HOSPITALIDADE
ORGANIZADOR DE EVENTOS
Gestão de Pessoas em Turismo e Hotelaria
2
SUMÁRIO 1. Administração
4
1.1 Planejamento
5
1.2 Definição de organização organização
5
1.3 Hierarquia
5
1.4 Técnicas relacionadas com a função de organizar
6
2. Poder e Liderança
7
2.1 As competências de um líder para o futuro
7
2.2 Evolução dos modelos gerenciais
9
2.3 Tipos de lideranças
10
3. Equipes de trabalho
11
4. Recrutamento Recrutamento e Seleção
12
4.1 Diferença entre recrutamento recrutamento interno e externo
12
4.2 Processo de recrutamento recrutamen to e seleção
13
5. Treinamento
16
5.1 Métodos de levantamento de necessidades treinamento
16
5.2 Tecnologia de treinamento
17
5.3 Treinamento e desenvolvimento desenvolvimento
17
5.4 As competências competên cias de um líder do futuro
19
6. Avaliação de desempenho
20
6.1 Conceitos
20
6.2 Objetivos
20
6.3 Erros comuns dos avaliadores
22
6.4 Métodos de avaliação de desempenho
22
6.5 Características Características necessárias para o avaliador
23
6.6 Como oferecer Feedback
23
3 7. Cargos/Funções e salários
24
7.1 Diferença entre análise, descrição e especificação de cargos
24
7.2 Objetivos da descrição de cargos
27
7.3 Tipos de avaliação de cargos
27
7.4 Salário e Remuneração
29
7.5 Encargos trabalhistas
30
7.6 Benefícios
31
8. Relação Trabalhista
31
8.1 Empregador
31
8.2 Empregado
31
8.3 Constituição Federal
32
8.4 Providências que se deve tomar na apresentação da CTPS
35
8.5 Elementos do Contrato de Trabalho
35
8.6 Tipos de contratos de trabalho
36
8.7 Jornada de trabalho
39
8.8 Horas extras
40
8.9 Convenção coletiva
40
9. Código de ética profissional de prestadores de serviços em hospitalidade
42
Anexo I
44
Anexo II
46
Referências Bibliográficas
48
4
1. ADMINISTRAÇÃO Administração é o processo que procura atingir algum tipo de objetivo. Pode-se também definir a administração como a atividade de gerenciamento ou gestão de uma organização. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar o bom emprego de recursos visando a realização de metas.
objetivos, atividades e recursos. Planejamento: processo de definição dos objetivos,
Organização: processo que define o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades responsabilidades de sua realização, realização, distribuindo também os recursos disponíveis de acordo com critérios pré-definidos.
Direção: mobiliza e aciona os recursos e as pessoas para realizar os objetivos.
Controle: assegura a realização correta dos objetivos em qualquer plano (individual, familiar, social ou organizacional). As decisões da esfera individual e familiar têm alcance limitado e atingem apenas as pessoas que delas participaram.
5 1.1 Planejamento O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Ele é um modelo teórico que visa dar condições racionais para uma ação futura. A função do planejamento é evitar que as empresas tomem uma posição reativa, apenas solucionando os problemas a partir do momento que estes surgem. Ao invés disso deve-se adotar uma posição que previna o surgimento de problemas. O planejamento torna as empresas mais reativas às ocorrências do que proativas em relação aos eventos que ocorrem em um mundo repleto de mudanças. Cabe ressaltar que não se pode executar um evento ou um banquete sem um planejamento prévio. Para isso conta-se com o conhecimento e a habilidade do promotor de eventos ou do gerente de eventos e banquetes, em conjunto com as informações que os clientes fornecem, analisados de forma correta para que não se cometam enganos.
1.2 Definição de organização Na opinião de Chiavenato (2004), “a o rganização é uma atividade básica da administração
que serve para agrupar e estruturar todos os recursos, sejam humanos ou não-humanos, para atingir os objetivos predeterminados”.
1.3 Hierarquia Uma conseqüência natural do princípio de divisão do trabalho é a intensa diversificação funcional na organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não formam uma organização eficiente. Assim, torna-se necessária a função de comando, cuja missão é dirigir e controlar todas as atividades, para que cumpram as suas respectivas tarefas. Portanto, uma organização precisa de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que a eles estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em níveis de autoridade, sendo que os superiores posuem um certo tipo de autoridade sobre os níveis inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de trabalho e pricnipalmente a responsabilidade. As atribuições e/ou funções devem ser definidas por escrito através da descrição de cargos da organização, além de estarem situadas em seu organograma.
6 1.5 Técnicas relacionadas à Função Organizacional: Alguns aspectos da organização formal de uma empresa podem ser melhor visualizados e compreendidos através de gráficos. Quando estes gráficos se referem a estrutura organizacional, são denominados organogramas (representação gráfica da estrutura organizacional). No entanto, se estes gráficos referem-se a aspectos de procedimentos e rotinas, são denominados fluxogramas (gráficos de fluxo ou seqüência de operações). Organograma é um tipo de representação gráfica de uma organização formal onde podem ser observadas a sua estrutura hierárquica, os órgãos componentes dessa estrutura e os canais de comunicação que ligam esses órgãos. Não contém qualquer descrição das funções ou atribuições dos ocupantes dos cargos. O Fluxograma é uma representação gráfica dos fluxos ou seqüências de uma rotina de trabalho. Representam as unidades de trabalho e a sequência de trabalho dentro de cada unidade. Exemplo simplificado de Organograma:
Gerente de Eventos e Banquetes Secretária
Equipe de Vendas
Arrumação e Decoração
Equipe de cozinha e salão
Cerimonial e Recepcionistas
Pode-se verificar que dentro dessa estrutura hierarquica o Gerente de Eventos e Banquetes é a pessoa que assume a coordenação dos trabalhos a serem executados pelos diferentes setores. É do resultado desse trabalho que depende , em grande parte, o sucesso do evento.
7
2. PODER E LIDERANÇA De acordo com Gil (2001), gerir pessoas significa exercer uma “função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” .
A natureza do trabalho do gerente dependerá do escopo de suas responsabilidades. Alguns gerentes têm responsabilidades operacionais, ao passo que outros têm responsabilidades administrativas dentro de uma estrutura de eventos ou hoteleira.
