Specializarea Specializarea Management
Lucrare de licenţă Analiza sistemului motivaţional la S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. Piteşti
2009 Cuprins Introducere.............................. Introducere..................................................... .............................................. .............................................. ............................................................. ......................................33
Capitolul . M!"#A$%A M!"#A$%A $%S&$S%L!$ $%S&$S%L!$ &MAN% AL% !$'AN(A)%.........................* !$'AN(A)%.........................* 1.1. Necesitatea motivării personalului................................................... personalului.................................................................................. ....................................... ........55 1.2. Teorii ale motivării....................................... motivării.............................................................. .............................................. .............................................. ..............................6 .......6 1.3. Tipuri de motivare................................... motivare.......................................................... .............................................. .............................................. .................................18 ..........18 1.4. Eficienţa sistemului de motivare...................................................... motivare.................................................................................. ..................................... .........23 23 CAP"!L&L SS"%M&L +% M!"#A$% M!"#A$% ,N CA+$&L S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. P"%-".............................. P"%-"..................................................... .............................................. .............................................. .............................................. .......................................2* ................2* 2.1. re!entarea "enerală "enerală a societăţii...................................... societăţii............................................................. .....................................................25 ..............................25 2.2. #r"ani!area #r"ani!area societăţii................................... societăţii.......................................................... ......................................................................... ..................................................26 26 2.3. $otivaţia an"a%aţilor la locul de muncă &n cadrul '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). '.). ite-ti......28 ite-ti.... ..28 2.4. (aracteristica "enerală a factorilor ce influenţea!ă motivaţia...............................................33 motivaţia...............................................33 Concluzii................................. Concluzii........................................................ .............................................. .............................................. ................................................. ................................... .........* * /iliogra1ie................................. /iliogra1ie........................................................ .............................................. .............................................. .......................................... ............................... ............ AN%3Ă................................... AN%3Ă.......................................................... .............................................. .............................................. ................................................. ................................... .........4 4
2
2009 Cuprins Introducere.............................. Introducere..................................................... .............................................. .............................................. ............................................................. ......................................33
Capitolul . M!"#A$%A M!"#A$%A $%S&$S%L!$ $%S&$S%L!$ &MAN% AL% !$'AN(A)%.........................* !$'AN(A)%.........................* 1.1. Necesitatea motivării personalului................................................... personalului.................................................................................. ....................................... ........55 1.2. Teorii ale motivării....................................... motivării.............................................................. .............................................. .............................................. ..............................6 .......6 1.3. Tipuri de motivare................................... motivare.......................................................... .............................................. .............................................. .................................18 ..........18 1.4. Eficienţa sistemului de motivare...................................................... motivare.................................................................................. ..................................... .........23 23 CAP"!L&L SS"%M&L +% M!"#A$% M!"#A$% ,N CA+$&L S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. P"%-".............................. P"%-"..................................................... .............................................. .............................................. .............................................. .......................................2* ................2* 2.1. re!entarea "enerală "enerală a societăţii...................................... societăţii............................................................. .....................................................25 ..............................25 2.2. #r"ani!area #r"ani!area societăţii................................... societăţii.......................................................... ......................................................................... ..................................................26 26 2.3. $otivaţia an"a%aţilor la locul de muncă &n cadrul '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). '.). ite-ti......28 ite-ti.... ..28 2.4. (aracteristica "enerală a factorilor ce influenţea!ă motivaţia...............................................33 motivaţia...............................................33 Concluzii................................. Concluzii........................................................ .............................................. .............................................. ................................................. ................................... .........* * /iliogra1ie................................. /iliogra1ie........................................................ .............................................. .............................................. .......................................... ............................... ............ AN%3Ă................................... AN%3Ă.......................................................... .............................................. .............................................. ................................................. ................................... .........4 4
2
N"$!+&C%$% eali!ar eali!area ea o/iective o/iectivelor lor or"ani! or"ani!aţiei aţiei este imposi/il imposi/ilăă &n a/senţa a/senţa participă participării rii oamenilor oamenilor.. ăspunsul la &ntre/area 0(e &i determină pe oameni să muncească0 pare relativ simplu nevoile. (eea ce este complicat este a descifra ce nevoie are personalul unei or"ani!aţii &n ce ordine se cer satisfăcute cu ce mi%loace care sunt efectele din punctul de vedere al or"ani!aţiei -i al individului. ără ără a acorda acorda prea prea multă multă import importan anţă ţă resurs resurselo elorr umane umane din cadru cadrull une uneii or"a or"ani! ni!aţi aţii i mana"erii -i proprietarii sunt adesea prea or/iţi de o/ţinerea profitului uitnd sau ne-tiind că acesta se poate mări dacă motivaţia -i satisfacţia an"a%aţilor cresc. (osturile acestui o/iectiv sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacţia an"a%aţilor. (onflictele sa/ota%ele comportamentele defensive sunt nu mai cteva din formele de manifestare ale insatisfacţiei personalului. irmele de presti"iu care au &nvăţat din timp lecţia dintre cum putem face din resursele umane o forţă sunt acum &n topul de!voltării economice. Iată de ce este foarte import important antăă atenţi atenţiaa acord acordată ată capit capitalu alului lui uman uman &naint &naintee ca firmel firmelee con concur curent entee să descop descopere ere slă/iciunile acestuia -i să7l atra"ă de partea lor. 'tudiind motivaţia cunoscnd că practica de a acorda salarii mici &ncercnd minimi!area celtuielilor firmei este de fapt un /umeran". Niciodată nu se a%un"e la motivaţia -i performanţa dorită &n acest fel. 9impotrivă 9impotrivă efectele unei motivări motivări suficiente pecuniară pecuniară sau non pecuniară pecuniară a resurselor umane &nsoţite de o politică de mar:etin" /ine "ndită pot asi"ura succesul afacerilor de perspectivă. 9eci de multe ori apare &ntre/area cum pot fi motivaţi an"a%aţii; ăspunsul nu este ciar a-a de simplu. $otivarea vine din interiorul fiecăruia din cele mai lăuntrice ascun!i-uri ale fiinţei umane -i este adnc &nrădăcinată &n dorinţele -i nevoile an"a%aţilor. (eea ce poate să facă un mana"er de resurse umane este să cree!e mediul ideal &n care fiecare an"a%at se simte motivat -i atunci productivitatea eficienţa -i performanţele sale vor fi ma
3
)colo unde a fost posi/il anali!a calitativă a fenomenelor s7a &mpletit cu anali!a cantitativă. =n instrument important &n economia lucrării &l constituie alcătuirea aplicare -i interpretarea datelor unui cestionar aplicat salariaţilor '.(. )pă (anal 2,,, '.). ite-ti. (onclu!iile formulate au fost confruntate cu faptele empirice cu datele e
motivaţia nu numai un concept teoretic un scop &n sine ea este -i tre/uie să fie un preţios instrument folosit tot mai insistent de mana"eri pentru o/ţinerea unor performanţe superioare &nţele"nd prin performanţe mai ales atin"erea o/iectivelor &n condiţii superioare de consumuri -i costuri ?mai reduse@ calitate ?mai &naltă@ etc.
