MANUAL DE
A P O Y O APLICACIÓN EN CASCADA DEL BSC
APLICACIÓN EN CASCADA DEL
BSC
CONTENIDO Introducción
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El proceso de la aplicación en cascada
06
La clave para el cuadro de mando integral del más alto nivel: la comprensión
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Centrarse en la “influencia” en el primer nivel de la aplicación en cascada
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Cuadros de mando personales
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Conclusión
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Referencias
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INTRODUCCIÓN
Expertos sugieren que una causa destacada de la complejidad en el trabajo es tener metas y objetivos poco claros. Usted probablemente está pensando que tiene el problema solucionado cuando se ha tenido la iniciativa de desarrollar un cuadro de mando integral con objetivos e indicadores muy claros que funcionan conjuntamente para expresar la estrategia exclusiva de la empresa. Pero piénselo de nuevo. Otra importante contribución a la complejidad en el trabajo es la falta de coordinación de objetivos. La cosa comienza a ponerse interesante cuando se consideran los diferentes niveles que tiene una organización, ¿verdad? En una empresa, ¿los objetivos suelen estar coordinados desde el nivel más alto al más bajo?; ¿las personas que contestan el teléfono en su empresa saben de qué forma las acciones que realizan a diario contribuyen a cumplir con la estrategia de la empresa?; ¿un mando intermedio en ventas lo sabe?, ¿hay alguien por debajo de las filas ejecutivas que tenga
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una idea clara del apoyo que presta a las metas generales de la empresa? En un gran número de empresas, la respuesta es no. Los empleados cumplen con sus funciones realizándolas de acuerdo con una descripción de su puesto de trabajo que incluso puede estar desfasada, con poco conocimiento de su contribución, para que la empresa alcance sus objetivos.
Incluso en aquellas empresas que tienen un cuadro de mando integral pueden haber problemas de coordinación que les impidan ser mejores que la competencia.
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Hay quien suscribe la noción de que un cuadro de mando integral es de dominio exclusivo del equipo de alta dirección. Los empleados de niveles inferiores pueden conocer los indicadores, incluso pueden hasta aprender de ellos, pero su actividad se puede controlar con otros sistemas, como, por ejemplo, el proceso de revisión de acciones. Las empresas que tienen esta creencia están apostando por la superioridad del conocimiento sobre la alineación, pero lamentablemente esto no es así.
Todos los empleados requieren la oportunidad de demostrar de qué manera sus acciones específicas marcan la diferencia y ayudan a que la empresa alcance sus objetivos estratégicos.
La mejor forma de hacerlo es aplicar en cascada el cuadro de mando integral a todos los niveles de la empresa, lo que proporciona una línea de visión a todos los empleados que va desde sus acciones diarias hasta las grandes metas reflejadas en el plan estratégico. Como empleado, la estrategia ya no es una idea rara de los grandes jefes, sino unos objetivos e indicadores concretos que debe alcanzar para hacer una contribución significativa al éxito. Y eso es precisamente lo que más quiere cada uno de los empleados de una empresa: hacer una contribución. 5
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EL PROCESO DE LA APLICACIÓN EN CASCADA
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EL PROCESO DE LA APLICACIÓN EN CASCADA
El cuadro de mando del nivel más alto, aunque a menudo se usa para toda la empresa, es el punto de partida de la aplicación en cascada. Los objetivos e indicadores de ese cuadro de mando se aplican luego al nivel siguiente, que normalmente contiene unidades de negocio individuales. En el tercer nivel de la aplicación en cascada, los departamentos y grupos específicos desarrollan cuadros de mando integral basándose en los cuadros de mando que tienen “justo encima” del suyo, o sea, en este caso, el cuadro de mando de la unidad de negocio. El último nivel corresponde a los cuadros de mando personales (o de equipos). Las empresas que aplican el cuadro de mando en cascada hasta este nivel obtendrán así el máximo valor del sistema del BSC al asegurarse que todos los empleados, con independencia de su función o nivel, han desarrollado objetivos e indicadores que están en línea con los objetivos generales de la empresa. La figura 1 muestra el proceso de aplicación en cascada que normalmente siguen casi todas las empresas. 7
