Apostila Relações Interpessoais

FACULDADE DE TIMBAÚBA

Relações Interpessoais Administração Prof. Roosevelt Suna [Escolha a data]

“Cuidado com as palavras pronunciadas em discussões e brigas que revelem sentimentos e pensamentos que na realidade você não sente e não pensa... pois, minutos depois, quando a raiva passar, você delas não se lembrará mais... Porém, aquele a quem tais palavras foram dirigidas, jamais as esquecerá...“. - Charles Chaplin

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA

Sumário

1. Relações Interpessoais .............................. .............................................. ................................ .............................. .............................. .................. 3 1.1.1. Constructo ............................. .............................................. ................................. .............................. .............................. ............................. ............. 3 1.1.2. Competência Interpessoal ................................ .............................................. .............................. ................................. ..................... 4 1.1.3. Inteligência Emocional ................................ .............................................. .............................. ................................ ........................ ........ 5 1.2. Auto conhecimento .............................. .............................................. .............................. .............................. ................................. ..................... 6 1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos .............................. ............................................. .......................... ........... 8 1.4. Conhecimento do outro .............................. .............................................. ................................ ............................... .......................... ........... 9 1.5. Percepção e Relações Interpessoais ............................. ............................................. ................................ ...................... ...... 12 2. Processo de comunicação X relação interpessoal ............................... ............................................. .................. .... 14 2. 1. Comunicação ............................... ............................................. .............................. ................................ ............................... ........................ ......... 14 2.1.1. O Processo de Comunicação .............................. .............................................. .............................. ............................. ............... 14 2.1.2. Comunicação verbal e não verbal ............................. ............................................. ................................ ...................... ...... 16 2.1.3. Princípios para uma boa escuta .............................. .............................................. ............................... ........................ ......... 17 2.2. Feedback .............................. .............................................. ................................ .............................. ............................... ................................. ................ 19 2.2.1. A importância do feedback............................... .............................................. ............................... ................................ ................ 19 2.2.2. Por que é difícil receber feedback? ............................... ............................................... .............................. .................. .... 20 2.2.3. Por que é difícil dar feedback? .............................. ............................................. ............................... ........................... ........... 20 2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil .............................. .............................................. ...................... ...... 20 2.2.5. Preparação para o feedback ............................. ........................................... ............................... ................................. ................ 24 2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica .............................. .............................................. ........................... ........... 24 2.3. Como superar dificuldades .............................. .............................................. ................................ .............................. .................. .... 25 3. Gerência de conflito ............................. ............................................ ............................... ................................ .............................. .................. .... 26 3.1 Definição ............................. ........................................... ............................... ................................. ................................ .............................. .................. .... 26 3.1.1. Transições na conceituação de conflito .............................. ............................................ ............................. ............... 26 3.1.2. A visão de relações humanas .............................. .............................................. .............................. ............................. ............... 27 3.1.3. A visão interacionista .............................. .............................................. ................................ ............................... ........................ ......... 27 3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional ............................ ........................................... ............... 27 3.2. O Processo de conflito .............................. ............................................... ............................... .............................. ........................... ........... 28 3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade ............................... .............................................. ........................ ......... 28 3.2.2. Cognição e Personalização ............................... .............................................. ............................... ................................ ................ 29 3.2.3. Intenções ............................... ............................................. .............................. ................................ .............................. ............................. ............... 29 3.2.4. Comportamento .............................. ............................................. ............................... ................................ .............................. .................. .... 30 3.2.5. Conseqüências .............................. ............................................... ................................. ................................ .............................. .................. .... 31 3.3 Sugestões para gestão de conflitos .............................. .............................................. ............................... ........................ ......... 31 3.4 Conclusão ................................. ............................................... .............................. ................................ .............................. ............................. ............... 32 4. Interpretando a linguagem corporal .............................. .............................................. ................................ ...................... ...... 34 4.1. Fazendo Contato ............................... .............................................. ............................... ................................ .............................. .................. .... 35 4.2. A Descoberta de Padrões ............................... ............................................. .............................. ................................ ...................... ...... 37 4.3 Cultura local ou nacional ................................ .............................................. .............................. ................................ ...................... ...... 38 4.4 Exemplos de Linguagem Corporal ............................. ............................................. ............................... ........................ ......... 39 5. Referência Bibliográfica................................ .............................................. .............................. ................................ ...................... ...... 41

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1. Relações Interpessoais O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições perceberam que o sucesso de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a organização estará visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqüentes reflexos na vida do indivíduo. Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza de minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e sentimentos de lado. Quem já não pensou assim, alguma, a lguma, vez, em algum momento ou situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Há, em torno de todos nós, um universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar. Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interação humana. Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e nãomanifestos, verbais e não-verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico corporal. Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou afastamento constituem formas não-verbais de interação entre as pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica em silêncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a presença dos outros já é interação.

1.1.1. Constructo Repetidas vezes utilizado na realidade organizacional da atualidade, o termo “interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que são objeto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível fenômenos. Refere-se a tudo, mas não explica nada. Para que possamos entender esse termo é importante termos em mente que ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma característica comum a todos os seres humanos, só é possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com outras pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É 3

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA na presença do outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos sentimentos de auto-estima de cada um. O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos entender que todas as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência de um processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998). O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividadeinterações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho.

1.1.2. Competência Interpessoal Moscovici (1998) afirma que a competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como assistência social, magistério, psicoterapia, vendas, serviços de atendimento ao público, em geral. A Competência interpessoal pode ser entendida como a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Para o autor supracitado, dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção da situação interpessoal e a habilidade de resolver os problemas interpessoais, de tal forma que não haja regressões. O processo de percepção muitas vezes precisa ser treinado para uma visão mais acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal e autoconhecimento, como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realísticas dos outros e da situação interpessoal. O autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback , o qual precisa ser elaborado para autoaceitação de componentes do eu cego. Se o indivíduo tem uma percepção mais acurada de si, então pode, também, ter uma percepção acurada da situação interpessoal, primeiro passo para poder agir de forma adequada e realística. O sucesso da interação parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental , que significa procurar 4

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, nãorotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para soluções de problemas e para propostas menos convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback , sem o que não se constrói um relacionamento autêntico, conducente ao encontro de pessoa a pessoa, ao invés da relação de sujeito objeto, na percepção de Martin Buber (apud MOSCOVICI, 1998). Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva. Num relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva em qualquer situação de conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável para o conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses dois componentes é que fará com que o relacionamento não sofra danos, às vezes irreversíveis. Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatório para as pessoas envolvidas.

1.1.3. Inteligência Emocional Viver com o outro não é fácil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas com as outras em situação de formação de vínculo social há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma delas em conseguir lograr êxito no relacionamento, e isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja atingido. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma interação produtiva, em grande número de vezes o bom êxito almejado não é atingido. Não é tão simples desenvolver uma interação adequada. Cada pessoa possui uma história de vida única, com desejos, ritmos diferentes de crescimento, interesses, necessidades que são frontalmente diferentes de outra pessoa. Mesmo nesta sala em que todos têm um mesmo objetivo, cada um tem interesses, sonhos que divergem de todos os outros. E no processo de nossas relações o confronto entre nossos interesses dificulta a comunicação. No interior das organizações econômicas as divergências tendem a se ampliar, e o conflito é sentido de forma mais contundente com a falência do empreendimento. Considerarmos que a maioria das situações de trabalho envolve o relacionamento entre as pessoas, tanto a competência interpessoal, quanto a inteligência emocional podem exercer forte influência no sucesso ou insucesso das pessoas. Já a Inteligência Emocional (IE) seria a aptidão emocional ou capacidade para lidar bem com os nossos sentimentos e também com os sentimentos das demais pessoas. Podendo ser entendida como um conjunto específico de competências que podem ser usadas para fins pró ou anti-sociais. Na psicologia, este conceito pode ser definido como inteligência porque é um aspecto mensurável da habilidade do indivíduo de pensar de forma abstrata, aprender e se adaptar ao ambiente. Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de características de Inteligência Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua complexidade. 1) Perceber emoções com precisão: inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos nas expressões faciais, nuanças de voz, imagens e outros estímulos. Ex.: vislumbrar rapidamente quando alguém está triste. Podemos

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA considerar esta aptidão como a mais básica, capaz de tornar todos os outros processos possíveis. 2) Usar as emoções: se refere ao uso das emoções para facilitar o pensamento, que consiste na habilidade de usar emoções para focar atenção e pensar racionalmente. Diferentes emoções podem criar diferentes pensamentos e fornecer mais ou menos capacidade de adaptação diante de um determinado problema. 3) Entender as emoções: pode ser definida como a atuação da inteligência sobre o sistema emocional. Isso inclui um entendimento das emoções e a maneira pela qual elas se combinam, progridem ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos outros. Essa capacidade permite ao indivíduo ter um rico vocabulário de sentimentos e entender a maneira pela qual os termos são familiarizados. 4) Habilidade de gerenciar emoções: que consiste na habilidade de estar aberto a sentimentos, regular humor e emoções em si mesmo e nos outros. Essa habilidade consiste em monitorar, discriminar sentimentos precisamente, reparar ou modificar esses sentimentos, empregando estratégias que alteram e avaliam a efetividade. 1.2. Auto conhecimento Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decisões, está considerando o mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no cérebro pelo conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. Esse conhecimento generalizado sobre uma situação ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos guiam no reconhecimento e na compreensão de novos exemplos, formando expectativas do que deve ocorrer. Estes esquemas sofrem influência de três tipos de filtros: a) Restrições neurológicas: fazem referência as limitações inerentes aos nossos sentidos, os quais interligam o cérebro humano com o mundo exterior. b) Imposições individuais: fazem referência à experiência particular de cada ser humano. c) Imposições sociais: os principais são: a família, a profissão, o partido político e a religião. A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio desses filtros. Os esquemas mentais são úteis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza as informações mais importantes e que seleciona o que as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenças pessoais são adquiridos a partir da interpretação de nossas experiências pessoais e cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa vida. Porém, qualquer crença que uma pessoa possua é mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo e infelizmente, muitas delas podem ser inadequadas. É preciso que as pessoas se conscientizem dos seus paradigmas ou pressupostos básicos. A pessoa que reconhece ser influenciada por suas próprias experiências, 6

