ANALISIS BISNIS & ANALISIS STRATEGI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) Tbk.
MAKALAH
Ditulis untuk Memenuhi Tugas Struktur Matakuliah Manajemen Strategi
Oleh
Alldo Kurnia Putra
NIM. 145020307111004
Angga Bagas Samudra
NIM. 145020307111048
Farahdina Fairuz
NIM. 145020307111065
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang 2016
i
KATA PENGANTAR
Dewasa ini, perkembangan bisnis terhadap berbagai sektor industri berjalan sangat pesat, tidak terkecuali industri jasa penerbangan. Industri penerbangan global adalah salah satu bagian integral perekonomian global yang memiliki peran penting dalam pembangunan di berbagai sektor. Sektor tersebut seperti transportasi, manufaktur, teknologi serta sektor-sektor lainnya. Industri penerbangan juga memiliki keterikatan yang erat dengan kondisi ekonomi global. Indonesia dalam perspektif industri jasa penerbangan tersebut mencatatkan pertumbuhan yang sangat pesat terlihat dengan banyaknya maskapai penerbangan yang melayani rute penerbangan baik internasional maupun nasional serta dari peningkatan total pengguna angkutan udara tiap tahunnya. Hal ini tentunya memberikan dampak secara langsung pada Indonesia dimana peningkatan kegiatan bisnis tersebut pasti berkorelasi positif terhadap peningkatan perekonomian nasional. Namun perkembangan ini tentunya membutuhkan perencanaan dan implementasi strategi perusahaan yang tepat agar korporasi sebagai entitas bisnis mampu menjadi pemenang pasar (market leader). Dalam setiap industri yang berkembang, termasuk industri penerbangan, terdapat banyak faktor yang mempengaruhi strategi yang akan diterapkan bisnis di industri tersebut, yaitu faktor internal serta faktor lingkungan eksternal perusahaan. Pembahasan dan analisis tersebut seyogyanya mencakup banyak hal, namun dalam makalah ini, hanya akan dibahas mengenai analisis bisnis dan analisis strategi serta faktor-faktor lainnya yang dapat mempengaruhi keberlangsungan bisnis penerbangan, khususnya PT Garuda Indonesia (Persero) yang secara fokus bahasan penulis jadikan topik utama untuk dilakukan analisis
ii
mengingat korporasi tersebut merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang sudah bertransformasi menjadi perusahaan multinasional. Dengan terselesaikannya makalah ini, penulis memanjatkan puji dan syukur kepada Tuhan YME yang telah memberikan nikmat kesehatan dan kesempatan sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Penulis menyadari bahwa banyak sekali hambatan, tantangan dan kesulitan dalam menyelesaikan makalah ini. Tanpa bimbingan, dorongan, dan bantuan dari berbagai pihak, penulis tidak dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Oleh karena itu, penulis menyampaikan rasa hormat dan terima kasih kepada : 1. Bapak dan ibu tercinta yang telah senantiasa memberikan dorongan dan semangat untuk segera menyelesaikan makalah ini. 2. Bapak Dr. Bambang Hariadi, M.Ec., Ak., CPA. selaku dosen matakuliah Manajemen Strategi. 3. Semua pihak yang telah membantu terselesaikannya makalah ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Semoga Allah TYE melimpahkan kasih sayang-Nya untuk kita Akhirnya karena keterbatasan yang penulis miliki dalam pengetahuan dan pengalaman, penulis dengan senang hati menerima saran dan kritik. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi pembaca dan pihak yang berkepentingan.
Malang, 4 Desember 2016
Penulis
iii
ABSTRAK ANALISIS BISNIS & ANALISIS STRATEGI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) Tbk. Oleh: Angga Bagas Samudra, Alldo Kurnia Putra, Farahdina Fairuz
Industri penerbangan merupakan salah satu industri di bidang transportasi yang dewasa ini angka pertumbuhan penggunanya meningkat pesat. Dalam makalah ini dijabarkan secara umum faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan strategis perusahaan penerbangan dalam rangka implementasi visi-misi organisasi khususnya oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk, salah satu perusahaan penerbangan milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memiliki skala & cakupan bisnis serta kualitas pelayanan dan keselamatan internasional. Analis akan difokuskan terhadap komponen bisnis perusahaan serta strategi yang dirancang dan diterapkan oleh perusahaan dalam hal mencapai competitive advantage serta manajemen risiko dari berbagai tingkatan komponen yang bersifat fluktuatif seperti harga bahan bakar minyak (avtur, dsb.) Kata Kunci : Industri Penerbangan, Analisis Bisnis, Analisis Strategi, Competitive Advantage.
