ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PADA PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK Berdasarkan Laporan Tahunan 2015 diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah Management Industri Dosen Pengampu : Dr. Zaenal Muttaqin., Ir.,MT
disusun oleh : Roginia Mandasa
110400267
Fierdy Nurdiana Rachman
111400059
Dhea Ayu Pratiwi
111400138
Muhammad Mara Ikbar
111400155
Surya Nur Rachman
111400166
JURUSAN TEKNIK FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS JENDRAL ACHMADYANI BANDUNG 2016 1
KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul Analisis Strategi Manajemen Pada Pt Garuda Indonesia (Persero) Tbk berdasarkan laporan tahunan di tahun 2015. Dalam makalah ini penulis membahas mengenai analisis pada PT Garuda Indonesia mengenai visi dan misinya, tujuan jangka panjang dari PT Garuda Indonesia, strategi yang digunakan oleh PT Garuda Indonesia agar tetap dapat bersaing di pasar bahkan memiliki keunggulan bersaing diantara kompetitornya. Penulis juga menganalisis SWOT yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia, sehingga dapat menghasilkan strategi yang dapat disarankan kepada PT Garuda Indonesia untuk dapat digunakan dalam menutupi kelemahan dan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia. Selain itu, penulis juga membahas mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan untuk memudahkan penulis dalam menganalisis lingkungan di sekitar perusahaan yang berkaitan. Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna oleh karena itu, kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun penulis harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
2
DAFTAR ISI Kata Pengantar……………………………………………………………………………………………………………..... 2 Daftar Isi……………………………………………………………………………………………………………………….....3 BAB I : PENDAHULUAN 1.1 Profil Perusahaan………………………………………………………………………………………………...... 5 1.2 Visi Dan Misi………………………………………………………………………………………………………...... 5 1.3 Tujuan Jangka Panjang……………………………………………………………………………………….......5 BAB II : ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN 2.1 Analisis Visi Misi…………………………………………………………………………………………………...... 6 2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang…………………………………………………………………………....... 7 2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan………………………………………………………......... 10 2.4 External Evaluation Matrix (EFE)………………………………………………………………………........ 12 2.5 Competitive Profil Matrix (CPM)……………………………………………………………………........... 13 2.6 Strategic Group Mapping ............................................................................................ 13 2.7 Value Chain Garuda Indonesia..................................................................................... 14 2.7.1 Aktivitas Pendukung................................................................................................ 14 2.7.2 Aktivitas Primer....................................................................................................... 16 2.8 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)........................................................................ 18 2.9 Analisis SWOT.............................................................................................................. 19 2.10 TOWS Matrix ............................................................................................................. 21 2.11 SWOT Analysis Diagram............................................................................................. 22 2.12 Space Matrix.............................................................................................................. 23 2.13 Tipe Strategi............................................................................................................... 26 2.13.1 Strategi Integrasi ................................................................................................. 26 2.13.2 Strategi Intensif ................................................................................................... 26 2.12.3 Strategi Diversifikasi ............................................................................................ 28 2.14 Strategi Internasional Garuda Indonesia................................................................... 30 2.15 Aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia....................................... 31 2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda........................................................................... 31 2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia.................................................................... 32 2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi............................................................................. 32 3
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi...................................................................... 33 2.16 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia................................................................. 33 2.17 Budaya Organisasi Garuda Indonesia........................................................................ 35 2.18 Struktur Organisasi dan Proses Pengambilan Keputusan.......................................... 37 2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan.......................... 39 2.18.2 Hubungan Antara Kinerja dan Cash Benefit bagi Pegawai................................. 39 2.19 Annual Objective dan Hierarchy Objective................................................................ 39 2.20 Best Practice Perusahaan........................................................................................... 42 2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure.................................... 42 2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM............ 43 2.21 Strategi Marketing Garuda Indonesia........................................................................ 45 2.21.1 Segmentasi Pasar................................................................................................45 2.21.2 Bauran Pemasaran............................................................................................. 46 2.21.3 Strategi Positioning............................................................................................ 47 BAB III : KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 Kesimpulan.................................................................................................................. 48 3.2 Saran............................................................................................................................ 48 DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................. 50
4
BAB I PENDAHULUAN 1.1 PROFIL PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda). Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju maskapai kelas dunia. 1.2 VISI DAN MISI PERUSAHAAN Visi Perusahaan Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia. Misi Perusahaan Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional. 1.3 TUJUAN JANGKA PANJANG Tujuan jangka panjang Garuda Indonesia adalah menjalankan program 5 tahun ekspansi secara agresif dari tahun 2011-2015. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’. Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.
5
BAB II ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN 2.1 ANALISIS VISI DAN MISI 2.1.1 VISI Perusaha an
Graphic
Garuda
Directio nal
Focused
-
Y a
Flexible
Feasible
Y a
-
Derisable
Easy to Communi cate
Penjelasan visi Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda, yaitu penerbangan Directional : Tidak ada dan mereka tidak mencantumkan target di masa depan Focused : Memfokuskan diri di Indonesia dan berdaya saing internasional Flexible : Visi tidak fleksibel Feasible : Berdaya saing internasional Desirable : Mempunyai tantangan untuk menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia Easy to Communicate : visi perusahaan jelas dan singkat 2.1.2 MISI PERUSAHAAN Costumer Employee Public Image Self Concept Philosophy Survival, Growth and Profit Technology Market Product or service
Penjelasan Misi : Costumer Employee Public Image Self Concept Philosophy tinggi
GARUDA
: Memberikan kepuasan pada pengguna jasa yang terpadu : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi : Tidak dicantumkan dalam misi : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti : Pengelolaan secara profesional didukung oleh SDM berkompetensi
6
Survival, Growth and Profit : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk memingkatkan keutungan Technology : Tidak dicantumkan dalam misi Market : Target pasar di domestik Product or service : Melaksanakan usaha jasa angkutan udara
2.2 ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut strategic objective adalah : 1. Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia. Spesific : tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu memiliki standar layanan kelas dunia. Measurable : kurang measurable. Hal ini dikarenakan tidak diberikannya penjelasan waktu secara mendetail tentang tujuan Garuda Indonesia untuk memiliki standar layanan kelas dunia. Attainable : tujuan dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena dalam pencapaiannya dilakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap pelayanan yang di berikan kepada pengguna jasa. Realistic : tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan internasional di Indonesia. Dengan usahanya memberikan pelayanan yang lebih baik lagi memungkinkan Garuda Indonesia memiliki standar penerbangan internasional. Time Frame : pada tujuan ini tidak ada waktu yang dicantumkan untuk mencapai tujuannya. 2. Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777300ER yang memiliki kelas layanan baru “First Class”. Spesific : tujuan dari Garuda Indonesia sudah jelas, yaitu akan terbang ke London dengan pesawat Boeing 777-300ER. Measurable : waktu untuk mencapai tujuan itu sudah jelas, yaitu pada tahun 2013 mulai kuartal keempat. Attainable : cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan secara rinci. Realistic : tujuan ini dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena Garuda Indonesia sudah menjadi maskapai penerbangan internasional. Dengan menambah rutenya ke London, diharapkan Garuda Indonesia dapat meningkatkan revenue dengan memperluas cakupan penerbangannya. Time Frame : waktu yang ditunjukkan untuk menjalankan tujuan tersebut dalam tujuan di atas telah jelas. 7
3. Pada tahun 2015, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Spesific : tujuan tersebut telah jelas, yaitu mencapai pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Measurable : waktu dalam mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu pada tahun 2015. Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Realistic : dengan tujuan yang telah ditetapkan dan cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya. Time Frame : waktu pada tujuan tersebut telah jelas. 4. Terkait dengan program Quantum Leap 2011 – 2015, yaitu global alliance, maka pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama. Spesific : tujuannya jelas, yaitu global alliance. Measurable : waktu untuk mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu tahun 2011-2015. Attainable : cara yang ditetapkannya, yaitu dengan pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama. Realistic : dilihat dari tujuan dan cara untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia mampu mencapai tujuannya. Time Frame : tahun pada tujuan tersebut, yaitu 2011-2015. 5. Dalam upaya Garuda Indonesia menjadi full member SkyTeam di tahun 2014, terdapat 3 hal utama yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam. a. Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT b. Change Management c. Kegiatan Rutin Specific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjadi full member SkyTeam di tahun 2014. Measurable : waktu dalam pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2014. Attainable : hal yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam, yaitu Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT, Change Management, dan Kegiatan Rutin. Realistic : Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya dengan 3 hal penting yang telah disebutkan. Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu tahun 2014. 6. Di tahun 2013, Garuda Indonesia akan meluncurkan berbagai inisiatif untuk memperluas network coverage Perusahaan. Seiring dengan rencana kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013, Perusahaan berencana membuka 27 rute baru untuk meningkatkan utilisasi atas pesawat ini. Selain itu, Perusahaan juga akan menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v
8
Spesific : tujuan yang spesifik, yaitu memperluas network coverage perusahaan, membuka 27 rute baru, menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v. Measurable : waktu yang ditetapkan untuk tujuannya, yaitu tahun 2013. Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan. Realistic : tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena sudah ada rencana tentang kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013. Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu 2013.
