de velar por la cartera de la compañía, soportado por Oficiales de Riesgos que estarán divididos a nivel país en cuatro grupos bien segmentados.

Adicionalmente, participarían dentro del departamento un asistente operativo que agilitara el proceso de elaboración de notas de crédito, notas de debitos, control de prontos pagos, control físico de facturas y archivos.

Un Telecobrador que realice las llamadas a clientes, un Cobrador que realice la gestión de cobro solo en Matriz.


Un Analista de Riesgos quien será el encargado del buen otorgamiento del crédito previo análisis, confirmaciones, supuestos, etc.

El departamento reportará a la Gerencia Financiera a través del Jefe Nacional de Riesgos, quien informará de la evolución del departamento y los resultados de cartera que se obtengan.

3.3.

Medición y seguimiento de resultados

Para realizar la medición y el seguimiento de los resultados obtenidos se lo hará a través de:

-

Políticas de crédito establecidas para los diferentes tipos de clientes

-

Reportes financieros al día y con información de valor para toma de decisiones

-

Controles internos apropiados en la operación (documentación de procesos)

-

Recurso humano con fortalezas para desempeño de sus funciones

-

Responsabilidades claramente asignadas al personal

-

Mecanismo de motivación enfocado a resultados meta de la empresa

3.4.

Objetivo s específic os del Área de Riesgos

Una vez conformado el departamento , las metas del área se definen de la siguiente manera en su forma macro:

-

Reducir la cartera vencida al 10% del total de la cartera. Tercerizar la recuperación de la cartera vencida a 90 días.


-

Reducir los casos en legal al 0.1% del total de la cartera.

-

Desarrollar un programa de cobros a la cartera vencida de 1 a 30 días para reducirla al 5% del total de la cartera.

-

Lograr que el 40% de la cartera se encuentre respaldada con cheques.

-

Tener la cartera de los 100 principales clientes de la empresa respaldadas con garantías (pagarés, bancarias, hipotecas).

-

Implementar un área de análisis de riesgos.

-

Actualizar la información básica y financiera de los 500 primeros clientes.

-

Lograr un nivel de cobranza promedio del 90%.

-

Creación de un comité de crédito.

-

Revisión semestral de cupos que elimine los sobregiros.

-

Hacer uso de las herramientas tecnológicas para hacer eficiente el proceso de crédito.

-

Implementar el Scoring como medio de aprobación rápida de nuevos clientes.

-

Automatizar la aplicación de las Notas de Crédito y Saldos en Cartera.

-

Ejecutar en conjunto con Contraloría un programa de arqueo nacional.

Adicionalmente a lo expuesto, el área se manejará dentro de un entorno que le va a permitir monitorear, realizar análisis, evaluaciones periódicas de clientes, tomar los ajustes que sean necesarios y sobre todo coadyuvar a las decisiones de la alta Gerencia, que girarán alrededor de los siguientes puntos claves de la compañía:


a) Estudiar al cli ente:

•

Investigación mercado

•

Análisis base de datos

•

Definir modelos

b) Definir Estrategias:

•

Evaluar oportunidades de mercado

•

Seleccionar cursos de capacitación a clientes

•

Definir Indicadores que muestre la rentabilidad por cliente, plazos.

c) Ejecutar acciones:

•

Comunicar o Informar

•

Gestionar contactos

•

Resolver dificultades

b) Planificar acciones:

•

Segmentar cartera

•

Asignar presupuestos

•

Diseñar canales comunicación

•

Retroalimentación de otras áreas.

•

Revisión Periódica


A continuación se presenta en forma grafica con la finalidad de tener una mejor apreciación del entorno sobre el cual se manejara el departamento de Riesgos:

Estudiar al cliente: • Investigación mercado

Definir Estrategias: • Evaluar oportunidades • Seleccionar cursos • Definir Indicadores

• Análisis base de datos • Definir modelos

Monitorear • Análisis • Evaluación • Ajustes

3.5

Ejecutar acciones:

Planificar acciones:

• Comunicar • Gestionar contactos • Resolver dificultades

• Segmentar cartera • Asignar presupuestos • Diseñar comunicación

Polític as del Área de Crédito, Cobranza y Riesgos

Las políticas de crédito serán las que determinen el perfil de la persona que la empresa quiere como cliente. Establecerlas permitirá aminorar el riesgo de incumplimiento por parte del consumidor y están directamente relacionadas al tipo de producto que se quiere vender. Las políticas de crédito estrictas disminuirán a los posibles clientes, mientras que las políticas holgadas, pueden aumentar la certera vencida y generar pérdidas. Estas políticas las deberás revisar si las condiciones económicas y las del mercado cambian.


Los conceptos para establecer las políticas de crédito, en relación con el solicitante de crédito son:. a) La edad mínima y máxima. b) Los ingresos mínimos requeridos. c) La actividad a la que se dedica la persona y la antigüedad en el empleo actual. d) Los bienes muebles e inmuebles que debe demostrar tener. e) El lugar donde habita y el tiempo que tiene de vivir ahí. f) Del aval y cuáles son los requisitos que debe cubrir (puntos a al e) en caso de que el solicitante no cuente con bienes inmuebles. g) La documentación que deberá entregar. h) La verificación de la información y referencias proporcionadas por el cliente. i) La verificación de los antecedentes en el buró de crédito. j) Determinar límites para compras a crédito. k) La formalización del financiamiento por medio de un contrato o un título de crédito. En el caso de que las políticas de los puntos A a la J no se cumplan por parte de solicitante, éste no será sujeto del financiamiento.


Análisis d e Crédit o Es el filtro que ayuda a disminuir los riesgos en la selección de los clientes en crédito. Se Debe apoyar en las políticas que se establecen. En el proceso de análisis considera las siguientes variables, conocidas como las C's del crédito: 1) La calidad moral de la persona en el cumplimiento puntual del pago de sus deudas. 2) La capacidad financiera de pago del financiamiento solicitado. 3) El colateral o garantía del financiamiento, que en este caso, es el bien que se compra a crédito. 4) Las condiciones generales de la economía, del sector, la actividad de tu empresa y de la actividad a la que se dedica el acreditado. Observa continuamente estas condiciones para identificar problemas a futuro y tomar las medidas necesarias. Se han elaborado Políticas del departamento de Gestión de Riesgos, con la finalidad de que se cumplan a cabalidad los objetivos y las metas planteadas por parte del departamento de Riesgos. A continuación se exponen en detalle:


MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y POLITICAS DEL AREA

1.

Introducción

1.1.

Objeto

El propósito de este manual que tiene el carácter de reservado, es poner a disposición del personal de la compañía involucrado en la gestión crediticia, un compendio de políticas y lineamientos que sirvan de guía en el proceso de conocimiento, aceptación y administración de los riesgos crediticios.

1.1.

Acceso, uso, custod ia y devolución El presente manual tiene circulación reservada, su acceso y uso está restringido a

ejecutivos, funcionarios y empleados autorizados por la compañía, cada una de ellos recibirá un juego del mismo y será responsable de la custodia permanente con la confidencialidad que el caso así lo requiera.

