ANTECEDENTES DEL JIT El Justo a Tiempo ganó importancia im portancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso exceso de capacidad de los los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron empezaron a exigir a sus proveedores proveedores entregas justo justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su filosofía data de comienzo comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utilizó utilizó concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para fabricar automóviles. automóviles. Por ejemplo, para para eliminar el desperdicio utilizó la parte parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo Justo a Tiempo estaban estaban siendo siendo utilizados utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones f unciones de aprovisionamientos aprovisionamientos de los astilleros japoneses. japoneses. El exceso exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo Tiempo actuales. Aunque ya ya había otras compañías compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo Tiempo más avanzados, con con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.
¿Qué es Justo A Tiempo? Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Tiempo Se basa basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite. Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación de actividades que no agreguen valor al cliente. Filosofía Justo A Tiempo La filosofía del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se convierte en un medio poderoso para mejorar la producción.
Beneficios del JAT
-Aumentos del 20-50% en la productividad productividad de mano de obra directa o Indirecta. -Aumentos del 30-40% en la capacidad de los l os equipos -Reducción del 80-90 % en el tiempo de fabricación
-Reducción del 40-50 % en los l os costos por fallas -Reducción del 8 –15 % en los costos de materiales comprados -Reducción del 50-90 % en los l os inventarios -Reducción del 30-40 % en requerimientos r equerimientos de espacio Motivación para Implementar el JAT -Crisis competitiva -Posibilidad de caída de participación en el mercado Obstáculos para Iniciar el JAT
-Resistencia inicial de los empleados Es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar. -Temor a lo desconocido desconocido El riesgo a recorrer r ecorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías. -Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadas desde hace tiempo CONCEPTOS BASICOS DE LA FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de producción y producción y una filosofía administrativa. administrativa. Se requieren cuatro cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JAT: -Eliminación de desperdicio -Participación de los empleados en la toma de decisiones -Participación de los proveedores -Control total de la calidad Desperdicio Todo lo que sea distinto distinto de los recursos mínimos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. Recursos Mínimos Absolutos -Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente -Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. -Nada de existencia de seguridad -Ningún tiempo de producción en exceso
-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física al producto. Eliminación del Desperdicio Componentes importantes: -Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril. -Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez. -Participación de los empleados. Participación de los Empleados La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor. Participación de los Proveedores La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT. Control Total De La Calidad El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT. Recuérdese la definición y el propósito del JAT: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y eliminación del desperdicio en el proceso de producción.
Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la producción se detendrá. Sin producción de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. La manera tradicional conocida como evaluación a posteriori, consiste en producir un artículo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estaría en la mesa de inspección. En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori. Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso; calidad donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.
Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo -La Filosofía Justo a Tiempo como tal -Calidad en la Fuente -Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) -Operaciones Coincidentes (Tecnología de grupos) -Tiempo Mínimo de Preparación -Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas -Las Compras Justo A Tiempo Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Lostrabajadores de la fábrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir: 1. Definir los requisitos 2. Controlar el proceso 3. Mantener el control del proceso
Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayoría no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceñirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes así como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseño, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantación de un programa de calidad es establecer vínculos de trabajo más estrechos entre un departamento y otro. En realidad producción e ingeniería son clientes recíprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder diseñar o fabricar el artículo correctamente desde la primera vez. Controlar El Proceso. Este control encierra dos elementos. El primero es la participación del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solución de problemas. La solución de problemas comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participación del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habrá la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnóstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solución sea preguntar: ¿Qué se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema.
