Lynda M. Applegate
Medtronic Vision 2010 (1) Algunas personas ven ven las cosas como como son y se preguntan preguntan por qué. Nosotros Nosotros soñamos con cosas que nunca nunca fueron y nos preguntamos ¿por qué no?
- George Bernard Shaw
Estas palabras resonaron en la mente de Bill George mucho después que los aplausos de su discurso a los empleados de Medtronic se haban des!anecido en el auditorio en la "euni#n Anual de $irecci#n Estratégica Global. %omo $irector General y &residente' George haba lle!ado a la compa(a en su b)squeda de é*ito para con!ertirla en lder mundial en la entrega de tecnologas médicas dirigidas a pacientes con en+ermedades debilitantes para que pudieran tener una !ida m,s plena y producti!a. &ero' con+orme el siglo llegaba a su +in' George reconoci# que los cambios perturbadores en la industria de la salud y en la sociedad e*igan que Medtronic se trans+ormara. En ' Medtronic celebra su /0 ani!ersario' y los empleados de toda la compa(a pasaron el a(o de+iniendo una nue!a !isi#n y direcci#n estratégica. Este importante proyecto se titul# Medtronic 1isi#n 200. El discurso de apertura de George en la reuni#n de $irecci#n Estratégica Global describi# los resultados de la un a(o de es+uer3o. "¡Bienvenidos al 2!" di#o $eorge %&odos %&odos nosotros tenemos el privilegio de no s'lo ser testigos de la muerte de este siglo sino tam(ién de dar un paso en el nuevo milenio. )ste *ito da a todas las personas una oportunidad +nica para refle,ionar so(re la *istoria de nuestras vidas *asta la fec*a as- como la oportunidad de mirar *acia adelante y esta(lecer nuevas metas y prioridades. oy tenemos el placer de anunciar la nueva y auda/ visi'n de 0edtronic1 ver Ane,o 34.
Medtronic es la empresa líder del mundo en tecnología médica, en el suministro de soluciones para toda la vida para las personas con enfermedades crónicas. Al pensar en esta nueva visi'n de la empresa es importante importante reconocer lo que no *a cam(iado5 nuestro compromiso de ser la empresa l-der en tecnolog-a médica del mundo. ¿6ué es nuevo? 7inco cosas5 34 una participaci'n m8s amplia en el mane#o de la enfermedad 9 para toda la vida: 24 el compromiso de proporcionar no s'lo los productos y terapias sino tam(ién soluciones para toda la vida: ;4 el compromiso de poner a los pacientes y sus intereses intereses en primer lugar lugar <4 nuestro enfoque en las las enfermedades cr'nicas y =4 nuestro o(#etivo de negocio > proveer soluciones para las personas con enfermedades cr'nicas. Nuestra nueva visi'n marcar8 el rum(o de toda una nueva "reinvenci'n" de nuestra empresa y su papel m8s amplio en el cuidado de la salud. )sto permitir8 a 0edtronic ofrecer m8s productos y servicios crear n uevas corrientes de ingresos contri(uir a me#orar la calidad de vida y una reducci'n general de los costos de atenci'n de salud. A*ora es la
Traducido libre por el profesor Jorge Zavala solo para nes académicos en CENTRUM Ca!lica" Esa es 1() Traducido una raducci!n libre # no complea del caso esudio de $%& Medronic 'ision * (en inglés) s!lo en su pare descripiva descripiva para faciliar su lecura lecura por los alumnos" No se +an raducido raducido los cuadros"
responsa(ilidad de los l-deres dentro de 0edtronic para *acer de la 0edtronic isi'n 23 una realidad.
Al terminar su discurso' George desa+i# a los e4ecuti!os y todos los empleados empleados a identi+icar oportunidades para poner en marcha nue!as iniciati!as que con!ertiran la !isi#n en una realidad. $espués de haber 4ugado un papel acti!o en el proceso de la 1isi#n 200' Ste!e Mahle' &residente de Medtronic para la 5nidad de 6egocios de "itmo %ardiaco present# un plan de negocios para una nue!a empresa que proporcionara monitoreo remoto a pacientes con insu+iciencia cardaca congesti!a. A medida que el %omité E4ecuti!o e*aminaba el plan' se discuti# la en!ergadura de la oportunidad' la !iabilidad y el riesgo de la entrada' la estrategia y los recursos y las capacidades necesarias para aplicar la nue!a empresa. 7ambién 7ambién se discuti# su a4uste con la nue!a !isi#n y direcci#n estratégica es tratégica de la compa(a. Historia de la Empresa
Medtronic +ue +undada en 8 por Earl Ba99en' un estudiante graduado en ingeniera eléctrica en la 5ni!ersidad de Minnesota' y su hermano poltico &almer :ermundslie. La compa(a comen3# como una empresa de reparaci#n de equipo médico' que operan en ;00 metros cuadrados en el gara4e de los +undadores de Minneapolis' Minnesota. En /<' los +undadores desarrollan el primer marcapaso e*terno port,til del mundo' dispositi!o de estimulaci#n para el tratamiento de la bradicardia' una en+ermedad en la cual el cora3#n late m,s lentamente de +orma anormal. En ;0' los +undadores desarrollaron por primera !e3 dispositi!os de estimulaci#n cardiaca implantables del mundo. &ara ;2 la lnea de productos de Medtronic haba crecido hasta 2 dispositi!os' y las !entas haban aumentado de =>0.000 en ;0 a m,s de =/00.000. El panorama de utilidades' sin embargo' no era tan brillante. En ;' la compa(a se mud# de su gara4e a un nue!o edi+icio de o+icinas' y cuando esto se combina con un aumento de los gastos de comerciali3aci#n y un +uerte gasto en in!estigaci#n de nue!os productos' aumentan las pérdidas de la compa(a de =;.000 en ;0 a =88.000 en ;2. Al borde de la quiebra' Medtronic luch# por obtener una promisoria nota de Banco por =00.000' atraer el dinero de un in!ersor de capital riesgo' y recortar el tama(o de su personal corporati!o 7ambién 7ambién redu4o su porta+olio por ta+olio de productos deshaciéndose de los productos menos rentables y aumentando el gasto en mar9eting en los productos restantes. En ;? la compa(a estaba nue!amente en el buen camino +inanciero y report# una ganancia =/.000. $urante este perodo' la compa(a también se hi3o p)blica. @illiam Bill George se uni# a Medtronic en >' cuando los ingresos +ueron de =
posici#n de lidera3go en el suministro de productos en cuatro unidades de negocioF Gesti#n del "itmo %ardaco la original y m,s grande de las empresas de Medtronic' 1ascular' %iruga %ardiaca' y 7erapia 6eurol#gica y Espinal. &ara el +inal del a(o +iscal de Medtronic en abril de ' las !entas +ueron algo menos de =/'000 millones' y las utilidades superaron los ='000 millones. 1er Ane*o 2 para un resumen de la in+ormaci#n +inanciera. 6o s#lo el negocio de Medtronic e!olucion# dr,sticamente durante la década de 0' pero también la industria de dispositi!os médicos se trans+orm# a medida que la consolidaci#n in+luenci# tanto a pro!eedores como a compradores de dispositi!os médicos. El imperati!o de mantener un +uerte crecimiento' as como o+recer una amplia lnea de productos' impulsaron Medtronic y a sus competidores a e*pandirse agresi!amente a tra!és de adquisiciones. %omo consecuencia' en Enero de 2000' Medtronic en+rentaba competidores m,s grandes y m,s agresi!os que en cualquier momento en su historia !er Ane*o ?. La consolidaci#n de los actores de dispositi!os médicos también creaba barreras a la entrada en la industria. A partir de ' el gasto en D$ estaba mucho m,s concentrado en pocas manos' las relaciones del gremio médico eran m,s pro+undas con un grupo m,s reducido de empresas' y lo m,s importante' propiedad intelectual cla!e se distribuy# solo entre algunos 4ugadores +uertes que tenan los recursos para competir agresi!amente con las inno!aciones. Estas barreras hacen que sea poco probable que un nue!o competidor signi+icati!o pudiera representar una amena3a para las empresas lderes de dispositi!os médicos' y la adquisici#n de empresas peque(as de dispositi!os médicos se con!irti# en una +uente cla!e de inno!aci#n para las empresas establecidas. %ada !e3 con mayor +recuencia estas inno!aciones cru3aron las lneas tradicionales del sector de la industria de la salud' y los analistas especulaban que la industria pronto podra comen3ar a !er las +usiones entre las industrias de dispositi!os médicos y apareceran 4ugadores que ri!ali3aran con ohnson H ohnson - una compa(a de cuidado integral de la salud que opera en la industria +armacéutica' de dispositi!os médicos' y en los segmentos de consumidores de la industria de la salud' generado m,s de =2< mil millones en ingresos y =8.2 mil millones en ganancias en . En >' Medtronic empe3# a sentir el impacto de estas presiones de los cambios e*ternos de la industria y su r,pido crecimiento interno a tra!és de adquisiciones. El crecimiento de las utilidades se desaceler# a un ?-8 I' el negocio !ascular +ue perdiendo terreno' y un segmento de su negocio de marcapasos tradicional +ue despla3ado temporalmente de su posici#n n)mero uno en el mercado. &ara complicar el panorama a)n m,s' los e4ecuti!os descubrieron que mientras que la compa(a haba crecido r,pidamente a tra!és de la adquisici#n' el negocio se haba !uelto m,s comple4o y que las recientes adquisiciones de compa(as peque(as est,n obteniendo resultados por deba4o de las e*pectati!as. E!identemente' se necesitaban cambios signi+icati!os en m)ltiples +rentes.