4
CAP"!L&L . M!"#A$%A $%S&$S%L!$ &MAN% AL% !$'AN(A)% 1.1. Necesitatea motivării personalului An mana"ementul firmei sensul adevărat al acţiunilor -i al comportamentului an"a%aţilor nu poate fi descoperit fără cunoa-terea motivelor care le7am "enerat. )ceasta %ustifică frecvenţa cu care ne &ntre/ăm -i suntem &ntre/aţi aproape !ilnic asupra motivelor deci!iilor noastre -i ale celorlalţi. 9in punct de vedere etimolo"ic motivaţia provine din cuvntul latin 0movere0 -i &nseamnă deplasare. rin urmare motivaţia repre!intă suma ener"iilor interne -i e
7 Intenţii - Valenţe - Tendinţe
entru a o/ţine o/iective de vn!are ridicate pe piaţa nord7americană fa/ricanţii %apone!i de automo/ile au avut ca avanta%e competitive nu numai materiile prime adecvate -i cele mai moderne ecipamente de producţie dar mai ales un nou mod de motivare a an"a%aţilor. $otivaţia poate fi definită ca un proces intern individual introspectiv care ener"i!ea!ă direcţionea!ă -i susţine un anume comportament. Ea este o 0forţă0 personală care determină un anumit comportament. rocesul de motivare constă &n corelarea necesităţilor aspiraţiilor -i intereselor personalului din cadrul firmei cu reali!area o/iectivelor -i e
Figura nr. 1.1 Locul motivaţiei în procesul de management al performanţelor
1.2. Teorii ale motivării Termenul de motivare derivă din termenul latinesc movere ?a mi-ca@. $otivarea repre!intă acele procese psiolo"ice care cau!ea!ă strnirea direcţionarea -i menţinerea acţiunilor voluntare 6
care sunt orientate spre &ndeplinirea unui o/iectiv. 9e asemenea se poate afirma că motivarea repre!intă dorinţa de a e
Figura nr. 1.. !tapele procesului tipic de motivare
Teoreticienii procesului de motivare au de!voltat opinii diferite asupra sursei de tensiune care declan-ea!ă acest proces necesităţile indivi!ilor comportamentele indivi!ilor caracteristicile postului de muncă.
F
1..1. Teorii ale motiv"rii bazate pe necesit"ţi
Teoriile motivării /a!ate pe necesităţi &-i propun să accentue!e acei factori interni care declan-ea!ă comportamente ale indivi!ilor. Nevoile sau necesităţile pot fi mai puternice sau mai sla/e -i pot varia &n timp -i &n spaţiu. Toate teoriile /a!ate pe necesităţi se /a!ea!ă pe raţionamentul potrivit căruia atunci cnd individul are nevoi nesatisfăcute el este motivat să acţione!e pentru a -i le satisface. An continuare sunt pre!entate cele mai relevante modele de motivare /a!ate pe necesităţi. "eoria ierar5iz6rii nevoilor 7Ara5am Maslo8 $aslo porne-te de la premi!a potrivit căreia potenţialul uman este un vast teritoriu nee
Figura nr. 1.#. $iramida nevoilor %&aslo'(
(ele cinci cate"orii de nevoi sunt ?$atis -i colectiv 1DDF@ Nevoi fi!iolo"ice dintre care se pot enumera o foame o seteJ Nevoi de securitate dintre care se pot enumera o protecţia o ordinea socială o securitateJ Nevoi sociale dintre care se pot enumera o apartenenţa la un "rup o dra"ostea o afecţiuneaJ Nevoi de apreciere ?de stimă@ dintre care se pot enumera 8
reu-ita o respectul de sine o recunoa-terea socialăJ Nevoi de evoluţie personală dintre care se pot enumera o creativitatea o auto7devenirea o de!voltarea personală. $aslo considera că prima dată individul dore-te să7-i satisfacă nevoile de /a!ă apoi trece la satisfacerea nevoilor superioare. $anifestarea nevoilor se reali!ea!ă pe rnd pnă cnd individul &-i &ndepline-te nevoile din vrful piramidei. $odelul ierariei nevoilor lasă nelămurite numeroase pro/leme le"ate de comportamentul uman. )stfel nu se anali!ea!ă posi/ilitatea deplasării &n ierarie &n am/ele sensuri. Este posi/il ca după activarea unui set de nevoi superioare motivarea comportamentului să se reali!e!e din nou pe /a!a nevoilor de ran" inferior care au redevenit active -i operante datorită anumitor circumstanţe. "eoria %$' 7Cla:ton Al;er1er )lderfer &ncearcă să alinie!e teoria lui $aslo la practica economică. (ele trei iniţiale din denumirea teoriei semnifică ?$oldovan7'col! 2,,1@ %
Figura nr. 1.). Teoria !*+ %,lderfer(
9acă &n cadrul teoriei lui $aslo ieraria nevoilor este ri"idă -i secvenţială )lderfer consideră că individul poate avea mai multe nevoi concomitent -i nu neapărat &n ordinea pre!entată &n cadrul teoriei. An cadrul teoriei E apare fenomenul de frustrare7re"resie. 9acă o nevoie de ordin
D
superior nu est &ndeplinită apare necesitatea individului de a cre-te satisfacerea nevoile inferioare. "eoria realiz6rii 7+avi; McClellan; An e
1,
Figura nr. 1.. Factorii motivatori din contiinţa unui individ %&c/lelland(
"eoria celor ;oi 1actori 7=re;eic> ?erzerg Ker!/er" porne-te de la presupunerea că oamenii au două cate"orii de nevoi o nevoile animalice de a evita durerea o nevoile umane de a cre-te din punct de vedere psiolo"ic. ornind de la aceste consideraţii Ker!/er" consideră că e
11
(onform teoriei celor doi factori indivi!ii sunt nemulţumiţi atunci cnd factorii de insatisfacţie nu sunt asi"uraţi. )si"urarea factorilor de insatisfacţie este considerată normală neducnd la motivarea indivi!ilor. Numai asi"urarea factorilor de satisfacţie va conduce la motivarea an"a%aţilor. ăcnd a/stracţie de limitele modelului cunoa-terea acestuia de către conducători le oferă posi/ilitatea de a7i aduce su/ control de a "ăsi soluţii adecvate pentru a remedia manifestările nedorite ?inde!ira/ile@ provocate de condiţiile locului de muncă. lecnd de la teoria celor doi factori au fost ela/orate &n ultimii ani o serie de teorii ale motivării ?)rmstron" 2,,3@ îmbog"ţirea postului de munc" ?presupune adău"area unor noi sarcini la o/li"aţiile postului de muncă pentru a7l face mai provocator -i pentru a facilita de!voltarea an"a%atului@. înc"rcarea postului de munc" &m/racă două forme o &ncărcarea ori!ontală ?adău"area unor noi sarcini la o/li"aţiile postului de muncă dar fără a le &nsoţi cu responsa/ilităţi sau provocăriJ acest tip de &ncărcare tre/uie evitat@J o &ncărcarea verticală ?adău"area unor noi sarcini la o/li"aţiile postului de muncă care va conduce la de!voltarea an"a%atului oferind o motivaţie suplimentară@.