iv
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .............................................................................................................. I ABSTRAK ............................................................................................................................. IV DAFTAR ISI............................................................................................................................ V BAB I ......................................................................................................................................... 1 PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1 1.1 PROFIL SINGKAT PT GARUDA INDONESIA TBK ............................................................. 1 1.3 TUJUAN JANGKA PANJANG ............................................................................................. 2 BAB II ....................................................................................................................................... 4 ANALISIS STRATEGI ........................................................................................................... 4 2.1 ANALISIS VISI MISI ......................................................................................................... 4 2.2 ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG ............................................................................. 5 2.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN ...................................................... 5 2.4 ANALISIS RANTAI NILAI ................................................................................................ 10 2.5 ANALISIS STRATEGI SWOT .......................................................................................... 12 2.6 ANALISIS 4P................................................................................................................ 15 2.6.1 Product ................................................................................................................... 15 2.6.2 Place ....................................................................................................................... 16 2.6.3 Price ........................................................................................................................ 20 2.6.4 Promotion .............................................................................................................. 20 2.7 KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA........................................................ 21 2.8 TIPE STRATEGI .............................................................................................................. 24 3.8.1
Integration Strategies .................................................................................... 24
2.8.2 INTENSIVES STRATEGIES ............................................................................................ 25 2.8.3 Diversification Strategies...................................................................................... 27 2.9
STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA .................................................. 29
BAB III.................................................................................................................................... 31
v
KESIMPULAN ...................................................................................................................... 31 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ VI
vi
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Profil Singkat PT Garuda Indonesia Tbk PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia yang merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Nama Garuda digunakan dan disadur dari nama burung tunggangan Dewa Wisnu dalam legenda pewayangan. Pada tahun 2007, maskapai ini bersama dengan maskapai Indonesia lainnya (termasuk anak perusahaan Garuda Indonesia, yaitu Citilink), dilarang terbang memasuki wilayah Eropa dikarenakan tidak dipenuhinya faktor keselamatan yang ditetapkan oleh regulator lokal di kawasan tersebut. Setahun kemudian, maskapai ini menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOASA) dari IATA yang menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional.
Perbaikan layanan dan meningkatnya kualitas layanan maskapai membuat Garuda Indonesia menjadi pemenang kategori “World’s Most Improved Airlines” dari Skytrax. Pada tanggal 1 Juni 2010 menjadi hari bersejarah bagi Garuda Indonesia, dimana terdapat pembukaan kembali rute Jakarta – Amsterdam menggunakan pesawat Airbus A330-200 dengan perhentian di Dubai. Pada bulan Juni 2012, Garuda Indonesia dan klub sepak bola Liverpool FC, asal Inggris menekan kontrak perjanjian kerjasama dan menjadi sponsor global untuk Liverpool FC. Pada Tahun 2013, Garuda Indonesia mendapat dua penghargaan dari Skytrax yaitu “World Best Economy Class” dan “World Besst Economy Class Seat”. Pada pertengahan tahun 2014, Garuda Indonesia mendapat penghargaan “World Best Cabin Crew”.
Pada tanggal 5 Maret 2014, Garuda Indonesia resmi bergabung dengan aliansi penerbangan Skyteam sebagai anggota ke-20 yang peresmiannya berlangsung di Denpasar, Bali. Pada tanggal 30 Mei 2014, Garuda Indonesia melayani rute Jakarta –
1
Amsterdam nonstop menggunakan pesawat Boeing 777-300ER yang memiliki desain kabin terbaru. Pada tanggal 8 September 2014, Garuda Indonesia memperpanjang rute penerbangannya menuju London. Pada tanggal 11 Desember 2014, bertepatan dengan mundurnya Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar. Garuda Indonesia mendapat anugerah penghargaan sebagai maskapai “Bintang 5” dari Skytrax dan menjadi anggota 8 maskapai dunia yang mendapat penghargaan tersebut.
1.2 Visi Misi Perusahaan Visi Perusahaan ‘To be a sustainable airline company through customer-oriented services and growth in profit’
Misi Perusahaan “To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in full service operations, and group synergy while providing the highest value to customers through excellent Indonesian hospitality”
1.3 Tujuan Jangka Panjang Sejalan dengan dilaksanakannya “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi pengembangan
perusahaan
kedepan,
PT
Garuda
Indonesia
(Persero)
mengimplementasikan melalui tiga strategi utama, yaitu peningkatan “Revenue Generator” atau “growth in profit”, dimana seluruh potensi yang dapat meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan melalui: •
Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi
rute-rute
yang
kurang
menguntungkan,
menunda
pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang. •
Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang dan Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado.
2
•
Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar untuk ibadah umroh.
Restrukturisasi “Cost Driver”, dimana Garuda Indonesia melakukan penataan dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui program efisiensi tersebut, perseroan dapat mencapai penghematan sekitar USD146,94 juta (2015) dan efisiensi dari penurunan harga minyak dunia sebesar USD172,25 juta (2015). Kegiatan dan kebijakan “Reprofiling” khususnya terhadap semua fasiitas pembiayaan komersial diimplementasi melalui langkah dan strategi memperpanjang jatuh
tempo fasilitas
kredit,
relaksasi
beberapa
terms
atau aturan serta
meningkatkan positive cash flow perusahaan. Sebagai bagian dari strategi tersebut perusahaan telah melakukan kerjasama dengan National Bank of Abu Dhabi dan Dubai Islamic Bank, senilai USD400 juta (2015), serta proses akhir dengan salah satu bank regional sebesar USD100 juta (2015), berupa pembiayaan talangan ("bridge financing") yang merupakan bagian dari rencana pembiayaan dan pengembangan perusahaan ke depan melalui penerbitan Obligasi Sukuk International ("Global Sukuk Bond") sebesar USD500 juta (2015).
Disamping upaya-upaya tersebut, untuk mengantisipasi efek dari melemahnya nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar (devaluasi), pada tahun ini Garuda Indonesia melakukan kerjasama lindung nilai melalui transaksi “Cross Currency Swap” dengan beberapa bank, atas obligasi Rupiah ke mata uang US dollar senilai total Rp1 triliun. Melalui pelaksanaan transaksi "Cross Currency Swap" tersebut Perseroan dapat menghindari atau mengurangi risiko melonjaknya biaya operasional jika dibayar dalam mata uang Rupiah karena pelemahan nilai tukar Rupiah terhadap mata uang dollar AS. Hal ini mengingat biaya operasional penerbangan seperti pembelian spareparts, maintenance serta sewa pesawat dibayarkan dalam mata uang dollar AS. Perusahaan masih menganalisis dan mengamati perkembangan pasar dimana pada saat yang tepat akan melakukan kegiatan lindung nilai dan “Cross Currency Swap” kembali terhadap leverage Rupiahnya. Hal ini merupakan bagian dari Manajemen Risiko perusahaan yang dijalankan berdasarkan prinsip kehati-hatian.
