Apostila gestão da qualidade

PROFª : Débora Paula Borges de Oliveira

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Curso: Assistente Administrativo

Gestão da Qualidade

Serviço Nacional de Aprendizage Aprendizagem m Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


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Introdução Ainda na década passada, falava-se em qualidade buscando algum tipo de experiência ou então algum modelo vivenciado em países de culturas e diversos hábitos diferentes dos nossos. Não podemos descartar esta idéia, afinal de contas, os modelos e experiências já testados lá fora, poderiam de algum modo funcionar aqui, mas o mais provável é que todos nós tivéssemos que nos adaptar a algo novo, que não estamos acostumados e isso poderia gerar certo desconforto, em especial as empresas, que precisam estar ligadas diariamente aos processos de qualidade. Atualmente, Atualmente, as empresas já têm uma noção do que significa significa qualidade e podem seguir seus próprios princípios ou até mesmo, refo reform rmul ular ar algu alguns ns já exis existe tent ntes es,, de modo modo que que as norm normas as de qualidade total, exigidas, sejam obedecidas e seguidas. O que assusta no momento é que, além das características de mercado, para o que as empresas devem estar atentas, surge a qual qualid idad ade e

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e

principalmente das pessoas, que com seus ideais, desejos, crenças e limitações passaram a fazer parte do processo de crescimento das organ organiz izaçõ ações es e essen essencia cialm lment ente e dos proje projetos tos e progra programa mass de qualidade implantados pela empresa. Nestes últimos tempos, foram necessários alguns ajustes, para que a qualidade realmente recebesse a importância necessária, que a destacasse diante das prioridades vistas pela empresa, diante de um mercado tão concorrido e ao mesmo tempo tão misterioso, que envolve não apenas uma necessidade e um desejo de seus clientes, mas também um sentimento, algo que o cliente precisa sentir para então decidir pela aquisição de determinado produto ou serviço. Todo o universo da qualidade teve de ser adequado ao dia-a-dia do empreendedor brasileiro, visto que toda empresa inicia suas atividades por meio da capacidade e motivação empreendedora de seu proprietário. Toda empresa seja ela grande ou pequena, tem um começo baseado na história ou então no sonho de seu fundador, inicia com base na vontade daquele “guerreiro” de fazer algo bem feito, de vender com qualidade ou de prestar um excelente serviço, sendo assim, um destaque no ramo de atuação que escolheu. Desde este interesse inicial, a qualidade ganha destaque, porém nem sempre é vista como deveria e por isso, muitas empresas, não passam da fase de implantação. Os empresários na empolgação de oferecer seu melhor, se esquecem de analisar o mercado, de formalizar as atividades, selecionar as pessoas de acord acordo o com suas suas habili habilida dades des,, capac capacida idades des e experi experiên ência cias, s, do contro controle le financ financeir eiro o mais mais apurad apurado o e Serviço Nacional de Aprendizage Aprendizagem m Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


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Introdução Ainda na década passada, falava-se em qualidade buscando algum tipo de experiência ou então algum modelo vivenciado em países de culturas e diversos hábitos diferentes dos nossos. Não podemos descartar esta idéia, afinal de contas, os modelos e experiências já testados lá fora, poderiam de algum modo funcionar aqui, mas o mais provável é que todos nós tivéssemos que nos adaptar a algo novo, que não estamos acostumados e isso poderia gerar certo desconforto, em especial as empresas, que precisam estar ligadas diariamente aos processos de qualidade. Atualmente, Atualmente, as empresas já têm uma noção do que significa significa qualidade e podem seguir seus próprios princípios ou até mesmo, refo reform rmul ular ar algu alguns ns já exis existe tent ntes es,, de modo modo que que as norm normas as de qualidade total, exigidas, sejam obedecidas e seguidas. O que assusta no momento é que, além das características de mercado, para o que as empresas devem estar atentas, surge a qual qualid idad ade e

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principalmente das pessoas, que com seus ideais, desejos, crenças e limitações passaram a fazer parte do processo de crescimento das organ organiz izaçõ ações es e essen essencia cialm lment ente e dos proje projetos tos e progra programa mass de qualidade implantados pela empresa. Nestes últimos tempos, foram necessários alguns ajustes, para que a qualidade realmente recebesse a importância necessária, que a destacasse diante das prioridades vistas pela empresa, diante de um mercado tão concorrido e ao mesmo tempo tão misterioso, que envolve não apenas uma necessidade e um desejo de seus clientes, mas também um sentimento, algo que o cliente precisa sentir para então decidir pela aquisição de determinado produto ou serviço. Todo o universo da qualidade teve de ser adequado ao dia-a-dia do empreendedor brasileiro, visto que toda empresa inicia suas atividades por meio da capacidade e motivação empreendedora de seu proprietário. Toda empresa seja ela grande ou pequena, tem um começo baseado na história ou então no sonho de seu fundador, inicia com base na vontade daquele “guerreiro” de fazer algo bem feito, de vender com qualidade ou de prestar um excelente serviço, sendo assim, um destaque no ramo de atuação que escolheu. Desde este interesse inicial, a qualidade ganha destaque, porém nem sempre é vista como deveria e por isso, muitas empresas, não passam da fase de implantação. Os empresários na empolgação de oferecer seu melhor, se esquecem de analisar o mercado, de formalizar as atividades, selecionar as pessoas de acord acordo o com suas suas habili habilida dades des,, capac capacida idades des e experi experiên ência cias, s, do contro controle le financ financeir eiro o mais mais apurad apurado o e Serviço Nacional de Aprendizage Aprendizagem m Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


3 principalmente de ouvir aquele grito forte e desesperador no meio do processo, que vem daquele que mantém seu negócio em pé, “o cliente”. A qualidade se encaixa justamente no principio que o empresário tem ou imagina ter sobre o seu negócio, bem ali, no eixo principal, onde caracteriza o “domínio” de mercado, e é justamente sobre este processo, que trataremos neste curso. Métodos e ferramentas de iniciar um empreendimento e de implantar um programa de qualidade quando a empresa parece falida. A qualidade é o ânimo necessário, para que o negócio alavanque, para que as vendas aumentem e principalmente, para que os clientes se fidelizem e passem a ser a “campanha de marketing” principal da empresa. Através Através deste curso, curso, você você aprender aprenderá á práticas práticas importantes importantes sobre a qualida qualidade, de, que podem podem ser implantadas imediatamente na sua empresa, visando iniciar um processo de melhoria imediato.

Unidade 1 – Abordagem Inicial 1.1. Os princípios princípios da gestão da qualidade qualidade Sobre a qualidade, o que todos sabem é que ela é bastante valorizada. Para percebermos melhor o modo geral como a qualidade qualidade é vista, façamos uma brincadeira, brincadeira, pergunte para alguém que esta ao seu lado, o que significa “qualidade”. Para ficar mais fácil e claro, para que este conceito seja mais bem aproveitado, vamos citar um exemplo, simples, mas direto: Imagine que você foi convocado para dar uma palestra, onde o público alvo é um grupo de empresários em destaque do seu Estado. Após preparar a palestra, você segue até seu armário com intuito de encontrar uma roupa adequada, olha aqui, ali e nada. Resolve adquirir ao menos uma camisa nova e sai à procura dela pelas lojas mais próximas da sua casa. Como você precisa adquiri - lá com urgência e ainda para uma ocasião especial, está aflito e não voltará para casa sem a camisa em mãos. Claro, a camisa precisa ter QUALIDADE QUALIDADE,, afinal o público alvo da palestra é um grupo importante de executivos, e provavelmente provavelmente estarão bem vestidos. Na primeira loja que entrou, encontrou algumas peças que gostou, mas o preço estava alto demais, não tinha condições de comprá-la dentro das condições condições apresentadas pela loja. Essa sua reação em relação ao preço, fez com que surgisse um “defeito”. Logo, preço também faz parte da qualidade. Digamos que na próxima loja, o seu número, não tivesse em estoque. Você precisa da camisa pra ontem, como esperar até que o tamanho que você procura, chegue à loja? Logo, prazo de entrega e disponibilidade do produto, é outro fator de qualidade. Pois a ausência do produto implica em mais um “defeito”. Agora, vamos reverter à história. Digamos que já na primeira loja, você encontrou a camisa que procurava, no seu tamanho, preço de acordo com a sua disponibilidade financeira no momento, você olha a peça com cuidado, no intuito de verificar se não apresenta nenhum outro defeito, como manchas de prateleira, pequenos furos ou defeitos de costura, se não esta desbotada, se é macia, se não possui defeito de fabricação, etc. Tudo certo! Nenhum problema encontrado é a camisa perfeita! O que você faz? Adquire o Serviço Nacional de Aprendizage Aprendizagem m Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


4 produto, claro. Por quê? Isso mesmo. Porque ela tem QUALIDADE, QUALIDADE, não apresenta defeito algum. Você deve estar se perguntando, qualidade então, significa ausência de defeitos? O segredo da qualidade perante as empresas, está justamente relacionada no modo de pensar de todos, em relação ao conceito da qualidade. Muitas organizações exageram nessa definição e acabam buscando algo complexo demais, sendo que na verdade, a qualidade exigida pelos clientes, clientes, é simples, simples, direta e taxativa “sem defeito”. A qualidade deve ser compreendida e percebida pelo empreendedor, do mesmo modo como seus clientes a percebem e a compreendem, não através da visão particular que ele tem sobre ela. Outro pecado capital, presente na vida das empresas, em relação à qualidade, é o fato de colocarem este fator como “um diferencial”. diferencial”. Este propósito já esta ultrapassado, ultrapassado, faz parte do século passado. passado. Atualmente, os clientes não vêem a qualidade como um diferencial e sim como uma necessidade. Quando você, como consumidor, entra em uma loja, já está convicto de que vai adquirir algo bom, sem defeitos, porque se assim não fosse, nem entraria lá, ninguém, por menos dinheiro que possua, gosta de comprar algo que não tenha qualidade, mesmo essas lojas de preço único, precisam disponibilizar bons produtos, que não venham a apresentar defeito, caso contrário, perdem a clientela e como conseqüência, fecham as portas definitivamente. Portanto, QUALIDADE não é um diferencial é uma OBRIGAÇÃO! Então como podemos perceber a qualidade esta relacionada relacionada diretamente a competitividade, competitividade, mas não é um diferencial competitivo, mas sim, uma ferramenta para busca desses diferenciais.