1.2.

Comité de Polític as de Crédito

1.3.

Objeto El comité de Políticas de Crédito es un cuerpo colegiado creado para proveer

directrices estratégicas dirigidas a la administración de riesgos crediticios, con el fin de estandarizar y regular la gestión de crédito en la organización. Está conformado por el Presidente Ejecutivo, Gerente General, Contraloría, Gerente Comercial, Gerente Financiero y el Jefe Nacional de Riesgos.


1.4.

Funcio nes y Responsabi lidades La función básica de este comité será dictar las políticas que normen la gestión de

crédito de la compañía, para este fin deberá: Realizar revisiones y actualizaciones de este manual cuando fuere necesario en virtud de cambios en el marco legal regulatorio o en el entorno en el que se desenvuelve nuestra línea de negocios. Difundir a través de comunicaciones de actualización en donde se especificarán los literales que se agreguen a la política o que se coloquen en sustitución de otras ya existentes. Absolver cualquier duda en la aplicación de los conceptos del contenido de este manual, así como introducir sugerencias y recomendaciones realizadas por parte del personal que representen mejoras en su uso y/o aplicación.

Polític as Relativ as a este Manual

1.5.

Conoci miento del Manual El conocimiento de las políticas contenidas en este manual es obligatorio y forma

parte de las responsabilidades de todo ejecutivo, funcionario o empleado que intervenga en la toma y administración de riesgos de crédito.

El desconocimiento total o parcial de su contenido una vez difundido dentro de sus correspondientes usuarios, no será justificativo ante las consecuencias que su inobservancia podría ocasionar.


1.6.

Conocimiento de Procedimientos y Disposici ones Legales

El conocimiento de procedimientos y disposiciones legales vigentes sobre la instrumentación, recuperación, derechos de acción judicial, y en general de los aspectos legales que tienen relación con las decisiones crediticias es obligatorio y forma parte de las responsabilidades de todo ejecutivo, funcionario o empleado que intervenga en la toma y administración de riesgos de crédito.

Las Gerencias: Comercial, Financiera, la Jefatura de Riesgos y el Asesor Legal de compañía serán los responsables de facilitar los elementos necesarios para reforzar y actualizar las políticas y procedimientos mediante circulares o instructivos.

1.7.

Inobservancia y Consecuenc ias

Como norma general el no acatar las políticas contenidas en este manual y de sus actualizaciones posteriores se considerará una falta que será observada y considerada para proceder conforme a lo previsto en el Reglamento Interno de Trabajo de compañía, y/o de ser el caso con la aplicación de las penas previstas en la ley.

El departamento de Contraloría revisará dentro de su plan de trabajo el cumplimiento y buen uso que el ejecutivo, tanto de riesgos como de comercial, de a este manual y verificará que se encuentre actualizado, sobre esto emitirá el respectivo comentario en su informe final.


2.

Polític as Generales para la toma de decisiones de Riesgos

2.1.

Polític a básica del área

La política básica del área de riesgos es: Hacer que la compañía obtenga rentabilidad proveniente de un adecuado manejo de su cartera de clientes reduciendo al mínimo el riesgo de inco brabilidad.

2.2.

Áreas asociadas al Departamento de Gestión De Riesgos Crédito.- Definición de cartera de clientes y mantenimiento de la relación. Cobranzas.-

Recuperación

de

clientes

complicadas

y

negociación

para

refinanciamiento de clientes con problemas temporales Legal.- Recuperación de clientes problemas Comercial.- Mantenimiento del ciclo de ventas y rentabilidad

3.

Clientes

3.1.

Rentabili dad por cli ente

Los oficiales de riesgos serán los encargados en conjunto con el área comercial de revisar que la compañía obtenga en cada uno de sus clientes, la rentabilidad mínima requerida por el esquema financiero, y que está rentabilidad no se vea afectada por costos ociosos y/o escondidos, provenientes de cheques protestados, saldos en cartera, notas de crédito, notas de débito o cualquier otro cargo financiero que la compañía exista posibilidad de asumir en el futuro.


La rentabilidad mínima exigida estará en función del porcentaje de gastos variables más la utilidad definida por los accionistas de la compañía.

3.2.

Clientes elegibles

Serán clientes elegibles de la compañía los siguientes tipos de personas: -

Personas Naturales

-

Personas Jurídicas Privadas

-

Personas Jurídicas Públicas

Al momento de evaluar una solicitud de crédito, deberá estar claramente especificado el tipo de cliente al cual se le concederá crédito. Es importante para evitar confusiones en el momento de conceder créditos.

Los clientes potenciales de crédito deberán cumplir los siguientes requisitos:

-

Cumplir con las normas y políticas de la compañía

-

Estar facultados para contratar

-

Ser mayor de edad

-

No haber sido cerrado por decisión de la empresa

-

No tener cobranzas en vía legal con bancos o compañías del sector

-

Estar constituido legalmente (en caso de ser persona jurídica)

-

Cumplir todas los requerimientos tributarios y legales exigidos por el Estado

-

Tener residencia legal en el país (en caso de extranjeros)

-

Tener vigentes los derechos civiles

-

No tener cuentas pendientes con la ley


3.3.

Límit es de crédit o

a. La capacidad de endeudamiento de los clientes con la compañía máxima estará dada por:

-

50% de sus ventas totales

-

80% de su patrimonio reportado en su Estado de Situación Personal

Y como límite máximo en montos, no podrá superar $ 50.000 de ventas mensuales.

Las excepciones serán aprobadas por el comité de crédito y deberán estar documentadas en el file del cliente.

b. Cuando un cliente tiene el status de vinculado por propiedad, gestión o presunción no se podrán conceder operaciones a menos que estas estén respaldadas con letras de cambio, pagarés o en su defecto con cheques posfechados. El límite máximo estará dado por el patrimonio propio de la empresa vinculada.

c. Para el cálculo de los límites de crédito se considerará a los grupos comerciales como un solo sujeto de crédito, por lo tanto se debe tomar en cuenta la exposición total que el grupo comercial tenga con la compañía.

3.4.

Apertura de Clientes de Crédito

La apertura de clientes de crédito deberá pasar por las siguientes etapas: -

Presentar la solicitud de crédito y documentos requeridos


-

Haber sido efectuada la visita por parte de uno los oficiales de riesgos y/o supervisor regional

-

Llenar el formulario para aprobación de clientes

-

De acuerdo al monto, ser aprobada por el comité de crédito o por un de sus integrantes

-

En caso de ser aprobada, debe estar definido en el medio de Aprobación de clientes las siguientes condiciones: Cupo máximo, plazo, formas de pago, rentabilidad mínima, descuentos financieros y comerciales máximos y garantías otorgadas.

3.5.

Otros aspectos

Al ingresar un nuevo cliente a la compañía, obligatoriamente deberá proporcionar información básica establecida por la compañía para proceder a una venta de contado.