3
BAB II ANALISIS STRATEGI
2.1 Analisis Visi Misi Penjelasan Visi To be a sustainable airline company through customer-oriented services and growth in profit’
Graphic
: Menjelaskan jenis perusahaan Garuda yaitu pelayanan jasa penerbangan
Directional
: Untuk menjadi perusahaan penerbangan yang beroperasi secara berkelanjutan
Focused
: Orientasi inti pada pengalaman dan kepuasan pelanggan
Feasible
: Berdaya saing internasional
Desirable
: Peningkatan pada profit secara berkelanjutan
Penjelasan Misi “To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in full service operations, and group synergy while providing the highest value to customers through excellent Indonesian hospitality”
Costumer
: Memberikan kepuasan pada pelanggan melalui pelayanan full-servive yang maksimal
Employee
: Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi dan dapat bersinergi
Public Image : Kesempurnaan jasa melalui “sentuhan & keramah-tamahan” khas Indonesia Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti
4
Philosophy
: Pengelolaan secara professional untuk memberikan kepuasan maksimal bagi pelanggan
Survival, Growth, and Profit : Terus memaksimalkan keuntungan pemilik saham Gen. Strategy : Cost Leadership Market
: Target pasar domestik dan internasional
2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut strategic objective adalah: ▪
Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep layanan “The Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia. ▪ Spesific
: Tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu menjadi maskapai dengan standar layanan kelas dunia.
▪
Measurable
: Indikator tersebut sudah tercapai dengan diterimanya penghargaan sebagai maskapai bintang lima dari Syktrax pada tahun 2014 (akan terus dipertahankan).
▪
Attainable
: Tujuan dapat dicapai dan dipertahankan oleh Garuda Indonesia, karena dalam pencapaiannya dilakukan perbaikan secara berkelanjutan terhadap pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.
▪
Realistic
: Tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan nasional dengan standar pelayanan dan kesehatan kelas internasional.
2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
5
FAKTORPenjabaran dan Analisis (Keterangan)
FAKTOR
A. Lingkungan Makro Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 5,1% pada tahun 2017 (Bank Indonesia), dengan laju inflasi akan dijaga pada tingkat dibawah 3% pada tahun 2017 (prediksi Bank Indonesia) selain itu data Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat Ekonomi
adanya kenaikan pendapatan per kapita rakyat Indonesia dari tahun ke tahun dimana pada tahun 2015 pendapatan per kapita naik menjadi Rp45,18 juta per tahun per kapita. Hal ini tentu berdampak positif terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi serta iklim bisnis dan investasi yang baik bagi industri penerbangan di Indonesia. Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk kepedulian sosial serta juga difungsikan untuk meningkatkan
Sosial
citra
perusahaan.
Salah
satu
implementasinya
dengan
mensponsori atau mendukung kegiatan-kegiatan sosial di sekitar lingkungan perusahaan ataupun di daaerah-daerah tertentu. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut serta mempengaruhi tingkat pengguna jasa. Bila dicontohkan seperti tidak dilewatinya Politik
Ukraina pada rute penerbangan Jakarta-Amsterdam mengingat kondisi keamanan di Ukraina yang masih tidak stabil akibat adanya pemberontakan dari kelompok separatis pro-Rusia. Hal ini tentu menambah biaya perjalanan serta meningkatkan waktu tempuh dikarenakan penggunaan rute yang lebih panjang. Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir
Teknologi
dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.
Ekologi
Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus tetap
memperhatikan
segala
aspek
lingkungan
dalam
6
melaksanakan segala aktivitas bisnisnya. Pada tahun 2013, program Earth Hour yang diimplementasi Garuda Indonesia mampu mencatatkan pencapaian penghematan daya listrik di lingkungan Perusahaan dan kediaman karyawan sebesar 4.805.332 watt. Pada tahun-tahun selanjutnya perusahaan juga terus berpartisipasi dalam program tersebut dan mencatat pertumbuhan angka efisiensi penggunaan listrik yang signifikan yaitu mencapai 12.883.370 watt pada tahun 2014, serta 12.873.716 watt pada tahun 2015. Di samping itu, anak perusahaan Garuda Indonesia yaitu Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia) sudah menerapkan konsep ramah lingkungan pada infrastruktur fasilitas-fasilitas yang dimilikinya, salah satunya bangunan Hangar 4 yang memiliki konstruksi khusus dengan fasilitas-fasilitas hemat energi. GMF juga melaksanakan penggantian lampu konvensional di area Hangar dengan lampu hemat energy sejak 2015. Penggantian lampu menurunkan pemakaian energy listrik sebesar 2.087.040.000 watt hour per tahun (setara penghematan biaya listrik sebesar Rp5,5 Milyar per tahun). Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar internasional juga akan semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi Internasional
global (dimana hal tersebut sudah tercapai dengan diberikannya sertifikasi pelayanan jasa penerbangan bintang 5 dari Skytrax serta bergabungnya perusahaan dengan aliansi penerbangan Skyteam.
