ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Descripción y Análisis de Cargos

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INTRODUCCIÓN La gestión de los recursos humanos es esencial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad. El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos. El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización. Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas. Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.

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CASO: METALÚRGICA SANTA RITA S.A. (Mesarisa) ( Mesarisa)

Aunque tiene casi 1400 empleados y llegará a un máximo de 1900, Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) no ha hecho todavía un censo de sus cargos. En otras palabras, Mesarisa aún no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores, jefes jefes y gerentes. Alberto Oliveira, Oliveira, gerente de recursos recursos humanos de la compañía, compañía, cree que es el momento oportuno para iniciar una labor de tal magnitud. Su posición e imagen en la dirección es excelente y debe lograr que la política de recursos humanos y la ejecución práctica de ésta estén bien fundamentadas. Sin embargo, no tiene en su staff personal experimentado y no puede contratar nuevos empleados o especialistas en el tema, debido a las restricciones financieras de la empresa: Oliveira, de espíritu liberal y abierto, piensa que describir y analizar los cargos es una responsabilidad de línea de cada jefatura o supervisión, y que seguramente puede ayudar en la función de staff asesorando a los jefes y supervisores en ese proceso. Lo más difícil sería lograr que se aceptaran estas ideas e instruir a todo el personal para comenzar la labor establecer un amplio programa de análisis y descripción de cargos de la empresa. Un paso podría ser presentar la idea de crear una comisión de descripción y análisis de cargos ante el director presidente, quien seguramente le aprobaría si Oliveira la coordinara en su totalidad; otra idea sería hacer que la comisión aprobara todas las etapas de un programa de descripción y análisis de cargos de la empresa. Otra idea sería agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos: los cargos por horas (obreros no calificados, obreros calificados, y obreros especializados), los cargos por meses (de la fábrica y de la oficina central), y empleados administrativos (supervisores, jefes y gerentes). Para cada categoría o conjunto de cargos habría una metodología específica de recolección y procesamiento de datos, y de participación de línea. Alberto Oliveira está entusiasmado y nervioso. Como ejecutivo de staff debe presentar un plan detallado de cómo desarrollar el programa de descripción y análisis de cargos, de cómo integrar la comisión y sobre todo de como coordinar un trabajo de tal magnitud con tan pocos subordinados disponibles. Además, es necesario que comparta la información obtenida mediante la descripción y el análisis de cargos con los diferentes sectores o secciones de su departamento, como reclutamiento, selección, capacitación, higiene y seguridad, administración de salarios, evaluación de desempeño, etc.

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CASO: METALÚRGICA SANTA RITA S.A. (Mesarisa) ( Mesarisa)

Aunque tiene casi 1400 empleados y llegará a un máximo de 1900, Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) no ha hecho todavía un censo de sus cargos. En otras palabras, Mesarisa aún no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores, jefes jefes y gerentes. Alberto Oliveira, Oliveira, gerente de recursos recursos humanos de la compañía, compañía, cree que es el momento oportuno para iniciar una labor de tal magnitud. Su posición e imagen en la dirección es excelente y debe lograr que la política de recursos humanos y la ejecución práctica de ésta estén bien fundamentadas. Sin embargo, no tiene en su staff personal experimentado y no puede contratar nuevos empleados o especialistas en el tema, debido a las restricciones financieras de la empresa: Oliveira, de espíritu liberal y abierto, piensa que describir y analizar los cargos es una responsabilidad de línea de cada jefatura o supervisión, y que seguramente puede ayudar en la función de staff asesorando a los jefes y supervisores en ese proceso. Lo más difícil sería lograr que se aceptaran estas ideas e instruir a todo el personal para comenzar la labor establecer un amplio programa de análisis y descripción de cargos de la empresa. Un paso podría ser presentar la idea de crear una comisión de descripción y análisis de cargos ante el director presidente, quien seguramente le aprobaría si Oliveira la coordinara en su totalidad; otra idea sería hacer que la comisión aprobara todas las etapas de un programa de descripción y análisis de cargos de la empresa. Otra idea sería agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos: los cargos por horas (obreros no calificados, obreros calificados, y obreros especializados), los cargos por meses (de la fábrica y de la oficina central), y empleados administrativos (supervisores, jefes y gerentes). Para cada categoría o conjunto de cargos habría una metodología específica de recolección y procesamiento de datos, y de participación de línea. Alberto Oliveira está entusiasmado y nervioso. Como ejecutivo de staff debe presentar un plan detallado de cómo desarrollar el programa de descripción y análisis de cargos, de cómo integrar la comisión y sobre todo de como coordinar un trabajo de tal magnitud con tan pocos subordinados disponibles. Además, es necesario que comparta la información obtenida mediante la descripción y el análisis de cargos con los diferentes sectores o secciones de su departamento, como reclutamiento, selección, capacitación, higiene y seguridad, administración de salarios, evaluación de desempeño, etc.