Cuadro de mando de máximo nivel
Nivel unidad de negocio, etc
8
Nivel de departamento, grupo
Indicadores
Metas
iniciativas
Indicadores
Metas
iniciativas
Indicadores
Metas
iniciativas
Metas
iniciativas
Indicadores
Metas
iniciativas
Objetivos
Metas
iniciativas
Indicadores
Metas
iniciativas
Indicadores
Metas
iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
iniciativas
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Objetivos
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Objetivos
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
CUADRO DE MANDO PERSONAL
Indicadores
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objetivos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Indicadores
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Objetivos
Figura 1: Proceso de aplicación en cascada
Objetivos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATEGIA
Misión, valores, visión
Indicadores
Metas
iniciativas
Indicadores
Metas
iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
iniciativas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE EMPLEADOS
Objetivos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE EMPLEADOS
Objetivos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE EMPLEADOS
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1. El proceso de la aplicación en cascada
El diagrama que aparece en la figura 1 debe considerarse como descriptivo y no prescriptivo. Si usted ha comenzado sus esfuerzos dentro de una unidad de negocio concreta, el cuadro de mando correspondiente contendrá la carta más alta y la aplicación en cascada será en función de los objetivos e indicadores contenidos.
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LA CLAVE PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MÁS ALTO NIVEL: LA COMPRENSIÓN
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LA CLAVE PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MÁS ALTO NIVEL: LA COMPRENSIÓN
El proceso de aplicación en cascada comienza en la parte más alta con el cuadro de mando integral correspondiente al nivel máximo. El cuadro de mando integral del máximo nivel identifica las medidas o indicadores fundamentales del éxito que se entrelazan en una serie de relaciones causa-efecto para narrar la historia de nuestra estrategia. Es absolutamente imperativo que todas las personas de la empresa comprendan el significado estratégico de estos indicadores antes de comenzar a crear sus propios cuadros de mando integral. Esto es especialmente así para aquellas personas que tienen la responsabilidad de liderar el desarrollo de cuadros de mando en niveles inferiores de la empresa. Si estos individuos no poseen un conocimiento sólido de los objetivos e indicadores de alto nivel, les será muy difícil conformar cuadros de mando que realmente estén en la misma línea que las metas de alto nivel de la empresa.
Los supuestos falsos, normalmente empujan a las empresas a sabotear sin querer sus propios esfuerzos cuando dan este paso en el proceso de cuadro de mando.
Son empresas que creen que los empleados de los niveles inferiores no son capaces de comprender las actividades que crean valor y los procesos que llevan al éxito. Los directivos de estas firmas sostienen que cuestiones como el valor económico añadido o la segmentación de clientes en la cadena de suministros son del exclusivo dominio del consejo de administración y que los empleados son simplemente los actores contratados para que representen la obra que ellos han orquestado tan bien. Nada puede estar más alejado de la verdad. De hecho, las empresas de éxito cuestionan este supuesto y dedican el tiempo y el dinero necesarios a formar a sus empleados como parte fundamental e imprescindible y consiguen resultados excelentes.
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2. Estrategia de liderazgo en los productos
Para asegurarnos de que los empleados comprenden los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral de alto nivel, hay que embarcarse en un significativo programa de comunicación y formación. Los medios de feedback de los empleados también se pueden usar para comunicar y formar al personal sobre los detalles de la estrategia reflejada en el cuadro de mando. Tres métodos de retroalimentación más efectiva son:
1º 12
Hacer un cuadro de mando “de puertas abiertas”. Un ejemplo es lo que hizo el condado de San Diego en California, USA, durante su proyecto de cuadro de mando integral. Se invita a los empleados a asistir a unas jornadas de puertas abiertas durante las que el cuadro de mando integral se comparte, discute, revisa y critica.