1.2 Qualidade e o aumento da produtividade Além da busca constante pela competitividade, as empresas procuram rotineiramente aumentar a produtividade, diminuindo seus custos. Atualmente, este é o maior desafio e também o maior diferencial competitivo das empresas. Por estar diretamente ligada a qualidade, a produtividade passou a ser almejada por todas as organizações. Juntas (qualidade e produtividade) possibilitam a empresa, uma redução significativa nos custos e um aumento acelerado nos lucros, cooperando ainda com o aumento da competitividade. O único fator, capaz de atrapalhar a produtividade, é o desperdício, situação essa, muitas vezes ignorada pelas organizações. organizações. Alguns Alguns pontos comuns, de desperdício são: Excesso de estoque; Estoque mal dimensionado; Movimentação de materiais em excesso; Layout inadequado; Planejamentos inadequados; Tempos improdutivos exagerados; Máquina ociosa durante o horário de expediente; Falta de controle do processo de transformação; Pessoal ocioso, sem atividades durante o horário de trabalho; Retrabalhos e outros.

1.3 Gestão da Qualidade Serviço Nacional de Aprendizage Aprendizagem m Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


5 Quando falamos em gestão, queremos dizer “gerenciar” alguma coisa. No caso da qualidade, significa gerenciamento da qualidade. Portanto, toda ação de qualidade, acaba ficando sob a responsabilidade do gestor, que ditará as regras para a equipe, de modo que todos os objetivos venham a ser atendidos satisfatoriamente, buscando sempre uma produção ou uma execução sem defeitos, ou seja, com qualidade. Um programa de qualidade deve ser iniciado, respeitando o sistema, a política e a cultura da empresa, que devem ser moldados aos poucos, de modo que não cheguem a impactar negativamente no trabalho dos empregados e também nos resultados da organização. A gestão da qualidade é um processo de longo prazo, com possibilidade de retornos imediatos, porém depende da organização, da padronização e dos métodos com que o processo é elaborado, planejado e executado. Deve-se considerar que os programas de qualidade, são um processo de melhoria continua não finalizados, como a maioria dos outros programas e devem ser monitorados e melhorados freqüentemente, sem descuido. São programas, que demandam tempo e por

muito

pouco,

os

empresários

acabam

se

descuidando e relaxando no processo, acreditando que o que já foi realizado e adaptado, esta de bom tamanho. Neste

“pensamento”,

acabam

deixando

de

ser

competitivos e de apresentar os produtos e serviços com qualidade, desperdiçando dinheiro, tempo e clientes. Alguns fatores são essenciais, para que a gestão de qualidade ganhe importância e se concretize dentro das empresas, tais como: 1. A estratégia do programa de qualidade deve ser compreendida e disseminada por toda a equipe de trabalho, desde a alta administração. 2. Alguns indicadores são imprescindíveis para medir continuamente a satisfação e a qualidade dos produtos e serviços. Esses indicadores devem ser criados pela empresa e monitorados constantemente, buscando freqüentemente a melhoria. 3. Deixar à equipe de trabalho a vontade para sugerir, opinar e criar, de forma que possam colaborar com a melhoria do processo, bem como, deve-se proporcionar um ambiente de trabalho saudável, confortável e livre. 4. Motivação deve ser o lema principal da equipe, que deve ser valorizada e estimulada constantemente, de modo a reforçar os relacionamentos e o entusiasmo pelo trabalho.

1.4 Implantação da Gestão da Qualidade Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


6 A gestão da qualidade deve ser focada nas mudanças de cultura, buscando subsídios na racionalização de custos, na padronização de rotinas e processos, na melhoria contínua e na valorização do ambiente de trabalho, conforme veremos a seguir: 

Racionalização dos Custos



Padronização e formalização das rotinas e dos processos



Melhoria contínua



Valorização do ambiente de trabalho

Unidade 2 – Controle da qualidade e as ISO´s 2.1 Implantação da Gestão da Qualidade O controle de qualidade garante que todas as atividades planejadas, sejam executadas com sucesso. Através do controle, as falhas do projeto podem ser identificadas e o sistema de melhoria aplicado. O controle de qualidade pode ser exercido sobre os produtos ou serviços: Produtos: a função principal é avaliar se este é produzido e fornecido com qualidade, ou seja, sem defeitos. Serviços: o monitoramento é direcionado ao atendimento e/ou a prestação de serviços em geral. O controle da qualidade inclui a supervisão e o monitoramento diário das atividades, com intuito de verificar se as mesmas são realizadas satisfatoriamente, conforme foram planejadas e também para avaliar se o pessoal responsável pelo atendimento, segue as normas estabelecidas pela empresa. Por meio do controle, a empresa pode avaliar o progresso do processo, medir os resultados obtidos e melhorar o projeto, com intuito de aumentar a margem de lucros. Um bom controle de qualidade exige que os programas criem e mantenham indicadores mensuráveis de qualidade; coleta e análise de dados rotineiramente; supervisão freqüente, eficiente e eficaz.

2.2 ISO – Normas de Qualidade As normas de qualidade foram criadas pelo International Organization for Standardization – ISO, uma entidade que atualmente congrega grêmios de padronização de qualidade em mais de 170 países.

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7 Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça, a ISO é responsável pelas normas internacionais de qualidade em todos os campos técnicos, com exceção apenas nas áreas elétricas e eletrônicas, que ficam sob a responsabilidade outra entidade, denominada IEC – International Electrotechnical Commission, fundada em 1906. A ISO faz parte dos programas de qualidade, de quase 100% das empresas brasileiras, contribui para que processos sejam padronizados garantindo que os clientes recebam produtos / serviços cada vez melhores. No Brasil, o órgão que representa a ISO chama-se ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Algumas normas importantes da ISO são: ISO 31 – referente a tamanhos e unidades; ISO 1000 – referente às unidades SI e recomendações para o uso de seus múltiplos e de algumas outras unidades; ISO 216 – referente aos formatos e dimensões de papel - série A e B; ISO 269 – referente aos formatos e dimensões de envelopes; ISO 639 – referente aos códigos para representação de nomes de línguas; ISO 1337 – refere-se à padronização para linguagem de internet; ISO 2108 ISBN – refere-se ao Sistema internacional de identificação de livros; ISO 3166 – refere-se aos códigos de países e subdivisões; ISO 4217 – referente aos códigos de moeda; ISO 5218 – referente à convenção numérica para representação de sexos; ISO 5800 - referente à Sensibilidade das películas fotográficas; ISO 7810 – referente às Normas para cartões ID-1, ID-2 e ID-3 (de identificação, bancários, passaporte, carta de condução); ISO 7811 – refere-se aos Métodos de gravação em cartões ID1; ISO 7813 – refere-se às Características adicionais de cartões ID-1; ISO 7816 – referente aos Cartões ID-1 com micro circuitos integrados; ISO 8601 - International Standard Date and Time Notation; ISO 8859 – refere-se à Codificação de caracteres em fontes as quais incluem o ASCII (p.ex. ISO-8859-1, ISO8859-2); ISO 8879 - Standard Generalized Markup Language (SGML); ISO 9000 – refere-se ao Sistema de gestão da qualidade em ambientes de produção; ISO 9660 – refere-se ao Sistema de ficheiros para CD-ROM; ISO 9899 - refere-se à linguagem de programação C; ISO 10006 – refere-se à Gestão da qualidade (aplicada em gestão de projetos); ISO/IEC 10179:1996 - Semânticas de Estilo de Documentos e Linguagem de Especificações (DSSSL); ISO 10646 - Universal Character Set (equivalente ao Unicode); Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


8 ISO 14000 - ISO 14064 – refere-se às Normas de gestão do ambiente em ambientes de produção; ISO 14772 - Virtual Reality Modelling Language VRML; ISO/IEC 14882 – refere-se à linguagem de programação C++; ISO/IEC 17799 - Tecnologia da informação: código de conduta para a gestão da segurança da informação; ISO/IEC 12207 - Tecnologia da informação: define processo de desenvolvimento de software; ISO/IEC 26300 – Open Document Format - ODF E além desses o mais conhecido e utilizado de todas as normas, os cinco sensos, comumente chamados de 5s, atualmente transformado em seis sensos, denominado 6s, que estudaremos na próxima unidade desse curso.

2.2 ISO 9000 A ISO 9000, conforme já estudamos, é um modelo de padronização. Para implantá-la a empresa deve seguir alguns passos e atender alguns requisitos da ISO 9001, para assim, conquistarem a certificação. Esses requisitos são: 1. Padronização de todos os processos chave do negócio e/ou que afetam os produtos e o cliente; 2. Monitoramento e medição dos processos de fabricação visando garantir a qualidade dos produtos e serviços, através de indicadores de desempenho e desvios; 3. Implementação dos registros necessários para assegurar a rastreabilidade do processo; 4. Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas para quando forem necessárias; 5. Revisão dos sistemas de qualidade, para garantir sua eficácia e eficiência. Os elementos da ISO 9000 são: ISO 9001:2000 – Sistema de gestão de qualidade, tendo como requisito um documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes de cada país, descrito em itens. Ainda como requisito a norma ISO 9001:2000 exige a definição e implementação de uma “política da qualidade” e um “manual da qualidade”. As normas NBR ISSO 9000:1994 (9001, 9002 E 9003) foram canceladas e substituídas pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, composta por: ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


9 Unidade 3 – Housekeeping 6S 3.1 Housekeeping 6S O housekeeping, inicialmente denominado 5S é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão, utilizadas em um primeiro momento, pelas donas-de-casa japonesas, com intuito de envolver todos os membros da família na organização da casa. No final dos anos 60, as empresas japonesas, passaram a implantar sistemas de controle de qualidade total e acabaram utilizando os 5S para agilizar o processo. Atualmente, o programa de 5S ganhou um novo item e por isso, passou a ser denominado 6S, esta nomenclatura, devido todas as técnicas, iniciarem com a letra S, conforme segue: - Senso de Utilização; - Senso de Ordenação; - Senso de Limpeza; - Senso de saúde; - Senso de autodisciplina; - Senso de servir. O 6S pode ser implantado na empresa, como sendo um plano estratégico, que no decorrer do tempo, passa a ser integrado na rotina, cooperando para a conquista da qualidade total. Este programa é bastante utilizado, porque provoca mudanças no comportamento das pessoas, dentro da organização, independente de seu nível hierárquico, atingindo todos os funcionários, até a alta administração. Como podemos perceber muitos conceitos da qualidade total, estão fundamentados em teorias de melhoria continua como o Kaizen, por exemplo, isso porque a qualidade total é um processo contínuo, não é um programa que se implanta, com início, meio e fim. Para que um projeto de qualidade total venha a ser executado pela empresa, é necessário estabelecer uma ordem inicial, de forma que todos se sintam envolvidos no processo, especialmente, devido às mudanças que possivelmente ocorrerão em toda a organização. Para estabelecer essa “ordem”, é utilizado o programa do 6S, que tem como objetivo: 1. Melhorar o ambiente de trabalho; 2. Prevenir acidentes; 3. Incentivar a criatividade; 4. Reduzir custos; 5. Eliminar desperdício; 6. Desenvolver o trabalho da equipe; 7. Melhorar as relações humanas; Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


10 8. Melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Para que a empresa obtenha sucesso na implantação deste programa de qualidade, é necessário que conheça os seis sensos, suas características, funções e possíveis resultados. A partir deste momento, conheceremos cada senso, sua importância e como implantá-los dentro da organização.