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ANÁLISIS DEL CASO

Para resolver el caso anterior primero se debe informara la junta directiva por medio de una carta o en una reunión, que existe una deficiencia en la empresa y que se va a tomar un plana para solucionarlo. “Señores de la Junta directiva de Metalúrgica Santa Rita S.A.: La presente es con el fin de

expresarle la necesidad de la organización en realizar la descripción y análisis de los cargos, la cual concluirá con la redacción de una manual de funciones. Con la ayuda de este documento los empleados podrán saber exactamente cuáles son sus respectivas tareas y funciones; y así poder lograr que la empresa llegue a un nivel alto de eficiencia y como consecuencia su competitividad en el mercado no se pierda”.

Se comenzara recolectando información acerca de cada uno de los cargos o puestos de trabajo, se definirán las funciones y tareas, lo que también t ambién ayudara en la captación de nuevo personal. Se debe enseñar a todo el personal que labora en el área de recursos humanos para que ellos también puedan asesorar al personal al momento de describir sus cargos. A través de diferentes métodos como son: las entrevistas, entrevistas, cuestionarios, cuestionarios, observaciones, método mixto o método de informe sucesivo, podremos realizar esta recolección de información. Así tendremos la información acerca de todos los cargos y sus respectivas funciones y tareas. Una vez recolectado toda la información de cada uno de los cargos, se procederá a analizar a cada empleado y sus funciones para establecer el cargo, sus funciones, responsabilidades, deberes y todos los requisitos necesarios para realizar dichas tareas.

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DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS DESCRIPCIÓN DE CARGO Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos. ANÁLISIS DE CARGO Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar determinar y ponderar los elementos y las tareas tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. OBJETIVO GENERAL Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. OBJETIVOS ESPECIFICOS • • • • • • • • • •

Compensación equitativa y justa. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. Determinación de niveles realistas de desempeño. Creación de canales de capacitación y desarrollo. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. empresa . 4


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BENEFICIOS Para los directivos de la empresa

Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto Para los supervisores

Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. Para los trabajadores

Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores A todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de: 1. Conocer los puestos de cada unidad de trabajo 2. Determinar los perfiles de los ocupantes 3. Seleccionar el personal 4. Orientar la capacitación 5. Realizar la evaluación de desempeño 6. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

¿Quién reúne

información sobre el cargo?

MÉTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANÁLISIS DE CARGO La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de: o o o

Un especialista de recursos humanos El ocupante del cargo Su supervisor.

a. El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. b. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían

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revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. “

Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador. ”

TIPOS DE MÉTODOS o Entrevista o Cuestionario Observación o Método mixto o Método de informes sucesivos o a. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo. Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.  



La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. b. CUESTIONARIOS Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.

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Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. Ventajas •

•

Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados

Desventajas •

El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado

c. OBSERVACIÓN La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

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Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d. MÉTODO MIXTO Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. e. MÉTODO DE INFORMES SUCESIVOS (BITÁCORA DEL PARTICIPANTE) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son: 1. 2. 3. 4.

Identificación y actualización Deberes y responsabilidades Aptitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeño

En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así: 1. 2. 3. 4.