B. Lingkungan Industri
7
Modal (capital requirement) yang besar diperlukan untuk masuk dalam industri penerbangan, dimana cost terbesar adalah Entry Barrier
biaya pengadaan/penyewaan pesawat, bahan bakar, dan sistem operasional perusahaan yang membutuhkan rangkaian sinergi seperti sumber daya manusia yang kompeten dan didukung sistem informasi yang baik. Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan
Buyer’s Bargaining Power
domestik (lokal) dan internasional. Dalam hal ini, konsumen secara umum memiliki posisi tawar yang minim dikarenakan tidak adanya layanan jasa lainnya yang dapat dijadikan tempat pengalihan oleh konsumen Pemasok pada industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat. Dalam hal ini posisi tawar dari pemasok bisa cukup kuat apabila memang permintaan (demand) terhadap
Supplier’s Bargaining Power
pesawat terbang dari setiap maskapai terus meningkat untuk mengantisipasi angka pertumbuhan dari pengguna jasa yang juga berkembang pesat. Namun, posisi tawar perusahaan Garuda Indonesia bisa cukup kuat apabila terdapat beberapa opsi pesawat yang ditawarkan oleh manufaktur yang berbeda. Seperti persaingan antara Boeing dan AirBus. Adanya produk dan jasa substitusi/pengganti seperti alat
Product substitute
transportasi darat, laut, yang secara biaya penjualan atas tiket lebih murah dibandingkan pesawat terbang. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan
nasional
cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas Competitive and new entrants
operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. Contoh AirAsia yang menawarkan rute yang strategis dengan harga yang lebih murah dibandingkan Garuda Indonesia.
C. Lingkungan Operasi
8
Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga Competitor
lebih murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor. Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri penerbangan low cost.
Creditor
Customer
Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang. Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari pelanggan domestik (lokal) dan internasional. Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, serta berdaya saing tinggi. Dalam hal ini Garuda Indonesia telah merumuskan tata nilai yang disebut sebagai FLY-HI sejak 30 Oktober 2007. FLY-HI merupakan akronim dari eFficient & effective; Loyalty; customer centricitY;
Labor
Honesty & openness dan Integrity. Kelima nilai FLY-HI tersebut dijabarkan ke dalam 10 perilaku utama yang disajikan secara lengkap dan jelas di buku etika perusahaan yang dilengkapi Whistle Blowing System (WBS), dimana apabila ada pelanggaran terhadap suatu individu maka perusahaan akan memberikan perlindungan bagi pelapor dan menjamin kerahasiaan identitas pelapor. Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries yang berbasis di Perancis. Garuda melakukan pemesanan pesawat Airbus seri A330-900 neo sebanyak 14 unit pada bulan April 2016 yang lalu, dimana penggunaan armada tersebut terletak
Supplier
pada konsumsi bahan bakar lebih efisien, biaya perawatan lebih rendah dan kemampuan jelajah yang lebih baik. Armada ini dimaksudkan sebagai armada konversi untuk mengganti armada A330-300 versi klasik dan akan melayani serta memperkuat rute jarak menengah. Tak hanya restrukturisasi armada, perseroan juga langsung melakukan pemesanan mesin Trent 700 yang digunakan oleh armada A330-900 neo pada
9
perusahaan Roll Royce. Nilai kesepakatan pembelian engine tersebut mencapai sekitar USD1,2 Milyar. Selain mendapatkan mesin pesawat, kedua belah pihak sudah menyepakati kerjasama MRO. Kesepakatan tersebut berisi komitmen dari kedua perusahaan (Garuda Indonesia & Rolls Royce) untuk mengembangkan kapabilitas GMF Aero Asia untuk mampu merawat semua mesin Rolls Royce.
2.4 Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah sebuah metode untuk mengklasifikasi, menganalisis, dan memahami perubahan sumber daya melalui proses menjadi produk dan jasa akhir. Pendekatan analisis rantai nilai ada dua, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. 1. Aktivitas Utama Garuda Indonesia : o Angkutan udara niaga berjadwal untuk penumpang, barang dan pos dalam negeri dan luar negeri. o Jasa angkutan udara niaga tidak berjadwal untuk penumpang, barang dan pos dalam negeri dan luar negeri. o Reparasi dan pemeliharaan pesawat udara, baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga (melalui anak perusahaan GMF AeroAsia). o Jasa penunjang operasional angkutan udara niaga, meliputi katering dan ground handling baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga. o Jasa layanan sistem informasi yang berkaitan dengan industri penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga. o Jasa layanan konsultasi yang berkaitan dengan industri penerbangan. o Jasa layanan pendidikan dan pelatihan yang berkaitan dengan industri penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga. o Jasa layanan kesehatan personil penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga.