3.1.1 Senso de Utilização (SEIRI) De um modo geral refere-se à organização e/ou a liberação da área. Esta técnica é utilizada na identificação e eliminação de objetos e informações desnecessárias, encontradas no ambiente de trabalho. Conceituamos esta técnica, através da palavra UTILIDADE, em que apenas as coisas úteis, permanecerão na empresa. O único cuidado que se deve tomar, é para que não sejam descartados papéis importantes, como documentos ou informações, que ainda poderão ser úteis para a empresa. As principais vantagens obtidas através desse senso são: 1. Liberação de espaço; 2. Eliminação de ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso; 3. Eliminação de dados de controle ultrapassados; 4. Eliminação de itens fora de uso e sucata; 5. Diminuição dos riscos de acidentes.

3.1.2 Senso de Ordenação (SEITON) De um modo geral, refere-se à ordem e arrumação do ambiente de trabalho. Esta técnica deve ser implantada logo após a aplicação do senso de utilização (Seiri), com intuito de arrumar as coisas que sobraram no momento do descarte. O conceito chave deste senso, é a simplificação, visa que os materiais sejam colocados em locais de fácil acesso, de maneira que sejam percebidos quando estiverem fora do seu devido lugar. O senso de ordenação apresenta as seguintes vantagens para a empresa: - Rapidez e facilidade no ato de encontrar um documento, material, ferramenta ou outro objeto; - Economia de tempo; - Diminuição de acidentes de trabalho;



11 3.1.3 Senso de Limpeza (SEISO) Depois do descarte e da organização, a necessidade é limpar o ambiente. Mas não é apenas limpeza inicial que destaca este senso, mas um hábito rotineiro de limpeza. Nesta etapa, as rotinas que geram sujeira serão identificadas, se possível modificadas, mas caso não haja possibilidade de mudança, algum critério de limpeza será criado, no intuito de manter a área de trabalha sempre limpa. Todos os agentes que agridem o meio ambiente devem ser considerados nesse processo, como por exemplo, a má iluminação, o mau cheiro, os ruídos, má ventilação, excesso de poeira, umidade, etc. Cada operador de equipamento ou máquina deve ser responsável pela manutenção e limpeza de sua área, mantendo assim, um ambiente mais agradável para se trabalhar, evitando inclusive, estragos ou percas, devido ao acumulo de sujeira nos equipamentos. Esse senso contribui para que: 1. Materiais não sejam desperdiçados; 2. Equipamentos não sejam forçados; 3. Banheiros e outras áreas da empresa mantenham-se limpos e em condições de uso. Além disso, algumas vantagens são consideradas, tais como: - Proporciona um ambiente de trabalho melhor; - Aumenta a satisfação dos empregados, devido ao ambiente agradável, limpo e mais saudável; - Aumenta a segurança e o controle dos equipamentos, máquinas e ferramentas; - Elimina desperdícios.

3.1.4 Senso de Saúde ou Higiene (SEIKETSU) Três dos seis S já foram implantados, agora restam apenas três. Nesta etapa sua empresa já esta organizada e limpa, você e seus funcionários sentiram a diferença e provavelmente, bons resultados foram obtidos. Agora chegou a etapa mais pessoal dos seis sensos, que exige perseverança, pois depende muito de algumas mudanças no comportamento das pessoas. Não apenas nesta fase, pois as outras três devem ser mantidas rigorosamente na empresa. Através deste senso, conseguimos manter a organização, a arrumação e também a limpeza, obtidos através dos sensos anteriores, além de destacar estas características no ambiente de trabalho, consegue-se visualizar a diferença também nos funcionários, mas caso ainda não haja, um cuidado maior, deverá ser conquistado, especialmente por parte dos empregados.



12 Esta etapa defende a saúde e a higiene, tendo como primeiro passo, manter tudo que já foi conquistado. Para isso é imprescindível que algumas normas sejam estabelecidas e seguidas por todos. Crie estas regras, e distribua-as em forma de manuais, cartazes, setas de indicação, pintura no chão ou outras técnicas que queira e acredite ser eficientes. O que não pode, é deixar que tudo o que foi conquistado até então seja ignorado. Esta etapa contribui para: 1. Manter o equilíbrio mental e físico de todos; 2. Melhoria do ambiente; 3. Melhoria das áreas comuns de utilização, como banheiros, cozinha, refeitório, etc 4. Melhoria das condições de segurança.

3.1.5 Senso da autodisciplina (SHITSUKE) Este senso refere-se ao compromisso pessoal ao cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos definidos pelo programa dos 6S. Se você chegou nesta etapa, é porque o programa foi implantado de forma correta e provavelmente, será mantido. Quando as pessoas realizam o que precisa ser feito, do modo como deve ser, mesmo quando não são monitoradas, é porque existe disciplina. O senso da disciplina apresenta como vantagens: 1. Um trabalho de rotina mais agradável; 2. Melhoria nas relações humanas; 3. Valorização dos seres humanos; 4. Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos de forma correta; 5. Melhoria na qualidade, na produtividade e na segurança.

3.1.6. Novo senso “Servir” Este novo senso foi criado, com intuito de complementar os cinco já existentes no programa. Após organizar, arrumar, limpar, manter e disciplinar houve-se a necessidade de algo mais, algo que realmente envolvesse as pessoas, de modo que elas se ajudassem. Visto que estabelecendo regras, a tendência das coisas darem certo vinha aumentando, houvesse então a necessidade de criar algumas normas, também para o relacionamento entre os envolvidos. O senso servir foi criado justamente para gerar nos envolvidos do programa, a necessidade de ajudar uns aos outros, apoiando o comprometimento, não apenas com o espaço físico, mas entre as pessoas. Servir, como todos sabem, é dedicar-se a algo ou alguém, dar um pouco mais de si, sem esperar nada em troca. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Av. Dr. Lamartine P. de Avelar, n° 1.400, Vila Chaud - CEP 75704-020 - Catalão-GO Fone/Fax: (64) 3411-1065 - E-mail: [email protected] – www.senaigo.com.br


13 Este senso tem este objetivo, influenciar as pessoas, para que se sintam bem ajudando umas as outras no processo, sem esperar que a outra parte faça a mesma coisa.

Unidade 4 – As 7 ferramentas da qualidade Freqüentemente, nos deparamos entre a necessidade de solucionar um problema rapidamente e a necessidade de se evitar a ocorrência de outros problemas futuros. Embora estes caminhos, muitas vezes, pareçam ser distintos e conflitantes entre si, eles não precisam ser. A abordagem que adotamos irá determinar se a solução imediata é um “ban-aid”, que logo terá de ser substituído, ou uma fundação sólida onde se pode empreender melhorias contínuas. Visando esta última, necessitamos de uma abordagem disciplinada, não para resolver problemas somente, mas que promova a melhoria contínua para se tornar parte da cultura de nossa organização. Freqüentemente, os esforços de melhoria resultam em sucessos de curto prazo, que se perdem no decorrer do tempo, à medida em que a nossa atenção se volta para outra direção. Isto faz com que fiquemos apagando incêndios, continuamente resolvendo problemas (alguns de forma repetitiva), mas sem qualquer progresso. Esta condição é conhecida como serrote, conforme ilustrado na figura 1:

FIGURA 1 A condição serrote é evitada quando se entende de fato a relação causa / efeito e as melhorias são estabelecidas no decorrer da operação normal da organização, conforme figura 2:

FIGURA 2

4.1 Coleta e classificação dos dados Os dados são definidos como “algo conhecido ou presumido, fatos ou números dos quais conclusões podem ser inferidas”. Dentro do contexto de controle estatístico da qualidade, o processo de tomada de decisão é baseado em fatos. A habilidade de qualquer organização em planejar o curso de uma melhoria contínua depende muito da qualidade, isto é relação, precisão e tempo dos fatos nos quais as decisões são tomadas. Os dados, portanto, deverão ser vistos como uma ajuda para se prever as conseqüências futuras. Os dados podem ser usados para muitas finalidades, tais como: Definir claramente o passado (5W1H); Analisar os produtos e processos; Confirmar um problema; Escolher entre as alternativas e Apresentar os fatos que ilustram a situação.



14 Os dados podem ser obtidos de diversas fontes. De modo geral, entretanto, os dados provêm de outras áreas; dentro da organização ou fora da organização, isto é interno x externo. 4.2 Natureza dos dados Os dados podem ser classificados como qualitativos ou quantitativos. Os dados qualitativos são chamados de atributos e são sempre discretos como passa/não passa, liga/desliga, alta administração/operários, vermelho/branco/azul etc.. Os dados quantitativos são mensuráveis e são chamados de variáveis. Os dados quantitativos são subdividos em discretos (número de defeitos) ou contínuos (tempo de manutenção).

4.2 Análise dos dados Os dados, quando obtidos, podem ser analisados através do uso de métodos estatísticos. A estatística, por sua vez, pode ser descritiva ou dedutiva, esta última se baseia na suposição de que as características de uma população podem ser determinadas analisando-se uma pequena parte denominada amostra. Após a coleta e classificação dos dados, como atributos ou variáveis, a próxima etapa será resumi-los através de estatística descritiva e então demonstrar graficamente os dados através de: gráficos, distribuições de freqüência, etc. Um meio eficiente de se analisar os dados e proporcionar uma mudança organizacional fundamental é através das Sete Ferramentas Básicas, discutidas a seguir. O Dr. Kaoru Ishikawa, o guru da qualidade japonesa atual, credita as Sete Ferramenta Básicas a responsabilidade pela melhoria da qualidade nas indústrias japonesas.