7. Untuk menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional, Garuda Indonesia menargetkan ketepatan penerbangan (On Time Performance/OTP) sebesar 85%, dimana rata-rata pencapaian OTP tahun sebelumnya sebesar 84,90%. Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional. Measurable : waktu dalam tujuan tersebut tidak ditetapkan. Attainable : Garuda Indonesia menetapkan target ketepatan penerbangan (On Time Performance/OTP) sebesar 85% untuk mencapai tujuannya. Realistic : dengan adanya target yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia akan konsisten terhadap kualitas dan pelayanan dari sisi operasional. Time Frame : tidak ada penjelasan waktu pada tujuan tersebut. 8. Tahun 2013 Perusahaan menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar yang diperoleh dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC. Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar. Measurable : waktu untuk pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2013. Attainable : untuk mencapai efisiensi, Garuda Indonesia memperolehnya dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC. Realistic : tujuannya dapat dicapai dengan perolehan di atas. Time Frame : waktu ditetapkan pada tahun 2013. 9. Sebagai maskapai penerbangan yang mengutamakan aspek keselamatan dan keamanan, Garuda Indonesia meningkatkan target incident rate 2013 sebagai indikator safety performance operational penerbangan yang ditetapkan dalam Corporate Safety Committee Meeting dan Joint Safety Board Meeting di bulan Desember 2012, yaitu sebesar 0,72 per 1.000 departures turun sebanyak 0,04 atau 5% lebih rendah dari 0,76 per 1.000 departures target tahun 2011 dan 2012. Sedangkan untuk target penerimaan OHR 2013 adalah 1.100 reports naik 20% dari target corporate 2012 yang berjumlah 867 reports. Spesific : tujuannya, yaitu meningkatkan target incident rate 2013. Measurable : tahun pada tujuannya, yaitu 2013.
9
Attainable : cara untuk mencapai tujuannya, yaitu dengan meningkatkan safety performance operational penerbangan. Realistic : tujuan dapat dicapai dengan terus meningkatkan keamanan dalam penerbangan. Time Frame : waktu dalam tujuan, yaitu tahun 2013.
2.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Faktor-Faktor a. Lingkungan Makro Ekonomi
Contoh Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi industri penerbangan di Indonesia. Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra perusahaan. Salah satu bentuknya dengan mensponsori kegiatan-kegiatan sosial di sekitar lingkungan perusahaan.
Sosial
Politik
Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut.
Teknologi
Ekologi
Internasional
Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang. Contoh Tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22 pesawat baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan selama tahun 2012 adalah 106 pesawat dengan rata-rata umur pesawat 5,8 tahun, dari 6,5 tahun pada tahun 2011. Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus tetap memperhatikan lingkungan hidup dalam melaksanakan segala aktivitas bisnisnya. Contoh di tahun 2012, program Earth Hour dilaksanakan pada 31 Maret. Dalam kegiatan ini, Perusahaan mampu mencatatkan pencapaian penghematan daya listrik di lingkungan Perusahaan dan kediaman karyawan sebesar 3.117.328 watt. Berkat pelaksanaan program Earth Hour di tahun ke-4 ini, Garuda Indonesia Group mampu mencegah lepasnya gas rumah kaca ke atmosfer sebesar 2,43 Ton CO2. Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi global. 10
Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield. b. Lingkungan Industri
Entry Barrier
Buyers
Supplier
Product substitute
Competitive and new entrants
c. Lingkungan Operasi Competitor
Creditor
Customer
Labor
Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri penerbangan sangat besar. Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan domestik dan internasional. Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. Contoh Air Asia yang menawarkan rute yang strategis dengan harga yang lebih murah dibandingkan Garuda
Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor. Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri penerbangan low cost. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang. Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar 27,4% menjadi USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan beban keuangan ini terutama berasal dari peningkatan beban bunga sebesar 16,5% menjadi USD 22 juta di tahun 2012 akibat penambahan pinjaman jangka panjang terkait dengan penambahan armada di tahun 2012 Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari pelanggan domestik dan internasional. Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing 11
Supplier
tinggi. Contoh pegawai Garuda dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (efficient & effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia. Pekerja di Garuda teridiri dari Pilot, co-pilot, pramugari, pramgugara, bagian informasi, dll. Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.
2.4 EXTERNAL EVALUATION MATRIX (EFE) No. 1.
2.
3.
Weight
Rating
Weighted Rating Score
Prediksi pertumbuhan perekonomian yang meningkat.
0,20
4
0,80
Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar.
0,15
3
0,45
0,10
3
0,30
Opportunities
Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Jumlah
No.
Threat
1.
Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.
2. 3. 4. 5.
Jumlah
0,45
1,55
Weight
Rating
Weighted Rating Score
0,05
2
0,10
0,15
4
0,60
0,10
3
0,30
0,15
3
0,45
0,10
4
0,40
0,55
1,85 12
Menurut hasil perhitungan EFE yang kami lakukan, peluang di industri penerbangan lebih sedikit daripada ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan nilai peluang sebesar 1,55 dan ancaman sebesar 1,85. 2.5 COMPETITIVE PROFIL MATRIX (CPM) Critical Success Factor 1. Teknologi 2. Advertising 3. Harga 4. Fasilitas 5. Service 6.Rute Penerbangan 7.Ketepatan Waktu 8. Keamanan TOTAL
Wei ght 0,11 0,05 0,17 0,14 0,23 0,08
Garuda Indonesia Rating Score 5 0,55 5 0,25 3 0,51 4 0,56 4 0,92 4 0,32
Air Asia
Sriwijaya Air
Rating 4 5 5 3 3 4
Score 0,44 0,25 0,85 0,42 0,69 0,32
Rating 3 2 4 3 3 2
Score 0,33 0,10 0,68 0,42 0,69
Singapore Airlines Rating Score 4 0,44 3 0,15 3 0,51 4 0,56 4 0,92 5 0,4
Merpati Nusantara Rating Score 2 0,22 3 0,15 4 0,68 3 0,42 2 0,46 3 0,24
0,10
3
0,30
3
0,30
3
0,30
4
0,4
2
0,2
0,12 1
4
0,48 3.89
4
0,48 3.75
4
0,48 3.16
4
0,48 3.86
3
0,36 2,73
Menurut hasil perhitungan CPM kelompok kami, Perusahaan Garuda Indonesia memiliki nilai yang paling tinggi diantara dua maskapai lainnya, dengan nilai 3,89. Singapore Airlines ada di tempat kedua dengan nilai 3,36. Sementara itu Merpati Nusantara ada di tempat terakhir dengan 2,73. 2.6 STRATEGIC GROUP MAPPING Price Kami memilih harga sebagai variabel karena saat ini harga tiket maskapai menjadi salah satu pertimbangan penumpang untuk memilih layanan penerbangan. Kemunculan banyaknya maskapai yang menawarkan harga murah, semakin memudahkan customer untuk memilih maskapai yang akan mereka gunakan. Sehingga harga tiket menjadi salah satu indikator pertimbangan konsumen sebelum membeli tiket. Service Sebagai sebuah perusahaan jasa, service yang diberikan kepada konsumen adalah indikator keberhasilan sebuah maskapai penerbangan. Maskapai yang mampu memberikan layanan terbaik, akan meningkatkan reputasinya di mata para pelanggan dan memberikan kepuasan tersendiri bagi konsumen.