Medtronic 1isi#n 200 &ara a+rontar estos retos' en Abril de ' Bill George' Glen 6elson $irector Médico y 1icepresidente' y Art %ollins &residente y $irector de Cperaciones' puso en marcha el proyecto 1isi#n 200 de Medtronic. Mientras que el ob4eti!o de 1isi#n 200 de Medtronic era ampliar la huella estratégica de la empresa' los altos e4ecuti!os sentan que sera esencial mantener la misi#n y los !alores esenciales de Medtronic como parte del proceso de plani+icaci#n. La alta direcci#n Medtronic crea que esta misi#n J o+recer dispositi!os y ser!icios que ayuden a restaurar a la gente recuperar una !ida plena' acti!a y producti!a haban sostenido la compa(a durante los )ltimos /0 a(os y debera seguir siendo el n)cleo de sus !alores para los pr#*imos 00 a(os. $e hecho' crean que la 1isi#n 200 de Medtronic permitira a los empleados en toda la compa(a J incluidos los empleados que se unieron a Medtronic gracias a recientes adquisiciones - a reno!ar su compromiso con la misi#n establecido por Ba99en y desarrollar una !isi#n com)n que proporcione una base para la toma de decisiones. 6elson e*plic#F )n su esencia se est8 lan/ando 0edtronic 23 para renovar nuestro compromiso con nuestra misi'n @i llevamos a ca(o la misi'n los o(#etivos financieros y las otras e,pectativas de la compañ-a se cumplir8n tam(ién. ero nuestra visi'n tradicional ya no descri(e lo que somos como empresa y *a *ec*o que sea dif-cil tomar decisiones so(re la forma de definir prioridades y asignar recursos.
%ollins destac# la importancia de no s#lo pensar en la estrategia de la empresa' sino también de tener en cuenta las capacidades y los recursos necesarios para e4ecutar esa estrategia. Al hacerlo' ad!irti#' Medtronic no debe perder de !ista el hecho de que la gente era' y seguira siendo' el acti!o m,s importante de Medtronic. 0i visi'n para el futuro no s'lo se centra en los cam(ios que se llevar8 a ca(o en el medio am(iente y lo que nuestras estrategias ser8n para ma,imi/ar nuestro rendimiento sino tam(ién en la forma en que definimos los recursos que necesitan ser dirigidos *acia el logro de nuestros o(#etivos. )n este punto me gustar-a ser muy claro5 el recurso n+mero uno que tenemos en esta corporaci'n *oy como *a sido tam(ién en el pasado y como lo ser8 en el futuro es la capacidad colectiva de nuestra organi/aci'n y de nuestra personas. )s algo que es dif-cil de cuantificar. No es f8cil de encontrar en el )stado de érdidas y $anancias el Balance o el estado de flu#os de efectivo. No son los edificios que tenemos o la tecnolog-a per sé que nos diferencian. )s nuestra gente que nos *ar8 e,itosos.
%ollins también hi3o hincapié en que después de todo el an,lisis y el debate Khemos proyectado el +uturo de la me4or +orma posible' debemos tener en cuenta lo que !amos a hacer de manera di+erente. 1amos a asignar recursos de una manera di+erente 1amos a +ocali3ar nuestra organi3aci#n de manera di+erente &orque si no cambiamos en lnea con las oportunidades que depara el +uturo' entonces' la !isi#n y la plani+icaci#n no han ser!ido de nadaK.
a implementaci'n de 0edtronic isi'n 23
El proyecto Medtronic 1isi#n 200 se puso en marcha en Abril de . %hris CN%onnell' 1icepresidente a cargo de la estrategia corporati!a' +ue elegido para dirigir el proyecto. Los empleados de todos los ni!eles y todas las partes del negocio se agruparon en cuatro equipos para e*aminar di!ersos aspectos del negocio de la compa(a en y de pronosticar c#mo podra cambiar para el 200. El equipo de &acientes y %uidado de la Salud estaba encargado de la identi+icaci#n de las tendencias en el sistema de atenci#n de la salud desde el punto de !ista de los pacientes' +amiliares' y partes interesadas y los participantes de la industria del otro. El equipo de las &lata+ormas de En+ermedades +ue encargado de la identi+icaci#n de los estadios de en+ermedades que tendran el impacto m,s pro+undo en la salud' el bienestar y la economa de la sociedad en los pases de todo el mundo. El equipo de &lata+orma 7ecnol#gica Médica +ue encargado de la identi+icaci#n de los a!ances en las tecnologas médicas en la pr#*ima década y m,s all,. &or )ltimo' el equipo de Dn+ormaci#n y %omunicaci#n e*amin# los e+ectos de los cambios re!olucionarios en la in+ormaci#n y la tecnologa de las comunicaciones 7D%s en la actualidad de Medtronic y el +uturo del negocio. %ada equipo estaba patrocinado por un e4ecuti!o de la alta gerencia de una de las di!isiones de Medtronic apoyado por un miembro del equipo de estrategia corporati!a. Se alent# a los equipos para buscar +uera de la empresa e incorporar nue!as ideas. 7ambién se les dio latitud considerable para de+inir el proceso que usaran para e*plorar su tema. CN%onnell coment#F as instrucciones iniciales a los equipos eran (astante flo#as. 0ientras yo di un poco de direcci'n inicial en relaci'n con los temas que nos gustar-a para que cu(ran se alent' a los equipos para definir su propia direcci'n y sus entrega(les. Al principio la gente luc*a(a con la aparente falta de direcci'n pero al final cre-mos que los resultados fueron muc*o m8s creativos y las ideas eran m8s fuertes y m8s profundas de lo que *a(r-amos tenido si *u(iéramos estructurado el proceso demasiado.