Generalidad del puesto Descripción genérica de las funciones del puesto Descripción analítica de las funciones Requerimientos del puesto •

•

•

•

•

•

Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales Experiencia Responsabilidad Esfuerzo, medio ambiente y riesgos Perfil del ocupante y descripción sintética Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos

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PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGO Paso 1 Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. “Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información”

Paso 2 Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que las

conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la

que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales. “La descripción del puesto con consecuente, s i existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.”

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Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. Paso 5 Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Paso 6 Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales. UTILIDAD DE ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administración de Recursos Humanos, tales como: 1. Reclutamiento y selección En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información

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de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. 2. Compensaciones También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. 3. Evaluación de desempeño La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. 4. Capacitación También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Asegurar la asignación, completa responsabilidad

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DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL CARGO (EJEMPLO) 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.1. IDENTIFICACION Nombre del Cargo Área a la que pertenece Cargo del jefe directo

: : :

Supervisor de Producción Planta de Proceso Jefe de Turno

1.2. FUNCION PRINCIPAL Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. Así mismo debe colocar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. 1.3. FUNCIONES ESPECIFICAS ACTIVIDADES / TAREAS Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno Controlas la mantención del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas Registrar la información diaria en los informes de producción Revisar los informes de calidad de productos Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo Supervisar aseos profundos de las maquinas equipos Coordinar la inducción del personal a su cargo Realizar capacitación a su equipo de trabajo Evaluar el personal a su cargo Participar en reuniones del área de producción Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal

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1.4. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo

Área de Mantención Otros Supervisores

OPERARIOS PLANILLEROS

OPERARIOS PLANILLEROS

ES REEMPLAZADO POR SUPERVISORES DE OTRAS AREAS

RELACIONESCON OTROS PUESTOS ASCENDIO DE

CAPATAZ

1.8.

SUPERVISADO POR JEFE DE TURNO

EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A

1.7.

Unificar criterios según especificación de calidad y corregir errores en el producto Reparación y mantención de las maquinarias y equipos Relación cliente/proveedor interno. Coordinar etapas del proceso productivo

SUPERVISION SUPERVISA A

1.6.

Recoger y precisar datos referentes a la producción Reparación y mantención de sistemas electrónicos de la planta de proceso Mantener la limpieza de la planta de proceso

Área de Control de Calidad

1.5.

PARA (ACTIVIDAD)

PUEDE ASCENDER A JEFE DE TURNO

CONDICIONES DE TRABAJO o

Lugar físico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de

Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor principalmente en el área de producción, lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes.

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o

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Horario de Trabajo: El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en

seis días,de lunes a sábado. El horario de trabajo está organizado en turnos rotativos de día y noche, los que se van alternando cada mes. 2. ESPECIFICACION DEL CARGO 2.1. REQUISITOS GENERALES  

Estudios : Técnicos Especialidad : Tecnología en Recursos del Mar. Técnico Pesquero /Acuícola. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío  

  

Experiencia: Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares. Edad : Mínimo 25 años. Sexo : Indiferente

2.2. REQUISITOS PERSONALES

PERFIL DEL CARGO    

Cargo: Jefe de Cajas Dependencia Directa: Administrador Supervisión Sobre: Controles Cajas, cajeras, Encargadas de Custodia, Empaquetadores. Finalidad Del Cargo: Organizar las actividades y recursos del área, para el eficiente servicio al cliente.

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Estudios: Enseñanza media completa, de preferencia con estudios técnicos administrativos. Disponibilidad: no deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deberá gozar de excelente salud. Características de Personalidad: estable emocionalmente, responsable, gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes, capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analítico para detectar problemas y darles solución, buen manejo de relaciones interpersonales

FUNCIONES DEL CARGO Entre otras deberá: 1. Promover la buena atención al cliente. 2. Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. 3. Es responsable de la anulación de las boletas, debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. 4. Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva sobre las cifras de ventas. 5. Chequea fondo préstamo de las cajeras 6. Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de boletas emitidas. 7. Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc. 8. Procura el uso óptimo de los materiales, educando en la utilización correcta de ellos. 9. Da aviso al departamento de computación, de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. 10. Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. 11. Vigila dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad, y sus normas, así como en las materias control de calidad. 12. Comunica al Administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. 13. Selecciona al personal a contratar de la sección, procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. 14. Vela por el entrenamiento del personal nuevo, induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa, sus normas, políticas, así como las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo).