1... Teorii ale motiv"rii bazate pe comportamente
Teoriile motivării /a!ate pe comportamente consideră că oamenii sunt motivaţi de anumite comportamente ale celorlalţi dar -i de comportamentul propriu ca reacţie la acţiunile altora. "eoria 3 şi "eoria @ 7 9ou"las $cre"or@ Teoriile L -i M repre!intă seturi de presupuneri care su/linia!ă atitudinile -i credinţele mana"erilor cu privire la comportamentul e
12
securitatea personală iar conform Teoriei M motivarea e
*e
Iesiri Intrari
Ie-irile pot repre!enta o plata salariului o /eneficii adiacente o recompense sociale o recompense psiolo"ice. Ie-irile pot repre!enta o eforturile &n muncă o &nvăţarea continuă o performanţa o dificultatea postului de muncă. Teoria ecităţii consideră că oamenii urmăresc ca rata ecităţii &n ca!ul lor să e
13
furturi o sa/ota%e. )stfel &n ca!ul &n care indivi!ii constată că ie-irile nu sunt pe măsura intrărilor ei caută să7 -i reducă intrările pentru a ecili/ra ratele ecităţii. Teoria ecităţii poate fi sinteti!ată prin următoarele afirmaţii o perceperea inecităţii creea!ă tensiune la nivel individualJ o cantitatea de tensiune este proporţională cu ma"nitudinea inecităţii perceputeJ o tensiunea creată &l va determina pe individ să o reducăJ o ma"nitudinea determinării de a reduce tensiunea este proporţională cu inecitatea percepută. "eoria aştept6rilor Teoria a-teptărilor consideră că indivi!ii sunt motivaţi să se comporte &n a-a fel &nct să o/ţină re!ultatele a-teptate. Ga!ele acestei teorii au fost puse de Pictor Proom. El considera că comportamentul indivi!ilor re!ultă &n urma ale"erilor reali!ate dintre mai multe alternative &n scopul ma
&
, Q 0 Q V
i
i 12 n
14
Figura nr. 1.. Teoria clasic" a atept"rilor
)ceastă forţă motivaţională nu acţionea!ă asupra an"a%aţilor dacă sunt &ndeplinite trei condiţii indivi!ii nu cred că sunt capa/ili să &ndeplinească sarcinile ceruteJ indivi!ii consideră ca &ndeplinirea sarcinii cerute nu este asociată cu o valenţă po!itivăJ individul consideră că ie-irile asociate cu o sarcină &ndeplinită cu succes va fi ne"ativ valentă. =tili!area &n practică a acestei teorii ridică o serie de pro/leme ca proiectarea tenicilor adecvate măsurătorii valenţeiJ clarificarea raportului dintre re!ultatele a-teptateJ proiectarea tenicii de măsurare a utilităţii. Totu-i teoria oferă o alternativă mai e
15
trecute referitoare la performanţe -i recompense.
Figura nr. 1.2. &odelul atept"rilor e3tins Teoria încura4"rilor
=tili!area &ncura%ărilor se /a!ea!ă pe premi!a că un comportament care este răsplătit este posi/il să fie repetat att timp ct nu apare un comportament punitiv penali!a/il. # &ncura%are0 este o acţiune care derivă direct dintr7un comportament particular -i poate repre!enta o cre-tere a salariului ca urmare a desfă-urării unei acţiuni /enefice pentru or"ani!aţie sau o mustrare pentru acţiunile ne"ative. # &ncura%are0 po!itivă este una care de!voltă dorinţa comportamentală de a o/ţine o recompensă. ecunoa-terea venită de la superiori ca o &ncura%are pentru o/ţinerea de re!ultate deose/ite &n activitatea an"a%aţilor cre-te dorinţa an"a%aţilor de a o/ţine performanţe /une &n viitor. # &ncura%are0 ne"ativă de!voltă dorinţa comportamentală de a &ndepărta o "reutate sau o situaţie neplăcută. enali!area este o nedorită ?&n mod normal de nici una din părţi@ consecinţă care este urmarea unui comportament inadecvat pentru or"ani!aţie. ormele o/i-nuite de penali!are folosite &n or"ani!aţii includ mustrarea reducerea salariului retro"radarea concedierea etc. ele fiind prevă!ute &n cadrul contractului de muncă. enali!area provoacă adesea mai mult rău dect /ine. Ea tinde să cree!e un mediu neplăcut -i conduce de cele mai multe ori la cre-terea resentimentelor. Eficacitatea utili!ării &ncura%ărilor0 depinde de tipul de &ncura%are0 folosit momentul &n care este folosit -i modul de utili!are &n timp. iecare formă de &ncura%are po!itivă sau ne"ativă este indicată &ntr7o anume situaţie. $ulte situaţii &nsă reclamă folosirea de forme com/inate. An "eneral &ncura%ările po!itive sunt considerate cele mai eficiente -i sunt recomandate atunci cnd mana"erii au de ales. )pelarea continuă repetată la &ncura%ări poate deveni monotonă att pentru mana"eri ct -i pentru an"a%aţi mai ales atunci cnd este &ncura%at &n acela-i mod acela-i comportament. +a &nceput poate fi necesară -i eficientă o &ncura%are a unui anume comportament dar de re"ulă &ncura%ările oca!ionale sunt cele mai eficiente.
16
1..#. Teoria motiv"rii bazat" pe caracteristicile postului de munc"
)ceastă a/ordare teoretică se /a!ea!ă pe ideea conform căreia sarcina repre!intă ea &nsă-i o motivare pentru an"a%at. (reatorii teoriei ?icard Kac:man -i re" #ldam@ au construit acest model &n %urul conceptului de post de muncă motivant introdus de Ker!/er". Kac:man -i #ldam au a%uns &n urma cercetărilor la conclu!ia că e
&$6
Varietate /laritate Importanta ,utono mie Feedbac5 3
(aracteristicile aferente sarcinilor (aracteristici aferente -i a/ilităţilor desfă-urării activităţii &n cadrul postului (alcularea scorului de motivare potenţială a unui post de muncă permite redesenarea posturilor de muncă &n a-a fel &nct să devină atră"ător -i motivant pentru persoanele cu nevoi 1F
&nalte de de!voltare ?cei mai importanţi an"a%aţi ai unei or"ani!aţii@.