Adem,s de los cuatro equipos de proyecto' se con+orm# un equipo central' dirigido por CN%onnell' para ser!ir como un embudo para las ideas y puntos de !ista. Ouncionando en el rol de Kampliadores de +ronteraK' los miembros del equipo central incluidos los patrocinadores' los e4ecuti!os del ,rea de estrategia' y cada uno de los cuatro equipos de proyecto. El equipo central' que se reuni# a lo largo del !erano en paralelo con los cuatro equipos de proyecto' alent# la +ertili3aci#n cru3ada de ideas' compartido conocimientos entre los cuatro equipos y proporcionado in+ormaci#n. $urante las etapas posteriores del proyecto' este equipo 4ug# un papel cla!e en la integraci#n de los resultados y la de+inici#n de recomendaciones estratégicas. El equipo central dependa directamente del comité e4ecuti!o. George traba4# como e4ecuti!o patrocinador y responsable de todo el proyecto. %ada equipo se reuni# por primera !e3 a principios de 4unio. Aunque la composici#n di!ersa de los equipos les permiti# reunir ideas creati!as en toda la organi3aci#n' el tama(o de cada equipo plantea un desa+o. %omo resultado' los
equipos se di!idieron en subgrupos con asignaciones separadas a la in!estigaci#n temas espec+icos. Los equipos se reunieron de nue!o en 4ulio para escuchar los in+ormes de los sub-grupos. Entre las reuniones' los subgrupos in!estigaron sus temas mediante la re!isi#n de la literatura y la in!estigaci#n de mercado publicada sobre cada tema. Ellos lle!aron a cabo reuniones con los clientes y consultaron con e*pertos internos y e*ternos. "econociendo la importancia de mo!ili3ar el potencial de la creati!idad' la !isi#n y el lidera3go de todos los empleados' los creadores del proceso de Medtronic 1isi#n 200 la dise(aron de +orma que se in!olucren personas de todos los negocios y todos los ni!eles. En total
Scott Solano' &residente del 6egocio 1ascular de Medtronic' cree que el mayor desa+o en la Medtronic 1isi#n 200 +ue con!encer a los administradores en la estructura organi3ati!a descentrali3ada de Medtronic de que era necesario una !isi#n integrada y una necesidad de cambioF )sto no es algo que se puede *acer en unos pocos d-as. )se es el pro(lema. )ntre los top 32= gerentes de la empresa *ay algunos que son personas que *an estado tomando decisiones durante 3= o 2 años con un con#unto diferente de supuestos. No vamos a cam(iar eso en unos pocos d-as. or definici'n descentrali/aci'n significa tener diferentes unidades operativas que piensan de manera muy diferente. D la realidad de los pla/os en virtud del cual todos operamos es muy diferente para las diferentes unidades operativas. o que realmente importa es el lidera/go en cada negocio. )llos de(en ser capaces de *acer realidad la visi'n acciona(le para su propio negocio. )so es realmente un desaf-o. Eesde luego lo veo como un reto para m- y para mi organi/aci'n. 7ada unidad de negocio tiene que averiguar lo que la visi'n significa en nuestra divisi'n y lo que significa para nuestros clientes.
odi :arpstead' !icepresidenta a cargo de la %omerciali3aci#n Global de Gesti#n de "itmo %ardaco y de 1entas para los EE55 crea que la elecci#n y priori3aci#n de una acci#n estratégica entre la gran gama de oportunidades de los pr#*imos 0 a(os era el principal reto MedtronicF ay tantas oportunidades delante de nosotros que nuestro mayor desaf-o es decidir c'mo
ordenarlas y determinar cu8les vamos a elegir. )l desaf-o ser8 no s'lo comprender las tendencias y donde podr-amos ser capaces de aplicar la tecnolog-a para el tratamiento de la enfermedad sino tam(ién determinar d'nde se generar8 el dinero y que de(e *acer nuestra empresa para a(ordar de forma +nica los desaf-os y oportunidades que enfrenta la industria en una manera renta(le para nosotros. )stos son pro(lemas muc*o m8s dif-ciles de enfrentar que la simple definici'n de las tendencias. Nosotros tenemos que *acer nuestros de(eres pero entonces tenemos que tomar algunos saltos de fe y decidir d'nde colocar nuestras apuestas. &enemos que seguir adelante con valent-a con la esperan/a de que lo estamos *aciendo (ien. @i (ien se necesita un mont'n de tra(a#o duro para tomar decisiones so(re qué oportunidades seguir es una decisi'n (asada en data como lo es (asada en intuici'n. )ste es un desaf-o muc*o m8s grande que luna definici'n meramente intelectual.
0edtronic isi'n 235 alla/gos del )quipo
$urante agosto de ' cada uno de los cuatro equipos del proyecto presentaron sus conclusiones al equipo central' proporcionando in+ormaci#n y conocimientos importantes compartidos con los otros equipos. A +inales de Agosto' los cuatro equipos se reunieron con el comité e4ecuti!o y el equipo central durante una sesi#n de un da de duraci#n para discutir sus halla3gos indi!iduales y comen3ar a crear una !isi#n integrada del +uturo. :alla3gos del equipo cla!e presentados en la sesi#n incluyeronF Equipo de Paciente y Sistemas de Salud . El equipo de paciente y sistemas de
salud inicialmente se centr# en el papel de los pacientes y las +amilias en la gesti#n de las en+ermedades cr#nicas' y luego e*tendieron su alcance para incluir a todas las partes interesadas en el sistema de atenci#n médica' inclusi!e médicos médicos de la especialidad primaria' pagadores' pro!eedores' planes de salud y los reguladores. $espués de consultar con e*pertos e*ternos e internos' y después de un debate continuo entre sus miembros' el equipo determin# que la mayor +uer3a para el cambio en el entorno de la atenci#n sanitaria sera el acti!ismo del paciente. $urante la )ltima década' los consumidores empoderados con mayor in+ormaci#n' tenan trans+ormado el panorama de los ser!icios +inancieros' el comercio minorista y otros sectores de la economa. La aparici#n de Dnternet como una +uente barata y accesible de la in+ormaci#n y la publicidad era una de las +uer3as que impulsaron el aumento del acti!ismo de los consumidores. Muchos e*pertos de la industria creen que la billonaria industria de la salud no escapara de esta ola de acti!ismo de los consumidores. Estimulado por el aumento en los ni!eles de la educaci#n' la disponibilidad de la in+ormaci#n' y las in!ersiones de empresas del cuidado de la salud' los pacientes estaban conduciendo pro+undos cambios en la industria de la salud' tradicionalmente +ormal. Los datos de un estudio reali3ado en > re!el# que casi el /0 I de los usuarios en lnea - ?0.> millones de personas en > buscaron in+ormaci#n médica en Dnternet. Adem,s' apro*imadamente el ;0 I de los médicos in+ormaron que los pacientes se haban acercado con preguntas o peticiones de tratamientos basado en in+ormaci#n impresa a tra!és de Dnternet' y m,s de 2 millones de pacientes recibieron un medicamento con receta como resultado directo de haber !isto un a!iso.