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da reavaliação crítica de antigas crenças é que podemos mudá-las. A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão mais objetiva. Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo a nós mesmos: nossos paradigmas e percepções. Quando alguém discorda das nossas opiniões, imediatamente achamos que a pessoa está errada. Pode-se perceber que cada pessoa vê o mundo por meio das lentes específicas de sua própria experiência. Porém não devemos perder de vista, que cada pessoa tem seu próprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa é mais “real” ou “verdadeiro” que o mapa do outro. O mapa mais efetivo será aquele que possibilitar maior número de ações e de escolhas, em oposição a ser o mais “real” ou “exato”; Este mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas diariamente. O comportamento humano é ordenado e intencional, pois é guiado pelo mapa mental de cada indivíduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira, obterá o resultado que deseja. São as informações obtidas das lições do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o efeito. Permitindo que as pessoas possam optar pelo comportamento que lhes permite alcançar os resultados desejados. Luft e Ingham (1950) criaram uma representação em forma de janela, usando quatro retângulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das áreas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relações interpessoais. Assim como a reformulação empática, a janela de Johari é um instrumento fundamental para executar e avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforçam e completam a teoria de campo e a concepção das necessidades interpessoais de Schultz. De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Estão nesta área as características pelas quais, normalmente, a pessoa é conhecida nos grupos dos quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais mais expressivas. O quadrante Eu Cego contém as características de comportamento que são fáceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa não está ciente, ou plenamente ciente. É nessa área que a pessoa é freqüentemente mais crítica com o comportamento dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma. Exemplos comuns são as reações agressivas em relação a subordinados, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista, manifestação nervosa em situações sob tensão.

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O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece, mas que esconde dos outros. Quando o foco é o relacionamento interpessoal, estas coisas constituem-se de juízo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais até os de grande importância para a “aprendizagem da autenticidade” e desempenho do grupo. Numa situação autoritária há um grande número de aspectos nessa área da personalidade. O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a pessoa não está cônscia e nem os outros estão. São as memórias da infância, potencialidades latentes e questões desconhecidas da dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e nunca emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, poderão tornar-se conscientes. A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais, de maneira que as linhas que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a pessoa, pela relação com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu Aberto ocupar um maior espaço na relação, através do reconhecimento e aceitação do que os outros dizem sobre seu comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha vertical se move diminuindo também o Eu desconhecido. As modificações que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e do grupo são especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de comunicação autêntica, feedback , reformulação empática e sobretudo, com consciência da estrutura, dinâmica e necessidade pessoal do grupo.

1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis 8

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação. Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e prazeroso, permite que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integração de esforços, conhecimentos e experiências para existe uma verdadeira sinergia. Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescente deterioração do desempenho grupal até sua eventual dissolução. Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou neutro e monótono.

1.4. Conhecimento do outro No rastro das teorias esboçadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a relação existente entre solidariedade das relações interpessoais, produtividade e eficiência do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar como fundamentais três necessidades interpessoais: a inclusão, o controle e a afeição. Ao longo de sistemáticas e demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de um grupo somente irá se integrar depois do movimento em que certas necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como os indivíduos, não nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada pessoa irá passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas necessidades à medida que os relacionamentos entre diferentes entre os diferentes membros apresentem características especiais. Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades não têm caráter de grupo, por parecerem necessidades individuais, porém, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes três ciclos de forma natural, independentemente do conhecimento ou consciência destas fases de inclusão, controle e afeição.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA A necessidade interpessoal de inclusão é definida comportamentalmente como a necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatório com as pessoas, tendo em vista sua interação e associação. Manifesta-se pelo desejo de receber atenção e efetuar interações, sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se junta. Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade, quando este se constitui, inicia suas atividades, ou ainda quando um novo componente passa a fazer parte do grupo. Ao nível do sentimento, a necessidade de inclusão é definida como a necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de mútuo interesse com as pessoas. No que diz respeito ao autoconceito, a necessidade de inclusão é a necessidade de sentir que a própria pessoa é significante e tem valor. Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas escolherem facetas que acham agradáveis para apresentar ao se relacionarem com o grupo, ou de o membro ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que alguém está interessado nele, para descobrir suas características inconfundíveis. É buscando atender a um movimento natural que os indivíduos, ao procurarem fazer parte de um grupo, estão imbuídos daquele espírito norteado pelo “estar junto”, ao mesmo tempo que quer ser conhecido e adquirir uma identidade. No início, portanto, das relações interpessoais, há um aspecto comum identificado como uma espécie de comprometimento em deixarse envolver. Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos membros do grupo dentro da fase inicial de inclusão e vale a pena salientá-las, para que fique claro que nem todos procedem da mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira necessidade. Há três tipos claramente distintos de comportamentos de inclusão que vão apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que desenvolve muita atividade, principalmente no sentido de tomar grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo, é chamada de Supersocial, aqueles que estão moderadamente preocupados em serem incluídos e incluir os outros no grupo, portanto, desempenham uma atividade pouco pronunciada, sendo conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivíduos que esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos quais se chama de Hipossociais. (SCHUTZ, 1978). A fase de inclusão estará finda quando todos os membros sentirem que têm sua presença assegurada no grupo e sabem que a sua ausência chama a atenção dos demais membros. A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do tempo de duração de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decisões em conjunto em áreas de poder, de influência e de autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade. É importante esclarecer, que após cada um ter assegurado sua presença no grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua competência pessoal e responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, até o ponto em que naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mútuo. O controle manifesta-se também por comportamentos dirigidos àqueles que procuram controlar. Por exemplo, a expressão de independência, rebeldia, relutância, assim também a condescendência, a submissão, a obediência às ordens, com relação aos diversos tipos de líderes e influenciadores do grupo. Os temas centrais, nesta fase, são a discussão das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a influência num clima de grupo de confronto, debate e conflito. 10

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos diferentes indivíduos que compõem o grupo serão diferentes entre si em termos de intensidade com que esse controle é expresso. A pessoa com postura social introvertida tende, no controle, a submeter-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes, abdicando de qualquer poder, assumindo um comportamento chamado por Schultz (1978) de Abdicrata. O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja, um dominador e competidor ao extremo, que não receia influir sobre os outros, e, se preciso for, assume sozinho o controle do grupo. Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de um sentimento de não ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigações, não ser suficientemente competente, com uma diferença: para o abdicrata este sentimento levao à subordinação, enquanto que, para o autocrata este sentimento é móvel para fazê-lo tentar provar freqüentemente que é capaz, assumindo muitas responsabilidades. Para o sociável, o poder e o domínio nenhum problema apresentam, sente-se bem dando ordens ou não, recebendo ordens ou não, dependendo tudo do que for mais adequado à situação, apresentando um comportamento Democrata. Ao contrário do abdicrata e do autocrata, não cultiva temores sobre sua própria inutilidade, estupidez ou incompetência, sente-se competente e está certo de que as outras pessoas confiarão em sua habilidade de tomar decisão (SCHUTZ, 1978). Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem aparecer tensões e ultrapassá-las significa um passo além na maturidade do relacionamento das pessoas que compõem o grupo. O comportamento de afeição refere-se aos laços emocionais próprios do contato estreito entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatórios com outras pessoas no tocante ao amor e à afeição. Esta fase se identifica quando o grupo se aproxima do término das atividades como grupo, quando estão no fim da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento interpessoal não se transforma num processo calmo e tranqüilo, exatamente porque as pessoas não têm mais dúvidas sobre serem aceitas, sobre suas competências ou poder, e elas são francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. É comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback , avaliações limites e ética são discutidos e vividos com intensidade e força. O abraço literal ou simbólico é expressão comum desta fase. A necessidade de afeição, definida a nível de autoconceito, é a necessidade de sentir que se é digno de ser amado. Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores, há três atitudes básicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo é chamado de Superpessoal, quando a afeição é intensamente buscada e a conduta se caracteriza como a grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo é conhecido como Pessoal, que consegue manter-se bem tanto em relacionamentos próximos como naqueles em que sejam requeridos maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma distante, esperando que os demais lhe dêem afeição, e que não vidência sinais de maior proximidade ou intimidade; ou melhor, não parece estar emocionalmente próximo de ninguém. A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relação interpessoal a inclusão está prioritariamente voltada à formação do relacionamento, enquanto o controle, assim como a afeição, irão aparecer na medida que esse relacionamentos já estejam estabelecidos. Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou fora do grupo, o controle, quem está por cima, dando as ordens e tomando as decisões, e a afeição, quem está próximo ou distante. 11

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Não é difícil observar que essa dinâmica de desenvolvimento de pequenos grupos aparece dentro do contexto organizacional, aplicando-se com extrema freqüência ao dia-a-dia dos grupos de trabalho. Cabe lembrar que não necessariamente todos os grupos chegam a terceira e mais produtiva fase. Há grupos que não conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas trabalhando uns ao lado dos outros como ilustres desconhecidos. Por outro lado, com freqüência há contextos organizacionais que favorecem a que os membros dos seus grupos de trabalho permaneçam eternamente sob a tensão típica da fase de controle, estão todos apenas interessados em mostrar quem é que da as ordens. Por fim, não se pode ser pessimista e deixar de mencionar que existem equipes que amadurecem afetivamente, tornando-se verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confusão generalizada, no segundo, a competição que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro, sente-se que a cooperação é o principio norteador das ações dos diferentes membros. Não devemos esquecer que para se alcançar esse conforto da produtividade conjunta, a compatibilidade entre os membros é um fator primordial. Cada um deve buscar se adequar e executar seu papel de forma a facilitar o processo.