13
High
GARUDA AIRLINES
Price/ Technology
SRIWIJAYA AIR
AIR ASIA
Low Poor
Service/Facility
Good
Strategic Group Mapping Garuda Airlines merupakan salah satu maskapai kebanggan bangsa Indonesia. Garuda adalah maskapai dengan full service yang memberikan pelayanan menyeluruh, mulai dari cara pemesanan tiket, jaminan ketepatan jadwal penerbangan, hingga sajian kuliner berkelas selama penerbangan. Karenanya hampir jarang terjadi perjalanan dengan menggunakan pesawat Garuda Indonesia mengalami delay seperti yang biasa terjadi dalam penerbangan dengan maskapai berbiaya murah. Air Asia adalah maskapai asal Malaysia yang menyebut dirinya sebagai low cost carrier. Sering terjadinya delay tanpa pemberitahuan sebelumnya, juga termasuk Layanan Air Asia yang terkadang mengecewakan. Sriwijaya Air dikenal sebagai maskapai Indonesia yang menawarkan rute domestik dengan harga medium. Sriwijaya Air memang menawarkan harga yang bersaing. Layanan yang diberikan juga sedikit lebih unggul daripada Air Asia. 2.7 VALUE CHAIN PT GARUDA INDONESIA AIRLINES 2.7.1 Aktivitas Pendukung 2.7.1.1 Administrasi Umum
Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh sebesar 10% di tahun 2012. Garuda berpeluang menjadi bagian penting dari emerging economies yang akan menjadi alternatif pertumbuhan ekonomi dunia pada saat ekonomi Amerika Serikat dan Uni Eropa masih terus dibayangi krisis. 14
Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA). Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat. 2.7.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain. 2.7.1.3 Pengembangan Teknologi
Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System (FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh dunia. Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan. Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang pengelolaan dan perawatan teknis pesawat. Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam, dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam untuk tidak disalahgunakan.
15
Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu. 2.7.1.4 Pembelian
Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus IndustrieKesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000 Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari Purchase Agreement antara Garuda Indonesia dan Airbus Industries Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier.
2.7.2 Aktivitas Primer 2.7.2.1 Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan
Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement Excellence”, dimana Supply Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source quality & risk, supplier’s cost driver, serta customer focus. Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best practice”. Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri adalah kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan transparan Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri 2.7.2.2 Operasi
Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan frekuensi penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional. Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior. Penerapan strategi yang menyeluruh dimulai tahun 2012 demi adanya perbaikan di beberapa indikator operasional seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit serta efisiensi biaya. Secara umum, program efisiensi dilakukan adalah melalui penerapan Economical Tanking, optimalisasi penggunaan Ground Power Unit (GPU), 16
Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight Time Training. 2.7.2.3 Pengadaan Logistik Luar Perusahaan Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai strategi utama pengadaan. Karena dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business. 2.7.2.4 Pelayanan
Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian. Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan telah ditangani dengan baik. Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan. 2.7.2.5 Pemasaran dan Penjualan
Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan brand awareness dari masyarakat internasional terhadap Garuda Indonesia. Untuk itu, kerja sama dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012. Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari Internet Booking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan. Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat umum. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang. Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepda masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya media sosial.
17
2.8 INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX (IFE) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
11. 12.
13.
14.
15.
Strength
Weight
Rating
Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP) Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000 Pembelian 25 unit pesawat A320-200
0.04
3
Weighted Rating Score 0.12
0.04
3
0.12
0.03 0.03
4 2
0.12 0.06
0.09
5
0.45
0.035
4
0.14
0.06
5
0.3
0.045
4
0.18
0.065 0.04
5 2
0.325 0.08
0.07
4
0.28
0.04
4
0.16
0.06
5
0.3
0.055
3
0.165
0.08
5
0.4
Pembelian Pesawat tipe CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk kelas premium Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high valueadded products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, Jumlah
0.78
3.2
18
No. 1.
Weakness Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crewsehingga menyebabkanketerlambatan penerbangan
2.
Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.
3.
Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem,proses bisnis perusahaanakan terganggu Jumlah
Weight
Rating
Weighted Rating Score
0.09
3
0.27
0,05
4
0.2
0.08
5
0.04
0.22
0.51
Menurut hasil perhitungan IFE yang kami lakukan, strength dari Garuda Indonesia lebih besar daripada weakness yang dimiliki oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan nilai strength sebesar 3.2 dan weakness 0.51 2.9 ANALISIS SWOT Opportunities 1. Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi maskapai penerbangan untuk melanjutkan pertumbuhannya di tahun 2013. 2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang. 3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat bila perusahaan bergabung ke aliansi global. Threats 1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut. 2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. 3. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. 4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. 5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang. Strengths 1. Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya 19
2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda Indonesia 3. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat 4. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan 5. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa datang 6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepada masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya sosial media Weakness 1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan. 2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya. 3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu. Strategi S-O 1. Memberikan pelatihan dan pengembanngan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan. (S1, O1) 2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2) S-T 1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya dengan kemudahan yang diberikan perusahaan kepada pengguna jasa.(S2-T2) 2. Melakukan pengembangkan customer relationship management perusahaan untuk menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3) 3. Membentuk mindset pengguna jasa transportasi bahwa Garuda Indonesia memberikan pelayanan yang ramah dan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasanya serta mendekatkan perusahaan dengan pengguna jasanya menggunakan media sosial. (S6, T2, T3) 4. Peng-update-an informasi penerbangan yang tidak bisa dilakukan oleh Garuda Indonesia karena faktor politik di Negara tujuan pada media sosial yang dimiliki oleh Garuda Indonesia dan pada web-nya. (S6,T1) W-O Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya. (W1, W2, O1) W-T Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya delaydan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya 20
jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat pengguna jasa menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2) 2.10 TOWS MATRIX Strength 1. Meningkatkan peran people manager 2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) 3. Melakukan optimalisasi Integrated Operation Control System (IOCS) 4. Mendorong inovasi untuk menghasilkan high valueadded products 5. Mengembangkan Customer Relationship Management 6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media
Weakness 1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew 2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya. 3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis
Opportunities 1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang meningkat 2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar 3. Potensi di pasar international akan semakin kuat bila bergabung Perusahaan ke aliansi global.
Strategi S-O 1. Memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan. (S1, O1) 2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2)
Strategi W-O 1. Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya. (W1, W2, O1)
Threat 1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut. 2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang. 3. Kondisi persaingan dalam
Strategi S-T 1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya (S2-T2) 2. Melakukan pengembangkan CRM perusahaan untuk menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3) 3. Membentuk mindset costumer
Strategi W-T 1. Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya delay dan memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat
Internal
Eksternal
21
industri penerbangan bahwa Garuda Indonesia nasional cenderung memberikan pelayanan yang meningkat maupun ramah (S6, T2, T3) internasional serta 4. Peng-update-an informasi penerapan ruang udara penerbangan melalui media terbuka (open sky) ASEAN sosial atau web bila terjadi secara bertahap. pembatalan terbang (S6,T1) 4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan. 5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.
pengguna jasa menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)
2.11 SWOT ANALYSIS DIAGRAM Dari tabel IFE dan EFE yang kelompok kami buat di atas, didapatkan hasil Selisih Nilai Tertimbang Garuda Indonesia sebagai berikut : Selisih Nilai Tertimbang Garuda Indonesia Nilai tertimbang kekuatan perusahaan
3,20
Nilai tertimbang kelemahan perusahaan
0,51
Selisih positif
2,69
Nilai tertimbang peluang perusahaan
1,55
Nilai tertimbang ancaman perusahaan
1,85
Selisih negatif
- 0,30
MATRIKS SWOT 4-K Garuda Indonesia berada pada kuadran IV, diversifikasi. Hal ini menunjukkan Garuda memiliki keunggulan bersaing di tengah persaingan pasar industri penerbangan yang semakin intens dari tahun ke tahun. Garuda perlu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk bisa bersaing. Garuda memiliki kekuatan lebih di bidang teknologi, kekuatan itu harus dimaksimalkan untuk bisa memberikan layanan berbeda dan bisa merebut pasar di industri penerbangan.