La manera incorrecta, y mucho más común, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la producción. Mantener El Proceso Bajo Control Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participación de los operarios en grado todavía mayor del que se precisó cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadístico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoprotección. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformación que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija límites de control dentro de los cuales deberá desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoprotección es encontrar como facilitar la elaboración correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboración incorrecta. La autoprotección se puede aplicar en la etapa de inspección, en el proceso mismo o en el diseño del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a sí mismo antes de comenzar una operación o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificación que no se apagan si el montaje no está correcto. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas: a) Tiempo de ciclo: Una medida del índice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual que el índice de la demanda. b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la producción de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma más fácil y predecible. Beneficios: 1. Mejora la curva de aprendizaje 2. Mayor flexibilidad para combinar productos 3. Reducción de inventario
4. Tiempo de producción más corto 5. Mejoramiento de calidad -Ritmo de producción -Frecuencia
Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relación al ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. En la producción JAT, es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Las máquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artículos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operación #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operación #1, en realidad el lote se traduce en una pieza. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños. Ordenamiento en U La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios físicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta línea o celda se encuentra disponible en un área central de limitada, de manera que el numero de operarios es flexible. En una línea en U el operario no está limitado a la operación anterior o a la siguiente su movilidad de 360° le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que esté a su alcance dentro del círculo completo. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la producción en Incrementos.
Tiempo Mínimo de Preparación (Alistamiento) Es la manera práctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para un día. Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento más frecuentes a fin de poder reducir el tamaño de los lotes; los lotes pequeños ayudan a sentar las bases para la aplicación del JAT. El alistamiento acerca a la fábrica a la meta de producir el artículo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una producción tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronización y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. Las reglas básicas para agilizar el alistamiento: -¿Qué se está haciendo? Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrándose en el tiempo muerto. -¿Por qué se está haciendo? Consiste en comprender la importancia de la reducción del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes. -¿Quién lo esta haciendo? La agilización del alistamiento no es un proyecto de ingeniería, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo.
Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresión Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japón y su aplicación más famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa “registro visible”, utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales: -Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estándar, que contiene una parte específica, de la estación de trabajo donde se produjo la parte a la estación donde será usada. -Una tarjeta de producción autoriza la producción de un recipiente estándar de una parte específica en la estación de trabajo desde la cuál se ha transferido un recipiente. Una tarjeta con el recipiente y típicamente está marcada con un número de identificación, un número de parte, una descripción de la parte, el lugar de emisión y el número de unidades que contiene el recipiente estándar. Así las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programación que fomenta la buena coordinación entre centros de trabajo en la fabricación repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un número prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario “jala” de los recipientes que están en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede “empujar” un recipiente hacia un usuario porque ningún movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo esté, lo indicará la llegada de una tarjeta de movimiento. Además el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de producción. La diferencia entre un sistema de producción jalando y un sistema de producción empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba están ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a través de la producción respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal teórico de la producción sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupción casi instantánea si se produce una avería en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatización fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la producción justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presión de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la producción, la transportación y la entrega.
El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la producción. Las tarjetas servían como órdenes de producción en los departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de producción se encarga de superar los problemas de fabricación y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de producción es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado “Método Toyota de la Producción” es algo mas que seguir la producción mediante kanbans. Las características siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por sí mismas programas importantes: Producción Libre De Defectos . El método kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas. Producción Por Unidad. La implantación del kanban revela por lo general desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automóvil es un lote de 1. Para lograr la producción por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rápidos. Producción Integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el método kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos también a adoptar el método. La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación resultante aumentará las ganancias de ambos.
Las Compras Justo a Tiempo Así como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores también son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harán a los sistemas de producción y distribución. Algunos proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de producción. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el día. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la línea de producción y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspección con vigilancia. Eliminación del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementación del JAT es la eliminación del desperdicio, así en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofía JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: -Orden de compra -Una enmienda a la orden de compra -Las remisiones y los informes de recibos y las facturas -Sacar algo de un camión y colocarlo en un mueble central de recepción -Traslado a una zona de espera -La inspección -Colocación en un depósito -Los recuentos -Sacar artículos de un recipiente grande y colocarlo en uno más pequeño -Trasladarlo al punto donde se va a utilizar -Los costos de transporte Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sería muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relación debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores están pensando más o menos lo mismo.