El rol del médico en este sistema de atenci#n de la salud cambiante no poda ser pasado por alto. El equipo crea que los especialistas seguir,n desempe(ando un papel central en la gesti#n de las en+ermedades cr#nicas. &ero también hubo debate' en la industria y en el interior de Medtronic' acerca de si los especialistas practicaran principalmente en clnicas especiali3adas de atenci#n a!an3ada o en redes integradas de prestaci#n de atenci#n - grandes instalaciones de !arias especialidades que coordinan la atenci#n del paciente a tra!és de clnicas primarias y de especialidades. $espués de participar en este debate' el equipo determin# que si se practican en clnicas especiali3adas o centros de ser!icios integrados' los médicos especialistas seguir,n desempe(ando un papel cla!e en la gesti#n de en+ermedades cr#nicas y' como tal' Medtronic debera mantener una +uerte relaci#n con este grupo. &ara el corto pla3o' la +uer3a de !entas de Medtronic seguira estado organi3ada por especialistas. En el +uturo' la compa(a e*plorara si los equipos de !endedores tendran que traba4ar en con4unto para !ender a especialistas y generalistas que practican dentro redes emergentes de prestaci#n de atenci#n de salud integrada. Sobre la base de su an,lisis' el equipo recomend# a Medtronic e*tender sus +ronteras estratégicas para con!ertido en un 4ugador importante en el mane4o de las en+ermedades cr#nicas mediante la construcci#n de gesti#n de pacientes y de soluciones que +ortalecieran el papel del médico especialista' pero incluyendo la atenci#n primaria de los pro+esionales y otros pro!eedores de atenci#n de la salud como socios crticos en el apro!echamiento de tiempo y el conocimiento del especialista. Adem,s' el equipo recomend# que Medtronic incluyera al paciente y a la +amilia como los principales clientes para sus soluciones. &or )ltimo' el equipo recomend# que Medtronic adoptara un en+oque de Kciclo de !idaP para el tratamiento de en+ermedades cr#nicas' que comien3a con la pre!enci#n. Equipo de Plataforma de Enfermedades. En la e!aluaci#n de las oportunidades
de Medtronic para hacer una di+erencia en la salud y el bienestar de la sociedad' el equipo de plata+orma de en+ermedades e*amin# las tendencias demogr,+icas y el an,lisis y pre!alencia global de una amplia gama de en+ermedades cr#nicas. A partir de los EE.55.' el equipo encontr# que' en ' se reportaron m,s de 00 millones de personas que su+re de en+ermedades cr#nicas como c,ncer' diabetes' SD$A' en+ermedades del cora3#n' artritis y en+isema' y el costo de los ser!icios de salud y suministros para pacientes no hospitali3ados con en+ermedades cr#nicas ascendieron a m,s de =2<0 billones lo que era apro*imadamente el >0I de los costos de atenci#n médica directa en los Estados 5nidos. Adem,s' el n)mero de pacientes con en+ermedades cr#nicas +ue creciendo a medida que la poblaci#n mundial en!e4eca. El equipo reuni# datos que predecan que la mediana de edad de todo el mundo se ele!aba y que la tendencia hacia una poblaci#n de mayor edad sera a)n m,s importante en los pases en desarrollo' donde la mediana de edad se ele!ara de ?< en > a 8? en 202/. En su an,lisis demogr,+ico' el equipo también encontr# que durante los pr#*imos 0 a(os la poblaci#n mundial crecer, de ;' mil millones a apro*imadamente ;' mil millones. $urante este perodo' los pases menos desarrollados creceran m,s
r,pido que los pases desarrollados 0' I +rente a 0'08 I y son apro*imadamente el <0 I de la poblaci#n mundial en 200. Sin embargo' en 200' las ,reas geogr,+icas con mayor producto nacional bruto &6B per c,pita no cambiaran signi+icati!amente. Sin embargo' mientras que los grandes pases menos desarrollados continuaran teniendo un ba4o &DB per c,pita relati!o general' e*ista un interesante crecimiento de la poblaci#n en estos pases que tenan los medios econ#micos para pagar por atenci#n médica a!an3ada. &or e4emplo' en ' %hina' Dndia y Brasil tenan una poblaci#n total de apro*imadamente 2'/ mil millones' de las cuales apro*imadamente entre el / y el 0I entre 2/ millones y /0 millones de personas tendran los medios para acceder a la tecnologa médica a!an3ada !er Ane*o 8a. Esto tu!o potencialmente implicaciones signi+icati!as para las estrategias de e*pansi#n geogr,+ica de Medtronic. &ara e!aluar el atracti!o relati!o de las en+ermedades indi!iduales y categoras de en+ermedades' el equipo desarroll# un mapa de las oportunidades de mercado para cada categora de en+ermedad cr#nica. 5n mapa compuesto +ue luego preparado para mostrar el atracti!o relati!o de en+ermedades espec+icas en todas las categoras !er Ane*o 8b. &osteriormente' el equipo desarroll# una gr,+ica de en+ermedades por categora de cali+icaci#n y en términos de su atracti!o para Medtronic !er Ane*o 8c. Este an,lisis corrobora el en+oque actual de Medtronic en en+ermedades cardio!asculares' neurol#gicas y de la columna !ertebral. Adem,s' el equipo descubri# !aria oportunidades en mercados en los que Medtronic no tena un en+oque estratégico e*istente. Estos incluyeron insu+iciencia cardiaca' derrame cerebral' de+iciencia auditi!a' la osteoartritisQosteoporosis' y diabetes dependiente de la insulina. El equipo recomend# que Medtronic desarrollara planes de negocios detallados para perseguir oportunidades en estas en+ermedades espec+icas. Equipo de plataforma de tecnologías médicas. El equipo de tecnologa
comen3# con la identi+icaci#n y priori3aci#n de tecnologas potencialmente Kdisrupti!asK - aquellas que tenan la capacidad de crear un mercado' la tecnologa' o lnea de productos e*istente para llegar a ser obsoletos en un perodo muy corto. El equipo desarroll# un marco de traba4o que organi3# estas tecnologas de punta en cuatro 3onas distintas' dependiendo de si participan las nue!as tecnologas yQo nue!os mercados para Medtronic !er Ane*o /a. &osteriormente' el equipo de+ini# cuatro estrategias de plata+orma de tecnologa que Medtronic podra seguirF •
0e#oras. Apro!echar la tecnologa e*istente en un mercado. $ebido a que
el mercado estaba establecido y era grande en tama(o' los rendimientos +inancieros de me4oras disrupti!as eran propensos a ser grandes en relaci#n con la in!ersi#n. &or lo tanto ' las me4oras se podran considerar K+ruta maduraK' ya que representan tecnologas que podran ser apro!echados de +orma r,pida dentro de un negocio actual Medtronic y' sobre todo' puede también ser apro!echado a tra!és de los negocios de Medtronic. E4emplos hist#ricos de me4oras disrupti!as incluyen el interruptor de mercurio y de 3inc a las +uentes de energa de litio o la aprobaci#n de
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una nue!a indicaci#n para un producto e*istente por e4emplo' Kablaci#n y ritmoK. Eescu(rimientos que emplean competencias y tecnologas para crear nue!os productos b,sicos e*istentes para un nue!o mercado. Estas tecnologas proporcionan nue!as +uentes de ingresos y por lo tanto podran ser considerados como oportunidades de crecimiento. 6o e*plotar un gran descubrimiento sera una perdida de oportunidad' pero no a+ectara' en el corto pla3o negati!amente a los negocios centrales de Medtronic. 7ategor-a asesinos . 7ecnologas que eran nue!as para la empresa' ya sea en su totalidad o en parte' y los productos o ser!icios desarrollados el uso de estas tecnologas podra canibali3ar o hacer obsoletos los productos e*istentes de Medtronic. A di+erencia de los descubrimientos que representaban pérdidas de oportunidades' no ser un 4ugador en una categora asesino podra tener consecuencias negati!as y qui3,s repercusiones catastr#+icas en el negocio principal. La espera e*pectante representa tanto las nue!as tecnologas como a los nue!os mercados para Medtronic que' en una primera instancia' tenan ba4a prioridad para la compa(a. Sin embargo' una re!isi#n continua de este dominio +ue necesario ya que las tecnologas han e!olucionado y madurado' y este dominio podra migrar hacia el descubrimiento o el dominio de la categora 9iller asesina.
