Introducción La planeación de los requerimientos de materiales (MRP), se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscar reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. (Norman Gaither, 2000) La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. En la década de 1980, la manufactura impulsó a la economía nacional de los sistemas de procesamiento de datos por lotes a los sistemas de procesamiento de transacciones en línea. El centro era MRP (primero, “planeaci ón de requerimiento
sos de de materiales”, material requirement planning , y luego “planeación de recur sos manufactur a”, ), que después evolucionó en a”, manufacturing resource planning ), planeación de recursos de la empresa ( enterprise resource planning , ERP). Ha sido una larga jornada, y quienes la hayan cumplido, se merecen un descanso. Claro que el presente trabajo estará enfocado a discutir solo características y componentes del MRP. Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP). La causa es que MRP es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP también proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes. (Richard B. Chase, 2009) MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos de nivel superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la demanda de automóviles. (Richard B. Chase, 2009)
Requisitos del Modelo de Inventario con Demanda Dependiente La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director de operaciones conozca: 1. El plan (programa) maestro de producción (qué se va a hacer y cuándo). 2. Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes necesarias para hacer el producto). 3. La disponibilidad de inventario (qué hay en stock). 4. Las órdenes de compra pendientes (qué está ya pedido). 5. Los
plazos
(cuánto
tiempo
se
necesita
para
tener
los
distintos
componentes). (Heizer Jay, 2008) Planeación de Requerimientos de Materiales La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado, explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles
requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación. (Norman Gaither, 2000) Un programa maestro de producción (master production schedule, MPS) especifica lo que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos acabados) y cuándo. El programa debe ser coherente con un plan agregado de producción.
El plan de producción establece la cantidad global que se va a producir en términos generales (por ejemplo, familias de producto, horas estándar o volumen en dólares). Estos planes también incluyen una variedad de inputs, como son los planes financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de ingeniería, la disponibilidad de mano de obra, las fluctuaciones del inventario, el rendimiento de los proveedores y otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al plan de producción. (Heizer Jay, 2008)
Uno de los principales puntos fuertes del MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de capacidad. Este proceso de planificación puede dar excelentes resultados. El plan de producción (agregado) establece los límites superior e inferior para el programa maestro de producción. El resultado de este proceso de planificación de la producción es el programa maestro de producción. (Heizer Jay, 2008) El programa maestro de producción nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción. Este programa establece qué artículos hay que producir y cuándo: Desagrega el plan de producción agregado. Mientras que el plan de producción agregado se define en términos muy amplios (agregados), tales como familias de productos o toneladas de acero, el plan maestro de producción se establece en términos de productos específicos. Los directores deben ajustarse al programa durante un periodo razonable (normalmente una proporción importante del ciclo de producción: el tiempo que lleva producir un artículo). Muchas organizaciones definen un programa maestro de producción y una política coherente en no cambiar (“fijar”) la porción del plan
más cercana en el tiempo. Esta porción a corto plazo del plan se conoce entonces como programa “fijo”, “en firme” o “congelado”. (Heizer Jay, 2008)
El programa maestro puede expresarse en cualquiera de los siguientes términos: 1. Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricación contra pedido). 2. Módulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido o previsión). 3. Un producto acabado en un entorno de producción continua (fabricación contra stock). Un programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se determinan las necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. (Richard B. Chase, 2009)
En este caso (que es el caso general), el programa maestro de producción se modifica según estas limitaciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador (un ser humano) debe:
Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén, refacciones y necesidades entre las plantas.
Nunca perder de vista el plan conjunto.
Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
Ser visible en todos los niveles de la administración.
Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería.
Identificar y comunicar todos los problemas.
Objetivos del MRP
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversión en inventarios.
Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.
La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. No solo MRP proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas. (Norman Gaither, 2000)
El patrón de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con breves periodos altos de inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los inventario promedio. (Norman Gaither, 2000) Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas.
Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como resultado del uso de partes correctas.