Los elementos de esta relación son : -Largo Plazo o Duradera =Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. -Mutuo Beneficio =Porque es la única manera de que sean duraderas. -Menos Proveedores =Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. -Mejores Proveedores =Porque todo el proceso se basa en la calidad Beneficios de las Compras Justo a Tiempo Proveedor -Mayor participación de mercado -Orientación al cliente -Pronóstico acertado de la demanda -Inversión en productividad -Tecnología de calidad -Reducción del ciclo de tiempo -Comunicación sin errores -Proceso de calidad -Productividad -Participación utilidades Clientes -Coordinación administrativa -Orientación al proveedor -Fuente de suministro asegurada -Reducción sin errores -Tecnología de calidad -Proceso de calidad -Productividad
Relación entre el JAT y Planeación de Requerimientos de Materiales (PRM) Las técnicas de planeación de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de producción coherentes, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente. El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programación para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteración radical del proceso fabril. Aquí surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero.
El PRM se ajustaría más si la compañía esta en condiciones críticas en orden de lograr un control como impedir que la situación se deteriore más, al pedirle a los empleados que efectúen los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa esta básicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deberá ponerse en marcha será muchísimo más sencillo y de magnitud reducida.
Implementación del Programa Justo a Tiempo Fases para la implementación del JAT -Definir el porqué? Es la fase de preparación, define de que manera servirá esto para convertir la producción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción de mercado, es decir la definición y la estrategia. -Creación de la estructura organizacional Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comité directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos. Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo. -Puesta en marcha del plan Esta fase comprende tres partes: 1. Proyectos pilotos e implementación proyectos por proyectos. 2. Educación, ampliación de los conocimientos a cerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. 3. Institucionalización. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación. En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educación en el justo a tiempo. También es importante encontrar un campeón que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento será intensivo y tardará de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Solo entonces serán capaces de elaborar un plan de implementación del justo a tiempo. El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. También comprenderá la línea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los empleados que serán involucrados deben considerar también sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendrá un marco de referencia del tiempo necesario para su implantación y una lista de proveedores más importantes que son quienes deberán convertirse en proveedores justo a tiempo. Una decisión fundamental es la selección del paquete de software para
manufactura repetitiva. También es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo. Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de la cédula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultáneamente los ingenieros de manufactura replanificarán la distribución física de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento. El departamento de sistemas de información a la dirección iniciará la instalación de los módulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definirá los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarán conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la línea de producción y las tasas diarias de producción deseadas. El personal de ingeniería de manufactura definirá cuales serán los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la dirección adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura deberán completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto hará evidentes los cuellos de botella que deberán corregirse antes. Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total. La implantación de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendrá éxito sin el otro. Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero para una implantación exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingeniería. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. La implantación de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta más importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la línea de producción; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la línea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilación de información para capturar la información sobre los problemas de calidad. La información se usará para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad.
El plan de CTC deberá incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. También incluirá arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la línea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazón del programa CTC. Es necesario desarrollar un sistema para recopilar información sobre los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepción, y durante el proceso de producción, así como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales. Una vez que el proceso interno de CTC está en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deberá ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeños. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepción y conducir directamente las partes a la línea de producción, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad. Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT. Esta es la fase en la cual la línea de producción se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarán las órdenes de trabajo en al computadora y redistribuirán los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. También en el almacén se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aquí en adelante solo lo que la fábrica produzca jalará los materiales, y el almacén les dará salida solamente cuando exista demanda de ellos en la línea de producción. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. Quienes están involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben diseñarse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de línea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspección final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspección final dirán por sí mismos cuando es que
esta política debe suavizarse. Al final de esta fase, mucho se habrá obtenido. La planta contará con una nueva distribución física; los materiales saldrán sobre demanda y de una manera repetitiva; se habrá implantado un sistema de kanban para algunos productos de la línea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habrá sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la línea serán sus propios inspectores. En pocas palabras se habrá realizado el lanzamiento total del sistema JAT. Puesta en marcha del plan Paso 5: El trabajo con los proveedores. La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresadebe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivación. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecerá que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. La fase 5 requiere paciencia, negociación y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deberá ser sustituido. El éxito de esta fase depende de la conversión de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedirá que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeños con mayor frecuencia. Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando así una verdadera asociación. Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo. Para cuando llegue a la fase 6, habrá ya utilizado el sistema durante 9 meses o un año, y tendrá ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deberá analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deberá entonces comparar los resultados del análisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados. Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la implantación habrá tenido éxito. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminación a las mejoras que pueden hacerse.