El equipo de tecnologa sinti# que el marco proporciona un en+oque )til para el an,lisis de una larga lista de potenciales Ktecnologas disrupti!asK y 0 ,reas tecnol#gicas cla!e +inalmente identi+icado que lo hara tener una alta probabilidad de crear importantes oportunidades de negocio si se las persigue o riesgos si no se persiguen. El equipo agrup# estas tecnologas cla!e de acuerdo con las tendencias del mercado tales como la re!oluci#n digital' los a!ances en computaci#n' la microelectr#nica' y la re!oluci#n biol#gica y los imperati!os estratégicos de Medtronic. Los que est,n en el primer ni!el de importancia y urgencia +ueron marcados con un asterisco !er Ane*o /b. Adem,s de abordar la cuesti#n de cu,les ser,n las tecnologas que desempe(ar,n un papel cla!e en el é*ito de Medtronic en la pr#*ima década' el equipo de tecnologa también pidi# a la cuesti#n de c#mo Medtronic se mantendra a la par de tecnologas que a!an3anQcambian r,pidamente' sobre todo los que estaban +uera del conocimiento actual de Medtronic. El equipo proporcion# las siguientes recomendaciones para solucionar este problemaF •
Medtronic debe preser!ar y culti!ar una cultura que permite la e*ploraci#n de las nue!as tecnologas y una mentalidad que actuar con rapide3 para sacar pro!echo de esas ,reas consideradas importantes para el +uturo de la empresa. El equipo reconoci# que sera muy di+cil para Medtronic el !i!ir con las incertidumbres en el K+rente di+usoK del desarrollo de productos' consolidando una mentalidad empresarial donde la inno!aci#n sea
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recompensada' y permitiendo que las ideas disrupti!as que sean su+icientemente probadas. $ebido a los tiempos de desarrollo relati!amente largos para las nue!as tecnologas médicas' Medtronic también debe estar dispuesto a in!ertir en tecnologas m,s especulati!as que no mostraban aplicaci#n comercial generali3ada hasta m,s all, de 200. Las necesidades de negocios deben ser la principal +uer3a motri3 para la in!ersi#n en tecnologa y' sin embargo' al mismo tiempo' la empresa debe permitir que las oportunidades tecnol#gicas emergentes in+luencien las prioridades del negocio de+inidas. Medtronic debe desarrollar y e4ecutar la e*ploraci#n estratégica m,s sistem,tica y la predicci#n como una +orma de mantenerse en la cima de los a!ances en la tecnologa y la garanta de que las aplicaciones de estos a!ances en toda la compa(a eran considerados conscientemente y de manera rutinaria. Ctro de los retos relacionados con la tecnologa que en+rent# Medtronic +ue la di+icultad de lle!ar nue!as competencias b,sicas a la organi3aci#n. Al equipo directi!o se le pidi# que legitimara el proceso de la inno!aci#n como un proceso continuo dentro de todas las partes de Medtronic J no s#lo dentro de los grupos de D$. El proceso de inno!aci#n debe centrarse en un nue!o en+oque de la in!ersi#n que se quiebre proyectos en peda3os m,s chicos para proporcionan la base para inno!aciones m,s comple4as. Las organi3aciones aprenden con la pr,ctica. Los proyectos se con!ertiran en los portadores de un nue!o aprendi3a4e y requeriran equipos de proyecto multi-disciplinarios y multi-departamentales para el é*ito del aprendi3a4e y aplicaci#n en Medtronic. La cla!e era empe3ar y empe3ar a aprender.
Equipo de Información y Comunicación. La disponibilidad en tiempo real de la
in+ormaci#n rele!ante y acceso inmediato a los canales de comunicaci#n +ue citada por todos los equipos como de los principales impulsores del acti!ismo del paciente' plata+ormas emergentes de tecnologa médica' as como para la gesti#n e+ica3 de las en+ermedades cr#nicas. El equipo de la in+ormaci#n y comunicaci#n DH% e*aminaron los e+ectos de la re!oluciones tecnol#gicas de DH% durante la década de 0 y en el presente y el +uturo del negocio de Medtronic y reali3# proyecciones sobre c#mo podra in+luir en el sistema de atenci#n de la salud y los negocios de Medtronic en los pr#*imos 0 a(os. El equipo pre!é que' para 200' la Dnternet se desarrollara como una ubicua in+ormaci#n mundial y una plata+orma de comunicaci#n. Este nue!o canal sustituir, a la in+ormaci#n obsoleta y a la in+raestructura de comunicaci#n de la década de 0 con una de muy alta capacidad' una red integrada de tecnologas que permitir,n un aumento dram,tico en la capacidad de compartir in+ormaci#n y comunicarse en tiempo real entre todos los miembros del sistema de prestaci#n de atenci#n de salud. Al permitir !deo y !isuali3aci#n en tiempo real' las tecnologas de D H % permitiran a los médicos conectar a los pacientes en
sus casas y permitiran a los especialistas proporcionar consultas e incluso operar en lugares alrededor el mundo. $e un solo uso' los ordenadores K tipo equipa4eK de hoy con!ergeran a peque(os' m,s potentes y +le*ible dispositi!os' incluyendo dispositi!os de monitoreo e*ternos e implantables. El equipo cree que la ubicuidad de Dnternet y la disponibilidad de in+ormaci#n multimedia sobre el cuidado de la salud podran tener un pro+undo impacto en la industria de la salud. Los pacientes y las +amilias tendran acceso a una amplia +uente de in+ormaci#n y ser!icios de salud' incluyendo control y diagn#stico en tiempo real. En consonancia con las conclusiones del equipo del paciente' el equipo de DH% cree que los pacientes responsables permitira la obtenci#n de esta in+ormaci#n para e4ercer un mayor control sobre su cuidado. Los médicos también se bene+iciaran de los a!ances en la tecnologa de DH%. Los agentes inteligentes permitiran acceso a la in+ormaci#n clnica' incluyendo historias clnicas' datos de diagn#stico y mane4o de en+ermedades' recomendaciones almacenadas en las computadoras en las clnicas' hospitales' +armacias y hogares de los pacientes y en las bases de datos de pro!eedores. Generalistas en ,reas remotas tendran acceso directo a e*pertos y especialistas lderes en el mundo' y la capacidad para el diagn#stico remoto a distancia e incluso procedimientos a distancia. Al hacer uso de ser!icios' soluciones y procedimientos remotos la red se con!ertira en mucho m,s asequible para todos. Los pro!eedores de salud y dispositi!os médicos y pro!eedores de +armacologa utili3aran la in+ormaci#n' herramientas de diagn#stico' y su conocimiento de la clnica patrones de la en+ermedad para proporcionar una atenci#n m,s e+iciente y e+ica3' y para monitorear los resultados de las terapias m,s de cerca. %on el aumento de las oportunidades de la re!oluci#n de la in+ormaci#n' los nue!os 4ugadores en el campo de la atenci#n sanitaria estaban surgiendo para apro!echar la recolecci#n' e*tracci#n' an,lisis y di+usi#n de in+ormaci#n. $ada la importancia de los datos como la materia prima para la economa del conocimiento' el é*ito de Medtronic en el siglo RRD depender, de su capacidad para con!ertir los datos en bruto de sus dispositi!os y una amplia gama de otras +uentes' en in+ormaci#n rele!ante que se podran utili3ar para apoyar la toma de decisiones y las acciones de todos los miembros de la industria de la salud y de los empleados de Medtronic. En ' Medtronic era un especialista en su conocimiento de la gesti#n de la en+ermedad y terapia' pero la empresa no contaba con la capacidad para participar plenamente en la re!oluci#n de DH%. Los nue!os competidores' como Microso+t' :ewlett-&ac9ard' y empresas nue!as bien +inanciadas' estaban construyendo agresi!amente ser!icios en lnea en una !ariedad de industrias. Adem,s' las empresas especiali3adas de ser!icios en lnea para el cuidado de la salud como @ebM$ +ueron ganando tracci#n entre los consumidores y con los pro!eedores de atenci#n de la salud. 5na empresa que llam# la atenci#n de Medtronic +ue &aceart - una di!isi#n de GE Medical que era el lder en la prestaci#n de las aplicaciones basadas en el an,lisis de datos de marcapasos implantados. &aceart +ue pionera en el concepto de marcapasos in+ormati3ado de seguimiento en >; y pudo con!ertirlo en el