22
Peluang Bisnis
Kelemahan Perusahaan
Kekuatan 1
1
2
3
Perusahaan
2 3
DIVERSIFIKASI
Ancaman Bisnis 2.12 SPACE MATRIX Rating dilakukan dengan asumsi range 1 (sangat buruk) sampai 7 (sangat baik) dan dari -1 (sangat baik) sampai -7 (sangat buruk) FINANCIAL POSITION (FP)
RATINGS
Cash flows (arus kas) Pada tanggal 31 Desember 2012, kas dan setara kas tercatat sebesar USD 326 juta, menurun sebesar 21,9% dibandingkan posisi pada 31 Desember 2011 yang tercatat sebesar USD 417 juta.
3
Laba bersih Laba bersih tercatat sebesar USD 111 juta di tahun 2012, atau tumbuh sebesar 72,6% dibandingkan dengan di tahun 2011.
7
Beban hutang Debt to Equity Ratio (DER) Perusahaan tahun 2012 sebesar 1,26x, tidak mengalami perubahan dibandingkan tahun 2011.
4
Jumlah aset perusahaan Tercatat sebesar USD 2.518 juta di tahun 2012, mengalami peningkatan sebesar 20,9% dibandingkan dengan USD 2.083 juta di tahun 2011
7
23
Ekuitas Mengalami peningkatan dari USD 923 juta di tahun 2011 menjadi USD 1.115 juta di tahun 2012 seiring peningkatan laba bersih Perusahaan di tahun 2012.
7
AVERAGE
5.6 RATINGS
INDUSTRY POSITION (IP) Growth potential(potensi pertumbuhan) Jumlah penumpang mengalami kenaikan setiap tahunnya, seiring meningkatnya pertumbuhan ekonomi dan daya beli masyarakat. Profit potential(potensi keuntungan)
4
Industri penerbangan domestik berpotensi menghasilkan profit yang tingi, dikarenakan pasar potensialnya luas, sesuai tingginya jumlah penduduk Indonesia dengan kebutuhan mobilisasi dan transportasinya yang juga tinggi. Resource availability (ketersediaan sumberdaya)
5
industri penerbangan nasional belum bisa disuplai oleh tenaga pilot dan teknisi yang cukup. sekolah penerbangan di Indonesia belum dapat memenuhi kebutuhan yang terus berkembang. Indonesia hanya punya 13 sekolah penerbangan. Kalah jauh ketimbang Amerika Serikat dengan 1.076 sekolah dan Uni Eropa dengan 369 sekolah AVERAGE
STABILITY POSITION (SP)
2
3.66
RATINGS
Competitive pressure (tekanan pesaing) Banyak Munculnya maskapai low cost carrier, menambah persaingan di industri penerbangan. Price elasticity of demand
-6
Banyaknya maskapai low cost carrier memberikan alternatif pilihan bagi calon penumpang untuk mendapatkan tiket pesawat dengan harga terjangkau. Dan tingginya pangsa pasar yang direbut maskapai low cost carrier mengindikasikan bahwa kini harga memiliki porsi besar dalam pertimbangan konsumen. Demand varibility
-5
Pemain utama di industri penerbangan domestik setiap tahunnya secara konsisten bertengger sebagai pemain utama atau tetap mendapatkan presentasi jumlah pangsa pasar yang konsisten setiap tahunnya. AVERAGE COMPETITIVE POSITION (CP)
-3
-4.66 RATINGS
24
Service Quality Berbagai inisiatif peningkatan layanan dan operasional yang terus dikembangkan membawa Garuda Indonesia berhasil memperoleh sejumlah penghargaan selama tahun 2012. Terbukti dengan Garuda mendapatkan 44 penghargaan domestik dan 19 penghargaan internasional pada tahun 2012 Product Life Cycle
-2
Rata-rata usia pesawat yang semakin muda. Di tahun 2011 rata-rata usia pesawat adalah 6,5 tahun dan di tahun 2012 menjadi 5,8 tahun Capacity Utilization
-2
Selama tahun 2012 frekuensi penerbangan Garuda Indonesia (domestik dan internasional) juga mengalami peningkatan sebesar 17,9% menjadi 153.266 frekuensi penerbangan, dibanding periode 2011 yang sebanyak 130.043 frekuensi penerbangan Technological Inovation
-1
Selain itu, pada tahun 2012 telah dilakukan inisiatif untuk stabilisasi kondisi infrastruktur IT. Selain penentuan inisiatif IT juga dilakukan peningkatan IT Capability dengan melaksanakan pengelolaan IT sesuai dengan framework IT Management. AVERAGE
-3
-1,75
Conclusion SP averageis -4.66 CP average is -1.75 IP average is 3.66 FP average is 5.6 Directional Vector Coordinates : x-axis : CP + IP = -1,75 + (+3.66) = 1.91 Y axis = SP+FP = -4.66+(+5,6) = 0,94 (1,91 ; 0,94)
Financial Position
Competitive Position
Industry Position
Stability Position
25
2.13 TIPE STRATEGI 2.13.1 Integration Strategies a. Forward Integration Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda. b. Backward Integration Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri. c. Horizontal Integration Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan. 2.13.2 Intensives Strategies Existing Business Market Penetration Existing Market
Anggota SkyTeam
dari
Aliansi
Market Development New Market
PT Citilink Indonesia
New Business Product Development Global PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) Diversification PT Aero Wisata (Aerowisata) PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI) PT Aero Systems Indonesia (Asyst)
26
a. Market Penetration Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :
Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia
Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.
Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam
Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global. Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield. b. Market Development Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut: Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC). Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik dan internasional. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
27
c. Product Development Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012). Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri. 2.12.3 Diversification Strategies
Garuda Indonesia
Related
PT Citilink Indonesia
Unrelated
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)
PT Aero Wisata (Aerowisata)
PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)
PT Aero Systems Indonesia (Asyst)
Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia. a. Related Strategies
PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta. 28
Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu terhadap pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002 Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya tersebut. b. Unrelated Strategies PT Aero Wisata (Aerowisata) PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan hospitality, antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta tours & travel.
PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)
Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak di penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komputerisasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada biro-biro perjalanan,menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).
PT Aero Systems Indonesia (Asyst)
PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan nama PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia meliputi bidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem teknologi informasi serta jasa pemeliharaan bagi perusahaan penerbangan maupun industri lain.