2 . L a c l av e p a r a e l c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l d e l m á s a lt o n i v e l : l a c o m p r e n s i ó n
2º
3º
Usar intranet de la empresa. Se introduce el nuevo cuadro de mando integral en intranet y se incluyen antecedentes sobre la significación estratégica y operativa de los indicadores, citas textuales de directivos sobre el valor del cuadro de mando integral y los planes futuros previstos para la aplicación en cascada de los indicadores en toda la empresa.
Hacer reuniones directivas o asambleas generales. Si se convocan reuniones regulares con la totalidad del equipo directivo, se usa dicha ocasión para formar al equipo sobre el cuadro de mando que se ha creado. Las asambleas o reuniones generales también son una excelente manera de compartir lo que se ha desarrollado con un gran número de empleados. Sin duda, hay muchos otros métodos de formar al personal sobre el cuadro de mando integral, como descubrirán todos aquellos que lo practiquen con creatividad. Folletos, vídeos y librillos informativos entregados con las hojas de salario son sólo algunas de las muchas maneras de explicar las interioridades del proyecto de cuadro de mando integral a los empleados interesados.
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CENTRARSE EN LA “INFLUENCIA” EN EL PRIMER NIVEL DE LA APLICACIÓN EN CASCADA
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CENTRARSE EN LA “INFLUENCIA” EN EL PRIMER NIVEL DE LA APLICACIÓN EN CASCADA Una vez que estamos convencidos de que los empleados tienen una comprensión suficiente del cuadro de mando de alto nivel, podemos comenzar el proceso de hacerles desarrollar cuadros de mando integral que reflejen sus propias contribuciones al éxito de la empresa. La clave para crear cuadros de mando coherentes y coordinados es el concepto de influencia. Un diccionario define la palabra influencia como la capacidad de producir un efecto y eso es exactamente lo que tenemos en mente cuando aplicamos en cascada el cuadro de mando integral. Todos los empleados deberían tener la posibilidad de producir un efecto sobre los resultados de la empresa. La forma para hacerlo es el cuadro de mando integral.
En este primer nivel, la pregunta adecuada para guiar nuestros pasos es la siguiente: “¿QUÉ PODEMOS HACER EN NUESTRO NIVEL PARA AYUDAR A LA EMPRESA A ALCANZAR SUS METAS?” Los cuadros de mando creados en este nivel estarán en la misma línea que el cuadro de mando más alto, pero no necesariamente tendrán los mismos indicadores. Este es un punto clave que requiere atención. Muchas personas consideran que la aplicación en cascada es un simple ejercicio de desmenuzar los objetivos de alto nivel en piezas más pequeñas y repartirlos por toda la empresa. Este enfoque puede funcionar con ciertos valores financieros, como ingresos o costes, ¿pero cómo se puede asignar razonablemente la fidelidad de los clientes o el desarrollo de nuevos productos? Un cuadro de mando integral efectivamente aplicado en cascada no es simplemente algo que contiene trocitos del cuadro de mando de máximo nivel.
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3 . C e n t r a r s e e n l a “ i n f l u e n c i a” e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i ó n e n c a s c a d a
LOS INDICADORES ORGANIZATIVOS DE ALTO NIVEL PODRÍAN CARECER COMPLETAMENTE DE SENTIDO PARA PERSONAS QUE TRABAJAN EN NIVELES INFERIORES DE LA EMPRESA. Es mejor examinar cuidadosamente el cuadro de mando integral y determinar sobre qué objetivos e indicadores podemos influir en este nivel de la empresa. Nova Scotia Power Inc., una empresa canadiense de servicios eléctricos públicos comenzó su programa creando primero un cuadro de mando integral corporativo de alto nivel que contaba la historia de su estrategia mientras la empresa se preparaba para la desregulación de los servicios públicos de Canadá. Para que todos los empleados tuvieran la oportunidad de participar en el cumplimiento de la estrategia, el cuadro de mando integral se fue aplicando en cascada a todos los niveles de la empresa. Se crearon más de 100 cuadros de mando que cubrían desde el equipo ejecutivo en la sede principal hasta los talleres de las centrales eléctricas. La aplicación en cascada aparece en la figura 2. El ejemplo muestra cómo una unidad de negocio elegía indicadores con base al cuadro de mando integral corporativo.