2. Aktivitas Pendukung Garuda Indonesia : o Manajemen sumber daya manusia diimplementasi melalui : 1. Pengembangan organisasi,
10
2. Pemenuhan sumber daya manusia, 3. Pengembangan karir, 4. Pelatihan dan pengembangan kompetensi, 5. Pengelolaan kinerja, 6. Kesejahteraan karyawan, 7. Talent Management, dan 8. Internalisasi budaya perusahaan. o Teknologi Informasi diimplementasi melalui : 1. Pemilihan sistem standar industri penerbangan, dan menerapkannya untuk fungsi-fungsi yang memiliki keuntungan kompetitif, 2. Pemilihan sistem TI yang dinamis dan mempunyai kemampuan yang terbaik di kelasnya untuk digunakan pada fungsi yang membutuhkan kemampuan diferensiasi kompetitif, 3. Mengembangkan arsitektur TI yang fleksibel dan dapat digunakan kembali, serta memberikan kemudahan akses bagi calon penumpang, 4. Mengembangkan arsitektur TI yang dapat menjamin kerahasiaan data Perseroan, dengan menerapkan protokol, proses dan perangkat keamanan yang sesuai, 5. Menerapkan proses dan praktik terbaik, serta konsisten dengan penggunaan sistem yang terbaik, 6. Melakukan integrasi informasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas sistem, 7. Memanfaatkan infrastruktur yang memiliki bandwidth, tingkat keamanan, dan kontinuitas bisnis terjamin, 8. Melaksanakan proyek dan menyediakan layanan TI yang sesuai standar industri dengan dukungan mitra TI terpercaya untuk menjamin ketepatan waktu dan efektivitas. o Pengadaan diimplementasi melalui : 1. Penetapan rantai pasokan Garuda Indonesia dengan mempertimbangkan kapabilitas dan juga daya saing Perseroan, 2. Memperkuat efektivitas organisasi pengadaan dan sistem pengadaan yang andal dan terintegrasi, 3. Memperkuat kemitraan bernilai tambah dengan World-Wide IT Provider untuk mendukung strategi Perseroan menjadi maskapai berbasis TI, 11
4. Revitalisasi Pengadaan Berbasis TI (IT-Based Procurement) dengan tujuan lebih meningkatkan transparansi dari pengadaan yang dijalankan, serta 5. Mendukung penentuan strategi yang tepat serta sistem pelaporan yang andal untuk ruang lingkup Garuda Indonesia.
2.5 Analisis Strategi SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats), berikut penjabarannya: 1. Strength (Kekuatan) o Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia dimana Garuda saat ini mengoperasikan 143 pesawat yang terdiri dari 9 pesawat jenis Boeing 777300ER, 2 pesawat jenis Boeing 747-400, 13 pesawat jenis Airbus 330-300, 9 pesawat jenis Airbus A330-200, 81 pesawat Boeing 737-800NG, 18 pesawat CRJ1000 NexGen (pesawat perintis), dan 11 pesawat jenis ATR 72-600 (pesawat perintis). o Garuda Indonesia hingga tahun 2016 mempunyai 40 rute penerbangan domestik dan 36 rute internasional. o Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama yang didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan “Garuda Indonesia Experience” yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight, sound, smell, taste, and touch, menjadikan Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain. o Adanya layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi Garuda dan merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat. o Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia (dibuktikan dengan perolehan penghargaan “World’s Best Cabin Crew” sejak tahun 2014 hingga tahun 2016 dari Skytrax (London, UK).
12
o Garuda Indonesia menjadi maskapai paling diminati untuk penerbangan internasional, dengan pangsa pasar 16,54 % atau sebanyak 4,17 juta penumpang dari total penumpang internasional sepanjang 2015 o Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI tercanggih di Indonesia. o Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program kemitraan dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab kepada masyarakat. o Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance). o Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar domestik dan internasional (kualitas pelayanan dan keselamatan dengan standar 5-star airline).
2. Weakness (Kelemahan) o Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan. o Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang masih harus dibayar. o Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu. o Biaya operasional yang tinggi (dengan konsep pelayanan full-service) menjadikan harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya.
3. Opportunities (Kesempatan) o Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki pertumbuhan yang pesat. Dimana bila dibandingkan dengan negara lainnya, lalu lintas udara Indonesia masih relatif kecil dibandingkan dengan jumlah populasi
13
(hanya 42% atau 106 juta pengguna jasa dibandingkan dengan total penduduk sebesar 249,9 juta). Hal ini jelas menyimpan potensi peningkatan pengguna jasa yang besar. o Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai penerbangan yang bernama SkyTeam Global Airline Alliance yang menjadi presensi baik bagi perusahaan dalam rangka peningkatan jangkauan dan akses terbang terhadap berbagai destinasi lintas negara (memperluas cakupan pasar internasional). o Peningkatan terhadap proyek pengembangan dan pembangunan bandara utama dan baru di Indonesia dengan total estimasi anggaran proyek mencapai USD 4,2 Milyar (2014 - 7 bandara, 2015 – 5 bandara, 2016 – 2 bandara, 2017-2018 – 4 bandara) yang implementasinya tersebar merata di seluruh tanah air.
4. Threats (Ancaman) o Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat dikontrol yang menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP), seperti landasan pacu/runway yang terbatas. o Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal dari Pertamina, sehingga harga bahan bakar pesawat, persediaan bahan bakar sangat tergantung dengan Pertamina.
14
o Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain. o Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia. o Bencana Alam dan faktor-faktor yang tidak terhindarkan lainnya.
2.6 ANALISIS 4P 2.6.1 Product Produk yang dibahas terkait: •
Kualitas Kualitas produk ini dipandang sebagai produk pelayanan nomor satu di Indonesia. Terbukti bahwa dari sejak tahun 1949 hingga saat ini produk pelayanan jasa ini menjadi nomor satu di Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang dipercaya. Pengakuan dan penghargaan dari dunia internasional terkait pelayanan oleh cabin crew, pelayanan kelas ekonomi terbaik, dan manajemen kualitas pelayanan bintang 5 dari Skytrax menunjukkan sebuah bukti kualitas dari Garuda Indonesia. Selain sebagai maskapai penerbangan yang menjadi citra negara, perusahaan penerbangan ini juga menjadi sarana angkutan bagi kunjungan resmi kepala negara ke berbagai negara (sebelum adanya pesawat kepresidenan) dan sebagai angkutan bagi ribuah jemaah haji setiap tahunnya.