1.5. Percepção e Relações Interpessoais Num ambiente social competitivo como o nosso, torna-se importante administrarmos nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal é projetar a nossa imagem através de símbolos facilmente associáveis à imagem que pretendemos ter. Nada muito complicado. Lembre-se de que os outros iram interpretar a sua imagem de acordo com conceitos que eles têm na memória, seguindo padrões estabelecidos pela sociedade. Veja: se a sua intenção é passar a imagem de inteligente, basta evidenciar símbolos que facilitem a associação da sua imagem a imagem de pessoa inteligente. Para tanto, você deve pesquisar no seu meio social quais são estes símbolos. Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trás do seu carro, permanentemente (embora os trocando regularmente, é claro), em pouco tempo será visto pelo guardador de automóveis, e por todos que ali circulem, como uma pessoa pressupostamente culta. Se, além desta providencia, ele acrescentar outros “indícios” como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro traseiro, certamente agregará mais peso à sua imagem de homem culto. E esta imagem, certamente, será retransmitida às outras pessoas. Segundo Bergamini (2005) é possível deduzir que, se são atribuídas características de personalidade a uma tal pessoa, conseqüentemente se está pensando no efeito desse traço na convivência diária. Quando se está falando do meticuloso, por exemplo, a ele será atribuído um comportamento, no geral, mais lento, que poderá ser visto como aquele que só atrapalha o serviço. Se a percepção do percebedor estiver errada, muito pouco poderá ser feito em termos de facilitar o entendimento mais produtivo entre ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicação e, por conseguinte, o entendimento mútuo. Em alguns casos uma pessoa que age com maior rapidez pode vir a atribuir ao tipo metódico à intenção de sabotagem de suas ações do tipo: “Ele fica pensando num assunto a vida toda e quando se decide já é tarde demais, fazendo-me perder boas oportunidades.” O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as pessoas depende de como elas se percebem umas às outras. Há uma distorção natural do mundo percebido como forma de busca de reafirmação da identidade do próprio percebedor. Isso quer dizer que o observador não é impassível diante da realidade percebida, mas que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe interessa ver. As pessoas tendem a interpretar as informações que recebe de um modo congruente com seus 12

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA conjuntos de crenças, valores e atitudes, moldados por experiências culturais e ambientais mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende interagir, cada pessoa dependerá de suas próprias lentes de percepção social. Segundo Demarais & White (2005) a primeira impressão é como um filtro. Em uma primeira impressão, os outros vêem apenas uma pequena amostra de você, uma ínfima parte da sua vida. Para eles, porém, essa parte representa nesse momento 100% do que sabem sobre você. Apesar de uma vida inteira de experiências, emoções, paixões e medos, estranhos não tem como acessar toda essa informação a seu respeito. Essa minúscula parte de você é tudo o que eles têm, e ainda irão presumir que essa pequena parte representa o seu todo. Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito: 1. As pessoas recebem informações iniciais – observam a linguagem do seu corpo, o que você diz e como reage; 2. Baseadas nessas informações, formam uma primeira impressão e definem quem você é e como esperam que você se comporte no futuro; 3. Então enxergam você com esse filtro. Buscando informações coerentes com a sua primeira impressão e sequer procuram, e as vezes até ignoram, traços de comportamento revelados depois que não se encaixam na opinião que fizeram no primeiro momento. Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de maneira diferente daquela que realmente são. Essas distorções se dão, por exemplo, através dos enganos cometidos por: Efeito contraste: a avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm características avaliadas como melhores ou piores. Ex.: na seleção de candidatos, contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. Efeito halo: construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica (aparência, inteligência ou sociabilidade), seja ela positiva ou negativa. Ex.: supor que, pelo fato de alguém ser excelente no exporte, isso lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio. Estereótipos: ocorrem quando julgamos alguém com base na nossa percepção do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma impressão padronizada de um grupo de pessoas influenciar a percepção de um indivíduo em particular. Ex.: como todo adolescente de sua idade, ele é irresponsável. Percepção seletiva: ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos aos poucos. Mas estes poucos não são escolhidos aleatoriamente; na verdade, são escolhidos seletivamente, de acordo com nossos interesses experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma “leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, não poderá passar desapercebido. Projeção: ocorre quando o percebedor atribui à pessoa percebida suas próprias características pessoais. Ex.: como eu, ele é tímido, portanto, sei como se sente. Para Bergamini a percepção de outras pessoas é uma experiência estável, no sentido de que sempre no preocupamos em perceber as propriedades invariáveis de outras pessoas. Tentamos criar uma ordem no mundo das pessoas as classificando e ao seu comportamento. Ex.: Fulano é um intelectual, Beltrano é um artista, e assim por diante.

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2. Processo de comunicação X relação interpessoal Segundo Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca atenção à comunicação. Por quê? Entre as explicações mais comuns, encontrariam as seguintes: “eu já sou um bom comunicador”, “as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer nada a respeito”, “as boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou você as possui, ou não.” Porém, não devemos esquecer que a comunicação uma necessidade básica do ser humano, além da sobrevivência física. Desde os tempos préhistóricos, os homens, para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da comunicação a fim de que houvesse entendimento e cooperação entre eles. A verdade é que a comunicação eficaz é crucial ao sucesso de um gerente, que existem estratégias que podem melhorar a comunicação. 2. 1. Comunicação Comunicação consiste na transferência de significado de uma pessoa para outra. Assim, se não houve nenhuma transmissão de informação ou idéias, a comunicação não aconteceu. Se ninguém ouviu o que você disse, entendeu a mensagem ou leu o que escreveu, você não se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente significativas, que exige um certo grau de ação conjugada, de cooperação. Portanto, a comunicação possui pelo menos elementos imprescindíveis, o EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as instancias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285) pontua que “... os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas”. Sendo assim, comunicação significa “estar em relação com”, representa a ação de pôr em comum, de compartilhar as nossas idéias, os nossos sentimentos, as nossas atitudes. O processo de comunicação é, pois, o sistema básico da experiência social. Comunicação é a mais freqüente atividade em nossas relações, sejam elas familiares, sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia, consumimos grande parte de nossa energia em processo de comunicação. Ele é portanto o grande dinamizador em nossas relações, como também desencadeador de mal entendidos, fofocas, conflitos, intrigas, distorções e quebras, gerando desconforto e prejuízo no nosso desempenho. O objetivo neste texto é a comunicação interpessoal, definida por Chiavenato como a comunicação entre duas pessoas, seja em situações face a face ou em grupo, no qual as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. O referido autor chama atenção para o fato desse tipo de comunicação ser diferente da comunicação organizacional, que abrange a comunicação entre vários indivíduos ou grupos. 2.1.1. O Processo de Comunicação O processo de comunicação são etapas entre o emissor e um receptor que resultam na transmissão e compreensão de um significado. O processo pode ser dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de comunicação ou emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) receptor e (7) o feedback . (Chiavenato, p.424).

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA A comunicação é dinamizada pelo seguinte processo: EMISSOR

FEEDBACK

RECEPTOR

CODIFICADOR

MENSAGEM

CANAL

DECODIFICADOR

Em qualquer situação de comunicação, por mais simples que seja, o processo envolve sempre todos os elementos acima. A fonte ou emissor é o responsável por iniciar o processo de comunicação, convertendo um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. O emissor pode em sua conduta provocar deficiências na maneira de se comunicar desde o início do contato, quando não explicita os objetivos do que quer comunicar nem estimula a atenção para o fim, gerando com isso a falha na comunicação, pois o receptor não saberá onde aquele quer chegar, tampouco se sentirá curioso para tal. Também o meio de comunicação pode não se adequar ao momento em que está se estabelecendo uma comunicação, fazendo com que essa comunicação não consiga alcançar o seu receptor. Então, se torna importante refletir, que a partir do momento que se é emissor, vários cuidados devem ser tomados para que essa comunicação seja satisfatória. O tipo de linguagem utilizado na comunicação é por demais importante, pois nem sempre as pessoas conseguem entender o que é comunicado quando a comunicação vem carregada de palavras técnicas, conceitos e vocabulário desconhecido pelo receptor. Além do conteúdo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a escolha do codificador adequado é fundamental, algo que seja comum ao recebedor, a mesma linguagem, os mesmos símbolos. Então, partindo do princípio de que você deseja comunicar alguma coisa e que há ambiente favorável para isto, seu objetivo é expressar seus pensamentos através dos diversos canais de comunicação, ou seja, o meio de levar a mensagem até o recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a expressão facial, os gestos, as posturas, a aparência, entre outros. Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor numa comunicação, mas não podemos esquecer de quem recebe. Ele também pode contribuir ou gerar também as falhas de comunicação. Uma vez que a mensagem foi enviada pelo canal escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser decodificada, é interpretada pelo recebedor. O receptor pode fazer uma “triagem” das mensagens que recebe, ou seja, selecionar involuntariamente os conteúdos da mensagem, só recebendo o que lhe convém, o que tem a ver com seu contexto pessoal, não solicitando também esclarecimento sobre o assunto em pauta, o que denominamos de percepção seletiva. Dessa forma, o receptor pode esquecer, rejeitar ou até mesmo reprimir dados que lhe estão sendo passados, pois os mesmos podem conter elementos que não lhe interessam ou que lhe são ameaçadores e contradizem aquilo que preferem. Também ao receber uma mensagem podem ocorrer distorções e alterações deliberadas ou não, o que 15

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA certamente influenciará no rumo dessa comunicação, assim como a formação de julgamentos e preconceitos sobre o emissor. De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos comunicando, pois levando em consideração todos os aspectos expostos, certamente não se tem como comprovar com segurança que a comunicação está sendo eficiente e alcançando o seu objetivo. Quando algum dos elementos da comunicação não se integra aos demais, constatamos a presença de ruídos, que são as interferências que distorcem a fidelidade da comunicação. Esses ruídos podem interferir em qualquer dos elementos do processo. Entre emissor e recebedor atuam todas as características individuais, história de vida, experiências, valores, preconceitos, antipatias, simpatias, competências, habilidades, papéis, funções etc. Ao codificar a mensagem, o código pode não ser comum entre emissor e receptor impedindo a decodificação da mensagem. A seleção do conteúdo da mensagem pode ser outra fonte de ruído. A inadequação do canal, do meio para transportar a mensagem pode fazer com que ela não chegue ao destinatário. Os recursos do recebedor, órgãos de sentido, nível intelectual etc, também são determinantes para clareza e compreensão da mensagem enviada. Fluindo a mensagem sem obstáculos até o recebedor, é vital que este responda ao emissor sob pena de algumas vezes, quebrar de forma irreversível o processo, inviabilizando a comunicação que só será efetivada com o feedback . Dito de outra forma, o processo pelo qual o falante analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua própria mensagem, é chamado de feedback externo. Ao assimilar o significado da mensagem o recebedor responde ao emissor, realimentando por feedback a dinâmica do processo. Nesse momento invertem-se os papéis, o recebedor passa a emissor e o emissor a receptor, mantendo assim a continuidade do sistema, preservando a fidelidade da comunicação como processo contínuo e reativador. Se todos os elementos da comunicação estiverem em sintonia, teremos atingido a grande meta das relações interpessoais: interação e transparência.