La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y menor confusión y retardos en la planeación.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. (Norman Gaither, 2000)
Una ventaja importante de los sistemas de los sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan solo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana. (Norman Gaither, 2000) Restricciones de Tiempo La cuestión de la flexibilidad del programa maestro de producción depende de varios factores: tiempo de espera de producción, compromiso de partes y componentes a una pieza final específica, relación entre el cliente y el proveedor, exceso de capacidad y rechazo o aceptación de la gerencia a hacer cambios. (Richard B. Chase, 2009) El propósito de las restricciones de tiempo es mantener un flujo razonablemente controlado por el sistema de producción. Si no se establecen y acatan reglas de operación, el sistema sería caótico y se llenaría de pedidos retrasados y siempre habría prisas. (Richard B. Chase, 2009) Algunas empresas usan una característica conocida como disponible para prometer para las piezas que están en el programa maestro. Esta característica
identifica la diferencia entre el número de unidades que están contenidas en el programa maestro y los pedidos de los clientes. Por ejemplo, supóngase que el programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades del colchón modelo 538 en la semana siete. Si el cliente empresarial indica que sólo se han vendido 65 colchones, el grupo de ventas tiene otros 35 colchones “dis ponibles para prometer” la entrega en esa semana. Puede ser una herramienta poderosa para
coordinar las actividades de ventas y producción.
Dónde se aplica la Planeación de Requerimiento de Materiales MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes con el mismo equipo de producción. En la lista de la ilustración 18.3 se incluyen ejemplos de industrias y beneficios esperados de MRP. Como se desprende de la figura, MRP aprovecha más a las compañías dedicadas a las operaciones de ensamble y menos a las de fabricación. Hay que tomar nota de otro punto: MRP no funciona bien en compañías que producen pocas unidades al año. Especialmente en las compañías que fabrican productos caros y complicados que requieren investigación y diseño avanzados, la experiencia ha demostrado que los márgenes de tiempo son muy tardados e inseguros y la configuración de los
productos
es
demasiado
compleja.
Estas
compañías
requieren
las
características de control que ofrecen las técnicas de programación en red. (Richard B. Chase, 2009) Ilustración 18. 3 Tipo de industr ia
E jem plos
Beneficios es pe r a do s
Ensamble a existencias
Combina múlt iples partes componentes en un producto term in ado, que se guarda en inventar io Grandes para sati sfacer la demanda de los clientes. Eje m plo s: relo je s, h err a mientas, elec tr odom éstic o s.
Fabricación a existen cias
Los artículos se maq uin an , más que ar marse. Son existencias generalmente guardadas en Escasos a ntici pació n de la demanda de los c lientes. Eje m plos: anillos de pi stones, alternadores eléc t ricos.
E nsa m ble a pedidos
Se hace un ensamble final de o pcion es estándares que escoge el cliente. E jem plos: ca mion es, gen er adores, m otores.
Grandes
Fabricación a pedidos
Las piezas se maquinan sobre pedido de los c lientes. En general se trata de pedidos in du st riales . E jemp lo s: c o jinetes, engr anes , cintur one s.
Escasos
Manufactura a pedidos
Las piezas se fabrican o arman completame nte según las es pecificacion es del cliente. Eje m plo s: generadores de turbinas, máquinas herr a mientas pesadas.
Grandes
Pr oc eso
In cluye in du s trias como f un dicio nes , caucho y plástico s, papel es pecial, productos q uí m ico s, pintura , medicina y procesadoras de a limento s.
Regulares
Conclusión Desde la década de 1970, la MRP ha crecido a partir de su propósito original de determinar los programas de tiempo simples para la producción y adquisición del material para su uso actual como parte integral de la planeación de recursos empresariales que conjunta las funciones más importantes de una empresa. La MRP ha demostrado ser una plataforma flexible que ha sido adaptada a muchas situaciones, incluyendo la manufactura repetitiva con el uso de sistemas justo a tiempo. En este documento se estudiaron los conceptos básicos para entender la MRP. El motor de la MRP toma la información de un programa maestro que es un plan detallado para la producción futura. El programa maestro, dependiendo de las necesidades de la empresa, se puede establecer en términos de productos individuales, productos genéricos o módulos y subensambles. El programa maestro forma parte del proceso de planeación de operaciones y ventas, crítico para poner en práctica con éxito la estrategia de operaciones de la empresa. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega más corto desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.
Bibliografía Heizer Jay, R. B. (2008). Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas, 8.ª edición. Madrid: PEARSON EDUCACIÓN, S.A. Norman Gaither, G. F. (2000). Administracion de producción y operaciones . México: International Thomson Editores S.A de C.V. Richard B. Chase, F. R. (2009). Administracion de Operaciones: Produccion y cadena de suministros. Mexico, D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