1.3.Tipuri de motivare Tipul de motivare desemnea!ă ansam/lul de motivaţii delimitate &n funcţie de anumite criterii folosite &n mod repetat de mana"eri &ntr7o optică specifică ce se /a!ea!ă con-tient sau incon-tient pe anumite ipote!e privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor or"ani!aţiei. Antr7o or"ani!aţie pot fi aplicate următoarele tipuri de motivare: 9upă sensul procesului de motivare ?Nicolescu -i Per/oncu 1DD5@ a@ pozitiv" 7 se soldea!ă cu efecte /enefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane cre-teri de salariu acordarea unor prime sau stimulente &ncura%ări acordarea de titluri promovări participarea salariaţilor la profitJ /@ negativ" 7 repre!intă un tip primitiv de motivaţie ce tre/uie utili!at numai cu anumite precauţii &n cadrul instrumentarul motivaţional penali!ări la salariu retro"radări mustrări avertismente alte sancţiuni administrativeJ 9upă factorii sursă ai satisfacţiei sau insatisfacţiei a@ e3trinsec" 7 determină reducerea sau ciar eliminarea insatisfacţieiJ ace-ti factori ţin de climatul or"ani!aţional politica de personal relaţiile interpersonale condiţiile de muncă salariulJ /@ intrinsec" 7 determină cre-terea satisfacţiei referindu7se la reali!area proprie promovarea -i de!voltarea personalăJ 9upă nevoile cărora li se adresea!ă ?Nica -i colectiv 1DD4@ a@ economic" - cuprinde tot ceea ce este le"at de pacetul salarial ?contri/uie la satisfacerea nevoilor fi!iolo"ice -i de securitate@ /@ afectiv" 7 are &n vedere climatul or"ani!aţional salariatul tre/uie să se simtă /ine la locul de muncă să fie apreciat -i să se manifeste consideraţie faţă de el ?contri/uie la satisfacerea nevoilor sociale@J c@ cognitiv" 7 vi!ea!ă dimensiunea cere/rală a an"a%atului a<ndu7se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat a cunoa-te de a ţine su/ control mediul &n care &-i desfă-oară activitateaJ d@ moral-spiritual" 7 acordarea &ncrederii laude avertismente mustrări acordarea de titluri onorifice ?contri/uie la satisfacerea nevoilor de auto7reali!are@. )ceste tipuri de motivare pot fi utili!ate &n mod sin"ular sau prin com/inarea mai multora dintre ele. )n"a%aţii pot fi motivaţi de două cate"orii de factori clasificaţi astfel factori de satisfacţie7insatisfacţie factori motivatori. . =actorii ;e satis1acţieinsatis1acţie mai sunt denumiţi factori de mentenanţă deoarece menţin performanţa la un anumit nivel fără a o potenţa. )stfel de factori pot fi clasificaţi la rndul lor &n ?Gurloiu 2,,1@ salariul de /a!ă /eneficii asociate salariului de /a!ă sporuri adaosuri prime /onusuri ?cotă parte din vn!ările reali!ate@J alte /eneficii de natură financiară
18
ticetele de masă ticetele cadou sau ticete de cre-ă ?'umele aferente ticetelor de masă sunt deducti/ile fiscal -i scutite de plata impo!itelor -i ta
1D
recunoa-terii meritelor sale &n reali!area performanţelor. Am/o"ăţirea postului poate da an"a%aţilor mai mult control asupra modului &n care &-i or"ani!ea!ă munca calităţii muncii distri/uirii atri/uţiilor &n cadrul unui "rup. entru a putea fi implementată o astfel de modalitate de motivare tre/uie să fie du/lat de un pro"ram de de!voltare personală astfel &nct an"a%aţii să poată deprinde aptitudinile -i a/ilităţile de care au nevoie &n reali!area sarcinilor presupuse de postul de muncă &m/o"ăţit. c@ participarea la luarea deci!iei ?participative mana"ement@ (nd oamenii participă activ la luarea unei deci!ii ei se simt o/li"aţi &n a o pune -i &n practică. E
/rearea unui climat pozitiv de munc"
9acă an"a%aţii se simt valori!aţi -i implicaţi &n atin"erea o/iectivelor or"ani!aţiei vor muncii mai /ine -i vor depune un efort mai mare la locul de muncă. e măsură ce contri/uţiile an"a%aţilor la performanţele or"ani!aţiei sunt recunoscute ace-tia sunt mai motivaţi -i mai implicaţi. )cest ciclu dual de consolidare a implicării -i motivării va conduce la o/ţinerea unor performanţe ridicate.
Figura nr. 1.7. /iclul de consolidare a motiv"rii i implic"rii anga4aţilor
romovarea -i menţinerea unui climat po!itiv &n cadrul or"ani!aţiei se poate reali!a &n mai multe moduri ?Nicolescu -i colectiv 1DD3@ focalizarea asupra anga4aţilor prin &ntlniri faţă &n faţă cu an"a%aţii pentru a evalua performanţele anterioare -i pentru a afla nevoile an"a%aţilor comunicarea sinceră a ceea ce se poate face pentru a satisface nevoile an"a%aţilor acordarea unei atenţii deose/ite fiecărui an"a%at pentru a7l face să se simtă importantJ
2,
desc8iderea canalelor de comunicare . $ana"erii eficienţi &i &ncura%ea!ă pe su/ordonaţi
să comunice desci!nd canalele necesare pentru reali!area feed/ac:7uluiJ construirea unui spirit de ec8ip" pentru a putea o/ţine performanţe mai /une dect &n ca!ul muncii individualeJ promovarea diversit"ţii i a corectitudinii att &n ceea ce prive-te politica de recrutare -i selecţie ct -i &n ceea ce prive-te politica de recompensare a performanţelor.
*olul managerilor în motivare
=n important rol &n motivare &l au mana"erii de pe toate nivelurile ierarice ale or"ani!aţiei. entru a fi eficient &n procesul de motivare mana"erul tre/uie să &ndeplinească trei caracteristici r"bdare 7 crearea unui climat motivaţional nu se poate &ntmpla peste noapte. $ana"erii tre/uie să persevere!e &n stimularea factorilor motivaţionaliJ dedicare 7 &ntotdeauna mana"erul tre/uie să depună mai mult efort dect an"a%aţii săi deoarece climatul de muncă se poate deteriora u-orJ preocupare 7 an"a%aţii valori!ea!ă mana"erii care la rndul lor &i valori!ea!ă. An momentul &n care su/ordonaţii percep o preocupare din partea mana"erilor cu privire la pro/lemele lor ei vor depune mai multe eforturi pentru a cre-te performanţele or"ani!aţiei. . =actorii motivatori nu numai că &ntreţin performanţa la un anumit nivel ci o -i potenţea!ă. entru a7i motiva pe su/ordonaţi mana"erul tre/uie să acţione!e asupra factorilor motivatori care &i incită să depună un efort mai mare pentru reali!area sarcinilor. An ta/elul următor sunt pre!entate tactici -i tenici de motivare a personalului.
"aelul nr. B.B "actici şi te5nici ;e motivare a personalului "actica
"e5nicile ;e motivare (ăutarea a ceea ce este important pentru fiecare an"a%at (re-terea "radului (ercetare stilului de muncă al fiecărui an"a%at de an"a%are a E
21
Este incorect tratamentul diferenţiat al unor an"a%aţi care au o/ţinut performanţe e"ale pentru toţi mem/rii #ferirea oportunităţilor de a se de!volta -i a deprinde noi a/ilităţi or"ani!aţiei )plicarea unei politici or"ani!aţionale -i de resurse umane consecvente Evitarea micro7mana"ementului ?pnă la nivel de sarcină elementară@ (apacitarea Identificarea acelor an"a%aţi care acceptă responsa/ilităţi -i an"a%aţilor dele"area către ace-tia a unor variate sarcini Ancura%area creativităţii pentru re!olvarea pro/lemelor (eea ce sunt recompense pentru o anumită persoană nu repre!intă Identificarea o atracţie pentru alte persoane. 9e aceea este necesară factorilor care descoperirea modului &n care an"a%atul poate fi satisfăcut prin motivea!ă fiecare recompensă -i recunoa-tere. an"a%at (rearea unei liste cu modalităţi de recunoa-tere -i recompensare (ele/rarea succeselor individuale -i de ecipă -i comunicarea lor ecunoa-terea &ntre"ului staf al or"ani!aţiei performanţelor $ulţumirea pentru o sarcină /ine &ndeplinită &nalte -i a lasarea unei note de apreciere &n dosarul de personal pentru o reali!ărilor sarcină /ine &ndeplinită (unoa-terea +uarea &n considerare a vieţii sociale a an"a%aţilor an"a%aţilor (unoa-terea informaţiilor cu privire la familiile an"a%aţilor Ancura%area romovarea politicii u-ilor descise feed/ac:7ului 'olicitarea feed/ac:7ului Evitarea comportamentului ne"ativ la primirea o/servaţiilor Ancura%area ideilor noi -i su"estiilor Anvăţarea din "re-eli fără a sancţiona dur aceste "re-eli Ancura%area (rearea unor provocări pentru ecipe implicării -i Includerea an"a%aţilor &n procesul se sta/ilire a propriilor inclu!iunii o/iective an"a%aţilor Implicarea an"a%aţilor &n luarea deci!iilor care &i afectea!ă romovarea unui simţ al proprietăţii din partea an"a%aţilor asupra re!ultatelor muncii lor -i asupra locului de muncă (omunicarea #ferirea informaţiilor asupra modului &n care or"ani!aţia pierde re"ulată /ani -i c-ti"ă /ani 9acă apare o oportunitate de trainin" ea tre/uie comunicată imediat an"a%aţilor +ăudarea performanţelor e
An ta/elul următor este pre!entat un astfel de cestionar cu !ece factori motivatori care vor fi evaluaţi individual -i pe ecipe pe o scară de la 1 la 1,.