2.1.2. Comunicação verbal e não verbal A eficácia da comunicação começa com a consciência de que a maneira como dizemos alguma coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos. De fato, a reação das pessoas àquilo que falamos é provocada muito mais pelo sentimento que despertamos nelas a partir da forma como falamos do que propriamente pelo conteúdo em si. A ênfase que colocamos nas palavras influência a maneira como as pessoas interpretam o que falamos. A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se secundários, contudo eles constituem o complemento da expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem. A nossa atitude, postura, expressões faciais e o nosso tem de voz efetivamente determinam o impacto que causamos no outro quando dizemos alguma coisa. Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicológico, traços os comportamentais secundários e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicação verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar. Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente? Tenha em mente que o corpo não mente. Como qualquer outra espécie, ainda somos dominados por regras biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000). Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma mensagem é: 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 55% Não-Verbal (gestos e movimentos). A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da metade da eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou seja, linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito como você está sentado aí, enquanto lê este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito. Por isso devemos procurar o maior número possível de informações quando estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema importância buscar coletar as mais variadas informações a respeito de alguém, observando sua aparência, a linguagem corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a menos que se saiba quais traços podem ser importantes indícios da personalidade e quais são relativamente menos importantes. A determinação de quais são os critérios mais importantes dependerá das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento. Depois de ter identificado as características importantes de alguém, então você terá de examiná-las e descobrir como as peças se encaixam. Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao interlocutor, mas o segredo da comunicação eficaz é o alinhamento do nosso não-verbal à mensagem que transmitimos. Somente assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser efetivamente compreendida e provocar no outro a reação desejada. 

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2.1.3. Princípios para uma boa escuta Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a lacuna entre a comunicação e a recepção, tornando o processo de comunicação mais eficaz. É na prevenção desses ruídos que devemos investir toda a nossa disponibilidade e competência interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de nossas relações como fator estruturante em nosso desempenho profissional. Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o mais fiel possível, seria a de não estabelecer julgamentos e avaliações prévios, ou melhor, não se precipitar em termos de conclusões. Ao discordar ou concordar de declarações e posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode prejudicar e alterar qualquer tipo de comunicação. Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas conhecessem e tivessem a clareza de como se processam as comunicações interpessoais. É indispensável ser cauteloso, prudente, considerando a nossa natural precipitação em julgar, em avaliar, em ouvir o que nós queremos e não o que estão falando, em ler como pensamos e não como está escrito. Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas referências que nos predispõem em relação aos outros, a ponto de não possibilitarmos sequer a 17

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA oportunidade de o outro se revelar. Fulano? Não preciso nem conhecer! Veio de tal setor? Nem pensar! Cristalizamos as pessoas em estereótipos e negamos a elas a possibilidade de ser, de comunicar-se. Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e, fechados em nossa limitação dizemos ser dele a responsabilidade por não conseguirmos ser eficientes em nossa comunicação. É indispensável considerarmos o colorido afetivo emocional que envolve as pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas situações de comunicação. Ao comunicar-se o homem o faz por inteiro, sentimento, inteligência e ação. Muitas vezes a emoção é mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira intenção. A coerência entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos é determinante na transparência das comunicações. Essa transparência é fator de credibilidade, de confiança e de maturidade no estabelecimento de relações interpessoais produtivas e enriquecedoras, provedoras de espaços cada vez mais próximos entre pessoas. Nas relações de trabalho, considerando os diferentes níveis hierárquicos e os diversos campos de atividade, é a transparência das comunicações, o caminho mais profícuo para que o desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo canais livres e rápidos de comunicação, encurtando distâncias entre pessoas, dinamizando processos, intensificando relações, efetivando com sua ação a missão da organização. Outro aspecto muito importante diz respeito à capacidade de escuta que as pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a compreensão e conseqüentemente a comunicação mais correta. Dessa maneira é importante não somente ser compreendido, mas também procurar compreender, e isso só se consegue se conseguirmos escutar. Cabe aqui salientar que existem diferenças entre ouvir e o escutar. Para Minicucci (1992) “Escutar é ouvir com atenção” (p.287) e ouvindo com atenção é que conseguimos compreender o que os outros estão tentando nos comunicar e abrindo o canal para que eles também nos escutem e compreendam. Para facilitar essa escuta é importante também que se peça o maior número de esclarecimentos possíveis, que se faça perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entenderam, tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa com quem estamos estabelecendo uma comunicação pode também estar certa em seu pontos de vista. A seguir são apresentados alguns princípios que podem favorecer uma boa comunicação: a. Ter uma percepção positiva do outro: O sentimento que eu tenho do outro vai influenciar a atenção que eu darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta. b. Ter interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta dizendo. c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos alguém, fazemos julgamentos. Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo que aparentemente não interessar? O que devemos fazer é suspender o julgamento e procurar escutar o outro de maneira isenta. d. Escutar o outro sem interromper : Freqüentemente temos pouca paciência para escutar, principalmente por acharmos que já sabemos o que o outro esta dizendo e irá dizer. Para compreender o ponto de vista do outro, precisamos escutar até o fim e fazermos perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o que o outro esta dizendo.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Visando ainda facilitar o processo de comunicação, poderíamos pensar que a própria operacionalização dessa comunicação pode contribuir para se atingir ou não as finalidades da mesma, ou seja, mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando que outra pessoa irá recebê-la e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. É importante também ter a prática constante do feedback , pois ao darmos retorno do que queremos, de que entendemos e de como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo para um melhor nível de comunicação. Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que é COMUNICAR, que é também COMPARTILHAR.

2.2. Feedback O feedback é um processo para fornecer aos colaboradores informações sobre o grau de eficácia do seu desempenho. É somente através de feedback específico e oportuno que eles podem tomar consciência do quanto seu desempenho está ou não adequado às necessidades da empresa – o que estão acertando e onde seu desempenho pode melhorar. Sem feedback, os colaboradores não terão meios de saber como estão se saindo, que áreas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como efetivar tais melhorias. O feedback seja ele “favorável” ou “desfavorável”, é vital para a gerência eficaz, a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o desempenho julgado insuficiente. Os colaboradores devem possuir critérios constantes e confiáveis a partir dos quais possam medir seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critérios. Abaixo segue algumas orientações para a realização do feedback : • Mantenha uma atitude positiva frente à pessoa que deixou de fazer o que havia sido definido no padrão combinado. O feedback não pode ser um instrumento de manifestação de poder, raiva ou frustração. • O processo de feedback só faz sentido se for construtivo e dado com atitude positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador. • Só podemos dar feedback para comportamentos observados. Não podemos confundir comportamento com personalidade. • Uma reunião de feedback eficaz termina com o próprio colaborador definindo ações e atitudes que o mesmo se compromete implementar. • Todo feedback implica uma ação de acompanhamento.

2.2.1. A importância do feedback O feedback tem efeito regulador e informativo, pois recebemos informação para modificar ou ajustar os comportamentos verbais (voz, fala e conteúdo) e nãoverbais (gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem realimentação não há comunicação. Neste processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento; é a comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Todos nós precisamos de feedback , tanto positivo, quanto negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e 19

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA mantermos os acertos.

2.2.2. Por que é difícil receber feedback? É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado. Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback , agredimos o comunicador apontando-lhe também seus erros etc. Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar até pensar. 2.2.3. Por que é difícil dar feedback? Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou manifesta. Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão etc., isto é, que o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa cultura, feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas que se radicalizam. Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para receber feedback ou não deseja nem sentir sua necessidade. É preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback , a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificarse etc. 2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil O feedback terá uma fórmula, uma receita para viabilizar, num tempo relativamente curto, a sua prática adequada será: Eu me sinto... (a pessoa que está dando o feedback diz qual é o sentimento) toda vez que você... (diz o nome da pessoa) faz... (diz qual é a atitude que causa o sentimento). Referida fórmula está associada a um padrão que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como ele deve ser: 1. Compreenda o contexto: a característica mais importante do feedback é que ele tem sempre um contexto (onde aconteceu, porque, o que conduziu ao acontecimento). Nunca simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos feedback e nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as prováveis