4.3 As sete ferramentas da qualidade Para se entender a base do controle de qualidade, devemos entender o conceito de variação. Há variação em tudo, não existem duas coisas iguais, elas podem parecer iguais, ter desempenhos iguais por motivos práticos, mas não são iguais. Por exemplo, vamos pegar dois canos, ambos, teoricamente com uma polegada de diâmetro medindo-os com uma régua graduada ou outro instrumento de medição comum, provavelmente iremos dizer que ambos possuem exatamente uma polegada. Entretanto, se medirmos estes canos com um instrumento de precisão, descobriremos que eles não são iguais. A diferença pode ser de décimos, mas a variação existe. Um dos objetivos dos nossos esforços no controle da qualidade é reduzir a variação peça a peça ou processo a processo. Atender simplesmente a especificação não é mais suficiente. Nós devemos adotar a atitude de visar melhoria indefinidamente. A melhoria baseada na redução da variação é o mesmo que, em outras palavras, melhorar a previsibilidade. Uma das formas de conseguir isto é usando as Sete Ferramentas do Controle da Qualidade. Estas ferramentas são técnicas simples que foram desenvolvidas durante anos para ajudar a reduzir a variação, fornecendo dados nos quais podem ser tiradas conclusões concretas. Estas ferramentas são: • • • • • • •

Fluxograma; Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); Folhas de Verificação; Diagramas de Pareto; Histogramas; Diagrama de Dispersão; Cartas de Controle e Dados por variáveis •



15 Dados por atributos

•

Devidamente aplicadas, estas ferramentas podem levar a: • • • • • •

Elevação dos níveis de qualidade; Diminuição do custo, com produtos e processos mais uniformes; Minimizar o prejuízo para a sociedade; Projetos mais robustos; Melhor cooperação em todos os níveis da organização e Soluções planejadas em contraposição a soluções advindas de opiniões (achismo).

Embora a variação esteja sempre presente nós podemos e devemos encontrar meios de minimizá-la. Organizacionalmente, isto pode ser conseguido através de um processo de melhoria contínua aliado ao uso das Sete Ferramenta Básicas dentro do contexto de um processo rigoroso de solução de problema.

4.3.1

FLUXOGRAMA

Finalidade: identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. O fluxograma é uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo. Os símbolos geralmente aceitos estão indicados na tabela a seguir: 1 CONECTOR DE PÁGINA A A CONECTOR DE ROTINA

OPERAÇÃO

Caso um fluxograma não caiba em uma página, coloca-se um símbolo para indicar que existe Continuação. Dentro do símbolo coloca-se o número da página que dá continuidade e/ou referência para localização. Na outra página, em sentido contrário a mesma referência deve ser indicada. O Conector de rotina permite simplificar a vinculação de subrotinas e/ou fluxogramas, sem que haja intercessões de linhas. Portanto, dentro do símbolo deve ser colocado uma letra ou outro sinal que permita a identificação de onde se encontra a continuação da rotina. Descrever dentro do símbolo, de forma sucinta, a Operação que se realiza sobre um documento ou uma atividade, indicando no retângulo superior a Área que executa a função. Representado quando há na rotina fluxo de informações sem documentação.

INFORMAÇÃO VERBAL ? DECISÃO área

ARQUIVO DEFINITIVO

Símbolo utilizado quando, no fluxo de informações, existe mais de um caminho para seguir. Neste caso, fazer a Pergunta dentro do símbolo, de forma resumida. As respostas devem ser preferencialmente sim ou não, que nascem em dois ângulos diferenciados e seguem caminhos alternativos. Símbolo utilizado para representar arquivo definitivo de documentos. Dentro do mesmo deve ser colocado local de arquivamento.



16 Modelo de Fluxograma para Elaboração de Documentos A

Início

D e p a r ta m e n t o , Á r e a o u S e t o r I d e n t if ic a r a n e c e s s id a d e d e c r ia r o u a lt e r a r u m p r o c e d i m e n t o , n o r m a in t e r n a o u in s t r u ç ã o

É e fic a z ?

Não

1

S im E x it e u m p r o c e d im e n t o , n o r m a in t e rn a o u instrução?

N ão

1

D e p a r ta m e n t o , Á r e a o u S e t o r U t il iz a r o p r o c e d im e n t o , n o r m a i n te r n a o u i n s t ru ç ã o c o n t in u a m e n t e

S im D

É a p lic á v e l e a t e n d e à s n e c e s s id a d e s internas?

N ão

F im 1

S im

D e p a r ta m e n to , Á r e a o u S e t o r É n e c e s s á r io t r e in a m e n t o ?

S im

T r e in a r t o d o s o s e n v o lv i d o s c o m o p r o c e d im e n to , n o r m a in t e r n a o u i n s t r u ç ã o

N ão

D e p a r ta m e n t o , Á r e a o u S e t o r I m p le m e n t a r o p r o c e d i m e n t o , n o r m a in t e r n a o u in s t r u ç ã o

A



17 1

B C D e p a r t a m e n to , Á r e a o u S e t o r

D e p a rta m e n to , Á r e a o u S e t o r

E n v ia o p r o c e d im e n to , n o r m a i n te r n a o u i n s t ru ç ã o p a r a o R e p r e s e n ta n t e d a Administração

C o le t a r e in v e s t ig a r in fo r m a ç õ e s e d a d o s


Procedimento, n o rm a in te r n a o u instrução

A n a l is a r a s i n f o r m a ç õ e s e d a d o s c o le ta d o s

R e p r e s e n t a n t e A d m in is t r a ç ã o D e p a r ta m e n t o , Á r e a o u S e t o r É n e c e s s á r io a u x í lio visual?

Não

S im

E la b o r a r a u x í lio v i s u a l p a r a id e n t ifi c a r o q u e é c e r t o o u e r ra d o n a f o r m a d e e x e c u ç ã o d a a t iv id a d e

A n a lis a r o d o c u m e n t o recebido

É n e c e s s á r io a lg u m a a lte ra ç ã o o u revisão?

S im

D e p a rta m e n to , Á r e a o u S e t o r E s b o ç a r o p r o c e d i m e n to , n o r m a i n te r n a o u in s t ru ç ã o

Não R e p r e s e n t a n t e A d m in is t r a ç ã o


C o d if i c a e e m i te o d o c u m e n to

E fe t u a r u m a r e v is ã o d o d o c u m e n to e s b o ç a d o R e p r e s e n t a n t e A d m in is t r a ç ã o D e p a rta m e n to , Á r e a o u S e t o r R e d ig i r o p r o c e d i m e n t o , n o r m a i n te r n a o u in s t ru ç ã o

S o lic it a a a p r o v a ç ã o v ia a s s i n a tu r a d a s á r e a s e n v o l v id a s p a r a a p r o v a ç ã o f in a l d o d o c u m e n t o

2 B


C


18 2

R e p r e s e n t a n t e A d m in i s t ra ç ã o E m it e o n º d e c ó p i a s c o n t r o la d a s n e c e s s á r ia s p a r a u s o c o n f o r m e lis t a d e distribuição

P r o c e d im e n t o , n o r m a in t e r n a o u Procedimento, instrução n o r m a i n te r n a o u P r o c e d im e n t o , 1 instrução n o r m a in t e r n a o u instrução 2 n ORIGINAL Representante A d m i n is t r a ç ã o

D e p a r ta m e n to , Á r e a o u S e t o r C o lo c a e m u s o o d u c u m e n t o correspondente

D

D e p t o ., á r e a o u setor



19 Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo sempre é útil obter-se a rotina do processo. Você deve se familiarizar-se o máximo que puder com o processo e coletar informações do operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro etc. .Também será bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo participe da elaboração do fluxograma. Descubra o que puder sobre as atividades. Trabalhe com fatos e dados não com opiniões. Organize as informações em um ou mais fluxogramas. Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer seqüência de eventos de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de materiais, etapas em um processo de alteração técnica, liberação de cota, colocação de pessoal, venda ou assistência técnica de um produto.

4.3.2

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO/DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE /DIAGRAMA ISHIKAWA

Finalidade: explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O primeiro diagrama de causa e efeito foi desenvolvido pelo Professor Kaoru Ishikawa na Universidade de Tóquio em 1953, enquanto explicava a alguns engenheiros a relação entre diversos fatores. Este diagrama passou a ser largamente utilizado entre as indústrias japonesas e rapidamente se espalhou pelos outros países. Em um diagrama de causa e efeito, a condição ou problema é colocado no lado direito do gráfico em um quadro com uma seta apontando em sua direção, da esquerda para a direita. Todas as causas são agrupadas por categorias principais nas linhas que derivam da seta principal ou ”tronco”. Um diagrama detalhado começa a tomar a forma de uma espinha de peixe, daí o nome alternativo de diagrama de peixe.

CAUSAS Método

EFEITO Mão de Obra

Qualidade

Material

Máquina

DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE Os diagramas de causa e efeito são elaborados para ilustrar claramente as diversas causas ou fatores que afetam um problema, separando-os em grupos e relacionando as causas. Para cada efeito, provavelmente haverá diversas categorias principais de causas. Por exemplo, as causas principais da variação do processo são normalmente conhecidas como 8M: Material, Máquina, Mão-de-Obra, Método, Meio Ambiente, Management (gerenciamento), Matéria Prima e Medição. Estas categorias são comumente usadas como pontos de partida, mas são somente sugestões. Você pode usar quaisquer categorias que venham em mente ou que surjam em discussões, na medida em que você ou seu grupo decida.

Como Preparar um Diagrama de Causa e Efeito: 1

Começar decidindo sobre o enunciado do problema colocando-o no quadro, à direita;



20 outras consideradas úteis na

2

Incluir as categoria tradicionais de causas principais ou quaisquer organização das causas;

3

Debater (“brainstorm”) sobre as possíveis causas e alocá-las nas categorias principais apropriadas. Para cada causa, perguntar “Por que isto acontece? e

4

Colocar as respostas nas ramificações da causa. Usar o mínimo de palavras possível.

Como os Diagramas de Causa e Efeito são utilizados 1 2 3 4 5

Ao prepará-lo, as pessoas se tornam cientes de todos os fatores envolvidos. Como orientação para discussão. Para buscar e registrar as causas ativamente. Como ponto de partida para ações posteriores. Procurar as causas que aparecem freqüentemente. Coletar os dados para determinar as freqüências relativas das diferentes causas e Como medida do nível de conhecimento.

O Dr. Ishikawa sugere colocar as seguintes marcas no diagrama para maior informação: a) Quando a relação entre a causa e o efeito puder ser determinada quantitativamente em valores exatos, desenhar um quadro em torno da causa. b) Quando a relação entre a causa e efeito for difícil de quantificar, mas estiver definido que a relação existe a causa deve ser sublinhada. c) Quando não houver qualquer prova real de que uma determinada causa está relacionada ao problema, não se deve marcar nada. Quanto maior o número de causas colocadas em quadros, mais elevado o nível de conhecimento do grupo que está discutindo o diagrama. Lembre-se, o diagrama de causa e efeito pode ser aplicado para solução de qualquer problema, não somente um problema de qualidade. Ele é um guia para ações concretas e quanto mais uso se fizer dele, mais eficiente ele se torna.

Em resumo: 1 – Certifique-se de que todos concordam com o enunciado do problema; 2 – Tentem não ultrapassar a área de controle do grupo para minimizar a frustração e 3 – Se as idéias estiverem fluindo muito devagar, use as categorias principais como ponto de partida, por exemplo, pergunte: O QUE ME DIZEM do método estar causando...?