Esta información básica servirá en principio para la codificación del cliente y la actualización de la base de datos de cliente.

No se podrá despachar producto a un cliente que no esté creado en la base de clientes.

Todo cambio de propietario se lo tramitará como cliente nuevo. Por lo tanto se le asignará un código nuevo y se le solicitará la información requerida.

Queda prohibido la apertura a clientes antiguos bajo una nueva codificación si estos hubiesen tenido cobranza judicial o mantengan problemas de pago en la actualidad.


Toda excepción al párrafo anterior será con la autorización de un comité de crédito, en base a un informe actualizado de la situación que mantiene el cliente con la empresa o con la autorización de la Gerencia General, misma que deberá estar documentada.

4. 4.1.

Comité de Crédito Conformació n de Comités

Se conformarán comités de crédito, cuya función principal será la evaluación y aprobación de las propuestas crediticias. Estos estarán integrados por mínimo tres personas: el Gerente Comercial, Gerente Financiero y Jefe Nacional de Riesgos; adicionalmente asistirán a este Comité el Supervisor de Ventas y el Oficial de Riesgos, estos dos últimos con voz pero sin voto. De ser necesario por el monto de aprobación se requerirá la presencia de la Gerencia General y el Presidente Ejecutivo cuando el caso así lo amerite.

Los comités deberán reunirse por lo menos una vez al mes y el resultado de las decisiones que retomen serán reflejados en un acta que deberá ser remitida a los titulares de la organización así como a los regionales, en caso de que el cliente corresponda una de las regionales; una de estas copias se mantendrá en los archivos de cada comité, en las carpetas de los clientes y en los archivos de Análisis de Riesgos. Dicho comité podrá reunirse por excepción convocado por el Jefe Nacional de Riesgos, cuando existan situaciones que lo ameriten.

Cada miembro del comité de crédito nombrará un suplente, el mismo que podrá reemplazarlo, sin embargo, el comité no podrá estar conformado por más de un suplente.


Adicionalmente a lo indicado en los párrafos anteriores, todas las operaciones negadas, aprobadas y en trámite por el Comité de Crédito deberán ser reportadas al Directorio.

5.

Documentación

Cada cliente o grupo comercial deberá tener establecido en el archivo de crédito un file correspondiente a su historia, en el cual se agregará toda la información relacionada y deberá actualizarse cada seis meses.

5.1.

File del cliente

Los documentos básicos que contendrán son los siguientes:

-

Solicitud de crédito

-

Cédula de identidad del propietario, representantes legales y sus cónyuges

-

RUC de la empresa y sus establecimientos

-

Permiso para venta de estupefacientes

-

Certificado de cumplimiento de obligaciones otorgado por la Superintendecia de Compañías

-

Nombramiento de los representantes legales

-

Formato de información financiera

-

Última declaración del IVA y Retención a la fuente

-

El documento de garantía definido de acuerdo al monto de crédito aprobado

-

Referencias escritas bancarias y comerciales


-

Croquis del establecimiento y domicilios de los propietarios y representantes legales

5.2.

-

Correos que se originen por la relación crediticia

-

Fotos del establecimiento

Solic itud de Crédito

-

Todo cliente debe llenar una solicitud de crédito.

-

Esa solicitud debe ser llenada completamente

-

Deberá contener los datos básicos del cliente, monto solicitado, esquema financiero, tiempo de negocio, experiencia de sus propietarios, detalle de los activos fijos, autorización para ceder los derechos de las facturas e investigación de referencias en el mercado, un croquis del establecimiento y domicilio del cliente, garantes y personas cercanas.

-

5.3.

Venir con firmas de responsabilidad del ejecutivo de ventas y su superior

Actualización de documentación

En la administración del crédito, el análisis periódico de la información financiera como del entorno juega un papel fundamental, ya que de esta manera se evaluará la evolución del cliente, previendo futuras modificaciones de cupos de crédito.


Desde el inicio de la relación comercial los funcionarios a cargo del manejo del cliente, deberán hacer énfasis en la importancia que la empresa da a la concesión de créditos fundamentados o respaldados en información confiable y ágil (posición financiera, ingresos, egresos, etc).

Cuando el cliente se negare a proporcionar información que la empresa solicita, si se tratara de un crédito nuevo, el Oficial no procederá con el trámite y la propuesta será negada.

Si se tratase de un cliente antiguo se comunicara a las jefaturas correspondientes para tomar una acción a seguir.

Las garantías no sustituyen la información financiera. El hecho de que el crédito de un cliente se encuentre solidamente garantizado no lo exime del requisito de proporcionar la información que la empresa solicite.

La confección, actualización y custodia de las carpetas individuales en cuanto a información llámese esta solicitud de crédito, datos financieros, copia de documentos que identifiquen al cliente, Letra de Cambio o pagaré es responsabilidad del Oficial de Riesgos.

6.

Aprobación de Operaciones

6.1.

Estructu ración de las Operaciones Propuestas

El Ejecutivo Comercial obtendrá del cliente (persona natural o jurídica) la información indispensable y suficiente que permita medir el riesgo propuesto.


Esta información se relaciona básicamente con: Solicitud de crédito completamente llena, aspectos de carácter legal (escrituras de constitución de la sociedad, nombramientos de representantes, RUC, Cédulas, etc), financieros (de acuerdo a lo requerido en la solicitud) y garantías.

Es importante y necesario previo a la concesión de una operación que implique riesgo crediticio, contar con información financiera y legal del deudor y garante que permita evaluar la situación patrimonial, de generación de recursos y su capacidad de pago.

El Oficial de Riesgos con la información cualitativa y cuantitativa obtenida, realizará el respectivo análisis de las cifras antes de emitir un informe de riesgos correspondiente.

6.2.

Montos de Aprobación

El comité de crédito no tendrá límites en las aprobaciones de los créditos, siempre y cuando se encuentren dentro de las políticas que rigen en la empresa.

Los otros niveles de aprobación son los siguientes:

Cargo Oficial de Riesgos

Montos 5.000,00

Jefe Nacional de Crédito

10.000,00

Gerente Financiero

20.000,00

Gerente General

40.000,00

Presidente Ejecutivo

100.000,00


Estos montos aplicarán a:

-

Apertura de nuevos clientes

-

Rehabilitación de clientes

-

Aprobación de pedidos

-

Cheques protestados

-

Cheques devueltos

-

Descuentos por pronto pago

Los montos no son acumulables, no se aplican autorizaciones conjuntas para cualquiera de los casos mencionados.

7.

Análisis de Riesgos

En el análisis de riesgos se estudiará los factores cualitativos y cuantitativos, en conjunto con las condiciones para otorgar un crédito, cuyo propósito será reducir maximizar la rentabilidad de la compañía, reducir al mínimo el número de créditos incobrables y dar a conocer con antelación posibles problemas.

7.1.

Análisis y evaluación del sujeto de crédito

Toda propuesta nueva o que implique un incremento en el riesgo crediticio de un cliente, requerirá de un análisis cuantitativo y cualitativo del cliente, estudio que es realizado por el Área de Riesgos.