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA ações e decisões que levaram a esse momento, em outras palavras, prepare-se para dar feedback a alguém! 2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa antes de fornecer feedback . Você deve ir além de sua necessidade pessoal de fornecer o feedback. Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. O feedback construtivo só pode ocorrer dentro de um contexto de atenção e interesse da pessoa que irá receber o feedback. O processo também se torna mais útil quando é solicitado ao invés de imposto, uma vez que, o receptor tem a oportunidade de formular perguntas. 3. Seja específico: não seja vago na sua descrição do comportamento em questão. Procure descrever o comportamento sobre o qual você está fornecendo o feedback, o mais claramente possível. É preciso levar o colaborador a entender, exatamente, quais aspectos de seu desempenho são aceitáveis e quais não o são. Exemplo de feedback úteis: - “Pedro, os cálculos do seu projeto são muito precisos. O que pode fazer para aumentar a velocidade? Como você vê o acumulo de serviços?” - “Quando escutei a sua conversa com o cliente, João, todas as informações que você forneceu estavam corretas. Porém, qual é o nosso padrão quanto a auto-apresentação do departamento?” Questões como estas permitem ao colaborador identificar seus pontos de aperfeiçoamento em relação aos padrões definidos ou acordados e se não há nenhum padrão definido, ou se isto, não é claro para o outro, este é o momento para “formalizar” o contrato com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O feedback deve ser sempre dirigido para aspectos de comportamento, sobre os quais o receptor tenha controle a respeito. Por isso, certifique-se de que seu feedback é formulado em termos compreensíveis para o colaborador. Evite usar jargão ou termos que possam que possam ser mal entendidos ou mal interpretados. Útil: “Você pode detalhar mais a sua descrição da operação contábil • Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientação, etapa por etapa, sobre o que fazer, começando pela 1º parte? Por exemplo...” • Inútil: “Eu não gostei da maneira bizarra que você utilizou para fazer a transferência daquele saldo devedor e quero que você tome mais cuidado”. 4. Descritivo ao invés de avaliativo: apenas descreva aquilo que você realmente presenciou sendo ou não feito, sem fazer julgamentos. Quando não há um julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente. Este critério envolve duas características muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback . A primeira é o teor de censura, reprovação ou avaliação negativa que o feedback pode incorporar. -

“Você tem mania de escrever rebuscadamente”.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA É um feedback avaliativo personalizado, isto é, contém juízo de valor pessoal do emissor e, portanto, tende a gerar resistência por parte de quem vai recebê-lo. - “A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a múltiplas interpretações. O que pode fazer para torná-la mais direta?” É um feedback avaliativo neutro, não personalizado. Além disso, falando-se em neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar o feedback, evite “interpretações” pessoais em lugar de apenas descrever o evento. - “Você chegou atrasado, certamente porque...” ( feedback interpretativo); - “Você está atrasado, algum problema?” ( feedback neutro). Concluímos que, para propiciar resultados positivos, o feedback deve ser depurado de componente tais como: opiniões, interpretações e julgamentos de valor que se sobreponham à realidade dos fatos. 5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e diretamente. Isto é indispensável, principalmente quando a natureza do feedback for “negativa” – de reprovação ou descontentamento. Um feedback “negativo” pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente. É fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback “negativo” dado por terceiros. Por exemplo, se um gerente precisa “criticar” o trabalho de um colaborador e se abstém da confrontação, preferindo meios indiretos, o feedback será quase que certamente destrutivo, na medida em que o receptor possa interpretar a omissão do comunicador como desapreço. 6. Seja objetivo: para ser benéfico o feedback precisa assegurar a clareza da mensagem, foco no problema, utilização de exemplos. Em outras palavras, devese evitar rodeios e evasivas. 7. Seja oportuno: de acordo com o princípio da “contemporaneidade”, o feedback deve privilegiar o aqui e agora. A energia, assim como o contexto, é mais forte e visível no próprio momento em que o comportamento acontece, e o feedback é mais efetivo e útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o feedback é mais útil o mais próximo possível após o comportamento em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional etc.

8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador está fazendo bem e comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentará a probabilidade de ser sustentado se explicitamente reconhecido, e se, ao ocorrer, obtiver um feedback positivo. Os bons aspectos do desempenho devem ser reconhecidos. Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente conter alguma orientação quanto à análise e resolução dos problemas levantados.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Uma discussão sobre mau desempenho pode ser construtiva quando conduzida dentro do enfoque de resolução de problemas. Se os meios para obter-se uma melhoria fizerem parte integral da discussão, além de fornecer uma orientação ao colaborador de como melhorar o seu desempenho, facilitará a aceitação do feedback. Por exemplo: “Ricardo, reparei que durante o calculo de um projeto, você pára e verifica cada página depois de concluí-la. Uma vez que dificilmente você comete erros, não seria melhor concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?” Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o contrário resulta, freqüentemente, em uma “profecia negativa auto-realizável”. As suas atitudes devem comunicar, ao colaborador, sua crença de que uma melhora é possível. Caso contrário, o colaborador deixará de melhorar, em parte como reação à sua atitude negativa pré-concebida.

9. Não sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: há um limite para as informações sobre desempenho que um colaborador poderá aceitar e assimilar em determinado instante. Isso é especialmente válido quando o feedback for para “reorientação” ou “repreensão”. Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos de quanto poderá “digerir”, mas uma orientação nesses casos é limitar o feedback a não mais de um ou dois por encontro. 10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicação deve ser precisa, não permitindo interpretação indevida, e procurar verificar se é uma impressão individual ou compartilhada por todos. Não pergunte apenas se você foi compreendido; a maioria das pessoas responderá que sim a tal pergunta. Por isso, prefira pedir ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi conversado, ou pergunte como ele irá implantar as mudanças acordadas. O processo de feedback não termina com uma primeira reunião. É importante que se realize novos encontros, a fim de se rever a maneira como o que foi acordado está sendo colocado em prática e, caso necessário, realizar modificações que possam ser necessárias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma a permitir que o seu feedback adicional seja pertinente, procure acompanhar o desempenho do colaborador, do feedback inicial e ate a reunião de acompanhamento. Essa segunda reunião deve contemplar pelo menos dois pontos: → Enfatizar sua constante preocupação com o colaborador e o seu interesse em contribuir com a melhoria de desempenho dele. → Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu próprio desempenho. O fornecimento de feedback não pode ser apenas um evento isolado. O feedback deve se tornar uma prática regular. Para que os membros de sua equipe melhorem, é preciso que saibam como estão se saindo com relação aos objetivos e padrões estabelecidos para suas funções. Cabe a você fornecer tais informações, para que o trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada colaborador sinta que seu trabalho é acompanhado com verdadeiro interesse e que, portanto, o mesmo tem valor.

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2.2.5. Preparação para o feedback Nos casos em que se faz necessário realizar um feedback negativo visando uma reorientação ou repreensão do colaborador se faz necessário uma preparação previa. Abaixo segue algumas orientações: •

O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.

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Quando ocorreram os fatos?

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Quem ou com quem?

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Onde ocorreu?

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Qual o impacto?

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Qual era o contrato combinado?

Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total responsabilidade pelo que aconteceu? → Teria eu também parte da responsabilidade? → Teriam outras pessoas também parte da responsabilidade? A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o que dela se esperava? → A atividade estava claramente definida? → A pessoa envolvida dispunha de todas as informações necessárias? → Tinha a competência necessária?

2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica Pressupostos: Considerar a crítica como uma oportunidade: de esclarecer o colaborador, de mudar a própria opinião, de aprender, de aprofundar um relacionamento; →

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A atitude positiva diante de uma crítica é essencial para separar a crítica da pessoa que a faz; Focar a contribuição que o colaborador está oferecendo e não apenas seu comportamento – que muitas vezes está imbuído de emoção; Suspender o julgamento. Já que o julgamento é inevitável, podemos fazer a escolha de suspendê-lo temporariamente, até coletar fatos e dados para um dialogo produtivo;

Tomar consciência do quanto às primeiras impressões podem contagiar nosso julgamento, criando condições para revides, debates improdutivos, agressões ou conversas que se desviam do foco principal;

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Escutar o colaborador até o final, sem interromper, sem manifestar impaciência e sem se desligar da fala do outro. As pessoas que se sentem escutadas tendem a colaborar mais; Estabelecer regras claras para o diálogo, reunião, apresentação. Fechar acordos em torno dos limites, métodos do trabalho, de tal forma que, num eventual desvio, essas práticas possam ser relembradas para sintonizar a equipe com os objetivos, sem desgaste para o gestor; O colaborador tem a razão, dele, para apresentar a crítica que está apresentando e mostra mais flexibilidade para mudar o seu ponto de vista quando se sente respeitado; Agir é diferente de reagir. Quando agimos é porque fazemos uma escolha consciente e estamos em nosso centro. Quando re-agimos o outro está no centro e faz as escolhas.

2.3. Como superar dificuldades 1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. 2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. 3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas. 4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

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3. Gerência de conflito Em seu dia-a-dia profissional, você estará sempre cercado de conflitos. Eles podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Os conflitos podem ser de toda natureza, desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia da organização. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito pode ser um problema sério em uma organização, podendo gerar condições caóticas que tornam praticamente impossível que os funcionários trabalhem em conjunto. Porém, os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas funções. Por exemplo, um supervisor de produção pode procurar a forma de preparar a maior quantidade possível de produto terminado, às vezes até com métodos pouco convencionais, enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os processos definidos e testados até que estes métodos sejam avaliados formalmente. 3.1 Definição Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo acabou por adquirir, diversos temas comuns encontram-se na maioria das definições. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, costuma-se estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Essa definição é propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a interação “passa dos limites” para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações – incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados em expectativas de comportamentos e assim por diante. Finalmente, nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os níveis de conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas mais sutis de desacordo. 3.1.1. Transições na conceituação de conflito A abordagem mais antiga sobre o assunto assumia que todo conflito era ruim. Eles eram vistos como contraproducentes, usados como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por definição, era danoso e devia ser evitado. Essa visão tradicional era consistente com as atitudes sobre o comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. Essa conceituação certamente oferece uma abordagem simples de observação do comportamento das pessoas que criam o conflito. Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar atenção às causas dele e corrigir o mau funcionamento, para melhorar o desempenho do grupo e da organização. Embora as pesquisas recentes 26

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA venham refutando a idéia de que a redução dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de nós ainda avaliamos as situações de conflitos utilizando esse modelo ultrapassado.

3.1.2. A visão de relações humanas A conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações. Por ele ser inevitável, essa escola defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam sua existência: ele não pode ser eliminado, e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo. A visão de relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70. 3.1.3. A visão interacionista Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e não responder à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Em função dessa visão interacionista, fica evidente que dizer que todos os conflitos são bons ou ruins é uma afirmação ingênua e inapropriada. O que torna um conflito bom ou ruim é sua natureza. 3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, uma forma construtiva. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidências indicam que precisamos observar o tipo de conflito. Existem três tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado. Os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais. Por quê? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Por outro lado, níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos a moderados de conflito de tarefa são funcionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo. Muita discussão sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho. Um nível baixo a moderado de tarefa consistentemente tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão de idéias que ajudam o trabalho do grupo. Níveis baixos de conflitos de processo e de tarefa melhoram o desempenho da equipe.