Las metas expresadas sólo tienen propósito ilustrativo. Miremos el recuadro central de la figura 2, el cuadro de mando integral del servicio al cliente y marketing. Este nivel representa el primero de la aplicación en cascada en Nova Scotia Power. 16
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3 . C e n t r a r s e e n l a “ i n f l u e n c i a” e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i ó n e n c a s c a d a
CUADRO DE MANDO CORPORATIVO PERSPECTIVA
OBJETIVO
INDICADOR
META
Cliente
Aumentar fidelidad clientes: pasar de clientes “satisfechos” a “fieles”.
Calificación fidelidad clientes: un índice compuesto de fidelidad ganada.
75 %
CUADRO DE MANDO DE SERVICIO AL CLIENTE Y MARKETING PERSPECTIVA
OBJETIVO
INDICADOR
META
Proceso interno
Aumentar fidelidad clientes: pasar de clientes “satisfechos” a “fieles”.
Procesos rediseñados para clientes: número de procesos y servicios rediseñados para clientes.
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CUADRO DE MANDO DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PERSPECTIVA
OBJETIVO
INDICADOR
META
Proceso interno
Apoyo eficaz ordenadores: proporcionar apoyo eficaz de ordenadores a los empleados.
Solicitudes de servicio: número atendido de solicitudes de servicio a ordenadores.
500
Figura2: La aplicación en cascada del cuadro de mando integral en Nova Scotia Power Inc.
Para construir un cuadro de mando eficaz, la unidad de negocio encargada del servicio al cliente y del marketing estudió cuidadosamente el cuadro de mando integral corporativo y determinó cuáles eran los objetivos e indicadores sobre los que podía ejercer influencia. En el ejemplo presentado, un indicador era “Calificación de la fidelidad de los clientes”. 17
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3 . C e n t r a r s e e n l a “ i n f l u e n c i a” e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i ó n e n c a s c a d a
La unidad de negocio de servicio al cliente y marketing obviamente se sintió interesada por este indicador crítico y pensó que podía influir positivamente en su resultado. En consecuencia, decidió desarrollar un indicador en su propio cuadro de mando integral que indicara de qué forma la unidad podía mover la aguja de este indicador en su nivel. Pero veamos con más detenimiento el indicador que desarrolló la unidad. En primer lugar, mientras que el objetivo de la empresa aparecía en la perspectiva del cliente, el indicador desarrollado por la unidad de servicio al cliente y marketing se adecuaba mejor a la perspectiva del proceso interno de su cuadro de mando. El objetivo elegido era el mismo que el objetivo de la empresa, pero el nuevo indicador captaba mejor de qué forma la unidad podía influir sobre el indicador corporativo que calificaba la fidelidad de los clientes. La unidad de negocio sabía por sus investigaciones que una serie de procesos tenían cuellos de botella y problemas que 18
eran una fuente constante de insatisfacción de los clientes. En la unidad pensaron que rediseñando los procesos más problemáticos podrían tener una influencia positiva sobre la calificación de la fidelidad de los clientes a nivel de toda la empresa. Siguiendo la técnica de determinar sobre cuáles objetivos e indicadores podían influir, la unidad de negocio encargada del servicio al cliente y marketing pudo crear un cuadro de mando integral que demostraba a toda la empresa cuál era su contribución al éxito de Nova Scotia Power.