El área de riesgos, tendrá tres días hábiles para entregar el estudio completo, contados a partir de la fecha en que se entrego la totalidad de la documentación . Por otro lado dependiendo del monto solicitado se realizará un análisis completo o un scoring.

El informe de riesgo consta de los siguientes componentes:

a. Parámetros Cuantitativos.- Se basa en la calificación de la persona natural o jurídica utilizando para el efecto información financiera proporcionados por el cliente y previamente respaldados.

b. Parámetros Cualitativos.- Son aquellos aspectos que no se encuentran en la información financiera y por tanto no medibles de manera sistemática pero que afectan directamente a la gestión de la empresa como el la capacidad, el carácter, ubicación geográfica, etc.

Por otro lado se dará una calificación alfabética al cliente de acuerdo al puntaje obtenido; dichas equivalencias son las que a continuación se detallan:


A

Cliente posee una situación financiera fuerte. Esto se traduce en una excelente reputación y en fácil acceso a todo tipo de crédito. Si existe algún indicio de vulnerabilidad en algún aspecto del negocio, está totalmente mitigado por otros factores.

B

Cliente financieramente sólido y sin debilidades aparentes. Su perfil de riesgo general, aunque bajo, no es tan favorable como el de un cliente con una calificación más alta.

C

Cliente con un riesgo apropiado. Si bien es cierto, existen ciertas limitaciones, estas no son serias o son enteramente manejadas en el corto plazo.

D

Cliente tiene deficiencias significativas en uno o más rubros. Su habilidad para sobrellevar problemas futuros es cuestionable. Sus estados financieros sugieren debilidades obvias. Existe gran incertidumbre y vulnerabilidad de futuro.


E

Situación financiera deplorable, muestra problemas en casi todas sus áreas. Requiere, para no perecer, de asistencia de terceros (accionistas o reguladores). Peligro de quiebra potencial.

Así mismo cada letra también incluye una recomendación en cuanto a la posición que la compañía debe mantener en cuanto a la empresa analizada; dichas recomendaciones son las que a continuación se detallan:

c. Conclusion es y Recomendaciones: Se detallan en este segmento los aspectos más importantes tanto positivos como negativos de la empresa analizada, esto con el fin de dar una idea breve de cual ha sido el comportamiento del cliente y cual su probable capacidad para asumir deudas.

Se debe incluir la opinión del analista acerca de la estructura de forma de pago de la operación, con lo cual se asegura el compromiso planteado. Así mismo, en este punto se detalla la situación del sector donde se desarrolla la empresa y la recomendación de asumir más riesgos o reducir los mismos.


8. 8.1.

Administración del Crédito Objeto y Alc ance

Administrar créditos es mantener en forma cuantitativa y cualitativa un margen de seguridad en cuanto a la recuperación y cumplimiento del cliente. El riesgo asumido debe ser: Conocido, aceptable y controlable.

La parte más compleja y de vital importancia en el ciclo crediticio es la administración del crédito, que si no es realizada en forma constante origina que la empresa no tome las acciones pertinentes para evitar que los créditos se vuelvan problemáticos, situación que se traduce en un volumen alto de cartera vencida que va a requerir de una administración más estricta para evitar posibilidades de pérdidas, consecuentemente mayor tiempo del Oficial de Riesgos responsable y un mayor costo en la recuperación del mismo.

8.2.

Manejo de pedidos

-

Los pedidos deben ser aprobados automáticamente.

-

Los clientes deberán tener sus cupos actualizados y vigentes en el sistema

-

Los cupos deberán ser cumplidos. Es mejor perder una oportunidad que incrementar riesgos no medidos.

-

No tener cheques protestados

-

No tener cheques devueltos

-

Encontrarse sus pagos en los días establecidos dentro de la política de la empresa

-

Tener respaldada su cartera con garantías


-

En caso de existir facturas vencidas, debe encontrarse confirmado su pago con papeleta o cheque y fecha de pago.

-

Primero se cancela y luego se despacha

Cualquier excepción, debe venir autorizada mínimo por dos responsables, que tengan capacidad en los montos de aprobación.

8.3.

Control de Vencimient os

El control oportuno de los vencimientos evita mantener volúmenes innecesarios de cartera vencida por razones de carácter operativo. Los vencimientos deberán ser controlados mediante los listados que genera el área de sistemas.

El Representante Comercial junto con el Oficial de Riesgos deberán hacer la gestión de cobro mínimo 15 días antes del vencimiento con el objeto de planificar las recuperaciones, dejando constancia de las gestiones realizadas.

9.

Niveles de Aprobación

9.1.

Niveles de Apro bación

Todos los niveles de aprobación deben tener claramente definidos cuales son los montos que pueden autorizar, respetando las jerarquías y los grados de responsabilidad, siendo más imperioso determinar estos niveles en el área de riesgos, ya que por la naturaleza de su función debe autorizar montos que implican riesgos que toma la empresa.


Dependiendo del tipo de transacción, el monto, el riesgo inherente se establecen niveles de aprobación para créditos, los mismos que se actualizarán periódicamente de acuerdo a las necesidades de la empresa:

Si al momento de una autorización no estuviere la persona indicada de acuerdo al cuadro de nivel de aprobación, se solicitará al inmediato superior.

El hecho de que cada una de las personas involucradas en cada nivel de aprobación pueda aprobar operaciones, no está exento de informar a las jefaturas las solicitudes aprobadas.

Adicionalmente se deberá llevar un registro de las operaciones negadas detallando las condiciones en que fue negada, con la finalidad de evitar futuros inconvenientes.

10.

Cupos de Ventas a Clientes

10.1. Cupos de Ventas

Cuando se trate de una venta de contado si el pago se lo realiza en efectivo no se establecen cupos.


Si el pago se lo realizará en cheque dependerá del monto mínimo asignado para pagar contado-cheque, previa verificación de la cuenta corriente del cliente por parte del analista de Riesgos al momento de la apertura del cliente.

En clientes antiguos será actualizado de acuerdo a los requerimientos de los clientes o de la proyección de venta realizada.

Para ventas a crédito se determinara mediante límites de crédito, que no podrán exceder el 50% de sus ventas y el 80% del patrimonio del grupo comercial.

Para los cupos de los clientes se deberá considerar lo siguiente:

Peso -

Niveles de ventas por grupo comercial

30%

-

Promedio de días de pago

30%

-

Tipo de garantías

20%

-

Establecimientos comerciales abiertos

10%

-

Estructura financiera

05%

-

Referencias comerciales y bancarias

05%

En las consideraciones del cupo, debe enfrentarse a una rentabilidad promedio mínima y al riesgo inherente de la estructura comercial, para definir el valor final de ventas.

Los cupos serán revisados de manera semestral.


Las excepciones podrán ser evaluadas de acuerdo a los niveles de aprobación y deberán ser informadas vía correo por el oficial de riesgos.

Cheques Protestados y Devueltos

11.