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15. Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo, tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. 16. Avisa al trabajador la no renovación de su contrato, explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño, normas u otros. 17. Se preocupa de la preparación de los horarios del personal, los que deberán ser compatibles con la legislación laboral, y la buena marcha de los procesos de la sección. 18. Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. Vela por la administración Adecuada de horas extraordinarias.

SELECCIÓN DEL PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitación. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. La selección, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. En consecuencia: El reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 16


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La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, políticas organizacionales, así como también, de los recursos disponibles para ello. PASO 1: Recepción de Currículum La recepción de los Antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preselección.

PASO 2: Evaluación de antecedentes recopilados La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos, estableciendo una comparación entre: 1. Los antecedentes individuales recopilados, y 2. La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. De esta forma, al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto, como lo son: estudios, profesión, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre ot ros.

PASO 3: Entrevista de selección Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.

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Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales.

1. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? 2. ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que solicitan el puesto?

Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista está más dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes, cuyo interés es obtener información de la otra parte. Entonces, ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? a. Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en qué grado reúna requisitos, que satisfacciones obtendrá, etc.) b. Dar información al candidato sobre el proceso en curso. c. Suscitar un seguimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto, le presenta a este una imagen, probablemente, la primera de la organización. Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currículum vitae, test y referencias. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes, motivación, carácter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones. PASO 4: Verificación de datos y referencias. Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporciono? Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que 18


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depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido.

PASO 5: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. PASO 6: Decisión de contratar La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y, de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas Ofrecidas. Este esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades individuales y por otra, de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño Valor de las recompensas Capacidades del individuo Esfuerzo individual Probabilidades de que las recompensas dependan del esfuerzo •

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Percepción acerca del papel desempeñado Desempeño del cargo

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las or ganizaciones. Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización “Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de

alguna persona.” OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO OBJETIVOS FUNDAMENTALES Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales. •

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OBJETIVOS INTERMEDIOS Adecuación del individuo al cargo; Entrenamiento. Promociones Incentivo salarial por buen desempeño Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados •

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Auto perfeccionamiento del empleado Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos Estimación del potencial de desarrollo de los empleados; Estímulo a la mayor productividad; Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Comisión de evaluación Superior directo Comisión de evaluación y superior directo Empleado (Autoevaluación) •

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a.

Comisión de evaluación En algunas organizaciones existe una rígida Centralización de la responsabilidad por la evaluación del Desempeño. En este caso, se asigna en una totalidad a Una comisión de evaluación del desempeño, en que la Centralización es relativamente moderada Por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización.

Miembros De La Comisión Miembros estables o permanentes Presidente o director Director de recursos humanos Especialista en evolución del desempeño Ejecutivo de organización y métodos Miembros transitorios o provisionales Director de área Gerente del departamento Jefe de sección supervisor del evaluado •

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b.

Superior directo En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando sus fortalezas y sus debilidades.

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Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos. c.

Comisión de evaluación y superior directo El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos.

d.

Autoevaluación En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño pero, no muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. En la autoevaluación del desempeño, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. No obstante, la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, por las siguientes razones: 1. Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos, con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional: 2. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos 3. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de evaluación de su desempeño 4. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados

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BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazos. Por lo general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa. Beneficios para el jefe

a. Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con contando con un sistema de medición capaz e neutralizar la subjetividad b. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados c. Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño Beneficios para un subordinado

a. Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más la evaluación del jefe b. Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) c. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. Beneficios para la empresa

a. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado b. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o Perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias c. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. d. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado e. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias 23


f.