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3 . C e n t r a r s e e n l a “ i n f l u e n c i a” e n e l p r i m e r n i v e l d e l a a p l i c a c i ó n e n c a s c a d a
Cuando desarrolle cuadros de mando integral para cualquier otro nivel subsiguiente al más alto de la empresa, no espere que cada grupo influya sobre todos los objetivos e indicadores que aparecen en el cuadro de mando de alto nivel. Las empresas obtienen valor combinando las habilidades dispares de todos los empleados dentro de cada función y, por tanto, cada grupo se concentrará en los objetivos e indicadores sobre los que pueda ejercer influencia. Dicho esto, uno de los mayores beneficios del proceso de aplicación en cascada es observar cómo florece la creatividad en toda la empresa a medida que los grupos comienzan a comprender que pueden contribuir a alcanzar una meta organizativa que se consideraba fuera de su ámbito de influencia. 19
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CUADROS DE MANDO PERSONALES
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4. Cuadros de mando personales
MUY POCAS EMPRESAS DESTACAN EN LA TAREA DE DESARROLLAR METAS Y OBJETIVOS SIGNIFICATIVOS PARA EMPLEADOS INDIVIDUALES. DE HECHO, EL PROCESO DE VALORACIÓN ANUAL DE LOS RESULTADOS ESTÁ PLAGADO DE PROBLEMAS TANTO PARA LA DIRECCIÓN COMO PARA LOS EMPLEADOS. LAS EMPRESAS DEDICAN MUCHA ENERGÍA A PROMOCIONAR UN PROCESO FORMAL DE VALORACIÓN, PUBLICANDO MEMORÁNDUMS, PROPORCIONANDO MODELOS CON INFORMACIÓN SOBRE LAS COMPETENCIAS Y LOS COMPORTAMIENTOS QUE LES GUSTARÍA VER Y ENSEÑANDO A LOS EMPLEADOS A DESARROLLAR UN PLAN EFECTIVO. Pero después de este entusiasmo inicial, no hacen un seguimiento adecuado. Con frecuencia, las calificaciones de los resultados son completamente subjetivas y se basan sólo en la visión limitada de un directivo o supervisor de la actividad de los empleados. Esto hace poco para engendrar confianza en los empleados y, por el contrario, les vuelve reacios al proceso. A lo largo del período de actividad, el feedback con los empleados es poco frecuente, y cuando existe es sobre resultados, no sobre comportamientos. Pero la omisión más evidente en el proceso es la falta
de coordinación entre los objetivos personales y organizativos. Los empleados no tienen idea del impacto positivo que su actividad puede tener en el éxito de la empresa. La aplicación en cascada del cuadro de mando integral hasta el nivel de empleado individual puede mitigar, si no eliminar completamente, muchos de los problemas que tiene el proceso normal de valoración de resultados. A continuación, vemos algunos de los muchos beneficios que se derivan del desarrollo de cuadros de mando integral personales:
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4. Cuadros de mando personales
Crea conciencia del cuadro de mando integral. El desarrollo de cuadros de mando a nivel individual proporciona una oportunidad más de compartir con todos los empleados los principios y técnicas inherentes al sistema de cuadro de mando integral. Genera compromiso con el cuadro de mando. Hay pocas dudas sobre que una mayor implicación en prácticamente cualquier actividad tiende a aumentar el compromiso con esa causa. Lo mismo pasa con el cuadro de mando integral. Pedir a los empleados que conozcan el cuadro de mando y desarrollen su propia serie de objetivos e incentivos relacionados, seguramente hará aumentar el apoyo de este grupo fundamental. Incrementa la comprensión de los cuadros de mandos coordinados. Para poder crear sus cuadros de mando individuales, los empleados primero deben comprender los objetivos e indicadores que aparecen en todos los cuadros de mando aplicados en cascada, desde el más alto nivel organizativo hasta las unidades de negocio, pasando por equipos y departamentos. La aplicación en cascada proporciona una destacada oportunidad de formación. 22
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4. Cuadros de mando personales
Ofrece una clara línea de visión, desde los objetivos de los empleados hasta la estrategia de la empresa. El desarrollo de cuadros de mando integral personales que están en la misma línea que los de los equipos o departamentos permite que cada empleado demuestre de qué modo sus acciones marcan la diferencia y llevan a mejores resultados generales. Consigue apoyo para el proceso de fijación de metas. El uso del cuadro de mando integral aporta nueva vida a los procesos, a menudo irrelevantes, de fijación de objetivos para los empleados.