2.1 As competências de um líder do futuro: Liderar significa possuir as habilidades de compartilhar objetivos, ouvir sugestões, delegar poder, manter a equipe informada, mobilizar esforços e transformar grupos em verdadeiras equipes. Eles acolhem os erros e valorizam os acertos. Consequentemente, o estímulo ao desenvolvimento de seus funcionários torna-se um requisito cada vez mais necessário, importante e valorizado para as organizações. O líder deve promover a verdadeira gestão participativa, que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interação com a sociedade. Acerca dos conselhos de posições e táticas, Sun Tzu adverte que o líder vitorioso é aquele que demonstra ser um hábil planejador que prevê as eventualidades. Um comandante vitorioso não permite que sua tropa mostre um grau de confiança exagerado,
8 pois elas podem ser derrotadas pela preguiça (BUSHIDÔ, 2007, p. 59). Sun Tzu afirma que comandar muitos é o mesmo que comandar poucos. Em sua opinião, tudo é uma questão de organização, apontada aqui como uma das principais competências de um líder. Ele destaca também a importância de conhecer cada membro de seu exercito, ou seja, de sua equipe, como nos mostra na seguinte advertência: ...lembre-se dos nomes de todos os oficiais e subalternos. Inscreva-os num catálogo, anotando-lhes o talento e suas capacidades individuais, a fim de aproveitar o potencial de cada um. SUN TZU adaptado por Nikko Bushidô, 2007.
Na opinião de Marshall Goldsmith e Cathy Walt (2000, p. 170), as competências consideradas desejáveis em referencia a um líder na atualidade são: comunicar a visão da organização, demonstrar integridade, ter preocupação com os resultados e garantir a satisfação dos clientes. Complementando as competências anteriores, para a formação do líder global do futuro, torna-se também necessário: pensar globalmente, prezar pela diversidade cultural, demonstrar desenvoltura tecnológica, construir parcerias e compartilhar a liderança. (GOLDSMITH & WALT, 2000, p. 170). De acordo com Ulrich (1996, p.21) Os líderes do futuro serão conhecidos:
Menos pelo que falam e mais pelo que realizam,
Menos pelo título e pela posição e mais pela experiência e competência;
Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam;
Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem,
Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competência administrativa .
9 2.2 – Evolução dos modelos gerenciais Para Quinn et. al. (2003, p. 16), existem oito papéis de liderança. Para cada um são apresentadas três competências na qual formam um quadro de valores competitivos, onde veremos logo abaixo. O autor cita que, como diretor, espera-se que o líder apresente expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas. Torna-se fundamental que ele seja um deflagrador decisivo que define problemas, selecione alternativas, estabelece objetivo, define tarefas, gere políticas e fornece instruções. Quando se tem o papel de diretor, não deve haver dúvidas quanto a quem é que manda (QUINN et. al. 2003, p. 17). O papel do produtor indica que o líder deverá ser orientado para a realização das tarefas. Ele precisa manter o foco no trabalho e exibir um alto grau de motivação e ímpeto pessoal. Geralmente, eles aceitam responsabilidades, realizam tarefas e sustentam um elevado grau de produtividade. O monitor necessita saber o que se passa em sua unidade de trabalho, observar se as pessoas do setor estão cumprindo as suas tarefas. Ele precisa dominar todo o processo e ser considerado um bom analista (QUINN et. al. 2003, p.18). No papel de coordenador , deverá demonstrar sustentação à estrutura do setor e ao fluxo do sistema. Aquele que cumpre este papel deve ser digno de confiança e crédito. Ele precisa possuir um perfil organizado, enfrentar crises com facilidade e resolver dificuldades de ordem tecnológica e doméstica. No caso do facilitador, espera-se que tenha uma boa relação com o coletivo, que promova o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. Neste papel, o líder é orientado para o processo. Como competências fundamentais para o facilitador, podemos ressaltar a capacidade de resolução de conflitos, o reforço do moral coletivo, a obtenção de colaboradores e a participação na busca da solução dos problemas do grupo (QUINN et. al. 2003, p. 19). No caso do mentor , o autor destaca a necessidade de dedicação ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e de uso da empatia. Ele precisa possuir traços de ser uma pessoa atenciosa, afável, e justo. Neste papel, o líder escuta, apóia reivindicações, transmite apreciação e distribui elogios e reconhecimentos. No papel de inovador, o líder é encarregado de facilitar as mudanças. Ele deve prestar atenção ao ambiente em transformação, identificar tendências significativas, conceituar e projetar transformações necessárias, e estar preparado para as incertezas e riscos. É importante ter um perfil visionário, capaz de vislumbrar inovações e convencer os demais de que estas são necessárias e desejáveis (QUINN et. al. 2003, p. 20).
10 2.3 Tipos de lideranças: Segundo Maximiano (2005, p. 293), o desenvolvimento ou desgaste da dinâmica de
um grupo depende, em grande parte, da maneira como é conduzido e das formas de liderança exercidas no mesmo. Esta ideia é possível de entender através da caracterização dos tipos de líderes a seguir:
Líder Autocrático: Autoritário, concentra o poder de decisão. Ele Dita sozinho as normas e as atividades do grupo. É auto-suficiente, não distribui o poder de decisão. Não promove lideranças. Não estimula a iniciativa dos membros do grupo. Mata o entusiasmo. Só manda, proíbe, ameaça, exige e castiga. É um ditador.
Líder Paternalista: Se o autocrático mantém o grupo dependente através da dominação, o paternalista obtém o mesmo resultado através da super proteção, do “assistencialismo”. Ele quer fazer tudo. Não valoriza a iniciativa
alheia, substitui-se à mesma. Também não promove lideranças. Tende a criar individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a solução.
Líder “Laissez -Faire” (Deixa Correr): Ao contrário dos outros dois, não toma iniciativa nenhuma. Ele não assume, não dirige e não coordena. É inseguro e desligado. Não existe nada definido dentro do grupo. Este se desintegra facilmente pelo desinteresse ou pelos conflitos que se criam.