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Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que puedan variar notablemente, no sólo de una empresa a otras, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. TECNICAS Y EJEMPLOS

VENTAJAS

LIMITACIONES

Medidas objetivas: 1. Ausentismo

Simple, precisa y objetiva

2. Productividad

Simple, precisa y objetiva

No deja diferentes tipos de ausencias (médicas, justificadas) No considera diferencias individuales Es difícil medir los niveles gerenciales

Medidas subjetivas Sujeta a distorsiones como efecto de halo

1. Escalas gráficas

Clara, fácil de discutir

2. Listas de verificación 3. Escalas de incidentes críticos

Puede cubrir mucha amplitud Consume mucho tiempo igual que las escalas gráficas Mayor acuerdo entre Tiene dificultad para el registro y evaluadores, no fuerza las tarda tiempo construir las escalas diferencias Fuerza las diferencias, pero, no las Conceptualmente simple indica y alguien debe recibir la última clasificación Ayudar a eliminar enfrentamiento Cuando se aplica a un grupo grande y el evaluador está atento a puede no representar la situación influencias real al forzar las diferencias Simulaciones La situación es limitada y rara vez Considera el control durante corresponde a la realidad, puede períodos de evaluación obtener mejor desempeño que el normal

4. Métodos de clasificación 5. Método de distribución obligada

1. Ejercicios situacionales

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MODELO DE ENTREVISTA PARA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO ITEM: descripción del cargo 1. Nombre del cargo: 2. Posición del cargo en el organigrama a) Subordinación: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuántos son y cuál es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisión: (Indique si el cargo tiene supervisión de alguien, a quién le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qué estamentos de la organización se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relación). 3. Contenido del cargo Elabore una relación de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. Tarea Principal % Tiempo Laboral

Elabore una relación de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. Tarea Secundaria % Tiempo Laboral

4. Responsabilidades ¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X). Peso Relativo Responsabilidad Primaria Secundaria Uso de materiales y equipos Supervisión del trabajo de otras personas Manejo de dinero, títulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de información Responsabilidad en relaciones públicas Responsabilidad en la confidencialidad de la información Responsabilidad académica Responsabilidad administrativa 26


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ITEM: Análisis del cargo 1. Requisitos técnicos Nivel educacional: Título profesional: Cursos de perfeccionamiento docente (últimos tres años): Título de post- grado: Experiencia anterior necesaria (señalar si se requiere, si fuese necesaria especificar de qué tipo) 2. Aptitudes necesarias ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño del cargo y en qué grado? No necesaria

Deseable

Esencial

Agudeza visual Agudeza auditiva Rapidez de decisión Habilidad expresiva Coordinación tacto visual Coordinación general Iniciativa Creatividad Aptitud investigativa Capacidad de juicio Atención Comprensión de lectura Cálculo Redacción Trabajo de equipo Liderazgo Toma de decisión Sociabilidad Comunicación interpersonal Orden y organización Minuciosidad Dominio tecnologías informáticas de comunicación 3. Nivel de desempeño ¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del puesto? (indicar conductas observables y medibles) Desde su punto de vista, ¿Qué factores identificables contribuyen significativamente al desempeño adecuado del puesto?

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MODELO DE CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

I. IDENTIFICACIÓN a) Denominación del Cargo

b) Dirección/Facultad/Departamento/Sector/Unidad

c) Nombre del Funcionario Encuestado:

Sede:

Carga Horaria Semanal:

Horas Extras SI

NO

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razón de que exista el mismo y su finalidad)

II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando por las más representativas a las menos significativas, así como las tareas que resultan necesarios realizar para el cumplimiento de las mismas. Funciones:

Tareas

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II.3. Análisis de las funciones que realiza. Según la interpretación de los problemas que se presentan en el desarrollo de las funciones asignadas, seleccione la opción que considera más aproximada.

    

El trabajo consiste, básicamente en la aplicación estricta de reglas e instrucciones simples, establecidas por la institución, en las que contemplan prácticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realización. El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretación y elección de las líneas de acción más adecuadas. El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genérica, por los criterios y programas específicos establecidos por la institución para cada departamento. El trabajo debe hacer frente a problemas, para cuya resolución sólo se dispone como guía las políticas generales y orientaciones estratégicas de la institución. La solución de los problemas debe hallarse sin más reglas que las propias del pensamiento abstracto y especulativo.

II.4. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones . En cuanto a las características predominantes del quehacer diario del trabajo, elija la alternativa que considere más representativa.