29
2.14 STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia. Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu : Denpasar ke Haneda Jakarta ke Taipei Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang memiliki kelas layanan baru “First Class”. Kerja sama codeshare dengan Etihad Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :
Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tah un dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 20 11 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia. Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition” berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu: Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award), Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award), Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide Bronze Award (versi Online) Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah mampu dalam bersaing secara internasional. Strategi yang digunakan Garuda Indonesia, seperti Garuda Indonesia dan Shell International Ltd. menandatangani kerja sama “Global Contract Corporate Account” pada 30
tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya sehingga seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga dan layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan pembukuan group. Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan berkolaborasi bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia. Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan oleh Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya kepuasan terhadap pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap maskapai penerbangan Garuda Indonesia. Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda Indonesia baru melayani sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-Indonesia.com. 2.15 ASPEK SDM DAN ORGANISASI PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA 2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda Garuda Indonesia menjadikan Human Capital Management sebagai partner dalam pengembangan Bisnis Perusahaan, yang mencakup antara lain: 1. Dukungan aspek SDM dengan memenuhi kebutuhan penerbang yang disesuaikan dengan pertumbuhan pesawat yaitu dengan melakukan kerja sama dengan flying School di Domestik, selain itu juga melakukan strategic partnership dengan agen untuk memenuhi penerbang pesawat 2. Menjadikan Garuda Indonesia sebagai High Performance Organization yang didukung oleh high performance people yang memiliki engagement terhadap perusahaan. Berdasarkan hal tersebut di atas, tiga pilar utama yang mendasari strategi human capital adalah: Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di masa depan Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan 31
Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia Sebagai input dari Pengelolaan SDM adalah proses talent acquisition baik dari dalam organisasi (juga meliputi anak perusahaan) maupun dari luar untuk menjamin kesinambungan kepemimpinan jangka panjang sesuai dengan perkembangan bisnis dan untuk mengantisipasi kebutuhan bisnis ke depan. Penyusunan strategi perusahaan dalam mengelola talent dimulai dari pencarian kader potensial dengan talenta yang mampu bersaing, tidak hanya di regional namun juga global (talent acquisition), demi menjamin competitiveness dan agresivitas perusahaan dalam menghadapi tantangan industri saat ini dan di masa yang akan datang, termasuk di dalamnya penetapan kriteria talent, profil sukses kepemimpinan perusahaan dan pemetaan karyawan potensial yang diidentifikasi sebagai calon pimpinan Perusahaan. Tujuan dari proses pengelolaan talent adalah untuk mempertahankan pegawai, mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik, memperoleh calon pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan keahlian masa depan, membantu perencanaan sumber daya organisasi, memastikan adanya peluang bagi pegawai yang berpotensi tinggi serta membangun budaya yang mendorong pencapaian kinerja yang maksimal. Proses yang dilaksanakan diantaranya mencakup: Penetapan critical/key posisi dari area yang ada di perusahaan. Identifikasi kebutuhan talent yang selaras dengan strategi Perusahaan Seleksi talent dengan mempertimbangkan aspek kinerja dan potensi critical/ posisi kunci dari suatu jabatan yang dibutuhkan Pengembangan talent, mencakup tiga aspek yaitu assignment, mentoring dan leadership development. Mempertahankan talent dengan metode dan mekanisme penilaian karyawan “Talent Review” (performance vs potential), memastikan tersedianya Key People dan Key Position melalui strategi dan metode Talent Management yang terintegrasi dengan strategi perencanaan dan target jangka panjang perusahaan. Pengembangan leadership bagi setiap people manager di Perusahaan, terutama dalam hal coaching dan mentoring, untuk meningkatkan kapabilitas setiap people manager dalam mengembangkan dan mempersiapkan talent-talent di bawahnya untuk posisi berikutnya di dalam organisasi. 2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi Pada saat ini fungsi aspek organisasi sudah diarahkan untuk menciptakan kontribusi terbaik dari masing-masing karyawan di dalam organisasi. Hal ini perlu dipicu oleh masingmasing pimpinan dimana pimpinan di organisasi ini merupakan kepala unit dan saat ini. Kepala unit tersebut sudah bermigrasi menjadi people manager yang mempunyai kewajiban untuk memantau dan memastikan bahwa kinerja unit yang dipimpinnya sejalan dengan kinerja perusahaan.
32
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi
Penyelesaian Perjanjian Kerja Bersama Proses perundingan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah berlangsung sejak tahun 2009 telah memasuki babak baru pada tanggal 28 Agustus 2012 dengan ditandatanganinya Perjanjian Kerja Bersama antara Garuda Indonesia dengan Sekretariat Bersama Serikat Pekerja Garuda Indonesia (SEKARGA).
Employee Engagement Perusahaan menyadari bahwa pegawai yang memiliki engagement akan dapat meningkatkan produktivitasnya sehingga produktivitas dan kinerja unit serta Perusahaan dapat meningkat. Dengan demikian pegawai yang memiliki engagement akan menjadikan pertumbuhan bisnis Perusahaan yang berkesinambungan. Sumber Daya Engagement selain berkorelasi dengan performa bisnis juga memberikan informasi kepada perusahaan seberapa atraktif perusahaan dalam kompetisi perang talent, selain itu dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan talent yang sangat bernilai yang pada akhirnya dapat mengurangi talent yang berkinerja rendah, karena people manager semakin mengenali kinerja anggota timnya, bagaimana mereka bertindak dan berpikir.
2.16 KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki kemampuan daya saing internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda Indonesia pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan lainnya. Namun begitu persaingan industri ini kian hari semakin ketat, oleh karena itu usaha pengembangan keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan. Garuda melakukan berbagai upaya dalam trangka mempertahankan dan mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara : 1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan salah satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh dengan tuntutan akan inovasi. Didorong hal tersebut, maka Garuda menerapkan IT dan internet untuk meningkatkan daya saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti menciptakan keunggulan kompetitifnya. Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (e-Procurement), IT Service Management, penerapan e-ticketing secara menyeluruh sesuai dengan ketentuan IATA dan juga melakukan lelang real-time online (e-Auction). 2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia.
33
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik. 3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. 4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut: a. Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful. b. Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia, yaitu di Surabaya. c. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC). d. Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan. e. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik dan internasional. f. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi. 5. Mengembangkan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar juga meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Dalam hal ini, strategi pengembangan armada tersebut berjalan sinergis antara pesawat yang akan digunakan oleh penerbangan Garuda Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya. 6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran Perusahaan akan memperkuat brand Garuda Indonesia, serta terus meningkatkan kualitas produk dan pelayanan melalui konsep “Garuda Indonesia Experience”. Strategi Tahun 2012 Garuda Indonesia pada aspek pengembangan brand adalah melalui 34
pengembangan lanjutan dari Konsep “The Garuda Experience”, atau dikenal sebagai “The Garuda Experience V.2”. Strategi ini berupaya memberikan proposisi premium untuk produk Garuda Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4 komponen utama, yaitu: a. Keramahan Khas Indonesia b. Kualitas Customer Service yang prima c. Interior kabin yang modern d. Armada baru 7. Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus, namun tetap berupaya meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini akan menghasilkan posisi median dibandingkan dengan maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua inisiatif, yaitu: a. Peralihan dari Indirect sales model (c/o: agen) menjadi direct sales model (c/o: internet, call center), sehingga dapat menekan biaya penjualan. b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan dan biaya bahan bakar. 8. Human Capital Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, agar semakin memahami budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di bidang human capital di tahun 2012 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai inisiatif sebagai berikut: a. Pengembangan Organisasi b. Meningkatkan Performance Management System c. Membangun kapabilitas kepemimpinan d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda e. Membangun budaya, penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta learning culture. 9. Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan dan perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas layanan dilakukan pada semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre journey), selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan. Perusahaan telah menngenalkan 28 titik (28 touch points) penting yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada titik-titik inilah sumber daya Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui intervensi teknologi informasi dan komunikasi. 2.17 BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIA Budaya perusahaan Garuda Indonesia (Fly Hi) terdiri dari nilai-nilai efficient & effective, loyalty, costumer centricity, honesty & openness dan integrity yang dirancang sejak tahun 2005 dan kemudian disosialisasikan pada tahun 2007 hingga saat ini, telah menjadi
35
panduan/pedoman perilaku insan Garuda Indonesia melalui program internalisasi yang terstruktur dan tersistem. Penetapan nilai-nilai budaya ini dilakukan karena manajemen meyakini bahwa transformasi bisnis yang dijalankan perusahaan harus diikuti dengan transformasi budaya, mengingat pada akhirnya hanya insan Garuda Indonesia yang mampu membawa perusahaan ini maju dan berkembang sesuai visi dan misi perusahaan. Garuda Indonesia meyakini bahwa perusahaan yang berhasil dan berkinerja tinggi dan terjaga sustainability-nya adalah perusahaan yang memiliki badaya perusahaan yang kuat. Oleh karenanya program implementasi budaya perusahaan di Garuda Indonesia dilaksanakan seoptimal mungkin dan konsisten melalui pendekatan secara sistem, optimalisasi peran Change Agents/Change Leaders, didukung oleh program komunikasi dan penyelarasan dengan Human Capital Management System. Ke-5 nilai Fly Hi tersebut selanjutnya dijabarkan dalam 10 Perilaku Utama yang meliputi antara lain: Gagasan Efficient & Effective Loyality Costumer Centricity Honesty & openness Integrity
Artinya 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Cepat, tepat dan akurat Hemat Disiplin Bekerja kras, cerdas & tuntas Ramah, hangat dan bersahabat Tanggap & Produktif Kreatif & Inovatif Jujur, tulus & terbuka Menjaga kerahasiaan perusahaan
10. Konsisten & patuh pada aturan Garuda
Tujuan dari program implementasi nilai-nilai budaya di lingkungan perusahaan adalah: untuk terus mendorong perilaku kerja positif yang sesuai nilai-nilai perusahaan sehingga tercipta lingkungan kerja yang nyaman dan konstruktif dan memberikan nilai tambah bagi perusahaan, dan pada akhirnya akan mendorong kinerja yang terbaik dan berkelanjutan. Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Metode OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Menurut Cameron dan Quinn, terdapat model pengukuran dan diagnosis budaya organisasi berdasarkan competing values framework. Model ini membagi budaya organisasi ke dalam empat tipe budaya yaitu clan, adhocracy, hierarchy, dan market.