11.1. Cheques Protestado s

-

Todo cheque protestado deberá ser recuperado en máximo 72 horas

-

Se aceptará un nuevo pago en cheque solamente si este pueda ser certificado

-

Se preferirá la devolución de la mercadería antes que una prórroga en pago

-

Los cheques que no sean recuperados o reestructurados en los siguientes 10 días, deberán ser enviados al área legal

-

Las excepciones a esta política serán aprobadas por el comité de crédito

11.2. Cheques Devueltos

-

Todo cheque devuelto deberá ser recuperado en máximo 72 horas

-

Se aceptará un nuevo pago en cheque solamente si este pueda ser certificado

-

Se preferirá la devolución de la mercadería antes que una prórroga en pago

-

Los cheques que no sean recuperados o reestructurados en los siguientes 10 días, deberán ser enviados al área legal

-

Las excepciones a esta política serán aprobadas por el comité de crédito


12.

Saldos

En el sistema existirán dos tipos de saldos:

-

Saldos Operativos (Notas de crédito, retenciones, descuentos por pronto pago mal aplicados, devoluciones mal valoradas, entre otros)

-

Saldos de Cartera (Valores pendientes de cancelar en el documento)

Para los saldos operativos, su vigencia máxima será de 15 días desde el vencimiento del documento.

Si excede la vigencia, de acuerdo al análisis efectuado los saldos operativos deberán ser procesados de la siguiente manera:

Valores entre $ 0.01 a $1.00

Asume la compañía contra gastos

Valores entre $ 1.00 a $ 10.00

Serán cargados a los responsables y descontados en tres meses

Valores mayores a $ 10.00

Deberán corroborarse con el cliente para determinar responsables y aplicar los cargos correspondientes o que sean cancelados

Mensualmente, dentro de la gestión de los oficiales de crédito, deberán reportar los valores cargados por este concepto.


Los saldos de cartera, deberán se cobrados en los siguientes 30 días de la fecha de vencimiento, caso contrario, seguirá al proceso de transferencia a otras áreas que se indica como política.

El oficial de riesgos tendrá la potestad de bloquear a los clientes que presenten saldos superiores al 5% de su cartera total.

Saldos Operativos

Notas de crédito.- Deberán ser cruzadas máximo en las siguientes 48 horas luego de su emisión.

Retenciones.- Existirá un plazo máximo de 72 horas luego del rechazo, caso contrario, se aplicará la política de saldos

Descuento por pronto pago mal aplicados.- Existirá un plazo de 72 horas para recuperar los descuentos mal aplicados, caso contrarío, se aplicará la política.

Devoluciones mal aplicadas.- Los vendedores tendrán 15 días para la recuperación de los valores por devoluciones con montos mal aplicado, caso contrario, se aplicará la política de saldos.

13.

Recuperaciones

Los clientes que hayan perdido su capacidad de pago, se efectuarán las recuperaciones bajo los siguientes parámetros:


-

Al valor de la deuda se le cargará una nota de débito por el 10%, que servirá para cubrir gastos legales, operativos y financieros.

-

En caso que la recuperación sea en mercadería que no comercializa compañía, se aplicará un descuento del 30% del PVP.

-

Se buscará que la mercadería recuperada tenga la posibilidad de ser colocada por alguna de las empresas del grupo.

-

En caso de activos fijos, se procederá a un avalúo comercial realizado por un perito autorizado, y sobre el valor se aplicará un castigo del 20%.

Se entiende por pérdida de capacidad de pago, los siguientes escenarios:

-

Cliente quebrados

-

Cliente no tiene un inventario que permita un flujo normal de efectivo para cancelar las deudas.

-

Clientes que tiene problemas en el mercado.

-

Clientes que han sido embargados

-

Clientes que tienen deficiencia patrimonial.

-

Clientes con problemas en la banca.

-

Clientes con establecimientos que empieza a cerrar.

Cuando un cliente ingrese a este esquema, se descontarán las comisiones por venta que haya percibido el ejecutivo de ventas que sea proporcional al valor de la deuda, cuando no sea medicina vendida por compañía.

En caso que sea mercadería que no sea medicina o una excepción al descuento, deberá ser aprobada por la Gerencia Comercial.


14.

Reestructuraciones

La empresa reestructura a los clientes que tengan los siguientes problemas:

-

Clientes que hayan sido objeto de un asalto

-

Clientes que hayan pasado por problemas personales

-

Clientes en reestructuración financiera

Como requisito primordial, los clientes que entren a este esquema deberán acreditar:

-

Mínimo 4 años de negociación con la compañía

-

Haber tenido montos de ventas mensuales superiores a $ 2.000

-

Tener una buen récord de pagos

-

Recibir una evaluación positiva de su análisis de riesgo

Para entrar a reestructuración, de acuerdo a los montos negociados, se deberá cumplir el siguiente esquema:

-

Estructurar un plan de pagos que debe ser aprobado por el comité de crédito

-

Firmar un pagaré, adicional a la prenda comercial sobre el establecimiento y/o hipoteca abierta

-

Asegurar depósitos diarios en la cuenta

-

Entregar información financiera mensual de su evolución

-

Cumplir con los requerimientos adicionales que le sean solicitados

-

Firmar un convenio de reestructuración que deberá ser notarizado


En caso de incumplimiento en el convenio de reestructuración, deberá ejecutarse la prenda comercial o hipoteca que se encuentre en vigencia. Cuando un cliente ingrese a este esquema, se descontarán las comisiones por venta que haya percibido el ejecutivo de ventas que sea proporcional al valor de la deuda.

15.

Clientes irrecuperables

Entrarán a este grupo los siguientes clientes: -

Clientes fallecidos

-

Clientes que han viajado al exterior

-

Clientes desaparecidos

-

Clientes que han perdido su capacidad de pago y que no puedan entrar a un esquema de reestructuración o refinanciación

El valor irrecuperable será dividido de la siguiente manera:

Clientes fallecidos

Clientes que han

Clientes

viajado al exterior

desaparecidos

Clientes que han perdido su capacidad de pago

Responsable

Plazo

Plazo

%

% (meses)

Vendedor

Plazo %

(meses)

Plazo %

(meses)

(meses)

0%

0

50%

24

50%

24

50%

24

0%

0

30%

24

30%

24

30%

24

100%

60

20%

60

20%

60

20%

60

Supervisor / Gte. Regional Compañía


16.

Vigencia de Valores

La vigencia de valores será la siguiente:

Documento

Días de transferencia fecha factura Crédito

Facturas Cheques protestados y/o

Cobranzas

Legal

Definición

90

120

269

1

7

15

270

devueltos

17.

Cheques a fecha

60

Notas de crédito

30

0

0

360

Notas de débito

30

45

60

360

Notas de Crédito

Se emitirán notas de crédito por los siguientes conceptos:

-

Diferencia en precios

-

Devolución parcial

-

Devolución total

-

Descuentos

-

Retenciones

-

Error en toma de pedidos

-

Valores ganados por los clientes

-

Ajuste en cartera

-

Bonificaciones


Estas notas deberán ser aplicadas dentro del mismo mes.