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3.2. O Processo de conflito O processo de conflito pode ser visto como um processo de cinco estágios: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e conseqüências. 3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade O primeiro passo do processo do conflito é a presença de condições que criem oportunidades para que ele surja. Elas não precisam levar diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que ele apareça. Para efeito de simplificação, essas condições (que também podem ser consideradas como fontes ou causas de conflitos) foram condensadas em três categorias: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. a. Comunicação: A comunicação pode ser uma fonte de conflitos. Eles representam as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de compreensão e do “ruído” nos canais de comunicação. Diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais condições antecedentes para os conflitos. Muita informação, tanto quanto informação de menos, pode ser fonte de conflitos. Além disso, o canal escolhido para a comunicação pode influenciar o estimulo à oposição. O processo de filtragem que ocorre quando a informação é passada de um membro para outro e a divergência de comunicação por canais formais ou previamente estabelecidos oferecem oportunidades potenciais de surgimento de conflitos. b. Estrutura: O termo é utilizado, neste contexto, para incluir variáveis como tamanho, grau de especialização nas tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza de jurisdição, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança, sistemas de recompensa e o grau de dependência entre os grupos. As pesquisas indicam que o tamanho e a especialização agem como estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de conflitos. O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os membros do grupo são mais jovens e quando a rotatividade é grande. Quanto maior a ambigüidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de conflito. Essas ambigüidades de jurisdição aumentam a luta interna no grupo pelo controle de recursos e de território. Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Por exemplo, a área de compras esta preocupada com a aquisição de insumos em tempo hábil e a preços baixos; a área de marketing está preocupada com a colocação dos produtos no mercado e com o aumento da receita; a área de controle de qualidade está preocupada em melhorar a qualidade e assegurar que os produtos da empresa atinjam os padrões; e a área de produção busca a eficiência das operações mantendo constante o fluxo da produção. Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas sendo explicitamente divergentes, o potencial de conflito cresce muito. Existem algumas indicações de que um estilo mais rígido de liderança – observação atenta e constante, aliada ao controle do comportamento das pessoas – aumenta o potencial de conflito, mas as evidências não são particularmente fortes. Um modelo excessivamente participativo também estimula o conflito. As pesquisas tendem a confirmar que a participação e o conflito estão altamente correlacionadas, talvez porque a participação encoraje a promoção das diferenças. Os sistemas de recompensa também podem gerar conflitos quando o ganho de um se dá com a perda do outro. 28

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem independentes), ou se a interdependência permite que um grupo tenha ganhos às custas de outro, as forças de oposição são estimuladas. c. Variáveis pessoais: Ela inclui o sistema de valores de cada pessoa e as características de personalidade responsáveis pelas idiossincrasias e diferenças entre os indivíduos. As evidências indicam que determinados tipos de personalidade – por exemplo indivíduos muito autoritários ou dogmáticos, ou aqueles com auto-estima baixa – tendem a causar conflitos . Ainda mais importantes, e provavelmente uma das variáveis mais observadas no estudo de conflitos sociais, são os diferentes sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor explicação para diversas questões, como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa merecida, ou a avaliação da qualidade de um determinado livro.

3.2.2. Cognição e Personalização Como notamos em nossa definição de conflito, é preciso haver a percepção. Uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições de oposição e incompatibilidade. Contudo, o fato de ser percebido não significa que será personalizado. Em outras palavras, no nível do sentimento, quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. Tenha em mente dois pontos. Primeiro, a cognição e personalização são importantes por serem onde as questões do conflito costumam ser definidas. É a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito, definindo a delineação do conjunto de possíveis conseqüências. O segundo ponto é que as emoções têm um papel preponderante na configuração das percepções. As emoções negativas produzem excesso de simplificação das questões, diminuição da confiança e interpretações negativas do comportamento do outro. Já os sentimentos positivos aumentam a tendência a enxergar os relacionamentos potenciais entre os elementos de um problema, a ter uma visão mais ampla da situação e ao desenvolvimento de soluções mais inovadoras. 3.2.3. Intenções Precisamos interferir nas decisões dos outros para sabermos como respondermos ao seu comportamento. Muitos conflitos são superestimados simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver certa confusão entre intenções e comportamento, de maneira que o comportamento nem sempre reflete bem as intenções de uma pessoa. Podem ser identificadas cinco intenções para a administração dos conflitos: competir (afirmativa e não cooperativa), colaborar (afirmativa e cooperativa), evitar (não afirmativa e não cooperativa), acomodar-se (não afirmativa e cooperativa) e conceder (entre as duas dimensões). Competir: Quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios a) interesses, independentemente do impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela está competindo. Exemplos incluem a tentativa de obtenção de metas em detrimento dos objetivos dos outros, a tentativa de convencer o outro de que você está certo e ele errado, e a tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa. Colaborar: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os b) interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e busca de resultados mutuamente benéficos. Neste caso, a intenção é de colaborar. As partes buscam 29

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA solucionar os problemas mais esclarecendo as diferenças do que tentando acomodar diversos pontos de vista. Exemplos de desse tipo de intenção são a busca de uma solução ganho-a-ganho que permita as ambas partes o alcance de suas metas e a procura de uma conclusão que incorpore as perspectivas das partes. Evitar: A pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimi-lo ou c) livrar-se dele. Exemplos dessa intenção incluem tentar ignorar um conflito e evitar o contato com pessoas com quem você não concorde. Acomodar-se: Quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode d) estar disposta a colocar os interesses da outra em primeiro lugar. Em outras palavras, para que o relacionamento seja mantido, uma das partes é capaz de se sacrificar. Referimos-nos a esta como intenção de se acomodar . Exemplos são a disposição de sacrificar seu objetivo para que a outra parte possa atingir o dela, apoiar a opinião de alguém sem concordar totalmente com ela e desculpar alguém por uma infração e permitir que outras ocorram. Conceder: Quando uma das partes em conflito abre mão de alguma e) coisa, acontece um compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de compromisso. Nessa intenção de conceder , não há exatamente vencedores e vencidos. O que há é uma disposição de racionar o objeto do conflito e aceitar uma solução que satisfaça apenas parcialmente os interesses de ambas as partes. A características mais importante dessa intenção é, portanto, a disposição de cada uma das partes de abrir mão de alguma coisa. Exemplos disso podem ser a disposição de aceitar ou expressar uma concordância parcial em relação a um determinado ponto de vista e assumir parcialmente a culpa por uma infração. As intenções oferecem uma orientação geral para as partes envolvidas em uma situação de conflito Elas definem o propósito de cada uma das partes. Mas as intenções das pessoas não são imutáveis. Durante um conflito, as intenções podem mudar seja por reconceituação, seja pela reação emocional ao comportamento da outra parte. Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas têm uma disposição básica para administrar os conflitos de uma determinada maneira. Mais especificamente, têm preferências entre os tipos de intenções aqui descritos. Podemos confiar nessas preferências com bastante segurança, e as intenções de uma pessoa podem ser razoavelmente previstas a partir de uma combinação entre características intelectuais e de personalidade. Seria, portanto, mais adequado encarar as cinco intenções para a administração de conflitos como razoavelmente fixas, e não como um conjunto de alternativas que as pessoas escolhem para atender a situações específicas. Isto quer dizer que, quando confrontadas com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima, algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e há as que procuram “repartir a diferença”.

3.2.4. Comportamento Neste o conflito se torna visível. O comportamento inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito. Esses comportamentos geralmente são explícitas de implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes. Mas os comportamentos possuem uma qualidade de estímulo que os diferencia das intenções. Como resultados de cálculos errados ou de ações pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes acabam sendo desviados de suas intenções originais.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA É um processo dinâmico de interação. De maneira geral, podemos dizer que os conflitos que atingem o patamar de aniquilador quase sempre são disfuncionais. Já os que estão confinados a nenhum tipo de conflito são os f uncionais.

3.2.5. Conseqüências O jogo de ação-reação entre as partes gera conseqüências. Essas podem ser funcionais, quando resultam na melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho. a. Conseqüências funcionais: Existem inúmeros exemplos de situações em que níveis baixos e moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldades em pensar no conflito como algo construtivo, vamos examinar alguns exemplos e rever as evidências das pesquisas. Note que todos esses exemplos são de conflitos de tarefa ou de processo, deixando de lado aqueles de relacionamento. Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças. As evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco usuais ou defendidos por minoria. O conflito é um antídoto para o pensamento grupal. Evita que o grupo passivamente “assine embaixo” decisões que podem estar baseadas em premissas fracas, consideração inadequada das alternativas relevantes, ou outras debilidades. O conflito desafia o status quo, por isso estimula a criação de novas idéias, promove a reavaliação das metas e atividades do grupo e aumenta a probalidade de que este responda às mudanças. Existem também evidências que indicam que os conflitos podem estar positivamente relacionados com a produtividade. A crescente diversidade cultural da força de trabalho pode trazer benefícios às organizações. A heterogeneidade entre os membros dos grupos e das organizações pode aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facilitar as mudanças, acentuando a flexibilidade das pessoas. b. Conseqüências Disfuncionais: As conseqüências destrutivas dos conflitos sobre o desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas. Consideremos este pequeno resumo: a oposição fora de controle leva ao descontentamento, que age para a dissolução dos laços comuns, que acaba causando a destruição do grupo. Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta como os conflitos – do tipo disfuncional – podem reduzir a eficácia dos grupos. Entre as conseqüências mais indesejáveis estão as deficiências de comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação das metas do grupo à primazia das lutas entre seus componentes. Em situações extremas, o conflito pode paralisar o grupo e até ameaçar potencialmente sua sobrevivência. 3.3 Sugestões para gestão de conflitos O importante é saber reconhecer os conflitos e saber gerenciá-los (ou seja, resolvê-los) corretamente. A seguir estão algumas estratégias para uma melhor resolução de conflitos: 1. Pergunte, e não mande: A partir do momento que você faz perguntas ao invés de dar ordens, você estará convidando os outros a participar da solução de