Líder Democrático: Valoriza as idéias e iniciativas do grupo. Ele coordena, anima e promove a participação. Favorece o surgimento de lideranças. Distribui o poder de decisão, exercendo-o de forma cooperativa. Cria clima de liberdade, de comunicação e integração. Há autores que preferem reservar a denominação de “Líder” apenas para o democrático, usando como termo genérico que vale para todos, o de “dirigente”. Segundo Maximiano (2005, p.
294), “quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder”.
Líder Burocrático: Apoia-se em manuais e políticas de procedimentos da
11 empresa para tomar suas decisões. Este tipo de líder é aquele que, quando tem que tomar uma decisão que não está na “cartilha”, apela para as
instâncias superiores.
Líder Situacional: Utiliza todas as outras lideranças a seu f avor. É observador, criativo e inteligente. Ele age de acordo com as circunstâncias, criando desta forma confiança dos membros da equipe, em si mesmo e na empresa.
Na opinião do autor, para o líder situacional atingir sucesso com sua equipe, ele deve utilizar os cinco processos de liderança citados acima, levando em consideração a situação, as pessoas e as tarefas a serem executadas. O líder situacional irá: •
Determinar – Para maturidade baixa. Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo.
•
Persuadir – Maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades.
•
Compartilhar – Maturidade entre moderada e alta. Pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas.
•
Delegar – Maturidade alta. Pessoas têm a capacidade e disposição para assumir responsabilidades
3. EQUIPES DE TRABALHO Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Um funcionário não pode partir do princípio de que é o único que sabe realizar uma determinada tarefa. Costuma-se dizer que toda equipe é um grupo. Porém, nem todo grupo é uma equipe. Entendemos que Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. Entendemos que Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns que, em geral, se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma EQUIPE.
12
4. RECRUTAMENTO & SELEÇÃ O: Recrutamento Conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.
Seleção É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informações através do qual a organização divulga e oferece ao mercado oportunidades de emprego que pretende preencher. É um processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos.
É o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado. É a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deverá receber a oferta de emprego.
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 92 - 107.
4.1.Diferença entre Recru tamen to intern o e externo :
Recrutamento Interno Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização. Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização. Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.
Fonte: Chiavenato 1999, p. 94.
Recrutamento Externo Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização. Os candidatos são recrutados externamente no mercado de trabalho. Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo. As organizações de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-la.
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4.2 Processo de Recrutamento e seleção:
Recrutamento
RP – Requisição de Pessoal;
Descrição e análise do cargo – o que o cargo requer (atividades a executar e responsabilidades);
Triagem de currículo;
Candidatos que são chamados para a entrevista;
Candidatos que se apresentam;
Candidatos entrevistados;
Candidatos encaminhados para o processo seletivo.
Recrutamento Externo: De acordo com Chiavenato (1999, p.94-95) existem alguns aspectos que podemos considerar positivos e negativos tanto no recrutamento externo quanto no recrutamento interno, a seguir:
Aspectos positivos:
Introduz sangue novo nas organizações: talentos, habilidades e expectativas;
Enriquece o patrimônio humano através de novos talentos e habilidades;
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Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
Incentiva a interação da organização com o mercado de Rh;
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Aspectos negativos:
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas. Custos operacionais;
Exige integração;
É mais demorado, oneroso e inseguro que o recrutamento interno.
Recrutamento Interno: - Aspectos positivos:
Aproveita melhor o potencial humano das organizações;
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade;
Não requer integração;
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
Menor custo.
Aspectos negativos:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina;
Mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização;
Ideal para empresas burocráticas e macanísticas;
Mantém e conserva a cultura organizacional;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
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Seleção
Preenchimento da solicitação de emprego;
Entrevista;
Provas de conhecimentos gerais ou técnicos;
Testes de personalidades;
Técnicas de dinâmicas de grupo
Testes situacionais.
Entrevista com o gerente da área requisitante;
Sindicância;
Análise e decisão final
Admissão.
Como conduzir uma entrevista de seleção para a área de eventos:
Identificar os objetivos principais da entrevista: Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrição do cargo, as especificações do cargo.
Crie um bom clima para a entrevista: Local adequado e quieto, mostrando-se interessado, dê atenção total ao candidato.
Conduza a entrevista orientada para o objetivo: Busque informações que necessite conhecer do candidato, através de perguntas objetivas a respeito do seu passado profissional e analise
tb aspectos pessoais, como criatividade e
independência do candidato.
Evite questões discriminatórias: Focalize as questões no cargo visado pelo candidato e avalie as suas qualificações em relação a este foco. Não se deixe levar por idéias pré-concebidas. Seja objetivo.
Anote suas impressões: Não confie na memória.
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5. TREINAMENTO De acordo com Ivancevich (2008), “t reinamento é o processo sistemático de alterar o
comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. ” O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas 3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. 4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 5. Acompanhamento: etapa mais importante de todo o processo de treinamento.
5.1 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento: 1. Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os
aspectos de missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve
17 atender. 2. Análise dos Recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos. 3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos
cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 4. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados
como critérios para a avaliação da eficiência do programa de treinamento.
5.2 Tecnologia de treinamento: A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. Alguns exemplo são:
1. Recursos áudio visuais: CD-ROM, DVD. 2. Teleconferências: uso de equipamentos de áudio e vídeo permitindo pessoas participarem de reuniões a distância.
3. Comunicações eletrônicas: Correio de voz (voice mail), envio de mensagens sonoras às demais pessoas dentro cd uma rede de telefones de uma empresa.
4. Correio eletrônico: Internet e extranet. 5. Tecnologia de multimídia: comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportada por redes óticas.