El formato seguido para un cuadro de mando integral se limita sólo a nuestra imaginación. La figura 3 proporciona una posible versión de un modelo o plantilla que los empleados pueden usar para desarrollar un cuadro de mando integral personal.
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4. Cuadros de mando personales
NOMBRE:
DEPARTAMENTO:
MISIÓN: Ser el primer proveedor de energía para el año 2010.
FECHA CUBIERTA:
VISIÓN: Ser el primer proveedor de energía para el año 2010.
Utilizar la más moderna tecnología y principios de capital humano para impulsar un crecimiento rentable. Perspectiva
Financiera
Cliente
Cuadro de mando corporativo
F1. Rentabilidad del capital.
C1. Calificación fidelidad clientes. C2. Volumen ventas.
Cuadro de mando de la unidad de negocio F1. Reducción de costos manejables.
F1. Gastos administrativos menores.
F2. Costos menores acuerdos de servicio.
F2. Racionalizar gastos de capital.
F3. Aumentar ingresos varios. C1. Calificación fidelidad clientes C1. Calificación fidelidad clientes. C2. Cumplimiento compromisos. C3. Lectura medidores. C2. Índice interrupciones. C4. Resultados centro llamadas. C5. Índice fiabilidad.
PI1. Actuación medioambiental. PI1. Actuación medioambiental. Proceso interno
Aprendizaje y crecimiento de empleados
PI2. Número de productos y servicios nuevos.
E1. Coeficiente seguridad. E2. Coeficiente compromiso empleados. E3. Desarrollo empleados.
PI2. Programas de calidad de servicios en funcionamiento.
E1. Número de accidentes. E2. Coeficiente compromiso empleados. E3. Desarrollo empleados.
Figura 3.A. Modelo de cuadro de mando integral personal
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Cuadro de mando del departamento
PI1. Actuación medioambiental. PI2. Inspecciones. PI3 Programas calidad servicios. E1. Número accidentes personales. E2. Número accidentes vehículos. E3. Coeficiente compromiso empleados. E4. Desarrollo empleados.
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4. Cuadros de mando personales
JEFE DEPARTAMENTO — CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Perspectiva relacionados
Cliente 25 %
Objetivo
Umbral
Punto medio
AIcance
Fidelidad clientes.
40 %
10
15
20
Fiabilidad interrupciones
Visitas a planta
60 %
20
30
50
Compromiso empleado. Lectura medidores y cambio medidores.
% empleados completando formación. Completar plan de desarrollo personal. Calificación dedicación departamental.
Objetivos PDP • Desarrollar 5 nuevos contratos profesionales este año. • Unir 2 unidades de negocio.
2
1
0
• Asistir a cursos de entrenamiento en seguridad.
15 %
80 %
90 %
100 %
• Acabar formación facilitador.
10%
-
-
-
• Acabar PDP a mediados de año. • Apoyar esfuerzos voluntarios de los empleados.
Lesiones 60 % departamentales.
15 %
% lecturas hechas 50 % a tiempo.
Realizar Mantenimiento auditorías de sistema. planta. Financiera 25%
Peso
Presentaciones a grupos profesionales locales.
Aprendizaje y crecimiento de los Seguridad. empleados 25 % Desarrollar conjunto habilidades. Desarrollar conjuntos habilidades.
Proceso interno 25 %
Indicador
50 %
75
80
85
90 %
95 %
100 %
25
40
45
Presupuesto
Presupuesto menos 1%
Presupuesto menos 2%
Minimizar gastos
Costes locales.
Aumentar ingresos.
Aumentar 5% 5% 25 % ingresos varios 45 % aumento aumento aumento departamentales.
55 %
• Acabar 2 cursos en finanzas. • Dirigir sesiones departamentales de brainstorming sobre mejora ingresos.