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA um problema. Neste momento, as pessoas passam a ser cúmplices da solução, e terão uma atitude mais positiva sobre o assunto. 2. Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma ordem direta, peça educadamente. O uso de frases como “Você poderia…”, “Preciso de sua ajuda com o seguinte…” ou “Você estaria disposto a…” fará com que o outro saia da defensiva e aceite melhor sua requisição. 3. Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode. Às vezes é melhor receber um “não” bem intencionado do que um “sim” com má vontade. 4. Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM. Por exemplo, se uma pessoa é responsável por lhe transmitir um relatório semanal, mas tem atrasos regulares nesta atividade, é mais produtivo dizer “É importante que eu receba o relatório no dia correto para tomar boas decisões” do que “Não posso tomar boas decisões porque VOCÊ não manda os relatórios no dia correto”. 5. Esclareça suas decisões: Se você deve tomar uma decisão entre idéias divergentes de 2 funcionários, sempre explique claramente o porque de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Desta forma, os “rejeitados” se sentirão melhor com a situação e você poderá manter a equipe unida em torno da mesma solução. 6. Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos. Além disso, se você está ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou sonoros de compreensão, ele estará mais disposto a expressar suas necessidades e aceitar suas idéias, e suas sugestões e soluções serão mais coerentes. 7. Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente. Mesmo que seu interlocutor vá por este caminho, mantenha sua postura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para que você não diga algo do qual se arrependerá depois, e segundo, para tentar “puxar” o interlocutor de volta para um clima profissional. 8. Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, não se esqueça de dar seguimento ao assunto posteriormente. Sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.

3.4 Conclusão Muitas pessoas assumem automaticamente que os conflitos estão relacionados com o mau desempenho dos grupos e das organizações. O conflito pode ser tanto construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Ambos os extremos prejudicam o desempenho. O nível ótimo seria aquele em que houvesse conflito suficiente para evitar a estagnação, estimular a criatividade, permitir que as tensões fossem liberadas e iniciasse o processo de mudanças, mas fosse insuficiente para ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades. Os níveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a eficácia do grupo ou da organização, resultando em baixa satisfação de seus membros, aumento das taxas de rotatividade e absenteísmo e, finalmente, reduzindo sua produtividade. Por outro lado, quando o conflito está no nível ótimo, a complacência e a apatia são minimizadas, a motivação é melhorada por meio da criação de um ambiente desafiador e questionador cuja vitalidade torna o trabalho mais interessante, e há o índice de rotatividade necessário para livrar a organização dos funcionários mais fracos. 32

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Não pense que existe uma única intenção da administração de conflito que seja sempre a melhor! Você precisa escolher uma intenção apropriada para cada situação. Utilize a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital (em emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares precisam ser implementadas (na redução de custos, no reforço a regras impopulares e à disciplina); em aspectos vitais para o bem da organização, quando você souber que está certo; e contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento não competitivo. Utilize a colaboração para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as partes tiverem interesses muito importantes para serem comprometidos; quando seu objetivo for aprender; para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; e para trabalhar sentimentos que estão interferindo em um relacionamento. Utilize o não-enfrentamento quando o assunto for trivial ou houver outros tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira de satisfazer seus interesses; quando um rompimento potencial puder exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata; quando outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente; e quando a questão parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas. Utilize a acomodação quando perceber que você está errado e permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questão for mais importante para os outros do que para você e para satisfazê-los, garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os próprios erros. Utilize a concessão quando as metas, apesar de importantes, não justificarem uma ruptura de alternativas mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder estiverem comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos temporários em relação a assuntos complexos; para chegar a soluções rápidas sob pressão de prazos; ou como último recurso quando a colaboração ou a competição não tiverem funcionando.

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4. Interpretando a linguagem corporal Sempre que nos comunicamos com alguém utilizamos dois tipos de linguagem: verbal e não verbal. A linguagem verbal compõe-se de palavras e frases. A linguagem não verbal é constituída pelos outros elementos envolvidos na comunicação, a saber: gestos, tom de voz, postura corporal, etc. No mundo todo, consultores estudam cada vez mais a influência da linguagem corporal na vida profissional das pessoas. Ela é determinante em várias situações, como reuniões, palestras ou entrevistas. Quem nunca reparou em mãos trêmulas, pernas irrequietas, batidas nervosas de caneta na mesa ou voz trêmula em momentos de decisões importantes, tanto em si mesmo como nos outros? A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se secundários, contudo eles constituem o complemento da expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem. Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicológico, traços os comportamentais secundários e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicação verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar. Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente? Tenha em mente que o corpo não mente. Como qualquer outra espécie, ainda somos dominados por regras biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos. Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000). Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma mensagem é: 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 55% Não-Verbal (gestos e movimentos). 

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A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da metade da eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou seja, linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito como você está sentado aí, enquanto lê este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito. Por isso devemos procurar o maior número possível de informações quando estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema importância buscar coletar as mais variadas informações a respeito de alguém, observando sua aparência, a linguagem corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a menos que se saiba quais traços podem ser importantes indícios da personalidade e quais são relativamente menos importantes. A determinação de quais são os critérios mais importantes dependerá das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento. Depois de ter identificado as características importantes de alguém, então você terá de examiná-las e descobrir como as peças se encaixam. 34

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA O segredo da leitura da linguagem corporal está na capacidade de captar o estado emocional de uma pessoa escutando o que ela diz e observando os seus gestos e atitudes.

4.1. Fazendo Contato Para se perceber melhor as pessoas é necessário que se faça um esforço consciente para se envolver com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-lo atentamente, observar o modo como se apresenta e age, e pensar cuidadosamente sobre o que está ouvindo ou vendo. O fato é que você deve manter-se atento e focar sua atenção no outro para conseguir decifrar as pessoas, ou todas as pistas do mundo de nada lhe servirão. Segundo Dimitrius (2000, p. 2) as seguintes habilidades seriam essências para decifrar pessoas: a) Passe mais tempo com as pessoas . Para entender a leitura corporal de forma ampla, muitas pessoas que dominam a técnica recomendam aos estudiosos um convívio social-visual variado, evitando tornar-se homogêneo ao ambiente e suas tendências sociais, buscando observar e não participar de forma efetiva e clara. Se você quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um esforço consciente para se envolver com elas. Este é o modo de aprender a entendê-las. Por isso, procure exercitar a sua capacidade de interagir com as pessoas, mesmo que inicialmente se sinta inconveniente, desajeitado ou vulnerável. b) Pare, olhe e ouça. Na vida real, as respostas rápidas quase sempre estão erradas. Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure ouvir cuidadosamente as palavras que são ditas e o modo como são ditas. Dê atenção a maneira como as pessoas respiram, suspiram, tamborilam os dedos, mexem os pés, ou mudam de posição na cadeira. Use todos os seus sentidos, o tempo todo. Não negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns (perfumes fortes, odor corporal, cheiro de remédio, etc.). Não existem substitutos para a paciência e a atenção. c) Aprenda a revelar algo de si mesmo: é precisa se abrir primeiro para conseguir que os outros se abram. Conforme a confiança em você aumentar, os outros se abrirão para você. Porém, não precisa ser um segredo íntimo – na verdade, muitas pessoas se afastarão se você fizer confidências inadequadas. Você poderá falar sobre algo que gosta ou não, sobre seu restaurante predileto, um livro ou um filme. d) Saiba o que você está procurando. Há uma boa chance de se desapontar, a menos que saiba o que deseja da outra pessoa. Crie uma lista mental – ou ainda melhor, escrita – do que você considera verdadeiramente essencial para um bom relacionamento, quer você esteja procurando um sócio, marido ou funcionário, reflita sobre a experiência e as características que gostaria que essa pessoa tivesse. E então, não hesite em comparar sistematicamente seu candidato da vida real com um virtual. Uma vez que saiba o que está procurando, terá mais chances de reconhecer quando encontrar. e) Treine-se a ser objetivo. A objetividade é essencial para decifrar pessoas, mas é a habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre estas seis. Infelizmente, como regra geral, quanto mais importante for uma decisão em sua 35

RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA vida, mais difícil será permanecer objetivo. Tendemos a tomar decisões baseados no que será doloroso ou agradável para nós naquele momento. Nossas emoções nos cegam para o contexto geral ou para a realidade a longo prazo. Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais que frequentemente minam a objetividade: • Compromisso emocional: quanto maior o compromisso emocional, maior a tendência a se comportar de maneira irracional. Não queremos pensar mal das pessoas que amamos, e não queremos ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiver que avaliar alguém com quem está emocionalmente comprometido, pelo menos esteja consciente de que sua objetividade provavelmente será menor. Dê a si mesmo um pouco mais de tempo e de esforço antes de chegar a alguma conclusão definitiva. Carência: não deixe que as suas carências governem seu dia. • Tudo parece mais tentador quando estamos carentes de algo, o que pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que perceber que está reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendo afobado, está agindo sob a influencia de alguma carência e não estará enxergando as pessoas claramente. Pare e considere as alternativas antes de seguir em frente. Com freqüência é melhor encontrar uma solução temporária e só depois decidir sobre uma solução permanente. • Medo: nosso ponto de vista sempre será de algum modo distorcido por nosso desejo de evitar a perda, dor ou morte. Procure ser mais objetivo listando mentalmente as conseqüências especificas que mais teme em relação a cada uma das suas escolhas, se obrigando a focalizá-las claramente. Se entender por que tem medo, e como as outras pessoas podem causar ou eliminar a dor que tememos, poderá usar esse conhecimento em beneficio próprio. Defesa: ninguém gosta de ser criticado. Frequentemente as • pessoas respondem a isso deixando de ouvir, se concentrando apenas naquilo que vai dizer para se defender. Evite esse tipo de comportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haverá o momento e o lugar para você responder, e sua resposta será mais efetiva se você entender completamente aquilo a que vai responder. Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente e ouvidos. f) Comece do início, sem desvios nem preconceitos . Procurar reconhecer idéias preconcebidas é o primeiro passo para superá-las. Assim que estiver consciente de que está fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, baseado em algum preconceito, você poderá se cobrar a procurar mais detalhes, se impedindo de continuar. O importante não é se você aprova ou não a conduta do outro, mas no fato de ela ser ou não adequada para uma determinada situação. Ao avaliarmos a roupa de alguém apenas tendo como base o nosso gosto pessoal ou os nossos padrões morais, não aprenderemos muito a respeito da sua personalidade.