5.3 Treinamento e desenvolvimento A administração de RH atua em quatro áreas na fase de treinamento e desenvolvimento: treinamento do empregado, desenvolvimento da organização e desenvolvimento de carreira. É importante ressaltar que o desenvolvimento do empregado e da carreira são mais concentrados no empregado, enquanto o treinamento é projetado para promover a competência no novo cargo. O desenvolvimento da organização, por outro lado, focaliza as mudanças que abrangem todo sistema. Vejamos abaixo o quadro que define as quatro áreas chaves na fase de treinamento e
18 desenvolvimento segundo os autores De Cenzo e Robbins (1):
Quadro – Atividades de Treinamento e Desenvolvimento. Treinamento do empregado Desenvolvimento do empregado
Desenvolvimento da carreira
Desenvolvimento da organização
O treinamento do empregado visa ajudar os empregados a adquirirem melhores habilidades para o cargo atual. O foco do treinamento do empregado está nas exigências de habilidade do cargo atual. O desenvolvimento do empregado visa a ajudar a organização a garantir internamente o talento necessário para atender às futuras necessidades de recursos humanos. O foco do desenvolvimento do empregado está numa posição futura dentro da organização para a qual o empregado precisa de competências adicionais. Os programas de desenvolvimento de carreira visam a ajudar os empregados a progredir em sua vida profissional. O foco do desenvolvimento da carreira é fornecer as informações e avaliações necessárias para ajudar os empregados a alcançarem seus objetivos de carreira. O desenvolvimento da carreira, no entanto, é responsabilidade básica da pessoa, não da organização. O desenvolvimento da organização lida com a facilitação das mudanças gerais na organização. O foco do desenvolvimento da organização é mudar as atitudes e valores dos empregados de acordo com as novas direções estratégicas organizacionais.
Fonte: De Cenzo e Robbins, 2001, p.08.
Para Chiavenato (2002), as empresas precisam ter um comportamento de constante treinamento, ou seja, de constante aprendizagem. Ele afirma que, “para enfrentar o mundo de negócios em constante mudança e ebulição, a organização precisa desenvolver a 1
DE CENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. p.8
19 capacidade de migrar e mudar de criar e alavancar novas habilidades e atitudes, de inovar incessantemente(...). Cada empresa precisa desenvolver a capacidade de aprender continuamente e cada vez mais”. (CHIAVENATO, 2002, p.19)
A organização que aprende é a que desenvolve uma maior capacidade de adaptação e mudança. Assim, a organização de aprendizagem é aquela que está desenvolvendo e mudando progressivamente a forma de manter-se competitiva . Esse processo requer uma mudança comportamental e desenvolvimento de competências individuais ao longo do tempo. Segundo Chiavenato (2002, p.22), a organização de aprendizagem define-se como “uma organização habilitada para criar, adquirir e transferir o conhecimento e modificar seu comportamento, a fim de refletir o conhecimento e os insights novos”. E m outras palavras,
uma organização de aprendizagem melhora a capacidade de uma empresa de reagir às mudanças em sua situação interna e externa, se adaptar a elas e capitalizá-las. A palavra “aprendizagem” , segundo o autor quer dizer focar sobre o conhecimento, a habilidade e a
atitude (competência) de cada indivíduo. Sendo assim, as três principais características de uma organização de aprendizagem são:
1. A presença de tensão: A organização de aprendizagem cria uma tensão criativa que
serve com um catalisador ou necessidade motivacional para aprender. A tensão decorre da discrepância entre a visão da organização (que é quase sempre ajustada para cima) e a realidade. Essa tensão indica que a organização de aprendizagem está continuamente questionando e desafiando os status quo. 2. O sistema de pensamento da organização: Deve haver uma visão compartilhada por
todos os funcionários em toda a organização, bem como a abertura para novas idéias e para ao ambiente externo. A abertura e comunicação são vitais para permitir que haja consonância entre as pessoas. 3. A cultura organizacional facilitadora: A cultura da organização assume uma importância vital no processo de aprendizado. Ela transcende em muito os mecanismos isolados, como sugestões, equipes, empowerment, empatia etc. A empatia é refletida na preocupação genuína em facilitar e incentivar a mudança, tendo como reforço o sistema de recompensas da organização. Deve haver uma mentalidade que apóie e facilite o aprendizado.
20
6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 6.1 Conceito: De acordo com Chiavenato (1999) a Avaliação de Desempenho é uma observação sistemática do desempenho de cada funcionário na sua função atual e das possibilidades de utilização futura de seu conhecimento, de suas habilidades e de suas atitudes.
6.2 Objetivos da avaliação de desempenho: •
Estimular o autoconhecimento (pontos fortes e fracos);
•
Comprometer o avaliador com o desenvolvimento do avaliado;
•
Descobrir potencialidades;
•
Colaborar com o levantamento das necessidades de treinamento ;
•
Oferecer subsídios para aumentos, transferências, promoções e aconselhamentos;
•
Fornecer feedback para os outros subsistemas de RH – seleção, melhor definição do
21 perfil do cargo, treinamento, etc... •
Melhorar comunicação entre chefias e subordinados.
Quem poderá avaliar o desempenho? Segundo Chiavenato (1999, p. 192), a avaliação de desempenho “é um processo de redução da incertezas e, ao mesmo tempo, de busca de consonância.” Cada organização
utiliza-se de um recurso diferente para desenvolver as avaliações de desempenho e ao mesmo tempo direcionam esse processo para diferentes personagens apresentados: 1. O Individuo = Auto-Avaliação - Necessidades e Carências
Potencialidades e
Fragilidades. 2. O Gerente = Constante avaliação e comunicação dos resultados com assessoria do RH. 3. O Indivíduo e o Gerente = Gerente fornece recursos, orientação, treinamento, equipe, metas e cobra resultados
Funcionário desempenha e cobra recursos.
4. A Equipe = Avalia cada um e programa com cada um providências necessárias p/ melhorias. 5. Comissão de Avaliação = Comissão especifica para essa finalidade. a. Constituída de pessoas de diferentes órgãos da organização. b. Órgão de RH como moderador. 6. Órgão de RH = Caráter centralizador e burocrático. a. Informações passadas por cada gerente gerando relatórios e programas coordenados pelo RH. b. Trabalha com médias e dados estatísticos.