"aelul nr. B.2 C5estionar pentru ;eterminarea 1actorilor motivatori Scor in;ivi;ual
=actori
Scor pe grupe
'alarii mari 'ecuritatea postului de muncă romovarea &n cadrul or"ani!aţiei )%utorul acordat de or"ani!aţie &n ca!ul pro/lemelor personale 'timularea muncii +oialitatea personală 9isciplina reali!ată cu tact )precierea deplină a muncii /ine reali!ate (limat favora/il de muncă 'entimentul de implicare
1.4. Eficienţa sistemului de motivare rocedurile de motivare cele mai utili!ate conduc la formarea unui sistem de recompensare al unei or"ani!aţii care repre!intă un mecanism oficial pentru definirea evaluarea -i recompensarea performanţei an"a%aţilor. =n sistem de recompensare va motiva an"a%aţii să lucre!e eficace pentru a /eneficia de efectele dorite din partea or"ani!aţiei. 'istemul va avea de asemenea un impact po!itiv asupra moralului -i satisfacţiei lucrătorilor. =n sistem de recompensare tre/uie să &ndeplinească patru condiţii pentru a fi eficient a@ sistemul tre/uie să dea posi/ilitatea oamenilor să7-i satisfacă nevoile de /a!ăJ /@ un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă compara/ilă cu cele oferite de alte or"ani!aţiiJ c@ recompensa tre/uie distri/uită corect -i ecita/il &n interiorul or"ani!aţieiJ d@ un sistem de recompensare efectiv tre/uie să recunoască faptul că diferiţi oameni au nevoi diferite -i pot ale"e diferite căi de reali!are a acestor nevoi. Ganii vor fi &ntotdeauna o importantă parte a recompensei a-teptată de către an"a%aţi. 9ouă din cele mai o/i-nuite sisteme de recompensare prin /ani sunt sistemul de salari!are după timp ?O&n re"ie@ -i sistemul de salari!are după activitate ?O&n acord@. An sistemul de salari!are după timp an"a%aţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe care o e
7 sistemul /a!at pe evaluarea locului de muncă &n raport cu nivelul de calificare al an"a%atului ?de care ţine cont -i O(ontractul colectiv de muncă la nivel naţional pentru anii 2,,F7 2,1, &n sta/ilirea salariului minim de /a!ă@ 7 sistemul de recompensare prin pacete de /eneficii opţionale ?asi"urarea de sănătate plata vacanţelor plata !ilelor de săr/ătoare asi"urarea de viaţă -i altele@. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei tenicile motivaţionale au &n comun ideea potrivit căreia cu ct este mai mare responsa/ilitatea recunoa-terea respectul sau statutul acordat indivi!ilor dintr7o firmă cu att mai mare este sentimentul de implicare &n acea firmă -i de aici cu att mai mare va fi motivaţia. 'uccesul sau e-ecul unei tenici de &m/unătăţire a motivaţiei poate depinde de o serie de factori ?)rmstron" 2,,3@ 1. 6tatutul relaţiilor din firm". Indivi!ii %udecă evenimentele &n raport cu e
24
CAP"!L&L SS"%M&L +% M!"#A$% ,N CA+$&L S.C. APĂ CANAL 2000 S.A. P"%-" 2.1. Prezentarea enerală a societăţii '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). ite-ti a fost &nfiinţată &n anul 2,,, ?&ncepnd cu data de 1 iulie@ prin K.(.+. nr. 28U1F.,2.2,,, &n urma divi!ării .). e"otrans ite-ti &n unităţi speciali!ate -i transformarea lor &n societăţi comerciale conform #.=.. nr. 3,U1DDF privind reor"ani!area re"iilor autonome. '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). ite-ti este o societate comercială pe acţiuni cu capital ma%oritar de stat acţionar unic fiind (onsiliul +ocal al $unicipiului ite-ti. )utoritatea Naţională de e"lementare pentru 'erviciile u/lice de ospodărire (omunală a apro/at -i a eli/erat societăţii prin #rdinul nr. 2,DU1F.,3.2,,5 Licenţa ;e operare Clasa fiind cea mai &naltă distincţie pentru serviciul pu/lic de alimentare cu apă -i canali!are '.(. )) ()N)+ 2,,, '.). prestnd servicii pentru circa 355.,,, locuitori ecivalenţi. Hona avută &n administrare pentru care '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). ite-ti are &nceiate contracte de concesiune 7 $unicipiul ite-ti 7 #ra-ul Vtefăne-ti 7 (omuna Gascov 7 (omuna )l/ota 7 (omuna Gradu 7 (omuna Wiţe-ti 7 (omuna (ăteasca +ate ;e i;enti1icare ale societ6ţii 7 'ediul social G7dul I.(. Grătianu Nr. 24) 11,,,4 ite-ti %ud. )r"e7 tel. ,248 625.,5, ,248 223.1F3 7 tel.Ufa< ,248 223.54, 7 e/site .apacanal2,,,.ro 7 (=I # 13,,D,,1 7 Numar de &nre"istrare la e"istrul (omerţului C,3U185U2,,, 7 #/iect de activitate (aptare producere -i distri/uţie apă pota/ilă (olectare transport -i epurare ape u!ate. storicul societ6ţii '.(. )) ()N)+ 2,,, '.). ITEVTI A-i desfă-oară activitatea pe ra!ă municipiului ite-ti precum -i &n comunele limitrofe prestnd servicii pentru cca. 35,.,,, de locuitori ecivalenţi. )ctuala societate &-i are rădăcinile &n fostă &ntreprindere de ospodărire (omunală -i +ocativă &nfiinţată &n 1D6,. rima atestare din care reiese punerea &n funcţiune a unui sistem centrali!at de alimentare cu apă datea!ă din martie 1D,8 repre!entat de un front de captare su/terană de 36 de puţuri un re!ervor de apa de 2,, mc -i o staţie de pompare ecipată cu pompe acţionată prin motoare termice. An timp această unitate a suferit mai multe modificări &n funcţie de de!voltarea ora-ului cum ar fi 7 An 1D6, devine Antreprindere Cudeţeană de ospodărire (omunală -i +ocativăJ 7 An 1DD2 devine e"ie de ospodărie (omunală -i &-i desfă-oară activitatea numai pe teritoriul municipiului ite-ti -i comunele limitrofe ?E#(#$@J 7 An 1DD6 fu!ionea!ă cu e"ia de Transport =r/an -i devine E#T)N' ) avnd &n componenţa toate activităţile su/ordonate (onsiliului +ocalJ 7 An 2,,, conform +e"ii 31U1DDF are loc divi!area re"iei &n unităţi speciali!ate -i transformarea lor &n societăţi comerciale 7 Kotărrea (onsiliului +ocal nr. 28U1F.,2.2,,, printre care -i '.(. )) ()N)+ 2,,, '.). ITEVTI avnd că acţionar unic (onsiliul +ocal ite-ti.