•
Keistimewaan Keistimewaan maskapai penerbangan ini cukup terbukti, mulai dari pelayanan baik di luar maupun di dalam pesawat. Maskapai penerbangan ini juga sudah menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA, yang berarti bahwa maskapai ini telah seluruhnya memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional. Keunikan dari pelayanan Garuda Indonesia sendiri diterjemahkan dari program ‘Garuda Indonesia Experience’ yang digagas oleh manajemen sebagai bagian dari implementasi pelayanan penerbangan dengan ‘sentuhan’ khas Indonesia.
•
Nama Merek (Brand Name) Pada tanggal 25 Desember 1949, saat presiden Indonesia pertama akan terbang ke Yogyakarta, Dr. Konijnenburg wakil dari KLM melapor bahwa pesawat
15
yang akan dinaiki Soekarno harus diberi nama dan dicat sesuai nama yang diberikan presiden. Maka, presiden pun menjawab dengan mengutip satu baris dari sebuah sajak bahasa Belanda gubahan pujangga terkenal, Raden Mas Noto Soeroto di zaman kolonial, “Ik ben Garuda, Vishnoe's vogel, die zijn vleugels uitslaat hoog boven uw eilanden” (Aku adalah Garuda, burung milik Wisnu yang membentangkan sayapnya menjulang tinggi diatas kepulauanmu). Dari situ, presiden memberikan nama maskapai ini menjadi Garuda Indonesian Airways dengan logo barunya. Maka, pada 28 Desember 1949, terjadi penerbangan yang bersejarah, pesawat DC-3 dengan registrasi PK-DPD milik KLM Interinsulair terbang membawa Presiden Soekarno dari Yogyakarta ke Kemayoran-Jakarta untuk pelantikannya sebagai Presiden Republik Indonesia Serikat (RIS). •
Kemasan Kemasan tentu menjadi hal yang penting dalam rangka menciptakan image dan sebagai pembeda dengan produk lain. Dalam hal ini, garuda Indonesia memiliki logo yang lebih menjadi ciri khas lambang negara, yakni burung garuda. Selain itu, kemasan pada pelaku pelayanan juga memiliki diferensiasi tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain, ini juga dimaksudkan sebagai ciri khas Indonesia, yaitu pada 28 Mei 2010 Garuda Indonesia Secara resmi meluncurkan seragam baru bagi pramugari/pramugaranya. Seragam pramugari terinspirasi dari kebaya tradisional dengan batik motif lereng dilengkapi dengan kebaya berwarna biru gaya Kartini di bagian atas. Kostum tambahan bagi pramugari termasuk sebuah batik motif lereng berwarna jingga dengan kebaya berwarna jingga. laki laki memakai jas abu abu, kemeja biru dan dasi. Seragam ini didesain oleh Josephine Komara.
2.6.2 Place Sebagai produk pelayanan jasa penerbangan yang paling terkemuka di Indonesia, analisis terkait bahasan place ataupun tempat dijabarkan sebagai berikut : •
Saluran Distribusi (distribusi channel) Distribusi oleh perusahaan ini dilakukan dilakukan melalui media digital (iklan di televisi), kegiatan-kegiatan seperti pameran wisata, dan juga secara eksklusif pada media in-flight magazine majalah garuda yang bernama ‘Colours’. Majalah yang didistribusikan pada seluruh penerbangan Garuda Indonesia
16
tersebut berisi sejumlah artikel cerita, wawancara terkait wisata dan kegiatan unik dan menarik yang dapat dilakukan pada destinasi yang ada dalam rute penerbangan Garuda Indonesia. Bahasan lain yang ada dalam majalah tersebut adalah terkait seni seperti aspek informasi budaya dan musik, serta informasiinformasi tambahan Garuda Indonesia lainnya. •
Jangkauan Hingga tahun 2016, jangkauan wilayah penerbangan internasional dari Garuda Indonesia dengan kerja sama dengan afiliasi penerbangan Skyteam sudah mencapai 70 destinasi.
17
Gambar 2.1, Rute Penerbangan Internasional Garuda Indonesia
18
Sedangkan dalam rute domestik, Garuda Indonesia memiliki 40 destinasi.
Gambar 2.2, Rute Penerbangan Domestik Garuda Indonesia 19
•
Lokasi Main / primary H]hubs Secondary hubs Focus cities
•
• • • • • • • • •
Kualanamu International Airport Ngurah Rai International Airport Soekarno–Hatta International Airport Sultan Hasanuddin International Airport Juanda International Airport Sultan Aji Muhammad Sulaiman Airport Adisucipto International Airport Sam Ratulangi International Airport Sultan Mahmud Badaruddin II International Airport
Inventory / Stok produk (Armada) Seiring kemajuan serta kepercayaan konsumen terhadap Garuda Indonesia, perusahaan ini juga menambah armada pesawatnya guna memperlancar pelayanan terhadap penumpang.
•
Transportasi Sebagai perusahaan penerbangan terkemuka di Indonesia, perusahaan Garuda Indonesia juga memberikan kemudahan fasilitas transportasi bagi para pengguna jasa. Transportasi yang dimaksud seperti angkutan khusus bandara Soekarno-Hatta.