En caso de no existir documentos para aplicar, se le informará al cliente de ese saldo a favor para que se descuente en su próxima compra.

En caso de subsistir notas de crédito por más de un año, serán dadas de baja y contabilizadas como Otros Ingresos para la compañía.

Notas de Débit o

18.

Se emitirán Notas de Débito por los siguientes conceptos:

-

Cheques protestados

-

Cheques devueltos

-

Cheques robados

-

Canje de cheques

-

Multas

-

Cargos financieros

-

Descuentos mal aplicado

-

Retenciones mal aplicadas

-

Pedidos no valorizados correctamente

-

Ajustes en cartera

-

Devoluciones mal Ingresadas

-

Cobros Mal Ingresados


Estas notas deberán ser canceladas dentro del mismo mes, o ingresarán al proceso de transferencia de áreas para su recuperación.

En caso de existir notas de débito pendientes con más de 30 días, se aplicará la política de saldos.

19.

Arqueos

19.1. Arqueos internos a vendedores Dos veces en el año los vendedores deberán ser citados en la oficina principal para efectuarse una revisión de su cartera, que incluye:

-

Facturas contado

-

Facturas crédito

-

Notas de crédito y débito

-

Cheques protestados

-

Recibos de mercadería y cobros.

19.2. Arqueos en zona a vendedores Dos veces en el año, los oficiales de riesgos deberán realizar un arqueo al azar del 10% de los clientes de las regionales a su cargo.

En caso de existir inconvenientes con alguno de los vendedores, la muestra será el total de la cartera.


19.3. Arqueos externos a vendedores

Una vez al año, en diferentes meses, un equipo externo a la compañía, deberá conciliar los saldos de los clientes para detectar posible irregularidades.

20.

Visitas a clientes

Los oficiales de riesgos deberán visitar a los sus clientes de acuerdo al siguiente esquema:

Venta mensual

Visitas en el año

Entre

Hasta

500

2.000

1

2.001

4.000

2

4.000

10.000

3

Mayor a 10.000

21.

4

Viajes de supervisión

Los oficiales de riesgos deberán destinar mínimo el 40% de su tiempo laborable para supervisión de vendedores y visitas a clientes.


22.

Formas de pago

Las formas de pago que acepta la compañía serán las siguientes:

a) Efectivo b) Cheques al día c) Cheques a fecha d) Notas de crédito emitidas por la compañía e) Tarjetas de crédito

En el caso de las tarjetas de crédito, solo será aplicable a clientes de recuperación.

23.

Garantías

De acuerdo al monto establecido como cupo, se deberá solicitar las siguientes garantías:

Prenda Prenda comercial Monto

Letra de

Pagaré

cambio

comercial

sobre

sobre

Prenda Hipotecaria

establecimientos vehículos

Entre $ 100 - $ 1.000

X

Entre $ 1.000 - $ 10.000

X

Entre $ 10.001 - $ 20.000

X

X

X

Mayor a $ 20.001

X

X

X

X


La garantía otorgada por el cliente deberá ser el 120% del valor aprobado como cupo de crédito.

24.

Transferencias a otr as áreas

24.1. Área de Cobranzas

Serán transferidos al área de cobranzas los siguientes clientes:

-

Presenten cheques protestados que no hayan sido regularizados de acuerdo a la política

-

Presenten cheques con fechas de pago superiores a las autorizadas por la empresa

-

Presenten facturas vencidas a 90 días desde la fecha de emisión

-

Se conozca que ha entrado en un proceso de iliquidez o insolvencia, aunque no existan montos vencidos

-

Existan notas de débito pendientes de pago luego de la fecha de vencimiento

-

Existan cheques devueltos y no hayan sido regularizados de acuerdo a la política

24.2. Área legal

Son transferidos al área legal los clientes que:

-

No hayan cancelado sus cheques protestados luego de los 10 días

-

No hayan cancelados sus cheques devueltos luego de 15 días

-

No hayan cancelado sus facturas luego de 120 días de su fecha de emisión


-

No hayan logrado un acuerdo con el área de cobranzas para la cancelación de sus obligaciones

-

Se encuentren en un proceso de iliquidez o insolvencia

La definición de transferencia al área legal será definida en conjunto por el Jefe Nacional de Riesgos y el Supervisor Comercial, y debe ser aprobada por el Gerente Financiero.

La documentación deberá ser entregada en las siguientes 48 horas, el oficial de riesgos deberá encargarse de la parte operativa de este proceso.

El abogado designado deberá en las siguientes 72 horas presentar un estatus de la situación que incluya un presupuesto de los costos que se incurriría en las acciones legales y el tiempo propuesto.

24.3. Área admini strativa

Los bienes en dación en pago deberán ser transferidos en 24 horas luego de que se haya regularizado por la parte legal.

Estos bienes deberán ser realizados dentro de los 30 días siguientes para bienes muebles y 180 días para bienes inmuebles.


CAPITULO IV

4.

BENEFICIOS Y COSTOS

4.1.

Objeto

Con la nueva implementación se busca un mayor control de cartera y resultados que beneficien a la compañía a más de la mejora en la administración de los procesos como la revisión de saldos, auditorias al área comercial, etc.

4.2.

Costo del Departamento

Actualmente el área tiene un costo de $ 72.299,00 en el año con resultados completamente desfavorables, con cartera vencida mensual cerrando en niveles del 24%, lo que se traduce en un incremento en el gasto financiero de la compañía, por la falta de flujo de dinero inmediato; pagos inadecuados a proveedores, con un alto riesgo de que a futuro exista un cierre de despachos por pagos y descontroles en procesos operativos descuentos por pronto pago no aplicados o mal aplicados y saldos de cartera.

El departamento actualmente esta conformado por 5 personas que se desglosan de la siguiente manera:




1



Oficial de Crédito

1



Coordinador Quito

1



Recaudador

1




Asistente Operativa

1

Es importante mencionar que dentro del rubro de gastos anuales se ha considerado también el sueldo del Gerente Financiero tanto en la situación actual como en la futura, con la finalidad de observar en forma macro los gastos en su conjunto.