25
7 rin #rdinul nr. 2,DU1F.,3.2,,5 emis de re-edintele )N'( '.(. )) ()N)+ 2,,, '.). ITEVTI o/ţine licenţă clasă 1 pentru serviciul pu/lic de alimentare cu apa -i de canali!are. rin ordinul nr. 2,DU2,,5 se autori!ea!ă e
2.2. !ranizarea societăţii $isiunea unităţii de cercetare7de!voltare a '(. )) ()N)+ 2,,, '.). detaliată prin o/iectivele fundamentale pe care -i le propune acumularea de cuno-tinţe reali!are de activităţi de cercetareUde!voltare aplicativă &n diverse domenii care sunt &n cone
26
'ituaţia economico7financiară a societăţii &n perioada 2,,572,,F este fi sinteti!ată &n ta/elul nr. 2.1.
"aelul nr. 2.B. Situaţia economico1inanciar6 n;icatori Penituri totale din care 7 cifra de afaceri (osturi totale e!ultat /rut ?XU7@ enta/ilitate roductivitatea muncii Nr. mediu personal
200* 3F.623.21,,, 33F64.3FF,, 33.1F1.3,D,, 4.451.D,1,, 13D 5D.65438 566
200
200
45.F11.56,,, 4D.38D.454,5 38.D62.F6F,, 42.444.26F1F 3F.2D5.24,,, 45.6,D.F8322 8.416.32,,, 3.FFD.6F,83 216, 8D1 66.48D36 F,.2F1DF 586 6,4
rincipalele su/divi!iuni ale societăţii sunt direcţiile de producere economică tenică -i direcţia relaţii cu clienţii. Toate direcţiile sunt &n su/ordonarea directorului "eneral inclusiv serviciul %uridic serviciul resurse umane serviciul aprovi!ionare serviciul informati!ări serviciul secretariat -i protocol. +irectorului pro;ucere sunt su/ordonate departamentele (aptarea tratarea distri/uirea apei evacuarea epurarea apelor u!ate0 -i E
2F
mai-trii -efii de /ri"adă -i "rup !ilnic &n cadrul -edinţelor de lucru. $a%oritatea persoanelor cu funcţii de răspundere au &n mediu cea. 26 ani de e
2.3. "otivaţia ana#aţilor la locul de muncă $n cadrul %.&. 'P( &'N') 2*** %.'. Pite+ti $unca unui mana"er este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul an"a%aţilor. entru a face acest lucru mana"erul tre/uie să fie capa/il să7i motive!e pe an"a%aţi. 9ar acest lucru este mai u-or de spus dect de făcut. ractica -i teoria motivaţiei sunt su/iecte dificile -i care atin" mai multe discipline. An ciuda numeroaselor cercetări teoretice dar -i aplicate motivaţia nu este &nţeleasă &n mod clar -i cel mai adesea e prost pusă &n aplicare. entru a &nţele"e motivaţia tre/uie &nţeleasă natura umană. Natura umană poate fi foarte simplă -i &n acela-i timp foarte comple<ă iar &nţele"erea -i aprecierea acestui lucru este o condiţie esenţială pentru o motivare eficientă a an"a%aţilor la locul de muncă. #amenii vor face ceea ce vor sau ceea ce sunt motivaţi să facă. ie că e vor/a de a e
28
Figura nr. .1.
9in evaluarea &ntre/ării i se poate conclu!iona un fapt surprin!ător salariaţii au cel mai mare "rad de satisfacere a nevoilor sociale ?F,S@ pe locul doi clasndu7se nevoile de autoactuali!are ?necesitatea de!voltării personalităţii pre"ătirea profesională@ cu 68S. )proape acela-i nivel de satisfacţie simt an"a%aţii &n ca!ul nevoilor de ale e"o07ului -i de securitate cu 62 respectiv 6, S. &n scim/ nevoile care sunt satisfăcute cel mai puţin sunt cele fi!iolo"ice ?puţin peste 5,S@ adică aproape pe %umătateY 'e impune un mare semn de &ntre/are le"at de nivelul salarial pe de o parte -i de modul de percepere a nevoilor fi!iolo"ice pe de alta. Antre/area 2 a dat un răspuns oarecum previ!i/ilJ comportamentul a F,S dintre salariaţi nu este influenţat de apartenenţa la departamentul din cadrul '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). (ei 3,S care sunt influenţaţi de acest post sunt pro/a/il cei mai valoro-i oameni din punctul de vedere al calităţii muncii. ăspunsul lor denotă implicare &n pro/lemele firmei ace-tia sunt oamenii care &ntr7adevăr sunt preocupaţi de /unul mers al lucrului. ăspunsurile la &ntre/area 3 ne pre!intă un clasament al elementelor care stimulea!ă salariaţii &n activitatea pe care o desfă-oară. "aelul nr. 2.2. +oc 1 2 3 4 5 6 F 8 D
Nota 3.88 3.F5 3.63 3.5, 3.44 3.31 3.1D 3.13 2.81
Elementul stimulent $unca elaţii interpersonale esponsa/ilitatea (ondiţiile de lucru (ompetenta profesională romovarea ecunoa-terea eali!area 'alariul
Notarea s7a făcut de la l la 5 ?l &n foarte mică măsură 2 &n mică măsură .... 4 &n mare măsură 5 &n foarte mare măsură@. Interesant este de menţionat clasarea pe ultimul loc a salariului ceea ce nu &nseamnă neapărat că an"a%aţii sunt de!interesaţi de salariu. Este o o"lindă a faptului că salariaţii &n momentul aplicării testului sunt cel mai puţin motivaţi de salariul pe care &l primesc. $unca &n sine fiind interesantă este principalul motiv de stimulare a an"a%aţilor urmat &ndeaproape -i la mică diferenţă de relaţiile interpersonale care se lea"ă de responsa/ilitate -i de condiţiile de lucru. $ai puţin titrate promovarea recunoa-terea -i reali!area sunt apreciate la un nivel mediu care atra"e după sine necesitatea folosirii mai dese a acestor elemente &n motivarea salariaţilor. (onform &ntre/ării 4 cre-terea responsa/ilităţilor postului ar duce -i la o cre-tere a satisfacţiei &n muncă &n opinia a F6S dintre an"a%aţi. Tocmai din această cau!ă s7a luat deci!ia divi!iunii muncii &n cadrul compartimentelor -i a punctelor de lucru an"a%aţii urmnd să primească
2D
sarcini individuale /ine conturate pe ln"ă cele &nscrise &n fi-a postului.