4.3.3

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Finalidade: Coletar dados baseados nas observações de amostra, com o intuito de detectar padrões. A folha de verificação é o ponto lógico para se iniciar a maioria dos processos de resolução de problemas. Elas são chamadas de folha de verificação porque usamos marcas de verificação para preenchêlas e iniciam o processo traduzindo a opinião em fatos. As folhas de verificação são formulários simples utilizados para responder as seguintes perguntas: 1 – Que eventos estão ocorrendo? (Ex.: tipo de defeito); 2 – Quando quantas vezes ocorrem os eventos? (Ex.: freqüência dos defeitos); 3 – Onde estão ocorrendo os eventos? (Ex.: localização do defeito);



21 4 – Os eventos em questão estão ocorrendo junto com outras mudanças ou eventos? (Ex: outros fatores de influência); 5 – Esqueci de alguma coisa? Para elaborar uma folha de verificação, proceder conforme segue: 1 – Concordar com o que será observado e por que; 2 – Decidir o tempo de observação; 3 – Desenhar um formulário fácil de ser utilizado, claramente identificado e com espaço suficiente para se anotar os dados; 4 – Coletar os dados de forma consistente e precisa. Vamos ver as questões e o tipo de folha de verificação que podemos utilizar A- Que eventos estão ocorrendo e com que freqüência? Para reduzir o número total de defeitos é necessário saber o tipo de defeito e quão freqüentemente ele ocorre. Podemos então tomar as medidas apropriadas, normalmente começando do tipo de defeito que ocorre mais freqüentemente. Em resumo, lembre-se da finalidade da coleta de dados e tente elaborar uma lista de verificação apropriada e de fácil utilização, para atender as suas necessidades.

4.3.4

DIAGRAMA DE PARETO

Finalidade: Mostrar a importância de todas as condições, a fim de: 1 – Escolher o ponto de partida para solução do problema; 2 – Identificar a causa básica do problema e 3 – Monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele descobriu que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Outros estudantes aplicaram este princípio a outras áreas e descobriram que esta mesma razão de 80/20 estava presente. Geralmente 20% das causas em uma dada situação responderá por 80% dos problemas. Portanto, analisando e catalogando qualquer situação, podemos separar as poucas causas vitais de problemas, das muitas triviais. Há muitos aspectos das atividades de produção e administração que podem ser melhorados. O problema é determinar em qual atividade concentrar os nossos esforços de melhoria. Na verdade, como em nosso dia-a-dia, os resultados conseguidos dependem da interação das diversas variáveis. De fato, uma grande porcentagem do resultado pode ocorrer devido a um número relativamente pequeno de variáveis. Nós usamos a análise de Pareto para dizer onde concentrar os nossos esforços visando uma maior melhoria. A análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto. Este gráfico de barras pode ser elaborado à partir dos resultados de uma folha de verificação e nos auxilia a voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes. Nós, de forma geral, ganharemos mais trabalhando antes na barra mais alta e depois na segunda barra mais alta, e assim por diante. Os diagramas são mais úteis na obtenção da cooperação dos outros por que qualquer um pode ver qual o principal problema à primeira visita – as barras maiores representam a maioria dos problemas.

Como fazer um Diagrama de Pareto 1

Selecionar os problemas que serão comparados no gráfico. Por exemplo, o seu diagrama poderia relacionar os itens de acordo com o tipo de defeito, conforme o nosso exemplo, grupos de trabalho, produtos, danos, dimensões, cores e assim por diante. Certifique-se que a folha de verificação relacione



22 os itens de acordo. Decida o que usar através de debates (brainstorming) ou utilizando os dados existentes. 2

Decidir sobre o período de tempo: oito horas, três dias, dez turnos e assim por diante.

3

Coletar os dados e relacionar a freqüência das ocorrências para cada item. Estes totais serão mostrados pelo comprimento das barras.

4

Posicionar os dados da folha de verificação em ordem decrescente.

5

Calcular a freqüência cumulativa, número de vezes que ocorre cada evento.

6

Calcular a percentagem de cada item com relação ao total.

7

Desenhem os eixos horizontal (X) e vertical (Y) e demarque o eixo vertical com a unidade apropriada para tornar o gráfico fácil de ler. Use incrementos familiares, tais como 5, 10, 15 ou 2, 4, 6, se possível. Evite incrementos tais como 3, 6, 9, etc.

8

No eixo horizontal coloquem o item mais freqüente primeiro, próximo ao eixo vertical, depois o próximo mais freqüente e assim por diante. Quando houver itens com pouca freqüência, eles poderão ser combinados na categoria “Outros” e colocados à extrema direita como última barra. Freqüentemente, a barra “outros” é mais larga que a barra imediatamente à sua esquerda, por que ela representa o conjunto de diversas variáveis. Quando preparar um diagrama contendo a categoria “Outros”, recomenda-se mencionar as variáveis inclusas nesta barra.

9

Desenhem as barras em cima de cada item, na altura que represente o valor deste no eixo vertical. Mantenha a mesma largura nas barras, e cada barra deverá contatar o seu vizinho, pois a área inferior das barras representa a freqüência da ocorrência.

10 Desenhem uma linha variável à direita e indique a porcentagem para cada item, freqüentemente, os “dados brutos” são registrados no eixo vertical esquerdo, com a escala de porcentagem no eixo vertical direito. Certifique-se que os dois eixos estejam desenhados em escala, Isto é particularmente importante quando em uma melhoria, for comparar os dados com um novo gráfico. Lembre-se que o número total de defeitos provavelmente irá cair, bem como número do tipo de defeito que estiver tentando melhorar. Exemplo de gráfico:



23 N º D E F E I T O S

28 24 20 16 12 8 4 0

TIPO DE DEFEITO

11

Finalmente lembrem-se de mencionar a fonte dos dados, quando os dados foram levantados, e sob que condições (método de inspeção, inspetor, número total de peças inspecionadas ou eventos, número total de defeitos, antes ou após a modificação, etc.).

Como usar um diagrama de Pareto: Com relação aos exemplos anteriores a experiência nos diz que é mais fácil reduzir uma barra pela metade do que reduzi-la a zero. Se o mesmo esforço é exigido para reduzir a barra maior ou a barra menor pela metade, não há dúvida sobre qual escolher. Pareto indica esta área que, podemos dizer, será o primeiro passo para as melhorias. Os diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante através do uso de diferentes critérios de medição como freqüência ou custo. Lembre-se que o item mais freqüente pode não ser o mais dispendioso. O que você vai trabalhar depende do que você quer melhorar. NOTA: Geralmente, quando são tomadas medidas efetivas, a ordem das barras irá mudar. Mas se as medidas forem contínuas, a ordem das barras não vai se alterar, a altura das barras mais longas irá cair gradualmente. Esteja ciente, também, que uma série de diagramas mostrando mudanças na ordem das barras, com nenhuma tentativa de melhoria, indica controle de processo diário insuficiente. Se, após preparar o diagrama, ficar constatado que a informação é insuficiente, tente subdividir as categorias maiores em detalhes mais específicos, até que consiga a informação na qual se possa agir. Lembre-se de tratar a causa, não o sintoma. Reunindo os dados no diagramas de Pareto, lembre-se de usar o senso comum. Os eventos mais freqüentes não são sempre os mais dispendiosos, e nem os mais importantes, isto é um acidente fatal merece mais atenção do que 75 dedos cortados. Elabore o diagrama de forma clara, acrescente todas as informações pertinentes e não tenha medo de usar a sua imaginação para agrupar os dados se não surgirem diferenças claras na primeira tentativa.

4.3.5

HISTOGRAMA

Finalidade: Mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria.



24 A distribuição pode ser a disposição dos membros de um grupo em uma área ou em um período de tempo. A “distribuição normal” define a tendência dos dados se agruparem, em princípio, em torno do ponto central, e alinhando-se em ambos os lados na ordem decrescente à medida que aumenta a distância do ponto central. Como podemos ver, o diagrama de Pareto trata das características de um produto ou serviço (dados por atributo). Um histograma mostra a distribuição dos dados de medição: dimensões, temperatura, unidade de tempo, etc. Portanto, um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados. Nós precisamos saber a distribuição uma vez que repetição dos eventos irá produzir resultados variados no decorrer do tempo. Por exemplo, o nosso percurso para o trabalho em um dia não leva o mesmo tempo de um outro, mesmo que façamos o mesmo percurso, com o mesmo veículo, saindo de casa precisamente no mesmo horário. Da mesma forma, quando olhamos para os dados de um processo podemos detectar uma certa dispersão. Para saber a qualidade de uma determinada quantidade de produto, precisamos usar a tendência central e a dispersão e um histograma é a ferramenta que irá revelar quanto de variação ou dispersão há em qualquer processo. 30 F R E Q Ü Ê N C I A

25 20 15 10 5 0 10.5

15.5

20.5

25.5

30.5

35.5

40.5

45.5

CLASSES

A curva aqui é considerada “normal”, isto é, o maior número de unidades está localizada no centro, com igual número de unidade em ambos os lados do ponto central. Muitas amostras de dados aleatórios irão apresentar esta “distribuição normal” ou “curva do sino”. A forma da distribuição pode nos dizer muito sobre as características de um produto ou processo. Alguns dados mostram diferentes padrões, tais como pontos concentrados longe do centro. Tal distribuição é chamada de “inclinada” e pode ser uma inclinação positiva (para a direita) ou negativa (para a esquerda). Para lembrar-se de qual é “positiva” ou “negativa”, pense na curva normal e “puxe uma extremidade”. Se você a coloca à direita, a inclinação será positiva, se colocar à esquerda terá uma inclinação negativa. O histograma também pode nos dizer quanto de variabilidade há em nosso processo. Quanto mais os dados estiverem espalhados a partir do ponto central, maior a variabilidade, e quanto mais os dados estiverem agrupados no centro, menor a variabilidade.

As perguntas que podemos formular quando tivermos o histograma são: 1. Esta é a distribuição que esperávamos? 2. Há muita variabilidade no processo? 3. Qual é a relação com as nossas especificações?

Como preparar um histograma: 9,9 / 9,3 / 10,2 / 9,4 /



25 10,1 / 9,6 / 9,9 / 10,1 / 9,8 / 9,8 / 9,8 / 10,1 / 9,9 / 9,7 / 9,8 / 9,9 / 10,0 / 9,4 1

Contar o número de pontos dados no conjunto total de dados. Este número é denominado “N” em nosso exemplo N = 18.