Kest,ndar de oroK para la gesti#n de datos clnicos en cardiologa. M,s de 2./00 cardi#logos en 00 clnicas y hospitales utili3aban soluciones de hardware y so+tware de &aceart para super!isar marcapasos y el rendimiento cardaco. M,s recientemente' un peque(o n)mero de los pacientes estaban probando una soluci#n de monitoreo remoto domiciliario recién puesto a prueba por &aceart. 5no de los puntos cla!e en la !enta de &aceart es que traba4aba con los marcapasos de todos los +abricantes' incluidos los de Medtronic' y por lo tanto poda proporcionar una Ksoluci#n a la industriaK. Los ingresos anuales de &aceart por !enta de so+tware y hardware' instalaci#n' integraci#n con otros sistemas del hospitalQclnica' y el mantenimiento y los ser!icios en curso +ueron de apro*imadamente =0 millones' con cada clnica pagando entre =0.000 a =?0.000. Los costos de la %lnica para Soluciones &aceart +ueron reembolsados por el gobierno y de terceros pagadores. &ero' como en todos los hospitales' la cantidad reembolsada disminua en un /I a un
%omo los cuatro equipos del proyecto generaron sus conclusiones y recomendaciones' el equipo central encabe3# una serie de reuniones para discutir los resultados' desarrollar temas de integraci#n' y de+inir una nue!a !isi#n y recomendaciones para la aprobaci#n del comité e4ecuti!o !er Ane*o ; para un resumen de las reuniones y acti!idades. 5n estudio de caso +ue desarrollado que document# los procesos' resultados y recomendaciones de Medtronic 1isi#n 200' y el caso se presentara' a +inales de agosto de ' al %omité E4ecuti!o de Medtronic. El debate y la discusi#n de este caso dieron lugar al desarrollo de un proyecto de declaraci#n de la !isi#n que se ha a(adido al estudio de caso' que después se les ense(ara a los 2/ altos e4ecuti!os de la compa(a de todo el mundo. 5na !e3 m,s' el debate y la discusi#n dieron lugar a modi+icaciones' que se incorporaron en el estudio de caso. A +inales de diciembre de ' el %omité E4ecuti!o +inali3# la nue!a !isi#n de Medtronic y de+ini# tres pilares sobre los que la empresa basara su direcci#n estratégica para el siglo RRD. Estos tres pilares apoyaran la nue!a direcci#n de la empresa' que se centrara en el desarrollo de soluciones de gesti#n para el paciente !er Ane*o <. Estas soluciones incorporan en+oque actual de producto pero también proporcionaran un alcance m,s amplio mandato J Medtronic nunca m,s estara contento simplemente la !enta de dispositi!os implantables. En lugar de ello' la empresa reno!ar, su compromiso con su misi#n y se iniciara la b)squeda de oportunidades para proporcionar una
amplia gama de ser!icios de gesti#n e in+ormaci#n y soluciones a pacientes que uniran a todos los miembros de la atenci#n de la industria de la salud en el cumplimiento de la misi#n de ali!iar el dolor' restaurar la salud y la me4orar la calidad de !ida. De la Visión a la Realidad
6unca en la historia de la compa(a Medtronic haba e*aminado con tal detalle lo que abarcaba su negocio. &ero' aun cuando miraban hacia adelante' los e4ecuti!os siguieron presionando para lograr su compromiso con el crecimiento. $e hecho' durante ' Medtronic complet# seis grandes adquisiciones y m)ltiples lan3amientos de nue!os productos. Sin embargo' el equipo e4ecuti!o reconoci# que la magnitud del cambio de+inido por la nue!a !isi#n y la !elocidad con la que la empresa necesitara actuar' hara que la empresa pasara por una prueba como nunca antes. Al +inali3ar su discurso de enero de 2000' George resumi# para los empleados de Medtronic' el reto que tenan por delante' al medida que se dirigan a de+inir y e4ecutar las iniciati!as estratégicas que permitira a la empresa conseguir su nue!a !isi#n. "esumi# los tipos de iniciati!as estratégicas que Medtronic perseguira como soluciones de gesti#n de pacientes remitirse otra !e3 al Ane*o <F A*ora pueden ver por qué les di#e que nos encontramos en un punto de infle,i'n importante en la *istoria de 0edtronic. )n el transcurso de la pr',ima década 0edtronic se reinventar8 una ve/ m8s proporcionando una m8s completa gama de productos y servicios a un con#unto m8s amplio de clientes5 médicos instituciones del cuidado de la salud y pacientes. Nuestras soluciones de gesti'n de pacientes se traducir8n en una me#or calidad de vida para los que sufren de enfermedades cr'nicas dar8 lugar a una reducci'n de los costos generales de atenci'n de la salud y proporcionar8 a 0edtronic con nuevas fuentes de ingresos. )l r8pido aumento de la comple#idad de nuestro entorno empresarial e,igir8 nuevas capacidades que no residen dentro de 0edtronic. 7omo resultado de ello nos incum(e (uscar nuevas capacidades fuera de las tradicionales fortale/as de 0edtronic. a creaci'n de alian/as comerciales ampliar8 nuestra capacidad y aprovec*ar8 lo que 0edtronic *ace tan (ien. Eurante la pr',ima década de(emos tam(ién aprovec*ar nuestra fortale/a financiera interna para la (+squeda de formas creativas de financiamiento para acceder a nuevas fuentes de capital. 7reemos que nuestra nueva visi'n nos permitir8 reinventar 0edtronic para desempeñar un papel m8s amplio en el cuidado de la salud. A*ora es la responsa(ilidad de los l-deres a lo largo y anc*o de 0edtronic para *acer de 0edtronic isi'n 23 una realidad.
$urante el proceso de plani+icaci#n del 2000' Mahle present# un plan de negocios para un nue!o sistema de gesti#n del paciente que proporcionara dos nue!as o+ertas de Gesti#n de "itmo %ardaco %"M dise(ado para reducir los sntomas y
la progresi#n de la en+ermedad en los pacientes con insu+iciencia cardiaca congesti!a. Este nue!o proyecto requiere que la empresa desarrolle nue!as capacidades organi3ati!as que no s#lo ser!iran para el %"M' sino que ser!iran como plata+orma para todos los negocios a tra!és de Medtronic para proporcionar dos nue!as o+ertas de ser!icios - monitori3aci#n remota de pacientes y ser!icios de in+ormaci#n. Estas o+ertas de ser!icios permitiran a Medtronic trans+ormarse de una empresa de productos a una empresa de productos y ser!icios. Estos nue!os negocios de ser!icios e in+ormaci#n a(adiran un +lu4o de ingreso permanente a los ingresos corrientes también demandaran que la empresa se comprometiese a un ciclo mucho m,s r,pido de inno!aci#n. Eimensionando la oportunidad de Gnsuficiencia 7ardiaca 7ongestiva