"aelul nr. 2.. 1 2 3 4 5 6 F 8 D
4.18 4.,, 3.F5 3.41 3.31 3.,, 2.5D 2.35 2.,,
am &nvăţat ceva condiţiile de lucru sunt /une am reali!at ceva folositor sunt respectat munca este diversa am sentimentul reali!ării am fost lăudat sunt mulţumit de salari!are sunt o/osit de munca
+a &ntre/area 5 răspunsurile arată că an"a%aţii sunt cel mai de acord cu faptul că au &nvăţat ceva nou la locul de muncă ?488 din 5 puncte posi/ile@ &n top mai sunt menţionate condiţiile /une de lucru evident doar ei lucrea!ă &n &ncăpere 7 la cald sentimental ca a reali!at ceva folositorJ (ele mai neadevărate afirmaţii sunt lauda mulţumirea de salariu -i o/oseala acumulată din cau!a muncii. 9e aici re!ultă pe de o parte lipsa laudei care ar tre/ui de!voltată -i aplicată mai des precum -i faptul că an"a%aţii sunt foarte puţin mulţumiţi de salari!are. Ei recunosc totu-i că munca nu este o/ositoare. 'timulentele financiare potrivit &ntre/ării 6 sunt de o importanţă medie pentru 53S dintre an"a%aţi de importanţă mare pentru 41S -i este principalul stimulent pentru un sin"ur an"a%at ?6S@. 9e aici re!ultă că pentru toţi an"a%aţii salariul sau stimulentele financiare sunt de o importanţă mare sau cel puţin peste medie.
Figura nr. ..
Totu-i peste F,S dintre an"a%aţi preferă un loc de muncă si"ur -i cu salariu mic &n locul unui loc de muncă nesi"ur dar cu salariu mare preferat de doar 25S dintre ei. ?&ntre/area F@. )cela-i este proporţia an"a%aţilor care consideră că munca lor nu este răsplătită la adevărata valoare 235S. (eilalţi consideră că parţial munca este plătită la valoarea ei otrivit &ntre/ării nr. D munca ideală este pentru an"a%aţi acea &n care au posi/ilitatea să7i a%ute pe alţii respectiv să contri/uie la succesul firmei. Notele acordate sunt cu o sin"ură e
"aelul nr. 2.D. 3,
Nota 4.2D 4.24 4.13 4.12 4.12 4.,6 3.F6
())(TEI'TI(I+E $=N(II I9E)+E oca!ia de a a%uta pe alţii contri/uţie la succesul firmei sarcini ce stimulea!ă o/ţinerea unor reali!ări importante lucrul cu oameni cooperanţi munca fără rutina li/ertatea structurării muncii destul timp pentru 9vs.
'alariaţii sunt interesaţi &n primul rnd de satisfacţia muncii &n "rup de muncă mai interesantă -i de promovare. )utonomia mai mare este dorită de un sin"ur an"a%at. 9e aici re!ultă faptul că an"a%aţii nu a"reea!ă autonomia ci preferă să li se spună e
Figura nr. .#
Topul elementelor descura%ante pre!intă o situaţie asemănătoare
Figura nr. .)
e primul loc s7a situat cu 52S desconsiderarea din partea -efului sau a cole"ilor ca principal element descura%ator. =rmea!ă salariul mai mic acordat cole"ului care a depus acela-i efort precum -i i"norarea an"a%atului ca persoană. )vansarea unui cole" nu repre!intă un motiv 31
descura%ator pro/a/il că ar repre!enta o sursă motivantă. +a ultima &ntre/are referitoare la &n"ri%orările s7au răspuns astfel 64S dintre an"a%aţi sunt &n"ri%oraţi de atitudinile necooperante pe locul doi situndu7se aparenta delăsare a cole"ilor -i starea sănătăţii cu amintit de cte 41 S dintre an"a%aţi. =rmea!ă fluctuaţia personalului -i nerespectarea termenelor ca motive de &n"ri%orare urmate de aproape de opo!iţia faţă de scim/ări -i relaţiile proaste dintre conducere -i an"a%aţi ?23723S dintre an"a%aţi@. (el mai puţin &n"ri%oraţi sunt de eficienţa scă!ută a muncii de favoritism respectiv de controlul strict amintit de doar doi an"a%aţi.
Figura nr. .
$edia notelor acordate de an"a%aţi pentru "radul de satisfacţie a muncii desfă-urate este de FF1 pe o scară de la 1 la 1,. utem conclu!iona de aici că an"a%aţii cu toate nea%unsurile amintite &n principal referitoare la salari!are 7 sunt mulţumiţi de actualul loc de muncă &n proporţie de FF1S. )cest test a fost propus an"a%aţilor din direcţie. 9acă acest test l7ar re!olva an"a%aţii de la staţia de epurare ?de e<.@ evident re!ultatele vor fi diferite la unele &ntre/ări. 9eci principalul factor motivator &l repre!intă relaţiile cu cole"ii a-adar nevoia de afiliere de a avea relaţiile interpersonale strnse ce oferă oportunitatea comunicării. 'u/stratul psiolo"ic al acestei nevoi este "reu de deslu-it. oate fi vor/a de o frustrare -i de aici căutarea companiei altor persoane pre!enţa acestora mic-ornd "radul de an
32
metodele de conducere controlul sunt factori care motivea!ă mai puţin muncitorii la locul de muncă. 9e asemenea numărul an"a%aţilor care doresc să ocupe o funcţie &nvestită cu o autoritate ?putere@ mai mare este redus.