2.6.3 Price Harga yang ditawarkan oleh Garuda Indonesia disesuaikan dengan kelengkapan pelayanan (service) dari perusahaan. Harga yang diberikan untuk berbagai tujuan penerbangan juga berbeda. Perbedaan juga termasuk kelas yang digunakan, yaitu kelas first class, eksekutive class, ekonomy class. •
Daftar Harga Daftar harga pesawat garuda Indonesia bisa di lihat langsung di situs www.garuda-indonesia.com.
•
Sistem Pembayaran Sistem pembayaran untuk pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia sendiri bisa dilakukan dengan melalui online ataupun pemesanan melalui telepon.
2.6.4 Promotion •
Event Marketing
20
Sebagai perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia, kegiatan dan acara seperti pameran (event marketing) sebagai media promosi rupanya masih perlu dilakukan guna menyadarkan serta memberikan informasi baru tentang Perusahaan Garuda Indonesia kepada masyarakat. Pada acara ini juga diberikan beberapa penawaran paket perjalanan wisata khusus bagi pengguna jasa layanan penerbangan. •
Advertising (periklanan) Advertising sebagai media iklan perusahaan penerbangan Garuda Indonesia dilakukan melalui media televisi, koran, hingga majalah. Iklan juga dilakukan pada media online (website).
•
Sales Promotion (SP) Walaupun iklan sudah dilakukan melalui media visual seperti televisi, tapi promosi juga tetap dilakukan Garuda Indonesia pada media cetak seperti koran dan majalah.
•
Local Area Marketing (Pemasaran Lokal) Hampir di semua daerah di Indonesia terdapat agent travel sebagai Local Area Marketing di daerah tersebut.
2.7 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia Diantara beberapa maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki kemampuan daya saing internasional. Garuda Indonesia pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan lainnya. Namun persaingan industri penerbangan yang terus meningkat pada tahuntahun mendatang,
menjadikan
Garuda
Indonesia
perlu
merumuskan
dan
mengimplementasikan usaha pengembangan terhadap berbagai aspek keunggulan bersaing. Garuda melakukan berbagai upaya dalam rangka mempertahankan dan mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara: •
Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan salah satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh dengan tuntutan akan inovasi. Terkait hal tersebut, maka Garuda menerapkan konsep
21
dan teknologi IT terbaru untuk meningkatkan daya saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti menciptakan keunggulan kompetitifnya. Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (e-Procurement), IT Service Management, penerapan eticketing secara menyeluruh sesuai dengan ketentuan IATA dan juga melakukan lelang real-time online based system (e-Auction). •
Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik.
•
Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.
•
Mengisi pasar Low Cost Carrier melalui Citilink Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink adalah sebagai berikut:
22
•
Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
•
Menetapkan
pusat
operasi
yang
berbeda
dengan
Garuda
Indonesia, yaitu di Surabaya. •
Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
•
Memaksimalkan
perawatan
pesawat,
serta
jaminan
keselamatan penerbangan. •
Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan kurang lebih dua-tiga jam perjalanan.
•
Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus (efisiensi), namun tetap berupaya meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini akan menghasilkan posisi median dibandingkan dengan maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua inisiatif, yaitu: a. Peralihan dari Indirect sales model (contoh: agen) menjadi direct sales model (contoh: internet, call center), sehingga dapat menekan biaya penjualan. b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan dan biaya bahan bakar.
• Human Capital Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, serta mengimplementasi budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di bidang human capital di tahun 2017 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai inisiatif sebagai berikut: a. Pengembangan Organisasi, b. Meningkatkan Performance Management System, c. Membangun kapabilitas kepemimpinan, d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda,
23
e. Membangun budaya penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta learning culture terhadap internal perusahaan. • Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan dan perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas layanan dilakukan pada semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre journey), selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan. Perusahaan telah mengenalkan 28 titik (28 touch points) penting yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada titik-titik inilah sumber daya Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui intervensi teknologi informasi dan komunikasi.
2.8 Tipe Strategi 3.8.1
Integration Strategies
a. Forward Integration Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal
24
integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda (Low Cost Carrier).
b. Backward Integration Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility AeroAsia. PT. Garuda Maintenance Facility AeroAsia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.
c. Horizontal Integration Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan. 2.8.2 Intensives Strategies
Existing Market
Existing Business
New Business
Market Penetration
Product Development
Anggota dari Aliansi Global SkyTeam
PT Garuda Maintenance Facility AeroAsia (GMFAA) Diversification
Market Development New Market
PT Citilink Indonesia
PT Aero Wisata (Aerowisata) PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI) PT Aero Systems Indonesia (Asyst)
25
a. Market Penetration Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh: • Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet. • Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global.
b. Market Development Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui perusahaan anak Citilink.
26
c. Product Development Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya.
2.8.3 Diversification Strategies Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perushaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.
a. Related Strategies •
PT Citilink Indonesia PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta, Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha dibidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu adanya pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap
27
bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha dimasa mendatang. •
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) Perusahaan ini didirikan pada tanggal 26 April 2002. Bidang Usaha, bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan meyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya tersebut.
b. Unrelated Strategies • PT Aero Wisata (Aerowisata) PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang Usaha, bergerak pada bidang usaha jasa industri pariwisata dan hospitality, antara lain, perhotelan, jasa boga, transportasi, darat dan keagenan serta tours & travel. •
PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI) Perusahaan ini bergerak di penyediaan jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komunikasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada birobiro perjalanan dan menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).
•
PT Aero Systems Indonesia (Asyst) PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata. Perusahaan ini bergerak dibidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem
28
teknologi serta jasa pemeliharahan bagi perusahaan penerbangan maupun industri lain.