36
Menurut metode di atas, kami menggolongkan bahwa Garuda Indonesia mengalami perubahan organisasi dari budaya hirarki ke budaya pasar (market). Tipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe hierarchy karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun Garuda terus bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan yang sangat penting dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha memperbaiki manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis yang ditata kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan ditingkatkan. Selain hal-hal yang disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment terhadap pelayanannya kepada customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance) sebagai hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy ini belum mampu membawa Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global. Dari tahun 2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market. Hal ini bisa dilihat dari masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang kompetitif, dan menjadikan customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga membuat sebuah rencana jangka panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga keberlangsungan perusahaan di masa depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap hingga tahun ini, mampu membuat Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik yang pernah ada. Terbukti dengan banyaknya penghargaan yang diraih Garuda, menunjukkan kredibilitas Garuda sebagai maskapai penerbangan pilihan customer.
2.18 STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Berdasarkan struktur organisasi berikut, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur dIvisional karena organisai yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi. Proses pengambilan keputusan di struktur ini ada di tangan manajer dan semua berfokus pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi divisional. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan 37
induk. Struktur divisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur divisional berdasarkan produk, struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan geografi.
Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan bahwa pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT, apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya struktur divisional berdasarkan market karena berhubungan dengan para costumer atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun besar. Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation, ground operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen tersebut. Di sisi lain, adanya pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisasi PT Garuda Indonesia merupakan struktur proyek matriks. Dalam struktur ini karyawan yang berada di bawah tanggung jawab departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manager Area Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik bersamaan. Struktur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan
38
internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi. Struktur organisasinya Garuda sudah mengalami perubahan, beberapa lapisan struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan jumlah manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi 1:7. Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar langsung dari lapangan. 2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan Kebijakan – kebijakan akan ditetapkan berdasarkan kewenangan dari dewan komisaris yang telah dipilih dari rapat RUPS setiap tahunnya. Dewan komisaris akan melakukan rapat setiap enam bulan sekali untuk meninjau kembali keadaan perusahaan. Apa yang dilakukan dewan selama satu tahun menjabat, akan ditinjau ulang pada rapat RUPS selanjutnya. Jika kinerja dari dewan komisaris dianggap tidak baik, maka dewan komisaris akan diganti. Dibawah dewan komisaris, ada dewan direksi yang menetapkan kebijakan dengan skala yang lebih kecil dan nantinya bertanggung jawab kepada dewan komisaris. Prinsip kebijakan Garuda Indonesia adalah mengimplementasikan tata nilai perusahaan Fly Hi (efficient & effective, loyalty, customer centricity, honesty & openness, dan integrity), terutama nilai – nilai kejujuran dan integritas serta implementasi dari prinsip GCG. Garuda Indonesia dari tahun 2008 selalu menerapkan tahap yang berubah – ubah untuk GCG namun tahap itu selalu meningkat. Sampai pada tahun 2012, Garudan Indonesia mengimplementasikan tahapan GCG hingga ke tahap “Good Garuda Citizen” yang berfokus untuk menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung jawab dengan membangun budaya GCG. Selain berpedoman pada GCG sebagai budaya, Garuda Indonesia menetapkan kebijakan berdasarkan Undang – Undang yang berlaku. 2.18.2 Hubungan antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan antara kinerja dengan cash benefit. Dapat dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang dilakukan oleh Garuda Indonesia terhadap karyawannya. Penilaian prestasi kinerja dilihat oleh Garuda Indonesia sebagai salah satu syarat yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang berikutnya. Salah satu syarat utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam melaksanakan semua kegiatannya atau pekerjaannya. Hal ini dapat diketahui oleh perusahaan dengan cara melakukan penilaian prestasi kerja, selain dari unsur atau faktor penunjang lainnya. 2.19 ANNUAL OBJECTIVE DAN HIERACRCHY OBJECTIVE Rencana Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Garuda tahun 2011 sampai 2015, dikenal sebagai Quantum Leap. Setiap tahun Garuda menerapkan rencana kerja atau tujuan yang harus dicapai dalam rangka pemenuhan tujuan jangka panjang Quantum Leap. Quantum Leap ini diimplementasikan untuk mengembangkan dan mendominasi pasar penerbangan di Indonesia. Dalam kata lain, hal ini dilaksanakan untuk dapat terus meningkatkan pertumbuhan bisnis Perusahaan secara kontinu. Sehingga, diharapkan
39
Perusahaan dapat mencapai kondisi profitabilitas yang berkesinambungan (sustainable profitable growth).
Adapun pelaksanaan Annual objective demi pemenuhan rencana tujuan jangka panjang Quantum Leap ini di dua tahun ke belakang adalah : 2011 IPO (Initial Public Offering), merupakan salah satu milestones (annual objective) dari rencana kerja jangka panjang (2011-2015) yang mana IPO ini ditargetkan pada tahun 2011. IPO ini dilaksanaankan dengan tujuan utamanya yaitu peningkatan kinerja perusahaan, baik kinerja operasional maupun kinerja keuangan. Beberapa milestone atau tujuan lain yang ditargetkan di tahun 2011 utama lain diantaranya adalah : 1. Menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai dedicated terminal 2. Menjadikan cabin crew Garuda Indonesia sebagai best cabin crew 3. Serta menjadikan Garuda Indonesia sebagai maskapai bintang 5. Disamping pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang sudah ditetapkan, maka pada tahun 2011 perusahaan telah menetapkan beberapa sasaran strategis (strategic objectives) yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu perspektif Keuangan/Financial, perspektif Pelanggan/Customer, perspektif Proses Internal/Internal Process dan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning & Growth. Keterkaitan seluruh sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada peta strategis (strategic map). 2012 Pada tahun 2012, perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Di samping itu, Garuda Indonesia akan lebih mengintensifkan pengembangan aspek human capital dan organisasi sebagai upaya 40
menjadikan Garuda Indonesia sebagai high performance organization dan employer of choice, perusahaan idaman sebagai tempat bekerja.