  



El trabajo supone enfrentarse a situaciones idénticas y repetitivas que requieren una simple elección entre opciones de actuación ya aprendidas. El trabajo supone abordar, con frecuencia, situaciones similares que requieren el manejo de reglas y acciones aprendidas, pero cuya solución no se encuentra previamente contemplada, por lo que requiere un ligero proceso de análisis. El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que presentan aspectos nuevos, por lo que su tratamiento requiere un ejercicio de análisis entre el conjunto de experiencias anteriores análogas y una aportación total o parcial de nuevos procedimientos de trabajo. El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que la búsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de reflexión, interpretación, valoración y elaboración de métodos y/o proyectos alternativos.

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II.5. Independencia para realizar las funciones. De acuerdo a las decisiones que se deben adoptar en el puesto, seleccione la alternativa que considere más aproximada.

 

  

El trabajo está sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y detalladas del superior y a su supervisión estrecha El marco adecuado viene determinado, básicamente, por el cumplimiento de las circulares, procedimientos y técnicas rutinarias conocidas. La supervisión del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado, o sobre el propio trabajo cuando se produce una realización equivocada o existen quejas de terceros. El puesto está sometido, parcialmente, a la realización de planes y programas operativos concretos y definidos. La revisión del superior se centra periódicamente en la evaluación de los resultados derivados de la acción o sobre la calidad del trabajo realizado. El puesto está dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las políticas generales del área. El control se realiza sobre resultados, hay un amplio margen de elección de métodos. Frecuentemente se desarrollan metodologías para alcanzar los resultados deseados. El puesto está sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y estratégicas dictadas por la alta dirección y a la consecución de los objetivos globales de la organización

II.6. ¿Qué otro funcionario, en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las efectuadas por Ud.? (Indique el Nombre y Cargo del mismo) Nombre

Perfil Laboral

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II.7. Supervisión Ejercida EN CASO DE TENER PERSONAL DEPENDIENTE COMPLETE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN: 

Indique los siguientes datos del personal que supervisa Nombre y Apellido



Denominación del Cargo

Marque las responsabilidades de supervisión que son parte de su trabajo.

- Instruir - Asignar trabajo - Revisar trabajo - Planear el trabajo de otros Recomienda

- Coordinar actividades - Asignar personal - Actuar en problemas con los empleados - Seleccionar nuevos empleados Aprueba

- Transferencias - Promociones - Medidas Disciplinarias - Despidos - Aumentos Salariales



Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios, marque la/s opción/es que considere más representativas de su puesto de trabajo.

  

Todos los supervisados realizan prácticamente las mismas funciones y éstas son básicamente tareas operativas o administrativas. Las funciones de los supervisados son diversas, alternando tareas administrativas con tareas de gestión. Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras, alternándose tareas de gestión con análisis de problemas.

III. RESPONSABILIDAD

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III.1. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relación al trabajo de otras personas. Seleccione la alternativa que considere más válida

    

No requiere ejercer mando o autoridad alguna. Es responsable por la asignación de trabajos y comprobación de su ejecución, siguiendo normas establecidas. Es responsable por la distribución del trabajo y control de resultados en un grupo concreto, realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad. Es responsable de la supervisión de varios grupos de trabajo, con autoridad para planificar y determinar procesos y métodos. Es responsable de la dirección de una Unidad compuesta por varios grupos de trabajo, con autoridad para establecer políticas y fijar objetivos.

De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados descríbalo:

RESPONSABILIDAD DEL CARGO Informar

Colaborar

Controlar

Convencer

Supervisor Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempeñar su trabajo: III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de información confidencial: SI

NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de información confidencial: 1 2 3 4 5 32


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¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de la información confidencial? 1 2 3 4 5 El mal uso de esta información se detectaría en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Más de 1 año

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.: SI

NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el monto de dinero, documentos, etc. 1 2 3 4 5 ¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de dinero, documentos, etc.? 1 2 3 4 5 El mal uso del dinero, documentos, etc. se detectaría en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Más de 1 año

III.2.3. En su cargo, es responsable por la operación y/o cuidado de equipos y herramientas: SI

NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de operación, así como el equipo y herramientas que utiliza: 1 2 3 4 5

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¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de equipos y herramientas? 1 2 3 4 5 El mal uso se detectaría en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Más de 1 año

III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qué facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos.