2

Determinar a amplitude “R” para o conjunto todo de dados. O limite é o menor valor no conjunto de dados (Xs) subtraído do maior valor (X1). Neste exemplo: X1 = 10,2 e Xs = 9,3. Portanto R = 10,2 – 9,3 = 0,9.

3

Dividir a amplitude em um número de classes, denominadas “K”, O número de classes (barras no histograma) pode ser determinado da tabela de dados acima, no nosso exemplo podemos K como múltiplo de 0,1 ou 0,2 ou 0,3 , vamos utilizar K = 10.

4

Determinar o intervalo “H”, usando a fórmula: H = R/K = 0,9 / 10 = 0,09.

Neste caso, para facilitar vamos arredondar “H” para um número conveniente. No nosso exemplo 0,1 parece apropriado. 5

Determinar o limite da classe ou os pontos limite a partir da menor medida individual, e subtraindo-se metade da classe à direita. Em nosso exemplo a medida menor é 9,3. Adicione o valor do intervalo de classe: 9,3 + H = 9,3 + 0,1 = 9,4; Então o limite inferior da primeira classe será de 9,3 a 9,39, não incluindo 9,4. A segunda classe se iniciará em 9,4 e irá até 9,49 e assim sucessivamente até conter maior valor dos dados.

6

Elaborar uma tabela de freqüência baseada nos valores computados na etapa acima. Para o nosso exemplo, a tabela é apresentada abaixo. Observe como a tabela parece na folha de verificação para coleta de dados. Quando estiver investigando a distribuição de um processo de produção. Normalmente é suficiente determinar a forma de distribuição e a relação aos limites da especificação. É mais fácil classificar os dados na medida em que forem coletados. Se o coletor dos dados tiver uma tabela de freqüência na qual aparecem todos os valores, tudo o que ele/ela tem a fazer é colocar marcas de verificação.

CLASSES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LIMITES DE CLASSES 09,30 a 09,39 09,40 a 09,49 09,50 a 09,59 09,60 a 09,69 09,70 a 09,79 09,80 a 09,89 09,90 a 09,99 10,00 a 10,09 10,10 a 10,19 10,20 a 10,29

PONTO MÉDIO

FREQUÊNCIA

TOTAL

09,35 09,45 09,55 09,65 09,75 09,85 09,95 10,05 10,15 10,25

l l l l l

1 1 1 1 1 4 4 1 3 1

llll llll l lll l



26 7

Elaborar um histograma baseado na tabela de freqüência acima. O quadro de freqüência nos dá uma idéia do panorama geral, mas fica muito mais claro em um gráfico. Elabore como exercício.

Em nosso caso, os dados parecem ter uma tendência central em torno de 9,8 a 10,0. “Tendência Central” é a tendência dos dados de se agruparem em torno do ponto central. Se a especificação para dimensão foi de 9,6 a 10,0, nós podemos ver que cerca de 44% das peças estão fora dos limites da especificação. O que mais podemos deduzir do gráfico?

4.3.6

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Finalidade: para mostrar o que acontece com uma variável quando a outra muda. Para testar possíveis relações de causa e efeito. Lembre-se que o nosso diagrama de causa e efeito foi elaborado para enumerar todas as causas possíveis relacionadas a uma situação específica. Devemos então estudar a relação entre a causa e o efeito, agindo naquelas relacionadas e deixando as não relacionadas. Se for encontrada uma nova causa devemos adicioná-la na lista. Somente através deste processo o trabalho de elaboração de diagrama terá um impacto real. Um diagrama de dispersão não pode provar que uma variável causa outra, mas mostra se existe uma relação e a sua intensidade ou natureza. Em um diagrama de dispersão o eixo horizontal (X) representa os valores medidos de uma variável e o eixo (Y) representa os valores da segunda variável. Um diagrama de dispersão típico é apresentado a seguir:

•

Variável 2

•

•

•

• • • • •

•

• •

•

• •

•

•

•

•

• •

• •

•

Variável 1

Observe como os pontos marcados formam um padrão de agrupamento. A direção e a proximidade dos pontos nos indicam a intensidade da relação entre as variáveis. Quanto mais o padrão tender a uma linha reta mais forte a relação entre as variáveis. Uma linha reta significaria que cada vez que uma variável se modificasse, a outra também se modificaria na mesma proporção.

Como elaborar um Diagrama de Dispersão: 1

Coletar 50 a 100 pares de amostras de dados que julgar relacionados entre si e incluí-los na folha de dados, conforme indicado a seguir:

PESSOA 1 2

PESO - KG 80 75

ALTURA 1,80 1,70



27 3

70

1,65

50

60

1,62

2

Desenhar os eixos horizontal e vertical do diagrama. Colocar os valores mais altos na parte superior do eixo vertical e à direita no eixo horizontal. Normalmente a variável “causa “ é colocada no eixo horizontal e a variável ”efeito “, no eixo vertical. Fazendo com que o comprimento dos eixos sejam quase os mesmos tornaremos a leitura do gráfico mais fácil.

3

Marcar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, circular o ponto tantas vezes quantas forem necessárias.

Leitura e Interpretação dos Diagramas de Dispersão Para que os diagramas de dispersão sejam ferramentas úteis, a adoção de medidas apropriadas depende da interpretação correta. Apresentamos abaixo alguns exemplos dos diagramas de dispersão mais comuns:

CORRELAÇÃO POSITIVA Um aumento em Y depende de um aumento de X. Se X estiver controlado Y estará naturalmente controlado, exemplo: peso x calorias ingeridas.

POSSÍVEL CORRELAÇÃO POSITIVA Se houver um aumento em X, Y sofrerá algum aumento, mas Y parece ter outras causas além de X, exemplo: chuva x trânsito.

NENHUMA CORRELAÇÃO Acréscimos ou decréscimos em x não alteram em y, exemplo: seca no nordeste x colheita de uvas no sudeste.

POSSÍVEL CORRELAÇÃO NEGATIVA Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y. Exemplo: treinamento X erros cometidos.

CORRELAÇÃO NEGATIVA Um aumento em X causará um decréscimo em Y, portanto, se X for controlado, Y será controlado, exemplo: temperatura de conservação de alimento x prazo de validade. (verdadeiro em uma faixa). Em resumo nos diagramas de dispersão lembre-se: 1. As relações positivas e negativas são igualmente importantes. 2. Você pode somente afirmar que X e Y estão relacionados e em que grau, não que um é causa do outro. 3. No caso de se investigar a relação de mais de duas variáveis há diversos métodos de correlação, mas está além do escopo desta discussão. Há também testes estatísticos para calcular o grau exato de correlação, conhecido como coeficiente de correlação, mas que não será tratado neste trabalho. Entretanto, devemos estar cientes de sua existência.



28 4.3.7

CARTAS DE CONTROLE / CARTAS DE TENDÊNCIA

Finalidade: Mostrar as tendências no decorrer do tempo e separar variações de causa comum da especial. As cartas de controle e cartas de tendência são usadas para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo. As cartas de controle não são mais que cartas de tendência com acréscimo de limites de controle. Os limites de controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) quanto com dados por atributo (discreto). As ferramentas que já exploramos: histogramas, folhas de verificação, diagramas de dispersão e diagrama de Pareto, agrupam dados a partir de um período de tempo e os expressam de forma estatística, entretanto, nós também queremos saber a natureza das modificações que ocorrem durante o período de tempo de forma dinâmica. Por exemplo, o grau INPM do álcool pode variar durante as várias leituras do dia conforme:

LSE Limite Superior de Especificação Média

MEDIÇÕES

Limite Inferior de Especificação LIE TEMPO

MEDIÇÃO

Média

TEMPO OU SEQÜÊNCIA Observe que o eixo X é uma linha de tempo mostrando horas (mas poderia ser turnos, dias, número de amostra, etc.). As cartas de controle são usadas para mostrar o desempenho de um sistema e monitorar o sistema quanto a quaisquer modificações em seu desempenho, este desempenho deverá ser tratado em um próximo treinamento.

CAUSAS ESPECIAIS E CAUSAS COMUNS DE VARIAÇÃO



29 Os processos são influenciados por duas categorias de fatores ou causas. O primeiro é chamado de “Causas Especiais” ou “Causas Determináveis”. O segundo é chamado de “Causas Comuns” que são também conhecidas como “Causas Crônicas”. As causas especiais são os fatores que não podem ser explicados adequadamente por qualquer distribuição simples do processo e são normalmente imprevisíveis. São itens que não fazem parte do sistema. Normalmente a presença de somente uma causa especial resultará em uma grande quantidade de variação que é facilmente detectável. Como exemplo poderia citar um operador não qualificado, regulagens indevidas, matéria prima ruim, etc. As causas especiais podem sempre ser eliminadas pelas pessoas no serviço (ex.: operador, supervisor ou técnico). Em alguns casos há necessidade da ação da administração como no fornecimento da matéria prima, etc. Em geral as causas especiais são responsáveis por aproximadamente 15% dos problemas de processo. As causas comuns são as causas de variação que são parte do sistema. São também chamadas de causas “fortuitas” ou “aleatórias” e normalmente exigem ação da administração ou “quebra” para correção. Itens como desenho do produto, processo de produção, matéria prima, seqüência operacional, treinamento do operador, ferramental, meio ambiente, etc. são todas de responsabilidade da administração, portanto, exigem decisões administrativas para correção. As causas comuns estão sempre presentes e não desaparecem a menos que haja uma intervenção da administração. As causas comuns são responsáveis por 85% dos problemas de processo e, em alguns casos, essas causas não são economicamente viáveis para serem eliminadas. BENEFÍCIOS DAS CARTAS DE CONTROLE Quando devidamente utilizadas as cartas de controle podem: - Ser usadas por operadores para controle de processo em andamento; - Auxiliar a desempenhar o processo de forma consistente e previsível; - Permitir que o processo atingisse: a) b) c) d) e)

Melhor qualidade; Menor custo unitário; Maior capacidade efetiva; Proporcionar uma linguagem comum para discutir o desempenho do processo e Distinguir causas de variação especiais de comuns, como uma diretriz para ação local ou da administração.

CARTA DE CONTROLE – PREPARAÇÃO PARA O USO 1 2 3

4 5

Estabelecer um meio adequado para a ação; Definir o processo; Determinar as características a serem administradas, considerando: a) Necessidade do cliente; b) Áreas de problemas atuais e potenciais e c) Correlação entre características. Definir o sistema de medição e Minimizar variações desnecessárias.

Unidade 5 – Técnicas / Programas Melhoria contínua



30 5.1 Kaizen O Kaizen, conforme a Figura 01, é o terceiro componente da base sobre a qual estão assentados os pilares do Sistema Toyota de Produção e é uma ferramenta de implementação do processo leansigma®. A palavra Kaizen é de origem japonesa onde KAI - significa mudar e ZEN – significa bem (Figura).