Dengan mengimplementasikan strategi tersebut, perusahaan menargetkan pencapaian: laba bersih USD 110,8 juta, jumlah pesawat mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012), total aset mencapai USD 2.517,9 juta, serta total ekuitas mencapai USD 1.114,9 juta. Pada tahun 2012, tahun kedua Quantum Leap Garuda memfokuskan diri pada upaya meningkatkan kualitas sesuai dengan persyaratan keanggotaan Global Alliance SkyTeam, serta memperkuat daya kompetisi pada market internasional & domestik. Adapun berbagai pencapaian (milestones) yang berperan sebagai pengukuran kesuksesan implementasi strategi adalah sebagai berikut: Pemenuhan persyaratan keanggotaan Aliansi Global SkyTeam. Proses pemenuhan tersebut yang telah dilakukan sejak Tahun 2011, diharapkan dapat terpenuhi seluruhnya pada Tahun 2012. Sejalan dengan berjalannya proses tersebut, Perusahaan mendapatkan manfaat dari peningkatan competitive advantage akibat terselesaikannya berbagai kesepakatan dengan beberapa maskapai anggota SkyTeam. Pengembangan dedicated terminal untuk Garuda Indonesia di Bandara Internasional Soekarno-Hatta, Cengkareng. Pengembangan ini diperlukan sebagai langkah strategis untuk mempersiapkan infrastruktur yang ideal untuk mendukung semakin bertambahnya armada pesawat serta traffic Garuda Indonesia. Pengoperasian pesawat freighter. Dengan pengoperasian pesawat freighter, diharapkan dapat menjadi langkah strategis untuk lebih mengembangkan bisnis SBU Garuda Cargo secara ekspansif, dan juga lebih memantapkan langkah melakukan Spin Off pada tahun 2012. Sehingga, pada akhirnya hal tersebut akan meningkatkan kontribusi profitabilitas bisnis kargo terhadap Garuda Indonesia Group secara signifikan. Rencana pengoperasian pesawat Freighter saat ini sedang dikaji secara lebih komprehensif oleh konsultan dan diharapkan hasilnya akan diimplementasikan akhir tahun 2012. Penerbangan Garuda Sub-100 Seater dengan menggunakan pesawat khusus regional jet. Kebijakan strategis ini merupakan langkah lanjutan yang dilakukan pada Tahun 41
2011, yaitu penerbangan Sub-100 Seater yang menggunakan pesawat B735 dengan UPG sebagai Hub. Sehingga, dengan adanya pesawat khusus regional jet pada Tahun 2012, tentu akan membuat implementasi Program Sub-100 Seater semakin sempurna untuk dapat menjangkau segmen market low density – high yield 2.20 BEST PRACTICE PERUSAHAAN 2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure Pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen, mengkoordinasiakan hubungan berbagai sistem kewenangan dan pertanggungjawaban tugas-tugas yang ada di dalam sebuah organisasi. Sistem tersebut menentukan bagaimana para anggota organisasi menggunakan sumber-sumber untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dan pencapaian organisasi selalu berkaitan dengan desian organisasional. Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasi maupun perusahaan. Salah satunya adalah PT. Garuda Indonesia (persero) yang merupakan maskapai penerbangan pertama dan terbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya saing internasional serta memiliki lima anak perusahaan yaitu PT Aerowisata yang bergerak di bidang Travel, Hotel, Transportasi & Katering Pesawat; PT GMF Aero Asia yang menyediakan jasa pemeliharaan pesawat terbang; PT ABACUS Distribution System, penyedia jasa reservasi via komputer; PT Gapura Angkasa (Ground Handling) serta PT Lufthansa System Indonesia yang bergerak di bidang IT Provider & Solution. Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan kompleksitas vertikal karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia dapat di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu desain model tradisional atau desain model kontemporer.
Model Tradisional
Berdasarkan desain organisasi, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero) seharusnya mengusung design organisasi divisional karena organisasi yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk. Struktur devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisional berdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan geografi. Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia, menunjukan bahwa pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT, apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya struktur divisional berdasarkan market karena behubungan dengan para costumer atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun besar.
42
Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation, ground operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen tersebut. Kelebihan struktur organisasi divisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi divisional.
Model Kontemporer
Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasi kontemporer. Pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia merupakan struktur proyek matriks. Di mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manajer Area Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik berasaman. Strukrur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.
2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM
Masalah – masalah Masalah Keuangan 1. Bisnis Merugi 2. Cashflow operasi negatif 3. Kewajiban jatuh tempo ($ 1,8 Jt) 4. Net Worth negatif $234 jt 5. S.I manajemen tdk dpt dikendalikan
Masalah Operasional 1. Sebagian rute tdk menguntungkan. 2. Terlalu banyak jenis pesawat 3. Pelayanan dan Produk berkualitas rendah. 4. ketepatan waktu buruk 5. Yield rendah
Masalah Manajemen 1. Manajemen tdk solid & tdk efektif. 2. operasional tidak efektif. 3. Budaya perusahaan tidak“fit” dengan kebutuhan 4. Produktivitas rendah.
Berdasarkan masalah-masalah yang dikemukakan maka best practice yang harus dilakukan adalah, untuk mencapai suatu pembenahan yang komprehensif ini maka
43
dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda, dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut: 1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi kepada profit. 2. Dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya Garuda menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan dalam penerbangan. 3. Garuda juga berorientasi pada comercial Airlines yang akan sepenuhnya mengedepankan etika bisnis. 4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia. 5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh citylink. 6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda. Perbaikan Corporate Value, diantaranya : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Restrukturisasi keuangan Restrukturisasi neraca Restrukturisasi organisasi dan human capital Keandalan dan keselamatan pesawat Kenyamanan pesawat Peningkatan kualitas servis Konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan Perbaikan citra
Menjaga hubungan dengan pelanggan, diantaranya : 1. Memenuhi semua komitmen yang telah dipublikasikan kepada pelanggan. 2. Memberikan layanan optimal dengan tidak membedakan suku, agama, ras, warna kulit dan status sosial. 3. Memberikan kemudahan akses pemesanan dan transaksi layanan penerbangan perusahaan. 4. Memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi pelanggan dalam layanan pelaporan kesiapan untuk terbang. 5. Memenuhi ketepatan jadwal penerbangan pelanggan. 6. Melindungi keselamatan, keamanan dan kenyamanan penumpang selama berada di dalam pesawat. 7. Memastikan penumpang beserta bagasinya dalam keadaan aman. 8. Memastikan ketepatan dan kelengkapan layanan jasa angkutan barang pelanggan. 9. Menjaga kerahasiaan informasi mengenai pelanggan. 10. Memberikan informasi yang relevan dan akurat kepada pelanggan mengenai layanan Perusahaan. 11. Menangani keluhan pelanggan dengan memberikan solusi terbaik. 12. Berterima kasih terhadap saran dan kritik pelanggan. 44
13. Membina hubungan baik dengan pelanggan. Dengan strategi – strategi yang dilakukan diatas, dalam rangka pemenuhan best practice yang harus dilakukan PT. Garuda Indonesia, maka dengan penerapan strategi – strategi diatas secara tidak langsung akan menjadikan solusi terbaik dalam penyelesaian masalah – maslah yang dihadapi oleh perusahaan Garuda Indonesia. 2.21 STRATEGI PEMASARAN GARUDA INDONESIA 2.21.1 Segmentasi Pasar Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan yang tertua dan terbaik di Indonesia. Hal itu terbukti dari berbagai penghargaan yang telah diterima dll. Garuda Indonesia sudah memiliki segmentasi pasar yang sangat luas yang memang sudah go international. Sekarang ini Garuda juga telah menambahkan berbagai jadwal penerbangan ke beberapa negara di dunia. Sedangkan di Indonesia Garuda Indonesia sudah menjangkau seluruh kota. Garuda Indonesia sendiri memiliki target pasar untuk kalangan atas, hal ini terbukti harga tiket yang jauh lebih tinggi dari kompetitor-komprtitor lainnya. Mengapa demikian karena dalam hal ini garuda lebih mementingkan kulaitas terhadap pelayanan yang diberikan terbukti dengan Konsep Garuda Indonesia Experience, yang didasari oleh “5 senses” (sight, sound, scent, taste, dan touch) dan mencakup 24 “customer touch points” yang dimulai dari pelayanan pre-journey, pre-flight, in-flight, post-flight dan postjourney. Garuda Indonesia berupaya meningkatkan citra Indonesia di dunia internasional. Semua itu bertujuan untuk memberikan rasa nyaman terbang bersama Garuda. Selain itu Garuda mengincar pangsa pasar internasional dan menargetkan pasar kalangan menengah keatas dan mengedepankan pelayanan yang diberikan. Sedangkan untuk segmentasi kalangan yang mengincar low cost carrier aircraft PT. Garuda Indonesia menyediakan Citilink. Berbeda dengan induknya, Garuda Indonesia, yang menggunakan brand Garuda untuk melayani pasar premium, brand Citilink digunakan untuk melayani segmen pasar berbiaya rendah. 