22 6.3 Erros comuns do avaliador: •
Efeito Halo: O Supervisor gosta do funcionário que será avaliado e sua opinião é distorcida no momento de julgar o desempenho
•
Tendência Central: Quando o líder não gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados
•
Complacência ou Rigor: Classificar todos como excelentes ou péssimos
•
Preconceito: Avaliar influenciado por ideias pré-concebidas;
•
Recentidade: Avaliar pelos fatos mais recentes;
•
Subjetividade: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador;
•
Unilateralidade: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julgue importante;
6.4 Métodos de avaliação de desempenho: Para Chiavenato (1999, p. 195-200), existem alguns metódos tradicionais de avaliação de desempanho, apresentados a seguir: 1. Escalas Gráficas = O avaliador decide o conceito ou nota. a. Tabela de dupla entrada I) Nas linhas = Fatores de Avaliação II) Nas colunas = Graus de Avaliação de Desempenho b. Fatores de Avaliação = Critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho. 2. Escolhas Forçadas = Frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. 3. Pesquisa de Campo = Entrevistas entre um Especialista de Avaliação com os Gerentes
Em conjunto avaliam o desempenho. 4. Listas de Verificação = Check-list escalas gráficas.
Baseia-se numa lista
É uma simplificação das
23 6.5 Características necessárias para o avaliador: •
Ser imparcial: julgar sem deixar emoções e fatos interferirem no julgamento, ser justo;
•
Ser neutro: não tomar partido de outras pessoas;
•
Ser flexível: ser maleável em seu julgamento e atitudes;
•
Desenvolver a escuta: Perceber exatamente o que o outro quer dizer.
6.6 Como oferecer Feedback: 1.
Dizer de forma clara, o seu padrão de desempenho;
2.
Focar primeiro os pontos fortes, parabenizando, e em seguida seus pontos fracos, comparando-os com o padrão de desempenho esperado pela Empresa. Finalizar ressaltando os pontos fortes novamente.
3.
Discutir sugestões com o avaliado, para o processo de melhorias;
4.
Buscar através deste momento construir um melhor relacionamento;
5.
Eliminar ansiedades, tensões e incertezas entre lideres e subordinados.
Observe um exemplo de ferramenta de Avaliação de Desempenho (anexo I).
24
7. CARGOS/ FUNÇÕES E SALÁRIOS: Chiavenato (2004, p. 219), apresenta as definições para cargos e funções, a seguir:
Cargos = Conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional Fu n ção = Conjunto de tarefas ou atribuições que são exercidas de maneira
sistemática e reiteradas por um indivíduo numa organização
7.1 Diferenças entre análise, descrição e especificação de cargos: Gil (2001, p. 175) apresenta uma derivação entre análise, descrição e especificação de cargos, conforme descrito abaixo:
Análise de cargo É o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo
Descrição de cargo É a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Descreve o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz
Especificação de cargo Consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo
Para se fazer uma descrição de cargos, devemos pensar na missão, nas atribuições/ responsabilidades e nas especificações, como apresentado abaixo:
Missão
25
Responsabilidades/atribuições Especificação: – Formação escolar – Conhecimentos especializados – Experiência prévia – Esforço mental, visual, físico e auditivo – Responsabilidades por máquinas e equipamentos – Responsabilidades por valores – Responsabilidades por conferência de dados – Responsabilidades por supervisão e treinamento – Responsabilidades pela segurança de terceiros – Responsbilidades por contatos – Condições de trabalho – Riscos – Competências
Observe a montagem de uma descrição de cargos (anexo II).
26 De acordo com Davies (2001, p. 231-232), segue abaixo algumas atribuições que compõem a descrição do cargo de Garçom de Banquetes.
Exemplo: Garçom de Banquetes Missão: –
Proporcionar aos clientes de banquetes os serviços de alimentos e bebidas de uma maneira eficiente e cortês.
Algumas responsabilidades: –
Demonstrar trabalho em equipe, cooperando com seus colegas e ajudando-os quando
–
Necessário
–
Lidar eficientemente com todos os problemas
–
Atingir os padrões do serviço de qualidade
–
Garantir uma arrumação correta das mesas nas áreas que lhes foram designadas
–
Servir aos clientes a comida, café, a água e outras bebidas, tornando a encher os copos quando necessário
–
Conservar limpo o salão de banquetes e a área da cozinha durante e após o evento
Especificação: –
2º grau completo
–
Experiência no cargo de garçom de banquetes (mínimo 1 ano)
–
Dinâmico
–
Atento
27 7.2 Objetivos da Descrição de cargos: •
Oferece subsídios ao Recrutamento e seleção
•
Na identificação das necessidades de treinamento e elaboração dos programas
•
Planejamento da força de trabalho
•
Avaliação dos cargos e critérios de salários
7.3 Tipos de Avaliação de cargos De acordo com Gil (2001), deve-se estabelecer um valor relativo de cada cargo com o objetivo de ordená-lo, de acordo com sua importância na empresa. Segundo ele podemos utilizar duas formas de avaliação de cargos:
Avaliação por ordenamento
Avaliação por categorias
Pro ces so d e Av aliação po r ord enam ento : •
Seleção da comissão – pessoas que conheçam bem os cargos
•
Seleção dos cargos – tratar primeiro dos cargos que apresentem semelhanças em relação aos respectivos campos de trabalho
•
Descrição dos cargos – importante para a identificação dos títulos, seguido de uma relação das tarefas típicas
•
Ordenamento – cada avaliador receberá a descrição de cada cargo e fará sua ordenação, de acordo com a importância dos cargos no conjunto
•
Avaliação – a comissão irá decidir a posição definitiva dos cargos com base na média das avaliações
28 Pro ces so de A valiação p or categ ori as: •
Definição das grandes áreas – cozinha, salão
•
Estabelecimento de categorias – de acordo com o nível de dificuldade ou responsabilidade correspondente aos cargos.
•
Colocação dos cargos na categoria – os cargos são colocados na categoria que lhes corresponde.
Categorias
Descrição
Trabalho não
Tarefas padronizadas que requerem a aplicação de técnicas
qualificado
elementares. A supervisão é constante. Não requer experiência anterior.
Trabalho semi-qualificado
Tarefas rotineiras, porém diversificadas, que envolvem a aplicação de procedimentos padronizados. Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução de tarefas mais difíceis. Requer experiência de um a dois anos.
Trabalho qualificado
Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos diversificados. Recebe supervisão indireta. Requer experiência de três a quatro anos.
Trabalho
Tarefas especializadas, desenvolvidas a partir de conhecimentos de
especializado
natureza técnica. Recebe supervisão geral. Orienta na execução de trabalhos. Requer formação técnica, preferencialmente de nível superior e experiência de cinco a sete anos.