Dentro del proyecto el nuevo departamento estaría conformado por 10 personas las mismas que se desglosan a continuación:




1



Oficial de Crédito

4



Recaudador

2



Asistente Operativa

1



Tele cobrador

1



Cobrador

1

A continuación se puede observar en cuadro adjunto un desglose comparativo del gasto total que incurriría la empresa en los dos escenarios; adicionalmente se adjunta los beneficios que obtendría la empresa de aprobarse el proyecto:


Sueldos Gerente Financ iero Jefe Nac ional Coordinador Quito Ofic iales de c rédito Asistente operativa Cobrador Recaudador Telecobrador Análisis de riesgos SubtTotal Ade cua ci on es de l Viajes Otros gastos Total

Nuevo Pe rs. Su el do Ca rg as Su bto ta l 1 1680 554,40 2.234, 40 1 1500 495,00 1.995, 00 0 0 0,00 0,00 4 500 165,00 665, 00 1 350 115,50 465,50 1 350 115,50 465,50 2 350 115,50 465,50 1 200 66,00 266,00 0 400 132,00 532,00 11 área

Aho rros en : Gastos Financieros Ineficiencias del área Pronto pago Total Total ahorro anual

Anterior Me ses Pe rs. Su el do Ca rg as Sub to ta l 26. 813 1 1680 554, 40 2. 234,40 23. 940 1 1100 363, 00 1. 463,00 0,00 1 700 231,00 931,00 31. 920 1 350 115,50 465,50 5.586 1 350 115,50 465,50 5.586 0 350 115,50 465,50 11.172 1 350 115,50 465,50 3.192 0 200 66,00 266,00 0 0 400 132,00 532,00 108.209 6

Mon to Tasa Meses 500.000 10% 12 30.000 8.000 12

Mese s 26. 813 17. 556 11.172 5. 586 5.586 0 5.586 0 0 72.299

Incremento 0 6.384 -11.172 26.334 0 5.586 5.586 3.192 0 35.910 3.000 6.000 2.000 46.910

50.000 30.000 96.000 176.000 -129.090

Como se puede observar el gasto por sueldo se incrementará en $ 36.000 anuales aproximadamente en el año, lo que aparentemente se muestra no muy alentador para el accionista, sin embargo, analizando el costo beneficio del proyecto, observamos en el resultado final un ahorro de $ 129.100, los que se soportan en una disminución del gasto financiero en $ 50.000 al año, es decir, una disminución del 50% actual, que en la actualidad se generan por los continuos retrasos en pagos de los clientes por los crédito mal otorgados y por la mala administración de los mismos, obligando a la empresa a prestar recursos en el sector financiero.

Adicionalmente, las

ineficiencias del departamento que ascienden $ 30.000

aproximadamente al año y por los descontroles que existen actualmente en prontos pagos.


Así mismo con una nueva propuesta de pronto pago que disminuya este gasto en niveles aproximados de $ 8.000 al año, que corresponden a 3% menos a lo otorgado normalmente, reposando el control en la nueva estructura.

Adicionalmente a lo expuesto, el área actualmente no es bien vista por los ejecutivos de la organización, lo que ha coadyuvado al deterioro de la imagen en todos los niveles, afectando directamente a las personas que la conforman, existiendo un ambiente de incertidumbre, falta de confianza, incluso llegando a extremos de sentirse marginados de la compañía; sin ninguna duda esto obliga a los niveles gerenciamiento de la empresa a realizar un cambio drástico en la organización respecto a lo señalado, independientemente de que se apruebe o no el proyecto.

4.3

La Nueva Cobranza

Como se expuso en capítulos anteriores y en la exposición del problema uno de los rubros mas complicados de controlar es la cartera, porque depende de muchos factores, pero principalmente depende de lo bien o mal que se otorgue el crédito.

Con esta nueva estructura lo se logrará es lo siguiente:

1. Lograr que los clientes cancelen, es decir, estar dentro de sus principales proveedores. 2. Cobrar en el menor tiempo posible y evitar riesgos, a través de una cobranza preventiva y dinámica.


3. Evitar desgastes innecesarios por falta de servicios en temas de cartera, con la finalidad de no perder clientes. 4. Aportar en la disminución del gasto financiero de la compañía, generando recursos frescos. 5. Diferenciarse de las empresas en las gestiones de cobros (agresivas y perversas), mejorar el trato con el cliente. 6. Identificar el comportamiento de pago de cada cliente y tomar los correctivos que sean necesarios. 7. Identificar montos de vencimientos por cliente y por zonas geográficas. 8. Estimar los riesgos de cada cliente. 9. Incorporar estímulos económicos / promocionales. 10. Realizar un proceso integral de comunicación.

A continuación se expone gráficamente para una mejor comprensión de lo que se pretende desarrollar.

Venta Gestión de Venta Preventiva

Plazo Pago

Mora

Gestión Preventiva

Gestión de Mora Temprana

Gestión amigable de cobranza

Riesgo Gestión Jurídica y/o Legal Endurecimiento Gestión

Gestión Integral de Cobranza (Recupero del Activo) GESTIÓN INTEGRAL DE PRESERVACIÓN DEL ACTIVO


Adicionalmente a lo expuesto bajo el nuevo esquema se pretende segmentar la cartera, tomando en cuenta de que cada cliente es distinto, haciéndolo de la siguiente manera: Diferenciando a los cumplidores de los morosos permanentes y del nivel de riesgo que representan para la compañía, utilizando elementos de juicio como su historia de cumplimiento, capacidad de pago, garantía del crédito y monto del vencimiento.

Posteriormente, realizar un análisis de la base de datos para identificar el comportamiento histórico, definir predicciones y plantear modelos y reglas de actuación para cada segmento.

La nueva actitud debe ser amigable para no perder clientes y mucho más dinámica para reducir el riesgo, razón por la cual el área de focalización del departamento estará dada por lo siguiente:

1. Identificar comportamiento de pago de cada cliente. 2. Identificar montos de vencimientos. 3. Estimar los riesgos de cada cliente. 4. Definir la batería de medios y mensajes eficientes 5. Incorporar estímulos económicos / promocionales. 6. Realizar un proceso integral de comunicación

Los puntos mencionados nos llevan a segmentar la cartera tomando en cuenta de que:



Cada cliente es distinto, no tratarlos como iguales.



Diferenciar cumplidores, de morosos permanentes.



El de bajo riesgo del que presenta alto riesgo.




Historia de cumplimiento.



Capacidad de pago.



Garantía del crédito.



Monto del vencimiento.



Realizar análisis de la base de datos para identificar el comportamiento histórico y definir predicciones.



4.4.

Definir modelos y reglas de actuación para cada segmento

Implementaci ón del Área

La implementación del área en pleno tomará aproximadamente tres meses desde su aprobación, ya que existen actividades que deben cumplirse, lo que no significa que desde el inicio no se este trabajando en una mejor recuperación de las ventas colocadas.

En primera instancia se trabajará en la adecuación del área, básicamente en la instalación de computadores, áreas de trabajo, teléfonos; simultáneamente se trabajara en la elaboración e implementación de de políticas y procedimientos en donde se realizaran visitas a cada una de las regiones del país para dar a conocer las mismas en forma personalizada.

Otro de los aspectos importantes a considerar es la contratación del personal que se desempeñará en los diferentes cargos, buscándose profesionales con un perfil medio alto, con bases sólidas en análisis y negociación, con la finalidad de fortalecer al departamento en lo que se refiere a los Oficiales de Riesgos y al asistente de Riesgos.


Finalmente se realizará un análisis exhaustivo del potencial de clientes, cupos, plazos, montos de compras, días pagos, ubicación geográfica y el margen de los mismos; con esto se busca disminuir el costo logístico y el gasto administrativo; adicionalmente se desarrollará un plan estratégico a implementarse una vez este conformado el equipo de trabajo en su totalidad.