2.21.2 Bauran Pemasaran Garuda merupakan perusahaan yang bergerak pada bisnis jasa. Dalam bisnis jasa terdapat 7 komponen marketing mix atau sering disebut dengan istilah bauran pemasaran. Kotler (2000) berpendapat bahwa bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran. Tujuh bauran pemasaran pada bisnis jasa penerbangan Garuda Indonesia dijelaskan sebagai berikut : 1. Product (Produk), yaitu dengan memberikan jasa penerbangan yang baik dan memuaskan bagi konsumen demi mempertahankan pelanggan lama ataupun menggaet pelanggan baru, antara lain dengan cara : menyediakan pesawat yang besar dan modern, mengutamakan keselamatan penerbangan, makanan dan snack yang berkualitas, pelayanan bagasi yang handal dan terpercaya, tempat duduk di dalam pesawat yang nyaman dan tidak sempit, pilihan jadwal penerbangan yang beragam, program Frequent Flyer yang menarik. 45
2. Price (Harga), harga sebagai alat kegiatan pemasaran, karena harga mempengarui tingkat penjualan, keuntungan dan share yang diraih. Dalam hal ini, Garuda selalu mementukan tingkat harga yang sesuai dengan kualitas penerbangan yang diberikan. Garuda juga memberikan penawaran menarik lainnya berupa potongan /diskon harga, dan harga spesial untuk pembelian tiket penerbangan secara group atau untuk komunitas tertentu. 3. Place (Tempat atau Saluran Distribusi), peranan saluran distribusi adalah sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha untuk mempermudah penyampaian barang dan jasa dari perusahaan ke konsumen. Dalam hal ini Garuda selalu menyediakan fasilitas pemesanan tiket yang mudah melalui call center, kemudahan online booking (Web/SMS), kemudahan menjangkau Agen/Kantor Penjualan, kemudahan dalam pembayaran E-ticketing. 4. Promotion (Promosi), tujuannya untuk mengkomunikasikan produk Garuda demi menarik dan mempertahankan konsumen, dengan cara pemasangan iklan di banyak media cetak ataupun digital seperti TV dan koran, pemberian kemudahan fasilitas pada Frequent Flyer; kemudahan akan informasi penerbangan/iklan yang ditampilkan, adanya undian berhadiah dalam penerbangan. 5. People (Orang), dalam perusahaaan jasa seperti Garuda, kinerja dan attitude karyawannya dapat membuat perbedaan besar dalam kepuasan pelanggan. Idealnya, pegawai harus memperhatikan kompetensi, sikap memperhatikan, responsif, inisiatif, kemampuan memecahkan masalah dan niat baik. Perusahaan Garuda menekankan Sikap karyawan penjualan yang ramah, sikap karyawan yang profesional, asistensi petugas sebelum keberangkatan, tanggapan karyawan terhadap keluhan, keramahan pilot dan pramugari. 6. Physical Evidence, kualitas jasa dapat ditunjukkan melalui bukti fisik, dalam hal ini yang tergolong sebagai physical evidence dalam bisnis penerbangan di Perusahaan Garuda adalah: kantor perwakilan yang bersih dan nyaman, agen penjualan yang bersih dan nyaman, pesawat yang bersih dan indah, logo perusahaan yang menarik; 7. Process (Proses), proses merupakan aliran aktifitas yang digunakan untuk menyampaikan jasa dan merupakan faktor utama dalam bauran pemasaran bisnis jasa seperti penerbangan. Garuda merealisasikan dimensi ini dengan menciptakan proses check-in dan boarding yang mudah, jadwal keberangkatan dan kedatangan yang tepat waktu, proses pengambilan bagasi yang cepat. Pandangan lain mengatakan bahwa, strategi pemasaran Garuda adalah dengan memberikan pelayanan maksimal yang membuat pelanggan loyal, dengan tahapan sebagai berikut (Anonim, 2012). Tahap (1) Memberikan pelayanan secara dini, pelanggan dipantau dengan penginderaan Garuda mulai dari titik yang dapat disentuh (touch point) mulai dari berbagai titik
46
website, call center, sales office, Garuda Frequent Flyer (GFF) center, dan service center. Tahap (2) Pre-flight adalah layanan setelah konsumen membeli tiket. Disini touch point-nya adalah penjualan tiket di bandara, customer service desk, GFF membership service, check-in service, transfer desk, executive lounge, dan boarding gate. Tahap (3) Tahap in-flight, meliputi cabin service, cabin comfort, lavatory, on board catering, in-flight entertainment, amenity kit, dan sales on board. Tahap (4) Tahap post-flight, meliputi: arrival assistant, hospitality desk (menangani penumpang yang butuh bantuan), baggage delivery, juga lost and found. Tahap (5) Customer affairs, loyalty program (GFF dan boarding pass bisa digunakan untuk mendapatkan voucher belanja di merchant tertentu) 2.21.3 Strategi Positioning
Keterangan : A = Garuda Indonesia B = Air Asia C = Singapore Airlines D = Merpati Nusantara E = Sriwijaya Air
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa Garuda Indonesia memposisikan produk/jasa dengan harga yang tidak terlalu tinggi dan ketepatan waktu yang cukup baik. Posisi Garuda masih berada di bawah Singapore Airlines yang memiliki harga tinggi dengan ketepatan waktu yang baik.
47
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 KESIMPULAN Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun Garuda sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi intensif dan diversifikasi. Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih. Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang mahal, karena itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen pasar yang lebih rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti Frequent Flyer yang menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu adanya peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” di tahun 2015 semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. 3.2 SARAN Garuda Indonesia sebagai maskapai besar Indonesia harus bisa mempertahankan pasar yang telah dikuasainya. Munculnya kompetitor yang semakin banyak, harus mendorong Garuda Indonesia untuk melakukan inovasi pada layanan yang mereka berikan. Rekomendasi strategi yang kami sarankan adalah :
Market development Garuda harus meningkatkan layanan dan pemasaran intensif pada Citylink. Banyanknya kompetitor di low cost carrier, peningkatan jumlah penumpang udara, menyodorkan peluang dan ancaman bagi Garuda di saat bersamaan. Garuda harus bisa memanfaatkan peluang ini dengan baik untuk menghilangkan ancaman yang ada. Menambah rute penerbangan Walaupun memiliki rute penerbangan yang cukup banyak, Garuda masih bisa melebarkan sayapnya dengan menyediakan rute penerbangan ke daerah tertentu di Indonesia. Pemasaran yang intensif diperlukan untuk mengenalkan rute yang baru kepada masyarakat. Meningkatkan performa layanan Garuda harus meningkatkan layanan yang diberikan kepada para customer. Garuda harus meminimalkan tingkat keterlambatan penerbangan dengan layanan terbaik di dalam pesawat. 48
Meningkatkan kinerja manajemen Setelah bangkit dari keterpurukan, Garuda harus bisa meningkatkan kinerja human capital yang mereka miliki. Salah satu caranya adalah dengan memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap para manajer agar pegawai dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan. Strategi pemasaran yang intensif Garuda harus memanfaatkan semua channel pemasaran untuk memperkenalkan produk/layanan yang mereka tawarkan. Strategi pemasaran yang baik dibutuhkan Garuda untuk mendekatkan diri dengan para customer dan akan membantu Garuda dalam memenangkan kompetisi di pasar. Diversifikasi Strategi diversifikasi bisa menjadi pilihan Garuda dengan menambah jumlah anak perusahaan yang mereka miliki.
49
DAFTAR PUSTAKA
Laporan tahunan Garuda tahun 2012 www.garudaindonesia.blogdetik.com www.garuda-indonesia.com http://alpiadiprawiraningrat.blogspot.com/2012/09/analisis-disain-strukturorganisasi-pt.html http://garuda.lima-city.de/menu-garuda/garuda/garuda-html/garuda-kulturindo.html http://id.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia http://managementdaily.co.id/column/index/category/strategic_management http://manajemenppm.wordpress.com/2013/05/02/memahami-model-bisnisantara-garuda-dan-citilink/ http://miftakhulfaridsadewa.wordpress.com/2013/05/26/privatisasi-di-ptgaruda-indonesia/ http://om-benz.blogspot.com/2012/11/manajemen-pemasaran-studi-kasusgaruda.html http://purubaya92.wordpress.com/2013/06/ http://rivaca.typepad.com/blog/2012/09/tugas-konsep-e-business.html http://rossyrestu.blogspot.com/2013/02/garuda-indonesia-call-center.html http://sonthaluvjc.blogspot.com/2010/04/artikel-strategi-pemasaran-padapt.html http://travelblog.ticktab.com/2012/09/05/garuda-indonesia-dari-masa-ke-masa/ http://www.setkab.go.id/berita-6954-pemerintah-kurangi-nilai-saham-negarake-garuda-indonesia.html
50