La insu+iciencia cardaca congesti!a %:O es una en+ermedad cr#nica caracteri3ada por la incapacidad del cora3#n para bombear su+iciente sangre para satis+acer las necesidades de o*geno del cuerpo. Los sntomas de presentaci#n de %:O son a menudo +atiga y di+icultad para respirar causadas por la acumulaci#n de lquido en los pulmones. A medida que la en+ermedad progresa' los pacientes se sienten se!eramente debilitados. A +inales de 0' la tasa de super!i!encia de cinco a(os para los pacientes con %:O en los EE.55. era del orden del /0I' en parte debido a las altas tasas de ritmos cardiacos mortales que pro!ocaron s)bita muerte cardaca S%$. En >' S%$ represent# 2;0.000 de las 8;0.000 muertes por paro cardiaco en los EE.55. A +inales de los 0s' se diagnosticaron con %:O apro*imadamente /<0.000 pacientes nue!os en los EE.55. de los cuales /0.000 tenan menos de ;/ a(os. A ni!el mundial' el %:O era una en+ermedad de K proporciones epidémicas' a+ectando apro*imadamente 22'/ millones de personas con alrededor de 2 millones de casos nue!os diagnosticados cada a(o.K La incidencia del %:O incluye cerca de ; millones de pacientes en Europa y apro*imadamente / millones de pacientes en los EE.55. La en+ermedad represent# m,s de ;'> millones de das de hospitali3aci#n por a(o con un estimado de =80 billones de d#lares en costos de hospitali3aci#n' =; de los cuales era para atenci#n hospitalaria. Alrededor de un tercio de las personas con insu+iciencia cardaca a!an3ada también su+rieron importantes alteraciones del ritmo cardaco. 7radicionalmente' el tratamiento para la %:O se limita a la terapia con medicamentos. &or desgracia' el tratamiento +armacol#gico era a menudo insu+iciente en el control de los sntomas y la progresi#n de la en+ermedad. &ara pacientes con %:O cuya en+ermedad se haba complicado por anormalidades en el ritmo cardaco' un marcapasos cardaco implantable ha demostrado que puede disminuir los sntomas y la progresi#n. 5n artculo encontr# una reducci#n del /I en la muerte' y una reducci#n del 2I en la hospitali3aci#n en los pacientes con una nue!a clase de marcapasos llamado dispositi!o de resincroni3aci#n cardiaca. El DnSync de Medtronic +ue el primer dispositi!o de resincroni3aci#n cardiaca que se podra utili3ar para reducir la incidencia de complicaciones %:O y el riesgo de muerte s)bita. En ' el lan3amiento DnSynch estaba progresando bien' y
su lan3amiento comercial +ue programado para el 2002. El mercado ob4eti!o de DnSync eran los m,s de < millones de pacientes con insu+iciencia cardaca a!an3ada con trastornos del ritmo gra!es. El dispositi!o' de apro*imadamente el tama(o de una moneda de nue!o sol' +ue implantado en la 3ona del hombro y tena cables eléctricos que corren a tra!és de los !asos sanguneos hasta el cora3#n. 5n segundo dispositi!o' el cual incluy# un des+ibrilador intracardiaco que Tsacudira el cora3#nK si se detectaba un ritmo anormal' también estaba en desarrollo. Estos dispositi!os' 4unto con la base instalada de Medtronic de apro*imadamente >00.000 Marcapasos GEM estaban equipados con la capacidad de almacenar datos de rendimiento cardaco y pulmonar. Adicionalmente' muchos especialistas en insu+iciencia cardaca ya utili3aban la lnea e*istente de dispositi!os Medtronic que descargan los datos almacenados del marcapasos en o+icinas y también permitan el a4uste no in!asi!o del marcapasos. %omo se mencion# anteriormente' el so+tware tal como el proporcionado por &aceart +ue también ampliamente utili3ado para anali3ar los datos del marcapasos' crear in+ormes y actuali3ar los registros médicos. 5no de los aspectos m,s di+ciles de la gesti#n de %:O para los médicos +ue el seguimiento del paciente para identi+icar la progresi#n de la en+ermedad y potenciales problemas de muerte. En ' los protocolos de reembolsos de gastos médicos de MedicareQMedicaid J que establecieron las bases para pagos por terceros - permiti# a los médicos cobrar =<0 por mes por !isitas a la clnica para monitorear la respuesta %:O pacientes al tratamiento y =>0 por !isita del médico para recoger datos de los dispositi!os de marcapasos implantadosU se permitan hasta cuatro !isitas por a(o. Entre las !isitas clnicas de rutina' se les pidi# a los pacientes pesarse diariamente para identi+icar signos tempranos de retenci#n de lquidos y llamar a la o+icina del doctor de inmediato si su peso aumentara. 6o hace +alta decir' el cumplimiento del paciente con esta rutina del pesa4e era ba4o y dado que el peso de la mayora de la gente +luct)a diariamente' el monitoreo +ue bastante ine+ica3. osicionamiento del producto 9 mercado5 7*ronicleH y 7areinIH 0onitoreo Femoto
"econociendo la necesidad de me4orar el monitoreo del paciente entre !isitas a la clnica y después de haber sido un participante acti!o en el proceso de la 1isi#n 200' Mahle +orm# un equipo de desarrollo de nue!os productos para empe3ar a traba4ar en una soluci#n de gesti#n del paciente para hacer +rente a la necesidad de monitoreo m,s preciso de los pacientes con %:O. La soluci#n incluy# dos nue!as plata+ormas de productos que' de tener é*ito en la me4ora de la calidad de !ida y en la disminuci#n del costo de la atenci#n de la %:O' también podra ser utili3ado para monitorear una amplia !ariedad de otros estados de en+ermedades cr#nicas por e4emplo' en+ermedad pulmonar cr#nica' en+ermedad renal' diabetes' y en+ermedades neurol#gicas' como con!ulsiones y desmayos. Chronicle era un dispositi!o implantable - apro*imadamente del tama(o de un
marcapasos - que podra ser utili3ado para monitorear las +unciones del cora3#n y de los pulmones !er Ane*o >. Mientras que los )ltimos productos de marcapasos de Medtronic tenan la capacidad de monitorear el desempe(o +isiol#gico y técnico' %hronicle puede ser usado para super!isar el rendimiento de apro*imadamente '
un dispositi!o manual similar a los dispositi!os actuales utili3ados por los médicos para controlar los marcapasos y el +uncionamiento cardiaco en los hospitales y clnicas. El dispositi!o manual %areLin9 podra ser utili3ado para recoger los datos de rendimiento de los marcapasos en una clnica o desde los domicilios. El control domiciliario se espera que disminuya la necesidad de !isitas de rutina a una o dos por a(o. 7ambién proporcionara alerta temprana de la acumulaci#n de lquido en los pulmones y los ritmos cardacos potencialmente mortales que e*igan una consulta médica inmediata. 1er Ane*o 0 para un esquema de la soluci#n de monitori3aci#n remota %areLin9. Mientras que el mercado de ser!icios de %areLin9 inclua a pacientes' +amiliares y a pro+esionales de la salud para una amplia gama de en+ermedades cr#nicas en los pases de todo el mundo' el equipo de %"M planeaba entrar en el mercado y demostrar el concepto en pacientes' +amiliares y médicos que utili3aran el marcapasos GEM y des+ibriladores implantables de Medtronic equipados con capacidades de monitoreo interno. &or )ltimo' la mayora de los pacientes +ueron atendidos por
especialistas cardacos en una de las 2/0 clnicas de especiali3adas' y la mayora de estos especialistas ya utili3aban dispositi!os manuales y so+tware disponibles para descargar y anali3ar los datos de rendimiento clnico y de dispositi!os durante las !isitas al consultorio. El plan de negocios identi+ic# dos posibles +uentes de ingresos basados en suscripci#n para el %areLin9 los cuales +ueron establecido con precios ba4os para estimular una r,pida adopci#n para luego subirlos con el tiempo. El precio de la primera o+erta de ser!icios %areLin9 para %lnicos %L% +ue estimado en =200 al a(o por cada paciente que hubiera recibido monitori3aci#n domiciliaria de parte de Medtronic y se pagara por las clnicas con reembolso de tercerosU el precio para el segundo ser!icio dependera de los ser!icios solicitados por los pacientes y sus +amilias. %ada paciente que participara en el programa %L% recibira el libre acceso con contrase(a a un sitio web de Medtronic "ed de Dn+ormaci#n %areLin9 que les permita descargar y cargar datos' comunicarse con sus médicos' y acceder a in+ormaci#n médica gratuita. &or apro*imadamente =00 por a(o' los pacientes y sus +amilias pudieran adquirir un ser!icio de primera calidad que daba acceso al e*pediente médico personali3ado y contenido y ser!icios interacti!os que inclua la capacidad para los +amiliares de super!isar a distancia la salud de los +amiliares con %:O. Adem,s de la tari+a por la suscripci#n' habra un cargo por )nica !e3 para las clnicas que deseaban integrar in+ormaci#n de %areLin9 a los sistemas de in+ormaci#n clnica y administrati!a. &or )ltimo' los ser!icios y los ser!icios de an,lisis y presentaci#n de in+ormes y consultas personali3adas también estaran disponibles. El plan de negocios estableca que la !entana de oportunidad para el lan3amiento de soluciones para el mane4o del paciente estaba abierto' pero se cerraba r,pidamente debido a competidores agresi!os estaban apro!echando las tecnologas abiertas y accesibles por la Dnternet para poner en marcha soluciones de monitoreo remoto para una amplia gama de industrias' incluyendo la atenci#n de la salud !éase el %uadro . 7onstruyendo 7apacidades