IV. RELACIONAMIENTO IV.1. Describa los contactos personales que debe mantener para desempeñarse en el cargo (dentro del área de trabajo, dentro de la Organización, fuera de la Organización) Indique la importancia de los contactos para la Organización RELACIONAMIENTO INTERNO CON: Nombre o Cargo

Motivo:

Frecuencia*

RELACIONAMIENTO EXTERNO CON: Nombre - Institución

Motivo:

Frecuencia*

* Indicar: C (constantemente) – F (frecuentemente) - O (ocasionalmente)

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IV.2. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo: SI

NO

De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelación necesario entre sus integrantes: Bajo

Medio

Alto

V. CONOCIMIENTOS - EXPERIENCIA V.1¿Qué capacitación considera como requisito para un desempeño laboral eficiente? ¿Por qué?

V.2.¿Qué experiencia laboral considera necesaria para el óptimo desempeño de su trabajo? Descríbala e indique el tiempo conveniente así como dónde se adquiere.

VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO VI.1. Indique el esfuerzo físico que requiere el desempeño en el puesto encuestado: VI.1.1.

   

No relevante Poca Intensidad Mediana Intensidad Gran intensidad

VI.1.2.

  

Ocasionalmente Frecuentemente Continuamente

VI.2 Describa que aptitudes físicas se requieren para desempeñar este puesto de trabajo:

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VI.3. Con relación al puesto a describir señale los ítems que Ud. considera le provocan desgaste, presión o disconformidad en el trabajo. Sobrecarga de tarea y funciones

Otros: (especificar)

Ritmo de trabajo Tipo de trabajo Interrupciones constantes Excesiva responsabilidad Falta de espacio para realizar la tarea VI.4 ¿El ambiente de trabajo le produce desgaste? SI

NO

En caso de contestar SI, especificar:

VII. COMPETENCIAS ¿Qué habilidades considera requiere el óptimo desempeño de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y técnicas)

VIII. OBSERVACIONES:

Ocupante del Cargo: Firma: Aclaración de firma: DIA

FECHA MES

AÑO

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PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO: IX. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

IX.1. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (ítem II.1.) modifíquelo o amplíelo a continuación:

IX.2. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas indicadas en el ítem II.2.; amplíelas o modifíquelas a continuación. Funciones:

Tareas a. b. c. a. b. c. a. b. c.

.

.

IX.3. Indique cuál o cuáles de las Funciones descritas en el ítem II.2. o modificadas en el ítem IX.2. son las más representativas del cargo. (Anote en orden de importancia el número que en los ítems II.2. y IX.2. ha identificado la tarea)

X. RIESGO DE DAÑO PERSONAL Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto físicas como psíquicas al desempeñarse en su trabajo. SI

NO

En caso de indicar Si, por favor especifique ¿Cuál o cuáles serían los mismos?, ¿En qué situación? y ¿Con qué frecuencia se producirían?

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XI. INSTRUCCIÓN XI.1. Instrucción Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempeñe en el cargo. Instrucción Formal

Años de Estudio

Título

Carrera o Especialidad

Primaria Secundaria 1er. Ciclo Secundaria 2do. Ciclo Universidad Postgrados, Maestrías, Doctorados Nivel Técnico (Especificar) Otros estudios. (Especificar)

XI.2. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el desempeño del cargo. Incluya aquí aquellos que: a) se requieren pero no se exige una titulación, b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad.

XII. EXPERIENCIA Determine el tipo de experiencia que Ud. considera necesaria para el desempeño del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior, en cargos de nivel inferior, en otros puestos de trabajo, dentro y/o fuera de la U.C.U.) Experiencia en:

Tiempo (meses - años)

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XIII: OBSERVACIONES

Ocupante del Cargo: Firma:____________________________ Aclaración de firma:

DIA

FECHA MES

AÑO

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

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