Trabalho executivo
Tarefas especializadas que implicam responsabilidade de planejar, organizar e conduzir equipes. Requer formação superior e experiência de oito a dez anos.
29 Trabalho de natureza
Tarefas altamente especializadas que envolvem a formulação das
política
políticas da empresa. Requer formação superior, além de cursos de especialização e experiência superior a dez anos.
Fonte: Gil (2001, p. 186)
7.4 Salário e Remuneração: Chiavenato (1999, p. 224), apresenta abaixo as definições para salário e remuneração:
Salário = A Contraprestação pelo trabalho de uma pessoa em uma organização Remuneração = É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração
Para se montar uma estrutura de remuneração deve-se levar em consideração: •
Piso da categoria (área de eventos) – Regido pelos: Sindicato dos Hotéis , Bares, Restaurantes e similares e SIGABAM.
•
Salário mínimo nacional
•
Salário do Estado do Rio de Janeiro
•
Pesquisa salarial para a área de eventos
Segundo Chiavenato (1999, p. 222) as recompensas podem ser financeiras ou não financeiras:
Recomp ensa Financeira:
Salários, prêmios, comissões, férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, benefícios concedidos
30 Recom pens a n ão financ eira
Oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, liberdade e autonomia no trabalho Para se elaborar uma estrutura salarial justa, com equidade, deve-se levar em consideração os fatores descriminados abaixo : (CHIAVENATO, 1999, p. 225) Fatores internos : •
Tipo de cargos
•
Política da Organização
•
Política de RH
•
Desempenho e capacidade financeira da Organização
•
Competitividade da organização
xternos: Fatores e •
Situação do mercado de trabalho
•
Conjuntura econômica
•
Sindicatos e negociações coletivas
•
Legislação trabalhista
•
Concorrência no mercado
7.5 Encargos trabalhistas: De acordo com Chiavenato (1999, p. 241) os encargos significam “c onjunto de obrigações
trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado .” •
FGTS
•
INSS, etc.
31 7.6 Benefícios: “Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários.
Incluem saúde e segurança, férias, planos de educação, descontos em produtos da companhia.” (CHIAVENATO, 1999, p. 271) São classificados como: legais e sociais.
8. RELAÇÃO TRABALHISTA: Constitue numa política de relacionamento entre empregado e empregador, que se inicia no momento da admissão e vai até o processo de demissão. Mas esta relação pode se estender quando se instaura um processo trabalhista.
8.1 Empregador: A CLT no Art. 2º define: Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço. •
§ 1º - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.
•
§ 2º - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas, personalidade jurídica própria, estiverem sob a direção, controle ou administração de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econômica, serão, para os efeitos da relação de emprego, solidariamente responsáveis a empresa principal e cada uma das subordinadas.
8.2 Empregado: Quem é empregado? CLT, Art. 3º - Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de
32 natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário. Como reconhecer quem é empregado? A partir das seguintes características: 1 - O empregado deve ser pessoa física; 2 - Pessoalidade, isto é, deve ser prestado por aquela pessoa específica; 3 - Não-eventualidade: deve existir uma permanência na prestação do serviço, não pode ser um trabalho esporádico; 4 - Remuneração; 5 - Subordinação: deve existir a velha fórmula do "ele manda, eu obedeço ", "manda quem pode, obedece quem tem juízo", i.e., deve haver necessariamente um relação que exija uma obediência às ordens estabelecidas.
8.3 Constituição Federal A Constituição Federal assegura os seguintes direitos ao trabalhador : Art. 7º. São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa, nos termos de lei complementar, que preverá indenização compensatória, dentre outros direitos; II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário; III - fundo de garantia do tempo de serviço; IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim; V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho; VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;
33 VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável; VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria; IX - remuneração do trabalho noturno superior à do diurno; X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa; XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei; XII - salário-família para os seus dependentes; XII - salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda nos termos da lei;(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998) XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro
semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho; (vide Decreto-Lei nº 5.452, de 1943) XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva; XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos; XVI - remuneração do serviço extraordinário superior , no mínimo, em cinqüenta por cento à do normal; (Vide Del 5.452, art. 59 § 1º) XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal; XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias; XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei; XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei; XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei;
34 XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança; XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei; XXIV - aposentadoria; XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até 5 (cinco) anos de idade em creches e pré-escolas; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006) XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho; XXVII - proteção em face da automação, na forma da lei; XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa; XXIX - ação, quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho, com prazo
prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais, até o limite de dois anos após a extinção do contrato de trabalho;(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 28, de 25/05/2000) XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil; XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência; XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos; XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de dezoito
e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condição de aprendiz; XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de dezoito e de qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na condição de aprendiz, a partir de quatorze anos; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)
XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício permanente e o
35 trabalhador avulso. Parágrafo único. São assegurados à categoria dos trabalhadores domésticos os direitos previstos nos incisos IV, VI, VIII, XV, XVII, XVIII, XIX, XXI e XXIV, bem como a sua integração à previdência social.
8.4 Providências que se deve tomar na apresentação da CTPS: 1 – Trabalhador deverá apresentá-la ao empregador, mediante recibo. 2 – Deve ser anotada em no máximo 48 horas 3 – Deverá estar anotado: a. Data de admissão b. Remuneração – Especificar: Salário, seja em dinheiro ou utilidades e estimativa de gorjetas. c. Condições especiais, se houver. As anotações podem ser feitas manualmente, mecânica ou eletronicamente, cf. instruções expedidas pelo MTE.
8.5 Elementos do Contrato de Trabalho –
Capacidade das partes: •
menor de 18 anos precisa de autorização dos pais/responsáveis.
•
Mesmo que o trabalhador seja incapaz (os menores de dezesseis anos; os que, por enfermidade ou deficiência mental, não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos;os que, mesmo por causa transitória, não puderem exprimir sua vontade) ele terá direito a receber suas verbas trabalhistas
36 –
Licitude do Objeto (trabalho irregular x trabalho ilícito)
–
Forma regular ou não proibida
–
Consenso das partes
–
Descrição da Jornada de Trabalho
8.6 Tipos de contratos de trabalho: •
A prazo determinado – Para atividades de caráter transitório, de serviços cuja natureza ou a transitoriedade o justifique. Ex.: Natal, Ano Novo, para substituir um empregado de férias ...