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4.2. A Descoberta de Padrões Abaixo seguem algumas dicas preciosas que ajudaram a realizar uma leitura mais precisa: a) Comece com os traços mais marcantes. Quando conhecemos uma nova pessoa nos deparamos com uma avalanche de novos estímulos. Para dar ordem a essa montanha de informações variadas procure restringir sua atenção às informações mais marcantes. Algo em torno de duas ou três, que apareça mais claramente: aparência (tamanho, roupas, higiene, etc.), voz, maneirismos, modo de falar, a linguagem corporal, as ações. Mantenha sua mente aberta, procure comparar as informações adicionais obtidas com a sua primeira impressão, observando o desenvolvimento de um padrão. Fique especialmente alerta para novas informações que não combinem com sua primeira impressão. Caso isso aconteça reveja sua idéia inicial. b) Considere cada característica em seu contexto. Para identificar de modo preciso os padrões nos traços e no comportamento das pessoas, você precisa considerar o palco em que estes aparecem. Existem muitas interpretações possíveis para quase todos os aspectos da aparência, da linguagem corporal, do ambiente, das entonações, palavras e ações de uma pessoa. Uma sais muito curta usada numa entrevista para emprego numa empresa conservadora provocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as considere sob a luz de todas as informações, as chances de acerto serão um pouco melhor do que um tiro no escuro. c) Leia os gestos em grupos . Sempre tenha em mente que existem muitas interpretações para quase todos os aspectos da aparência, da linguagem corporal, do ambiente, das entonações vocais, palavras e ações de uma pessoa. Por isso, não tente interpretar um gesto isolando-o de outros. d) Procure os extremos. A importância de quase todos os traços depende de ser grande, pequeno, intenso ou sutil. Em outras palavras é uma questão de grau. Uma pequena tatuagem de uma borboleta no tornozelo é muito diferente de uma grande rosa no seio. Porém, a importância de qualquer traço, por mais extremo que seja não será clara até que você saiba bastante sobre alguém para ver um padrão se desenvolvendo. Ao procurar pelo padrão, dê atenção especial a qualquer outro traço que seja condizente com os mais extremos. e) Identifique os desvios do padrão. Qualquer coisa incomum é importante para compreender as pessoas. Existem dois tipos de desvios que devem ser observados: Traço enganador: é um traço que vai contra outras características da • pessoa. Ele pode vir a revelar a verdadeira natureza de uma pessoa que consegue disfarçar todas as outras pistas sobre sua personalidade. Até um pequeno desvio no padrão de alguém pode expor as prioridades dessa pessoa. • Ação enganadora: é uma conduta não-condizente com um hábito ou rotina normal de alguém. Podendo ser ainda mais reveladora uma vez, que as pessoas cultivam hábitos, mantendo rotinas quase imutáveis a menos que, algo especifica, as façam mudar. Você sabe que algo está acontecendo se durante o jantar o seu filho, normalmente falante, ficar mudo como uma porta. Um lapso isolado dentro de uma rotina não deve automaticamente abalar sua crença na precisão do padrão que você viu se desenvolver. Mas deve chamar sua

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA atenção. Qualquer que seja a explicação, ela provavelmente a ajudará a entender melhor a pessoa. f) Pergunte a si mesmo se aquilo que você vê reflete um estado mental temporário ou uma característica permanente. Pessoas boas ocasionalmente fazem coisas más, e pessoas más às vezes se comportam como anjos. Episódios isolados não costumam revelar um estado mental permanente. Ao procurar padrões, pergunte a si mesmo se a pista que está avaliando é um acontecimento isolado ou não. A pessoa em questão, reage sempre da mesma forma? g) Faça uma distinção entre traços opcionais e não-opcionais. As características físicas podem ser divididas em dois grupos principais: Traços opcionais: são aqueles que podem ser alterados de acordo com o nosso desejo, mudando de acordo com a ocasião, tendem a revelar apenas quem gostaríamos de ser, ou pelo menos o que desejamos projetar para os outros. Se recorrermos apenas a eles, podemos não enxergar a imagem verdadeira da personalidade de alguém. Por isso não dê importância demais a esses traços em alguém, amenos que você os tenha visto vezes suficientes, e em circunstancias suficientemente diferentes para formar uma imagem completa. Ex.: roupas, tatuagens, maquiagens, acessórios, etc. Traços não-opcionais: apenas aqueles que afetam significativamente as experiências de vida de uma pessoa, especialmente aqueles que representam desafios físicos (ex.: cadeiras de rosas), dificultam a inclusão social normal (ex.: membros de minorias), tendem a revelar mais a respeito de sua personalidade, o modo de pensar e o comportamento. Traços faciais, altura, proporção corporal e outros traços físicos geralmente não merecem uma consideração especial a não ser que sejam extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que seria um traço não-opcional permanentemente com cirurgia (isso diz sobre seus desejos e prioridades). A importância de um traço aumenta se a pessoa lhe deu importância suficiente pra se dedicar a ele. h) Dê atenção especial a alguns traços altamente indicativos. A linguagem corporal não é única e numerável, ou seja, ela sofre influências culturais, estaduais, sociais e ambientais. É importante não perdemos de vista que a experiencia de uma pessoa influência a sua maneira de ver o mundo. O historico sócio-econômuico de alguém pode nos ajudar a avaliá-la. Uma pessoa que nasceu em um berço de ouro quase sempre verá a vida de forma diferentes do que alguém que nasceu na pobreza. Se somos vitímas de preconceitos quando crianças, podemos nos tronar desconfiados e defensivos. Se vivemos sob crítica constante, provavelmente nos tronaremos intolerantes e julgaremos tudo e todos. →

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4.3 Cultura local ou nacional A cultura local ou nacional influência uma pessoa em sua linguagem corporal, principalmente em movimentos típicos de uma região em especial. Por isso dominar fatores culturais, sociais, comportamentais e psicológicos criam uma sólida base para a leitura corporal. Por exemplo, a Turquia, como todo país, tem a sua própria linguagem corporal. Pode ser engraçado ou até mesmo estranho para uma pessoa de uma outra cultura tentar compreender o que uma pessoa está tentando lhe dizer. Entender a linguagem do corpo é também compreender a cultura de um país.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Abaixo segue a descrição de algumas das linguagens corporais principais que podem ser encontradas na Turquia. O aperto de mãos não é o comprimento mais comum entre amigos. Um homem cumprimentará um outro homem beijando-se em ambas as faces do rosto. Um homem cumprimentará uma mulheres também da mesma maneira. Note que se houver duas pessoas religiosas (isso é válido entre uma mulher e um homem) eles não se tocariam nem com um aperto de mão e muito menos com um beijo. É muito comum na Turquia ver dois homens de mãos dadas ou abraçados um ao outro andando na rua (os turcos tendem a se tocar muito mais do que os Europeus). Isto não significa que eles são homossexuais, mas que são apenas bons amigos. Os Turcos tendem a olhar mais fixamente um ao outro. Se você ver alguém manter sua mão com palma para cima e juntar os todos os dedos, isto é um elogio e significa geralmente que algo é " bom". Pode ser feito quando gostam de um alimento, uma roupa, ou qualquer outro objeto. Este gesto pode também significar que a pessoa acha uma mulher ou um homem bonito. Mover a cabeça para os lados significa "eu não compreendo". (Seria o movimento de dizer não no Brasil ou na Europa). O gesto de fechar a palma da mão unindo os dedos e golpear com a outra mão com a palma aberta é considerado obsceno como no Brasil. Este pode ser considerado um dos gestos mais rudes existentes. O gesto criado ao unir o indicador e o polegar em um circulo não significa `OK` como nos USA. Na Turquia este gesto significa que alguém é homossexual. É rude e uma ofensa apontar seu dedo indicador ou a sola de seu sapato para uma pessoa.

4.4 Exemplos de Linguagem Corporal Atenção, lembre-se que esses são apenas indícios, e a linguagem corporal deve ser sempre interpretada dentro do contexto comunicativo. Comportamento não verbal Movimentação rápida, andar ereto Parar com as mãos na cintura Sentar com pernas cruzadas e pequenos chutes no ar. Sentar com as pernas abertas Braços cruzados no peito Andar com as mãos nos bolsos, olhando para baixo Mãos nas maças do rosto Coçar o nariz, tocar o nariz ao falar. Tornozelos fechados Apoiar a cabeça nas mãos, olhar para baixo longamente Esfregar as mãos Sentar com as mãos para trás da cabeça e de pernas cruzadas Mãos abertas, palmas para cima. Coçar a ponta do nariz, olhos fechados Batucar com os dedos, olhar o relógio.

Possíveis Interpretações Confiança Incompreensão, agressividade Cansaço, aborrecimento Abertura, relaxamento Defensiva Falta de entusiasmo, desmotivado. Avaliação, pensamento. Dúvida, mentira. Apreensão Aborrecimento Antecipação, ansiedade Confiança, Superioridade Sinceridade, inocência, abertura Avaliação negativa Impaciência.

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA Estalar os dedos Inclinar/ Virar a cabeça na direção... Coçar o queixo Desviar o olhar Roer unhas Puxar ou coçar a orelha

Autoridade Interesse Pensando Desconfiança Ansiedade, insegurança Indecisão

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Apostila Relações Interpessoais

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