El plan de negocios listaba dos capacidades organi3acionales cla!e que tendran que ser adquiridas para implementar %hronicle y %areLin9. En primer lugar' los !endedores toda!a no llamaban al especialista en insu+iciencia cardaca' aunque estos médicos con +recuencia traba4aron de cerca de los médicos especialistas cardi#logos y electro +isi#logos que implantaban los dispositi!os de Medtronic marcapasos y des+ibriladores. Mientras que estos especialistas se encuentran a menudo en el mismo hospitalQclnica especiali3ada' los médicos especialistas estaban acostumbrados a tratar la %:O con medicamentos y no estaban +amiliari3ados con la prescripci#n y el tratamiento de los pacientes con un dispositi!o médico. El plan de negocio inicial estableca que Medtronic construyera una nue!a +uer3a de !entas de gesti#n de pacientes que inicialmente seran !endedores con e*periencia pre!ia en la !enta de productos de so+tware médico o ser!icios de cuidado de la salud en lnea. %on el lan3amiento de %hronicle' los
!endedores de so+tware y de ser!icios en lnea' se combinaran con !endedores e*perimentados de dispositi!os médicos. Adem,s' a principios d e 2000' la Oundaci#n Medtronic anunci# una donaci#n de =?./ millones para apoyar a cinco clnicas especiali3adas y lderes en la atenci#n integral y centrada en el paciente de pacientes con condiciones cardiacas o neurol#gicas cr#nicas. Se esperaba que estos subsidios ayuden a +inanciar el coste del desarrollo de centros de cuidado de la salud integral centrada en el paciente' necesario para e!aluar el impacto en la disminuci#n de costos de atenci#n de salud y me4orar la calidad de !ida. 5na segunda capacidad organi3ati!a que Medtronic tendra que adquirir para lan3ar con é*ito y garanti3ar el crecimiento de %hronicle y %areLin9 implic# el desarrollo y operaci#n de un negocio de tecnologa de DH%. 7D haba sido tradicionalmente una +unci#n de K bac9-o++ice K en Medtronic proporcionando ser!icios de comunicaci#n b,sicos por e4emplo' correo electr#nico' operaciones de centros de datos' sistemas administrati!os y de in+ormaci#n sobre todo para la sede corporati!a de Medtronic. $espués de haber crecido a tra!és de adquisiciones y comprometida con la descentrali3aci#n' cada unidad de negocio de Medtronic tena su propio departamento de 7D especiali3ada' y las empresas de productos de Medtronic mane4an la programaci#n de D7 incrustado dentro de sus dispositi!os médicos. Si bien estos tecn#logos médicos desarrollaran el so+tware embebido dentro del so+tware de %hronicle el so+tware y el mane4o de operaciones de %areLin9 e*igira habilidades mucho m,s so+isticadas de DH%. En lugar de buscar construir estas capacidades internamente' la empresa decidi# establecer alian3as estratégicasF a +inales de ' buscaron a Microso+t para apro!echar su arquitectura K.6etK y sus herramientas para la creaci#n de so+tware y ser!icios de redU 556E7 una +ilial de @orld%om +ue elegida como el socio para proporcionar las redes de comunicaci#n y ser!icios' y V*odo +ue elegido para proporcionar el centro de datos e*ternali3ada y los ser!icios de alo4amiento web. Se consigui# una alian3a con @ebM$ para proporcionar contenido para el ser!icio de %L& de Medtronic. Oinalmente' DBM ayudara con el desarrollo de los dispositi!os manuales y de so+tware analtico. A principios de 2000' los e4ecuti!os de Medtronic estimaban que costara un estimado de =280 millones lan3ar sus capacidades de monitoreo remotos' con apro*imadamente =80 millones de d#lares asignados al desarrollo y despliegue de la red para %areLin9. Jrgani/arse en pos de la innovaci'n
En enero de 2000' CN%onnell ' que haba estado al +rente de la iniciati!a 1isi#n 200' en su cargo como !ice presidente de estrategia corporati!a' +ue nombrado !icepresidente y gerente general de la unidad de negocios de gesti#n del paciente' que en un principio reportara a Mahle' presidente de la 5nidad de Gesti#n de "itmo %ardiaco. Se anunciaron iniciati!as de %"M como un precursor de iniciati!as en otras unidades de negocios de Medtronic que combinaran in+ormaci#n y tecnologas de la comunicaci#n con las tecnologas médicas para !incular pacientes' +amilias y pro!eedores. Adem,s del negocio de gesti#n de los pacientes dentro de %"M' Medtronic anunci# la creaci#n de un e-Business %enter %orporati!o que uni+icara todos los aspectos de la red y la in+ormaci#n estratégica
comercial de la empresa' as como la coordinaci#n de la colaboraci#n de Medtronic con socios tales como @ebM$' Microso+t' DBM' 556E7' y V*odo. A Ste!e Welmar' !icepresidente de relaciones p)blicas y un miembro cla!e del equipo de la 1isi#n 200' se le dio la responsabilidad general de la coordinaci#n del e-Business %enter con el apoyo de %huc9 Brynelsen' !icepresidente de mar9eting corporati!o' y Susan Oran9' !icepresidente de tecnologa de la in+ormaci#n. 7reando alor
Mahle y su equipo de gesti#n de pacientes estaban con!encidos de que la %hronicle y %areLin9 proporcionara un !alor signi+icati!o a los pacientes y a sus +amilias' a los médicos y pro!eedores de atenci#n de salud' a terceros pagadores' y a los in!ersionistas de Medtronic. %onsulte el Ane*o para un resumen de los bene+icios de pacientes y pro!eedores. Espec+icamente' las soluciones de gesti#n de pacientes +ueron dise(adas para permitir a los médicos proporcionar una terapia +armacol#gica m,s indi!iduali3ada' una terapia m,s precisaU detectar y tratar las arritmias subclnicas tempranas que podran conducir a una muerte s)bita por paro cardiaco o complicaciones gra!es de salud' y agili3ar la atenci#n de los problemas comple4os de los pacientes. Los estudios han indicado que la me4ora del tratamiento de la %:O era rentable tanto para los pacientes como para sus +amilias. &or e4emplo' una clnica de insu+iciencia cardiaca de la 5ni!ersidad de $u9e encontr# que un me4or mane4o de los pacientes dio lugar a m,s de =>.000 por a(o en ahorros. M,s a)n' la disponibilidad de monitoreo remoto no s#lo ahorraba tiempo y dinero a los pacientes y a sus +amilias' sino que también proporciona in+ormaci#n !aliosa para me4orar el auto-cuidado y la calidad de !ida. 5n analista estim# que la introducci#n de %hronicle y %areLin9 podra aumentar el mar9et share de Medtronic entre /0I y ;/I en el mercado de la gesti#n del ritmo cardiaco. Las proyecciones y supuestos utili3ados para construir el caso de negocio para Medtronic se presentan en el %uadro 2. ¿acia d'nde vamos a*ora?
A medida que el equipo e4ecuti!o re!isaba el plan de negocios de %hronicle y %areLin9' les impresionaba el tama(o potencial del mercado y el cuidado con que el equipo de %"M haba desplegado las etapas del proyecto para ma*imi3ar el aprendi3a4e y mitigar el riesgo. &ero estaban preocupados de que el nue!o negocio pondra presi#n en los recursos y las capacidades de la empresa' y que la !entana de tiempo para la captura de este nue!o mercado +uera muy corta' ya que los competidores tradicionales y no tradicionales estaban desarrollando agresi!amente iniciati!as de monitoreo remoto. $ebera el $irectorio de Medtronic dar el Klu3 !erdeP a Mahle y a su equipo para lan3ar %hronicle y %areLin9 Si as +uera' qué en+oque deberan adoptar para la asignaci#n de recursos al proyecto y medir su progreso Adem,s' c#mo debera el equipo de Mahle gestionar los riesgos y la incertidumbre