1. El sistema de producción Toyota.
El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los años sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilización del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stándares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje , el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomización, o "automatización con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el último proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso envíe sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción del mismo. La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo, considerando esta situación desde el punto de vista de la gestión industrial como una situación ideal, que permite la eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los mismos. Por su parte, la autonomización consiste en que la máquina se encuentra conectada a un mecanismo de detención automático, de forma que interrumpa la producción ante una situación anormal, lográndose de esta forma prevenir la producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su corrección y su prevención futura. Con este sistema la máquina sólo requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales,haciendo posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y reduciéndose así el número de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la producción. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la máquina posibilita, a su vez, la prevención de futuras anomalías, las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, que requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de producción en serie, donde las mercancías son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, así como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la producción. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos. Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique sólo la cantidad retirada por el último proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. Para ello se deben rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. En palabras de OHNO, "las montañas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por
flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que además (al basarse en la autoactivación, en la desespecialización y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible, hacer más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizads. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre ésta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por último, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relación con el tipo de subcontratación, de distribución del valor añadido, participación del subcontratista en los resultados de la innovación, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de producción y de organización que facilita la reducción de costes, el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala gracias a la flexibilización y, además, la consecución de economías de variedad gracias también a la flexibilización y a que ésta permite un control de la calidad más riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciación no sólo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con éxito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados. El sistema de producción TOYOTA
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son : 1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones
de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.
2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de
problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general. 3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que
el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente. 1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el
tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo.
La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos. 3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía. 4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota. 1.- Sistema KANBAN , Es un sistema de información que controla la producción de los
artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estación es la que marca el ritmo de producción. 2.- Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida
a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.) , El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto. 4.- Estandarización de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores,
balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso. 5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una
fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. 6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. 8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los
departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía. Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe. 2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
Sin embargo, las cuestiones más interesantes que plantea el sistema de producción Toyota surgen al analizarlo en relación con los sistemas de producción en serie, y en particular con el fordismo, entendido éste como paradigma de la producción y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis económica de los años setenta y de las salidas a la misma. Gracias al fordismo se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de producción. La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba.
De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulación proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de producción en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condición se rompe, como es sabido, cuando las políticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al déficit público y a la desarticulación de la oferta productiva. El consenso social resultó igualmente quebrado desde finales de los años sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelión de los trabajadores en las fábricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razón alguna para que los asalariados respeten el régimen fordista. De hecho, la principal reivindicación de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta será la propia organización fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificación y alienación a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarán un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminará con el agotamiento del modelo fordista en los años setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos básicos necesarios para la rentabilidad de la producción en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como señalan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condición necesaria para que tenga éxito la producción en serie son los intereses políticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lógica de la eficiencia industrial, de forma que cuando éstos divergen, el esquema de regulación fordista se convierte tan sólo en una fuente de conflictos laborales y sociales. Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que éstos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauración de sistemas de producción en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japonés, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quién puede decir qué sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansión: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba también su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la producción. Y así, la que se llamó más tarde la "cultura del más" (más producción, más necesidades, más consumo, más producción,...) permitía ampliar permanentemente lo que J. NÉRÉ (1.989,pp.40-55) denominó un "círculo virtuoso": el aumento de producción permite una demanda creciente que hace posible la expansión siguiente de la producción que impulsa la demanda...y así sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversión van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reducción en los salarios que, en principio, facilitaría la inversión, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.