Conforme Imai (1994, p.03) indica:

Kaizen significa melhoramento. Mais que isso significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos – tanto os gerentes quanto os operários. A estratégia Kaizen tem como foco implementar ações simples e criativas em um curto espaço de tempo definindo idéias, planejando, executando as melhorias e checando os resultados. Desenvolve as ações a partir de uma equipe que se reúne durante no máximo uma semana para discutir um tema especifico e propor soluções simples e baratas para melhorar seus processos ligados a metas de ganhos de produtividade, redução de custos, aspectos ergonômicos, segurança, 5S, meio ambiente, dentre outros. Para Sharma e Moody (2003, p.111), “o kaizen é um método baseado em trabalho de equipe, que pode ser aplicado a qualquer tipo de processo, seja industrial ou administrativo, para torná-lo melhor”. Para o Kaizen é sempre possível fazer melhor e implementar melhorias a cada dia. A mensagem da estratégia Kaizen segundo seu criador Imai (1994), é que um dia não deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita. A origem da filosofia Kaizen explica Imai (1994), ocorreu após a II Guerra Mundial, em um cenário onde as empresas japonesas tiveram que começar tudo novamente. Todos os dias apareciam desafios para os gerentes e operários e todos os dias significavam progresso. Várias ferramentas ajudaram a elevar o conceito kaizen que foram introduzidas ao término da década de 50 e início da década de 60 por gestores da qualidade como W.E. Deming e J.M. Juran; mas a maioria dos novos conceitos e sistemas foram desenvolvidos no Japão como melhoramentos qualitativos e o Controle Total da Qualidade. Ainda segundo Imai (1994, p.3), “o kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial”. Sem nenhuma dessas ferramentas não é possível haver kaizen, pois esses conceitos formam a filosofia kaizen que é um reforço na busca pela melhoria continua. A melhoria contínua é a busca interminável para o aperfeiçoamento constante nos produtos/serviços e processos empresariais envolvendo todas as pessoas da organização. Segundo Rodrigues (2009), existem dez mandamentos a serem seguidos na metodologia kaizen para o sucesso dessa ferramenta:



31 1. O desperdício deve ser eliminado; 2. Melhorias devem ser feitas continuamente; 3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos; 4. É baseado em uma estratégia barata, proporcionando um aumento de produtividade sem investimentos significativos; 5. Aplica-se em qualquer lugar, e não somente no Japão; 6. Apóia-se numa gestão visual, em um total mapeamento dos processos; 7. Focaliza a atenção no que realmente agrega valor; 8. Orienta-se para os processos; 9. As pessoas são a chave para melhoria visando orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina e práticas de sistema de sugestões; 10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

•

Dentre os objetivos adquiridos através da metodologia kaizen destaca-se o crescimento e transformação cultural das pessoas estimulando a busca de melhorias no seu dia-a-dia de trabalho; melhorar a ação gerencial; melhorar a produtividade com foco em redução de custos; melhorar a comunicação entre as áreas da organização; melhorar as relações interpessoais e o clima da empresa; estimular o espírito de participação de todos; utilizar de forma eficiente todos os recursos e melhorar a capacidade de processos produtivos. Segundo Rodrigues (2009), a implementação da metodologia kaizen segue os seguintes passos: Mapear as oportunidades de melhorias no processo (assessment );

•

Formar times de trabalho multidisciplinares;

•

Definir o projeto com objetivo e meta; •

Acompanhar resultados das melhorias implementadas por meio dos indicadores de desempenho estabelecidos.

A seguir estuda-se a estrutura de um evento kaizen, a escolha do tema, do time e a agenda da semana kaizen. O sucesso de um evento kaizen depende de um planejamento antecipado que deve ser realizado antes do evento começar. Antes do evento ocorre um preparo da área selecionada, um problema é escolhido como tema, uma linha de base é determinada, um objetivo é traçado e as medições de resultados são estabelecidos. O primeiro passo no planejamento de um evento kaizen é rever as áreas selecionadas e fazer ajustes como o estudo das necessidades de realização de um evento kaizen, isto ocorre durante um evento chamado assessment que é o mapeamento da cadeia de valor; onde são verificadas as oportunidades de melhorias para serem realizados os eventos kaizens. Geralmente os assessment são constituídos por gestores, supervisores e o KPO (kaizen promotion office – escritório de promoção kaizen). Para as empresas que não possuem experiências com kaizen, os primeiros eventos kaizen devem ser conduzidos por consultoria. Segundo Mika (2006), as diretrizes para a realização de um evento kaizen são: 1. Metas e Objetivos: Antes do acontecimento de um evento kaizen, as descrições e metodologia do kaizen devem ser explicadas e publicadas para todos na fabrica. A área a ser afetada pelo evento e os objetivos devem ser claramente informados. A comunicação é essencial, pois todos devem ser informados sobre o kaizen e quando os detalhes de um evento kaizen são conhecidos eles devem ser



32 publicados para que todos possam estar prontos para participarem ativamente do evento, pois um evento kaizen irá afetar muitos trabalhadores da empresa e não somente a equipe kaizen. 2. Selecionando a Área do Kaizen: Na seleção de uma área para o primeiro evento kaizen deve ser uma linha de produção em que: a linha é garantia de sucesso, um produto completo é produzido e não um processo, a linha é visível, melhorias podem ser copiados e utilizados em outras áreas, melhorias para a linha trazem impactos positivo, melhorias terão impacto financeiro, problemas operacionais são evidentes, as maiorias dos funcionários estão familiarizadas com a linha, as pessoas provavelmente irão responder favoravelmente, etc... Cada novo evento é um motivo para treinamento. A cada novo evento torna-se mais fácil que o anterior, devido à experiência adquirida. A idéia é começar lento e de progresso para as áreas mais difíceis que a equipe ganhe confiança e experiência. 3. Selecionar os membros da equipe: Na seleção de uma equipe, os seguintes critérios devem ser considerados: pelo menos metade dos membros da equipe devem ser escolhidos de fora da área do evento, a equipe deve consistir de 6 á 12 membros com o tamanho ideal de 7 a 8., pelo menos 2 operadores devem ser da área do evento, o líder da equipe deve ter experiência de eventos anteriores como co-líder ou líder, o co-líder deve ter participado de um evento kaizen antes., é recomendado incluir membros da área de manutenção para dar suporte no evento; um evento kaizen é constituído por um KPO (kaizen promotion officer) – disseminador da filosofia kaizen, um líder, um co-líder, membros da área de estudo, membros suporte e membros estrangeiros. 4. Seleção de Líderes de Equipe Kaizen: A escolha de um líder da equipe pode significar a diferença crucial entre o sucesso de um evento kaizen. O líder não deve ser da área do evento. Quanto mais afastado da área melhor. O KPO deve avisar o líder da equipe de sua atribuição antes do evento. As responsabilidades principais de um líder da equipe kaizen são: manter a equipe no caminho certo e cumprir os objetivos do evento; ter experiência e sucesso na liderança; experiência como co-líder em eventos kaizen anterior; conhecimento das ferramentas do Sistema Toyota de Produção (STP); familiaridade com as partes e o processo da área do evento; um entendimento explícito sobre urgência disciplina e trabalho em equipe; e deve ser amigável, firme, justo, ter controle, etc. Os mesmo critérios aplicam-se para a escolha do co-líder. 5. Preparando-se para o Evento Kaizen: Para uma boa gestão e planejamento de um evento kaizen é preciso prepará-lo nos mínimos detalhes. A Figura 16 é um exemplo de checklist que pode ser usada para planejar e organizar as necessidades de materiais e equipamentos de um evento kaizen. Alguns equipamentos típicos do evento kaizen são: ferramentas manuais (martelo, fita adesiva, fitas métricas, giz, etc...); rápidas conexões para utilidades (ar, água, etc...); flip-chart, marcadores, equipamentos de segurança; contadores de tempo; salas temáticas sobre o chão de fábrica; materiais de limpeza; computadores; câmeras de vídeo (para registrar imagens do antes e depois do evento); etc. 6. Preparando a Área: A área selecionada deve ser bastante organizada. Além disso, todas as pessoas que trabalham na área escolhida para fazer o evento kaizen, devem ser informadas sobre o



33 acontecimento do evento e sobre as mudanças que foram geradas. É importante considerar durante o planejamento do evento se realmente há necessidade de realizar o evento kaizen na área. 7. Pessoal de Apoio: Algumas empresas contratam empresas externas para auxiliar a manutenção durante um evento kaizen. É importante saber que o resto da planta da fabrica continua suas atividades normais e o ciclo produtivo também durante um evento kaizen. 8. Preparação da Equipe: Os lideres de equipe com experiência anterior como co-líder ou de membros de uma equipe kaizen, não deveria ser necessário explicar em detalhe o que se espera deles no evento, pois eles já possuem conhecimento para isto. Entretanto, é necessário informá-los o local do evento, membros da equipe, requisitos de produção, metas e objetivos ganhos típicos de eventos anteriores. Em relação ao evento, o líder da equipe é responsável por recolher as informações necessárias incluindo esquemas, fluxogramas, gráficos, atividades de organização, coordenar a preparação da apresentação final, etc. Para cada equipe deve ser dado um kit contendo lápis, papéis, canetas, lápis e fitas para serem registradas suas observações. Vídeos ou fotos digitais das áreas devem ser registrados antes e depois do evento para que todos possam visualizar as melhorias executadas. 9. Logística: Durante o evento kaizen, os membros da equipe deverão participar 100% sem interrupção. Isto significa não atender ao celular e não realizar suas atividades cotidianas de trabalho. Todas as necessidades da equipe devem ser atendidas como flip charts, quadros brancos, computadores, salas em um ambiente calmo e sem interrupções; também deve haver coffeebreak etc. 10. Visitantes: Equipes multifuncionais incluem pessoas de diferentes áreas ou de outras plantas. Os membros da equipe de outras cidades são freqüentemente acionados; e quando são deve ser dada atenção aos mecanismos que serão necessários para acomodá-los, vôos ou transporte devem ser agendados com antecedência para garantir a chegada antes de o evento começar. 11. Equipe de Celebração: Um evento kaizen é um trabalho árduo e há duas possibilidades para o reconhecimento da equipe e celebração. O primeiro é um jantar de apresentação no inicio da semana na terça ou na quarta-feira. Ou um jantar na quinta ou sexta-feira após as implementações de melhorias. Na Fosfertil a empresa estudada neste trabalho, o reconhecimento é feito através de um jantar na quinta-feira, e na sexta feira após a apresentação final do evento os participantes ganham uma camiseta e um boné do evento além de receberem um certificado de agradecimento de sua participação e contribuição no kaizen. 12. Papel do KPO (Kaizen Promotion Office) - Escritório Promoção Kaizen: Simplificando o papel de um KPO é promover o evento kaizen. Mas algumas ações são especificas como: •

Acompanhar o trabalho padrão que inclui freqüentes passeios nas áreas por conta própria e com líderes para ver a realidade e buscar as oportunidades de melhorias.