•
A prazo indeterminado – Tem prazo para ser iniciado, mas não tem prazo para ser finalizado.
Contratos de trabalho determinados: –
Não pode ultrapassar o período de 02 anos.
–
Se for prorrogado por mais de uma vez, passará a ser indeterminado.
–
O intervalo de contratação deve ser de no mínimo 06 meses.
–
Tipos de contratos:
– –
Contrato de Experiência Contrato de Safra
–
Contrato de Obra Certa
–
Contrato por Temporada (* tema controvertido)
37 Rescisão dos contratos determinados: •
•
EXTINÇÃO NORMAL DO CONTRATO PELO CUMPRIMENTO DO PRAZO: –
130 salário proporcional;
–
Férias proporcionais com 1/3;
–
Liberação de FGTS (sem 40%)
EXTINÇÃO CONTRATUAL EM FACE DA DISPENSA ANTECIPADA PELO EMPREGADOR –
130 salário proporcional;
–
Férias proporcionais com 1/3;
–
Liberação de FGTS com a multa de 40%
–
Metade dos salários que seriam devidos pelo período restante do contrato (art. 479, CLT)
•
EXTINÇÃO CONTRATUAL EM FACE DO PEDIDO DE DEMISSÃO ANTECIPADA PELO EMPREGADO: –
130 salário proporcional;
–
Férias proporcionais com 1/3;
–
Metade dos salários que seriam devidos pelo período restante do contrato (art. 479, CLT)
38 Contratos de experiência: •
É o acordo bilateral firmado entre empregado e empregador, com prazo máximo de 90 dias.
•
É regulamentado pela CLT nos arts. 443, §2 0, c: “O contrato por prazo determinad o só será válido em se tratando de contrato de experiência.”; e art. 445, § único: “contrato de experiência não poderá exceder de 90 (noventa) dias.”
•
A jurisprudência já firmou entendimento que ele deve ser obrigatoriamente escrito.
Contratos por temporada: •
Contratos por temporada são pactos empregatícios direcionados à prestação de trabalho de lapsos temporais específicos e delimitados em função da atividade empresarial.
•
Existem duas correntes, quanto à classificação desses contratos: 1 – São considerados contratos por prazo indeterminado, tendo o empregado direito a receber todas as verbas trabalhistas. 2 – São considerados contratos a prazo determinado.
Contratos Indeterminados São devidas as seguintes verbas trabalhistas:
RESCISÃO POR PARTE DO EMPREGADO •
130 salário proporcional;
•
Férias proporcionais com 1/3;
* Será devido ao empregador o pagamento em dinheiro do Aviso Prévio ou sua prestação em dias trabalhados.
39 RESCISÃO POR PARTE DO EMPREGADOR •
130 salário proporcional;
•
Férias proporcionais com 1/3;
•
Aviso Prévio de 30 dias;
•
Liberação do FGTS + multa de 40%;
•
Guia para recebimento do seguro desemprego;
8.7 Jornada de trabalho: •
A duração normal do trabalho, não excederá de 8 (oito) horas diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite.
•
Variações de até 5 minutos, com limite máx. de 10 min. diários, não serão descontados nem computados como horas-extras.
•
O tempo despendido pelo empregado até o local de trabalho e para o seu retorno, por qualquer meio de transporte, não será computado na jornada de trabalho, salvo quando, tratando-se de local de difícil acesso ou não servido por transporte público, o empregador fornecer a condução.
•
Poderão ser fixados, para as microempresas e empresas de pequeno porte, por meio de acordo ou convenção coletiva, em caso de transporte fornecido pelo empregador, em local de difícil acesso ou não servido por transporte público, o tempo médio despendido pelo empregado, bem como a forma e a natureza da remuneração
•
Entre duas jornadas de trabalho deverá haver um período mínimo de 11 horas consecutivas para descanso.
•
Quando existe a necessidade, pela natureza do serviço, a escala de revezamento deve ser organizada de modo que em um período máximo de sete semanas de trabalho, cada funcionário usufrua pelo menos de um domingo de folga. No caso do trabalho da mulher deve ser organizada uma escala de revezamento quinzenal
40 8.8 Horas extras: Podem ser feitas no máximo 2 horas-extras por dia, mediante acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho. •
Adicional: 50% em cima da hora normal
•
Banco de horas: é permitido pelo Sindicato. Ao invés do empregado receber o adicional, ele computa as horas- extras trabalhadas e compensa em outro dia de trabalho.
•
Não pode ultrapassar 10 h de trabalho por dia.
•
Não pode exceder em 120 dias a soma das jornadas semanais de trabalho previstas.
Adicionais: •
Adicional de periculosidade
30% sobre o salário •
Adicional de insalubridade
40%, 20% OU 10% sobre o salário mínimo nacional. •
Adicional noturno de 20%
8.9 Convenção coletiva: Convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho é o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho •
Vigência de um ano
Instrumento utilizado na solução de conflitos coletivos, evitando greves e possibilitando, por meio de negociação e conseqüente acordo entre as partes, manter a paz social
41 Prescr eve as co ndi ções d e trabalh o: •
Horário de trabalho
•
Horário de descanso
•
Descanso semanal remunerado
•
Jornada semanal de trabalho
•
Salário profissional
•
Índice de reajuste
•
Condições de trabalho da mulher e do menor
•
Adicionais de insalubridade e periculosidade
•
Condições de desligamento do pessoal
Vale Transp orte - Decreto 95.247/87
É vedado ao empregador substituir o vale por antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento
Es tág io - L ei n º 11.788/20 08 •
Não tem vínculo
•
30 horas semanais
•
Dispensa de Obrigações 1. Contrato de experiência 2. Desconto de contribuição sindical 3. Rescisão de contato de trabalho 4. Marcar ponto
OBS: Mas, após um ano de contrato tem direito a um mês de férias remunerado.