Pero esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniería del valor", la permanente búsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idénticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto estándar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podrá tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta un límite intrínseco derivado de la progresiva saturación de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias poseían ya un aparato de televisión y en 1.979 ya existía un automóvil por cada dos residentes. Esta creciente saturación de los mercados provocará una progresiva disminución en las elevadas economías de escala con las que solían trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados específicamente a la producción de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, además de economías de escala, son ya necesarias economías de variedad. 3. )Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de Toyota se muestra más eficiente que el anterior de producción en masa; en lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las distintas variantes del producto, así como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Además, comporta un cambio fundamental en la concepción que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrícola (en palabras de OHNO), según la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención ante posibles contingencias, en períodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creación de stocks de productos que sólo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garantía de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rígido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarización e inseguridad que conlleva la flexibilización de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los años setenta) de forma mucho más adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economías -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso España- que han optado por la reconversión del sistema productivo en sentido neotaylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconómico, por la búsqueda de la flexibilización y, desde la óptica macroeconómica, por el control de la inflación mediante
políticas monetarias restrictivas, la privatización rápida y desmesurada y la promoción de la inversión confiando tan sólo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas políticas una fuerte desindustrialización y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa búsqueda generalizada de la flexibilización parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas económicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economía estadounidense dure "más de lo que la mayoría de los economistas había previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es así, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993). Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japón (en menor medida en Alemania y países de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas económicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economía real. Eso justifica que la importación del sistema japonés de Toyota se contemple como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el común de las economías occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difícil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras econmías. En primer lugar, que es un sistema de organización del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difícilmente es exportable de manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros países del sudeste asiático o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión macroeconómica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ahí, que el superávit comercial japonés haya sido una constante, gracias a que encontró, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es díficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situación que más bien se daría de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y también desde una perspectiva macroeconómica, el sistema requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es propia de las economías occidentales más liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas últimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Además, aunque el sistema de organización y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", éste es posible precisamente cuando y porque se da una situación de debilidad sindical y de paz laboral que hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilización laboral, la mayor indefensión que el desempleo masivo origina y la extensión de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilización en la producción (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales más rígidos) tendrán cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quizá no tanto en grandes empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización es más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor peso), pero sí en áreas más reducidas, en el campo de la pequeña y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrónica especializada) que vivirán muy posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas que reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de integración y variedad que hoy día son la clave del rendimiento económico.
Que es KANBAN? Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Existen algunas variantes de este sistema de producción, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X.
Kanban tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.
Los principales objetivos son:
Incrementar la fuerza de trabajo Minimizar el stock de inventario Recortar tiempos muertos Incrementar el nivel de servicio al cliente Incrementar productividad Reducción de desperdicios de materia prima Reducción de desperdicio de tiempo Reducción de Inventario en Proceso
Como se implementa? Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementación resulte exitosa.
Procesos Subsecuentes y Precedentes Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea de producción que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrás del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.
Kanban de Retiro Es una tarjeta de señalación que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompañar al flujo de materiales de un centro a otro.
Kanban de Producción El Kanban de producción, tiene como objetivo enviar la orden de producción al proceso precedente para que se inicie la producción de más partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso.
Primeramente es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de producción: 1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido 2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro) 3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban. 4. Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos 5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente. 6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente 7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.
Escenarios donde aplica Una vez consideradas las reglas de operación anteriores es posible pasar a la etapa de implementación. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la línea de producción. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de producción es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de producción se encuentra balanceado. De no ser así algunos proyectos de implementación pueden tener como etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniería del toda la Cadena de Suministro.
Requerimientos para la implementación
Definir cual será: La estrategia de Administración, que puede ser sobre la base de una metodología visual o asistida por computadora. La estrategia de punto de re-orden: Punto de re-orden Máximos y mínimos Cantidad económica Stock de seguridad Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando será alcanzado y las medidas de desempeño necesarias para medir el proceso Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propósito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen más contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofía de administración y flujo de materiales. o
o
Beneficios Entre los principales beneficios se encuentran:
Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño. Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre producción, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento. Provee flexibilidad en la producción La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente. Reduce el costo total Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre producción, al tener unidades de producción flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reducción del costo total. Puede obtener una cuantificación de valor. Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignación de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Producción y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, ésta medición es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.