2.9
Strategi Internasional Garuda Indonesia PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012-2016 disertai peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012-2016. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012-2016, yaitu: •
Denpasar ke Haneda
•
Jakarta ke Taipei (Sekarang ditutup)
•
Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam (Digantikan langsung Jakarta – Amsterdam)
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Heathrow bukan lagi melalui Bandara Gatwick dimulai Desember 2015 lalu dan mulai 2017 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER akan melayani penerbangan Jakarta – Los Angles/New York transit terlebih dahulu di Bandara Narita, Tokyo, Jepang. Selain itu, kerjasama codeshare dengan Etihad Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda
29
Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu : •
Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tahun dan berkedudukan di Australia. Penetapan ini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 2011 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.
•
Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition” berhasil memenangkan tiga kategori sekaligus, yaitu: 1. Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award), 2. Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award), 3. Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwid Bronze Award (versi Online).
Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar domestik.
30
BAB III KESIMPULAN Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun pada awal milenia tahun 2000, perusahaan sempat berada dalam kondisi yang tidak baik (dilarang terbang ke Eropa terkait aspek keselamatan), namun Garuda Indonesia berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi insentif dan diversifikasi.
Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih. Keberhasilan Garuda Indonesia menjadi “global player” melalui program “Quantum Leap” merupakan fondasi kuat bagi pengembangan perusahaan ke depan. Sejalan dengan dilaksanakannya program “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi pengembangan perusahaan ke depan, PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX: GIAA) berhasil mencatatkan pertumbuhan positif sepanjang awal tahun 2015. Pertumbuhan positif tersebut ditopang oleh meningkatnya kinerja Perseroan pada periode bulan Januari dan Februari 2015.
Pada periode Januari 2015, Garuda Indonesia mengangkut 1,87 juta penumpang, tumbuh sebesar 15,1 persen dibandingkan periode yang sama pada tahun 2014, sebanyak 1,63 juta penumpang. Sementara itu pada bulan Februari 2015 jumlah penumpang yang diangkut mencapai 1,72 juta penumpang, meningkat 10,8 persen dibandingkan periode yang sama tahun 2014, sebesar 1,55 juta penumpang.
Perusahaan juga mencatatkan pertumbuhan kapasitas produksi (availability seat kilometer/ASK) sebesar 9,5 persen, dari 3,6 miliar pada Januari 2014 menjadi 3,93 miliar
31
pada Januari 2015, dan sebesar 6,5 persen, dari 3,15 miliar pada Februari 2014 menjadi 3,36 miliar pada Februari 2015. Tingkat isian penumpang (seat load factor) sepanjang dua bulan pertama tahun 2015 juga meningkat dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya, yaitu menjadi 73 persen pada Januari 2015 dari 66 persen pada Januari 2014, dan menjadi 74,37 persen pada Februari 2015 dari 68,6 persen pada Februari 2014.
Seiring dengan meningkatnya jumlah penumpang dan kapasitas produksi, pada Januari 2015 perusahaan berhasil membukukan pendapatan sebesar USD269,8 juta, tumbuh sebesar 19,3 persen dibandingkan periode Januari 2014 sebesar USD226,1 juta. Pada bulan Januari 2015, Perseroan membukukan net income sebesar negatif USD2,8 juta, menurun secara signifikan dibandingkan periode Januari 2014 sebesar negatif USD73,7 juta. Sedangkan pada bulan Februari 2015, Garuda Indonesia telah berhasil membukukan keuntungan sebesar USD 1,2 juta dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya yang mengalami kerugian sebesar USD 77,4 juta. Membaiknya kinerja Perseroan sepanjang awal tahun 2015 tersebut tidak terlepas dari keberhasilan Garuda melaksanakan program “Quantum Leap” yang menjadikan perusahaan sebagai “global player” dengan predikat Maskapai Bintang Lima (5-Star Airline) dan menempati peringkat ketujuh dalam daftar “The World’s Best Airline”.
Berbagai pencapaian Garuda Indonesia dalam 10 tahun terakhir tersebut menjadi modal utama perusahaan untuk dapat bersaing di level international khususnya di tengah kondisi ekonomi global yang semakin cepat berubah, iklim industri yang semakin kompetitif, dan siklus bisnis yang semakin pendek. Program “Quick Wins” dilaksanakan melalui tiga strategi utama, sebagai berikut: 1. Peningkatan “Revenue Generator”, di mana seluruh potensi yang dapat meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan, antara lain melalui: -
Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang.
-
Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang dan Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado. 32
-
Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar umroh.
2. Restrukturisasi “Cost Driver”, di mana Garuda Indonesia melakukan penataan dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui program / langkah-langkah efisiensi tersebut, Perseroan dapat mencapai penghematan sekitar USD 146,94 juta dan efisiensi dari penurunan harga minyak dunia sebesar USD 172,25 juta. 3. Kegiatan “Reprofiling" khususnya terhadap semua fasilitas pembiayaan komersial, melalui langkah dan strategi memperpanjang jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi beberapa terms serta meningkatkan positive cash flow perusahaan.
33
DAFTAR PUSTAKA
Kultur Organisasi PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. http://www.slideshare.net/surinurrachmawati/budaya-organisasi-garudaindonesia?next_slideshow=1, diakses pada 7 Desember 2016 pukul 13.20 WIB. PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Laporan Tahunan. 2014. Tentang Garuda Indonesia, https://www.garuda-indonesia.com/id/id/corporatepartners/company-profile/about/index.page? , diakses pada 7 Desember 2016 pukul 14.57 WIB
vi