42
9. CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DE PRESTADORES DE SERVIÇO EM HOSPITALIDADE – ÁREA DE EVENTOS. Ética é o conjunto de valores, princípios e normas que servem de base para o comportamento humano. Ela define o que é certo, correto, justo, assim como a responsabilidade dos indivíduos pelas suas atitudes. Exige-se dos profissionais, a todo tempo, que eles façam opções e ajam na busca do que é bom e recusem o que pode ser prejudicial para a sua carreira, observando sempre os valores da organização. 1 É fundamental respeitar a privacidade dos clientes e manter sigilo profissional. 2 A garantia da privacidade de uma pessoa requer a observação da confidencialidade das suas informações. 3 A troca de informações entre os membros da equipe de trabalho é necessária, mas deve limitar-se àquelas informações que cada profissional precisa para realizar as suas atividades em benefício do cliente. 4 Demonstre sensibilidade, pontualidade, cortesia, tato e firmeza de caráter em relação a si mesmo, aos colegas, à direção do estabelecimento. 5 Seja polido, desembaraçado e objetivo 6 Tenha consciência e orgulho da profissão 7 Respeite os colegas de trabalho 8 Jamais discutir política, religião ou esporte com clientes 9 Jamais confundir cordialidade com intimidade 10 Ouça atentamente o cliente, demonstre interesse em tudo que ele disser 11 Coloque-se sempre no lugar do cliente 12 Não deixe o cliente nunca sem resposta 13 Enfatize sempre o que você pode fazer e nunca o que não pode 14 Use sempre o nome do cliente 15 Use sempre o nome de seus colegas, evitando usar apelidos no momento da jornada de trabalho
43 16 Ao passar por um cliente ou colega de trabalho, seja simpático e cordial, além de desejar um bom dia/ tarde/ noite 17 Ouça sempre o que seus colegas têm a lhe ensinar e divida com eles seus conhecimentos. Use a ajuda deles e preste sua ajuda também 18 Não tenha medo de dizer “Eu não sei” ao seu superior, não saber não é motivo para se envergonhar 19 É perigoso esconder que não sabe fazer o serviço ou fingir que sabe, isso pode causar graves acidentes ou prejudicar outras pessoas.
44 ANEXO I Exemplo de Formulário para a Avaliação de desempenho.
DATA:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
GERÊNCIA:
DEPARTAMENTO:
DATA:
SUPERVISOR: /
/
NOME DO FUNCIONÁRIO:
CARGO:
ÁREA:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: É UMA SISTEMÁTICA APRECIAÇÃO DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NOS CARGOS QUE OCUPA, OBJETIVANDO O DESENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO E SUAS COMPETÊNCIAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. AVALIE OS ITENS ABAIXO, ATRIBUINDO UM GRAU (ASSINALAR COM X ), A CADA UM DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXOS. ITEM
GRAU 5 - EXCELENTE
5 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO
Motivação: demonstra excepcional interesse e envolvimento pelo trabalho que executa.
Perseverança: demonstra determinação na realização dos objetivos e metas. Desenvolvimento Pessoal: demonstra conhecer os seus pontos fortes e busca superar suas limitações. Criatividade: apresenta soluções novas e úteis para resoluções de situações problemas. Relacionamento: reagir adequadamente frente aos sentimentos e necessidades dos outros. Fluência Verbal: apresenta confluência em seu discurso, fazendose entender com eficácia. Percepção Global: capacidade de analisar fatos e problemas no contexto global. Cooperação: atuação junto as outras pessoas para o alcance de um objetivo comum. Apresentação Pessoal: demonstra zelo com o uniforme e cuidados pessoais. Facilidade de Compreensão: rapidez e facilidade para entender informações verbais ou escritas.
4 - MUITO BOM 3 - BOM 2 - REGULAR 1 - RUIM
4
3
2
1
45 Iniciativa: desempenha suas tarefas sem depender excessivamente da supervisão. Dinamismo: Dedica-se com energia superando as expectativas esperadas. Organização: apresenta o trabalho de maneira lógica abordando suas tarefas de forma ordenada. Postura Profissional: atitude adequada no desempenho das atividades. Responsabilidade: cumprimento das atribuições e deveres inerentes ao cargo. Produtividade: volume de produção e atendimento de prazos. Qualidade: apresenta exatidão e ordem do trabalho Disciplina: adesão aos procedimentos e normas da Empresa.
Avalie a adequação do funcionário no cargo atual com base no perfil desejado pela Empresa:
Observações gerais:
Assinatura:
*Formulário elaborado pela própria autora.
46 ANEXO II
EXEMPLO FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS: Título do Cargo:
Telefonista de Hotel
Área:
Setor:
Hospedagem
Recepção
Superior Imediato:
Reporta-se a:
Chefe de Telefonia
Gerencia de Recepção
Missão do Cargo:
Operar o sistema de comunicação do hotel de acordo com os padrões do mesmo, proporcionando aos hóspedes e aos membros da equipe um serviço eficiente e rápido de comunicação e apoio.
Responsabilidades /Funções Principais:
a)
Proporcionar Serviço de Qualidade e trabalho de equipe, satisfazendo ou ultrapassando as expectativas dos hóspedes e funcionários
•
Demonstrar trabalho em equipe, cooperando com os colegas
•
Lidar eficientemente com todos os problemas
•
Proporcionar ao hóspede um serviço acima dos padrões
b)
Operar a mesa Intercom de acordo com os padrões do hotel,
proporcionando um serviço cortês aos hóspedes •
Ajudar os hóspedes nas chamadas telefônicas para suas devidas extensões
Requisitos Exigidos:
•
Responder as perguntas dos hóspedes em relação ao hotel
Escolaridade mínima: 2º grau completo
Conhecimentos Especiais: saber operar a mesa Intercom e o sistema ópera
Tempo de Experiência: mínimo 1 ano
Idiomas: inglês
47 Competências Técnicas
Demonstrar competência no uso do equipamento
Saber operar o sistema ópera
Conversar em outro idioma
Seguir os padrões de atendimento exigidos pelo hotel
Atender de forma cortês as chamadas internas e externas
Transferir com presteza as chamadas telefônicas para suas devidas extensões
Competências Comportamentais
* Tabela elaborada pela própria autora.
Trabalho em equipe
Controle emocional
Dinamismo
Comunicar-se com clareza