A continuación se expone de forma mas clara la implantación del área en un diagrama de Gantt.

De esta manera se estaría cumpliendo con la parte principal en la estructuración e implementación de la nueva área, teniendo objetivos claros y concretos. Posterior a los meses planteados se evaluaran los resultados obtenidos.


4.5.

Plan de Seguimient o al Proyecto

Con la finalidad de observar la evolución del proyecto, se requerirá información mensual que permita observar en forma clara los resultados de las gestiones realizadas y de la inversión incurrida.

Se han definido formatos de presentación e indicadores, los cuales deberán ser presentados en forma mensual y consolidada, mismos que se desglosan a continuación:

Análisi s de Cartera Mensual (Anexo 1)

El análisis de cartera mensual muestra en detalle la composición de cartera cada mes por distrito o Regional, incluyendo datos de días cartera, ventas, cartera por vencer y vencida, cheques posfechados, cheques protestados y notas de crédito; de esta manera la plana ejecutiva y la dirección tendrá en forma detallada el impacto que tiene la gestión en una zona.

Es importante indicar para llevar un control sobre el desarrollo y la evolución de las cifras se dividirá el país en siete regionales de la siguiente manera:

Guayaquil



Manabí



Machala



Quito



Ambato



Diseño de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacéutica Cuenca





Santo Domingo

Dentro de la regional Guayas se encontrarán administrada por el Oficial las provincias de Los Ríos.

La zona de Manabí, Machala y Cuenca estará administrada por un Oficial, entendiéndose que en la zona de Machala deberá administrar la cartera de Huaquillas, y en la zona de Cuenca deberá hacerlo de la misma forma con Loja y la principales ciudades del Oriente ecuatoriano.

Un tercer Oficial administrará las Regionales de Quito, Ambato y Santo Domingo, teniendo en cuenta que la regional Quito abarcará las principales ciudades del norte como Ibarra, Tulcán, entre otras; desde la regional Ambato se espera cubrir ciudades como Riobamba, Puyo, Payatanga, como principales puntos de referencia y de ser factible zonas aledañas de la misma manera; En lo que respecta a la Regional Santo Domingo deberá cubrir ciudades como Esmeraldas, Atacames, Concordia, el Carmen, entre otras.

Por lo expuesto el Oficial será responsable de la administración y de gestionar la cobranza a través de los vendedores que de las distintas zonas geográficas y de ser imprescindible su visita a cada una de las ciudades donde existan complicaciones deberá realizarlo previa notificación y autorización del Jefe inmediato.

Cuando el caso amerite se podrá contar con la presencia de un Abogado que coadyuve en la gestión de Cobro de una cuenta de difícil recuperación.


El Jefe del departamento deberá impulsar la gestión de los Oficiales a diario y estos a su vez deberán presentar la evolución de su cartera en forma semanal, con la finalidad de que se tomen los correctivos del caso y se puedan alcanzar los objetivos esperados por la organización.

Resumen de Cartera (Anexo 2)

El análisis de cartera vencida Año muestra los resultados totales por mes, mostrando datos de cartera total, cartera vencida (nominal y porcentual), cartera vinculada, de existir créditos vinculados, días cartera, cobros mes (Nominal), cheques posfechados y pedidos negados; esto permite que la dirección observe en forma macro los resultados de cartera y su evolución.

Composición de Cobros (Anexo 3)

Cuadro estadístico que muestra en forma concreta la cobranza efectiva realizada, exponiendo claramente los rangos de días en que se esta realizando la recaudación por parte de sus gestionadores. Es importante mencionar que se miden en razón de días promedios o promedios ponderados y que puede ser ordenado por centro, vendedor, cliente o ciudad.

Adicionalmente, se llevará un control de las cuentas que se encuentren en un proceso legal y la posible cartera incobrable, así como las acciones que se estén tomando en cada uno de los casos (Anexo 4).


4.6.

Nueva Estr ategia

Una vez realizados todos los cambios del área de Cartera y en un período no mayor a un año se deberán definir estratégicamente los clientes que serán atendidos con la finalidad de que no le resten recursos a la compañía; para estos se consideraran los siguientes factores:



Monto de compras



Número de pedidos al mes



Tipos de Ítems solicitados



Ciudad de destino



Periodicidad de los pagos

Rentabilidad




CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El desarrollar un departamento de Crédito y Riesgos con el nivel que se pretende, definitivamente aportará al buen desempeño de la organización, ya que básicamente su función principal estará dirigida al cuidado de los recursos de la compañía que tan comprometidos se han visto en estos últimos periodos, ya que el nivel de cartera vencida supera los niveles normales, ocasionando serios problemas al flujo de efectivo, afectando principalmente el pago a proveedores.

En definitiva, la inversión propuesta queda plenamente justificada con los resultados expuestos anteriormente, sin embargo, se debe analizar que el nivel de cartera total tendrá una tendencia a la baja y los niveles de clientes atendidos de igual manera, ya que al tener un mercado que prácticamente se está inclinando hacia cadenas, las farmacias tradicionales están destinadas a desaparecer si no cambian su manejo operativo.

Por lo expuesto, se hace más sostenible el proyecto, ya que por el nivel de riesgos y la volatilidad del mercado se debe tener un mejor control sobre uno de los recursos más importantes de la compañía (El Cliente).


. t o r P h C

0 9 + . s o a d í c D V % o t i d e r c e d a t o N 0 9 + d c V

1 6 + d c V

%

1 O X E N A

A R E T R A C E D S I S I L A N A

a a r i d e c t r n a e C V

: S E M

. t s o P h C

x r a e r e c n t r e a V C

%

a r e t r a C

%

s a t n e V

s a í D

l a n o i g e R

S A . D A S O L I A G A O L S O I T A O B C A D R L R A H R A Y O . E A T S B C O N N A I E O M T A A U U O M U T S O L G Q L A M E M C S E T


s o d a g e N s o d i d e P . f s o P . h C s e M o r b o C a r e t r a C s a i D

2 O X E N A

A R E T R A C E D S I S I L A N A

o d i c n e V % s e t n e i l C o d i c n e V s a d a l u c n i V o d c V a d i c n e V a r e t r a C l a t o T a r e t r a C r o i r e t n A 6 o 0 n 0 A e 2 e r e r o o r b i i b b d d o m e r o m r s e o e o e b e m e i o o t e m r r z l o i s t e m u i i s o e b r i v i r y l o p t c o e r n e a b a n u u g e c o i r M P E F M A M J J A S O N D P


ANEXO 3 COMPOSICION DE COBROS ANO

Dato s

2005 MES

Total

CENTRO

<30

0-30

30-60

60-70

70-80

80-90

>90


S E N O I C A V R E S B O

S E N O I C C A

S O T N E M U C O D

4 O X E N A

L A G E L A R E T R A C

0 R O L A V

R A G U L

N O I C C E R I D

: E L B A S N O P S E R O D A G O B A

5 0 0 2 O I N U J A E M R O F N I #

L A T O T

Análisis Foda

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