•

34 Acompanhar e comunicar o desempenho dos kaizens através dos indicadores de ganhos e acompanhamento financeiro.

•

Incentivar as atividades de kaizen em todas as suas formas.

•

No evento kaizen é um trabalho de todos e o KPO não deve fazer todas as atividades kaizen, mas permitir que outros façam. O KPO é apenas um mediador , mento um motivador de melhorias e deve incentivar idéias criativas e de experimentação e focar o tempo real para solução. È responsável ainda por manter o evento na pista, monitorar as contribuições dos membros da equipe e assegurar o cumprimento do cronograma conforme a agenda da semana kaizen.

•

O KPO deve ser visto como um especialista em resolução de problemas.

•

Sentar com comitês para fazer influencia da mentalidade kaizen.

•

Certificar em manter os sistemas em vigor tais como sistemas de kaizen, gestão visual, etc.

•

Aprender mais sobre a filosofia leansigma® através de benchmarking, conferência, seminários e trazer de volta esse aprendizado a organização.

•

Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.

13. Agenda da Semana Kaizen:



35

14. 09 Regras Básicas da Equipe Kaizen: •

Tenha a mente aberta a mudanças

•

Mantenha uma atitude positiva

•

Jamais se cale quando estiver em desacordo

•

Crie um ambiente sem buscar culpados

•

Pratique o respeito mútuo diariamente

•

Trate aos outros como deseja ser tratado

•

Cada pessoa, uma voz – nada de posição ou categoria

•

Não existem perguntas bobas

•

Entenda o processo e “Mãos a Obra!



36

5.2 Just-in-time Segundo Corrêa & Gianesi (1996, p. 56):

O Just-in-time é uma filosofia de produção que surgiu no Japão na década de 60, sendo seu desenvolvimento creditado à Taiichi Ohno, que, ao longo de mais de 30 anos, difundiu e aprimorou suas idéias na Toyota Motor Company e, posteriormente nas demais empresas do grupo Toyota. Segundo Shingo (1996, p.103) “Em japonês as palavras para just-in-time significam no momento certo, oportuno”. Ele é um método de “puxar” a produção também conhecido como Kanban em que se baseia em produzir apenas o necessário na quantidade e nos momentos oportunos. Just-in-time é um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja, quando o cliente deseja; utilizando o mínimo de matéria-prima, capital, mão-de-obra, consumo de energia; integrando e otimizando todo processo produtivo para entender e responder as necessidades dos clientes onde a missão é a melhoria continua. O objetivo principal desta ferramenta é identificar, localizar e eliminar as perdas para garantir um fluxo continuo de produção. Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p.57) “o objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados”.

A Figura ilustra os benefícios do Just In Time. Observa-se nesta figura que a primeira imagem há um mar de estoque em processo onde nele não conseguimos ver os problemas de produção, pois tais problemas estão encobertos. Já na segunda imagem o mar de estoque foi reduzido permitindo visualizar com mais clareza os problemas. Quando os estoques intermediários são retirados cria um sistema intolerante a erros, pois força a empresa a melhorar para produzir sem anomalias se não o processo produtivo (barco) para. Conclui-se, portanto, que o inventário deve ser o mínimo possível para poder enxergar os desperdícios de gastos com estoque. É neste sentido que a filosofia JIT atua, ou seja, permite a partir de um estoque planejado, controlado, reduzido e até mesmo eliminados, enxergar melhor outros problemas existentes. Segundo Ghinato (2000), a filosofia Just-In-Time segue os seguintes princípios: Sicronizar a produção á taxa takt (takt time): A palavra takt siginifica um intervalo precioso de tempo, e •

pode ser entendida como ritmo. O tempo takt sicroniza o fluxo na produção com a demanda do



37 cliente. Através da taxa takt o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time é dado pela fórmula: Takt time = tempo total disponível / demanda do cliente

(3)

Assim, o tempo ciclo (o tempo que cada operador gasta para realizar uma determinada atividade) deve ser igual ao takt time. Estabelecido o ritmo, busca estabelecer um fluxo mais continuo e rápido possível. Criar fluxo da matéria-prima do cliente (fluxo continuo): Segundo Ghinato (2000), o fluxo continuo é a •

resposta para redução do lead time de produção. Essa implementação requer a organização e rearranjo do layout fabril, onde converte os layouts funcionais para células de manufatura como mostra a Figura.

Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados

A matéria-prima

B inventário

inventário

C inventário

inventário

produto acabado

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produção 1×1

A

B

Material

C

Produto Acabado

Assim, com a implantação do fluxo continuo (células de manufatura), tem-se uma menor distância percorrida pela peça, permite flexibilidade possibilitando compartilhar elementos do trabalho e o fluxo é unitário. Incorporar o sistema de puxar a produção (Kanban): •

Segundo Schonberger (1993, p. 171):

Kanban significa “registro visível” ou “placa visível”. De modo mais geral, torna-se a palavra kanban como significando “cartão”. O sistema kanban criado pela Toyota emprega determinado cartão para avisar da necessidade de entregar certa quantidade de peças, e outro cartão, semelhante, para avisar da necessidade de produzir maior quantidade das mesmas.



38 Conforme Corrêa e Gianesi (1996), kanban é um termo japonês que pode significar cartão; ele age como um disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, ou seja, o kanban é um sistema que controla a transferência de um material de um estágio de produção para outro e tem como objetivo controlar e balancear a produção de forma a estabelecer a visualização dos processos produtivos. Segundo Schonberger (1993) a característica do kanban é pertencer a um sistema de chamadas (ou de puxadas) onde os componentes são fabricados quando necessários e procura reduzir o tamanho dos lotes produzidos. Corrêa e Gianesi (1996) afirmam que o sistema kanban mais utilizado atualmente é o sistema de dois cartões (kanban de produção e kanban de transporte), também conhecido como kanban do tipo A representado na Figura.

Kanban de Retirada A

Kanban de Produção A

A Processo Anterior

B B C C D D

A

Kanban de Retirada A

Processo Subseqüente

O kanban de produção é um sinal que dispara a produção de um determinado processo, para que seja colocado no estoque. Já o kanban de transporte autoriza a retirada de um item do estoque para sua movimentação. Como é possível observar é o processo subseqüente (cliente) quem “puxa” os produtos do processo anterior (fornecedor), fazendo com que a retirada do estoque seja exatamente a quantidade demandada para satisfazer as necessidades do cliente. Conforme sintetiza Ghinato (2000) os resultados esperados pela utilização do sistema kanban são a eliminação das perdas (estoque), controle visual do fluxo ao longo do processo produtivo, manutenção da produção e a reposição do estoque baseado na demanda. Sinteticamente, os benefícios do Just-In-Time são: a) criar um sistema intolerante ás anomalias da produção; b) elimina o desperdício dos processos de produção; c) reduz os prazos de entrega, estoques, custos, e; d) possibilita maior velocidade do fluxo de produção.



39 5.3 Nivelamento de Produção Segundo Ghinato (2000), Heijunka é a criação de uma programação nivelada através do seqüenciamento de pedidos em um padrão repetitivo; é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. O nivelamento de produção segue o conceito de produção perfeita, onde é a demanda que puxa a produção. A empresa faz um nivelamento da quantidade demandada e a quantidade produzida.

Linhas Exclusivas Modelo

A

Modelo

B

Modelo

C

Modelo

D

Modelo

E

Linha Única A

A

B

A

C

D

A

E

A Figura mostra um exemplo de nivelamento de produção, onde se observa o nivelamento do mix de produtos que distribui a produção de diferentes produtos (A,B,C,D,E) uniformemente no decorrer do processo puxador. O ato de nivelar a variedade e/ou volume de itens produzidos por um processo em um período de tempo é usado para evitar lotes excessivos de tipos de produtos e/ou flutuações de volume, especialmente no processo de puxar a produção.



40 BIBLIOGRAFIA: BOUZON, Marina. Produção Enxuta: Um modelo Toyota de Sucesso . GELOG - UFSC. Disponível em: http://www.gelog.ufsc.br/joomla/index.php/seminarios/35-producao-enxuta-e-seus-impactos-na-logistica . Acesso em 04 de fevereiro de 2009. BRIALES, J. A; FERRAZ, F. T. Melhoria contínua através do kaizen . http://www.viannajr.edu.br/revista/eco/doc/artigo_70002.pdf. Acesso em 27 de julho de 2009. CORRÊA, H. L. GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRPII e OPT; Um enfoque estratégico . 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996. GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean. New York: McGraw-Hill, 2002. GHINATO, P. Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações. 1. ed. Recife: UFPE, 2000. IMAI, Masaaki. Kaizen a Estratégia Para o Sucesso Competitivo . 5. ed. São Paulo: Instituto IMAM, 1994. INTRANET FOSFERTIL. Disponível em: http://intranet.fosfertil.br . Acesso em: 05 de março de 2009. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (JHRA). Kaizen Tean 2: guiding continuous improvement through employee suggestions . Portland: Productivity Press, 1992-b. LIKER, J.K. O modelo Toyota . Porto Alegre: Bookman, 2005. LIKER, JEFFREY K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MIKA, G.L. Kaizen Event Implementation Manual . 5 ed. Wake Forest: Society of Mfg. Engineers, 2006. MOURA, A. Reinaldo. Kanban: A simplicidade do Controle da Produção . 5. ed. São Paulo: Instituto IMAM, 1999. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção; Além da produção em larga escala . Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997. RODRIGUES, J. N. O caça-desperdício entra em cena: O principal arauto do kaizen japonês defende uma gestão barata e de bom senso na sua vinda a Portugal. http://www.janelanaweb.com/manageme/kaizen.html Acesso em 02 de agosto de 2009. SAE BRASIL. Disponível em: http://www.saebrasil.org.br/imprensa/descritivo_basico.htm Acesso em 20 de agosto de 2009. SAE INTERNATIONAL. Disponível em: http://www.sae.org./tecnical/papers/ Acesso em 20 de agosto de 2009. SCHONBERGER, J. Richard. Técnicas Industriais Japonesas; Nove lições ocultas sobre a simplicidade . 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1993. SHARMA, A. MOODY, P. E. A Máquina Perfeita; Como vencer na nova economia produzindo com menos recursos . Trad. Maria Lúcia G. Leite Rosa. 1. ed. São Paulo : Prentice Hall, 2003.


Apostila gestão da qualidade

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