2.4. &aracteristica enerală a factorilor ce influenţează motivaţia nd pe rnd psiolo"i sociolo"i oameni de artă sau economi-ti au &ncercat să alcătuiască o listă e<austivă care să cuprindă toţi factorii ce determină satisfacţia &n muncă. rincipalii factori de insatisfacţie &n cadrul '.(. )* ()N)+ 2,,, '.). ite-ti ?ca -i de altfel după părerea autorului &n toate &ntreprinderile or"ani!aţiile@ sunt consideraţi următorii olitica administrarea mana"ementul companieiJ rocedurile de controlJ elaţiile interumaneJ 'tatutul individual pe care &l conferă o anumită po!iţie &n companieJ Penitul salariatului ?salariul -i alte avanta%e materiale@J 'i"uranţa postuluiJ Impactul serviciului asupra vieţii personale ?timp li/er versus timp ocupat@. (u toate acestea a/senţa acestor motive de insatisfacţie nu este suficientă pentru a cau!a satisfacţia personală mai ales că factorii de satisfacţie sunt cu totul deose/iţi de cei ce provoacă reacţii ne"ative &n cadrul or"ani!aţiei eali!area profesională ?dimensiune psiolo"ic interioară@J ecunoa-terea reali!ării profesionale ?dimensiune socială@J Nivelul de răspundere conferit de natura postuluiJ osi/ilitatea de promovare ?mana"ementul carierii@J $unca interesantăJ osi/ilitatea de!voltării profesionale ?autoperfecţionarea@. Tocmai de aceea posturile tre/uie structurate &n mod realist astfel &nct să se ţină seama -i de nevoile motivaţionale ale an"a%atului &n mod ideal salariatul -i postul sunt reciproc adecvaţi astfel &nct individul &-i satisface propriile nevoi motivaţionale atunci cnd &ndepline-te atri/uţiile postului. )cest lucru se poate reali!a fie &n timpul procesului de recrutare fie prin modificarea structurală a posturilor e
33
34
C!NCL&( )n"a%aţii sunt mai motivaţi să contri/uie la eficienţa activităţilor firmei atunci cnd ceea ce oferă ?munca timp loialitate cooperare@ se află &n raport direct proporţional cu ceea ce primesc &n scim/. ercepţia de ecitate este &nsă influenţată puternic -i de ceea ce se crede că primesc ceilalţi. ro/lemele motivaţionale apar atunci cnd e
o/iectivului strate"ic de ma
36
//L!'$A=% 1. )rmstron" $. $ana"ementul resurselor umane. $anual de practică Gucure-ti Editura (#9E(' 2,,3. 2. Gurloiu etre $ana"ementul resurselor umane ediţia a III7a Gucure-ti Editura +umina +e< 2,,1. 3. 9umitrescu . coord. Introducere &n mana"ement -i mana"ement "eneral Editura Economică #radea 1DD5. 4. +efter P. $anolescu ). $ana"ementul resurselor umane )cademia de 'tudii Economice din Gucure-ti acultatea de $ana"ement Gucure-ti Editura 9idactică -i eda"o"ică 1DD5. 5. $anolescu )urel $ana"ementul resurselor umane ediţia a IP7a Gucure-ti Editura Economică 2,,3. 6. $amali (. Galanţa motivaţională -i coevoluţie Editura Vtiinţifică -i Enciclopedică Gucure-ti 1DD1. F. $atis o/ert +. anaite (. Nica (ostace usu $ana"ementul resurselor umane Editura Economică 1DDF. 8. $oldovan7'col! $aria $ana"ementul resurselor umane Gucure-ti Editura Economică 2,,1. D. $anolescu )urel $ana"ementul resurselor umane Editura Economică ediţia a treia Gucure-ti 2,,1. 1,. Nica . coord. $ana"ementul firmei Editura (ondor (i-inău 1DD4. 11. Nicolescu #. Per/oncu I. $ana"ement Gucure-ti Editura Economică 1DD5. 12. Nicolescu #. Gurdu- E. (ăprărescu . idul mana"erului eficient. Pol.1.U -.a. Gucure-ti Editura Tenică 1DD3. 13. itariu K.9. $ana"ementul resurselor umane $ăsurarea performanţelor profesionale Gucure-ti Editura )ll 1DD4. 14. otaru ). -.a. $ana"ementul resurselor umane Editura =niversităţii )l. I. (u!a0 Ia-i 1DD4.
3F
AN%3Ă l. Care este gra;ul ;e satis1acere al urm6toarelor necesit6ţi En ca;rul serviciului +vs.
actual F 7apreciaţi procentual Entre 0G şi B00G a@. fi!iolo"ice ?rană &m/răcăminte locuinţă@ZZZZZZZZZ /@. de securitate ?&mpotriva privaţiunilor pericolelor@ZZZZZZZ c@. sociale ?acceptarea -i apartenenţa la un "rup prietenia@ZZZZZZZ d@. ale e"o07ului ?stima -i respectul celor din %ur condiţia socială@ZZZZZZZ e@. autoactuali!area ?necesitatea de!voltării personalităţii pre"ătirea profesională@ 2. ,n prezentH comportamentul +vs. in;ivi;ual este in1luenţat ;e apartenenţa la ;epartamentul ;in care 1aceţi parte F 9) N= 3. $arcaţi "radul &n care următoarele elemente consideraţi că vă stimulea!ă &n activitatea pe care o desfă-uraţi ?l &n foarte mică măsură 2 &n mică măsură .... 4 &n mare măsură 5 &n foarte mare măsură@ a@. reali!area
1
2
3
4
5
/@. recunoa-terea
1
2
3
4
5
c@. munca propriu7!isă
1
2
3
4
5
d@. responsa/ilitatea
1
2
3
4
5
e@. promovarea
1
2
3
4
5
f@. competenţa profesională
1
2
3
4
5
"@. salariul
1
2
3
4
5
@. relaţiile interpersonale
1
2
3
4
5
i@. condiţiile de lucru
1
2
3
4
5
D. Creşterea responsailit6ţilor postului +vs. cre;eţi c6 va ;uce şi la o creştere a satis1acţiei En munc6 F 9) N= *. Apreciaţi En ce m6sur6 sunt valaile pentru +vs. urm6toarele a1irmaţiiI 7l En 1oarte mic6 m6sur6H 2 En mic6 m6sur6H H D En mare m6sur6H * En 1oarte mare m6sur6
38
a@. sunteţi respectat &n instituţie
1
2
3
4
5
/@. aveţi sentimentul reali!ării
1
2
3
4
5
c@. aţi &nvăţat ceva
1
2
3
4
5
1
2
3
e@. sunteţi o/osit de activitatea depusă
1
2
3
4
5
f@. sunteţi mulţumit de salari!are
1
2
3
4
5
"@. condiţiile de muncă sunt /une
1
2
3
4
5
@. aţi fost lăudat
1
2
3
4
5
i@. munca este diversă nu este monotonă
1
2
3
4
5
d@. aveţi sentimentul că aţi reali!at ceva folositor
. Care este importanţa pe care o acor;aţi stimulentelor 1inanciare F
3D
4
5
mică
medie
mare
4,
este principalul stimulent
. +ac6 ar 1i s6 optaţiH aţi alege un loc ;e munc6...
41
si"ur cu un salariu mic
nesi"ur cu un salariu mai mare
42
4. Consi;eraţi c6 munca ;vs. este r6spl6tit6 la a;ev6rata valoareF
43
9)
N=
)WI)+
44
9. 'Jn;iţiv6 acum la o munc6 i;eal6 pentru +vs. CJt ;e important ar 1i s6 aveţi ?5 foarte important...... l fără importanţă@ a@. destul timp pentru 9vs. -i familie /@. sarcini care să vă stimule!e o/ţinerea unor reali!ări ct mai importante c@. li/ertatea de a vă structura munca după cum doriţi d@. oportunitatea de a lucra cu oameni care -tiu să coopere!e e@. o reală contri/uţie la succesul instituţiei f@. o muncă lipsită de rutină "@. oca!ia de a7i a%uta pe alţii
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
B0. Precizaţi care aspecte v6 intereseaz6 cel mai multI 7e1ectuaţi o singur6 alegere prin i1are a@. munca mai interesantăZZZ /@. posi/ilităţile de promovareZZZZ c@. autonomi e mai mareZZZ d@. satisfacţia muncii &n "rupZZZZ
BB. Ce cre;eţi c6 var ;etermina s6 munciţi mai ineH s6 aveţi per1ormanţe mai uneF a@. o primăZZZ /. o avansare fără modificarea salariuluiZZZZ [email protected] promovare &ntr7un post mai /ine plătitZZZZ d@. lauda -efuluiZZZZ e@. un salariu mai mare pe acela-i postZZZZ f@. critica -efuluiZZZZ "@. nimicZZZ B2. Ce var ;escuraKa cel mai mult En activit6ţile ;e la locul ;e munc6F a@. desconsiderarea din partea cole"ilor -i a -efuluiZZZZ /@. o penali!are plătită pentru o ne"li%enţă personalăZZZZ c@. avansarea unuia dintre cole"iZZZZ d@. destituirea ca urmare a unor e-ecuri repetateZZZZ e@. i"norarea dvs. ca persoană -i a re!ultatelor o/ţinuteZZZZ f@. un salariu mai mic dect al unui cole" care depune acela-i efortZZZ
B. Care ;intre urm6toarele c5estiuni v6 EngriKoreaz6 F 7e1ectuaţi ma