Figura 3.B. Modelo de cuadro de mando integral personal
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4. Cuadros de mando personales
EL MODELO SE BASA EN EL PROCESO DE APLICACIÓN EN CASCADA SEGUIDO POR UNA EMPRESA DE SERVICIOS ELÉCTRICOS PÚBLICOS.
En el documento hay tres áreas fusionadas: los cuadros de mando en cascada, la compensación por incentivos y los planes de desarrollo personal. Para conseguir el máximo beneficio de su valor educativo y práctico, el documento está dividido en dos páginas.
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1°
La persona debe desarrollar los objetivos, indicadores y metas que forman su cuadro de mando individual. Al incluir todos los cuadros de mando vinculados en la página 1 con discusión y formación, el desarrollo de los objetivos personales debería fluir con bastante facilidad.
2°
La persona debe ahora seleccionar el peso apropiado de cada indicador al determinar sus posibilidades incentivadas. El director o supervisor dará la aprobación final a los pasos y metas asociadas, asegurándose de que sean un reto razonable, pero alcanzable. Las perspectivas también se ponderan para denotar las áreas en las que el empleado puede ejercer la máxima influencia. En este ejemplo, las perspectivas son iguales. Finalmente, el empleado puede comenzar a construir un plan de desarrollo personal (PDP) basado en los objetivos establecidos en su cuadro de mando. Este documento puede sustituir la necesidad de un PDP, formal o no, pero seguramente facilitará el desarrollo de dicho documento al identificar las principales áreas de atención para la persona implicada.
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4. Cuadros de mando personales La creación de cuadros de mando integral personales completa la cadena de cuadros de mando vinculados desde “la sala de juntas hasta el último puesto de trabajo”, y al hacerlo incorpora los elementos clave de la compensación por incentivos y la adquisición de competencias. Esta parte del manual se centra casi exclusivamente en los beneficios que los empleados pueden obtener del desarrollo de cuadros de mando integral personales: conocimiento del sistema, comprensión de los objetivos e indicadores de la empresa y coordinación con los objetivos generales.
Pero los altos directivos también tienen mucho que ganar con este proceso. La aplicación en cascada a este nivel permite que los jefes consigan un alto nivel de visibilidad de las acciones concretas que contribuyen (o no) a los resultados generales de la empresa. 27
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CONCLUSIÓN Podemos concluir que como empleado, la estrategia ya no es una idea rara de los grandes jefes, sino unos objetivos e indicadores concretos que debe alcanzar para hacer una contribución significativa al éxito con ayuda de la aplicación en cascada. Y eso es precisamente lo que más quiere cada uno de los empleados de una empresa: hacer una contribución. No importa cómo aplique el cuadro de mando integral, el caso es que puede producir tremendos beneficios como sistema de medición, sistema de gestión estratégica y herramienta de comunicación.
Pero la aplicación en cascada, si se hace bien, puede dar los beneficios más grandes de todos. Llevar el cuadro de mando a todos los niveles de la empresa es algo que indica a todos los empleados cuáles son los impulsores del éxito en la empresa y les proporciona la oportunidad de definir de qué forman contribuyen a ese éxito. También se crea un lenguaje coherente, un léxico de medidas que guían la acción y permiten grandes resultados. Los principales expertos en el cuadro de mando reconocen el valor de la aplicación en cascada, según consta en un estudio reciente que demostraba que más del 60 por ciento de las empresas que participaron en él aplicaban el cuadro de mando a los niveles inferiores de la empresa.3 Permitir que cada empleado participe en el establecimiento de objetivos e indicadores significativos puede llevar al florecimiento de un espíritu de implicación con sorprendentes resultados para todas las partes implicadas. Finalmente, la creación de cuadros de mando integral personales completa la cadena de cuadros de mando vinculados desde “la sala de juntas hasta el último puesto de trabajo”, y al hacerlo incorpora los elementos clave de la compensación por incentivos y la adquisición de competencias.
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REFERENCIAS
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000:. Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona, España: Ediciones Gestión.
